balanced scorecard aplicado al mantenimiento
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BALANCED SCORECARD APLICADO AL MANTENIMIENTO
FERNANDO ESPINOSA FUENTES
INTRODUCCIÓN
Desde hace ya varios años, las compañías se dieron cuenta de que si querían gestionar el
mantenimiento de una forma adecuada, era necesario incluirlo en el régimen general de la
organización para su gestión e interacción con otras funciones. Una vez logrado esto, el
mantenimiento puede recibir la importancia que merece y desarrollarse como una función más de la
organización, que genera "productos" para satisfacer a los clientes internos, y que contribuye al logro
de los objetivos específicos de la organización.
Por lo tanto, el reto de "diseñar" el modelo ideal para conducir las actividades de mantenimiento
se ha convertido en un tema de investigación y una cuestión fundamental para alcanzar la eficacia y
la eficiencia de la gestión de mantenimiento para cumplir los objetivos de la empresa.
El proceso de gestión del mantenimiento puede ser dividido en dos partes: la definición de la
estrategia y la implementación de dicha estrategia. Para la primera parte se requiere la definición de
los objetivos del mantenimiento como insumo de entrada, el cual es derivado directamente de los
planes de la empresa. Esta parte inicial del proceso de gestión del mantenimiento condiciona el éxito
del mantenimiento en una organización y determina la eficacia de la subsecuente implementación del
plan de mantenimiento, programación, control y mejoramiento. La eficacia muestra qué tan bien un
departamento o función cumple sus objetivos o las necesidades de la empresa, y con frecuencia se
discute en términos de la calidad del servicio prestado, visto desde la perspectiva del cliente. Esto
permitirá llegar a una posición en la que será capaz de reducir al mínimo los costos indirectos del
mantenimiento, los costos derivados de las pérdidas de producción y, en definitiva, con la
insatisfacción de los clientes. En el caso del mantenimiento, la eficacia puede representar la
satisfacción global de la empresa con la capacidad y el estado de sus activos, o la reducción del costo
global de la empresa obtenida por la capacidad de producción que está disponible cuando sea
necesaria. La eficacia se concentra entonces en la corrección del proceso y si el proceso produce el
resultado requerido.
La segunda parte del proceso, la aplicación de la estrategia seleccionada, tiene un nivel de
significación diferente. Tiene relación con la capacidad para hacer la aplicación de la gestión del
mantenimiento frente al problema (por ejemplo, la capacidad para garantizar un nivel adecuado de
calificación de la fuerza de trabajo, preparación para el trabajo adecuado, las herramientas adecuadas
y el cumplimiento de cronograma), esto permitirá minimizar el costo de mantenimiento directo
(mano de obra y de otros recursos necesarios para el mantenimiento). La eficiencia es actuar o
producir con un desperdicio mínimo, gastos o esfuerzos innecesarios. La eficiencia se entiende
entonces como proporcionar el mantenimiento igual o mejor por el mismo costo.
La ejecución de las actividades de mantenimiento, una vez planificadas y programadas
utilizando las técnicas más adecuadas a la realidad de la empresa tienen que ser evaluadas y las
desviaciones controladas para orientarse continuamente hacia los objetivos de negocio y los valores
de referencia para los principales indicadores de rendimiento del mantenimiento seleccionados por la
organización. Muchos de los KPI (indicadores clave de rendimiento) de mantenimiento de alto nivel,
están construidos o compuestos de otros indicadores técnicos y económicos de nivel básico. Por lo
tanto, es muy importante asegurarse de que la organización captura los datos adecuados y que los
datos estén correctamente agregados/desagregados según el nivel requerido de análisis del
rendimiento del mantenimiento.
En cuanto a la definición de los objetivos de mantenimiento y los indicadores clave de
rendimiento - KPI's, es común que los objetivos operativos y la estrategia, así como las medidas de
desempeño, se pueden definir mediante la introducción del cuadro de mando integral o BSC. El BSC
es específico para la organización para la que se desarrolla y permite la creación de indicadores clave
de rendimiento para evaluar los resultados de gestión de mantenimiento y que están alineados con los
objetivos estratégicos de la organización
El Cuadro de mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) ofrece una hoja de ruta
sistemática e integral para las organizaciones a seguir en la traducción de sus declaraciones de
misión en un conjunto coherente de medidas de desempeño. Estas medidas no se utilizan
simplemente para controlar la conducta, sino más bien "para articular la estrategia de la empresa,
para comunicar la estrategia del negocio, y para ayudar a alinear las iniciativas individuales,
organizacionales e interdepartamental para lograr un objetivo común."
EL SISTEMA DE MEDICIONES
En una empresa todos los activos tienen un propósito. Esto es así para los activos físicos,
humanos, mecánicos, electrónicos o intangibles tales como habilidades, conocimientos y experiencia.
La forma de cómo esos activos hacen lo que de ellos se espera o se requiere a menudo es
generalmente referida a su rendimiento. Rendimiento se define como la proporción entre el producto
o el resultado obtenido y los medios utilizados, y es aquí donde se debe destacar que esta relación
apunta, en el caso de un equipo productivo, a que el equipo entregue lo que se le solicita aunque esté
capacitado para entregar más de esa cantidad y su rendimiento se debe medir en ese escenario.
También el rendimiento debe referirse a una unidad de tiempo, ya que es importante este factor,
como por ejemplo en la evaluación de la disponibilidad que es la medida de la capacidad del activo
de ser usado para operaciones durante un tiempo específico, o para el riesgo que debe ser gestionado
con respecto a la probabilidad de que un evento se presente dentro de un cierto tiempo y en
circunstancias dadas.
Dentro de la gestión del mantenimiento, y más específicamente del CMIM (Cuadro de Mando
Integral para el Mantenimiento) el rendimiento es definido como el resultado del esfuerzo aplicado
para obtener una salida deseada dentro de un esquema de tiempo deseado. El esfuerzo puede ser
referido a cualquier acción tal como aquellas realizadas por mantenedores, personal de operaciones,
gestión del sistema de información o ingenieros a cargo del diseño.
Las medidas en ingeniería se manejan en un sistema ya sea formal o informal. Donde no hay un
sistema formal de medición del rendimiento se clasifica en el espectro desde muy bueno a muy malo.
Estos conceptos a menudo están basados en un rendimiento observado y está contrastado contra una
percepción de lo que se requiere en la operación. Un sistema de medición formal produce
información regular refiriéndose a un criterio de eficiencia clave de una planta, instalación, ítem o
equipo o bien otras facetas de las salidas de un trabajo.
Sin embargo, sin una referencia cuantificada sobre lo que es requerido para un activo en un
determinado período, los esfuerzos pueden ser los inadecuados o bien son mal aprovechados.
Definiendo el nivel deseado de rendimiento provee una comprensión de cómo el equipo, las personas
u otro tipo de activo se están aprovechando o utilizando.
El nivel deseado necesita ser determinado basado en lo que la empresa requiere de su activo y no
basado en la capacidad de diseño del activo. Basando el objetivo y metas en lo que es requerido, más
bien que en lo que actualmente pueda conseguir el activo, es el primer paso en la planificación
estratégica y es el elemento central del modelo de CMIM (Fig. 1)
El sistema de medición destaca el nivel de mejoras que es requerido para cambiar desde el estado
actual del nivel de rendimiento al estado del nivel deseado de rendimiento. Para que un sistema de
medición sea exitoso es necesario conocer:
que el nivel deseado de rendimiento esté dado en términos cuantificables
como el nivel actual de rendimiento es capaz de ser determinado
que acciones pueden ser tomadas para mejorar el rendimiento desde el nivel actual al nivel
deseado de rendimiento
Mediante la medición de la diferencia entre el nivel deseado y el actual estado de rendimiento,
las organizaciones son capaces de determinar las acciones, estrategias o adquisiciones que se
necesitan tener en cuenta. Ellos también son capaces de aclarar las limitaciones o la sobre-exigencia
de los activos actualmente en uso.
Fig. 1: Sistema de medición del rendimiento
IMPLEMENTANDO EL CUADRO DE MANDO PARA MANTENIMIENTO
El comienzo de cualquier régimen de mediciones es primero entender que es lo que se quiere
medir y porqué. Estos son los estándares de rendimiento los cuales deben ser alineados con las metas
y objetivos de la organización para respaldar las ventajas competitivas que la empresa desea sostener
en el tiempo.
La implementación del CMIM necesita ser flexible e inclusiva. Mientras mejor sea aplicada
desde el punto de vista organizacional puede ser también aplicada a nivel departamental, a un
proyecto específico o a nivel de una máquina específica. En efecto, una vez que CMIM ha sido
desarrollado e impregnado dentro de la organización, aparece a menudo la necesidad de desarrollar
indicadores específicos para aplicaciones específicas, asegurándose que siempre todas estas están
amarradas al CMIM original. El proceso de implementación del CMIM se realiza en tres pasos que
son:
1. Desarrollo: como cualquier cambio en la forma de hacer las cosas primero hay que cambiar la
forma como las personas piensan acerca de los que están haciendo. La fase de desarrollo de la
propuesta requiere de los participantes entender cómo crear una estructura de indicadores
focalizada, reconocer cuales son los mitos comunes en la medición del mantenimiento y como
asegurar que los beneficios se están obteniendo.
La fase de desarrollo comienza con la definición del estado deseado de rendimiento requerido
para alcanzar las metas corporativas y los objetivos. La salida de esta acción es una serie de
medidas cuantificables, metas y declaraciones que representan los objetivos corporativos.
2. Creación: la fase de creación del proyecto necesita ser gerenciada de la misma manera que
cualquier proyecto de innovación. Durante esta fase la mayor parte de los trabajos definidos en
la etapa de desarrollo se llevan a cabo. En particular la fase de creación se focaliza en la
definición de que se obtiene con la información que es requerida para sustentar el CMIM. Esta
fase típicamente incluye: la creación de los reportes, implementación computacional para la
elaboración de los reportes, definición de los procedimientos administrativos e instancias de
análisis de la información y preparación para la fase de apropiación.
3. Apropiación: esta fase es la más importante del proyecto y su objetivo es asegurar el éxito
como una iniciativa estratégica permanente. Es conveniente comenzar esta fase lo más temprano
posible. La fase de apropiación involucra tres acciones básicas. La primera es comunicar la
importancia del trabajo que se está planificando a fin de dar a conocer las ventajas de contar con
un sistema de esta clase y comprometer la entrega de la información necesaria desde los
distintos estamentos de la organización que serán usuarios del análisis de rendimiento o bien que
son imprescindibles dentro del esquema de elaboración de los indicadores.
La segunda acción es la implementación del proceso y de las iniciativas requeridas para alcanzar
la ventaja competitiva que fue inicialmente definida, analizar en detalle los resultados que
arrojan la evolución de los indicadores y proponer e implementar estrategias para conseguir las
metas ya previamente definidas. La tercera acción es el monitoreamiento de los resultados de las
iniciativas administrativas y la comunicación de los resultados del logro de quienes están
involucrados, hacia el resto de la organización, además de corregir deficiencias ya sea en el
proceso de implementación o bien en la definición de los indicadores claves.
SELECCIONANDO LAS PERSPECTIVAS
Para que la jerarquización de los objetivos sea útil a la empresa necesita ser expresada en medida
y metas. La figura 2 muestra la relación entre niveles y ventajas estratégicas que la organización
debe desarrollar y las que deben ser evaluadas y controladas a través de indicadores claves de
rendimiento.
La estructura en métricas es mejor representada por indicadores de nivel corporativo,
indicadores de nivel estratégico y por ultimo indicadores de nivel funcional. Cada uno de estos
grupos representa metas que deben ser determinadas en la etapa de planificación estratégica del
proceso.
Fig. 2: Niveles y ventajas a desarrollar
Este proceso entrega muchos beneficios, sin embargo, los más importantes son:
Facilitar la creación de objetivos corporativos o niveles deseados de rendimiento.
Facilitar la medición del actual nivel de rendimiento.
Proveer un medio para focalizar a la organización en las iniciativas de mejoramiento que son
necesarias para alcanzar las metas y objetivos corporativos.
Permitir un análisis fácil e informado de cualquier desviación desde lo planificado para
alcanzar el nivel deseado de rendimiento
Lo más importante de todo este proceso es que la definición de los indicadores es focalizada y
entrega a la organización información detallada sobre las verdaderas causas del porque no se está
alcanzando las metas de rendimiento o bien si aún se puede elevar más el nivel deseado, lo que no
siempre se consigue con indicadores genéricos.
La definición de las ventajas competitivas, dentro del contexto del CMIM, se refiere a un
conjunto único o capacidades, habilidades o competencias difíciles de ser duplicadas que están al
interior de la organización lo que permite una mejor forma de competir en el mercado.
La tarea de definir como los activos pueden contribuir a conseguir la ventaja competitiva de la
empresa es una tarea que no está exenta de complejidad, ya que a pesar de la necesidad de mejorar el
aspecto financiero, este no puede ser ganado en detrimento de otros importantes factores. Más que
cualquier otra disciplina administrativa, la gestión de activos se centra en conseguir un balance
sustentable, como ser la decisión de comprar un activo de bajo costo necesita ser balanceada contra
el costo potencial más alto de mantenimiento durante su ciclo de vida, similarmente la decisión de
aumentar los niveles de seguridad necesita ser balanceado contra un aumento adicional de los costos,
en general una variación de costos a corto plazo debe ser balanceada con una variación de costos a
largo plazo, lo cual implica un conocimiento profundo de la realidad en cuanto a la evolución de los
costos actuales y futuros y de los cambios en la tecnología.
Este proceso de toma de decisiones ha conducido a la necesidad de tener una estructura para
apoyar el proceso de gestión de los activos, una estructura que entregue los mecanismos para
asegurar la competitividad en el corto y largo plazo. El CMIM provee una estructura para apoyar a
las empresas para entender cómo hacer de la gestión de activos una fuente de ventaja competitiva.
Una definición muy usada para el objetivo de Mantenimiento es1: asegurar la competitividad de
la empresa por medio de:
Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada,
Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa,
Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente, y
Maximizar el beneficio global.
de donde se puede apreciar que la definición de las perspectivas es particular para la gestión de
activos, como tal, la aplicación de los principios de CMIM comienza primero definiendo los cambios
a los cuales una organización enfrenta en su mercado escogido, y segundo respondiendo las seis
preguntas fundamentales que nacen de la definición del objetivo del mantenimiento, (ver figura 3),
las cuales en determinadas situaciones no se tienen necesidad de ser todas respondidas.
Perspectiva Productividad. La industria manufacturera se ha visto enfrentada a una intensa
competencia y se expresa en términos de bajar costos, mejorar la calidad y diversidad de productos
con un rendimiento superior. Los cambios en el entorno empresarial se caracterizan por una fuerte
competencia en el lado de la oferta y la volatilidad de las necesidades y aumento de la demanda del
cliente en el lado de la demanda.
Ante la fuerte competencia global, las empresas están bajo gran presión para mejorar sus
competencias y crear valor a los clientes y mejorar la rentabilidad de sus operaciones de forma
continua. Por otra parte, la necesidad de alcanzar tiempos de entrega más cortos, más cortos los
tiempos para la innovación y la reducción de inventarios han conducido a la creciente demanda en la
gente de la organización, de adaptabilidad, versatilidad y flexibilidad. Estos cambios han dejado su
huella inconfundible en las diferentes facetas de las organizaciones productivas.
1 http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/her/tip.asp
Fig. 3: Un modelo para el cuadro de mando integral para el mantenimiento
Las presiones competitivas y el cambio de paradigmas en la gestión de la producción, en los
últimos años, han aumentado la importancia de contar con un equipo de producción confiable. De
hecho, la competencia ha estado presionando en reconsiderar el impacto y la importancia de
aumentar la disponibilidad y la utilización de los equipos, de la productividad del mantenimiento, la
utilización de recursos, y mejorar la calidad y capacidad de respuesta de los servicios de
mantenimiento para alcanzar las metas fijadas, sumándose a lo anterior que durante los últimos años
en la industria manufacturera, debido al dinamismo del mercado, se ha encarecido el costo de los
bienes de capital. La tecnología de los equipos y las capacidades de desarrollo se han convertido en
factores importantes que demuestran la fortaleza de una organización y que la distinguen de las
demás.
Con la tendencia de la producción JIT, de manufactura flexible y ágil, es vital que se integre al
mantenimiento en la estrategia empresarial para asegurar la disponibilidad de equipos, productos de
calidad, entregas a tiempo y precios competitivos. Las necesidades cambiantes de los activos
materiales y equipos a través del tiempo han estado poniendo una enorme presión sobre las empresas
para adaptar las estrategias proactivas para satisfacer las necesidades en rápida evolución de los
sistemas de producción. La ola de cambio ha transformado drásticamente el papel de la función de
mantenimiento en las organizaciones.
La alta competitividad ahora conduce los cambios en como se ve la gestión de mantenimiento
para el crecimiento y la supervivencia. Un departamento de mantenimiento de clase mundial mejora
la capacidad de la organización para ofrecer sus productos o servicios.
Perspectiva Seguridad. La evaluación del riesgo laboral se ha basado tradicionalmente en la
identificación de los peligros en el lugar de trabajo. Dado que los servicios de mantenimiento pueden
ser tanto de subcontratación como de servicios propios, el foco de la evaluación de riesgos debe
cubrir todas las particularidades que ello conlleva. En el caso de subcontratación, los trabajadores
enfrentan una variedad de tareas y de riesgos en los distintos entornos de trabajo y organizaciones no
familiares para ellos, por lo tanto, hay una necesidad permanente de gestionar los riesgos
relacionados con el mantenimiento.
Este nuevo escenario plantea desafíos, como ser, la colaboración entre el prestador de servicios y
sus clientes para la generar condiciones efectivas de seguridad para los trabajadores en las
instalaciones del cliente. Por ejemplo, la identificación de peligros en los sitios en la práctica puede
seguir siendo tarea de los trabajadores cuando éstos están situados a gran distancia del administrador
o del control de los supervisores. Además, el cambio en las instalaciones del cliente puede implicar
nuevos riesgos que el trabajador debe tener en cuenta.
Ya se sabe que en las operaciones de mantenimiento algunos tipos de factores de riesgo son los
que aumentan. Estos riesgos son, por ejemplo, trabajando bajo la presión del tiempo, trabajo por
turnos (es decir, también durante las noches), trabajando solo y trabajo en estrecho contacto con
maquinaria complicada.
En el CMIM se pueden usar diferentes aproximaciones para determinar un nivel de tolerancia
desde el principio del proceso. De esta manera se crea un perfil de aceptación del riesgo y se usa para
administrar las decisiones claves a través de la gestión de los activos. Con cada acción proactiva está
la necesidad de conocer la probabilidad de sucesos que aún no han ocurrido y esto es un desafío para
la parte ingeniería del mantenimiento.
Perspectiva calidad. El mantenimiento de un sistema es a menudo visto como una simple
cuestión de la reparación de una falla o la prevención de esta en el sistema. Sin embargo, se requiere
un gran esfuerzo y una gran parte del presupuesto de la organización durante la vida útil del sistema.
Además, está actividad está estrechamente relacionada con el rendimiento general, el que a su vez se
relaciona con el desempeño y la calidad del servicio entregado por la organización para el
mantenimiento.
Relacionada con la calidad del producto, el deterioro de una máquina de producción es uno de los
principales factores que causan las salidas de productos defectuosos. Para reducir el número de
unidades defectuosas producidas, se puede tratar las acciones desde dos enfoques. Uno de ellos es
llevar a cabo el mantenimiento preventivo de rutina en el equipo de producción que es para mantener
la máquina en buen estado (el estado bajo control). Otro enfoque, está basado en la teoría de control
de calidad estadístico para relacionar las causas que hacen de una unidad producida sea considerada
defectuosa. Normalmente, estos dos enfoques deberían ser aplicados al sistema en conjunto. Al
aplicar estos dos enfoques, el efecto del estado de la máquina en el número de unidades defectuosas
genera que se incluya la causa en el diseño del plan de muestreo, y esa información sobre el estado
de la máquina obtenidos a partir de los resultados de la toma de muestras deberían ser incluidos en el
diseño del plan de mantenimiento para la máquina.
En cuanto a la calidad de la gestión, se reconoce hoy que las políticas de mantenimiento
preventivo pueden ser muy eficaces para mejorar la fiabilidad de los equipos y minimizar los costos
relacionados con el mantenimiento.
El propósito de esta perspectiva es investigar la estructura y propiedades de las políticas de
mantenimiento preventivo en los procesos de producción (equipos) que están sujetos tanto a
deterioro de la calidad como de fallas. Más específicamente, desarrollar, analizar y optimizar un
modelo económico para el mantenimiento preventivo en la siguiente configuración:
Hay dos estados calidad posible durante la operación (un estado en el control y otro fuera de
control).
La tasa de fallas depende tanto del estado de la calidad del proceso y la edad del equipo.
El funcionamiento de cualquiera de los estados de calidad genera ingresos, que son superiores
en el estado bajo control.
Los tiempos de inactividad económicamente no son despreciables.
Los procesos de producción, equipos comerciales e incluso productos de consumo con la
operación anterior y las características de falla son comúnmente encontradas en la práctica, y es tarea
de la gestión del mantenimiento recoger esta información y convertirla en acciones preventivas.
Perspectiva ambiental. En general, para las características de una planta compleja se enfatiza una
fuerte integración vertical de las divisiones integrantes de los tres niveles funcionales de la empresa.
Si existe un obstáculo en cualquier conexión, su impacto se extendería verticalmente a todas las
áreas. Por ejemplo, una variación de los factores económicos, decisiones de manufactura, catástrofes,
fallas en el abastecimiento, seguridad de la zona, entre otros, de alguna manera, directa o
indirectamente influyen en el éxito, incluso la decadencia, de la planta. Por tanto, una falla de
relativa magnitud en la instalación de la planta puede ser el peor problema que podría ocurrir durante
la vida útil productiva. Esta falla también podría tener graves repercusiones sobre la seguridad para
la producción y protección del medio ambiente. En consecuencia, para minimizar el riesgo de
accidentes en la planta y centrar el foco en la protección del medio ambiente, es importante mejorar
la eficiencia del mantenimiento de la planta, tener un sistema de información completo para la
gestión del mantenimiento, y profundizar los conocimientos profesionales y técnicos en la planta.
El riesgo es una medida de la probabilidad de ocurrencia y la severidad de los efectos negativos
de un evento indeseado. Las instalaciones reales no pueden ser diseñadas y operadas bajo la
suposición "sin riesgo". Se reconoce que un cierto nivel de riesgo debe ser aceptado y esos niveles
aceptables de riesgo deben ser definidos, reconociendo el hecho de que no todas las fallas conducen
a consecuencias graves, y del mismo modo los incidentes con consecuencias muy graves pueden
ocurrir con una probabilidad muy baja. La evaluación, gestión y comunicación de riesgo constituyen
el proceso de análisis de riesgos.
La creciente complejidad de las instalaciones y sus operaciones, además de la creciente
conciencia pública de la necesidad de garantizar mayores niveles de seguridad han puesto gran
presión sobre los diseñadores y operadores para encontrar soluciones innovadoras para garantizar un
ambiente seguro, así como una operación económicamente viable.
Perspectiva aprendizaje. El aprendizaje y el comportamiento humano es el resultado de los
conceptos construidos por las personas a través de sus continuas interacciones recíprocas entre ellas
y las influencias ambientales de sus contextos. El aprendizaje por lo tanto se puede considerar
profundamente vinculado a las personas y sus acciones y las condiciones en que se genera. Esta
perspectiva lleva a entender el proceso de aprendizaje a través de experiencias e interacciones de los
participantes en el proyecto, en el que los individuos dan sentido a las actividades del proyecto y
desarrollan sus propios procesos de aprendizaje en la interacción con sus específicos (y cambiantes)
entornos del proyecto.
En la actualidad existe la necesidad de centrar fuertemente la atención en el desarrollo del
aprendizaje de los individuos y organizaciones que les permitan competir con éxito en entornos de
operaciones dinámicos, junto con el uso y posterior desarrollo de equipos y estructuras de proyecto
para el mejoramiento y la innovación y así lograr los objetivos organizacionales.
Desde una perspectiva de la gestión, una mejor comprensión del proceso de aprendizaje dentro
de la configuración del equipo del proyecto es una ayuda importante en el desarrollo de proyectos y
sus resultados, así como del desarrollo del aprendizaje y las capacidades de los individuos dentro de
los proyectos. De hecho, el aprendizaje es una variable estratégica clave para la gestión de proyectos
y por lo tanto la Gestión de Activos debe centrarse en que ese aprendizaje continuo este volcado
principalmente en el manejo cuidadoso de los procesos internos, junto con los procesos relacionados
con el mantenimiento, en particular mediante la mejora de su eficiencia y eficacia, que son hoy más
necesarios que nunca.
Perspectiva efectividad en el costo. El impacto del mantenimiento de la competitividad y la
rentabilidad de las empresas ha sido comprobado como significativo. La importancia del
mantenimiento también ha sido destacado a causa del mayor uso de sistemas automatizados y la
aplicación de sistemas gestión y filosofías como ser Just in Time (JIT) y manufactura esbelta (lean
production), donde las consecuencias de los problemas y alteraciones en el proceso de producción
son diversas y graves. Cuando se toman decisiones relacionadas con la efectividad en el costo en el
mantenimiento, por ejemplo, invertir recursos en los activos que dan el mayor beneficio por la
cantidad invertida, es necesario contar con la información y los datos relativos a todos los ámbitos
que afectan o son afectados por la decisión del mantenimiento, tales como producción, logística,
calidad, y Costos del Ciclo de Vida (LCC).
Las industrias productivas se han dado cuenta de la importancia del seguimiento (monitoreo) de
los resultados utilizando medidas financieras o técnicas e indicadores. La supervisión y seguimiento
establece un puente, por un lado, entre el nivel operativo en términos de, por ejemplo, la
productividad, eficiencia, rendimiento, tasa de la calidad, disponibilidad o costo de producción y, por
otro lado, el nivel estratégico en términos de beneficios de la empresa y la competitividad.
Tradicionalmente, los programas de mantenimiento preventivo han sido obtenidos usando
modelos, deterministas o probabilísticos, que consiste en la minimización de los costos totales
incurridos en relación con las actividades de mantenimiento. Hay otros objetivos además del
económico, que pueden influir en la programación de mantenimiento preventivo. Por ejemplo, la
seguridad (del operario o ambiente) es un objetivo si las combinaciones de fallas en el equipo pueden
causar un evento peligroso, y si el mantenimiento preventivo puede reducir el número de fallas. Hoy
en día el ambiente competitivo requiere que la industria trate de mantener toda su capacidad de
producción, mientras maximiza la confiabilidad de su equipo incluyendo la prolongación de la vida
útil económica del equipo, después de todo la meta de la organización es aumentar sus ganancias.
El mantenimiento y la función de la gestión de activos pueden aumentar las ganancias de dos
maneras, como ser, disminuyendo los costos de operación y aumentando la capacidad. Si el costo
anual de mantenimiento excede el 5% del valor del activo productivo, la organización seguramente
estará en dificultades financieras. El costo total del mantenimiento depende de la calidad del
equipamiento, la forma como es usado, las políticas de mantenimiento y la estrategia de los negocios.
Las condiciones ambientales y de operación tales como la velocidad y la carga, la preparación
del operador, la calidad del mantenimiento y los métodos de producción tienen influencia sobre la
vida del equipo. Entonces, la evaluación de las condiciones y el impacto de los mejoramientos en la
efectividad del mantenimiento y en la precisión en las actividades de la planta deben ser conseguidas
efectivamente si la información de las áreas de trabajo relevantes tales como producción,
mantenimiento, calidad y contabilidad son consideradas simultáneamente. Además, los
mejoramientos en la productividad y eficiencia de las máquinas, calidad del producto, etc., puede en
muchos casos ser ejecutados efectivamente cuando se considera la acción de mantenimiento
involucrada con el parámetro de calidad. Hay que enfatizar en la aplicación del mantenimiento
basado en la condición, con el cual se puede apoyar las decisiones en el mantenimiento usando la
información de las medidas de la condición y reducir los mantenimientos innecesarios.
Para guiar la introducción de mejoramientos en el mantenimiento en vista de mejorar la
eficiencia en el costo del proceso de manufactura hay que tener los medios para medir el impacto de
cómo la inversión en el mantenimiento se transfiere al conocimiento técnico, de cómo este
conocimiento impacta en la producción, calidad y el ciclo de vida del equipo. Además hay que
evaluar cómo este mayor conocimiento técnico impacta en el aspecto financiero.
Una máquina que no es bien mantenida a menudo sufre fallas y sufre pérdidas de velocidad y
falta de precisión, los cuales dan como resultados una reducción parcial de la efectividad y la moral
del personal. Asociados con las fallas de la máquina a menudo producen ítems con defectos y estos
combinados con demoras en la entrega debido a disturbios en la producción aumenta los costos de
producción, reduce las ganancias y aumenta el riesgo de perder el cliente.
Alineando los objetivos corporativos
Una de las capacidades del cuadro de mando integral es que permite, en efecto obliga, a las
personas a entender la relación entre los objetivos corporativos. La creación de un régimen de
medición es a menudo visto como algo vertical, esto es, derivado en una forma jerárquica desde los
objetivos corporativos y aplicados a través de la organización. Sin embargo también hay que alinear
esos objetivos en una forma horizontal.
El alineamiento de los objetivos permite una visión de la causalidad entre los objetivos, esto es,
cuales objetivos contribuyen y tiene una sinergia hacia los otros. Cuando se desarrollan los temas de
las estrategias en el CMIM, es importante recordar que cada indicador no tiene que tener relaciones
con los otros, sin embargo, a menudo esta relación se da. Por ejemplo, la eliminación de los defectos
de seguridad aumenta el rendimiento por la reducción de paros por razones de seguridad, o, un
aumento en le eficiencia del uso de la energía en la planta puede contribuir a la eficiencia
permitiendo a la planta producir más cuando se requiere producir más.
Cada CMIM puede tener varios temas para las estrategias dependiendo de la estructura de la
compañía. Estas pueden incluir áreas tales como mejora en el rendimiento, mejoramiento de la
información para la toma de decisiones, mejoramiento en la calidad de la gestión del riesgo,
optimización del gasto del capital y muchas otras áreas.
Cada vez que una estrategia es definida, puede haber uno o más indicadores claves de eficiencia
para cada tema, esto es, indicadores que dan una visión del rendimiento de las iniciativas
emprendidas para conseguir alcanzar las metas originalmente propuestas. Si todos los indicadores
están relacionados y dan soporte a un indicador dominante, entonces este se transforma en el
indicador clave (KPI) para el tema de la estrategia.
La ejecución de la estrategia debe tener un seguimiento a través de un marco de medición del
desempeño interno con una serie de objetivos, conductores e indicadores agrupados en cada una de
las seis (o las que se definan) perspectivas.
El otro objetivo clave de un CMIM es que pueda reconstruir la historia de la estrategia de la
organización. Tres criterios ayudan a determinar si este objetivo se ha logrado:
La relación de Causa y Efecto: todas las medidas seleccionadas debería formar parte de una
relación de causa y efecto (la cadena de relación de causalidad), que representa la estrategia.
La ejecución de conductores: los controladores del desempeño (indicadores clave) tienden a ser
único, ya que reflejan lo que es diferente acerca de la estrategia de una empresa.
Los enlaces a los indicadores financieros: los diversos objetivos estratégicos (como la calidad, la
satisfacción del cliente y la innovación) también debe traducirse en medidas que son en última
instancia, vinculados a las medidas financieras.
Una característica distintiva de los sistemas de medición del desempeño estratégico es que están
diseñados para apoyar administraciones con medidas financieras y no financieras que cubren las
diferentes perspectivas que, combinadas, proporcionan una manera de traducir la estrategia en un
conjunto coherente de medidas de desempeño. Las perspectivas que son relevantes para las empresas
orientadas con fines de lucro a menudo incluyen financieras, clientes, procesos internos y la
innovación a largo plazo. Este sistema de medidas asociadas tiene el potencial para identificar los
vínculos de causa – efecto que describen las maneras como las operaciones están relacionadas con la
estrategia de la organización. El objetivo es proporcionar un marco racional para formular y aplicar
estrategias.
Se afirma que un sistema de medición del desempeño estratégico mejora la capacidad de la
organización para ser competitivos, en términos de sus prioridades estratégicas específicas. El
sistema de medición del desempeño ayuda en el desarrollo de una estrategia que de ventajas
comparativas, mediante la formulación y aplicación de estrategias de manera que aseguren que la
cadena de valor es compatible con las estrategias. Es importante destacar que, el sistema de medición
tiene un papel en asegurar que la organización aprende de modo que pueda mantener su
competitividad en el futuro.
En la organización hay que fortalecer el concepto de que un sistema de medición del desempeño
estratégico integrado introduce mejoras en la competitividad estratégica de la empresa ya que se
presentan asociaciones positivas entre el sistema de medición del desempeño y los resultados
estratégicos competitivos relacionando la diferenciación de los productos y las estrategias de precio –
costo, provee una ruta de alineación para que la manufactura y el mantenimiento estén asociados con
los resultados estratégicos competitivos, y además muestra un camino para que el aprendizaje
organizacional se relacione con los resultados estratégicos esperados. En la Fig. 4 se describe la
naturaleza de estas relaciones.
Para el uso eficaz del sistema de mediciones hay que tener presente, en primer lugar, que el uso
del cuadro de mando integral no mejora automáticamente el rendimiento de la organización. Bajo la
misma etiqueta de BSC diferentes maneras de interpretación y de uso son posibles, cada uno con sus
propios fracasos y éxitos lo que pone de relieve la importancia de la estrategia para el uso del BSC,
y si este complementa la estrategia de las empresas tendrá un alto impacto. Sin embargo, el uso
mecanicista sin un vínculo claro con la estrategia corporativa va a afectar al rendimiento y puede
incluso disminuirlo. En otras palabras, si el foco está en la medición de resultados en lugar de la
gestión del rendimiento impedirá la realización de los objetivos de la organización e incluso puede
resultar contraproducente porque perjudica el progreso de la compañía.
La traducción de la visión y la estrategia en medidas operativas es un proceso complejo y
dinámico. Para estructurar este proceso el CMIM debe ser continuamente revisado, evaluado y
actualizado para reflejar los nuevos mercados, competidores y condiciones tecnológicas. Por otra
parte, hay que tener presente el factor humano, ya que la introducción del CMIM puede traer
consecuencias imprevistas disfuncionales. Las personas pueden sentirse amenazados por el sistema
de vigilancia estrecha, dando lugar a sentimientos de desconfianza hacia la dirección de la empresa.
Para superar estos sentimientos, la alta dirección debe involucrarse en la creación de una cultura de
confianza, y la ratificación de la apertura y transparencia en favor de la eficacia global de la empresa
y la eficiencia.
Sistema de medición
estratégico integrado
Resultados
estratégicos
competitivos
Aprendizaje
organizacional
Alineamiento
estratégico de
manufactura y
mantenimiento
Existe una relación directa entre un
sistema integrado de medición y los
resultados competitivos asociados
tanto a la diferenciación del
producto y la relación precio - costo.
Hay una relación directa entre el
alineamiento estratégico de
manufactura y mantenimiento y los
resultados competitivos asociados
tanto a la diferenciación del producto
y a la estrategia de precio – costo.
Hay una relación directa entre el
sistema integrado de medición y
el alineamiento estratégico de
manufactura y mantenimiento.
Hay una relación directa entre el
aprendizaje de la organización y los
resultados competitivos asociados
tanto a la diferenciación del producto
y la estrategia precio - costo.
Hay una relación positiva entre
el sistema integrado de
medición y el aprendizaje de la
organización.
Fig. 4: Relaciones de un sistema estratégico de mediciones integrado.
Desarrollando las estrategias
Un mapa estratégico es un componente de un cuadro de mando integral que representa las
relaciones de causa – efecto entre los objetivos estratégicos, donde las medidas de eficiencia están
definidas para cada objetivo estratégico. Además, el mapa es una herramienta de gestión empresarial
dirigido a identificar un vínculo entre las estrategias de largo plazo de la organización y sus
actividades operacionales a corto plazo. El enfoque principal de esta herramienta está en el principio
de "lo que no se puede medir, no se puede describir" que muestra la forma de utilizar mejor los
activos intangibles de las empresas para que les ayuden a alcanzar sus objetivos.
En el CMIM, los objetivos estratégicos se desprenden de la visión y la estrategia de la
organización y, a continuación, se clasifican en las seis perspectivas definidas para esta aplicación:
productividad, seguridad, calidad, ambiental, aprendizaje y perspectiva efectividad en el costo.
Los mapas estratégicos tienen como objetivo ilustrar cómo una compañía vincula sus objetivos
estratégicos macro con sus principales elementos operacionales del día a día desde las diferentes
perspectivas que son consideradas. El elemento financiero se centra principalmente en la mejora de
la estructura de costos y la utilización de activos para una mayor productividad, mientras que los
elementos destinados a satisfacer a sus clientes (los activos relacionados con la producción de la
empresa) ayudan a entender lo que los distingue como proveedores confiables de servicios. Los
elementos del objetivo de la estrategia están destinados a mejorar áreas tales como las actitudes hacia
la calidad, el servicio, asociaciones, y sello distintivo de la función mantenimiento, los elementos de
los procesos internos tienen como objetivo desarrollar las características de un mejor producto y
servicio. Los otros elementos tienen como objetivo que las organizaciones consideren las
capacidades y tecnologías que se necesitan para apoyar la estrategia de la compañía. En todos los
casos, el proceso de presentar un mapa estratégico busca relacionar la apreciación de la causa y
efecto. El qué se puede mejorar en un "nivel del día a día" significa como, acumulativamente, las
mejoras pueden ayudar para que las actividades operativas diarias, contribuyan a lograr los objetivos
estratégicos a largo plazo.
Una metodología que puede ser usada para elaborar un mapa estratégico para la organización,
tiene los siguientes pasos:
1. Definición de la visión y la misión: en este paso la organización para el mantenimiento
establece su identidad (visión) y dónde quiere ir (misión).
2. La identificación de los aspectos estratégicos: proporcionan vínculos verticales a través de las
seis dimensiones del CMIM, teniendo la estrategia como un aspecto paralelo y
complementario.
3. Definición de objetivos generales: ellos son generados a partir de la visión y misión de la
empresa.
4. Análisis interno y externo: los análisis estratégicos internos y externos se llevan a cabo a
través de un análisis de fortalezas y debilidades.
5. Generación de objetivos específicos: objetivos específicos son derivados del análisis de
fortalezas y debilidades. La coherencia entre los objetivos estratégicos específicos con la
estrategia de la organización y los objetivos generales derivados de la visión y la misión debe
ser revisada continuamente.
6. Generación del mapa estratégico: el mapa de estrategias se genera mediante el establecimiento
de la relación causa - efecto entre los objetivos generales y específicos.
7. Generación de indicadores de eficiencia: los indicadores de eficiencia se obtienen para cada
objetivo estratégico.
Este proceso está representado en la figura 5.
Visión y misión
Aspectos estratégicos Análisis externo e
interno
Objetivos estratégicosAnálisis de fortalezas y
debilidades
Objetivos específicos
Mapa estratégico
Indicadores de
eficiencia
Fig. 5: Procedimiento para elaborar un mapa estratégico
Pensar en una estrategia requiere pensar verticalmente, desde lo más alto (el objetivo principal) a
lo más básico (los objetivos específicos de cada nivel operativo). Una estrategia tiene en
consideración la eficacia y el éxito a través de los ojos de los clientes y otras partes interesadas que
reciben un producto o servicio (clientes) o a quien impacta la entrega de un producto o servicio (los
interesados). Una estrategia coherente enlaza una visión compartida del futuro de productos
estratégicamente importantes, programas, servicios y actividades.
Cuando se inicia la propuesta estratégica hay que comenzar con los elementos finales necesarios
para crear estrategia eficaz que incluyen: la visión, misión, valores esenciales (principios rectores),
debilidades y fortalezas de la organización, propuesta de valor para el cliente, perspectivas, y que
factores ambientales externos afectan a la organización (reglamentos, necesidades de los clientes y
de los interesados, competencia, el crecimiento del negocio, y otros datos).
La estrategia está presente en los diferentes niveles en una organización. En primer lugar es la de
alto nivel, la estrategia para toda la organización. A partir de la misión y visión, en esta estrategia se
puede definir un conjunto de pocos (es decir, tres o cuatro) temas de alto nivel que se disgregan en
una visión compartida en áreas de acción de interés. Estos temas estratégicos son complementarios,
y, en conjunto, estos aspectos estratégicos representan los "pilares de la excelencia" de la
organización. Algunos ejemplos comunes de los aspectos estratégicos son la excelencia operacional,
la asociación estratégica, excelencia en el servicio, un lugar atractivo para trabajar, entre otros.
El siguiente paso en el proceso de convertirse en una estrategia más centrada organización es
determinar las perspectivas estratégicas, o las dimensiones de rendimiento, que pueden ayudar a
transformar la misión de la organización y la visión en la estrategia de acciones concretas. Se
necesitan varias perspectivas para comprender una organización como un sistema, compuesto por
capital humano, infraestructura y procesos que están unidos entre sí para crear valor para el cliente.
En una planificación estratégica del mantenimiento basada en la gestión y el sistema, la estrategia es
analizada a través de cuatro a seis perspectivas. Una vez que los temas estratégicos, resultados y las
perspectivas se han desarrollado, los objetivos estratégicos se desarrollan para los temas definidos.
Los objetivos estratégicos se expresan en acciones de mejora continua, y pueden ser documentados,
medidos y hecho realidad a través de iniciativas y proyectos.
Uno de los aspectos importantes de la metodología del CMIM, tiene relación con que la
"estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende, si no se puede describir", y
esto es uno de los propósitos del mapa estratégico, la descripción clara de la estrategia. Ese mapa
estratégico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cómo cada aspecto apoya
con sus resultados a otro que está relacionado. También se le conoce como diagrama de causa efecto
pues identifica ese tipo de relación entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en
cada una de ellas.
El mapa estratégico de un cuadro del CMIM debe ser explícito en mostrar cuál es la hipótesis de
la estrategia. Cada uno de los indicadores del CMIM forma parte de una cadena de relaciones causa
efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles.
El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al cliente y a los accionistas (ver figura 6).
Perspectiva Productividad
Perspectiva Seguridad
Perspectiva calidad
Perspectiva ambiental
Perspectiva aprendizaje
Perspectiva efectividad en el costo
Crecer de forma sustentable
garantizando un servicio rentable para
la organización
Controlar los costos de
inventario de repuestos
Controlar los costos de
ejecución del mantenimiento
Ejecutar las acciones de
mantenimiento en el plazo
estimado
Evaluar continuamente el uso y
necesidades de repuestos
Aumentar los periodos de
disponibilidad de equipamiento
Minimizar el número de fallas
imprevistas
Efectuar evaluaciones
permanentes de los servicios
tercerizados
Poseer un sistema de
información efectivoGenerar políticas de
mejoramiento continuo basado
en el análisis de los indicadores
Medir y evaluar en forma
periódica variables asociadas a
fallas catastróficas
Promover acciones de
eliminación de residuos,
vibraciones y contaminantes
Aumentar la satisfacción y el
compromiso de todos los
colaboradores
Desarrollar y fortalecer las
competencias técnicas en
gestión
Educar la fuerza de trabajo para la
responsabilidad social y ambiental
Utilizar tecnologías avanzadas en
las acciones de mantenimiento
Realizar periódicamente el
chequeo y reparación de los
elementos de protecciónTener un calendario de pruebas
para elementos con probabilidad
de fallas ocultas
Alcanzar patrones de excelencia
en responsabilidad social y
ambiental
Acciones para crear un
mejor ambiente de trabajo
Acciones para que los
colaboradores crezcan
Aumentar la tasa de producción
de los equipos
Se evitan accidentes
de personas y fallas
de equipos
Se minimiza el
riesgo de fallas
catastróficas
Se aumenta el
periodo entre
fallas
Se eliminan
aquellos que no
cumplen los
estándares de
calidad
Se introduce
ingeniería en la línea
de producción
Para mantener un
stock de repuestos
en el nivel preciso
Con datos
estadísticos
analizar ocurrencia
de las fallas
Se generan
programas
equilibrados
Se validan las
políticas de
mantenimiento
preventivo
Se mejora la
mantenibilidad
Permite ajustarse
al presupuesto
Permite mantener el
diferencial competitivo
Permite mantener el
diferencial competitivo
Permite mantener el
diferencial competitivo
Fig.6: Ejemplo de cuadro de mando para una estrategia del mantenimiento
Toda estrategia que se traslada a acciones debe ser medida, evaluada y redefinida si es necesario,
y para tal efecto, se debe definir un conjunto de indicadores que si aporten información para la
creación de valor con el mantenimiento. A pesar de que el mantenimiento es importante, pocos
gerentes de mantenimiento son capaces de responder a la pregunta de cómo crear valor para el
mantenimiento de manera convincente.
Lo más probable es que se diga: "Este enfoque de evaluación de proyectos teórico está muy
bien, pero lo bueno que es para mí, como encargado, en la práctica el valor de mantenimiento viene
de la entrega de la máxima disponibilidad a un costo mínimo, o sea que se tiene que dar prioridad,
¿quieres reducir costos o aumentar el tiempo de disponibilidad?
Hoy en día los gerentes de mantenimiento tienen que tener en constante equilibrio la más alta
disponibilidad de la máquina (la utilización de activos) y los menores costos de mantenimiento
(control de costos). Al hacerlo, deben tener en cuenta el creciente número de leyes y regulaciones de
seguridad, salud y del medio ambiente. Para que todo funcione, es necesario disponer de las técnicas
y herramientas correctas, partes y piezas de repuesto, el conocimiento y los contratistas (asignación
de recursos) como se muestra en la Fig. 7.
Fig. 7: Impulsores del valor del mantenimiento
Con los cuatro impulsores de valor, el mantenimiento puede ayudar a aumentar el valor
económico de una empresa. En un mercado donde hay más demanda que oferta, una mayor
disponibilidad de la máquina resulta en más productos, más ingresos y el valor más alto. Por otra
parte, reducir los costos de mantenimiento produce mayor valor al evitar gastos. Lo mismo se aplica
a la asignación de recursos, un ejemplo es un pañol de repuestos, donde la gestión inteligente del
inventario de piezas de repuesto puede aumentar enormemente el valor para una empresa. Los daños
causados al personal, al medio ambiente y a la imagen de la empresa también aumentan el gasto.
Estos conceptos hay que tener en mente cuando se definan los indicadores de eficiencia, o sea,
que el análisis de ellos entregue información valiosa para detectar que parte del sistema de
mantenimiento no está cumpliendo con su cometido.
Tener un enfoque estratégico para la gestión de mantenimiento se ha convertido en algo
esencial, especialmente en las industrias intensivas en capital. La influencia de las acciones de
mantenimiento no puede ser visto sólo por su efecto en el propio departamento de mantenimiento, ya
que las consecuencias de las acciones del mantenimiento pueden afectar fuertemente a otras unidades
de la organización. Mirando sólo a los costos directos de mantenimiento no se puede mostrar el
impacto completo del mantenimiento. En realidad, es necesario tener un sistema de medición del
desempeño integral que pueda:
Evaluar la contribución de la función de mantenimiento a los objetivos estratégicos del negocio.
Identificar las debilidades y fortalezas de la estrategia de mantenimiento en práctica.
Establecer una base sólida para una estrategia integral de mejora del mantenimiento a partir de
datos cuantitativos y cualitativos.
Re-evaluar los criterios que se emplean en la práctica el mantenimiento y la evaluación
comparativa de rendimiento con las mejores prácticas dentro y fuera de la misma rama de la
industria.
A diferencia del modelo BSC tradicional que se limita a los aspectos financieros, de procesos de
negocio internos, la innovación y el crecimiento, en el enfoque propuesto en este documento se
examinan otras partes de la gestión ampliada del mantenimiento. Además de los indicadores clave
(KPI) de resultados bien elegidos que deben ser identificados en un proceso de dos direcciones
(arriba-abajo y abajo-arriba), los indicadores de rendimiento se deben utilizar para controlar el
rendimiento de la organización y ser un punto de referencia del rendimiento empresarial comparados
con las mejores prácticas dentro del mismo sector. Esto proporciona la información de
retroalimentación, que es necesaria para concentrar los esfuerzos de mejora continua (ver Fig. 8).
Perspectiva Productividad
Perspectiva Seguridad
Perspectiva calidad
Perspectiva ambiental
Perspectiva aprendizaje
Perspectiva efectividad en el costo
Crecer de forma sustentable
ROI = (beneficio obtenido - inversión) / inversión
Rotación del stock de
ítems en inventarioCosto del mantenimiento
comparado con la nueva
condición de valor
Tasa de realización de las
actividades de mantenimiento
preventivo
Disponibilidad de stock de ítems
Disponibilidad
MTBF (tiempo medio entre
fallas)
Evaluación de contratistas Evaluación de las políticas
Atendimiento a las
recomendaciones de la
inspección
Certificación del personal
Aplicación de normas de
seguridad
Tasa de producción de los
equipos
Porcentaje de inspecciones realizadas con aplicación
de resultados sobre el total de inspecciones
planificadas
Tiempo promedio entre dos
fallas para una instalación sobre
un período de tiempo dado
Porcentaje de contratistas
evaluados anualmente
Relación entre tasa actual
de producción y tasa
nominal del equipo
Porcentaje de ítems en stock para
mantenimiento sobre el total de ítems
solicitados por mantenimiento
Porcentaje de indicadores
analizados y documentados en su
resultado trimestralmente
Tiempo promedio entre el momento
cuando ocurre la falla y el momento
cuando esta es reparada (MTTR)
Porcentaje de actividades
llevadas a cabo sobre el número
de actividades previstas
Relación entre el costo de
mantenimiento y el valor del
activo en las nuevas condiciones
Relación entre el consumo de
ítems industriales y el
valor del stocks de ítems
(MTBF)/(MTBF + MTTR)
Porcentaje de las recomendaciones
atendidas del total de las solicitadas
Porcentaje del personal certificado sobre el total
de personal con relación directa a los activos
Fig. 8: Relación de indicadores para los aspectos claves definidos en el mapa estrategico
Al medir el desempeño del mantenimiento utilizando las sugerencias de las perspectivas del
CMIM hay que tener presente que el rendimiento de la función de mantenimiento no sólo depende de
la eficiencia y la eficacia de la organización de mantenimiento, sino también de factores como la
fiabilidad de los diseños y de la mantenibilidad del sistema de producción.
Utilizando el enfoque del CMIM que se ha propuesto proporciona una guía para traducir la
estrategia de la función mantenimiento en el marco de la empresa en términos operacionales y medir
el impacto en el desempeño general del negocio. Una condición que es muy necesaria es que la
comunicación se hace más fácil para el personal de mantenimiento y personal de producción, que
están técnicamente orientados, que para conversar con la alta dirección hay que hacerlo en el idioma
que los gerentes comprenden, es decir, el lenguaje del dinero. Así, utilizando los factores económicos
correctos, se pueden estimar los ahorros esperados de las sugerencias para mejorar la productividad,
se compara con las inversiones necesarias y se toman decisiones con un costo efectivo.
Por otra parte, mediante la selección de medidas adecuadas de rendimiento en cada área que el
CMIM sugiere, es posible detectar las desviaciones en una fase temprana, y para identificar y
encontrar la causa raíz de la desviación, y así lograr mejoras rentables y continuas. Además, este
modelo puede ser utilizado estratégicamente, para comparar la unidad de mantenimiento, el
rendimiento con las mejores prácticas, y controlar su desempeño en la empresa, mediante la
identificación de las fortalezas, sino que también las oportunidades de mejora. El modelo también
establece una base sólida de datos cuantitativos y cualitativos para una estrategia de mejora global
del mantenimiento. Hay que tomar nota de que la aplicación del modelo propuesto presenta una serie
de requisitos previos, tales como la existencia de un sistema bien diseñado de Tecnologías de la
Información en la empresa, que proporcionará los datos necesarios y un personal preparado para el
análisis de estos y la transformación en acciones.
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