de formation et d’excellence en récréotourisme - analyse et voies d’avenir (french version)

De formation et d’excellence en récréotourisme

Analyse et voies d’avenir

Normand Bourgault, M. Éd., D.B.A.

Stéphane Grondin, D.E.C. ( tourisme), B.A.A.

Mycalle Trudel, M. Éd., D. Sc. (gestion)

Cristina Calvo-Porral, M.B.A., Ph. D.

Octobre 2013

2

De formation et d’excellence en récréotourisme

Analyse et voies d’avenir

Équipe de production

Direction de recherche

Normand Bourgault

Recherche et rédaction

Normand Bourgault, Stéphane Grondin, Mycalle Trudel, Cristina Calvo-Porral

Relations avec le milieu

Marlène Thonnard, Pôle d’excellence en récréotourisme (PERO)

_____ Remerciements Monsieur Reda Bensouda, Centre de recherche et de transfert en intelligence territoriale (CERTIT), pour vos idées inspirantes. Messieurs Jean-Pierre Lévy Mangin, Olivier Mesly et Issam Telahigue, pour vos conseils scientifiques.

Suggestion de catalogage. Bourgault, Normand. Stéphane Grondin, Mycalle Trudel et Cristina Calvo-Porral. 2013, De formation et d’excellence en récréotourisme – Analyse et voies d’avenir, Université du Québec en Outaouais, octobre, 148 pages.

3

TABLE DES MATIÈRES

LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................................................................. 6

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................................................... 6

LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES ................................................................................... 7

INTRODUCTION ......................................................................................................................................................................... 9

1. LE MANDAT .................................................................................................................................................................... 11

1.1 LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE ................................................................................................................................................... 11 1.1.1 La définition du tourisme et du récréotourisme ......................................................................................................... 11 1.1.2 L’approche service du « produit touristique » ............................................................................................................. 13 1.1.3 L’étude du récréotourisme .................................................................................................................................................. 15 1.1.4 L’étude de l’excellence ........................................................................................................................................................... 15 1.1.5 L’étude entrepreneuriale ..................................................................................................................................................... 15

1.2 LES OBJECTIFS DE LA RECHERCHE.................................................................................................................................................. 16 1.3 LA MÉTHODOLOGIE .......................................................................................................................................................................... 17

1.3.1 La recherche sur la formation en récréotourisme ..................................................................................................... 17 1.3.2 La recherche sur l’excellence .............................................................................................................................................. 18

1.4 LES LIMITES DE LA RECHERCHE ..................................................................................................................................................... 18 1.4.1 Une recherche qualitative .................................................................................................................................................... 18 1.4.2 Une recherche exploratoire non quantitative .............................................................................................................. 19 1.4.3 La parcimonie dans l’identification des variables en jeu ........................................................................................ 19 1.4.4 Le bruit de fond de la vie organisationnelle ................................................................................................................. 19

CONCLUSION ....................................................................................................................................................................................................... 19

2. LA PRESTATION DE SERVICES : CADRE THÉORIQUE ...................................................................................... 21

2.1 LA NOTION DE SERVICE .................................................................................................................................................................... 21 2.2 L’EXPÉRIENCE CLIENT ..................................................................................................................................................................... 22 2.3 L’APPROCHE DES 5 A DU MARKETING TRANSACTIONNEL.......................................................................................................... 23 2.4 LA QUALITÉ DES SERVICES .............................................................................................................................................................. 24 2.5 L’ÉVALUATION DE LA QUALITÉ : LA THÉORIE DES ATTENTES ................................................................................................... 26 2.6 LA GESTION DE LA QUALITÉ ............................................................................................................................................................ 26 CONCLUSION ....................................................................................................................................................................................................... 28

3. LES PROGRAMMES DE FORMATION ACTUELS EN RÉCRÉOTOURISME ..................................................... 29

3.1 LA PYRAMIDE INVERSÉE DU MARKETING DES SERVICES ............................................................................................................ 29 3.2 LES PROGRAMMES DE FORMATION PROFESSIONNELLE SECONDAIRE ...................................................................................... 31 3.3 LES PROGRAMMES DE FORMATION AU COLLÉGIAL ...................................................................................................................... 33 3.4 LES PROGRAMMES UNIVERSITAIRES DE 1ER CYCLE ...................................................................................................................... 38 3.5 LES PROGRAMMES UNIVERSITAIRES DE 2E CYCLE ....................................................................................................................... 42

Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 44 CONCLUSION ....................................................................................................................................................................................................... 46

4. LA RECHERCHE SUR LA GESTION DE L’EXCELLENCE ...................................................................................... 47

4.1 L’UNIVERS ÉCHANTILLONNAL : LES CONCOURS D’EXCELLENCE ................................................................................................ 47 4.2 LA SÉLECTION DES PARTICIPANTS À L’ENQUÊTE ......................................................................................................................... 49 4.3 LE GUIDE D’ENTREVUE .................................................................................................................................................................... 50 4.4 LA RÉALISATION DE L’ENQUÊTE ..................................................................................................................................................... 52 CONCLUSION ....................................................................................................................................................................................................... 53

4

5. L’EXCELLENCE EN RÉCRÉOTOURISME : LES RÉSULTATS .............................................................................. 55

5.1 LES RELATIONS AVEC L’ENVIRONNEMENT ................................................................................................................................... 55 5.1.1 Collaboration, réciprocité et complicité économique ............................................................................................... 56 5.1.2 Les normes des organismes de réglementation .......................................................................................................... 57 Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 58

5.2 LA GESTION DES INTRANTS ............................................................................................................................................................. 58 5.2.1 Les ressources humaines ...................................................................................................................................................... 58 5.2.2 Les matières premières et les équipements .................................................................................................................. 60 Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 60

5.3 LES PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE ........................................................................................................................... 60 5.4 LE MANAGEMENT ............................................................................................................................................................................. 60

5.4.1 Les habiletés managériales ................................................................................................................................................. 61 5.4.2 La philosophie de gestion ..................................................................................................................................................... 62 Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 63

5.5 LES RESSOURCES HUMAINES ........................................................................................................................................................... 63 5.5.1 La formation ............................................................................................................................................................................. 64 5.5.2 L’encadrement .......................................................................................................................................................................... 67 5.5.3 La délégation de pouvoir ..................................................................................................................................................... 69 5.5.4 L’évaluation du personnel ................................................................................................................................................... 70 Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 71

5.6 LE MARKETING DES SERVICES ........................................................................................................................................................ 72 5.7 L’OFFRE DE SERVICES ....................................................................................................................................................................... 72

Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 74 5.8 L’APPEL .............................................................................................................................................................................................. 74

5.8.1 La publicité institutionnelle et de produit ..................................................................................................................... 75 5.8.2 La promotion des ventes ...................................................................................................................................................... 75 5.8.3 Le marketing direct ................................................................................................................................................................ 76 5.8.4 Internet, les médias sociaux et le bouche-à-oreille .................................................................................................... 76 5.8.5 Les relations publiques, les porte-paroles et les concours d’excellence ............................................................. 77 5.8.6 La participation à des réseaux d’offre ............................................................................................................................ 78 5.8.7 Les médias utilisés et leur efficacité ................................................................................................................................. 79 5.8.8 L’appel de proximité (l’approche) .................................................................................................................................... 79 Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 80

5.9 L’ACCUEIL .......................................................................................................................................................................................... 80 5.9.1 Guider vers les lieux d’accueil ............................................................................................................................................. 81 5.9.2 Informer sur les services ....................................................................................................................................................... 81 5.9.3 Établir une relation personnalisée ................................................................................................................................... 82 Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 83

5.10 L’ACTIVATION DES VENTES DE SERVICES SUR PLACE .................................................................................................................. 84 Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 85

5.11 L’ANIMATION : LA PRESTATION DE SERVICE ................................................................................................................................ 85 Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 86

5.12 L’ANCRAGE : LA FIDÉLISATION ....................................................................................................................................................... 87 Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 88

5.13 LA GESTION DES EXTRANTS ET DE LA RÉTROACTION ................................................................................................................. 88 5.13.1 L’évaluation à l’interne de la qualité des extrants ............................................................................................... 88 5.13.2 L’évaluation du contact personnel et de l’accueil ................................................................................................ 88 5.13.3 L’évaluation des services par la clientèle ................................................................................................................. 89 5.13.4 Le processus d’amélioration continue et la gestion des plaintes .................................................................... 91 5.13.5 Les projets d’avenir........................................................................................................................................................... 92 Synthèse ........................................................................................................................................................................................................ 93

CONCLUSION ....................................................................................................................................................................................................... 93

5

6. LA FORMATION À L’EXCELLENCE ........................................................................................................................... 95

6.1 ORIENTATIONS POUR LA FORMATION DU PERSONNEL DE CONTACT ........................................................................................ 95 6.1.1 Orientations de formation du personnel de contact ................................................................................................. 96 6.1.2 Orientations de formation du personnel d’encadrement et de direction .......................................................... 98

CONCLUSION ....................................................................................................................................................................................................... 99 CONCLUSION ..................................................................................................................................................................................................... 100 ANNEXE A : EXEMPLE DES CRITÈRES D’ÉVALUATION DES CONCOURS D’EXCELLENCE ................................................................. 101 ANNEXE B : GUIDE SEMI-STRUCTURÉ D’ENTREVUE TÉLÉPHONIQUE .............................................................................................. 109 ANNEXE C : EXEMPLE D’UNE FICHE D’ÉVALUATION DE RESTAURANT PAR UN CLIENT MYSTÈRE ............................................... 111 ANNEXE D : INSTRUMENTS DE MESURE DE LA QUALITÉ DU SERVICE À LA CLIENTÈLE ................................................................. 114 ANNEXE E : EXEMPLE DE FICHE D’ÉVALUATION D’UN EMPLOYÉ À UN COMPTOIR DE RESTAURATION RAPIDE ........................ 116 ANNEXE F : FORMATIONS OFFERTES PAR LES FÉDÉRATIONS DE PLEIN AIR .................................................................................. 117 ANNEXE G : COURS DE FORMATION PROFESSIONNELLE EN TOURISME .......................................................................................... 120 ANNEXE H : PROGRAMMES DE FORMATION PROFESSIONNELLE AU SECONDAIRE ......................................................................... 121 ANNEXE I : ATTESTATIONS D’ÉTUDES COLLÉGIALES (AEC) EN TOURISME ................................................................................. 123 ANNEXE J : DIPLÔMES D’ÉTUDES COLLÉGIALES (DEC) EN TOURISME .......................................................................................... 125 ANNEXE K : COURS DES PROGRAMMES COLLÉGIAUX EN TOURISME ................................................................................................. 127 ANNEXE L : COURS DES PROGRAMMES DE PREMIER CYCLE EN TOURISME ..................................................................................... 129 ANNEXE M : COURS DES PROGRAMMES DE 2E CYCLE EN TOURISME ................................................................................................ 133 ANNEXE N : POSTES OCCUPÉS PAR LES PARTICIPANTS À L’ENQUÊTE .............................................................................................. 135 ANNEXE O : ENTREPRISES PARTICIPANTES À L’ENQUÊTE ................................................................................................................. 136

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................................................... 137

BIBLIOGRAPHIE — PROGRAMMES ET INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT ..................................................... 140

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 3-1 : Formation, compétences cognitives de contact (Secondaire) ........................ 33

Tableau 3-2 : Formation, compétences socioaffectives de contact (Secondaire) ............... 33

Tableau 3-3 : Formation, compétences comportementales de contact (Secondaire) ....... 33

Tableau 3-4 : Formation, compétences cognitives de contact (Cégep) ................................... 35

Tableau 3-5 : Formation, compétences cognitives, encadrement et direction (Cégep) ... 36

Tableau 3-6 : Formation, compétences socioaffectives de contact (Cégep) ......................... 37

Tableau 3-7 : Formation, compétences comportementales (Cégep) ....................................... 38

Tableau 3-8 : Programmes universitaires de formation en tourisme ..................................... 39

Tableau 3-9 : Formation, compétences cognitives de contact (1er cycle) .............................. 40

Tableau 3-10 : Formation, compétences cognitives d’encadrement et cadre (1er cycle) 41

Tableau 3-11 : Formation, compétences socioaffectives de contact (1er cycle) .................. 42

Tableau 3-12 : Formation, compétences comportementales (1er cycle) ................................ 42

Tableau 3-13 : Formation, compétences cognitives, encadrement, direction (2e cycle) . 43

Tableau 3-14 : Formation au développement (2e cycle) .............................................................. 43

Tableau 3-15 : Formation à la recherche (2e cycle) ........................................................................ 43

Tableau 3-16 : Formation aux compétences socioaffectives (2e cycle) .................................. 44

Tableau 4-1 : Critères d’évaluation des concours d’excellence .................................................. 48

Tableau 5-1 : Qualités recherchées chez le personnel de contact............................................. 59

Tableau 6-1 : Contenus cognitifs, personnel de contact ............................................................... 97

Tableau 6-2 : Contenus socioaffectifs et comportementaux, personnel de contact ........... 98

Tableau 6-3 : Contenus cognitifs, socioaffectifs, et comportementaux, direction .............. 98

LISTE DES FIGURES

Figure 1-1 : Triangle d’or de la formation .......................................................................................... 17

Figure 2-1 : Approche des 5A .................................................................................................................. 23

Figure 3-1 : Les trois dimensions du marketing des services : la pyramide inversée....... 29

Figure 5-1 : Représentation systémique d’une organisation récréotouristique ................. 55

7

LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES

AEC : Attestation d’études collégiales

AEP : Attestation d’études professionnelles

AÉQ : Aventure Écotourisme Québec

AFP : Attestation de formation professionnelle

AITC : Association de l’industrie touristique du Canada

ASP : Attestation de spécialisation professionnelle

ATR : Associations touristiques régionales

ATRAQ : Associations touristiques régionales associées du Québec

BNQ : Bureau de normalisation du Québec

CÉDIS : Centre d’écodéveloppement et d’initiative sociale

CITQ : Corporation de l’industrie touristique du Québec

CQRHT : Conseil québécois des ressources humaines en tourisme

CSPS : Commission scolaire des Premières-Seigneuries

CRÉCN : Conférence régionale des Élus de la Capitale-Nationale

DEC : Diplôme d’études collégiales

DEP : Diplôme d’études professionnelles

DES : Diplôme d’études secondaires

DRGTPO Direction régionale de la gestion du territoire public de l’Outaouais

GPS : Global Positioning System

ISO : International Organization for Standardization

ITHQ : Institut de tourisme et d’Hôtellerie du Québec

MELS : Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport

OQLF : Office québécois de la langue française

PERO : Pôle d’excellence en récréotourisme de l’Outaouais

PME : Petite et moyenne entreprise

PRDTP : Plan régional de développement du territoire

RCR : Réanimation cardio-respiratoire

SÉPAQ : Société des établissements de plein air du Québec

TAG : Thésaurus de l’activité gouvernementale

TDG : Test de développement général

TÉLUQ : Télé-Université du Québec

TIES : The International Ecotourism

UQAC : Université du Québec à Chicoutimi

UQAM : Université du Québec à Montréal

UQO : Université du Québec en Outaouais

UQTR : Université du Québec à Trois-Rivières

9

INTRODUCTION

Le récréotourisme de plein air constitue une industrie porteuse d’avenir. Le Pôle d’excellence en récréotourisme de l’Outaouais (PERO) s’y intéresse. Son intention d’intervenir auprès des intervenants par la formation à l’excellence lui impose de rechercher et d’identifier les facteurs qui propulsent les entreprises et les entrepreneurs sur cette voie. Partir à la recherche de l’excellence en récréotourisme de plein air constitue en soi une aventure! Comme tout projet de voyage, les possibilités d’exploration sont infinies et il nous a fallu choisir. Notre choix s’est arrêté sur l’excellence reconnue, celle dont on parle et qui gagne des prix… d’excellence. Nous avons interrogé les artisans. Nous nous sommes mis en mode écoute pour percer les secrets des vainqueurs des obstacles et des épreuves qui mènent aux marches les plus hautes des podiums. Munis de ces informations, nous avons recensé puis décortiqué les programmes de formation existants en tourisme, le but étant d’évaluer l’adéquation entre les contenus et les variables décrites comme déterminantes du succès par les récipiendaires de prix d’excellence. Nous présentons ensuite des orientations de formation conduisant à l’excellence.

11

1. LE MANDAT

Lors d’une rencontre entre le Pôle d’excellence en récréotourisme de l’Outaouais (PERO) et l’Université du Québec en Outaouais (UQO), nous avons été invités à rédiger un document décrivant ce que pourrait être le rôle de la recherche au PERO. Nous avons alors développé une proposition de programme de recherche sur le récréotourisme qui répond à un besoin prégnant d’avancement du savoir à court terme, mais aussi dans une perspective à long terme de développement de la recherche. Rappelons qu’un programme de recherche est constitué d’un ensemble de projets qui s’étalent sur plusieurs années. C’est une approche globale d’un état de la nature ou d’un phénomène complexe comme l’est le récréotourisme. À court terme, nous avons proposé de mettre en œuvre une recherche dressant le portrait du phénomène récréotouristique québécois faisant ressortir à la fois les difficultés et les percées des entreprises du secteur. Nous avons publié récemment un rapport de recherche (Bourgault, 2013) répondant en partie à cet objectif. Dans ce nouveau rapport, nous nous penchons plus spécifiquement sur le phénomène de l’excellence tout en gardant à l’esprit que la création de ce savoir doit alimenter la mission de formation du Pôle d’excellence en récréotourisme en Outaouais. Un pôle se caractérise par (1) une concentration d’entreprises (2) œuvrant sur un territoire spécifié (3) qui entretiennent des relations entre elles et avec ce territoire (Kosianski, 2005). De ce fait, il apparaît essentiel d’ouvrir aussi à la recherche le champ de la dynamique entrepreneuriale et, sous-jacente à cette thématique, l’étude des « meilleures pratiques en récréotourisme », inhérentes à un pôle d’excellence, de là, notre proposition.

1.1 LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE

Le mandat d’étudier les modèles d'opération en récréotourisme et d’en faire ressortir les meilleures pratiques ainsi que les écueils est large de par l’objet même auquel il s’attache, le tourisme. En effet, les deux définitions usuelles du tourisme, celle le décrivant du point de vue de la demande comme une « activité de loisir qui consiste à voyager, à visiter un lieu pour son plaisir » et l’autre de celui de l’offre comme « l’ensemble des services liés à l’accueil des personnes pratiquant cette activité » (logiciel Antidote, 2012) laissent présager de la vastitude de cet objet d’étude.

1.1.1 La définition du tourisme et du récréotourisme

La définition opérationnelle1 de ce qu’est un touriste éclaire peu l’objet d’étude. Le touriste est « une personne ayant réalisé un séjour ayant duré plus de 24 heures et qui a utilisé l’hébergement commercial ou privé (Tourisme Québec, 2010). Si le voyage a duré moins de 24 heures le touriste devient touriste excursionniste ou client de proximité. De fait, le récréotourisme se présente comme un sous-ensemble du tourisme qui, lui-même, est constitué des éléments suivants :

1 Mot qui est défini par les opérations qu’il recouvre.

12

Le loisir local sans déplacement géographique important; Le tourisme d’agrément

o Le loisir d’excursion, hors de la localité mais sans hébergement; o Le tourisme de vacances ou de loisir, avec déplacement de plus de 24

heures et hébergement; Le tourisme d’affaires lié à des activités professionnelles.

Le concept de récréotourisme couvre le loisir local et le tourisme d’agrément. Malgré cette apparente clarté typologique, le concept demeure partiellement indéfini. Il exclut d’emblée le tourisme d’affaires même s'il peut aussi être récréatif dans ses motivations intrinsèques. La difficulté de définir le récréotourisme ajoute à la complexité de son étude. Cette recherche couvre les activités récréotouristiques de plein air; l’expression « en milieu naturel » s’utilisant comme synonyme. Nous avons fait nôtre la définition suivante en qualifiant de récréotouristique :

« Tout site ou entreprise susceptible d’attirer une clientèle touristique et qui favorise la pratique d’activités de loisir. Ces activités peuvent être d’ordre socioculturel, sportif, de plein air ou autre. » (DRGTPO, 2004, p. 9.)

Quant au concept de plein air nous avons repris la définition du ministère du Tourisme du Québec :

« Des activités de sport et de loisir qui se déroulent à l’extérieur. Elles sont ici associées à des activités – randonnées, promenades, excursions, expéditions – qui se tiennent dans un cadre de plein air indépendamment du caractère du lieu, du degré de risque ou de la durée de l’activité. De telles activités peuvent se dérouler dans un contexte de loisir à proximité de son lieu de résidence (loisir de plein air) ou dans le cadre d’un voyage, soit en tant que principal but ou portion d’un séjour (tourisme de plein air). Le loisir de plein air englobe une série d’activités sportives (golf, ski alpin, marche, randonnée, etc.). » (Québec, 2003, p. 52.)

Une variante de ces deux définitions nous a permis de préciser certains aspects du domaine recouvert par le concept de récréotourisme :

« Le récréotourisme est l’ensemble des activités liées au loisir et au tourisme de plein air. Ce domaine regroupe des activités récréatives axées sur la découverte des milieux naturels et la pratique d’activités sportives diverses. On tient compte, dans ce domaine, de différentes entreprises et équipements tels les pourvoiries, les entreprises de tourisme d’aventure, les stations de ski, les terrains de golf, les parcs et autres territoires naturels protégés. » (Commission scolaire des Premières-Seigneuries, 2001, p. 8.)

13

L’aspect nature et plein air représente un élément essentiel de ces définitions. Plusieurs autres vocables décrivent cette réalité.

Écotourisme : « Type de tourisme pratiqué dans des régions naturelles et peu perturbées par l'homme afin d'en admirer la biodiversité et les manifestations culturelles, d'apprendre à respecter l'environnement et de contribuer à la protection de la faune et de la flore. L'astronomie, l'interprétation de la nature et l'observation de la faune sont des activités qui appartiennent à la catégorie de l'écotourisme. » (CÉDIS, 2007, p. 16.)

Tourisme vert : « Tourisme pratiqué en dehors des centres urbains. L'adjectif vert est employé très largement pour tout ce qui fait référence à l'écologie, à la protection de l'environnement et au développement durable. Des considérations liées à la protection de l'environnement ou à des comportements responsables peuvent ou non être jumelées à cette forme de tourisme. » (OQLF, 2010.)

Tourisme de nature : « Activité touristique dont la pratique exige un cadre naturel. (BNQ, 2003, p. 5.)

Tourisme d’aventure : « Activité de plein air, ou combinaison d'activités se déroulant dans un milieu naturel particulier, qui fait intervenir des moyens de transport non conventionnels, qu'ils soient motorisés ou non motorisés, et qui suppose nécessairement un niveau de risque pouvant varier selon l'environnement ou selon la nature des activités et des moyens de transport utilisés. […] Des facteurs, comme le nombre important d'activités de plein air concernées, la durée des sorties, l'éloignement et l'isolement variables des environnements naturels utilisés, le niveau de confort, le degré de risque, le niveau d'effort demandé aux clientèles, contribuent à diverses interprétations du terme aventure. » (BNQ, 2003, p. 4.)

Nous avons inclus l’ensemble de ces activités dans notre approche du phénomène récréotouristique. Nous avons aussi intégré l’agrotourisme même si plusieurs chercheurs hésitent à le faire. L’Office québécois de la langue française qualifie l’agrotourisme de forme de tourisme vert. Le concept recouvre les activités de visites, de promenades, de séjours de vacances, de tables champêtres, de repas, d’expérimentation, ou d’autocueillette en milieu agricole.

1.1.2 L’approche service du « produit touristique »

La nature même de l’expérience récréotouristique n’est que partiellement comprise par les chercheurs et les praticiens du tourisme. Si l’expression produit touristique est usitée dans l’industrie, elle est tout de même fautive puisque le tourisme ne correspond pas à ce qu’est un produit.

14

Un produit est constitué de quatre composantes (Bourgault, 2012) :

1. Le service de base qu’il remplit. Boire apaise la soif. 2. Les services supplémentaires. L’eau, dans une bouteille, se transporte facilement.

La bouteille ajoute de la praticité à l’eau. 3. Les composantes physiques. Eau, plastique de la bouteille, papier de l’étiquette… 4. La valeur symbolique du produit. Le sens donné à cet objet par celui qui l’évalue.

Les deux premières composantes tombent sous le sens. La troisième fait problème du fait qu’un service est essentiellement intangible, ne pouvant présenter de composantes physiques. La quatrième, la valeur symbolique, demande quelques explications, surtout qu’elle constitue un attribut souvent déterminant du choix d’une activité récréotouristique. Les lieux, les objets et les activités sont utilisés par les individus pour donner du sens à l’existence humaine. Les individus attribuent une signification particulière à certains objets ou à certains rituels. Le fait de n’en attribuer aucune est aussi un sens attribué! L’attribution d’une valeur symbolique à un rituel comme la chasse, par exemple, est subjective. L’idée de contempler la toile originale Mona Lisa de De Vinci peut inciter certains à débourser une somme rondelette alors que d’autres refuseront même d’aller la voir gratuitement, invoquant par exemple d’avoir vu des photographies aussi significatives pour eux que la toile elle-même (Eco, 1976, 1985). L’objet, l’activité ou le service par lui-même, n’a aucune valeur de symbole. C’est celui qui regarde qui ajoute cette valeur à l’objet regardé. Les implications pour le récréotourisme de ce subjectivisme symbolique sont de deux ordres.

1. Le sens à attribuer à un objet ou à un lieu peut préexister à l’observateur. Il peut avoir été attribué par l’histoire et être le point de départ au développement d’une activité récréotouristique.

2. Un objet ou un lieu peut n’avoir aucune valeur symbolique. Ce sens pourra alors

être créé de toutes pièces par l’observateur ou par une tierce partie intéressée. La diffusion de ce sens en vue de son exploitation commerciale sera « le résultat de la communication marketing qui aura réussi à convaincre le marché cible de sa valeur monétaire ». (Bourgault, 2006, p. 155.) Cette injection de sens correspond en marketing à la création d’images de marque connue sous son appellation anglaise de branding (Bassani et collab. 2010).

L’expérience de récréotourisme est plus vaste que ce qui est décrit par ces quatre composantes. Elle n’est donc pas un produit. Le récréotourisme est essentiellement un service, « une expérience temporelle vécue par le client lors de l'interaction de celui-ci avec le personnel de l'entreprise ou un support matériel et technique » (Langlois et Tocquer, 1992). La prestation de service est immatérielle et impossible sans la présence du client alors qu’un produit existe indépendamment de la présence ou de l’absence de clients. Un produit tangible peut être impliqué dans l’action touristique, mais il est souvent un accessoire du service. Ainsi, une visite au musée n’est clairement pas un

15

produit. Celui qui paie 10 $ pour entrer n’a pas déboursé ce montant pour acquérir un bout de papier sur lequel est indiqué le mot « entrée ». C’est pourtant de cette seule composante physique qu’il sera devenu propriétaire alors qu’elle n’exerce strictement aucun attrait pour ce visiteur. Il a certainement payé pour autre chose, pour une expérience temporelle auquel il attribue une certaine valeur. C’est donc en tant que service et non de produit que nous proposons d’étudier les entreprises récréotouristiques.

1.1.3 L’étude du récréotourisme

Idéalement, l’étude du récréotourisme devrait porter simultanément sur l’offre et sur la demande afin de comparer l’adéquation entre les deux membres de cette équation. Il apparaît cependant prioritaire d’analyser l’offre. De fait, puisqu’il est possible de créer une image de marque et de la communiquer à un public cible, il est raisonnable de croire que ce travail d’appariement des services aux attentes des consommateurs, préalable à l’offre, a été réalisé par les multiples offrants. Étudier l’offre permet donc une étude indirecte de la demande par l’analyse des commentaires des offrants. Ce type de mesure peut paraître moins précis qu’une mesure directe auprès des demandeurs et de multiples biais sont susceptibles d’apparaître. Toutefois, dans un contexte de recherche sur les entreprises, s’assurer qu’elles utilisent effectivement des moyens de mesure des caractéristiques de la demande constitue un indicateur pertinent de leur effort à y répondre.

1.1.4 L’étude de l’excellence

Comme objet d’étude, l’excellence engendre des contraintes méthodologiques. À la base, la qualité d’un service est conceptualisée comme la comparaison entre les attentes envers une prestation de services et la perception de la performance réalisée (Zeithaml, 1988). La satisfaction de l’acheteur sera fonction du degré de concordance entre ses attentes et sa perception de la performance réalisée. Si le résultat est conforme aux résultats escomptés, il y a satisfaction. S’il est supérieur, la satisfaction est élevée. S’il est inférieur, il y a insatisfaction. L’excellence réfère à la satisfaction par rapport au service reçu. Cependant, cette perception n’est pas indépendante de celle de la qualité des services des concurrents. L’évaluation de la qualité se fait aussi par comparaison entre l’ensemble des offres de services. La qualité d’un service est évaluée comme « élevée » ou « basse » en fonction de sa supériorité ou infériorité relatives aux autres offres vues comme substituables (Zeithaml, 1988).

1.1.5 L’étude entrepreneuriale

La recherche sur le récréotourisme comme phénomène économique nécessite de comprendre comment les acteurs en viennent à attribuer un sens et, de ce fait, une certaine valeur d’échange (valeur monétaire) à des services à forte charge symbolique. Elle peut se faire selon diverses perspectives, historiques, anthropologiques, etc. Selon une perspective entrepreneuriale, la recherche sur le récréotourisme consiste à identifier les offres possibles, leur appariement avec la demande actuelle et potentielle découlant du besoin des individus d’attribuer un sens aux objets et aux événements de

16

leur environnement (Heider, 1958) et les moyens de construire leur valeur monétaire. C’est cette dimension entrepreneuriale que notre recherche aborde.

1.2 LES OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

Les recherches actuelles ne fournissent pas les informations requises sur les techniques de gestion et les modes d'organisation des entreprises récréotouristiques aptes à inspirer l’excellence. Or, un pôle d’excellence devrait disposer de recherches permettant les analyses comparatives, l’adaptation et l’implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus d’affaires en récréotourisme et ce, autant chez les entreprises de l’Outaouais que sur l’ensemble de celles du territoire québécois. Nous proposons un ensemble d’objectifs à atteindre pour l’instrumenter en cette matière. Pour y parvenir, les objectifs généraux sont les suivants :

Dresser un portrait de la problématique de l’offre de services récréotouristiques en milieu naturel;

Réaliser un inventaire des façons de faire incluant des pratiques favorisant l’excellence et celles la défavorisant;

Identifier des moyens d’adaptation de l’offre de services aux contraintes actuelles;

Dresser un tableau des facteurs documentés de succès et d’échec de l’excellence : les chemins pour y arriver : les difficultés, les problèmes perçus, les exemples à suivre…

Offrir un aperçu d’offres récréotouristiques en milieu naturel à succès d’autres régions du monde.

Tel que mentionné précédemment, le portrait de la problématique a déjà été publié dans un rapport de recherche précédent (Bourgault, 2013). Il n’est pas repris ici. Suite à des discussions avec des intervenants du milieu, il est apparu pertinent de réaliser une revue des programmes de formation en tourisme de façon à comparer les approches utilisées et les contenus des cours avec la pratique des entreprises. Cet objectif de recherche a été formulé ainsi :

Réaliser une revue et synthèse des programmes de formation en tourisme au Québec et suggérer, le cas échéant, des orientations de formation inspirées de l’étude de l’excellence.

Les extrants attendus de cette recherche permettent au PERO de connaître les pratiques commerciales du secteur, de comprendre leurs interactions et de dégager des façons de faire à valoriser ainsi que des pistes d’innovation. Ces attentes situent cette recherche dans le domaine de la recherche appliquée.

17

1.3 LA MÉTHODOLOGIE

Eu égard au contexte et aux objectifs, l’utilisation d’une méthodologie inductive, à la fois exploratoire et descriptive s’est imposée. La diversité des résultats attendus impliquait que l’on préserve « la richesse du réel » (Robson, 1993), ce qui a amené à retenir une approche qualitative. Ce type de recherche a l’avantage de fournir une base de connaissances substantielle pouvant fonder des théories qui, au besoin, peuvent être mises à l’épreuve à l’aide d’études quantitatives. Dans le contexte de cette recherche-ci, elle a surtout eu comme qualité de permettre de tracer un portrait de la situation et de dégager des lignes de force ouvrant sur l’amélioration des pratiques en récréotourisme. La méthodologie de cette recherche a reposée sur deux démarches distinctes. Une première recherche documentaire sur des données secondaires a porté sur l’étude du contenu des programmes de formation en tourisme. Une seconde recherche qualitative a généré des données primaires sur les modes de gestion conduisant à l’excellence.

1.3.1 La recherche sur la formation en récréotourisme

L’étude de la formation en récréotourisme a débuté par la recension des programmes institutionnels dans ce domaine. Elle a consisté à repérer et à acquérir les descriptifs des programmes et des cours offerts au Québec. L’examen de ces données a amené à noter que les descriptions réfèrent implicitement à ce que nous avons baptisé le Triangle d’or de la formation. Ce triangle (Figure 1-1) illustre la complémentarité du développement des connaissances, des habiletés sociales et affectives ainsi que des capacités motrices et comportementales qui sont les constituantes de la compétence à exercer une tâche ou une fonction.

Figure 1-1 : Triangle d’or de la formation

18

Ces éléments de contenu ont ensuite été séparés en fonction de l’une ou l’autre des variables de développement (cognitif, socioaffectif, comportemental et moteur) mis en relation avec les compétences qui sont ressorties de l’analyse des variables favorisant l’excellence à l’aide d’une typologie propre au marketing des services : la pyramide inversée des services décrite à la section 3.1, p. 29. Cette typologie nous a servi de structure de fractionnement du matériel recueilli et de schéma d’analyse, puis de synthèse des contenus des programmes.

1.3.2 La recherche sur l’excellence

Pour mesurer l’excellence, il a été nécessaire de désagréger la gestion d’une organisation en ses composantes fondamentales. Nous avons utilisé comme structure de fractionnement, l’approche systémique présentée à la Figure 5-1, p. 55 enrichie de l’approche des 5A décrite à la section 2.3, p. 23. Le préalable à l’étude de l’offre récréotouristique d’excellence est, bien sûr, l’appréciation de cette excellence. Il eût été possible de développer des grilles d’évaluation reposant sur des critères de mesure reconnus pertinents et objectifs par chaque secteur de l’industrie récréotouristique. Heureusement, ces grilles existent déjà. Elles sont le fait des divers organismes administrant des concours d’excellence. C’est à partir des listes de gagnants que les personnes à interroger ont été sélectionnées. La recherche a été réalisée auprès des gestionnaires clés de ces entreprises reconnues comme excellentes dans leur domaine.

« Les entrevues avec des personnes clés consistent à interroger des individus qui, par leurs compétences ou leur expérience, possèdent une connaissance approfondie du sujet étudié. Ces entrevues n’atteignent pas la profondeur des entrevues explorant les motivations qui poussent les consommateurs, par exemple, à acheter certains produits. Toutefois, elles s’inspirent des mêmes techniques d’entrevue. » (Bourgault, 2006, p. 270.)

À l’aide d’un guide de discussion semi-structurée, les enquêteurs ont passé en revue avec les administrateurs de ces organisations les thèmes susceptibles d’expliquer les performances reconnues par leurs pairs. Le chapitre 4 présente les concepts évoqués dans la recherche et le chapitre 5 les résultats de cette enquête.

1.4 LES LIMITES DE LA RECHERCHE

Ce qui fait la science, c’est la méthode (Descartes, 1966). Pour cette recherche, les méthodes utilisées sont reconnues par les chercheurs comme fiables dans le contexte où nous les avons utilisées. Les résultats décrivent fidèlement les phénomènes observés, dans les limites de validité que nous énumérons ci-bas.

1.4.1 Une recherche qualitative

Cette recherche est de type qualitatif. C’est dire que l’intention est d’identifier de manière large les variables qui influent sur l’excellence des services offerts par les entreprises.

19

1.4.2 Une recherche exploratoire non quantitative

Le propre d’une recherche exploratoire est d’identifier les variables mises en jeu dans une situation et les possibles relations qu’elles ont entre elles. Les possibles relations et la force de ces relations ne sont pas mesurées sur un échantillon statistiquement représentatif de la population des entreprises récréotouristiques; l’existence d’une relation et sa force est laissée à l’appréciation du chercheur. Les recherches ultérieures, quantitatives, visent à mesurer existence et force.

1.4.3 La parcimonie dans l’identification des variables en jeu

Il n’aurait pas été judicieux de tenter d’identifier toutes les variables qui influent sur la qualité des services offerts. La liste aurait certainement inclus plusieurs centaines d’entrées. De fait, il est très probable que toutes les variables qui composent la vie d’une entreprise concourent à la création de l’excellence. L’application du principe de parcimonie ne fait retenir que celles dont l’influence apparaît contribuer de façon non négligeable à l’apparition du phénomène d’excellence.

1.4.4 Le bruit de fond de la vie organisationnelle

À tout moment, il est supposé que les entreprises visent les objectifs généraux suivants :

Assurer leur survie à long terme; Obtenir une rentabilité financière satisfaisante; Croître avec régularité tout en évitant les crises de croissance.

Ces objectifs généraux constituent des enjeux cruciaux. Ici, il est pris pour acquis que les décisions de gestion participent à l’atteinte de ces objectifs fondamentaux. Par contre, survie, rentabilité et croissance n’ont pas été mesurées; les variables qui contribuent à leur mesure ont été considérées comme bruit de fond ou encore comme des paramètres fixes. Elles ne sont pas prises en compte dans la recherche de l’excellence, considérant que toutes les entreprises doivent atteindre ces objectifs fondamentaux. La recherche s’est intéressée à mettre en lumière les règles de gestion qui conduisent à l’excellence. Ainsi, il est possible que des modes de fonctionnement soient incompatibles avec des situations particulières d’entreprises. Par exemple, il pourrait arriver que des contrôles de qualité très fréquents engendrent des coûts supérieurs aux avantages qu’ils engendrent dans certaines entreprises alors que ces contrôles puissent se faire à coût quasi nul dans d’autres.

CONCLUSION

L’étude des programmes de formation et des entreprises d’excellence forme un projet d’envergure et ambitieux. Étudier les programmes de formation actuels permet d’identifier les composantes d’apprentissage voulues par les concepteurs. Débusquer l’excellence, ses fondements et ses manifestations autorisent à réfléchir sur notre capacité à l’enseigner à ceux qui n’atteignent pas ce niveau. Elle invite ensuite à revoir les contenus actuels des programmes de formation.

21

2. LA PRESTATION DE SERVICES : CADRE THÉORIQUE

Dans ce chapitre sur l'excellence, nous présentons une recension d’écrits sur les concepts que nous avons utilisés pour saisir la réalité des entreprises. Nous décrivons les notions de service, d’expérience client, l’approche des 5A du marketing transactionnel, de la qualité des services et de l’évaluation de la qualité telle que décrite par la théorie des attentes. Nous terminons ce chapitre en traitant de la gestion de la qualité.

2.1 LA NOTION DE SERVICE

Un service, c’est d’abord une expérience humaine qui se déroule entre deux personnes2. C’est de ce point de vue que le client évalue la qualité du service qu’il reçoit, c’est-à-dire en fonction de la qualité du rapport humain que le fournisseur de services entretient avec lui et de l’expérience client qu’il lui fait vivre. Certaines caractéristiques distinguent la prestation de services :

Simultané. Le service est produit en même temps qu’il est consommé. Il faut que le client soit dans l’avion pour qu’il puisse profiter d’un service de transport.

Intangible. Le service, dans sa plus pure expression, ne nécessite pas de

support matériel. Une conférence sur les baleines peut se faire sans objet tangible.

Périssable. Le service ne peut être stocké. Le client qui manque le départ d’une

excursion ne peut qu’attendre le prochain. Variable. La performance ne peut être normalisée (standardisée) car elle

dépend à la fois du client qui bénéficie du service et de la personne qui le rend. Cependant, des normes de services peuvent être définies comme le type d’accueil du client, le niveau de familiarité, la politesse, les étapes à suivre lors de la prestation…

Client engagé. Dans certaines formes de prestations de services, l’acheteur est

totalement impliqué comme l’escalade de montagnes alors que dans d’autres il ne l’est que partiellement, comme dans le cas de l’assistance à un spectacle.

En fait, un service est immatériel et sa production est inséparable de sa consommation. Étant une expérience humaine, la prestation de service impose la présence du client. Les services à haut niveau de contact avec le consommateur, comme la massothérapie ou la formation à la spéléologie sont plus difficiles à normaliser que ceux à faible niveau comme la location de vélos.

2 Cette section est adaptée de Bourgault (2012), p. 147-148.

22

La dimension relationnelle occupe une place prépondérante dans la perception des qualités de l'entreprise. La réussite des entreprises de services repose sur la capacité des gestionnaires de valoriser les rapports qu'elles entretiennent avec la clientèle. C’est là que réside le véritable avantage concurrentiel. C’est le personnel en contact avec les clients qui fait vivre à ces derniers une expérience de qualité. Certains clients prêtent moins d’importance à la relation humaine que d’autres. La recherche a montré qu’il existe deux types d’attentes chez les consommateurs de services (Chase, 1992). Chez le client de type relationnel faible, la satisfaction vis-à-vis le service reçu est évaluée globalement. L’action de l'individu fournisseur du service possède à peu de choses près le même poids que le service rendu lui-même. Chez le client « relationnel élevé », la relation est l’attribut le plus important de l’appréciation de la satisfaction ressentie (Garbarino et Johnson, 1999). Dans le cas des services à prestations irrégulières et occasionnelles comme c’est souvent le cas en récréotourisme, l’importance de la relation tend à céder le pas avec le temps à la qualité de l’activité. La recherche montre que la satisfaction initiale face à la qualité de la relation a un impact majeur sur l’intention de rachat du même manufacturier (Mittal, Kumar et Tsiros, 1999). Cependant, après 1 an, c’est la satisfaction par rapport au produit qui influence le plus l’intention de rachat. L’importance de la relation s’est estompée. Morale de cette recherche : on ne peut pas être longtemps un bon vendeur de mauvais produits; l’expérience client prend le pas sur la relation!

2.2 L’EXPÉRIENCE CLIENT

Dans le langage quotidien, le mot expérience se définit comme le fait d’éprouver quelque chose. Elle peut être cognitive lorsqu’il y a élargissement ou enrichissement de la connaissance, du savoir, des aptitudes. Elle peut être affective et émotive puisqu’elle stimule les sens et crée des souvenirs impérissables! Enfin, elle est comportementale en ce qu’elle implique la conscience et le plaisir des sensations éprouvées par le corps. La recherche de l’expérience récréotouristique est cette recherche multiforme du plaisir et de l’expérience gratifiante. Pour Pine et Gilmore (2011), le concept d’expérience consiste en la théâtralisation d’un service ou d’un produit. Le personnel se transforme en acteur, les clients en invités et le site en scène. L’hôtelier, le voyagiste ou le gestionnaire troque son rôle de fournisseur de service pour celui de directeur artistique. Disney applique ce modèle dans ses parcs d’attractions. Évidemment, ce ne sont pas tous les sites récréotouristiques qui se prêtent à cette approche ni tous les consommateurs qui apprécient y jouer un rôle. Il demeure que l’entreprise qui fait vivre une expérience mémorable à ses clients crée de la valeur ajoutée qui lui fournit un avantage concurrentiel. Il est difficile de décrire les attentes des clients. En marketing, le touriste moyen n’existe pas. Le marché est plutôt constitué d’un grand nombre de groupes, chaque groupe étant composé d’individus ayant des attentes communes, mais chaque groupe diffère des autres. Ces clients veulent apprendre, découvrir et vivre des expériences uniques. Ils

23

recherchent une forme d’interactivité. Ils désirent connaître les façons de vivre des gens, visiter les arrière-scènes et accéder à des endroits où les touristes « ordinaires » n’ont pas l’opportunité d’aller. Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts. C’est pourquoi les prix d’excellence soulignent les résultats exceptionnels d’organisations qui offrent des services de grande qualité. Pour comprendre ces organisations, nous avons utilisé une approche structurée d’étude de la prestation des services, l’approche des 5A.

2.3 L’APPROCHE DES 5 A DU MARKETING TRANSACTIONNEL

L’approche des 5A présentée ici n’est pas à proprement parler une approche théorique mais plutôt une liste séquencée d’activités et d’actions à poser pour planifier, rendre des services de qualité et s’assurer de la fidélité de la clientèle. La qualité du résultat peut donc être améliorée par un gestionnaire en regroupant toutes les étapes de la prestation en cinq grands blocs. C’est cette approche dite des 5A qui permet à ce personnel de direction d’organiser l’expérience client. La Figure 2-1 présente l’aspect cyclique des 5A : appel, accueil, activation, animation et ancrage.

Figure 2-1 : Approche des 5A

La première étape est l’appel aux clients pour les inviter à venir profiter des services que l’on a préalablement développés. Puisque le service ne peut être consommé que là où il est rendu, il est fondamental d’amener le client à l’aire de service. L’appel décrit essentiellement la communication marketing qui est faite pour l’y amener : lui faire ressentir l’appel, l’attirer, puis le guider. Le second A, l’accueil, sert à décrire comment le client est reçu. Il est accueilli poliment et informé des possibilités d’animation et des règles à respecter. Ses besoins fondamentaux sont pris en charge : logement, nourriture, breuvages et services sanitaires. Il est ensuite guidé vers les sites et événements pour lesquels il s’est déplacé.

Appel

Accueil

Activation Animation

Ancrage

24

L’activation constitue le troisième A. Il consiste à rentabiliser les services, à conclure des transactions de base et supplémentaires comme des services « à la carte ». Il correspond au prix payé pour obtenir un ou plusieurs services. L’entreprise s’en sert de l’activation pour planifier les occasions d’augmenter le chiffre d’affaires en ajoutant des services supplémentaires à l’offre du service de base. Le quatrième A, l’animation, c’est la réalisation de l’offre faite au client; le service lui-même. C’est l’activité, le but du déplacement. Pour le client, l’animation lui fait vivre une expérience unique. Le cinquième et dernier A concerne l’ancrage, soit les opérations visant à rendre le client fidèle et à le ramener pour d’autres visites. Il est opérationnalisé par des cartes privilèges, des coupons de fidélité, des suivis promotionnels et informationnels. Internet et les réseaux sociaux sont de bons supports médiatiques pour ce type d’action de communication. L’ancrage est supporté par enquêtes de satisfaction, d’intention de rachat et des études prospectives de besoins et désirs. Historiquement, un client satisfait était un client fidèle. Chez le nouveau consommateur, la satisfaction que lui fait éprouver un service de grande qualité augmente la probabilité de fidélité mais n’en est pas garante. C’est toujours une difficulté pour un consommateur d’évaluer la qualité d’un service avant sa prestation et de choisir entre différentes offres. Mais, qu’est-ce donc que la qualité des services et comment les clients l’évaluent-ils? La recherche a beaucoup fait avancer la compréhension de ce phénomène.

2.4 LA QUALITÉ DES SERVICES

Le mot qualité est certainement le concept le plus galvaudé du langage administratif. A-t-on jamais vu une entreprise revendiquer la non-qualité? Et pourtant, elle est souvent fréquente. Le mot qualité, en marketing, est un terme vague, au sens imprécis, utilisé comme passe-partout. Il est donc essentiel de bien comprendre sa signification dans le cadre de ce document. La qualité d’un service3 est conceptualisée comme un écart entre les attentes envers une prestation de service et la perception de la performance réalisée (Zeithaml, 1988). La norme ISO 9000 – 2000 définit la qualité comme « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées. » L’évaluation de la qualité se fait par comparaison entre l’ensemble des offres qui sont rappelées de la mémoire à long terme ou qui surgissent de l’environnement lors de la phase de recherche d’information. La qualité est alors jugée élevée ou basse en fonction de son excellence ou de sa supériorité relative par rapport aux autres offres vues comme substituables (Zeithaml, 1988). Pour poser ce jugement, le décideur se base sur la perception des attributs des services. La qualité de l’interaction (attitude,

3 Cette section est adaptée de Bourgault (2012), p. 148–151.

25

comportement, expertise du personnel de service et personnel lui-même), de l’environnement physique (variables situationnelles, design, facteurs sociaux), la qualité du résultat (temps d’attente, tangibilité du résultat), le prix, la marque, le niveau de publicité sont des exemples de caractéristiques qui servent d’indicateurs de qualité. Dans l’industrie, certains évoquent l’existence de la qualité objective. Cette qualité objective réfère à la mesure et à la supériorité vérifiable de normes idéales. Mais, qui définit ces normes idéales? Leur existence même est mise en doute par les experts car elles proviennent souvent des gestionnaires de l’entreprise productrice plutôt que des clients. Lorsque l’on demande à des administrateurs comment leurs clients perçoivent la qualité, ils répondent en mentionnant des facteurs de production comme la main-d’œuvre, la performance et les composantes essentielles du service. Les clients accrochent sur des composantes différentes : apparence, propreté, facilité d’accès, etc. La qualité objective n’est donc qu’une qualité subjective! Autre exemple tiré de l’éducation. En formation universitaire, une étude réalisée en Espagne (Calvo-Porral, Lévy-Mangin et Corti, 2013) a permis d’évaluer le poids des variables utilisées par les étudiants pour se former un jugement sur la qualité perçue des services reçus. Parmi cinq variables, 1) éléments tangibles (immobilisations et équipements), 2) lien avec le marché du travail, 3), réponse aux interrogations des étudiants, 4) confiance dans les enseignants et 5) empathie des professeurs envers les étudiants4, la recherche a montré que les éléments tangibles et l’empathie des étudiants ont un impact positif direct sur la perception de qualité. Le personnel et les enseignants ont aussi un impact substantiel.

« (…) Our results show that students have also great preference for empathy

dimensions. Empathy in HE is related with employee variables and attitude–teachers

and personnel- which should be well balanced. The teachers and administrative

personnel attitude has a great positive impact on students’ perceived quality, meaning

that students’ perceptions are mainly influenced by their behavior and attitude. »

(P. 17) Le consommateur recherche un niveau optimal de qualité qui est différent de la qualité objective. Il est prêt à sacrifier une certaine somme d’argent pour un service qui correspond à son besoin, mais pas plus. C’est dire que des normes de services qui dépassent les attentes d’un client ne seront pas très appréciées si elles lui imposent de débourser davantage qu’il ne le souhaite. La qualité souhaitée par le consommateur réfère à la notion de valeur, c’est-à-dire à l’évaluation globale de l’utilité qu’il estime avoir d’un produit en échange de ce qu’il donne. La valeur diffère pour chaque individu car elle implique une composante de choix entre ce qui est donné et ce qui est reçu qui est propre à chacun. La valeur est donc une appréciation individuelle. Elle implique en plus une composante de choix entre ce

4 Dans le texte anglais, ces variables sont : 1) tangibility, 2) reliability, 3) responsiveness, 4) assurance, 5) empathy.

26

qui est donné et ce qui est reçu. Elle est reliée au comportement en ce sens qu’elle augmente la probabilité d’achat du service et conduit le consommateur à la loyauté.

2.5 L’ÉVALUATION DE LA QUALITÉ : LA THÉORIE DES ATTENTES

La théorie des attentes explique l’évaluation de la qualité par le client. Ces attentes sont construites à partir d’informations de diverses sources. La plus importante source est la communication marketing faite par l’entreprise qui véhicule les « promesses » de satisfaction. Lors du choix, il évalue les promesses faites par diverses entreprises pour prendre sa décision. Il est probable qu’il choisisse celle pour laquelle il suppose la plus grande qualité. La qualité perçue, c’est le jugement qu’il pose sur l’excellence ou la supériorité d’un service par rapport à d’autres (Zeithaml, 1988), incluant le rapport prix-qualité. Une organisation qui promet davantage que ce qu’elle peut livrer s’expose à des évaluations négatives, même si la qualité du service est élevée. Voyons pourquoi. Lorsqu’un client a utilisé un service, il évalue sa satisfaction personnelle en établissant la différence entre ce qu’il espérait comme satisfaction et le résultat qu’il a effectivement obtenu. Cet écart peut être représenté mathématiquement : Niveau de satisfaction = (Qualité perçue du service reçu) — (Qualité espérée) Où : niveau de qualité perçu et le niveau de qualité espéré sont mesurés sur une échelle de 1 à 7 points. Niveau de qualité espéré : Très faible 1… 2… 3… 4… 5… 6… 7 Très élevé Niveau de qualité perçue du service reçu :

Très faible 1… 2… 3… 4… 5… 6… 7 Très élevé

Si la qualité perçue du service reçu s'avère égale ou supérieure à la qualité espérée, le client est satisfait. Si elle est inférieure à l’espérance, le client est insatisfait. Plus la qualité perçue du service reçu est supérieure à l’espérance, plus le consommateur est satisfait et, inversement, plus la perception du service reçu est inférieure à l’espérance, plus l’insatisfaction sera grande. Un client de restaurant se dira satisfait d’un repas un peu meilleur que ses faibles attentes, mais déçu d’une bouffe bonne, mais moins que ce à quoi il s’attendait. La qualité consiste donc à concevoir et à offrir les services les plus utiles et les plus satisfaisants pour l’acheteur au prix le mieux adapté à ses attentes. Produire et gérer de la qualité implique d’utiliser une approche de gestion particulière.

2.6 LA GESTION DE LA QUALITÉ

L’implantation d’une approche de gestion de la qualité est une opération délicate dont chaque maillon de la chaîne de valeur est indissociable. Il suffit qu’un seul d’entre eux provoque de l’insatisfaction chez le client pour que sa fidélité soit mise à rude épreuve.

27

La non-qualité, c’est la non-conformité au besoin réel du client. Pour repérer un problème de cette nature, le gestionnaire en marketing doit, par exemple, se placer dans la situation de l’acheteur et observer la prestation commerciale de son entreprise, déterminer de manière globale et non individuelle les manifestations de non-qualité et vérifier que les problèmes repérés relèvent bien de la non-qualité. C’est le cas lorsque des insatisfactions dont les conséquences sont mesurables sont ressenties par le client. Dans les entreprises où elle est implantée, la gestion de la qualité suit ces étapes :

1. Caractérisation des clients. Identifier les caractéristiques de la clientèle visée et ses attentes est le seul moyen de produire des services qui correspondent aux critères valorisés par les membres du segment de marché visé. Ce travail de définition des attentes des clients s’appuie sur les renseignements recueillis à l’extérieur de l’entreprise lors d’enquêtes par sondage, groupes de discussions, entrevues individuelles… Ces données sont ensuite analysées afin de définir, en fonction des besoins reconnus, une situation souhaitable, compromis entre l’idéal et le réalisable, qui sera déclinée par segments du marché.

2. Définition des normes de qualité.

a. Pour le personnel de contact, cette étape consiste à définir l’ensemble des actions et des comportements minimums que doit adopter le personnel de contact pour répondre aux attentes des clients (Langlois et Tocquer, 1992). Il n’est pas question de standardiser les comportements, mais plutôt de fixer les règles du jeu. Ces normes seront toujours simples, évolutives, définies en fonction du client et assorties d’indicateurs mesurables. Elles seront le fondement de la charte de la qualité commerciale. Soulignons que le seuil minimum des comportements acceptable peut être fixé à un niveau élevé. En bas de ce seuil, le comportement n’est pas acceptable et ne doit pas être toléré.

b. L’écriture d’un protocole de services s’impose. Ce protocole est un

instrument de formation du personnel qui indique ce qui doit être fait et la manière de le bien faire. Il reprend les normes de services et les décrit étape par étape, généralement en suivant leur déroulement dans le temps.

c. Les fiches d’évaluation du personnel de contact suivent le protocole de services. Elles contiennent des items (questions et échelles de mesure) qui quantifient les gestes et les comportements contenus dans le protocole. L’Annexe C présente un extrait d’une fiche d’évaluation du personnel de contact.

3. Pour les lieux physiques et les équipements, des normes de propreté, de

disponibilité et de performances respectueuses de l’environnement doivent être établies. Dans certains cas, des normes minimales sont édictées par des organismes comme des fédérations sportives ou des associations d’entreprises. Les entrepreneurs qui visent l’excellence établissent des normes qui dépassent

28

ces normes minimales. Le rythme de vérification doit être spécifié et, surtout, respecté.

4. Une personne « qualité » coordonne l’élaboration de la charte de qualité. Elle

facilite le fonctionnement des groupes de travail ou des groupes de progrès sur le sujet. L’identification et l’élimination des déficiences passent aussi par la recherche sur la satisfaction de la clientèle. Le personnel de contact et tout autre membre du personnel constituent aussi des sources d’information.

5. Détection et mesure des manquements aux normes. Ces manquements aux

seuils minimaux doivent être détectés, ce qui représente souvent un défi! L’organisation doit posséder des instruments de mesure permettant d’y arriver. L’Annexe D présente les instruments les plus utilisés.

6. Lorsque la non-qualité est constatée, des groupes de qualité ad hoc sont alors

réunis pour traiter du cas. Les problèmes de non-qualité repérés sont analysés et des solutions sont retenues en s’aidant de diagrammes de cause à effet, de remue-méninges, de scénarios catastrophes… Une fois résolu, le groupe ad hoc est dissous… et le problème de non-qualité probablement réglé.

7. À chaque problème qui survient correspond un objectif pour lequel trois types

d’indicateurs sont établis : a. De niveau d’attente des clients : issus des enquêtes de motivation des

clients. b. de résultats c. de conformité aux normes

CONCLUSION

Dans ce chapitre, nous avons décrit les différents concepts et théories sur lesquels a été construite cette recherche. Ce cadre théorique contient les variables qui ont été étudiées avec les entrepreneurs en récréotourisme. Avant de les interroger, nous avons examiné le contenu des programmes de formation, question de savoir ce qui s’enseigne aux futurs employés et employeurs de ce secteur.

29

3. LES PROGRAMMES DE FORMATION ACTUELS EN RÉCRÉOTOURISME

Notre équipe de recherche a passé en revue l’ensemble des programmes de formation crédités en récréotourisme du Québec. Nous avons exclu de notre étude les cours non crédités offerts par les écoles privées et les organismes comme les fédérations de plein air même si nous les avons passés en revue (Annexe F, page 117) pour disposer d’un portrait complet de la situation. Notre étude a inclus les programmes de la Cité collégiale (Ottawa, Ontario) qui attirent des étudiants du Québec. Les pages suivantes décrivent le contenu actuel de ces programmes en fonction des divers niveaux d’enseignement. Nous avons procédé à l’analyse de ces données à l’aide de la pyramide inversée du marketing des services.

3.1 LA PYRAMIDE INVERSÉE DU MARKETING DES SERVICES

La prestation de services récréotouristiques doit être comprise comme une expérience humaine qui implique nécessairement la présence du client sur le lieu de service et sa mise en présence avec le personnel de l’entreprise. Le modèle de la pyramide inversée présenté à la Figure 3-1 ci-dessous fait ressortir l’importance de cette relation. Le modèle montre l’organisation sous la forme d’une pyramide inversée où la direction générale constitue la base plutôt que le sommet de la structure hiérarchique. Trois catégories de personnel sont illustrées, le personnel de contact, celui de soutien, et celui d’encadrement et de direction. Dans la réalité, et particulièrement dans une PME, une même personne peut être appelée à remplir des fonctions appartenant à l’une ou l’autre de ces trois catégories. Mais, pour bien distinguer les rôles, nous les décrivons comme si chaque catégorie de personnel ne remplissait qu’un rôle unique.

Figure 3-1 : Les trois dimensions du marketing des services : la pyramide inversée

(Adapté de : Langlois et Tocquer, 1992, p. 36),

Personnel de soutien

et direction

Personnel de contact

Marketing externe

Marketing transactionnel (Protocole de service)

Marketing interne

CLIENTS

Encadrement

30

Regrouper le personnel en ces trois catégories fait ressortir les besoins de formation de chacun. Le Triangle d’or de la formation présentée précédemment (Figure 1-1, p. 17) nous indique quel type de compétence il doit maîtriser. 1. Le personnel de contact dispense le service directement au client. Cette catégorie

inclut tous les postes de travail qui sont appelés à communiquer avec les clients. Le personnel de contact doit posséder des compétences relationnelles élevées puisqu’il entre en relation avec le client, lui rend les services attendus et l’accompagne tout au long du service. Il doit maîtriser des connaissances parfaites des techniques à utiliser pour rendre les services.

Compétences cognitives et motrices :

o Capacité d’expliquer le contexte de prestation de services à la clientèle (contexte historique, géographique, environnemental…);

o Connaissances nécessaires pour produire les services à rendre sans erreurs dans un laps de temps adéquat;

o Capacités motrices de réaliser les activités récréotouristiques, par exemple piloter une embarcation. Il doit posséder les certifications, lorsque requises, par des fédérations reconnues.

Compétences sociales et affectives favorisant l’établissement de relations

harmonieuses avec la clientèle (savoir-être et maîtrise de soi; relation interpersonnelle en dyade; gestion de groupe; politesse, bienséance et protocoles internationaux);

Compétences comportementales : comportements adaptés aux situations

de pratique (par exemple, la prudence, le souci de la sécurité de tous…); 2. Le personnel de soutien est affecté au fonctionnement, au développement, à

l’entretien et à la réparation des éléments tangibles de la prestation de services. Ce personnel provient d’horizons divers (informaticiens, comptables, employés de ménage…). Ces compétences ne sont pas liées au récréotourisme bien qu’elles soient essentielles pour qu’une entreprise puisse offrir des services de qualité. En théorie, n’étant ni en contact avec la clientèle ni en position de décision sur le processus de prestation de service, elle n’est pas objet de préoccupation en formation récréotouristique. Dans la pratique toutefois, le personnel de soutien est consulté et certains pouvoirs peuvent lui être délégués.

3. Le personnel d’encadrement et de direction s’occupe à la fois de l’externe et de

l’interne de l’organisation. Il veille à ce que l’entreprise trouve, garde et développe sa place dans son environnement concurrentiel. Il s’assure que l’ensemble des fonctions de l’entreprise (management, comptabilité, finance, production, ressources humaines et marketing) est mobilisé à rendre les services promis aux clients. Il développe les normes de services et de rentabilité et organise l’interne en allouant les ressources de façon à ce que ces normes soient atteintes. Plus précisément, il doit

31

s’assurer de la qualité du processus de prestation de service par lequel les clients doivent passer pour obtenir les services. C’est le « comment », la façon d’organiser l’ensemble des ressources dont l’organisation dispose pour que le résultat recherché soit obtenu à chaque fois. Il doit aussi se préoccuper de la qualité du résultat, de l’ensemble des satisfactions recherchées par le client. C’est le « quoi » du service. Il doit détenir des compétences particulières :

Compétences cognitives d’un gestionnaire et, en plus, du contexte du

récréotourisme : o Compréhension du contexte et de l’environnement d’affaires de

l’industrie récréotouristique et de ses pratiques commerciales;

o Compréhension des différents enjeux de gestion de toutes les fonctions d’une entreprise (management, comptabilité, finance, production de services, ressources humaines et marketing) et capacité de réaliser certaines de ces tâches soi-même, notamment dans un contexte de petite entreprise;

Compétences socioaffectives liées à l’exercice du pouvoir formel et

d’influence dans une organisation (autorité, leadership…);

Compétences comportementales : comme le gestionnaire n’est pas destiné à faire partie du personnel de contact, ses compétences comportementales sont orientées vers l’exercice du pouvoir et de mobilisation des membres de l’organisation et des relations avec les intervenants de l’industrie.

Il apparaît que le personnel de contact doit disposer des compétences techniques et relationnelles nécessaires à la prestation des services récréotouristiques. Celles du personnel de soutien ne sont pas en relation avec le récréotourisme. Même si, dans certains cas, le personnel de soutien est constitué d’instructeurs de haut niveau, c’est pour leurs connaissances techniques qu’ils jouent ce rôle de soutien. Ils n’ont pas de contact avec les clients; autrement, ils feraient partie du personnel de contact. Enfin, le personnel d’encadrement et de direction doit posséder des compétences en gestion d’organisations adaptées à l'industrie spécifique des services récréotouristiques. C’est donc à partir de cette classification des compétences que nous avons examiné les programmes professionnels au secondaire, les programmes collégiaux et universitaires en tourisme.

3.2 LES PROGRAMMES DE FORMATION PROFESSIONNELLE SECONDAIRE

Parmi la vaste gamme de programmes de formation professionnelle offerts dans les écoles secondaires, peu s’adressent à l’industrie touristique. Nous avons retenu les diplômes d’études professionnelles (DEP), les attestations d’études professionnelles (AEP) et les attestations de spécialisation professionnelles (ASP) qui forment du personnel destiné principalement au contact avec la clientèle.

32

DEP — Réception en hôtellerie; DEP — Service de la restauration; DEP — Vente de voyages; AEP – Service à la clientèle ASP — Sommellerie.

Nous n’avons pas retenu les attestations de formation professionnelle (AFP) qui sont « des attestations à responsabilités partagées entre l’école et l’entreprise » (CSPS, 2001, p. 44.) Nous n’avons pas non plus retenu l’attestation d’études professionnelle en opération et entretien d’un site récréotouristique qui s’adresse peu au personnel de contact. La liste des cours des programmes de formation professionnelle est présentée par ordre alphabétique de titre à l’Annexe G. Les cours aux titres semblables ont été regroupés sous une seule entrée. Les programmes et les institutions les dispensant sont répertoriés à l’Annexe H. L’étudiant qui veut s’inscrire à un diplôme d’études professionnelles n’a pas à posséder de formation ou d’expérience pertinente au secteur touristique. Sa demande d’admission doit répondre à au moins une des quatre conditions suivantes :

1. Être titulaire du diplôme d'études secondaire (DES) ou de son équivalent reconnu;

2. Être âgé d'au moins 16 ans au 30 septembre de l'année scolaire en cours et avoir

obtenu les unités de 5e secondaire en langue d'enseignement et en langue seconde et celles de 4e secondaire en mathématiques ou se voir reconnaître les apprentissages équivalents par le ministre;

3. Être âgé d'au moins 18 ans au moment de l'entrée en formation.

4. Avoir réussi le test de développement général (TDG) ainsi que les préalables

équivalents spécifiques pour le programme visé ou des apprentissages reconnus équ1ivalents.

L’examen des contenus de formation des programmes et des cours des diplômes d’études secondaires montre que la formation offerte traite des compétences cognitives, c’est-à-dire des notions qu’il faut maîtriser pour offrir les services aux clients. Le Tableau 3-1 démontre l’insistance mise sur les éléments de connaissance à acquérir par les étudiants. Le futur employé de contact est formé à œuvrer dans un contexte restreint, une salle, une réception ou un bureau où les opérations sont supervisées par le personnel d’encadrement et de direction. 5 Peu d’heures de formation sont consacrées à

5 Note : Les compétences présentées dans les tableaux de ce chapitre sont des synthèses des objectifs de programmes, des objectifs de cours et des descriptifs de cours. Ils ne correspondent pas à des titres de cours ou à des libellés précis d’objectifs pédagogiques. Ils sont présentés en ordre alphabétique.

33

l’expression orale, aux protocoles de politesse et de bienséance nationaux et internationaux.

Tableau 3-1 : Formation, compétences cognitives de contact (Secondaire)

Communication en langue seconde Connaissance des produits et services offerts; Connaissances liées au contexte de pratique (contexte géographique, industrie,

méthodes de production…); Intervention en matière de sécurité; Opérations de la réception et de la caisse dans un environnement non

informatisé; Planification et gestion d’inventaire; Présentation et vente de services hôteliers ou de services de voyage; Présentation de produits, aide au choix, prise de commandes et service; Réalisation des opérations liées à la réception de personnes et à la prise de

réservations; Réalisation des transactions comptable (paiement, tenue de caisse…); Utilisation de matériel et logiciels spécialisés en hôtellerie et en restauration;

La formation aux compétences socioaffectives de contact est limitée (Tableau 3-2). Elle traite de la perception de soi par rapport au métier exercé, de l’approche client et des relations professionnelles.

Tableau 3-2 : Formation, compétences socioaffectives de contact (Secondaire)

Approche client; Établir des relations professionnelles; Se situer au regard du métier et de la démarche de formation.

Le troisième volet de la formation, s’attaque au développement de compétences comportementales de contact. Il complète le champ d’acquisition des compétences socioaffectives. Il est tourné vers les relations envers les autres intervenants du monde de pratique.

Tableau 3-3 : Formation, compétences comportementales de contact (Secondaire)

Faire évoluer sa pratique professionnelle; S’intégrer au milieu de travail.

3.3 LES PROGRAMMES DE FORMATION AU COLLÉGIAL

La formation technique en tourisme est offerte essentiellement par le réseau public des cégeps et par quelques institutions privées (subventionnées et non subventionnées). Nous avons inclus les programmes dispensés par la Cité collégiale, d’Ottawa (Ontario) où plusieurs étudiants du Québec, principalement de l’Outaouais, reçoivent leur formation.

34

Les programmes des cégeps prennent la forme d’attestations d’études collégiales (AEC) et de diplômes d’études collégiales (DEC) techniques. L’Annexe I (p. 123) et l’Annexe J (p. 125) présentent respectivement les attestations et les diplômes en tourisme en regard des institutions qui sont autorisées à les offrir. Certains de ces programmes ne sont pas nécessairement actifs, c’est-à-dire qu’ils existent mais qu’ils ne sont pas ouverts aux admissions. 6 Dans ce dernier cas, il est possible qu’ils n’apparaissent pas dans la documentation de l’institution. Ces nombreux programmes sont présents dans la plupart des régions du Québec et leur diversification s’adapte aux besoins spécifiques régionaux. Ils supportent une industrie régionale offrant une variété d’activités aux visiteurs et correspondent aux attraits de la région. Par exemple en Gaspésie, l’offre couvre le tourisme d’aventure, l’écotourisme, l’interprétation du patrimoine et l’Outaouais la gestion hôtelière, l’accueil et le guidage touristique, la mise en valeur de produits touristiques ainsi que le développement et la promotion de produits du voyage. Les attestations d'études collégiales (AEC) sont des programmes crédités qui visent à répondre à des besoins régionaux de formation technique sur mesure et pour refléter la réalité récente du marché du travail. Elles sont montées à partir d'un diplôme d’études collégial (DEC.) existant mais ne comprennent pas de composantes de formation générale (français, philosophie, éducation physique). Les diplômes d’études collégiales sont définis comme des programmes techniques qui préparent l’étudiant au marché du travail. Ils incluent des cours de formation générale et des cours de formation habilitants à l’exercice d’une fonction de technicien relié au tourisme. Le Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport (MELS) fixe des conditions générales d’admission aux études collégiales qui sont, succinctement, d’être détenteur d’un diplôme de 4e ou 5e secondaire ou de posséder des connaissances jugées suffisantes par l’institution. Les cégeps peuvent exiger, en plus des préalables ministériels, des préalables spécifiques. Ces exigences font appel à des connaissances ou à des expériences en relation avec les habiletés de gestion de groupe, de condition physique nécessaire à la pratique de certaines activités. Dans un seul cas, la certification de compétence par un organisme sportif est exigée comme préalable. L’examen des objectifs des programmes et des cours collégiaux montre que la formation offerte va bien au-delà des compétences cognitives nécessaires au personnel de contact. La formation qui en résulte habilite le technicien à jouer à la fois les rôles dévolus au personnel de contact et à celui de personnel d’encadrement et de direction. Le Tableau 3-4 montre les compétences cognitives relatives au rôle de personnel de contact. Elles relèvent de la pratique d’activités physiques et sportives ou de l’accueil et

6 La liste des cours des programmes de tourisme au collégial est présentée par ordre alphabétique de titre. Les cours aux titres semblables ont été regroupés sous une seule entrée.

35

de l’accompagnement lors d’activités socioculturelles. Il est à noter l’absence de formation à l’expression orale et à la communication non verbale. Ces habiletés constituent le fondement de la communication interpersonnelle.

Tableau 3-4 : Formation, compétences cognitives de contact (Cégep)

Compétences liées à des activités physiques ou sportives ou culturelles Accueil et caractérisation de la clientèle : typologie de clientèles, besoins

particuliers selon divers critères (provenance, habiletés…); Canot, kayak et techniques de pagaie Camping; Activités de plein air estivales et hivernales; cuisine; Éléments de culture générale reliés à l’activité et à son contexte : faune, flore,

géographie, histoire, politique, patrimoine, culture du milieu (traditionnelle, autochtone, émergente…), économie, domaine touristique;

Entretien des sites et des sentiers (programme Sans trace); Établissement des besoins minimaux en matière de logement, d’alimentation et

de sécurité respectueux du milieu naturel (programme Sans Trace). Établissement et maîtrise des normes de conservations du milieu; Entretien et réparation de l’équipement (canot, camping, kayak, etc.); Établissement d’un campement sécuritaire et adéquat; Interprétation de contextes récréotouristiques : milieux physiques, lieu

historique, milieux marins, interprétation du ciel…; Orientation (géopositionnement, cartographie, topographie thématique,

instruments); Réanimation cardio-respiratoire (RCR); Secourisme en région éloignée; Sécurité en eau vive et rafting; Sécurité en terrain avalancheux; Ski de montagne; Trekking

Compétences liées à des activités de gestion lors des contacts

Connaissance des tâches administratives inhérentes à l’accueil et au service à la clientèle (facturation, caisses enregistreuses et terminaux de cartes de crédit…).

Maîtrise de protocoles de service à la clientèle; Utilisation de logiciels de gestion généraux (tableurs, bases de données,

traitement de textes); Utilisation de logiciels de gestion spécifiques à l’industrie (réservation de billet

d’avion, attribution de chambres…); Nous avons regroupé au Tableau 3-5 les éléments de savoir qui correspondent à des compétences autres que celles nécessaires lors du contact avec la clientèle. Elles relèvent d’activités, de tâches et de fonctions qui sont normalement dévolues au personnel d’encadrement et de direction. Elle a trait notamment à la compréhension de

36

l’industrie, au développement de compétences en développement d’activités et de sites et à la gestion d’entreprises.

Tableau 3-5 : Formation, compétences cognitives, encadrement et direction (Cégep)

Analyse stratégique de l’industrie et de la concurrence (forces, faiblesses, opportunités et menaces);

Développement et applications des connaissances scientifiques au domaine récréotouristique : patrimoine culturel; ethnologie, archéologie, géologie, anthropologie, patrimoine bâti, paysages naturels…;

Applications du marketing : produit, prix, communication, vente, commerce électronique;

Compréhension de l’industrie récréotouristique : destinations, services à divers niveaux géographiques (local, national et international);

Compréhension des fonctions d’entreprise (management, comptabilité, finance, production, ressources humaines et marketing)

Connaissance de l’industrie touristique; compréhension des enjeux et des tendances (écotourisme, tourisme « sans trace », etc.);

Connaissance sur les éléments juridiques impliqués dans le domaine touristique. (Contrat, lois et règlements, règlement municipal et provincial sur des sujets tels environnements et développement durable);

Conception et élaboration d’activités d’interprétation; Conception et production de matériel d’interprétation imprimé et audiovisuel

(dépliants, panneau d’interprétation, trousse éducative, diaporamas…) Conception et production d’outils et de matériel promotionnels (Connaissances

des sources d’information); Conception, production et mise en marché d’expériences touristiques; Gestion de la qualité en récréotourisme : de la protection du milieu au service à la

clientèle; Identification, planification et développement de services touristiques; Notions de base en gestion de projet (planification et coordination d’événements,

budgétisation et logistique); Notions d’aménagement et d’entretien de structures en milieu naturel (ponceaux,

bancs, sentiers, tables, abris, toilettes, etc.); Notions de droit : lois, obligations, responsabilité; Recherche commerciale, techniques de sondage et de recherche en tourisme

(méthodes, sources d’information, étude des comportements de choix); Supervision de ressources humaines : définition et planification des tâches,

sélection, formation, supervision et évaluation; Techniques d’inventaire du patrimoine (biophysique, socioculturelle,

récréotouristique, sensorielle, et de sa clientèle); production de plans de mise en valeur d’un milieu.

37

Le modèle de la pyramide inversée suggère que le personnel de contact ne s’occupe que du marketing relationnel. Il appert que les programmes collégiaux préparent aussi largement aux rôles d’encadrement et de direction. Le résultat de la compilation des descriptions des programmes et des cours de formation montre un souci constant de la part de leurs concepteurs de développer les compétences socioaffectives du personnel de contact. Le Tableau 3-6 illustre les différents angles abordés par ces formations : soi et les autres, leadership et supervision, animation et gestion de groupe.

Tableau 3-6 : Formation, compétences socioaffectives de contact (Cégep)

Aspect affectif de la relation avec les clients : rôles et responsabilités envers soi, les visiteurs et les groupes d’intérêt (employeur, région, industrie);

Connaissance des bonnes et mauvaises pratiques d’accueil; Habiletés de leadership auprès de la clientèle; Leadership et trekking; Relations interpersonnelles entre collègues, subalternes et supérieurs

hiérarchiques; Savoir-être et service à la clientèle; Supervision de ressources humaines et d’équipes de travail; Techniques d’écoute; Techniques d’animation de groupe; Techniques de gestion et de guidage de groupe;

Certains chercheurs définissent le comportement comme la résultante des connaissances et des valeurs affectives (Ajzen et Fishbein, 1980; Andreasen, 1991). Cette représentation sert à décrire le processus de choix. D’autres considèrent le comportement comme une composante à part entière de l’apprentissage (Lavidge et Steiner, 1961; Piaget, 1969). Ces théories sont davantage reliées à l’apprentissage, ce qui est notre cadre de travail ici. Les programmes de formation font peu référence aux compétences comportementales du personnel de contact comme le démontre le Tableau 3-7 de la page suivante. Il montre que les préoccupations comportementales touchent le leadership et le respect de l’environnement et que ces comportements s’adressent particulièrement au personnel de contact dans l’exercice de ces fonctions, même s’ils doivent soutenus et encouragés par le personnel d’encadrement et de direction.

38

Tableau 3-7 : Formation, compétences comportementales (Cégep)

Comportements en groupe et leadership; Habiletés et méthodes de travail d’accompagnement de groupe; Notions d’écoresponsabilité; Réalisation d’un campement sécuritaire et adéquat (programme Sans trace); Respect et connaissances de l’environnement naturel sur le lieu de travail.

3.4 LES PROGRAMMES UNIVERSITAIRES DE 1ER CYCLE

Au Québec, le nombre de programmes universitaires en tourisme est restreint. Au premier cycle, le Tableau 3-8 de la page suivante voir un programme court, trois certificats et quatre baccalauréats. Au second cycle, seulement un programme court, un microprogramme et deux maîtrises couvrent le domaine touristique.

39

Tableau 3-8 : Programmes universitaires de formation en tourisme

Institution Programme Programmes courts et certificats de premier cycle

Télé-Université – Université du Québec à Montréal

Programme court en gestion du tourisme Certificat en gestion du tourisme

Université Laval Certificat en tourisme durable

Université du Québec à Chicoutimi Certificat en gestion de l'hôtellerie et de la restauration des terroirs

Baccalauréats Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec et Université du Québec à Montréal

Baccalauréat en gestion du tourisme et de l’hôtellerie

Université Concordia

Baccalaureate in Leisure Sciences Major in Leisure Sciences

Université du Québec à Chicoutimi

Baccalauréat en intervention plein air

Université du Québec à Trois-Rivières Baccalauréat en loisir, culture et tourisme

Programmes de 2e cycle

Université Laval Microprogramme de 2e cycle en gestion du développement culturel

Université du Québec à Montréal

Programme court de 2e cycle en développement du tourisme Maîtrise en développement du tourisme

Profil avec mémoire Profil avec stage

Université du Québec à Trois-Rivières

Maîtrise en loisir, culture et tourisme Profil avec mémoire Profil sans mémoire

40

Nous n’avons pas inclus dans cette liste le programme de hautes études en gestion hôtelière internationale de l’Institut du tourisme et de l’hôtellerie du Québec (ITHQ) dont les cours ne sont pas crédités par le Ministère. Les conditions générales d’admission dans un programme de premier cycle universitaire imposent de maîtriser le français, sauf dans les universités anglophones. L’étudiant doit aussi satisfaire à au moins une autre des conditions suivantes :

1. Détenir un diplôme d’études collégiales ou l’équivalent;

2. Être âgée d’au moins 21 ans, posséder les connaissances requises et une expérience d'au moins 2 ans dans le secteur du tourisme, ou avoir occupé un poste administratif ou de direction pendant au moins 2 ans. Une université exige, à ce titre, une expérience significative dans un secteur en lien direct avec le domaine du plein air;

3. Au moment de la demande d'admission, avoir réussi au moins 5 cours de niveau

universitaire dans une université québécoise, d'une autre province ou d'un autre pays.

4. Être titulaire d'un diplôme approprié obtenu à l'extérieur du Québec, après au

moins 13 années de scolarité ou l'équivalent, ou selon les ententes conclues avec le gouvernement du Québec.

Contrairement aux programmes du secondaire et du collégial, l’étude des programmes et des cours universitaires de premier cycle montre des différences de contenus substantielles.7 Ils portent la marque de leur département d’appartenance. C’est ainsi que les programmes qui relèvent des départements d’administration sont axés sur l’enseignement de la gestion; d’autres programmes relèvent de la géographie, des humanités ou du plein air. Un seul programme, celui du baccalauréat en intervention plein air de l’Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) se préoccupe de former les inscrits aux fonctions de personnel de contact. Le Tableau 3-9 indique que ces compétences sont liées à des activités physiques, sportives ou culturelles.

Tableau 3-9 : Formation, compétences cognitives de contact (1er cycle)

Orientation (géopositionnement, cartographie, topographie thématique, instruments);

Sécurité, secourisme et intervention d'urgence en milieu aquatique, forestier et en montagne;

Vie en milieu naturel et logistique de campement — Conditions estivales; conditions hivernales;

7 La liste des cours de ces programmes de premier cycle est présentée par ordre alphabétique de titres. Les cours aux titres semblables ont été regroupés sous une seule entrée.

41

Nous présentons au Tableau 3-10 les éléments de savoir des programmes de premier cycle universitaire qui correspondent aux activités, tâches et fonctions dévolues au personnel d’encadrement et de direction. Ils touchent notamment à la compréhension de l’industrie, au développement de compétences en développement d’activités et de sites, à la gestion d’entreprises et à la stratégie.

Tableau 3-10 : Formation, compétences cognitives d’encadrement et cadre (1er cycle)

Analyse de l’industrie touristique, des enjeux et des tendances (changements climatiques, écotourisme, tourisme d’aventure, « programme sans trace », tourisme culturel, etc.); analyse de la concurrence (forces, faiblesses, opportunités et menaces); développements stratégiques;

Animation d’une collectivité; Applications du marketing : produit, prix, communication, vente, commerce

électronique; Aspects patrimoniaux et identitaires Compréhension de l’industrie récréotouristique : destinations, services à divers

niveaux géographiques (local, national et international); géographie et histoire de régions du monde;

Développement de services touristiques : tourisme gourmand, tourisme de nature, tourisme d’aventure, tourisme urbain et événementiel; architecture;

Développement et applications des connaissances scientifiques au domaine récréotouristique : patrimoine culturel; ethnologie, archéologie, géologie, anthropologie, patrimoine bâti, paysages naturels, tourisme santé; thérapies;

Diversité des pratiques touristiques et de gestion; Droit national et international du domaine touristique : contrat, lois et

règlements, règlement municipal et provincial sur des sujets tels environnements et développement durable);

Gestion de projet et d’événements; Gestion des risques et mise en œuvre des activités; Gestion des fonctions et des ressources de l’entreprise (management,

comptabilité, finance, production, ressources humaines et marketing); Gestion de petites et moyennes entreprises (PME) avec des connaissances sur les

concepts, les techniques et les outils propres à sa gestion; Loisir : aspects historiques, signification sociale et personnelle; Méthodes de recherche et méthodes statistiques; segments de marché;

communication marketing, comportement du consommateur; Mise en valeur, aménagement du milieu, interprétation, protection et animation,

développement durable; Au niveau universitaire, on se soucie peu de développer les compétences socioaffectives envers la clientèle. Le Tableau 3-6 illustre que c’est l’angle des relations interpersonnelles à l’intérieur et entre les organisations que ces compétences sont abordées.

42

Tableau 3-11 : Formation, compétences socioaffectives de contact (1er cycle)

Leadership en contexte d’expédition; Leadership dans l’organisation : relations interpersonnelles entre collègues,

subalternes et supérieurs hiérarchiques; Relations socioprofessionnelles dans l’industrie touristique Psychologie des groupes

Les programmes de formation universitaire font peu référence aux compétences comportementales envers la clientèle comme le démontre le Tableau 3-12. Il montre que ces préoccupations touchent le leadership et le respect de l’environnement et que ces comportements s’adressent particulièrement au personnel interne.

Tableau 3-12 : Formation, compétences comportementales (1er cycle)

Comportements en groupe et leadership; Notions d’écoresponsabilité; Préservation et conservations du milieu; Respect du milieu naturel.

3.5 LES PROGRAMMES UNIVERSITAIRES DE 2E CYCLE

Les programmes universitaires de 2e cycle dispensés au Québec se regroupent en deux catégories :

Microprogramme et programme court; Maîtrise avec recherche ou stage.

Les conditions d’admission à ces programmes sont sensiblement les mêmes dans les deux catégories : posséder un diplôme de premier cycle (baccalauréat) dans une discipline connexe au tourisme ou posséder les connaissances requises, une formation appropriée et une expérience jugée pertinente par l’université d’accueil. À ce niveau de formation, aucune activité pédagogique ne vise à développer des compétences caractérisant le personnel de contact. L’emphase est mise sur les compétences d’encadrement et de gestion, sur les perspectives de développement culturel ou social et sur l’apprentissage des méthodes de recherche. Le Tableau 3-13 de la page suivante présente les éléments de savoir qui correspondent aux compétences du personnel d’encadrement et de direction.8 Elles couvrent essentiellement les éléments de l’environnement et de la gestion des organisations.

8 La liste des cours de ces programmes de 2e cycle est présentée par ordre alphabétique de titre. Les cours aux titres semblables ont été regroupés sous une seule entrée.

43

Tableau 3-13 : Formation, compétences cognitives, encadrement, direction (2e cycle)

Éléments du contexte de l’industrie touristique (mondialisation, actualité touristique);

Fondements historiques, conceptuels et théoriques dans le monde du plein air, du tourisme, des arts, de la culture et du patrimoine;

Gestion des arts, de la culture, du patrimoine; Gestion d’entreprise touristique et gestion de la qualité; Gestion d’événements; Gestion et financement de projets; Marketing des arts, de la culture des événements et des destinations; Recrutement et gestion des bénévoles; Stage d’intervention; Transport et tourisme;

Les programmes de 2e cycle se caractérisent par la formation au développement. L’aspect « contribution économique et sociale » se révèle omniprésent dans la conception de ces programmes (Tableau 3-14).

Tableau 3-14 : Formation au développement (2e cycle)

Circuits architecturaux, culturels et patrimoniaux incluant le patrimoine vivant; Création, valorisation et développement de sites; Développement communautaire et culturel; Développement durable des territoires ; Développement et occupation du territoire : aspect social et culturel; Élaboration de politiques publiques; Méthodologie des études urbaines; Mise en œuvre d’un projet ciblé favorisant le développement d’une communauté; Mise en valeur des potentiels locaux et régionaux ; Planification touristique régionale et locale; Tourisme et pays en développement.

Les programmes de maîtrises préparent les étudiants à la recherche. Sous cet aspect, ils ne diffèrent pas des maîtrises d’autres disciplines sauf en ce qui concerne l’objet d’étude qui est en lien avec le phénomène touristique (Tableau 3-15).

Tableau 3-15 : Formation à la recherche (2e cycle)

Épistémologie, culture et tourisme; Méthodologie de recherche : qualitative et quantitative Projet de mémoire et mémoire;

Quelques cours sont offerts aux études graduées qui permettent à l’étudiant de développer ses capacités d’interagir avec le milieu. Il ressort du Tableau 3-16 que les

44

compétences socioaffectives développées par le programme visent le développement personnel, mais centré sur l’intervention sociale.

Tableau 3-16 : Formation aux compétences socioaffectives (2e cycle)

Communication orale, prise de parole en public et animation de réunions; Concertation, leadership et approche en réseau; Gestion de conflits; Habiletés personnelles essentielles à la prise en charge par une collectivité de son

développement; Nous n’avons pas trouvé, à ce niveau, de cours instrumentant les étudiants au développement de comportements particuliers. Cet aspect est relativement pris en compte par la formation aux compétences socioaffectives présentées ci-dessus.

Synthèse

Dans les pages précédentes, nous avons passé en revue 5 programmes professionnels au secondaire (3 DEP, 1 AEP et 1 ASP), 66 au collégial (51 AEC et 15 DEC incluant les quatre voies de sortie) et 13 programmes et voies de sortie universitaires pour un total de 84 programmes répartis dans 35 institutions du niveau secondaire, 24 collégiaux et 7 universitaires pour un total de 66 institutions. La répartition des programmes au secondaire fait que la plupart des régions du Québec sont desservies. Il en est de même pour le niveau collégial. Cependant, des 17 régions touristiques du Québec, seulement quatre proposent des programmes universitaires : Saguenay-Lac-St Jean, Mauricie, Québec et Montréal. Alors que les programmes du secondaire et du collégial présentent des contenus homogènes d’une région à l’autre, les programmes universitaires diffèrent dans leur structure et dans les contenus qu’ils abordent en fonction du département auxquels ils émargent. Les programmes du secondaire sont centrés sur la relation client et les fonctions attenantes à la prestation de services en présence des clients. La connaissance de l’environnement interne de l’organisation et la capacité d’utilisation des divers outils matériels et logiciels mis à leur disposition constituent l’essentiel des notions enseignées. Peu de connaissances de l’expression orale, des langues étrangères et des particularités culturelles des visiteurs d’origine étrangère sont traitées. Les codes culturels de bienséance sont peu abordés. La faible diversité des programmes étonne. Il n’y a en effet que les métiers de bouche et la vente de voyages qui sont couverts par les programmes actuels. Le contenu des programmes collégiaux oscille entre la formation comme personnel de contact et les fonctions de gestionnaire. Le nombre et la diversité des programmes ainsi que leur répartition géographique permettent de couvrir l’ensemble du spectre des services et du territoire québécois. La formation aux habiletés relationnelles avec la clientèle couvre la connaissance des outils matériels et logiciels que nécessite la prestation des services. Les habiletés interpersonnelles et de gestion de groupe, soit les

45

compétences socioaffectives et comportementales, font aussi partie des programmes et occupent une portion appropriée de ceux-ci. Incluse dans les programmes collégiaux, la formation consacrée à l’encadrement et à la direction d’entreprises occupe une portion substantielle du contenu. Les programmes sont centrés sur le service à la clientèle et la réalité quotidienne de la gestion d’une entreprise récréotouristique. Quelques éléments de savoir participent à instrumenter l’étudiant au développement organisationnel et à l’ouverture sur le monde. Actuelles et tournées vers le futur, les formations collégiales couvrent l’ensemble de la pyramide inversée des services. Les certificats et baccalauréats universitaires offrent un profil homogène de formation. Ce sont d’abord et avant tout des formations aux sciences de la gestion. Ils contiennent essentiellement des éléments de savoir provenant du domaine de l’administration d’entreprise et du développement des affaires. Ils inculquent aux étudiants des connaissances et des principes de conduite des affaires, les aspects socioaffectifs et comportementaux n’étant traités qu’en relation avec le leadership. Une exception toutefois, le baccalauréat en intervention plein air se distingue nettement du fait que ses inscrits sont formés à réaliser et à faire réaliser des activités précises de plein air à des groupes. Dans ce programme, la formation aux compétences cognitives de contact est substantielle parce qu’omniprésente dans la plupart des cours, supportées par l’apprentissage compétences socioaffectives et comportementales. Ce programme est complété par le développement d’habiletés de gestion alors que les autres programmes de premier cycle se centrent sur les compétences d’encadrement et de gestion. La distance conceptuelle qui sépare les programmes courts universitaires de 2e cycle rend difficile la perception d’une norme partagée. Ainsi, le microprogramme de 2e cycle en gestion du développement culturel ne se préoccupe de tourisme que de façon incidente, par la mise en valeur des potentiels locaux et régionaux et ses effets sur le développement, notamment du tourisme. La formation est orientée sur l’approfondissement de la conscience de la culture comme instrument de développement d’une société. Le programme court de 2e cycle en développement du tourisme présente une configuration inverse. Il vise le développement touristique; les éléments culturels comme le patrimoine et les sites locaux sont présentés comme substrat au tourisme. L’étudiant explorera des avenues de valorisation de sites ou d’éléments patrimoniaux. Dans les deux cas, la formation est centrée sur des apprentissages cognitifs plutôt que socioaffectifs ou comportementaux. Elle se concentre sur l’acquisition d’habiletés personnelles et ne traite qu’accessoirement de relations interpersonnelles. La gestion d’entreprise n’est pas abordée. Enfin, les deux programmes de maîtrise avec recherche sont centrés sur l’apprentissage des méthodologies et des méthodes de recherche, le tourisme constituant le terrain de recherche.

46

CONCLUSION

Dans ce chapitre, nous avons examiné l’ensemble des programmes crédités reliés au récréotourisme offerts par les institutions québécoises publiques. Que ce soit au niveau professionnel, collégial ou universitaire, chaque niveau et chaque programme offrent un mélange particulier de compétences cognitives, socioaffectives et comportementales préparant les futurs travailleurs à leur fonction. Dans certaines régions, le petit nombre de contingents d’employés formés peut nuire à la qualité des prestations envers les visiteurs. Pour contrer ces pénuries, les entreprises mettent en place leurs propres programmes de formation. Faits sur mesures, ils répondent adéquatement à leurs besoins mais leurs imposent des coûts de fonctionnement qui fragilisent leur délicat équilibre financier. De plus, alors que les programmes du secondaire et du collégial présentent des contenus homogènes d’une région à l’autre, les programmes universitaires diffèrent dans leur structure et dans les contenus qu’ils abordent. L’étude de la formation actuelle en tourisme est révélatrice de la conception que se font les organismes de ce qui doit être connu, compris et appliqué dans les entreprises qui vivent de l’industrie touristique. Pour connaître les préoccupations des gens de terrain, les praticiens de cette industrie, nous les avons interrogés pour connaître les chemins qui les ont menés à l’excellence. Nous présentons ces résultats dans le chapitre suivant, ce qui nous conduira finalement à explorer de nouvelles avenues de formation.

47

4. LA RECHERCHE SUR LA GESTION DE L’EXCELLENCE

Comment se hisse-t-on parmi les premiers? Sur quoi mettre l’emphase dans la prestation de services? La recherche montre que la recette secrète n’existe pas, non plus que le succès instantané. Par contre, des constantes se dégagent des propos des entrepreneurs gagnants de concours et de galas que nous avons interrogés. Après avoir présenté brièvement les concours d’excellence qui constituent notre univers échantillonnal, nous décrivons la sélection des participants à l’enquête, la construction et le contenu du guide d’entrevue et la réalisation de l’enquête sur le terrain.

4.1 L’UNIVERS ÉCHANTILLONNAL : LES CONCOURS D’EXCELLENCE

Il existe une multitude de concours d’excellence régionaux, nationaux et internationaux. De ceux que nous avons examinés, tant au plan provincial, national qu’international, des similitudes se dégagent : la plupart sont administrés par des pairs, des gens de l’industrie. L’innovation, le marketing, développement durable, l’expérience client et les ressources humaines représentent les principaux critères d’évaluation. C’est sur eux que les entreprises se démarquent et sont jugées les meilleures de l’industrie touristique. Le concept d’innovation est omniprésent comme critère de classification des performances des entreprises participantes. L’innovation en tourisme signifie :

« (…) tous changements, nouveautés ou améliorations qui ne relèvent pas de l’opération courante ou de l’entretien régulier. Ceux-ci peuvent être apportés à des produits, des services, des actions ou des processus déjà existants ou nouveaux. » (ATR, 2012, p.8).

L’innovation se rapporte donc à l’offre d’un nouveau service unique, à une campagne publicitaire au contenu original ou touchant à une nouvelle clientèle, ou encore à une formule de gestion hors-norme. Ces exemples de pratiques entraînent des conséquences sur la performance économique de l’entreprise, de sa région et même sur l’ensemble de l’industrie. La plupart des entreprises œuvrant dans le domaine récréotouristique sont de petites et de moyennes entreprises; un grand nombre sont artisanales. Cette taille limitée constitue pour plusieurs un défi, car elles disposent de peu de facteurs de production (ressources humaines, financières et technologiques) nécessaires pour développer des projets originaux et innovateurs. D’un autre côté, les recherches ont montré que la simplicité de leur structure constitue un atout. Elles sont plus flexibles, plus réactives que les grandes entreprises et elles prennent des décisions plus rapidement (Bellon, 1994; Gélinas et Bigras, 2004). Les gagnants innovateurs ont su mettre en place des projets qui rencontrent en substance les caractéristiques attribuées aux environnements entrepreneuriaux innovateurs : maîtrise des outils technologiques, travail collaboratif, organisation par projet, volonté de la direction de se distinguer de la concurrence, apprentissage par

48

expérience, engagement clair de la direction, capacité de décrypter l’environnement, capacités d’acquérir les ressources et les compétences manquantes (Aldebert et Loufrani-Fedida, 2010). Nous avons fait le tour des prix et reconnaissances de l’industrie touristique, La plupart des types d’activités et la plupart des régions ont leur prix. De plus, deux grandes manifestations sont tenues, une sur la scène québécoise et l’autre sur l’ensemble canadien : Les Grands Prix du tourisme québécois et les Grands prix du tourisme canadien. Pour illustrer la valeur des reconnaissances, nous faisons ressortir les qualités soulignées par les nominations et l’attribution de prix en présentant les critères généralement utilisés par ces concours (Annexe A, p. 101).

Pour gagner des concours, l’entreprise doit démontrer comment la communication marketing de ses services a contribué au rayonnement régional, national ou international de l’organisation. L’utilisation des dernières technologies de l’information comme support à la diffusion de campagnes publicitaires efficaces ou encore comme outils de recrutement de personnel contribue aussi à la victoire. Le développement organisationnel et les comportements entrepreneuriaux sont maintes fois mentionnés dans les critères d’évaluations des concours que nous avons consultés. Plus précisément, ces critères traitent des sujets suivants :

Tableau 4-1 : Critères d’évaluation des concours d’excellence

Amélioration des méthodes de gestion; Implantation de nouveaux programmes pour :

o Le recrutement; o La formation; o La reconnaissance des ressources humaines;

Démarche de qualité innovatrice; Nouvelle stratégie d’accueil; Nouvelles méthodes de financement; Modèles d'affaires; Utilisation de stratégies pour pérenniser l'entreprise.

Nous avons aussi constaté l’existence de critères liés à l’atmosphère de travail, la culture d’entreprise et le sentiment d’appartenance suscitée par le style de gestion. Ils pèsent lourds dans les critères d’évaluation. L’engagement des entreprises en lice est aussi évalué dans trois volets du développement durable : l’écologie, le développement social et l’apport économique. Pour les juges, l’évaluation d’une démarche en tourisme durable prend en compte : « la protection et la conservation de l’environnement, le respect de la communauté d’accueil sur les plans social, culturel, légal et patrimonial, la maximisation des bénéfices pour

49

tous, soit autant pour la population locale que les touristes et les promoteurs. » (ATR, 2012, p. 10.) Les critères environnementaux portent sur la gestion des déchets, de l’eau, de l’énergie, des mesures prises pour la préservation des paysages, des milieux naturels, des plans d’eau, des actions pour mettre en valeur et protéger des écosystèmes, la minimisation des impacts sur l’environnement de l’exploitation de milieux fragiles, la sensibilisation aux répercussions de l’utilisation des ressources et des conséquences des actions des touristes. L’utilisation des programmes comme Sans Traces Canada (Parc Québec, 2013) et des organisations comme Aventure Écotourisme Québec (AÉQ, 2013) sont des exemples d’outils dont les entreprises peuvent tirer avantage pour améliorer leurs scores environnementaux. Les critères sociaux d’évaluation de dossiers portent sur la valorisation de l’authenticité culturelle locale et régionale, sur l’activité touristique la plus utile ou la moins nuisible à la population locale, sur l’accueil et le service à la clientèle dans la tradition des cultures régionales, sur l’implication de l’entreprise dans sa communauté et sur ses relations de collaboration avec sa région. La responsabilité sociale est traitée sous l’angle des programmes de sensibilisation à l’environnement, de la protection du patrimoine, du tourisme durable et de ses impacts dans sa communauté. Le volet économique est évalué en regard de l’ampleur des investissements en proportion du chiffre d’affaires, des bénéfices perçus par son engagement et des retombées économiques associées à ces initiatives. Les efforts d’achat de produits régionaux sont aussi mesurés en fonction du chiffre d’affaires et du recrutement local. L’organisation d’activités avec le milieu régional pour favoriser les retombées économiques dans sa région est également incluse dans l’évaluation. Finalement, la satisfaction est mesurée par la satisfaction que le client éprouve à enrichir ces connaissances et par les émotions dont il peut témoigner. L’entreprise touristique « ayant livré l'expérience touristique la plus exceptionnelle, qui s'appuie sur les principes fondamentaux que sont l'hospitalité et le service à la clientèle » (AITC, 2013) reçoit un prix d’excellence.

4.2 LA SÉLECTION DES PARTICIPANTS À L’ENQUÊTE

La sélection des personnes à interroger s’est faite à partir des listes de gagnants des divers grands prix, galas et concours suivants tenus par l’industrie :

Les Grands Prix du tourisme québécois; Les Grands prix du tourisme canadien; Le prix Excellence d'Aventure Écotourisme Québec; Les Prix d’excellence de Camping Québec; World Travel Awards; World Responsible Tourism Awards; Tourism for Tomorrow Awards.

50

L’Annexe A présente deux exemples des critères d’évaluation utilisés par les concours d’excellence consultés pour cette recherche. Les personnes à interroger ont été choisies comme porte-parole d’une organisation qui a remporté une distinction ou parce qu’ils ont gagné personnellement un prix pour leur travail. L’équipe de recherche s’est aussi assurée de couvrir l’ensemble des facettes du récréotourisme québécois.

4.3 LE GUIDE D’ENTREVUE

Afin de s’assurer de tous les sujets à couvrir lors des discussions avec les participants à l’enquête, un guide d’entrevue a été élaboré. Ce guide semi-structuré a permis de traiter de façon dynamique les objets d’étude :

« Lors d’une discussion semi-structurée, l’animateur aborde une séquence préétablie de thèmes pertinents au problème à résoudre selon un ordre souple. Certains thèmes sont l’objet de discussions plus approfondies alors que d’autres ne sont qu’effleurés. À la fin, les thèmes prévus ont tout de même tous été traités. » (Bourgault, 2006, p. 264.)

Le guide d’entrevue, présenté à l’Annexe B, est centré sur l’excellence. Il passe en revue les concepts du cadre théorique. Il offre la flexibilité de s’attarder sur des aspects particuliers des témoignages. Ainsi, les spécificités d’une situation éclairante pour la recherche ont été approfondies avec les interlocuteurs, permettant d’identifier des facteurs d’excellence que d’autres outils de recherche n’auraient pas permis de découvrir. Il est centré sur l’atteinte des objectifs informationnels poursuivis. Il couvre les situations suivantes :

Ce que le répondant juge excellent dans les services qu’il offre à sa clientèle; Ce qui fait que ces services démarquent l’entreprise des concurrents; Ce qui fait que l’excellence est vue et constatée par la clientèle; Les facteurs favorisant l’excellence dans l’entreprise; Les chemins pour arriver à l’excellence.

Les entrevues ont été précédées d'une prise de contact téléphonique ou courriel. C’est à ce moment que le jour et l’heure des discussions ont été convenu. Au moment fixé, l’animateur a contacté par téléphone la personne ciblée. Après les salutations d’usage et les détails sur le déroulement de l’entrevue, les thèmes ont été passés en revue. Le premier bloc de questions (Q1 à Q1.3) a permis au répondant de préciser les services qui, selon lui et selon sa clientèle, contribuent de façon substantielle à une expérience client de qualité supérieure aux attentes. L’emphase a été mise sur la compréhension de cette qualité perçue supérieure par la clientèle.

51

Q1. Pour commencer, pouvez-vous me dire ce que vous jugez particulièrement de hauts niveaux dans les produits et les services que vous offrez à votre clientèle?

Q1.1 Est-ce que les clients s’en rendent compte? Q1.2 Qu’est-ce qui fait qu’ils s’en rendent compte? Q1.3 Qu’est-ce qui vous indique qu’ils s’en rendent compte?

Le second bloc de questions (Q2 à Q2.3) explore la supériorité perçue par le répondant de l’offre de son entreprise sur celle des concurrents. Les sous-questions ont permis d’apprécier la connaissance du gestionnaire de l’état de son environnement concurrentiel et de son intérêt à s’en enquérir auprès de sa clientèle.

Q2. Par rapport à vos concurrents ou aux entreprises de même type que la vôtre, qu’est-ce qui fait que vos produits et services se démarquent des autres?

Q2.1 Est-ce que les clients s’en rendent compte? Q2.2 Qu’est-ce qui fait qu’ils s’en rendent compte? Q2.3 Qu’est-ce qui vous indique qu’ils s’en rendent compte?

Le troisième bloc de questions (Q3 et Q3.1) passe en revue les facteurs et les sources d’excellence de l’organisation. La première source est évidemment la supériorité du type de services ou le « mix » offert.

Q3. Les facteurs favorisant l’excellence dans l’entreprise… Q3.1 Le type de services?

Le guide d’entrevue passe ensuite systématiquement à travers des fonctions de l’entreprise afin d’identifier celle qui est susceptibles d’être la source de la qualité perçue à la fois par l’entrepreneur lui-même, le client et les jurys de concours. Les questions sur la fonction Ressources humaines (Q4.1 à Q4.1.5.1) abordent les divers types de personnel décrits dans le modèle de la pyramide inversée du marketing de services (Figure 3-1, page 29). L’animateur de l’entrevue met l’accent sur la formation pertinente à la fonction détenue avant l’embauche ou suivie en cours d’emploi, incluant l’existence d’un protocole de services et la formation nécessaire pour le suivre.

Q4.1 Les ressources humaines Q4.1.1 Le personnel de contact Q4.1.2 Le personnel de support Q4.1.3 Le personnel d’encadrement Q4.1.4 La formation pertinente avant d’arriver dans votre entreprise

Q4.1.4.1 En tourisme Q4.1.4.2 En activités touristiques

Q4.1.5 La formation en entreprise Q4.1.5.1 Cahier de formation – protocole de service/programme de formation

La fonction marketing (Q4.2 à Q4.2.5) est couverte lors de l’entrevue par l’approche des 5A décrite à la section 2.3 (p. 23). Il est à remarquer ici que ce n’est pas l’ensemble du

52

plan de marketing ou du plan de communication qui est traité mais le seul aspect du marketing transactionnel, soit ce qui est réalisé par le personnel de contact.

Q4.2 Le marketing Q4.2.1 Appel : publicité, promotion. Comment attirez-vous les visiteurs chez vous? Q4.2.2 Accueil — Protocole de services Q4.2.3 Activation Q4.2.3 Animation – activité Q4.2.5 Ancrage

Le management (Q4.3 à Q4.3.3) est examiné sous l’angle de la gestion de la qualité et des mécanismes de gestion des plaintes.

Q4.3 Le management et la gestion Q4.3.1 Mécanismes de gestion et d’amélioration de la qualité Q4.3.2 Outils d’évaluation des employés Q4.3.3 Existence de mécanismes de gestion des plaintes

Le guide d’entrevue se termine par trois questions « cafétéria », c’est-à-dire des questions qui ouvrent sur des sujets inexplorés. La question Q5 traite du développement de la qualité. La question Q6 offre au répondant l’opportunité de faire la synthèse de ses réponses en posant à nouveau la question des facteurs d’excellence. La dernière question, Q7, donne au répondant l’occasion d’ajouter des éléments que l’animateur ou lui-même n’aurait pas pris en compte.

Q5 Projets pour améliorer l’excellence présente dans votre entreprise? Q6 En quelques mots, comment définir l’excellence dans votre entreprise? Q7 En terminant, y a-t-il un facteur d’excellence dont nous n’aurions pas traité durant l’entrevue?

4.4 LA RÉALISATION DE L’ENQUÊTE

Les entrevues ont été réalisées 27 mai au 23 juin 2013. Chaque entrevue a été enregistrée. Plutôt que de fixer un nombre d’entrevues à réaliser, le critère d’arrêt a été celui de la redondance. Les chercheurs cessent d’étudier des cas lorsqu’ils n’apprennent plus rien de nouveau, les faits ou les relations faisant l’objet de l’étude étant tous illustrés dans les cas étudiés (Schouten et McAlexander, 1995). Cette répétition des informations sans « nouveau phénomène ou nouvelle variable » se produit généralement après moins d’une dizaine de cas étudiés. Dans le cas présent, une douzaine d’entrevues ont été nécessaires pour atteindre la redondance et considérer que les résultats contenaient les phénomènes sous enquête, probablement à cause de la diversité des contextes pris en compte. Dans une recherche où la « richesse du réel » constitue un enjeu majeur, les chercheurs doivent prendre des moyens pour en assurer la validité externe. « La validité externe

53

implique que l’on puisse généraliser les relations à d’autres situations, à d’autres périodes ou à d’autres groupes. » (Selltiz, Wrightsman et Cook, 1977, p. 572.) Pour augmenter cette validité externe, nous avons doublé le nombre d’entrevues réalisées et en avons tenu vingt-trois. L’ajout n’a fait que confirmer que nous avions dépassé le seuil de redondance. Après cette série d’entrevues, et pour ajouter à la robustesse de nos résultats, nous en avons réalisé trois nouvelles avec des gagnants canadiens hors Québec. À nouveau, le critère de redondance a été confirmé puisqu’aucun nouveau phénomène n’est venu s’ajouter. Tant au Québec qu’au Canada, le critère de redondance a été atteint. Il est raisonnable de conclure que les résultats montrent un niveau de validité externe significatif. Notre protocole de recherche prévoit la confidentialité des répondants, mais pas celle des postes détenues par les répondants ni celle des entreprises participantes. Bien que tous nous aient permis de les citer, nous ne présentons que les postes (Annexe N) et les entreprises (Annexe O) qui ont participé à notre enquête. Plutôt que de produire des verbatim intégraux, c’est-à-dire des comptes-rendus mot à mot des témoignages, l’enquêteur a procédé à un codage typologique par grille. Ce codage a consisté à repasser l’enregistrement des conversations et à transcrire les idées émises dans une grille préétablie, celle-ci prenant la forme d’un tableau où chaque ligne correspond à un item du guide d’entrevue et chaque colonne à un participant. Ce tableau a permis de faire ressortir la perception des forces des entreprises et des entrepreneurs. Ce tableau a ensuite été repris par l’équipe de recherche qui a réalisé une synthèse des données et a dressé un tableau cohérent des pratiques décrites par les informateurs comme conduisant à l’excellence.

CONCLUSION

L’échantillon de 26 répondants que nous avons interrogé couvre les diverses régions du Québec et, en même temps, est représentative des diverses activités qui composent le secteur économique du récréotourisme. Le guide d’entrevue semi-directif a été construit pour favoriser l’expression libre des « causes de l’excellence » telles que perçues par les gestionnaires des entreprises qui ont gagné des grands prix. Il est raisonnable de présumer de sa fidélité comme instrument de mesure, c’est-à-dire qu’il n’introduit pas de distorsion systématique entre les entrevues. Le critère de redondance a été atteint à 12 entrevues mais l’équipe en a réalisé 26 afin d’augmenter la robustesse des résultats, la validité interne et la validité externe. Il est raisonnable de présumer que les résultats d’entrevue permettent de mesurer le « phénomène de l’excellence » et d’en apprécier les causes, ce qui doit être mesuré. Le codage des témoignages à l’aide d’une grille enrichie par un codage « au fil » de l’écoute des sujets hors grilles constituent des assurances que les phénomènes sous étude ont été pris en compte et que leur contexte a été préservé.

55

5. L’EXCELLENCE EN RÉCRÉOTOURISME : LES RÉSULTATS

Excellence et Hasard n’ont pas d’atomes crochus! La présentation des résultats de la recherche suit la structure implicite du questionnaire. L’étude des entreprises a été réalisée dans une perspective systémique, telle qu’illustrée à la Figure 5-1. Nous avons examiné l’ensemble des intrants et chaque fonction d’entreprise à la recherche des sources de la qualité des services. Cette structure de recherche implique que les composantes du système entreprise ont été explorées systématiquement sous le seul angle de leur contribution à l’excellence. Dans un premier temps, nous présentons les éléments d’excellence qui proviennent de la relation que l’entreprise entretient avec l’environnement. Nous nous penchons ensuite sur ses intrants et ses processus de gestion pour finalement décrire ses extrants d’excellence et les mécanismes d’ajustement (de rétroaction) mis en œuvre.

Figure 5-1 : Représentation systémique d’une organisation récréotouristique

5.1 LES RELATIONS AVEC L’ENVIRONNEMENT

Tous les gestionnaires des organisations que nous avons interrogés ont fait part de l’importance qu’ils accordent au maintien de relations harmonieuses avec leur environnement immédiat. Les entreprises récipiendaires de prix d’excellence sont bien intégrées dans leur milieu. Certaines en sont mêmes les moteurs alors que d’autres

56

dépendent fortement de l’offre récréotouristique globale de leur région. Typiquement, les répondants expriment ainsi leur position :

« Nous supportons les entreprises et les gens de la région car nous avons besoin d’eux autant qu’ils ont besoin de nous. »

« Nous nous impliquons socialement et professionnellement pour enrichir notre milieu. Si le milieu est riche, il est attractif. »

5.1.1 Collaboration, réciprocité et complicité économique

Les entrepreneurs d’excellence ne se voient pas en compétition avec les autres organisations de leur secteur géographique ni même avec celles qui offrent sensiblement les mêmes services sur leur territoire, ce qui a de quoi surprendre. L’environnement concurrentiel de proximité n’est pas perçu comme une jungle où il faut batailler ferme pour se faire une place au soleil. L’attitude dominante est plutôt à la collaboration, à la réciprocité et même à la complicité. La conscience d’une nécessaire harmonie entre les acteurs locaux est une attitude partagée par tous. La collaboration s’exprime, entre autres, par l’offre d’une « expérience totale » qui remplit la journée. Rarement une entreprise a l’envergure de remplir tout l’horaire d’une journée d’un vacancier. En additionnant les services offerts par les fournisseurs à proximité, un tel réseau informel y parvient. La force d’attraction de ce « combo » d’activités est alors décuplée, ce qui augmente l’achalandage de chaque participant. La collaboration en réseaux formels ou informels génère ainsi un panier de services suffisamment consistant pour constituer un avantage concurrentiel défendable sur un territoire géographique bien supérieur au simple marché de proximité. Dans une moindre mesure, l’affichage et l’offre des services des autres établissements de la région constituent des collaborations de première importance.

« Il est important de promouvoir les activités autour de notre auberge pour que les gens puissent rester longtemps. »

La réciprocité se matérialise par l’achat local et par l’embauche de la main-d’œuvre de proximité. Ainsi, un entrepreneur a pris l’habitude d’offrir un certain nombre d’entrées gratuites à ces activités aux résidents des villages environnants. Le résultat de cette promotion de proximité est que ces visiteurs « gratuits » reviennent, quelques fois seuls, à d’autres occasions avec la famille ou des amis. Les objets et aliments locaux vendus en boutiques et en comptoir de restauration sur les sites font que les producteurs de ces produits ont tout intérêt à ce que le site touristique accueille le plus de clients possible. Ils y parviennent en le recommandant à leurs propres clients. Ainsi, tous ont intérêt à mettre en valeur les produits régionaux. Les gestionnaires en témoignent :

« Nous servons la gastronomie locale. » « Nous travaillons et nous nous approvisionnons chez un producteur local. »

57

L’idée de complicité s’accrédite par les témoignages d’assistance mutuelle. Prêt de personnel, accueil des clients d’une entreprise temporairement débordée ou dans le pétrin, partage de frais tels ceux de publicités coopératives9, le développement et l’hébergement de sites Internet, etc. Tous mettent la main à la pâte. Ces comportements de collaboration, de réciprocité et de complicité n’apparaissent pas spontanément dans un milieu. Selon Smith, Dickson et Smith (1991), ils peuvent être volontaires lorsque se présentent des opportunités ou forcés lorsqu’ils sont le seul moyen de surmonter des problèmes à long terme. Smith et Barclay (1997) indiquent qu’ils ont comme conséquence d’amenuiser le risque et de motiver à développer des relations avec les réseaux. Les témoignages recueillis appuient ces hypothèses. C’est souvent, au départ, pour profiter d’opportunités ou encore pour résister à des menaces que les communautés se sont alliées. Certains mentionnent s’être impliqués dans des organismes de concertation de leur région comme les associations touristiques régionales ou les centres locaux de développement pour s’assurer de la collaboration des acteurs du milieu. C’est ainsi que certains sont devenus des acteurs importants du développement socioéconomique de leur communauté. Il en est de même du milieu social. Les trois idées qui décrivent la perception du type de relation à entretenir avec les entreprises de proximité s’appliquent totalement au milieu social dans lequel baigne l’organisation. La bonne entente avec le voisinage fait partie de l’ADN de ces organisations. Il faut dire que cette convivialité fait souvent partie des critères d’évaluation des concours d’excellence. De façon réflexive, le prestige retiré par l’organisation gagnante de prix devient objet d’une fierté locale partagée, ce qui facilite les relations entreprises – milieu.

5.1.2 Les normes des organismes de réglementation

Les organismes de réglementation font partie du quotidien des entreprises touristiques. Les normes peuvent être obligatoires, particulièrement celles qui proviennent d’organismes de surveillance ou de réglementation gouvernementaux. Elles peuvent aussi provenir de réseaux d’organisations, de fédérations et de regroupements auxquels l’entreprise adhère volontairement. Aucun des entrepreneurs consultés n’a contesté la validité ou la nécessité des normes applicables à ses activités même si, quelquefois, elles ne font pas plaisir. Ceux qui ont abordé le sujet ont unanimement exprimé l’idée que dans leur organisation, « on ne se bat pas contre les normes imposées, on les dépasse »! Les normes sont ainsi perçues comme des préalables aux activités. Ce sont des règles qui précisent les limites et les contraintes de fonctionnement, des règles minimales, selon les témoignages.

9 La publicité coopérative consiste au partage des coûts et des espaces entre différents annonceurs, par exemple sur une circulaire.

58

Il y a plus. Les certifications externes constituent des outils utilisés pour renforcer la crédibilité du message publicitaire et, donc, de l’entreprise. Plus que simplement s’y astreindre, on leur confie la tâche de garantir la qualité de l’offre. Somme toute, les entrepreneurs et les entreprises consultées s’intègrent facilement dans leur environnement. Leurs relations se caractérisent par l’acceptation des règles et par la mise à profit des caractéristiques distinctives des concurrents et du milieu social. Les entreprises d’excellence ont résolument pris le parti de consacrer leurs efforts à s’entendre plutôt qu’à combattre ce qui les entoure, attitude prudente, puisque c’est de l’environnement qu’elles tirent leurs ressources.

Synthèse

La recherche de l’harmonie avec tous les acteurs de l’environnement représente le fondement des motivations des entreprises qui ont remporté des prix d’excellence en récréotourisme au cours des dernières années. Ces relations sont empreintes de collaboration et de complicité. Elles sont tenues sous le signe de la réciprocité. La même attitude d’ouverture fait voir les organismes de surveillance et de réglementation comme des occasions de dépassement de soi.

5.2 LA GESTION DES INTRANTS

Des quatre groupes d’intrants, main-d’œuvre, matières premières et équipements, capital et énergie, les deux premiers seulement ont appelé des commentaires les identifiant comme causes d’excellence. Nous ne traitons que d’elles en faisant ressortir les qualités recherchées chez elles pour les incorporer à l’organisation.

5.2.1 Les ressources humaines

Le recrutement de ressources humaines est compliqué dans les entreprises récréotouristiques du fait de la saisonnalité des activités et des spécialisations précises requises pour certains types d’emplois, souvent difficiles à trouver dans des populations éparses. Ces inconvénients sont en partie contrebalancés par la disponibilité de la main-d’œuvre étudiante l’été. Le faible taux de rémunération du secteur, des horaires irréguliers et des exigences d’organismes de réglementation, notamment sur la qualification en sécurité ou la maîtrise d’habiletés spécifiques aux activités comme le kayak compliquent le recrutement. Au moment du recrutement, elles privilégient les candidats passionnés par l’activité à animer, l’exerçant même comme activité ludique. Tous s’entendent sur les qualités humaines recherchées pour le personnel de contact, et cette liste est longue, comme le montre le Tableau 5-1!

59

Tableau 5-1 : Qualités recherchées chez le personnel de contact

A du jugement; À l’écoute des clients; Affable; Aime son métier; Bon communicateur qui s’exprime facilement avec un langage impeccable; Courtois et poli; Débrouillard et capable de faire un peu de tout; Diplomate qui sait agir avec doigté; Entregent, empathique et sympathique; Extroverti; Gentil; Ouvert à la discussion; Passionné de tourisme; Passionné par les activités offertes par l’entreprise; Professionnel, c’est-à-dire respectueux des gens et des pratiques du secteur; Respectueux; Responsable, qui sait prendre en charge les besoins de la clientèle; S’intéresse à sa région et aux gens qui y vivent; Souriant et de bonne humeur;

Un informateur a résumé le portrait type des employés de contacts recherchés : « nous embauchons ceux que nous pressentons être des faiseurs de bonheur ». Ces habiletés subtiles relèvent des traits de personnalité, ces caractéristiques du caractère que l’on cherche à communiquer à nos semblables par nos comportements (Miller, 2010). Elles peuvent être renforcées par les programmes de formation initiaux que le candidat a suivis, comme les cours sur l’approche client. Pour ces postes, peu de préalables scolaires sont exigés, l’exception étant les emplois qui demandent des connaissances relevant des sciences de la nature, sciences sociales ou encore des certifications exigées par des organismes de réglementation. Il peut sembler étonnant de constater que les programmes de formation à l’accueil ne sont pas considérés comme préalables, mais ils sont dispensés à l’interne. Évidemment, les candidats qui possèdent déjà une formation en tourisme bénéficient d’un avantage. Peu d’entreprises exigent de l’expérience, puisque les postes requièrent d’être capables de faire un peu de tout. Dans certains cas, toutefois, le personnel de soutien et cadre est recruté sur la base de sa formation et de ses expériences de travail pertinentes à la fonction. Pour l’encadrement du personnel de contact et le développement des marchés, la formation en technique de tourisme est privilégiée. Dans ce cas, des épreuves pratiques (montage de campement, massothérapie, service aux tables, cuisine) sont réalisées.

60

Deux informateurs ont spécifié qu’un contrat d’embauche qui couvre toutes les situations et des descriptions de tâches bien rédigées (objectifs, activités, tâches à accomplir) facilitent la rétention du personnel. De la passion pour la clientèle et l’activité, voilà ce qui décrit le candidat recherché. Trois informateurs ont souligné que le potentiel relationnel primait, dans leurs critères, sur les habiletés techniques reliées à la tâche.

5.2.2 Les matières premières et les équipements

Il n’y a pas à argumenter sur la qualité des immeubles et équipements à mettre à la disposition des touristes. Les informateurs de cette recherche ont unanimement souligné l’importance d’équipements de qualité parfaitement réglés et entretenus. Ils affirment que la simple vue d’équipements bien rangés, propres et en état de marche accrédite la perception de la qualité de l’ensemble de l'offre. Certains remplacent régulièrement leurs équipements par de nouveaux modèles, mieux adaptés aux besoins des clients. D’autres mettent à leur disposition des produits uniques ou de haute technologie comme support de leur visite. C’est ainsi que des visiteurs se retrouvent avec des GPS, des tablettes numériques de dernière génération : des équipements adaptés, fonctionnels et parfaitement au point.

Synthèse

L’acquisition d’intrants, qu’ils soient matériels ou humains, ne présente pas de caractère d’exception ou d’excellence. Malgré un souci constant d’obtenir le meilleur de ce qui est disponible, les contraintes organisationnelles découlant de la taille des organisations, artisanales, petites ou moyennes, ou de leur situation géographique éloignée des grands bassins de main-d’œuvre, limitent leurs capacités à se procurer des intrants hors-norme. Les causes d’excellence doivent être recherchées ailleurs qu’à cette étape de la vie organisationnelle.

5.3 LES PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

C’est dans la gestion des processus de l’entreprise que l’excellence prend source. Les entrevues ont mis en évidence le management, la gestion des ressources humaines et le marketing comme éléments particulièrement contributifs à la prestation de services touristiques d’excellence. La gestion financière et comptable, pour cruciale qu’elles soient dans la survie et le développement des organisations n’ont pas été mentionnés comme source d’excellence, sauf pour dire qu’elles étaient les préalables à tout le reste. Dans la synthèse qui suit, nous les considérons comme « bruits de fond » de la vie organisationnelle (Rf. section 1.4.4, p. 19).

5.4 LE MANAGEMENT

Le management est la fonction pilote de l’entreprise. C’est celle qui se préoccupe de la synchronisation de tous les sous-ensembles de l’organisation. Sa tâche « est d’unir les efforts de tous dans un but donné » (Mintzberg, 1990, p. 22). Deux sujets ont spécialement fait l’objet de commentaires : les habiletés managériales et la philosophie de gestion.

61

5.4.1 Les habiletés managériales

À la question portant sur les habiletés managériales, les répondants ont tous commencé par souligner la prépondérance des variables affectives ou attitudinales sur les connaissances et les compétences. En récréotourisme comme en agroalimentaire, la naissance d’une entreprise « est souvent le résultat de la rencontre d’un artisan passionné et d’une matière première » (Québec, 2011), en l’occurrence une passion pour une activité touristique. Les dirigeants cherchent chez les autres cette passion qui les anime. « Être passionné et s’entourer d’une équipe passionnée voulant atteindre les mêmes objectifs » constitue, pour tous, la première habileté managériale. Cette passion nourrit le leadership, cette capacité à convaincre sans coercition que la décision prise est la bonne et à rallier les troupes autour des objectifs organisationnels. Quelques déclarations illustrent particulièrement bien le style de leadership recherché :

« Mon rôle de superviseur fait que je dois travailler en collaboration avec tous les

autres départements. »10

« Quand les gens croient en nous, qu’on nous fait confiance et qu’on ressent

l’appui derrière nous, on est sur la bonne voie. »

« Je suis dans ma branche. Quand on aime notre travail, que l’on aime travailler

avec nos clients et que les clients nous le disent, les autres employés

s’aperçoivent de ce qu’il faut faire par eux-mêmes pour livrer la marchandise. »

Le goût de changement et de la nouveauté, la volonté d’innover et de se démarquer des autres composent les attitudes personnelles par rapport au travail à accomplir. EXEMPLE INSPIRANT

Mer et Monde Écotours possède une réputation de qualité, de services et de beauté de site qui traverse les frontières. Qui ne voudrait pas, sommeillant dans sa tente perchée au sommet de rochers bordant le fleuve Saint-Laurent, se faire réveiller par le souffle d’une baleine? Depuis plus de 20 ans, l’entreprise innove. La diversité de son offre combinant randonnées pédestres ou de type trekking et excursions de kayak sur le Saguenay ou le fleuve Saint-Laurent charme les plus exigeants des kayakistes. Les bonnes pratiques environnementales constituent les garanties de succès de cette équipe au dynamisme et au professionnalisme contagieux. Impliqués depuis plusieurs années avec Aventure et Écotourisme Québec pour la rédaction de documents de référence sur les pratiques sécuritaires, écologiques et professionnelles, les propriétaires et les membres de l'équipe sont toujours en quête de nouvelles façons de minimiser les impacts de leur sport sur le milieu naturel. La

10 Certaines citations ont été modifiées dans le seul but de conserver l’anonymat des répondants ou d’en résumer plusieurs.

62

communication de tous les instants entre les membres de l’équipe assure les clients de vivre une expérience de randonnée hors du commun. L’innovation dans les procédures de prestation de services, la conception de nouveaux circuits et la recherche permet à Mer et Monde Écotours de revendiquer une longueur d’avance sur la concurrence. Pendant les phases de conception, d’organisation et d’expérimentation de nouveaux circuits, les membres de la direction seront toujours présents pour s’assurer que les guides ont tous les éléments nécessaires pour la réussite de leur projet : que le client soit le grand gagnant!

Les compétences cognitives de gestion déclarées par les répondants sont de deux ordres :

Le savoir-faire et les compétences nécessaires pour mettre en valeur les forces de l’entreprise : planification stratégique du développement et des différents processus de gestion (ressources humaines, opérations, préoccupations de développement durable, de conservation de la faune et de la flore, etc.);

Les capacités marketing relatives au développement de plans de marketing, de

plans de communication et d’argumentations de vente. Les répondants n’ont pas spontanément cité leur formation préalable, DEC, baccalauréats ou maîtrises comme source de leurs habiletés managériales sauf deux exceptions, l’une revendiquant une formation en tourisme et l’autre en gestion marketing. Par contre, durant l’entrevue, cinq ont souligné la contribution de leur formation à la réussite de leurs projets. Aimer le tourisme fait que l’on est motivé et motivant. Pour les gens consultés, les habiletés managériales découlent de cette motivation intrinsèque.

5.4.2 La philosophie de gestion

« L’excellence, c’est une philosophie d’entreprise! » Cette opinion fait l’unanimité chez les gestionnaires consultés. La culture de l’entreprise doit être orientée vers l’excellence du service à la clientèle pour que tous s’en imprègnent. De quoi se compose-t-elle? Nos informateurs nous ont mentionné :

« Le souci du détail que nous mettons dans nos projets. Détail après détail, ils s’accumulent. Cela finit par faire une différence énorme pour les clients. »

« On ne fait pas un produit fini de qualité si on tourne les coins ronds. L’importance des détails, c’est le raffinement que ça amène! »

« Chez nous, on dit à nos employés que le client perçoit la qualité d’ensemble plus grande que la qualité de chacun des services qu’il réclame… si c’est bon partout. »

« Nous avons décidé de nous spécialiser dans un aspect mais d’être les meilleurs dans ce secteur. Nous sommes uniques. »

63

« Nous avons élevé nos standards. Cela a démontré à nos clients que nous sommes une destination de choix même en basse saison. »

« C’est un combat quotidien d’atteindre l’excellence. C’est de naviguer entre les exigences et la satisfaction des besoins des clients et ceux de nos employés. »

« Nous voulions devenir les leaders dans notre secteur, sans négliger le milieu, Les concours montrent que nous y arrivons. »

Ces déclarations montrent que l’excellence n’est pas le fruit du hasard mais le résultat d’un travail acharné. L’objectif de se démarquer de la concurrence en surpassant les normes et en se dépassant soi-même transparaît dans le discours de chacun. Chaque changement, chaque itération contribue au résultat final. L’excellence est le résultat d’une évolution, pas d’une révolution. Aussi, c’est une démarche constante dont le but se renouvelle sans cesse.

Synthèse

Les gestionnaires qui ont témoigné de leur expérience en conduisant leur organisation à l’excellence ont rarement démarré leur carrière sur la base de leur formation scolaire mais plutôt sur la passion qu’ils éprouvent pour une activité touristique. La formation à la gestion est venue parfaire leurs compétences. Leurs habiletés managériales découlent de leur capacité à s’entourer de gens qui partagent leur passion ou à la transmettre aux effectifs sous leur autorité. La volonté de devenir des leaders et des modèles d’excellence constitue un trait fondamental de la philosophie de gestion qui les anime. Ils cheminent vers l’atteinte de cet objectif par un travail constant d’organisation minutieuse de la prestation des services. La capacité d’innover et de relever constamment les standards de leur offre contribue substantiellement à la qualité supérieure de leur offre.

5.5 LES RESSOURCES HUMAINES

Nous avons mentionné que les entreprises touristiques offrant des activités en milieu naturel sont très dépendantes des saisons, que les postes à combler sont la plupart du temps saisonniers, qu’ils opèrent sur des horaires irréguliers et que les salaires du secteur sont faibles. Pourtant, ces organisations sont conscientes que « la stabilité de la main-d’œuvre est une garantie d'une prestation de qualité. Nous travaillons forts pour que les anciens reviennent et qu’ils restent au moins 4 à 5 ans avec nous, soit durant toute la période de leurs études. »

« Nous encourageons le sentiment d’appartenance dans l’entreprise parce que nous voulons que nos employés s’impliquent dans l’entreprise. »

« Nous avons une considération élevée envers nos employés. Le sentiment d’appartenance met les employés en confiance. »

Les recruteurs misent sur des conditions autres que la rémunération pour y arriver, notamment sur des contrats d’embauche clairs et des objectifs précisés dès le départ. Une seule des 26 entreprises consultées offre un programme de partage des bénéfices

64

aux employés. Dans ce cas, il s’agit d’une grande entreprise et le programme est offert aux gestionnaires seulement. La passion chez l’employé, qualité la plus recherchée lors de l’embauche, est la principale assurance de bas taux de rotation du personnel. Elle est cultivée et renforcée par des activités propices au développement d’un sentiment d’appartenance à l’entreprise et d’un environnement de travail cohérent avec les goûts des employés. Les employeurs favorisent la perception de l’entreprise comme étant une « grande famille ». Cette idée est renforcée lors de quatre types d’activités de gestion des ressources humaines : la formation, l’encadrement, la délégation de responsabilités et d’autorité et lors de l’évaluation.

5.5.1 La formation

Un consensus fort se dégage des témoignages de nos informateurs sur le rôle déterminant de la formation des employés. Comme le dit l’un d’eux : « La formation, c’est ce qu’il faut pour se rendre au niveau d’excellence que nous offrons. C’est le niveau de notre service. » Les entrepreneurs la font pour leur entreprise, mais aussi pour développer la personnalité de leurs employés « Nous sommes conscients que nous sommes leur premier employeur. Pour eux, il est important de bien partir dans la vie. » Nous nous sommes intéressés à la formation en entreprise du personnel de contact et à la gestion de cette formation. Nous avons distingué deux types de formation. Les formations « qualifiantes » consistent en des formations obligatoires en vertu des lois, des règlements ou encore des règles des organismes de réglementation. Elles sont des préalables obligatoires à l’exercice de fonctions comme par exemple surveillant de piscine. La plupart du temps les candidats à l’embauche doivent posséder ces accréditations avant l’embauche. Dans de rares cas, l’entreprise engage des candidats non qualifiés et leur fait suivre la formation sur leur temps de travail.

« La formation non spécifique à notre entreprise est obtenue dans les institutions. »

« Les guides, les instructeurs et les moniteurs sont déjà formés lorsque nous les embauchons. Nous organisons du perfectionnement pour que notre personnel technique se développe. »

« Il y a une formation de base requise pour connaître les normes de pratiques sportives du secteur. Ce sont les organismes spécialisés qui le font. »

« Nos employés suivent le programme d’apprentissage en emploi pour avoir leur carte de compagnon et compagne avec emploi Québec et le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT). »

« Nous supportons le développement personnel et scolaire de nos employés. » « Chez nous, les premiers 4 jours de formation se font avec un représentant d’un

organisme d’accréditation sur tous les aspects nécessaires. A la fin, il y a un examen pour être patrouilleur accrédité. »

65

Les formations spécifiques réfèrent à des formations non obligatoires pour remplir une fonction. Ce sont des formations qui initient aux modes de fonctionnement de l’entreprise. Elles portent sur les procédures et règles d’opérations ainsi que sur les protocoles de services aux clients. Pour les procédures internes, l’entreprise n’a pas d’autre choix que de faire la formation elle-même. Pour les protocoles de services aux clients, il arrive qu’elle invite des formateurs spécialisés, mais la plupart du temps, elle procède elle-même à l’organisation et à la prestation des sessions de formation. Que ce soit sur l’un ou l’autre sujet, tous les entrepreneurs avec lesquels nous avons discuté forment leur personnel à l’interne. Une diversité de sujets est abordée.

Formation spécifique sur l’entreprise et ses valeurs o « Nous avons des formations généralistes sur l’entreprise, ses valeurs, les

comportements envers les clients, etc. » o « Notre cahier de formation comprend toutes les informations sur

l’entreprise, les événements historiques et les procédures. » o « Les volets que nous couvrons : organigramme de la société, mission et

valeurs, politiques d’entreprise, mesures d’urgence (feu, incendie, vent violent, animal), équipements disponibles, services sur le site, zones pour fumeurs, code vestimentaire, politique verte (environnementale), salaires, produits et prix, nouveautés. »

Formation à « l’esprit de famille » et de collaboration

o « Pendant trois samedis de suite, nous faisons de la formation avec divers thèmes comme un rallye pour mieux nous connaître les uns les autres. »

o « Nous fermons pendant une journée complète et nous prenons le temps, avec tous les membres de l’organisation, de nous connaître. Partager des repas ensemble, faire des activités, cela resserre les liens. »

Formations sur les attraits touristiques environnants

o « Avant le début de la saison, nous allons faire une tournée de familiarisation des attraits de la région. »

Formation générale sur les procédures, les règles et les outils de

l’entreprise o « Nous formons une personne à fois sur les logiciels. » o « Chaque département a des formations. Des mises à niveaux sont

dispensées tous les mois ou plus souvent, au besoin. » o « Nous avons des formations sur les procédures par département. » o « Après la formation générale sur l’entreprise, chaque département offre

sa formation. Le département des ressources humaines à la responsabilité de s’occuper des formations spécifiques. »

o « L’employé doit suivre une formation de 4 heures qui s’appelle la formation d’entreprise. Il passe tout en revue, du fonctionnement de leur paye à la façon de recevoir un client, en passant par le code vestimentaire. »

66

Formation de tout le personnel sur les services offerts o « Notre excellence repose sur la connaissance de nos produits par

l’ensemble des employés. Ils peuvent répondre à toutes les demandes et ainsi offrir plus de services aux clients et des services plus! »

Formation aux habiletés relationnelles

o « Chaque serveur doit connaître les produits, les forfaits et les soins disponibles pour personnaliser son interaction avec le client. »

o « Nous formons chacun à la personnalisation de la relation client. » La formation du personnel de contact est plus poussée. En plus de tous les apprentissages généraux et spécifiques à l’emploi, les personnes qui dispensent directement les services aux clients ont à intégrer des connaissances, des attitudes et des comportements qui permettent de différencier la qualité des services de l’entreprise de ceux des concurrents.

Formation du personnel de contact sur les services offerts

o « Les personnels de contacts sont formés à l’interne et ils ont une

procédure à suivre. Le vouvoiement et l’application du code de conduite

en public sont obligatoires chez nous. »

o « Chaque serveur doit connaître les éléments importants de son métier. » o « Pour le personnel de la réception, la formation est plus longue. C’est un

des postes les plus importants car le préposé doit connaître l’ensemble des services que l'on offre. Il doit maîtriser aussi le protocole de service. »

o « À la réception, nous avons un cours spécifique sur le service à la clientèle avec documentation disponible pour eux. »

o « Le cours des gens de l’accueil comprend aussi un cahier de formation un guide des procédures comme le suivi des correspondances, la comptabilité, une présentation de nos produits et une visite du site. »

o « Notre formation sur le volet éducatif dure toute une fin de semaine. Nous expliquons et essayons tous les jeux. Nous montrons comment ça fonctionne, comment animer les jeux, comment on traite avec des enfants ou des professeurs difficiles. L’aspect éducatif du site et le volet service aux visiteurs se font en même temps. »

o « Nous les formons à comment lire un client. Nous leur montrons comment agir et réagir selon le profil du client. Nous leur apprenons à bien connaître les procédures d’accueil pour mieux les servir. »

o « Une semaine de formation intensive incluant un guide d’interprétation de 50 pages et des activités sur quoi faire et quoi dire. Formation aussi sur les lignes directrices de l’entreprise, les moyens de communication et les activités que nous offrons. »

o « Approche client : qualité, attitude, relation avec le client, les informations disponibles pour le client et l’expérience client, attention personnalisée pour surprendre le voyageur, communication non verbale, mettre l’accès sur les moments positifs. »

67

Les formules pédagogiques utilisées pour favoriser l’apprentissage apparaissent diversifiées et adaptées aux situations. L’enseignement théorique, les simulations, les mises en situation, les échanges et discussions avec les « anciens », la pratique supervisée et le compagnonnage sont utilisés pour habiliter les nouveaux employés. Des formations de requalifications, de rappels et de mises à jour sont aussi offertes aux employés, selon les besoins.

Outils et formules pédagogiques o « Ce sont des présentations et de la théorie au départ, puis du

compagnonnage pour la pratique. » o « Nous avons des cartables pour chaque employé avec toutes les

informations de son département en plus des informations des autres départements et de toute l’entreprise. »

o « Pour l’accueil et les autres départements, nous offrons une période de formation et une période de pratique supervisée pendant les trois premiers mois. »

o « La formation maison avec les anciens et les nouveaux employés permet de garder les mémoires fraîches entre les employés. »

o « Il y a un manuel de l’employé avec toutes les règles et politiques internes. »

o « Nous prenons le temps de faire beaucoup de pratique et passons à travers nos attentes. »

o « Une semaine avant l’arrivée des premiers clients, nous allons tous préparer les équipements et faire des simulations pour l’évacuation pour le feu et les autres situations d’urgence, en plus de passer à travers l’ensemble des procédures du service à la clientèle. »

Formation de requalification, de rappels et de mises à jour

o « Le service des ressources humaines à la responsabilité de s’occuper des formations et des requalifications de tous les employés. »

o « Nous formons une fois par année ou 2 selon les besoins. » La formation à l’interne inculque la personnalité de l’organisation, le style particulier de relation à offrir à la clientèle qui démarque l’entreprise de ses compétiteurs. La formation à l’interne constitue une composante de base, déterminante de l’excellence.

5.5.2 L’encadrement

Les propos de nos informateurs sur l’encadrement du personnel sont péremptoires sur les intentions qui sous-tendent ces interventions. L’encadrement vise à développer l’autonomie d’action des employés et leurs compétences à offrir des services de qualité.

68

EXEMPLE INSPIRANT

White Point Beach Resort est une entreprise reconnue dans les maritimes comme destination de villégiature. Le volet récréatif représente une de ses forces. Depuis plus de 80 ans, elle accueille les visiteurs. À l’origine, la chasse et la pêche constituaient ses produits d’appel. Elle a, avec le temps, développé toute une programmation diversifiée d’activités : animation pour les bambins, cours de surf, spa « océanique11 », massothérapie, golf, dégustation de vin et table gastronomique. Localisé dans le comté de Queen, au Sud Est de la Nouvelle-Écosse, l’un des défis de l’organisation est d’attirer et de garder des employés performants et qualifiés. La direction s’est fait un devoir de mettre en place une ambiance de travail agréable basée sur la communication, le travail d’équipe et l’implication des employés dans tous les aspects de l’entreprise. Les nombreux prix reçus pour la gestion des ressources humaines démontrent son implication dans le développement professionnel de ses employés. Plus de 75 % des employés ont réussi un ou plusieurs cours de formation dispensée par Emerit.ca, un dispensateur reconnu de formations par Internet. Tous les départements de l’organisation travaillent à l’atteinte d’objectifs communs. L’entreprise est certifiée ISO9001 : 2008. White Point Beach Resort offre à ses employés un vaste programme de soutien qui comprend des bourses d'études, des stages, des activités de perfectionnement professionnel et un programme de reconnaissance du personnel. « Westpointer un jour, Westpointer pour la vie, c’est ce à quoi travaille la direction! »

L’accueil des nouveaux employés est le moment fort de l’encadrement. Comme les entreprises sont, pour la plupart, saisonnières, la journée d’accueil et d’intégration est utilisée pour la formation aux valeurs et aux procédures de l’organisation. C’est à ce moment que l’on explique aux nouveaux et que l’on rappelle aux anciens les objectifs d’encadrement et les mécanismes utilisés.

« Nous utilisons la journée d’accueil pour lancer la saison et former les comités : comité de santé et sécurité au travail, comité de relation travail, comité d’amélioration continu et comité social. Nous expliquons aussi l’ensemble des outils pour avoir une gestion du personnel participative et pour mieux favoriser l’intégration des valeurs de l’entreprise. »

« La journée intégration est pour tous les employés de tous les départements. On fait connaître l’ensemble de l’entreprise incluant une visite de tout le site et l’essai de toutes les activités d’animation offertes aux clients. »

11 Notre traduction, le site Internet étant unilingue anglais.

69

« Nous passons beaucoup de temps dans l’accompagnement de nos employés, en commençant au départ de la journée d’activité. Cela permet de guider l’employé dès le début. Pendant leurs premières semaines de travail, on est très présent auprès d'eux et très attentifs à leurs demandes. L’accompagnement se fait en tout temps après, dès qu’ils ont besoin ou que nous constatons qu’ils en ont besoin. »

« L’employé doit remplir un formulaire de compte-rendu de 4 pages sur toutes les choses qu’il doit connaître et accomplir à la fin de chaque jour. S’il a besoin de plus d’information sur un sujet, il a un espace pour l’indiquer et nous nous assurons de lui expliquer dans les heures qui suivent. »

« Le support sert à laisser les employés avoir de l’initiative plutôt que de l’empêcher. »

« On s’assure qu’ils ont le souci du détail puisque c’est ce que l’on veut qu’ils aient. »

« L’équipe est très importante, car chaque employé représente l’entreprise, donc les autres employés. On travaille beaucoup sur la notion de travail équipe et sur le sentiment d’appartenance au groupe. »

« Je fais mes suivis avec les employés, avec le comité d’amélioration des services composé d'employés et des réunions avec l’ensemble de l’équipe d’employés. »

Les réunions d’encadrement ont donc lieu à l’accueil des employés et, ad hoc, lorsque le besoin se fait ressentir. En plus, certaines entreprises sentent le besoin de faire des réunions régulières, à la semaine, au mois ou à l’occasion de moments particuliers.

« Il y a toujours une rencontre avant les grands événements. En plus, il y a une réunion une fois par mois pendant l’été. Quand nous accueillons surtout des groupes, il y a une réunion une fois par semaine pour s’occuper de la coordination. »

« Chez nous, on travaille avec un comité de gestion qui se réunit une fois par semaine. Tous les départements sont représentés par leur directeur ou un employé qui amène et transmet l’information. »

Les témoignages démontrent que l’encadrement sert à enraciner le service « selon notre manière de le rendre » et à développer cet esprit de famille essentiel à l’excellence, à faire comprendre et appliquer les règles et procédures et à s’assurer que le service est rendu « de la seule bonne manière dont il doit être rendu, c’est-à-dire de différentes manières, chacune adaptée parfaitement au besoin du client et à notre philosophie. » Les employés formés et encadrés sont ainsi aptes à assumer le pouvoir qu’on leur délègue, ce qui est, en fait, la finalité de ces deux activités.

5.5.3 La délégation de pouvoir

La délégation de pouvoir implique de confier à l’employé à la fois l’autorité sur les moyens à mettre en œuvre et la responsabilité. Trop souvent, la délégation ne concerne que la responsabilité d’actions sur lesquelles l’employé n’a pas aussi l’autorité nécessaire pour mettre en œuvre les moyens de réaliser le mandat confié.

70

Les personnes interrogées nous ont confié qu’elles déléguaient beaucoup de pouvoir à leurs employés et qu’elles comptaient sur leur autonomie. Cependant, dans les propos qui suivaient, nous avons constaté que la délégation était plus souvent de responsabilités que d’autorité, cette autorité sur les moyens n’accompagnant qu’à l’occasion la responsabilité. Le contexte de la recherche, exploratoire et qualitative, ne nous a pas amené à approfondir ces aspects quoique notre information nous amène à formuler des réserves sur la question de la délégation de pouvoir. Puisque l’information est à la base de l’exercice du pouvoir, nos interlocuteurs ont utilisé le partage de l’information comme preuve de la délégation.

« Nous mettons beaucoup d’emphase sur le partage des nouvelles dans l’entreprise. »

« Le partage de l’information se fait deux fois par année, lors de rencontres sur le développement des visions à long terme de l’entreprise et de la mise à jour du plan de développement. »

« Nous employés participent à l’ensemble de l’entreprise. Nous visons à opérer une entreprise intelligente. Ils ne sont pas que des exécutants. Ils rapportent les problèmes et participent à l’identification et au choix des solutions. »

« Il n’y a pas de sentiment de hiérarchie dans la compagnie. » Bien que les réponses directes à la question portant sur la délégation de pouvoir tendent à aller dans le sens d’une grande délégation de pouvoir, l’ensemble des témoignages semble plutôt accréditer une délégation de responsabilité substantielle, mais une délégation d’autorité limitée.

5.5.4 L’évaluation du personnel

Théoriquement, l’évaluation du personnel sert, dans un premier temps, à mesurer l’écart entre les services rendus par la personne et les services attendus par l’entreprise. Dans un second temps, cette évaluation est utilisée pour diminuer cet écart si les résultats se révèlent inférieurs aux attentes ou à encourager la personne à continuer à surpasser les attentes. Dans une organisation apprenante, l’apprentissage se fait s’il y a rétroaction sur les conséquences des actions (Hamel et Prahalad, 1994; Smith-Easterby, 1997). L’évaluation est donc une occasion d’apprendre des employés les plus performants et d’améliorer les façons de faire en partageant ces méthodes à l’ensemble de l’entreprise. Les commentaires recueillis vont dans ce sens.

« Chaque mois, il y a un suivi avec les nouveaux employés et les saisonniers en plus de suivis quotidiens. On se raconte nos meilleurs coups! On le refait à la fin de la saison pour les employés saisonniers et à la fin de l’année pour les gens à temps plein. »

« L’évaluation des employés doit aussi servir à améliorer le service des autres employés. »

71

Les conséquences de l’évaluation sont rarement des mises à pied. Plutôt, elles sont l’occasion de nouvelles formations, de requalifications, ce qui les rend, le plus souvent, positives pour la personne évaluée.

« Pour les emplois saisonniers, les évaluations se font à la mi-saison et à la fin de l’année, mais seulement à la fin de l’année pour les réguliers. »

« À la fin de saison, lors des évaluations des saisonniers, nous nous préoccupons des aspirations et des formations possibles pour le personnel afin qu’ils reviennent la saison prochaine encore meilleurs. »

« Les promotions sont faites à l’interne. Les gens passent par plusieurs secteurs et montent s’ils sont bons. »

Le gain de prix d’excellence pour l’entreprise s’incorpore à l’évaluation des travailleurs. La gloire de la victoire est partagée avec l’ensemble du personnel.

« Le prix d’excellence touristique nous fait nous démarquer. C’est une belle fierté pour nos employés surtout quand on leur dit que c’est en grande partie grâce à eux. »

Synthèse

Les organisations étudiées compensent la faiblesse de leurs moyens financiers par le partage de leur passion et une gestion enthousiaste de leurs ressources humaines. La formation est une composante cruciale de la personnalité de l’entreprise. C’est une occasion de la communiquer et de la faire partager. Toutes les organisations contactées s’assurent que l’ADN constitutif de la personnalité de l’entreprise compose une partie substantielle de l’avantage concurrentiel du service offert aux clients. Toutes les catégories d’emplois participent aux sessions de formation spécifiques à l’entreprise. Les programmes de formation internes portent sur la connaissance de l’entreprise, ses valeurs, ses procédures, ses règles, ses outils, les services qu’elle offre et les habiletés relationnelles de façon à développer l’esprit de famille recherchée chez le personnel. En plus de ce répertoire de formation, le personnel de contact est amené à développer ses capacités relationnelles et ses compétences en animation respectueuse des clients et, surtout, de l’approche préconisée par l’entreprise. En effet, « malgré le niveau élevé des compétences acquises en formation initiale, celles-ci ne suffisent souvent plus à assurer l’efficacité des services professionnels offerts. La formation répond ainsi à la nécessité d’actualiser les compétences professionnelles et d’en développer de nouvelles ». (Trudel, 2011, p.1) Les outils pédagogiques privilégiés sont à la fois l’enseignement théorique et la pratique autonome, sous supervision ou par compagnonnage. L’encadrement vise à parfaire ces façons de faire respectueuses de cet ADN organisationnel. L’évaluation du personnel est une occasion de remettre à jour les bonnes pratiques oubliées et aussi de les partager dans un souci, pour une organisation apprenante, de faire cheminer l’ensemble de l’entreprise vers l’excellence.

72

5.6 LE MARKETING DES SERVICES

Les changements dans les goûts et les attentes des consommateurs induisent des changements profonds dans le marketing récréotouristique. Les gestionnaires des organisations récipiendaires de prix d’excellence ont dépeint les variables sur lesquelles ils portaient leur attention pour se démarquer de la concurrence. Nous les reprenons selon l’approche des 5 A présentée à la section 2.3 (p. 23) en la faisant précéder de considérations sur les services offerts.

5.7 L’OFFRE DE SERVICES

« Le touriste veut vivre une aventure, sinon il resterait chez lui ou, en tout cas, il ne paierait pas pour venir chez nous. » Cette assertion résume la compréhension que les opérateurs de sites récréotouristiques ont des attentes de la clientèle. Cette dernière veut sortir de l’ordinaire, vivre le grand luxe ou le dénuement, le confort total ou l’aventure préhistorique, revivre le passé, le présent ou le futur en s’immergeant dans des lieux et en utilisant des artéfacts conformes à l’époque. Mais, le touriste d’aujourd’hui est douillet. Il veut être assuré que ses besoins physiques et de sécurité seront satisfaits. Ils sont des préalables au plaisir. Le campement doit être « glamour », le lit moelleux et le concept écologique et respectueux de l’environnement! Les clients s’attendent à choisir entre une variété d’activités écoresponsables et écochics. D’ailleurs, l’aventure nature sans prédation est très tendance. Les gestionnaires interrogés ont défini le niveau des services à offrir simplement en écoutant les clients. Dans ces cas, les entreprises sont devenues différentes en se conformant aux attentes des clients.

« La quiétude est importante pour nous et nos campeurs. Nous nous assurons du type de comportement des gens qui entrent chez nous. »

« Nous avons intégré une aire de feu de camp commune parce que nous sommes à l’écoute de notre clientèle. »

« Nos clients ont des préoccupations écoresponsables. Nous aussi maintenant. » « Tranquillité et propreté. C’est ce qu’on nous demandait. C’est ce qu’on offre

maintenant et que l’on garantit! » « Les sanitaires sont propres, les douches sont confortables. Plus personne ne

veut geler en se douchant au froid ou dans un courant d’air. On a écouté et on l’a fait avant tout le monde. »

« Notre site n’a pas d’animation car, selon notre sondage, les gens viennent pour la tranquillité et avoir la chance d’écouter les baleines. »

Pour des opérateurs de sites d’aventure interrogés, la dualité des attentes des clients rend complexe la réponse. Ces derniers sont prêts à risquer leur vie en pratiquant des sports extrêmes, mais avec l’assurance qu’il n’y a aucun danger (!) ou tout au moins qu’ils ont été minimisés à l’extrême. La certification des moniteurs et des guides par des organismes externes s’impose. Les procédures d’accueil et les laïus de présentation des activités doivent être explicites sur ce sujet. Pour ces sites d’aventure, la variable

73

affective déterminante chez le client s’énonce ainsi : « j’ai confiance! » Les déclarations de nos participants à l’enquête montrent qu’ils adhèrent à ce raisonnement.

« Nos guides d’activités d’aventure sont tous certifiés. Les certificats sont affichés en évidence dans le pavillon d’accueil. »

« Le client qui vient chez nous, c’est pour l’aventure, mais dans des conditions de confort et de sécurité incontestables. »

« Notre mission : confort et la sécurité. » L’une des préoccupations constantes du marketing est d’identifier l’avantage concurrentiel dont dispose une entreprise sur ses concurrents. Évidemment la qualité des services a été l’attribut nommé spontanément. Comme toutes les entreprises du monde se targuent d’offrir de la qualité, même les moins bonnes, nous avons demandé de préciser l’avantage qui permettait à cette qualité de s’exprimer. Cinq groupes d’avantages ont été nommés par les répondants.

La personnalité et l’identité de l’entreprise o « Notre force, c’est notre passion. C’est cette émotion que nos clients

partagent avec nous quand ils viennent ici. » o « Il faut être au goût du jour sans perdre notre identité. » o « La différence avec nos concurrents? C’est vraiment le service

personnalisé. » o « Les services personnalisés à la clientèle de grand luxe et la haute

gastronomie nous distinguent. »

Les valeurs écoresponsables reflétées par l’entreprise

o « Nous sommes connus comme écoresponsables. Les gens qui viennent chez nous montrent qu’ils partagent nos valeurs de conservation du territoire et de développement durable. »

o « Notre client veut retrouver et affirmer ses valeurs. » o « Le paysage est préservé par l’harmonisation des bâtiments avec le site. »

La situation géographique de l’entreprise et la spécialisation des services

o « Le lieu est si beau que tout a l’air plus beau ici. » o « Le théâtre en rivière? On est le seul théâtre sur l’eau au Québec. On

anime des activités hors de l’ordinaire. » o « Notre site rend nos activités extraordinaires. » o « Nous sommes le seul hôtel de villégiature ayant un accès direct à la mer

et à la plage. » La situation géographique de l’entreprise et la diversité des activités

offertes. o « Le client peut vivre une expérience globale car nous ne vendons pas

juste une chambre et un déjeuner. Les activités que permet le site sont infinies : piscine, jacuzzi, sauna, plage, baignade, canot, kayak, pédalo et randonnée pédestre. »

74

o « Toutes les activités que nous pouvons faire en forêt, nous les offrons. Nous disposons du matériel à prêter ou à louer : motoneiges, raquettes, pêches, randonnées pédestres. »

L’innovation o « On a été les premiers. » o « On est seuls à offrir des randonnées calmes de rafting au clair de lune. » o « On est les premiers en Amérique pour la qualité du ski de soirée. »

Les opérateurs se retrouvant dans le groupe d’entreprises où l’avantage concurrentiel repose sur une diversité d’activités considèrent que les organisations qui accueillent des clientèles diversifiées ont aussi l’obligation de diversifier leur choix d’activités. Elles doivent offrir des alternatives pour que chaque segment y trouve son compte, par exemple des aires de jeux avec moniteurs pendant que les parents participent à une reconstitution historique. L’innovation comme composante principale d’un avantage concurrentiel permet d’occuper une place privilégiée sur le marché, celle du premier entré, donc du leader (Ries et Trout, 1987, 1990). Par contre, un produit unique et différent a comme effet de provoquer l’augmentation des risques perçus par les clients, ce qui est une barrière à l’achat. Cette difficulté est particulièrement présente pour les activités qui peuvent présenter une certaine probabilité de blessures. La variable prix de vente n’a pas été cité comme avantage concurrentiel alors que les bas prix sont habituellement considérés comme un argument de vente imparable. Selon les gestionnaires interrogés, excellence et bas prix ne vont pas de pair, loin de là.

« Nous avons mis des standards vraiment plus élevés que les autres opérateurs de notre secteur. Les coûts de production sont vraiment élevés à cause des méthodes que nous utilisons mais nous avons les revenus pour le faire. Le visiteur est prêt à payer la valeur du service qu’il a ici. »

Synthèse

La clientèle desservie constitue la source d’information privilégiée par les gestionnaires pour définir les attributs des services à offrir. Une fois le panier de services établi, l’avantage concurrentiel découle de la personnalité que les gestionnaires ont insufflée à l’entreprise, aux valeurs qu’elle permet aux clients de s’approprier et de communiquer. La situation géographique privilégiée permet une spécialisation des services, la diversité des activités et l’innovation. Elle constitue un avantage concurrentiel défendable, c’est-à-dire qu’une organisation peut proclamer être la seule à les offrir.

5.8 L’APPEL

Rappelons qu’une caractéristique intrinsèque au service est qu’il implique la présence du client sur le lieu de la prestation du service. L’appel consiste donc en l’ensemble des moyens engagés par une organisation pour attirer le client potentiel au lieu de service.

75

Nous décrivons ici les outils et les moyens de communication utilisés par les opérateurs de sites pour convaincre la cible.

5.8.1 La publicité institutionnelle et de produit

Les entreprises récréotouristiques consultées ont recours à la publicité institutionnelle, celle qui met de l’avant l’organisation et ses valeurs. De la même façon, elles utilisent la publicité de produit pour faire connaître et consommer les services qu’elles offrent. Les témoignages ne permettent pas de distinguer une dominance parmi ces deux outils, les deux étant dosés selon les besoins présumés de l’auditoire. Aucune entreprise n’a rapporté avoir fait inclure des images de ses aires de services, de ses symboles ou de son logo dans des émissions de télévision, de radio, dans des jeux vidéo ou dans d’autres formes de communication ouvertes aux inclusions publicitaires. Par contre, une a souligné avoir prêté son site pour un tournage télé. Comme il était présumé être le lieu de résidence d’un personnage d’une série et non un site récréotouristique accessible, les retombées ont été quasi nulles.

5.8.2 La promotion des ventes

La promotion des ventes consiste essentiellement à offrir des rabais sur les prix ou à offrir des quantités plus grandes de services. Quelques entreprises consultées utilisent les promotions. Trois entreprises participent à des concours organisés par des télédiffuseurs où elles offrent des gratuités. Une entreprise offre un rabais sur une réservation effectuée avant le début de la saison d’opération du site. Un envoi aux clients qui ont laissé leur adresse Internet lors des saisons précédentes et une mention sur Facebook informent de l’offre. Pendant les périodes mortes, certaines entreprises diffusent des annonces à leur radio locale pour offrir des forfaits avec rabais aux gens de leur région. Une entreprise a indiqué offrir des coupons groupés (Groupon, Durango, Tuengo…) durant les périodes mortes. Les autres entrepreneurs qui ont abordé le sujet ont dit refuser de participer à ces promotions.

« Pas de Groupon ou Tuengo pour dévaluer notre produit en l’offrant à des prix ridicules. C’est peut-être bon pour partir un nouveau service, pour se faire connaître mais pour recevoir 30 % du montant du forfait, ce n’est pas intéressant pour nous. »

« Nous avons des pointes d’appel pour participer à des promotions de coupons groupés, mais ils veulent couper nos prix tellement que nous ne pourrions pas faire de profit sur nos locations. »

Un exemple de promotion croisée nous a été rapporté. « Un client qui loge à l’hôtel qui est notre partenaire obtient 10 % de rabais s’il présente le billet d’entrée sur notre terrain. Inversement, s’il arrive avec sa preuve de réservation de l’hôtel, il obtient 10 % chez nous. »

76

La promotion par l’objet est plus courante. Les entreprises remettent des objets souvenirs à leurs clients. Les promotions sur les quantités ne nous a pas été mentionné à l’exception de deux cas : un rabais de prix de couple : le conjoint d’un client est admis à moitié prix à certaines périodes de l’année et un rabais de deux entrées pour le prix d’une en période de faible affluence offerte aux gens locaux.

5.8.3 Le marketing direct

Parmi les plus grandes entreprises répondantes à notre enquête, certaines s’annoncent dans les brochures des tours opérateur et des agences françaises. Elles ont des agents en Europe qui s’occupent de ces placements médias. Ces agents organisent aussi des soirées promotionnelles dans différents pays. Sous la forme de 5 à 7, ils y présentent des films promotionnels et discutent avec des représentants d’entreprises qui organisent des voyages au Québec.

5.8.4 Internet, les médias sociaux et le bouche-à-oreille

Toutes les entreprises consultées disposent d’un site web; rares sont ceux qui sont transactionnels, c’est-à-dire sur lequel on peut réaliser des transactions financières comme l’achat de billets ou la réservation d’activité, l’exception étant l’hôtellerie. Un répondant nous a expliqué sa perception du bon usage d’Internet et des médias sociaux : « Nous pouvons commencer l’expérience avant même que le client soit là. Le site web, nos photos et les réseaux sociaux créent des anticipations qui amènent les clients. » Les publipostages par Internet sont maintenant la règle plutôt que l’exception. Ils sont expédiés à ceux qui ont accepté de fournir leur adresse Internet et de recevoir ce type d’envoi publicitaire. La lettre d’information décrit les activités à venir et donne des nouvelles de l’entreprise de façon à entretenir le lien affectif avec le client. L’offre promotionnelle est utilisée pour annoncer des spéciaux de dernière minute. Ces annonces sont complétées par des mentions sur les réseaux sociaux comme Facebook et Twitter. L’envoi de souhaits d’anniversaire est aussi de plus en plus usité et souvent accompagné d’un incitatif : « Les gens qui donnent leur date d’anniversaire, nous leur expédions une invitation spéciale pour le jour de leur anniversaire. Un gâteau les attend! » Les médias sociaux fonctionnent assez bien, selon les dires de nos répondants, toutes catégories confondues, pour définir la personnalité de l’organisation et « faire vivre la marque ». Cependant, quelques mauvaises mentions dans des médias comme Facebook ou TripAdvisor ont des effets qui sont très difficiles à contrer. Un répondant nous a confié avoir été estomaqué de voir la méchanceté et la mauvaise foi de certains commentaires. Cela l’a incité à systématiser sa veille informationnelle sur ces réseaux.

« Chez nous, Expédia et TripAdvisor ont fait que 100 chambres ont été réservées en une semaine. Ça a amené un changement de philosophie de notre marketing. »

« La méthode d’achat des visiteurs se fait plus par Internet. »

77

Le bouche-à-oreille ressemble aux médias sociaux. Quand il est bon, il sert. Là où le bât blesse, c’est que quand il est mauvais. Il n’y a pas moyen de savoir et de réagir à ce message. C’est un « média » incontrôlable. Des entreprises fondent leur publicité sur le bouche-à-oreille. Une dizaine de répondants impliqués dans de petites entreprises récréotouristiques nous ont dit tout le bien que leur fait ce « média ». EXEMPLE INSPIRANT

Ski Bromont démontre son dynamisme et sa volonté d’être le meilleurs dans leur domaine en travaillant à l’amélioration continue de la qualité. En plus d’offrir un service d’excellence, l’équipe marketing se démarque par son dynamisme, sa jeunesse et son implication dans différents aspects de l’entreprise. La communication représente une valeur forte de l’entreprise. Elle s’exprime, entre autre à l’interne par la promotion des nouveaux services auprès du personnel de contact. Réseaux sociaux, site Internet, campagnes radio, journaux régionaux et panneaux publicitaires constituent la batterie de moyens déployée pour amener les consommateurs à profiter des services de Ski Bromont. Tout le travail de communication, de la conception au placement média est réalisé à l’interne. L’esprit d’équipe, le souci du détail et le plaisir de la création structurent un environnement de travail ouvert et participatif stimulant l’innovation. L’intention des dirigeants au cours des prochaines années est que Ski Bromont soit reconnu comme le centre de plein air quatre saisons le plus recherché au Québec et en Ontario pour le ski de jour, le ski de soirée, le parc aquatique et le vélo de montagne.

5.8.5 Les relations publiques, les porte-paroles et les concours d’excellence

Les relations publiques sont, avec Internet, les activités communicationnelles les plus souvent citées par l’ensemble de nos répondants. La création d’événements majeurs pour attirer les médias, l’émission de communiqués de presse pour nourrir les salles de rédaction et de nouvelles, tous les prétextes sont utilisés pour inviter la presse à venir visiter l’entreprise.

« Les journalistes viennent dans la région (périphérique) et couvrent nos activités si nous organisons des événements. Autrement, on ne parle pas de nous. »

« On invite beaucoup de journalistes à venir chez nous. On regroupe plusieurs événements locaux et ça marche. Les médias nationaux et des autres régions nous couvrent alors. »

« Les prix que nous avons gagnés sont une merveilleuse publicité. On le dit aux journalistes. »

« Nos actions sociales à l’extérieur du site représentent une excellence publicité. »

78

La commandite est utilisée localement. Nos informateurs la voient comme une contribution sociale dont l’efficacité provient surtout de la couverture médiatique locale, en autant que l’entreprise ait pris le temps d’en faire une nouvelle et de rédiger un communiqué de presse à cet effet. Le recours à des porte-paroles est rare dans les témoignages des petites entreprises récréotouristiques. Il est en effet difficile de mobiliser une vedette du petit écran dont la compétence est reliée aux activités offertes. Une entreprise de l’agrotourisme se démarque toutefois par sa porte-parole qui est aussi une chroniqueuse horticole reconnue. Généralement, ce sont les regroupements d’entreprises qui ont recours aux porte-paroles, ce qui leur permet une certaine présence dans des émissions spécialisées. La participation à des concours d’excellence a contribué, surtout pour les vainqueurs, à faire connaître ces organisations et à asseoir leur réputation d’excellence. Plusieurs des personnes interrogées ont signalé que la simple mise en nomination de leur organisation leur a permis d’acquérir un niveau de notoriété et de prestige qu’elles n’auraient pas réussi à obtenir autrement. Une personne a témoigné que tout le développement de son entreprise a reposé sur la participation à de tels concours, ceux-ci permettant de faire fonctionner « la machine à relations publiques », ce qui a généré une présence médiatique importante. Il faut tout de même mentionner que cette organisation a remporté plusieurs prix d’excellence depuis une décennie.

« Vous êtes bon, faites-le dire par d’autres! Les prix d’excellence constituent une reconnaissance exceptionnelle et un argument de vente imparable puisque l’expertise est reconnue par des instances expertes du milieu. Quand ce sont des journalistes qui le disent, ça frappe, parce que c’est crédible. »

« Les reconnaissances de l’industrie, les prix d’excellence sont nos meilleures pubs. »

« C’est notre garantie de qualité. C’est un jugement extérieur d’une très grande crédibilité. »

« Les prix récompensent souvent l’innovation. » « Gagner des prix aide à combatte les préjugés. »

5.8.6 La participation à des réseaux d’offre

L’appartenance et la participation à des réseaux d’entreprises répondent à plusieurs besoins dont celui de partager des compétences et des coûts d’opération. Au point de vue communicationnel, les réseaux contribuent à l’atteinte de deux objectifs communicationnels, soit de rendre crédible le message d’excellence de l’entreprise et de partager à la fois les compétences et les frais de la communication marketing. L’appartenance à un réseau prestigieux et reconnu crédibilise les membres dudit réseau. C’est le rôle dont témoignent des membres des réseaux comme Hôtellerie Champêtre, Relais Spa Santé, Aventure Écotourisme Québec, Fairmont et autres. En mettant en commun leur savoir-faire et leur budget de communication marketing, les entreprises participantes disposent d’une force de persuasion dont elles ne pourraient pas

79

bénéficier individuellement. La qualité et la quantité des opérations marketing sont décuplées. Le réseau permet d’avoir recours à des experts et de bénéficier d’une image professionnelle créée par les actions marketing du réseau. La participation aux associations touristiques régionales (ATR) et les publicités organisées conjointement avec celles d’autres régions contribuent à l’atteinte des mêmes objectifs. La présence publicitaire dans les guides touristiques publiés par les ATR est considérée comme action publicitaire obligée au sens où il n’est pas possible de s’en passer. De même, le réseau de la Société des établissements de plein air du Québec (SEPAC) constitue une grande force pour les organismes publics membres.

5.8.7 Les médias utilisés et leur efficacité

La recension de l’utilisation des médias parmi les réponses montre qu’ils sont tous utilisés, mais avec des bonheurs divers. Le succès est situationnel et peu généralisable, Internet constituant l’exception.

« On a distribué 2 000 affiches et autant de dépliants. Nous avons un excellent retour. »

« On a des dépliants mais de moins en moins car le web est maintenant plus performant. »

« La radio nous sert bien. Elle couvre tout notre marché, le Québec. »

« Les journaux régionaux, pour nous c’est excellent. »

Il se dégage des propos des répondants que l’efficacité publicitaire est supposée. Peu de moyens de contrôle systématique ont été utilisés. Deux entrepreneurs ont parlé de plans de communication sur les vingt-trois répondants. Il appert que l’usage de la publicité est plutôt curatif que préventif et plutôt spontané que planifié. Travailler sans plan de communication rend la mesure des résultats impossible et c’est ce que nous avons constaté. Les forces des entreprises gagnantes sont ailleurs, même si certains répondants ont gagné des prix d’excellence pour l’innovation en communication marketing. En général, dans ces cas, les entreprises étaient assistées soit par des firmes de communication ou de consultation, soit par des regroupements d’entreprises qui ont mis des moyens en commun pour se doter de plans de communication.

5.8.8 L’appel de proximité (l’approche)

Nous entendons par appel de proximité les informations de guidage du client dans un périmètre d’une dizaine à une quinzaine de kilomètres de l’entreprise jusqu’à l’entrée de la propriété, lorsque l’accès présente quelques difficultés comme des barrières architecturales ou naturelles, des lacis de routes… Lorsque nécessaires et disponibles, les panneaux routiers du Ministère des Transports du Québec ou des panneaux sur les pistes cyclables ou en bordure de voie d’eau sont mis à contribution. Un entrepreneur a dit avoir communiqué avec une firme de GPS pour

80

s’assurer que son entreprise était bien référencée. Tous nous ont dit qu’une affiche à l’entrée qui identifie l’entreprise est une nécessité absolue. Dans les cas où l’entreprise reçoit des visiteurs provenant de régions considérablement éloignés, les services « d’excellence » prennent en charge les gens dès leur arrivée en gare, à l’aéroport ou à un lieu de ralliement facile à trouver. Les clients y rencontrent le représentant de l’entreprise et y reçoivent les informations nécessaires à leur séjour. Certaines entreprises nolisent des navettes routières pour amener les clients aux lieux de services. La philosophie de ces entrepreneurs est que « de la minute où ils arrivent et jusqu’au départ, nous sommes là pour nos clients 24 heures sur 24 ». Dépendamment de la complexité des services, le représentant est là pour répondre aux questions, présenter une vidéo sur lesdits services et les règles à suivre lors du séjour.

Synthèse

Les entreprises gagnantes de prix d’excellence ne se démarquent pas par les campagnes de communication marketing non plus que par l’utilisation qu’elles font des médias. Ce n’est pas la capacité d’attirer des clients par une offre annoncée exceptionnelle qui fonde le succès des relations avec les clients. Dans ce secteur d’activités, le marketing direct et les médias sociaux alimentent une approche relationnelle qui s’avère davantage crédible et efficace que la communication supportée par les médias de masse (télé, radio, journaux). Ces derniers constituent tout de même les outils de construction fondamentaux de la notoriété des entreprises et des activités offertes, mais essentiellement via les relations publiques plutôt que par la publicité proprement dite. L’appel de proximité, c'est-à-dire la prise en charge du client dès qu’il entre dans « la zone de gravité » de l’organisation, apparaît comme facteur prédisposant à l’évaluation positive des services.

5.9 L’ACCUEIL

Les témoignages recueillis convergent sur les conditions optimales d’accueil. Le mot d’ordre à suivre lors de leur élaboration vient de l’acronyme anglais KISS : « Keep It Simple, Stupid ». Garder les procédures d’accueil si simples que même une personne stupide y parviendra! Toutes les entreprises étudiées lors de notre enquête ont indiqué qu’elles disposent d’un protocole de services, même si elles ne le nomment pas toujours ainsi. « Ce protocole (…) indique ce qui doit être fait et la manière de le bien faire. Il reprend les normes de services et les décrit étape par étape, généralement en suivant leur déroulement dans le temps. » (Bourgault, 2012.) La prestation de service d’accueil débute dès l’entrée du client sur le terrain de l’organisation. Trois types d’actions doivent être réalisés avec rapidité et efficacité :

1. Guider vers les lieux d’accueil; 2. Informer sur les services, les conditions et les règlements; 3. Établir une relation personnalisée;

81

Tous nos informateurs ont confirmé l’aspect crucial de ces étapes dans la construction d’une image d’excellence. « L’accueil, l’accueil et l’accueil, déclare un répondant, nous l’avons travaillé fort! Nos clients nous mentionnent régulièrement comme ils se sentent bien accueillis. »

5.9.1 Guider vers les lieux d’accueil

L’accès au site récréotouristique doit être signalé clairement par un affichage adapté à l’endroit. Une signalisation claire des lieux est une condition essentielle de réussite. Guérite d’accueil, pancarte avec carte du site, pictogrammes et flèches directionnelles bien en vue orientent les clients. À aucun moment, il ne doit être à la recherche de quelqu’un ou de quelque chose. Dès son entrée sur le terrain, il est pris en charge et accompagné. Certains répondants ont décrit des protocoles d’accueil classiques, d’autres plus innovateurs.

« La signalisation est présente à l’entrée du stationnement. Elle indique où se diriger pour l’accueil. »

« Nous avons disposé une excellente signalisation sur le site pour que les gens puissent circuler facilement. »

« Chez nous, il y a des décorations dans le stationnement représentant des images des expériences que les clients vivront à l’intérieur. »

« Notre navette pour gens à mobilité réduite amène les gens au comptoir d’accueil. Durant le déplacement, une vidéo multisensorielle leur fait vivre leur première activité… avant même d’être arrivé. »

« Lorsque la personne arrive, nous avons un employé qui se dirige directement vers elle, l’aide à se stationner et par la suite, la dirige vers le bureau d’accueil. »

5.9.2 Informer sur les services

L’information sur les services disponibles comme l’alimentation et les services sanitaires est donnée dès l’accès au site. Pour celles concernant les activités, deux façons de faire coexistent. 1. Plusieurs entreprises affichent les activités avant la prise de contact personnalisé,

soit à l’aide de pancartes ou de dépliants mis à disposition des arrivants. « Sous le panneau qui signale la direction de l’accueil, il y a une boîte de dépliants.

Les gens se servent. Chez nous, elle n’est jamais vide. » « Sur le chemin de terre en direction de l’accueil, nous retrouvons une grosse

pancarte avec le nom de l’entreprise et des pictogrammes des activités disponibles sur le site. »

82

2. La plupart des entreprises préfèrent dispenser ces informations au kiosque d’accueil, en présence du personnel d’accueil.

« Du stationnement, on voit le pavillon en face de l’accueil. Les visiteurs viennent

chercher l’information pour nos randonnées pédestres avec la carte. Au besoin, nous prenons le temps de tout leur expliquer. »

« L’accueil est le lieu pour l’information, la réservation des activités, la distribution des dépliants décrivant les activités et présentant les cartes géographiques pour s’orienter sur le site. »

« Toute l’information est disponible à l’accueil sur les activités et lors de l’arrivée, nous présentons l’ensemble des activités à faire. »

« Nos procédures de contact se passent au kiosque. Elles sont supportées par divers tableaux affichant les activités et services. »

« Quand le client s’est stationné, nous allons le rejoindre et le prendre en charge. En le dirigeant vers la préposée à la caisse, puis vers le guide, nous lui remettons le matériel pour l’excursion. Il n’est jamais laissé à lui-même. »

On le constate, les informations sont présentées sur des supports visuels : affiches ou imprimés. Ces supports sont de longue rémanence, c’est-à-dire qu’ils ont la propriété de faire persister l’information. À l’inverse, la parole est de très faible rémanence, puisqu’elle disparaît dès qu’elle a été prononcée, obligeant l’auditeur à se souvenir d’informations qui peuvent être prononcées trop rapidement pour être mémorisées. Ces supports présentent davantage que des noms d’activités et des prix. Ils détaillent les expériences récréotouristiques offertes, et les expliquent avec moult détails et illustrations. Ils facilitent les choix éclairés des clients, participant ainsi à leur satisfaction globale. La présentation de règles et de règlements clairs pour les clients constitue un aspect essentiel de l’information à dispenser le plus rapidement lors de l’arrivée. Par exemple, si un couvre-feu total est imposé après 11 heures du soir, l’entreprise et les clients doivent être au clair avec ce règlement. Le fêtard comprendra qu’il n’est pas au bon endroit et, ainsi, n’occupera pas le personnel de contact indûment. À l’inverse, celui qui recherche la quiétude sera content de voir cette règle mise en évidence. L’affichage de règles claires évite les malentendus pénibles.

5.9.3 Établir une relation personnalisée

Établir une relation personnalisée débute par une salutation cordiale utilisant le vouvoiement. Le « vous de courtoisie » s’impose et fait partie des protocoles décrits par tous nos informateurs qui ont commenté le sujet. S’il est adéquat de demander le prénom et le nom des clients et d’utiliser ces informations ultérieurement, ces informations favorisent l’établissement de relations personnalisées.

« Dans notre protocole de service, le client est pris en charge dès son entrée dans le poste d’accueil avec un sourire. On s’assure que le sourire est large. »

83

« L’atmosphère est présente dès l’arrivée du client. Il est pris en charge mais de façon simple sans être trop envahissante. »

« On note les attentes et les choix des clients. Lors d’un second passage à notre

établissement, on vérifie que ces choix sont encore pertinents. Le client se sent

reconnu. »

« La gentillesse du personnel et l’ambiance familiale sont garanties. Même si nous sommes plus de 90 employés, la proximité de notre personnel chaleureux est aussi respectueuse de la vie privée. Nous avons une attitude non intrusive dans leur vie. »

Une fois l’étape des salutations passées, la personne à l’accueil a pour rôle d’aider à acheter. Cette étape consiste à aider le client à découvrir les besoins qu’il cherche à combler. Pour ce faire, le préposé s’enquerra auprès du client, par exemple, de la connaissance qu’il a des services offerts, et des activités qui correspondent à ses attentes. Il complétera l’information nécessaire à la prise de décision par le client, l’assistera dans le jugement des alternatives, conclura la transaction et offrira des compléments ou des promotions. Ces étapes relationnelles sont décrites en détail dans les protocoles les plus complets. Dans d’autres cas, souvent lorsqu’il y a hébergement, le choix d’activités est fait à la suite de la prise de possession du lieu d’habitation.

« Après avoir déposé leurs bagages, ils auront une tournée de familiarisation des lieux. »

« Les clients arrivent à l’aéroport. Par la suite, ils se rendent à l’hôtel de l’aéroport

où ils rencontrent notre représentant. C’est là qu’ils auront toute l’information

nécessaire pour leur séjour. Ils prendront la navette pour se rendre à notre

auberge. »

Synthèse

L’accueil constitue une étape cruciale; il y a consensus des répondants à ce sujet. Toutes les entreprises étudiées disposent d’un protocole de services qui décrit les étapes de l’accueil. Les façons de faire diffèrent d’une entreprise à l’autre, en fonction de la provenance des clients, des moyens de transport utilisés pour accéder au site, du lieu d’accueil, du type d’activité, de la durée de la visite et du type d’hébergement. Malgré cette diversité, il s’avère que la prise en charge dès l’arrivée et l’accompagnement ininterrompu du client se révèlent partie intégrante de l’excellence. Sans cesse guidé, informé adéquatement à l’aide de documents et de préposés qui savent établir une relation personnalisée, le client sent qu’il est apprécié. Cet état d’esprit favorise l’achat à la fois raisonné et intuitif.

84

5.10 L’ACTIVATION DES VENTES DE SERVICES SUR PLACE

L’activation des ventes est la partie du protocole de services qui décrit les arguments et les approches de ventes proactives. Nos informateurs ont décrit deux tactiques d’activation des ventes : le tout en une fois et le graduel; le choix de la tactique est tributaire du type d’activité. Le tout en une fois s’applique aux activités qui se déroulent sur un laps de temps limité, un avant-midi, une journée complète ou encore lorsqu’il n’est pas pratique d’ajouter à l’offre de services une fois que celui-ci est débuté. Le client du tout en une fois se fait offrir l’ensemble des activités de base et des services optionnels dès son arrivée. Devant ce buffet de services, il s’informe, choisit et paie tout en une seule transaction. Il bénéficie alors de ce qu’il a acheté sans avoir à se préoccuper de débours supplémentaires. À noter que les achats aux casse-croûtes, aux restaurants et aux boutiques sont exclus de la transaction initiale, sauf exception.

« On paie au départ. Après, il n’y a pas d’autres coûts pour l’activité. Les forfaits sont clairement affichés. »

« Le porte-monnaie sort une fois. Le visiteur n’a plus à penser à ça après. Il apprécie avoir l’esprit libre et s’amuser sans penser à l’argent. »

« Nous offrons un éventail options pour que le client puisse rester ici longtemps. En plus, nous faisons la promotion des attraits de la région puisqu’on ne peut pas tout offrir nous-mêmes. »

« Tout est inclus dans le billet des activités à part les restaurants, la crèmerie et le casse-croûte sur le site. »

Le graduel s’applique aux cas où le client découvre diverses situations susceptibles de l’amener à se procurer des services supplémentaires. Grains pour nourrir les animaux, billet de mini-train facilitant une partie du parcours, jeu d’habileté et animations augmentent la quantité d’achats des clients.

« Nous ne mettons pas trop de publicité à l’interne, nous ne voulons pas mettre de pression sur la vente à l’intérieur, mais nous informons nos consommateurs. »

« En plus, tout le personnel propose d’autres activités à essayer sur le site. Tous

les employés sont des vendeurs [même si les transactions ne se font qu’au

comptoir de vente]. Nous devons leur offrir des activités qui enrichissent leur

séjour, pour qu’ils puissent vivre une expérience totale. »

« Nous avons plusieurs lieux de restauration sur notre site. On ne sait jamais quand un visiteur a faim! »

« La mini-boutique et le mini-dépanneur sont très utiles à la clientèle. » « Des machines distributrices et des activités payantes tout le long du parcours

nous aident à rentabiliser les opérations. » « Les boutiques sur le site vendent beaucoup de produits dévirés, pour plus de

100 000 $. »

85

Synthèse

D’après les témoignages entendus, le paiement en une seule transaction satisfait les clients lorsque le niveau d’information sur les possibilités de services s’avère optimal. Les entreprises qui multiplient les « occasions d’affaires » au cours du séjour de la clientèle disent procéder ainsi pour enrichir l’expérience client, source de satisfaction pour ce dernier.

5.11 L’ANIMATION : LA PRESTATION DE SERVICE

L’animation de la clientèle consiste à lui fournir les services qu’il est venu s’offrir. Dans cette section, nous nous intéressons aux conditions qui font d’une prestation une réussite. Si l’activité récréotouristique nécessite la présence d’un animateur, d’un maître de cérémonie, d’un conteur-interprète, d’un guide, d’un accompagnateur ou d’un formateur, l’essentiel de l’évaluation de l’activité reposera sur la prestation de ce membre du personnel de contact. Toutes les qualités recherchées lors du recrutement (Rf. Tableau 5-1Tableau 5-1 : Qualités recherchées chez le personnel de contact, p. 59) et développées par la formation du personnel se déploient alors.

« Notre rôle de gestionnaire est de rendre nos guides souriants, d’en faire d’excellents accompagnateurs de visiteurs. »

« Nos formateurs relèvent des défis avec les clients, les encourageant dans leur parcours, les divertissant…. »

« Tout passe par les humains. Même si nous avons les plus belles activités, nous devons avoir du personnel qui fera dire aux clients comment les membres du personnel étaient géniaux. »

Les repas sont servis dans une ambiance familiale. Pour y arriver, on installe deux guides par table avec 10 personnes autour! »

« Les employés… Ils ont beaucoup d’expérience. C’est leur dynamisme qui fait que les gens vont embarquer dans l’expérience. Il faut qu’ils soient sympathiques et chaleureux tout le temps. »

« Le wow, c’est les employés qui vont le chercher! » EXEMPLE INSPIRANT

Le Zoo de Granby est une institution reconnue par tout le Québec. Plus de 600 000 visiteurs parcourent ces sentiers de découverte chaque année. Ces dernières années, le zoo a graduellement fait peau neuve par la mise en place de milieux de vie animaliers adaptés et réalistes et leur regroupement via une logique continentale. L’expérience client unique, divertissante et éducative qui est au cœur de la mission de l’entreprise s’incarne dans ce nouvel environnement. Le Zoo de Granby, c’est plus de 630 employés dont 450 emplois étudiants durant la période estivale qui peuvent se prolonger les fins de semaine durant les autres mois de

86

l’année. La direction est consciente que pour la plupart des étudiants embauchés, le Zoo de Granby constitue le premier employeur. Pour s’assurer de prestations conformes aux attentes et à la philosophie de l’entreprise, cette dernière dispense à tous les nouveaux employés un programme de formation présentant l’ensemble des objectifs de l’entreprise, sa mission et ses procédures internes. Le volet service aux clients pour le personnel de contact vise à s’assurer que les comportements manifestés par les employés sont bien ceux attendus. Ces formations sont renforcées par des activités d’encadrement et de consultation hebdomadaires avec leur superviseur. Chaque employé est invité à participer aux petits déjeuners « comment ça va? » hebdomadaires qui sont l’occasion de faire le point sur les prestations de services et d’effectuer les ajustements nécessaires. L’entreprise reconnaît les années de services. Tout employé peut être élu « employé coup de cœur de la semaine », nomination qui reconnaît les interventions méritoires avec des visiteurs. L’utilisation de clients mystères contribue significativement au maintien de services de qualité supérieure. En général, un travailleur étudiant demeurera à l’emploi du Zoo de Granby pendant une période de 4 à 5 ans, soit durant l’ensemble de ses études. Ce très fort taux de rétention du personnel étudiant constitue certainement l’indication d’un environnement de travail agréable et stimulant.

Dans les cas où l’activité se fait sans accompagnement, la beauté naturelle d’un site est indépendante de l’opérateur. Cependant, la qualité des aménagements comme les points d’observation, la clarté du balisage du circuit, les moyens déployés pour assurer la sécurité des clients fonctionnant de manière autonome, l’accès aux équipements sanitaires et les mécanismes de signalement d’urgences constituent les critères d’évaluation du site par ceux qui le parcourent.

« On a une liste de vérification quotidienne. Tout est vérifié. La sécurité, on ne peut pas se permettre de la négliger. »

« Le circuit est dans le milieu naturel avec questionnaire. On visite les sites régulièrement pour que tout soit impeccable quand le randonneur passe. »

« On a un programme vert pour les déchets. C’est toujours propre et sécuritaire. »

Synthèse

L’empathie et la compétence du personnel de contact constituent les variables prépondérantes d’une animation réussie lors d’activités qui nécessitent l’accompagnement. Dans les cas où les animations ne mettent pas en jeu de personnel de contact, c’est sur la sécurité et la qualité des équipements mis à la disposition de la clientèle que les animations seront évaluées.

87

5.12 L’ANCRAGE : LA FIDÉLISATION

Ancrer, c’est établir une relation à long terme avec le consommateur. Cette relation débute dès le premier contact avec le visiteur (publicité, téléphone, Internet ou autres). Elle se développe lors de la consommation des services. Son départ ne doit être perçu que comme un délai plus ou moins long avant son retour, que l’opérateur contribuera à raccourcir par des activités de suivi, comme des lettres ou courriels de remerciement pour sa visite, l’envoi d’un souvenir, l’acheminement d’un certificat de participation ou de réussite d’activités, de photos, etc. Ces actions se sont avérées, pour nos répondants, les plus efficaces. Les exemples de programme de fidélisation abondent :

Programme « ambassadeur » qui offre une entrée gratuite ou un séjour gratuit à celui qui réserve pour un groupe.

Accès gratuits à certains professionnels influençant l’achat de services. Rabais cumulatifs en fonction du nombre d’achats. Programme de loyauté accordant des services gratuits après un nombre fixé

d’achats. Carte de membre accumulant des points privilèges donnant droit à des services

réguliers gratuits ou à des services réservés à ce type de membre. Objets gratuits marqués du sigle de l’organisation octroyés par tirage ou par

cumul de points. Un informateur a résumé la situation de l’ancrage en ces termes : « Nous sommes des faiseurs de bonheur. Nous voulons que le client soit triste de partir pour qu’il désire revenir au plus vite. » Malgré la variété d’outils de marketing visant l’ancrage, pour certaines activités, la répétition est difficile. L’innovation est alors le moyen de ramener des clients à l’entreprise. Les témoignages de gestionnaires sur l’ancrage sont mitigés. Certains sont contents des résultats, d’autres pas. Il faut souligner que plusieurs ont indiqué n’avoir aucun mécanisme de sollicitation favorisant l’ancrage.

« On a un excellent retour de la clientèle qui est venue chez nous. » « La moitié de nos clients sont des réguliers grâce à la carte privilège, je pense. » « Pour les groupes, on donne un service exceptionnel et c’est pour cette raison

qu’ils reviennent. » « On offre une carte de membre mais ça marche pas fort. Quand on a fait le trajet

une fois, ce n’est pas excitant de le refaire la même année. » « Nous voyons surtout des gens qui viennent faire des excursions grâce à des

recommandations d’anciens visiteurs. » « Quand ils reviennent dans la région, ils passent nous saluer et, des fois, refaire

des excursions. »

88

Synthèse

La satisfaction n’est plus toujours synonyme de fidélité de la clientèle même si des répondants témoignent de la fidélité des clients satisfaits. De la même façon, les programmes de fidélisation sont efficaces pour certaines entreprises et peu ou pas pour d’autres. Les courriels et autres formes de communication personnalisées se sont montrés plus efficaces que les autres moyens de communication. Un nombre important des entreprises répondantes n’ont pas de mécanismes d’ancrage.

5.13 LA GESTION DES EXTRANTS ET DE LA RÉTROACTION

Les organisations transforment les intrants qu’elles acquièrent de l’environnement selon une recette qui leur est exclusive et fournissent à l’environnement des produits, des services de l’information et des déchets qui constituent ces extrants. Elles s’informent de l’aspect satisfaisant de ces échanges intrants – extrants par le traitement d’informations qui amènent les organisations à s’adapter : c’est la rétroaction. Comme nous avons traité substantiellement des services offerts dans les sections précédentes de ce document, dans cette partie-ci, nous couvrons essentiellement l’aspect de la rétroaction, soit l’évaluation de l’accueil, des services et du traitement des plaintes. Nous terminons en discutant des projets des entreprises consultées, manifestation visible de leur volonté d’adaptation.

5.13.1 L’évaluation à l’interne de la qualité des extrants

Dans la pratique des organisations récréotouristiques avec lesquelles nous avons discuté, l’évaluation est inhérente à leurs processus de gestion : elles en font régulièrement. Ce travail porte à la fois sur le personnel de contact et sur les services offerts. Les deux sont considérés indissociables et sont évalués par les mêmes mécanismes lors des mêmes activités.

« Tu ne peux pas avoir le meilleur service à la clientèle et la pire activité ou l’inverse, la meilleure activité et le pire service à la clientèle pour avoir un client satisfait. Les deux sont essentiels pour offrir la meilleure expérience pour le client. »

« À la fin de chaque saison, nous prenons le temps de faire un récapitulatif sur l’ensemble de la saison pour voir les changements que nous pouvons faire sur nos activités et nos employés. »

« On fait une vérification de la qualité à des moments précis de la saison : 1/4, 1/2, 3/4. À la fin, on fait un post-mortem de la saison. »

5.13.2 L’évaluation du contact personnel et de l’accueil

En théorie, le personnel de contact doit être évalué à partir des responsabilités, tâches et fonctions qui lui sont dévolues dans sa description de tâche et dans les sections du protocole de services qu’il doit appliquer. Toujours selon cette approche, l’employeur devrait dresser une fiche d’évaluation d’employé qui permet d’établir dans quelle mesure l’employé s’acquitte de ces différents volets de sa tâche. L’Annexe E (p. 116)

89

illustre ce que peut être une telle fiche. Nos informateurs n’ont pas déclaré avoir développé, posséder et utiliser de telles fiches. La plupart des gens interrogés ont décrit la procédure d’évaluation du personnel de contact selon les deux modalités suivantes :

1. Des évaluations sous forme de dialogues lors de rencontres individuelles; o Après la formation de groupe, pour spécifier les particularités du poste; o Lors des premières rencontres de client, le compagnonnage fait office

d’encadrement de la formation et de l’évaluation; o Selon un calendrier approximatif par le personnel d’encadrement, au

début de la saison, au milieu de la saison et au besoin, lorsque des problèmes sont signalés.

o En fin de saison pour exprimer la satisfaction, l’insatisfaction, les possibilités de retour au travail à la prochaine saison ou pour spécifier les besoins de formation ultérieurs.

2. Des évaluations sous forme de discussions lors de rencontres de groupes;

o En début de saison, après les premiers jours de travail, pour préciser les mécanismes de coordination, aplanir les difficultés et harmoniser les relations entre les personnes et les équipes. L’énumération des difficultés constitue la forme d’évaluation du travail de chacun la plus courante.

o À la mi-saison et à la fin de la saison, les sujets abordés étant les mêmes que ceux de début de saison.

Un commentaire des plus éloquents sur les procédures d’évaluation résume le mode d’opération :

« J’ai fait un programme qui évalue après un mois, deux mois et trois mois les aspects qu’ils doivent contrôler. Mais, à cause de toutes les demandes spéciales des groupes que nous recevons, l’apprentissage est très long pour bien connaître nos possibilités d’adaptation de services. »

5.13.3 L’évaluation des services par la clientèle

L’évaluation par la clientèle est tributaire de celle de la performance du personnel de contact lors de chaque étape de prestation des services (les 5A) Toutefois, elle s’en distingue par l’objet, soit la satisfaction par rapport à l’activité réalisée. Lors de nos entrevues, nous avons voulu connaître les outils utilisés pour évaluer la satisfaction. Pour nous guider, nous avons comparé les outils d’évaluation nommés spontanément par les répondants à la liste des instruments de mesure de la qualité des services à la clientèle présentée à l’Annexe D, page 114. Évidemment, comme notre échantillon est constitué de personnes exerçant dans des entreprises récipiendaires de prix d’excellence, toutes ont subi l’épreuve de l’évaluation externe et l’ont remporté. Quant aux autres instruments de mesure, leur utilisation est

90

aléatoire. Ainsi, aucune n’a déclaré spontanément utiliser des entrevues en profondeur, des groupes de discussion, faire de l’observation systématique du comportement des clients, d’analyse des ventes et des achats répétés et d’analyse de la base de données des clients. L’instrument de mesure le plus couramment utilisé est la fiche d’évaluation ou la carte de commentaires des clients ainsi que sa variante, le livre de commentaires à l’accueil. Les fiches ou cartes sont remises ou offertes systématiquement aux clients lors de leur départ dans la plupart des entreprises. Une entreprise fait une relance par courriel.

« Chaque client remplit une évaluation à la fin de son expérience pour voir ce qu'il a aimé ou pas aimé de son séjour avec nous. »

« Notre appréciation par les clients, on nous la dit verbalement à la réception ou à l’accueil. Les questionnaires de satisfaction et les courriels de suivi avec les groupes nous confirment le tout. »

« On est très à l’écoute avec les fiches clients. » « Plus de 75 % de nos clients remplissent la fiche de commentaires. Des

questions ouvertes qui amènent beaucoup de bons commentaires et de mots gentils pour nos employés. On prend aussi note des points négatifs que nous devons améliorer. »

De nos vingt-six participants, deux ont indiqué utiliser des clients mystères pour obtenir un point de vue externe sur la qualité. L’Annexe C, page 111 montre un exemple d’une fiche d’évaluation de restaurant par un client mystère. Nos informateurs sont restés vagues sur les objets couverts par les clients mystères utilisés.

« On utilise des visiteurs mystères pour venir évaluer la qualité sur notre site. »

Une entreprise a indiqué avoir recours aux sondages.

« Nous réalisons des sondages couvrant tous les aspects du service; ça nous permet de nous adapter rapidement et d’être à l’écoute. D’ailleurs, plusieurs de nos nouveautés viennent de nos clients consultés. »

Les secteurs d’activités couverts par des sites Internet spécialisés dans la récolte et la mise en ligne de commentaires de clients comme TripAdvisor, Monarch.ca ou holidaycheck.fr procèdent assez systématiquement à des veilles informationnelles sur ces sites et sur les médias sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube, Google+, Foursquare…). Un seul informateur a toutefois spécifié qu’il répondait aux commentaires défavorables sur ces sites.

« Nous avons une excellente équipe, une bonne ambiance. Les clients nous le disent en personne, en plus d’avoir des commentaires à ce sujet sur TripAdvisor. »

91

5.13.4 Le processus d’amélioration continue et la gestion des plaintes

Les entreprises d’excellence se préoccupent de la gestion de la qualité. Elles la conçoivent comme un processus à améliorer sans cesse. Les mécanismes mis en place pour y arriver gravitent autour de comités de la qualité.

« Quotidiennement, nous prenons tous les commentaires écrits et nous intervenons sur certains si nécessaire. »

« Améliorer le site, ses activités, avoir de la nouveauté pour les clients. On est toujours en train d’améliorer l’expérience client. »

« C’est par département qu’on gère la qualité. Chacun a un comité auquel sont référés les problèmes enregistrés au cours des jours et des semaines. Si une problématique implique plus d’un département, nous tenons une réunion avec les représentants de tous ces les départements en jeu. »

Le traitement des plaintes occupe une place importante comme instrument de rétroaction, ce qui ne semble pas être le cas de tout ce secteur d’activités. Ainsi, la Corporation de l’industrie touristique du Québec traite plusieurs dizaines de plaintes de clients non satisfaits durant leur séjour dans des établissements touristique. Les éléments les plus souvent relevés sont la malpropreté, le mauvais état des lieux, le manque de services et de sécurité, la publicité trompeuse ainsi que les erreurs de facturation et de réservation (CITQ, 2010). Pour les entreprises d’excellence, des comités ad hoc sont formés pour identifier les sources d’insatisfactions et modifier les processus en conséquence. Dans les grandes entreprises opérant sous des normes comme ISO 9000, les plaintes et les solutions implantées sont ensuite documentées et conservées pour constituer la mémoire organisationnelle. Les plus petites réagissent ad hoc, au cas par cas. C’est le propriétaire qui décide, le plus souvent seul, de la suite à donner à la plainte. Les plus grandes ont des mécanismes de consultation. Toutes les entreprises déclarent traiter les plaintes rapidement mais ces propos sont infirmés par certaines procédures.

« Souvent, c’est la personne en contact avec le client qui va régler le problème mais il arrive à l’occasion que ce soit son superviseur ou bien moi qui aura à faire la dernière intervention. »

« Nous catégorisons les plaintes pour voir si nous recevons 20 fois la même et si elle est légitime. »

« Même si nos plaintes sont verbales ou écrites sur les fiches d’évaluation ou faites par courriel, nous avons établi des délais de traitement et de règlement. »

« Nous nous sommes donné un délai court pour répondre aux plaintes selon leur priorité et le nombre de fois que nous la recevons. Nous avons mis en place des protocoles pour solutionner certaines plaintes. »

« Avec les fiches, on a l’évaluation par les clients. On fait un débreffage avec les employés puis on modifie nos façons de faire, si nécessaire. »

92

La finalité de l’évaluation demeure l’apprentissage organisationnel et l’amélioration des services. Rares sont les informateurs qui ont déclaré que les effets de l’évaluation et de la gestion des plaintes se traduisaient en modification des façons de faire et en projets.

5.13.5 Les projets d’avenir

Les entreprises gagnantes ont toujours des projets. Le guide d’entrevue laissait place à l’exploration de ce thème. Le dialogue sur ce sujet a fait ressortir que ces projets font partie d’une planification stratégique très élaborée et très structurée pour quelques-unes d’entre elles. Pour les nouvelles, le plan d’affaires n’étant pas encore périmé, sa mise en œuvre laisse place à l’innovation et au développement.

« Notre plan de développement devrait nous prendre de 5 à 10 ans à mettre en place. C’est notre vision à long terme. »

« Nous avons un plan de développement mettant en jeu les sens des visiteurs. » Nous voulons redéfinir la forme et la qualité du service à partir de l’expérience

client. » EXEMPLE INSPIRANT

« Au Diable Vert est une station de plein air perchée dans un pré alpin à 1 000 pieds d’altitude à Glen Sutton au Québec. Nichée entre les monts Sutton, Owl’s Head et Jay Peak, la station offre une vue sur la vallée et les montagnes à vous couper le souffle été comme hiver. Unique en son genre, Au Diable Vert est le récipiendaire de plusieurs prix prestigieux. [Elle offre] un large éventail d’activités et de logements écologiques ». (Au Diable Vert, 2013) Au début, l’entreprise se définissait comme une pourvoirie pour chasseurs et pêcheurs. Mais, les activités de récolte faunique limitant la période d’affluence à quelques mois seulement par année, les propriétaires ont revu leur stratégie et misé sur les qualités écologiques et les beautés du site. À l’exception de la pêche, des activités s’accordant avec le besoin de préservation de la faune et de la flore ont été ciblées. Le volet hébergement a aussi permis à l’entreprise de se démarquer. La mise en place de services originaux, des plus luxueux aux plus rustiques au Québec et au Canada attirent des clients qui viennent découvrir des façons de faire différentes et uniques. Le taux de fidélité de la clientèle, plus de 40 %, montre que l’entreprise a su toucher le cœur de ses clients. L’arrivée du Vélo-Volant dans le portefeuille de services permet Au Diable Vert d’offrir une expérience unique au Canada. Innovateur et écologique, le Vélo-Volant propose une randonne en vélo aérien suspendu à un câble à flanc de la montagne; plus de 45 minutes de paysage à couper le souffle. Ce plus récent projet, développé avec la collaboration des organismes locaux et régionaux entraîne des retombés médiatiques et économiques qui montrent que l’originalité, la collaboration et les efforts sont des investissements rentables à long terme.

93

D’où émergent les idées qui garnissent l’agenda de nos entrepreneurs? Des clients, du vécu de l’entreprise, des veilles informationnelles, des modes, des émissions populaires de télé, bref, les sources d’inspiration ne manquent pas!

« Nous voulons enrichir notre offre à l’aide des grandes tendances. » « À aller dans les congrès, on voit ce que les autres font et ce que la planète offre.

Cela nous fait voir comment nous pouvons nous améliorer. » « Nous voulons développer une promotion par l’objet sur le thème donnez au

suivant ». Nous offrirons un cadeau qui permettra d’entrer sur le site. S’ils aiment, ils pourront le donner au suivant qui aura le même privilège. »

« Pour l’innovation dans nos produits, on se pose beaucoup de questions. Nous allons voir ce qui se fait ailleurs au Québec. Dans les prochaines années, nous allons à l’international, non pas seulement voir, mais aussi vendre!

Synthèse

L’évaluation de la satisfaction de la clientèle est faite principalement à l’aide de fiches d’évaluation et de cartes de commentaires. Les témoignages sur place constituent aussi un moyen d’information. Quelques entreprises utilisent d’autres méthodes adaptées à leur spécialité ou à leur taille tels les sondages, les clients mystères ou les veilles informationnelles sur les médias sociaux. L’évaluation de la qualité de la relation établie et celle du service rendu sont traités comme si les deux étaient indissociables. À l’interne, des rencontres individuelles et de groupes plus ou moins fréquentes selon les entreprises et les contextes produisent les informations nécessaires à l’amélioration de la qualité. Ces mêmes mécanismes permettent de gérer les plaintes et d’identifier les solutions, le plus souvent ad hoc. Cette évaluation de la qualité débouche sur des projets d’avenir portant sur des offres améliorées et de nouvelles offres calquées sur des services offerts ailleurs. Certaines idées vraiment novatrices sont aussi en cours d’élaboration.

CONCLUSION

Interroger les gagnants de prix d’excellence amène à préciser sa source. Les résultats ont montré que le locus de l’excellence12 est dans la capacité d’une organisation à faire du personnel de contact des agents relationnels capables d’appeler, d’accueillir, d’activer, d’animer et d’ancrer des clientèles charmées par une offre peaufinée dans ses moindres détails. Ce locus de l’excellence se situe à l’interface des fonctions marketing et ressources humaines. Elle y est amenée par la passion, celle du personnel de contact si elle lui est intrinsèque ou celle du personnel d’encadrement si elle lui est insufflée extrinsèquement par la passion des dirigeants.

12 Locus de l’excellence : là où se situe l’excellence.

95

6. LA FORMATION À L’EXCELLENCE

Les changements multiples et rapides de l’environnement engendrent le besoin continuel de mise à jour des compétences. Face à ce besoin croissant d’actualisation, la formation continue devient un outil stratégique d’adaptation des individus et des organisations par la mise en œuvre de nouvelles compétences (Trudel, 2007, p. 1). La formation répond à un besoin d’adéquation entre les spécificités du milieu et la stratégie de développement organisationnelle. Elle devient ainsi une source d’avantage concurrentiel difficilement imitable pavant la voie vers l’excellence. Au chapitre 3, nous avons décrit les programmes actuels de formation en récréotourisme. Dans celui-ci, nous tirons les enseignements des entrevues et proposons des voies de développement pour que les programmes contiennent les germes de l’excellence. Nous établissons les éléments essentiels à retrouver dans les programmes. Notre cadre opératoire établit trois grands groupes de personnel dont deux seulement requièrent de la formation en récréotourisme : le personnel de contact et le personnel d’encadrement et de direction. Nous présentons donc les orientations en fonction de ces deux corps de travailleurs, sans égard aux niveaux d’enseignement professionnel (secondaire), collégial ou universitaire. Nous notons toutefois, au passage, que le personnel formé au collégial sera davantage centré sur l’encadrement des opérations alors que celui formé à l’université se consacrera plutôt au « pilotage » de l’ensemble de l’organisation incluant les relations avec l’environnement.

6.1 ORIENTATIONS POUR LA FORMATION DU PERSONNEL DE CONTACT

À la section 3.1, nous avons décrit le modèle de la pyramide inversée du marketing de services. Les témoignages entendus confirment la justesse de cette représentation d’une organisation offrant des services récréotouristiques. Les entrepreneurs récipiendaires de prix d’excellence font ressortir trois types de fonctions chez le personnel de contact qui permettent de préciser les besoins de formation de cette catégorie d’employés.

1. Des fonctions administratives. L’employé doit s’acquitter de tâches de vente de services, d’acquisitions de données sur le client (nom, adresse, numéro de réservation…), des besoins, et de l’allocation des ressources requises par ce dernier (chambre, matériel de camping et d’excursion, équipement de sport et de plein air…). Dans ces fonctions, l’employé est l’interface entre le client et l’organisation.

2. Des fonctions d’animation et de prestations de services spécialisés.

L’employé doit : o Décrire et expliquer des contextes et des situations (histoire, culture,

environnement naturel, faune…);

96

o Poser des actions dont il est le seul autorisé à les exécuter (conduire une embarcation de rafting, manœuvrer des équipements spécialisés, nourrir des bêtes sauvages, guider en montagne…);

o Faire, montrer et enseigner des façons de faire (pagayer et exécuter lui-même des coups de rame en J, corriger les coups de rame en J des rameurs débutants, lire les courants dans des eaux vives et des rapides, disposer écologiquement des déchets…). Dans ces fonctions, l’employé est le prestataire des services spécialisés.

3. Des fonctions relationnelles. L’employé doit établir des relations cordiales et

respectueuses avec la clientèle, savoir écouter, exercer l’autorité formelle sur un client ou un groupe de clients. C’est par lui que la passion de l’organisation pour l’excellence doit devenir communicative, ressentie et partagée par le client. Dans ces fonctions, l’employé est l’incarnation de l’organisation.

Cette typologie des fonctions nous amène à conclure que des compétences cognitives, socioaffectives et comportementales spécifiques sont attendues du personnel de contact. Elle suggère des orientations et des balises pour encadrer le développement de programmes.

6.1.1 Orientations de formation du personnel de contact

Il serait hasardeux de tenter de limiter le champ des connaissances que doit posséder une personne en contact avec un client. Ici comme dans bien des domaines, plus est mieux que pas assez; il n’y en a jamais trop, de toute façon! Objectifs cognitifs de formation Les connaissances nécessaires pour s’acquitter des fonctions administratives sont propres au secteur d’activité auquel est destiné le diplômé d’un programme. Ainsi, ces tâches administratives rendues en présence du client par le personnel au comptoir en hôtellerie diffèrent profondément de celles de la personne à la billetterie d’un parc safari, par exemple. Des objectifs spécifiques de formation seront donc élaborés pour chaque secteur. En ce qui concerne les connaissances nécessaires à la réalisation des fonctions d’animation et de prestations de services spécialisées, des cours de formation générale (histoire, géographie, art, culture…) reliés au secteur d’activités s’imposent. À ce point de vue, la formation spécifique à l’emploi, comme la connaissance des produits et services offerts, ne peut que relever de l’employeur. Il est tout de même de la responsabilité des réseaux d’enseignement de développer la culture générale de ses étudiants. L’animateur qui doit réaliser des actions dont il les le seul autorisé à les exécuter ou encore qui doit les enseigner doit détenir les certifications correspondantes. Par exemple, un surveillant de piscine doit être accrédité de la Société royale de sauvetage ou de la Société canadienne de la croix rouge. Les programmes de formation s’adressant à

97

une clientèle qui doit posséder ces accréditations devraient les inclure dans leur cursus alors que, actuellement, elles ne le sont pas toujours. C’est au point de vue des fonctions relationnelles que la formation est la plus délicate. Faire passer l’étudiant de la connaissance à l’application demeure un défi. Pour établir l’excellence dans ce domaine, des compétences avérées sur ces points apparaissent essentielles.

Tableau 6-1 : Contenus cognitifs, personnel de contact

L’approche client; o Les techniques d’écoute et d’identification des besoins des visiteurs; o Les types de clientèle et leurs attentes; o La connaissance des bonnes et mauvaises pratiques d’accueil; o Les techniques de réponse aux objections, de traitement de cas particuliers et

d’insatisfaction; L’expression orale et les principes de la communication interpersonnelle;

o Langage verbal; o Langage non verbal; o Règles d’expression en français et dans d’autres langues selon la demande; o Langage propre à son environnement de travail;

Les protocoles de politesse en fonction des cultures; Les protocoles de services à la clientèle les plus courants du secteur;

Notre étude montre que, en formation professionnelle, ces connaissances auraient intérêt à être approfondies surtout en ce qui concerne l’expression orale, la qualité de prestation d’un service d’accueil et des particularités culturelles des visiteurs d’origine étrangère. Objectifs socioaffectifs et comportementaux de formation Une partie du dialogue entre deux êtres passe par les messages non verbaux du comportement et se traduit en émotions. Il est donc difficile de dissocier relations humaines et comportement. Trois types de compétences découlent des fonctions administratives, d’animation et relationnelles : savoir se comporter envers soi-même, envers la clientèle, s’intégrer à un groupe non hiérarchisé de pairs (d’autres employés) ou hiérarchisé (subalternes, pairs, supérieurs hiérarchiques) et diriger un groupe de clients ou d’autres employés. La formation devrait traiter des thèmes suivants (Tableau 6-2, ci-dessous.

98

Tableau 6-2 : Contenus socioaffectifs et comportementaux, personnel de contact

Les protocoles de services à la clientèle les plus courants du secteur; Le savoir-être et le service à la clientèle; L’aspect affectif de la relation avec les clients : rôle et responsabilité envers soi,

les visiteurs et les groupes d’intérêt (employeur, région, industrie); Techniques d’animation de groupe; Techniques de gestion de groupe; Leadership auprès de la clientèle; Travail d’équipe et équipes de travail; Relations professionnelles et interpersonnelles entre collègues, subalternes et

supérieurs; Le transfert de la formation, c’est-à-dire le passage de la théorie à la pratique est facilité et encouragé lorsque l’environnement de formation ressemble à celui de travail (Trudel, 2011). L’application de ce principe nous amène à suggérer que la formation mette à contribution autant que faire se peut les milieux de travail comme environnement d’apprentissage. Mentorat, compagnonnage, stage d’observation et de participation constituent des formules pédagogiques à favoriser.

6.1.2 Orientations de formation du personnel d’encadrement et de direction

Notre recherche montre que la prestation de services d’excellence passe par une approche particulière de gestion des ressources humaines et du marketing de services. L’encadrement et la direction du personnel de contact ainsi que le développement et la prestation des services récréotouristiques eux-mêmes exigent des compétences spécifiques au secteur. Comme montré à la Figure 5-1 (p. 55), le personnel d’encadrement et de direction aura à assurer le développement harmonieux de l’entreprise. Pour se faire, la formation devra porter, comme pour tout gestionnaire, sur la compréhension du contexte environnemental et les processus de gestion des différentes fonctions de l’organisation. Encadrer et diriger un employé implique minimalement de le former aux fonctions qu’il doit assumer. Pour ce faire, l’encadreur doit posséder les connaissances à enseigner et la façon de former des employés. Le Tableau 6-3 présente le contenu général et spécifique des programmes adaptés aux conclusions de notre recherche.

Tableau 6-3 : Contenus cognitifs, socioaffectifs, et comportementaux, direction

Bloc 1 : Environnement d’affaires. Formation générale à l’analyse stratégique appliquée spécifiquement au secteur du récréotourisme;

o Réseaux, circuits et collaboration;

Bloc 2 : Gestion des fonctions d’entreprise (voir Figure 5-1 : Représentation systémique d’une organisation récréotouristique, p. 55). Formation générale à la gestion, à la gestion de projets et formation spécifique au récréotourisme;

99

Bloc 3 : Formation à l’excellence o Approche client; o Innovation, développement et commercialisation de services touristiques; o Développement de protocoles de services (marketing transactionnel); o Encadrement de personnel de contact : formation reprenant les contenus

socioaffectifs et comportementaux présentés au Tableau 6-2; o Être formateur de personnel de contact;

Le premier bloc porte sur l’adaptation à l’environnement d’affaires. De façon classique, il traite de l’analyse stratégique. Il est enrichi par une formation sur les réseaux, les circuits et les collaborations, puisque nos informateurs ont souligné leur importance. Le bloc 2 développe les compétences de gestionnaire sur chacune des six fonctions des entreprises. Les exemples et les exercices d’application devraient provenir du secteur. Enfin, le bloc 3 constitue la formation à l’excellence. Il est construit autour des composantes identifiées lors de notre recherche : à la fois marketing de services et développement des compétences du personnel de contact. Il est aussi centré sur le développement de services récréotouristiques et leur commercialisation dans une perspective d’innovation. Il se concentre ensuite sur le développement d’outils de formation et d’encadrement du personnel de contact : l’approche client, les protocoles de services, l’encadrement du personnel de contact et les habiletés socioaffectives relationnelles, décrites au Tableau 6-2. Il se termine par un cours qui apprend à être formateur, compétence maintes fois soulignée dans nos entrevues mais absente de la presque totalité des cursus actuels.

CONCLUSION

Tout au long de ce document, et particulièrement dans ce chapitre, nous avons présenté une vision utilitariste de la formation, toujours en relation avec l’emploi, les objectifs de la recherche étant les mieux desservis ainsi. Toutefois, il nous apparaît fondamental de rappeler que, pour nous, un programme de formation doit permettre à celui qui y chemine de se développer selon trois dimensions. L’étudiant se forme d’abord pour lui-même, pour être et se sentir être une meilleure personne, pour progresser vers une image de soi forte et positive. C’est d’ailleurs à cette condition qu’il pourra établir et entretenir des relations interpersonnelles satisfaisantes. Il se forme ensuite pour développer son employabilité et sa capacité productive. L’enjeu de cette seconde dimension consiste pour lui à développer ses compétences à faire progresser sa propre carrière et l’entreprise pour laquelle il travaille. Il se forme enfin pour participer au développement de la société dans laquelle il est enraciné. Cette dernière dimension constitue rarement une motivation personnelle à la scolarisation. Ce développement citoyen est, par contre, un but recherché par les investissements collectifs en formation. Pour soi, pour l’emploi et pour la société, un programme ne saurait être complet s’il ne couvre pas ces trois dimensions.

CONCLUSION

Que nous apprend la recherche sur l’excellence? Elle nous apprend d’abord que la représentation théorique proposée par la pyramide inversée des services explique la satisfaction. Le marketing transactionnel, supporté par des gestionnaires qui concentrent leurs efforts sur cette partie précise de l’organisation, correspond à l’ensemble des témoignages recueillis. C’est à la qualité de la relation établie avec la clientèle, à la passion et à l’enthousiasme démontré par le personnel et au souci du détail démontré pour rendre tangible cette préoccupation incessante. L’idée que toute l’organisation doit être mobilisée pour l’atteinte de cet objectif revient comme un leitmotiv dans tous les témoignages de gagnants. La recherche nous apprend ensuite que le personnel de contact est une ressource rare. Elle est difficile à trouver et à conserver. Sa motivation à l’action n’est pas que pécuniaire. Les valeurs de l’organisation doivent correspondre aux siennes propres pour que la chimie fonctionne. Elle est aussi un matériau brut qui prendra la couleur et la forme qui lui seront enseignées dans le cadre de son emploi. Si cette formation est insuffisante, l’image, la personnalité et le tour de main ne seront pas à la façon de l’entreprise et elle n’aura alors pas su se démarquer de la concurrence. Les entreprises interrogées ont déclaré faire beaucoup de formation à l’interne. C’est ce qui garantit l’expression de la personnalité et de l’image de marque. La recherche nous apprend, somme toute, que le locus de l’excellence se situe à l’interface des fonctions marketing et ressources humaines et que c’est donc dans cette aire qu’il faut agir. Elle nous montre que l’excellence est un résultat et que le travail sur ses causes constitue un défi quotidien plutôt qu’une activité occasionnelle ou cyclique.

ANNEXE A : EXEMPLE DES CRITÈRES D’ÉVALUATION DES CONCOURS D’EXCELLENCE

Nous présentons deux exemples des concours « grands prix du tourisme » qui nous ont servi à choisir nos répondants. 1. Les Grands prix du tourisme québécois Nos informations proviennent essentiellement du guide de candidature 2013 pour les grands prix du tourisme (ATRAQ 2012).13 Au cours des années, les noms et les catégories ont été légèrement modifiés. Nous donnons les appellations de 2013. Les critères d’admissibilités

Entreprise en exploitation au Québec pendant un an après la date de la candidature sauf événements ponctuels.

Posséder tous les permis exploitation nécessaires. Être membre de l’Association touristique de sa région. Pour les entreprises d’hébergement : doit détenir au moins 1 étoile.

Camping et sites de plein air, de sport et de loisir Cette catégorie s’adresse aux candidats offrant des infrastructures ou une destination pour la pratique libre d’activités telle que le vélo, la randonnée pédestre, le ski de fond, le ski alpin, la planche à neige, le golf, le nautisme, les parcs naturels, s’adressant significativement à une clientèle touristique et excursionniste Écotourisme et tourisme d’aventure Cette catégorie inclut la pratique d’activités de plein air ou dans un milieu naturel particulier. Ses activités sont encadrées. Elles comportent un niveau de risque variant selon l’environnement, la nature des activités ou les moyens de transport nécessaires pour l’activité. Sont inclus dans cette description : randonnée de traîneau de chien, escalade, parcours aériens, randonnée en haute montagne, canot, kayak, vélo de montagne, cerf-volant de traction, parachutisme, delta-plane, plongée… Cette catégorie inclut également la pratique encadrée d’activités de découverte du milieu naturel tout en préservant son intégrité : activité d’interprétation des composantes naturelles ou culturelles du milieu qui favorisent une attitude de respect envers l’environnement, qui reposent sur des notions de développement durable et qui entraînent des bénéfices socioéconomiques pour les communautés locales et régionales. Exemples : observation en nature, observation d’animaux en milieu naturel, observation de baleines, etc.

13 Les paragraphes de cette annexe sont constitués essentiellement de collages d’extraits des documents cités. Pour simplifier la lecture, les guillemets ont été omis.

102

Attractions Touristiques (moins de 25 000 visiteurs; 25 000 à 100 000; 100 000 et plus) Les entreprises qui s’inscrivent dans cette catégorie ne peuvent pas s’inscrire dans aucune autre. Exemple d’attractions admissibles : casinos, musées, sites historiques, salles de spectacles, circuits thématiques, spas, croisières, etc. Hébergement (moins de 40 unités; 40 à 199 unités; 200 et plus) Peuvent s’inscrire dans cette catégorie, les centres de villégiature et d’hébergement qui offrent des activités de plein air sans appartenir à aucune autre catégorie. La principale obligation est d’offrir de l’hébergement dans un ou plusieurs immeubles adjacents. Hébergement – Pourvoiries Cette catégorie s’adresse aux exploitants d’établissements offrant des installations et des services pour la pratique de la chasse, de la pêche et du piégeage tels que l’hébergement, le transport, la location d’équipements, les services de guides, etc. Les critères d’évaluations

Innovation (60 %). Reconnaissance de l’excellence dans l’un des trois secteurs : développement du produit, marketing et gestion.

o Description de l’innovation : caractéristiques principales et distinctives par rapport aux compétiteurs (20 %);

o Résultats de l’innovation : retombés pour l’entreprise, la région et sur l’industrie touristique (40 %);

Compétitivité de l’entreprise (40 %). o 20 % sur produits, marketing ou gestion; o 20 % sur le développement durable.

Les pistes de discussion par le jury lors de l’évaluation de l’innovation. Développement de produit ou service. Est-ce que le candidat a contribué à l’amélioration de l’offre touristique de son entreprise et de la destination québécoise en :

— Améliorant ou renouvelant ses services ou en en développant de nouveaux? — Favorisant le développement de produits prolongeant sa saison touristique? — Offrant des produits contribuant à la différenciation de l’offre dans sa région? — Participant à des partenariats visant à structurer l’offre et à stimuler la demande autour d’expériences touristiques intégrées sur la base de forfaits, circuits et itinéraires adaptés aux clientèles?

Marketing. Est-ce que le candidat a contribué à promouvoir son produit touristique à l’échelle régionale, nationale ou internationale en :

— Se démarquant dans ses stratégies de marketing? — Innovant dans les occasions d’affaires poursuivies? — Développant des actions de mises en marché commune avec d’autres entreprises?

103

— Se démarquant dans son application du marketing électronique ou du web 2.0? — Recherchant et utilisant de l’information stratégique menant à une plus grande intelligence de marché?

Gestion. Est-ce que le candidat a contribué à l’amélioration de ses méthodes de gestion, au sein de son entreprise ou au sein de l’industrie touristique en :

— Créant des programmes innovateurs de gestion, de recrutement, de perfectionnement, de formation ou de reconnaissance des ressources humaines? — Adhérant à une démarche de qualité? — Développant de nouvelles méthodes de financement non gouvernemental? — Mettant en place des stratégies d’accueil permettant d’améliorer l’expérience de la clientèle?

Les pistes de discussion par le jury lors de l’évaluation la compétitivité. Développement de produit ou service. Est-ce que le candidat a contribué à l’amélioration de l’offre touristique de son entreprise et de la destination québécoise en :

— Améliorant ou renouvelant ses produits? — Développant de nouveaux produits? — Participant à des partenariats visant la structuration de l’offre?

Marketing. Est-ce que le candidat a contribué à promouvoir son produit touristique à l’échelle régionale, nationale ou internationale en :

— Mettant en place des campagnes promotionnelles? — Réalisant des activités de promotion et de commercialisation? — Analysant les efforts à consacrer à chacun des marchés, en fonction des résultats et potentiels de développement? — Contribuant à des projets spécifiques d’organisation de l’offre (forfaits et autres)? — De la recherche et intelligence de marché?

Gestion. Est-ce que le candidat a en place des méthodes de gestion compétitive au sein de son entreprise au niveau :

— Des ressources humaines (embauche, formation, reconnaissance, gestion, etc.) — Du contrôle de la qualité? — De sa structure de financement? — Des stratégies d’accueil?

Les pistes de discussion par le jury lors de l’évaluation du développement durable. Engagement de l’entreprise dans les 3 volets du développement durable : écologique, social et économique. Une démarche en tourisme durable prend en compte ces trois aspects : la protection et la conservation de l’environnement, le respect de la communauté d’accueil sur les plans social, culturel, légal et patrimonial, la maximisation des bénéfices pour tous, soit autant la population locale que les touristes et les promoteurs.

104

Volet environnemental. — Gestion des déchets, de l’eau, de l’énergie; — Mesures d’aménagement ou d’exploitation soucieuses de la préservation des paysages, des milieux naturels et des plans d’eau; — Actions de mise en valeur ou de restauration d’un milieu endommagé; — Protection d’un écosystème, d’un territoire ou d’un paysage à des fins touristiques.

Volet social.

— Mesures mises en place pour valoriser l’authenticité culturelle du milieu social; — Activités touristiques les moins nuisibles aux communautés locales; — Offre d’un produit valorisant l’histoire et la culture locale et régionale; — Aménagement de l’architecture, du mobilier et de la décoration représentant le patrimoine, le savoir-faire local ou québécois; — Accueil et service à la clientèle reflétant la région par ses produits et sa culture; — Initiatives pour l’accueil des personnes handicapées; — Qualité des relations de travail; — Implication dans la communauté; — Sécurité du personnel; — Programme de sensibilisation ou d’éducation à l’environnement, à la protection du patrimoine ou du tourisme durable et son impact dans sa communauté.

Niveau économique.

— Bénéfices socioéconomiques suite aux actions entreprises; — Ampleur des investissements faits; — Emplois créés; — Ampleur des investissements en dollars ou en pourcentage du chiffre d’affaires consacrés au développement durable; — Économies ou revenus pour les initiatives de développement durable; — Efforts pour l’achat local. Pourcentage du chiffre d’affaires consacré aux achats locaux ou régionaux; — Personnel recruté localement ou dans la région; — Bénéfices perçus par son engagement au développement durable et aux activités organisées avec le milieu pour favoriser les retombées touristiques dans son milieu.

105

2. Les Grands prix du tourisme canadien Nos informations proviennent essentiellement du descriptif du concours 2013 pour les grands prix du tourisme canadien (AITC, 2013). Au cours des années, les noms et les catégories ont été légèrement modifiés. Nous donnons les appellations de 2013. Prix de l'entreprise de l'année Décerné à l'entreprise touristique qui manifeste les pratiques exemplaires de l'industrie dans tous les aspects de ses opérations, et qui s'avère donc un modèle d'excellence générale en affaires dans l'industrie touristique. Les critères d'évaluation dans cette catégorie sont :

1. Solidité et la viabilité à long terme de l'entreprise, du modèle d'affaires ou de la stratégie (20 %).

2. Assure la satisfaction du visiteur, du participant ou du spectateur (20 %) 3. Axé sur la croissance, l'innovation et le développement de produits (20 %) 4. Contribue à la croissance à long terme de l'industrie touristique (20 %) 5. Favorise le développement des ressources humaines (20 %)

Prix de la petite ou moyenne entreprise de l'année Décerné à l'entreprise touristique comptant moins de 20 employés qui manifeste des pratiques exemplaires de l'industrie dans tous les aspects de ses opérations, et qui est donc un exemple d'excellence générale en affaires dans l'industrie touristique. Les critères d'évaluation dans cette catégorie sont :

1. La solidité et la viabilité à long terme de l'entreprise/du modèle d'affaires/de la stratégie (20 %)

2. Assure la satisfaction du visiteur, du participant ou du spectateur (20 %) 3. Axé sur la croissance, l'innovation et le développement de produits (20 %) 4. Contribue à la croissance à long terme de l'industrie touristique (20 %) 5. Favorise le développement des ressources humaines (20 %)

Prix de l'innovateur de l'année Remis à l'entreprise ou l'organisme touristique qui met au point le nouveau produit, service ou processus touristique le plus novateur ou encore la nouvelle approche la plus novatrice d'un produit, service ou processus touristique existant et qui a une incidence positive sur un l'entreprise touristique ou sur l'industrie touristique dans son ensemble. Les critères d'évaluation dans cette catégorie sont :

1. Créativité/originalité/unicité de l'innovation (20 %) 2. Vient compléter ou améliorer la gamme de produits touristiques (20 %) 3. S'efforce d'améliorer la satisfaction du visiteur, du participant ou du spectateur

(20 %) 4. Caractérise ou favorise l'élaboration d'une stratégie axée sur la croissance,

l'innovation et le développement de produits (20 %) 5. Contribue à la croissance à long terme de l'industrie touristique (20 %)

106

Prix de l'événement de l'année Décerné à un événement ou festival qui témoigne de pratiques exemplaires de l'industrie dans tous les aspects de ses opérations, et qui constitue un exemple d'excellence pour les autres événements et festivals et pour l'ensemble de l'industrie touristique. Le candidat devrait être un événement ou festival qui attire des visiteurs, des participants et (ou) des spectateurs, et qui peut notamment inclure un événement ou festival culturel, historique, musical, artistique, sportif, gastronomique, littéraire, d'intérêt général ou de divertissement. Les critères d'évaluation dans cette catégorie sont :

1. Assure la satisfaction du visiteur, du participant ou du spectateur (20 %) 2. Axé sur la croissance, l'innovation et le développement de produits (20 %) 3. Génère/stimule l'activité touristique et économique durant l'événement ou

festival (20 %) 4. Fait la promotion de l'activité touristique et économique dans la collectivité

hôte toute l'année (20 %) 5. A une incidence positive, sur le plan social ou culturel, sur la collectivité hôte

(20 %) Prix de la campagne de commercialisation Décerné à l'organisme ayant conçu et exécuté la campagne ou l'initiative de commercialisation touristique la plus remarquable de l'année. Les candidatures peuvent être proposées dans cette catégorie pour toute campagne sur plateforme audio, vidéo ou imprimée, ou encore une combinaison de ces dernières (c.-à-d. une campagne multimédia). Les critères d'évaluation dans cette catégorie sont :

1. La solidité et la viabilité de la campagne (20 %) 2. Originalité/unicité de l'approche de la campagne (20 %) 3. Parvient de façon concrète et vérifiable à accroître la notoriété (20 %) 4. Parvient à convertir cette notoriété en une plus grande affluence de visiteurs

(conversion) (20 %) 5. Contribue au dynamisme de l'industrie touristique sur une base locale,

provinciale et/ou nationale (20 %) Prix de l'initiative en médias sociaux de l'année Décerné à l'entreprise ou à l'organisme qui a conçu et exécuté l'initiative ou la campagne ou initiative de marketing en médias sociaux la plus remarquable de l'année. Les critères d'évaluation dans cette catégorie sont :

1. Efficacité et viabilité de la stratégie pour la campagne (20 %) 2. Parvient de façon concrète et vérifiable à accroître la notoriété (20 %) 3. Implication/interaction avec l'auditoire cible (20 %) 4. Parvient à convertir la notoriété en une plus grande affluence de visiteurs

(conversion) (20 %) 5. Contribue au dynamisme de l'industrie touristique sur une base locale,

provinciale et/ou nationale (20 %)

107

Prix du tourisme durable Décerné à un organisme qui a fait une contribution exceptionnelle à la pratique et la promotion du tourisme durable au Canada. Les critères d'évaluation dans cette catégorie sont :

1. S'efforce de protéger le patrimoine naturel et culturel (20 %) 2. Favorise l'appréciation et la jouissance de notre patrimoine naturel et culturel

(20 %) 3. Incite les visiteurs à jouir de notre patrimoine naturel et culturel d'une

manière durable (20 %) 4. Minimise les incidences néfastes sur notre patrimoine naturel et culturel

(20 %) 5. Respecte, engage et collabore avec d'autres intervenants et les collectivités

hôtes dans la prise de décisions relatives à notre patrimoine naturel et culturel (20 %)

Prix de l'employé(e) de l'année Décerné à l'employé(e) de première ligne dont le professionnalisme, le sérieux, l'attitude et la qualité du service représentent le mieux l'excellence dans l'industrie touristique. Les propriétaires exploitants et les membres du personnel de la haute direction ne sont généralement pas admissibles à ce prix. Les critères d'évaluation dans cette catégorie sont :

1. Attitude et dévotion (20 %) 2. Leadership, collaboration et le travail d'équipe (20 %) 3. Applique des normes de travail exemplaires dans sa position (20 %) 4. Dépasse régulièrement les attentes dans l'exercice de ses fonctions afin

d'améliorer l'organisation (20 %) 5. Assure la satisfaction du visiteur/participant/spectateur (20 %)

Prix national pour le tourisme culturel Décerné à une organisation culturelle qui a fait la preuve de son engagement envers la création et la promotion d'expériences touristiques culturelles authentiques, novatrices et enrichies pour les visiteurs, ou à une organisation touristique qui a fait la preuve de son engagement envers la culture en tant que volet clé de la promotion de la croissance touristique dans sa région. Ici, les termes « culturel » et « tourisme culturel » se rapportent aux organisations ou aux activités faisant partie des sous-secteurs canadiens des arts, de la culture ou du patrimoine. Les critères d'évaluation dans cette catégorie sont :

1. Assure la satisfaction du visiteur/participant/spectateur et le développement de produits (20 %)

2. Contribue à la promotion et à l'avancement de la culture dans sa communauté (20 %)

3. Génère/stimule l'activité touristique et économique (20 %) 4. Retombées sociales ou culturelles, ou legs social ou culturel (20 %) 5. Engagement envers la durabilité culturelle (20 %)

108

Prix du citoyen corporatif de l'année Décerné à l'entreprise ou société touristique ayant contribué de façon exceptionnelle au développement, à la mise en place et à l'amélioration des conditions sociales au sein de leur communauté. Les critères d'évaluation dans cette catégorie sont :

1. Gestion, leadership et engagement corporatif envers les services communautaires (20 %)

2. Implication du personnel dans diverses initiatives de nature communautaire (20 %)

3. Intégration des services communautaires à la stratégie d'affaires (20 %) 4. Implication et participation à divers programmes, activités ou services

communautaires (20 %) 5. Partenariats avec le secteur public et les organismes non gouvernementaux

(20 %) Prix de l'expérience touristique de l'année Décerné à l'entreprise ou organisme touristique ayant livré le produit, service ou expérience touristique le plus exceptionnel, qui s'appuie sur les principes fondamentaux que sont l'hospitalité et le service à la clientèle. Les critères d'évaluation dans cette catégorie sont :

1. Gestion, leadership et engagement de l'entreprise/organisme envers l'expérience du visiteur (20 %)

2. Recherche, information et analyse (20 %) 3. Développement du service à la clientèle offert par les employés (20 %) 4. Résolution de problèmes et capacité de réaction (20 %) 5. Développement de produit (20 %)

109

ANNEXE B : GUIDE SEMI-STRUCTURÉ D’ENTREVUE TÉLÉPHONIQUE

Prise de contact Bonjour monsieur, madame __(nom)__. Je m’appelle ________________, agent de recherche en récréotourisme à l’Université du Québec en Outaouais. Je vous ai contacté au cours des derniers jours pour vous féliciter pour le prix d’excellence que vous avez remporté dans la catégorie …. Comme mentionné précédemment, je voudrais discuter avec vous des facteurs de succès de votre entreprise et, aussi, des difficultés rencontrées sur la voie de l’excellence. Notre intention est de tenter de comprendre comment on arrive à l’excellence de façon à développer de meilleures formations pour ceux qui visent l’excellence. Quelques détails sur l’entrevue Cette entrevue devrait durer environ 3/4 d’heure. Je ne vous demanderai pas d’informations personnelles. Je ne vous demanderai pas non plus d’informations stratégiques sur votre entreprise comme votre chiffre d’affaires. Les informations sont confidentielles. Je vous rappelle que la conversation sera enregistrée pour me permettre d’en faire un résumé, puis l’enregistrement sera détruit. Vous et votre entreprise ne serez pas cités dans les documents, sauf dans la liste des entreprises participantes. Nous ne sommes pas liés à aucun gala d’excellence, concours ou grand prix. Les résultats de notre recherche seront contenus dans un rapport accessible à tous les participants, sur demande. Vous êtes toujours d’accord? Alors, on y va.

Votre nom, votre titre dans l’entreprise et le nom de votre entreprise? 1. Pour commencer, pouvez-vous me dire ce que vous jugez particulièrement de hauts

niveaux dans les produits et les services que vous offrez à votre clientèle? 1.1. Est-ce que les clients s’en rendent compte? 1.2. Qu’est-ce qui fait qu’ils s’en rendent compte? 1.3. Qu’est-ce qui vous indique qu’ils s’en rendent compte?

2. Par rapport à vos concurrents ou aux entreprises de même type que la vôtre, qu’est-

ce qui fait que vos produits et services se démarquent des autres? 2.1. Est-ce que les clients s’en rendent compte? 2.2. Qu’est-ce qui fait qu’ils s’en rendent compte? 2.3. Qu’est-ce qui vous indique qu’ils s’en rendent compte?

110

3. Les facteurs favorisant l’excellence dans l’entreprise :

3.1. Le type de produit et de services? 4. Les fonctions de l’entreprise

4.1. Les ressources humaines 4.1.1. Le personnel de contact 4.1.2. Le personnel de support 4.1.3. Le personnel d’encadrement 4.1.4. La formation pertinente avant d’arriver dans votre entreprise

4.1.4.1. En tourisme et activités touristiques 4.1.5. La formation en entreprise

4.1.5.1. Cahier de formation – protocole de service/programme de formation

4.2. Le marketing

4.2.1. Appel : publicité, promotion. Comment attirez-vous les visiteurs chez vous?

4.2.2. Accueil — Protocole de services (Service aux visiteurs) 4.2.3. Animation – activité 4.2.4. Activation 4.2.5. Ancrage

4.3. Le management et la gestion

4.3.1. Mécanismes de gestion et d’amélioration de la qualité 4.3.2. Outils d’évaluation des employés 4.3.3. Existence de mécanismes de gestion des plaintes

5. Projets pour garder ou améliorer l’excellence présente dans votre entreprise? 6. En quelques mots, comment définir l’excellence dans votre entreprise? 7. En terminant, y a-t-il un facteur d’excellence dont nous n’aurions pas traité durant

l’entrevue?

Merci de votre participation!

ANNEXE C : EXEMPLE D’UNE FICHE D’ÉVALUATION DE RESTAURANT PAR UN CLIENT MYSTÈRE

Nom du magasin Profil du client-mystère Nom du client mystère : Homme Femme Enfants

Visité le Jour Mois Année Nombre de personnes : ____

Arrivée : hre min. Repas : Dîner Souper Soirée

Départ : hre min. Section : Fumeur Non-fumeur Verrière Terrasse

Accueil. Le préposé à l’accueil c’est la personne qui vous reçoit. Si c’est aussi votre serveur, vous devez l’évaluer dans les 2 sections

Nom du préposé à l’accueil — NON OUI Commentaires Avez-vous été accueilli dans un délai convenable? (Même si vous êtes en attente, le préposé devrait vous porter une attention – venir vous voir ou vous faire signe – en moins de 30 secondes)

Longue attente Plusieurs clients en attente

La tenue vestimentaire du préposé à l’accueil était-elle soignée? Sale Négligé Souliers : Sale Le préposé à l’accueil portait-il un insigne d’identité? Le préposé à l’accueil avait-il une attitude souriante?

Attitude désagréable, je semble déranger Ne me regarde pas

Le préposé à l’accueil vous a-t-il demandé vos préférences? (Fumeur ou non, verrière, terrasse banquettes, etc.)

Ne propose aucun choix, je dois demander

Le préposé à l’accueil vous a-t-il invité à l’accompagner? Se dirige vers la table sans rien dire

Le préposé à l’accueil a-t-il marché à un rythme facile à suivre? Trop vite, je ne peux lui parler

Le préposé à l’accueil a-t-il demandé si l’emplacement vous plaisait?

Le préposé à l’accueil a-t-il déposé les menus sur la table avec soin devant chaque place?

Laisse les menus sur la table et s’en va

Le préposé vous a-t-il informé du prénom de l’hôte/hôtesse qui viendra vous servir?

Le préposé à l’accueil s’est-il retiré en vous souhaitant « bon appétit » ou autre formule de politesse?

Commentaires :

2. Service aux tables. L’hôte, c’est la personne attitrée pour vous servir

112

2. Service aux tables. L’hôte, c’est la personne attitrée pour vous servir

Nom de l’hôte/hôtesse Identification de l’hôte/hôtesse sur la facture NON OUI Commentaires Est-ce qu’il y avait de la musique continue? Poste de radio Pas de musique Style : ………………….. Le contact à la table s’est-il fait dans un temps raisonnable? (2 à 3 minutes)

Longue attente Je dois faire signe pour avoir du service

La tenue vestimentaire de l’hôte était-elle soignée? Sale Défraîchi Souliers : Sales L’hôte portait-il un signe d’identité? L’hôte avait-il une attitude souriante? Service froid Mécanique L’hôte se présente-t-il par son prénom? (en arrivant à la table, pendant la prise de commande ou au repas principal)

L’hôte a-t-il personnalisé son contact avec vous en ajoutant des commentaires aux salutations usuelles? (Bonjour, comment allez-vous, etc.)

Aucun signe d’attention et prêt à prendre votre commande

Est-ce que les 5 éléments de base au repas étaient sur la table? (Pour se mériter un oui, tous les éléments doivent être présents sur la table – voir à droite)

Sur la table, il manquait : Sucre Sel Poivre Menu dessert Serviette de table Napperon

L’hôte vous a-t-il proposé un apéro : bière, vin ou toute autre boisson alcoolisée?

L’hôte a-t-il fait des suggestions d’entrées, de repas ou de produits supplémentaires?

Est-ce que le rythme du service était adéquat, à votre goût? Service expéditif Service lent

L’hôte vous a-t-il souhaité bon appétit

Avez-vous reçu le plat et les accompagnements que vous aviez commandés? Il manquait :

L’hôte a-t-il assuré un suivi dans un délai raisonnable? (3 minutes suivant le service du repas principal)

L’hôte n’a jamais fait de suivi Vers la fin du repas principal

L’hôte était-il disponible et vous a-t-il offert un service attentionné? Manque d’attention Très occupé Expéditif

L’hôte vous a-t-il offert un dessert, un café-dessert, un café spécialité ou un digestif? (Pour se mériter un oui, au moins 2 produits doivent être offerts)

Produits offerts : Dessert Café-dessert Café spécialité Digestif

L’hôte a-t-il placé les articles sur la table avec soin et délicatesse tout au long du repas?

Dépose les articles brusquement

L’hôte a-t-il présenté la facture dans la carte commentaire?

L’hôte a-t-il apporté la facture dans un délai raisonnable? (Midi : Au café/dessert Soir : au 2e café)

Longue attente, je dois demander la facture

Le paiement de votre facture a-t-il été effectué dans les délais raisonnables? (2 minutes ou moins après avoir déposé le paiement)

Longue attente, je dois faire signe à l’hôte/hôtesse

L’hôte vous a-t-il remercié ou invité à revenir?

113

Commentaires : 3. Aliments NON OUI Commentaires

La présentation de l’assiette était-elle appétissante? La nourriture était-elle bonne au goût? Pas assez cuit Trop cuit Trop salé Est-ce que la température des produits était adéquate?

Soupe froide Repas tiède Sauce froide Frites : Froides Trop cuites Molles Bière chaude Vin – mauvaise température Café/thé froid

Les portions de nourriture étaient-elles suffisantes?

Commentaires :

4. État des lieux NON OUI Commentaires

L’environnement (meuble d’accueil/coin menu/journaux) du préposé à l’accueil était-il propre et ordonné?

Meuble d’accueil en désordre Journaux en désordre

Votre table et votre environnement étaient-ils propres?

Table collante/sale Plancher sale Chaise/banquette : Sale Déchirée

Le menu était-il propre et en bon état?

Sale Tâché Défraîchi Déchiré Manque des pages

La vaisselle était-elle propre et en bon état? Malpropre Brisée Usée Les toilettes étaient-elles propres?

H F Papiers par terre Plancher sale Murs tachés Cuvette sale Lavabo sale

Est-ce qu’il y a avait les fournitures nécessaires et en bon état dans les toilettes? Manque de : papier hygiénique Savon Essuie-mains L’environnement extérieur du restaurant était-il propre? (tenir compte des intempéries)

Papiers au sol Mal déneigé Glissant Trottoir malpropre

Commentaires :

(Bourgault, 2012, p. 159)

ANNEXE D : INSTRUMENTS DE MESURE DE LA QUALITÉ DU SERVICE À LA CLIENTÈLE

MODALITÉS AVANTAGES INCONVÉNIENTS ENTREVUES EN PROFONDEUR

Avec clients actuels; Clients perdus; Clients des

concurrents

Échange d’idées Approfondissement de

connaissances Exploration de concepts Test de concepts Démonstration de produits

Coût élevé Prend du temps Complexe Résultats non

généralisables

GROUPES DE DISCUSSION

De 6 à 12 personnes avec échanges et discussions animées

Exploration Interaction Approfondissement & échange

d'idées Démonstration de concepts ou

produits Reformulation de libellés, slogans,

etc.

Coût élevé Prend du temps complexe résultats non

généralisables

OBSERVATION DU COMPORTEMENT DES CLIENTS

Grille d’observation Discrétion Éthique

Discrétion Spontanéité Résultats instantanés

Peu explicatif du choix;

TRAITEMENT DES PLAINTES

Identification des problèmes spécifiques;

Permet d’adapter les processus;

Pas représentatif de l’ensemble des clients

FICHE D'ÉVALUATION OU CARTE DE COMMENTAIRES DU CLIENT

Construction délicate des fiches et cartes

Mesure immédiate de la satisfaction

Pas représentatif de tous les clients

Superficiel ÉVALUATION EXTERNE

Participation à des concours, palmarès ou prix d’excellence;

Jury de journalistes, d’experts ou de pairs

Comparaison de performance avec celle des concurrents

Subjectivité; Influences

possibles

115

MODALITÉS AVANTAGES INCONVÉNIENTS SONDAGE

Par téléphone Par courrier Sur le site de vente Dans la rue Par courriel

Rapidité Représentativité Quantification des niveaux de

satisfaction

Manque de profondeur

Biais

CLIENT MYSTÈRE

Un client visite le magasin et évalue la qualité du service

Analyse méthodique point par point

Coût élevé Approche

technique Subjectivité

ANALYSE DES VENTES ET DES ACHATS RÉPÉTÉS

Indicateur de la loyauté des clients

Ne mesure pas la satisfaction;

Peu explicatif des raisons

ANALYSE DE LA BASE DE DONNÉES SUR LES CLIENTS richesse d'information

continuité facilité analyse détaillée

mise en place complexe

inadaptation à des problématiques particulières

VEILLE INFORMATIONNELLE SUR INTERNET ET LES MÉDIAS SOCIAUX

Inscription aux outils fournis en ligne

Recherche personnelle

Données en temps réel; Capacité de réagir en temps réel.

Bouffe-temps

(Adapté de : Bourgault, 2012, p. 157)

116

ANNEXE E : EXEMPLE DE FICHE D’ÉVALUATION D’UN EMPLOYÉ À UN COMPTOIR DE

RESTAURATION RAPIDE

Accueil du client Résultat 1. L’employé sourit 2. L’accueil est sincère 3. Il regarde le client dans les yeux Commentaires : Prise de commande 1. L’employé connaît bien le numéro de code des aliments (n’a pas à chercher) 2. Le client n’a pas besoin de répéter sa commande 3. Les petites commandes (4 items ou moins) n’ont pas besoin d’être écrites 4. Suggestions d’autres produits Préparation de la commande 1. La commande est préparée dans l’ordre voulu 2. La commande pour le gril est traitée en premier 3. Les boissons sont versées dans l’ordre voulu 4. La quantité de glace est convenable 5. Les verres sont penchés et l’employé se sert de son doigt pour activer la machine 6. Les verres sont remplis à la hauteur voulue 7. Les verres sont couverts 8. Les tasses sont propres 9. Le café est versé au moment voulu 10. Les tasses sont remplies à la hauteur voulue Commentaires :

Remise de la commande

1. La commande est emballée convenablement

2. Le haut du sac est replié deux fois

3. Pour consommation à l’intérieur, on utilise des plateaux de plastique

4. On place des napperons de papier dans les plateaux

5. La nourriture est présentée de façon convenable

Commentaires :

Paiement

1. Le montant de la commande est énoncé clairement et à haute voix

2. La dénomination du billet reçu est clairement énoncée

3. La monnaie est comptée à haute voix

4. La monnaie est bien comptée

5. Les billets restent sur le rebord de la caisse jusqu’à ce que la monnaie soit rendue

Commentaires :

Remerciements et souhait de revoir le client

1. L’employé remercie toujours

2. Le remerciement est sincère

3. L’employé regarde le client dans les yeux

4. L’employé exprime le souhait de revoir le client

Commentaires : Total :

117

ANNEXE F : FORMATIONS OFFERTES PAR LES FÉDÉRATIONS DE PLEIN AIR

Fédération québécoise du Canot et du Kayak (FQCK)

Canotage I Canot eau calme 2 Canot II Eau vive Canot III Eau vive (duo ou solo) (possible) Kayak de mer 1 Kayak de mer 2 Moniteur niveau 1 Sauvetage en eau vive 2 Sauvetage en eau vive 3

Pagaie Canada

Flat water canoe or kayak instructor Introduction to Canoeing Skills Tandem Lake Canoe Skills Intermediate Tandem Lake Canoe Skills Introduction Tandem Moving water Canoe Skills Intermediate Tandem (possible) Moving water Canoe Skills Introduction Tandem Sea Kayak Skills Introduction to Kayaking Sea Kayak Skills Level 1 Sea kayak Skills level 2

Rescue Canada

Level I River Rescue Safety (RRS-I) Level II River Rescue Operations (RR0-II ) Level III Whitewater Rescue Technician (WRT-III) (possible)

Sirius secourisme en régions isolées

Premier intervenant en régions isolées (possible) Secourisme avancé en régions isolées

Canadian Avalanche Association

Avalanche Skills Training Level 1 (AST 1) Avalanche Skills Training Level 2 (AST 2)

Sans trace Canada

Instructeur Sans trace Escadrilles canadiennes de plaisance

Bases de la météorologie Certificat Restreint d'Opérateur (Maritime)

118

Société de Sauvetage Carte de conducteur d'embarcation de plaisance

Conseil québécois des ressources humaines en tourisme

Série « approche client » dont Client plus; Série « habiletés de gestion »; Série « habiletés de formation »; Programme d’apprentissage en milieu de travail.

Conseil Canadien des ressources humaines en tourisme

Formation ÉMERIT dans plus de 50 métiers du tourisme d’hôtellerie et de restauration.

Alliance des moniteurs de ski du Canada Moniteur niveau 1

Fédération québécoise de la marche

Certification courte randonnée Certification longue randonnée Cours d’introduction Hygiène de cuisine

Liste de cours (sans leur fédération d’appartenance)

Activité physique et autonomie Activité physique et efficacité Activité physique et santé Canot-camping Communication et tourisme

d’aventure Cours d’anglais en fonction du

milieu Cuisine en plein air Cultures traditionnelle et

autochtone Entretien et réparation de

l’équipement Entretiens des sites et des

sentiers Environnement du tourisme

d’aventure Expédition aquatique Expédition : Trekking Fondements et profession

Géographie du tourisme d’aventure

Gestion des risques en tourisme d’aventure

Interprétation des milieux d’eau douce

Interprétation des milieux marins

Interprétation des milieux naturels en hiver

Interprétation des milieux terrestres

Interprétation du ciel Kayak de mer 1 et 2 Le guide et l’expérience client Leadership et plein air Leadership et Trekking Orientation : cartes et

instrumentation Projet de développement

professionnel

119

Projet en tourisme d’aventure Projets informatiques et

tourisme d’aventure Rafting Secourisme en région éloignée 1

& 2 Sécurité en eau vive Sécurité en terrain avalancheux 1

& 2 Ski de montagne1 & 2 Stage en entreprise Transmission de techniques de

pagaie Voyage en milieu nature : Notion

de base

ANNEXE G : COURS DE FORMATION PROFESSIONNELLE EN TOURISME

Amorcer la pratique du métier Analyse organoleptique Approche client Cartes des vins, des spiritueux et

d'autres boissons Conseil et service de vins et d'autres

boissons Commandes de marchandise Communication en langue seconde Conseil à la clientèle Déterminer les besoins de la

clientèle Documentation sur les produits et

services Effectuer, en langue seconde, des

opérations liées à la vente de voyages

Élaboration des vins Évolution de sa pratique

professionnelle Explication de menus Fondements du service à la clientèle Gérer des dossiers à l'aide des

systèmes de réservation des compagnies aériennes

Gestion de la cave à vins Intégration au milieu de travail Interaction avec la clientèle Intégrité psychologique au travail Intervention en matière de sécurité Logiciel spécialisé en hôtellerie Opérations de la réception dans un

environnement non informatisé Opérations de la réception dans un

environnement informatisé Métier et formation Mise en place Opérations de caisse Opérations liées à la tenue de caisse Préparer des documents

administratifs

Présenter des produits de voyage : o de l'Afrique; o de l'Océanie; o de l'Amérique du Nord; o de l'Amérique centrale et du sud; o de l'Asie; o de l'Europe; o des croisières et des circuits o des produits de voyage soleil

Prise de réservations Prise de commandes Qualification de la clientèle Recherche d'emploi Relations professionnelles Renseignements transmis à la

clientèle Service des banquets Service des boissons Service élaboré Service simple Situations délicates sur le plan

humain Solliciter une clientèle Spiritueux et boissons Suggestion et service des vins Traitement des plaintes Traitement des réclamations Traiter des données sur support

informatique Transmettre de l'information sur le

contexte géographique propre à une destination

Travail en collaboration Utiliser des moyens de recherche

d'emploi Vendre des voyages d'agrément ou

d'affaires Vente de services hôteliers Vins d’Europe; de pays non

européens.

121

ANNEXE H : PROGRAMMES DE FORMATION PROFESSIONNELLE AU SECONDAIRE

Attestations d’études professionnelles (AEP) Attestations de spécialisation professionnelle (ASP)

Diplôme d’études professionnelles (DEP) Nom des institutions Liste des programmes Académie d'hôtellerie et de tourisme de Lanaudière

Service de la restauration (DEP)

Centre 24 juin formation professionnelle Réception en hôtellerie (DEP) Service de la restauration (DEP) Sommelier (ASP)

Centre administration, commerce et de secrétariat de Gatineau

Réception en hôtellerie (DEP)

Centre de développement des compétences Laurier Hotel reception (DEP) Centre de développement des compétences Laurier-Pont Viau

Hotel reception (DEP)

Centre d’éducation aux adultes et de formation professionnelle de Charlevoix

Service à la clientèle (AEP) Service de la restauration (DEP) Sommelier (ASP)

Centre d'études commerciales John F. Kennedy Hotel reception (DEP) Travel Sales (DEP)

Centre de formation Eastern Quebec Hotel reception (DEP) Centre de formation professionnelle Bel-Avenir Service de la restauration (DEP)

Centre de formation C.-E.-Pouliot de Gaspé Service de la restauration (DEP) Sommelier (ASP)

Centre de formation professionnelle Calixa-Lavallée


Centre de Formation professionnelle Chanoine-Armand-Racicot


Centre de formation professionnelle de l'Envolée Service de la restauration (DEP)

Centre de formation professionnelle Fierbourg Réception en hôtellerie (DEP) Service de la restauration (DEP)

Centre de formation professionnelle Jacques Rousseau


Centre de formation professionnelle Jonquière Service de la restauration (DEP) Sommelier (ASP)

Centre de formation professionnelle Lac Abitibi Service de la restauration (DEP) Centre de formation professionnelle Léonard-de-Vinci

Réception en hôtellerie (DEP) Vente de voyages (DEP)

Centre de formation professionnelle Relais de la Lièvre-Seigneurie


Centre de formation professionnelle Paul-Émile-Dufresne

Vente de voyages (DEP)

122

Nom des institutions Liste des programmes

Centre de formation professionnelle Paul-Rousseau Service de la restauration (DEP) Sommelier (ASP)

Centre de formation professionnelle Pavillon-de-L’avenir


Centre de formation professionnelle Pierre-Dupuy Vente de voyages (DEP) Centre de formation professionnelle et générale Manicouagan


Collège d'informatique et d'administration Verdun-LaSalle

Réception en hôtellerie (DEP) Service à la clientèle (AEP)

Commission scolaire du Fleuve-et-des-Lacs Service à la clientèle (AEP)

Commission scolaire Lester B. Pearson Food Services (DEP) Wines Tasting (ASP)

Commission scolaire Val-des-Cerfs/Campus de Brome-Missisquoi


Commission scolaire Western Québec Hotel reception (DEP) Travel Sales (DEP)

École culinaire Saint-Pie X Food and Beverage Services (DEP)

École des métiers de la restauration et du tourisme de Montréal

Service de la restauration (DEP) Vente de voyages (DEP)

École hôtelière de la Capitale Vente de voyages (DEP) Service de la restauration (DEP) Sommelier (ASP)

École hôtelière de Laval Service de la restauration (DEP) Sommelier (ASP)

École hôtelière des Laurentides Réception en hôtellerie (DEP) Service de la restauration (DEP) Sommelier (ASP)

Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec Service de la restauration (DEP) Sommelier (ASP)

123

ANNEXE I : ATTESTATIONS D’ÉTUDES COLLÉGIALES (AEC) EN TOURISME

Institution Programme Cégep de la Gaspésie et des

Îles Guide d’aventure Guide interprète du patrimoine et en écotourisme

Cégep Limoilou Techniques en récréotourisme Cégep de Sept-Îles Récréotourisme

Cégep de St-Félicien

Assistant-guide autochtone en tourisme d'aventure Commercialisation internationale du tourisme québécois Création et gestion d’entreprises touristiques Guide autochtone en tourisme d’aventure Services d’accueil en tourisme d’aventure et en écotourisme Services d’accueil, d’information et de promotion dans les bureaux touristiques Services-conseils en voyage Tourisme et voyage Supervision de services en hôtellerie et restauration des terroirs Supervision de services en hôtellerie et restauration en milieu autochtone

Cégep de Saint-Jérôme Gestion en hébergement touristique Perfectionnement en gestion de l’hébergement touristique

Cégep de Rivière-du-Loup G.O. Club Med — Animateur en village vacances Cégep Saint-Jean-sur-

Richelieu Gestion en agrotourisme

Cégep St-Hyacinthe Gestion du tourisme et de l’hôtellerie internationale Cégep St-Laurent Ok. Guide en tourisme d’aventure Collège April-Fortier Organisation de voyages nationaux et internationaux

Collège Ellis Gestion en tourisme international Gestion en écotourisme Techniques de tourisme

Collège Laflèche

Accueil et guidage touristiques Développement et promotion de produits du voyage Guide d’écotourisme et d’aventure Guide nature aventure Management du golf Mise en valeur de produits touristiques

Collège Lasalle

Agent de voyage Développement et promotion de produits de voyage Gestion de l’hébergement en hôtellerie Gestion d’un établissement de restauration Gestion des services de sommellerie et de bar Planification et gestion d’événements

124

Institution Programme Techniques de gestion hôtelière Techniques de tourisme

Collège Mérici

Commercialisation de voyages Gestion de cuisine internationale Gestion de la restauration Gestion d’événements et congrès Guide accompagnateur Guide touristique International Hospitality and Executive Concierge Diploma Supervision en tourisme Tourisme d’aventure et écotourisme

Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec

Coordination d’événements et de congrès Gestion de restaurant Guide touristique de Montréal Superviseur en hébergement hôtelier Superviseur en hôtellerie Techniques d’accueil et de service en restauration

Note : Ces institutions sont autorisées à dispenser ces programmes. Certains ne sont pas ouverts aux admissions ni publicisés.

125

ANNEXE J : DIPLÔMES D’ÉTUDES COLLÉGIALES (DEC) EN TOURISME


Cégep@distance Gestion d’un établissement de restauration Techniques de gestion hôtelière Technique de tourisme

Cégep de la Gaspésie et des Îles

Techniques du tourisme d’aventure

Cégep de Granby-Haute-Yamaska

Technique de tourisme Accueil et guidage touristiques Mise en valeur de produits touristiques

Cégep de Matane Technique de tourisme

Accueil et guidage touristiques Mise en valeur de produits touristiques

Cégep de Rivière-du-Loup Techniques d’intervention en loisir Cégep de Saint-Jérôme Gestion d’un établissement de restauration

Cégep de St-Félicien

Technique de tourisme Accueil et guidage touristiques Mise en valeur de produits touristiques

Techniques du milieu naturel Aménagement et interprétation du patrimoine

naturel

Cégep Limoilou

Gestion d’un établissement de restauration Techniques de gestion hôtelière Technique de tourisme

Mise en valeur de produits touristiques

Cégep Montmorency

Gestion d’un établissement de restauration Technique de tourisme

Accueil et guidage touristiques Développement et promotion de produits de

voyage Cégep de Saint-Laurent Techniques d’intervention en loisir

Cité Collégiale (Ottawa) Techniques des services en loisir Tourisme et Voyage

Collège Héritage

Techniques de gestion hôtelière Technique de tourisme

Accueil et guidage touristiques Mise en valeur de produits touristiques Développement et promotion de produits du

voyage

Collège régional Champlain – Campus Saint-Lambert

Technique de tourisme Développement et promotion de produits du

voyage

126


Collège Laflèche

Gestion d’un établissement de restauration Techniques d’intervention en loisir Techniques de gestion hôtelière — Cheminement international Technique de tourisme

Accueil et guidage touristiques Mise en valeur de produits touristiques Développement et promotion de produits du

voyage Cheminement international

Collège Lasalle


Accueil et guidage touristiques Développement et promotion de produits du

voyage Mise en valeur de produits touristiques

Collège Mérici


Accueil et guidage touristiques Développement et promotion de produits du

voyage Mise en valeur de produits touristiques

Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec

Gestion appliquée en restauration Gestion en hôtellerie internationale Gestion d’un établissement de restauration Gestion touristique Techniques de gestion hôtelière Technique de tourisme

Accueil et guidage touristiques Mise en valeur de produits touristiques

Séminaire de Sherbrooke Techniques de gestion hôtelière

127

ANNEXE K : COURS DES PROGRAMMES COLLÉGIAUX EN TOURISME

Accueil et information touristique; Accueil, services et protocoles; Activité physique et autonomie; Activité physique et efficacité; Activité physique et santé; Anglais du tourisme 1 et 2; Attraits naturels et activités; Attraits patrimoniaux; Business interaction & english for

information services; Canot-camping; Caractérisation de la demande et de

l’offre en tourisme; Clientèles touristiques; Commercialisation de produits

touristiques; Communication et e-tourisme; Communication et multimédia; Communication et supervision; Communication et tourisme

d’aventure; Conception de structures d’accueil; Conception d’expériences 1-2; Conception de produits touristiques; Coordination d’événement

écoresponsable; Cours d’anglais en fonction du

milieu; Cuisine en plein air; Cultures et authenticité; Cultures et sociétés; Cultures traditionnelle et

autochtone; Défis des relations professionnelles; Destinations touristiques : Québec et

Canada; Développement et organisation

d'entreprises touristiques; Droit et éthique en tourisme; Dynamisme du tourisme; Entretien et réparation de

l’équipement;

Entretiens des sites et des sentiers; Español para turismo; Evaluating Tourism Marketing

Strategies; Événements et congrès; Expédition aquatique; Expédition : Trekking; Exploration des carrières en

tourisme; Fondements et profession; Géographie du tourisme d’aventure; Gestion de l’accueil et de

l’hébergement; Gestion de projets; Gestion des risques en tourisme

d’aventure; Gestion d’un budget d’exploitation; Guidage et animation; Guide accompagnateur; Guide touristique (initiation au

métier de guide); Informatique appliquée au tourisme; Integrated Marketing

Communications; Interprétation des milieux d’eau

douce; Interprétation des milieux naturels

en hiver; Interprétation des milieux marins; Interprétation des milieux

terrestres; Interprétation du ciel; Introduction au programme de

tourisme; Kayak de mers 1 et 2; L’environnement du tourisme

d’aventure; L’étude de l’industrie touristique au

Québec; Leadership et plein air; Leadership et Trekking; Marketing en tourisme;

128

Mesure de qualité en récréotourisme;

Mise en valeur de l’histoire en tourisme;

Mise en valeur de produits touristiques;

Offre de produits touristiques; Opérations financières en tourisme; Organisations d’activités et

d’événements récréotouristiques; Orientation : cartes et

instrumentation; Outils de communication; Performing Sales in Tourism; Plan de carrière en tourisme; Potentiel des destinations soleil; Potentiel des régions du Québec; Potentiel international 1 et 2; Potentiel touristique européen; Potentiel touristique nord-

américain; Prise en charge des clientèles; Produits et services touristiques; Professional Communication in

Tourism; Projet appliqué au récréotourisme; Projet de développement

professionnel; Projet en tourisme d’aventure; Projets informatiques et tourisme

d’aventure; Promotion, publicité et relations

publiques; Qualité et tourisme durable; Rafting; Réalisation de documents dans un

environnement graphique;

Recherches et sondages en tourisme; Recherche et traitement

documentaire en récréotourisme; Recherche touristique (Recherches

appliquées en tourisme); Relations publiques; Représentation commerciale; Secourisme en région éloignée 1 & 2; Sécurité en eau vive; Sécurité en terrain avalancheux 1 &

2; Ski de montagne1 & 2; Stage en entreprise; Stratégies de vente; Supervising Teamwork in Tourism; Système de gestion de circuits

touristiques; Technique d’accueil; Technique d’animation; Tendances touristiques; Tourisme et commerce électronique; Tourisme et environnement naturel; Tourisme culturel; Tourisme durable et qualité; Transmission de techniques de

pagaie; Utilisations de logiciels spécialisées

(système de réservations informatisées);

Univers du récréotourisme et méthodologie du travail;

Vente de produits et services touristiques;

Voyage en milieu nature : Notion de base;

129

ANNEXE L : COURS DES PROGRAMMES DE PREMIER CYCLE EN TOURISME

Note : La liste suivante inclut les cours obligatoires, optionnels et au choix.

Activité d'intégration Administration of Leisure Services Aménagement des espaces et des

équipements récréatifs Aménagement durable du territoire Aménagement récréatif et paysager Analyse macroéconomique Animation et intervention sociale Anthropologie et tourisme Architecture de la ville de Québec Aspects patrimoniaux et identitaires

du plein air Atelier sur les intervenants

touristiques Autonomie et intervention en

conditions hivernales Autonomie et intervention en eau

vive Autonomie et intervention en milieu

maritime Autonomie et intervention en milieu

montagneux Business Law Changements climatiques Communication et promotion en

loisir, culture et tourisme : théories et pratiques

Community Recreation Planning Compétences en gestion des affaires Comportement organisationnel Conception de nouveaux produits

touristiques Conception des activités en

animation hôtelière Coordination des événements en

hôtellerie et restauration Création et mise en valeur des

attraits touristiques Culture, citoyenneté et milieux de vie

Développement des produits et des services touristiques

Développement durable Développement durable et gestion

des organisations Développement et mise en valeur du

territoire Dimensions économiques du

tourisme Droit des affaires Droit du tourisme Dynamique de l'industrie hôtelière

et de la restauration Écotourisme et espaces naturels Employee Recreation Services Entrepreneurship : Launching Your

Business Environnements administratifs et

politiques du tourisme Équipements et outils de

l'intervenant plein air Étude des systèmes touristiques Fondements du développement

durable Fondements du tourisme durable Gender and Leisure Géographie de la Russie et des

républiques périphériques Géographie de l'Amérique latine Géographie de l'Asie du Sud-Est Géographie des États-Unis Géographie du Canada Géographie du Pacifique Sud Géographie quantitative Géographie régionale du Québec Gestion de projet de plein air I et II Gestion des événements et congrès Gestion des opérations dans les

services touristiques

130

Gestion des organisations : complexité, diversité et éthique

Gestion des organisations dans le domaine du loisir, de la culture et du tourisme

Gestion des relations socioprofessionnelles dans les services touristiques

Gestion des ressources humaines dans le domaine du loisir, de la culture et du tourisme

Gestion des risques avancée et survie en région isolée

Gestion des ventes Gestion d'un événement Gestion et mise en œuvre de projets

et d'événements culturels Gestion financière Gestion touristique Health Promotion Histoire, acteurs et enjeux du

tourisme Historical Foundations of Leisure

and Recreation Human Resource Management Independent Study I et II Initiation à la comptabilité financière Initiation à la gestion Internat en loisir, culture et tourisme Internship in Leisure Sciences Interpersonal Communication and

Relationships Interprétation et animation

culturelle Intervention d'urgence en région

isolée I et II Intervention éducative et

thérapeutique par la nature et l'aventure I et II

Intervention en loisir et santé : méthodes d'évaluation

Intervention et communautés locales Introduction à la carte du monde

Introduction à la gestion des ressources humaines

Introduction à la muséologie Introduction au programme et au

champ disciplinaire du plein air Introduction aux sciences

comptables Introduction to Business and

Management Introduction to Therapeutic

Recreation La dimension éthique de la gestion

des entreprises La municipalité et son

environnement L'association et son environnement Le développement culturel et le

temps libre Leadership dans les groupes et les

organisations Leadership d'expédition et de

mission — Élaboration Leadership d'expédition et de

mission — Réalisation Leisure and the Environment Leisure Assessment and Counselling Leisure Education Leisure Sciences Seminar Leisure Services Leadership Lifespan Growth and Development

for Practitioners Logistique de camp fixe et

d'infrastructures Loisir et santé : les acteurs et les

interventions Loisir et santé : méthodes et

techniques d'intervention Loisir et temps libre : espace et

environnement Loisir et temps libre : fondements

historiques et conceptuels Loisir et temps libre : l'univers des

comportements

131

Loisir et temps libre : l'univers des significations

Loisir et temps libre : politique et société

Loisir, santé et fonctionnement humain

Management, information et systèmes en tourisme

Marketing de produits touristiques Marketing du tourisme et

d'hôtellerie Marketing touristique durable Méthodes d'enquête dans l'industrie

touristique Méthodes statistiques Méthodologie de la recherche en

sciences sociales appliquées I et II Méthodologie de l'intervention

sociale Mise en valeur et respect du milieu

naturel Nature, culture et aventure pour un

tourisme durable Negotiation and Conflict Resolution Nutrition et gastronomie en plein air Optimisation et rentabilité des

services en hôtellerie et restauration Orientation et déplacement en milieu

naturel Patrimoine Patrimoine culturel des

francophones de l'Amérique du Nord Patrimoine et rapports au passé Paysage : analyse, protection et mise

en valeur Planification et démarrage

d'entreprise en hôtellerie et restauration

Planification, programmation et évaluation des produits et services récréatifs : théories et pratiques

Play, Adult Learning and Development

Political and Legal Aspects of Leisure Services

Préservation et renouvellement des infrastructures et des équipements

Program Planning, Design and Evaluation

Projet de fin d'études Projet de spécialisation plein air Projet d'intégration en tourisme

durable Psychologie des groupes restreints Qualitative Research Methods for

Practitioners Quantitative Research Methods for

Practitioners Recreation and Leisure in

Contemporary Society Respecting Diversity in Human

Relations Responsabilité sociale des

entreprises Santé et plein air Se lancer en affaires Séminaire d'intégration en gestion

du tourisme et de l'hôtellerie Social Psychology of Leisure Stage d'intégration en tourisme

durable Stage en plein air I et II Statistiques appliquées en loisir,

culture et tourisme Stratégie en hôtellerie et

restauration des terroirs Stratégies des entreprises

touristiques et hôtelières Sustainable Management Technologie, distribution et

transports Technologies de l'information et des

communications et réseaux de distribution en tourisme

Tendances et avenir des marchés touristiques

132

Territoire et ressources : enjeux et perspectives autochtones

The Older Adult and Leisure Tourism in Canada Tourisme culturel Tourisme d'aventure et écotourisme Tourisme urbain

Viabilité économique des services en exploitation hôtelière et de restauration

Vie en milieu naturel et logistique de campement — Conditions estivales

Vie en milieu naturel et logistique de campement — Conditions hivernales

Voyage d'études en géographie Youth and Leisure

133

ANNEXE M : COURS DES PROGRAMMES DE 2E CYCLE EN TOURISME

Analyse des systèmes et évaluation

de la qualité Analyse sociale et culturelle de

l'expérience touristique Cadre politique, légal et administratif

du tourisme Clés du développement local et

régional Comportement des consommateurs

en tourisme Culture et modes de vie Culture et tourisme Développement culturel Développement culturel et la gestion

des arts et de la culture Développement durable des

territoires touristiques Développement local Dimensions financières des projets

touristiques Dynamiques métropolitaines et

développement touristique Épistémologie des études

touristiques Évaluation et élaboration des

politiques publiques Fondements théoriques et

méthodologiques de l'intervention en conseil en management

Gestion de projets touristiques Gestion des arts et du patrimoine Gestion des événements Gestion environnementale dans les

organisations Gestion stratégique des

organisations publiques Industries de la culture et de la

communication Marketing de projets dans

l'entreprise récréative et touristique

Marketing des destinations touristiques

Méthodes de recherche en gestion de projet

Méthodes de recherche qualitative appliquée

Méthodes de recherche quantitative appliquée

Méthodes d'évaluation de projets urbains et de politiques urbaines

Méthodes qualitatives appliquées aux études urbaines

Méthodes quantitatives appliquées aux études urbaines

Méthodologie de la démarche de recherche en sociologie

Méthodologie de recherche appliquée en tourisme

Mise en valeur des potentiels locaux et régionaux

Mondialisation et gestion stratégique des destinations

Participation publique et action citoyenne

Planification touristique régionale et locale

Processus du développement culturel

Projet de mémoire Projet de stage d'intervention de

recherche appliquée en tourisme Rapport de stage d'intervention de

recherche appliquée en tourisme Séminaire : Création et valorisation

des sites touristiques Séminaire : Patrimoine et tourisme Séminaire : Tourisme et pays en

développement Séminaire : Transport et tourisme Séminaire de lecture : fondements et

enjeux

134

Séminaire de méthodologie de recherche

Séminaire de recherche préparatoire au mémoire ou à l'essai

Séminaire thématique d'actualité

Stage d'intervention de recherche appliquée en tourisme

Tourisme de nature Tourisme et développement durable Tourisme et technologie

135

ANNEXE N : POSTES OCCUPÉS PAR LES PARTICIPANTS À L’ENQUÊTE

Coordonnateur ou directeur des communications14 (2)

Coordonnateur des groupes et réunions

Directeur de service (2)

Directeur des finances

Directeur général (12)

Directeur des opérations (3)

Directeur des ventes et marketing (3)

Directeur — développement de produits

Formateur accrédité par une fédération (2)

Gouverneur

Guide d’expédition

Président

Président de fédération sportive

Propriétaire (5) ou copropriétaire (8)

Secrétaire exécutif

Vice-président

14 Les titres sont présentés au masculin, à titre épicène. Lorsque 2 postes sont occupés par la même personne, chaque poste est indiqué séparément.

136

ANNEXE O : ENTREPRISES PARTICIPANTES À L’ENQUÊTE

Au Canot volant

Au Diable vert, station de montagne

Auberge du Lac Taureau

Auberge Le Baluchon

Le Camping Orléans

Centre d’aventure Mattawin

Éco-Odyssée

Entre Cimes et Racines

Fjord en Kayak

Horizon X rafting

Manoir du lac William

Fairmont Le Manoir Richelieu

Mer et Monde Écotours

Parc Aventures Cap Jaseux

Parc-Aventure Joannès

Parc Marie-Victorin de Kingsey Falls

Parc national du Mont-Mégantic

Pourvoirie du Cap au Leste

Ski Bromont

Vert et Mer

Zoo de Granby

Zoo sauvage de St-Félicien

CHM Heli-Skiing & Summer Adventures, Banff (Alberta)

Capilano Suspension Bridge Park, North Vancouver (Colombie-Britannique)

White Point Beach Resort, Queens County (Nova Scotia)

137

BIBLIOGRAPHIE

AÉQ : Aventure Écotourisme Québec, 2013. Programme d’accréditation d’Aventure Écotourisme Québec, 92 pages. AITC : Association de l'industrie touristique du Canada, 2013, Grands prix du tourisme canadien http://tiac.travel/2013_Categories_Fr.html. Ajzen, Icek et Martin Fishbein. 1980, Understanding Attitudes and Predicting Social Behavior, Éd. Prentice-Hall. Englewood-Cliffs, NJ, 278 pages. Ajzen, Icek. 1988, Attitudes, Personality, and Behavior, Dorsey Press, Chicago, Ill. 175 pages. Ajzen, Icek. 2002, « Perceived behavioral control, self-Efficacy, locus of control, and the Theory of Planned Behavior », Journal of Applied Social Psychology, 32(4), 665-683. Aldebert, Bénédicte et Sabrina Loufrani-Fedida. 2010, « Repérer les compétences pour mieux comprendre le processus d’innovation », Revue internationale PME : économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, vol. 23, n ° 1, p. 33-61. Andreasen, Alan R., 1991, « Consumer Behavior Research and Social Policy », dans : Robertson, Thomas S. et Harold H. Kassarjian. Handbook on Consumer Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., pp. 460-506. ATRAQ : Association Touristique Régional associées du Québec, 2012, Les grands prix du tourisme québécois — Guide de candidature 2013, Québec, 15 pages Au Diable vert, 2013, http://www.audiablevert.com/ 26-09-2013. Bassani, Marco. Saverio Sbalchiero, Kamel Ben Youssef et Stéphane Magne. 2010, Brand Design, De Boeck, Bruxelles, 300 pages. Bellon, Bernard. 1994, Innover ou disparaître, Éd. Économica, Paris. Bloemer, Josée, Ko de Ruyter et Martin Wetzels. 1999, « Linking Perceived Service Quality and Service Loyalty : A Multi-dimensional Perspective », European Journal of Marketing, MCB University Press, Vol. 33, No. 11/12, p. 1082-1106. Bourgault, Normand. 2006, MGP 7150 : Faisabilité de projet – Notes de cours. Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue, non publiée, 339 pages. Bourgault, Normand. 2012, MKT 1183 : Marketing – Notes de cours. Université du Québec en Outaouais, non publié, 238 pages. Bourgault, Normand. 2013, Analyse et synthèse des voies de développement en récréotourisme de l’Outaouais rural – Portrait et enjeux, Université du Québec en Outaouais, avril, 108 pages. BNQ : Bureau de normalisation du Québec. 2001, Prestation des services à la clientèle – Établissements de camping, NQ 9700-120, 22 pages BNQ : Bureau de normalisation du Québec. 2001, Prestation des services à la clientèle – Pourvoiries, NQ 9700-130, 30 pages

http://tiac.travel/2013_Categories_Fr.html

http://www.audiablevert.com/

138

BNQ : Bureau de normalisation du Québec. 2001, Prestation des services à la clientèle – Principes généraux relatifs à la qualité, NQ9700-010, 26 pages BNQ : Bureau de normalisation du Québec. 2003, Prestation des services à la clientèle – tourisme de nature et d’aventure, NQ 9700-065, 62 pages. BNQ : Bureau de normalisation du Québec. 2011. Développement durable – Guide d’application des principes dans la gestion des entreprises et des autres organisations, BNQ 9700-021, 54 pages Calvo-Porral, Cristina. Jean-Pierre Lévy-Mangin et Isabel Novo-Corti. 2013, « Perceived Quality in Higher Education : An Empirical Study », Marketing intelligence and Planning,Vol.31, No. 6, prévu octobre 2013. CÉDIS : Centre d’écodéveloppement et d’initiative sociale. 2007, Écotourisme : bien plus qu’une niche de marché, 21 pages. Chase, Richard B., 1992, « Where Does the Customer Fit in a Service Operation? » dans: Bateson, John E.G., 1992, Managing Services Marketing, Éd. Dryden Press, Orlando, Fl., 594 pages, pp. 171-177. CITQ : Conseil de l’industrie touristique du Québec. 2010, Info CITQ, Vol. 7, No. 3, juin. CQRHT : Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, 2010, Client Plus – Le coaching en approche client, 122 pages. CSPS : Commission scolaire des Premières-Seigneuries. 2001, Les métiers reliés au récréotourisme dans une perspective quatre saisons – rapport final, 56 pages. Descartes, René. 1966, Discours de la méthode, Éd. Garnier-Flammarion, Paris, réédition de 1637. DRGTPO : Direction régionale de la gestion du territoire public de l’Outaouais, 2004. « Plan régional de développement du territoire public - Outaouais », Québec, 101 pages. Eco, Umberto. 1976, « A Theory of Semiotics », University Press, Bloomington, Indiana. Eco, Umberto. 1985, La guerre du faux, Éd. Grasset, Paris, 274 pages. Heider, Fritz. 1958, The Psychology of Interpersonal Relations, Éd. Lawrence Erlbaum Associates. Hillsdale, NJ. Garbarino, Ellen et Mark S. Johnson. 1999, « The Different Roles of Satisfaction, Trust and Commitment in Customer Relationships », Journal of Marketing, vol. 63, n° 2, avril, p. 70-87. Gélinas, R., et Y. Bigras. 2004. « The Characteristics and Features of SMEs: Favorable or Unfavorable to Logistics Integration? » Journal of Small Business Management, Vol. 42, No. 3, p. 263-278. Hamel, Gary et Coimbatore Krishnao Prahalad. 1994, Competing for the future, Harvard Business Press, 328 pages. Kosianski, Jean-Michel. 2005, « Créer un pôle de métiers d’art, ce n’est pas si facile… » Espaces, 231 (nov), 1-13. Laliberté, Michèle. 2005, « L‘expérience touristique, c’est… », Réseau de Veille en Tourisme, http://veilletourisme.ca/2005/03/23/lexperience-touristique-cest/, Chaire de tourisme Transat, ESG & UQÀM; 23 mars 2013

http://veilletourisme.ca/2005/03/23/lexperience-touristique-cest/

139

Langlois, Michel et Gérard Tocquer. 1992, Marketing des services : le défi relationnel, Éd. Gaëtan Morin, Boucherville, Québec, 188 pages. Lavidge, Robert J. et Gary A. Steiner. 1961, « A Model for Predictive Measurements of Advertising Effectiveness », Journal of Marketing, Vol. 25, octobre, p. 59-62. Miller, Geoffrey. 2010, Spent: Sex, Evolution and Consumer Behavior, Éd. Penguin Books, 384 pages. Mintzberg, Henry. 1990, Le management : voyage au centre des organisations. Éd. d’Organisation, Montréal, p. 22-45. Mittal, Vikas, Pankaj Kumar et Michael Tsiros. 1999, « Attribute-Level Performance, Satisfaction, and Behavioral Intentions over Time: A Consumption-System Approach », Journal of Marketing, vol. 63, n ° 2, avril, p. 88-101. OQLF : Office québécois de la langue française. Le grand dictionnaire terminologique, http://gdt.oqlf.gouv.qc.ca/ficheOqlf.aspx?Id_Fiche=8985732. Oséo. 2006, « PME et innovation technologique : pour une relation plus naturelle », Regards sur les PME, no 10. Parc Québec. 2013, Les sept principes de Sans Trace Canada, http://www.sepaq.com/pq/conserver/sans-traces-canada.dot. Piaget, Jean, 1969, Psychologie et pédagogie, Coll. Médiations, Éd. Denoël, 264 pages. Pine, Joseph B. et James H. Gilmore. 2011, The Experience Economy, Harvard Business Press, 359 pages. Québec, Groupe de travail sur la mise en marché des produits de spécialité : les emporiums du Québec. 2011, La mise en marché des produits de spécialité — Rapport documentaire : problématiques, pratiques commerciales et modèles d’affaires en vente directe, réseaux courts et longs (tome 2), MAMROT, 238 pages. Québec. Ministère du Tourisme du Québec. 2003, Écotourisme et tourisme de nature, orientations et plan d’action 2003-2008, Direction du développement des produits touristiques, 73 pages. Québec. Ministère du Tourisme du Québec. 2010b, Réflexion stratégique sur le Tourisme Nature (Diagnostic), 19 pages. Ries, Al et Jack Trout. 1987, Le positionnement, Éd. McGraw-Hill, 215 pages. Ries, Al et Jack Trout. 1990, Le marketing guerrier, Éd. McGraw-Hill, 182 pages. Robson, Collin. 1993, Real world research, Blackwell Publishers Ltd., Cambridge, USA, 510 pages. Schouten, John W. et James H. McAlexander. 1995, « Subcultures of Consumption: An Ethnography of the New Bikers », Journal of Consumer Research, Vol. 22, Juin, p. 83-101. Selltiz, Claire, Lawrence S. Wrightsman et Stuart W. Cook. 1977, Les méthodes de recherche en sciences

sociales, Traduit par David Bélanger. Éd. HRW, 606 pages.

Smith, Helen Lawton, Keith Dickson, Stephen Lloyd Smith, (1991), "There are two sides to every story": Innovation and collaboration within networks of large and small firms. Research Policy 20, 457-468. Smith-Easterby, Mark. 1997, « Disciplines of Organizational Learning: Contributions and Critiques », Human Relations, Vol. 50, No. 9, p. 1085-1113.

http://gdt.oqlf.gouv.qc.ca/ficheOqlf.aspx?Id_Fiche=8985732

http://www.sepaq.com/pq/conserver/sans-traces-canada.dot

http://www.sepaq.com/pq/conserver/sans-traces-canada.dot

140

Smith, J. Brock and Donald W. Barclay. 1997, « The Effects of Organizational Differences and Trust on the Effectiveness of Selling Partner Relationships », Journal of Marketing, Vol. 61, No. 1, 3-21. Trudel, Mycalle. 2007, « L’adaptation des compétences professionnelles face aux changements de l’environnement », Communication présentée au Colloque Prospective et entreprise, Université Paris Dauphine, décembre. Trudel, Mycalle. 2011, Les réactions des participants à une formation et leur intention d’utiliser leurs acquis de formation : Simple lubie ou véritables déterminants de l’efficacité? Communication présentée au 23e Colloque international de l'ADMEE Europe, Université Paris Descartes, janvier. Zeithaml, Valarie A. 1988, « Consumer Perceptions of Price, Quality and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence », Journal of Marketing, Vol. 52, Juillet, p. 2-22

BIBLIOGRAPHIE — PROGRAMMES ET INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT

Formation Professionnelle au secondaire Académie d'hôtellerie et de tourisme de Lanaudière, Service de la restauration-DEP, http://www.centremultiservice.ca/?p1=2&p2=15&p3=31&refresh. Centre 24 — juin formation professionnelle, Réception en hôtellerie – DEP, http://www.csrs.qc.ca/fr/ecoles-et-centres/formation-professionnelle/formation-professionnelle-centre-24-juin/liste-des-programmes/alimentation-et-tourisme/reception-en-hotellerie-dep/index.html. Centre 24 — juin formation professionnelle, Service de la restauration – DEP, http://www.csrs.qc.ca/fr/ecoles-et-centres/formation-professionnelle/formation-professionnelle-centre-24-juin/liste-des-programmes/alimentation-et-tourisme/service-de-la-restauration-dep/index.html. Centre 24 — juin formation professionnelle, Sommellerie – ASP, http://www.csrs.qc.ca/fr/ecoles-et-centres/formation-professionnelle/formation-professionnelle-centre-24-juin/liste-des-programmes/alimentation-et-tourisme/sommellerie-asp/index.html. Centre administration, commerce et de secrétariat de Gatineau, Réception hôtellerie – DEP, http://sites.csdraveurs.qc.ca/cacs/formations/hotellerie/index.html. Centre de développement des compétences Laurier-Pont Viau, Hotel reception – DEP, http://www.bilingualtraining.ca/en/Programs_41/0/6.html. Centre d’éducation aux adultes et de formation professionnelle de Charlevoix, Service à la clientèle – AEP, http://ceccharlevoix.qc.ca/formation-continue/formations-dep-asp-aep/. Centre d'études commerciales John F. Kennedy, Hotel Reception – DEP, http://www.emsb.qc.ca/jfkbusinesscentre/program_7.html. Centre d'études commerciales John F. Kennedy, Travel Sales – DEP, http://www.emsb.qc.ca/jfkbusinesscentre/program_6.html. Centre de formation Eastern Quebec, Réception en hôtellerie – DEP, http://www.easternquebec.ca/fr/reception_hotellerie.php. Centre de formation professionnelle Bel-Avenir, Service de la restauration – DEP, http://www2.csduroy.qc.ca/Bel-Avenir/restauration.html.

http://www.centremultiservice.ca/?p1=2&p2=15&p3=31&refresh

http://www.csrs.qc.ca/fr/ecoles-et-centres/formation-professionnelle/formation-professionnelle-centre-24-juin/liste-des-programmes/alimentation-et-tourisme/reception-en-hotellerie-dep/index.html

http://www.csrs.qc.ca/fr/ecoles-et-centres/formation-professionnelle/formation-professionnelle-centre-24-juin/liste-des-programmes/alimentation-et-tourisme/reception-en-hotellerie-dep/index.html

http://www.csrs.qc.ca/fr/ecoles-et-centres/formation-professionnelle/formation-professionnelle-centre-24-juin/liste-des-programmes/alimentation-et-tourisme/service-de-la-restauration-dep/index.html



http://www.csrs.qc.ca/fr/ecoles-et-centres/formation-professionnelle/formation-professionnelle-centre-24-juin/liste-des-programmes/alimentation-et-tourisme/sommellerie-asp/index.html



http://sites.csdraveurs.qc.ca/cacs/formations/hotellerie/index.html

http://www.bilingualtraining.ca/en/Programs_41/0/6.html

http://ceccharlevoix.qc.ca/formation-continue/formations-dep-asp-aep/

http://www.emsb.qc.ca/jfkbusinesscentre/program_7.html

http://www.emsb.qc.ca/jfkbusinesscentre/program_6.html

http://www.easternquebec.ca/fr/reception_hotellerie.php

http://www2.csduroy.qc.ca/Bel-Avenir/restauration.html

141

Centre de formation C.-E.-Pouliot de Gaspé, Service de la restauration – DEP, http://www.cfcep.ca/fp-restauration.php. Centre de formation C.-E.-Pouliot de Gaspé, Sommellerie – ASP, http://www.cfcep.ca/fp-sommellerie.php. Centre de formation professionnelle Calixa-Lavallée, Service de la restauration – DEP, http://www.cspi.qc.ca/calixa-lavallee/service_restauration.php. Centre de Formation professionnelle C-Armand-Racicot, Service de la restauration – DEP, http://www2.inforoutefpt.org/guide/det_centre_sec.asp?QCode=863467&QRegion=16&QProg=5293&QPubId=5293, 4 septembre 2013 Centre de formation professionnelle de l'Envolée, Service de la restauration – DEP, http://www.cfpenvolee.com/2011/10/09/390/. Centre de formation professionnelle Fierbourg, Réception en hôtellerie – DEP, http://www.fierbourg.com/media/9954/alim_hotelerie.pdf. Centre de formation professionnelle Fierbourg, Service de la restauration – DEP, http://www.fierbourg.com/media/10013/alim_serviceresto.pdf. Centre de formation professionnelle Jacques Rousseau, Service de la restauration – DEP, http://www.csmv.qc.ca/formation-professionnelle/programmes/service-de-la-restauration/. Centre de formation professionnelle Jonquière, Service de la restauration – DEP, http://www.csjonquiere.qc.ca/page_ecole.php?id=463. Centre de formation professionnelle Léonard-de-Vinci, Réception en hôtellerie – DEP, http://www.cfpdevinci.ca/reception_en_hotellerie. Centre de formation professionnelle Léonard-de-Vinci, Vente de voyages – DEP, http://www.cfpdevinci.ca/vente_de_voyages. Centre de formation professionnelle Relais de la Lièvre-Seigneurie, Service de la restauration – DEP, http://cfprelaislievreseigneurie.com/formations/service-de-la-restauration/. Centre de formation professionnelle Paul-Émile-Dufresne, Vente de voyages – DEP, http://www2.cslaval.qc.ca/centreped/spip.php?rubrique21. Centre de formation professionnelle Paul-Rousseau, Service de la restauration – DEP, http://www.oselafp.com/servicerestauration.html. Centre de formation professionnelle Paul-Rousseau, Sommellerie – ASP, http://www.oselafp.com/sommellerie.html. Centre de formation professionnelle Pavillon-de-L’avenir, Service de la restauration, http://web.cskamloup.qc.ca/cfppa/spip.php?article876. Centre de formation professionnelle Pierre-Dupuy, Vente de voyages – DEP, http://www.csmv.qc.ca/formation-professionnelle/programmes/vente-de-voyages/. Centre de formation professionnelle et générale Manicouagan, Service de la restauration, http://www.csestuaire.qc.ca/cfp/bc/cfp_pro.htm.

http://www.cfcep.ca/fp-restauration.php

http://www.cfcep.ca/fp-restauration.php

http://www.cfcep.ca/fp-sommellerie.php

http://www.cspi.qc.ca/calixa-lavallee/service_restauration.php

http://www2.inforoutefpt.org/guide/det_centre_sec.asp?QCode=863467&QRegion=16&QProg=5293&QPubId=5293

http://www2.inforoutefpt.org/guide/det_centre_sec.asp?QCode=863467&QRegion=16&QProg=5293&QPubId=5293

http://www.cfpenvolee.com/2011/10/09/390/

http://www.fierbourg.com/media/9954/alim_hotelerie.pdf

http://www.fierbourg.com/media/10013/alim_serviceresto.pdf

http://www.csmv.qc.ca/formation-professionnelle/programmes/service-de-la-restauration/

http://www.csjonquiere.qc.ca/page_ecole.php?id=463

http://www.cfpdevinci.ca/reception_en_hotellerie

http://www.cfpdevinci.ca/vente_de_voyages

http://cfprelaislievreseigneurie.com/formations/service-de-la-restauration/

http://www2.cslaval.qc.ca/centreped/spip.php?rubrique21

http://www.oselafp.com/servicerestauration.html

http://www.oselafp.com/sommellerie.html

http://web.cskamloup.qc.ca/cfppa/spip.php?article876

http://www.csmv.qc.ca/formation-professionnelle/programmes/vente-de-voyages/

http://www.csestuaire.qc.ca/cfp/bc/cfp_pro.htm

142

Collège d'informatique et d'administration Verdun-LaSalle, Réception en hôtellerie – DEP, http://www.csmb.qc.ca/fr-CA/formation-professionnelle-generale/centres/liste/cia-verdun-lasalle.aspx Commission scolaire du Fleuve-et-des-Lacs, Service à la clientèle – AEP, http://www.csfl.qc.ca/adultes/images/stories/programmes/aep-service-client.pdf. Commission scolaire Val-des-Cerfs/Campus de Brome-Missisquoi, Service de la restauration, https://www2.inforoutefpt.org/guide/det_centre_sec.asp?QCode=866471&QRegion=16&QProg=5293&QPubId=5293&qprov=srafp Commission scolaire Western Québec, Travel Sales – DEP, http://cswq.wqsb.qc.ca/AdultLearning_Programs_desc.html#TravelSales. Commission scolaire Western Québec, Hotel Reception – DEP, http://cswq.wqsb.qc.ca/AdultLearning_Programs_desc.html#HotelReception. École hôtelière de la Capitale, Service de la restauration – DEP, http://www.ehcapitale.qc.ca/service-de-la-restauration. École hôtelière de la Capitale, Sommellerie – ASP, http://www.ehcapitale.qc.ca/sommellerie. École hôtelière de la Capitale, Vente de voyages – DEP, http://www.ehcapitale.qc.ca/vente-de-voyages. École hôtelière de Laval, Service de la restauration – DEP, http://www2.cslaval.qc.ca/ecolehoteliere/programmes.php?action=service-de-la-restauration. École hôtelière de Laval, Sommellerie – ASP, http://www2.cslaval.qc.ca/ecolehoteliere/programmes.php?action=sommellerie. École hôtelière des Laurentides, Réception en hôtellerie – DEP, http://web.cslaurentides.qc.ca/FP/EHDL/prog-reception.aspx. École hôtelière des Laurentides, Service de la restauration – DEP, http://web.cslaurentides.qc.ca/FP/EHDL/prog-service.aspx. École hôtelière des Laurentides, Sommellerie – ASP, http://web.cslaurentides.qc.ca/FP/EHDL/prog-sommellerie.aspx. Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, Service de la restauration – DEP & Sommellerie – ASP, http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/formation-internationale-en-service-et-sommellerie-de-restaurant. École des métiers de la restauration et du tourisme de Montréal, Service de la restauration – DEP, http://ecole-metiers-restauration-tourisme.csdm.ca/programmes/service-de-la-restauration/. École des métiers de la restauration et du tourisme de Montréal, Vente de voyages – DEP, http://ecole-metiers-restauration-tourisme.csdm.ca/programmes/vente-de-voyage/. Lester B. Pearson School Board, Food and Beverage Services – DEP, http://www.pearsonskills.com/pages/vocED/pdf/FoodServices.pdf. Lester B. Pearson School Board, Wines Tasting – ASP, http://www.pearsonskills.com/pages/vocED/docs/Sommellerie.pdf

http://www.csmb.qc.ca/fr-CA/formation-professionnelle-generale/centres/liste/cia-verdun-lasalle.aspx

http://www.csfl.qc.ca/adultes/images/stories/programmes/aep-service-client.pdf

https://www2.inforoutefpt.org/guide/det_centre_sec.asp?QCode=866471&QRegion=16&QProg=5293&QPubId=5293&qprov=srafp

https://www2.inforoutefpt.org/guide/det_centre_sec.asp?QCode=866471&QRegion=16&QProg=5293&QPubId=5293&qprov=srafp

http://cswq.wqsb.qc.ca/AdultLearning_Programs_desc.html#TravelSales

http://cswq.wqsb.qc.ca/AdultLearning_Programs_desc.html#HotelReception

http://www.ehcapitale.qc.ca/service-de-la-restauration

http://www.ehcapitale.qc.ca/service-de-la-restauration

http://www.ehcapitale.qc.ca/sommellerie

http://www.ehcapitale.qc.ca/vente-de-voyages

http://www2.cslaval.qc.ca/ecolehoteliere/programmes.php?action=service-de-la-restauration

http://www2.cslaval.qc.ca/ecolehoteliere/programmes.php?action=sommellerie

http://web.cslaurentides.qc.ca/FP/EHDL/prog-reception.aspx

http://web.cslaurentides.qc.ca/FP/EHDL/prog-service.aspx

http://web.cslaurentides.qc.ca/FP/EHDL/prog-sommellerie.aspx

http://web.cslaurentides.qc.ca/FP/EHDL/prog-sommellerie.aspx

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/formation-internationale-en-service-et-sommellerie-de-restaurant

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/formation-internationale-en-service-et-sommellerie-de-restaurant

http://ecole-metiers-restauration-tourisme.csdm.ca/programmes/service-de-la-restauration/

http://ecole-metiers-restauration-tourisme.csdm.ca/programmes/vente-de-voyage/

http://ecole-metiers-restauration-tourisme.csdm.ca/programmes/vente-de-voyage/

http://www.pearsonskills.com/pages/vocED/pdf/FoodServices.pdf

http://www.pearsonskills.com/pages/vocED/docs/Sommellerie.pdf

143

St. Pius X Culinary Institute, Food and Beverage Services – DEP, http://www.emsb.qc.ca/stpiusculinary/pages/food_beverage.html.

Formations collégiales Cégep@distance, DEC – Techniques de tourisme, http://cegepadistance.ca/accueil-etudiant/programmes-et-cours/nos-programmes/dec-techniques-de-tourisme-414-a0/. Cégep de la Gaspésie et des Îles, AEC. Guide d’aventure, http://www.collegia.qc.ca/guide-daventure-lcl-1a/. Cégep de la Gaspésie et des Îles, AEC – Guide interprète du patrimoine et en écotourisme, http://www.collegia.qc.ca/guide-interprete-du-patrimoine-et-en-ecotourisme-clt-01/. Cégep de la Gaspésie et des Îles, AEC, http://www.collegia.qc.ca/services-conseils-voyage/ Cégep de la Gaspésie et des Îles, DEC – Adventure tourism, http://www.cegepgim.ca/futurs-etudiants/programmes/80-english-section/technique/278-adventure-tourism. Cégep de la Gaspésie et des Îles, DEC – Techniques en tourisme d’aventure, http://www.cegepgim.ca/futurs-etudiants/programmes/74-gaspe/technique/94-tourisme-d-aventure Cégep de Granby-Haute-Yamaska, DEC – Techniques en tourisme, http://www.cegepgranby.qc.ca/programmes-detudes/dec-programmes-techniques/tourisme-414a0. Cégep de Limoilou, 2007, AEC, Techniques en récréotourisme. Direction de la Formation Continue, 6 pages. Cégep de Limoilou, DEC – Techniques de tourisme, http://www.climoilou.qc.ca/fr/programmes_et_formations/fiche_de_programme.php?id=62. Cégep de Limoilou, DEC – Techniques de gestion hôtelière, http://www.climoilou.qc.ca/fr/programmes_et_formations/fiche_de_programme.php?id=65. Cégep de Limoilou, DEC – Gestion d’un établissement de restauration, http://www.climoilou.qc.ca/fr/programmes_et_formations/fiche_de_programme.php?id=73 Cégep de Matane, DEC – Techniques en tourisme, http://www.cegep-matane.qc.ca/programmes-admission/programmes-techniques/techniques-tourisme. Cégep Montmorency, DEC – Gestion d’un établissement de restauration, http://beta.cmontmorency.qc.ca/programmes/gestion-d-un-etablissement-de-restauration/inscription/description-du-programme-gestion-etablissement-restauration. Cégep Montmorency, DEC – Techniques de tourisme, http://beta.cmontmorency.qc.ca/programmes/techniques-de-tourisme/inscription/description-du-programme-techniques-de-tourisme. Cégep de Rivière-du-Loup, DEC – Techniques d’intervention en Loisirs, http://www.cegep-rdl.qc.ca/programmes-etudes/techniques/techniques-intervention-loisir.html. Cégep de St-Félicien, AEC — Assistant-guide autochtone en tourisme d'aventure, http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/fiche-assist-Guide-LCL.0K-WORD-Bilingue2012.pdf. Cégep de St-Félicien, AEC — Commercialisation internationale du tourisme québécois, http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-comm-int-tours-Q-LCL.0z-BIL-2012.pdf.

http://www.emsb.qc.ca/stpiusculinary/pages/food_beverage.html

http://cegepadistance.ca/accueil-etudiant/programmes-et-cours/nos-programmes/dec-techniques-de-tourisme-414-a0/

http://cegepadistance.ca/accueil-etudiant/programmes-et-cours/nos-programmes/dec-techniques-de-tourisme-414-a0/

http://www.collegia.qc.ca/guide-daventure-lcl-1a/

http://www.collegia.qc.ca/guide-daventure-lcl-1a/

http://www.collegia.qc.ca/guide-interprete-du-patrimoine-et-en-ecotourisme-clt-01/

http://www.collegia.qc.ca/services-conseils-voyage/

http://www.cegepgim.ca/futurs-etudiants/programmes/80-english-section/technique/278-adventure-tourism

http://www.cegepgim.ca/futurs-etudiants/programmes/80-english-section/technique/278-adventure-tourism

http://www.cegepgim.ca/futurs-etudiants/programmes/74-gaspe/technique/94-tourisme-d-aventure

http://www.cegepgranby.qc.ca/programmes-detudes/dec-programmes-techniques/tourisme-414a0

http://www.climoilou.qc.ca/fr/programmes_et_formations/fiche_de_programme.php?id=62



http://www.cegep-matane.qc.ca/programmes-admission/programmes-techniques/techniques-tourisme

http://www.cegep-matane.qc.ca/programmes-admission/programmes-techniques/techniques-tourisme

http://beta.cmontmorency.qc.ca/programmes/gestion-d-un-etablissement-de-restauration/inscription/description-du-programme-gestion-etablissement-restauration

http://beta.cmontmorency.qc.ca/programmes/gestion-d-un-etablissement-de-restauration/inscription/description-du-programme-gestion-etablissement-restauration

http://beta.cmontmorency.qc.ca/programmes/techniques-de-tourisme/inscription/description-du-programme-techniques-de-tourisme

http://beta.cmontmorency.qc.ca/programmes/techniques-de-tourisme/inscription/description-du-programme-techniques-de-tourisme

http://www.cegep-rdl.qc.ca/programmes-etudes/techniques/techniques-intervention-loisir.html

http://www.cegep-rdl.qc.ca/programmes-etudes/techniques/techniques-intervention-loisir.html

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/fiche-assist-Guide-LCL.0K-WORD-Bilingue2012.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/fiche-assist-Guide-LCL.0K-WORD-Bilingue2012.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-comm-int-tours-Q-LCL.0z-BIL-2012.pdf

144

Cégep de St-Félicien, AEC — Création et gestion d’entreprise touristique, http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-creation-gest-entre-tourist-LCA-75-20121.pdf. Cégep de St-Félicien, AEC — Guide autochtone en tourisme d’aventure, http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-prog-LCL.0L-WORD-BIL-2012.pdf. Cégep de St-Félicien, AEC — Services d’accueil en tourisme d’aventure et en écotourisme, http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-prog-Serv-accueil-touraventecoLCL3B.pdf. Cégep de St-Félicien, AEC — Services d’accueil, d’information et de promotion dans les bureaux touristiques, http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-Acc-info-promo-tourist-LCL.1X-Bilingue-03-12.pdf. Cégep de St-Félicien, AEC — Services-conseils en voyage, http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/LCL.23-Services-conseil-voyage-BIL-2012.pdf. Cégep de St-Félicien, AEC — Supervision de services en hôtellerie et restauration des terroirs, http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/LJA.15-Supervision-Hotel-terroirs-Bilingue-2012.pdf. Cégep de St-Félicien, AEC — Supervision de services en hôtellerie et restauration en milieu autochtone, http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/LJA.0D-Supervision-Hotel-Autocht-Biling-2012.pdf. Cégep de St-Félicien, DEC – Techniques de tourisme, http://www.cegepstfe.ca/fr/programmes/techniques-de-tourisme/. Cégep de St-Félicien, DEC – Technique Aménagement et interprétation du patrimoine naturel, http://www.cegepstfe.ca/fr/programmes/amenagement-et-interpretation-du-patrimoine-naturel-/. Cégep St-Hyacinthe, AEC — Gestion du tourisme et de l’hôtellerie internationale, http://www.cegepsth.qc.ca/formation-continue/formation-temps-plein-aec/gestion-du-tourisme-et-de-lhotellerie-internationale-lja19-2160-heures-0. Cégep Saint-Jean-sur-Richelieu, AEC — Gestion en agrotourisme, http://www.cstjean.qc.ca/public/65ea2bc4-166b-4136-a916-c2b8f639c6aa/formation_continue/reprenez_vos_etudes_aec/gestion_en_agrotourisme__lcl.1r_.pdf Cégep de Saint-Jérôme, DEC – Gestion d’un établissement de restauration, http://cstj.qc.ca/programmes-et-admission/programmes-techniques-2/gestion-dun-etablissement-de-restauration/. Cégep de Saint-Jérôme, DEC – Intervention en loisir, http://cstj.qc.ca/programmes-et-admission/programmes-techniques-2/intervention-en-loisir/. Cégep St-Laurent, AEC – Guide en tourisme d’aventure, http://www.cegep-st-laurent.qc.ca/formation-adultes/formations/aec/programmes/tourisme-aventure/. Cégep St-Laurent, DEC – Techniques d’intervention en loisir, http://www.cegep-st-laurent.qc.ca/loisir/programme/. Cégep de Sept-Îles, 2010, AEC – Récréotourisme, La Direction de la formation continue, des services aux entreprises et des partenariats d’affaires, 2 pages. Cité Collégiale, Tourisme et voyage, http://www.lacitec.on.ca/programmes/51033.htm#info-sup.

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-creation-gest-entre-tourist-LCA-75-20121.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-creation-gest-entre-tourist-LCA-75-20121.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-prog-LCL.0L-WORD-BIL-2012.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-prog-LCL.0L-WORD-BIL-2012.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-prog-Serv-accueil-touraventecoLCL3B.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-Acc-info-promo-tourist-LCL.1X-Bilingue-03-12.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/Fiche-Acc-info-promo-tourist-LCL.1X-Bilingue-03-12.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/LCL.23-Services-conseil-voyage-BIL-2012.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/LCL.23-Services-conseil-voyage-BIL-2012.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/LJA.15-Supervision-Hotel-terroirs-Bilingue-2012.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/LJA.15-Supervision-Hotel-terroirs-Bilingue-2012.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/LJA.0D-Supervision-Hotel-Autocht-Biling-2012.pdf

http://www.seccol.com/wp-content/uploads/2012/10/LJA.0D-Supervision-Hotel-Autocht-Biling-2012.pdf

http://www.cegepstfe.ca/fr/programmes/techniques-de-tourisme/

http://www.cegepstfe.ca/fr/programmes/amenagement-et-interpretation-du-patrimoine-naturel-/

http://www.cegepsth.qc.ca/formation-continue/formation-temps-plein-aec/gestion-du-tourisme-et-de-lhotellerie-internationale-lja19-2160-heures-0

http://www.cegepsth.qc.ca/formation-continue/formation-temps-plein-aec/gestion-du-tourisme-et-de-lhotellerie-internationale-lja19-2160-heures-0

http://www.cstjean.qc.ca/public/65ea2bc4-166b-4136-a916-c2b8f639c6aa/formation_continue/reprenez_vos_etudes_aec/gestion_en_agrotourisme__lcl.1r_.pdf

http://www.cstjean.qc.ca/public/65ea2bc4-166b-4136-a916-c2b8f639c6aa/formation_continue/reprenez_vos_etudes_aec/gestion_en_agrotourisme__lcl.1r_.pdf

http://cstj.qc.ca/programmes-et-admission/programmes-techniques-2/gestion-dun-etablissement-de-restauration/

http://cstj.qc.ca/programmes-et-admission/programmes-techniques-2/gestion-dun-etablissement-de-restauration/

http://cstj.qc.ca/programmes-et-admission/programmes-techniques-2/intervention-en-loisir/

http://cstj.qc.ca/programmes-et-admission/programmes-techniques-2/intervention-en-loisir/

http://www.cegep-st-laurent.qc.ca/formation-adultes/formations/aec/programmes/tourisme-aventure/

http://www.cegep-st-laurent.qc.ca/formation-adultes/formations/aec/programmes/tourisme-aventure/

http://www.cegep-st-laurent.qc.ca/loisir/programme/

http://www.cegep-st-laurent.qc.ca/loisir/programme/

http://www.lacitec.on.ca/programmes/51033.htm#info-sup

145

Cité Collégiale, Techniques des services en loisirs, http://www.lacitec.on.ca/programmes/51053.htm. Collège April-Fortier, AEC — Organisation de voyages nationaux et internationaux, http://april-fortier.com/Description+du+programme. Collège Héritage, DEC – Hotel Management, http://www.cegep-heritage.qc.ca/Programs/Hotel/index.php. Collège Héritage, DEC – Tourism, http://www.cegep-heritage.qc.ca/Programs/Tourism/. Collège Laflèche, DEC – Gestion d’un établissement de restauration, http://cfc.clafleche.qc.ca/index.php?id=74. Collège Laflèche, DEC – Gestion hôtelière, http://www.clafleche.qc.ca/programmes/administration/gestion-hoteliere/gestion-hoteliere-430a0/. Collège Laflèche, DEC — Intervention en loisirs, http://www.clafleche.qc.ca/programmes/administration/intervention-en-loisir/techniques-intervention-en-loisir-391a0/ Collège Laflèche, DEC – Techniques en tourisme, http://www.clafleche.qc.ca/programmes/administration/tourisme/presentation-du-programme/. Collège Lasalle, AEC – Agent de voyages, http://www.collegelasalle.com/programmes/formation-agent-de-voyage-aec-lcl1k.aspx. Collège Lasalle, AEC – Développement et promotion de produits de voyage, http://www.collegelasalle.com/programmes/developpement-et-promotion-de-produits-du-voyage-aec-zaa0c.aspx. Collège Lasalle, AEC – Gestion de l’Hébergement en hôtellerie, http://www.collegelasalle.com/programmes/gestion-de-hebergement-en-hotellerie-aec-lja1q.aspx. Collège Lasalle, AEC – Gestion d’un établissement de restaurant, http://www.collegelasalle.com/programmes/gestion-etablissement-de-restauration-aec-lja18.aspx. Collège Lasalle, AEC – Gestion des services de restauration, http://www.collegelasalle.com/programmes/gestion-services-de-restauration-aec-lja1d.aspx. Collège Lasalle, AEC – Gestion des services de sommellerie et de bar, http://www.collegelasalle.com/programmes/formation-en-gestion-des-services-de-sommellerie-et-bar-aec-lja1u.aspx. Collège Lasalle, AEC – Planification et gestion d’événements, http://www.collegelasalle.com/programmes/en-ligne-planification-gestion-evenements.aspx. Collège Lasalle, AEC – Techniques de gestion hôtelière, http://www.collegelasalle.com/programmes/formation-technique-de-gestion-hoteliere-aec-lja17.aspx. Collège Lasalle, DEC – Gestion d’un établissement de restauration, http://www.collegelasalle.com/programmes/gestion-etablissement-de-restauration-DÉC_430b0.aspx. Collège Lasalle, DEC – Techniques de gestion hôtelière, http://www.collegelasalle.com/programmes/technique-de-gestion-hoteliere-dec-430a0.aspx.

http://www.lacitec.on.ca/programmes/51053.htm

http://april-fortier.com/Description+du+programme

http://april-fortier.com/Description+du+programme

http://www.cegep-heritage.qc.ca/Programs/Hotel/index.php

http://www.cegep-heritage.qc.ca/Programs/Tourism/

http://cfc.clafleche.qc.ca/index.php?id=74

http://www.clafleche.qc.ca/programmes/administration/gestion-hoteliere/gestion-hoteliere-430a0/

http://www.clafleche.qc.ca/programmes/administration/intervention-en-loisir/techniques-intervention-en-loisir-391a0/

http://www.clafleche.qc.ca/programmes/administration/intervention-en-loisir/techniques-intervention-en-loisir-391a0/

http://www.clafleche.qc.ca/programmes/administration/tourisme/presentation-du-programme/

http://www.collegelasalle.com/programmes/formation-agent-de-voyage-aec-lcl1k.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/formation-agent-de-voyage-aec-lcl1k.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/developpement-et-promotion-de-produits-du-voyage-aec-zaa0c.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/developpement-et-promotion-de-produits-du-voyage-aec-zaa0c.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/gestion-de-hebergement-en-hotellerie-aec-lja1q.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/gestion-etablissement-de-restauration-aec-lja18.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/gestion-services-de-restauration-aec-lja1d.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/formation-en-gestion-des-services-de-sommellerie-et-bar-aec-lja1u.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/formation-en-gestion-des-services-de-sommellerie-et-bar-aec-lja1u.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/en-ligne-planification-gestion-evenements.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/formation-technique-de-gestion-hoteliere-aec-lja17.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/gestion-etablissement-de-restauration-dec_430b0.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/technique-de-gestion-hoteliere-dec-430a0.aspx

146

Collège Lasalle, DEC – Techniques de tourisme, http://www.collegelasalle.com/programmes/techniques-de-tourisme-dec_414a0.aspx. Collège Mérici, AEC – Commercialisation de voyages, http://www.merici.ca/etudes/programmes/commercialisation_de_voyages.html. Collège Mérici, AEC – Gestion de cuisine internationale, http://www.merici.ca/etudes/programmes/gestion_de_cuisine_internationale.html. Collège Mérici, AEC – Gestion de la restauration, http://www.merici.ca/etudes/programmes/gestion_de_la_restauration.html. Collège Mérici, AEC – Gestion d’événements et des congrès, http://www.merici.ca/etudes/programmes/gestion_devenements_et_de_congres.html. Collège Mérici, AEC – Supervision en tourisme, hébergement et restauration, http://www.merici.ca/etudes/programmes/supervision_en_tourisme_hebergement_et_restauration.html. Collège Mérici, AEC – Tourisme d’aventure et écotourisme, http://www.merici.ca/etudes/programmes/tourisme_daventure_et_ecotourisme.html. Collège Mérici, Cours du cours – guide accompagnateur, http://www.merici.ca/etudes/programmes/guide_accompagnateur.html. Collège Mérici, Cours du cours – guide touristique, http://www.merici.ca/etudes/programmes/guide_touristique.html Collège Mérici, DEC – Gestion d’un établissement de restauration, http://www.merici.ca/etudes/programmes/gestion_restauration.html. Collège Mérici, DEC – Techniques en tourisme, http://www.merici.ca/etudes/programmes/techniques_de_tourisme.html. Collège Mérici, DEC – Techniques en gestion hôtelière, http://www.merici.ca/etudes/programmes/techniques_de_gestion_hoteliere.html, 5 sept. 2013 Collège Régional Champlain – Campus S-Lawrence, DEC (bilingual) in tourism, http://www.slc.qc.ca/bilingual-dec-tourism-414a0-0. Collège Régional Champlain – Campus Saint-Lambert, DEC – Tourism Management, http://www.champlainonline.com/champlainweb/wp-content/uploads/cards/Tourism.pdf. Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, DEC – Gestion touristique, http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-touristique. Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, AEC – Coordination d’événements et de congrès, http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/coordination-devenements-et-de-congres. Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, AEC – Gestion de restaurant, http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-de-restaurant. Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, DEC – Gestion appliquée en restauration, http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-appliquee-en-restauration.

http://www.collegelasalle.com/programmes/techniques-de-tourisme-dec_414a0.aspx

http://www.collegelasalle.com/programmes/techniques-de-tourisme-dec_414a0.aspx

http://www.merici.ca/etudes/programmes/commercialisation_de_voyages.html

http://www.merici.ca/etudes/programmes/gestion_de_cuisine_internationale.html

http://www.merici.ca/etudes/programmes/gestion_de_la_restauration.html

http://www.merici.ca/etudes/programmes/gestion_devenements_et_de_congres.html

http://www.merici.ca/etudes/programmes/supervision_en_tourisme_hebergement_et_restauration.html

http://www.merici.ca/etudes/programmes/tourisme_daventure_et_ecotourisme.html

http://www.merici.ca/etudes/programmes/guide_accompagnateur.html

http://www.merici.ca/etudes/programmes/guide_touristique.html

http://www.merici.ca/etudes/programmes/gestion_restauration.html

http://www.merici.ca/etudes/programmes/techniques_de_tourisme.html

http://www.merici.ca/etudes/programmes/techniques_de_gestion_hoteliere.html

http://www.slc.qc.ca/bilingual-dec-tourism-414a0-0

http://www.champlainonline.com/champlainweb/wp-content/uploads/cards/Tourism.pdf

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-touristique

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/coordination-devenements-et-de-congres

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/coordination-devenements-et-de-congres

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-de-restaurant

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-appliquee-en-restauration

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-appliquee-en-restauration

147

Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, DEC – Gestion d’un établissement de restauration, http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-dun-etablissement-de-restauration. Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, DEC – Gestion en hôtellerie internationale, http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-en-hotellerie-internationale. Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, AEC – Guide touristique de Montréal, http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/guide-touristique-de-montrealmontreal-tourist-guide. Séminaire de Sherbrooke, DEC – Techniques de gestion hôtelière, http://www.seminaire-sherbrooke.qc.ca/fr/collegial.programmes.techniques-gestion-hoteliere.accueil.htm.

Programmes Universitaires Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec/Université du Québec à Montréal, BAA – Gestion du tourisme et de l’hôtellerie, http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-du-tourisme-et-de-lhotellerie-uqam-ithq. Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, Hautes Études en gestion hôtelière internationale, http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/hautes-etudes-en-gestion-hoteliere-internationaleadvanced-studies-in-international-hotel-management. Télé-Université et Université du Québec à Montréal – Programme court en gestion du tourisme, http://www.teluq.uqam.ca/siteweb/etudes/offre/prog/TELUQ/0535/?p_herit=etu. Télé-Université & Université du Québec à Montréal – Certificat en Gestion du tourisme, http://www.teluq.uqam.ca/siteweb/etudes/offre/prog/TELUQ/4734/?p_herit=etu. Université Concordia, Specialization in Leisure Sciences & Major in Leisure Sciences, http://www.concordia.ca/academics/undergraduate/leisure-sciences.html. Université du Québec à Chicoutimi, Baccalauréat en intervention plein air, http://programmes.uqac.ca/7309. Université du Québec à Chicoutimi, Certificat en gestion de l'hôtellerie et de la restauration des terroirs, http://programmes.uqac.ca/4079. Université du Québec à Montréal, Programme court de deuxième cycle en développement du tourisme, http://www.etudier.uqam.ca/programme?code=0635 Université du Québec à Montréal, Maîtrise en développement du tourisme, http://www.etudier.uqam.ca/programme?code=3035. Université du Québec à Trois-Rivières, Baccalauréat en loisir, culture et tourisme, https://oraprdnt.uqtr.uquebec.ca/pls/public/pgmw001?owa_cd_pgm=7699. Université du Québec à Trois-Rivières, Maîtrise en loisir, culture et tourisme (profil avec mémoire), https://oraprdnt.uqtr.uquebec.ca/pls/public/pgmw001?owa_type_rech=N&owa_valeur_rech=MATR&owa_cd_pgm=3744.

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-dun-etablissement-de-restauration

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-dun-etablissement-de-restauration

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-en-hotellerie-internationale

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-en-hotellerie-internationale

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/guide-touristique-de-montrealmontreal-tourist-guide

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/guide-touristique-de-montrealmontreal-tourist-guide

http://www.seminaire-sherbrooke.qc.ca/fr/collegial.programmes.techniques-gestion-hoteliere.accueil.htm

http://www.seminaire-sherbrooke.qc.ca/fr/collegial.programmes.techniques-gestion-hoteliere.accueil.htm

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-du-tourisme-et-de-lhotellerie-uqam-ithq

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/gestion-du-tourisme-et-de-lhotellerie-uqam-ithq

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/hautes-etudes-en-gestion-hoteliere-internationaleadvanced-studies-in-international-hotel-management

http://www.ithq.qc.ca/ecole/futurs-etudiants/programmes-detudes/programme/hautes-etudes-en-gestion-hoteliere-internationaleadvanced-studies-in-international-hotel-management

http://www.teluq.uqam.ca/siteweb/etudes/offre/prog/TELUQ/0535/?p_herit=etu

http://www.teluq.uqam.ca/siteweb/etudes/offre/prog/TELUQ/4734/?p_herit=etu

http://www.concordia.ca/academics/undergraduate/leisure-sciences.html

http://programmes.uqac.ca/7309

http://programmes.uqac.ca/4079

http://www.etudier.uqam.ca/programme?code=0635

http://www.etudier.uqam.ca/programme?code=3035

https://oraprdnt.uqtr.uquebec.ca/pls/public/pgmw001?owa_cd_pgm=7699

https://oraprdnt.uqtr.uquebec.ca/pls/public/pgmw001?owa_type_rech=N&owa_valeur_rech=MATR&owa_cd_pgm=3744


148

Université du Québec à Trois-Rivières, Maîtrise en loisir, culture et tourisme (profil sans mémoire), https://oraprdnt.uqtr.uquebec.ca/pls/public/pgmw001?owa_type_rech=N&owa_valeur_rech=MATR&owa_cd_pgm=3743. Université Laval, Certificat en tourisme durable, http://www2.ulaval.ca/les-etudes/programmes/repertoire/details/certificat-en-tourisme-durable.html.



http://www2.ulaval.ca/les-etudes/programmes/repertoire/details/certificat-en-tourisme-durable.html

http://www2.ulaval.ca/les-etudes/programmes/repertoire/details/certificat-en-tourisme-durable.html

de formation et d’excellence en récréotourisme - analyse et voies d’avenir (french version)

Documents