gestión del comportamiento humano

Introducción

El objetivo del presente texto es brindar una metodología práctica para aplicar a

la gestión del comportamiento en el contexto de una organización. La presente

metodología se basa en el modelo Eneagrama, que describe diferentes

estructuras de personalidad.

La hipótesis a la base de esta metodología es que las personas actúan en el

presente y actuarán en el futuro, influenciados por características que están

directamente asociados a la forma en que ven el mundo, en que toman sus

decisiones, en que fijan sus prioridades, en definitiva, a su particular estructura

de personalidad. O dicho de otra forma, con una sólida hipótesis acerca de la

estructura de personalidad, podremos predecir con cierta eficacia, el

comportamiento futuro. La Gestión del Comportamiento en una Organización

es frecuentemente apoyada desde las ciencias sociales con diferentes

instrumentos y modelos. La presente metodología no descarta la utilización de

ninguno de estos elementos. Complementa este proceso aportando una mirada

que permite dar cuenta de la probabilidad de encontrar presentes en un

individuo, ciertas características y no otras. Y por otra parte, proporciona un

marco teórico para mirar la cultura de la organización. El Eneagrama es un

modelo que representa nueve tipos básicos de personalidad. Cada uno de

estos tipos describe una cosmovisión, incluyendo la particular mirada que cada

uno tiene respecto de sí mismo, de los demás, de las relaciones

interpersonales y del mundo en general. Nos enseña la comprensión del

mundo interior como fundamento causal de la conducta. El Eneagrama nos

ayuda a conocer y comprender nuestros rasgos más arraigados, nuestra

relación con los demás y en definitiva, nuestra visión de mundo y la motivación

que está a la base de nuestras conductas. Estos rasgos centrales son los que

están determinando la forma en que tomamos decisiones, la forma de

acercamiento que tenemos al aprendizaje, nuestro estilo comunicacional, y en

general, todas nuestras áreas de desempeño. Por lo tanto, la raíz de nuestro

comportamiento se encontrará reflejada en toda su dimensión en nuestras

manifestaciones “eneatípicas” (de nuestra estructura de personalidad).

Una pregunta que surge muchas veces al intentar definir el Eneagrama es

¿desde dónde surge la estructura de personalidad?: Hoy existe un consenso

bastante amplio respecto de que al hablar de personalidad, nos estamos

refiriendo a una serie de rasgos psicofísicos, de origen biológico algunos y

asociados a la historia de nuestras interrelaciones otros, sumados al particular

uso que hemos hecho de estos rasgos, a través de nuestras estrategias

defensivas y adaptativas.

Algunas teorías de la personalidad harán más énfasis en aquellos rasgos

biológicos, otras en nuestras experiencias aprendidas y otras en la síntesis u

ordenamiento particular de las unas y las otras frente a nuestras estrategias

defensivas y adaptativas.

Este poderoso y fascinante mundo de las estructuras de personalidad nos

provee de un mapa muy útil de fortalezas y debilidades que es la base con que

podremos identificar una estructura.

Para efectos prácticos de este texto, entenderemos que la estructura de

personalidad eneatípica (estructura de personalidad según el Eneagrama) es

una combinación de rasgos heredados y aprendidos organizados de tal forma

que resultan de relativa permanencia en el sujeto.

Esta relativa permanencia permite a otros hacer ciertas predicciones respecto

del comportamiento del sujeto y al sujeto mismo otorga una coherencia interna

que le permite referirse a sí mismo como un YO consistente, sin impedirle por

esto generar un plan de desarrollo para sí mismo, basado naturalmente en el

cambio.

Dicho de otra forma, la estructura de personalidad es lo que hace diferentes a

las personas, haciéndoles reaccionar como seres únicos frente a estímulos

equivalentes, pero paradójicamente es lo que nos permite agruparlas en

conjuntos de rasgos similares y continuando con la paradoja, es también lo que

permite el cambio al mostrarnos con claridad cuáles son las fijaciones de la

estructura.

El modelo del Eneagrama agrupa los rasgos en nueve grandes conjuntos que

se sostienen en una dinámica interna lógica y de polaridades. En un extremo

están las fortalezas y en otro las debilidades. Cada fortaleza llevada al extremo,

se expresa en debilidad. Por ejemplo, la rigurosidad en su extremo se torna en

inflexibilidad, la generosidad en invasión, la autoestima en vanidad, la

autenticidad en aislamiento, la comprensión en idealización, la lealtad en

dependencia, la satisfacción en egoísmo, la fuerza en agresividad, la

tranquilidad en negligencia, etc.

Quienes han difundido el modelo suelen otorgar distintos nombres a cada una

de las agrupaciones de rasgos y motivaciones. La razón por la que los nombres

cambian de autor en autor, es porque el acento se pone “un” rasgo o

motivación, escogido de un “conjunto”. Así para algunos, el error fundamental

puede ser lo más característico, para otros la principal virtud, para otros el

motor que los moviliza, etc. Este acento puede estar dado por el contexto

desde el que se presenta el modelo. Será distinto entonces, para un terapeuta,

para un sacerdote o para un consultor organizacional.

En el caso de este texto, orientado a la gestión del comportamiento en

organizaciones, utilizaremos nombres asociados a características laborales.

No obstante lo anterior, la recomendación primera es utilizar los nombres solo

como un “andamio” en la “construcción” del conocimiento. Una vez logrado el

aprendizaje, es mejor usar la denominación numérica. Es decir, eneatipo 1,

eneatipo 2, etc. Al ser los números una denominación neutra, hace énfasis en

la horizontalidad de los tipos. No hay estructuras mejores y peores. Todas son

un conjunto organizado de fortalezas y debilidades, expresadas en

determinadas compulsiones.

Las compulsiones más básicas, están relacionadas con los impulsos instintivos

y con las posibilidades de nuestra herencia biológica. Esta mirada resulta muy

interesante, ya que permite mirar a cada eneatipo con una doble mirada. La

eneatípica y la influencia instintiva. Ahora bien, los seres humanos no están

determinados por sus impulsos instintivos, sino solo influenciados. Con todo,

esta influencia resulta poderosa, por lo que bien vale la pena darle una mirada.

En los animales, los instintos tienen la particularidad de actuar con un resultado

de uno es a uno. Es decir, si está presente el estímulo que activa la respuesta

instintiva, esta se disparará sin demora. En el hombre, la respuesta puede

estar, no estar o presentarse otra respuesta diferente. Es el principio de libre

albedrío. Es la libertad de la consciencia. No obstante, muchas veces actuamos

desde la inconsciencia, tal como revisaremos más adelante. Lo importante, es

que “la invitación” (el impulso instintivo) va a estar presente. El nivel de

autoconocimiento y la riqueza de nuestro repertorio conductual posible, serán

la clave para permitirnos o no una respuesta distinta a la más instintiva.

Algunos autores mencionan tres variantes básicas: La variante instintiva de

autoconservación, la social y la sexual. Siguiendo a Isabel Salama, podemos

decir que los temas relevantes, que captan la atención de quienes están más

cercanos al instinto de autoconservación, son: Seguridad, salud y cuidado del

cuerpo, sensación de bienestar y confort, supervivencia, dinero, trabajo,

recursos necesarios, autonomía, entorno, hogar y cobijo, consistencia,

seguridad, estabilidad. Los temas más relevantes para quienes están más

cercanos al instinto social, serían, comunicación, vínculo, pertenencia, el “otro”,

las relaciones, la asociatividad, etc. Finalmente, las personas más cercanas al

instinto sexual tendrán como recurrentes los temas de intervención en su

medio, transmisión, energía, vitalidad, estimulación, objetivos, agresión, lucha,

competencia, placer etc. La doble mirada enunciada más atrás, será entonces

la eneatípica (por ejemplo, eneatipo 1) sumada a la variante instintiva (por

ejemplo, eneatipo 1 – conservación, o bien eneatipo 1 sexual o eneatipo 1

social). Estas combinaciones nos muestran una “marca” distintiva que nos

arroja para cada eneatipo tres “tonalidades” distintas. La analogía con la

música no es casual, ya que la “tonalidad” no será otra cosa que la frecuencia

en que “vibra” una determinada estructura, basada en su estructura instintiva.

Intentemos mirarlo desde la Biología siguiendo a Jakob Von Uexküll cuando

afirma que toda la realidad que un organismo puede percibir y con la que

puede interactuar, es la que le permite fisiológicamente sus órganos y

anatómicamente su estructura biológica. En sus estudios acerca de animales,

propone que estos están ligados a un determinado mundo (Welt) en el cual

viven, con determinados límites. Dichos límites los llevarían a la descripción de

su mundo circundante (Umwelt), pero solo de acuerdo a sus “órganos de

percepción” (Merkorgan) y sus “órganos de acción” (Wirkorgan) característicos

de su filogenia. Un ejemplo simple que utiliza Uexküll es el de la Mariposa

Nocturna y el Murciélago. La Mariposa nocturna tiene solo dos antenas que le

permiten percibir sonidos sobre un determinado umbral. Uno de estos sonidos

es el chillido del murciélago. El resto del mundo, es mudo para la mariposa

nocturna. Por su parte, el murciélago utiliza su chillido como una orientación

para su vuelo, permitiéndole ubicar, a partir del eco del sonido los posibles

obstáculos a su vuelo o sus presas. El significado de este sonido es muy

distinto para la Mariposa que para el murciélago. Para ella es muerte, para él

es vida. Cada uno otorgándole significado desde su particularidad genética.

Claramente en el hombre es distinto. El hombre es de naturaleza humana y no

animal. Sin embargo, esta naturaleza humana es, qué duda cabe, es biológica

a la vez que biográfica. Arnold Gehlen, antropobiologo, planteaba la “pobreza

instintiva” del hombre, es decir, no es que tenga pocos instintos o que no

funcionen bien, sino que no lo determinan completamente. Ortega y Gasset

utilizaba la siguiente analogía: “el hombre tiene muñones de instintos”, es decir,

la línea evolutiva del hombre, le ha llevado a alejarse de sus instintos, pero no

completamente.

Si sumamos las dos ideas, esto es, que los seres vivos actúan de acuerdo a

sus particularidades biológicas y que en el caso del hombre está presente un

vestigio de instinto, entonces la parte biológica del hombre nos “ancla” en un

cierto espectro de posibilidades de respuesta y nos priva de otras.

El eneagrama nos permite visualizar un modelo que reúne 9 grupos de rasgos,

motivaciones y estrategias que dan cuenta de esta realidad biológica y

biográfica, que permiten explicar el comportamiento y que nos ofrecen una

base sólida para hacer una predicción acerca del comportamiento futuro.

¿Qué entenderemos por Eneatipo?

Entenderemos que nos referimos a una estructura de personalidad, en el

contexto del modelo del Eneagrama.

Siguiendo a Cattell, diremos que “una estructura de personalidad es aquello

que permite una predicción de lo que una persona hará en una situación

determinada”. Nosotros diremos aquí que la estructura de personalidad vista

desde el Eneagrama, dará cuenta de 3 niveles de componentes relevantes a la

hora de explicar la individualidad de una persona y la motivación a la base de

su comportamiento. Lo biológico, lo biográfico y lo práctico. Estos tres niveles

son una abstracción y actúan en la realidad completamente unidos e

indiferenciados. Pero para efectos del análisis y comprensión de la estructura,

resulta muy adecuada la separación y diferenciación. En términos temporales,

la aparición más temprana es, sin duda, el nivel biológico, que comienza su

manifestación desde antes del nacimiento. Luego la historia de las

interrelaciones, construida sobre la base de las posibilidades que otorga la

particular disposición biológica del individuo y finalmente el nivel práctico, que

consolida las estrategias que resultan facilitadoras a la experiencia vital del

individuo.

Lo Biológico: Este componente, asociado fundamentalmente al temperamento,

contiene también la variante instintiva. Múltiples teorías se han referido a la

influencia de este componente en el comportamiento y la disposición del

hombre. Los ejemplos son múltiples y los siguientes no constituyen una lista

acabada: las actitudes Jungianas hacia la extraversión e introversión, las

categorías morfológicas hipocráticas, sheldonianas, las teorías biofísicas, los

recientes descubrimientos de Cloninger, Svrakic y Pryzbeck, acerca de las

relaciones directas entre sustancias químicas y características de personalidad:

– Dopamina con la búsqueda de novedad (que podrían dar cuenta

de características del tipo 7 del Eneagrama, o del instinto sexual

en cualquiera de los tipos, por ejemplo)

– Noradrenalina con la dependencia de la recompensa (que podría

dar cuenta de aspectos del tipo 3 por ejemplo, o del instinto social

en cualquiera de los tipos)

– Serotonina relacionada con la evitación del dolor (que podría dar

cuenta de aspectos del tipo 9 o del instinto de conservación en

cualquiera de los tipos)

Y probablemente, a medida que avance el conocimiento de la biología,

tendremos más y más evidencia acerca de la estrecha unión entre el

componente biológico y el tipo de personalidad.

Sin embargo, es aconsejable insistir en que en el caso del hombre, siempre

existe la posibilidad de una respuesta distinta al estímulo biológico. Lo que no

quiere decir que el estimulo desaparezca, sino que es “gestionado” por el

hombre de forma diferente que el animal que otorga invariablemente la misma

respuesta frente a la presencia del estimulo. Siguiendo nuevamente a Uexküll,

el hombre no tiene “nicho ecológico” determinado, como es el caso de los

animales, sino que lo crea.

Lo Biográfico: Da cuenta de la historia de las interrelaciones. De la influencia de

la cultura, las costumbres familiares, las experiencias vitales, el país de

nacimiento, la época histórica, etc. Aquí estarían las “fijaciones” de la líbido de

las teorías psicodinámicas, los traumas, la influencia de los hábitats, la

influencia de las relaciones más o menos nutritivas, las situaciones de apego

temprano, etc. También podríamos incluir aquí las teorías mixtas, como la

propuesta por Benjamin en “Structural Analysis of Social Behavior” en el que

los factores temperamentales están genéticamente determinados y las

experiencias de aprendizaje y los contextos interactúan con los genes

defectuosos para conducir a los trastornos de personalidad. Por supuesto las

teorías de aprendizaje social como las teorías del refuerzo y del

condicionamiento. También parte de los modelos biosociales, como la postura

integrativa de Millon, que considera la dotación genética, las características

ambientales y la interacción entre ambas como la etiología de la personalidad,

normal y anormal.

Lo Práctico: En este nivel se encuentran las estrategias que el individuo ha ido

calificando como exitosas en la resolución de su problemática vital. Por

ejemplo, si un individuo ha utilizado la estrategia de huir de los conflictos y la ha

calificado de exitosa, volverá a usarla frente a problemas similares, hasta que

la estrategia se “cristalice” o “fije” y se convierta en la forma habitual de

enfrentar las problemáticas, aún cuando ya difieran en sus características de

aquellas que lo llevaron a calificarlas como exitosas. Muchas veces estas

estrategias que resultaban ser facilitadoras, se transforman en verdaderos

obstáculos para resolver problemáticas distintas o de mayor complejidad.

En muchas ocasiones surge la pregunta de si la estructura de personalidad se

hace o se nace con ella. Otra variante de la pregunta es si es posible cambiar

la estructura. También se formula de la forma, ¿si uno es de un tipo 1, puede

en el futuro ser de tipo 8?

Al comprender la estructura de personalidad como un todo integrado de

niveles, biológico, biográfico y práctico, la respuesta es necesariamente

compuesta. Es no para lo biológico y para la historia de las interrelaciones,

pero es sí, para lo práctico y para la integración o el valor que hemos asignado

a determinadas experiencias. Incluso, aquello que es más biológico o que es

más instintivo, podemos aprender a gestionarlo de forma diferente. Incluso, en

la vanguardia de las neurociencias, hoy se maneja el concepto de la plasticidad

neuronal. Ahora bien, “no es un concepto que pueda aplicarse en cualquier

contexto o circunstancia, no es la panacea que permite que el cerebro posea

una flexibilidad funcional sin límites. Todas las manifestaciones de la

plasticidad están condicionadas por ciertos límites.” (Alvarez y Trapaga,

2005).En el aspecto biográfico podríamos re-significar pasadas experiencias y

a través de este mecanismo cambiar el impacto que tienen sobre nuestro

comportamiento actual o futuro.

Dicho de otra forma, el cambio es posible en todo aquello que es

verdaderamente relevante a la hora de pretender mejorar nuestro desempeño o

ampliar nuestro repertorio conductual. En algunos casos costará más trabajo y

dedicación, en otros, la sola toma de consciencia respecto a las estrategias

sobreutilizadas (o en otras palabras, el conocimiento de nuestra estructura),

nos permitirá el cambio.

Conociendo los Eneatipos

Es importante aclarar que los tipos “puros” aquí descritos, no son cotejables

con la realidad. Se trata de abstracciones y generalizaciones que nos permiten

armar un mapa de fortalezas y debilidades y de establecer categorías de

tendencias que pueden resultar predictivas respecto de la conducta. No es un

modelo determinista. La libertad es el objetivo del modelo, expresado en la

ampliación del repertorio conductual. Si bien es cierto cada uno se identifica

más fuertemente con un tipo psicológico descrito por el modelo, no es menos

cierto que todos tenemos un poco de todos los tipos. En ocasiones se tiene el

potencial, otras veces se tiene como conducta o tendencia manifiesta y otras

como negación del rasgo. De una u otra forma, tenemos algún grado de

“parentesco” con cada eneatipo. Es por esto que no debemos extrañarnos si en

una primera mirada pareciera interpretarnos más de uno. El proceso de

autoidentificación es tan rico y profundo como el autoconocimiento, ambos

constituyen un proceso y debe dárseles la posibilidad de desplegarse en toda

su magnitud. Por otra parte, se encontrará abundante literatura descriptiva

acerca de los tipos del Eneagrama, tanto en el mundo organizacional como

también desde otras perspectivas. Entonces, aquí, describiremos

fundamentalmente una mirada global, suficiente para navegar por el método

aquí propuesto para enfrentar el desafío de la gestión del comportamiento.

Eneatipo 1: El Riguroso

Juicios Maestros:

En el Hacer: Hay solo una forma de hacer las cosas: La correcta

En relación a los demás: Si yo puedo, entonces tú puedes. Si quieres aprender

a hacerlo, observa cómo lo hago yo.

Caballo de Batalla: La autodisciplina puede lograr cualquier meta.

Grito de Batalla: Permítanme poner las cosas en orden.

La Filosofía: La razón debe ser capaz de ordenar al corazón y al cuerpo.

Descripción: En las organizaciones destacan por ser personas que otorgan

mucho valor a los principios y valores que orientan la conducta. No da lo mismo

cómo se distribuya el trabajo ni cómo se realice. Hay principios rectores que

deben respetarse. Un concepto importante es el valor de la justicia. Muchas

veces lo es también el orden. El respeto por los procedimientos, los estándares

establecidos. Por lo tanto, podría decirse que los eneatipos 1 suelen

categorizar y ordenar su propio trabajo y el de los demás. Su mirada de las

cosas los hace categorizar en forma “natural”. Ahora bien, la tendencia de los

eneatipos 1 es a distinguir primariamente aquello que está fuera del patrón o

molde de la categoría. Es decir, sabrán distinguir con toda facilidad aquello que

no está en orden, aquello que no responde al modelo y que, obviamente debe

ser corregido.

Muchas veces las personas con estructura de personalidad 1 llegan a ser los

directores de su grupo o área de trabajo, ya sea dirigiendo personas o

dirigiendo procesos. Esto podría llevar a la falsa idea de que es una estructura

que busca el poder. No lo es necesariamente. Lo que ocurre es que el control,

destinado a mantener las cosas en un determinado orden, está muchas veces

asociado al poder. Por otra parte, las organizaciones ven con muy buenos ojos

entregar el poder a aquel miembro que se ha distinguido por ser trabajador,

objetivo, apegado a las reglas y riguroso cumplidor de los procedimientos, lo

que suele darse muchas veces en asociación a las personas de estructura 1.

Cuando se exacerban los rasgos asociados a esta estructura, suelen

producirse problemas asociados a las relaciones interpersonales. En otras

palabras, el terreno de la objetividad le resta espacio al terreno de la

subjetividad. También podríamos expresarlo de la siguiente forma: El terreno

de los afectos es invadido por el terreno de las ideas. Para muchos tipos 1, su

principal trabajo en sesiones de coaching, dice relación con mejorar las

relaciones interpersonales. A fuerza de someter su foco de atención y esfuerzo

en las tareas, dejan de lado a las personas. Esto puede dejar muchos heridos

en el camino, personas que se sienten permanentemente calificadas y

enjuiciadas, personas que sienten que no se les respetan sus emociones,

personas que sienten que se les obliga a fundamentar racionalmente algo que

no es necesariamente racional, etc.

Entrevista a un 1:

¿Cuándo debes negociar, cómo lo enfrentas?

Al negociar, uso el buen criterio, de hecho, el buen criterio es una de mis

fortalezas más profundas. Por supuesto que trato de ser lo más justo posible,

especialmente no permitiendo que mis sentimientos personales influyan en mi

objetividad. La gente que ha negociado conmigo sabe que soy una persona de

una sola línea, y que pueden confiar en mi rectitud.

Tengo una conciencia fuerte y un claro sentido del bien y del mal; de lo correcto

y lo incorrecto. En ocasiones me irrita la negligencia y la estupidez –aunque sé

que no debería irritarme.

¿Qué es lo que más te irrita de las demás personas?

La falta de sinceridad, la falta de dedicación, la desprolijidad, la desatención.

Todas estas cosas me provocan bastante rabia. Me enojo. Ahora bien, cuando

esto me ocurre, me siento muy mal, ya que pierdo el control. No importa si es

un enojo grande o pequeño, yo sé que eso no está bien. Intento reprimirlo, pero

no siempre me resulta.

¿Cuándo debes enfrentar un proyecto, cómo lo haces?

En general, hago un buen diseño, una buena planificación de aquellos

aspectos que considero más relevantes. Si es un tema que no domino,

entonces me preparo, busco información. Me gusta ser el que más sabe o al

menos, el que mejor sabe quién es el que sabe. Luego intento cumplir

rigurosamente el plan trazado. Suelo estar muy pendiente de que cada uno

cumpla su rol y sus compromisos con dedicación. Si alguien no está

cumpliendo, ya sea que no está realizando correctamente la tarea o en los

estándares requeridos, obviamente se lo hago saber.

¿Sueles tener problemas con las personas?

No diría que soy del tipo “conflictivo”. Ahora bien, a las personas muchas veces

les molesta mi estilo directo. Pero claro, esto no es ser conflictivo. Puedo ser

categórico, tal vez.

Eneatipo 2: El Relacionado

Juicios Maestros:

En el Hacer: Más que lo que hagamos o como, importa con quien.

En relación a los demás: Como conseguir lo mejor de cada uno y a la vez

satisfacer sus necesidades, ese es mi territorio.

Caballo de Batalla: La red de relaciones es el arma más poderosa

Grito de Batalla: Permítanme ayudar

La Filosofía: El corazón debe ser capaz de dar un orden a todo.

Descripción: En las organizaciones destacan por ser personas que otorgan

mucho valor a las relaciones interpersonales y a las manifestaciones afectivas.

Su conducta está determinada más por las relaciones que por las tareas. Esto

no quiere decir que sean personas que no ponen atención a las tareas, sino

que su atención está mediatizada por su percepción acerca de las relaciones y

los intercambios afectivos. Los eneatipos 2, al otorgar atención a las personas

y las relaciones, suelen recordar con mucha facilidad nombres, rostros,

contextos relacionales. Tendrán un especial interés por transformar las

relaciones de trabajo en relaciones de amistad. Esta expectativa muchas veces

puede llevarlos a terrenos conflictivos, pudiendo generar confusiones en los

planos en que se mueven.

Es probable que las reuniones sociales del trabajo, o las semiformales, como el

amigo secreto, la celebración de los cumpleaños y otras cosas por el estilo, les

resulten muy atractivas y estén de alguna forma vinculados a ellos. Su filtro

perceptivo está asociado a distinguir las necesidades de los demás y

transformarse en un gestionador de su satisfacción. Ya sea en forma directa o

involucrando a terceros, estableciendo alianzas, compromisos, donaciones etc.

Cuando los eneatipos 2 exacerban estas características, pueden resultar

invasores de los espacios de los demás. Pueden hostigar con una extremada y

afectada solicitud frente a los demás, la cual puede no haber sido solicitada o

autorizada por ellos.

La excesiva valoración de las manifestaciones afectivas les puede hacer

utilizar lenguaje en diminutivo para referirse a los demás o afectar saludos o

manifestaciones afectivas. Pueden llegar a valorizar más las formas que los

contenidos reales tornándose “acartonados” en sus manifestaciones.

Entrevista a un 2:


Soy feliz cuando todos ganamos en una negociación y hago un gran esfuerzo

para ayudar a que así suceda. En general establezco buenas relaciones

interpersonales, y gracias a esto puedo influir sobre las personas y lograr que

ellos me escuchen. En algunas ocasiones sufro, porque a veces me preocupo

más por la contraparte que lo que ellos se preocupan por mí. Cuando debo

negociar y estoy tenso o cansado, siento que me pongo especialmente

susceptible y aunque no quiero, sé que me ofendo con facilidad.


La frialdad, la desconsideración. Creo que cuando las personas no están

realmente presentes en la relación, es muy difícil lograr una tarea. Me irrita el

mutismo de algunas personas. Pero hay muchas cosas que me gustan de las

personas, disfruto con la gente, con las relaciones, soy amigo de mis amigos.

Me gusta la lealtad entre amigos. Respondiendo la pregunta, no soporto la

deslealtad entre los amigos.


Reúno al equipo y busco que se cree la confianza para poder asumir los

desafíos. En los proyectos muchas veces hay que realizar esfuerzos

extraordinarios. Esto no es posible si no hay confianza y compromiso. Y estas

se logran sobre la base de una buena relación en el equipo. La comunicación

también es muy importante. Pero no se genera espontáneamente, se debe

construir la base sobre la cual la gente se comunique con fluidez. Me gusta

también conocer a las personas, sus situaciones de vida, su forma de ver las

cosas. Me gusta escuchar a los miembros de mi equipo y aconsejarles si me lo

permiten.


Creo que no. Habría que preguntarles a ellos. Pero en todo caso, cuando

alguien tiene problemas conmigo, siempre estoy dispuesto a conversar. Creo

que las relaciones pueden salir muy fortalecidas con un conflicto solucionado.

Un conflicto puede ser una gran oportunidad. No hay que temerle a los

problemas, después de todo, todos somos diferentes. Tengo grandes amigos

con los que alguna vez me peleé a muerte.

Eneatipo 3: El Eficiente

Juicios Maestros:

En el Hacer: Las cosas deben hacerse por el camino más corto.

En relación a los demás: Todos pueden colaborar, pero si no ayuda, apártese.

Caballo de Batalla: Una buena estrategia, flexible y económica.

Grito de Batalla: Permítanme avanzar

La Filosofía: Yo puedo.

Descripción: En las organizaciones destacan por ser personas que son

capaces de lograr los objetivos valorando fuertemente los triunfos grandes y

pequeños. Suelen ponerse metas ambiciosas y hacer todo lo posible por

lograrlas. Muchas veces se les reconoce por sus méritos, alabándoseles por

algún cometido en el que se destacan habitualmente. Es posible que rehúyan

aquellas tareas en las que son menos hábiles y vayan perfeccionando aquellas

para las que tienen especiales habilidades. Con fluidez verbal saben cómo

plantear las cosas para destacar aquello que ellos consideran las ventajas. En

ocasiones esto mismo les puede hacer dejar de ver los posibles problemas o

debilidades de algo, pues se esforzarán en cumplir el camino trazado aún

cuando signifique torcer un poco las cosas.

Sus habilidades para saber situarse y no decir más de lo conveniente los hace

diplomáticos y adecuados. Sus habilidades para mostrar lo mejor de si mismos

los hace personas muy valiosas a ojos de los demás. Sus habilidades para

diseñar los caminos necesarios para llevar las cosas desde un punto A a un

punto B deseado, los hace magníficos estrategas y personas extremadamente

prácticas.

Entrevista a un 3:


Cuando negocio, me ven como una persona segura de sí misma y equilibrada;

como alguien que tiene mucha autoestima. Es porque sé ubicarme bien en las

relaciones interpersonales en las negociaciones, y me doy cuenta que, en

general, causo una buena impresión en mis interlocutores. Cuando negocio,

soy extremadamente activo, me gusta aprovechar mi tiempo. Creo que me

ayuda el hecho de tener un temperamento autoafirmativo, y que no me resulta

difícil plantearme y defender mis intereses. En esto, es importante saber

proyectar una imagen adecuada si uno quiere tener éxito.


Las personas en sí mismas no me irritan. Muchas veces me irritan algunas

conductas, vengan de quien vengan. Me irrita por ejemplo, cuando entorpecen

mi trabajo. Cuando me ponen obstáculos. Si hay alguien entre mis metas y yo,

probablemente tengamos un problema. Creo que también me irrita la gente

floja, o que se pone metas tan bajas que hagan lo que hagan las cumplirán

igual. Me irritan las rigideces. Creo que siempre hay que dejarse un ancho de

banda que te permita improvisar. Las personas que no están dispuestas a

cambiar en lo más mínimo un plan, me irritan. Es decir, más que irritarme, las

evito.


Visualizo la meta. Imagino claramente el objetivo cumplido. Entonces pienso

¿Cuál es el camino más efectivo para llegar a ese lugar? Y diseño el plan.

Luego busco que cada persona en mi equipo tenga muy claro el objetivo final.

Para donde vamos. Y todo lo que se haga de ahí en adelante, tiene que aportar

a que nos acerquemos a la meta. Todos deben estar pensando

permanentemente si lo que están haciendo aporta verdaderamente. Me

pregunto también ¿Quién más debiera estar acá? ¿A quién más necesitamos

para cumplir nuestra meta? Cuando el equipo está en acción, intento que todos

tengan la suficiente autonomía que les permita sentirse responsables. Y por

supuesto los aliento todo lo que sea necesario para que no decaiga el ánimo. Y

eso es tarea difícil, porque a cada quien le motivan cosas diferentes.


Como todo el mundo creo yo. Pero en todo caso, si me puedo evitar un

problema, mejor. Nada peor que perder el tiempo en temas inútiles. Ahora bien,

he notado que hay personas que disfrutan con el conflicto. Si esto puede

mejorar un acuerdo, entonces no tengo problemas en llevar adelante el

conflicto. Es decir, no es que no pueda llevar adelante un conflicto, puedo. Pero

si se trata de un tema inútil, entonces no me interesa. Prefiero invertir mi tiempo

en otra cosa. Pero muchas veces se debe pasar por el conflicto. Si es así,

entonces tengo el conflicto. Pero creo que te sorprenderías si encuestaras a mi

equipo. Verías que es muy poco frecuente que tenga conflictos. Pero cuando

los tengo, probablemente sean memorables.

Eneatipo 4: El Auténtico

Juicios Maestros:

En el Hacer: Las cosas pueden hacerse únicas.

En relación a los demás: Cada uno tiene su propia forma de ver las cosas.

Caballo de Batalla: Un camino nuevo y creativo para llegar a la meta.

Grito de Batalla: Permítanme la inspiración

La Filosofía: Cuando llegue, sabré que he llegado.

En la organización destacan por su creatividad y la independencia de su

pensamiento. En el eneatipo 4 confluyen la capacidad creativa con una pasión

arrolladora por la autenticidad y la independencia. Recorrer los mismos

caminos, la paciencia de la mejora continua o el riguroso cumplimiento de un

protocolo, no son temas que resulten atractivos a esta estructura de

personalidad. Pero hacer las cosas hermosas, verdaderas, auténticas, resultan

un alimento necesario y diario para la estructura cuatro. El temor a ser diferente

ha sido reemplazado por la necesidad de no ser uno más del grupo, sino uno

especial. Por lo tanto muchas veces son considerados por sus pares como algo

extravagantes o especiales. Cosa que a los cuatro pareciera no solo no

importar, sino que también agradar. En las áreas creativas, publicidad, diseño,

arquitectura, crítica estética, fotografía, los cuatro navegan con soltura creando

un nicho de obras personales.

Su excesivo apego por la originalidad y el individualismo, puede dejarlos en

una situación de soledad que promueva en ellos cierto aire de melancolía y

tristeza. Puede entonces desarrollarse alguna cierta tendencia a estados

emocionales más depresivos, no necesariamente patológicos ni

necesariamente tan reales, sino más bien como una “atmosfera” más depresiva

donde la estructura cuatro comienza a sentirse más en lo cotidiano.

Suelen desarrollar un gran sentido de la introspección, manteniendo vigentes

para ellos una mirada introspectiva crítica, que constantemente les está

pidiendo cuenta de sus pensamientos, de sus sentimientos y de sus

sensaciones.

Entrevista a un 4:


Creo que no soy muy bueno para negociar. Es que estoy profundamente

convencido de que debo ser fiel a mí mismo y, en lo humanamente posible,

siempre trato de actuar de manera auténtica. Mi sensibilidad personal me

obliga a intentar que la negociación sea lo más humano y lo menos mecánico.

Creo que lograr una buena negociación es importante, pero no debe pasar por

sobre las personas. Me interesa establecer una comunicación profunda con las

personas, aunque sea que solo vamos a estar en contacto un breve momento,

negociar muchas veces no permite esto.


Creo que la falsedad. El acartonamiento. Más que la frialdad, que a veces

también me genera distancia. Pero lo peor es alguien que finge sentir afecto o

que espera que todos manifiestan alegría o motivación permanente. La

invasión de algunas personas me irrita. Me irritan también esas personas que

se las dan de lectores de la mente de los demás. Me irritan los que se meten

en la vida de los demás. Cuando alguien me dice: Yo sé lo que a ti te pasa… o,

Si me permites darte un consejo…. Esas cosas me irritan. También la

superficialidad de algunas personas. La tontera. Las cosas sin sentido. Me irrita

la fealdad, el descuido. Me irrita la gente que solo visualiza el objetivo y no se

preocupa del proceso, de las personas, de hacer las cosas bellas. Me irrita la

gente que no se preocupa por la tierra, por el lugar donde vivimos.


Uf. Lo primero es que me debo conectar con el proyecto. Si no, prefiero no

hacerlo. Muchas veces, si estás verdaderamente conectado a un proyecto, es

fácil saber por dónde partir. Si se trata de un proyecto personal, intento que

fluya con total espontaneidad. Y si no fluye, entonces prefiero no forzarlo. Si se

trata de un proyecto de mi equipo, entonces me gusta saber donde está cada

uno frente al proyecto. Que todos tengan un espacio claro desde donde

aportar. Me gusta que sea verdaderamente colectivo. Que haya un poco de

cada uno en el proyecto. También creo que hay que dejar espacio a la

innovación, a la creatividad, un proyecto puede terminar en un lugar que era

insospechado en sus inicios, solo si permite la improvisación, la libertad

creativa.


Creo que no. No soy una persona especialmente conflictiva. No me gusta estar

expuesto a los conflictos así que prefiero mantenerme lejos de los ambientes

conflictivos. Esto no quiere decir que no tenga batallas que dar. Doy todas las

batallas que debo dar. Pero el conflicto agota. Para serte franco, mis grandes

batallas son conmigo mismo. Y con eso ya tengo suficiente. Pero por supuesto

que si hay que enfrentar una situación conflictiva, estoy dispuesto a hacerlo.

Cosas distinta es que los demás sientan conflicto conmigo por mi forma de

pensar o de actuar. Si a alguien no le gustan mis formas, es un conflicto de él,

no mío.

Eneatipo 5: El Intelectual

Juicios Maestros:

En el Hacer: Las cosas hechas con seriedad, no pueden apurarse.

En relación a los demás: Hay cosas para hacer en conjunto y para hacer en

solitario. Los límites deben respetarse.

Caballo de Batalla: Antes de actuar, profundizar en todas las variables.

Grito de Batalla: Permítanme no improvisar

La Filosofía: No hay mejor investigador que uno mismo.

Los eneatipos cinco destacan en el mundo de las ideas, de la racionalidad. El

pensamiento científico es completamente sintónico con la estructura de

personalidad cinco. Les gusta profundizar en los temas que constituyen su

especialidad, comprobar y mantener permanentemente un ojo avizor en los

cambios que pudieran remover sus hipótesis. La estructura cinco piensa a

través de teorías, levanta hipótesis, recurre a su amplio baúl de información y

busca comprobarlas. Esto necesariamente les hace personas más distantes de

la interrelación, ya que su mundo más plácido es su mundo mental. Los cinco

no siempre están dispuestos a invitar a los demás a este mundo, sobre todo si

creen que los demás no cuentan con suficiente expertise para comprender ese

mundo.

No siempre esta forma de ver la vida y enfrentar las relaciones va acompañada

de un alto coeficiente intelectual. Cuando esto sucede, nos encontramos con

verdaderos genios en un determinado campo. Pero cuando el coeficiente

intelectual es bajo, nos podemos encontrar con personas más bien oscas, con

las más increíbles teorías, e incluso con algunos comportamientos

extremadamente rígidos.

Entrevista a un 4:


Si uno de los más grandes valores de la vida de un hombre es su capacidad de

pensar, entonces ni la negociación, ni nada, debe tomarse a la ligera. Hay

gente que no le gusta negociar conmigo, es que soy una persona de pocas

palabras: no me gusta hablar por hablar, sino sólo cuando tengo algo

significativo que expresar. En todo caso, me gusta ahorrar, y evitar el gasto

innecesario de energía, dinero, tiempo e ideas.


Para ser totalmente franco, me molesta la gente estúpida. Me molesta la gente

verborréica que no dice nada significativo. Me molesta la gente que nunca tiene

tiempo para hacer las cosas bien, esas que andan siempre corriendo y

arreglando sus metidas de pata.


Lo estudio con rigurosidad, planifico poniendo atención a los detalles y convoco

a los más aptos. Muchas veces, gran parte de mi tiempo lo pierdo durante el

proyecto, discutiendo con aquellos que quieren hacer las cosas al lote o bien

que usan esa famosa y estúpida frase “esto es para ayer”.


Muchas veces tengo problemas con las personas, a raíz de las cosas que ya te

mencionado. Obviamente no me gustan los conflictos y prefiero hacer un

esfuerzo por evitarlos.

Eneatipo 6: El Correcto

Juicios Maestros:

En el Hacer: No por atender la tarea debemos descuidar a las personas, pero,

no por atender a las personas debemos descuidar la tarea.

En relación a los demás: Hay personas confiables y personas no confiables. La

clave está en distinguir quién es quién.

Caballo de Batalla: Antes de actuar, revisar aquello que podría salir mal.

Grito de Batalla: Permítanme cumplir con mi deber

La Filosofía: Un compromiso es un compromiso.

En la organización destacan por ser los que siempre cumplen. Asumen sus

tareas con seriedad y están dispuestos a ser los que más se esfuercen por

cumplir con lo que han asumido como su responsabilidad. Tienden a ser poco

amenazantes en la relación interpersonal, siendo considerados por otros como

simpáticos y amables. Pero todo lo dicho anteriormente va generando en el tipo

seis una “cuenta de cobro”. Suelen tensarse intentando cumplir las

responsabilidades, compararse con otros menos comprometidos y estirar la

paciencia hasta que finalmente se rompe. En estos casos se produce una

sobre-reacción que sorprende al resto y también al seis.

Hay muchos seis diferentes. Se dice que los tipos seis van acumulando en su

interior distintas autoridades a las que deben respetar (sus padres, maestros,

una ideología, una religión, un amigo, un marco filosófico, etc.), pero no

siempre pueden ser leales con todas. Imaginémonos a un seis decidido a

cumplir sus obligaciones laborales, pero por otra parte con compromisos

familiares, de horarios, de asistencia, de colaboración con sus hijos, etc. El

equilibrio entre ambas responsabilidades es muy delicado y muchas veces ha

de quebrarse debiendo “defraudar” a uno u otro. En el eneatipo seis esta

dicotomía es vivenciada con una enorme intensidad y usualmente está

sintiendo que por cumplir con algo, defrauda a alguien. Una lucha interna de

estas características hace muchas veces que esta estructura se plantee y

replantee si la opción escogida es o no la correcta.

En las organizaciones muchas veces los eneatipos 6 llegan a los puestos de

poder. No porque les atraiga especialmente, sino porque han sido leales y

comprometidos. No han asumido sus tareas con superficialidad, sino que han

dado todas las batallas. No han discriminado dejando las tareas menos

relevantes en desmedro de las imprescindibles, sino que las han asumido

todas con el mismo nivel de compromiso, generándose una imagen de

fanáticos de la responsabilidad. Y así, se han ganado la confianza de sus

organizaciones. Pero no siempre lo pasan bien como líderes. Sus dudas y su

dedicación completa los puede tornar en exceso trabajólicos. Puede costarles

delegar a fuerza de tener el control sobre los estándares de cumplimiento. Pero

esto mismo hace que se sobre-comprometan.

Entrevista a un 6:


Soy una persona centrada, moderada y prudente, de hecho, la prudencia se

refleja en muchas áreas de mi vida, también cando negocio. A la gente le gusta

negociar conmigo, me dicen que soy una buena persona: una persona

agradable y simpática. Antes de negociar, me informo, me gusta ser

responsable y que los demás sientan que pueden confiar en mí. Cuando estoy

a cargo de una negociación, me esfuerzo en revisar todos los detalles, para

asegurarme que todo va a andar bien. Con frecuencia siento que nadie asume

este tipo de responsabilidad tan concienzudamente como yo. En todo caso no

diría que me guste negociar, de hecho tiendo a ponerme tenso cuando estoy

bajo presión.


Buena pregunta. Déjame pensarlo. Creo que la agresividad. El autoritarismo.

No me gustan las personas que impiden el dialogo, las que fuerzan las

situaciones. Tampoco me gustan las personas manipuladoras, que son en

realidad, otro tipo de personas agresivas. Las personas que mienten, que

engañan. No sé si te estoy respondiendo lo mismo que te responden todos,

pero creo que esas son las cosas que más me irritan.


Reúno al equipo, planteo los desafíos y comienzo a recoger ideas para la

planificación. Me gusta escuchar las ideas, los planteamientos, las distintas

miradas. A veces en esas reuniones surgen cosas muy inesperadas. Por

ejemplo, alguien visualiza un problema que nadie había visto antes. Luego

reunimos toda la información y planificamos. Siempre es bueno tener un buen

plan de contingencia por si algo no saliera como se esperaba. Me gusta

también que en cualquier momento del proyecto tengamos la oportunidad de

cuestionarlo, de ponerlo a prueba. Esto puede ser muy útil a la hora de prevenir

problemas.


Intento no tenerlos. Claro, muchas veces se producen diferencias, pero en

general tengo disposición a llegar a un punto común. Creo que hasta ahora no

recuerdo ningún conflicto que finalmente no se haya resuelto. Cuando se llega

a una percepción común, es una enorme satisfacción. Es el punto donde se

resuelven las diferencias. Ahora bien, esto no siempre es fácil y eso hace que

hayan problemas de distinto calibre. Pero finalmente son solo diferencias de

percepción. Todos los problemas debieran poder solucionarse.

Eneatipo 7: El Entusiasta

Juicios Maestros:

En el Hacer: Para qué hacerlo aburrido si se puede hacer entretenido.

En relación a los demás: Mucho mejor si es acompañado. Todos tienen algo

que contar.

Caballo de Batalla: A todo, un toque de color, un toque de sabor, y un poco

más variado.

Grito de Batalla: Permítanme aprovechar la vida, que es muy corta.

La Filosofía: No puedes saber si es bueno, si no lo has probado.

Los tipos siete sobresalen por su entusiasmo y energía ilimitada. Son

usualmente creativos y le temen muy poco a lo nuevo. Se motivan e interesan

por todo lo que sea novedoso y aceptan desafíos con bastante facilidad.

Suelen tener un carácter festivo, a veces algo exagerado, un trato directo, a

veces extremadamente, y establecen relaciones de horizontalidad sin importar

las jerarquías, a veces inadecuadamente. No siempre los excesos del tipo siete

les acarrean problemas. Con bastante frecuencia se hacen un espacio en sus

organizaciones y les son aceptadas estas licencias. Es decir, logran que de

alguna forma la organización se acomode a ellos. Sus organizaciones tienden a

aceptarlos como la excepción a ciertas normas y pasan a ser parte de la

normalidad. Esto puede expresarse en un uso de un lenguaje adornado con

procacidades, una vestimenta más informal que la media, relajo en horarios,

plazos u otras cosas que finalmente no llegan a hacer la diferencia entre un

miembro funcional y uno disfuncional. Pasan a ser parte del sistema, así como

vienen. Frente a la reprensión, pueden salir muy livianamente con un “no me

conoces bien todavía”, un chiste alusivo o cualquier ocurrencia simpática. Son

miembros valorados en sus organizaciones, representan la alegría, la energía,

lo novedoso. Tienen la capacidad de hacer las cosas entretenidas. Pueden

entusiasmarse con facilidad y luego perder el interés dejando alguna tarea en

el camino o asumiéndola con total superficialidad. Suelen ser bastante notorios,

ya sea por sus fuertes risas, por la forma seductora en que visten, por la forma

en que se arreglan o simplemente por la originalidad con que se plantean frente

a las cosas y situaciones.

En ocasiones pueden tornarse rebeldes, sobre todo con aquello que implique

conductas rutinarias o que ellos estiman innecesarias. Lo novedoso, los

proyectos vistosos o con inicio y fin claros les resultarán mucho más atractivos

que los cumplimientos de estándares de calidad, registro de procesos o tareas

repetitivas en general.

Pueden ser muy buenos trabajando en equipo aportándoles entusiasmo y

vitalidad. Pueden ser muy buenos coordinadores de las agendas, los eventos o

las multitareas. Desdoblarse en tareas múltiples o hacer calzar distintas

funciones o personas para lograr un determinado fin, puede ser muy atractivo

para ellos y será algo para lo que tendrán muchas competencias.

Entrevista a un 7:


La negociación te mantiene entretenido, conociendo muchas cosas diferentes,

muchas personas distintas. Después de todo, uno vive una sola vez.

Creo que soy un buen negociador y en esto me ayuda el que soy dinámico y

emprendedor. También creo que soy muy práctico, organizado y productivo:

tengo los pies bien puestos en la tierra y sé cómo lograr buenos resultados.

Cuando alguien negocia conmigo, le contagio fácilmente mi entusiasmo y

energía. Cuando tengo problemas, el negociar me ayuda a olvidarlos. Si hay

algo que me irrita es negociar con personas deprimidas o poco espontaneas.


La fomedad, el desgano, la falta de entusiasmo, la falta de energía. Nada me

irrita más que la gente que dice “me da lo mismo”. Con energía cualquier

problema puede superarse, pero cuando no hay energía, entusiasmo o nos

encontramos con gente “operada de los nervios”, entonces es muy difícil no

irritarse. Otro tipo de gente que me irrita son los “tontos graves”. Gente que le

atribuye un exceso de importancia a las cosas o que no tiene el más mínimo

sentido del humor. A esas personas las evito.. Así manifiesto mi irritación,

simplemente las evito.


De muchas formas distintas, no son todos los proyectos iguales. Depende

mucho del proyecto. Pero si pudiera darte una imagen global, creo que los

asumo como un director de orquesta. Creo que la coordinación de muchas

actividades a la vez, muchos factores, debe ser como una gran sinfonía. Entra

un instrumento, sale, tocan dos, tres al unísono. Hay coros, hay instrumentos

que marcan el ritmo y otros que hacen florituras. Tu debes estar por sobre

todos estas actividades para poder tener el “big picture”. Llevar un proyecto

puede ser algo realmente excitante. Lo importante es saber mantener el

entusiasmo. Los problemas, las dificultades o las exigencias de proyectos

paralelos puedan atentar contra el normal desarrollo. Pero bueno, de eso se

trata ¿no?.


Ah no, que lata. Me cargan los conflictos. Por supuesto que tengo conflictos

con las personas. Muchos me critican por mi estilo franco, porque no me

gustan las formalidades tontas, etc. Pero como no me gustan los conflictos,

intento evitar esas situaciones. O bien llamo a no tomarse las cosas tan a

pecho. Todo en la vida tiene solución, menos la muerte y eso está fuera de la

vida. Esto no quiere decir que no ponga los puntos sobre las íes cuando es

preciso. Lo hago. Pero no es mi estilo andar peleando con las personas. La

vida es muy corta para eso.

Eneatipo 8: El Movilizador

Juicios Maestros:

En el Hacer: Para qué hacerlo pequeño si se puede hacer grande.

En relación a los demás: Conmigo o contra mi.

Caballo de Batalla: Golpear primero.

Grito de Batalla: Permítanme ir adelante.

La Filosofía: Si no muestras la fortaleza, es porque no la tienes.

A los ochos suele llamárseles los líderes. De ninguna forma esto significa que

los otros eneatipos no puedan ejercer un muy efectivo liderazgo, ni tampoco

equivale a que los ocho sean los mejores líderes. Solo significa que en el

mundo organizacional tienen una tendencia a asumir la dirección de los

equipos, formal o informalmente. Se destacan por su carisma, la fuerza con

que se dirigen a los demás, sus visiones de futuro y la gigantesca confianza

que parecieran tener en sí mismos. Para ellos pareciera que nada es imposible,

que las cosas se consiguen con solo proponérselo e iniciar el camino. Suelen

tener algún grado de conflicto con el exceso de fuerza, es decir, pueden aplicar

un exceso de fuerza que se convierta en agresividad. Sus planes en general se

reducen a dos o tres grandes líneas generales y atreverse a avanzar a pesar

de los obstáculos. Los ochos parecieran no temerle a nada y muchas veces se

notan aunque ellos no quieran. Aunque frecuentemente quieren. A fuerza de

tonos, de gestos, y de discurso asertivo, los ochos hacen centro de las miradas

cuando hay que tomar una decisión. Muchos ochos tienen una especial

inclinación y fascinación por el poder, tienen un especial olfato para saber

movilizarse por las redes del poder y hacerse de una u otra forma de él. Les

provoca atracción involucrarse en proyectos aparentemente imposibles o con

grandes dificultades. Dirigir equipos difíciles o vencer grandes resistencias. Sus

colaboradores les sienten protectores y magnánimos y sus detractores pueden

sentirlos despiadados y feroces. Pueden negociar con extrema dureza y exigir

sus condiciones sin transar en nada. Admiran a otras estructuras fuertes y

suelen llevarse mal con aquellos que ellos califican como débiles. Pueden tener

una mirada dicotómica de la realidad y hacer enormes simplificaciones para

determinar finalmente, quien está con ellos y quién no. Las sutilezas no van

con ellos y en general son extremadamente frontales.

Entrevista a un 8:


La negociación es una lucha. Se basa en ser asertivo y tener mucha confianza

en uno mismo: “querer es poder”. Por eso creo ser un buen negociante y

comerciante; mis proyectos siempre terminan mucho mejor que como

comenzaron. Es que soy una persona muy realista respecto a las motivaciones

de las personas, y eso me hace tener una especial sensibilidad para descubrir

el engaño, la falsedad y lo fingido. Otro punto importante es que no le temo a

las situaciones conflictivas y sé cómo decir que no; y aunque me presionen,

puedo mantener mi posición.

La negociación es importante fundamentalmente porque el dinero es poder; si

tengo suficiente dinero, puedo manejar mi propia vida. En ocasiones los demás

pueden sentir que soy algo agresivo, aunque sólo es una forma de hacer valer

mis planteamientos.


Jugarse poco. El miedo a asumir riesgos, la cobardía. No me irrita tanto que

alguien no esté de acuerdo conmigo o que me confronte como si me irrita que

alguien no se plantee o no diga lo que piensa. Así no es posible hacer nada y

eso me irrita. La gente timorata me irrita. Los que rehúyen el conflicto, los que

no enfrentan los problemas, los que se ponen metas poco ambiciosas, los

tímidos. Me irrita cuando la gente dice que no puede o que no se puede. Me

irrita la frase “esto es imposible”.


Evalúo si la meta está bien planteada. Es muy usual encontrar proyectos que

están planteados en “chico” y que sin duda va a haber que volver a ejecutarlos

porque no fueron pensados “en grande”. Una vez que está dimensionado en su

máxima expresión, arengo al equipo para conseguir el máximo entusiasmo. Me

arremango la camisa y me pongo a trabajar con todos. Permanentemente estoy

evaluando los obstáculos y removiéndolos. Si hay que apoyar a alguien del

equipo, lo apoyo. Y si hay que remover y reemplazar a alguien, también lo

hago. Me gusta que el equipo sienta la protección de su líder, en la medida que

sean fieles al proyecto. Y también que sientan la mano que aprieta si se lo

merecen.


Mi estilo es confrontacional. No tengo temor a llamar a las cosas por su nombre

y hay mucha gente delicada que se molesta con eso. Esos son usualmente mis

conflictos. No les rehúyo, tampoco creo que los fomente innecesariamente.

Pero cuando son necesarios, los tengo. El conflicto es connatural a la

humanidad. Hacer como que no son naturales es ir en contra de siglos de

historia acerca de la naturaleza humana. Y por supuesto, los que logran

sobrevivir, son los fuertes, los capaces de convivir con el conflicto.

Eneatipo 9: El Tranquilo

Juicios Maestros:

En el Hacer: Para hacer, hay que tener presente que pasito a pasito, siempre

se avanza.

En relación a los demás: No se preocupen por mí, yo me adapto.

Caballo de Batalla: Sin apurar, sin estresar, sin presionar.

Grito de Batalla: Permítanme ir a mi propio ritmo.

La Filosofía: Todo tiene su lado bueno.

En las organizaciones los nueve destacan por su aparente armonía y perfecta

integración al medio y la cultura imperante en la organización. Su enorme

deseo de no enfrentar conflictos les hace miembros adaptados y siempre

cercanos a la norma estadística de los comportamientos. Usualmente son

considerados personas amables y espontaneas, en ocasiones ingenuas, y

siempre bien intencionadas. Los nueve tienen gran facilidad para escuchar a

los demás, para ceder o postergar en los conflictos y para convertirse en

magníficos mediadores. Suelen enfrentar las cosas positivamente, con un

sesgo perceptual que en ocasiones les impide ver los problemas o dificultades

de la situación. Los nueve fácilmente se suman a las mayorías con una

aparente prescindencia de opinión. No obstante, muchas veces los tipos nueve

tienen una opinión, y será tan difícil que la expresen como que la cambien, sin

importar que aparentemente parecieran no tener postura.

Los nueve pueden tener una mirada global integradora que les puede convertir

en magníficos líder, cercano, participativo y de gran espontaneidad. Algunos

nueves pueden tener dificultad con los procesos de cambio, prefiriendo los

precedentes o lo que sabidamente ha funcionado en el pasado.

Entrevista a un 9:


En las negociaciones me va bien porque soy optimista, y estoy satisfecho

conmigo mismo y con mi vida tal como es. Claro que a veces la gente se

aprovecha. Pero como sea, yo sigo creyendo que la gente es esencialmente

buena y hay que confiar en ella, yo no cuestiono si tienen motivos ocultos.

Cuando uno negocia desde una plataforma de privilegio, eso no cambia mi

forma de ser y de pensar: ser autoritario o aprovechador no va conmigo. Por

eso, las personas que negocian conmigo me aprecian y respetan.

No me gusta cuando la gente discute, menciona problemas o causa molestias.

La negociación debe ser una actividad armónica.


En general, puedo llevarme bien con todo tipo de personas. Creo que no hay

nada en las personas que por si solo me irrite. De partida, no me gusta

pensarme “irritado”. No hay para que llegar a ese extremo. Pero si, por fuerza,

tuviera que decir algo, diría que me irritan las personas conflictivas. Así que las

evito. Prefiero ceder y evitar el conflicto que verme envuelto en una discusión.

Las peleas finalmente son siempre inconducentes.


Me encanta ser parte de un equipo que enfrenta un proyecto. En lo posible,

permito que cada uno ocupe el lugar que más le acomode para enfrentar el

proyecto con entusiasmo. Me gusta incorporar a todos los que quieran

participar y que en conjunto demos una mirada global al proyecto completo.

Que nada quede afuera. Me gusta escoger muy bien mi lugar en el proyecto y

participar desde ahí, sin perder de vista el conjunto global.


No. Usualmente me llevo bien con las personas. Creo que a veces alguien se

ha molestado conmigo, pero si me lo ha planteado, estoy seguro que hemos

sido capaces de resolverlo. No es difícil llevarse bien con las personas. Por mi

parte prefiero mantener buenas relaciones con las personas.

Mirando la Cultura desde el Eneagrama

Una primera pregunta relevante es ¿Qué debemos entender por Cultura de la

organización? Partamos por cultura en sentido genérico. La cultura es el

cuerpo de "conocimiento significativo” en una determinada sociedad, que tiene

la particularidad de transmitirse de una generación a otra, sucesivamente.

"Conocimiento" cultural se refiere a cómo afrontar los problemas, sobre "lo que

funciona y lo que no", sobre el significado de la vida y acerca de preguntas

fundamentales e inherentes a la experiencia humana (Guest, 1995, p. 33). Al

igual que un ice-berg, la cultura tiene algunos componentes visibles, pero

principalmente es invisible, inconsciente y difícil de percibir.

Vamos a la cultura en la organización. Schein (1990, p.111) define la cultura

como "un patrón de supuestos básicos, inventado, descubierto o desarrollado

por un grupo determinado, que ha servido para hacer frente a sus problemas

de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo

suficientemente bien como para ser considerado válido y, por tanto, se enseña

a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en

relación con esos problemas". La cultura organizacional, de acuerdo a Taylor

(2006, pág. 33), “es lo que las personas crean a partir de los mensajes

recibidos acerca de cómo se espera que se comporten”. También señala “las

culturas se mantienen mediante los mensajes que se envían y reciben sobre

qué comportamientos se esperan. Estos provienen de muchas fuentes y la

mayoría son no verbales.” Taylor (2006, pág. 35)

En muchos casos, la interacción de los prejuicios y supuestos de los

fundadores y lo que los primeros miembros aprenden de su propia experiencia

es lo que da origen a la cultura de la organización. (Robbins, 1998). La

organización no nace siendo una cultura. Hay un carácter procesal en su

constitución. La cultura representa un conjunto de valores y formas de

comportamiento que tienen la particularidad de ser interdependientes. Son

comunes a los miembros de la organización y tienden a perpetuarse. (Kotter y

Heskett, 1995). La cultura es la manifestación de lo que realmente se valora. Si

una empresa valora el ser “agradables” entre las personas, más que el ser

“honesto”, su cultura lo reflejará y lo expresará en distintas circunstancias.

(Taylor, 2006) Esto resulta particularmente relevante a la hora de determinar

por qué un individuo se comporta como se comporta en una organización.

La cultura ofrece una manera individual y colectiva de organizar, interpretar y

comprender la realidad, como un "sistema compartido de significados" que guía

el comportamiento. Una de sus funciones consiste en simplificar la percepción

de la vida en categorías manejables, con el fin de evitar ser abrumado por la

ansiedad de la "absoluta libertad". No refleja la realidad misma, sino que

proporciona un modelo o un "mapa" de la realidad, de “lo que es deseable” y

“cómo es posible hacerlo” (Guest, 1995). Luego, las prácticas y usos de la

organización sirven para mantener la cultura, exponiendo a los miembros a

experiencias similares.

Hay también una esfera importante de conocimientos y prácticas relacionadas

con el conocimiento informal que resultan muy difíciles de identificar

directamente. Ikujiro Nonaka (1994; en Davenport, 2006, p. 175) lo define como

“conocimiento tácito”, y se transmite a través de acciones, símbolos, analogías,

metáforas, y otras representaciones del saber. Abarca aquello que las

personas saben, pero que no son capaces de expresar fácilmente. El mejor

modo de transferir conocimiento tácito a las personas es constituir y capitalizar

oportunidades de reunir a aquellos que lo poseen con los que lo necesitan.

(Davemport, 2006). Este conocimiento no es de otra especie que la cultura. La

“forma en que se hacen las cosas aquí” se transmite muchas veces por esta

misma vía. Los espacios informales de café, los descansos, etc.

Schein (1990) distingue por lo menos tres diferentes niveles en los que la

cultura se manifiesta:

1. Nivel de artefactos observables: que incluye todo lo que puede ser "visto" por

alguien que entra en una organización: código de vestimenta, la arquitectura y

el diseño del espacio, el lenguaje, los ritos, símbolos, material escrito, las

declaraciones de la filosofía, los productos, la "forma en que la gente se dirige a

otro", etc.

2. Nivel de los valores declarados: las creencias, las metas, las ideologías, la

filosofía y las prioridades, todas ellas pertenecientes a la esfera consciente y

susceptible de ser conocidos a través de instrumentos de medición de las

Ciencias Sociales. Este nivel se refiere a los valores que la gente cree tener,

más que a aquellos que realmente las impulsan.

3. Nivel de supuestos básicos: un mapa de la realidad que es incuestionable y

compartido por la organización. Determina nuestra percepción, nuestros

sentimientos, y, por consiguiente, nuestros pensamientos y nuestro

comportamiento. Estos supuestos son inconscientes. Invisibles para los

miembros de la organización. Por lo tanto, sólo un observador externo será

capaz de detectarlos. Están estrechamente entrelazados con la vida cotidiana

de organización.

De los tres, el nivel de las premisas o supuestos básicos es el que determina la

mayor firmeza del comportamiento de los miembros de la organización. Es

decir, el nivel inconsciente es el de mayor peso y el que mayor influencia ejerce

sobre la organización.

Hagamos un breve recorrido en torno al concepto de inconsciente. Esto puede

resultar ilustrativo particularmente a quienes no están familiarizados con la

disciplina de la psicología, y es capital para comprender el fenómeno de la

Cultura.

En una de sus últimas publicaciones (“Nuevas Lecciones Introductorias al

Psicoanálisis”, 1933) Freud nos dice respecto del Inconsciente: “La

significación más antigua y mejor de la palabra «inconsciente» es la

descriptiva; llamamos inconsciente a un proceso psíquico cuya existencia nos

es obligado suponer, por cuanto deducimos de sus efectos, pero del que nada

sabemos. Estamos entonces con él en la misma relación que con un proceso

psíquico de otra persona, con la sola diferencia de que es en nosotros donde

se desarrolla. Y si aún queremos ser más exactos, diremos que llamamos

inconsciente a un proceso cuando tenemos que suponerlo activo de presente,

aunque de presente nada sepamos de él. Esta restricción nos hace pensar que

la mayoría de los procesos conscientes sólo lo son así por breve tiempo; no

tardarán en hacerse latentes, pero pueden volver a hacerse conscientes

fácilmente. Podríamos también decir que se habrían hecho inconscientes si

estuviéramos seguros de que en el estado de latencia fuera aún algo psíquico.

“ Para Freud, “lo Inconsciente” tiene una razón para permanecer allí. Hay

razones por las cuales no estamos dispuestos a asumir su existencia. Ahora

bien, la relación que podemos plantearnos no es la de la equivalencia directa

entre los procesos psíquicos individuales y los de la organización. Es, qué duda

cabe, una comparación. No se trata de un proceso equivalente. No obstante

esto, nos invita a avanzar en la reflexión respecto que, si bien hay muchos

elementos de la cultura que son inconscientes solo porque no se ha puesto

suficiente atención en ellos, hay otros que cumplen una “función” al

permanecer inconscientes y respecto de los que resulta mucho más difícil su

conocimiento. Un ejemplo de ellos, son los que resultan contradictorios con los

valores declarados por la organización, y sin embargo son practicados al

interior de ella.

Si podemos hacer un paralelo comparativo entre lo inconsciente en el individuo

y lo inconsciente a nivel de la cultura organizacional, debemos dejar al menos

dos propuestas señaladas en este punto:

Hay importantes aspectos de la cultura organizacional que resultan invisibles a

los ojos de los miembros de la organización. En algunos casos no basta con

focalizar la atención en estos aspectos y descubrirlos. Son aspectos

desconocidos que deben ser deducidos. O bien, mirados desde una

perspectiva externa. Estos aspectos determinan fuertemente las conductas al

interior de la organización.

Existen “razones” que presionan para que estos aspectos de la cultura se

mantengan en la esfera inconsciente. En algunos casos, el hecho que

permanezcan en esta esfera cumple una determinada función, relacionada con

la homeostasis organizacional, es decir, relacionado con todas aquellas

fuerzas que contribuyen a la estabilidad en la personalidad o en los sistemas

sociales.

Si lo revisado hasta ahora no generara aún la imagen de que la cultura

organizacional es poseedora de claves muy importantes en el éxito o fracaso

de un determinado miembro a su servicio, centrémonos en las funciones que

cumple la cultura como eje de la forma de ser organizacional. Las funciones de

la cultura son profundas: se proporciona a los individuos un sentido de

identidad y significado, otorga estabilidad al sistema, permite que los miembros

de la organización puedan percibir las situaciones y relaciones a través de un

patrón previsible y coherente (Bramley, Coopey y Hartley, 1990). Este sentido

de identidad es lo que permite que las personas se sientan pertenecientes a

una determinada organización. Les permite participar de la Visión. Compartir

las finalidades de la organización. Y al hacer relativamente previsibles los

patrones de conducta y de interrelación, entrega el mapa que permite la

planificación de la estrategia.

Para levantar una hipótesis acerca del eneatipo cultural, se puede partir

contestando las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que más valoran los miembros de esta organización?

• ¿Qué comportamientos organizacionales o directivos cree usted que

reflejan la cultura de esta organización?

• ¿En qué aspectos es esta organización diferente a su competencia?

• ¿En qué medida es esta organización diferente a como era en el

pasado?

• ¿Qué hechos reflejan nuestra cultura organizacional?

• ¿Qué símbolos o manifestaciones actuales representan lo que es

nuestra organización?

• ¿Qué elementos no se contemplan en nuestra organización?

• ¿A qué Eneatipo Cultural corresponde más claramente la cultura

prevaleciente en esta organización? ¿Por qué?

• ¿Existen rasgos de la cultura que sean discordantes con ese Eneatipo?

¿Cuáles?

• ¿Es posible identificar la presencia de subculturas dentro de la

organización? ¿Cuáles?

• ¿Qué problemas que presenta actualmente la organización podrían

explicarse a través del Eneatipo seleccionado?

También puede resultar de ayuda la siguiente descripción de eneatipos

culturales, (ya publicadas anteriormente en El Eneagrama en la Organización,

ed. Cerro Huelén, 2005).

CULTURA DEL ORDEN (Tipo 1)

Descripción Una organización enfocada hacia su estructura interna, con una alta necesidad de orden y control.

Se valoriza el cumplimiento de la normativa y los procedimientos. Se tiende a reclutar personas ordenadas, responsables y muy probablemente asertivas. El estilo de liderazgo se caracteriza por dar lineamientos claros, y promover valores como la justicia y la transparencia. Lo que mantiene unida a la organización es la preocupación por cumplir con un “deber institucional” del que se debe dar cuenta. Existe una motivación por ser, de alguna forma, “sin tacha”.

Características principales

• Apego por regulaciones y procedimientos • Importancia de la Calidad y el mejoramiento continuo • Idea difundida de que existe “Una sola forma correcta de

hacer las cosas” • Objetivos claros • Motivación por el cumplimiento de metas

Problemas posibles • Tendencia a la inflexibilidad • Posibles problemas para adaptarse y responder al

mercado • Mal clima laboral por percepción de poca preocupación

por los recursos humanos • Fijación de metas o estándares fuera del alcance • Cambios organizacionales impuestos como ‘decreto’

Paradigma principal “Existe una sola forma de hacer bien las cosas”.

Teoría de liderazgo “Predicar con el ejemplo genera empleados comprometidos”.

Estrategias de Calidad Evaluar y medir los estándares para proponer metas más exigentes. Encontrar errores y focalizar en su corrección. Cero defectos.

Rol del Departamento de RRHH

Ejerce un importante filtro de selección para incorporar perfiles acordes a la cultura. Actúa como fiscalizador del cumplimiento de normas y como juez para mantener los temas no laborales fuera de la organización.

CULTURA DE LA RELACION (Tipo 2)

Descripción Una organización enfocada hacia la mística interna, con alta preocupación por las personas y sensibilidad hacia los clientes

La organización es vista como una gran familia. El estilo de relación se caracteriza por ser apoyador, facilitador y orientado a las personas y sus necesidades. Lo que mantiene unida a la organización es la lealtad hacia la historia de las relaciones. Se promueve un alto nivel de confianza, apertura y participación. Se promueve un discurso basado en el desarrollo de los recursos humanos, el trabajo en equipo, el compromiso de sus empleados y la preocupación por las personas. Se valora el trabajo en equipo, el consenso y la participación.


• Servicio • Comunicaciones • Relaciones, e interacciones cara a cara • Desarrollo de los recursos humanos: talleres, discusiones,

trabajos grupales • Redes de apoyo

Problemas posibles • Poca visión de objetivos, de ‘Bottom‐line’ • Desorganización, indulgencia frente a la ineficiencia. • Dificultad para evaluar el desempeño. • Posibilidad de procesos interpersonales complejos:

rumores, rencillas, conflictos arrastrados entre áreas. Paradigma principal “Estamos para servir a nuestros clientes y para satisfacer a nuestros

empleados”

Teoría de liderazgo “Estar cerca de las personas es estar cerca de las tareas”. “Las personas siguen a sus líderes por afecto”.

Estrategias de Calidad Feedback de los clientes, indicadores de clima organizacional, retención de personal clave.


Actúa como una gran madre protectora y mediadora de conflictos. Debe dar cuenta de las necesidades de las personas y conocer su vida personal y laboral. Se le otorga importancia al interior de la organización.

CULTURA DEL LOGRO (Tipo 3)

Descripción Una organización enfocada hacia el posicionamiento externo, con una alta imagen de si misma y de sus capacidades.

Muy orientada al cumplimiento de objetivos y la obtención de resultados. Las distintas áreas internas son competitivas y orientadas al logro, midiéndose constantemente entre sí. Lo que mantiene unida a la organización es la preocupación por cumplir las metas globales, la celebración de los resultados y la competencia con otras organizaciones. Existe una fuerte motivación por ser líderes en su negocio y por aumentar su segmento de mercado. La organización define el éxito sobre la base de dominar el mercado y desplazar a sus competidores.


• Metas claramente definidas cuyo cumplimiento es su medida de éxito

• El valor de la eficacia • Ágiles en responder al mercado • Expertas en proyectar una buena imagen • Muy eficaces en la producción y el marketing de un

producto o un servicio uniforme (no personalizado) • Importancia de las recompensas, el prestigio y desarrollo

de carrera.

Problemas posibles • Imagen por sobre la calidad • Mal clima organizacional • Exigencias de premio • Recompensas y premios pueden ser más importantes que

las tareas y las personas

Paradigma principal “La competencia y el mercado son lo más importante (el market‐share)”

Teoría de liderazgo “La competencia genera productividad”.

Estrategias de Calidad Conocer a nuestro cliente, conocer a nuestra competencia y diseñar una buena estrategia para ser y parecer el número uno.


Evalúa constantemente las competencias del recurso humano, para capacitar, exigir y premiar. El rol de RRHH es percibido como estratégico, debiendo alinearse éste con las estrategias del negocio. Su objetivo central es el mejoramiento de los resultados a través de una mejor gestión del ‘capital humano’.

CULTURA DE LA DIFERENCIA (Tipo 4)

Descripción Una organización enfocada hacia su estructura interna, que permite un importante espacio a la creativa de cada uno de sus miembros. Una organización donde existe un alto énfasis en la individualidad y el respeto a las particularidades.

Las tareas se dividen naturalmente por capacidades creativas y hay poco trabajo de equipo. Los miembros se sienten poco identificados con la organización y critican las jerarquías y normas. Orientados a productos de elite. Búsqueda de exclusividad, sofisticación, estilo. Compiten a través de la diferenciación.


• Menos interesadas en el volumen de las ventas que en marcar un estándar de calidad para ese negocio en particular

• La “clase” y el “estilo” son conceptos clave. • Productos de nicho • Provocar en el cliente una experiencia memorable • Mucho espacio para los aportes de ‘creadores’

individuales

Problemas posibles • El cliente debe estar dispuesto a pagar un precio más alto. • Dificultad para el trabajo de equipo • Tendencia al individualismo y a la falta de participación. • Dificultad para competir fuera de su ‘nicho’. • Dificultad para subsistir en momentos de crisis

económica.

Paradigma principal “Producimos algo especial para un cliente especial”

Teoría de liderazgo “La verdadera inspiración sólo puede ser estimulada, no forzada”.

Estrategias de Calidad Producir perfección. Para quién pueda pagarla.


Orientación hacia el apoyo y asistencia, más que hacia una finalidad estratégica. Departamento capaz de brindar una atención personalizada a cada miembro de la organización, asegurando su espacio y brindando protección especial a los miembros “con fuero creativo”.

CULTURA DE LA ERUDICIÓN (Tipo 5)

Descripción Una organización estable, muy reglamentada, alejada del riesgo y de las demandas de la contingencia.

Muy apegada a las normas, con altos grados de especialización. Organigrama estructurado de acuerdo a funciones, con tendencia a trabajar como compartimentos estancos. Se asciende estrictamente por meritocracia intelectual: el poder generalmente se encuentra en manos de quienes detentan el conocimiento abstracto.


• Una meritocracia de la información. El saber se torna más poderoso que los cargos

• Comunicación principalmente vía mail y memos • Análisis extensos, a puertas cerradas • Ahorro, tendencia a acumular recursos e información • Sesgo fuerte hacia el control de costos y la eficiencia

operacional • Apego por la tecnología de punta • Con frecuencia poseen sus propias áreas de investigación

y desarrollo

Problemas posibles • Hiper control’: estructura pesada, con muchos cargos de supervisión cuyo rol principal es el control

• Lentitud para adaptarse a entornos cambiantes y dificultad para competir.

• Poca consideración de los clientes o el mercado • Ambiente de desconfianza

Paradigma principal “El conocimiento y la precisión científica son la base del éxito. Después, el control de costos”

Teoría de liderazgo “Conocimiento e información hacen la base del poder”.

Estrategias de Calidad Trabajo meticuloso, concienzudo y cuidadoso de los recursos. Control de procesos.


Muchas veces inexistente o con un rol administrativo (planilla de sueldos, bienestar). Cuando existe en un rol más estratégico, muchas veces su principal función es asegurar que los trabajadores posean los conocimientos necesarios para su labor, a través de correctos procesos de selección y capacitación.

CULTURA DEL DEBER (Tipo 6)

Descripción Una organización donde se privilegia el trabajo en equipo, con una fuerte orientación al compromiso mutuo entre la empresa y sus trabajadores.

Posee una estructura estable, que le permite integrar y coordinar tareas y funciones, mantener la uniformidad en productos y servicios y controlar el trabajo de las personas sin generar grandes tensiones. Jefaturas cercanas, que creen en la recta intención de las personas y hacen un esfuerzo honesto por brindar las mejores condiciones posibles.


• Organización ordenada, estable. • Negocios pequeños o medianos y seguros • Cumplimiento de compromisos con el cliente • Lealtad de empleados clave • Clima de mutuo respeto y formalidad • Estructura jerárquica clara, piramidal • Abundante trabajo en equipo • Sistemas de recompensa grupales

Problemas posibles • Reactiva frente a los desafíos cambiantes del entorno. • Poco arriesgada • Derrotista frente a la dificultad • Obediencia total y excesiva • Frecuentes altibajos del clima

Paradigma principal “Crecimiento ordenado, con recursos propios, sin grandes riesgos, generan estabilidad”.

Teoría de liderazgo “El líder trabaja codo a codo, participando y haciendo participar. El compromiso parte desde el líder”.

Estrategias de Calidad Respeto por las personas y altos estándares de calidad para la tarea. El cumplimiento de lo prometido es la referencia.


Se le da importancia internamente, incluso si su rol se concibe más cercano al ‘asistencialismo’ (común en empresas con cultura Seis que tienen trabajadores de muy bajo nivel socio‐económico). A menudo se desconoce su rol estratégico.

CULTURA DE LA INNOVACION (Tipo 7)

Descripción Una organización dedicada a generar productos y servicios innovadores. Hábil para adaptarse al cambio. El poder fluye de individuo en individuo, o de tarea en tarea dependiendo del problema que se busca resolver.

Posee una estructura extremadamente flexible, donde el énfasis está puesto en crear una visión de futuro, en el desorden organizado y en la disciplina de la creatividad.


• Estructuras matriciales, plasmáticas y adhocráticas • Tareas mínimamente definidas, • Mucho espacio e incentivo para la creatividad y la

innovación. • Equipos multi‐disciplinarios en que todos contribuyen y

hay poca supervisión. • Fuertemente ‘horizontales’ e informales, poco apego y

poco respeto por jerarquías y reglamentos • Apego a la espontaneidad, la sociabilidad, la participación• Gusto por el cambio y el riesgo • Gusto por las celebraciones y la entretención

Problemas posibles • Desorden y falta de control, ausencia de normas y excesiva informalidad

• Falta de comunicación formal • Costos excesivos • El cambio por el cambio: siempre la moda de turno • Ausencia de una estrategia clara • Toma de decisiones en base a criterios ilusos e

imprudentes, sin considerar la realidad. Paradigma principal “Para encontrar el éxito tenemos que ser ágiles y dejar fluir la

creatividad de todos los miembros de la organización”

Teoría de liderazgo “El líder debe ser un facilitador del espíritu emprendedor, la creatividad y el riesgo”.

Estrategias de Calidad La innovación es el camino al éxito. Preparar a la organización (y a los clientes) para el futuro.


Participa desde la estrategia del negocio, es parte del equipo coachee de la compañía y su esfuerzo está puesto en generar el ambiente y los incentivos que favorezcan el cambio, la innovación y el espíritu creativo.

CULTURA DEL PODER (Tipo 8)

Descripción Una organización estructurada en función de imponer sus propias reglas, externa e internamente.

Estructura extremadamente centralizada respecto del poder, con la capacidad de competir agresivamente en función de lograr una posición predominante en el mercado o en su nicho de actividad.


• Duros en la negociación y agresivos en la competencia • Surge en respuesta a situaciones difíciles y grandes

desafíos, en las que el éxito requiere de una voluntad fuerte

• Hábiles para actuar con rapidez y decisión • Capaces de mantener su postura frente a una

competencia agresiva, regulaciones gubernamentales, accionistas exigentes, y distintas fuerzas sociales

• Mucho ‘Lobby’ en los procesos de toma de decisiones • Presencia de un líder fuerte, y estructura muy

jerarquizada • Tendencia al ‘maniqueísmo’, comunicaciones en “blanco y

negro”

Problemas posibles • Mal clima organizacional, ambiente de temor • Choque con entidades reguladoras, con organismos

sindicales • Huelgas, tomas, protestas, sabotaje abierto • Generación de caudillos o de grupos confrontacionales • Falta de compromiso real de las personas

Paradigma principal “Nadie podrá contra nosotros”

Teoría de liderazgo “El líder crea visión de futuro y mueve multitudes. Es carismático, agresivo y decidido, y no teme los desafíos”

Estrategias de Calidad Ser los más grandes, los más poderosos y acercarse todo lo posible a la estructura monopólica.


Tiende a asumir un rol asistencialista, donde hay pocas políticas establecidas y mucha discrecionalidad. Se entregan regalos, premios a la pertenencia, préstamos y otros tipos de ayuda, logrando comprometer a los trabajadores a través de un sentimiento de deuda hacia la generosidad de la organización.

En ocasiones, el departamento de RRHH asume el rol de mediar entre la dirección y los sindicatos.

CULTURA DEL PRECEDENTE (Tipo 9)

Descripción Una organización estructurada en función de la burocracia interna y externa. Extremadamente reglada y ritualista.

El trabajo de las personas se encuentra muy determinado por los procedimientos formales. El estilo de liderazgo se caracteriza por ser un ejemplo de coordinación, organización, y fluidez en su funcionamiento. Se respetan y valoran los precedentes. Muchas veces la naturaleza de la tarea o de la organización permite grandes ineficiencias.


• Valoriza la comunicación, la cooperación y el trabajo en equipo.

• Valoriza la estabilidad y la permanencia de sus miembros • Se estimulan los logros grupales por sobre los

individuales. • Se privilegian los acuerdos por sobre la iniciativa

individual. • Se le da importancia a la tradición, la ‘forma en que se

hacen las cosas’ y la historia de la organización • Buen ambiente laboral y alta satisfacción de los

empleados (no debe confundirse satisfacción con motivación)

• Alta delegación

Problemas posibles • Tendencia a caer en la inercia, la burocracia y la rutina: Lenta para reaccionar a los cambios del entorno.

• Excesivo apego a los procedimientos, evitando funcionar por objetivos más demandantes

• Política de mercado poco agresiva • Excesiva estabilidad laboral: no se desvincula a los

empleados ineficientes • ‘Invisibilidad’ del desempeño individual • Negligencia y difusión de la responsabilidad

Paradigma principal “La organización es un sistema interconectado. Seguirá su marcha si todos calzamos bien, como engranajes”.

Teoría de liderazgo El líder aúna y genera confianza en las personas. Su influencia se basa en la transparencia y el apego a las normas.

Estrategias de Calidad Hacer bien lo que se sabe hacer bien. Estandarización de procesos. Trabajo coordinado en que todos saben cuál es su ‘lugar’ dentro de la organización.


En general en un rol secundario y fundamentalmente administrativo: salarios, vacaciones, licencias, etc. “La oficina de personal”. Otorga beneficios y entrega estabilidad a los miembros.

El Proceso de Coaching con Eneagrama

El objetivo del presente capítulo es mostrar una posible forma práctica para

que cualquier líder de organización o de equipo, pueda realizar un proceso de

dirección del desempeño de sus reportes directos a través de un proceso de

coaching con Eneagrama.

El objetivo de este proceso es desbloquear el potencial de una persona para

maximizar su desempeño. Remover los obstáculos para su aprendizaje y

consecución de metas, a través de una serie de reuniones periódicas entre un

coach y un coachee, en las que hay un objetivo de desarrollo eneatípico

(asociado directamente a su particular estructura de personalidad) a alcanzar

por parte de este último, y respecto del cual se acuerda un plan de acción y

seguimiento.

La hipótesis a la base de esta metodología es que las personas se encuentran

con obstáculos en la consecución de sus metas, que están directamente

asociados a la forma en que ven el mundo, en que toman sus decisiones, en

que fijan sus prioridades, en definitiva, a su particular estructura de

personalidad.

Programa de Trabajo Tipo

A continuación se describe un programa secuenciado de trabajo. En una

primera fase será importante que el Coach realice un buen diagnóstico. Debe

establecer un estado inicial y comprender la situación en la que se encuentra el

coachee. Podrían ser necesarias entrevistas previas con informantes cercanos

al coachee. En esta etapa el Coach se forma una primera hipótesis respecto

del eneatipo del coachee. Hay encuentros entre ambos, con el objeto de

afirmar la hipótesis y conocer su situación. Aún no se enfrentan los objetivos ni

se define un plan de trabajo. Estas pueden ser dos o tres sesiones, idealmente

de no más de una hora ni menos de cuarenta y cinco minutos. No se están

contando las entrevistas previas que se haga a otros informantes: pares,

jefaturas, antiguas jefaturas, clientes internos. Si el caso es que el Coach

conoce previamente al coachee y tiene una sólida hipótesis de su eneatipo,

puede bastar una sola reunión con él para fijar las bases de la relación y

conocer la situación de partida.

Reunión Inicial

Este es el primer encuentro formal de coaching. Al inicio se concuerda

respecto de cuál eneatipo representa mejor al ejecutivo, acercando la

autopercepción y la hipótesis que el Coach se ha formado en las reuniones

diagnósticas. El Coach le expresa directamente cuál es su hipótesis y en que la

basa. El coachee es invitado a refutar o concordar y ofrecer ejemplos que

ilustren una u otra postura. Puede suceder que tengan una visión distinta

respecto del eneatipo a trabajar. El coach será en estos primeros pasos muy

cuidadoso de no imponer su percepción. Más vale trabajar sobre un eneatipo

errado, que nunca lograr la verdadera apertura del ejecutivo. Este debe

sentirse verdaderamente escuchado y participe de la construcción del proceso.

Cuando se trabaja sobre un eneatipo errado, muy prontamente las tareas

comienzan a no tener sentido, ya sea porque resultan muy fáciles de ejecutar o

porque no parecen conducir al objetivo. En resumen, en esta primera reunión

habrá un acuerdo respecto de la hipótesis de cuál es el eneatipo del a trabajar,

lo que permitirá el siguiente paso, la construcción del plan. Finalmente, se

identifican los objetivos a trabajar (usualmente contenidos en la evaluación del

desempeño o en las metas de planificación estratégica).

Acuerdo Formal de Plan de Trabajo

Posterior a la reunión inicial, se redacta un plan de trabajo, donde se

establecen los obstáculos que se intentarán remover para el cumplimiento del

objetivo, los objetivos de coaching y las tareas involucradas (en algunos casos,

también la forma en que serán medidos los logros). La característica de estos

objetivos de desarrollo es que son de carácter “eneatípico”. Es decir, están

asociados a una particular estructura de personalidad. Por ejemplo: Pedro es

un ejecutivo de ventas de una compañía de maquinaria pesada. Tiene la

siguiente meta asociada a su evaluación de desempeño: “Abrir el mercado de

las empresas constructoras, generando al menos dos clientes nuevos para el

período del primer semestre.” En la reunión inicial han concordado con su

coach, en que su eneatipo es Nueve. En la exploración respecto de cuáles son

los obstáculos que se ven para que pueda cumplir su meta, aparecieron los

siguientes:

• Pedro suele dar vueltas y vueltas a las cosas y le cuesta concretar,

tomar decisiones.

• Tiene muy buenas explicaciones de por qué es mejor seguir

profundizando en el mercado de la minería, como tradicionalmente se ha

hecho, y no abrir un mercado nuevo.

• Casi nunca responde los llamados el día que los recibe y suele postergar

las tareas hasta que ya no es posible postergarlas más. Con la presión

de todos encima, logra movilizarse y hasta ahora ha sido un agente de

ventas suficientemente exitoso.

En este punto el coach debe invitar al ejecutivo a asociar estos obstáculos a las

características de personalidad del eneatipo concordado. Obviamente estas

características corresponden a rasgos negativos del eneatipo. En este caso se

identificaron:

• La estructura de personalidad Nueve ve en la toma de decisiones una

amenaza para su estabilidad. Pueden tornarse muy acomodaticios por

temor a generar conflicto.

• Los Nueve suelen inclinarse por los precedentes. Temen que los

cambios traigan aparejados escenarios imprevistos. Prefieren repetir una

solución mediocre que probar una nueva.

• Los tipos nueve pueden llegar a tornarse muy pasivos y holgazanes y no

tener energía para lo que constituya su deber, su tarea o sus relaciones.

Pueden hacer grandes esfuerzos por no ver los conflictos y no

enfrentarlos, lo que les puede hacer sumamente negligentes.

Una vez identificadas estas características, se define el Objetivo de coaching y

luego las tareas que llevarán al cumplimiento del objetivo. El objetivo global

buscado es la meta de la organización, pero trabajada desde la particular

estructura de personalidad.

CONSTRUYENDO UN PLAN DE TRABAJO

META: UNA

OBSTACULO: REAL

ASOCIACION A LA ESTRUCTURA:

• Es una explicación causal

• Está asociado al mapa de debilidades de la estructura

• Es una evidencia explicativa de la relación entre el obstáculo y el

coachee

• Es aplicable, desde la teoría a cualquier coachee que posea la misma

estructura en el mismo nivel de funcionamiento

OBJETIVO DE COACHING (Ejemplos)

Eneatipo 1

• Desarrollar la capacidad de percibir y dar cuenta de los aspectos

positivos

• Desarrollar la capacidad de percibir los propios sentimientos y los de los

otros

• Desarrollar la capacidad de aceptar los errores y proponer soluciones

Eneatipo 2

• Desarrollar la capacidad de dar cuenta de las propias necesidades

• Desarrollar la capacidad de ser empático sin invadir

• Desarrollar la capacidad de planificar y hacer seguimiento a las tareas

Eneatipo 3

• Desarrollar la habilidad de colaborar en el éxito de otros

• Desarrollar la capacidad de cumplir rigurosamente los procedimientos

• Desarrollar la habilidad de saber esperar

Eneatipo 4

• Desarrollar la habilidad de hacer consideraciones prácticas

• Desarrollar la capacidad de cumplir rigurosamente los plazos y acuerdos

• Desarrollar la automotivación con las tareas rutinarias

Eneatipo 5

• Desarrollar la habilidad de “hacer” con distintos estándares

• Desarrollar las habilidades sociales

• Desarrollar la capacidad de entusiasmar a otros

Eneatipo 6

• Desarrollar la capacidad de percibirse objetivamente

• Desarrollar la habilidad de confrontar, entregando retroalimentación a

otros

• Desarrollar la habilidad de tomar decisiones en terreno

Eneatipo 7

• Desarrollar la habilidad de reconocer los posibles problemas de un

proyecto

• Desarrollar la habilidad de escuchar tranquilamente a los demás

• Desarrollar la capacidad de asumir los aspectos rutinarios de un

proyecto

Eneatipo 8

• Desarrollar la habilidad de formarse un cuadro completo antes de actuar

en una situación

• Desarrollar la habilidad de reconocer sus propias debilidades

• Desarrollar la capacidad de enfrentar afectivamente la relación con los

demás

Eneatipo 9

• Desarrollar la capacidad de detectar los problemas antes de las crisis

• Desarrollar la autodisciplina y la metodicidad

• Desarrollar la habilidad de manifestar abiertamente los desacuerdos

TAREA: SIMPLE

Ejemplos de Objetivos y Tareas:

Objetivo de Coaching TIPO 1 Tareas Asociadas

Desarrollar la capacidad de

percibir y dar cuenta de los

aspectos positivos

Llevar un registro quincenal de los aciertos percibidos en

cada colaborador

Iniciar siempre las reuniones destacando los aspectos

positivos antes que los aspectos negativos o problemas a

solucionar.

Al asistir a sus reuniones como coachee, reportar a su coach

sus logros y fortalezas personales que ha podido registrar

entre reuniones.


aceptar los errores y proponer

soluciones

Levantar un registro que distinga las veces en que sus

reportes se acercan espontáneamente a mostrar sus errores

y las veces en que el error es detectado por usted y mostrado

a sus reportes.

Comenzar el análisis del error focalizándose en proponer

soluciones antes que ajusticiar al culpable. Por cada error

debe haber al menos una propuesta de solución generada por

usted.

Al asistir a sus reuniones de coaching debe referirse al menos

a un error cometido por usted mismo, con la solución

implementada.



planificar y hacer seguimiento

a las tareas

Definir objetivos operacionales con indicador de cumplimiento

para las 3 tareas claves de cada colaborador y las propias

Llevar un registro de avance semanal para los indicadores

propios y quincenal para los de los colaboradores

Establecer un registro diario de tareas que no pueden dejar de

hacerse durante el día y consignar su realización. Presentar

este análisis en sesión de coaching.

Desarrollar la capacidad de ser

empático sin invadir

Disponer de un espacio en la agenda para reuniones

personales para sus colaboradores, de inscripción voluntaria.

Sostener exclusivamente estas reuniones solicitadas. Evaluar

luego de un mes.

Llevar un registro de las propias prioridades y no dedicar

tiempo al trabajo de otros mientras no estén suficientemente

atendidas estas prioridades.

Establecer un canal de levantamiento de necesidades de los

colaboradores, informarlo y utilizarlo. Establecer el mismo

canal con su jefatura y utilizarlo para las propias necesidades.


Desarrollar la habilidad de

colaborar en el éxito de otros

Dedicar un espacio diario a la revisión del trabajo de

colaboradores y propuesta creativa de mejoras.

Levantar un programa de desarrollo de carrera para cada uno

de sus colaboradores e incentivar su realización.

Escoger un proyecto liderado por uno de sus pares y colaborar

activamente en su ejecución exitosa.


cumplir rigurosamente los

procedimientos

Consignar una lista de procedimientos incumplidos y analizar

la situación en busca de patrones repetitivos. Revisar en

sesión de coaching.

Hacer un levantamiento de todas las decisiones “de

excepción” tomadas entre sesión y sesión y reportarlas al

coach.

Programar, ejecutar y evaluar una campaña de cumplimiento

de normas y procedimientos con su equipo más cercano.



hacer consideraciones

prácticas

Proponer un plan de acción para cada uno de los objetivos de

su evaluación de desempeño que considere: Acciones,

fechas, recursos, involucrados, indicador de cumplimiento.

Establecer un plan de contingencia para los proyectos más

importantes de su área.

Hacer un levantamiento de necesidades de recursos para su

equipo directo. (Recursos materiales, espacio, condiciones

higiénicas, etc). Realizar un plan de soporte para suplir

necesidades levantadas.


cumplir rigurosamente los

plazos y acuerdos

Llevar un registro diario de acuerdos y manejar una agenda

calendarizada para su programación.

Llevar un registro separado por colores y en cuatro categorías

para las tareas Urgentes e Importantes, Importantes pero No

urgentes, Urgentes pero No importantes, No urgentes y No

importantes.

Asumir al menos un compromiso personal de ejecución de

tareas diario y asignar una consecuencia frente al

incumplimiento. Revisar este trabajo en reunión de coaching.



“hacer” con distintos

estándares

Realizar un levantamiento de las tareas asociadas a su

función y separa r en grupos según distintos niveles de

estándar de cumplimiento requerido.

Seleccionar tres tareas y asignar un número máximo de

revisiones a efectuar antes de dar por cerrada la tarea. Llevar

un registro de cumplimiento y revisarlo en las sesiones de

coaching

Identificar las tareas que suelen tener mayores retrasos en la

entrega y cierre a causa de estimarse que no cumplen el

estándar mínimo. Revisar los estándares de entrega de estas

tareas en sesión de coaching.


entusiasmar a otros

Hacer un listado de recursos motivacionales que están a su

disposición. Distribuir entre más y menos usados y revisar en


Realizar un levantamiento de clientes internos y colaboradores

e identificar los factores motivacionales para cada uno (Ej. A

Luis lo motiva el trabajo variado, los desafíos y romper la

rutina, A Marta le motiva trabajar en equipo y tener metas

comunes, etc.)

Escoger a dos clientes internos o colaboradores y diseñar,

ejecutar y evaluar una estrategia motivacional para ellos.



percibirse objetivamente

Hacer un listado detallado de fortalezas y debilidades con

ejemplos concretos.

Hacer un levantamiento de “logros” de ,los últimos 5 años y

discutirlos en sesión de coaching.

Identificar un tema pendiente donde su opinión le indique que

no está suficientemente cualificado. Discutirla con su coach y

eventualmente implementarla con su supervisión.


confrontar, entregando

retroalimentación a otros

Levantamiento de situaciones relevantes donde finalmente

haya quedado con una sensación de “no haber expresado

claramente lo que pensaba o sentía”. Discutir las causas en


Sostener 2 rondas de retroalimentación de colaboradores y

clientes internos en los próximos 6 meses.

Identificar 1 situación que se haya estado postergando en la

entrega de retroalimentación o confrontación. Planificarla en

conjunto con el coach, realizarla y evaluarla.



reconocer los posibles

problemas de un proyecto

Desarrollar una herramienta de sencilla aplicación para

identificar los posibles problemas de un proyecto. Ponerla a

prueba y mejorarla en lo que corresponda. Revisar con Coach.

Evaluar los proyectos actualmente en marcha e identificar los

aspectos positivos y de alta motivación en ellos.

Paralelamente, identificar aquellos aspectos que podrían

poner esto en peligro.

Escoger un proyecto relevante de los actualmente en curso y

diseñar un plan de contingencia para sus eventuales

inconvenientes.


asumir los aspectos rutinarios

de un proyecto

Escoger tres proyectos ya terminados. Listar los aspectos más

rutinarios que mayor esfuerzo de auto motivación le

requirieron. Discutir los resultados en sesión de coaching.

Escoger los tres aspectos más característicos y repetitivos en

distintos proyectos, que respondan a los criterios identificados

en la tarea anterior. Diseñar una estrategia de auto motivación

para cada uno de ellos.

Programar un proyecto en etapas sucesivas, donde el

cumplimiento de los aspectos rutinarios sea establecido como

camino crítico para acceder a la siguiente etapa del proyecto.

Implementar y evaluar en sesión de coaching.



formarse un cuadro completo

antes de actuar en una

situación

Diseñar una cartilla de aspectos mínimos a evaluar antes de

actuar en las situación más repetitivas del cargo. Aplicar a tres

situaciones y revisar en sesiones de coaching.

Durante un período de tres meses, revisar las decisiones

antes de actuar, en sesiones de coaching. Para esto, llevar un

registro de los aspectos a evaluar con sus datos y análisis.

Entrevistar a 3 pares jerárquicos con funciones similares e

identificar sus secuencias para intervenir y tomar decisiones.

Compararlas con lo propio, y discutirlas en sesión de

coaching.


reconocer sus propias

debilidades

Hacer un listado detallado de fortalezas y debilidades con

ejemplos concretos.

Pedir retroalimentación a tres pares jerárquicos acerca de las

propias debilidades, con ejemplos concretos.

Escoger tres situaciones de conflicto de los últimos tres meses

y realizar un levantamiento de las propias debilidades

asociadas a estas situaciones. Discutir en sesión de coaching.



tomar decisiones oportunas.

Llevar un listado diario de temas por resolver.

Identificar una secuencia de toma de decisiones, validarla y

utilizarla efectivamente.

Para cada decisión listar 3 aspectos positivos y tres aspectos

negativos por opción.


priorizar y la capacidad de

disciplinarse para utilizarla.

Identificar fuentes de información relevantes para la toma de

decisiones y utilizarlas para resolver situaciones de

contingencia.

Devolver los llamados importantes de la mañana antes de la

salida a almorzar y los importantes de la tarde antes de

retirarse.

Utilizar colores rojo, amarillo y azul, al marcar su agenda,

según el orden de urgencia en que deben ejecutarse las

tareas semanales. Revisar en sesión de coaching.

Implementación

El coachee implementa el plan de trabajo, mientras se hacen seguimientos y

redireccionamientos en sesiones periódicas, en función de lograr el mejor

resultado.

Evaluación final y cierre

Al finalizar el plan, se evalúa el trabajo y se cierra el ciclo. En este momento

pueden fijarse nuevos objetivos e iniciar un nuevo ciclo.

Pregunta Clave

Es probable que al clasificar a alguien en un determinado eneatipo (clasificación por cierto

abstracta y que no refleja totalmente la realidad), surja la siguiente pregunta: ¿Es posible

cambiar de tipo? (es decir, si hoy se tiene una estructura eneatípica 6, ¿mañana se podría

tener una tipo 9?), Por una parte, sin posibilidad de cambio, ¿Qué sentido tendría el desarrollo

personal o un programa de Coaching? Ahora bien, por otra parte, la respuesta ortodoxa a esta

pregunta es que no es posible cambiar el propio eneatipo. Pero cuidado: esto no significa que

no se pueda “cambiar”. Hay que entender esta afirmación no como un anatema filosófico, sino

como una reflexión práctica: No se puede cambiar, por ejemplo, el temperamento, la “marca”

de nacimiento, pero sí se puede vivir liberado de ella. Para obtener esta liberación debe

conocerse profundamente esta “marca”, como se comporta, como reacciona, como engaña

para instalarse nuevamente como la respuesta típica. Obsérvese la siguiente analogía: En

mayo de 2001, Erik Weihenmayer, de 32 años, hizo cumbre en el Everest. Lo hizo en cuatro

días por la cara que corresponde a Nepal. Es ese momento, fue una de las 94 personas del

mundo que habían subido en tan solo cuatro días. Esto ya es una hazaña. Pero debe sumarse

que Weihenmayer es ciego desde los 13 años. A raíz de una enfermedad degenerativa, nunca

va a cambiar su condición invidente. No obstante esto, ha podido “cambiar”. Ha podido

liberarse de su impedimento, administrar su condición y situarse literalmente en el techo del

mundo. Asimismo, quien tiene un determinado temperamento, un determinado carácter, una

determinada condición eneatípica (rasgo de personalidad propio de un eneatipo), no podrá

desprenderse del todo de el, su estructura básica no cambiará, tendrá siempre la compulsión a

vivir las cosas y actuar de determinada forma. No obstante, si conoce bien esta condición, y

tiene la voluntad de cambio, podrá elegir libremente si seguir ese camino u otro distinto. Y esto

se expresa finalmente en conductas. Esta segunda consideración es básica para enfrentar el

proceso de coaching. El cambio es posible.

Los Roles

Tanto Coach como Coachee tienen un diferente rol en el proceso. Por cada

tarea o función del coach, hay una contrapartida en el coachee:

COACH COACHEE

Conoce en profundidad el modelo del

Eneagrama: Aunque parezca obvio, es

importante concordar en que no es posible

hacer coaching con Eneagrama sin conocer

muy bien el modelo, sobre todo la lógica

causal de conductas y motivaciones en cada

eneatipo.

Conoce el modelo del Eneagrama: Quien es

sujeto del coaching también debe conocer el

modelo. No es necesario el conocimiento

profundo del Coach, pero debe conocer todos

los tipos y comprender la dinámica de

desarrollo que propone el Eneagrama.

Hace propio el reto del ejecutivo: Para el

Coach no puede ser indiferente el logro de los

objetivos propuestos en el plan de trabajo. Si

el ejecutivo logra, el coach habrá logrado. Si el

ejecutivo pierde el rumbo, son ambos los

perdidos. Para poder hacer propio el reto, el

coach debe medir muy bien las fuerzas, la

motivación, la apertura y el grado de desarrollo

del ejecutivo. Los objetivos deben ser

desafiantes pero alcanzables. Alineados con la

organización, pero suficientemente personales

para generar la “necesidad” del logro.

Asiste a sus sesiones con la apertura a ser

apoyado: El ejecutivo debe genuinamente

creer en que la visión de su coach le puede

aportar elementos a su propia mirada que a él

se le escapan. Debe confiar en que las tareas

acordadas llevan efectivamente al logro de los

objetivos. Usualmente quien recibe coaching

está de acuerdo en todo, menos en lo que en

concreto debe hacerse. Si el ejecutivo logra la

apertura a ser apoyado, ha hecho la mitad de

su trabajo.

Tiene una hipótesis sólida respecto del

eneatipo del ejecutivo: El coach debe tener

una hipótesis y muy buenas razones que la

respalden, respecto del eneatipo del ejecutivo.

No es posible que le brinde apoyo en el diseño

de su plan de trabajo si no opera desde la

premisa que se está relacionando con un

determinado eneatipo. Puede ser que en

alguna parte del camino esta hipótesis caiga y

sea reemplazada por otra, nada se habrá

Tiene una hipótesis sólida respecto de su

propio eneatipo: El ejecutivo debe resolver

sus dudas respecto de su propio eneatipo.

Debe gestionar su plan de trabajo desde el

convencimiento de estar en conocimiento de

su propio eneatipo. Debe ir contrastando su

hipótesis a partir del trabajo concreto. La

reflexión es importante. Es imprescindible.

Pero llegado el momento de implementar el

plan de acción, la reflexión va en paralelo con

perdido. Más sólida será la segunda hipótesis.

Más cerca de conocerse a si mismo estará el

ejecutivo. Aunque evidente, también tiene que

estar muy claro en su propio eneatipo. Así

podrá entender la dinámica de relación que se

dará con el eneatipo del ejecutivo, evitando

sesgos y proyecciones.

la tarea concreta, la que habrá sido

concordada en función de un eneatipo en

particular, con el que el que se ha identificado

el ejecutivo.

Hace “preguntas de resonancia profunda”:

Cada eneatipo tiene sus temas clave. Las

preguntas asociadas a estos temas, tienen la

facultad de ser la vía regia para entrar al

mundo interno. Por ejemplo, para un eneatipo

Cuatro, la relación consigo mismo es un tema

central, para un Cinco la posibilidad real de

conocimiento, la seguridad, un Seis podría

entrar a su mundo interno a través de temas

como la dependencia y la autoconfianza. El

coach debe conocer los temas centrales de

cada eneatipo, debe tener sus “puertas de

entrada” para lograr en el menor tiempo

posible una reunión significativa.

Responde con sinceridad y respeto: El

ejecutivo debe escuchar las preguntas y

formularlas internamente. Es un aprendizaje.

No es el mismo dialogo de “check list” que

pudiera tener con su jefatura directa. No es

solo un reporte de tareas. Es un dialogo

pausado que tiene la virtud de ser estímulo

para profundizar la mirada interna. Se espera

del ejecutivo la respuesta sincera, no la

adecuada ni la ingeniosa, la verdadera. Y en

un contexto de respeto. El respeto del

ejecutivo debe permitir al coach la posibilidad

de explorar con libertad a partir de preguntas

de “resonancia profunda”.

Escucha: El coach debe desarrollar una

particular percepción para escuchar a cada

eneatipo. Cada uno tiene su estilo

comunicacional. Por ejemplo, (generalizando y

con el trazo grueso de la brevedad) los

eneatipos Uno suelen hablar sin gran

compromiso afectivo, dicen las cosas por su

nombre. Los Dos hablan con cercanía, con sus

gestos, con sus tonos. Les cuesta “ir al grano”.

Los Tres hablan directo, cordialmente, van al

grano con diplomacia… pero no aceptan que

se les saque del foco. Cada eneatipo se

comunica mental, afectiva y físicamente. Visto

como una analogía, el coach debe desarrollar

la experticia de escuchar a la “persona-ae”1, la

Comunica su mundo interno: El ejecutivo habla

de sí mismo. De sus pensamientos, de sus

juicios, de sus temores, de sus intenciones.

Pero cuidado, no se está frente a un proceso

de terapia. Aquí los límites podrían ser difusos.

El ejecutivo debe mantener siempre la clara

visión de estar en un proceso de desarrollo

que ocurre en el ámbito organizacional. Hay en

este elemento un límite de contexto. Es un

límite sano y necesario. Comunicar el mundo

interno no implica una entrega de la intimidad

o una catarsis afectiva. Solo implica la

responsable tarea de llevar un cuidadoso

registro de sus pensamientos, sentimientos y

sensaciones, para reportarlos en función de

1 En el teatro griego los actores utilizaban una máscara “per sonare”, capaz de proyectar su voz en el teatro. Máscara viene de “marca” de “rasgo”. Esta máscara revelaba una característica del personaje representado.

máscara del teatro griego. La personalidad no

es otra cosa que esta mascara, que resulta útil

para la interacción, pero que llega a

confundirse con el actor. El coach, debe

aprender a escuchar al personaje para

conocer al actor.

entregar elementos a los que su coach no

puede acceder, ya sea porque no son visibles

o porque son contradictorios con lo visible.

Mantiene enfocado al ejecutivo: Hay objetivos

de coaching que cumplir. Para esto hay tareas

asociadas. Si una tarea no funciona, no motiva

o no encamina hacia el cumplimiento del

objetivo, debe ser reemplazada por otra. Aquí

la creatividad del coach es fundamental. El

coach, como en el ajedrez, va unas cuantas

jugadas más adelante. Es la forma de

mantener al ejecutivo tras el cumplimiento del

objetivo.

Implementa el plan de acción: El ejecutivo

debe cumplir rigurosamente las tareas

comprometidas. Si no ha logrado cumplir una

tarea, el registro de sus pensamientos,

sentimientos y sensaciones es su comodín.

Con ese registro pude pasar a la siguiente

etapa, reintentar o cambiar la tarea. Pero su

registro vale tanto como la tarea. Es el material

de trabajo para la sesión de coaching.

Propone tareas para el plan de acción: Esta es

una de las acciones claves del coach. Diseñar

un plan de trabajo adecuado a la estructura de

personalidad y al momento del proceso. El

proceso de autodescubrimiento y de control

sobre el propio desarrollo es delicado y tiene

momentos distintos. Inicialmente el asombro y

la curiosidad generan mucha motivación y el

trabajo es un “juguete nuevo”. A esta etapa

suele sucederla una de tintes más frustrantes,

ya que los planes de trabajo contienen tareas

que el ejecutivo probablemente no habría

escogido por él mismo realizar. Suelen ser

tareas difíciles de cumplir. Para un eneatipo

con dificultades para contemplar la opinión de

otros (como podría ocurrirle por ejemplo, a un

Ocho, a un Uno, a un Tres), alguna de sus

tareas muy probablemente le implicará hacer

esto. Para otros eneatipos, la tarea será

confiar en la propia percepción y no buscar

tanta confirmación en los otros (como podría

ocurrirle por ejemplo a un Seis, a un Nueve).

Los primeros estarían muy cómodos con la

Acepta la dirección de su Coach: El ejecutivo

sentirá, pensará y contará con muchos

argumentos (expresados según la vivencia

particular de cada eneatipo: agresiva, pasiva,

reflexiva, envolvente, etc.) para justificar por

qué las tareas escogidas no son las

adecuadas o hay otras mejores para cumplir el

objetivo. Tendrá la libertad y el desafío de

mostrar su mundo interno, pero para acordar el

plan de trabajo, es imprescindible que confíe

en la dirección de su Coach.

El ejecutivo deberá aceptar que las tareas

demandarán un doble esfuerzo, el de la

conducta concreta (por ejemplo, sostener una

reunión semanal con el objeto de escuchar a

los colaboradores) y la de la dificultad

eneatípica (la lucha contra aquel rasgo de su

personalidad que le dificulta realizar la tarea de

la forma en que ha sugerido su coach). La

fuerza interior que le falte para avanzar en su

tarea, la puede obtener de la confianza y

apertura que ha depositado en la capacidad de

tarea de los segundos, pero en este trabajo las

tareas suelen incomodar. Es la incomodidad

que precede al cambio. A estas etapas

muchas veces le sigue un nuevo entusiasmo,

al ver que las cosas resultan y que se ha

obtenido avance. El Coach debe conocer el

momento del proceso del ejecutivo.

dirección de su Coach. Esta confianza es un

gran negocio, porque en el momento en que

todo en si mismo le diga que utilice su forma

habitual de conducta, la voz de su Coach

resonará en su interior y le otorgará la fuerza

necesaria. Si no hay confianza, se escuchará

solo a sí mismo y no habrá voz del Coach que

le refuerce.

Inspira, desafía, motiva: Estos tres verbos

deben jugar en igual medida. Debe haber un

adecuado equilibrio. Un coach ejemplar, será

bueno inspirando. Modelará para el ejecutivo.

Le mostrará los beneficios de la meta, del

logro. Un coach arriesgado, con una ligera

“irreverencia” por la estructura de personalidad

del ejecutivo, será un gran retador, un

desafiador. Y un coach con alto conocimiento

de sí mismo y de los otros, sabrá cómo

motivar. Pero ninguna de estas tres

habilidades por si sola será capaz de movilizar

y mantener movilizado al ejecutivo. Será una

adecuada proporción de cada una, utilizada

con la prudencia del conductor de procesos y

con la astucia del estratega.

Cree en su propio proceso de cambio: No

serán pocas las veces en que el ejecutivo

sienta que no es posible cambiar, que no es

necesario cambiar o que simplemente, en su

caso particular, no se puede cambiar. La

victimización en unos casos, la rebeldía en

otros, la súper argumentación en algunos,

cada eneatipo tiene su respuesta preferida

para volver a hacer lo mismo que ha hecho

siempre. El primero que debe creer en su

cambio es él mismo. Esto no es trivial.

Tampoco es una idea abstracta. Es la fuente

de energía para intentarlo nuevamente cuando

no resulta. Es la confianza en sus propias

capacidades. Es la humilde convicción de que

se puede ser mejor.

Le apoya su propio descubrimiento: El coach

debe actuar como un facilitador del

descubrimiento. Pero no puede descubrir por

el otro. Como dice el viejo cuento Sufi, si

queremos que el caballo beba agua, no le

podemos dar agua. Debemos darle sal, para

que necesite saciar su sed. El Coach debe

proveer todas las herramientas necesarias

para el descubrimiento y el avance. Pero no

puede hacerlo en reemplazo del ejecutivo, ni

puede entregarle la tarea hecha. Eso no tendrá

ningún valor, en comparación con el propio

descubrimiento. Este no se olvida.

Se compromete con su propio descubrimiento:

El ejecutivo debe estar dispuesto a invertir

energía en su propio descubrimiento. Debe

otorgar valor a esta actividad. Debe

comprender el sentido profundo y la utilidad

práctica de la develación de su propia

estructura de personalidad. Debe sentir la

esclavitud de la compulsión y la incomodidad

de la “máscara”. Así se sentirá profundamente

atraído por el autodescubrimiento, y encantado

de sus avances.

EJEMPLO 1 DE PLAN DE TRABAJO

Meta de la

organización

Obstáculos detectados Asociación a la

estructura de personalidad

Objetivo de

Coaching

Tareas Asociadas

“Abrir el mercado de

las empresas

constructoras,

generando al menos

dos clientes nuevos

para el período del

primer semestre.”

Pedro suele dar vueltas y

vueltas a las cosas y le

cuesta concretar, tomar

decisiones.

La estructura de

personalidad nueve ve

en la toma de

decisiones una

amenaza para su

estabilidad. Pueden

tornarse muy

acomodaticios por

temor a generar

conflicto.

Desarrollar la

habilidad de tomar

decisiones oportunas.

Llevar un listado diario

de temas por resolver.

Identificar una

secuencia de toma de

decisiones, validarla y

utilizarla efectivamente.

Para cada decisión

listar 3 aspectos

positivos y tres

aspectos negativos por

opción.


Meta de la

organización

Obstáculos detectados Asociación a la

estructura de personalidad

Objetivo de

Coaching

Tareas Asociadas


las empresas

constructoras,

generando al menos

dos clientes nuevos


primer semestre.”

Tiene muy buenas

explicaciones de por qué

es mejor seguir

profundizando en el

mercado de la minería,

como tradicionalmente se

ha hecho, y no abrir un

mercado nuevo.

Los nueve suelen

inclinarse por los

precedentes. Temen

que los cambios traigan

aparejados escenarios

imprevistos. Prefieren

repetir una solución

mediocre que probar

una nueva.

Desarrollar la

habilidad de

cuestionar con

convicción el uso de

soluciones que han

sido exitosas en el

pasado, pero que

aparecen dudosas en

contextos nuevos.

Organizar una visita de

prospectos de clientes

del sector construcción

a faenas mineras de

clientes satisfechos.

Liderar 1 iniciativa para

la apertura del mercado

del sector construcción.

Implementar un plan de

mejoras para las 3

funciones clave que

hoy realiza en su

cargo.


Meta de la organización

Obstáculos detectados Asociación a la estructura de personalidad

Objetivo de Coaching

Tareas Asociadas


las empresas

constructoras,

generando al menos

dos clientes nuevos


primer semestre.”

Casi nunca responde los

llamados el día que los

recibe y suele postergar

las tareas hasta que ya no

es posible postergarlas

más. Con la presión de

todos encima, logra

movilizarse y hasta ahora

ha sido un agente de

ventas suficientemente

exitoso.

Los tipos 9 pueden

llegar a tornarse muy

pasivos y holgazanes y

no tener energía para

lo que constituya su

deber, su tarea o sus

relaciones. Pueden

hacer grandes

esfuerzos por no ver

los conflictos y no

enfrentarlos, lo que les

puede hacer

sumamente

negligentes.

Desarrollar la

capacidad de priorizar

y la capacidad de

disciplinarse para

utilizarla.

Identificar fuentes de

información y utilizarlas

para resolver las

objeciones.

Devolver los llamados

de la mañana antes de

la salida a almorzar y

los de la tarde antes de

retirarse.

Utilizar colores rojo,

amarillo y azul, al

marcar su agenda,

según el orden de

urgencia en que deben

ejecutarse las tareas

semanales.

Casos de Éxito

A continuación se describen 2 casos de éxito para cada eneatipo.

CASO DE ENEATIPO 1

Titulo ¨Orientando al 1 a los resultados”

Descripción y Eneatipo Involucrado

Mi coachee, de tipo 1, de reconocidas capacidades para el control, se hizo cargo de un proyecto de calidad asociado a un grupo de nuestros productos.

El trabajo fue ejecutado con extrema precisión, los índices de calidad subieron, pero lamentablemente, todos los demás bajaron. Lo que había pasado era que se puso énfasis de tal forma en los procesos ideales, que ya no había tiempo para atender a los clientes internos y externos y solucionar sus inquietudes. Todos estaban demasiado enfocados en cumplir los estándares de calidad de los productos. Se había obtenido una victoria con muchos tintes de derrota. Era una victoria moral, pero no práctica. La idea era lograr reparar los índices en descenso sin perder lo que se había ganado en los índices de calidad.

¿Cómo se enfrentó el problema?

1.- Trabajamos en identificar claramente las causas de las bajas en los índices que se habían deteriorado.

2. Luego relacionamos esas causas con las fortalezas y debilidades que me había expuesto al iniciar el proceso de coaching.

3.- Pudimos ver que sus fortalezas eran las indicadas para enfrentar bien este problema. Él quería hacerlo de la manera correcta, cero defectos. Y era eso, exactamente, lo que buscábamos. Lo que pasaba era que el resultado práctico no estaba en su espectro de mirada.

Entonces ampliamos la mirada hacia allá.

4. Se incluyó dentro de su plan de trabajo un objetivo vinculado al desarrollo de la capacidad de mirar sistémicamente sus objetivos.

5. En las tareas se trabajó específicamente un plan de mejoras en la calidad de atención a los clientes. (que era lo que estaba faltando, pues la calidad de los productos era la indicada)

Aporte del Eneagrama Al entender que el tipo 1 es literalmente fiel al reglamento y que, en realidad hace su mejor esfuerzo por cumplir las normas, entendimos que el problema estaba en la definición del rango de acción. Se debía incluir entre las metas no solo la calidad del producto, sino el resultado práctico también: la satisfacción final de los clientes.

Recomendaciones para casos similares

Fue clave para el éxito del caso hacer participar al involucrado en la creación de las alternativas de solución. El poder participar le dio control sobre la situación y le permitió visualizar que se tenía una buena evaluación de su trabajo, a pesar de los problemas que se estaban teniendo.

CASO DE ENEATIPO 1

Título “Un 1 aprendiendo a no dar todas las batallas”

Descripción Mi coachee es jefe de equipo. Dentro de sus objetivos de desempeño está el mejoramiento de sus relaciones interpersonales ya que, si bien, sus resultados son buenos y en general es apreciado por su equipo, en su evaluación de 360 aparece mal evaluado en la ascendente.

Después de analizarlo en conjunto, descubrimos que el problema era que “no dejaba pasar una”. Es decir, controlaba hasta el más pequeño detalle del trabajo de su equipo y exigía un cumplimiento cabal de absolutamente todo, y de la forma que él evaluaba era la correcta.


1.- Establecimos en una de sus tareas confeccionar un listado de todos los “errores” que recordaba haber corregido las últimas semanas.

2.- Establecimos 4 categorías, Cruciales, importantes, no importantes, insignificantes.

3.- El listado fue distribuido en las 4 categorías y alimentado semana a semana.

4.- Al cabo de un mes, concordamos que solo podría intervenir en los casos de temas que estuvieran en las columnas 1 y 2, es decir, los cruciales y los importantes.

Aporte del Eneagrama

Al comprender la forma de pensar y de actuar del eneatipo “perfeccionista”, pudimos utilizar sus mismas fortalezas de ser capaz de ordenar y clasificar honestamente, para solucionar un problema que estaba generando roces con su equipo.


Buscar la forma de utilizar las mismas características que están generando el problema, en su solución. En el caso de los eneatipos 1 esta alternativa funciona muy bien.

CASO ENEATIPO 2

Título Moderando la invasión de un 2

Descripción Mi equipo está a cargo de atender público. Uno de mis colaboradores ha tenido un desempeño destacado y se le ha reconocido muchas veces. Mucho me sorprendió al enterarme que las relaciones con sus pares no eran buenas. A medida que fui preguntando, empezaron a aparecer quejas respecto de su forma invasiva de llevar la relación. Aconsejaba sin que se le solicitara, se ofendía si sus sugerencias no eran aceptadas y el equipo no reportaba esta situación ya que veían que yo frecuentemente felicitaba a este colaborador.


1.- Al establecer el plan de trabajo, apareció una meta en relación a la satisfacción de clientes.

2.- Analizamos en conjunto que implicaba esta meta y naturalmente llegamos a un concepto amplio de clientes. Internos y externos.

3.- Revisamos sus relaciones una a una y aparecieron un par de problemas de los que yo estaba enterado.

4.- Al enfrentar esos casos revisamos que eneatipos eran esas personas y que estrategia se podría seguir con ellos. Rápidamente llegamos a que eran eneatipos diferentes al dos.

5.- Trabajamos sobre ellos, generando tareas para mejorar esas relaciones.


Los eneatipos 2 son colaboradores y generosos. Les gusta que se les reconozca, pero pueden llegar a ser invasivos con su generosidad no permitiéndose ver que a otros eneatipos esto puede molestar. El problema calzaba muy bien en estas premisas y permitió además revisar que podrían sentir otros eneatipos con esta actitud.


Ir paso a paso y permitir a un 2 que él solo llegue a sus conclusiones, sin desmerecer sus aportes. No exagerar en los halagos a un 2 ya que pueden sentirse empoderados para actuar dejando fluir comportamientos que pueden producir roces en la interrelación.

CASO ENEATIPO 2

Título Orientando la mirada hacia si mismo, en un 2

Descripción Al iniciar las sesiones de trabajo de coaching, mi coachee de tipo 2, al presentar su mapa de fortalezas y debilidades, tuvo muchas dificultades para encontrar sus debilidades. Muy a regañadientes, mencionó un par, sin mucha convicción. Para mí era claro que este colaborador tenía algunas dificultades con el cumplimiento de sus metas. Sin embargo al referirse a sus fortalezas, le resultaba muy cómodo explayarse. Al revisar qué metas podían estar en peligro de cumplirse, nuevamente le fue muy difícil pensar en alguna que honestamente sintiera que estaba en peligro de cumplirse. Al revisar las no cumplidas del año anterior, había una y otra explicación, que en general, no tenían que ver con él.


1.- Partimos conviniendo aspectos generales, como por ejemplo, que todas las personas tienen fortalezas y debilidades.

2.- Partimos por revisar sus fortalezas y ver ejemplos en concreto donde se manifestaban.

3.- Buscamos para cada una de esas fortalezas su continuo desde su mejor expresión, hasta la intensificación desmedida que la convierte en ocasiones, en debilidad. Por ejemplo, la generosidad al extremo, termina por invadir al otro, el reconocimiento a los demás exagerado, puede tornarse en adulación manipuladora, etc.

4.- Incluimos en las tareas de su plan de trabajo el registrar acciones positivas que él consideraba que había hecho en la semana.

5.- Luego debía revisar esa característica en su manifestación llevada a un extremo negativo e identificar alguna vez (un ejemplo pasado) en que se había visto así.

6.- Finalmente la tarea se transformó en identificar esas características en su desempeño actual.


Al entender que a los eneatipos 2 les cuesta la mirada interna, particularmente en sus debilidades, pues temen no ser dignos de afecto, resultó fácil establecer un camino en que no fuera doloroso verlas. Siempre conversamos de las debilidades aparejadas a sus fortalezas.


Permitir al eneatipo 2 que avance a su ritmo.

Permitir que haya una primera mirada, una segunda y así sucesivamente, sin apresurar el proceso.

No enrostrar características negativas como si fueran una parte inamovible de la personalidad.

CASO ENEATIPO 3

Título Simplificando “la cancha” a un tres

Descripción En mi equipo de ventas tengo un ejecutivo comercial muy talentoso, que ha logrado manejar muy bien algunas cuentas y que siempre cumple sus metas de venta. No obstante esto, suele tener un trato un poco agresivo con otros ejecutivos y algunas veces ha sido muy cruel para enrostrar errores al área de operaciones. Cuando llega la hora de atribuir responsabilidades, él nunca tiene la culpa, aún cuando se ha demostrado que en ocasiones ha entregado información incompleta o errada.


1.- Revisamos las metas en peligro de cumplirse y convinimos que en su caso, las de ventas no estaban en peligro, pero si había una de índices de reclamos de clientes que estaba en peligro.

2.- Aunque tenía sus explicaciones muy claras (responsabilidad de otros), convinimos en realizar un plan de trabajo.

3. Una de las tareas consistió en revisar y consignar los principales problemas que reclamaban los clientes.

4.- Luego los agrupamos en categorías según el momento de ocurrencia y descubrimos que todos ellos se producían una vez cerrado el negocio.

5.- Agregamos una tarea que consistió en generar un plan de tres pasos (solo tres pasos!) para llevar a cabo un seguimiento eficiente de los negocios cerrados.

6.- El plan se probó y luego se hizo masivo como práctica para todos los vendedores.


Al visualizar que el eneatipo 3 busca la eficiencia y los resultados, y que la labor de post venta le restaba tiempo que quería dedicar a ventas nuevas, transformamos el problema en la necesidad de hacer esto eficientemente. ¿Cuáles eran las tres cosas más importantes que no se podía dejar de hacer en la post-venta? Esto permitía simplificar el problema y aportarle en el cumplimiento de su meta, apuntando hacia la eficiencia.


Plantear el problema en sus términos: Logro, simplicidad, eficiencia.

Permitirle apropiarse luego del buen resultado, replicando sus buenas prácticas con el reconocimiento correspondiente.

CASO ENEATIPO 3

Título Acercando la meta a un 3

Descripción Uno de mis jefes de área tiene dentro de sus metas algunos temas de largo aliento.

Este jefe de área ha resultado ser muy eficiente en los trabajos de corto plazo, a los cuales dedica mucho tiempo (a veces más de lo necesario) y en general tiene un alto índice de logro.

No obstante en cada objetivo de largo plazo, suele tener muy pocos avances concretos y siempre tiene razones para postergar lo que no es inmediato o urgente, categorías que él se ocupa de establecer.

En el dialogo con él, reconoce que estas metas le resultan poco atractivas y que en general se desmotiva al no ver resultados.


1.- Una vez establecido que el problema era particularmente orientado a las metas de largo plazo, las separamos del resto.

2.- Nuestro trabajo fue descomponer estas metas en metas de corto plazo y trabajar en un plan para ellas.

3.- La descomposición en metas parciales estuvo a cargo de él y la priorización a cargo mío.

4.- Centramos los esfuerzos en un plan de tareas a corto plazo, donde incluimos algunas de las definidas para avanzar en las de largo plazo.


Comprender la estructura psicológica del eneatipo 3, entendiendo lo desmotivador que puede resultar realizar acciones sin ver resultados, nos permitió generar un sistema de trabajo motivador que asegurara el cumplimiento de metas de corto y largo plazo.


No perder de vista que el 3 está dispuesto a recibir ayuda, siempre y cuando entienda que esta ayuda le permitirá avanzar en sus metas.

CASO ENEATIPO 4

Título Integrando lo cotidiano a la meta de un 4

Descripción Al revisar las metas no cumplidas del año anterior y hacer un diagnóstico de qué había ocurrido con ellas, nos topamos siempre con frases como “es que el papeleo no lo soporto”, “es que me cuesta mucho cumplir los horarios”, “es que no entiendo la necesidad de usar estos formatos” y otras por el estilo. En ninguna de las metas nos encontramos con algo que fuera un impedimento real, solo eran obstáculos menores en relación a despreciar aquello valorado como “cotidiano” o “rutinario”.


1.- Revisamos las causas del no cumplimiento de metas

2.- Llegamos a acuerdo que se trataban todas de causas similares (poca valoración de las cosas cotidianas)

3.- Incluimos en las tareas del Plan de trabajo una identificación de aquellas tareas menos motivantes, con un plan de motivación asociado.

4.- La forma de hacer motivantes estas cosas cotidianas, estaba de cargo de él, la revisión y consulta estaba de mi parte.


Comprender que el 4 tiende a buscar en torno suyo aquello que es único y a evitar lo común y corriente. Comprender el enorme valor que puede tener para un 4 el aprender a trabajar motivadamente en las tareas rutinarias.


Respetar la importancia que el tipo 4 otorga a este tipo de problemática, que desde otros puntos de vista podrían parecer demasiado simples o sin importancia.

CASO ENEATIPO 4

Título Llevando a un 4 de pintar cuadros a contar cuentos

Descripción Hacía 2 años ya que dentro de las metas de desempeño de mi coachee estaba el mejorar la comunicación con su equipo de trabajo. Un equipo de 5 colaboradores que apreciaban su trabajo, le respetaban, le encontraban bastante genial, pero muchas veces no le entendían su mensaje y particularmente qué, en concreto, les estaba pidiendo.

A partir de la revisión del estilo de comunicar, descubrimos que su forma era como “pintar cuadros”. Daba un contexto general y dejaba fluir su espontaneidad dando matices, generando ocurrencias en el momento, dejándose sorprender a si mismo por las cosas que ocurrían en las reuniones, cambiando el rumbo si era necesario.

Este estilo de comunicar no era para nada eficiente en las reuniones más ejecutivas, pues el equipo quedaba muchas veces desconcertado sin saber que debía hacer.


1.- Analizamos el tipo de discurso y las quejas que solía recibir. “No entiendo que quieres que haga”. “Me dices cosas contradictorias” “Me cambias el rumbo cuando ya he avanzado” “Empiezo a hacer lo que me dijiste y veo que tú ya lo estás haciendo de otra forma”

2.- Incluimos en las tareas del plan de trabajo la necesidad de generar una minuta de preparación de las reuniones, con las ideas que debían transmitirse. La misión en la reunión era “Contar un cuento” con estos puntos.

3.- Incluimos un registro de la duración de las reuniones, que solían alargarse siempre más de lo esperado, entorpeciendo la agenda de todos en cadena.


Entender que la forma de comunicar de un 4 es más bien “impresionística” y que puede no seguir una lógica, ayudó a generar un camino para asumir el problema y darle una solución.


Valorar la forma de comunicar para cierto tipo de instancias, por ejemplo reuniones creativas. Pero destacar la importancia de desarrollar una habilidad distinta para reuniones de trabajo, acuerdos, seguimientos, operativas, etc.

CASO ENEATIPO 5

Título ¨El desafío de un 5: Traspasando su conocimiento”

Descripción Un miembro de mi equipo era muy crítico de sus compañeros señalando una falta de conocimiento por parte de estos, lo que a su vez lo llevaba a trabajar muy aislado del resto del equipo. Era un 5 muy experto, con malas relaciones interpersonales. Dentro de sus objetivos estaba el mejorar la relación interpersonal y trabajar más en equipo.


1.- Una de sus tareas del plan de trabajo le dejaba la responsabilidad de ser tutor de uno de sus compañeros con el fin de capacitarlo en los temas que para este eran más débiles. (Se eligió dentro del grupo una persona con una buena predisposición y alta motivación por aprender del tema )

2.- Después de esta primera experiencia exitosa, se le asignó nuevas personas a quienes capacitar lo que finalmente abarcó a casi todos los miembros del grupo.


Permitir la identificación de la motivación del eneatipo 5 lo que guió la selección y utilización de una estrategia que potenciara su fortaleza: el conocimiento, para abordar su debilidad: las relaciones interpersonales.


Fue clave para el éxito del caso que la primera experiencia de tutoría resultara exitosa, es decir, que la experiencia interpersonal resultara favorable. Por esto, se recomienda que con un eneatipo 5 el vínculo primero se realice con una persona bien dispuesta y abierta que facilite el establecimiento de una relación de confianza .

CASO ENEATIPO 5

Título Ayudando al 5 a permitirse necesitar a los demás

Descripción Mi coachee de tipo 5 es un gran experto en sus materias. En general obtiene buenos resultados, pero una queja muy permanente de sus pares es que trabaja solo y cuesta llegar a establecer una relación con él. Varias de las tareas de su función deben realizarse en equipo. Por lo tanto es importante que desarrolle esta habilidad. Él concuerda con el diagnóstico pero reconoce que le resulta muy difícil saber por dónde partir.


1.- Revisamos la estructura 5 para destacar los puntos que le hicieran sentido en relación al problema en cuestión.

2.- Hubo acuerdo en que los temas de trabajo individual versus equipo eran una constante en la estructura 5 y en él también.

3.- Incorporamos en las tareas del plan de trabajo el hacer un listado de temas en los que sería útil recibir ayuda de otros y temas en los que él podría hacer un aporte a los otros. Debía consignarlos en una hoja con tres columnas, dejando la columna del medio vacía. Luego el listado debía ser complementado con los obstáculos que él visualizaba para cumplir con cualquiera de los temas de las columnas, anotándolos en la columna del medio.

4.- Analizamos el trabajo hecho, descubriendo que los obstáculos eran muy coincidentes tanto para brindar como para solicitar apoyo.

5.- Establecimos un plan de acción para una acción de apoyo y una de recibir ayuda. Al cumplirse ese plan, incluimos otras acciones, trabajando siempre en remover los obstáculos detectados.


Al analizar el problema desde la perspectiva de las estructuras de personalidad, permitió trabajar focalizadamente en la raíz del problema. La estructura 5 tiende a sentir que no requiere ayuda. Al producirse un acercamiento a esta comprensión, el coachee 5 estuvo muy dispuesto a implementar un plan de trabajo asociado.


Debe dejarse un tiempo importante a la fase de análisis del problema.

Las acciones emprendidas finalmente no fueron tan complejas ni tan estructuradas. Pero debió dejarse bastante tiempo a la planificación y comprensión del problema. Recomiendo estar preparado para avanzar lentamente en la construcción del plan de trabajo.

CASO ENEATIPO 6

Título Ayudando al 6 a mejorar su autoimagen

Descripción Mi coachee llegó a su primera sesión con un nutrido mapa de fortalezas y debilidades. Pasó rápidamente por las fortalezas y en las debilidades se detuvo con detalle. Luego me manifestó que si había alguien que necesitaba este coaching, era él.

Revisamos las metas del año anterior y estaban todas cumplidas. Debo agregar que tengo en alta estima el desempeño de este colaborador.

Revisamos las metas del presente año y él tenía la percepción de que en cualquiera de ellas requeriría ayuda.

Pensé que mi problema como coach era que estaba frente a un seis con un problema en su autoestima.

Le plantee esta posibilidad y me dijo que no era primera vez que escuchaba algo así y que le gustaría que lo trabajáramos.


1.- Comenzamos por trabajar con la lista que previamente había elaborado (fortalezas y debilidades). Aparejamos cada fortaleza con una debilidad. Por ejemplo, “Cuidadoso y responsable”, los unimos con una línea con “Inseguro”. La lógica de esto es que la responsabilidad y el cuidado extremos, finalmente inmovilizan y pueden provocar inseguridad.

2.- Con las debilidades que quedaron sueltas (eran más debilidades que fortalezas) anotamos la contrapartida lógica que debían tener.

3.- Incluimos dentro de las tareas del plan de trabajo el tener que registrar cada vez que él percibiera que se manifestaba esa fortaleza que no había visto antes en él, pero que en nuestro ejercicio lógico detectamos que podía estar presente.


Al comprender que el que más ve sus debilidades es el propio 6 y que muchas veces se da poco crédito a si mismo respecto de sus fortalezas, nos mostró el camino para establecer un plan de trabajo que le diera criterios reales para autoevaluarse.


No permitir que el 6 dependa de la aprobación o apoyo nuestro como coach. La mejora en la autoevaluación y autoestima debe venir de la propia percepción del 6.

CASO ENEATIPO 6

Título Un 6 aprendiendo a delegar

Descripción Mi coachee es jefe de un grupo de trabajo con alta intensidad en la resolución de contingencias. El desempeño general del grupo es bueno, así como los resultados obtenidos.

El grupo muchas veces se ha quejado de la falta de autonomía y el excesivo control que ejerce el jefe, que se transforma finalmente en que él asume directamente las tareas.

Mi coachee por su parte, siente que nunca le queda tiempo para nada y que ha debido ir extendiendo su horario de trabajo cada vez más, quedando al borde de la licencia por estrés, de las que ya cursó una el año pasado.


1.- Comenzamos por escoger la meta de desempeño que mi coachee estimaba más difícil de cumplir. Era un índice de producción un 10% mayor que el año anterior.

2.- Consignamos los posibles problemas que podrían presentarse en el cumplimiento de la meta.

3.- Hicimos un mapa de fortalezas y debilidades de su equipo.

4.- Distribuimos al equipo con nombre y apellido frente a cada uno de los problemas detectados como probables de ocurrir.

5.- Establecimos una tarea de delegación y control sobre el equipo, en relación a que cada uno tendría la responsabilidad sobre la ocurrencia de uno de los problemas detectados como posibles. La condición era que mi coachee no podía asumir las tareas directamente. Podía apoyar, entrenar, sugerir, pero no asumirlas directamente. Si se veía en la tentación de hacerlo, antes debía ver el tema conmigo.


Entender que la tendencia a sobre-comprometerse y estresarse es muchas veces estructural en el tipo 6, ayudó a configurar un plan de trabajo a la medida.


Dejar la posibilidad de un plan de contingencia por si nada de lo acordado resulta. La exigencia de no asumir las tareas acordadas con el equipo, resultaba de suyo estresante para mi coachee. No obstante el tener la posibilidad de recurrir a mí para la autorización de intervenir, le permitía asumir más tranquilamente. Aunque nunca recurriera a este plan B. Para el 6, el plan de contingencia es esencial.

CASO ENEATIPO 7

Título Logrando reportes mensuales de un vendedor 7

Descripción Mi coachee es un vendedor de excepción. Cumple habitualmente todas sus metas de venta y nunca ha reclamado por el aumento de metas año a año.

No obstante, todas las áreas internas asociadas a su trabajo están disconformes. Nunca entrega la información a tiempo. Con una amplia sonrisa, se disculpa, llega con chocolates, pide plazos y frecuentemente vuelve a incumplir.

Él lo sabe pero lo encuentra un mal menor. Lo importante es que sus resultados son buenos y que los clientes lo aprecian y lo siguen llamando.

Es fácil terminar riendo cuando cuenta anécdotas de cómo logra zafarse de los problemas, pero el desgaste que produce en los demás también es real.


1.- Se incluyó dentro de sus metas un índice de cumplimiento en fecha y forma.

2.- El mismo índice se aplicó a todo el equipo de ventas.

3.- Se instituyó un horario semanal, el día lunes en la mañana para la preparación de esta información.

4.- Mi coachee tuvo la responsabilidad de convocar y hacer de esta actividad un “espacio entretenido” y “eficiente”.


Comprender que los 7 disfrutan tanto motivándose a si mismos, como motivando a otros. Al asignar la tarea de motivar al resto y lograr eficiencia, avanzamos en un problema que estaba poniendo en riesgo el desempeño de un vendedor de excelentes resultados.


Permitir al 7 el despliegue de su abundante imaginación y energía motivadora. Hay que encontrar el cauce para esto, más que para exigir directamente.

CASO ENEATIPO 7

Título Ayudando al 7 a ejercer liderazgo con control

Descripción Mi coachee está a cargo de un equipo de seis personas. Su forma de liderar ha sido empoderar, motivar y dejar hacer.

En algunos casos esto ha resultado muy bien, pero en otros, hay miembros de su equipo que se paralizan y sienten abandono.

Ha sido frecuente que en mis reuniones con él, solo me pueda contar vagamente en que está cada uno del equipo.

Al intentar escoger una meta para trabajar en base a su plan de trabajo, nos enfrentamos con el problema de no tener información suficiente. Él estaba, en realidad, bastante lejos de su equipo.


1.- Luego de convenir en la necesidad de contar con información oportuna acerca de cada uno de sus colaboradores, establecimos un objetivo relacionado con transformar su liderazgo en un liderazgo de tipo “coach”.

2.- El diseño de la forma de abordar el problema lo hicimos juntos en una sesión de lluvia de ideas.

3.- Diseñamos un breve formato para llevar un registro de sus reuniones con colaboradores.

4.- El formato contenía una columna que debía llenar con el tema en que actualmente estaba colaborando con su reporte. (Tenía el compromiso de estar ayudando al menos en un tema a cada colaborador, la ayuda podía ser, desde dar una idea hasta participar directamente).


Comprender que la forma de liderar de los 7 es muchas veces extremadamente descentralizadora, que dirigen carismáticamente pero solo entregando una visión, con poco seguimiento, sin hacerse permanentemente responsable de los colaboradores, permitió incentivar este aspecto, rescatando lo positivo de la entrega de autonomía y empoderamiento.


Permitirle producir todas las ideas posibles y ayudarlo a aterrizarlas después. Permitirle el juego rescatando lo positivo de actuar lúdico, pero incentivando que aumente sus grados de responsabilidad.

CASO ENEATIPO 8

Título Moderando la fuerza del 8

Descripción Mi coachee es tipo 8, reconocido por él y por sus pares. Para nuestra área de trabajo sus condiciones son óptimas, pues se requiere mucha energía, tomar decisiones en terreno y tener firmes convicciones. No obstante esto, en las situaciones de mayor exigencia, muchas veces tiene roces con sus compañeros y en general queda algún “herido” en el camino. Se podría decir que la mitad de ellos lo respeta y la otra mitad le teme. Esto no resulta sustentable a largo plazo y él ya ha tenido un par de llamados de atención por su dureza en el trato con los demás.

Escogimos como objetivo de Coaching “Desarrollar la capacidad de ser empático y asertivo, sin agresividad”


1.- Revisamos en que situaciones habían ocurrido con mayor frecuencia roces con compañeros.

2.- Establecimos que eran situaciones donde, en su opinión, se requería que el poder de decisión estuviera concentrado en una persona.

3.- Establecimos que nunca esa persona había sido otro sino él.

4.- Generamos una tarea que consistía en que él debía encontrar situaciones en las que cediera ese control a un par y le secundara con toda la energía de colaboración que le fuera posible.


Al revisar el problema desde la estructura de personalidad 8, con un lenguaje y comprensión común, nos resultó muy fácil establecer que, si bien, concordábamos en el análisis que hacía de las situaciones, él nunca daba espacio para apoyar a un compañero, a no ser que fuera como su colaborador, nunca aceptando el liderazgo de otro.


La fuerza del 8 puede resultar positiva o destructiva. Debe buscarse un cauce para ella antes que intentar combatirla o anularla.

CASO ENEATIPO 8

Título Despertando la sutileza en el 8

Descripción Mi coachee es un gran jefe de equipo. Saca de ellos el máximo. Su equipo lo aprecia y le es fiel. No obstante todos alguna vez se han quejado de que siempre utiliza un martillo cuando podría usar un matamoscas. Dice las cosas de frente y nunca se anda con rodeos. Todos se enteran claramente de aquello que quiere y en el plazo que lo quiere.

El siguiente paso en su carrera profesional es relacionarse con ejecutivos de otras compañías clientes.


Se estableció como objetivo de coaching la necesidad de Desarrollar habilidades de negociación

Como una de las tareas se estableció la capacitación formal en habilidades de negociación

Luego se trabajó sobre negociaciones específicas, donde debía haber una planificación previa y un reporte posterior.

Las negociaciones tenían como requisito mantener una filosofía de ganar-ganar y desarrollar relaciones de largo plazo


La comprensión acerca de la forma de asumir las relaciones y la forma de obtener resultados de los 8, nos permitió encontrar exactamente el punto de trabajo que mayores dividendos nos daría en el coaching. Desarrollar la habilidad de avanzar sutilmente, planificadamente y no exclusivamente en forma frontal, como solía hacerlo el coachee.


No temer ante la fuerza de los planteamientos del 8. Todo lo dicen con extrema convicción. Pero al visualizar un nuevo desafío, como por ejemplo el desarrollo profesional, la fuerza puede encontrar un camino constructivo.

CASO ENEATIPO 9

Título Integrando el concepto de prioridades en un 9

Descripción Mi coachee es muy querido por su entorno, es un empleado antiguo de la compañía y suele ser muy colaborador con el trabajo de todos. Siempre está dispuesto a postergar sus tareas por colaborar y participar de diversos grupos de trabajo.

No obstante esto, sus propias responsabilidades son muchas veces postergadas, al límite que suele entregar trabajos incompletos o fuera de su plazo.


1.- Se identificó un objetivo de desempeño asociado con la puntualidad y corrección en la entrega de ciertos informes que resultan vitales una vez al mes.

2.- Se establecieron tareas que tenían relación con el aprendizaje del manejo de la agenda y la administración del tiempo.

3.- Una de las tareas consistía en un reporte semanal que me debía enviar con las prioridades que no podía dejar sin atender en el plazo de lunes a viernes. Los informes de día lunes contenían un reporte de la semana anterior.


Visualizar que la estructura 9 suele tener problemas con la priorización de sus tareas y la administración del tiempo.


Sin ser directivos en la propuesta de tareas, mientras más concretas, aterrizadas y medibles resulten ser, mejor pronóstico se visualiza para su resultado con un 9.

CASO ENEATIPO 9

Título Un 9 aprendiendo a tomar decisiones

Descripción Mi coachee es un gran trabajador de equipo. En general, la gente se siente bien trabajando con él. Desde mi punto de vista, es un colaborador bien intencionado y muchas veces tiene una mirada muy contributiva al panorama general de nuestros análisis.

El problema detectado en sucesivas reuniones de retroalimentación, es que no toma las decisiones a tiempo. Suele postergar lo que le resulta difícil de decidir, aún cuando tenga los elementos necesarios para hacerlo.


1.- Establecimos como tarea asociada a su objetivo de coaching, el elaborar un sistema de toma de decisiones.

2.- El sistema debía contemplar la identificación de los aspectos positivos y negativos de las distintas alternativas.

3.- Establecimos un acuerdo en relación a que cualquier decisión que habiendo pasado por el sistema, igual estuviera dilatando, debía resolverlo conmigo inmediatamente.


Al establecer que el tipo 9 tiene una intención proactiva, pero que muchas veces se desvía en detalles, nos permitió focalizar una solución práctica para favorecer la toma de decisiones, que era un punto bajo en el desempeño de mi coachee.


Considerar que deben establecerse parámetros concretos para medir el avance de las tareas y el reporte de ellas. Esto permitirá focalizar la atención del 9 en lo verdaderamente relevante.

Eneagrama y Liderazgo

Desarrollando el propio estilo de Liderazgo

En las páginas que siguen, describiremos las principales fortalezas y debilidades que cada Eneatipo tiende a exhibir cuando asume un rol de líder. Como en todos los capítulos de este libro, estas descripciones asumen como supuesto que se trata de una persona con un nivel promedio de desarrollo psicológico (ver Capítulo Introducción al Eneagrama).

Cada descripción va acompañada de recomendaciones que pretenden potenciar las fortalezas y superar las debilidades de cada tipo de Líder. Estas recomendaciones suelen ser tremendamente difíciles de cumplir para el Eneatipo al cuál van dirigidas, y cada una de ellas encierra una profundidad que va mucho más allá de lo conductual.

El líder que está buscando desarrollar su estilo de liderazgo, en lugar de imitar modelos externos, debiera leer detenidamente estas recomendaciones. No sugerimos tratar de ponerlas en práctica, sino más bien, invitamos a realizar un esfuerzo honesto por comprenderlas. Cada una de ellas apunta a una falla estructural, a una carencia fundamental de su estructura psicológica.

La clave del desarrollo a través del Eneagrama está en que el cambio fluya de la comprensión de nuestra propia debilidad:

¿Qué esfera de la vida me estoy perdiendo por mis fijaciones y puntos ciegos?

¿Cómo me ven verdaderamente los demás?

¿Qué podría lograr si no tuviera estas limitaciones?

Tipos de Personalidad y Tipos de Líder

Líder Tipo 1: El amante de la razón

Debilidades

LIDER TIPO 1

Fortalezas

Excesivamente exigente Toma decisiones

Perfeccionista Imparcial

Castigador Predica con el ejemplo

Irascible Organizado

Rígido Altos estándares de calidad

No delega Impone autoridad

Impersonal Instrucciones claras, asertivo

Recomendaciones para el Líder 1

• Esfuércese por escuchar las ideas de los demás • No exija cambios inmediatos a sus colaboradores • Descubra y acepte sus defectos y debilidades • No considere que sus sentimientos son debilidades • Esté consciente de su facilidad para enojarse • Aprenda a delegar y confiar en los demás • Recuerde que no existe sólo una forma correcta de hacer las cosas • Aprenda a relajarse y a valorizar el proceso • No interrumpa a los demás mientras hablan; no anticipe lo que ellos quieren

decir • Recuerde que las personas trabajan más motivadas en un ambiente

interpersonal grato • Esté consciente de que las personas tienen distintas motivaciones y

ninguna es más legítima que otras • Considere que muchas personas siguen a los líderes por afecto

Líder Tipo 2: El amante de las relaciones

Debilidades LIDER TIPO 2

Fortalezas

Desorganizado Preocupado por la gente

Cambiante Persuasivo

Irracional Estimulante

Complicado Cercano

Propenso al conflicto Abierto a las ideas

Manipulador Motivador

Vengativo Entusiasta


• Organice el trabajo según prioridades objetivas • Esté consciente de su facilidad para ofenderse: sus sentimientos son sólo

una parte de la realidad • No exija a las personas un mayor grado de intimidad que el que ellos

quieren otorgar • No confunda la superioridad jerárquica con superioridad del ser • Aprenda a perdonar y no se quede fijado en los conflictos • Cuídese de no adular ni manipular a las personas • No exija reconocimiento por sus buenas acciones • Trate de hacerse más consciente de los componentes positivos y negativos

de sus verdaderas motivaciones • Si quiere ayudar a los demás, entrégueles lo que ellos realmente necesitan;

no necesariamente lo que piden o quieren • Intente aplicar por igual las normas a todos sus colaboradores • No es necesario que usted conozca la vida personal de todos sus

colaboradores: cuídese de no invadir la intimidad

Líder Tipo 3: El amante del triunfo


Fortalezas

Utiliza a las personas Eficaz

Poco eficiente Organizado

No percibe las emociones Decisiones rápidas

Dice saber más de lo que sabe

Con iniciativa, da seguridad

No reconoce errores Activo, ejecutivo

Competitivo Socialmente hábil

Centrado en sus propios intereses

Motivador


• Aprenda a reconocer abiertamente cuando no sabe algo • No apueste toda su felicidad al éxito rápido; intente pensar en su vida a

largo plazo • No oculte sus errores, ni culpe a otros por ellos, porque, a la larga, perderá

la confianza de los demás • No se preocupe tanto por su imagen; ser más auténtico le ayudará a

acercarse a las personas • Cuídese de no humillar o insegurizar a las personas, pues las personas no

querrán colaborar con usted • No reaccione mal frente a las críticas y no se defienda • Recuerde que si usted quiere recibir la ayuda de los demás, también debe

ayudarlos a ellos • No pierda tanta energía compitiendo con los demás; usted no logrará el

éxito si los demás no le ayudan • Cuide las relaciones interpersonales; recuerde que las heridas afectivas son

difíciles de reparar

Líder Tipo 4: El amante de la diferencia


Fortalezas

Incapaz de confrontar Creativo

Poco práctico Atractivo

Poco ejecutivo Puede crear mística

Determinado por estados de animo

Empático

Subjetivo Humano

Baja tolerancia a la frustración

Capaz de delegar


• Sea más simple; no todos los problemas son graves • Recuerde que es difícil que sus colaboradores comprendan lo que usted

quiere si usted no lo expresa abiertamente • Proponga para su grupo de trabajo metas verificables y a corto plazo; y

cúmplalas • Confíe más en el poder de sus palabras y de sus acciones • Cuando surjan problemas, busque resolverlos rápidamente • No ceda a la tentación de arrancar o debilitarse frente a los problemas • Recuerde que el orden, la disciplina y las normas, en su justa medida, son

necesarias y positivas para la convivencia y el trabajo grupal • Recuerde que no basta con tener ideas creativas: esfuércese por

comunicarlas y llevarlas a cabo • Dedique tiempo a preocuparse por los miembros de su grupo de trabajo;

evite vivir las cosas sólo en su imaginación • Cuando enfrente problemas, no caiga en la autocompasión • No tome todas las cosas como algo personal • No deje que sus sentimientos determinen tanto su percepción de la realidad

Líder Tipo 5: El amante del saber


Fortalezas

Socialmente torpe Ordenado

Desconfiado Prudente

Le cuesta delegar Se informa antes de decidir

No escucha opiniones Actualiza conocimientos

Lento para tomar decisiones

Capaz de analizar situaciones

No percibe a las personas Cuidadoso con los recursos

Restrictivo Proyecta credibilidad


• Analice menos y observe más; no se enfrente a las personas y situaciones con ideas preconcebidas

• Deje actuar a sus colaboradores; recuerde que es mejor hacer algo imperfecto que no hacer nada

• Establezca relaciones positivas con sus colaboradores; no desestime la importancia de la afectividad

• Entregue a sus colaboradores los recursos necesarios para realizar bien su trabajo; el ahorro tiene un límite

• Esté consciente de su tendencia a desconfiar: Acérquese a los demás No se demore demasiado en pasar del planificar al hacer

• Recuerde que el no decidir también es una decisión; hay un límite en la búsqueda de elementos a considerar

• Cuando esté enfrascado en un problema, salga de su oficina y de una vuelta (converse con la gente, camine, mire por la ventana, piense en otra cosa) antes de continuar

• No se encierre en su oficina

Líder Tipo 6: El amante de la lealtad


Fortalezas

Indeciso Responsable

Dificultades al imponer autoridad

Trabajador

Mal negociador Razonable

Poca autonomía Atención a tareas y personas

Reactivo Confiable

Apego excesivo a las normas

Perceptivo

Puede tornarse inestable Respetuoso


• Confíe más en sí mismo; es posible que usted sea el que más ve sus debilidades

• Controle su ansiedad: disminuye su eficiencia y no le permite pensar con claridad

• No se preocupe tanto de lo que opinan los demás: no es posible dejar contento a todo el mundo

• Aprenda a negociar con sus colaboradores; no se sienta mal por decir que no en algunas ocasiones

• No haga el trabajo de sus colaboradores: aprenda a delegar y a pedir resultados

• No permita que ningún colaborador se transforme en una figura de autoridad para usted

• Aprenda a ser proactivo y a tomar la iniciativa: no desvalorice sus propios criterios

• Recuerde que es posible que muchos de sus deberes se los haya impuesto usted mismo

• Cuídese de las reacciones extremas: pueden confundir a sus colaboradores y a usted mismo

• No sea ingenuo: no todas las personas tienen buenas intenciones • Busque la seguridad y la tranquilidad dentro de sí mismo

Líder Tipo 7: El amante del placer


Fortalezas

Disperso Dinámico

No termina lo que empieza Buen planificador

Decisiones con pocos elementos

Motivador

Descomprometido Crea ambientes entretenidos

Centrado en su propio bienestar

Sabe delegar

Utilizador de las personas Trabaja bien en equipo

Hiperactivo Decisiones rápidas


• Considere las necesidades de sus colaboradores • Aprenda a escuchar a los demás • No se irrite si algo no resultó como estaba planificado • Esté atento a no utilizar a las personas para sus fines personales • Sea más prudente en sus decisiones, no se deje llevar por el entusiasmo o

la ansiedad • No le tema a la autodisciplina; a la larga se sentirá mejor y sus

colaboradores aprenderán de su actitud • Observe qué tan realmente motivados están sus colaboradores con los

proyectos que usted propone • Recuerde que no todas las personas comparten su sentido del humor o su

informalidad; puede hacer sentir incómodos a sus colaboradores sin que puedan decírselo

• Esté atento a su forma de decir las cosas: se le puede pasar la mano con la franqueza

Líder Tipo 8: El amante del poder


Fortalezas

Autoritario Decidido

Centrado en sus intereses Posee don de mando

Parcial Logra esfuerzo de su equipo

Destructivo con opositores Logra grandes proyectos

No escucha posturas diferentes

Da seguridad

Insensible Magnánimo con seguidores

Más fuerza que razón Buen negociador


• Aprenda a no ganar siempre; las personas se sienten reacias a colaborar cuando se han sentido perjudicados

• Acepte su dependencia de sus subalternos, y que, sin su colaboración, es poco lo que podría lograr

• Recuerde que siempre existe una autoridad por sobre la suya: es posible que lo traten como usted trata a los demás

• Tome conciencia de que la sumisión externa no implica compromiso: en general son contrarios

• Utilice su fuerza para el bien común; a la larga los frutos serán mejores para usted y su organización

• No tome decisiones cuando esté enojado; es posible que después se arrepienta

• No beneficie sólo a los colaboradores que siempre le encuentran la razón; las opiniones contrarias pueden contribuir a mejorar un proyecto

• Considere que si usted trata injustamente a las personas, siempre temerá que éstas se desquiten

• Esté consciente de su tendencia a la inmoderación; nunca le hará mal restringir su impulsividad

• Actúe con un poco de cautela; piense dos veces antes de actuar

Líder Tipo 9: El amante de la paz


Fortalezas

Desorganizado Busca bien común

Poco emprendedor Genera armonía

Poca conciencia política Delega

Evade conflictos Abierto a la crítica

Poco asertivo Tranquilidad frente a crisis

Negligente No busca figuración

Dificultad para resolver problemas

Sabe escuchar


• Antes de emprender cualquier acción, planifique y organice su trabajo y el de sus colaboradores

• Esfuércese por tener una postura y expresarla con claridad; no entregue versiones distintas según su interlocutor

• Recuerde que se delega la función, no la responsabilidad • No dilate la solución de los problemas o las decisiones desagradables • Tome conciencia de que para el buen ambiente de trabajo es importante

sentir que se cumplen los objetivos • Al trabajar evite empezar por los detalles: puede que nunca llegue a lo

importante • Al dar instrucciones, esfuércese por ser preciso y no usar términos que

puedan prestarse a más de una interpretación • Esté consciente de su dificultad para confrontar • Trate de percibir los problemas en su justa dimensión; ni minimizarlos ni

agrandarlos • No idealice a sus colaboradores: todos tenemos aspectos positivos y

negativos • Recuerde que es bueno ser flexible, pero es necesario tener una postura

frente a las cosas • Cumpla sus compromisos • No haga perder el tiempo a sus colaboradores por falta de organización o

planificación

gestión del comportamiento humano

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