Estrutura OrganizacionalEstruturaoconjuntodasfunesedasrelaesquedeterminamformalmenteasmisses que cada unidade da organizao deve realizar e os modos de colaborao entreessas unidades.O espao burocrtico Caractersticas principais da estrutura de uma empresa A especializao A coordenao A formalizaoA especializao, isto , o modo e o grau de diviso do trabalo na empresa. Coloca emprimeiro lugar um problema de escola do modo de decomposio das actividades.Assimaestruturadeumaempresacaracteriza!seemprimeirolugarpeloseumodoprincipal de especializao. "a realidade a comple#idade da empresa frequentementetal queasuaestruturatemquetomar emcontasimultaneamentev$rios modos deespecializao.%mcertoscasosessesmodospodemser ierarquizados emprincipal, secund$rioeterci$rio& a sua sobreposio leva ento a sua especializao crescente ' medida que sedesce ao pormenor da organizao.(e facto, a opo do modo de especializao coloca!se a todos os nveis ier$rquicos.)or e#emplo, quem que, na produo ou nas vendas, deve ser encarregado da gestode e#ist*ncias+ ,mar-eting deve ser pr.prio de cada produto oude cada zonageogr$fica+ A partir de que estagio de desenvolvimento dar$ um produto novo lugar acriao de uma nova unidade+"arealidadeaespecializaodeveadaptar!seavariedadedassituaescomqueaempresa confrontada. )ara definir o modo e o grau de especializao, preciso ,ento,alargar o campo de analise e recorrer a outros conceitos que seram e#aminados masadiante. Acoordenao, istoe, os modos decolaboraoinstitudos entreas unidades."amaioriadasempresasaierarquiacontinuaaseroprincipal mododecoordenao,formaumapir/midemasoumenosacatadaprovidademecanismoscadavezmaselaborados dadefiniodeobjectivos, deatribuioderecursos edecontrolo. Asrelaes verticais superior!subordinado so completadas por mecanismos quefavorecemasrelaesorizontais, comocomisses, gruposdetrabaloeprojectos,recorrendo a coordenadores provis.rios ou permanentes. Aierarquia assegura acoordenao segundo as grandes linas verticais determinadas pela especializaoprincipal.A coordenao apoia!se tambm em mecanismos de circulao da informao que nose podem dissociar da estrutura propriamente dita. %sses mecanismos vo de simplesprocedimento codificador das relaes opcionais entre servios nos sistemas masaperfeioados de planeamento e controlo. Contribuempara a efic$cia e para afle#ibilidade das ligaes ier$rquicas eorizontais e constituem, coma estruturaindissol0vel queseanalisaem0ltimocasocomouminstrumentodetratamentodainformao com vista a tomada de deciso.A formalizao, istoe, ograudaprecisonadefiniodasfunesedasligaes.1ormalizao procurar a proemin*ncia da lei escrita sobre o costume e ajurisprud*ncia.%uminstrumento que fi#a necessariamente,para umcerto momento,o quadro defuncionamento da organizao e que tem dois tipos de limites., primeiro esta ligado asforcas e#ternas que se e#ercemsobre a empresa e a obrigama adoptar as suasestruturas., segundo esta ligado a influencia dos indivduos que compem a empresa eas lutas de poder a que se entregam.Aformalizao pode ser mas ou menos forte e acentuar aspectos diferentes daorganizao, pode destacar as tarefas que o titular de uma funo deve realizar.A formalizao pode,pelo contr$rio valorizar as misses e os objectivos aatingir,definindoaresponsabilidadedecadaumemrelaoaosobjectivosgeraisdaempresa.)araatingir os objectivos queles estoconfiados,os respons$veis devemprimeiro que tudoassegurar!se da converg*nciadasrespectivasacesefic$cia detalorganizao resulta menos da finura da sua formalizao do que da maneira como osrespons$veis dos diferentes nveis interiorizaram os objectivos gerais.As determinantes da estrutura)ara alguns a efic$cia de uma estrutura depende de tomar em conta as determinantese#.genas& a dimenso da empresa,a sua tecnologia, o seu conte#to so outros tantosfactores avanados na concepo das estruturas.A dimensoAdimenso induz uma maior diviso do trabalo e a criao de procedimentosnormalizados, a fim de assegurar o tratamento de um volume cada vez mais importantede informaes.A correlao entre o aumento da dimenso e a burocratizao e evidente.2odavia nadaindica que a estrutura de uma grande empresa seja necessariamente menos eficaz do quea de uma pequena.A grande empresa procura o melor compromisso entre o custo daautonomia das unidades que a compem.%mconcluso,se a dimensonodetermina uma forma de estrutura,necessita dasadaptaescujanaturezadependeessencialmentedosoutrosparametrosquevamosagora abordar.A tecnologia o conjunto de processo de transformao realizado pelaempresa,compreendendoaomesmotempooflu#ob$sicodas operaes internas,oconjunto de que compra para alimentar e o que entrega finalmente ao ambiente e#terno.)araC. )erro3,por e#emploatecnologiadeterminaaestruturadasduasmaneirasdiferentes& )ela variedade das componentes que poe em jogo caracter normalizado ou no dosmateriais frequ*ncia dos acontecimentos imprevisveis incidentestcnicos,encomendas priorit$rias4 simplicidade ou comple#idade dosequipamentos.%m suma,a tecnologia pode concretizar operaes comportando maisou menos e#cepes. )elanaturezadoesforoafazer paratomarasdecisestcnicas.2rata!sedeumprocedimento de rotina,de uma busca racional de solues,logo analis$vel,ou,pelocontrario,de uma utilizao inovadora das e#periencias anteriores ou daintuioimediata .%vidententimente a tecnologia faz pesar condicionalismos muito pesados na definiode uma estrutura.5ma transfer*ncia de tecnologia bem sucedida aquela que permite odomnio de conjunto 6tcnicas!estruturas!omens4 pelos respons$veis locais,muitasvezes acustademodificaodastecnologias inicialmenteimportadas.Arelaodecausalidade inverte!se entotecnologia cede o passo aos outros dados daorganizao.% ela se adapta aosimperativos aos imperativos do sistema umano.O ambienteA partir dos anos sessenta,numerosos autores mostraram que asorganizaessosistemas abertos, em equilbriodin/mico com o seu conte#to.A funodaestruturaseleccionarecodificarosdadosprovenientesdoconte#to,afimdeostransformar em informaes que gerem,por sua vez,decises com impacto nesse mesmoambiente.)odemp7r!se emevid*nciav$riascaractersticas do conte#to que temimpacto naestrutura organizacional& , potencial do conte#to,a que certos autores camama sua munific*ncia,isto e, asua capacidade de permitir um crescimento regular e sustentado da empresa.8uantomas importante for esse potencial mas fraca a presso ambiental dando a empresauma grandelatitudepara se adaptar as outras determinantes daestrutura,como atecnologia ou a cultura. Acomple#idade do conte#to,isto , eterogeneidade e o n0mero das suascomponentes.8uantomaseterogneoforoambiente,masaempresadevecriarmodos de especializao diferentes e modos de coordenao comple#os paraasseguraras interdepend*ncias. A incertezadoconte#to,queresultadoseudinamismoedasuainstabilidade.Adificuldade de prever obriga a empresa a adoptar uma estrutura mais fle#vel emtermos de divisode trabalo e de coordenao limita as respectivas possibilidadesde formao.Diferenciao e integraoA diferenciao% a diversidade organizacional geradas por essas diferenas ambientais que 9a3rence e9orsc qualificam como diferenciao.A dimenso e#prime!se segundo : elementos A natureza dos objectivos& estes podem ser mensur$veis em termos quantitativos&custo,rendimento e prazo;ou puramente qualitativos&qualidade de servios einovao. albrait identifica tr*s factores cuja combinao determina o grau de comple#idadede uma organizao&! a incerteza que afectaas diferentes tarefas e actividades! a diversidade das tarefas e actividades,isto e, o numero de factores a ter em conta paradecidir! ainterdepend*ncia entre as tarefas ou as actividadesEstruturas e culturasA cultura e o que confere aos indivduos a sua capacidade de comunicar uns com osoutros e de desempenar o seu papel na organizao.As trs Estruturas Fundamentais,s problemas cl$ssicos de design de estruturas esto ligados a diversidade dasactividades desenvolvidas poer uma empresa ou organizao.%#istemtr*s tipos de estruturas& Aestruturade especializao funcionalonde adecomposio das responsabilidades e nesse caso concebido de maneira a respeitar ascompet*ncias que o domnio desse flu#o interno requer. Aestruturadiisionalizadaonde a decomposio das responsabilidades baseia!se ento nosdiferentes segmentos estratgicos, que constituem divises. A estrutura matricialquecombina as duas estruturas.Agora iremos analisar cada uma dessas estruturas&A Estrutura FuncionalDecomposio das responsabilidades,rganizar por funes que significa decompor orizontal umflu#o integrado emunidades operacionais especializadas, omogneas ao saber!fazer aplicado e queconstituem uma cadeia de valor, completadas por actividades de apoio. %stadecomposio e orientada pela preocupao de privilegiar a efic$cia e as economias deescala que possam resultar da concentrao das compet*ncias e dos meiosA constituio de unidades operacionais !orizontais especializadas por fun"es eorientada por duas fun"es# Cadaunidadedevecorresponder aumabasedee#periencia, portanto, aumconjunto de custos control$veis omogneos ou custos de actividade. A interdepend*ncia entre as unidades no deve ser demasiado forte de maneira apermitir o e#erccio de uma responsabilidade efectiva em cada uma delas.$odos de coordenao"adivisoorizontal dotrabalooefeitodeinterromperosprocessostecnol.gicosaplicados, a continuidade dos flu#os e assegurada por procedimentos que organizam ainstalao das diversas funes operacionais em sequ*ncias sucessivas. %ssesprocedimentoscomoregrasdeprocedimento, sistemadeplaneamentoedecontroloesto, na maioria das vezes formalizados, faz!se esforos para antecipar os eventuaisproblemas de coordenao, afim de les dar resposta o mais depressapossvel. % tudoque no pode ser regulado e devolvido a ierarquia, encarregada de tratar problemas decomunicao e de deciso para os quais no puderam ser previstas.Din%mica das estruturais funcionais#O primeiro estdio& a estrutura em sol que centra!se em torno do criador e do patro daempresa. ?e0neasuavoltaumgrupodepessoas, complementares dasuapr.priapersonalidade e das suas propi$s compet*ncias. Caracteriza!se pela proemin*ncia dasrelaes bilaterais que ligam os diferentes membros da equipa ao seu patro, ele esta nocentro de todas comunicaes, no delega, ou delega pouco, e assume ao mesmo tempoas responsabilidades estratgicas e direco operacional, a comunicao perifrica entremembros da organizao e quase nula, as reunies so raras e s. se fazem por iniciativae sob direco do patro.Osegundo estdio& a estrutura funcional simples que marca umprogresso naespecializaoenaformalizao, ondeaparecemasprimeirasdefiniesdefunespara tornar e#plicitas as delegaes operacionais. %stabelece!se uma lina ier$rquica eso criados processos de trabalo para organizar as relaes no seio dos servios, e entreservios.A comunicaoirradiantecedeolugaraumacomunicaodescendenteeascendente que toma a via ier$rquica. , dirigente continua a ser o 0nico susceptvel deasseguraracoer*nciaeaconverg*nciadasacesrealizadasnoseiodosdiferentesservios.&erceiro estdio# a estrutura funcional evoluda"esta fase o dirigente j$ no consegue dominar sozino os problemas de coer*ncia e deconverg*ncia entre funes. A dimenso das apostas aumenta fortemente, aumentado osproblemas de controlo, a gesto da empresa necessita das compet*nciassimultaneamente mais sofisticadas e mais diversificadas que um 0nico omem e vai seintroduzir umnovaformadeespecializaofuncional quesesobrepeas funesoperacionais j$ e#istentes. , seu papel consiste em iluminar as decises do director!geral dando!le compet*ncias tcnicas suplementares nos grandes domnios da gesto&finanas, planeamento, controlo, recursos umanos, inform$tica. %sta evoluo eacompanada pela diferenciaoentre as funes operacionais, centradas nocurtoprazo, e as funes que visam a evoluo a mdio e longo prazo da empresa.Eficcia das estruturais funcionais5maestruturafuncional permiteatingir umnvel dee#cel*nciatcnicasuperior aqualqueroutraformadeagrupamento, nacondiodeoconte#toeatecnologiadaempresa continuarem a ser suficientemente est$veis e de organizao interna respeitaralgumas regras simples de funcionamento.%m contrapartida estrutura funcional produz uma especializao acanada, restringe aperspectivados indivduos e leva!os a perder a sua contribuio para os objectivos daorganizao, tem tend*ncia para privilegiar a concepo da sua profisso, daquilo deque gosta ou que sabe fazer, daquilo que facilita o seu trabalo, sem se preocupar comeventuais incoer*ncias com o que pensem e faam os membros das outras funes. Apredomin/ncia dos procedimentos e da ierarquia privilegia a comunicao escrita emdetrimentodas relaes directas. 5ma estruturafuncional e portanto, por ess*nciacentralizadora e pode tornar!se paralisante.'atologias das estruturas funcionaisA centralizao,s limites daestruturafuncional soomecanismos decoordenaodos flu#osdetrabalo, quandoa dimenso, incerteza, diversidade e interdepend*ncia crescemoplaneamento, controlo de gesto e a inform$tica tornam!se monstros impotentes paragerir a coordenao, a formalizao das comunicaes entre servios de uma coer*nciaquenogaranteacoer*nciaefectivaeaformalizaodosprocedimentosproduzainefic$cia. O imobilismo8ueresidenacapacidadedeadopoase#ig*nciasdamudanaestratgica.Aqui o0nicoquepodeterumavisosuficientementeglobal ebastantedistanciamentoparaapreciar as necessidades de mudana organizacional e o director geral. @as asinformaes que le cegam tem pouca probabilidade de ser fi$veis uma vez que cadaunidade, fecada no seu profissionalismo, l* e interpreta os acontecimentos e#terioresem funo das suas pr.prias estruturas e procedimentos.A Estrutura Diisionalizada,rganizarpordivisoeportanto, reconecerqueadiferenciaodasactividadesdaempresa etal quenos.seconseguemobter economias deescala agrupandoasespecialidades por grandes funesDecomposio das responsabilidades5ma empresa diversificada caracteriza!se pela coe#ist*ncia de v$rios flu#os integradosdistintos uns dos outros. Cada umdesses flu#os corresponde a uma necessidadeespecifica do conte#to e recorre a tecnologias particulares de produo ou decomercializaoee#igeabordagens estratgicas emtodos degestopr.prios, eeindispens$vel que a empresa diversificada se estruture consequentemente e adopte umaespecializaopor segmentoestratgicooupor conjuntoomogneodesegmentosestratgicos.$odos de coordenao%ntreasdivisesoessencial dacoordenaopassapelasligaesier$rquicasentredirector de diviso e director geral, mas quanto maiores forem as interdepend*ncias enteas divises, mais comple#o se torna o problema e mais importante se torna o papel dosdepartamentos funcionais do grupo. A coordenao na estruturadivisionalizada dependedos procedimentos e da maneira como so caracterizados& sistemas de planeamento, deoramentao e de reporting, procedimentos de aprovao dos investimentos, mtodosde avaliao dos desempenos das unidades e dos seus gestores.Din%mica das estruturas diisionalizadasA passagem a diisionalizacaoAdiversificao das actividades resulta da evoluo da procura, das presses daconcorr*ncia, aparecimentodetecnologias novas vai impor a adopode divisesaut.nomas permitindo diferenciar os flu#os de produo e de venda pr.prios de cadaactividade. Adiversificaoe#igequesepossaconduzir umraciocnioestratgicoespecificoparacadasegmento, eprecisosaberquaiss.oscustospr.priosdecadaactividade e como controla!los.,s est$dios de diversificao ou divisionalizao