diplomado gestión y desarrollo estratégico del capital...
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Diplomado Gestión y
Desarrollo Estratégico del
Capital Humano.
Módulo III. Aprendizaje organizacional y
gestión del desempeño.
27 de Febrero- 05 y 12 de Marzo. CEM
Dr. Rosendo Romero
Dr. Rosendo E. Romero González
• Es Doctor en Medicina, Doctorado en Psiquiatría, con postgrado en Psicoterapia Racional por la Universidad de la Habana y postgrado en Análisis Transaccional por México y Análisis Transaccional A.C.
• Ejerce la practica privada como psiquiatra y psicoterapeuta. Docente desde 1985, fue Coordinador Nacional de la Academia dePsicología Organizacional en el periodo 2006-2008, ha desempeñado diversos cargos directivos en su carrera profesional,siendo Líder de proyectos de investigación sobre rehabilitación académica, estrés laboral y calidad de vida en el trabajo.Actualmente es Subdirector de Desarrollo de Personal de los Servicios Educativos Integrados al Estado de México.
• Es instructor, consultor y director de varios programas de capacitación para empresas de México, EEUU, República Dominicana,Colombia, Venezuela, Ecuador, Argentina y Nicaragua. Actualmente es Coordinador académico e instructor de los diplomados deAdministración y desarrollo del capital humano y de Gestión Estratégica de la Capacitación, además de instructor de laCertificación para instructores de capacitación. ITESM. Campus de Educación Ejecutiva.
• Ha obtenido múltiples reconocimientos internacionales: 3er. Premio en la III Jornada Científica de los Servicios Médicos delEjército (Cuba, 1982). 3er. Premio en la I Jornada Científica Profesoral del Instituto de Ciencias Médicas de La Habana (Cuba,1989). Primer Lugar en el Concurso de Investigación del Sistema ITESM. (México,1995), “1995 Teaching Honor Roll" de laOrganizational Behavior Teaching Society (Keene State College, New Hampshire, 1996), “1999 Teaching Honor Roll” de laOrganizational Behavior Teaching Society (New Mexico State University, 2000). Ha sido nombrado miembro honorario deasociaciones de psicología y análisis transaccional en varios países, visitante distinguido de la Ciudad de Guatemala, ProfesorHonorario de la Universidad de Flores en Buenos Aires, Miembro del Consejo de Administración de la Academia Interamericanade Coaching, Consejero Honorario de CIMA-Accredited (organismo acreditador del Sistema AIAC), Miembro Didáctico de laAsociación Iberoamericana de Análisis Transaccional y de la Asociación Mexicana de Psiquiatría. Miembro del Consejo Directivode la Alianza Mexicana por el Análisis Transaccional.
• Ha publicado más de 60 artículos arbitrados en revistas científicas de México, Cuba, Rusia, EEUU, Venezuela, España e Italiaentre otros países, además de capítulos en varios libros especializados. Ha publicado los poemarios “Caminos de agua”, “Elquinto ángel”, “Campanas muertas” y “Ultimo round”. Es colaborador voluntario de la fundación “Ser Humano” A.C
Objetivo del Diplomado:
• Que el participante sea capaz de transformar la Visión y función de Recursos Humanos
hacia un enfoque de Gestión Estratégica del Capital Humano.
• Que el participante adquiera conocimientos y experiencia en el tema de Capital
Humano, de acuerdo con los requerimientos actuales y futuros de la Organización.
Objetivo del Módulo 3:
• Que el participante conozca y comprenda la importancia de desarrollar estrategias de
transformación orientadas al desarrollo del capital humano y el aprendizaje
organizacional, y que sea capaz de rediseñar el sistema de evaluación del desempeño
para alinearlo a los objetivos estratégicos de su organización.
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Contenido del Módulo 3:
• El capital humano como componente de los activos intangibles de la organización.
• La responsabilidad gerencial en el desarrollo del capital humano y el aprendizaje
organizacional.
• Modelos de desarrollo del capital humano y el aprendizaje organizacional.
• De la evaluación a la gestión del desempeño.
• Condiciones organizacionales para el desempeño de alto rendimiento.
• Condiciones personales para el desempeño de alto rendimiento.
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24/02/2016
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Nota: El contenido del presente Manual no necesariamente
será revisado a detalle en su totalidad, dependerá de la
participación, expectativas e interés grupal.
Se agregará o enviará posteriormente el material que se
considere necesario durante las sesiones, en función del
desarrollo de las mismas.
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• El capital humano como componente de los activos
intangibles de la organización.
• La responsabilidad gerencial en el desarrollo del capital
humano y el aprendizaje organizacional.
• Modelos de desarrollo del capital humano y el
aprendizaje organizacional.
Caso para reflexión inicial.
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El Capital
Humano, activo
intangible de la
Organización
La responsabilidad
Gerencial por la
Gestión del Capital
Humano
Modelos de
Gestión del
Capital Humano
Aprendizaje
Organizacional
Desarrollo e implantación de estrategias de
Capital Humano y Aprendizaje
Organizacional
Gestión del
desempeño
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El Capital
Humano, activo
intangible de la
Organización
La responsabilidad
Gerencial por la
Gestión del Capital
Humano
Aprendizaje
Organizacional
9
¿Cuánto conozco la Empresa donde colaboro?
Competencias
Lo que aprecia el Mercado
Factores Clave (KF´s)
Estructura y Procesos internos que soportan las Competencias
Ventajas competitivas
C / H / A / que soportan los Key factors
Matriz
VC - FC - C
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¿Qué me dice lo que conozco de la Empresa donde laboro y la
estimación de su valor?
¿Cuánto de este valor depende del Capital Humano?
¿Cuánto vale la Empresa donde colaboro?
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APRENDIZAJE
Acumular y practicar el conocimiento.
En las Organizaciones, es adquirir información
y desarrollar la habilidad para hacer algo.
En este sentido, se trata de un proceso que implica un
cambio, una conversión de la Organización.
Proceso de transformar información en
conocimiento y de aplicar ese conocimiento.
Lectura (Anexo no.1)
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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Tiene que ver con crecimiento y aumento de la
confiabilidad y la habilidad para resolver problemas;
es ser más efectivo y mejorar el desempeño y potenciar
la experiencia acumulada.
Las organizaciones no aprenden por sí solas, son los
individuos los que lo hacen. El aprendizaje
Organizacional empieza con el INDIVIDUAL para
pasar luego al Colectivo u Organizacional.
No hay aprendizaje Organizacional sin aprendizaje
individual pero no necesariamente hay aprendizaje
organizacional aun cuando exista el individual.
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Para identificar nuevos escenarios en la formación y desarrollo
del talento en los negocios y crear un modelo de desarrollo del
Capital Humano que satisfaga las necesidades de un entorno
cambiante, donde las actitudes, las habilidades y el
conocimiento sean generadores de valor para la Organización.
Aprendizaje Organizacional, ¿para qué?
Las estrategias para mejorar el desempeño de una organización deben implicar tres componentes relacionados directamente con el Aprendizaje Organizacional:
• Los procesos inherentes al desarrollo del conocimiento.
• Infraestructura tecnológica que apoye la captura, transferencia y uso del conocimiento.
• Cultura organizacional que permita el aprovechamiento efectivo del conocimiento generado por el capital humano (de Long, D., 1997)
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Organizaciones que aprenden
Agilidad organizacional
Aprendizaje en las Organizaciones
Sensibilización al cambio
• Cambios rápidos.
• Aumento de la competitividad
(globalización).
• Proceso de innovación tecnológica
acelerado.
• Multiculturalismo.
El entorno actual.
• Multigeneracional.
• Nuevas Formas de
Trabajo.
• Procesos enfocados en
Competencias
Consecuencias:
• Si la organización quiere sobrevivir tendrá que adaptarse con rapidez a estos cambios.
• Además, deberá buscar constantemente ventajas para poder competir.
• Estas ventajas se deberán, en gran parte, a la capacidad de innovar.
Cuanta más capacidad de aprender tenga una
organización:
• Más facilidad tendrá para adaptarse a los cambios.
• Constituirá la fuente principal de sus ventajas competitivas
y por tanto será uno de los objetivos de la dirección
estratégica de la empresa.
• Será capaz de generar nuevo conocimiento y por tanto de
innovar.
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La nueva visión del proceso de desarrollo del Capital Humano.
Responsabilidad gerencial.
SABER HACER
Inducción al Puesto
Enfoque al Cliente
Actualización
SABER SER
Inducción a la Organización
Colaboración
Educación
Reforzamiento
PROYECTO DE
NEGOCIO
Visión y Misión
Metas y Objetivos
Estrategias y Tácticas
Alineación
CALIDAD HUMANA
Físico
Intelectual
Emocional
Sistema Persona
Integralidad
EVALUACIÓN
Cualitativa y Cuantitativa
Reacción
Aprendizaje
Comportamiento
Impacto en resultados
Retorno de la Inversión (ROI)
CADENA DE VALOR
Responsable de Área
Colaborador
Recursos Humanos
Responsabilidad compartida
Lectura (Anexo no.2)
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Autodiagnóstico
Dimensión F D Acción (es)
Alineación
Responsabilidad
compartida
Evaluación
Actualización
Reforzamiento
Integralidad
Realiza el ejercicio de autodiagnóstico
del proceso de desarrollo del Capital
Humano en tu Empresa.
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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN QUE
APRENDE:
Reconoce la necesidad de cambio.
Provee oportunidades continuas para el aprendizaje.
Explicita el uso del aprendizaje para alcanzar objetivos.
Conecta aprendizaje individual con desempeño organizacional.
Anima la duda y el diálogo para aprender.
Invita a asumir riesgos.
Organizaciones que Aprenden
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Barreras para el Aprendizaje
“Orgullo” y
baja estimaViejos hábitos Falta de
Motivación
Falta de Tiempo
y necesidad de
soluciones “prácticas”
Experiencias
previas negativas
DE LAS
PERSONAS
Cultura de “hacer”…
por hacer … y sin
pensar … porque todo
urge … todo …
Estructura
jerárquica y
controladora
Incentivos y
recompensas
“débiles”
Sistemas de
comunicación
deficientes
Manejo de
información
discordanteORGANIZACIONALES
Las características de las organizaciones
tradicionales que dificultan el aprendizaje:
• Estructuras burocráticas.
• Liderazgo autoritario y/o paternalista.
• Aislamiento del entorno.
• Autocomplacencia.
• Cultura de ocultación de errores.
• Orientación a corto plazo.
• Planificación rígida y continuista.
• Individualismo.
Organizacionales, ¿cómo las enfrentamos?
Conversión Organizacional hacia el Aprendizaje. (Modelo de las 8 Funciones. Britton, Bruce. 1998 )
Creación de una Cultura de
Aprendizaje
Acopio interno de
información
Aprendizaje
externo
Desarrollo de Sistemas de
Comunicación
Mecanismos de
Conclusión
Desarrollo de “memoria”
Organizacional
Integración del Aprendizaje a la
Estrategia y la Operación
Aplicación
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Etapa Acciones
Creación de una
Cultura de
Aprendizaje
Los Líderes formales o responsables de Área declaran el Aprendizaje como Competencia
fundamental, se reinterpretan como Educadores y facultan a sus equipos. Adecuan las
“reglas del juego” para “permitir” el error … y aprender.
Acopio interno de
información
De la “reportitis” a la “minería de datos”; de la medición a la evaluación … y al Aprendizaje
a través del compartir el conocimiento y la experiencia propias …
Aprendizaje
externo
De la “historia propia” al benchmarking de “buenas prácticas … y al Aprendizaje con base
en la comparación sin sesgo ... y ego …
Desarrollo de
sistemas de
comunicación
No sólo formales (@ mail, Intranet, conferencias, juntas…, sino también a una cultura del
hablar libre y responsable como base del Aprendizaje … del oír al escuchar, del imponer al
argumentar, del hablar para construir …
Mecanismos de
conclusión
Desarrollo de las Competencias: Pensamiento Sistémico- Negociación y Manejo del
Conflicto- Toma de Decisiones
Memoria
organizacional
Desarrollo interno de un “banco de buenas prácticas” y “casos de éxito” … para exponerlo
y enriquecerlo en procesos y “eventos” de la Organización
Integración del
Aprendizaje a la
estrategia de
negocio
El Aprendizaje es uno de los Pilares de la Visión y la Misión … el Aprendizaje es un Valor
de la Cultura Corporativa; la Selección, Evaluación del Desempeño y Compensación están
“alineados” para detectar, desarrollar y retener personas que aprenden … los Proveedores
y Clientes también …
Aplicación En Manufactura, Distribución y Administración, el trabajo se racionaliza … y optimiza, no
sólo para bajar costos sino para “deleitar” al Cliente, al Inversionista y al Personal, sin
olvidar lo Social …
Conversión Organizacional
Etapa Situación actualSituación requerida y
Acciones
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Ejercicio a realizar en la sesión.
Anexo no. 3 Ejercicio a realizar
después de la sesión.
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Modelo de Gestión del Capital Humano.
Modelo Skandia.
Modelo del Proceso del Capital Humano.
Modelo Skandia
Valor del
mercado
Capital
financiero
Capital
intelectual
Capital
humano
Capital
estructural
Capital
de clientes
Capital
Organizativo
Físico
Monetario
Capital de
Innovación
Capital de
trámite
Propiedad
Intelectual
Activos
Intangibles
30
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Capital intelectual
Capital
humano
Capital
estructural
Generador de valor
Pensante
Activo invisible
Conocimiento
No es propiedad de la empresa
Pertenencia o retención
Valor organizacional
Queda en la empresa
Genera valor futuro
Valor en la relación
Enfoque interno y externo
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Capital humanoCompetencia:
Conocimiento teórico, habilidad
práctica, talento y conocimiento
técnico.
Habilidad. Agilidad intelectual:
Innovación y cambio.
Actitud:
Comportamiento y emocionalidad,
disposición.
(Creación de valor)
Metasindividuales
Objetivos y Metas
Evaluación
Resultados
Desempeño
Competencias
Actitud
Agilidad intelectual
Capital Humano
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Competencia
Académico
Técnico
Práctica
Conocimiento Habilidad
Capital Humano
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35
Actitud
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Agilidad Intelectual
Capital HumanoHabilidadActitudConocimi
entos
Innovación,
adaptación y
Transformación
Aprendizaje
Innovación: Capacidad de construir sobre el conocimiento y generar nuevo
conocimiento
Capital estructural
Skandia lo define como todo el capital intelectual que permanece en la
compañía cuando los empleados se van a casa por la noche.
Se caracteriza por ser propiedad de la empresa y necesita del capital
humano para aumentarlo o disminuirlo.
Relaciones
Organización
Renovación y
desarrollo
Clientes
Proveedores
Accionistas
Socios
Inversiones
Administración del
conocimiento
Bases de datos
Manuales
Activos invisibles
Cultura organizacional
Modelos de dirección
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Modelo del Proceso de Capital Humano
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Modelo Proceso de Capital Humano
¿Qué soy?¿Qué
quiero?
Factores
ÉxitoIndicadores
Aporte a la
OrganizaciónFlexibilidad
Ejercicio a realizar después de la
sesión.
Anexo no. 4 Lectura
complementaria. Skandia.
Generación de ideasObservador
(Ceguera)Interpretación
(Candidez)
Creatividad e innovación(No diversidad)
Barreras de generación de aprendizaje
Coordinación de acciones(Falta)
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Barreras
Generalización De ideas
Paradigmas(parálisis- repetición)
Interpretación(significado de la
experiencia)
Barreras de generalización de aprendizaje
Aprendizajeno compartido
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Conclusiones de Barreras de Aprendizaje
Organizacional
• La presencia de una sola incapacidad para aprender
entorpece el aprendizaje de toda la organización.
• La falta de ideas y su variedad tienen repercusiones más
negativas en el negocio que los procesos.
• La cultura sólida de equipos, orientada al mercado, facilita el
Aprendizaje Organizacional.
• Si la generación de ideas están limitadas a unas cuantas
personas.
¿Cuáles son las barreras de aprendizaje en tu organización?
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Desarrollo e Implantación de
Estrategias de Capital
Humano y Aprendizaje
Organizacional
Evaluar
Auditar
Identificar
Poner en práctica
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Evaluar la necesidad
¿Por qué la capacidad para aprender es necesaria en el éxito del negocio ?
¿Qué ideas se requieren generar y generalizar?
Análisis grupal en la sesión.
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Auditar la capacidad de generar ideas
¿Cuán bien generamos ideas nuevas en campos de aprendizaje decisivos?
¿Qué tan bien necesitamos generar ideas en los campos fundamentales de
aprendizaje?
¿Cuáles son algunos terrenos donde podemos mejorar el aprendizaje
(experimentación, marcas de referencia, mejora continua, competencias?
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Auditar la capacidad de generalizar ideas
¿Qué tan bien generalizamos ideas nuevas?
¿Qué tan bien deberíamos generalizar ideas nuevas?
¿Cuáles son algunos terrenos donde podemos mejorar para generalizar ideas?
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Identificar OPCIONES para MEJORAR la capacidad de aprendizaje
¿En qué medida está la cultura organizacional y actitud mental enfocadas hacia
el aprendizaje (individual, equipo y organización)?
¿En qué medida tenemos las competencias para aprender individual, de
equipo y organizacional?
¿En qué medida la estructura de la organización y sus procesos de
comunicación fomentan aprendizaje organizacional ?
¿En qué medida el sistema de evaluación del desempeño fomenta el
aprendizaje organizacional? (por el momento solo en base a tu percepción y
experiencia previa)
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¿En qué medida nuestros procesos y sistemas laborales fomentan el
aprendizaje?
¿En qué medida los líderes de toda la organización demuestran su compromiso
con el aprendizaje?
Identificar OPCIONES para MEJORAR la capacidad de aprendizaje
Ejercicio a realizar después de la
sesión.
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Implantar medidas para la capacidad de aprendizaje organizacional
Proceso clave Preguntas
Responsable ¿Tenemos un líder?, ¿puede obtener recursos?, ¿dedicará tiempo
atención y tiempo
¿Por qué hacerlo? ¿Los empleados ven la prioridad?, ¿la entienden?, ¿ven cómo les
beneficia?
Visión ¿Los empleados ven como se comportarán?, ¿hay emoción por
hacerlo?, ¿entienden como beneficia a clientes y otros?
Movilizar
compromiso
¿Los patrocinadores conocen quién más debe estar involucrado?,
¿saben cómo establecer la alianza?, ¿tienen la capacidad para
hacerlo?
Reforzamiento ¿El sistema de evaluación del desempeño refuerza el aprendizaje?,
¿los empleados conocen y comprenden esto?
Seguimiento ¿Cómo se medirá el éxito?, ¿cuáles son las marcas de referencia?
Duración ¿Qué planes se requieren a corto y largo plazo para mantener la
iniciativa?, ¿cuál es la flexibilidad?
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Conclusiones:
Estrategias de desarrollo en las organizaciones que aprenden.
1. Deben focalizarse al impacto que genera en la empresa,
es decir, toda acción realizada debe tender a resolver los
problemas de la organización.
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2. Deben implementarse de tal manera que
aseguren la transferencia de habilidades y
conocimientos medibles por sus resultados
organizacionales.
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3. La estrategia del impacto se centra
principalmente en hacer un diagnóstico previo
para lograr identificar las necesidades del
negocio y del desempeño deseado.
La etapa final será siempre la evaluación.
• Precisemos: Estos procesos se suceden de
forma continua, generando una espiral que
emerge de la interacción entre el conocimiento
tácito y el conocimiento explícito a nivel
individual y dentro de los distintos grupos, para
finalmente traducirse en aprendizaje
organizacional.
4. La estructura organizativa es elemento
fundamental para la integración y coordinación de
todos los procesos de aprendizaje individual que tiene
la empresa para así configurar el aprendizaje
organizativo.
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5. En una organización que aprende, los
resultados obtenidos una vez evaluados,
sirven como insumo de un nuevo proceso
de desarrollo constituyendo un proceso
continuo, “en espiral”.
Dr. Rosendo Romero
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El Aprendizaje Organizacional y los procesos de
desarrollo del Capital Humano están
indisolublemente ligados a la evaluación del
desempeño de los trabajadores, pero ¿a que
nos referimos cuando hablamos de evaluación
del desempeño?, y sobre todo: ¿Cuáles son sus
fronteras?, ¿es tiempo de ampliar el
concepto?...
Aprendizaje Organizacional- Gestión del
Capital Humano- Gestión del desempeño.
• Se parte de la idea de que invertir en las
personas que conocen y hacen posible crear,
desarrollar y mejorar los productos y servicios
de la Organización es un camino redituable, y a
mediano y largo plazo mas redituable que
otros.
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Aprendizaje Organizacional- Gestión del
Capital Humano- Gestión del desempeño.
Se trata de “empatar” los objetivos de la Organización
(crecimiento sostenido, rentabilidad, crecimiento
sostenido, calidad competitividad, etc.) con los objetivos
de las personas (salarios, prestaciones, recompensas,
estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de
crecimiento, etc.)
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Aprendizaje Organizacional- Gestión del
Capital Humano- Gestión del desempeño.
• Es altamente situacional (y variable), pues
depende de aspectos como la cultura
organizaciónal, la estructural administrativa,
contexto ambiental, el tipo de liderazgo,
comunicación, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos, y
muchas otras variables.
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Análisis sobre los procesos “blandos” en la
Gestión del capital humano. Recordar: “El
circo de la mariposa”
Aprendizaje Organizacional- Gestión del
Capital Humano- Gestión del desempeño.
• Incluye el trabajo en casi todos los procesos que involucran a los
miembros de la Organización.
• Desde el reclutamiento y selección del personal, la descripción y
diseño de puestos y de cargos, la integración, inducción y
estrategias de socialización, la administración de salarios,
beneficios, prestaciones, etc., la política de promociones y
ascensos, la comunicación, la capacitación , la cultura
organizacional, el establecimiento de un contrato psicológico con la
empresa, la higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo, y
desde luego la evaluación del desempeño… 24/02/2016
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Análisis. Video. “Evaluación del
desempeño”
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• De la evaluación a la gestión del desempeño.
• Condiciones organizacionales para el
desempeño de alto rendimiento.
• Condiciones personales para el desempeño
de alto rendimiento.
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¿De la Evaluación a la Gestión del Desempeño?
EVALUACIÓN
PROCESO SISTEMÁTICO PARA DETERMINAR HASTA QUE PUNTO SE
ALCANZAN LAS METAS.
INCLUYE GENERALMENTE LAS DESCRIPCIONES CUALITATIVAS Y
CUANTITATIVAS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS PARTICIPANTES.
INCLUYE LOS JUICIOS VALORATIVOS QUE SE REFIEREN A LA
CONVENIENCIA DEL VALOR DEL COMPORTAMIENTO.
CUANDO SE BASA EN LA DESCRIPCIÓN CUALITATIVA PUEDE O NO
SUSTENTARSE EN LA MEDICIÓN.
Material elaborado por José Luis López Sanabria
ACTO POR EL CUAL SE ASIGNAN NÚMEROS O CATEGORÍA A
DIFERENTES ATRIBUTOS SEGÚN NORMAS ESTABLECIDAS.
ESTÁ LIMITADA A DESCRIPCIONES CUANTITATIVAS DEL
COMPORTAMIENTO.
NO INCLUYE DESCRIPCIONES CUALITATIVAS.
NO IMPLICA JUICIOS RELATIVOS AL VALOR DEL COMPORTAMIENTO
MEDIDO.
MEDICIÓN:
Material elaborado por José Luis López Sanabria
IDEAL
REAL
POR DEBAJO DEL IDEAL
IDEAL
REAL
POR ARRIBA DEL IDEAL
REAL
LA REALIDAD
COINCIDE CON
EL IDEAL
EVALUACIÓNSpencer & Spencer
Dimensiones de la evaluación.
Evaluación
Finalidad
Momento
Modelo
Evaluador
Objeto
¿Para qué?
¿Cuándo?
Instrumento
¿Con qué?
Dr. Rosendo Romero
¿Qué?
¿Cómo?
¿Quién?
Principios de evaluación
Principios de evaluación
Definir el propósito de la evaluación
Elegir las técnicas más adecuadas
Conocer las ventajas y desventajas
de las técnicas utilizadas
Usar la evaluación como un medio
para la toma de decisiones y no
como un fin en sí mismo.
Material elaborado por José Luis López Sanabria
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Evaluación del desempeño del empleado.
Caso para reflexionar:
“Joe Malik de AT & T” * (Anexo no. 5 )
*Brian O´Reilly, “360- Feedback Can Change Your Life”,
Fortune, pp. 64-65
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Evaluación del desempeño.
Contenido vs. Proceso
¿Qué se esta evaluando? vs. ¿Cómo se esta
evaluando?
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¿Qué se esta evaluando?
¿Para que se realiza evaluación del desempeño?
El contenido de la evaluación se define y diseña (o debe)
desde que se plantean los objetivos.
Objetivos= situación deseada
(específicos, medibles, alcanzables, relevantes, basados en
el tiempo)
KPI= indicadores claves del desempeño
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Es obvio que si deseamos saber que tan bien están
trabajando los empleados, se debe evaluar su desempeño,
pero esta es solo una de las finalidades de la evaluación del
desempeño (diagnóstica).
La evaluación del desempeño tiene también una finalidad
formativa (para el desarrollo del capital humano de la
empresa, a través de la capacitación y el facultamiento
básicamente) y una importante finalidad de integración, que
es cuando la utilizamos para la actualización y rediseño de la
función de administración del capital humano de la empresa.
Dr. Rosendo RomeroRedTelework.com Buenos Aires_09-03-2003
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Proceso de evaluación del desempeño.
Tradicionalmente se pensaba solo en: ¿Cómo se esta
evaluando?
Ya no se ve tan simple, ahora se ven muchos factores, desde
el por qué se lleva a cabo (se relaciona con el contenido),
quien debe obtener beneficios del mismo, el método o
modelo utilizado, ¿quien evalúa?, ¿en que momento?...
Según De Cenzo y Robbins cuando se desarrolla un sistema
valido de administración del desempeño, se puede
maximizar la relación del modelo motivacional que se enfoca
hacia el vinculo esfuerzo- desempeño.
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Las evaluaciones de desempeño y el proceso de motivación.
Esfuerzo Metas
individuales
Metas
organizacionales
Desempeño
Proceso de evaluación del
desempeño
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El desempeño es un componente vital del modelo de
motivación.
Hay que considerar el vinculo entre el esfuerzo y el
desempeño, y entre éste y las recompensas.
Si esto es claro para los empleados repercutirá directamente
en la productividad, si no es así los aspectos motivacionales
de la evaluación del desempeño se deterioran.
En resumen: modelo de motivación, evaluación del
desempeño y resultados van indisolublemente ligados.
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Desempeño= resultados + comportamientos.
Resultados= lo que se logra
Comportamientos= como logra los resultados
(tener presente *)
Medición (¿Qué medimos? ¿Cómo lo medimos?)
Relacionar el desempeño individual con los objetivos de la
organización.
Evaluación del desempeño ¡Gestión del
desempeño!
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Nota: El contenido del presente Manual no necesariamente
será revisado a detalle en su totalidad, dependerá de la
participación, expectativas e interés grupal.
Se agregará o enviará posteriormente el material que se
considere necesario durante las sesiones, en función del
desarrollo de las mismas.
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Motivación del equipo de trabajo.
Teoría bifactorial (Frederick Herzberg).
Higiénicos:
•Políticas de la empresa
•Supervisión. Evaluación.
•Relaciones interpersonales
•Condiciones de trabajo
•Salarios. Compensaciones, etc.
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Motivacionales:
•El logro
•El reconocimiento
•E trabajo en sí
•La responsabilidad
•El progreso
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Sistemas de administración del desempeño (propósitos y
documentación*)
*Un sistema de evaluación del desempeño pecaría de
negligente si no toma en cuenta los aspectos legales del
desempeño del empleado.
Dificultades en los sistemas de administración del
desempeño:
Relativas a los individuos
Relativas al proceso
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Evaluación eficaz de los empleados (De Cenzo y
Robbins, 2001):
•Prepare con anticipación y programe la evaluación.
•Cree un ambiente de apoyo que tranquilice a los
empleados.
•Describa el propósito de la evaluación.
•Haga que el empleado participe en la discusión sobre la
evaluación, incluyendo la autoevaluación.
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Evaluación eficaz de los empleados (De Cenzo y
Robbins, 2001):
•Centre el dialogo en las conductas de trabajo.
•Apoye su evaluación con ejemplos específicos.
•Proporciones retroalimentación positiva y negativa.
•Asegúrese de que los empleados comprenden lo que se
expuso en la evaluación.
•Genere un plan de desarrollo.
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El proceso de evaluación de desempeño comienza con el
establecimiento de los estándares de desempeño en
concordancia con las metas estratégicas de la organización,
establecidos los cuales es necesario comunicar estas
expectativas y realizar posteriormente la medición del
proceso.
Para determinar lo que realmente es el desempeño, es
necesario recabar información sobre mismo, las fuentes más
frecuentes son la observación de la persona, los reportes
estadísticos, los orales y los escritos.
Landy y Conte (2005) agrupan estas fuentes de otra forma:
datos objetivos, de personal y por juicio. Ellos resaltan el
concepto de contaminación y deficiencia de criterio.
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Landy y Conte (2005) citan a Bernardin et al. (1998) y a
Banks y May (1999) al mencionar la importancia de la
percepción de equidad en la evaluación del desempeño y
como esto genera con frecuencia enojo y hostilidad en los
empleados, en una de sus investigaciones identificaron
algunos factores asociados con la percepción de equidad en
la evaluación del desempeño:
•Conjuntar la planeación con el supervisor.
•Mayor conocimiento del supervisor de las tareas de la
persona evaluada.
•El conocimiento del supervisor del desempeño real de
la persona evaluada
Anexo no. 6” “La evaluación imprecisa del desempeño
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Ejercicio (equipos de tres o cuatro personas)
Las evaluaciones de desempeño, a veces se creen que son
injustas para las personas a evaluar.
•Enuncien tres razones por las cuales una empresa o
gerente deberían tomar en cuenta si las evaluaciones de
desempeño se perciben como equitativas por los empleados.
•¿Qué acciones recomiendan para evitar que esto suceda en
su Empresa (percepción de inequidad)?
Anexo no. 7 “Las evaluaciones del desempeño no tienen
por qué ser una tarea terrible”
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El proceso de evaluación de desempeño puede describirse
en 6 etapas (De Cenzo y Robbins, 2001):
•Establecimiento de los estándares de desempeño.
•Metas mutuamente establecidas y medibles.
•Medición del desempeño real.
•Comparación del desempeño real con los estándares.
•Platica de la evaluación con el empleado.
•Si es necesario, iniciar la acción correctiva.
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Los métodos de evaluación pueden seguir tres
enfoques diferentes:
•Estándares absolutos
•Estándares relativos
•Por objetivos
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Estándares absolutos:
•Ensayo de evaluación
•Evaluación de incidentes críticos
•Lista de verificación (ejemplo 1, Anexo no. 8)
•Escala de calificación por adjetivos (ejemplo 2, Anexo no. 8)
•La elección obligatoria
•Escalas de calificación de base conductual (Anexo no. 9)
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Estándares relativos:
•Clasificación en grupos ordenados
•Clasificación individual
•Comparación por parejas
Método por objetivos (principal ventaja: el
énfasis puesto en los resultados)
Método por objetivos
• El tercer enfoque para evaluar hace uso de los objetivos.
Se valora a los empleados en función de que también
alcanzaron un conjunto específico de objetivos que se
consideran críticos para un desempeño exitoso en el
trabajo. Con frecuencia, a este enfoque se le conoce como
administración por objetivos (management by
objectives, MBO, por sus siglas en inglés).
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Método por objetivos. MBO.
Proceso de conversión de los objetivos organizacionales
en objetivos individuales, siguiendo 4 pasos:
Establecer los objetivos
Planear la acción
Autocontrol
Revisiones periódicas
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Método por objetivos. MBO.
¿Qué tanto alcanzaron los empleados los objetivos que
permiten el desempeño exitoso de su trabajo?
(Siempre que sea posible se deben sustituir los objetivos
cualitativos por proposiciones cuantificables.
Deben ser medibles, observables, verificables…)
Método por objetivos• En el establecimiento de objetivos, los objetivos
generales de la organización se usan como guías a
partir de las cuales se establecen los objetivos
departamentales e individuales. En el nivel individual, el
supervisor y el empleado identifican juntos aquellas
metas que son fundamentales para cumplir los
requerimientos del trabajo tal y como se determinaron
en el análisis del puesto. Se ponen de acuerdo en estas
metas y después se convierten en estándares a partir de
los cuales se evaluaran los resultados de los
empleados.24/02/2016
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MBO. Ventajas.
• Ayuda a las funciones de planeación y control y
proporciona motivación, a la vez que es un enfoque para
la evaluación de los individuos. Esto es posible porque
los empleados conocen exactamente que se espera de
ellos y como los evaluaran. Además, ellos saben que su
evaluación se basará en el logro de los objetivos que se
establecieron mutuamente.
• Finalmente, es de esperarse que los empleados tengan
un compromiso más fuerte con los objetivos cuando
participan en su desarrollo y no cuando su jefe los
establece de manera unilateral.24/02/2016
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MBO. Desventajas.
• La principal desventaja de la administración por
objetivos consiste en que tiene muy pocas
probabilidades de tener resultados eficaces en un
ambiente en que los empleados le tengan muy poca
confianza a la gerencia.
• Un ejemplo de este tipo de ambiente lo constituye aquel
en el cual la gerencia toma decisiones autocráticamente
y se apoya fuertemente en los controles externos para
dirigir las conductas de los empleados.
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• El tiempo necesario para implementar y mantener el
proceso de administración por objetivos también puede
provocar problemas. Se deben realizar muchas
actividades para establecerlo, tales como reuniones
entre los supervisores y los empleados para definir y
vigilar los objetivos.
• Estas reuniones necesitan mucho tiempo. Además,
pueden ser muy difícil medir si las actividades de la
administración por objetivos se están realizando
adecuadamente.
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Ejercicio (todo el grupo)
¿Qué factores pueden distorsionar las evaluaciones?
•Mencionen los que consideren frecuentes y / o muy
relevantes.
•Seleccionen uno de estos factores, expliquen al grupo en
que consiste y como se puede evitar o contrarrestar.
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Error por indulgencia.
Error o efecto del halo.
Error por similitud.
Motivación baja del evaluador
Tendencia central.
Presiones inflacionistas.
Sustitutos inadecuados del desempeño.
(De Cenzo y Robbins, 2001)
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Creación de sistemas más eficaces. Recomendaciones:
•Use mediciones basadas en la conducta
•Combine estándares absolutos y relativos
•Proporciones retroalimentación continua
•Tenga muchos evaluadores (ej. : evaluación de los pares,
evaluación de los superiores, evaluación de 360 grados)
•Evalúe selectivamente
•Capacite a los evaluadores
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Caso:
“Una evaluación sorprendente del desempeño”
(Anexo no. 10)
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¿Condiciones organizacionales para el desempeño de alto
rendimiento?
¿Condiciones personales para el desempeño de alto
rendimiento?
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Las condiciones organizacionales, como hemos
estudiado ya, van mucho más allá de las recompensas,
¿pero quien se atreve a disminuir su importancia?
“¿Por qué debo pagarle a usted por entrar a la caja de
bateo? Cuando usted golpee la bola, yo aumentaré su pago.
Los resultados son por lo que se paga.”
Carlos Sepúlveda. Presidente de Interstate Battery
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102
PROGRAMA DE
RECOMPENSAS
FORTALEZAS LIMITACIONES
Programas de
gainsharing
Recompensa a los
empleados que llegan a
niveles de producción
específicos y que controlan
los costos
La formula puede ser muy
compleja; los empleados
deben confiar en la gerencia.
Programas para la
participación de
utilidades
Recompensa el desempeño
de la organización
Es poco probable que las
personas y los equipos
tengan un efecto en el
desempeño general de la
organización.
Compensación basada en
las habilidades
Recompensa al empleado
con un sueldo mas alto
cuando adquiere nuevas
habilidades
Los costos de mano de obra
incrementan a medida que
los empleados dominan mas
habilidades. Los empleados
pueden encontrar “un tope”
cuando llegan al salario mas
alto que se paga.
Beneficios flexibles Personalizados para que se
adapten a las necesidades
del individuo
Los costos administrativos
son altos y el programa es
difícil de utilizar con equipos.
Programas de recompensas comunes para mejorar el desempeño.
Hellriegel y Slocum
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Para Griffin y Moorhead (2009) el propósito básico de un
sistema de evaluación del desempeño es proporcionar
información para realizar el juicio del desempeño pasado y
mejorar el trabajo a partir del desarrollo del desempeño
futuro. Estos autores resaltan la importancia de las
recompensas, las cuales se combinan para crear el paquete
de compensación de un individuo.
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Consideran que las cuestiones que se deben considerar al
desarrollar los sistemas de recompensas combinan factores
netamente organizacionales a los personales y resaltan:
•Secrecía del pago
•Participación de los empleados
•Sistema flexible
•Capacidad de pago
•Factores de mercado
•Económicos y laborales
•Impacto en el desempeño organizacional
•Compensación de los expatriados
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Las condiciones personales pueden estudiarse
con muy diversos enfoques, el programa de
recompensa de McDonald´s nos servirá para este
análisis (ver Anexo no. 11)
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Pago por desempeño del empleado.
Caso para reflexionar:
“Black Box Corporation” * (Anexo no. 12)
*Adaptado de Alan Reder, “Pay, 75 Best Business Practicefor
Socially Responsible Companies”, cap. 12, G.P. Putnam´s Sons.
Citado por De Cenzo & Robbins.
Método por objetivos. MBO.
Modelo de Competencias.
108
Concepto de Competencia
Son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.
Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e
igualmente, en situaciones de evaluación. Ponen en práctica en forma integrada
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
Representan un trazo de unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales específicas.
Es la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está
relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo.
Ernest & Young
Recapitulemos:
109
¿Por qué trabajar con Competencias?
Las empresas exitosas cumplen cuatro condiciones:
Misión:
Claridad acerca de la misión en toda la organización y en cada una de sus “redes” o “grupos de trabajo”.
Competencias:
Las organizaciones del futuro se crearán entorno a las personas y lo que éstas aportan, es decir sus Competencias.
Información:
A los equipos de trabajo se les mantendrá muy cercanos a la información clave, lo que ayudará a conseguir su misión.
Cultura:
Se necesitará una cultura de dirección en la que se aprecien y valoren las iniciativas y la capacidad de asumir riesgos calculados a fin de cumplir la misión.
110
¿Qué hacen las empresas exitosas?
Crean una visión compartida. Saben que siendo los mejores atraen a los mejores.
Reconocen que el talento humano es su recurso más importante.
Están comprometidas con la satisfacción de los empleados, para ello:
Identifican con precisión el personal que necesitan.
Visualizan el desarrollo de carrera como una inversión.
Compensan el buen desempeño.
111
Tipos de competencias
Las Competencias
condicionadas por
Demostradas
en el puesto
de trabajoHabilidades
Conocimientos
Actividades
Rol social
Imagen de sí mismo
Rasgos de Personalidad
Motivaciones
Visibles
No visibles
Modelo del Iceberg
112
¿Qué es lo que compone a una Persona
Competente?
Acciones obligatorias
Atributos personales
Experiencia y
conocimientos
Competencias humanas,
profesionales o
gerenciales
Competencias
técnicas
Competencias
funcionales
113
Competencias Universales
(ROBERT BOYATZIS)Liderazgo
Trabajo en equipo
Relaciones Interpersonales
Orientación al Cliente
Comunicación
Gestión y Desarrollo de Personal
Enfoque comercial o de Negocios
Orientación a Resultados
Planeación y Organización
Resolución de Problemas
Pensamiento Analítico
Flexibilidad-Adaptabilidad
114
Pasos para seleccionar y definir las
Competencias dentro de la Organización
La selección de los modelos depende mucho de la naturaleza y condiciones de las diferentes organizaciones.
1.- Consenso de competencias estratégicas
2.- Basado en el desempeño efectivo
3.- Por análisis funcional
115
Evaluación de las competencias
Los métodos más usados para evaluar las Competencias son:
Entrevista de incidentes críticos:
Es aquella en la que el entrevistado narra experiencias del pasado, narradas en pasado y centradas en su comportamiento, evitando las opiniones y los casos hipotéticos.
Entrevista focalizada:
Esta técnica consiste en pedir a la persona que describa detalladamente experiencias relacionadas con la Competencia que se está explorando, en las que el entrevistador busque evidencias de que la persona demuestra los comportamientos asociados con la Competencia.
Cuestionarios de Comportamiento
Recientemente y de modo especial, en los ámbitos de medida de variables de conducta en las organizaciones, se está dando una mayor importancia a las técnicas de los cuestionarios de comportamiento.
116
Evaluación de las competencias
Pruebas psicológicas:
En este Sistema por Competencias se pueden aplicar las pruebas cognitivas y las de personalidad. Las primeras se pueden utilizar para valorar Competencias como pensamiento analítico y la capacidad de razonamiento. Las segundas nos permiten conocer las motivaciones, actitudes, valores, entre otros.
Assessment Center (Centros de Evaluación):
Es una técnica que enfrenta a las personas a situaciones reales de trabajo que deben de gestionar hasta tomar las acciones y decisiones que conduzcan al esclarecimiento de los problemas planteados o de la situación que se les presenta, por lo que se pueden observar conductas que predicen conductas en el desarrollo de su trabajo.
Evaluación de 360°:
Es un esquema que permite que un empleado sea evaluado en las Competencias a explorar por todo su entorno: jefes, colaterales y colaboradores, incluso puede incluir a otras personas como proveedores o clientes. Tiene utilidad y valor diagnóstico, formativo y evaluativo.
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117
118
Modelo de competencias
Representa el conjunto
de competencias relevantes
para orientar el desarrollo
del recurso humano
hacia un desempeño
consistente y superior
que permita el
logro de los objetivos
estratégicos
Es necesario identificar las Competencias Institucionales
Competencias Funcionales
(dependen
del puesto)
119
Diccionario de competencias
Para cada competencia del Modelo se cuenta con una tabla que muestra: a) nombre de la competencia; b) definición de la competencia; c) descriptores de comportamiento para cada uno de los 5 niveles de dominio. Esto constituye el Diccionario de Competencias.
1. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
Capacidad de adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento
para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la
correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización.
Descriptores Conductuales por Nivel de Dominio
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Tiene dificultad para
comprender los cambios
de contexto. Le falta
disposición para
adaptarse a situaciones,
medios, personas,
contextos o ámbitos
cambiantes. Es rígido
ante la necesidad de
adaptarse a los cambios.
Obstaculiza la velocidad
de adaptación o de
aprendizaje de su gente.
Percibe los cambios de
situación o contexto con
mayor facilidad en la
medida que sean más
cercanos. Puede adaptar
su accionar si recibe
feedback adecuado y
comprende los nuevos
argumentos. Modifica
sus acciones de acuerdo
con las necesidades
actuales impuestas.
Comprende rápidamente
las nuevas necesidades
que se generan
internamente, a medida
que sus superiores le
informan sobre los
cambios de situación o
contexto. Tiene habilidad
para generar respuestas
nuevas. Orienta su
acción y la del grupo a
adaptarse rápidamente a
los cambios.
Está atento a los cambios
de contexto y modifica
los objetivos o
proyectos, de acuerdo
con las nuevas
necesidades de la
organización. Se adapta
con versatilidad a
distintos contextos,
situaciones, medios y
personas. Promueve
cambios de acuerdo con
lo que requieran las
nuevas situaciones.
Modifica estrategias y
objetivos de la
organización, con
celeridad, ante cambios
externos o nuevas
necesidades. Se adapta
con versatilidad,
eficiencia y velocidad, a
distintos contextos,
situaciones, medios y
personas. Promueve la
adaptabilidad al cambio
entre sus colaboradores.
120
Competencias
Son las fortalezas propias del personal
Son capacidades críticas y son fuente de ventajas competitivas
del negocio
Es la suma de Conocimientos, Habilidades y Valores
Predicen el desempeño esperado
121
Genéricas:
Comportamientos asociados a desempeño.
EJEMPLO:
Trabajo en equipo
Negociar
Liderazgo
Tomar decisiones
Planear
Analizar
Clasificación de competencias
122
Técnicas o específicas:
Comportamientos técnicos o especializados en cierta área.
EJEMPLO:
Conocimiento en sistemas, ventas
Manejo de equipo de computo
Clasificación de competencias
123
Técnicas básicas:
Comportamientos elementales, aplicables a cualquier puesto,
fácilmente observables
EJEMPLO:
Comunicación verbal o no verbal
Lectura
Redacción
Clasificación de competencias
124
¿Cómo se desarrolla una competencia?
Básico
Competente
Altamente
competente
Experto
125
Ejemplos de niveles de competencias
4
3
2
1
Es experto en la materia y ha producido transformaciones e innovaciones en
las prácticas de la empresa. Dado su nivel de “expertise “ es capaz de
solucionar problemas complejos. Es de los mejores en el mercado.
Esta persona domina el “state of the art” de la materia y ha generado mejoras
en las prácticas de la empresa y tiene capacidad para resolver problemas y
situaciones críticas. Es de los mejores dentro de la empresa.
Esta persona domina la competencia en un nivel operativo. Ante situaciones
nuevas requiere de guía y supervisión.
Esta persona conoce lo básico de la competencia aunque no llega a dominarla
en ocasiones comete errores.
126
Desarrollo de competencias.
Ejemplo.¿Cuál es el nivel de competencia que existe en Dirección ?
4
3
2
1
Fuerte capacidad para dar rumbo, para guiar y dirigir a gente heterogénea
hacia el logro de resultados de manera extraordinaria, transformando y mejo-
rando las prácticas actuales y desarrollando el talento de su gente.
Muestra competencia para influenciar y dirigir a la gente de su área y lograr
resultados aún en situaciones críticas y bajo presión.
Muestra competencia para dirigir a especialistas y técnicos en los aspectos
operativos basados en su alto expertise. Ante situaciones críticas y bajo
presión tiende a involucrarse de manera personal en el trabajo.
Dificultad para ejercer influencia y autoridad y dirigir gente hacia el logro de
objetivos. Tiende a lograr resultados a través de su involucramiento.
127
Desarrollo de competencias.
Ejemplo.
¿Cuál es el nivel de competencia que existe en Planeación?
4
3
2
1
Muestra fuerte competencia para trabajar en el futuro diseñando estrategias
y planes para el mediano y largo plazo. Establece metas y objetivos, y define
de manera aterrizada los planes de acción.
Muestra visión para formular planes, programas, metas y objetivos de manera
creativa y práctica. Es proactivo aún en situaciones críticas y de presión,
aunque su orientación es de corto y mediano plazo.
Muestra competencia para establecer metas y objetivos y definir programas
y agendas en los aspectos operativos y técnicos de su área.
Muestra dificultad para trabajar en base a planes, programas, metas y
objetivos. Es reactivo y se orienta solamente a las actividades del día a día.
128
¿Cuál es el nivel de competencia que existe en Negociación ?
4
3
2
1
Fuerte competencia para manejar y resolver diferentes puntos de vista y
llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes con clientes, autoridades
y ejecutivos del más alto nivel en asuntos estratégicos.
Habilidad para manejar y resolver diferentes puntos de vista y llegar a un
acuerdo satisfactorio para ambas partes con clientes, autoridades y altos
ejecutivos en asuntos operativos del negocio.
Habilidad para resolver y manejar diferencias en los aspectos operativos y
técnicos de su área, bajo lineamientos y políticas específicas. Ocasionalmente
requiere de supervisión.
Dificultad para manejar diferentes puntos de vista. No llega a acuerdos
satisfactorios.
Desarrollo de competencias
Ejemplo.
129
El objetivo de la evaluación basada en competencias laborales es
el desarrollo de una fuerza de trabajo competente y elevar a su
máximo potencial el desempeño.
Una competencia refleja las expectativas del empleo y se enfoca
en las funciones de trabajo, en vez de enfocarse en las tareas del
puesto.
Un sistema de evaluación por competencias se basa en normas de
desempeño, las cuales son medibles.
Establecer normas de desempeño.
Para ello, puede usar las normas técnicas de competencia laboral (NTCL)
de su sector productivo. Si desea normas específicas para su empresa,
deberá realizar un análisis funcional.
130
Implicaciones de un sistema de
competencias en los procesos de CH
Reclutamiento y
Selección
Sistema por
Competencias
Evaluación de
desempeño por
Competencias
Capacitación en
conocimientos
necesarios
Desarrollo de planes
de carrera y cartas de
reemplazo
Políticas de
remuneración
Entrenamiento en
competencias
necesarias
*
Ejercicio. 360o Cuestionario MUESTRA. Anexo no. 13
Evaluación de 360 grados
• Es el sistema de gestión de desempeño en que las personas reciben retroalimentación del desempeño de aquellas que se encuentran a su alrededor en la organización; el jefe, los colegas y compañeros y sus propios subordinados.
• Esta forma de evaluación del desempeño puede ser muy benéfica, porque por lo general da una visión mucho más amplia de la retroalimentación relacionada con el desempeño de las personas proporciona una evaluación tradicional.
24/02/2016
131
• Mas que enfocarse de forma estrecha en el desempeño objetivo, como los aumentos en las ganancias de productividad, la retroalimentación de 360 grados con frecuencia se centra en cosas como las relaciones interpersonales y el estilo de comunicación.
• Por ejemplo, una persona puede averiguar que se para demasiado cerca de los demás al hablar, o que tiene mal temperamento. Este es el tipo de cosas de las que un supervisor ni siquiera podría estar consciente, mucho menos reportarlas como parte de una evaluación tradicional de desempeño. Los subordinados o compañeros están mucho más dispuestos a proporcionar este tipo de retroalimentación.
24/02/2016
132
• Desde luego, para beneficiarse de la retroalimentación
de 360 grados, el generalmente debe tener la capacidad
de soportar las críticas. Es probable que escuche
algunos comentarios personales acerca de temas
sensibles, que pueden ser amenazadores. Por tanto, un
sistema de retroalimentación de 360 grados debe ser
administrado de forma cuidadosa para que su enfoque
sean las críticas constructivas y no destructivas.
24/02/2016
133
Frecuencia de las evaluaciones.• Sin importar el nivel de desempeño de los empleados, el
tipo de tareas que se realizan o la necesidad de los
empleados de tener información acerca del desempeño,
la organización por lo general realiza evaluaciones de
desempeño en una forma regular, por lo general una
vez al año, o en ocasiones semestrales. Las
evaluaciones anuales del desempeño son convenientes
para fines administrativos como mantenimiento de
registros y predictibilidad.
• En mi opinión, el aspecto formativo de la evaluación, es
el principal factor para determinar la frecuencia.24/02/2016
134
Importante: Perfiles de los puestos por competencia.
Para poder realizar una evaluación de desempeño por
competencias se debe confeccionar, en primera instancia,
los perfiles de los puestos por competencias. La
elaboración de dichos perfiles implica definir las
competencias tanto cardinales como específicas para
cada puesto y los niveles necesarios de cada una de ellas
para que el empleado se desempeñe exitosamente. Es
necesario definir los perfiles de competencias por cada
puesto ya que la evaluación de desempeño sólo tomará
en cuenta las competencias y los grados requeridos para
el puesto que ocupa el evaluado.
Proceso de evaluación de 360°:
• Definición de las competencias tanto cardinales como específicas críticas de la organización y/o del puesto según corresponda. En el caso de que la organización ya tuviese implementado un sistema de evaluación de desempeño por competencias, las competencias a evaluar deben ser las mismas. Cabe la posibilidad de que para aplicar un método de 360° se tomen en cuenta un menor número de competencias, pudiendo considerarse solamente las competencias generales de la organización.
• Diseño de la herramienta, es decir el cuestionario o formulario, asegurando su carácter anónimo donde el evaluador realiza dos apreciaciones:
1. Evaluar las conductas del empleado en condiciones normales, teniendo en cuenta las competencias definidas previamente.
2. La segunda valoración que se considera es la frecuencia, es decir, la evaluación de comportamientos pero en condiciones especiales: estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad, etc.
24/02/2016
136
2.Proceso de evaluación de 360°:• Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores. Los
posibles evaluadores son: el superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores externos. Estos últimos pueden incluirse o no. Los evaluadores dentro de cada categoría son elegidos por el evaluado.
• Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y evaluadores.
• Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones. Estas dos actividades son realizadas por un consultor externo a la organización con el fin de preservar la confidencialidad de la información.
• Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación de 360°.
• Informes. El informe de resultados sólo se entrega al evaluado. La organización recibe un informe consolidado sobre el grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.
ALLES, Martha , Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 145
137
• Para que el método no se torne burocrático, no evalúan
todos a todos, sino que se eligen a uno o dos pares, dos
supervisados, dos o tres clientes, etc., y no todos los
involucrados en cada nivel. Es importante observar que
el empleado también se evalúa a sí mismo.
• Lo ideal es incluir cuatro personas por cada categoría de
evaluadores, de esta forma se logra un feedback más
confiable y asegura el anonimato de los participantes. El
mínimo a considerar es tres personas por categoría.
24/02/2016
138
3.Proceso de evaluación de 360°:
• En cuanto a la elección de los evaluadores, estos son seleccionados por el propio evaluado. (Martha Alles-Edwards, Mark & Ewen). No todos los especialistas están de acuerdo. Este aspecto puede ser el más controversial al aplicar este sistema por primera vez, ya que se supone que el empleado elegirá a aquellas personas que puedan evaluarlo de una manera benévola. Algunas personas pueden elegir en base a esto y otras no. Para evitar que esto suceda hay que resaltar constantemente la confidencialidad del proceso y promover una elección consciente de los evaluadores, seleccionando a aquellos que aporten comentarios válidos sobre cómo se está desempeñando realmente. Esta es la única forma de obtener información valiosa para el desarrollo de sus competencias.
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139
En cuanto a la elección de los evaluadores, estos son seleccionados por el propio evaluado. Este aspecto puede ser el más controversial al aplicar este sistema por primera vez, ya que se supone que el empleado elegirá a aquellas personas que puedan evalEn cuanto a la elección de los evaluadores, estos son seleccionados por el propio evaluado. Este aspecto puede ser el más controversial al aplicar este sistema por primera vez, ya que se supone que el empleado elegirá a aquellas personas que puedan eval
• Posibles evaluadores: En cuanto a la elección de
los evaluadores, estos deben ser personas que
tengan oportunidad de ver al evaluado en acción
como para poder estimar sus competencias. De
esta forma la comparación de la autoevaluación con
las mediciones realizadas por los evaluadores
tendrá un valor significativo para el empleado.
24/02/2016
140
Martha Alles describe los pasos implicados en el proceso:
• Recursos humanos revisa y define el formulario de evaluación con el consultor externo y luego imprime la cantidad necesaria según el número de evaluados y de evaluadores.
• Recursos humanos entrega a cada evaluado los formularios que le corresponden, cada uno en un sobre con el nombre del consultor, el domicilio y el método de entrega.
• El evaluado se queda con la correspondiente autoevaluación y entrega en mano los formularios con sus sobres a los evaluadores que seleccionó. En este paso caben dos posibilidades, el evaluado puede colocar el nombre de cada evaluador en el momento de la entrega (recordar la confidencialidad del proceso, en el cual se puede escribir el nombre porque solo lo ve el consultor externo), o identificar en cada formulario la relación del evaluador con el evaluado, por ejemplo: supervisor, cliente, etc.
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141
•Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los
entregan al consultor externo.
• Los formularios son archivados por el consultor externo, así como
los papeles de trabajo (planillas de cálculo y procesamiento).
• El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora un solo
informe de 360° que le entrega al evaluado en la reunión de
feedback.
• El consultor externo le presentará a la empresa un informe
consolidado del grado de desarrollo de las competencias del
colectivo evaluado.
Prueba PilotoLa prueba piloto consiste en aplicar la herramienta de evaluación de 360° por primera vez en un grupo de personas, o en un área determinada, para luego extenderla al resto de la organización. Su objetivo es la convalidación del formulario y las demás pautas fijadas para la evaluación. Para la elección del área en donde se realizará la prueba piloto, se debe tener en cuenta: que haya un clima maduro con respecto a relaciones interpersonales y, en lo posible, un buen líder al frente.
La evaluación de 360° se puede en toda la organización, teniendo en cuenta que el primer año de aplicación es como una prueba piloto. Si bien la puesta en marcha es real, al ser el primer año de aplicación todos los participantes pueden opinar y aportar ideas para delinear el sistema definitivo de la empresa. Es importante que los empleados y directivos sepan que la evaluación de 360° es un sistema complejo que necesita un periodo de adaptación que es siempre superior al año. 24/02/2016
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Informe de evaluación• El consultor externo solo confecciona un ejemplar del
informe de evaluación, el cual es remitido al evaluado. Este informe debe ser claro y suficientemente explicativo por sí mismo, su contenido y la presentación deben transmitir los conceptos en forma clara. Teniendo en cuenta que el evaluado conoce a los observadores que él ha elegido, es el único que puede analizar e interpretar los resultados.
• Además de este informe, el consultor externo elabora un informe consolidado para los directivos de la organización, con información general sobre el desempeño de los empleados. 24/02/2016
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• Feedback. Conocemos la importancia de la entrevista de evaluación y de la comunicación de los resultados al evaluado, más allá del método de evaluación utilizado. Estos conceptos se aplican también a la evaluación de 360°. No es suficiente la comunicación de los resultados en forma escrita, a través del informe de evaluación enviado por el consultor externo. Esto no reemplaza una reunión explicativa. Se propone entonces un esquema de workshop, para lograr una adecuada comunicación en una reunión grupal. En una media jornada, los participantes serán capacees de comprender sus feedback, crear planes de acción y compartir con otros en el workshop. Este esquema es necesario para quienes atraviesan problemas conocidos y para ejecutivos con posiciones estratégicas dentro de la organización.
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Es importante que se implemente una instancia de
seguimiento del proceso de evaluación 360°. Se puede
instrumentar dos tipos de acciones:
• Generales: cuando la organización detecta que todos los
empleados están lejos de lo esperado en alguna
competencia en particular (o en varias de ellas), se incluyen
dentro de los planes de formación actividades para el
desarrollo de estas competencias. La detección de las
competencias con un nivel de desarrollo inferior al necesario,
se produce mediante el análisis del informe global
(consolidado) del desempeño del colectivo organizacional.
Particulares: implica ofrecer a cada empleado ideas y
sugerencias para el autodesarrollo. Se puede informar al
empleado, a través de la intranet o cualquier otro medio
de comunicación interna, las distintas formas a través de
las cuales se puede desarrollar las distintas
competencias: lecturas sugeridas, cursos, etc.
La evaluación de 360° tiene una profunda relación con la
cultura organizacional. A la vez tiene una profunda
coherencia con la estrategia de la empresa, los planes de
sucesión y todo lo relacionado con el desarrollo de las
personas, el trabajo en equipo y el liderazgo. Los cambios
en la compañía deben ser graduales, un gran cambio implica
una alta resistencia. Si una empresa no implementa
evaluaciones de desempeño, no se recomienda iniciar un
proceso de evaluación comenzando por un esquema 360°.
La organización debe estar madura para aplicar esta
herramienta, debe tener una cultura de evaluación de
desempeño desarrollada.
Como surge del cuadro, la evaluación de 360° tiene una profunda relación con la cultura organizacional. A la vez tiene una profunda coherencia con la estrategia de la em
Ejemplo de una página de informe de resultados. (Anexo no. 14)
En el libro Feedback de 360°, Levy-Leboyer presenta una manera
diferente de comparar las evaluaciones: compara competencia por
competencia las distintas miradas sobre el evaluado, como se muestra en
el gráfico anexo. (Anexo no. 14)
Ejemplos de planes de acción. (Anexo no. 15)
Ejemplo de Plan de Acción y Cronograma de actividades (Anexo no. 16)
Presentación y discusión por equipos de una propuesta de Evaluación de 360 grados .
150
Los resultados de la evaluación 360, sirven para elaborar el
Plan de Acción, cuyos resultados serán evaluados
siguiendo el mismo modelo, constituyendo un proceso
continuo de desarrollo, “en espiral”, que fortalece la cultura
organizacional de la Empresa en forma congruente y
coherente con sus estrategias generales. Un proceso de
evaluación del desempeño de este tipo se convierte en un
eficaz motor impulsor del desempeño, y una fuente solida y
generosa de aprendizaje organizacional.
Dr. Rosendo Romero
Bibliografía
151
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Alles, Martha Alicia. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. México, Granica (2005)
Anexos.
24/02/2016
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Anexo no. 1 Breve reflexión sobre el aprendizaje organizacional.
Anexo no. 2 Responsabilidad gerencial. Control de gestión.
Anexo no. 3 Ejercicio Conversión Organizacional hacia el Aprendizaje
Anexo no. 4 Ejemplo. SKANDIA - Modelo..
Anexo no. 5 Caso: “Joe Malik de AT & T”
Anexo no. 6 La evaluación imprecisa del desempeño
Anexo no. 7 Las evaluaciones del desempeño no tienen por qué ser una
tarea terrible
Anexo no. 8 Estándares absolutos
Anexo no. 9 Escalas de calificación de base conductual
Anexo no. 10 Caso: “Una evaluación sorprendente del desempeño”
Anexo no. 11 Programa de recompensas de McDonald´s
Anexo no. 12 Caso: “Black Box Corporation”
Anexo no. 13 360o Cuestionario MUESTRA
Anexo no. 14 Informe de resultados. 360 grados
Anexo no. 15 Ejemplos. Planes de acción
Anexo no. 16 Ejemplo de Plan de Acción y Cronograma de actividades
Para reflexionar:
“Nadie puede dudar que el aprendizaje dentro de la
organización sea la última novedad de la
ventaja competitiva”.(Argyris, C.,1994)
Muchas gracias
¡Sean felices y generosos!
Dr. Rosendo Romero
http://www.amatsc.org.mxPsiquiatra. Psicoterapeuta. Universidad de la Habana. TEL. Consultorio: 53939046 /
53932969 / 55722466 /
Subdirector de Desarrollo de Personal. Dirección de Administración y Desarrollo del Personal. SEIEM