Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

E-materiale om LEDELSE

”En stærk og ambitiøs ledelse er blandt opskrifterne på succes”

Denne pointe påpeges i analysen ”Fremtidens Industri i Danmark” (2012) og det uddybes: ”Det er blevet en langt mere kompleks opgave at udvikle og drive en moderne industrivirksomhed. Vækst er tæt knyttet til de ambitioner, ledelseskompetencer og økonomiske ressourcer, der findes i og bag ved virksomheden.” At vækst er nært knyttet til ledelse slås således fast. Generelt set er god ledelse en positiv bidragsyder i forhold til bundlinjen, blandt andet fordi god ledelse skaber gladere medarbejdere, der ganske enkelt trives bedre og derved yder mere. Denne klare sammenhæng til trods præges SMV’er ofte af ”forarmede ledelsesmiljøer”, fordi der ofte er mangel på både evner og lyst til at beskæftige sig med ledelse. En anden version kan lyde, at ledere af SMV’er ganske enkelt har nok at se til. Og at de flere gange dagligt er nødt til at foretage benhårde prioriteringer og tage fat, der hvor det brænder mest eller hvor der umiddelbart skabes størst værdi. ”Kærligheden” til produktet, den vigtige relation til kunderne eller de afgørende samarbejdspartnere får højeste prioritet. Og her falder ledelse måske i svinget som en tidsrøver, der ikke på den korte bane synes, at skabe øget produktivitet og værdi. Formål med læringsmaterialet Målet med materialet er, at opstille et enkelt og let brugbart og guidende materiale med særligt fokus på personaleledelse, der dels kan medvirke til, at forenkle ledelsesopgaven i det daglige arbejde og samtidig anskueliggøre, hvordan bevidst udført ledelse på sigt frigør både strategisk vigtig tid for lederen og samtidig skaber flere aktive strategiske bidragsydere blandt medarbejdere - til gavn for hele virksomheden og dens samlede vækst og værdiskabelse. Læringsmaterialet er baseret på rapporter om fremtidens industri i Danmark, nyeste forskning om sammenhænge mellem ledelse og værdiskabelse, velkendte og velfunderede ledelsesmodeller samt flerårige erfaringer fra lederuddannelser for ledere fra blandt andet SMV’er. Materialets temaer er på den baggrund udvalgt efter de fællestræk, der synes at kendetegne de største og mest gennemgående ledelsesudfordringer.

Materialets indhold

Tema 1: Bevidsthed om ledelse En forudsætning for at udøve god ledelse er en bevidstgørelse af sin ledelsesstil og sammenhæng mellem ledelsesfilosofi og ledelsesredskaber.

Tema 2: Ledelsespositioner og -opgaver At være i stand til at prioritere i sine ledelsesopgaver kræver et overblik over, hvad lederrollen indebærer og hvordan man som leder udfylder den.

Tema 3: Dialogbaseret ledelse Kommunikativ indsigt samt evnen til at lytte, spørge og kommunikere præcist, ærligt og respektfuldt er afgørende for et vellykket lederskab.

Tema 4: Medarbejderudvikling

Udvikling af medarbejderne gennem feedback og coaching skaber øget motivation, trivsel og ejerskab, hvilket automatisk fører til øget produktivitet.

Tema 5: Teamsamarbejde Teams kan skabe øget arbejdsglæde, effektivitet og gode resultater, men kræver viden om teamudvikling og skabelse af gode rammer for teams.

BEVIDSTHED

OM LEDELSE

LEDELSES-

POSITIONER

DIALOG-BASERET LEDELSE

MEDARBJEDER-

UDVIKLING

TEAM-

SAMARBEJDE

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

Materialets målgruppe Materialet henvender sig potentielt set til alle, der beskæftiger sig med ledelse eller ledelsesrådgivning og som har behov for en let introduktion til overordnede forståelser, enkle redskaber og handlingsanvisninger. Materialet er tænkt, som et guidende materiale, hvor der til hvert af de udvalgte temaer først søges skabt en personligt motiverende åbning for dialog om emnet, dernæst gives en let, men videnbaseret faglig introduktion til emnet hvorefter materialet guider videre i mere handlingsanvisende retninger. Hensigten er, at materialet både opleves som praktisk orienteret og samtidig repræsenterer en tilpas teoretisk fundering. Sigtet for materialet kan dermed meget præcist indfanges med Kurt Lewins velkendte citat: ”Der er intet så praktisk som en god teori”.

Denne prioritering og opbygning af materialet understøttes af følgende læringsmodel, som er valgt som grundmodel for materiales opbygning. Modellen har en helhedsorienteret opbygning, der sikrer at man ud fra forskellige perspektiver får identificeret og ageret i forhold til potentielle udfordringer og presserende spørgsmål, der kan eksisterer for den enkelte inden for de fire kvadranter.

Kilde: www.4mat.dk

Hvorfor: Fokus på at åbne op for emnet, afdække og afgrænse. Skabe meningsdannelse og personlig motivation: ”Hvorfor skal jeg investere tid på dette? ”. Hvad: Berører den mere faktuelle videnbaserede tilgang og sikrer, at man kommer fra hvorfor til hvordan på et solidt og funderet grundlag. Svarer på spørgsmål som: ”Hvad er grundlaget for dette? ”.

Hvordan: Mere operationel og praktisk tilgang ift. emnet med fokus på, hvordan det fungerer i praksis og hvilke færdigheder, som er påkrævet: ”Hvordan kan dette konkret gribes an? ”. Hvad nu: Her handler det om den kreative tilpasningsproces. At få overblik over færdighederne og få dem tilpasset, sat i anvendelse og perspektiveret i forhold til egen virkelighed og virksomhed. Til denne afsluttende del anvendes den mål- og handlingsorienterede coachingmodel GROW.

Kilde: Whitmore, John (1998): ”Coaching på jobbet” Video: Sir John Whitmore. “The Power of Self Belief”. Link: https://www.youtube.com/watch?v=rI2wdu84Z_M

Øget refleksion Hensigten er at en rundtur gennem modellen suppleret med refleksionsspørgsmål, citater, faktuel viden og udvalgte modeller samt henvisninger til yderligere materialer kan skabe et begyndende grundlag for øgede og styrkede refleksioner over egen ledelse og dens betydning. Materialet vil dermed forhåbentligt kunne medvirke til, at identificere og inspirere til nye og afgørende ledelseshandlinger. I materialet præsenteres forskellige spørgsmål, særligt kvadranterne ”Hvorfor?” og ”Hvordan”? byder på refleksionsspørgsmål, som kan hjælpe på vej til at indlede og afrunde det pågældende tema. Spørgsmålene er på ingen måde udtømmende, men

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

søger at indkredse nogle af de udfordringer, som ledere særligt oplever inden for det gældende tema. Materialets grundlæggende idé Let at gå til og navigere i Skabe mening og vække interesse Identificere udfordringer og muligheder Præsentere anerkendte modeller og teorier Funderet uden at være tungt Klæde på med praktiske værktøjer Let at tilpasse og anvende i egen praksis Anvise handlingsmuligheder og -planer

Yderligere information Materialet kan tilgås og anvendes i den rækkefølge, man ønsker eller med enkelte udpluk. Dog anbefales at lade temaet ”Bevidsthed om ledelse” supplere gennemgang af hvert af de øvrige temaer. Materialets formål er ikke en dybdegående behandling af de enkelte temaer. For den med større interesse eller behov præsenteres der derfor under hvert emne enkle uddybende referencer.

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

BEVIDSTHED OM LEDELSE

”En effektiv udvikling som leder kræver, at man løbende søger svar på spørgsmålene om, hvad god ledelse og et godt lederskab er.” ”Praktisk filosofi og ledelse”, Højlund, 2007 HVORFOR Ledelse er et valg - at bedrive ledelse handler om at tage ledelse på sig og at se sig selv som leder. Dette valg kræver som det første, at man har gjort sig værdien af ledelse bevidst. Dernæst at man har en forståelse for, hvad ledelse er for en størrelse og hvad det kræver af én. Og endelig kræver det, at man tør øve sig og forholde sig kritisk og reflekteret til egne holdninger, adfærd og håndtering af konkrete ledelsessituationer. Der er en direkte sammenhæng mellem god ledelse og resultatskabelse, men det kræver en ”rød tråd” og troværdighed hele vejen igennem måden, man bedriver ledelse på. Mangel på bevidsthed om ens ledelse samt manglende overensstemmelse mellem hvad man siger og gør er ofte et sted, hvor det går galt i ledelse og er en kilde til mange organisatoriske problemer. Kilde: Brandi og Hildebrandt, 2007

Undersøgelsen ”Intern kommunikation anno 2013” slår i dens konklusioner blandt andet fast: ”At der er god overensstemmelse mellem hvad den øverste ledelse gør, og hvad den siger, vurderes som det vigtigste element ved topledelsens kommunikation”. Kilde:www.resonans-kommunikation.dk/files/IK13rapport.pdf

Derfor er det centralt at få sat ledelse på dagsordenen og få skabt et sprog om ledelse i virksomheden. Det er ikke givet, hvad god ledelse er og der eksisterer talrige bud herpå i en omfattende ledelseslitteratur. Det er ikke altid vejen at gå for den travle leder, men blot at have tilegnet sig en overordnet viden om forskellige ledelsesstile og -redskaber samt at have ønsket om at udvikle sig som leder, kan være vigtige skridt på vejen mod god ledelse. Et stærkt lederskab fordrer blandt andet bevidsthed om ens menneskesyn, det kræver stærke kommunikative kompetencer og evne til at skabe gode rammer for udvikling af medarbejdernes kompetencer, hvortil et kendskab til og kvalificeret brug af ledelsesredskaber kan være til stor nytte. Alt sammen til både virksomhedens og alle ansattes fælles bedste, da det skaber vækst, værdi og en bæredygtig fremtid.

Refleksionsspørgsmål

Hvad er god ledelse for dig?

Taler I om, og har I evt. formuleret en ledelsespraksis i din virksomhed?

Gør du bevidst brug af ledelsesværktøjer? Eller er din ledelse i højere grad præget af tilfældigheder?

Tænker du over, hvad du særligt må mangle i dit lederskab?

HVAD En forudsætning for et succesfuldt lederskab er et sammenhængende lederskab. Her er et bud på en sammenhængende ledelsesmodel, der illustrerer tre niveauer for udøvelse af ledelse, som er gensidigt afhængige for at skabe troværdige og gennemtænkte handlinger og dermed et bevidst og solidt fundament for at agere som leder.

Ledelsesfilosofi

Det menneskesyn der, bevidst eller ubevidst, hersker i og præger virksomheden.

Ledelsesstil/adfærd

Måden ledelsesfilosofien udleves på i det daglige gennem lederens adfærd og handlinger.

Ledelsesteknik

De konkrete metoder og redskaber der anvendes i den daglige ledelse.

Kilde: Søholm m.fl., 2007

Modellens væsentligste pointe er, at der skal være sammenhæng, også kaldet kongruens, mellem de tre niveauer, således at lederen fremstår autentisk og troværdig i sin ledelse. X- og Y-teori Et yderligere teoretisk indblik i sammenhængen mellem ledelsesfilosofi, -stil og -teknik kan fås ved hjælp af McGregors X- og Y-teori. Teorien påviser,

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

hvordan ledelsesstilen afhænger og formes af lederens menneskesyn. Dette menneskesyn er ofte opbygget ubevidst, hvilket betyder, at lederen sjældent selv er bevidst om, hvordan han opfatter sine medarbejdere, hvorfor han har den opfattelse og hvilke konsekvenser dette har eller kan have. En skematisk opstilling af de to menneskesyn, som McGregor fremstiller viser følgende forskelle:

Kilde: Skriver m.fl., 2013

I praksis trækker de fleste ledere på elementer fra begge ”kasser”, men synes som oftest at have en (ubevidst) præference for det ene eller det andet syn. Som følge af ens menneskesyn følger ofte, hvad man kan kalde en ”selvopfyldende profeti”, som betegner; ”Det fænomen, at en persons forventninger til en andens præstationer har en tendens til at blive opfyldt.” Kilde: www.denstoredanske.dk Det betyder for lederen, at hans opfattelse af medarbejderen og dertil knyttede forventninger til personen, positive såvel som negative, har en reel påvirkende effekt i forhold til personens adfærd og dermed arbejdsindsats og præstationer. Derfor er der god grund til, som leder, at beskæftige sig med sin egen bevidsthed om ledelse for derved, at skabe bedre grundlag for at skabe de resultater og den vækst, man ønsker for sin virksomhed. HVORDAN Et godt sted at starte i forhold til at opøve en styrket bevidsthed om ens ledelse er, at få sat gang i en bevidst refleksionsproces. Følgende spørgsmål kan være inspiration til temaer, som den bevidste leder fortløbende bør forholde sig til: Temaer i lederens egen ledelsesfilosofi

Refleksionsspørgsmål Hvad er vigtigt for mig som leder? Hvad er mit menneskesyn? Hvad tror jeg på omkring ledelse? Hvad er mit ideal som leder?

Hvad giver mening for mig som leder? Hvad legitimerer mig som leder? Hvilke ressourcer har jeg som leder? Hvad er et godt arbejdsliv som leder?

Kilde: Højlund Larsen, 2007

HVAD NU… Næste skridt er at få omsat refleksionerne til nye handlinger. For at sætte den proces i en let tilgængelig ramme, der samtidig kan sikre et reelt afkast kan GROW-modellen være en god støtte. Modellen er en enkel og effektiv metode til at afklare mål, nuværende virkelighed og finde nye muligheder og iværksætte handling. Konkret udvælges et eller to afgrænsede emner eller spørgsmål, som det pågældende tema særligt har åbnet op for og dette gennemgås ved hjælp af modellen.

Kilde: Whitmore, 1998 Yderligere referencer Artikel: Hedegaard, Helle Hein, Lederweb (2013): ”Mus eller mænd?”. Link: http://www.lederweb.dk/personale/motivation-og-fastholdelse/artikel/83076/mus-eller-mand Bog: Larsen, Michael Højlund (2013): ”Praktisk filosofi og ledelse”. Rapport: ”Gavner god ledelse bundlinien?” Resultater fra en undersøgelse af 1100 danske virksomheder. Af Tor Eriksson og Valdemar Smith Video: Simon Sinek: “Start with why”. Link: http://jyskebank.tv/013601581571132/simon-sinek-start-with-why Brendon Burchard: “What great leaders actually DO”. Link: https://www.youtube.com/watch?v=6SOTBHAcLV4

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

LEDELSESPOSITIONER OG OPGAVER

”Stærk og visionær ledelse er blandt de primære drivkræfter for vækst og succes” Rapport; Fremtidens industri i Danmark, 2012

HVORFOR Tid er en stor udfordring for de fleste ledere. At få prioriteret selve personaleledelsesopgaven højere er ofte også et område, der udfordrer. Mange ledere og især virksomhedsledere oplever at have flere opgaver, end de egentlig kan nå. Dertil kommer at mange, særligt ejerledere, er særligt optaget af det driftsmæssige arbejde og derfor kan se ledelsesopgaven som et forstyrrende element i forhold til det, som opleves som det primære arbejde. Derfor bliver et første vigtigt skridt hen imod at sætte fokus på ledelsesfagligheden, at få skabt et samlet overblik over, hvad ledelsesopgaven egentligt består af. God ledelse er noget andet end at være en god fagspecialist. Virkeligheden er dog, at mange ledere er stærke fagpersoner og at netop fagligheden ofte viser sig at være en at de største faldgruber i lederarbejdet, da denne kan låse en fast i en position primært som fagspecialisten. Kilde: Pjertursson, 2013 Ledelse er mere og andet end faglighed og mest af alt bør man se på ledelsesopgaven som værende forskellige fra medarbejdernes opgave. Den store forskel er, at ledere primært løser opgaver gennem andre mennesker i stedet for selv at løse de konkrete sager. Derfor bliver det, som leder, afgørende at have et samlet overblik over ens ledelsesopgaver og de respektive formål med disse opgaver. Som følge heraf er et vigtigt ledelsesspørgsmål at holde sit fokus på: Med disse mål for virksomheden, hvilken type ledelse kalder det så på? Denne måde at tilgå ledelsesopgaven på kan samtidig på sigt medvirke til at frigive ekstra tid til de vigtigste ledelsesopgaver. Det kræver naturligvis både viden om, hvordan ledelsesopgaven generelt set kan begribes og gribes an samt ikke mindst overblik over, hvordan man selv prioriterer sin ledelsesopgaver. Refleksionsspørgsmål

Hvordan ser dine ledelsesopgaver ud?

Hvilke typer opgaver bruger du primært din tid på?

Hvordan vil du gerne, at dette ser ud i fremtiden?

Hvordan, og evt. med hvem, prioriterer du dine opgaver?

HVAD Med følgende model kan lederen danne sig et samlet overblik over de forskelligartede ledelsesopgaver og hensyn, som skal varetages i virksomheden. Modellen består af fire positioner, som er gensidige afhængige, men som anlægger hvert sit særlige fokus på ledelsesopgaven.

Kilde: ”Lederens grundlæggende positioner”, Digmann, 2004

Den visionære strateg har fokus på visioner og strategier og er optaget af firmaets udvikling, fremtidige retning, udviklingsområder m.v. Fagspecialisten har fokus på det operationelle og er optaget af produktudvikling, kvalitet og kvalitetsudvikling samt den faglige udvikling, de faglige mål m.v. Administrator og planlæggeren har fokus på regler og rammer og er optaget af planlægning budget- og økonomistyring, statistik m.v. Coach og integratoren har fokus på personaleledelse og er optaget af at engagere, spørge, lytte og forstå sit personale for at kunne skabe fælles løsninger.

Modellens væsentligste pointe er, at det for de fleste ledere er nødvendigt at forholde sig til at foretage aktive bevidste skift mellem de fire forskellige positioner. Modellens adskillelse kan i en opgavemæssig prioritering være med til, at sikre bedre overblik og koordinering og dermed bedre og mere strategisk sigte i opgaveprioriteringen.

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

Ledergitteret De mange forskellige opgaver og hensyn, der følger med lederrollen, kan være svære at håndtere og ikke mindst balancere. Et perspektiv på de dialemmer der kan opstå i den forbindelse kan tydeliggøres med Mouton og Blakes model fra 1964 kaldet ”Ledergitteret”. Modellen viser, hvordan hensynet til henholdsvis medarbejderne og produktionen i forskellige kombinationer kan skabe mere eller mindre hensigtsmæssige ledelsessituationer.

Den centrale pointe i ”Ledergitteret” er de dialemmaer, som lederen umiddelbart oplever i krydspresset mellem hensynet til medarbejderne og hensynet til produktionen. Det er uundgåeligt, at der i ledelsesopgaven optræder en række modsatrettede krav og det medfører, at enhver leder støder ind i en række paradokser, som denne er nødt til at forholde sig til. Disse kan eksempelvis være: Paradokser i ledelse

at udvise tillid OG foretage kontrol at gå forrest OG holde sig i baggrunden at være nærværende OG holde tilpas afstand at planlægge OG være fleksibel at være diplomatisk OG fast at være visionær OG jordnær at være dynamisk OG eftertænksom at være selvsikker OG ydmyg

Inspireret efter Per Sørensen, tidl. personaledirektør i LEGO

At navigere i sådanne dialemmaer og paradokser kræver en leder, som for det første er sig disse bevidst og dertil kender sig selv rigtig godt og som derfor er bevidst om både sine positioner og sine prioriteringer. HVORDAN For at skabe bedre grundlag for ens prioriteringer som leder kan denne model medvirke til, at sikre et enkelt

og konkret indblik i ens forskellige ledelsesopgaver og tilhørende prioriteringer. Dernæst følger en række refleksionsspørgsmål, som ligeledes kan hjælpe på vej til en prioritering i ens ledelsespositioner og -opgaver. Prioriteringsmatrix

Refleksionsspørgsmål

Hvordan ser du dine opgaver som leder som værende forskellige fra dine medarbejderes opgaver?

Hvordan oplever du et krydspres og paradokser i hverdagen? Hvordan løser du disse?

Hvordan prioriterer du (måske ubevidst) din opgaver og din tid imellem forskellige interessenter?

Hvordan vurderer du din prioritering og hvordan kunne du prioritere anderledes?

Kilde: Lützen og Lønborg, 2012

HVAD NU… Næste skridt er at få omsat refleksionerne til nye handlinger. For at sætte den proces i en let tilgængelig ramme, der samtidig kan sikre et reelt afkast kan GROW-modellen være en god støtte. Modellen er en enkel og effektiv metode til at afklare mål, nuværende virkelighed og finde nye muligheder og iværksætte handling. Konkret udvælges et eller to afgrænsede emner eller spørgsmål, som det pågældende tema særligt har åbnet op for og dette gennemgås ved hjælp af modellen.

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

Kilde: Whitmore, John (1998)

Yderligere referencer Artikel: Lederweb (2009): ”Førstehjælp til travle ledere”. Link: http://www.lederweb.dk/dig-selv/stress-og ledelse/artikel/80301/forstehjalp-til-travle-ledere Bog: Mandrup, Charlotte (2009): ”Autenticitet - moderne ledelseskommunikation”. Rapport: Lederne (2012): ”Ledelsesudfordringer”. Link: https://www.lederne.dk/NR/rdonlyres/EFD2B49D-BDCD-4951-A5C0-7A4C7597FD84/0/LedelsesudfordringerFINAL3.pdf Video: Lektor Niels Villemoes om ledelse: Link: https://www.youtube.com/watch?v=t90L0IrlQWA Professor Flemming Poulfeldt: ”Danske ledere har svært ved personale og innovation”. Link: http://jyskebank.tv/014309217031397/danske-ledere-har-svaert-ved-personale-og-innovation

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

DIALOGBASERET LEDELSE En undersøgelse fra Aarhus Universitet under overskriften ”God ledelse og god performance i danske virksomheder og organisationer” konkluderer blandt andet: ”Den dialogbaserede ledelsesstil virker på performance. Sandsynligheden for et stort overskud og høj omsætningsvækst øges. Det samme gælder høj effektivitet og tilfredshed”. Eriksson & Smith, 2015 HVORFOR Flere forskere inden for ledelsesfeltet er optaget af kommunikationens betydning, hvilket denne udtalelse tydeligt markerer: ”Kommunikation er organisationens hjerteblod”. Således slår Brandi og Hildebrandt fast i en af deres talerige bøger om ledelse og fortsætter: ”Ledelse handler i høj grad om kommunikation, om at kunne gøre sig forståelig. Og kommunikative evner er måske den vigtigste ikke faglige egenskab hos ledere”. Brandi og Hildebrandt, 2007 Kommunikation og dialog er af flere grunde vigtige for virksomhedens udvikling. Gennem samtale og dialog kan en leder få øget indblik i og overblik over sine medarbejderes viden, trivsel og kompetencer samt deres udviklingsønsker og potentialer. Den løbende dialog er et vigtigt element i ledelses- medarbejderforholdet, ligesom en anden vigtig dialogbaseret informations- og udviklingskilde mellem leder og medarbejder er feedback.

Der er således gode grunde til, for lederen, at interessere sig for sine kommunikative kompetencer. Men hvordan så gribe det an? Hvordan beskæftige sig med et emne, der på en og samme tid er et naturligt og samtidig skjult element ved en selv? Det fordrer en erkendelse af sammenhængen mellem ens kommunikation som leder og medarbejdernes performance, dernæst mod og lyst til at arbejde med sig selv. Er dette på plads er der masser af modeller, der kan lede på vej.

Refleksionsspørgsmål

Hvad forstår du ved god kommunikation?

Hvordan kommunikerer du selv?

Hvad er dine største styrker som kommunikator?

Hvad gør du for at sikre den gode kommunikation?

Kilde: Hildebrandt, 2007

HVAD ”Kommunikation begynder med dig selv. Al ægte udvikling af dine kommunikative kompetencer tager udgangspunkt i din person”. Pjetursson, 2013

Johari Vinduet ”Johari vinduet” er en kommunikationsmodel, der via personlig indsigt kan åbne for en øget forståelse af en selv og betydningen af ens kommunikation i relation til andre. Modellens navn stammer fra dens ophavsmænd Joseph Luft og Harry Ingham, som udviklede modellen tilbage i 1955. Modellen har siden opnået status af en klassiker inden for personlig udvikling og er hyppigt anvendt i forbindelse med lederudvikling. Der er to grundlæggende ideen bag modellen:

1. Du kan opbygge tillid til andre mennesker ved at afsløre information om dig selv.

2. Du kan via feedback fra andre lære om dig selv og dine udviklingsområder.

De stiplede linjer som opdeler de fire felter er tænkt bevægelige og størrelsesforholdet mellem de fire ruder kan derfor hele tiden ændre sig afhængig af den enkelte persons valg. Udvidelse af ”Det åbne felt” og dermed reducering af de tre øvrige felter, sker gennem åbenhed og feedback og kan betyde, at forholdet leder og medarbejder imellem, udbygges og kendskabet til og forståelsen for hinanden ligeledes øges.

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

Feedback trappen For at kvalificere ens feedback kan den følgende enkle model anvendes. ”Feedback-trappen” viser sammenhængen mellem en given feedbacks betydning for udvikling sat i forhold til den indlevelsesevne, som feedbacken mødes med. Modellen har fem trappetrin, der beskriver forskellige reaktionsmønstre hos modtageren.

Læring af feedback Det er værd at huske, at reaktioner på feedback ikke kun fortæller noget om modtagerens indlevelsesevne og adfærd, men også kan være en indikator på afgiverens evner til at give en god og konstruktiv feedback. Derfor er der, som leder, god læring i at holde sig disse reaktioner for øje og reflektere nærmere herover. Det er tilsvarende vigtigt, som leder, at være bevidst om ens egen indstilling til at modtage feedback. En leder kan lære meget fra sin omverden ved at være åben for feedback på sin ledergerning. At give feedback til ens leder kan dog for mange være en svær størrelse, hvorfor det kræver en ordentlig modtagelse fra lederens side. Det er i det taget vigtigt, at lederen går forrest, hvis ønsket er at skabe en positiv feedbackkultur. HVORDAN Ønsker man som leder, at sætte fokus på feedback er det ganske enkelt bare at gå i gang og bruge dagligdagssituationer til både at give og søge at modtage feedback. Her følger et par let anvendelige tjekliste til begge situationer og efterfølgende refleksionsspørgsmål til at komme yderligere i dybden. Tips til at give god og konstruktiv feedback

Feedbacken er klar og entydig

Beskriver adfærd - ikke personlighed

Beskriver observationer og enkeltsituationer, ikke tolkninger, generaliseringer, holdninger eller meninger

Afgrænser problemet til en enkelt episode, som man kan lære af

Beskriver en ønsket fremtid: ”Næste gang du skal … kunne jeg godt tænke mig, at du prøvede at …”

Undgår at bruge ”altid” og ”aldrig”

Tips til at kunne modtage feedback ordentlig

Husk grundlæggende: Du lærer af kritik

Lyt grundigt før du siger noget

Stil ind på dine følelser og tanker

Kritikken er ét perspektiv blandt mange

Tag ansvaret for dine handlinger

Stil gerne uddybende spørgsmål

Gå ikke i defensiven

Brug overbevisende kommunikation

Brug opsummeringer

Vær klar til at ændre dig

Kilde: Lützen og Lønborg, 2012

Refleksionsspørgsmål

Hvor meget af din ledelsestid bruger du på kommunikation?

Hvilke dilemmaer oplever du særligt i din daglige ledelseskommunikation?

Hvor ofte giver du dine medarbejdere feedback? Hvad er din oplevelse af udbyttet?

Er du bevidst om, hvorledes du lytter? Slår du autopiloten til eller lytter du med et åbnet sind?

Kilde: Hildebrandt, 2007

HVAD NU… Næste skridt er at få omsat refleksionerne til nye handlinger. For at sætte den proces i en let tilgængelig ramme, der samtidig kan sikre et reelt afkast kan GROW-modellen være en god støtte. Modellen er en enkel og effektiv metode til at afklare mål, nuværende virkelighed og finde nye muligheder og iværksætte handling. Konkret udvælges et eller to afgrænsede emner eller spørgsmål, som det pågældende tema særligt har åbnet op for og dette gennemgås ved hjælp af modellen.

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

Kilde: Whitmore, John (1998)

Yderligere referencer Artikel: Plenge, Nethe, Lederweb (2011): ”Den konstruktive feedback”. Link:http://www.lederweb.dk/personale/konflikthandtering/artikel/85307/den-konstruktive-feedback Bog: Pjertursson, Leif (2013): ”Når ledelse er kommunikation”. Rapport: Lederne (2012): ”Ledelse og kommunikation”. Link:file:///C:/Users/cgpe/Downloads/RapportLedelseogkommunikation%20(1).pdf Video: Dr. Lori Zakel: Johari-vinduet. Link: https://www.youtube.com/watch?v=-7FhcvoVK8s Daniel Goleman og Bill George: How to Give Feedback. Link: https://www.youtube.com/watch?v=5YtLDVVGjEs

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

UDVIKLING AF MEDARBEJDERE

”Det er vigtigt, at sikre høj medarbejdermotivation

og arbejdsmoral for at øge produktiviteten. Dette er

gældende for alle virksomheder. En vej til dette er en

passende uddelegering af ansvar.” Rapport; Industrien i

region Midtjylland, 2013

HVORFOR ”Ledelse handler om mennesker, og dets opgave er at gøre mennesker i stand til at nå fælles resultater, at gøre deres styrker produktive og deres svagheder irrelevante”. Således skrev den kendte ledelsesguru Peter Drucker i sin bog om ledelse ”New Realities” tilbage i 1988. God og effektiv ledelse handler om at skabe resultater og få det bedste ud af sine ressourcer og i de fleste tilfælde er den væsentligste ressource medarbejderne. Derfor er der god grund til, som leder, at interessere sig for sine medarbejdere og deres udvikling. At få realiseret sin virksomheds mål er naturligvis det ypperste mål blandt alle virksomheds ledere og det er netop via ledelse, at der skabes forbindelse mellem indsatserne og målene. Hildebrandt estimerer, at hver enkelt leder kun kan øge sin egen præstation med et vist procenttal, måske 30 % hvis man er effektiv. Bruger lederen derimod sin energi på, at øge hver medarbejders præstation med blot 10 %, opnås der samlet set en langt større effekt. Medarbejdernes kompetence- og talentudvikling er et centralt og nødvendigt omdrejningspunkt for en virksomheds videreudvikling og et område der, hvis det prioriteres, kan mærkes positivt på dens vækst og produktivitet. Det kræver grundlæggende, at lederen har en forståelse for, hvad der medvirker til at fremme medarbejdernes præstationer, læring og udvikling og hvordan man, som leder, med relevante ledelsesredskaber kan tilgå denne opgave på en enkel og håndterbar måde i den daglige ledelse. Refleksionsspørgsmål

Hvad forstår du som leder ved kompetenceudvikling?

Hvor bevidst foregår der kompetenceudvikling i din virksomhed?

Hvor bevidst er du om din ledelsesstil set ift. medarbejdernes forskellige kompetenceniveauer?

Hvordan vurderer du dine medarbejderes kompetencer set ift. deres opgaver?

HVAD For at kunne lede den enkelte medarbejder bedst muligt i den enkelte situation, kan det være nyttigt med et ledelsesværktøj, som tager udgangspunkt i den enkelte medarbejder og dennes arbejdssituation og udvikling. En kendt teori som tager dette udgangspunkt er situationsbestemt ledelse, oprindeligt udviklet af Paul Hersey og Kenneth Blanchard i 1969. Situationsbestemt ledelse i hovedtræk om:

At finde den ledelsesstil, der kan tilfredsstille både opgaver og relationer.

At lade mål, dagsorden og prioriteringer bestemme ledelsesadfærden.

At vælge en ledelsesadfærd, der passer til situationen.

Modellen opererer med fire felter der i et spændingsfelt mellem instruerende og støttende ledelsesadfærd afstemt efter medarbejderens jobmodenhed viser fire ledelsestilgange.

Valget af den rette dosis af støttende og styrende lederadfærd træffes på baggrund af medarbejderens jobmodenhed, som er det afgørende parameter for den rette ledelsesstil i situationen. Udgangspunktet for den situationsbestemte ledelsesstil er et princip om, at det er et ledelsesmæssigt ansvar og mål, at guide medarbejdere til deres højeste potentiale.

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

Ledelsesbaseret coaching En tilgang der understøtter dette princip er coaching. Afsættet for den ledelsesbaseret coachingtilgang er, at skabe resultater på de områder, hvor virksomhedens succeskriterier er defineret. Denne coachingform er underlagt den ledelsesmæssige dagsorden, hvilket betyder, at der tages udgangspunkt i medarbejderen ud fra en organisatorisk kontekst. Det handler om, at sætte ambitiøse mål sammen med medarbejderen, hvor den grundlæggende tanke i coaching er, at dette målsætningsarbejde medvirker til at skabe motivation, ejerskab til opgaver, målretning og ambitioner samt ikke mindst øget refleksion, læring og udvikling. Blandt gevinsten ved coaching er derudover, at det åbner for en langt større mulighed for at gøre brug af medarbejderens viden, hvilket eksempelvis er en styrke i forhold til idéudvikling og innovation. At se potentialer Både situationsbestemt ledelse og coaching fordrer et menneskesyn hos lederen, som handler om at se potentialet i medarbejderen. Ligesom medarbejderens evner kan vokse gennem coaching, ligeledes kan lederens evner til at udfolde coachingens potentiale hele tiden udvikles. Et af de vigtigste redskaber, som coaching består af, er spørgsmål og brugen af disse kan indlysende nok kun trænes ved at spørge. HVORDAN Her følger et enkelt coachingværktøj, som allerede er kendt i materialet samt en række supplerende spørgsmål, som kan inspirere til en coachende tilgang. Et par vigtige pointer vedrørende coaching er, at dette er en blandt flere ledelsesformer og ikke noget, der skal eller kan anvendes i alle situationer. At benytte en ledelsesbaseret coaching tilgang lægger op til, at redskabet kan anvendes til, at styrke de dagligdagssamtaler, som en leder har med sine medarbejdere, der hvor de optræder og ikke kun som et redskab ved mere formelle samtalesituationer som eksempelvis medarbejderudviklingssamtaler. Ved at have GROW-modellen (se nedenfor) nærværende i sine dialoger kommer lederen uvægerligt til at møde medarbejderne med en mere åben, nysgerrig og udviklingsorienteret tilgang. Ansvaret for at få løst et eventuelt problem bliver hos medarbejderen, der på sigt vil blive styrket i at være mere selvkørende og på egen hånd udtænke

løsninger. Giver det ikke mening i situationer at tale om ”mål”, kan dette erstattes med ”behov/brug for hjælp/støtte til” etc. Refleksionsspørgsmål

Hvad gør du som leder for at støtte dine medarbejders udvikling?

Hvordan får du som leder øje på uudnyttede eller uudviklede potentialer blandt dine medarbejdere?

Hvad kan du i det daglige gøre for at øge opmærksomheden på medarbejdernes udvikling?

HVAD NU… Næste skridt er, at få omsat refleksionerne til nye handlinger. For at sætte den proces i en let tilgængelig ramme, der samtidig kan sikre et reelt afkast kan GROW-modellen være en god støtte. Modellen er en enkel og effektiv metode til at afklare mål, nuværende virkelighed og finde nye muligheder og iværksætte handling. Konkret udvælges et eller to afgrænsede emner eller spørgsmål, som det pågældende tema særligt har åbnet op for og dette gennemgås ved hjælp af modellen.

Kilde: Whitmore, John (1998)

Yderligere referencer: Artikel: Torreck, Pia; Lederweb.dk (2006): ”Lær at coache dine medarbejdere”. Link:http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79542/lar-at-coache-dine-medarbejdere Bog: Larsen, Henrik Holt (2012): ”Talent management -perspektiver, dilemmaer og praksis”. Rapport: Finans (2015): ”Cheferne svigter deres personale”. Link: http://finans.dk/finans/opinion/ECE7700150/Cheferne-svigter-deres-personale/?ctxref=ext Video: Professor Henrik Holt Larsen: ”Om dansk ledelse”. Link: https://www.youtube.com/watch?v=aDEMmqXxw2w Michael Heath: Coaching and the GROW Model”. Link: https://www.youtube.com/watch?v=xNLRo3jWPcg

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

TEAMSAMARBEJDE ”Det er vigtigt med god kommunikation fra ledelsen omkring forretningen, strategier, mål, nye tiltag, ordrer m.v. for at sikre god forretningsforståelse blandt medarbejderne og at alle arbejder ’i samme retning’. Gode arbejdsforhold og gode kollegiale relationer er således også vigtige parametre for at sikre en trimmet og produktiv/effektiv produktion.” Rapport; ”Industrien i region Midtjylland”, 2013 HVORFOR En af de hyppigt valgte måder til at sikre både gode samarbejdsrelationer og effektiv produktion i virksomheder er teamsamarbejde. Når der tales om værdien af at indføre teams er der ofte mange mulige effekter i tale, herunder:

Bedre resultater og øget indtjening

Øget medarbejdertrivsel og ansvarliggørelse

Øget kompetenceudvikling og vidensdeling

Øget kvalitetsudvikling i produktkvaliteten

Øget kundetilfredshed ved bedre koordinering

Øget organisatorisk fleksibilitet

Lettere og mere direkte kommunikation

Der er således umiddelbart gode grunde til, at indføre og arbejde med teams, men det stiller samtidig nogle krav til lederen at få teams til at fungere og give det forventede afkast. Mange virksomheder oplever nemlig, at falde i en række faldgruber, når der indføres teams, hvilket blandt andet kan handle om:

Teams indføres uden, at det organisatorisk ”setup” ændres og tilpasses til teamstrukturen

Teams indføres uden, at dets formål og opgave er klart defineret

Teams betragtes som en universel kategori og forskelligheder udviskes/overses

Teams indføres og overlades herefter til egen selvforvaltning og gevinsterne går tabt

For lederen er der således en række overvejelser at tage med i betragtninger inden der indføres teams i virksomheden eller hvis der allerede er indført teams kunne måske trænge til et ledelsesmæssigt eftersyn. Et sted at starte er, at stille sig selv en række refleksionsspørgsmål i relation til teamsamarbejde.

Refleksionsspørgsmål

Hvor ser du er/vil være de største mulige effekter og

faldgruber ved teams i din virksomhed?

Hvad vil være dit evt. mål ved at indføre teams?

Hvordan adskiller din ledelse af evt. teams sig fra

almindelig ledelse?

Hvad mangler du af redskaber i din teamledelse?

HVAD For at kunne få skabt de bedst mulige rammer og afsæt for både det indledende arbejde med at indføre teams og/eller sikre kursen for det efterfølgende udviklingsarbejde i teams kan en enkel og rammesættende model være en god støtte. Dette kan være 4R-modellen, som berører fire elementer ved teamsamarbejdet: 4R-modellen

Retning: Det er afgørende for teamets trivsel og

effektivitet, at der er en klar retning i dets arbejde. Her

er det en vigtig ledelsesopgave, at sikre ejerskab og

forståelse for retningen, bl.a. via løbende drøftelser af,

hvad retningen betyder for den daglige opgaveløsning.

Rammer: Der er altid bestemte rammer for teamets

arbejde, som lederen skal sikre er synliggjort. Disse er

ofte fastlagt af eksterne parter som politikere, kunder,

brugere og kan angå ressourcetildeling, tidsplaner,

økonomi, opgaveprioritering, lov- og produktkrav m.v.

Råderum: Omhandler den beslutningskompetence,

der er lagt ud til teamet og hænger sammen med de

rammer, som teamet er underlagt. Her kan

teamets egne ideer, ambitioner, målsætninger,

udviklingsønsker og selvstændighed udfolde sig.

Relationer:

Sammenhængskraften i et team findes i relationerne

mellem teamets medlemmer. Det er her samarbejdet

og synergien i opgaveløsningen bliver skabt. Derfor

skal lederen have et godt øje for relationerne både

blandt teammedlemmerne og til resten

af virksomheden.

Kilde: www.kompetenceudvikling.dk

Visuelt kan 4R-modellen tage sig således ud:

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

En dynamisk model

4R-modellen er tænkt som en dynamisk model, hvor de enkelte R’er gensidigt påvirker hinanden og har kontinuerligt og ikke kronologisk brug for et eftersyn. Modellen kan betragtes som et metaforisk kompas, som lederen kan navigere sin indsats efter. Temaets udvikling

For at skabe yderligere indblik i ledelsesopgaven

vedrørende teamsamarbejde kan Tuckmans ældre

teamudviklingsmodel fra 1965 stadig bidrage ved at

skabe forståelse for de forskellige udviklingsstadier,

som finder sted i et teamudviklingsforløb. Modellen

præsenteres oftest ved de engelske overskrifter:

Forming - når teamet mødes Gruppen dannes, lære hinanden og målene at kende m.m. Storming - afklaring via konflikter Konflikter, roller, positioner, forventningsafstemning m.m. Norming - Enighed opstår Fællesskabet etablerer sig gennem spilleregler, værdier, normer, mål m.m. Performing - Det højtydende team Samarbejde, opgaveløsning, selvevaluering, forbedringer m.m.

Kilde: Storch og Søholm, 2005

Modellen illustrerer sammenhængen mellem et teams

effektivitet og betydningen for dens performance og

illustrerer et teams liv gennem fire vitale faser fra det

dannes til det når dets højeste performanceniveau.

HVORDAN Som leder af teams kan begge ovenstående modeller fungere som gode ledelsesredskaber. 4R modellen både i den indledende fase og som et slags mentalt kompas i de videre samtaler med teamet om udvikling og opgaveløsning, hvor modellen bidrager med at skabe både struktur og retning. Tuckmans teamudviklingsmodel er siden blevet videreudviklet med en række ledelsesinterventioner, der understøtter de forskellige stadier og giver derved et yderligere indblik i de ledelsesopgaver, som de fire udviklingsstadier byder på. Ledelsesinterventioner

Forming: introduktion af deltagerne og afklaring af grundlæggende vilkår, mål, vision og værdier. Storming: konfliktløsning, opløsning og udvikling af fælles forståelser Norming: forstærke udviklingen af teamspecifikke fælles forståelse, roller, arbejdsrutiner m.m. Performing: forstærke arbejdspræstationer igennem fokus på toppræstationer, potentialer, nye mål m.m.

Kilde: Storch og Søholm, 2005

Begge skitserede modeller samt ledelsesinterventionerne tilbyder en række konkrete elementer og opgaver, som lederen kan lade sit arbejde med teams både inspirere og kvalificeres af.

Refleksionsspørgsmål Hvordan skaber du som leder rammer for det gode samarbejde? Hvad ser du efter som tegn på et godt samarbejde? Hvor kan du skabe forbedringer i din ledelse af teams?

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller www.forretningsmodeller.dk

Hvilken værdi skaber teams allerede eller kan teams potentielt skabe i virksomhed? Hvad vil være dit næste skridt?

HVAD NU… Næste skridt er at få omsat refleksionerne til nye handlinger. For at sætte den proces i en let tilgængelig ramme, der samtidig kan sikre et reelt afkast kan GROW-modellen være en god støtte. Modellen er en enkel og effektiv metode til at afklare mål, nuværende virkelighed og finde nye muligheder og iværksætte handling. Konkret udvælges et eller to afgrænsede emner eller spørgsmål, som det pågældende tema særligt har åbnet op for og dette gennemgås ved hjælp af modellen.

Kilde: Whitmore, John (1998)

Yderligere referencer: Artikel: Lederweb (2006): )Teams - 10 råd til lederen. http://www.lederweb.dk/personale/teamledelse/artikel/79577/gruppedannelse-gruppesammensatning-og-gruppeetik Bog: Søholm, Thorkild M. (2007): Lederen som teamcoach Rapport: Holten m.fl. (2008): Evaluering af forandringsprocesser og teamorganisering. Link: http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/~/media/Billeder-og-logoer/Billeder/Blandede/teamorganisering.pdf Video: ”The 4 Stages Of Team Formation”. Link: https://www.youtube.com/watch?v=P_HZd5rAF6g&list=PLbu6naAjG_K9lh9L6ytEulD3vPd6h4YYb