UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

Facilitador: Dr. Fernando VillabonaParticipantes: Jacqueline Gómez Hilda Jiménez Jesús Paz Oscar Burgoa

Araure 2014

GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELA

Estudio de caso: MULTIFARMACIA: EN BUSCA DE UNA MEDICINA de Jorge Menéndez y Carolina Luis-Basa

Estudio de Caso MULTIFARMACIA: en busca de una medicina

RESEÑA HISTORICA

Lucia Hernández ,hija de Francisco

Gerente de compra24 años Ingeniero industrial y

7 años en la empresa

Enrique Hernández, Padre de Francisco

Retirado de la Empresa

Luis Hernández, tío de FranciscoDirector de Administración

58 años y 42 años en la empresa

Francisco HernándezPRESIDENTE

25 AÑOS EN LA EMPRESA

Liliana Hernández, esposa de Francisco

Directora de ventas45 años y 25 años en la

empresa

Carlos Hernández ,hijo de Francisco

Gerente de contabilidad23 años TSU en Administración y

2 años en la empresa

Daniel Hernández hijo de Francisco. 10años Rebeca Hernández

hija de Francisco. 8 años

Juan Hernández, tío de FranciscoDirector de Operaciones

60 años y 45 años en la empresa

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

Ser la corporación farmacéutica de mayor prestigio Nacional e internacional

MU

LT

IFA

RM

AC

IA:

en

bu

sca d

e u

na

med

icin

a

Compromiso con el proyectoFidelidadSolidaridad

• Mantener la tradición como empresa familiar, con proyección internacional,

• autofinanciada e independiente.• Lograr que cada cliente se convierta en un amigo.• Ser líderes en el sector de farmacia de primera calidad con

productos mejores y• diferenciados.• Liderar el diseño y la comunicación de la cultura de farmacia• Preocuparse por el bienestar de la gente y al progreso de la• familia

Postura epistemológica del equipo

GERENC

IA

Trabajo en equipo

Globalización

Pensamiento complejoDiversos escenarios

complementariedad

Ontología de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina

Desviación de

recursos económic

os

Resistencia al

cambio

Presiones legales y políticas

Problemas en las finanzas

Falta de inventari

o

Carencia de

tecnología de

información

Pérdida de participació

n en el mercado

Discordia

familiar

¿Qué es?

SU

JET

OO

BJE

TO

Epistemología de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina medicina

Propiedad

Empresa

Familia

Traspaso de mandoTrabajando juntosIncorporación de hijosMatrimonio joven

Propiedad

Empresa

Familia

-Sucesión patrimonial Traspaso de mando en la gerencia-Incorporación de hijos-Priva la lealtad sobre el desarrollo de la empresa -Priva la cultura familiar sobre la empresarial-Conflicto entre decisiones vs afectos-Falta de políticas laborales hacia la familia -Centralización de poder y resistencia al cambioPocos recursos disponibles para la administración de la empresa

Metodología de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina

Traspaso de mando

Cambio de imagen

Reorganización interna de la empresa

Transmisión de valores«El ojo del amo engorda al

ganado»

Efectivo e inversiones

Estado financiero de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina(millones de dólares)

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2,3 7,3 4,7 3,9 3,7 8,6

1996

1998

2000

0123456789

Columna1Columna2Columna3Columna4Columna5Columna6

1996

1997

1998

1999

2000

2001

19,1

29,4

24,3

23,5

19,1

21,2

Cuentas por cobrar

1996

1997

1998

1999

2000

2001

0

5

10

15

20

25

30

Columna1Columna2Columna3Columna4Columna5Columna6

1996

1997

1998

1999

2000

2001

30,4

31,9

32,0

33,3

24,5

28,8

Inventarios

1996

1997

1998

1999

2000

2001

0

5

10

15

20

25

30

35

columna1Columna2Columna3columna4columna5columna6

1996

1997

1998

1999

2000

2001

22,9

27,0

28,2

30,1

26,3

15,7

Activos fijos

1996

1998

2000

05

101520253035

Columna1Columna2Columna3columna4columna5columna6

Estado financiero de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina(millones de dólares)

1996

1997

1998

1999

2000

2001

10,6

12,8

13,6

12,7

11,4

11,6

1996

1997

1998

1999

2000

2001

0,0 0,1 1,3 1,8 0,0 0,0

Deudas a corto plazo

Deudas a largo plazo

1996

1998

2000

02468

101214

columna1columna2columna3columna4columna5columna6

1996

1998

2000

0

0.5

1

1.5

2

columna1columna2columna3columna4columna5columna6

Estado financiero de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina(millones de dólares)

INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO

El diagnóstico financiero es un conjunto de indicadores que a diferencia de los indicadores de Análisis Financiero, se construyen no solamente a partir de las cuentas del Balance General sino además de cuentas del Estado de Resultado, Flujo de caja y otras fuentes externos de valoración de mercado, esto conlleva a que sus conclusiones y análisis midan términos más dinámicos, y no estáticos, el comportamiento de una organización en términos de rentabilidad y efectividad en el uso de sus recursos.

INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO

ROTACION DE ACTIVOS: (ventas/activo) ESTE INDICADOR DEMUESTRA LA PRODUCTIVIDAD O EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS. DETERMINANDO CUANTOS BS GENERA CADA BS INVERTIDOANALISIS: SE APRECIA QUE ESTE INDICE FUE DECAYENDO AL TRANSCURRIR DE LOS AÑOS, A PESAR QUE DURANTE EL AÑO 2000 MANIFESTO UN LEVE INCREMENTO. LA FALTA DE AGRESIVIDAD GERENCIAL, TRADUCIDA EN LA FALTA DE INVENTARIO, TECNOLOGIA Y LOCALES NO AJUSTADOS A LA REALIDAD DEL MERCADO Y EL TEMOR AL FINANCIAMIENTO NO AFECTO ESTA TENDENCIA A LA BAJA

1996 1997 1998 1999 2000 20010.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00 3.66

3.172.93

2.71

3.28 3.22

ROTACION DE ACTIVOS (RA)

ROTACION DE ACTIVOS (RA)

INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS: (utilidad/ventas X 100), INDICA EL % DE RENTABILIDAD OBTENIDO POR LAS VENTAS (MENOS UTILIDAD NETA = MENOS RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS)

ANALISIS: DURANTE LOS AÑOS 97 Y 98 LA RENTABILIDAD FUE SATISFACTORIA, A PARTIR DEL 99 LA UTILIDAD NETA BAJO CONSIDERABLEMENTE, INDICANDO PROBLEMAS EN LOS VALORES DE VENTAS NETAS CONSIDERANDO QUE SOLO SE DEDICABAN A LA VENTA DE MEDICAMENTOS CON CONTROL DE PRECIOS

1996 1997 1998 1999 2000 20010.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

2.60

3.032.98

2.27

2.03

1.42

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS (RV)

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS (RV)

INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO

RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO: (utilidad/patrimonio), REFLEJA EL RENDIMIENTO TANTO DE LOS APORTES COMO DEL SUPERAVIT ACUMULADO (MAYOR (>) UTILIDAD NETA = MAYOR (>) OPORTUNIDAD DE INVERTIR)ANALISIS: A PARTIR DE 1998 SE OBSERVA MENOR (<) UTILIDAD NETA, AFECTANDO EL PATRIMONIO. ESTO GENERA RIESGO EN LAS FUTURAS INVERSIONES. ESTOS INDICADORES SUGIEREN EVALUAR Y CONTROLAR GASTOS OPERACIONALES

1996 1997 1998 1999 2000 20010.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25 0.22 0.22

0.16

0.10

0.13

0.08

RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO (RP)

RENTABILIDAD SOBRE PATRIMO-NIO (RP)

INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO

INDICE DE ENDEUDAMIENTO: (pasivo/activo)’´ REPRESENTA LA PORCION DE ACTIVOS COMPROMETIDOS CON ACREEDORES. NO DUEÑOS DE LA EMPRESAANALISIS: A PARTIR DE 1998 LOS PASIVOS ADQUIRIDOS BAJARON NOTABLEMENTE, DEMOSTRANDO TEMOR EN COMPROMISOS FINANCIEROS (GERENCIA CONSERVADORA), PERDIENDO PRESENCIA EN LOS MERCADOS

1996 1997 1998 1999 2000 20010.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.600.56 0.56

0.44

0.39

0.48

0.44

INDICE DE ENDEUDAMIENTO (IE)

INDICE DE EN-DEUDAMIENTO (IE)

INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO

APALANCAMIENTO FINANCIERO: (pasivos/patrimonio), INDICA EL GRADO DE COMPROMISO DEL PATRIMONIO DE LOS SOCIOS FRENTE A SUS ACREEDORES.ANALISIS: A PARTIR DE 1998 ESTE INDICADOR SE MANTUVO EN DESCENSO LO QUE SIGNIFICA TEMORES A LA INVERSION, AFECTANDO LA COMPETITIVIDAD DE LA COMPAÑÍA EN SU RAMO.

1996 1997 1998 1999 2000 20010.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40 1.28 1.28

0.79

0.64

0.93

0.79

APALANCAMIENTO FINANCIERO (AF)

APALANCAMIENTO FINANCIERO (AF)

1.LA EVOLUCION Y/O ADAPTACION DE LOS NEGOCIOS DEDICADOS AL RAMO FARMACEUTICO OBEDECIERON A DECISIONES ACERTADAS, PRODUCTO DE UN ANALISIS PROFUNDO DE LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES, SUS GUSTOS, PREFERENCIAS, ETC. LO CUAL CONTRIBUYO QUE UNOS NEGOCIOS PROSPERARAN Y OTROS COMO EL DE MULTIFARMACIA DECAYERA NOTABLEMENTE

2.DENTRO DE LOS ASPECTOS MAS SIGNIFICATIVOS QUE AFECTARON LA RENTABILIDAD DE MULTIFARMACIA, TENEMOS:

AUSENCIA TOTAL DE ESTRATEGIAS DE MERCADO Y ORIENTACIÓN DE LAS INVERSIONES TENDIENTES A MEJORAR OFERTA DE PRODUCTOS, ADECUACIÓN Y/O ADQUISICIÓN DE ESPACIOS DE ACUERDO A LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL MERCADO FARMACÉUTICO. ESTE ASPECTO SE REFLEJA EN INDICADORES FINANCIEROS COMO ROTACION DE ACTIVOS Y RENTABILIDAD DE LAS VENTAS, LOS CUALES ADVERTIAN LA NECESIDAD DE INCREMENTAR LA OFERTA DE PRODUCTOS CON EL OBJETIVO DE MEJORAR LA RENTABILIDAD EN UNA ECONOMIA CONTROLADA.

CONFLICTOS FAMILIARES Y ANSIAS DE PODER DENTRO DEL SENO DE LA FAMILIA HERNANDEZ, LLEVARON A LA TOMA DE DESICIONES AISLADAS DE UNOS DEPARTAMENTOS CON RESPECTO A OTROS, AFECTANDO LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.

INCREMENTO PROGRESIVO DE LOS COMPROMISOS (PRODUCTO DEL CONTROL DE PRECIOS) ANTE LOS LABORATORIOS QUE DOTABAN A MULTIFARMACIA, ASPECTO QUE SE EVIDENCIA EN LOS INDICES DE ENDEUDAMIENTO Y APALANCAMIENTO FINANCIERO. LOS CUALES MUCHAS VECES LIMITAN SU CAPACIDAD DE FINANCIAMIENTO.

ASPECTOS COMO EL MEJORAMIENTO PROFESIONAL, INVERSIONES EN PUBLICIDAD Y ADECUACION TECNOLOGICA QUE CONTRIBUYAN A LA REPOSICION DE INVENTARIOS EN LINEA O AL ACELERAMIENTO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS NUNCA FUERON CONSIDERADOS

OTRO ASPECTO QUE SE APRECIA EN LOS INDICADORES FINANCIEROS ES LA RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO LA CUAL SE VE SERIA MENTE AFECTADA LO QUE SUGIERE EVALUAR Y CONTROLAR LOS GASTOS OPERACIONALES.

TODO ESTO EVIDENCIA SIN LUGAR A DUDAS, QUE UNA EMPRESA FAMILIAR NO ESTA AISLADA DE CONCENTRAR LAS LINEAS DE MANDO A MIEMBROS QUE NO POSEAN SUFICIENTE CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA EN MATERIA GERENCIAL LO CUAL PUEDE AFECTAR LA DETECCION DE AMENAZAS Y/O OPORTUNIDADES QUE TODO GERENTE DEBE CONSIDERAR PARA MANTENER O INCREMENTAR LA PRESENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN EN MERCADOS TAN COMPETITIVOS Y CAMBIANTES COMO EL DEL EJEMPLO QUE HOY ANALISAMOS

Se debe evitar las trampas familiares• Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir

una empresa• Todos somos diferentes y a los hijos hay que tratarlos

diferentes• No confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales• Sentirse inmune, que no le va a pasar nada• Una práctica recomendable en una empresa familiar es asignar

a los familiares funciones y áreas en las que sean competentes, en las que puedan tener autonomía y en las que estén altamente motivados

• Es importante además la puesta en marcha de un consejo de administración con la incorporación progresiva de profesionales no familiares”. Joan Amat