direcciÓn estrategica 2008

8/3/2019 DIRECCIÓN ESTRATEGICA 2008

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:LA CREACIÓN DE VENTAJAS

COMPETITIVAS

J.R.H.C 2



• ¿Por qué y cómo consiguen unas empresassuperar a otras?

• Por qué algunas empresas consiguen disfrutarlos beneficios de desarrollar y mantener

ventajas competitivas, y otras no?

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• El desafío de los directivos radica en decidirestrategias que proporcionen ventajas sostenibles a

lo largo del tiempo.

• Tienen que ir más allá de lo que algunas handenominado “dirección incremental”, donde se

percibe su trabajo como la ejecución de pequeñoscambios para mejorar la eficiencia de lasoperaciones de sus empresas. Esto está bien si suempresa está compitiendo en una industria muy

estable, simple y nada cambiante. Pero… ya noquedan muchas de éstas.

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• Los líderes actuales deben ser proactivos,crear escenarios, y mejorar continuamente susestrategias, y cuando sea necesario, llevar a

cabo cambios significativos en ellas.

• La dirección estratégica de la organizacióndebe convertirse a la vez en un proceso y enuna forma de pensar en toda la organización

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TACTICA Y ESTRATEGIA(Mario Benedetti)

Mi táctica es mirarteaprender como sosquererte como sos.

Mi táctica es hablartey escucharte

construir con palabrasun puente indestructible.

Mi táctica es

quedarme en tu recuerdono se cómo ni sécon que pretexto

pero quedarme en vos.

J.R.H.C 6



Mi táctica es ser franco

y saber que sos franca

y que no nos vendamossimulacros

para que entre los dos

no hayan telón ni abismos.

Mi estrategia es en cambio

Más profunda y más simple

mi estrategia es

que un día cualquierano sé como ni se con qué pretexto

por fin

ME NECESITES J.R.H.C 7



DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

•Conjunto de análisis, decisiones y accionesque una organización lleva acabo para crear

y mantener ventajas competitivas.

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ELEMENTOS PRINCIPALES DEL CAMPO DE LA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• La dirección estratégica de una organizaciónsupone tres procesos continuos:

– Análisis

– Decisión

– Acción

• La esencia de la dirección estratégica se

encuentra en el estudio de porque algunasempresas superan a otras.

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ANÁLISIS

• Análisis de la jerarquía de las metas

estratégicas (visión, misión y objetivosestratégicos), junto al análisis interno yexterno de la organización

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DECISIÓNES

• Se debe responder a dos interrogantesbásicas:

–

En qué industria debemos competir? – Cómo deberíamos competir en dichas industrias?

• La amplitud de las respuestas deberán ser a

nivel nacional como internacional.

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ACCIÓNES

• Qué debe hacerse para implantar lasestrategias

J.R.H.C 12



POR QUE ALGUNAS EMPRESAS SUPERAN AOTRAS.

DOS CUESTIONES IMPORTANTES

1. Cómo deberíamos competir para crearventajas competitivas en el mercado?

2. Cómo podemos crear ventajas competitivasen el mercado que no solo sean únicas yvaloradas sino que también sean difíciles de

imitar o sustituir por los competidores?

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LOS CUATRO ATRIBUTOS CLAVES DE LADIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. Dirige la organización hacia metas y objetivosglobales, orientándose hacia lo que es mejor parala organización y no solo para un área funcional.

2. Inclusión de múltiples grupos de interés(propietarios, empleados, clientes, proveedores, la

sociedad en sentido general, etc.) en la toma dedecisiones.

…

J.R.H.C 14



…

3.- Necesita incorporar perspectivas a corto ylargo plazo. Debe tenerse en cuenta los efectosde las decisiones por ejem. despido de personal,

beneficiosa a corto plazo pero perjudicial a largoplazo (baja moral, incertidumbre…)

4.- Reconoce interrelaciones entre eficacia yeficiencia.

Eficacia: Hacer lo correctoEficiencia: Hacerlo correctamente

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EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• Hemos identificado tres procesos continuos –análisis, decisión, acción- que son centrales para ladirección estratégica.

• En la práctica, las estratégias no se desarrollan enun esquema puramente lineal, sino son altamenteinterdependientes. El éxito en uno de estosprocesos no garantiza el éxito en el mercado

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J.R.H.C 17

EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA



ANALISIS ESTRATEGICO

J.R.H.C 18

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Valoración

del capital

Intelectual

Análisis

de metas y

objetivos



FORMULACION ESTRATEGICA

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FormulaciónEstrategias

Corporativas


Internacionales

FormulaciónEstrategiasEn Internet


Competitivas



IMPLANTACION ESTRATEGICA

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ImplantaciónDiseño

organizativo

Liderazgo estratégicoExcelencia, ética y

cambio

Liderazgo estratégicoFomentar el espíritu

emprendedor

ImplantaciónControles

estratégicos



ANÁLISIS DE LAS METAS YOBJETIVOS

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LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

• Un grupo de interés puede ser definido comoun individuo o grupo, dentro o fuera de lacompañía, que tiene un interés en ella ypuede influir en el desempeño de laorganización.

• Aunque las compañías pueden tenerdiferentes grupos de interés, cada unageneralmente posee cinco gruposimportantes: los clientes, las trabajadores, losproveedores (de bienes, servicios y capital), lacomunidad en general y los propietarios.

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PERSPECTIVAS ALTERNATIVAS PARA LA GESTIÓN DELOS GRUPOS DE INTERÉS

• Existen dos formas opuestas de observar el

papel de la gestión de los grupos de interésen el proceso de dirección estratégica:

1. Suma cero

2. Simbiosis

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SUMA CERO

• El rol de la dirección es el de considerar quelos múltiples grupos de interés compiten por

la atención y los recursos de la organización .

• En esencia, la ganancia de un individuo o

grupo es la pérdida de otro individuo ogrupo.

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SIMBIOSIS

• Reconoce que los grupos de interés sondependientes los unos de los otros para su

éxito y bienestar. Esto significa que losdirectores reconocen la interdependenciaentre trabajadores, proveedores, clientes,

accionistas y la comunidad en general

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL



LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

• Las organizaciones deben reconocer y obrar conarreglo a los intereses y demandas de grupos deinterés para la empresa, como los ciudadanos y lasociedad en general, que se encuentran más allá

de sus constituyentes inmediatos clientes,propietarios, proveedores y empleados.

• Es decir, deben considerar las necesidades de lacomunidad en su sentido más amplio, y actuar deforma sociablemente responsable.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL MÁS ALLÁ DELCAPITAL FINANCIERO

• Ecológico.- recursos renovables generados por sistemasvivos, como la madera o los productos animales.

• Material .- recursos no renovables o geológicos como los

minerales o los combustibles fósiles.• Humano.- conocimiento de la gente, habilidades, salud,

nutrición, seguridad, protección y motivación.

• Social .- activos de la sociedad civil como la cohesión social,la confianza, la reciprocidad, la equidad y otros valores queproporcionan beneficio mutuo.

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LA PERSPECTIVA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• Todas las áreas funcionales de la empresa debentener una visión integrada de la organización paraque pueda cumplir sus metas y objetivos.

• Resulta anacrónico el modelo “arriba se piensa y

abajo se actúa”, dando paso a la integración de lareflexión y la actuación en todos los niveles.

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FUERZAS MOTRICES CLAVES

• Globalización

• Tecnología • Capital intelectual

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GLOBALIZACIÓN

• La característica que define la economía global no es el

flujo de bienes, sino el flujo de capital, gente einformación por todo el mundo, el tiempo y el espacio noson barreras para hacer negocios en cualquier lugar delmundo.

•

Los directivos se esfuerzan por equilibrar la paradoja depensar globalmente y actuar localmente.

• Los directores actuales deben tener más conocimientoque nunca sobre las costumbres de los clientes

extranjeros, su comercio y competencia.• Mayor competencia.

• Tribalización

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TECNOLOGÍA

• “Innovar o morir” es la primera regla de la competencia

industrial internacional.• Los continuos desarrollos y cambios tecnológicos han

provocado la disminución de los ciclos de vida de losproductos.

• El reto de los directivos es dar sentido a lo que la tecnologíaofrece.

• No toda la tecnología añade valor

• Se necesita permanecer a la cabeza de la curva de lainformación y aprender a apoyarse en ésta para aumentarel rendimiento del negocio, de lo contrario se arriesgan aser engullidos por una ola de datos no de ideas.

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CAPITAL INTELECTUAL

• El conocimiento se ha convertido en fuentedirecta de ventajas competitivas para lascompañías que venden ideas y relaciones así

como una fuente indirecta de ventajacompetitiva para todas las compañías queintentan diferenciarse de sus rivales a través

de la forma en que crean valor para susclientes.

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AUMENTAR LA INVOLUCRACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN ELPROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• Con la emergencia de la economía delconocimiento, el capital humano se haconvertido en la clave para conseguir ventajas

competitivas que persistan a lo largo deltiempo.

• Se necesitan líderes en toda la organización,

Una característica importante que es atribuidaa un líder es que debe tener un fuerte sentidode visión.

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Peter Senge señaló la necesidad crítica de tres tipos delíderes:

• Líderes de rango funcional que detentan unaresponsabilidad significativa en las pérdidas y ganancias.

• Los líderes directivos, que defienden y guían las ideas,

crean infraestructuras para el aprendizaje y establecenun marco para adoptar acciones.

• Redes internas de trabajadores que, pese a tener pocopoder por su posición y por la autoridad formal, generan

su poder a través de la convicción y claridad de susideas.

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ASEGURAR LA COHERENCIA EN LA DIRECCIÓNESTRATÉGICA

• “Ningún viento favorece al barco que no ha

trazado su derrotero” • Las organizaciones expresan mejor sus

prioridades a través del establecimiento de

metas y objetivos que formen una jerarquíade metas.

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JERARQUIA DE METAS

– Visión

– Misión

– Objetivos Estratégicos

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VISIÓN

• El punto de comienzo para articular la jerarquía demetas de una empresa es la visión de unacompañía, y ésta es descrita como un objetivo quees “ampliamente inspirador, engloba al resto de

objetivos y es a largo plazo” • Una visión representa un destino que es conducido

por la pasión y la evoca.

•

Una visión puede o no tener éxito; depende de sitodo el resto sucede según la estrategia de laempresa

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EJEMPLOS DE VISIÓN

• “Ser el lugar más feliz de la tierra”(Disneyland)

• “Devolver a los enfermos una vida plena”

(Medtronic)• “Queremos satisfacer las necesidades

financieras de nuestros clientes y ayudarles atriunfar financieramente” (Wells Fargo)

• “Nuestra visión es ser el mejor restaurante deservicio rápido del mundo” (McDonald’s)

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DECLARACIONES DE VISIÓN

• La declaración de visión puede tambiéncontener un eslogan, un diagrama o imagen(cualquier cosa que llame la atención).

• El objetivo es expresar la esencia de laspartes más formales de la visión en pocaspalabras que sean fácilmente recordadas,incluso evocar el espíritu de la declaracióncompleta de visión

• Ejm…

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…

• Vencer a Xerox. (Canon)

•

Satisfacción total de los consumidores(Motorola)

• Convertirse en mejor que el mejor (Chevron)

•

Tomar el mundo navegando. (OutboardMarine Corporation)

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RAZONES COMUNES POR LAS QUE FRACASANLAS VISIONES

– Lo que se hace no concuerda con lo que se

dice – Irrelevancia

– No es el Santo Grial

– Un ideal futuro irreconciliable con elpresente

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LO QUE SE HACE NO CONCUERDA CON LO QUESE DICE

• Una visión idealista puede levantar elentusiasmo de los trabajadores. Sin embargo,

el mismo entusiasmo puede rápidamentefrustrarse si se dan cuenta de que elcomportamiento de los altos cargos no es

consistente con la visión.

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IRRELEVANCIA

• Cuando una visión no se encuentra anclada enla realidad, los trabajadores la rechazan.

• Una visión que es creada en el vacío, es decir

no relacionada con las amenazas yoportunidades del entorno o con los recursosy capacidades de una organización, puede

ignorar las necesidades de aquellos quedebían aceptarla.

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NO ES EL SANTO GRIAL

• Una visión simplemente no puede serconsiderada como una cura mágica para laenfermedad de una organización.

• Las visiones respaldan adecuadas gestiones,pero requieren que todo el mundo actúesegún lo predicado y sea responsable de sus

actos.

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UN IDEAL FUTURO IRRECONCILIABLE CON ELPRESENTE

• Pese a que las visiones no están diseñadaspara reflejar la realidad, necesitan estarancladas de algún modo en ella.

• La gente siente dificultad para identificarsecon un visión que pinta un gráfico de futurocolor de rosa pero no tiene en cuenta elentorno hostil en el cual la empresa compite,

o ignora algunas de las debilidades de laempresa.

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MISIÓN



MISIÓN

• La misión de una compañía difiere de la visión en que

abarca tanto el propósito de la compañía como la base decompetencia y la ventaja competitiva.

• La declaración de misión es más específica y centrada enlos medios a través de los cuales la empresa competirá.

• Las declaraciones de misión eficaces incorporan elconcepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendoque las organizaciones deben responder a múltiplesagentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.

• Las declaraciones de misión tienen además su máximoimpacto cuando reflejan las prioridades estratégicas y elposicionamiento competitivo del conjunto de laorganización que son perdurables en el tiempo. J.R.H.C 46

EJEM: VISIÓN Y MISIÓN DE WELLPOINT HEALTH



EJEM: VISIÓN Y MISIÓN DE WELLPOINT HEALTHNETWORK

• VISIÓN – WELLPOINT redefinirá nuestra industria: a través de una

nueva generación de productos amigos del consumidorque devuelve a los individuos el control de su futuro.

•

MISIÓN – Las compañías WELLPOINT proporcionan seguridad en la

salud al ofrecer una selección de servicios de salud consello de calidad y de servicios financieros relacionados

diseñada para satisfacer las cambiantes expectativas delos individuos, familias y sus patrocinadores a través deuna relación de larga vida.

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CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN UNADECLARACION DE MISIÓN

• Una buena declaración de misión, al tratar cada temaprincipal, debe comunicar por qué una organizaciónes especial y diferente.

•

Dos estudios que relacionaron los valorescorporativos y las declaraciones de misión con elrendimiento financiero hallaron que las empresas demayor éxito mencionaban otros valores distintos a

los beneficios. Las empresas de menos éxito decentraron casi completamente en la rentabilidad.

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• Aunque las declaraciones de visión tienden aser bastante duraderas y raramente cambian,la misión de una empresa puede y debería

cambiar cuando las condiciones competitivascambian dramáticamente o la empresa seenfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS



OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer

operativa la declaración de misión. Es decir, ayudana proporcionar dirección a cómo la organizaciónpuede cumplir o trasladarse hacia los “objetivosmás altos” en la jerarquia de metas, es decir la

misión y visión.• Establecer objetivos requiere un criterio para medir

el cumplimiento de los objetivos. Si un objetivopierde especificidad o mensurabilidad, no es muy

útil, simplemente porque no hay manera dedeterminar si está ayudando a la organización aavanzar hacia la misión y visión organizativa.

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CRITERIOS PARA ENUNCIAR LOS OBJETIVOS

• Mensurables.- Debe haber un indicador o criterioque mida el progreso hacia el cumplimiento delobjetivo.

• Específicos.- Qué necesita ser realizado

• Apropiados.- Consistente con la visión y misión

• Realistas.- Debe ser desafiante y factible

• Oportuno.- Requiere tener un plazo de tiempo parael cumplimiento del objetivo.

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EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Aumentar el crecimiento de las ventas del 6% al 8% yacelerar el crecimiento neto de ganancia del 13% al15% por acción en cada uno de los cinco añossiguientes (Procter & Gamble)

•

Generar unos ingresos vinculados a Internet de 1500millones de dólares (Automotion)• Incrementar la contribución del Grupo Bancario en

las ganancias procedentes de inversiones, corretaje yseguros del 16% a 25% (Wells Fargo)

• Reducir los costos corporativos generales en 30millones de dólares por año. (Fortune Brands)

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ANÁLISIS DEL ENTORNO DELA EMPRESA

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ANÁLISIS ESTRATEGICO

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AnálisisExterno

AnálisisInterno

Valoracióndel capitalIntelectual

Análisisde metas yobjetivos



ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

• La estrategia de una empresa puede ser buena enun momento determinado, pero puede descarriarsecuando el marco de referencia de la direcciónpierde contacto con la realidad de la situación

actual del negocio.• Si se centra exclusivamente en la eficiencia de sus

operaciones internas, su empresa puede acabarsiendo el más eficiente productor del mundo dereglas de cálculo o de riendas para carruajes decaballos.

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Ó



CREAR UNA ORGANIZACIÓN CONSCIENTE DE SUENTORNO

• ¿Cómo se ponen al corriente del entorno losdirectivos?

• Los directivos deben seguir tres procesosimportantes: exploración, vigilancia yacumulación de inteligencia competitiva con

la finalidad de desarrollar pronósticos y conellos la creación de nuevos escenarios

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MATERIA PRIMA PARA PRONÓSTICAR

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Exploración delEntorno

Vigilancia delentorno

Inteligenciacompetitiva

PronósticosNuevos escenarios



EXPLORACIÓN DEL ENTORNO

• Supervisar el entorno para predecir cambiosvenideros y detectar cambios todavía en camino(tendencias o acontecimientos críticos) que loscompetidores no lo reconozcan.

• Ej. En la industria automovilística se identifico comocuestiones claves:

– Globalización

– Tiempo de salida al mercado – Papeles y responsabilidades cambiantes

…

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…

• Globalización.- Los mercados se han expandido a Asia,Europa Central y del Este y América Latina.

• Tiempo de salida al mercado.- Todavía existe una brechaentre los ciclos de desarrollo del producto en EE.UU. Y

Europa comparando con Japón. (las Cias. Japonesas hacen I& D)• Papeles y responsabilidades cambiantes.-La

responsabilidad en el diseño, en las compras, incluso en losproyectos de dirección y en los sistemas de ingeniería estánpasando de manos de los productores originales deequipos a manos de proveedores de primer nivel que luegointegran a proveedores de otros niveles.

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VIGILAR EL ENTORNO

• Rastrear la evolución de las tendencias delentorno, de las secuencias de acontecimientoso del curso de las actividades. Estas cuestiones

quedan a menudo sin cubrir durante elproceso de exploración del entorno.

• Pueden haber tendencias que la empresaencuentre accidentalmente o que, agentes

externos a la organización, le acaben llevandoa considerar.

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INTELIGENCIA COMPETITIVA

• Ayuda a las empresas a definir y comprender susector y a identificar las fortalezas y debilidades desus rivales. Esto incluye la acumulación deconocimientos asociada a la acumulación de datos

sobre los competidores y la interpretación de talesdatos para la toma de decisiones por parte de ladirección.

• Realizado adecuadamente, al análisis competitivo

ayuda a una compañía a evitar sorpresas porqueanticipa los movimientos de los competidores yreduce el tiempo de respuesta.

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• Cada vez más, una estrategia ganadorarequerirá información sobre acontecimientosy condiciones fuera de la institución: no

consumidores, tecnologías distintas a las queahora utiliza la compañía y sus competidorespresentes, mercados a los que actualmente no

se sirve, etc.

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PRONOSTICOS



PRONOSTICOS

• Pronosticar el entorno supone desarrollar proyeccionesposibles sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad delos cambios del entorno. Su propósito es el de predecir elcambio. Trata de responder a las preguntas: ¿Cuánto va hatardar una nueva tecnología en salir al mercado?. ¿Lapresente preocupación social por un tema dará lugar a una

nueva legislación?. ¿Es probable que las actualestendencias en nuestro estilo de vida continúen?• En los pronósticos, algunas cuestiones son específicas de

una empresa en particular y del sector en el que compiten.•

Un peligro a la hora de pronosticar es que los directivospueden considerar lo inseguro como negro o blanco, eignorar importantes áreas grises

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PLANIFICAR ESCENARIOSCREAR UNA VISIÓN VIABLE PARA EL FUTURO

• La planificación de escenarios proporcionaideas sobre cómo pueden los directivos sermás creativos a la hora de anticipar el futuro.

Esto es cada vez más necesario dado loincierto que es el cambio del entorno. Laplanificación de escenarios provee una serie

de herramientas que permiten a los directivosimaginar amenazas y oportunidades futuras.

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• La planificación de escenarios consistesimplemente en ver el futuro como unaextrapolación de tendencias y eventospresentes. Es un método “de fuera hacia

adentro” que se centra en la inseguridadinherente al futuro.

• La planificación de escenarios se mueve entreun abanico de disciplinas y temas, entre ellosla economía, la psicología, la sociología y lademografía.

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ANÁLISIS DAFO



ANÁLISIS DAFO

• Es una de las técnicas básicas para analizar las condiciones

de la empresa y su sector de actividad.• DAFO hace referencia a las debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades.• Proporciona un método para analizar estos cuatro

elementos internos y externos de la empresa.• Suministra “materia prima”, una línea básica de situaciones

tanto internas como externas a su compañía.• Las fortalezas y debilidades del DAFO se refieren a las

situaciones internas de su empresa en las cuales de

encuentra en posición superior (fortaleza) e inferior(debilidades) con respecto a sus competidores directos.

• Las oportunidades y amenazas son situaciones externas a laempresa. J.R.H.C 66

EL ENTORNO GENERAL



EL ENTORNO GENERAL• El entorno general se compone de factores que pueden

tener dramáticos efectos en la estrategia de una

empresa. Generalmente, una empresa tiene pocacapacidad de predecir tendencias y eventos en el entornogeneral y, aún menos, la capacidad de controlarlos.

• El entorno general se divide en seis segmentos:

1. Demográfico2. Sociocultural3. Político - Legal4. Tecnológico5. Económico

6. Global

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Á



DEMOGRÁFICO

• La demografía es el elemento del entorno general

más sencillo de comprender y de cuantificar. Es araíz de muchos cambios en la sociedad.

• Comprende entro otros:

– Edad de la población – Crecientes niveles de riqueza

– Cambios en la composición étnica

– Distribución geográfica de la población – Mayores disparidades en el nivel de ingresos

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SOCIOCULTURAL



SOCIOCULTURAL

• Las fuerzas socioculturales influencian los valores, lascreencias y el estilo de vida de la sociedad

• Comprende entre otros: – Más mujeres en el mercado laboral

– Incremento del número de trabajadores temporales

– Mayor preocupación por llevar una vida sana

– Mayor preocupación por el medio ambiente

– Posposición de la formación de la familia.

– Mayor interés por mantener una dieta sana y cuidar el cuerpo.

– Mayor preocupación por el medio ambiente.

Estas fuerzas realzan las ventas de productos y servicios en muchossectores, pero descienden en otros.

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POLÍTICO LEGAL



POLÍTICO-LEGAL

• Los procesos políticos y la legislación influencian las

regulaciones del entorno a las que los sectoresdeben someterse.

• Algunos elementos importantes de este segmento

son: – Reformas penales

– Incremento de los salarios mínimos por mandato legal.

– Impuestos, tributos,… – Regulaciones específicas en cada sector.

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TECNOLÓGICO



TECNOLÓGICO

• Los desarrollos tecnológicos generan nuevosproductos y servicios y mejoran la forma en laque se producen y se entregan al usuario final.

• Las innovaciones pueden crear nuevos sectoresy alterar los límites de los sectores existentes.

J.R.H.C 71



…

• Algunos factores son: – Ingeniería genética – Emergencia de la tecnología de Internet – Diseño asistido por computadora (CAD) – Producción asistida por computadora (CAM) – Investigación sobre materiales artificiales y

exóticos. – Polución/recalentamiento de la tierra – Miniaturización de las tecnologías informáticas – Comunicación inalámbrica.

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ECONÓMICO



ECONÓMICO

• La economía tiene un impacto en todos los sectores;

desde los proveedores de MP hasta los productores deBB y SS terminados, así como todas las organizaciones anivel de servicios, intermediarios, minoristas, gobierno ysectores sin ánimo de lucro de la economía

• Entre algunos factores tenemos:• Tipos de interés

• Desempleo

•

Índice de precios al consumidor• Tendencias del PBI

• Cambios en la evaluación de los mercados financieros.

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GLOBAL



GLOBAL

• Existe una tendencia creciente según la cual las

empresas expanden el alcance de sus operaciones ymercados más allá de los límites de su propio país.

• La globalización proporciona oportunidades paraacceder tanto a mercados potenciales más amplioscomo a un abanico más grande de factores deproducción como las MP, los RR HH, directivoscalificados y profesionales técnicos. Sin embargo,

éste esfuerzo también acarrea muchos riegospolíticos, sociales y económicos.…

J.R.H.C 74



…

•

Ejemplos de algunos factores del segmentoglobal:

– Creciente comercio global

– Tipos de cambio actuales

– Emergencia de la economía india y la china

– Acuerdos comerciales entre bloques regionales

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LAS INTERRELACIONES ENTRE ELEMENTOS DEL



LAS INTERRELACIONES ENTRE ELEMENTOS DELENTORNO GENERAL

• Existe relación dinámica y compleja entre los

diferentes segmentos analizados

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EL ENTORNO COMPETITIVO



EL ENTORNO COMPETITIVO

• Además del entorno general, los directivos deben

también considerar el entorno competitivo. Lanaturaleza de la rivalidad en un sector, así como larentabilidad de una empresa van a depender demanera muy importante de lo que ocurra en suentorno competitivo.

• El entorno competitivo consta de muchos factoresparticularmente relevantes para la estrategia de la

empresa: – Competidores (reales o potenciales)

– Clientes y proveedores

J.R.H.C 77



– Para analizar el entorno competitivoemplearemos dos técnicas:

–El modelo competitivo de las 5 fuerzas

de porter –Grupos estratégicos (dentro del mismo

sector se deben agrupar empresas con

estrategias semejantes)

J.R.H.C 78

EL MODELO COMPETITIVO DE LAS CINCO FUERZAS DE



EL MODELO COMPETITIVO DE LAS CINCO FUERZAS DEPORTER

– Cada una de las cinco fuerzas afectan la capacidad de unaempresa para competir en un mercado concreto y juntasdeterminan la rentabilidad potencial de un sector determinado.

– Al tomador de decisiones le ayudará a:

• Decidir si su empresa debería permanecer en un sector o salir de él.• Proporcionar las bases racionales para incrementar o disminuir el

compromiso de recursos en esa actividad

• Evaluar como mejora la posición competitiva de su empresa con respecto acada una de las cinco fuerzas.

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EL MODELO COMPETITIVO DE LAS CINCO



EL MODELO COMPETITIVO DE LAS CINCOFUERZAS DE PORTER

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EntrantesPotenciales(amenazas)

Competidoresdel sector

Intensidad derivalidad

Proveedores(poder de negociación)

Clientes(poder de negociación)

ProductosSustitutos

(Amenazas)



LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

• Hace referencia a la posibilidad de que los beneficiosde las empresas establecidas en un sector puedandescender debido a la entrada de nuevoscompetidores.

• El alcance de la amenaza depende de las barreras deentrada existentes y de la acción combinada de loscompetidores actuales.

• Si las barreras de entrada son altos y/o el nuevo

entrante puede anticipar una dura revancha de loscompetidores existentes, la amenaza de entrada serábaja. …

J.R.H.C 81

PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADA



1. Economías de escala2. Diferenciación del producto (cuando los competidores existentes se

benefician de una fuerte imagen de marca y de la lealtad de los clientes)3. Necesidad de capital (especialmente si el capital es requerido para

publicidad o I &D)

4. Costos de cambio de proveedor (si los compradores deben asumir costosadicionales)

5. Acceso a los canales de distribución.6. Desventajas en costos independientes de la escala (algunos competidores

pueden poseer ventajas que son independientes del tamaño o las economíasde escala)

J.R.H.C 82

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES



PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

• Los clientes amenazan a un sector forzando a la

baja los precios, negociando por mayores niveles decalidad y más servicios, y llevando a loscompetidores a enfrentarse los unos a los otros.Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.

• El poder de cada uno de estos grandes grupos decompradores depende de las características de lasituación del mercado y de la importancia de lascompras de ese grupo comparadas con el negociototal del sector.

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LOS CLIENTES TIENEN PODER CUANDO SE DAN



LOS CLIENTES TIENEN PODER CUANDO SE DANLAS SIGUIENTES CONDICIONES:

• Se encuentra concentrado o su compra supone ungran volumen de las ventas del vendedor.

• Los productos que compra son estándares o

indiferenciados.• Los compradores obtienen pocos beneficios.

• Los compradores plantean una verdadera amenazade integración hacia atrás.

• El producto del sector no juega un papel relevante enla calidad del producto o servicio del comprador.

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Ó



PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

• Lo hacen amenazando con subir precios oreducir la calidad de los productos o serviciosadquiridos.

• Proveedores con poder pueden exprimir larentabilidad de las empresas de un sector,siempre que éstas no puedan trasladar el

precio de venta los altos costos de la materiaprima.

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LOS PROVEEDORES TIENEN PODER CUANDO SE DAN



LOS PROVEEDORES TIENEN PODER CUANDO SE DANLAS SIGUIENTES CONDICIONES:

– El grupo de proveedores está dominado por pocas compañías y seencuentra más concentrado que el sector al que vende.

– El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contraproductos sustitutos para vender al sector.

–

El sector no es un importante cliente del grupo proveedor. – El producto del proveedor constituye un suministro importante

para el negocio del comprador.

– Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o hancreado costos de cambio.

– El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza deintegración hacia adelante

J.R.H.C 86

LA AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS



LA AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSSUSTITUTOS

• Todas las empresas de un sector compiten con otrossectores que producen productos y servicios sustitutos.• Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al

establecer un tope en los precios que las empresas de ese

sector pueden provechosamente cargar.• Cuanto más atractiva sea la relación calidad/precio de los

productos sustitutos, más bajo será el tope de larentabilidad del sector.

• Identificar productos sustitutos implica buscar otrosproductos o servicios que puedan desempeñar la mismafunción que la oferta del sector.

J.R.H.C 87

LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE MERECEN MAYOR



LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE MERECEN MAYORATENCIÓN SON AQUELLOS QUE:

1. Se encuentran sujetos a tendencias que mejorensu relación calidad/precio con relación al

producto de nuestro sector o que2. Son producidos por sectores que obtienen

elevados beneficios.

J.R.H.C 88

LA INTENSA RIVALIDAD ENTRE LOS



COMPETIDORES DE UN SECTOR

– La rivalidad entre competidores actuales se detecta por laexistencia de maniobras competitivas para hacerse con unaposición.

– Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, lasguerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el

incremento de servicios y garantías para los consumidores. – La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o

actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición. – La rivalidad difiere de un sector a otro, en algunos casos se

caracteriza como guerrera, amaga e implacable, mientras que en

otros sectores se muestra civilizada.

J.R.H.C 89

LA RIVALIDAD INTENSA ES EL RESULTADO DE VARIOS



FACTORES INTERRELACIONADOS, TALES COMO:

– Competidores numerosos o equilibrados

– Crecimiento sectorial lento

– Costos fijos o de almacenaje elevado – Ausencia de diferenciación

– Capacidad sectorial excedentaria

– Altas barreras de salida

J.R.H.C 90

GRUPOS ESTRATÉGICOS



GRUPOS STRAT GICOS

– En el análisis del sector, hay dos premisas

irrebatibles:1. No existen dos empresas totalmente diferentes

2. No existen dos empresas que sean exactamenteiguales

– La cuestión se convierte en identificar grupos deempresas que sean más similares las unas de lasotras de lo que son otras empresas nopertenecientes al mismo grupo, lo que se conoce

como grupos estratégicos.

J.R.H.C 91

¿QUÉ VALOR TIENE EL CONCEPTO DE GRUPOS



¿QESTRATÉGICOS COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA?

1. Las agrupaciones estratégicas ayudan a una empresa aidentificar las barreras de movilidad que protegen a un grupodel ataque de otros grupos.

2. Ayuda a una empresa a identificar grupos cuya posicióncompetitiva pueda ser marginal o imprecisa.

3. Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de lasempresas. La representación apunta, partiendo de cada grupoestratégico, la dirección en la cual el grupo o la empresa pareceestar moviéndose.

4. Son útiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia

del sector en cada grupo estratégico. ¿La tendencia estádisminuyendo la viabilidad de un grupo? ¿En qué direccióndebería moverse el grupo estratégico? ¿La tendencia estáaumentando o disminuyendo las barreras de entrada en undeterminado grupo?

J.R.H.C 92

GRUPOS ESTRATEGICOS



GRUPOS ESTRATEGICOS

J.R.H.C 93

FerrariLamborghini

Porche

HyundaiKia

MercedesBMW

ToyotaFordGM

Chrysler

HondaNissan

AltaBaja

Alto

Precio

Bajo

Amplitud de la línea de productos



ANÁLISIS INTERNO DE LAEMPRESA

J.R.H.C 94





J.R.H.C 95

AnálisisExterno

AnálisisInterno

Valoracióndel capitalIntelectual

Análisisde metas yobjetivos

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR



– El análisis de la cadena de valor contempla la empresa como unproceso secuencial de actividades creadoras de valor.

– Este método es útil para entender los bloques constructores deventaja competitiva.

– En términos competitivos, el valor es la cantidad que loscompradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa lesproporciona.

– El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio de lospedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende.

– Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede a loscostos totales involucrados en la creación de su producto oservicio.

J.R.H.C 96

CATEGORÍAS DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE



VALOR

– Actividades primarias.- aquellas que contribuyen ala creación física del producto o servicio, su ventay transferencia a los compradores y sus serviciosdespués de la venta.

– Actividades de apoyo.- aquellas que añaden valorpor sí solos o añaden valor a través deimportantes relaciones tanto de actividades

primarias como con otras actividades de apoyo

J.R.H.C 97



– Para sacar el mayor provecho al análisis de lacadena de valor, es preciso ver el concepto en sucontexto más amplio, sin tener en cuenta lasfronteras de su propia organización.

– Para ello, coloque su organización en el interior deuna cadena de valor ampliada que abarque a losproveedores de su empresa, sus clientes y

empresas aliadas

J.R.H.C 98

LA CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES PRIMARIAS



Y DE APOYO

J.R.H.C 99

Actividades

de Apoyo

Actividades

Primarias

LOGÍSTICA INTERNA



LOGÍSTICA INTERNA

– Se asocia con la recepción almacenaje ydistribución de MP hacia el producto. Incluye larecogida del material, el almacenaje, el control delas existencias, la programación del transporte ylas devoluciones a los proveedores.

– Los sistemas de inventario justo a tiempo, fuerondiseñados para alcanzar la eficiencia en la logística

interna.

J.R.H.C 100

PRODUCCIÓN



PRODUCCIÓN

– Incluye todas las actividades asociadas con latransformación de la MP en el producto final,incluyendo las operaciones de mecanizado,embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y

preparación de instalaciones.

– Fabricar respetando el medio ambiente es uno delos medios que puede utilizar la empresa para

conseguir ventaja competitiva.

J.R.H.C 101

LOGÍSTICA EXTERNA



– Se asocian con la recogida, el almacenaje y la

distribución del producto o servicio a loscompradores. Incluyen los productos terminados,el almacenaje, la recogida del material, el repartoa través de operaciones de transporte, el proceso

de pedidos y la programación. – Los sistemas de intercambio electrónico de datos

están siendo utilizados para coordinar la logísticaexterna.

J.R.H.C 102

MARKETING Y VENTAS



– Se encuentran asociadas con la compra de productos yservicios por parte de los usuarios finales, así como conlos incentivos utilizados para hacerles comprar.

– Incluyen las actividades de publicidad, promoción,fuerzas de ventas, referencias, selección de la cadena,relaciones con la cadena y fijación de precios.

– No siempre basta con tener un buen producto. La clavees convencer a sus aliados en la cadena de que lesinteresa, no sólo trabajar con su producto, sino tambiéncomercializarlo de forma consistente con la estrategia dedicho producto.

J.R.H.C 103

SERVICIOS



SERVICIOS

– Incluye todas las actividades asociadas conproporcionar servicios para elevar o mantener elvalor del producto, como por ejemplo, lainstalación, la reparación, la formación, el

suministro de componentes y el ajuste delproducto.

J.R.H.C 104

APROVISIONAMIENTO



APROVISIONAMIENTO

– Se refiere a la función de comprar el materialutilizado en la cadena de valor de la empresa, noal propio material comprado. Los materialescomprados incluyen las MP, los suministros y otros

elementos consumibles así como los activos comola maquinaria, los equipos de laboratorio, losequipos de oficina y los edificios.

J.R.H.C 105

DESARROLLO TECNOLÓGICO



– Toda actividad de valor encierra en sí misma tecnología. El

conjunto de tecnologías empleadas en la mayoría deempresas es muy amplio, yendo desde tecnologíasutilizadas para preparar documentos y transportar bienes,hasta las tecnologías incorporadas en procesos y equipos,o en el propio producto.

– El desarrollo tecnológico relacionado con el producto y suscaracterísticas respalda toda la cadena de valor, mientrasque otros desarrollos tecnológicos se encuentranasociados con algunas actividades primarias y de apoyoconcretas.

J.R.H.C 106

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS



GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

– Consiste en actividades relacionadas con elreclutamiento, la contratación, la formación, eldesarrollo y las retribuciones a todas lascategorías del personal.

– Apoya tanto a las actividades primarias como a lasde apoyo y ala cadena de valor en su globalidad

J.R.H.C 107

GESTIÓN GENERAL O INFRAESTRUCTURA



GESTIÓN GENERAL O INFRAESTRUCTURA

–

Consiste en un número de actividades que incluyen ladirección general, la planificación, las finanzas, lacontabilidad, la legislación, los asuntosgubernamentales, la gestión de calidad y los sistemasde información.

– La infraestructura a diferencia de las otras actividadesde apoyo generalmente respalda a toda la cadena devalor y no a actividades individuales.

– Aunque la infraestructura de la empresa seaconsiderada en ocasiones como una actividad pococoncreta, puede ser una poderosa fuente de ventajacompetitiva.

J.R.H.C 108

LA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS



RECURSOS

– La visión de la empresa basada en losrecursos es útil en el desarrollo deestrategias para empresas con un único

negocio, pero también para empresasdiversificadas, ya que revela cómo lascompetencias esenciales enraizadas en unaempresa pueden ayudarla a explotar nuevasoportunidades de productos y mercados.

J.R.H.C 109

TIPOS DE RECURSOS DE LA EMPESA



TIPOS DE RECURSOS DE LA EMPESA

– Recursos tangibles

– Recursos Intangibles

– Capacidades organizativas

J.R.H.C 110

RECURSOS TANGIBLES



RECURSOS TANGIBLES

– Los activos que son relativamente fáciles deidentificar son los denominados recursostangibles. Aquí, incluyen los activos físicos y

financieros que una organización utilizapara crear valor para sus clientes. Entreellos, se encuentran los recursosfinancieros, los recursos físicos, los recursosorganizativos y los recursos tecnológicos.

J.R.H.C 111

RECURSOS INTANGIBLES



– Resulta mucho más difícil para los competidoresexplicar o imitar los recursos intangibles, ya quegeneralmente se encuentran enraizados enrutinas y prácticas originales que hanevolucionado y se han ido acumulando a través

del tiempo. – Esto incluye los RRHH, los recursos de innovación

y recursos de reputación e imagen. La cultura deuna empresa puede también ser un recurso que

proporciona ventaja competitiva.

J.R.H.C 112

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS



– Las capacidades organizativas no son activos tangibles

o intangibles específicos, sino las competencias yhabilidades que una empresa utiliza para transformarMP en producto final.

– En otras palabras, se refieren a la capacidad deorganización de desplegar recursos tangibles eintangibles a lo largo del tiempo, generalmente de

forma combinada, y de potenciar estas capacidadespara llegar al fin deseado.

J.R.H.C 113

CRITERIOS PARA EVALUAR LA SOSTENIBILIDAD DE LOSRECURSOS Y CAPACIDADES



1. Valioso.- Neutraliza las amenazas y explota las oportunidades.

2. Raro.- No muchas empresas lo poseen.3. Difícil de sustituir .- Recursos o capacidades sin equivalenteestratégico.

4. Difícil de imitar .-• Único físicamente•

Dependencia de la trayectoria (cómo se ha ido acumulando a lo largodel tiempo).• Ambigüedad causal (Difícil de desenredar lo que es o cómo puede ser

recreado).• Complejidad social (confianza, relaciones interpersonales, cultura,

reputación).

J.R.H.C 114

¿COMO EVALUAR EL RENDIMIENTO DE LAEMPRESA?



EMPRESA?

– Se presentan dos métodos para evaluar elrendimiento de una empresa:

1. Análisis de ratios financieros

2. El cuadro de mando integral

J.R.H.C 115

ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS



– El punto de partida a la hora de analizar la situaciónfinanciera de la empresa es el cálculo y el análisis decinco tipos diferentes de ratios financieros:

– Liquidez o solvencia a corto plazo – Solvencia a largo plazo

– Rotación de activos

– Rentabilidad

– Valor de mercado.

…

J.R.H.C 116



– Un análisis significativo debe ir más allá del cálculo y dela interpretación de ratios financieros.

• Comparaciones históricas.- Debe incluir un análisis de cómolos ratios cambian a lo largo del tiempo y de cómo se

encuentran interrelacionados.• Comparaciones con las normas del sector.- Al comparar su

empresa con otras del sector, puede calcular rendimientosrelativos

• Comparaciones con competidores claves

J.R.H.C 117

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL



– El cuadro de mando integral permite a los

directivos considerar su negocio desde cuatroperspectivas claves: – ¿Cómo nos ven nuestros clientes? (perspectiva de clientes)

– ¿En qué cuestiones concretas debemos ser excelentes?(perspectiva de procesos internos)

– ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectivade innovación y crecimiento)

– ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? (perspectiva financiera)

J.R.H.C 118



– El cuadro de comando fue diseñado paracentrar la atención de los altos ejecutivosen una lista corta de indicadores críticos

sobre el rendimiento actual y futuro.

– Para el cuadro de mando, resulta central la

idea de que los intereses de diferentesgrupos de interés están interrelacionados.

J.R.H.C 119

RECONOCER LOS ACTIVOS



RECONOCER LOS ACTIVOS

INTELECTUALES DE LAEMPRESA

Como avanzar mas allá delos recursos tangibles de la

empresa

J.R.H.C 120

RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LAEMPRESA



EMPRESA

– El conocimiento es el principal medio para lageneración de riqueza en la economía actual.

– El recurso clave en las organizaciones es el capitalhumano que es el fundamento del capitalintelectual.

J.R.H.C 121

RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LAEMPRESA



EMPRESA

– En la economía del conocimiento actual, noimporta demasiado el nivel de stock derecursos, se trate de talento, recursos físicostales como edificios, maquinaria, o decapital financiero. Más bien la cuestión es lasiguiente: ¿Hasta qué punto es buena laempresa a la hora de atraer talento y

transformar dicho talento para producir unconjunto de productos y servicios valorados por el mercado?

J.R.H.C 122

EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LAECONOMÍA ACTUAL



ECONOMÍA ACTUAL

– Para la mayoría de los gestores del siglo XX, lomás importante era un conjunto de activostangibles tales como tierra, el equipamiento yel dinero, así como algunos intangibles como lamarca, la imagen y la lealtad de los clientes.

– Los esfuerzos se dirigían principalmente haciala asignación eficiente del capital y el trabajo,

los dos factores de producción tradicionales.

J.R.H.C 123

…EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LAECONOMÍA ACTUAL



ECONOMÍA ACTUAL

– Actualmente más del 50% del PBI en laseconomías desarrolladas está basado en el

conocimiento, es decir está basado en losactivos intelectuales y las habilidadesintangibles de las personas.

J.R.H.C 124




ECONOMÍA ACTUAL

– En Los EE.UU. Los procesos intelectuales einformativos crean la mayor parte del valor

para las empresas en los grandes sectoresde servicios (atención sanitaria,telecomunicaciones, software y educación)

que generan el 76% del PBI global.

J.R.H.C 125




ECONOMÍA ACTUAL

– En el proceso productivo, las actividadesintelectuales tales como la Investigación y

desarrollo, el diseño de procesos, el diseñode productos, la logística, el marketing o lainnovación tecnológica, producen la mayor

parte del valor agregado.

J.R.H.C 126




ECONOMÍA ACTUAL

– La era de la máquina era un mundo físico. Lasempresas producían y distribuían objetos. Laspersonas eran secundarias y los objetos centrales.

– En la era de la información, los objetos sonsecundarios y el conocimiento es central. El valorde una empresa no deriva de los objetos, sino del

conocimiento, know-how, activos intangibles ycompetencias incorporadas en las personas.

J.R.H.C 127




ECONOMÍA ACTUAL

– En la economía del conocimiento, la riqueza

se crea a través de la gestión eficaz de lostrabajadores del conocimiento, en lugar delcontrol eficiente de los activos fijos y

financieros.

J.R.H.C 128




ECONOMÍA ACTUAL

–Se define el capital intelectual como:“conocimiento, información, propiedad

intelectual, experiencia, que puede ser

utilizadas para crear riqueza”

J.R.H.C 129




ECONOMÍA ACTUAL

– Los estados financieros no reflejan el valorde mercado de la empresa.

– El valor contable de la empresa es diferentea la cotización que esta tiene en elmercado.

– Esta diferencia es mayor en las empresasintensivas en conocimiento respecto a las

empresas basadas en estrategias queprivilegian activos tangibles.

J.R.H.C 130




ECONOMÍA ACTUAL

CI: CAPITAL INTELECTUAL

VME: VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA

VCE: VALOR CONTABLE DE LA EMPRESA

J.R.H.C 131

CI = VME – VCE




ECONOMÍA ACTUAL

– CAPITAL HUMANO.- Es el conjunto decapacidades individuales, conocimientoshabilidades y experiencia de los empleados ydirectivos de la empresa.

– CAPITAL SOCIAL.- Es la red de relaciones que losindividuos establecen a través de la organización

– CONOCIMIENTO.- Explícito y tácito.

J.R.H.C 132




ECONOMÍA ACTUAL

Otro aspecto importante es el papel de “los

procesos socialmente complejos” , que

incluyen el liderazgo, la cultura y la confianza.Estos procesos juegan un papel central en lacreación de conocimiento.

J.R.H.C 133

EL CAPITAL HUMANO: FUNDAMENTO DELCAPITAL INTELECTUAL



CAPITAL INTELECTUAL

J.R.H.C 134

AtraerCapitalHumano

DesarrollarCapital

Humano

Retener

CapitalHumano

ATRAER CAPITAL HUMANO



–El primer paso en la construcción del

capital humano superior es el controldel input : atraer y seleccionar lapersona adecuada.

J.R.H.C 135

SELECCION DE PERSONAL



– Se puede seleccionar personal poniendoénfasis en habilidades relativas a tareasespecíficas y menos énfasis en el

conocimiento y experiencias generales, losvalores y habilidades sociales, las creenciasy actitudes de los empleados.( Técnica del

ajuste preciso)

J.R.H.C 136




–

Las empresa pueden identificar las personasóptimas centrándose en los esquemasmentales, las actitudes y las habilidadessociales de los empleados clave y las

orientaciones generales que conducen aléxito en la mayoría de los trabajos. Estasempresas sostienen que si se consideraadecuadamente estos elementos, las

habilidades específicas para cada tareapueden ser aprendidas en un plazo detiempo relativamente corto.

J.R.H.C 137




– Las organizaciones están enfatizando cadavez más el conocimiento y la experienciagenerales, las habilidades sociales, losvalores, las creencias y las actitudes de los

empleados. – Las empresas están descubriendo que sus

esfuerzos de reclutamiento más eficaces

comienzan en casa por las referencias quedan sus propios empleados.

J.R.H.C 138




“PUEDES ENSEÑAR A UNA PERSONA CASI TODO.

PERO NO PUEDES ENSEÑARLE COMO PUEDESER AGRADABLE”

J.R.H.C 139




– El error más común y fatal de la contratación consiste enseleccionar individuos con las habilidades adecuadaspero con el esquema mental erróneo, basándose en la

teoría de que “podemos cambiarlos” – El mejor predictor del comportamiento futuro es el

comportamiento pasado. Tu personalidad (que reflejavalores, creencias, actitudes y habilidades sociales) va a

ser básicamente la misma a lo largo de tu vida.

J.R.H.C 140

DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO



–

No es suficiente contratar talentos y esperarque las habilidades y capacidades de estosempleados permanezcan actualizadasmientras dure su empleo. Más bien, laformación y el desarrollo deben tener lugaren todos los niveles de la organización.

– La tecnología cambia tan rápido que seestima que el 20% del conocimiento de uningeniero queda obsoleto cada año.

J.R.H.C 141




–

Si se desean alto crecimiento y alta calidad, laformación constituye una gran parte de laecuación. Aunque la rentabilidad financiera de laformación puede ser difícil de calcular, la mayoríade los expertos creen no sólo que existe sinotambién que es esencial.

– Motorola empresa de alta tecnología a calculadoque cada dólar gastado en formación aporta 30

dólares de ganancia en productividad durante lostres años siguientes.

J.R.H.C 142




• Además de la importancia de formar ydesarrollar capital humano a lo largo y anchode la organización, merece la pena considerar

otros tres aspectos :Motivar la implicación generalizada de las

personas

Orientar el desarrollo de los empleados

Evaluar el capital humano.

J.R.H.C 143

MOTIVAR LA IMPLICACIÓN GENERALIZADA DELAS PERSONAS



LAS PERSONAS

– El desarrollo del capital humano requiere laimplicación activa de los líderes en todos los

niveles de la organización. No puedelograrse el éxito si se entiende solo como laresponsabilidad del departamento de

recursos humanos.

J.R.H.C 144

ORIENTAR EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS



–

Empleo de: – Sistemas de evaluación y feedback de 360º. -En

estos sistemas, los superiores jerárquicos, lossubordinados, los compañeros e incluso los

clientes internos y externos, evalúan lashabilidades de una persona.

– Sistemas de feedback multievaluador.- permiteacortar el proceso de desarrollo del capital

humano.

J.R.H.C 145

EVALUAR EL CAPITAL HUMANO



– Los sistemas de evaluación deben asegurar que el éxitode un directivo no se logra a costa de comprometer losvalores básicos de la organización.

–

Los sistemas de evaluación tradicionales evalúan elresultado desde una perspectiva única (de arribaabajo) y generalmente no consideran dimensiones,tales como las habilidades sociales y de comunicación,

los valores, las creencias y las actitudes

J.R.H.C 146

RETENER EL CAPITAL HUMANO



• Los empleados con talento son como “ranasen una carretilla”. Pueden saltar fuera en

cualquier momento, por ello lasorganizaciones deben aportar los mecanismosnecesarios para evitar la transferencia en

inforamción valiosa y sensible al exterior, viatrabajadores que dejan la organización.

J.R.H.C 147

COMO RETENER EL CAPITAL HUMANO EN LASORGANIZACIONES



– Identificación con la misión y los valores de laorganización.

–

Trabajo retador y un entorno estimulante – Las recompensas e incentivos financieros y no

financieros.

J.R.H.C 148

IDENTIFICACIÓN CON LA MISIÓN Y VALORES DELA ORGANIZACIÓN



–

Las personas que se identifican más y están máscomprometidas con la misión y los valores básicosde la organización, son menos propensos aextraviarse hacia la competencia.

– Los empleados pueden formar fuertes alianzascon las organizaciones que crean misiones“propósitos estratégicos” claras y sencillas quecanalicen esfuerzos y generen lealtades intensas.

J.R.H.C 149

TRABAJO RETADOR Y UN ENTORNOESTIMULANTE



–

Para evitar que los competidores se lleven a lostalentos, las organizaciones deben mantener a losempleados emocionados con los retos y lasoportunidades disponibles.

– Una forma en que las empresas con éxitomantienen empleados de alta movilidad potencial,motivados, es asumiendo un mercado interno deoportunidades.

J.R.H.C 150

LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS FINANCIEROSY NO FINANCIEROS



–Las recompensas financierasconstituyen un mecanismo de controlorganizativo vital. El dinero en forma

de sueldo, salario, bonos, stockoptions; puede significar muchas cosasdistintas para las personas (seguridad,

reconocimiento libertad,independencia, etc.)

J.R.H.C 151

LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS FINANCIEROSY NO FINANCIEROS



– Pero la mayoría de los estudios muestranque el dinero no es la razón más importantepor la que la gente toma o deja un trabajo y

que ni siquiera esta dentro de las diezprimeras causas.

– El dinero no puede ser ignorado, pero no

puede ser el principal mecanismo paraatraer y retener el talento.

J.R.H.C 152

EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL SOCIAL



–

Las empresas con éxito son perfectamenteconsciente de que la atracción, desarrollo yretención del talento es una condiciónnecesaria pero no suficiente para crear

ventaja competitiva. – En la economía del conocimiento, el stock

de capital humano no es lo importante, sino

la amplitud con la que éste se combina y sepotencia.

J.R.H.C 153

EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL SOCIAL

El desarrollo del capital social (es decir las



– El desarrollo del capital social (es decir, las

relaciones de amistad y trabajo entre losindividuos con talento) puede ayudar avincular a los trabajadores del conocimientocon la empresa.

– Los trabajadores del conocimientomuestran, a menudo, una mayor lealtadhacia sus compañeros y su profesión quehacia la organización que los emplea, quepuede convertirse en una entidad amorfa,distante y, a veces, amenazante.

J.R.H.C 154

EL EFECTO DEL ABANDONO EN MASA

– La importancia del efecto del abandono en masa



ppara las empresas actuales es bastante evidente.

Los líderes deben ser conscientes de las relacionessociales entre los profesionales como importantesmecanismos de reclutamiento y retención. Unabuena recomendación para los profesionales es

no invertir todo el tiempo y el esfuerzo enincrementar su capital humano (Habilidades ycompetencias). Mas bien, deberían asegurarse dedesarrollar también sus redes sociales.

J.R.H.C 155

CREAR EQUIPOS EFICACES



–

Un estudio de la empresas de serviciosprofesionales aportó algunos descubrimientosimportantes: Los activos más importantes de estasempresas no era el conocimiento experto técnico

individual de sus miembros. Esto era solamenteuna condición previa en estas empresas. Masbien, la sabiduría colectiva de los equiposmultidisciplinarios era las que las hacia diferentes.

J.R.H.C 156

LA POTENCIAL CARA NEGATIVA DEL CAPITALSOCIAL



– Algunas empresas han sufrido daños porposeer un alto capital social que promueveel pensamiento de grupo, una tendencia

que no cuestiona las creencias compartidas.Cuando las personas se identificanfuertemente con un grupo, apoyan a vecesideas que no son las óptimas o

simplemente son erróneas.

J.R.H.C 157

UTILIZACION DE LA TECNOLOGÍA PARAPOTENCIAR EL CAPITAL HUMANO Y EL



CONOCIMIENTO

– Correo electrónico y redes para compartirinformación y desarrollar productos y servicios

– Codificar el conocimiento para obtener/conseguirventaja competitiva.

– Retener el conocimiento cuando los empleados semarchan

J.R.H.C 158

CORREO ELECTRÓNICO Y REDES PARA COMPARTIRÓ



INFORMACIÓN Y DESARROLLAR PRODUCTOS Y SERVICIOS

– El correo electrónico es un medio muy eficaz paracomunicar una amplia variedad de información. Es

rápido, fácil y un pequeño costo. – El uso de la tecnología ha impulsado a los profesionales

a trabajar como parte de un equipo virtual paraincrementar la velocidad y la eficacia con la que se

desarrollan los productos.

J.R.H.C 159

CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARAOBTENER/CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA



/

– El conocimiento tácito.- el que se incorporaa la experiencia personal y se comparte solocon el consentimiento y la participación del

individuo – El conocimiento codificado.- puede ser

documentado, ampliamente distribuido, yfácilmente replicado.

J.R.H.C 160

CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARAOBTENER/CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA



/

– Uno de los retos de las organizaciones intensivas enconocimiento, es capturar y codificar el conocimiento y laexperiencia que, en efecto, reside en las cabezas de sus

empleados. – Desde el momento en que el conocimiento es codificado y

almacenado en almacenes electrónicos, puede serempleado en muchos trabajos por un enorme número de

personas.

J.R.H.C 161

RETENER EL CONOCIMIENTO CUANDO LOS EMPLEADOS SEMARCHAN



–

Todas las organizaciones, con pocas excepciones,como es el caso de las prisiones y el ejercito enépocas de reclutamiento, sufren las consecuenciasadversas de la rotación involuntaria.

–

La tecnología de la información puede, a menudo,ayudar a los empleados a hacer frente a larotación, salvando el conocimiento tácito que laempresa podría perder.

J.R.H.C 162

EL PAPEL CENTRAL DEL APALANCAMIENTO DEL CAPITALHUMANO EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA



1. Apalancamiento del capital humano en las estrategias denegocio.

2. Apalancamiento del capital humano en las estrategias

comparativas3. Apalancamiento del capital humano en las estrategias de

internacionalización.

4. Apalancamiento del capital humano en las estrategias de

internet.

J.R.H.C 163

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LASESTRATEGIAS DE NEGOCIO



– Las empresas tratan de crear ventajas quesean sostenibles en el tiempo. Para lograresto los directivos deben integrar las

actividades principales y de apoyo en lacadena de valor de su empresa. El capital yla tecnología pueden ayudar a ampliar elcapital humano de la empresa

J.R.H.C 164

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LASESTRATEGIAS CORPORATIVAS

L d l di t l



– Las empresas pueden crear valor mediante la

gestión de sus negocios para crear sinergias; estoes, cómo puede crearse más valor trabajando deforma conjunta entre las unidades de negocio quesi tratándolas como unidades independientes.

–

Para que se produzca la transferencia deconocimiento, los directivos deben serconscientes no solo de su capital humano(conocimiento tácito), sino también del

conocimiento codificado de su organización y delas relaciones entre los profesionales clave y launidades de negocio.

J.R.H.C 165

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LASESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN



–Las empresas crean valor aumentandolos recursos y el conocimiento a travésde las fronteras nacionales. En este

caso, las empresas se enfrentan a dosfuerzas opuestas: como lograreconomías de escala y cómo adaptarse

a las necesidades de los mercadoslocales.

J.R.H.C 166

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LASESTRATEGIAS DE INTERNET



– Para lograr esto, las empresas debenfacilitar el flujo de información yconocimiento entre unidades de negocio en

diferentes países. Esto requiere, nosolamente atraer, desarrollar y retenertalento superior, sino también ampliar suconocimiento y habilidades a través derelaciones de trabajo eficaces (es decir,capital social) y el uso de tecnología

J.R.H.C 167

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LASESTRATEGIAS DE INTERNET



–

Los directivos tratan de crear ventajascompetitivas a través del uso de tecnologíapara reducir costes y mejorar el servicio al

cliente. Para conseguir que tales tecnologíassean eficaces, por supuesto se requiereprofesionales con talento capaces dedesarrollar y aplicar conocimiento, así como

relaciones fuertes y positivas entre losdirectivos y los expertos en tecnologías.

J.R.H.C 168



FORMULACION

ESTRATEGICACAPITULO II

J.R.H.C 169




J.R.H.C 170


Corporativas


Internacionales



Competitivas



–“El éxito no alimenta al éxito. El éxitoengendra fracaso porque cuanto más

sabes que una cosa funciona, menos

posibilidades tienes de pensar que no funcionará. Cuando has tenido una

larga lista de victorias, es más duro

poder detectar tus puntos másvulnerables.”

J.R.H.C 171

FORMULACION ESTRATEGIASCOMPETITIVAS



–¿Por qué hay empresas que

consiguen mejores resultados quelas demás y disfrutan de esaventaja a través del tiempo?

J.R.H.C 172

FORMULACION ESTRATEGIASCOMPETITIVAS



J.R.H.C 173


Corporativas


Internacionales



Competitivas



–

Las ventajas competitivas tienen un valorcrítico para una dirección efectiva a nivelestratégico.

– Sin ventajas competitivas, las empresasestán condenadas a obtener nada más que“ganancias normales” es decir el mismonivel de ingresos que otra inversión que

tenga el mismo riesgo. Por ello dejaran deser atractivas, luego rentables y …

J.R.H.C 174



–

Las organizaciones que han creado ventajascompetitivas no se basan en una solafortaleza, sino que luchan por diseñar una

estrategia bien configurada. Este hechoincrementa las posibilidades de adquirir lasventajas de una dimensión más duradera, osostenible, en vez de temporal.

J.R.H.C 175

TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA



–

Michael Porter presenta tres estrategias genéricasque una empresa puede utilizar para hacer frentea las cinco fuerzas y conseguir ventajacompetitiva.

– Liderazgo en costos. – Diferenciación

– Especialización.

J.R.H.C 176

LIDERAZGO EN COSTOS



Esta estrategia está basada en la creación deuna posición de bajo costo en relación con lasempresas competidoras.

Con esta estrategia, una empresa debemanejar las relaciones a lo largo de toda lacadena de valor y debe también estar

dispuesta a reducir costos en todas las partesde la misma

J.R.H.C 177

TACTICAS DEL LIDERAZGO EN COSTOS



–

Construcción agresiva de plantas e instalacionescon escala eficiente.

– Reducción de costos partiendo de la experiencia.

– Contención de costos y fuerte control general.

– Evitar la administración de cuentas de clientes.

– Minimización de costos en todas las actividadesde la cadena de valor de la empresa como I+D,

servicios, gastos de ventas y publicidad.

J.R.H.C 178



EJEMPLO DE CÓMO LA CADENA DE VALORPUEDE ALCANZAR UNA ESTRATEGIA DE

LIDERAZGO EN COSTOS

J.R.H.C 179

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DEVALOR PARA UN LIDERAZGO EN COSTOS



– Logística Interna

Máxima efectividad en la recepción yalmacenamiento de la materia prima

– Operaciones

Uso efectivo de la inspección de calidad para evitarretoques en el producto final

–

Logística externaEfectiva utilización de la flota de entrega.

J.R.H.C 180

…



– Marketing y Ventas

Compra de espacios publicitarios en grandescantidadesMáxima utilización de la fuerza de ventas por zonageográfica cubierta. – Servicio

Establecimiento de normas en el servicio dereparación para minimizar la duplicidad de llamadasde mantenimiento.

Uso de un solo tipo de vehículo de reparación paraminimizar los costos.

J.R.H.C 181

ACTIVIDADES DE APOYO DE LACADENA DE VALOR PARA UN



LIDERAZGO EN COSTOS – Gestión general o Infraestructura

Reducción del satff de apoyo a la dirección.

Utilización de prácticas contablesestandarizadas para minimizar el número depersonas requeridas.

J.R.H.C 182

… – Gestión de recursos humanos

Mi i i l t i d l d l



Minimizar los costos asociados al pago de la

planilla a través de políticas de RR. HH. efectivas.Programas de orientación y formación dirigidos amaximizar la productividad de los empleados. –

Desarrollo tecnológicoUso eficiente de la automatización tecnológica.

Experiencia en el proceso de ingeniería parareducir costos de producción.

J.R.H.C 183

…



–

AprovisionamientoEstablecimiento de políticas de compra queaseguren la elección de los materiales que

presenten la calidad adecuada a bajos costos.Servicios de compra compartidos con otrasunidades de negocio de la empresa

J.R.H.C 184

EL LIDERAZGO EN COSTOS Y LA CURVA DE LAEXPERIENCIA



–

Un concepto importante relacionado con laestrategia de liderazgo en costos es la curva de laexperiencia, lo cual significa que, en muchossectores, el costo unitario decrece a medida que

se van acumulando las unidades producidas. – En definitiva, con el tiempo el negocio aprende

como reducir costos mientras va ganandoexperiencia en sus procesos de producción.

J.R.H.C 185

“REQUISITO” PARA EL LIDERAZGO EN COSTOS



–

Para generar unos resultados por encima de lamedia, la empresa que persigue una estrategia deliderazgo en costos debe alcanzar la paridad oproximidad en aquellos atributos que puedanpermitir la diferenciación relativa de suscompetidores.

– La paridad en los atributos de diferenciaciónpermite a un líder en costos convertirdirectamente su ventaja en costos en mayoresbeneficios que los de sus competidores.

J.R.H.C 186

LIDERAZGO EN COSTOS COMO MEJORAR LA POSICIÓNCOMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS



– Una posición de liderazgo en costos posibilitaque la empresa pueda alcanzar ganancias porencima de la media a pesar de tener una

fuerte competencia. – También la protege frente a los compradores

más poderosos porque pueden emplear supoder para hacer bajar los precios solamente

hasta el nivel del siguiente productor máseficiente.

J.R.H.C 187

… – Una posición de bajo costo aporta también mayor

flexibilidad para poder hacer frente a la subida de



flexibilidad para poder hacer frente a la subida de

costos en los inputs que proporcionan los proveedoresmás poderosos.

– Los factores que llevan hasta una posición de bajocosto traen consigo también barreras de entrada

sustanciales de las economías de escala y ventaja decostos.

– Esta estrategia también le provee de una posiciónfavorable respecto a los productos sustitutos

introducidos por nuevos competidores o por los yaexistentes.

J.R.H.C 188

RIESGOS POTENCIALES DE LA ESTRATEGIA DELIDERAZGO EN COSTOS



– Centrarse demasiado en una o pocas de lasactividades de la cadena de valor.

Las empresas necesitan prestar atención atodas las actividades de la cadena de valorpara gestionar su exceso de costos y nocentrarse solo en alguno de ellos.

J.R.H.C 189

…



–

Todos los rivales comparten un input o materiaprima común.

Las empresas que compiten en costos sonvulnerables a las subidas de precio en losfactores de producción y como estáncompitiendo en costos es difícil que puedansubir sus precios.

J.R.H.C 190

…



– La estrategia es fácilmente imitable.Uno de los escollos más comunes de unaestrategia en liderazgo en costos es que la

estrategia de la empresa puede que se baseen actividades creadoras de valor fácilmenteimitables.

J.R.H.C 191

…



–

Falta de igualdad respecto a los atributos de ladiferenciación

Las empresas que hacen esfuerzos poralcanzar ventajas de liderazgo en costosnecesitan obtener un nivel de paridadrespecto a los atributos de la diferenciación

J.R.H.C 192

…



–

Erosión de las ventajas del costo, cuandoaumenta la información disponible para losclientes sobre los precios.

Este punto se está convirtiendo en un reto

cada vez más significativo, a medida queInternet aumenta drásticamente ladisponibilidad de información para losconsumidores, sobre las políticas de precios y

las estructuras de costo, tanto en cantidadcomo en volumen.

J.R.H.C 193

DIFERENCIACIÓN



Esta estrategia requiere que la empresa o launidad de negocio cree productos y/o

servicios únicos y que estén valorados comotal. Aquí el énfasis básico está en los atributosque no son el precio y por los que el

consumidor está dispuesto a pagar unsobreprecio.

J.R.H.C 194

FORMAS EXPLICITAS DE LA DIFERENCIACIÓN



– Prestigio o imagen de marca

– Tecnología

–

Innovación – Características

– Servicio al cliente

– Red de distribución

J.R.H.C 195



EJEMPLO DE CÓMO LA CADENA DEVALOR PUEDE ALCANZAR UNA

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO ENDIFERENCIACIÓN

J.R.H.C 196

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DEVALOR PARA UN LIDERAZGO DIFERENCIACIÓN



– Logística interna

Máxima destreza en las operaciones de manipuladode la materia prima para evitar su deterioro.

Rápida transferencia de los inputs al procesoproductivo. – Operaciones

Flexibilidad y rapidez en la respuesta a los cambios

en las especificaciones productivas.Baja tasa de defectos para mejorar la calidad.

J.R.H.C 197

…

í



– Logística externa

Procesamiento por órdenes, fiable y rápida.

Reposición efectiva de productos para reducirel inventario de los clientes. – Marketing y Ventas

Campañas publicitarias creativas einnovadoras.

Dinamización de la relación personal con losclientes clave.

J.R.H.C 198

…



–

ServicioRápida respuesta a los requerimientos deservicio de los clientes.

Inventario completo de partes y suministrosde reposición.

J.R.H.C 199

ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DEVALOR PARA UN LIDERAZGO EN



DIFERENCIACIÓN – Gestión general o Infraestructura

Sistema de información para la gestión (MIS)superiores, de manera que se pueda mejorarla calidad de las actividades creadoras de valor

Instalaciones que promuevan la imagen de la

empresa.

J.R.H.C 200

… – Gestión de recursos humanos

Programas de reclutamiento que permitan la



Programas de reclutamiento que permitan lacaptación de ingenieros y científicos detalento.

Suministro de formación e incentivos para

asegurar una fuerte orientación al cliente. – Desarrollo tecnológico

Tecnología superior de manipulación yclasificación de materiales

Excelentes aplicaciones de soporte a laingeniería.

J.R.H.C 201

…



–

AprovisionamientoAprovisionamiento de materiales ycomponentes de alta calidad para reforzar laimagen del producto.

Utilización de los almacenistas másprestigiosos.

J.R.H.C 202

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN



– Las empresas pueden diferenciarsemediante diferentes dimensiones al mismotiempo. Por ejemplo BMW es conocida porsu gran prestigio, ingeniería superior, yautomóviles de alta calidad.

J.R.H.C 203

LOS COSTOS EXTRA EN LA DIFERENCIACIÓN



–

Las empresas consiguen sostienen ydesarrollan los ventajas de diferenciaciónpor encima del promedio, cuando susobreprecio excede los costos extra en losque se incurre por llegar a ser únicos. Porejemplo BMW debe incrementar el costopara sus clientes con el fin de compensar

los gastos de marketing adicionales.

J.R.H.C 204

DIFERENCIACIÓN: COMO MEJORAR LAPOSICIÓN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO

FUERZAS



– La diferenciación ofrece protección antes losrivales porque la fidelidad de marca reduce lasensibilidad al precio de los clientes y eleva los

costos de los consumidores a la hora de cambiarde proveedor.

– Evita la necesidad de una posición de bajo costo através del incremento de los márgenes del

incremento de los márgenes de la empresadiferenciada

J.R.H.C 205

…

L b d t d d i



– Las mayores barreras de entrada se dan gracias ala fidelidad de los clientes y la habilidad de laempresa de aportar singularidad a sus productos yservicios.

– Ofrece mayores márgenes, que dan fuerza a laempresa para hacer frente al poder del proveedory disminuye el poder del consumidor al reducirsus alternativas de compra, siendo por ello menossusceptible al precio.

J.R.H.C 206

…

El poder del proveedor se reduce también porque



– El poder del proveedor se reduce también porquehay cierto prestigio asociado al hecho de serproveedor de un fabricante de productos oservicios altamente diferenciados.

– La empresa que usa la diferenciación disfrutará deun alto nivel de fidelidad por parte delconsumidor, por consiguiente experimentarámenor temor hacia los productos sustitutos quesu competidores.

J.R.H.C 207

RIESGOS POTENCIALES DE LA ESTRATEGIA DEDIFERENCIACIÓN

– La singularidad que no se valora.



La singularidad que no se valora.

Una estrategia de diferenciación debe proporcionarproductos y/o servicios únicos que el cliente valore.

– Demasiada diferenciación

Las empresas pueden luchar por conseguir la calidado un servicio que supere lo que desean losconsumidores. Por consiguiente se hacen vulnerablesa aquellos competidores que ofrecen un nivel

apropiado de calidad a un menor precio.

J.R.H.C 208

…



–

Un sobreprecio muy elevadoEste riesgo es bastante similar a ladiferenciación excesiva. Los clientes

puede que deseen el producto, peropuede también que se vean frenadas porun sobreprecio excesivo comparado con

el de los competidores.

J.R.H.C 209

…



–

Una diferenciación fácilmente imitableLos recursos que son fácilmente imitables nopueden desembocar en ventajas competitivassostenibles. De igual manera, las empresaspueden luchar por una estrategia dediferenciación exitosa por un tiempo. Sinembargo, las ventajas van erosionándose

debido a la imitación

J.R.H.C 210

…



–

Dilución de la identificación de marca a través deampliaciones de la línea de producto.

Las empresas pueden erosionar la calidad desu imagen de marca añadiendo productos oservicios con menores precios y menor acalidad. Aunque esto puede aumentar lasventas a corto plazo, puede llegar a ser

perjudicial a largo plazo.

J.R.H.C 211

…



–

La percepción de diferenciación puede variarentre los compradores y los vendedores.

Las compañías deben darse cuenta de que,aunque ellos perciban sus productos oservicios como diferenciados, sus clientespuede que los vean como productosgenéricos.

J.R.H.C 212

ESPECIALIZACIÓN

– Esta estrategia está basada en un estrecho ámbito



Esta estrategia , está basada en un estrecho ámbito

competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigueesta estrategia selecciona un segmento o un grupo desegmentos y diseña su estrategia para servirlos a medida.

– El gestor consigue ventajas competitivas dedicándose

exclusivamente a estos segmentos. – La esencia de la especialización es la explotación de un

nicho particular del mercado que es diferente al resto delsector.

J.R.H.C 213

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS



–

Mientras que las estrategias deliderazgo en costos y de diferenciaciónluchan por alcanzar ventajas a nivel

global de sector, las empresasespecialistas tratan de construir suestrategia teniendo en mente un

mercado objetivo más limitado

J.R.H.C 214

VARIANTES DE LA ESTRATEGIA DE LAESPECIALIZACIÓN



– La especialización por costos

–La especialización vía diferenciación

J.R.H.C 215

ESPECIALIZACIÓN: MEJORANDO LA POSICIÓNCOMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS



– La especialización requiere que la empresa tengaen su objetivo estratégico claramente definido

una posición de bajos costos, una altadiferenciación, o ambas, y como se ha discutidoen lo referentes a las estrategias de costos ydiferenciación, estas posiciones ofrecen defensas

ante cada una de las fuerzas competitivas.

J.R.H.C 216

RIESGOS POTENCIALES DE LA ESPECIALIZACIÓN



• Erosión de las ventajas competitivas dentrodel estrecho segmento.

Las ventajas de una estrategia deespecialización en costos puede ir perdiendofuerza si las diferencias se van erosionando

con el tiempo.

J.R.H.C 217

…

Incluso los productos y servicios muy



– Incluso los productos y servicios muyespecializados están sujetos a la competencia denuevos entrantes y a la imitación.

Algunas empresa que adoptan una estrategia de

especialización pueden disfrutar de ventajas deduración temporal, porque seleccionan un pequeñonicho con pocos rivales. Sin embargo, sus ventajaspueden durar muy poco en la medida en que más

rivales invaden su nicho de mercado.

J.R.H.C 218

…

–



–

Las empresas especializadas puedenacabar siendo demasiado especializadaspara satisfacer las necesidades de losconsumidores.

Algunas empresa que intentan alcanzarventajas competitivas a través de unaestrategia de especialización puede quetengan un producto o servicio demasiadolimitado.

J.R.H.C 219

COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS: INTEGRAR ELLIDERAZGO EN COSTOS Y LA DIFERENCIACIÓN



– Existe una amplia evidencia en estudios deinvestigación acerca de los beneficiosestratégicos inherentes de la combinación

eficiente de estrategias genéricas sobre elposicionamiento competitivo, y susconsiguientes implicaciones.

J.R.H.C 220

…



–

Los mejores competidores de un sectoreran aquellos negocios que alcanzabantanto ventajas de costo como dediferenciación, seguidos de aquellos quealcanzaban la una o la otra. Aquellasunidades estratégicas de negocio quetenían los mejores resultados se

identificaban por no haber conseguidodesarrollar ninguna estrategia genérica.

J.R.H.C 221

BENEFICIOS



– Tal vez el primer beneficio del que disfrutanlas empresa que han integradosatisfactoriamente las estrategias de costo ydiferenciación, es que generalmente resultamás duro para los competidores replicarlas

o imitarlas.

J.R.H.C 222

COMBINACIÓN DE LAS ESTRATEGIASCOMPETITIVAS DE LIDERAZGO EN COSTOS Y

DIFERENCIACIÓN



1.- Sistemas de fabricación automatizados yflexibles.

Teniendo en cuenta los avances en tecnologías

de producción como CAD/CAM a la vez que enlas tecnologías de la información, muchasempresas han sido capaces de producirproductos únicos en cantidades relativamentepequeñas a menores costos (customización enserie)

J.R.H.C 223

…

2.- El concepto de agrupación sectorial de beneficios ysu incidencia en la obtención de ventajas



competitivas.La agrupación sectorial de beneficios puede serdefinida como el conjunto de los beneficios totalesde un sector en todos los puntos de la cadena de

valor del mismo.La agrupación potencial de ganancias será másprofunda en algunos segmentos de la cadena devalor que en otros, y la profundidad variará dentro

de un segmento individual.

J.R.H.C 224

… 3.- Coordinar la cadena de valor extendida a

través de las tecnologías de la información.



Muchas empresas han alcanzado el éxitointegrando actividades en su cadena de valor extendida mediante la utilización de latecnología de la información, uniendo sus

propias cadenas de valor con las cadenas devalor de sus clientes y proveedores; esteacercamiento hace posible que una empresaañada valor a través de sus propiasactividades creadoras de valor, pero tambiénpara sus clientes y proveedores.

J.R.H.C 225

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN YLIDERAZGO: MEJORANDO LA POSICIÓN



COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCOFUERZAS

– Las empresas que integransatisfactoriamente la diferenciación y las

ventajas de costos crean una posiciónenvidiable respecto a las fuerzas del sector.

J.R.H.C 226

RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN DE LASESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTOS YDIFERENCIACIÓN



– Las empresas que no consiguen alcanzar las dosestrategias puede que terminen sin ninguna deellas y se convierten en empresas atrapadas a lamitad.

–

Subestimar los retos y gastos asociados con lacoordinación de las actividades creadoras de valoren la cadena de valor extendida.

– Calcular mal las fuentes de ingresos y lasagrupaciones sectoriales de beneficio de laempresa.

J.R.H.C 227

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN SECTORETAPA

FACTOR

Introducción Crecimiento Madurez Declive

ESTRATEGIAGENÉRICA

Diferenciación Diferenciación Diferenciación Liderazgoen costos

Especialización porliderazgo en costos



TASA DECRECIMIENTO DEL

MERCADO

Bajo Muy alto Bajo a moderado Negativo

NÚMERO DESEGMENTOS

Muy pocos Algunos Muchos Pocos

INTENSIDAD DE LA

RIVALIDAD

Baja Creciente Muy intensa Cambiante

IMPORTANCIA DELDISEÑO DELPRODUCTO

Muy alta Alta Baja a moderada Baja

IMPORTANCIA DELDISEÑO DEL PROCESO

Baja Baja a moderada Alta Baja

PRINCIPALES ÁREASFUNCIONALESINVOLUCRADAS

I + D Ventas y marketing Producción Dirección General yFinanzas

OBJETIVOS GLOBALES Incrementar elconocimiento delproducto en elmercado

Crear demanda Defender la cuota demercado y prolongar elciclo de vida del producto

Consolidar, mantener,cosechar o salir

J.R.H.C 228



ESTRATEGIAS

CORPORATIVASCOMO CREAR VALOR A TRAVÉS DE

LA DIVERSIFICACIÓN

J.R.H.C 229




J.R.H.C 230


Corporativas


Internacionales



Competitivas

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS



La estrategia a nivel corporativo se refiere ados temas que están relacionados entre si:

– En qué negocios debería competir unacorporación.

– Cómo se pueden gestionar estos negociosde manera que produzcan efectossinérgicos (crear más valor trabajando

juntos que haciéndolo por separado).

J.R.H.C 231

–



Muchos de los esfuerzos de diversificaciónno tiene éxito, o en muchos casos, ofrecensolo beneficios marginales para losaccionistas. Por consiguiente, determinar

como crear valor apostando por nuevosproductos, mercados y tecnologías es untema vital de la dirección estratégica.

J.R.H.C 232

FORMAS DE DIVERSIFICACION



– Diversificación relacionada

–

Diversificación no relacionada

J.R.H.C 233

DIVERSIFICACION RELACIONADA

– Economías de alcance y potenciación de los



y pingresos.

– Como apalancar los negocios en lascompetencias esenciales.

– Compartir actividades.. – Poder de grupo.

– Poder de negociación agrupado.

– Integración vertical.

J.R.H.C 234

DIVERSIFICACION RELACIONADA

– La diversificación relacionada posibilita que



p quna empresa se beneficie de las relacioneshorizontales a través de los diferentesnegocios en la corporación diversificada

mediante el apalancamiento decompetencias centrales y actividadescompartidas (por ejemplo, facilidades deproducción y distribución). Esto hace

posible que una corporación se beneficie delas economías de escala.

J.R.H.C 235

…

–



Una empresas también puede disfrutar demayores ingresos si dos negocios alcanzanniveles mas altos de crecimiento de ventascuando actúan conjuntamente que cuando

lo hacen independientemente.

J.R.H.C 236

COMO APALANCAR LOS NEGOCIOS EN LASCOMPETENCIAS ESENCIALES

– El concepto de competencias esenciales puede



ilustrarse mediante la imagen de las corporacionesdiversificadas entendidas como un árbol. El troncoy las ramas principales representan a losproductos centrales: las ramas mas pequeñas son

las unidades de negocio y las hojas , flores y frutosson los productos finales. Las competenciasesenciales esta representadas por la raíz, quesuministrar la administración, sostenimiento y

estabilidad.

J.R.H.C 237

…

– Las competencias esenciales pueden



también vistas como el pegamento queadhiere los negocios existentes unos conotros, o como el motor que impulsa elcrecimiento de nuevos negocios.

– Los directivos a menudo malinterpretan lasfortalezas de los competidores mirandoúnicamente a sus productos finales, igual

que uno puede fallar al apreciar la fortalezade un árbol mirando a sus hojas.

J.R.H.C 238

CREACIÓN DE VALOR, VIABILIDAD Y SINERGIA

– Para que una competencia esencial cree valor y ofrezcauna base viable para la aparición de sinergias dentro de



los negocios de la corporación, deben darse tres criterios:1. La competencia esencial debe intensificar las ventajas

competitivas mediante la creación de valor superior parael cliente.

2. Diferentes negocios en la corporación deben ser similaresen cuanto a la forma de beneficiarse de las competenciasesenciales.

3. Las competencias esenciales deben de ser difíciles de

imitar o de que sean sustituidas por los competidores.

J.R.H.C 239

LA COMPETENCIA ESENCIAL DEBE INTENSIFICAR LASVENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA CREACIÓN DE

VALOR SUPERIOR PARA EL CLIENTE.



– Debe capacitarse al negocio para desarrollar

fortalezas relativas frente a la competencia. Cadaactividad de la cadena de valor tiene el potencialpara ofrecer una base viable para construir unacompetencia esencial.

J.R.H.C 240

DIFERENTES NEGOCIOS EN LA CORPORACIÓN DEBEN SERSIMILARES EN CUANTO A LA FORMA DE BENEFICIARSE

DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES.



– No es importante que los productos o servicios por sí mismos sean similares. Lo determinante si lacorporación quiere capitalizar sus competenciasesenciales, es que al menos uno de los elementos de lacadena de valor requiera habilidades similares para crearventajas competitivas. (Una fuerte imagen de marca

permite diversificarse)

J.R.H.C 241

LAS COMPETENCIAS ESENCIALES DEBEN DE SERDIFÍCILES DE IMITAR O DE QUE SEAN

SUSTITUIDAS POR LOS COMPETIDORES.



– Si las habilidades asociadas con la

competencias esenciales de la empresa sonfácilmente imitables o sustituibles, noconstituirán una base sólida para las

ventajas competitivas.

J.R.H.C 242

COMPARTIR ACTIVIDADES



– Las corporaciones pueden también alcanzarsinergias si comparten actividades tangibles

a través de sus unidades de negocio. Éstasincluyen actividades creadoras de valorcomo las facilidades de producción, canalesde distribución y fuerzas de ventas.

J.R.H.C 243

COMPARTIR ACTIVIDADES



El compartir actividades pude ofrecerpotencialmente dos beneficios primordiales:

1. Ahorro en los costos

2. Identificacion de los Ingresos

J.R.H.C 244

1.- AHORRO DE COSTOS POR COMPARTIRACTIVIDADES

– El ahorro de costos puede venir de diferentes



fuentes, incluyendo la eliminación de puestos detrabajo, instalaciones y gastos relacionados que noson necesarios cuando las funciones estánconsolidadas, o cuando hay economías de escala

en las compras. – Los ahorros de costos son generalmente mayores

cuando una compañía adquiere otra del mismosector en el mismo país.

J.R.H.C 245

…

– Es importante darse cuenta de que el compartir



actividades implica inevitablemente costos que losbeneficios deberán sopesar. Uno de los costos mása menudo pasados por alto es el que implica la

gestión compartida de actividades. Aún másimportante es la necesidad de comprometerse enel diseño y en el resultado de una actividad demanera que pueda ser compartida.

J.R.H.C 246

2.- REFORZAR LOS INGRESOS Y LADIFERENCIACIÓN

– A menudo una empresa compradora y su



potencial empresa objetivo pueden alcanzarun nivel más elevado de crecimiento deventas conjuntamente que por separado.

(Ej. La corporación Gillete y la corporaciónDuracell)

J.R.H.C 247

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: PODER DEMERCADO



Los dos medios principales por medio de loscuales las empresas alcanzan sinergias através del poder del mercado son:

1. El poder de negociación por agrupación de

actividades.

2. Integración vertical.

J.R.H.C 248

1.-PODER DE NEGOCIACIÓN AGRUPADO

– Negocios similares trabajando juntos o la



pertenencia de los mismos a unaorganización común, puede fortalecer elpoder de negociación de una organización

con relación a sus proveedores y clientes, aligual que puede ayudar a mejorar suposicionamiento frente a los competidores.

J.R.H.C 249

2.- INTEGRACIÓN VERTICAL

– La integración vertical representa la



expansión o extensión de una empresamediante la incorporación de los procesosproductivos precedentes o sucesivos. Es

decir, la empresa incorpora más procesoshacia la fuente original de materia prima(integración hacia atrás) o hacia el último

consumidor (integración hacia adelante).

J.R.H.C 250

VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

1. Una fuente segura de provisión de materia



prima o canales de distribución que no puedenser “tomados como rehenes” de mercadosexternos donde los costos pueden fluctuar a

través del tiempo.2. La protección y control sobre los activos y

servicios requeridos para producir y distribuirproductos y servicios valiosos.

J.R.H.C 251

…VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

3.- Acceso a nuevas oportunidades de negocio y



a nuevas formas de tecnología

4.- Aprovisionamiento y procedimientosadministrativos simplificados ya que laintroducción de actividades clave dentro dela empresa, elimina la necesidad de trabajarcon una gran variedad de proveedores y

distribuidores.

J.R.H.C 252

RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

1. Las instalaciones y operaciones necesarias para

d d l



actuar como proveedores de materia prima y canalesde distribución dentro de la organización, generantambién costos y gastos asociados con el incrementode inversiones y estructuras necesarias.

2. Las grandes inversiones realizadas en actividades deintegración vertical pueden producir una pérdida deflexibilidad por no poder responder rápidamente alos cambios del entorno.

J.R.H.C 253

RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

3.- Problemas asociados con el aumento de



capacidad o requisitos no satisfechos a lolargo de la cadena de valor.

4.- Costos administrativos adicionales asociadoscon la gestión de un grupo más complejo deactividades.

J.R.H.C 254

TEMAS A CONSIDERAR EN LA INTEGRACIÓNVERTICAL

1. Estamos satisfechos con la calidad y el valor qued di ib id l



nuestros proveedores y distribuidores actualesnos están ofreciendo?

2. Existen actividades de la cadena de valor de

nuestro sector que están siendo subcontratadashoy en día o se desarrollan independientementepor otros, que serán una fuente viable debeneficios futuros?

J.R.H.C 255

…TEMAS A CONSIDERAR EN LA INTEGRACIÓNVERTICAL

3.- Existe un alto nivel de estabilidad en la



demanda de los productos de la empresa?

4.- Cuál es la proporción de capacidad adicionalde producción realmente absorbida por losproductos existentes o por las previsiones denuevos y similares productos?

J.R.H.C 256

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

L b fi i i l d



– Los beneficios potenciales pueden serganados a través de las relaciones verticales(o jerárquicas), es decir, la creación de

sinergias gracias a la interacción de laoficina corporativa con las unidades denegocio individuales.

J.R.H.C 257

FUENTES PARA ALCANZAR SINERGIAS A TRAVÉSDE LA OFICINA CORPORATIVA

1 L fi i i d ib i l



1. La oficina corporativa puede contribuir a latransferencia de habilidades y reestructuración delos negocios ( a menudo adquiridos).

2. La oficina corporativa puede añadir valor mediante lavisualización de la corporación entera como unafamilia o “cartera” de negocios y asignar recursospara optimizar los objetivos corporativos de

rentabilidad, cash flow y crecimiento.

J.R.H.C 258

TRANSFERENCIA DE HABILIDADESCORPORATIVAS Y RESTRUCTURACION



–Cómo crear valor en las unidades de

negocio como resultado de laexperiencia y el apoyo ofrecido por laoficina corporativa.?

J.R.H.C 259

TRANSFERENCIA DE HABILIDADES

– Las contribuciones positivas de las oficinas centralescorporativas han sido denominadas “ventajas por

t f i d h bilid d d d l t i ” E t



transferencia de habilidades desde la matriz”. Estastransferencias crean valor si mejoran los planes ypresupuestos y ofrecen funciones centralizadasespecialmente competentes como la asesoría legal,

financiera y de recursos humanos, adquisiciones yactividades de este estilo. Además, ayudan a sussubsidiarias a hacer elecciones sabias en susadquisiciones, desinversiones y nuevas operaciones.

J.R.H.C 260

REESTRUCTURACION

– La idea central puede ser capturadad l f “ b d



mediante la frase “compra bajo y vendealto”. Aquí la oficina corporativa intentaencontrar tanto empresas con pobres

resultados y un alto potencial del que noson consientes, o empresas en sectores queestán en el umbral de un cambio

significativo y positivo.

J.R.H.C 261

…REESTRUCTURACION

– Para que la estrategia de reestructuraciónf i l di ió ti d b



funcione la dirección corporativa debetener la perspicacia para detectar tantocompañías infravaloradas como negocios

compitiendo en sectores con un altopotencial para la transformación.Adicionalmente, por supuesto, deben tenerlas habilidades y recursos requeridos para

darle la vuelta al negocio, incluso si están ensectores nuevos y desconocidos.

J.R.H.C 262

GESTIÓN DE CARTERA

– Durante los ‘70 y ‘80, algunas empresalíd d l t d lt í



líderes del sector de consultoríadesarrollaron el concepto de las matrices deactividades o cartera de actividades, par

lograr una mejor comprensión de laposición competitiva de la globalidad de lacartera (o familia ) de los negocios, parasugerir alternativas estratégicas para cada

uno de los negocios y para asignar lasprioridades de utilización de recursos

J.R.H.C 263

…GESTIÓN DE CARTERA

– El concepto clave era tener una cartera dei ilib d



negocios equilibrada.

– Esta cartera debería estar compuesta denegocios con características de rentabilidad,crecimiento y, en consecuencia, generaciónde liquidez, que se complementaran losunos con los otras y dieran lugar a una

actuación global corporativa satisfactoria.

J.R.H.C 264

LA MATRIZ BCG

– La matriz de crecimiento/ cuota relativa, del

Boston Consulting Group (BCG) está entre las



Boston Consulting Group (BCG), está entre lasmejores técnicas.

– En la matriz BCG, cada una de las unidades

estratégicas de negocios (UNE) es colocada en unarejilla bidimensional en la que los ejes son la cuotarelativa del mercado y el ratio de crecimiento delmercado.

J.R.H.C 265

MATRIZ BCGInterrogantesEstrellas



J.R.H.C 266

Perros Vacas

Altas cuotas de mercados Bajas cuotas de mercados

%

D e

c r e c i m i e n t o

DISEÑO DE LA MATRIZ BCG1. Cada círculo representa una de las unidades de

negocio de la corporación. El tamaño del círculorepresenta el tamaño relativo de la unidad denegocio en términos de ingresos



negocio en términos de ingresos.2. La cuota relativa de mercado está representada

gracias a una escala logarítmica que esconsistente con los efectos de la curva deexperiencia. Esto es muy similar a las curvas deaprendizaje y es uno de los conceptos centralesen el diseño de la matriz de cuota decrecimiento de BCG.

J.R.H.C 267

DISEÑO DE LA MATRIZ BCG

3.- La cuota relativa de mercado está medidadi t l ti d l t ñ d l id d d



mediante el ratio del tamaño de la unidad denegocio en comparación con el de su mayorcompetidor.

J.R.H.C 268

CATEGORIAS DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS

DE NEGOCIO (UNE)



– Estrellas

– Interrogantes

–

Vacas – Perros

J.R.H.C 269

ESTRELLAS

– Las UNE compitiendo en sectores de altoi i t t d d



crecimiento con cuotas de mercadorelativamente altas. Si estos negocios, oempresas presentan formas jurídicas

independientes tienen un alto potencial decrecimiento a largo plazo y por ello,deberían continuar recibiendo suculentas

inversiones.

J.R.H.C 270

INTERROGANTES

– Las UNE compitiendo en sectores de altocrecimiento pero con cuotas de mercado



crecimiento, pero con cuotas de mercadorelativamente bajas. Se deben invertirrecursos en ellas siempre que se fortalezcan

sus posiciones competitivas.

J.R.H.C 271

VACAS

– Las UNE con altas cuotas de mercado ensectores de bajo crecimiento Estas



sectores de bajo crecimiento. Estasunidades tienen un potencial decrecimiento a largo plazo limitado, pero

representan una fuente de recursosfinancieros excedentes en la actualidad parafinanciar inversiones en “estrellas” e

“interrogantes”.

J.R.H.C 272

PERROS

– Las UNE con cuotas de mercado débiles ensectores de bajo rendimiento Tienen una



sectores de bajo rendimiento. Tienen unadébil posición y un potencial limitado, elanálisis recomienda que la empresa debe

deshacerse de ellos.

J.R.H.C 273

FINALMENTE

–

Mediante la utilización de la técnica deáli i é i d l



Mediante la utilización de la técnica deanálisis estratégico de cartera, lacorporación intenta crear sinergias y

valor para el accionista de formadiferente.

J.R.H.C 274

LOS MEDIOS PARA ALCANZAR LADIVERSIFICACIÓN



1. Fusiones y adquisiciones.

2. Alianzas estratégicas y Joint Ventures

3. Desarrollo interno

J.R.H.C 275

FUSIONES Y ADQUISICIONES

– El crecimiento a través de las fusiones y adquisicionesha jugado un papel crítico en el éxito de corporaciones

de una gran variedad de sectores de alta tecnología e



de una gran variedad de sectores de alta tecnología eintensivos en conocimiento.

– En estos sectores, los cambios de mercado y tecnologíapueden ocurrir muy rápido y de forma impredecible, espor ello que la velocidad para ir al mercado,posicionarse y convertirse en una compañía viable esvital.

J.R.H.C 276

…

– Las fusiones y adquisiciones pueden ser también

un medio para obtener recursos valiosos que



un medio para obtener recursos valiosos queayuden a expandir la oferta de productos yservicios de las empresas.

–

La actividad de fusiones y adquisiciones puedellevarnos a la consolidación de una industria,forzando al resto de organizaciones a fusionarse.

J.R.H.C 277

BENEFICIOS POTENCIALES DE LAS FUSIONES YADQUISICIONES

– Hacen posible que la empresa entre rápidamente en

nuevos productos y mercadosL d i h bilid d l l



nuevos productos y mercados. – La empresa adquiere nuevas habilidades tales como la

fuerza de ventas, canales de distribución y operacionesde fabricación.

–

Se puede crear valor si el capital humano se apalanca enáreas como la ciencia y la tecnología y si se creanproductos y servicios líderes.

– Las sinergias pueden ser logradas gracias a economías de

escala y alcance, poder de mercado, sinergias financierasy la transferencia de habilidades.

J.R.H.C 278

INCONVENIENTES ASOCIADOS CON LAS FUSIONES YADQUISICIONES

– Altas primas que hay que pagar para adquirir unnegocio.

– Dificultades para integrar las actividades y los



Dificultades para integrar las actividades y losrecursos de la empresa adquirida en las operacionesde la corporación

– Rápida “imitación” de las sinergias por loscompetidores.

– Temas de tipo cultural que pueden dificultar laconsecución de los beneficios pretendidos de lasfusiones y adquisiciones

J.R.H.C 279

ALIANZAS ESTRATEGICAS Y JOINT VENTURES

– Alianzas estratégicas cuando las corporaciones

están de acuerdo en agrupar los recursos de sus



están de acuerdo en agrupar los recursos de suscompañías sin crear una nueva compañía.

– Joint Ventures asociación que implica la

formación de una entidad legal, es decir, de unatercera parte en la que las dos o más empresasfundadoras contribuyen equitativamente.

J.R.H.C 280

VENTAJAS POTENCIALES DE LAS ALIANZASESTRATEGICAS Y JOINT VENTURES

d



– Entrar en nuevos mercados

– Reducir los costos de fabricación u otros en lacadena de valor.

– Desarrollar y difundir nuevas tecnologías.

J.R.H.C 281

ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS

– A menudo una compañía que tiene un producto o

servicio exitoso quiere introducirlo en nuevos



servicio exitoso quiere introducirlo en nuevosmercados. No obstante, puede que no tenga laexperiencia de marketing requerida, por noentender las necesidades del consumidor, nosaber cómo promocionar el producto, o no tenerel acceso a los canales de distribución adecuados

J.R.H.C 282

REDUCIR LOS COSTOS DE FABRICACIÓN UOTROS EN LA CADENA DE VALOR

L li t té i j i t t



– Las alianzas estratégicas o joint ventureshacen posible muchas veces que lasempresas hagan un fondo común de capital,de actividades creadoras de valor, oinstalaciones, de manera que puedanreducir costos.

J.R.H.C 283

DESARROLLAR Y DIFUNDIR NUEVASTECNOLOGÍAS

– Las alianzas estratégicas pueden utilizarsetambién para construir conjuntamente



también para construir conjuntamentesobre la experiencia tecnológica de las doso más compañías colaboradoras, de manera

que desarrollen productostecnológicamente superiores a los queconseguirían utilizando las capacidades de

las empresas independientemente.

J.R.H.C 284

LIMITACIONES DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICASY JOINT VENTURES

– Una empresa no debería considerar abordaruna alianza si es que el probable aliado no



una alianza si es que el probable aliado noaporta con las fortalezas complementarias.

– Las fortalezas con las que aporta cada

aliado deberían ser únicas para que lassinergias creadas puedan ser másfácilmente sostenibles y defendibles a lo

largo de un período largo de tiempo.

J.R.H.C 285

OBJETIVO DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

–El objetivo de las alianzas estratégicas ylos joint ventures debe ser la de



los joint ventures debe ser la dedesarrollar sinergias entre las

contribuciones de los aliados,consiguiendo una estrategia ganar-ganar para los dos.

J.R.H.C 286

DESARROLLO INTERNO

– Las empresas pueden también diversificarse

mediante el aprendizaje corporativo y desarrollod



mediante el aprendizaje corporativo y desarrollode nuevas iniciativas.

– En la economía de hoy en día, el desarrollointerno es un medio tan importante para la

expansión de los negocios de las compañías. – Muchas compañías utilizan alguna forma de

desarrollo interno o para ampliar sus líneas deproductos o añadirlas a sus servicios ofertados.

J.R.H.C 287



DESVENTAJAS DEL DESARROLLO INTERNO

– Puede consumir mucho tiempo,especialmente en las organizaciones de alta



especialmente en las organizaciones de altatecnología, en las empresas intensivas enconocimiento, así como las que operan en

entornos de alta velocidad, donde ser elprimero en moverse es crítico.

J.R.H.C 289

ESTRATEGIAS DE Ó



ESTRATEGIAS DEINTERNACIONALIZACIÓN

COMO CREAR VALOR EN LOSMERCADOS MUNDIALES

J.R.H.C 290





J.R.H.C 291

FormulaciónEstrategiasCorporativas

FormulaciónEstrategiasInternacionales


Competitivas

UNA BREVE VISIÓN A LA ECONOMÍA MUNDIAL

– Los directivos actuales se enfrentan amuchas oportunidades y riesgos cuando



muchas oportunidades y riesgos cuandodiversifican al extranjero. Como sabemos, elcomercio entre países ha crecido

dramáticamente en los últimos años. Seestima que para el 2015, el comercio entrepaíses rebasará el comercio dentro de los

países.

J.R.H.C 292

…

– En diversidad de sectores como son el desemiconductores, automóviles, aviones de



semiconductores, automóviles, aviones depasajeros, telecomunicaciones,ordenadores y electrónica de consumo, es

prácticamente imposible sobrevivir a menosque las compañías examinen loscompetidores, clientes, recursos humanos,

proveedores y tecnología a nivel mundial

J.R.H.C 293

…

– ¿Por qué algunos países y sus ciudadanosdisfrutan los frutos del capitalismo mundial



disfrutan los frutos del capitalismo mundialmientras otros están sumergidos en lapobreza?

– ¿Por qué algunos gobiernos aprovechanmejor que otros la afluencia de inversionesextranjeras y know how ?

J.R.H.C 294

Explicaciones:

– La necesidad de los gobiernos de tener un



a eces dad de os gob e os de te e uhistorial de políticas de incentivos quefavorezcan a los negocios, con el fin atraer

tanto a las multinacionales como a losemprendedores locales para formartrabajadores, invertir en tecnologíamoderna, y dar trabajo a proveedores y

directivos locales.

J.R.H.C 295

– También, significa gestionarcuidadosamente los factores económicos



más amplios como son los tipos de interés,la inflación, el desempleo, así como un

buen sistema legal que proteja los derechosde propiedad, unos sólidos sistemaseducativos, y una sociedad donde la

prosperidad sea ampliamente compartida.

J.R.H.C 296

FACTORES QUE INFLUYEN EN LACOMPETITIVIDAD DE UNA NACIÓN

– Michael Porter luego de un estudio de investigaciónllego a la conclusión de que hay 4 grandes atributos en

los países que de forma individual, y como sistema,constituyen lo que es llamado “el diamante de la



p q yy qventaja nacional”

– Los factores son:1. Las condiciones de los factores de producción.

2. Características de la demanda.

3. Sectores relacionados o auxiliares.

4. Estrategia empresarial

J.R.H.C 297

1.- LAS CONDICIONES DE LOS FACTORES DEPRODUCCIÓN

–

Los factores de producción que debendesarrollarse para alcanzar ventaja



p qdesarrollarse para alcanzar ventajacompetitiva son específicos para cadasector y compañía. Además, el fondo derecursos que una empresa o un país tiene asu disposición es menos importante que lavelocidad y eficiencia con la que se hace

uso de estos recursos.

J.R.H.C 298

…

– Por tanto, el conocimiento y habilidades

específicas de la empresa y desarrollados en



p p yun país son los que finalmente conducen ala ventaja competitiva de un país, siempre

que sean raros, valiosos, y difíciles de imitarasí como fáciles de utilizar de forma rápiday eficiente.

J.R.H.C 299

2.- CONDICIONES DE LA DEMANDA

– Las condiciones de la demanda hacen

referencia a los requisitos que losd d d d



q qconsumidores piden a un determinadosector productor de bienes y servicios.

–

Los consumidores exigentes empujan a lasempresas a ir por delante de compañías deotros países donde los consumidores sonmenos sofisticados y más

autocomplacientes.

J.R.H.C 300

3.- SECTORES RELACIONADOS Y AUXILIARES

– Los sectores relacionados y de apoyo

permiten a las compañías gestionar más



p p geficientemente los inputs necesarios.

– Una base competitiva de proveedores

ayuda a que una compañía obtenga inputs

con métodos eficientes y ahorradores detiempo, con lo que puede reducir el costo

de fabricación

J.R.H.C 301

…

– Los sectores relacionados ofrecen oportunidades

similares a través de la unión de esfuerzos entred á h



empresas. Además, estos sectores hacen masprobable que nuevas empresas entren en elmercado, incrementando la competencia yforzando a las empresas existentes a ser mascompetitivas a través de esfuerzos en el control decostos, innovación de productos y de

aproximaciones novedosas a la distribución.

J.R.H.C 302

4.- ESTRATEGIA EMPRESARIAL, ESTRUCTURA YRIVALIDAD

–

La rivalidad es especialmente intensa en países enlos cuales los consumidores son exigentes, existe



los cuales los consumidores son exigentes, existeuna sólida base de proveedores, y hay un altopotencial de nuevos entrantes en sectores a fines.

Este tipo de rivalidad incrementa la eficiencia conla que las empresas desarrollan, comercializan ydistribuyen los productos y servicios dentro delmercado nacional. Así, la rivalidad domestica daun fuerte impulso a las empresas para innovar yencontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva.

J.R.H.C 303

REFLEXION

– Las compañías que triunfan en mercados

mundiales, primero han triunfado con una



pintensa competencia en sus mercadosnacionales. Uno puede llegar a la conclusión

de que la ventaja competitiva para lasempresas mundiales surge de la mejoracontinua, de la innovación y cambios

implacables.

J.R.H.C 304

INTERNACIONALIZACIÓN: MOTIVOS EMPRESARIALESY RIESGOS

– Motivos para la internacionalización.

– Incrementar el tamaño de los mercados potencialesd t i i d ñí



para sus productos y servicios de una compañía.

– Al expandir su presencia mundial, una compañíaincrementa automáticamente su escala de

operaciones, dotándola de mayores ingresos yactivos.

J.R.H.C 305

…

– La internacionalización puede prolongar el

ciclo de vida de un producto que esta en laetapa de madurez en su mercado



etapa de madurez en su mercadodomestico pero que tiene una gran

demanda potencial en cualquier otro sitio. – Finalmente, la internacionalización puede

capacita a una compañía para optimizar laubicación de cada una de las actividades ensu cadena de valor .

J.R.H.C 306

RIESGOS POTENCIALES DE LAINTERNACIONALIZACIÓN

– Cuando una compañía expande sus operaciones

internacionales, hace esto para incrementar sus gananciaso ingresos. Sin embargo, al igual que ocurre con otro tipo



o ingresos. Sin embargo, al igual que ocurre con otro tipode inversiones, hay riesgos potenciales que van de la manode los ingresos previstos.

–

Para ayudar a las compañías a valorar el riesgo de entradaen mercados extranjeros, se han desarrollados sistemas deevaluación para valorar riesgos político, económicos,financieros y de crédito.

J.R.H.C 307

CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS POTENCIALES DE

LA INTERNACIONALIZACIÓN



1. Riesgos políticos y económicos.

2. Riesgos de cambio.

3. Riesgos de gestión.

J.R.H.C 308

1.- RIESGOS POLÍTICOS Y ECONÓMICOS

– Algunos países alrededor del globo pueden ser

peligrosos para la buena marcha de iniciativasempresariales por riesgos políticos Cuestiones



empresariales por riesgos políticos. Cuestionescomo disturbios sociales, desorden militar,manifestaciones, e incluso conflictos violentos y

terrorismo, pueden plantear serios riesgos. Lospaíses evaluados como de alto riesgo son menosatractivos para la mayoría de los negocios.Obviamente, hay excepciones típicas como el

armamento y servicios de contraespionaje.

J.R.H.C 309

…

– Las leyes asociada con la protección de la

propiedad intelectual, así como el énfasis



que se ponga en su cumplimiento, puedenser un riesgo potencial significativo al entrar

en nuevos países.

J.R.H.C 310

2.- RIESGOS DE CAMBIO

–Las fluctuaciones monetarias pueden



psuponer riesgos sustanciales.

J.R.H.C 311

3.- RIESGOS DE GESTIÓN

– Los riesgos de gestión engloban los retos y los

riesgos a los que se enfrentan los directivoscuando deben dar respuesta a las inevitables



cuando deben dar respuesta a las inevitablesdiferencias que se encuentran en mercadoextranjeros. Esto toma multitud de formas:

cultura, costumbres, idioma, nivel de ingresos,preferencias de los clientes, sistemas dedistribución etc., incluso en los casos de productosaparentemente estándar, será necesario cierto

grado de adaptación local.

J.R.H.C 312

COMO CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA ENMERCADOS MUNDIALES

– Existen dos presiones opuestas:



Existen dos presiones opuestas:

– Reducción de costos y

– Adaptación a los mercados locales.

J.R.H.C 313

REDUCCIÓN DE COSTOS

– Thomas Levitt sugirió que las compañías debían

estandarizar todos sus productos y servicios paratodos sus mercado mundiales Este enfoque



todos sus mercado mundiales. Este enfoqueayudaría a la compañía a disminuir sus costostotales distribuyendo sus inversiones entre el

mayor número de mercados posible. Para ello seapoyaba en tres supuestos claves.

J.R.H.C 314

SUPUESTOS DEL ENFOQUE DE LEVITT

1. Las necesidades y los intereses de los clientes son cada

vez más homogéneos mundialmente.2. La gente en el mundo están deseando sacrificar sus



2. La gente en el mundo están deseando sacrificar suspreferencias respecto a determinadas características,funciones, diseño o gusto del producto por obtener

menores precios y mayor calidad.3. Al ser un suministrador de mercados mundiales se

puede alcanzar sustanciales economías de escala deproducción y de marketing.

J.R.H.C 315

FALLAS DE LOS SUPUESTOS1. Las compañías han identificado de forma satisfactoriasegmentos globales de clientes y han desarrolladoproductos y marcas para esos segmentos.

2. A pesar de que invariablemente existe un segmento enmuchos productos comerciales que es especialmente



sensible al precio, no hay nada que indique que estécreciendo.

3. La automatización flexible de las fábricas que hacenposible los últimos desarrollos tecnológicos, permitelograr economías de escala a menores niveles deproducción y no requiere de la producción de un únicoproducto estandarizado.

J.R.H.C 316

– Estas presiones opuestas dan lugar a tres

estrategias básicas diferentes que lasí d l



compañías pueden usas para competir en elmercado mundial:

–Global –Multinacional

–Transnacional

J.R.H.C 317

ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

o s t e s

Altas

Estrategial b l

Estrategia



J.R.H.C 318

Bajas Altas

P r e s i o n e s p a r a r

e b a j a r l o s c o

Bajas

Presiones para la adaptación local

global Transnacional

EstrategiaMultinacional

ESTRATEGIA GLOBAL

– Con una estrategia global, los recursos y las

capacidades están concentrados para elj d l i ió L id d



conjunto de la organización. La autoridadestá altamente centralizada. Por eso, una

compañía global consigue su eficienciaprincipalmente de la explotación deeconomías de escala potenciales en todas

las actividades de su cadena de valor.

J.R.H.C 319

FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

– Fuerte integración entre los diversos

negocios



– La estandarización lleva a mayoreseconomías de escala, que reducen los

costos – Ayuda a crear estándares de calidad

alrededor del mundo

J.R.H.C 320

LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

– Posibilidad limitada de adaptación a mercados

localesLa concentración de actividades puede aumentar



– La concentración de actividades puede aumentarla dependencia de una única instalación

–

Las ubicaciones únicas pueden llevar a mayoresaranceles y costos de transportes.

J.R.H.C 321

ESTRATEGIA MULTINACIONAL

– Una compañía sigue una estrategialti i l d é f i



multinacional cuando pone énfasis endiferenciar su oferta de productos y

servicios con el fin de adaptarse a losmercados locales.

J.R.H.C 322

FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIAMULTINACIONAL

– Posibilidad de adaptar productos y serviciosl d d l d l l



a las condiciones del mercado local

– Posibilidad de detectar oportunidades de

nichos atractivos en un mercado dado,mejorando el resultado.

J.R.H.C 323

LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIAMULTINACIONAL

– Menor posibilidad de lograr ahorro en

costos a través de economías de escala



– Mayor dificultad en transferir conocimientoentre países

– Puede llevar al “exceso de adaptación” alcambiar las condiciones.

J.R.H.C 324

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

– Una compañía multinacional siguiendo una

estrategia transnacional se esfuerza poroptimizar las compensaciones entre



optimizar las compensaciones entreeficiencia, adaptación local y aprendizaje.

–

El principio fundamental del modelotransnacional es que los activos ycapacidades de una empresa se dispersanteniendo en cuenta la localización más

beneficiosa para cada actividad específica.

J.R.H.C 325

FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIATRANSNACIONAL

– Posibilidad de lograr economías de escala

– Posibilidad de adaptarse a merados locales



– Posibilidad de localizar actividades enubicaciones óptimas

– Posibilidad de incrementar los flujos deconocimiento y aprendizaje.

J.R.H.C 326

LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIATRANSNACIONAL

– Retos únicos para determinar las

ubicaciones óptimas de las actividades conel fin de asegurar costos y calidad



el fin de asegurar costos y calidad.

– Retos directivos únicos al promover la

transferencia de conocimiento.

J.R.H.C 327

FORMAS DE ENTRADA EN LA EXPANSIÓNINTERNACIONAL

1. Exportación.



1. Exportación.

2. Licencias y franquicias.

3. Alianzas estratégicas y empresasconjuntas

4. Filiales propias

J.R.H.C 328

EXPORTACIÓN

– Consiste en producir bienes en un país y venderlo en otro. Estaestrategia de entrada permite a las compañías realizar una

menor inversión de recursos en productos, organización yestrategia corporativa local.



– Dado que muchos mercados extranjeros presentan regulaciones

específicas a nivel nacional y están dominados por redes deintermediarios, locales, las compañías necesitan colaboración dedistribuidores locales para beneficiarse de su valiosa experienciay del conocimiento de su propio mercado.

J.R.H.C 329

LICENCIAS Y FRANQUICIAS

–

Las licencias como forma de entradapermiten a la compañía recibir unos



p proyalties, o cuotas, a cambio del derecho de

usar su marca registrada, su patente, susecreto comercial registrado, u otros activosvaliosos de propiedad intelectual.

J.R.H.C 330

VENTAJAS DE LAS LICENCIAS Y FRAQUICIAS

– La ventaja para la compañía que cede su licencia

en los mercados internacionales es que contraemenores riesgos, al no tener que invertir ningún



g , q grecurso importante en el país.

– Limita la exposición al riesgo que asume lacompañía en los mercados extranjeros mientrasestá expandiendo su base de ventas.

J.R.H.C 331

DESVENTAJAS DE LAS LICENCIAS Y FRAQUICIAS

– El que concede la licencia cede el control de sus productos, yrenuncia a ganancias y beneficios potenciales.

– El concesionario puede acabar conociendo tan bien la patenteo el secreto registrado, que puede llegar a convertirse en un



competidor, es decir, el concesionario puede introducir algunamodificación al producto y pasar a fabricarlo y venderlo

independientemente. – Si el concesionario seleccionado resulta ser una mala elección,

el nombre de la marca y la reputación del producto puedenquedar empañados.

J.R.H.C 332

ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y JOINT VENTURES

– Estas estrategias han sido eficientes para

ayudar a las compañías a incrementarganancias y reducir costos así como



ganancias y reducir costos, así comomejorar el aprendizaje y la difusión de

tecnologías. Estas colaboraciones permitena las compañías compartir los riesgos, así como las ganancias y beneficios

potenciales.

J.R.H.C 333

RIESGOS Y BENEFICIOS POTENCIALES DE LASALIANZAS ESTRATÉGICAS Y JV

1. Es necesario tener una estrategia claramente

definida, y que esté sólidamente apoyada porparte de las organizaciones que son parte deld



acuerdo.

2. Debe existir un entendimiento claro de cuáles

son las capacidades y recursos que seránesenciales para la asociación. Sin esta aclaraciónhabrá menos oportunidades para aprender ydesarrollar las competencias que pueden

otorgar ventajas competitivas.

J.R.H.C 334

RIESGOS Y BENEFICIOS POTENCIALES DE LASALIANZAS ESTRATÉGICAS Y JV

3.- La confianza es un elemento vital.4 Se requiere tener en cuenta expresamente



4.- Se requiere tener en cuenta expresamentelos temas culturales que puedan implicar

comportamientos conflictivos odisfuncionales

J.R.H.C 335

FILIALES PROPIAS

– Las filiales propias son negocios en los que

las compañías multinacionales poseen el100% de las acciones Hay dos medios por



100% de las acciones. Hay dos medios porlos que una compañía puede establecer una

filial propia. Puede adquirir una compañíaexistente en el país o desarrollar unaempresa totalmente nueva (greenfielventure).

J.R.H.C 336

…FILIALES PROPIAS

– Establecer una filial propia es el modo más caro y

arriesgado de las diversas formas de entrada. Sinembargo, como es lógico, también es el qued d l i



puede dar las mayores ganancias.

– Al establecer filiales propias, el conocimiento

puede aprovecharse mejor contratando directivosy profesionales del país natal de la compañía, amenudo a través de la contratación de talentosde la competencia.

J.R.H.C 337

ESTRATEGIAS EN INTERNET Y

EL COMERCIO ELECTRÓNICOCOMO CREAR VALOR A TRAVÉS DE



COMO CREAR VALOR A TRAVÉS DE

ESTRATEGIAS DEE-BUSINESS

J.R.H.C 338


Formulación

EstrategiasCompetitivas



J.R.H.C 339


Corporativas


Internacionales

Formulación

EstrategiasEn Internet

– Los avances tecnológicos que han aflorado en la

nueva era de Internet, y con los negocios basadosen la Web, tienen repercusiones estratégicasenormes



enormes.

– Algunos de los cambios requerirán que los

negocios se lleven a cabo de una formacompletamente nueva.

– Otros cambios aumentarán la importancia dellevar a cabo las estrategias de negocio

tradicionales de forma más efectiva

J.R.H.C 340

– Lo importante para la empresa no es la

tecnología de Internet en sí, sino el uso realque hace de Interne para conseguir



que hace de Interne para conseguirtransacciones rentables.

– Luego la pregunta que debemos hacernoses: ¿Cómo hacer el mejor uso de la nuevatecnología sin perder de vista los principios

fundamentales del negocio.

J.R.H.C 341

CÓMO AFECTA INTERNET A LAS CINCO FUERZASCOMPETITIVAS

1. La amenaza de nuevos entrantes.2 El poder de negociación de los clientes



2. El poder de negociación de los clientes.

3. El poder de negociación de los

proveedores4. La amenaza de los sustitutos.

5. La intensa rivalidad competitiva.

J.R.H.C 342

LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

– El la mayor parte de los sectores, los nuevos

entrantes serán ahora una amenaza mayor ya queInternet disminuye las barreras de entrada. Por



ejemplo, es relativamente asequible para unaempresa crear un website que sea incluso más

impresionante que la de un competidor mayor omás asentado. Así los negocios que existen en elciberespacio pueden crear una apariencia decompetidores fuertes

J.R.H.C 343

– Los negocios por Internet pueden llegar a disfrutar de ahorrosen gastos habituales en los negocios tradicionales, como son elalquiler de oficina, salario de la fuerza de ventas, gastos deimpresión y correo. Esto puede animar a nuevos entrantes, yaque gracias a menores costos ven la oportunidad de capturar



una cuota de mercado ofreciendo un producto o servicio deforma más eficiente que los competidores ya existentes

–

Otro beneficio potencial de los negocios basados en la Web esel acceso a los canales de distribución. Pero el acceso a nuevosmercados no está garantizado, ya que en algunos sectoresexisten fuertes barreras de entrada

J.R.H.C 344

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

– Internet puede incrementar el poder de los clientes, ya

que permite ofrecer a los consumidores más informaciónpara tomar sus decisiones de compra y puede disminuir loscostos de cambio de proveedor



costos de cambio de proveedor.

– Pero Internet también puede suprimir el poder de lostradicionales canales de compra que han concentrado elpoder de compra en manos de unos pocos, ya que permiteofrecer a los compradores nuevas formas de acceso a losvendedores.

J.R.H.C 345

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

– El efecto real de Internet en el poder de los proveedoresdependerá de la naturaleza de la competencia en cada uno de

los sectores. – El efecto que ha causado Internet en el poder de negociación de

los proveedores es un arma de doble filo:



los proveedores es un arma de doble filo:

• De una parte las tecnologías de Internet permiten a losproveedores acceder a más empresas clientes con un costo

relativamente menor.• De otra, existe el riesgo de que los proveedores no puedan

mantener esos clientes, ya que los compradores puedencomparar las ofertas y negociar los precios de forma mucho

más rápida a través de Internet, y pueden cambiar deproveedor haciendo un simple click.

J.R.H.C 346

– Una de las mayores amenazas para el poder de los

proveedores es que Internet les impide ofrecerproductos altamente diferenciados o servicios



únicos. La mayoría de las tecnologías deabastecimiento pueden ser imitadas por los

proveedores competidores y todos loscompetidores están utilizando las tecnologías quepermiten diseñar y personalizar nuevos productosde forma rápida

J.R.H.C 347

FACTORES QUE CONTRIBUYEN A FORTALECER EL PODER DELOS PROVEEDORES

1. El aumento de las nuevas empresas basadas en laWeb, facilita en general más puntos de venta a los

proveedores en los que puede vender.2. Los proveedores pueden crear a través de la Web



funcionalidades de compra que permitan unacompra más fácil, desalentando así a sus clientes a

que cambien de proveedor.3. Usando un software exclusivo que conecta a los

compradores con la website de los proveedores,puede facilitar una función de pedidos de compra

rápida y a bajo costo que desaliente al comprador abuscar otras fuentes de abastecimiento.

J.R.H.C 348

LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS – Junto a los mercados tradicionales, Internet ha creado

un nuevo mercado; junto a los canales tradicionales,Internet se ha convertido en un nuevo canal. Por tanto,en general, la amenaza de sustitutos se haincrementado debido a que Internet introduce nuevasformas de llevar a cabo las mismas tareas.



– El factor básico que conduce a la sustitución, espuramente económico. Los consumidores,

generalmente, elegirán usar un producto o serviciohasta que aparezca un sustituto que satisfaga la mismanecesidad a un menor costo.

– Las economías creadas a través de las tecnologíasInternet, han hecho que aparezcan numerosossustitutos a las formas tradicionales de hacer negocios.

J.R.H.C 349

LA INTENSA RIVALIDAD COMPETITIVA – Dado que Internet crea más instrumentos y modos de

competir, lo más probable es que la rivalidad entrecompetidores sea más intensa. Sólo aquellos

competidores que pueden utilizar la Web para dar unaimagen diferente, ofrecer productos únicos o dar

j á id á b i i d á l



mejores, rápidos y más baratos servicios; tendrán laoportunidad de captar una mayor rentabilidad gracias

a la nueva tecnología. – En cualquier caso, esas ganancias son difíciles de

mantener, ya que la mayoría de los casos la nuevatecnología puede ser rápidamente imitada.

J.R.H.C 350

EL IMPACTO DE INTERNET SOBRE LAS ESTRATEGIASCOMPETITIVAS – Internet está azotando la economía y afectando de muchas

maneras la forma de hacer negocios. Es un recurso al que pueden

acceder empresas de todo el mundo. Por este motivo, sipretenden mantener su posición competitiva, las empresas debenactualizar sus estrategias para que éstas reflejen las nuevas



g p q jposibilidades y restricciones de este fenómeno.

– Analizaremos las tres estrategias competitivas y veremos comopodemos utilizar Internet en la formulación estratégica:

– Liderazgo en costos

– Diferenciación.

– Especialización.

J.R.H.C 351

LIDERAZGO EN COSTOS

– Una estrategia de liderazgo en costos suponecontrolar los costos de cada una de las actividades

de la cadena de valor de una empresa, y ofrecerproductos sin adornos que presentes un valor



excepcional al mejor precio posible.

–

La mayor parte de los analistas coinciden en que,la capacidad que tiene Internet de disminuir loscostos de transacción, transformará el mundo delos negocios. Con costos de transacción nos

referimos a todo tipo de gastos asociados al hechode dirigir un negocio.

J.R.H.C 352

DIFERENCIACIÓN – Una estrategia de diferenciación supone proporcionar

productos y servicios únicos y de alta calidad, que

promuevan una reputación favorable y una identidadde marca fuerte, y que generalmente den lugar a unsobreprecio



sobreprecio.

– Internet está creando nuevas formas de diferenciación

ya que permite la personalización masiva, que mejorala capacidad de respuesta de las empresas a los deseosde los clientes. Los sistemas de fabricación flexibles y elintercambio electrónico de datos han hecho posible

una fabricación más adaptable de manera tal que hoyen día, las empresas están recibiendo de los clientesdirectrices antes de fabricar un producto. J.R.H.C 353

– Los posibilidades de diferenciarse utilizando

tecnologías de Internet están disponibles entodas partes de la cadena de valor de laAl d l é i ili d



empresa. Algunas de las técnicas utilizadaspor las empresas para alcanzar una ventaja

competitiva se están convirtiendorápidamente en normas del sector; demanera que las empresas que tienen éxito

en la diferenciación tendrán que estaratentas a las cambiantes posibilidades delas nuevas tecnologías.

J.R.H.C 354

ESPECIALIZACIÓN – Una estrategia de especialización implica buscar

un estrecho segmento de mercado objetivo

donde ofrecer productos personalizados y/oservicios especializados.



– Internet ofrece nuevas formas de competir a las

empresas que siguen estrategias deespecialización, ya que les permite acceder amercados específicos de forma menos cara (bajocoso) y proporcionar más servicios ycaracterísticas (diferenciación)

J.R.H.C 355

… – Para crear estrategias de especialización que

funcionen, las empresas deben estudiar cómo

desplegar sus recursos de la mejor manera a loa largode cada una de las actividades que generen valor. Lasactividades primarias y de soporte pueden mejorar



actividades primarias y de soporte pueden mejorarutilizando la mentalidad ligada a una estrategia de

enfoque. Sin embargo, las empresas que han adaptadosus estrategias para servir mercados especializados,pueden disfrutar solo de una ventaja temporal a no serque capturen las posibilidades que proporcionaInternet a los que eligen este tipo de estrategia

J.R.H.C 356

¿SON SOSTENIBLES LAS VENTAJAS BASADAS ENINTERNET?

– Internet permite alcanzar ingresos por encima dela media de muchas maneras, pero puede generaraún más posibilidades de deteriorar ventajasempresariales únicas.



– Las tecnologías de Internet pueden beneficiar a lasempresas que las utilizan de forma efectiva paraconseguir cuestiones que realmente las distinguende sus rivales. Pero es altamente cuestionablehasta qué punto Internet puede crear ventajasraras y difíciles de imitar.

J.R.H.C 357

IMPLANTACIÓNESTRATEGICA



ESTRATEGICACOMO LOGRAR UN CONTROL

ESTRATÉGICO EFICAZ

J.R.H.C 358


Implantación

Controlesestratégicos



J.R.H.C 359

Implantación

Diseñoorganizativo

Liderazgo estratégico

Excelencia, ética ycambio


Fomentar el espírituemprendedor

– Las organizaciones deben poseer sistemas de

control estratégico eficaces si desean implantarsus estrategias con éxito.



– Esto incluye sistemas que ejerzan tanto un controlinformático como del comportamiento.

– Además no existe un “único camino ideal ” cuandose trata de sistemas de control estratégicoeficaces.

J.R.H.C 360

EL CONTROL INFORMÁTIVO

Trata de averiguar si la

i ió á h i d



organización está haciendo o

no las cosas apropiadas

J.R.H.C 361

EL CONTROL INFORMATIVO

– Enfoque tradicional.- el enfoque tradicional del

control estratégico se caracteriza por sersecuencial

1 S f l l i l l di ió



1.- Se formulan las estrategias y la alta direcciónestablece las metas a alcanzar.

2.- Las estrategias se implantan

3.- El nivel de desempeño alcanzado se comparacon los objetivos previamente establecidos.

J.R.H.C 362

ENFOQUE TRADICIONAL DEL CONTROLESTRATEGICO



J.R.H.C 363

Formulación deestrategias

Implantación deestrategias

Controlestratégico

…

– El control se basa en un bucle que

retroalimenta la formulación estratégica apartir de la medición del desempeño. Este



proceso implica habitualmente largos

lapsos de tiempo, a menudo ligados al ciclode planificación anual de la empresa.

J.R.H.C 364

…

– El termostato es una analogía de ello en la

vida cotidiana. Una vez conectado, en casode diferencia entre la temperatura real y la



temperatura deseada, el instrumento activa

calor o frío pre programado. El termostatono se cuestiona lo apropiado o no de latemperatura preestablecida.

J.R.H.C 365

…

– Este enfoque tradicional es el más

apropiado en entornos estables yrelativamente sencillos. Las metas y



objetivos pueden medirse con un grado de

certeza elevado y apenas si existe lanecesidad de emplear medidas deldesempeño complejas.

J.R.H.C 366



EL CONTROL INFORMATIVO

– Enfoque moderno.- La adaptación y la

anticipación a los cambios en el entorno interno yexterno son parte integrante del controlestratégico con la finalidad de responder a la



estratégico, con la finalidad de responder a lasiguiente pregunta:

Los objetivos y estrategias de la

organización continúan siendo los

apropiados en el contexto del entorno

estratégico actual?

J.R.H.C 368

ENFOQUE MODERNO DEL CONTROLESTRATÉGICO

Formulaciónde estrategias

Implantaciónde estrategias



J.R.H.C 369

Controlestratégico

Control del

comportamiento

Control

informativo

…

– El control informativo es parte integrante de

un proceso continuo de aprendizajeorganizativo, que constantemente actualiza



y desafía las asunciones subyacentes en la

estrategia organizativa.

J.R.H.C 370

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROLMODERNO PARA SER EFICACES

1. Deben centrarse en aquella informacióncontinuamente cambiante que la alta direcciónconsidere que tiene una importancia estratégica



considere que tiene una importancia estratégicapotencial.

2. La información es lo suficientemente importantecomo para requerir una atención regular yfrecuente por parte de los directivos operativosde todos los niveles de la organización.

J.R.H.C 371

…

3.- Los datos y la información generada por el

sistema de control se interpretan y discutenmejor en reuniones cara a cara entre



superiores, subordinados y colegas.

4.- El sistema de control moderno es uncatalizador crítico para un debate permanentesobre los datos subyacentes, los supuestos de

partida y los planes de acción

J.R.H.C 372

CONTROL DEL COMPORTAMIENTO

– El control del comportamiento se centra en la

implantación “hacer las cosas bien”. – La implantación eficaz de la estrategia requiere

manipular tres importantes “palancas” de control:



manipular tres importantes palancas de control: – La cultura

– Las recompensas – Los incentivos

J.R.H.C 373

ELEMENTOS ESENCIALES DELCONTROL ESTRATÉGICO

Limites



J.R.H.C

Cultura Incentivo

RAZONES PARA ENFATIZAR LA CULTURA Y LASRECOMPENSAS AL IMPLANTAR CONTROLES

1. El entorno competitivo es cada vez másimpredecible y complejo, requiriendo



flexibilidad y rapidez de respuesta ante los retos

que plantea. Por ello el uso de la cultura y de lasrecompensas es importante para alinear losobjetivos individuales con los objetivosorganizativos.

J.R.H.C 375

…

2.- El contrato implícito a largo plazo

en las organizaciones y susempleados claves de ha desgastado



empleados claves de ha desgastado.

J.R.H.C 376

EL PAPEL DE LA CULTURA

– La cultura establece límites implícitos, es decir,

estándares no escritos de conducta aceptable entorno a la indumentaria, cuestiones éticas y laforma en la que la organización dirige su negocio.



forma en la que la organización dirige su negocio.Mediante la creación de un marco de valores

compartidos, la cultura fomenta que losindividuos se identifiquen con la organización ysus objetivos.

J.R.H.C 377

CÓMO MANTENER UNA CULTURA EFICAZ

– Una cultura organizativa poderosa no se

consigue de la noche a la mañana, nitampoco permanece en el tiempo sin unólid i d t t



sólido compromiso, expresado tanto en

palabras como en obras, por parte de loslíderes a través de toda la organización.

J.R.H.C 378

PONIENDO EN PRÁCTICA LAS PALABRAS

– Para lo mejor y para lo peor, los directivos

(especialmente los altos directivos) sirven demodelo. La coherencia entre las palabras y lasobras pueden estimular la cohesión cultural y un

i t d l l d



mayor compromiso por parte de los empleados.

–

Sin embargo, una actitud basada en “haz lo quedigo y no lo que hago” no consiguen el objetivo.Las señales confusas pueden sabotear incluso losplanes mejor trazados.

J.R.H.C 379

CÓMO MOTIVAR MEDIANTE RECOMPENSAS EINCENTIVOS

• Los sistemas de recompensas e incentivos

constituyen una poderosa vía para influenciarla cultura organizativa, centrar los esfuerzos

l t d á i i id d ti



en las tareas de máxima prioridad y motivar

un alto nivel en el desempeño de las tareaspor parte de los individuos y grupos

J.R.H.C 380

EL POTENCIAL LADO NEGATIVO DE LASRECOMPENSAS E INCENTIVOS

– La suma colectiva de las conductas individuales de

los empleados de una organización no redundanecesariamente, en lo mejor para dicha organización:es decir, la racionalidad individual no garantiza



, gsiempre la racionalidad organizativa.

– Los problemas surgen cuando emergencontraculturas que comparten valores en oposicióndirecta con los modelos de la cultura dominante.

J.R.H.C 381

CÓMO CREAR SISTEMAS DE RECOMPENSAS EINCENTIVOS EFICACES

– Los objetivos son claros, se comprenden bien y son ampliamenteaceptados.

– Las recompensas se encuentran claramente ligadas al nivel dedesempeño y al tipo de comportamiento deseado. – Las medidas del desempeño son claras y muy evidentes.



– El feedback es puntual, claro y sin ambigüedades. – El “sistema” de compensación se percibe como algo justo y

equitativo. – La estructura es flexible: se puede adaptar a circunstancias

cambiantes.

J.R.H.C 382

ESTABLECIMIENTO DE LÍMITES Y RESTRICCIONES

Cuando se usan adecuadamente, los límites y

restricciones pueden servir a múltiples propósitosútiles para las organizaciones, como por ejemplo:

– Centrar los propósitos individuales en las prioridades



p p porganizativas

– Proporcionar objetivos a corto plazo y planes de acciónpara canalizar los esfuerzos

– Mejorar la eficiencia y la eficacia

– Minimizar las conductas impropias y carentes de ética.

J.R.H.C 383

CÓMO EVOLUCIONAR DESDE EL ESTABLECIMIENTO DE

LÍMITES HACIA EL SISTEMA DE INCENTIVOS Y LACULTURA

– En la mayor parte de los entornos, lasorganizaciones deben afanarse por poseer



un sistema de recompensas e incentivos

que, combinado con una culturasuficientemente sólida, logre que los límitessean internalizados. Ello reduce la

necesidad de controles externos, comonormas y reglamentos.

J.R.H.C 384

…SUGERENCIAS 1. Debemos contratar al personal apropiado: personas

que se identifiquen ya con los valores dominantesde la organización y que posean atributoscoherentes con ellos.

2. La formación y el adoctrinamiento desempeñan unpapel crítico



papel crítico.

3. Los modelos de roles directivos son vitales.4. El sistema de recompensas debe estar claramentealineado con metas y objetivos de la organización.

J.R.H.C 385

RELACIÓN ENTRE CONTROL ESTRATÉGICO Y LAESTRATEGIA COMPETITIVA Y CORPORATIVA

–

No existe un único camino ideal para diseñarsistemas de control estratégico para unaorganización. Por el contrario, ello depende de



muchos factores. Dos de los más importantes

factores que afectan al control estratégico son: – La estrategia competitiva y

– La estrategia comparativa

J.R.H.C 386

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CONTROLESTRATÉGICO

– Liderazgo global en costos.- Las empresas quecompiten en costos deben implantar estrictoscontroles de los mismos, informes frecuentes ycompletos para vigilar los costos asociados a losoutputs y tareas y responsabilidades altamente



outputs, y tareas y responsabilidades altamenteestructuradas. Tal y como cabe esperar, losincentivos se basan en objetivos cuantitativosexplícitos, dado que la innovación y la creatividadse consideran caras y tenderían a erosionar lasventajas competitivas.

J.R.H.C 387

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CONTROLESTRATÉGICO

– Diferenciación.- Dada la necesidad de cooperación y coordinaciónentre profesionales de múltiples áreas funcionales, se hace difícilevaluar a los individuos sobre la base de criterios cuantitativos.Resulta mucho más complicado medir los resultados específicosderivados de tales esfuerzos así como atribuir resultados a



derivados de tales esfuerzos, así como atribuir resultados apersonas concretas. Como consecuencia de ello, se necesitan

incentivos de carácter más cualitativo e intangible, y se hacepreciso que las recompensas den soporte a una sólida cultura, yque sean motivadoras para los empleados.

J.R.H.C 388

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CONTROLESTRATÉGICO

– Estrategia de diversificación relacionada.- debeposeer sistemas de control que fomenten lacoordinación y la cooperación. Debe centrarsemás en cómo se comporta la gente que enresultados financieros a corto plazo



resultados financieros a corto plazo.

Es esencial garantizar que el sistema derecompensas de la compañía no retribuya lasorientaciones a corto plazo basadas enintereses personales.

J.R.H.C 389

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CONTROLESTRATÉGICO

– Estrategia de diversificación no relacionada.- en estecaso, existen escasas similitudes entre los productosque ofrece la compañía y poca necesidad decompartir recursos y conocimientos a través de lasfronteras divisionales por ello la empresa ofrece



fronteras divisionales, por ello la empresa ofrecepoderosos incentivos para crear una culturacompetitiva en la que los directivos son animados aconseguir resultados sobresalientes.

J.R.H.C 390

IMPLANTACIÓN DE LAESTRATEGIA



COMO CONSEGUIR DISEÑOSORGANIZATIVOS EFICACES

J.R.H.C 391


ImplantaciónControles

estratégicos



J.R.H.C 392

Implantación

Diseñoorganizativo


Excelencia, ética ycambio



– Para implantar estrategias con éxito, las

empresas deben tener estructurasorganizativas apropiadas así como losprocesos y mecanismos integradores



procesos y mecanismos integradores

necesarios para asegurar que las fronterasentre las actividades internas y los agentesexternos como los proveedores, los clientesy las empresas aliadas sean flexibles ypermeables

J.R.H.C 393

RETOS ACTUALES

– Los directivos actuales se están enfrentando ados actividades continuas y vitales a la hora deestructurar y diseñar sus organizaciones.

1. Deben decidir cuál es el tipo de estructuraorganizativa más apropiado par implantar susestrategias



estrategias.

2. Necesitan evaluar cuáles son los mecanismos,procesos y técnicas más útiles a la hora deaumentar la permeabilidad de los límitesinternos y externos de sus organizaciones.

J.R.H.C 394



ESTRUCTURA SIMPLE – Es la más antigua y la más común de las formas

organizativas. La mayoría de estas organizacionesson muy pequeñas y tienen una sola línea de

productos o una línea de productos muy estrechaen la cual el director-propietario toma casi todaslas decisiones.



– En realidad, el director-propietario controla todas

las actividades y el personal sirve de extensión a lapersonalidad de los altos ejecutivos.

J.R.H.C 396

…ESTRUCTURA SIMPLE

– La estructura simple es altamente informal y lacoordinación de las tareas se realiza a través de lasupervisión directa.

– La toma de decisiones se encuentra muycentralizada, existe poca especialización de lastareas pocas reglas y regulaciones y un sistema de



tareas, pocas reglas y regulaciones y un sistema deevaluación y recompensa informal.

– A menudo puede favorecer la creatividad y elindividualismo puesto que existen generalmentepocas reglas y regulaciones.

J.R.H.C 397

ESTRUCTURA FUNCIONAL

– Cuando la organización crece, el director-gerentepuede verse desbordado por un exceso de asuntosal querer obtener y procesar toda la información

necesaria para dirigir el negocio, por lo quenecesitará contratar especialistas en varias áreasfuncionales.



– Tal expansión del alcance global y aumento de la

complejidad del negocio requiere una estructurafuncional en la cual las principales funciones de laempresa se encuentran agrupadas internamente ydirigidas por un especialista.

J.R.H.C 398

…ESTRUCTURA FUNCIONAL

– La coordinación y la integración de las áreasfuncionales se convierten en una de las másimportantes responsabilidades del directorgeneral de la empresa.

Las estructuras funcionales se encuentran



– Las estructuras funcionales se encuentrangeneralmente en organizaciones en las cualesexiste un único producto o servicio, o productos yservicios muy relacionados, un volumen deproducción alto y algo de integración vertical.

J.R.H.C 399

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

– Agrupación de especialistas que aumentan la

coordinación y el control – Toma de decisiones centralizada que mejora la

perspectiva organizativa entre las funciones.



– Uso eficiente del talento directivo y técnico.

– Facilitación de la trayectoria de la carrera ydesarrollo profesional en áreas especializadas.

J.R.H.C 400

DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURAFUNCIONAL

– Diferencias en la orientación del área funcional queimpide la comunicación y la coordinación.

– Tendencia de los especialistas a desarrollarperspectivas a corto plazo y una orientaciónfuncional estrecha



funcional estrecha.

–

Los conflictos de áreas funcionales puedensobrecargar a los que toman decisiones de altonivel.

– Dificultad de establecer estándares de rendimiento

uniforme.

J.R.H.C 401

ESTRUCTURA DIVISIONAL

– La estructura divisional o multidivisional se organiza entorno a productos, proyectos o mercados.

–

Cada una de estas divisiones a su vez incluye suspropios especialistas funcionales quienesgeneralmente se organizan por departamentos.



– Una estructura divisional engloba una serie de

unidades relativamente autónomas dirigidas por unaoficina corporativa central.

– Las divisiones operativas son un tanto independientes

y constan de productos y servicios que son diferentesa los de otras divisiones.

J.R.H.C 402

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

– Incrementa el control estratégico y operacional,permitiendo a ejecutivos de nivel corporativoreferirse a cuestiones estratégicas.

– Rápida respuesta a los cambios del entorno.

A t l t ió d t



– Aumenta la concentración en productos y

mercados. – Minimiza los problemas asociados con el reparto

de recursos entre áreas funcionales.

– Facilita el desarrollo de directores generales.

J.R.H.C 403

DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

– Incremento de los costos derivados de laduplicación del personal, las operaciones y lasinversiones.

– Competencia disfuncional entre divisiones quepuede alejar del rendimiento corporativo del



puede alejar del rendimiento corporativo delconjunto.

– Dificultad del mantenimiento de una imagencorporativa uniforme.

– Sobre énfasis en el rendimiento a corto plazo.

J.R.H.C 404

VARIANTES DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

– Estructura en unidad estratégica de negocio

– Con esta estructura divisiones con productos, mercados

y/o tecnologías similares se encuentran agrupadas engrupos homogéneos a fin de alcanzar algunas sinergias.

– La estructura de holding



– Es apropiada cuando los negocios de la cartera de la

corporación no tiene mucho en común. Así, el potencialde creación de sinergias en muy limitado. Esta estrategiaes más apropiada para empresas que siguen unaestrategia de diversificación no relacionada.

J.R.H.C 405

ESTRUCTURA MATRICIAL

– Es, en realidad, una combinación de las

estructuras funcional y divisional. Máscomúnmente, los departamentosfuncionales se combinan con grupos de



g p

productos bajo la base de un proyectos.

J.R.H.C 406

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL

– Incrementa la respuesta al mercado a través

de la colaboración y las sinergias entrecompañeros profesionales.

– Permite mayor eficiencia en la utilización de



los recursos.

– Mejora la flexibilidad, coordinación ycomunicación

– Incrementa el desarrollo profesional a

través de un amplio rango deresponsabilidad.

J.R.H.C 407

DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL

– Doble rendimiento de cuentas que puede llevar ainseguridad en cuanto a la responsabilidad.

– Guerras de poder intensas que pueden conducir aniveles superiores de conflicto.

– Relaciones laborales que pueden ser más



complicadas y duplicidad de los recursos humanos.

– Excesiva confianza en los procesos de grupo y eltrabajo en equipo que puede impedir la toma dedecisiones oportuna.

J.R.H.C 408

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARAOPERACIONES INTERNACIONALES

– División internacional

–

División por área geográfica – División por funciones a nivel mundial

– División por productos a nivel mundial



p p

–

Matricial a nivel mundial – Matricial mixta.

J.R.H.C 409

PATRONES DE CRECIMIENTO DE LAS GRANDES

CORPORACIONES

– FASE 1:

Estrategia: base de ingresos baja; alcanceproducto-mercado simple.

Estructura: simple



p

–

FASE 2:Estrategia: incremento en los ingresos;dedicada a la integración vertical.

Estructura: funcional

J.R.H.C 410

…PATRONES DE CRECIMIENTO DE LAS GRANDES

CORPORACIONES – FASE 3:

Estrategia: expansión en nuevos productos-

mercado relacionados y/o áreas geográficasEstructura: divisional

– FASE 4:



Estrategia:expansión en mercados

internacionales.

Estructura: División internacional, división poráreas geográficas, división por productos a nivel

mundial, división por funciones a nivel mundialo Estructura matricial a nivel mundial.

J.R.H.C 411

DISEÑOS ORGANIZATIVOS SIN FRONTERAS

–

La expresión sin fronteras puede hacernos pensaren una realidad organizativa caótica en la cual“nada funciona”. Este no es el caso, sin fronterasno implica que todas las barreras internas y



no implica que todas las barreras internas y

externas desaparezcan completamente. Aunquelos límites puedan seguir existiendo de algunaforma, se vuelven más abiertos y permeables.

J.R.H.C 412

DISEÑOS ORGANIZATIVOS SIN FRONTERAS



J.R.H.C 413

LA ORGANIZACIÓN LIBRE DE BARRERAS

• En la empresa tradicional, los límites se

encuentran claramente delimitados por eldiseño de la estructura de la organización.Estos límites son rígidos. Su ventaja básica es



que los papeles de los directivos y empleadosson simples, claros, se encuentran biendefinidos y tienen larga vida.

J.R.H.C 414

…LA ORGANIZACIÓN LIBRE DE BARRERAS

• Hoy en día, tales estructuras están siendo

remplazadas por tareas y roles fluidosambiguos y deliberadamente mal definidos.Pero sólo porque los roles en el trabajo ya no



estén definidos por estructuras tradicionalesno significa sin embargo que desaparezcan lasdiferencias en las habilidades, la autoridad y eltalento.

J.R.H.C 415

VENTAJAS DE LAS ESTRUCTURAS LIBRES DEBARRERAS

• Mejora el talante de todos los trabajadores.

•

Aumenta la cooperación, coordinación y elreparto de información entre funciones,divisiones, UNE y constituyentes externos.



• Aumenta la rapidez de la respuesta almercado al concentrarse en un único objetivo

• Puede conducir a iniciativas coordinadas conlos proveedores claves, los clientes y los socios

aliados, donde todos ganan.

J.R.H.C 416

DESVENTAJAS DE LAS ESTRUCTURAS LIBRES DEBARRERAS

• Dificultad de superar los límites políticos y de

autoridad dentro y fuera de la organización.• Ausencia de un liderazgo fuerte y de una

visión común que puedan conducir a ladi ió d bl



coordinación de problemas.

• Procesos democráticos que consumen tiempoy que son difíciles de gestionar.

• Ausencia de un alto grado de confianza que

puede perjudicar al rendimiento.

J.R.H.C 417

ORGANIZACIÓN MODULAR

• El tipo de organización modular subcontrata

funciones que son vitales, explotando elconocimiento y la experiencia de losproveedores de productos y servicios que son



“los mejores de su clase”, pero conserva elcontrol estratégico. Los de fuera pueden serutilizados para fabricar partes, encargarse dela logística o llevar a cabo actividades

contables.

J.R.H.C 418

ORGANIZACIÓN MODULAR

La pregunta clave es:

¿Qué actividades mantenemos “en casa” yqué actividades subcontratamos a

proveedores?.• En realidad la organización se convierte en el

eje central rodeado de redes de proveedores y



j p y

especialistas de fuera.• La cadena de valor puede ser empleada como

método para identificar las actividadesprimarias y de apoyo claves que realiza la

empresa para crear valor. Por eso tanto lasunidades de fabricación como las de serviciopueden ser modulares. J.R.H.C 419

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN MODULAR

• Dirige el talento directivo y técnico de una empresahacia las actividades mas criticas.

• Mantiene todo el control estratégico sobre lasactividades más críticas, competencias esenciales.

• Alcanza el mejor rendimiento “de su categoria” en



Alcanza el mejor rendimiento de su categoria en

cada vínculo de la cadena de valor.• Apalanca las competencias esenciales al

subcontratar con pequeños compromisos decapital.

• Anima a compartir información y acelera elaprendizaje organizativo. J.R.H.C 420

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN MODULAR

• Inhibe la visión común a través de la dependencia de lasempresas exteriores.

• Disminuye las ventajas competitivas futuras si lastecnologías criticas u otra competencias sonsubcontratadas

• Aumenta la dificultad de volver a introducir en la empresa



• Aumenta la dificultad de volver a introducir en la empresa

las actividades que ahora añaden valor debido a loscambios del mercado.• Puede conducir a la erosión de habilidades funcionales

transversales.•

Disminuye el control operacional y potencia la pérdida decontrol sobre un proveedor.

J.R.H.C 421

ORGANIZACIÓN VIRTUAL

• La habilidad de una computadora para

funcionar como si tuviera más capacidad dealmacenaje de la que realmente posee sedenomina memoria virtual. Del mismo modo,



ensamblando recursos procedentes de variasentidades, una organización virtual parecetener más capacidades de las que realmenteposee.

J.R.H.C 422

…ORGANIZACIÓN VIRTUAL

• La organización virtual consiste en un grupo

de unidades de diferentes organizaciones quese han unido en una alianza para explotarcapacidades complementarias en la



persecución de objetivos estratégicoscomunes.

• Las organizaciones virtuales no necesitan serpermanentes.

J.R.H.C 423


• El tipo de organización virtual puede ser

percibido como una red, que continuamenteevoluciona, de compañías independientes(proveedores, clientes, incluso competidores)



todas vinculadas para compartir habilidades,costos y el acceso a los mercados de unos yotros.

J.R.H.C 424


• Ahora el reto estratégico es el de hacer más

con menos, buscando en el exterioroportunidades y soluciones a problemas. Loslíderes deben reconocer continuamente el



potencial de aplicar elementos de laorganización virtual como medio de apalancarrecursos y explotar oportunidades.

J.R.H.C 425

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

• Permite compartir costos y habilidades.

•

Aumenta el acceso a los mercados globales.• Incrementa la respuesta al mercado.

• Crea una organización “mejor en todo” puesto



que cada parte aporta las competenciasesenciales a la alianza.

• Fomenta el compartir el conocimiento tanto anivel individual como organizativo y acelera el

aprendizaje organizativo.

J.R.H.C 426

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

• Dificulta el determinar donde acaba una compañía y

donde empieza otra debido a la altainterdependencia entre los jugadores.

• Conduce a un potencial de pérdida de controloperativo entre los aliados



operativo entre los aliados.

• Acaba en una pérdida de control estratégico sobrelas tecnologías emergentes.

• Requiere habilidades directivas nuevas y difíciles de

adquirir.

J.R.H.C 427

CÓMO HACER FUNCIONAR LAS ORGANIZACIONES SIN

FRONTERAS• Al buscar oportunidades para maximizar el potencial de

los recursos humanos fundamentales, los directivosdeben considerar simultáneamente el tipo modular,

virtual y libre de barreras para el diseño organizativo,pues muchas veces, la solución más eficaz es unacombinación de tipos organizativos.

• Esto es una empresa puede subcontratar muchas partes



• Esto es, una empresa puede subcontratar muchas partes

de su cadena de valor para reducir costos e incrementarla calidad, comprometerse simultáneamente en múltiplesalianzas para sacar ventaja de los desarrollos tecnológicoso penetrar en nuevos mercados y romper barreras dentro

de la organización para aumentar la flexibilidad.

J.R.H.C 428

FACTORES A TENER EN CONSIDERACIÓN

• Cultura común y valores compartidos

• Estructuras organizativas horizontales

• Sistemas y procesos horizontales



•

Comunicaciones y tecnologías de lainformación

• Prácticas de recursos humanos.

J.R.H.C 429

LIDERAZGO ESTRATÉGICO

EFECTIVOCREANDO UNA ORGANIZACIÓN QUE



APRENDE Y UNA ORGANIZACIÓNÉTICA

J.R.H.C 430


Implantación

Implantación

Controles

estratégicos



J.R.H.C 431

Implantación

Diseñoorganizativo


Excelencia, ética y cambio



LIDERAZGO ESTRATEGICO EFECTIVO

• Las organizaciones necesitan liderazgosfuertes y efectivos para poder competir en elmercado global, lo que supone un proceso



g , q p p

activo de crear e implementar estrategiascorrectas.

J.R.H.C 432

EL LIDERAZGO

• El liderazgo es el proceso de transformar lasorganizaciones de lo que son hacia lo que el líderquiere convertirlas.

• El liderazgo no solo es necesario para mantenerla organización en flote, si no que además esesencial para hacer progresos hacia objetivos



p p g j

bien definidos.• El liderazgo es proactivo, está orientado a

objetivos y promueve la creación eimplementación de una visión creativa.

J.R.H.C 433

LOS LÍDERES

• Los líderes son gente que hace lo correcto. Losdirectivos son gente que hace bien lo que se tieneque hacer. Hay una profunda diferencia. Cuandopiensas en lo correcto, tu mente inmediatamentepiensa en el futuro, en sueños, misiones, visiones,intenciones estratégicas y propósitos Pero cuando



intenciones estratégicas y propósitos. Pero cuando

piensas en hacer bien las cosas, piensas sobremecanismos de control. Piensas sobre el cómo. Loslíderes se preguntan sobre el qué y sobre el por

qué, no sobre el cómo.

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ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES DELLIDERAZGO

Fijar unadirección

Diseñar la

Organización



J.R.H.C 435

Alimentar una

Cultura a la

Excelencia y al

Comportamiento

ético

FIJAR UNA DIRECCIÓN

• Los líderes necesitan comprender perfectamentea los gentes sociales de la empresa. Esto requierehabilidad para investigar el entorno y desarrollarasí un conocimiento de todos los agentessociales de la compañía (clientes, proveedores,accionistas, etc.) y también de las principalestendencias y acontecimientos del entorno



tendencias y acontecimientos del entorno,integrando este conocimiento en una visiónfutura de lo que pretende llegar a ser lacompañía.

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DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN

• Los líderes tienen que estar activamente

involucrados en la construcción deestructuras, equipos, sistemas y procesosorganizacionales que faciliten lai l t ió d i ió t té i



implementación de su visión estratégica, yaque un diseño organizativo pobre puedeoriginar un cúmulo de problemas

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PROBLEMAS ORIGINADOS POR UNA MALAORGANIZACIÓN

• Inadecuado entendimiento de la responsabilidad

y de disponibilidad entre directivos y empleados.• Sistemas de recompensa que fracasan en

motivar a los individuos hacia objetivoscomunes



comunes.

• Pobres o inapropiadas previsionespresupuestarias y sistemas de control.

• Inapropiados o insuficientes mecanismos para

integrar y coordinar actividades en la empresa.

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ALIMENTAR UNA CULTURA DEDICADA A LAEXCELENCIA Y AL COMPORTAMIENTO ÉTICO

•

Los líderes juegan un papel clave en desarrollar ysostener, así como en cambiar, si fuera necesario, lacultura de una organización.

• Los directivos y altos ejecutivos deben también aceptar



• Los directivos y altos ejecutivos deben también aceptar

la responsabilidad personal de desarrollar y reforzar uncomportamiento ético en la organización, han dedemostrar que ese comportamiento es primordial para

la visión y misión de la misma.

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DESARROLLAR UNA ORGANIZACIÓN QUEAPRENDE

• Las organizaciones punteras reconocen laimportancia de tener a cada uno involucradoen el proceso de aprender activamente yadaptarse.

• Aprender y cambiar supone el compromiso dec estionar el stat q o la manera de



cuestionar el statu quo y la manera deproceder de una organización. Esto conllevainevitablemente la necesidad de que todoslos individuos de una organizaciónreflexionen, no solamente los del ápiceestratégico.

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…DESARROLLAR UNA ORGANIZACIÓN QUEAPRENDE

• Las organizaciones, especialmente las que

tiene éxito, están tan ocupadas en llevar eltrabajo del día a día que raramente, si lohacen alguna vez, se paran a reflexionarobjetivamente sobre si mismas o sus negocios



objetivamente sobre si mismas o sus negocios.Fracasan a menudo al preguntarse sobre losaspectos que pueden llevarles a cuestionarsus asunciones básicas, actualizar sus

estrategias, o renovar su proceso de trabajo

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PROCESOS CRÍTICOS ACTUALES DE LASORGANIZACIONES QUE APRENDEN

1. Otorgar poder a los empleados de todos losniveles (Empowerment).

2. Acumular y compartir el conocimiento



interno3. Acumular e integrar la información externa.

4. Desafiar el statu quo y permitir la

creatividad.

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CREAR UNA ORGANIZACIÓN ÉTICA

• La ética puede ser definida como un sistemaque define lo que es correcto e incorrecto. Laética ayuda a los individuos a decidir cuando



un acto es moral o inmoral, socialmentedeseable o no.

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FUENTES QUE JUSTIFICAN LA ÉTICA EN LA QUESE BASA UN INDIVIDUO

• Creencias religiosas

• Herencia ética y nacional• Prácticas familiares

• Estándares de la comunidad y expectativas



y p

• Educación

• Influencia de amigos y vecinos

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LA ETICA

• La ética tiene que ver con el liderazgo, ya que,

rara vez el carácter erróneo de un solo actorexplica completamente la mala conducta de laempresa. Por el contrario, las prácticas denegocios no éticas implica la tácita si no la



negocios no éticas implica la tácita , si no laexplícita, cooperación de otros y reflejan losvalores , las actitudes y los patrones decomportamiento que definen la cultura que

opera en una organización.

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LA ÉTICA ASUNTO ORGANIZACIONAL

• La ética es claramente un asunto tanto

organizacional como personal. Los líderes quefracasan en ejercer un liderazgo adecuadopara instituir sistemas correctos y controlesque facilitan una conducta ética comparten la



que facilitan una conducta ética, comparten laresponsabilidad con los que conciben,ejecutan y, a sabiendas, se benefician de lasmalas acciones corporativas de la empresa.

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LA ÉTICA ASUNTO ORGANIZACIONAL

• La orientación ética de un líder está generalmenteconsiderada como factor clave para promover el

comportamiento ético entre los empleados. Loslíderes éticos deben responsabilizarsepersonalmente de sus acciones y decisiones.



•

Los líderes que muestran unos estándares éticosaltos se convierten en modelos de comportamientopara otros en la organización y elevan el nivelgeneral de comportamiento ético en la misma.

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ELEMENTOS A TENER EN CUENTA PARA QUE LAEMPRESA SEA ALTAMENTE ÉTICA

• Modelos de comportamiento.• Credos corporativos

• Códigos de conducta



g

• Sistemas de evaluación y recompensa.

• Políticas y procedimientos.

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LIDERAZGO ESTRÁTEGICO

EFECTIVOFOMENTANDO EL EMPRENDIZAJE



CORPORATIVO Y LA CREACIÓN DENUEVAS EMPRESAS

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Implantación Liderazgo estratégico

Implantación

Controles

estratégicos



J.R.H.C 450

Diseñoorganizativo

g g

Excelencia, ética y

cambio


Fomentar el espíritu

emprendedor

EL RECONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES ENLOS NEGOCIOS NUEVOS

• Experiencias de trabajo actuales o pasadas.

• Aficiones.

• Sugerencias de amigos y familiares



Sugerencias de amigos y familiares

• Identificación de una necesidad no satisfecha(racha de suerte)

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EL RECONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES ENLOS NEGOCIOS ESTABLECIDOS

•

Necesidades de los que ya son sus clientes• Sugerencias de proveedores

• Desarrollos tecnológicos que conducen a



nuevos avances.

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PERO EL FACTOR MAS IMPORTANTE:

EL CAMBIO



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EL CAMBIO – En todo tipo de empresas, existe un factor

importante y global que se encuentradetrás de todas las oportunidades viablesque emergen en el paisaje del negocio: Elcambio



cambio.

– El cambio crea oportunidades

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CUALIDADES PARA QUE UNA OPORTUNIDAD

SEA VIABLE

1. Atractiva2. Alcanzable

3. Duradera



4. Creadora de valor

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1.-ATRACTIVA

• La oportunidad debe ser atractiva para el

mercado; es decir, debe existir demanda demercado para el nuevo producto o servicio.



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2.- ALCANZABLE

• La oportunidad debe ser práctica ymaterialmente factible.



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3.-DURADERA

• La oportunidad debe ser atractiva durante eltiempo necesario para que el desarrollo y eldespliegue tengan éxito, es decir, la ventanade la oportunidad debe estar abierta el



tiempo suficiente para ello, de modo quemerezca la pena.

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4.- CREADORA DE VALOR

• La oportunidad debe ser potencialmenterentable; es decir, los beneficios debensobrepasar el costo de desarrollo por un



amplio margen.

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NUEVAS EMPRESAS Y PEQUEÑOS NEGOCIOS

Se han identificado tres factores estratégicos

críticos para aplicar a las circunstanciasúnicas que rodean a las empresas pequeñasy a las jóvenes.



1. Posicionamiento estratégico 2. Recursos

3. Liderazgo emprendedor

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1.-POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

•

Identificar oportunidades interesantes es elprimer paso importante para cualquier compañíaque quiere emprender una nueva iniciativa.

• Para tener éxito las empresas pequeñas y las



• Para tener éxito, las empresas pequeñas y lasnuevas deben evaluar las condiciones sectoriales,el entorno competitivo y las oportunidades demercado, a fin de posicionarse estratégicamente.

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…POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

• Las empresas pequeñas y las jóvenes debenbuscar una oportunidad estratégica paraofrecer a los clientes potenciales unaproposición de valor diferente.

• Puesto que el entorno competitivo es muy



agresivo con los nuevos, la estrategia denichos ofrecen una de las estrategias deentrada más eficaces para cualquier nuevaempresa.

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2.- RECURSOS

• Uno de los mayores retos a los que se

enfrentan las nuevas empresas es la falta derecursos.

• Para las nuevas empresas que empiezan, el



recurso más importante es normalmente eldinero.

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ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO

TRADICIONAL

• Leasing

•

Trueque• Tarjetas de crédito

• Financiación de los proveedores



• Factoring

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NO SOLO LOS RECURSOS FINANCIEROS SON

IMPORTANTES

• Las empresas jóvenes y las pequeñas tienen

muchas de las necesidades de las empresasgrandes, como trabajadores capacitados y lacapacidad de operar en una red de relaciones



beneficiosas, es decir: – El capital humano

– El capital social.

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3.- LIDERAZGO EMPRENDEDOR

• Emprender un nuevo negocio requiere un tipoespecial de liderazgo. Implica coraje, creenciaen las convicciones de uno mismo y energíapara trabajar duro incluso en circunstanciasdifíciles.



• Los emprendedores y los propietarios deempresas pequeñas trabajan para ellosmismos. No tienen jefes que les inspiren o queles digan lo que tienen que hacer

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EMPRENDIZAJE CORPORATIVO

El emprendizaje corporativo (EC) tiene dos

objetivos primarios:• La creación de nuevas oportunidades de

empresa

•



•

La renovación estratégica

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FACTORES PARA RECONOCER LAS

OPORTUNIDADES DE EMPRENDER

• La cultura corporativa

•

El liderazgo• Las características estructurales que guían y

encauzan la acción



• Los sistemas organizativos que promueven elaprendizaje y gestionan las recompensas.

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OTROS FACTORES PARA RECONOCER LAS

OPORTUNIDADES DE EMPRENDER

• La utilización de equipos de trabajo a la hora

de tomar decisiones estratégicas• Si la compañía de orienta al producto o al

servicio

•



•

Si sus esfuerzos por innovar tienen comoobjetivo la mejora del producto o del proceso

• El grado en el que su tecnología es alta o baja.

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ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA

• Las empresas que quieren dedicarse alemprendizaje corporativo necesitan tener una

orientación emprendedora (OE).• OE se refiere a las prácticas estratégicas que

los negocios utilizan para identificar y lanzariniciativas. Representa un estado de ánimo y



una perspectiva hacia el emprendizaje que serefleja en los procesos continuos de laempresa y en la cultura corporativa.

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DIMENSIONES DE UNA ORIENTACIÓN

EMPRENDEDORA

• Autonomía

• Innovación

• Proactividad

•



•

Agresividad competitiva • Toma de riesgos.

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AUTONOMÍA

• Acción independiente de un individuo o de unequipo cuyo objeto es llevar adelante elconcepto o la visión de un negocio y



sostenerlo hasta su fin.

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INNOVACIÓN

• Voluntad de introducir novedades a través de

la experimentación y de los procesos creativosaspirando a desarrollar nuevos productos yservicios así como nuevos procesos.



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PROACTIVIDAD

• Característica de un líder de mercado deposeer una perspectiva que mira al futuro yque prevé aprovechar las oportunidadesanticipándose a la demanda futura.



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AGRESIVIDAD COMPETITIVA

• Esfuerzo intenso por sobrepasar a los rivalesdel sector. Se caracteriza por una posturacombativa o una respuesta agresiva con



objeto de mejorar la posición o superar unaamenaza en el mercado competitivo.

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TOMA DE RIESGOS

•

Toma de decisiones y adopción de acciones sinconocimiento completo acerca de cuáles sonlos resultados posibles; algunos intentostambién pueden implicar realizar



compromisos sustanciales de recursosmientras se sigue arriesgando.

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GRACIAS Y MUCHOS

direcciÓn estrategica 2008

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