caso practico_abraham cisneros2

Universidad De La Salle Bajío

Campus Campestre

Escuela de Ingenierías

Caso Práctico

Propuesta de implementación de Lean Manufacturing

en el almacén de materiales de BADER de México

Que sustenta:

Ing. Abraham Cisneros García

Para obtener el título de:

Maestría en Ingeniería Administrativa y Calidad

Acuerdo No. 2003-136

León, Guanajuato 2012

2 Caso Práctico: Propuesta de implementación de Lean Manufacturing en el almacén de materiales de BADER de México

Índice

1. CONTENIDO ........................................................................... 7

1.1. Introducción ........................................................................................... 7

1.2. Objetivo.................................................................................................. 8

1.3. Objetivos Específicos .............................................................................. 8

1.4. Límites y Alcances .................................................................................. 8

1.5. Relevancia del área en el caso de estudio............................................... 9

2. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA ......................................... 10

2.1. Contexto ............................................................................................... 10

2.2. Presentación y descripción del caso ..................................................... 11

2.3. Identificación del problema .................................................................. 12

2.4. Situación actual .................................................................................... 12

2.5. Método empleado ................................................................................. 13

2.6. Factores relacionados con la situación deseada y actual ...................... 13

3. MARCO TEÓRICO ................................................................. 14

3.1. Metodología PDCA ................................................................................ 14

3.1.1. Plan (Planear) ................................................................................... 15

3.1.2. Do (Hacer) .......................................................................................... 16

3.1.3. Check (Verificar) .................................................................................. 16

3.1.4. Act (Actuar) ......................................................................................... 16

3.2. Lean Manufacturing .............................................................................. 16

3.2.1. Sistema Kanban ................................................................................ 18

3.2.2. Mantenimiento Productivo Total .......................................................... 18

3.2.3. Mejora del alistamiento de Equipos Kaizen ............................................ 18

3.2.4. Programa Kaizen de las 5 S’s .............................................................. 18

3.2.5. Tecnología de grupos ......................................................................... 18

3.2.6. Lay out ............................................................................................ 18

3.2.7. Seis Sigma Kaizen ............................................................................. 18

Ing. Abraham Cisneros García 3

3.2.8. Análisis de Modo y Efectos de falla....................................................... 18

3.2.9. QFD (Despliegue de la Función de Calidad) ........................................... 19

3.2.10. Pokayoke ......................................................................................... 19

3.2.11. Jidoka .............................................................................................. 19

3.2.12. Kaizen ............................................................................................. 19

3.3. Almacenaje industrial ........................................................................... 20

3.4. Principios de almacenaje ...................................................................... 21

4. MARCO REFERENCIAL DE LA ORGANIZACIÓN ...................... 23

4.1. Historia ................................................................................................ 23

4.1.1. BADER ............................................................................................. 23

4.1.2. BADER de México .............................................................................. 24

4.2. Recursos............................................................................................... 25

4.2.1. RTE (Recurtido, Teñido y Engrase). ..................................................... 25

4.2.2. Acabado ........................................................................................... 25

4.2.3. Cortes .............................................................................................. 26

4.2.4. Costura ............................................................................................ 26

4.3. Desempeño .......................................................................................... 27

4.3.1. Misión .............................................................................................. 27

4.3.2. Visión .............................................................................................. 27

4.3.3. Política de Calidad y del Medio Ambiente .............................................. 28

4.3.4. Principios ......................................................................................... 28

4.3.5. Despliegue de Objetivos Organizacionales (QFD): .................................. 28

4.4. Entorno ................................................................................................ 28

4.4.1. Clientes ............................................................................................ 31

5. METODOLOGÍA .................................................................... 32

5.1. Definición ............................................................................................. 32

5.2. Procedimientos..................................................................................... 34

Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL) .................................................................. 34

Segunda etapa (OPTIMIZACION) ..................................................................... 34

Tercera etapa (FORMALIZACION) .................................................................... 34

La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD) ......................................................... 34

5.3. Opciones de solución ............................................................................ 34

5.3.1. Implementando KANBAN .................................................................... 34

5.3.2. Ubicación de las mercancías en el almacén ........................................... 36


5.3.3. Clasificación ABC de las referencias ..................................................... 36

5.3.4. Mejores prácticas de preparación de pedidos (Picking) ........................... 38

5.4. Indicadores .......................................................................................... 40

5.5. Evaluación / Resultados ....................................................................... 41

6. RESULTADOS U OBJETIVOS ALCANZADOS ........................... 42

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... 43

8. BIBLIOGRAFÍA .................................................................... 44

ANEXO A. Layout Planta Costura y Costura BADER de México .............................. 48

ANEXO B. Layout Almacén de materiales BADER de México................................. 49

ANEXO C. Layout de los racks del Almacén de materiales BADER de México .......... 50

ANEXO D. Diagrama de Flujo de Fabricación del producto de mayor volumen de

producción en BADER de México ...................................................................... 51

ANEXO E. BOM de producto de mayor volumen de producción ............................. 52

ANEXO F. AMEF de producto de mayor volumen de producción ............................ 53

ANEXO F. continúa ANEXO F. continúa ............................................................ 54

ANEXO F. continúa ANEXO F. continúa ............................................................ 55

ANEXO F. continúa......................................................................................... 56

ANEXO G. Plan de Control de producto de mayor volumen de producción ............. 57

ANEXO G. continúa ........................................................................................ 58

ANEXO G. continúa ........................................................................................ 59

ANEXO G. continúa ........................................................................................ 60

ANEXO H. Orden de trabajo para bastecer materiales en el almacén .................... 61


Índice de Tablas

Tabla 1 Exportación en el mes de Marzo de 2012 ___________________________ 11

Tabla 2 Indicadores para el área de Logística y embarques de BADER de México ___ 29


Índice de Figuras

Figura 1 Rack de materiales plásticos ____________________________________ 13

Figura 2 Círculo de Deming o círculo de Gabo ______________________________ 15

Figura 3 Círculo PDCA para la implementación de las herramientas de Lean

Manufacturing en el almacén ___________________________________________ 15

Figura 4 Retrato de Otto Bader _________________________________________ 23

Figura 5. Fotografías de las primeras instalaciones de BADER en Alemania. _______ 23

Figura 6 Presencia de BADER a nivel internacional. Cuadros chicos Oficinas de

distribución y apoyo técnico, cuadros grandes instalaciones de producción ________ 24

Figura 7 Vista exterior de la Planta situada en León, Guanajuato ________________ 25

Figura 8 Área de Tambores, donde se lleva a cabo el proceso de RTE, es el corazón del

área) _____________________________________________________________ 25

Figura 9 Proceso de acabado ___________________________________________ 26

Figura 10 Operación de corte por suaje ___________________________________ 26

Figura 11 Proceso de costura ___________________________________________ 27

Figura 12 Algunos productos que fabrica BADER de México ____________________ 29

Figura 13 Organigrama BADER de México _________________________________ 31

Figura 14 Ejemplo de VSM _____________________________________________ 33

Figura 15 ABC en función del stock ______________________________________ 38


1. Contenido

1.1. Introducción

El presente documento fundamenta la propuesta de implementación de Lean

Manufacturing para mejorar las condiciones de operación del almacén de

materiales de la empresa BADER de México ubicada en la colonia Unidad

Obrera de la ciudad de León, Guanajuato. Ésta mejora entra en sinergia con

las que de manera simultánea se están realizando en busca de una Mejora

Continua, la cual es insignia de la empresa y la ha posicionado como una de

las mejores que proveen productos de piel para la industria automotriz. La

creciente producción del sector automotriz en nuestro país conlleva a generar

empresas socialmente responsables y a mejorar las diferentes etapas de la

cadena de suministros. Es por ello que toda aquella empresa fabricante de

autopartes debe contar con la certificación de la norma ISO/TS 16949 y

dependiendo de sus procesos de producción también ISO 14001. Esto

converge a una mejora continua, esto es siempre estar en busca de las

mejores prácticas en las diferentes actividades dentro de la empresa.


1.2. Objetivo

Realizar una propuesta de implementación de Lean Manufacturing en el

almacén de materiales de la empresa BADER de México.

1.3. Objetivos Específicos

Reducir los modos de falla en el área del almacén que puedan afectar la

producción diaria.

Aumentar la eficiencia del flujo de material asegurando la disponibilidad

cuando y donde se necesiten

Mejorar la utilización de las instalaciones

Aumentar la comunicación eficaz y coordinada con las diferentes áreas

involucradas a las actividades del almacén.

Mejorar las condiciones de seguridad y de trabajo.

1.4. Límites y Alcances

En una empresa del ramo automotriz es de vital importancia la búsqueda de la

mejora continua, se dice que nunca se llega a la calidad total solamente nos

aproximamos. El diseño de un sistema de manejo de materiales en una

empresa no es cosa fácil puesto que no existen reglas establecidas para lograr

un sistema eficiente, pero existen una serie de principios que sirven como quía

para lograr una reducción del costo del sistema y mejoramiento de su

eficiencia.

El desarrollo de la propuesta para el mejoramiento del almacén depende

mucho de los tiempos y recursos con los que se encuentren disponibles, todo

cambio por insignificante que sea se debe analizar a detalle, es por ello que en

conjunto con el personal de BADER de México se selecciona la mejor estrategia

para el mejoramiento del área del almacén.

Para ello el plan de trabajo de este proyecto consiste en estudiar y seleccionar

aquellas técnicas del Lean Manufacturing que sean efectivas en el área para

después llevarlas a cabo con previa autorización de los responsables del

almacén.

El límite de aplicación de la mejora en la operación del almacén son el orden y

distribución de los materiales plásticos (accesorios) para el proceso de costura,

no serán caso de estudio los materiales como telas y pieles. Dicho almacén es

el único en toda la planta y el que abastece de todos los materiales necesarios

para la producción.


Con la propuesta de mejorar se busca tener la mejor estrategia para aumentar

la eficiencia del flujo de material con el menor uso de los recursos disponibles

sean estos materiales o humanos. Tener sinergia con el plan general de la

empresa en cuanto a la implementación de la mejora continua.

1.5. Relevancia del área en el caso de estudio

Desde mediados del año 2008, asistimos a un aumento en el grado de

externalización de la producción en la industria automotriz mexicana, en un

proceso de desintegración vertical que ha provocado un incremento de la

subcontratación. Este proceso se manifiesta acompañado de cambios

cualitativos en la forma de relacionarse los fabricantes de automóviles y sus

proveedores estableciéndose un nuevo modelo de ligazón interempresarial en

el que los proveedores asumen de forma incremental una mayor

responsabilidad en el valor final de la producción.

El Lean Manufacturing ha supuesto una sustancial alteración de las relaciones

interempresariales que afecta tanto a los flujos materiales como inmateriales

que vinculan a los fabricantes con sus proveedores. Los principales cambios

que afectan a los flujos materiales tienen que ver con una mayor aportación

del valor de los proveedores a través de las decisiones de externalización del

fabricante. Asi mismo, estos cambios han implicado una mayor frecuencia de

las entregas, una menor antelación en la determinación de los pedidos y la

incorporación de nuevas soluciones logísticas (almacenes reguladores, parques

de proveedores, entregas secuenciadas, almacenes en ruta) y de comunicación

(EDI, conexiones intranet).

En cuanto a los flujos inmateriales entre fabricantes y proveedores, se ha

incrementado significantemente a cooperación interempresarial para la

generación de tecnología que ha dado lugar a nuevas prácticas como la

ingeniería concurrente o simultánea y el desarrollo de proyectos conjuntos de

investigación y desarrollo.

Lean Manufacturing es la externalización de la producción, que resulta más

fácilmente aprehensible a través de la información cuantitativa disponible y

que suponemos guarda una estrecha relación con el resto de cambios de

carácter más cualitativo que ha supuesto la generalización del Lean

Manufacturing.


2. Análisis de la problemática

2.1. Contexto

La producción total de vehículos en marzo de 2012 alcanzó un volumen de

268,625 unidades que comparadas con las 245,560 del mismo mes en 2011

muestra un incremento de 9.4%. El acumulado llegó a 713,643 unidades que

presenta un incremento de 11.3%.

La producción destinada al mercado de exportación representa el 84.7% del

total de vehículos ligeros producidos en el país. El nivel de producción total

alcanzado en marzo 2012 es el nivel más alto registrado para un mes de

marzo en nuestro país, del mismo modo, el volumen de producción acumulado

a marzo de 2012, establece un nuevo récord en la producción total de la

industria para el primer trimestre del año.


Tabla 1 Exportación en el mes de Marzo de 2012

La exportación de unidades en marzo 2012 registró un volumen de 236,599

vehículos ligeros comercializados en el exterior, que comparados con los

192,783 de marzo 2011 representan un incremento de 22.7%, representando

el más alto nivel histórico de exportación en México.

El volumen acumulado del primer trimestre de 2012 es mayor 14.8% al

obtenido en 2011 con 589,581 vehículos exportados y representa el más alto

nivel exportado en los primeros tres meses del año para nuestro país.

Al comparar los volúmenes del primer trimestre de 2012 con los obtenido en

2011, 4 de las 7 regiones de destino de los vehículos mexicanos registran

incrementos de la siguiente forma: La exportación a África creció 89.1%; a

Latinoamérica 43.7%; a Canadá 6.7% y a EEUU 3.9%. Las exportaciones a

Asia y a Europa cayeron 35.0% 5.7%, respectivamente.

EE UU continúa siendo el principal destino de nuestras exportaciones con el

60.4% del total exportado en este inicio de año, aunque es menor al 66.8%

que representó en el primer trimestre de 2011, cambio que refleja los

esfuerzos de la industria automotriz mexicana por diversificar sus mercados

alrededor del mundo.1

2.2. Presentación y descripción del caso

El almacén de materiales de la empresa BADER de México es el encargado de

proveer los materiales a las áreas productivas de la planta. En este espacio se

disponen los rollos de tela y piel más los racks con materiales plásticos e hilos.

Para el proceso de costura estos materiales se deben secuenciar de acuerdo al

plan de producción diario.

1 Fuente de información: http://www.amia.com.mx/


Siendo esta operación indispensable ya que si no se despachan los materiales

correctos a la línea de ensamble se pueden causar cargos por productos

procesados y terminados fuera de especificación.

Se han detectado materiales incorrectos en la línea de producción lo cual

generan paros y por ende perdidas monetarias por envíos incompletos de

pedidos al cliente. Algunas de estas fallas se han detectado por el cliente lo

cual genera una amonestación lo cual se traduce en costo para BADER de

México y lo peor una desconfianza así como credibilidad por parte del cliente

hacia lo que se le entrega.

2.3. Identificación del problema

En el almacén de materiales se administra a través del sistema SAP, aunque

físicamente no hay un orden, pues el acomodo de los materiales se presta a

que los operarios tomen materiales equivocados porque físicamente son muy

parecidos. No hay identificaciones en los diferentes anaqueles y como tal no

existe un layout de la distribución de los materiales. Otro factor que es influye

es la distribución de estos en los anaqueles, ya que para completar una orden

se lleva mucho tiempo lo cual disminuye la capacidad de abastecimiento a la

línea y lo que se traduce en costos, pues es necesario aumentar la plantilla de

trabajadores en esa área.

La suma de los factores antes mencionados aumentan los modos de fallas que

se pueden presentar en el correcto ensamble que se producen en BADER de

México.

2.4. Situación actual

El almacén de materiales de BADER de México presenta una deficiencia en su

acomodo físico de los materiales aunque por sistema (con ayuda del software

SAP2) una buena administración de las materias primas que ingresa y salen del

almacén. Falta orden el cual beneficiará para las actividades que se

desempeñan en esa área y un mejor control con las demás. Se encuentran

materiales obsoletos con los de producción actual, al momento de realizar

inventarios se requiere de disponer de un mayor número de personas que las

que laboran en el área. No hay un método adecuado para el acomodo de los

materiales.

2 Software modular para la gestión empresarial creado por SAP AG.


Figura 1 Rack de materiales plásticos

2.5. Método empleado

Lean Manufacturing nos ayuda a detectar todas aquellas situaciones que son

innecesarias dentro del área productiva así como todas aquellas que las

dificultan. Se escogen las herramientas de Lean Manufacturing como la mejor

opción, de las cuales se hace más énfasis en Kanban, 5S’s, Just in time y

layout. Estos se aplicarán de acuerdo a la ingeniería concurrente, es decir de

manera simultánea para recortar los tiempos de aplicación.

2.6. Factores relacionados con la situación deseada y actual

Los factores que mayor relación tienen son el orden de los materiales, ayudas

visuales de la ubicación de cada material, contenedor o tipo de empaque. Esto

son los principales para dar cabida a la implementación de técnicas como just

in time.


3. Marco teórico

3.1. Metodología PDCA

El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de Gabo"

(de Edwards Deming3), es una estrategia de mejora continua de la calidad en

cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También

se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGC. Las

siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,

Verificar, Actuar).

3 William Edwards Deming. Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.


Figura 2 Círculo de Deming o círculo de Gabo

Figura 3 Círculo PDCA para la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing en el almacén

3.1.1. Plan (Planear)

Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de

acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado,

difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación

es también parte de la mejora. Dentro de este rubro para la elaboración del

manual se utilizó un diagrama de Gant para la planificación de las diferentes

actividades con el fin de que se dé seguimiento en tiempo y forma y poder

Plan

•Definir alcances.

•Definir un grupo de trabajo y responsables

•Realizar un cronograma de actividades.

Do

•Ejecutar las acciones de contención.

•Aplicar las herramientas de Lean Manufacturing

Check

•Revisar los avances del proyecto.

•Comparar los resultados preeliminares con los indicadores del área

Act

•Concluir las actividades de mejora.

•Continuar con la mejora continua.


cumplir con la culminación de cada una de ellas. Dentro de este diagrama

podemos encontrar actividades como la presentación del proyecto a los

funcionarios del departamento y el Director de la planta, esto con el fin de

tener su aprobación y determinar los alcances y limitaciones del manual así

como tener un análisis de rentabilidad ya que es un factor importante para la

realización de nuevos proyectos en la empresa.

3.1.2. Do (Hacer)

Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.

3.1.3. Check (Verificar)

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de

control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones

iníciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Documentar las

conclusiones.

3.1.4. Act (Actuar)

Documentar el ciclo. En base a las conclusiones del paso anterior elegir una

opción:

Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un

nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.

Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las

modificaciones de los procesos.

Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de

los procesos.

3.2. Lean Manufacturing

La palabra “lean”, se traduce como flaco, magro de ahí que podríamos traducir

el “Lean Manufacturing” como manufactura magra, eso es sin grasa, no

obstantes como muchas otras técnicas es mejor dejar su nombre en inglés.

A pesar de que algunos autores la presentan como algo nuevo en realidad el

“Lean Manufacturing” (LM) es un conjunto de técnicas desarrolladas por la

Compañía Toyota a partir de la década de los cincuentas que sirven para

mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial,

independientemente de su tamaño. La totalidad de esas técnicas estaban

incluidas en lo que se conoció como Justo a Tiempo o Sistema de Producción

Toyota, en donde destacaron autores como Sigeo Shingo y Edward Hay.

Lamentablemente el JAT fue comercializado como una técnica de redacción de

desperdicios, fueran estos inventarios, tiempos, productos defectuosos,

transportes, almacenajes, maquinaria y hasta personas. (Sumanth, 1990)


Las técnicas “Lean Manufacturing” se están utilizando en la optimización de las

operaciones de forma que se puedan obtener tiempos de reacción más cortos,

mejor atención servicio al cliente, mejor calidad, costos más bajos.

El Lean manufacturing es una metodología enfocada a la reducción de los tipos

de desperdicios en los procesos de producción. Los 7 desperdicios analizados

son:

sobreproducción

sobre-inventario

movimiento

proceso inadecuado

plazo de entrega

tiempo de espera

defectos

Se centra en el análisis de cinco campos llamados cinco primeros elementos.

La fuerza de la metodología del lean manufacturing reside en el análisis de

todos los elementos a la vez como un conjunto. Asegura también que se toman

en consideración los costes desde la concepción de los productos.

Es básicamente el desarrollo de la productividad y la rentabilidad buscando el

respecto del principio: El bueno producto, en el lugar correcto, a tiempo, en

cantidad correcta, reduciendo a lo máximo los desperdicios y garantizando la

flexibilidad.

Una de las grandes preguntas que se hacen los gerentes de operaciones es en

como disminuir los tiempos de entrega y asegurar que se cumpla con lo

pactado con los clientes, pero igualmente necesitan eliminar el desperdicio en

todas sus formas de manera tal que se incremente la productividad y por

supuesto la rentabilidad de la empresa. A esta pregunta ya el Dr. Deming

había dado respuesta con su famosa reacción en cadena.

A pesar de que en LM se plantean una serie de herramientas, su sola

utilización no permitirá alcanzar logro alguno. Tampoco se trata de ir aplicando

una a una, en paralelo o en secuencia, es importante recordar que la mejora

de las partes no implica la mejor del todo. Debe existir una relación causa

efecto hacia un fin específico, el cual viene desde la definición de la Visión de la

empresa.

Son varias las herramientas que se utilizan en el LM, las cuales las se exponen

sin secuencia lógica a continuación:


3.2.1. Sistema Kanban

Es un sistema de señalización que permite entregar el pedido correcto en el

momento preciso, esto permite nivelar la producción, una excelente forma de

balancear la línea. Se han desarrollado diversas formas para aplicar este

sistema, las conocidas tarjetas o kanban, pero también señales luminosas,

recipientes, etc.

3.2.2. Mantenimiento Productivo Total

Busca trasladar las operaciones básicas de limpieza, lubricación y ajuste

directamente a los responsables de cada equipo. También se conoce como

Mantenimiento Autónomo.

3.2.3. Mejora del alistamiento de Equipos Kaizen

Su principal objetivo es reducir los tiempos de alistamiento o “set up”, con el

propósito de reducir tanto los tiempos muertos como el tamaño de las órdenes.

Se reconoce con otros nombres como el SMED (Cambio de molde en la mínima

fracción) o el ORE: organice, remueva, elimine.

3.2.4. Programa Kaizen de las 5 S’s

Busca mejorar las áreas de trabajo (gemba o piso del taller) con el propósito

de facilitar el flujo de materiales, personas y poder localizar correctamente

materiales, insumos, etc. Existe múltiple y variada experiencia en la aplicación

de ésta técnica.

3.2.5. Tecnología de grupos

Busca organizar las plantas por procesos completos autónomos y no por áreas

funcionales homogéneas.

3.2.6. Lay out

Busca organizar la empresa en células de trabajo, considerando muchos casos

la línea U, como una mejor forma de administrar el flujo de las piezas.

3.2.7. Seis Sigma Kaizen

Una técnica simple pero poderosa que han tenido mucho auge y que

básicamente consiste en el control de la variación de los procesos, para

llevarlos a una cantidad de defectos no mayor a 3.4 partes por millón,

estadísticamente hablando.

3.2.8. Análisis de Modo y Efectos de falla

Busca identificar la probabilidad de falla de una parte del proceso, la causa de

falla y el efecto que este puede crear en los clientes internos y externos.

Excelente herramienta para el análisis de riesgos.


3.2.9. QFD (Despliegue de la Función de Calidad)

Conocida como la casa de la calidad, busca traducir las necesidades o

requerimientos de los clientes a especificaciones de proceso. Otra poderosa

herramienta de múltiples usos, tanto en sistemas de gestión de la calidad

como para la evaluación de proyectos o iniciativas en planes estratégicos o en

la implementación del Sistema Estratégico Kaizen.

3.2.10. Pokayoke

Sistema a prueba de error la cual busca crear mecanismos para que las cosas

solo se hagan de la forma correcta. Un ejemplo de ello son los cables USB de

las computadoras, en donde solo existe una forma de conectarlos.

3.2.11. Jidoka

Automatización con sentido humano, busca crear mecanismos sonoros o

visuales que indiquen cuando existen problemas. El sonido que emite su

impresora cuando se ha quedado sin papel o bien se ha atascado.

Estas y muchas otras técnicas se pueden utilizar para reducir la grasa que hoy

día existen en los procesos de manufactura, entendiendo eso sí, que el

programa debe tener una clara orientación hacia el logro de la visión y a los

resultados que la empresa haya planificado alcanzar.

3.2.12. Kaizen

Es un método de mejora continua sin revolucionar lo existente. Este método

implica los empleados en la detección de las perdidas (de tiempo, de materias)

y la aplicación de las mejoras. (Coriat, 1992)

Es un círculo virtuoso:

I. Analizar y validar

II. Identificar las oportunidades de mejora

III. Construir el proyecto y el equipo

IV. Desarrollar el conocimiento

V. Identificar lo que está en juego

VI. Desarrollar recomendaciones

VII. Priorizar las oportunidades

VIII. Construir el plan de acciones

IX. Crear las soluciones

X. Probar y verificar las soluciones

XI. Implantar las soluciones

XII. Volver a I


3.3. Almacenaje industrial

Históricamente, el almacén ha sido un espacio de la fábrica donde reposan las

mercancías y trabajan los empleados menos cualificados de la compañía. Sin

embargo, el nuevo entorno competitivo del siglo XXI ha vuelto obsoleto este

planteamiento, ya que:

Los clientes cada vez exigen un mejor servicio por parte de los

almacenes. Esta mayor exigencia se traduce, por ejemplo, en la

necesidad de reducir plazos de respuesta y roturas de inventario o

existencias. En teoría, esto debería ser muy fácil de conseguir,

garantizando en todo momento suficiente nivel de inventario que dé

respuesta puntual a los clientes.

No obstante, se debe tratar de ofrecer el mejor servicio posible, tratando

de aumentar, a su vez, la productividad del almacén. Y esto ya no es tan

fácil. Para ello, habrá que dimensionar el inventario o existencias de tal

forma que garantice la máxima rotación y productividad, por un lado, y

un adecuado servicio a los puntos de entrega, por otro.

Además, la globalización de la competencia, la necesidad de

segmentación de los mercados y los cada vez más cambiantes hábitos

de los consumidores, obligan a las empresas a comercializar un mayor

número de marcas y modelos, lo que se traduce en una mayor cantidad

de referencias a gestionar en el almacén.

Volviendo con las exigencias de los clientes, éstos tienden a realizar

pedidos cada vez más frecuentes y de menor tamaño, lógicamente, en

aras de no hacerse cargo de los costos de posesión del inventario o

existencias. Esto, además de suponer un mayor número de líneas de

pedido a preparar en el almacén, dificulta sobremanera la optimización

de la ocupación de los camiones, con lo que la gestión del almacén se

vuelve más compleja.

Uno de los factores más importantes del almacenaje es la administración

correcta sistematizada para lograr una pronta identificación y ubicación del

producto, para ello se utilizan los métodos más modernos para almacenaje

industrial.

Los controles del movimiento de productos y el mismo almacenamiento deben

ir a la altura de la tecnología para poder rendir al máximo nivel. Como

mencionábamos anteriormente, el almacenaje industrial se compone de un

conjunto de almacenes donde las empresas o industrias depositan sus


materias primas o productos terminados, ahora bien, existen varios tipos

diferentes de almacenes. Existen aquellos destinados al depósito de materias

primas, estos están directamente relacionados con el área de producción de la

empresa.

En segundo término tenemos a los almacenes para productos semielaborados,

donde se destinan los materiales que han sido modificados de alguna manera

durante el proceso de producción. Existen otros tipos de predios para el

almacenaje industrial no tan relacionados con la producción, como los

depósitos destinados para los productos terminados, de donde serán

entregados al cliente o entraran en la cadena de distribución de la empresa.

Por otro lado tenemos los almacenes para herramientas y distintos elementos

relacionados a los instrumentos o maquinarias de producción, también

conocidos como almacenes de mantenimiento. Por último intervienen los

almacenes de aprovisionamiento general, donde se guardan los insumos,

combustibles, lubricantes y distintos materiales que intervienen tanto en la

producción como en el almacenaje industrial. (Anaya, 2000)

3.4. Principios de almacenaje

A la hora de gestionar un almacén, se debe tener presente una serie de

principios básicos que garanticen un óptimo funcionamiento del mismo:

Coordinación

El almacén no es un ente aislado del resto de la empresa. En este sentido, la

función de almacenaje debe estar coordinada con las funciones de

aprovisionamiento, producción y distribución, entre otras, adoptando los

principios de la logística integral.

Equilibrio

Un almacén debe cuidar esencialmente dos aspectos primordiales, como son el

nivel de servicio y el nivel de inventario. Muchas veces, por tratar de optimizar

una de las variables se perjudica a la otra, por lo que se debe tratar de buscar

un equilibrio.

Minimizar

El espacio empleado: el espacio físico disponible para almacenar los productos

debe ser aprovechado al máximo, de tal forma que la relación productos

almacenados/espacio empleado sea máxima.

Flexibilidad

En el momento de diseñar un almacén, recomendamos siempre tener en

cuenta las posibles necesidades de evolución que vaya a tener en un futuro,

para así poder adaptarlo a las nuevas situaciones que puedan surgir.


4. Marco referencial de la organización

4.1. Historia

4.1.1. BADER

BADER es una tendería que existe al sureste de Alemania, es una de las

empresas con mayor proyección en el próximo siglo. BADER fue fundada por el

Señor Otto Bader, desde su fundación en 1872, como “BaderRosslederfabrik

Otto” en Göppingen4, la empresa está siendo gestionada por la cuarta

generación de la familia de BADER. En un principio la empresa se dedicaba a la

curtiembre de zapatos de cuero, posteriormente paso a la producción de

muebles de cuero, para convertirse posteriormente en uno de los principales

fabricantes internacionales de piel de primera calidad para la industria

automotriz.

Figura 4 Retrato de Otto Bader

Figura 5. Fotografías de las primeras instalaciones de BADER en Alemania. 5

En la actualidad BADER cuenta con 4,200 empleados en ocho centros en todo

el mundo y dos oficinas de ventas, producen alrededor de 40,000 metros

cuadrados de cuero para automóviles de alta calidad todos los días. Siendo el

líder mundial en cuero para industria, la empresa produce también vestiduras

de cuero para automóvil, volantes, paneles de puerta y palancas de velocidad.

4 El Distrito de Göppingen es un distrito rural (Landkreis) situado en el este del estado federal de Baden-Wurtemberg. Pertenece a la región Stuttgart. 5 Fotos tomadas del sitio de Internet de BADER http://www.baderleather.de


Departamentos de producción, calidad y diseño altamente desarrollado

cooperan día a día en la proveeduría dentro de la industria, en todos los

centros de trabajo de BADER alrededor del mundo.

Figura 6 Presencia de BADER a nivel internacional. Cuadros chicos Oficinas de distribución y apoyo técnico, cuadros grandes instalaciones de producción

4.1.2. BADER de México

BADER de México abrió sus puertas a mediados de 1996, con los procesos de

acabado de piel y cortes, 3 años después aproximadamente se comenzó el

proceso de máquina para recurtido, teñido y engrase y 1999 comenzó el

proceso ya en forma en una planta de BADER a principios de 2002 iniciaron las

operaciones del área de costura y final mente en 2004 BADER de México

comenzó a trabajar su planta tratadora de agua. Desde sus inicios el director

técnico Ulrich Renner ha estado al frente de la empresa, siempre a través de

las normas establecidas desde el corporativo en BADER de México.


Figura 7 Vista exterior de la Planta situada en León, Guanajuato

4.2. Recursos

En la actualidad se considera con 2 planta, una establecida en la colonia

Industrial Delta, en donde se encuentran 2 áreas productivas (Recurtido,

Teñido y Engrase, más el área de Acabado), con sus respectivas áreas de

soporte tales como Calidad, Ingeniería, Almacenes, etc. La segunda planta

ubicada en la Colonia Unidad Obrera donde se localizan las otras dos áreas

(Cortes y Costura), más sus respectivas áreas de soporte.

4.2.1. RTE (Recurtido, Teñido y Engrase).

Conocida como RTE, por los principales proceso desarrollados en el área, es

también el área de acabado en húmedo. En dicha área el cuero ya curtido se

clasifica (considerando su tamaño, el tipo y cantidad de defectos), se le da el

espesor, el color, la suavidad y el cuerpo que requiere según el cliente final, al

producto terminado en el área ya seco se le conoce internamente como crust.

Figura 8 Área de Tambores, donde se lleva a cabo el proceso de RTE, es el corazón del área)

4.2.2. Acabado

En el Acabado, se aplican las diferentes capas de materiales que le otorgan las

características de color, brillo y protección al cuero, necesarias para soportar

las pruebas físicas realizadas en el Laboratorio. Así mismo se realizan los


diferentes tipos de grabados y se otorga la suavidad que se requiere en los

artículos que tenemos.

Figura 9 Proceso de acabado

4.2.3. Cortes

Área donde se identifican los defectos del cuero a través de la operación de

marcado y posteriormente se transforma en piezas por medio del corte con

suajes6, foliando cada pieza para su identificación y rastreabilidad, además de

ser inspeccionadas y cerrar el ciclo del área con el proceso de empaque.

Figura 10 Operación de corte por suaje

4.2.4. Costura

En el área de Costura se cortan partes sintéticas, se reciben los cortes de piel,

se preparan y se empalman ambos, y posteriormente pasan a las operaciones

de costura, en donde se ensamblan; formando de esta manera fundas para

asientos, volantes, cabeceras, descansabrazos, etc. Finalmente se empacan y

se embarcan. Considerando en cada paso las especificaciones requeridas por el

cliente.

6 Suaje es el molde utilizado para cortar materiales en varias formas y diseños


Figura 11 Proceso de costura

4.3. Desempeño

La Misión y Visión son determinadas por la Dirección de la organización,

recordando que BADER de México es una empresa que forma parte del

corporativo, el cual tiene lineamientos específicos también brinda en ciertos

aspectos la libertad de establecer sus mecanismos de operación permitiendo

así que la organización pueda hacer un mejor desempeño dadas las

condiciones de cada país o continente en el que se encuentran sus diferentes

centros de trabajos, a continuación se muestran los lineamientos de la Misión y

Visión de BADER de México

4.3.1. Misión

BADER de México está para satisfacer los requerimientos del mercado

en el sector nacional e internacional, produciendo cuero de alta calidad en la

industria automotriz, ofreciéndoles a nuestros clientes un valor adicional

antes, durante y después del proceso de entrega del producto. BADER de

México está comprometido en la entrega de un producto con excelencia y

brindando un servicio óptimo, manteniendo ante todo una preservación del

medio ambiental y generando para cada uno de sus empleados un digno

trabajo.

4.3.2. Visión

Llegar a ser el mejor fabricante de productos que brinde a sus clientes

una comodidad, en la manufactura de cuero de la industria automotriz con

Calidad, una correcta entrega en tiempo indicado y con una mejora continua

en sus operaciones, siendo una organización rentable y la más importante en

el mercado Fino, brindándole a sus empleados un valor así como a sus

accionistas.

En relación a la Política de Calidad solo existe una para todo el corporativo, es

responsabilidad de cada organización asegurar la estandarización como parte

de las metas corporativas, dicha política está compuesta por una definición


más unos principios que en conjunto definen la manera de operar del

corporativo y cada una de sus organizaciones.

4.3.3. Política de Calidad y del Medio Ambiente

En el grupo BADER se hacen desarrollos, producen y se entregan cueros,

cavidades cortadas y vestiduras cosidas para el sector automotriz en el entorno

mundial. En el grupo BADER se hace un énfasis en calidad con nivel de

excelencia los productos, sin dejar de lado sustentabilidad del medio

ambiental. En este apartado son consideradas todas y cada una de las

organizaciones establecidas en el mundo con su respectivo nivel de

certificación en el sistema de Gestión de Calidad y Medio ambiental. Los

siguientes principios expresan la política:

• Satisfacer a los clientes como prioridad alta.

• Una calidad asegurada y compatible con su entorno.

• Como un punto de acción la mejora continua.

• Una meta en común el cuidado del medio ambiental

• Como principal objetivos los empleados

4.3.4. Principios

1. La satisfacción de nuestros clientes tiene la mayor prioridad.

2. Asegurar la calidad y compatibilidad con el medio ambiente.

3. Mejoramiento continúo como impulso de todas nuestras actividades.

4. Calidad y protección del medio ambiente – una meta común.

5. Los empleados y colaboradores son el elemento más importante.

6. Respeto a las leyes y prescripciones vigentes.

4.3.5. Despliegue de Objetivos Organizacionales (QFD):

El mecanismo que existe en la organización para la medición de eficacia de la

empresa, es el denominado “Despliegue de Objetivos”, tiene como función

medir el cumplimiento de objetivos y metas y está dividido en:

a) Cumplimiento de los Objetivos de la Corporación.

b) Cumplimiento de los Objetivos de la Organización.

c) Cumplimiento de los Objetivos de las Gerencias.

4.4. Entorno

Tomando de base los objetivos corporativos, la organización hace un

planteamiento adecuándolo al entorno de BADER de México, para así alinear

los propios al corporativo. Cabe señalar que esta adecuación es muy

importante para una medición objetiva y real del desempeño de la compañía,

dado que el corporativo es alemán y su mercado radica en un entorno de

cultura Europea, al trasladar a BADER de México dicho objetivos son


generalmente complicado medir pues el mercado para BADER se encuentra en

un entorno dirigido por la cultura Norteamericana, donde la industria

automotriz está muy regida por los estándares establecidos por compañías

como General Motors, Chrysler, etc., un ejemplo de las diferencias entre estos

entornos es el siguiente:

Normalmente las fundas o vestiduras de piel en el entorno Europeo están

sujetas a estándares visuales, si para el Gerente de producción o Director una

vestidura tienen buena apariencia el producto se considera aceptable, lo que se

convierte muchas veces en un sistema subjetivo, muchas de las alianzas que

existen en mercado Europeo están dadas por la buena relación, o la empatía

entre organizaciones.

Figura 12 Algunos productos que fabrica BADER de México

Muy contrario a esto el mercado Norteamericano se rige mucho por estándares

objetivos, establecen requerimientos en función estadística es decir sus

productos deben ser evaluado por mediciones en datos variables a fin de poder

calcular las capacidad y habilidad del proceso, son muy aliados de la

estadística inferencial con una tendencia a tratar de predecir, son muy

renuentes a sus sistema de evaluación por atributos y cuando deben utilizar el

método, antes de considerar una pieza con buena apariencia, el producto pasa

por el Gerente de Diseño, después el visto bueno del Gerente de Calidad y

luego lo valida el Gerente del proyecto, queda documentado por el líder del

proyecto en conjunto con el Ingeniero de Calidad y de Proceso y solo entonces

se convierte en un “master”, patrón de referencia con un periodo de

vencimiento y bajo un almacenamiento controlado.

Esta diferencia de entornos es la que obliga a BADER de México a crear una

adaptación de los objetivos de la Corporación y trasladarlo a los Objetivos de la

Organización.

Tabla 2 Indicadores para el área de Logística y embarques de BADER de México


Las bases para la redefinición de objetivos futuros esta sostenida por los

resultados del año anterior, más las fallas detectadas durante las auditorías

externas, realizadas por la casa certificadora, los clientes, el gobierno o

cualquier otra instancia que obligue el cumplimiento de los aspectos no

considerados previamente.

Cabe señalar que existen dos áreas donde los objetivos tienen como meta la

evaluación del cumplimiento de responsabilidad social uno de ellos es recursos

humanos, donde la eficiencia es completada siempre que se verifique un

crecimiento de calidad de vida de los empleados de la organización, como el

crecimiento profesional, para esto la empresa brinda soporte para terminar

estudios de secundaria, preparatoria y cuando los empleados cumplen ciertos

requisitos y un perfil se otorga permiso especial o bien cambios de horarios a

fin de terminar estudios universitarios o de posgrados, en casos especiales la

empresa otorga estímulos o apoyos económicos.

El otro elemento que cede parte de su cumplimiento de eficiencia y tiene un

efecto colateral con el medio ambiente es Manufactura y Mejora con el soporte

de practicantes, aunque no reportan especialmente a dicho departamento sino

que están dando sus servicios a lo largo de la empresa en esta área se

concentran los resultados por mostrar Innovación.

CORTES Indicador

Costo de producción $2 dólar x m2

Inventario en Proceso 4% vs 100% producción

Material de Cuarentena 2.5% vs 100% producción

Consumo de Químicos (Real vs Cotizado) 4% en diferencia

Inventario en Químicos $.1 de dólar x m2

Retrabajos de Producción 15%

Fallas Internas de Maquinaría 10%

Horas Extras 3% vs horas semanal

Satisfacción del cliente Interno 95%

Satisfacción del cliente Externo 95%

Entregas a tiempo 90%

Total de Auditoria Interna 95%

Producción total 96% vs lo programado

Productividad del área 93%

Devolución de Cliente 1.2% vs 100% producción

Pérdida de rendimiento (Real vs cotizado) 4%

EFICIENCIA DE CORTES

COSTURA Indicador

Costo de producción $1.2 dólar x m2

Inventario en Proceso 2% vs 100% producción

Material de Cuarentena 1.5% vs 100% producción

Retrabajos de Producción 18%

Fallas Internas de Maquinaría 12%

Horas Extras 1.2% vs horas semanal




Total de Auditoria Interna 95%

Producción total 96% vs lo programado

Car Set / día /+ Operador 2.8

Reposiciones 3% vs 100% producción

EFICIENCIA

LOGISTICA Y EMBARQUES Indicador

Costos de Fletes adicionales 3%

Inventarios en proceso 4.5% vs 100% producción

Horas Extras 4.5% vs horas semanal




Demoras 20%

EFICIENCIA DE EMBARQUES


Figura 13 Organigrama BADER de México

4.4.1. Clientes

Entre sus principales clientes finales tiene a las armadoras de BMW, Mercedes

Benz, Audi, General Motors, Toyota, Volkswagen, a quienes les llamamos

clientes finales. Existen varios intermediarios a quienes les llamamos clientes

directos, son los que cosen las fundas o bien arman los asientos y respaldos.

Sin embargo todos los criterios de calidad usados en BADER de México son

proporcionados por el cliente final. A continuación veremos la referencia entre

clientes finales, clientes directos, el tipo de cuero que se le manda, el cual se

clasifica según su grabado. La tabla también muestra el producto del automóvil

que se corta y a que programa técnico pertenece, así como el nombre

comercial del automóvil.


5. Metodología

5.1. Definición

Entendemos por Lean Manufacturing una metodología que nos ayuda a

detectar y eliminar en la medida de lo posible todos los despilfarros que

puedan existir en cualquier organización.

La primera fase es detectar cuáles son los despilfarros, para ello es

imprescindible el conocimiento exacto de donde se producen éstos y

plasmarlos en lo que se denomina el Value Stream Mapping7 (VSM) (mapeo del

flujo de valor). Será la herramienta que nos ayudará de forma visual a

determinar las áreas de actuación en las que debemos eliminar todo lo que no

nos aporta valor añadido (despilfarro).

Es muy conveniente valorar la importancia económica del despilfarro de cada

una de las áreas ya que nos servirá de base para priorizar el plan de actuación

dentro de la implantación del Lean Manufacturing. La obligación del consultor

7 Value Stream Mapping - es una herramienta de la visualización orientada a la versión de TOYOTA de la fabricación magra(sistema de producción), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las herramientas y las técnicas de la fabricación magra


sería detectar cuáles son las personas claves en la organización para definir el

VSM para poder proceder a una buena implantación.

En función de lo que aparezca en el mapa de flujo de valor determinaremos

cuáles son las técnicas Lean a aplicar. No es lo mismo aplicar el Lean

Manufacturing en un centro productivo, en un área de atención al cliente de

una empresa o en una empresa de comercialización aunque sus orígenes estén

en los centros productivos.

Insistimos que es necesaria en función de la tipología de la empresa una buena

definición del mapa de flujo de valor (VSM).

Figura 14 Ejemplo de VSM

Entramos en el almacén de materias primas y nos encontramos con

excesos/roturas de stock. Esto es consecuencia de una mala Gestión de

Compras y Aprovisionamiento que se adapte realmente a las necesidades de

producción.

Suele ser un punto de mejora el coste de transporte. No hay que perder de

vista las Sinergias entre transporte a clientes y de proveedores. Siempre que

se pueda se debe estudiar la optimización del concepto transporte.


5.2. Procedimientos

Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL)

La primera etapa de la implementación se centra principalmente en una

limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca todo lo que

no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipo se instalaciones a

fondo, dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así

(se crea motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios).

Segunda etapa (OPTIMIZACION)

La segunda etapa de la implementación se refiere a la optimización de lo

logrado en la primera etapa, esto quiere decir, que una vez dejado solo lo que

sirve, se tiene que pensar en cómo mejorar lo que estación una buena

clasificación, un orden coherente, ubicar los focos que crean la suciedad y

determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad.

Tercera etapa (FORMALIZACION)

La tercera etapa de la implementación está concebida netamente a la

formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir,

establecer procedimientos, normas o estándares de clasificación, mantener

estos procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los

focos que provocan cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de

limpieza.

La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD)

Se orienta a mantener todo lo logrado y a dar una viabilidad del proceso con

una filosofía de mejora continua.

5.3. Opciones de solución

5.3.1. Implementando KANBAN

Es importante que el personal encargado de producción, control de producción

y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo

y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.

Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fábricas que

impliquen producción repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario

desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar

el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble

final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos


KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, también

tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups, de

producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke,

mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introducción

KANBAN. También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones

antes de implementar KANBAN:

a) Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles

finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

b) Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de

materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en

el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta

fuera de su lugar.

c) El uso de KANBAN está ligado a sistemas de producción de lotes

pequeños.

d) Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial

deberán ser tratados diferentes.

e) Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a

producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren

mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.

f) El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.

Implementación de KANBAN en cuatro fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los

beneficios de usar KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas

para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El

entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe

ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de

KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya

que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles

cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de

reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes

recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

I. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia


II. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente

5.3.2. Ubicación de las mercancías en el almacén

La disposición de los productos en sus lugares de almacenaje debe hacerse

teniendo en cuenta los factores que condicionan el funcionamiento óptimo del

almacén, como pueden ser:

• Máxima utilización del espacio disponible. La organización de la

ubicación de los productos en el almacén deberá garantizar el mejor

aprovechamiento posible del espacio físico de almacenamiento.

• Mínimos costos de manipulación. La ubicación de los productos en el

almacén deberá permitir reducir al máximo las manipulaciones

soportadas por los mismos.

• Mínimos recorridos del personal operario. La distribución de los

productos en el almacén deberá permitir reducir al máximo los

recorridos realizados por los operarios para acceder a los mismos.

• Compatibilidad/Complementariedad. A la hora de ubicar los productos

en el almacén, deberá tenerse muy en cuenta cuáles de ellos pueden

resultar incompatibles en su almacenamiento (productos alimenticios y

productos químicos, por ejemplo) y para cuáles puede ser aconsejable

un almacenamiento común y mutuamente cercano (referencias que

coinciden en los mismos pedidos).

• Máxima seguridad. El sistema de ubicación de los productos en el

almacén deberá garantizar la máxima seguridad en el recinto, tanto para

el personal operario, como para las propias mercancías y las

instalaciones.

5.3.3. Clasificación ABC de las referencias

Pasos para llevar a cabo una clasificación ABC de referencias

1. Ordenar todas las referencias de mayor a menor en función del criterio

seleccionado. Es decir, si se desea calcular un ABC en función del


volumen de inventario o existencias, se deberán clasificar las

referencias, de mayor a menor, atendiendo a este criterio.

2. Atendiendo al criterio seleccionado para la selección ABC, calcular el

porcentaje de cada referencia sobre la suma total.

3. Calcular los acumulados de los porcentajes calculados en el paso

anterior.

4. Establecer la clasificación ABC. 2. 3. 4.

ABC en función del volumen de inventario o existencias

La clasificación ABC en función del volumen de inventario o existencias de cada

referencia, permite vislumbrar cuáles son aquellas pocas referencias que

acumulan un porcentaje elevado del volumen total del inventario o existencias

gestionado en el almacén, así como cuáles son aquellas muchas referencias

que acumulan un porcentaje reducido del volumen total.

De este modo, y a modo de referencia, podríamos establecer como:

• Referencias A: aquellas que suponiendo un 20% de las referencias

totales del almacén, acumulan un 80% del volumen total del inventario

o existencias.

• Referencias B: aquellas que suponiendo un 30% de las referencias

totales del almacén, acumulan un 15% del volumen total del inventario

o existencias.

• Referencias C: aquellas que suponiendo un 50% de las referencias

totales del almacén, acumulan un 5% del volumen total del inventario o

existencias.


Figura 15 ABC en función del stock

Como se puede observar en esta tabla:

• Un 26% de las referencias acumulan aproximadamente un 80% del

volumen total del inventario o existencias almacenado.

• Un 18% de las referencias acumulan aproximadamente un 15% del


• Un 56% de las referencias representan solamente un 5% del


5.3.4. Mejores prácticas de preparación de pedidos (Picking)

Entre las operaciones más comunes que componen la tarea de preparación de

pedidos se podrían destacar:

• Captura de datos y lanzamiento de órdenes de picking.

• Picking.

• Embalaje.

• Acondicionamiento de unidades de manipulación.


• Pesaje. Precintado. Etiquetado.

• Preparación de documentación para el transporte. (...).

Entre todas estas operaciones que componen la Preparación de Pedidos, este

tema se va a concentrar fundamentalmente en la actividad de picking, que

podríamos definir como sigue:

El picking (del verbo inglés to pick) consiste en seleccionar y extraer de sus

lugares de almacenaje las referencias que han sido solicitadas por los agentes

posteriores de la cadena.

Esta operación incluye una serie de subtareas, como pueden ser:

• Desplazamientos del personal por el almacén.

• Búsqueda y localización de los productos a extraer.

• Identificación de los productos y ubicaciones a/desde extraer.

• Operación de extracción del producto o unidad de manipulación.

• Control del inventario o existencias.

Por otro lado, la complejidad de la actividad del picking puede variar en función

de diferentes variables:

• Cuanto mayor sea el número de referencias gestionadas en el almacén,

parece lógico pensar que la actividad de picking sea más compleja.

• El diseño del almacén condicionará la mayor o menor complejidad del

picking. Factores como el número de pasillos, longitud de los mismos, el

tipo de estanterías utilizadas, la altura de los mismos, etc., deberán de

tenerse siempre muy en cuenta.

• Los elementos de manipulación (montacargas, patines) utilizados para

llevar a cabo el picking deberán ser seleccionados para poder realizar la

actividad de la forma más eficiente posible.

• El número de líneas de pedido recibidas por cada periodo de tiempo

condicionará muy mucho la complejidad del picking. Y hablamos del

número de líneas de pedido y no del número de pedidos recibidos.


Los objetivos principales de la actividad de picking se podrían resumir de la

siguiente manera:

• Minimización de recorridos. En aras de reducir el tiempo dedicado al

picking de los productos demandados y, en consecuencia reducir los

costes de la actividad y los plazos de entrega a los clientes, se deben

tratar de minimizar los recorridos realizados por el personal del almacén

a la hora de extraer los productos de sus lugares de almacenaje. Para

ello, resultará muy útil la ubicación de los productos atendiendo a una

clasificación ABC en función de las líneas de pedido recibidas por cada

referencia.

• Minimización de manipulaciones. Con el fin de minimizar las

manipulaciones a realizar en el almacén, antes que nada se deberá

tratar de que las mercancías sean recibidas en la misma unidad de

manipulación en que son almacenadas. Por otro lado, a la hora de

realizar el picking, deberán valorarse diferentes alternativas, como el

picking a bajo nivel, el picking a medio nivel y el picking a alto nivel, así

como la posibilidad de utilizar diferentes máquinas para llevarlo a cabo.

• Rapidez. El plazo de entrega de los productos empieza a contar en el

mismo momento en que son recibidos los pedidos de los clientes. En

consecuencia, la rapidez con que se lleve a cabo el picking de las

referencias solicitadas en el almacén será un factor con una incidencia

directa en el plazo de entrega comprometido con los clientes.

El objetivo es tener cero errores en el picking para evitar reclamaciones de

clientes. También es importante respetar el sistema FIFO y la caducidad y

obsolescencia de los productos cuando sea necesario.

5.4. Indicadores


5.5. Evaluación / Resultados


6. Resultados u objetivos alcanzados La estrategia planteada en este trabajo brinda un panorama a las personas

encargadas del almacén de BADER de México sobre las áreas de oportunidad

que de acuerdo a sus necesidades cumpliendo también con las métricas

establecidas en a empresa. La decisión de cuándo serán aplicadas las

herramientas de Lean Manufacturig estará a cargo por las personas de BADER

de México. Esta propuesta se plantea en conjunto y brinda a todos los

empleados de a empresa a involucrarse en proyectos de mejora continua ya

que son ellos quienes resultan beneficiados pues todo ello tiene como objetivo

facilitar sus actividades diarias, complementando con ello los valores que a

empresa promueve


7. Conclusiones y recomendaciones Lean Manufacturing persigue mejorar simultáneamente todas las métricas de

funcionamiento del almacén mediante la eliminación sistemática del

desperdicio. A partir de este planteamiento que Toyota desarrolló y aplicó con

tanto éxito en sus fábricas, los proyectos Lean modifican la organización física

del trabajo en la línea de fabricación, en el control de la producción, en la

logística y en toda la cadena de suministro, tanto en las tareas de producción

como en las de apoyo.

Como recomedaciones que se realizan es no dejar pasar mucho tiempo para la

aplicación de la estrategia planteada pues se estaría corriendo el riesgo de no

aplicar y seguir trabajando como hasta ahora.


8. Bibliografía

Anaya, J. (2000). Logistica integral: la gestión operativa de la empresa.

España: ESIC.

Coriat, B. (1992). Trabajo y organización de la empresa japonesa. Siglo XXI.

M.Pérez. (1998). Manual técnico del almacenaje. España: Mecalux.

Palacios, B. J. (2006). Administración de la Calidad . México: Trillas.

Sumanth, D. (1990). Ingeniería y administración de la productividad:

medición, evaluación, planeación y mejoramiento de la productividad en

las organizaciones de manufactur y servicio. México: Mc Graw Hill.


Lista de términos

C

Clasificación ABC: un ABC sobre

líneas es una ordenación y

categorización de las referencias

según la frecuencia de salida en el

periodo de tiempo en el que se ha

efectuado el estudio. En este

sentido:

A: es el conjunto de referencias que

forman el 80% de las salidas del

almacén (de éstas, se considerarán

Súper A el 10%, correspondientes a

las de mayor frecuencia de envío).

B: conjunto de referencias que

constituyen el 15% restante de los

movimientos de salida realizados,

representando el conjunto A y B el

95% de la totalidad de los

movimientos de salida del almacén.

C: grupo de referencias que

conforman el 5% restante de salida,

englobando el conjunto A, B y C la

totalidad de los movimientos de

salida que se producen en la

instalación.

F

FIFO (first in, first out): principio

por el cual la primera unidad de

carga en entrar es la primera en

salir.

FILO (first in, last out): principio

por el cual la primera unidad de

carga que entra es la última que

sale.

Flujo logístico: es el proceso de

gestionar estratégicamente el

movimiento y almacenaje de

materias primas, partes y artículos

terminados, desde los proveedores

a través de la empresa, hasta el

usuario final. Significa llevar el

producto adecuado, en la cantidad

correcta y en el plazo preciso para

satisfacer la necesidad manifestada

por el cliente, todo ello optimizando

los recursos utilizados.

I

Inventario: es toda la mercancía

que posee una empresa en el

almacén valorada al costo de

adquisición, para la venta o

actividades productivas. Los

inventarios comprenden, además de

las materias primas, productos en

proceso y artículos terminados o

mercancías para la comercialización,

materiales, repuestos y accesorios

para ser consumidos en la

producción de bienes fabricados

para la venta o en la prestación de

servicios; empaques y envases, y

también los inventarios en tránsito.

L

Lead time: tiempo que pasa desde

que el cliente cursa un encargo

hasta que lo recibe.


LIFO (last in, first out): principio

por el cual la última unidad de carga

que entra es la primera que sale.

P

Packing list: documento final que

se genera una vez que se ha

completado la preparación del

pedido. Sólo figuran los artículos

que se han confeccionado con las

cantidades correspondientes. Como

información adicional se suele

añadir el número de bultos que

deberá manipular el transportista.

Periferia (elementos de):

conjunto de elementos que

permiten transportar o manipular

las unidades de carga y realizar con

ellas las operaciones necesarias

para el funcionamiento de la

instalación. Por ejemplo, entradas y

salidas del almacén, picking o

conexión entre zonas de la planta.

Estos instrumentos son básicamente

transportadores de rodillos,

transportadores de cadenas y

mesas elevadoras para los cruces.

Pero, en función de las necesidades

específicas del almacén, se pueden

incluir mesas giratorias, lanzaderas,

elevadores, apiladores, líneas de

electrovía, etc.

Picking: proceso de preparación de

pedidos. Gracias a él, las empresas

agrupan en un conjunto de

unidades de embalaje los

requerimientos de producto que los

clientes efectúan a través de la red

comercial, para que el sistema de

distribución físico sea capaz de

entregarlo, al usuario o al punto de

venta.

R

Radiofrecuencia: este sistema de

identificación posibilita obtener

información en tiempo real sobre

toda la mercancía que entre, sale y

permanece en una instalación.

Facilita el inventario inmediato y

perpetuo; optimiza el espacio al

usar el método de almacenaje

caótico y reduce movimientos de

equipos y operarios.

RFID: significa identificación por

radiofrecuencia. Este tipo de

tecnología identifica de manera

inequívoca mediante ondas de radio

los artículos a través de un chip o

etiqueta electrónica que integra el

EPC (Electronic Product Code).

S

SGA: siglas que corresponden a

Sistema de Gestión del Almacén.

Dicho sistema se encarga de

coordinar la estructura operativa de

la instalación y de todos los

artículos que en él se ubiquen.

Organiza con precisión la totalidad

de los movimientos y flujo de

mercancías que se produzcan en el

interior del mismo.

T

Tag: etiqueta adherida a los

artículos de un almacén que incluye


minúsculos chips capaces de

guardar información relevante sobre

el producto. Estos datos se leen

gracias a pistolas de

radiofrecuencias o lectores de

código de barras.

Trazabilidad: capacidad de seguir

un producto a lo largo de la cadena

de suministro, desde su origen

hasta su estado final como artículo

de consumo. Consiste en asociar

sistemáticamente un flujo de

información a un flujo físico de

mercancías de manera que pueda

relacionar en un momento dado la

información requerida relativa a los

lotes o grupos de productos

determinados.

V

Ventana de servicio: tiempo

concreto que transcurre desde la

recepción de un pedido por parte

del proveedor hasta que éste lo

entrega finalmente en casa del

cliente.


ANEXO A. Layout Planta Costura y Costura BADER de México


ANEXO B. Layout Almacén de materiales BADER de México


ANEXO C. Layout de los racks del Almacén de materiales BADER de

México

12

34

56

71

23

45

67

12

34

56

71

23

45

67

12

34

56

7

54

77

54

78

54

81

54

83

54

86

58

135

84

55

84

6

54

87

54

89

54

90

54

91

54

92

54

93

54

94

54

88

57

99

58

11

49

92

49

91

49

79

49

78

49

77

49

76

48

74

48

73

48

72

48

71

48

70

48

59

47

30

47

29

47

28

47

27

47

26

47

25

45

46

45

45

45

44

45

43

45

42

45

41

45

40

45

39

39

113

912

39

143

915

39

16

52

33

53

32

517

15

170

516

95

168

50

87

49

45

49

44

48

80

48

79

48

78

48

77

48

76

48

75

47

23

47

22

47

21

47

20

45

57

45

56

45

55

42

20

414

64

145

414

44

143

414

23

910

39

09

39

08

39

07

39

06

39

05

39

04

39

03

54

76

54

75

54

74

54

73

54

69

49

75

49

73

49

74

49

73

49

72

49

49

49

48

45

53

45

52

45

51

45

50

45

99

45

48

45

47

414

14

140

413

94

138

413

73

918

37

81

39

02

36

33

36

22

36

31

36

30

32

30

32

31

33

103

311

33

123

314

33

153

32

13

33

23

33

33

33

43

33

53

33

63

33

73

33

83

42

23

42

33

57

43

57

53

57

63

57

73

59

73

59

83

60

03

60

13

612

36

133

614

36

153

616

33

163

317

33

183

319

33

20

33

21

33

22

33

39

33

40

33

41

33

42

33

43

33

49

33

45

33

46

33

47

35

78

35

79

35

80

35

81

35

83

35

84

36

02

36

03

36

04

36

05

36

06

36

183

619

36

20

36

21

36

22

33

23

33

24

33

25

33

26

33

27

33

28

33

29

33

30

33

48

33

99

33

50

33

70

34

20

34

21

35

90

35

91

35

92

35

93

35

94

35

95

35

96

36

07

36

08

36

09

36

103

611

36

24

36

25

36

26

36

27

36

28

36

29

29

43

29

42

29

41

29

39

29

38

29

37

29

30

29

34

28

56

28

55

28

54

28

53

28

52

28

112

75

82

75

72

75

62

75

52

74

22

74

12

74

02

73

92

73

82

43

62

42

32

411

24

22

24

12

29

45

29

46

29

47

29

48

29

52

29

53

29

58

28

72

28

71

28

70

28

59

28

58

28

57

27

54

27

52

27

51

27

50

27

49

27

37

27

35

27

34

27

33

27

32

27

31

23

84

23

83

23

81

23

80

22

61

22

57

29

44

29

57

29

56

29

59

29

61

29

63

318

52

93

32

93

12

87

62

87

52

87

42

87

32

74

82

74

72

74

62

74

52

74

42

74

32

716

27

152

714

27

132

712

27

112

56

82

49

02

25

62

25

32

25

12

03

02

02

72

015

32

53

27

35

33

64

36

53

66

42

14

27

56

75

75

57

67

54

75

77

61

76

37

72

915

916

917

918

92

2117

3117

5117

6117

8

37

03

73

37

73

82

38

35

96

59

76

01

60

26

03

60

46

107

80

78

57

86

78

97

90

79

29

23

93

69

37

95

79

92

1179

1181

1189

1190

137

713

95

169

9

39

94

00

412

418

614

64

76

51

65

26

59

90

39

04

90

79

08

90

99

139

149

72

105

510

58

106

010

61

170

217

05

170

617

1017

67

188

019

112

012

Pa

sillo

Pa

sillo

Pa

sillo

Rack d

e R

ollo

s

Rack de RollosEstacion

de PC


ANEXO D. Diagrama de Flujo de Fabricación del producto de mayor

volumen de producción en BADER de México

Aplica para:

Área:

Modelo:

Cliente:

BARTLETT

Fecha de rev.:

05-ago-11

No.

Artículo:

Color:

VARIOS

K - 2470

Nivel de Ing.:

"J"

COPIAS PARA:

Firmas:

Revisó

Autoriza

Enterado

ESTE DOCUMENTO ES CONTROLADO, PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN

Revisión:

AA

Fecha de Liberación

Fecha:

02/10

08/02/2010

BADER DE MEXICO

VARIOS

Formato

Toyota Modelos Varios / Toyota

COSTURA / SEWING AREA

Finale "C"

7.5 F5 01.15

Calidad y Medio Ambiente

Página 1 de 1

DESCRIPCIÓN GRAL. DEL CAMBIO:

INFORMACIÓN ADICIONAL:

Rocío Hernández

Ver lista maestra

Reactivación del proyecto y nuevo cliente

Elaboró: LB


Jorge A. Garduño C.

Autor:

B

®

Simbolo

Descripción

Cantidad

Operación

Inspección

Desición

Operación con inspección

Transporte

Almacen

15 3 0 1 6 0

Reposo

0

(9)Abastecimiento de materiales controlados e

inspección del corte de materiales controlados. /

Supply of controlled materials and inspection of

controlled material cutting

(7) Colocación de Botón ISOFIX y Prueba de

Rompimiento Botón ISOFIX./ Isofix button

Assembled and breaking test

(5)Corte en máquina Gerber (Materiales

Controlados y No controlados) / Cutting in Gerber

Machine (controlled and uncontrolled)

1 84 5 76

S

1

(1.1) Recepción de materiales para costura /

Reception of materials for Sewing Area

(2) Inspección de entrada / Incoming Inspection

Enviar a Almacenes (Controlado y No Controlado) /

Sending material (controlled and uncontrolled)

(1.2) Almacenamiento de materiales No Controlados

/ Storage of materials not Controlled

(3) Despacho a línea de ensamble /

Despatch for assembly line

Enviar materiales a líneas correspondientes /

Sending material for each line production

(4)Corte por capas / Cutting layers

(6) Almacen de piezas piel/sintético (Empalme) /

Warehouse to Leather/Sintetics Pieces (Butt)

(8)Colocación de Bezel (Máquina Sonic Welder) /

Bezel Assembled (Sonic Welder Machinery)



(10)Operaciones Fuera de Línea /

Off Line Operations for SIAB

ALMACENES Y CORTE GERBER /

WAREHOUSE AND GERBER CUTTING AREA

(17)Costura de Explosión /

Seam Sewing Explosion

Inspección de Calidad /

Quality Inspection

Envío de fundas a empaque /

Sending material to packing area

(26) Embarques / Shipping area

Características Del Cliente:

1. Contorno y deshilachado de Strap (5) / Frayed Contour Strap (5)

2. Prueba de Rompimiento Botón (7) / Breaking Test Button (7)

3. Margen de costura Hilo #4 Unión de Strap+Ganchos a piezas de Bordering o vinil laminado (10.3 y

10.4) / Thread seam # 4 Union Strap + Hooks to pieces of laminate or vinyl Bordering (10.3 and 10.4)

4. Prueba de tensión Hilo #20 (17.1) / Tension Test Thread # 20 (17.1)

5. Margen de Costura Hilo # 20. (17.2.1) / Sewing margen to thread # 20 (17.2.1)

6. Longitud de Puntadas = Número de Puntadas área de Explosión (17.2.1) / Stitches Length = Number of

Stitches in Explosion Area (17.2.1)

S

S

Inspección de Calidad /

Quality Inspection

PIEZAS DE PIEL CORTADAS DEL DEPARTAMENTO DE CORTES /

LEATHER PIECES FROM CUT AREA

Enviar Fundas a Inspección de Calidad /

Sending Material to Quality Inspecction

(12) Unión de Espumas / Joining to foam

* (Bordering, Gathering, Cost de Ref, Unión de

Retenedores de Alambres) / (Bordering, Gathering,

Strengthening Sewing and Union to Wire Retainers)

(15) Unión de Materiales / General joining

Joining de sintéticos y piel, Plásticos y Materiales de

Instalación (Fijadores y etiquetas, synfab, etc) /

Joining for Sintetics, leather, plastics and

instalations materials

(18) Costura de Vista / Appearance Sewing

(Top Stitch y Doblar y Coser) / (Top Stitch and Foll

and Sew)



PROCESOS (EQUIPO)

#OP / DESCRIPCIÓN

OP

PROCESOS (EQUIPO)

#OP / DESCRIPCIÓN

OP

PROCESOS (EQUIPO)

#OP / DESCRIPCIÓN

OP

21 3

(24) Empaque / Packing area

9 10

11

12

13 2 1

4153

X

Q:

E:

S:

X


ANEXO E. BOM de producto de mayor volumen de producción

MODELO: CAMRY 2012 ECI 3117

VERSION (ES): 1722

DESCRIPCIÓN: 2012 CAMRY Base/LE/XLE Single Color (GEORGETOWN-TMMK/JCI) - Option C

FECHA: 13-FEB-2012

No. DE PARTE

CLIENTEDESCRIPCIÓN 1A 2A 1B 2B 3A 3A 4A 4B 5B 4C 4D 4E C A N T ID A D UN ID A D

N o . D E

P A R T E

SA P

P R EC IO T OT A L

07Z600275G30 ISO Button Cap Gray Z600275G30 ( Bicolor: Ivory, Ash, Black y Unicolor Ash) EA 800946 0.024

07Z600275DC5 ISO Button Cap beige Z600275DC5 (Ivory Unicolor) EA 800943 0.024

07Z600276 ISO Button Socket white Z600276 2.00 2.00 4.00 EA 800942 0.031 0.12

11Z400013 Elastic 15 mm Z400013 0.39 0.39 0.78 YD 800400 0.294 0.23

12ZB37508 Arrow Plate 140 mm ZB37508 1.00 1.00 2.00 EA 800567 0.016 0.03

12Z800522 J-Clip HR 138 mm Z800522 1.00 1.00 2.00 EA 801176 0.031 0.06

1341888 JCLIP 280mm 1.00 1.00 EA 805473 0.064 0.06

1479155 JCLIP 380mm 1.00 1.00 EA 805474 0.087 0.09

16ZB22846 Velcro Loop 25 x 70 mm ZB22846 2.00 4.00 6.00 EA 801061 0.03 0.18

16Z800602 38mm Loop Z800602 1.30 1.30 1.41 4.01 YD 800613 0.142 0.57

1720578 J CLIP 290mm 1.00 1.00 2.00 EA 805475 0.059 0.12

1724979-138B SRS AIR BAG LABEL ( Grey, Ash) EACH 803906 0.098

1724979-447B SRS AIR BAG LABEL (Sand Beige, Ivory) EACH 803907 0.098

1821787 J CLIP 100mm 2.00 2.00 EA 805476 0.021 0.04

1821960 J CLIP 380mm 2.00 2.00 4.00 EA 805477 0.084 0.34

19Z90E25138B ZIPPER 450mm (GREY138B) ( Ash) EACH 802711 0.488

19Z90E25457B ZIPPER 450mm (SAND BEIGE457B) ( Ivory) EACH 802712 0.488

16ZB22817 Velcro Loop 25 x 40 mm ZB22817 1.00 1.00 2.00 EA 800785 0.013 0.03

16ZW25H008 Velcro 1"Hook88 Black W/8299FR ZW25H008 0.07 0.07 0.14 YD 800325 0.37 0.05

2143140 J CLIP 80mm 2.00 2.00 EA 805478 0.019 0.04

2201551 SIAB HOOK (BOL U/L) 1.00 1.00 2.00 EA 805479 0.479 0.96

2201552 SIAB HOOK (BOL S) 1.00 1.00 2.00 EA 805480 0.38 0.76

2207307 PLATE 15 X 490mm 1.00 1.00 2.00 EA 805481 0.074 0.15

2256585 SIAB J CLIP 50mm (BOL OT) 2.00 2.00 4.00 EA 805482 0.017 0.07

2257394 KICKPLATE 1.00 1.00 2.00 EA 805483 0.305 0.61

2257401-4 ARROW HOOK 1405mm 1.00 1.00 EA 805845 0.386 0.39

2257402-6 ARROW HOOK 1600mm 1.00 1.00 EA 805846 0.44 0.44

2257403 ARROW HOOK 320mm 1.00 1.00 EA 805486 0.088 0.09

2257405 ARROW HOOK 510mm 1.00 1.00 EA 805487 0.14 0.14

2273115 SIAB J CLIP W/RIVETS 90mm (FAC OT) 2.00 2.00 4.00 EA 805488 0.224 0.90

2332724 J CLIP 310mm (DIE CUT) 2.00 2.00 EA 805489 0.071 0.14

597060 WIRE HARNESS PLATE, FLAT (DIE CUT) 2.00 2.00 4.00 EA 805490 0.014 0.06

71723-X1423 PLATE (DIE CUT) 1.00 1.00 EA 805491 0.513 0.51

71743-X1T06 MAP POCKET PLATE 380mm 1.00 1.00 2.00 EA 805492 0.17 0.34

71752-X1482 HOOK 100mm 8.00 8.00 EA 805493 0.03 0.24

71752-X1483 HOOK 60mm 5.00 5.00 EA 805494 0.018 0.09

17224D4ESP-N VEH SET CAMRY STRAP ALL REARS 1.00 1.00 EA 805681 1.635 1.64

17201B2BSP VEH SET CAMRY STRAP LE GT FRONTS 1.00 1.00 EA 805500 3.131 3.13

15ZST210IV THREAD TOPSTITCH #4 T210 SIAB (ivory, cub) LB 805495 9.41

15ZST210CB THREAD # 4 15ZST210CB T210 POLY SIAB A&EFIRD LB 802351 9.41

15ZST70BV THREAD # 20 A&E BEAVER (55001) (USAR EN IVORY) LB 802723 9.17

15ZST70CB THREAD # 20 A&E CUB (8052) USAR EN TACOMA GRAY LB 802724 9.17

15ZT90CB STANDARD TEX 90 SPOOL (cub) tacoma grey ZT90CB (TG) 0.008 0.008 0.008 0.008 0.033 LB 800387 7.91 0.26

15ZT90IV T90 Anefil Poly Bonded Ivory 007B ZT90IV LB 800991 7.91

15ZT90CB STANDARD TEX 90 SPOOL (cub) tacoma grey ZT90CB (TG) LB 800387 7.91

TOTAL 13.381

Uso según color

Materiales nuevos

0.04

0.64

0.002 0.020 0.19

0.49

THREADS

0.001 0.001 0.004

0.010 0.002 0.001 0.001 0.0810.015 0.0100.009 0.009 0.010 0.010

0.001

0.002

0.001 0.001

0.0030.001 0.001 0.002

0.002

0.001 0.001 0.003 0.003 0.002

OBSOLETOS

2.001.00 1.00 0.20

1.001.00

2.002.004.00

0.10

BOMNo. DE PROYECTO

(SI APLICA)

643

PLASTICS/OTHER

FBADER DE MEXICO

B ®

7.1 F5 01.43 Página 1 de 1 Calidad y Medio Ambiente

XQ: E: S:

Format

Revisión:

Fecha: 12/09

AA Autor:

Juan Carlos Díaz del Castillo


Jorge A. Garduño C.

Fecha de Liberación:

09/03/2001

AB

03/10


ANEXO F. AMEF de producto de mayor volumen de producción

Preventivos Detección

1.1 Recepción de materiales para almacén de Rollos, Plásticos y fijadores

Solicitud Incorrecta de materiales

Wrong material requirement2

Identificación del Material, Factura, Ayuda Visual

7.5 AV5 181, Sistema SAP, Pedimento, Orden de

Compra

Materials ID, Bill, Visual Help 7.5 AV5 181, SAP

Sistem, Pedimento, Purchase Order

Visual VS Sistema Sap

Visual VS SAP System70

Entrega incorrecta del transportista

Wrong delivery process material by

carrier2

Factura

Envio de Evidencia fotográfica a SQA

Bill

Send pictures to SQA

Visual Identidicación de Material VS

Factura y/u Orden de Compra

Visual ID material VS bill and/ or

Purchase Order

70

Mal acomodo del proveedor (Estibado y

mezclados los materiales)

Wrong racking process by provider7 56

Daños en Aduana

Aduana Damages7 56

Contenedor del transportista dañado

Transport´s container damages7 56

Falta de seguimiento de requerimiento de

materiales con proveedor

Lack of the following of material with the

supplier

Sistema SAP, Release

SAP System, Suplier materials requirement


Visual VS SAP System7 70

Recepción incorrecta de material en

cantidades

Wrong cuantity reception

Ayuda Visual 7.5 AV5 181, Factura, Ayuda Visual

Física K-2125

Viaul Help 7.5 AV5 181, Bill, Physical Visual Help

K-2125



Retención de material en Aduana

Retain of the material in Custom

Agente aduanal Bader

Custom's agents of Bader

Visual VS Correo

Visual VS Mail7 70

BOM Incompleto SAP

Incomplete BOM SAP

Revisión APQP, BOM

APQP revison, BOM

Visual

Visual6 60

No enviar orden de compra a proveedor

Don´t send the buy order to the supplier7 70

Falta de orden de compra

Lack of buy order7 70

3 Incorrecta recepción

de material Indirecto

3 Wrong indirect

material´s reception

Externo.- N/A

Interno.- Paro de

Producción

External.- D/A

Internal.-Stop

production -process

5 INo se verificó Factura Vs material

Was n´t check material Vs bill2

AV Física, Ayuda Visual 7.5 AV5 181, Factura

Physics Visual Help, Visual Help 7.5 AV5 181, Bill

Visual

Visual6 60

4.-Codificación de

materiales Física y en

SAP (plásticos y

fijadores)

4.-Encoding of materials

physical samples SAP

sistem (plastics and

fixatives)

* Codificación de Factura

y material en sistema

SAP

* Encode bill and

material into SAP

System

4 Codificación

Incorrecta de

Plásticos y fijadores

4 Wrong plastic´s

code

Externo.- N/A

Interno.- Paro en

Incoming, Inventarios

Incorrectos, desajuste

en Sistema SAP

External.- D/A

Internal.- Stop

inspection -process

Wrong Store house,

readjust on SAP

System

6 IRevisión incorrecta del número de factura

VS número en sistema

Wrong revision of the number of the bill

VS number in the system

2Sistema SAP

Ayuda Visual 7.5 AV5 181, Factura

Sap Sistem, Visual Help 7.5 AV5 181, Bill

Visual VS Factura Codificada

Visual VS Encode Bill5 60

I

Externo.- N/A

Interno.- Desperdicio de

Material PNC, Daño del

material

(Roto, Sucio, Arrugado,

Doblado, etc)

External.- D/A

Internal.- Product whit

out conformance

Damage material

(Brocken, dirty,

shrivelled)

2 Empaque incorrecto

del material

2 Wrong packing

process

Candado en Sap para el envío de la orden de

Compra, Ayuda Visual 7.5 AV5 181.

Sap System for send Production Order at

Purchasing Department, Visual Help 7.5 AV5 181

1.1

Recepción de

materiales

para almacén

de Rollos,

Plásticos y

fijadores

1.1 Reception

of rolls,

plastics and

fixing

FD.- Codificación y

Captura de

Información.

DF.- Coding and

billing.

53 Material Faltante en

Almacén

3 Material fail in stock

Externo.- N/A

Interno.- Paro de

Producción

External.- D/A

Internal.-Stop

production -process

5

1 Recibo de Material

Físico Incorrecto

1 Wrong Material

Reception

Externo.- No se puede

ensamblar.

Interno.- Paro de

Producción, No se

puede ensamblar

External.- Product can´t

be Assembly

Internal.-Stop

production -process,

Product can´t be

Assembly

I

24

I

2

2

3.- Liberación de

materiales indirectos

3.- Release of indirect

materials

* Liberación acorde a

Características físicas

Vs Hoja de

Especificación K-2125

* Physical

characteristics VS Spec

Sheet K-2125

2.- Empaque del material

2.- Packing material

* Empaque acorde a

Ayuda Visual 7.5 F5 181

* Correct packing

according to Visual Help

7.5 F5 181

1.-Recepción Correcta de

Material

(Cantidad y descripción)

1.- Correct materials

reception

(Quantity and

description)

Identificación de material

VS Factura y Orden de

Compra

Identification of material

Vs bill, Purchase Order

C

l

a

s

s

O

c

c

Current Process Controls / Controles Actuales de Proceso

O

c

c

u

r

Potencial Cause(s)/Mechanism(s) of

Failure Causa (s) Potenciales

Mecanismo (s) de Falla

R

P

N

Responsability & Target

Completion Date /

Responsabilidad y Fecha

de Cumplimiento

Actions Taken /

Acciones Tomadas

S

e

v

D

e

t

Action Results / Resultado de las Acciones

Recommended Action(s) / Accion(es)

Recomendada(s)

D

e

t

e

c

R

P

N

Process Function /

Función del Proceso

Requirements /

Requisistos

Potencial Failure

Mode / Modo

de Falla Potencial

Potencial Effect(s) of

Failure / Efectos

Potenciales de Falla

S

e

v

Requerimiento /

Request

7

Visual Vs Toma de evidencia fotográfica y envío

via electrónica

Visual Vs Pictures evident and notify by email

Ayuda Visual 7.5 AV5 181, Reportes a SQA con

evidencia Fotográfica

Visual Help 7.5 AV5 181, SQA Report with

photography

Visual

Visual


ANEXO F. continúa ANEXO F. continúa



2 Inspección de EntradaRecibo incorrecto de certificados y

material Desde el Proveedor

Wrong receipt of material and certify fron

to supplier

2

Ayuda Visual de Recibo de materiales,

Procedimiento de Material en Cuarentena

Visual Help of receipt of materials, Quarantine

procedure materials

Visual vs Certificados en Formato Entrada de Piel

7.5 F5 17.24, Rollos y Sintéticos 7.5 F5 17.20

Visual Vs Incoming record 7.5 F5 17.24, Rolls

and synthetic7.5 F5 17.20

7 70

Falta de especificaciónes (Master ,

Ayuda Visual etc)

Lack of specificity (Master, visual aids

etc)

2Ayuda Visual de Recibo de Materiales y

Capacitación.

Visual Help of receipt of materials and Training

Monitorias de proceso

Audit Process7 70

No estan correctas las especificaciones

Wrong Spec Sheet2

Especificación preeliminar de Ingenieria APQP

Preliminary Engineering Spec Sheet APQP

Monitorías de Ingeniería USI

Ingenier audit USI7 70

Instrumentos NO Calibrado ó ausentes

Measure Sistem no Calibration or absent2

Ayuda visual de Recibo de Materiales, Calificacion

de Instrumentos de medición

Visual Help of receipt of materials, Measurement

Instrument Rating

Monitorias Semanales

Weekly monitory6 60

Operador No Calificado

(En especificaciones, Procedimientos,

Interpretación de instrumentos de

medición etc).

Worker unskilled

2Capacitación

Training

Visual Vs carta de flexibilidad

monitoria de proceso.

Visual Vs Training record, Process auidit7 70

Premura para liberación en pedidos

urgentes o excedente de embarque.

Release quickly to urgent requests or

over boarding.

2

Procedimiento de Recepción de Materiales

Capacitación

(Incluye reacciones y apoyos en urgencias)

Quarantine procedure materials, Training

Visual

Visual7 70

No consultar informacion

(Hoja de Especificacion y Ayuda Visual

de recibo de Materiales etc)

The worker did not review their

information

2Ayuda Visual Recibo de materiales

Visual Help of receipt of materials

Monitorias

Process Audit7 70

2.-Embobinado correcto

* Embobinado acorde a

Ayuda Visual de

Embobinado

2.-Coiling correct

2. Mal Embobinado

(Despúes de

inspección)

2 Incorrect coiling after

inspection

Externo.- N/A

External.- N/A

Interno.- Retrabajo de

/embobinado y Retraso

en linea de Produccion

Internal.- Rework or re

coiling, Delay in the

production line

3 IFalta de Capacitación del personal sobre

el correcto Embobinado

Lack of staff training on proper coiling

2Ayuda Visual de Embobinado

Coiling Visual Help

Visual, AP´S de linea de produccion.

Visual, AP´s of sewing area7 42

Falta de definicion de artículos a rastrear

Lack of definition of items to track2

Requerimieto del Cliente Bartlett

Customer Requirement

Visual

Visual7 42

Registro incorrecto.

Wrong Record2

Capacitación, Ayuda Visual de Recibo de

Materiales

Training, Visual Help of receipt of materials

Verificacion SAP, Incomming y Monitorias de

proceso

SAP cheking, Process Audit

7 42

Bajo porcentaje de Inspección

Low percentage of inspection2

Ayuda visual de Recibo de materiales, Hojas de

Especificación por material

Visual Help of receipt of materials, Spec Sheet for

materials

Monitorias de proceso y Formato 7.5 F5 17.50

Process Audit & Record 7.5 F5 17.507 70

Recibo de certificados y Material

incorrecto (Desde el Proveedor)

Wrong receipt of material and certify fron

to supplier

2

Ayuda Visual de Recibo de materiales,

Procedimiento de Material en Cuarentena

Visual Help of receipt of materials, Quarantine

procedure materials

Visual vs Certificados y Formato de Materiales

Controlados 7.5 F5 17.227 70

Falta de especificaciónes

( master , Ayuda Visual etc).

Lack of specificity (Master, visual aids

etc)

2

Ayuda Visual de Recibo de Materiales y

Capacitación.

Visual Help of receipt of materials and Training

Monitorias de proceso

Process Audit7 70

No estan correctas las especificaciones

Wrong Spec Sheet2

Especificación preeliminar de Ingenieria APQP

Preliminary Engineering Spec Sheet APQP

Visual con Reporte de AP

Visual and AP Report6 60

Instrumentos NO Calibrados ó ausentes

Measure Sistem no Calibration or absent2

Ayuda visual de Recibo de Materiales, Calificacion

de Instrumentos de medición

Lista de Instumentos de medición del área

Visual Help of receipt of materials, Measurement

Instrument Rating, List of measuring List of

measuring the area Instumentos of the area

Visual, Monitorias Semanales

Visual, Audit process6 60

Operador No Calificado

(En especificaciones, Procedimientos,

Interpretación de instrumentos de

medición etc).

Worker unskilled

2Capacitación

Training

Visual Vs carta de flexibilidad

monitoria de proceso.

Visual Vs Training record, Process auidit

6 60

Premura para liberación en pedidos

urgentes o excedente de embarque.

Release quickly to urgent requests or

over boarding.

2

Procedimiento de Recepción de Materiales

Capacitación

(Incluye reacciones y apoyos en urgencias)

Quarantine procedure materials, Training

Visual

Visual7 70

No consultar informacion

(Hoja de Especificacion y Ayuda Visual

de recibo de Materiales etc)

The worker did not review their

information

2Ayuda Visual Recibo de materiales

Visual Help of receipt of materials

Monitorias

Process Audit7 70

Colocación de Material en Zona

equivocada

Placement of Material in wrong area2

Ayuda Visual de Recibo de Materiales, Zona

delimitada de Recepción SIAB, Almacén de

Materiales Controlados SIAB.

Visual Help of receipt of materials, Reception area

bounded SIAB, SIAB Controlled Materials Store

Visual Vs Monitoría de Procesos

Visual Vs Process Audit7 70

Falta de definicion de artículos a rastrear

Lack of definition of items to track2

Requerimieto del Cliente Bartlett

Customer Requirement

Visual

Visual7 42

Registro incorrecto.

Wrong Record2

Capacitación, Ayuda Visual de Recibo de

Materiales

Training, Visual Help of receipt of materials

Verificacion SAP, Inspección de Incomming

SAP Checking, Incoming Audit7 42

Externo.- N/A

External.- N/A

Interno.- Retrabajos,

Repocisiones, Paro de

Producción , Scrap,

Problemas de inventario

Internal.- Rework,

Repocisiones, Stop

Production, Scrap,

Inventory Problems

1- Liberación

incorrecta de material

1.- Wron delibery to

material2

Inspección

de Entrada

2 Incoming

inspection

Rollos,Hilos,

Material de

Instalación,

Laminas.

1.- Liberación correcta

del material.

1.- Wrong delibery to

material

* Especificación del

material Acorde a Hojas

de Especificación por

Producto

*Certificado de

laboratorio para Espuma

Woodbridge

*Spec according to Spec

Sheet by Model.

* Certificate to Laboratory

for Woodbridge foam

2 Inspección

de Entrada

2 Incoming

inspection

(Ganchos

SIAB, Hilo # 4,

8, 20, Rollos

de Strap y

Osnabur,

Botón Isofix)

(SIAB Hooks,

Tread #4, 8 &

20, Strap and

Osnabur roll,

Isofix button)

4.- Liberación correcta

del material.

* Especificación del

material Acorde a Hojas

de Especificación por

Producto

4.- Correct delibery to

material

* Material spec according

to Spec Sheet by

product

I

Externo.- N/A

External.- N/A

Interno.- Perdida de

Rastreabilidad

Internal.- Loss of

Traceability

3

I

Externo.- N/A

External.- N/A

Interno.- Perdida de

Rastreabilidad

Internal.- Loss of

Traceability

3

3.-Registro Correcto y

Completo de informacion

de material

3.- Correct and complete

registration information

material.

* Registros completos y

correctos de acuerdo a

material recibido

* Records complete and

correct according to

material received

3. Registros

incorrecto o faltante

de informacion

3 Records missing or

incorrect

information

5.- Falta de Registros

de informacion de

material

5.- Lack record per

material

4- Liberación

incorrecta de material

4.- Wrong delibery to

materials

5.- Registro Correcto de

informacion de material.

* Registros completos y

correctos de acuerdo a

material recibido

5.- Correct record of

materials information

* Records complete and

correct according to

material received

5

5

Externo.- N/A

External.- N/A

Interno.- Reemplazo de

Material,

Reposiciones,Paro de

Producción , Scrap,

Problemas de inventario

Internal.- Replacement

Material,

Replenishment, Stop

Production, Scrap,

Inventory Problems

I

C

l

a

s

s

I

O

c

c


O

c

c

u

r




R

P

N


Completion Date /


de Cumplimiento

Actions Taken /

Acciones Tomadas

S

e

v

D

e

t



Recomendada(s)

D

e

t

e

c

R

P

N

Process Function /


Requirements /

Requisistos

Potencial Failure

Mode / Modo

de Falla Potencial


Failure / Efectos


S

e

v

Requerimiento /

Request

S


ANEXO F. continúa ANEXO F. continúa



2 Inspección de Entrada

1.2 Almacenamiento de materiales. Rollos, Plásticos y fijadores

Falta de seguimiento de sistema SAP

Lack of follow of the SAP System2

PEPS, Ayuda Visual 7.5 AV5 181.

FIFO Card, Visual Help 7.5 AV5 181



No se respetan PEPS

FIFO is not correct2

Sistema SAP

SAP Sistem

Visual Vs Etiquetas de Mes

Visual Vs Monthly Labels7 42

Entrega por tonos

Deliver the material by tone2

Ayuda Visual 7.5 AV5 181

Visual Help 7.5 AV5 181Visual 7 42

6.-Aplicación de control

de PePs

6.-PePs Control

aplication

*Colocar Etiqueta del

mes al material

correspondiente a fecha

de recepción

* Presence of Monthly

label match with

reception date

6 Falta de

identificación para

PEPS

6 Lack of identification

of FIFO

Externo.- N/A

Interno.- No se

respetan PEPS

External.- D/A

Internal.- FIFO is not

correct

2 IOperador no colocó la etiqueta.

Worker does not place label with month

name.

2

Ayuda Visual 7.5 AV5 181,

Auditorias de Proceso.

Etiquetas de Mes

Visual Help 7.5 AV5 181,

Process Audit, Monthly Label

Visual en Tabla de Código de Colores (PEPS)

EMB-038, Formato de Validación PEPS 7.5 F5

17.72

Visual in Code Schedule by Coler (FIFO) EMB-

038, Validation Record of FIFO 7.5 F5 17.72

6 24

Mal acomodo de material por falta de

seguimieto del # de Parte en Rack

Bad arrange to material on RACk, dont

follow the Part Number

2Visual Vs Número de parte en caja

Visual Vs Material´s part númber on box7 42

Altura del estibado

Level of the packing tightly2 7 42

Tipo de empaque innadecuado

Wrong Packing constitution2 7 42

Revisión Incorrecta de Factura

Grong cheking on bill2 7 84

No se actualizaron cantidades

Wrong replace on quantity2 7 84

5 Lotificación

incorrecta de Rollos

5 Wrong roll´s Loting

7 Mezcla de

materiales al

almacenar y Acomodo

incorrecto

7 Mixture of materials

to the wrong store and

accommodation

Externo.- N/A

Interno.- Error en

Inventarios

Paro de producción

External.- D/A

Internal.- Inventory

Mistakes

Stop the production

process

3

Externo.- N/A

Interno.- Retrabajo,

Paro de Producción,

Error en Inventarios

External.- D/A

Internal.- Rework, Stop

production process

Inventory Mistake

Externo.- N/A

Interno.-Ajustes en

SAP, Error en

Inventarios, Paro en

Notificaciones, Atraso

en Embarques

External.- D/A

Internal.- Sistem Sap

Adjust

Inventory Mistake

Stop notification process

Delay into embark

6

3

I

8 Captura incorecta de

Factura en SAP

8 Wrong record to bill

on Sistem Sap

C

l

a

s

s

O

c

c


O

c

c

u

r




R

P

N


Completion Date /


de Cumplimiento

Actions Taken /

Acciones Tomadas

S

e

v

D

e

t



Recomendada(s)

D

e

t

e

c

R

P

N

Process Function /


Requirements /

Requisistos

Potencial Failure

Mode / Modo

de Falla Potencial


Failure / Efectos


S

e

v

Requerimiento /

Request

Visual en Factura

Visual in bill

Visual en RACK´s

Ayuda Visual 7.5 AV5 181, Sistema Sap

Visual Help 7.5 AV5 181, Sap System

Ayuda Visual 7.5 AV5 181, Capactitación.

Visual Help 7.5 AV5 181, TrainingI

1.2

Almacenam

iento de

materiales.

Rollos,

Plásticos y

fijadores

1.2

Werehose

of rolls,

plastics

and fixing

5.-Lotificación de

material (rollos)

5.-Make lot pack of rolls

* Material lotificado

correctament e incluido

en Sistema SAP

* Make correct lots pack

of materials and included

in SAP Sistem

7.-Acomodo de material

en racks

7.- Correct Arrangement

of material in racks

* Acomodo de Materiales

acorde a Ayuda Visual

7.5 AV5 181

* Arrangement According

to procedure of Visual

Aid 7.5 AV5 181

8.- Recepcionar Factura

en sistema SAP

8.- Bill's capture in SAP

system

* Correcta recepción de

factura en sistema SAP

* Correct capture tio bill's

in SAP system

I


ANEXO F. continúa





3 Despacho a línea de ensamble

Mal manejo del material

Wrong material's handle2

Ayuda Visual 7.5 AV5 182, Capacitación.

Visual Help 7.5 AV5 182, Capacitación.

Visual en Check List "Almacén Fijadores" de

SAP, Formato de Liberación de 1er pieza de

materiales cortados7.5 F5 17.76

Visual in Warehouse Check List to SAP system,

First piece delibery Record 7.5 F5 17.76

6 48

Mal acomodo del material

Bad arrange of the material7 56

Daño en herramienta sin filo

Damage in tool with out edge7 56

Fatiga en conteo de materiales

Personal fatigued for counting2

Contador en piezas cortadas

Check List "Almacén de Fijadores" / Orden de

Producción, Ayuda Visual 7.5 AV5 182

Counter on pieces with cut, Warehouse Check list,

Pruduction Order, Visual Help 7.5 AV5 182

7 42

Mal conteo

Counting mistake2

Contador en piezas cortadas

Check List "Almacén de Fijadores" / Orden de

Producción, Ayuda Visual 7.5 AV5 182

Counter on pieces with cut, Warehouse Check list,

Pruduction Order, Visual Help 7.5 AV5 182

7 42

3.- Codificación de

material al encintar

3.- Encode material at

beribbon.

* Codificación Correcta

Vs Check List "Almacén

de fijadores" de SAP

* Correct Encode

according to Warehouse

Check list to SAP

system

3 Error de codificación

al encintar

3 Encoding mistake at

the moment of put the

adhesive tape

Externo.- N/A

Interno.- Paro en línea

de producción

Exteral.- D/A.

Internal.- Stop line

production.

2 IProcedimiento de registro de código sin

método definido

Code register procedure with out a

defined method

2

Ayuda Visual 7.5 AV5 182,

Check List "Almacén de Fijadores" de SAP

Visual Help 7.5 AV5 182 , Warehouse Check List

to SAP System

Check List de "Almacén Fijadores" de SAP,

Ayuda Visual 7.5 AV5 182

Warehouse Check List to SAP System, Visual

Help 7.5 AV5 182

7 28

Falta de verificación de la Orden de

Producción VS Etiqueta

Lack of revision of the Production Order

VS Label

Orden de Producción, Monitorias de calidad

Production Order, Quality Audits7 28

Verificación Incorrecta de la Orden de

Producción Vs Etiqueta

Wrong release of Production Order Vs

Label

Ayuda Visual 7.5 AV5 182, Entrenamiento,

Sistema SAP

Visual Help 7.5 AV5 182, Trainnings, SAP Sistem

7 28

2

4.- Notificación en

sistema

4.- Notification into

Sistema SAP

* Notificación en sistema

SAP acorde a Consumo

de material

* Notification in SAP

according to material

consumption

4 Notificación

Incorrecta

4 Wrong Notify

2

2 Entrega incompleta

o sobrante de material

2 ncomplete deliver or

remaining material

2.- Entrega correcta en

cantidad de material

2.- Correct delivery in

material's quantity.

* Cantidad Correcta en

Entrega acorde a Check

List "Almacén de

fijadores" de SAP

* Correct Quantity of

material delivery

according to Warehouse

Check list to SAP

system

1 Material fuera de

especificación (Mal

cortado, Dañado,

inoperable)

1 Material out of

spec (Poorly cut,

damaged,

inoperable)

Externo.- N/A.

Interno.- Retrazo de

producción, Desajuste

de Inventarios

External.- N/A.

Internal.- Production

Delay, Inventory

mismatch

Hoja de Especificación de Corte de Plásticos K

1596, Plano K-2899. Ayuda Visual 7.5 AV5 182,

Regla, Contador

Especification Technical K 1596, Draw Spec K-

2899, Visual Help 7.5 AV5 182, Scale, Counting

Device.

2

I3

3 Despacho

a línea de

ensamble

3 Supply to

connect

line

FD.- Método de

Trabajo

DF.- Working

Method

1.- Especificación del

material.

1.- Material's Spec.

* Dimensiones y Color

acorde a Check List

"Almacén de fijadores",

Hoja de Especificación

de Corte de Plásticos y

Orden de Producción.

* Dimention and Color

acording to Warehouse

Check List, Spec Sheet

to cut plastics and

Production order.

4

Externo.- N/A

Interno.- Paro en línea

de producción

Exteral.- D/A.

Internal.- Stop line

production.

Externo.- N/A

Interno.- Daño en

materiales o car set,

Retrabajo

Exteral.- D/A.

Internal.- Damage in

materials or car set,

Rework

I

I

C

l

a

s

s

O

c

c


O

c

c

u

r




R

P

N


Completion Date /


de Cumplimiento

Actions Taken /

Acciones Tomadas

S

e

v

D

e

t



Recomendada(s)

D

e

t

e

c

R

P

N

Process Function /


Requirements /

Requisistos

Potencial Failure

Mode / Modo

de Falla Potencial


Failure / Efectos


S

e

v

Requerimiento /

Request

Visual VS Check List "Almacén Fijadores" de

SAP y contador en Almacén Fijadores 7.5 F5

17.35

Rollos de Sintéticos: Registro de Traspasos

Almacenes 7.5 F5 17.36

Visual VS Warehouses Chek list to SAP Sistem

and counter in Warehouse Record 7.5 F5 17.35.

Synthetics Rolls: Synthetics rolls: Reccord to

Trasfer Warehouse 7.5 F5 17.36

Visual VS Check List "Almacén de Fijadores" de

SAP, Formato de Liberación de 1er pieza de

materiales cortados 7.5 F5 17.76, Regla

Visual Vs Warehouses Check List to SAP

system, First piece delibery Record 7.5 F5 17.76,

Scale.

Visual Vs Orden de Producción y Sistema SAP

en Almacén Fijadores 7.5 F5 17.35

Visual Vs Production Order and SAP system into

Warehouse Record 7.5 F5 17.35


ANEXO G. Plan de Control de producto de mayor volumen de

producción

No

.P

rod

./P

roc.

Sp

ecif./

To

l.E

valu

ati

on

/Meas.

Tec.

Siz

e (

Sam

ple

)F

req

. (S

am

ple

)C

on

tro

l M

eth

od

Se

v

1.1

Recep

ció

n d

e m

ate

riale

s p

ara

alm

acén

de R

oll

os,

Plá

sti

co

s y

fij

ad

ore

s

1I

Ide

ntifica

ció

n d

e m

ate

ria

l VS

Fa

ctu

ra y

Ord

en d

e C

om

pra

Ide

ntifica

tio

n o

f m

ate

ria

l Vs b

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ha

se

Ord

er

Vis

ua

l

Vis

ua

l

1 v

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One

tim

e 1

00

%

Ca

da

Re

ce

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Ea

ch R

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n

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l 7.5

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ua

l He

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V5

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urc

ha

se

Ord

er

2I

Em

pa

que

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l 7.5

AV

5

18

1

Co

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ct p

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cco

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g to

Vis

ua

l He

lp

7.5

AV

5 1

81

Vis

ua

l

Vis

ua

l

1 v

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%

One

tim

e 1

00

%

Ca

da

Re

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n

Ea

ch R

ece

ptio

n

Ayu

da

Vis

ua

l 7.5

AV

5 1

81

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ua

l He

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n 7

.5 A

V5

18

1

3I

Lib

era

ció

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cte

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s fís

ica

s

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ecific

ació

n K

-21

25

Phys

ica

l cha

racte

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S S

pe

c S

he

et K

-

21

25

Vis

ua

l

Vis

ua

l1

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da

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ce

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n

Ea

ch R

ece

ptio

n

Ayu

da

Vis

ua

l 7.5

AV

5 1

81

, H

oja

de

Esp

ecific

ació

n K

-21

25

Vis

ua

l He

lp 7

.5 A

V5

18

1, H

oja

de

Esp

ecific

ació

n K

-21

25

4I

Co

dific

ació

n d

e F

actu

ra y

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n

sis

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AP

Enco

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ua

l

Vis

ua

l

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%

1 tim

e 1

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%

Ca

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Re

ce

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n

Ea

ch R

ece

ptio

n

Ayu

da

Vis

ua

l 7.5

AV

5 1

81

, F

actu

ra, S

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ma

SA

P

Vis

ua

l He

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.5 A

V5

18

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ill, S

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1.1

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l

Ma

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ral

--

Part

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um

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Pro

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ct

Pro

cess

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the

Sup

erv

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r, C

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ck C

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in S

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Sis

tem

and

Re

-

co

d b

ill


ANEXO G. continúa

No. Prod./Proc. Specif./Tol. Evaluation/Meas. Tec. Size (Sample) Freq. (Sample) Control Method

Sev



1 I

Especificación del material Acorde a Hojas

de Especificación por Producto y

Certificado de Laboratorio Cuando Aplique

Material Spec according to Spec Sheet by

model and Laboratory Certify

Visual Vs Hojas de

Especificacion por

Producto

Visual Vs Spec Sheet by

product

Acorde a Procedimiento

de Muestreo para

Recibo de Materia Prima

7.5 P5 11

Accord to procedure to

Incoming Inspection 7.5

P5 11

Cada Lote

Each Lot

Procedimiento de Muestreo 7.5 P5 11, Ayuda

Visual de Recibo de Materiales 7.5 AV5 231,

Hojas de Especificación por material,

Intrumentos de Medición acorde a Hojas de

Especificación por Material, Formato de

Inspección de Rollo de Sintéticos, Alfombras

Viniles, Espumas, Plásticos y Artículos de

Instalación 7.5 F5 17.20, Hoja de Inspección

de entradas de Piel 7.5 F5 17.24.

Sampling procedure 7.5 P5 11, Visual Help to

material reception 7.5 AV5 231, Spec Sheet

by material, Measure devise according to

Spec Sheet by material, Record inspection to

materials 7.5 F5 17.20, Record inspection for

leather 7.5 F5 17.24

2 I

Embobinado correctamente muestra de

Rollo inspeccionada acorde a Ayuda

Visual de Embobinado 7.5 AV5 234

Correct coiling into roll sample according to

Visual Help 7.5 AV5 2.4

Visual y Manual

Visual and Procedure


de Muestreo para


7.5 P5 11



P5 11

Cada Embarque

Each Shipping

Ayuda Visual de Embobinado 7.5 AV5 234,

Hojas de Especificación por material

Visual Help to coiling 7.5 AV5 234, Spec

Sheet by Material.

3 I

Registros completos y correctos de

acuerdo a material recibido

Complet and correct record acording to

recibed material

Visual en Formatos y/o

Sitema SAP

Visual into record and/or

SAP system

1 vez

1 Time

Cada Embarque

Each Shipping

Ayuda Visual de Recibo de Materiales 7.5

AV5 231, Formato de Inspección de Rollo de

Sintéticos, Alfombras Viniles, Espumas,

Plásticos y Artículos de Instalación 7.5 F5

17.20, Hoja de Inspección de entradas de Piel

7.5 F5 17.24

Visual Help to material reception 7.5 AV5

231, Record inspection to materials 7.5 F5

17.20, Record inspection for leather 7.5 F5

17.24

4 I

Especificación del material Acorde a Hojas

de Especificación por Producto y

Certificado de Laboratorio Cuando Aplique

Material Spec according to Spec Sheet by

model and Laboratory Certify

Visual Vs Hojas de

Especificacion por

Producto

Visual Vs Spec Sheet by

product


de Muestreo para


7.5 P5 11



P5 11

Cada Lote

Each Lot

Procedimiento de Muestreo 7.5 P5 11, Ayuda

Visual de Recibo de Materiales 7.5 AV5 231,

Hojas de Especificación por material,

Intrumentos de Medición acorde a Hojas de

Especificación por Material, Formato de

Inspección de Materiales Controlados 7.5 F5

17.22.

Sampling procedure 7.5 P5 11, Visual Help to

material reception 7.5 AV5 231, Spec Sheet

by material, Measure devise according to

Spec Sheet by material, Record inspection to

materials 7.5 F5 17.20, Record inspection for

leather 7.5 F5 17.24

5 I

Registros completos y correctos de

acuerdo a material recibido

Complet and correct record acording to

recibed material

Visual en Formatos y/o

Sitema SAP

Visual into Record and/or

SAP system

1 vez

1 Time

Cada Embarque

Each Shipping

Ayuda Visual de Recibo de Materiales 7.5

AV5 231, Formato de Inspección de Rollo de

Sintéticos, Alfombras Viniles, Espumas,

Plásticos y Artículos de Instalación 7.5 F5

17.20, Hoja de Inspección de entradas de Piel

7.5 F5 17.24

Visual Help to material reception 7.5 AV5

231, Record inspection to materials 7.5 F5

17.20, Record inspection for leather 7.5 F5

17.24

Ganchos SIAB, Rollos de

strap y osnaburg

SIAB Hooks.

Hilo #4,, Hilo # 20,

Thread #4, #20.Rolls of

strap and osnaburg.

Tundra Hilo/Thread #8

Part/Proces

s Number Product Process

Vernier digitál, Cuenta

Yardas (Pies), Regla de 15

cm, Regla de 100 cm,

Calibrador Análogo,

Flexómetro.

Mesa de Inspección,

Bastidor de Embobinado

Materiales en general

Process Name

Operation

Description

Machine, Device, Jig,

Tools for Man

Special

C. Class

Characteristics Methods

-

_2

Inspección de

Entrada

Incoming inspection

Liberación correcta del

material

Correct delivery to material

-

_

Liberación correcta del

material

Correct delivery to material

_

Embobinado correcto

después de Inspección

Coiling correct after to

inspect

Registro Correcto y

Completo de informacion

de material

Correct and complete


material

Reaction Plan

Parar proceso, Segregar el material acorde a Procedimiento de Material

en Cuarentena 7.5 AV5 233, Tomar evidencia y Notificar al responsable

del área de incomming.

Stop process, separate the material acording to procedure to quarantine

material 7.5 AV5 233, Take it the evidence and notify to the Incoming

Supervisor.

Revisión y corrección de Registros

Checking and make a correction in records

Revisión y corrección de Registros

Checking and make a correction in records

Retrabajar acorde visual acorde a Ayuda Visual de Embobinado 7.5 AV5

234

Rework according to Coiling Visual Help 7.5 AV5 234

Parar proceso, Segregar el material acorde a Procedimiento de Material

en Cuarentena 7.5 AV5 233, Tomar evidencia y Notificar al responsable

del área de incomming.

Stop process, separate the material acording to procedure to quarantine

material 7.5 AV5 233, Take evidence and notify the Incoming supervisor

Registro Correcto de

informacion de material

Correct and complete


material

S


ANEXO G. continúa

No. Prod./Proc. Specif./Tol. Evaluation/Meas. Tec. Size (Sample) Freq. (Sample) Control Method

Sev




5 I

Material lotificado correctament e incluido

en Sistema SAP

Make correct lots pack of materials and

included in SAP Sistem

Visual Vs Sistema SAP

según consecutivo

Visual Vs SAP system

acording sequence

100%Cada rollo recibido

Every roll

Ayuda Visual 7.5 AV5 181, Sistema SAP

Visual Help 7.5 AV5 181, SAP system

6 I

Colocar Etiqueta del mes al material

correspondiente a fecha de recepción

Presence of Monthly label in th material

match with reception date

Visual en Etiqueta de Mes

Visual into Monthly label100%

Cada Recepción

Each Reception

Tabla de Código de Colores (PEPS) EMB-

038, Formato de Validación PEPS 7.5 F5

17.72, Ayuda Visual 7.5 AV5 181, Etiqueta de

Mes

Code Schedule by Coler (FIFO) EMB-038,

Validation Record of FIFO 7.5 F5 17.72,

Visual Aid 7.5 AV5 181, Montly Label

7 I

Acomodo de Materiales acorde a Ayuda

Visual 7.5 AV5 181

Arrangement According to procedure of

Visual Help 7.5 AV5 181

Visual

Visual100%

Cada recepción y

almacenamiento de

material

Every reception and stock

of material

Ayuda visual 7.5 AV5 181

Visual Help 7.5 AV5 181

8 ICorrecta recepción de factura en sistema

SAP

Correct capture tio bill's in SAP system

Visual VS Factura y sistema

SAP

Visual VS Bill and SAP

system

1 vez al 100%

One time 100%

Cada Recepción

Each Reception

Ayuda Visual 7.5 AV5 181, Fatura, Sistema

Sap.

Visual Help 7.5 AV5 181, Bill, SAP System

1.2

Almacenamiento de

materiales. Rollos,

Plásticos y Fijadores

Warehouse of

materials. Rolls,

Plastics and

Fixatives

Part/Proces

s Number Product Process

Process Name

Operation

Description

Machine, Device, Jig,

Tools for Man

Special

C. Class

Characteristics Methods

Patín, Rodacargas, equipo

de Seguridad Personal,

Flexómetro.

Materiales en General

-

-

Lotificación de material

(rollos)

Make lot pack of rolls

Aplicación de control de

PePs

PePs Control aplication

Reaction Plan

Verificar el lote del proveedor y localizarlo ya sea en el sistema SAP, o con

jefe de planeación para determinar dicho consecutivo

Verify the supplier's lot pack and locate it in the SAP System or inmediatly

chief to found the next

Si un rollo o una caja no tiene etiqueta checar lote y número de material y

rastrearlo en sistema SAP para reetiquetar correctamente

If a roll or a box doesn't have label verify the Lot number and material and

make a traceability in sap system and re-labeling.

Reacomodar material y verificar su correcto estibado o acomodo

Make another arrangement of material and verify the correct arrangement

-

FD Recepcionar Factura

en sistema SAP

Bill's capture in SAP

system

Anular captura y registrar de nuevo

Anull capture and make another register

-

Acomodo de material en

racks

Correct Arrangement of

material in racks


ANEXO G. continúa

No

.P

rod

./P

roc.

Sp

ecif./

To

l.E

valu

ati

on

/Meas.

Tec.

Siz

e (

Sam

ple

)F

req

. (S

am

ple

)C

on

tro

l M

eth

od

Se

v

1.1

Recep

ció

n d

e m

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riale

s p

ara

alm

acén

de R

oll

os,

Plá

sti

co

s y

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ore

s

2 I

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n d

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a

1.2

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am

ien

to d

e m

ate

riale

s.

Ro

llo

s,

Plá

sti

co

s y

fij

ad

ore

s

3 D

esp

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lín

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e e

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ble

1I

Dim

ensio

ne

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ua

l Vs R

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l Vs S

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%

1 P

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0%

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da

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n

Ea

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and

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da

Vis

ua

l 7.5

AV

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.5 F

5 1

7.7

6, H

oja

de

Esp

ecific

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n C

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e d

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e

Alm

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n C

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-15

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* H

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de

Esp

ecific

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n d

e M

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ck L

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l

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.5 A

V5

18

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.5 A

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17

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pe

c S

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cut

pla

stics K

-15

96

* S

pe

c S

he

et o

f M

ark

ing

Zip

pe

r K

-28

99

2I

Ca

ntid

ad

Co

rre

cta

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co

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Che

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ist "A

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ck li

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Vis

ua

l en C

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0%

Ca

da

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al

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and

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s d

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,

Ayu

da

Vis

ua

l 7.5

AV

5 1

82

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n d

e

Pro

ducció

n

Ro

llo

s d

e S

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tic

os

: R

eg

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e

Tra

sp

aso

s A

lma

ce

ne

s 7

.5 F

5 1

7.3

6

* R

eg

istr

o d

iari

o A

lma

cé

n F

ijad

ore

s 7

.5 F

5

17

.35

.

Wa

reho

use

Che

ck L

ist to

SA

P s

yste

m, V

isua

l

He

lp 7

.5 A

V5

18

2, P

rod

uctio

n O

rde

r

Sy

nth

eti

cs

ro

lls

: R

ecco

rd to

Tra

sfe

r

Wa

reho

use

7.5

F5

17

.36

* W

are

ho

use

Re

co

rd 7

.5 F

5 1

7.3

5.

3I

Co

dific

ació

n C

orr

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Vs C

he

ck L

ist

"Alm

acé

n d

e fija

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res"

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SA

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g to

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m

Vis

ua

l

Vis

ua

l1

00

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ad

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l

Eve

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und

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ate

ria

l

Che

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Alm

acé

n F

ijad

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de

SA

P,

Ayu

da

Vis

ua

l 7.5

AV

5 1

82

Wa

reho

use

Che

ck L

ist to

SA

P S

yste

m, V

isua

l

He

lp 7

.5 A

V5

18

2

4I

No

tifica

ció

n e

n s

iste

ma

SA

P p

or

Ord

en d

e

Pro

ducció

n

No

tifica

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rod

uctio

n O

rde

r

Vis

ua

l en R

eg

istr

o D

iari

o

Alm

acé

n F

ijad

ore

s 7

.5 F

5

17

.35

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ANEXO H. Orden de trabajo para bastecer materiales en el almacén

27.02.2012 Salida dinámica de lista 1

Orden: 54020534

Clase orden: MSF

Centro: 520

Material: 000000000006004146 TOY CAMRY 1734 SIAB TRIM-COVER 1313

Ctd.: 24 UN

Fe.fin extr.: 28.02.2012

Pos. Material Ctd.nec. Texto breve de materialOp.

100 1 UN Cajon 2 30

101 1 UN Respaldo Trasero 40% (4B)30

104 801061 48 UN Velcro Loop 25 x 70 mm 16ZB2284630 1

105 801061 96 UN Velcro Loop 25 x 70 mm 16ZB2284630 2

106 805486 24 UN ARROW HOOK 320MM 225740330 3

107 805487 24 UN ARROW HOOK 510MM 225740530 4

110 805491 24 UN PLATE DIE CUT 71723-X142330 5

111 805845 24 UN ARROW HOOK 1405MM 2257401-430 6

112 805846 24 UN ARROW HOOK 1600MM 2257402-630 7

200 1 UN Cajón 1 30

210 1 UN Asiento Delantero Conductor (1A)30

220 800613 29cm 96 UN 38mm Loop Z800602 30 1

230 805473 24 UN J Clip 280 mm 1341888 30 2

240 805474 24 UN J Clip 380 mm 1479155 30 3

250 805475 24 UN J CLIP DIE CUT 290MM 172057830 4


270 805476 48 UN J CLIP 100MM 1821787 30 6

280 805478 48 UN J CLIP 80MM 2143140 30 7


300 805490 48 UN WIRE HARNESS PLATE, FLAT 59706030 9

310 805490 48 UN WIRE HARNESS PLATE, FLAT 59706030 10

320 805493 192 UN HOOK 100MM 71752-X148230 11

330 805494 120 UN HOOK 60MM 71752-X148330 12

400 1 UN Cajon 3 30

410 1 UN Cabecera Delantera (3A)30

420 800567 48 UN Arrow Plate 140 mm ZB3750830 1

430 801176 48 UN J-Clip HR 138 mm Z80052230 2

440 802713 24 UN Zipper 450 mm Black 201B 90E25201B30 3

500 1 UN Cajon 4 30

510 1 UN Bolster izquierdo (4D) 30

520 800325 6.5cm 24 UN Velcro 1"Hook88 Black W/8299FR ZW25H00830 1

550 800325 6.5cm 24 UN Velcro 1"Hook88 Black W/8299FR ZW25H00830 2

570 800400 16cm 48 UN Elastic 15 mm Z400013 30 3

580 800400 16cm 48 UN Elastic 15 mm Z400013 30 4

630 800785 24 UN Velcro Loop 25 x 40 mm ZB2281730 5

640 800785 24 UN Velcro Loop 25 x 40 mm ZB2281730 6

650 803906 24 UN SRS Airbag Label Gray 1724979-138B30 7

670 803906 24 UN SRS Airbag Label Gray 1724979-138B30 8

690 805477 48 UN J CLIP 380MM 1821960 30 9

701 805477 48 UN J CLIP 380MM 1821960 30 10

702 805481 24 UN PLATE 15X490MM 220730730 11

710 805481 24 UN PLATE 15X490MM 220730730 12

720 805483 24 UN KICKPLATE DIE CUT 225739430 13

730 805483 24 UN KICKPLATE DIE CUT 225739430 14

740 805492 24 UN MAP POCKET PLATE 380MM 71743-X1T0630 15

760 805492 24 UN MAP POCKET PLATE 380MM 71743-X1T0630 16

caso practico_abraham cisneros2

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