documents.tips tablou de bord bun
TRANSCRIPT
Strategii de dezvoltare si masurare a performantelor
intreprinderii Prezentarea generală SC
PROCOR SA Societatea comercială PROCOR S.A. este o societate comercială pe acţiuni, cu capital
integral privat, situată pe Str. Constructorilor, Nr. 21, Târgoviste, judeţul Dâmboviţa.
Domeniul principal de activitate al societăţii este "proiectare, execuție și reparații construcții”.
Domeniile de activitate pe care s-a axat firma sunt: construcții civile construcții industriale construcții edilitare și de gospodărire comunală construcții hidrotehnice construcții drumuri și poduri construcții și reparații căi ferate cuptoare tratament termic cuptoare siderurgice instalații hidraulice instalații apă, termice, gaze și electrice proiectare (proiectare tehnologică și de proces) alimentări cu energie electrică de joasă tensiune, aeriene și subterane acționări electrice automatizare, măsurare și control ȋn domeniul electric ȋnchiriere de utilaje de construcții tȃmplărie de aluminiu cu geam termopan
1
Societatea are ȋn patrimoniu spații comerciale, hale de producție, ateliere de mobilă și
tȃmplarie din lemn și aluminiu, atelier de prelucrări mecanice, precum și parc auto și utilaje de
transport și terasamente.
Societatea S.C. PROCOR S.A. este autorizată pentru fiecare domeniu de activitate și
respectă standardele europene de calitate ISO 9001.
SC Procor SA are ȋn dotare
următoarele utilaje:
3 autobasculante Renault Kerox - 17.2 To
1 autobasculantă Mercedes Benz Actros - 27.2 To
1 autotractor cu semiremorcă basculantă Mercedes Benz Actros - 27.8 To
2 autoutilitare Mercedes Benz Sprinter - 0.8 To
1 autoutilitară Mercedes Benz Sprinter - 1.3 To
1 autoutilitară Mercedes Benz Sprinter - 2.5 To
2 autoutilitare Opel Campo - 0.4 To 1 autobasculantă Raba - 16 To 2 tractoare - 2 remorci 1 trailer 1 minitrailer 3 buldoexcavatoare Schaeff SKB 1 miniexcavator Schaeff 1 excavator pneuri o&k MHS 1 excavator senile o&k RH6 1 excavator senile o&k RH9 1 excavator O&K RH12 1 ȋncarcator frontal o&k L45 1 ȋncarcator frontal o&k SKL 1 ȋncarcator pivotant o&k SKS 1 automacară Fuchs MTK 1 automacară Liebherr 35 Tone 1 automacară Telemac 1 rulou Boomag 1 buldozer Catterpillar
2
Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea în condiţii legale, obiectul de activitate principal
are potenţial de generare de venituri substanţiale, nu este implicată în litigii, deţine personal
muncitor de înaltă calificare, administratorii societăţii sunt persoane de elită în domeniul
construcţiilor deţinând multiple brevete şi invenţii.
Conform Actului Constitutiv, societatea s-a constituit în formă juridică de societate pe
acţiuni, având doi asociaţi. Actul constitutiv poate fi modificat în urma Deciziei celor doi
Asociaţi printr-un Act Adiţional.
Scurt istoric
S.C. PROCOR S.A. a fost înfiinţată în octombrie 1990 sub numele de GLOBUS,
societate mică cu un număr de 4 reprezentanți, urmȃnd ca pe 29 mai 1991 să se transforme ȋn
S.R.L. și cu un capital social de 49 500 lei.
Ȋn timp societatea s-a transformat ȋn societate pe acțiuni cu un nr. de 2 acționari și un
capital social de 800.000 lei, condusa de Consiliul de Administratie AGA.
Cu o echipa de 650 angajați cu vastă experiență ȋn domeniul producției de tȃmplarie pvc
și aluminiu, montaj și execuție instalații sanitare, termice, hale industriale, societatea pune accent
ȋn special pe promptitudine și seriozitate.
Societatea acordă o atenție deosebită instruirii personalului, pentru garantarea unei
maxime satisfacții ȋn utilizarea produselor Procor S.A..
3
- Secţia Mecanica Fină
- Secţia Sculărie
- Secţia de Producţie
- Hala
Prelucrări Mecanice
- Clădire Laboratoare
- Clădire Administrativă
- Atelier Mecanic
- Magazin Desfacere
Unitatea apărută în urmă cu 20 ani, este deja un nume cunoscut pe piaţa construcţiilor,
prin calitatea lucrărilor executate, prin seriozitate şi profesionalism.
Practic, este o companie cu tradiţie, parcurgând până în prezent mai multe etape în
dezvoltarea şi diversificarea activităţilor desfaşurate. O primă etapă se poate descrie prin
producţie şi montaj tâmplărie din aluminiu si PVC, tâmplărie din aluminiu placat cu stejar la
interior, cu geam termoizolator; producţie şi montaj pereţi cortină din aluminiu şi placări cu
alucobond / etalbond; producţie, comercializare şi montaj de rulouri exterioare din aluminiu;
producţie, comercializare şi montaj de uşi de garaj tip rulou automatizate; producţie şi montaj -
compartimentări interioare cu profile din aluminiu, montaj uşi interioare din aluminiu, PVC sau
lemn; producţie şi montaj plase contra insectelor, glafuri interioare şi exterioare din PVC şi
aluminiu.
În anul 2000 se deschide primul magazin de comercializare tâmplărie din aluminiu şi
PVC, situat in strada Vasile Blendea, bl O1, scara A, parter.
Ulterior, în anul 2004, compania şi-a diversificat obiectul de activitate, lărgindu-şi gama
de produse şi servicii: montaj acoperişuri de case şi ferestre de mansarda tip Velux; amenajări
interioare de case, apartamente, birouri, spaţii comerciale: gleturi, placări tavane şi pereţi cu gips
carton şi vată minerală, scafe şi arcade din gips carton, compartimentări interioare cu pereţi din
gips carton şi vată minerală pe structură metalică, montaj parchet masiv sau laminat, montaj
gresie şi faianţă, zugrăveli, etc.
Punctul de lucru situat în Târgovişte, în strada George Cair, nr. 28, are şi în prezent
aceeaşi locaţie, însă în anul 2004, concomitent cu lărgirea gamei de servicii şi produse, se va
achiziţiona de către administratori o altă hală de lucru în vederea creării de noi condiţii
angajaţilor.
Cea de-a treia etapă în dezvoltarea companiei, din 2006 până în prezent, se caracterizează
prin filtrarea în domeniul construcţiilor de case "la roşu", de blocuri, din cărămidă, de la fundaţie
până la acoperiş, tencuieli exterioare, placare cu polistiren, tencuieli decorative, după proiectul
beneficiarului sau după un proiect recomandat şi calculat de către arhitectul întreprinderii.
Capitalul socialCapitalul social subscris şi vărsat al S.C. PROCOR S.A este de 800.000 lei, fiind împărţit
în 80.000 acţiuni, fiecare având o valoare nominală de 10 lei.
4
Cei doi acţionari ai societăţii, în prezent, deţin fiecare o cotă de participare în proporţie de
50%.
Sistemul de conducere a acestei societăţi comerciale este pe baze participative, adică
există o conducere colectivă cu atribuţii şi competenţe ce decurg din strategia folosită.
Transmiterea părţilor sociale se poate face între asociaţi, în orice condiţie şi faţă de terţe
persoane, dacă există consimţământul asociaţilor care reprezintă cel putin ¾ din capitalul social.
Structura organizatorică a societăţii comerciale PROCOR S.A.
Salariaţii Numărul de salariaţi a crescut de la 135 ȋn anul 2000, la 650 de angajati în prezent.
Societatea comercială dispune de 650 salariaţi în următoarea structură:
• personal cu studii superioare : 50 salariaţi;
• muncitori – 600 salariaţi, din care:
115 muncitori necalificaţi;
485 muncitori calificaţi.
Întreprinderea dispune de personal calificat pentru acoperirea întregului nomenclator de
profesii şi meserii necesare şi de o stabilitate ridicată a personalului de toate categoriile, ca
urmare a unei politici constante de formare şi perfecţionare.
Nivelul salariilor se stabileşte prin negociere cu reprezentanţii Uniunii sindicale a
salariaţilor din S.C PROCOR S.A., conform contractului colectiv de muncă şi se indexează
periodic în funcţie de rata de inflaţie şi de posibilităţile financiare ale societăţii.
Contractul colectiv de muncă este întocmit în baza reglementărilor legale în vigoare la
data elaborării, el putând fi , după caz, completat sau modificat în funcţie de elementele noi
apărute în legislaţia română, cu caracter obligatoriu pentru toate societăţile comerciale.
5
Analiza principalilor indicatori economico-financiari in cadrul
SC PROCOR SA
Ȋntreprinderile evoluează ȋntr-un mediu financiar care le oferă instrumente și posibilități
de acțiuni specifice, dar le impun ȋn același timp și anumite constrȃngeri. Aceste oportunități și
constrȃngeri generate de mediul financiar permit, de altfel, definirea obiectivului gestiunii
financiare sau finanțelor ȋntreprinderii.
Un studiu pertinent al gestiunii financiare necesită luarea ȋn seama a influențelor
neașteptate, datorate caracteristicilor proprii ale ȋntreprinderii, cȃt și caracteristicilor inerente
sistemului financiar.
Pentru a avea o imagine cȃt mai fidelă a situației societății, au fost calculați indicatorii
economico-financiari ai ȋntreprinderii.
1. Indicatorii de lichiditate (oferă garanția acoperirii
datoriei curente din activele curente)
- Indicatorul lichidității curente
Indicatorul capitaluluicirculant
Anul N Anul N+1
Active circulante (A) 5.654.530 4.366.100
Datorii pe termen scurt (B) 3.195.400 1.980.720
Total (A/B) 1,77 2,20
- Indicatorul lichidității imediate
6
Indicatorul test acid Anul N Anul N+1
Active circulante (A) 5.654.530 4.366.100
Stocuri (B) 2.550.800 2.196.540
Datorii pe termen scurt (C) 3.195.400 1.980.720
Total (A-B)/C 0,97 1,10
2. Indicatorii de risc
Indicatorul gradului
de ȋndatorare
Anul N Anul N+1
Capital ȋmprumutat – credite > 1 an (A)
1.900.000 1.900.000
Capital propriu (B) 5.250.000 5.720.000
Total (A/B) 0,36 0,33
3. Indicatorii de activitate (de gestiune)
Indicatorii de activitate Modalitate calcul
Anul N Anul N+1
Număr de zile de stocare ( A/B )* 365- zile
118 100
Stoc mediu (A) 2.550.800 2.196.540Costul vȃnzărilor (B) 7.890.550 8.010.760
Numărul de zile ȋn care bunurile sunt stocate ȋn unitate a scăzut ȋn anul 2009 față de anul 2008.
Viteza de rotație a debitelor - clienți
( A/B )*365- zile
135 158
Sold mediu clienți (A) 3.057.920 3.660.430Cifra de afaceri netă (B) 8.210.000 8.425.100
Numărul de zile pȃnă la data la care debitorii ȋși achită datoriile către societate a crescut ȋn anul curent față de anul anterior, situație nefavorabila pentru entitate.
Viteza de rotație a creditelor - furnizori
( A/B )*365- zile
86 56
Sold mediu furnizori (A) 1.929.200 1.288.600Cifra de afaceri netă (B) 8.210.000 8.425.100
7
Numărul de zile de creditare pe care entitatea ȋl obține de la furnizori săi a scăzut ȋn anul 2009 față de anul 2008, ceea ce reflectă o situație nefavorabilă ȋntreprinderii, deoarece plățile se efectuează mai curȃnd față de data ȋncasării datoriilor.
Viteza de rotatțe a activelor imobilizate
( A/B ) 8,40 8,80
Cifra de afaceri netă (A) 8.210.000 8.625.100Active imobilizate (B) 978.418 956.440
Evaluează eficacitatea managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii CA generate de o anumită cantitate de active imobilizate.
Viteza de rotație a activelor totale
( A/B ) 1,20 1,28
Cifra de afaceri netă (A) 8.210.000 8.625.100Total active (B) 6.849.610 6.599.730
Indicatorii de activitate furnizează informații cu privire la viteza de intrare sau de ieșire a
fluxurilor de trezorerie ale entității, despre capacitatea entității de a controla capitalul circulant și
activitățile comerciale de bază ale entității, viteza de rotație a stocurilor (de cȃte ori stocul a fost
rulat pe parcursul unui exercițiu financiar).
4. Indicatorii de profitabilitate (exprimă eficiența entității ȋn realizarea de profit din resursele disponibile)
Rentabilitatea capitalului angajat
Anul N Anul N+1
Profit ȋnaintea plății dobȃnzii și impozitul pe profit (A)
543.215 413.280
Total active minus datorii curente (B)
4.195.400 6.980.720
Total (A/B) 0,13 0,06
Marja brută din vȃnzări Anul N Anul N+1
Profit brut din vȃnzări (A) 943.215 713.280
Cifra de afaceri netă (B) 8.210.000 8.625.100
Total (A/B) 0,11 0,08
Entitatea nu este capabilă să ȋși controleze costurile de producție și să obțină prețul de
vȃnzare optim.
8
Analiza performantelor intreprinderii
Structura contului de profit și pierdere pe cele trei tipuri de activități permite degajarea
unor solduri de acumulări bănești potențiale, destinate să ȋndeplinească o anumită funcție de
remunerare a factorilor de producție și de finanțare a activității viitoare, denumite solduri
intermediare de gestiune (SIG).
Tabloul soldurilor intermediare de gestiune
2007 2008 2009Productia Exercitiului
4.220.115 5.786.060 6.105.135
Valoarea Adaugata(VA)
1.261.670 2.606.190 3.618.800
Excedentul Brut din Exploatare (EBE)
519.523 895.775 1.659.948
Rezultatul din exploatare
607.540 838.205 1.621.176
Rezultatul Financiar 1.998 566 3.699Rezultatul Curent 609.538 838.771 1.624.875Rezultatul extraordinar
- - -
Profitul brut 609.538 838.771 1.624.875Impozitul pe profit 12.966 32.260 62.495
9
Profit net 596.572 806.511 1.562.380
10
Venituri 31.12.08
31.12.09
Cheltuieli 31.12.08
31.12.09
SIG 31.12.08
31.12.09
I(%)
- Producția vȃndută- V din vȃnzarea mrf.- V din subv. af.CA
5.685.4002.524.600
-
5.990.5852.634.515
-
CA netă 8.210.000 8.625.100 105
- Producția vȃndută- Productța stocată- Producția imobilizată
5.685.40090.12510.535
5.990.585110.9903.560
Producția ex
5.786.060 6.105.135 106
Vȃnzări de mărfuri 2.524.600 2.634.515 Cheltuieli privind mărfurile
2.092.010 2.175.000 Marja comercială
432.590 459.515 106
- Producția exercițiului- Marja comercială
5.786.060
432.590
6.105.135
459.515
- Consum m.p.- Alte ch mat- Alte ch extr- Chelt priv
3.410.75541.205
120.80039.700
4.755.40069.250
100.68840.512
Valoarea adăugată
2.606.190 3.618.800 139
- Valoarea adăugată- Subv. de expl. af. vȃnzărilor
2.606.190
-
3.618.800
-
- Impozite, taxe, vărsăminte asimilate- Ch cu personalul
110.215
1.600.200
120.310
1.838.542
Rezultatul brut al
exploatării
895.775 1.659.948 185
- Rezultatul brut al exploatării- V din prov. af. exploatării- Alte V din expl.
895.775
39.950
-
1.659.948
9.788
-
- Amortizări și provizioane- Alte ch. de exploatare
67.520
-
48.560
-
Rezultatul de
exploatare
838.205 1.621.176 196
- Rezultatul de exploatare- Venituri financiare
838.205
10.320
1.621.176
14.977
Cheltuielifinanciare
9.754 11.278 Rezultatul current
838.771 1.624.875 193
- Venituri extraordinare
- - Cheltuieli extraordinare
- - Rezultatul brut
838.771 1.624.875 193
- Rezultatul extrd.- Rezultatul curent
-838.771
-1.624.875
- Impozitul pe profit- Alte impozite
32.260-
62.495-
Rezultatul net
806.511 1.562.380 182
Interpretarea grafică a soldurilor intermediare de gestiune:
Producția exercițiului fiind conceptul central ȋn calculul soldurilor intermediare de
gestiune, alături de marja comercială, merită diferențiat de indicatorul cifra de afaceri. Oferă o
imagine fidelă a activității reale a ȋntreprinderii pe durata perioadei de gestiune.
Valoarea adăugată (primul sold intermediar de gestiune) exprimă creșterea de valoare
rezultată din utilizarea factorilor de producție, ȋndeosebi a forței de muncă și capitalului, peste
valoarea bunurilor și serviciilor provenind de la terți ȋn cadrul activității curente a ȋntreprinderii.
Valoarea adăugată prezintă o deosebită semnificație ȋn perspectivele distribuirii veniturilor
ȋntreprinderii.
Excedentul brut din exploatare (capacitatea potențială de autofinanțare a investițiilor)
exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare, resursă principală a ȋntrerpinderii, cu
influență hotărȃtoare asupra rentabilității economice și a capacității potențiale cu autofinanțare a
investițiilor (din amortizări, profit).
Rezultatul din exploatare privește activitatea de exploatare normală și curentă a
societății. Exprimă mărimea absolută a rentabilității activității de exploatare obținută prin
deducerea tuturor cheltuielilor plătibile și calculate din veniturile exploatării ȋncasabile și
calculate.
Rezultatul curent este determinat ca sumă ȋntre rezultatul exploatării și cel financiar. Ȋn
perioada analizată se ȋnregistrează majorări ale acestui indicator, efect favorabil pentru
ȋntreprindere. Nefiind perturbat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza dinamicii
rezultatelor curente ale entitătii pe mai multe exerciții succesive.
Profitul net reprezintă măsura rentabilitătii financiare a capitalului propriu subscris și
vărsat de acționari și ȋnregistrează pe ultimii trei ani o creșterea a valorilor.
Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 2007-2009 arată tendință rentabilă a
activitătii societătii.
Elaborarea Tabloului
de BordÎn categoria instrumentarului managerial utilizat în exercitarea proceselor de
management, tabloul de bord este una din metodele care nu trebuie să lipsească nici unui
manager, indiferent de poziţia ierarhică ocupată într-o organizaţie.
Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă
sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor avute în vedere şi la
principalii factori ce condiţionează derularea lor eficientă.
Tabloul de bord regrupează şi prezintă sub formă selectivă indicatorii semnificativi,
denumiţi şi puncte cheie sau semnalizatori, care permit responsabilului ansamblului sau a unei
părţi a firmei să-şi controleze propriul domeniu de responsabilitate.
Tabloul de bord poate fi abordat în dublă ipostază:
pe de o parte, ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional ce
acţionează, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informaţii, fluxuri şi
circuite informaţionale, proceduri informaţionale etc.);
pe de altă parte, ca metodă managerială cu impact nemijlocit asupra bugetului de
timp al managerilor şi structurii acestuia.
Utilizarea acestei metode de management se recomandă, practic, în orice situaţie
managerială în care managerii adoptă o anumită conduită decizională şi aşteaptă, din domeniul
condus, informaţii referitoare la rezultatele obţinute ca urmare a aplicării deciziilor sau
consecinţă a influenţelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant.
Indiferent de tipul de tablou de bord şi de managerul beneficiar, indicatorii transmişi
trebuie abordaţi contextual, asigurându-se, astfel, o informare corespunzătoare, completă şi
complexă privind domeniul condus.
Indicatorii trebuie să corespundă unor cerinţe multiple. În primul rând, să fie capabili să
semnaleze o stare anormală în domeniul condus (indicatori de alertă). Apoi, ei trebuie să
evidenţieze starea normală, direcţia (tendinţa) în care evoluează sistemul condus (indicatori de
echilibru) şi nu în ultimul rând , indicatorii folosiţi trebuie să anticipeze unele schimbări şi
deciziile de operaţionalizare a acestora (indicatori de anticipare). Indicatorii din tabloul de bord
sunt calculati cu ajutorul datelor din situatia financiara a SC PROCOR SA pentru anul 2008.
Organigrama societăţii comerciale
Director General
Consiliul de Adminstraţie
Departamentul financiar-contabil
DepartamentMarketing
Departament Producţie
Departamentul Resurse-Umane
Departament Comercial
Director economic
Director Cercetare-Dezvoltare
Contabil Şef
- Serv Ctb- Serv Fin- Birou salarii
Director Producţie
Director Resurse-Umane
Director Aprovizionări
- vânzări
- Personal operativ - Laborator
- Personal de execuţie- Serv aprovizionar- Uzina
- Personal operativ- Serv import- export
- Personal operativ- Birou Org Norm- Protecția muncii
ADUNAREA GENERALǍ A ASOCIAŢILOR
Comisia de cenzori
Consilier Resurse Umane
Consilier Economic
Departamentul Resurse-Umane
Funcţionarea oricărei activităţi economico-sociale, este de neconceput fără prezenţa şi
intervenţia omului, care nu este numai purtătorul unor nevoi de consum, ci şi posesor al unor
obligaţii ce permite să acţioneze în scopul satisfacerii acestor nevoi.
Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficientă în
activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării resurselor materiale şi
financiare şi totodată a valorificării, în avantajul acesteia, a condiţiilor pe care le oferă mediul
natural şi social.
Factorul uman este factorul cheie al activităţii şi performanţelor unei întreprinderi. Munca
reprezintă ca factor de producţie, o activitate specific umană desfăşurată în scopul obţinerii de
bunuri economice, prestării de servicii, etc.
Managementul superior al firmei este asigurat de:
- un director general, un admnistrator, un director general adjunct economic, un şef
departament contabilitate
Analiza structurii personaluluiDin punct de vedere al structurii, asigurarea ȋntreprinderii cu personal trebuie apreciată
atȃt din punct de vedere cantitativ cȃt și calitativ.
Dimensiunea potenţialului uman :
Numărul mediu de salariaţi = Nr zilnic de salariaţi/ Nr total zile
Anii 2007 2008 2009
Nr. mediu de 70 72 77salariaţi
(persoane)
- categorii de salariați:
Categorii de salariați Număr persoane
Muncitori 630
Administratori 20
Total 650
- vechime ȋn ȋntreprindere:
Vechimea ȋn ȋntreprindere Număr persoaneSub 1 AN 30
Peste 5 ANI 620
- vȃrsta personalului:
Nivelul vȃrstei Număr persoanePȃnă la 30 de ani 290
Ȋntre 30 – 45 de ani 305Ȋntre 45 – 55 de ani 55
- după nivelul de pregătire:
Nivel de pregatire Număr persoane
Studii superioare 50
Studii medii (muncitori calificați) 485Studii medii (muncitori necalificați) 115
După principalele categorii de personal putem obține informații despre raporturile și
discrepanțele existente ȋntre numărul de muncitori și personalul administrativ. Ȋn cazul de fată
numărul angajaților este mult mai mare decat cel administrativ .
Vechimea ȋn întreprindere ne furnizează informații cu privire la schimbările de personal
din utimii ani. Ȋn cazul de față structura după vechime ne ilustrează că o pondere foarte mare o
au angajații de peste 5 ani, angajații cu o vechime și experiență mai mare, situație favorabilă
pentru ȋntreprindere.
Vȃrsta personalului reprezintă existența unui echilibru ȋn structura pe vȃrste. Nivelul de
pregătire permite obținerea de informaţii asupra nivelului de calificare a personalului .Asigurarea
personalului din punct de vedere calitativ se analizează prin prisma nivelului de calificare.
- Coeficientul calificării medii: K = 40 / 100 = 0,4 - Coeficientul de concordanță: K c = 2 : 0,2 = 10
Coeficientul de concordanță are valori mai mici decȃt 1 ceea ce denotă faptul că
întreprinderea folosește personal calificat ȋn raport cu nivelul tehnic al lucrărilor ce trebuie
efectuate. Analiza cantitativă a asigurării cu potenţial uman se face distinct pe cele două mari
categorii: personal operativ şi personal de administraţie şi conducere .
Analiza asigurării cu potenţial uman trebuie adâncită pe grupe de profesiuni. În acest
scop, se urmăreşte realizarea numărului mediu de salariaţi pe grupe de profesiuni specifice
fiecărui sector de activitate.
Structura personalului pe categorii de muncă
Categorie 2008 2009Manageri 2 2Muncitori 252 260
Maistri 51 58Personal administrativ 15 20
Personal operativ 297 310Total 617 650
Tablou de bord – Resurse Umane Centru de responsabilitate Resurse Umane Realizarea performantelor proiectate.Indicato
riMod de determi
nare
Baza de referinta
2008
Realizari 2009
Abateri
1. Salariul mediu anual
S1= Ch sal/Nr sal
1.339.314/298= 4.494
1.609.500/351=4285
-209
2. Ponderea salariaților
operativi ȋn total salariați
P1= Nr. Op/Nr sal*100
127/298*100= 51
210/351*100=59
+8
3. Ponderea sal adm ȋn ttl sal
P2= Nr. Adm/Nr sal*100
15/298*100= 6
20/351*100= 5,6
- 0,4
4.Productivitatea medie anuală
W1= Q/Nr. sal 5.786.060/298= 23.330
6.105.135/351= 17.400
- 5930
5. Ponderea cheltuielilor cu salariile ȋn total
cheltuieli
P3= Ch sal/Ch totale*100
1.339.314/1.763.577*100 = 76
1.609.500/1.805.754*100= 89
+13
6. Rata calificărilor superioare
C1= Nr studii super/Nr sal*100
200/298*100=81
320/351*100= 92
+11
7. Rata accidentelor de
muncă
Ra= Nr accidente/Nr sal
*100
7/298*100= 2,82
5/351*100= 1,42
- 1,40
Din tabloul de bord și din datele culese din ȋntreprindere, se observă o creștere a
numărului personalului operativ, dar ȋn același timp are loc o scădere a salariaților
administrative, situație interpretată ca fiind nefovorabilă pentru ȋntreprindere deoarece valoarea
productivitătii muncii ȋnregistrează o scădere, determinȃnd creșterea cheltuielilor cu salariile.
Salariul mediu anual a ȋnregistrat o scădere față de anul 2008, dar aceasta se datorează ȋn special
creșterii ponderii salariaților operativi, situație nefavorabilă pentru societate. Ȋntreprinderea a
investit ȋn calificarea superioară a angajaților săi, determinȃnd astfel scăderea numărului de
accidente de muncă.
Departamentul Productie
Analiza producţiei fizice, se realizează mai ales în cadrul societăţii comerciale cu
activitate de producţie. Tipul procesului de productie ȋn cadrul societatii comerciale PROCOR
S.A. este bazat pe unicate, iar tipul de producție este individuală, procedeele de fabricație fiind
obținute pe bază de licență. Volumul producției este considerat redus, nomenclatura producției
foarte largă, iar gradul de specializare a utilajelor este unul mixt, și anume sunt folosite atȃt
utilaje universale, cȃt și specializate. Amplasarea utilajelor nu este gestionată ȋn mod regulat,
precum nici respectabilitatea fabricației nu este regulată. Ritmicitatea producției nu poate fi
determinată, iar durata ciclului de fabricație este foarte mare ȋn cadrul acestei ȋntreprinderi.
Conform acestei metode de organizare unităţile de producţie se creează pentru efectuarea
anumitor stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea unităţilor şi a utilajelor din cadrul lor se
face pe grupe omogene de maşini.
În acest caz dotarea locurilor de muncă se face cu maşini universale care să permită
efectuarea tuturor operaţiunilor tehnologice la o mare varietate de produse - trecerea de la o
operaţie la alta a produsului are loc bucată cu bucată.
Gradul de robotizare ȋnregistreaza un procent de 60% ȋn cadrul tehnologiilor de
fabricație. Nivelul produselor oferite este ȋn deplină concordanță cu nivelul calitativ tehnologic.
Calitatea și cantitatea forței de muncă determină mărirea și diversificarea produselor și serviciilor
oferite de către societate.
Tablou de bord – Productie Centru de responsabilitate Productie Armonizarea prevederilor comerciale cu capacitatea productiva a societatii, in conditiile satifacerii prevederilor comerciale si a utilizarii depline a capacitatii factorilor de productie.Indicato
riMod de determi
nare
Baza de referint
a2008
Realizari
2009
Abateri
1. Productivitatea medie anuală sal
operative
W1= Q/Nr. Sal operativi
5.786.060/127= 29.072
6.105.135/210=45.559
+16.487
2. Viteza de rotație a
mărfurilor
Vr mf=Cost cump mrf/Stoc mediu
mrf
2,70 2,82 +0,12
3. Viteza de rotație a
materiilor prime și materialelor
Vr mp= Mp cuprinse in
vanzare(fara TVA)/ Stoc med
mp
2,62 2,40 -0,22
4. Viteza de rotație a
produselor finite
Vr prf= Vanzari la cost de
productie/Stoc mediu prf
3,73 4,22 +0,49
5. Durata de rotație planificată
a stoc de pr f
Dr pf=Sold cont prf/ Cost prod*360
3,07 3,41 +0,34
6. Stoc final produse finite
Sf pf= (CA+Dr) pf/360
22.806 23.958 +1.152
7. Ponderea nr de P1= Nr comnz 815/9980*100= 2.200/11.990*100= +10,14
comnz noi ȋn ttl comnz
noi/Ttl comnz*100
8,2 18,34
7. Ponderea Ch de adm ȋn total costuri de prod
Kcga= Ch adm/Ttl costuri
de prod
0,66 1,54 +0,88
8. Ponderea Ch ind de prod ȋn ttl
sal dir
Kcip=Ch ind de prod/ Ttl sal
directe
0,19 0,75 +0,56
9. Ponderea aprov din surse externe
ȋn ttl aprov
Pa1= Apr ext/Apr ttl *100
32,23 41,07 +8,84
10. Ponderea aprov din surse
interne ȋn ttl aprov
Pa2= Apr int/Apr ttl *100
67,77 48,53 -19,24
Procesul de producţie, dimensiunea lui, depinde în principal de cererea clienţilor, precum
şi de capacitatea de producţie.
Pentru conducerea unei ȋntreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță
deosebită, ȋntrucȃt interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cȃt mai rapidă posibil.
Așadar conform datelor din tabloul de bord aferent acestui department, ȋn anul 2009 față de anul
2008 se remarcă o creștere semnificativă a vitezei de rotație a stocurilor influentȃnd ȋn mod pozitiv
societatea.
Din punctul de vedere al aprovizionărilor aportul principal provine din surse interne ȋn
anul 2008 față de cele externe, ȋnsă ȋn anul current, societatea găsește mult mai profitabilă
aprovizionarea din surse externe ceea ce duce la o creștere semnificativă a acestui indicator.
De altfel, raportul numărului de comenzi nou lansate către clienți cunoaște o mărire ȋn
anul 2009 față de 2008.
Se observă de asemenea și o creștere a productivitătii muncii, aceasta datorȃndu-se ȋn
primul rȃnd unei bune organizări a atelierelor, a unei coerențe a procesului de producție, precum și
a unui proces continuu de calificare a personalului.
Viteza de rotație stabilește numărul de cicluri pe care stocul le descrie ȋn medie ȋn cursul
unei perioade, ținȃnd cont de ritmul operațiilor de aprovizionare, producție și vȃnzare. Se
recomandă determinarea vitezei de rotație pe fiecare categorie, ȋn scopul identificării aspectelor
favorabile dar mai ales a celor nefavorabile, ȋn cazul de față fiind vorba de o situație pozitivă.
Accelerarea vitezei de rotație are efecte favorabile asupra gestiunii financiare concretizate ȋn
eliberarea unor resurse financiare ce pot fi utilizate pentru noile investiții ȋn active fixe sau
fructificate pe alte căi.
Departamentul Marketing
Serviciile și lucrările prestate și respectiv executate de către S.C PROCOR S.A. au o
destinaţie multiplă, fiind utilizate în multe sectoare ale economiei naţionale. Pe piaţa internă
compania poate asigura 70 % din cererea pieţei montaj tȃmplarie, 50% din cererea pieţei de
amenajări interioare și exterioare şi 40% din cererea pieței ȋn vederea construirii de case „la
roșu”, blocuri, clădiri cu diverse utilizări sociale.
Pe piaţa internă, principalii concurenţi sunt: S.C AXA HOUSE DESIGN S.R.L
București, S.C AGI Total Construct S.R.L Tȃrgoviște, S.C ROMAR CONSTRUCT SRL
Tȃrgoviște , S.C ELMET CONSTRUCT S.R.L București.
Printre principalii furnizori ai acestei companii putem enumera: HL CONSTRUCT,
TODDY GROUP, MMG CONSTRUCT SRL, BUILDING TERMO SISTEM, , POSIL
CONSTRUCT, TOTAL PLAST SRL etc.
Pe piața națională, principalii beneficiari ai produselor, lucrărilor, serviciilor executate de
către această unitate sunt:
Ȋn ceea ce priveşte prima categorie de participanţi pe piaţa construcţiilor şi anume clienţi-
beneficiari, societatea comercială PROCOR S.A. face parte din unităţile de producţie cu un
număr relativ mare de clienţi și nu se află ȋntr-o dependență semnificativă față de un singur client
sau un grup de clienți. Evoluţia cotei-parţi de piaţă este în strânsă legături atât cu evoluţia
vânzărilor societăţii PROCOR S.A. cât şi cu evoluţia vânzărilor totale de pe piaţa construcţiilor.
Societatea trebuie să studieze aprofundat piaţa pe care acţionează şi să observe la timp
modificările intervenite. Cu alte cuvinte societatea trebuie să „identifice" semnalele strategice ȋn
permanență care anunţă că mediul este în schimbare, schimbare ce anunţă oportunităţi pentru
firmă.
Tablou de bord – Marketing Centru de responsabilitate Marketing Asigurarea ritmicitatii desfacerii si alegerea celei mai avatajoase forme de decontare cu beneficiarii.Indicat
oriMod de determi
Baza de referinta
Realizari 2009
Abateri
Beneficiari
Primării
Școli Clădiri publice Licee
Case
Spitale
Servicii și lucrări prestate
- furnizare de ferestre și uși termoizolante din PVC, montarea acestora și reparații spaleți interior geamuri și usi - execuție lucrări de recondiționare- Instalare de ferestre de plastic- amenajări interioare- contrucții - amenajări și decorațiuni interioare și exetrioare
nare 20081. Durata de incasare a clientilor
Di= Valoarea creditelor cl/CA*360
18.000/8.210.000*360=0,79
25.000/8.625.100*360= 1,04
+0,25
2. Durata de achitare a
furnizorilor
Dfz= Val creditelor fz/CA* 360
16.700/8.210.000*360= 0,73
22.800/8.625.100*360= 0,95
+0,22
3. Ponderea stoc de materii prime in total stocuri
P1= Stoc mp/Stoc total*100
20,27 28,82 +8,55
4. Ponderea stocurilor de mrf
in total stocuri
P2= Stoc mrf/Stoc total*100
11,15 19,47 +8,32
5. Ponderea stocurilor de pr f
in ttl stocuri
P3= Stoc prf/Stoc total*100
41,30 55,09 +13,79
7. Rotatia stocurilor (zile)
C2= Stocuri/Cost vanzari*365
118 100 -18
8. Rata chelt de desf in total chelt
R1=Ch.desf/Ch ttl*100
473.883/1.763.577= 26,87
918.008/1.805.754= 50,83
+23,96
9. Ponderea clientilor noi in
ttl clienti
P4= Nr clienti noi/Nr ttl clienti
*100
780/9000*100=8,67
2.100/9.780*100=21,47
+12,8
10. Rata chelt de pub in ttl chelt
R1= Ch publ/Ttl chelt *100
150.000/1.763.577*100= 8,51
250.000/1.805.754*100=13,84
+5,33
11. Rata reclamatiilor/
Rata de onorare a livrarilor
R2= Reclamatii/Livrari
*100
100/9.780*100=1,02
110/11.880*100=0,93
-0,09
Durata de ȋncasare a clienților variază ȋn funcție de importanță, dar mai ales de specificul
societății. Durata medie de ȋncasare a clienților reprezintă un instrument de politică economică și
financiară la latitudinea agentului economic. Pentru a-și asigura mijloacele de plată,
ȋntreprinderea trebuie să promoveze o politică de diminuare a creditelor acordate clienților săi,
dar și de prelungire a termenelor de achitare a datoriilor față de furnizori. Viteza de rotație a
furnizorilor se apreciază cu ajutorul duratei de achitare a datoriilor față de aceștia.
Departamentul Cercetare - Dezvoltare
Departamentul de cercetare-dezvoltare furnizează date de piaţă relevante despre
consumator, categorie, produs, în vederea dezvoltării platformei strategice pe care se va baza
planul de comunicare, dezvoltă concepte si execuţii de creaţie in baza brief-urilor primite de la
Client Service şi prezintă conceptele către client. Totodată, ajută la identificarea personalităţii
mărcii, lucru ce stă la baza dezvoltării ideii creative şi evaluează campaniile, sugerând metode şi
tehnici de îmbunătaţire a rezultatelor.
STRUCTURA SALARIATILOR DIN ACTIVITATEA DE CERCETARE - DEZVOLTARE,
DUPA NIVELUL DE PREGATIRE, - 2009
Intrările (eforturile) solicitate de activitatea de cercetare științifică au caracter material,
uman și financiar, ca și ȋn alte domenii de activitate. Diferența cea mai semnificativă constă ȋn
ponderea covȃrșitoare și importanța deosebită pe care o are elementul uman. Folosirea cu
precădere a componenței intelectuale a forței de muncă conferă acestei activități caracterul său
creator.
Personalul ocupat ȋn cercetare-dezvoltare, format din cercetători, tehnicieni și personal
auxiliar poate fi măsurat cu ajutorul unor indicatori fizici, prezentȃnd avantajul de a nu fi
influențat de fluctuațiile bănești. Cu toate acestea, apar unele dificultăti de calcul create de
largă răspȃndire a activitătii de cercetare științifică (ȋn institute specializate, ȋn unități productive,
ȋn universităti) ceea ce ridică problema ȋncadrării statistice corespunzătoare pentru a obține o
imagine exactă asupra efortului uman pentru cercetare. O altă dificultate este reprezentată de
ȋnsumarea nediferențiată a eforturilor unor categorii de personal diferite ca nivel de calificare,
experiență, responsabilitate: cercetători, tehnicieni, profesori, studenți, personal tehnic -
ingineresc, personal auxiliar. Exprimarea indicatorului ȋn timp de muncă complică și mai mult
problema datorită existenței unor persoane implicate numai cu timp parțial ȋn această activitate
dar, mai ales, datorită caracterului "nenormat" al cercetării (gȃndirea creatoare, principalul
ingredient al muncii de cercetare, nu se limitează la cele 8 ore ale programului de lucru).
Tablou de bord – Cercetare-Dezvoltare Centru de responsabilitate Cercetare-Dezvoltare Maximizarea performantelor angajatilorIndicato
riMod de determi
nare
Baza de referinta
2008
Realizari 2009
Abateri
1. Ponderea produselor noi in total produse in
exploatare
P1= Nr pr noi/Nr ttl pr livrate*100
15.875/134.000*100= 11,85
30.785/180.670*100=17,04
+5,19
2. Pondereacheltuielilorde cercetare
dezvoltare in CA
P2= Ch cerct-dezv/CA*100
73.069/8.210.000*100= 0,89
103.501/8.625.100*100= 1,20
+0,31
3. Gradul de uzura Ku= A/Mf*100 5.670/211.673*100= 2,67
3,02 +0,35
4. Gradul de reinnoire
Ki = MfI/Mft*100 123.384/211.673*100= 8,23
6,15 -2,08
5. Coeficientul de modernizare
Km= Mfm/Mf*100 52.456/211.673*100= 24,77
23,78 -0,99
6. Ponderea proiectelor noi in
ttl proiecte
P1= Nr pr cerct-dezv pr noi/ Nr ttl proiecte *100
55/2.840*100=1,93
215/3.110*100=6,9
+4,97
7. Ponderea chelt manopera cerct-dezv in ttl chelt
P2= Chelt cerct-dezv/Ttl chelt*100
73.069/1.763.577*100= 4,14
103.501/1.805.754*100= 5,73
+1,59
Creșterea nivelului de cheltuieli de cercetare-dezvoltare față de anul anterior a determinat
apariția de noi proiecte profitabile ambelor părți, precum și apariția de noi produse, ȋntreprinderea
ȋncercȃnd să se adapteze la noile cerințe pe piață.
Departamentul Financiar – Contabil
Ratele referitoare la structura bilanțului contabil, sau ratele de structură patrimonială,
stabilesc ponderea fiecarui post sau grupe de posturi de activ sau pasiv ȋn totalul bilanțului,
oferind posibilitatea exprimării bilanțului ȋn procente. Importanța acestui demers constă ȋn aceea
că permite identificarea caracteristicilor majore ale structurii bilanțului și oferă date cu privire la
evoluțiile cele mai semnificative ȋn timp. Informațiile privind situația financiară a societătii vor fi
edificatoare, mai ales, ȋn cazul analizelor comparative ȋn timp și spațiu.
Tablou de bord – Financiar-Contabil
Centru de responsabilitate Financiar-Contabil Studierea succesiva a cel putin trei dimensiuni financiare ale Intreprinderii: rentabilitate, lichiditate, structura financiara.Indicator
iMod de
determinareBaza de referinta
2008
Realizari
2009
Abateri
1. Rentabilitatea financiara neta
Rf= Rz net/Cap pr*100 15,36 27,3 +12,54
2. Rata de finantare a imob
Rim=Cap perm/Active im. Nete
7,30 7,96 +0,66
3. Rata de investire Rinv= Investitie anuala/VA
0,31 0,43 +0,12
4.Rata lichiditatii generale
Rlg=Active circ/Dat ex. pe termen scurt
1,77 2,20 +0,43
5. Rata lichiditatii reduse
Rlr= Creante+Disponibilitati/ Dat ex. pe termen scurt
1,02 0,96 -0,06
6. Rata lichiditatii imediate
Rli= Disponibilitati/Dat imediat exigibile
0,98 0,91 -0,07
7. Rata independ financiare
Rif= Cap pr/Cap perm 0,73 0,75 +0,02
8. Rata activelor imobilizate
Rai= Active im/Activ total*100
14,28 14,49 +0,21
9. Rata activelor circulante
Rac= Active circ/Activ total*100
82,55 84,23 +1,68
10. Rata autonom fin globale
Rafg= Capitaluri pr/Pasiv total*100
76,64 86,67 +10,03
11. Durata de rot. a capit. prin CA
Dr= Active(Datorii) totale/ CA totala*100
1,20 1,28 +0,08
Durata de rotație a capiturilor prin CA - Analiza ratelor de rotație permite aprecierea
comportamentului fiecărei componente a nevoii de fond de rulment, deoarece ratele măsoară
ritmul de reȋnnoire a elementelor patrimoniale, respectiv, lichiditatea stocurilor și creanțelor
comerciale pe de o parte și exigibilitatea datoriilor de exploatare pe altă parte.
Reprezentarea grafică a ratelor de structură ale activului:
Reprezentarea grafică a ratelor de sinteză:
Tablou de Bord Global
Indicatori
Mod de
determinare
Baza de referinta
2008
Realizari 2009
Abateri
1. Salariul mediu anual
S1= Ch sal/Nr sal 1.339.314/298= 4.494
1.609.500/351=4285
-209
2.Productivitatea medie anuala
W1= Q/Nr. sal 5.786.060/298= 23.330
6.105.135/351= 17.400
- 5930
3. Ponderea cheltuielilor cu salariile in total
cheltuieli
P3= Ch sal/Ch totale*100
1.339.314/1.763.577*100 = 76
1.609.500/1.805.754*100= 89
+13
4. Productivitate medie anuala sal
operativi
W1= Q/Nr. Sal operativi
5.786.060/127= 29.072
6.105.135/210=45.559
+16.487
5. Viteza de rotatie a
produselor finite
Vr prf= Vanzari la cost de productie/Stoc
mediu prf
3,73 4,22 +0,49
6. Ponderea nr de comnz noi in
ttl comnz
P1= Nr comnz noi/Ttl comnz*100
815/9980*100=8,2
2.200/11.990*100=18,34
+10,14
7. Ponderea aprov din surse
externe in ttl aprov
Pa1= Apr ext/Apr ttl *100
32,23 41,07 +8,84
8. Ponderea aprov din surse
interne in ttl aprov
Pa2= Apr int/Apr ttl *100
67,77 48,53 -19,24
9. Durata de incasare a clientilor
Di= Valoarea creditelor cl/CA*360
18.000/8.210.000*360=0,79
25.000/8.625.100*360= 1,04
+0,25
10. Durata de achitare a
furnizorilor
Dfz= Val creditelor fz/CA* 360
16.700/8.210.000*360= 0,73
22.800/8.625.100*360= 0,95
+0,22
11. Ponderea P3= Stoc prf/Stoc 41,30 55,09 +13,79
stocurilor de pr f in ttl stocuri
total*100
12. Rotatia stocurilor (zile)
C2= Stocuri/Cost vanzari*365
118 100 -18
13. Rata chelt de desf in total chelt
R1=Ch.desf/Ch ttl*100
473.883/1.763.577= 26,87
918.008/1.805.754= 50,83
+23,96
14. Rata chelt de pub in ttl chelt
R1= Ch publ/Ttl chelt *100
150.000/1.763.577*100= 8,51
250.000/1.805.754*100=13,84
+5,33
15. Rata reclamatiilor/
Rata de onorare a livrarilor
R2= Reclamatii/Livrari
*100
100/9.780*100=1,02
110/11.880*100=0,93
-0,09
16. Pondereacheltuielilorde cercetare
dezvoltare in CA
P2= Ch cerct-dezv/CA*100
73.069/8.210.000*100= 0,89
103.501/8.625.100*100= 1,20
+0,31
17. Ponderea proiectelor noi in
ttl proiecte
P1= Nr pr cerct-dezv pr noi/ Nr ttl proiecte
*100
55/2.840*100=1,93
215/3.110*100=6,9
+4,97
18. Ponderea chelt cerct-dezv/ttl ch
P2= Chelt cerct-dezv/Ttl chelt*100
73.069/1.763.577*100= 4,14
103.501/1.805.754*100= 5,73
+1,59
19. Rentabilitate financiara neta
Rf= Rz net/Cap pr*100
15,36 27,3 +12,54
20.Rata lichiditatii gen.
Rlg=Active circ/Dat ex. pe termen scurt
1,77 2,20 +0,43
21. Rata lichiditatii imediate
Rli= Disponibilitati/Dat imediat exigibile
0,98 0,91 -0,07
22. Rata independ financiare
Rif= Cap pr/Cap perm
0,73 0,75 +0,02
23. Rata activelor
circulante
Rac= Active circ/Activ total*100
82,55 84,23 +1,68
24. Durata de rot. a capit. /CA
Dr= Active(Datorii) totale/ CA totala*100
1,20 1,28 +0,08
25. Rata de investire
Rinv= Investitie anuala/VA
0,31 0,43 +0,12
Durata de rotație a stocurilor trebuie examinată ȋn funcție de natura activității și
condițiile de gestiune. Aceste rate permit evidențierea performanțelor societății ȋn materie de
gestiune a stocurilor. Mărimea stocurilor este esențială, ȋnsă analiza trebuie să se facă cu
prudență, să se identifice cauzele variațiilor ȋnregistrate, să se aibă ȋn vedere situațiile
conjuncturale.
Pentru a-și asigura mijloacele de plată, societatea trebuie să promoveze o politică de
diminuare a creditelor acordate clienților săi, dar și de prelungire a termenelor de achitare
a datoriei față de furnizori.
Rentabilitatea financiară netă reprezintă capacitatea ȋntreprinderilor de a degaja profit
net prin capitalurile proprii angajate ȋn activitatea sa. Rentabilitatea financiară remunerează
acționarii, prin acordare de dividende sau sub forma majorării rezervelor care, ȋn fapt, reprezintă
o creștere a averii proprietarilor, prin ȋncorporarea lor ȋn capital, și deci o creștere a valorii
intrisece a acțiunii.
Rata de investire determină proproția de investire a societătii ȋn cursul exercițiului,
făcȃnd posibilă aprecierea creșterii ȋntreprinderii ȋn raport cu politica de investiții promovată.
Rata lichiditătii generale reprezintă un mod de exprimare relative a fondului de rulment
financiar și reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se transforma ȋntr-un
termen scurt ȋn lichidităti. Valoarea supraunitară dovedește că cel puțin pe termen scurt,
societatea are capacitatea de a-și achita datoriile exigibile.
Rata lichiditătii imediate este un indicator puțin relevant, datorită instabilitătii
ȋncasărilor. De aceea, trebuie luată ȋn considerare viteza de rotație a capitalurilor care
ȋnregistrează majorări ȋn anul 2009.
Rata independenței financiare este superioară valorii de 0,5 atȃt ȋn 2008 cȃt și ȋn anul
2009, favorizȃnd relațiile de credit ale ȋntreprinderii.
În urma analizei situațiilor financiare pe perioada anilor 2008-2009, am constatat
creşterea cifrei de afaceri cu aproape 10% ceea ce semnifică creşterea volumului total de
activitate al întreprinderii în anul 2008 faţă de anii precedenţi. De astfel, în cadrul societăţii, pe
perioada celor doi ani, ponderea cea mai semnificativă în Total Activ o reprezintă Activele
Circulante, având structura procentuală de aproximativ 90%, în schimb ce Activele Imobilizate
nu ating cota de 10%. Profitul net la S.C. PROCOR S.A. înregistrează pe perioada ultimilor doi
ani o creştere a valorilor, perioada cea mai semnificativă a majorării profitului fiind anul 2009.
Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 2007-2009 arată tendinţa rentabilă a activităţii
societăţii. Societatea comercială realizează produse corespunzătoare calitativ, reuşind în cea mai
mare măsură să ofere gradul de încredere necesar în ceea ce priveşte asigurarea unui nivel
constant al calităţii şi la o competitivitate de multe ori superioară concurenţei.
ConcluziiÎn contextul contemporan, managerii au din ce în ce mai puţin timp la dispoziţie pentru
rezolvarea unor probleme complexe, de natură strategico-tactică şi cu impact nemijlocit asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii firmei. De aceea, valorificarea unor informaţii cu grad de agregare
concordant cu nivelul ierarhic pe care se află, a unor informaţii relevante şi operative este una
din soluţiile la care managerii trebuie să recurgă pentru eficientizarea propriei activităţi.
Tabloul de bord trebuie să reunească informaţii referitoare la toate activităţile implicate de
realizarea obiectivelor atribuite respectivului post sau organ de conducere. În cazul tabloului de
bord al managerului de nivel superior, informaţiile trebuie să se refere la toate cele cinci
funcţiuni ale unităţii, la principalele activităţi implicate. În tabloul de bord informaţiile se
încorporează selectiv, nivelul lor de agregare amplificându-se odată cu creşterea nivelului
ierarhic al managerului beneficiar. Informaţiile încorporate în tabloul de bord trebuie să
înfăţişeze aspecte la care se referă în mod evolutiv, dând astfel posibilitatea sesizării mai
lesnicioase a abaterilor şi noilor tendinţe. O atare abordare este deosebit de utilă în special din
punct de vedere decizional. O primă variantă a utilizarii tabloului de bord se referă la
valorificarea decizională a acestor informaţii, de departe, cea mai importantă menire a tabloului
de bord. O a doua variantă are în vedere intensificarea operaţională în anumite domenii unde,
conform informaţiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitară, obiectivele
riscând să nu se realizeze din raţiuni ce ţin în exclusivitate de mediul aplicativ. A treia variantă se
concretizează în simpla informare a managerului cu privire la realizările domeniului condus,
gradul de îndeplinire a obiectivelor, modul de alocare a resurselor ş.a.m.d. În acest context, nu
este necesară o intervenţie decizională sau operaţională a managerului, considerându-se firească
evoluţia proceselor de muncă pe care le conduce şi gestionează.
Tabloul de bord se adresează managerilor individuali sau de grup (cazul organismelor
participative) şi nu unui compartiment sau unei activităţi, funcţiuni etc. Alegerea informaţiilor ce
vor fi urmărite, a indicatorilor ce reflectă realizările, accentul pus pe anumite aspecte ale
domeniului condus, în funcţie şi de competenţa subordonaţilor şi de importanţa acestora, stilul
managerial promovat sunt tot atâtea elemente ce atestă personalitatea managerilor-utilizatori ai
tabloului de bord.