distribueret ledelse og professionelle læringsfællesskabermotivatorlab.dk/onewebmedia/distribueret...

Distribueret ledelse og professionelle læringsfællesskaber

Hanne Marcher/Lektor og udviklingskonsulent og Henrik Stockfleth Olsen/Adjunkt og udviklingskonsulent UCC

Præsentation• Henrik Stockfleth Olsen

• Erfaring:

• Adjunkt og udviklingskonsulent i UCC (og tidligere i den private sektor)

• Skoleleder på Lyngby Friskole

• Afdelingsleder på Hillerødsholmskolen

• Lærer i Lyngby og Egedal

• Uddannelse:

• Certificeret underviser på Growing Great Leaders™

• Master i læreprocesser med speciale i pædagogisk ledelse på Aalborg Universitet

• Diplom i personligt lederskab og økonomisk ledelse på Forvaltningshøjskolen

• Læreruddannet fra KDAS

03-04-2018 Hanne Marcher og Henrik Stockfleth Olsen/UCC 2

Hanne Marcher

Erfaring:

• Udviklingskonsulent og lektor i UCC

• Pædagogisk afdelingsleder på Skolen ved Søerne

• Projektleder og lektor på læreruddannelsen UCSJ

Uddannelse:

• Certificeret underviser på Growing Great Leaders™

• MPA ved CBS

• Cand.pæd.pæd - DPU

• Læreruddannet Vordingborg Seminarium

Præsentation af skolerne

• Teamene præsenterer sig selv• Jeres skole

• Jeres kommune

• Jeres navne

• Eventuelle TT’er præsenterer sig• Jeres navne

• Hvem er I TT’er for?


Den samlede procesplan


Oplæg til dialog mellem og SL-teamet Træn-træneren (TT’er) • Efter hver af de 4 workshops i uddannelsesforløbet skal SL-teamet

gennemføre en eller flere handlinger i egen organisation, hvor de øver sig på workshoppens faglige indhold.

• Hvert SL-team har tilknyttet en Træner. Umiddelbart efter workshoppen udfylder SL-teamet derfor nedenstående skabelon og sender den til deres Træner.

• Dokumentet danner udgangspunkt for en indledende samtale med Træneren, og denne indledende samtale danner udgangspunkt for SL-teamets konkrete interventioner og prøvehandlinger.

• Interventionen reflekteres med Træneren på en opfølgende samtale.

• OBS – brug ” Checkliste for dialog mellem SL-teamet og Træn-træneren (TT’er)”


Form på TT’ernes facilitering


Formål

Formålet er, at skabe et fundament for, at skoleteamene kan styrke den distribuerede ledelse på skolen gennem udviklingen af professionelle læringsfællesskaber, herunder især betydningen af ledelse gennem ressourcepersoner.

Dette styrker bl.a. dimensionen ”Ledelse af professionelles læring og udvikling” i Viviane Robinsons ledelsesmodel.


Læringsmål

• Deltagerne har viden om, hvad der karakteriserer et professionelt læringsfællesskab

• Deltagerne har viden om distribueret ledelse – herunder ledelse af, omkring og gennem ressourcepersoner

• Deltagerne kan facilitere processen med at udvikle professionelle læringsfællesskaber


Dagens programKlokken Indhold

8.30 – 9.15 Velkomst og introduktion 9.30 – 10.15 Teamets samarbejdskultur10.15 – 11.15 Professionelle læringsfællesskaber11.15 – 12.00 Videndeling12.00 – 12.45 Frokost12.45 – 13.30 Distribueret ledelse og feedbackstrukturer13.30 – 14.15 Distribueret ledelse som implementering af synlig læring14.15 – 15.15 Med afsæt i dagens program: Forandring eller forbedring?15.15 – 15.30 Evaluering og afslutning


Pauser ca. hver time

Hanne Marcher og Henrik Stockfleth Olsen/UCC 1003-04-2018

Læringssamtalen– et genvisit


Respekt

Valid information

Gensidig forpligtelse

Gør rede for dit synspunkt

Gør rede for grundlaget

for dit synspunkt

Spørg til den andens

reaktioner og egne tanker

Omformuler og tjek

forståelsen

Evaluer og tænk kritisk

Etabler en fælles

platform

Lav en plan

Øvelse 1: De vigtigste pointer i læringssamtalen• Tal sammen i teamet om, hvad der lige var

hovedpointerne i læringssamtalen

• Hvad skal der tales om – og ikke tales om – i læringssamtalen?

• Hvad er det, der er særligt virksomt ved læringssamtalen?


Viviane Robinson om relationer og tillid

• Vi genbesøger interviewet med Viviane Robinsons

• Lyt efter, hvad hun lægger vægt på – ud over samtalen om kvalitet

• Sum med sidemanden


https://www.youtube.com/watch?v=0_l5-HKIR1s

Model for elevcentreret ledelse


Ledelse af professionelle læringsfællesskaber

• Om samarbejdskulturen

• Det professionelle læringsfællesskab som etos

• Professionelle læringsfællesskaber à la DuFour/Marzano

• Ledelse af synligt lærende professionelle læringsfællesskaber

• SL-teamet som professionelt læringsfællesskab


Lise Tingleff Nielsen – forskning om teamsamarbejdet i folkeskolen• Forskningen tager afsæt i forestillingen om

teamsamarbejdet som anledning til lærernes læring og kompetenceudvikling gennem et fortløbende samarbejde om at skabe de bedst mulige forudsætninger for elevernes læring.

• Den pædagogiske debat og en række forsknings- og udviklingsarbejder konstruerer teamsamarbejdet som et væsentligt forum for læreres uformelle arbejdspladslæring (p. 13)

• Team > Læreres læring > Elevers læring• Denne kausale sammenhæng findes ikke (p. 14)• Kamp mellem ”objekterne”: Elevernes læring og

undervisningens funktionalitet (p. 17)


(Tingleff 2012, p. 13-22)

Lise Tingleff Nielsen – forskning om teamsamarbejdet i folkeskolen• Funktionalitetslogik – et kulturelt betydningsmønster relateret til normer,

artefakter, relationer og anerkendelsesmønstre, der gør det kulturelt meningsfuldt, at handlinger og sociale relationer orienteres mod undervisningens organisatoriske, praktiske og disciplinære forhold (p. 22)

• Familiekultur – et kulturelt betydningsmønster, der gør det selvfølgeligt – i den aktuelle situerede praksis – at prioritere det hyggelige og familielignende samvær, at vægte gensidig anerkendelse samt undgå konflikter Både funktionalitetslogikken og familiekulturen er løbende med til at reproducere undervisningens funktionalitet som det primære objekt for teamets arbejde

• Handlinger, relationer og normer, som er forbundet med både funktionalitetslogik og familiekultur, står på flere områder i et modsætningsforhold til handlinger, relationer og normer, som er forbundet med elevernes læring som objekt for teamets praksis – og kan medvirke til at ekskludere handlinger relateret til objektet: Elevernes læring


(Tingleff 2012, p. 13-22)

Lise Tingleff Nielsen – forskning om teamsamarbejdet i folkeskolen• Analysen giver samtidig anledning til at argumentere for, at

teamsamarbejdets kulturelle dynamikker IKKE er ensbetydende med, at skolen og/eller de enkelte lærere ikke italesætter eller er optagede af at skabe de bedst muligt forudsætninger for elevernes læreprocesser. Det er imidlertid ikke primært teamsamarbejde som social og kulturelt indlejret praksis, der er med til at katalysere en sådan optagethed.


(Tingleff 2012, p. 13-22)

Indlejrede kontekster


Frit efter CMM-modellen – Barnet Pearce

Øvelse 2: Kort analyseopgave

• Vi antager, at vi kan finde træk af familiekultur i vores organisation

• Diskuter i teamet:• Hvad betyder familiekulturen for, hvordan man kan opfatte

sig selv om professionel (position)?

• Hvad betyder familiekulturen det for de indbyrdes relationer mellem de professionelle?

• Opsamling i plenum


PLF – essensen ifølge HargreavesPLF er:

”En vedvarende proces, hvor lærerne og pædagogerne samarbejder i tilbagevendende cyklusser af kollektive undersøgelser og aktionsforskning for at opnå bedre resultater for de elever, de tjener” p. 30

…det påvirker struktur og kultur fundamentalt

Det er ikke et møde, det er ”…en etos, der gennemtrænger hvert eneste aspekt af en skoles virksomhed” (Hargreaves) p. 30

(DuFour/Marzano, 2015)


PLF

PLF – essensen ifølge Hargreaves

PLF og distribueret ledelse:

”Det kollaborative team som katalysator for distribueret/delt lederskab”

”Lederens rolle i effektive organisationer fokuserer i stigende grad på at gøre mennesker i hele organisationen i stand til at tage føringen i identifikation og løsning af problemer” (p. 57)

(DuFour/Marzano, 2015)


PLF

Det moralske formål

• Levealder

• Helbred

• Indkomst

• Kriminalitet

Konsekvenser for mennesker

og deres liv

• Udgifter til sundhedsvæsnet, kriminalforsorgen mm.

• Produktivitet

Konsekvenser for samfundet

Ud

dan

nelse er svaret


De tre store ideer om professionelle læringsfællesskaber

De tre store ideer

om PLF

Alle elever lærer på høje

niveauer

Kollaborativkultur

Fokus på resultater

• Elevernes læring og trivsel er i centrum

• Hvad ønsker vi, eleverne skal lære?• Hvordan kan vi vide, at de lærer

det, vi tror?• Hvordan reagerer vi, når elever ikke

lærer?• Hvordan beriger vi de kompetente

elever?

• Meningsfyldte teams – formål og mål• Forståelse af den gensidige afhængighed• Hvordan vil vi koordinere skolens

samlede bestræbelser?

• Fælles systematisk indsamling/analyse af viden/data om indsats og effekt

• Udvikle individuel og fælles praksis• Data buges også til den enkelte

navngivne elev• Vurdere effekt af alle initiativer• Hvordan vil vi øge vores

undervisningskompetence?


PLF’ets arbejde med elevernes og de professionelles læring

Garanteret og bæredygtig

læreplan

Løbende monitorering af elevernes læring

Sikre effektiv undervisning

At reagere, når elever ikke lærer

• Oportunity to learn – OTL• Garanteret adgang til læring• Bæredygtig i forhold til tid og rammer• Fælles prioritering og sekvensering• Fælles formulering af mål og

vidensniveauer og kompetenceskalaer

• Kompetenceskalaer som rettesnor

• Fælles vurderinger mere bæredygtige

• Forskellige vurderingstyper

• Ingen strategi er universel – flere strategier – den definerede autonomi

• Lektionsstudier – fælles design, gennemførelse og opfølgning af undervisning • Chunking, stilladsering

• Undervisningsrunder og undervisningsobservationer

Dem, der slås med læringen• Støtte uden fjernelse fra ny

undervisning• Anvisende – og ikke inviterende• Specifik og præcis på eleven• Systematisk – du er ikke alene• Kultur om høje forventninger – du

har ikke lært det endnu – men det vil du

… og dem, der skal beriges yderligere


Nøglen til opbygning af kollektiv kapacitet

Meningsfulde teams

Tid til samarbejdeStøttende strukturer

Præcision: Målfokus – ”det

rigtige”

Monitorer teamets arbejde

Undgå genveje i den kollaborative

proces

Kortsigtede successer og tag

konflikten!


Et eller flere fælles målIndbyrdes afhængighedFunktionelt samarbejde

PlanlægningGennemførelseEvaluering

Præcise professionelle forventninger – omsat til forpligtelserSelv monitorereFælles opstilling af mål

Støtte til at bruge tiden rigtigt, at afstemme forventninger og holde fokus på de tre store ideerHvad skal de ikke bruge tid på?Skal alle med til alle møder altid?

Strategi for monitoreringTeamaftaler – grundlag for dialogTilstedeværelse hvert kvartal

”Vi har et godt team…”Spring ikke trin over

Anerkendelsen og konfrontationens yin & yangAnerkendelse af den samlede indsats og de små skridtDefineret autonomi kræver direkte handling – ellers drop det!

Det meningsfulde team

Årgangsteam

Fagteam

Vertikalt team

Klasseteam

Tværfagligt team

…forbindelse

Logisk…

Dansk Matematik Engelsk N/T Musik Håndværk/design Valgfag ….

Årgange

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0Fag

Årgangs-fagteam

Mål for udviklingen af 21st Century Skills - naturfag

Mål for udvikling af personlige og sociale

kompetencer

Progressionsmål for eleverFaglig progression

Mål for øget motion og bevægelse

Matematikfagligt mål


Øvelse 3: Det fælles forbedringssamarbejde

• Identificer en eller flere opgaver i jeres organisation, som i den grad bliver bedre, når I samarbejder om den/dem?• Hvem skal være med?

• Hvorfor skal de være med – og hvorfor kan de ikke undværes?

• Hvordan kan læring finde sted i sådan et samarbejde?

• Pluk i plenum


Refleksion på tværs 11.30 – 12.00


• Dan triader med en repræsentant fra 3 forskellige skoler

• 15 minutter – Drøft følgende spørgsmål:• Hvad gør i i forvejen på jeres skole for at fremme

professionel læring?

• 15 minutter: Gå tilbage til eget team og del jeres inspirationer fra de andre skoler

Frokost – 12.00 – 12.45


Hvorfor distribueret ledelse?

Det ser ud til at skoleledelse på skoler, der præsterer højt både er kendetegnet ved at skolens formelle ledere har stor indflydelse og ved en høj grad af distribueret eller kollektiv ledelse blandt de professionelle. (Leithwood og Louis 2012)


ForudsætningerDistribueret ledelse hænger tæt sammen med PLF som ethos og fordrer en høj grad af tillid i organisationen:

”Hvis vi ikke ændrer på normerne, så flere undervisere har det godt med at prøve at påvirke deres kolleger, uanset om de har en ledende stilling eller ej, så bliver vores snak om distribueret ledelse ikke til andet end netop snak” (Viviane Robinson 2015)

Og distribueret ledelse forudsætter selvledende ansvarstagende

medarbejdere.


Distribueret ledelse:Distribueret ledelse omfatter både formel og uformel ledelse, der finder sted side om side på alle niveauer i organisationen. Der er her tale om et ledelsesprincip. Det drejer sig om interaktionen snarere end den enkelte leder……..(Susanne Ploug Sørensen)

Delegering vil sige, at en leder deler noget af sin ledelse ud til kompetente medarbejdere, der løser opgaver, lederen ikke selv vil løse. (Susanne Ploug Sørensen)


Ledelsesopgaven rettet mod at stilladsere LIC’ere – og andre vejlederfunktionerLedelse af:• Den direkte ledelse af de LIC’eren/vejlederen• Funktionsbeskrivelser• Aftaler mm.Ledelse gennem:• Mandat til LIC’eren/vejlederen• Platform og organisationLedelse omkring:• Forberede resten af organisationen om LIC’erens/vejlederens opgave og

mandat• Kommunikation og positionering af LIC’eren/vejlederen



Øvelse 4: LIC-rollen

Konsulent

• Individuelt: Skriv hver især 3 stikord og i to sætninger, hvad en LIC’er

• Præsenter for hinanden – bordet rundt

• Med afsæt i jeres beskrivelser – Hvordan vil vi positionere LIC’eren?• Hvad betyder det for relationerne?

• Hvad betyder det for episoder/møder/situationer på skolen?

Samarbejdspartner

Synlig læring som genstand


• Implementering af synlig læring

• Elementer bygger på evidens

• Evidens rækker ud efter fidelitet

Kendte og ukendte veje

PLF og implementeringsfaglighed


• Professionelle læringsfællesskaber som en del af løsningen på den adaptive ledelsesudfordring

• PLF’er kan udvikle en slags implementeringsfaglighed (Synlig læring bliver nok ikke det sidste…)

• En grundfaglighed – pædagogisk og didaktisk – i de processer hvor nyt skal omformes til pædagogisk praksis – og integreres i det, der er i forvejen

• …og ikke blot evidenskonsumation

Peter Wick, ”Implementering – fra viden til praksis på børne og ungeområdet”, 2015

Om at omsætte forskningsresultater til praksis- en mulig vej for forandringsagenter

Nyt pædagogisk tiltag

• Hatties feedbackmodel

• Er modellen klargjort til praksis?

Analyse -kernekomponenter

• Teoretisk og empirisk begrundede faktorer

• Hvad gør tiltaget virksomt?

Operationalisering

• Oversættelse

• Handlingsanvisninger

Forskning

Muligt svar på analysen:Feed-up: Respons på undervisningens målFeed-back: Respons på, hvor godt det går i forhold til måletFeed-forward: Respons på, hvad der skal ske nu

Muligt svar på operationalisering:Elev: Jeg kan ikke….Lærer: Feed-up: Opgaven er at finde…Feed-back: Lige nu har du fundet…Feed-forward: Du mangler altså…Hvordan kan du arbejde med det fremover?


Viviane Robinson – om forbedring eller forandring?

ForandringForbedring


De væsentligste pointer fra Viviane

• For meget forandring – for lidt forbedring• Forandring er ikke i sig selv det samme som forbedring• Er forandringen arbejdet værd – hvad er merværdien?

• Udfordringen med forbedring ligger i handlingstorierne• Handlingsteorier – Theories of Action• To tilgange: Aktivt brug – eller tilsidesættelse• Fremsat teori og teori-i-brug

• Integration – og ikke kun erstatning

• Kollektive undersøgelsesproces er nødvendigt i forandringsprocessen for at læring opstår

• De 4 faser


ForandringForbedring

De 4 faser

Enighed om, at et problem skal løses

Synliggør de relevante handlingsteorier

Evaluer den relative merværdi af den

eksisterende og den alternative handlingsteori

Implementer og monitorer en ny og

tilstrækkelig delt handlingsteori


Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Forskningsresultat om tanke og handling

• Spørgeskema om udfordringer med indstilling og adfærd hos medarbejderne• 22 % nævner, at udfordringen har eksisteret i 1 – 2 år• 12 % nævner, at udfordringen har eksisteret i mere end 2 år• Gennemsnitlig vurdering er, at resultaterne er minimale og at det er svært

• Spørgeskemaet og de faktiske handlinger• Lederne blev bedt om at formulere deres udfordringer i det ”private”

spørgeskema• Forskerne deltog i de konkrete samtaler med medarbejderne• Meget stor forskel på beskrivelsen af problemet og italesættelsen

• Fordømmende og tilbageholdende strategier


(Sinnema, Le Fevre, Robinson, & Pope, 2013)


• Med afsæt i dagens temaer: Hvad kan vi gøre, som kan bidrage til at bringe os i den rigtige retning?

• Forslag – noget, som vi alligevel snart skal gøre: • En nærtstående begivenhed (et møde eller lignende)• En genstand, som I lige nu er optagede af (SOLO-taksonomien, digitalisering…),

og som skal ud og virke på skolen• Jeres kommende årsplanlægning/teamorganisering• Strategiske indsatsområder

• Hvor og hvordan kan vi sætte ind?

Evaluering og afslutning

• Øvelse på gulv – og udfyldning af skema

• https://www.survey-xact.dk/LinkCollector?key=MWQJF2WH9295&b_1=10.0

• https://www.survey-xact.dk/LinkCollector?key=MWQJF2WH9295&b_1=10.0


https://www.survey-xact.dk/LinkCollector?key=MWQJF2WH9295&b_1=10.0

distribueret ledelse og professionelle læringsfællesskabermotivatorlab.dk/onewebmedia/distribueret...

Documents