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Compensación: ¿qué motiva a losejecutivos del sector financiero?

La psicología de los incentivos

Estudio global sobre elimpacto de lasremuneraciones eincentivos en los altosejecutivos

Octubre 2012

Indice

Resumen ejecutivo 6

Recomendaciones para el diseño 7

Se trata de los incentivos 8

Pero, ¿dan resultado? 10

¿Qué piensan realmente los ejecutivos ? 12

Los ejecutivos tienen aversión al riesgo 14

La complejidad y ambigüedad destruye valor 16

Cuanto mayor es la espera, menor es el valor 18

Todo es relativo – la equidad es fundamental 20

El trabajo encierra más que sólo dinero 22

El PILP motiva a través del reconocimiento tanto como del incentivo 24

¿Qué significa para las compensaciones? 26

Mirando hacia el futuro 30

2 Remuneración: ¿Qué motiva a los ejecutivos del sector financiero? La psicología de los incentivos

Sobre nuestro estudio

ParticipantesEste estudio fue realizado por PwC1 enconjunto con el London School ofEconomics and Political Sciencie durantelos meses de noviembre y diciembre de2011. 1,106 ejecutivos participaron en elestudio, el 81% eran del género masculino yel 19% del género femenino. 187trabajaban en el sector financiero (22%eran mujeres).

Los ejecutivos tenían una amplia gama defunciones de alto nivel en varios sectores yfueron categorizados en tres bandassalariales: menos de US$350,000 (66% delos participantes), de US$350,000 aUS$725,000 (24% de los participantes) ymás de US$725,000 (10% de losparticipantes).

1,1061,106 ejecutivos encuestados

7%24%

8%28%

7%10%

16%

De un total de 7 regiones

81% Hombres Mujeres 19%1 PwC se refiere a la red de PwC y/o a una o más desus firmas miembro, cada una de las cuales es unaentidad legal separada. 66%

Menos de US$350,000

24%De US$350,000 a $725,000

10%Más de US$725,000

3Remuneración: ¿Qué motiva a los ejecutivos del sector financiero? La psicología de los incentivos

Cuadro 2Cuadro 1

Participantes por región Participantes por país

Norte América(28%)

AustraliaECE1 (7%)

BrasilAfrica (7%)

ChinaMedioOriente(8%) Francia

Alemania

IndiaAméricaLatina(10%)

México

Medio OrienteAsia Pacífico(16%)

EuropaOccidental(24%) Holanda

Q10: ¿Dónde está ubicado?Base: Todos los participantes(1,106)

Polonia

Irlanda

Rusia

Sud África

España

Suiza

Reino Unido

EE.UU.

Otros

250

Q10: ¿Dónde está ubicado? Base: Todos los participantes(1,106)

4

62

56

59

44

38

83

30

18

55

33

29

45

45

28

52

75

147

207

50 100 150 200

Remuneración: ¿Qué motiva a los ejecutivos del sector financiero? La psicología de los incentivos

1 Europa Central y del Este

Nuestro siguiente paso fue descubrir si losmismos resultados eran ciertos para losejecutivos a nivel global y el estudio se ampliópara examinar la conducta de más de 1,000ejecutivos en 43 países de una amplia gamade sectores económicos, incluyendo elfinanciero. Este estudio a nivel mundial nospermitió evaluar si la edad y nacionalidad delos ejecutivos, así como el sector en el quetrabajan tiene impacto en la manera cómopiensan acerca de la remuneración y de losincentivos en particular.

Uno de los mensajes más sólidos que reveló lainvestigación es que los ejecutivos del sectorfinanciero no son excepcionales. Mucho deldebate sobre la compensación de ejecutivosen esta época post-crisis financiera seconcentró en el sector banca; sin embargoquedó claro en nuestra investigación que losejecutivos de este sector piensan de la mismamanera que los ejecutivos de todos los otrossectores. Las mismas reglas y conductasaplican. Sin embargo, los hallazgos tienenparticular resonancia para el sector financierodadas las fuerzas económicas y regulatoriasen juego en este sector.

En general, las conclusiones sugieren quelas herramientas preferidas por muchosorganismos reguladores y accionistas –estructuras de incentivos de largo plazopor lo general diferidas y complejas – noproducen los resultados que se esperan.

Este estudio ilustra mucho de lo que estáequivocado con la remuneración de losejecutivos pero también, de lo que sí estáfuncionando. Esperamos que este informeconstituya una contribución importante aldebate.

Las remuneraciones del sectorfinanciero bajo la lupaDurante los últimos años, las prácticasremunerativas en el sector financiero hanestado bajo un intenso escrutinio. Esto,originado en parte por la creencia de que lacrisis financiera fue causada, en ciertamedida, por asumir excesivos riesgos decorto plazo, alentados por una cultura debonos de desempeño. Organismosreguladores, gobiernos y accionistas enmuchos países han presionado para que seefectúen cambios en la políticas decompensación del sector y, en particular ycon mayor énfasis, en los incentivos de largoplazo (ILP).

El año pasado, PwC (Reino Unido) junto conel London School of Economics, efectuó unfascinante estudio diseñado para analizarcómo es que los ejecutivos de las compañíasdeciden sobre la remuneración. El informeresultante, “La Psicología de los Incentivos",constituyó una crítica reveladora del actualmodelo de incentivos de largo plazo y mostrópor qué, por lo general, no funciona de laforma que se espera.


Resumen ejecutivo

Principales hallazgos

Los Ejecutivostienen aversiónal riesgo

Complejidad yambigüedaddestruyen elvalor

Cuánto mayor esla espera, menores el valor

Todo es relativo- la equidad esfundamental

La gente no sólotrabaja pordinero

Reconocimiento:motivaciónprincipal del plande incentivos delargo plazo

La mayoría de losejecutivos del sectorfinanciero escogieron laremuneración fija antesque un bono de mayorvalor - solamente un24% escogió el bono dealto riesgo.

Los ejecutivospertenecientes al sectorfinanciero se mostraronrealmente más adversosal riesgo que el universoencuestado – casi un30% de ejecutivos fueradel sector financieroestaban dispuestos atomar riesgo del bono.

Más del cincuenta porciento de los ejecutivosescogieron un paqueteremunerativo claro ydefinido frente a unpaquete ambiguo delmismo valor opotencialmente de unvalor más alto.

Más de dos terceraspartes de los ejecutivosprefieren una medicióninterna que puedancontrolar (como lasutilidades) en contra-posición a una mediciónexterna relativa (comoretorno total para losaccionistas).

Los ejecutivos valoran laremuneración diferidasignificativamente pordebajo de su valoreconómico o contable -un bono diferido por logeneral se reduce en un50% en un período detres años.

Las rebajas sonparticularmente altas enAsia y América Latina,en donde los pagosdiferidos se reducenhasta en dos tercios a losojos de los ejecutivos.

La mayoría de losejecutivos preferiríantener un sueldo menoren términos absolutospero mejor al de suspares – sólo un cuartode los encuestadosescogió un monto mayoren términos absolutos,aunque éste fuera menoral de sus pares.

La equidad es muchomenos importante enBrasil y China que enotros territorios, pero nose puede generalizar enBRIC1; en India porejemplo es mucho másimportante.

Los ejecutivos del sectorfinanciero aceptarían unrecorte del 30% de suremuneración por el“trabajo ideal”. Esteresultado es muysimilar al promediogeneral que fue del28%.

El resultado es muyconsistenteglobalmente, siendo elmenor porcentaje derecorte de 24% (India) yel más alto de 35% enEE.UU.

Un poco menos de lamitad de los ejecutivosconsideran que su plan deincentivos a largo plazo esun estímulo efectivo.

Pero dos tercios de losparticipantes valoran laoportunidad de participaren el plan de incentivos alargo plazo de sucompañía.

6 Remuneración: ¿Qué motiva a los ejecutivos del sector financiero? La psicología de los incentivos 1 BRIC se refiere a los países: Brasil Rusia,

India y China

Recomendaciones para el diseño

La remuneraciónbasada endesempeño cuesta -asegúrese deobtener retorno

Manténgalo breve,simple y sencillo

No existe la “tallaúnica” - conozca asu gente yremunérelosconsecuentemente

El dinero es sólo unaparte del acuerdo - elreconocimiento tienetanta importanciacomo los incentivosfinancieros

Sea realista sobrecómo puede cambiarla remuneraciónvariable de un añoal otro

La remuneración variable obasada en desempeño sereduce alrededor del 10% encomparación a laremuneración fija cuando setrata de bonos en efectivo y50% ó más cuando se tratade bonos diferidos eincentivos a largo plazo.

Asegúrese de que laineficiencia de remunerar asus ejecutivos con bonosvariables se compensa conbeneficios como ser elincentivo para un mejorrendimiento o con laflexibilidad de costos queproporciona.

Tome una decisión meditadasobre qué niveles incluir enlos programas de incentivosdiferidos y a largo plazo;restrinja su uso sólo dondehaya un claro retorno de lainversión.

Siempre que sea posible,escoja la opción más simple– asignar acciones a losejecutivos puede ser unmejor planteamiento quesistemas con condicionescomplejas de desempeño.

Tenga cuidado acerca deasumir que su sistema decompensación funcionará anivel global – la actitud haciala remuneración variable esmuy diferente en los paísesdesarrollados que en losmercados emergentes.

Piense acerca de cómobrindar opciones yflexibilidad en los planes decompensación – una mayorpercepción de valor puedecompensar los costosadministrativos.

La remuneración tiene tantarelación con la justica y elreconocimiento como con losincentivos.

Los planes más simplespueden lograr que sereconozca el beneficio conmenor pérdida en el valorpercibido.

Sólo una cantidad limitada deejecutivos estarán motivadospor paquetes decompensación altamenteinfluenciables y volátiles –menor volatilidad puedesignificar que puede pagarmenos.

Si la porción variableconstituye la mayor parte dela compensación total, deberáser consciente que no puedeevitar su pago muy a menudo.


Se trata de los incentivos


“Por una diversidad de razones, globalmente existe una creciente tendenciaen las compañías por adoptar políticas de incentivos salariales”

El resultado final es que los incentivos y laremuneración basada en desempeño son lasestructuras preferidas de compensación enel sector financiero. Los planes deincentivos de largo plazo (PILP) se hanvuelto cada vez más complicados; por logeneral combinados con acuerdos dedevolución, requerimientos de participaciónneta y el diferimiento de bonos en efectivode acuerdo al desempeño, en respuesta a laspresiones de los accionistas y organismosreguladores y en el intento por alinear laremuneración con el desempeño delnegocio.

La remuneración basada en incentivos paraejecutivos y alta gerencia se ha extendidonaturalmente en las últimas dos décadas.La transformación en las economíasdesarrolladas ha sido en gran medidaimpulsada por el deseo de alinear losintereses de la gerencia y accionistas bajo elsupuesto que los gerentes se desempeñaránmejor si tienen mayores incentivos. Lacrisis financiera y posterior recesión añadióotra dimensión al debate. La crisis haresultado en un intenso escrutinio de lascompensaciones de los ejecutivos,especialmente en el sector financiero. Locurioso es que los organismos reguladoresen lugar de rechazar la remuneración pordesempeño están exigiendo mayoresincentivos pero otorgarlos de una maneramás compleja.

Esto no es un fenómeno exclusivamenteoccidental. Por una diversidad de razones,globalmente existe una creciente tendenciaen las compañías por adoptar políticas deincentivos salariales. La remuneraciónbasada en desempeño provee flexibilidad enépocas de incertidumbre. Las prácticas degobierno corporativo se han vuelto globales ylos accionistas en muchos mercados hanintensificado su presión sobre las compañíaspara vincular la remuneración con eldesempeño. Por un lado, las economías envías de desarrollo están eligiendo la adopciónde las prácticas de compensaciónoccidentales para poder competir conempleadores occidentales que han entrado ensus mercados. Por otro lado, las fuerzas delmercado del empleo también han jugado surol. La intensa competencia por ejecutivostalentosos en los países BRIC en rápidocrecimiento, por ejemplo, ha elevado lospaquetes de compensaciones y en los paísescon tasas muy altas de rotación, losincentivos de largo plazo son vistos comoherramientas esenciales para retener a losmejores. El tema de la última década en elsector financiero ha sido la convergenciaglobal – de los niveles y estructurasremunerativas – para el grupo de altosejecutivos con movilidad internacional.


“Como reza el dicho, la definición de locura es continuarhaciendo lo mismo y esperar resultados diferentes”

Sin embargo, la pregunta principal es si losincentivos realmente cumplen conincentivar.

Al diseñar un sistema de compensación sesuele asumir que las personas tomandecisiones racionales; pero ¿es realmenteasí? El asunto de la remuneración basadaen desempeño ha generado, durante unbuen tiempo, opiniones polarizadas entrelos estudiosos del tema, pero cada vez másaumentan las preguntas acerca de suefectividad. En los mercados en que se hautilizado la remuneración basada endesempeño durante un período prolongadose está volviendo también cada vez másevidente que hay realmente algo equivocadocon los PILP. Las compañías inviertenmuchísimo dinero en estos planes pero enmuy pocas ocasiones el reconocimiento delos ejecutivos justifica el costo.

La reciente crisis financiera y la percepción deque los bonos jugaron un rol para sugeneración nos ha llevado a un enfoquerenovado sobre la remuneración basada endesempeño. Pero incluso hoy, las“soluciones” que se proponen siguenbasándose en la suposición que laremuneración basada en desempeño funcionay que la respuesta está en estructurarla demanera diferente, para poder establecer unaformula de pago más sofisticada y diferir eldesembolso durante períodos más extensos.

Como reza el dicho, la definición de locura escontinuar haciendo lo mismo y esperarresultados diferentes. Debido a que esta “erade gobierno corporativo” no ha coincididocon el período de éxito evidente de laseconomías occidentales que dieron origen alsistema, es totalmente válido plantear algunaspreguntas desafiantes acerca de laremuneración basada en desempeño,especialmente acerca de los PILP. ¿Loscambios actuales en varios países en elmodelo de compensación de los ejecutivos delsector financiero, impulsados por losrequerimientos de las entidades reguladoras,mejorarán o empeorarán las cosas?

Pero ¿dan resultado?


“Es totalmente válido plantearalgunas preguntas desafiantesacerca de la remuneración basadaen desempeño, especialmente acercade los PILP.”


¿Qué piensan realmente los ejecutivos?


‘¿Existe diferencia entre BRIC y las economías desarrolladas?, ¿Los hombres son diferentes alas mujeres?, ¿Varían las actitudes de los ejecutivos de diferentes sectores?

Entonces, ¿qué encontramos? En términosgenerales, la investigación confirma loshallazgos del estudio realizado en el ReinoUnido, aunque existen algunas variacionesfascinantes por geografía y género. Nuestroinforme muestra que existen variascaracterísticas de los pagos diferidos y losPILP que probablemente limitan suefectividad. Esto debería dar a las entidadesreguladoras una pausa para la reflexión.Especialmente en los Estados Unidos lalegislación ha dado lugar a programas deuna complejidad desconcertante. Nuestrainvestigación sugiere que es poco probableque dichos programas influencien elcomportamiento como para evitar unapróxima crisis.

Para obtener el mayor retorno de estosplanes, es importante basar su diseño en laevidencia y no en conjeturas y utilizarnuestro entendimiento más actualizado de laciencia conductual para idear planes deremuneración variable que realmente haganaquello para lo que fueron creados. Laremuneración basada en desempeño estáentre nosotros, necesitamos hacer quefuncione.

Nuestra investigación más reciente enconjunto con el Dr. Alexander Pepper, delLondon School of Economics and PoliticalScience, trata de brindar la evidencianecesaria sobre cómo los ejecutivos - el grupode gente cuyo desempeño se espera mejorepor el pago de incentivos – reaccionan frentea los incentivos.

Esta investigación se deriva de un estudioconjunto realizado con aproximadamente 100ejecutivos del Reino Unido, que nos condujoal informe de la investigación en el 2011 y quenos llevó a plantearnos la pregunta sobre laefectividad de los PILP y a establecer una seriede principios de diseño que las compañíasdeberían seguir para obtener el mejor retornode su inversión.

Queríamos averiguar si los resultados semantenían para todos los ejecutivosglobalmente y si existía alguna diferenciaclave para el sector financiero. ¿Existediferencia entre BRIC y las economíasdesarrolladas? ¿Los hombres son diferentes alas mujeres? ¿Varían las actitudes entreejecutivos de diferentes sectores?

Entonces, trabajamos con el Dr. Pepper paraexpandir el estudio. La investigación implicópedirle a los altos ejecutivos quecompletaran un cuestionario de entrevistaestructurada, basado en técnicas establecidasde economía conductual, que explora lasventajas y desventajas que las personasevalúan entre el riesgo, la recompensa, lacerteza y el tiempo. Nuestro panel departicipantes incluyó 1,106 ejecutivos de 43países, dentro de una amplia gama defunciones de alta gerencia, compañías eindustrias; de éstos 187 pertenecían al sectorfinanciero.

Analizamos las respuestas de nuestrosparticipantes por género, por edad y porpaís. También evaluamos si los ejecutivosdel sector financiero - que están másfamiliarizados con los tecnicismos de laremuneración basada en incentivos -reaccionaban de manera diferente a losejecutivos de otros sectores. Los resultadosrevelaron varios rasgos conductualescomunes que claramente demuestran que losejecutivos no necesariamente piensan de lamanera que muchos sistemas de incentivosasumen.


Los ejecutivos tienen aversión alriesgo

La actitud de los ejecutivos hacia el riesgo fueevaluada mediante dos preguntas quesolicitaban a los participantes elegir entre unapequeña cantidad de dinero vs. el 50% deprobabilidad de recibir una suma mayor conmejores expectativas de valor (los montos seajustaron teniendo en cuenta lasremuneraciones actuales de los ejecutivos).La primera pregunta se formuló como unjuego de azar, mientras que la segunda comouna oportunidad de recibir un bono.

Actitud hacia el riesgo

¿Cuál preferiría como apuesta única?

a. 50% de probabilidad de obtener $5,250(o nada)

b. $2,250 asegurados

c. Indiferente entre a) o b)

Dado que el bono anual de un altoejecutivo de una compañía grande estáalrededor de los $45,000, ¿qué opciónpreferiría?

a. 50% de probabilidad de recibir un bonode $90,000 (o nada)

b. $41,250 asegurados

c. Indiferente entre a) o b)

Los resultados demuestran claramente que laaversión al riesgo aumenta junto con elmonto que está en juego y que la gentetenderá a escoger la opción más seguraaunque con montos menos generosos enlugar de la opción menos segura pero conmontos más elevados. Cuando se les ofreceun monto seguro pero pequeño o apostar porla probabilidad de un monto más alto, solo lamitad de los encuestados (51%) eligieron laopción segura. Esta parece ser unapreferencia mundial; contrariamente a lapercepción popular, los ejecutivos quetrabajan en el sector financiero fueronligeramente más reacios al riesgo que el resto.

Los ejecutivos de Africa fueron los másreacios al riesgo, con un 61% eligiendo elmonto seguro. Este porcentaje incrementócasi a dos tercios (64%) cuando el monto fueincrementado. Hubo sólo una región, laSudamericana, donde más participanteseligieron la opción arriesgada en lugar de lasegura pero incluso en este caso, supreferencia cambió cuando se ofreció unmonto más elevado como oportunidad debono en vez de remuneración. En todos losotros casos, la mayoría prefirió la opción mássegura aunque de menor monto o fueronindiferentes entre ambas opciones.

“Es un hecho que losempleados tratarán demaximizar la compensaciónanticipada. Siempre elegirémás que menos, ahora enlugar de mañana y lo seguroen vez de lo inseguro”.

Ejecutivo en Malasia


El resultado confirma la opinión generalizadade que las mujeres son más reacias al riesgoque los hombres. Pero también hubo algunassorpresas. Los ejecutivos mayores a 60 añosde edad fueron los más propensos aarriesgarse, mientras que los ejecutivos deentre 40-60 años de edad fueron los menosdispuestos a arriesgar un monto pequeño peroseguro por la posibilidad de ganar un montosuperior. Probablemente, esto se deba a quelos ejecutivos de mayor edad tienen mayorrespaldo económico y menos compromisos.Pocos se sorprenderán de que los ejecutivosen economías desarrolladas como el ReinoUnido y Australia son más reacios al riesgoque aquellos de economías en crecimientocomo Brasil y China; aunque pareciera que alos holandeses si les gusta el riesgo.

Esto refuerza la idea de que las compañíasnecesitan conocer a su público. Losincentivos tienen más probabilidades de darresultados con los ejecutivos a quienes lesgusta el riesgo, pero no a todos les gusta elriesgo en la misma medida. Nuestrainvestigación demuestra que la mayoría deempleados exige una prima de más de 10%para aceptar que se les pague en bonos enlugar de sueldo fijo, lo que significa que losbonos son una forma relativamente cara depagar a los ejecutivos. La compañías tienenque asegurarse que lo que obtienen entérminos de mejor desempeño y mayorflexibilidad de costos vale lo que estánpagando. Inversamente, las empresas queestán equilibrando la composición de lacompensación, pasando una parte del variablea fijo, deberían estar buscando formas decapturar algo del beneficio de valor percibidoy reduciendo costos en general.

Pero si bien es cierto que la mayoría de losejecutivos son reacios al riesgo, un examenmás detenido de los resultados nos diceclaramente que no existe una “talla única”.En general, más de un cuarto de losencuestados (28%) estaban dispuestos aapostar un monto seguro por la posibilidadde un bono mayor. En otras palabras, unnúmero considerable de ejecutivos sonentusiastas buscadores de riesgos.

No existe la “talla única”

40 - 60Los ejecutivos de entre 40-60años de edad fueron los menosdispuestos a arriesgar un montopequeño pero seguro por laposibilidad de ganar un montosuperior.

51%Los ejecutivos del sector financiero fueronlos más reacios al riesgo en comparacióncon los otros sectores. Esto contradice lapercepción general de que es un sector enconstante búsqueda de riesgos. Pero quizássea una señal de la época: considerando laperspectiva incierta de los fondos parabonos, la remuneración fija parece estarsiendo percibida con mayor valor. Esto serefleja en los recientes esfuerzos enbúsqueda de un mejor “equilibrio” en elsector.

Cuando se les ofreció unmonto seguro pero pequeñoo asumir el riesgo por unasuma mayor, un poco más dela mitad de los encuestados(51%) eligieron la opciónsegura.

24%

60+Ejecutivos mayores a 60 añosde edad fueron los quemostraron mayor tendencia atomar riesgos.

Un cuarto (24%) de losejecutivos del sectorfinanciero estaban listos paraarriesgar un monto seguropor un bono potencialmentemayor.


¿Preparado para tomar un riesgo?

Universo Porcentaje preparado paracambiar una suma asegurada

de $41,250 por un bonovariable de hasta $90,000

General 28%

Mujeres 23%

Hombres 30%

Reino Unido y Australia 15%

Holanda,Brasil, China 35%+

Sector financiero 24%

La complejidad y ambigüedaddestruye el valor

El estudio evaluó las actitudes respecto de laincertidumbre con tres preguntas. Laprimera se enmarcó como un sencillo juegode azar - elegir entre una probabilidad del50% de ganar una cantidad fija o unaposibilidad de ganar la misma cantidad perocon una probabilidad desconocida pero quepodría estar entre 25% y 75%. La segunda ytercera pregunta se presentaron comootorgamiento de acciones y bonos:

“No le asigno ningúnvalor a mi distribución deacciones. Las considerocomo un boleto de loteríade la compañía.”

Ejecutiva, Australia

Impacto de la complejidad

Dado que el bono anual de un altoejecutivo de una compañía grandeestá alrededor de los $45,000 y lamediana de incentivos de largo plazoes alrededor de $67,500 al año, cuálpreferiría usted?

a. Un bono garantizado de $45,000pagadero en un plazo de tres años.

b. Un bono garantizado de 20,000acciones a entregarse en un plazo de tresaños. El precio por acción actual es$2.25 y en los últimos 12 meses el preciopor acción fluctuó entre $1.12 y $3.37.

c. Indiferente entre a) y b).

Dados los mismos hechos, ¿cuálpreferiría usted?

a. Un bono en efectivo de hasta $52,500,que será pagado en un plazo de tresaños si la ganancia por acción de lacompañía crece por lo menos 3% másque el índice de precios al por menor.

b. Un bono de hasta 23,350 acciones aentregarse en un plazo de tres años,dependiendo del retorno relativo totalque se obtenga para los accionistasdurante el período, en comparación conun grupo de compañías similares.

c. Indiferente entre a) y b)


Una vez más, los ejecutivos mayores a 60 añosdesmintieron la imagen del sexagenarioconservador - estuvieron más dispuestos a tomarun riesgo a cambio de mayores ganancias. Sólo el29% de los ejecutivos entre 60 y 64 años y el 32%de aquellos mayores de 65, escogieron el bonopequeño en efectivo en lugar de las acciones.

El mensaje en este caso es que la incertidumbre yla complejidad hacen que la mayoría de personaspierdan el interés. En casi todos los casos, losparticipantes eligieron la opción menoscomplicada. Cuanto más complicada era laretribución, lo más probable era que eligieran elmonto más pequeño pero el más seguro. Dadoque la mayoría de PILP son siempre complicados,existe una clara advertencia aquí que con unsistema innecesariamente complejo, no esprobable que obtenga el mejor resultado.Reguladores del sector financiero tomen nota.Especialmente la Unión Europea ha sostenidoalgunos debates arcaicos acerca de lacombinación “efectivo-acciones”, estructurasdiferidas y períodos de retención. Toda estacomplejidad simplemente está reduciendo laefectividad de los programas. Desde nuestropunto de vista, las empresas del sector financierodeberían enfocarse en lo que se le está pagando alpersonal (desempeño ajustado por riesgo) antesque en la forma en la que lo reciben. Perorecuerde que la complejidad es relativa –si losejecutivos lidian diariamente con las métricas yla información que están relacionadas a laasignación de sus bonos como parte sus labores,les parecerá más simple de lo que le parecerá aalguién que sólo se encuentra con estasmediciones a la hora de evaluar su desempeño.

Los ejecutivos claramente desean entenderlas reglas del juego. Cincuenta porcientomás de ejecutivos deseaban conocer lasprobabilidades del riesgo que estabantomando que los que estaban dispuestos aapostar en una situación donde laprobabilidad podría ser tanto alta comobaja. En general, más de dos tercios de losparticipantes estaban a favor de un planeconómico basado en condiciones internasa sus organizaciones (ganancia por acción)sobre el ambiguo plan de acciones basadoen el retorno relativo total para losaccionistas.

La actitud frente a las acciones diferidasversus el pago diferido fue bastante variada.En términos generales, hubo una ligerapreferencia por el efectivo diferido, con algomás de un quinto de ejecutivos quepreferían el efectivo en lugar de acciones,aunque hubieron algunas diferenciassignificativas por país. Los ejecutivos delsector financiero no difieren de la muestrageneral.

¿Efectivo o acciones?

Prefieren acciones

Efectivo o acciones

Prefiere acciones Brasil, China, India, US

Prefiere efectivo Australia, Holanda,

Suiza, Reino Unido

Brasil China India EstadosUnidos deAmérica

Prefieren efectivo

Es interesante que los ejecutivos en BRIC –donde usualmente se asume que prevalece lacultura del “aquí y ahora” – se inclinaron porpreferir las acciones al efectivo. Por supuestoque ambos, el efectivo y las acciones sondiferidos, entonces si ellos necesariamentetienen que estar atados en el tiempo, quizássean inherentemente más optimistas sobre lasventajas que las acciones les proporcione. Losejecutivos del sector financiero estuvieronrepartidos casi equitativamente, con lapreferencia por el efectivo ligeramente máspopular. Es interesante que el impacto negativode la reciente caída del precio de las accionesdiferidas no ha sesgado la preferencia hacia elefectivo.

Aus tr a lia Holanda Suiza Reino Unido

Es interesante que los ejecutivos en BRIC – donde usualmente se asume queprevalece la cultura del “aquí y ahora” – se inclinaron por preferir las accionesal efectivo. Por supuesto que ambos, el efectivo y las acciones son diferidos,entonces si ellos necesariamente tienen que estar atados en el tiempo, quizássean inherentemente más optimistas sobre las ventajas que las acciones lesproporcione.

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AccionesAccionesAccionesAcciones

Remuneración: ¿Qué motiva a los ejecutivos del sector financiero? La psicología de los incentivos

Cuánto mayor es la espera,menor es el valor

La actitud de los ejecutivos hacia el tiempofue evaluada usando tres preguntas quecomparaban la posibilidad de recibir deinmediato un cierto monto o una suma mayoren un período de tres años. Algunas de laspreguntas fueron formuladas de manera talque era posible estimar la tasa de descuentoque los participantes le asignan a los pagosdiferidos.

Dadas las mismas circunstanciasanteriores ¿cuál de las siguientesopciones elegiría?

a. 75% de posibilidad de recibir un bono de$56,250 mañana o de lo contrario nada.

b. 75% de posibilidades de recibir un bono de$90,000en tres años o de lo contrario nada.


“La gente necesita sentirque sus esfuerzos estánsiendo recompensados deforma concreta”Ejecutiva, Polonia

Impacto del tiempo en el valorpercibido

Está usted invitado a formar parte deuna apuesta única ¿cuál de lassiguientes opciones elegiría?

a. 75% de posibilidad de ganar $2,250mañana (25% de no ganar nada)

b. 75% de posibilidad de ganar $5,250 entres años (25% de no ganar nada)

c. Indiferente entre a) y (b

Dado que la mediana de losincentivos a largo plazo otorgados a laalta gerencia de una compañía grandees alrededor de $67,500 al año ¿cuálde las siguientes opciones elegiría?

a. 75% de posibilidad de recibir un bono de$37,500 mañana (25% de posibilidad deno recibir nada)

b. 75% de posibilidades de recibir un bonode $90,000 en tres años (25% deposibilidad de no recibir nada)


Los resultados demuestran que cuando existeincertidumbre acerca de si se recibirá el pago,los ejecutivos a nivel mundial aplican tasas dedescuento a los pagos diferidos que estángrandemente por encima de las tasas dedescuento económico. Esta es una ilustraciónde la diferencia entre la teoría financiera y laeconomía del comportamiento de la vida real.La teoría financiera postula que los individuosdeben descontar a tasas consistentes con losretornos de flujos de efectivo con riesgoscomparables, el cual, en este caso, debeacercarse a la tasa de interés libre de riesgo de5% al año (utilizado en las evaluacionescontables de PILP). Sin embargo, el estudiodemuestra que los ejecutivos por lo generaldescuentan alrededor de 30% por año –esta esla economía del “comer, beber y ser feliz,porque mañana podemos estar muertos”.


*Por ejemplo, con un factor de descuento de 31% para un diferimiento gradual a tres años de $1 tendremos un valor percibido de : $1 x (1/3) x [(1/1.31) + (1/1.31)2 + (1/1.31)3] = $0.50]

Accionista, reguladores e instancias degobierno corporativo en general han asumidoque los bonos diferidos son una formapoderosa de influir en el comportamiento yalinear a los ejecutivos con los accionistas y latoma de decisiones prudentes. Sin embargo,los hallazgos expuestos han colocado un signode interrogación sobre la efectividad delmodelo diferido. El mejor de los casos, enEuropa, es que los diferimientos resultan endescuentos de un tercio del valor percibido.Pero en los mercados emergentes, estedescuento se acerca más a los dos tercios. Estoparecería ser un costo muy alto que pagar.Una consecuencia clara es que a medida queaumentan los pagos diferidos, debemosesperar una mayor presión para aumentar elnivel de compensaciones.

Nos preguntamos si algunas entidadesreguladoras han adoptado un modelo queinhibe significativamente la eficiencia de laremuneración. ¿Qué es mejor, diferir el pago$1,000 millones y que sea percibido como$500 millones por los ejecutivos o en vez deello pagar $500 millones por adelantado yaumentar los otros $500 millonesdirectamente al capital o a los dividendos?

Los ejecutivos más jóvenes tienden adescontar tasas más altas que los otros(ejecutivos menores a 39 años aplican unatasa de descuento de 45%). Ellos tienenmayores necesidades financieras inmediatasy son más propensos a valorar el dinero hoyque el dinero de mañana; entre losejecutivos de 55 a 59 años la tasa aplicable esde 22%.

La tasa de descuento aplicable también varíade país en país. El cuadro de arriba muestrala tasa anual implícita de descuento aplicadaa la compensación diferida. La segunda filamuestra el valor percibido resultante de $1de bono, que es pagado en uno, dos ó tresaños, la estructura diferida típica aprobadapor los entes reguladores del sectorfinanciero.

Esta tendencia de descontar fuertementecompensaciones futuras se replica en todoslos sectores. Podría ser seguro asumir quecualquier persona que trabaje en el sectorfinanciero estaría acostumbrada a los pagosdiferidos y podría ser más propenso adescotar a una tasa razonable, ya que tienenun mejor entendimiento de los descuentosque la mayoría, pero éste no es el caso. Lastasas de descuento que los participantesaplican mentalmente al importe recibido enel plazo de tres años son consistentes tantopara los que trabajan en el sector financierocomo para los de otros sectores.

Descuento típico

$0.49

Los ejecutivos del sector financieronormalmente valoran cada dólar diferido a49 centavos – esta es la economía de “comer,beber y ser feliz, porque mañana podemosestar muertos”.


Todos Europa

Americadel

NorteAsia-

Pacífico

EuropaCentral yOriental

AmericaCentral ydel Sur

MedianoOriente Africa

SectorFinan-ciero

Tasa de descuentoestimada

31% 20% 31% 42% 26% 45% 37% 40% 32%

Valor proporcionalpercibido de $1diferido en tres años

$0.50 $0.65 $0.50 $0.37 $0.56 $0.34 $0.43 $0.39 $0.49

Todo es relativo - la equidad esfundamental

Uno de los mensajes más contundentes quesalió de la investigación fue que la mayorpreocupación de los ejecutivos es si suremuneración es similar a la de sus pares.Los resultados indican firmemente que losejecutivos están contentos mientras seanremunerados de la manera que ellosconsideran “equitativa” dentro de sucategoría en su empresa y en comparacióncon otros en un nivel similar en compañíascompetidoras, hasta el punto queprácticamente se convierte en irrelevante elmonto de su retribución. Pareciera estarprofundamente arraigada en la psicologíahumana el estar comparándonos unos conotros.

La siguiente pregunta fue formulada a losejecutivos:

Evaluando actitudes de equidad através de una pregunta decomparación

Jean y Jacques son dos amigos quehan egresado de la escuela denegocios. A Jean le ofrecieron unpuesto de alta gerencia en laCompañía “A” que incluye un paquetede compensaciones total de $187,500.A Jacques le ofrecieron un puesto dealta gerencia de la Compañía “B” queincluye un paquete de compensacióntotal de $195,000.

Posteriormente, Jean descubre que elsueldo promedio de los puestos de laalta gerencia de la Compañía “A” es$180,000, mientras Jacques descubreque el sueldo promedio de los puestosde la alta gerencia de la Compañía “B”es $202,500. ¿Quién es más probableque esté más motivado?

Casi todos los participantes a nivel globalestuvieron de acuerdo que Jean estaba mejormotivación que Jacques. En otras palabras, elser mejor remunerado que sus pares es másimportante que ser mejor remunerado entérminos absolutos. Dos ejecutivos del sectorfinanciero prefirieron recibir una mayorremuneración que sus pares por todos losejecutivos que prefirieron una mayorremuneración en términos absolutos. Perohubo excepciones. Sólo el 35% de losejecutivos en Europa Central y Oriental dijeronque Jean estaba más motivado, mientras que el45% votó a favor de Jacques. Igualmente, enChina y Brasil, el monto absoluto mayor seconsidera como más motivante. El 56% de losejecutivos chinos dijeron que Jacques tendríamayor motivación. ¿Será que los ejecutivos enpaíses que tienen mayores niveles decrecimiento económico están más interesadosen la creación de riqueza absoluta y por endese concentran más en los montos absolutosque en los relativos?

“Realmente se vuelve unproblema cuando la gentecomienza a hablar. Si nosabes cuánto ganan los otros,entonces no hay problema.”

Ejecutivo, Reino Unido

2 0 Remuneración: ¿Qué motiva a los ejecutivos del sector financiero? La psicología de los incentivos

La mitad de los encuestados fijaron el montomáximo que ofrecerían igual al monto mínimoque aceptarían - reflejando un gran sentido deequidad. Un tercio fue más cauteloso - ellosaceptarían menos de lo que ofrecerían. Enotras palabras, ellos jugarían a lo seguro paragarantizarse el recibir alguna recompensa.Solo el 15% jugaría agresivamente, ofreciendomenos de lo que aceptarían.

No hubo una mayor diferencia entre lapostura de los hombres y las mujeres o entreaquellos que trabajan en el sector financiero ylos otros sectores. Sin embargo, hubieronalgunas diferencias interesantes entre países.China fue el único país donde más personasjugarían “agresivamente” en vez de“equitativamente”, siendo congruentes con supostura frente a la pregunta de relatividad.

Pero por qué resulta esto importante para eldiseño y política de manejo de lasremuneraciones? Es importante por dosrazones. La primera es transparencia - losentes reguladores y gobiernos están buscandomayor transparencia en las compensacionesen las empresas del sector financiero, con laesperanza que a través de la combinación devergüenza y responsabilidad, se reduzcan lasremuneraciones. Esta investigación sugiereque es probable que se decepcionen – que latransparencia simplemente creará mayoresoportunidades para la comparación cruzada ylos consecuentes ajustes de remuneraciones.

El segundo punto es que los planes deincentivos complejos a veces pueden tenerresultados que los participantes consideraninjustos y a veces la injusticia es algo querecordarán y resentirán más tiempo.

Otro aspecto en relación a la equidad sesometió a prueba a través del “juego delultimátum”.

Evaluando actitudes de equidad através del juego del ultimátum

Adam y Zoe participan en unexperimento:

• A Adam se le da $100,000 y se leindica que puede dividir ese dinerocon Zoe de la manera que mejor leparezca.

• Zoe puede aceptar o rechazar laoferta de Adam.

• Si Zoe acepta la oferta ambosreciben su dinero.

• Si Zoe rechaza la oferta, ningunorecibe monto alguno.

Adam y Zoe saben que el monto totales de $100,000 y ambos conocen lasreglas del juego. Ellos no puedennegociar porque se les mantiene enambientes separados en todomomento.

Se le preguntó a los participantes cuántoofrecerían si ellos fueran Adam y cuántoaceptarían si ellos fueran Zoe. La respuestadel avaro fue que Zoe debería aceptar lo que sele ofrezca, ya que aunque sea 1 dólar es mejorque nada. Igualmente, que Adam solo deberíaofrecer 1 dólar y quedarse con el resto. Sinembargo, tomar esa decisión va en contra denuestro sentido de equidad (una característicadesconocida para el hombre metalizado). Unaoferta de $1 es demasiado irrisoria paraaceptarla y quizá sería más sabio que Adamofreciera la mitad del dinero, así se aseguraríade quedarse con al menos $50,000. Pero estaopción no toma en cuenta de que a Adam se leha dado el derecho de determinar la oferta.

Jean y Jacques

Jea n Ja cqu es

Remuneración total

$187.5k

Promedio de la compañía

Remuneración total$180k

$195k

Promedio de la compañía

$205.5k

Casi todos los participantes a nivel global estuvieron deacuerdo que Jean estaba mejor motivación que Jacques. Enotras palabras, el ser mejor remunerado que sus pares es másimportante que ser mejor remunerado en términosabsolutos.


El trabajo encierra másque solo dinero

El dinero es sólo una parte de la ecuación.Las personas trabajan por una remuneracióny los beneficios (retribución extrínseca) perotambién porque quieren y porque su trabajolos satisface (premio intrínseco). Seplantearon dos preguntas para probar estateoría, las que fueron diseñadas paraidentificar cuánto dinero estarían dispuestosa sacrificar por el trabajo ideal.

Recorte por el trabajo ideal

La primera pregunta solicitaba a losparticipantes estimar el sueldomínimo que “Franco”, un altoejecutivo de una gran empresa quecotiza en bolsa, estaría dispuesto aaceptar en su trabajo ideal - un puestode alta gerencia en un conservatoriode música. La segunda preguntasolicitaba a los participantes estimarel máximo recorte de su propiaremuneración actual que estabandispuestos a aceptar, si se lesofreciera su trabajo ideal.

Los participantes fueron más idealistascuando tuvieron que responder la preguntarelacionada a Franco que cuando tuvieronque responder la pregunta relacionada a supropia posición. En promedio, estimaron queFranco debería aceptar una reducción del60% su remuneración por su trabajo idealpero solo estaban dispuestos a aceptar unrecorte del 28% por su propio trabajo ideal.La región que aceptaba el menor porcentajede reducción fue Africa con 24%. Indiareflejó la brecha más grande entre fantasía yrealidad, ellos dijeron que Franco deberíaaceptar una reducción del 70% pero ellosmismos sólo aceptarían una reducción del24%. Los ejecutivos Norteamericanos fueronlos que tenían mayor disposición para aceptaruna reducción para lograr mayor satisfacciónlaboral - en promedio aceptarían unareducción del 35%, aunque un cuarto de losparticipantes afirmaron que realizarían eltrabajo de sus sueños por la mitad de lo queganaban actualmente. Los ejecutivos delsector financiero reaccionaron un pocodiferente, aceptando una reducción de sólo el31%.

Esta investigación tiene dos conclusionesmuy interesantes. La primera es que lamayor satisfacción laboral puede sersumamente valiosa. La inversión en lograrque los trabajos de las personas sea másinteresantes y gratificantes significa que lasremuneraciones pueden ser mucho menores.

“La realización personal esmuy importante. El dineroes un medio para alcanzarlo que quieres o necesitas,pero nunca debería ser elobjetivo final.”

Ejecutiva, Brasil


Pero la segunda conclusión es que laspersonas definitivamente se aferran a suactual nivel de ingresos. La reducción que laspersonas estarían dispuestas a aceptar por sutrabajo ideal fue sorprendentementeconsistente en un amplio rango de puestos,niveles de ingresos, regiones e industrias. Entérminos generales, las personas consideranmuy difícil imaginarse trabajando por menosde dos tercios de sus ingresos actuales. Losejecutivos de inversiones del sector financieropodrán comprender esto a la perfección; lasremuneraciones han disminuido en un terciodurante los últimos dos años y lostrabajadores consideran que es difícilajustarse a dicha situación. Quizá siganteniendo remuneraciones muy elevadas encomparación a otras industrias, pero se les hapedido aceptar el porcentaje de reducción depago que muchos sólo aceptarían por sutrabajo ideal. En vez de irse a otros bancos,hemos empezado a ver que todas las personasestán abandonando la industria. ¿Los bancosrealmente pueden decir que esto es lo queestán ofreciendo? Esta situación puede ser unpresagio alarmante.

De manera similar, los resultados reflejan quelas compañías (así como los inversionistas yentidades reguladoras) deben ser realistasacerca de cómo la remuneración variablepuede ser realmente - año tras año. Si unadisminución de más del 25% representa unquiebre en el contrato psicológico en la mentede un ejecutivo, entonces pensar que dostercios del paquete de remuneración puedeser realmente variable es sólo una utopía.

“En términos generales, las personasconsideran muy difícil imaginarsetrabajando por menos de dos tercios de susingresos actuales”.

2 3Remuneración: ¿Qué motiva a los ejecutivos del sector financiero? La psicología de los incentivos

El PILP motiva a travésdel reconocimiento tantocomo del incentivo

Hasta el momento los hallazgos pintan uncuadro bastante lúgubre en relación a losincentivos a largo plazo. Muchas de suscaracterísticas principales - riesgo alto,condiciones de desempeño complejas yambiguas, resultados arbitrarios e injustos,diferimiento en varios años - sugieren quelas personas reducirán su valor a unafracción del mismo. Y nuestra experienciaindica que este es el caso.

Sin embargo, curiosamente, losparticipantes tuvieron una visión máspositiva. Al final de la encuesta se lesplanteó las siguientes preguntas directasacerca de los incentivos a largo plazo:

Efectividad del PILP

1. Está altamente motivado porparticipar en el PILP de suorganización?

2. ¿Valora usted la oportunidad departicipar en el PILP de suorganización?

3. ¿Considera que el PILP de suorganización es un incentivoefectivo?


En general, cerca de dos tercios de losparticipantes concordaron en que ellosvaloran la oportunidad de participar en elPILP de su organización. Menos del 20%estuvo en desacuerdo. Por el contrario,menos del 50% consideraron que el PILP desu organización era un incentivo efectivo ycasi un cuarto consideran definitivamenteque no es así.

Entonces, pareciera que en cierta medida, losPILP son una herramienta exitosa dereconocimiento (porque aquellos queparticipan en el PILP son vistos como de unmayor estatus) más que como un incentivodirecto significativo. Los hombres tuvieronuna postura significativamente más positivaen relación a los PILP que las mujeres, quizáreflejando la mayor importancia que loshombres le dan al estatus.

Otra explicación, obviamente, es que losPILP son considerados valiosos (porqueocasionalmente generan pagos) pero no sonincentivos efectivos.

Los resultados muestran que los paísesdonde los PILP son considerados como unincentivo efectivo son aquellos países dondesu implementación como parte del mix decompensación no tiene mucho tiempo ydonde sí, generalmente se manejan de unaforma bastante simple. Los ejecutivos enpaíses donde los PILP gradualmente se hanvuelto más complejos debido a lasregulaciones de gobierno corporativo ypolíticas de los acciones se muestran menosentusiasmados en cuanto a su efectividad:

E f e c t i v i d a d d e los P I L P p o r p a í s

País Proporción departicipantes que

concuerdan que el PILP desu organización es un

incentivo efectivoGeneral 50%

China 65%

Reino Unido 60%

India 55%

Brasil 53%

EE.UU. 48%

Suiza 38%

Australia 38%

Holanda 29%

Sector financiero 51% Motivación a través de PILP

El resultado inesperado fue en el ReinoUnido. Nuestra experiencia enconsultoría nos indica que los niveles defrustración en el Reino Unido respecto delos PILP son muy altos. Entonces, ¿estosresultados son un error de muestra o esque en realidad los PILP son másapreciados de lo que los ejecutivos delReino Unido exteriorizan?

En términos generales, los hallazgos noalientan los modelos occidentales de PILPaltamente complejos impulsados por elgobierno corporativo. Incluso, desde unpunto de vista optimista, solo la mitad delos participantes consideran esos planescomo un incentivo efectivo, porconsiguiente, con seguridad hay muchoespacio para mejorarlos.

50%

En general, el 50% de ejecutivos consideraronque su PILP era un incentivo efectivo.


¿Qué significa para lascompensaciones?

Esta investigación sugiere que muchos aspectos de los planes de incentivos alargo plazo y los pagos diferidos están diseñados para el fracaso. Losejecutivos son adversos al riesgo, no les gusta la complejidad y reducen elvalor de las remuneraciones diferidas. Los sistemas de remuneraciones quehemos adoptado tienen muchas características que no le agradan a losejecutivos y que no valoran - y por consiguiente, hemos tenido que pagarlesmás a los ejecutivos en compensación. Si las remuneraciones reflejaranmejor la psicología del ejecutivo, quizás podrían ser menores.

Por supuesto que detrás de los hallazgos principales existe una ampliagama de variaciones. Por ejemplo, aunque en promedio los ejecutivosson adversos al riesgo, más de un cuarto de ejecutivos son buscadores deriesgos y, en China son casi la mitad. La reducción de valor en el tiempoes especialmente severa en la región Asia-Pacífico y en Centro y SudAmérica, donde los pagos diferidos pierden dos tercios del valorpercibido del bono, en comparación al tercio de Europa Occidental.Incluso generalizar en los mercados emergentes es un error - porejemplo, en India los ejecutivos están más preocupados sobre la equidadque en China. Mientras que en general, las conclusiones de este estudioson válidas, las empresas deben estar conscientes de las excepciones.

¿Qué recomendaciones podemos brindarle a los líderes del sectorfinanciero?


La remuneración basada en desempeño cuesta– asegúrese de obtener retorno

Nuestra investigación demuestra que los ejecutivos danmenor valor a los bonos que a la remuneración fija, a lospagos diferidos que a los pagos inmediatos y a losesquemas complejos o ambiguos en comparación conlos simples. Sume todo y verá que en la mente de losejecutivos, el pago por incentivos pierde la mitad de suvalor en comparación con la remuneración fija.

Entonces, remunerar en base a incentivos y no ensueldo fijo es una inversión. Y como en cualquierinversión, las compañías necesitan saber claramentecuál es el retorno. ¿El retorno es un mejorrendimiento? Si así fuera, ¿qué evidencia que estáobteniendo ese retorno? o, ¿Se trata de flexibilizar loscostos? Si es así, ¿cuánta flexibilidad necesita? ¿Es quetuvo que ofrecerlo solamente porque todos los demás lohacen? Si así fuera, ¿ha comprobado dicho supuesto?

En muchos casos, el sistema de remuneración pordesempeño se implementa en base a una fe ciega antesque en un análisis objetivo. Las compañías deberíancuestionarse si todas las personas incluidas en el plande remuneración por desempeño deberían estar en él ; ysi así fuera, hasta qué punto.

Por supuesto que la remuneración por desempeño esuna parte importante del modelo de compensación delsector financiero - y un cuarto de los ejecutivos delsector financiero son activos buscadores de riesgos ,entonces para ellos los incentivos son parte importantede la propuesta de valor. Quizá este modelofuertemente influenciado por los incentivos se haextendido demasiado hacia los puestos con funcionesde soporte administrativo y de mando medio. Lalegislación ya está presionando a las empresas en estadirección, pero quizá un modelo de compensaciónmenos engranado podría aportar un mayor valor paralas compañías en estas áreas.

Cuadro 3

A los ojos de los ejecutivos, los incentivos fácilmente pueden perder la mitad de su valor en referencia al sueldo fijo

Costo económico o contable

Bonosdiferidos

Sueldo Bonos en efectivo PILP

-33%Valor percibido Compensación

total-50%Incentivosvariables


compensación:¿quémotivaalos ejecutivosdelsectorfinanciero? · devolución, requerimientos de...

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