12/05/2008

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AdministracinIET090

Prof.AlejandroCarocaN.12008

Tabla

Presentacin

Objetivos

Unidades

Metodologa

Evaluacin

Bibliografa

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12/05/2008

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Objetivos

ConocerlafuncindelAdministradordentroyfueradelaorganizacin Definirlosprincipios,teorasyleyesdelaadministracinysaberaplicarlasensituacionesprcticas

Capacitaryadentrarenlaidentificacin,elaboracinyanlisisdelascincofuncionesdelaAdministracin:Planeacin,Organizacin,

Integracin,DireccinyControl

EntregaralestudianteunavisinhistricadecmohanevolucionadolosprincipiosgeneralesdeAdministracin

EntregaralestudianteunenfoquesistmicoylosconceptosdelaTeoraGeneraldeSistemasquelepermitavisualizarquelasempresasson

organizacionesquesedebenadministrarsegnestrategias

Conocerydiscutirlasnuevastendenciasdeadministracin

3

Unidades

I:Introduccinalaadministracin

II La empresa como n sistemaII:Laempresacomounsistema

III:Clasificacinytipologasdeempresas

IV:Funcionesadministrativas

V:Tendenciasactualesdeadministracin

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Metodologa

Lasclasessernexpositivas,conaltaparticipacindelosestudiantes,emplendosematerialdeapoyo(casos,lecturas,noticias,papers).

Secontemplaclasesdectedrayanlisisdecasos.

SecomplementaconAyudantasparaelreforzamientoyejemplificacindeconceptos.

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Evaluacin

Dospruebassolemnes(50%)

Unaexposicinoral(25%)

Uncontroldelectura(25%)

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Bibliografa

BibliografaMnima

Administracin. Hampton,DavidR.Ttulo:Administracin[Libro]/DavidR.HamptonEdicin: 3a edEdicin:3a.ed.Info publicacin:Mxico:McGrawHill,1989.Descripcinfsica:791p.

Administracin:Unaperspectivaglobal.Koontz,Harold,1908Ttulo:Administracin:UnaperspectivaglobalEdicin:12a.ed.Info publicacin:Mxico:McGraw Hill,2004.Descripcinfsica:804p.

7

Administracinenlosnuevostiempos.Chiavenato,Idalberto,1929Ttulo:Administracinenlosnuevostiempos/Idalberto Chiavenato ;traduccinGermnVillamizarEdicin:1a.ed.Info publicacin:Bogot:McGrawHill,2002.Descripcinfsica:711p.

Bibliografa

BibliografaComplementaria

Introduccinalateorageneraldesistemas.Johansen Bertoglio,Oscar,1932Ttulo:IntroduccinalateorageneraldesistemasInfo publicacin:Mxico : Limusa 1996Info publicacin:Mxico:Limusa,1996.Descripcinfsica:167p.

Administracin.Robbins,StephenP.,1943Ttulo:Administracin /StephenP.Robbins,MaryCoulterEdicin:8a.ed.Info publicacin:Mxico:Pearson Educacin,2005.Descripcinfsica:614p.

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UnidadI:IntroduccinalaAdministracin

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Eselproceso dedisearymantenerunambienteenelquelaspersonas,

Administracin?

p y q p

trabajandoengrupos,alcancenconefectividad,metasseleccionadas.

disearymantenerunambiente personas trabajandoengrupos alcancen conefectividad metasseleccionadas

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Lasorganizaciones

Elserhumanonoviveaisladamente,sinoenpermanenteinteraccinpconsussemejantes

Limitacionesindividuales

Obligacindecooperarunosconotros

Laorganizacinesunsistemadeactividadescoordinadas

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Una organizacin solamente existe cuando:

Lasorganizaciones

Unaorganizacinsolamenteexistecuando:

haypersonascapacesdecomunicarse

estndispuestasacontribuirconaccin

tienen que cumplir un propsito comn tienenquecumplirunpropsitocomn

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Unsistemadiscernibledeinteraccinrelativamentepermanentey

Organizacin?

p y

relativamentecomplejo

Seriesdeinteraccionesestandarizadasentreactores

Algomsquesimplementelasumadesuspartesindividuales

Sistemasextremadamentecomplejos

Unsistemaabierto

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Sistemaabierto

Revitalizacin del sistema

Proceso deTransformacinInsumos Productos

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Medio Externo

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Formaleseinformales

Tiposdeorganizaciones

Estructurada Dbil

Rgida Flexible

Definida Indefinida

Durable Espontnea

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Conceptos

Eficacia?

Eficiencia?

Efectividad?

Productividad?

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Elementobsicodelasorganizaciones

Laspersonas

g

Puedenofreceralaorganizacin:

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Unindividuopuedeservistocomounsistemadepartesinterrelacionadasqueinteractanensuambiente

17

Elcomportamientohumanopuedeverseinfluidopor:

Laspersonas

p p p

laexperienciapasada

laexpectativadelindividuo

lasnecesidadesntimas

lasconsecuenciasposiblesdeunaaccin

laspercepciones

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JerarquadeNecesidadesdeMaslow (1943):

Motivacinhumana

q ( )

Fisiolgicas

Seguridad

Sociales

Estimacin

Autorrealizacin

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Elindividuonaceconunciertocontenidodenecesidades(innataso

Motivacinhumana

(

hereditarias)

Surgimientodenuevasnecesidades

Lasnecesidadesmselevadassurgennosolamenteenlamedidaenquelasmsbajasvansiendosatisfechasj

Necesidadesdecortoylargoplazo

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Factoreshiginicos(insatisfactorios)

FactoresdeHerzberg

g ( )

Cuandolosfactoressonptimos,evitanlainsatisfaccin

Factoresmotivacionales(satisfactorios) Cuandolosfactoressonptimos,aumentansustancialmente

lasatisfaccin

Promocin?Iluminacin?Seguridad?Enriquecimientodelcargo?

Comodidad?Salarios?

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FactoresdeHerzberg

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FactoresdeHerzberg

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Correspondealambienteinternoexistenteentrelosmiembrosdela

Climaorganizacional

p

organizacin

Estntimamenterelacionadoconelgradodemotivacindesusparticipantes

Eslacualidadopropiedaddelambienteorganizacionalque:p p g q espercibidaoexperimentadaporlosmiembrosdela

organizacin

influyeensucomportamiento

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Elclimadeunaorganizacinconstituyela"personalidad",laatmsfera

Climaorganizacional

g y p

sicolgicadesta

Enlseponeatencinavariablesyfactoresinternosdelaorganizacinynoalosfactoresdelentornoenquelaorganizacinseencuentrainmersa

Serefierealaspercepcionescompartidasporlosmiembrosdeunap p p porganizacinrespectoaltrabajo,elambientefsicoenquesteseda,las

relacionesinterpersonalesquetienenlugarentornoalylasdiversas

regulacionesformalesqueafectanadichotrabajo

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Condicionadoprincipalmentepor5variables:

Climaorganizacional

p p p

Ambientefsico(espaciofsico,ruido,calor,contaminacin) Estructurales(tamaoorganizacional,estilodireccin) Ambientesocial(compaerismo,comunicacin) Personales(actitudes,motivaciones,expectativas) Propiasdelcomportamientoorganizacional(productividad,p p g (p

ausentismo,rotacin,satisfaccin,stress)

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Elprocesodepasarinformacinycomprensindeunapersonaaotra

Comunicacin

p p y p p

Estransferenciaycomprensindelsignificado

Todoloquehacemos,paradarnosaentenderyparaentenderaotros

Hacercomntuspensamientosysentimientosp y

Paraquelacomunicacintengaxito,noslodebeexpresarsusignificadosinotambindebecomprenderse

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5elementos:

Comunicacin

Emisor

Transmisorocodificador

Canalomedio(verbal noverbal)( )

Receptorodecodificador

Destino

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Comunicacin

ELEMENTO EXPLICACIN

EMISOR Unaomspersonasquetenganlaintencindecomunicar

CODIFICACIN Laeleccindealgnlenguajequelosreceptores(losquerecibanlacomunicacin)conozcan

ELMENSAJE Laestructuracindelaideaenalgotransmisibleusandoellenguajeocdigoelegido

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CANAL MEDIO Elusodeunmedioparaenviarelmensaje(carta,telfono,correoelectrnico,palabra)

RECEPTOR Unaomspersonasquerecibenorecepcionanelmensaje

DECODIFICACIN Anlisisdelmensajeyestructuradelmensaje

RUIDO Barrerasqueseproducenenelproceso

RETROALIMENTACINLareaccindelreceptor,quepuedesercorrectaoequivocada,verdaderaofalsa,yqueproporcionaalemisoralgnantecedentesobreelresultadodesucomunicacin,denominadarespuesta.

Elemisornotieneclarosuobjetivo

ProblemasdeComunicacin

j

Elcdigoolenguajequeelemisorutilizanoeselmsadecuadopararepresentarelobjetivo

Laestructuracindelmensajenorepresentalaidea(ambigedad) Latransmisinnoseefectaporbloqueodelmedio Nohayrecepcinporcarenciadeatencindelreceptor Hayrecepcinparcialporatencinparcialdelreceptory p p p p p Ancuandohayrecepcintotaldelmensaje,elreceptorpuedefallarenladecodificacin

BARRERAS:Tcnicas Semnticas Humanas

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Comunicacinformal

Comunicacinorganizacional

Comunicacininformal

Comunicacinvertical Comunicacindescendente Comunicacinascendente

Comunicacinhorizontal

Reglasparaunacomunicacinorganizacionalefectiva

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Permiteneldiseoyadministracindeorganizaciones

TeorasdeOrganizacinyAdministracindeRRHH

y g

Comprendenprincipiosysupuestos Condicionanelcomportamientohumano

Algunasteoras: EstudiodeMovimientos(FrankyLilianGilbreth) Relacioneshumanas(EltonMayo) TeoraXeY(DouglasMcGregor) TeoraZ(WilliamOuchi) Sistemasadministrativos(Likert) Modelodelas7sdeMcKinsey

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Estudiodemovimientosaplicadoalaindustria

FrankyLilian Gilbreth

p

Descubrimientode17unidadesdemovimientoopensamientoquedenominarontherbligs(buscar,transportar,colocar,pensar,etc.)

Buscaronlamaneradeacortarlostiemposrequeridosparalostherbligs Utilizaronpelculasparadescubrirlostherbligs Redujeronde18a4,5elnmerodemovimientosnecesariosparaponerunladrilloexterno(elevaronrapidezdelastareas)( p )

Odiabanlaholgazanerayeldesperdicio(tratarondeerradicaresosmalesensuhogaryenlaindustria)

Mejoraronlaproductividadylosingresosdelostrabajadores Seconcentraronenlanaturalezadeltrabajo

33

EstudilostrabajadoresdelaplantadeWesternElectricCompanyen

EltonMayo

j p p y

Hawthorne,Illinois(saladelostelares)

Seconcentrenlosgruposdepersonaseneltrabajo Prestatencinalaopinindelostrabajadores(entrevistas) Pretendamejorarelbienestardelostrabajadores Alostrabajadoreslosdenominsolitarios Enfoquederesolucindeproblemasprcticosderotacindepersonalyq p p p ydeproductividad(fatigacuestinfundamental)

Instalacindecamas(siesta) Responsabilidadcomunitaria Trabajo=satisfaccindenecesidades

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Concepcionessobrelanaturalezahumana:

McGregor

p

Tradicional(TeoraX)

Moderna(TeoraY)

A b t b i t i Ambasteorassebasanenciertaspremisas

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Elhombreesprimariamentemotivadoporincentivoseconmicos

TeoraX

p p

Elhombreesesencialmenteperezoso,evitaeltrabajoyprefiereserdirigido

Losobjetivosindividualesgeneralmenteseoponenalosorganizacionales(hombreegocntrico)

Alhombrelefaltaambicin Elhombreesconfiadoyestsiempredispuestoacreery p p Elhombreesincapazdeautocontrolarse(autodisciplinarse) Elhombreseresistealoscambios(buscaseguridad) Elhombreesflojopornaturaleza

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Elhombrenoespasivo

TeoraY

p

Elhombremediosientemotivacinporeltrabajo Laspersonastienenmotivacinbsica Elhombredebeejercerlaautodireccinyelautocontrol Laspersonasestndispuestasaasumirresponsabilidades Elhombretienepotencialdedesarrollo Laspotencialidadesintelectualesdelhombremediosonapenasp pparcialmenteutilizadas

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LaTeoraZproponeunaredireccindelaatencinquesedaalas

WilliamOuchi

p p q

relacioneshumanasenelmundodelasempresas

Cualidadesdetipofamiliar(clanindustrial) Empresasestadounidensesversusempresasjaponesas Tratopaternalistaalosempleados Desarrollodefilosofasyvalores Respetoyaceptacindelaautoridadp y p Lasempresasylostrabajadoresseconviertenenunclan Estimulacindelaparticipacindelosempleadosyenlasrelacionesprofundas

Eficienciadelosgruposdetrabajo

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SistemaI:Autoritarioyfuerte

Likert

y

SistemaII:Autoritariobenvolo

SistemaIII:Participativoconsultivo

SistemaIV:Participativodegrupop g p

Identificarla(s)relacion(es)existente(s)(siesquehay)entrelateorapropuestaporMcGregorylossistemasidentificadosporLikert

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Compaamsgrandedeconsultoraadministrativaenelmundo

McKinsey

p g

Enfoquedecontingencias LasorganizacionesprsperasrequierennoslodecisionescorrectasdentrodelreadecadaS,sinounabuenaintegracinentreellos

Modelo: Estrategia Estructura Sistemas Staff Estilo HabilidadesMetassuperiores

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Eselproceso dedisearymantenerunambienteenelquelaspersonas,

Administracin?

p y q p

trabajandoengrupos,alcancenconefectividad,metasseleccionadas.

disearymantenerunambiente personas trabajandoengrupos alcancen conefectividad metasseleccionadas

41

Historia

Especializacin deltrabajo (AdamSmith,1776yCharlesBabbage,1852)

Estandarizacindepiezas(Whitney,1800)

Direccincientfica(Taylor,1881)

Cadenademontaje(Ford,Sorenson/Avery,1913)

GrficosdeGantt(Gantt,1916)

Estudiodelritmodeproduccin(FrankandLillianGilbreth,1922)

Controldecalidad(Shewhart,1924;Deming,1950)

Computadora(Atanasoff,1938)TREP/CMU(DuPont,1957)

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Historia

Planificacindenecesidadesdematerial(Orlicky,1960)

Diseoasistidoporcomputador(CAD,1970)

Sistemademanufacturadoflexible(1975)

PremioBaldrige(1980)

Manufacturadoporcomputador(1990)

Globalizacin(1992)

Internet(1995)

43

Algunospersonajes

FrederickTaylor:

Padredeladireccincientfica Anlisisdeltrabajo Descomposicinentareassimples AsignacindeuntipodetareaMedicindetiempos(muertos) Determinacinderendimientos Aplicacindeincentivossalariales Crelosprincipiosdeeficiencia EltrabajointelectualdelaproduccinDisminucindelostiemposmuertosymayor

rendimientoenelproceso.44

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Algunospersonajes

HenryFayol:

Ladivisindeltrabajo

Establecercriteriostcnicosmediblesdeldesempeo(14principiosuniversales)

Estableceruncontrolenelproceso.

Especializacindelamanodeobra,disciplinaenel

oficio,jerarquaenelpersonal,equiposdetrabajo,

remuneracinjusta,herramientas,adm.

centralizada.45

Algunospersonajes

HenryFord:

Desarrolllalneadeensamblaje(modelT)

Adaptelprincipiodepiezasintercambiables

Cadaestacinslorealizabatareassimplesyrepetitivas(modelosiguales)

Reduccindecostosyproduccinmasiva.

Incrementodelossalariossobrelosestndarespara

lapoca(US$5porda).

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Algunospersonajes

SakichiToyoda:

Precursordelarevolucinindustrialjaponesay

fundadordelacompaaTOYOTAmotors.Sus

aportesalcampodelaproduccinfueron

compartidosporsuhijoKiichiroToyodayTaiichi

Ohno,estosbsicamenteincluyennuevosprincipios

consistentesenaumentarlacalidaddelosproductos

yreducirlosnivelesdeinventarioenelprocesopero

manteniendoelesquemadelalneadeensamblaje.

47

Algunospersonajes

TaiichiOhno:

ConsideradocomoelcreadordelSistemade

ProduccinToyota,perfeccionelsistemaJIT

desarrolladoporKiichiroToyodademanerade

involucraralosproveedoresydistribuidoresdelos

autos,aestoselellamelprincipiodelos

supermercadodeabastecimientocontnuo.

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Historia

1950s1950s 1970s1970s1960s1960s 1990s1990s1980s1980s 2000s2000sAssociatedAssociated

Team StructureTeam StructureHuman Relations MovementHuman Relations MovementWork RedesignWork Redesign

SocioSocio--Technical Work Systems (STS)Technical Work Systems (STS)

Human groupHuman group

SemiSemi--autonomous autonomous teamsteams

Employee Involvement (EI)Employee Involvement (EI)Quality of Work Life (QWL)Quality of Work Life (QWL)

Statistical Process Control (SPC)Statistical Process Control (SPC) Total QualityTotal QualityManagement (TQM)Management (TQM)

RR E i iE i i

EI/QWL groupsEI/QWL groups

Quality circlesQuality circles

WorkWork out eventsout eventsReRe--EngineeringEngineering

SixSix--SigmaSigma

Lean Production / Lean Enterprise SystemsLean Production / Lean Enterprise Systems

WorkWork--out eventsout events

Black belt led Black belt led project teamsproject teams

Lean Production TeamsLean Production Teams& Process teams& Process teams

Fuente: Prof. Joel Cutcher-Gershenfeld Senior Research Scientist, MIT Sloan School of Management

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UnidadII:Laempresacomounsistema

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LaTeoraGeneraldeSistemas,daadaadquieremayorimportanciaen

Introduccin

q y p

distintoscampos

Elenfoquedesistemasesunateorageneral

Noesprivativadelacienciaadministrativa,sinoporelcontrario,esunagenialcontribucinhacialabsquedadeelementoscomunesentretodasg q

lasciencias,pormuydiversaquesealanaturalezadeunasyotras

Quesunsistema?

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Untodoorganizado,compuestopordosomspartes,componenteso

Sistema

g p p p p

subsistemasydelineadoporloslmitesidentificablesdesuambienteo

suprasistema

Ungrupooconjuntodecosasrelacionadaseinterdependientesyqueseafectanmutuamenteparaformarunaunidadcompleja;todocompuesto

porpartesenunadisposicinordenadadeacuerdoconalgnprogramao

planp

Grupodepartesyobjetosqueinteractanyqueformanuntodooseencuentranbajolainfluenciadefuerzasenalgunarelacindefinida

Sistemarompecabezas

Conglomeradocanastodemanzanas

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Escaractersticadetodoslossistemas

Sinergia

Seexpresacomoqueeltodoesdiferentealasumadelaspartes:

2+2=5sinergiapositiva

2+2=3sinergianegativaoentropag g p

53

Laempresaformapartedeotrossistemasmayoresosuprasistemas

Recursividad

p p y p

Aasuvezestformadoporotrosmenoresosubsistemas

Elmayordetodoselmacrosistema,osea,eluniverso

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Porelgradodeinteraccinconotrossistemas:abiertos ycerrados

Clasificacindelossistemas

g y

Nohaysistemastotalmenteabiertosnitotalmentecerrados

Entrminosgeneralessepuededecirquelaclasificacinvaadependerdelgradodeinteraccin

Sielsistemarecibeunsloinsumoparafuncionar,steserarelativamentecerrado

Sirecibemuchosinsumos,staseraunsistemaabierto(empresas)

55

Otrasclasificaciones:

Clasificacindelossistemas

Porsucomposicin materialyobjetiva:abstractosyconcretos Porsucapacidad derespuesta:pasivos,activosyreactivos Porsumovilidad interna:estticos,dinmicosyhomeostticos Porlapredeterminacindesufuncionamiento:probabilsticosydeterminsticos

Porsugradodedependencia:dependientes,independienteseinterdependientes

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Sonaquellossistemasosubsistemasqueinteractano"transan"conelmediooentorno

SistemaAbierto

Proceso deTransformacinInsumos Productos

Revitalizacin del sistema

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Medio Externo

Todaempresapersigueperdurareneltiempo(sistemaabiertoviable)

Viabilidaddeunsistema

p p g p p ( )

Enlamedidaenqueelcicloproductivopuedeperpetuarse,elsistemasehaceviable

Notodaslasempresasperduraneneltiempo(notodossonviables)

Cundounsistema esviable?

Lascorrientesdesalidapermitenunaretroalimentacinsuficientepparaasegurarlasupervivenciadelsistema

Elsistemadebeserlegalizadoporelmedio Sinosecumpleconalgunadeestascondicionessedicequeelsistemapresentasealesdeinviabilidad

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Unaempresaesunaestructuraconciertoordenqueesfrutodelprincipio

EntropayNeguentropa

deorganicidad(elcualesunagenteneguentrpico)

Quesentropa?

Susituacinextrema,eselcaos(corresponderaalossistemascerrados,dondegeneralmenteeseordenhasidodestrudo)

Esunafuerzadestructiva,unaamenazaqueimpulsaademolerelordenestablecido

Quesneguentropa?

Laneguentropaesunafuerzaopuestaalaentropa(tambinselellamaentropanegativa)

59

Desarrollaronunmodelodeorganizacinamplioycomplejomediantela

ModelodeDanielKatzyRobertKahn

aplicacindelateoradesistemasylateoradelasorganizaciones

Compararonlasposibilidadesdeaplicacindelasprincipalescorrientessociolgicasypsicolgicasenelanlisisorganizacional,proponiendoquela

teoradelasorganizacionesutilicelateorageneraldesistemas

LasorganizacionessocialessonsistemasabiertosyproponenunmodelodesistemainsumoproductobasadoenlateoradesistemasdeLudwing

VonBertalanffy

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Importacin(importacindeenergaoentradas)

CaractersticasdeunSistemaAbierto

Procesamiento(transformacin) Exportacin(salida,producto) Funcionamientocclico Entropanegativa Informacincomoinsumo,retroalimentacinnegativayprocesodecodificacin

Estadodeequlibrioyhomeostasisdinmica Equifinalidad Lmitesofronteras

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Produccin

Subsistemasfuncionalesdelaempresa

Apoyo

Mantencin

Adaptacin

Direccin

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UnidadIII:ClasificacinyTipologasdeEmpresas

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Lasempresaspuedenclasificarsededistintasmanerasdependiendoel

Introduccin

criterioutilizado

Lasempresaspuedenclasificarsesegnsutamao,sectoreconmicoenqueoperan,actividadogiro,propiedaddelcapitalyforma(estructura)

jurdica.

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Portamao

Tiposdeempresas

Porsectoreconmico

Poractividadogiro

Porestructurajurdicaysocial

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Son varioslosaspectosquesetienenencuentaparaclasificaralas

Tamao

empresas:

Lamagnituddelcapitalqueposea Elvolumendeproduccinocantidaddeserviciosqueprestan Lacantidaddeclientes Elniveltecnolgicoquealcanzan

Laclasificacinmscomnmenteusada,eslaquetomaenconsideracinlacantidaddefuncionariosquelaempresaposee.

PEQUEAS MEDIANAS GRANDES

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Empresasdelsectorprimario:

Sectoreconmico

Sontodasaquellasquesededicanalatransformacindelrecursoensuestadonatural,enproductosdeconsumo,seanestasmateriasprimasquesernutilizadasenotrosprocesosdeproduccin,obien,productosdeconsumofinal.Ejemplo:laminera,lapesca,laagricultura.

Empresasdelsectorsecundario:Sontodasaquellasquetransformanmateriasprimasenproductosdeq q p pconsumofinaloenproductosquesernmateriasprimasparaotrosprocesosdeproduccin.Ejemplo:empresasconserverasydefabricacindemueblesenelprimercasoyempresasdefabricacindevidriosydeneumticosenelsegundocaso.

67

Empresasdelsectorterciario:S i l d ll d di d l d i i

Sectoreconmico

Seincluyentodasaquellasempresasdedicadasalreadeservicios.Nohayproduccindebienesfsicos,tangibles.Ejemplo:Lasempresasdedicadasalosserviciosdetransporte,salud,educacin,etc.

Empresasdelsectorcuaternario:ltimamentesehaincorporadoestesectorparaincluiratodasaquellas

d di d l d i i i f iempresasdedicadasalreadecomunicacioneseinformacin.Ejemplo:Entel,Telefnica,etc.

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Empresasindustriales:sonaquellasqueproducenbienesmediantelaf i d i d f i dif

Actividadogiro

transformacindeinsumosenproductosfsicamentediferentes. Empresasdeservicioindustrial:sonaquellasquesededicanala

prestacindeserviciosmsomenosrelacionadosconlaactividadfabriloindustrial.

Empresascomerciales:sonbsicamenteempresasdecomprayventa,compranalgoylovendensinefectuarmodificacionessubstanciales.

Empresasmixtasomultiactivas:sonempresasqueproducenbienesyprestanservicios.

Empresasdeserviciocomunitario:sonempresasqueprestandiversosserviciosquesatisfacennecesidadesdelacomunidadyquenoestnrelacionadosconlaactividadindustrialnicomercial.

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Privadas:enellaselcapitalperteneceaunoovariosparticulares.Enl b l i d d d l i l l i l d d i i

Propiedaddelcapital

otraspalabraslapropiedaddelcapital,lagestin,latomadedecisionesyelcontrolsonejercidosporagenteseconmicosprivadosyenloscualeselEstadonotieneinjerencia.

Pblicas:lapropiedaddelcapitalesdelEstado.EnestetipodeempresaslagestintomadedecisionesyelcontrolcorrespondenalEstado.Unodelosprincipalesobjetivosdelaempresapblicaeselbiencomnolaproduccindebienesoprestacindeserviciosesenciales,no obstante no son el nico objetivo debiendo preocuparse denoobstante,nosonelnicoobjetivo,debiendopreocuparsedeaquellasactividadesquesiendonecesarias,nosonrentablesynointeresanalreaprivada.

Mixtas: estncompuestasporcapitalesprivadosyestatalesylasdecisionessontomadasenformaconjunta.

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Todaempresadebeconstituirselegalmentecomounasociedadi l d i i l di lid d j di

Estructurajurdicaysocial

comercial,paraasadquirirlacorrespondientepersonalidadjurdica

Unasociedadsedefinecomouncontratoenvirtuddelcualdosomspersonassecomprometenaponeralgoencomn,conelobjetoderepartirselosbeneficiosylasprdidasquedeelloprovengan

Estecontrato,adiferenciadeotrosquesecelebrancomnmente,danacimientoaunapersonajurdica,capazdeejercerderechosycontraerobligaciones

71

Encualquiersociedadsiempreexistirlacapacidaddeejercerderechosbli i

Sociedad

ycontraerobligaciones

Cualquiersociedad,porelhechodeserunapersonajurdicanaciente,debetenerunnombre,denominadolegalmente"raznsocial"delasociedad

Paradarinicioalasociedaddebenexistiraportes,pudiendoserstoslaentregadelapropiedaddebienesmateriales,laentregadelusodeestosbienes,elaporteentrminosdetrabajo,obien,simplemente,laentregadedineroprovenientedefondospropiosocrditos

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Empresasunipersonales:sonempresasquetienenunnicopropietariol i i l l i l

LegislacinChilena

comopersonanatural,queesquienorganizayexplotaelnegocioalavezqueesresponsableporloscompromisoscontradosdebiendoinclusorespondercontodossusbienespersonales.

Sociedadesdepersonasocolectivas:tambinllamadasociedadderesponsabilidadlimitada,correspondealaunindedosomssociosqueaportanuncapitalycuyaresponsabilidadestlimitadaporel

t d di h t E l i t t di imontodedichoaporte.Enloscasosenquenoexistaestacondicin,pasaaserderesponsabilidadilimitadacomprometiendolosbienespersonalesdelossociosenelgirodelnegocio.

73

Sociedadesannimasodecapital:cuentageneralmenteconmuchosi d bilid d li i d l l d

LegislacinChilena

sociosestandosuresponsabilidadlimitadaalvalordesuaporte(expresadoenciertonmerodeacciones).Laadministracindelasociedadestacargodeundirectorio,elegidoporlosaccionistasenproporcinalvolumendesusaportes.

Sociedadescomanditarias:aqusedistinguendostiposdesocios,losqueaportanslocapitalocomanditariosylosgestores,quesonlosqued i i t l l bli i d l iadministranlaempresayasumenlasobligacionesdelossociospersonas.

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Siseasumecomofactordeclasificacinelcapitalylaspersonas,las

LegislacinChilena

sociedadespodranclasificarseas:

Sociedadesdecapital:lomsimportanteeselcapital.Aquencontramoslassociedadesannimasylasencomanditasporacciones.

Sociedadesdepersonas:aquelelementoqueprimaentrminosdeimportancia son las personas, se incluyen en este grupo, las sociedadesimportanciasonlaspersonas,seincluyenenestegrupo,lassociedadesderesponsabilidadlimitadaylascolectivas.

75

StephensRobbins definealambientecomolasfuerzasexternaso

LegislacinChilena

institucionesquepuedenpotencialmenteafectareldesempeodelasorganizaciones.Existendostiposdeambientes: Elambienteespecfico:

Competencia Proveedores Clientes

Elambientegeneral: tico Poltico Legal Social Econmico Tecnolgico

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UnidadIV:Funcionesadministrativas

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Planificacin

FuncionesdelaAdministracin

Organizacin

Direccin

Controlar

Integrar

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Esmiraralfuturo,decidirconanticipacinquesloquesequierelograr,

Planificacin

p q q q g

dndesequierellegar.

Buscaadaptarlasorganizacionesaloscambios,minimizarelriesgo,aprovecharlasoportunidadesquesepresentan.

Sinoexistieraplaneacinsedejaranlosacontecimientosalazar. Laplaneacinproporcionalosestndaresquepermitenelcontrol Eslafundamentaldelasfuncionesadministrativas,yaque,precedealasy q pdems,esdecir,laorganizacin,ladireccinyelcontroldependendelo

planificado.

79

Planearesfuncindetodoadministradorindependientedesunivel

Planificacin

p

jerrquico,tantounpresidentedeunacompaacomounsupervisorde

primeralneaplanean,ladiferenciaradicaenlaamplituddelaplaneacin.

Laplaneacinestablecelosobjetivosparalasotrasfuncionesadministrativas.

Todoslosplanesdebencontribuirallogrodelosobjetivosymetasdelaempresa,peroconunmnimocostoderecursos.p p

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41

Eslarazndeexistirdeunaempresa

Misin

p

Representalafuncinquecumpleenlasociedad Constituyeelplanmsgeneralyestdirectamenterelacionadoconlasatisfaccindenecesidadesdelosclientesdelaorganizacin.

Todaslasorganizacionestantolasconfinesdelucrocomolassinfinesdelucrodebentenerclaramentedefinidasumisin,esdecir,quinessonsus

clientes,qunecesidadestienenyapartirdelamisinsepuedenq y p p

determinarobjetivosometas.

Nestl,alimentaralmundo

Xerox,aumentarlaproductividaddelasoficinas

81

Correspondenalasmetasolosfinesquetratadealcanzarlaorganizacin

Objetivos

p q g

pormediodesuexistenciaysusoperaciones.

Constituyenelplanbsicodelaorganizacin.

Sonresultadosquesedeseanparapersonas,grupos,oparalaempresa.

Formanunajerarqua(generales,especficos,colectivos,individuales).

Losobjetivosademsdeseguirunajerarquasonmltiplesydebenestarcoordinadostantohorizontalcomoverticalmente.

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Esunplangeneraleintegradoquerelacionalasventajasofortalezasde

Estrategia

p g g q j

laempresaconlasoportunidadesqueleofreceelambienteyquebusca

garantizarquelosobjetivosorganizacionalessecumplan.

Esunmedioocursogeneraldeaccinparaalcanzarobjetivos,implicaundesplieguederecursosyesfuerzos.

ComosealaHaroldKoonzt,elpropsitodelaestrategiaesdeterminarycomunicaratravsdeunsistemadeobjetivosypolticas,unadescripcinj y p p

deltipodeempresaquesedesea.Notratandedelinearexactamente

cmolaempresadebecumplirsusobjetivos,yaqueparaesoexistenotros

planes,perosonunareferenciatilparaguiarelpensamientoylaaccin

enlaempresa.

83

Sonplanesquelimitanlatomadedecisiones,porquecanalizanoguanel

Polticas

p q p q g

pensamientoylaaccin.

Sonpautasparalatomadedecisionesygraciasaellassedalaposibilidaddequedistintosempleadosoejecutivostomendecisionessemejantes

cuandoafrontanenformaindependientesituacionesparecidas,porlo

tanto,permitendelegarsinperderelcontrol.

Delimitanunreadentrodelacualdebedecidirseyaseguranquelasy g qdecisionesseanconsistentesycontribuyanallogrodelasmetas.

Laspolticasexistenentodoslosnivelesorganizacionalesyvandesdelasmsampliasalasmsespecficas.

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Sonplanesyaqueestablecencmodebenrealizarseactividadesfuturas.

Procedimientos

p y q

Songuasparaactuar,yaquesonmtodosparallevaracabociertastareas.

Describenunasecuenciadeaccionesrequeridas.

Existenentodoslosnivelesorganizacionales,perosonmsrigurososenlosnivelesinferioresparafacilitarelcontrol.

85

Sonlaformamssimpledeunplan.

Reglas

p p

Generalmentesonpartedeprocedimientos.

Ordenanqueserealiceonounadeterminadaaccinenunasituacindeterminada.

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Sonun conjuntodemetas,polticas,procedimientos,reglas,tareas,

Programas

j p p g

recursos,etc.paraseguiruncursodeaccindeterminado.

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Estnrelacionadosconaspectosfinancieros,degastosoingresos.

Presupuestos

p g g

Sonmetas,objetivos,programasoplanesexpresadosennmeros.

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Etapasenlaplaneacin

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Laorganizacinimplica:

Organizacin

g p

Identificacinyclasificacindelasactividadesrequeridos Agrupamientodelasactividadesnecesariasparalograslosobjetivos Asignacindecadaagrupamientoaunadministradorconautoridadnecesariaparasupervisarlo(delegacin)

Medidasparacoordinarhorizontalyverticalmenteenlaestructurap yorganizativa

Laorganizacinserefiereaunaestructuraintencionalyformalizadadepapelesopuestos

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Organizacin

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Organizacinformal:esunaestructuraintencionaldepapelesenuna

Organizacin

g p p

empresaformalmenteorganizada.Debeserflexible.

Organizacininformal:esunaredderelacionespersonalesysociedadesnoestablecidasnirequeridasporlaorganizacinformalperoqueser

producenespontneamenteamedidaquelaspersonasseasocianentres.

Sonrelacionesquenoaparecenenunorganigrama.

Ejemplo:grupodeltercerpiso,caf,almuerzo,etc.j p g p p

Departamento:correspondeaunadelasdivisionesorganizacionales.Indicaunreaodivisinosucursaldefinidosobrelaqueunadministrador

tieneautoridadparaeldesempeodeactividadesespecficas.

Ejemplo:departamentodeventas.

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Serefierealnmerodepersonasqueunadministradorpuedesupervisar

Tramodeadministracin

p q p p

coneficacia.

Noexisteunnmerodefinidodepersonasqueunadministradorsiemprepuedasupervisarconeficaciayaquedependedevariosfactorescomo:

Gradodecapacitacindelossubordinados Claridaddeladelegacindeautoridadg Eficaciadelastcnicasdecomunicacin Claridaddelosplanescantidaddecontactopersonalnecesario Nivelenlaorganizacin

93

Organizacincontramosestrechos

Ventajas:

SupervisinestrictaC t l t i t Controlestricto Comunicacinrpida

Desventajas:

Granintervencindelossuperioreseneltrabajodelossubordinados.

Muchosnivelesdeadministradores

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Altoscostosasociadosalosnumerososniveles

Excesivadistanciaentrelosnivelessuperioreinferior.

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Organizacincontramosamplios

Ventajas:

Delegacinobligatoriaporpartedelossuperiores Sedebenestablecerpolticasclaves Seleccincuidadosdesubordinados

95

Desventajas:

Superioresconexcesodetrabajo:cuellodebotellaparalatomadedecisiones Peligrodeprdidadecontrolporpartedelossuperiores Losadministrativosqueserequierendebenserdecalidadespecial

Efectosdelnmerodesubordinadossobreelnmeroderelacionesorganizacionales

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Procesodelaorganizacin

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Eslafuncindelaadministracinquesepreocupadelactuardela

Direccin

q p p

persona,odel"haceractuaraotros",setratadeactuaratravsdela

gente,pero"noacostadelagente".

Direccineslaaccindelograrquetodoslosmiembrosdelgrupohumano(elpersonaldelaempresa),seproponganalcanzardeterminados

objetivos,enconcordanciaconlosplanesylaorganizacindelaempresa.j p y g p

98

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Esnecesarioconocerlostiposdeautoridadqueexistendentrodeuna

Autoridad

p q

estructuraorganizacionaleidentificarlosconceptosasociados:

Poderesdistintoaautoridad

Poder:conceptomuchomsamplioqueautoridad,eslacapacidadquetienenlaspersonasogruposdeinduciroinfluirsobrelascreenciasdeotras

personasogrupos.

Autoridad:laautoridadenunaorganizacineselderechoenunpuesto(yg p (yatravsdel,elderechodelapersonaqueocupaesepuesto)paraejercer

discrecionalidadaltomardecisionesqueafectenaotros.Esuntipode

poder,perodentrodeunaorganizacin.Puededefinirsecomoelderecho

legaldeordenaraotrasunaaccinyexigirsucumplimiento.

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Fuentesdepoder

100

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Autoridaddelneaydestaff

____Autoridaddelnea

Autoridad de staff

101

Autoridaddestaff

Lnea:Relacindeautoridadenpuestosorganizacionalesdondeunapersona(administradas)tienelaresponsabilidaddelasactividadesdeotrapersona(subordinado).

Staff oApoyo:Relacinenunpuestoorganizacionaldondelatareadeltitularesdarconsejoaasesoraaalgunaotrapersona.

Descentralizacindelaautoridad

102

Descentralizacin:Tendenciaadispersarlaautoridaddelatomadedecisionesenunaestructuraorganizada.(Enlamedidaquelaautoridadnoestdelegada,sercentralizada).

Anlisis:Cuntaautoridadsedebeconcentrarodispersaratravsdelaorganizacin?

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KurtLewin efectuexperimentosconlosmtodosdemandodirectivos,

Mtodosdemando

p

asociativosyde"laissezfaire",quesonlosqueseconocen:

MtodoI:DIRECTIVO

MtodoII:ASOCIATIVO

MtodoIII:DEJARHACER,PERMISIVOOPATERNALISTA

103

Eljefeocupaunaubicacincentral; Establecerelacionesconcadaunodesusmiembros,peronofavorecelasrelaciones de sus miembros entre s;

MtodoI:Directivo

relacionesdesusmiembrosentres;

Eljefeproveelosmaterialesnecesarios,losmedios; Estableceanticipadamentelasdiversasetapasdelaoperacin; Formalosequiposenlosgrupos.Fijalastareasdecadauno; Cuandoeljefeabordaelgrupo,tieneplanesprecisosypuede,porello,darrdenes(tharsesto...tharsestootro...).

Si las personas que debe ejecutar una tarea encuentran dificultades, elSilaspersonasquedebeejecutarunatareaencuentrandificultades,elJefehaceunademostracin;

Sieltrabajosehacebien,elJefeelogiaverbalmente; Silascosassalenmal,tambinlohacenotar.lrevisapersonalmenteeltrabajo.

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ElJefealientalasrelacioneslateralesyaceptaintervenirenelgrupo; ElJeferenealgrupoydiscuteconlloquepuedehacerseenlajornada. Los objetivos resultan de una decisin colectiva.

MtodoII:Asociativo

Losobjetivosresultandeunadecisincolectiva.

ElgrupodecideconelJefelosmediosaemplear,losequiposaconstituir. ElJefedebevelarporloqueelgrupodecida,debecontrolarlasituacin,evitarquelosmiembrosserenanparadecidircualquiercosa.Sihay

divergenciadeopiniones,debeprocurarqueelgruposepongadeacuerdo;

Enlasdificultades,elJefenohacedemostracionessinoqueayudademanera que los integrantes del grupo tengan siempre la impresin de quemaneraquelosintegrantesdelgrupotengansiemprelaimpresindeque

sonelloslosquehaceneltrabajo,sinseguirelmodelopreestablecidoen

unademostracinsinobajolaformadeunainversinpersonal.

Siesnecesariosancionar,elJefenosedirigealapersona,sinoalobjeto:"estetrabajonoquedbiendeterminado".

105

ElJefedebeevitarlasrelacionesconlosmiembrosdelgrupo; Losmiembrosdelgruposerelacionanentreellos; El Jefe no debe determinar los objetivos por s mismo ni hacerlos salir del

MtodoIII:Dejarhacer,permisivoopaternalista

ElJefenodebedeterminarlosobjetivosporsmismonihacerlossalirdel

grupo;ldejahaceralosmiembrosdelgrupo;

ElJefesimplementeobservasilosmiembrosencuentranobjetivoscomunes;siellosnoencuentranobjetivossinosloindividuales,elJefelos

dejahacer.

SielJefeesconsultado,ldaunaseriedehiptesis:"estopodrahacerseas, tal vez podra hacerse de esta manera". El grupo es el que escoge.as , talvezpodrahacersedeestamanera .Elgrupoeselqueescoge.

ElJefenodainformacinsinocuandoselapiden;lnohaceningunademostracin,noayuda;dejaquelascosassehagancomosalgan,nove

jamsalgrupoparaayudarlos.

106

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Esunprocesoqueverificaloqueseestrealizandoyloqueseha

Control

p q q y q

realizado,valorandoyaplicandomedidascorrectivasparareorientarla

accin(Direccin)hacialosobjetivos(Planificacin)yeventualmente,

reformularlosplanes.

ElControlsefundamentaenlaexistenciadelaplanificacin.Sinohayplanes,nohaynadaquecontrolar;laverificacin(comprobacin)que

efectaelcontrolserealizaenfuncindelplanyporsunaturalezaafectap y p

lasrelacioneshumanasdentrodelaorganizacin,siendomuyimportante

lareaccindelaspersonasanteelcontrol.

Elcontroldebeusarsecomoherramientapositiva,quemotivacuandosecompruebaquelorealizadoestacordeconloplanificadooayudaa

corregirlaaccin,cuandoocurrelocontrario.107

Elcontrolnopuedeestarcircunscritoadeterminadasreas,sinoque

Control

p q

debeaplicarseatodoslosnivelesdelaempresa(notodaslasreasdela

organizacinrequierendelmismotipoointensidad).

Elcontrolvaadependerdelafuncinqueserealizaydelaimportanciadelosobjetivosparcialesenunmomentodado.

Elcontrolespornaturalezadinmica,entregaresultadosparaanalizarlosycompararlosconloplaneado,demodopermanente,yaquemuchasy p p p y q

veces,enlasorganizaciones,sehacenecesariotomardecisionessobrela

marcha.

Elcontrolesel"poderrenovadordelaadministracin",debidoasufuncinretroalimentadoradelprocesoadministrativo.

108

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Elcontrolnoslorevisay/oreformulaelplan,sinoqueademssirve

Control

y p q

paracorregirlaactuacin(Direccin).

ElcontroloriginadostiposderetroalimentacinunasobrelaDireccinylaotrasobrelaPlanificacin.

Cuandoelcontrolseutilizaparaalterarlosplanes(adaptarlosalap p ( prealidad),tieneunefectonegativoparalaadministracin,yaquedestruye

elplanylaadministracinfunciona"sinrumbo"yascomounplanqueno

secontrolanosirve,tampocosirveuncontrolqueslomodificalosplanes.

109

Significallenarlospuestosenlaestructuraorganizacional

Integracin

g p g

Incluyeidentificarlosrequerimientosdelafuerzadetrabajo,prepararuninventariodelpersonaldisponibleyreclutar,seleccionar,contratar,

ascender,evaluar,planearlascarreras,remunerarycapacitaralas

personas.

Laintegracindepersonaltambinrecibeelnombrederecursoshumanos,relacionesindustrialesyadministracindepersonal.Entrminosy p

generales,suobjetivoeslograrunincrementoenlaproductividadatravs

delrecursohumano.

110

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Resumendelasfuncionesadministrativas

111

Laplanificacinincluyelaseleccindevisin,misinyobjetivos,

Planificacin

ylasaccionesparalograrlos

Noexisteunplanhastaquesehayatomadounadecisin

Sindecisinsloexisteunestudio,unanlisis,unapropuesta

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Laorganizacinimplicaestablecerunaestructuraintencionaldelos

Organizacin

papelesquedebendesempearlaspersonasenunaorganizacin

Elpropsitoesayudaracrearunambientepropicioparalaactividadhumana(herramienta,nounfin)

Debeconsiderarselascapacidadesascomolasmotivacionespersonales

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Influirsobrelaspersonasparaquecontribuyanalaconsecucinde

Direccin

lasmetasdelaorganizacin

Incluye:comunicacin,motivacinyestilosdeliderazgo

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Implicamedirycorregireldesempeoindividualyorganizacional

Control

p y g p y gparahacerqueloshechosseajustenalosplanes

Mediosdecontrol:presupuestodegastos,registrosdeinspeccin,evaluacionesdedesempeo,etc.

Implicaidentificaralaspersonasresponsablesporaquellosresultadosquenoseajustanalosplanes,ydarlospasosnecesariospara mejorar el desempeoparamejorareldesempeo

115

Implicallenarymantenerocupadoslospuestosenlaestructura

Integracin

p y p porganizacional

Reclutar Seleccionar Ubicar Evaluar Planearcarreras Capacitar Ascender Remunerar

116

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Tiempodedicado

GerentesGerentesdenivelmediodenivelmedio

GerentesGerentesdealtoniveldealtonivel

SupervisoresSupervisores

117

Habilidadesyjerarquas

AltaGerencia

Mandosmedios

Supervisores

HabilidadesHumanas

HabilidadesConceptualesy

dediseo

HabilidadesTcnicas

118

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Franceses:cocineros

li

Cielo

Italianos:amantes

Alemanes:tcnicos

Suizos:banqueros

Ingleses:organizadores

Espaoles:anfitriones

Gallegos:humoristas

119

Italianos:organizadores

l i

Infierno

Ingleses:cocineros

Suizos:amantes

Alemanes:humoristas

Franceses:anfitriones

Espaoles:financistas

Gallegos:tcnicos

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UnidadV:TendenciasActualesdeAdministracin

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