cxo magazine print march 2013

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

Magazine for executives & decision makers

issue

2013APR - MAY

general managementGlobal Sourcing Strategies

ictSurfen op de golven van Big Data of verdrinken

logistics & FacilitiesBrussels Airport investit résolument dans la logistique

Finance & legalHet eengemaakt EU-octrooi

human resources“Career impatience is schreeuw naar persoonlijke ontwikkeling”

sales & marketingContact Center: vertrouwensplatform met voelsprietfunctie

“Nice to have skills worden steeds belangrijker” (debat War for Talent)

Frédérique Bruggeman, Managing Director Robert Half Belux:

114

Switch to full capacity.

www.housingcenter.be

eDitoRiAl PARtneRs

p.20

WalloniëCollEGa’S WoRDEn TEaM MET MEETinBElGiUM.BE !

De leukste ideeën verzameld op 1 DVD! Vraag hem gratis aan bij [email protected]

Het Wallonie-Bruxelles Convention Bureau is een departement van Wallonië-Brussel Toerisme (W.B.T.). Het handelt als bemiddelaar tussen vraag en aanbod, verstrekt informatie over de laat-ste nieuwigheden en legt originele programma’s voor, en dit helemaal gratis. Bezoek de website www.meetinbelgium.be en ontdek de vele facetten van deze boeiende tweeledige missie.

Wallonie-Bruxelles Convention Bureau Sint-Bernardusstraat 30 | 1060 BrusselDhr Frau PinoTel : 02 509 24 34 | Fax : 02 509 24 62

Wilt u het juiste doelpubliek bereiken en uW business doen groeien?

Contacteer ons! Tel: 03 889 52 59

e-mail: [email protected]

115 30 April, 201331 May, 2013 116

117 28 June, 201331 July, 2013 118

119 30 August, 2013

Magazine Print Magazine DigitalEditie

CXo MAgAZine Verdubbelt AAntAl editiesHet CxO Magazine en het CxO Webzine vormen al langer een belangrijke tandem in uw informatiewinning. Het gedrukte en het digitale magazine leven al bijna 50 edities naast elkaar. Aanvankelijk was het CxO Magazine

Print het meest statische paradepaardje van onze uitgaven. Het CxO Webzine was de digitale en meer frivole versie mét eigen inhoud.

Na beraad krijgen beide magazines, CxO Magazine Print en CxO Magazine Digital, nu dezelfde look and feel. Dit bewijst onze nooit aflatende interesse

voor innovatie en kwaliteit. Voortaan wordt u 12 keer per jaar getrakteerd op een stevige en consistente portie managementliteratuur.

Veel leesgenot!

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION,

LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Magazine for

executives &

decision makers

ISSUE

2013FEB - MARCH

GENERAL MANAGEMENT

Business innovation:

Nest’up et 6-Start-up

LOGISTICS & FACILITIES

Energiebeheer hoeft geen rocket

science te zijn

FINANCE & LEGAL

Family business is ook global business

HUMAN RESOURCES

Verwachtingen werknemer en

werkgever op elkaar afstemmen

SALES & MARKETING

E-CRM vandaag in België

ICT

Big data: oude wijn in nieuwe zakken?

“ In een baas met veel tekortkomingen

passen veel puzzelstukjes”Guillaume Van der Stighelen

112



EDITORIAL PARTNERS

p.38

©St

epha

n Va

nflet

eren

business magazine on innovation,

leadership, strategy and vision

Magazine for

executives &

decision makers

issue

2013APR - MAY

general management

Global Sourcing Strategies

ict

Surfen op de golven van Big Data

of verdrinken

logistics & Facilities

Brussels Airport investit résolument

dans la logistique

Finance & legal

Het eengemaakt EU-octrooi

human resources

“Career impatience is schreeuw naar

persoonlijke ontwikkeling”

sales & marketing

Contact Center: vertrouwensplatform

met voelsprietfunctie

“Nice to have skills worden steeds

belangrijker” (debat War for Talent)Frédérique Bruggeman, Managing

Director Robert Half Belux:

114



eDitoRiAl PARtneRs

p.20

WE B Z I N EWebzine forexecutives &decision makers

DEC / JAN ISSUE

2013 111GENERAL MANAGEMENT 16 B-‐information: 360° kennis

van zaken.

HUMAN RESOURCES 42 Employer branding start bij de medewerkers.

SALES & MARKETING 46 Slimme technologie verandert vergaderdynamiek.

ICT 20 onetowin driver in Neptunus-‐project.

LOGISTICS & FACILITIES 28 Energie-‐efficiëntie is het sleutelwoord.

FINANCE & LEGAL 34 Belgen blijven betrouwbare betalers.BUSINESS INFORMATION: 360° KENNIS VAN ZAKEN

16

Volgende gedrukte uitgaveCxO Magazineverschijnt op 31 januari 2013

Burt RiskéManaging Director B-‐information

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Digital Magazine for executives & decision makersISSUE

2013FEB - MAR

GENERAL MANAGEMENTHet nieuwe werkenICT

Big Data is al lang geen hype meerLOGISTICS & FACILITIESFul�lment als toegevoegde waardeFINANCE & LEGALWealth management: private banking in high-level

HUMAN RESOURCESComment envisager la gestion des talents?

SALES & MARKETINGIntegratie van klantdatasystemen

“ Het Nieuwe Werken: creëer eerst een omgeving die er klaar voor is”

Frank Vander Sijpe (Directeur HR Research, Securex)

113

EDITORIAL PARTNERS

www.b-information.beCoface Services Belgium NV/SA

Place de l’Université 16, 1348 Louvain-la-Neuve+32 10 47 67 11

[email protected]

360° business knowledge

5 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

www.cxonet.beapril - May 2013

uitgeveR / éDiteuR & DiRecteuR

Dirk Vermant

AdVerteerderslijst

Antwerp DC p.31 – B-information p.4 – Barco p.14 – CIMCIL p.48 – EmailGarage p.74 – Engels Logistics p.39 – Hyllit Hotel p.58 – KIA p.69 – Lexmark (advertorial) p.28 – Martin’s Hotels p.16 – Microsoft p.76 – OKI p.36 – OPT p.2 – Propaganda p.53 – Recupel p.44 – Skelia p.74 – The House of Leadership p.19 – Trendstop p.60 –

U&I Learning p.65 – Val-i-Pac p.41 – VDAB p.34 – ViCre p.40, 47 – ViCre (advertorial) p.20 – Volkswagen p.67

AdVerteerderslijstVDAB p.2 – B-information p.4 – Barco p.14 – Martin’s Hotels p.16 – The House of Leadership p.19 – ViCre (advertorial) p.20 – Antwerp DC p.31 – OKI p.36 –

Engels Logistics p.39 – ViCre p.40, 47 – Val-i-Pac p.41 – Recupel p.44 – CIMCIL p.48 – Propaganda p.53 – Hyllit Hotel p.58 – Trendstop p. 60 – EmailGarage p. 64 – Skelia p.64 U&I Learning p.65 – Volkswagen p.67 – KIA p.69 – Microsoft p.76

editoriaal / editorial

stil stAAn is niet Altijd AChteruit gAAn

nl Voor u ligt nummer 114 van CxO Magazine. Een bundel nieuwe inzichten, ideeën en analyses waar u beslist uw voordeel uithaalt.Laat me beginnen bij de bijdrage van Vlerick Business School. Uit welk hout is een succesvolle coach gesneden? Hij of zij dient niet alleen over een aantal onmisbare competenties te beschikken, maar de manier waarop ze gebracht worden is cruciaal. Op pagina 17 vindt u nieuwe inzichten in deze materie.

Het artikel van Katharina Müllen op pagina 24 sluit hier naadloos bij aan. Authentiek leiderschap. Het maakt in alle managementfuncties - ook bij coaches – het verschil. Ruimte creëren om iedereen zichzelf te laten zijn in dienst van de klant. Een interessant verhaal van Mathi Gijbels, CEO van Gijbels Group.

‘In dienst van de klant’ betekent in feite marktgericht ondernemen. Onze auteur Jan Lagast ging Adam Sneep, CEO van Adifo Software, opzoeken. Hij startte enkele jaren geleden met zijn team een denk-oefening rond de meerwaarde van hun aanbod. Het gaf hun bedrijf vleugels. Alle medewerkers delen nu dezelfde visie en begrijpen beter hun rol in het realiseren van die meerwaarde. Ontdek deze boeiende getuigenis op pagina 25.

Medewerkers maken het verschil. Het brengt ons bij de ‘War for Talent’ die momenteel heerst. Een delegatie van de CxO Raad der Wijzen kwam samen in de Faculty Club te Leuven over dit thema te debatteren. Het verslag van dit interessante gesprek vindt u pagina 18 en 19.

Alles staat en valt bij het beheren van kennis. Steeds meer van die kennis zit verpakt in data. Big data. Analisten schatten dat bedrijven amper 1 tot 5 procent van hun data effectief gebruiken. Bedrijven worden vandaag overspoeld met data. Op pagina 32 en 33 leest u waarom het beheersen van die data cruciaal is in de bedrijfsvoering van morgen.

Tot slot nog een artikel dat me opviel. U vindt het op pagina 66. Feedback van klanten via sociale media. Volgens Steven Van Belleghem, Social Media Expert, laten B2B bedrijven nog heel wat kansen liggen om zich in deze virtuele wereld te manifesteren. Ze kunnen zich tonen als referentie en expert binnen hun branche.

Wat u hierboven las was slechts een kleine greep uit de nieuwe oogst managementliteratuur in deze editie. Neem er uw tijd voor. U komt beslist nog andere interessante artikelen tegen. Soms moet je even stil staan om nadien effectiever en efficiënter vooruit te gaan.

Veel leesplezier.

Fr Vous avez devant vous le numéro 114 de CXO Magazine. Un recueil de points de vue, d’idées et d’analyses qui ne manqueront pas de vous intéresser. A commencer par l’article de la Vlerick Business School. De quel bois est taillé le coach qui obtient de bons résultats? Il ou elle ne doit pas seulement disposer de plusieurs compétences indis-pensables, mais aussi la manière de les partager importe beaucoup. A la page 17 vous trouverez de nouvelles considérations en la matière.

L’article de Katharina Müllen en page 24 s’inscrit dans le même registre. Le leadership authentique. C’est ce qui fait la différence dans toutes les fonctions du management, y compris pour les coaches. Créer l’espace pour que tout le monde puisse être soi-même au service du client. Un récit intéressant de Mathi Gijbels, CEO de Gijbels Group.

‘Au service du client’ signifie en fait entreprendre en fonction du marché. Notre auteur Jan Lagast a rencontré Adam Sneep, CEO d’Adifo Software. Ce dernier a entamé il y a quelques années avec son équipe une réflexion autour de la valeur ajoutée de leur offre. Cet exercice a donné des ailes à leur entreprise. Tous les collaborateurs partagent aujourd’hui les mêmes vues et appréhendent mieux leur rôle dans la réalisation de cette valeur ajoutée. Vous découvrez ce témoignage passionnant à la page 25.

Les collaborateurs font la différence. Cela nous réfère à la ‘guerre du talent’ qui sévit actuellement. Une délégation du Conseil des Sages de CxO s’est réunie au Faculty Club à Louvain pour débattre sur ce thème. Le compte rendu de ce débat intéressant se trouve en pages 18 et 19.

Tout dépend de la gestion des connaissances. De plus en plus de connaissances sont confinées dans des données. Big data. Des ana-lystes estiment que les entreprises utilisent effectivement seulement 1 à 5% de leurs données. Les entreprises sont submergées par les don-nées. En pages 32 et 33, vous lisez pourquoi la maîtrise des données est cruciale pour la gestion d’entreprise de demain.

Pour finir, un article qui m’a frappé. Vous le trouvez à la page 66. Il concerne le feedback des clients de médias sociaux. Selon Steven Van Belleghem, Social Media Expert, les entreprises B2B passent souvent à côté d’opportunités de se manifester dans cet univers virtuel. Elles pourraient se présenter comme référence et expert dans leur branche.

Les sujets évoqués ci-avant ne constituent qu’un échantillon de ce que vous pouvez trouver en matière de management dans le pré-sent numéro. Prenez votre temps. Vous serez assurément séduit par d’autres articles encore. Il faut parfois pouvoir s’arrêter pour ensuite mieux avancer.

Bonne lecture.

Qui n’AVAnCe pAs ne reCule pAs toujours

www.b-information.beCoface Services Belgium NV/SA

Place de l’Université 16, 1348 Louvain-la-Neuve+32 10 47 67 11

[email protected]

360° business knowledge


april - May 2013

www.CxOnET.BE

bus ine s s m ag a z ine on innovat ion, l e a der ship, s t r at eg y a nd v is ion

Magazine for executives & decision makers

general management17 .... Hoe kan een business coach zich het best gedragen?

18 .... CxO Soundboard: War for Talent

21 .... The untapped value of global sourcing strategies

22 .... Be-Park et D-Sight, jeunes entreprises innovantes 2012

24 .... Authentiek leiderschap: ruimte creëren om iedereen zichzelf te laten zijn in dienst van de klant

25 .... Inzicht in meerwaarde voor klanten versterkt zelfvertrouwen

26 .... Made in Belgium (2) De metaalindustrie

18

22

29 ..... Expert Group ICT Thema-artikel: Cost Efficient Printing Elektronisch documentbeheer sterk in opgang

32 ..... Thema-artikel: Big Data (data capture) De Big Data tsunami: surfen op de golven of verdrinken

35 ..... Servervirtualisatie op kruissnelheid

36 ..... Bi-Monthly Headlines

ict35

12 .... Adidas: global brand, local passion

15 .... Interview Patrick Lefevere: “Ik zorg voor de olie in de ketting”

15 LEADERSHIP FORUM 2013


april - May 2013

extra6868 ..... DOSSIER FLEET (1)

Voiture de l’année 2013: Golf VII Voiture Familiale VAB de l’Année 2013: Ford B-Max

70 ..... Midsize crossover génial: Mitsubishi Outlander

71 ..... Interview: Volkswagen-groep wil pole position

72 ..... Interview: KIA, l’exception confirme la règle

73 ..... Innovatie binnen multimedia

www.CxOnET.BE


49 ..... Thema-artikel: Vlootbeheer en verzekeringen Controleren en besparen dankzij geïntegreerd beheersysteem

52 ..... Het eengemaakt EU-octrooi

50 Finance & legal

54 ..... Plaats- en tijdflexibel werken bij KBC

55 ..... Expert Group Human Resources Thema-artikel: War for Talent ‘Career impatience’ is een schreeuw naar persoonlijke ontwikkeling


59 ..... Een verwittigde projectmanager is er twee waard

56 human resources

61 ..... Expert Group Sales & Marketing Thema-artikel: Contact Centers Vertrouwensplatform met voelsprietfunctie

64 ..... Corporate branding in 20 modellen (6) De ideale klantreis

66 ..... B2B en social media, natuurlijke bondgenoten

66 sales & marketing

37 ..... Expert Group Logistics & Facilities Thema-artikel: Webshop Logistics De consument wil precies weten wanneer zijn pakketje wordt afgeleverd


42 ..... Thema-artikel: Waste Management Duurzaam materialenbeheer is een ecologisch én economisch verhaal

45 ..... Brussels Airport investit résolument dans la logistique

46 ..... De supply chain van de toekomst Newsletter OTM

45 logistics & Facilities

foto

shoo

t Dav

id N

oels


www.cxonet.be april - May 2013

rAAd der WijZen Conseil des sAges boArd oF the WiseThe Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

erelidreCent toegetreden lid

Nicolas Saverys

Gedelegeerd bestuurder

Exmar

Erwin De Weerdt

Gabriël Fehervari

Ondervoorzitter Raad Van Bestuur

Alfacam Group

Arn Borstlap

onderneMers kMo’sCXo editoriAl eXperts

Eddy BruyninckxAfgevaardigd bestuurder

Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De Proft

Voorzitter raad van bestuur

IMEC

Prof. dr. Marc De VosDirecteur

Itinera Institute

Dirk FransaerAfgevaardig

bestuurder Vito

Philippe Haspeslagh

Decaan Vlerick Business

School

Ingrid LietenViceminister-

president van de Vlaamse Regering

Philippe NaertDecaan Antwerp

Management School

Frank Van Massenhove

Directeur FOD Sociale Zekerheid

Claire Tillekaerts

Algemeen directeur Flanders

Investment & Trade

bestuurders CoMMunities

Wouter De Geest

Gedelegeerd bestuurder BASF

Antwerpen

Noë DeneckerBestuurder

Honda Europe

Marc LambotteVP & GM Benelux &

Nordics Unisys

Jannie HaekGedelegeerd

bestuurder NMBS-Holding

Emmanuel Mottrie

Gedelegeerd bestuurder Altran

Marc Haelemeersch

Gedelegeerd bestuurder Centea

Karel PlasmanGedelegeerd

bestuurder Acerta

Eric VerreptAdministrateur-

generaal Vlaamse Gemeenschaps-

commissie

bestuurders grote onderneMingen

Luc Van den Brande

Voorzitter Raad van Bestuur

VRT

Ralph Corbey



Eddy BonneManaging director

Hasenkamp

Walter Vermeeren

Managing DirectorNova Group

Bruno Verhofstede

Onafhankelijk bestuurder en Consultant in

Bedrijfsstrategie

Christophe Cherry

Country director Atradius Belux

Alexandre Cleven

CEOPartena, Cluster

Ondernemingen en Ondernemers

Jan HeiremansManaging director

StepStone

Eddy HelsenCEO

ViCre

Francis Jespers

CEOEuler Hermes

Belgium

Ludo LangenMember of

the Executive Committee North-

West EuropeFiege

Carine Huysveld Gedelegeerd bestuurder

Attentia

Saskia Van Uffelen

CEO Bull

Peter RyckaertDirector Cegeka Chairman Feweb

Gonzales Stubbe

CEO Groep S

Hans WilmotsCEO BDO

AlgeMene direCtie grote onderneMingen

Cathy BerxGouverneur

Provincie Antwerpen

Bernard CaprasseGouverneur

Provincie Luxemburg

Lodewijk De WitteGouverneur

Provincie Vlaams-Brabant

Herman ReyndersGouverneur

Provincie Limburg

Koen Valgaeren

Algemeen directeurVlaams Instituut voor Mobiliteit

Bruno van Pottelsberghe

DeanSolvay Brussels

School

AlgeMene direCtie CoMMunities

AlgeMene direCtie kMo’s

Inge PlanckeGeneral Manager

USG People Belgium

Eugène BeckersChairman

Zenitel

Martine Bayens

CEOWDM

Willy Van Overschée

CEOCIMCIL

Luc Van den BosscheVoorzitter

DirectiecomitéOptima

Astrid De Lathauwer

DirecteurAcerta Consult

Chantal De Vrieze

CEOEconocom

Jonas Dhaenens

CEOCombell

Rik Vanpeteghem

CEO Deloitte België

Jean-Paul Van AvermaetManaging director

G4S Security Services

Alain Vandenbrande

CEOFacilicom Services

Group

Sonja Van Dorslaer

General ManagerAsendia Belgium

Geo van der Wilk

Managing DirectorFujitsu

Xavier Verhaeghe

Managing Director Belgium &

LuxembourgOracle Belgium

Philippe RoggeGeneral ManagerMicrosoft Belux

Arnaud SpirletManaging Director

BeluxSiemens Enterprise

Communications

Herman NijnsAlgemeen directeur

Randstad

Dirk MomontCEO

IPG Group

Bart Van

CoppenolleOndernemer

Pascale Van Damme

General manager Dell

Paul Van de Perre

CEOCaesar Real Estate

Fund

Kris ClootsCountry Manager

ISS

Frédérique Bruggeman

Managing director Robert Half België

en Luxemburg

Ronnie LetenPresident & CEO

Atlas Copco

Luc DeflemCEO

Securex

Jean-Claude Delen

General manager DHL Global Forwarding

Alexander Dewulf

Managing director Cebeo

Ron EmbrechtsAlgemeen directeur

Care

Hedwig MaesPresident EMEA

Rockwell Automation

Ingrid Gonnissen

General managerXerox

Burt RiskéManaging Director

B-information



reCent toegetreden lid

Steve MuylleProfessor of Marketing

Partner of Vlerick Business School

Lise MulpasCommunicatie

Elia System Operator

Ursula Quadpeers

Marketing manager Mazda Motors

Belux

Cxo eXpert group

© J

os V

erho

ogen

Tim ClaessensMarketing director DHL Express Belux

Nathalie ArteelCommercieel

directeurArteel Recognition

Solutions

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Véronique Fauconnier

Business Development

DirectorNova Relocation

Dirk HendrickxVice President EMEA Barco

Christian LuytenCorporate

Communications OfficerIsabel

Ann CoolsFinance &

Administration Director

G4S Security Services

Kris CoppensFinance Director

Bosal Benelux

Sylvain dal Vecchio

Finance Director Belgium & Luxemburg

Fujitsu Technology Solutions

Cxo eXpert group

Erik BooneCFO

Gosselin Group

Johan Blauwblomme

Credit Control, Risk and Tax

manager Balta Industries

Facility management

Ann TrochFacility manager

D.E. MASTER BLENDERS 1753

Koen Van Haelst

Directeur facilitaire diensten

Provinciebestuur Antwerpen

Koen VergauwenAfdelings-

verantwoordelijke facilities

Delta Lloyd Bank

Cxo eXpert group

Sébastien Berlanger

Facilities managerCoca-Cola

Enterprises Belgium

Erik AertsExploitatie-

verantwoordelijkeDecathlon Benelux

Jeroen BoonFacilities-Projects-

RisksFloré Group

Steve CalmeinFacility managerJohnson Controls

Claude Pintens

Facility & Security Domain managerLoterie Nationale

Mieke LonckeDirecteur

IFMA

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager

The Brussels Airport Company

Frank GeetsAdministrateur-

generaalAgentschap voor

Facilitair Management

Peter Vanderheiden

Plant EngineerPanasonic Energy

Belgium

Sandra De Bock

HR ManagerChep Benelux

Tina Dedecker HR Manager

Alfacam Group

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke

HRM AMS

Koen DewettinckAss. Prof. of HRM

Director part-time MBA programme

Vlerick Business School

Koen Descheemaeker

HR Manager Gosselin Group

Els DruytsHR Manager

Shell Belgium

Walter EngelsHR Manager

Aveve

Cxo eXpert group

Peter BalCIO

Wabco Vehicle Control Systems

Chris Borremans

General manager European IT

Komatsu Europe

Jan BuysIT Manager Accor Hotels

Belgium

Cxo eXpert group



sales & marketing

Sven VeressenCommunicatie-

manager Think Media

Jan VroemansMarketing manager Jaguar Land Rover

Belux

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable

TEC

Johan Vanden BerghMarketing manager

KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications

& Marketing Belux Atradius Credit

Insurance

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager

Bulo Office Furniture

Peter Van Eycken

Sales Director BeLux

Siemens Enterprise Communications

Joris Vanholme

Marketing manager Attentia

Ward Van RijckeghemArea marketing

manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Anne Van GilsMarketing manager

Gosselin Group

Patrick Descamps

CFOEOC Belgium

Rudi De Winter

CFOVan Laere

Luc JanssensFinancieel

directeur Aveve

Paul LievensCFO

Ondernemingen Jan De Nul

Philippe Maeckelberghe

CFODeceuninck

Johan MaesDirecteur

Financieren Aquafin

Jan-Willem Ruinemans

CFO Hansen

Transmissions International

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control


Geert StienenCFO

Egemin

Marc Van GastelHead of

Department Invest FIT

Pieter van Oijen

Finance Director Belgium & LuxemburgRandstad

Finance & legal

logistics

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Nico VandaeleProf. dr.

KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Head of Supply Chain and Procurement bij

Ineos ChlorVinyls LVM

Tom Van DijckPurchase manager

BASF

Mike CallensVice Persident

sourcing Atlas Copco Airpower nv

Dave Bellekens

Logistiek directeur Multipharma

Erik ChabotBusiness Unit

Manager Logistics Honda Europe

Jürgen BerckmansSupply Chain

Director Danone

Robert BouteAss. Prof. of Operations

ManagementVlerick Business

School

Olivier CorluyPresident

PICS Belgium

Suzy CostersVP Vlaanderen

PICS

Nik DelmeireNationaal

voorzitter O.T.M.

Sonja De WolfLogistiek manager

Eternit

© J

os V

erho

ogen

Paul VermeylenCommercial

Manager Marsh

Jan HeylenLogistiek ManagerSanoma Magazines

Belgium

Luc PeetersSupply Chain

Director Nutricia-Milupa

Belgium

Maarten Peeters

Logistiek manager Hansen

Transmissions International

Marc SlegersVP Telenet

Procurement & Supply Chain

Geert Swinnen

Paul Masschelein

Procurement Director

Asco Industries

Jos MarinusPresident

VIB

Liesbet De MunckCoördinator Expertisecel

Log-IC, Coördinator Postgraduaat Supply Chain

Business AnalystProvinciale Hogeschool

Limburg

human resources

Denise Laros Bert LyssensCorporate HR

managerAgfa-Gevaert

Patrick MuylleDirecteur

personeel en organisatie

Campina Belgium

Wim RoefHR Director

Benelux Tech Data

Kristian Vandenhoudt

HR Manager Atlas Copco

Romain Verdurmen

Manager HR & Legal3M Belgium

Marc Van Hoecke

HR Director KPMG

Geert Van Hootegem

Hoogleraar KULeuven

Linda Verdonck

Director Human Resources

Ricoh Belgium

Vicky WelvaertHR Director

Asco Industries

Raymond Evens HR manager

DHL Global Forwarding (Belgium)

Geert Christiaens

Manager IT Services and

Business Processes Tiense

Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven

De HaesDirector

Knowledge & Research

AMS

Jan DobbenieCIO

Nuon

Catherine Hellebaut

Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux

3M Benelux

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Wim SchollaertICT Manager Gates Europe

Prof. dr. Bart Sijnave

CIO UZ Gent

Kalman Tiboldi

CIO TVH - Thermote &

Vanhalst

Freddy Van den Wyngaert

CIO Agfa-Gevaert

Group

Stijn ViaeneAss. Prof. of Management

Information SystemsPartner of Vlerick Business School

ict

© S

ven

Ever

aert

12


juist doende juiste dingen

Frank Basters, head of marketing adidas Benelux

Van een plaatselijke passie tot een sterk wereldmerk. How local is a global brand? Maurice van den Hurk en Frank Basters van adidas Benelux gaven op het CxO Leadership Forum het beste van zichzelf tijdens een sterke presentatie. Met de hulp van ViCre, specialist in en-terprise innovation, onderging adidas Benelux vanaf 2007 een opvallende koerswijziging.

Het sportk ledingmerk adidas (officieel met een kleine letter) is een van oorsprong Duits bedrijf. Naast adidas bevat het beursgeno-teerde concern adidas AG ook de merken Reebok en TaylorMade. “Adidas is een internationaal merk, maar is ontstaan uit een lokale pas-sie,” zegt Frank Basters, Head of Marketing Benelux. “Het was een kleine Duitse schoenmaker, ene Adi Dassler, die besloot sportschoenen

maurice van den hurk, country sales manager adidas Benelux.

AdidAs: globAl brAnd, loCAl pAssion

LEADERSHIP FORUM 2013

te maken voor lokale atleten. Adidas kreeg echt naam en faam tijdens de Olympische Spelen in 1928 in Amsterdam. Adidas telt nu wereld-wijd 170 vestigingen en bijna 47.000 medewerkers.”

VAn de eMotie nAAr de FeitenAls onderdeel van een wereldcon-cern onderging adidas Benelux een noodzakelijke koersverandering. “Adidas transformeerde van een bedrijf, ontstaan uit en gebaseerd op familieroots, naar een cultuur van een beursgenoteerde onderne-ming,” zegt Maurice van den Hurk, country sales manager van adidas Benelux. “Onze cultuur evolueerde van ‘emotiegebaseerd’ naar ‘feiten-georiënteerd’. Adidas Benelux, dat tot dan vrij zelfstandig opereerde, schakelde zich helemaal in het gro-tere adidas-geheel in. We gingen herdenken wat ‘local en global’ was. De key-vraag was of we voor de kracht van een wereldmerk gin-gen of voor de lokale flexibiliteit met verschillende merken in diverse regio’s. Al snel werd duidelijk dat we voor het eerste kozen. We gin-gen voor de power van een groot wereldmerk. Adidas Benelux werd meer dan ooit deel van een groter

geheel. De productontwikkeling, marketing, het business- en pro-cess management en het financieel gebeuren werden in het Verenigd Koninkrijk gecentraliseerd. Dat was voor adidas Benelux aanvan-kelijk niet makkelijk te vatten. Plots kregen we orders uit het Verenigd Koninkrijk. Zij vertelden ons wat het beste was voor de Benelux. De sales, klantendienst en brandmar-keting werden gedecentraliseerd. We moesten ons focussen op een gemeenschappelijke adidas- visie en processen.”

13 general management


Hierna wilden we de werkproces-sen in lijn brengen met de visie. Dat was niet zo eenvoudig. De cultuur van adidas is er een vol emotie. Adidas-medewerkers zijn mensen vol passie voor sport, het proces-matige staat soms wat op de ach-tergrond. Toch hebben we ook op dit gebied resultaat geboekt. Op dit moment optimaliseren we samen de onderlinge overlegstructuur, dit is de vijfde stap.”

Opvallend: adidas Benelux door-loopt de ViCre-stappen willekeu-rig. “Kan perfect,” aldus Eddy Helsen. “In principe doorloopt een bedrijf de verschillende fasen op een iteratieve manier. In totaal zijn we nu vijf jaar bezig, dit is een normale periode. Ik vind het mooi vast te stellen dat adidas het emotionele, dat eigen is aan het sportgebeuren, perfect heeft kun-nen verzoenen met aandacht voor werkprocessen, visie en resultaat-gerichtheid.”

Model stAAn Voor de AdidAs groepDie transformatie loonde. Adidas Benelux staat nu model als ‘best practice’ voor de adidas groep. Eddy Helsen: “Om het krachtig samen te vatten: ze doen de juiste dingen juist. Ten eerste ‘Ze doen’: dit wil zeggen dat ze resultaatge-richt zijn in hun regio. Act local. Ten tweede: ‘Ze doen de juiste din-gen’: ze werken binnen een geheel en gebruiken de wereldstandaar-den. Ten derde: ‘Ze doen de juiste dingen juist’. Ze doen dit met de nodige efficiëntie en met korte communicatielijnen. Voor mij is de case van adidas Benelux het toppunt van ‘global versus local’. Ze handelen lokaal en gebrui-ken met plezier de internationale werkstandaarden.”

persoonlijke MeerWAArde CreërenViCre biedt bedrijven een 5-sporen oplossing aan. Eddy Helsen: “Eerst wordt de visie duidelijk gesteld (stap 1). Vervolgens wordt de focus bepaald (stap 2) en worden de te vol-gen processen gedefinieerd (stap 3). Tijdens de volgende stap wordt de individuele bijdrage van elke mede-werker binnen de visie en focus dui-delijk (stap 4). Tenslotte worden hulpmiddelen aangereikt om de voortgang te waarborgen (stap 5).

Hoe verliep dit proces bij adidas? Eddy Helsen: “Samen met het management hebben we de afgelo-pen 5 jaar de diverse fasen doorlo-pen met resultaat dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen. Na het bepalen van de visie gingen we over naar stap 4: we ondersteunden de individuele medewerker in zijn bij-drage aan de innovatiekracht van adidas. We gingen met de mede-werkers persoonlijk rond de tafel.

“Die transformatie wierp vruchten af,” gaat Maurice verder. “Adidas Benelux kreeg toegang tot perfor-mantere tools, verbeterde werkpro-cessen, meer middelen. We vestig-den een verkooprecord, er kwamen investeringen in merken, de organi-satie verbeterde en er was aandacht voor persoonlijke groei en ontwik-keling. Adidas Benelux werd een voorbeeld voor de andere vestigin-gen in Europa. Kritische succesfac-toren in deze omschakeling waren: een gedeelde visie, een gemeen-schappelijke taal, de resultaat-gerichtheid en beslissingen die op feiten werden gebaseerd. Kortom, we dachten in termen van adidas international en keken niet meer door de ogen van de Benelux.”

een VerhAAl oVer pAssie en rAtio“In de wil om te veranderen speelde ViCre een belangrijke rol,” zegt Frank Basters. “Ze hielpen ons deze nieuwe stap te zetten.” Eddy Helsen, General Manager, van ViCre: “Wij begeleiden bedrijven bij het realise-ren van hun visie, bij het streven naar een hoger rendement en een grotere toegevoegde waarde voor hun klan-ten. Het verhaal van adidas Benelux is een verhaal over het samengaan van passie en ratio. Adidas Benelux sprak tien jaar geleden met een eigen stem, en zette zich af tegen de adidas groep. Ze zetten in op lokale collec-ties en wilden een eigen koers varen. Maar ze realiseerden zich dat hun kracht niet in het volume zat, dat de Benelux op wereldschaal slechts 40 miljoen ‘voeten’ vertegenwoor-digde. Ze zagen ook in dat ze meer met ‘dé concurrent’ bezig waren dan met zichzelf. ViCre zette een werk-wijze op poten om de medewerkers van adidas Benelux te laten denken en handelen in de richting van één visie.”

eddy helsen, general manager Vicre: “op dit moment optimaliseren we samen de onderlinge overlegstructuur.”


www.barco.com/clickshare

ClickShareThe one click wonder

You’re one click away from more productive meetings

ClickShare brings a new wind into meeting rooms, refreshing the

way we share ideas and make decisions.

Watch the demo at www.barco.com/clickshare



In lijn met het congresthema - Think Global Act Local – sprak Patrick over de verregaandere internationalise-ring van de wielerkoers. “We koersen het hele jaar door, van Australië tot Oman, van Californië tot Frankrijk en zelfs in China. We hebben in ons team renners - 30 beroeps, 12 semi-prof wielrenners en 15 jongeren - van diverse nationaliteiten.”

bAkAlA ACAdeMyProcycling is in handen van Zdenek Bakala, een Tsjechische investeer-der, die ook investeerde in een trai-ningscentrum in Leuven, de Bakala Academy, dat na de zomer de deu-ren zal openen. Dit hoogtechnolo-gisch onderzoeks- en testcentrum is toegankelijk voor alle professi-onele en semi-professionele spor-ters. In samenwerking met KUL komt er tevens een hightech car-diocentrum. “De Bakala Academy hoopt met andere onderzoekscen-

tra een wereldspeler te worden. De verzamelde expertise van de universiteit zal er immers kruisen met de visie van trainers en atle-ten,” aldus Patrick. “We zorgen ook voor trainingprogramma’s op maat van bedrijven die fittere mede-werkers in de rangen willen hebben. Ondernemers en medewerkers die fietsen, zijn fitter. En wie fit is, kan beter nadenken en reageert gevatter op situaties. De fiets biedt trouwens ook goede netwerkmogelijkheden.”

CyCling = business“Tussen het wielrennen en de zakenwereld zijn veel gelijkenissen. Ook in het wielrennen praten we over leiderschap, visie en waarden. Ik gebruik regelmatig termen als succes, talent en employer branding. Als CEO zorg ik voor de nodige ‘olie in de ketting’. Onze rijders zijn de motor van het team maar de struc-tuur is even belangrijk. Iedereen

moet betrokken zijn en moet zich gelukkig voelen, van de masseur tot de pr-verantwoordelijke. Ik waak ook over de visie. Die blik vooruit is belangrijk. Als bedrijf moet je weten waar je over 5 jaar wil staan.”

MentAl CoAChing“Succes is het resultaat van indivi-dueel talent. Maar daarbij komt dat wielrennen een harde stiel is: om de beste te zijn, moet je hard wer-ken. De mentale component is niet te onderschatten. Het moet goed in de kop zitten, zoals wij zeggen. Daarvoor doen wij een beroep op Jef Brouwers, onze huispsycholoog die zich focust op de mentale sterktes en zwaktes van onze renners.”

soCiAl MediAPatrick: “Ook de social media heb-ben hun weg gevonden in het pelo-ton. Het gaat vooral om Facebook en Twitter. Sinds dit jaar rijdt spur-ter Cavendish voor onze ploeg. Cavendish heeft 625.000 volgers op Twitter. Ter vergelijking: Tom Boonen heeft er 35.000. Je kan je inbeelden wat het commercieel effect kan zijn als Cavendish op Twitter op een dag zijn nieuw paar wielerschoe-nen zou tonen. Binnenkort wordt de waarde van een renner zonder twij-fel afgemeten op de waarde en zijn populariteit op social media.”


pAtriCk leFeVere, Ceo proCyCling teAM

ik Zorgin de ketting

olieVoor

de

Weinig mensen weten dat Patrick Lefevere, CEO van het Procycling, zelf enkele jaren professioneel heeft gekoerst. Na zijn korte carrière ruilde Patrick het fietszadel in voor de comfortabele autozetel van sportdirecteur. Vandaag staat hij aan het hoofd van het Procycling team, een wielerbedrijf, 70 personen sterk, waarvan 30 profrenners. Patrick gaf een boeiende uiteenzetting op het CxO Leadership Forum.

Patrick lefevere: “de commerciële waarde van renners wordt binnenkort afgemeten op hun waarde op social media”.

6 cities • 10 venues • 60 meeting roomsA collection of greAt hospitAlity

martinshotels.com

Contact & info: + 32 (0)2 655 03 88 • [email protected]

Mons

Brussels Leuven

Mechelen

Kortrijk

Brugge Gent

TurnhoutAntwerpen

Tournai Liège

Hasselt

Namur

Waterloo

Genval

Arlon

Charleroi

Château du Lac • Genval

Martin’s Manoir • Genval

Villa du Lac • Genval

Martin’s Grand Hotel • Waterloo

Martin’s Lodge • Waterloo

Martin’s Relais • Brugge

Martin’s Brugge • Brugge

Martin’s Central Park • Brussels

Martin’s Klooster • Leuven

Martin’s Patershof • Mechelen

An MH carte 6 cities 10 venues CXO.indd 1 27/11/12 14:24



het identificeren van obstakels, het tonen van empathie en het opvolgen van het proces.

FeedbACk VAn teAM en obserVAtorsDe nieuwe tool daagt de coach uit tot zelfreflectie. Hij moet een uit-gebreide vragenlijst invullen over zijn ervaringen. Daarnaast krijgen ook de medewerkers die door hem gecoacht worden, een evaluatiefor-mulier voorgeschoteld. Op basis van de verschillende evaluaties komen we tot een finale score en een coaching profiel, dat we kunnen vergelijken met honderden andere business coa-ches,” zegt adjunct professor Peter De Prins. “Het is een oefening waaruit enorm veel bruikbare lessen worden getrokken.” De nieuwe tool zal voor het eerst worden ingezet in de oplei-ding Business Coaching Essentials aan Vlerick Business School (www.vlerick.com/coaching).

CoMpetenties VAn een CoAChZowel zakenleiders, managers als werknemers floreren wanneer ze op de juiste manier gecoacht worden. Uit onderzoek blijkt dat individuen en organisaties pas kunnen groeien als ze voldoende gemotiveerd en gestimuleerd worden. Maar uit welk hout is een succesvolle coach nu precies gesneden? “Sowieso is het iemand die hoge scores haalt op het vlak van communicatie en interper-soonlijke relaties. Een coach moet actief kunnen luisteren, een stevig

pakket technieken en structuren bezitten, maar tegelijkertijd ook zeer gefocust zijn op gedrag en de inhoud die tussen beide partijen wordt uitge-wisseld, zonder de eigen mening te willen opdringen. En dat allemaal in het kader van vooraf geformuleerde

doelstellingen,” zegt adjunct pro-fessor Peter De Prins van Vlerick Business School.

de gedrAgsindeXVoor dit onderzoek nam Peter De Prins niet de vaardigheden, maar wel het concrete gedrag van de coach onder de loep. “Een goede coach beschikt over een aantal onmisbare competenties, maar hij moet deze ook op de juiste manier vertalen in

gedrag tijdens een coaching gesprek,” legt de adjunct professor van Vlerick Business School uit. Hij slaagde erin om 8 categorieën van gedragingen te definiëren die belangrijk zijn voor een succesvolle coach, waaronder het verkennen van de collega als persoon,

hoekAn een business CoACh

ZiCh het bestgedrAgen?

Vlerick Business School voert al jaren academisch onder-zoek naar het DNA van een goede coach. Op basis van de onderzoeksresultaten werd een nieuwe, praktische tool ontwikkeld: de gedragsindex voor een zakelijke coach. Het is een evaluatietool die professionals een pak waar-devolle feedback geeft over hun gedrag als coach.

Peter de Prins: “dankzij deze nieuwe tool kan een leidinggevende feedback krijgen over zijn manier van coachen. het is een oefening waaruit enorm veel bruikbare lessen worden getrokken.”

ADjunct PRoFessoR PeteR De PRins

“Een goede coach beschikt over een aantal onmisbare competenties, maar de manier waarop hij deze omzet in gedrag naar zijn medewerkers toe is cruciaal.”

[email protected]

eXeCutiVe suMMAry Vlerick Business school heeft op basis van empirisch onderzoek een nieuwe tool ontwik-keld rond coaching. het gaat om de gedragsindex voor een zakelijke coach. deze index meet het gedrag van een coach binnen de organisatie, geba-seerd op zelfevalu-atie en evaluatie door medewerkers en collega’s. de aandacht gaat daarbij volledig naar de concrete gedragingen van een succesvolle coach, niet naar zijn competenties.

nieuWe CoAChing tool Zorgt Voor bruikbAre FeedbACk



WAr For tAlent: hoe Vullen jullie die terM in?Frédérique Bruggeman (Managing director Robert Half, Belux): “De term ‘War for Talent’ werd jaren geleden voor het eerst gelanceerd maar geldt zeker nog vandaag, zelfs in die mate dat de topkandidaten hun werkgever zoeken en niet enkel omgekeerd. Talent management is daarom belangrijker dan ooit en moet een geïntegreerd manage-mentproces zijn dat de grenzen van HR overstijgt.” Astrid De Lathauwer (Directeur Acerta Consult): “Waar vroeger de topmanagementprofielen gegeerd waren, gaat het vandaag om functies op midden en lager management. Wij merken een War for Talent in technische functies en in expert-functies zoals boekhouders, pay-rollers en verpleegsters.”Xavier Verhaeghe (Managing Director Belux van Oracle): “Bij Oracle is de talentenpool de afge-lopen jaren veranderd. We hebben 90 overnames gedaan op 8 jaar tijd, onze portfolio is gegroeid. Waar we vroeger puur leverancier van een product waren, zijn we nu tevens aanbieder van allerlei diensten. Ook de identiteit en de evolutie van een bedrijf bepalen de manier waarop je aan talent management doet .”C h a n t a l D e Vr i e z e (C E O Econocom): “Econocom is een ICT service provider. We leven in een

sterk veranderende bedrijfswereld. ICT-mensen moeten zich veel pro-actiever opstellen naar de klant en meer meedenken. Wij verwach-ten van onze ICT-ers dat ze dicht bij hun klanten staan en ook hun businessstrategie begrijpen en aan-voelen. In de War for Talent zit een ‘behoud je talent’ kant. Ontwikkel je talenten, schoolvaardigheden en capaciteiten bij, maak hen markten klantgericht.” Willy Van Overschée (CEO CIMCIL): Mee akkoord, als oplei-dingsbedrijf zien we dat talent deve-lopment een strategie is naar busi-ness development. Daarnaast moet je ook de juiste mensen in huis hebben. Daarom ben ik lid van de Koninklijke Vlaamse Academie dat de brug slaat tussen de academische en bedrijfswereld.”Herman Van den Keybus (Expert Lean Administration): “Een opmer-king over hoe dit debat werd aan-gekondigd. ‘De War for Talent gaat om het vinden en behouden van mensen.’ Maar mensen ‘behouden’, dat klinkt bezitterig. Door als even-waardige partijen samen te werken creëren werkgever en medewerker meer potentieel.” F r é d é r i q u e B r u g g e m a n : “Werkgevers worden veeleisen-der. De zogenaamde ‘need to have skills’ moeten steeds vaker worden aangevuld met ‘nice to have skills’. Een financiële controller bijvoor-

beeld moet niet alleen sterk zijn in cijfers maar moet ook diverse talen spreken, een paar ERP- pakketten kennen en een teamplayer en stra-tegisch denker zijn.”

hoe kunnen We onZe tAlenten behouden?Frédérique Bruggeman: “De factor ‘fun in de job’ weegt steeds zwaar-der door in het retentiebeleid dat meer moet zijn dan louter salaris-verhoging. Verloning is een onder-deel van retentie, maar factoren als open bedrijfscultuur, toegankelijk-heid tot de bedrijfsleider en plezier in het werk spelen vaker een rol.”Chantal De Vrieze: “ ja, ik schat werkvoldoening en betrokkenheid heel hoog in, op eender welk niveau. Bij ons heeft de receptioniste een key rol. Ze moet gedreven zijn en inzien dat haar job een belangrijke schakel is in het bedrijf.”Eddy Bonne, Managing Director Hasenkamp: “Ik heb medewerkers die met plezier aan het schilderij ‘Het Lam Gods’ in Gent werken. Dat is voor hen een erezaak. Ik kan hen geen groter plezier doen dan hen in de pers op de voorgrond te zet-ten. Talentbehoud en trots zijn op je werk gaan samen.”

gAAn grote orgAnisAties Anders oM Met tAlenten dAn kleine?Xavier Verhaeghe: “Bij Oracle heb-ben we omvangrijke programma’s lopen zoals ‘Women leadership deve-lopment’. Dergelijke programma’s zijn in kleinere bedrijven niet moge-lijk. Grotere bedrijven beschikken over de nodige structuren daarvoor.”Astrid De Lathauwer: “Uit het onderzoek van 2012 blijkt voor de eerste keer dat de ‘generatie Y’ liever in een kmo werkt dan in een groot bedrijf. Dat is opmerkelijk. Vroeger kozen ze voor een flashy job bij een toonaangevende werkgever. Dat is

CXo soundboArd: WAr For tAlent

Het historische kader van het Groot Begijnhof in Leuven was de uitgelezen praatplek voor een rondetafel met enkele leden van de CxO Raad der Wijzen. Onderwerp van debat: the War for Talent. Veel ondernemingen halen strategisch voordeel door zich te onderscheiden op het terrein van talent management.

niCe to hAVe skillsWorden steeds belAngrijker

Arn Borstlap

19 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management


nu anders. Reden? Een kmo heeft meer aandacht voor het individu en biedt een kandidaat een breder takenperspectief. Ik vraag me af of we niet moeten afstappen van die groots opgezette programma’s en moeten evolueren naar een HR management per persoon.”

Welke rol speelt het onderWijs in de WAr For tAlent?Chantal De Vrieze: “Jongeren heb-ben nog te weinig notie van wat ze later willen doen. Daar ligt een rol

voor de onderwijzers en ouders. Ze moeten de kinderen niet alleen sti-muleren in een studierichting die ze graag doen, maar ook in vakgebie-den waar een schaarste aan talent is.”Astrid De Lathauwer: “Ik vind dat bedrijven moeten investeren in opleidingen omdat ze binnenkort de kandidaten met de gepaste diplo-ma’s niet meer zullen vinden. Er is een gebrek aan balans tussen wat

het onderwijs levert en wat bedrij-ven nodig hebben.” Willy van Overschée: “Laat ik de steen in de kikkerpoel werpen. Ik hoor vandaag veel dingen die ik tien jaar geleden ook al hoorde. Ik vraag me af welk idee we moeten onthou-den? Moeten we niet alles inzetten om de kloof tussen onderwijs en bedrijven te dichten? We moeten toch ooit uit die impasse geraken.”

Through Coaching, Training and Speaking

www.thehouseofleadership.com

Schrijf je in voor GRATIS Webinars!

begijnhoF in leuVen is unesCo Wereld erFgoedDe Faculty Club, een vergader- en congrescentrum, maakt deel uit van het Groot Begijnhof dat in 2000 als Werelderfgoed van de Unesco werd erkend. Centraal in het Begijnhof ligt het Convent van Chièvre dat over 6 zalen voor 15 tot 160 personen beschikt. Het res-taurant, gelinkt aan het naburige restaurant Arenberg, staat garant voor een uitstekende keuken, van snelle zakenlunch tot stijlvol diner.

Willy Van overschée: “War for talent: hoe kan je talenten aantrekken en behouden. akkoord, maar geef ze ook de ruimte om zich ook op diverse domeinen te ontwikkelen.”

eddy Bonne: “talentbehoud en trots zijn op je werk gaan samen.”

herman Van den keybus: “Qua persoon-lijkheid onderscheid ik medewerkers-ondernemers die proactief handelen, en medewerkers-werknemers die eerder reactief handelen.”

chantal de Vrieze: “ict-mensen moeten zich veel proactiever en meer meedenkend opstellen naar de klant.”

Frédérique Bruggeman: “de factor ‘fun in de job’ weegt steeds zwaarder door.”

astrid de lathauwer: “de generatie ‘y’ werkt liever in een kmo dan in een groot bedrijf.”

xavier Verhaeghe: “ook de identiteit en de evolutie van een bedrijf bepalen de manier waarop je aan talent management doet.”



AdvertoriAl

Aarzel niet ons te contacteren [email protected] 21 Business CenterDiamantstraat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgiumwww.vicre.eu - 014 75 25 75

‘oVer bloeMetjes en bijtjes’, 4 Woorden: Alles is duidelijk en iedereen begrijpt.

WAt Als CoMMuniCAtie Altijd Zo geMAkkelijk WAs?Droomt u ook van communicatie die vanzelf ontstaat of zonder tussenkomst van management spontaan verdergaat?

en de gelijkenis Met het bedrijF?Van een hiërarchische bedrijfsvoering naar een vlakke bedrijfs-voering. Met verschillende afdelingen, of groepen van mensen met verschillende competenties, ervaringen en talenten. En elk individu van de gemeenschap is deel van de ketting: levert toe-gevoegde waarde aan zijn interne of externe klant, doet dit met de glimlach en vervult zijn plicht van communicatie.

De klant weet wat hij kan verwachten en heeft antwoorden op wat, wanneer en hoe. En ontvangt een status update bij elke grote mijlpaal. De leverancier weet wat de behoeften van zijn klant zijn. Hij vraagt en luistert en vraagt nog meer.De verschillende gemeenschappen zijn met elkaar verbonden via ‘connectoren’: de leiders. En vogels en eekhoorns brengen afdelingen die niet direct met elkaar in contact staan, dichter bij elkaar. Communicatie groeit natuurlijk. En zo de beweging, de creativiteit en de innovatie.

en de Ceo Ziet dAt het goed isDe moderne CEO runt zijn bedrijf als een goede bosbeheerder. Hij overziet het landschap en bouwt verschillende gemeenschap-pen. Hij zorgt voor diversiteit en heeft oog voor connectoren. De CEO zorgt voor de visie, de focus, de waarden: het evangelie. De connectoren zorgen voor de vertaling van het evangelie naar epistels en preken op maat van hun gemeenschap(pen). En het verhaal beklijft.

Communicatie is de verantwoordelijkheid van elke medewerker, naast zijn taak toegevoegde waarde te leveren binnen de visie en de waarden. Communicatie zorgt voor verbondenheid, voor natuurlijke groei. En uiteindelijk beweging, creativiteit en inno-vatie. Laten we leren van de natuur en beklijvende verhalen ver-tellen, zoals het verhaal over bloemetjes en bijtjes.

leren VAn de nAtuurIn het domein van communicatie is dit advies misschien wel heel onverwacht. En ja, een vergelijking loopt vaak mank. En ja, mis-schien ook deze. Toch even proberen: een bedrijf runnen is als een bos runnen. Met de CEO als bosbeheerder. In de jaren 1800/1900, werden bomen netjes op rijen geplant, altijd met dezelfde tussenafstand. Regelmatige onderhoudsbeur-ten verjaagden onkruid en verdreven de moedigste eekhoorn en vogel. Alles was onder controle. Er heerste orde en rust. Van cre-ativiteit geen sprake. Bosbouw vandaag is een heel ander verhaal. Geen productiebos meer. Geen groeien en ‘zwijgen’. Wel een natuurlijk bos. Met vier lagen: een strooisel laag, een kruiden laag, een struiken laag en een bomen laag: elke laag zijn taak, zijn rol. En de bosbeheer-der grijpt minder en minder in. Natuurlijke processen nemen de controle uit handen.De verschillende bosgemeenschappen bestaan in harmonie naast elkaar, verbonden via ‘connectoren’. En eekhoorns en vogels brengen ook gemeenschappen die net iets verder van elkaar lig-gen met elkaar in contact.

Valérie motmans, management consultant bij Vicre: “We ervaren dat sterke leiders communicatie bewust organisch laten ontwikkelen. het modern bosbeheer staat hiervoor model.”



Carine Peeters is a professor of strategy and academic director of the workshops for successful outsourcing at ULB-Solvay Brussels School.

globAl sourCingthe untApped VAlue

strAtegiesoF Global sourcing enables companies to perform each of their business activities where it makes the most sense economically and strategically. It has the potential to contribute to the creation of competitve advantages. But it is far from simple. In addition to new management skills and work practices, it requires a well-thought strategic vision.

So far, the vast majority of com-panies that have started to source business or technical services from foreign locations have focused on realizing the immediate benefits of labour arbitrage in low cost coun-tries. Only few have recognized that rethinking the global footprint of value chains through global sour-cing strategies has the potential for dramatic improvements in business processes and the creation of new value. But developing competitive advantages through greater effici-encies and fundamentally trans-formed business processes requires a strategic vision for global sourcing that goes well beyond labour cost savings. It typically includes three main stages that companies experi-ment with through a progressive process of learning-by-doing.

stAge 1: lAbour ArbitrAges And sCAleAt first, companies usually source simple, repetitive and codified tasks that do not require specific expertise. The objective is to reduce labour costs by replacing high-paid employees with cheaper off-shore workers. They also discover that the access to a less-expensive labour force makes it economic to

scale-up certain activities that tra-ditionally receive less attention. For instance, due to limited resources, industrial companies may favour technical leadership and keep mar-keting and sales expenses to the minimum. Through an adequate global sourcing strategy that com-bines onshore and offshore teams, such companies can, with a mini-mum investment, scale-up existing efforts and undertake new direct marketing and sales support acti-vities that will boost revenue.

stAge 2: proCess reengineeringAfter gaining experience and con-fidence that high quality work can be done elsewhere, companies can start to rethink the way they operate, and look at how global sourcing can help them improve through the reengineering of cer-tain processes. External providers may play a key role in that con-text as they build their expertise by undertaking similar or rela-ted activities for different clients. If invited to the table, they will be a very good source of suggestions that companies should tap into, and partner with. A vision for glo-bal sourcing therefore also requi-res a good knowledge of the risks

and benefits of outsourcing arran-gements versus in-house solutions.

stAge 3: VAlue CreAtionThe third stage is a profound rethinking of the way compa-nies see global sourcing - looking beyond a means to do things che-aper, on a larger scale, or better, to see it as a means to do new things and create new value. This invol-ves leveraging their global service delivery structure to develop new knowledge and capabilities, experi-ment with new business models, and develop new product and ser-vice offerings that were previously unimaginable. For instance, a glo-bal electronics company developed a new capability in on-line product design, thanks to a team of engi-neers in the Philippines who inter-act in real time with clients from around the world.

But developing a global sourcing strategy that creates value does not mean abandoning the benefits of one stage to move to the next one. For certain tasks, it may not make sense to move beyond labour arbitrages or scale advantages. For other activities, labour costs may not be an issue and the objective may be to redesign the process to allow a major drop in the time to market new products. Also, a new source of value creation today may become a standard offering that requires a high focus on cost con-tainment within a few months or years. As with any strategy, defi-ning a vision for global sourcing is a dynamic process that requires periodic revision.

www.solvay.edu/workshops-succes-sful-outsourcing

www.solvay.edu/offshoringhttp://homepages.ulb.ac.be/~cpeeters/ [email protected]

eXeCutiVe suMMAry creating value through global sourcing requires a strategic vision that goes well beyond labour cost savings, to include the benefits of scale, process reengineering, and the development of new capabilities and business models. it is also a learning journey that calls for a good understanding of the pros and cons of outsourcing.Fortunately, executive education and customized training can help.

A three-stAge strAtegiC Vision For CreAting VAlue through globAl sourCing



jeunes entreprises innoVAntes 2012

be-pArk et d-sight

Plus de 1500 emplacements disponibles pour l’instant sur le ‘catalogue’ Be Park.

C’est Benoît Cerexhe, le Ministre en charge de la recherche scientifique à Bruxelles, qui a remis le prix “Jeunes entre-prises innovantes de l’année 2012” à Be Park et D-Sight, un prix organisé par Innovoris. En février dernier, l’Institut Bruxellois pour la Recherche et l’Innovation a injecté 500.000 euros dans la solution d’archivage en ligne Doccle.

Anciennement connu sous le sigle IRSIB (Institut d’encouragement de la recherche scientifique et de l’in-novation de Bruxelles), Innoviris est un organisme administratif dont la mission est la promotion et le sou-tien de l’innovation technologique à travers le financement de projets de recherche et de développement (prototypes) menés par des entre-prises et organismes de recherche implantés sur le sol bruxellois. En 2011, l’Institut a lancé le premier appel à projets “Jeunes entreprises Innovantes” afin de stimuler l’in-novation auprès des entreprises technologiques sur le sol bruxel-lois. L’appel à projets 2012 a réuni une vingtaine d’entreprises. La for-mule: les candidats doivent présen-ter un plan d’innovation stratégique portant sur trois ans à un jury d’ex-perts scientifiques et économiques. Les deux lauréats 2012 sont Be Park, avec un score de 80% et D-Sight,

qui a obtenu une cote de 76%. Les deux sociétés ont reçu une bourse: € 298.000 pour D-Sight et € 274.000 pour Be-Park.

pArtAge de pArkingC’est en 2007, lors d’un City Trip à Boston que Julien Vandeleene découvre le parksharing. Deux ans plus tard, il présente son idée à Grégoire Streel (co-fondateur de Skynet, Tunz et Keytrade) qui deviendra son coach. L’idée est de mettre à disposition des parti-culiers des emplacements de par-king libres non ou sous-utilisés à certaines heures dans les grandes surfaces, les chaînes d’hôtels ou encore les bureaux. C’est là un tout beau potentiel qui va permettre de limiter la création de nouveaux par-kings, de diminuer le temps néces-saire à la recherche de places de sta-tionnements libres et de rentabiliser les places inoccupées. Cela permet également de mieux rencontrer le souhait des communes soucieuces de limiter au maximum le station-nement en voirie. Les entreprises reçoivent une rémunération pour cette mise à disposition et, si les emplacements ne sont pas sécuri-sés, Be-Park dispose de la logistique nécessaire pour la mise en place de barrières d’accès.

1.500 eMplACeMentsL’innovation de Be Park se trouve dans la technologie ut i l isée. Be Park, par le biais de son site internet et du téléphone portable, met non seulement à la disposition de ses utilisateurs une plate-forme de partage de parking mais permet la localisation, l’accès, la réservation et le paiement de ceux-ci de façon totalement automatisée, à un prix moindre que celui du stationne-ment en voirie. Julien Vandeleene: “Une fois inscrit sur le site, l’utili-sateur peut identifier les différents

Julien Vandeleene: “Be Park permet la localisation, l’accès, la réservation et le paiement des parkings de manière entièrement automatisée.”

business innoVAtion

Jean-Luc Manise



des coûts, sécurité et confidentia-lité. Par le biais d’une société coo-pérative, nous avons créé une entité au sein de laquelle les coûts sont partagés et qui permet de réaliser des économies d’échelle et de limi-ter les coûts pour les partenaires, et ainsi de supprimer les barrières financières. Par conséquent, Doccle n’est pas destiné à rester limité à ses initiateurs mais est ouvert à toutes les parties qui ont de gros volumes à traiter, ce qui élargira encore la stabilité de la plate-forme. Alain Conrath, Directeur informatique MC: “Doccle est le complément moderne idéal à notre service actuel. Ce système réduit en effet sensible-ment les envois postaux et donc les coûts. Il donne à nos membres la possibilité de consulter rapide-ment et simplement des documents MC et même, dans une deuxième phase, d’effectuer des paiements. Le tout, dans un seul environnement sécurisé. Qui plus est, cet investis-sement commun offre de nombreux avantages financiers, en comparai-son avec le développement d’un sys-tème individuel.”

euros dans Doccle, une plate-forme d’échange, de traitement et d’archi-vage de documents ouvertes à dif-férents fournisseurs. Le plus: ces documents ont une présentation uniforme, tout en restant ‘reconnais-sables’. Les trois sociétés à l’origine de cette initiative, Acerta, Telenet et les Mutualités Chrétiennes gérent des masses documentaires énormes. L’objectif: créer une ‘armoire à archives numérique’ commune pour les entreprises et particuliers. Telenet peut y classer les factures de ses clients, les Mutualités Chrétiennes les relevés des remboursements des siens, et Acerta les fiches de paie qu’elle gère. Bram Lerouge, General Manager de Doccle: “Nous sommes parvenus à mettre assez vite les trois entreprises sur une même ligne. En fin de compte, il y a une probléma-tique commune que tout le monde veut résoudre: se rapprocher du client et réduire autant que possible le seuil d’utilisation des documents numé-riques. Doccle est la première solu-tion numérique centralisée en ligne permettant aux utilisateurs finaux d’archiver et d’utiliser simplement des documents provenant de diffé-rents expéditeurs de manière uni-forme et reconnaissable. Son dévelop-pement a été confié à Atos Worldline en raison de son expérience dans le traitement sécurisé des transactions électroniques, et ce en particulier dans les secteurs du paiement et de la dématérialisation des services.”

eConoMie d’éChelleLes gains de cette mutualisation n’est pas qu’économique. Karel Plasman, Administrateur délégué d’Acerta: “Une collaboration autour de la numérisation présente d’énormes avantages aussi bien pour les uti-lisateurs que pour les expéditeurs: gain de temps et d’efficacité, clarté, entreprenariat durable, réduction

parkings situés qui se situent à proximité pour en vérifier la dispo-nibilité, les heures d’ouverture et le prix. Le conducteur reçoit le code d’accès via SMS ou via une appli-cation mobile pour smartphone. Le paiement sécurisé se fait unique-ment par portefeuille électronique.” Aujourd’hui, le plateau de Be Park comprend 1.500 emplacements à Bruxelles mais aussi dans d’autres villes en Belgique comme Anvers, Gand, Liège ou Saint Trond.

Aide à lA déCisionD-Sight, une spin-off de l’ULB créée en 2010 propose quant à elle un logi-ciel d’aide à la décision. Son ambi-tion: intégrer pour la suggestion des décisions à prendre un maxi-mum de facteurs parfois contra-dictoires, qu’ils soient financiers, techniques, logistiques ou environ-nementaux. Les utilisateurs intro-duisent les paramètres dans un questionnaire inter actif. Ils pour-ront ensuite les faire varier libre-ment tout en visualisant le résultat de leur manipulation sur la déci-sion finale. D-Sight compte des références dans de nombreuses universités (l’ULB, la VUB, l’uni-versité de Liège, de Macédoinne, de Bonn, de Compiègne,...) mais aussi dans des institutions gou-vernementales (Défense natio-nale, Région Wallonne), les trans-ports (la STIB) et les entreprises: Aéroport de Zaventem, ItalFerr ou encore Fluxys. Dans ce dernier cas, le fournisseur de Gaz a utilisé l’outil de D-Sight pour standardiser la façon dont elle peut comparer les réponses de ses fournisseurs à ses appels d’offre. Il faut savoir en effet que Fluxys en émet plus de 500 par an.

€ 500.000 dAns doCCleEn février dernier, Innoviris a éga-lement décidé d’injecter 500.000 [email protected]

eXeCutiVe suMMAry c’est en 2011 que l’initiative ‘Jeunes entreprises in-novantes’ est né. il avait alors récolté 3 candidatures et couronné un vainqueur: collibra. en 2012, une ving-taine de sociétés ont participé au concours. ce sont deux plates-formes en ligne qui ont été récompensées. l’une pour le parta-ge d’emplacements de parking et l’autre pour un système d’aide à la décision multi-critères.

Bram lerouge: “archiver et utiliser simplement des documents provenant de différents expéditeurs de manière uniforme et reconnaissable.”


april - May 2013www.cxonet.be

eigenAArsChAp AAnMoedigen

“Het is voor mij belangrijk dat we ruim blijven kijken. Wat mij veel geholpen heeft, is dat ik veel heb gereisd. In contact met de natuur en met andere culturen heb ik nederigheid ontdekt. Dit wil ik mijn kinderen meegeven door hen vertrouwd te maken met diversiteit.”

eMpAthie operAtioneel MAken nAAr de klAnt“Veel klanten bouwen vanuit vierkante meters en aantal-len mensen. Wij willen helpen bouwen vanuit de bele-ving. Dat betekent dat wij vóór moeten denken – anti-ciperen door onze ervaring beschikbaar te stellen. De klant heeft de harde feiten nodig én soepelheid van wer-ken. Daartoe moeten de mensen die in contact met de klant staan ook handelen vanuit een klantgericht gevoel. Referenties zijn onze ambassadeurs.”

eigen stijl Vinden & dAArin begeleiden“Eigenlijk is het simpel: eigenaarschap, daarmee maken we het verschil. Hoe we dit bereiken? Onze leidingge-venden begeleiden dit dagelijks heel consequent en geven het voorbeeld. Ze zeggen niet wat mensen moeten doen. Laat iedereen zijn eigen stijl vinden. Ik heb veel gehad aan de samenwerking met een ervaren mentor. Eerst was ik sterk gericht op presteren, dat wilde ik in evenwicht brengen met andere waarden. Dit gaf ruimte bij mezelf en voor anderen, zodat ik het schone kon zien zonder dat het perfect hoefde te zijn. Het is bevrijdend als je dit kunt en wilt zonder álles toe te laten.”

onZe eChtheid beWAren“Wat je doet, wordt ingegeven vanuit onze markt en onze klanten, maar hoe je het doet - dat moet heel sterk vanuit jezelf komen. Als we niet goed op één lijn komen, dan nemen we afstand. We hebben pas besloten om een project op een topzichtlocatie niet te doen ondanks het

feit dat het totaal in onze core business ligt. Dat doet even pijn. Op dit moment hebben we veel concurrentie die heel diep gaat en die het werk wegneemt. Maar ik ben overtuigd dat dit soort bedrijven niet overleeft. Wie bouwt, zoekt partners die garantie kunnen geven voor continuïteit. Straks nemen wij een sterkere positie in de markt in. Tussen 1996 – 2006 zijn we verviervoudigd in omzet, toen aangepast naar € 70mio, maar met de ambi-tie om de komende jaren terug te groeien. Vasthouden aan wat we echt belangrijk vinden betekent dat we onze echtheid bewaren, desnoods worden we kleiner.”

tWeede generAtieAls opvolgende generatie is het voor mij en velen in fami-liebedrijven een grote uitdaging om een eigen stempel te drukken. Het is voor mijzelf een evolutie geweest: voortdurend zelfkritisch blijven én vertrouwen hebben. Ga dus op zoek naar die innerlijke stem en je passie en vertaal dit in het bedrijf. Dan volgt het bedrijf omdat je mensen rondom je krijgt die heel dankbaar daarmee omgaan en het bedrijf naar het volgende niveau brengen. Vanuit die kracht en passie ben je het grootste geschenk voor je bedrijf.

Ontzorgen van de klant: http://www.youtube.com/watch?v=0UFNq1VYji0

[email protected] zet aan tot vitaliserend leiderschap: de weg

naar duurzaam presteren én

gelukkig leven. Zij is actief in

ALIVE.be, een beweging voor

leidinggevende en bestuurlijke verant-

woordelijken op zoek naar ‘Authentiek

Leiderschap in Verbondenheid &

Empathie’.

Authentiek leidersChAp: ruiMte Creëren oM iedereen ZiChZelF te lAten Zijn in dienst VAn de klAnt“Ik ben ervan overtuigd dat noch kennis, macht of geld het verschil zal maken in de toekomst. Het is wendbaarheid. Aanpassingsvermogen en daardoor ook tolerantie in plaats van u te ergeren aan dingen”, vat Mathi Gijbels zijn visie op ondernemen samen.

mathi gijbels, ceo gijbels group, specialist in bedrijfsmatig vastgoed (zowel bouwen als ontwikkelen).

MAtHi gijBels, ceo gijBels gRouP

“ Het gevoel onderdeel te zijn van een familie die erop staat dat die klant tevreden is en de bezorgdheid daarvoor, zit heel diep in onze organisatie.”

[email protected]

de maatschappelijke betrokkenheid van

mathi gijbels is sterk verweven met

zijn visie op bouwen: kijken naar de mens

‘achter de klant’ maakt het verschil.

“hoe wij dit doen? door de klant op een aandachtige manier

te leren kennen en door te bevragen

wat écht belangrijk is.” openhartig

voegt hij eraan toe: “ik heb nog niet het sleuteltje gevonden

om dit op een consistente manier

in het bedrijf en in de wereld te zetten.”

eXeCutiVe suMMAry



MArktgeriChte bedrijVen presteren beter

Peter tsjoen, Valerina de lille en adam sneep van adifo software.

in MeerWAArde Voor klAnten

inZiChtVersterkt ZelFVertrouWen

Toen Adifo Software een paar jaar geleden een denkoefening opstartte rond de meerwaarde van haar aanbod, had het bedrijf nooit kunnen denken dat die oefening zo’n grote impact ging hebben. “We hadden vanuit de directie wel het gevoel dat we met ons aanbod een belangrijke meerwaarde boden aan onze klanten,” zegt Adam Sneep. “Maar wat die meerwaarde precies was, daarover hadden we geen scherpe centrale visie. Zoals in veel bedrijven zat dat inzicht fragmentarisch in het bedrijf verspreid, in de hoofden van verschillende key-medewerkers.”

MeerWAArde groter dAn gedAChtHet bedrijf bracht key-medewerkers uit verschillende afdelingen – ver-kopers, productmanagers, business consultants, customer support – samen in een reeks workshops, waarin de win-win voor de klanten op een systematische manier in kaart werd gebracht. Het resultaat van de oefening oversteeg alle verwachtin-gen. “Een eerste verrassende vast-stelling was dat de meerwaarde die onze klanten dankzij ons kunnen realiseren, veel groter en fundamen-teler was dan we aanvankelijk dach-ten. Dat heeft ons het zelfvertrouwen gegeven om ons definitief te positi-oneren als een topspeler in ons seg-ment en ambitieuze doelstellingen te formuleren, ook internationaal.”

key-MedeWerkers kennen en begrijpen hun rol“Nog belangrijker is dat onze key-medewerkers nu beter begrijpen wat onze meerwaarde is en welke rol ze hierin kunnen spelen,” bena-drukt Adam Sneep. “Ze hebben het denkproces mee doorlopen en delen dezelfde visie. En dat is cruciaal in een servicebedrijf als het onze. Want meerwaarde is veel meer dan zomaar een verkoopspraatje. Wanneer de pro-ducten, de diensten en de mensen die na de verkoper komen de beloofde meerwaarde niet kunnen waarma-ken, val je snel door de mand.”Medewerkers sensibiliseren stopt ove-rigens niet bij een eerste workshop. “Ook vandaag informeren we onze medewerkers op regelmatige basis. Niet alleen om onze resultaten toe te lichten en nieuwe producten en con-cepten te introduceren, maar telkens ook om die successen in het licht van de klant te kunnen plaatsen. En uiter-aard in functie van de meerwaarde die klanten dankzij ons kunnen realiseren. Daarnaast leverde ook de introductie van een nieuwe baseline – adding value to nutrition industries – een belang-rijke bijdrage aan de blijvende sensibi-lisering van onze medewerkers.”

sterke groei ondAnks CrisisDe oefening vond plaats in 2009 – een periode die achteraf gezien het

begin was van de huidige economi-sche malaise. “Dat lijkt op het eer-ste zicht misschien een ongunstig moment voor een dergelijke oefe-ning,” zegt Adam Sneep. “Maar het heeft ons bedrijf wel schwung gege-ven, waardoor we op een andere manier durfden nadenken over de toekomst. We zijn de afgelopen jaren gegroeid, ondanks de crisis, en zijn nu volop onze internationale ambi-ties aan het waarmaken, onder meer in de Verenigde Staten. Bovendien zijn we zeker dat het om een duur-zame groei gaat, want gebaseerd op een fundamentele en onmiskenbare meerwaarde die onze klanten kun-nen realiseren. Het zelfvertrouwen is er, en de eerste resultaten zijn veel-belovend. Al beseffen we tegelijk dat het om een proces van lange adem gaat en dat we continu inspannin-gen moeten blijven leveren om onze meerwaarde in alle aspecten van het bedrijf waar te maken.”

“Inzicht in de meerwaarde voor onze klanten heeft ons bedrijf vleugels gegeven. We durven ons nu positioneren als een topspe-ler in ons segment. Bovendien delen alle medewerkers dezelfde visie en begrijpen ze beter wat hun rol is in het realiseren van die meerwaarde.” Dat zegt Adam Sneep, CEO van Adifo Software.

[email protected]

eXeCutiVe suMMAry adifo software startte een paar jaar geleden een denkoefening rond de meerwaarde van haar aanbod. nu staat die meer-waarde centraal in alle activiteiten van het bedrijf, van productontwikkeling tot communicatie, van het eerste verkoopsgesprek tot de finale oplevering. de eerste resultaten zijn alvast veelbelo-vend. het bedrijf zag de afgelopen jaren marge en omzet stijgen – ondanks de economische crisis – en staat aan de vooravond van een internationale doorbraak.

Jan Lagast is Managing Partner bij Forte, dat managementadvies en marketingdiensten verleent aan technologie-georiënteerde bedrijven die hun marge blijvend en verantwoord willen zien toenemen.



de MetAAlindustrie*

CxO Magazine legt in 2013 de producerende industrie in België onder de loep. In de metaalindustrie (vervaardiging van metaalproducten, exclusief machines en apparaten) zijn ruim 10.000 bedrijven actief, voornamelijk in kleinere structuren. Komen verder dit jaar aan bod: chemische industrie (mei), motorvoer-tuigen (juli), textielindustrie (september) en machine-industrie (november).

AAntAl bedrijVen per proVinCie

Provincie Aantal Waarvan actieve Waarvan gemiddelde score

antwerpen 1.613 1.324 8,94/20limburg 1.266 1.131 9,56/20oost-vlaanderen 1.467 1.297 10,14/20west-vlaanderen 1.605 1.458 10,43/20vlaams-brabant 720 609 9,60/20namen 440 366 9,20/20luxemburg 234 185 9,79/20luik 1.369 1.143 9.56/20henegouwen 947 734 9,05/20waals-brabant 287 240 9,71/20brussel 590 395 7.12/20Totaal 10.538 8.882 (84%) 9.54/20

In de metaalindustrie (vervaardiging van metaalproducten, exclusief machines en apparaten) in België zijn 10.538 ondernemingen actief. Deze industrie bevindt zich vooral in de Vlaamse regio. Oost- en West-Vlaanderen bevatten de sterkste ondernemingen, terwijl Brusselse metaalindustrie zeer zwak lijkt te zijn.

1. nieuWe bedrijVenIn 2009 beleefde de metaalindustrie een moeilijk jaar. Na een stevige herneming krijgt het aantal nieuwe bedrijven in 2012 opnieuw een deuk.

Tewerkstelling Aantal Waarvan actieveWaarvan dubieuze % dubieuze

Gemiddelde score v/d actieve

0 of onbekend 4.141 3677 464 16% 11/201 tem 4 255 247 8 3% 12/205 tem 9 8 8 0 0% 10/2010 tem 19 2 2 0 0% 13/2020 tem 49 1 1 0 0% 4/20200 tem 499 1 1 0 0% 13/20Totaal 4.408 3.936 472 11% 10.91/20

4.408 zelfstandigen zijn goed voor 42% van de activiteiten. Alleenwerkende zelfstandigen hebben het moeilijker.

2. teWerkstellingspAtroon2.1 Zelfstandigen

MAde in belgiuM (2) (poWered by b-inForMAtion)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2009 2010

2011 2012

358

407

444

381

Aantal



2.2 bvba’sDe bvba’s vertegenwoordigen 3.233 ondernemingen, dus 31% van het geheel. De vennootschappen kennen meer moeilijkheden dan zelfstandi-gen. Dit is niet abnormaal, een ven-nootschapsvorm biedt een effectieve bescherming van het privé patrimo-nium. Maar de organisaties zonder tewerkstelling tonen een zwakker pro-fiel dan de rest.

2.3 nv’sEr zijn 369 nv’s, dat is 4% van het geheel. Een nv zorgt voor meer kapi-taal dan een bvba, maar ook hier speelt al dan niet tewerkstelling een belang-rijke rol.

Onder de merknaam B-information biedt Euro DB up-to-date bedrijfsinformatie op maat. Euro DB, met een jaarlijkse omzet van circa 6 miljoen euro, is al 25 jaar een belangrijke speler op de markt van handelsinformatie. B-information heeft 4 infor -matie diensten: B-marketing, B-finance, B-legal en B-collection. Info: www.b-information.be

3. topbedrijVen en oMZet

ConClusieDe metaalindustrie in België bestaat vooral uit kleine structuren. Zonder tewerkstelling overleven is moeilijk. De scores tonen aan dat deze heel fragiel zijn. Eigenlijk is hun kans om failliet te gaan drie keer groter dan organisaties met tewerkstelling.

16 topbedrijven (meer dan 300 werknemers) Oprichting

Omzet (in euro) 2011

Toegevoegde waarde (in euro) 2011

Netto winst (in euro) 2011

crown verpakking belgië 1947 127.091.937 22.807.959 1.402.950doosan infracore europe 1958 296.562.690 32.421.272 1.563.223galva power group 1995 56.919.577 27.605.106 10.400.799alro 1989 54.331.827 17.299.359 1.808.559tms industrial services 2004 38.711.547 22.057.920 -95.742joris ide 1993 303.970.075 45.374.986 3.071.054jaga 1973 54.278.678 21.706.261 -867.380betafence 2002 197.127.695 37.457.302 -17.547.027bis rob montagebedrijf 1977 50.365.528 27.094.282 1.950.052belpas industries 1996 176.829.353 -7.468.634 -41.737.641stork technical services belgium 1988 94.428.533 34.915.386 2.299.827colefy fabricom industrie sud 1973 101.705.019 44.166.443 795.206cockerill maintenance & ingenerie 1981 387.344.731 84.268.480 10.504.389fn herstal 1990 177.445.558 85.916.229 12.067.100colefy fabricom 1983 652.755.519 233.887.136 36.213.349

Sommige bedrijven boekten in 2011 een negatieve toegevoegde waarde en/of een netto verlies. Een negatieve toegevoegde waarde betekent dat deze bedrijven in verlies zijn voor uitbetaling van personeel.

* Bron: B-information, maart 2013

Tewerkstelling AantalWaarvan

actieveWaarvan dubieuze % dubieuze


0 of onbekend 1.749 1.280 469 36% 6.741 tem 4 936 927 9 2% 9.455 tem 9 295 293 2 2% 10.6310 tem 19 166 162 4 4% 10.0120 tem 49 75 74 1 0% 12.0550 tem 99 6 5 1 0% 13.20100 tem 199 3 3 0 0% 12.33200 tem 499 3 63 0 0% 12.00Totaal 3.233 2.747 486 15.03% 8.43

Tewerstelling AantalWaarvan

actieveWaarvan dubieuze % dubieuze


0 of onbekende 91 65 26 28.57% 6.571 tem 4 64 63 1 1.56% 10.615 tem 9 44 43 1 2.27% 9.7110 tem 19 67 67 0 0% 10.6920 tem 49 68 67 1 1.45% 11.0650 tem 99 23 22 1 8.70% 11.77100 tem 199 8 7 1 12.50% 12.00200 tem 499 3 3 0 0% 9.33500 tem 999 1 1 0 0% 12.00Totaal 369 338 31 8,40% 9.92



By simply dropping MPS into the office environment without clear communication or incentives, employees sometimes try to bypass this change, turning to illicit printing devices rather than embracing these systems.It’s important to remember that we are creatures of habit and that MPS introduces changes into the daily routines of employ-ees. Removing a number of printers, which are often seen as personal productivity devices, from the office can lead to feel-ings of resentment and a sense the company doesn’t care about the personal working environment. Thus, these devices are not given up easily unless people understand the overarching ben-efits for themselves and their organisations.

FinAnCiAl beneFits And produCtiVity iMproVeMentsFurthermore, the average employee doesn’t see printing as a particularly costly activity but research shows that it can account for an average of two to three per cent of a company’s revenues – quickly spiralling into huge sums of money for a

large organisation. It is these sorts of benefits that need to be communicated to the workforce if an MPS implementation is to be widely adopted.By making sure that a clear change management programme is in place as part of the implementation, there will be more accept-ance from the staff when it comes to replacing the fleet. Not only should key users and staff be made aware of the financial busi-ness benefits but also those relating to their personal impact on productivity improvements or their contribution to green sav-ings, such as the carbon footprint impact of eliminating paper waste, reducing paper consumption and recycling of cartridges.

inCentiVesAn MPS implementation should go top-down – changes should be initialised and implemented by senior management itself. But, to really bring staff round to the idea of MPS and get their buy-in, businesses can also deliver clear incentives when mak-ing the change. This can include tactics such as highlighting key milestones in environmental, cost and time savings at employee events or company communications and possibly even reinvesting some of the money savings and space saved into something directly beneficial for the staff, such as free (or subsidised) vending machines.By underestimating this vital step of educating and informing the workforce about the benefits to the business and themselves, any company risks losing out on the cost and productivity bene-fits MPS offers. But, with the buy-in of the end users, MPS has a tremendous amount of potential for a business and can deliver financial, time and efficiency savings across the enterprise.

Aarzel niet ons te contacteren Lexmark International nv/sa [email protected] tel : 02/ 716 74 24

People have to understand the overarching benefits for themselves and their organisations.

the iMportAnCe oF ChAnge MAnAgeMent in Mps

Introducing a comprehensive Managed Print Services (MPS) solution into an organisation can help reduce its environmental impact, cut costs and improve ef-ficiency. However an MPS implementation can be a mammoth undertaking, both from a technical and a logistical perspective. As a result it’s easy to forget to ensure that end users are fully informed, understand the advantages and support the introduction of the new infrastructure of output devices.

an mPs implementation can be a mammoth undertaking, both from a technical and a logistical perspective.

AdVertoriAl


ict

Cxo eXpert group iCt

Peter BalCIO

Wabco Vehicle Control Systems

Prof. dr. Steven De Haes

Director Knowledge & Research

AMS

Freddy Van den Wyngaert

CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn VianeAss. Prof. of Management

Information SystemsPartner of Vlerick Business School

Jan BuysIT Manager Accor Hotels

Belgium

Catherine Hellebaut

Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux

3M Benelux

Chris BorremansGeneral manager

European IT Komatsu Europe

Jan DobbenieCIO

Nuon

Wim SchollaertICT Manager Gates Europe

Geert ChristiaensManager IT Services

and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Prof. dr. Bart Sijnave

CIO UZ Gent

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Kalman TiboldiCIO

TVH - Thermote & Vanhalst

kosteFFiCiënt printen

elektronisCh doCuMentbeheer sterk in opgAngOnderzoek wijst uit dat 85 procent van de documenten het bedrijf nooit verlaat. In bedrijven groeit dan ook het bewustzijn om steeds meer elektronisch te werken. Elektronische documenten gaan minder makkelijk verloren en zijn ook beter ‘op te bergen’. Bovendien wordt papier door het toenemende mobiel verkeer vaker irrelevant. Bij TVH, Thermote & Vanhalst, en Gates Europe kadert ‘kostefficiënt printen’ in een visie over duurzaamheid en green printing. De printvolumes slinken er drastisch. lees Verder op pAginA 30

© S

ven

Ever

aert

Thema-artikel pAginA 32

Big Data: surfen of verdrinken

pAginA 35

Servervirtualisatie op kruissnelheid

pAginA 36

Bi-Monthly Headlines

CXo editoriAl eXperts

Jean-Luc Manise Frans Godden


Thema - artikel

www.cxonet.be

gedigitaliseerd in een extern data-center in Luxemburg. Hierdoor is het archief eenvoudig toegankelijk voor medewerkers.”

e-inVoiCing“Vroeger werden bij TVH jaar-lijks meer dan 1 miljoen facturen geprint, dat aantal is nu drastisch gedaald,” zegt Kalman Tiboldi. “Onze klanten beslissen zelf of ze hun facturen op papier, in pdf-for-maat via email of via een e-invoi-cingplatform ontvangen. Dat is niet een alleen een grotere service naar onze klanten, onze printkos-

ten zijn bovendien sterk gedaald, de snelheid van afhandeling is ver-hoogd en de facturatie is duidelijk in beeld gebracht. Ook een deel van onze technische catalogi wordt niet meer gedrukt maar bestaat enkel in digitale vorm en zijn te raadplegen. Let wel, niet alle documenten zullen we elektro-nisch maken, sommige technische catalogi hebben we nog altijd in printvorm nodig.”

stAndAArdisAtie Verhoogt oVerZiChtOm documentgebruik te opti-maliseren moet je het goed zicht-baar maken. Een belangrijke stap daarin is het standaardiseren van het printerpark. TVH zet sterk in op het efficiënter maken van het hele proces van documentbeheer en printen. “We stapten over naar 1 printermerk en kregen een ver-eenvoudiging in de toestelmerken. Kyocera is nu onze huisleverancier wat printers, toners, printmateri-

Het is een opvallende vaststelling in het documentbeheer. Steeds meer bedrijven vragen zich af of ze efficiënt bezig zijn, welke docu-menten ze echt nodig hebben en welke niet. Ze maken keuzes in printers en printermateriaal, cen-traliseren de printers optimalise-ren het printergebruik. Pakweg 10 jaar geleden schonk men wei-nig aandacht aan de waarde van documenten. Bij TVH, de Group Thermote & Vanhalst, een one-stop-shop bedrijf in heftrucks, hoogwerkers en industriële in-plant voertuigen past het print-gebeuren in hun ‘Charter voor Duurzaam Ondernemen’. Kalman Tiboldi, Chief Business Innovation Officer van Thermote en Vanhalst, en lid van de CxO Expert Group: “De grote printvolumes probe-ren we in onze organisatie zo veel mogelijk te beperken. We digitali-seren onze documenten waar het kan en maken ze elektronisch raadpleegbaar binnen de organi-satie. De grote printvolumes zoals facturen en catalogi zijn geout-sourced naar een partner en ons archief van papieren documenten en facturen is voor een groot deel

alen en onderhoud betreft. Door te standaardiseren krijgen we een duidelijk overzicht van de gebruikte materialen. Ook de kleine printers en toners komen zo in beeld.”

Cloud bAsed oplossingen “We kunnen zeker nog meer stap-pen nemen,” aldus Kalman. “Op sommige afdelingen zoals ons call center moeten we keuzes maken om onze printers al dan niet te centraliseren. Hier en daar kan de communicatie naar klanten nog meer elektronisch verlopen. Ook volgen we de trends in ‘managed

print services’ op de voet en bekij-ken we de haalbaarheid van ‘cloud based’ oplossingen. We voorzien alleszins een verdere integratie naar Google Apps om documen-ten te sharen en te visualiseren. Via dergelijke cloudoplossingen krijgen onze medewerkers op het gewenste moment en locatie toegang tot alle documentatie.” gAtes europe: green printingBehalve kostefficiënt printen wordt er binnen het document manage-ment ook veel verteld over ‘green printing’. “Green printing is al enkele jaren een hot item, maar uit-eindelijk komt green printing over-een met ‘kostenefficiënt printen’,” zegt Wim Schollaert, ICT Manager van Gates Europe, en lid van de CxO Expert Group. “Green prin-ting bevat een aantal facetten. Ten eerste is er de vraag hoe kan je met minder resources zoals elektriciteit en papier toch je documenten goed kan beheren. Ten tweede is er het

APRIL - MAy 2013

kalman tiboldi, chief Business innovation officer van thermote en Vanhalst.

elektronisCh doCuMentbeheer sterk in opgAng

Arn Borstlap

KAlMAn tiBolDi, tvH:

“We voorzien een verdere integratie met Google Apps om documenten te sharen en te visualiseren”.


www.CxOnET.BEAPRIL - MAy 2013

groene aspect. Met andere woor-den, hoe kunnen we het stroom-verbruik beperken? Zijn het print-papier, de toners en de inktsoort milieuvriendelijk en beperken we de ozonuitstoot die gegenereerd wordt door de printers? Bij Gates hebben we een zicht op het stroom-verbruik van de printers: ze wor-den ’s nachts automatisch uitge-schakeld. Daarnaast besteden we veel aandacht aan het soort van printpapier en gaan we voor het ‘groene’ non-bleached of chlorine-vrij papier. Onze printertoestellen worden geoutsourced volgens een pay- per-paper model. Voordeel is dat we geen papier of toners hoeven te stockeren. Die worden door onze partner just in time aangeleverd.”

CentrAliseren VAn printeroMgeVingEen derde aspect volgens Wim Schollaert dat kostefficiënt printen in de hand werkt, heeft te maken met het centraliseren van printtoe-stellen, het vergroten van de werk-groepen die gebruik maken van de printer en het optimaliseren van het printgebruik. Wim geeft een voorbeeld van dit laatste: “Niet zel-den worden e-mails in kleur afge-drukt. Je kan je printers zodanig instellen om enkel bij aanvraag in kleur te printen. Een gebruiker die een kleurprint wil, moet dit eerst in zijn printersettings aangeven.” “De nieuwe generatie van printers biedt ook mogelijkheden voor een elektronisch verwerkingsproces. Een deel van onze papierstroom beperken we door intern docu-menten te scannen. Verder archi-veren we wettelijke, administra-tieve en financiële documenten zo veel mogelijk elektronisch. Maar een paperless office is bij ons alsnog een utopie. Voor heel wat wettelijke en logistieke proces-

sen heb je nog altijd papier nodig. Dit neemt niet weg dat we voort-durend kijken waar we de papier flow kunnen omzetten in een elek-tronische flow.”

eVoluties in printingWim Schollaert: “Ik zie een ver-dere evolutie naar hogere kwali-teitsprinting en meer bepaald het automatisch regelen van de print-kwaliteit op de toestellen in func-tie van de behoeften. Een document voor een commerciële presentatie vraagt een andere papierkwali-teit dan een draft artikel. Ik denk ook dat we in de toekomst minder printers zullen gebruiken en met een kleiner printvolume. Ze zullen vaker ingezet worden voor andere functies: om een scan naar een e-mail adres te verzenden of naar een faxnummer, om inkomende

faxen naar een e-mail adres af te leiden. Ik verwacht dat er meer intelli-gentie in de printers komt. Een voorbeeld is OCR, optical cha-racter recognition. Je scant een document in, verstuurt het naar je e-mail en vanaf je werkplek maak je er een word-document van. Dit soort van intelligentie werkt effi-ciënter werken in de hand. Ook dat is een onderdeel van duur-zaam documentbeheer: je zet minder middelen zoals stroom en papier in, terwijl je je werk effi-ciënt, of zelfs efficiënter, kan uit-voeren.”

Deel II verschijnt in het CxO Magazine Digital

ict

we are ready to serve you!

Contact us [email protected] +32 3 369 369 0fax +32 3 369 369 2web www.datacenterunited.com

Enhance your business continuity and minimize your current costs and risks. Discover ourstate-of-the-art datacenters in Antwerp & Brussels

WiM scHollAeRt, gAtes euRoPe:

“Uiteindelijk komt green printing overeen met ‘kostenefficiënt printen.”


Thema - artikel


Het IT-consulting en outsourcing-bedrijf Wipro Technologies pakt in een recente studie uit met cijfers om even stil van te worden. Telkens een Boeing 737 opstijgt, genereert zijn motor 10 Terabyte aan data per 30 minuten vlucht. Een vlucht van New York naar Los Angeles met zo’n tweemotorig vliegtuig resul-teert dus in een gegevensberg van 240 Terabyte die dan ter beschik-king staat om de prestaties en de gezondheid van de motor tot in het kleinste detail te analyseren.

een VloedgolFMaar er zijn nog meer ‘data-gene-rators’. Neem maar een productie-omgeving in een fabriek waar een waaier van sensoren, meters, RFID-tags, barcode scanners en bewa-kingscamera’s alles registreren en over het netwerk doorsturen naar de centrale computers. En in het dagelijkse leven genereert ook de consument enorm veel data via gsm, computer, bankkaarten, camera’s, en zelfs auto’s. Als hij zich met zijn gsm verplaatst binnen het mobiele

netwerk, worden die bewegingen geregistreerd, of als een wagen op de autostrade tol betaalt, wordt ook die gegevens naar een computer door-gestuurd. Miljoenen genetwerkte sensoren worden vandaag inge-bouwd in zowat alles, van smart-

phones over wagens en intelligente energiemeters tot apparatuur in de gezondheidszorg. En dan is er nog de rechtstreekse interactie tussen perso-nen: volgens statistieken worden elke seconde meer dan 3 miljoen e-mails verstuurd, worden dagelijks meer dan 50 miljoen Tweets gegenereerd en verschijnen er elke minuut 20 uur nieuwe videobeelden op YouTube. Als dat geen tsunami van data is...

big dAtAHet resultaat van dat alles: organi-saties zwemmen in data. Natuurlijk

is dat niet nieuw, ze verzamelen al jaren alle mogelijke informatie, maar de hoeveelheid en vooral de aard van die informatie zijn de jongste jaren enorm veran-derd. Waar het vroeger puur om gestructureerde data ging, zien

we nu steeds meer ongestructu-reerde opduiken (e-mails, blogs, tweets, clicks, audio, video, enz.). Onderzoek toont aan dat zowat 80 procent van de bedrijfsdata van-daag ongestructureerd is, waar-bij vooral e-mail en berichten-systemen de grote boosdoeners blijken te zijn. En het ergste van al: een enquête van Unisphere heeft onlangs aan het licht gebracht dat het hogere management in de bedrijven zich nauwelijks bewust is van de uitdagingen die ongestruc-tureerde data met zich meebren-

CorreCt registreren en struCtureren Wordt CruCiAAl

big dAtA tsunAMisurFen op de golVenof verdrinkenBijna alles wat we vandaag doen, genereert data, en de stortvloed aan data zwelt nog elke dag aan. Maar toch schatten de analisten dat bedrijven amper 1 tot 5 procent van hun data effectief gebruiken, de rest ligt ergens verborgen of is niet toegankelijk. En dat terwijl die data een schat aan informatie bevatten die reële concurrentiële voordelen kunnen opleveren. Maar hoe moet het dan?

Het hogere management in de bedrijven is zich nauwelijks bewust van de uitdagingen die ongestructureerde data met zich meebrengen.

Frans Godden



gen, terwijl de IT-mensen zich wel degelijk zorgen maken over de hoge volumes die gecreëerd worden.En ze staan niet alleen, het Wereld Economisch Forum publiceerde eind vorig jaar een paper met als titel ‘Big Data, Big Impact: New Possibi lit ies for International Development’ waarin het uitdruk-kelijk stelde dat een gezamenlijke actie van overheid en bedrijfswe-reld nodig is om ervoor te zorgen dat al die data de individuen en de gemeenschappen ten goede komen. Het haalt daarbij het voorbeeld aan van onderzoekers in San Francisco die uit de analyse van patronen van gsm-gebruik in staat zijn de omvang van een ziektebesmetting over een zeer grote regio te voorspellen.

beWustWording stijgtDat de bewustwording rond Big Data groeit, bleek eind vorig jaar nog uit een rapport van IBM in samenwerking met de Saïd Business School van de University of Oxford, gebaseerd op een wereldwijd onderzoek bij meer dan 1.000 topmensen uit 95 lan-den en 26 industrieën. Bijna 2/3 van de ondervraagden gaf te ken-nen dat het gebruik van Big Data en analytics een concurrentieel voordeel kon creëren voor hun organisaties. Bij een gelijkaardig onderzoek twee jaar eerder was slechts 37 procent die mening toe-gedaan. Maar, zo blijkt ook uit het onderzoek, de meeste bedrijven weten nog altijd niet goed hoe ze aan het Big Data avontuur moeten beginnen. Meer dan de helft zien wel hun eigen interne data als de belangrijkste bron voor Big Data, wat betekent dat ze zich wel bewust zijn van de enorme waarde die nog veilig opgeslagen zit in hun interne systemen. Al die informatie is de voorbije jaren verzameld, geïnte-

greerd, gestructureerd en gestan-daardiseerd uit toepassingen van ERP, master data management, business intelligence, e.d. Duidelijk gestructureerde data dus die mak-kelijker te analyseren valt dan de ongestructureerde data die hier nu aan toegevoegd wordt langs alle mogelijke kanalen.

Big Data heeft wel een aantal karakteristieken die veel bedrij-ven nog afschrikken. Zo is Big Data niet statisch, de structuur kan voortdurend veranderen en dat vergt andere opslagformaten die in staat zijn dynamisch om te gaan met huidige en toekomstige wijzigingen. Vooral omdat de cycli waarmee zowel consumenten als bedrijven data genereren alsmaar korter worden, en dat betekent dat ondernemingen alleen maar nut zullen kunnen halen uit deze data indien alles in real time vastgelegd en gedeeld kan worden. Correct omgaan met Big Data vormt dan ook zowel een financiële als een operationele uitdaging die alleen maar haalbaar wordt als we het menselijke element in het hele pro-ces kunnen elimineren, zo stellen analisten. Organisaties moeten administratieve tussenkomsten en manuele back-up en recovery vermijden en tevens proberen alle menselijk fouten bij het vastleggen van de data uit te schakelen.

dAtA sCientistOm Big Data ook vlot te kunnen beheren moet dat registreren al goed gestructureerd verlopen,

liefst met behulp van metadata, zeg maar data die de data nader omschrijft (een beetje vergelijk-baar met ‘tags’ die aan woorden of begrippen op het Internet toege-voegd worden). Door er metadata bij te stoppen, wordt het opzoe-ken en ophalen van de data ach-teraf veel gemakkelijker en het

vermijdt ook problemen met het opslaan van verschillende soorten informatie omdat het ophalen dan afhankelijk wordt van de metadata en niet van de toegang tot het bronmateriaal zelf. Of m.a.w.: hier is ‘smart storage’ aangewe-zen, intelligente opslagmethoden die tevens rekening houden met de criteria die je vooraf ingesteld hebt rond de aard van de informatie die je wil behouden. Een allesbehalve gemakkelijke materie en daarom hoor je steeds vaker spreken over een nieuwe functie binnen organi-saties, namelijk de ‘Data Scientist’, iemand die over sterke analytische vaardigheden beschikt en in staat is zowel bedrijfsprocessen als het beheer van Big Data te doorgron-den. Weldra een nieuwe opleiding aan de universiteit?

Dit is het eerste van vijf artikelen die de verschillende aspecten van Big Data belichten. In volgende verhalen komen nog aan bod: data storage, data search, data sharing, data analyse.


ict

[email protected]

eXeCutiVe suMMAry Bedrijven worden vandaag overspoeld met data, en cxo’s hebben het moeilijk om nog door de bomen het spreekwoordelijke bos te zien. toch hebben ze die nodig om gefundeerde beslissingen te kun-nen nemen, en dus wordt het beheren en beheersen van Big data cruciaal in de bedrijfsvoering van morgen.

Correct omgaan met Big Data vormt dan ook zowel een financiële als een operationele uitdaging die alleen maar haalbaar wordt als we het menselijke element in het hele proces kunnen elimineren.

Van kmo tot grote bedrijven, de VDAB biedt een uitgebreide waaier aan diensten en opleidingen voor uw huidige en toekomstige werknemers.

hoe ver moet u gaan voor geschikt personeel?Met de VDAB is onder-steuning altijd vlakbij.

www.vdab.be0800 30 700(elke werkdag van 8 tot 19u)



Laten we maar meteen een open deur intrappen: het virtualiseren van servers ofwel het maskeren van fysieke en logische serverbron-nen voor de gebruiker, is helemaal niet nieuw. Het is echter pas sinds de tweede helft van het vorige decennium in een stroomversnel-ling geraakt door de opkomst van nieuwe, krachtigere processors met geavanceerde virtualisatiemogelijk-heden. Daardoor werd het virtuele besturingssysteem, vaak de guest genoemd, steeds sneller. De traag-heid vormde voordien immers een hinderpaal om de grote doorbraak van dit concept te forceren. Sinds enkele jaren is de adaptatie in een nog hogere versnelling geschakeld door de stijgende vraag naar cloud-platformen en -toepassingen.

Eind 2009 was amper 20 procent van het volledige wereldwijde ser-verpark geheel of gedeeltelijk gevir-tualiseerd. Aangenomen wordt dat dit cijfer tegen eind 2014 zal oplopen tot 70 procent. Een groot misverstand dat daarbij bestaat is dat servervirtualisatie enkel een zaak is van en voor grote orga-nisaties. Niets is echter minder waar. De grote bedrijven waren de early adopters op dit gebied, maar ondertussen vindt er een grote inhaalbeweging plaats bij de KMO’s. Implementaties verdubbe-len in dat marktsegement jaar na

jaar. Eén van de redenen voor die explosieve groei is het feit dat het virtualisatieproces bij die kleine en middelgrote bedrijven veel sneller verloopt vanwege een minder com-plexe infrastructuur.

strAtegieServervirtualisatie leidt tot kosten-besparingen op het gebied van kapi-taal, energie en datacenterkosten dankzij consolidatie en standaar-disatie. Alleen met een sterke focus op standaardisatie en betere auto-matisering blijven de kosten gelijk of dalen ze. Nogal wat bedrijven en organisaties beginnen met server-virtualisatie om kosten te bespa-ren zonder dat ze de gevolgen van die beslissing goed in kaart hebben gebracht. Er is natuurlijk niets mis met geld besparen, maar servervir-tualisatie heeft nogal wat strategi-sche consequenties. Virtualisatie heeft niet alleen directe gevolgen voor de IT-afdeling, maar uitein-delijk ook voor de hele organisa-tie. Waar u vroeger twee maanden moest wachten op de uitbreiding van server- of opslagcapaciteit, kan dat nu in pakweg een half uur. De business kan daar van profiteren en zal daardoor ook veeleisender worden.

MArktspelersHet leeuwendeel van de virtuali-satiemarkt wordt verdeeld tussen

VMWare en Microsoft, en in min-dere mate Citrix. VMware domi-neert nog steeds de markt, maar er is al een hele tijd een trendbreuk waar-neembaar. Er worden steeds meer virtuele machines geïmplementeerd die gebruik maken van Microsofts Hyper-V. Voornamelijk KMO’s lij-ken vaker te kiezen voor Microsoft.

vSphere, het vlaggeschip van VMWare, is sinds vorig jaar aan versie 5 toe. Opvallende nieuwig-heden zijn ondermeer de Storage Distributed Resource Scheduler (SDRS) waarmee loadbalancing op storage mogelijk wordt, en de Profile Drive Storage, een feature die helpt bij het plaatsen van een virtuele machine op het juiste type storage.

Microsoft van zijn kant lanceerde dan weer Hyper-V Server 2012, een nieuwe versie van het server-OS dat door Microsoft nog nooit zo snel in gebruik werd genomen, wat toch wel van een sterk vertrouwen in hun product getuigd. Windows Server 2012 bevat dan ook honder-den verbeteringen en nieuwe moge-lijkheden waarvan we zonder enige twijfel de meest strategische ver-nieuwingen terugvinden in Hyper-V v3. Hiermee is Microsoft steevast van plan om zijn achterstand op VMware verder in te halen.

Van kmo tot grote bedrijven, de VDAB biedt een uitgebreide waaier aan diensten en opleidingen voor uw huidige en toekomstige werknemers.

hoe ver moet u gaan voor geschikt personeel?Met de VDAB is onder-steuning altijd vlakbij.

www.vdab.be0800 30 700(elke werkdag van 8 tot 19u)

ict

geen Cloud Zonder VirtuAlisAtie en ViCe VersA

serVerVirtuAlisAtie

De cloud en virtualisatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Steeds meer machines vormen één heterogeen geheel met online diensten en toepassingen. Nochtans bestaan er enkele misverstanden over servervirtualisatie.

op kruissnelheid

een groot misverstand dat bestaat is dat servervirtualisatie enkel een zaak is van en voor grote organisaties.

Steve Mertens


bi-MonthlyheAdlines

Jean-Luc Manise

ECO FRIENDLY

FEATURES

THE FUTURE INSIDE

OK

I LED TECHNOLOGIE

IDHE

INCLUSIEF

GARANTIE

INCLUSIEF

3GAR TIEIGAGAG E

33JAAR

FEATATA URES

TH

DE

OK

I LED TECHNOLOGIE

DE

OGIE

TH

KI L

OKI_add_180x125.indd 1 2/04/2013 17:08:50

des AppliCAtions Mobiles prêtes à l’eMploiNRB a conclu un accord de commercialisation des applications mobiles SAP. Dans un premier temps, la SSII proposera 40 applica-tions mobiles prêtes à l’emploi issues de l’environnement SAP. Parmi celles-ci, on citera notamment Mobile CRM pour la gestion clientèle, SAP Cyclo pour les techniciens mobiles ou encore des applications spécifiques en gestion de ressources humaines (demande de congé, enregistrement de temps de travail,...). Dans une seconde phase, les développeurs et les services informatiques des entreprises pourront faire appel à la plate-forme de mobilité de NRB pour développer leurs propres applications mobiles et les mettre à la disposition de leurs clients et/ou de l’ensemble de la communauté des utilisateurs du ‘mobility cloud’ de NRB. Ulrich Penzkofer, CEO de NRB: “Forts de ce service de gestion d’applications mobiles proposé à un prix fixe par utilisateur et par mois, nous complétons notre offre de fournisseur belge de services de centre de données et de services cloud. Nos clients, mais aussi nos partenaires et les développeurs d’applications mobiles, peuvent ainsi devenir ‘mobiles’ très rapidement et efficacement.

Choose your oWn deViCeSelon Mobistar, la moitié des entreprise laissent leurs collabora-teurs choisir leur appareil mobile, par exemple un smartphone ou une tablette. C’est la conclusion d’une table ronde organisée sur le sujet avec une vingtaine de responsables IT et RH. Soit l’em-ployeur propose une série d’appareils parmi lesquels les collabo-rateurs doivent choisir, soit il leur remet un bon pour un appareil à acheter: un smartphone, une tablette et bientôt une Phablet, si l’on en croit les annonces du salon Mobile World Congress qui s’est terminé fin février à Barcelone. La phablet (contraction de phone et tablet) est un smartphone à écran grande dimension (de 5 à 7 pouces). C’est ainsi que Samsung (qui compte par ail-leurs doubler en 2013 les ventes de ses tablettes pour atteindre 40 millions d’unités vendues) présentait son Galaxy Note 8, un smartphone tablette doté d’un stylet qui dispose d’un écran de 8 pouces. Asus débarque lui aussi sur ce marché des phablets avec un Fonepad doté d’un écran 8 pouces (€ 219).

Cxo eXpert group logistiCs



Dave BellekensLogistiek directeur

Multipharma

Jürgen Berckmans

Supply Chain Director Danone

Robert BouteAss. Prof. of Operations

ManagementVlerick Business School

Maarten PeetersLogistiek manager

Hansen Transmissions International

Johan Van Den BroeckHead of Supply Chain and Procurement bij

Ineos ChlorVinyls LVM

Tom Van DijckPurchase manager

BASF

Erik ChabotBusiness Unit

Manager Logistics Honda Europe

Sonja De WolfLogistiek manager

Eternit

Geert Swinnen

Mike CallensVice Persident sourcing

Atlas Copco Airpower nv

Nik DelmeireNationaal voorzitter

O.T.M.

Liesbet De MunckCoördinator Expertisecel Log-IC Coördinator Postgraduaat Supply

Chain Business AnalystProvinciale Hogeschool Limburg

Marc SlegersVP Telenet

Procurement & Supply Chain

Oliver CorluyPresident

PICS Belgium

Paul Masschelein

Procurement Director Asco Industries

Alex Van BreedamProf. KU Leuven en Universiteit

Antwerpen

Suzy CostersVP Vlaanderen

PICS

Luc PeetersSupply Chain Director

Nutricia-Milupa Belgium

Nico VandaeleProf. dr.

KU Leuven


Karel De Decker Jan De Kimpe

Webshops en logistiek

de ConsuMent Wil preCies Weten WAnneer Zijn pAkketje Wordt AFgeleVerdIn navolging van onze noorderburen koopt de Belgische consument steeds meer via internet. De groei van e-commerce in België is zelfs groter dan in Nederland: in 2012 groeide de e-commerce omzet in België met 25%, tegen 10% in Nederland. Ook in de B2B-markt wordt steeds meer gebruik gemaakt van online bestel- en communicatiesystemen. lees Verder op pAginA 38

© J

os V

erho

ogen

Cxo eXpert group FACility MAnAgeMent

Erik AertsExploitatie-

verantwoordelijkeDecathlon Benelux

Sébastien Berlanger

Facilities managerCoca-Cola Enterprises

Belgium

Steve CalmeinFacility managerJohnson Controls

Ann TrochFacility Manager

D.E. MASTER BLENDERS 1753

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager

The Brussels Airport Company

Claude PintensFacility & Security Domain managerLoterie Nationale

Koen Van Haelst

Directeur facilitaire diensten

Provinciebestuur Antwerpen

Koen Vergauwen

Afdelings-verantwoordelijke

facilitiesDelta Lloyd Bank

Frank GeetsAdministrateur-

generaalAgentschap

voor Facilitair Management

Jeroen BoonFacilities-Projects-Risks

Floré Group

Jan HeylenLogistiek ManagerSanoma Magazines

Belgium

Jos MarinusPresident

VIB

Paul VermeylenCommercial Manager

MarshPeter

VanderheidenPlant Engineer

Panasonic Energy Belgium

pAginA 40


Thema-artikel pAginA 42

Eigentijds waste management

pAginA 45

Brussels Airport investit résolument dans la logistique

pAginA 46

De supply chain van de toekomst

Mieke LonckeDirecteur

IFMA


Thema - artikel


b2b: hondA deAlernetEen voorbeeld van een B2B geïnte-greerd bestel- en informatiesysteem vinden we in het Europees dealernet van Honda. Erick Chabot, lid van de CxO Expert Group, is Business Unit Manager Logistics bij Honda Europe: “Via dit online systeem bestellen Europese Honda dea-lers snel en makkelijk alle beno-digde onderdelen en wisselstukken rechtstreeks bij de verschillende magazijnen in Europa. Op dit geïn-tegreerd systeem zijn alle betrok-ken partijen aangesloten, dus niet alleen de Honda dealers maar ook alle logistieke operators, transpor-teurs en de Honda salesorganisatie. Zo kan de bestelling en de status van de levering in real time worden gevolgd. Het voordeel is dat de logis-tieke status zoals de ETA (Expected Time of Arrival) en eventuele ver-tragingen direct worden gecommu-niceerd. We voorzien om op basis

van dit systeem in de toekomst ook de voorraad bij de dealers meer te beheren rekening houdend met het specifieke klantenprofiel van de dealer. Dit geïntegreerd systeem is in de automotive wereld niet uniek, al verschilt de toepassing ervan. Grotere automerken zullen dit sys-teem eerder landelijk of regionaal toepassen, bij Honda gebeurt dit op Europees niveau.”

b2C: keyWoord is betrouWbAArheidDat de Belgische koper steeds meer online zijn winkelmandje vult, con-stateren ook onderzoekers van het Vlaams Instituut voor Logistiek. Een exponent is de snelheid van aanleveren en de ‘cut-off’-belofte, dit is het moment tot waarop de e-consument een product kan kopen als hij het de volgende dag wil geleverd zien. Uit het onderzoek blijkt dat webshops vooral scoren met heldere communicatie, retour-gemak en scherp afgebakende afle-vertijden, of in één woord: betrouw-baarheid. De consument wil precies weten wanneer zijn pakketje wordt afgeleverd. Met andere woorden, de online verkoop zit in de lift, het accent begint zich te verleggen naar de logistiek die achter de aankoop schuilt: hoe is de kwaliteit van de webshops, hoe snel kan geleverd worden en hoe verloopt de com-municatie met de klant?

Cross-ChAnnelIs de opkomst van de webshops slecht nieuws voor de stenen win-kel? Nee, zo blijkt uit diverse andere studies. De winkels in de straat zul-len nooit verdwijnen. Algemeen wordt aangenomen dat de suc-cesvolle online spelers ook offline actief moeten zijn en vice versa. De tijd dat online verkoop als ‘de winkel ernaast’ wordt beschouwd,

is voorbij. Steeds vaker moet het totale plaatje kloppen. Er moet een wisselwerking zijn tussen de digitale en de fysieke wereld, aangeduid met de term ‘cross-channel’. De nade-len van een internetwinkel worden gecombineerd met de voordelen van een fysieke winkel en omgekeerd. Het persoonlijk contact dat je in de fysieke winkel krijgt wordt door-getrokken naar het internet waar u de informatiemogelijkheden en het gemak van een webwinkel ervaart. De producten kunt u zien, voelen en proeven in de fysieke winkel. Bovendien wordt de fysieke winkel steeds vaker ingericht als afhaalpunt van de online winkel. Met andere woorden, online en offline leven niet op voet van oorlog, het zijn elkaar versterkende kanalen. Ook de con-sumenten lijken minder het onder-scheid te maken tussen het online en offline kanaal van een winkel. Dat blijkt uit onderzoek van Google. Google vroeg 1500 consumenten naar hun aankoopgedrag. Daaruit blijkt dat 51 procent van de respon-denten online research naar een product doet, om het vervolgens in een fysieke winkel aan te schaffen. 32 procent van de ondervraagden doet eerst zijn research op het web, bekijkt het product dan nog eens in de winkel en gaat daarna naar huis om het online te bestellen.

FulFilMent Wordt steeds belAngrijkerDe groei van e-commerce en de cross-channel aanpak hebben impli-caties voor de logistieke stroom. Eén van de grootste uitdagingen zal de beschikbaarheid van ruimte in het afhaalpunt worden. In e-commerce wordt daarom ‘fulfilment’ steeds belangrijker. Fulfilment duidt op alle acties die de webshop onderneemt nadat de klant op ‘bestel’ heeft geklikt. De webshop biedt daar-

eXeCutiVe suMMAry

de e-commerce markt is in België,

zowel B2B als B2c, sterk groeiend. het

aantal webshops ligt in onze buurlanden nog een stuk hoger

maar de achters-tand verkleint. het accent verschuift naar de kwaliteit van de logistiek, de snelheid van

levering en de communicatie met

de e-consument. termen als fulfil-

ment, cross-channel en cross-border

logistiek zijn geen onbekenden meer.

erik chabot: “op het geïntegreerd informatiesysteem van honda zijn alle betrokken partijen aangesloten.”

[email protected]

de ConsuMent Wil preCies Weten WAnneer Zijn pAkketje Wordt AFgeleVerd



toe een scala aan mogelijkheden. Verwacht wordt dat de markt voor warehousing, orderpicking, inpak-ken en vervoeren van de bestelde producten, maar bijvoorbeeld ook de betaling, de productfotografie en retourverwerking de komende jaren in waarde zal verdubbelen.

nederlAndse Webshops in dienst VAn de e-ConsuMentSteeds meer plooien webshops zich dankzij innovatieve technologieën en slimme software naar de wensen van de consument. In Nederland, dat over een groter aantal webshops beschikt dan België, is de logistiek sterk in ontwikkeling. Onderzoek door de Nederlandse logistieke dienstverlener Deliverymatch laat zien dat er nadrukkelijk naar de wensen van de klant wordt gekeken. Webshops geven op de homepage en speciale informatiepagina’s steeds betere en toegankelijkere informatie over de logistieke dienstverlening. In 2011 vermeldde bijvoorbeeld 16 pro-cent levertijdinformatie op de home-page, in 2012 is dat al 23 procent. Als onderdeel van de eerder aangehaalde cross-channelstrategie worden de fysieke winkels vaker ingericht als afhaalpunt. Nederlandse webshops zijn koploper op het gebied van dis-tributie die via een eigen afhaalpunt verloopt: bijna 50 procent van de webshops biedt die mogelijkheid, dat blijkt uit het ‘Webwinkellogistiek 2012’-onderzoek.

Cross-border AAnkopenNog enkele cijfers. Uit onderzoek blijkt ook dat 53% van de Belgische online kopers regelmatig bij bui-tenlandse webshops bestelt. Dat is een bevredigende trend want Europa streeft ernaar dat één op de vijf Europeanen (20 procent) in 2015 online wel eens over de grens shopt. Het percentage lag in 2011 op


tips Voor een betere WebshopHet boek ‘De Digita le Verleiding’ van Maurits Kaptein opent een nieuw perspectief op het verhogen van de resultaten in online marketing. Want waar 5 pro-cent van de bezoekers van een online winkel iets koopt, is dat 25 procent voor de gemiddelde ‘fysieke’ boek-handel. Kaptein gaat in zijn boek op zoek naar manieren om online gedrag te beïn-vloeden en somt een aantal tips op waarmee onderne-

mers meer kunnen halen uit hun website of e-shop. “De sleutel zit in het inspelen op individuele behoeften en voorkeuren,” aldus Kaptein. (Maurits Kaptein, Digitale Verleiding, hoe beïnvloedingsprofielen de online mar-keting op zijn kop zette, 255 p, 2012, Business Contact).

10 procent. Dit zou dus een verdub-beling van het huidige percentage betekenen. Dit kan enkel worden behaald indien de Europese Unie dit voldoende faciliteert. Niet alleen moeten kopers meer bescherming krijgen, maar ook voor verkopende

Arn Borstlap

partijen moet nog veel worden aan-gepast. Denk bijvoorbeeld maar aan zaken als de btw, de 15 tot 20 ver-schillende betalingsmethodieken in Europa en een synchronisatie in retourrechten.



lyse over de hele ‘levensduur’ van een product (vervaardiging, gebruik, herstelling) en de invloed op het milieu. In de afgelopen tien jaar kon Jungheinrich de CO2-uitstoot van zijn heftrucks in de klassieke segmenten (elektro-heftrucks en reachtrucks als-mede de diesel- en LPG-voertuigen) met meer dan 25 procent verlagen.

AMbAssAdriCe des Ateliers protégésThermote & Vanhalst, fournisseur mondial des chariots éléva-teurs, est l’ambassadrice des ateliers protégés et s’engage ainsi à promouvoir activement ces organisations pour l’embauche de personnes avec un handicap professionnel. Un programme annuel a été établi, ayant pour objectif d’inciter d’autres entre-prises à mettre sur pied une collaboration avec un atelier protégé. Les collaborateurs de l’atelier protégé Mariasteen se chargent en externe d’un important travail d’emballage pour TVH. Outre d’autres tâches comme la palettisation, la transformation de bacs de magasin, le montage de chasse-neige et l’entretien, les colla-borateurs de Waak emballent aussi, mais ils travaillent toutefois dans des enclaves chez TVH même.

greenlight AWArd Voor MAthieu gijbelsAannemersbedrijf Mathieu Gijbels heeft van de Europese Commissie de ‘GreenLight Award 2013’ ontvangen. Het bouwbe-drijf staat op plaats één tussen de Belgische winnaars en op de tweede plaats binnen Europa. Het bedrijf verbruikt 75 procent minder voor de verlichting van hun twee productieateliers. De ‘GreenLight Award’ werd in 2000 opgericht door de Europese Commissie.

eCodesign AWArd Voor stillStill, aanbieder van logistieke maatwerk-oplossingen, nam in Berlijn de Ecodesign award in ontvangst. Still ontving de award voor de Still RX 70 Hybride, de eerste hybride serietruck. De Ecodesign prijs is in het leven geroepen door het Duitse Ministerie van Milieu en het Milieuagentschap en bedoeld voor produc-ten waarvan het ontwerp is gericht op het voorkomen van schadelijke milieueffecten.

jungheinriCh ontVAngt geCertiFiCeerd eCo-keurMerkJungheinrich is de eerste fabrikant van hef-trucks die een gecertificeerd keurmerk ont-vangt voor een product-milieubalans. Dit is het resultaat na een systematische ana-

bi-MonthlyheAdlines

Arn Borstlap


Thema - artikel


Sommige lidstaten slagen erin nut-tig gebruik te maken van dit afval en recycleren of composteren ongeveer 60%, maar andere heb-ben meer moeite met het beheer van hun afvalbergen. De Europese Commissie heeft met dat doel ‘roadmaps’ opgemaakt. Zij bena-drukken de noodzaak economi-sche instrumenten te gebruiken om het gemeentelijk afvalbeheer te verbeteren, zoals heffingen op en verboden van storting en ver-branding, regelingen die de pro-ducent verantwoordelijk stellen en prikkels ter bevordering van afval-preventie, hergebruik en recycling (bv. ‘pay as you throw’-systemen). Beter toezicht en betere statistieken, meer afvalscheiding, betere gover-nance, herziening van afvalbe-heerstrategieën en maatregelen om de betrokkenheid van het publiek te bevorderen zijn enkele van de aan-bevelingen in de roadmaps.

belgië is bij de betere leerlingen VAn de klAsIn augustus 2012 heeft de Europese Commissie een scorebord bekend-gemaakt met beoordelingen van de prestaties van de lidstaten inzake afvalbeheer. De voornaamste uit-dagingen betreffen excessieve stor-ting (tot 95%), lage recyclingpercen-

tages (minder dan 20%) door weinig ontwikkelde afvalscheiding en een gebrek aan infrastructuur en onvol-doende prikkels ter bevordering van afvalpreventie, hergebruik en recy-cling. Lidstaten die op deze terrei-nen het beste presteren (Oostenrijk, België, Denemarken, Duitsland, Nederland, Zweden) hebben goed ontwikkelde afvalinzamelingsys-temen, storten minder dan 5% van hun afval, en maken gebruik van economische instrumenten om doelmatig afvalbeheer te stimuleren. Er is echter ruimte voor verbetering, met name ook in lidstaten waar een

hoog verbrandingspercentage (door overcapaciteit) eventueel de ontwik-keling van betere opties zoals herge-bruik en recycling kan belemmeren.

Een recent onderzoek schat dat de volledige tenuitvoerlegging van de EU-wetgeving inzake afvalbeheer 72 miljard euro per jaar zou bespa-ren, de jaarlijkse omzet van de sec-tor afvalbeheer en recycling in de EU met 42 miljard zou verhogen,

en 400.000 nieuwe banen zou cre-eren tegen 2020.

liFe CyCle thinking in WAste MAnAgeMentVan de afvalverwerkingssector wordt verwacht dat die haar nega-tieve milieu-impact vermindert. De toenemende complexiteit van de huidige afvalbeheerssystemen en de steeds veeleisender milieubescher-mingsdoelstellingen bemoeilijken echter de optimalisatie van afval-beheerstrategieën en -beleid. Het ‘levenscyclusdenken’ (Life Cycle Thinking, LCT) en kwantitatieve

tools zoals de levenscyclusanalyse (Life Cycle Assessment, LCA) bie-den een wetenschappelijk onder-bouwde ondersteuning aan een meer duurzame besluitvorming in afvalstoffenbeheer.

Gedurende hun levenscyclus dra-gen producten (goederen en dien-sten) bij tot de milieu-impact. Bij levenscyclusdenken neemt men de up- en downstream (milieu)winsten

duurZAAM MAteriAlenbeheer

Een Europees burger produceert gemiddeld meer dan 500 kilo gemeentelijk afval. Ruim een derde daarvan gaat rechtstreeks naar de stortplaatsen.

eigentijds WAste MAnAgeMent

én eConoMisCh VerhAAleCologisCheen

isKarel De Decker

jeRoen Boon, FAcilities-PRojects-RisKs FloRé gRouP

“Waar mogelijk en financieel verantwoord, zetten we afvalstromen zoveel mogelijk in voor hergebruik, recyclage of nuttige toepassingen.”



en trade-offs in beschouwing. LCT identificeert opportuniteiten voor milieuverbetering in alle fasen van de levenscyclus: vanaf de winning van de grondstoffen, het maken van het product, de distributie en het gebruik tot de uiteindelijke bestem-ming op het einde van de levens-duur. Het fundamentele doel van LCT is een gestructureerde en inte-grale aanpak, ter ondersteuning van de globale vermindering van de milieu-impact.

jeroen boon (Floré group): “We FoCussen VoorAl op energie”De Floré Group (Lochristi), een familiale tuinbouwonderneming en goed voor 400 medewerkers, is marktleider in ons land en is een van de toonaangevende Europese sierteeltbedrijven. Jeroen Boon is er Facilities-Projects-Risks en lid van onze Expert Group Facility Management.

Dit bedrijf nam de switch naar het verregaand sorteren van afvalstro-men en het zoeken naar een opti-male oplossing voor de afvoer al in de beginjaren 2000. “Bij de keuze voor een bepaalde ophaler of ver-werkingswijze speelt het duurzaam-heidsaspect een belangrijke rol. Waar mogelijk en financieel verantwoord, zetten we afvalstromen zoveel moge-lijk in voor hergebruik, recyclage of nuttige toepassingen. Voor het over-blijvend restafval werken we met een grote persinstallatie, zodat transpor-ten beperkt blijven. De voorbije jaren focusten we ons inzake duurzaam ondernemen vooral op energie.”

duurZAAM AFVAlbeheer is ook een opbrengstVerhAAl“We zijn er altijd al van overtuigd geweest dat duurzaam afvalbe-heer ook een kostenbesparend en in bepaalde gevallen zelfs een

opbrengstverhaal is. Door zoveel mogelijk te sorteren verkleint de steeds duurder wordende restafval-fractie, wat op zich kostenbespa-rend werkt. Maar door bijvoorbeeld kunststofafval uit te splitsen, beko-men we van de ophalers interessan-tere prijzen, zodat zelfs een opbrengst mogelijk wordt. Uit de nacalculatie van de voorbije jaren blijkt dat de extra kosten t.g.v. arbeidsuren en transport voor het sorteren en cen-traliseren niet opwegen tegen de kos-tenbesparing en opbrengst.”

iedereen erbij betrekkenJeroen Boon stelt dat het hele bedrijf bij deze missie betrokken is.“Verspreid over het bedrijf hebben we sorteerposten ingericht. Er zijn vaste interne ophaalrondes, duide-lijke sorteerinstructies,... Jaarlijks wordt een kort rapport over hoeveel-heden en kosten/baten m.b.t. afval-beheer gecommuniceerd. Met leve-ranciers werken we samen inzake hergebruik van verpakkingsmate-rialen, in het bijzonder voor kunst-stof plantentrays. Steeds meer klan-ten vragen naar milieucertificaten. Het duurzaam gebruik van grond-stoffen en een duurzaam afvalbeheer zijn daarbij belangrijke criteria.”

niet Alle FrACties Zitten bij 1 geZAMenlijke ophAler“Bij de Floré Group is de keuze van de leveranciers niet alleen een kwes-tie van de prijs voor de verwerking. Niet alle fracties zitten bij 1 leve-rancier. Het restafval en vele klei-nere fracties zitten bij 1 gezamen-lijke leverancier, terwijl belangrijke recyclagefracties zoals papier, kar-ton en kunststoffolie aan gespecia-liseerde ophalers zijn toegewezen. Verder verwachten we van onze ophaler-partner inbreng en initia-tief bij het zoeken naar oplossingen om bijvoorbeeld onze restafvalfrac-

tie in bepaalde afdelingen nog ver-der te kunnen sorteren, om deze op een zo duurzaam mogelijke wijze te verwerken, of om de praktische mogelijkheden voor de interne inza-meling en sortering in onze eigen onderneming te verbeteren.”

CoMpetitieF Voordeel“De belangrijkste uitdaging voor de toekomst ligt op het vlak van preven-ties van afvalstoffen, in onze sector in het bijzonder op het vlak van verpak-kingsafval. Ook bij planten neemt het belang van verpakking bij de promo-tie en positionering van een product alsmaar toe, wat helaas niet altijd leidt tot een vermindering van de hoe-veelheid verpakking. Verder wordt de commerciële impact van MVO (Maarschappelijk Verantwoord Ondernemen) en bijhorende labels en certificaten groter, zowel bij B2B als B2C. En kan dus zeker een compe-titief voordeel opleveren”. Deel II verschijnt in het CxO Magazine Digital


[email protected]

eXeCutiVe suMMAry grote bedrijven hebben grote en diverse afvalstromen. effectief en efficiënt afvalbeheer staat of valt bij analyse, planning en logistiek. alle afvalstromen dienen in onderlinge samenhang te worden gemanaged. Wat zegt de europese commissie hierover? en wat is de ervaring op het terrein?

Jeroen Boon, Facilities-Projects-risks Floré group.

Nog vragen? Mail naar: [email protected]

www.recupel.be/gratisophaling

Laat Recupel uw oude elektro-apparatengratis ophalen

Kijk eens rond in uw onderneming. Wedden dat er ergens nog oude elektro-apparaten

staan te verkommeren? Computers, printers, kopieerapparaten ... laat ze nu gratis ophalen

en recycleren via www.recupel.be/gratisophaling. Op die site ziet u meteen hoe eenvoudig

de procedure is. Bovendien bent u met Recupel zeker dat alles correct verloopt. Recupel

werkt enkel met geregistreerde inzamelaars en vergunde verwerkers die de afvalwetgeving

nauwgezet volgen. Zo komt uw elektro-afval niet in ons leefmilieu terecht en hebt u weer

plaats in uw bedrijf.

Recupel-adA4-1-malige-facility-management-april-mei.indd 1 26/02/13 08:49



Comparé aux autres secteurs du transport, le fret aérien apporte une valeur ajoutée exceptionnelle à l’économie. Le développement du fret aérien à l’échelon mondial est marqué par un potentiel de crois-sance qui est plus élevé que notre croissance économique intérieure, ce qui attribue au fret aérien un rôle qui pourrait être déterminant dans le développement de notre écono-mie et pour la création d’emplois. La capacité d’attirer et de favoriser l’ancrage d’expéditeurs internatio-naux et de compagnies aériennes est la pierre angulaire de la nouvelle stratégie de Brussels Airport. Leur engagement pour notre aéroport national s’accompagne notamment de l’offre d’une infrastructure logis-tique de premier ordre.

Concrètement:• le projet Brucargo West comprend

la construction de trois nouveaux bâtiments de fret d’une superficie totale de 70.000m2 abritant des magasins d’entrepôt hautement spécialisés avec des bureaux atte-nants. Ce projet sera finalisé en 2013.

• le bâtiment central des bureaux de ‘Brucargo 706’ sera complè-tement rénové au cours de 2013-2014. La présence entre autres de com pagnies aériennes, d’expé-diteurs et d’agences douanières et autres offices publics sous un même toit permet d’offrir un service permanent de qualité à tous les utilisateurs présents à Brucargo.

• ‘Brucargo 2010’ (vieux de 30 ans) sera remplacé par des hangars de chargement modernes. D’ici 2016, le complexe offrira au total 50.000m2 de bâtiments flambant neufs, destinés à des activités logistiques.

• le concept ‘Brucargo Secured Gateway’ prévoit l’optimisation de l’ensemble du processus logistique dans des conditions de sécurité maximale. Cela inclut des proces-sus plus rapides et mieux contrô-lés grâce entre autres au traitement intégré des données et aux procé-dures de douanes simplifiées.

treMplin interContinentAl hAuteMent spéCiAliséL’engagement de nombreux trans-porteurs, expéditeurs, compagnies aériennes et gestionnaires pour Brussels Airport contribue à ce que notre pays devienne une plaque tournante intercontinentale pour les envois et le transport spécialisé centrés par exemple sur les mar-chandises précieuses, dangereuses ou périssables.Brussels Airport s’applique en par-ticulier sur le transport de produits pharmaceutiques qui gagneront en importance, ce qui constitue un soutien majeur pour notre indus-trie pharmaceutique.

CAp sur 3.000 jobs suppléMentAiresAvec cette nouvelle stratégie d’in-vestissement, Brussels Airport se distingue par rapport à la plupart des aéroports de fret avoisinants.

Arnaud Feist, CEO de The Brussels Airport Company, explique: “Nous réussissons depuis deux ans à lier les expéditeurs internationaux à Brucargo. Pour la première fois nous voyons même d’importants expéditeurs/utilisateurs s’établir sur l’aéroport de fret même. Malgré la lourde crise qui pèse mondialement sur le fret aérien, les com pagnies aériennes continuent à être atti-rées par les nombreux partenaires spécialisés à Brucargo, le marché qu’ils entraînent avec eux et l’uti-lisation de notre infrastructure cargo. Le potentiel de croissance du fret aérien à l’échelon mondial est estimé d’ici à 2020 à 4% par an, en Europe de 2 à 3%. Notre nouvelle stratégie cargo doit permettre d’at-teindre une croissance équivalente. Pendant ces 8 années, le développe-ment de nos activités de fret peut consolider l’ancrage de Brussels Airport et de notre pays sur la carte européenne du fret aérien, et créer 3.000 jobs supplémentaires. ”

Nog vragen? Mail naar: [email protected]

www.recupel.be/gratisophaling

Laat Recupel uw oude elektro-apparatengratis ophalen

Kijk eens rond in uw onderneming. Wedden dat er ergens nog oude elektro-apparaten

staan te verkommeren? Computers, printers, kopieerapparaten ... laat ze nu gratis ophalen

en recycleren via www.recupel.be/gratisophaling. Op die site ziet u meteen hoe eenvoudig

de procedure is. Bovendien bent u met Recupel zeker dat alles correct verloopt. Recupel

werkt enkel met geregistreerde inzamelaars en vergunde verwerkers die de afvalwetgeving

nauwgezet volgen. Zo komt uw elektro-afval niet in ons leefmilieu terecht en hebt u weer

plaats in uw bedrijf.

Recupel-adA4-1-malige-facility-management-april-mei.indd 1 26/02/13 08:49


MAXiMiser lA VAleur Ajoutée

Brussels Airport pratique depuis deux ans une nou-velle stratégie en vue de jouer un rôle clé comme plaque tournante intercontinentale pour le fret aérien.

brussels Airport logistiQueinVestit

résoluMent dAns lA

arnaud Feist, ceo de Brussels airport: “le potentiel de croissance du fret aérien jusque 2020 est estimé à 4% par an.”

[email protected]

eXeCutiVe suMMAry Brussels airport met en oeuvre une nouvelle stratégie d’investissement et veut ravir une position de premier plan dans le marché européen de fret aérien. en somme, viser la haute valeur ajoutée.

Karel De Decker



Veel West-Europese bedrijven openden fabrieken in andere delen van de wereld vanwege gunstige arbeids-kosten. Dit betekende dat er onmiddellijk transporten naar de Europese consumentenmarkten georganiseerd moesten worden. In feite werd daardoor de – soms com-plexe- supply chain een niet meer weg te denken ele-ment voor de betrokken bedrijven. De vraag is nu waar het naar toe gaat en of de huidige inzichten standhou-den. In ieder geval weten we dat Azië, dat een belangrijk producerend gebied blijft, alweer door sommige kosten-bewuste bedrijven verlaten wordt, maar wat staat ons te wachten in de verhouding productielocatie versus consumentenlocatie?

supply ChAin steeds lokAler inriChtenTransportspecialisten menen dat de supply chain van de toekomst steeds lokaler zal worden ingericht omdat er steeds sneller klantspecifieke producten op de markt zullen worden gebracht en zodoende snel kan worden gereageerd op de consumentenvraag. Dat is nu al te zien aan een aantal grote modeketens die vanuit het Verre Oosten terugkeren naar productiefaciliteiten in Europa.Vervolgens is het van belang dat heel veel bedrijven bezig zijn om zich zo te positioneren dat ze verzekerd zijn van de nodige basismaterialen om hun producten te kunnen maken. Als voorbeeld kunnen we hier de Chinese levensmiddelenproducenten nemen, die op grote schaal land in Afrika kopen om zich ervan te verzekeren dat men de groenten kan telen die nodig zijn om aan de vraag van de Chinese markt te voldoen.De conclusie die, als gevolg daarvan getrokken kan worden, is dat supply chain zich opsplitst en de ‘quick response’, het snel beantwoorden van de marktvraag, voorop staat. Om dat te kunnen bereiken, verzekeren producenten zich door middel van positionering van de nodige basismaterialen en gaat men toch weer dichter bij de consument produceren.

ZiChtbAArheid VAn de trAnsportketenEen ander element is hoe de supply chain, korter of langer, in de toekomst kosten- en servicematig onder controle kan worden gehouden. Het een staat overigens vaak in verband met het andere. Al sinds jaren zien we

lijstjes rouleren die aangeven aan welke waarden op dat vlak het meeste belang wordt gehecht. Nu blijkt, uit een onderzoek van het bureau ‘Eye For Transport’ dat aan de zichtbaarheid van de transportketen de grootste waarde wordt toegekend. Dat blijkt dus nog steeds niet in orde te zijn. Bijna de helft van de door hen bevraagde belanghebbenden zeiden dat ze hierin (meer) wilden investeren. Deze gewenste zichtbaarheid dekt uiteraard een groot palet aan logistieke segmenten af en het mag duidelijk zijn dat er keuzes gemaakt moeten worden, die voor elke verlader en dienstverlener anders kun-nen zijn. Juist door het blijvende gebruik van gecom-pliceerde supply chains is het van groot belang om te weten waar de goederen zich bevinden, zeker ook van-wege de economische impact. Ook gaven respondenten aan de kosten van een en ander te willen ophoesten, maar dat absolute kwaliteit van het gebodene voorop moet staan. De doorontwikkeling van de supply chain processen is dus nog niet tot stilstand gekomen.

Willem Buitenkamp

Newsletter OtM

de supply ChAin VAn de toekoMstAls verladers, vaak producenten, zijn we voortdurend bezig met het kosten-batenspel. Dat heeft er ondermeer toe geleid dat het supply chain denken een bijzondere rol in de bedrijfs-voering is gaan spelen, niet in het minst omdat producties globaal gingen.

Meer resultaat halen uit innovatie!

Vindt u dat innovatie in uw onderneming nog beter en ambitieuzer kan?Bent u bovendien het type ondernemer of manager die de eigen organisatiein vraag durft te stellen?

Als u benieuwd bent hoe u de innovatiekracht van uw team kan verbeteren en zo het verschil kan maken in een competitieve omgeving, moeten we beslist eens praten over de vijf sporen van ViCre die leiden naar een successuccesvolle transformatie van uw business; over onze doelgerichte en no-nonsense aanpak die reeds bewezen heeft een duurzame basis tezijn voor open innovatie.

ViCre is de uitgelezen partner indien u de performantie van uw organisatie wil verhogen. Onze unieke aanpak resulteert in een heldere visie, doorgedreven focus, betere samenwerking en grotere waardecreatie. En uiteindelijk in een perfect geolied geheel waar innovatie ingebed is in de bedrijfscultuur.

BenieuwdBenieuwd of ViCre iets kan betekenen voor uw bedrijf? Wij willen alleszins graag eens vrijblijvend komen luisteren naar uw ambities en plannen.U kan ons mailen op [email protected], en wij nemen met u contact op voor een verkennend gesprek. Innovation implemented. Enterprise wide.

Vision

Results

Knowledge

Contribution

Focus

Meer resultaat halen uit innovatie!

Vindt u dat innovatie in uw onderneming nog beter en ambitieuzer kan?Bent u bovendien het type ondernemer of manager die de eigen organisatiein vraag durft te stellen?

Als u benieuwd bent hoe u de innovatiekracht van uw team kan verbeteren en zo het verschil kan maken in een competitieve omgeving, moeten we beslist eens praten over de vijf sporen van ViCre die leiden naar een successuccesvolle transformatie van uw business; over onze doelgerichte en no-nonsense aanpak die reeds bewezen heeft een duurzame basis tezijn voor open innovatie.

ViCre is de uitgelezen partner indien u de performantie van uw organisatie wil verhogen. Onze unieke aanpak resulteert in een heldere visie, doorgedreven focus, betere samenwerking en grotere waardecreatie. En uiteindelijk in een perfect geolied geheel waar innovatie ingebed is in de bedrijfscultuur.

BenieuwdBenieuwd of ViCre iets kan betekenen voor uw bedrijf? Wij willen alleszins graag eens vrijblijvend komen luisteren naar uw ambities en plannen.U kan ons mailen op [email protected], en wij nemen met u contact op voor een verkennend gesprek. Innovation implemented. Enterprise wide.

Vision

Results

Knowledge

Contribution

Focus



onderneMingen lAten FisCAle MAAtregelen Voor o&o links liggenDe Witte-Viselé Associates stelt vast dat het aantal Belgische ven-nootschappen dat gebruik maakt van de fiscale stimulansen ter ondersteuning van Onderzoek en Ontwikkeling over de jaren heen toeneemt maar vermoedt dat nog steeds veel bedrijven geen gebruik maken van de maatregelen. Dit blijkt na analyse van de cijfers over het gebruik van fiscale steunmaatregelen over de inkomstenjaren 2005 tot 2010 (aanslagjaren 2006 tot 2011). Het is verrassend dat in een kenniseconomie als België minder dan 0.5% van alle BTW-plichtige ondernemingen gebruik maakt van de bestaande fiscale maatregelen ter ondersteuning van Onderzoek en Ontwikkeling.

des retArds de pAieMent dAns le seCteur de lA ConstruCtion Il ressort d’un rapport d’étude de l’assureur-crédit Atradius que les factures ne sont pas payées avant 60, voire 90 jours dans le secteur de la construction. La construction figure ainsi parmi les secteurs avec le délai de paiement le plus long de Belgique. Les résultats de l’étude confirment ce que les assureurs constatent dans leur pratique quotidienne. “Nous voyons une augmentation du nombre d’affaires de recouvrement, d’indemnisations et de faillites dans le secteur de la construction”, explique Christophe Cherry, Country Director d’Atradius. L’assureur-crédit pré-voit que cette tendance négative se poursuivra en 2013. La Confédération Construction a précédemment estimé que l’acti-vité du secteur belge de la construction avait diminué de 1,5% en 2012 par rapport à une augmentation de 4% en 2011. Cela signifie que le secteur de la construction a connu une croissance nulle sur la période 2009-2012.

les entreprises AugMentent leur produCtiVité pAr lA MAXiMisAtion des ressourCes internes Robert Half, leader mondial dans le recrute-ment spécialisé, a mené une enquête internatio-nale auprès de 1.025 CFO et directeurs finan-ciers quant aux actions qu’ils ont entreprises pour améliorer leur productivité. A l’occasion de cette enquête, 200 CFO et directeurs finan-ciers belges ont également été interviewés. La conclusion de cette enquête indique que les entreprises, européennes et belges, sollicitent essentiellement les ressources existantes pour améliorer la productivité de leur entreprise. Les CFO en Belgique et à travers toute l’Europe sollicitent avant tout les ressources existantes pour améliorer la productivité de leur entre-prise. 53% des CFO indiquent que les travail-leurs effectuent au moins 2 à 3 fois par semaine plus d’heures que le précise leur contrat.

bi-MonthlyheAdlines

Arn Borstlap


Finance & legal

Vlootbeheer en VerZekeringen

Controleren en bespAren dAnkZij geïntegreerd beheersysteeM Na een goede januarimaand is de Belgische personenautoverkoop ook in februari gegroeid in vergelijking met een jaar eerder. Voor de bedrijfsvoertuigen is de toestand echter minder rooskleurig. Waar liggen de uitdagingen voor de fleet manager? Wat zijn tips om op de kosten, zoals de verzekeringskost, te besparen?

lees Verder op pAginA 50

Cxo eXpert group FinAnCe & legAl

Johan BlauwblommeCredit Control, Risk

and Tax manager Balta Industries

Erik BooneCFO

Gosselin Group

Ann CoolsFinance &

Administration Director G4S Security Services

Rudi De WinterCFO

Van Laere

Luc JanssensFinancieel directeur

Aveve

Johan MaesDirecteur Financieren

Aquafin

Jan-Willem Ruinemans

CFO Hansen Transmissions

International

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control


Sylvain dal VecchioFinance Director Belgium

& LuxemburgFujitsu Technology

Solutions

Kris CoppensFinance Director

Bosal Benelux

Geert StienenCFO

Egemin

Paul LievensCFO

Ondernemingen Jan De Nul

Philippe Maeckelberghe

CFODeceuninck

Patrick Descamps

CFOEOC Belgium

Marc Van GastelHead of Department

Invest FIT

Pieter van Oijen

Finance Director Belgium & LuxemburgRandstad

CXo editoriAl eXpert

Jan Callant

pAginA 52

Het eengemaakt EU-octrooi

pAginA 54

Plaats- en tijdflexibel werken bij KBC


Thema - artikel


In de eerste 2 maanden van 2013 lagen de inschrijvingen van per-sonenwagens 8,6 procent voor op 2012. Minder rooskleurig is de toe-stand bij de bedrijfsvoertuigen: in de eerste 2 maanden bleef de daling bij de lichte bedrijfsvoertuigen (tot 3,5 ton) nog beperkt (- 8,8%), maar bij de middelzwarte vrachtwagens (tussen 3,5 en 16 ton) kelderde de verkoop 30,6% en bij de zware vrachtwagens (meer dan 16 ton) en trekkers ruim 25%.

“De bedrijfsvloot op een kostenbe-wuste manier beheren, daar is de f leet manager vandaag sterk mee bezig,” zegt Paul Marck, technisch & commercieel directeur bij onaf-hankelijke verzekeringsmakelaar ADD. “Enerzijds wil de fleet mana-ger de externe vlootkosten verla-gen: dit is de kost van de verzeke-ringen, de leasingkost, de kost van

tankkaarten en de herstellingen. Anderzijds wil hij zijn interne admi-nistratieve kost drukken,” aldus Marck die pleit voor het gebruik van een geïntegreerd communicatie- en beheersysteem, waarin alle parame-ters van de vlootkost samenkomen en worden bepaald.

“De fleet manager steekt middels een dergelijk systeem minder tijd in het beheer, terwijl hij er meer rende-ment uit haalt. Dankzij een beheer-systeem kan hij zich bezig houden met de essentie: kostenbewust han-delen en zorgen dat het gebruik van het bedrijfsvoertuig aansluit bij het imago en de filosofie van het bedrijf. Hij kan op elk moment de toestand

van zijn vloot intern communice-ren, alsook de kost die de vloot met zich meebrengt. Meer inzicht bete-kent in dit geval meer controle.”

ingrijpen op de risiCo’s“Daarnaast wil de fleet manager, en dat is een logisch gevolg van het voorgaande, ook op het risico-beheer een grotere greep krijgen. Door allerlei fiscale maatregelen is hij meer begaan met de wijze waarop een wagen wordt gebruikt. Fleet managers gaan steeds meer aan de hand van car policy’s bepalen wat medewerkers met de wagen mogen en niet mogen doen. Dergelijk beleid zorgt ervoor dat er minder ongevallen zijn. Een onge-val betekent immers een zware kost voor een bedrijf, niet alleen door de directe financiële schade maar door de onrechtstreekse schade, bijvoorbeeld: een lichamelijk let-sel van een personeelslid heeft tot gevolg dat hij een tijd afwezig is en moet vervangen worden. Deze indirecte kost is vaak een veelvoud

van de materiële kost, zeker wan-neer bestellingen van klanten wor-den geannuleerd of wanneer klan-ten af haken. Bovendien straalt een ongeval met een bedrijfsvoer-tuig met daarop het logo van het bedrijf, of een wagen die op een foute manier aan het verkeer deel-neemt, negatief af op het bedrijf. Logisch dat de fleet manager meer

Paul marck: “dankzij een geïntegreerd beheersysteem houdt de fleet manager zich meer bezig met de essentie.”

Arn Borstlap

Controleren en bespAren dAnkZij geïntegreerd beheersysteeM

PAul MARcK, ADD

“De fleet manager wil een grotere greep krijgen op het risicobeheer.”

In de eerste 2 maanden bleef de daling van de verkoop van lichte bedrijfsvoertuigen nog beperkt



controle op het risicobeheer wil. Vandaar de behoefte, opnieuw, aan een goed beheerssysteem waar-mee hij een beleid kan voeren dat zowel de kosten drukt als preven-tief ongevallen voorkomt. Zeker bij beheerders van grotere vloten, meer dan 30 wagens in beheer, is dit een groeiende behoefte.”

Meer integrAtie VAn online tools Ook het gebruik van online tools in de wagen, zoals smartphone en tablet applicaties is een uitdaging anno 2013. Paul Marck: “Online tools verbeteren het comfort van de bestuurder en zorgen ervoor dat de bestuurder sneller alle nodige documentatie heeft bij ongeval of pech. Nadeel is dan weer dat er een veelheid van dergelijke applicaties op de markt is en dat wildgroei dreigt. Verzekeraars en leasemaat-schappijen maken allemaal appli-caties voor hun specifieke dienst-verlening terwijl de fleet manager in feite nood heeft aan slechts één

applicatie die voor het beheer van zijn vloot administratief gemak en kostenbesparing oplevert. Ook hier zien we dus de behoefte aan een beheersysteem dat met al die diverse applicaties kan ‘praten’. Online applicaties hebben maar nut als de f leet manager er goed mee kan communiceren vanuit zijn centraal systeem.”

gebruik Controleren, preVentie Voorbereiden“Een goed beheersysteem heeft niet alleen minder interne mankracht

tot gevolg, het verhoogt ook de effi-ciëntie aangezien alle betrokken partijen erop aangesloten zijn. Een goed beheersysteem wordt ‘gevoed’ met informatie van alle betrokken partijen zoals de verzekeraar, de leasingmaatschappij, de tankmaat-schappij, makelaar en herstelbe-drijven. De fleet manager zit als het ware aan het stuur van zijn vloot. Hij maakt rapportages aan de hand van de informatie die hij uit het beheersysteem haalt. Voordeel? Alle gegevens van het voertuig en over de bestuurder, over zijn verzekering, de schadegevallen, en dergelijke zijn automatisch beschikbaar. Enkel de rapportering moet op maat van de f leet manager worden gemaakt. Aangepaste software bepaalt welke gegevens de fleet manager ‘s mor-gens op zijn scherm wil zien ver-schijnen, welke gegevens hij weke-lijks of maandelijks wil rapporteren naar de directie, welke gegevens hij wil om het gebruik van de wagens te controleren en om preventieacties voor te bereiden.”

VerZeker enkel onZekere sChAdeWat zijn volgens Paul Marck tips en tricks voor kostenbewust vlootbe-heer?

Tip 1: Verzeker enkel onzekere schade. Paul Marck: “Stel dat je als f leet manager jaarlijks een vlootschade hebt van om en bij de 50.000 euro in omnium dekkin-gen, dan heeft het geen zin om die te verzekeren. Het is veel interessan-ter om die schade zelf te dragen en een verzekering te nemen voor de

onzekere schade. Het is dus beter om de zekere schade uit de verze-kering te halen en die te beheren, waardoor de kost van de verzeke-ring zal dalen.”

Tip 2: Verlaag vervolgens de zekere schade aan de hand van een actief preventiebeleid. Paul Marck: “De winst die je zo maakt is in het jaar van de preventie een onmiddellijke opbrengst voor het bedrijf. Wanneer je preventie in een klassieke verze-kering doet, dan verkrijg je op ter-mijn een premiereductie, maar die komt enkele jaren na de preventie-inspanningen.”

Tip 3: Centraliseer alle schade bij 1, maximaal 2 autoherstellers. Paul Marck: “Zo kan je kortingen beko-men die niet naar derden zoals de leasingmaatschappij of de verze-keraar vloeien, maar rechtstreeks terug naar je bedrijf. Je kan boven-dien extra voordelen bekomen zoals een vervangwagen bij her-stelling.”

Finance & legal

[email protected]

eXeCutiVe suMMAry in tijden van crisis is kostenbewust omgaan met vlootbeheer de boodschap. er bestaan heel wat mogelijkheden om kostenbesparingen te realiseren, zoals de implementatie van een geïntegreerd beheersysteem. op basis van de rapporten die dergelijke systemen automatisch genereren, kunnen fleet managers ingrijpen op de kostenstructuur en de kost van diverse deelfacetten van het wagenpark verlagen.

kernCijFers personenAuto’s in belgisCh Verkeer (2011, bron: AssurAliA)• 5,36 miljoen auto’s ingeschre-

ven bij de DIV• 364.640 schadegevallen in fout

(schadefrequentie 6,8%)• Schadelast: 1.262 miljoen euro• Gemiddelde kost schadegeval:

3.461 euro (waarvan 2.225 euro gemiddelde materiële schade)

• 64% materiële schade en 36% lichamelijk schade

• 33.460 schadegevallen met lichamelijke schade.

PAul MARcK, ADD

“Online applicaties hebben enkel nut als de fleet manager er mee kan communiceren vanuit zijn centraal systeem.”




het bestAAnde europees oCtrooiDe benaming Europees octrooi is een beetje ambigu. Het betreft immers niet echt een regionaal octrooi met een unitair en auto-noom karakter. Het is in feite een regionale procedure met uniforme octrooieerbaarheidsvoorwaarden bij het Europees octrooibureau, op basis waarvan een titel kan beko-men worden die in iedere lidstaat dient gevalideerd te worden om er effect te hebben. Het gevolg daarvan is dat iedere lidstaat het Europees octrooi op zijn eigen manier en vol-gens zijn eigen nationale regels mag interpreteren en dat het octrooi het-zelfde regime volgt als een nationaal octrooi voor wat betreft de rechts-pleging en de regels van overdracht en licentie. Verder heeft een beslis-sing tot nietigheid door een natio-nale rechtbank enkel uitwerking op de geldigheid van het octrooi in die lidstaat. Het bestaande Europees octrooi komt dus neer op een bun-del van onafhankelijke nationale octrooien.

het nieuW eengeMAAkt eu-oCtrooiMet de recente doorbraak en tot-standkoming van het eengemaakt EU-octrooi komt na meer dan 30 jaar een einde aan de onenigheid tussen de EU-lidstaten en kunnen aanvragers volop genieten van de voordelen die het nieuwe octrooi met zich mee zal brengen.

De idee van een EU-octrooi bestaat al sinds 1970. In 1975 werd de

Conventie van Luxemburg betref-fende het gemeenschapsoctrooi (nu EU-octrooi) opgesteld. In 2000 zette de Europese Commissie het EU-octrooi terug op de agenda. Meer dan 10 jaar werd onder-handeld over het EU-octrooi. Uiteindelijk gaf het Europees Parlement op 11 december 2012 zijn instemming voor de totstand-koming ervan via de ‘enhanced cooperation’ procedure. Deze pro-cedure was noodzakelijk aange-zien enkel Engels, Frans en Duits als officiële talen gelden voor de procedure en Italië, net als Spanje, zich daarmee niet akkoord ver-klaarde. Deze lidstaten wensten dat ook het Italiaans en Spaans als officiële talen zouden gelden. De 25 andere EU-lidstaten kwamen uit-eindelijk tot een akkoord en wens-ten dat niet weer te laten glippen door de rigide houding van Italië en Spanje. Het nadeel daarvan is dus dat het EU-octrooi slechts geldt in 25 EU-lidstaten.

De voordelen daarentegen zijn tal-rijk. Het belang van octrooien voor het innovatie- en concurrentiever-mogen van een economie zijn niet te onderschatten. Sectoren waar meer octrooien worden verleend zijn immers innovatiever en inno-vatie leidt tot economische groei. Zowel onderzoekers als onderne-mers klaagden in het verleden de omslachtigheid en bureaucratische lastendruk die het aanvragen van octrooien de EU met zich meebracht aan. Een aanvraag indienen was niet

enkel zeer tijdrovend, maar ook bijzonder duur. Met het bereikte akkoord worden deze problemen verholpen.

De kosten zullen drastisch dalen. De kost zat immers voornamelijk in het vertaalwerk. Ieder octrooi diende vertaald te worden in de taal van iedere lidstaat. Nu enkel Engels, Frans en Duits als officiële taal zal gelden, wordt het vertaalwerk tot een minimum beperkt. Het dalen van de kostprijs bevordert ook de concurrentiepositie van Europa ten aanzien van de Verenigde Staten, China en Japan, waar meer dan het dubbel in aantal octrooien wordt ingediend.

Verder wordt ook een ‘one-stop-shop’ gecreëerd. Via één aan-vraagprocedure verkrijgt men één Europese titel die direct door zal werken in de 25 lidstaten en in ieder van die lidstaten aan hetzelfde regime zal onderworpen zijn.

Ten slotte wordt een octrooigerecht opgericht dat gevestigd is in Parijs, met nevenvestigingen in München en Londen. De procedureregels zijn nog in de maak, maar zouden in juni/juli 2013 klaar moeten zijn.

Toch is het nog afwachten. Het systeem van het eengemaakt EU-octrooi zal hoogstwaarschijn-lijk pas in 2015 van kracht worden. Wel zullen de aanvragen die nu hangende zijn al volledig onder het nieuwe systeem vallen.

het eengeMAAkt eu-oCtrooiNa jarenlange discussies tussen de EU-lidstaten over de toepasselijke taalregeling en de rechtspleging op een eengemaakt EU-octrooi, gaf het Europees Parlement op 11 december 2012 zijn instemming voor de totstandkoming ervan.

snellere AAnVrAAg, lAgere VertAAlkost

[email protected]

eXeCutiVe suMMAry

het europees Parlement heeft op

11 december 2012 zijn instemming gegeven voor de

totstandkoming van een eengemaakt

eu-octrooi. We verwijzen naar het bestaande

systeem van het ‘europees octrooi’

en bespreken de totstandkoming en

de voordelen van het nieuwe eu-octrooi.

Dirk Huygens & Sofie Tempels –

Corbus Advocaten www.corbus.be



AdVertoriAl

“We Willen in ons MAgAZine geen produCten opdringen, MAAr onZe klAnten Wel objeCtieVe inForMAtie geVen.”

online en print Werken sAMen geWoon beterRabobank.be de grootste internetbank van België stuurt haar klanten sinds vorig jaar een papieren magazine. Dat lijkt misschien vreemd in tijden van social media en e-mail, terwijl het hier wel gaat om een duidelijk ‘online’ publiek: klanten die gewend zijn om hun producten zelf online te beheren. Marketing director Koen Baecke van Rabobank.be vertelt waarom hij gelooft in een papieren klantenmagazine.

Wie is Rabobank.be?“Rabobank.be (intussen 10 jaar op de Belgische markt) is één van de Belgische pio-niers als internetbank. Er is geen kantorennetwerk maar wel een uitgebreide website waar de klant alle praktische informatie vindt over onze producten. Er is daarnaast ook onze klantendienst, waar klan-ten dagelijks via telefoon of mail terecht kunnen met al

hun vragen. Daarbovenop is er de Rabo blog waar interne en externe specialisten bepaalde thema’s uitdiepen of aparte vragen beantwoorden. Je vindt ons ook op facebook en twitter. En sinds een jaar is er dus ook een Rabo magazine dat 3 keer per jaar extra achtergrondinformatie biedt die de klant in staat stelt doordachte beslissingen te nemen.”

Waarom kiest een online bank niet 100% voor online com-municatie?“We merken dat de combinatie van offline en online communi-catie prima werkt. Aan het begin van elke maand versturen we ons e-zine ‘Geldtips’ naar al onze klanten en prospecten. De ope-ningsrate van ca. 40% is zeker niet slecht, maar dit betekent wel 60% van onze eigen klanten onze boodschap niet heeft gezien. Omdat iedereen vandaag zoveel e-mails in zijn inbox krijgt, zijn mensen selectiever in wat ze openen en waar ze hun aandacht aan geven. Er worden dus steeds meer e-mails ongeopend gewist.

Een papieren magazine is duidelijke versterking van onze com-municatiemix.”

Hoe komt een internetbank ertoe te kiezen voor een papieren magazine?“Omdat e-mail vluchtig is, is het moeilijker om mensen daarmee vast te houden en te overtuigen. Daarom hebben we ervoor geko-zen om onze boodschap en onze producten ook op een andere manier onder de aandacht te brengen: een papieren magazine. De voornaamste doelstelling van het magazine is de klanten hel-dere informatie en relevante tools aanbieden, dichter bij het merk brengen en ons bedrijf een gezicht geven. We willen tonen dat Rabobank.be een Belgisch bedrijf is met een ruime expertise en bereikbare specialisten.”

Wat is de focus van het magazine?“We willen in het magazine bewust onze klanten niet in een bepaalde richting sturen of producten opdringen. Met het maga-zine willen we objectieve informatie brengen rond de geldvragen van onze klanten. Het magazine heeft meer diepgang dan de klas-sieke direct mail. In het magazine verwijzen we ook naar meer informatie op onze website of onze blog. Na het verschijnen van het magazine zien we het aantal informatieaanvragen toenemen én een duidelijke meerverkoop.”

Waarom kozen jullie voor Propaganda?“Het Propaganda team kwam met voorstellen die het best aansloten op onze strategie. Er is een goeie wisselwerking en Propaganda speelt kort op de bal. We willen een partner die ons vooruit duwt en ons helpt, niet alleen om het magazine te maken, maar ook om het telkens weer beter te maken.”

• Verschijnt 3 x per jaar• Geeft concrete tips over uw spaargeld• Rechtstreekse verzending naar klanten

van Rabobank.be• www.rabobank.be > Overige info >

Rabo magazine

• Online bank • ca. 240.000 klanten• totaal beheerd vermogen van

9 miljard euro• 10 jaar actief in België• www.rabobank.be

• Content marketing agency• Actief in BtoC, BtoB en BtoE• 29 gedreven media professionals• Actief voor verschillende Belgische

topreferenties • www.propaganda.be

start!

magazinemet praktische tips voor uw spaargeld | april 2013

Heeft sparen nog zin?De visie van Frida Deceunynck p. 6

starten met beleggen4 essentiële tips p. 10

de eigen zin van…Stijn Meuris p. 19

Patricia BoydensHead Product Management

Kies het pensioen spaarfonds

dat bij u past p. 16

Rabomag_ma2013_NL_09.indd 1 04/04/13 13:36

Focus op uw spaargeld



“Thuiswerken en decentraal werken zijn al jaren bekende begrippen voor KBC”, zegt Ludwig Huybrecht, pro-gram manager HNW bij KBC. Al in 2001 kon een beperkt aantal mede-werkers structureel thuiswerken. Nog in 2001 werd decentraal werken in een satellietkantoor ingevoerd. Toen bleef het beperkt tot enkele divisies en was het ook afhanke-lijk van de functie. Nadien hebben we trapsgewijs meer geïnvesteerd in decentraal werken, vooral naar aanleiding van de verhuis naar een nieuw hoofdkantoor in Leuven en de introductie van werkplekdelen”, schetst Ludwig Huybrecht.

het delen VAn de WerkplekDe vraag om in een satellietkan-toor te kunnen werken was zo groot dat KBC de satellietkantoren open-stelde voor alle medewerkers van de hoofdkantoren (in Brussel en Leuven), in combinatie met occa-sioneel thuis werken. Ondertussen werken ongeveer 4.000 medewerkers samen 70.000 dagen per jaar vanuit een van de negen satellietkantoren. Concreet betekent dit dat een mede-werker woonachtig in Brugge maar werkzaam in het hoofdkantoor in Leuven, een of meerdere dagen in het satellietkantoor in Gent werkt.

“Sinds 2009 is het delen van de werkplek op grote schaal inge-voerd, een project dat in 2013 moet afgerond zijn. Vandaag beschikken we over 600 satellietwerkplekken op negen locaties. Maar omdat de vraag naar decentraal werken spec-taculair groeit, is in 2012 beslist om thuiswerken structureel in te voeren. Want ook het aantal medewerkers dat graag een of twee dagen per week thuis werkt, stijgt”, zegt Ludwig Huybrecht. Dit betekent dat mede-werkers die kiezen om thuis te wer-ken een extra bijlage krijgen bij hun arbeidscontract en een vergoeding.

bedrijFsCultuurZowel het decentraal werken als het thuiswerken moet een antwoord bie-den op het fileleed en andere mobi-liteitsproblemen die steeds zwaarder doorwegen op de arbeidstevreden-heid van de medewerkers. “We wil-len talentvolle medewerkers graag behouden. Ook medewerkers van het

Van de 8.600 medewerkers in de hoofdkantoren van KBC werken er ongeveer 1.600 regelmatig thuis. Eind 2012 hebben ze samen 18.000 dagen thuisgewerkt. Het decentraal werken, vanuit een van de 9 satellietkantoren, is al veel langer ingeburgerd. Arbeidstevredenheid en duur-zaamheid zijn de motor van het hele project.

het nieuWe Werken Zit in het dnA VAn kbC

oVer nWoW (neW World oF Work)De NWOW-coalitie is een samenwerkingsverband tussen Ald Automotive, Flanders Synergy, Microsoft, Out Of Office, SD Worx , Telenet en USG People, die elk het Nieuwe Werken in ons land promo-ten. NWOW staat voor New World of Work of, vrij vertaald naar het Nederlands, Het Nieuwe Werken. Organisaties die de filosofie van dit Nieuwe Werken volgen, vullen het werk en de werkomgeving op een verfrissende, nieuwe manier in zodat talentvolle werknemers nog meer kansen krijgen om zich te ontplooien. Ook uw organisatie kan hier-aan meewerken en een geëngageerde NWOW-Ambassadeur worden. Dit kan volledig gratis via http://www.slim-werken.be/ambassadeur.

Volg Het Nieuwe Werken op http://www.slim-werken.be, via Twitter (@nwowbe) en Facebook (https://www.facebook.com/nwowbe).

kantorennetwerk zijn steeds meer vragende partij om te kunnen thuis werken. Al is daar een minder belas-tend woon-werkverkeer. Momenteel bekijken we hoe we de wens om ook thuis te werken, kunnen beantwoor-den”, zegt Ludwig Huybrecht.

Het nieuwe werken zit als ‘het nieuwe normaal ’ in het DNA van de bedrijfscultuur van KBC. “Niettemin hechten we veel belang aan f lexibiliteit. De medewerker kiest zelf of hij wil thuiswerken of niet. Niemand wordt verplicht thuis te werken. Er zijn ook medewerkers die dat niet zien zitten. Geen pro-bleem. Als hij graag wil thuiswer-ken, dan maken we afspraken op teamniveau. Samen met zijn team-leider en collega’s wordt overlegd over de tijdstippen en de frequentie. We streven naar een win-win situ-atie voor iedereen”, zegt Huybrecht.

KBC wil in 2013 het thuiswerken nog verder uitrollen. “Vandaag werken zo’n 1.600 medewerkers regelmatig thuis. Dit aantal willen we verhogen met 30 procent. Daarnaast willen we een grotere variatie aan werkplekken aanbieden om het gemis van een eigen bureau op te vangen en de arbeidste-vredenheid nog te verhogen.”

kbCplAAts- en

Werken bijtijdFleXibel


human resources

Cxo eXpert group huMAn resCourCes

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke

HRM AMS

Sandra De Bock

HR ManagerChep Benelux

Denise Laros

Bert LyssensCorporate HR manager

Agfa-Gevaert

Marc Van HoeckeHR Director

KPMG

Tina Dedecker HR Manager

Alfacam Group

Wim RoefHR Director Benelux

Tech Data

Patrick MuylleDirecteur personeel en

organisatie Campina Belgium

Geert Van Hootegem

Hoogleraar KULeuven

Linda VerdonckHR manager

Ricoh Belgium

Romain Verdurmen

Manager HR & Legal3M Belgium

Kristian Vandenhoudt

HR Manager Atlas Copco

Vicky WelvaertHR Manager

Asco Industries

Koen Descheemaeker

HR Manager Gosselin Group

Els DruytsHR Manager

Shell Belgium

Koen DewettinckAss. Prof. of HRMDirector part-time MBA programme

Vlerick Business School

Walter EngelsHR Manager

Aveve

Raymond EvensHR managerDHL Global

Forwarding (Belgium)

WAr For tAlent

‘CAreer iMpAtienCe’ is een sChreeuW nAAr persoonlijke ontWikkeling “Een rekruteringsgesprek is voor mij even belangrijk als voor de kandidaat. Als ik dit aan een kandidaat meld, is hij een stuk gerustgesteld,” zegt Kristian Vandenhoudt, HR Manager van Atlas Copco. “Het evenwicht tussen werkgever en werknemer wordt groter, de ruimte en het respect voor de individu ook.” Een gesprek over de War for Talent. lees Verder op pAginA 56

pAginA 58


pAginA 59

Een verwittigde projectmanager is er twee waard


Bruno Koninckx Goele Geeraert


Thema - artikel


werkers worden niet gepushd om een bepaalde functie op te pakken.”

Uit een onderzoek van de Vlerick School, een onderzoek bij laatste-jaarsstudenten, blijkt dat die zich niet langer dan 2 of 3 jaar aan een eerste werkgever willen binden. Hoe ervaar jij dat?Kristian Vandenhoudt: “Die ‘career impatience’ beschouw ik als een schreeuw naar persoon-lijke ontwikkeling. Wij voelen dat jonge mensen, de zogenaamde Y-generatie, beter geïnformeerd zijn, mondiger zijn dan vroeger. Ze weten goed waar ze naar toe willen en zijn zeer ambitieus. We zien dat ze een stuk onrustig zijn omdat ze vrezen weinig kansen te krijgen. Ik krijg overal ter wereld quasi dezelfde vraag van begin-nende medewerkers: ‘Hoe maak ik mijn carrière?’ Jongeren denken dat hoe meer functies ze vervul-len, hoe sneller carrière ze maken. Ze willen zichzelf ontwikkelen. Daarom hebben ze coaching nodig. Uiteraard kan eenzelfde bedrijf aan die behoefte beantwoorden, dat vermindert de behoefte om te jobhoppen naar andere bedrijven. Binnen Atlas Copco worden de ver-wachtingen individu per individu ingelost. Neem onze 700 ingenieurs in onze divisie in Wilrijk, die krij-gen kansen genoeg om zich verder te ontwikkelen. Onze Zweedse cul-tuur, met nadruk op het individu, beantwoordt aan de verlangens van de Y-generatie. Ik ben ervan over-tuigd dat deze generatie veel aan-dacht geeft aan duurzaamheid, aan de lange termijn.”

Welke rekruteringtrends ontwaar je anno 2013?Kristian Vandenhoudt: “Zoals al gesteld: ik denk dat we naar een beter evenwicht gaan tus-

In welke mate speelt de War for Talent bij jullie?Kristian Vandenhoudt: “Per-soonlijk geloof ik niet in die term. Men doelt op de schaarste op de arbeidsmarkt en uiteraard zijn er knelpuntberoepen, maar ik geloof niet in het negatieve aspect van ‘War for Talent’. Ik bekijk het positief en geloof in het optimaler inzetten van onze HR-functie en in het duidelijk positioneren van het werkgeversmerk op de arbeids-markt. Als we ons meer differen-tiëren van andere bedrijven, is het voor de kandidaten makkelijker om een keuze maken. Vroeger lag de bal vaak in het in het kamp van

de werknemer. Hij moest het stel-len met de vaak wat hautaine hou-ding van een werkgever die zei: ‘je mag blij zijn dat je bij ons mag wer-ken’. Nu gaat het er veel eerlijker aan toe en proberen werkgever en werknemer een echte relatie uit te bouwen. Er is meer evenwicht en dat is een garantie voor een succes-volle samenwerking.”

Houdt een kandidaat rekening met de bedrijfscultuur?Kristian Vandenhoudt: “Cultuur is een onderscheidende factor. Atlas Copco is een Zweeds bedrijf. Specifiek aan de Zweedse bedrijfs-cultuur is de gelijkwaardigheid en plattere organisatiestructuur. Onze mensen worden meer betrokken in de bedrijfsprocessen. Er is een sterke focus op het individu, eerder dan op het collectieve, de gemeen-schap. Tijdens de rekruteringsfase wordt uitgegaan van het individu. We kijken in welke mate de per-soonlijkheid en competenties van de kandidaat bij het bedrijf pas-sen. Neem ook de carrièrepaden. Veel Anglo-Saksische bedrijven werken met vaste carrièrepaden die door het bedrijf op voorhand worden uitgestippeld. Daar gelo-ven wij niet in omdat elk individu verschillend is, en omdat ambities veranderen naargelang je ouder wordt en je levenspad wijzigt. Elk individu heeft zijn eigen compe-tenties, attitudes en natuurlijke voorkeuren. De rol van het bedrijf is die van facilitator, het geeft kan-sen, stippelt de krijtlijnen uit, maar je moet zelf de verantwoordelijk-heid nemen. Je moet er zelf voor zorgen dat je op het juiste moment op de juiste plaats staat. Atlas Copco heeft een interne jobmarkt: alle vacatures worden eerst intern gecommuniceerd, maar de mede-

kristian Vandenhoudt, hr manager atlas copco: “ik zie een demystificering van hr. de rol van hr wordt belangrijker, maar wordt op een andere leest geschoeid.”

Arn Borstlap

‘ CAreer iMpAtienCe’ is een sChreeuW nAAr persoonlijke ontWikkeling



sen werkgever en werknemer. Een opener en transparantere com-municatie speelt daarin een rol. Communicatie moet meer zijn dan louter rekruteringscommunicatie, dat is communicatie op korte ter-mijn: een onderneming probeert een vacature zo snel mogelijk in te vullen. Nu focussen bedrijven meer op ‘employer branding’, ze positio-neren zich als een brand, een merk. Er wordt meer gekeken naar doel-groep en naar de manier waarop een bedrijf aan de verlangens van die doelgroep kan tegemoetko-men. Elke potentiële werknemer is een potentiële klant. We com-municeren eerlijker en positione-ren ons helder ten opzichte van de andere: waar staan wij voor en wat is typisch voor ons. Net zoals in een relatie tussen twee mensen zoeken we naar een klik tussen werkgever en werknemer. Communicatie gaat dus meer over ‘push’ dan over ‘pull’: geen focus meer op vacatures, wel eerlijk en open communiceren over wie we zijn en wat we aanbieden. Het is aan de werkgever en werk-nemer om te bepalen of zij bij elkaar passen of niet.” Daarnaast zie ik een demystifice-ring van HR. De rol van HR wordt belangrijker, maar wordt op een andere leest geschoeid. HR krijgt een meer faciliterende rol en zorgt ervoor dat het rekruteringsproces op wieltjes blijft lopen. De con-tacten met de potentiële werkne-mer verlopen meer en meer via de rekruterende manager van de onderneming. Atlas Copco zet daarom steeds vaker ‘ambassa-deurs’ in. Dit zijn medewerkers die potentiële kandidaten informatie geven over het bedrijf en de speci-fieke jobinhoud. Als ik vragen krijg van kranten of magazines over onze jobs, probeer ik ze door te schuiven naar onze ambassadeurs.

Ze zijn geloofwaardiger, omdat zij daarover zinnigere dingen kunnen zeggen.”

”Tenslotte merk ik een groter belang van het individu. Kandidaten heb-ben meer behoefte aan persoon-lijke contacten. Daarom zetten wij geregeld praatcafés op met moge-

lijkheid tot one-to-one contacten. Ook in onze communicatie focus-sen we op persoonlijke getuigenis-sen van onze eigen mensen. Het verhaal bijvoorbeeld van een jonge moeder die leiding moet geven aan mensen die ouder zijn dan haarzelf, spreekt veel meer uit de mond van die jonge moeder dan uit de mond van een HR-professional. Dat hangt samen met het grotere belang van de Net Promotive Score, de NPS.

Die bepaalt in welke mate werkne-mers hun bedrijf willen voorstel-len aan familie of vrienden als de ideale werkgever. Deze score zie je steeds belangrijker worden en dat is niet verwonderlijk. De Y-generatie beschikt door social media over een groot en sterk netwerk. Daarom zijn hun getuigenissen zo belang-

rijk. Het is goed om eerlijke en correcte verhalen te vertellen. Wie geen juiste verhalen vertelt, krijgt binnen de kortste keren het deksel op de neus. Eerlijkheid verhoogt de geloofwaardigheid.”

human resources

[email protected]

eXeCutiVe suMMAry kristian Vandenhoudt van atlas copco, lid van de cxo expert group, ontkent de War for talent niet, maar wil de zaken positiever bekijken. “laten we nog meer inzetten op employer branding en ons meer onderscheiden van elkaar. dat maakt de keuze van kandidaten makkelijker.” kristian gelooft in de werkne-mer als individu en in eerlijke, transparante communicatie van de werkgever.

KRistiAn vAnDenHouDt

“Persoonlijk geloof ik niet in een War for Talent.”

eindejAArsstudenten Willen 1 tot MAXiMAAl 3 jAAr bij eerste WerkgeVer blijVen

Het merendeel van de eindejaarsstudenten zien hun eerste job niet als de job van hun leven. Uit een studie van de Vlerick Business School bij 1.126 eindejaarsstudenten (eind 2012) blijkt dat bijna de helft van de studenten (46.5%) de intentie heeft om 1 tot 3 jaar bij de eerste werk-gever te blijven. 24.3% geeft aan 3 tot 5 jaar te willen blijven. Ondanks deze ‘career impatience’ stellen studenten hoge verwachtingen aan hun eerste werkgever.

Uiteraard moeten we deze resultaten in het juiste perspectief zien. Ze geven een beeld van de gemiddelde eindejaarsstudent. Dit beeld kan verschillen van de verwachtingen en ambities van elke individuele kan-didaat of startende werknemer. In het CxO Magazine Digital gaan we dieper in op deze studie.




indispensable pour un candidat. L’enquête montre également qu’une connaissance pratique de base de l’électricité et l’expé-rience constituent des facteurs importants lors de la décision de l’embauche d’un électricien. Les entreprises baissent-elles leurs exigences à cause d’un besoin urgent de personnel? En ce qui concerne la nécessité de disposer d’un diplôme en particulier, 40% des employeurs déclarent que ce n’est pas un must. Plus de 55% des personnes interrogées expliquent par ailleurs qu’un diplôme est nécessaire pour certaines fonctions mais que, pour d’autres, une connaissance de base en électricité et de la motiva-tion s’avéraient suffisantes.

proFessionAls in FinAnCe Moeilijk te VindenRekruteringsbedrijf Robert Half voerde een onafhankelijk onder-zoek bij 200 CFO’s en financieel directeurs naar de aanwervings-plannen en –trends van bedrijven voor januari-juni 2013. Uit het onderzoek blijkt dat één op vier van de financieel directeurs en CFO’s van plan is nieuwe finance- en accountingposities per-manent in te vullen. Acht op tien ervaren echter moeilijkheden bij het vinden van gekwalificeerde finance professionals, en dit hoofdzakelijk voor de functiedomeinen accounting, accounting operations, finance, en compliance & risk management. 75% van de ondervraagden is zelfs bezorgd in 2013 hun financiële en boek-houdkundige topperformers te zullen verliezen.

1 op 3 jongeren Verloor Zijn job in 2012Behoud van talent in bedrijven is essentieel in tijden van struc-turele schaarste op de arbeidsmarkt en het daarmee verbonden groeiende aantal knelpuntvacatures in diverse sectoren. Securex voert in dat kader jaarlijks een studie uit over het personeels-verloop. In 2012 stelde de HR-dienstverlener een daling vast van het totale personeelsverloop: van 20,45% in 2011 naar 18,88% in 2012. Uit analyse van de resultaten blijkt dat jongeren meer dan andere leeftijdsgroepen ontslagen werden in 2012, dat in vergelij-king met 2011 tijdelijke contracten vaker niet verlengd werden, en dat de evolutie van het onvrijwillig verloop (ontslag of contract-beëindiging) in 2012 sterk bepaald werd door de bedrijfsgrootte. 36% van de min-30-jari-gen werd gevraagd de organisatie te verlaten in 2012, van wie 22% jonger is dan 25 jaar en 14% tussen 25 en 29 jaar is. Dit percentage is significant hoger dan in 2011.

43% des eMployeurs prêts à engAger des éleCtriCiens sAns diplôMeIl ressort d’une enquête de Formelec, centre de formation pour tous les employeurs et tra-vailleurs du secteur SCP 149.01 (électriciens: installation et distribution), que 43% des employeurs ne jugent pas le diplôme comme un élément essentiel pour engager un élec-tricien. Il apparaît que la motivation est bien plus importante. 75% des personnes interro-gées estiment qu’il s’agit d’une caractéristique

bi-MonthlyheAdlines

Arn Borstlap

36% van de min-30-jarigen werd gevraagd de organisatie te verlaten in 2012.



human resources

risiCoMAnAgeMent in projeCten

Risico’s hebben van nature een negatieve connotatie. Het wordt geassocieerd met iets dat succes in de weg staat. Toch is er volgens de definitie van Project Risk weinig negatiefs aan verbonden: “Risico’s zijn gebeurtenissen waarvan men geen zekerheid heeft of ze al dan niet zullen gebeuren en waarvan de impact van deze gebeurtenis ook een graad van onzekerheid bevat.” Puur theoretisch is het winnen van de Euro Millions dus een risico, maar dan wel een positief risico!

it’s A FACt or not?Risico’s zijn dus gebeurtenissen met een graad van onzekerheid. Men kan 80% zeker zijn dat iets gaat gebeu-ren, doch er blijft steeds 20% onze-kerheid. Risicomanagement gaat over het proactief beheren van die onzekerheden. Echter bij een onze-kerheid van minder dan 20% moe-ten we spreken over een feit. We zijn dan bijna zeker dat het zal gebeuren.

risiCo’s in projeCtenEr zijn gelukkig weinig of geen projecten waar er geen risicoana-lyse is gebeurd. Doch zijn er zeer veel projecten waar deze analyse enkel wordt gedaan bij de aanvang en deze verder amper of niet wordt gebruikt. De kwaliteit van de risico-analyse is een tweede probleem: de analyse werd slechts uitgevoerd op een bepaald aspect van het project (meestal het technisch-inhoude-lijke) en/of door een te beperkt team, waardoor er een eenzijdige (onvol-ledige) visie ontstaat. Zodoende kunnen dus belangrijke risico’s niet gedetecteerd zijn, met alle gevolgen nadien.

bestAAnde ModellenVolledigheidshalve vermelden we enkele risicomanagement model-len, toegepast in omgevingen zoals Fine & Kinney, HAZOP en HACCP.

Dieper ingaan op deze modellen valt buiten het bestek van dit artikel. Wel beschrijven we een algemene aanpak, die ook in deze specifieke modellen als rode draad wordt gebruikt. In deze aanpak focussen we ons op de negatieve gebeurtenissen (risico’s). Eenzelfde werkwijze kan ook gehan-teerd worden voor positieve gebeur-tenissen (opportuniteiten).

plAn VAn AAnpAkEerste stap: zoveel mogelijk risico’s identificeren. Dit kan gedaan worden door een team van experts samen te brengen, of gebruik te maken van ervaringen met gelijkaardige pro-jecten. Verder zijn technieken zoals brainstorming, wat als…, oorzaak en gevolg, ook erg handig om risicosce-nario’s te capteren. Tweede stap: de kwalitatieve analyse. Hier komt de bekende PI-matrix in beeld. Voor elk geïdentificeerd risico wordt een Probabiliteit (P) en een Impact (I) ingeschat. Deze worden uitgezet op een schaal (1-5 of 1-10). Uiteraard dient er vooraf een consensus te bestaan over de schaal. Wat bete-kent 1 en wat betekent 10? Tot slot wordt voor elk risico het risicogetal berekend (= PxI) en wor-den ze op basis van dit getal gerang-schikt van hoog naar laag. Dit laat toe om een selectie te maken van de

5 of 10 grootste risico’s voor een ver-dere kwantitatieve analyse.Derde stap: kwantitatieve analyse. Via berekeningen en simulaties krijgt men een beeld op enerzijds de kost van de gevolgen en anderzijds de kost om het risico te vermijden. Zo kan men gefundeerde beslissin-gen nemen naar vermijding of aan-vaarding van risico’s.Vierde stap: de opvolging. Alle weer-houden risico’s worden nu proactief opgevolgd doorheen het project, zodat tijdig kan worden bijgestuurd indien een risicoscenario zich aandient.

ConClusieRisicomanagement in projecten is een continu en interactief proces doorheen de volledige projectle-vensloop, waarbij de betrokken-heid van het team en de stakehol-ders enorm belangrijk is.

[email protected]

eXeCutiVe suMMAry risicomanagement in projecten wordt dikwijls als forma-liteit beschouwd, terwijl de waarde en het nut pas echt aan bod komen wanneer het project ontspoort.

Dirk Huyers is managing director van PMS – Project Management Ser-vices en heeft meer dan 20 jaar ervaring in projectmanage-ment.

is er tWeeeen VerWittigde projeCtMAnAgerWAArd

Hoe vinden uw vertegenwoordigers Hun targets?

bewapen Hen tot op de tanden met trends top.

Een bedrijf met succes leiden is ver vooruitzien. Kennis

vergaren over uw sector, de markt, klanten en prospects.

Wilt u ook weten waar precies de commerciële kansen

liggen? En uw salesmensen met kennis gewapend en met

verhoogde slaagkans op pad sturen naar concrete targets?

Vanaf tien euro per maand krijgt u toegang tot de

grootste zakelijke database van België.

Geen zin in blind prospecteren? Check Trends Top.Tel.: 03 620 03 00

TrendsTop.be/CXo

T3V13_blind_CxO.indd 1 12/02/13 11:40


sales & marketing

Cxo eXpert group sAles & MArketing

Ursula QuadpeersMarketing manager Mazda Motors Belux

Stéphane ThieryDirecteur du Marketing de la Mobilité durable

TEC

Christian LuytenCorporate

Communications OfficerIsabel

Lise MulpasCommunicatie

Elia System Operator

Joris VanholmeMarketing manager

Attentia

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager

Bulo Office Furniture

Jan VroemansMarketing manager Jaguar Land Rover

Belux

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Véronique Fauconnier

Business Development Director

Nova Relocation

Johan Vanden BerghMarketing manager KIA Motors Belgium

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Tim ClaessensMarketing director DHL

Express Belux

Nathalie ArteelCommercieel directeur

Arteel Recognition Solutions

Ward Van RijckeghemArea marketing

manager Volvo Cars Europe

Dirk HendrickxVice President EMEA

Barco

Patrick Van der AvertManager Corporate Communications &

Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Anne Van GilsMarketing manager

Gosselin Group

Peter Van Eycken

Sales Director BeLuxSiemens Enterprise

Communications

Sven VeressenCommunicatiemanager

Think Media

ContACtCenters

VertrouWens-plAtForM Met VoelsprietFunCtieContactcenter, customer service centre, customer support centre… What’s in a name? Een contact center is een afdeling die gespecialiseerd is in het afhandelen van klantcontacten via diverse communicatiemiddelen, in het bijzonder telefonie, e mail en internet en internetcommunicatie. Ook het monitoren en opvolgen van wat er op sociale netwerken gebeurt, behoort tot het takenpakket. lees Verder op pAginA 62

Steve MuylleProfessor of Marketing


© J

os V

erho

ogen

pAginA 64

Corporate branding in 20 modellen (6)

pAginA 66

B2B en social media: natuurlijke bondgenoten

CXo editoriAl eXpert

Hilde Pauwels


Thema - artikel


Patrick Van der Avert is Manager Corporate Communications & Marketing bij Atradius Credit Insurance: “We denken vaak dat een contactcenter enkel antwoor-den formuleert op technische vra-gen van de klant, de bekende help-deskfunctie. Vaak stellen we vast dat die verantwoordelijkheid veel ver-der gaat. De medewerkers van een contactcenter ontfermen zich ook over de meer algemene vragen van klanten over de specifieke werking van een product, de facturatie en de levering. Soms worden ze ook inge-schakeld om klachten te beantwoor-den of om de plooien met klanten weer glad te strijken. In uitzonder-lijke gevallen worden sales- en mar-ketingtaken aan het contactcenter toevertrouwd zoals telemarketing- of terugbelacties.”

MedeWerkers en ‘the eXtrA Mile’“Naar mijn gevoel is het uiter-mate belangrijk dat je in een con-tactcenter over de juiste personen

beschikt, namelijk mensen die hun taak met passie uitvoeren en altijd bereid zijn ‘the extra mile’ te wil-len gaan en dit met de juiste tools om hun taken adequaat te kunnen uitvoeren. Er zijn mooie software pakketten beschikbaar die kunnen geïntegreerd worden met je eigen systemen. Hiermee kunnen de medewerkers van het contactcenter bijvoorbeeld aan de hand van een telefoonnummer automatisch het dossier van de klant op het scherm krijgen. Dat spreekt natuurlijk al heel wat makkelijker dan wanneer je tijdens het gesprek nog manueel heel wat opzoekwerk moet doen en het stelt je zelfs in de mogelijkheid al op de vraag te anticiperen.”

“Atradius Credit Insurance heeft twee Customer Service Centers (CSC). Dit globale team van een 10-tal personen behandelt maan-delijks 5.000 vragen van klanten en makelaars. Ze verrichten maande-lijks 1.500 proactieve handelingen en gaan bovendien nog een dui-

zendtal extra acties uitvoeren naar de klant toe, op basis van triggers die de systemen weergeven. Dit team slaagt erin meer dan 80% van alle vragen zelf af te handelen, 90% van de vragen worden binnen de 48 uur afgehandeld.”

VertrouWensplAtForM Met VoelsprietenPatrick Van der Avert: “Logisch dat dit team een enorm hoog aanzien heeft binnen ons bedrijf en door de klanten op handen gedragen wordt. Door de veelvuldige con-tacten werken ze als een vertrou-wensplatform voor onze klanten en intern fungeren ze als de voel-sprieten van Atradius in de markt. Doordat alle acties van het CSC in real-time gemeten worden, beschikt het management over een mooi dashboard met alle noodzakelijke KPI’s, een mooie spreadsheet die gelukkig quasi altijd groen kleurt. Daar waar we oranje of occasioneel rood vaststellen wordt er onmid-dellijk aan die parameters gewerkt. We beseffen dat dit een belangrijke graadmeter is voor onze algemene klantentevredenheid.”

Patrick Van der avert: “onze customer service centers behandelen maandelijks 5.000 vragen van klanten en makelaars.”

Arn Borstlap

VertrouWens plAtForM Met VoelsprietFunCtie

de contactcenters van netbeheerder elia ontvangen jaarlijks 50.000 schriftelijke aanvragen.



eliA: tWee ContACtCentersElia, de Belgische netbeheerder, beschikt over twee contactcen-ters voor Vlaanderen en Wallonië. Medewerkers beantwoorden er op vragen van klanten, en verlenen assistentie. “De contactcenters van Elia behandelen onder meer de plan-aanvragen en verstrekken advies aan de aannemers die werken willen uit-voeren nabij de installaties van Elia (lijn, hoogspanningsstation, ...). Deze contactcenters krijgen 50.000 schriftelijke aanvragen per jaar,” zegt Lise Mulpas, Communicatie Elia System Operator.

hoe gebeuren plAnAAnVrAgen?“Aannemers die werken in de nabij-heid van hoogspanningslijnen of ondergrondse elektriciteitskabels, zijn verplicht dit aan Elia en andere nutmaatschappijen te melden. Dit doen ze via de portaalsite www.klip.be, die gelinkt is aan onze mailbox STS Vlaanderen, via de post of de telefoon. Onze taak is dan uit te zoeken waar die hoogspanningsin-

stallaties precies gelegen zijn en hen het plan doorsturen. Om ervoor te zorgen dat de werken veilig worden uitgevoerd, sturen onze contact-center medewerkers ook de juiste veiligheidsmaatregelen mee. Dit is hun hoofdtaak, maar daarnaast heeft iedereen nog specifieke taken zoals milieuvergunningen, MER (Milieueffectrapportage), RUP (Ruimtelijke Uitvoeringsplannen), notarisaanvragen, enzovoort. Om de taken gevarieerd te houden, heb-ben de medewerkers van ons con-tactcenter een beurtrol opgesteld om de mailbox, de telefoon en de post te behandelen. Soms krijgen ze grensoverschrijdende dossiers. Als ze voor het ‘Contact Center Sud’, dat is ons contactcenter voor Wallonië, bestemd zijn, is uiteraard overleg met de collega’s nodig.”

Welke kWAliteiten heb je nodig?“Stressbestendigheid, klantgericht-heid en nauwkeurigheid. Ook stipt-heid is belangrijk. De plannen moe-

ten namelijk binnen de 7 werkdagen na aanvraag op de post, en dat zijn er dagelijks toch een honderdtal.”

kiA en reeVoo-CoMMentArenJohan Vanden Bergh, Marketing Manager KIA Motors Belgium: “Op dit moment beantwoordt een interne medewerker de klanten-vragen via social media, mail of telefoon. KIA Belgium beschikt nog niet over een extern contact-center, al staat dat op de planning. Overigens merk ik dat contactcen-ters bij de Europese automerken veel groter zijn dan bij de Aziatische automerken. Wil dit zeggen dat de ontevredenheid bij de klanten daar groter is? In september starten we met het Reevoo concept, een extern bedrijf zal de feedback van onze klanten op een uniforme manier verga-ren én labelen. Reevoo wordt een onaf hankelijk contactmedium. Onafhankelijke customer reviews krijgen een gezicht op de web-site van KIA en in andere com-municatiekanalen. Het gaat om ongekleurde communicatie, want zowel positieve als negatieve com-mentaren zullen aan bod komen. Vergelijk het met het boeken van een hotel: via de booking-website lees je meteen alle commentaren en verbeterpunten. Dit Reevoo-concept zal in een eerste fase over de ervaringen van onze klanten gaan. Uiteraard zullen we de reac-ties een beetje stroomlijnen. Onze Engelse collega’s gebruiken dit Reevoo-label al.”


sales & marketing

[email protected]

omdat in een con-tactcenter vragen en opmerkingen van klanten worden behandeld, wordt een contactcenter ook wel ‘klachten-center’ genoemd. niets is minder waar. “door de veel-vuldige contacten is het een vertrou-wensplatform voor onze klanten. intern fungeert het als de voelsprieten in de markt,” zegt Patrick Van der avert van atradius. een kijkje bij de contactcen-ters bij bedrijven van enkele leden van de cxo expert group.

eXeCutiVe suMMAry

Johan Vanden Bergh: “reevoo is een onafhankelijk contactmedium voor onafhankelijke customer reviews.”



proces dat zich hand in hand voltrekt met het vinden van relevantie en het zichzelf vergelijken met anderen.

CustoMer journeyDe vier D’s vormen de verhaallijn van de reis die u als organisatie met uw klanten maakt: “Wij gaan met u mee en samen brengen wij uw wensen en behoeften in balans, versnellen ze, ontwikkelen samen de middelen en maken de effecten ervan voorspelbaar en inzichte-lijk.” Deze ‘Customer Journey’ beweegt zich langs en door vier fasen. Het zijn momenten waarop u beseft in welke fase u bent beland, hoe die voortkomt uit de vorige fase en hoe ze anticipeert op het volgende sta-dium. Bij elke fase hoort een bepaalde blik:

• Discover: u stelt u bewust open voor de behoeften en wensen van uw omgeving (klanten, relaties, leveran-ciers, overige stakeholders). U verkent de toekomst en brengt richting aan.

• Dream: u bedenkt wat de consequenties zijn van deze ambities en maakt die consequenties communicatief, in eerste instantie binnen uw eigen organisatie.

• Design: u brengt verdere ordening aan, maakt uw inzichten visueel en aantrekkelijk, met het oog op actie naar buiten toe.

• Destiny: u stelt doelen en maakt die operationeel, u rolt ze uit, communiceert ze en gaat de dialoog aan. Dit is echter niet het eindpunt van de reis: waar een organisatie gericht is op vooruitgang, markeert die dialoog het startpunt voor een nieuwe ontdekking (discover) en begint het proces opnieuw.

Zij legden de basis voor een gedachtegoed dat tegen-woordig door veel managers wordt omarmd: een focus op de kracht van een organisatie, in plaats van op wat er allemaal fout kan gaan. Cooperrider en Srivasta noem-den hun theorie appreciative inquiry en formuleerden vier stappen voor een succesvolle organisatieverande-ring: Discover, Dream, Design en Destiny.

de Vier d’sDeze vier D’s zijn fasen van verandermanagement, maar bieden veel meer dan dat: ze staan voor een men-taliteit die positieve en toekomstgerichte dynamiek cre-eert. Ze kunnen daarom van grote waarde zijn als bele-vingsconcept bij de interne organisatieontwikkeling, maar ook ten behoeve van dienstverlening aan klan-ten. De 4 D’s staan voor een vooruitdenkende, open mentaliteit, waarbij de wereld van de organisatie en de wereld van de klant continu in elkaar verweven zijn. Zo ontstaat een transparante organisatie met een dui-delijke relevantie.

Doordat deze mentaliteit actief anticipeert op de toe-komst, is ze bij uitstek een innovatiestimulans, uit-gaande van uw bestaande kracht en mogelijkheden. De voortgaande beweging is drijver van de constant evoluerende organisatie-identiteit; een living identity. Deze mentaliteit creëert voor communicatiebureaus als het juiste speelveld om samen met organisaties mee te bewegen met hun ontwikkeling. Voor elke organisa-tie zijn die beweging en haar inhoud uniek. Het waar-maken van de organisatieambities is een doorlopend

reeks: CorporAte brAnding in 20 Modellen (6)

de ideAle Een organisatie is een wonder dat je mag omarmen, geen probleem dat moet worden opgelost. Met die woorden omschreven David Cooperrider van de Case Western University en Suresh Srivasta rond 1980 hun nieuwe kijk op verandermanagement.

succesvolle organi-satieverandering is

een reis waarbinnen discover, dream,

design, destiny als sleutelmomenten

fungeren. interactie met de omgeving verschaft de be-

nodigde inzichten. de reis is nooit

voltooid.

eXeCutiVe suMMAry

klAntreisRenaat Van

Cauwenberge is founder en manag-

ing director van TOTAL GRAMMA

en heeft meer dan 20 jaar ervaring in identiteitsontwik-keling, positioner-

ing en corporate branding.

[email protected]


april - May 2013 www.cxonet.be

De reis gaat voort gedurende de hele levensloop van een organisatie, met alle impulsen, verrassingen en succes-sen die daarbij horen.

interACtieInteractie is een essentieel ingrediënt van deze bena-dering. De reis langs de vier D’s impliceert ook dat een organisatie openstaat voor volledige interactie met de omgeving, zoals een reiziger onderweg in contact treedt met de mensen die hij op zijn pad kruist. Eerst stelt een organisatie zich naar buiten open op en verkent ze de signalen uit de maatschappij. Die geeft de organisa-tie vervolgens letterlijk en figuurlijk vorm, eventueel samen met de klanten (cocreatie), om ze daarna uit te dragen. Ten slotte bezint de organisatie zich weer op de kansen en mogelijkheden in de omgeving en gaat zij opnieuw op reis.

De 4D’s functioneren daarbij als tussenstations. Om aan te komen bij een volgend station, moet je eerst de voorgaande fase hebben doorlopen:• Je kunt pas mogelijkheden onderscheiden, ‘dromen’,

als je ze hebt ontdekt. De ontdekking levert materiaal om te dromen en omlijnt de inhoud van die droom.

• Je kunt pas beelden ontwikkelen, ‘designen’, als je mogelijkheden hebt verkend. De droom stuurt zo de ontwerpfase aan en is de basis voor wat je gaat maken.

• Je kunt pas doelen stellen en ‘de bestemming berei-ken’ als je de beelden hebt ontwikkeld. Het ontwerp bepaalt hoe de bestemming wordt bereikt.

deze vier d’s zijn fasen van verandermanagement, maar bieden veel meer dan dat: ze staan voor een mentaliteit die positieve en toekomstgerichte dynamiek creëert.

[email protected]

sales & marketing

Stelt u zich soms de vraag hoe het gesteld is met de kennis binnen uw bedrijf? Hoe wordt de jarenlang verworven ervaring geborgd en doeltreffend doorgegeven?

UNCORK YOUR KNOWLEDGEWij tonen u graag hoe u een directe return kunt creëren, dankzij het investeren in de juiste oplossing. Tijdens onze infosessie gaan we dieper in op het belang en de financiële voordelen van een goede kennisborging. We stellen een aantal concrete cases voor, waardoor u een accuraat beeld krijgt van de ROI van onze oplossingen en de opportuniteiten binnen uw bedrijf. Nadien wordt u een winetasting aangeboden, vergezeld van een hapje.

MEER INFO25 april 2013 | A loft - Gent | Registratie verplichtSurf naar events.uni-learning.com of contacteer ons op [email protected]

SCHRIJF U IN VOOR ONZE INFOSESSIE

www.uni-learning.com



WAAroM b2b-MArketeers het soMs geMAkkelijker hebben dAn hun b2C-CollegA’s

b2b ensoCiAl MediAnAtuurlijke bondgenoten

B2B-bedrijven hebben alles in huis om succesvol te zijn op sociale media. Ze hebben het mis-schien zelfs gemakkelijker dan hun B2C-collega’s om conversaties op te starten en te managen. Want ze staan veel dichter bij hun klanten en zijn het altijd al gewoon geweest om rechtstreek-se feedback te krijgen. Heel wat B2B-bedrijven laten dan ook kansen liggen om als referentie en expert gezien te worden binnen hun branche.

De basisfilosofie van het conversa-tiedenken is vrij eenvoudig en zo oud als de weg naar Rome: de beste reclame komt van een bestaande klant, die een niet-klant overtuigt om met jouw bedrijf te gaan wer-ken. In consumentenmarkten had men jarenlang de mogelijkheid om via slimme, creatieve reclame de perceptie van mensen sterk te beïn-vloeden. In tijden zonder sociale media schreeuwde deze commu-nicatie boven alles en iedereen uit en daardoor daalde de impact van word-of-mouth. B2B-marketeers hebben deze luxe in veel mindere mate gekend. Daardoor zijn conver-saties altijd al belangrijk geweest in B2B. B2B-marketeers hebben dan ook heel wat voordelen die B2C-marketeers niet hebben:

b2b-bedrijVen kennen hun klAntenEen goede B2B-marketeer weet wie de klanten (zeker de topklanten) van het bedrijf zijn. Voor Coca-

Cola is het niet evident om de con-sument te vinden die in België het meest cola drinkt. De meeste B2B-bedrijven ‘converseren’ zowat dage-lijks met hun grootste klanten.

CoCreAtie is heel geWoonHeel veel B2B-bedrijven hebben de gewoonte om klanten te betrekken in R&D-projecten. Een nieuw product of een nieuwe technologie wordt zelfs meestal in functie van het proces van de klant ontwikkeld. Sociale media staan ons vandaag de dag toe om deze cocreatie om te zetten naar structurele collaboratie. Voor een B2B-bedrijf is dat een verlengde van de bestaande aanpak. Voor een B2C-bedrijf is het vaak een beetje wennen als de consu-ment mee aan de beslissingstafel zit.

CustoMer FeedbACk kWAM Altijd Al direCt binnenIn een B2B-organisatie krijg je heel snel directe feedback van de klant, terwijl dat in een B2C-context meestal via vrij onpersoonlijk

marktonderzoek gebeurt. Sales- en servicemedewerkers in B2B zijn het dan ook gewoon om rechtstreekse feedback van klanten te gebruiken om de efficiëntie van hun processen en hun dienstverlening te verbete-ren, iets waar veel B2C-bedrijven nu pas echt mee beginnen.

het AAntAl ConVersAties is Vrij beperktOver Coca-Cola wordt er online wel iedere seconde iets verteld, voor een gemiddeld industrieel bedrijf ligt dat volume een stuk lager. Dat maakt het gemakkelijker om con-versaties te managen, te stimuleren en uit te bouwen. B2B-marketeers stoppen zich vandaag nog te veel weg achter het ‘ernstige’ B2B-label. Nochtans hebben ze schitterende verhalen en staan ze dicht bij hun klanten, het ideale vertrekpunt om een conversation company te wor-den. De kansen zijn er, de techno-logie is er, nu is het een kwestie van doen.

Dit artikel is een bijdrage van de Commanity, de

Vlaamse community die managers uit

technologiebedrijven inspireert over de

strategische aspecten van industriële

marketing en business development. Wie de

combinatie maakt van technologie met marketing,

communicatie of verkoop, kijkt

best even bij www.commanity.be.

steven Van Belleghem, social media expert.

B2B-bedrijven laten vandaag nog heel wat kansen liggen om zich

te manifesteren op sociale media. noch-tans hebben ze alles in huis om succesvol

te zijn hierin – ze kennen hun klanten

persoonlijk en zijn het gewoon om met hen

te overleggen over hun producten en

diensten. Bovendien hebben ze vaak schit-

terende verhalen die te mooi zijn om

ze niet te delen.

[email protected]

eXeCutiVe suMMAry

www.volkswagen.be

Limit your total cost of ownership with a car that thinks ahead.The new Golf is equipped with an automatic distance control system known as ACC(1)

(Adaptive Cruise Control) and a peripheral “Front Assist” surveillance system. Speed and

distance adapt automatically depending on the vehicle ahead, and if necessary the new Golf

will break for you. The result is that any impact in case of collision is minimised or avoided

altogether. Your employees will therefore be able to drive with more security, and you’ll

save time and money on repairs, replacement vehicles and higher insurance premiums.

The new Golf is the only car in its category equipped with these technologies as standard.

For more information go to your Volkswagen dealer or visit www.volkswagen.be.

3,8 - 5,3 L/100 KM • 99 - 123 G CO2/KM ( 1 ) ACC is incompatible with the 85 hp motor.

Note the model shown here includes options. Environmental information (RD 19/03/2004): www.volkswagen.be

THE NEW GOLF ADAPTS TO EVERY NEW SITUATION.

DIETGOL6173_PM_306x221_FLEET_BNP_ENG.indd 1 6/03/13 10:57

www.volkswagen.be

Limit your total cost of ownership with a car that thinks ahead.The new Golf is equipped with an automatic distance control system known as ACC(1)

(Adaptive Cruise Control) and a peripheral “Front Assist” surveillance system. Speed and

distance adapt automatically depending on the vehicle ahead, and if necessary the new Golf

will break for you. The result is that any impact in case of collision is minimised or avoided

altogether. Your employees will therefore be able to drive with more security, and you’ll

save time and money on repairs, replacement vehicles and higher insurance premiums.

The new Golf is the only car in its category equipped with these technologies as standard.

For more information go to your Volkswagen dealer or visit www.volkswagen.be.

3,8 - 5,3 L/100 KM • 99 - 123 G CO2/KM ( 1 ) ACC is incompatible with the 85 hp motor.

Note the model shown here includes options. Environmental information (RD 19/03/2004): www.volkswagen.be

THE NEW GOLF ADAPTS TO EVERY NEW SITUATION.

DIETGOL6173_PM_306x221_FLEET_BNP_ENG.indd 1 6/03/13 10:57



www.kia.com

The new Kia Carens.Nobody s business.

*Avantage de toute nature, mensualith nette bashe sur la plus haute hchelle du taux d imposition des socihths de 53,5%. Image servant d illustration et sans engagement. (1) Les prix mentionnhs sont des exemples en date du 07/03/2013 et sont valables en Belgique pendant 30 jours sous rhserve d hventuelles modifications. Le produit offert est un leasing ophrationnel calculh sur 10.000 km par an durant cinq ans sur la Kia Carens Lounge 1.7L CRDi 115. Uniquement valable pour les assujettis _ la TVA et aprgs acceptation de votre demande de crhdit par Arval.

The new Kia Carens. Business not as usual .Tout le monde peut savoir que votre choix repose purement sur des chiffres. Imaginez : un prix _ par-tir de 22.900 TVAC, 115 ou 136 ch diesel, 6 vitesses ou automatique, des packs Fleet inthressants, 76 d ATN* et 7 ans de garantie. Des arguments qui s intggrent parfaitement dans votre business plan. Parce que finalement, personne ne doit savoir pourquoi vous avez opth pour la nouvelle Kia Carens. Cela reste une affaire de famille. Parce qu avec un inthrieur intelligent de 7 places, un plaisir de conduite inhgalh et un look dynamique, la nouvelle Kia Carens offre des qualiths qui plairont sans hhsitation _ la famille de vos collaborateurs. Votre voiture de socihth deviendra donc une vhritable valeur ajouthe au sein du capital humain de votre entreprise.

N hhsitez pas _ demander nos conditions Fleet et une offre Kia Lease personnalishe chez votre Dealer ou via www.kia.com

Scannez le QR Code et dhcouvrez la Kia Carens

120 - 179 g/km4,6 - 6,8 l/100 km

LEASING OPHRATIONNEL

349 (1)hors tva, par mois_ partir de

Carens CRDi 1,7 crdi Lounge

13_156006 Advertentie Carens - fleet-CxO_FR.indd 1 14-03-13 14:48

Erwin De Weerdt

Auto lA Voiture, indispensAble AlA Mobilite de tous les jours

Voiture de l’Année 2013

golF Vii

Voiture FAMiliAle VAb de l’Année 2013

Ford b-MAX

Au récent Salon de Genève, la presse spécialisée automobile internationale a élu la Volkswagen Golf comme ‘Voiture de l’Année 2013’. Un titre plus que mérité, après 38 ans de succès interrompus et plus de 29 millions de Golf vendus à travers le monde. Mar-tin Winterkorn, président du directoire de Volkswa-gen AG, déclarait qu’il souhaitait poursuivre cette réussite avec la septième génération de la Golf, qui est jusqu’à 100 kg plus légère que sa devancière, con-somme jusqu’à 23% de moins, alors même qu’elle est plus sûre, plus confortable et plus spacieuse.

‘Voiture de l’année 2013’, un titre bien mérité pour plus qu’une raison.

119.000 tonnes pAr An de Co2 en Moins en europeDans le cas d’une voiture vendue en centaines de milliers d’exem-plaires, l’impact environnemental sur chaque continent se voit considérablement réduit par la cure d’allégement dont elle a fait l’objet. Selon les estimations, la nouvelle Golf, dont les émissions moyennes de CO2 sont en recul de 13,9% toutes motorisations confondues, devrait permettre de diminuer annuellement de 119.000 tonnes par an, ce type d’émissions, rien qu’en Europe.

diMensions: un ConFort et une hAbitAbilité enCore en net progrèsLongue de 4,25 m, la nouvelle Golf s’est alongée de 56 mm. En largeur, elle gagne 13 mm (1,79 m) tandis que son empattement atteint désormais 2,63 m. Les quelques centimètres et millimètres gagnés en longueur et en largeur sont perceptibles dans l’habi-tacle, qui s’est allongé de 14 mm à 1,75 m. A l’arrière, les passa-gers bénéficient de 15 mm de plus d’espace aux genoux. Abaissé, le dossier de la banquette arrière (rebattable 60/40), libère une surface de chargement de 1,54 m de long. En mettant à plat aussi le dos du fauteuil avant, on obtient une longueur de chargement de 2,41 m. Le coffre gagne 30 litres pour atteindre 380 l tandis que la largeur maximale du coffre mesure maintenant 1,27 m.

blueMotionCôté essence, la Golf 1.4 TSI de 103 kW/140 ch, avec coupure de cylindres ne consomme en moyenne que 4,8 l/100 km, ce qui cor-respond à une émission CO2 de 112 g/km. Côté diesel, le moteur d’entrée de gamme de 77 kW/105 ch se contente en moyenne de 3,8 l/100 km et ses émissions de CO2 plafonnent à 99 g/km. Grâce

plus de MontAnt bUne fois les portes avant et arrière ouvertes, une immense baie de plus de 1,5 m de large offre un accès aisé à bord. Un précieux atout pour des professionnels de la route mais surtout pour des familles nombreuses qui doivent constamment installer des petits, charger ou décharger des bagages ou des objets encom-brants. La banquette arrière, fractionnable 60/40, se rabat à plat. En repliant également le siège passager avant, une vaste surface plane s’etend jusqu’à 2,34 m de long.

à la mise en œuvre des systèmes les plus performants de la ‘boîte de construction modulaire’ de Volkswagen, c’est cependant une fois de plus la Golf BlueMotion qui fait figure de meilleure élève avec une consommation moyenne de 3,2 l/100 km, à quoi corres-pondent des émissions de CO2 de 85 g/km. Le prix de base d’une Golf essence se fixe à € 17.990 (3 portes) et à € 18.620 (5 portes), celui d’une diesel à € 21.020 (3 portes) et à € 21.650 (5 portes).

La Ford B-Max a été elue ‘Voiture familiale VAB de l’Année 2013’ dans la catégorie 1 jusqu’à € 17.500. Il s’agit d’un monospace compact particulièrement pra-tique. Le système d’ouverture exclusif ‘Ford Easy Ac-cess’ garantit en effet une facilité d’accès unique. Il se compose de portes articulées à l’avant et coulissantes à l’arrière, les montants B étant désormais intégrés aux portes. Avec une longueur d’à peine 4,07 m, la B-Max Ford propose un monovolume compact, facile à garer.

suite de l’article page 70

dossier Fleet (1)

www.kia.com

The new Kia Carens.Nobody s business.

*Avantage de toute nature, mensualith nette bashe sur la plus haute hchelle du taux d imposition des socihths de 53,5%. Image servant d illustration et sans engagement. (1) Les prix mentionnhs sont des exemples en date du 07/03/2013 et sont valables en Belgique pendant 30 jours sous rhserve d hventuelles modifications. Le produit offert est un leasing ophrationnel calculh sur 10.000 km par an durant cinq ans sur la Kia Carens Lounge 1.7L CRDi 115. Uniquement valable pour les assujettis _ la TVA et aprgs acceptation de votre demande de crhdit par Arval.

The new Kia Carens. Business not as usual .Tout le monde peut savoir que votre choix repose purement sur des chiffres. Imaginez : un prix _ par-tir de 22.900 TVAC, 115 ou 136 ch diesel, 6 vitesses ou automatique, des packs Fleet inthressants, 76 d ATN* et 7 ans de garantie. Des arguments qui s intggrent parfaitement dans votre business plan. Parce que finalement, personne ne doit savoir pourquoi vous avez opth pour la nouvelle Kia Carens. Cela reste une affaire de famille. Parce qu avec un inthrieur intelligent de 7 places, un plaisir de conduite inhgalh et un look dynamique, la nouvelle Kia Carens offre des qualiths qui plairont sans hhsitation _ la famille de vos collaborateurs. Votre voiture de socihth deviendra donc une vhritable valeur ajouthe au sein du capital humain de votre entreprise.

N hhsitez pas _ demander nos conditions Fleet et une offre Kia Lease personnalishe chez votre Dealer ou via www.kia.com

Scannez le QR Code et dhcouvrez la Kia Carens

120 - 179 g/km4,6 - 6,8 l/100 km

LEASING OPHRATIONNEL

349 (1)hors tva, par mois_ partir de

Carens CRDi 1,7 crdi Lounge

13_156006 Advertentie Carens - fleet-CxO_FR.indd 1 14-03-13 14:48



un intérieur spACieuX et une QuAlité de Finition très soignéeL’habitacle de la B-Max se distingue par sa large console centrale s’étirant jusqu’entre les sièges avant, ainsi que la partie supérieure de son tableau de bord, en forme d’aile, qui rejoint les panneaux de porte. La qualité de finition repose sur un choix de maté-riaux contemporains et haut de gamme. Le tableau de bord de la B-Max d’un seul tenant est revêtu d’un garnissage au toucher doux. Disponible lui aussi en option, le toit panoramique vitré renforce la sensation d’espace.

MotorisAtions essenCe et diesel reMArQuAblesLa nouvelle Ford B-Max aidera à réduire le budget carburant grâce à une consommation très faible, aussi bien en diesel qu’en essence. La B-Max dispose du nouveau moteur essence Ford EcoBoost 1 litre, récemment élu ‘Moteur de l’Année 2012’, dis-ponible en versions 100 ch et 120 ch. Ce moteur profite des toutes dernières technologies et livre une puissance digne d’un moteur de plus forte cylindrée avec la consommation d’un petit moteur. Equipé de série du système Ford Auto-Start-Stop, le moteur EcoBoost de 120 ch affiche des rejets de CO2 et des consomma-tions remarquables: 114 g/km de CO2 et 4,9 l/100 km. La B-Max est aussi proposée avec deux moteurs diesel TDCi Duratorq.

Le 1,6 litre de 95 ch n’émet que 104 g/km de CO2 et ne consomme que 4,0 l/100 km. Le moteur 1,5 litre de 75 ch, dérivé du bloc 1,6 litre, apparaît pour la première fois dans la gamme euro-péenne de Ford. Ses rejets de CO2 s’établissent à 109 g/km pour une consommation de 4,1 l/100 km. La fourchette des prix de base d’une B-Max essence ou diesel se situe entre € 17.800 et € 21.050.

une fois les portes avant et arrière ouvertes, un accès de plus de 1,5 m de large s’offre à vous.

outlander, un mid-size crossover offrant performances environnementales, sécurité et qualité globale.

MidsiZe CrossoVer géniAl

Mitsubishi outlAnderL’Outlander nouvelle génération fait partie du plan ‘Jump 2013’, qui veut faire de Mitsubishi une mar-que plus internationale et davantage tournée vers l’environnement. Exploitant l’héritage technologique quasi centenaire de Mitsubishi, l’Outlander offre aussi bien au conducteur qu’aux passagers des performan-ces environnementales, un haut niveau de sécurité et une qualité globale, de la conduite aux équipements.

tendAnCes européennesLe marché européen des crossover ne cesse de croître en termes de modèles et donc de volumes. L’ASX et l’Outlander ont tiré parti de l’excellente réputation que MMC s’est forgé dans les domaines de la transmission intégrale et des aptitudes en tout-terrain. Aujourd’hui, avec 145.000 unités vendues en Europe, Mitsubishi a décidé de faire évoluer ce concept de véhicule de taille moyenne à la dynamique de conduite de berline et à la modularité intérieure digne d’un authentique monospace vers un crossover plus mature, plus richement doté et plus respec-tueux de l’environnement.

des Moteurs à plus FAible iMpACt enVironneMentAlEn Belgique, l’Outlander nouvelle génération n’est disponible qu’en version diesel. Le ‘4N14’, moteur Diesel ‘écologique’ de 2.2 l livrant 110 kW/150 ch, au CO2 de 126 g/km et avec un couple de 380 Nm/2000 t/m, permettant d’accélérer en 10,4 sec de 0 à 100 km/h. Un nouveau mode ‘ECO’ permet de régler la climatisation, la gestion moteur et le mode de transmission intégrale de manière à réduire la consommation de carburant et les émissions polluantes. Le système Automatic Stop & Go est introduit pour la première fois sur l’Outlander, sur ses ver-sions à boîte. Le catalogue mentionne deux prix: € 32.490 et € 35.490 selon le niveau d’équipement, la liste des options se limite à € 450 pour la peinture métallisée.



objeCtieF nuMMer eénGroep Volkswagen is een rasechte wereldspeler, want in zowat alle markten vertegenwoordigd. In 2012 leverde de groep wereldwijd 9,3 mil-joen voertuigen af, 1 miljoen méér dan in 2011, goed voor een globaal marktaandeel van 12,8% . Met ‘Plan 2018’ ambieert Voorzitter Piëch tegen 2018 de absolute top. Nummer één inzake productie (10 mio voer-tuigen/jaar), rentabiliteit, dienstver-lening aan de klant, job satisfaction en, jawel, milieu.

niet Meteen in europAGroei zei u? Voorlopig niet in Europa, wel in een aantal aan-zwelmarkten zoals China (+25%), Rusland (+41%), of de USA (+34%) waar vanuit Californië een nieuw milieubewustzijn is overgewaaid dat ondermeer de vraag naar hybride-modellen heeft aange-zwengeld en tot een verdieseling van het wagenpark heeft geleid. In booming market Brazilië rijden alle VW-producten op methanol.

leAdershipHet geheim van het succes van Volkswagen-groep zit hem in het hart en het verstand van zijn 550.000 medewerkers, waaronder 48.000 ingenieurs. Dankzij hun passie, niet alleen voor de autosport, kan iedereen blijven dromen en genie-ten van historisch beladen merken als Bentley, Bugatti of Lamborghini. Dankzij de passie van vele ingenieurs kon Volkswagen zopas in Genève in wereldpremière de XL1 voorstellen, een revolutionaire tweezitter die min-der dan 1 liter op 100 km verbruikt en amper 21g/km CO2 uitstoot.

eColo indien eConoEen van de frustrerende adagio’s waarmee vele groenen en andere ecologisten worstelen, is het feit dat ecologie maar zin heeft als zij ook economisch verantwoord is en er vraag naar is. Zo stelde Volkswagen al in 1996 zijn eerste elektrische Golf CitySTROMer voor op een moment dat daar absoluut geen belangstel-ling voor bestond. Vandaag staat de

ecolo-economisch verantwoorde UP! wel in de VW-catalogus. Ecologisch zet Volkswagen-groep in op alle mogelijke pistes die kunnen leiden tot een meer rationele inzet van de middelen en tot een milieuvriende-lijker energieverbruik. Volkswagen produceert een Passat ‘made in USA’ in Atlanta, in een van de meest moderne en milieuvriendelijke fabrieken ter wereld. Naast de inzet van state of the art montagelijnen, is de opvang en het hergebruik van regenwater er geoptimaliseerd en zorgen zonnepanelen voor de nodige stroomvoorziening. Het modulaire omwisselbare standaardplatform vormt een van de hoekstenen van het Volkswagen-groep imperium. Het laat verschillende merken toe modellen te bouwen op eenzelfde platform, gelijkaardige technieken toe te passen of nog, een massa com-patibele onderdelen en technologieën van de groep in een bepaald model te integreren. Op die manier slaagt de groep erin de individuele waarde van elk model te verhogen tegenover de concurrentie.

“De uitdaging is enorm, gezien de verscheidenheid van de merken van de Volkswagen-groep die onder haar vleugels Audi, Bentley, Bugatti, Ducati, Lamborghini, MAN, Porsche, Scania, Seat, Skoda, Volkswagen en Volkswagen Commercial Vehicles heeft. De gemiddelde CO2 uitstoot van 95g/km komt overeen met een gemiddeld brandstofverbruik van minder dan 4 liter. Binnen Volkswagen-groep kwalificeren zich nu al 245 modellen met een uitstoot onder 120 g/km. 36 daarvan doen het met minder dan 100 g/km. Innovatie is dus de kern-boodschap.” Aldus Jean-Marc Ponteville, Public Relations Manager van Volkswagen bij D’Ieteren.

extra

Co2 uitstoot beperken tot 95g/kM tegen 2020

VolksWAgen-groep Wil

pole position Erwin De Weerdt

Jean-marc Ponteville, Public relations manager van Volkswagen bij d’ieteren.



think globAl, ACt loCAlKia parle de ‘globality’, la où les autres parlent de ‘globalisation’. Pour le Coréen, ces deux termes ne sont pas synonyme. Selon M. Favest, la plupart des constructeurs ont un marché domestique d’où ils exportent leur produit adapté au niveau mondial. Kia n’a pas de mar-ché domestique et ne compte point à développer un produit pour le mar-ché Coréen pour ensuite l’adapter au marché mondial. Kia partage l’engi-neering avec Hyundai Motor Group mais adapte, entre autres, le design et l’équipement de ses modèles au niveau des continents.

VAleur résiduelleChaque année, chaque pays com-mande son contingent de voitures sur base de sa propre étude du mar-ché. Kia se base sur la facturation de ses ventes, pas sur l’immatriculation des véhicules parce que la marque ne vise pas une part du marché. Ce n’est qu’en fabriquant des voitures de qualité que Kia parvient à offrir une garantie de 7 ans et à préserver la valeur résiduelle intéressante de ses voitures.

gArAntie légendAireAu début, Kia était fortement foca-lisé sur le client particulier, qui

semble apprécier l ’achat ration-nel d’une voiture couverte par une garantie de 7 ans, surtout en temps de crise. Mais depuis l’arrivée de la Cee’d et de la Sportage dans le seg-ment C, les responsables fleet s’in-téressent davantage à l’offre Kia. Non seulement de façon rationnelle pour ce qui est le TCO (Total Cost of Ownership), mais aussi au niveau émotionnel. Pour beaucoup, l’im-pact environnemental de leur choix mais de plus en plus aussi le style et le design des voitures de société sont associées à l’image et la répu-tation de l’entreprise. Dans la percée impressionnante de Kia au niveau modial, Peter Schreier, entretemps devenu premier européen promu Chief designer chez Kia et chez Hyundai, joue un rôle absolument fabuleux. On reconnait d’ailleurs la main du maître dans le restyling et nouveau design de toute la gamme.

Mesurer sAtisFACtionPour réaliser ces objectifs, Kia s’aligne sur ‘Core Values’, un pro-gramme autour des valeurs portées

par l’ensemble de l’organisation: priorité au client, la globalité de la marque, les défis auxquels Kia fait face, la coopération en interne, et le respect humain tout court. Pour mesurer l’impact de ces valeurs, Kia se réfère à des index de satisfac-tion spécifiques. Dans le cadre du CSI (Customer Satisfaction Index), Kia insiste à ce que chaque cadre, employé ou travailleur comprenne sa relation avec le client (you own the problem). Sur fond de franchising, le DSI (Dealer Satisfaction Index) tra-duit l’évolution de la marque dans le marché et l’acceptation auprès de tout client particulier ou profession-nel. Enfin, le PSI (People Satisfaction Index) reprend la mesure dans laquelle tous les collaborateurs/trices apprécient le travail et les conditions de travail chez Kia.

innoVAtionKia innove constamment. En effet, la garantie de 7 ans s’étendra désormais à la maintenance et la mise à jour du gps incorporé. Sous influence sociétale, le constructeur coréen robotise de façon gigan-tesque ses sites de production pour mieux se concentrer sur le facteur humain de ses travailleurs et de revaloriser le niveau du travail. En reconnaissant un besoin croissant de mobilité, Kia s’intéresse de près à toute nouvelle source d’énergie et choisit à intégrer de plus en plus de nouvelles technologies à bord de ses véhicules afin de faciliter la com-munication et l’interconnectivité de l’individu dans sa voiture avec le monde qui l’entoure.

globAlity pAs synonyMe de globAlisAtion

ConFirMe lA reglePour mieux comprendre le positionnement et la straté-gie du constructeur Coréen, nous avons rencontrés M. David Favest, Senior Mana-ger Fleet & Used Cars chez Kia Motors Belgium.

Erwin De WeerdtkiAl’eXCeption

david Favest, senior manager Fleet & used cars chez kia motors Belgium.



VolWAArdige ConVertible VAn dell Sinds Windows 8 worden zogenaamde hybride of convertible laptops en tablets pas echt zinvol. Versie 8 is het eerste besturingssysteem van Microsoft dat écht goed werkt met aanraakgevoelige schermen. En dus worden pas nu de toestellen die op de een of andere manier een tablet en een laptop proberen te combineren, zinvol. Een mooi voorbeeld is de Dell XPS 12. Vrij uniek aan dit model is dat het scherm in een aluminium kader zit, en daar binnen kan kantelen. Zo kan je het helemaal omdraaien en toeklappen. Op deze manier heb je dan een tablet. Met een gewicht van iets meer dan 1,5 kilo en een scherm van 12,5 inch is dit natuurlijk geen lichtgewicht tablet. Maar dankzij het goede scherm met een hoge resolutie is de XPS 12 echt wel goed bruikbaar als tablet. Alleen zit je hier met het probleem dat bepaalde apps die voor Windows 8 zijn gemaakt, zoals bijvoorbeeld de tableteditie van een aantal kranten, niet echt geschikt zijn voor deze schermgrootte en resolutie. Maar bij andere toepassingen of bij gewoon surfen heb je daar zeker geen last van. Als ultrabook, presteert de XPS 12 ook erg goed. Dankzij een sterke processor (Intel Core i5 of i7), een snelle SSD-schijf en 8 GB werkgeheugen is dit een ultrabook waar je de meeste software probleemloos op kan draaien. Hij heeft ook een goed en volwaardig toetsenbord en touchpad, zodat hij ook prettig werkt. Uiteraard betekent een toestel als dit dat er compromissen gesloten moeten worden, maar voor bepaalde gebruikers vinden we dit toch een heel goed resultaat. Prijs vanaf 1.399 euro. www.dell.com

eerste W8 teleFoon VAn huAWei is VoltreFFerVanaf dit voorjaar komt het Chinese Huawei ook met gsm toestellen op de Belgische markt. Het Chinese merk wil degelijke telefoons leveren aan een betaalbare prijs. De Ascend W1 is meteen een bewijs dat Huawei zijn ambitie kan waarmaken. Het is wat specificaties betreft een middenklasser, maar Windows 8 draait er perfect op. Het 4-inch scherm heeft geen al te grote resolutie en is niet top wat helderheid betreft, maar voldoet absoluut. Wel een uitschieter is de batterij, die het volgens Huawei tot 470 uur in stand-by moet uithouden. Wat design betreft springt het er niet echt uit, maar het toestel voelt wel erg stevig aan. Wel leuk is dat de W1 naast zwart ook in verschillende opvallende kleuren beschikbaar zal zijn. Het leuk-ste is nog de prijs, die ongeveer 200 euro moet bedragen. Voor dat bedrag krijg je erg veel telefoon, met een erg goed besturingssysteem. www.huaweidevice.com note ii is beste phAbletToen Samsung zijn eerste Note lanceerde, leek dat nog een te grote telefoon of een te kleine tablet. Maar ondertussen zijn de zogenaamde phablets (phone-tablet) een aparte categorie geworden, en zijn smart-phones met een scherm van 4,8 inch ook al niet meer abnormaal. En zo lijkt de Note II met zijn 5,5 inch scherm niet meer verschrikkelijk groot. Toch blijft het een toestel voor specifieke gebruikers. Dit is immers een toestel dat je vooral gebruikt om notities te nemen of tekeningen te maken, om te lezen of te surfen. Dit soort dingen doet hij uitstekend, dankzij een erg snelle processor, een goed scherm en de jongste Google Android met daar nog wat extra’s van Samsung bovenop. Dit is het eerste toestel in zijn klasse waar je twee toepassingen tegelijk kan laten draaien en tonen op het scherm. Heel veel zal je dat niet nodig hebben, maar het toont wel aan hoe krachtig dit toestel is. Als je het aansluit op een groot scherm en er een toetsenbord mee verbindt, kan je het eigenlijk als computer voor alledaagse taken gebruiken. Dankzij de bijgevoegde pen biedt de Note II nog wat extra’s: je kan makkelijk notities nemen, en zolang je handschrift niet al te slecht is, kan hij dat goed herkennen. www.samsung.be

Bruno Koninckx

hAndige oF leuke

high teCh gAdgetsinnoVAtie binnen MultiMediA

extra

Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing

• Bouw vlot efficiënte campagnes met eenintuïtieve, meertalige én gebruiksvriendelijkeinterface.

• Dankzij de online rapportering in real-time,leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgendecampagnes nóg gerichter.

• Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeertu meteen op het specifieke gedrag van elkeontvanger.

• De nieuwe functies Email Interaction enEmail Health Score verrijken elk e-mailadresmet een gedetailleerd interactieprofiel.

Don’t shout. Talk.

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

EMG-partner

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit* aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie


www.CxOnET.BEAPRIL - MAy 2013

Redactie | RédactionArn Borst lap, Jef Brouwers, Jan Callant, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander HaegenFotografie | PhotographiePatrick Van Hoof, Steven Crabbé, Bert Van LentVertalingen | Traductions Marc HonnayLay-out | Mise en page www.propaganda.beVerantwoordelijke uitgever | Editeur responsableDirk VermantWielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: [email protected]

Niets uit deze uitgave mag verveel-vuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toe-stemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verant-woordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verant-woordelijkheid van de inzender.

Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communi-qués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exempla-ren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 120,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het maga-zine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa.CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 120,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros.Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chefDirk Vermant Uitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Arn Borstlap Eindredactie | CoördinatieSylvie Scherrens Sales ManagerVeerle Van Aken Internal Account ManagerGerda Van Keer Marketing OfficerDirk Vackier Business Relations ManagerIrmin PersySecretariaat | SecrétariatRaad der Wijzen | Conseil des SagesFotogalerij van de leden: p.8-9Galerie de photos des membres : p.8-9Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: [email protected] | internet: www.cxonet.be

Acerta . . . . . . . . . . . . . . . . . 18, 23ADD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Adifo Software . . . . . . . . . . . . 25Alive.be. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Antwerp DC . . . . . . . . . . . . . . 31Asus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Atlas Copco . . . . . . . . . . . . . . . 56Atos Worldline . . . . . . . . . . . . 23Atradius Credit

Insurance . . . . . . . . . . . . 48, 62Barco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Be Park . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22B-information . . . . . . . . . . . 4, 26CIMCIL . . . . . . . . . . . . . . . 18, 48Citrix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Coca-Cola . . . . . . . . . . . . . . . . 66Collibra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Commanity . . . . . . . . . . . . . . . 66Deliverymatch. . . . . . . . . . . . . 39Dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73De Witte-Viselé Associates . 48Doccle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23D-Sight . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Econocom . . . . . . . . . . . . . . . . 18Elia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

EmailGarage . . . . . . . . . . . . . . 74Engels Logistics. . . . . . . . . . . . 39Faculty Club . . . . . . . . . . . . . . 19Floré Group . . . . . . . . . . . . . . . 43Fluxys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Ford. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Formelec. . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Forte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Gijbels Group . . . . . . . . . . . . . 24Google . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Hasenkamp . . . . . . . . . . . . . . . 18Honda Europa. . . . . . . . . . . . . 38Huawai . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 73Hyllit Hotel . . . . . . . . . . . . . . . 58IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Innovoris . . . . . . . . . . . . . . . . . 22INSIGHT . . . . . . . . . . . . . . . . . 33ItalFerr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Jungheinrich . . . . . . . . . . . . . . 40KBC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Keytrade. . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Kia Motors Belgium. . . . . 63, 69Lexmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Martin’s Hotels . . . . . . . . . . . . 16Mathieu Gijbels. . . . . . . . . . . . 40

Microsoft . . . . . . . . . . .35, 54, 76Mitsubishi . . . . . . . . . . . . . . . . 70Mobistar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Mutualités Chrétiennes. . . . . 23NRB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36NWOW . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54OKI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36OPT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Oracle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18OTM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46PMS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Propaganda . . . . . . . . . . . . . . . 53Recupel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Robert Half . . . . . . . . .18, 48, 58SaÎd Business School . . . . . . . 33Samsung. . . . . . . . . . . . . . . 36, 73SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Securex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Skelia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Skynet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Solvay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21STIB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Still . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Telenet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

The Brussels Airport Company. . . . . . . . . . . . . . . . 45

The House of Leadership. . . . 19Thermote & Vanhalst. . . . . . . 40Total Gramma. . . . . . . . . . . . . 64Trendstop. . . . . . . . . . . . . . . . . 60Tunz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22U&I Learning . . . . . . . . . . . . . 65UCB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33ULB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Unisphere. . . . . . . . . . . . . . . . . 32Université de Bonn. . . . . . . . . 23Université de Compiègne . . . 23Université de Liège . . . . . . . . . 23Université de Macédoinne . . 23University of Oxford . . . . . . . 33Val-i-Pac. . . . . . . . . . . . . . . . . . 41VDAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34ViCre. . . . . . . . . . . . . . .20, 40, 47Vlerick Business School . . . . 17VMWare. . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Volkswagen . . . . . . . . . . . . 67, 68VUB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Wipro Technologies . . . . . . . . 32ZTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

lijst VerMelde orgAnisAties en bedrijVen in deZe editie VAn CXo MAgAZine

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Securex achterhaalt eerst de oorzaken van uw personeelsverloop. Op basis van die resultaten definiëren we samen met u de visie, de te volgen strategie. We structureren eveneens het interne communicatie-, verlonings-, recruterings-, opleidingsbeleid. Zonder het talent management te vergeten. Dit is van het grootste belang want gemotiveerde werknemers groeien beter door binnen uw bedrijf, wat de groei van de onderneming zeker ook ten goede komt.

Wenst u meer informatie of kijkt u uit naar een afspraak? Contacteer ons via [email protected]

Verbeter uw retentiebeleid met de aanpak van Securex.

Houd uw talent in huis.

HR CONSULTING

HR SeRvICeS HeALTH & SAFeTY HR INSURANCe HR CONSULTING SOCIAL AdmIN HR ReSeARCH

WINDOWS SERVER 2012 INCREASES YOUR ABILITY TO

DEPLOY APPLICATIONS ANYWHERE.

Bring the flexibility of cloud computing inside your datacenter with

Windows Server 2012, the only server built from the cloud up. It lets

you build and deploy applications that live on-premises or in the cloud.

microsoft.be/ws12

BUILT FROM THE CLOUD UP.

MSBERET2T049 Ad_CXOMagazine_Flexibility_276Hx198_EN.indd 1 15/03/13 09:50

cxo magazine print march 2013

Documents

cxo magazine print

cxo magazine digital

aantal editieshet cxo

digitale magazine leven

de digitale

cxo webzine

de laat

de golven van big data