Universidad Tecnolgica de PanamCentro Regional de ChiriquFacultad de Ingeniera Industrial

Administracin de Recursos HumanosComo aumentar la Productividad del Recurso Humano

Profesora:Dra. Marianela Murgas

IntegrantesAleyda Albarracn4-767-537Cristina Cruz2-732-532Valeria Hartman4-767-2103Valentn Lezcano4-767-1280Luris Pitt4-770-488Carolyn Saldaa4-770-1082

2015ndiceIntroduccin...1Gerencia para la productividad2 El papel de los obrerosTeoras acerca de qu hace a la gente productiva .....3 Teoras X y Y Teora de la motivacin e Higiene Teora de la Equidad Teora de fijacin de metas Teora del liderazgo: consideracin y estructura. Modificacin del comportamiento en el trabajoSeleccin de empleados productivos con base en la entrevista y hoja de vida.....6 Seleccin de empleados productivos mediante pruebas psicolgicasAjuste Entre La Persona Y El Cargo.9La Capacitacin como medio para elevar del desempeo..11 Sirve Realmente la Capacitacin? Evaluacin de la eficacia de la capacitacin Formas de evaluar la eficacia de la capacitacin Eleccin del programa de CapacitacinMotivacin de la gente para el trabajo arduo y eficiente...13 Principales teoras Correctas El logro como fuente de motivacin Necesidad de Poder Necesidad de Afiliacin Capacitar para desarrollar la necesidad de logroDesarrollo De Gerentes Eficientes ..15 Tcnicas de gerencia que mejoran el desempeo de los empleados Fijacin de metas y evaluacin del desempeo para lograr mxima productividad Diseo de estrategias de remuneracin para evaluar el desempeoConservacin de los empleados productivos y reduccin de la rotacin.......19 Pautas para incrementar la productividadConclusin22Bibliografa...23Anexos....24

IntroduccinLa productividad puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.Existen diferentes factores para incrementar la productividad del Recurso Humano que van ms all de una buena eleccin. En general, cada da surgen nuevas tcnicas en las empresas basndose en estudios que se realizan dentro de las mismas. El texto de Como incrementar la Productividad del Recurso Humano de Michael Nash nos muestra paso a paso lo que debemos hacer para aumentar la productividad. A continuacin veremos de manera resumida, el mensaje que trata transmitir el autor al lector.

Gerencia para la productividadSe sabe que la productividad en el segmento norteamericano ha disminuido, en este captulo se habla de alguna de las causas, las cuales se presentaran a continuacin: Insuficiencia de los desembolsos de capital. Recorte de las inversiones en investigacin y desarrollo. Mayor grado de reglamentacin oficial. El cambio de la economa de produccin a una economa de servicio. El alza de los impuestos. Una fuerza laboral cambiante, ms participacin de mujeres y de empleados de mayor edad. Trabajadores indiferentes, sin motivacin para producir Mano de obra de inferior calidad. Sindicatos cada vez ms poderosos. Recursos naturales menos abundantes.Las causas relacionadas a los recursos humanos son seis, es decir que las mejoras en esta rea puede ocasionar una gran oportunidad para aumentar la productividad.Estos problemas relacionados con los recursos humanos, se puede decir que se derivan de la seleccin deficiente, capacitacin inadecuada y la falta de motivacin a entre los trabajadores, todos estos problemas afectan a una empresa. El papel de los obreros.En uno de los puntos tocados anteriormente se seala como una de las causas de la disminucin de la productividad es el cambio de una economa de produccin a una de servicios, se dice que ha ocasionado una disminucin de obreros y aumento de oficinistas, a esto se le suma, la calidad de la mano de obra que cada d es menos efectiva, pero hay autores que no ven este factor como el causante del descenso de la calidad de la mano de obra.Para buscar la causa real indica el autor hay que tener en cuenta factores que han influido en el cambio de la fuerza laboral estos son: sexo, edad, educacin e industria. Se puede medir la calidad de una hora de trabajo por su precio, el cual a su vez es determinado por los conocimientos, las destrezas, las capacidades, los puntos fuertes, la energa y la persistencia de los trabajadores.

Teoras acerca de qu hace a la gente productivaEn este punto veremos diferentes teoras desde una perspectiva psicolgica, se explicara y predecir el comportamiento productivo. A la vez que se tratara de responder a interrogantes como Qu tipo de personas tendrn ms xito en ciertos tipos de trabajo?, pueden las personas aprender a ser ms eficientes?, existen factores de motivacin a los que pueda recurrirse para mejorar la productividad?, entre otras.

La teora x y la teora y.Esta teora muy reconocida es expuesta por McGregor, l dijo que la mayora de los gerentes creen en una determinada teora sobre las personas y su funcin dentro de la organizacin, a esto denomino teora x y la teora y, los gerentes que se basan en la teora x comparten ciertas creencias entre ellas estn las siguientes: 1. Los gerentes tienen la responsabilidad de organizar y dirigir las actividades de la organizacin y de sus empleados.2. Cuando los gerentes adopten una posicin activa, los empleados sern pasivos incluso renuentes a lograr los objetivos de la organizacin.3. El empleador comn es indolente, crdulo, estpido, carece de ambiciones y se resiste al cambio.4. Los empleadores se interesan ante todo por ellos mismos, despus por los dems empleados y finalmente por la organizacin.Esta teora crea friccin entre los empleados y hace decrecer la productividad, en su contraparte encontramos la teora Y, que dice lo siguiente: 1. La pasividad y la resistencia no son parte de la naturaleza de las personas; son actitudes que la organizacin despierta en ellas.2. Las personas llegan al trabajo con motivacin natural.3. La primera responsabilidad de la gerencia es estructurar el trabajo para crear armona y conjuncin entre las metas del individuo y de las organizaciones.4. El trabajo en s mismo no representa una carga para las personas.5. El comportamiento de los empleados para con las metas de la organizacin es una funcin de la medida en que el logro de dichas metas represente una recompensa.6. Dadas las condiciones apropiadas, el comn de los empleados no solamente aceptara la responsabilidad sino que tratara de buscarla activamente.7. La imaginacin y la creatividad estn ampliamente distribuidas entre los empleados.8. La inteligencia de la mayora de la mayora de los empleados es superior a lo que su trabajo exige.Muchos han seguido las teoras de McGregor, pero los estudios con respecto al tema han indicado que los resultados no sustentan su validez. Los buenos resultados identificados de aplicar su teora y son con respecto a la motivacin, pero no a la productividad. Teora de la motivacin e higiene.Es propuesta por Herzberg, esta es quizs la ms conocida despus de la de McGregor. El sugiri por primera vez a los Gerentes que los trabajadores se sienten motivados por dos tipos de factores. Un grupo de factores se conoce con el nombre de factores de satisfaccin y abarca cosas tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el progreso. Al segundo grupo pertenecen factores relacionados con lo que podra llamarse higiene, y que pueden ser causantes de insatisfaccin. Entre ellos estn la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, la seguridad laboral, los beneficios y el salario. Al eliminar la insatisfaccin los factores de higiene pueden mejorar el desempeo, pero solo hasta un nivel esttico.El grupo de factores identificados como motivacin puede cumplir doble funcin, es decir puede generar tanto satisfaccin como insatisfaccin. Los investigadores concluyeron que las teoras de Herzberg sobre la motivacin influyen sobre la satisfaccin en el trabajo, pero no en el desempeo.Con esto se puede concluir que la teora de Herzberg no ha hecho y no har productiva a la gente, aunque quizs pueda mejorar la calidad de vida laboral. Teora de la equidad.Esta conformada por una serie de conceptos e hiptesis relacionada con la forma en que se percibe la justicia. Esta teora dice que la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que se considera justo o equitativo. Trata de explicar las relaciones entre los individuos y los grupos, y los efectos que sobre aquellos puede tener una desigualdad percibida.La equidad constituye una motivacin para las personas. La equidad es un motivo de satisfaccin mientras que la desigualdad no lo es. La persona se siente insatisfecho cuando percibe una desigualdad. Si la persona piensa que la desigualdad se manifiesta en una recompensa inferior a la que se merece, expresa su insatisfaccin en forma de ira. Unas de las hiptesis obtenidas de la teora de la equidad son: 1. Los grupos recompensan a los individuos que tratan equitativamente a los dems y castigan a quienes no lo hacen.2. Cuando las personas perciben una desigualdad, sienten ira o culpabilidad.3. Los individuos que perciben una desigualdad a fin de eliminarla, actan modificando sus propios aportes o los de los dems, y el resultado de los mismos.

Teora de la fijacin de metas.Las metas estn representadas por los comportamientos que esperamos alcanzar a fin de ganar la recompensa esperada. En esta investigacin se determin que el nivel de desempeo se mantiene elevado cuando se fijan metas difciles. A menos que el individuo se encuentre altamente motivado.Otro aspecto sobresaliente en esta teora es la importancia de la retroalimentacin, el anlisis que se le da a los resultados de una tarea ya sea buena o mala, aprendiendo de ella y consultndola para la toma de nuevas decisiones.Si se trata de mejorar el desempeo podemos concluir la importancia de fijar metas concretas y difciles.Tambin se llegaron a otras conclusiones que vale la pena mencionar:1. La satisfaccin en el trabajo es una funcin de la medida en que en que la persona haya logrado alcanzar la meta fijada.2. A mayor concordancia entre el desempeo establecido y el desempeo real, mayor la satisfaccin.

Teora del liderazgo: consideracin y estructura.Fue popularizada por Blake y Mouton. En trminos sencillos, dice que existe una correlacin entre la productividad de la empresa y el comportamiento estructurado y considerado de los lderes.Mostrar consideracin implica confianza, respetar a los dems, mostrar cordialidad, sentir inters por las necesidades personales, establecer una comunicacin de doble va y permitir la participacin de los subordinados en el proceso decisorio.Esta teora era prometedora en un comienzo pero a medida que ha ido madurando ha demostrado no tener muchas aplicaciones prcticas para los gerentes. Modificacin del comportamiento en el trabajo.Nos dice que la productividad mejora a medida que el gerente aprende a manejar los elementos de refuerzo para provocar en sus empleados el comportamiento deseado.

Seleccin de empleados productivos con base en la entrevista y hoja de vidaEn el ciclo del empleo, la seleccin es la primera tarea que los gerentes deben efectuar competentemente a fin de maximizar la productividad en sus organizaciones. La primera oportunidad de la organizacin para conseguir empleados productivos es mientras las personas tienen todava el carcter de candidatos para empleo. La productividad de los empleados bien seleccionados es mejor desde el primer momento porque se adaptan bien a su trabajo. Existen tres medios principales para seleccionar recursos humanos: 1. Las historias personales2. Las entrevistas3. Las pruebas psicolgicasAunque la creencia generalizada es que la seleccin es un proceso que ocurre en el momento de la contratacin inicial, en realidad es un proceso que tiene lugar cada vez que un individuo es ascendido, trasladado o asignado a un cargo diferenteLos datos biogrficos siguen siendo la base para predecir con exactitud el comportamiento de las personas en el cargo. Son vlidos para predecir el comportamiento de las personas en todas las industrias y en todos los grupos mayoritarios y minoritarios. La lista de variables que intervienen en el proceso de seleccin por medio de entrevistas es larga: Los intereses de la persona. La primera labor de la gerencia consiste en estudiar los intereses del candidato y su historia laboral a fin de asegurarse de que sean congruentes en el cargo. Capacidades del candidato. La capacidad esta formada por factores intelectuales y factores de la personalidad Motivacin. Es la ms importante an que todas las dems caracterstica combinadasEl gerente que desea seleccionar a las personas ms productivas debe buscar entre quienes hayan tenido un patrn de xito a lo largo de toda su vida. Las personas que han de ser productivas en el futuro generalmente han tenido xito en el pasado. Caractersticas esenciales que poseen las personas de xito:Administracin superior Se esfuerzan por superar su desempeo anterior Evitan volverse demasiado conformista en sus cargos Disfrutan el aspecto artstico de su trabajo Repasan mentalmente y en forma vivida todos los acontecimientos por venir No se culpan ni culpan a los dems por las equivocaciones Analizan las peores consecuencias antes de actuar en determinado sentidoAdministracin intermedia Toman su tiempo para planear las cosas Son hbiles cuando de vender sus ideas se trata Buscan la responsabilidad Son los adalides de las ideas novedosas No se obsesionan por conseguir la perfeccin Buscan calidad en lugar de cantidad La mayora de los entrevistadores no tienen la destreza necesaria para llevar a cabo una entrevista. Por ello se recomienda que los gerentes adquieran destreza necesaria para llevar a cabo las entrevistas de evaluacin, o apliquen las tcnicas de evaluacin psicolgica que han demostrado ser tiles para predecir la productividad. Las investigaciones revelaron un hecho especialmente crtico: que la decisin acerca del candidato normalmente se tomaban durante los primeros 4 minutos. El candidato que logra ser aceptado para un puesto es aquel que deja una impresin inicial positiva y se cuida de no daar dicha impresin durante el resto de la entrevista.Seleccin de empleados productivos mediante pruebas psicolgicasLa evaluacin psicolgica consiste en aplicar una prueba con el propsito de tomar decisiones relacionadas con personal. El uso ms lgico y natural de la evaluacin psicolgica no tiene un conocimiento personal directo. Cuando las pruebas son interpretadas por una persona debidamente capacitada, agregan informacin valiosa a los datos biogrficos y a las impresiones obtenidas durante las entrevistas. Las pruebas ms utilizadas son las de tipo Cognitivo Verbales AritmticaDebido a la intervencin del gobierno, el pblico llego a pensar que las pruebas psicolgicas eran ilegales. Los ataques contra la evaluacin surgieron del propio seno de la profesin y tambin de los grupos de consumidores y de reglamentadores. Entre las causas que contribuyeron a la desercin de los psiclogos estaban el inters por otras metodologas, nacido de los programas acadmicos de las universidades, y los informes de los investigadores acerca de la falta de confiabilidad del mtodo de evaluacin psicolgica. Los psiclogos creen que la inteligencia general permite predecir, con confiabilidad uniforme en todos los casos, el desempeo de las personas con respecto a una amplia gama de trabajos. Las pruebas cognitivas son instrumentos confiables para predecir el desempeo en todos los tipos de trabajo y en todos los ambientes. Las pruebas de capacidad cognitivas son igualmente confiables para grupos mayoritarios y minoritarios. A pesar de la importancia de las pruebas de inteligencia, para seleccionar buenos gerentes no basta con aplicar nicamente una prueba de inteligencia o una de personalidad. Las 2 pruebas son necesarias, pues cada una contribuye independientemente a los resultados que permiten predecir el xito.Cuando se trata de dirigir, conviene que la persona sea ms inteligente que sus subordinados, pero esto no siempre es as. Las personas realmente geniales pueden ser ms felices es carreras ajenas a la actividad empresarial. Las 2 destrezas mentales ms importantes que debe poseer un ejecutivo son de tipo verbal: Base amplia de conocimiento generales Vocabulario Prueba de Rorschach permite relacionar: Primera Parte. El movimiento humano. Ve al individuo en situaciones sociales Segunda Parte. El movimiento animal. Es la esencia de la personalidad, aquello que queda una vez eliminado el aspecto social La productividad puede mejorar sustancialmente si se utilizan las pruebas psicolgicas durante la fase de seleccin en el ciclo del empleo. Mediante las pruebas se pueden identificar los atributos de la mente, de la personalidad y de la motivacin que tienen una correlacin con el xito. Aunque antes se utilizaban ampliamente, en la actualidad estas pruebas rara vez se usan y como recurso para mejorar la eficiencia en la organizacin han sido relegadas al olvido.

Ajuste Entre La Persona Y El CargoEn este captulo trata del ajuste entre individuo y cargos, y de la relacin entre este proceso y la productividad. Habla de la contribucin de los empleados a la ecuacin de aportes y resultado de escribe los tipos de rasgos cuya presencia generalmente indica eficiencia en los empleados, as como en familia de trabajos en particular. Las personas de xito producen algo, demostrando dominio sobre la situacin que enfrentan.Para saber que tan productiva ser una persona debes indagar cual es la importancia que le asigna a su trabajo, sus necesidades econmicas. Los factores que permiten predecir la productividad pueden detectar a partir de una hoja de vida. Los antecedentes en la experiencia previa son importantes. Los logros del pasado son ms importantes que la experiencia en un determinado campo, y sta a su vez es ms importante en muchos aos de experiencia en una actividad especfica.Hay ciertos atributos personales que permiten predecir el desempeo. La apariencia, estado civil, la edad y el trabajo como inters central en la vida afectan a la productividad. Muy probablemente ser productiva una persona madura y de buena apariencia, nica fuente de ingresos de la familia y para quien la vida est en el trabajo. Los gerentes jvenes (de 20 a 29 aos) sern ms impulsivos y autocrticos, los de 30 a 39 son reflexivos y los de 40 a 45 tienen una orientacin pragmtica y son los ms productivos.Un proceso esencial del desarrollo de la productividad consiste en mejorar el amor propio de los individuos. Las personas que poseen atributos internos aportarn xito a la empresa. Quienes dependen de factores externos slo que causarn dificultades. Contrate individuos que se hacen responsables de sus fracasos. Una caracterstica comn en las personas altamente productivas es el elevado nivel de energa. Con el tiempo el inters contante y la aplicacin de energa terminarn por imponerse sobre cualquier diferencia de talento. Contrate enamorados del trabajo cuya obsesin sea alcanzar el xito.Las diferentes familias de trabajos Investigacin y desarrollo: las personas que trabajan en investigacin y desarrollo desempean cargos tcnicos y luego de varios estudios se determino que las variables de prediccin son las calificaciones acadmicas y el nivel de aspiraciones, ellos no ven con motivacin el dinero o el ascender en posiciones gerenciales sino el reconocimiento.Ingenieros: son aliados a los cientficos pero no se comportan iguales los ingenieros tienen superiores habilidades cognitivas y sobresalen en actividades disimiles, los Ing. Industriales son los que ms se asemejan al hombre de negociones con mayores destrezas en las relaciones humanas; los Ing. Mecnicos son los reparadores y los civiles se asemejan a los arquitectos y disfrutan trabajar al aire libre en proyectos de gran escala.Manufactura: tienen la responsabilidad de la elaboracin, son ms exigentes y emprendedores, sus objetivos son buscar la calidad total. Personal: son flexibles dan importancia a la benevolencia, armona y sabidura les hace falta motivacin y capacidad de competir Finanzas: poseen buen nivel de educacin, y ms inteligencia para el pensamiento y razonamiento no verbal. Gerencia general: dirigen varias tareas y funciones, son inteligentes pero no superiores a los dems.Ventas: La atencin de los investigadores se ha centrado de la funcin de ventas, quizs porque la empresa no podra sobrevivir si no puede vender su producto.

La Capacitacin como medio para elevar de desempeoCasi siempre la capacitacin abarcar uno de los cinco temas: Contenido objetivo Manejo de personal o administracin de empresas Tcnicas para solucionar problemas y tomar decisiones Actitudes Destrezas interpersonales Conocimiento de s mismoSirve Realmente la Capacitacin?Estudios afirman que la mayora de los cursos de capacitacin cumplen su propsito y que debe, sin lugar a dudas, apoyar la capacitacin dentro de la organizacin. La capacitacin es un medio que puede ser muy eficaz para mejorar la productividad, pero es necesario reconocer tambin sus lmites y no trata de utilizarla para remediar todos los problemas causados por la incongruencia entre la persona y el trabajo, la mala gerencia o unos planes de compensacin mal concebidos.Evaluacin de la eficacia de la capacitacinEntre las tcnicas para evaluar la eficacia de la capacitacin estn las encuestas de opinin, los cambios de actitud y los exmenes objetivos. En estas evaluaciones se toman en cuenta datos objetivos y datos subjetivos. Los datos objetivos son los que reflejan mejoramiento de la calidad, aumento de la produccin, ahorro de tiempo y reduccin de costos. Los datos objetivos se refieren a la evaluacin de los hbitos de trabajo, nuevas destrezas, ambiente de trabajo, nmero de ascensos y una mejor actitud y forma de sentir.Formas de evaluar la eficacia de la capacitacin: Comparar un grupo de control con el grupo capacitado Contar los incidentes crticos Comparar las evaluaciones de desempeo Hacer un anlisis de acontecimientos en el tiempo Comparar los costos de la capacitacin con los beneficios resultantes Hacer una evaluacin informalPor otro lado, si las expectativas son favorables, los resultados tambin lo sern. Para tener ms seguridad de que el programa de capacitacin y sus recomendaciones sean aceptados, es necesario cumplir con cuatro pasos: Definir objetivos Conseguir informacin sobre las necesidades y preferencias de los gerentes en clave Prever los posibles obstculos Buscar la forma de evaluar los resultados con referencia a sus objetivos Eleccin del programa de Capacitacin Las dos formas ms comunes de capacitacin son, primero, la orientacin de los empleados y, segundo, la capacitacin en el trabajo. Al recin llegado se le explican los deberes y responsabilidades del cargo y se le brindan entrenamiento, retroalimentacin y estmulo. Otro mtodo sera el de la deliberacin que sirve para tratar cualquier asunto o materia. Se trabaja en grupos pequeos con un lder cuya funcin es orientar y retroalimentar a los miembros en lugar de entrenarlos en una serie de destrezas. Un mtodo de estructura semejante es el de la conferencia. Entre sus ventajas estn su capacidad para transmitir informacin, su amplia aceptacin, su bajo costo y su imagen de tipo acadmico. Entre sus desventajas son que no permite tomar en consideracin las diferencias individuales de los educandos y tampoco brinda una oportunidad para que haya retroalimentacin de los participantes, a menos que el lder haga un examen.Tenemos por otro lado los llamados grupos T, o grupos de sensibilizacin, el tema de discusin es el comportamiento mismo de los individuos del grupo. Los participantes analizan que dijeron ciertas cosas, por qu actuaron de cierta manera y lo que piensan que est sucediendo dentro del grupo.Existe otro mtodo llamado juegos empresariales que han demostrado ser tiles para impartir tanto informacin como destrezas a los participantes. Dado que estos juegos son paquetes estndar, son eficaces en funcin de los costos. A su vez tenemos el aprendizaje programado que tiene la ventaja que considera las diferencias individuales, exige la participacin activa de los miembros. Sus desventajas radican en el elevado costo inicial, el tiempo requerido para desarrollar el programa y la necesidad de usar equipos o paquetes especiales.

Motivacin de la gente para el trabajo arduo y eficientePrincipales teoras CorrectasLa teora de la expectativa como factor de motivacin afirma que la perspectiva de una recompensa le infunde energa al comportamiento y que el valor percibido del resultado le imprime la direccin al comportamiento. Segn la teora de la expectativa, lo que mueve a las personas a trabajar y producir es la creencia de que un determinado comportamiento producir resultados positivos. Uno de los fundamentos de la visualizacin orientada es que los individuos deben repetirse varias veces a s mismos que ya poseen las destrezas necesarias y que ya se han realizado los resultados que han soado en su fantasa.El concepto que una persona tiene acerca de su propia capacidad es un mejor elemento de prediccin del xito que el CI. Nuestros pensamientos no solamente moldean nuestro comportamiento para hacer realidad lo que esperamos obtener, sino que tambin moldean la forma como otras personas nos perciben y as esos pensamientos nos ayudan a lograr los resultados previstos.Qu importancia tiene esto para el gerente en ejercicio? Las personas ms productivas son aquellas que esperan mucho de s mismas. Estas personas pueden ser productivas por naturaleza o, si no es as, usted puede convertirlas en personas productivas.El gerente debe expresarse en trminos positivos, nunca negativos. Estas no son palabras vanas, sino normas sensatas de gerencia: uno obtiene lo que espera obtener. Si se desea el xito, es necesario esperar lograrlo. Si no se desea el fracaso, no hay que pensar en l. Esta es una regla emprica simple e invaluable. El logro como fuente de motivacin La necesidad de logro es la fuente primordial de motivacin para aumentar la productividad de una empresa porque esa necesidad genera ms bienes y servicios para la sociedad en general que cualquier otra fuente de motivacin. Si una empresa desea aumentar la produccin, debe contratar personas con una gran necesidad de logro, y capacitar a otros empleados para despertar en ellos dicha necesidad. Necesidad de PoderLas tres fuerzas de motivacin-logro, poder y afiliacin-estn presentes en todos los seres humanos en un momento dado, opero la necesidad de logro es la que afecta ms directamente a la productividad del individuo. La necesidad de poder, cuando va unida a la capacidad para controlar la agresividad, produce lo que se ha denominado sndrome de necesidad de liderazgo y puede favorecer la eficacia gerencial.

Necesidad de AfiliacinLas personas cuya necesidad de afiliacin es grande buscan aprobacin. Necesitan agradarles a los dems. Los ejecutivos con una gran necesidad de afiliacin eligen amigos en lugar de expertos para trabajar. La rotacin de personal es menor cuando los empleados estn bajo las rdenes de un gerente con gran necesidad de poder. La rotacin de personal vara en manos de los gerentes con gran necesidad de logro segn la clase de empleados que tenga y dependiendo de la segunda necesidad (poder o afiliacin) que predomine en esos gerentes.Capacitar para desarrollar la necesidad de logroEl logro de la organizacin es la suma de los logros de los individuos que la componen. La mayora de las organizaciones desean aumentar su productividad. Una forma de realizarlo es estimulando la necesidad de logro en los empleados.

Desarrollo De Gerentes Eficientes En este captulo hemos visto los factores que atribuyen a la eficiencia de los gerentes. Para comprender dichos factores es necesario, ante todo, definir qu es un gerente y, en segundo lugar, definir, al menos en trminos generales, cul es su labor. Una definicin til y prctica elegida entre las miles que existen, afirma que el gerente es cualquier persona directamente responsable de hacer que se cumpla el trabajo a travs del aporte de otros. En esta definicin encaja tanto los supervisores de primer nivel como los directores ejecutivos. La literatura sobre las gerencias nos dice que, a pesar de que las cosas que los separan tales como la especialidad funcional, el nivel que ocupan dentro de la estructura de la organizacin o el contexto cultural, los gerentes tienden a tener ms similitudes qu diferencias. El principal factor ndole laboral que hace que una persona sea gerente es la necesidad de planear, organizar y controlar el trabajo de otros. En la lista exhaustiva de los incidentes crticos del trabajo de gerente puede haber ms de 3000 incidentes, pero la esencia de todos ellos se resume el hecho de que el gerente eficiente es aquel que logr un resultado exitoso por medio de su labor de dirigir a los dems.Los gerentes de xitos son ms inteligentes que sus subordinados, tienen una personalidad fuerte y sienten mayor motivacin para dirigir y alcanzar el xito. Los gerentes selecto - individuos que han llegado a la cima dentro de sus organizaciones -tienen unos intereses intenso y precisos, y un gran deseo de realizacin. Los gerentes con gran motivacin para el logro deciden muy pronto lo que desean hacer y persiguen su menta obsesivamente. Arrastran a otros en su carrera hacia la meta y no permiten que las crticas, la falta de apoyo o el fracaso temporal sean obstculos en su camino. El gerente de xito no necesariamente es ms capas que otros colegas menos sobresalientes, pero si tienen mayor motivacin y una aplicacin es muy elevadas.

Lo gerentes tienen distintos estilos, y al menos cuatro de ellos ya han sido identificados. El estilo que producen los mejores resultados es el estilo Consultivo, seguido en segundo lugar por el estilo que hace hincapi en el arte de vender las ideas. Un estilo que no produce muy buenos resultados en el estilo autoritario. El gerente eficiente estructura el trabajo por realizar identificando las metas, distribuyendo responsabilidades, fijando fechas lmite y revisando los resultados. El gerente eficiente tambin muestra consideracin por las opiniones, los sentimientos y el bienestar general de sus subordinados.

Despus de aos de investigacin y miles y miles de artculos sobre los factores que hacen a un buen gerente, nos queda una descripcin bastante simple: un buen gerente es superior a los dems trabajadores en inteligencia, personalidad, y ambicin. El gerente productivo estructura el trabajo y se preocupa por el bienestar de quienes deben realizarlo. Esa es la esencia de un buen gerente.Tcnicas de gerencia que mejoran el desempeo de los empleadosUn gerente debe estructurar el trabajo de su equipo asegurando y considerando el bienestar de este. Un gerente considerado tiene las siguientes 3 caractersticas: Cordial Amable Compasivo

El mtodo ms eficaz para mejorar la productividad e adoptar mejor practica gerencial en todos los niveles. Algunas tcnicas de la gerencia para mejorar el desempeo son:

1. Fijacin de metas: una organizacin sin una meta es un barco a la deriva. Pero no solo est fijar la meta, un objetivo tiene un grado de dificultad. Entre ms difcil de lograr es una meta est cientficamente comprobado que las personas realizan con mejor desempeo su actividad y se sienten ms motivados.

Las metas estn ligadas a normas para alcanzar la productividad, algunas pautas para fijar estas normas son:A. Que todos participen B. Enunciar el problemaC. Preguntar que se puede hacer sobre esteD. Dar hechos y dejar que se discuta sobre el problemaE. Identificar las razones del problemaF. Hacer nuevas normarG. Velar porque estas se cumplan

2. Gerencia de participacin: la mejor manera de mejorar la productividad es fijando metas que tanto los gerentes como empleados compartan. La mejor manera de que una decisin sea aceptada es por medio de la participacin, ella aumenta la probabilidad de alcanzar dicha meta3. Crculos de calidad: est ligada al punto anterior, sin una buena participacin por parte de los empleados, un crculo de calidad no funcionara. Sin embargo de darse alguno de los beneficios de estos cirulos de calidad son: mejores actitudes, solucin de problemas y mayor satisfaccin.4. Simplificacin del trabajo: busca disminuir el nmero de horas laborables as aumentando la productividad. 5. administracin del tiempo: esta es sencilla de explicar. Se requiere hacer ms en menor tiempo. Las cosas en las cuales los gerentes pierden ms son: interrupciones personales telefnicas, desorden de escritorio, reuniones y no contar con objetivos solo para mencionar algunos.

Algunas sugerencias para ahorrar tiempo:A. pensar todo antesB. llevar un diarioC. ser breveD. decir noE. fijar fechasF. hacer una cosa a la vezG. hacer un horarioH. hacer lo difcil a primera hora

6. mejorar el comportamiento mediante el refuerzo positivo, esto es mejor que el castigo y puede cambiar la forma de trabajo y de pensar de los subordinados de una forma ms eficaz que los castigos

Fijacin de metas y evaluacin del desempeo para lograr mxima productividad

La fijacin de metas de la mano de la evaluacin de desempeo son herramientas para medir la productividad. Cuando alguien fija una meta, este se debe evaluar para ver si fue cumplida o no, adems de brindar retroalimentacin a estas metas para mejorar y esto tiene un efecto positivo en la productividad.

Una de los principales beneficios de la fijacin de metas es la mejora del desempeo, ayuda a las personas a enfocarse en metas concretas. El desempeo es mejor cuando estas metas son ms difciles como se ha mencionado anteriormente. Una de los factores que influyen sobre las metas fijadas es la preparacin acadmica que tengas los individuos, cuanto mayor sea, mayor ser la relacin entre el desempeo y las metadas difciles. Esto se debe a que las personas con menor grado de educacin necesitaran mayor retroalimentacin y de forma ms concreta.

Aun as la fijacin de metas no ser igual en todas las empresas, esto se debe a que las personas no tienen necesidades de logro de forma igual, algunas personas desean alcanzar el xito ms que otras.

Evolucin del desempeo: revisar el desempeo real es tan importante como la fijacin de las metas mismas. El comportamiento de los empleados es menos defensivos cuando el que califica su desempeo es el mismo, sea con la autoevaluacin. Cuando un empleado tiene un puntaje o un nivel bajo en su evaluacin la mayora de las veces este sube su nivel de desempeo y tienden a mostrar una buena recuperacin. Una parte importante del sistema de evaluaciones es que con el tiempo llegan a perder su validez y su factor motivacional, se deterioran por as decirlo.

La validez de las evaluaciones de desempeo

A los gerentes actuales les debe importar mucho la evaluacin del desempeo. Sin embargo esta debe ser sobre todo de un gran carcter objetivo. Los gerentes pueden dejar que sus valores personales interfieran a la hora de evaluar el desempeo de los empleados o colaboradores. Adems de las calificaciones que se les puedan dar a los empleados, se debe tener siempre en cuenta la opinin de los propios empleados. Por ultimo una evaluacin de desempeo siempre debe reflejar una imagen de equidad y exactitud a la hora de evaluar a sus colaboradores.

Diseo de estrategias de remuneracin para evaluar el desempeo

La remuneracin por incentivos es una eficaz tcnica de gerencia para mejorar la productividad de los empleados. Existen algunos factores sobre la remuneracin que pueden ser muy tiles para los gerentes. Los gerentes eficientes garantizan que las remuneraciones cumplan con el gran objetivo de estimular al empleado.

Algunos de los factores importantes: las personas producen ms cuando creen que la remuneracin depende del desempeo individual. La remuneracin por los mritos no es tan eficaz como se cree. Es ms estable la produccin y la satisfaccin cuando las remuneraciones son las correctas.

La satisfaccin salarial

Es en gran parte el estudio sobre la satisfaccin salarial. Sin embargo aunque aumente la satisfaccin no siempre aumenta la productividad. Segn estudios casi la mayora de las personas prefieren sus remuneraciones a manera de sueldos. Por ultimo sobre la satisfaccin del salario de un empleado se utiliza la teora de la equidad, un empelado piensa que su sueldo es justo si este sueldo depende del nivel de desempeo del trabajador.

Factores relativos al sueldo y la remuneracin segn el desempeo

En un sistema de remuneracin por mritos las personas con alto desempeo consigues mejores remuneraciones, esto las hace esforzarse para mejorar y a la vez mejora su productividad. Aunque la remuneracin por mritos es la ms utilizada o es la nica que existe, tambin hay por antigedad y esto tambin es un factor motivador para los fieles y leales empleados de una organizacin.

Conservacin de los empleados productivos y reduccin de la rotacin La rotacin es costosa y reduce la produccin. Un gerente eficiente debe saber cmo controlarla. Dentro de los tipos de rotacin, el ms improductivo es la del retiro de personas que el gerente deseara conservar.La rotacin es inevitable e incluso es deseable por muchos trabajadores. La jubilacin y la muerte son inevitables. Los ascensos son una forma positiva de rotacin. Al final la mayora de las personas rotan.El mayor porcentaje de rotacin se produce por los despidos.Los gerentes deben saber tres cosas importantes sobre los despidos:1. Cmo despedir a un empleado minimizando el efecto nocivo sobre el o la compaa.1. Cmo despedir sin ser demando.1. Tcnicas y estadsticas para ayudar a quienes se les ha dicho que busquen trabajo en otra parte.

Los gerentes deben tener entre sus planes siempre una rotacin mnima de un 20% , por prevencin.

Tener empleados que han encontrado una lnea de trabajo ayuda a controlar la rotacin.La mejor manera de conocer a los desertores es preguntarles desde un inicio si van a dejar el trabajo o no. Los gerentes deben escuchar a sus empleados. Los comentarios negativos sobre la compaa, la remuneracin o sobre el trabajo en si son indicadores de que el empleado desea abandonar la compaa.

En las hojas de vida y en las solicitudes de empleo se puede encontrar indicios de posible rotacin. Una persona que ha cambiado de muchos empleos seguramente lo har de nuevo.

Lo mejor para evitar la rotacin es elegir bien correctamente el personal.

Incremento de la satisfaccin en el trabajo

La satisfaccin en el trabajo es un indicador de la motivacin del empleado para trabajar.Los factores que afectan a la satisfaccin en el trabajo con numerosos y cambiantes.Un factor importante de la satisfaccin es la naturaleza del trabajo. A la persona que realmente le agrada el contenido de su cargo se sentir ms satisfecho.Existen siete preguntas que pueden ayudar a averiguar qu tipo de trabajo le agrada al individuo. Estas son:1. prefiere cargos de lnea o los cargos administrativos?1. prefiere las organizaciones grandes o pequeas?1. prefiere las compaas viejas o nuevas?1. prefiere viajar con regularidad, algunas veces o con poca frecuencia?1. Prefiere conocer gente nueva o trabajar con el mismo grupo de personas todo el tiempo?1. Prefiere trabajar en grupo o solamente con otra persona ms?1. prefiere contar con un superior inmediato que le ayude en sus problemas o prefiere trabajar solo?

Un estudio sobre las preferencias laborales determin que los cargos que ofrecan muchas retribuciones, bajos costos, pocas alternativas y una gran inversin personal eran los que los que producan el ms elevado nivel de satisfaccin (Rusbult y Farrel, 1983).Bhusham (1976) determin que los trabajadores industriales prefieren ocupar puestos que ofrezcan buena remuneracin, mucha seguridad, oportunidad de ascender, pocas horas de trabajo y supervisores amables. Si la empresa proporciona este tipo de trabajo, sus empleados estarn satisfechos.

El factor ms importante para predecir la satisfaccin es contar con un trabajo en el cual la persona pueda utilizar sus destrezas y habilidades y satisfacer sus intereses.

Los gerentes deben ayudar en la satisfaccin logrando un ajuste entre los trabajadores y sus cargos.

Pautas para incrementar la productividad

Una medida simple de la productividad es la cantidad de produccin por hora hombre.Hay una regla sencilla que todos los gerentes deben acatar a fin de mejorar la productividad: FIJAR METAS CONCRETAS Y DIFICILESDeben ser metas individuales y colectivas y revisarlas peridicamente para su cumplimento.La teora de la expectativa tambin puede ayudar a un gerente debido a que las personas se comportan de acuerdo a sus propias aspiraciones. Estas teoras psicolgicas ayudan a predecir el comportamiento pero no garantiza la productividad.

El primer paso en el ciclo es la seleccin y los gerentes deben saber seleccionar a las personas que sern productivas en un futuro.

Los gerentes deben saber que existen diferencias individuales y debe conocer la relacin de estas con la productividad.Una caracterstica universal de las personas productivas es su alto grado de energa.

El gerente debe contratar personas entregadas al trabajo y obsesionadas con la necesidad de alcanzar el xito.Por otro lado, un medio muy poderoso para mejorar la productividad es la capacitacin ya que esto produce un 80% resultado favorable.

La tcnica de fijar metas y evaluar desempeo es eficaz para mejorar la productividad porque en ella se combinan las funciones de estructura y consideracin por parte del gerente eficiente.La remuneracin con incentivos es una tcnica muy poderosa que tienen los gerentes para alcanzar la productividad. Las personas se sienten satisfechas cuando trabajan con gente competente.En todas sus etapas, el ciclo del empleo ofrece oportunidades para mejorar la productividad.

Conclusin

Mediante la lectura del libro podemos concluir que Michael Nash presenta y analiza las investigaciones cientficas ms autorizadas sobre comportamiento organizacional, motivacin, diferencias entre individuos y liderazgo, todo ello encaminado a ofrecer enfoques prcticos y probados para fortalecer la productividad. Describe estrategias racionales para: Seleccionar empleados calificados. Evaluar sus habilidades e intereses. asegurarse de que las personas se amolden a los cargos. Proporcionarles el tipo apropiado de capacitacin a los empleados que la necesiten y que puedan beneficiarse de ella. Disear estrategias eficaces de compensacin y motivacin. Establecer metas y evaluar el desempeo con miras a lograr el mximo de productividad. El autor explica las estrategias probadas que los gerentes de xito utilizan para guiar a otras personas hacia logros siempre crecientes.

Bibliografa

Michael Nash. Cmo incrementar la Productividad del Recurso Humano? Editorial Norma

Anexos

Elementos de los cursos de motivacin para empresarios El propsito es aumentar:La fuerza de la motivacin (n logro)MLa probabilidad percibida de alcanzar el xitoPsEl valor del incentivo de ser ms emprendedorV

1. Aprender la teora de la motivacin para el logro 1. Sugerencia de prestigio en el sentido de que podran cambiar y llegar a ser ms emprendedores1. Reconocer que la ocupacin elegida lo exige

2. Practicar con la fijacin de metas razonables; despertar entusiasmo por el logro2. Compromiso con metas y planes concretos (mayor esfuerzo)2. Reconocer que la ocupacin elegida concuerda con las meras de la vida personal

3. Imitar el comportamiento de modelos emprendedores atractivos (satisfaccin indirecta)3. Seguir la pista del progreso hacia las metas; usar la retroalimentacin para infundir ms autoconfianza3. Aclarar la forma como este valor concuerda con otros valores que podran entrar en conflicto con el

4. Experiencias de visualizacin4. Recibir el apoyo y el respeto de los instructores durante momentos de confusin y fracaso4. Ambiente de descanso para destacar con hechos la importancia de un cambio de vida

10 Mandamientos para organizar un buen programa de capacitacin1. Concentrarse en el comportamiento, no en la personalidad2. Capacitar para los resultados, no para el proceso3. Establecer una relacin entre la capacitacin y su contexto4. Recordar que no todos los problemas pueden resolverse a travs de la capacitacin5. Establecer criterios y objetivos para la capacitacin6. Usar la tcnica apropiada para satisfacer la necesidad de capacitacin 7. Dividir el programa toral en etapas consecutivas8. Disear el programa para que los participantes desarrollen alguna accin durante la capacitacin 9. Dar retroalimentacin rpida, concreta y positiva a los participantes10. Medir la capacitacin con referencia a los objetivos

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