La transformacióndigital de recursoshumanosde un vistazo

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“Tenemos que armar tecnológicamente los departamentos de RR. HH y almismo tiempo, humanizar los departamentos de tecnología”.

Al parecer se están cumpliendo las predicciones que anticipaban el actualpanorama de los recursos humanos. La tendencia hacia la adquisic ión desoluciones tecnológicas en prácticamente todas y cada una de sus especial idades,desde la detección y adquisic ión de talento, pasando por la formación, eldesarrol lo, la compensación, la gestión de talento, etc.Aunque en España no se ref leja tan al alza como en otros mercados, estáavanzando con rapidez y durante este año: (a) Cambiará el modelo de gestión de personas hacia soluciones integradas enla nube.(b) Observaremos crecimiento de herramientas que operan en las categoríasde: referencias (Referral tools, Recommendations and references) creación ygestión de marcas (brand creation and employer branding) , gestión de lasrelaciones con el candidato, redes sociales y video entrevista.(c) Prol i ferarán ERP de proveedores de mediana empresa que haráncompetencia a las grandes.(d) En general los departamentos de recursos humanos reducirán el nº de lossistemas que actualmente t ienen.(e) E l reto más ambicioso , que se espera en los años siguientes, estará entre lassoluciones destinadas a medir el compromiso o la confianza de los empleados.

PANORAMA ACTUAL EN EL MERCADO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DERECURSOS HUMANOS

Por tanto, la transformación digital y su foco en los departamentos de gestión de

personas, convierten a las empresas proveedoras de tecnología en los nuevospartners de estos departamentos y a las consultoras que damos servicios alas áreas de recursos humanos, en prescriptores en relación al mercado

tecnológico.

Teniendo como prioridad hacer frente a la transformación digital s in descuidar el

funcionamiento del resto de áreas, nuestro cl iente - Recursos humanos – estará

inmerso en su función estratégica asumiendo responsabil idad sobre decisiones

de gran envergadura como lo son los proyectos de sustitución e integración de

sistemas y tecnología, lo cual es arriesgado por la inversión que requiere, la

dif icultad que adquiere y el impacto que t iene en la organización.

Real izar este proceso de manera ef ic iente está l levando a sus l íderes a formarse

en tecnología y a desarrol lar nuevas competencias digitales que faci l i ten la

comprensión y adaptación de las nuevas soluciones. Para que este proceso de

cambio y aprendizaje se desarrol le como es debido, los departamentos de

recursos humanos necesitan previamente:

• Contar con un equipo experimentado que pueda l iderar los nuevos

procedimientos y de ahí la necesidad de diversidad de perf i les en el

departamento.

• Asegurar que la solución a implantar es la que mejor se adapta a la estrategia

interna requiere conocer y clasificar la oferta tecnológica que es amplia.

En estas 2 acciones las consultoras dereclutamiento entramos a participar de latransformación digital de nuestro cliente:

estructurando su departamento e incorporandoel conocimiento técnico que es necesario.

Convirt iéndonos en stakeholders yprescriptores del nuevo panorama digital ,esto es, aportando nuestro conocimiento de

sistemas, software y herramientas de gestión ennuestra área (atracción y detección de talento y

employer branding, en nuestro caso) y comoconocedores de best practices del mercadoasumimos también el rol de prescriptores o

asesores del cambio.

PRESCRIPTORES DE RECURSOS HUMANOS

Una de las funciones que caracteriza a la consultoría tradicional es el

conocimiento experto del mercado y de los cl ientes para poder enfocar la acción

comercial y tener éxito sobre nuestros competidores.

Pasamos mucho tiempo investigando a los departamentos de RR. HH en los

diferentes negocios y conocemos mejor que nadie como son sus pol ít icas, y en

base a estas, cómo se determinan las estructuras y que t ipo de profesionales

conforman el área de gestión de personas.

Por ejemplo; s implemente a través de la nomenclatura de los perf i les de un

departamento de Recursos humanos podemos detectar cual es la magnitud de las

acciones y/o pol ít icas globales, así como también quien es la f igura que l idera y

toma las decisiones y a quien t ienes que local izar como interlocutor clave.

Del mismo modo, la información que nos aportan nuestras conversaciones con

candidatos nos permiten encaminar nuestra acción comercial y nos revelan datos

del c l iente que de otra manera no podríamos conocer.

Por todos es conocido que nuestros KPI´s son muy exigentes en relación al

desarrol lo comercial y en cuanto a estar presentes en el c l iente y de ahí , que

estemos constantemente en alerta de los cambios de nuestras cuentas y también

de las cuentas de nuestra competencia directa.

En este “dominio comercial” nuestros colegas tecnológicos tienen aún el retode detectar y conocer en profundidad a Recursos humanos , por el lo mi

planteamiento se centra en el s iguiente argumento:

Sería beneficioso, tanto para nosotros como proveedores como para nuestrocliente, establecer sinergias y desarrollar acciones comerciales conjuntas,util izar vías de colaboración en proyectos que persigan “win – win” paranuestro negocio y para Recursos Humanos.

En este punto regreso a la frase con la que empecé:

"Tenemos que armar tecnológicamente los departamentos de RR. HH y almismo tiempo, humanizar los departamentos de tecnología".

SINERGIAS ENTRE PROVEEDORES DE RECURSOS HUMANOS

Las consultoras de reclutamiento que nos estamos adaptando a la funciónestratégica de nuestro cl iente, estamos también inmersas en esta misma función,planteando cómo aprovechar internet para poder hacer fuerte nuestra marca ynuestro negocio.

Hemos puesto énfasis digital en la fase de atracción del talento , haciendo usode las redes sociales para l lamar la atención sobre el candidato pasivo – yuti l izándolas para algo más que retuitear ofertas de empleo - así como paracrear una comunidad de talento y conversar con el la.

Nos hemos “puesto las pi las” en LinkedIn tratando de revalorizar nuestro trabajocomo marca de selección del nuevo talento y siendo conscientes del cambio delsistema empleador y del sector en general , hemos empezado a conversar más concandidatos que con cl ientes, lo que está configurando una comunidad deespecial istas que nos siguen y evolucionan profesionalmente con nosotros.

Las plataformas 2.0 ya no son las únicas formas de dar a conocer los procesos yla marca personal se convierte en el nuevo formato de curriculum vitae de uncandidato.

Las Universidades y escuelas de negocios han tenido que hacer frente a nuevosit inerarios y perf i les de alumnos y han diversif icado su oferta formativa hacia elcanal digital . Escuelas como IE, ESADE, ISDI, IESB, ICEM…son pioneros en elcampo académico digital .

Y en esta revolución del área de selección, en mi opinión, solo se mantiene vivala esencia tradicional en la detección del talento ya que por mucha tecnologíaque adaptemos, aún requiere de nuestra parte humana y nuestro know – howpsicosocial para detectar al candidato ideal en un proceso.

Por tanto, termino este anál is is de la s ituación actual del mercado en torno a losrecursos humanos y la nueva fórmula de la gestión de personas tal y como loempiezo.

"Tenemos que armar tecnológicamente los departamentos de RR. HH y almismo tiempo, humanizar los departamentos de tecnología".

EL ÁREA DE RECLUTAMIENTO EN EL CAMBIO

Para que cada uno reflexione sobre su papel y su participación en los cambios.

Sara Lázaro. Directora General B2Talentwww.b2talent.es