creditos calidad

UNICEN LICENCIATURA EN ARQUITECTURA

TESINA PARA ACREDITAR EL MÓDULO DE: SEMINARIO DE CONTROL DE CALIDAD

EVALUACIÓN DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

Pasante de Arquitectura Vanessa Pimentel Vázquez

MCA Ing. Rafael Corona Guerra

Zacapu, Michoacán, México. Octubre 2015


V a n e s s a P i m e n t e l V á z q u e z

Página 1

Contenido

SUMARIO ................................................................................................................................ 2

DEDICATORIA ......................................................................................................................... 3

AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................. 4

RESUMEN ................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 5

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA: ......................................................................... 6

CALIDAD: CONCEPTOS Y TEORIAS RELACIONADAS ........................................................ 7

POLÍTICAS DE CALIDAD ...................................................................................................... 13

LAS NORMAS ISO 9000 ........................................................................................................ 26

MANUAL DE CALIDAD .......................................................................................................... 41

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD ................................................................. 55

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 79



Página 2

SUMARIO

El desarrollar esta tesina tiene como meta principal el conocer a fondo los factores que se

involucran en el desarrollo de cualquier empresa en el mercado. Desde su concepción como idea de

inversión, se tendrá la implementación de un estudio, que respalde su desarrollo y en caso de ya existir,

se implementara un rediseño en base a su evaluación constante. En el mercado actual donde día a día se

van innovando es imposible el no implementar el concepto de mejora continua.

CALIDAD: CONCEPTOS Y TEORIAS RELACIONADAS

Donde a manera de hincapié se desglosan de manera muy superficial los principales autores que

desarrollan el tema de calidad, sus principales contribuciones y la evolución de la calidad entorno a su

manejo histórico. Este preámbulo es el que abarcara el desglose del material de los siguientes capítulos.

POLÍTICAS DE CALIDAD

Dentro de las organizaciones se maneja la calidad como una serie de conceptos el cual marca

desde el trato de los proveedores hasta la entrega del producto, involucrando el tema de mejora como

requisito de permanencia del producto en el mercado, y por lo tanto de la organización.

LAS NORMAS ISO 9000

El manejo de una normatividad dentro de las políticas de calidad a nivel internacional es

indispensable para garantizar los requerimientos del bien ofrecido, y la permanencia que tendrá en e

mercado. El conocer la estandarización de los sistemas de gestión de calidad dentro de la organización

y su manejo dará un control sobre los procesos asegurando un margen de error mínimo que el no

implementarlo.

MANUAL DE CALIDAD Y IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

Este documento brindara las prioridades de la empresa en todas las áreas relacionadas al interior

y exterior de la misma. Los procedimientos a seguir cuidando mantener la calidad, manejando los

cambios como acciones de mejora. En este punto se desglosa los temas que deberá llevar y la relación

que conllevara con la arquitectura.



Página 3

DEDICATORIA

Para mi hemana Samantha.



Página 4

AGRADECIMIENTOS

Agradezco al asesor del módulo el MCA. Ingeniero Rafael Corona Guerra, por brindarnos

siempre su guía en este Seminario. Nos ha sido de gran apoyo no solo en la elaboración de este

documento si no que a su vez despertó el interés por el manejo de dichos protocolos y teorías en

cualquier area de desempeño laboral que tengamos.

A mis compañeros y colegas, que han contribuido en esta cruzada.



Página 5

INTRODUCCIÓN

El siguiente documento es una compilación de información sobre el tema de La calidad, la

evolución del concepto de calidad, la definición de procesos, productos y clientes así como la relación

que existe entre calidad-competitividad-productividad y su importancia para la sostenibilidad de las

empresas e instituciones en los momentos actuales, para su confección se emplearon textos, artículos y

materiales en soporte digital de diferentes.

La búsqueda de la calidad como un constante en los bienes y servicios producidos por las

empresas se ha denotado más a partir de la Segunda Guerra Mundial, y a lo largo de los años

transcurridos se implementan términos, exclusiones, áreas de acción elementos de enfoque y tantos

puntos de las cuales sería una gran variación de reglamentos a nivel local y por ende internacional. Es

por lo cual existen normativas tales como ISO, en un esquema internacional, y de manera nacional se

encuentran establecidas las Normativas de productos o servicios ofrecidos por cualquier empresa.

En base a este último punto es deber de cualquier profesionista el conocer sobre el tema de

calidad, más que un deber únicamente laboral dentro de cualquier trabajo que se desempeñe, será una

obligación que deberá estar marcada en la ética de cualquier carrera, ya que permite un manejo de

recursos más adecuado y controlado, lo cual brindara eficiencia, productividad y por ende un

incremento en la utilidad.

Este material elaborado, y presentado para su consideración que responde al programa de

estudio de la asignatura de SEMINARIO DE CALIDAD que se imparte en la carrera de Licenciatura

de Arquitectura, no obstante los contenidos abordados pueden ser perfectamente utilizados para cursos

de capacitación o de postgrado ,según el interés del lector.



Página 6

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA:

Por un lado la calidad profesional es una exigencia social, una cultura colectiva que se va

imponiendo como un valor añadido a las altas exigencias profesionales de la arquitectura mexicana; por

el otro, ante los cambios generados en nuestro país, con motivo de su participación en los mercados

internacionales se exige, por consecuencia lógica, la aplicación de Sistemas de Gestión de Calidad

como es el caso de la norma ISO 9000 en todas las actividades profesionales, tanto desde el punto de

vista de la calidad competitiva, como de sus alcances económicos.

El sector de la industria de la construcción no podía quedar exento de esta situación, motivo por

el cual presenta ya, signos visibles de incorporación en este rubro de las actividades productivas, muy

específicamente, en virtud de que muchos receptores de este servicio exigen certificación de calidad, a

empresas a quienes ofrecen cierto tipo de proyectos, tanto del sector privado como el gubernamental.

Es evidente que, la influencia ejercida por la normatividad internacional en todo tipo de industria,

continuara motivando e impulsando entre el gremio de arquitectos, el uso de metodologías de gestión

de calidad, internacionalmente aceptadas.

Por la anterior razón, el propósito de este seminario es el de iniciar a los estudiantes de la

carrera en esta modalidad profesional, a fin de que conozcan sus bases formativas y de aplicación

profesional, no solo por su posible incorporación al mercado como empresarios de la construcción, sino

para que tengan preparación preliminar que les permita integrarse a empresas establecidas, que ya

practican con normas de calidad.



Página 7

CALIDAD: CONCEPTOS Y TEORIAS RELACIONADAS

Es evidente que aún no existe una definición universal de la calidad, ya que

principalmente es un conjunto de apreciaciones diferentes. Estas apreciaciones no son fijas ya que van

cambiando con el paso del tiempo y de la misma manera van creciendo. Hasta este momento cuando se

habla de calidad no se puede precisar en qué parte del bien adquirido o servicio se le atribuye esta

cualidad, ya que puede ser en el producto, en el servicio, el proceso, los materiales, la tecnología, en la

propia empresa o sus sistemas.

Aun así la cualidad de calidad puede tomar diferentes definiciones1 tales como:

1. Perfección

2. Consistencia

3. Eliminación del desperdicio

4. Velocidad de entrega

5. Cumplimiento con las políticas y procedimientos

6. Ofrecimiento de un producto eficiente y útil

7. Hacer las cosas bien desde la primera vez

8. Complacer a los clientes

9. Servicio y satisfacción total para los clientes

1.1.1. Filosofía de los diversos teóricos de la calidad como: J. M. Juran; Ph. B. Crosby; W. E.

Deming; G. Taguchi; K. Ishikawa.

Son diversas personalidades las que desenvolvieron los actuales conceptos de control de

calidad recreándose y amplificando los marcos de cada autor anterior a ellos asi como a su vez marcado

nuevas pautas de desempeño dentro de los controles y referencias de calidad. A lo largo del siglo

pasando el control y verificación dentro del ámbito industrial se ha cambiado tantas veces de

encargado. Bajo esta premisa se puede mencionar las siguientes etapas:

1900: La calidad a Manos del Operador

Son teorías como las de Frederick Taylor las que se destacan la primera década del

siglo XX. Taylor hizo énfasis en una racionalización del trabajo del obrero, eliminando movimientos o

1 Evans & Lindsay 2005. Encuesta a 86 compañías entorno a la calidad.



Página 8

tiempos muertos, todo esto cronometrando los tiempos ocupados para la realización de tareas dadas a

los trabajadores, y a su vez fijándolas con el tiempo de producción basada no en el criterio de

elaboración de una pieza si no en las necesidades y competencia del mercado.

Aun en auge y con el trabajo iniciando su etapa más sistematizada, la responsabilidad de

observar la calidad se hace más creciente, por lo que las fabricas piden al trabajador mantener la

calidad de sus productos, siendo el principal encargado de este punto.

Es aquí donde los ensayos de calidad de Taylor buscaban obtener más eficiencia de las

organizaciones. El prototipo de calidad basado en una administración científica enfocada el

reclutamiento de trabajadores (operarios) capaces de obedecer y ejecutar las órdenes dadas al pie de la

letra, logrando la entrega de productos sin defectos. Separando la planeación y control de ejecución del

trabajo.

1910: La Calidad, Responsabilidad del Capataz

Al establecer un crecimiento en las demandas de manufacturación y con una

industrialización avanzada, es evidente la creación de más fábricas. La incapacidad de evaluar su

propia calidad de producción por operadores incrementa al aumentar la producción a lotes de

productos consecutivos. Es aquí donde Henry Fayol implementa una estructura de la organización

dentro del proceso.

Los trabajadores que antes tenían la encomienda de evaluar su calidad en cuanto a

calidad ya no lo hacen, en su lugar toma esta evaluación un capataz, brindándole las tareas de vigilar la

calidad de la producción y auxiliar en sus tareas para que los operadores logren la calidad necesaria

(esta figura se ha mantenido hasta desarrollarse en un supervisor en nuestros días). Se inspecciona el

producto al finalizar su producción, los mismos operadores del proceso realizan esta inspección con

gratificaciones si se logra la calidad que se buscaba del producto. Esta figura que surge tiene todas las

herramientas para corregir los defectos más no los previenen.

1930: Surge el Inspector de Control de Calidad

Al conferir cada vez más calidad requerida el capataz debe vigilar la calidad y manejo de los

recursos para la creación del producto. Desde la supervisión de maquinaria, herramienta, materias

primas cada vez es más complicado mantener la evaluación del producto final.



Página 9

Con esta única condición de mantener la vigilada la calidad del producto a 100% y

únicamente desde el proceso hasta su finalización se estructura los departamentos de control de calidad,

con la figura del inspector como observador en la finalización del producto mientras que el capataz

tiene la responsabilidad de la calidad en el manejo de los recursos y observador del proceso.

1940: Aparece el Control Estadístico de la Calidad

Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se

convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria. Mientras que la estructura

del cuidado y complimiento de la calidad en años anteriores simplemente limitaban la producción hasta

lograr la verificación final, el control estadístico desarrollado por Walter Schetwhart predecía el

comportamiento potencial, permitiendo ser prevenido mediante la detestación previa, corrección y/o

eliminación de causas de variación.

Concurrieron estos sucesos como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad

bajo el método moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a

crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo.

Fue objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a

través de un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad de manera tal que se

evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad

y el efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de

Estados Unidos.

El punto de la evaluación en calidad era asegurar la eficacia del

armamento, sin importar los costos, a mayor y la más rápida producción, es

decir armamentos con calidad aceptable y garantizar disponibilidad en

cantidad en el momento.

Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la

industria militar y fueron llamadas las normas Z12 que fueron de gran éxito para la industria

norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad. Gran Bretaña también aplicó con el

apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de calidad.

2 Cruz Ramírez, José, “Historia de la calidad” en EXCELLENTIA, pp. 8-14



Página 10

A las primeras normas de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600. Otros países

del mundo no contaron con un fortalecimiento de calidad.

Por lo que Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad

de sus equipos, bajar el número de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del

mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en

el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos.

1960: Se Desarrolla el Control Total de la Calidad

Al finalizar la segunda guerra mundial son los japoneses quienes se interesan por las

ideas de Shewart, entorno a la calidad, las visitas de Edward Deming y Joseph Juran a Japón no solo

brindaron unas de las primeras bases para la calidad controlada, si no que gracias a estas mismas se

lograron poner en práctica y pulir, los pasos y normas generales. Fue así que los autores forjaron los

pasos de una gestión de calidad moderna. Entre ellos se pueden mencionar:

a) Kaoru Ishikawa

Desarrollo técnicas de inspección para evitar la salida de productos defectuosos.

Desarrollo los primeros conceptos para una ingeniería en procesos y las 7 herramientas básicas de

calidad. Estas herramientas son: Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa –Efecto, histograma,

estratificación, hoja de verificación, Diagrama de dispersión y cartas de control.

b) William Edward Deming

La filosofía de Deming fue desarrollada mediante el concepto de calidad total de

procesos y estableciendo cuatro conceptos básicos: Orientación al cliente, mejora continua, el sistema

determina la calidad y los resultados se determinan a largo plazo. Según Deming el 6% de los

problemas son creados por trabajadores mientras que el 94% es del sistema, más aparte del 6% creado

por los trabajadores el 80% de los problemas son atribuidos a la dirección y mandos intermedios. Por lo

que los trabajadores no pueden resolverlos si no se establece una mejora continua.

Además de establecer que para mantener una calidad es el que cada trabajador entienda

los propósitos de la empresa, por lo tanto establece el liderazgo como cualidad que beneficia tanto a los

trabajadores como a la empresa.

EL LIDERAZGO NO ES MATERIA DE SABER DAR ÓRDENES, SI NO DE SABER DAR EXPLICACIONES.

EDWARD DEMING

La habilidad de saber tratar a cada trabajador como un cliente, y que ambos se sientan



Página 11

satisfechos. Por lo cual crea una serie de 14 reglas a seguir para lograrlo.

c) Joseph M. Juran

Para Juran la calidad del producto o servicio consiste en adecuar las características de un

producto al uso que se le va a dar el consumidor. Basado en esto crea una trilogía de la calidad la cual

es: Planear, Controlar y Mejorar la calidad. Donde ya no se producen bienes por criterio de la empresa

si no en base a las necesidades del cliente.

En conjunto estas tres principales teorías brindaron el suceso de varias empresas

enfocadas a brindar un servicio y productos garantizados. En conjunto con el logro creciente de

calidad, se buscaron establecer estrategias encaminadas al mejoramiento y actualización constante en

performance.

Haciendo hincapié en esta constante, no solo en el mercado de manera general, si no

ante competencia, sobre todo el conocimiento de las necesidades y exigencias de los clientes, el

desarrollo de una estrategia preventiva y eficaz para asegurar la calidad deseada se ha puesto como

cargo desde la alta dirección, la cual debe planearla, liderarla, mantener su mejora, evaluación y sobre

todo mantener la misión para que sus subalternos en todos los rangos de la organización mantengan el

compromiso de calidad.

1.2. Calidad Total.

Este concepto es el desempeño basado en el proceso desarrollado a base de las varias

teorías existentes que se desarrollaron a lo largo del siglo pasado. Es un concepto donde no solo retoma

el control y mantener un desempeño elaborado dentro de la empresa o del proceso realizado, si no que

a su vez retoma el compromiso de mantener una mejora para lograr la satisfacción del cliente.

Siendo así, no solo toma como principal responsable a un trabajador del área de

procesos, o el supervisor encargado del área y mucho menos el inspector de calidad. El control de

calidad es llevado a un nivel organizacional, donde todo empleado de todos los departamentos, desde

un operario de una maquina hasta los ejecutivos directivos tendrán como deber el mantener la calidad

de la misma empresa.

Este valor, donde en casos es intrínseco mientras que otras es cuantificable, no solo se

desempeña en el proceso de elaboración del bien adquirido, sino también el área de compra y venta de

los materiales a usar, en el departamento de planeación, marketing, atención al cliente, etc. Desde el

trato con los proveedores de materias primas hasta la entrega del producto al cliente, y en cada



Página 12

escalafón es de suma importancia obtener una planeación, implementación, verificación y mejora de la

calidad para mantenerse actualizado con los estándares de las normas vigentes. Existen distintos tipos o

niveles de la aplicación de esta, es deber el saber constatar que el nivel de productividad, eficiencia y

las mismas remuneraciones se basaran en la calidad y por ende el éxito obtenido.



Página 13

POLÍTICAS DE CALIDAD

El fracaso de muchos programas de calidad se debe a que sólo se enfocan en una o pocas de

estas áreas o pilares, y se descuidan las demás. Por eso quisiera hablar sobre 5 pilares que son

necesarios para llevar adelante un programa o sistema que amplíe la calidad del servicio y, por lo tanto,

la satisfacción de los clientes, que conducirá a la organización al logro de sus metas.

El enfoque actual de un sistema de gestión eficiente en las empresas y la búsqueda de la

excelencia de los Sistemas de Gestión de Calidad constituidos en las entidades se basan en cuatro

aspectos principales: enfoque al cliente, eliminación máxima de “despilfarros”, mejora continua y

participación de todos los integrantes de la entidad.

Enfoque al cliente.

En pleno siglo XXI y en el marco de una elevada competencia el consumidor se ha convertido

en el aspecto más importante para lograr el éxito de un producto o servicio pues todo se prueba, se

analiza y se cuestiona. Los Sistemas de Gestión actuales deberían enfocarse en sus procesos hacia la

correcta determinación, planificación y atención de las demandas o acuerdos planteados con sus

clientes. La determinación “correcta” de las necesidades de los clientes, la programación y ejecución

ordenada de los trabajos y/o servicios, así como la valoración posterior de dichos trabajos como entrada

de “reproceso” y datos a considerar implica a todos los departamentos de la organización creando una

buena “interrelación” entre ellos para lograr optimizar al máximo la atención los clientes.

Es de los estudios de Joseph Juran establece una adecuación al uso, donde es adaptar el

producto a las necesidades del cliente. Por primera vez se toma en esencia plasmada como fundamental

regla para implementar su aportación. Todo proceso que involucre a las empresas a adaptarse a los

clientes exigentes, requiere de una constante búsqueda de estrategias que permitan identificarlos,

atraerlos y retenerlos. Hoy todos aspiran a superar a la competencia, retener a sus clientes y al mismo

tiempo atraer a clientes nuevos.

Para alcanzar ese objetivo y proveer a las empresas con ventajas competitivas de efecto

prolongado, es necesario contar con información precisa acerca del nivel de calidad del servicio que se

ofrece. Para ello se debe establecer una brecha entre las expectativas de los clientes; el trato

personalizado, es decir, como éstos esperan ser tratados, y su diferenciación en cuanto al servicio que

ellos realmente reciben (Zapata, 2006).



Página 14

En este sentido, el adoptar un enfoque centrado en el cliente suele requerir de un cambio de

actitud, de motivación diferente y calidad constante. La mayoría de teorías señalan que la metodología

orientada al cliente debe de adoptarse desde el enfoque adoptando una actitud de calidez y aceptación

positiva cubriendo sus necesidades personales y afectivas; ello significa penetrar en su mundo interior,

explorar su visión y misión personal hasta conocerlo al nivel de la empatía.

Eliminación de despilfarros.

Tanto el “coste” de producción o servicio como el “despilfarro” de recursos son aspectos que se

han situado en primer plano en las empresas (y más teniendo en cuenta el momento económico global

en el que vivimos). La revisión y optimización de los procesos de la entidad y el control de

repeticiones, correcciones, pérdidas burocráticas, etc., se ha convertido en una prioridad a tener en

cuenta siendo, lógicamente, tremendamente valorada por la Dirección. Muchas empresas con Sistemas

de Gestión de Calidad muy bien implantado han desarrollado estos últimos años objetivos y mejoras

encaminados a una optimización de procesos y reducción de costes (de un modo estudiado y ordenado)

con objeto de “paliar” en cierto modo el descenso de su facturación, logrando en muchas ocasiones

buenos resultados.

Mejora continua.

Considerado como uno de los principios fundamentales de la 9001, desde su versión de 2000 y

punto de “avance” de los Sistemas de Gestión, se enlaza tremendamente con un buen desarrollo de los

procesos y toma de datos de las empresas de cara a la adopción de medidas programadas con objeto de

elevar progresivamente la “calidad” general de la entidad. El planteamiento de los Sistemas de Gestión

bajo las fases generales del modelo de Deming en forma de “rueda” de actuaciones continuadas bajo el

enfoque de planificar, actuar, verificar y actuar influye y “empuja” a las entidades a una espiral

ascendente de optimización de procesos, mejor distribución de sus recursos y elevación de su eficiencia

en el desarrollo de sus productos o servicios.

Participación de todo el personal.

Visto actualmente como principal punto a desarrollar para que los tres “pilares” anteriores se



Página 15

equilibren y desarrollen de un modo satisfactorio. La implicación de todo el personal de la entidad se

ha convertido en imperativo para lograr el enfoque de la empresa hacia el cliente, conseguir una

correcta distribución y gestión de los recursos y “activar” medidas progresivas de mejora en las

organizaciones. Los Sistemas ya no descansan únicamente en el Responsable de Gestión y han

transformado esta figura en un dinamizador de las actuaciones de los miembros de la empresa de modo

que éstos sean los principales impulsores de la calidad en la misma. Las acciones de formación,

concienciación y participación activa del personal así como medidas para fomentar que se tienen en

cuenta las opiniones y expectativas del personal son fundamentales para la “dinamización” de este

aspecto.

Compromiso: Contrato del cliente con el producto

El cliente a través de éste enfoque espera experimentar la seguridad, la transparencia, la

genuinidad y la verdad de lo que se le está ofreciendo a nivel información, aceptación y confianza

brindada por el otro. Lo cual representa la función del entendimiento mutuo, y que se acerca cada vez

más a un entorno en la que ambos pueden sostener una conversación de apoyo, y en el cual el otro

brinda orientación y ayuda.

Esto trasladado a otro contexto se llama proximidad con el cliente. En el caso de las

organizaciones se lleva a un nivel de conciencia cultural en donde la persona reacciona a un

ofrecimiento cada vez mayor de confianza y comprensión mutua. El orientar y generar lealtad en el

cliente al interior de las compañías lo eleva a una posición alta prioridad para los procesos de

planeación, implantación y evaluación de la prestación de los servicios que se emplean para captar

clientes y marcar su diferenciación de producto. En este terreno el cliente es el experto con respecto a

sus propias circunstancias y necesidades.

Por tanto, las empresas procurarán mantener a sus clientes satisfechos, para que ellos vuelvan

siempre, y con la idea de que serán cumplidas sus expectativas buscando coincidencias con el

desempeño y objetivos del negocio. La visión y misión serán aspectos tan cruciales en las compañías

para generar y construir lealtad en los clientes en conjunción con sus valores y creencias.



Página 16

Compromiso total medido.

• Dr. Edward Deming: "Es un grado de uniformidad y confianza previsible a un costo bajo

adecuado para el mercado".

• Dr. Joseph Juran: "Aptitud para el uso a nivel de empresas y conformidad con los

requerimientos a nivel individual o de departamento, la calidad es medida por el usuario".

Una gerencia realzada con Calidad Total, es adquirir un gran compromiso basado en el hecho

de que todas las acciones a llevarse a cabo deben girar en torno al logro de metas establecidas, muchas

de ellas fundamentadas en el brindar satisfacción a los clientes o consumidores, y desempeñarse con

eficiencia y eficacia, para lograr la misión establecida por la organización.

Muchas veces, no se toma en cuenta lo importante que es aplicar técnicas de desarrollo de

calidad dentro de la empresa, hasta que se denota la insatisfacción, la improductividad, la baja

rentabilidad, y la probable desaparición del mercado. Es entonces cuando se busca a un especialista en

esta área, para que integre a la organización los más modernos sistemas de calidad, para que ésta pueda

sobrevivir a su discontinuidad.

Apoyo sistemático.

Compromiso total: Tomar la responsabilidad de la calidad no es solo responsabilidad de la

gerencia, todo sujeto dentro de la organización tiene parte en la calidad, por lo tanto, aunque siendo de

diferentes áreas de desempeño se tienen que comprometer en el alcance de un enfoque global de

calidad.

El lograr esta encomienda no será fácil sin un sistema de monitoreo frecuente, ya que no se

puede pulir si no se sabe en qué grado de desempeño se lleva a cabo, es deber de llevar un registro de

progreso de estas, para mantener un control de la mejora de manera interior. El apoyo sistemático en

todos los procesos que se realicen es deber fundamental el implementar una figura representativa que

se muestre y sea conocedor del proceso. La mejor idea de implementación para obtener calidad puede

ser la más mediocre si no existe este refuerzo, es de suma importancia que exista estructura, políticas,

regulaciones, reglas y recursos que lo permitan.



Página 17

REACCION EN CADENA CALIDAD-PRODUCTIVIDAD

En América la tradición dice que la calidad y la productividad son incompatibles: que no se

pueden tener ambas. Un director de planta diría normalmente que lo uno o lo otro. A lo largo de su

experiencia si se hace avanzar a la producción, se resiente la calidad. Esto será lo que le ocurra cuando

no sabe cómo es la calidad ni cómo conseguirla.

Al mejorar la calidad se transfieren las horas- hombre y las horas-maquina malgastadas a la

fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena: se

reducen los costos, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo y más

trabajo.

Para poder hablar de calidad y todo lo que ello implica es importante conocer varios aspectos

como lo que es un sistema estable de dificultades en una planta de fabricación, al igual que también

entender porque el sistema es estable y que el mejoramiento de la calidad es responsabilidad de la

dirección. Muchas veces se deslindan los conceptos de productividad y calidad, lo cual es un grave

error ya que al mejorar la calidad aumenta la productividad, es decir, están estrechamente relacionados,

esto es, porque existen menos reprocesos, no hay tantos desperdicios.

Para un operario, la calidad significa que su actuación satisface, le hace estar orgulloso de su

trabajo. Al existir un mejoramiento de la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina

malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar servicio mejor. El resultado es una reacción en

cadena, - se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay

trabajo, y más trabajo. Es decir, implementar la calidad en un sistema de producción trae extensos

beneficios para todos.

El diagrama se empezaba desde la provisión de los materiales de equipo a lo que seguían la

recepción y ensayo de materiales, cabe aclarar que también se necesitaba hacer un estudio de mercados,

después de esto se procedía a la producción, enseguida se pasaba al monitoreo, no sin antes hacer un



Página 18

ensayo de procesos métodos máquinas y gastos, a continuación se pasaba a la inspección y una vez que

se pasaba la prueba de la calidad, se distribuía el producto y se llegaba al cliente.

La idea de la calidad comenzaba con los directores de la empresa y los ingenieros la traducían a

planes, ensayos y producción, ambos tenían que llevar a cabo su responsabilidad a la perfección para

que los obreros también lo hicieran así. Con ello toda la calidad japonesa mejoro la producción y la

economía, porque todos correspondieron a sus responsabilidades, desde la nación, las fábricas hasta los

negocios de servicios.

Por ultimo cabe destacar que la medida de la productividad no hace mejorar la productividad

debido a que dicha medida es como la estadística. Sin embargo puede ser mucha ayuda para la

dirección para decidir si las actividades realizadas en la empresa son coherentes con el objetivo o no y

en dicho caso corregir los errores.

A todo esto concluyo que la calidad y la productividad si son compatibles porque todo el ser

humano tendemos a mejorar día con día, tratando de hacer las cosas mejor y más rápido, por lo tanto si

uno hace las cosas bien a la primera vez después se le facilitara el trabajo por lo que tendrá más

productividad en la empresa. Además para producir un producto de calidad, todos los factores cuentan

desde conseguir las maquinarias apropiadas con la mayor eficiencia y al menor costo posible, hasta la

capacitación del empleado para realizar bien su trabajo. Por último, el trabajo que una persona realice

debe efectuarse de acuerdo con los objetivos deseados, de que sirve un excelente producto si no cumple

con los propósitos establecidos.

TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Las técnicas utilizadas en la realización de programas de mejoramiento de la

productividad consisten principalmente en la recopilación de la información y el aumento de la eficacia

del trabajo.

Los métodos utilizados se clasifican en dos grupos:

El método técnico: técnicas de ingeniería y análisis económico.

El método humano: métodos relacionados con el comportamiento.



Página 19

Técnicas relacionadas con el análisis económico

• Estudio del trabajo: Es una combinación de dos grupos de técnicas el estudio de los métodos y

la medición del trabajo- que se utilizan para examinar el trabajo humano e indicar los factores

que influyen en la eficiencia. Normalmente se emplea con la intención de aumentar la

producción de una cantidad dada de recursos con una pequeña o no ampliada inversión de

capital.

• Simplificación del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes realmente ejecutan una tarea

son con frecuencia los que están en mejor situación de mejorarla. A menudo es preferible

capacitar a los trabajadores para que piensen creativamente acerca de sus tareas y darles

incentivos para que introduzcan mejoras. La simplificación del trabajo consiste en tres

elementos: los principios, la modalidad y el plan de acción.

• Análisis de pareto: A este análisis se le llama Pareto por un economista italiano que señaló el

principio, a menudo llamado la regla del 80/20, de que el 80 % de los resultados provenían del

20% del esfuerzo. El principio se utiliza en muchos sectores de la producción y la

administración: la comercialización, el control de la calidad, el análisis de las existencias, las

compras, el análisis de las ventas, los procesos de producción del desperdicio, etc.

• Método justo a tiempo (jit): Es la producción (o entrega) de los elementos necesarios en la

cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo de del método JIT es

reducir los costos en el proceso de producción, mejorando de ese modo la productividad total de

la organización. Suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y pone así al

descubierto problemas de funcionamiento.

• Análisis costos-beneficios: Es una técnica eficaz para el mejoramiento de la producción para

determinar el ratio de los beneficios de un proyecto determinado en relación con sus costos,

teniendo en cuenta los beneficios y los costos que no pueden medirse directamente en unidades

monetarias. Puede emplearse también para hallar un medio menos costoso de alcanzar un

objetivo o una forma de obtener el mayor valor posible a partir de un gasto dado.

• La Presupuestación de base cero (pbc): Es un procedimiento de actuación, planificación y

Presupuestación que impone a todos los gerentes la obligación de justificar todas sus peticiones

presupuestarias en detalle a partir de base cero.



Página 20

Técnicas relacionadas con el comportamiento

• Desarrollo de la organización (do): Es un proceso planificado, dirigido y sistemático. Su objeto

es modificar los sistemas, la cultura y el comportamiento de una organización para mejorar su

eficacia. Se ocupa de los aspectos organizativos de las ciencias del comportamiento y está

vinculado con el perfeccionamiento de los recursos humanos y la renovación organizativa.

• Reuniones para estimular la expresión de ideas innovadoras: Se trata de un proceso organizado

de generación de ideas que evita cualquier evaluación prematura, dado que ésta frecuentemente

obstaculiza la producción de buenas ideas. Se trata de un debate sin inhibiciones en una

atmósfera abierta, en el que se fomentan nuevas ideas (soluciones del problema) y se promueve

la intuición y el discernimiento.

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la tecnología.

• Diseño asistido por computadora (CAD)

• Manufactura asistida por computadora

• Robótica

• Tecnología láser

• Tecnología de energía

• Tecnología de grupos

• Gráficas por computadora

• Administración del mantenimiento

• Reconstrucción de maquinaria

• Tecnología para la conservación de la energía

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en los materiales

• Control de inventarios

• Planeación de requerimiento de materiales (MRP)

• Administración de materiales

• Control de calidad

• Materiales reusables y reciclables



Página 21

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la mano de obra

• Incentivos financieros

• Prestaciones

• Promoción de empleados

• Rotación del trabajo

• Participación del trabajador

• Administración por objetivos

• Curvas de aprendizaje

• Comunicación

• Mejoramiento de las condiciones de trabajo

• Capacitación

• Semana de trabajo comprimida

• Educación

• Percepción de funciones

• Calidad de supervisión

• Reconocimiento

• Penalización

• Círculos de calidad

• Equipos de productividad y calidad

• Cero defectuosos

• Administración del tiempo

• Tiempo flexible

• Armonización

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en el producto

• Análisis del valor /ingeniería del valor

• Diversificación del producto

• Simplificación del producto

• Estandarización del producto

• Investigación y desarrollo



Página 22

• Mejoramiento de la confiabilidad

• Emulación (imitación)

• Publicidad y promoción

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas las tareas

• Ingeniería de métodos /simplificación del trabajo

• Medición del trabajo

• Diseño del trabajo

• Evaluación del trabajo

• Diseño de seguridad en el trabajo

• Ingeniería de factores humanos (ergonomía)

• Programación de la producción

2.2.3. Permanencia en el trabajo.

2.2.4. Estudio e investigación de mercado.

El sector debe reinventarse, ya que el mercado está demandando a los institutos de opinión

nuevas soluciones basadas, principalmente, en:

1. Velocidad. Los clientes necesitan que la información fluya con rapidez para poder tomar

decisiones rápidas y lo más acertadas posibles.

2. Talento. Los clientes piden ideas que generen valor. Les da igual de dónde provenga el

conocimiento, porque lo que quieren es información concreta, independientemente, de cuál sea

la fuente de origen o la metodología empleada para su obtención.

3. Nuevas fuentes. La investigación más tradicional dejará paso a otra basada en la minería de

datos, análisis semióticos, neurociencia, estudios etnográficos...

4. Mensajes concretos. Los clientes piden una comunicación más clara y directa, con conclusiones

concisas y divulgativas, es decir, utilizar un lenguaje que hable en titulares y a continuación sea

informada.

5. Mayor conexión con las nuevas tecnologías. Internet y las redes sociales deben tener un mayor

protagonismo en los estudios de opinión.



Página 23

Carácter interdisciplinario de la investigación de mercados

Para poder llevar a buen término un análisis de mercado, es necesario aplicar diversos

conocimientos adquiridos a través de las siguientes materias:

• La economía aplicada, la psicología y la sociología. En la medida en que el funcionamiento del

sistema económico se apoya en decisiones de mercado el análisis del comportamiento del

consumidor necesita conocimientos de psicología; la sociología se hace necesaria para el

estudio de los grupos e instituciones del mercado...

• La filosofía por la destacada importancia que tiene la lógica en la investigación aplicada.

• La estadística y las matemáticas por su aporte fundamental en la cuantificación de los hechos

detectados en la investigación.

• La comunicación, por el diálogo que se produce de forma permanente en los diferentes medios

de comunicación social y los social media, tanto off como on line.

• La dirección empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la investigación están

estrechamente ligados al diseño de una estrategia y al cumplimiento de unos objetivos de venta,

precios, productos y distribución.

• La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos métodos eficaces y diferenciados, en

el diseño de soluciones rentables.

Tras ver el desarrollo de todos estos factores que permiten analizar a fondo el mercado, solo se

puede llegar a la conclusión de las contribuciones de llevar a cabo la investigación de mercados

En la toma de decisiones básicas

La investigación de mercados proporciona la información necesaria para la maduración de

decisiones básicas y de largo alcance de la empresa que requieren un análisis cuidadoso de los hechos.

Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su ayuda

es más arriesgada.

En la tarea directiva



Página 24

La investigación de mercados proporciona al directivo conocimientos válidos sobre cómo tener

los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones acertadas al 100 %

pero reduce considerablemente los márgenes de error en la toma de decisiones.

En la rentabilidad de la empresa

Básicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:

• Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda.

• Perfecciona los métodos de promoción.

• Hace más eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, así como

reduce el coste de ventas.

• Impulsa a los directivos a la reevaluación de los objetivos previstos.

• Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su

situación en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.

Los diferentes resultados arrojados por los estudios nos deran origen a que aplicaciones de la

investigación de mercados , se pueden poner en marcha, si esquematizamos las aplicaciones que tiene

para las empresas, se detectan las siguientes utilidades:

Análisis del consumidor:

• Usos y actitudes.

• Análisis de motivaciones.

• Posicionamiento e imagen de marcas.

• Tipologías y estilos de vida.

• Satisfacción de la clientela.

• Potencia de compra por internet, a través del e-commerce.

Efectividad publicitaria:

• Pretest publicitario.

• Postest de campañas.

• Seguimiento (tracking) de la publicidad.



Página 25

• Efectividad promocional.

• Análisis de las herramientas internet.

Análisis de producto:

• Test de concepto.

• Análisis multiconcepto-multiatributo.

• Análisis de sensibilidad al precio.

• Test de producto.

• Test de envase y/o etiqueta.

• Test de marca.

Estudios comerciales:

• Áreas de influencia de establecimientos comerciales.

• Imagen de establecimientos comerciales.

• Comportamiento del comprador en punto de venta.

• Posibilidades de e-commerce.

Estudios de distribución:

• Auditoría de establecimientos detallistas.

• Comportamiento y actitudes de la distribución.

• Publicidad en punto de venta.

• Internet como canal de distribución.

Medios de comunicación:

• Audiencia de medios.

• Efectividad de soportes.

• Análisis de formatos y contenidos.

• Social media y redes sociales.

Estudios sociológicos y de opinión pública:

• Sondeos electorales.

• Estudios de movilidad y transporte.

• Investigación sociológica.

• Estudios institucionales.



Página 26

LAS NORMAS ISO 9000

Las Normativas establecidas en este gremio están enfocadas a utilizarse como un compendio de

regulación y protocolo a seguir, dependiendo del tipo y tamaño de organización, en la implementación

de una estructura que sea de respaldo y de la manera más eficaz posible para el logro eficiente de las

áreas de desempeño al interior y exterior de la empresa. Así como al estar certificada de estar

manejando La norma ISO da la certeza al cliente de que el producto o servicio brindado tendrá un

control de calidad, el cual manejara un menor grado de error y ampliara la vida útil del mismo.

NORMAS ISO 9000 PARA EL AÑO 2000

Los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisadas al menos cada cinco años

para determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse. Consecuentemente la versión de 1994 de las

normas pertenecientes a la familia ISO 9000, está siendo revisada en la actualidad por el Comité

Técnico ISO/TC 176, para su publicación en el año 2000. En las nuevas revisiones de las normas habrá

una única norma de Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001) que será aplicable a

todas las organizaciones, productos y servicios, y desplazará a las tres normas de Aseguramiento de la

Calidad (ISO 9001, 9002 y 9003) vigentes en la actualidad en su versión de 1994.

La norma ISO 9004 será la norma guía del Sistema de Gestión de la Calidad. Esta norma está

diseñada para ir más allá de los meros requisitos de la gestión de calidad, hacia una aproximación total

a la gestión de la calidad, en busca de la excelencia organizativa y de los beneficios de las nuevas

partes interesadas. Esta norma queda por tanto como una norma de recomendaciones, no utilizable en

el marco contractual. Sin embargo, el texto de esta norma también podrá servir de base para la

autoevaluación. La revisión de las normas ISO 9001 y 9004 se ha basado en ocho principios de gestión

de la calidad definidos como directrices para los expertos internacionales en calidad que están

participando en la preparación de las nuevas normas.

PRINCIPALES CAMBIOS REALIZADOS A LAS NORMAS ISO

• Aplicación sencilla para todo tipo y tamaño de organizaciones.

• Lenguaje claro, sencillo, consistente y entendible.



Página 27

• Integración con otros Sistemas de Gestión.

• Orientación a Procesos.

• Adaptables según el alcance operativo.

• Incluye el Mejoramiento Continuo.

• Amigable para Clientes y Usuarios.

• Secuencia Lógica.

• Satisfacción del Cliente.

• Incluye requisitos asociados a recursos tales como: información, comunicación, infraestructura

y ambiente de trabajo.

Estructura de las Normas ISO

En las nuevas revisiones de las normas habrá una única norma de Requisitos del Sistema de

Gestión de la Calidad (ISO 9001) que será aplicable a todas las organizaciones, productos y servicios, y

reemplazará a las tres normas de Aseguramiento de la Calidad (ISO 9001, 9002 y 9003) vigentes en la

actualidad en su versión de 1994.

El Comité ISO/TC 176 ha acordado que la familia de Normas ISO 9000 del año 2000 esté

constituida por cuatro normas básicas complementadas con una serie de informes técnicos. En la

medida de lo posible, los puntos clave de las 20 normas vigentes estarán integrados dentro de las cuatro

normas básicas. Las cuatro normas básicas serán:

o ISO 9000. Sistemas de Gestión de la Calidad Conceptos y Vocabulario.

o ISO 9001. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.

o ISO 9004. Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices.

o ISO 1001. Directrices para Auditar Sistemas de la Calidad.

Se le ha llamado el par consistente a la ISO 9001 y 9004 porque son para usarse en forma

complementaria, la 9004 para la administración interna y la 9001 para establecer los requisitos que

demuestren el sistema en una situación contractual. La administración interna de cualquier

organización es más grande que los requisitos de alguno de los clientes y los requisitos de los clientes



Página 28

tienen que estar contemplados en la administración interna del Sistema.

Los encabezados de ambas normas son:

0. Introducción.

Hace una presentación del sistema de gestión de calidad como una decisión

estratégica, enfoque a los procesos y mejoramiento continuo. Permite exclusiones de los

requisitos de la Norma que no afecten la calidad.

1. Alcance.

Basa los requisitos de un sistema de gestión de calidad, que demuestre su capacidad

para suministrar productos conformes y dirigir la satisfacción del cliente, permitiendo

exclusiones de los requisitos.

2. Normas de referencia.

Ver ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de calidad- Principios y vocabularios.

3. Términos y definiciones.

Productos: materiales de insumos y resultantes, basados en la cadena de suministro:

• Proveedor - Organización - Cliente.

• Organización, sustituye a Proveedor

• Proveedor, sustituye a Sub-contratista.

• Cliente, sin cambios

4. Requisitos del sistema de calidad.

Exige establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente un

sistema de gestión de calidad, definiendo y gestionando procesos, documentando el sistema

con procedimientos requeridos según la norma y documentos de los procesos: efectividad y

control.

5. Responsabilidad de la Dirección.

Engloba los requisitos exigidos en cuanto al compromiso de la Dirección , el

enfoque al cliente, la política de calidad, la planificación, administración y la Revisión por

la Dirección.

6. Administración de los recursos.

Compendia los requisitos sobre el suministro de los recursos, recursos humanos,



Página 29

instalaciones y el entorno de trabajo.

7. Administración de los procesos.

Especifica los requisitos relacionados con la planificación de los procesos de

realización, los procesos relacionados con el cliente, diseño y/o desarrollo, compras,

operaciones de producción y de servicio, propiedades del Cliente, manejo, embalaje,

almacenamiento y conservación de productos y el control de los equipos de medición y

seguimiento.

8. Medición, análisis y mejora.

Incluye la planificación, medición y seguimiento, control de las no conformidades,

el análisis de datos y mejora.

El ser una persona legalmente establecida ante las leyes de cualquier país nos brinda la

obligación de brindarle a cualquier cliente real o prospecto, una gama de opciones y productos de los

cuales tenga la certeza del empleo de todas las especificaciones y requerimientos seleccionados por el

en las opciones desde la planificación y su desarrollo así como la seguridad de implementarlas de la

manera planteada. En pocas palabras que por lo que pago sea verídico y su aprobación en las

normativas que rijan el bien adquirido.

Además de garantizar la seguridad del producto, ampara la capacidad de todo personal

implicado en proceso, el proceso, así como le da pauta de mejora e innovación en el ramo

arquitectónico y su realización conforme a especificaciones técnicas coordinando los distintos recursos

para su creación.

Dentro de la Norma ISO así como en las filosofías de economistas expresan la necesidad de

adoptar cualquier aspecto de los requerimientos pero basados a el caso particular, esto principalmente

debido a la variación desde tamaño, nivel de operación, factores externos o internos, hasta restricciones

económicas o administrativas de una organización a otra.

Otro factor que implicaría un caso de particularidad seria el principal enfoque que se le dé a la

empresa en cuestión de importancia a atender, existen varios ejemplos de empresas que a pesar de estar

certificadas o no, pero logran un nivel de gestión de calidad que les brinda un esquema de rentabilidad

y se caracterizan por ser de renombre. Es decir enfocan su atención en todos los departamentos pero el

manejar un sector con más elite o predilección les brinda la característica por la que se caracterizan. En



Página 30

los cuales se pueden manejar como claro ejemplo de esta última característica las siguientes empresas,

que han logrado identificar de manera eficaz su mercado de enfoque mayoritario, las cuales son:

o GOOGLE- Mercado enfocado a sus recursos humanos, les dan una especial característica,

manejo, control y libertad de empleo en este recurso.

o APPLE- Mercado enfocado al cliente, no solo cumplen con los estándares y requerimientos del

cliente, sino que siempre le dan un plus o lo que él pensaba no ocupar manteniéndolo en un

estatus de continua satisfacción.

o HOMEDEPOT- Mercado enfocado a sus Proveedores, enfocado en la colocación y manejo de

los productos ofrecidos en los proyectos de los clientes.

Esta regla no es general ya que también emplean el manejo de cierto protocolo en sus

otros recursos, pero también se encuentran empresas donde el uso de estos beneficios se ven en

dos o más recursos, casos como las franquicias de Cinepolis, Cinemex y Starbucks.

Razón por la cual al establecer un plan de negocios se debe de evaluar la factibilidad y el

enfoque que se le dará al elegir un modelo ISO. El grado de estructuración de la empresa será crucial

así como el mantenerse dentro del área de trabajo en caso de integrarse una certificación dentro dela

empresa. En el caso de una empresa dedicada a la arquitectura dependerá del enfoque de Normativa

que se tenga y a que mercado e influenciase quiera desarrollar.

Grado de Desarrollo y Experimentación del Proyecto

Esto principalmente a que existen normativas de construcción, software utilizado,

representación gráfica, de impacto ambiental, etc. La normativa que es más aplicable a cualquier

organización serian el conjunto de normas ISO 9000. Como lo maneja la normativa en el punto de

Diseño y Desarrollo, da una pauta para el grado de desarrollo y experimentación del proyecto. Estos

nos permiten saber desde que puto será verificada la seriedad del proyecto, y da el beneficio de lograr

una estructuración de manera ordenada de los mismos. Estos pasos son;

- 7.3.1 Planificación

- 7.3.2 Datos preliminares de diseño y desarrollo



Página 31

- 7.3.3 Resultados

- 7.3.4 Revisión

- 7.3.5 Verificación

- 7.3.6 Convalidación

- 7.3.7 Control de cambios

PLANIFICACION

Su organización deberá planificar:

• Las fases de desarrollo

• Toda revisión, verificación o convalidación que pueda ser adecuada para cada fase

• Las responsabilidades de diseño y desarrollo y la manera de gestionar las respectivas interfaces

DATOS PRELIMINARES DE DISEÑO Y DESARROLLO

Estos serán registrados y mantenidos, y podrán incluir:

• Especificaciones funcionales y de rendimiento

• Requisitos de ley y normativas

• Proyectos anteriores

• Otros requisitos

RESULTADOS

Éstos deben suministrase de modo tal que permitan una verificación con respecto a los objetivos, por lo

que deberán:

• Satisfacer los requisitos previstos por los datos preliminares

• Suministrar información para otras actividades relativas al post-desarrollo

• Contener criterios de aceptación del producto

• Especificar características para el uso adecuado y seguro

REVISION

La revisión se desarrolla según la planificación para determinar si el diseño satisface los requisitos,

identificar cualquier problema percibido y proponer acciones de rectificación. Mantener los datos de



Página 32

registro de las reuniones de revisión del proyecto. Estas reuniones deberían realizarse según el plan del

proyecto.

Deberían tener lugar, como mínimo, con la frecuencia definida en su plan, o más a menudo. Su

plan debería indicar quién debe participar en las reuniones de revisión del proyecto.

VERIFICACION

Es necesario asegurarse de que los resultados del diseño cumplan con los requisitos de los datos

preliminares. La verificación puede incluir pruebas de laboratorio, mediciones, cálculos, proyectos

piloto u otros medios para asegurarse de que los resultados cumplan con los requisitos.

COVALIDACION

Debería estar en línea con la aceptación según la Planificación indicada anteriormente, y si

resulta práctico, debería completarse antes de la entrega o implementación. Principalmente se debe

asegurar de que el producto funcione como debe. Deberán aplicarse pruebas beta, proyectos beta,

pruebas cliente u otros métodos según su plan del proyecto.

CONTROL DE CAMBIOS

Se deberán revisar, verificar y convalidar según las necesidades. La revisión documentada

deberá abarcar el efecto de los cambios en las partes esenciales y en el producto entregado.quí no hay

verdaderas modificaciones; se trata del párrafo 4.4 de 1994: Diseño. El único cambio consiste en el

hecho de que el procedimiento en sí no requiere ser documentado. Todo el resto sí.

Tomando en cuenta que estas normativas están enfocadas a los procesos de estructuración,

evaluación y su optima implementación de sistemas de gestión de calidad, y el manejo que se llevó en

relación a estas dentro de este seminario se puede dar un rumbo ya más amplio y estructurado a lo que

sería el implementarla dentro de un despacho de arquitectura.



Página 33

¿Cómo le haremos nosotros los arquitectos?

Al existir diferentes normativas desde áreas de salud, dibujo técnico, documentación,

organización, realización de concreto, etc. Se obtendrá un análisis detallado de comparativa y el

mercado donde se desee implementar la empresa ya sea de nivel local, estatal, nacional o internacional.

Dependiendo del área de enfoque y su grado de extensión a desarrollarse se verá si es viable el

implementar la normativa o si en su caso al no ser viable el lograr implementar un plan de negocios

basado a las necesidades de la organización.

El grado de documentación requerida dentro de la organización se tomará como lo menciona en

las normativas ISO 9000 versión 2000 y la norma ISO 9001 versión 2008, dependiendo del grado de

organización y su estructuración así como factores internos de requerimientos de documentos y los que

requieran la norma, los procesos de aseguramiento de calidad del bien o producto, así como el grado de

manejo competente de los proyectos a realizar. Por ejemplo, en el caso de una organización enfocada a

arquitectura el manejo de los servicios de consultoría técnica, legal o las mismas subcontrataciones de

otros agentes.

Factores de Selección del Modelo ISO

La elección y aplicación de un modelo de aseguramiento de la calidad apropiado para una

situación dada debe proporcionar beneficios, tanto al cliente como al suministrador. El examen de los

riesgos, costes, y ventajas para ambas partes determinara la extensión y la naturaleza de la información

recíproca y de las medidas que deben tomarse por cada parte para conseguir la adecuada confianza en

que se obtendrá la calidad deseada.

• Complejidad del proceso de diseño: Se refiere a la dificultad que presenta el diseño del

producto o servicio, si este aún no ha sido concebido.

• Madurez del Diseño: Está relacionado con la profundidad con la que la totalidad del

diseño es conocida y aprobada, ya sea por ensayos de prestaciones o por experimentación

en su utilización.



Página 34

• Complejidad del proceso de producción:

1. Disponibilidad de procesos de producción

2. Necesidad de desarrollar nuevos procesos

3. Números y diversidad de proyectos necesarios

4. Influencia de o de los procesos en la obtención del producto o servicio.

• Características del producto o servicio: Se refiere a la complejidad del producto o

servicio, al número de características interdependientes y si alguna de ellas es crítica con

relación a la prestaciones.

• Seguridad del producto o servicio: Está relacionado con la probabilidad de que se

presente un fallo y con las consecuencias de tal fallo.

• Consideraciones económicas: Está relacionado con los costes económicos de los factores

anteriores y afecta tanto al suministrador como al cliente. Se deben valorar sopesándolos

con los gastos derivados de una no conformidad en el producto o servicio.

El seleccionar un modelo dará pauta a la complejidad de los procesos dentro, entendiendo al

proceso cualquier actividad que cambie aunque sea en lo más mínimo un producto para dar parte a un

bien. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y material.

Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como equipos,

materiales o componentes) o intangibles (tal como energía, o información). Los resultados también

pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o la contaminación ambiental.

Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o externos a

la organización) que son afectados por el proceso y quienes definen los resultados requeridos de

acuerdo con sus necesidades y expectativas. Debería utilizarse un sistema para recopilar datos, los

cuales pueden analizarse para proveer información sobre el desempeño del proceso, y determinar la

necesidad de acciones correctivas o de mejora.

Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y diseñarse

para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la organización. La eficiencia y



Página 35

eficacia del proceso pueden evaluarse a través de procesos de revisión internos o externos.

. Tipos de Procesos:

a) Procesos para la gestión de una organización: Incluyen procesos relativos a la

planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de

comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos y revisiones por la

organización.

b) Procesos para la gestión de recursos: Incluyen todos aquellos procesos para la provisión

de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una organización,

la realización y la medición

c) Proceso de realización: Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado

previsto por la organización.

d) Proceso de medición, análisis y mejora: Incluyen aquellos procesos necesarios para

medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia

y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoria, acciones

correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión, gestión de

los recursos y realización.

2. Comprensión del Enfoque Basado en Procesos

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en que

las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas.

Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades funcionales.

Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados

obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ven

todo lo que está involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que

ocurren en los límites de las interfaces que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la

escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están frecuentemente enfocadas en



Página 36

las funciones más que en el beneficio global de la organización.

Características y seguridad del producto o servicio

Existen diferentes métodos de evaluación y que dan un plus tanto a la empresa como al cliente,

a la empresa por que logra identificar más rápidamente los cuellos de botella en el proceso y al cliente

porque reduce el margen de error en el bien que adquirirá. Entre los más mencionados están;

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

El equipo de planeación deberá considerar todos los factores de diseño (rendimientos,

desperdicio, margen de desgaste, etc) Este debe satisfacer:

• Los volúmenes ocupados

• La habilidad requerida por ingeniería

• Calidad, confiabilidad, costos, peso, mano de obra, precio unitario y tiempos de ejecución, entre

otros.

ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF)

El AMEF de diseño es una técnica analítica que evalúa tanto la probabilidad de falla como su

efecto. El AMEF de diseño es un documento vivo que debe ser actualizado de acuerdo a las

necesidades y requerimientos del cliente. El contar con un AMEF de diseño provee al equipo de la

oportunidad de revisar previamente las características seleccionadas del Producto-Proceso para hacer

cambios necesarios.

VERIFICACION DEL DISEÑO

Evaluar si el bien satisface los requerimientos del cliente, los cuales son establecidos desde el

inicio.

ESPECIFICACIONES EN GENERAL

Para cumplir los requisitos del cliente, se buscara establecer los procesos, revisar las especificaciones

de materiales, servicios y demás cuestiones relacionadas con el proceso que afecte al bien.

Consideraciones económicas

No es aconsejable considerar el coste del material en la selección preliminar de los materiales

candidatos, ya que podría dar lugar a desechar candidatos potencialmente adecuados para la aplicación



Página 37

en cuestión a la calidad del producto o bien que se desee ofertar en el mercado, el precio puede variar

sustancialmente entre diferentes materiales, procesos de producción. Pudiendo estar ligados los

materiales a los procesos de producción, y a otros factores: almacenamiento, transporte, impuestos.

Cualquier aspecto puede ser condicionante de otro, por eso debemos evaluar los costes en

conjunto. El aspecto económico también debe prever tanto el método de producción como las

limitaciones de diseño del producto. La inversión en nuevas herramientas, equipos o espacios, pueden

dar lugar a considerar diferentes materiales y /o tratamientos.

Por último, destacar que el volumen de las ventas es un factor muy importante que debemos

considerar y el grado de competencia requerida por el trabajador para realizar dicha actividad. No

obstante, en ingeniería, se trabajará para una empresa, cuyo objetivo será maximizar beneficios. Así el

aspecto económico será el único a tener en cuenta, considerando los demás aspectos como

restricciones, ya sea a la producción, al funcionamiento de la pieza en servicio, o la imposibilidad de

producir con la tecnología existente.

Elementos de un sistema de la Calidad ISO 9000:

El mantener el nivel de estructuración y el ambiente de profesionalismo dentro y fuera de la

empresa se muestra plasmado como 8 elementos clave de necesario enfoque en el sistema de calidad

que son detallados en la Norma ISO 9001, estos son:

� La organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por

consiguiente deben entender las actuales y futuras necesidades de los mismos, encontrar los

requerimientos del cliente y esforzarse por identificar sus necesidades y satisfacerlas.

Comprender necesidades y expectativas. Asegurar balance entre el Cliente y otras partes

interesadas. Comunicar necesidades y expectativas a toda la organización. Medir la satisfacción

de los clientes. Mantener una comunicación adecuada con los Clientes.

� Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito, dirección y el ambiente interno de la

organización. Ellos propician el ambiente para que las personas estén totalmente

comprometidas con el logro de los objetivos y desarrollen la capacidad de cambiar con la

velocidad que sea necesario en la organización. Establecen Visión, Valores y modelos éticos.

Deben ser proactivos y dar el ejemplo, crear confianza y eliminar el miedo, establecer objetivos



Página 38

y metas, inspirar y reconocer al personal, promover la comunicación.

� Participación del personal: El personal en todos los niveles es la esencia de una organización y

su total participación y capacitación soporta las habilidades para usarse en beneficio propio, de

la organización y del cliente, obtener satisfacción de las tareas, buscar activamente la mejora,

buscar mejorar la competencia, compartir conocimientos y experiencias, ser innovador y

creador.

� Enfoque al proceso: Un resultado se logra más eficazmente cuando los recursos relacionados y

las actividades son manejados como proceso con el enfoque en el cliente. Para ello hay que

identificar los procesos, identificar y medir entradas y salidas de procesos, identificar las

interfaces, identificar clientes internos y externos, establecer responsabilidades, identificar

impactos sobre partes interesadas.

� Enfoque del sistema hacia la gestión: Identificando, entendiendo y manejando un sistema de

procesos interrelacionados para un objetivo, dado que contribuya a la efectividad y eficiencia de

la organización. Se debe definir el sistema identificando o desarrollando procesos, luego hay

que estructurar el sistema para lograr objetivos, comprender la interdependencia de los

procesos, y finalmente, mejorar continuamente el sistema.

� Mejora continua: Es un objetivo permanente de la organización, no tiene fin, no es una moda.

Es un objetivo permanente de la organización, no tiene fin, no es una moda.

� Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones: Las decisiones efectivas son basadas en la lógica

y en el análisis de los datos e información. Para ello, es necesario, medir y tomar datos, asegurar

confiabilidad y exactitud en los datos, analizar los datos con métodos válidos, comprender el

valor de las Técnicas Estadísticas y efectuar análisis y tomar decisiones.

� Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador: Entre la organización y los proveedores

aumentan la habilidad de ambas partes para crear valor, identificar y seleccionar proveedores,

compartir información y planes, comprender juntos, las necesidades de los clientes e iniciar y

reconocer mejoras continuas.

RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCION

El ver que lo planificado sea ejecutado en tiempo y forma necesaria, es decir los



Página 39

encargados de su desarrollo y control debe ser la dirección. Mantendrá al tanto de los objetivos

de cada operación a realizar, así como lograr una asignación de responsabilidades adecuadas

dentro del proceso para mantener el performance requerido, si bien ellos no serán quien contrate

pero tendrá una estrecha relación de donde se desarrollaran con más facilidad adquiriendo los

compromisos de la empresa. Es deber mantener el control de las relaciones comerciales.

1. Establecer y mantener los Objetivos y la Política de Calidad

2. Promover los Objetivos y la Política de Calidad en la organización

3. Garantizar la atención a los requerimientos de los clientes

4. Garantizar la implantación de procesos apropiados para facilitar el cumplimiento

de Objetivos de la Calidad y los requerimientos de los clientes

5. Establecer un SGC efectivo y eficiente y mantenerlo

6. Garantizar las disponibilidad de los recursos

7. Inspeccionar periódicamente el Sistema de Calidad

8. Tomar decisiones acerca de las acciones referentes a los Objetivos y la Política

de Calidad

9. Tomar decisiones para el perfeccionamiento del Sistema de Calidad

Revisión del contrato.

Procedimientos documentados para revisar cada contrato con el cliente y asegurar que los

requerimientos del cliente están adecuadamente definidos la organización tiene la capacidad de cumplir

con estas necesidades. Antes de la presentación de una oferta, la aceptación de un contrato o pedido, se

debe realizar una revisión documentada de los requisitos del cliente, las diferencias que existan entre

estos y la oferta y la capacidad de cumplimiento de la organización. El cliente puede ser externo o

interno dentro de la organización.

Elementos a considerar en el contrato

Consideraciones

¿Qué producto se necesita?

Especificaciones detalladas del producto

¿Qué cantidad?



Página 40

- Cantidad total de productos

- Cantidad en cada envío

- Cantidad en cada lote

Fechas

- Lugar de entrega

- Método de transporte

- Empaque para despacho

¿Responsabilidades?

- Verificación del producto

- Producto no conforme

- Revisión del contrato

Enmienda al contrato

Verificar la introducción de cualquier enmienda al contrato y comprobar que se transfieran

correctamente las instrucciones a las personas pertinentes dentro de la organización



Página 41

MANUAL DE CALIDAD

Existen muchos modelos de manual de calidad, es necesario que se analice como documento

del sistema de Gestión de Calidad, su importancia, sus requisitos, que dice la ISO 9001, estructura, a

quienes afecta, como se redacta, documentos que contiene etc.

El Manual de Calidad es el documento guía del Sistema de Gestión de Calidad (SGC),

desarrolla todos los epígrafes de la Norma ISO 9001 aplicándolos a la organización e incluye todos los

procedimientos y normas que se aplican en el SGC. El Manual de Calidad contiene la descripción

detallada de todo el Sistema de Gestión de Calidad de la Organización, manual de consulta básico para

la implantación, mantenimiento y mejora continua del SGC.

Cuyo objetivo principal es facilitar una descripción del Sistema de Gestión de la Organización,

que sirva de referencia para la aplicación de este sistema y se complemente con el conjunto de

documentación del sistema. Tomando en cuenta o anterior unos de los consejos más prácticos y dos

guías que sirven de ayuda para el inicio de la elaboración práctica de cualquier tipo de Manual de

Calidad, se pueden tomar de la ya vista, Norma ISO 9001.

Los requisitos para el Manual de Calidad según la ISO 9001 en su artículo 4.2.1, la

Organización debe establecer un manual de calidad que incluya lo siguiente:

b) El alcance del sistema de gestión de calidad, detallado. Incluyendo las exclusiones.

c) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de calidad o

una referencia a los mismos.

Hay una serie de particularidades que hay que tener en cuenta en el momento de elaborar el

Manual de Calidad y que vienen detalladas en la UNE 66925 (directrices para los documentos de

calidad) estas son;

o Solo puede haber un solo Manual de Calidad, es decir será único, donde incluirá el alcance del

sistema de gestión de calidad, explicando en detalles cualquier exclusión y su justificación,

asimismo incluirá los procedimientos documentados o las referencias de éstos y describirá los

procesos del sistema de gestión de calidad y sus interacciones. La información completa de la

organización: nombre, ubicación, medios de comunicación, su linea de negocios, antecedentes,



Página 42

historia y tamaño.

o Cada Organización debe definir el contenido necesario para satisfacer los requisitos legales y

reglamentarios, así como las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas. Al

margen de ello, la norma establece un contenido mínimo para el desarrollo del manual.

Contenido del Manual de Calidad

Título y alcance. Podríamos llamarlo preámbulo del manual y contiene la organización o parte

de la organización, centro de trabajo, etc. al cual aplica el sistema de gestión de calidad. Incluye

referencia a la norma del sistema en el que se basa el sistema de gestión de calidad. Por ejemplo: Este

manual incorpora los requisitos de la Norma ISO 9001:2008, inspirado en una filosofía de mejora

continua, considerando los principios de la Norma ISO 9004:2000, y los requisitos de la Norma ISO

14001:2004

Tabla de contenidos. Índice del manual, con secciones, subsecciones.

Revisión aprobación y modificación: Como cualquier otro documento de calidad estos datos

tienen que estar cumplimentados.

Política y objetivos de calidad. Cuando se opta por incluir la política de calidad y los

objetivos, el manual debe contenerla. Las metas de la calidad reales para cumplir los objetivos pueden

estar especificadas en otra parte de la documentación del sistema de calidad.

Organización, responsabilidad y autoridad: El manual de la calidad debe proporcionar

información clara de la estructura de la organización, responsabilidades, autoridad de cada jerarquía e

interrelaciones. Puede incluirse diagramas u organigramas si fuera necesario o se optase por ello. La

descripción de los puestos de trabajo puede reflejarse en otro documento, al que el manual hará

referencia.

Referencias: El manual de calidad contendrá una relación de todos los documentos

relacionados con el sistema de gestión de calidad a los que haga referencia.

Descripción del sistema de gestión de la calidad. El manual de la calidad proporcionará una

descripción del sistema de gestión de la calidad y su implementación en la organización. Incluirá la

relación de los procedimientos documentados o referencias. El manual debe reflejar los métodos



Página 43

usados por la organización para satisfacer su política y objetivos.

Anexos: `pueden incluirse los anexos que contengan información de apoyo al manual de

calidad.

Estructura del manual de calidad según la norma ISO 9001. En la elaboración del Manual se

tendrá en cuenta cada uno de los epígrafes que se relacionan a continuación, que se desarrollaran y se

aplicarán a la Organización. Estos serán, entre otros que se pudieran desarrollar fuera del manual:

1.2 - Introducción y generalidades

1.3 - Declaración de la Dirección

1.4 - Política de Calidad y Objetivos

2.1 – Responsabilidades y Autoridad

2.2 - Representante de la Dirección

2.3 - Comité de Calidad

2.3.1 - Comité de Calidad

2.3.2 - Comité de Calidad de cada dependencia

2.4 - Organigrama

3.1 - Objeto y Campo de Aplicación

3.2 - Normas y Documentos de Referencia

3.3 - Gestión del Manual de Calidad

4.1 - Responsabilidades de la Dirección

4.1.1 - Política de la Calidad

4.1.2 - Organización

4.1.3 - Revisiones Dirección

4.2 - Sistema de Calidad

4.2.1 - Estructura documental del sistema de calidad

4.2.5 - Planificación de la Calidad

4.3 - Revisión de Pedidos o catálogos

4.4 - Exclusiones

4.5 - Control de la Documentación

4.6 - Compras

4.6.2 - Evaluación de proveedores y subcontratistas



Página 44

4.6.3 - Datos sobre las compras

4.6.4 - Verificación de los productos comprados

4.7 - Control de los productos suministrados por el cliente

4.8 - Identificación y trazabilidad del producto

4.9 - Control de los procesos

4.10 - Inspección y ensayo

4.10.2 - inspección y ensayos de recepción

4.10.3 - inspección y ensayos en proceso/final

4.11 - Control de los equipos de inspección, medición y ensayo

4.12 - Estado de inspección y ensayos

4.13 - Control de No Conformidades

4.14 - Acciones Correctoras y Preventivas

4.15 - Manipulación, Almacenamiento, Conservación y Distribución

4.16 - Control de los Registros de la calidad

4.17 - Auditorías internas de la calidad

4.18 - Formación

4.19 - Servicio postventa

4.20 - Técnicas estadísticas

4.21 - Exclusiones

4.22 - Control de la documentación

Consideraciones a tener en cuenta para su elaboración

1. El Manual de Calidad es el documento más auditado, más crítico y más estático en el

sistema de calidad. Es el documento que se encuentra en el vértice superior de la

pirámide de la documentación necesaria en un sistema de calidad, ya que contiene la

política de calidad y requisitos que el resto de documentos y los procedimientos deben

seguir.

2. El Manual de Calidad es la columna vertebral del sistema de calidad y el que establece

todo lo necesario para cumplir con los requisitos de la norma.

3. Debe adaptarse exactamente a lo que establece la norma ISO 9001, por lo que se



Página 45

aconseja que la última página del mismo tenga un cuadro de equivalencia como se

indica en el ejemplo, cada capítulo se debe identificar con las referencias de la Norma y

debe estar perfectamente adaptado a la Organización.

Usuarios del Manual de Calidad

El Manual como guía del SGC estará a libre disposición de la Organización en general, lo que la

norma clasifica en cuatro áreas.

• El director.

• El personal de la Organización.

• Los auditores (internos y externos)

• Los clientes de la Organización.

El manual debe satisfacer las necesidades de estos usuarios y estas necesidades se consideran

satisfechas si el Manual de Calidad les permite conocer:

• La política de la calidad de la Organización.

• Principales medidas adoptadas para llegar a los usuarios.

• Estructura organizativa.

• Actividades que realiza.

• Ubicación geográfica

• Funcionamiento del sistema de gestión de calidad

• Reglas de organización y funcionamiento.

El Manual de Calidad debe estar redactado por una persona que conozca bien la Organización y

debe apoyarse en la participación de todos los departamentos afectados, principalmente en lo que

respecta a la descripción de sus actividades. El personal implicado en el Sistema de Gestión de Calidad

debe colaborar y revisarlo, al objeto de mejorar la actitud de todo el personal en instaurar, mantener y

mejorar el SGC.

Si el manual no sigue la misma secuencia que la Norma, que es lo normal, debe llevar un anexo



Página 46

con una tabla de equivalencia, entre los epígrafes del manual y lo epígrafes de la norma a la que

corresponde.

Es deber de la empresa el establecer la forma y normatividad para desarrollar un control

de registros y la documentación que engloba esta misma. Esta seguirá la flexibilidad de elección

del sistema de documentación, más sin embargo, una vez establecida la forma de resguardo y

localización de los expedientes estos siempre mantendrán la forma de documentación. Desde

que documentos llevara el expediente físico y digital hasta cuanto tiempo tendrá de duración,

cada cuanto se renovará en caso de ser necesario.

La simbología utilizada en cada plano así como el orden de representación, folio de planimetría

y los pies de plano a usar se regirán según las normas para facilitar el entendimiento de estos.

PAPEL DE LA GERENCIA

La alta gerencia debe estar comprometida con la implantación efectiva de los sistemas de la

calidad y demostrarlo. La mejor manera de dirigir, participar y demostrar su compromiso es dedicarle

tiempo al Sistema de Calidad y liderar los esfuerzos para la implantación del sistema de la calidad en la

función donde cada individuo sea responsable.

Algunas formas de demostrar compromiso:

• Asistir a cursos, seminarios, conferencias.

• Participar y presidir reuniones referentes a temas de calidad.

• Asistir como delegados y/o ponentes en conferencias y eventos dentro y fuera de la

organización.

• Dar charlas a los trabajadores.

• Suministrar los recursos necesarios: se trata de garantizar que estén disponibles para

apoyar el proceso las 6 M:

1. MAN (PERSONAL ENTRENADO Y CAPACITADO)



Página 47

2. MÉTODOS (PROCESOS QUE UTILICEN TECNOLOGÍAS APROPIADAS)

3. MATERIALES (PARTES, INGREDIENTES, DOCUMENTOS)

4. MEDIOS (AMBIENTE, TIEMPO)

5. MOTIVACIÓN (CREATIVIDAD, ESPÍRITU DE AYUDA, ACTITUD)

6. MONEDA (APOYO FINANCIERO)

Emisión y difusión de políticas y procedimientos de apoyo

Tomar medidas organizativas

Nombrar al representante de la calidad por la dirección

Defina la estructura para la calidad

Desarrolle acciones para garantizar un ambiente propicio dentro de la organización.

Reconocer los buenos desempeños

POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto

de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la

organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad

proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, los objetivos

de la calidad tienen que ser consistentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora

continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto

positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y en

consecuencia sobre la satisfacción.

La política de la calidad es las orientaciones y objetivos generales de una organización

concernientes a la calidad, expresados formalmente por el más alto nivel de la organización, debe ser

coherente con la política global de la organización y proporcionar un marco de referencia para el

establecimiento de los objetivos de la calidad.

LA DOCUMENTACIÓN

La documentación contribuye a:



Página 48

a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;

b) proveer la formación apropiada;

c) la receptibilidad y la trazabilidad;

d) proporcionar evidencias objetivas, y

e) evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.

La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser una

actividad que aporte valor.

Para ello es preciso que se DOCUMENTE LO QUE SE HACE (JUSTIFICADAMENTE),

HAGA LO QUE ESCRIBIÓ Y DEMUÉSTRELO.

Tipos de documentos:

• Documentos que definen el propósito y la dirección de una organización (políticas y

objetivos).

• Documentos que proporcionan información sobre el SGC de la organización (manuales de

calidad).

• Documentos que describen cómo se aplica el SGC a proyectos o contratos específicos

(planes de calidad).

• Documentos que proporcionan información relacionada con actividades específicas

(procedimientos).

• Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades llevadas a cabo o de

los resultados obtenidos (registros).

Qué incluir en la documentación del sistema de calidad

• Declaraciones documentadas de política y objetivos de calidad

• Un manual de calidad

• Los 6 procedimientos documentados requeridos por la norma

- control de la documentación

- control de los registros

- auditorías internas

- control de productos no conformes

- acciones correctivas



Página 49

- acciones preventivas

• Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control de los procesos

• Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la

operación eficaz del SGC.

Los niveles jerárquicos de la documentación:

CONTROL DE LOS DOCUMENTOS

• Aprobar los documentos antes de su emisión

• Revisarlos, actualizarlos y reprobarlos cuando sea

• necesario.

• Asegurar el estado de revisión. Los cambios se identifican

• Asegurar que las versiones pertinentes estén disponibles donde se usan

• Asegurar que son fácilmente identificables y legibles.

• Asegurar que los documentos de origen externo se identifican y se controla su

distribución.

• Prevenir el uso de los documentos obsoletos e identificarlos adecuadamente si se

mantienen por cualquier razón.

INSTRUCCIONES DE TRABAJO U OPERATIVAS

• Se originan de los procedimientos.

• Son "mono puesto".

• Disponibles en el lugar de trabajo.

• Detallan con precisión las actividades.

• DESCRIBEN: –Quién, –cómo, –cuándo, –con qué medios… se realizan las actividades

LOS REGISTROS

Deben demostrar que:

• Las actividades se desarrollan según lo establecido.



Página 50

• Los resultados son adecuados.

• En el caso de que no lo sean, se actúan para analizar las causas y eliminarlas.

Control de los registros

• Se mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, asi como de la

operación eficaz del SGC

• Deben permanecer legibles, facil de identificar y recuperables

• Procedimiento documentado para definir los controles para:

• la identificación

• el almacenamiento

• la protección

• la recuperación

• el tiempo de retención

• la disposición

Pautas.

Pauta, del latín pacta (“pacto”, “convenio”), es un término que permite hacer referencia a un

modelo, ejemplo, normativa o regla. Planificación estratégica que selecciona los medios adecuados

para lograr los objetivos de comunicación planteados en la campaña.

En este caso hará referencia a las normativas de ISO u todas las relacionadas con la construcción.

Dentro de un sistema de gestión de calidad se tendrán pautas de;

Pautas de organización.

- Estructura y organigramas

- Funciones y responsabilidades de las áreas de la empresa

- Relaciones internas y externas

- Formación, motivación y cualificación del personal

Pautas de Gestión.

- Revisiones y auditorías del Sistema

- Compras y homologación de proveedores



Página 51

- Control de no conformidades y acciones de mejora

- Elaboración de ofertas y revisión del contrato

Pautas Tecnológicas

- Planificación y control de procesos

- Control de Equipos e Instalaciones

Matriz FODA

Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos

de programas y proyectos. El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada

matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la

lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los

factores externos, considerados no controlables:

� Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al

programa o proyecto de otros de igual clase.

� Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el

entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

� Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una

adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

� Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden

atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia

adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

o las fortalezas deben utilizarse.

o las oportunidades deben aprovecharse.

o las debilidades deben eliminarse.

o las amenazas deben sortearse



Página 52

Proyecto

Es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran

interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los

límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo

previamente definido.

Este consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, es un emprendimiento que tiene lugar

durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una

necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés.

El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando

desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles.

Proyecto de Inversión

Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad utilizando un

conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnológicos

entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al

emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede

realizar y dará ganancias.

Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una

comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intención o

pensamiento de ejecutar algo hasta el término o puesta en operación normal. Responde a una decisión

sobre uso de recursos con algún o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la

producción de bienes o la prestación de servicios.

Presupuesto

Es la programación continua y detallada de las actividades y los recursos necesarios para lograr

las metas corporativas y que producen la información necesaria para evaluar los resultados y tomar

acciones correctivas oportunamente.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las

familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines,

puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede



Página 53

ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los

gastos). En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el

coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no

puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.

El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede

considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o,

más específicamente, como una parte, de un sistema total de administración.

Formulación

Es programar detalladamente la ejecución física y financiera de cada actividad y/o proyecto

para cumplir con las metas establecidas.

Aprobación

Es el proceso mediante el cual se ratifica o respalda el presupuesto por las instancias

aprobatorias respectivas.

Ejecución Presupuestaria

Es el procedimiento de aprobación mediante el cual se autoriza efectuar desembolsos con

cargos a actividades / partidas presupuestarias aprobadas para dar cumplimiento a las metas operativas

y financieras establecidas en los presupuestos.

Control Presupuestario

El control y revisión del presupuesto es un proceso continuo de comparación y evaluación de

los resultados operativos y financieros contra lo pronosticado, esto permite evaluar el grado de

cumplimiento de la ejecución física y financiera, identificando desviaciones y sus causas, medir

impactos y tomar las acciones correctivas para lograr las metas corporativas.

Uno de los aspectos más importantes del control presupuestario consiste en la comparación

crítica, en forma continua durante el año, del progreso físico de las obras en progreso y del nivel de

desembolso reales efectuados hasta la fecha, con respecto a la programación de la ejecución de las

obras y a los desembolsos estimados.



Página 54

Objetivo del control presupuestario

El control presupuestario tiene por objeto medir que tan eficiente ha sido la ejecución

presupuestaria. Para ello es necesario hacer un análisis comparativo periódico con el fin de detectar el

cumplimiento del presupuesto en las diferentes áreas funcionales, investigar las causas y buscar los

posibles correctivos para las variaciones significativas.

Análisis de las variaciones

La variación no es lo importante; la causa que lo origina sí. Este análisis permite:

1. Tomar decisión especifica de la gerencia, dada cierta situación para mejorar o afrontar

contingencias.

2. Medir efecto de los factores "no controlables" que pueden identificarse.

3. Detectar cargos erróneos o no contabilizados en la ejecución real.

4. El interés primordial e investigación detenida debe centrarse en aquellas variaciones

cuyas "causas fundamentales o causas raíces" no se conocen.

5. Identificar Sub/sobre-estimaciones en el proceso de formulación del presupuesto.

Criterios de validación de Explicaciones. Dar respuesta a los tres (3) ¿Por qué?

• Responder para que cualquiera lo entienda.

• ¿Se responde con certeza la causa principal? (ultimo nivel de por qué).

• Haciendo énfasis en mencionar las acciones y fechas que se van a tomar para subsanar

la situación.

Detallar Estimado Vs Real

- ¿Cuántos metros de línea, H/H, u otros parámetros se realizan Vs. Estimados para el

mes?

- Mostrar las nuevas fechas de ejecución Vs. Estimada.

- ¿Se está comparando con el último perfil estimado?

- Demostrar consistencia de ejecución del perfil (último aprobado).

- Enfatizar en lo posible la inclusión de detalles.

- Los cambios de alcance deben justificarse plenamente.



Página 55

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

El adecuado desarrollo de un sistema de calidad Un sistema de gestión de una

organización podría incluir diferentes sistemas de gestión, tales como un sistema de gestión de la

calidad un sistema de gestión financiera o un sistema de gestión ambiental. El anexar estos diferentes

controles dentro del método que presidan los protocolos y diferentes niveles dentro de una empresa se

verán marcado por la eficiencia de desempeño y los grados de control de cada área de trabajo. El

mantener un control sin estar verificando el proceso en tiempo real.

Por este último punto se genera la necesidad de tener documentadas las acciones

favorables o que se quieran desarrollar tanto al ingresar en la organización como proveedor,

subordinado u parte interesada del bien que se obtiene de esta. Este funcionara como un compendio

donde se especifiquen los procesos a desarrollar y su manera de ejecutarlos. Donde al implementarlos

se tendrá un control estadístico antes, durante y posteriormente, es deber tanto del ejecutor.

Este proceso se desarrolla por etapas:

o DIAGNÓSTICO (comparar las prácticas actuales con los requisitos de la Norma ISO 9001,

determinar puntos fuertes y débiles, identificar lo que hay que hacer y establecer un Plan de

Acción)

o Compromiso y responsabilidades de la dirección (formalización del compromiso y

demostrarlo con el día a día)

o FORMACIÓN INICIAL (preparación para el cambio, concientización e implicación del

persona a través de charlas, preparación especializada en gestión de la calidad de acuerdo a

las necesidades de cada puesto)

o GESTIÓN DE LOS PROCESOS (identificar, definir, controlar y mejorar los procesos de

la organización)

o DOCUMENTACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA (Escribir lo que se hace)

(Hacer lo que se ha escrito, requiere formación específica de los documentos preparados y

montaje y preparación de los registros que lo requieran)



Página 56

Seguimiento y mejoramiento:

• AUDITORIAS INTERNAS y REVISIONES AL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD,

CORRECIÓN Y PUIESTA A PUNTO (Comprobar qué se está haciendo, evaluar su

conformidad y efectividad; mejora continua)

• CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD (reconocimiento formal por terceras partes

de la efectividad del sistema de calidad diseñado para cumplir los objetivos propuestos)

Su diseño e implementación en una organización está influenciado por diferentes necesidades,

objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño y estructura

de la organización. Es necesario el establecer la diferencia entre los procesos productivos o clave, sino

que es necesario tener unos procesos de "apoyo" y otros de "organización"

Los procesos productivos en el caso de cualquier empresa con enfoque arquitectónico son:

- proyectos

- direcciones de obra

- informes

- estudios de seguridad y salud

- estudios de viabilidad

- urbanismo

Estos son los procesos realmente importantes, porque son los que generan ingresos. Es preciso

definir unos OBJETIVOS de producción, se planificaran en diciembre para el año siguiente, y obtener

unos INDICADORES de consecución de objetivos, de forma que se pueda COMPARAR la evolución.

Los procesos de apoyo serían los siguientes:

• contratación: proceso de entrada a un trabajo, obligatorio antes de entrar en producción.

• formación y RR.HH: saber qué personal propio o externo tienes, cuáles son tus/sus

capacidades y si son adecuadas para las tareas encomendadas. Prever la formación

adecuada en caso necesario.



Página 57

• Compras y subcontratas: No todo se realiza en el despacho, hay cosas que se sacan

fuera, y este proceso trata de cómo se selecciona al proveedor más adecuado.

• Mantenimiento: se establece un plan de mantenimiento de forma que todos los equipos

sensibles del despacho (ordenadores, plotters, copiadoras, ...) estén siempre operativos.

Planes de seguridad (copias de seguridad, protocolos de actuacion en caso de

emergencia de cualquier clase...)

• Control de documentos: Importantísimo. Consiste en un sistema que te permita clasificar

cualquier documento o fichero informático de forma que pueda ser identificado con

rapidez y precisión, y saber si está en vigor, actualizado u obsoleto. Muchas faltas se

producen porque alguien no tiene el documento adecuado cuando lo necesita o en su

caso documentos irrelevantes.

• Control de normativa: Es necesario saber qué normativa está vigente para cada tarea.

• Auditorías: Es preciso realizar controles, chequeos, verificaciones... de forma que el

sistema funcione, que no se produzcan desviaciones, no conformidades, incidencias... y

sis se producen saber detectarlas a tiempo y corregir la trayectoria para que todo

funcione como debe.

• Satisfacción del cliente: es necesario según la ISO, pero es difícil de implementar.

Normalmente la gente lo hace con encuestas y similares.

Por último están los procesos de PLANIFICACIÓN Y REVISIÓN DEL SISTEMA:

• Organización y planificación: se trata de una planificación de la producción a nivel

semanal, mensual y trimestral, estableciendo plazos y prioridades para las distintas

tareas. Es una organización táctica, para el día a día, a nivel de producción.

• comité de mejora: en una gran empresa con mucho personal, el comité de mejora revisa

regularmente los resultados de los indicadores de producción, las desviaciones y el

cumplimiento de objetivos. En una pequeña empresa como la mía, se trata de analizar de

forma regular los resultados, aunque no sea un "comité" propiamente dicho.

• Revisión del sistema por la dirección: Se trata de tomar las decisiones estratégicas

adecuadas para que la empresa siga el rumbo adecuado.



Página 58

Cada empresa u organización superior de dirección se estudiará como un todo integral, abarcando todos

los sistemas que lo componen, los mismos son:

Sistema de Organización General.

Sistema de Métodos y Estilos de Dirección.

Sistema de Atención al Hombre.

Sistema de Organización de la Producción de Bienes y Servicios.

Sistema de Gestión de la Calidad.

Sistema de Gestión del Capital Humano.

Sistema de Gestión Ambiental.

Sistema de Gestión de la Innovación.

Sistema de Planificación.

Sistema de Contratación Económica.

Sistema de Contabilidad.

Sistema de Control interno.

Sistema de Relaciones Financieras.

Sistema de Costos.

Sistema de Precios.

Sistema Informativo.

Sistema de Mercadotecnia.

Sistema de Comunicación Empresarial.

El proceso de Perfeccionamiento de desarrollo, optimización del proceso se divide en las etapas

siguientes:

• Estudio y diseño del Sistema de Dirección y Gestión de la empresa;

• Implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión.

El proceso de Perfeccionamiento Empresarial se divide en los pasos siguientes:

1. La preparación del personal, es la más importante y permanente acción a desarrollar con todos

los trabajadores, dirigentes administrativos, de las organizaciones políticas y de masas

existentes en la empresa.



Página 59

La preparación de todo el personal de la empresa, juega un papel fundamental en el

proceso. De su calidad depende en gran medida el éxito posterior en la implantación del

Sistema. Este es el paso donde se expone con claridad a los trabajadores las principales

características del proceso, los principales cambios que introducen el Sistema, las etapas del

proceso, las condiciones que debe tener la empresa y la organización superior de dirección, es

importante explicar los objetivos políticos, sociales y económicos del sistema; como objetivo

fundamental elevar la productividad, la disciplina, la organización, la exigencia por el

cumplimiento de lo establecido, incrementar la eficiencia y como consecuencia elevar el aporte

de la empresa a la sociedad, así como el nivel de vida de los trabajadores, la trascendencia del

cambio en la empresa y en el grupo empresarial, debe dársele particular importancia, a la

preparación de los dirigentes administrativos, del Partido, la Juventud y del Sindicato,

explicándoles la necesidad de la cooperación y activa participación de todos en las

transformaciones a realizar en aras de lograr una mayor organización, disciplina, eficiencia en

la gestión; garantizando más aportes a la sociedad socialista. Es importante convencer y no

imponer. Analizar cada inquietud que pueda surgir en los trabajadores de la empresa, a fin de

lograr el consenso y vencer la lógica resistencia al cambio, que cualquier proceso de

transformaciones y que todos los trabajadores interioricen que el proceso de Perfeccionamiento

Empresarial no se impone desde afuera, que es la propia empresa la que define su sistema de

dirección, a partir de los principios y procedimientos establecidos.

Cuando se trabaja en la preparación del personal, es necesario explicar que más

eficiencia significa producir más bienes y servicios, vender más y gastar menos o la

combinación de ambos, por lo que es necesario evaluar cuánto se puede ahorrar en recursos

materiales y financieros, pasando por un profundo estudio sobre la composición y estructura de

la fuerza de trabajo.

2. Elaboración del diagnóstico inicial de la empresa. El diagnóstico es una fotografía de la

situación actual de la empresa, a partir de efectuar una valoración de todos los procesos y

subdivisiones estructurales que integran la misma.

Para efectuar el diagnóstico es necesario desarrollar un examen analítico de la

trayectoria y de la situación actual de la empresa respecto al cumplimiento de su misión, de sus

objetivos y actividades, de la valoración del estado de sus recursos, de la caracterización de la



Página 60

cultura empresarial y de su funcionamiento técnico-organizativo.

El diagnóstico es ejecutado por la propia empresa u organización superior de dirección.

En correspondencia con sus condiciones y con lo que se decida por la dirección, se podrán

contratar los servicios de entidades consultoras que ayuden a la realización del diagnóstico.

El éxito fundamental de este paso depende en gran medida de:

• La activa participación de la dirección, del sindicato y los trabajadores en todo el proceso de

diagnóstico.

• La selección del grupo interno (grupo de perfeccionamiento) que desarrollará el diagnóstico.

• La preparación del grupo en el uso de técnicas existentes para diagnosticar y sobre el

conocimiento de los temas a diagnosticar.

• Que se logre involucrar, a la mayor cantidad de trabajadores, en los temas que se diagnostican.

• El establecimiento de relaciones interpersonales profundas con los trabajadores y el desarrollo

de análisis y discusiones colectivas, que propicien la mayor franqueza y creatividad, para lograr

encontrar la esencia de los problemas.

• La convicción, de que los resultados del diagnóstico permitirán una mejor proyección de la

empresa o de la organización superior de dirección.

El diagnóstico deberá abarcar a toda la empresa, sin excluir ningún área y analizar el

funcionamiento de cada una de ellas. El diagnóstico de la empresa se realiza sobre la base de la

metodología confeccionada al efecto por el Grupo Ejecutivo.

En el desarrollo del diagnóstico se estudiará el estado de todos los sistemas que abarca el

Perfeccionamiento, debiéndose prestar particular importancia a la organización de la producción de

bienes y servicios, la gestión de la calidad, la contabilidad y los costos, el control interno, la

contratación, la planificación, las finanzas, la innovación y la protección del trabajo y el ambiente, la

organización de los procesos de la empresa y estructuras organizativas imperantes así como la política

laboral y salarial que se aplica.

No puede dejar de estudiarse la valoración de la situación de las tecnologías existentes de los

productos y procesos esenciales de la empresa. Es importante definir, ante cada problema

diagnosticado, si es de carácter interno o externo a la empresa y si es objetivo o subjetivo.



Página 61

Cada empresa debe elaborar un plan de acción con la finalidad de ir resolviendo los problemas

de carácter interno detectados en el diagnóstico que sean posibles resolverlos por la empresa; es decir

aquellos que su esencia radica en el cumplimiento de lo que está establecido o aquellos que puedan ser

resueltos sin tener que efectuar modificaciones fundamentales. Este plan de acción deberá

preferiblemente recoger, no sólo las medidas a tomar, enmarcadas en el tiempo, sino además los

responsables de su cumplimiento.

El plan de acción le permitirá a la dirección de la empresa controlar la eliminación de

problemas y evaluar la marcha de lo propuesto por el grupo que desarrolla el diagnóstico.

Los problemas diagnosticados de carácter externo a la empresa, de ser posible, deberán

clasificarse según el nivel en el que se puedan resolver, es decir, al nivel de la organización superior de

dirección, o del Organismo o a otros niveles y en esta misma medida lograr involucrar a los factores

externos de la empresa en la ayuda a solucionar las que sean posibles en cada momento. La

organización superior de dirección está en la obligación de analizar el diagnóstico de la empresa antes

de enviarlo al Organismo correspondiente.

El diagnóstico organizacional no sólo resulta necesario sino que imprescindible, como una

forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y de ser capaz

de utilizarlos en provecho de los fines que la organización haya definido para sí. El diagnóstico

organizacional es un estudio de doble contingencia: por un lado se estudian modos de relaciones y por

otro se plantea la pregunta por otras posibilidades.

Existen muchas razones por las cuales se debe realizar un diagnóstico 3empresarial, una de ellas

es para determinar la brecha con relación a la situación futura deseada que involucra lograr eficiencia

operacional, crecimiento, innovación, mejora continua o cualquier otro fin. Sin embargo, existen

algunas características en el enfoque y la manera de hacer el diagnóstico, que afectan o desvían los

resultados, truncando en su realización el adecuado levantamiento de factores clave que impiden

finalmente plantear las estrategias adecuadas para llegar a la situación deseada. Ing. Ivan Dimitrie

Moyasevich considera que muchas de estas características están relacionadas a la falta de un modelo de

la situación futura deseada que debe tener atributos claramente definidos, medibles y verificables y en

3 Ing. Iván Dimitri Moyasevich 2005



Página 62

base a ella, realizar el levantamiento de información cualitativa y sobre todo cuantitativa con formatos

previamente diseñados que permitan una sistematización de los mismos y obtener la brecha existente.

ay varios tipos de diagnósticos Empresariales estos pueden ser por su finalidad, naturaleza,

alcance, métodos, plazos, características y otras. Por su aplicación pueden ser: Preliminares o

Preventivos (mayormente estos diagnósticos deben ser consolidados o reforzados con alguno de los dos

siguientes), diagnóstico parcial y diagnóstico integral o general.

Todo Diagnostico que se realice debe tener "Un Marco Conceptual" (Principios, Técnicas,

Normas, Métodos, Procedimientos y otros) y "Un Marco Aplicable" (Cuadro de Necesidades - Las

Radiografías - La Matriz de Diagnóstico - El Cuadro de Causas Efectos - Cuadro de Soluciones,

Planes Maestros y otros).

Para lograr una visión tan profunda como sea necesario de la Situación Empresarial, se ocupa:

• Examen del Circuito de la Información en la Empresa.

• Estudio de la Situación de la Empresa en el Mercado y en su Entorno.

• Examen de la Documentación y Tratamiento de ella.

• Examen de sus Producciones y Servicios Terminales.

• Evaluación Financiera y Control de Gestión Empresarial.

• Proporcionar a la Alta Dirección Empresarial - Conclusiones y Recomendaciones.

• Prever de Problemas o Efectos, detectando las Vulnerabilidades en la Empresa.

• Precisar y Plantear Proyectos y Sub Proyectos.

• Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la Empresa, con la finalidad de lograr

un Estado meta IDEAL.

El reto competitivo al que tienen que enfrentarse las empresas en la mayoría de las actividades

está intensificándose constantemente en los últimos tiempos y, en consecuencia, las empresas están

obligadas a desarrollar nuevos comportamientos para conseguir sus objetivos y sobrevivir en los

nuevos entornos competitivos.

No necesariamente un diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso

de planeación, ya que es necesario saber dónde estamos antes de decidir a dónde queremos ir y como

debemos llegar a ese punto. El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de



Página 63

madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar

la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en

ella.

n la normalización se establecen e implementan reglas en un campo especifico de un sector económico,

con el objeto de lograr la optimización en ese sector productivo y cumpliendo con los requisitos de

calidad en sus procesos, de seguridad para el productor y el consumidor. En la normalización se

emplean los documentos elaborados por las entidades rectoras a nivel internacional o nacional,

elaborados sobre determinada disciplina del conocimiento, que pueden ser de estricto cumplimiento.

Estos documentos son las llamadas Normas, que establecen un conjunto de reglas, disposiciones y

requisitos de normalización, metrología y control de calidad.

Se puede decir que desde el inicio de evaluación del diagnóstico y los primeros pasos de la

planificación, se está logrando la normalización bajo el sistema de gestión. Donde los objetivos

principales de la normalización son:

- Propender por mantener y aumentar la calidad, en los procesos tecnológicos y productivos de la

economía.

- Contribuir al desarrollo de las industrias mediante el progreso científico, tecnológico, en sus

actividades del campo de la producción, en el campo de los bienes y servicios.

- Proteger en todos los campos al consumidor primario de bienes y servicios.

- Coadyuvar para crear las condiciones tecnológicas necesarias y adecuadas para el desarrollo de

productos que cumplan las exigencias de calidad y competitividad en los mercados

internacionales.

- Facilitar el intercambio comercial a nivel local e internacional.

- Desarrollar los renglones económicos de la producción y distribución de productos, del sector

productivo de bienes y servicios.

Todo esto en función de diferentes puntos, como lo son:

- Establecer las especificaciones de calidad de las materias primas que intervienen en la

elaboración de los productos terminados.

- Establecer y difundir las especificaciones de calidad en la prestación u ofrecimiento de las



Página 64

diferentes empresas de servicios.

- Desarrollar métodos y medios confiables para la evaluación de la calidad en la producción.

- Dictaminar los requisitos, procedimientos y métodos en las compañías de proyectos,

manufacturas de productos, para el aseguramiento de la calidad.

- Implementar la uniformidad, tipificación en los equipos y. Maquinaria especializada utilizada

en los procesos productivos.

- Desarrollar sistemas de documentación, codificación e información, que sean eficientes y

estables para todos los procesos.

- Implementar terminologías, valores normalizados en el campo científico y tecnológico.

Para implementar el desarrollo de la normalización, se utilizan los siguientes métodos:

1. Elaboración de Normas Técnicas

Para que todo el conjunto de compañías productoras o de bienes y servicios, obtenga los logros

de calidad y competitividad es necesario dar cumplimiento a una serie de documentos llamados

Normas Técnicas. La norma técnica es un documento de carácter técnico en el cual se establece. un

conjunto de reglas, procedimientos, disposiciones y requisitos, para los productos, los procesos y

servicios, para el cumplimiento de un objetivo específico llamado normalización, que es de estricto

cumplimiento para los organizaciones, empresas y entidades.

Las normas técnicas emanan especificaciones de calidad de un producto, que pueden ser

adoptadas por un fabricante en la medida que ésta le sirva para mejorar las características del bien o

servicio producido, para garantizar la homogeneidad de sus productos. También son utilizadas por los

consumidores para examinar y juzgar si un producto o bien, reúne las condiciones necesarias para

satisfacer las exigencias de calidad.

2. Simplificación.

El proceso de simplificación consiste en la reducción de una cantidad de variedades de un

mismo producto o actividades genéricas, sin modificar sus especificaciones originales, de tal manera

que se satisfaga las mismas necesidades del mercado con el número de variedades resultantes por este

proceso.

3. Unificación y Tipificación

Mediante la unificación y tipificación se reúnen varias especificaciones con el objeto de adoptar



Página 65

un mismo sistema para un ámbito determinado, para que los productos resultantes por este proceso sean

el reemplazo de los ya existentes. Los objetivos funcionales de la implementación de este método,

radican en la unificación y tipificación de diseños y procesos productivos para optimizar materiales, el

dimensionamiento de los instrumentos de trabajo como la maquinaria y equipo.

Con la identificación, selección, clasificación, diseño y documentación adecuada de los

procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, coherentes con su planeación estratégica,

una organización solo tiene un punto de partida que puede orientarla para medir su desempeño y

obtener información oportuna para encausar la mejora continua. Sin embargo, no será hasta que la

organización materialice y ejecute sus acciones de seguimiento, medición, análisis y revisión de la

forma en que se ha descrito en el diseño de dichos procesos y la planeación estratégica, que el enfoque

y la gestión por procesos tendrán su verdadera utilidad y efecto en los resultados de la organización, de

lo contrario dichas acciones serán letra muerta en documentos y proyectos.

El seguimiento, medición, análisis y revisión de los procesos debe ser monitoreada por

indicadores que brinden información de cómo está resultando su efectividad de acuerdo al resultado o

estado deseado; según criterios de medidas de referencia predeterminados que digan si el proceso está

comportándose óptimamente o críticamente. Los indicadores pueden ser de eficacia o pueden ser de

eficiencia, que adecuadamente integrados a la medición del proceso se pueden aplicar a su

funcionamiento y resultados globales. Se pueden determinar además indicadores parciales que pueden

ser útiles, para conocer el comportamiento de una etapa o parte específica del proceso, sin tener que

llegar el resultado global del mismo (Euskalit, 2008). La selección, medición y obtención de

indicadores generalmente es una tarea de cierta complejidad, que consume esfuerzo, tiempo e intelecto,

ya que resulta de mayor utilidad una pequeña cantidad de indicadores que realmente midan el

desempeño del proceso, que una gran cantidad que no brinden la información necesaria.

Explica Adana (2011) que los indicadores para el seguimiento y la medición deben distinguirse

por su criterio, que no es más que la regla que se ha de ajustar al proceso para considerarlo de buen o

mal desempeño. Por ejemplo, el indicador "Satisfacción de Clientes", se puede medir por el porcentaje

de clientes satisfechos. En este caso, los criterios para evaluar el proceso podrían ser:



Página 66

95 % = X =100 % de excelencia,

85 % = X < 95 % aceptable,

70 % = X < 85 % regular,

70 % > X crítico.

En cuanto al comportamiento estándar de un indicador de seguimiento y medición, Adana

(2011) refiere que es el grado de cumplimiento exigible a un criterio, que representa una medida sobre

el nivel que podría o debería conseguirse en el indicador. En el ejemplo mostrado del indicador

"Satisfacción de clientes" para considerarlo eficaz, se puede determinar un comportamiento estándar

exigible en el criterio "aceptable-de excelencia".

Los criterios de aceptación y estandarización utilizados en el seguimiento y la medición de los

procesos, van acorde con el tipo de organización, el sistema de gestión que tenga implementado y los

objetivos a largo plazo que pretenda alcanzar y mantener. Así, puede definirse como un proceso

conforme, aquel cuyos indicadores se comportan dentro de un límite o criterio predeterminado (Colegio

Mater Purissima, 2006). Además, se considera como objetivo de calidad a lograr y mantener a largo

plazo; sensible de incorporar a un plan de mejora; el incremento gradual del comportamiento de los

indicadores que miden los procesos del sistema de gestión de la calidad.

Los indicadores utilizados en el seguimiento, medición, análisis y revisión de los sistemas de

gestión, deben ser de práctica y fácil obtención, proporcionar información relevante sobre el

desempeño de la organización, estar enfocados a dimensiones concretas de los procesos que miden para

facilitar la toma de decisiones y deben provenir de fuentes fiables (Adana, 2011). Para una fácil

comprensión de sus tendencias y evolución, pueden expresarse de forma gráfica (Amozarraín, 2006).

El seguimiento, medición, análisis y revisión de los procesos de una organización le permite

establecer los lineamientos a través de los cuales supervisa y mide periódicamente las características

clave de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto en su sistema de gestión.

El lograr esta medición nos beneficiara para lograr una mejora en los servicios o productos a

brindar. Un cambio sustancial en la mejora solo es posible cuando la dirección toma en serio los

requisitos del producto y de los servicios. Por otra parte, los esfuerzos por mejorar la calidad darán

fruto sólo en aquellas organizaciones en que se acojan a ellos voluntariamente. No se pueden salir a



Página 67

buscar y llevarlas a rastras. Esta estrategia es el resultado de haber aprendido que la dirección tiene que

"nacer de nuevo", por su propia cuenta, en su compromiso con la calidad (Crosby, 1987). La

credibilidad del compromiso es el problema más grande para los directivos; tiene que ser reforzada con

constancia. La dirección debe demostrar continuamente que su compromiso es de largo alcance; de

hecho, permanente. Una compañía logra rápidas mejoras cuando toma a la calidad con la debida

seriedad y, no obstante, se requieren varios años para que se convierta en parte de la rutina.

MEJORAMIENTO DE CALIDAD

Para el mejoramiento de la calidad, la producción y los servicios tienen que tener la oportunidad

de desarrollarse guiados por requisitos y estándares claros y definidos, porque el primer acto del

mejoramiento de la calidad es considerar los requisitos de manera seria y formal. Esto solo se puede

lograr cuando el equipo directivo ha recibido educación especial y ha emprendido su cometido de

cambiar la cultura de la organización (Crosby, 1987).

La opinión de los clientes sobre el servicio que perciben de la organización, utilizada como otra

de las formas de obtención de información del entorno, puede manejarse de forma tal que el cliente se

sienta partícipe del diseño del producto o servicio que recibe. La innovación y el aprendizaje

concebidos de esta forma, presupone que la sabiduría de las masas está cambiando la habilidad del

mundo de concebir, crear, inventar, producir y vender.

Dependiendo de las características de la organización y de su entorno, la mejora innovación y

aprendizaje es aplicable a los productos que desarrolla, los servicios que presta y la gestión de los

procesos que en ella se ejecutan con todos sus interfaces en toda la estructura organizativa. Estarán

implicados además en las acciones de mejora, innovación y aprendizaje los sistemas de gestión que

tiene implementados, los aspectos de la gestión del capital humano, la infraestructura, el ambiente de

trabajo y las relaciones con todas las partes interesadas (ONN, 2009).

Un adecuado avance de la mejora y la innovación con un enfoque de gestión de la calidad y

liderazgo, debe partir inicialmente del enfoque al cliente que es la razón de ser de la organización,

porque la búsqueda de la mejora hacia dentro de la organización, sin tener presente lo que esperan los

cliente que son en definitiva de los que se obtienen los ingresos, no tendrá los efectos que se esperan en

la mejora del desempeño. La disciplina en el control de los procesos que garantizan la mejora y la

innovación es indispensable, así como el entrenamiento del personal implicado directamente en



Página 68

materializar dichos procesos de mejora e innovación, lo que va a permitir involucrar esfuerzos y

participación

IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES

Cuando entablamos relación con una persona, la identificamos por características propias de la persona:

- Por su nombre. A veces también los apellidos

- Referencias de terceros: es amigo de ... me lo presentó ... la conocí en ...

- Reside en ...

- Algún comentario que hizo o se hizo algún comentario sobre ella

- Características físicas particulares.

En Marketing Relacional es absolutamente necesario saber identificar a los clientes y a las personas

para poder ahondar en las relaciones y conseguir el objetivo final: la FIDELIZACIÓN Por lo tanto,

todas las Políticas de Fidelización basadas en la relación con el cliente deben establecer un sistema

sencillo (para el cliente) y seguro (la empresa debe asegurarse que se trata de ese cliente unívocamente)

de identificación. Es uno de los pilares básicos de toda Política de Fidelización.

Las empresas que tienen tratos directos con el cliente, normalmente le asignan un código de

cliente, que es su identificador único (en términos de base de datos, el campo clave), y sobre él se

añaden el resto de atributos como CIF, Nombre Empresa, Teléfono, ETC. En este apartado se

encuadrarían empresas como Seguros, Telefonía, Automóvil, etc.

Otras empresas deben implementar sistemas más sofisticados de identificación del cliente, a pesar

que algunas tienen un trato directo con el cliente. El sistema más extendido de Identificación del cliente

es el basado en la Tarjeta de Fidelización, por diversas razones:

- históricas

- mimetización de otras empresas

- porque no tienen otra forma de identificar a los cliente

Para motivar al cliente a que participe en el programa de fidelización se ofrecen puntos

canjeables por regalos, descuentos, ventajas adicionales, promociones especiales, ETC.



Página 69

Otras variables se pueden usar para identificar al cliente que son mucho más conveniente escoger

valores que pertenecen al cliente. Y cuantos más, más fácil será identificar y más fácil será la relación

con el cliente. Por ejemplo:

- DNI. todas las personas llevan el DNI encima, aunque sólo sea para pagar con tarjeta. Si alguno

no lo lleva, al menos se lo sabe de memoria. Si la empresa quiere establecer relación con la

unidad familiar, este sistema también sería válido puesto que cuando se da de alta en el

programa, se incluyen a los miembros de la familia, por lo que el problema se reduce a la

gestión adecuada de una base de datos.

- Tarjeta de pago. Este sistema tiene dos desventajas: por un lado no todos los clientes pagan con

tarjeta y por otro, muchos clientes tienen varias tarjetas que utilizan según les conviene.

- El teléfono. Productos Lorno identifica a sus clientes por el teléfono. "¿me da su número de

teléfono por favor? muy bien, ya le he anotado los puntos."

- Los teléfonos de empresa: a nivel de empresa, existe hace ya tiempo la tecnología CTI que

permite la integración entre la centralita y el CRM. Por lo tanto, cuando llama un cliente es

posible que antes de coger la llamada se abra una ventana con todos los datos principales del

cliente:

- El email. Es muy conveniente sobre todo para campañas de emailing. Es esencial incorporar los

datos de comportamiento en el CRM: identificar el email, con el mensaje, el número de veces

que ha abierto, si ha clicado en algún enlace, temática de los mismos, etc.

- Cookies. Si son clientes que navegan por internet y que visitan la página web, es posible dejar

un archivo de texto en el ordenador del cliente con datos relevantes, de manera que cuando

vuelve a visitar, la cookie contiene datos que ayudan a identificar. Es importante que esté

vinculado con el CRM puesto que ese cliente algún día dejará un email o un teléfono, dejará

rastro de qué ha visitado y la empresa puede averiguar en qué está interesado.

El mantener el contacto de tus clientes beneficiara para saber en qué frecuencia tienden a

consumir, mantenerse informado, y saber las dudas, cometarios para realizar ajustes de mejora en el

rediseño del producto u bien. Este último punto se tomaran como las necesidades del cliente, y que

pueden ser tan cambiantes o sin cambios dependiendo del mercado en que se desempeñe.

Siempre será importante conocer las necesidades de los clientes, pero es más importante aún,



Página 70

identificar adecuadamente primero a quienes nosotros queremos que sean nuestros clientes. Uno de los

retos más grandes que tienen las organizaciones de hoy es el de entender adecuadamente los

requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para así poder crear o generar los productos y

servicios de éxito (y que garantizan la permanencia en un mercado). Las necesidades de los clientes son

diversas y es importante que todos entendamos que si deseamos mejorar o crear valor, los usuarios

evalúan el desempeño de nuestros productos y servicios a través de sus características. Es por esto

importante que analicemos dichas características de cada uno de nuestros productos y servicios:

¿Cuáles son las características (por ejemplo de un restaurante):

1) Físicas que determinan la calidad de mi producto o servicio (P/S)?

· Olor, tamaño, atención, colores, uniformes, decoración, etc.

2) De cantidad y volumen que determinan la calidad de mi P/S?

· Iluminación, porciones en platillos, variedad del menú.

3) De costo, precio y valor que determinan la calidad de mi P/S?

· Costo de una cena, bebidas o servicios adicionales.

4) De seguridad e higiene?

· Cero polvo, cero basura, verdura limpia, platos sin grasa, etc.

5) De servicio y mantenimiento?

· Tiempos de atención, cambio de cubiertos, regalos al final, etc.

6) De respeto al medio ambiente?

· Uso racional del agua (planta de tratamiento), reciclamiento de basura, etc. Seguramente al

analizar nuestros productos y servicios y sus características de calidad (desde el punto de vista del

cliente), vamos a encontrar muchas áreas de oportunidad y mejora en nuestra organización (cosas que

no hacemos y debemos, y cosas que hacemos pero que no son constantes).

Esta información sobre las características de calidad, se puede realizar por miembros de la

empresa o institución, pero lo más recomendable es que las necesidades, inquietudes y requerimientos

vengan directamente de la voz del cliente. Para esto existen muchas formas pero las más efectivas son

las entrevistas (y no los cuestionarios como muchos pudieran pensar), ya que en el diálogo directo

podemos realizar preguntas específicas, profundizar en algún tema e inclusive ver los gestos de

nuestros clientes. Aquí, entonces lo importante es definir de antemano ¿Quiénes son realmente nuestros



Página 71

clientes?, para no cometer el común error de entrevistar al que sea. La recomendación es que la

definición de clientes sea muy precisa y específica, es decir, hablar de micro segmentos de mercado,

más que de todo el mercado en general (mis clientes son mujeres, de cierta edad, a cierta hora y que

utilizan el restaurante para tomar café, etc.). En conclusión, siempre será importante conocer las

necesidades de los clientes, pero es más importante aún, identificar adecuadamente primero a quienes

nosotros queremos que sean nuestros clientes.

Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no están

claras para nosotros debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen.

Para asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro

lenguaje. La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes internos como a los externos.

Una cantidad definida de cualquier característica de la calidad, que permite la evaluación de esa

característica de números. Un método o instrumento, que puede realizar la evaluación y expresar los

hallazgos con números, en función de la unidad de medida. La precisión en asuntos de calidad exige

que “lo digamos con números”. Para decirlo con números hace falta para cada característica de la

calidad una unidad de medida y un sensor.

Hay múltiples tipos de unidades de medida:

- Tecnológicas

- Del comportamiento del producto

- De errores y fallos

- Del comportamiento de los departamentos

- Del comportamiento de la corporación

- Del comportamiento de la dirección

Con la unidad de medida ideal:

- Suministra una base común para tomar decisiones

- Es comprensible

- Tiene una amplia aplicación

- Es susceptible de ser interpretada con uniformidad

- Es económica de aplicar

- Es compatible con los diseños existentes de sensores.



Página 72

Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en función de una unidad de medida. Un sensor es

un dispositivo especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos fenómenos específicos.

La precisión de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un ensayo.

• La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad. Los sensores se usan a todos los

niveles de la compañía – a niveles de dirección, como a niveles tecnológicos.

• Los sensores humanos son una fuente importante de error. Los errores de interpretación se

pueden reducir por medio de definiciones precisas de la terminología, instrucciones detalladas,

listas de comprobación, ejemplos, formación y exámenes de calificación.

• Los errores debidos a la falta de técnica se pueden reducir con el estudio de métodos de trabajo

comparativos para descubrir la habilidad especial con que es posible un comportamiento

superior.

• Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmósfera de reproche y

adoptando un enfoque constructivo para reducir los errores.

• Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseño del plan de recolección

de datos.

• Los errores debido a insignificancias se pueden reducir actuando sobre los informes de los

sensores humanos o explicando por qué no.

La percepción para la detección precoz se puede realizar. Exponiendo a los planificadores

directamente a las actividades sobre las que repercutirá su plan Creando equipos para revisar el diseño

planificando conjuntamente, los planificadores y el personal operativo.

Una vez traducidas las necesidades principalmente de manera gráfica y tomando en cuenta el

proceso. Estas nos permitirán identificar las áreas donde mejorar el rendimiento, estas son identificadas

y se toman alternativas para su mejora. Es muy posible, que definido un proceso se le puedan encontrar

mejoras u otros procesos aún mejores. La creatividad de este campo se puede decir que no tiene límites.

Toda esta secuencia de definiciones, que en el fondo es encontrarle solución a los problemas que se van

planteando, seleccionando las alternativas más favorables, requiere en muchas oportunidades del

ensayo y verificación de las etapas antes de seguir avanzando.



Página 73

GENERACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE PROCESO.

Parámetros que ayudan a generar y a evaluar las alternativas de proceso planteadas:

- Costo de producción por unidad.

- Inversión inicial.

- % de defectuosos.

- Seguridad.

- Contaminación ambiental.

- Tiempo de implementación.

- Tiempo de puesta en régimen luego de un paro.

- Cantidad de personal empleado.

- Especialización de la mano de obra requerida.

- Posibilidad de fácil reparación o reemplazo de los equipos.

- Elementos de consumo requeridos.

- Inversión en herramental.

- Inversión en materia prima para llenar el sistema.

- Área requerida.

- Stocks requeridos para operar eficientemente.

- Condiciones de recepción de materia prima.

- Posibilidades de expansión.

- Flexibilidad de los equipos e instalaciones para producir otros productos.

EQUIPOS VS MANO DE OBRA.

El reemplazo del hombre por la máquina, o la participación directa del hombre en el proceso

productivo, estará condicionado por una serie de factores que se deben considerar al evaluar el proceso.

IMPORTAR VS COMPRAR LOCALMENTE EQUIPOS

La decisión sobre el tipo y características del equipo a incluir en el proceso, es muy posible que

enfrente con la decisión de importar ó comprar localmente. Factores de decisión que se enuncian a



Página 74

continuación:

- Costos

- Financiación

- Plazo de entrega

- Tecnología

- Confiabilidad.

- Disponibilidad de repuestos y servicios

DESARROLLAR VS COPIAR Y, COPIAR VS COMPRAR EQUIPOS

Estos planteos tienen un común denominador, es el cuánto quiere distraer su atención el

fabricante de un producto determinado, en dedicarse a producir equipos para la producción de dicho

producto. Puede haber muchas razones que impulsen a actuaren un sentido o en otro, alguna de ellas se

tratan de listar a continuación:

- Costos

- Confidencialidad

DESARROLLAR VS COPIAR PROCESOS

Dado que dominar un proceso requiere de complejidad mucho mayor que dominar un equipo,

para dominar un proceso no solo deberá conocerse la operación correcta del equipo, sino que deberán

conocerse características de las materias primas y su correcta correlación con los parámetros de

funcionamiento del equipo, las condiciones ambiente, las operaciones, las acciones contingentes, el

control sobre su variabilidad, etc.

Es por ello que ante procesos complejos y que involucren altas inversiones y riesgos, la

alternativa más difundida es usar de quienes tengan tecnología o procesos satisfactorios. Esta es una

modalidad muy difundida internacionalmente que se conoce bajo el nombre de “Know how” y que es

básicamente el proceso de fabricación y que normalmente incluye capacitación del personal, datos

técnicos y recomendaciones sobre equipos e instalaciones.

DETERMINACIÓN DE UN PROCESO DENTRO DEL MARCO DE LA

FACTIBILIDAD



Página 75

Para la determinación de un proceso, es necesario evaluar las alternativas FACTIBLES. A

medida que se van armando los procesos de fabricación, debe verificarse el armónico funcionamiento

de lo propuesto. Etapas que individualmente aportan una solución positiva, al ser integradas, pueden

ser incompatibles, crear cuellos de botella o dejar capacidades excesivamente ociosas. Es por esto que

toda alternativa de solución debe ser verificada dentro del conjunto operativo, asegurándose que va a

funcionar en el medio y las condiciones deseadas.

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE CONSECUENCIAS ADVERSAS Y DECISIÓN

La evaluación de las alternativas de un proceso propuestas debe ser realizada, considerando en

que medida satisfacen los objetivos de producción deseados. La mejor solución será aquella que dando

total satisfacción a los objetivos considerados importantes, mejor satisfaga a los restantes, y lo haga con

un mínimo de consecuencias adversas. De todos modos, antes de tomar la decisión final, deberá

comprobarse prácticamente.

CAPACITACIÓN

Los nuevos procesos lanzados en la planta sin capacitación previa, suelen pasar por parte del

personal que deba ejecutarlo por etapas de: curiosidad, desconfianza y resistencia. Todas ellas irán en

detrimento de la producción y son consecuencias que se explican por la característica general de los

seres humanos de temerle a lo desconocido.

La capacitación tendrá entonces una primera etapa de difusión del conocimiento de lo nuevo y

luego el entrenamiento para lograr los mejores resultados. En esta etapa suelen surgir ideas por parte de

los capacitados que pueden ser aportes muy positivos a tener en cuenta.

IMPLEMENTACIÓN

Recién cuando todo ha sido comprobado, los problemas solucionados en su mayoría y el

personal capacitado, se estará en condiciones de producir en forma exitosa y con un mínimo de

problemas y frustraciones.

REVISIÓN SISTEMÁTICA DEL PROCESO

Todo proceso de fabricación, esta expuesto a los cambios que forzosa o justificadamente



Página 76

pueden surgir, ya sea por modificaciones en el diseño del producto, cambio de materiales o equipos,

nuevas técnicas o mejoras. Todos estos motivos introducirán cambios en las variables que condicionan

el proceso. Si el proceso no se actualiza, adecuándose a los cambios que se considera conveniente o

forzoso introducir en forma permanente, perderá vigencia, dado que el cumplimiento parcial del mismo

origina situaciones de confusión.

CONTENIDO DEL PROCESO

Al definir el proceso, se definen un conjunto de elementos que lo constituye. Se listan a

continuación las partes constitutivas de un proceso, que deberán estar definidas y especificadas.

- Máquinas y equipos productivos

- Herramientas y dispositivos

- Herramental y dispositivos especiales

- Servicios

- Elementos auxiliares o materiales indirectos.

- Elementos de seguridad

- Elementos de transporte entre etapas del proceso

- Materias primas

- Producto

- Método de operación

- Procedimiento de mantenimiento

- Procedimientos de puesta en marcha y cierre

- Procedimiento de control de proceso.

La Gestión interna de la Calidad.

Es control sobre la calidad de todos los títulos de los que es responsable.

- Revisar y mejorar siempre que se considere necesario sus programas formativos,

basados en las necesidades y expectativas de su grupos de interés, manteniéndolos

puntualmente informados.

- Mantener permanentemente actualizado el propio SGIC.

Con ello se espera:



Página 77

- Responder al compromiso de satisfacción de las necesidades y expectativas generadas

por la sociedad.

- Ofrecer la transparencia exigida en el marco de las exigencias

- Incorporar estrategias de mejora continua.

- Ordenar sus iniciativas docentes de un modo sistemático para que

- contribuyan de modo eficaz a la garantía de calidad, en caso de carecer de una

certificación

Características sobre uso de un sistema de gestión de calidad:

Ventajas:

1. Mejora clara en el rendimiento económico. Ganas más trabajando lo mismo, o ganas lo mismo

trabajando menos, porque se optimizan los recursos y el tiempo.

2. Mejora la organización.

3. Te abre hacia nuevos clientes como organización competente

4. Mejora tu imagen ante clientes que ya tenías.

Inconvenientes:

1- Es un gasto nada despreciable. estar certificado te exige pasar una auditoría de

seguimiento anual y una recertificación cada 3 años. El coste puede estar en torno a los

3000 - 6000 € anuales. Estos costos son tomados de Buro Veritas 2008, en la actualidad

no se sabe los costos por auditoria o rectificación de estos organismos certificadores.

Normas y reglamentos aplicables.

Existen varias normativas aplicables al ramo de arquitectura, desde protección civil, normas de

construcción federal, estatal y municipal, Normativas dela ley laboral, de sanidad, etc. Así como

existen normatividades para cada implemento, material, equipo y obra a realizar. Sin embargo, para que

tanto constructores como las personas que amplían o realizan obras sin mirar las normas, vale la pena

que tenga en cuenta el artículo noveno del código civil dice que la ignorancia de las leyes no sirve de

excusa.



Página 78

Condiciones de entrega y aseguramiento de la calidad.

Desde su definición, la palabra "asegurar" implica afianzar algo, garantizar el cumplimiento de

una obligación, transmitir confianza a alguien, afirmar, prometer, comprobar la certeza de algo,

cerciorar; de acuerdo con esto, a través del aseguramiento, la organización intenta transmitir la

confianza, afirma su compromiso con la calidad a fin de dar el respaldo necesario a sus productos y/o

servicios.

La norma NMX-CC-001:1995 define al Aseguramiento de la Calidad como el "conjunto de

actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad, y demostradas según se

requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la

calidad". Menciona además que el aseguramiento de la calidad interno proporciona confianza a la

dirección de la empresa, y el externo, en situaciones contractuales, proporciona confianza al cliente.

Lo anterior se refiere a que a través del aseguramiento, la empresa podrá incorporar al sistema

de calidad las actividades que han demostrado hacer más eficiente el aprovechamiento de los recursos.

El asegurar implica evaluar un proceso o actividad, identificar las oportunidades de mejora, planear y

diseñar cambios, introducir los cambios, reevaluar la actividad o proceso, documentar los cambios y

verificar que la actividad o proceso se realiza de acuerdo a la documentación formal existente. En las

industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de aseguramiento de la calidad. La

introducción y adopción de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la

zaga de la manufactura, quizá tanto como una década. Los administradores de organizaciones de

servicio por costumbre han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con

frecuencia. Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio

como arma competitiva.

Aseguramiento de la calidad en manufactura

Garantizar la calidad de manufactura esta en el corazón del proceso de la administración de la

calidad Es en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se “interconstruye” o incorpora la

calidad

Administración General

La administración o Serénela general, en las que están los grupos de finanzas y ventas, tiene la

responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de aseguramiento de la calidad.



Página 79

BIBLIOGRAFIA

Documento Guía para la aplicación de los principios de la Gestión de la Calidad. ISO/TC 176, Gestión

de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad.

ISO 9001: 2000 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos generales

Alonso Hernandez Hatre. Implantación de Sistemas de Calidad Normas ISO 9000: 2000. Centro para la Calidad

de Asturias e Instituto de Fomento Regional. 2001

Guía Metodológica (Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial de 1/12/2007.

Según Peters (1985), Valdes Rivera (1998), Comming & Worle (2001), (Encarta® 2008).

Ing. Ivan Dimitrie Moyasevich B.Ingeniero Industrial - Consultor y Asesor de Empresas, Creador del Modelo

CIPOD (Lima - Perú), http://www.moyasevich.cjb.net/ - idmb98[arroba]yahoo.com

VOEHL Frank, JACKSON Meter & ASHTON David, Iso 9000, Guía Instrumental para pequeñas y mediana

empresas, McGraw Hill / Interamericana Editores, S. A. De C. V., México, 1997, Páginas 20-28

Adana Ruiz, Ricardo. (2011). Unidad VI Medición y seguimiento de procesos. 16 de abril del 2011. Disponible

en: http://www.slideshare.net/rruizdeadana/unidad-vi-medicion-y-seguimiento-de-procesos

Amozarraín, Manuel. (2006) ¿Por qué la gestión por procesos? 27 Nov 2006. Disponible en:

http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm

Colegio Mater Purissima, España. Procedimiento, seguimiento y medición de procesos. 2006. Disponible en:

http://www3.planalfa.es/materpurissima/webcalidad/documentosvigentes/Prpe0402seguimientoymedici%C3%B

3n.pdf.

Crosby, Fhilip B. La calidad No cuesta. 1987. Disponible en Web: http://librospdf1.blogspot.com/2011/09/la-

calidad-no-cuesta.html.



Página 80

Euskalit. (2008) Gestión y mejora de procesos. Disponible en: http://www.euskalit.net/

nueva/images/stories/documentos/folleto5.pdf

Guerra, Rosa Mayelín; Mishina, Anastasia; Hernández, Margarita y Álvarez, Rubén. (2002). Autoevaluación y

Mejora Continua de la Calidad. Normalización 2, 34-40.

Instituto Tecnológico Superior de Centla. (2011). Procedimiento seguimiento y medición. México. Disponible

en: www.itscentla.edu.mx/archives/download/ .../seguimiento-y-medición

ONN (2005). NC-ISO 9000: 2005, Sistemas de gestión de la calidad-Fundamentos y vocabulario.

ONN (2008). NC-ISO 9001: 2008, Sistema de gestión de la calidad-Requisitos.

ONN (2009). NC-ISO 9004: 2009, Gestión para el éxito sostenido de una organización-Enfoque de gestión de la

calidad.

.

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN INDUSTRIAL - Bethel, Atwater, Smith, Stackman - Fondo de Cultura

Económica - México, Bs.As.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Roger G. Schroeder Mc Graw-Hill

creditos calidad

Documents