amanco: desarrollando el scorecard de sustentabilidad

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________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 108S10 es la versión en español del caso de HBS número 107038. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

R I C A R D O R E I S E N D E P I N H O

R O B E R T S . K A P L A N

Amanco: Desarrollando el scorecard *de sustentabilidad

Una compañía moderna debe tener una relación mucho más amplia y sofisticada con la sociedad y debe

responder a cuestiones que no existían con anterioridad… Nuestra estrategia es la mejor para la creación de valor sustentable.

Stephan Schmidheiny, fundador del Grupo Nueva y de Amanco1

El 9 de enero de 2006, el CEO Roberto Salas llegó a las nuevas oficinas centrales de Amanco en San Pablo, después de una larga y ardua gira por las unidades de negocio claves de la compañía en Latinoamérica. Salas había mantenido conversaciones intensas y productivas sobre cómo fortalecer y estandarizar el sistema del scorecard de sustentabilidad (SSC) de Amanco, que sería utilizado para la implementación de la nueva estrategia de la compañía.

Amanco era el mayor productor y comercializador de Latinoamérica de tubos y accesorios

plásticos para el transporte de fluidos. Tenía posiciones predominantes en Colombia y Ecuador, era un competidor destacado en Brasil y México. Amanco se había convertido en una marca de primer nivel, mientras establecía su reputación como compañía líder en responsabilidad social empresaria. Julio Moura, presidente de Amanco, explicaba: “Los clientes quieren productos que mejoren la sociedad en la que viven y que protejan el medio ambiente”.2

Salas reflexionaba sobre el reciente desempeño financiero de la compañía (resumido en el

Anexo 1):

* N. del T: “Scorecard”: literalmente, en español significa “hoja o tarjeta de resultados equilibrada,” pero se le han dado diferentes nombres, como “tablero de comando” o “cuadro de mando integral. Muchos prefieren conservar la expresión en inglés 1 Adaptado de �Three years after the creation of the Viva Trust�A conversation with Stephan Schmidheiny,� disponible en: www.gruponueva.com/databases/comunicacion/sitenueva.nsf/pages/entrevistastephaneng.html: obtenido el 9 de septiembre de 2006. 2 Adaptado de Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School Press, 1996).

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Amanco ha vivido de acuerdo con los valores del triple resultado** y se ha convertido en una de las compañías con responsabilidad social más admiradas de Latinoamérica. Recibió varios premios por ser el “mejor” lugar para trabajar. Simultáneamente, nuestros ingresos brutos pasaron de u$s520 millones en 2001 a u$s688 millones en 2005, con beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización en una brusca alza de u$s52 millones a u$s84 millones. Esperamos en 2006 ingresos de u$s770 millones y beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización de u$s102 millones.

Viviendo en un planeta sediento3

El agua es crítica para el desarrollo económico a largo plazo, la salud humana, el bienestar social y

la sustentabilidad del medio ambiente. Aunque tres cuartas partes de la superficie del planeta están cubiertas de agua y es evidentemente el recurso natural más abundante, el 97,4% es agua salada. El 2,6% del agua no salina era inaccesible, porque se encontraba en glaciares, capas de hielo polar y superficies subterráneas o caía en el momento equivocado en el lugar equivocado, por inundaciones y vientos monzones.4 La única agua fácilmente disponible para uso humano se encuentra en lagos, ríos y acuíferos. Un 66% era utilizado para la agricultura, 20% para la industria y un 10% en los hogares, incluyendo el agua potable y para servicios sanitarios. El 4% restante se evaporaba en los reservorios.5

El consumo global de agua había superado la tasa de crecimiento de la población humana, duplicándose en los últimos 20 años. El denso crecimiento urbano y masivo a nivel industrial, la polución, degradación del suelo, filtraciones y extracciones desmedidas habían reducido la capacidad de muchas regiones, para atender las crecientes demandas de agua de sus ciudadanos. Por ejemplo, las tuberías agujereadas en México perdieron un 40% del agua de la ciudad.6 Aproximadamente 1.100 millones de personas carecían de acceso a agua segura para beber y 2.600 millones no tenían servicios sanitarios adecuados. El agua contaminada provocaba unas 4.500 muertes evitables de niños por día.7 El Secretario de la Naciones Unidas, Kofi Annan, indicó que “la feroz competencia a nivel nacional por los recursos hídricos ha provocado temores, de que las cuestiones relacionadas con el agua contengan las semillas de un conflicto violento”.8

Una miríada de consultores, proveedores de equipos y de servicios se disputan el multimillonario mercado global del agua. Algunos de los mayores inversores del mundo eligieron al agua como la materia prima que podía llegar a ser la más valorada en las próximas décadas. “Existe un único rumbo para los precios del agua en este momento y es hacia arriba”, afirmó el gerente de un fondo de ** N. del T.: el triple resultado corresponde a: Sociedad, medio ambiente y economía 3 Adaptado de “Water—a shared responsibility,” The United Nations World Water Development Report 2, 2006. Publicado en 2006, conjuntamente con United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO) y Berghahn Books. 4 Adaptado de Thames Water, “Planet Water-Liquid thinking, practical solutions”, disponible en: http://www.rwethameswater.com/en_gb/Downloads/PDFs/PlanetWater2.pdf; obtenido el 25 de marzo de 2006. 5 Igor A. Shiklomanov, “World water resources at the beginning of the 21st century”, disponible en: http://webworld.unesco.org/water/ihp/db/shiklomanov/index.shtml; obtenido el 3 de abril de 2006. 6 Adaptado de “World Water Crisis,” BBC News, disponible en: http://news.bbc.co.uk/hi/english/static/in_depth/world/2000/world_water_crisis/default.stm; obtenido el 25 de marzo de 2006. 7 “Water for Life—Making it happen,” World Health Organization (WHO) y United Nations Children’s Fund, UNICEF Joint Monitoring Programme for Water Supply and Sanitation, 2005. 8 Adaptado de “UN warns of looming water crisis,” BBC News, 22 de marzo de 2002, disponible en http://news.bbc.co.uk/2/hi/1887451.stm; obtenido el 25 de marzo de 2006.

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inversión para el agua de u$s2.900 millones, con sede en Ginebra.9 De manera similar, Jeffrey Immelt, CEO de General Electric, anticipó que duplicará el ingreso de la compañía por purificación y tratamiento del agua, a u$s5.000 millones para 2010.10 El Banco Interamericano de Desarrollo invirtió u$s3.100 millones en proyectos hídricos y de servicios sanitarios en Latinoamérica, entre los años 2003 y 2005.11

Compromiso con el desempeño social y medioambiental

Stephan Schmidheiny, un abogado suizo y experimentado viajero del mundo, había sido

designado CEO del Grupo Schmidheiny en 1976, a los 29 años. El Grupo era un conglomerado de empresas con operaciones descentralizadas en varios lugares del mundo. Propietario de varias compañías, entre otras, Eternit AG, productora de cemento de asbesto con operaciones en más de 20 países. Las plantas de Eternit habían estado amenazadas por juicios costosos y estrictos estándares medioambientales, incluyendo una potencial prohibición del asbesto por parte de la Unión Europea. Al comienzo, Schmidheiny tomó medidas preventivas, instalando equipos nuevos en las fábricas, implementando programas de capacitación para el personal e iniciando investigaciones para desarrollar productos libres de asbesto. Sin embargo, finalmente llevó a cabo una acción más drástica:

Yo mismo había estado expuesto peligrosamente a fibras de asbesto, durante mi período de capacitación en Brasil. Tomé una decisión radical, aún cuando no tenía la menor idea sobre cómo iba implementarse este cambio. Anuncié públicamente que el grupo dejaría de fabricar productos que contengan asbesto. Decidí eliminar el asbesto, basándome en los problemas humanos y medioambientales asociados con el mineral. Fue un período difícil, pero ha sido una preparación inestimable cuando posteriormente me encontré en una posición de liderazgo en cuestiones relacionadas con la empresa y la sociedad.12

En 1984, el Grupo se dividió entre dos de los hijos y herederos de los fundadores. Schmidheiny pasó a ser el propietario del Grupo Eternit. Puso en marcha una estrategia de diversificación, mediante la adquisición de compañías con dificultades financieras, que requerían una reestructuración básica. Expandió las inversiones de la familia en Latinoamérica, donde había operado desde la década de 1930.

Schmidheiny atrajo la atención global, al abordar públicamente las decisiones de negocio, en términos sociales y medioambientales. En 1990, fue designado Asesor en Jefe de Empresas e Industrias, para la Conferencia sobre Medio Ambiente y Desarrollo (UNCED) de la Secretaria General de las Naciones Unidas, más conocida como la Cumbre de Río de Janeiro de 1992. Colaboró en la organización de un foro, que más adelante se convirtió en el Consejo Empresario Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD). Esta organización reunió a las 160 empresas más importantes del mundo con el objeto de desarrollar una visión empresarial para el desarrollo sostenible. Schmidheiny explicaba el origen de un término clave:

9 Salvo que se indique otra cosa, el signo u$s corresponde a dólares estadounidenses. 10 �Water Outperforms Oil, Luring Pickens, GE�s Immelt, Guy Hands,� Bloomberg.com, disponible en http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=10000082&sid=a823kgVOs5Zo&refer=Canada; obtenido el 11 de agosto de 2006.

11 �Inter-American Development Bank Water and Sanitation Sector Loans Promoting Privatization�. Disponible en http://www.noidb.org/index.php?lang=english&page=materials; obtenido el 10 de agosto de 2006. 12 Extractado y adaptado de http://www.stephanschmidheiny.net/officialwebsite/; obtenido el 22 de marzo de 2006.


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Mientras escribíamos el libro [Changing Course], efectuamos un concurso para encontrar el término más apropiado, para definir la contribución potencial de una compañía al desarrollo sostenible. Recibimos cientos de propuestas, entre las cuales yo seleccioné ecoeficiencia. El prefijo “eco” combina espléndidamente dos conceptos fundamentales: economía y ecología. Dicho simplemente, ecoeficiencia significa agregar mayor valor a los bienes y servicios, mientras se utilizan menos recursos y se generan menos desechos y polución. 13

Actividades sociales y medioambientales en Latinoamérica

A mediados de la década de 1980, Schmidheiny estableció FUNDES, una organización filantrópica para apoyar el desarrollo de pequeñas y medianas empresas en América Latina.

En 1994, donó unos u$s300 millones para constituir la Fundación AVINA. Esta organización sin fines de lucro trabajaba con la sociedad civil y los líderes empresariales en iniciativas para el desarrollo sostenible, en áreas tales como: participación ciudadana, desarrollo de la organización comunitaria y ecoeficiencia. La organización también patrocinaba programas sobre comunicaciones y educación, incluyendo una asociación con Harvard University y nueve universidades iberoamericanas líderes.

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En 1998, Moura, el principal lugarteniente de Schmidheiny en la región, consolidó las empresas de la familia en las Américas en el Grupo Nueva, un holding privado con posiciones de liderazgo en forestación, madera, fibra, productos de cemento, tubos y accesorios. Moura solicitó a todas las compañías del Grupo Nueva que se comprometieran con el desarrollo sustentable. Recordaba: “la empresa tiene que desempeñar un importantísimo rol. Afrontar los desafíos es una oportunidad para la empresa y si esta integra esas oportunidades en sus estrategias comerciales y crea situaciones de beneficio mutuo, ello puede funcionar”.

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En 2003, todas las acciones y otras participaciones del Grupo Nueva fueron donadas al VIVA Trust, una donación por un monto de casi u$s1.000 millones. VIVA destinó los dividendos de sus compañías a promover el desarrollo sustentable en todo Latinoamérica, especialmente a través del trabajo que llevaba a cabo la Fundación AVINA. Simultáneamente, Schmidheiny delegó todas las responsabilidades operativas.

En 2005, las compañías del Grupo Nueva tuvieron ventas por unos u$s1.400 millones y beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización de u$s240 millones. Empleaba a 17.600 personas en 17 países de América Latina. Amanco era una de las compañías del grupo.

Amanco

Amanco era un importante productor de tubos plásticos para el transporte de agua. Como la demanda de agua potable aumentaba en toda Latinoamérica, especialmente en las grandes áreas urbanas, los sistemas para transportarla pasaron a ser un negocio lucrativo. Sin embargo, América Latina estaba lejos de ser un mercado homogéneo. Brasil, que representaba casi un tercio del mercado latinoamericano, era distinto por su idioma y cultura. Las diferencias de idioma y culturales, aún en los países de habla hispana, obligaban a disponer estrategias, marketing y sistemas de gestión locales.

13 Ídem. 14 Para mayor información, acceda a http://www.sekn.org/en/index.html. 15 �Can business do business in ways that reduce poverty and save the environment?� World Business Council for Sustainable

Development, 21 de febrero de 2006, disponible en www.wbcsd.org; obtenido el 30 de octubre de 2006.


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“Al principio, Amanco trabajaba como una federación, y en algunos países sus unidades operaban en forma autónoma”, manifestó un directivo de Amanco. (El Anexo 2 muestra la presencia geográfica de Amanco).

En 1999, Moura invitó a Roberto Salas, el gerente de Amanco en Ecuador, a que se trasladara a Costa Rica y asumiera como Director Operativo de Amanco, responsable del desarrollo de la compañía como competidor multinacional en todo Latinoamérica. Salas, quien poco después fue nombrado CEO de Amanco, transformó la compañía, que dejó de ser un conjunto de unidades geográficas independientes y se convirtió en una organización más integrada. (Ver la historia reciente de Amanco en el Anexo 3). En octubre de 2005, implementó una nueva estructura organizacional (ver Anexo 4), focalizada en segmentos geográficos y de mercado específicos. Salas explicaba:

Decidimos crear una matriz que abarcara dos áreas geográficas: Amanco Hispánico y Amanco Brasil, junto con tres unidades de negocio: Soluciones agrícolas, Servicios financieros y para la pequeña empresa, Creación de Productos Innovadores. Este modelo nos permitió consolidar una cultura dirigida al mercado, respaldada por un profundo conocimiento de nuestros clientes actuales y potenciales, así como también generar la capacidad para prever las tendencias futuras del mercado.

Líneas de productos y marcas

Al comienzo, Amanco era un simple fabricante industrial de tubos y accesorios. (Ver una muestra de productos en el Anexo 5). La misión actual de Amanco era proporcionar a sus clientes soluciones integrales, no sólo productos individuales. Amanco trabajó con sus clientes para administrar el ciclo total del agua, desde la extracción, manejo y distribución, hasta las etapas posteriores al uso vinculadas con la recolección, aguas residuales, tratamiento y eliminación de las aguas servidas. La compañía también había efectuado avances importantes para proveer caños para electricidad, telecomunicaciones y gas natural. Implementó iniciativas para capacitar a terceros vendedores e instaladores y proporcionó créditos a las pequeñas y medianas empresas clientes. En 2005, los tubos y perfiles representaban un 55% de las ventas totales de Amanco, las conexiones un 19% y los accesorios un 8%, en tanto otras líneas de negocio respondían por el 18% restante.

La industria de tubos plásticos había experimentado un importante progreso tecnológico en los últimos años. Nuevos materiales a base de polímeros le permitieron a Amanco ofrecer productos a precios competitivos y con mayor dureza, tamaño, liviandad, flexibilidad y tolerancia a temperaturas altas y bajas. Pero la ventaja competitiva de los nuevos productos, con frecuencia duraba sólo unos pocos meses. Amanco debía innovar de manera continua y mejorar la eficiencia de los procesos del negocio, tales como marketing y finanzas. Amanco también debía luchar con los precios cada vez más altos del petróleo, lo que podía llevar a los clientes a buscar productos sustitutos.

La compañía se había expandido por medio de adquisiciones regionales y operaba con marcas diferentes en los distintos países. En Colombia y Venezuela, los productos de Amanco aparecían bajo el nombre Pavco, mientras que en Ecuador eran conocidos como Plastigama. Marise Barroso, la directora de marketing corporativo de Amanco, comentaba sobre el rol de una marca en común: “Si bien queremos preservar las marcas fuertes adquiridas en la región, necesitamos establecer una plataforma de marca general, que nos ayudará a integrar procesos, desarrollar nuevos productos e informar los resultados de una manera simple”.


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Ventas y Competidores

Los mercados de Latinoamérica estaban fragmentados, con pocos partícipes globales. Muchos

pequeños competidores locales evitaban pagar impuestos y ofrecían sobornos para asegurarse los contratos importantes.

El 58% de las ventas de Amanco provenía del sector de la construcción, que abarcaba grandes empresas constructoras, así como también plomeros y constructores independientes; un 26% correspondía a infraestructura, incluyendo compañías de agua potable y desagües y municipalidades; en tanto que un 14% representaba al sector agrícola. Llegaba a estos clientes a través de distintos canales de distribución, que comprendían licitaciones públicas, grandes distribuidores, pequeños y medianos almacenes de materiales para la construcción, además de las cadenas de tiendas de materiales para la construcción. Las ventas dentro de cada canal dependían del costo del servicio y de la satisfacción del cliente, que variaban según el país.

En 2005, Amanco se había convertido en la mayor compañía de Latinoamérica en producción y comercialización de tubos y accesorios para el transporte de líquidos (principalmente agua) y por proporcionar soluciones integrales para proyectos de construcción, infraestructura, irrigación e ingeniería para el medio ambiente. (El Anexo 6 presenta indicadores de mercado seleccionados). Amanco operaba 21 plantas de producción en los 12 principales países de Latinoamérica, vendía sus productos en 29 países y empleaba a más de 5.600 personas.

El primer scorecard del “Triple Resultado” de Amanco

Amanco, al igual que otras compañías del Grupo Nueva, cuya visión corporativa era “ser reconocida como un grupo industrial líder en Latinoamérica, operando en un marco de ética, eco-eficiencia y responsabilidad social, que generaba valor económico y mejoraba la calidad de vida de sus vecinos y de su región”. En 2000, Grupo Nueva implementó los scorecards en los sistemas de gestión de Amanco.16 Salas describía así esta fase inicial de la evaluación del rendimiento:

Al comienzo trabajamos a nivel corporativo con escenarios trienales, en los que planificábamos los objetivos financieros, sociales y medioambientales para cada año. Esta era la esencia de nuestro sistema y demostró el compromiso de Amanco con el desempeño para el triple resultado:

1. Crear sustentabilidad económica a largo plazo. 2. Generar valor a través de un sistema de responsabilidad social corporativa. 3. Generar valor por medio de la gestión del medio ambiente.

El primer scorecard tenía la forma de un pentagrama (ver Anexo 7). Los cinco bloques

representaban a: Finanzas, Clientes, Proceso y Tecnología, Recursos Humanos, Gestión Social y Medioambiental. Se esperaba que estos bloques, en conjunto, apoyaran y guiaran a la compañía en el logro de los objetivos de su triple resultado. El equipo directivo de Amanco tradujo los objetivos de cada bloque en planes de acción, detallando quien sería el responsable de un logro determinado, los hitos a cumplir durante un período de tiempo establecido y, finalmente, una descripción de los recursos necesarios que se debían asignar para lograr ese objetivo. La alta dirección revisaba estos

16 Para mayor información acceda a: http://www.globalreporting.org/Home.


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planes de acción en forma trimestral y los analizaba exhaustivamente con los mandos medios y la primera línea. Los gerentes locales adaptaban el pentagrama corporativo a su país o región, tomando en cuenta las peculiaridades y características locales.

Salas comentaba sobre el origen del nombre del sistema:

Uno de los factores de éxito más importantes para la implementación de cualquier sistema es la comunicación a todos los niveles de gestión y a las unidades de negocio. Debería ser algo que pueda provocar una percepción instantánea y estimular la moral. Como cabe esperar, la comunicación comienza al seleccionar un nombre para la iniciativa, que pueda ser fácilmente entendido y rápidamente asimilado por toda la compañía. La mayor parte de la literatura sobre scorecards estaba en inglés y una traducción directa al español y portugués sonaría a Paneles de Control, una herramienta más bien operativa. No comunicaría la fuerza e importancia de nuestro énfasis en crear una estrategia no convencional, para dar apoyo al desarrollo de una compañía inspiradora, innovadora y única. También queríamos evitar dar a entender que el objetivo final de la compañía era generar una especie de equilibrio social. La nueva herramienta debía alinear la estrategia y la gestión con la creación de valor de un modo sostenible a largo plazo, que abarcara el concepto del triple resultado. Con esta perspectiva, Amanco y Grupo Nueva eligieron el término “scorecard de sustentabilidad”.

Sin embargo, Salas creía que el scorecard de sustentabilidad sólo clasificaba los distintos programas y acciones en cinco bloques. Claramente no presentaba el concepto del triple resultado, como un elemento para el desarrollo de ventajas competitivas y de creación de valor. Él quería una representación más clara y lógica.

Diseñando el mapa estratégico del triple resultado

En 2002, Salas y su equipo corporativo presentaron un mapa estratégico adaptado de la plantilla de Cuadro de Mando Integral de Kaplan-Norton (ver Anexo 8).17 La hilera superior del mapa expresaba el compromiso de Amanco con el desempeño del triple resultado. Debajo de ella, el equipo reubica los cinco bloques del pentagrama anterior en vínculos causales, que se conectaban mejor con las necesidades y objetivos de todos los partícipes. Salas observó:

Los clientes eran el motor del crecimiento de nuestra compañía y por lo tanto debían ser su núcleo central. Cualquier otra dimensión sería una consecuencia o un elemento de alimentación. La dimensión del cliente debía abarcar los tres objetivos: gestión de la marca, productos innovadores y de alto margen, satisfacción del cliente.

El primer objetivo establecía los cuatro atributos de la marca Amanco: integridad, innovación, soluciones y confiabilidad. El segundo, innovación y productos de alto margen, ponía énfasis en nuestra oferta de soluciones diferenciales para los clientes. Finalmente, la satisfacción del cliente expresaba el desarrollo de una relación rentable de largo plazo con los canales y clientes.

Retuvimos lo social y medioambiental como una dimensión aparte, para señalar su importancia en la forma de hacer negocios de Amanco y en cómo se integraban con todas las acciones de la compañía.

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R. S. Kaplan and D. P. Norton, �Having Trouble With Your Strategy? Then Map It,� Harvard Business Review, septiembre�octubre de 2000.


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Estas decisiones sobre el propósito hicieron surgir dudas dentro de la compañía, de acuerdo con Wladimiro Woyno, colombiano y director de recursos humanos:

Habíamos decidido que la compañía se focalizaría en el cliente, subrayando las relaciones en lugar de las transacciones y también en convertirse en un líder de responsabilidad social y medioambiental. Algunos directivos consideraron que esta era una complicada estrategia de negocio, porque creían que no era factible “darle todo a todos”; según la interpretación de algunos en cuanto a la promesa. Aún somos una organización en proceso de consolidación, con varias iniciativas que se llevan a cabo en forma simultánea, compitiendo por los mismos recursos y algunas veces sin un claro orden y foco.

El nuevo mapa estratégico y el scorecard de sustentabilidad ayudaron a la compañía a comunicar su estrategia, de un modo más objetivo y claro. Amanco creó un comité de gestión estratégica, que se reunía trimestralmente para administrar e interiorizarse sobre el scorecard de sustentabilidad. El comité efectuaba un proceso anual de planeamiento estratégico y actualizaba la estrategia. La compañía también revisaba periódicamente los respectivos scorecards de sus unidades operativas regionales.

Utilizando el scorecard de la sustentabilidad para generar creación de valor

En 2003, Pierre Roulet, un experimentado ejecutivo brasilero-suizo, se incorporó a la compañía como Director Financiero y consideró que el SSC estaba lejos de ser ideal.

Amanco seguía operando de forma descentralizada y con grandes asimetrías entre sus unidades de negocio. Algunos países pudieron mostrar flujos de ingresos consistentes, bajos ratios de deuda y créditos fiscales apreciables. Otros tuvieron un desempeño inferior a la media. Muy pocos estaban buscando sinergias o apalancamientos potenciales. Además, si bien Amanco corporativa era de propiedad privada, algunas subsidiarias tenían accionistas minoritarios.

El SSC de Amanco no tenía un dueño predefinido. En algunos países, RR.HH. era el responsable, en tanto en otros era operado por finanzas, marketing o algún otro grupo. Esta falta de responsabilidad y estandarización llevó a que países como Brasil consideraran al SSC como una herramienta operativa, como una cabina del piloto con docenas de indicadores. El SSC de Costa Rica fue básicamente copiado del mapa estratégico corporativo. No traducía la estrategia global en objetivos y medidas que reflejaran las oportunidades y competidores locales. Era fácil comunicar el tablero local a la oficina central, pero no era una guía para que la subsidiaria maximizara el valor local.

La mayoría de las unidades de negocios tenía una cultura presupuestaria, en lugar de basarse en la creación de valor. Los directivos de Amanco conducían mirando el espejo retrovisor, en vez de tener la vista puesta en el camino por delante. Debido a que recibían una bonificación por cumplir con el presupuesto, los directivos sabían que las capacidades de negociación eran más lucrativas que intentar proporcionar resultados innovadores. Finalmente, algunos de los objetivos estaban vinculados con indicadores que no captaban la esencia de lo que debían evaluar, enviando un mensaje erróneo a los directivos.

Salas coincidió:

Nuestros mapas estratégicos eran complejos y difíciles de entender. Algunos mostraban lo que queríamos hacer, pero no lo que podíamos hacer. Tampoco contábamos con sistemas


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confiables para captar, consolidar y producir la información. Aún estábamos desarrollando una cultura corporativa, que alineara nuestros objetivos y planes de acción vigentes, con las personas que serían responsables de proporcionar los resultados. También necesitábamos vincular adecuadamente el SSC de Amanco con la remuneración. Ello crearía una conexión directa entre la creación de valor corporativo global con los desempeños y contribuciones individuales.

Traduciendo las ideas en acción

Los directivos de Amanco desarrollaron varias iniciativas para promover la adopción del SSC. Con el apoyo de consultores, Salas organizó reuniones mensuales para evaluar los mapas estratégicos locales y defender sus ventajas. Los gerentes de país participaron activamente en el proceso, dado que serían en definitiva responsables de adaptar los mapas corporativos a sus respectivos países. Este proceso reflejó la convicción de Amanco de que los gerentes de país y de cada unidad de negocio debían ser responsables de implementar la estrategia. (Ver en el Anexo 9 el mapa estratégico de Amanco en Ecuador). Salas comentaba sobre las cuestiones claves que les planteó a los directivos:

En cada una de las reuniones con los gerentes de país o de unidad de negocio, nosotros abordábamos seis puntos básicos principales para cada iniciativa o acción propuesta. Los dos primeros se centraban en cómo la iniciativa crea una ventaja competitiva y cómo ello se traduce en una propuesta de mayor valor. Para responder a estos dos interrogantes, los gerentes deben pensar estratégicamente y tener un profundo conocimiento de los mercados en los que compiten.

Después formulábamos preguntas sobre cuestiones operativas: cómo estaban mejorando el proceso, la tecnología y los costos, mientras apalancaban la ecoeficiencia y la responsabilidad social corporativa en una ventaja competitiva. Finalmente, analizamos cómo asegurar que nuestros empleados contaran con las habilidades y capacidades necesarias para implementar nuestra estrategia y comunicarla a todos los interesados. Si la respuesta de los gerentes a alguna pregunta no era la adecuada, los impulsábamos a repensar el tema.

Combinando el análisis estratégico con el SSC, la alta dirección también ideaba programas específicos, utilizando la gestión de cartera, asignación de activos, tecnologías de información y relaciones con los clientes. Roulet explicaba con detalle algunas de ellas:

Sentimos la necesidad de vincular el SSC con las medidas e incentivos de desempeño para crear valor. Queríamos un objetivo único primordial, que resumiera la interacción entre todas las variables y equilibrara los objetivos conflictivos. El Valor Económico Agregado (EVA), que mide las ganancias después de restar la rentabilidad esperada de los accionistas, nos pareció el indicador sumario correcto.

La implementación del EVA obligó a los gerentes de país a administrar mejor los recursos propios y a actuar como propietarios. Nuestra subsidiaria colombiana, por ejemplo, sin ninguna deuda en su balance general, mantiene el exceso de caja invertido a las bajas tasas de interés locales, mientras que otras subsidiarias toman préstamos a tasas exorbitantes. El EVA plantea un costo de oportunidad para el capital. La acumulación de caja se detuvo de inmediato. Como meta corporativa, fijamos un objetivo para generar un aumento en el EVA de u$s4,6 millones para cada año, a partir de 2005.

Un gerente de planta explicaba como la métrica del EVA obligó a los gerentes a pensar en la rentabilidad financiera de sus activos físicos: “El desempeño de nuestras máquinas de extrusión


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normalmente se mide en toneladas producidas por hora. Pero nosotros vendemos metros de tubos, no toneladas. Empezamos a medir la productividad de la máquina según la contribución/minuto producida por cada dólar invertido; un mejor forma de evaluar la contribución de la máquina al desempeño del EVA”.

Vinculando el scorecard de sustentabilidad con la remuneración

Para fortalecer el sistema de medición del SSC, el Grupo Nueva deseaba tener un nuevo sistema de remuneraciones, que vinculara los incentivos a los resultados de los gerentes .

Woyno puso de relieve el nuevo sistema:

Las personas, no la información, agregan valor a la organización. Los gerentes deben estar motivados para actuar de acuerdo con la nueva información. Cuando estos no son reconocidos por tomar la decisión correcta, pocas veces lo harán.

El sistema de incentivos debe cambiarse, en lugar de recompensar y retener a los individuos que realizan bien las tareas locales, se los debe estimular a que aborden la eficiencia local y también el desempeño global. El sistema tenía un componente para reconocer el desempeño individual superior al promedio, pero su foco principal era medir la contribución del empleado a la creación de valor para la empresa. Utilizábamos el EVA como la medida financiera clave, pero también incluíamos indicadores sociales y medioambientales. Estas métricas tienen una importante influencia en la bonificación total recibida en efectivo y en algunos casos son obligatorias y binarias. Los empleados que no alcanzaban el objetivo no reciben un pago desde esa dimensión. Por ejemplo, los gerentes podían tener varios objetivos sociales, siendo cero uno de ellos por un accidente fatal bajo su supervisión. Si lograban todos los objetivos sociales, pero no el de lesión mortal, entonces no tendrían derecho a recibir el componente de la bonificación basado en el desempeño social.

Sin embargo, para 2005, solo 70 empleados habían sido incluidos en el nuevo sistema de remuneración y existía poca consistencia en toda la organización, debido a las diferentes leyes y estructuras laborales de los países. En Brasil y México, por ejemplo, todos los empleados debían ser remunerados con un porcentaje de las ganancias de la compañía; otros países tenían regulaciones más flexibles. La excepción era Ecuador, donde los empleados de todos los niveles tenían una remuneración variable, vinculada directamente con su SSC local. “Para 2006, el sistema de remuneración de Brasil había sido revisado y el SSC pasaría a ser la base para la remuneración variable en todos los departamentos”. Woyno agregó: “Planeamos implementar el mismo proceso en todo el grupo, después de alinear los scorecards locales con el nuevo SSC corporativo”.

Midiendo el desempeño social y medioambiental

La definición y comprensión del impacto social y medioambiental de Amanco había evolucionado con los años. (El Anexo 10 presenta una primera lista de indicadores). Al comienzo, el alcance del objetivo de impacto social de Amanco comprendía a los empleados y comunidades que rodeaban las plantas de producción de la compañía. Con el tiempo, se amplió la definición para incluir a los clientes y proveedores. En 2005, Amanco extendió su definición aún más, para incorporar cuestiones como la eliminación de la corrupción en las licitaciones públicas, efectuar negocios con clientes de bajos ingresos, llevar a cabo debates públicos sobre cuestiones hídricas y captar valor para su marca.


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El equipo directivo de Amanco estableció las pautas directrices para estandarizar la evaluación social y medioambiental de las distintas partes involucradas y relacionadas con la empresa. Woyno describía así las principales iniciativas de Amanco:

Llevamos a cabo talleres de trabajo en todas las oficinas del país para ayudar a que nuestros empleados entendieran nuestra declaración de misión y valores de la compañía. Al mismo tiempo, implementamos mecanismos de comunicación vertical con el personal, tales como: “O que voce pensa?” (¿Qué piensa usted?), para alentar a los empleados a que identificasen comportamientos reñidos con estos valores. Los directivos debían informar sobre cómo abordaban las cuestiones planteadas. También efectuamos encuestas internas anuales, para medir la satisfacción del empleado y recopilar las características socioeconómicas generales de la fuerza laboral, incluyendo entorno familiar, educación y salud.

Amanco tercerizó la tarea, con el fin de que se realizaran encuestas objetivas y periódicas de la satisfacción del cliente, en todos los países latinoamericanos, a fin de poder poner de relieve las tendencias regionales.

El éxito de estas gestiones fue validado cuando las encuestas externas independientes revelaron que Amanco era un empleador excelente. La compañía fue designada entre los 100 Principales Empleadores de Brasil, en forma continua desde 2000 y se la consideró el Mejor Empleador de Ecuador en 2005.

Los indicadores sociales y medioambientales de Amanco

Un indicador clave del comportamiento en salud y seguridad era el tiempo perdido como consecuencia de lesiones. En toda la compañía, el indicador mostraba casi un 50% de reducción en la frecuencia y gravedad de los accidentes, desde 2001 a 2005. Pero los resultados variaban de un país a otro, por lo que Amanco continuó centrándose en mejorar sus indicadores en la dimensión social.

Amanco reconocía que una parte significativa de su fuerza laboral en las oficinas del país tenía poca o ninguna educación formal. Además, el personal femenino representaba solo un 16% del total de la compañía, aunque las mujeres podían realizar cualquiera de los trabajos que se requerían. La rotación del personal había disminuido de un 24% en 2001 al 13% en 2005, lo que aseguraba una combinación positiva de los grupos según edades, a la vez que continuaba brindando disponibilidad de buenas oportunidades de empleo para los más jóvenes.

A Amanco le preocupaba el impacto de sus actividades comerciales en relación con el ruido, polución y transporte de las comunidades vecinas a sus plantas de producción. Desarrolló una estructura para institucionalizar el dialogo con los dirigentes y ciudadanos de estas comunidades.

Un ejecutivo regional de la compañía, explicaba cómo tratar a los empleados y vecinos como partes interesadas afectaba el desempeño comercial de Amanco:

Cuando tuvimos que cerrar las plantas en países como Venezuela, Nicaragua y México, se lo comunicamos a los empleados con la suficiente anticipación. Aunque esta decisión podía afectar la continuidad de nuestras operaciones durante el transcurso del proceso, consideramos que era lo correcto en términos de transparencia y respeto a quienes habían contribuido a la creación de valor para Amanco. Además, pusimos en marcha programas para dar apoyo a los empleados que perderían sus trabajos: para la mejora de sus capacidades actuales; el desarrollo de nuevas habilidades, tales como espíritu emprendedor; y a algunos les proporcionamos asesoramiento en el proceso de reubicación laboral. Al finalizar el proceso, la mayoría de los empleados tenían otro trabajo y pudimos cerrar las plantas sin inconvenientes importantes.


12

Amanco media su desempeño medioambiental de acuerdo con las reducciones en los insumos por unidad y los desechos de esos productos y procesos. La compañía también puso énfasis en los procesos de creación eficiente, que ofrecerían productos confiables, innovadores, duraderos y que no perjudicaran el medio ambiente. El proceso de desarrollo de productos utilizaba un enfoque global, que incluía materias primas, procesos y equipo de producción, uso de productos terminados, envasado y disposición final de todos los productos nuevos. Salas expuso la importancia de este enfoque:

Nuestra industria ha enfrentado desafíos que van desde el uso de derivados del cloro, como materia prima de muchos productos y procesos, hasta cuestiones de control y seguridad de materiales químicos delicados que pueden ser utilizados en actividades ilegales. Por ejemplo, usamos comúnmente solventes y fijadores en muy pocas actividades industriales. Debido a su naturaleza potencialmente peligrosa, implementamos un estricto control del proceso, aún tercerizando algunas de las funciones a compañías que cuentan con mejores capacidades para su manejo. Además, cerramos una importante línea de negocios porque utilizaba un elemento plastificante que podía causar problemas de salud en el largo plazo. La política de Amanco con respecto a estas cuestiones es blanca o negra; no existe una zona gris.

Roulet comentaba sobre algunas de las ventajas y desventajas financieras y medioambientales:

El PVC es un plástico ampliamente utilizado en nuestro sector y nuestra principal materia prima. Es de bajo costo, fácil de armar y se utilizaba en gran medida en la construcción. Pero debido a su contenido de plomo, se plantearon preocupaciones sobre el impacto del PVC en la salud humana y el medio ambiente. El reemplazo del plomo con calcio zinc, un elemento químico no agresivo, incurre en un 3,5% de aumento del costo para los tubos y 8% para los conectores.

Realizamos un pacto con nuestros principales competidores para efectuar la transición del plomo al zinc, durante un determinado periodo de tiempo, sin que ninguno de nosotros aprovechara el reemplazo como estandarte de la marca. Desafortunadamente, no todos nuestros competidores cumplieron con los plazos, pero nosotros sí. Eso no importa. Nos consideramos líderes, no seguidores y, finalmente, nuestro liderazgo medioambiental será reconocido.

Salas coincidía:

Constantemente intentamos crear valor económico, generando ventajas competitivas en áreas claves tales como desarrollo de productos y eficiencia operativa. Sin embargo, los objetivos económicos nunca pueden estar en conflicto con nuestros principios y convicciones. La manera de equilibrar estas dimensiones, aparentemente distintas, es establecer la combinación adecuada y rentable de los productos y servicios. Debería ser claro para todos que lo que nosotros hacemos está lejos de ser filantropía o de desempeñar el rol del “muchacho bueno”. Nuestra meta es minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades.

Algunas veces nuestras decisiones pueden producir un aumento en los costos o la disminución de la participación de mercado en el corto plazo, pero creemos firmemente que nuestra eficiencia ecológica agrega valor a nuestros productos, atrayendo potencialmente más clientes, a través de la responsabilidad medioambiental y social arraigada en la marca y las promesas de nuestra compañía. Para nosotros, sustentabilidad significa crear valor a largo plazo por medio de la coherencia y la confianza.


13

Innovación y Marca

La compañía decidió ampliar su definición de scorecard de sustentabilidad para fortalecer el vínculo entre la dimensión social/medioambiental y la propuesta de valor de Amanco. El concepto fue generar rutas de creación de valor, a través de las cuales estas cuestiones pudieran ser incorporadas a los procesos regulares del negocio, ayudando a la compañía a desarrollar ventajas competitivas y para apuntar a nuevos segmentos de clientes. Salas explicaba: “En los países desarrollados, las compañías pueden fijar precios superiores para productos y servicios que claramente abordan cuestiones sociales y que están vinculados al medio ambiente. Sin embargo, esto es mucho más complejo en los países pobres. Nosotros decidimos focalizarnos en la innovación y la marca como factores clave para la diferenciación.”

Amanco se había comprometido a que, como mínimo, el 10% de su facturación estuviese dirigida a clientes de bajos ingresos, que de hecho corresponden a casi el 50% de los clientes finales de Amanco. “Sin embargo, es crucial observar que los productos dirigidos a este segmento requieren satisfacer los mismos criterios financieros que las otras líneas de productos”, destacó un ejecutivo de Amanco. Otro requisito importante era que estas ventas aumentaran la calidad de vida de los clientes, algo difícil de medir. Salas explicaba:

No queremos vender solamente tubos y productos, queremos ofrecer soluciones que les proporcionen a nuestros clientes acceso al agua y a los servicios sanitarios. Ahora medimos los ahorros de agua o los incrementos en el ingreso de las familias, a raíz del uso de nuestros productos. El próximo paso requiere evaluar vínculos más complejos; por ejemplo, cómo el mejor uso de los recursos hídricos influye en la reducción de enfermedades y en la tasa de inclusión social.

En 2005, Amanco tenía varios proyectos piloto en curso para ser pionera en nuevos productos y servicios. En Guatemala, Amanco desarrolló una estructura de financiación con el Banco Interamericano de Desarrollo, para ofrecer a las familias de bajos ingresos y cooperativas un nuevo equipo agrícola que aumentaría la productividad de los granjeros. El objetivo de este programa en 2006 fue llegar a 2.500 familias, con ventas de u$s3.5 millones en Latinoamérica. En Brasil, Amanco estaba probando la factibilidad de un nuevo sistema de distribución, dirigido a los minoristas de pequeña escala ubicados en vecindarios de bajos ingresos. Deseaba lograr que estos minoristas fuesen mejores emprendedores, capaces de brindar más servicios, tales como programas de crédito y lealtad para sus clientes. En 2005 por ejemplo, se lanzó Credconstrução, una tarjeta de crédito para clientes dedicados al bricolaje y la remodelación, que no tenían acceso al sistema bancario. En una fase inicial de prueba de 10 meses, la compañía entregó aproximadamente unas 7.000 tarjetas de crédito. Se esperaba llegar a 26.000, al finalizar el primer año. Salas comentaba:

Empezamos a analizar este segmento de pequeñas empresas de bajos ingresos, no simplemente como pequeños minoristas o individuos, sino como un grupo compuesto por pequeños emprendedores con sueños y aspiraciones. Nuestra misión pasó a ser, no tan solo venderles productos que ellos pudieran revender, sino también enseñarles cómo hacer que sus actividades fuesen más exitosas y sustentables, de forma tal que fueran incluidos en la sociedad civil y también aumentasen nuestras ventas. Esto crea un fuerte sentido de lealtad.

Otra iniciativa fue implementar en las tiendas minoristas programas de capacitación para los plomeros locales. Por lo general, estos operarios tenían poca capacitación y educación. “Los programas de capacitación los asociaban a una red que les brindaba certificación y prestigio profesional en la comunidad local y le proporcionaba a los minoristas una ventaja competitiva. Lo consideramos una situación de beneficio mutuo para la compañía, los minoristas y los instaladores”, declaró un directivo de ventas de Amanco.


14

Amanco también decidió crear una reputación sólida por medio de un plan integrado de comunicaciones, basado en varias iniciativas. La compañía había empezado a tomar contacto y también fue contactada por los proveedores y principales clientes, para analizar el impacto social y medioambiental. “Hasta ahora, no hubo un proceso institucionalizado para el diálogo con ellos, pero nos pueden utilizar como un potencial catalizador y ejemplo en este proceso, creando un modelo para otras industrias”, señaló un empleado de Amanco.

Roulet y Barroso comentaban sobre la decisión de Amanco de mantenerse alejado de cualquier práctica comercial que pudiera generar cuestiones éticas:

Casi un tercio de nuestros ingresos es contratado a través de licitaciones públicas, un área particularmente proclive a la corrupción. Los sobornos a las entidades gubernamentales finalmente aumentaban el costo del servicio de provisión de agua y reducían la inversión pública global en recursos hídricos. Abordamos la cuestión, negociando un acuerdo de no corrupción con los principales competidores de Brasil, Argentina, Colombia y México.

La compañía también vinculó su marca con el tema del agua, despertando la conciencia pública sobre las cuestiones éticas relacionadas con los problemas sociales y medioambientales. Amanco lanzó “Aqua Vitae,” una revista dedicada a cuestiones hídricas y que fue distribuida a las principales partes involucradas. En 2006, Amanco proyectó organizar 15 eventos en todo Latinoamérica, tales como el primer Foro Brasilero sobre Cuestiones Hídricas. Todos estos cambios estratégicos habían sido reflejados en el scorecard de sustentabilidad de 2006 propuesto por Amanco (ver el Anexo 11).

Desafío a futuro

El principal desafío para el futuro se encuentra en Brasil, mercado en el que Amanco ingresó por primera vez en la década de 1990, cuando adquirió dos plantas de producción brasileras. En 2003, la compañía comenzó a producir equipos de irrigación, con la esperanza de penetrar en el sector agrícola, que se pronosticaba superaría las tasas de crecimiento del PIB. Tigre, el principal competidor de Amanco en Brasil, tenía un 40% de participación en un mercado de unos 1.000 millones de dólares.

En 2005, Amanco trasladó sus oficinas centrales a Brasil y reemplazó a la mayor parte de su equipo directivo brasilero. Salas asumió la responsabilidad adicional de convertirse en el CEO del país. Varios directivos cuestionaron el porqué Amanco, con una posición dominante en los países de habla hispana de Latinoamérica, estaba luchando por lograr participación en el enorme y complejo mercado brasilero.

Salas comentó:

Brasil es clave para cualquier partícipe que desee ser un ganador en Latinoamérica y tiene un enorme potencial de crecimiento. Pero sus condiciones macroeconómicas, características del mercado y sus prácticas comerciales, hacían que fuese un país complejo en el que operar. Debido al estilo directivo local, posición competitiva y diferencias de idioma, nuestras compañías brasileñas operan casi completamente en forma independiente de los sistemas, programas y procesos de Amanco. Esperamos incorporar nuestra estrategia basada en la Marca, Innovación y Servicios, que nos impulse hacia a una posición de liderazgo.

Salas reflexionaba sobre los últimos eventos y trataba de prever los próximos pasos de Amanco:

En el último año y medio, Amanco estuvo bajo una fuerte presión para crear una nueva plataforma operativa y pudimos haber perdido cierta coherencia. Nos focalizamos más en


15

nuestro cambio organizacional en Brasil y menos en la cultura del grupo. Antes de este período, dediqué un 25% de mi tiempo a propugnar la innovación, el conocimiento y la cultura. Necesito revitalizar este mensaje; crear la cultura adecuada es un proceso continuo y no podemos permitirnos perderla de vista.

Nuestro crecimiento rápido y constante puede requerir una nueva estructura de financiación, para conseguir deuda o capital de nuevos accionistas. Nuestra cultura requiere ser lo suficientemente firmes y transparentes, como para superar cualquier presión trimestral de corto plazo por los resultados y asegurar sustentabilidad y liderazgo a largo plazo.

Salas creía fuertemente que Amanco era una compañía única, con una visión creciente humanista. ¿Podría utilizar el scorecard de sustentabilidad de Amanco para apalancar la diversidad de la compañía y alinear todas las unidades operativas en torno a una estrategia compartida? ¿Podría transferir la cultura de Amanco a Brasil o el scorecard de sustentabilidad reduciría la innovación y creatividad en este nuevo e importante mercado?


16

Anexo 1 Desempeño financiero de Amanco 2000–2005 (en millones de dólares)

2005 2004 2003 2002

Ventas netas 688 592 514 496 Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización

84 76 67 61

Capital de trabajo operativo 143 144 123 102 Valor económico agregado (EVA) 12 Pasivo total/Activo total (%) 18,6 17.7 15,6 11,9 Patrimonio neto/Activo total (%) 50,5 54.6 57,7 60,5

Fuente: Informes anuales 2004 y 2005 de Grupo Nueva y Amanco.

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Anexo 4 Estructura organizacional de Amanco en 2005

Fuente: Amanco.

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20

Anexo 5 Muestra de productos Amanco

Fuente: Amanco.

Bocas de inspección

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Polipropileno para agua caliente y fría

Cajas de registro


21

Anexo 6 Indicadores operativos seleccionados de Amanco (2004)

País

Porcentaje de las ventas totales de Amanco

Participación de mercado estimada Principales segmentos del consumidor

Brasil 27% Partícipe A 40%

Amanco 20% Residencial, infraestructura y agricultura

América Central

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Residencial, infraestructura y agricultura

Colombia 18% Amanco 52%

Partícipe C 22% Partícipe B 11%


México 11% Amanco 20%

Partícipe D 20% Partícipe B 16%


Ecuador 8% Amanco 63%

Partícipe E 11% Partícipe F 8%


Venezuela 5% Amanco 33%

Partícipe G 25% Partícipe H 19%

Residencial e infraestructura

Perú 4% Amanco 20%

Partícipe I 15% Partícipe J 13% Partícipe B 12%

Residencial, infraestructura, agricultura y minería

Argentina 4% Amanco 29%

Partícipe A 25% Partícipe K 18%


Fuente: Amanco.

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enef

icio

s an

tes

de

inte

rese

s, im

pue

stos

, dep

reci

ació

n y

amor

tiza

ción

2*

R

ON

A: r

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ivos

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os

F

uent

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man

co.

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el p

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nto

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cier

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cor

pora

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ejor

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l cap

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bajo

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ario

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Aseg

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el u

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mát

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CP

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rove

char

los

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esos

y p

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m

arke

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orie

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imiz

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Opt

imiz

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s pr

oces

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e tra

nsfo

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ión

� G

estió

n de

l rie

sgo

108-

S10

-2

3-

Ane

xo 8

Map

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trat

égic

o d

e su

sten

tabi

lidad

del

trip

le r

esul

tad

o d

e A

man

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par

tir

de

2002

)

Imop

eref

fic

Imop

eref

fic

Sus

tai

prof

ig

(10%

a

Sus

tai

prof

ig

(10%

a

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eC

bus

inni

ti

impl

eC

bus

inni

ti

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Res

Intr

odu

pro

Eff

Res

Intr

odu

pro

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cpr

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cpr

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SD

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be

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r o

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man

age

sys

SIm

man

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eco

vsu

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cec

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sust

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ronm

Cus

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fa(

sat

Cus

tS

atis

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ronm

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rec

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cico

n

Mi

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rec

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n

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rans

form

Pro

c

OT

rans

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Pro

c

i m

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nB

I

Ree

nB

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vm

pro

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vm

pro

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age

Man

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nv ir on m en tloc ia

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im en si o

Imop

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ncia

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erat

iva

Sus

tai

prof

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(10%

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cim

ient

o re

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le s

uste

ntab

le

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les)

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bus

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duct

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stec

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cion

ados

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P:

Ser

la m

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r o

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s cl

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man

age

sys

Im

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stió

n

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cec

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or e

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o su

sten

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val

or a

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e un

si

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Res

pons

abili

dad

Soc

ial

Cor

pora

tiva

Gen

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val

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ge

stió

n de

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mbi

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Cus

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cico

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Pro

c

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Pro

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ith

rec

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im

pact

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bien

tal

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conc

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s

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coef

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OT

rans

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Pro

c

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s de

tr

ansf

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n

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a

i m

in a n i

Ree

nB

I

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im

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mar

ca

Inno

vm

pro

Inno

vaci

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pr

oduc

tos

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lto

mar

gen

Man

age

Man

age

Man

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tión

del R

iesg

o

Dimensión financiera

Dimensión del cliente

Dimensión de procesos y

tecnología Dimensión

social y del medio ambiente

Dimensión de Recursos Humanos

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CR

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Ges

tión

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iona

mie

nto

con

Clie

ntes

;

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mer

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elec

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co

TRIPLE RESULTADO

108-

S10

-2

4-

TRIPLE

Econ

omic

Valu

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elta

EVA

Social

Value

Environmental

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Tore

duce

oper

atin

gco

sts

Toin

crea

sere

venu

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aran

tee

Stra

tegy

Fund

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Toco

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Plu

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tner

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serv

ices

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fast

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stof

the

indu

stry

Org

aniz

atio

nal

Cap

abili

ties

Cul

ture

bas

edon

Tech

nolo

gyan

dIn

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atio

nU

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coC

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t

Toin

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seN

OP

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inte

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Mer

chan

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mer

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rtisi

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lity

Toim

plem

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Toen

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Sto

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Toen

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ing

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s

Toen

sure

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s

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e

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subs

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actu

red

acc.

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timiz

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nmen

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y

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emen

t

Toim

prov

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.C. m

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Perspectiva del proceso y la tecnologíaPerspectiva

social y medio-ambiental

Perspectivade Recursos

Humanos

TRIPLERESULTADO

Perspectivafinanciera

Perspectivadel cliente

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Valor

social

Valor

ambiental

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Gar

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ías

y pl

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ael

soc

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man

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serv

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acid

ades

orga

niza

cion

ales

C

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el u

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cnol

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ació

nC

ultu

ra d

e A

man

coG

estió

n es

trat

égic

a

Aum

enta

rel

NO

PA

T 2

Uso

efic

ient

ede

l cap

ital E

VA

Forta

lece

r el c

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,co

n m

ayor

inte

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ende

ncia

e in

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as

Neg

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Mer

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par

ael

con

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rvic

io d

ifere

ncia

l en

inte

rfas

e, c

alid

ad, e

ntre

gas

rápi

das,

inno

vaci

ón d

e pr

oduc

tos

y re

puta

ción

de

la m

arca

Opt

imiz

ar la

cad

ena

de

aba

stec

imie

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(SC

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el m

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gura

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terfa

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osy

ferr

eter

ías

Ase

gura

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xión

del

CR

M c

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rret

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s A

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Inte

rfase

de

la e

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Ase

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lare

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tual

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prod

ucto

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nac.

equi

libra

da

Sus

titui

rim

porta

dos

con

acce

sorio

sm

anuf

actu

rado

s

Ser

PC

P 3

en n

uevo

sm

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dos

Opt

imiz

arla

cap

acid

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pro

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Mej

orar

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alua

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ienc

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bien

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Sis

tem

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ad, s

alud

segu

ridad

am

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tal

Man

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impa

ctos

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la s

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dad

Ase

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y ca

pita

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