67 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

www.cxonet.beoctober - november 2012

sales & marketing

de toekomst Als leidrAAd voor koersbepAling Het thema ‘toekomst’ creëert meestal onzekerheid. Die onzeker-heid kan echter beheersbaar worden gemaakt door te anticiperen op wat komen gaat. Daartoe tracht men de impact van trends op de organisa-tie te bepalen en de mate waarin die trends een (on)zekerheid vor-men voor de organisatie. Door die in kaart te brengen, verkent men de toekomst van zijn omgeving. Dat verschaft inzicht in te verwachten dynamieken en maakt de organi-satie slagvaardig. Het uitgangspunt voor de toekomstverkenning zijn de maatschappelijke trends. De kunst is echter te bedenken in welke mate een trend impact zal hebben op de organisatie. Dat gebeurt in een cre-atief en interactief proces.

het sCenAriomodelHet hier gepresenteerde scenario-model vangt aan met het in kaart brengen van trends die de organisa-tie in meer of mindere mate relevant acht voor zichzelf. Maatschappelijke trends, tendensen in de professie, de eigen ontwikkelingsgang van de organisatie, de beweging van de directe omgeving, alles wordt geïn-ventariseerd.

Daarbij wordt onderscheid ge-maakt in ‘hypes’ (ontwikkelingen die maximaal 5 jaar duren), ‘ma-crotrends’ (5 tot 10 jaar) en ‘maat-schappelijke trends’ (langer dan 10 jaar). Deze invloeden worden stuk voor stuk beschreven en uitgezet in een matrix om zicht te krijgen op het karakter en het bereik ervan. (Figuur 1: Inventarisatie trends.)De tweede stap bestaat uit het ‘plot-ten’ van deze trends in een assen-stelsel, dat strekt van ‘lage impact op de organisatie’ tot ‘hoge impact’ en van ‘voorspelbaar’ tot ‘minder voorspelbaar’.(Figuur 2: ‘Plotten’ van trends in een assenstelsel.)

Trends met een hoge impact en hoge mate van zekerheid (voorspelbare trends) karakteriseren het domein waarin een organisatie actief is. In dit kwadrant vindt de organisatie haar positie. Trends met een hoge impact en een hoge mate van onze-kerheid zullen bepalend zijn voor hoe de organisatie zich verder kan en zal ontwikkelen (het onderschei-dend vermogen). Mogelijkheden tot profilering van de organisatie zijn te vinden in dit kwadrant. Toekomstscenario’s ontstaan door de twee meest relevante trends voor de organisatie tegen elkaar uit te zetten in een tweede assenstelsel. Daarbij wordt gekozen voor een domeingebonden trend (een trend uit het kwadrant rechtsboven), die wordt uitgezet tegen een profile-ringsgebonden trend (uit het kwa-drant rechtsonder). Op die wijze ontstaat een helder inzicht in zowel de uitgangspunten als de dynamiek waarmee de organisatie zich gecon-fronteerd ziet.

Organisaties hebben er veel voor over om in de toekomst te kunnen kijken. Ze willen immers nú al werken aan hun positionering van morgen. Gelukkig bestaan er gefundeer-de methodes om de toekomst te verkennen. In deze bijdrage presenteren we een model dat organisaties in staat stelt om op een systematische en effectieve wijze over de toekomst na te denken.

reeks: CorporAte brAnding in 20 modellen (3)

de trAnsFormAtieRenaat

Van Cauwenberge is founder en

managing director van GRAMMA

en heeft meer dan 20 jaar ervaring

in identiteits-ontwikkeling,

positionering en corporate branding.

iedereen zal het er over eens zijn dat een gezonde organisatie klaar moet zijn voor de toekomst. maar hoe grip te krijgen op de toekomst? in deze bijdrage presenteren we een model dat organisaties in staat stelt de relevante issues op de (mid-del)lange termijn te identificeren, te prioriteren en uitein-delijk strategische keuzes te kunnen maken.

exeCutive summAry

we.listen@cxonet.beFiguur 1: inventarisatie trends

69 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

www.cxonet.beoctober - november 2012

mogelijke invulling vAn het AssenstelselAls fictief voorbeeld nemen we de trends ‘maatschappelijke betrok-kenheid’ en ‘individualisering’. De eerste trend is een trend met grote voorspelbaarheid, uit het kwadrant rechtsboven dus, die positionerend werkt. De tweede trend is ook een trend, die onvoorspelbaarder is maar een profilerende keuze van de organisatie kan tonen.De toekomstbeelden geven vier mogelijkheden van toekomstig zelfbegrip weer. In de beelden is een transitiespiraal te identificeren, een ontwikkelingsscenario. Als alle vier de toekomstbeelden een kern van werkelijkheid bevatten, maar één ervan dominant is, dan is het horizontaal of verticaal aanpalende beeld de volgende stap die de orga-nisatie moet maken. Het scenario dat zich diagonaal bevindt van het huidige scenario is de daaropvol-gende transitie. De scenario’s kun-nen daarom gezien worden als een opwaartse cyclus of spiraal, omdat de organisatie door het nemen van deze stappen zich steeds hoger in de

waardeketen zal bevinden. (Figuur 3: Voorbeeld van mogelijke invul-ling. Vier toekomstbeelden, één sce-nario.)

Het model beschrijft dus een per-manente, interactieve dynamiek: verwachtingen van de omgeving worden gekoppeld aan de eigen ambities van de organisatie en aan de impact die ze zelf wil hebben. De organisatie is nooit áf, omdat ze zelf ook weer dynamiek veroorzaakt en andere maatschappelijke krachten dat zelfde doen. Van belang is hier, de eigen oorspronkelijke legitima-tie (de reden voor oprichting van de organisatie) niet los te laten, maar deze steeds opnieuw te laten trans-formeren in een relevante vorm. Als wij ooit begonnen als een fabriek van balpennen, definiëren wij ons in het digitale tijdperk wellicht als een producent van schrijfbehoeften

en creëren daarmee opnieuw een relevant terrein voor onszelf. Door via deze methode de toekomst in kaart te brengen en daarin keu-

zes te maken, wordt de zelfbewust-heid en de rol van organisaties ver-groot. Het dwingt organisaties om van buiten naar binnen te redene-ren. Om niet het verleden te her-halen en uit te gaan van wat je als organisatie goed kunt omdat je het altijd gekund hebt, maar dit ver-leden te activeren in een nieuwe vorm. De scenario-methode zorgt er voor dat de focus van de orga-nisatie op de toekomst is gericht, waardoor de organisatie een opti-male aansluiting vindt op toekom-stige markten. De zelfbewuste organisatie weet waar haar omgeving mee bezig is. Zij weet welke rol zij hierin moet spelen. Vandaag en morgen.

sales & marketing

Figuur 2: ‘Plotten’ van trends in een assenstelsel Figuur 3: Voorbeeld van mogelijke invulling. Vier toekomstbeelden, één scenario.

De kunst is te bedenken in welke mate een trend impact zal hebben op de organisatie.