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CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL AREA ESTRATEGICA DE BIENESTAR
INSTITUCIONAL DE LA CORPORACION DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS DEL NORTE
DELVALLE
Johnson de Jesús Cardona Osorio
Marlene Rocio Moscoso Quiceno
Maria de la Cruz Moscoso Quiceno
Modulo: Diagnóstico de la Gestión Educativa
TUTOR
RICARDO DE J. CARVAJAL MEDINA
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
MAESTRIA EN EDUCACION
Bogotá, Colombia, 2011
1
Tabla de Contenido
Página
Presentación 4
Justificación 5
Objetivos 6
Bienestar institucional en la Corporación de Estudios Tecnológicos 7
Antecedentes y filosofía institucional 7
Cuadro de mando integral para el área estratégica de Bienestar institucional 12
Revalidación de la misión y la visión 12
Matriz DOFA 13
Mapa estratégico 15
Indicadores estratégicos 17
Matriz de objetivos e indicadores estratégicos 18
Cuadro de mando integral 19
Herramientas para medir la gestión 22
Espina de pescado 22
Diagrama de Pareto 23
Árbol de problema 25
Matriz de Vester 24
Conclusiones 29
Bibliografía 30
2
Lista de tablas
Página
Tabla 1. Portafolio de Servicios Bienestar Institucional 11
Tabla 2. Matriz DOFA 14
Tabla 3. Indicadores Estratégicos 17
Tabla 4. Matriz de objetivos e indicadores estratégicos 18
Tabla 5. Cuadro de Mando Integral 21
Tabla 6. Consultas servicios salud 23
Tabla 7. Frecuencia consultas servicios salud 23
Lista de Figuras
Figura 1. Mapa Estratégico Bienestar Institucional 16
Figura 2. Espina de Pescado 22
Figura 3. Diagrama de barras 24
Figura 3. Diagrama de Pareto 24
Figura 5. Arbol de Problema 25
Figura 6. Árbol de causa y efecto 26
Figura 7. Matriz de Vester 27
Figura 7. Priorización Matriz de Vester 28
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Presentación
Con el objetivo de dar cumplimiento al módulo de Diagnóstico de la Gestión Educativa,
de la Maestría en Educación, y en la búsqueda por elevar el nivel de satisfacción de los clientes
de la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, institución de educación
superior, de carácter privado, sin animo de lucro, ubicada en la ciudad de Cartago - Valle del
Cauca, el presente trabajo propone un modelo de gestión estratégica a través de la construcción
del Cuadro de Mando Integral para el área de Bienestar Institucional, en el que se plantea el
cumplimiento de la misión, la visión, objetivos, estrategias, metas e indicadores organizados
desde las cuatro perspectivas esbozadas por Norton y Kaplan: Financiera, clientes, Procesos,
aprendizaje y crecimiento.
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Justificación
La globalización del mundo, las actuales condiciones sociales, económicas, culturales,
políticas y demográficas, además de la necesidad de satisfacer a consumidores cada vez más
exigentes, ha llevado a las instituciones de educación superior a implementar cambios que les
aseguren la competitividad y permanencia en el mercado.
Bienestar Institucional como cuarto pilar de la educación superior, requiere atención
prioritaria para la prestación y ejecución de los servicios, programas y actividades que desde
este proceso se ofrecen a la comunidad académica: asesorías psicológicas, consultas médicas,
actividades físicas, culturales, deportivas, sociales y ambientales.
La práctica del Bienestar Institucional, no ha generado el impacto esperado en la
comunidad de la Corporación de Estudios Tecnológicos, una vez que se percibe un alto grado de
apatía de estudiantes y docentes para participar de las actividades programadas.
La elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI) para el área de Bienestar
Institucional, brinda un gran aporte para la Corporación de Estudios , ya que no solo le permite
trabajar en función de las necesidades reales de la comunidad institucional, diagnosticando
constantemente el quehacer del proceso de Bienestar e implementando estrategias de
mejoramiento, sino que se convierte en un soporte para el cumplimiento de la misión y la visión
Institucional, que trabaja por la formación integral y el mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad universitaria.
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Objetivos
Objetivo General
Elaborar el cuadro de mando para el área estratégica de Bienestar Institucional de la
Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle.
Objetivos Específicos
- Revalidar la misión y visión, de Bienestar Institucional
- Identificar debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas de Bienestar
- Elaborar el mapa estratégico
- Construir el Cuadro de Mando Integral
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Bienestar Institucional en la Corporación de Estudios Tecnológicos
Antecedentes y Filosofía Institucional
La Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, antes Centro Universitario
del Norte del Valle, nació gracias al empeño de insignes representantes cívicos Cartagüeños,
entre quienes es meritorio destacar al desaparecido Don Jesús Ernesto Aulestia, Doctor Alfonso
Delgado Arango y el excelentísimo Monseñor José Gabriel Calderón; unidos todos bajo un ideal
común, cuál era el de ampliar las posibilidades de desarrollo social, técnico, moral y cultural de la
comunidad estudiantil en su zona de influencia: el sur - occidente Quindiano, Risaralda, Chocó y
lógicamente del Norte del Valle. Este anhelo se cristaliza cuando se le da la configuración legal al
entonces llamado Centro de Estudios Superiores, o Centro Universitario del Norte del Valle, con
la Resolución No. 3712 del veintiuno (21) de septiembre del mil novecientos setenta y uno
(1971) emanada de la Gobernación del Valle y con el Acuerdo No. 45 del diez (10) de julio de
mil novecientos setenta y cinco (1975), con el cual se obtiene la licencia de funcionamiento
proferida por el ICFES, para los programas de Tecnología en Contabilidad y Tecnología en
Administración de Empresas. Igualmente, por virtud del Acuerdo No. 251 del veinticuatro (24)
de octubre del mismo año, se concedió licencia de funcionamiento al programa de Tecnología en
Administración Agropecuaria.
La Ley 30 de 1992, autoriza a las Instituciones de Educación Superior aprobar, prorrogar
o abrir nuevos programas académicos. En el año de 1995 y siguiendo los lineamientos de la Ley
30 de 1992, el Consejo Directivo aprueba la creación de las Tecnologías en: Recursos Naturales y
del Ambiente, Producción Agropecuaria, Administración Comercial y Financiera,
Administración de Empresas, Mercadeo y Ventas y procede a notificarlos al ICFES.
Entre los años 2002 y 2005, la Corporación de Estudios realizo las reformas estatutarias,
académicas y administrativas necesarias para redefinirse a la luz de la Ley 749/02, y ofrecer sus
7
programas académicos por ciclos propedéuticos, en la región del Norte del Valle. En el año 2.008
le fue autorizada por el Ministerio de Educación Nacional la redefinición institucional con la
Resolución 5106 del 11 de agosto.
Aspectos Generales
Normatividad Vigente: Ley 715 de 1994, Ley 30 de 1.992, Ley 749 de 2002, Ley 1188 de 2008,
Decreto 2888 de 2007
Fecha de fundación: 21 de Septiembre de 1.971
Personería Jurídica: 3712
Resolución Redefinición Institucional: 5106 de Agosto 11 de 2008
Programas Tecnológicos: Producción Agropecuaria, Recursos Naturales y del Ambiente,
Hotelería y Turismo Ambiental, Mercadeo y Ventas, Gestión Empresarial, Contabilidad,
Informática Empresaria y Administración Comercial y Financiera, todos con Registro Calificado
Programas de Educación Para el Trabajo y el Desarrollo Humano: Todos con Registro.
Misión
Somos una Institución de Educación Superior, sin ánimo de lucro, facultada para ofrecer
programas de formación hasta el nivel profesional, por ciclos propedéuticos, generando
competencias, difundiendo conocimientos con fundamentación científica e investigativa, para
formar profesionales desde una perspectiva integral que permita el fortalecimiento y desarrollo
socioeconómico en la construcción de una sociedad nueva.
Visión
Al 2020, seremos una Institución con programas acreditados, reconocida por la calidad,
diversidad e innovación de sus servicios de docencia, investigación y proyección social,
formando profesionales de éxito que incidan en el desarrollo de la región y la nación, involucrada
con la comunidad internacional.
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Valores Corporativos
Honestidad, humildad, integridad, cooperación, e intelectualidad
Política de Calidad
Somos una institución de Educación Superior que propende por el mejoramiento continuo
de todos los procesos institucionales enmarcados en las normas legales, a fin de satisfacer
necesidades presentes y futuras de los clientes.
Bienestar Institucional
El proceso de Bienestar Institucional es dinámico, se construye permanentemente y
tiene relación directa con las necesidades de los integrantes de la comunidad académica. Cada
Institución educativa en búsqueda de su identidad le ha impreso diversos matices desde lo
conceptual y operativo de acuerdo con su misión, objetivos y proyecto pedagógico. En primera
instancia, el Bienestar es integral desde lo humano y desde lo institucional, es decir, tiene en
cuenta las dimensiones biológica, psicológica, social y espiritual de las personas y los diferentes
estamentos, entes, momentos y etapas del ciclo de vida cotidiano de las universidades y sus
integrantes. En segundo lugar, las prácticas sociales del Bienestar se encaminan a contribuir con
el desarrollo humano de nuestras comunidades a través de tres (3) pilares fundamentales que
son: La formación Integral de sus miembros, el mejoramiento de su calidad de vida y la
construcción de comunidad institucional.
En cuanto a la formación integral, Bienestar debe aportar procesos que contribuyan en la
formación de ciudadanos y personas éticas que se integren armónicamente a la cultura universal y
particular, sensibles a las manifestaciones artísticas y vitales, calificadas profesionalmente,
capaces de afrontar creativamente los desafíos de un mundo globalizado, con un adecuado estilo
y calidad de vida y en armonía con el universo.
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En relación a la calidad de vida, Bienestar Institucional debe trabajar para que las
personas determinen desde su propio existir, desde su interior - y no externamente - cuál es su
presupuesto de calidad de vida y se decidan a elevarlo. Bienestar opera aquí posibilitando
espacios para que la vida de las personas se haga posible en las mejores condiciones.
Sobre el aporte de Bienestar Institucional a la construcción del proyecto de vida de los
estudiantes, se puede afirmar que ésta dependencia apoya la conformación de un ambiente, un
modo de ser, una cultura, un ethos que facilita la auto - realización de las personas y el logro de
la Misión Institucional.
Según lo expuesto anteriormente, Bienestar Institucional trasciende la vida universitaria,
su cotidianidad y sus miembros, puesto que su misión se encamina al desarrollo integral de la
comunidad educativa en un ambiente que facilita la promoción del ser humano.
Por otra parte, en la misión de las Instituciones de Educación Superior se encuentra la
tarea fundamental de la formación integral, desafío que corresponde no solo a las ciencias
humanas, sino a la totalidad de la comunidad institucional.
Para la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, Bienestar Institucional
es un proceso de apoyo a la gestión administrativa que contribuye al desarrollo humano, la
formación integral y el mejoramiento de la calidad de vida de los miembros de la comunidad
institucional mediante acciones que orientan hacia el desarrollo integral, desde las dimensiones
psicológicas, biológica, social, espiritual, ambiental y ética, a través de programas y proyectos en
las áreas de salud, cultura y recreación y deportes entre otros.
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Tabla 1. Portafolio de Servicios Bienestar Institucional
Programa Servicios Actividades
Salud
Medicina generalPsicologíaOdontologíaHigiene oral
Campañas de promoción y prevención
Recreación Deporte
Futbol de salónTenis de mesaAjedrezBaloncestoVoleibol
Cultura
Semana culturalExposicionesTalleresGrupo de danzasCoralTeatroCineclub
Crecimiento y desarrollo humano
Consejería Asistencia espiritualApoyo socioeconómico
Formación y capacitaciónCiclos de conferenciasForos
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Cuadro de Mando Integral para el Area Estratégica de Bienestar Institucional
Utilizar el Balanced Scorecard (BSC), en el área estratégica de Bienestar Institucional de
la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, implica observar el proceso desde
las cuatro perspectivas planteadas por el modelo Norton y Kaplan y preguntarnos:
- Desde la perspectiva financiera: ¿cómo nos debe ver el Consejo Directivo de La Corporación,
que represente valor agregado para la consolidación de nuestra imagen institucional?
- Desde la perspectiva de los clientes: ¿Cómo nos debe ver la comunidad académica?
- Desde la perspectiva de los procesos ¿Estamos desarrollando procesos eficaces y eficientes?
- Desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ¿Estamos trabajando en el crecimiento y la
formación integral de nuestra comunidad académica?
Para dar respuesta a estas cuatro preguntas se hizo necesario desarrollar las siguientes etapas:
Revalidación de la Misión y la Visión
La gestión del Bienestar Institucional debe involucrar el ciclo del mejoramiento continuo:
planear, hacer, verificar y actuar. En este sentido, el talento humano juega un papel decisivo para
el cumplimiento de los objetivos y las metas planteadas.
Con miras a dar cumplimiento a la primera etapa del BSC, la Misión y la Visión del área
de Bienestar de la Corporación fueron revalidadas de la siguiente manera:
Misión
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad académica de la
Corporación, a través de la promoción y desarrollo de programas y proyectos en las áreas de
salud, recreación, deporte, cultura y formación, como medio para lograr el desarrollo integral de
cada uno los miembros de la comunidad institucional.
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Visión
Bienestar será reconocido como eje integrador de los procesos institucionales, capaz de
generar entre los miembros de la comunidad, un alto sentido de pertenencia, participación y
valoración de los aspectos humanos, culturales, sociales y ambientales, encaminados a elevar la
calidad de vida de la comunidad académica y el posicionamiento de la imagen institucional.
Matriz DOFA.
Para la construcción de la DOFA, se tomaron los resultados obtenidos en las mesas de
trabajo realizadas para la elaboración del plan de desarrollo institucional, además del análisis de
los resultados del comportamiento a la fecha.
Inicialmente se identificaron debilidades y fortalezas, posteriormente oportunidades y
amenazas. Igualmente, se formularon las estrategias teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
- La mejor forma de utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades (FO)
- La manera de vencer las debilidades aprovechando las oportunidades (DO)
- La utilización de las fortalezas para evitar amenazas (FA)
- La forma de reducir al máximo las debilidades y minimizar las amenazas ( DA)
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Tabla 2. Matriz DOFA
ANALISISDOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Convenios de cooperación interinstitucional.- Equipo de desarrollo tecnológico institucional.-Apoyo de instituciones públicas y privadas.- Alta riqueza cultural.- Escenarios deportivos públicos.- convocatorias municipales y regionales.- Apoyo administrativo.- Redes sociales - Implementación del sistema de gestión de calidad.
-Apatía de la comunidad académica para participar de las actividades culturales.-Pérdida de la identidad cultural.-Poco espacio para desarrollar actividades de Bienestar.- Intereses en los créditos.- Asignación presupuestal
FORTALEZAS
-Políticas de Bienestar Institucional claras y definidas.-Personal calificado y comprometido.- Apoyo institucional.-Diversidad en la oferta de créditos financieros y facilidad de acceso por parte de la comunidad académica.- Personal cualificado en la prestación de los servicios de salud.
FO FA
- Aprovechamiento del talento humano en la implementación de planes y programas de Bienestar.-Aprovechamiento del equipo tecnológico en la difusión de TIC aplicadas al área de Bienestar.- Promoción de políticas de Bienestar Institucional.-Diseño de planes y programas de Bienestar utilizando convenios de cooperación.
-Desarrollo de planes de acción para incentivar la participación de la comunidad académica en las actividades de Bienestar.- Diversificación del portafolio de actividades culturales y deportivas.-Aprovechamiento de los escenarios públicos para el desarrollo de actividades deportivas y culturales.- Participación en redes sociales que promuevan la sinérgica de actores económicos, sociales y del medio ambiente.
- Limitada asignación DO DA
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DEBILIDADES
presupuestal para el desarrollo de todas las actividades de Bienestar..-Escasos escenarios deportivos-Dificultades de comunicación -falta involucrar en más actividades a la comunidad institucional.
-Ampliación del portafolio de convenios de cooperación interinstitucional.-Amplia difusión de actividades programadas.-Cualificación permanente del talento humanoDesarrollo de actividades orientada hacia eldesarrollo humano.
-Conformación de grupos de apoyo que promuevan acciones de integración entre las dependencias. -Alineación de equipos de trabajo, con cronogramas de labores definidos. -Desarrollo de incentivos a la comunidad universitaria, para lograr ampliaParticipación en las actividades de Bienestar Institucional.
Mapa Estratégico
Entendiendo la estrategia como el proceso integrado por acciones encaminadas a lograr
metas u objetivos específicos, la construcción del mapa estratégico se llevó acabo teniendo en
cuenta la definición de los temas estratégicos derivados de la misión y la visión del área de
Bienestar Institucional revalidadas en la etapa anterior.
De igual forma, se tuvo en cuenta las estrategias planteadas en la DOFA, a partir de la
relación causa y efecto desde las cuatro perspectivas (financieras, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento), que permiten la lectura del mapa de forma horizontal.
Figura 1. Mapa Estratégico Bienestar Institucional
15
VISIONBienestar será reconocido como eje integrador de los procesos institucionales, capaz de generar entre los miembros de la comunidad, un alto sentido de pertenencia, participación y valoración de los aspectos humanos, culturales, sociales y ambientales, encaminados a elevar la calidad de vida de la comunidad académica y el posicionamiento de la imagen institucional.
FINANCIRA_____________________________________________________________________________
CLIENTES____________________________________________________________________________
PROCESOS____________________________________________________________________________
APRENDIZAJE
Indicadores estratégicos
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Establecer convenios de Cooperación
Desarrollar programas de incentivos
Capacitar al personal académico y
administrativo.
Formación integral de la comunidad académica
Mejorar la eficacia y eficiencia en el uso de los
recursos asignados.
MISIONContribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad académica de la Corporación, a través de la promoción y desarrollo de programas y proyectos en las áreas de salud, recreación, deporte, cultura y formación, como medio para lograr el desarrollo integral de cada uno los miembros de la comunidad institucional.
Mejorar la prestación en los servicios de salud, cultura, deportes y
recreación, teniendo en cuenta las necesidades de la comunidad.
Ampliar y diversificar la oferta de programas y
servicios
Desarrollo de procesos eficaces y eficientes
Satisfacción de la comunidad académica
Mayor asignación presupuestal para el
desarrollo de programas y proyectos.
Mejorar la calidad de vida de la comunidad
Institucional
Motivar a la comunidad académica
Conformar grupos artísticos, música, danza, teatro, pintura,
artesanía.
Bienestar institucional es un subproceso de la gestión administrativa, cuyo objetivo
estratégico se relaciona con la disponibilidad y calidad de los recursos humanos, físicos,
tecnológicos para la realización de las labores académicas y la adecuada asignación de recursos
financieros para operar y crecer.
El seguimiento de los objetivos y metas de cada proceso o subproceso exige que se definan
indicadores que permitan la confrontación de los resultados obtenidos con las metas fijadas. En
este orden de ideas, para el diseño y construcción de los indicadores de Bienestar institucional,
se parte de la siguiente estructura:
Tabla 3. Indicadores Estratégicos
Política Atributo Naturaleza Denominación
Garantizar el financiamiento adecuado de los programas de bienestar institucional y Promover la eficiencia en el uso de los recursos financieros destinados a bienestar.
Eficiencia
y Eficacia
Resultado
-Porcentaje de gasto de los recursos de bienestar en relación con el gasto total de la institución.
-Gasto de funcionamiento ejecutado por usuarios de Bienestar.
Promover la participación en actividades y el uso de programas, y servicios de bienestar entre los miembros de la comunidad académica
Cobertura Resultado-Porcentaje de participación de miembros de la comunidad académica en programas y servicios de bienestar
Garantizar la disponibilidad de infraestructura física adecuada para los programas, actividades y servicios de Bienestar.
Calidad Recursos -Relación del espacio propio o en
convenio destinado a bienestar
Elevar la calidad de vida de los miembros de la comunidad académica
Calidad Impacto -Porcentaje de usuarios de la comunidad académica satisfechos con los programas, servicios y actividades de bienestar- Relación de nuevos programas, actividades y servicios a ofertar
Matriz de objetivos e indicadores estratégicos
17
En la construcción de la matriz objetivos e indicadores estratégicos para cada una de las
perspectivas se toma la estructura base para el diseño de indicadores, los objetivos planteados
y las metas establecidas teniendo en cuenta las estrategias definidas en el mapa estratégico de
bienestar.
Tabla 4. Matriz de objetivos e indicadores estratégicos
TEMA ESTRATEGICOOBJETIVOS
ESTRATEGICOSINDICADORES
ESTRATEGICOSFORMA DE
CONSTRUCCION
FINANCIERAGestionar con la junta directiva una mayor
asignación presupuestal que permita garantizar el
financiamiento de programas y proyectos de
Bienestar.
% de participación de los gastos incurridos
en Bienestar en relación con el gasto total de la Institución.
Valor del gasto ejecutado por Bienestar/Total del gasto ejecutado por la
institución
Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos
financieros destinados a Bienestar.
Valor del gasto ejecutado por cada
usuario
Valor del gasto ejecutado por Bienestar/No total de
usuarios(estudiantes matriculados + docentes +
administrativos + directivos)
CLIENTESPromover la participación
de la comunidad académica en las
actividades programadas por Bienestar
% de la comunidad académica que
participan de las actividades
No. de participantes en actividades
programadas /No total de estudiantes matriculados + docentes + administrativos
+ directivos
Promover el uso de los programas de salud entre
los miembros de la comunidad académica
% de uso de los programas de salud.
No. de usuarios atendidos en los programas de salud /
No total de estudiantes matriculados + docentes +
administrativos + directivos
PROCESOSINTERNOS
Generar nuevos convenios de cooperación, para
fortalecer la disponibilidad
% de nuevos convenios de
BienestarNo. total de convenios de cooperación en el área de
18
Eficiencia y eficacia en el
uso de los recursos
Satisfacción de la
comunidad académica
Desarrollo de procesos eficaces y eficientes
de infraestructura física requerida para los
programas de Bienestar
Bienestar año 2011- No total de convenios de
cooperación en el área de Bienestar año 2010/No total de convenios de
cooperación en el área de Bienestar año 2010
Determinar el nivel de satisfacción de la
comunidad institucional en cuanto a prestación de los
servicios de Bienestar.
% de satisfacción de los usuarios.
No. de usuarios satisfechos con los programas de Bienestar/No total de
usuarios atendidos
FORMACION YCRECIMIENTO
Ampliar y diversificar la oferta de actividades de
formación artística y cultural de la comunidad
académica.
% de crecimiento en las actividades
artísticas y culturales programadas.
No. total de actividades de formación artística y
cultural programadas en el año 2011 - No total de
actividades de formación artística y cultural
programadas en el año 2010/No total de
actividades de formación artística y cultural
programadas en el año 2010
Ampliar y diversificar la oferta de eventos de
Bienestar.
% de nuevos eventos de Bienestar
No. total de eventos programados en el año
2011 - No total de eventos programados en el año
2010 /- No total de eventos programados en el año
2010
Cuadro de Mando Integral
Una vez definidos los objetivos e indicadores estratégicos, se definieron las metas, y el
plazo límite para alcanzarlas a partir de los siguientes parámetros:
- Para logro de metas superiores al 90%, nivel excelente de color verde.
- Para logro de metas entre el 70% y el 90%, nivel aceptable (precaución) de color
amarillo.
- Para logro de metas inferior al 70%, nivel mínimo (a mejorar) de color rojo.
19
Formación y crecimiento integral de la comunidad académica
Finalmente se definieron los responsables para cada objetivo propuesto, el tiempo límite y se
formularon algunas iniciativas para dar cumplimiento a las metas propuestas.
20
Tabla 5. Cuadro de Mando Integral
PERSPECTIVA TEMA ESTRATEGICO OBJETIVOS ESTRATEGICOSDEFINICION
INDICADORES ESTRATEGICOS
FORMA DE CONSTRUCCION INDICADOR META
ESTADO
RESPONSABLETIEMPO LIMITE
Gestionar con la junta directiva una mayor asignacion presupuestal que
permita garantizar el financiamiento de programas y
proyectos de Bienestar.
Participación de los gastos incurridos en Bienestar en
relación con el gasto total de la Institución.
Valor del gasto ejecutado por Bienestar/Total del gasto ejecutado por la
institución7% 10% 67% Alta Direccion 03/03/2011
Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos financieros destinados a
Bienestar.
Valor del gasto ejecutado por cada usuario
Valor del gasto ejecutado por Bienestar/No total de usuarios(estudiantes matriculados +
docentes + administrativos + directivos) $57,310
por definir
Por definir
Director Bienestar |15/12/11
Promover la participación de la comunidad académica en las actividades programadas por
Bienestar
% de la comunidad academica que participan de
las actividades
No de participantes en actividades programadas /No total de estudiantes
matriculados + docentes + administrativos + directivos
33% 45% 73% Director Bienestar 15/12/2011
Promover el uso de los programas de salud entre los miembros de la
comunidad académica
% de uso de los programas desalud.
No de usuarios atendidos en los programas de salud / No total de estudiantes
matriculados + docentes + administrativos + directivos
35% 50% 71% Director Bienestar 15/12/2011
Generar nuevos convenios de cooperación, para fortalecer la
disponibilidad de infraestructura física requerida para los programas
de Bienestar
% de nuevos convenios de Bienestar
No total de convenios de cooperación en el área de Bienestar año 2011- No total de convenios de cooperación en el área de
Bienestar año 2010/No total de convenios de cooperación en el área de Bienestar año
2010
25% 50% 50%Rectoria
Director de Bienestar
16/07/2011
Determinar el nivel de satisfacción de la comunidad institucional en
cuanto a prestación de los servicios de Bienestar.
% de satisfacción de los usuarios.
No de usuarios satisfechos con los programas de Bienestar/No total de usuarios
atendidos0% 70% 0
Director de Mercadeo
16/05/2011
Ampliar y diversificar la oferta de actividades de formación artística y
cultural de la comunidad académica.
% de crecimiento en las actividades artísticas y
culturales programadas.
No total de actividades de formación artística y cultural programadas en el año
2011 - No total de actividades de formación artística y cultural programadas en el año
2010/No total de actividades de formación artística y cultural programadas en el año
2010
60% 90% 66.7%Director de Bienestar
07/0972011
Ampliar y diversificar la oferta de eventos de Bienestar.
% de nuevos eventos de Bienestar
No total de eventos programados en el año 2011 - No total de eventos programados en
el año 2010 /- No total de eventos programados en el año 2010
60% 90% 67%Director de Bienestar
07/09/2011
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Y
CRECI
MIENTO
Desarrollo de procesos eficaces y eficientes
Formación integral de la comunidad académica
Satisfacción de la comunidad académica
Eficiencia y eficacia en el uso de los recursos
21
Herramientas para Medir la Gestión
Espina de Pescado
Con miras a apreciar con claridad las causas que están contribuyendo a la baja participación de
de los estudiantes de la Corporación de Estudios Tecnológicos en las actividades culturales
programadas por Bienestar Institucional, se propone el siguiente diagrama de causa o efecto o
espina de pescado.
Figura 2. Espina de Pescado
Deficiente La formación cultural desde el aprovechamiento de hogar y la escuela no es concatenada escenarios públicos
Desmotivación y bajo nivel de participación Desconocimiento de la
cultura regional y nacional
Baja difusión de No se programan Políticas de incentivos las actividades por
jornada (diurna – nocturna-sabatina)
Débil promoción de Inexistencia un comité Actividades de Bienestar
Después de elaborar la espina de pescado, se puede concluir que la baja participación de
los estudiantes en las actividades programadas por bienestar obedece no solo a la apatía de la
comunidad estudiantil, sino a un gran número de factores que se hace necesario tener en cuenta,
partiendo desde la planeación de las actividades hasta la difusión y evaluación de las mismas.
22
Uso inadecuado de los convenios de cooperación
Perdida de identidad cultural
Las estrategias de difusión no son las más
adecuadas
Programación desarticulada de los gustos y preferencias de los
estudiantes
Baja participación de los estudiantes en las actividades
culturales programadas por
Bienestar Institucional
Diagrama de Pareto
El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores
según su contribución a un determinado efecto. El Principio de Pareto afirma, que en todo grupo
de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la
mayor parte de dicho efecto.
Para la elaboración del diagrama de Pareto, se tomó como problema la participación de la
comunidad académica a los servicios de salud (medico, psicológico, odontológico, prevención),
con miras a determinar las categorías de cada servicio de acuerdo al nivel de participación, y
prestar atención a las minorías vitales.
Como insumo para la elaboración del diagrama, se tomaron los datos de consultas
programadas y efectuadas por los profesionales de la salud, las cuales fueron organizadas en
tablas y diagramas de barras que finalmente permitieron consolidar el diagrama de Pareto.
Tabla 6. Consultas servicios salud
Año Semestre Servicio prestado
Consultas realizadas presencial
Consultas realizadas Distancia
Total
2010 A Medico 3 1 4
2010 B Medico 120 40 160
2010 A Psicológico 164 62 226
2010 B Psicológico 117 33 150
2010 A Odontológico 98 13 111
2010 B Odontológico 77 2 79
2010 A Prevención 75 6 81
2010 B Prevención 60 5 65
Tabla 7. Frecuencia consultas servicios salud
Servicios prestados FrecuenciaFrecuencia acumulada
Frecuencia Relativa
Frecuencia Relativa
acumulada
Psicológico 376 540 43% 43%
Odontológico 190 730 22% 65%
Medico 164 164 19% 83%
Prevención 146 876 17% 100%
23
Total 876 100%
Figura 3. Diagrama de barras
Figura 4. Diagrama de Pareto
De acuerdo al análisis de Pareto, podemos inferir que se hace necesario prestar
atención al servicio médico y de prevención, ya que son los mayores responsables de la baja
participación en los servicios de salud.
24
Perdida de identidad cultural
Arbol de problema
Con miras a identificar mediante la relación causa y efecto, los motivos de la pérdida de
identidad cultural de la comunidad académica de Institución, se propone el siguiente árbol de
problema.
Figura 5. Arbol de Problema
Una vez trabajado el problema de la pérdida de identidad cultural de la comunidad
académica de la Corporación de Estudios Tecnológicos, se identificaron como causas principales:
la influencia de la globalización en el ámbito cultural, el desinterés por el patrimonio histórico y
cultural local, regional y nacional, la formación cultural no se promueve desde el hogar, uso y
apropiación de culturas extranjeras y desarticulación de la formación cultural desde el currículo.
De igual forma se encontró que esta situación problemática genera efectos como la adopción de
una identidad cultural extranjera, deficiente aprovechamiento de escenarios culturales,
deconstrucción de la formación integral del individuo y el rechazo por las actividades culturales
programadas por bienestar institucional.
25
EF
EC
TO
S
PERDIDA DE IDENTIDAD CULTURAL DE LA COMUNIDAD ACADEMICA DE LA
CORPORACION DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS
Desarticulación de la formación cultural desde el currículo
Uso y apropiación de
culturas extranjeras
La formación cultural no se promueve desde el hogar
PROBLEMA CENTRAL
Adopción de una identidad
cultural extranjera
Deficiente aprovechamiento
de escenarios culturales
Deconstrucción de la formación
integral del individuo.
Rechazo por las actividades culturales
programadas por Bienestar
CA
US
AS
Influencia de la
globalización en el ámbito
cultural
Desinteres por el
patrimonio histórico
Figura 6. Arbol de Causa y efecto
A través del Árbol de problemas se identifica como principal problema la “baja
participación de los estudiantes en las actividades culturales programadas por Bienestar
Institucional”, originado por diferentes causas como son: deficiente aprovechamiento de los
escenarios públicos, desmotivación y bajo nivel de participación , la formación cultural desde el
hogar y la escuela no es concatenada , desconocimiento de la cultura regional y nacional, baja
difusión de políticas de incentivos, débil promoción de las actividades, no se programa las
actividades por jornada (diurna, nocturna, sabatina) e inexistencia de un Comité de Bienestar
entre otras, generando situaciones especificas como son: uso inadecuado de los convenios de
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EF
EC
TO
S
BAJA PARTICIPACION DE LOS ESTUDIANTES EN LAS ACTIVIDADES CULTURALES PROGRAMADAS POR
BIENESTAR INSTITUCIONAL
DEFICIENTE APROVECHAMIEN
TO DE LOS ESCENARIOS
PUBLICOS
DESMOTIVACION Y BAJO NIVEL DE PARTICIPACION
LA FORMACION CULTURAL DESDE EL
HOGAR Y LA ESCUELA NO ES CONCATENADA
DESCONOCIMIENTO DE LA CULTURA
REGIONAL Y NACIONAL
BAJA DIFUSION DE POLITICAS DE INCENTIVOS
DÉBIL PROMOCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
PROBLEMA CENTRAL
USO INADECUADO
DE LOS CONVENIOS DE COOPERACION
PERDIDA DE LA ENTIDAD
CULTURAL
LAS ESTRATEGIAS DE DIFUSIÓN NO SON
LAS MAS ADECUADAS
PROGRAMACIÓN DESARTICULADA DE
LOS GUSTOS Y PREFERENCIAS DE LOS ESTUDIANTES
NO SE PROGRAMA LAS ACTIVIDADES POR
JORNADA (DIURNA – NOCTURNA - SABATINA
INEXISTE UN COMITÉ DE BIENESTAR
CA
US
AS
cooperación, perdida de la identidad cultural, las estrategias de difusión no son las más adecuadas
y programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes; esta situación
requiere el diseño de planes estratégicos orientados a la solución de esta problemática.
Por su parte la matriz de Vester, parte de la valoración de los problemas desde sus
causas y consecuencias. Es una tabla de doble entrada. Es la metodología que consiste
fundamentalmente en la agrupación y la priorización de los problemas encontrados en la
comunidad de estudio; se logra la identificación de todos los problemas con la participación de
todos y cada uno de los integrantes de la comunidad implicada en el desarrollo de estudio.
La matriz de Vester parte de la evaluación de los problemas encontrados con el fin de
representarlos gráficamente para establecer los problemas pasivos, activos, indiferentes y críticos.
De allí se desprende el problema más significativo y al cual hay que buscarle las alternativas de
solución para el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad estudiada.
Figura 7. Matriz de Vester
ProblemasProblemas 1 2 3 4 TOTAL
1. Uso inadecuado de los convenios de Cooperación
0 0 0 0
2. Perdida de la identidad cultural
3 2 2 7
3. Las estrategias de difusión no son las mas adecuadas
2 3 2 7
4, Programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes
3 1 2 6
TOTAL 8 4 2 4
A los problemas (efectos) se les asigno un valor de 0 a 3, siendo 0 no significativo y 3 el
de mayor relevancia o alto. Los problemas se cruzan entre si dando los valores que aparecen en la
tabla anterior
Valoración causa - efecto
0 = No significativo
1 = Bajo
2 = Medio
3 = Alto
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El análisis de la Matriz de Vester indica que el problema mas significativo en la “baja
participación de los estudiantes en las actividades culturales programadas por Bienestar
Institucional” es la “programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes”
Figura 8. Priorización Matriz de Vester (Clasificación del problema según grado de
causalidad)
En la anterior gráfica se identifica que el problema principal en la gestión del
Departamento de Bienestar Institucional es la programación de actividades desarticulada de los
gustos y preferencias de los estudiantes.
Problema: Programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes
ALTERNATIVAS DE
SOLUCION
VIABILIDAD
TOTALSOCIAL ECONOMICA TECNICA
1. Investigación sobre las
preferencias de los
estudiantes
2 Talleres de motivación
3 Realizar convenios de
cooperación
interinstitucional
4. Programas sobre
formación integral
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Valoración de la viabilidad.
Verde. Están dadas todas las condiciones necesarias.
Amarillo . Algunas de las condiciones están dadas, pero requieren de actividades previas
(capacitación, asesoría, adquisición de equipos).
Rojo . Por lo menos alguna de las condiciones necesarias no existe o no esta al alcance.
Las alternativas de solución se analizan de acuerdo a la viabilidad (social, económica y técnica),
asignando un color, el cual nos indica que los objetivos se cumplen a corto, mediano o largo
plazo como aparece en la siguiente tabla
Color Símbolo Objetivo
Verde Corto plazo
Amarillo Mediano plazo
Rojo Largo plazo
En relación las alternativas de solución a corto plazo se deben diseñar y dictar talleres
para motivar a los estudiantes a participar en los eventos que programe Bienestar, como también
realizar convenios de cooperación. A mediano plazo se debe investigar sobre los gustos y
preferencias de los estudiantes y programar actividades de formación integral.
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Conclusiones
El BSC, como sistema de gestión implica que la institución articule todos sus procesos
desde las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y formación y crecimiento;
orientando su planeación estratégica hacia la solución de problemas de manera coordinada y
concertada.
El BSC, define la estructura para un sistema de gestión y medición. Desde esta
perspectiva, construir el tablero de mando permite visualizar los indicadores para definir acciones
preventivas y correcciones para mejorar el desempeño.
El ejercicio académico desarrollado por el grupo, para el proceso de Bienestar
Institucional, arroja básicamente como resultado que se deben efectuar las siguientes acciones:
- Aplicar encuesta a estudiantes que muestren gustos y preferencias de los estudiantes.
- Conformar comité de Bienestar que integre estudiantes y docentes.
- Aplicar las herramientas del Balance Score Card en los procesos institucionales.
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