=7:.'í::f r' :

-'::: a'

6á€.

wt

Aru&LHSHS ffiffiL ffiruTffiffiruffi

Tras leer este capítulo, debe ser capaz de:

. Describir los determinantes de la incertidumbre del entorno.

. Hacer un anáiisis PEST e identificar los factores clave que provocan el cam-bio del entorno, y ei impacto diferencial dei carnbio.

. Uttltzar el diamante de Forter parc anaTizar Ia base de la ventaja competitivaen cada país.

. Desamollar escenarios y expiicar sus consecuencias.

. Hacer un análisis de cinco fuerzas para una organización.

. Analizar los segmentos de un mercado y explicar las consecuencias para losproi,eedores de bienes o servicios.

. LJtilizar una matriz de política directiva para analizar la cartera de negocios.

" Realizar un análisis de la competencia.

3. E . EF€TRG&U€€EGru

Para ios directivos, resuli¿i difícil entender el entorno. En primer iugzrn, porque eltérmino <<entoi'no> abarca muchos factores; la dificnltad radica en lograr qrie estadiversidad tenga sentido, de forrna que pueda contribuir a la toma de decisionesestraiégicas. Fuede ser posible identificar muchos f-actores inflr-ryentes del errtor-no, pero no será de mucha utilidad si no se consigue obtener un cuadro claro decuáles son los factores que realrnente afectan a la organización.

{-a segunda dificuitad se re['iere a la incertidumbre. Los directivos suelen afir-mar que el ritrno de cambi,¿ tecnotrógico y la velocidad de las coinunicacionesmundiales implican cambios más importantes y más rápidos de ios que habíahasta ahora. De todas forrnas, sean más o menos rápidosr o sean más o menosimpredecibles, sigue siendo igualmente importante intentar entender los facloresexternos que en el futuro van a influir sobre la organización. aunque resulte muvdifíci1 conocerlos.

En tercer lugar, es preciso ser consciente de que los directivos no son distin-tos ai resto de las personas cuando se enfrentan a la complejidad. Intentan simpli-

I Henry Mintzberg afirma que los cambios del entorno son actualmente más rápidos que los deantes; véase The Ríse and Fall of Strategic Planning, Prentice Hal1, 1994, capítulo 4.

8E DnBccróN ¡srRATÉclce

ficar la complejidad centrándose en ciertos aspectos del entorno que, quizás, han sido im¡ls¡-tantes en el pasado, o intentan confirmar sus pllntos de vista anteriores (véase eiApartado 3.6)'. No se trata de un mal comportamiento de los directivos; es el comporta-miento natural de cualquier persona que se enfrente a problemas complejos. Una de lastareas del estratega consiste en enconirar la manera de romper, tanto é1 como sus compañe-ros, la tendencia a la sobresimplificación sin dificultar la realización de un análisis útil ypráctico.

En este capítulo se cian marcos adecuados para entender ei entorno de las organizacionescon el objetivo de intentar identificar los aspectos clave, superar la cornplejidad, y fomentarla reflexión de la dirección. Estos malcos se explican con una serie de etapas, que se mues-tran de forma resumida en el Cuadro 3.1.

" Como primera etapa resulta útil definir una perspectiva inicial de la natursleztt delentorno cle lo organización en 1o que respecta a la incertidumbre. ¿Se trata de unentorno relativamente estático, o muestra signos de cambio? Y si es así, ¿en quésentido? ¿Es simple o es complejo? Esto permite decidir en qué se debe centrar elresto del análisis.

" La segunda etapa puede consistir en una auditorítt de los factores del entcnxo. Aquí, elobjetivo consiste en identificar cuáles son los principales factores de influencia delentorno sobre los lendimientos o el desarrollo de la organización. Esto puede lograrseanalizando cómo afectan a ia organización los factores políticos, económicos, socictlesy tecnológicos. Cada vez resulta más útil relacionar estos factores con la tendencia a laglobalizaciór¿ de las industrias. También puede ser útil diseñar cuaclros (escenarios) deposibles futuros, para analizar hasta qué punto deben carnbiar las estrategias.

" I-a tercera etapa cambia el centro del análisis para tener en cuenta explícitamente elentorno inmediato de la organizaciín; por ejemplo, el marco competitivo en el q-ue se

desenvueive la empresa. El análisis de ltts cinco ftterzcts pretende identificar los facto-res clave que operan en el entorno competitivo inmediato, y por qué son importantes.

A partir de estas etapas debe surgir una visión de lo que realmente es irnportanie en torno a

la organización. Es posible que existan muy pocos factores que sean reaimente significati-vos, o puede ser que haya muchos factores interrelacionados.

" La cuarta etapa consiste en analizar la posicíón competitiva de la organizzrción; es

decir, cuál es su posición en relación a las demás organizaciones que compiten por losmisrnos recllrsos o clientes. Esto puede hacerse cle muchas maneras, pero esie capítu-1o se centra en: (a) anélisis de grupos estratégicos, en los que se agrupan las organi-zaciones en función de las analogías y discrepancias entre las estrategias que aplican;(b) el análisis de segmentos del mercado, que intenta definir qué segmentos cle los

mercados pueden ser más atractivos; (c) análisis de los competidores; y (d) análisisclel atractivo, que relaciona la posición competitiva de la organizaciónen relación conel at¡activo de los mercados en los que opera.

El objetivo de estos análisis es permitir comprender las oportwniclades sobre las que se puedeconstruir una estrategia y las anxenaza,t que hay que superar o evitar; una comprensión que

debe hacerse sin perder de vista los recursos y capacidades de la organización (Capítulo 4)

y sabiendo cuáles condicionarán la elección estratégica (parte III).

2 En la nota 19 se dan referencias bi.bliográficas sobre el tema del sesgo de la percepción de 1os directivos, pero

el lector debe también tener en cuenla ei análisis del Capítulo 2 relativo a 1os aspectos culturales de las organiza-ciones cuando analizan el entorno ('réase el Apartado 2.4.1).

AxÁr-rsrs DEL ENToRNo 8g

Ftopcs deE omólEsis deE es'aferrao

Voloror lcr nolurolezq del entorno

Revisor los foctores

de influencio del entorno

ldentificqrlos fuerzqs competitivas clove

ldenti{icor lo posicién competitivci

lclentificur

Ios oportunidodesy omenozos clove

Lo ineergidumbredel er¡Éormo oumenlocuonio rnós dinórnicos

son los condiciones deientorno, o cuqnto mós

compleios son.

9.2. €#ffipffiE$€gB@ru ffi€ LA ruAE#ffi.&tuffiUAffiÉE_ ffiruF#ffiru#

Pttesto que uno de los principaies problemas de la dirección estratégica cc¡nsiste en superarla incertidumbre, resulta útil saber cómo es de incierto el entorno y por qr-ré.

L"a irecentidui-{rkx'e deE emfor¡¡o aumenta cuanto más dinámic-as y complejas son las con-diciones del entorno 3. El planteamiento para comprender la incertidumbre del entornodependerá pr-res de su grado de estabiliclad o dinamismo, así como de slr graclo cie simplici-dad o compiejidad, como se refleja en el Cuadro 3.2.

n En condiciones simples/estáticas, es relativamente fácil comprender el entorncl, yaque no se producen cambios significativos. Ejemplos de estos entornos son los cle losproveedores de materias primas o los de productores de bienes de consumo masivo.

3 La investigación de R. Duncan, en ia que se basa esta clasificación, puede encontrarse en <Characteristics oforganisational environments and perceived environmental uncertainty>, AdntinistrcLtíve. Science Quarterly, voi. 17,n.' 3 (.t972), págs.313-27.

g0 Dngccról¡ EstRerÉcrce

tr-os procesos técnicos pueden ser bastante senciilos, permaneciendo invariables lacompetencia y ios mercados a 1o largo del tiempo. En estas circunstancias, si se pl.o-duce un cambio, es probablemente predecibie, por lo que puede tener sentido un aná-lisis en profundidad del entorno desde una perspectiva histórica como rnétocio cleintentar predecir las posibtres condiciones futuras.En situaciones de poca complejidad también puede ser posible identificar algunos pre-dictores de las influencias del entorno. Por ejemplo, en los servicios públicos, los ctratos

demográficos, como la tasa de natalidad, pueden servir como indicadores para deter-rninar las necesidades futuras de plazas escolares, de servicios sociales o sanitarios.

" En condiciones dinámicas, los directivos tendrán que tener en cllenta cuáX será elentorno futuro, y no sólo el pasado. Para hacer predicciones coherentes sobre e1 futu-ro podrán emplear procedimientos estructurados, como la planfficnción cle escenct-rio,s, que se analizar'á posteriormente en este capítulo (véase el Apartado 3.3.3), opodrán elegir crear organizaciones innovadoras capaces de aprender, como las des-critas en el Capítulo I (Apartado I.3.4), el Capítulo 2 (Apartado 2.8.3), y el Capítulo 9(Apartado 9.2.1). Aquí. el énfasis reside en crear unas condiciones necesarias en laorganización para fomentar que 1os individuos y grupos sean más intuitivos y pongenen duda sus convicciones sobre los posibles futuros.

' I-as organizaciones que se encuenfan en situacíones complejas se hallan en un entor-no difícil de comprender. Fueden, por supuesto, verse también enfrentadas a concli-ciones dinámicas. Con una tecnología cada vez más sofisticada, existe un movlmien-to creciente hacia esta condición de máxima incertidumbre. I-a industria de ia elec-trónica se encuentra en esta situación. Una empresa multinacional, o un organismo deservicios públicos (corno un gobierno local que provee muchos servicios) puedentambién encontrarse en condiciones complejas debido a la gran diversidad, aunque iasclistintas empresas que operan en estos contextos se enfrentarán a diversos grados ilecomplejidad y dinamismo.

Es difícil controlar la complejidacl cuando se utilizan úrnicamente técnicas de an¿iiisis. Lacomplejidad derivada de la diversidad puede controlarse garantizando que las distintas par-tes de la organización se hagan responsables de ios distintos aspectos de la diversidad de

forma independiente, siempre qlre tengan los recursr¡s y la autorirlacl necesaria par¿i contro-larr su parte conespondiente del entorno. Así pues, la estructura cle la organi zación es impor-tante (véase el Capítr-llo 9). C puede ocunir que una organización haya aprencliclo a contro-lar especialmente bien la complejidad, y que esta cornpetencia estratégica, proveniente,le la

experiencia, pr,reda generar una ventaja competitiva (véase ei capítulo 4).

.#3 4VeEd€ AWffiETGREA Mffi LES BruFLUffiru€gA5

mEE" frruTORgU@

La Estrategia en acción 3.1 muestra aigunas de las influencias macroambientales más

importantes para las organizaciones. l'{o se pretende dar una lista exhaustiva, pero sirve

como ejernplo de la forma en que las estrategias se pueden ver afectadas por estas influen-cias y de algunos métodos utilizados por las organizaciones para controlar estos aspectOs

del entornoa"

a De los libros que repasan 1as influencias del entorno sobre las organizaciones, el cle L. Fahey y VKNarayanan, Macroenvironmental Analyses for Strategic Managemenl, West, 1986, sigue siendo uno de los mejores

v.

Ar{ñ-rsi-s DEL ENToRNo ed

coNDrcloNESDEL ENTORI..¡O

Esté$iccs

$Finórniaos

5in'rp[es €ompEe[os

" Anólisis hisiórico' Fronósficos Descentro lizcción

de los orgonizociones

Experiencioy oprendizoieFlonificoción

de escenorios

Er af'0@Bt5ts FrES¡lrslo de idenfificor los

fociores políticos,económicos, socioles y

tecnológicos queinfluyen sobre lo

' orEonizoción.

i-as fuerzas del entorno qlle son especialmente relevantes para una organización puedenno serlo para otras y, con el tiempo, su impoftancia pr-rede variar. Una empresa multinacionalpuede estar especialmente preocupada por las reiaciones gubernamentales y por comprenderlas políticas de los gobiemos locales, puesto que puede estar gestionando fábricas o empresassubsidiarias en muchos países con sistemas políticos clistintos. También es probable que lepreocupen los costes laborales o los tipos cle cambio que afectan a su capacidad de competircon rivales rnultinacionales. For otro lado, un minorista estará especialmente interesado encomprender los hábitos de consumo y los gustos de los clientes locales. lJn fabricante de eqr-ri-pos informáticos estará interesado en conocer et entorno tecnológico que crea procluctos inno-vadores o provoca la obsolescencia- de un producto. I-os directivos de empresas dei sectorpítblico y los funcionarios estarán preocupados por temas relativos a la política pública, porlos presupuestos y por los cambios demogr'áficos. Sin embar.9o, ningrino de estos factores per-manece constante, y los directivos tiene que ser conscientes del cembio de influencias.

á & s a te@ t af,€sé,é,Bu Am#ñqsgg HAbÉ

Como ¡ Lrnto de partida, resulta útil averigr"rar qr-ré factores cle influenci¿i clel entomo han teni-do especial reieva.ncia en ei pasado, así como saber qué cambios se cstán produciendo queharán que algunos de estos factores sean rnás o menos importantes en el futuro para la orga-nización y slls competidores. El Cuatiro 3.3. está diseñado para proporcionar un sumario dealgunas de las preguntas que hay que plantearse respecto a 1os factores clave dei macroen-torno. A veces se denomina anáiisis PEST, puesto que se trata de identificar los factorespoiíticos, económicos, sociales y tecrrológicos qlle inr'iuyen sobre la organización.

Los puntos dei Cuadro 3.3 pueden considerarse como una lista de verificación parahacerun análisis de los distintos f'actores. Sin embargo, aunque se puede conseguir mucha infor-mación con este método, su valor será reducido si se limita a ser un listado de factores. Poreiio, es importante que el tipo de modelo que se anaTiza en el resto del capítulo se utilice paraguiar y fundamentar el anáiisis. Resulta útii empezar analizando dos cuestiones imporiantes.

92 Dnpccrói.¡ ss'rR,qrÉcrc,q

EjEffiPg.@s DE HNFLUFAqCÉA5 SEL ENTGffi.h,€*

Existe uno grcm vctriedad de factores del entorno que pueclen influir sobre la estrategia y los rendimíentos d.e

una organila,-'ión.

ffierecdos de ccpitcHes

Duronte I 99ó, Eurotunnel, el operodor del túnel delConal de lo Moncho, estobo negociondo reestructu-ror su deudo después de lo suspensión de pogos deinlereses del otoño de .l995.

El consorcio bqncorio,que no querío que lo empreso Eurotunnel fuersdeclorodo en boncorroto, pensó en combior deudcpor occiones poro poder montener en funcionomien-io lo empreso. Sin emborgo, otros occionistos noqueríon ver cómo se seguío diluyendo su copifol.Eurotunnel se enconirobo enire lo espodo y lo pcred,teniendo que concilior los distintos intereses de losoccionistqs.

Grupos de presión Político finoncierq

AeeÉóm de geblerme y neestruc$qJrqctón

. A mediodos de lo décqdo de I 990 los presiones

Eubernomentoles poro reducir cosies constiluíon unoprioridod en los servicios de solud público de todo elmundo. Estos presiones exigíon o los empresos for-mocéuiicos gorontizor que los nuevos fúrnrqcos fue-ron seguros y eficienies, y tuvieren cosfes odecuodosporo poder obtener io licencio de comerciolizoción.

" Lo tronsición q economíos de libre mercodo enEuropo del Este obligó o cenirorse en los bene{icios.Eslo, unido o lq lronsferencio de tecnologío y prócti-cos loboroles occidenioles, permiiió obtener grondesgononcios de productividod, pero tqmbién generómós desempleo y uno moyor inseguridod lqborol.

A rnedicdos de lo décodo de .l990, lq tendencio ol

envejecimiento de lo pobloción se hizo potenle enlr¡s economíos occidentoles. Esto permitió o losempresos ideniificor fócilmente un rnercqdo objetivoporcr sus bienes y servicios.

Sin emborgo, oiros mercodos, como el osiófico,eslobon posondo por uno explosión demogréfico.con lo consiguienie reducción de lo edod medio delo pobiocién, creondo en estos mercqdos necesido-des y cporlunidodes porliculores.

Previsiónde crecimidemogrófico

Vqlorqción del e¡rlcr¡'ro y poiítico de l+D

rs de l+D, los lorEos

rer resultodos, y io

{órmocos copaces de

hicieron que Glqxoonuncioron su pri-

científico en ,l99ó.

Lo ernpreso

Aspecfos socÉeeuEfa¡rqBes

Lo creciente conciencicr,:ión en torno o lo solud, y lossufiles presiones socic¡les sobre los fumodores en lospoíses occidentoles, hc.¡n ofectodo s los ventos deproductos del foboco en estos mercqdos. Estq sifuo-ción hq provocodo controverlidos compoños publici-iorios de empresqs tqbocqleros como Philip Morris,que intentó quitor importqncio q los efeclos sobre losfumodores posivos en un iniento de proleger su mer-codo, osí corno uno moyor concentroción de losesfuerzos de esios empresos en el mundo en víos dedesarrollo.

TeenoEegío

. El elevodo cosfe de los c¡clividodes de l+D, los lorEosperíodos necesorios porc obiener resultodos, y io

necesidqd obsoluio de enconfror {órmocos copaces deenfrenfarse o bacterios resislenies hicieron que GlqxoWeilcome y SmithKline Beechom onuncioron su pri-merq coloboroción en el ómbito científico en

,l99ó.

. Ei desorrollo de chips ocelerodores de gróficos entres dimensiones permiiió o los empresos informó-ticos creor iuegos poro los PC que conseguíon losniveles de cqlidod de los gróficos Arcode, osí comolos reolistos efecios 3D, oumentondo los ventos delos juegos informóticos.

ANÁr-rsrs DEL ENToRNo G?

Político loborol y relocionesind ustrio les

A parlir de esta iiustración y del Cr,iadro 3.3, reali-ce una auditoría del entorno de una <industria> desu elección.

2. ¿Cuáles de los factores que ha identificado puedenconvertirse en <generadores de cambio> en elfuturo? ¿,Por gué?

Preparatlo por Tony Jacobs, Bristol Business School.

En 1996, Jopón hobíc posodo por r-uoiro oños deesioncomiento económico, con presiones sobre losfipos de cqrnbio, crisis fi¡roncieros y oltibaics políti-cos. Esto obligó o r¡uchos empresos iaponesos oreestructursrse, ironsfiriendo lo producción o otrospoíses y reduciendo personol en .lopón.

El cclmhio cle foriunq permitió que Ford prjserc qcontrolor AÁcrzdo, y que News Corporqtion odquii"ie-ra po:'fe de una codeno lelevisivo ioponeso; ombasinversiones sin precedenies, hubieron sido inconce-bibles snies cle lo recesion.

de morkelinE

P¡'evisioneseconómicos

ffiercado Se¡henoE

Dursnte l,r décodo de .]990,

el elevodo desempleo,

ccmbinqdo con los reducciones de personol y io

ouiomotizoción de muchos procesos productivos,

cqmbiqron rs¿íicolmenle el mercodo de troboio bri-tó n ico.

Los iroboiodores teníqn que ser mós flexibles, yo quehobíq uno elevodq demondo de troboio poro coniro-ios s corfo plozo y trobojos o iiempo parciol, sobreiodo en el sector servicios.

Ademós, el poder trodicionol de los sindicatoshobío disminuido.

€ompeterneñc

Lo desreguloción del sector de servicios fincncierosbritónico provocó uno inienso compeiencio en estoindusirio. l-cs grondes construcioros empezoron ocompetir directqmenfe con los boncos nocionoles oprincipios de lo décsdo de 1980. En lo décodq de.l990,

muchos combioron su personolidod lurídico decomunidodes de bienes o sociedodes onónimos.

Los boncos, en resouesio, procedieron o fr.¡sionorseo o odquirir ofros eniidodes de servicios finqncierosporo olconzor lo mosc cnítics necesorio poro triunforen uno indusfrio crecieniernente competiiivo.

€ondiaÉones €€@nésrn¡€qs

Vqloración del entornoy peiíticc de [+D Adquisiciones

Eee0og6c

Lq qlormq sociol provocode por el frocoso de lasempresos britónicss suminisirsdorcs de oguo poroevilor lcs pérdidos de líquido (en olgunos cqsos hostoel 30 por ciento), unido q lo imposición de restriccio-nes, oyudó o los empresos prociucioros de equiposmedidores y detectores de {ugos o oumentor sus ven-tqs o medido que Ofwot, lo ogencio reEulodoro delsector, obligobq o lqs enrpresos suministrodorqs deaguo o corregir el problemo y reducir lo toso de pér-didos.

Froveedenes

Brosil es el rnoyor producior n¡undiol de ccfé. En

i 994, fuertes helodos redujeron el rendimienlo delos cosechss de grono de cq.ré de

,l995 o mós de

lq mitqd de iq cosechq previsio. Lo reducción des¡¡rrrir¡isli'cs obligó o lo industrio fostodoro de cofébrosileño o importor cofé poro el mercodo nocio-ncl, olgo que no hobío ocurrido nuncq.A mediodos de 1996, el precio del ploiino se dis-poró en los mercodos mundioles, debido o que loomenozo de huelgo hizo pensor en unq posiblecorencio del metol.

94 DnsccróN esrRnrÉcrc¡

ffi L5* **ó¡;r;, PEST d* H*, ¡*$g*r*.t*" *.U **urr*" _ _1. ¿Qué factores del entorno afectan a [a organización?2. ¿Cuáles son los rnás importarctes ac[ualrnemte? ¿Y en los préxirnos años?

Folíticos/legales

" Legislación sobre monopolios. Lcgislación de protección del medio ambiente. Política impositiva

' R.egul¿rción del comercio exterior

" Normativa laboral. Estabilidad política

FacÉores económicos

" Ciclos económicos. Tendencias del PNB. Tipos de interés

" Oferta monetaria

" Int-lación. Desempleo. Renta disponible

" Disponibilidad y coste de la energía

F actores socioculturatres

" Demografía

" Distribución de 1a renta. Movilidad social. Cambios en ei estilo de vida. Actitudes respecto al trabajo y al ocio

" Consumismo. Niveles educativos

Tecnológicos

. Gastos gubernamentales en investigación

. Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecno-1ógico

n Nuevos descubrimientos/desarrollos

" Velocidad de transferencia tecnológicao Tasas de obsolescencia

Los genercsdoreseÉc¡ves de ecmebio

deB enfers¡e sonoquellos fuerzos que

influiron sobre loestrucfurq de uno

induslrio o unnrercsdo.

¿CuóEes s@ffi g@s gereerffid@res eEsves de ecmbto?

Es posible identificar una serie de generadores claves de car¡t¡io del entorno; es decir,fuerzas que influirán sobre la estructura de una industria o un mercado. un buen ejempio son

las fuerzas que están aurnentando la globalización de algunos rnercados (véase tarnbién el

Cuadro 3.4)5:

" Existe una creciente convergencin cle los ntercados en todo el mundo, por toda una

serie de razones. En a-lgr,rnos mercados, las preferencias y necesidades de los consu-rnidores se van pareciendo cada vez más. For ejemplo, existe una creciente homoge-neidad de los gllstos de los consurnidores de bienes tales corno las bebidas, ios pan-

talones vaqueros, los electrodomésticos (por ejemplo, equipos de alt¿r fideiiilacl) y los

FC. {-a apertura de McDonald en Moscú refleja, tendencias similares en el sector de

comida rápida. A medida que algunos mercados se van globalizando, las ernpresasqlle operan en esos mercados se convietten en cor¡Jmniclores gLoba.les, y buscaránproveedores que pr,redan trabajar a escala globai. For ejemplo, los clientes rnundialesde las principales empresas auditoras querrán que éstas ies proporcionen servicios a

escala mundial. Esto puede generar oportunidades para realizar transferencicts de

marketing entre países. Las políticas de marketing, corno las marcas registradas y la

publicidad, podrán hacerse a escala rnundial. Esto, a su vez, crea una mayor deman'

da mundial, así como unas expectativas globalizadas de los consumidores, 10 que

poclrá generar ventajas en costes de marketing para las operadoras mundiales.o Por tanto, pueden existir ventajns en costes para las actividades a escala mundial. Este

es especialmente el caso de industrias en las que la producción a gran escala de bie-

nes estandarizados exige alcanzar unas economías de escala óptimas, como ocLtüe en

t Véase G. Yip, Total Globcl Strutegy, Prentice Hall, 1995, capítulo 2

c!o

Orio\

0)O

O

>.C{

a4

o

.oro.

,,¡

{J

o.

t\

.gI

ú)üo-j

Eolo(J

ANÁlrsis DEL ENToRNo

o .90-o H=o-oo='i -lf liE 8-g

o.É c)

I e ;ónlj O oUUAo c Eñ=toeooeÉ€F+;EÉ:iÉrEi#;sée

o

.9

3*8,99.P.E

Rp.3=E* ú¡I Fo IóFóLd;6 ou: (J'c

= Y=*oi; o co- rJ.J fL o

'9rtl:!o¡3:E)

50T

n3s-HcsOe>6

o.oc)

eo

o).;o

-YLo

=

o

3oc')oEo3Ef

oU

o.sÍH.9

É"$5¡E

OA DReccIóN EsrnArÉcrca

algunos componentes de la industria electrónica. Se pueden obtener otras ventajas encostes logrando efi,ciencias en suministros centtalizados, acudiendo a los proveectoresde menor coste de todo el mundo. Los cosl¿s específicos de r.m país, como los de lamano de obra o los tipos de interés, animan a las empresas a buscar en todo el munclodónde son menores los costes, de forma que puedan competir con aqueilas empresasque ostenten ventajas de localización. For ejempio, dada la mayor fiabilidad de lascomunicaciones y los diferenciales en costes laborales, algunas ernpresas de softwa-re tienen sus departamentos cle servicio al cliente en la India, donde existe una manode obra muy cualificada pero con un coste muy bajo. Una consulta telefónica prove-niente de Holanda podría resolverse vía Bombay. Otras empresas se enfrentan a ele-vados costes de desarrollo del producto, por lo que pueden considerar ventajoso ope-rar a escala mundial con menos productos en lugar de incurrir en el elevado coste de

tener una amplia gama de productos en Lrn mercado más limitado geográficamente.Las actividades y políticas de los gobiernos también tienden a acentllar la globaiiza-ción de la industria. Los cambios políticos de la década de 1990 implicaron que casitodas las naciones tuvieran sistemas de libre mercado, por lo que sus políticas con"r€r-

cicLles tienden a fomentar un comercio libre entre naciones. Esto se ha visto acentua-do por la estandarización técnica de muchos productos en distintos países, por e.jem-plo en la industria de la aviación. Sin embargo, merece la pena señalar que en muchasindustrias siguen existiendo regulaciones particulares de cada país, reduciendo iaposibilidad de aplicar estrategias globales. También puede ocuirir que un gobiemoanfttrión intente de fornra activa animar a los operadores globales a asentarse en sllpropio país. Ei gobierno conservador británico de las décadas de 1980 y 1990 consi-deraba que el paso del país a una economía de salarios reducidos era beneficioso, pllesatraería inversiones de este tipo de empresas.For tanto, la competencia global es cada vez más evidente, fomentando así una mayorglobalización. Si los niveles de exportaciones e importacíon¿s entre países son eleva-dos,aumentará la interrelación entre competidores a una escala más global. Si una empresacompite globalmente, tiende a su vez a aumentar las presiones a favor de la globaliza-ción sobre slls competidores, sobre todo si los consumidores también operan a escalaglobal. Tarnbién puede darse ei caso de que la interdependencia de las operaciones deuna empresa en el mundo fomente la giobalización de los competidores. For ejemplo, siuna empresa establece una producción de bajo coste en distintos países, estos bajos ccs-tes permitirán subsidiar las actividades competitivas en áreas de costes elevados. com-pitiendo con los productores locales e impuisándoles así a seguir estrategias anáiogas.

¿CuóEes scm ges €@msecq.Eea?€E#s dt#erercetcEes de Ems pc.iareÉpeHcs

taeffEc¡emeios deE emFermo?

El análisis PEST también puede ayudar a examinar las consecuencias diferenciales de las

influencias externas sobre las; organizaciones, ya sea históricamente o respecto al prrsibleimpacto futuro. Este planteamiento parte de la identificación de los generadores claves delcambio, y se pregunta hasta qué punto afectarán estos factores de influencia externa a las dis-tintas organizaciones o industrias. Como mllestra la Estrategia en acción 3.2,laindustria delautomóvii tiene un mayot potencial de desarrollo global que la de los medicamentos que se

venden sin receta, por contra, los medicamentos que necesitan receta muestran crecientessignos de globalización.

Esta ilustración se centra en los generadores de globalización en una industria. Sinembargo, los directivos de una organización concreta pueden hacer este mismo tipo de ejer-

ANÁr-rsrs DEL ENToRNo

cicio para analizar las distintas consecuencias de los generadores claves del cambio delentomo sobre los competidores, o las elecciones estratégicas que están analizando (véase,

por ejemplo, el análisis de la competencia de la Estrategia en acción 3.8).

3,3"?" FH dErym&sgffe de FsrfferIJn ejemplo particularmente relevante de importantes influencias del entorrro en el contextode la competencia global es el que aparece en etr libro de Michaei Porter The CompetitiveAdvantage of Nations6. n-o que se ha dado en llamar el dian¡anÉe de Forter sr.rgiere c¡re exis-ten razones inherentes a cada país para explicar que unos sean más competitivos qlre otros,y que algunas industrias dentro de cada país sean más cornpetitivas qlre otras (véase el

Cuadro 3.5).

Forter sugiere que ei país de origen de ilna organización desempeña un papel importan-te a la hora de determinar hasta qué pLlnto ésta podrá obtener ventajas a escaia global. El país

de origen tiene unos factores básicos en los que se fundamentan las organizaciones para cre-

cer y lograr dicha ventaja.

Fueden existir condiciones de krcfares prodnctiv-os-específicas que perrnitan explicarla base de la ventaja a escala nacional. Estos factores crean una ventaja inicial sobrela que posteriormente se van construyendo nuevos factores de competencia. Por ejem-p1o, en países como Suecia y Japón, en los que, ya sea por costumbre o por cuestio-nes legales, resulta muy difícil clespedir a trabajadores, ha existido una rnayor ten-dencia a la automatización de las industrias, y la capacidad lingüística de los suizosexplica ia peculiar ventaja que tienen en la industria bancaria.

\-_q9!t4fgJg!4949!fgr1d¿¿ nac_fqlg!_constituyen la base de las características de lasventajas de una organización. Por ejemplo, las elevadas expectativas de los consumi-dores japoneses de equipos eléctricos y electrónicos han fomentado el crecimiento dcesas industrias en Japón. La lejanía de los generadores de electricidad de los centroshabitados en Suecia, así como la existencia de la industria siderúrgica y la industriapapelera, intensivas en consumo eléctrico, han creado una elevada demanda nacionaide eqr-ripos de distribución eléctrica de alto voltaje, lo qrie ha ayudado históricarnen-te a crear ciertas ventajas para esa industria.Una industria de éxito puecle crear ventajas para oÍ.ras industrias relacionaclas y desoporte.For ejemplo, en ltalia,la inriustria de calzado de-óGro, iá-indr-rslñá¡é rn¿rqur-

-naria de tratarniento de cuero, ;t ios servicios de diseño se benefician mutuamente. EnDinarnarca, el éxito de las industrias de productos perecederos, la inCustria cerveceray la industria de encimas indusiriales están intenelacionadas; y en Singapur, los servi-cios portuarios y las industrias de reparación de buques se apoyan mutuamente.La base de la ventaja también pr.iede expiicarse por el contexto de las característicasde la estrateStaJlgla glllp_rasa,k estructura y_lajlafucU|e! d_iferentes países. EnAlemania, la propensión a procesos de dirección sisternáticos 11. a menudo, jerárqui-cos, ha resultado ser Lrna fórmula de éxito para garantizarla fiabilidad y la suprema-cía en ingeniería. La rivalidad nacional y la búsqueda de ventajaleompetitivas-dertro de u* -lsma-náci6 pqdqn-gyli{af a_lgs*qIgalrjzqsiq}.les u .r.a, unu base para-

-obtenel veniájás éltnféicala más global. Las industrias au'tomovilística y eléctrica

japonesas son un buen ejemplo. El graclo de rivalidad nacional dentro de un mismopaís es especialmente relevante. Porter afirma que una de las principales razones deléxito de Japón es ei grado de rivalidad nacional que existe entre sus propias indus-trias. Aiemania tiene éxito en la industria química, debido en parte a la competencia

gv

',',, El dicn'¡o¡¡ee de'., Porfer suEiere quer' ' existen rozones

inherentes o codo Poís

ooro exPlicor que unos

seon mús comPeiitivos' que oiros, Y que

' seon mós comPetitivosque oiros.

6 Véase M. E. Porter, Competitive Aclvantage of Ntttions, Macmillan, 1990.

GR DneccróN ssrR,crÉcrc¡

GENERADORES Dg GLGBAIFZAEg#N

La identíJiccLción cJe los generadores cle cambio en las industrias puede ayudar a explicar su evolttción.

Medicomenlos sin recetc

Medicqmentos con recetc

Aulomóviles .

Convergencio del mercoclo

Ventoios en cosies

lnfluencios del gobierno

Competencio globol

Eo!o

IIIII

I!III

lt

¡I

tIII

ttt

tIIt

eenvergeg?eic deE s'mer€sd@

&fayon. Las empresas automovilísticas japonesas lograronexplcrar con éxito la similitud de los gustos de los consu-

midores cuanclo entraban por primera vez en un mercado.

Al centrarse en las necesidades fundamentales comllnes en

todos los países, tales como la fiabiiidad y la economía, sus

prcductos estandarizados eran aceptados en toclos los paí-

ses. Por tanto, otras empresas del sector aplicaron este

planteamiento.

Menor. tr-os medicamentos que se venden sin receta son

cliferentes en la mayoría de los rnercados; por ejemplo. las

marcas de un mismo prodr-icto son distintas. También siguenexistiendo diferencias entre mercados de medicamentos qllenecesitan receta (con prescripción médica), porque la polí-tica sanitaria es clistinta en los diferentes países.

VemBcpcs eca €@sÉes

N{ayor. I-os <centros de excelencia> de Ford pretenclenreducir la duplicación de ios esfuerzos en l+D y aprovechar

entre las empresas químicas domésticas, y los productos f'armacéuticos sr¡izos iienenéxito debido a la competencia entre compeiidores locales de esa industri¿r.

El diarnante de Porter plrede utilizarse de distintas fbrmas. A escala nacional ha sicio aplica-do por los gobiernos para analizar ias poIíticas que deben segllir para fomentar la vent,rjacompetitiva de sus industrias. Fuesto que el argumento consiste, esencialmente, en elue las

cai'acteríslicas de la competencia nacional otorgan veniajas a i-nayor escala, la consecuenci¿res que debe fomentarse la competencia en e1 país, en lugar de pruteger a las inilustrias rle lacompetencia externa. Sin embargo, los gobiernos también pueden actliar para promover esas

ventajas; por ejemplo, garantizando unas eievaclas expectativas de calidad en los prodllctos,de seguridad o de estándares medioambientales, o fomentando una cooperación verticalentre of'erentes y consumidores a escala nacional, que podría culminar en innovaciones.

Las organizaciones también han utilizado eI diamante de Forter como medio para inien-tal identificar hasta qué punto pueden utilizar las ventajas nacionales para generar una ven-taja competitiva respecto a otras organizaciones a escala mundial. Por ejemplo, British Steely British Teiecom en GB, pue.Jen afirmar que su experiencia cle privatización anterior a lade otros países debiera constituir una ventaja en la competencia -global. Benetton, la empi'e-

:+::i;'!istinta especialización de cacla lugar del mundo' Uni:::::;:: ii r^ +:,,- o! Fnr,l ]\,/Tnnrlcn intrnrhrcidn cn 1OO? ¡nmn el

AsÁusls DEL ENToRNo OG

ses. Esta incompatibilidad implica que no se puede produ-

cir la globalización.

eearape*emeio gEobeE

N{ayor, Las empresas automovilísticas tienen reiaciones

comerciales entre países y entre continentes. Las empresas

que están rnuy concentracias regionalmente (por ejemplo,

BMW o Feugeot) se ven presionadas por la competenciapara desarollarse de forma global. Análogamente, la apa-

rición de empresas que operan a escala globai en el sector

de los medicamentos qLre. se venden con receta constitr-rye

de por sí una mayor globalización de la industria.

V{enon Dadas las distintas normativas sobre medicamen-

tos sin receta, la competencia sólo se produce a escala local

y no giobal.

Pregumfcs

1. Elija otra industria que conozca e identifique qué

factores de globalización existen en la misma.Demuestre que puede justificar su elección ante-

rior razonando cada uno de 1os argumentos de los

cuatro parámetros de globalización.

Fuente: Adaprado de G. Yip. Total GlobctL Strategy,Business School edition, Prentice Hall, 1995, Capítulo 2.

Preparado porTony Jacobs, Bristol Business School.

i 'ri"mplo tue el Fold Mondeo, introducido en 1993 como el

-, i.er coche global de Ford' En el caso de los medica-. v.'^--

,l-.nrantot que se Yenclen sólo con receta, los elevados costes

,,,lt¿r lnp constituyen un incentivo a 1a globalización para

l;¡,;,, oin uv¡7vv ec o no rnías de es c al a'

,r-'r,,,.Mencr. l-os presr-ipuestos de marketing para los medica-ji,,,*anrur que se venden con receta se centran en nomb¡es

-:,,,,: comerciales a escala nacionai, dejando poco para lograr

i.' . .ronomíus cle escala globales.

a,

' lnf!¿¡enaáe deE gob5ereao

IvIayor. f-a actuación del gobierno estadounidense, y las

i "trt"norur

de trplicar aranceles, contingentes y medidas pro-

teccionistas, han animado a las empresas automovilísticas

japonesas a instalar fábricas en Estados Unidos y titilizar

instalaciones productivas en GB y otros países como plata-

forma para enirar en EuroPa.

En el caso de los medicamentos con receta. los gobier-

nos están adcptando políticas de reducción de gastos far-

macéuticos. Estas políticas, así como la armonización de' los norrnativas sobre medicamentos, están facilitando plan-

teamientosr más globales en Ia industria.

Meno¿'. E;<isten norrnatir¡a-s sobre los medicamentos clLle se

r/encien sin receta, como por ejemplo ia closis máxima per-

mitidr, pero estas normativas varían en frinción de los paí-

sa cle prendas de vestir iiaiiana, ha lograclo un éxito global utilizando su experiencia para tra-bzrjar en una red de productores farniliares independientes, creando así una red de distribui-dores por franqr-ricia que utilizan avanzaclos sistemas de cornunicación.

3,S.#* fus uÉáEEseeEóm de csccsnsr6es 7

tr-a identificación de las principales influencias del entorno y c1e los generadores de carnbiotambién puede utilizarse para crear escenarios corno método para analizar las influencias delentorno. La planificación de escenarios es especialmente útil en aqr"rellas circunstancias enlas que e-q importante tener una visión u lctrgo plttzo de la estrategia (un mínimo de cincoanos), en ias que existe un núi?xero de factores clave limitado que inflr"rye en el éxito de laestrategia; pero también existe un elet,ado grat{o de iitcertidLtmbre rcspecto a las menciona-das influencias. For ejemplo, en la industria petrolera existe la necesidacl de tener una visión

7 Vóase P Schwartz, Tlte Art of the Long Vie,,v,Cenfury Business, 1991, y e1 capítulo de G. Price, <The whyand how of scenario planning", en V Ambrosini con G. Johnson y K. Scholes (ecls), Exploring Technic¡ues oJ

Anallsis cmd Evaluatíon in Strategic Mnnugentent, Prentice Ha1l, 1998.

100 DmeccróNssrR.qrÉcrc¡.

ffi [", d*t*r*¡***tu, d. !o o**toi" d* !*u ^*.i*n*" {*E di**o*rt* d. Po*t*n} .-_

Estroiegio de loempreso, eslructurc

y rivolidod

Condicionesde los foctores

productivos

Condicionesde demondo

lndustrios de soporlee industriosrelocionodos

Lo pl'un!$icueiór¡ dee6ce{!ürios genercr

plonfeomientosposibles de los disfintos

fuluros potencioles deuno orgonizoción,

busodos en loogrupoción de los

principoles influenci,rsdel entorno y de los

generodores decombio sobre los

cuoles exisle un oltonivel de ince¡iidurnbre.

del entorno empresarial de al menos 20 años. y aunque existe toda una variedad de factotesque influyen, sólo un número limitado, como la disponibilidad de la materia prima, el pre-

cio y la demanda, tienen una importancia crucial. Es evidente que no es preciso hacer Llna

previsión exacta de estos factores en un horizonte temporal de 20 años, pero pllede ser valio-so tener distintas visiones de los posibles futuros.

La p[amifrcación de escenan'ios no es plres un mero presentimiento, sino que ger"iera

planteamientos posibles de los distintos futuros potenciales de una organización, conjLrgan-

tio los generadores de carnbio y las influencias del entorno claves sobre las que existe un ele-

vado grado de incertidtimbre. El resultado es Lrn núimero limitado de escenarios lógicarnen-te consistentes, pero distintos, que se pueden comparar entre sí. Este ejercicio tiene dos gran-

des ventajas. La primera es qlle los directivos de una orga-nización pueden analizar las alter-nativas estratégicas en función de cada escenario y preguntarse: <¿Que hai'íamos si...?,, o

<¿cuál sería la consecltencia de ...?> En efecto, los escenarios pueden utilizarse para una

valoración de la sensibilidad de las estrategias posibles (véase el Capítulo 8). La segundaventaja es qlle ias consecuencias de los escenarios pueden utilizarse para poner en cuestiónlos stipuestos qlle se dan pol sentado respecto ai entorno en el que se mueven los directivos;cn este sentido, los escenarios pueden fomentar una reflexión más innovadora y plantea'Inientos más creativos de desarollo estratégico. Esto puede ser especialmente importantecuando no se pueden predecir los carnbios y existe incertidumbre respecto al futuro, o cltan-do los horizontes temporales son muy largcs, ya que los directivos están tan preocupados con

el corto plazo que se olvidan de analizar el largo plazo. En la Estrategia en acción 3.3 se

muestran dos tipos de escenarios.

Los principales pasos que se deben dar para crear escenarios son los siguientes.

1. En primer lugar es necesario identificar los sr-rpuestos o fuerzas clave que deben

incluirse. Esto puede hacerse a partir del análisis PEST descrito en el Apartado 3.3.1.Estos supuestos deben limitarse a las fuerzas del entorno, y no incluir la acción estra-

tégica de la organización o de sus competidores. También es importante que el

2.

ANÁr_rsrs DEL ENroRNo 1ffi'g

núniero de supuestos se reduzca ai mínimo, ya que la cornplejidad para crear esce-narios aumenta drásticamente cuando crece ei número de supuestos de partida. Estopuede hacerse de dos maneras:

" Utiltzando las fuerzas que históricamente han tenido mayores consecuenciassobre la organización. aunqlre el peligro cle actuar así es que.no se tenga en cuen-ta la incertidumbre del cambio futuro.

" Centrándose en los factores que (i) tienen elevadas consecuencias potenciales(quizás los generadores de caribio identificados en el análisis PEST) y (ii) pre-sentan un elevado grado de incertidumbre, como los f,actores identificados en elpaso 1 de la Estrategia en acción 3.3(a) relativo a la industria editorial.

Los escenarios pueclen construirse de dos maneras:

' n-a primera consiste en crear escenarios a paftir de los factores concretos identi-ficados. Este es un planteamiento válido si el número de factores es reducicio,como los cuatro que se muestran en la Estrategia en acción 3.3(a). Las distintasconfiguraciones de estos factores, cuando son coherentes, pueden analizarse deforma sistemática para derivar tres, a talvez cuetro, escenarios, corno se reflejaen los pasos 2 y 3 de ia tsstrategia en acción 3.3(a).

' Si el número de factores que se están considerando es elevado, puede no ser fac-tible emprender este proceso de <<construcción>. En su lugar, se puede definir el<<matiz> de krs escenarios; por ejemplo, (i) un futuro optimista y un futuro pesi-mista; o (ii) en función de los temas dorninantes, como en el caso de shell

-EsÍategia en acción 3.3(b)-. En ambos casos, los defensores de la planifica-

ción mediante escenarios afirman qlre no deben asignarse probabilidades a iosfactores, puesto que se da a los escenarios una precisión espuria que puede sercontraproducente dado el objetivo de crear escenarios.

Si se están utilizanclo factores con importantes consecuencias y gran incertidumbre,los escenarios pueden representar los posibles futuros que pueden ser utilizados enel proceso de elección estratégica; el Apartado 8.2.2 del Capítulo 8 analiza esta pro-blemática.

a-') .

S,4, ffitu EruEGffi.N# tr@ffiPFTBTFWGg ATALESÉSffiffi ilAS €EruCG FUffiRUAS

F{asta ahora el objetivo consistía en comprender 1os aspectos principales dei entorno. Sinembargu, el concepto de estrategia lleva en sí la búsqueda tle una opoitr-rnidacl para identifi-car la base de la ventaja competitiva. En el sector privado, esta ventaja ¡rr,rede establecerse enrelación con los competidores; en ei sector público, puede estar relacionada con la habilidadpara conseguir recursos. El objetivo consiste en identificar si existen factores en el entornoque influyen sobre la capaciclad de una organización para posicionarse sobre esa ventaja.

Ya hemos analizado en parte esta cuestión al fijarnos en los factores a escala nacional ysupranacional que pueden afectar a la capacidad de una organización (incluso de un país)para competir de forma efectiva (Apartado 3.3.2 anteríor). Este apartado muestra el plantea-miento cle las <<cinco fuerzasn que Porter 8 propone como medio de estudio del entorno com-

8 Véase M. E. Porte¡, Competitive Stralegy:Techniclues for anaLysing inclusfries cutcl contpetitor,i, Free press,1 980.

102 DrnsccróN pstR.crÉcIc¡

€REA€géru DE ESEENAREOS

Lct ittdustria editorial y la industria del petróleo se enfrentan ambcts a entornos cambíctntes en los qLte es clifí-cil hacer predicciones a partir de la experiencia o del cnrílisis histórico.

Feeo !: Edea:fi#í<or feefores de ef,evsde¡ lr¡eerfidq¡mbne e impocfo deg enforc?o

AÉfo

{s} ils ieadqlsÉ¡.ie edátorEq!: escenqre@s sp{FE ?ttr de lc coetflgureeEép: de Nss $<seÉoree

IMPACTO

POTENCIAL

ABCD

Boio

tsolo INCERTIDUMBRE

Fase ?: Edemfi$Eeen Eos pesEhles $a¡?urosde cede $eetor

A; (i) Cambios r'ápidos(ii) Cambio moderado

B: (i) Favorable(ii) Desfavorable

C: (il Flevrrrlos y clecientes{ii) Estabiliza<ios

D; (i) En ayr,rda a1 secror(ii) En ayuda a los medios electrónicos

Feso 3: ereeeiór¡ de esee¡rqrñospore Ec posfrbáe eorafÉgasrocEéc? de Ees $qefores

Escenurio l : sin grttncles t.tunbios. La percepción favo,rablede los consumidores a favol de los libros y en contra de los

A: Desorrollo del rnercodo de los comuni-cociones electrónicosPercepción de los consumidores de librosrespecto o susliiuiivos elecirónicosCoste del popel y ofrqs moierios primcsGosto y normolivq gubernomentol

Á l+^

sustitutivos electrónicos lB(i)l se ve apoyada por el gasrodel gobiemo y la regulación a favor de ios libros [D(i)].E,xiste un cambio moderado en el desarrolio de los merca-dos de comunicación elecrrónica tA(ii)l y costes estabiiiza-dos deL papel y las demás materias primas [C(ii)].

Escenurio 2: cctos electróníco. Los rápidos cambios en eidesarrollo de los mercados de comunicación electrónica[A(i)] se ven fomentados por lcs ga.stos del gobieriro y Iaregulación a favor de los medios electrónicos tD(ii)].Además, existe una percepción de los consumidores desf-a-vorable a los libros en comparación con los sustitutivoselectrónicos [B(ii)] que se combina con el crecientementeelevado coste del papel y las demás materias primas [C(i)].

Escenqrio 3: socieclad de lct infornLación. La percepciónestable de los consumidores respecto a los libros compara-

B:

D:

El os"gáEisis de lsscinco f¡¡erzgs es un

medio poro identificsr'los foctores que

pueden influir sobre elgrodo de competencio

en uno indusirio

petitivo para las unidades estratégicas de negocio o UEI.{ (véase el Capítulo 1,

Apartado I.1.2). El análisis de las cinqco frnerzas es un medio para idenrificar los factoresque pLieden influir sobre el grado de competencia en una industria y que, por tanto, puedenayudar a los directivos a identificar 1as bases de la estrategia competitiva (véase el

Cuadro 3.6). Aunque en principio estaba diseñado pensanclo en ias empresas, es un métodoválido para casi todas las organizaciones.

ANÁr-rsrs DEL ENTotu\o 1G3

dos con los medics electrónicos lB(ii)], el cambio modera-

do del desaruoilo de ios mercados de comunicación elec-

rónica tA(ii)l y el gasto del gobierno y la regulación a

favor de los iibros, resr,rltan favorabies [D(i)]. Sin embargo,

e:lisre cierta preocupacióu respecto a1 elevado y creciente

coste del papel y otras materias primas lC(i)1.

(b3 Escemerñes Ées&&FEc@s es? SheñE

La inilustria petrolera se enfrenta a un entorno en ccntinuo

cambio que resulta difícil de predecir a partir de la expe-

dencia del Pasado.En un intento de desarroliar estrategias a 25 años vista

{entre i995 y ei año 2020), las empresas del grupo Royal

Du.tsh/Shell desartollaron dos escenarios globales. Aunque

a primera .¡isia podrían clasificarse como un escenario

<f¿vorable> y otrc <desfavorable>, se puede ver que sus

consecuencias son más complejas.

ñüuewss $romÉeross

En este escenario, la liberalización económica y política

aumenta la creación de riqueza en aquellas sociedades que

la acloptan. Sin errrbargo, también se producen importantes

altibajos al sr-rprimir ias barreras tradicionaies y reivindicarlos países pobres un mayor papel en ia política y la econo-

mía mu¡rdial. Aunque se produce un rápido crecimientoeconómico de entre el 5 y ei 6 por ciento en los países en

vías de desarrollo, existe una lenta erosión de la riquezaconpalativa- de1 mundo desarrollado, 1o que genera proble-mas a meclida que las nuevas prioridades y estilos c1e vidav¿rn estableciéndose paulatinamente. Las grandes empresas

se enfrenta-n a crecienies desaf.íos a medida qlle un capitalmás barato y las menores barreras interracionaies crean unentorno de gran competencia e innovación. Esto provocauna elevacla demanda tle energía, así como un importantedesanolio de nuevos recursos y mejoras de eficiencia,necesarios para alimentar el crecimiento y evitar qr,re lademanda supere a la oferta.

Earriesdes

En este escenário, se restringe y limita la liberalización,porque ias personas temen perder 1o que más valoran: pues-

tos de trabajo, poder, auionomía, tradiciones religiosas,identidad cr-rltural. Esto clea tin mundo de divisiones reeio-

nales, económicas, culturales y religiosas, y un conflictoque no perm.ite que las ¡¿ctividades internacionaies se desa-

rrolien con f'acilidad. I-os mercados se ven limiiados y se

dificulta la entrada de nuevos agenies, puesto que las refor-mas están estructuradas para proteger a los que ya están

dentro. I-os precios del petróieo caen a causa de la inesta-

bilidacl, y luego experimenten rln gran aumento provocado

por los problemas en Orienie Medio. Existe una creciente

divergencia entre economías ricas y pobres a medida que

muchos países pobres se ven marginados, en parte debido a

la falta de inversión extranjera. En el mundo desanoilado,las coaliciones de los <<verdes>> v otros grupos de poder

provocan cada vez más qr-re se considere la energía como

algo negativo, excepto por su potencial de recaLrdación de

impuestos. Este clima in.¡ersor desfa.¡orabie provocado porestas presiones se ve reforzado por las profundas divisionesen el mundo. En los países pobres se padece una pobreza

generalizada y problemas medioambientales, mientras que

en las naciones más ricas resulta preocupante la disminu-ción de la mano de obra disponible y el en,,zejecimiento de

ia población

Fnegcomüc

Eiija otra industria que Le resulte familiar y genere clos o

tres escen¿lrios de futuro utilizando uno de los plantea-

mientos, c. ambos, de esta ilust¡:ación.

Fuentes: Long Range Planning, vol. 28, n.' 6 {1995),págs. 3B-47; AccotmtarLcy, marzo de 1995, págs. 54-55.

Freparatlo por: Sara iV{artin, Cranfield School ofManagement, y Tony Jacobs, Bristol Business Schr:ol.

Es importante resaltar que, para ser realmente útil, el análisis de las cinco fuerzas tieneque hacerse estudiando las influencias sobre el entorno inrnediato, o competitivo, de caclaUEN particular. Si se intenta realizr el análisis en un contexto más general, la diversidadde factores de influencia del entorno será tan grande que reducirá la utilidad del análisis.I-as cinco fuerzas que se utilizap. en el análisis van a ser estudiadas a continuación endetalle.

---

'!04 DnsccróNssrRerÉcrce

ffi A*é¡er¡, du i* oE*o* t**r"o" -

Fuent¿: Adaptado de NI.E. Porfet, Competítive Strttteglt, Free Press, 1980, pág.4. Copyright de The Free P¡ess, una división de N{acmilltnPublishing Co., [nc, Reproducido con autorización.

&.4. E , furys snmemffis#s de cm*rsdsLas amenazas de entlada en una industria Cependerán del nivel de las barrercts c\e entrcrcla,

que normaimente son las sigr.rientes:

" Econontícs de escala. En algunas industrias las economías de escala son de vital

importancia; por ejemplo, en la producción de componentes eléctricos, en la distribu-ción (por ejemplo en la industda cervecera) o en las ventas y ei marketing (para las

industrias de bienes de consumo masivo.¡.

" LcLs necesidacles de capital. El coste de capital para entrar en una industria depende-

rá de la tecnología y la escala productiva. El coste de establecimiento de una tiend¿

de ropa en un local arrendado y que adquiere los productos de mayoristas es mínimo

cuando se compara con el coste de, por ejemplo, entrar en industrias intensivas en

capital, como la industria química, la energética o la minera.n Acceso a los canales de d.istribLtción. Durante décadas, las empresas cerveceras de

Alemania, GB y Francia, han invertido en la financiación de bares y pubs, 1o que ha

GRADODE RIVALIDAD

de negocioción

ANÁlisis DEL ENroRNo -!05

garantizado ia distribución de sus productos, dificultando la entrada de competidoresen slls mercados.

Ventctjas en costes inclependientemente de la climensión.Engran medida, estas venta-jas están asociadas con la temprana entrada en el mercado y la experiencia logradadesde entonces. R.esulta difícil piila un competidor entrar en un mercado en el queexiste un operador que 1o conoce bien, tiene buenas relaciones con los principalesproveedores y clientes, y sabe cómo resolver los problemas de explotación o los deri-vados del mercado. Sin embargo, la creciente globalización de los mercados está faci-litando la entrada a los mismos en todo el mundo. Una en'lpresa ha podido obtenerexperiencia y crearse una buena reputación en su mercado local, y ser capaz de trans-ferirlas a otros mercados. Este fenómeno está reiacionado con la <curva de experien-cia>>, y se analiza con más detalie en el Capítulo 4 (Apartado 4.3.3).

Represalicts posibles. Si un competidor está considerando la posibilidad de entrar enun mercado en el que es posibie que las represalias de las empresas existentes sean tangrandes, que puedan evitar su entrada efectiva o implicar que la entrada sea demasia-do cara, también puede considerarse que estas represalias constituyen una barrera.Entrar en el mercado de los cereales para desayuno para competir con Kellog's no seríauna elección muy acertada, a no ser que se preste especial atención a la estrategia paraevitar represalias.

Legislación o ctcción gubernamental. Las restricciones legales a la competencia vandesde la protección con patentes y la regulación para controlar los mercados (por ejem-plo, los medicamentos que se venden sin receta y los seguros), hasta la intervencióndirecta del gobierno. En 1995, ei gobierno estadounidense amenazó al japonés consanciones cornerciales porque, afirmaba, éste estaba fomentando restricciones a laentrada de competidores extranjeros. Por supuesto, los directivos que se mueven enestos entornos tradicionalmente protegidos. pueden enfrentarse a presiones competiti-vas por primera vez si los gobiernos retiran la protección. For ejemplo, a finales de ladécada de 1980 y durante la de 1990 muchos servicios públicos, como la sanidad o iasredes de ferrocarriies, tradicionalmente monopolios del estado, se vieron enfrentadoscadavez rnás a la desregulación y a privatizaciones.

" Diferenciación. For diferenciación se entiende la provisión de un bien o servicio quees considerado por el usuario como distinto y de m¿l.yor valor que el de la conrpeten-cia; su importancia será analizada con más detalle en el Capítuio 6. Sin embargo, resul-ta importante señalar aquí que las organizaciones capaces de aplicar estrategias dediferenciación consiguen crear barueras reales a la entrada de competidores. Por ejem-plo, Marks & Spencer en Gts tiene una imagen de fiabiiidad y calidad basada en ia for-titación clel personal, la especificación del producto, y la calidad y el control de los pro-i¡eedores, así como fuertes vaiores empresariales a favor de un¿r imagen de calidad.Pero el concepto de diferenciación no es exclusivo del sector privado. Por ejemplo, enlas universidades y ios hospitales la primacía investigadora puede servir también paradiferenciar ios servicios ofertados.

I-as bameras a la entrada difieren en función de la industria y el producto/mercado, por 1o

que resulta imposibie señalar cuáles son las más importantes (véase la Estrategia enacción 3.4).Lo que resulta importante dejar claro es: (a) qué barreras existen (si es que exis-ten); (b) hasta qué punto son capaces de evitar la entrada en un entorno concreto; (c) la posi-ción de la organización en el entorno; es decir, ¿está intentado evitar la entrada de competi-dores o está intentado entrar?; y si es así, ¿cómo?

106 DrneccróNnsrRetÉclca

BAR,RERAS A LA ENTR.ADAEf{ E-Gs ffiERCAPOS

Las bctrreras a Ia entrada ciependen de lct industria y delproductohnercaclo.

Lo Emdq.setric $snq$ceéuÉies

Las barreras a la entrada en la industria farmacéutica pro-

venían, histór'icamente, de los elevados costes de I+D y del

largo período necesario para obtener las importantes can-

tidades de capital requeridas. Otras bareras vienen dadas

por los distintos estándares rnédicos y ias distintas regula-

ciones en Los dif'erentes mercados, que incrementan el

coste de desarrollo al dupiicar los procesos de aprobación.

Últimum"nt", los gobiernos buscan reducir gastos. Laconsecuencia es que las empresas productoras de fármacos

tienen que demostrar que las ventajas de los nue'¿cs com-puestos son ciínicamente deseables y cuantificables, y que

son rnejores que los existentes, para garantizar que puedan

eparecer en las listas de <medicamentos aprobados para

vender con receta>>.

EE gffiereede de áos €@€hes de Easle

Con pocas excepciones (una de elias es el caso del Lexus),

los f-abric¿rntes de automóviies encuentran ditícil penetrar

en el segmento superior del mercado de coches. La princi-pal banera a la entrada ha sido la de -las marcas y el reco-

nocimiento del público, pero existen otras. Se necesita una

clara diferenciación enire los modelos más estandariz¿Ldos

de coches y los más lirjosos. For otra parte (cacla vez más)

se obliga a la red de proveedores a qlle suministre los corn-ponentes especiales de un coche de lujo. Es necesario

tiempo y experiencia para crear esta recl, y los pro'reedores

pueden mostrarse reacios a comprometerse con un fabri-cante que no está establei:iclo en el mercado.

!-c imdq.rsgris de !e disgrib{reiém o Snsvésde sc.rperrmeraodos en GB

En esta industria, la principal iurt"ru ha venido dada por

las restricciones planificadas para limitar el crecimiento

fuera de las ciudades. La disponibilidad de nuevos locales

se ha visto limitada, aumentando así el coste del suelo y de

la vivienda. Existe también un elevado coste de inversión

inicial en la tecnología necesaria para 1os sisternas de con-

trol de inventarios y ventas.

En las compras y en la distribución se pueden lograr

economías de escala a las que no puede acceder de forma

inmediata un nuevo competidor. El rentable sector de ia

venta de marcas blancas tampoco está disponibie para los

nuevos competidores hasta que no puedan comprar un

volumen lo suficientemente grande como para que intere-

se a los productores.

La competencia entre 1os minoristas existentes es fuer-

te, ya que los cinco más grandes copan más del 50 por

ciento del mercado, 1o que hace aútn más difícil la entrada

y obliga a gastar cr-rantías desproporcionadas en marketing

para conseguir tener presencia en el mercado.

Lc inds¡sfris de! $q3tbo!

Los clubes de fútbol profesional en las divisiotes inferio-res de Inglaterra encuentran qlle es c¿tda vez más difíci1

acceder y pel'manecer en las divisiones superiores.

Algunas de ias principales razones son la mayor necesiciad

de financiación requerida para contratar a los mejoresjugadoles y las inversiones necesarias en ios estadios para

poder competir con efectividad enla Pretnier League.

Fnegueafes

1. Identificlue las barreras a 1a entrada en otra indus-

tria.2. Sugiela cómo afect¿rn los cambios en el entorno o ei

mercado a ias baireras a la entrada reflejadas en esta

estrategia en acción y a las de su propio ejemplo.

PrepcLraclo por Tony Jacobs, Bristol Business School.

&,4,2. EF peder de €@ffi?pr#dores y proveederes

Las dos siguientes fuerzas pueden analizarse en común, porqlre están f-uertemente vincula-

das. Todas ias organizaciones tienen que otrtener recursos y proveer bienes o servicios; esto

es 1o que se ha dado en llamar la cadena de oferta, la cadena de valor, o el sistema de valot

de una organización (véase el Capítulo 4, Aparta.do 4.3.1). Además, la relación entre com-

pradores y vendedores tiene eféctos análogos a la hora de limitar la libertad estratégica de

una organización y de influir en los márgenes de acción de la misma.

ANÁusls DEL ENroRNo 107

Es probable que el poder de los compradores sea mayor cuando:

' o Exista una concentración de compradores; concretamente si el volumen de comprasde los compradores es mlly ele-¿ado. Es el caso de los supermercados en Francia yGB, donde unos pocos dominan el mercado.

Este poder será aún mayor cuando:

. La industria suministradora esté formada por un elevado número de pequeños pro-yeedores.

" Existan f'uentes de suministro alternativas; tal vez porque el producto neces"ario noesté diferenciado entre los proveedotres o, como en muchas operaciones del sectorpúblicc' en las décadas de 1980 y 1990, cuando la desregulación de los mercados hagaaparecer muchos competidores nuevos.

" El coste de ios componentes o materiales represente una gran parte del coste total,puesto que es probable que los compradores busquen el mejor precio para, así, poder<<presionar>> a los proveedores.

. EI coste de carnbiar de proveedor sea reducido o implique pocos riesgos.

. Exista la amenaza de una integración hacia atrás dei comprador (por ejemplo; absor-biendo al proveedor) si no se consigue obtener de los proveedores precios o calidadessatisfactorias.

El poder de los proveedores será probablernente mayor cuando:

. Exista una concentración de proveedores más que una fuente fragmentada de sumi-nistro. Este suele ser el caso de la financiación del gobierno central a las empresaspúbiicas, como el National Health Service o Ia BBC en Gts.

o Los <<costes de cambio>> de un pioveedor a otro sean rnuy elevaclos, tal vez porque losprocesos del productor dependan de productos especiales de un proveedor (corno enla industria aerospacial), o en ei caso de un producto claramente diferenciado. Loscostes de carnbio pueden venir dados por el coste de cambiar de proveedor (por ejem-pio, porque las máquinas o los sistemas tengan que cambiarse a su vez), o por un ries-go inaceptablernente elevado (por ejemplo, si una materia prima, aún teniendo uncoste redticido, tiene una relevancia crucial para el comprador).

' Si la marca del proveedoi'es poderosa. Esto está relacionado con los costes de cam-bio, porque, como en el caso de algunos bienes de consumo, un minorista puede noser capaz de seguir en el mercado sin una marca particular.

" Exista la posibilidad de qr-re el proveedor se integre hacia delante si no logra obtenerlos precios (y por tanto los márgenes) que desea.

" tr-os clientes dei pro.,reedor estén rnuy desvertebrados y, por tanto, su poder de nego-ciación sea reducido.

Algunas organizaciones pueden depender de otro tipo de surninistros que no sean tangibles.Por ejempio. en los servicios profesionales, como los de asesoría empresarial, asesoría fiscalo enseñanza, la disponibilidad de personal cualificado es crucial. Sin ernbargo, aunqlre estopuede constiluir una restricción significativa, los proveedores pueden no estar organizadospara ejercer su poder. En otros casos, sobre todo si el poder de los sindicatos es fuerte, laoferta de mano de obra no sólo es importante, sino que también ejerce su poder.

tlno de ios problemas más significativos a la hora de crear estrategias consiste, por tanto,en saber aumentar el grado de poder o en acomodar los intereses mutuos en el canal provee-dor/comprador. Por ejemplo, muchos f'abricantes, ai enfrentarse a las demandas competitivasde mayor productividad a menor coste, han reducido de manera significativa el número de

.5::4

'! 0E DneccróN ssrRerÉctcR

proveedores de componentes. Los proveedores que han quedado han visto aurnentar el volLr-

men de sus pedidos, pero han tenido que demostrar su valía enfrentados a estrictos criterios

de calidad y distribución. Por supuesto, puede ser posibie que un proveedor busque en otros

segmentos del mercado en el que existan compradores con menos poder, o que diferencie sus

productos de forma que los compradores dependan más del suyo. También es posible crear

r,ínculos mutuamente beneficiosos entre proveedores y compradores (un aspecto qlle se ana-

lizará más adelante, y también en e1 Capítulo 4, cuando se estudie el contexto de la cadena

de valor de una organización).

9"4.3, Ls em'aes?szq de predqscÉos sqss$Atra¡fiÉvos

La amenaza de sustittición puede tomar distintas formas:

. Puede prcducirse una sustitttción producto a producto: el fax qr-re sustituye al comeo

tradicional, y el comeo electrónico que sustituye al fax.. Puede existir una sustitttción de necesiclades, debido a que un nuevo producto o servi-

cio hace que los anteriores sean superfluos; por ejemplo, si se consigue Lrna firndición

más precisa y esto implica que los bloques de los motores se realicen con un mejor aca-

bado, se puede reducir la demanda de herramientas para puiir y cortar metales.. La sustittLción genérica se produce cuancio los productos o servicios compiten por una

necesidad; por ejemplo, los productores de muebles y los distribuidores compiten por

obtener la parle de la renta que gastan los consumidores en comprar televisores, vrdeos,

cocinas y coches, y en vacaciones.

" La abstinencia también puede considerarse como un sustituto; es sin duda el caso de

ia industria del tabaco.

La disponibilidad de bienes sustitutivos puede fijar un tope a los precios de los procluctos

de una empresa, o puede fragmentar el mercado, reduciendo así su atractivo. Las cuestio-

nes clave qLre hay que resolver son las siguientes: (a) si un producto puede o no amenazar

con hacer obsoleto el producto o servicio de una empresa, o si puede proporcionar l'entajas

o un valor superior; (b) la faciiidad de cambiar de un producto a otro, que suele estar deteL-

minada por los costes inmediatos que tiene que pagar el comprador qlle cambia de produc-

to; y (c) hasta qué punto se puede reducir el riesgo de sustitución creando costes de cam-

bio, tal vez rnediante ventajas aña.didas al producto o ser-¿icio qLle satisfagan necesidades

del comprador.

3,4.4. ile rtvqEfidsd @mffre €@rmpefidoc"es

I-as organizaciones tienen que analizar el grado de rivalidad directa entre ellas y los compe

tidores. ¿En qué se basa? ¿Aumentará o disminuirá de intensidad? ¿Cómo se puede influii

en ella?

Las condiciones más competitivas se producen cuando la entruda es f-actible. I.os pro-

ductos st¿stítutivcts constituyen una amenaza, y los compradores o proveedar¿s eiercen un

control; las fuerzas que antes se han analizado tienen relevancia en este contexto. Sin emba¡-

go, es posible que existan otras f,uerzas que influyan sobre ia rivalidad entre competidores:

. El grado de equilíbrio enlre competidores. Cuando los competidores tienen aproxi-

madamente el mismo tamaño, existe el peligro de una gran competencia cuando uno

de ellos intenta domina,r ai otro. Análogamente, los mercados menos competitivos

serán aquellos en los que existan organizaciones dominantes.

ANÁl_rsrs DEL ENToRNo 1üg

Las tasas de crecimiento de los mercados pueden afectar a la rivalidad. La idea delciclo de vidae sugiere que las condiciones en los melcados, fundarnentalmente en lasetapas comprendidas entre la de crecimiento y madurez, son impoftantes, aunque sólosea por el comportamiento competitivo. Por ejemplo, cuanclo el mercado está crecien-do, una organización puecle esperar creceÍ gracias al crecirniento del mercaclo, mien-tras que cuando ios mercados están en la etapa de rnadurez, la organización tendrá quecrecer arrebatando cuota de mercado a los competidores. EI Cuadro 3.7 resume ai!u-nas de las condiciones que pueden esperarse en las distintas etapas del ciclo de vida.La existencia o desarrollo de \os clientes globales puede alrmentar la competenciaentre los proveedores que quieran ejercer sus actividádes a escala globai.Cuando en una industria existen elet,ados costes fíjas, tal vez debidos a ia elevadaintensidad en el ilso de capital o a costes elevados de almacenarniento, es probableque los competidores intenten reducir costes para lograr los beneficios deseados. Esteproceso puede acarrear una guerra de precios con reducidc.rs márgenes cle explotación.Si el aurnento de la cctpaciclacl aclicional es irnportanle, ei competidor que in...-.n-te esa capacidad probablemente se encuentre, a corto pTazo,con un exceso de capaci-dad y un aumento de la competencia.De nuevo, la diferenciación es importante. En un mercaclo de bienes en el que los pro-ductos o servicios no están diferenciados es clifícil evitar que los consurnidores cam-bien de proveedor.

models de eáeEo de vlde¡

EesqrrsEHe €¡'eeismiestÉo ReesSrc¡cfc.oE qe iéB?

Usuqries/cornprcdones

Pocos: pruebode los primeros

ust¡qrios

Pocoscompetidores

Crecimienlode usuorios: pruebodel producto/sen¿icio

Entrqdo decompelidores

lntenlos de probor elproduclo

Lucho por cuoto delmercodo

Productos/serviciosindiferenciodos

Creciente selectividoden lo cornpro

Fuede hcrber muchoscompefidores

Proboble reducción deprecios por volumen

R.eeslructuroción delos competidores mós

débiles

Soiuroción de usucriosRepeiición

de lo confionzqen lo compro

Luchos poro conservqrlq cuoto de mercado

Dificultodes poroobtenen/gonor cuoto

de mercodo

Énfosis en loeficiencio/reducción de

costes

Dec!üve

Abondonodel uso

Solido deolgunos

compef idores

Distribuciónselectivo

fi{.

{6

¡

J!

N

I

!l

ffisdc.¡rez

e Para una discusió' del varor de ros modelos del cicro de vida, véase pRoutledge,1992.

McKiernan, Strategies of Growth,

=E

11G DnscctóN ssrR.crÉctce

. Si la cLdclutisición de los competidores más débiles por paÉ"e de las grandes empresa:i

implica que se dispone de fondos para mejorar la posición competitiva de -estas empre-

sas, se poclrá aumentar la capacidad de las mismas para competk de forma más et-ectiva.

. Cuando existen eLevaclc¿s barreras a la salida cle la industria , es posible que persista

un exceso cle capacidad y, por tanto, una mayor competencia. Las barreras a la saiida

pueden ser elevadas por toda una serie de tazones, que pueden variar desde una ele-

vada inversión en activos fijos no transferibles (como una fábrica especializada),

hasta el coste de cluplicidades o 1a dependencia de un producto para tener credibilidacl

en ese sector de mercado, inciuso cu¿rndo el propio producto genera pérclicías.

r-a Estrategia en acción 3.5 muestra un análisis de las fuerzas del entorno competitivo de ia

industria británica de los teléfonos móviles.

3.4"5. eompeÉerscEq y eoflcborccáóet !s

Gran parte del análisis reaiizado hasta ahora ha resaltado ei concepto de cornpetencia 1, 1¿

naturaleza competitiva cle una industria r¡ mercado. Sin embargo, no siempre se pueden con-

seguir ventajas compitiendo. Es posible que la coiaboración entre organizaciones sea un

camino más adecuado para conseguir ventajas, y que las organizrciones intenten competir

en unos mercados y colaborar en otros; o, en algunos mercados, competir y colaborar entre

ellas simultáneamente. No obstante, e1 poder identificar ias oportunidades para colal--'c;ar

exige entender la estructura de las industrias, y los contextos que antes se han explicaclo pue

den utilizarse también con este fin.La colaboración entre competidores potenciales, o entre compradores y vendedores. será

ventajosa cuando los costes conjuntos de compra y transacción (tales como los de negocii.i-

ción y los contractuales) sean menores a traves de la colaboración que el coste interno que

tendría qlre pagar una organización que funcionase por sí sola; por ejemplo:

u cuando el lesultado de la colaboración permita obtener un mayor valor añadido a lt

organización clne si opera por sí misrna;u cuanclo la colaboración permita que la organización se centre en slts propi.rs compe-

tencias nucleares (véase el Capítu1o 4), evitando así actividades inúrtiles y periféricas

Se pueden ver ejernplos anátrogos utilizando etr rnarco de las cinco fuerzas.

. Colaboración contprattor/vendeclor.I.Jn productor de componentes de aLrtomóvil se

enfienta a Llna enorme competencia para conservar los pedidos de uno de ios princi-

pales prodr-rctores de coches si la base de la competencia es útnicamente el productul

en sí. Sin embargo, una serie de productores de componentes han creado fuertes'¡ín'

cuios con los protir-rctores de coches para reducir los tiempos cle entrega, ayudrr en irs

actividades de investigación y desanollo, crear sistemas cle información conjuntos !

reriucir los productos aimacenaclos, e incluso participar en equipos de diseño de nue-

vos modelos. Las relaciones de colaboración que se crean así tienen el efecto de

aurnentar los costes de cambiar de proveedor.

" Colaboración para curmenÍar el pocler del comprttclor. Cuando se estableció la nuevt

estrllctura dei National Health Service ,Je GB, el gobierno conservador de principios

- r0 Las ventajas y problemas ile las estrategias cte colaboración entre organizaciones se discuten ci

F. J. Contractor y P. Lorange, <Cooperative strategies in international business>, y J. C. Jarillo y H. H' Srevensol

<Cooperarive srrategies: the payoffs anrl pitfalls>. Long Range Planning, vol. 21, n." 1 ( 199 1), págs. 64-70'

. ffiG\f,FLÉ5 EN GB

Et andlisis cle las c'inco fuerzas proporciona uno compren-

síón de l¡.t rtcLtttrctleza competitíva de uno inclt¿stria.

Ri'¡cEEdsd eg?Ére €@sstpefidores

En 1996, el nivel de rivaiidad cntre competidores aumenta-

ba a medida que los operadores intentaban diferenciarse

para atraer a nuevos abonados. El mercado de los aitos eje-

cu.'rivos se estaba saturando, por lo que se puso un mayor

énfasis en atraer a los consumidores de las economías

domésticas. El resuitado fue una reducción de precios,

incentivos r los consumidores y rnayores costes de publici-

Cad. Los operadores reconocíal-i la necesidad de conservar

su cuota y reducir e1 coste del cambio entre redes.

Podes' de tos €ssmptr@d@reg

El poder de ios compradores era variado. Con los distribui-dores era reducido. A medida que 1os operadores ofrecíanpr-imas por cada nuevo abonado, los distribuidores podríanregaiai'paqlretes y seguir obteniendo beneficios con cada

'¡enta. F.l pocier de los proveeclores cle seruícios era mayor.Aungue la posición monopolista por iey se había suprimi-do en 1993, el 80 por ciento de 1a clientela de móviles esta-

ba controlada en 1994 por unas pocas ernpresas. A Ciferen-cia de Vbdafone y Ceilnet, tanto Mercury one2one comoOrange habíarr desestimadc la utilización de pi'oveedoresde servicios, prefiriendo desarollar sus propios serviciosde plo,risión directos y estructuras de atención al clienteindepei-rdientes. Aunque estaba fragmentado. el poder de

los constuniclores también era elevado.

Poder de 8os pr@veed@rÉs

El poder cle los proveedores dependía de cacla uno de ellos.El diseño y e1 precio de un paquete podían desempeñar unpapel importante par¿r atraer a nue¡/'os abonados a 1a reddel operador, sobre todo cuando las características de los

ANÁr-rsrs DEL ENToRNo '!1X

servicios y 1as tarifas eran bastante simiiares. Sin embar-go, existían al menos siete productores de eqtipos qve

competían por cuotas de mercado. Los principales produc-tores, como Motoroia y Ericsson, presentaban una amena-

za de integrarse hacia arriba entrando en las redes operati-vas. El gobierno desempeñaba un papel primordial en el

crecimiento del mercado de teléfonos móviles emitiendomás licencias para aumentar la competencia. El gobiernomantenía un interés activo en la industria, e interveníacuando lo consideraba justificado.

Amrereszs de prodaoetos sussíFa-o$ivos

La amenaza de productos sustitutivos era rea1, ya que laselevadas tarifas podían hacer que los consumidores vol-vieran a alternativas de teléfonosfJos, que eran más bara-tos, o podían provocar que no se animaran a entrar en elmercado de móviles. Los sistemas de Internet, póginasweb y comunicaciones por .fax veían aumentar su popula-riciad, pero no representaban una gran amenaza a los móvi-les. No obstante, el menor precio de estos surstitutivosredi¡cían el uso y los ingresos potenciales de los operado-res de telétbnos móviies.

,Acmee?ozs de mq¡evos €@flmpeffid@reg

La amenaza de que entraran nuevos competidores erareducida. La obtención de la licencia de operador consti-tuía la principal ban-era de entrada, aunque los elevadoscostes para entrar constituían un desincentivo para muchospretendientes potenciales. Sin embargo, esta posiciónpodía cambiar a medida que ia rentabilidacl a largo plazocle la teiefbnía móvii quedara establecida.

Fnegwanües

1. Desde ei pr.rnio de v.ista de un operador de redes de

esta industria (como Cellnet):(a) ¿Qué tres grandes amenazas hacen peligrar

su negocio?(b) ¿Cómo respondería a cada una de eilas para

reducir sus consecuencias'?

2. ¿Cuáles son las principales ventajas y limitacio-nes del análisis de las cinco fuerzas?

Preparaclo por Sara Marlin, Cranfield School of Management yTony Jacobs, B¡istol Business School.

cle la década de 1990 estaba intentando fomentar un espíritu de sana competenciaentre hospitales. Sin embargo, los doctores estaban más preocupados por competirpara obtener ios fondos del gobierno. Podían intentar colaborar en comités profesio-nales para influir sobre el gobierno para que aumentara sus recllrsos. El gobierno

'.5':é

112 DrnsccróN EsrR.crÉcrca

laborista qLre alcanzó el poder en 199"7 , at'irmó que la colaboración y la cooperació¡

eran más efectivas que la competencia en el NHS.Colaboración pcLrct crecrr barreras a lct entrada o para evitctr los prodttctos surtitrtti-yos. Enfrentadas a las arlenazas de enirada o a productos sustitutivos, las organizacio=

nes de una industria pueden colaborar para invertir en investigación y desanollo, o en

marketing. Por ejemplo, se han creado comisiones cle marketing en el sector agr'ícola

para fomentar los intereses conjuntos de los productores; se han creado agencias

comerciales para fornentar las características genéricas de una industria, tales como los

estándares de seguridad o las especificaciones técnicas, con el fin de acelerar tra inno-

vación y evitar la posibilidad de introducción de productos sustitutivos. En efecto,

ambos ejemplos constituyen medios de colaboración para fbmentar la cliferenci¿rcióil.

Colaboración para lograr entrür y aumentar el pocler competitivo. Una organización

que pretende ampliar sus operaciones fuera de sus tionteras tradicionaies puede consi-

derar necesario colaborar, ya sea mediante redes informales <¡ alianzas forrnales (véase

el Capítulo 7).LaEstrategia en acción 3.6 muestra cómo la colaboración en la inclustrra

falmacéutica ha permitido mejorar la posición competitiva de distintas ernpresas. La

úrnica manera de obtener conocimientos sobre los mercados locales puede consistir en

colaborar con operadores domésticos. En efecto, en algunas partes dei mundo, los

gobiernos exigen a los nuevos entrantes que colaboren de esta manera. La colaboración

también puede resultar ventajosa para desarrollar las infraestructriras necesarias, cono

los canales de distribución, los sistemas de información, y las actividades de investiga-

ción y desarrolltr. También puede ser necesario colaborar por razones culturales: los

compradores pueden preferir negociar con dilectivos locales que con extranjeros"

3.4.&. €uesÉEegees €Effive derÉwqdss deH smóEEsÉs

de Bws eEmee $wee.zse

El análisis de las cinco fuerzas pr-rede utilizarse para comprender los factores que operan en el

eniorno industrial de una UEN, los cuales requieren que se les preste una particulai'atención

¿r la hora de desarroliar una estrategia. Las siguientes preguntas permiten centrar el análisis

' ¿Cuá-les son 1as Júer4r"s clt:e clte actíran en el eniorno competitivo? Estas fuerzr,

piteden variar en frinción del tipo de indr-istria. For ejemplo, para los fabiicantes cle

productos alimentarios el poder de los minoristas será de vitai importancia, mientr¿s

que para los productores de equipos infbrmáticos el creciente poder de los producto-

res de chips y el crecimiento de la intensidad de la competencia serán lo más impor

tante. Para los serr¿icios pílblicos desregulaclos, los nuevos competidores con mayOl

experiencia comercial serán cruciales.. ¿Existen fuerzas subycLcentes (tai vez identificables a través del análisis FEST o de iin

análisis de fuerzas globales) a las fuerzas competitivas? Por ejemplo, la fortalezr

competitiva de los productores de alta tecnología de bajo coste en la región de Asia

Pacífico es una amenaza continua a los productores de automóviles europeos y esta-

dounidenses.

" ¿Es probable que catnbier? estas fuerzas? Y si lo hacen, ¿cómo cambiarán? Por ejetn-

plo, ias empresas farmacéuticas construyen fuertes posiciones en el mercado a partir de

su primacía en ei campo del marketing de fármacos registraclos cr-ryo destinatario es uit

conjunto de compradores muy fragmentado: los méclicos. No obstante, la acción de los

gobiernos de muchos países (como la promoción de marcas genéricas, la introdLrcción

de nuevos protocolos tratamiento, procedimientos de .o-p.u y regulación de preciori

ñ$rF::'--:,:1.:.r. '

PR.GYE€TGs #E €GLAB@RAEESNgN E"A ENBL9STRSA fiARffiAENE¡gEEE

I-tt cc,laboración enffe com¡tetidores potencicLles y con los

conryroCores puecle ayudctr a ntejorttr la posición con'rye-

titit'ct.

En la indr-rstria farmacéutica, las empresas se enfrentan a

rápidos cambios científicos y tecnológicos, elevados cos-

tes de investigación y desarrollo, grandes riesgos de fra-casar. y un creciente poder de los compradores. La cola-

bor¿ción. a través cle toda una r¡ariedad de alianzas, se ha

hecho común.

CoEesho.oroa Éór'a emf re eeem pe*idones pofemeHoEes.. "

... p#rs emgrsr en Eos se?enecdes

Las enpresas farrnacéuticas japonesas, que nunca habían

tenido ',rna piesencia tradicional en GB, llegaron a acuer-

dos de urarketing y a colaborar en las ventas con impor-tantes agentes de la industria para poder entrar en el mer-cado. Astra, Lrna empresa sueca con una fuerte posición en

GB, f¡,ie la primera, con Ltna copromoción para comercia-iizai el candes'artcut (nombre comercial Amias) de Tahedaen Gts, para ei iratamiento de la hipefiensión. Takecla yAstra ei'air competidores con marcas corlo Zoton y Losecen e1 mercado gastrointestinal. Sin embargo, el acuerdo decolaboración en Anias fue autorizado por Astra parirreforzar su pcsición en ios prodr-rctos cardiovasculares. Asu vez, Takecla ccnse-qnía entlar eü el rnercaclo, alcanzan-do una posición creíble en el mercado británico desde laque podría sacar nuevos productos, el primero de los cua-1es fr,¡e uno para la diabetes, un campo en el que ni Astrani Takeda tenían nna Lruena posición.

,.. pffiF@ redqeeÉr Es srmemszsde fle aompefesaeiq

En GB, Ashbourne Pharmaceuticals tenía una fuerte posi-ción en el segmento de mercado de los medicamentos deventa con receta. Ashbourne estaba especializada en pro-porcionar marcas alternativas a las dei líder del mercado,pero también llegó a acuerdos con otras empresas paraconsolidar su propia pcsición en el mercado a cambio demayores ingresos y de evitar la competencia del líder. porejenplo, Eli Lilly, una pequeña empresa en el segmento delas úrlceras gastrointestinales, cooperó con Ashbor.rrne para

ANÁr-rsrs DEL ENroRNo f '!3

sacar el prodr-rcto de Lilly, Niscttídine, bajo una marca de

Ashbourne, Zinga. Esto permitió que la molécula de EliI-il1y compitiera con éxito y desplazara a Zantac, de

Glaro, en e1 segmento de los medicamentos de venta conreceta, algo que Eli Lilly no habría logrado por sí sola.

"." p@ild ine"aovsr

E1 proyecto del genoma humano (i{unian Genome Project;f{GP) es un esfuerzo internacionai que lieva 15 años fun-cionando para descubrir los 60.000-80.000 genes huma-nos clave y permitir sn ulterior estudio biológico. EI enor-me coste de este programa puede sufragarse gracias a lacolaboraeión entre empresas farmacéuticas y la universi-dad, permitiendo así unos esfuerzos de investigación ydesarrollo más efectivos.

€olsborse!ós? esntne pr@veedoregy e@E?lpr@dores ..."". pqB"G Hogrer emfrqr eca E@s [?'Eereqd@sy €eomperÉÉr riesgos

Roche producía un producto de elevado precio,Pulmozyme, para tratar la fibrosis cística. Aunque eraefectivo en muchos casos, el tratamiento no daba resulta-dos positivos en todos los pacientes. Roche alcanzó acuer-dos con las autoridades sanitarias para compartir el riesgodel tratarniento, ganando así una mayor distribución,mientras que las autoridades sanitarias, cadavezmás suje-tas a restricciones presupuestarias, só1o pagaban si se

alcanzaban los resultados acordados en el ttatamiento de

los pacientes.

."" p@H'@ rede¡eüp' €@sfes

En el campo en ciesarollo cle la gestión de enfermedades,las empresas farmacéuticas y los suministradores de servi-cios sanitarios (como los hospitales), acordaron compartirlos ahorros derivados de una gestión óptima de una afec-ción médica definida. Salick, propieclad mayoritaria deZeneca, hizo esto para el tratamiento del cáncer, y Eli Lillypara los programas de diabetes.

Fregunfe

Para cada una de estas colaboraciones, haga un listadocon los beneficios y riesgos potenciales de las partesalectadas.

Preparado por Grabam Leask, Cranfield School of Managemenr

'! '!4 DnpcclóN psrRerÉcrc¡

tiene e1 efecto de aumental de forma significativa las presiones competitivas a las que

se enfrentan estas ernpresas, obli-9ándolas a revisar sus estrategias competitivas.

¿Cómo se comporta cada competidor frente a estas fuerzas competitivas? ¿Cuáles sonlos puntos fuertes y débiles en relación a las luerzas que actúan? Los temas relativosala situación y posicionantiento contpetitivos son, por tanto, importantes, y se traia-rán a continr-ración.

¿Qué pueden hacer 1os directivos para influir en las fuerzas competitivas que afectana su UEI'I? ¿Se pueclen crear barteras a la entrada, aumentat el poder sobre los pro-veedores o compradores, o encontrar formas de reducir la rivalidad competitiva?Esfas son las preguntas fundamentales relativas aLa estrategia competitíva, y seránuno de los puntos principales del Capítulo 6.

¿Algunas industrias son más atractivas que otras? Se pr-rede afirmar que al-eunas

inclustrias son intrínsecamente más rentables que otras porqlre, por ejemplo, la entra-da es más difícil, o los compradores y proveedores tienen menos poder. For tanto, en

teoría, el estratega empresarial puede utilizar el análisis de la inclustria para intentaridentificar qué indus[rias son más o menos atractivas (véase el Apartado 3.5.4). Sinembargo, resulta peligroso suponer que las fu.erzas que se identilican con este tipo de

análisis sean determinantes del éxito de un negocio. Por ejemplo, ¿por qué desean los

coreanos entrar en mercados tan poco atractivos como el químico, el de construcciónde petroleros o el de autornóviles? La respuesta puede ser qlle creen que pueden lograruna ventaja cornpetitiva que los demás no pueden conseguiL, y que el éxito competi-tivo depende más de sus competencias concretas, que les proporcionan una ventajacompetitiva, que de las características de la industria. En los Capítulos 4 y 6 se vol.verá sobre este tema.

3.5* g&ffiruEgFH€AEHGru ffiffi il& P#SE€gGru €#ffiPffiEBEEVAffiE LA GRGETBSACE#*S

Se puede afirmar que todas las organizaciones púrblicas o privadas tienen una posición com-petitiva en relación con las demíis, en tanto en cuanto compiten por consegr:ir comprailoreso, sobre todo en los selvicios públicos. por conseguir recnrsos. For tairto, es importante com-prender sus posiciones relativas y sus consecuencias en términos estraiégicos. El ex¿rrnen de

las inflr-rencias del entorno destacado en ei Apartado 3.3 y el análisis estrucrural clel

Aparlado 3.4 permiten tener ind-icios de los factores clave que pueden influir sobre el posi-

cionamiento, pero existen unos métodos úrtiles para combinarlos y así ayudar a efectuar el

análisis. Este apartado se ocupa de estos métodos"

3,5" E " AmóEFsEs, de ge"qsp@s estrrsfégñeos t !

Uno de los problernas que existen al anaLtzar la competencia es que el concepto de <indus'

tria>> no siempre resuita úrtil en sí, ya que sus fronteras pueden no estar claras y es posible

rr Para ver ejemplos de los distintos usos de1 análisis de grupos estratégicos, véase P Lewes y H. Thomas, uTir¿

linkage between strategy, strategic gror"rps and performance in the UK retail grocery inclustry>, Srrate¡iMttnttgentent Joumtrl, vol. 11, n.'-s (1990), pígs. 385-97; R. Reger y A. Huff, <Strategic groups: a cognitive perf

pective>, Strategic Mnnagentent Joumal, vol. 14, n!2(1992), págs. 103-24; y el artículo de J. McGee y S. Segirl

Horn mencionado en la nota l3 de este capítulo.

ANÁr_rsts DEL ENroRNo X 1S

que no permitan obtener una delimitación suficientemente precisa de la competencia. Fort :tt=:i ,'i:,'j. r ',':'?t:t::':.:: ,. ' ejemplo, Guiness y Albani (una marca de cerveza danesa) están, aparentemente en la mismait ::a:.;..t= :i: :. -., :. .?t==i;:':::'':' ":'' industria, la cervecera, pero, ¿son competidores? La primera es Llna ernplesa rnultinacional

}i+= de bebidas;la segunda es propiedad de una funclación y se cenrra en el mercado local danés.

#,1,:,ri4,,,.,,.. En una determinada industria pueden existir muchas empresas con distintos intereses y qtie;'::..:; ..:.' , compiten sobre bases distintas. Es necesario tener un concepto intermedio para comprender

#',- la posición reiativa de las organizaciones entre el nivei de ia empresa individr,ral y el de la

;;:i.;, , industria. Este concepto puede ser el de <segmenio de mercado>>, Qüe se analizará a conti-7|.:.'.:t::'. nuación en el Apartado 3.5.2; otro concepto es el de <gru-po estratégicor>."t:' t', El cnúHüsls de El aná{isis de gre.upos esÉratégicos pretentle identificar las organizaciones que tienen

..,,..,. grupo,s::11Ti:^Yt"":s características estratégicas análogas, que siguen estrategias parecidas o cornpiten sobre bases

. Pretende denl::ff:

similares. Estos grupos pueclen identificarse normalrnente utilizando dos, o incluso tres, con-ir..::::.,: :. : OfgOnlZCClOnt.,,,.':.,, , t¡"nÉn corscterísticos juntos de características clave corno base de la competencia. El tipo de características que se

":,,.:,.::. estrotégicos onólogos, distinguen entre las organizaciones y que ayudan a definir grupos estratégicos están resumi-i '. .. .,re siquen esiroiegias das en ei Cuadro 3.8 r2. Fara saber qué características son especialmente relevantes para una- f--

.. .111T'::":::'J:l:: determinada organización o industria, hay que analizar la historia y el desan'oilo de esa

=.",.' sobre bases simirores ;;il;, ñ;,il;;;;.;;;;;^;;;;J "l;i*io, ;;i;;; ár,".u,"giu, de las orga-

;a., -. '. '

j:;,..,,, nizaciones, etc. Ei propósito es detinir qué características resultan más distintivas en un

E:aj,,;, grupo cle organizaciones.

í:,,,|."'. For ejernplo, en el diagrama (a) de la Estrategia en acción 3.7 se mlrestra un mapa de 1os'.' '." -qrup(Js estratégicos de la industria europea de fabricantes de productos alimentarios en la!=.....

=.:::l='', *[ffi AlgyTcs €sr€-Í$erísf;€qs pGrü de$iBi¡r grErp@s esrr@fég;€@s - _ .

lli, . ,, Resr.rlta útil analizar hasta qué punto difieren las organizaciones en relación a las siguientes características:

::' . Grado d,e diversidad de los productos (o servicios)

:: Grado de cot¡ertura geográfica

_ . Número de segrnentos de mercac{o en los qa.ae actúait,'

:;¡. , . Nlúrmero de rnarcas;'.: . Esfuenzo en marketing (p.e.i", generaEizacién de ia nrublicidad o núrnero de vemdedores):.' ' $-cudp.{tp i¡{9,g¡gg!ér venticax .',' , Caiidad de los productos o servicios

: . Capacidail de I+D (grado de irunovacióm en pnoductos o procesos)t. " Fosición enCostes (p.ej., cuantía de las invensiones para reducir costes)¡,,' . . {Jtílización de la capacidad,..' . Política de precios). n Nivel de camL¡ios

' Estructura de propiedacl (ernpresas inde¡¡endienfes o ¡:elacion€s con la empresa matriz)' Relaciones con ios grupos de presión (p,ej., gobiernos o ayuntarnientos)' T'arnaño de la organización

Fuente: Ad.apfado de M. E. Porter, Competítive Strategy;Free Press, 1980; y J. McGee y F{. Thomas. *Strategic groups: theory, research andtaxonomy>, Strcttegic Management Journal, vcl. 7, n.o 2 (1986), págs. 141-60.

rr Las características que aparecen en el Cuadro 3.8 se basan en las analizadas por Porter (nota 6) y porJ. N'lcGee y H. Thomas, <Strategic groups: theory, research and taxonomy>r, Strategic Mttnagentent Jountal. vol.7 ,

n." 2 (1986), págs. 141-60. Este artículo también constituye una buena base para el análisis de grupos estratégicos.

1 '!6 Dneccróx ¡srRRtÉcrce

Elsnólisis de lesegmentctión de¡mercodos intento

identificor los similifudesy diferencios entre

grupos deconsumidores o

usuorios.

década cle 1980 13. Aquí, se utilizan las características clave de la cobertura geográfica dc

Europa y de la intensidad en marketing, lo clue permite mostrar claras diferencias entre cu¡--

tro grupos al mismo tiempo. El grupo A1 está constituido por ernpresas multinacionales que

operan en todo el mundo con fuertes marcas comerciales. El grupo A3 está compuesto polempresas nacionales con marcas reconocidas y fuertes gastos en marketing, aunclue a Llna

escala inferior al de las empresas de A1. El grupo 82 está integrado por empresas naciona-

les, pero que no son líderes del mercado. El grupo C3 está constitlrido por empresas espe-

cializadas en suministros de marca propia, y qlle se centran en una producción de bajo coste.

Este tipo de análisis es írtil por varias razones:

. Fernrite identificar cuáles son los competidores más directos, qué tipo de rivalidad coni-

petitiva va a existir dentro de cada grupo, y cómo se dif'erencia esta rivalidad de la de

los demás grupos. Por ejemplo, las multinacionales compiten mediante marketing

(sobre todo, la marca comercial) por el control de los recllrsos productivos en cada país.

I-os suministradores de su propia marca compiten fundamentalmente reduciendo costes.

. Flantea la cuestión de saber la probabilidad o la posibilidad de que una organización

carnbie de grupo estratégico. La movilidad entre los grupos es, por supllesto, Lina

cuestión relacionada con la existencia de barreras a la entrada entre grupos. En el dia-

grama (b) de la Estrategia en ¿rcción 3.7 se mllestra el tipo de barreras a ia movilidadpara los grupos identificados en esta industria. Estas barreras pueden, de hecho, ser

muy importantes, sobre todo para una empresa que quiere entrar en el grupo multina-

cional; las pequeñas marc&s nacionales son las que, tal vez, están lnenos segllras en

su posición, porqlre están expr-restas tanto a la competencia de las grandes marcas

como a la cornpetencia de las de precio reducido.. El mapa de los grlrpos estratégicos también puecie utilizarse para identificar opürtu-

nidades. For ejemplo, el diagrama (c) de la Estrategia en acción 3.7 sugiere que he,bía

<<espacios'> vacíos en la industria alimentaria europea a finales cle la década de i980que ofrecían oportunidacles para nllevas estrategias y nlrevos grupos estratégicos. Es

interesante observar que, a mediados de los noventa. se habían llenado algunos. Folejemplo, el espacio ts 1 (rnarcas paneuropeas) resuitaba atractivo, puesto qrLe ofrer-:í¿i

economías cle escala en un mercado que estaba desa¡:rollando su recl lo-eística, armo-

nizando la legislación y los signos cie convergencia de los glrstos de los consumido-

res para algunos productos. En la década de tr990 se hizo patente que Unilever, Nestlé

y Mars se estaban centrando en este tipo de estrategias.

" B1 mapa cle los grlrpos estratégicos permite tarnbién identificar problemas estratégi-

cos importanies. Corno se ha sugerido, las pequeñas firarcas nacionaies estaban en una

posrción insegura, sin un buen marketing ni economías de escala. No resultó, pues,

sorprendente que Colman's, una de las marcas del diagrama (a), fr-rera adquirida poL

{Jnilever en 1995. Uniiever aprovechó así sus propios reelrrsos de marketing irarlclear la marca Colnran.

3.5,2, Segc'aaesa#cxeñóm deE sffietr€Gd@

El análisis de grupos estraté-eicos pretende estudiar las diferencias entre organizaciones que

son competicioras de hecho o potenciales. El análisis de ia segrnentación de n¡ercados

intenta identificar las similitudes y dif'erencias entre grupos de consumidores o usuarios. Esto

rr Este análisis del diseño de mapas de grupos estratégicos y de1 espacio estratégico está basado en el artículo

deJ.McGeeyS.Segal-Horn,<Strategicspaceandindustrydynamicsr, Journalof MarketíngManctgenterÍ.vo1.6'n.'I t 19901, pags. 175-93.

ANÁr-rsrs DEL ENroRNo 1X7

es importante, porque no todos los usuarios son iguaies: tienen distintas características ynecesidades, se comportan de forrnas distintas, etc. For tanto, es útil anaiizar los mercadosen términos de segmentos y, de hecho, saber qué organizaciones están compitiendo en cadasegmento del mercaclo es, de por sí, r,rn ejercicio írti1 e interesantela.

Cuando se emplende un anáiisis de ia segrnentación de ios mercados es necesario teneren clrenta los siguientes aspectos.

" Se pueden considerar muchos criierios de segrnentación. El Cuadro 3.9 resume algu-nos de ellos. Es irnportante tener en cuenta qué criterio de segrnentación es adecuado.

For ejernplo, en mercados industriales, la segmentación se hace clasificando a los com-pracloresr de productos inclustriales: <vendemos a la industria del automóvil", por ejem-p1o. Sin embargo, es posible que este criterio no sea n-ruy úrtil cuando se habla de des-

anollo estratégico. f-a segmentación en fr,inción del comportamientc del comprador(por ejernplo" compra directa o mediante terceros o conlratistas), o de1 poder adquisi-tivo (por e.jemplo, grai-ldes compradores o pequeños compradores frecuentes) puedeser una segmentación mas apropiada para algunos mercados. En efecto, es úttil tener encuenta el tipo de seginentación que se puecle aplicar a un mismo rnercado para expli-car sll dinámica y sugerir oportunidades estratégicas para ciesarrollarse en éi.

. También es interesante considerar el atractivo de cada segmento del mercado. Estopuede hacerse utilizando el análisis de las cinco fuerzas descrito en e1 Apartado 3.4.

;.= ,. @iuq**"i=*:15:'lq¡Juryjgun u:ry***L*-=Y*:g-- :i.::ruEGE@

ij+=..,,; Ttpo de factor ftzfercados c{e co¡lsr¡rr¡o Nlercados de pnoductos

¡:'...::.-..,.,' ind¡.lstriales/interorganizativos

¡..t'-,,., Carqc1erístiaas de Las persowtts/ Eclad, sexo, raza Industria

:;=.-,;.., ,,.orsottizuci{¡ftes Renta Localización

i:r:., :,,rr. Tamaño familial Tamañoj::,,,,,...:,,., Etapa dei ciclo cle vida Tecnologíat;.,'::':.:' '' " ¡ocalización Rentabilidacl:',-'t"-

"-' Estilo de vicla Gestión::.1,

'r.',t,;',, Sin*ció¡t de compra/de wso Tamaño de la compra Aplicación.1 ,: : Lealtad a la marca ImporiaLncia tle Ia compra: ,,', ,' " Propósito Volumen'';,', ,'::1. , Comportaniento de compra Frecuencia de compra1;:,,. : . Importancia de la compra Frocedimiento de comprar,l ': ,r::i .:::.-!: ,

:,::.,.:, , Criterios de elección Criterios de eleccióni:.;i::::l-;:.-' aa ñ^-^t^^ J^ l:^!-:L.-^:..:,,-'-r,,. Canales de disiribuctÓn

Necesídstles cle los s¿stsc¿ríos

, y prefererecias sohre, las características de los,,.productas

Semejanza de 1os productosFreferencias de precioPreferencias de marcaCaracterísticas deseadas

Calidad

Frestaciones req r-reridas

Asistencia del suministradolPreferencias de marca

Características deseadas

CalidadServicios

]a En Nzl. E. Porter, Contpetítive Aclt,antctge, Free Press, 1985, Capítulo 7, existe un interesante análisis de 1a

segtnentación de mercados y la estrategia c'ompetitiva. Véase también e1 análisis de 1a segmentación de mercadosen P Kotler, Markethg Mtutogenrcrt,8" edición, Prentice Hall, 1984.

-'1

1'!8 lJmeccróx ¡srRnrÉcrc¡

ESPAqIO Y GRUPOS ESYRATÉOAEOS

El mapa de los grupos estratégícos permite ver La estn¿ctura competitiva de las industrias, y lcts oporttmijs-des y límitaciones de su desarrollo.

Unilever, BSN,

Nestlé, Grqnd

CobeÉurqgeogrófico

(% de loComunidqd

Europec)United Biscuits,

Unigote

Hillsdown,Booker

lntensidsd en morketing {costes de morketingcomo % de ios ventos)

{c} Grupes esfncfégicos: i¡¡dusfrto clin'¡aes¡Éqrio es.h lel décedc de 3gB0

A1Grondes morcosmuliinocionoles

Fe'egrsaeFeas

i. ¿Cómo puede intluir este análisis en los próximosmovirnientcs de los siguientes tipos de negocios:

Una marca propia nacional.

Una gran marca nacional.

Una pequeña rnarca nacional.

(b)

(c)

(d)(a) Una gran marca rnultinacional

' También es interesante tener en cuenta la cuota de mercado relativa (por ejempio, la

cuota respecto a los competidores) en cada segmento. Existe una importante relaciónentre poder de mercado y rendimiento de las organizaciones comercialesr5. No se trataútnicamente de economías de escala, sino también de los efectos derivados c1e 1a

<<curva de experiencia>>, que se analizarán con más detenimiento en el próximo capitulo (Apartado 4.3.3 dei Capítulo 4).Í-a empresa que más experiencia tiene en Lrn seg-

mento de mercado concrerto no sóio tendrá menores costes de explotación, sino que

también habrá construido luertes relaciones que será difícil romper. El anterior análi-sis de los ciclos de vida de los mercados (véase el Apartado 3.4.4 anterior) sugieLe

Ij R' D. Buzzelir y B. T. Gale. The PIMS Principles: Linking strategy to petformance, Free Press, 1987 ef'ectúan

¡"ln inte¡esante análisis, sobre todo en el Capítu1o 5, de ia relación entre cuota de mercado y rendrniento ernpresarial

AxÁlrsrs DEL ENToR-\io 1 1g

ldenlificoción de Io

morco por los

consumidores;

propiedod de lo

iecnologío; copocidod

de l+D; Disponibilidod

de economíos de

escclo; hobili.Jodes

crgonizotivos y de

morkeiing

Conocimienio

de los procesos

de producción; Ieoltod

o lo morco; hobilidodes

de morketing;

conocimienio locol

Proveedores de morcos ,.. Morcos p0n3ur0pe0spropr0s poneurope0s

Principoles morcos

muhinocionoles

r¿l

u-o-o-oó\ot

o,C.'o)oL

o-ooU

:-:'. U

d):-oa\o

u

'oo):,ot: oo¡

!

,ttc)

'.oiU

Bojos costes de

producción; boios

cosies iololes;

tecnologío ovonzodo;

olgunos procesos

poientodos

Morcos propios y

Proveedores de morcos morcos reconocidos Principoles morios

propios regionoles pequeñosldébiles regionoles

regionoles

Pequeños morcos Grondes morcos

nocionoles nocionoles

Producción de boio

coste; procesos en

prcpiedod; cosies

osocioclos con el

combio cie

sumin!iirodor;

conocimientos locoles

y legisloiivos

Morcos propios

nocionoles

lntensidsd en morketinE (costede rnor-l<eting como % de las ventosi

(b) R,esurmen de bsnneres s Eq movfiHidcd

2 Realice un análisis de gr-upos pstratégicos en una

indiistria que conozca. R.eaiice los siguientespasoc:

(a) Identifique las características estratégicas yagi'Llpe las empresas en función de éstas.

Intensidqd en morketing (costede morketing como o/o de los ven*os)

E5

(e) AnéHisis deB espeeio esfnc8égieo

(b) Defina las bareras a 1a movilidad(c) Xdentifique los espacios estratégicos viables

Fuenie : Aclaptado de J. NlcGee y S. Segal-Horn, (Strategic space

ancl industry dynamics>, Jo umal o.f fuIarketfug Managenteftt, vol. 6,

n." 3 (1990). Copyright Weston Publisilers I-tcl.

que pilede ser úitil, por e.jemplo, diferenciar segrnentos en crecimiento (en tros que noexiste ningún competidor clominante) de los segrnentos maclllros (con poco creci-miento y empresas en una posición dominante). Las oportunidades, la dinámica com-petitiva y las estrategias adecuadas diferirán en cada uno de ellos.

o En la introducción de esta parte del libro, y en el próximo capítulo, se analiza lairnportancia de identificar las competencias estratégicas. El punto cenffal consisteen qlle 1as organizaciones podrán lograr tener una ventaja competitiva desarrollan-clo y creando estrategias a partir de sus competencias exclusivas. Por tanto, puede

ser importante tratar de identificar el segmento cle mercado adecuado para las com-petencias de una organización. Este punto se analizará de nuevo cuando se vean las

distintas direcciones estratégicas para el desarrolio de una organización en elCapítulo 7.

-!t

':j¡

12G Drn¡ccróru EsrnArÉcrc¡

Lo sltqtrlz de pelñicodireccioncl posicionolos UEN en función de

(o) lo otrociivo delmercodo en el que

operon, y (b) loforiolezo competitivo

de lo UEN en esemercodo.

' Fuede, por lanto, ser más útil centrarse en un pequeño nicho especializado en uno o mássegmentos que paftit de un planteamiento amplio de todo ei mercado. Este aspecto cie

nicho constituye un tema clave en relación con la elección estratégica, por lo qlle se lededica un espacio considerable en el análisis del Capítulo 6 (véase el Aparlaclo 6.3.4,¡.

3.5,3. AnóEEsÉs deE veEor pereEbFdep@r Ees eomsureÉdores

Ei Capítulo 6 explica que es necesario que el desanollo cle la estrategia cornpetitiva parta de

una clara comprensión de las dimensiones estratégicas más valoradas por el consumidor.Esto puede hacerse de la siguiente manerar6:

' El primer paso consiste en identificar los segmentos de mercado relevantes en 1os quese pueden agrupar a los consumidores y competidores. E1 Cuadro 3.10 muestra Lin

segmento particular formado por empresas productoras de maquinaria eléctrica quevenden equipos a empresas.El segundo paso consiste en buscar las características de los productos o servicios quemás valoran los consumidores. Esto puede hacerse, por ejemplo, con Llna investiga-ción de mercado. En el segmento de mercado de la maquinaria eléctrica delCuadro 3.10la reputación general de los competidores, los servicios posventa. la fia-bilidad en la entrega. la facilidad de comprobar los equipos y la calidad técnica, sonlas características rnis inrportantes.El tercer paso consiste en clasificar la importancia que ios consumidores otorgan a

estos aspectos. En este sentido, la reputación, un buen servicio posventa y la fiabili-dad en la entrega, son las características más valoradas.A continuación se puecle perfilar cada competidor en relación con las dimensionesidentificadas para evaluar la fuerza relativa de cada competidor. Por ejemplo, en elCuadro 3.10 es eviclente que la fortaleza de los productos de la ernpresa A no se

corresponde con las características más valoradas por los consumidores, mientras quela fortaleza de la empresa B parece más ajustada.Esto, a su vez, plantea importanies preguntas relativas a la base de la esirategia com-petitiva de una organización. I-a empresa A tiene que plantearse si no le mcrece lapena centralse en crear un buen servicio de atención al cliente y rnejorar su fiabilida,Jen la entrega de ia maquinaria, intentar cambiar la percepción ile los comnradoressobre la calidad de su servicio, tratar de convenceries de que, por ejemplo, la caliiadtécnica es más importante de lo que elios piensan, o centtrarse en un nicho de merca-do con clientes que ya piensan así.

ffi-5"4. &trrssÉÉwe dcB saructr€@de y $ertrsBcue de meg,seFo

{Hc mofnñz de pe9íf,ico direccÉom#E}

Una forma de analizar la posición cornpetitiva de una UEN es rnediante io que se ha dado

en llamar la matriz de polítíca cli,reccionaL't, que es un tipo de cLnélisis de cartera utilizaclopor algunas organizaciones. La rnatn'iz de política direccional clasifica las UEN en frinción

i6 Este planteamiento y el ejemplo de1 Cuadro 3.10 se tlatan más ampliamente en ei capítLrlo de G. Johnson,C' Bowman y P. Rudd, <Competitor analysis", en V Ambrosini con G. Johnson y K. Scholes (eds) <.ExplorütgTech.niques of Analysís and Evaluation in strategic Management>r, Prentice Hall, 1998.

r7 Véase A. Hax y N. Majluf, <The use of the industry att¡activeness-business strength matri,., in strategic plan-

ning" s¡ R. Dyson (ed.), Strategic Planning: Models and analytical technic1ues, Wiley, 1990.

ANÁr-rsrs DEL ENroRNo tr21

Voñer peneEbEdo pen Eos eÉtemfes de Ee Fmde.ssÉnEq de moqutmqa'Fs eEóeÉrice

4,75

0,2s

-l,0

-.o'Gd nAu vt¿

=oU

Reputoción Servicio Ficrbilidod

Posvento en loentreEo

ffiós irmperfom$e ffienos iruaporlonfe

Verifi- Colidodcoción iécnico

Cornpoñío A

Compoñío B

Compoñío C

de (a) 1o atractivo del mercado en el que operan, y (b) la fortaleza competitiva de la UEN en

ese mercado. Cada {JEN tiene una posición en la maftiz en función de una serie de indica-dores del atractivo y ia fortaleza. Los factores que se suelen utilizar se muestran en elCuadro 3.11. Sin embargo, no se debe pensar que forzosamente hay que utilizar éstos. Losfactores deben ser zrquéllos más retrevantes en función de ia organización y slls filercedos; porejemplo, aquéllos qlre se obtengan a partir del análisis PEST o el de cinco las furerzas en loque respecta ¿11 atractivo del mercado, y mediante el análisis cle los competidores para iclen-tificar las fortalezas de la UtsN. Aigunos aualislas también prefieren mostrar gráficamente etr

tamaño del mercado de la actividad de una unidad empresarial, e inciuso ia cuota ctre merca-do de la misma. El resr-rltado es parecido a io que se muestra en el Cuadro 3.12.

Esta rnatriz constituye una forna úrtil de centrar la atención de los directivos en 1as fuerzasclave dei entomo, al tiempo que plantea preguntas sobre cuáies son las estrategias más ade-cuadas para las distintas unidades de negocio y de ia ca$era en su conjunto. Por ejemplo, iosdirectivr¡s de la empresa cuya cartera se rnuestla en el Cuadro 3.1.2 verzin que tienen Llna cliotade mercado relativamente pequeña en los mercados más grandes y atractivos y, sin embargo,tienen una fuerte posición en los mercados más pequeños con menores atractivos a largnr plazo.

No debe perderse de vista que la utilidad de este planteamiento depende de ia disponibi-lidad rle información de naturaleza comparativa entre los competidores; pero obtener la infor-mación con el detalle necesario no siempre es fácil (véase ei Apartado 3.5.5 a continuación).

Existen otros planteamientos de cartera. El Capítulo 4 (Apartado 4.5) y el 6 (Apar-tado 6.4.1) hacen referencia a estas carteras al analizar el equilibrio entre actividades de unaorganización en términos de las dif'erentes UEN en las que opera, y en el Capítulo 8 se uti-liza un planteamiento a partir del ciclo de vida como base de valoración de las estrategias(véase el Apartado 8.2.1).

122 Dtnsccrórq ¡srR,qrÉcrca

Rmdieedones de !o forsoEezo de unq 1"8EFü y deE cfroe?ive¡ de menccdo

Indicaclores de la forfaleza de la UEN cornparadacon la de tros coru"lpetidores

{ndicadones del atnactivo del rnencado

" Cuota de mercado. Personal de ventas

' Marketing. I+D. Prodi-rccitin. Distribución. R.ecursos financieros

" Competencias de la dirección

' Posición competitiva en términos de imagen, gamade productos, calidad, fiabilidad, servicios alconsumidor

Tamaño del mercadoTasa de crecimiento del mercadoCiclosEstructura competitivaBarreras de entradaRentabilidad de la industriaTecnologíaInflaciónRegulaciónDisponibilidad de mano de obraAspectos sociaiesAspectos medioambientalesAspectos políticosAspectos legales

ffisfrÉz det q?rsesEve de8 smen ecd@/$o#cBezo de No UEN

FORTALEZA DE LA VEN

DébEE

ATRACTIVODEL MERCADO A

LARGO PLAZOffiedio

€)o I

tso6o

O Hm:x b:"sr",,:tJil:.¿r$"\,/ del mercodo

.!;;..::.,1., ::: ;. 6.4.2

i.r: :., .,:.i. 6,4.3

i 1.,/.

:._ 7-la.- 4.^i-- t.J.¿:-- : ?r.: : t._r.J

:".. 81?:-; .- -: X { ?

ijt;..,i.:' a..,'', 1 0.2.!l::i:,,',:a:.:''::

'

i:..:':;;:ts.::i..:i'.::r rl

AsÁlisrs DEL ENroRNo t P3

3.5.5" Aee*HñeEs de Eee qempctrEdercs

Pzua poder ver la posición cornpetitiva de una organización, es necesario tener informaciónsobre los competidores. En este libro se analizan muchos contextos para llevar a cabo esta

tarea. El Cuadro 3.13 muestra en qué parte del libro se explican" La Estrategia en acción 3.8

muestra cómo analizar la posición competitiva de inmobiliadas a partir de las distintas influen-cias del entorno y de ias fuerzas competitivas, del valor percibido por ios ciientes, y de la for-faleza de lc,s competidores en ese segmento de mercado.

Bqses deH smóEisis de Eos c@Empesid@res

lisia mr-restra cómo analizar a los competidores y los apartados del libro en que se estudia cacla uno de estos

Los sr-rpuestos clave (paradigmas) de los competidoresLa cultura de los competidoresImpacto diferencial de las influencias/los generadores de cambio/del entornoConsecuencias de los distintos escenarios sobre los competidoresImpacto diferencial de fuerzas competitivas sobre los competidoresidentificación de 1as bases de 1a rivaiidad competitiva (análisis de grupos estratégicos)

Segmentos de mercado objetivo de cada competidorClasificación de los competidores en función de lo que ios consumidores valoran másFortaleza relativa de los competidores y atractivo del mercadoComparación de la cadena de valor de cada competidorl'lúrcleo de competencias de los competidoresEficiencia relativa en coste de 1os competidoresEt-ectividad relativa en coste de los competidoresAnálisis comparativo y benchmarking de los competidoresAnálisis comparativo de las caltelas de los competidoresAnálisis DAFO para icientificar las fortalezas y clebilidades reiativas de los competidoresFactores críticos de éxito (FCE) para sllperar a 1os competidoresIrrfluencia cle 1os staftelroltl.ers de los competidores sobre sus estrategiasLas distintas rriisiones de los competidoresLos objetivos de 1os competidoresLas diferentes estrllcturas de propiedad de los competidores y sus consecr,iencias

Las bases de la relación entre las cafteras de los competidoresDistintas bases de 1a competencia global entre competidoresBases de la ventaja competitiva de los competidores 'r'

Distintas bases de diferenciación de los competidores 'r'

(* y el glatlo en que son defendibles)Lo adecuado de la estrategia financiera de los competidores en relación con sus cafterasLa capacidad de la empresa matriz y la relación con sus carterasI-as direcciones estratégicas que siguen icrs competidoresLos métcdos de desarrollo estratégico seguidos por ios competidoresFusiones y adquisiciones; pueden ser de un competidor o entre competidoresAlianzas estratégicas; pueden ser con competidoresEl riesgo de 1as estrategias que siguen 1os cornpetidoresAnálisis de la aceptabilidad; reacción de los stakeholders de ios competidores ante sus estrategiasCómo afecta la configuración de los recursos a la ventaja competitiva

1?.& DrnEccróN EsrR¿rÉcrc,q

rural como en el residencial. La factriración en GB eraaproximadamente de 45 millones anuales.

As?ólisis de lo €omrEpeüem€ñüeB? eE mercgd@ hrít6mieo

ANÁLS5E5 &E LA €SffiPFEEF€CEAEru EL sF,ffiGR ETffiGBSLEAR.HG

Lcts téc¡tictts cle uttilisis penniteri ver lcLs sinilituctes y dLfe-rencicts de las posicirnes estratégiccLs rle cacla contpetidor

Las inmobiliarias ofrecen servicitts de asesoría para la com-pra cle inmuebles y bienes raíces ai sector privado. Puedenestar constitr.ridas por un ílnico profesional, o ser empresasrnultinacionales. El análisis de la competenc-ia entre empre-sas Lrtiliza toda una serie de técnicas para entender la posi-ción competitiva de los rivales en Gts y Europa. Las empre-sas eran las siguientes:

" Empnesa.A (objeto de análisis): una sociedad privadacon varios productos y r-tna facturación anual de casi20 millones de libras esterlinas, con sede en el centrode Londres. con unil red regional en GB de cLratro ofi-cinas, y con activiilades internacionales gracias a susalianzas en EE.UU. y Europa.

. H,mapnesa B: la mayor inmobifiaria interitacional, conmás de 3.800 empleados en todo el mundo y r,rna fbc-tr-rración en GE en torno a los 55 rnillones de librasanuales.

" Empnesa C: una emp[es¿r con Llna gran red de oficinasen Gran Bretaña y ulla arnplia red internacionalnrediante alianzas. La facturación en GB era aproxi-iltaclamenie de 65 millones anuales.

u Empnesa D: Una etnpresa reciér'r modernizada, con-rrertida en sociedad anónima en la ciécada de 1990.Con ilna amplia gama c1e procluctos. tanto en el sector

Ei análisis de lo qr-re los consumidores val:raban más conrobase del valor añacliclo permitió definir cinco factores en elmercado británico. Sin embargo, el análisrs de las posicionescompetitivas relaiivas respecto a estos factores no mostrabadif-erencias significativas (véase el diagrama (a)).

Un análisis análogo a escala internacional perrritió iefinirotra serie de factores, mostrando diferencias más marcaclas(véase el diagrama ft)) y retlejando que los consumidores rec¡-nocían ciefto vínculo entre tener una amplia cobertura intema-cional y el reconocimiento de la empresa a escala intemacional.

" La empresa B era la únit'a que tenía 80 oficinas pro-pias en todo el mundo, mientras que los demás com-petidores trabajaban a escala internacional medianteasociaciones con otres empresas. Las ventajas de lapropiedacl respecto a las alianzas se reflejaban en elreconocimiento muncii¿il, la coordinación, y una altacaliclad de servicio.

" La empresa A tenía una influencia internacionalmenor, sin disponer de los recursos suficientes par-a

invertir a gran escala en ei mercado internacional. Portanto, la reputación de su nombre y la percepción de la

calidad de sus servicios en el ámbito ititeriacional se

veían perjudicaclas, aunque los consumidores conside-raban que 1a coordinación de sus alianzas era cctrecie.

AméEüsis de segaecmÉ@s de m?cr€sd@y €@mse€siem€s@5

A continuación, el aná1isis se centraba en determinar 1a capa-

cidad de las empresas para adecuarse a los cambios de los

Fenfñ{es con:pefñftvos

Eoses pereibídosde vcüor,sñqeiído ,GB ñnierna¡cioncN

Red regionol

Penetrociónen el merccrr{o

Gosiión regionol

Goma de servicios

Coordinoción de I'J

red de oficinos

Bcses pereibidosde vqlor oñodido

Reconocimiento

Red integrodoen el mercqdo

Servicios integrodos

Coordinoción globol

Oficinos propiosfrenie o olionzos

0t

-__=_+€lusificqción

ABCD* e".'+ C< o""O

gF-

ANÁlrsrs DEL ENroRNo tr 25

Anó[isis de csslsecuec'!cios As¡ólisis de segrmenfosde nlereode

Ciclos de exPonsión7'recesión

Resisiencio o susiitutivos

fu\anienin¡ienlo del Personol

Mórgenes reducidos

Conserv,reión de lq ,:lientelo

{c}

Emprescrs - GB

Empresos - lnlernqcionol

lnsiituciones del seciorpúbiico - GB

I nstituciones-lnlernscionol

Empresos de propiedod

td)

+l+¿

I\Xuy débil ffiuy fuerfe

facrores importantes en el mercado británico. Fara ello se

. cornbina el análisis de las f'uerzas por segmento cle mercaclo

y et an¿ilisis de sus consecuencias (véase el final ciel Aparta-

¿u i.3,1) .r putir de los análisis PEST y de las cinco fuerzas.

Ar,álisis tle consecttenclas. Se definieron ctláles eran 1os fac-

tgres clave del entorno y cómo influían en las distiiitas

empresas analizadas (véase el diagraffra (c)).

. La íiaturaleza ,lel mercado, con ciclos de aizas ybajas, constitr-ría un problema para la empresa A, cuyaactiviclacl principal era el sectot' comercial, filncia-mentrlmente de Gts. La empresa B era mucho másintelnacional, y la D estaba diversificada en merca-dos no cornerciales. por lo que ambas eran menossensiirles a los ciclos económicos en GB.

. La empresa A estaba perciiendo trabajadores clave,un iema de crucial importancia en las ¿rciividades de

servicios profe-rionales. También tenía una clientelaesti,bie, pe{o se veíii cada vez más presionacla por 1as

€omsear¡eare üqs

-ó-4-20+2+4+6.#ffiuy débil Muy fuerte

o(?

3

o.

+6

tA

La

@E

c)ts

Eg4

ilo

Muy déhil Muy {uerte

grancles empresas y por aquéllas que se centraban en nichosde mercatlo.

u Los principales clientes buscaban, cada vez más, Llna

empresa con una cartera de servicios que ofreciera<todos en uno>>, tanto p¿rr¿r las clistintas regiones comopara toda GB. La empresa A tenía dificultades para

afrontff esta nueva tendencia debido a su limitada redregional y a sLr gama c1e servicios.

Ap¡68ñsis de Eos segemerlf@s de ae¡enasdo

[dEcgrer,€e {d}]

I-os plincipales clientes de la empresa A eran, funda-mentalnrente, empresas e instituciones británicas,debido, sobre todo, a su histórica presencia enla Ciryde Londres. Su clientela no se repartía homogénea-triente entre los seis segl]rentos de mercado .v, pllestoque las instituciones participaban cada vez menos en

la a.dqLrisición de locales comerciaies. si-r clientela se

estah¿r reduciendo.I-¿,r,s recles internacion.lles de empresas pertenecie ntes

a B y C eran rentabies cuando 1a demanda de inver-sión nacional decaía. Esto se liizo patente a principioscle la década de i990, cuando las instituciones alema-nas empezaron a invertir en GB.

I-a perspectiva global de las fuerzas por segmento y la sensi-bilidad ante las consecuencias de ios litctores clave

-véaseel diagrama (e)- resaltaba la vulnerabilidad de la posicióncompetitiva de la empresa A.

Frega.oa'a$os

1. ¿Qué otras técnicas de análisis pueden utiiizarsepara estucliar la competencia en el mercado?

2. ¿Para qué las utilizaría?

Preporaclo por Robert Sloss, Cranfield School of Manage-ment.

'il!

126 DinscclóN EsrR,rrÉcrc,q

Ateneiór¡ selecfivo:cie lo que se sobe deleniorno se selecciono

lo que porece mósrelevonte en codo

coso concrefo^

3.6. ANAS"FSES DFL HNF#ffigq* EN NA PRÁ€YSCA

Se ha demostrado que las or€anizaciones que son capaces de percibir los cambios del entor-no tienen mejores resultados que las dernásrs. Sin embargo, uno de los principales proble-mas viene dado por las dificultades que encuentLan ios directivos para entender la compleji-dad del entorno de una organización moderna y para relacionar las señales provenientes clelentorno con las posibies influencias que tendrán sobre la organización. I-a investigación rela-tiva ai análisis del entorno que hacen los directivos resalta una serie de pllntos clave re:

' Los directivos tienen que simplificar la complejiciad del entorno al que se enfrentan.No pueCen trabajar en un contexto de <conocimiento perfecto>. La comprensión delos efectos del pi"oceso de simplfficación es importante, al menos porque permite mos-trar la utilidad de 1os análisis que se explican en este capítulo.

' Dada la complejidad del entorno y sus influencias sobre las organizaciones, incluso siun director comprende muy bien el entorno en el que se mueve, es improbable queeso le permita comprender todas las sitr-laciones y decisiones que tiene que tomar. Porel contrario, es más probable que el director en cuestión utilice sólo parte de esteconocimiento. Esto es lo que se 'denomina atención selectiva: de lo que se sabe delentorno se selecciona 1o que parece más relevante en cada caso concreto.Los directivc¡s también utilizan modelos y prototipos para poder entender, por ejem-plo, la competencia. Es habitual que un directivo haga referencia a uno de sus princi-pales competidores, en vez de atender a una lista de características competitivas. Lasafirmaciones del tipo <competirnos con los japoneses...)> o <el servicio de SingaporeAirlines ...>> son formas de simplificar conjuntos compiejos de características. Con eltiempo, estas representaciones parciales de la realidad pueden convertirse en esiereo-tipos. Los japoneses se convierten en un competidor genérico, y la empresa SingaporeAirlines es la competencia. El riesgo consiste en que la <<parte>> de la información quese utiliza se convierta en la única información utilizada. El peligro consiste, plres, enque se tome del entorno únicamente aquella información qLle se adecua a estas repre-sentaciones imperanies de la realidad. La información que confirma que Singapor.eAirlines es el principal competidor se recibe, obviándose la inf'ormación que contra-diga dicha afirmación. Algunas veces, esta distorsión pr-rede provocar grandes errores,porque los directivos de empresas no son conscientes de intlicaclo¡es vitales, ya qlle,de hecho, sólo ven las cosas y los acontecimienlos que les son familiares o que plle-den reconocer fácilmente 20.

Con el tiempo, la experiencia de los directivos puede crecer, y contribuir al conoci-miento colectivo que se considera dado en una organización; 1o que en el Capítulo 2

hemos denominado pnracligma. Como ya se expiicó en dicho capítulo. esto puedeprovocar que se filtre Ia inforrnación y, por tanto, que se cree una importante inerciaestratégica en el seno de las organizaciones, o se impida la aparición de nuevas ideas.

18 Los trabajos de D. Norburn así lo demuestran, como queda i:esr-rmido en <Directors without clirectionr,Journttlof GeneralManagement,vol. 1,ir.o2(1974),págs37-49.VéasetambiénD.Milleryp.Friesen,<Strategyinaking in contert: ten empirical alcherypes", Journal af Managentent Studies, vol. 1¿1, n 3 (1971), págs. 253-g0,y A. Pettigrew y R. whipp, Manttging Change J'or competitive,success, Blackwell, 1991.

re Para accede¡ a una revisión de estos aspectos, véase la introducción a J. Dutton, E. Walton y E. Abrahamson,.,Important dimensions of strategic issues: separating the wheat from the chaffr, Journal of Management Studies.vol. 26, n.'4 (1989), págs. 380-95.

20 Véase A. Tversky y D. Kahnemann, <Judgements under unceúainty: heuristics and biases>. Science, vol. 185

(1995), págs. 1\24-31.

ANÁr_rsrs DEL ENroRNo iAV

" tr-os djrectivos tiendeir a. tener Lln sesgo, por el que suelen ver más atnenctzcrs clL¿e ollot"-tmiclacles 21 , fundamentailrlente porque se considera que las fuerzas que pueclen,potenciaimente, tener importantes consecllencias sobre ia organización y no estánbajo su controi, constituyen autérlticas arrlenazas. En ese momento los directivos sonsensibles a aquelia información que confirrna o refuerza ese sesgo, más que a la- infor-mación que io contratJice. Foi' lanto, es necesario encontrar formas de contrarrestardicho sesgo.

' En teoría al rnenos, las diversas flnciones o partes de una organización ¿rnalizan e1

entorno en busca de señales que puedan ayudar a iomar decisiones estratégicas. Sinembargo, los directivos internedios pr-reden tener una visión muy limitada. Los direc-tivos financieros buscan cambios financieros en el entorno; los de marketing, cambiosen el mercado; etc. Así pues, pr-rede resultar difícil construir una visión estratégicaglobal del entorno a partir de estas visiones parciales.

tr-a visión general qlre surge es que, para slrperar el grado de cornplejid¿rd al que se enfrentan,los clirectivos tienen que simplificar para podel dirigir la organización. Sin enrbargo, si hayque desarrollar estrategias de fbrma efectiva y hay qr,re innovar, tienen que existir medios decuestionar y poner en duda io qi,re los directivos cian por sentado. El principai objetivo de loscontextos de análisis descritos en este capítuio es precisamente ése. Por sí mismos, no dan res-puestas o conciusiones categóricas; sr"r principal objetivo es poner eir dr-lda y cuestionar.

Rffiswffiffi#€

n La capacidad de percibir los carnbios del entorno es irnportante, porque los cambiospercibiclos en las influencias del entorno muestran una posible necesidad de cambiarla estrategia: muestran las oportr-rnidades ¡r alertan respecto a las amenazas. Esto pue-de convertirse en un aná1isis DAFC (Debiliclades y Ainenazas; Fuerzas y Oportuni-ciades), qLre se verá al final del Capítulo 4

' Ciarificar la naturaleza clel entorno permite obtener ¡-ina visión inicial de cuál es iaiorma adecuada para entender las infl-rencias del entorno. En condicianes sünples,esttíticct.t, ei airálisis hrstérico y la previsión de lo que ocurrirá pueden ser írtiles. Enconciiciones más ciinámícas, 1a plctní.ficctción de escena¡i¿-r'puede ser váiic1a. A medi-

a qtre el entorno va sieirclo nás cctmplejo, el diseño úeltaestructrs"ct rle la organiza-ción y el des¿rr¡:oilo c1e un¿r ct¿ltLLrct rle a¡trenclizaje u,an aclqr_ririendo relevancir.

u tlna auditoría inicial de las influencias clel entorno, partielido de 1o general y anali-zando las influencias polítlcas, económicas, sociales y tecnológicas, puede permltirtener una visión genelal dei conjunto de fuerzas que están actuarrdo. También puedeser Úrtil para identificar las influencias clave y los generadores de cambio, pudiendo;rsí analizar l¿rs distintas consecuenci¿rs sobre las industrias o lits organizaciones qrieuperan en cada industria.EI clirtttttinte tle Porter puedr: ser úrtil para entender qLre las cliferencias de caila paíspueden crear condiciones que otorgan una ventaja a los países o a ias empresas decacia país.

Cuando e1 horizonte estratégico es el largo p1azo, pero sótro eKiste incerttdumbre res-pecto a algr-rnas fuerzas clave derl entorrlo, Ia plctni_ficctción cle escenarios puede ser úitilpara analizar las consecuencias sobre las estrategias y paraponer en dlrda los supues-tos que se dan por sentados respecto al entorno de la organización.

rr Véase J.E. Dutton y S.E. Jackson, <Caiegorizing strategic issues: links to organizational action>. Acaclenryof il!uiagentenr Revievv, vol. 12, n." I (1987), págs. 76-90.

128 Dn¡ccróNpsrRerÉcrce

BFBLEGGRAFáA 8ÁSEEAREEGffiENDASA

" L. Fahey y V.K. Narayanan, MacroenvirorunentalAnalyses J'or Staregic Management, West, 1986, cons-

tituye un planteamiento coherente para analizar ias con-secuencias estratégicas cle las influencias del entomo enlas organizaciones.

" En G.Yip,'Iotal Globctl Strategy, Prentice Hall, 1995,Capítu1o 2, se explica con más detalle las tendencias a

la globahzación de las industrias.. El libro de N,X.E. Porter, Competitive Strategy: Techni-

tlLLes for ancLlysing inclustries and ccntpetilors, Free

" El, tzn(tlisis de lcts cinco fuerTas constituye un medio pala identificar las fuerzas qLirdeflnen la naturaleza del entorno competitivo, sobre todo en 1o que respecta a l¿is

bareras de entrada, el poder de compradoles y proveedores, la amenaza de ios pro-ductos sustitutivos, y otras razones determinantes de la intensidad de la compe'renci¿r

También puede utilizarse para analizar las ventajas de las estrategias de colaboraciónen el seno de una industria.

n A la hora de analizar la posición de una organización respecto a las demás con las qllecompite por la clientela o los recursos, es necesario definir cuáles son sus fuerzas rela-tivas en su mercado mediante el nníLli.cis de grtLpt:s estr(ttégicos, el antílisis cle los seg-meixtos cle ntercctdo, y el anólisis clel atractivo del mercacio (mediante la matriz depolítica direccional ).

n La aplicación de estas y otras técnicas, pr-lede también resultar útil para emprencler un

andl,isis de los competídores.

Press, 1980, constituye una referencia básica para los

que quieren estudiar el análisis del entorno competitivode una orgrnización.

" En V. Ambrosini, con G. Johnson y K. Scholes (eds).

Exploring Techniclues of Analysis cmd EvctlucLtion in

Strtttegic Management, Prentice Hall, 1998, existen

importantes artícLllos como son: <Scenarios macle

easy> por D. Mercer, y <Competitor anaiysis> de

C. Johnson, C. Bowman y P. Rudd.

YRABAé#S

En ios trabajos Lllle se sugieren a continuación se suelepedir el analisis de una industlia de sr-r elección.

3.1 Defina las características de entornos esta-

bles, diná.micos y complejos. A partir de las

mismas, dé ejernplos de organizaciones que

se muevan en caila uno de estos entornos.

3.7 A partir cie la Estrategia en acción 3.i y delCuadro 3.3, realice una auditoría de unentorno industrial. ¿Cuáles son las factoresde influencia ciave sobre las empresas de esa

industria'? ¿Cuáles son los principales gene-

radores de cambio?

3.3 A partir dei Apartado 3.4, reaiice un análisisde las cinco fuerzas de una industria. ¿Cuá-les son los factores competitivos clave de esa

industria? ¿Pueden producirse cambios cuya

consecuencia afecte significativameiite a la

cornpetencia en tra industria?3.4 Cc'mpare dos inclustrias en función de los

factores clave del entorno y de tras fuerzas

competitivas. Defina y cofilpare ias baneras

a la entrada, y el grado de rivalidad compe ri-

tiva existente en cacla una de las industrias.

3.5'i' A partir de los Trabajos 3.3. y 3.4, identifique

los posibles cambios en una indr"rstria. A par-

tir del Aparlado 3.3.3 y de la Estrategia en

acción 3.3, construya escenarios, con el hori-

zonte temporal adecuado, para la industna

que haya elegido.3.6* A partir del Apartado 3.5.1 y de la Estrategiil

en acción 3.7:(a) Identifique las características estratégi-

cas que distinguen a las organizaciones

pertenecientes a una determinada indus-tria. Dibuje uno o más mapas de gru-pos esiratégicos a partir de estas caracte-rísticas.Defina el grado de movilidad entre gru-pos estratégicos. (Si ha realizado más deun mapa para la industria, diga si lasbar:reras a la movilidad difieren entreelios. ¿Qué significan estas diferencias?)identifique los espacios estratégicos enel mapa. ¿Alguno constituye una posi-ción estratégica viable? ¿Cuáles seríanlas características que tendría qlle teneruria organización para competir endichos espacios'?

3.7 Sr-rponga que acaba de ser nombrado asesorespecial de un alto ejecutivo de una de lasgrandes empresas farmacéuticas; él sabe que

: acaba de hacer un master en dirección de ; refleja que los trabajos requieren un nivel superior.

(b)

(c)

ANÁl-rsrs DEL ENroRNo 129

empresas, y le pide que haga un breve infor-me explicando la urilidad de la planificaciónde escenarios para una empresa pertenecien-te a la industria farmacéutica.

3.8* ¿En qué medida son válidos los mcdelosestudiados en este capítulo para analizar elentorno de una organización perteneciente alsector público o de una organización sin áni-mo de lucro?

3.9* Utilizando las herramientas de análisis expli-cadas en este capítulo, redacte un informesobre una organización, en el que se definasu entorno y la posición competitiva que tie-ne en ese entorno.

3.10+ A partir de los planteamientos analíticos deeste capítulo, realice un análisis de la com-petencia en una industria de su elección.

X 30 DneccróN psrRerÉcrce

--!

=

E.Os PA.gñRTOs IRLAFqDESES

John Mangan y James Cr-rnningham

Emfrods¡ee Eóm

I-a Repúrblica de Irianda, país miembro de ia UniónEr,rropea desde 1973, es una istra localizada al noroeslede Europa, coll una población aproximada de 3,6 millo-nes de personas. Con la inau-guración del túnel delCanal de la Mancha, que nnía a Inglaterra con el conti-nente eulopeo, Irlanda se convirtió en el úrnico país

miembrc de la UE que no tenía un acceso por tierra alresto de la UE y que, por tanto, dependía por completode los transportes aéreos y marítimos para acceder al

extranjero. Además, Iriand;r tiene una dependencia eco-nómica de su comercio exterioi', y representa un lugarperiférico respecto al centro de gravedad económica de

la {JE. Por tanto, los puertos tienen una especial rele-vancia pai"a la economía irlandesa. La política de trans-porte nacional en Irianda refleja estas restricciones(nredianile inversiones subvencionadas en infraestructu-ras clave); no obstante, Irlanda logró obtener un creci-miento dei PIB real cle en torno al7 por ciento en 1996,y paÍece que esta tendencia positiva podrá continuar. Aplecios de mercado, el PiE per cápita irlandés en 1996era de aproximadamente 12.000 libras irlandesas (una

libra irlanclesa .¡ale aproximaclamente 1,5 dólares esta-dounidensesj. Los plleltos constituyen puntos de cone-xión esenciales, que facilitan tanto los flujos comercia-les como, en nlenor medida, el turismo. Su eficienciaoperativa y los costes estructurales pueden tener, pues,importantes consecuencias en la economía global.

En la década de 1990 la industria porruaria, comootras muchas industrias, sc veía presionada por la cre-ciente competencia, cuyas consecuencias afectaban tan-to a las políticas portuarias nacionaies como a ia gestiónde los puertos. La competencia por los puertos irlande-ses se producía tanto entre puertos nacionales (como elctre Rossiare, Dublin y Cork) corno con puertos extranje-ros, sobre todo puertos de Irlanda del Norte (Beifast,Warrenpoint y Larne). Además, los puerlos se enfrenta-ban a la competencia de varios aeropuertos y líneas aére-

as irlandesas y extranjeras.

E:iistía un importante programa de inversión subven-cionado por ia UE para las intiaestrllctliras portuarias

de la República de lrlanda. Se preveía una inversióncofinanciada de 163 millones de libras irlandesas entre

1994 y 1999 en los puertos irlandeses. Uno de los obje-

tivos consistía en reducir los costes portuarios y de

embarque que pagaban los consumidores en al menos

un 15 por ciento acumulado n lo largo del período.

Faralelamente a este programa de inversión, existía un

irnportante programa para reformar la gestión de los

puertos irlandeses. La legislación portuaria en lrlandaera relativamente antigua, desarrollada en los Flt,rbourAcrs de 1946 a 197 6. En 1991 se creó un grupo de revi-sión formado por miembros nombrados por el gobieL-

no, con el fin de revisar la política y la legislación rcia-tiva a los puertos comerciales en lrlanda. El informedel grupo de revisión señaló que <los puertos irlande-ses han visto severamente limitada su capacidad para

actuar de forma comercial, debido a la legislación res-

trictiva que los regular>. Se requería, por ejemplo, una

aprobación ministerial previa para fijar las tarifas y

cargas, para endeudarse, realizar mejoras, y comprar u

alquilar propiedades. El grupo de revisión sugirió cr-rii-

tro estructliras alternativas para incrementar la capaci-

dad comercial:

. Frivatización.

" Agrupación/regic'nalización de ios plrertos.. {Jna empresa portuaria nacional particnclo del

rnodelo de Aer RiantcL (la empresa estatal que ges-

tiona los tres piincipales aeropuertos irlancleses).. Compañías estatales indepenclientes para gestio-

nar cada puerto (es decir, qr,ie el Estaclo sea el úrni-

co iiccionista).

El grupo de revisión recomendó que se crearan empresas

comerciales estatales para gestionar doce pr-reltos irlan-

deses clave (los más grandes). Así pues, en 1996 se

aprobó el Harbours Act 1996, cr"ryo objetivo era <lrbera-

liza¡ it-rs pllertos clave de irlanda del control ciirecto"

concediéndoles la libertad comercial que necesitaban

para actlrar como industrias modernas de servicios orien-

tadas al consllmo>>. En marzo de 1997,los primeros oclto

plrertos (véase el mapa) de los doce puertos objetivo fue-

ron convertidos en empresas portuarias (antes denomt-

nadas <autoridades portuarias>).

FoEítEeE gubea E"Bdracec?fcE y pq¡ef,sos

ANÁr-rsrs DEL ENToRNo '!31

-4/\,r ¿

(>- .ts- ¡rj l^tj u, 6\\_l I \:

REPUBLICADE IRLANDA

Galwayl Drogheda*

Dublin/'

Dun Laoghairex'

FJynes- ShannonEsruary"

New Ross+¿

x Constituidos como emprescis portuorioscomercioles en morzo de 1997

s Puerto con di"ersos servicios

t Puerto con servicio exclusivo de corgo loterol

Corgo loterol con destino o GB;

corgo superior y o grcnel con vorios

destinos

Corgo superiory o gronelcon vorios deslinos

Túnel del conol

Tronsporie o glonel

con vorios desiinos

Corgc loterol o GB y Froncio;

Corgo superior y c gronel

con vorios desfinos

X 3? DnaccróN psrRerÉcrce

EsFnc.FcÉurc de Ec inde¡s*E"ic

l{ormalmente se divide el transporte marítimo en doscategorías: el transporte en contenedores (transporte de

mercancía en contenedores que suelen ser de entre 6 y12 metros de largo), y el transporte a granel (en el que lam*rcancía no se alrnacena en contenedores; por ejemplo,e1 petróleo o el ganado). I-os contenedores se distingr-ren

según se cargllen por arriba (carga superior) o por el late-ral (carga lateral). Los puertos de la iLepúrblica de lrlan-da movieron casi 34 miliones de toneladas de mercancí-as en t996. Dublín fue ei de mayor movimienro. conmás de 11 mill'ones de toneladas, seguido por ShannonEstuary y Cork. En carga lateral se realizó el 17 por cien-to del volumen total, la carga superior representó el 13

por ciento, y la carga a granel el resto. En comparación,los puertos de lrlanda del Norte (iN) movieron 19,9millones de toneladas en 1996. Además, los puertos delrlanda clei l\orte cargaron el 58 por ciento del totai decarga lateral de toda la isla en 1996, porcentaje que habíaestado cayendo desde el máximo del 71 por ciento de1994.í,a razón que se suele alegar para explicar esta ele-vacJ.a cuota de trrlanda del Norte era la mayor frecuenciade buques más baratos y con viajes de menor duración,lo que hacía que los puertos de la Repúbiica de lrlanda,así como sus servicios, fueran menos competitivos. Lasempresas de ferries renovaron ia flota de buqLres ymodernizaron slls productos para atraer una mayor cuo-ta de un mercado en crecimiento.

L,cs pasajeros utilizaban los servicios de ferries decarga laterai de Dublin, Dr-rn tr-aoghaire, Rosslare y Cork.I-os serv icio s de ferry entre ia R.epública de lrianda y lospllertos británicos mejoraron sustancialmente gracias alos nuevosprries para el mercado de pasajeros por rnarde Irlanda que adquirieron los dos principales operado-res, Stena y Irish Fenies. Stena explotaba la iínea deDun n-aoghaire a F{olyhea,,l con un ferry de alta veloci-daci HSS qLre tardaba sóio 99 minutos, y un servicio aná-iogo denominado Lynx para 1a iínea de Rosslare a Fish-guard. Se mejoraron sustancia.lmente los puertos de DunLaoghaire y Rosslare para poder ofrecer estos nuevosservicios. Sin embargo, estos nuevos ferríes eran másvulnerables ante condiciones meteoroiógicas adversasque los tradicionales. Irish Ferries optó por aumentar lacapacidad en vez de acortar el tiempo de viaje en sus

líneas de Dublin y Rosslare a GB, con nuevos ferries

capaces de transportar hasta 1.500 pasajeros. I_a enpre-sa puso en circulación estos nuevos/errre.r entre i995.,1997. El tiempo del trayecto superaba las tres horas.pero con instalaciones más moclernas. [_os pasajeros

también podían elegir utilizar los puertos y ser.vicios dgtransporte de lrlanda del Norte, fundament¿rlinente losde Larne y Beltast. Los pasajeros podían comprar direc-tamente sus billetes a las empr.esas defbrn, o a zrgencias

de viaje. I-as empresas deferry se enfrentaban a Lrna cre-ciente competencia por parte de las cornpañías aéreas.

debido a la política europea de cieios abierros. En 1997.

las tarifas aéreas para ias líneas que conectab,an lrlanclacon GE eran tan sólo de 59 libras irlandesas sin rrnpires-

tos, y con acompañante gratis. En i996, 3,9 millones cle

pasajeros utilizaron ios servicios de ferry; entre GB e

Irlanda (frente a los 6,9 millones que viajaron por

avión), mientras que sólo 318.000 pasajeros utilizaronIos servicios de ferry rle carga lateral (servicios cie tem_

porada) entre trrlanda y Francia (frenre a los 2,9 millonesque viajaron en avión). En efecto, a pesar de 1¿r intenci(rn

del gobierno irlandés de mejorar la rentabiliclad del sec"

tor turístico irlandés, las empresas de ferrics ito se esra-

ban beneficiando demasiado de este crecimiento clebir,lc

al sesgo que existía entre los turistas, qrie pref'er.ían el

transporte aéreo frente al marítimo.Otro asunto qlle preocupaba, tanto a las compañíls

aéreas como a las deferries, era la intención de sr-rprimir

las ventas libres de impllestos dentro cle la -{JE. La Conri-

sión Europea estaba preparando elirnin¡,r 1a_s venru

libres de impr-restos para el transporte de pilsajeros iirtL,r,

comunitario a pzrrtir de 1999. Esti¡ tenclrír irrrporteuter

consecuencias en concepto de ingresos perdidos, tiuto

para los pueftos como para las empresas de .fbrritrAlgunos operadores también ofrecían a suli empleados

artículos iibres de impuestos como parte c1e su Lem'ine-

ración. En algunos casos, esto llegaba a representat il

tercera parte de la remuneración de los empleados, pcr

lo que la desaparición de estos bienes libres de impues-

tos podría llevar, en última instancia, a Lln incremeilic

del coste de los operadores, con el consigr-riente allmen-

to de las tarifas.En el mercado de pasajeros, los operadores estaban

continuamente controlando variables, como el írrcllce de

precios al consumo, los métodos de reservar billetes, la

renta disponible, el volumen de ventas al por menor,las

estadísticas sobre turismo, la demanda a largc plazo, h

i

j

J

,d1

i.i

1.lr

it

.I

ll

i{f,lt

ill

iil

0

l¡

Iu

'lu

rl

L¡L

isll

hIi^"

'i¿ I

;ob

;in,¡tl.

a

ANÁr-rsis DEL ENToRNo 133

-1

..'. ,combinación de actividades, y las fluctuaciones del tipo

.-.. j¿ cambio. Las empresas dedicadas al transporte de mer-

.rncías se centraban en ei mercado de los grandes con-

.,,midores. los datos de productos (tipo de prodilcios

,t1,.',la¡rporta,los), 1os patrones de comercio global, el nivel

..,.:,:6, i¡¡portaciones y eKportaciones, y la tasa de creación

..:'.¿e empres¿is rnultinacionales (EIVIN). El gobierno irlan-

¡:.,.. ¡¿r seguía una política que pretendía fbmentar la insta-

',..,., lación de Eh,{N en sus distintas regiones, 1o qr-re a su vez

i .,,'iofluíu sobre los patrones de transporte. Las empresas de

1.,''l iransporle de rnercancías por mal tenían que coordinar la

,=oierta y la demanda en función de la dernanda del mer-

' ,¿ado. Las tarifas eran flexibles, pero 1os recursos físicos,

,,.i'rotno la disponibilidad de rutas de transporte, no 1o eran.

f1:'.t 1'anto los puertos como los operadores se enfrentaban a

,ii,,,, otrur restricciones, como las instalaciones disponibles en

.',.,,.,.*¿u puerto, la falta de literas, la profundidad del agua,

,,,.,,,0eI acceso a los puertos desde el canal o desde tierra.

',,i1' Ariemás, tanto los puertos como los operadores cie

..ii 'ferries estaban sujetos a los cambios que pudieran pro-

1,.,.r ducirse en la industrie del transporte en lrlanda.

.,'i ,, El fufe¡ne

',, La competitividad de los puertos irlandeses iba a ser: estudiada con gran detenimiento cuando entrara en vigor

.." 10s datos de los inciicadores econórnicos de 1997, Irlan-,,... ila sería rino cle los primeros miembros. Sin einbargo, el:' , sobierno británico había clicho que no participaría hasta,

,, : alnrenos, el2A02. Esto complicaba las cosas para lrlan-:. da. La economía irlandesa clependía fr-rndamentalmente

de ias exportaciones, con un alto porcentaje, aunqlte

decreciente, dirigido a Gts. Por tanto, Irlanda se veía

dividida entre seguir a la libra esterlina o al marco ale-

mán y al resto de divisas de ia IJEM. Si se decidía poresto úlltimo, y participaba en la UEM, las fluctuacionescambiarias entre el EURO y la libra esterlina afectarían

negativarnente al comercio entre Irlanda y GE, y portanto a la deinanda de transporte de mercancías entre los

dos países. El sector portuario en lrlanda estaba, pues,

sujeto a muchas inf-luencias, moviéndose en diversos

mercados competitivos y dinámicos que presentaban

clesafíos comllnes, tanto a los políticos como a los direc-tivos de cada puerto.

Fnegc*ettrcs

1. A partir de la Estrategia en acción 3.1 y del Cua-

dro 3.3 del capítu1o, identifique las principalesfuerzas de1 entorno que afectan a ios puertos

irlandeses.

2. ¿Cuáles constituyen los principales generadores

de cambio y por qué?

3. Realice un análisis de las cinco fuerzas desde elpunto de vista de un directivo de uno de losprincipales puertos irlandeses. ¿Cuáles son lasprincipales conclusiones que se derivan de este

análisis?4. A partir del anáiisis anterior, identifique las

influrencias del entorno más importantes que pre-

sentan incertidumbre. Genere distintos escena-

rios qr-ie incorporen estos factores. ¿Cuáles sonlas diferencias entre tros drstintos escen¿rrios?

*:La. .

t=:,,.

:!:::::.:.::: ::! :a'.. :

:¡:i::: r.