ebook transformacion digital

7/23/2019 eBook Transformacion Digital

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Transformacin digital de los negocios2

Vivimos en un momento crucial para las empresas ya que para una gran parte delas mismas, el fenmeno digital empieza a cambiar de etapa. No hay un calendariodefinido, ni recetas milagrosas para el xito, ni tiene que ver con ser ms cool. Laetapa social vivida hasta ahora, ms centrada en las personas y en sus relaciones

entre ellas, alcanza un nuevo peldao en la evolucin.El terreno est abonado para una mayor integracin entre el mundo fsico y elvirtual, para negocios ms basados en el acceso que en la propiedad, para unmayor aprovechamiento de los datos que generan una enorme masa de usuariosy dispositivos conectados. Existe una generacin de proyectos que ya estnaprovechando el enorme potencial que ofrece lo digital para transformar sunegocio o crear nuevas propuestas. Pero otros no.odo esto provoca inevitablemente una nueva necesidad en las empresas. Ahora,adems de estar conectadas en red, deben afrontar su transformacin digital.

Muchas empresas piensan que digitalizarse es tener Facebook. Hay otras que estninvirtiendo gran parte de su presupuesto en formar a sus equipos y adaptarlos a laera digital. Pero sabemos qu quiere decir exactamente la transformacin digitalde las organizaciones? Es necesaria? Qu implica? Hay alguna hoja de ruta aseguir que lleve al xito? Cmo son las organizaciones que han nacido 100%digitales?A continuacin, encontrars opiniones de expertos de distintos sectores, deempresas grandes y pequeas, de organizaciones tradicionales y otras disruptivas.Nuestro objetivo es que, adems de leer, contrastes, pienses, reflexiones y sobre

todo, que disfrutes de las nuevas ideas que descubras.

RANSFORMACIN DIGIAL DE LOS NEGOCIOS


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Ral Alonso Periodista freelance de medios como Emprendedores, Forbes o El Dominical de El Peridico y blogger de Contunegocio.es@raulalonsoenred

Jacobo lvarez Naveiro Managing Partner en Optimist Capital @push2flushFernando Aparicio Digital Services Director at Amvos@favarasFrancisco Asensi Director General de Endemol Beyond Spain @fasensiBeatriz Bahima Southern Europe Director at Bacardi (Brand content, Digital Marketing, PR, Experiential)@beabaformenCarlos Biern CEO de BRB InternationalFernando Boza Director de Canales Digitales Banco Santander @fbozaEsther Carmona Commercial Digital Product Manager at Te Walt Disney CompanyRodolfo Carpintier - Owner en Digital Asset s Deployment (DAD) @RCarpintierMarc Corts Socio, Director General RocaSalvatella @marccortes

Javier Creus Fundador de Ideas 4 Change@javicreusEudald Domnech Partner at Viuing @EudaldDomenechCarolina Fbregas Head of Digital Marketing Iberia en Microsoft @Fabregas_CarolJosep-Maria Fbregas Torrens Director del Mster en Market ing Directo y Digital UPF Barcelona School of Management@josepmfabregas

Lluis Font Emprendedor, Manager, Mentor y Geek @lluisfontAlbert Garcia Pujadas Cofundador de Foxize School @qtorbDavid Gracia Director en la unidad de banca d igital del Grupo BBVAJordi Hernndez Digital Marketing Director Grupo Planeta y creador de www.jordihernandez.es @jordi_hcEnric Jov CEO McCann WG Bcn y CIO McCann WG Spain @enricjoveArmando Liussi CEO Incubame | Digital Star tup Incubator @mandomando

Alexandrine Loubradou Head of Digital Market ing at Venca and Founder & CMO de MasQuePlus @alexandrinelolJuan Luis Manfredi Snchez / Pilar Cullar Periodista y profesor de la Universidad de Castilla-La Mancha@juanmanfredi/Consultora senior de People Experts @pilicuellar

Florencio Martnez Consultor y formador de freelances y emprendedores. Autor del blog NegociosEnAuge.net @FlorencioMtnezJavier Megias CEO de Startupxplore @jmegiasFernando Polo Director General Ejecutivo erritorio Creativo y coautor de #Lidertarios @abladiasJuan Luis Polo Socio Director Corporativo erritorio Creativo y coautor de #Lidertarios@juanluispoloJuan Diego Polo Ingeniero espaol creador y editor de WWWhatsnew.com @juandiegopoloGens Roca Fundador, Presidente RocaSalvatella @genisrocaChristian Rodriguez Fornos CEO y Fundador de ByHours.com @CHRISTIANRFFernando Rodrguez Peralta Managing Director de Capgemini Consulting Spain

Fernando de la Rosa Fundador de Foxize School @TITONETPere Rosales CEO y fundador de INUSUAL @prosalesJordi Salvat Coordinador Marketing Digital V3 @_jordisalvatSantiago Snchez Director General Openshopen @santisanchezLuz Sguerra Digital Marketing Manager at Roche Pharma@LuzSguerraNacho Somalo Fundador de Lonesome Digital @nachosomaloPepe Tom Socio Director de Zinkdo @pepetomeJaime Valverde Head of Digital VCCP Spain@mitus82Alejandro Vesga Director de la revista EmprendedoresMarc Vidal Magazine Ed itor en Westinghouse, Future Economy @marcvidal

ndice de Colaboradores


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Hace unos das mi familia me cedi el dudoso honor de organizar una gran comida familiar. Cundo?,dnde?... hasta qu? Nada resulta sencillo si se trata de alinear agendas y gustos de dos decenas deadultos. A lo que hay que sumar que, al menos la ma, no entiende de soluciones de compromiso: hayque satisfacer a todos, lo que incluye a mi cuada vegana (Luisa, perdona, pero es que lo pones muydifcil).

Supongo que ya es hora de explicarles porqu en esta interesante iniciativa de Foxize School sobretransformacin digital, alguien llega con tediosos problemas personales. Pero es ms sencillo de loque parece. Esta experiencia me est sirviendo para confirmar que el proceso de compra ha variado

drsticamente.

Y an dira ms, quien no participa de las nuevas tecnologas corre el riesgo de descolgarse del procesode decisin. Cuando me informaron de mi nueva misin en la vida, lo primero que hice fue crear ungrupo de WhatsApp ad hoc. Y tras el estrepitoso fracaso para poner de acuerdo a todos sobre la fechade celebracin con la aplicacin de mensajera, no qued ms remedio que activar el plan B y enviar unDoodle. Por fortuna, la lgica democrtica del voto se impuso. Primer reto resuelto.

Pero quedaban ms. El restaurante debe estar ubicado en una zona razonablemente cercana al radio

de accin familiar. As que la bsqueda en Google comenz utilizando la funcin de geolocalizacin.Pero adems se requiere de un saln privado con capacidad para el grupo, lo que oblig a acotar las

Ral AlonsoPeriodista freelance de medios como Emprendedores, Forbes o El

Dominical de El Peridico y blogger de Contunegocio.es.@raulalonsoenred

S I NO ES TS ,NO EX I S T ES


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bsquedas.

Los restaurantes que reunan los requisitos fueron sometidos a la prueba del nueve leyendo loscomentarios de los usuarios en ripAdvisor. Descartados los que ofrecan una puntuacin inferior al80% en los apartados excelente o muy bueno, decid visitar sus webs. Los que no tenan web oFacebook se quedaron fuera, al igual que los que no mostraban fotos del local y platos.

Elegidos cinco, ped informacin a travs de su formulario de contacto (otro ms cay de la listaporque su sistema o no funcionaba o no era compatible con mi tableta, ojo con el diseo responsive).Finalmente decid consultar en Facebook opinin sobre los finalistas. uve la suerte de que mi amigoMario Bermdez, verdadero gastrnomo, conoca los dos. As que no hubo que pensar ms. Misin

cumplida.

En manos de un millennial este proceso hubiera sido mucho ms efectivo, pero es probable que muchosnativos no digitales se identifiquen con este proceso de seleccin porque es as como hoy se consume.No s ustedes, pero estoy convencido de que el xito pasa por cruzarse en las bsquedas en Internet queel potencial cliente realiza respondiendo a sus preguntas, para luego demostrar el mejor servicio.NOA 1: Este domingo cen con mi mujer en un agradable restaurante a unas manzanas de mi casaal que tenamos ganas desde hace tiempo. No nos defraud. A los cafs, su encantadora duea se

acerc a la mesa a saludar Son del barrio?, pregunt (aunque sin duda conoca la respuesta). ras losprolegmenos nos ense un esplndido saln recin reformado para comidas de empresa o familia:Por si en algn momento les surge un compromiso, nos dijo. Si no ests en Internet, no existes,debera haberle contestado. Por muy pyme que seas no hay excusa para no utilizar unas herramientasque exigen ms de formacin y voluntad que de recursos econmicos.

NOA 2: Puede que algunos se pregunten sobre mi cuada vegana. Este es un tema que prefer tratardirectamente con la cocina del restaurante. Por fortuna la transformacin digital a que este alocado siglonos somete an no ha podido sustituir la atencin personal, que fue exquisita.


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A lo largo de mi carrera he trabajado ms para empresas del entorno digital que de ninguna otra tipologade empresas. Por este motivo no tengo una visin clara de cules son los cambios que debe afrontaruna organizacin tradicional cuando surgen inquietudes digitales. De todos modos, y gracias a haberparticipado en muchas organizaciones digitales, s que tengo cierta opinin de los elementos que lasdefinen y las hacen diferentes.A continuacin, elaboro una lista de lo que creo que las hace diferentes y que me cuesta encontrarcuando trabajo con una empresa tradicional.

Enfoque al usuario/cliente: Me atrevo a asegurar que en las empresas digitales hay una mayorsensibilidad hacia el usuario. Mi sensacin es que se tiene mucho ms en cuenta la necesidad real del

cliente y de las opciones que le ofrece el mercado para satisfacer esta necesidad.Adems, satisfacer al usuario es una prioridad no slo de los gestores de las empresas sino que acostumbraa trasladarse a toda la organizacin. Ciertamente esto tiene que ver con el tamao de las organizaciones,pero tambin con una cultura ms abierta y una organizacin menos jerrquica.

Accin basada en informacin objetiva y en tiempo real.Otra caracterstica que me cuesta ver enempresas tradicionales y que son prctica habitual en las empresas digitales es que se ha cambiado laintuicin (creo que esto debera funcionar de esta manera) por la medicin: Vale, probemos estas

Jacobo lvarez NaveiroManaging Partner en Optimist Capital

@push2flush

POR QU SON D I F E R ENTESLAS EMPRESAS D IG I TA L ES ?


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dos opciones y veamos cul funciona mejor.

Nada es permanente. Especialmente si no funciona. Quiz tiene que ver con la juventud de lasempresas digitales y el hecho de que no haya un manual sobre cmo se tienen que hacer las cosas, peroel resultado es que nada es permanente. Ni la organizacin, ni los procesos, ni el producto. odo esdefinitivo, hasta que se decide cambiarlo. Y no es dramtico, es simplemente necesario para mejorar.

Espacio para la prueba. Las dos caractersticas anteriores (la medicin de todo lo que se puedey la apertura al cambio) necesitan un elemento ms que es la orientacin a probar. Probar nuevasfuncionalidades, cambios en la interfaz, enfoques de comunicacin, productos para nuevos clientesCualquier cosa puede (y debe) ser probada siempre que se haga con un objetivo muy claro (qu es lo que

queremos probar), con pocos recursos, de forma gil y enfocada a extraer aprendizajes.

A estos elementos presentes en la cultura de un buen nmero de empresas digitales, hay que aadir unacuidada seleccin de alento. As que si trabajas en una empresa tradicional y ests rodeado o formasparte de un gran equipo, crees que se permite en tu cultura organizativa trabajar de esta manera?


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Fernando AparicioDigital Services Director at Amvos

@favaras

L UCES Y SOMBRASDE L PARA SO D IG I TA L

Permitidme ser el Pepito Grillo del grupo y transmitir una opinin personal, no exenta de cierta percepcinde urgencia. Urgencia de que las empresas espaolas asuman la irrupcin de Internet como principalespoleta de la globalizacin y, por tanto, como una amenaza tan grande o ms que la oportunidadque genera. Urgencia por entender que estamos pasando aceleradamente de una economa dominadapor oligopolios sectoriales y locales a un rgimen de media docena de empresas infiltrndose conxito en, prcticamente, todos los sectores. Que el Pareto Digital no es un 80%-20%, es un 95%-5%.Que, a modo de ejemplo, el sector juguetero ni siquiera vea en la fabricacin barata china su principalcompetencia, sino en cualquier cacharro conectado a Internet, autntico factor de fascinacin paranios de cualquier credo, raza o religin. O quien le iba a decir hace unos pocos aos a los operadoreslogsticos que su principal competidor iba a ser un otrora vendedor de libros online, llamado Amazon,

reconvertido en navaja suiza de servicios ecommerce B2B.

Que Google fabrique coches autodirigidos, lance brokers de bolsa, llamado Robinhood para mayorescarnio y se plantee, junto con su rival ms directo, Facebook, reducir a meros resellers a los incmodostelcos mediante la creacin de sus propias redes de conectividad llegadas del cielo, es un primerpaso hacia la ostentacin del poder absoluto. Que los usuarios ya podamos comprar directamente afabricantes de mltiples sectores, con independencia de que stos tengan su sede en oledo o a lasafueras de Shanghai, en un proceso que dinamita la cadena de valor de la economa tradicional al saltarselos eslabones intermedios, sustituidos precisamente por esta misma media docena de empresas que son

el perejil de todas las salsas. Que Aliexpress haya pasado de ser la pgina 245 ms vista en EE.UU a la6 (Diciembre 2014) en menos de 1 ao. Y que Jack Ma est sufriendo el acoso, a partir de ahora, sin


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cuartel del lobby chino de banca no es sino la constatacin definitiva del xito fulgurante que suponeque los particulares chinos prefieran depositar su dinero en una empresa del grupo Alibaba (Yuebao) alos bancos tradicionales, a los que les est igualmente arrebatando, a travs de su servicios de crdito, elmercado financiero del B2B.

Normalmente se alude a la revolucin industrial como poca de cambios a nivel global, de un antes ydespus en las sociedades. Pero la revolucin industrial fue un juego de nios comparado con el cambiode modelo econmico que genera la realidad digital. Y cuando nuestros hijos pequeos sonren conincredulidad cuando les contestamos que no tenamos juegos favoritos en el Ipad, porque no tenamosni siquiera mvil, es seal inequvoca de que el despertador suena con insistencia.

Y tal vez la mayor incertidumbre es no poder otear siquiera dnde nos lleva todo esto o si los nuevosjefes sern mejores que los que hemos conocido hasta ahora. Porque todo este polvorn explosiona anteel ms absoluto desconcierto de un entorno poltico que se ve incapaz de legislar, situacin lgica porotra parte, para atender intereses tan contradictorios como proteger al consumidor, autntico foco delos grandes de Internet, o al empleo del resto de los sectores que, cada vez ms, debern ser conscientesde que Internet destruye ms empleos de los que crea. iempo para que los lobbys de los sectorestradicionales amartillen sus armas y busquen los resquicios legales para ponerle diques al ocano.

Pero tambin, por la misma lgica, es tiempo para los emprendedores. Nunca antes ha sido tan barato

montar un proyecto empresarial, entendiendo como empresario al autnomo que es lo suficientementecompetitivo como para vender su conocimiento a clientes de cualquier lugar del mundo. Y el estigma delmiedo al fracaso, autntica rmora de la sociedad espaola, deber ser un residuo del pasado si queremossalir de sta, apostatando del culto a la seguridad de un trabajo estable, imbuido desde el mismo mbitofamiliar, que ser ms escaso que nunca.


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Francisco AsensiDirector General de Endemol Beyond Spain

@fasensi

DE LA T RANSFORMAC INA LA MUTAC IN

El impacto de lo digital pudo sentirse muy tempranamente en la industria del entretenimiento. Lasplataformas peer-to-peer para el intercambio de archivos musicales como Napster supusieron unaconvulsin en la industria discogrfica, que tan necesitada como estaba de una transformacin en susprocesos y en su relacin con la audiencia, no supo o no quiso entender las consecuencias que todosconocemos en alguna medida. La transformacin se abri paso desde fuera. El consumidor, que podaexcluirse de la ecuacin de la cadena de valor tradicional del consumo de ocio y entretenimiento, fueerosionando el modelo. Mientras tanto, los sellos discogrficos intentaban seguir a lo suyo, continuandocon lo que haban hecho durante dcadas y tratando de impedir la proliferacin del intercambio dearchivos presionando a los legisladores.

Esta transformacin desde fuera ha seguido avanzando y alcanzando paulatinamente las diferentesactividades del sector del entretenimiento. En 2005 Youube se convertira en el meteorito impactandoen la industria audiovisual. En Internet nacan las ideas y las tecnologas que daban ms y ms control alconsumidor. El plan ya no funcionaba igual. odo se haba transformado incluso pasando por encima dela pasividad de las industrias afectadas. La transformacin no necesitaba agentes internos. Simplementesucede en la nueva era digital.

Siguiente concepto a analizar: Adaptacin. La adaptacin es una estrategia posible en un mercado cuyasreglas han cambiado tratando de ocupar una nueva posicin en el negocio. Si lo audiovisual se ha

vuelto digital, por ejemplo, entonces la adaptacin supone crear productos y servicios que sin cambiarrealmente la esencia de la compaa, le permitan estar presente en el nuevo entorno. BBC iPlayer,


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Miele, RVE A la Carta, entre otros, son ejemplos de estrategias de adaptacin. La pregunta es: Hancambiado tanto las empresas que pusieron estos servicios en marcha? Necesariamente no. Se han armadode tecnologas que antes no utilizaban y de modelos nuevos de relacin con la audiencia para competiren un mercado ms abierto, pero realmente la cadena de valor es esencialmente la misma.

ransformacin por causa del entorno y estrategias de adaptacin. enemos dos elementos que nogarantizan que su resultado sea la supervivencia. Para ser relevante en la nueva era digital hace falta uncomponente de efectos ms drsticos: mutacin, cambio gentico. Es necesario convertirse en una nuevaespecie, por decirlo as. Para vivir en lo digital hay que ser digital, esa debe ser la esencia de la actividad,no puede ser tan slo un rea experimental de la empresa. Este es el sentido, en mi opinin, de todaevolucin. al y como nos muestra la naturaleza, as es tambin en el mundo empresarial. Mutar es ser

pasar de ser un distribuidor de DVD fsicos por correo postal, a convertirse en una plataforma de pagode streaming de pelculas y series, como es el caso de Netflix.


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Beatriz BahimaSouthern Europe Director at Bacardi

(Brand content, Digital Marketing, PR, Experiential)@beabaformen

Despus de cuatro aos hablando de la necesidad de aplicar la lgica digital en una gran empresa, miconclusin es que si no hay presupuesto no hay cambio. Y cuando se tocan los presupuestos de lasorganizaciones, las creencias y las buenas intenciones pasan a valer menos en trminos estratgicos. Sehabla mucho de todo lo que hay que hacer Pero poco de lo que cuesta y a costa de qu, porque larealidad de hoy es que los presupuestos son menores que aos atrs.

Hoy nadie duda de la irrupcin digital en los negocios y en las formas de hacer marketing, es unarealidad y necesidad que debe aplicarse, pero pocas realmente dotan los recursos necesarios para hacerrealidad la transformacin que se requiere.

Por ello tengo la certeza de que ransformacin paraliza a los equipos, mientras que si se plantea unmodelo de #IntegracinDigital, todo tiende a ocurrir. El matiz es significativo, porque implica disponerde IEMPO para formar al equipo, para ir derivando recursos y encontrar evidencias para demostrarque dicha inversin tiene el retorno esperado. IEMPO para dotar de liderazgo a las personas claves enla organizacin para que las nuevas reglas del Marketing Moderno se puedan ir aplicando.

Os suena? Necesito tiempo, y disponer de tiempo es caro.

T RAN SFORMA C IN PA RA L I Z A ,# INTEGRAC IND IG I TA LPOTENC IA E L CAMB IO


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Carlos BiernCEO de BRB International

La digitalizacin del entorno empresarial ha creado compaas ms eficientes, con ms recursos a sualcance, con respuestas ms rpidas, y todo ello desde la pequea pantalla en la mano de sus trabajadores.

Pero no todas han sabido adaptarse y algunas han desaparecido por el camino digital. Y no slo por fallaren el logro de las capacidades necesarias para hacer frente a los competidores del mercado (multiplicadosgracias a la globalizacin y, precisamente, a la digitalizacin de las empresas). Esas empresas no hansido capaces de dar a sus clientes lo que piden, cundo lo piden y cmo lo piden. La transformacindigital es, por tanto, una demanda de los usuarios, que han cambiado sus gustos y formas de consumo,forzando a las empresas a dar un paso ms all.

En el caso del mundo infantil y juvenil, estas circunstancias se agudizan, puesto que en este caso el

usuario no conoce otra forma de consumo. Ha nacido con una tablet bajo el brazo y son expertos enel manejo de la pantalla tctil. Su lenguaje es el digital y los negocios en busca de este pblico debenmodificar sus esquemas para estar a la altura.

No hay que olvidar que una empresa no es nada sin su cliente, un cliente digitalizado, mucho msexigente y, lo ms importante, con ms poder que nunca, con acceso a informacin las 24 horas del day compaas ofreciendo sus servicios desde cualquier rincn del mundo. Si tu empresa no se incorpora aese camino digital, no dudes que el usuario encontrar otra forma de conseguir lo que quiere.

Sin embargo, la transformacin digital de las empresas no es esa travesa inhspita que recorrer sinprovisiones, a la aventura. S, es toda una aventura, pero una por las que han pasado miles de grandes

E L USUAR IO ES E L J E F E


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empresas y pymes en los ltimos aos, y an hoy en da. De hecho, la transformacin digital ser a partirde ahora un proceso constante e imprescindible en todo negocio, en toda industria; debido al cambioconstante e imparable que se produce da a da en el mbito de la tecnologa, que encuentra su lugar encomercios y sociedades dispares demandado por sus clientes y usuarios. Y sern ellos mismos quienesse lo comuniquen directamente a la empresa, en un dilogo bidireccional, con feedback instantneo.

La aventura de la transformacin digital se har de la mano del usuario, buscando satisfacer suspeticiones, siguiendo sus modas y procurando los productos segn su forma de consumo. Mientras losnegocios se adaptan al cambio, el usuario ser el indicador del rumbo.


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Fernando BozaDirector de Canales Digitales Banco Santander

@fboza

T RANSFORMAC IN D IG I TA LEN LA BANCA, UNA C UEST I N

DE SUPE RV I V ENC IA

Si hay una palabra que vengo escuchando ltimamente en todas las reuniones, presentaciones, y

conversaciones, es esta: RANSFORMACIN.

No parece que tengamos muy claro qu significa ni lo que de verdad implica, pero lo que est claro esque es uno de los trminos de moda en estos momentos. odo un trending topic entre consultores,expertos y directivos.

Pero la realidad es que la transformacin, y muy especialmente la transformacin digital, dista mucho deser una moda pasajera y se ha convertido en una cuestin de mera supervivencia para todas las entidadesfinancieras, desde las ms grandes y tradicionales hasta las ms innovadoras y de nicho.

En los prximos aos (y me temo que mucho ms rpido de lo que creemos), el panorama bancario vaa cambiar de forma relevante.

Factores como el nuevo marco regulatorio, los avances tecnolgicos, la explosin del mvil, los cambiosdemogrficos y sobre todo la evolucin de las expectativas de los clientes y la llegada de nuevos einnovadores jugadores que estn creando nuevos estndares digitales, van a hacer que los bancos nosencontremos ante lo que va a ser la mayor reconversin de la industria financiera y todo un proceso de


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reinvencin del modelo bancario.

Cules van a ser las principales prioridades que vamos a tener que abordar si queremos sobrevivir eneste nuevo entorno?

1. Desarrollar un modelo de negociode verdad orientado y centrado en el CLIENE. enemos queaprender a gestionar segmentos de uno.

2. Optimizar el modelo de distribucin, redefiniendo el nuevo rol de las oficinas y definiendo el delos canales digitales. El marketing, el servicio y la tecnologa pasan a ser elementos clave a la hora deelegir un banco.

3. Incorporar la transparencia, la seguridad y la confianzadel cliente como valores fundamentales enlos que basar la relacin con ellos. No todo vale.

4. La simplicidadcomo principio bsico en el diseo de procesos, aplicaciones, productos, contratos,etc. Un banco para todos.

5. Ser capaces de que la informacin sea una ventaja competitiva clavey una pieza fundamental sobrela que construir una relacin de valor con nuestros clientes.

6. La agilidad y capacidad de reaccinante los cambios a los que nos vamos a tener que enfrentar enun entorno cada vez ms cambiante en velocidad e impacto.

7. Permitir que la innovacinfluya por toda la organizacin y se convierta en el elemento diferencial deposicionamiento y liderazgo en el mercado. Innovacin abierta y responsabilidad de todos.

Y todo esto solo vamos a poder conseguirlo transformando: transformando nuestra visin de lo quedebe ser el banco (LIDERAZGO), trasformando la forma de entender y comprender a nuestros clientes

(CLIENE), transformando las formas de hacer las cosas (PROCESOS Y SERVICIO) y transformandola manera de idear y crear (CULURA E INNOVACIN).


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Esther CarmonaCommercial Digital Product Manager at Te Walt Disney Company

SABES QU ES UN BANNER?

Con esta pregunta comenzaba, en 1999, mi entrevista de trabajo en una de las empresas espaolaspioneras en entender que Internet haba llegado para quedarse.

Los pasos que dimos entonces para desarrollar los primeros proyectos digitales para nuestrosclientes contribuyeron a disear los principios sobre los que hoy muchas otras empresas afrontan sutransformacin digital.

Sin embargo, el concepto de transformacin digital ha variado con los aos, siendo ahora mucho msamplio y rico en matices. Probablemente cada uno de nosotros lo entendamos de manera distinta. Desdeuna mera puesta a punto de los equipos tecnolgicos, hasta, en mi opinin, la verdadera dimensin dela transformacin digital: cuando modelo de negocio, tecnologa, procesos y personas se alinean para

adaptarse a nuevos factores externos.

Bien con recursos internos o recurriendo a empresas especializadas, adaptar una empresa al entornodigital exige revisar al menos los siguientes puntos: compromiso del equipo directivo, cultura corporativa,colaboracin entre todos los departamentos, gestin de recursos y presupuestos, procesos de trabajo ydisponibilidad de las plataformas tecnolgicas adecuadas para analizar los big data.

La transformacin digital no debe ser el objetivo de una empresa, sino su estrategia. Asistimos a unanueva forma de entender la relacin con los consumidores, pero mantenindolos siempre en el centro

de todas nuestras decisiones. No hablamos de technology-first, seguimos hablando de customer-first. El


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cliente es el rey y lo seguir siendo. Y ahora es ms exigente y ms social que nunca.

El nmero de personas, cosas y procesos con conexin a Internet en una organizacin, pas o planeta(la llamada densidad digital) sigue creciendo exponencialmente. Con la conexin a Internet lleg elacceso a la informacin, la habilidad para compartirla y para relacionarnos con otros en tiempo real y24x7. Y ahora, adems, desde prcticamente cualquier dispositivo. Las fronteras entre el mundo offliney online se han desdibujado, los lmites han desaparecido. Y ah reside el verdadero reto de las empresas.Deben afrontar un cambio de visin, mentalidad y estructura para dar respuesta a este nuevo tipo deconsumidor que busca la misma experiencia con nuestra marca independientemente del canal utilizado.Este cambio debe venir impulsado desde todos los ngulos de la empresa (de arriba abajo, de abajo arribay lateralmente), y desde todas las esferas (pblica y privada).

En muchos sentidos, estamos an asistiendo a los comienzos de la transformacin digital de la sociedad,pero lo que est claro es que el cambio es necesario y cada organizacin, independientemente de sutamao, tiene que asumirlo como parte inherente a su estrategia de largo plazo.


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Rodolfo CarpintierOwner en Digital Assets Deployment (DAD)

@RCarpintier

LOS MODE LOS D IG I TA L ESDE L S IG LO X X I

A medida que los objetos se convierten en bits, su comportamiento se modifica y surgen multitud de

nuevos modelos de negocio que afectan a la empresa. Los paradigmas del siglo XX ya no sirven comoantes. Los productos se convierten en servicios y la gente pasa de querer poseer algo a, simplemente,disfrutarlo y compartirlo.

La empresa del siglo XX, centralizada y jerrquica, no est preparada para ello. Los nuevos formatos deempresas conectadas, distribuidas, con capacidad de decisin al nivel del cliente, les estn comiendo lamerienda.

Nuestros clientes, influidos ya por amigos y conocidos, se muestran poco respetuosos con marcas y

productos tradicionales y piden nuevas experiencias. Quieren disfrutar de un servicio y no les importatanto qu productos contenga. El contenedor digital pasa a ser ms importante que el contenido, y elproducto pierde precio y tiende a cero.

Las cosas se comparten, el poder se acerca al consumidor y se aleja de la empresa que tiene que recuperarterreno usando las redes sociales para conseguir seguirles en sus diferentes tribus. Los segmentos demercado tienden a la unidad. Soy mi segmento de mercado y quiero ofertas dirigidas precisamente am. No formo parte de un segmento, es ms, cambio de tribu dependiendo de si estoy en el trabajo,jugando al ftbol o con los amigos del bridge. Comprendo que las empresas quieran disponer de un


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CRM Social que me identifique en cada uno de mis movimientos dentro y fuera de la red.

No acepto que quien me atienda no tenga el poder para tomar una decisin que le estoy pidiendo. Memolesta que sepa menos de su producto que yo. Antes de hablar con l/ella he investigado, a travs deInternet, y he seleccionado cuidadosamente las caractersticas que quiero. Me tiene que explicar qudiferencia su producto de la competencia y quiero asegurarme de que estoy pagando un precio razonabley que considero ventajoso para m.

Estoy dispuesto a contribuir mis datos y mis preferencias si, a cambio, tengo un montn de ventajas delas que disfrutar. Soy mucho ms transparente que mis padres y me molesta poco que me sigan en misandanzas por las redes sociales y en mis compras de comercio electrnico. Quiero dar solo si recibo y

valoro lo que hacen con mis datos.

Mis preferencias cambian con mi capacidad de buscar en Internet lo que quiero, comparar precios yprestaciones y, en muchos casos, conseguir servicios y productos gratuitos que alguien paga por averiguarque hago de manera habitual.No es fcil entenderme.


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Marc CortsSocio, Director General RocaSalvatella

@marccortes

L AS 8 COMPETENC IAS D IG I TA L ES

PARA D I R IG I RLA T RANSFORMAC IN D IG I TA L

Vivimos en un mundo digital, global, hiperconectado y caracterizado por cambios veloces y

constantes. Lairrupcin del hecho digital ha modificado la sociedady ha transformado el sistemaproductivo de nuestras economas impactando en el tejido empresarial de una forma integral y aun ritmo trepidante. Un contexto en el que la transformacin digital de los negocios ms que unaventaja competitiva es un imperativo para sobreviviren un futuro incierto y cambiante. Pero para quelas empresas puedan adaptarse a esta realidades imprescindible contar con profesionales competentesdigitalmente y, sobre todo, con lderes capaces de conducir este profundo proceso de cambio.

En este contexto desde RocaSalvatella se han detectado las 8 competencias digitales principalesquese considera que todo lder empresarial debe adquirir para aplicarlas no slo en el desarrollo de sus

funciones ms internas y de negocio, sino tambin con el objetivo de promoverlas entre sus empleadosy de comunicar adecuadamente su marca personal, y poder de esta forma conducir este proceso detransformacin con xito.

1/ Conocimiento digital. Para guiar este proceso un consejero delegado debe tener capacidad dedesenvolverse profesional y personalmente en la economa digital, es decir, tener un entendimientoprofundo del entorno digital y de la naturaleza, el rol y las oportunidades generadas en este mbito. Estahabilidad es propia de estructuras y equipos que asumen los valores de la horizontalidad, la innovacin
http://www.rocasalvatella.com/http://www.rocasalvatella.com/es/8-competencias-digitales-para-el-exito-profesionalhttp://www.rocasalvatella.com/es/8-competencias-digitales-para-el-exito-profesionalhttp://www.rocasalvatella.com/


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abierta, la colaboracin y la inteligencia colectiva como elementos clave de su ADN organizacional.

2/ Gestin de la informacin. La habilidad de encontrar, organizar y compartir informacin encontextos digitales es vital para elaborar las directrices estratgicas de negocio con una perspectivaintegral que tenga en cuenta las posibilidades y las ventajas competitivas que aporta la mirada digital,as como para garantizar una buena gestin de la informacin corporativa y de perfil profesional propiodentro y fuera de la empresa.

3/ Comunicacin digital.Una buena gestin de la informacin requiere competencias para comunicary relacionarse con herramientas y en entornos digitales. Para ser efectiva, la comunicacin debe serpermanente, relevante, pertinente y distribuida para cada uno de los pblicos a los que se dirige. Algo

que la mayora de los CEO no aplica cuando se trata de construir su propia marca profesional en lasredes sociales. Apenas el 4% de los directivos del Ibex 35 tienen un perfil en witter, mientras que el31% tienen sus perfiles inactivos y el 68% incompletos en LinkedIn, de acuerdo con un estudiode laagencia de marketing online Websa100.

4/ Trabajo en red.La cuarta de las competencias digitales, se refiere a la colaboracin y cooperacinen entornos digitales y est directamente relacionada con la habilidad de comunicar digitalmente. Estahabilidad potencia la tradicional competencia de trabajo en equipo e implica ser capaz de conectarse,compartir y crear y construir conocimiento de forma colaborativa.

5/ Aprendizaje continuo. Para formarse, el directivo tiene que saber gestionar su aprendizaje de maneraautnoma, conocer y utilizar recursos digitales y participar de comunidades de aprendizaje. El CEO,adems, es el responsable de la orientacin estratgica de los programas e iniciativas para el desarrollo yaprendizaje continuo de sus empleados.

6/ Visin estratgica. La estrategia tiene en cuenta cmo las redes sociales, los dispositivos mviles,los volmenes de informacin disponible y las lgicas colaborativas pueden mejorar los productos,las ventas y los resultados. Es crucial que el CEO entienda como la tecnologa ayuda a conducir el

crecimiento cambiando la forma de actuar en los mercados.

7/ Liderazgo en red.El lder empresarial debe ser tambin un lder en red, es decir, llevar la avanzadillaen los entornos digitales y liderar equipos en red. Ser un lder en este mbito facilita la deteccin,desarrollo y potenciacin de capacidades entre los miembros del equipo y exige ser innovador y asumirriesgos calculados en relacin a la apuesta por nuevas tecnologas.

8/ Orientacin al cliente.La octava y ltima de las competencias se define como la capacidad deentender, comprender, saber interactuar y satisfacer las necesidades de los nuevos clientes, un consumidorcada vez ms exigente que demanda respuestas y soluciones sncronas a sus problemas y que tiene unapresencia activa y participativa en la red.
http://www.websa100.com/wp-content/uploads/2013/11/empresas-ibex-35-en-redes-sociales.pdfhttp://www.websa100.com/wp-content/uploads/2013/11/empresas-ibex-35-en-redes-sociales.pdf


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Javier CreusFundador de Ideas 4 Change

@javicreus

D ISEA DAS PARA CRECE R :

A LGOR I TMOS ,USUAR IOS , EMP L EADOS

WhatsApp tena 55 empleados y 420 millones de clientes cuando fue adquirida por $19K millones

en febrero de 2014. Airbnb est a punto de sobrepasar a las mayores cadenas hoteleras en nmero dehabitaciones, aunque no cotiza est valorada en $10K millones. Y slo cuenta con 600 empleados. Los125 de Blablacar combinan cada mes dos millones de viajes en vehculos compartidos, un tercio deltransporte en autocar en Espaa.

Cuando pensamos en comunicar a la gente entre s, vemos grandes empresas que se anuncian por latele con las que cuesta hablar por telfono. Cuando pensamos en alojamiento, imaginamos cadenasplanetarias de oferta uniforme y forzado toque personal. Cuando pensamos en vehculos compartidos,anticipamos vagones masivos que ruedan, vuelan o se desplazan sobre rales y que siempre paran cerca

de donde uno va pero nunca en la puerta.

Proveen la misma funcin social. Pero son diferentes. Estn diseadas para crecer. stas son sus reglas:

Regla n1: Lo que pueda hacer un algoritmo, que lo haga un algoritmo.No hay colaborador ms eficiente que un algoritmo: le enseas una vez a organizar tu oferta, a cualificara tus usuarios y a anticipar sus deseos, y lo har siempre as. Adems, mejorar con la escala, feliz.

Regla n2: Lo que puedan hacer los usuarios, que lo hagan los usuarios.

Los activos, las capacidades, los conocimientos clave estn distribuidos por todo el sistema. Ver elmercado potencial slo como capacidad de consumo es no ver el potencial del mercado. Los ciudadanos


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productores ponen en valor lo que tienen, lo que saben, lo que saben hacer en plataformas de confianzamutua. ambin aqu, cuantos ms, mejor, felices.

Regla n3: Lo que no pueda hacer un algoritmo ni pueda hacer un usuario tendr que hacerlo laorganizacin.Los 55 de la compaa de comunicaciones, los 600 de la cadena de alojamiento, los 125 de la flotaeuropea. Los mejores.

No crecen solas, crecen con su ecosistema. Estn diseadas para generar ms valor del que necesitanpara sobrevivir y desarrollarse, y distribuyen la diferencia entre los participantes que alimentan sucrecimiento. Son contributivas.

Son gigantes a los que vimos nacer y que como Goliath nos parecen invencibles. Pero la ventaja no espara el que llega primero, sino para el que llega el ltimo: el que fija el estndar y cierra la categora.Hubo decenas de buscadores antes de Google.

La partida sigue abierta, preprate para crecer, reorganiza tus cartas.


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Eudald DomnechPartner at Viuing@EudaldDomenech

S I T I ENES UN D I R ECTORDE I NNOVAC IN, DESP DE L O .

S I T I ENES UN DEPAR TAMENTODE INNOVAC IN, C I R RA LO .

La innovacin es una actitud. odos y cada uno de los integrantes de una empresa deben adoptar esa

actitud en su da a da. Hay que tener la humildad de no estar nunca satisfecho con el producto oservicio que tienes en el mercado. Hay que partir de la base de que todo es mejorable. Hay que respetaral competidor y saber ver aquello en lo que es bueno, aceptarlo y adoptarlo como algo natural, ya que siellos son inteligentes harn lo mismo con nuestras propuestas.

Hay que mentalizarse de que el desarrollo y la mejora nunca terminan, de que despus de lanzar unaversin, siempre habr una siguiente. Cuando se detecta una nueva necesidad hay que prototipar, lanzar,testear, afinar, construir, actualizar y monetizar. Justo en este orden.

No hay equivocaciones ni fracasos, sino descubrimientos de nuevas pistas que te llevarn al xito. Estapremisa es vlida para todas las reas de la compaa: CEO (motor), marketing, conceptualizacin,empaque, tecnologa y fabricacin esa magia de llevarlo a la realidad.

Ya no hay nadie en la compaa que lo sabe todo sino que somos un grupo de expertos muy sofisticadosen distintos aspectos. Algunos de esos expertos cobran ms que sus jefes, como en el ftbol: el que marcagoles gana ms que el que le entrena y dirige.

Adems, ya no es necesario estar todos en el mismo centro de trabajo al mismo tiempo. Ahora los

especialistas pueden estar en cualquier parte mientras dispongan de una buena conexin de fibra.Las reuniones son virtuales, cortas y concretas. Los creativos no son frikis, son los visionarios que nos


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muestran el camino. Los programadores no son repelentes nerds, son escritores de cdigo que hacen quenuestros ingenios existan. El CEO no es quien ms manda, es alguien que ana voluntades, convencey seduce partners para que se sumen a nuestra cruzada. Ya nadie tiene ni quiere trabajo, sino proyectosapasionantes en los que enrolarse.


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Carolina FbregasHead of Digital Marketing Iberia en Microsoft

@Fabregas_Carol

L A AVENTURA D IG I TA LACABA DE EMPEZAR

Cada da aparecen en el mundo nuevas tecnologas, dispositivos, aplicaciones, servicios. odo ello

supone una nueva forma de entender el mundo, de comunicarnos, de aprender. Gartner seala queel 22% de las empresas actuales se identifican como empresas digitales, entendiendo como empresadigital aquella que integra en su modelo de negocio personas, procesos y objetos.

A pesar de la gran incertidumbre que rodea este proceso de transformacin, tenemos que ser conscientesde que nos encontramos en un momento de gran oportunidad del que se beneficiarn las empresas (ypersonas) que demuestren ser ms giles. Ayudar a las personas en cualquier sitio y lugar con herramientasque les permitan desarrollar sus proyectos, es lo que har la diferencia en esa transformacin digital.

Cuatro sern las dimensiones que acompaarn este proceso de transformacin:

1) Movilidad, entendida como desde cualquier lugar y desde cualquier sitio (ya sea un dispositivo ogeogrficamente hablando).

2) Social, que permita aprovechar las habilidades colectivas para la creacin.

3) Inteligencia; herramientas que permitan anticiparse y entender el contexto, as como transformarlos datos en conocimiento.

4) Usabilidad de los productos, donde el aprendizaje se haga de manera natural y sea la herramienta laque aprenda del usuario y no al contrario.


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Microsoft, como partner tecnolgico acompaa a personas y empresas (multinacionales, pymes yemprendedores) en esta transformacin digital: ser empresas globales, pero adaptadas a las peculiaridadeslocales y comprometidas con la sociedad; locales, pero con capacidad de expandirse a otros mercados,grandes o pequeas, pero siempre cercanas con cada uno de sus clientes y siempre eficientes en losprocesos. Los grandes cambios experimentados hasta el momento palidecen con los cambios que estnan por llegar. La aventura digital acaba de empezar.


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Josep-Maria Fbregas TorrensDirector del Mster en Marketing Directo y Digital UPF Barcelona

School of Management@josepmfabregas

Supongo que el enfoque ms ortodoxo para responder a esta cuestin es considerar la palabra digital

como sinnimo de tecnologa. Bien, en esta ocasin no voy a ir por ah porque pienso que no es latecnologa la que transforma las empresas sino las personas que deciden -o no- utilizarla (bien).

Soy un convencido de que la principal misin de un CEO responsable en nuestros das es estar pensandointensamente en la transformacin de su negocio. La pregunta clave a responderse: Qu debemoshacer para convertirnos en una organizacin verdaderamente consumer-centric ... y con quin voy ahacer ese cambio?.

Y ah est verdaderamente el reto que, a mi juicio, no es tecnolgico sino humano y organizativo. En

primer lugar, el gran enemigo de la transformacin necesaria de las empresas hoy da creo que reside enla aversin a salir de su zona de confort por parte de sus lderes; y, en segundo lugar, en las estructurasorganizativas diseadas en silos con enfoques a producto, canal o tecnologa, y luchando entre s por sucuota de poder.

Por tanto, y si se me permite el juego de palabras, la transformacin digital de la empresa pasa porquelos dedos que la dirigen y toman decisiones se armen de valor y desaprendan todo lo que ya no es tily aprendan lo necesario para poner en el centro de su negocio al consumidor (s, ese al que Mercadonallama el jefe... y no les va del todo mal).

Su reto profesional: (trans)formarse. Si deciden hacerlo, la tecnologa les ayudar. Si no, ser como enlos aos 90, cuando muchos creyeron que comprando un Siebel ya tenan el marketing relacional hecho.

( T RAN S ) FORM ANDO A L OS

TRANSFORMADORES


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Llus FontEmprendedor, Manager, Mentor y Geek

@lluisfont

L A NUBE

La transformacin ms radical de los negocios no ha llegado todava, est por llegar y vendr de la mano

de lo que llamamos la nube, de las aplicaciones mviles y del Software como Servicio.

La nube no es ms que un conjunto de ordenadores interconectados entre s y accesibles por Internetque nos permiten una capacidad de almacenamiento de datos y de procesamiento de informacin comonunca se ha visto en la historia.

De las aplicaciones mviles poco hace falta hablar, todos las utilizamos, pero lo que muchos no sabenes que estn ntimamente ligadas a la nube. Muchas aplicaciones mviles intercambian y guardaninformacin constantemente con ella, es ms, muchas no podran existir sin el trnsito de informacin

con la nube.

El Software como Servicio (SaaS), no es otra cosa que programas informticos de cualquier ndolefuncionado en la nube. No hace falta instalarlos en nuestro ordenador, y en vez de comprarlos,simplemente pagamos un alquiler por su uso.

La combinacin de la nube, las apps y SaaS han hecho posible que hoy las empresas pequeas ymedianas tengan la capacidad de utilizar un software tan potente como las empresas grandes, peropagando fracciones. Ya no son necesarios grandes departamentos de informtica, instalaciones costosas

y complejas consultoras para que las empresas de pequeo tamao accedan a sistemas de informacin


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competitivos.

Hoy podemos tener un sistema de gestin comercial (CRM) por el mdico precio de 10 al mes porusuario con Pipedrive, y si queremos algo ms sofisticado tenemos Force Manager por 35 al mes.Nuestro email y nuestro software de proceso de texto, presentaciones y hoja de clculo por 5 al mes enGoogle Apps o Office 365. Si queremos un sistema contable nos podemos ir a Zoho Books por unos20 al mes, o el ms sofisticado Sage Murano por 49 al mes.

odo esto si queremos cubrir simplemente las necesidades bsicas, si queremos un sistema de captura detickets con nuestro mvil que nos haga la hoja de gastos automticamente tenemos a Captio por 6 almes. Para la gestin de problemas e incidencias podemos utilizar Zendesk por 25 al mes.

El mundo de las aplicaciones mviles es increble, quin me dira a m que puedo llevar todos losdocumentos que tenga escaneados en mi mvil utilizando Evernote. O que Waze me va a cambiar laruta a mi trabajo porque otros conductores avisan de que hay un atasco. Y en ese mismo trabajo puedoir escuchando un programa interesantsimo de negocios digitales a travs de iVoox.

El futuro est ya aqu, te lo ests perdiendo?


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Albert Garcia PujadasCofundador de Foxize School

@qtorb

T RANSFORMAC IN D IG I TA L :

DE V E RDAD? POR DNDE EMP I EZO?

Cuanto ms significativo es el impacto de la tecnologa en todos los mbitos de nuestra vida, ms seacelera el cambio, y mayor es el efecto de la digitalizacin. Esto est investigado y documentado (Lacarrera contra la mquina, Se acab la clase media, etc.)

El cambio no es constante ni lineal. Casi siempre es imprevisto y nunca planificado. Sabemos queaniquila sectores enteros, que hunde empresas con pasado exitoso reciente, que extingue puestos detrabajo Pero tambin que surgen nuevos triunfadores. Por lo tanto, la recomendacin no es preguntarsecundo sino qu quieres ser: Vctima o culpable?

Las organizaciones pueden abordarlo de muchas maneras y siempre hay muchos depende, pero parasimplificarlo, aqu van algunas pautas:

1) Del dnde estoy al dnde debera estarLa premisa es que si la digitalizacin ya no es opcional, equivcate pronto y aprende rpido. Mira a tualrededor, a tus competidores de aqu y de all. Experiencias de otros sectores, exitosas y fallidas. Piensaen cmo pueden cargarse tu actual modelo de ingresos. Empieza a evolucionar tu modelo de negociohacia ese escenario.

Pregntate qu know-how tienes, qu sabes hacer mejor, qu te hace diferente. Ahora mralo yconfrmalo con gafas digitales. Una pista: ecnologa s, pero no es la prioridad. Lo importante es cmola aprovechas 360.


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2) Qu s hacer y qu debera aprender Ser coherente con tus capacidades y conocimientos es bsico para ahorrar tiempo y dinero. El mercadono es para cobardes pero la ignorancia suele ser muy temeraria.

Formacin, conocimientos/habilidades y criterio. Evala y actualiza los conocimientos y habilidades quetenis t y tu equipo. El primer objetivo es perder el miedo, sentirse con ms confianza. Inmediatamentedespus, aprender a tener criterio, saber qu se quiere y para qu. Esto solo se aprende practicando. Siquieres atajos o te falta capacidad, contrata a alguien que sepa hacerlo.

3) Comit de direccin, el qu y el quin

La transformacin digital es un proyecto de comit de direccin que suele afectar a los roles y cuotasde poder de sus miembros. Eso, y la necesidad cortoplacista del negocio, provoca muchos conflictosy errores. Los cambios cosmticos son fciles de implantar, pero transformar una organizacin exigecambiar la cultura, empezando y acabando en las personas. La buena noticia es que la estrategia se puedecopiar, pero la cultura es nica.

Abierto o no. Cuanto ms miedo tengas a abrir a tus propiedades intelectuales de tu organizacin oel jardn vallado de tus clientes, ms expuesto estars.

El quin es muy importante: Empieza por un comando ultra motivado y transversal, con licencia paraequivocarse.

4) Operaciones y fases Las operaciones suelen arruinar muchos procesos de digitalizacin. Es recomendable pintar un librode ruta, no para convertirlo en un plan sino en un proceso que implique: desarrollo, venta interna,formacin, comunicacin, interaccin/feedback... Con ms interacciones que etapas. Con personaserigidas como nodos, conexiones y aprendizajes continuos.

5) Relaciones y compaeros de viaje Construir relaciones rentables a largo plazo solo es posible con una gestin integrada de los puntos decontacto y de relacin con el cliente. Conocer a los clientes, comprometerse y generar confianza, es laesencia del negocio hoy y pasado maana.

Aqu aplica aquello de: Si vas solo irs ms rpido, pero si vas bien acompaado llegars ms lejos.Construye tu ecosistema digital. Abre tu organizacin, s permeable para encontrar y colaborar concompaeros de viaje, fijos o puntuales, grandes o pequeos.


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David GraciaDirector en la unidad de banca digital del Grupo BBVA

L A T RANSFORMAC IN D IG I TA L

COMO CAMB IO CU L TURA LEN LAS EMPRESAS

La transformacin digital del modelo de negocio es una necesidad hoy en da para cualquier empresa yaque los clientes se relacionan cada vez ms a travs de los medios online.

Este proceso de transformacin abarca todos los mbitos de la organizacin: desde los departamentosde marketing y comunicacin hasta los canales de distribucin y el diseo de la oferta digital, as comolas reas de recursos humanos y la gestin del talento digital. En el fondo se trata de un proceso detransformacin cultural de la compaa que se apalanca sobre los siguientes principios:

Integrar de forma adecuada las iniciativas de marketing online y offline que nos permitan llegar a todoslos perfiles de clientes siendo conscientes de que hoy en da la audiencia est fragmentada y es difcilalcanzar a todos nuestros clientes potenciales a travs de un nico medio de comunicacin.

Desarrollar una estrategia multicanal integrada, que permita al cliente empezar una accin en un canaly terminarla en otro si as lo desea. Crear una cultura basada en datos, favoreciendo la democratizacin de la informacin dentro de laorganizacin para fomentar la toma de decisiones de forma objetiva basadas en el comportamientomedible de nuestros clientes.

Propiciar un ambiente de innovacin donde no se penalice el probar cosas nuevas que no tienen

el resultado esperado pero donde no se permanezca en el error cuando los datos evidencian que una


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iniciativa no est funcionando adecuadamente.

Ejecutar utilizando una metodologa de trabajo gil basada en equipos multidisciplinares que trabajenen espacios abiertos y de forma flexible de modo que se minimice el tiempo que pasa desde que surgeuna idea hasta que se ejecuta y se pone a disposicin de nuestros clientes.

La transformacin digital no slo es una necesidad para las empresas de hoy en da sino que tambinsupone una gran oportunidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y atraer al talento adecuadopara la organizacin.


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Jordi HernndezDigital Marketing Director en Grupo Planeta y creador de www.jordihernandez.es

@jordi_hc

L A T RANSFORMAC IN D IG I TA L :

UN P ROCESO QUE EMP I EZAEN LA MQU INA DE CAF

Cuando pensamos en transformacin digital, acostumbramos a pensar en costosos desarrollos

tecnolgicos, herramientas de anlisis de Big Data, workflows integrados en complejas herramientasde CRM... Sin duda, todas estas acciones forman parte de la (necesaria) digitalizacin de los procesosempresariales, pero en este bosque de unos y ceros nos olvidamos de algo. Un aspecto que ocurre muchoantes de que se aprueben los presupuestos y se validen los anlisis funcionales.

En primer lugar, debemos ser capaces de transmitir la necesidad del cambiode puertas para adentro.Antes de que se haga tangible en proveedores y clientes necesitamos que compaeros, responsables ydirectivos nos compren la idea y crean en ella. En caso contrario, la transformacin digital nunca pasarde ser una propuesta a la que se destinar poco dinero y menor confianza. Cuntas veces nuevos

negocios ha sido sinnimo de sin presupuesto? Cuntas buenas ideas habrn muerto porque lascondiciones en las que nacan eran absolutamente desfavorables respecto a otras ms consolidadas (yconservadoras)?

El rol del digital manager o responsable del rea digital juega un papel crucial en este aspecto. Nonecesitamos un elaborado powerpoint, ni diagramas de flujo detallados, ni siquiera hace falta que nosencontremos en mitad de una reuninan solo necesitamos un caf y un minuto para conversar. Unelevator pitch que, en 60 segundos, siembre una semilla en la mente de nuestro interlocutor para questa se extienda y contagie a otros. Si lo hacemos bien, la digitalizacin nacer antes de que nos sentemos
http://www.jordihernandez.es/h2h-el-camino-hacia-el-nuevo-consumidor/http://www.jordihernandez.es/h2h-el-camino-hacia-el-nuevo-consumidor/


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formalmente a hablar de ella.

No se trata de contratar a la mejor agencia o disponer de los mejores programadores, sino de convencera todo el mundo de que el cambio no es una opcin, sino una obligacin. Hay que empezar porabajo, entre impresoras y faxes, entre meetings y breaks. Buscamos ese momento cero de la verdad querevolucionar la empresa y sus resultados.

omamos un caf?


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Enric JovCEO McCann WG Bcn y CIO McCann WG Spain

@enricjove

E L FUTUROLE PONDR NOMBRE

Estoy plenamente convencido que estamos viviendo la poca ms maravillosa del mundo de los negocios,

la ms dinmica y transformadora que, incluso, supera a lo que supuso la Revolucin Industrial en supoca.

No hay mercado que no haya sido, est siendo y ser afectado por la digitalizacin.

La transformacin digital empieza rompiendo o desestructurando cadenas de valor, ofreciendo eficienciadonde no la hay, aportando transparencia donde no exista, generando inmediatez donde no se ofreca,etc para agregar valor final al consumidor en el precio, en el producto, en la oferta, en el servicio oen la disponibilidad.

odos aquellos que pretendan seguir haciendo las cosas como siempre las haban hecho, tienen un granproblema, nos encontramos en una poca de profundos y continuos cambios. Una poca donde debesaprender a desaprender cada da, porque el mundo no slo es lquido, todo est interconectado, sinofluido, todo cambia a una velocidad endiablada.

Si buscamos el origen de todo este nuevo mundo, seguro que nace en la evolucin tecnolgica ligadaa Internet, pero yo soy de los que defiende que la tecnologa no es, ni nunca ser, el origen o final denada. Lo que no hay duda es de que el principal culpable de este proceso es un ser humano llamado

consumidor y cmo ste ha modificado sus costumbres y hbitos con la introduccin de la digitalizacinen su vida. Es la adopcin de la tecnologa y el uso de Internet de forma conjunta que se han convertidoen una herramienta para casi todo lo que se pueda imaginar, en cualquier sector o cualquier mercado.


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Estamos delante de una tormenta perfecta frente a la cual, los inmovilistas, no tienen herramientas paracombatirla ni pararla.

Indudablemente todo tiende a ser digital, por qu? Porque el consumidor ya es digital, y cuando elconsumidor cambia, slo hay una opcin: Seguirle e intentar conocer qu hace, cmo lo hace y por qulo hace.

No hay duda de que hoy todo acto de consumo empieza con una bsqueda, con un dispositivo mvil,desde cualquier lugar, con un consumidor siempre conectado, que est dispuesto a tener un papel activoen los mercados, dialogando con las marcas o cocreando productos, a cualquier hora del da o de lanoche.

Pues bien, nicamente el tiempo y los historiadores sern los que le debern poner nombre y ubicarlatemporalmente. Pero de lo que no hay duda es que estamos delante de una Revolucin Digital?


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Armando LiussiCEO Incubame | Digital Startup Incubator

@mandomando

MARATON IS TAS

VERSUSSPR INTE RS

La previsin comercial se verifica, el crecimiento de mercado est en la horquilla prevista. Un escenario

opuesto al de tiempos de crisis donde la demanda sube y baja (o simplemente, baja) y requerimos nuevotalento cada semana para poder ofrecer un diferencial apreciable con un mercado siendo terreno de azar.Los que lideran compaas en uno y otro escenario no suelen ser del mismo tipo. Estables, unos, frentea otros interinos, llamados para conducir bajo circunstancias excepcionales.

Pero la transformacin digital que irrumpi como circunstancial y excepcional hace dcadas ya que escontinua, lo cual cambia el liderazgo necesario y disponible. La digitalizacin alcanza a todo espacio, atoda funcin y a toda persona en una empresa. A la misma esencia del negocio. Pensemos: Impresin3D. Cmo afecta ello (hoy) a la industria de repuestos del automvil, a los de mobiliario, a los de

zapatos? Un ejemplo real y actual. Es una carrera donde todos corremos, queramos o no. Con distintasvelocidad propias, funcionales, de empresa, de sector y de habilidades.

Cuando Sondergaard (Garner) deca evitad imaginar una unidad tecnolgica de negocios como un loftde hipters con rostros iluminados por las pantallas de sus MacBook Pros, atacaba un esterotipo. Loclichs son malos para cimentar los negocios. Ejemplo sin sentido: el mito del garaje.

En una carrera donde la meta general se extiende dos metros por cada uno que avanzamos, esimprescindible tener objetivos propios.

Conocer a nuestra gente ms all de estructuras. Entender a nuestros maratonistas como aquellos queabrazan la inteligencia social automatizada, los modelos predictivos basados en big data, largo-placistas


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para esa empresa futura, fondistas, con largos ciclos de intra-aprendizaje, en proyectos de formatoconvencional apalancados en mediciones, en ndices, en tests de plataformas conocidas.

Al mismo tiempo, contar con velocistas (sprinters), digitalmente giles para la tctica, para vitalizarcontenido de marcas, crear historias domsticas, centradas en los clientes, en la realidad de las redes sociales,de perder foco en la marca para centrarlo en las personas. La tecnologa cambia el comportamiento y nosmovemos entre polos, de datistas a sistmicos, de analgicos a digitales, de defensores de la privacidada hroes de las visibilidad, de cientficos de lo rastreable a poetas de lo fugaz (de snapchats a Plagues).

En los negocios tradicionales haba perodos de calma y de temporal. Haba pilotos de travesa y pilotosde tormentas. La carrera digital se hace en tierra, no en mar, todos participan pero cada integrante tiene

su estilo y debemos captar ambos para que la empresa alcance posicionamiento y cultura viviendo elda a da.

Carpe diem.


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Alexandrine LoubradouHead of Digital Marketing at Venca and Founder &

CMO de MasQuePlus@alexandrinelol

D IG I TA L CU L TURE

EATS D IG I TA L S T RATEGYFOR B REAKFAS T !

Llevamos ya unos aos asistiendo o participando en un gran cambio de paradigma: la revolucin digitalest en marcha y afecta a todos de manera muy contrastada, ampliando diferencias generacionales y/osociales. En muchas organizaciones, se ha contemplado este cambio nicamente como una necesidad deadaptarse a nuevas tecnologas, buscando perfiles ms jvenes y ms tcnicos. Pero el verdadero cambiose sita ms all de los dispositivos o de las herramientas que usamos.

Muchas empresas se han trasladado de una situacin de poder frente al consumidor en un entornocomplicado pero controlable, a una situacin de debilidad (estamos a un clic!) en un entorno complejoy poco previsible, e incluso a veces catico cuando una disrupcin de business model, de producto o de

servicio, rompe en pocos meses todas las reglas del juego.

Este cambio choca contra una organizacin construida para producir y luego encontrar su lugar enel mercado, que trabaja en silos y optimiza cada parte del sistema, que controla a cada empleado ensu puesto. Son organizaciones que han olvidado las capacidades de crear, de inventar y de adaptarserpidamente, como consecuencia de unos rganos de control demasiado lentos.

La transformacin digital es ante todo un tema cultural. La empresa se ve afectada desde dentro por lasdisrupciones vividas en Internet:

- La informacin fluye de manera libre en la red mientras que en las empresas se produce un estancamiento,por problemas de poder u organizacin son incapaces de contestar correctamente al cliente o de aportar


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un servicio correcto. Es por esto que aparecen tantas herramientas de redes sociales internas. Y es poresto tambin que las organizaciones transparentes son ms reactivas.

- Las comunidades se crean en las redes y respetan la autoridad del saber hacer o del saber vincular; laautoridad por contrato de trabajo y cargo ya no tiene sentido. Los responsables deben ahora organizarla red interna de trabajadores, potenciar las pasarelas entre equipos a distintos niveles. Las empresasorganizadas en comunidades o tribus son las que triunfan.

- El dato est repartido; la propiedad del dato como de las mquinas informticas es un freno en eldesarrollo ms que una garanta de seguridad. Hoy se debe pensar alrededor del dato y no del proceso.

- Los internautas colaboran e inventan conjuntamente, y en muchas ocasiones no por dinero; en lasempresas se manda y se controla. La apuesta por dinmicas de trabajo colaborativas (Agile, Lean, Designhinking) es un acelerador de cambio cultural. El placer y la capacidad para crear un sueo comn sevuelven estratgicos.


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Juan Luis Manfredi Snchez y Pilar Cullarperiodista y profesor de la Universidad de Castilla-La Mancha

@juanmanfredi

consultora senior de People Experts@pilicuellar

COMPE TENC I AS Y H AB I L I D ADES

D I R ECT IVA S PAR A LAT RANSFORMAC IN D IG I TA L

La transformacin digital de los negocios ser capitaneada por una nueva ola de directiv@s concompetencias para comprender y abrazar el nuevo entorno estratgico, que ya es por definicin global,abierto, digital y mvil. La adquisicin de competencias para navegar en el nuevo mundo es una cuestinde supervivencia para las organizaciones: estamos llamados a la innovacin. Y hay que empezar por laspersonas, eje de cualquier estrategia digital que quiera ser competitiva. El xito de los proyectos digitalespivota sobre la capacidad de formular un propsito, la comunicacin de los objetivos y la motivacindel equipo para el trabajo en red. Para eso necesitamos talento y diversidad.

En el mbito personal, hemos superado la fase de alfabetizacin. Las habilidades de los lderes digitalessern aquellas que tienen que ver con la transparencia, la capacidad de negociacin y creacin decoaliciones, la creatividad en la cocreacin y la aceptacin del riesgo de una exposicin integral. La basedirectiva no ha cambiado: saber formar personas y equipos, interactuar con el entorno e intercambiarinformacin.

En el plano interpersonal, compartir es poder. En la sociedad en red, el liderazgo digital no consiste enmandar ms, sino en saber compartir, escuchar y empatizar. La competencia bsica de transformacines la inteligencia emocional, la conexin con actores que tienen intereses opuestos a los nuestros, y

la generacin de confianza, cualidad que depende de cmo sepamos gestionar la transparencia y larendicin de cuentas.


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Finalmente, las decisiones estratgicas son aquellas que marcan el rumbo de la organizacin porqueordenan los recursos, disponen los procesos y definen los valores. Ah las competencias para latransformacin son la tolerancia al estrs, la adaptacin a un entorno de incertidumbre, la visin dela naturaleza digital de los negocios por encima de silos o geografas, la conexin con el mundo globala travs de las redes sociales y los datos, la capacidad de adaptacin permanente y la aceptacin de laincertidumbre empresarial.

stas son las personas que liderarn el proceso de transformacin digital de las organizaciones. Noimporta la edad o el nmero de tuits. ampoco la habilidad para programar HML5. Se buscanlderes que entiendan que Internet no es un subproducto, sino un entorno en el que las industrias setransforman, las habilidades sociales se sobreexponen y la transparencia es el nuevo estndar.

La creatividad es pensar el cambio. La innovacin es conseguir que se produzca. Es tiempo de innovacin.


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Florencio MartnezConsultor y formador de freelances y emprendedores.

Autor del blog NegociosEnAuge.net@FlorencioMtnez

( VA LOR ) N :VA LOR E L EVADO A N

Si tuviera que elegir los dos factores ms importantes para la evolucin humana, sin duda seran latecnologa y el talento.

De hecho, la tecnologa tiene su origen en el talento, y el desarrollo del talento se ve favorecido por latecnologa.

Es una simbiosis perfecta.

A lo largo de la historia ha habido varios puntos de inflexin que refuerzan mi tesis, y que han motivado

un avance significativo en la humanidad:

La aparicin de la agricultura, en la que el hombre aprendi a gestionar su entorno de manera activapara autoabastecerse de alimentos.

La Revolucin Industrial, en la que se separan las figuras del productor y del consumidor, y se optimizanlos procesos de trabajo para aumentar la productividad.

La Era de la Informacin y la Economa del Conocimiento, donde la informacin y sobre todo la

informacin a tiempo se convierte en la moneda de curso no legal ms valiosa para las organizaciones.En este preciso instante las empresas se encuentran ante un maravilloso desafo, que es el de seguir
http://www.negociosenauge.net/http://www.negociosenauge.net/


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mejorando el mundo a travs de su cadena de valor. Y la transformacin digital de las empresas es elsiguiente paso en la evolucin.

Quisiera proponer unos cuantos ejemplos de que esto es as: rea de Finanzas. La digitalizacin de los datos econmicos de la empresa permite organizarlos detal manera que facilitan la toma de decisiones, aumentando el valor tanto para el decisor como para elconsumidor. Sin ir ms lejos, una disminucin de los costes originada por este proceso puede derivar enuna mejor adaptacin a la demanda, sin disminuir el beneficio.

rea de Marketing. Antes de lo digital, incluso un anlisis de mercado superficial poda convertirseen una tarea tediosa: encuestas, cotejar datos, extraer conclusiones Hoy en da podemos buscar en

comentarios de blogs, foros, analizar el comportamiento de nuestros clientes, los datos de nuestros CRM,y en poco tiempo tendremos informacin suficiente como para salir al mercado con una propuesta devalor ms atractiva. En conclusin, empresa y consumidor se benefician de ello.

rea de Recursos Humanos. A cualquier organizacin le interesa fichar a los mejores y retenerlos. Latecnologa nos permite flexibilizar las empresas y convertirlas en un entorno potenciador del talentoy la felicidad. Y qu duda cabe de que eso es algo que acaba llegando al consumidor. Un ejemplo: elteletrabajo.

Quiz el reto sea que los gobiernos se conviertan en agentes facilitadores.La tecnologa no nos aleja, sino todo lo contrario. Nos permite evolucionar ms y mejor. Nos humaniza.


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Javier MegiasCEO de Startupxplore

@jmegias

L A T RANSFORMAC IN D IG I TA L

DE LA EMPRESA

Vivimos tiempos inciertos para muchas empresas, pero tambin plagados de oportunidades. El entorno

en el que competan hace apenas unos aos se ha transformado completamente:

La velocidad a la que suceden los cambios se ha incrementado exponencialmente, y no paran deaparecer competidores ms rpidos y giles. Ahora se compite de forma global, con empresas de todo el mundo. Los clientes han cambiado, cada da son ms exigentes pero la presin por los precios no ha disminuido. Por si fuera poco, se exige a la empresa trabajar cada vez en ms canales, y estar presente en redessociales, comparadores, etc. Esto tambin tiene un reflejo en las necesidades de inteligencia de la compaa, que necesita cada vez

tener datos ms actualizados para poder tomar las decisiones correctas. Al mismo tiempo, el perfil de los empleados y su forma de trabajar cambia: deslocalizacin, equiposdistribuidos, freelances, puestos mvilesodos estos cambios han sido catalizados por la tecnologa, a la que la empresa muchas veces tiene lasensacin de ser la ltima en enterarse.Pero esta misma tecnologa puede ser una potente herramienta para transformar el negocio de la empresa,permitindole competir de forma global y mejorar de forma notable su posicionamiento, y sobre todo,

cuenta de resultados:


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Gracias al uso de estas herramientas digitales se pueden disear nuevos modelos de negocio o hacermucho ms eficientes sobre los que ya opera la empresa (autoservicio, productizacin, ecommerce). El contar con una audiencia global permite a las empresas especializarse ms todava en sus reas deexcelencia, ya que su mercado es mucho ms grande Lo que implica que la calidad de sus serviciosaumenta. Un entorno digital y conectado habilita a pequeas empresas para rivalizar en velocidad y calidad deservicio con las grandes multinacionales, ms lentas y menos proclives al cambio. Tecnologas y herramientas de mensajera como whatsapp o las apps mviles habilitan canales decomunicacin con los clientes instantneos, lo que permite servir productos bajo demanda mseficientemente o integrar a proveedores para ofrecer un mejor servicio. Las redes sociales permiten a la empresa no slo abrir un nuevo canal de relacin con sus clientes, sino

ser parte de una comunidad y transmitir mejor su esencia y diferenciacin en un mundo donde cada daes ms complicado distinguir una oferta de otra.Esta transformacin digital de la empresa es sin duda una gran oportunidad sobre todo para las PYMESy startups, que gracias a la tecnologa pueden no slo competir sino a menudo transformar mercadostradicionales en los que su nica forma de diferenciarse era el precio.


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Fernando PoloDirector General Ejecutivo erritorio Creativo y coautor de #Lidertarios

@abladias

CL I ENTE D IG I TA L ,

NEGOC IO D IG I TA L ,EMPRESA D IG I TA L

La nueva experiencia de cliente nos obliga a repensar nuestros procesos y canales de venta, la forma de

comunicarnos con los clientes, de fidelizarles. Y nos fuerza a abrir las barreras corporativas a partnersexternos en procesos de innovacin abierta, a derribar los silos funcionales de las organizaciones, acolaborar y trabajar de una manera diferente. A introducir valores y principios de la cultura digitalen las organizaciones. A inventar nuevos modelos de negocio o a defendernos de la disrupcin de lasstartups tecnolgicas. La conexin de las mquinas a Internet, el incremento de la produccin de datosy la explotacin de los mismos, la obsesin por la tecnologa y el advenimiento de la empresa social, quepone a las personas primero, como estrategia de negocio y no como estrategia de comunicacin a travsde la disciplina de la RSC, afectarn al tiempo atacando por diferentes flancos.

La transformacin digital es un proceso de gestin que orienta la estrategia, la cultura, los procesos y lascapacidades de una organizacin para canalizar la disrupcin creada por la economa digital, desarrollarcanales y bienes basados en bits y capitalizar la nueva experiencia de un cliente empoderado por elcontexto digital. Desde Territorio Creativo hemos profundizado en el impacto de la ransformacinDigitaldividindolo en tres reas:

1) Cliente digital: analizando la experiencia digital de nuestros clientes.Engloba todos los puntos de contacto entre el cliente y la marca. Ya sea un impacto publicitario, laexperiencia de compra de un producto/servicio, recibir recompensas del programa de fidelizacin o
http://bit.ly/TcDigitalhttp://bit.ly/TcDigitalhttp://bit.ly/TcDigitalhttp://bit.ly/TcDigital


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recurrir al servicio de AC. Independiente de que sea a travs de un canal off u online.

2) Negocio digital: nuevos modelos de ingresos facilitados por la tecnologa.Las empresas podrn utilizar canales digitales para vender (eCommerce), podrn construir productos yservicios digitales y hacer frente o adoptar nuevos modelos habilitados por el uso de tecnologas digitales.

3) Empresa digital: poniendo la casa en orden.Una cultura organizacional abierta y sus implicaciones en el estilo de liderazgo, en los procesos yoperaciones, en la organizacin y las motivaciones y el engagement con los trabajadores para hacerfrente a los desafos de la digitalizacin.

Los 3 pilares se hallan estrechamente relacionados. Conocer al cliente y su experiencia de relacin conla empresa posibilitar la optimizacin del modelo de negocio. La implementacin de principios decultura empresarial 2.0 permitir alcanzar la apertura y flexibilidad para innovar y transformarse msrpidamente conforme a las expectativas del mercado.


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Juan Luis PoloSocio Director Corporativo erritorio Creativo y coautor de #Lidertarios

@juanluispolo

L A T RANSFORMAC IN D IG I TA LDE MARK & S P ENCER :

E L MOV IM I ENTOSE DEMUEST RA ANDANDO

El viaje de la transformacin digital es un camino lleno de retos para las empresas, pero tambin de la

tierra prometida al final del mismo.

De los tres pilares que en nuestra experiencia forjan el xito en el proceso de transformacin digital-cliente digital, negocio digital y la empresa digital- tal vez uno de los mejores ejemplos es Marks &Spencer, el gigante del comercio britnico en plena transicin digital, tras doce trimestres consecutivosde prdidas en las ventas de productos no alimentarios.

1. El cliente digital busca ms que comprar

La decisin de M&S fue desarrollar una plataforma propia, antes alojada en Amazon, que deba ofrecervalor y generar inters tambin como vehculo informativo y de comunicacin para los clientes. Comoha comentado Laura Wade-Geary, directora ejecutiva de Multicanal, el 24% de los usuarios online semuestra ms dispuesto a comprar si en su visita reciben contenidos tiles. La palabra clave de ese nuevoconcepto es contenidos (imgenes, vdeos, crticas, anlisis), pero tambin AC y escucha.

2. No puedes ser un gran vendedor online si no eres un gran negocio digital

La logstica es el pilar del comercio electrnico. De ah las espectaculares instalaciones que M&S

ha levantado en Castle Donington, Inglaterra y que se han convertido en la joya de la corona de suestrategia de Ecommerce.


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A pesar del esfuerzo, el website recibi desde el inicio crticas sobre la organizacin de la plataforma ysu comunicacin con los usuarios. Superarlas con xito, muestra la otra cualidad esencial de los equiposque afrontan estos desafos: la capacidad de adaptarse a las demandas, de escuchar y responder conrapidez.

3. La cultura de la compaa debe ser tambin digital

Wade-Geary ha tenido toda la autonoma para crear un equipo con los que se ha diseado la propuestaM&S 3.0, iniciando en paralelo un cambio de cultura empresarial para que lo digital no se concibacomo un territorio rechazado por los empleados tradicionales de la casa.

Y hay pasos muy concretos: los vendedores protestaron porque muchos de sus clientes fsicos decidancomprar online, lo que poda provocar que no cumplieran sus objetivos de venta. La respuesta de M&Sfue distribuir los beneficios de cada venta, fsica o digital, entre todos los actores: vendedores, el equipode Ecommerce y el departamento de marketing.

Pero en la base siempre hay siempre un elemento comn, las personas. Sin una visin compartida, unaapuesta por el desarrollo personal y profesional de los equipos, y su autonoma, no habr xito en latransformacin digital.Es tiempo de #Lidertarios ;-)


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Juan Diego PoloIngeniero espaol creador y editor deWWWhatsnew.com

@juandiegopolo

DNDE ES T LA VE RDADE RA

REVOLUC IN D IG I TA LEN L AS E MPR ESA S?

Desde 2003, ao en el que llegu a Recife, Brasil, he odo a decenas de profesionales opinando sobre

la transformacin digital de las empresas de la ciudad, una regin que se llama a s misma como PoloDigital, que presume de ser un centro de evolucin tecnolgica, donde se generan ideas que puedenrevolucionar nuestro da a da.

Esa realidad, ese marketing alrededor de la idea de transformacin tecnolgica, ha atrado a cientosde empresas en los ltimos aos, se han multiplicado las charlas en los hoteles, se han ofrecido localesabandonados como puntos clave para la creacin de nuevas empresas, han venido programadores,analistas, ingenieros incluso hay un barrio entero que presume de ser el Porto Digital, uno de loscentros de tecnologa ms importantes de Brasil, un enorme conjunto de empresas que trabajan con el

desarrollo de soluciones tecnolgicas.

Y luego tenemos la realidad

enemos los miles de despachos de abogados que gritan sus contraseas por el pasillo, las empresas queno saben cmo crear un email con dominio personalizado, las que no han hecho backup de sus datosen los ltimos diez aos (quitando algn que otro CD oxidado en la estantera), los que no han odohablar nunca de sincronizacin de informacin en la nube, los que envan imgenes en BMP de ms de10 megas usando el email, los que instalan barras en los navegadores porque ejecutan .exe sin prestar

atencin en los pasos intermedios, los que tienen ms virus que programas en su ordenador, los quepulsan en los enlaces que reciben por email de desconocidos, las vctimas ideales de phishing, los que
http://wwwhatsnew.com/%20http://wwwhatsnew.com/%20


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guardan sus datos con contraseas como 123456 o password, los que usan Windows XP comoservidor de su empresa

No podemos hablar de revolucin tecnolgica, ni de transformacin digital, cuando el 80% de lascompaas sigue trabajando de esta forma, nos estaramos engaando a nosotros mismos. No podemosdecir que una ciudad est participando de una transformacin digital solo porque hay un puado deempresas que colabora con la NASA para hacer cascos invisibles. No podemos presumir de vivir en unanueva era, ms productiva y segura, cuando no hay proyectos de formacin adecuados, profesionalesque entren en las empresas para ayudar a hacer las cosas bien, a educar desde cero, enseando las bases.

Para que podamos hablar de transformacin digital en las empresas tenemos que ensear a leer a

los empresarios, y eso debe hacerse con programas subvencionados por el gobierno, no pagados comoconsultora privada. El despacho de abogados de la esquina no es capaz de pagar un consultor, pero ses capaz de encontrar un espacio para participar de cursos gratuitos de formacin digital, y es ah dondedebemos apuntar para garantizar que una transformacin es precisamente eso: transformacin.

No nos engaemos, estamos muy lejos de poder presumir que las empresas de hoy son ms productivasy eficaces gracias al mundo digital.


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Gens RocaFundador, Presidente de RocaSalvatella

@genisroca

MB I TOS DE LA

TRANSF ORMAC IN D I G I TA L DELOS NEGOC IOS

Simplificar siempre es peligroso, pero en ocasiones es til tener un esquema bsico que permita realizar

un primer diagnstico rpido. Este es el objetivo de estas breves lneas: identificar seis grandes mbitosen los que una organizacin puede estar enfrascada en su camino hacia el nuevo contexto digital. Hayquien se halla en ms de uno de ellos a la vez, quien est en todos y quien no est en ninguno, y todoello es una informacin til para trazar una primera hoja de ruta de cmo proceder.

1- Los procesosLos primeros pasos digitales en la mayora de las empresas consisten en la mecanizacin y optimizacinde procesos internos. Muchas empezaron hace tiempo con la contabilidad, la gestin de stocks, o los yams sofisticados ERP o CRM, y an hay algunos que a duras penas empiezan, pero pocos son los que

se han resistido a este estadio.

2- Los puntos de contacto con el clienteLa gente usa la red, de manera cada vez ms y ms masiva, y ello ha obligado a replantear buena partede las acciones de marketing, comunicacin y atencin al cliente. El usuario puede llegar a pedirnosser atendido las 24 horas del da, est donde est, por varios canales, en tiempo real y de manerapersonalizada.

3- Los productos y servicios

Si una empresa ha mecanizado correctamente sus procesos internos y tambin sus puntos de contacto conel cliente, puede plantearse servicios y productos que hasta ahora no estaban a su alcance. Deberemos ser


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capaces de mejorar las propuestas que trasladamos al mercado, por ejemplo mediante la personalizacin,la geolocalizacin, el tiempo de respuesta o nuevas funcionalidades.

4- Modelo de negocioLa ms deseada y la menos habitual de las fases. Si tienes las operaciones digitalizadas, capturas flujosde datos, interaccionas de manera fluida con tus clientes, diseas nuevos productos y servicios puedeque a estas alturas el modelo de negocio ya se haya visto alterado, o est a punto de hacerlo. Es decir, hacambiado la manera de ganarte la vida, y ha cambiado la propuesta de valor que ests ofreciendo.

5- CulturaHay organizaciones que no estn enfrascadas ni en procesos ni en clientes, sino en que sus propios

empleados entiendan lo que est pasando y por qu deben hacer cambios, y que incorporen h

ebook transformacion digital

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