BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Saat ini dunia usaha sedang berada pada masa transisi

dari era persaingan industri ke persaingan informasi.

Persaingan abad industri telah bergeser kepada persaingan

dalam lingkungan yang lebih bergolak, dan para manager

senior perlu menerima umpan balik dari strategi yang lebih

kompleks. Strategi yang direncanakan, walaupun dimulai

dengan maksud yang baik dengan informasi serta pengetahuan

terbaik yang tersedia, mungkin tidak lagi sesuai atau valid

untuk kondisi saat ini.

Manajemen perusahaan perlu mendesain, memasang dan

mengoperasikan sistem perumusan strategi, sistem

perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program untuk

memotivasi seluruh personel perusahaan dalam mencari dan

merumuskan langkah-langkah strategik untuk membangun masa

depan perusahaan mereka. Perusahaan yang memiliki kemampuan

1

untuk melipatgandakan kinerja maka dia akan mampu bertahan

dan tumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif sekarang

ini.

Peningkatan kualitas melalui pengukuran kinerja

organisasi harus mendapat perhatian khusus. Keberhasilan

suatu organisasi dilihat dari kinerja yang telah

dilaksanakan yaitu gambaran mengenai pencapaian pelaksanaan

kegiatan dalam mewujudkan visi dan misi organisasi. Secara

umum kinerja dikatakan sebagai prestasi yang dapat dicapai

organisasi, apabila melalui proses yang telah ditentukan.

Tujuan perusahaan adalah untuk berhasil dan tetap

tumbuh dalam persaingan di abad informasi, maka perusahaan

harus menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang

diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki

perusahaan. Tujuan tersebut dapat tercapai, bila perusahaan

dalam menilai kinerja perusahaannya tidak hanya diukur dari

aspek keuangan saja. Ukuran keuangan tidak cukup untuk

menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan melalui

lingkungan yang kompetitif, serta ukuran keuangan hanya

2

menceritakan sebagian tindakan masa lalu dan tidak mampu

memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai

keuangan masa depan yang dilaksanakan saat ini dan jangka

panjang. Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem

pengukuran kinerja perusahaan yang berfokus pada aspek

keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan,

diciptakanlah model pengukuran kinerja yang tidak hanya

mencakup keuangan melainkan non keuangan yaitu model

balanced scorecard (BSC).

Kaplan dan Norton (2000:9) bahwa balanced scorecard lebih

dari sekedar sistem pengukuran taktis dalam operasional.

Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai

sebuah sistem manajemen strategis. Fokus pengeluaran

scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen

penting yaitu: memperjelas dan menerjemahkan visi dan

strategi, mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan

pengukuran strategi, merencanakan, menetapkan sasaran dan

menyelaraskan berbagai inisiatif strategi, serta

meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategi. Model

3

ini untuk pertama kalinya diperkenalkan oleh Robert S.

Kaplan dan David P. Norton, yang kemudian disimpulkan bahwa

untuk mengukur kinerja perusahaan di masa depan diperlukan

ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan

pembelajaran dan pertumbuhan.

Model balanced scorecard mampu memberikan kepada

eksekutif kerangka kerja yang komprehensif untuk

menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam

seperangkat ukuran kinerja yang terpadu. balanced scorecard

merupakan alat manajemen kontemporer, yang membantu

perusahaan dalam memasuki lingkungan bisnis kompetitif dan

perubahan sistem manajemen yang harus disesuaikan dengan

tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

Kota Makassar adalah sebuah kota yang terus berkembang

secara pesat, menuju kota metropolis dengan dinamika dan

aktivitas penduduknya yang terus berkembang, itu artinya

tingkat kebutuhan penduduk kota makassar akan air bersih

juga terus meningkat. Dalam hal ini Perusahaan Daerah Air

4

Minum (PDAM) Kota Makassar sebagai satu-satunya perusahaan

daerah di kota Makassar yang mempunyai tugas dan tanggung

jawab vital menyediakan air bersih juga terus meningkat.

Sesuai dengan visinya “Menjadi salah satu perusahaan daerah

air minum terkemuka di Indonesia yang memiliki daya saing

global”, PDAM Kota Makassar dalam menjalankan perannya

secara konsisten diharapkan dapat memberikan pelayanan yang

terbaik serta terus maju dalam menghadapi kemajuan

informasi yang terus berubah.

Manajemen perusahaan dalam hal ini PDAM Kota Makassar

perlu mendesain, memasang dan mengoperasikan sistem

perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, dan

sistem penyusunan program untuk memotivasi seluruh personel

perusahaan dalam mencari dan merumuskan langkah-langkah

strategik untuk membangun masa depan perusahaan mereka.

Perjalanan menuju masa depan yang lebih kompetitif, padat

teknologi, dan ditentukan oleh kapabilitas tidak dapat

dicapai semata-mata melalui pemantauan dan pengendalian

berbagai ukuran kinerja masa lalu.

5

Adanya kelebihan dari model balanced scorecard yang

diberikan, maka dalam Pada penelitian ini penulis mencoba

untuk menerapkannya pada Perusahaan Daerah Air Minum Kota

Makassar. Hal ini dilihat dari aspek-aspek kinerja yang

dilaksanakan oleh PDAM meliputi tiga aspek diantaranya:

aspek keuangan, operasional dan aspek administrasi yang

masing-masing di dalamnya terdapat indikator kinerja.

Ketiga aspek ini sejalan dengan empat perspektif yang ada

dalam balanced scorecard.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah disebut diatas,

maka penulis mencoba untuk membahas dan membatasi

permasalahan. Adapun perumusan masalah pada penelitian ini

yaitu “Bagaimana kinerja pada Perusahaan Daerah Air Minum

(PDAM) Kota Makassar ditinjau dari pendekatan balanced

scorecard ?”

1.3. Tujuan Penelitian

6

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini

adalah : Untuk menganalisis dan menerapkan pendekatan

balanced scorecard sebagai alat pengukuran kinerja pada

Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Makassar .

1.4. Kegunaan Penelitian

Adapun kegunaan penelitian ini adalah:

1. Memberi masukan kepada Perusahaan Daerah Air

Minum (PDAM) Kota Makassar akan kajian tentang

penerapan balanced scorecard sebagai salah satu konsep

dalam pengukuran kinerja organisasi yang

komprehensif.

2. Hasil penelitian ini diharapkan akan menjadi

dasar penilaian kinerja dan penyususunan program

dalam rangka pengembangan perusahaan dimasa yang

akan datang.

3. Sebagai bahan referensi bagi pihak-pihak yang

ingin melakukan penelitian lebih lanjut mengenai

topik dan masalah yang sama.

7

BAB II

METODE PENELITIAN

8

2.1. Lokasi Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada Perusahaan Daerah Air

Minum Kota Makassar Jl. Sam Ratulangi No. 3 Makassar dan

pengambilan sampel pelanggan berupa pengedaran kuisioner di

wilayah unit pelayanan Tamalanrea, dimana waktu penelitian

selama satu bulan lebih dimulai pada tanggal 19 Mei s/d 30

Juni 2008.

2.2. Metode Pengumpulan Data

Data dikumpulkan melalui penelitian lapangan dengan

melakukan penelusuran dokumen, observasi langsung,

wawancara, dan pembagian kuisioner kepada pegawai serta

pelanggan PDAM Kota Makassar.

Dalam pengumpulan data melalui kuisioner, penulis

membagikan kuisioner dan memberikan kesempatan kepada

pelanggan untuk mengisi kuisioner tersebut selama satu

sampai tujuh hari, sedangkan kepada pegawai PDAM Kota

Makassar selama dua sampai tiga hari.

Sampel penelitian diambil dengan metode cluster sampling

yaitu; sampel diambil dari populasi yang telah dibagi-bagi

9

dalam beberapa kelompok atau bagian dan pemilihan anggota

sampel dilakukan secara accidental sampling (pemilihan sampel

secara subjektif oleh penulis) dimana populasi yang

diteliti bersifat homogen. Populasi homogen adalah sumber

data yang unsur-unsur atau elemennya memiliki sifat yang

mendekati sama sehingga tidak perlu ditetapkan jumlahnya

secara kuantitatif.

2.3. Sumber Data

Adapun sumber data yang digunakan adalah ;

1. Data primer, merupakan data yang diperoleh

dari sumber pertama baik dari individu atau orang

yang dianggap berkompeten terhadap penelitian,

seperti hasil dari wawancara atau hasil pengisian

kuisioner.

2. Data sekunder, merupakan data yang telah

diolah secara lanjut dan disajikan baik oleh pihak

pengumpul data primer atau oleh pihak lain. Data

ini kemudian akan diproses lebih lanjut oleh

peneliti.

10

2.4. Metode Analisia Data

Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian

ini adalah metode analisis deskriptif kuantitatif dan

kualitatif sesuai dengan empat perspektif balanced scorecard.

2.4.1. Perspektif Keuangan

Dalam mengukur tingkat kesehatan pada perspektif

keuangan penulis menggunakan metode analisis

berdasarkan Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara

Nomor : KEP-100/MBU/2002, tentang Penilaian Tingkat

Kesehatan Badan Usaha Milik Negara. Dalam hal penilaian

bobot PDAM Kota Makassar tergolong dalam kategori BUMD

Infrastruktur. BUMN/BUMD yang tergolong Infrasturuktur

menurut KEP-100/MBU/2002 adalah BUMN/BUMD yang

kegiatannya menyediakan barang dan jasa untuk

kepentingan masyarakat luas.

TABEL 2.1

11

DAFTAR INDIKATOR DAN BOBOT

INDIKATORBobotInfra

1. Imbalan kepada pemegang saham (ROE) 152. Imbalan Investasi (ROI) 103. Rasio Kas 34. Rasio Lancar 45. Colection Periods 46. Perputaran persediaan 47. Perputaran total asset 48. Rasio modal sendiri terhadap total aktiva 6

Total Bobot 50 Sumber : KEP-100/MBU/2002

Adapun indikator keuangan pada KEP-100/MBU/2002,sebagai berikut ;

1. Imbalan kepada pemegang saham/Return On Equity (ROE)

Rumus :

Laba Setelah PajakROE = x 100%

Modal SendiriDefinisi :

a. Laba setelah Pajak adalah Laba setelah

Pajak dikurangi dengan laba hasil penjualan

dari : aktiva tetap, aktiva non produktif,

aktiva lain-lain dan saham penyertaan

langsung.

12

b. Modal Sendiri adalah seluruh komponen

Modal Sendiri dalam neraca perusahaan pada

posisi akhir tahun buku dikurangi dengan

komponen Modal sendiri yang digunakan untuk

membiayai Aktiva Tetap dalam Pelaksanaan dan

laba tahun berjalan. Dalam Modal sendiri

tersebut di atas termasuk komponen kewajiban

yang belum ditetapkan statusnya.

c. Aktiva Tetap dalam pelaksanaan adalah

posisi pada akhir tahun buku Aktiva Tetap yang

sedang dalam tahap pembangunan.

TABEL 2.2DAFTAR SKOR PENILAIAN ROE

ROE (%) Skor Infra15 < ROE 1513 < ROE<= 15 13,511< ROE <= 13 129 < ROE <= 11 10,57,9<ROE <= 9 96,6<ROE <= 7,9 7,55,3<ROE <= 6,6 64 <ROE <= 5,3 52,5 <ROE<= 4 41 <ROE <= 2,5 30 <ROE <= 1 1,5ROE < 0 1Sumber : KEP-100/MBU/2002

13

2. Imbalan Investasi Return/Return On Investment (ROI)

Rumus : EBIT + PenyusutanROI = x 100%

Capital EmployedDefinisi :

a. EBIT adalah laba sebelum bunga dan

pajak dikurangi laba dari hasil penjualan dari

: aktiva tetap, aktiva lain-lain, aktiva non

produktif, saham penyertaan langsung.

b. Penyusutan adalah Depresiasi,

Amortisasi dan Deplesi.

c. Capital Employed adalah posisi pada

akhir tahun buku Total Aktiva dikurangi Aktiva

Tetap dalam pelaksanaan.

TABEL 2.3DAFTAR SKOR PENILAIAN ROI

ROI (%) Skor Infra18 < ROI 1015 < ROI < = 18 913 < ROI < = 15 812 < ROI < = 13 710,5 < ROI < = 12 69 < ROI < = 10,5 5

14

7 < ROI < = 9 45 < ROI < = 7 3,53 < ROI < = 5 31 < ROI < = 3 2,50 < ROI < = 1 2ROI < 0 0Sumber : KEP-100/MBU/2002

3. Rasio Kas/Cash Ratio

Rumus : Kas + Bank + SuratBerharga Jangka Pendek

Cash Ratio = x 100%

CurrentLiabilities

Definisi :

a. Kas, Bank dan surat Berharga Jangka Pendek

adalah posisi masing-masing pada akhir tahun

buku.

b. Current Liabilities adalah posisi seluruh

kewajiban Lancar pada akhir tahun buku.

TABEL 2.4DAFTAR SKOR PENILAIAN CASH RATIO

Cash Ratio = x (%) Skor Infrax > = 35 325 < = x < 35 2,515 < = x < 25 210 < = x < 15 1,55 < = x < 10 10 < = x < 5 0Sumber : KEP-100/MBU/2002

15

4. Rasio Lancar/Current Ratio

Rumus : Current Asset

Current Ratio = x 100% Current Liabilities

Definisi :

a. Current Asset adalah posisi Total Aktiva

Lancar pada akhir tahun buku.

b. Current Liabilities adalah posisi Total

Kewajiban Lancar pada akhir tahun

buku .

TABEL 2.5DAFTAR SKOR PENILAIAN CURRENT RATIO

Cash Ratio = x (%) Skor Infra125 < = X 3110 < = X < 125 2,5100 < = X < 110 295 < = X < 100 1,590 < = X < 95 1 X < 90 0Sumber : KEP-100/MBU/2002

5. Collection Periods (CP)

Rumus : Total Piutang Usaha

CP = x 365hari

Total Pendapatan UsahaDefinisi :

16

a. Total Piutang Usaha adalah posisi Piutang

Usaha setelah dikurangi Cadangan Penyisihan

Piutang pada akhir tahun buku.

b. Total Pendapatan Usaha adalah jumlah

Pendapatan Usaha selama tahun buku.

TABEL 2.6DAFTAR SKOR PENILAIAN COLLECTION PERIODS

CP = X (Hari)Perbaikan = X

(Hari) Skor Infrax <= 60 x > 35 460 < x <= 90 30 < x <=35 3,590 < x <= 120 25 < x <=30 3120 < x <= 150 20 < x <=25 2,5150 < x <= 180 15 < x <=20 2180 < x <= 210 10 < x <=15 1,6210 < x <= 240 6 < x <=10 1,2240 < x <= 270 3 < x <= 6 0,8270 < x <= 300 1 < x <= 3 0,4300< x 0 < x <=1 0

Sumber : KEP-100/MBU/2002

6. Perputaran Persedian (PP)

Rumus : Total Persedian

PP = x 365 hari Total Pendapatan Usaha

Definisi :

a. Total Persediaan adalah seluruh persediaan

yang digunakan untuk proses produksi pada

17

akhir tahun buku yang terdiri dari persediaan

bahan baku, persediaan barang setengah jadi

dan persediaan barang jadi ditambah persediaan

peralatan dan suku cadang.

b. Total Pendapatan Usaha adalah Total Pendapatan

Usaha dalam tahun buku yang bersangkutan.

TABEL 2.7DAFTAR SKOR PENILAIAN PERPUTARAN PERSEDIAN

CP = X (Hari)Perbaikan = X

(Hari) Skor Infrax <= 60 35 < x 460 < x <= 90 30 < x <=35 3,590 < x <= 120 25 < x <=30 3120 < x <= 150 20 < x <=25 2,5150 < x <= 180 15 < x <=20 2180 < x <= 210 10 < x <=15 1,6210 < x <= 240 6 < x <=10 1,2240 < x <= 270 3 < x <= 6 0,8270 < x <= 300 1 < x <= 3 0,4300< x 0 < x <=1 0

Sumber : KEP-100/MBU/2002

18

7. Perputaran Total Asset/Total Asset Turn Over (TATO)

Rumus :

Total PendapatanTATO = x 100%

Capital Employed

Definisi :

a. Total Pendapatan adalah Total Pendapatan Usaha

dan Non Usaha tidak termasuk pendapatan hasil

penjualan Aktiva Tetap.

b. Capital Employed adalah posisi pada akhir

tahun buku total Aktiva dikurangi Aktiva Tetap

Dalam Pelaksanaan.

TABEL 2.8DAFTAR SKOR PENILAIAN PERPUTARAN TOTAL ASSET (TATO)

TATO = x (%)Perbaikan = x

(%)SkorInfra

120< x 20 < x 4

19

105< x <= 120 15 < x <=20 3,590 < x <= 105 10 < x <=15 375 < x <= 90 5 < x <=10 2,560 < x <= 75 0 < x <= 5 240 < x <= 60 x <=0 1,520 < x <= 40 x < 0 1x <= 20 x < 0 0,5

Sumber : KEP-100/MBU/2002

8. Rasio Total Modal Sendiri Terhadap TotalAsset (TMS terhadap TA)

Rumus : Total Modal

SendiriTMS terhadap TA = x 100%

TotalAsset

Definisi :

a. Total Modal Sendiri adalah seluruh komponen

Modal Sendiri pada akhir tahun buku diluar

dana-dana yang belum ditetapkan statusnya.

b. Total Asset adalah Total Asset dikurangi

dengan dana-dana yang belum ditetapkan

statusnya pada poisisi akhir tahun buku yang

bersangkutan.

20

TABEL 2.9DAFTAR SKOR PENILAIAN RASIO TMS TERHADAP TA

TMS Terhadap TA (%) = X Skor Infrax < 0 00 < = x < 10 210 < = x < 20 320 < = x < 30 430 < = x < 40 640 < = x < 50 5,550 < = x < 60 560 < = x < 70 4,570 < = x < 80 4,2580 < = x < 90 490 < = x < 100 3,5Sumber : KEP-100/MBU/2002

Sesuai dengan KEP-100/MBU/2002, Penilaian Tingkat

Kesehatan BUMN/BUMD digolongkan menjadi :

a. SEHAT, yang terdiri dari : AAA apabila total (TS)

lebih besar dari 95, AA apabila 80 < TS < = 95 , dan

A apabila 65 < TS < = 80.

21

b. KURANG SEHAT, yang terdiri dari :BBB apabila 50 <

TS < = 65, BB apabila 40 < TS < = 50, dan B

apabila 30 < TS < = 40.

c. TIDAK SEHAT, yang terdiri dari : CCC apabila 20 <

TS < = 30, CC apabila 10 < TS < = 20, dan C

apabila TS < = 10

2.4.2. Perspektif Pelanggan

Dalam mengukur tingkat kepuasan pelanggan penulis

mengembangkan alat ukur kuisioner yang dipakai oleh

Hasbianti Nur Fatimah yang dibagikan kepada pelanggan di

wilayah unit pelayanan Tamalanrea sebanyak 90 pelanggan

dimana pelanggan aktifnya berjumlah 8017. Dalam hal ini

metode pengambilan sampel menggunakan teknik cluster

sampling dari populasi pelanggan PDAM kota Makassar

secara keseluruhan dan pemilihan jumlah atau anggota

sampel menggunakan teknik accidental sampling yaitu;

pemilihan anggota sampel dilakukan secara subjektif oleh

penulis. Sedangkan untuk menganalisa data yang didapat

penulis menggunkan teknik pembobotan dengan Skala

22

Likert. Skala Likert adalah skala yang digunakan untuk

mengukur sikap, pendapat dan perspektif seseorang atau

sekelompok orang tentang hal sosial..

Skala Likert didesain untuk menelah seberapa kuat

subjek setuju dengan pernyataan pada skala 5 titik

dengan susunan sebagai berikut:

Sangat Tidak Setuju (STS) Memiliki Bobot 1

Tidak Setuju (TS) Memiliki Bobot 2

Tidak Berpendapat (TB) Memiliki Bobot 3

Setuju (S) Memiliki Bobot 4

Sangat Setuju (SS) Memiliki Bobot 5

Hasil dari penjumlahan seluruh nilai yang diperoleh

dari responden akan diketahui pencapaian indeks kepuasan

konsumen, dengan rumus:

IKK=PP

Dimana :

IKK = Indeks Kepuasan Konsumen

PP = Percieved Performance

23

Untuk mencari Interval kepuasan digunakan rumus

sebagai berikut :

Interval = (IKmaks-IKmin) : 5

IKmaks = PP x R x EKmaks

IKmin = PP x R x EKmin

Dengan Keterangan :

PP = Banyaknya item pertanyaan

R = Jumlah Responden

Exmaks = Skor maksimal yang bisa diberikan

Exmin = Skor minimal yang bisa diberikan

Setelah mengetahui IKK kemudian mengkategorikan

nilai tersebut pada keterangan :sangat tidak puas, tidak

puas, cukup, puas, dan sangat puas

2.4.2. Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses Bisnis Internal meliputi tiga masa pelayanan

yaitu: Inovasi, proses pelayanan dan proses evaluasi.

Pada penelitian ini penulis mengukur tiga indikator

perspektif bisnis internal yaitu tingkat kualitas dan

kontinuitas air serta kemudahan pelayanan yang

24

diberikan. Pada tingkat kualitas dan kontinuitas air

penulis memakai kuisioner yang dikembangkan sendiri oleh

penulis dan membagikannya kepada pelanggan di wilayah

unit pelayanan Tamalanrea sedangkan dalam hal kemudahan

pelayanan yang diberikan penulis menggunakan metode

pengamatan selama penelitian. Penilaian kinerja pada

perspektif ini meliputi:

1. Tingkat Kualitas Air

Menurut SK Mendagri N0. 47 Tahun 1999, kualitas

air digolongkan dalam tiga kategori yaitu:

memenuhi syarat air minum, memenuhi syarat air

bersih, dan tidak memenuhi syarat.

2. Tingkat Kontinuitas Air

Indikator ini melihat aliran air yang mengalir ke

pelanggan selama 24 jam.

3. Kemudahan Pelayanan

Kemudahan pelayanan dilihat dari penyedia sarana

penunjang diluar kantor pusat.

25

2.4.2. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pada perspektif ini perusahaan melihat 3 faktor

utama, yaitu orang, sistem, dan prosedur organisasi,

yang berperan dalam pertumbuhan jangka panjang

perusahaan. Ukuran yang digunakan penulis adalah:

1. Employee Satisfaction Index (Tingkat Kepuasan Karyawan)

2. Employee Learning Index (Tingkat Pelatihan

/Pembelajaran)

Untuk mengetahui sejauh mana tingkat kepuasan dan

pelatihan/pembelajaran pegawai, penulis mengembangkan

kuisioner yang dipakai oleh Hasbianti Nur Fatimah yang

dibagikan kepada pegawai pada bagian anggaran,

personalia dan PDE yang semuanya berjumlah 30 kuisioner

dimana jumlah pegawai PDAM seluruhnya kurang lebih 750

pegawai. Dalam hal ini metode pengambilan sampel

menggunakan teknik cluster sampling dari populasi pegawai

PDAM kota Makassar secara keseluruhan dan sampelnya

adalah pegawai pada bagian keuangan, personalia dan PDE,

sedangkan untuk menganalisis data penulis menggunakan

26

teknik pembobotan dengan skala likert (Kaplan dan

Norton, 2000:112).

2.5. Sistematika Penulisan

Adapun sistematika penulisan pada skripsi ini, sebagai

berikut :

BAB I.PENDAHULUAN

Berisi latar belakang masalah, rumusan masalah,

tujuan dan manfaat penulisan. Pada bab ini

memberikan penjelasan tentang gambaran umum dari

masalah yang akan dibahas.

BAB II. METODE PENELITIAN

Berisi tentang lokasi penelitian, metode pengumpulan

data, jenis dan sumber data, metode analisis, dan

sistematika penulisan.

BAB III. LANDASAN TEORI

Berisi tentang teori-teori yang berhubungan dengan

pokok pembahasan yang diuraikan dalam tinjauan

pustaka dimana berisikan pengertian pengukuran

27

kinerja, konsep, sejarah, dan pengertian balanced

scorecard, perspektif balanced scorecard, keunggulan dan

manfaat balanced scorecard bagi perusahaan.

BAB IV.GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Berisi tentang sejarah singkat perusahaan, struktur

organisasi, dan pembagian tugas pada PDAM Kota

Makassar.

BAB V.PEMBAHASAN

Berisi tentang pembahasan analisis pengukuran

kinerja PDAM Kota Makassar berdasarkan metode

balanced scorecard.

BAB VI. PENUTUP

Merupakan bagian penutup yang berisi kesimpulan dan

saran-saran.

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Pengertian Pengukuran Kinerja

28

Pengukuran kinerja telah diakui sebagai komponen inti

dari sistem pengendalian manajemen. Pengukuran kinerja

diperlukan oleh suatu perusahaan untuk mengetahui sampai

dimana tingkat keberhasilan perusahaan dimana pengukuran

kinerja memperlihatkan suatu hubungan antara perencanaan

yang telah ditetapkan perusahaan dengan hasil yang telah

dicapai perusahaan untuk menilai keberhasilan suatu

perusahaan.

Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang

dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai

yang ada dalam perusahaan. Hasil pengukuran tersebut

kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan

informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan

titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian

atas aktivitas perencanaan dan pengendalian (Sony

Yuwono,dkk. 2006:23). Tujuan pokok pengukuran kinerja

adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran

organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah

29

ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil

yang diinginkan.

Jadi secara umum pengertian pengukuran kinerja

disimpulkan sebagai suatu usaha yang dilaksanakan manajemen

perusahaan untuk mengevaluasi hasil-hasil dari berbagai

aktivitas-aktivitas dalam rantai nilai yang telah

dilaksanakan.

Menurut Sony Yuwono,dkk. (2006:29) dengan munculnya

berbagai paradigma baru dimana bisnis harus digerakkan oleh

customer-focused, suatu sistem pengukuran kinarja paling

tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:

1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan

karakteristik organisasi itu sendiri sesuai

perspektif pelanggan.

2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan

ukuran-ukuran kinerja yang customer-validated.

30

3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas

yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan

penilaian yang komprehensif.

4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh

anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang

ada kemungkinan untuk diperbaiki.

Adapun manfaaat pengukuran kinerja bagi manajemen

perusahaan (Sony Yuwono,dkk. 2006:29) adalah sebagai

berikut :

a.Menelusuri kenerja terhadap harapan pelanggan

sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada

pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam

organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan

kepada pelanggan.

b.Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan

sebagai bagian dari mata – rantai pelanggan dan

pemasok internal.

31

c.Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus

mendorong upaya- upaya pengurangan terhadap

pemborosan tersebut (reduction of waste).

d.Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya

masih kabur menjadi lebih konkret sehingga

mempercepat proses pembelajaran organisasi.

e.Membangun konsensus untuk melakukan suatu

perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku

yang diharapkan tersebut.

3.2. Konsep, Sejarah, dan Pengertian Balanced Scorecard

3.2.1. Konsep Balanced Scorecard

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan

perkembangan implementasinya. Balanced Scorecard terdiri

dari dua kata yaitu : kartu skor (scorecard) dan berimbang

(balanced).

Kartu score adalah kartu yang digunakan untuk

mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini

dapat juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak

dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan.

32

Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa

kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek:

keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka

panjang, intern dan ekstern.

3.1.2. Sejarah Balanced Scorecard

Konsep balanced scorecard pertama kali diperkenalkan

oleh Robert S. Kaplan dari Harvard Business School dan David

P. Norton President of Rainaissance Solution Inc. pada sebuah

artikel dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992)

yang merupakan suatu alat manajemen strategi yang terdiri

dari suatu kerangka kerja yang komprehensif dengan

menjabarkan tujuan-tujuan strategik perusahaan dalam

beberapa himpunan penilaian kinerja yang terkait secara

logis satu sama lain. Balanced Scorecard terdiri dari

kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan

dari strategi perusahaan yang mendukung strategi

perusahaan secara keseluruhan

Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem

pengukuran kinerja eksekutif pada tahap awal

33

perkembangannya. Sebelum tahun 1990-an, kinerja eksekutif

hanya diukur dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya,

fokus perhatian dari usaha eksekutif lebih dicurahkan

untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat

kencendrugan eksekutif untuk mengabaikan kinerja

nonkeuangan, seperti kepuasan customers produktivitas dan

cost-effectiviness proses yang digunakan untuk menghasilkan

produk dan jasa bagi kepuasan customer.

Pada tahun 1990 Nolan Norton Institute, bagian riset

kantor akuntan publik KPMG di U.S.A yang dipimpin oleh

David P. Norton, mensponsori studi tentang “Pegukuran

Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Hasil studi

tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul

“Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance” dalam Harvard

Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil studi

tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja

eksekutif di masa depan diperlihatkan ukuran komprehensif

yang mencakup empat perspektif, yaitu: keuangan, customer,

proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

34

Ukuran ini disebut balanced scorecard yang cukup

komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan

kinerja dalam keempat perspektif tersebut agar

keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat

sustainable (berjangka panjang).

Balanced Scorecard telah menjadi inti sistem menajemen

strategik (stategic management system) pada awal tahun 2000,

tidak hanya bagi eksekutif namun bagi seluruh personel

perusahaan terutama dalam perusahaan yang telah

memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam

operasi bisnisnya.

3.1.3 Pengertian Balanced Scorecard

Beberapa pengertian Balanced Scorecard menurut para ahli

:

Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton terjemahan

Peter R. Yosi Pasla (2000:7) :

“Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuranfinansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong(drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran Scorecardditurunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuranmemandang kinerja perusahaan dari empat perspektif,

35

yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal,serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif inimemberi kerangka kerja bagi balanced scorecard.”

Menurut Vincent Gaspersz (2005:9)

“Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yangmembantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan.Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistempengukuran operasional atau taktis. Perusahaan-perusahaanyang inovatif menggunakannya sebagai suatu sistemmanajemen strategis yang mengelola strategi perusahaansepanjang waktu.”

Menurut Sony Yuwono, dkk. (2006:8)

“Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen,pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat,dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepadamanajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerjatersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif,yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalamperusahaan serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektifkeuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan olehtolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnyasebagai driver (lead indicators).”

Menurut Maman Suhendra (2004:83)

“Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baruyang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan

36

dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masalalu, balanced scorecard juga menggunakan pendorong kinerjamasa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektifpelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran sertapertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategiperusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketatke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.”

Menurut Siti Mirhani (2001:1)

“Balanced Scorecard merupakan alternatif dalam mengukurkinerja, selain mempertimbangkan faktor financial jugafaktor nonfinancial, dengan empat perspektif yaitu customer,internal, learning and growth dan financial yang diharapkan dapatmemberikan penilaian yang komprehensif kepada manajemen.Sistem ini diciptakan untuk menetapkan goals dansekaligus melakukan pengukuran atas pencapaiannya,sehingga secara tidak langsung dalam aplikasnya sistemini dapat dipakai sebagai alat penetapan strategi bagiperusahaan.”

Dari beberapa pengertian balanced scorecard di atas

dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard adalah suatu

suatu sistem pengukuran, manajemen, dan pengendalian

perusahaan yang dirancang dalam bentuk yang terintegrasi

yang diturunkan dari strategi perusahaan untuk memberikan

gambaran baik segi keuangan maupun nonkeuangan yang

pengukurannya mencakup empat perspektif yaitu: keuangan,

37

pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

3.3. Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu metode penilaian

kinerja perusahaan yang terdiri dari 4 (empat) perpektif

yaiu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut dapat

dilihat bahwa balanced scorecrad menekankan pada perspektif

keuangan dan nonkeuangan.

Menurut Vincent Gaspersz (2005:213) pendekatan balanced

scorecard pada usaha pemerintah dimaksudkan untuk menjawab

pertanyaan pokok, yaitu:

1. Perspektif Finansial

Manajer pemerintah harus berfokus pada pemenuhan

kebutuhan pelayanan publik dalam cara-cara yang

efesien. Pertanyaannya adalah: Apakah pelayanan

publik diberikan pada tingkat biaya yang kompetitif

dan efesien.

38

2. Perspektif Kepuasan Pelanggan

Manajer pemerintah harus mengetahui apakah

pelayanan publik yang mereka berikan telah memenuhi

kebutuhan mesyarakat sebagai warga negara dan

membayar pajak. Pertanyaannya adalah: Apakah

organisasi pemerintah telah memberikan pelayanan

publik yang sesuai dengan kebutuhan dan ekspektasi

rasional masyarakat.

3. Perspektif Proses Internal

Manajer pemerintah harus berfokus pada operasi-

operasi kritis yang memungkinkan mereka mampu

memenuhi kebutuhan masyarakat. Pertanyaannya

adalah: Dapatkah organisasi pemerintah meningkatkan

pelayanan publik melalui pengubahan cara (metode)

pelayanan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kemampuan suatu organisasi pemerintah meningkatkan

dan memenuhi kebutuhan masyarakat berkaitan secara

langsung dengan kemampuan karyawan (sumber daya

39

manusia) untuk memenuhi permintaan masyarakat itu.

Pertanyaannya adalah: Apakah organisasi pemerintah

mempertahankan teknologi dan pelatihan karyawan

untuk peningkatan terus-menerus.

GAMBAR 3.1

40

Sumber: Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,terjemahan : Peter R.Yosi Pasla, M.B.A , 2000, hal 8.

Hubungan sebab-akibat dari keempat perspektif dalam

balanced scorecard diperlihatkan dalam gambar berikut:

41

GAMBAR 3.2 HUBUNGAN KEEMPAT PERSPEKTIF DALAM BALANCED SCORECARD

Perspektif Pengukuran Kinerja

KeuanganTingkat pengembalian

Investasi ( ROI )

Pelanggan

Loyalitas Pelanggan

Pengiriman tepat waktu

Proses Peningkatan Kualitas Penurunan WaktuInternalproduksiBisnis

PembelajaranKeahlian PekerjaDan Perumbuhan

Sumber : Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced ScorecardDengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah , 2005, hal 7.

42

3.3.1. Perspektif Keuangan

Tujuan perspektif finansial menjadi fokus tujuan dan

ukuran di semua perspektif lainnya. Setiap ukuran

terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada

akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan

dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, yakni:

menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari

strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan serta ukuran

perspektif scorecard lainnya. Perspektif finansial

menunjukkan apakah strategi, sasaran strategik, dan

implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam

menghasilkan laba bagi perusahaan. Kaplan & Norton

(2000:42) mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus

kehidupan bisnis yaitu :

1. Pertumbuhan (growth)

Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus

kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan

memiliki produk atau jasa yang secara signifikan

memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau

43

paling tidak memiliki potensi untuk berkembang.

Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual

beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat

pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran

keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini

menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan

penerimaan atau penjualan dalam pasar yang

ditargetkan.

2. Bertahan (Sustain Stage)

Sustain Stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan

masih melakukan investasi dengan mempersyaratkan

tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini

perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang

ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Secara

konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi

bertumpuk pada strategi-strategi jangka panjang.

Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan pada

besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang

dilakukan.

44

3. Menuai (Harvest)

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu

tahap dimana perusahaan melakukan panen terhadap

investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya.

Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh

kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan

perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan

ekspansi/membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama

dalam tahap ini adalah memaksimumkan kas yang masuk ke

perusahaan. Melalui keunggulan di bidang ini

organisasi menguasai sumber daya yang sangat

diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi

lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses

bisnis internal, dan perspektif proses pertumbuhan dan

pembelajaran.

Pada BUMN dan BUMD telah ada pedoman yang mengatur

secara rinci penilaian tingkat kesehatan sejak tahun

1998. Pedoman tersebut tertuang dalam Surat Keputusan

Menteri Keuangan Republik Indonesia No. 198/KMK.016/1998

45

tanggal 24 Maret 1998 dan diperbaharui dalam Surat

Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor : Kep-

100/MBU/2002, tentang Penilaian Tingkat Kesehatan Badan

Usaha Milik Negara (Sutrisno, 2001:243). Dalam hal ini

rasio yang digunakan ada delapan rasio yaitu:

a. Imbalan kepada pemegang saham/Return On Equity (ROE)

Return On Equity (ROE) sering disebut rate of return on Net

Worth yaitu kemampuan perusahaan dalam menghasilkan

keuntungan dengan modal sendiri yang dimiliki.

b. Imbalan Investasi Return/Return On Investment (ROI)

Return On Investment (ROI) merupakan kemampuan

perusahaan untuk menghasilkan keuntungan yang akan

digunakan untuk menutup investasi yang

dikeluarkan.

c. Rasio Kas/Cash Ratio

Cash Ratio adalah rasio yang membandingkan antara

kas dan aktiva lancar yang bisa segera menjadi

46

uang kas dengan hutang lancar. Rasio ini digunakan

untuk mengukur kemampuan untuk membayar hutang

yang segera harus dipenuhi dengan aktiva lancar.

d. Rasio Lancar/Current Ratio

Current Ratio adalah rasio yang membandingkan antara

aktiva lancar yang dimiliki perusahaan dengan

hutang jangka pendek. Rasio ini digunakan untuk

mengukur kemampuan untuk membayar hutang yang

segera harus dipenuhi dengan kas yang tersedia

dalam perusahaan.

e. Collection Periods (CP)

Collection Periods merupakan ukuran efektivitas

pengelolaan piutang. Semakin cepat periode

pengumpulan piutang semakin efektif pengelolaan

piutang.

f. Perputaran Persedian (PP)

Perputaran Persedian merupakan komponen utama

barang dijual untuk mengukuran keefektif

perusahaan dalam mengelola persedian.

47

g. Perputaran Total Asset/Total Asset Turn Over (TATO)

Total Asset Turn Over merupakan perbandingan antara

pendapatan dengan total aktiva yang dimiliki

perusahaan. Rasio ini digunakan untuk mengukur

efektivitas penggunaan aktiva dalam menghasilkan

pendapatan.

h. Rasio Total Modal Sendiri Terhadap Total Asset (TMS

terhadap TA)

TMS terhadap TA merupakan perbandingan komponen

modal sendiri pada akhir tahun buku diluar dana-

dana yang belum ditetapkan statusnya terhadap

total asset.

3.3.2. Perspektif Kepuasan Pelanggan

Tujuan utama organisasi publik adalah bukan

memaksimalkan hasil-hasil finansial, tetapi keseimbangan

pertanggungjawaban finansial melalui pelayanan kepada

pihak-pihak yang berkepentingan sesuai dengan visi dan

48

misi organisasi pemerintah dimana fokus utama sektor

publik adalah masyarakat dan kelompok-kelompok tertentu (

Gaspersz, 2005:210).

Dalam dunia usaha, pelanggan adalah sasaran kedua

setelah keuangan, tetapi pada sektor publik faktor yang

harus diperhatikan adalah pelanggan. Suatu produk atau

jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika

manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pada

pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk

mendapat produk dan jasa itu. Produk atau jasa tersebut

akan semakin mempunyai nilai apabila manfaatnya mendekati

ataupun melebihi dari apa yang diharapkan oleh konsumen.

Menurut Kaplan dan Norton (2000:56) perusahaan

diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan

menentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk

dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan sumber daya dan

rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif

pelanggan terdapat dua kelompok perusahaan yaitu :

49

1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core

measurement group)

a. Pangsa pasar (market share)

Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai

oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu.

b. Kemampuan mempertahankan konsumen (customer

retention)

Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan

hubungan dengan konsumennya dan juga seberapa besar

perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama.

c. Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition)

Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan

menarik konsumen baru dalam pasar.

d. Tingkat kepuasan konsumen (customer satisfaction)

Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap

kriteria kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh

perusahaan.

e. Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability)

50

Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil

diperoleh perusahaan dari penjualan kepada konsumen

atau segmen pasar.

GAMBAR 3.3PERSPEKTIF PELANGGAN-UKURAN UTAMA

Sumber: Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,terjemahan : Peter R.Yosi Pasla, M.B.A , 2000, hal 60.

51

Akuisisi Pelanggan

Profitabilitas

Pelanggan

Pangsa Pasar

Kepuasan Pelanggan

Retensi Pelanggan

2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value

measement)

Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep

kunci untuk memahami pemicu-pemicu (driver) dari

kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen kelompok.

Pengukuran nilai konsumen terdiri dari :

a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)

Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan

fasilitasnya.

b. Hubungan dengan konsumen (customer relationship)

Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi

melalui pengisian produk/jasa kepada konsumen,

termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan

bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen

setelah membeli produk atau jasa perusahaan

tersebut.

c. Citra dan reputasi (image & reputation)

52

Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat

konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti

hasil promosi baik secara personal (melalui pameran-

pameran, door to door) maupun lewat media masa atau

elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang mudah

diingat oleh konsumen.

GAMBAR 3.4PROPORSI NILAI PELANGGAN

= + +

Sumber: Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,terjemahan : Peter R.Yosi Pasla, M.B.A , 2000, hal 65.

Untuk mengetahui tingkat kepuasan pada masyarakat

maka harus dilaksanakan survey terhadap masyarakat

tersebut dimana ada tiga faktor yang harus diperhatikan

yaitu; waktu, kualitas dan harga. Prinsip dari

perspektif ini adalah bagaimana institusi pemerintah

daerah menyajikan pelayanan yang mengatalisasi

53

Nilai AtributProduk/Jasa

Citra Hubungan

Fungsi-onalita WaktuHargaMutu

pertumbuhan ekonomi dan daya saing daerah. Sebagai

katalisator, reorientasi institusi pemerintah daerah

berfokus pada pemuasan kebutuhan publik (masyarakat) dan

efesiensi.

3.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif bisnis internal, perusahaan harus

mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana

perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya.

Karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang

diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan

pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham.

Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada

proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan

pelanggan kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan.

Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses

kinerja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan.

Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang

menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk

menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut.

54

Perspektif ini megindentifikasi berbagai proses

penting dan berfokus pada peningkatan proses operasi saat

ini. Pada proses ini, seluruh aktivitas instansi

dipandang dalam satuan mata rantai nilai. Mulai dari

inovasi yang dihasilkan dari pemahaman terhadap kebutuhan

masyarakat sampai pada evaluasi sebagai purna pelayanan.

Mata rantai krisis yang perlu ditinggalkan untuk

memuaskan kebutuhan masyarakat perlu diidentifikasikan

secara jelas. Perusahaan menganalisis kemungkinan

direformasinya proses pelayanan untuk meningkatkan

kinerja dari masyarakat, sehingga tidak sekedar sebatas

memperbaiki proses pelayanan yang sudah ada.

Menurut Kaplan dan Norton (2000:83), rantai nilai

proses bisnis internal terdiri atas tiga proses utama,

yaitu:

1. Inovasi

Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini

kurang mendapatkan perhatian, dibandingkan

pengukuran kinerja yang dilakukan dalam proses

55

operasi. Pada tahap ini perusahaan

mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para

pelanggan di masa mendatang serta merumuskan cara

untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut.

2. Operasi

Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan

secara nyata berupaya untuk memberikan solusi

kepada para pelanggannya dalam memenuhi keinginan

dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka.

Kegiatan operasional berasal dari penerimaan

pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan

pengiriman produk atau jasa pada pelanggan.

Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang

rutin dan terulang.

3. Layanan Purna Jual

Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan

manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah

membeli produk-produknya dalam bentuk layanan

pasca transaksi.

56

LayaniPelanggan

GAMBAR 3.5MODEL RANTAI NILAI GENERIK

Proses Layanan Proses InovasiProses Operasi Purna Jual

Sumber: Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,terjemahan : Peter R.Yosi Pasla, M.B.A, 2000, hal 84.

Pada PDAM Kota Makassar proses operasi didasarkan

pada Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 yaitu tentang

Kinerja Operasional Perusahaan Daerah Air Minum, dimana

proses operasi dilihat dari 10 indikator yaitu : cakupan

pelayanan, kualitas air distribusi, kontinuitas air,

produktivitas pemanfaatan instalasi produksi, tingkat

kehilangan air, peneraan meter air, kecepatan

penyambungan baru, kemampuan penanganan pengaduan,

kemudahan pelayanan, dan rasio karyawan per seribu

pelanggan.

3.3.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

57

KebutuhanPelangganDiidentifi

kasiKenali Pasar

LuncurkanProduk/Jasa

Bangun Produk/Jasa

KebutuhanPelangganTerpuaska

n

Ciptakan Produk/Jasa

KebutuhanPelangganDiidentifi

kasi

Fokus pada perspektif ini adalah menyediakan

infrastruktur yang memungkinkan tujuan dari tiga

perspektif lainnya dapat tercapai. Perspektif ini

memberikan penilaian yang merupakan pemicu kompetisi

personal, prasarana sistem informasi, suasana lingkungan

kerja yang diperlukan untuk mewujudkan target finansial,

dan proses internal bisnis.

Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari

faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur

organisasi. Perspektif ini menekankan pada bagaimana

perusahaan dapat berinovasi dan terus tumbuh berkembang

agar dapat bersaing dimasa sekarang dan kelak. Karena itu

sumber daya dituntut untuk produktif dan terus belajar,

agar mampu berinovasi dan mengembangkan produknya.

Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai

dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan

individu dan organisasi, dimana perspektif ini merupakan

pondasi atau dasar organisasi.

58

Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk

mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (learning

organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya. Kaplan

dan Norton (2000:110) membagi tolak ukur perspektif ini

dalam tiga prinsip yaitu :

1. Kapabilitas Pekerja (Employee Capabilities)

Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut

dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan

evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat

memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam

pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus

berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai

yaitu; apakah perusahaan telah mencanangkan

peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang

dimiliki. Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia

ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan

balanced scorecard :

a. Tingkat Kepuasan Karyawan

59

Kepuasan karyawan merupakan suatu kondisi untuk

meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan

kepada konsumen dan kecepatan bereaksi. Kepuasan

karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi

perusahaan jasa.

b. Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan)

Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk

mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk

terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang

telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia

akan sia-sia apabila tidak mempertahankan

karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan.

c. Produktivitas Karyawan

Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-

rata dari peningkatan keahlian dan semangat inovasi,

perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan

pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output

yang dilakukan para pekerja terhadap jumlah

keseluruhan pekerja.

60

2. Kapabilitas Sistem Informasi (Information Systems Capabilities)

Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup

untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran

dan pertumbuhan apabila mereka tidak memiliki

informasi yang memadai, cepat, tepat waktu, serta

akurat sebagai umpan balik. Oleh karena itu karyawan

membutuhkan suatu system informasi yang mempunyai

kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi

kebutuhan tersebut.

3. Kepuasan Kerja, Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan

Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu

diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal.

Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan

karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang

berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada

keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi

untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau

apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk

mengambil keputusan atau bertindak.

61

GAMBAR 3.6KERANGKA KERJA UKURAN PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

Ukuran Inti

Faktor yang Mempengaruhi

62

RetensiPekerja

Hasil

Kepuasan Pekerja

Produktivitas

Pekerja

Infrastruktur

Kompetensi Staf

IklimUntuk

Sumber: Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,terjemahan : Peter R.Yosi Pasla, M.B.A, 2000, hal 112.

3.4. Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukuran Kinerja

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran

kinerja manajemen atau sistem manajemen strategis, yang

diturunkan dari visi dan strategi dan merefleksikan aspek-

aspek terpenting dalam suatu bisnis. Tujuan dan ukurannya

memandang kinerja empat perspektif, yaitu: finansial,

pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

Menurut Siti Mirhani (2001:1), pengembangan balanced

scorecard meliputi langkah-langkah sebagai berikut :

1. Persiapan, dimana suatu organisasi harus

menentukan dan mendefinisikan unit bisnis yang sesuai

dengan unit balanced scorecard system yang akan

dikembangkan biasanya unit bisnis yang memiliki

sendiri konsumen, saluran distribusi, fasilitas

produksi dan tolok ukur keuangan sendiri.

63

2. Penentuan dan pengembangan visi, misi dan

strategi perusahaan. Visi perusahaan ialah kemampuan

atau daya perusahaan untuk melihat atau

mengimajinasikan dirinya sendiri dimasa depan. Misi

perusahaan artinya tugas khusus yang akan diemban

oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya sehingga

memberikan arah dan fokus bagi manajemen terhadap

aktivitas-aktivitasnya. Sedangkan strategi perusahaan

didefinisikan sebagai apa yang sedang dan akan

dikerjakan organisasi.

3. Memformulasikan balanced scorecard dimana dapat

mengintegrasikan tolok ukur keuangan sebagai satu

kesatuan tolok ukur kinerja

4. Mengimplementasikan balanced scorecard dengan cara

mengintegrasikannya kedalam filosofi manajemen dan

budaya perusahaan, mengkomunikasikannya kepada

karyawan dan mengembangkan sistem informasi yang

mendukung pengukuran kinerja menurut balanced scorecard

64

system serta mengimplementasikan balanced scorecard

kedalam aktivitas-aktivitas perusahaan sehari-hari.

5. Mengevaluasi balanced scorecard pada setiap akhir

suatu periode yang telah ditetapkan sebagai saat

evaluasi misalnya bulanan, semesteran atau tahunan

dan mendiskusikannya kepada seluruh jenjang manajemen

sebagai bagian dari penetapan tujuan strategi

perusahaan dan proses alokasi sumber daya.

Keempat perspektif balanced scorecard yang komprehensif,

koheren, seimbang, dan terukur sangat bermanfaat bagi para

pemakainya terutama perusahaan karena dapat

mengidentifikasi feedback (umpan-balik) yang membantu

manajer dalam mengidentifikasi masalah yang timbul,

membantu untuk mencari pemecahannya sekaligus sebagai

pembelajaran strategis untuk peningkatan terus-menerus di

masa yang akan datang. Balanced Scorecard menekankan bahwa

pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian

dari informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan

bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam balanced

65

scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran

keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan

hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan

misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi

tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran

yang lebih nyata.

Menurut Kaplan dan Norton (2000:9), perusahaan yang

inovatif menggunakan balanced scorecard sebagai sistem

manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka

panjang, dimana fokus pengukuran scorecard menghasilkan

berbagai proses manajemen penting yaitu:

a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

Proses ini adalah klarifikasi visi dan strategi

bersama yang hendak dicapai oleh seluruh organisasi

yang merupakan titik tolak atau referensi bagi

keseluruhan proses manajemen dalam menerjemahkan

berbagai konsep yang rumit dan sering kali samar-

samar ke dalam suatu bentuk yang lebih pasti yang

66

dapat memperoleh konsensius dari para eksekutif

senior.

b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan

dan ukuran strategis.

Proses ini merupakan proses untuk memobilisasi semua

individu untuk bertindak menuju tercapainya tujuan

perusahaan dimana pendidikan dan komunikasi yang

terbuka tentang strategi adalah basis bagi

pemberdayaan. Penekanan hubungan sebab dan akibat

dalam membentuk scorecard memperkenalkan pemikiran

sistem yang dinamis yang seluruh sasarannya harus

selaras dari manajemen tingkat atas sampai individu

paling bawah.

c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan

menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

Proses ini mendefenisikan tujuan kinerja spesifik dan

kuantitatif bagi organisasi pada seperangkat hasil

dan faktor pendorong (driver) kinerja yang seimbang.

67

Contoh penerapanya pada aspek keuangan sebagai

berikut: stretch targets dibuat dan disetujui, kemudian

inisiatif strategis secara jelas diidentifikasikan,

selanjutnya investasi ditentukan oleh strategi, dan

anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka

panjang.

d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran

strategis.

Proses ini menyertakan balanced scorecard dalam suatu

kerangka kinerja pembelajaran strategik bagi

perusahaan pada tingkat eksekutif. Tahap ini

memungkinkan manejer memantau dan menyesuaikan

pelaksanaan satrategik dan jika perlu membuat

perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu

sendiri. Penerapan umpan balik digunakan untuk

menguji hipotesis dimana strategi didasarkan,

kemudian dibentuk tim problem solving, yang selanjutnya

pengembangan strategi dilakukan secara

berkesinambungan.

68

GAMBAR 3.7BALANCED SCORECARD SEBAGAI SUATU KERANGKA KERJA TINDAKAN

STRATEGIS

Sumber: Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,terjemahan : Peter R.Yosi Pasla, M.B.A , 2000, hal 11.

3.5. Proses Penyusunan dan Penerapan Balanced Scorecard

3.5.1. Proses Penyusunan Balanced Scorecard

Bangunan balanced scorecard dimulai dari visi

perusahaan. Visi di sini adalah situasi masa depan

69

perusahaan yang diinginkan. Kemudian visi ini diuraikan

dalam perspektif-perspektif pengukuran. Pada masing-

masing perspektif tersebut ditetapkan tujuan-tujuan

strategis yang lebih spesifik yang merupakan penjabaran

dari visi perusahaan. Atas dasar tujuan strategis ini,

perusahaan kemudian menetapkan faktor-faktor keberhasilan

kritikal agar visi perusahaan bisa diwujudkan. Setelah

penetapan faktor-faktor keberhasilan kritikal ini,

kemudian ditentukan ukuran-ukuran strategis yang

mencerminkan strategi perusahaan. Terakhir, perusahaan

menyiapkan langkah-langkah spesifik yang akan dilakukan

pada masa mendatang agar tercapai tujuan-tujuan strategis

yang merupakan syarat bagi pencapaian misi perusahaan.

GAMBAR 3.8IKHTISAR BAGAIMANA BALANCED SCORECARD DIKEMBANGKAN

VisiApa visi kami mendatang?

Perspektif

Tujuan Strategis

70

Jika visi kami sukses, bagaimana kamiakan berbeda?

Faktor-faktor Keberhasilan kritikal

Faktor-faktor sukses kritis apakahuntuk mencapai tujuan strategik kami?

Tolak Ukur StrategisPengukuran kritis apakah yang dapatmemberi kami petunjuk strategis?

Langkah-langkah ke depanLangkah-langkah apa yang akanditempuh kedepan supaya berhasil?

Sumber : Suhendra. Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai SistemPengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT X. 2004. Kajian Ekonomi danKeuangan, Vol 8, No. 2, Hal 88.

Menurut Sony Yuwono, dkk. (2006:83) langkah-langkah

penyusunan balanced scorecard adalah sebagai berikut:

1.Membangun konsensius tentang pentingnya perubahan

manajemen.

2.Pembentukan tim proyek balanced scorecard.

3.Mendefenisikan industri, menjelaskan perkembangan

dan peran perusahaan.

4.Menentukan unit atau strategic business unit (SBU).

5.Mengevaluasi sitem pengukuran yang ada.

6.Merumuskan/mengkonfirmasikan visi perusahaan.

71

7.Merumuskan perspektif.

8.Merinci visi berdasarkan masing-masing perspektif

dan merumuskan seluruh tujuan strategis.

9.Identifikasi faktor-faktor penting bagi

kesuksesan.

10.Mengembangkan tolak ukur, identifikasi sebab dan

akibat, dan menyusun keseimbangan.

11.Mengembangkan top-level scorecard.

12.Rincian scorecard dan tolak ukur oleh unit

organisasi.

13.Merumuskan tujuan-tujuan.

14.Mengembangkan rencana tindakan.

15.Implementasi scorecard.

Dorongan untuk menyusun sebuah balanced scorecard

menurut Maman Suhendra (2004:87) dapat timbul dari

kebutuhan untuk:

a. Mengklarifikasi dan memperoleh konsensus

tentang visi dan strategi.

b. Membangun sebuah tim manajemen.

72

c. Mengkomunikasikan strategi.

d. Mengaitkan imbalan dengan pencapaian

tujuan strategis.

e. Menentukan target strategis.

f. Menyelaraskan sumber daya dengan inisiatif

strategis.

g. Mempertahankan investasi di dalam aktiva

intelektual dan tidak berwujud.

h. Menyediakan dasar bagi pembelajaran

strategis.

3.5.2. Proses Penerapan Balanced Scorecard

Tahap ini membutuhkan pengembangan sistem dan IT

(Information Technology) untuk mengimbangi perubahan

lingkungan bisnis yang terus terjadi. Pengendalian

strategis mengantarkan organisasi untuk terus belajar

menyempurnakan ukuran-ukuran agar selalu merefleksikan

strategi perusahaan. Proses penerapan ini dapat dilihat

secara ringkas pada gambar berikut:

GAMBAR 3.9

73

PROSES PENERAPAN BALANCED SCORECARD

Sumber : Suhendra. Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai SistemPengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT X. 2004. Kajian Ekonomi danKeuangan, Vol 8, No. 2, Hal 88.Model balanced scorecard hanya memberikan perusahaan

sebuah struktur yang menyatakan visi dan strategi

perusahaan ke dalam sasaran dan ukuran yang nyata.

Perusahaan masih menghadapi tantangan untuk membangun

sebuah sistem serta prosedur yang mampu mengumpulkan

informasi sekaligus mengkomunikasikannya kepada karyawan

dan pihak-pihak yang memerlukan.

Banyak perusahaan yang telah mengklaim bahwa mereka

telah menerapkan balanced scorecard karena telah menggunakan

74

PembelajaranOrganisasi

SistemPengendalianManajemen

Sistem danTeknologiInformasi

PengembanganStrategi

campuran ukuran keuangan dan nonkeuangan. Padahal pada

kenyataannya mereka baru menggunakan ukuran yang lebih

seimbang dibandingkan dengan perusahaan yang hanya

menggunakan ukuran finansial semata-mata dalam mengukur

kinerjanya. Hal ini dikarenakan mereka menggunakan ukuran

yang sifatnya tidak mendukung strategi perusahaan.

Faktor-faktor yang dapat menyebabkan kegagalan

penerapan balanced scorecard menurut Sony Yuwono, dkk.

(2006:126) adalah sebagai berikut:

1. Memandang bahwa balanced scorecard merupakan suatu

pendekatan yang berdiri sendiri, yang berbeda

dengan pendekatan lain (eksklusif).

2. Kekeliruan dalam menentukan variabel dan tolak

ukur balanced scorecard yang tidak sejalan dengan

ekspektasi stakeholder, terutama non-owners stakeholders

(selain pemegang saham, seperti: karyawan,

pelanggan, pemasok, masyarakat, dan bahkan juga

generasi mendatang).

75

3. Improvement goals (tujuan-tujuan pengembangan

manajerial dan bisnis) dalam perusahaan tidak

didasarkan pada kebutuhan stakeholders.

4. Tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang dapat

merinci sasaran-sasaran pada tingkat manajemen

puncak hingga level di bawahnya secara efektif,

yang pada dasarnya merupakan alat aktualisasi

strategi dan pengembangan bisnis.

5. Karyawan (employess) kurang mempunyai rasa

memiliki terhadap perusahaan dimana penerapan

balanced scorecard membutuhkan peran serta seluruh

individu dalam seluruh lini organisasi.

Balanced Scorecard yang baik mampu merefleksikan

strategi perusahaan. Cara yang paling tepat untuk untuk

mengujinya adalah apakah kita bisa memahami strategi

perusahaan dengan hanya melihat scorecard tersebut. Strategy

scorecard menyediakan cara yang logis serta komprehensif

untuk menjelaskan strategi perusahaan. Scorecard ini dengan

jelas mengkomunikasikan keluaran yang diinginkan

76

perusahaan sekaligus hipotesis mengenai bagaimana

keluaran tersebut dapat dicapai.

Keadaan yang menunjukkan penerapan balanced scorecard

yang berhasil (Suhendra, 2004:90) sebagai berikut:

a. Dukungan dan partisipasi.

b. Adanya prioritas.

c. Komposisi project group dan cakupan project.

d. Mendasarkan scorecard pada strategi

perusahaan.

e. Berbagai tolak ukur yang didefenisikan

secara jelas dan konsisten.

f. Keseimbangan dan hubungan sebab akibat

antara berbgai tolak ukur.

g. Hubungan dengan sistem pengendalian yang

ada.

h. Menyakinkan kemungkinan dikerjakannya

tolak ukur dan pengukuran.

i. Adanya teknologi informasi berbasis

persentase dan sistem pendukung.

77

j. Pelatihan dan informasi.

k. Pengembangan dan pembelajaran organisasi.

l. Menindak lanjuti konsep.

3.6. Balanced Scorecard Dalam Sektor Publik

Pengukuran kinerja yang telah dilaksanakan oleh PDAM

Kota Makassar sejalan dengan balanced scorecard walaupun aspek-

aspek penilaian kinerjanya berbada, namun indikator-

indikator yang dimuat dalam aspek penilaian kinerja PDAM

dapat mewakili indikator kinerja dalam keempat perspektif

balanced scorecard. Walaupun perusahaan daerah juga berfokus

pada laba tetapi perusahaan ini masih tetap dapat

dikategorikan dalam sektor publik karena merupakan salah

satu bagian dari instansi pemerintah yang juga berfokus

kesejahtraan masyarakat.

Menurut Gaspersz (2005:210), penerapan balanced scorecard

organisasi pemerintah memerlukan beberapa penyesuaian,

karena :

78

1. Fokus utama sektor publik adalah masyarakat dan

kelompok-kelompok tertentu, sedangkan fokus utama

sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.

2. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan

maksimalisasi hasil-hasil finansial, tetapi

keseimbangan finansial (anggaran) melalui pelayanan

kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakehokders)

sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah.

3. Mendefenisikan ukuran dan target dalam perspektif

customer/stakehoklder membutuhkan pandangan dan

kepedulian yang tinggi sebagai konsekuensi dari

peran kepengurusan organisasi pemerintah, dan

membutuhkan defenisi yang jelas serta hasil

strategis yang diinginkan.

Konsep manajemen pemerintah berfokus pada pada

masyarakat membutuhkan pardigma baru serta menghilangkan

paradigma lama yang masih banyak dianut oleh aparatur

pemerintah. Menurut Gaspersz (2005:205) perbedaannya

adalah:

79

TABEL 3.1PERBEDAAN PARADIGMA LAMA DENGAN PARADIGMA BARU PADA KONSEP

MANAJEMEN PEMERINTAH

Paradigma Baru Paradigma Lama

Pemerintah harus bekerjasamadengan elemen-elemen utamadalam masyarakat untukmenentukan visi, misi, dantujuan bersama untukmeningkatkan kesejahtraanmasyarakat, yang kemudiandilaksanakan oleh masyarakatdengan pengarah danpembimbing pemerintah.

Pemerintah harusmemberdayakan masyarakatuntuk mengambil alihtanggung jawab, misalnya:keamanan dan kebersihanlingkungan.

Pemerintah harusmenumbuhkembangkan semangatkompetensi yang sehat disegala kehidupan.

Pemerintahmenumbuhkembangkankreativitas aparatbawahannya dengan tetapmelakukan pengarahan danbimbingan untuk menujutujuan bersama meningkatkankesejahtraan masyarakat.

Pemerintah membuat semuakebijakan dan melaksanakansendiri sesuai dengtankeinginannya.

Pemerintah terus-menerusmelayani masyarakat dalamsegala hal dan urusan.

Pemerintah tidakmenumbuhkembangkan semangatkompetensi yang sehat.

Pemerintah menerbitkansegala bentuk petunjukpelaksanaan dan petunjukteknis secara ketat dankaku kepada aparatbawahannya.

Pemerintah hanyaberorientasi padapelaksanaan proyek-proyek

80

Pemerintah harusberorientasi pada manfaatproyek pembangunan untukmencapai tujuan bersamameningkatkan kesejahtraanmasyarakat (benefit oriented).Tabel 3.1. LanjutanPemerintah harusberorientasi pada kepuasanmasyarakat.

Pemerintah harus kreatifuntuk mencari danapembangunan melaluikerjasama yang salingmenguntungkan denganberbagai pihak yangpotensial dalam masyarakat.

Pemerintah harus memilikidaya antisipasi dan proaktifuntuk mencegah masalah-masalah potensial yangdiperkirakan akan munculdengan pembangun komunikasidan interaksi aktif denganberbagai elemen pentingdalam masyarakat.

Pemerintah harus menerapkanindikator pengukuran dantarget kinerja yang berfokuspada kepuasan masyarakatyang secara transparan dapatdievaluasi oleh semua pihakyang berkepentingan.

pembangunan tanpamemikirkan menfaatnya bagimasyarakat (cost or budgetoriented).

Pemerintah hanyaberorientasi pada kepuasandiri sendiri atau kepuasanbirokrat.

Pemerintah tidak kreatifmencari dana pembangunan,hanya mengharapkan danadari anggaran yangdiperoleh, kemudianmembelanjakannya denganboros.

Pemerintah bersikapreaktif, hanya untukmenyelesaikan masalah-masalah yang telah muncul.

Pemerintah tidak memilikiindikator pengukuran targetkinerja kepuasan masyarakatyang jelas, sehingga sulituntuk menentukanefektivitas dan efesiensipemerintah.

Pemerintah hanyaberorientasi pola kerja

81

Pemerintah harusberorientasi pola kerjasamadan partisipasi aktif denganmembentuk dan mengembangkankelompok-kelompokpengendalian kualitaspelayanan publik.

berhirarki ketat, hubunganatasan bawahan yang kakuserta birokrasi yang tidakefesien.

Sumber : Gaspersz, Sistem manajemen Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan SixSigma Untuk Organiasasi Bisnis Dan Pemerintah, 2005, hal 205.

Menurut Gaspersz (2005:207) terdapat perbadaan

perspektif balanced scorecard yang diteapkan pada sektor

swasta dan sektor pemerintah yaitu :

TABEL 3.2PERBADAAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA SEKTOR SWASTA

DAN PEMERINTAH

Perspektif Sektor Swasta(private sector)

Sektor Pemerintah(public sector)

Keuangan(Finansial)

Bagaimana kita melihat/memandang danmemberikan nilai kepada pemegang saham.

Bagaimana kita melihat/memandang danmemberikan nilai kepada masyarakat danatau pembayar pajak.

82

Palanggan

PembelajaranDanPertumbuhan

Proses danProduk

Bagaimana pelanggan melihat atau memandang dan mengevaluasi kinerja kami.

Dapatkah kita melanjutkan untuk meningkatkan dan menciptakan nilai kepada pelanggan, pemegang saham, karyawan, manajemen serta organisasi.

Apa yang harus diunggulkan dari proses dan produk kami.

Bagaimana orang-orangyang menggunakan jasa/pelayanan publikmelihat atau memandang dan mengevaluasi kinerja kami.

Dapatkah kita melanjutkan untuk meningkatkan dan menciptakan nilai kepada masyarakat atau pembayar pajak, aparatur dan pejabat pemerintah, organisasi pemerintahan, dan pihak-pihak lain yangberkepentingan.

Apakah program-program pembangunan yang dilaksanakan telah memberikan hasil-hasil sesuai dengan yang diinginkan/diharapkan.

Sumber : Gaspersz, Sistem manajemen Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan SixSigma Untuk Organiasasi Bisnis Dan Pemerintah , 2005, hal 207.

Awalnya penerapan balanced scorecard mungkin akan

berjalan sulit dengan melihat paradigma lama yang telah

membudaya di sektor publik, namun jika hal tersebut

83

diimplementasikan secara profesional dan kerjasama yang

baik maka pasti akan berjalan dengan baik.

3.7. Manfaat Balanced Scorecard Bagi Perusahaan

Menurut Kaplan dan Norton (2000:17) manfaat dari

pengukuran kinerja dengan balanced scorecard yaitu:

1. Mengklarifikasikan dan menghasilkan konsensius

mengenai strategi.

2. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.

3. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan

pribadi dengan strategi perusahaan.

4. Mengaitkan berbagai tujuan strategis dengan

sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan.

5. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai

inisiatif strategis.

6. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara

periodik dan sistematis.

7. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk

mempelajari dan memperbaiki strategi.

84

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Sejarah Singkat

Dinamika perkembangan Perusahaan Daerah Air Minum Kota

Makassar (PDAM KM) terus menerus mengalami perkembangan

melalui lintas sejarah yang cukup panjang, yang berawal

pada tahun 1924 dengan dibangunya Instalasi Pengelolahan

Air (IPA) I Ratulangi oleh pemerintah Hindia Belanda dengan

nama Waterleidjding Bedrijf yang kapasitas produksinya

terpasang 50 liter per detik. Kemudian pada zaman

85

pendudukan Jepang pada tahun 1937 ditingkatkan manjadi 100

liter perdetik. Air baku diambil dari sungai Jeneberang

yang terletak di sebelah selatan pusat kota, dipompa

melalui saluran tertutup ke instalasi Ratulangi.

Pada tahun 1974 nama perusahaan ini dinamakan Dinas

Air Minum Kota Madya Ujung Pandang, seiring dengan usianya

IPA I Ratulangi berangsur-angsur mengalami penurunan

kapasitas produksi.

Pada tahun 1976 terjadi perubahan status dari Dinas

Air Minum menjadi Perusahaan Air Minum Kodya Ujung Pandang,

sesuai dengan Perda No. 21/P/II/1976, dimana kapasitas

produksi terpasang PDAM turun menjadi 50 liter per detik

disebabkan karena usia.

Pada tahun 1977 dibangun Instalasi II Panaikang dengan

kapasitas tahap pertama 500 liter per detik. Sumber air

baku diambil dari Bendungan Lekopancing sungai Maros sejauh

29, 6 Km dari kota Makassar.

Pada tahun 1983 melalui paket pembangunan Perum

Perumnas dibangun Instalasi II Antang dengan kapasitas awal

86

20 liter per detik. Kemudian tahun 1989 IPA Panaikang

ditingkatkan menjadi 1000 liter perdetik.

Pada tahun 1992 dibangun lagi IPA Antang II, dengan

demikian total kapasitas IPA Antang menjadi 40 liter per

detik dari dua IPA. Tahun 1993 lewat paket bantuan hibah

pemerintah pusat, dibangun lagi Instalasi IV, kapasitas

terpasang 200 liter per detik di Maccini Sombala dengan

sumber aur baku dari sungai Jeneberang.

Penambahan kapasitas produksi rupanya belum mampu

mengimbangi laju pertumbuhan penduduk, pemukiman dan

industri sehingga melalui Proyek Pengembangan Sistem

Penyedian Air Bersih Kotamadya Ujung Pandang pada tahun

2000 dibangun Instalasi V Somba Opu dengan kapasitas 1000

liter per detik di Kabupaten Gowa dengan sumber air baku

dari Dam Bili-bili sejauh 16 Km yang diresmikan oleh

Presiden RI, Ibu Megawati Soekarno Putri.

Untuk memenuhi kebutuhan air bersih khususunya wilayah

pelayanan Antang dimana pelanggannya terus bertambah, maka

pada tahun 2003 PDAM Kota Makassar menambah kapasitas

87

produksi IPA Antang dari 40 liter perdetik menjadi 90 liter

per detik. Melalui pembangunan IPA Antang III. Dengan

demikian produksi air bersih PDAM Kota Makassar menjadi

2.340 liter per detik.

PDAM Kota Makassar sampai saat ini telah menjangkau

842.654 jiwa penduduk dari 1.160.011 jiwa total penduduk

kota Makassar atau 70,38 %. Luas wilayah distribusi telah

mencapai radius 12,37 Ha, ini berarti bahwa pelayanan air

bersih PDAM Kota Makassar telah menjangkau 70,38 % dari

luas wilayah kota Makassar yang mempunyai luas 17.577 Ha

(175,77 Km2 ). Sistem distribusi air bersih dilakukan

dengan pemompaan. Hingga tahun 2007 PDAM terus menjalankan

operasinya melayani kebutuhan penduduk kota Makassar akan

air bersih.

Tabel 4.1Instalasi Pengolahan Air (IPA)

NO INSTALASI PENGOLAHAN AIR KAPASITAS PRODUKSI

1 Instalasi I Ratulangi 50 liter per detik2 Instalasi II Panaikang 1000 liter per detik

3 Instalasi III Antang 90 liter per detik

4 Instalasi IV Maccini 200 liter per detik

88

Sombala5 Instalasi V Somba Opu 1000 liter per detik

Total 2.340 liter perdetik

Sumber : PDAM Kota Makassar

4.2. Profil PDAM Kota Makassar

Peruasahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Makassar

memiliki 12 kantor unit pelayanan yaitu:

1. Kantor Unit Pelayanan Ujung Pandang.

2. Kantor Unit Pelayanan Wajo.

3. Kantor Unit Pelayanan Panakukang.

4. Kantor Unit Pelayanan Rappocini.

5. Kantor Unit Pelayanan Tamalanrea.

6. Kantor Unit Pelayanan Mariso.

7. Kantor Unit Pelayanan Mamajang.

8. Kantor Unit Pelayanan Bontoala.

9. Kantor Unit Pelayanan Manggala.

10. Kantor Unit Pelayanan Tamalate.

11. Kantor Unit Pelayanan Kima.

12. Kantor Unit Pelayanan Biringkanaya.

89

PDAM Kota Makassar adalah satu-satunya badan usaha

milik daerah Kota Makassar yang mempunyai tugas dan

tanggungjawab dalam penyediaan air bersih bagi masyarakat.

Unit Pelayanan PDAM Kota Makassar dibagi kedalam

beberapa tipe dimana penentuan jenis tipe dilihat dari

banyaknya pelanggan, yaitu :

a. Kategori tipe A mempunyai jumlah pelanggan

minimal 10.000

b. Kategori tipe B mempunyai jumlah pelanggan

minimal 5.000

c. Kategori tipe C mempunyai jumlah pelanggan

dibawah 5.000

Setiap unit pelayanan dipimpin oleh seorang kepala

unit dan dibantu oleh tiga kepala urusan (KAUR) yakni

kepala urusan administrasi dan keuangan, kepala urusan

hubungan langganan, dan serta kepala urusan teknik

operasional.Sesuai dengan motto PDAM Kota Makassar yaitu

“Commited to serve you better”, yaitu komitmen kami melayani anda

90

lebih baik, maka setiap unit berkomitmen untuk selalu

berusaha dan siap memberikan pelayanan yang terbaik.

4.3. Visi dan Misi

PDAM mempunyai visi dan misi yang menjadi pedoman

setiap gerak dan langkah organisasi sebagai berikut :

1. Visi PDAM

Menjadi salah satu perusahaan daerah air minum

terkemuka di Indonesia yang memiliki daya saing

global.

2. Misi PDAM

a. Memberikan pelayanan air minum yang terbaik bagi

masyarakat.

b. Menunjang pembangunan dan pelayanan perkotaan.

c. Mewujudkan profesionalisme pengelolaan

perusahaan.

4.4. Struktur Organisasi Perusahaan

91

Secara umum dapat dikemukakan bahwa organisasi adalah

suatu sistem hirarki dan satuan administrasi dan

operasional dari perusahaan. Dalam suatu perusahaan,

struktur organisasi memgang peranan penting bagi

kelangsungan organisasi perusahaan karena hal ini

menyangkut tugas, wewenang, dan tanggung jawab setiap

individu yang ada di dalmnya.

Struktur organisasi yang baik akan sangat mendukung

suksesnya sebuah perusahaan dalam mencapai tujuan dan

asaran yang ditargetkan oleh perusahan tersebut karena

didalamnya terdapat hubungan kerjasama yang baik terhadap

para karyawan yang ada dalam perusahaan. Untuk memelihat

hubungan kerjasamanya maka diperlukan adanya pembangian

tugas atau job description yang jelas sehingga antara satu

pekerjaan dengan pekerjaan lainya tidak saling tumpang

tindih atau tidak asanya monopoli pada satu bagian. Oleh

karena itu, suatu perusahaan hendaknya membuat suatu

struktur organisasi yang akan menggambarkan hubungan kerja,

baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga

92

demikian akan terjadi rasa tanggung jawab terhadap setiap

pekerjaan yang diberikan karywan sesuai dengan profesinya.

Dengan adanya struktur organisasi yang baik akan

mendorong tercapainya tujuan perusahaan dengan sebaik-

baiknya, karena organisasi merupakan suatu kelopok orang-

orang yang mau bekerja sama dalam usaha mencapai tujuan

yang telah disepakati bersama. Oleh karena itu, maka

Perusahaan Daerah Air Minum kota Makassar menyususn suatu

struktur organisasi dengan tujuan untuk memperjelas tugas

dan tanggunng jawab para karywannya. Selain itu, struktur

organisasi menunjang tercapainya sasaran yang telah

ditetapkan secara efektif dan efesien.

Susunan organisasi PDAM Kota Makassar sesuai dengan

Peraturan Walikota Makassar Nomor : 116 Tahun 2006, tentang

Susunan Organisasi Dan Tata Kerja Perusahaan Daerah Air

Minum Kota Makassar, terdiri dari :

1. Badan Pengawas.

2. Direksi, terdiri atas:

a. Direktur Utama.

93

b. Direktur Umum.

c. Direktur Keuangan.

d. Direktur Teknik.

3. Direktur Umum, terdiri atas:

1) Bagian Personalia, terdiri atas:

a) Seksi Kepegawaian.

b) Seksi Pengembangan SDM.

c) Seksi Pengamanan.

2) Bagian Logistik, terdiri atas:

a) Seksi Pengadaan.

b) Seksi Gudang.

c) Seksi Aset.

3) Bagian Tata Usaha dan Kepelangganan,

terdiri atas:

a) Seksi Sekretariat & Hukum.

b) Seksi Pelayanan Pelanggan.

c) Seksi Humas.

4. Direktur Keuangan, terdiri atas:

1) Bagian Perbendaharaan, terdiri atas:

94

a) Seksi Penagihan.

b) Seksi Kas.

2) Bagian Anggaran, terdiri atas:

a) Seksi Akuntansi.

b) Seksi Perencanaan Keuangan.

5. Direktur Teknik, terdiri atas:

1) Bagian Produksi, terdiri atas:

a) Seksi Instalasi II & III;

1. Urusan Laboratorium / Pengolahan IPA II.

2. Urusan Laboratorium / Pengolahan IPA III.

3. Urusan Maintenance IPA II.

4. Urusan Maintenance IPA III.

b) Seksi Instalasi I, IV & V;

1. Urusan Laboratorium / Pengolahan IPA I.

2. Urusan Laboratorium / Pengolahan IPA IV.

3. Urusan Laboratorium / Pengolahan IPA V.

4. Urusan Maintenance IPA I.

5. Urusan Maintenance IPA IV.

95

6. Urusan Maintenance IPA V.

c) Seksi Laboratorium;

d) Seksi Air Baku & Intake.

2) Bagian Pengendalian Kehilangan Air, terdiri atas:

a) Seksi Meter.

b) Seksi Distribusi.

c) Seksi Kebocoran.

d) Seksi Pemeliharaan & Booster.

3) Bagian Perencanaan, terdiri atas:

a) Seksi Konstruksi & Jaringan.

b) Seksi Dokumentasi & Pemetaan.

c) Seksi Pengawasan Teknik.

6. Satuan Pengawas Internal (SPI)

a. Pemeriksaan Operasional.

b. Pemeriksaan Umum & Keuangan.

7. Penelitian & Pengembangan (Litbang)

a. Pengelolaan Evaluasi Data & Pelaporan.

96

b. Pengelolaan Pengembangan.

c. Pengelolaan Pengolahan Data Elektronik.

8. Unit Pelayanan

a. Urusan Administrasi & Keuangan;

b. Urusan Teknik Operasional;

c. Urusan Kepelangganan.

Struktur organisasi Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM)

kota Makassar dapat dilihat pada ganbar berikut ini :

97

98

W ALIKO TA

D IR EK TURU TA M A

BA D A N PEN G A W A S

D IREKTU RTEKN IK

D IREKTU RKEU AN G AN

D IREKTU RU M U M

B A G IA NP R O DU K S I

B AG IAN A N G GA R A N

B A G IA N P ER B EN D A -H A R A A N

B AG IA N P ER S O N A LIA

B AG IAN LO G IS TIK

K EP A LAS PI

K EP A LALITB A N G

B A G IA NP EN G EN D A LIA NK EH ILA N G A N A IR

B AG IAN TA TA U S AH A &

K EP ELA N G G A N A NB A G IA N

P ER ENC A N A A N

K A S IEP EN G AW A S ANO PER AS IO N A L

K A S IEP EN G AW A S AN U M U M & KU

K A S IEEV A LU A S I D A TA& P ELA P O R A N

K A S IEP EN G O LA H D A TA

ELEK TR O N IK

K A S IEP EN G EM B AN G A N

K A S IEINS TA LA SI II,III

K A S IEA IR BA K U& IN TA K E

K A S IEIN S TA LA S I I,IV ,V

K AS IE LAB O R A TO R IU M

K A S IEM ETER

K A S IED IS TR IB US I

K A S IEK EB O CO R A N

K AS IEP ER ENC A N A A N

K AS IED O K U M EN TA S I& PEM ETAA N

K AS IEP EN G A W AS A N

TEK N IK

K A S IEP EN A G IH A N

K AS IEK A S

K A S IEA K U N TA S I

K A S IEP ER EN C A NA A NK EU A N G A N

K A S IEP EN G EM B AN G A N

S DM

K A S IEK EP EG A W A IA N

K A S IEP EN G AM AN A N

K A S IEP EN G A D A AN

K A S IEG UD A N G

K A S IEA S ET

K A S IEH UM AS

K A S IES EK R ETA R IA T

& HU K U M

K A S IER UM A H TA N G G A

K A S IEP EM ELIH AR A A N

& B O OS TER

U N ITK IM A

U NITU JU N G

P AN D A N GU N IT

TA M ALA N REAU NIT

B IR IN G K AN A Y AU NIT

M A R IS OU NIT

TA M ALA TEU NIT

M A M A JA N GU NIT

B O N TO A LAU N ITW AJO

U N ITP AN A K U K A N G

U NITR A P P O C INI

U N ITB O N TO A LA

Uraian tugas dari struktur organisasi tersebut atl :

1. Badan Pengawas, bertugas :

a. Menetapkan rencana kerja dan pembagian tugas para

anggota menurut bidang masing-masing untuk masa 12

(dua belas) bulan dan sesuai dengan tahun buku

Perusahaan.

b. Menyelenggarakan rapat kerja sekurang-kurangnya 6

(enam) bulan sekali untuk membicarakan dan

mengatasi masalah-masalah yang dihadapi oleh

Perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya. Bila

diperlukan sewaktu-waktu mengadakan rapat untuk

menentukan keputusan mengenai hal-hal yang

mendesak.

99

c. Merumuskan kebijakan Perusahaan secara terarah

dalam bidang perencanaan modal/penggunaan dana,

pemanfaatan dan pengamanan air baku, meningkatkan

kapasitas produksi air, perluasan maupun

rehabilitasi jaringan transmisi dan distribusi air

minum sesuai program jangka pendek, menengah dan

panjang pemerintah sebagai dasar kebijakan

Walikota.

Dalam melaksanakan tugas dan fungsi Badan

Pengawas bertanggung jawab kepada Walikota.

2. Direktur Utama, bertugas :

a. Merencanakan program perusahaan untuk

jangka pendek, menengah dan panjang, mengawasi dan

mengkoordinir kegiatan di bidang umum, bidang

keuangan dan bidang teknik untuk mencapai tujuan

perusahaan.

b. Merumuskan strategi perusahaan dan

menjalankan program kerja yang ditetapkan oleh

100

Badan Pengawas dalam melaksanakan operasi

perundang-undangan yang berlaku.

c. Memelihara suasana kerja yang baik dalam

organisasi dan berusaha mencapai efektifitas dan

produktivitas kerja, efisiensi keuangan dan

administrasi yang baik.

3. Direktur Umum, bertugas :

a. Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan di

bidang administrasi umum, kepegawaian,

kesekretariatan dan kepelangganan.

b. Merencanakan dan mengendalikan sumber-sumber

pendapatan, serta mengatur penggunaan kekayaan

perusahaan.

c. Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan

pengadaan, pengelolaan aset dan perlengkapan

perusahaan.

Dalam melaksanakan tugasnya Direktur Umum dibantu

oleh :

101

1) Bagian Personalia;

a) Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi

kegiatan pegawai pada Seksi Kepegawaian, Seksi

Pengembangan SDM serta Seksi Pengamanan.

b) Mengurus segala hal yang berhubungan dengan

kepegawaian.

c) Melaksanakan administrasi kepegawaian,

kesejahteraan pegawai dan pembinaan pegawai

dalam hal pengangkatan/pemberhentian,

mutasi/promosi.

Dalam melaksanakan tugas Bagian Personalia

dibantu oleh: Seksi Kepegawaian, Seksi

Pengembangan SDM, dan Seksi Pengamanan.

2) Bagian Logistik;

a) Pelaksanaan tugas dari seksi pengadaan, seksi

gudang dan seksi aset.

b) Mengkoordinir, mengatur dan mengawasi

penggunaan kendaraan dinas sesuai dengan

peraturan yang ditetapkan.

102

c) Melaksanakan pengadaan/pembelian material dan

jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan.

Dalam melaksanakan tugas Bagian Logistik

dibantu oleh: Seksi Pengadaan, Seksi Gudang, dan

Seksi Aset.

3) Bagian Tata Usaha dan Kepelangganan;

a) Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi

pelaksanaan tugas dari seksi sekretariat &

hukum, seksi pelayanan pelanggan dan seksi

humas.

b) Mengkoordinasikan segala kegiatan yang

berhubungan dengan pelayanan pelanggan atau

calon pelanggan serta melaksanakan kegiatan

lain yang berkaitan dengan upaya pemeliharaan

hubungan antara perusahaan dengan masyarakat.

c) Mengkoordinir tugas dan fungsi pelayanan serta

pengelolaan data pelanggan.

103

Dalam melaksanakan tugas Bagian Tata Usaha

dan Kepelangganan dibantu oleh ;Seksi

Sekretariat & Hukum, Seksi Pelayanan

Pelanggan, dan Seksi Humas.

4. Direktur Keungan, bertugas :

a. Mengkoordinasikan Dan Mengendalikan Kegiatan Di

Bidang Keuangan.

b. Mengendalikan Pendapatan Hasil Penagihan Rekening

Air, Non Air Dan Pendapatan Lainnya.

c. Mengadakan Pengelolaan Keuangan Kas Masuk Dan Kas

Keluar Secara Baik.

d. Mengawasi Penyusunan Anggaran Belanja/Menetapkan

Besarnya Investasi, Menetapkan Kebijakan

Penggunaan Keuangan Agar Lebih Efektif Bersama

Dengan Direktur Lainnya.

e. Menyelenggarakan Pembukuan ”Up To Date” Dan

Membuat Laporan Keuangan Kepada Direktur Utama.

104

Dalam melaksanakan tugasnya Direktur Keungan

dibantu oleh :

1) Bagian Perbendaharaan;

a) Merencanakan, Mengkoordinir Dan Mengawasi

Pelaksanaan Tugas Dari Seksi Kas Dan Seksi

Penagihan.

b) Mengkoordinir Transaksi Penerimaan Dan

Pengeluaran Perusahaan Baik Melalui Bank

Maupun Melalui Kas Perusahaan.

c) Mengkoordinir Pemeriksaan Kas Setiap Saat Dan

Menutup Transaksi Setiap Bulan.

Dalam melaksanakan tugas Bagian

Perbendaharaan dibantu oleh: Seksi Kas dan Seksi

Penagihan.

2) Bagian Anggaran;

105

a) Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi

kegiatan dari seksi akuntansi dan seksi

perencanaan keuangan.

b) Membuat dan mengevaluasi laporan keuangan

secara berkala.

c) Mengkoordinir penyusunan rencana kerja

anggaran perusahaan (RKAP) dan RKAP perubahan

setiap tahun.

Dalam melaksanakan tugas Bagian Anggaran

dibantu oleh: Seksi Akuntansi dan Seksi

Perencanaan Keuangan

5. Direktur Teknik, bertugas :

a. Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan-

kegiatan di bidang produksi, pengendalian

kehilangan air dan perencanaan.

b. Mengkoordinasikan dan mengendalikan pemanfaatan air

baku, instalasi pengolahan air, sistem transmisi

106

dan distribusi serta mencari sumber air baku

lainnya.

c. Mengadakan koordinasi / kerjasama dengan direktur

umum dan direktur keuangan dalam mengatur,

mengawasi penyediaan fasilitas dan material yang

dibutuhkan untuk kelancaran operasional.

Dalam melaksanakan tugasnya Direktur Teknik

dibantu oleh :

1) Bagian Produksi;

a) Merencanakan, mengkoordinir

Laboratorium, Instalasi Pengoperasian Air,

mengawasi pelaksanaan tugas dari seksi

instalasi II & III; seksi instalasi I, IV & V;

seksi laboratorium serta seksi air baku dan

intake.

b) Melakukan pengendalian atas kualitas,

kuantitas dan kontinuitas produksi air minum

termasuk penyusunan rencana kebutuhan material

produksi.

107

c) Mengkoordinir dan melakukan kegiatan-

kegiatan produksi di bidang perencanan dan

peralatan.

Dalam melaksanakan tugas Bagian Produksi

dibantu oleh: Seksi Instalasi II & III, Seksi

Instalasi I, IV & V, Seksi Laboratorium, dan

Seksi Air Baku dan Intake.

2) Bagian Pengendalian Kehilangan Air;

a) Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi

pelaksanaan tugas dari seksi meter, seksi

distribusi, seksi kebocoran, seksi

pemeliharaan dan booster.

b) Mengkoordinir dan mengawasi kegiatan baca

meter, tera meter, segel meter, reparasi

meter, histori meter, pemasangan pelanggan,

penggantian meter, administrasi dan kebutuhan

material.

108

c) Mengkoordinir dan mengawasi pengaturan

suplai air, sistem pemasangan jaringan pipa

distribusi dan pendistribusiannya.

Dalam melaksanakan tugas Bagian Pengendalian

Kehilangan Air dibantu oleh: Seksi Meter,

Seksi Distribusi, Seksi Kebocoran, Seksi

Pemeliharaan dan Booster.

3) Bagian Perencanaan;

a) Merencanakan, mengkoordinasi dan mengawasi

pelaksanaan tugas dari seksi konstruksi &

jaringan, seksi dokumentasi & pemetaan serta

seksi pengawasan teknik.

b) Mengkoordinir perencanaan tentang bangunan

umum dan jaringan pipa serta perencanaan lain

yang berhubungan dengan perairminuman.

c) Menganalisa/mengusulkan kepada direksi

tentang rencana pemasangan jaringan pipa.

Dalam melaksanakan tugas Bagian Perencanaan

dibantu oleh: Seksi Konstruksi & Jaringan,

109

Seksi Dokumentasi & Pemetaan, dan Seksi

Pengawasan Teknik.

6. Satuan Pengawas Internal, bertugas :

a. Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi

pelaksanaan tugas dari pemeriksaan operasional dan

pemeriksaan umum & keuangan.

b. Membantu direksi dalam pengawasan bidang umum dan

bidang teknik, sistem dan prosedur pengelolaan

keuangan serta kegiatan lainnya.

c. Mengadakan pengawasan tertib manajemen perusahaan

terhadap penyelenggaraan tata kerja dan prosedur

dari setiap unit kerja.

Dalam melaksanakan tugasnya, Bagian Pengawas

Internal dibantu oleh:

1) Seksi Pemerisaan Operasional

a) Membantu Kepala Satuan Pengawas Intern dalam

bidang tugasnya.

b) Menyusun rencana pemeriksaan operasional dan

mengajukan rencana tersebut kepada Kepala

110

Satuan Pengawas Intern untuk mendapat

persetujuan.

c) Melaksanakan kegiatan pemeriksaan

operasional sesuai peraturan dan perundang-

undangan yang berlaku.

2) Seksi Pemeriksaan Umum dan Keuangan

a) Membantu Kepala Satuan Pengawas Intern dalam

bidang tugasnya

b) Menyusun rencana pemeriksaan bidang umum &

keuangan dan mengajukan rencana tersebut

kepada Kepala Satuan Pengawas Intern untuk

mendapat persetujuan

c) Melaksanakan kegiatan pemeriksaan keuangan

perusahaan sesuai peraturan dan perundang-

undangan yang berlaku

7. Bagian Penelitian dan Pengembangan, bertugas :

a. Merencanakan, mengkoordinasi dan mengawasi

pelaksanaan tugas dari pengelola evaluasi data &

111

pelaporan, pengembangan dan pengolah data

elektronik.

b. Mengkoordinir penelitian untuk pengembangan

perusahaan.

c. Melakukan penelitian terhadap rencana pembangunan

daerah dalam rangka mengikut sertakan sarana

perusahaan.

Dalam melaksanakan tugasnya Kepala Bagian

Penelitian dan Pengembangan dibantu oleh :

1) Seksi Pengelolaan Evaluasi Data &

Pelaporan

a) Membantu Kepala Penelitian dan

Pengembangan dalam bidang tugasnya.

b) Mengumpulkan, menganalisa, mengevaluasi

dan menyajikan data yang berhubungan dengan

kegiatan perusahaan.

c) Menghimpun hasil studi dan peraturan-

peraturan yang berhubungan dengan kegiatan

perairminuman.

112

2) Seksi Pengelolaan Pengembangan

a) Membantu Kepala Penelitian dan

Pengembangan dalam bidang tugasnya;

b) Melakukan survei pada instansi yang

terkait dengan pengembangan perusahaan;

c) Melakukan penelitian dan analisis

kegiatan untuk memperbaiki/meningkatkan sistem

pengembangan perusahaan;

3) Seksi Pengelola Pengolahan Data Elektronik.

a) Membantu Kepala Penelitian dan

Pengembangan sesuai dengan bidang tugasnya.

b) Melaksanakan operasional pengolahan

data program.

c) Meneliti, memproses dan membandingkan

data output dengan data masukan.

8. Unit Pelayanan, bertugas :

a. Unit pelayanan dikepalai oleh seorang

Kepala Unit yang dalam melaksanakan tugas dan

113

bertanggungjawab kepada Direktur Utama dengan

berkonsultasi dengan Direksi lainnya.

b. Unit pelayanan adalah unit pelaksana

lapangan seluruh kegiatan bersifat administratif,

operasional dan bertanggungjawab langsung kepada

Bagian penyedia kegiatan.

c. Melaksanakan tertib administrasi dengan

melakukan koordinasi pada bagian yang terkait.

Dalam melaksanakan tugasnya Kepala Unit Pelayanan

dibantu oleh:

1) Urusan Administrasi dan Keuangan

a) Melaksanakan upaya pencapaian target

penjualan rekening air dalam wilayah kerjanya.

b) Melaksanakan sistem pengarsipan surat

menyurat dan laporan hasil pekerjaan.

c) Melaksanakan sistem administrasi barang

sesuai aturan perusahaan.

2) Urusan Teknik Operasional

114

a) Melaksanakan/mengawasi pemasangan

langganan baru dan memelihara jaringan pipa

pelayanan dalam wilayah kerja unit yang

bersangkutan.

b) Melakukan pengendalian suplai air dan

menanggulangi gangguan/ kerusakan terhadap

jaringan pipa pelayanan dan pipa dinas.

c) Melaksanakan pemasangan ganti meter dan

buka tutup pelanggan serta menanggulangi

kebocoran dalam wilayah kerja unit yang

bersangkutan.

3) Urusan Kepelangganan

a) Melaksanakan upaya pencapaian target

pemasangan baru dalam wilayah kerjanya.

b) Melaksanakan/mengawasi pelayanan

pemasangan langganan baru sesuai prosedur dan

aturan yang telah ditetapkan perusahaan.

115

c) Melakukan survei lapangan untuk

pelayanan pemasangan langganan baru guna

percepatan pelayanan.

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Adapun pelayanan prima dan kinerja unggulan pada PDAM

Kota Makassar jika diterapkan pada balanced scorecard dilihat

pada gambar berikut:

GAMBAR 5.1PELAYANAN PRIMA DAN KINERJA UNGGUL PDAM KOTA MAKASSAR

BERDASARKAN BALANCED SCORECARD

116

Sistemyang baik

Citra

Penanganan

Sistem beroperasidengan baik

HarapanTerpenuhi

Efisiensi Biayabaik

PELAYANAN PRIM A DAN KINERJA UNG G UL

Rasio O perasibaik

baikPendapatan Air

Kom peten Kom itm en

G angguancepat

Perawatanbaik

PELAYANAN PRIM A DAN KINERJA UNGGUL

SDM

BISNIS INTERNAL

PELANG GAN

KEUANG AN

Sumber : PDAM Kota Makassar (Data Olahan)Pengukuran kinerja Perusahaan Daerah Air Minum Kota

Makassar dengan metode balanced scorecard menggunakan empat

perpektif sebagai tolak ukurnya yaitu

5.1. Perspektif Keuangan

Penerapan balanced scorecard pada sektor publik bagian

perspektif keuangan pada dasarnya tidak terlalu menekankan

pada pencaharian keuntungan, akan tetapi menitikberatkan

pada kesejahtraan masyarakat.

Pada Badan Usaha Milik Negara (BUMN) sejak tahun 1998

telah ada pedoman yang mengatur secrara rinci penilaian

tingkat kesehatan BUMN dan BUMD. Pedoman tersebut tertuang

117

dalam Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia

No. 198/KMK.016/1998 tanggal 24 Maret 1998 dan diperbaharui

dalam Surat Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara

Nomor : Kep-100/MBU/2002, tentang Penilaian Tingkat

Kesehatan Badan Usaha Milik Negara.

Pada pembahasan perspektif ini penulis menerapkan Kep-

100/MBU/2002 dalam mengukur kinerja keuangan PDAM Kota

Makassar, oleh karena itu data keuangan perusahaan yang

akan digunakan sebagai bahan kebutuhan analisis lebih

lanjut adalah mutlak diperlukan. Untuk itu maka data

keuangan PDAM Kota Makassar yaitu laporan laba rugi dan

neraca PDAM Kota Makassar 5 tahun terakhir mulai dari tahun

2003 sampai 2007 dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:

118

119

120

121

Berdasarkan data keuangan yang diperoleh dari BPKP

Sul-Sel dan PDAM Kota Makassar berupa neraca dan laporan

laba rugi lima tahun terakhir, maka Indikator perspektif

keungan PDAM Kota Makassar pada tahun 2007 berdasarkan KEP-

100/MBU/2002 adalah sebagai berikut:

5.1.1. Imbalan kepada pemegang saham/Return On Equity (ROE)

Rumus : Laba Setelah Pajak

ROE = x 100% Modal Sendiri

0ROE = x 100%

0

122

ROE = 0 %

Indikator Return On Equity (ROE) = 0 % memperoleh skor 1.

Ket : - Laba setelah pajak = 0, oleh karena pada

tahun tersebut PDAM Kota Makassar mederita

kerugian sebesar Rp. 6.726.287.083,19.

- Modal Sendiri = 0, oleh karena pada tahun

tersebut modal sendiri berada pada keadaan

negatif atau minus Rp. 13.668.981.015,90.

5.1.2. Imbalan Investasi Return/Return On Investment (ROI)

Rumus : EBIT + Penyusutan

ROI = x 100% Capital Employed

0 +241.921.332.562,42

ROI = x100% 273.584.551.839,62

ROI = 0,88 %Indikator Return On Investment (ROI) = 0,88 % memperoleh

skor 2.

123

Ket : EBIT = 0, oleh karena pada tahun tersebut EBIT

PDAM berada pada keadaan rugi sebesar Rp.

6.726.287.083,19.

5.1.3. Rasio Kas/Cash Ratio

Rumus :

Kas + Bank + Surat BerhargaJangka Pendek

Cash Ratio =x 100%

Current Liabilities

31.797.279.022,32 + 0 + 13.870.000.000,00

Cash Ratio = x 100%

154.527.394.830,47

Cash Ratio = 30 %

Indikator Cash Ratio = 30 % memperoleh skor 2,5.

5.1.4. Rasio Lancar/Current Ratio

Rumus : Current Asset

Current Ratio = x 100% Current Liabilities

69.890.471.869,39

124

Current Ratio = x 100% 154.527.394.830,47

Current Ratio = 45,23 %

Indikator Current Ratio = 45,23 % memperoleh skor 0.

5.1.5 Collection Periods (CP)

Rumus : Total Piutang Usaha

CP = x 365 hari Total Pendapatan Usaha

20.469.854.169,58

CP thn 2007 =x 365 hari

115.522.728.391,52

CP thn 2007 = 64,68 hari

19.278.676.220,36

CP thn 2006 =x 365 hari

110.173.511.624,60

CP thn 2006 = 63,87 hari

125

Tahun 2006 sampai 2007 tidak ada perbaikan, maka

indikator Collection Periods (CP) tahun 2007 = 64,68 hari,

memperoleh skor 3,5.

5.1.6. Perputaran Persedian (PP)

Rumus : Total Persedian

PP = x 365 hari Total Pendapatan Usaha

982.587.070,00

PP thn 2007 = x 365hari 115.522.728.391,52

PP thn 2007 = 3, 1 hari

588.408.995,00

PP thn 2006 = x 365hari 110.173.511.624,60

PP thn 2006 = 1,9 hari

Tahun 2006 sampai 2007 tidak ada perbaikan, maka

indikator Perputaran Persedian (PP) tahun 2007 = 3,1

hari, memperoleh skor 4.

126

5.1.7. Perputaran Total Asset/Total Asset Turn Over (TATO)

Rumus :

Total PendapatanTATO = x 100%

Capital Employed

118.866.738.092,37

TATO thn 2007 = x100%

273.584.551.839,62

TATO thn 2007 = 43 %

110.977.340.260,99

TATO thn 2006 = x100%

262.508.550.993,22

TATO thn 2006 = 42 %

Tahun 2006 sampai 2007 ada perbaikan TATO 1%

memperoleh skor 2.

5.1.8. Rasio Total Modal Sendiri Terhadap Total Asset

(TMS terhadap TA)

Rumus :

127

Total ModalSendiriTMS terhadap TA = x 100%

TotalAsset

. 0

TMS terhadap TA = x 100% 273.584.551.839,62

TMS terhadap TA = 0 %

Indikator TMS terhadap TA = 0 % memperoleh skor 0.

Ket : - Total Modal Sendiri = 0, oleh karena pada

tahun tersebut modal sendiri berada pada

keadaan negatif atau minus Rp.

20.395.268.099,09.

Dengan dihitungnya 8 indikator perspektif keuangan

sesuai KEP-100/MBU/2002, maka skor yang diperoleh PDAM Kota

Makassar dapat dilihat pada tabel berikut :

TABEL 5.3SKOR PERRSPEKTIF KEUANGAN PDAM KOTA MAKASSAR

TAHUN 2007

INDIKATORBobot Infra Skor PDAM

Tahun 20071. Imbalan kepada pemegang saham (ROE) 15 12. Imbalan Investasi (ROI) 10 23. Rasio Kas 3 2,5

128

4. Rasio Lancar 4 05. Colection Periods 4 3,56. Perputaran persediaan 4 47. Perputaran total asset 4 28. Rasio modal sendiri terhadap total aktiva 6 0

Total 50 15

Dalam membandingkan dengan aturan kesehatan sesuai

KEP-100/MBU/2002, maka diasumsikan aspek operasional dan

aspek administrasi diabaikan. Sudah diketahui sebelumnya

bahwa PDAM Kota Makassar ternasuk dalam kategori BUMD

Infrastruktir dimana BUMN/BUMD yang tergolong dalam

kategori Infrastruktur mempunyai total bobot keuangan 50,

maka aspek keuangan PDAM Kota Makassar dibuat ekuivalen.

Total Skor (TS) PDAM Kota Makassar menjadi = 15 / 0,5 = 30.

Sesuai dengan aturan tingkat kesehatan BUMN/BUMD yang

ditetapkan dalam KEP-100/MBU/2002, maka perspektif keuangan

PDAM Kota Makassar yang memiliki total skor (TS) =30 masuk

dalam kategori “TIDAK SEHAT” dengan predikat CCC. Jadi

apabila ditinjau dari aspek keuangan PDAM Kota Makassar

belum berkembang, menderita kerugian, biaya administrasi

terlalu banyak dan penyelesaian pinjaman bermasalah.

129

5.2. Perspektif Pelanggan

Kepuasan pelanggan merupakan prioritas utama yang

harus dicapai pada perspektif ini. Tingkat keberhasilan

pada perspektif ini dilihat dari sejauh mana pelanggan PDAM

Kota Makassar merasa puas atas pelayananan yang telah

mereka terima.

Dalam penelitian ini penulis memakai kuisioner yang

mengukur tingkat kepuasan pelanggan PDAM Kota Makassar

dimana sampel yang diambil adalah pelanggan di wilayah unit

pelayanan Tamalanrea. Kuisioner ini mengukur kepuasan

pelanggan yang terdiri dari atribut produk perusahaan,

citra perusahaan, dan hubungan perusahaan dengan pelanggan

yang terdiri dari delapan item pertanyaan yang merupakan

pendapat dari pelanggan yaitu:

1. Pemberian pelayanan dalam hal ini penyediaan air

bersih yang memuaskan sesuai dengan yang diharapkan.

2. Pemberiaan palayanan jasa yang sebanding dengan

tarif.

130

3. Fasilitas serta peralatan PDAM Kota Makassar yang

memadai dan sangat mendukung kelancaran pemasokan

air bersih.

4. Jumlah komplain pelanggan atas pelayanan yang

telah diberikan.

5. Ketanggapan dalam menanggapi keluhan pelanggan

dengan cepat dan tepat.

6. Pemberian informasi yang dibutuhkan pelangan

secara tepat dan akurat.

7. Kesan atau pengalaman yang nyaman dan menyenangkan

dalam interaksi dengan pihak PDAM Kota Makassar.

8. Pendapat pelanggan mengenai citra positif PDAM

Kota Makassar secara keseluruhan.

Adapun sampel data hasil kuisioner terdapat pada tabel

5.4 tentang Data Kuisioner Tingkat Kepuasan Pelanggan PDAM

Kota Makassar .

TABEL 5.4HASIL KUISIONER TINGKAT KEPUASAN PELANGGAN

PDAM KOTA MAKASSAR

Res- Nilai Kuisioner Untuk Nomor Pertanyaan JumlahPonden I II III IV V VI VII VIII

131

                   1 5 2 5 3 2 5 1 4 272 4 4 4 4 4 4 4 4 323 1 5 1 2 2 2 2 2 174 2 2 3 1 2 1 3 1 155 4 3 3 3 2 4 4 4 276 5 5 4 5 4 4 4 5 367 2 4 4 4 4 4 4 4 308 4 4 3 4 4 4 4 4 319 4 2 4 4 4 4 3 5 3010 4 4 4 4 3 3 3 4 2911 4 3 3 4 2 4 3 4 2712 4 4 3 3 2 4 4 4 2813 4 5 4 4 2 3 4 3 2914 5 5 5 5 5 5 5 2 3715 4 4 3 2 1 1 2 2 1916 2 2 2 4 2 2 3 2 1917 4 2 2 3 3 2 3 4 2318 4 2 4 2 4 3 3 4 2619 4 3 2 4 3 3 4 4 2720 2 2 2 2 4 3 3 4 2221 2 2 2 3 2 2 4 2 1922 2 2 2 3 2 4 2 2 1923 2 2 2 4 2 2 2 2 1824 4 4 4 4 3 3 4 4 3025 4 3 2 4 4 4 4 4 2926 4 4 4 4 5 2 2 4 2927 4 3 4 4 4 4 4 4 31

TABEL 5.4. Lanjutan28 2 4 2 4 2 2 2 4 2229 4 4 4 4 4 4 4 4 3230 4 4 4 4 4 4 4 4 3231 4 4 4 4 4 3 4 4 3132 4 4 4 4 4 4 4 4 3233 5 5 5 5 5 5 5 5 4034 3 4 3 3 3 3 3 3 2535 2 2 4 4 3 4 4 4 2736 2 4 2 4 2 2 3 2 2137 5 4 3 2 4 4 3 5 3038 2 4 4 2 2 3 5 4 2639 5 4 2 4 2 2 4 4 2740 4 5 4 4 3 3 3 4 3041 4 4 5 4 3 3 3 4 3042 4 2 4 2 2 2 3 4 23

132

43 5 1 2 3 5 3 3 4 2644 5 2 4 3 4 4 1 5 2845 4 4 4 2 4 3 4 5 3046 4 2 5 2 2 3 5 4 2747 5 1 4 3 5 2 4 5 2948 4 5 4 5 4 4 4 4 3449 4 4 2 5 3 5 5 4 3250 4 4 4 2 2 3 4 4 2751 2 4 4 2 3 3 4 3 2552 4 3 4 2 2 3 3 4 2553 4 4 4 2 2 2 3 3 2454 2 1 4 2 1 2 2 2 1655 2 4 2 4 2 2 2 4 2256 4 4 2 4 1 2 4 3 2457 4 4 5 4 3 2 4 3 2958 5 4 4 4 4 4 4 5 3459 4 4 4 4 4 4 4 4 3260 4 4 3 2 3 3 2 3 2461 2 2 2 3 3 2 2 3 1962 4 4 3 4 4 3 3 4 2963 4 3 4 4 2 3 3 4 2764 4 4 3 2 2 2 3 3 2365 4 4 4 4 3 3 3 3 2866 4 4 4 2 4 3 4 4 2967 5 4 4 4 3 4 4 4 3268 5 4 4 2 3 3 4 4 2969 5 4 4 2 3 4 4 4 3070 5 4 4 4 4 4 4 4 3371 4 5 2 2 4 3 3 4 2772 5 4 4 4 3 4 4 4 3273 4 4 5 3 4 2 2 4 28

TABEL 5.4. Lanjutan74 5 4 4 3 4 5 3 4 3275 4 2 4 3 2 4 2 4 2576 5 1 4 2 4 5 4 5 3077 5 4 4 3 3 3 4 4 3078 5 5 5 4 4 5 4 5 3779 5 4 4 4 4 4 3 4 3280 4 4 2 4 3 3 4 4 2881 5 2 1 3 4 1 3 5 2482 1 2 4 2 2 4 4 4 2383 4 4 3 5 3 3 4 3 2984 2 5 2 4 3 5 4 2 2785 4 4 3 5 3 3 3 4 29

133

86 2 4 2 2 4 2 3 4 2387 5 2 5 3 4 4 5 5 3388 2 4 2 4 2 2 2 4 2289 2 4 2 4 2 2 4 4 2490 2 4 2 2 2 2 1 2 17

Total 2453

Sumber : Hasil kuisioner dari para pelanggan PDAM Kota Makassar(Masyarakat Penggunan)

Data dari kuisioner ini bersifat kualitatif dan

kemudian diubah menjadi data kuantitatif. Untuk

mengubahnya, dibuat skor jawaban sebagai berikut

1) Sangat Tidak Setuju (STS) Memiliki Bobot

1

2) Tidak Setuju (TS) Memiliki Bobot

2

3) Tidak Berpendapat (TB) Memiliki Bobot 3

4) Setuju (S) Memiliki Bobot

4

5) Sangat Setuju (SS) Memiliki Bobot

5

Kuisioner yang diberikan kepada pelanggan PDAM di

wilayah unit pelayanan Tamalanrea sebanyak 90 kuisioner

dengan 8 pertanyaan, seluruh nilai dari pertanyaan tersebut

134

dimasukkan dalam perhitungan dengan menentukan terlebih

dahulu interval kepuasan untuk mengetahui tingkat kepuasan

pelanggan.

Interval = (IK maks – IK min) : 5

IK maks = PP x R x Ex maks

= 8 x 90 x 5

= 3600

IK min = PP x R x Ex min

= 8 x 90 x 1

= 720

Interval = ( 3600 – 720 ) : 5

= 576

Dari interval tersebut, maka dapat ditentukan tingkat

kepuasan yang diperoleh dari pelanggan secara keseluruhan

yaitu:

1) 720 sampai 1296 = dikategorikan sangat tidak

puas

2) 1297 sampai 1872 = dikategorikan tidak puas

135

3) 1873 sampai 2448 = dikategorikan cukup

4) 2449 sampai 3024 = dikategorikan puas

5) 3025 sampai 3600 = dikategorikan sangat puas

Indeks kepuasan pelanggan PDAM Kota Makassar yang

diperoleh dari hasil sampel penyebaran kuisioner sebesar

2453. Jadi dari hasil pengukuran menurut skala likert

berdasarkan sampel hasil kuisioner maka tingkat kepuasan

pelanggan PDAM Kota Makassar berada pada skala 2449 samapai

3024 yang dikategorikan puas. Hal ini berarti bahwa secara

keseluruhan kinerja PDAM Kota Makassar menurut pelangganya

sudah dapat memenuhi harapan dan keinginan meraka.

5.3. Perspektif Bisnis Internal

Pada perspektif bisnis internal dilakukan identifikasi

berbagai proses penting dan berfokus pada proses operasi

saat ini yaitu kemampuan mencapai efisiensi & produktivitas

yang tinggi dalam proses bisnis. Perspektif bisnis internal

memberikan wewenang agar PDAM Kota Makassar menentukan

rantai nilai internal yang membahas langkah-langkah yang

ditempuh organisasi dalam melakukan rantai nilai internal

136

guna membuat pelanggan merasa puas atas pelayanan yang

diberikan.

Proses operasi pada PDAM Kota Makassar didasarkan pada

Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 yaitu tentang Kinerja

Operasional Perusahaan Daerah Air Minum dimana proses

operasi dilihat dari 10 indikator, akan tetapi oleh karena

keterbatasan penelitian maka penulis hanya mengambil tiga

indikator yaitu; tingkat kualitas air, tingkat kontinuitas

air dan kemudahan dalam pelayanan.

5.3.1. Tingkat kualitas Air

Berdasarkan hasil sampel kuisioner kepada para

pelanggan yang berjumlah 90 pada wilayah unit pelayanan

Tamalanrea, maka tingkat kualitas air PDAM Kota Makassar

dilihat dalam tabel berikut:

TABEL 5.5HASIL KUISIONER TINGKAT KUALITAS AIR

PDAM KOTA MAKASSAR

Keterangan KualitasAir Jumlah

Persentase(n/90x100%)

Memenuhi Syarat Air Minum 27 30%Memenuhi Syarat Air bersih 55 61,11%

137

Tidak memenuhi syarat 4 4,44%Tidak Berpendapat 4 4,44%Total 90 100%Sumber : Hasil kuisioner dari para pelanggan PDAM Kota

Makassar (Masyarakat Pengguna)Berdasarkan sampel diatas 30% masyarakat berpendapat

bahwa tingkat kualitas air minum PDAM Kota Makassar

memenuhi syarat air minum sedangkan 61% berpendapat

memenuhi syarat air bersih. Hal ini berarti bahwa

kualitas air yang di produksi PDAM Kota Makassar belum

memenuhi keseluruhan kepuasan pelanggan, oleh karena itu

PDAM Kota Makassar masih harus meningkatkan kualitas

airnya menjadi air minum.

5.3.2. Tingkat Kontinuitas Air

Berdasarkan hasil kuisioner kepada para pelanggan

yang berjumlah 90 pada wilayah unit pelayanan Tamalanrea,

maka tingkat kontinuitas air PDAM Kota Makassar dapat

dilihat dalam tabel berikut:

TABEL 5.6HASIL KUISIONER TINGKAT KONTINUITAS AIR

PDAM KOTA MAKASSAR

Keterangan KontinuitasAir Jumlah

Persentase(n/90x100%)

Mengalir 24 jam 36 40%

138

Tidak Mengalir 24 jam 50 56%Tidak Berpendapat 4 4,44%Total 90 100%Sumber : Hasil kuisioner dari para pelanggan PDAM Kota Makassar

(Masyarakat Pengguna) Berdasarkan informasi data dari para pelanggan,

hanya 40 % yang mendapat aliran air selama 24 jam

sedangakan 56% tidak mendapat aliran air selama 24 jam

terutama pada musim kemarau. Hal ini berarti bahwa secara

keseluruhan tidak semua pelanggan dialiri air selama 24

jam oleh karena itu PDAM Kota Makassar masih perlu

meningkatkan kontinuitas airnya.

5.3.2. Kemudahan Pelayanan

Kemudahan pelayanan kepada pelanggan yaitu penyedian

sarana penunjang dan kantor pelayanan selain yang berada

di kantor pusat. Dalam hasil pengamatan penulis terhadap

PDAM Kota Makassar, penulis mendapati:

1. PDAM Kota Makassar mempunyai 12 unit pelayanan

yang tersebar di semua penjuru kota Makassar yaitu

unit pelayanan Ujung Pandang, Wajo,Panakukang,

139

Rappocini, Tamalanrea, Mariso, Mamajang, Bontoala,

Manggala, Tamalate, Kima, Dan Biringkanaya.

2. Program aplikasi komputer yang digunakan tiap

unit cukup baik dalam menangani pekerjaan dengan

efektif dan efisien, khususnya dalam melayani

pelanggan.

3. Adanya sistem On Line, dimana pelanggan dapat

membayar rekening air di semua unit pelayanan yang

tersebar di Kota Makassar.

Dari pengamatan tersebut, penulis menyimpulkan bahwa

kemudahan pelayanan pada PDAM Kota Makassar telah

memenuhi syarat dalam pemberian kemudahan pelayanan.

5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini akan menguraikan upaya organisasi dalam

menjaga intangible asset organisasi yaitu karyawan yang

terkadang diabaikan dalam organisasi. Karyawan baik secara

langsung maupun tidak langsung akan menentukan kelancaran

seluruh proses yang ada dalam suatu organisasi serta

penentu ketiga perspektif lainnya.

140

Perspektif ini mengacu pada penciptaan iklim kerja

yang kondusif untuk perbaikan, pengembangan sumber daya

manusia, sistem dan prosedur instansi. Kepuasan kerja

pegawai, motivasi, pemberdayaan dan keselarasan merupakan

hal yang sangat penting karena meskipun memiliki pegawai

yang terampil dan perusahaan telah dilengkapi dengan akses

informasi, jika pegawai termotivasi maka pegawai akan

bertindak yang terbaik untuk kepentingan perusahaan.

Dalam mengukur perspektif ini penulis hanya mengukur

dua indikator yaitu: kepuasan pekerja dan proses

pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran dilakukan dengan

menyebarkan kuisioner kepada 30 karyawan PDAM Kota Makassar

pada bagian keuangan, personalia, dan PDE.

5.4.1. Employee Satisfaction Index

Kepuasan pekerja merupakan kondisi dari meningkatnya

produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan kepada

pelanggan. Pengukuran dilakukan dengan mengedarkan

kuisioner kepada 30 karyawan dengan jumlah pertanyaan 14

141

item pertanyaan yang disusun berdasarkan aspek keuangan

dan non keuangan.

1. Aspek keuangan yang terdiri dari : gaji, asuransi

kesehatan, asuransi kecelakaan, dan tunjangan

hari tua.

2. Aspek nonkeuangan terdiri dari :

a. Memberi kesempatan kepada pegawai untuk meniti

jenjang kariernya.

b. Memberi kesempatan kepada pegawai untuk

mengambil cuti.

c. Memberi perhatian dan penghargaan jika pegawai

memberi kemajuan bagi perusahaan.

d. Menetapkan standar prestasi kerja yang berada

dalam batas kemampuan pegawai untuk

pencapaiannya.

e. Melibatkan pegawai dalam proses pengambilan

keptusan.

f. Kepuasan pengawai ditempat kerja.

142

Data dari kuisioner ini bersifat kualitatif dan

kemudian diubah menjadi data kuantitatif. Untuk

mengubahnya, dibuat skor jawaban sebagai berikut:

1) Sangat Tidak Setuju (STS) Memiliki

Bobot 1

2) Tidak Setuju (TS) Memiliki

Bobot 2

3) Tidak Berpendapat (TB) Memiliki

Bobot 3

4) Setuju (S) Memiliki

Bobot 4

5) Sangat Setuju (SS) Memiliki

Bobot 5

Adapun hasil sampel dari kuisioner pendapat pegawai

PDAM Kota Makassar mengenai tingkat kepuasan pegawai

dapat dilihat dari tabel berikut:

TABEL 5.7DATA KUISIONER TINGKAT KEPUASAN PEGAWAI

PDAM KOTA MAKASSAR

143

Sumber : Hasil Kuisioner kepada Pegawai PDAM Kota Makassar

Untuk menghitung tingkat kepuasan pegawai maka

digunakan perhitungan dengan skala likert, dimana sebelum

Res- Nilai Kuisioner untuk Nilai Pertanyaan  

PondenI II

III

IV V

VI

VII

VIII

IX X

XI

XII

XII

XIV

Jumlah

1 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 512 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 513 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 554 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 565 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 566 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 567 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 528 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 529 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 5010 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 5311 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4712 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 4 4 5513 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5614 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 2 2 4 51

Tabel 5.7. Lanjutan15 4 4 5 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5716 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 2 2 4 5117 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 3 5 5 6218 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4919 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4620 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 5221 4 2 4 4 3 4 4 4 2 3 4 2 4 4 4822 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 5023 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3 4 4 4 4 5224 4 2 4 4 3 4 4 4 2 3 4 2 4 4 4825 4 4 5 5 4 5 3 4 3 3 4 3 4 4 5526 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5927 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 3 3 3 5628 4 4 4 4 4 5 3 4 4 3 4 4 3 4 5429 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5930 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 63

Total 1602

144

menentukan standar minimal dan standar maksimal

ditentukan dahulu intervalnya.

Interval = (IK maks – IK min) : 5

IK maks = PP x R x Ex maks

= 14 x 30 x 5

= 2100

IK min = PP x R x Ex min

= 14 x 30 x 1

= 420

Interval = ( 2100 – 420 ) : 5

= 336

Dari interval tersebut, maka dapat ditentukan

tingkat kepuasan yang diperoleh dari pelanggan secara

keseluruhan yaitu:

1) 420 sampai 756 = dikategorikan sangat tidak

puas

2) 757 sampai 1092 = dikategorikan tidak puas

3) 1093 sampai 1428 = dikategorikan cukup

4) 1429 sampai 1764 = dikategorikan puas

145

5) 1765 sampai 2100 = dikategorikan sangat puas

Indeks kepuasan pegawai PDAM Kota Makassar yang

diperoleh dari hasil sampel penyebaran kuisioner pada

bagian keuangan, personalia, dan PDE sebesar 1602, yang

berada pada skala 1429 sampai 1764 yang dikategorikan

puas. Hal ini berarti PDAM sudah mampu memberikan

kepuasan kerja kepada para pegawainya.

5.4.2. Employee Learning Index

Tingkat Pelatihan atau Pembelajaran merupakan cara

untuk mengetahui sejauh mana usaha organisasi dalam

proses pembelajaran bagi karyawan dan bagaimana pendapat

karyawan itu sendiri mengenai usaha tersebut. Untuk

mengetahuinya maka digunakan kuisioner yang akan

dibagikan kepada 30 pegawai PDAM Kota Makassar pada

bagian keuangan, personalia, dan PDE yang jumlah

pertanyaannya 10. Pertanyaan tersebut berupa:

1. Komitmen pegawai untuk belajar dengan selalu

mencari cara baru dalam bekerja dengan menjadikan

pembelajaran sebagai bagian strategi.

146

2. Kesedian pegawai dalam belajar dengan melihat

hal-hal yang dilakukan perusahaan.

3. Kesedian pegawai dalam belajar dengan melakukan

perbaikan terus menerus terhadap apa yang

dilaksanakan sebelumnya.

4. Kesedian pegawai dalam belajar dengan mencoba ide

baru dan bersedia melakukan eksperimen dengan ide

tersebut.

5. Pendapat pegawai mengenai perusahaan apakah

berfokus pada pembelajaran.

6. Keinginan pegawai untuk belajar baik secara

individu, kelompok, maupun tingkat perusahaan

secara keseluruhan .

7. Sistem manajemen perusahaan dalam mendorong baik

individu maupun kelompok dalam belajar.

8. Proses dan sistem kerja yang ada dalam perusahaan

yang mendorong untuk belajar.

147

9. Struktur organisasi dan proses komunikasi yang

ada dalam perusahaan yang mendorong untuk

belajar.

10. Komitmen para pemimpin PDAM Kota Makassar dalam

belajar.

Adapun hasil dari kuisioner pendapat pegawai PDAM

Kota Makassar mengenai tingkat pembelajaran dalam

perusahannya dapat dilihat dari tabel berikut:

TABEL 5.8DATA KUISIONER TINGKAT PEMBELAJARAN PEGAWAI

PDAM KOTA MAKASSAR

Res- Nilai Kuisioner untuk NilaiPertanyaan  

PondenI

II

III IV V VI

VII

VIII IX X

Jumlah

1 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 332 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 333 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 404 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 405 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

Tabel 5.7. Lanjutan6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 407 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 408 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 389 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3710 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3711 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3712 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4013 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4014 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 3615 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

148

16 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 3617 4 4 4 4 3 5 4 5 4 4 4118 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4019 4 4 5 4 4 4 3 3 3 3 3720 3 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4021 4 3 4 4 3 4 2 3 3 3 3322 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 3723 4 3 4 4 2 4 2 3 3 3 3224 4 3 4 4 3 4 2 3 3 3 3325 4 5 4 4 3 4 4 4 3 3 3826 5 4 5 5 2 4 4 4 4 4 4127 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3628 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3729 5 4 5 5 2 4 4 4 4 4 4130 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 46

Total 1139 Sumber : Hasil Kuisioner kepada Pegawai PDAM Kota Makassar

Untuk menghitung tingkat kepuasan pegawai maka

digunakan perhitungan dengan skala likert, dimana sebelum

menentukan standar minimal dan standar maksimal

ditentukan dahulu intervalnya.

Interval = (IK maks – IK min) : 5

IK maks = PP x R x Ex maks

= 10 x 30 x 5

= 1500

IK min = PP x R x Ex min

= 10 x 30 x 1

149

= 300

Interval = ( 1500 – 300 ) : 5

= 240

Dari interval tersebut, maka dapat ditentukan

tingkat kepuasan yang diperoleh dari pelanggan secara

keseluruhan yaitu:

1) 300 sampai 540 = dikategorikan sangat tidak

puas

2) 541 sampai 780 = dikategorikan tidak puas

3) 781 sampai 1020 = dikategorikan cukup

4) 1021 sampai 1260 = dikategorikan puas

5) 1261 sampai 1500 = dikategorikan sangat puas

Indeks pembelajaran pegawai PDAM Kota Makassar yang

diperoleh dari hasil sampel penyebaran kuisioner sebesar

1139 yang berada pada skala 1021 sampai 1260 yang berada

pada kategori puas. Hal ini berarti bahwa PDAM Kota

Makassar sudah mampu memberikan pelatihan dan

pembelajaran kepada para pegawainya.

5.5. Hubungan Keempat Perspektif

150

Berdasarkan hasil analisis diatas diperoleh gambaran

bahwa pengukuran pada perspektif keuangan PDAM Kota

Makassar yang didasarkan KEP-100/MBU/2002 mendapat

predikat CCC yang berarti apabila ditinjau dari aspek

keuangan PDAM Kota Makassar pada tahun 2007 termasuk BUMD

yang dikategorikan tidak sehat.

Pada perspektif pelanggan dimana pengukuran dengan

mengunakan kuisioner yang diedarkan pada pelanggan di

wilayah unit pelayanan Tamalanrea, diperoleh hasil bahwa

PDAM Kota Makassar sudah dapat memenuhi harapan dan

keinginan pelanggannya.

Pada pespektif bisnis internal diperoleh hasil bahwa

PDAM Kota Makassar dalam hal kualitas air minum belum

memenuhi keseluruhan kepuasan pelanggannya, dalam hal

kontinuitas air belum semua pelanggan memperoleh air

selama 24 jam, dan dalam hal kemudahan pelayanan PDAM Kota

Makassar sudah memenuhi harapan pelanggannya.

151

Pada perspektif pembelajaran/pertumbuhan perusahaan

PDAM Kota Makassar sudah mampu memberikan kepuasan dan

pembelajaran kepada para pegawainya.

Berdasarkan analisis keempat perspektif diatas dapat

dilihat adanya masalah ketidakseimbangan antara aspek

keuangan dan nonkeuangan pada PDAM Kota Makassar. Sasaran

strategik PDAM Kota Makassar terlalu condong ke perspektif

kepuasan dan pembelajaran pegawai serta pengembangan

perspektif bisnis internal dimana adanya pembangunan dan

pengembangan IPA selama tahun 2000 sampai sekarang tanpa

memperhatikan kekuatan keuangan, sehingga aspek kepuasan

pelanggan meningkat walaupun menurut PDAM kota Makassar

kenaikan tarif yang ada belum sebanding dengan biaya

operasional perusahaan yang kesemuanya berdampak negatif

terhadap perspektif keuangan, ditambah lagi keuntungan yang

didapat sebagian besar dipakai untuk menutupi hutang,

biaya pengelolaan air minum, dan biaya administrasi dan

umum yang tinggi.

152

BAB VI

PENUTUP

6.1. Kesimpulan

Dari hasil analisis dalam skripsi ini serta pengamatan

penulis di tempat penelitian maka penulis menarik beberapa

kesimpulan sebagai berikut :

1. Perspektif Finansial

Secara keseluruhan perspektif keuangan PDAM Kota

Makassar pada saat diukur dengan menggunakan metode

analisis berdasarkan Keputusan Menteri Badan Usaha

Milik Negara Nomor : KEP-100/MBU/2002, tentang

Penilaian Tingkat Kesehatan Badan Usaha Milik Negara,

mendapat predikat CCC yang berarti termasuk dalam

kategori BUMD yang ”TIDAK SEHAT”. Walaupun demikian

PDAM Kota Makassar pada tiga tahun terakhir terus

melakukan perbaikan-perbaikan keuangan yang signifikan

dilihat dari laporan laba rugi tiga tahun terakhir

dimana jumlah kerugian semakin diminimalisir dari Rp.

153

44.759.713.291 pada tahun 2005, menjadi Rp.

10.364.969.074 pada tahun 2006 ,dan pada tahun 2007

menjadi Rp. 6.726.287.083 dan jika dihubungkan dengan

siklus hidup perusahaan menurut Kaplan dan Norton,

maka PDAM Kota Makassar berada pada tahap pertumbuhan

(growth) dilihat dari tingkat pertumbuhan pendapatan

dan penjualan.

2. Perspektif Pelanggan

Pada perspektif pelanggan, dimana pengukuran

menggunakan kuisioner diperoleh sampel tingkat

kepuasan pelanggan berada pada kategori puas yang

berarti bahwa PDAM Kota Makassar secara keseluruhan

sudah mampu memenuhi harapan dan keinginan

pelanggannya.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif proses bisnis internal, indikator

pengukuran yang digunakan adalah tingkat kualitas air,

tingkat kontinuitas air dan kemudahan dalam pelayanan.

154

Berdasarkan hasil kuisioner pada pelanggan PDAM

diperoleh hasil:

a. Tingkat kualitas air minum PDAM Kota

Makassar 30 % berpendapat memenuhi standar air

minum, 61 % memenuhi syarat air bersih, dan 4,44 %

menyatakan tidak memenuhi syarat. Jadi kualitas air

yang diproduksi PDAM Kota Makassar secara

keseluruhan belum memenuhi kategori air minum.

b. Pada tingkat kontinuitas air 40 % pelanggan

mengaku mendapat aliran air selama 24 jam sedangkan

56 % tidak mendapat aliran air selama 24 jam

terutama pada musim kemarau. Jadi secara

keseluruhan tingkat kontinuitas air PDAM Kota

Makassar belum belum mengalir selama 24 jam.

c. Kemudahan pelayanan yang diberikan PDAM Kota

Makassar sudah memenuhi syarat ditinjau dari

keberadaan unit pelyanan yang ada di penjuru kota

Makassar, sistem komputer yang digunakan, dan

adanya sistem on line dalam melakukan pembayaran.

155

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dengan hasil kuisioner yang diedarkan kepada 30

pegawai pada bagian keuangan, personalia, dan PDE,

diperoleh hasil tingkat kepuasan dan pembelajaran

pegawai PDAM Kota Makassar berada pada kategori puas

yang berarti bahwa PDAM Kota Makassar sudah mampu

memberikan kepuasan dan pembelajaran kepada para

pegawainya.

5. Berdasarkan hal-hal tersebut diatas, kinerja PDAM

Kota Makassar dalam mewujudkan visinya tidak terdapat

ketidaksesuaian antara perspektif keuangan dan non

keuangan, dimana PDAM Kota Makassar lebih fokus pada

aspek non keuangan sehingga berdampak negatif terhadap

perspektif keuangan.

6.2. Saran

1. Perspektif Keuangan

a. Disarankan agar PDAM Kota Makassar lebih lagi

memperhatikan perspektif keuangan tanpa mengurangi

kualitas pelayanannya dengan melakukan efesiensi

156

biaya baik biaya usaha, administrasi maupun biaya

lain-lain, melakukan sistem pengendalian anggaran

yang ketat sehingga pengelolan keuangannya lebih

dapat di kontrol.

b. Disarankan agar PDAM Kota Makassar melakukan

tindakan tegas kepada pelanggan yang menunggak

melebihi batas waktu tertentu untuk meningkatkan

efektivitas penagihan tunggakan piutang usaha.

2. Perspektif Pelanggan

Disarankan agar PDAM Kota Makassar terus menjaga

tingkat kepuasan pelanggan sehingga menjaga loyalitas

pelanggan dan meningkatkan jumlah pelanggan dalam hal

ini pemasangan baru pada daerah-daerah di kota

Makassar yang mulai berkembang.

3. Perspektif Bisnis Internal

a. Disarankan kepada PDAM Kota Makassar untuk

terus meningkatkan kualitas airnya sehingga

sehingga termasuk kategori air minum.

157

b. Disarankan kepada PDAM Kota Makassar untuk

meningkatkan kontinuitas airnya.

c. Melakukan pengawasan secara intensif terhadap

pembacaan meter air, dan menekan tingkat pencurian

serta kebocoran serendah mungkin.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

a. Disarankan kepada PDAM Kota Makassar untuk

terus meningkatkan kedisiplinan, komitmen, serta

kompetensi pegawainya tanpa mengurangi tingkat

kepuasan dan pembelajaran pegawai.

b. Dalam hal perekrutan hendaknya PDAM Kota

Makassar melakukan seleksi ketat terhadap calon

pegawainya sehingga memperolah pegawai yang

berkualitas dan berkompeten.

158

DAFTAR PUSTAKA

Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia, Nomor :02B/LHP-GA/BPK-PWK.MKS/06/2006, tentaang; Laporan KeunganPDAM Kota Makassar Untuk Tahun Yang Berakhir Pada 31 Desember2005. Perwakilan BPK di Makassar, 30 Juni 2006.

Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan Perwakilan PropinsiSulawesi Selatan, Nomor : LAI-4202/PW21/4/2007,tentang; Laporan Auditor Independent Atas Laporan KeuanganPerusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Makassar Yang Berakhir Per31 Desember 2006 Dan 2005. Makassar, 29 Juni 2007.

______________, Nomor: LAI-4205/PW21/4/2006, tentang;Laporan Auditor Independent Atas Laporan Keuangan Perusahaan DaerahAir Minum (PDAM) Kota Makassar Yang Berakhir Per 31 Desember 2004Dan 2003. Makassar, 29 Juni 2006 .

______________, Nomor: LAI-4825/PW21/4/2004, tentang;Laporan Auditor Independent Atas Laporan Keuangan Perusahaan DaerahAir Minum (PDAM) Kota Makassar Yang Berakhir Per 31 Desember 2003Dan 2002. Makassar, 29 Oktober 2004.

Gasperz, Vincent. 2005. Sistem Manajemen Terintegrasi, BalancedScorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan pemerintah.Cetakan ketiga, Jakarta; Penerbit PT. Gramedia Pustakautama.

Kaplan, Robert dan David Norton. 2000. Balanced Scorecard.Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Terjemahan : Pasla Yosi PeterR. Jakarta ; Penerbit Erlangga.

159

Marzuki. 2003. Metodologi Riset. Cetakan kesembilan,Yogyakarta: Penerbit BPFE-UII

Mirhani, Siti. 2001. The Balanced Scorecard.Sumber :http://www.univ -sumut.co.id/fe.

Nur Fatimah, Hasbianti. 2007. Pengukuran kinerja PerusahaanDaerah Air Minum Kabupaten Takalar dengan Pendekatan BalancedScorecard, Tidak diterbitkan.

PDAM Kota Makassar, Laporan Keungan Per 31 Desember 2007 (Unaudit).Makassar, 15 Februari 2008.

Pemerintah kota Makassar, Peraturan Walikota Makassar Nomor: 116 Tahun 2006, tentang; Susunan Organisasi Dan Tata KerjaPerusahaan Daerah Air Minum Kota Makassar. Makassar, 2006.

Republik Indonesia, Keputusan Mentri Badan Usaha MilikNegara Nomor : Kep-100/MBU/2002, tentang; Penilaian TingkatKesehatan Badan Usaha Milik Negara.Jakarta, 4 Juni 2002.

Sutrisno. 2003. Manajemen Keuangan Teori, Konsep, dan Aplikasi.Edisi Pertama, Cetakan Ketiga. Yogyakarta; PenerbitEkonesia.

Suhendra, Maman. 2004. Evaluasi Atas Penerapan Balanced ScorecardSebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT X,Kajian Ekonomi dan Keuangan, Vol 8, No. 2.

Yuwono,Sony., Edy Sukarno, dan Muhammad Ichsan. 2006.Balanced Scorecard: Petunjuk Praktis Penyusunan Menuju Organisasi yangBerfokus pada Strategi. Cetakan keempat, Jakarta: PenerbitPT. Gramedia Pustaka utama.

160

KUISIONER UNTUK PELANGGAN PDAM KOTA MAKASSAR

Kepada Yth,Bapak/Ibu/Saudara(i) Pelanggan PDAM Kota MakassarDi-

Tempat

Dengan Hormat,

161

Saya adalah Mahasiswa Akuntansi Fakultas Ekonomi UKI-Paulus Makassar, sedang melakukan penelitian untukpenyelesaian studi. Penelitian ini akan mengevaluasibagaimana penarapan Balanced Scorecard sebagai alat pengukurankinerja pada Perusahaan Daerah Air Minum kota Makassar.

Sehubungan dengan hal tersebut, saya memohonBapak/Ibu, Saudara(i) agar sudi kiranya meluangkan waktusejenak untuk mengisi kuisioner yang saya lampirkan padasurat ini. Kuisioner ini bertujuan untuk mengevaluasisampai sejauh mana tingkat kepuasan konsumen/pemakaiterhadap layanan jasa yang diberikan oleh PDAM KotaMakassar.

Kuisioner yang akan diisi oleh Bapak/Ibu, Saudara(i)merupakan data yang masih akan diolah, dianalisis dan bukanmerupakan hasil akhir. Data yang diisi akan digabung dengandata yang lain untuk memperoleh hasil yang diinginkan dalampenelitian ini. Dan sesuai dengan etika penelitian, datatersebut akan dijaga kerahasiannya dan hanya akan digunakansemata-mata untuk penelitian ini. Harapan saya kiranyaBapak/Ibu, Saudara(i) mau mengisi kuisioner ini denganjujur sesuai dengan kepuasan dan pengalaman Bapak/Ibu,Saudara(i) selama menjadi pelanggan PDAM Kota Makassar.

Demikian permohonan ini, atas partisipasi dan kesedianBapak/Ibu/Saudara(i) saya hanturkan terima kasih.

Makassar, Juni 2008

Hormat Saya,Peneliti

162

(Otto B. Pana)Petunjuk Pengisian Kuisioner

Jawaban atas pertanyaan berikut ini digunakan untukmengukur sejauh mana tingkat kepuasan Bapak/Ibu/Saudara(i)sebagai konsumen Perusahaan Daerah Air Minum Kota Makassaratas pelayan yang telah diberikan. Mohon Bapak/Ibu,Saudara(i) memberi tanda silang ( X ) pada jawaban yangpaling sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu/ Saudara(i). Untukmasing-masing jawaban anda akan diberi skor sebagaiberikut:

1 = Sangat Tidak Setuju (STS)2 = Tidak Setuju (TS)3 = Tidak Berpendapat (TB)4 = Setuju (S)5 = Sangat Setuju (SS)

Mohon Bapak/Ibu/Saudara(i) mengisi identitas responden

berikut:

Jenis Kelamin : ( L ) ( P )

Umur : (………tahun)

Pekerjaan : (………………………………..)

Pertanyaan STS TS TB S SS

Menurut saya PDAM memberikan pelayanandalam hal ini menyediakan air bersihyang memuaskan sesuai dengan yangdiharapkan.

1 2 3 4 5

Saya merasa PDAM memberikan palayananjasa yang sebanding dengan tarif yangtelah saya bayar.

1 2 3 4 5

Menurut saya PDAM mempunyai fasilitasserta peralatan yang memadai dan sangat

1 2 3 4 5

163

mendukung kelancaran pemasokan airbersih.Saya jarang dan bahkan hampir tidakpernah melakukan komplain ataspelayanan yang telah diberikan.

1 2 3 4 5

Pihak PDAM selalu menanggapi keluhansaya dengan cepat dan tepat.

1 2 3 4 5

Menurut saya PDAM selalu memberikaninformasi yang saya butuhkan secaratepat dan akurat.

1 2 3 4 5

Saya selalu memiliki pengalaman yangnyaman dan menyenangkan dalam interaksisaya dengan pihak PDAM

1 2 3 4 5

Secara keseluruhan saya melihat bahwaPDAM Kota Makassar memiliki citra yangpositif dan baik.

1 2 3 4 5

Jawaban atas pertanyaan berikut ini digunakan untukmengukur sejauh mana tingkat perspektif Proses BisnisInternal PDAM Kota Makassar ditinjau dari sudut pandangpelanggan. Mohon Bapak/Ibu, Saudara(i) memberi tanda silang( X ) pada jawaban yang paling sesuai dengan pendapatBapak/Ibu/ Saudara(i).

1. Tingkat kualitas air PDAM Kota Makassar ;a. Memenuhi syarat air minum.b. Memenuhi syarat air bersih.c. Tidak memenuhi syarat.

2. Tingkat kontinuitas air PDAM Kota Makassar (Dalam hal ini keadaan aliran air yang mengalir ke Bapak/Ibu, Saudara(i) selama 24 jam);

a. Mendapat aliran air selama 24 jam.b. Tidak Mendapat aliran air selama 24 jam.

164

KUISIONER UNTUK PEGAWAI PDAM KOTA MAKASAR

Kepada Yth,Bapak/Ibu Pegawai PDAM Kota MakassarDi-

Tempat

Dengan Hormat,

Saya adalah Mahasiswa Akuntansi Fakultas Ekonomi UKI-Paulus Makassar, sedang melakukan penelitian untuk

165

penyelesaian studi. Penelitian ini akan mengevaluasibagaimana penarapan Balanced Scorecard sebagai alat pengukurankinerja pada Perusahaan Daerah Air Minum Kota Makassar.

Sehubungan dengan hal tersebut, saya memohonBapak/Ibu, agar sudi kiranya meluangkan waktu sejenak untukmengisi kuisioner yang saya lampirkan pada surat ini.Kuisioner ini bertujuan untuk mengevaluasi sampai sejauhmana tingkat pembelajaran/pertumbuhan dan kepuasanBapak/Ibu sebagai pegawai PDAM Kota Makassar

Kuisioner yang akan diisi oleh Bapak/Ibu, merupakandata yang masih akan diolah, dianalisis dan bukan merupakanhasil akhir. Data yang diisi akan digabung dengan data yanglain untuk memperoleh hasil yang diinginkan dalampenelitian ini. Dan sesuai dengan etika penelitian, datatersebut akan dijaga kerahasiannya dan hanya akan digunakansemata-mata untuk penelitian ini. Harapan saya kiranyaBapak/Ibu, mau mengisi kuisioner ini dengan jujur sesuaidengan pertumbuhan/pembelajaran dan kepuasan Bapak/Ibu,selama menjadi Pegawai PDAM Kota Makassar.

Demikian permohonan ini, atas partisipasi dan kesedianBapak/Ibu saya hanturkan terima kasih.

Makassar, Juni 2008

Hormat Saya,Peneliti

(Otto B. Pana)Petunjuk Pengisian Kuisioner

166

Jawaban atas pertanyaan berikut ini digunakan untukmengukur sejauh mana tingkat kepuasan yang diberikanperusahaan atas pengabdian Bapak/Ibu sebagai pegawaiPerusahaan Daerah Air Minum kota Makassar. Mohon Bapak/Ibumemberi tanda silang ( X ) pada jawaban yang paling sesuaidengan pendapat Bapak/Ibu. Untuk masing-masing jawaban andaakan diberi skor sebagai berikut:

1 = Sangat Tidak Setuju (STS)2 = Tidak Setuju (TS)3 = Tidak Berpendapat (TB)4 = Setuju (S)5 = Sangat Setuju (SS)

Mohon Bapak/Ibu mengisi identitas responden berikut:

Jenis Kelamin : ( L ) ( P )

Umur : (………tahun)

Pendidikan Terakhir : (…………)

Jabatan : (………………………………………..)

Lama Bekerja : (…………Tahun/Bulan)

Pertanyaan STS TS TB S SS

Menurut saya, jumlah gaji yang sayaterima sesuai dengan pengorbanan fisikdan waktu yang saya berikan.

1 2 3 4 5

Menurut saya, jumlah gaji yang sayaterima memungkinkan saya untuk hiduplayak bersama keluarga.

1 2 3 4 5

Menurut saya, jumlah gaji yang sayaterima telah sesuai dengan peraturanpenggajian dan pengupahan, misalnyaUMR.

1 2 3 4 5

Menurut saya, jumlah tunjangan 1 2 3 4 5

167

kesehatan dan pengobatan yang diberikankepada saya layak dan memadai.Menurut saya, jumlah dan sistempengumpulan jaminan hari tua yangdilakukan sudah cukup layak dan sesuaidengan peraturan yang berlaku.

1 2 3 4 5

Menurut saya, jumlah tunjangan hariraya yang diberikan sudah cukup layak,memadai dan sesuai dengan kebutuhansaya.

1 2 3 4 5

Lanjutan Pertanyaan

Menurut saya, jumlah asuransikecelakaan kerja yang diberlakukansudah sesuai dengan resiko kerja yangsaya hadapi.

1 2 3 4 5

Menurut saya, cuti yang diberikankepada saya setiap tahun sudah layak,memadai dan sesuai dengan apa yangtelah saya lakukan.

1 2 3 4 5

Menurut saya, ditempat saya bekerjaselalu diberikan kesempatan kepada parapegawai untuk naik jabatan bila hasilpekerjaannya memuaskan.

1 2 3 4 5

Menurut saya, tempat saya bekerjaselalu memberikan perhatian danpenghargaan bila saya memberikansumbangan yang berarti terhadapkemajuan perusahaan.

1 2 3 4 5

Menurut saya, standar prestasi kerjayang diterapkan kepada pegawai beradadalam batas kemampuan pegwai untukmencapainya.

1 2 3 4 5

Menurut saya, saya selalu dilibatkandalam proses pengambilan keputusanpenting.

1 2 3 4 5

Menurut saya, di tempat saya bekerja 1 2 3 4 5

168

selalu memberikan dorongan aktif untukbekerja dan menggunakan inisiatifsendiri.Secara keseluruhan, saya sangat puasbekerja di tempat saya bekerja.

1 2 3 4 5

Jawaban atas pertanyaan berikut ini digunakan untukmengukur sejauh mana tingkat pembelajaran dan pertumbuhanpada PDAM Kota Makassar.

Pertanyaan STS TS TB S SS

Kami selalu menunjukkan komitmen kuatuntuk belajar dengan selalu mencaricara baru untuk bekerja denganmenjadikan pembelajaran sebagai bagianstrategi kami.

1 2 3 4 5

Kami bersedia belajar dengan melihatdan belajar dari apa yang dilakukanperusahaan ini.

1 2 3 4 5

Kami selalu belajar dengan melakukanperbaikan terus menerus terhadap apayang kami laksanakan sebelumnya.

1 2 3 4 5

Kami bersedia belajar dengan mencobaide baru dan bersedia melakukaneksperimen dengan ide tersebut.

1 2 3 4 5

Perusahaan kami berfokus padapembelajaran.

1 2 3 4 5

Lanjutan Pertanyaan

Kami selalu memiliki keinginan untukbelajar baik secara individu, kelompokmaupun tingkat perusahaan secarakeseluruhan .

1 2 3 4 5

169

Sistem manajemen kami selalu mendorongbaik individu maupun kelompok yang adadalam perusahaan untuk belajar.

1 2 3 4 5

Proses dan sistem kerja yang ada dalamperusahaan selalu mendorong untukbelajar.

1 2 3 4 5

Struktur organisasi dan proseskomunikasi yang ada dalam perusahaanselalu mendorong untuk belajar.

1 2 3 4 5

Para pemimpin PDAM Kota Makassar selalumenunjukkan komitmen untuk belajar.

1 2 3 4 5

170