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resumo planeamento e gesto estrategica

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ADMINISTRAO ESTRATGICA E VANTAGEM COMPETITIVA

ADMINISTRAO ESTRATGICA E VANTAGEM COMPETITIVA

CAPITULO 1 O QUE ESTRATGIA E O PROCESSO DE ADMINSITRAO ESTRATGICA?

A estratgia de uma empresa sua teoria de como ganhar vantagens competitivas. Essas teorias, assim como todas as outras. so baseadas em premissas e hipteses sobre como a concorrncia em um sector deve evoluir. Quando essas premissas e hipteses so consistentes com a verdadeira evoluo da concorrncia em um sector; a estratgia de uma empresa tem maior probabilidade de gerar uma vantagem competitiva.

Uma das maneiras pelas quais uma empresa pode escolher suas estratgias por meio do processo de administrao estratgica. Esse processo um conjunto de anlises e decises que aumentam a probabilidade de. a empresa ser capaz de escolher uma 'boa' estratgia, isto , uma estratgia que levar vantagem competitiva.

O processo de administrao estratgica comea quando uma empresa identifica:

A sua misso, ou sua finalidade de longo prazo; a misso frequentemente escrita na forma de uma declarao de misso.

Declaraes de misso podem:

No ter impacto no desempenho (Quando no influencia o comportamento da empresa definir o negocio da empresa (automveis para a Ford))

Podem aumentar o desempenho de uma empresa (lucro dirio)

Podem prejudicar o desempenho (aumentos salariais desajustados)

Objectivos so marcos mensurveis que as empresas usam para avaliar se esto ou no alcanando sua misso (ganho por aco de 10%)

As anlises interna e externa so os processos por meio dos quais a empresa identifica suas ameaas e oportunidades ambientais e suas foras e fraquezas organizacionais.

Analise externa

Ameaas Oportunidades

Analise interna

Foras Fraquezas verificar onde deve melhorar

Utilizando essas anlises, possvel que uma empresa faa sua escolha estratgica.

As estratgias podem ser classificadas em duas categorias:

Estratgias no nvel de negcios (que incluem liderana em custos e diferenciao de produtos nico mercado ou sector)

Estratgias no nvel corporativo (que incluem integrao vertical, alianas estratgicas, diversificao e fuso e aquisio mltiplos mercados ou sectores).

Depois da escolha da estratgia, vem sua implementao. que envolve a escolha de:

Estruturas organizacionais Processos de controle Politicas remunerao

O objectivo final do processo de administrao estratgica a concretizao da vantagem competitiva. Uma empresa tem uma vantagem competitiva se est criando mais valor econmico do que suas rivais. Valor econmico definido como a diferena entre os benefcios percebidos pelo consumidor na compra de um produto ou servio de uma empresa e o custo econmico total de desenvolver e vender esse produto ou servio.. A vantagem e a desvantagem competitiva podem ser temporrias ou sustentveis.

Existe paridade competitiva quando uma empresa cria o mesmo valor econmico que suas rivais

Existe desvantagem competitiva quando ela cria menos valor econmico do que suas rivais.

H duas medidas conhecidas da vantagem competitiva de uma empresa:

Desempenho financeiro mede a vantagem competitiva usando vrios ndices calculados com os demonstrativos de lucros e perdas e o balano da empresa.O desempenho financeiro comparado com o nvel mdio de desempenho em seu sector.

Desempenho econmico compara o nvel de retorno de uma empresa com seu custo do capital. O custo do capital de uma empresa a taxa de retorno que ela precisou prometer pagar a seus investidores para induzi-los a investir na empresa .

Embora muitas empresas usem o processo de administrao estratgica para escolher e implementar estratgias, nem todas as estratgias so escolhidas dessa maneira (estratgias intencionais) Algumas estratgias surgem com o tempo, medida que as empresas respondem a mudanas imprevistas na estrutura de competio em um sector (estratgias emergentes)

Existem ao menos trs razes pelas quais os alunos de graduao precisam saber sobre estratgia e processo de administrao estratgica. Primeiro, porque isso pode ajud-los a decidir onde trabalhar. Segundo, uma vez que tenham um emprego, pode ajud-los a ser bem-sucedidos nesse trabalho.

Por fim, se tiverem um emprego em uma pequena empresa empreendedora, podero se envolver em estratgia e no processo de administrao estratgica desde o princpio.Embora a busca de oportunidades internacionais para vantagem competitiva possa criar desafios e oportunidades singulares para as empresas, neste livro tais estratgias internacionais so analisadas como maneiras diferentes pelas quais as empresas podem alcanar as vantagens completivas associadas s estratgias de negcios e corporativas identificadas no processo de administrao estratgica Assim, em cada captulo sero examinados os 'desafios e as oportunidades espedficos associados ao uso de operaes internacionais paraconcretizar essas estratgias de negcios e corporativas.

CAPITILO 2 - AVALIAO DO AMBIENTE EXTERNO DE UMA EMPRESAO processo de administrao estratgica requer que uma empresa conduza uma anlise de ameaas e oportunidades em seu ambiente competitivo antes, de fazer uma escolha estratgica. Essa anlise comea com. o entendimento do ambiente geral em que a empresa opera. Esse ambiente tem seis componentes:

Mudana tecnolgica. Cria ameaas (baixar musica da net)Cria oportunidades (biotecnolgica para medicamentos)

Tendncias demogrficasCarros criados para certos sectores demogrficos Padres de compra

Tendncias culturais (crenas e normas culturais das sociedades)Noivas compram alianas aos noivos na Alemanha em Frana seria ofensa

Clima econmico (Sade do sistema econmico local)Prosperidade Emprego e procura em altaRecesso - Contrrio

Condies legais e polticas Leis e sistema nas actividades econmicas e relacionamento com estado

Acontecimentos internacionais especficos.Guerras civis, golpes politicos

Embora alguns desses componentes possam afectar uma empresa directamente, em geral a afectam por meio de seu impacto no ambiente local.O modelo terico que permite a anlise do ambiente local de uma empresa e vincula a estrutura do sector em que ela opera chamado de modelo estrutura-conduta-desempenho.(ou E-C.O). Nesse modelo, estrutura definida como a estrutura do sector e inclui os atributos do sector que restringem as alternativas estratgicas e o desempenho de uma empresa. Conduta definida como as estratgias da empresa. J o desempenho, nesse modelo, refere-se ao desempenho de uma empresa em um sector ou ao desempenho da economia como um todo - embora a primeira definio de desempenho seja mais importante para a maioria dos fins de administrao estratgica.O modelo E-C-O pode ser usado para desenvolver ferramentas para a anlise de ameaas em um ambiente competitivo; a mais influente dessas ferramentas chamada de 'estrutura de cinco foras'. Essas cinco foras so:

Ameaa de entradaNovas empresas com motivao de lucros aumentam a concorrncia e reduzem o desempenho dos existentes. Esta entrada depende do custo entrada/barreiras entrada :

Economias de escalaNeste caso qualquer estreante acaba por aumentar o volume da oferta reduzindo o seu lucro e o dos j estabelecidos o que leva a que no haja novas entradas, no vale a pena investir para entrar.

Diferenciao do produtoOs existentes possuem marca e fidelidade dos clientes pelo que os novos teriam de suportar custos adicionais para superar a fidelidade dos clientes s outras marca.

Vantagens de custo independentes de escala

Tecnologia proprietriaEstreantes tero de desenvolver novas tecnologias ou pagar as patenteadas.Tecnologia secreta ou patenteada

Know-how gerencialConhecimentos que demoraram anos a ser adquiridos

Acesso favorvel a matrias-primas

Vantagens de custo de curva de aprendizadoExperiencia de produo que permite que com a experiencia se reduzam os custos de produo

Politicas governamentais com barreira entradaOcorre quando uma empresa actua em monoplio regulamentado pelo governo.

Ameaa de rivalidadeRivalidades de grande intensidade levem a cortes nos preos pondo em causa as prprias empresas, normalmente em sectores:

Elevado nmero de concorrentes

Crescimento do sector lento

Dificuldade de diferenciao do produto

Aumento significativo do volume de produoPara tentar obter economias de escala, muita oferta que leva a cortes nos preos.

Ameaa de substitutosProdutos que satisfazem as mesmas necessidades que o produto que a empresa produz, impondo um tecto no preo ou acabando mesmo por substitui-los (relgios pilha / relgios de corda)

Ameaa de fornecedoresAumento do preo das matrias-primas ou mo-de-obra ou reduzindo a sua qualidade.

tanto maior quanto menor for a nmero de fornecedores.

tanto maior quanto mais diferenciado for o que fornecem.

tanto maior quanto menor for o grau de substituio do bem ou servio que fornecem.

tanto maior quanto maior for a possibilidade dos fornecedores se tornarem concorrentes (integrao vertical para a frente)

Ameaa de compradores.

Se o nmero de compradores reduzido

Se os produtos vendidos so padronizados e indiferenciados

Quando os produtos vendidos so uma parcela significativa do seu produto final, pois os compradores neste caso tentam comprar o mais baixo possvel

Quando os compradores no esto a obter lucros

Quando existe o perigo de se tornarem concorrentes (integrao vertical para traz)

Os nveis dessas ameaas, tomados em conjunto, podem ser usados para determinar o desempenho mdio esperado das empresas em um sector.

Uma fora do ambiente de uma empresa no includa na estrutura de cinco foras a dos complementador