Cultura para el Trabajo en equipo Material de Estudio para MDO Universidad del

Pacífico. Perú

CULTURA  PARA  EL  TRABAJO  EN  EQUIPO        Una   organización   que   promueve   el   TRABAJO   EN   EQUIPO,   requiere   entre   otras   cosas,  distinguir  el  tipo  de  desafío  que  tiene  para  lograr  el  propósito.    ¿Qué  es  propósito?  Lo  constituye  el  PARA  QUE  la  organización  o  el  equipo  hace  lo  que  está  haciendo.  No  es  el  porqué,  que  habitualmente  nos  hace  caer  en  una  interpretación  del  objetivo  El   propósito   es   diferente   al   Objetivo.   Este   último,   es   Específico,   Acotado   en   el   Tiempo,  Realista,  Medible,  Enfocado  en  un  verbo  que   lleve  a   la  acción.  El  Propósito  en  cambio  no  requiere   precisamente   de   todos   estos   componentes.   Se   constituye   en   base   a   lo   que   el  equipo  requiere  para  lograr  el  objetivo.    En   la   siguiente   imagen,   vemos   reflejado   que   para   lograr   un   propósito   (EL   PARA   QUÉ),  necesitamos   de   dos   componentes   fundamentales:   Enfoque   en   la   tarea,   Enfoque   en   la  dinámica  del  grupo    El  Enfoque  en  la  tarea,  se  relaciona  con  cumplir  las  obligaciones  y  objetivos  para  lo  cual  el  equipo   fue   constituido.   La   dinámica,   tiene   que   ver   con   el   “cómo”   el   equipo   lleva   a   cabo  dicha  tarea.  Ambos  elementos  no  están  separados,  ni  se  presentan  en  el  equipo  de  manera  aislada,  ambos  los  constituyen,  y  son  parte  relevante  del  propósito.                                      Cualquiera  sea  el  desequilibrio  (Entre  tarea  y  dinámica),  entonces  el  equipo  se  ve  con  más  dificultades  para  lograr  el  propósito.*    *  Liderazgo  Adaptativo,  Ronald  Heifetz,  Harvard,  versión  2013.    

Propósito  

Tarea   Dinámica  

La  tarea  se  ve  representada  por  lo  que  el  equipo  HACE,  el  “QUÉ”,  la  dinámica  o  relación  por  “COMO”  el  equipo  lo  hace,  para  lograr  el  propósito.  Sin  embargo,  la  mayoría  de  los  equipos  pareciera   no   tener   claro   esto   aún,   lo  mas   habitual   es   que   tienden   a   confundir   tarea   con  dinámica  o  simplemente,  los  ven  como  factores  excluyentes.    Veamos  algunos  ejemplos:  Un   equipo   que   se   consolida   por   responder   a   todos   los   requerimientos   a   tiempo,  manteniendo  un  alto  estándar  de  productividad  y  gestión,  entonces  podríamos  indicar  que  es  un  equipo  con  enfoque  en  la  tarea  Un  equipo,  con  alto  estándar  en  las  relaciones,  con  los  mejores  puntajes  en  Clima  Laboral,  con   buenas   relaciones   interpersonales,   con   suficiente  madurez   profesional   para   plantear  temas  difíciles,  entonces  podríamos  hablar  de  que  es  un  equipo  enfocado  a  la  dinámica,  a  la  relación.    Sin   embargo,   el   que   se   den   ambos   factores   equilibradamente   no   es   algo   fácil.   Tiende   a  suceder   en   el   desarrollo   de   los   equipos,   que   por   lograr   los   objetivos   entonces   dejan   de  centrarse   en   la   relevancia   de   la   relación,   o   por   no   afectar   el   clima   laboral,   terminan   con  tareas  no  cumplidas.    Hasta  acá,  no  hemos  mencionado  la  relevancia  del  propósito.  ¿cómo  saber  si  un  equipo  está  mas   inclinado   a   la   tarea   o   a   la   relación?,   simplemente  mirando   cuál   es   el   propósito   del  equipo.   Pero,   tendrán   todos   los   equipos   definidos   claramente   cuál   es   el   propósito   que  quieren  lograr,  cual  es  su  “para  qué”?.      El   tener   estos   tres   elementos   equilibrados,   son   parte   importante   del   desarrollo   de   un  equipo.  Ahora  bien,  la  dinámica  del  equipo,  no  solo  requiere  de  “buen  clima  laboral”,  sino  que   por   sobre   todo,   de   tener   conversaciones   generativas   que   aporten   al   desarrollo   del  equipo    ¿Cómo  se  manifiestan  las  conversaciones  en  el  desarrollo  de  un  equipo  de  trabajo?  Miremos   los   equipos   en   los   que   hemos   trabajado,   o   en   aquellas   organizaciones   que  conocemos,  o  simplemente  los  sistemas  en  los  que  nos  movemos.      Un  sistema  que  se  enfoca  en  el  pasado,  donde  no  hay  progreso  (futuro),  se  puede  solventar  solamente  en  conversaciones   “políticamente  correctas”   ¿llevan  estas  conversaciones  a  un  desarrollo  del  equipo?  Si  un  equipo,  o  cada  uno  de  sus  miembros  que  lo  componen,  “no  se  dicen  las  cosas  por  no  herir  al  otro”,  ¿genera  esto  un  progreso  en  función  del  propósito  del  equipo?,  quizá  estén  pensando  en  una  ONG,  en  una  organización  comunal,  pero  aún  así,  si  estos   sistemas   se   entrampan   en   este   tipo   de   conversaciones,   entonces   no   se   genera  progreso.    Un  sistema  que  prefiere  poner  los  temas  difíciles  sobre  la  mesa,  que  aporta  desde  levantar  cada   una   de   las   diferencias,   puede   entrar   en   conversaciones   de   “debate”,   ¿generan   estas  progreso  para  el  equipo?.  Pensemos  que  en  ocasiones  si,  pero  ¿qué  ocurre  si  se  entrampan  en  estas  conversaciones,  donde  A  y  B,  dos  personas  quieren  tener   la  razón  respecto  a  un  tema,  como  aporta  esto  entonces  al  propósito  del  grupo?  

Un   sistema   que   decide   progresar,   necesita   de   la   INDAGACIÓN,   ¿cómo   entendemos   la  indagación?,   como   la   capacidad   de   cada   individuo   que   forma   parte   de   un   equipo,   de  explorar,   de   preguntar,   en   qué   valores,   situaciones,   estado   se   encuentra   la   otra   parte.   El  indagar  permite  acercarnos  a  lo  que  llamamos  empatía,  pero  no  con  el  concepto  tan  usado,  sino  mas  bien  a  una  Empatía  práctica,  donde  cada  individuo  es  capaz  de  indagar  sin  ningún  conocimiento  o  juicio  previo  respecto  a  las  acciones  del  otro.    Cuando   el   equipo,   esta   lo   suficientemente   maduro   para   indagar   en   temas   complejos,  entonces   se   pueden   pasar   a   las   conversaciones   GENERATIVAS.   Los   equipos,   que   están  acostumbrados  a  esto,  a  poner  temas  difíciles  sobre  la  mesa,  a  darse  feedback  mutuamente  de  lo  positivo  y  de  las  áreas  de  mejora,  entonces  podemos  hablar  de  que  están  generando  conversaciones  de  progreso.    Estas  conversaciones  están  relacionadas  con  el  nivel  de  tensión  que  un  equipo  es  capaz  de  soportar.  Entiéndase  tensión  como  la  capacidad  de  movilizarnos  internamente  porque  algo  “nos  duele”  realmente  por  dentro.  La  tensión  es  muy  diferente  a  la  presión  que  nos  pone  el  trabajo  por  el  exceso  o  falta  de  tiempo,  la  tensión  es  algo  que  moviliza  individualmente.    Tipos  de  conversaciones**  Tensión  +        DEBATE      Pasado    

Tensión  +        DIÁLOGO  GENERATIVO        

Futuro  /  Progreso    

Tensión  –        POLÍTICAMENTE  CORRECTO      Pasado    

Tensión  –        INDAGACIÓN  /  EXPLORACIÓN      

Futuro  /  Progreso  

   **Liderazgo  sin  respuestas  fáciles,  Ronald  Heifetz,  Harvard,  versión  2013.          

 Ahora  bien,  ¿cómo  generamos  Cultura  para  que  los  equipos  trabajen  en  las  conversaciones  generativas?    Un  sistema  (Grupo  /  equipo)  que  estimula  las  conversaciones  generativas,  y  por  tanto  se  conforman  con  mayor  equilibrio  entre  Tarea,  Dinámica  y  propósito,  están  llenos  de  emociones.    Se  trabaja  en  equipo,  sin  miedo  a  decir  las  cosas,  sin  miedo  a  compartir  el  conocimiento,  y  también  sin  miedo  a  declarar  porqué  no  compartirlo.  Además,  estos  equipos  se  caracterizan  porque  innovan  y  están  a  la  vanguardia  de  lo  que  “va  a  venir”,  se  anticipan  a  los  resultados  y  son  menos  reactivos.      Algunos  de  los  síntomas  de  las  Culturas  de  equipos  no  maduros  profesionalmente:  

-­‐ Las  personas  sienten  que  no  pueden  decir  lo  que  piensan  -­‐ Las  personas  sienten  que  la  organización  no  está  interesada  en  el  “como”  se  hacen  

las  cosas  -­‐ Son  organizaciones  o  muy  resolutivas  o  muy  sociales  -­‐ Se  castigan  los  errores  y  se  desperdicia  la  oportunidad  de  aprender  -­‐ Las  personas  sienten  que  los  cambios  afectan  su  nivel  dentro  de  la  organización  y  

por  tanto,  prefieren  mantener  el  estado  actual      

     Lo  peligroso  de  la  cultura  es  que  nadie  la  nota.  La  cultura  es  justamente  todo  aquello  que  se  hace  sin  pensar,  que  se  hace  automáticamente.  Es  todo  aquello  que  nos  parece  normal  y  lógico.  Es  lo  que  se  ajusta  a  nuestra  forma  de  ser,  a  nuestros  gusto,  es  un  marco  de  referencia  que  nos  dice  que  es  adecuado  y  que  no.  Por  esa  razón,  algunas  buenas  ideas  prosperan  en  algunos  tipos  de  grupos,  y  la  misma  idea,  es  absolutamente  rechazada  en  otro  tipo  de  grupos.    Para  potenciar  las  conversaciones  generativas  dentro  de  un  grupo,  la  dirección  deberá  movilizar  nuexos  criterios  para  el  desarrollo  professional  

-­‐ premiar  la  capacidad  de  compartir  conocimiento  en  lugar  de  premiar  la  posesión  del  mismo  

-­‐ Premiar  a  las  personas  por  sacar  lo  major  de  si  mismo,  en  lugar  de  el  talento  por  sobresalir  

-­‐ Reconocer  el  aporte  individual  sin  atarlo  a  un  ascenso  dentro  de  la  pirámide  -­‐ Evitar  conversaciones  de  pasillo  y  llevar  los  temas  a  un  diálogo  abierto  -­‐ Invitar  a  representantes  de  distintos  niveles  organizacionales  a  las  reunions  de  

gerencia,  para  INDAGAR  respecto  a  diferentes  temas  -­‐ Reforzar  los  valores  y  la  aperture    -­‐ Reforzar  que  los  problemas  son  vistos  como  retos  -­‐ No  dar  espacio  a  las  reacciones  críticas  ante  los  temas  -­‐ Estimular  la  integración  de  diferentes  formas  de  pensamiento  

     

 Para  analizar  el  trabajo  en  equipo  dentro  de  las  organizaciones,  y  antes  de  emitir  juicios  al  respecto,  es  importante  diferenciar  los  tipos  de  organizaciones  que  existen,  en  términos  generales  podemos  señalar  lo  siguiente:      

     En  una  organización  burocrática,  el  trabajo  en  equipo,  es  bastante  distinto  a  lo  que  podríamos  esperar  de  una  organización  innovadora.  Las  organizaciones  resolutivas  valoran  los  resultados,  la  organización  comunal  sería  un  representante  de  lo  que  se  espera  en  relación  a  valorar  la  dinámica  dentro  del  equipo                      

Los  valores  dentro  de  las  organizaciones,  también  representan  un  referente  de  expectativa  en  relación  al  trabajo  en  equipo  que  se  espera  dentro  de  ellas    

     Dependiendo  del  valor  que  se  potencia  en  cada  tipo  de  organización,  la  estrategia  a  diseñar  para  intervenir  en  un  equipo  de  trabajo,  es  diferente.  Veamos   el   caso   de   organizaciones   resolutivas   como   el   retail,   donde   la   competencia   es  fuerte   y   la   demanda   por   “levantarse   a   alguien   de   la   competencia”   es  mayor   que   en   una  organización  comunal.  Entonces  en  este  tipo  de  organizaciones,  el   trabajar   la  cohesión  es  importante,  sin  embargo  el  sentido  de  cohesión  basada  en  resultados  exitosos.  Por  ejemplo,  si  intervenimos  una  organización  del  tipo  Retail,  debemos  potenciar  en  ellos  la  identidad  de  “ser  los  mejores”  (probablemente,  dependiendo  del  levantamiento  de  una  información),  sin  embargo,  esto  no  sería  relevante  en  una  organización  del  tipo  comunal    Veamos   otro   ejemplo,   en   la   organización   burocrática   como   las   instituciones   armadas,   la  lealtad   hacia   la   autoridad   formal   es   mucho   mas   fuerte   que   en   cualquier   tipo   de  organización.   No   podemos   pretender   aumentar   la   cohesión   del   equipo,   sin   incluir   el  respeto  por  la  autoridad.  Esto  no  ocurre  en  las  organizaciones  del  tipo  innovador,  en  este  último   caso,   una   intervención   de   equipo,   apuntaría   a   potenciar   la   flexibilidad   en   los  participantes,  la  capacidad  de  aportar  con  ideas  y  acciones  nuevas.      

 Algunos  Ejemplos  de  dónde  estarían  ubicadas  ciertas  industrias  en  base  a  este  modelo:  

         IDENTIFICAR  DESAFÍO  TÉCNICO  Y  DESAFÍO  ADAPTATIVO  ANTES  DE  INTERVENIR  EN  LOS  EQUIPOS  DE  TRABAJO    Antes  de   intervenir  un  equipo  de  trabajo,  es   importante   identificar  el   tipo  de  desafío  que  posee  El   desafío   técnico   requiere   de   una   solución   técnica   conocida,   y   se   obtiene   un   resultado  donde  alguien  ha  demostrado  experiencia  en  el  tema  El   desafío   adaptativo   requiere   de   una   solución   que   no   es   conocida,   y   requiere   de   varios  intentos,  incorporando  a  las  diferentes  facciones  del  sistema  para  llegar  a  una  solución  que  no  se  tiene  certeza,  porque  depende  necesariamente  de  un  diagnostico  de  las  facciones.                  

 DESAFÍO  TÉCNICO  ¿Cuál  es  la  solución  conocida  que  debemos  aplicar?  ¿cuál  es  el  objetivo  deseado?      

           

   El  desafío  es  lineal  Las  preguntas  a  realizar  serían:  ¿cómo  aplicamos  mejor  esta  solución?;  ¿cuál  es  el  mejor  proceso?;  ¿qué  recursos  debemos  usar?;  ¿quién  debe  aplicar  la  solución?      DESAFÍO  ADAPTATIVO    

             

Las  preguntas  que  surgen  en  estos  desafíos  son:  ¿para  qué  tenemos  que  cambiar?  ¿cuál  es  el  PROPÓSITO?  ¿En  qué  queremos  que  cambie  el  equipos?  ¿Qué  queremos  mantener?  ¿Qué  debe  desaprender  el  equipo?  (Si  es  que  se  puede  desaprender  algo,  o  mas  bien  re  administrar  el  conocimiento  adquirido)  ¿Qué  debe  aprender  el  equipo?        

“El  gran  problema  que  enfrentan  los  equipos,  es  tratar  desafíos  adaptativos  con  respuestas  técnicas”**  

      **Heifetz,  Ronald,  “Liderazgo  sin  respuestas  fáciles”.  

   

Donde  estamos  Donde  

queremos  estar  

Donde  estamos  Donde  

queremos  estar  

   VARIABLES  A  CONSIDERAR  DENTRO  DE  UNA  INTERVENCIÓN  DE  EQUIPOS    Para  medir  a  modo  de  diagnóstico  cualquier  intervención  que  se  quiera  realizar  en  un  equipo  de  trabajo,  es  importante  mirar  los  ecualizadores  que  permiten  generar  Cultura  de  equipo      

   Dependiendo  del  propósito  que  tenga  el  equipo,  la  invitación  es  a  estar  pendiente  de  estas  variables  que  intervienen  como  ecualizadores  para  generar  trabajo  en  equipo  Del  propósito  ya  hemos  hablado  en  apartados  anteriores  La  estrategia  tiene  relación  con  “como  bajamos  ese  propósito  en  términos  prácticos”  La  estructura  de  la  organización  nos  indica  cómo  funciona  y  qué  tipo  de  organización  es  la  que  tenemos  frente  para  un  trabajo  en  equipo  La    Cultura  que  posee  la  organización  para  ver  qué  Cultura  queremos  generar  Otro  aspecto  relevante  a  considerar  es  el  talento,  es  decir  las  individualidades  que  constituyen  las  historias  de  los  equipos.  En  esto  trabajaremos  en  las  sesiones  prácticas  dentro  del  MDO