EL AGUILAEL AGUILA

“Comentarios”“Comentarios”

Reflexión de grupoReflexión de grupo

1. Mirando su actuar como alumnos de Enfermería, ¿Cuáles son las plumas y uñas de las que tendrían que desprenderse para ser mañana un mejor aporte como Enfermeros/as en nuestra sociedad?.

2. Nombre 3 aspectos o elementos que estén presentes y por los cuales pueden fallar los esfuerzos de transformación de las organizaciones.

3. ¿Como enfermera/o encargada de la gestión de su servicio que estrategias diseñaría para influir positivamente con su equipo en el logro del cambio de su organización?

Gestionando el cambio

………..

Proyectos de Proyectos de Transformación en Grandes Transformación en Grandes

Empresas e InstitucionesEmpresas e Instituciones

Frecuentemente se observan procesos de Frecuentemente se observan procesos de transformación que se quedan “a mitad de transformación que se quedan “a mitad de

camino”, aunque tengan nombres muy camino”, aunque tengan nombres muy pomposos (reingeniería, calidad total, pomposos (reingeniería, calidad total,

reestructuración, cambio reestructuración, cambio cultural, fusión, etc.)cultural, fusión, etc.)

Estos cambios requerirán de mucho tiempo y de Estos cambios requerirán de mucho tiempo y de mucha persistencia y liderazgo de las mucha persistencia y liderazgo de las

autoridades. Saltarse etapas sólo crea la “ilusión autoridades. Saltarse etapas sólo crea la “ilusión de velocidad”.de velocidad”.

NO GENERAR UNA SENSACION DE NO GENERAR UNA SENSACION DE URGENCIAURGENCIA. .

Sólo cuando cerca del 75% de la cúpula de una organización está realmente convencida de la necesidad de cambios importantes, se

puede comenzar el proceso. En caso contrario, es inevitable que surjan problemas

más adelante.

Errores mas Errores mas comunescomunes

NO GENERAR UNA "COALICION PARA NO GENERAR UNA "COALICION PARA EL CAMBIO".EL CAMBIO".

Generalmente los programas de cambio surgen en una o dos personas. Si no se

hacen esfuerzos para agrandar esta "coalición", tarde o temprano la "oposición" se

reagrupa y detiene el cambio.

NO GENERAR UNA VISION DEL NO GENERAR UNA VISION DEL FUTURO. FUTURO.

Si la enfermera no le puede comunicar la nueva visión a alguien en menos de cinco

minutos, y obtener una reacción de comprensión e interés, quiere decir que no se ha terminado con esta fase del proceso

de cambio.

COMUNICAR POCO LA NUEVA VISIONCOMUNICAR POCO LA NUEVA VISION..

• No basta con una reunión o un memorandum para comunicar los

cambios. Se requerirá de mucha persistencia y

mucha reiteración. • Nada perjudica más el proceso de

cambio que una conducta de las autoridades

inconsistente con la nueva visión.

NO REMOVER LOS OBSTACULOS DE NO REMOVER LOS OBSTACULOS DE LA NUEVA VISIONLA NUEVA VISION. .

• Estos pueden ser diversos: un procedimiento, una actitud hacia los

clientes, y lo peor de todo, una persona con poder interno que sistemáticamente

se opone a los cambios.

• En las primeras etapas del cambio, podemos convivir con estos obstáculos ..

pero a la larga éstos deben ser removidos con decisión.

NO PLANEAR SISTEMATICAMENTE LA NO PLANEAR SISTEMATICAMENTE LA APARICION DE TRIUNFOS DE CORTO APARICION DE TRIUNFOS DE CORTO

PLAZO. PLAZO.

Sin logros menores en el corto plazo, mucha gente se desanima o se "une a la oposición". El compromiso con los logros de corto plazo es lo que asegura la realización de la tarea de

largo plazo.

DECLARAR LA VICTORIA MUY DECLARAR LA VICTORIA MUY TEMPRANOTEMPRANO

A veces se requerirán muchos años para que algunos cambios se arraiguen profundamente en la cultura de la organización (especialmente si esta es

grande). Hasta que los cambios no se arraigan en la cultura,

los nuevos enfoques son frágiles y sujetos a regresiones. En vez de "declarar la victoria total",

deben declararse las "victorias parciales", y anunciarlas como la base para afrontar

mayores desafíos.

DEJARSE VENCER POR LA DEJARSE VENCER POR LA COTIDANEIDADCOTIDANEIDAD

En última instancia, el logro de la transformación de la organización se

traduce en un gran conjunto de prosaicas tareas.

Si los ejecutivos superiores no asumen la misión específica de coordinar y empujar

todas estas tareas, las urgencias cotidianas inevitablemente ahogan el proceso de

cambio.

LAS PERSONAS Y SU CULTURA

Orgullo de Pertenencia

Autoestima

Fuerzas de lo formal

Desconfianza

Temor al cambio

Falta de visión

Rumores

“Ruidos” organizacionales

Pérdida de poderes

ETAPAS DE LA RESISTENCIA AL ETAPAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIOCAMBIO

Shock Negación Darse cuenta

Aceptación de la realidadExperimentación

Búsqueda de significado

Integración de habilidades y conductas

Los que no saben

Los que nopueden

Los que no quieren

Convencer x 3

Ayudar a salvar obstáculos

Difundir, capacitar

PROTAGONISTA PRINCIPAL DE PROTAGONISTA PRINCIPAL DE LOS PROCESOS DE CAMBIOLOS PROCESOS DE CAMBIO

LA PERSONA

Elementos de la CulturaElementos de la Cultura

1. Los valores: son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos.

Los valores forman el corazón de Los valores forman el corazón de la cultura la cultura

• A partir de los valores podemos detectar a lo que se le da prioridad dentro de la organización: el tipo de información que más sirve para la toma de decisiones, las personas que son mas respetadas, cuales son las áreas que ofrecen mayor ascensión, las características personales más valorizadas y los “slogan” que sintetizan las cualidades de la empresa al publico externo.

2.2. Ritos y Ceremonias. Ritos y Ceremonias.

Estas son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Nos informan acerca de lo que se valoriza y lo que no se valoriza dentro de la organización.

3.3. Historias y Mitos Historias y Mitos

Son narrativas que se repiten constantemente dentro de la organización.

El contenido de estas historias siempre traen aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que son un guía a los nuevos funcionarios de los comportamientos que se espera de ellos y de la reacción organizacional delante de tales hechos.

En resumen son ejemplos concretos que contienen la filosofía de la organización.

4.4. Tabúes Tabúes

Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. Lo que NO se puede hacer, lo que no está permitido.

5.5. HéroesHéroes

El héroe es la “encarnación “ de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, etc.

Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización.

Son modelos para el resto.

6.6. NormasNormas

• Pueden ser explícitas o implícitas

• No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son.

• Para algunos son como las leyes que deben ser seguidas.

7.7. Comunicación Comunicación • Es el proceso de transmisión y circulación

de la información dentro de la organización.

• Comprende todo tipo de comunicación, sea formal o informal, verbal o no verbal.

• La comunicación no verbal es dada por cosas visibles de la organización: el ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, su reacción frente a hechos concretos etc.

Transmisión de la Cultura Transmisión de la Cultura

Actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización ya que esta forma de control indirecta ayuda a disminuir el control directo.

CONCEPTOS ORGANIZATIVOSCONCEPTOS ORGANIZATIVOS

• ORGANIGRAMA: es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u organización. Muestran el modo en que las partes de una organización se unen.Describe las relaciones formales, las áreas de responsabilidad, las personas ante las cuales uno es responsable y los canales de comunicación

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:1) obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.2) tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.3) debe contener únicamente los elementos indispensables.

Los Organigramas pueden ser:Verticales, Horizontales, Circulares, Escalares

Vertical:

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.

• Horizontal:

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

• Circular:

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización.

Organigrama mixto:Organigrama mixto:En este tipo de organigramas se mezclan los tres En este tipo de organigramas se mezclan los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que a su alto volumen y complejidad de puestos que

tienen bajo su administracióntienen bajo su administración

RECORDARRECORDARCultura subjetiva: está dada por: Cultura subjetiva: está dada por:

• Supuestos compartidos: “como pensamos aquí” .

• Valores compartidos: “en que creemos aquí”.

• Significados compartidos:“como interpretamos las cosas”.

• Entendidos compartidos: “como se hacen las cosas aquí”.

• Imagen corporativa compartida: “como nos ven”

RECORDEMOSRECORDEMOS las Características de la culturalas Características de la cultura

• Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia, su propio comportamiento, su proceso de comunicación, sus relaciones interpersonales, sus propios sistemas de recompensa, sus toma de decisiones y su filosofía. La unión de todos estos elementos es lo que constituye LA CULTURA.

Recordemos tambiénRecordemos también

• El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.

NO OLVIDARNO OLVIDAR

Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivación

GRACIASGRACIAS