cuadro de mando integral

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  • 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (The Balanced Scorecard)

2. Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgicas mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, la formacin y crecimiento. 3. NUEVAS HIPTESIS DE LAS ORGANIZACIONES FUNCIONESCRUZADAS LOS VNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES LA SEGMENTACIN DE LOS CLIENTES ESCALA GLOBAL INNOVACIN EMPLEADOS DE NIVEL 4. INICIATIVAS DE MEJORA GESTIN DE CALIDAD TOTAL SISTEMAS DE DISTRIBUCIN Y DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO REDUCCIN DE COSTOS DISEO DE ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL CLIENTE GESTIN DE LOS COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD (ABC) OTORGAR PODER A LOS EMPLEADOS REINGENIERA 5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Finanzas Iniciativas Objetivos Blancos Indicadore sCmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener xito financiero? ClientesVISIN Y ESTRATEGI AFormacin y Crecimiento Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visin?En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?Iniciativas Objetivos Blancos Indicadore sIniciativas Objetivos Blancos Indicadore sIniciativas Objetivos Blancos Indicadore sCmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?Procesos Internos 6. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIN 1.- Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. 2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. 3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. Cuantificar los resultados Identificar los mecanismos y proporcionar recursos necesarios Establecer metas a corto plazo para los indicadores4.- Aumentar el feedback y formacin estratgica. 7. CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIN Y LA ESTRATEGIACUADRO DE MANDO INTEGRALClarificar la visin Obtener el consensoCOMUNICACIN Comunicar y educar Establecimiento de objetivos Vinculacin de las recompensas con lo indicadores de actuacinFORMACIN Y FEEDBACK ESTRATGICOCUADRO DE MANDO INTEGRALPLANIFICACIN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Establecimiento de objetivos Alineacin de iniciativas estratgicas Asignacin de recursos Establecimiento de metasArticular la visin compartida Proporcionar feedback estratgico Facilitar la formacin y la revisin de la estrategia 8. PERSPECTIVA FINANCIERA losindicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. 9. COMPRA DE MATERIAS PRIMAS O MERCANCA A UN PROVEEDORVENTA DEL PRODUCTODAS EN EXISTENCIADAS QUE FALTAN PARA PAGAR PAGO DE LOS MATERIALES AL PROVEEDORCICLO DE CAJADAS QUE FALTAN PARA COBRARCICLO DE CAJA SE COBRA EL DINERO DEL CLIENTE 10. INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA Margen de utilidad neta=Rentabilidad bruta=Solvencia=Perodo medio de cobranza =Endeudamiento=Utilidad operativa neta Ventas (Ventas Costos) x 100 Ventas Activo total Pasivo exigible total Crdito por ventas x 365 Ventas a crdito anualizadas Total del pasivo Patrimonio neto 11. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Losdirectivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. 12. CUOTA DE MERCADOADQUISICIN DE CLIENTESRENTABILIDAD DE CLIENTESSATISFACCIN DE LOS CLIENTESLA PERSPECTIVA DEL CLIENTERETENCIN DE CLIENTES 13. INDICADORES CENTRALES CUOTA DE MERCADOREFLEJA LA PROPORCIN DE VENTAS, EN UN MERCADO DADO (EN TRMINOS DE NMERO DE CLIENTES, DINERO GASTADO O VOLUMEN DE UNIDADES VENDIDAS), QUE REALIZA UNA UNIDAD DE NEGOCIOINCREMENTO DE CLIENTESMIDE, EN TRMINOS ABSOLUTOS O RELATIVOS, LA TASA A LA QUE LA UNIDAD DE NEGOCIO ATRAE O GANA NUEVOS CLIENTES O NEGOCIORETENCIN DE CLIENTESSIGUE LA PISTA, EN TRMINOS RELATIVOS O ABSOLUTOS, A LA TASA A LA QUE LA UNIDAD DE NEGOCIO RETIENE O MANTIENE LAS RELACIONES EXISTENTES CON SUS CLIENTESSATISFACCIN DEL CLIENTE RENTABILIDAD DEL CLIENTEEVALA EL NIVEL DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES SEGN UNOS CRITERIOS DE ACTUACIN ESPECFICOS DENTRO DE LA PROPUESTA DE VALOR AADIDOMIDE EL BENEFICIO NETO DE UN CLIENTE O DE UN SEGMENTO, DESPUS DE DESCONTAR LOS NICOS GASTOS NECESARIOS PARA MANTENER ESE CLIENTE 14. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNOSe identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. 15. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Indicadores para investigacin: Mejoramiento del producto contra potencial aceptacin del mercado Indicadores para desarrollo: Nmero de desarrollo de productos y servicios totalmente nuevos. Indicadores relacionados con la marca y la moda: reconocimiento de marca Indicadores del proceso operativo: Tiempo del proceso; nivel de produccin, capacidad instalada. Relacionados con la calidad de diversos procesos: cumplimientos de plazos; devoluciones. Relacionados con venta y distribucin: Nuevos clientes por vendedor; contactos de venta por vendedor. Indicadores servicio de postventa: la duracin de los ciclos desde la solicitud del cliente hasta la solucin final del problema. 16. PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Empleados: mezcla de indicadores de resultados genricos -satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades de los empleados- junto con los inductores especficos de estas medidas genricas. Sistemas de informacin pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera lnea de la toma de decisiones y de actuacin. Procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de xito general de la organizacin y con las tasas de mejora, medida en los procesos crticos internos y basados en los clientes. 17. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO Utilidad cantidad de empleados Porcentaje de empleados que atienden al pblico con informacin en lnea relacionada con los clientes Nmero de sugerencias por empleado Nmero de sugerencias puestas en prctica Porcentaje de equipos que comparten incentivos 18. LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES MLTIPLES DEL CUADRO DE MANDO PARA FORMAR UNA SOLA ESTRATEGIA Un cuadro de mando de indicadores financieros y no financieros proporciona un cuadro de mando integral? Los Cuadros de mando integral son algo ms que una coleccin de indicadores crticos o factores claves del xito. Las mltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. 19. Las relaciones de causa efecto Unaestrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medicin debe establecer de forma explicita las relaciones (hiptesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepcin. 20. FINANZASROCECLIENTESFIDELIDAD DEL CLIENTE ENTREGA PUNTUAL DE PEDIDOS(EPP)PROCESOS INTERNOSFORMACIN Y CRECIMIENTOCALIDAD DEL PROCESOCICLO TEMPORAL DEL PROCESOHABILIDADES DE LOS EMPLEADOS 21. INDUCTORES DE ACTUACIN Unbuen Cuadro de Mando Integral debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores histricos) y de inductores de la actuacin (indicadores previsionales) de la estrategia de la unidad de negocio. 22. DEBERAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS? 23. CUATRO PERSPECTIVAS: SON SUFICIENTES? Mantener limpio el medio ambiente es importante. Las empresas deben cumplir las leyes y las reglas, pero este cumplimiento o conformidad no parece ser la base de una ventaja competitiva. El director general y otros altos ejecutivos respondieron inmediatamente: No estamos de acuerdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo grandes presiones en muchas de las comunidades en que operamos. Nuestra estrategia es ir mucho mas all de lo que exigen las leyes y normas actuales, a fin de que en todas las comunidades se nos vea, no slo como unos ciudadanos corporativos respetuosos de la ley, sino como ciudadanos corporativos sobresalientes, desde el punto de vista tanto medioambiental como por crear unos trabajos productivos, seguros y bien pagados. Si las normas se endurecen, algunos de nuestros competidores pueden perder su franquicia, pero nosotros esperamos habernos ganado el derecho a seguir adelante con nuestras operaciones. 24. TABLERO DE COMANDO APLICACIN 25. Pgina principalCarga de datosSUCURSALES VIPLACR IIINAZCAALCORTACENTRALJURAMENTOMAXFLASENESCALADAPANAFARMARIOONIXECOPHARMABEIROLACR ITRONADORLACR IITOTALHoja de carga de datosHojas de visualizacin de los indicadores 26. Hoja de visualizacin de parmetros El valor real es cargado en la hoja