planeacion estrategica
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y
A DISTANCIA-UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MODULO CURSO ACADEMICO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA - CNAD
WILLIAM DEL TORO DIAZ
BOGOTA – COLOMBIA
2006
COMITÉ DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Académico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Director de Planeación EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios
MÓDULO CURSO ACADÉMICO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias
Administrat ivas, Contables, Económicas y de Negocios de la Universidad
Nacional Abierta y a Distancia. ECACEN - UNAD.
Derechos reservados:
©2006, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
Vicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá D.C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN
EL PROTOCOLO ACADÉMICO
Conjunto de elementos que configuran la estructura de un curso académico a
través d e los cuales se demarcan y especifican las finalidades pedagógicas y
didácticas del aprendizaje.
IDENTIFICACIOBN DEL CURSO ACADMEICO
La identificación del curso académico se establece a partir De los indicadores o
descriptores que integran la ficha técnica
FICHA TÉCNICA
NOMBRE DEL CURSO PLANEACION ESTRATEGICA
PALABRAS CLAVES Administración, Modelos, Filosofía
Institucional, Estrategias Comerciales,
Estructura de trabajo, Presupuesto, Cultura
Estratégica
INSTITUCIÓN Universidad Nacional Abierta y a Distancia
UNAD
CIUDAD CNAD-Florida (EE.UU.)
AUTOR DEL PROTOCOLO
ACADÉMICO
William Del Toro Diaz
AÑO 2006
UNIDAD ACADEMICA Facultad de Ciencias Administrativas
CAMPO DE FORMACIÓN Profesional
ÁREA DEL CONOCIMIENTO Ciencias Administrativas
CREDITOS ACADÉMICOS Tres (3), correspondientes a 144 horas de
trabajo académico: 96 horas promedio de
estudio independiente y 48 horas promedio
de acompañamiento tutorial.
TIPO DE CURSO Teórico
DESTINATARIOS Estudiantes de los diversos programas de
Pregrado de la UNAD
COMPETENCIA GENERAL DE
APRENDIZAJE
El estudiante estará en capacidad.
• Interpretar de manera activa la planeación estratégica
• Potencializar su capacidad analítica y crítica.
• Incorporar el proceso investigativo en el desarrollo del curso académico.
• Identificar las fases de aprendizaje:
reconocimiento, profundización y
Transferencia.
METODOLOGIA DE OFERTA A distancia
FORMATO DE CIRCULACIÓN Documentos impresos en papel con apoyo
en Web; CD-ROOM
DENOMINACIÓN DE LAS
UNIDADES DIDÁCTICAS
Primera Unidad: Fundamentos Teóricos
Segunda Unidad: Modelos Propuesto de
Planeación Estratégica.
Tercera Unidad: Estructura de Trabajo y
Organización.
Cuarta Unidad: Presupuesto, Procesos y
Evaluación.
Quinta Unidad: Prospectiva
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones se enfrentan permanentemente con situaciones en las que
deben superar la incertidumbre para el logro de sus propósitos, la competencia, el
ambiente, el mercado, los conflictos de intereses entre los distintos actores que
intervienen en los procesos de producción, la comercialización, la gestión del
trabajo institucional; estos son apenas algunos ejemplos de situaciones donde la
incertidumbre y la oposición se convierten en factores prioritarios a considerar en
la toma de decisiones. La nueva tendencia de la economía, obliga a las
organizaciones a buscar nuevos métodos, nuevas metas que le permitan
insertarse competitivamente en un mundo globalizado: innovar son también
situaciones en que se enfrenta incertidumbre, conflictos y riegos.
El Curso Académico Planeación Estratégica, es una herramienta sencilla y lógica
en su fundamentación que exige mucho análisis, reflexión y de entrenamiento
intenso para ser ejecutado con destreza bajo diversas situaciones.
El curso académico es de tipo teórico y de carácter básico, está constituido por
tres (3) créditos académicos, se inscribe en el campo profesional y el área de
conocimiento es el de las Ciencias Administrativas.
La intencionalidad formativa de la UNAD, al ofertar este curso de Planeación
Estratégica, tiene como objetivo guiar al estudiante para que interprete, analice e
investigue sobre los fundamentos teóricos, modelos propuestos, Estructura de
Trabajo y Organización, Presupuesto, Procesos y Evaluación, y
Prospectiva.
El curso académico llevará al estudiante a abordar los temas que le permitan
desarrollar competencias y ser autónomo en el desarrollo de su aprendizaje.
En el modelo pedagógico de educación a distancia, el estudiante desempeña un
papel importante en el desarrollo del curso, donde se requiere el dinamismo y la
permanente investigación del aprehendiente. Es importante la aplicación de
estrategias pedagógicas que se deben evidencia a través de la fase de
aprendizaje, reconocimiento, profundización y transferencia en tiempos
sincrónicos y asincrónicos. Según la metodología a distancia y el sistema de
créditos académicos, comprende el estudio independiente y el acompañamiento
tutorial; el estudio independiente es el fundamento de la formación y del
aprendizaje, se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños
grupos colaborativos de aprendizaje.
El trabajo personal es la fuente básica del aprendizaje y de la formación e implica
responsabilidad especifica del estudiante con respecto al curso académico.
El trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje tiene como propósito
el trabajo en equipo y la socialización de los resultados del trabajo personal; el
acompañamiento tutorial es el apoyo que la Institución y el programa brinda al
estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. La tutoría individual, es el
acompañamiento que el tutor hace al estudiante con carácter de asesoría al
aprendizaje de los contenidos temáticos; las tutorías a pequeños grupos
colaborativos, es el acompañamiento que el tutor realiza a las actividades
desarrolladas en pequeños grupos. Y la tutoría en grupo de curso, es el
acompañamiento que el tutor realiza al conjunto de los estudiantes a su cargo a
través de procesos de socialización de las actividades desarrolladas en el trabajo
personal y en los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje.
Un factor importante es el sistema de evaluación que se aplica en el curso
académico en tres momentos: La Autoevaluación, es la valoración del trabajo
personal por parte del propio estudiante; La Coevaluación, el grupo colaborativo
cumple aquí un papel fundamental, en donde sus miembros se convierten en
actores y pares de la calidad del aprendizaje y del proceso formativo y finalmente
la Heteroevaluación, la valoración que hace el tutor del proceso del aprendizaje
de los estudiantes.
También es fundamental para el proceso de aprendizaje, el apoyo tecnológico
como videos y teleconferencias, audio conferencias, correo electrónico, fax,
teléfono, audio chat, video chat y otros de uso común para el tutor y el estudiante.
El Curso Académico de Planeación Estratégica cuenta con un amplio apoyo
documental que permite profundizar cada unidad academica con bibliografía
básica y especializada, es necesario también la utilización de bibliotecas físicas,
bibliotecas virtuales, revistas, ensayos, ponencias, textos de reconocidas
editoriales e investigaciones.
JUSTIFICACION
Actualmente las organizaciones demandan de emprendedores y empresarios con visión, en un mundo globalizado donde no existen fronteras intelectuales y donde la dinámica de la competitividad exige la mejor preparación para hacer frente a una sociedad con muchas oportunidades. El Curso Académico de Planeación Estratégica busca desarrollar las competencias en los estudiantes, que permita crear en ellos una mentalidad emprendedora, con el fin de generar ideas, la búsqueda de alternativas de innovación, la evaluación y ejecución de proyectos y programas enmarcados en la Planeación Estratégicas. El Curso Académico de Planeación Estratégica también desarrolla su potencial académico, personal y profesional; con la utilización de metodologías innovadoras. Para el desarrollo de El Curso Académico de Planeación Estratégica, el estudiante tendrá la oportunidad de contar con una conceptualización teórica y actividades formativas distribuidas en cinco unidades, la cual permitirá experimentar sus experiencias de conocimiento frente a la teoría de la Planeación Estratégica, lo que despertará su interés para adentrarse al estudio del curso académico, que al finalizar estará en capacidad de dar explicación y entender la planeación como una herramienta dentro de una organización, donde el estudiante lidere procesos para su desarrollo profesional. El Curso Académico de Planeación Estratégica busca promover competencias en el estudiante como el análisis, comprensión y construcción, brindándole en este sentido fomentar el habito de la investigación científica. El Curso Académico, el estudiante lo debe abordar a partir de la metodología a distancia, utilizando las fases de reconocimiento, donde el estudiante potencializa su activación cognitiva; la fase de profundización donde aborde el material didáctico acorde con las
técnicas o herramientas de la educación a distancia y la fase de transferencia, donde el estudiante demuestra sus competencias en la construcción y aplicación del conocimiento. El Curso Académico de Planeación Estratégica se convierte en el reto de los estudiantes que diseñaran, compartirán y aplicaran un modelo de planeación estratégica en las organizaciones desarrollando potencialidades a medida que se responsabilizan del aprendizaje autónomo mediada por la virtualidad.
OBJETIVO GENERAL
Generar en el estudiante competencias y habilidades que le permitan interpretar
de manera activa la Planeación Estratégica y de esta manera potenciar su
capacidad analítica y critica en una organización enmarcada en una economía
globalizante y competitiva.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Conocer los fundamentos teóricos que sustentan la Planeación
Estratégica.
• Analizar los diferentes modelos que utiliza la Planeación Estratégica.
• Identificar la estructura y organización en la Planeación Estratégica.
• Conocer el presupuesto, los procesos y la forma de evaluación que se
utilizan en la aplicación de la Planeación Estratégica.
• Analizar la prospectiva de la Planeación Estratégica.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I: FUNDAMENTOS TEÓRICOS
CAPITULO 1. ANTECEDENTES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
LECCIÓN 1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN.
ORIGEN:
Debido al optimismo y desarrollo industrial de la década de los 60s y principio de
los 70s, aparece la Planeación Estratégica aplicada a las empresas,
convirtiéndose en un concepto y modelo utilizado por todas las personas que
representaban una organización que adoptaban los esquemas o enfoques del
momento.
La palabra ESTRATEGIA proviene del Griego STRATEGIA, que significa el arte o
ciencia de ser General. los eficientes Generales Griegos tenian que dirigir
ejercitos, ganar y apropiarse de territorios, proteger las ciudades de invasiones y
suprimir al enemigo. STONE ( 1994:206) afirma: “Cada tipo de objetivo requería
un despliegue distinto de recurso.” De igual manera la estrategia de un ejercito
podría también definirse como el patrón de acción que se realiza para responder
al enemigo, este es el origen etimológico.
Las organizaciones empezaron a elaborar presupuestos, como control de las
operaciones, esto se debió al desarrollo en los programas de planeación y
presupuesto que se dio como consecuencia de la segunda guerra mundial.
El la década de los 50s (1950) en la Escuela de negocios de la Harvard, empezó
a destacarse la importancia de tener una estrategia corporativa global, pues la
teoría de la administración se había concentrado en las funciones: Producción,
Finanzas, mercadeo, Logística, según STEINER (1985:7).
Las nociones originales sobre Planeación Estratégica se dieron no únicamente
para las necesidades de administrar una industria o un negocio particular, sino
también para las necesidades de los directivos de diversificar al enfrentarse a
problemas difíciles como:
¿Con cuáles negocios competir? - ¿Cómo localizar los recursos para ellos? –
PORTER (1987:2).
EVOLUCIÓN:
La primera etapa de la Planeación Estratégica se presenta a finales de los años
50, en las organizaciones se dio la toma de decisiones en relacion con el lugar, el
sector, y al cómo harían sus negocios futuros. Esta toma de decisión según
PORTER (1992:14) las denominó Formulación Estratégica y el proceso a través
del cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre en esta
época de Planeación Estratégica.
La segunda etapa se dio a partir de los años 60, se cambia la concepción de que
primero estaba la estructura y que la estrategia debía adaptarse. A partir de esta
etapa se denominó Planeación de Habilidades.
La tercera etapa fue a finales de os años 70 debido al dinamismo e incertidumbre
del medio ambiente, se origina importantes cambios en lo tecnológico,
administrativo y socio político y para hacer frente a ellos, las organizaciones
realizan grandes esfuerzos con el fin de dar una respuesta estratégica oportuna a
lo que técnicamente se denominó Respuesta Administrativa.
En la cuarta etapa se evidencia que la Planeación Estratégica en las
organizaciones ha fracasado por la resistencia al cambio; en la década de los 80s
se le empezó a acusar de generar problemas corporativos y no de soluciones,
por ejemplo: la Planeación Estratégica no promovía el Pensamiento Estratégico,
la forma dominaba el contenido, se producían grandes tomos planeando a 5, 10,
15 o mas años, pero el pensamiento estratégico de las organizaciones y la
participación de los niveles inferiores en la revisión de la estrategia, cedían
terreno ante las decisiones operativas emergentes.
En la década d los 80 después del periodo de recorte y racionalización, el
optimismo apareció en muchas de las organizaciones que sobrevivieron a la
reseción. La cuestión estratégica, según TAYLOR, fue crecer, estableciendo
cómo prospera en un medio incierto y determinando cómo transformar la cultura
corporativa, para responder a estándares competitivos de productividad, calidad y
servicio al cliente.
El repunte de las compañías japonesas fue visto entonces como una evidencia de
la bancarrota de las tecnicaza administrativas americanas, incluyendo la
Planeación Estratégica. Según TOMAS J. PETERS y ROBERT H. WITERMAN
JR. En “IN SERCH OF EXELLENCE”, emergen nuevos temas en la cultura
corporativa, donde las organizaciones reorientaron la atención hacia el lado
humano del administrador.
En la quinta etapa aparece un termino nuevo, Administración Estratégica,
presentado por H. IGOR ANSOFF PH.D. prestigioso profesor de gestión
estratégica de la Universidad Internacional de Estados Unidos (USIU) en San
Diego California.
LECCIÓN 2. ¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES PLANEACION ESTRATEGICA?
La Planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción (RUSSELL
ACKOFF)
Según GOODSTEIN, define la Planeación Estratégica “El proceso por el cual los
miembros guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”.
La definición de Planeación Estratégica que orientará el desarrollo del modulo
establece elementos como la Planeación, Incertidumbre, Reflexión, Destreza,
Visión Sistémica, Logros, Hacer, Organizar, Priorizar, Relacionarse, Liderar,
Exigir, Participar, Trabajo en Equipo y en Contexto. Es decir, la Planeación
Estratégica se concibe como una planificación de los procedimientos y
operaciones en una organización donde sus miembros a partir de una visión
sistémica interactuar en situaciones de incertidumbre para alcanzar los objetivos
propuestos a través del trabajo en equipo.
LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA.
• La Planeación Estratégica no es pronosticar.
• La Planeación Estratégica no es la simple aplicación de técnicas
cuantitativas para la planeación de negocios.
• La Planeación Estratégica, no elimina el riego sino que ayuda a los
gerentes a enfrentar con decisión los riesgos.
LECCIÓN 3. LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.
Para STEINER la Planeación Estratégica Sistémica beneficia porque: (cfr.Steire,
1985:41-48).
• Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales como:
¿Cuál es la línea básica de nuestro negocio? - ¿Cuál es la filosofía y
cuáles son los propósitos fundamentales? - ¿Cuáles son los objetivos de la
empresa a corto y largo plazo? - ¿Están en equilibrio? - ¿Qué productos
serán obsoletos? - ¿Cómo y cuándo deben ser sustituidos? - ¿Cuáles son
las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas?.
Según GOODSTEIN (1997:9-10)
• La Planeación Estratégica permite que los lideres de la empresa liberen la
energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con
la convicción que pueden llevar a cabo la visión.
• La Planeación Estratégica incrementa la capacidad de la organización
para implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna.
• La Planeación Estratégica ayuda a que la organización desarrolle,
organice y utilice una mejor comprensión del entorno.
• La Planeación Estratégica proporciona una oportunidad para ajustarse en
forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
• La Planeación Estratégica debe prever las jugadas del oponente,
considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planea
adicionales en esos requerimientos.
• La Planeación Estratégica nos permite tener una visión amplia del negocio
donde actuamos en contra de una visión corta centrada en un factor del
negocio o mercado.
CAPITULO 2. LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LA ADMINISTRACION
LECCIÓN 4. LA PLANEACION ESTRATEGICA, ORGANIZACIÓN Y LA
ADMINISTRACIÓN.
En las organizaciones, la necesidad de coordinación y motivación originaron el
surgimiento de la administración por objetivos; el presupuesto de capital se dio
por los creciente tamaños de las inversiones en activos fijos, estas soluciones no
fueron integrales, por lo cual las ciencias administrativas desarrollaron sus propios
métodos sistémicos, las ciencias comenzaron a contribuir con la percepción del
comportamiento de las organizaciones y los administradores, aportando las
soluciones que prometían los mejores resultados, reduciendo ésta los costos.
La organización y la administración en la Planeación Estratégica comprende
conceptos como: Administración por Objetivos, JAMES STONER (1994:247),
plantea que la administración por objetivos aporta “la participación activa por parte
de los administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de
los n9iveles de la organización”.
Según PETER DRUKER (1954) en “THE PRACTICE OF MANAGEMENT”,
plantea la administración por objetivos, y ofrece un modo de integrar y concentrar
esfuerzo de todos los miembros d la organización en las metas de la alta
administración y de la estrategia organizacional general.
El concepto de Resistencia al Cambio, es importante la percepción que se tenga
del cambio:
• Hay quienes perciben el cambio como una amenaza, sus reacciones son:
temor, angustia, sensación de desesperación y congojo que los conduce a
tener un comportamiento de lucha en contra del cambio.
• Otros lo perciben como algo que está fuera de su alcance, y su respuesta
es esperar a que alguien actúe a su nombre.
• Pero hay también quienes ven el cambio como un desafío. Es esta la
visión del estratega, detrás de la búsqueda del cambio hay una actitud
estratégica y una actitud innovadora.
Surge el Desarrollo Organizacional, formalmente se define por FRENCH ETAL
(1984:17) como: “Un esfuerzo de gran alcance apoyado desde la alta
administración para mejorar los procesos de solución de problemas y de
renovación de la organización; particularmente por medio de un diagnostico más
efectivo y participativo y una administración de la cultura organizacional, con
énfasis especial en el equipo permanente de trabajo, en el equipo temporal, y en
la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor de operaciones y la
utilización de la teoría y la tecnología de ciencias conductual aplicada que incluye
la actividad de investigación, como la herramienta mas importante.
Se entiende por Cultura Organizacional, según GARZON (1996:50) como: “El
sistema particular de símbolos, costumbres, hábitos, leyendas, gustos,
preferencias, influidas por la sociedad circundante, por la historia de la
organización, por sus fundadores, sus lideres actuales y pasados, que moldean
las relaciones del individuo ante diversos problemas, coordinando dichas
respuestas”.
La innovación, según GARZON (1996:67) la define como “Es la acción de
introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos de
pensar en: negocios, servicios, entrar en el mercado, producir, formar u organizar,
solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y
servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas.
Para el desarrollo eficiente de la Planeación Estratégica en las organizaciones se
necesita de un líder, según STONER (1997:509), dos funciones son las
principales: una relacion de actividades o funciones de resolución de problemas y
el apoyo del grupo o funciones sociales como ser mediador en conflictos,
asegurándose que los individuos se sienta valorados por el grupo.
Los conceptos anteriormente expuestos, nos permiten evidenciar la importancia
de la Planeación Estratégica en las organizaciones y la administración,
soportando estas teorías y practicas que las enriquecen estructuralmente.
LECCIÓN 5. LA GERENCIA ESTRATEGICA.
La Planeación Estratégica en su fase mas avanzada se ha denominado Gerencia
Estratégica, definida por FRED. R. DAVID (1990:3) como la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre
sus objetivos.
La formulación de estrategia es:
• Identificación de amenazas y oportunidades externas de una empresa.
• Fijación de objetivos.
• Desarrollo de estrategias alternativas.
• Análisis de las alternativas
• La toma de decisión de cuál seleccionar.
LA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS.
• Fijar metas.
• Diseño de políticas.
• Motivación del talento humano.
• Garantizar recursos.
LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS.
Comprueba los resultados de la:
• Ejecución
• Formulación
FRED R. DAVID (1990:3) afirma que el proceso de la Planeación Estratégica se
puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en las organizaciones, es decir, se trata de un modelo que permite
organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la
toma de decisiones efectiva en las actuales circunstancias de incertidumbre cuya
característica primordial es el cambio; por lo tanto, cualquier organización o
entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar inmersas en
un mercado global y con retos complejos y enormes, y para superarlo la gerencia
estratégica, es impulsadora de los cambios acelerados que se requieran.
LECCIÓN 6. GERENCIA E INNOVACIÓN
Las tendencias actuales y los cambios dinámicos del entorno, crean para las
organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria, adaptarse a las nuevas
condiciones, en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente
utilizados se tornan obsoletos, frente a las nuevas condiciones.
La globalización, la apertura económica, la competitividad son practicas nuevas,
que involucran a las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el éxito de toda organización, será necesario que los
gerentes orienten de manera más enérgica sus esfuerzos para alcanzar
adecuados niveles de productividad y eficiencia, personal y laboral(Desarrollo de
Competencias).
La adopción de nuevos esquemas gerenciales es el reflejo de la forma como la
organización piensa y opera, condición que hace necesarias las siguientes
características:
• Personas con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio.
• Procesos flexibles, para afrontar frente a los cambios introducidos por la
organización
• Estructura plana, ágil, reducida, que permita crear ambiente de trabajo que
satisfaga a las personas que participen en la ejecución de los objetivos
organizacionales
• Sistemas de recompensa basados en la efectividad, en la obtención de
resultados dentro del cual se comparte el éxito y el riesgo.
• Equipos de trabajo integrados y participativos, en relación con las acciones
que desarrolla la organización.
La incertidumbre, acerca de la evolución de la función directiva y de su contexto,
genera creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa. Es posible,
satisfacerla mediante la identificación de las características que, definen el perfil
del directivo proactivo y proclive a renovación permanente.
CAPITULO 3. AUTORES PRINCIPALES DE MODELOS DE PLANEACION
ESTRATEGICA
LECCIÓN 7. JUAN ACUÑA GERKEN Y CLAUDIO ROJAS LUCO
Modelo de la tesis planificación estratégica
La tesis esta enfocada a la empresa elaborando un procedimiento con el cual la
empresa pueda disminuir en forma atrayente los riesgos y las amenazas que se
presentan en su camino. Para este objetivo han recolectado bastante información
sobre el tema de las más variadas y diversas fuentes, tales como, textos de
estudios, publicaciones, revistas y artículos, formando con ello un gran respaldo
bibliográfico. Toda esta información se agrupó en torno a cinco consideraciones
básicas para el análisis de las empresas: Analizar el presente, predecir el futuro,
fijar objetivos, evaluar programas y analizar la marcha del plan.
Para esto el trabajo presenta una secuencia de pasos a seguir, junto con las
indicaciones correspondientes para llevarlos a cabo, los cuales tienen la
flexibilidad para adaptarse a la más variadas empresas. Y finalmente, una vez
que se han completado todos los pasos se entregan elementos de análisis para
que en base a los resultados, se defina hacia donde se quiere ir y los caminos
para lograrlo.
Este trabajo es muy interactivo puesto que hay muchos cuestionarios para
determinar el estado, objetivo, y camino de la empresa.
MARCO VITERI, ITALO OZZANO
Modelo de la tesis Enfoque práctico de planificación estratégica:
aplicación a una empresa de servicios.
Podría decirse que el objetivo fundamental de este trabajo es de crear en los
ejecutivos de la empresa una mentalidad orientada hacia la toma de decisiones
en el mediano y largo plazo, teniendo en cuenta las variables internas a la
organización y de mercado, para ello también se presenta una aplicación de esta
mentalidad.
La metodología que se utiliza en este trabajo fue obtenida de apuntes y escritos
de George S. Day y de la empresa consultora APOR Ltda. que básicamente es el
siguiente:
El punto de partida para el análisis es separar la empresa en un nivel superior,
corporativo; y un nivel inferior, de unidades estratégica de negocio. La
planificación estratégica para la primera se llama planificación normativa; y para la
segunda planificación de estrategias funcionales de apoyo.
La planificación normativa está constituida de a lo menos tres etapas: visión (Es el
sueño que la empresa quiere lograr); misión ( define el marco en que la empresa
va a operar), y; estrategias globales (que constituyen el camino mediante el cual
se intentará lograr su sueño).
A nivel de unidad estratégica de negocio el proceso tiene como propósito la
formulación de las estrategias funcionales de apoyo. Previamente se tendrá que
establecer los objetivos que la unidad estratégica de apoyo debe perseguir, luego
definir el negocio, y establecer el empuje estratégico de éste.
RICARDO ALVES Y PABLO ZORDAN
Modelo tesis planificación estratégica:
aplicación a una empresa manufacturera
El objetivo principal de este trabajo es de aplicar una metodología de planificación
estratégica en una empresa del sector manufacturero, considerando las
características propias de su organización y cultura.
La estructura básica conceptual en que estuvo esta aplicación, es la desarrollada
por Arnoldo C. Hax y Nicolás Majluf. Esta metodología está orientada a tomar
parte en la interrelación entre la organización y su medio ambiente. Así la esencia
de la planificación estratégica es proveer, a la organización en general y a cada
uno de sus componentes, de directrices que permitan su evolución ordenada y
orientada a los objetivos de la empresa. Dicha planificación sería la de identificar
y analizar un conjunto de tareas bien estructuradas (distinguiéndose la estructura
interna de la firma, estructura del medio ambiente de la firma, y composición de
las unidades estratégicas de negocio, que identifican los negocios con que la
firma esté relacionada), unificación de los objetivos dentro de la organización, su
alcance, dentro de un programa preestablecido.
LECCIÓN 8. FLAVIO CARUCCI T.
Modelo Planificación estratégica por problemas:
Un enfoque participativo
Este libro proviene de un seminario hecho en Caracas en Julio de 1993. Tiene
como finalidad introducir la comprensión y manejo de algunos conceptos,
métodos e instrumentos básicos de este tipo de planificación.
Se fundamenta en el análisis riguroso de los problemas que afectan al decisor y
en la evaluación de los factores o variables que puedan afectar la viabilidad de las
decisiones tendentes a su solución. En este proceso intervienen activa y
creativamente diferentes niveles o miembros de una organización o distintas
organizaciones las cuales se reúnen para analizar problemas de interés común.
Por esta razón recibe el nombre de enfoque participativo. Dicha planificación en
este libro viene determinada por:
1) Identificación, priorización y explicación de problemas relevantes a la gestión.
2) Diseño de objetivos, metas y propuestas de acción: El diseño de planes.
3) Análisis de viabilidad de las propuestas de acción (identificación y evaluación
de restricciones; Propuestas para la creación de viabilidad).
4) Toma de decisiones y ejecución de acciones.
5) Evaluación del impacto de las decisiones y corrección de planes.
LECCIÓN 9. KENNETH R. ANDREWS
Modelo El concepto de estrategia de la empresa
Este autor expone un modelo del proceso de dirección, el cual se caracteriza por
su generalidad, refiriéndose en este término a cualquier situación donde sea
precisa la acción. Esta fundamentalmente dedicado a aquellos que dirigen las
empresas o corporaciones. Su modelo se refiere a la elección de objetivos, al
perfil exterior, a la capacidad organizativa, y a ella corresponde la definición de lo
que debe hacerse, y la movilización de los recursos para el logro de las metas.
Junto al concepto de estrategia merece destacarse, asimismo el subconcepto de
los factores que la determinan: El análisis de oportunidades y peligros, fortalezas
y debilidades, valores personales y responsabilidades sociales (como por ejemplo
la contaminación).
UNIDAD II. MODELO PROPUESTO DE PLANEACION ESTRATEGICA
CAPITULO 1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
LECCIÓN 10. FORMULACION DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y
revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los
locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado
Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una
innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña
máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos
pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio
cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse) podía
revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació
Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es
una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe
una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
La visión en la empresa es pensar en el futuro y hacer planes para llegar
precisamente ahí. Tener una visión clara implica determinar nuestro destino. Es
fundamental establecerla, ya que si la mayor parte del tiempo que tenemos los
viviremos, en el futuro, es importante pensar en él, tratando de establecerlo y
luchando por conseguirlo.1
1 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .SERGIO MAYA ALEMÁN
La misión de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca
participar y trascender en la sociedad de la que forma parte. (La misión inspira el
trabajo en equipo, integra un espíritu de pertenencia y permite, si esta bien
establecida y comunicada, orientar las energías al cumplimiento de cualquier
objetivo que se establezca.2
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus
productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que
aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus
dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcion de la utilidad
social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la
empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos, mientras que
la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que
los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin
de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia
un objetivo permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su
acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de
la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de
salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.
LECCIÓN 11. CREENCIAS, PRINCIPIOS Y VALORES
CREENCIAS Y PRINCIPIOS
2 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. SERGIO MAYA ALEMÁN
Las creencias, son la parte fundamental de nuestra vida. Lo que creemos, se
manifiesta; nuestros pensamientos son órdenes que serán obedecidas y las
veremos reflejadas en nuestra vida como experiencias. Si piensas en miedo, en
carencias, en desamor y fracaso, actuarás como un imán para ello, atrayéndolo
de manera natural, instantánea, convirtiéndose en tu realidad inmediata.
Las creencias cumplen un papel relevante en la concepción y organización del
mundo, en ellas intervienen un conjunto de factores personales y sociales que
vienen a constituir las cualidades de la epistemología del hombre; éstas están en
nosotros como disposición de las que podemos echar mano ante situaciones que
así nos lo exijan para dar cuenta de una realidad.
No pretendemos construir un glosario de creencias negativas y positivas, sino
dejar establecido que trabajaremos para contrarrestar aquellas creencias que
conspiran con el cumplimento de la visión, así como estimular aquellas que nos
permitan alcanzar los objetivos propuestos; haremos énfasis en la utilización
consciente y eficaz de los rituales y símbolos positivos.
“Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo
del aprendizaje que sirven para explicarnos la realidad y que proceden a la
configuración de los valores” (La dirección por valores Salvador García y Simón L.
Dolan.).
Las creencias responden a las preguntas: ¿En qué creemos? ¿Qué principios nos
rigen?
Por ejemplo:
Creemos que el aprendizaje se da mejor en grupo que de manera individual.
Creemos que hablar mas de un idioma prepara alas personas para enfrentar
mejor la globalización que se vive en los inicios del siglo XXI.
Creemos que un ambiente de mutua confianza y respeto por la individualidad
debe primar en la Institución.
Podríamos decir entonces, que las creencias son principios que las personas y
las instituciones van construyendo y sobre las cuales cimientan sus valores.
Al desarrollar nuestras creencias estamos determinando qué es importante para
nosotros. Es así, como al expresar la importancia de tener en cuenta diversos
puntos de vista y construir sobre ellos, estamos dando valor al trabajo en grupo; al
creer en la necesidad de comunicación en otros idiomas estamos valorando el
bilingüismo o al expresar nuestro convencimiento de que un ambiente de
confianza y respeto debe primar en la institución, aclaramos que es un valor
institucional que ayuda a mantener un clima positivo.
VALORES.
En gran medida el funcionamiento en y de la organización está determinado por
los valores que posee, los mismos funcionarán como un sistema operativo y de
orientación indicando la forma adecuada de solucionar las necesidades e incluso
la prioridad que se le debe dar a cada una. A partir de la dinámica que se
establece entre los valores personales y los de la organización se pueden
encontrar la existencia de valores compartidos y distanciados.
Valores que se han deteriorado en los últimos tiempos:
Consagración
Los trabajadores no se dedican con todas las fuerzas y responsabilidad a la tarea
que se acomete, ha disminuido la exigencia con ellos mismos en el cumplimiento
de los deberes laborales, lo que ha traído consigo un relajamiento de la Disciplina
Laboral.
Compromiso con la calidad.
En realidad no se pone la excelencia como meta de trabajo y en ocasiones existe
un alto grado de conformidad con lo mal hecho, lo que como es lógico trae
consigo la mediocridad.
Creatividad.
En muchas ocasiones por diversas causas se pierde o disminuye el espíritu
innovador y el deseo de aportar nuevas ideas para perfeccionar el trabajo.
Espíritu de Equipo Triunfador.
No siempre existe el optimismo que aliente cada Proyecto, así como el deseo de
triunfar, a veces se viola el principio de colaborar con todas las áreas de la
Empresa sintiéndose partes de un todo, fundamentalmente ante la falta de
Sinergia.
Nuevos Valores que se incorporan.
Compromisos con la Revolución y el Partido.
Aunque no resulta un valor realmente nuevo, si es un valor que se ha
acrecentado en los últimos tiempos dado en lo fundamental por la gran Batalla de
Ideas que con Fidel al frente ha librado nuestro país, aquí también ha influido la
creación en la unidad de un núcleo del P.C.C que atienda de una manera
personalizada los problemas de la Unidad.
Superación Continua.
Esta premisa ha prendido en los trabajadores, teniendo en cuenta que sólo
superándose y actualizando sus conocimientos estarán en condiciones de
alcanzar mayores y mejores logros. Esta actividad de superación se ha
desarrollado fundamentalmente a partir de cursos modernos en técnicas de
dirección en la ESIB, centros de estudios superiores, charlas, conferencias,
cursos de preparación para la implantación del Sistema de Perfeccionamiento
Empresarial; un ejemplo fehaciente de lo anteriormente expresado es la
impartición de este curso de Dirección por Valores.
Honradez.
Es uno de los más antiguos valores que ha distinguido a los seres humanos y por
supuesto a nuestros trabajadores. Este valor a pesar de la difícil situación que
presentamos se ha arraigado en la mayoría de los miembros de nuestra
organización bajo la máxima Martiana "La pobreza pasa, lo que no pasa es la
deshonra, que con el pretexto de la pobreza suelen echar los hombres sobre sí ".
Confiabilidad.
Se refiere a las características de los miembros de la organización en lo
concerniente a la discreción y capacidad de ser depositarios de informaciones,
planes y proyectos de gran envergadura y con ello contribuir a salvaguardar
nuestros intereses contra la acción enemiga.
Confianza en el Potencial del Hombre.
Considerando que el principal recurso con que cuenta cualquier organización es
el Recurso Humano, a partir de un razonamiento lógico de que el factor humano
trasciende de ser recurso para consolidarse como lo más importante de una
Empresa, a la par del producto / servicio de valor que produce esta y teniendo en
cuenta la constante preocupación que nuestra Revolución ha tenido por el
hombre, consideramos este nuevo valor como de una importancia primordial.
Valores Compartidos
Como valores compartidos tanto por directivos como por trabajadores podemos
citar los siguientes:
• Compromisos con la Revolución y el Partido.
• Honradez.
• Confiabilidad.
• Confianza en el Potencial del Hombre.
Valores necesarios para cumplimentar la visión:
Consideramos que para cumplimentar la visión de la Unidad se hace
imprescindible afianzar los valores hoy compartidos.
Además resulta importante revertir la situación de los valores que se deterioraron
en los últimos tiempos que conjuntamente con otros nos propiciaran el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
� Consagración
� Compromisos con la calidad
� Creatividad
� Espíritu de Equipo Triunfador
� Amor al trabajo
� Solidaridad y espíritu de cooperación
� Considerar el trabajo como un arte
� Exigencia y combatividad
� Disciplina
� Dignidad
“Para que sean efectivos los valores y las creencias tienen que ser parte integral
de la cultura de una institución. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se
vuelven contagiosos, afectan los hábitos de pensamiento de la gente, su forma de
relacionarse con otros, la tecnología que emplean, las políticas, las reglas, los
procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican” (Serna
Gomez Humbert, Gerencia Estratégica).
Goodestein (1997:167) afirma que de hecho, todas las decisiones
organizacionales tiene como fundamento los valores, por esto deben existir
congruencia entre los valores de la organización y su plan estratégico.
La búsqueda de valores en la Planeación Estratégica requiere de seis elementos:
• Los valores de equipo de planeación.
• Los valores comparativos
• La filosófica de la organización.
• La cultura de la organización.
• El clima organizacional.
• Los grupos de interés (deudores, empleados, proveedores, consumidores,
gobierno, inversionistas y prestamistas).
Cuando los valores son interiorizados se convierten guías y pautas de conducta:
sin ello la persona queda merced de los criterios y pautas ajenos.
Los valores son cimiento de la cultura organizacional, ya que proporcionan un
sentido de dirección común y establecen directrices para el comportamiento.
LECCIÓN 12. CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de normas, valores compartidos y forma de pensar que marcan el
comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una organización y
que caracterizan o dan una imagen externa de la Empresa ante sus clientes
(internos y externos), proveedores y el entorno en general.
Una Cultura Organizacional fuerte y ampliamente reconocida para los miembros
de la organización suele citarse como motivo de éxito de la organización, ocurre
lo contrario si no es reconocida por los empleados. La cultura puede entonces
favorecer o impedir el cambio organizacional teniendo en cuenta el grado de
aceptación o rechazo de los valores en la organización, que estimulen o frenen
los agentes de cambio.
Según SCHEIN (1985,990) define la cultura de una organización como un
sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y
que se desarrolló y aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la
organización a través del tiempo para afrontar su entorno. Su éxito en este
sentido lleva a los miembros de la compañía a considerar su manera de hacer las
cosas como el mejor camino para enfrentar su entorno en el futuro.
Schein señala que existen tres niveles a través de los cuales se puede
comprender la cultura de una organización:
a) El nivel fáctico que incluye el comportamiento,
b) El nivel de valores y
c) El nivel de supuestos básicos subyacentes.
De estos, solo el primero, el fáctico puede ser observado directamente. Los otros
dos niveles, casi siempre inconscientes, solo pueden ser inferidos a partir de lo
observable, incluyendo los valores que solo se pueden evaluar indirectamente.
CAPITULO 2. EL DIAGNOSTICO, FUENTE DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA.
LECCIÓN 13. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la
organización o el proceso, en función de los resultados que se esperan y que
fueron planteados en la Misión. Es a la vez una mirada sistémica y contextual,
retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa.
Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se
logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para
evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución
de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones
y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros,
maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que
dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores
socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como
el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un
Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno.
Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el
momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo
más cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las
amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que
los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.
Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno
y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
LECCIÓN 14 LA MATRIZ FODA, DOFA O TOWS
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo
de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de
formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un
alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información
objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con
el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es
el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de
la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida
a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución
o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno
le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así
poder aprovechar la oportunidad.
LECCIÓN 15. ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen
un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de
una empresa, propuesta de negocios, o idea.
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa,
planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de
negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz
DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.
El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida
más abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores
externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es
recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el
mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.
El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato
DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar,
discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de
decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las
comunes reacciones instintivas.
Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:
• Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)
• Un método de distribución de ventas
• Un producto o marca
• Una idea de negocios
• Una opción estratégica, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un
nuevo producto
• Una oportunidad para realizar una adquisición
• Evaluar un cambio de proveedor
• Una potencial sociedad
• Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
• Analizar una oportunidad de inversión
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y
Contra.
La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de
cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de
ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente.
Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser
obviamente modificados según el tema del análisis. Note que muchas de las
preguntas son también puntos de discusión para otras secciones – utilícelas de la
forma como le resulten más útiles, o cree las suyas propias.
Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante
DOFA, de forma que las personas que participen, entiendan el propósito y sus
implicaciones.
Plantilla de análisis DOFA
Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)
fortalezas
• ¿Ventajas de la propuesta?
• ¿Capacidades?
• ¿Ventajas competitivas?
• ¿PUV's (propuesta única de
vetas)?
• ¿Recursos, activos, gente?
• ¿Experiencia, conocimiento,
datos?
• ¿Reservas financieras, retorno
probable?
• ¿Marketing – alcance,
distribución, awareness?
• ¿Aspectos innovadores?
• ¿Ubicación geográfica?
• ¿Precio, valor, calidad?
• ¿Acreditaciones,
calificaciones, certificaciones?
• ¿Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
• ¿Cultural, actitudinal, de
debilidades
• ¿Desventajas de la
propuesta?
• ¿Brechas en la capacidad?
• ¿Falta de fuerza competitiva?
• ¿Reputación, presencia y
alcance?
• ¿Aspectos Financieros?
• ¿Vulnerabilidades propias
conocidas?
• ¿Escala de tiempo, fechas
tope y presiones?
• ¿Flujo de caja, drenaje de
efectivo?
• ¿Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?
• ¿Efectos sobre las actividades
principales, distracción?
• ¿Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
• ¿Motivación, compromiso,
comportamientol?
• ¿Cobertura gerencial,
sucesión?
liderazgo?
• ¿Acreditación, etc?
• ¿Procesos y sistemass, etc?
• ¿Cobertura gerencial,
sucesión?
oportunidades
• ¿Desarrollos del mercado?
• ¿Vulnerabilidades de los
competidores?
• ¿Tendencias de la industria o
de estilo de vida?
• ¿Desarrollos tecnológicos e
innovaciones?
• ¿Influencias globales?
• ¿Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
• ¿Mercados objetivo nicho?
• ¿Geografía, exportación,
importación?
• ¿Nuevas propuestas únicas de
venta?
• ¿Tácticas - sorpresa, grandes
contratos, etc?
amenazas
• ¿Efectos políticos?
• ¿Efectos legislativos?
• ¿Efectos ambientales?
• ¿Desarrollos de TI?
• ¿Intenciones de los
competidores?
• ¿Demanda del mercado?
• ¿Nuevas tecnologías,
servicios, ideas?
• ¿Contratos y alianzas vitales?
• ¿Mantener las capacidades
internas?
• ¿Obstáculos enfrentados?
• ¿Debilidades no superables?
• ¿Pérdida de personal clave?
• ¿Respaldo financiero
sostenible?
• ¿Desarrollo de negocios o de
productos?
• ¿Información e investigación?
• ¿Sociedades, agencias,
distribución?
• ¿Volúmenes, producción,
economías?
• ¿Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
• ¿Economía – local o
extranjera?
• ¿Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
CAPITULO 3. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
LECCIÓN 16. FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Los objetivos pueden ser definidos como “los resultados a priori de una acción o
actividad”, es decir, antes de realizar una acción, tomar decisiones o asignar
recursos, se anticipa el resultado que esta acción, o estas decisiones y sus
recursos, tendrán sobre la marcha de la empresa.
Por tanto, todo objetivo en términos empresariales pueden ser medidos
anticipadamente en cuatro dimensiones o características:
Cantidad: es decir, cuánto es lo que lograremos al término de la acción o
actividad (puede ser expresado en términos de volúmenes de ventas; cuota de
mercado; porcentaje de rentabilidad; número de cantidades producidas; un
informe determinado; etc.)
Tiempo: Cuál es el tiempo límite para lograr la cantidad deseada con la acción o
actividad (fecha en que se medirá el resultado de la acción de una actividad: el 30
de junio del año 200X; el 31 de diciembre, etc).
Calidad: Cuál es el grado de perfección de la cantidad a lograr en el tiempo límite
estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de
ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando los descuentos).
Costo: Cuánto cuesta lograr la cantidad planteada en el período fijado con la
calidad requerida. Es decir, es la dimensión económica del objetivo, y obviamente
el costo de lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado.
Estas cuatro dimensiones que permiten medir un objetivo están presentes en los
tres niveles principales de la empresa:
� Objetivos corporativos o de la empresa como un todo.
� Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y:
� Objetivos personales, propios de cada ejecutivo o jefe responsable.
Pero la “praxis” enseña que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos
objetivos, porque es la única manera de lograrlos.
Las empresas exitosas funcionan con máximo de cuatro objetivos anuales y la
mayoría con dos.
¿Porqué es importante trabajar con pocos objetivos?
Por una razón elemental: La concentración de la empresa, de sus gerentes, de su
capacidad total y de sus recursos focalizados en pocos objetivos, producen
resultados superiores a cualquier otra alternativa.
La concentración en los objetivos de toda la organización, de su capacidad
mental, del tiempo disponible de los gerentes y de sus recursos provocan
resultados sorprendentes y es garantía de productividad, rentabilidad, éxito en
definitiva.
La concentración de toda la empresa y su personal provoca una fuerza superior
que multiplica los esfuerzos individuales. Esta potenciación se conoce con el
nombre de sinergia empresarial.
Al revés, el camino más corto para la improductividad, es la desconcentración y
dispersión de las empresas y de sus ejecutivos y personal en muchos objetivos
de distintos alcances y sin priorización. Esto crea ejecutivos ansiosos, activistas,
pero sumamente incompetentes.
Hay que aprender entonces a concentrarse y a priorizar constantemente los
objetivos de acuerdo con la evolución de los negocios, pero tomando en
consideración el Plan Estratégico como “una carta de navegación fundamental en
la actividad diaria de la empresa”.
El Plan Estratégico, planteado de esta manera, equivale a las partituras de un
eximio director de orquesta, que obviamente todos los músicos conocen y
ejecutan sus instrumentos de acuerdo con él, bajo la batuta del Director, en los
tiempos precisos: resultado una melodía hermosa y fascinante.
La priorización y la concentración permiten el equilibrio necesario en la empresa,
de tal forma que se rompe con la clásica y estrecha visión de la “teoría del
objetivo único”: las empresas están para producir sólo utilidades económicas y
máxima rentabilidad.
La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del éxito del equipo
gerencial, pero no son en sí misma un solo objetivo.
Para lograrla, se requiere también tener éxito con el mercado y los clientes; con la
excelencia operacional y los procesos internos del negocio; tener éxito con la
movilización y motivación de las personas; con el descubrimiento de nuevos
productos y servicios y nuevos negocios, en fin se requiere dar una dimensión
distinta de la empresa en este siglo XXI, que es crear valor tanto para los
accionistas, para los clientes, para el personal interno y para la comunidad toda.
Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresas
descompensadas.
Este gran desafío requiere priorización de objetivos y concentración de la
capacidad mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo
dedicados al Plan Estratégico
Objetivos de oportunidad
Sin embargo, a pesar de que el equipo gerencial debe estar concentrado en las
acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégicos,
éstos deben estar preparados también para aprovechar oportunidades que surjan
en el entorno – fuera de la empresa – y que aunque no estén contemplados
inicialmente en el Plan Estratégico elaborado, los ejecutivos deben estar
preparados para plantear y desarrollar con rapidez “Objetivos de oportunidad”.
Un objetivo de oportunidad es el aprovechamiento eventual de una situación
concreta y específica que puede presentarse inesperadamente, pero que puede
mejorar o cambiar sustancialmente el negocio, el posicionamiento estratégico de
la empresa, del producto y/o servicio y descolocar a los competidores, creándoles
una sorpresa estratégica. Todos los supuestos que sustentan el Plan Estratégico
y los planes de negocios pueden cambiar bruscamente. Esto crea objetivos de
oportunidad que deben aprovecharse.
Todo ejecutivo tiene que estar preparado mentalmente y disponer de una
flexibilidad, no solo para auscultar estas oportunidades, sino para cambiar
bruscamente el plan diseñado y aprovechar el logro un objetivo de oportunidad o
trabajar paralelamente con ambas situaciones: Tomar decisiones que conlleven a
los objetivos Plan Estratégicos y simultáneamente tomar decisiones para
aprovechar los objetivos de oportunidad.
Esto significa ejecutivos flexibles y mentalmente adaptables. No se puede fijar
objetivos por extrapolación del pasado ni expresión de deseos.
Criterios para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque
ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en
equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo
generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se
emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en
equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de
grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un
esfuerzo en equipo.
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente
para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la
alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios
con los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típico
gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la
oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es
que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo
de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo,
dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su
aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en
empresa más grandes generalmente involucra la cooperación entre la alta
dirección y los gerentes de divisiones.
La planificación A Largo Plazo
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea
de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido
el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un
serio análisis estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos
directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es
sencillamente imposible.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo
El significado de objetivos de planeación a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un
periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo
dentro de una organización; una clase específica de un propósito fundamental y
define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro
deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo
debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.
Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y
misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección
identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace
ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo
es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el
objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
Mensurable a través del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos
concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita
bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino
en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales
como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos
específicos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que
éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos
prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso
de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los
directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de
los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales,
políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los
factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o
desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica.
Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la
realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del
lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores
de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer
responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al
director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la
empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos
en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo
de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado
y utilidades utilizados durante un lapso específico.
Flexible
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para
asegurar la dirección.
Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas,
los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco
más allá de los limites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que
objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos
fáciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible.
Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron
deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados
con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno
muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que
los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los
directivos.
Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería
existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participación De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de
objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se
refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías
pequeñas.
Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se
sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en
esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a
satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus
capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados,
íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias
operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En
tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al
fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben
relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes
partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y
satisfagan los objetivos de la alta dirección..
LECCION 17. PLANES DE ACCIÓN
La función de la Programación en la Planeación
La programación indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos
para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos
recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para
adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de
algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que
cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes
funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán además
una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la
implantación de los mismos.
La Estructura del Programa
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales para
cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio.
Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta
cubrir todas las áreas funcionales.
Variaciones en la Práctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a
los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El
término programas y/o planes no se utiliza en forma universal; algunas empresas
se refieren a esta parte de la planeación con el término "planeación operativa",
otras usan la palabra "planeación táctica" y algunas más hablan de "planeación
de programa y proyecto".
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales
detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de
cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles.
Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno
para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque
inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del
personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras
(misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes
funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto
y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos
dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas,
necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades
tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión,
publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar,
empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado;
actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y
servicios técnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con
mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de
productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales
requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos
consiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar
sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por
el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para nombrar
sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente
paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del
mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si el
producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por el
desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir
productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución;
producción: compras de materia prima y componentes, programación y
almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos
los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su
implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y
formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y
el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un
tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede
cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están:
contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la
empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los
empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación
y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección
contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional
para empleados.
LECCIÓN 18. TALENTO HUMANO
• Identificación de actores: grupos humanos o individuos que por el papel que
juegan en el proceso de desarrollo, vale la pena considerarlos en forma puntual.
• Identificación de factores y variables a estudiar
Aspectos demográficos: población total, distribución por edad y sexo, numero
de familias, composición familiar, estratificación, localización de la población.
Educación: grado de escolaridad, expectativas que sobre la educación tiene la
comunidad, nivel de competencias que han desarrollado los individuos
(Argumentativa, interpretativa, comunicativa, valorativa, propositiva, gestionaria y
contextual), limitaciones y posibilidades que les da su situación educativa.
Complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y los recursos
de que dispone el sistema educativo local, con la idea de encontrar explicaciones
de causalidad, limitaciones o posibilidades.
Salud: morbilidad, utilización del servicio de salud, mortalidad y sus causas,
longevidad, hábitos de consumo, limitaciones que pueden resultar del estado de
salud.
Recreación: idea sobre el descanso, disponibilidad de tiempo libre, a que lo
dedican.
Organización: formas de organización, sentido de pertenencia al sistema
organizativo, origen de las organizaciones, expectativas en torno a la
organización, responde la organización a un esquema efectivo para suplir
aspiraciones?.
Concertación, participación y comunicación: dónde, cuándo y cómo se toman
las decisiones que conciernen a todos?, cómo se concilian las diferencias? , hay
espacio y ambiente para la participación?, hay iniciativa y capacidad individual
para participar?, cómo se comunica la comunidad?
Capacidad de gestión colectiva e individual: Se tiene capacidad, actitud y
posibilidad para identificar sus objetivos, problemas y recursos?, se sabe o puede
saber qué hacer?, se sabe o puede saber a quien acudir o a donde?, se cree en
la capacidad para resolver las cosas por si mismo?, se utiliza esa capacidad?,
hay propósitos, preocupaciones o tareas comunes?, son lazos de unión o de
desunión?, que otras cosas los unen o los separan?, hay respeto y
reconocimiento a lo individual?, cuál es el nivel de solidaridad?, se conoce el
entorno?, se está informado?, se sabe como los ven y qué piensan de ellos?, ven
que el entorno los afecta?, pueden ver oportunidades y amenazas del entorno?,
cómo resuelven sus diferencias?.
Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de la comunidad:
solidaridad, participación, éxito económico, familia, responsabilidad, amistad,
ambición, seguridad, comodidad, religiosidad, progreso, justicia, reconocimiento,
trabajo, respeto y consideración por los demás…
Motivaciones: qué fuerzas internas los mueven: ambición, superación,
satisfacción de necesidades materiales, intelectuales, espirituales; inconformidad,
responsabilidad, servicio a los demás…
Expectativas: que esperan de los demás miembros de la comunidad, del
gobierno, de la sociedad, de los políticos, de los líderes, de los funcionarios de la
localidad, de las instituciones externas, de sus familiares, de si mismos…
Liderazgo: identificación de los lideres, caracterización de los líderes, nivel de
satisfacción de la comunidad, expectativas sobre su función, conflictos entre
líderes, como los resuelven frente a la comunidad, como conquistan el liderazgo,
interpretan las aspiraciones de la comunidad, que grado de participación
promueven y logran, tienen capacidad de gestión para representarlos ante los
demás, para comprometer a todos en propósitos comunes?, conocen los lideres a
su comunidad?, sus motivaciones, intereses, vínculos, conflictos, fortalezas y
debilidades?, identifican oportunidades y amenazas para la comunidad?, saben lo
que se espera de ellos?, les importa?, usan el liderazgo para satisfacer sus
aspiraciones personales?, de qué índole son?
Esta temática es amplia y ambiciosa. La investigación puede resultar costosa y
demorada. Exige metodologías que van desde métodos cuantitativos
convencionales, hasta modelos etnográficos e investigación acción
participativa.(IAP). La gran pregunta que se intenta resolver es con quien se
cuenta?
UNIDAD III. ESTRUCTURA DE TRABAJO Y ORGANIZACIÓN
CAPITULO 1. ESTRUCTURA
LECCIÓN 19. ESTRUCTURA
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el
esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los
objetivos y propósitos básicos de la compañía.
LECCIÓN 20. DISEÑO ORGANIZACIONAL
Toda empresa necesita para su funcionamiento un complicado tejido de
decisiones, desde las del tipo general, a las específicas que incluyen procesos
diarios. Hasta finales de la década de los ochenta si concedía poca atención a la
manera característica de tomar decisiones en la empresa, tema que hoy en día se
ha convertido en algo muy estudiado e investigado. Como la mayoría de los
temas abstractos, el estudio de las decisiones requiere considerable atención a la
definición de los términos que en él se incluyen. Estos términos son:
a) Filosofía de la gestión: Para entender bien qué es filosofía de la gestión, hay
que empezar por entender el concepto filosofía de la empresa en cuestión. Esto
dará una serie de datos sobre carácter de la empresa, acerca de cómo y dónde
ha llegado, el sitio que ocupa en su universo, su fortaleza y debilidades y la
relación que guarda con las instituciones sociales y políticas. Específicamente,
dicho concepto puede derivarse de la comprensión de:
1. Quiénes forman la empresa y cómo son las relaciones mutuas.
2. La historia de la empresa considerada.
3. El fondo ético de sus dirigentes, empleados, clientes, competidores y
provee- dores.
4. El universo en el que se mueve.
5. La estructura económica de la misma.
b) Objetivos: Los seres humanos se guían por objetivos de índole general. Un
grupo de personas reunidas en un esfuerzo "cooperativo" sigue aspirando a sus
fines personales, a los propios propósitos, pero, además, su acción conjunta debe
guiarse por los "objetivos básicos del grupo"; entre menos suceda esto, menor
será la fuerza que sustentará dicho grupo.
Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de índole
ética. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. A ese
nivel la dirección no ha de calificarse de ciencia. Los aspectos positivos (los
objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un
método científico y ser calificados de correctos o incorrectos; por esto es
importante separar el componente ético del componente positivo.
Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales, pero difíciles de
exponer con sencillez y claridad. Peter Drucker, sin embargo, observa que un
capítulo esencial de la gestión consiste en el establecimiento de objetivos útiles
en cada área operativa y en todos los niveles, de manera que cada miembro de la
organización pueda ver claramente los objetivos de la misma.
c) Líneas de actuación: En tanto los objetivos señalan el fin hacia el que se
dirige el gestor, sus líneas de actuación suponen las guías, los "carriles" que le
ayudarán a alcanzar éstos. Las líneas de actuación incluyen ese conjunto de,
acuerdos que hace que la acción de cada miembro, dado un momento y unas
circunstancias, sea más fácil de predecir por parte de los demás.
d) Decisiones : Una decisión es una clase de acción que se escoge
conscientemente para alcanzar un resultado concreto. El administrador ha de
determinar las acciones que ante él se presentan y tiene que hacer algo más que
escoger entre varias alternativas predeterminadas. Ha de decidir cuáles de las
posibles acciones son razonables. Luego debe investigar los resultados probables
de las elecciones alternativas que cabe entender, antes de llegar a tomar la
decisión final.
e) Estrategia: A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general
de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.
Anthony los define como el resultado de " ... el proceso de decidir sobre objetivos
de la organización, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos
usados para obtener estos objetivos y políticas que deben gobernar la
adquisición, uso y organización de estos recursos". Y Chandler define una
estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y
los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución
de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos."
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de
un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea
que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de
recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la
empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de
programas de sustentación mayores y menores. Pero son una referencia útil para
guiar el pensamiento y la acción de la empresa. Esta utilidad en la práctica y su
importancia como guía en los planes justifican su consideración por separado
como un plan para fines analíticos. Las estrategias pueden ser:
Formuladas: La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la
administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas: En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en
consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su
absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.
Implícitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica
usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.
Impuestas externamente: En gran medida y en forma consciente, las estrategias
se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las
asociaciones comerciales.
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en
cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión
dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto
desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas
en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la
planeación.
La expresión "estrategia' se usa aquí en el sentido de un enfoque bien mediato
del plan y de su aplicación, de tal manera que se tropiece con un mínimo de
dificultades por las reacciones de las personas a quienes afecta. Se podría decir,
en este caso, que la "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan
después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto
de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de
los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que
así sea.
f) Acción: El resultado final de las líneas de actuación y de todo un proceso
decisorio demanda una cadena de acciones. " Agregación de una nueva actividad
o la modificación de una ya existente, acarrea cambios en las actividades
normales asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o modificada.
Sea como fuere, los objetivos, planes y las decisiones se convierten en acciones,
que pueden originarse de muchas circunstancias, incluyendo entre otras el
cambio de rutina, la formación de una nueva empresa o la disgregación de una
existente, así como la presencia de sucesos poco frecuentes.
Aquí se incluye el proceso de integración que facilita el enlace, entre estos
niveles, llevándose a cabo a través de medios de coordinación intra
organizacional. Dentro de este existe el esquema de Reglas y Procedimientos,
que constituyen un medio económico para obtener integración entre asuntos
rutinarios, sin embargo el empleo exagerado de este medio puede traer
consecuencias disfuncionales, y planes y objetivos que puede integrar muchos
asuntos no rutinarios, que no logran los procedimientos ni reglas, pero su costo es
alto en cuanto a tiempo y esfuerzo se refiere.
LECCIÓN 21. TIPOS DE PLANEACION EN LA ORGANIZACIÓN
En el cuadro siguiente, se esquematiza como es el proceso de Planeación
incluyendo los tres niveles de las organizaciones:
TIPOS DE PLANEACION
ALCANCE NIVELES TIPO DE
PLANEACION
OBJETO
Largo plazo Institucional Estratégica Elaboración del mapa
ambiental para evaluación.
Debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas.
Incertidumbre.
Mediano
plazo
Intermedio Táctica Conversión e interpretación
de estrategias en planes
concretos en el nivel
departamental.
Corto plazo Operacional Operacional Subdivisión de planes tácticos
de cada departamento en
planes operacionales para
cada tarea.
CAPITULO 2. ORGANIZACIÓN
LECCIÓN 22. MODELOS DIFERENTES DE ORGANIZACIÓN
En la actualidad (sociedad de la información) los modelos de dirección basados
en estructuras jerarquizadas, centralizadas y burocratizadas, es decir, con una
fuerte organización vertical, dejan de ser operativas.
No ofrecen una rápida respuesta a los cambios del entorno cada vez más
complejo y cambiante. Resultan en este caso, difícil de organizar los procesos y
áreas funcionales de la organización empresa para dar una mayor satisfacción a
los clientes tanto internos como externos cada vez más informados y exigentes.
Se presenta, otra debilidad importante, la incapacidad de aprovechar el
conocimiento y experiencia, generada por la aplicación de las competencias de
los clientes internos en desarrollo de sus actividades laborales, todo en razón de
su naturaleza, dependiente de los valores y las instrucciones de la alta dirección
que normalmente condicionan todas las acciones y también los resultados de la
gestión.
Al interior del entorno actual, es necesario un cambio drástico, objetivo y ajustado
en el estilo de gestión en la organización y los negocios, que responda a las
exigencias externas. Es necesario, en consecuencia, desarrollar una estructura
orgánica con menor nivel de jerarquización; aplanada, para responder
adecuadamente a las necesidades del mercado y el cambio esencial originado
por la aplicación de las nuevas tecnologías de la información, que ha permitido:
Aprovechar la información. Aquella que se origina en las diferentes áreas
funcionales y en la gestión diaria de la organización (procesos productivos,
contabilidad, ventas, proveedores, clientes). La información, se almacena en
grandes bases de datos, que permite a los clientes internos, acceder en tiempo
real, condición que fachita la interacción, el intercambiando experiencias y
conocimientos entre ellos; facilita además la participación y la toma acertada de
decisiones, directamente o utilizando herramientas de comunicación.
Mejorar aun la consecución de los objetivos de organizacionales. obtener
beneficios aportando el máximo valor con sus productos y servicios a los clientes,
con el establecimiento de equipos estructurados y coherentes de trabajo, ya que
un conjunto de personas puede tener acceso a mayor cantidad de conocimiento,
experiencia, habilidades, capacidades y competencias que una persona que
actué de manera aislada
Gestión Autónoma Si la motivación, para alcanzar los objetivos de la
organización, se fundamentan en políticas idóneas gestión humana (Servicio al
Cliente Interno), apoyada en la formación permanente basa en competencias; al
tiempo que sobre procesos de comunicación adecuados y ágiles, podrá crearse y
consolidarse un estilo de gestión autónoma, no jerarquizado, que responda de
manera independiente a las necesidades de cambio originadas en el entono.
LECCIÓN 23. GESTIÓN PARA AL RENOVACION
Sólo es posible implementar procesos exitosos de cambio, si existe fuerte
decisión política de mejorar, si se comprende lo sistémico del problema y si se lo
diagnostica del modo adecuado.
El concepto presenta para los gerentes en las organizaciones, una construcción
conceptual; interesante, estructurada, amplia y de actualidad. Incluye la
descripción de un modelo novedoso y adaptativo, para desarrollar en la práctica
los esquemas de adaptación continua y sistemática, de tal manera que si así se
planea pueda lograrse un proceso La Gestión Renovadora: Involucra como
esencia el desarrollo de los siguientes elementos:
Evolución. Frente al cambio continuo necesario en las estructuras
organizacionales, como consecuencia de las exigencias permanentes del entorno.
Compromiso de Participación Permanente. Se refiere, a las personas que
integran la organización. La presencia de esta característica, contribuye a
estructurar adecuadamente, el proceso de mejoramiento continuo en la
organización que decide aplicarla.
Formación Continua de la Personas. Se refiere, al desarrollo de competencias, de
acuerdo con necesidades, específicas organizacionales e individuales
Desarrollo de un Modelo Adaptativo de Gestión. Es necesario que sea, adecuado
a necesidades y características específicas, que responda las exigencias de
cambio.
La gestión adaptativa, es una metodología orientada a planear adoptar y
mantener en condiciones manejables para la organización, los procesos de
cambio.
Es un proceso total de readecuación permanente y proactiva de las estructuras
organizacionales, frente a las cambiantes y exigentes condiciones de un entorno
cada vez más exigente y complejo, en razón de la velocidad con que evolucionan
las necesidades, su demanda de satisfacción y la tecnología que permite
satisfacerlas.
Es una metodología, desarrollada para adoptar y sistematizar los procesos de
cambio con menores niveles de traumatismo y mayor efectividad, en el entono
interior de las organizaciones. Destaca, los siguientes elementos; como críticos
para desarrollar una buena gestión en la aplicación de la gestión innovadora:
Necesidad de Comprender el Contexto Incluye los ambientes: Demográfico,
Humano, Económico Cultural, Político y Legal, dentro de los cuales actúa la
organización. Es su entorno general.
Necesidad de Definir la Plataforma Estratégica (Valores, Visión Misión y
Objetivos). Como un hecho Trascendente, partir de una concepción clara de la
organización, considerando que soportará todo el proceso de gestión, que en
definitiva permitirá o dificultará la adopción del cambio, como un proceso cíclico
adaptado y necesario para la permanencia de la organización.
La Gestión Humana y sus Implicaciones Incluye, consideraciones relativas a
todas las Personas que integran la organización, el desarrollo permanente de sus
competencias y el proceso interno de gestión que las aglutina, en torno a ellas.
Calidad Como Resultado Implica Obtener resultados integrales socialmente
relevantes, orientados a satisfacer las necesidades que inspiraron la misión de la
organización
"La administración innovadora en acción es la ejecución de cambios orientados al
éxito".
EL CAMINO HACIA LA GESTION RENOVADORA
Dentro del orden de ideas propuesto, se incluye el estudio analítico de la
organización, tomando en cuenta el análisis del proceso de gestión que
desarrolla, con el objetivo de contribuir a crear un proceso de gestión renovada y
renovadora. De esta manera se logra integrar todas las facetas que incluye,
relacionados con áreas funcionales, procesos misionales y logísticos, con énfasis
las personas sus clientes internos y la gestión de humana, que desarrolla.
Una Organización “NUNCA” Podrá Ser Mejor que las Personas que la Componen.
Se puede cambiar de forma global la organización y si no se cambia la manera en
que las personas piensan y se comportan, es decir, el marco cultural, no se
podrán alcanzar resultados cuantitativa y cualitativamente diferentes, que son la
esencia del cambio.
La construcción de un nuevo modelo de Administración, relacionado con la
Gestión Humana, permitirá diseñar, desarrollar y llevar a cabo un conjunto
definido de políticas indicativas, algunas se indican a continuación:
LECCIÓN 24. EL FUNDAMENTO. EL CONTEXTO CULTURAL DE LA
ORGANIZACIÓN
“La noción de cultura de la organización, incluye los siguientes componentes:
Valores básicos, creencias desarrolladas y presentes en las organizaciones,
patrones de conducta resultantes de la interacción humana, propósitos
compartidos y los símbolos que la expresan”.
Entonces, la cultura en la organización determina la forma como las personas se
relacionan socialmente, para ejecutar en equipo las labores que les son
encomendadas, al interior de la organización, lo que significa que su abordaje es
prioritario para acometer cualquier proceso de cambio. Esto significa, que no es
estable en el tiempo, es necesario también adaptarla, como condición sin la cual
no es posible esperar resultados de calidad.
Adaptar la cultura de una organización implica la modificación parcial o total de
hábitos practicados por mucho tiempo y por lo tanto, profundamente arraigados
en las personas que la integran.
Su modificación conlleva siempre, resistencia al cambio, que es necesario prever
y manejar adecuadamente Es necesario, por lo tanto en ese sentido estructurar y
realizar acciones encaminadas con tal propósito, sin perder de vista las
dificultades que impla su realización:
� Identificación y Definición de los Valores Culturales Relacionados con el
Cambio.
� Diagnóstico de los valores Culturales practicados en la actualidad, con sus
características y arraigo.
� Determinar las alternativas de acción relacionadas.
� Elaboración del Plan de Ajuste al Cambio
� Desarrollo del plan y cambio estructurado y progresivo de valores.
� Gestión del Proceso de adaptación
� Monitoreo proactivo y ajustes oportunos.
Dentro del proceso que se describe, es necesario integrar adaptándolo el
contexto de administración por valores, que requiere además del deseo de actuar
es decir, llevar a cabo las acciones en la realidad, considerando que: “ Valorar es
proceso de personas”.
En ese sentido, la adopción de un nuevo esquema de valores, en un objetivo de
todos, es decir, interiorizado y compartido a través del diseño y desarrollo de una
estrategia clara en acción y resultados que elimine o disperse la ocurrencia de
conflictos o la posibilidad de manipulación del proceso. La realización de las
acciones descritas, pretende la formación, consolidación y consecución de una
cultura organizacional innovadora e integral, considerando que:
Los desarrollos tecnológicos recientes, afectan cada persona que integra la
organización.
Conviene, que el cambio entendido como innovación, se desarrolle como política
integrada en la estrategia general de la organización
Es necesario, introducir innovaciones permanentes en el desempeño de los
puestos de trabajo, complementado con la introducción de funciones y
responsabilidades nuevas y desarrollo de competencias relacionadas, como un
proceso dinámico y cíclico.
CAPITULO 3. CULTURA ESTRATEGICA
LECCIÓN 25. ESTRATEGIA: LA CULTURA DE LA SUPERVIVENCIA
La estrategia, generalmente, está asociada a conceptos o locuciones con
significados recónditos, cuando no incomprensibles, para el gran público. De
hecho, esta disciplina milenaria, desde su origen, se ha desenvuelto en el ámbito
de los fuertes. Luego ha pasado por diferentes situaciones: durante mucho tiempo
como una materia esotérica, algunas veces arrinconada y últimamente,
exhumada bajo la presión de los hechos, hasta dejar de ser el feudo exclusivo de
los poderosos. Por eso, el primer empeño del conferenciante fue presentarla de la
forma más próxima posible a su nueva realidad cotidiana.
Si entendemos la cultura como el modo por el que los humanos aprendemos a
organizar nuestro comportamiento y pensamiento en relación al entorno, la
estrategia surge como respuesta a problemas o conflictos relevantes para nuestra
vida. Es el resultado de un positivo proceso de aprendizaje tanto de los grupos
como los individuos que continuamente están aprendiendo a sobrevivir en los
más variados entornos -ahora los humanos estamos informándonos para
aprender a sobrevivir en un futuro posible en Marte--. De hecho, cualquier
estrategia refleja no sólo un determinado nivel de organización, sino también el
sistema de valores de los que la aplican. Si dichas estrategias ayudan a
sobrevivir, se produce progreso, que en definitiva es contingente, parcial e
imperfecto.
Los seres humanos, como todos los seres vivos, para sobrevivir necesitamos ser
compatibles con nuestro entorno. Esto tiene que ver, claramente, con la ecología,
tan de moda en nuestros días, en la medida que esta disciplina estudia las
relaciones de los seres vivos entre sí y con su entorno. Esta coincidencia de la
estrategia y de la ecología por buscar la compatibilidad con el entorno, conduce
necesariamente a comprender el fenómeno de la evolución y, por tanto, a
renunciar al perfeccionismo --que sólo tendría sentido en un universo estático--,
que obstaculiza el progreso y no es rentable. Ideas todas estas presentes en la
cultura del pensamiento estratégico empresarial.
Del entorno proceden las amenazas, los impactos, los cambios inesperados, la
competitividad, pero también las oportunidades. Por tanto, es con el entorno con
quien se está en permanente conflicto. Por eso, en estrategia, es al entorno al
que hay que prestarle una especial atención instalando sistemas de alerta.
Mediante la información que se obtiene de este modo, es posible establecer un
dialogó capaz de generar pensamiento estratégico. Disponer de pensamiento
estratégico válido frente a determinadas situaciones -los acontecimientos no
suelen presentarse de repente--, facilita conservar una actitud de vigilia y,
consecuentemente, generar la indispensable capacidad de reacción. Porque, en
definitiva, la estrategia está destinada a la acción.
La evolución de la estrategia como hecho cultural que, aunque inicialmente nace
en el ámbito militar, posteriormente sus métodos han sido adoptados en otros
campos de la actividad humana, hasta llegar, más tardíamente, al mundo
empresarial, donde apenas en tres generaciones ha tenido un desarrollo
explosivo de la mano del management, primera cultura universal del siglo XX que
se enseña en todos los programas master de las hoy mundialmente implantadas
business schools.
La evolución cultural de la estrategia desde Pericles, el primer estratego, gran
magistrado de Atenas, y de los aislados combates tribales que con el tiempo se
convirtieron en batallas coordinadas, hasta llegar a contemplar la larga lista de
grandes estrategas consagrados que han dejado un amplio legado de
pensamiento estratégico universal, base de la realidad que la estrategia
representa hoy día, un método de pensamiento --y no una doctrina única-- que
permite clasificar y jerarquizar los acontecimientos, para luego escoger los
procedimientos más eficaces para resolver problemas. Una herramienta útil, no
solo para neutralizar o destruir al enemigo -misión que se le ha asignado
tradicionalmente-- y crear ventajas competitivas, sino también para enfocar los
futuros deseables que, al no existir, no se pueden adivinar, aunque sí se pueden
influir, desde el presente, con ayuda de métodos adecuados, fruto del
pensamiento estratégico.
La aceleración del cambio que caracteriza nuestro mundo globalizado de hoy día,
que provoca importantes crisis de adaptación, han sacado a la cultura estratégica
de sus tradicionales ámbitos recónditos, a ser solicitada como útil herramienta
para solucionar problemas de muy diversa índole. Esto ha sido posible gracias al
desarrollo de nuevos enfoques más realistas, que se basan, más que en la inútil
pretensión de adivinar el futuro con poderosos ordenadores -la versión moderna
de la bola de cristal-, en establecer una relación dialéctica con los futuros
posibles. ¡Mejor que adivinar el futuro, crearlo!, sería el lema que represente esta
nueva etapa.
Todos estos cambios han traído una nueva conciencia en la mente del estratega
de empresa, tradicionalmente racional, estable, lógica y analítica; para ampliarla
hacia una conciencia holística, o sea, intuitiva, creativa y especulativa. En
definitiva, hemos evolucionado desde modelos básicamente econométricos, a
modelos multidisciplinares, no deterministas, más adecuados para la solución de
problemas abiertos a diferentes soluciones. Como ejemplo de este proceso de
cambio, Francisco Manso hizo una rápida descripción de los diferentes modelos
utilizados en la organización empresarial, desde la prehistoria de la
presupuestación, pasando por los ordenados y estructurados métodos de
planificación, hasta llegar a los modernos modelos de dirección estratégica -
Strategic Management--, de naturaleza flexible, donde los cambios del entorno
han pasado de ser considerados parámetros, a ser considerados variables,
incorporadas al sistema como señales.
Un elemento clave para el adecuado desarrollo de este procedimiento es la
identificación de las llamadas macrofuerzas conductoras que son aquellas
variables influyentes presentes en el ecosistema de la empresa, que utilizadas
como hipótesis de trabajo sirven para caracterizar la construcción de los distintos
escenarios a ensayar.
LECCIÓN 26. LA CULTURA ESTRATÉGICA Y EL PROBLEMA DE LAS
ESTRUCTURAS
Un conocido líder de la industria japonesa dijo que la fuerza de un grupo industrial
se mide por su capacidad de modificar su estrategia. T. Peter y R. Waterman
señalaban en su reconocido libro sobre la EXCELENCIA que entre los atributos
necesarios para alcanzarla figuraba el «mantener una estructura simple y ligera».
La palabra clave es flexibilidad. Frente a un entorno que evoluciona de forma
acelerada, las empresas necesitan disponer de una capacidad de respuesta
rápida. Y ante esto, el condicionante más importante lo presentan las estructuras.
Teóricamente, las estructuras deben no solamente adaptarse a la evolución del
entorno, sino anticiparse. Pero la realidad es que las inercias de las estructuras
engendran significativos retardos en la adaptación. Es decir, las estructuras son
mucho más lentas de evolucionar que el entorno.
Durante los últimos años, los especialistas sobre estos temas han mantenido un
fuerte debate sobre el procedimiento más apropiado para lograr el cambio de las
estructuras. Un grupo mantenía que lo apropiado era hacer la adaptación
mediante «prueba y error», a continuación de los cambios del entorno. Los
oponentes respondían que, por este procedimiento, siempre se iría retrasado. Un
conocido representante de este segundo grupo fue Igor Ansoff: «La evolución
interna puede preceder al cambio externo.» La cultura estratégica que hoy
estamos adoptando nos dice que la dirección estratégica consiste, precisamente,
en actuar sobre las estructuras por anticipación y no sólo por adaptación.
La discusión está servida. ¿Estructuras adaptativas o anticipativas? La realidad
nos muestra que la evolución de las estructuras no depende sólo de los
imperativos de la estrategia y del entorno. Es también consecuencia de la historia
y de la cultura de la empresa. Es decir, al hablar de estructuras, hay que
asociarlas a comportamientos, a estilos de dirección. 0 dicho de otro modo, la
ejecutoria de la empresa condiciona la estrategia, marca la estructura y elabora la
cultura. Posiblemente, si aceptamos que no existe una estructura ideal, lo más
práctico sería encontrar una armonía entre estrategia, cultura y estructura. Pero,
¿cómo llevar a cabo esta armonía? También aquí, existen muchas opiniones.
Se puede abordar el tema a partir de una trilogía clave: estructura, poder y
entorno. La evolución del entorno ataca al poder; lo podemos ver todos los días. Y
el poder se defiende manejando o manipulando las estructuras. Posiblemente
esto ha sido lo que ha puesto de moda las estructuras simples y ligeras. El simple
desarrollo del tamaño de la empresa (y por ende su complejidad interna) no ha
resultado adecuado como respuesta a la complejidad externa.
Por eso se habla de organizar a la empresa en pequeñas unidades operacionales
a medida humana, ya que así la empresa se mantiene flexible. Pero también la
flexibilidad ha de estar bien entendida. La línea directriz firme ha de coexistir con
una autonomía individual máxima. Posiblemente aquí resida la clave de la
descentralización; una directriz construida sobre un cierto número de valores
fundamentales, como calidad de producción, de servicio y reglas de juego
internas. En este sentido, se presentan dos problemas:
· Mantener, desarrollar, transmitir los saberes de cada individuo de la empresa.
· Casar dichos saberes de modo que produzcan sinergias.
Esto significa que habrá que favorecer aquellas estructuras que faciliten la puesta
en común de conocimientos, de creatividad y de clima innovador. Por contra,
habrá que vigilar aquellas otras que censuran la comunicación, impidiendo que la
estructura actúe como vector normal de la comunicación.
LECCIÓN 27. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la
estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. Toda empresa
debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar
muchos tipos de estrategias, Porter las sintetizó en tres tipos genéricos que
brindan un buen punto de partida para la concepción estratégica:
Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para obtener los
menores costos de producción y distribución; así está en posibilidad de fijar
precios más bajos que la competencia y captar una mayor participación en el
mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran
capacidad en ingeniería, compras, fabricación y distribución y requieren de menos
conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por lo
regular, surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún más bajos y perjudique
a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en
lograr los costos más bajos entre aquellos competidores que adopten una
diferenciación similar u objetivo de la estrategia.
Diferenciación: El negocio se concentra en alcanzar un desempeño superior en
alguna área importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un
todo. Puede pugnar por ser líder en servicios, en calidad, estilo, tecnología, etc.,
pero es poco probable que sea líder en todo. La empresa cultiva aquellos
atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna línea de
beneficio. Así, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o
comprar los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos
con cuidado, etc.
Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o más
segmentos estrechos del mercado, más que pugnar por participar en todo el
mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y
pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro
del segmento meta.
Según Porter, las empresas que practican la misma estrategia, encaminada al
mismo mercado, constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa que
instrumente la mejor estrategia tendrá las mayores utilidades. Por lo tanto, la
compañía que tenga el costo más bajo entre las que practican esa estrategia,
tendrá un mejor desempeño. Porter indica que las empresas que no practican una
estrategia definida –las indecisas- son las que peor se desempeñan. Los
indecisos tratan de desempeñarse bien en todas las dimensiones estratégicas,
pero ya que éstas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes
para organizar la empresa, terminan por no ser excelentes en nada.
UNIDAD IV. PRESUPUESTO, PROCESO Y EVALUACIÓN.
CAPITULO 1. CLASIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO.
LECION 28. PRESUPUESTACION
El presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, siendo un medio de
evaluación, proporcionando las pautas de posibles deficiencias así como
señalando los objetivos que se persiguen con el mismo:
El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de
planificación, contribuyendo a que la misma sea más objetiva.
El establecimiento de la coordinación de todas las actividades para lograr dicho
plan.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer un control para analizar su relación con los objetivos establecidos.
El presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso, como un sistema,
así como una herramienta de gestión de la dirección. La evolución y desarrollo de
la Teoría de Sistemas, aplicados al mundo de la empresa, ha permitido
considerarla como un sistema único o sistema total, que se encuentra formado, a
su vez por otros sistemas, es decir permite aplicar un criterio de < recursividad >
con el cual a medida que se desciende de nivel < mayor grado de recursión >, el
contenido y ámbito de los sistemas es menor.
El presupuesto dentro del plan estratégico
El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la de evaluación y control
expresada en términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas
áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de acción a corto
plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del plan estratégico
adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta dirección.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales
deben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que
cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la
mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su
práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros
pueden ser de tres meses, un mes o semanas.
Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos
Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos,
llamadas, planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los
directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que
éstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines
que buscan en términos cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el
desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo
que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos
actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de
programación a mediano plazo.
En sistemas presupuéstales más completos otros presupuestos pueden incluir lo
siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción,
publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad;
por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de
productividad con las cuales se pueden medir las acciones.
LECCIÓN 29. CICLO PRESUPUESTARIO
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas,
interrelacionadas entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de
negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e
internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura
organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir de:
a. El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección
para la elaboración de sus planes de acción, programas y presupuestos.
b. Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de
operación y para lo cual se programan las actividades presupuestarias
dentro del plazo establecido por la alta dirección.
c. La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada
actividad para su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en
anteriores procesos presupuestarios, así como a las contingencias que
puedan plantearse.
d. La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes
necesarios al finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las
unidades operativas, siguiendo la estructura formal por las personas
encargadas de establecer la conexión entre los centros de responsabilidad
y los altos montos.
e. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo
proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el
futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido.
Ventajas Del Presupuesto
a. Obliga a la planeación
b. Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño
c. Facilita la coordinación de actividades
d. Obliga a la ejecución de planes
e. Fomenta la comunicación
f. Apoya en la detección de problemas internas
Clasificación
El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto aprobado por el
Directorio esta conformado por presupuestos parciales, siendo los principales.
a. Presupuesto de Operación
b. Presupuestos Financieros
c. Presupuesto de Inversiones
LECCIÓN 30. FLUJOGRAMA DE PRESUPUESTO Y PROGRAMAS
PRESUPUESTALES
Objetivos generales Metas especificas estrategias básicas
Plan estratégico L.P.
Bases de presupuesto
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto producción
3. Presupuesto material directo
3. A - Uso material directo
3. B- Compras
4. Presupuesto a mano obra
5. Presupuesto de costos indirectos de fabrica (planta, otros costos fijos y
variables)
6. Presupuesto inventarios
7 Presupuesto costo de Ventas
8. Presupuesto gastos administración, ventas y distribución
8. A- Gastos administrativos
8. B- Gasto ventas (servicios)
8. C- Gastos distribución
9. Presupuesto neto financiero
10. Estado de resultados presupuestarios
11. Presupuesto de inversión presupuestada
12. Estado de flujo de caja presupuestado
13. Balance general presupuestado
Presupuesto de operaciones.
El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno relacionado a
una función de la empresa, y todos ellos interrelacionados entre sí, pues la
información de un área es relevante para las demás en lo referente a las bases
del presupuesto.
Entre los programas más usuales encontramos:
1. Presupuesto de ventas o ingresos
2. Presupuestos de producción
3. Presupuesto de materiales directos (uso y compras)
4. Presupuesto de mano de obra directa de fabricación
5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
6. Presupuesto de inventario final y costos de bienes terminados
7. Presupuesto de costo de ventas (bienes vendidos)
8. Presupuesto de gastos administrativos, de ventas y de distribución (por
funciones)
9. Presupuesto de ingresos y gastos financieros
Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la preparación final de un
Estado de Ganancias y Pérdidas proyectando, el mismo que da inicio al
presupuesto financiero.
El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir,
para ser ejecutado en el lapso de un año: si bien puede prolongarse hasta dos o
tres años, el grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal
proyección. Este presupuesto por lo general es fijo (estático), y permite la
comparación con la situación real al cabo del periodo que abarque (usualmente
un año), pues en caso de ser flexible, requerirla un cambio en todos los
programas.
La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa: en el
caso de empresas no productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras,
empresas de servicio, almacenes, etc) algunos de estos presupuestos no son
relevantes y se limitan sólo los necesarios ó resumirse en un par de ellos.
En este presupuesto, resulta muy importante la participación del personal de
menor jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos programas, y la
información que ellos, manejan resulta ser valiosa para la planeación.
Planeación integral de ventas o ingresos
Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades
físicas y monetarias), constituyendo generalmente en la base sobre la que se
desarrolla la planificación, integral de las ventas e ingresos de la empresa. El
planeamiento de ventas abarca el corto y mediano plazo, en función a los planes
tácticos y estratégicos; en ese sentido, el presupuesto de ventas detalla los
resultados de las acciones tácticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados
generales de las acciones a mediano plazo.
La función responsable de establecer este plan es el área de ventas. Si bien
muchos autores coinciden en señalar que éste debe ser el primer presupuesto en
elaboración, se debe empezar por el factor o función limitante en el nivel de
actividad.
Es importante distinguir un plan ó presupuesto de ventas de un pronóstico: el
pronóstico es una apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean
a una situación, basadas en supuestos; entonces, el pronóstico hará uso de
diversas herramientas para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado, el
pronóstico forma parte del plan de ventas, que aunado a las decisiones de la
Gerencia, dan forma a este plan integral (el pronóstico sirve de base sobre la que
se desarrolla el plan).
Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en:
a. Establecer políticas de planificación de ventas, indicando
responsabilidades.
b. Preparar uno ó más pronósticos de ventas (escenarios), coherentes con
las políticas, los supuestos básicos y las condiciones de mercado. El
pronóstico puede elaborarse según información del personal de ventas,
estimaciones estadísticas y juicio de la Gerencia.
c. Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimientos de
materia prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de
dinero, disponibilidad de canales de distribución)
d. Desarrollar planes de ventas a nivel estratégico y táctico
e. Asegurar el compromiso y la participación constante de la Alta Gerencia
para alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas.
CAPITULO 2. PROCESOS DE PLANEACION ESTRATEGICA
LECCIÓN 31. PROCESO
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué
tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse,
quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación
estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con
base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie
de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual
se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes
deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
El Proceso de Planeación Estratégica, es el proceso de decidir sobre los objetivos
de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre
las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos.
Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas:
a. Etapa primaria o de preparación
b. Etapa secundaria o de operación.
La etapa primaria esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en:
• Definición del concepto de misión
• Análisis de posición de la empresa
• Creación de escenarios
• Definición de objetivos estratégicos.
Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de marketing, sino también para la elaboración de planes financieros, producción, etc.
La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos:
• Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa
• Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia
• Diseño de orientación estratégica, que comprende:
-Estrategias de crecimiento
-Estrategias competitivas
-Estrategias de mercadotecnia
-Estrategias de desarrollo
• Medidas de control para el plan
• Medidas de evaluación y control
Etapa primaria o de preparación:
- Concepto de misión: Antes que una empresa pueda aprovechar las
oportunidades que se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el
negocio al cual se dedica. La contestación a esta pregunta debe indicar con
claridad no solo el negocio, sino que debe ser redactada en tal forma que permita
la expansión de la empresa hacia determinadas oportunidades de inversión y al
mismo tiempo, que le dé una dirección hacia algo definido.
- Análisis de posición: Este análisis contiene la descripción y evaluación de una
serie de importantes factores, que afectan el posicionamiento de la empresa.
Estos factores se dividen en:
Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la
empresa y sobre las cuales no tiene ningún control, provienen del medio que la
rodea y son económicos, sociales, políticos, tecnológicos, legales, geográficos.
Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la
propia empresa. Los factores internos son: La empresa misma, proveedores,
competidores, canales de distribución, cliente, etc.
Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus áreas clave
para el éxito o supervivencia. Algunos factores clave son:
• Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión
• Productividad
• Competitividad
• Participación de mercado
• Desarrollo de personal
• Investigación y desarrollo
- Creación de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades
de negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha inversión, su crecimiento o
evolución, número de clientes actuales y potenciales, número de empresas en su
giro, participación de mercado, etc.
-Definición de objetivos estratégicos: La empresa debe saber en dónde se
encuentra y a donde quiere llegar. El establecimiento de objetivos esta basado en
los puntos revisados anteriormente. Un objetivo debe ser específico, medible,
posible, y con un horizonte de tiempo para lograrlo.
LECCIÓN 32. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico, se
expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos
funcionarios de la empresa, no indican limitante de duración a futuro.
Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a
desarrollarse el plan.
Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y
empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones
ventajosas.
Políticas: Guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones.
Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución
Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.
Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en términos económicos,
junto con la comprobación subsecuente de realización de dicho plan.
LECCIÓN 33. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
a) Principio de precisión
Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima
precisión posible, por que están destinados a regir acciones concretas.
b) Principio de Flexibilidad
Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que
puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado
desde el origen.
c) Principio de unidad
Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un
solo plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo
que constituyan un solo plan general.
CAPITULO 3. EVALUACIÓN
LECCIÓN 34. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser
probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no
estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una
solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias
de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el
mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas
las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para
mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo
se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se
puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que
requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de
decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la
toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de
incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto
plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene
nada que ver con el éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores
no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino
que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo
de datos necesarios para guiar la decisión.
LECCIÓN 35. PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones
es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas
sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia
adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un
alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en
base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión
cuantitativas, no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones
cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es
saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben
decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en
la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la
toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una
variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al
evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es
proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
LECCIÓN 36. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS.
Factores internos:
- Desempaño de la organización.
- Estructura de la organización
- Recursos empresariales y otros aspectos internos.
Factores externos:
- Mercado
- Competencia
- Clientes
- Factores políticos, sociales
- Económicos
Culturales, demográficos.
Evaluación y Control
La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia
de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el
correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos
conceptos básicos del control, supervisión y evaluación.
El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se
procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este método consiste en analizar
las estrategias por segunda vez para su posible corrección o depuración. En el
control Concurrente se presenta cuando la acción se está llevando a cabo, con
este método se aplica la supervisión directa. La retroalimentación se aplica
cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se
analiza las ventajas y desventajas, después se presentan los comentarios y sirven
para una futura planeación.
Para poder llevar una evaluación y control yo aplicare unas encuestas en las
cuales me daría cuenta que valió la pena la invertida del dinero así como de las
estrategias utilizadas fueron las correctas. Así en caso de ver que existe una
anomalía podré establecer mecanismo de improvisación así como preventivos,
para evitar las perdidas.
UNIDAD V. PROSPECTIVA
CAPITULO 1. LA GERENCIA ACTUAL
LECCIÓN 37. LA PRACTICA ADMINISTRATIVA
En la práctica administrativa actual, conceptos fundamentales como el de
Negocio, Ventas, Burocracia, Competencia y Estrategia, están sujetos a una
peligrosa confusión, cuando no olvidados y marginados, entre las consideraciones
mas importantes de los actos de gobierno de las organizaciones de negocios.
La Administración se fundamenta hoy en la utilización de términos y conceptos
excesivamente “utilitarios”. Alrededor de ellos ha construido su fundamento
gnoseológico, engalanándose de forma casi abusiva de su enorme potencial
sincrético.
Las organizaciones de negocios viven hoy bajo la dictadura de conceptos como el
Marketing y de “construcciones conceptuales” como la Planificación Estratégica.
Estos conceptos ocultan, por el vigor con el que son sostenidos, aquellos otros
que constituyen la esencia de una práctica eficaz de gobierno.
La Administración calcula haber “evolucionado” merced al ejercicio de estas
prácticas, pero sólo se encuentra construyendo entramados teóricos sin el
necesario fundamento.
Se hace imperioso retornar a la génesis conceptual de la gestión de
organizaciones de negocios, porque ella en esencia no cambia, y constituye mas
bien garantía fundamental para encarar con ventaja el entorno cada vez mas
cambiante que enfrentan las organizaciones actuales.
LECCIÓN 38. LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA MODERNA
La gerencia estratégica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos
técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos
que le dan forma” Jean Paul Sallenave.
La complejidad del entono empresarial actual, ha traído como consecuencia que
en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visión
funcional de la operación de la organización, ya no es suficiente. Cuando se
promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos funcionales
(relaciones industriales, finanzas, mercadeo y producción), hacia los directivos,
frecuentemente posee poco conocimientos específicos y por supuesto no conoce
con detalle los conceptos, las técnicas, las herramientas y no ha desarrollado las
competencias adecuadas y necesarias, para responder adecuadamente por la
gestión empresarial.
En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar
competencias específicas de gestión gerencial, humana, financiera o comercial,
hacia un nuevo contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de
la organización”.
Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la falta
de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a
nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en donde se
entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos. No posee la capacidad
para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos, que
afronta diariamente, por sencillos que sean.
En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias
conceptuales, metodologías e ideas, relacionadas con el proceso de análisis de
situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la conducción estratégica de
la organización.
De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: “Es el plan de acción que
ha desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en la arena de
su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen
desempeño del negocio”.
Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa
una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es
necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la
organización.
El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones,
porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las
necesidades, con base en información, generalmente incompleta.
Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, por que identificar y seleccionar
un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo.
No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se
pudieron elegir, se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino
para posicionar a la organización.
En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia
estratégica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y
señala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de
Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuación definidos.
Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en le
proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades
gerenciales esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades:
1. Formular la Visión. Esta relacionada con la definición estructura funcional de
la organización y hacia donde ha de dirigirse, para. identificar los mejores
escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición del tipo
de empresa y estimular internamente una visión compartida, con el objetivo de
reafirmar el verdadero propósito estratégico.
Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visión para la
organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa
es y cuál será la arquitectura del negocio, que mejor se adecue .
La respuesta a estas situaciones, reafirmará que la visión estratégica es un mapa
de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posición que
pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar.
2. Establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia la
obtención de resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la
organización.
Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la
misión de organización, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan
ser utilizados para medir el desempeño de la organización.
Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la
organización, por periodos de tiempo definidos;
3. Diseño de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecución de los
resultados deseados.
Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques
de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño organizacional
satisfactorio.
La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad
prioritaria y compromiso gerencial, que señala además los compromisos para
toda la organización.
4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción
que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes.
Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos
y la valorización de los recursos; financieros, técnicos, materiales y logísticos
necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados
esperados de manera oportuna.
El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para
afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y
mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la
obtención de los resultados esperados.
5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento
estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados
obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos
de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado.
La evaluación proactiva permanente, es necesaria; por que la visión, la misión
(razón de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa
a la implantación nunca termina n de evolucionar
LECCIÓN 39. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ACTUAL.
El STRATEGOS, o el profesional de la Estrategia, debe cuestionar muchas de
estas practicas actuales. Necesita recuperar la esencia fundamental de algunos
conceptos básicos para reivindicar y sostener la importancia trascendental de su
trabajo. La aplicación profesional de la Estrategia es hoy mas necesaria que
nunca, al menos en el mundo de los negocios, dado que el fenómeno competitivo
que se desarrolla en él, nunca ha tenido comparación en la historia del hombre, ni
aún siquiera entre los paralelos militares.
Veamos algunos conceptos que deben ser “recuperados”:
1) El concepto de Negocio.- Con este término ha sucedido un poco de todo, al
punto que no son pocos aquellos que tienden a utilizarlo como un sinónimo de
Empresa.
En realidad Negocio es una tarea, una función, no una estructura. Negocio no es,
desde ningún punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de Organización.
En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organización. Sin la
premisa de Negocio no existe Empresa.
El termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que quiere decir: “todo
tipo de actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la
practica”.
La Empresa, como un tipo de Organización, justifica su existencia en el
sostenimiento de una actividad que le genera utilidad, interés o provecho. En los
hechos toda Organización (no sólo la Empresa de carácter comercial), se
fundamenta en un Negocio, pues todas ellas desarrollan actividades que les
generan algún tipo de beneficio. De esta realidad no queda al margen ninguna
institución que se considere “administrable” en la lógica de Juan Ignacio Jiménez
Nieto, ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la institución administrativa, o
macro organizaciones como el Estado en el extremo superior. Todas ellas están
sustentadas por un Negocio.
Esto de hecho aclara otra confusión: el concepto de Negocio (lo mismo que el
concepto de utilidad, interés o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio
monetario. Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en la
Organizaciones generan el mismo grado de utilidad, interés o provecho. Algunas
obtienen éste resultado de manera más directa y eficaz. Este es el caso de las
funciones de Producción y Ventas. Estas dos son las que esencialmente
perfeccionan el Negocio. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el
mismo valor. Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organización
producirá aquello que no pueda vender, la función de Ventas prevalece sobre la
de Producción, y se convierte de ésta manera en la función esencial del Negocio.
2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing.- Las Ventas perfeccionan
el Negocio en las organizaciones desde hace miles de años en la historia del
hombre, y así lo harán muchos años después que el Marketing concluya su
despótico reinado sobre los conceptos comerciales.
Si una Organización no vende, desaparece. Si una Organización no tiene
Marketing (al menos en los formatos que exige la moda), pero vende, no
desaparece. El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En ningún
caso los sustituye.
El Marketing es un conjunto de orientaciones y de técnicas que puede maximizar
el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organización, pero no puede
reemplazarlo. El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque
este último no existe sin el primero.
El Marketing apoya, no dirige la función de Ventas en una Organización. Esto
último está reservado a la Estrategia.
Está demostrado que las organizaciones empresariales que enfocan su tarea en
el desarrollo de Marketing al punto que desplazan la esencial importancia de las
Ventas, son ineficaces y poco competitivas.
Está demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada vez mas lejos de
las Ventas, al punto de considerarlas sólo un efecto o una consecuencia de la
alquimia de su trabajo entre las variables de la mercadotecnia.
Están equivocados quienes consideran que el Marketing es un concepto que
“incluye” al de Ventas. Ello no se comparte entre el esfuerzo humilde de todas las
personas de la Organización que sí entienden que debe venderse y que muchas
veces no logran comprender porqué los encargados de Marketing no pueden
hacerlo. Por otra parte resultaría algo muy ilustrativo el saber “Por Qué” quiere
incluirse el concepto de Ventas en el de Marketing y Por Qué resulta incómodo
considerar lo inverso, que por otra parte es lo más eficaz.
Es curioso comprobar cómo se considera “actualizado” y “de vanguardia” a quien
se expresa en el lenguaje mas confuso que el Marketing puede proporcionar y
muy “simple” a quién, en los hechos, vende.
3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de negocios.- Todas las
tareas y funciones que no son las del Negocio en una Organización (es decir
Ventas y Producción), se incluyen entre las funciones de apoyo, o bien llamadas
funciones de la Burocracia. El termino Burocracia es una positiva interpretación
de lo que debe entenderse como tareas realizadas en el “bureau” (escritorio).
CAPITULO 2. LA GERENCIA FUTURA
LECCIÓN 40. SOCIEDAD FUTURA.
A principios del siglo XX en Europa, menos de 5% de la población vivía en
ciudades. El campo era la forma de vida común, se consideraba con mayor
calidad de vida y las comunidades de personas estaban bien conformadas. La
demografía actual muestra un cambio radical. ¿Qué lo ha originado?
Si bien las ciudades eran consideradas focos de infección en donde las epidemias
y la delincuencia causaban estragos, también brindaba a sus habitantes la
posibilidad de crecimiento económico, social y cultural. El anonimato y la ausencia
de comunidades coercitivas permitió al hombre de campo que emigraba a la
ciudad convertirse en ser libre: en ciudadano.
En Estados Unidos el tiempo que un profesionista dedica al trabajo social con
organizaciones no gubernamentales y otras asociaciones es cada vez mayor.
Sólo las asociaciones sin ánimo de lucro son capaces de proveer la inmensa
diversidad de comunidades que necesitamos (desde iglesias hasta asociaciones
profesionales, desde entidades para ayudar a quienes no tienen vivienda hasta
clubes de salud).
Civilizar la ciudad será pronto la más alta prioridad en todos los países,
especialmente en los más desarrollados. Será la tarea de las asociaciones
profesionales sin ánimo de lucro.
CLAVES PARA ENTENDER LA SOCIEDAD FUTURA
«La nueva economía puede materializarse o no, pero no hay duda de que la
sociedad futura la tendremos pronto con nosotros. En el mundo desarrollado, y
probablemente también en los países emergentes, esta sociedad será mucho
más importante que la nueva economía (si es que esta existe)»3.
Destacan 10 características de la sociedad venidera:
1. Conocimiento
El recurso clave será el conocimiento y los trabajadores del conocimiento
serán el grupo dominante de la población activa. Derivados de esta
realidad habrá tres distintivos:
a. Ausencia de fronteras, porque el conocimiento viaja con menos esfuerzo
que el dinero.
b. Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educación formal
más fácil de adquirir.
c. Potencial de fracaso y éxito. Cualquiera puede conseguir los «medios de
producción», es decir, el conocimiento que se requiere para el oficio, pero
no todos triunfan. Estas notas hacen una sociedad vigorosamente
competitiva, lo mismo para la organización que para el individuo. Además,
la informática permite la difusión instantánea del conocimiento y lo pone al
alcance de todos.
2. Nuevo proteccionismo
La decadencia de la agricultura como productora de riqueza ha hecho que
el proteccionismo agrario se extienda en grados inimaginables antes de la
Segunda Guerra Mundial. Así, a la decadencia de la manufactura seguirá
una explosión de proteccionismo industrial, aunque «de labios para afuera
sigamos ensalzando la libertad de comercio».
3 La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker
3. Futuro de la sociedad anónima
Hoy, aunque las multinacionales se organizan globalmente según líneas de
productos o servicios, se mantienen unidas y controladas por la firma
propietaria, como en 1913. Para 2025, las multinacionales se mantendrán
unidas y serán controladas por la estrategia. Habrá propiedad, claro, pero
las alianzas, operaciones, participaciones, acuerdos, etcétera, serán cada
vez más los componentes básicos de una confederación. Esta nueva forma
de organizarse necesitará un tipo distinto de gerencia.
4. Nueva demografía
Los próximos años verán un aumento considerable en la población mayor
a 65 años. Alemania y Japón, los ejemplos más recurrentes, no son
excepcionales. Italia, Francia, Portugal, Holanda, Suecia y países
emergentes como China reportan tasas de natalidad muy bajas. Por eso
son preocupantes los actuales sistemas de pensiones. «Ya las personas
jóvenes y de mediana edad que trabajan —advierte el libro— sospechan
que no habrá suficiente dinero de pensiones para ellas».
5. Inmigración
Según el instituto DIW de Berlín, para 2020 Alemania deberá importar
anualmente un millón de inmigrantes para mantener su población
trabajadora. Las diferencias políticas en torno a la inmigración, agrega, son
factor de división interna en varios países europeos. Para Drucker, Estados
Unidos es el país que mejor enfrentará la inmigración, lo que le dará una
ventaja competitiva ante Europa y Japón.
6. Fin del mercado único
Los cambios demográficos han devenido en la fractura del mercado. En el
futuro habrá dos clases distintas de trabajadores, divididas por la barrera
de los 60 años. En Estados Unidos, «segunda carrera» y «segunda mitad
de vida» son expresiones comunes. Luego de la jubilación, los
pensionados no dejan de trabajar; así, surgen nuevas oportunidades de
mercado.
7. La nueva clase trabajadora
El conocimiento generará una nueva clase laboral, de hecho, Drucker
asegura que los trabajadores del conocimiento serán los nuevos
capitalistas. En este contexto, en la sociedad futura la jerarquía jefe-
subalterno dará paso a una organización colectiva del tipo proveedor-
consumidor.
8. Siempre en ascenso
A diferencia de los demás medios de producción, el conocimiento no se
puede heredar ni legar: debe ser adquirido de nuevo por cada individuo.
Esta posibilidad le imprime a la sociedad un aprecio por la movilidad
ascendente: como el conocimiento implica un carácter ilimitado, el trabajo
será igual. En la sociedad del conocimiento «se espera que todos tengan
éxito, idea que a las generaciones anteriores les habría parecido ridícula»,
porque hoy «un gran número de individuos, tal vez la mayoría, goza de
algo más importante aún [que el dinero]: posición social o "riqueza social"».
9. El precio del éxito
Como se ha podido advertir, la movilidad ascendente supone un costo:
tensiones psicológicas y traumas emocionales. Algunos ejemplos son
países como Japón, donde la alta competencia está desquiciando a
muchos jóvenes.
Esta lucha estanca a los trabajadores hacia los 40 años de edad; por tanto,
será conveniente que desarrollen una vida no competitiva que les dé la
oportunidad de seguir aportando a la comunidad y a su realización
personal.
10. La paradoja de la manufactura
La mayoría piensa que al disminuir los empleos en las fábricas, la base
manufacturera del país corre peligro y debe ser protegida. Cuesta trabajo
aceptar que, por primera vez en la historia, la sociedad y la economía no
están dominadas por el trabajo manual y que, incluso, un país puede
sobrevivir con sólo una minoría de la población dedicada a ese trabajo. El
riesgo, como se dijo antes, es el proteccionismo.
Todo lo anterior significa que «el líder del mañana no podrá dirigir por
carisma; tendrá que pensar a fondo las cosas fundamentales, de manera
que los demás puedan trabajar de manera productiva».
LECCIÓN 41. DEL SUPERHOMBRE A LAS SUPERIDEAS
Drucker deja claro que a medida que la empresa sea una confederación o una
agrupación, se hará más necesaria una alta gerencia separada, poderosa y cuyas
responsabilidades abarquen desde la dirección hasta los valores y principios de la
organización.
Una tarea igualmente importante será balancear las tres dimensiones de la
empresa: organización económica, organización humana y organización social.
Ninguno de los modelos de empresa desarrollados en el pasado medio siglo hace
hincapié en una de estas dimensiones y subordina las otras dos. Ante la
preponderancia del conocimiento en la nueva sociedad, la empresa exitosa
deberá ser deseable, en primer lugar, por sus posibles empleados.
«En el curso de los últimos 10 ó 20 años, manejar una gran empresa ha
cambiado al punto de que ya no se reconoce. Así se explica la aparición del
"director ejecutivo superhombre", como Jack Welch de la General Electric, Andy
Grove de Intel, o Sanford Weill de Citigroup; pero las organizaciones no se
pueden fiar de encontrar superhombres que las manejen. El hecho de que hoy se
necesite ser un genio para ser jefe de una gran organización indica claramente
que la alta gerencia está en crisis».
La conclusión de Drucker es clara: para sobrevivir y prosperar toda organización
deberá ser un agente de cambio. Y la manera más eficaz de manejar el cambio
es crearlo. En lugar de verlo como amenaza, considerarlo una oportunidad. «Todo
esto sugiere que los cambios más grandes no los hemos visto todavía».
La tecnología informática no dará forma ni dominará la sociedad futura, las
grandes ideas serán el factor determinante. «La característica central de la
sociedad futura, como ha sido la de las anteriores, será sus nuevas instituciones y
nuevas teorías, ideologías y problemas».4
LECCIÓN 42. LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
1. Más allá de la revolución informática
• La revolución industrial cambió el concepto de familia, trabajo, economía,
política, y la sociedad misma. Durante largo tiempo, el núcleo familiar fue la
unidad de producción, en la labranza y en el taller del artesano trabajan
juntos el marido, la mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la 4 La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker
fábrica sacó del hogar al trabajador y su tarea y la llevó a un lugar de
trabajo, dejando atrás a miembros de la familia.
De tal manera la crisis de la familia no empezó después de la segunda guerra
mundial. Empezó en la revolución industrial y fue en realidad una de las
principales preocupaciones de quienes se oponían a dicha revolución y al sistema
de la fabrica.
2. El mundo explosivo de la internet
• El comercio electrónico es para la revolución informática lo que el
ferrocarril para la revolución industrial. El comercio electrónico está
creando una nueva bonanza, modificando rápidamente la economía, la
sociedad y la política.
• En la revolución industrial el ferrocarril dominó las distancias, en la
geografía mental del comercio electrónico la distancia se ha eliminado, solo
hay una economía y un solo mercado. Lo que indica que toda compañía
debe ser transnacional en su operación.
• Unos sesenta años después de la imprenta de Gutenberg, vino la Biblia
Alemana de Lutero, la cual introdujo el protestantismo, cambiando la
sociedad Europea y desatando reformas y guerras religiosas.
• La industrialización y el avance de la biotecnología permiten la cría masiva
de peces en el mar, lo cual revoluciona la forma de producción.
3. De la alfabetización del computador a la alfabetización de la información
• Lo que llamamos revolución informática es en realidad una revolución del
conocimiento, el computador es el detonador y el software es la
reorganización del trabajo tradicional.
• Los trabajadores del conocimiento ya no serán los empleados si no los
socios de la organización, la motivación del trabajador del conocimiento
son las ganancias financieras.
• El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de información es la
que necesita para tomar las decisiones adecuadas, y el director de
informática debe producirla de la mejor manera y en forma oportuna.
• Para mantener la operación en la prestación de servicios es indispensable
conocer la información de afuera para tomar buenas decisiones, en la
actualidad es indispensable tener información sobre los clientes, pero más
indispensable la de los no clientes.
• Se eliminan las distancias y la calidad en la entrega del producto o servicio
decidirá la fidelización del cliente, al usuario no le interesa donde se
encuentra ubicado su proveedor o viceversa. La dificultad la tendrán las
autoridades tributarias pues la evasión puede ser del orden del día al
utilizar este sistema.
4. Comercio electrónico, el reto central
• Por primera vez el comercio electrónico separa la venta de la compra. La
venta se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la
compra solo queda completa cuando se entrega y se ha satisfecho la
necesidad del comprador.
• El comercio electrónico exige centralización y la entrega será totalmente
descentralizada. En el futuro las compañías del comercio electrónico
venderán solo “lo que puedan entregar “.
5. La nueva economía no está aún aquí
• La compañía de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad
innovadora.
• En los últimos cincuenta años la economía dominaba, pero en los próximos
treinta años dominaran los procesos sociales.
6. El director ejecutivo en el nuevo milenio
• Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al encargado
de las finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto de corto y largo
plazo. El ejecutivo del mañana deberá aprender cuando dar ordenes, y
cuando ser socio. El surgimiento de las personas que trabajan con el
conocimiento es la fuerza que desarrollarán el desarrollo de los países,
actualmente en Estados Unidos hay 12 millones de estudiantes
universitarios, mientras en la China hay 1.5 millones de una población de
1.200 millones de habitantes.
•
OPORTUNIDADES COMERCIALES
7. Empresarios e innovación
• ¿En que países se encuentran los empresarios más importantes?
Sin duda en Corea. En segundo lugar Taiwan y China. En tercer lugar se
encuentran Alemania y Japón.
Los Japoneses y los Coreanos están aprovechando sus mejores empleados para
realizar la innovación.
• Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar
Rechazo del éxito: Son productos nuevos que no tienen éxito para el mercado
para el cual fueron creados pero si para otros.
Los empresarios creen que las utilidades son lo más importante en una empresa
nueva: Donde lo más importante es el flujo de fondos.
Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador típico lo hace todo el
mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, súbitamente todo empieza a andar
manga por hombro.
El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: La
pregunta es que necesita el negocio en esta etapa.
• Después de la primera guerra mundial apareció cada 14 meses un invento,
esto exige que las grandes compañías tienen que aprender a innovar o de
lo contrario no sobrevivirán. El reto de las grandes compañías es mejorar,
aprender e innovar.
8. No son empleados, son personas
• Se cambiará el empresariado comercial por el empresariado social. El
gobierno y no las empresas sin animo de lucro será el mas avanzado
empresariado social en innovación en los próximos 25 años.
• 8Existe una tendencia mundial a la contratación externa de empleos, en
estados unidos se llama OEP (organización de empleos profesionales).
Esto reduce los costos y minimiza la relación obrero patronal, la reducción
de los costos mediante este tipo de gerencia del recurso humano reduce
en un 25 al 33 %.
El trabajo del conocimiento cada vez es más especializado y altamente
fraccionado. Muchas multinacionales han separado talento humano de la
organización y han creado su propia OEP creando otra fuente de negocio y
además dejando buenos dividendos a la empresa. La supervivencia y el éxito de
cualquier negocio dependerá cada vez mas de su personal del conocimiento.
9. Servicios financieros: innovar o morir
• La industria de servicios financieros lleva 30 años sin innovar, el eurodólar
y el eurobono fueron dos de ellas y el único camino que les queda es ser
innovadores y “autodestructores creativos”. El manejo financiero de riesgos
como seguros contra catástrofes puede significar el proceso de innovación,
al igual que la solidez de los fondos pensiónales como fortaleza de los
grupos financieros.
10. ¿ Vamos más allá del capitalismo?
• Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existían entre el
asalariado y el gerente cuyos sueldos podían ser de 1:20.
Anteriormente la demanda predecía a la oferta, actualmente la oferta estimula la
demanda.
• Para el desarrollo económico de un país actualmente se debe tener en
cuenta una tríada 1. Estado 2. Comercio 3.sociedad civil.
La crisis asiática es social, en la década de los 50 el 80 % de la población de
corea era rural. Por que los Japoneses que habían dominado el país no permitían
otra cosa. Lo único que no aprendieron los Coreanos de los Japoneses fue a
tratar a los trabajadores, pues si una mujer levantaba la cabeza de su trabajo
durante una visita esta era azotada.
En Malasia el 70 % de la población son Chinos, el 30 % son Malayos, estos
últimos tienen asegurada la comida y se conforman con una moto, mientras los
Chinos van a las universidades y son los grandes comerciantes del mundo, pero
tienen un problema y es que 200v millones de Chinos son campesinos que no
consiguen ni están preparados para acceder a un empleo.
• Japón : El país sigue teniendo el más bajo porcentaje de su economía en
el comercio internacional (un 8 % y en su mayoría automóviles y artículos
electrónicos). Por eso tiene muy poca experiencia en economía mundial.
La burocracia es alta y siguen contratando recién graduados, aunque las
compañías vayan en descenso. Pero ellos no son tontos y pronto darán un
giro a su economía como siempre lo han hecho.
• China: Su problema mas critico es la reestructuración de empresas
estatales pues producirán conmoción social. La fabrica más grande de
bicicletas está en Xían, pero son de tan mala calidad que se desbaratan
con mirarlas, en esa ciudad todos andan en bicicletas importadas. Tienen 5
millones de bicicletas invendibles arrumadas pero las siguen haciendo por
que hay 85.000 empleados.
LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL
11. surgen las grandes instituciones
• El dinero virtual a demostrado en la economía global ser el arbitro de toda
política fiscal y monetaria. El conocimiento viene remplazando al capital y
al trabajo como factor dominante de la economía.
12. La economía global y el estado - nación
• La economía de los próximos años se enfocaran en la inversión. Los
negocios pasan de ser multinacionales a transnacionales, para estas su
unidad es el mundo, para estas compañías las fronteras carecen de
importancia.
13. La sociedad tiene prelación
• En las guerras modernas no hay civiles y lo que se pretende afectar es la
economía del enemigo. En estados Unidos y Japón los pensionados son
funcionarios caídos del cielo y por su experiencia son nombrados en las
juntas directivas de empresas importantes.
14. De la ciudad civilizada
• La sociedad americana da por sabido que la economía tiene la prelación
en las decisiones políticas, salvo grave amenaza a la seguridad nacional,
mientras los Japoneses conceden la prelación a la sociedad.
• La tendencia de la sociedad es a que el adulto mayor se conserve por mas
tiempo y la juventud cada vez es menor, sin duda la sociedad futura es la
sociedad del conocimiento. El desarrollo más notable será la de los
tecnólogos del conocimiento, técnicos de computadores, diseñadores de
software, analista de laboratorio clínico, asistentes jurídicos.
La decadencia de la agricultura constituida por el desplazamiento del campesino
a la ciudad y la decadencia de la manufactura dará lugar a una explosión de
proteccionismo industrial. Definitivamente los nuevos capitalistas serán los
trabajadores del conocimiento.
CAPITULO 3. LA GERENCIA, EL ANÁLISIS Y LA TOMA DE DESICIONES.
LECCIÓN 43. PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES
• DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias
desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la
alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de
problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo
contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe
ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un
modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como
una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las
decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la
actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los
costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la
mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los
costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar
siempre las opciones.
Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en
menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o
deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso
escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo.
Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los
beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y
cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones
que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden
comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los
objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es
eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para el
segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a
la persona según sus preferencias y gustos.
El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o
como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas
decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la
racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin
embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida
por otros.
En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones
son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de
comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información
limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos,
buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de
selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un comportamiento
racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en
establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifique las
decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y
la racionalidad deseada en la organización (March y Simon 1993).
El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento
racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en
muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados
que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En
casos como éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más
bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las
variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas
alternativas. En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis
cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos
normativos para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien
descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe, ayude
y automatice la toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones,
pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que
lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.
Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para
asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido,
aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de
decisiones con información incompleta ha sido preponderante, justificada
principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los
costos de aplicar métodos más racionales con mayor información.
Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos
mentales que representan nuestra percepción del entorno "abstracciones de la
realidad" (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción) que sólo se
utiliza para justificar a otros. De esta forma la situación real es percibida distinta
por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La teoría
de las comunicaciones además señala que existen ruidos externos donde los
distintos mensajes en el mundo externo hacen difícil recibir los mensajes
relevantes.
Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definición de
complejidad aquello que sea difícil de entender (Flood and Carson, 1993). La
complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El
alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento del
alcance causa-efecto en el espacio) se considera el número de elementos
afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el
efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy.
Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier técnica para la toma de
decisión con múltiples criterios (¦MCDM¦) es proporcionar ayuda y guiar al decidor
en descubrir su solución deseada al problema en el sentido que ese curso de
acción es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo".
• TIPOS DE PROBLEMAS
En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los
criterios y la forma como son tomadas las decisiones, éstas pueden ser
clasificadas en: no estructuradas, estructuras y semiestructuradas (Simon, 1977).
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS
En este tipo de decisiones, quien toma la decisión debe establecer los puntos de
vista para la definición del problema y los criterios de evaluación. Estas
decisiones no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto
no existe una receta de solución.
PROBLEMAS ESTRUCTURADAS
Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas,
de esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas.
PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS
En este tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya
definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado.
En el caso del proceso de toma de decisiones en la administración, éste es
mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y
resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el
mismo momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones están
presentes desde el momento de planificación y en menor grado hasta en el
control como decisiones de carácter correctivo. A medida que se desciende en los
niveles organizacionales los problemas van siendo más estructurados y
repetitivos.
LECCIÓN 44. COMPONENTES DEL PROCESO
El tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la persona que debe
decidir, está basado en cinco componentes básicos:
INFORMACIÓN
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no
puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categoría de información general. La información es externa a
la persona y por lo tanto debe ser recolectada de algún lugar. Es el componente
que puede tener objetivos como subjetivo. Sin embargo, como se verá más
adelante, para que sea relevante dependerá de las cualidades cognitivas del
decidor.
CONOCIMIENTOS
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. El
conocimiento de genera a través del proceso y a su vez sirve para éste. Peter
Drucker ha destacado al conocimiento como el único recurso económico de
importancia en una sociedad post-capitalista o sociedad del conocimiento.
EXPERIENCIA
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución de un próximo problema similar. Si ha encontrado una solución
aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema
parecido. La experiencia además es una forma de adquirir conocimiento
aludiendo al método inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos
que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas (Validación Empírica). En consecuencia los
problemas más importantes de índole social como la administración no pueden
solucionarse con experimentos (Validación Lógica) .
JUICIO
El juicio o criterio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo hace
distintivo.
ANÁLISIS
Es la forma de aunar los componentes anteriores. No puede hablarse de un
método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento,
pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para
analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos
diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la
intuición.
Thomas L. Saaty que contribuyó con la creación del proceso jerárquico analítico
AHP para la toma de decisiones afirma que de estos componentes se debe
distinguir los elementos objetivos y subjetivos en el proceso (Saaty, 1980)
(Keeney, 1992). Los criterios o juicios son subjetivos y son los que finalmente
respaldan y cuantifican qué opción es mejor. Estos son independientes de las
alternativas y son contrarrestadas con las alternativas. En este contexto se
ocupan atributos para reflejar el criterio del decidor (información subjetiva), así
como asociar cada alternativa con estos atributos (información objetiva). Los
pasos generales para el proceso son:
• Identificación de componentes (Alternativas para el objetivo a lograr y
criterios de selección)
• Identificar atributos y asociarlos. (asociar a las alternativas atributos y
atributos a los criterios).
• Entender y expandir (entender y confrontar las preferencias)
Los pasos son cíclicos e interactivos, los objetivos derivados en las asociaciones
pueden ser desglosados en objetivos más específicos, (Keeney and Raiffa, 1976).
En el modelo descriptivo de Simón del proceso, el individuo debe buscar
soluciones que satisfagan los criterios para cumplir los objetivos, si existen
muchas alternativas debe aumentar el número de criterios para disminuir las
alternativas; Si por el contrario, son muy pocas las alternativas, se debe disminuir
el número de criterios. El equilibrio entre criterios y alternativas considerando sus
atributos contribuyen a la búsqueda de la opción más satisfactoria.
LECCIÓN 45. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está
formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma
cíclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de
ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas múltiples y deben
ser flexibles y fáciles de usar. Simón en 1960 estableció cuatro etapas en la toma de
decisiones:
1.- INTELIGENCIA
Los administradores identifican qué problema está ocurriendo en la organización
(discrepancia de una situación real y una deseada), se efectúa un diagnóstico de
la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben
proporcionar información detallada de la organización para el análisis. Las
principales actividades son: recolección, clasificación, procesamiento y
presentación de datos.
2.- DISEÑO
En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, diseña las posibles
alternativas de solución para un problema. En esta etapa resultan de gran
colaboración los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden
desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada. Los datos se
utilizan para predecir el resultado de cada acción.
3.- SELECCIÓN
Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador
puede apoyarse en herramientas de información que calculen y hagan un
seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por
cada una de las alternativas.
4.- IMPLANTACIÓN
En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su informe sobre
el progreso y la de la solución. Se debe monitorear la implementación de las
alternativas.
Etapas del proceso de toma de decisiones
ETAPA DE LA TOMA DE
DECISIONES
REQUERIMIENTO DE
INFORMACIÓN
EJEMPLO DE SISTEMA
Inteligencia Reporte de excepción MIS (SIA)
Diseño Prototipo de simulación DSS (SSD),STC
Selección Simulación tipo "Qué
pasa si..."
DSS (SSD), grandes
modelos
Implantación Gráficas, diagramas Ayudas para decisiones
en micro y
macrocomputadoras
AGENDA DE DESARROLLO DEL ESTUDIANTE
SEMANA TRABAJO INDEPENDIENTE TIEMPO 1 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
¿ Que es y que no es Planeacion Estratégica?
• Investigue y realice un ensayo de tres cuartillas donde evidencie, la importancia de la Planeacion estratégica en las organizaciones.
• Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico.
• Aprendizaje: Co – operativos, Colaborativos y Significativo.
2 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
• La Planeacion estratégica y la administración. • Investiguen y participe en foro temático de debate
o grupo de discusión acerca de la gerencia estratégica y la gerencia e innovación como contribuyen en las organizaciones en una economía globalizante y competitiva.
• Aprendizaje: Colaborativo, Co-operativo, Autónomo y significativo.
3 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones.
• Principales autores de modelo de Planeacion estratégica y sus planteamientos.
• Investigue y establezca un comparativo entre los modelos Rusell Ackoff y Michael Poster; o si usted considera entre los siguientes modelos fred David; igor Ansoff, George steiner y Alfredo aclle Tamasini.
• Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico, en un ensayo de tres cuartilla.
4 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones:
• Filosofía Institucional. • Investigue y analice como se formula visión y la
misión y que influencias tiene en ellas las creencias, principios y valores en una cultura organizacional.
• Participe activamente con sus comentarios a través de la herramienta infovirtuales de el Chad.
5 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones.
• El Diagnostico en la Planeacion estratégica. • Investigue y analice en un ensayo de tres
cuartillas como la matriz dofa se convierte en una herramienta fundamental en el diagnostico de la Planeacion estratégica.
• Envié esta actividad a su tutor por medio de l correo electrónico.
6 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
• Determinación de estrategia del negocio. • Investigue y participe en un foro temático de
debate o grupo de discusión acerca de la fijación de objetivos y el talento humano en la Planeacion estratégica de las organizaciones.
7 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
• Estructura de trabajo y organización. • Investigue e identifique a través de un articulo e
tres cuartillas el diseño y estructura organizacional en la Planeacion estratégica.
• Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico.
8 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
• La organización. • Investigue y analice el papel de la organización
en la Planeacion estratégica en contexto de terminado.
• Participe activamente con sus comentarios a través de la herramienta infovirtuales de chat.
9 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
• La cultura estratégica. • Investigue y analiza la importancia de la cultura
estratégica en las organizaciones sen un mundo altamente competitivo.
• Participa activamente en un foro temático de debate o grupos de discusión.
10 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
• Presupuesto • Investigue y analice la presupuestacion, ciclo y
flujo grama de los presupuestos en una organización
• Esta actividad se realizara atrapes de un informe de cinco cuatillas enviarla al tutor por medio al correo electrónico.
11 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
• Procesos de la planeación estratégica • Investigue y organice las etapas y el principios
del proceso de la Planeacion estratégicas en las organizaciones.
• Participa activamente en un foro temática de debate o grupo de discusión.
12 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
• Evaluación • Investigue y analice la evaluación en la
Planeacion estratégica • Participa activamente con sus comentarios a
través de la herramientas infovirtuales del Chat.
13 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
• Prospectiva • Investigue, analice y compare la gerencia actual
con la gerencia futura. • Redacte un ensayo de cinco cuartillas envié al
tutor por medio del correo electrónico su comentario
14 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
• Investigue analice la lección la sociedad de la información
• Participa activamente en un foro de debate o grupo de discusión
15 Actividades Formativas:
Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones
• La toma de decisión en la gerencia estratégica • Investigue y analice los procesos, componentes y
estapas de la toma de decisión en la Planeacion estratégica
• Esta actividad se realizara por medio de la herramientas infovirtuales del tablero compartido.