caso de grado caso
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FACULTAD DE INGENIERÍAFACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓNESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN
CASO DE GRADO: CASO DE GRADO: ERP, BUENO… ¿PARA NOSOTROS?ERP, BUENO… ¿PARA NOSOTROS? Generación de un Modelo para la Implementación de Sistemas Generación de un Modelo para la Implementación de Sistemas
ERP en Empresas Colombianas.ERP en Empresas Colombianas.
MARIA CONSTANZA DÍAZ MORIONESMARIA CONSTANZA DÍAZ MORIONES
NESTOR ORLNESTOR ORLANDO RICAURTE TORRESANDO RICAURTE TORRES
ALEXANDER VARÓN SANDOVALALEXANDER VARÓN SANDOVAL
CASO DE GRADOCASO DE GRADO
SANTIAGO DE CALISANTIAGO DE CALI DICIEMBRE DE 2003DICIEMBRE DE 2003
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CASO: ERP,
BUENO... ¿PARA NOSOTROS?
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ERP, bueno.... ¿para nosotros?
Troy MacClure CEO de la empresa productora de pasteles mi pastelito S.A.,
empresa ubicada en el valle del cauca con algo mas de 10 años de operación, se
encontraba revisando el último informe de gestión de la compañía del año 2.003 y
entre sus documentos que se encontraban encima de su escritorio visualizó un
pequeño sobre. Procedió a abrirlo para ver su contenido y encontró unos
documentos impresos de una revista en línea (Internet) en los cuales entre sus
diferentes artículos tenía información sobre la integración total de las empresas
soportadas en tecnologías de información y entre sus beneficios estaban:
Cumplimiento de ordenes, manejo de la información en línea y en tiempo real,
reducción de costos, estandarización de procesos, entre otras ventajas.
Después de leerlos, quedo profundamente intrigado y le comentó a su asistente al
respecto pidiéndole que por favor le buscara mayor información sobre el tema.
Como su asistente estaba estudiando un diplomado sobre ERP en la universidad
ICESI, tenía mucho material al respecto, así que escogió, para entregar a su jefe,
todo el material referente a los conceptos tendientes a implementar este tipo de
tecnologías y ejemplos de empresas de diferentes industrias que lo habían
implementado, entre estos sectores se encontraban empresas de alimentos,
bebidas, sector del papel y agroindustria, todas colombianas. Material que entregó
a la mañana siguiente. – Doctor MacClure El material que me solicitó - , -¡Uy!,
¿todo eso?-, - Doctor había mas, pero le seleccioné el material con la información
que consideré mas importante - , - eso espero, muchas gracias… por favor dile a
la secretaria que no me pase llamadas en el resto del día - , - con gusto, Doctor-
Esa tarde pasó leyendo todos los diferentes documentos que le habían sido
suministrados, pero en especial su atención recayó sobre una serie de casos
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sobre empresas nacionales quienes ya habían realizado la implementación del
sistema ERP. Tomo dichos documentos, los metió en su maletín y partió para su
casa para disfrutar de un buen fin de semana. “Gracias a Dios que es puente” –
se dijo así mismo, pues estaba cansado con el estrés acumulado de todas las
últimas semanas.
Camino a su casa, recordó algo que, en su época de estudiante, un profesor le
dijo acerca de la importancia de la información y como se hacia necesario que
ésta fuese administrada de manera correcta e integral, un concepto demasiado
modernista para ese entonces, pero visionario respecto a la realidad de las
empresas de todos los tiempos, a pesar de la falta de recursos tecnológicos de
ese tiempo.
Esa noche durmió algo intranquilo y al despertar de la mañana siguiente lo primero
que hizo fue buscar su portafolio, abrirlo y tomar de el los casos de las
implementaciones de ERP.
Mientras desayunaba comenzó a leer...
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Caso: Empresa de Comestibles La Lasaña S.A. Abstract El siguiente caso nos muestra una empresa relativamente joven que decide
ingresar al mundo de los ERP realizando una implementación bastante ambiciosa,
logrando en su mayoría los resultados esperados, así mismo nos muestra como
se ven en la necesidad de realizar la actualización del sistema y como éste genera
un desgaste en parte similar a una implementación del sistema completo. El caso
permite generar ideas acerca de cómo debe de ser un modelo de implementación
que logre ser exitoso para éste tipo de empresa. Las fechas y los nombres de los
actores han sido cambiados u omitidos para proteger la integridad de la fuente.
Descripción Ferdinand Domínguez, Colombiano de nacimiento y presidente de la compañía de
Comestibles la Lasaña S.A. se encontró ante una difícil decisión con respecto a
como se venía manejando la información en su compañía, eran mediados del año
2000 y el entorno exigía de las empresas rapidez de respuesta. Al momento era
evidente la existencia de una serie de sistemas aislados de información los cuales
se alimentaban de información previamente digitada en los puntos de venta,
impresa y luego enviada vía fax a los diferentes departamentos, donde luego la
secretaria y una serie de ayudantes transitorios digitaban dicha información según
la necesidad, consolidándola en hojas de calculo y otras herramientas de oficina.
Por supuesto, la información era muy poco confiable, debido a la cantidad de
manos que intervenían en ella y que fácilmente se podía presentar errores en la
digitación de la misma. Así mismo, cuando se iban a tomar acciones
administrativas y estratégicas, muchas veces se reaccionaba mas tarde de lo
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esperado y las oportunidades perdían su atractivo inicial, todo esto sumado a que
la información usada para tomar dichas decisiones no era precisamente en tiempo
real, sino mas bien la que se había podido recopilar y digitar hasta el momento de
analizarla.
Esto sumado con su alto nivel de paternalismo y su siempre sentido de la
excelencia le hizo pensar en como mejorar e integrar el flujo de la información a
todo nivel, claro está en un ambiente participativo y comprometido con el logro de
unos objetivos que llevaran a la compañía a ser una de características
competitivas mundiales. Protegiendo, eso si, en todo momento a su grupo de
colaboradores.
Habiendo tomado la decisión, Ferdinand, reunió a toda la empresa y le comunicó
la decisión, la cual desde ese mismo instante fue su tarea personal.
Antecedentes Comestibles la Lasaña S.A. nace como una empresa familiar, nacida en el valle
del cauca, dedicada a la creación de nuevos productos y ampliación de mercados,
a finales de la década de los 80´s se encuentra en un estado de permanente
crecimiento en cuanto a mercados y tipos de productos. Incluyendo en su
portafolio además de los productos alimenticios propios de la compañía, la
distribución y representación de algunos productos alimenticios de empresas
extranjeras.
Para ese entonces cuenta con 5 plantas a nivel nacional y más de 11 puntos de
atención al cliente. En su mayoría las materias primas se importan del extranjero,
debido a su alta calidad y características propias.
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Para la década de los 90´s Comestibles la Lasaña S.A. comienza un proceso de
tecnificación el cual le hace propietaria de tecnología de última generación para el
desarrollo de sus procesos productivos, así mismo comienza la implementación de
metodologías enfocadas a la Calidad y el mejoramiento continuo.
Necesidad de Integrar
Al haber tantas fuentes de información tanto a nivel interno como externo de la
compañía, los procesos se vuelven cada vez mas complicados, lo cual hace
evidente la necesidad de una innovación y cambio organizacional.
Así mismo las continuas quejas de los supervisores con respecto a los faltantes de
inventarios no relacionados, la pérdida de dineros de los cobros a los clientes y el
descontrol para poder desarrollar una adecuada labor de servicio al cliente,
hicieron necesario que se pensase en una solución basada en tecnología.
- El ERP nos ayudó muchísimo, mejorando cosas como por ejemplo lo que tiene
que ver con logística, básicamente en los inventarios, es que ahora usted puede
tener inventarios a tiempo real a nivel nacional, por otra parte los fletes ya se
presentan de manera automática, el sistema los calcula, los liquida, liquida los
gastos, los incentivos, todo esta integrado hay una cuenta contable que está
amarrada con costos y con el resto de módulos de la compañía, entonces eso hace
que sea mucho más ágil todo, el sistema de pagos para los proveedores, máximo
diez días nos estamos demorando en pagar facturas y todo es llevado
directamente a contabilidad, ya no se da tanta cosa manual, tanta transacción
manual, eso llega una factura y solo hay que revisarla contra la que se efectuó el
sistema, no buscarla en miles de papeles y demás para corroborar. – Dice
Lucrecia Borja, Gerente de Logística
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- Antes era un proceso de revisar el papel, los cumplidos, mandar a contabilidad a
contabilizar, mientras que ya, desde otro modulo, no necesariamente el de
contabilidad, se contabiliza y se transfiere a contabilidad, cuando ya le llega a
contabilidad lo que ellos hacen es verificar y listo, claro que de ahí surge que el
departamento que mas se redujo en numero de personas fue éste departamento,
así como el de costos.- dice Armando Cuentas, Jefe de contabilidad
- Eso se decía decían que éste departamento era uno de los mas atrasados,
porque eran un departamento que hacían muchas cosas muy manuales, muy
manual la contabilidad, solo existía un sistema aislado que realmente lo que nos
ofrecía no era mucho comparado con lo de SAP.- Argumenta Lucy Fernanda
Domínguez, Asistente Contable
Involucramiento del personal Con el fin de crear un ambiente participativo, se generó un concurso para la
elección del nombre del proyecto de implementación, concurso en el que toda la
empresa hizo su contribución.
Macro del Proyecto El proyecto de implementación se instauró bajo la base de un objetivo bien claro,
el cual era el de implementar un sistema ERP confiable para la administración de
la compañía.
Debido a que el alcance del proyecto era demasiado ambicioso se involucró toda
la compañía en el mismo. (Finanzas, ventas, mercadeo, producción, recursos
humanos, calidad, etc.)
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Se conformó un gran equipo de 55 personas entre miembros de la empresa y
consultores del proveedor del software. Esto produjo un sin número de conflictos
de tipo cultural, de horario, de criterios, de idiomas y hasta de costumbres. Éstas
personas fueron sacadas de su trabajo habitual y llevadas a trabajar dentro del
proyecto, comprometidos con tiempo completo para llevar a cabo el desarrollo del
mismo, el alto nivel de estrés manejado y las grandes cantidades de tiempo en
inmersión total en el proyecto suscitaron inconvenientes a nivel del grupo, los
cuales debieron ser manejados por un grupo de especialistas conformado para
administrar la dinámica social tanto del grupo como de la empresa como tal.
Dicho equipo contenía 4 tipos de personas:
§ Comité de dirección : alta gerencia
§ Líderes de equipo: Gerentes del proyecto
§ Líderes funcionales: Gerencias medias
§ Especialistas Funcionales: Asociados con buen perfil
La metodología usada para el desarrollo de la implementación se basó en la
herramienta conocida como ASAP (Accelerated SAP), la cual consta de las
siguientes etapas de desarrollo:
§ Preparación del Proyecto
§ Business Blueprint
§ Realización
§ Parametrización y preparación final
§ Arranque, vida y soporte
A éste nivel la compañía, por decisión de Ferdinand, adelantó una preparación de
los datos del sistema anterior para su migración al nuevo sistema, aspecto que
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contribuyó excepcionalmente a pesar de no ser parte de la metodología básica
empleada.
Durante todo el tiempo de duración del proyecto, se realizaron reuniones de
avance, seguimiento, presentaciones y muestras del desarrollo realizado.
El proyecto como tal duró nueve meses, no once como había sido presupuestado,
claro que la contribución a esto además de la preparación de los datos del sistema
y la permanente consultoría y asesoría (extranjera) fue la gestión de comunicación
e involucramiento del personal, que hizo que todos los colaboradores se sintieran
parte del proyecto y dieran lo mejor de si para el mismo.
Cuando se terminó la fase de implementación se decidió salir en vivo, fue apagar
uno y prender el otro sistema.
- Esto fue tenaz, eso no quería imprimir las facturas, estuvimos casi dos semanas
facturando a mano, cuando por fin imprimió una, hasta foto se le tomó – comenta
Josefina Duarte, jefe del área de compras.
Administrando el Cambio El equipo creado para administrar la dinámica social del cambio en la empresa
tenía como objetivos principales:
• Disminuir los riesgos para la implementación
• Acelerar el proceso de implementación
• Alinear estructuras – procesos – cultura – optimización organizacional
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Dicho equipo, basándose en su experiencia en los modelos de comportamiento y
en las capacidades individuales desarrollaron una serie de estrategias que dieran
el suficiente apoyo tanto al proyecto como a todo el personal involucrado y
afectado por el mismo, en otras palabras, a toda la compañía.
ESTRATEGIAS: • Intensificar esfuerzos proactivos al cambio
• Disminuir fuerzas reactivas
• Control específico de fuerzas reactivas
• Solución de conflictos, actitudes y liderazgos negativos
• Identificar y evidenciar actitudes negativas (Diagnóstico)
• Team building
• Creación de lealtad y confianza.
Estas estrategias tuvieron dos componentes uno operativo y uno táctico. El
primero destinado a promover aspectos como la capacitación (talleres, cursos,
seminarios, charlas, etc.), la comunicación (boletines, correo interno, afiches,
material P.O.P., etc.) y el desarrollo organizacional (definición de roles, estructura,
relaciones, responsabilidades, etc.). El segundo basado en los mismo aspectos,
pero siendo mas específico en cuanto a los contenidos de los mismos y no los
medios, como por ejemplo, identificando temas de capacitación, evaluando la
motivación y percepción, estableciendo el rediseño organizacional, entre otros.
Se presentó la necesidad de reubicar y/o remover personal, esto debido a que
muchos de los afectados por el cambio, no lograron ajustarse a las nuevas
directrices para realizar los procedimientos.
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En la implementación inicial hubo una reducción notable en la cantidad de
personas que trabajaban en el área de contabilidad, ya que antes el proceso era
muy manual y al entrar en funcionamiento el sistema ERP se mejoró la eficiencia
de estos procesos sobrando gente de las cuales alguna fue reubicada y otra tuvo
que salir.
De las personas que también tuvieron que salir al momento de implementar el
sistema fueron algunas que no pudieron con las características de manejo del
sistema, es decir, era gente de avanzada edad, que no poseían conocimientos
sobre sistemas y al momento de manejar el computador se bloqueaban y no eran
capaces de trabajar de la manera esperada. También eran personas que estaban
ya acostumbradas a efectuar cálculos y a hacer cuentas a lápiz en el papel lo cual
fue un cambio dramático en la forma de hacer las cosas en un computador.
Otra de las impresiones que algunas personas tuvieron al momento del arranque
del sistema fue que se sentían un poco desmotivados al inicio, ya que por falta de
práctica algunos procesos eran más demorados que la forma como lo realizaban
anteriormente o si se estaba realizando por fuera del sistema. Lógicamente con el
pasar de los días y con la práctica las personas ya adquirieron agilidad para
efectuar estos procesos en el sistema
- Entre los casos mas tristes y sobresalientes se pueden mencionar: el de una de
las cajeras de la empresa, persona de alta estima y confianza, pero que
desafortunadamente no se pudo acostumbrar al uso de la tecnología, así mismo el
de un rutero, quien manualmente usando un método de noticas tipo post-it,
establecía las rutas de los camiones y calculaba las cargas que éstos debían
llevar, dicho personaje no soportó ni se adecuó al nuevo sistema. Algo curioso fue
el caso de uno de los operarios, quien todas las noches, en medio de sus sueños
repetía con insistencia “Enter”, “Enter”, aspecto que inquietó tanto a su esposa, la
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cual sin dudarlo llamó a la empresa y preguntó por ese tal “enter” que estaba en
los sueños de su marido. – comenta Angélica Galindo, Jefe de recursos de
personal.
Beneficios Alcanzados
§ Información oportuna y detallada que precisan el direccionamiento estratégico,
diseño de proyecciones y optimización de planeación corporativa.
§ Sistema de información seguro y confiable.
§ Gestión orientada hacia el cliente
§ Cultura informática (Desarrollo de habilidades en el manejo de sistemas de
información)
§ Automatización e tareas y eliminación de labores que no agreguen valor
§ Gerenciamiento eficaz de inventarios
§ Eliminación de fronteras entre áreas (trabajo interfuncional)
§ Enfoque por procesos
§ Gestión de cambio que disminuyó riesgos para la implementación y aceleró
este proceso
§ Costo total del proyecto: US$ 2450263 (97.86% del presupuesto)
§ SAP + máquinas: menos de US$ 300000
§ Capacitación, gerencia del cambio, implementación, etc.: el resto
§ 6 meses de implementación
§ Hacen parte del 1% de los proyectos que finaliza a tiempo dentro del
presupuesto y cumple los requerimientos establecidos
§ Mejora en los procesos de cartera, controles, inventarios, costos etc.
Actualización del sistema
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Se tomo la decisión de implementar un sistema ERP en la empresa debido a la
necesidad de integrar los procesos y la información que maneja la empresa. ERP
es una herramienta que ayuda a tener toda la información en tiempo real lo cual es
una ventaja al momento de tomar decisiones.
Las metas, en general, que se buscaban al actualizar el sistema eran:
§ Actualizar el sistema a su última versión disponible
§ Entrar en productivo lo más pronto posible, minimizando al máximo el impacto.
§ Optimizar el uso de la herramienta ERP
§ Dar paso a establecer plataformas que permitan la inteligencia de negocios
(BW), la Gerencia de Relaciones con el cliente (CRM), la administración de la
cadena de valor (SCM) y la planeación estratégica (SEM), preparándola para el
mañana.
§ Manejo de proveedores
§ Valoración de créditos
- Muchos de los puntos a mejorar no se pudieron realizar en la actualización, esto
generó un descontento tanto de los líderes como de los usuarios de cada
proceso, pero al final se tenían que “resignar” a continuar trabajando de esta
manera- nos dice Felipe Tipo, Asistente de Sistemas
La empresa informó a todo el personal que se iba a realizar el proceso de
actualización a una nueva versión en la cual además de actualizar el sistema a
una versión más avanzada se podrían corregir errores, efectuar cambios o
simplemente diseñar en el programa la forma de efectuar ciertos procedimientos.
Ejemplo en compras se requería que el sistema incluyera los créditos (Tiempos y
descuentos) que ofrecían los proveedores en cada propuesta y valorara esta parte
para tomar la decisión óptima
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La primera impresión que se tuvo sobre este proceso de actualización fue normal
debido a que las personas ya venían trabajando con el sistema implementado la
idea de actualización era tomada como un mejoramiento que beneficiaba a todas
las personas. Por esta razón no se presentaron impresiones negativas ni
oposiciones
Los compañeros, jefes y subordinados recibieron la noticia de la misma manera ya
que el consenso era que la actualización beneficiaría a todas las personas.
Los beneficios del proceso de actualización era que los usuarios del sistema
podían presentar a los consultores las inconsistencias o los puntos a mejorar en
cuanto al manejo del sistema. Esto era un gran avance ya que los consultores
recibían la retroalimentación de todas las personas sobre las mejoras a
implementar en el sistema.
Los problemas que se buscaban solucionar al momento de implementar el sistema
estaban algo ligados con la implementación inicial. Los problemas que querían
solucionar eran: Tener toda la información que maneja la empresa en línea y en
tiempo real para tomar decisiones a tiempo y disminuir operaciones manuales y
con tanto papeleo, esto debido a que había ciertos módulos que realmente no se
les había podido explotar su potencial y que la nueva versión garantizaba el mejor
aprovechamiento de las facilidades del sistema.
La metodología utilizada se resume en que primero se efectuó la notificación a
todo el personal de la empresa, segundo se seleccionó a una persona de cada
área la cual debía de tener o manejar el sistema y conocer los procesos e la
empresa. A estas personas se les efectuó las correspondientes capacitaciones
sobre el manejo del nuevo sistema, se revisaron las propuestas de mejoramiento y
al final cada persona líder debía ir a su área y capacitar a las demás personas que
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conformaban el área. Para esto se efectuaron los cronogramas de trabajo los
cuales debían cumplirse a cabalidad para no retrasar el proyecto. Unos de los
cronogramas adoptados en la etapa inicial y durante el proyecto de actualización
son los siguientes:
- Eso se establecieron cronogramas estrictos, con fechas y responsables, para lo
cual la gente tenía que cumplir con estos compromisos a cabalidad. Algo que en
realidad fue muy desgastante ya que nadie podía darse el lujo de incumplir y
retrasar el proyecto, eso la gente trabajaba hasta tardes horas de la noche, es que
un retraso en los cronogramas significaba un sobre costo y como a los consultores
se les pagaba por hora un montonononon de dinero, toda eventualidad afectaría el
presupuesto establecido-, - Para esta actualización habían varios procesos que
se incluirían, que no estaban muy bien definidos, ni tampoco los responsables de
los mismos, a pesar del orden que se tenía por la implementación original, esto
hizo que el costo de consultoría aumentara- Comenta Luisita Pérez, responsable
del área de distribución local. – además de esto, uno puede ver que el proceso no
fue tan traumático como el de la versión original, gracias en parte a que ya había
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un aprendizaje previo y también algo de orden por la implementación de ISO 9000
– Comenta Agustín Lara, asistente de distribución. –No se olviden de que se usó
esta vez consultoría nacional experimentada en empresas nacionales, eso fue otro
punto a favor – Comenta Fernando Montalbán, Asistente de Proyectos.
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Preparación del ProyectoGAP AnálisisRealización ambientes de DEV y QAMigración PlataformaEfectuar el upgrade técnico de DEVActualizar el sistema de DEVDefinir la IMG de upgradeEfectuar la configuración del UpgradeAdaptar las parametrizaciones de autorizaciónAdaptar los desarrollos propios del clienteAdaptar las interfasesEfectuar las pruebas horizontales y verticalesRealización de producciónDocumentación de cambios y mejorasFormación Plan de contingencia para entrada en productivoEfectuar el upgrade técnico de PRDSoporte
Gerente de ProyectoConsultor FI (GL-AP-AR)Consultor FI (AA-TR)Consultor CO (OM-PA-PC)Consultor MMConsultor SDConsultor PPConsultor QMConsultor PMConsultor ABAPConsultor BASISGestión del Cambio 2 5 5 5 3
Implantación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 131. Preparación Inicial2. Plano EmpresarialEstructura OrganizativaDefinición de los Procesos3. RealizaciónConfiguración BaselineConfiguración FinalDesarrollo ConversiónDesarrollo InterfacesDesarrollo MejorasCrear ReportesCrear FormulariosArchivos de Carga InicialEstablecer AutorizacionesPrueba Final de IntegraciónDocumentación Usuario Final4. Preparación FinalEntrenamiento Usuarios FinalesPlan Entrada ProductivoTransposición5. Puesta en marcha y soporteSoporte pos productivoFin de proyecto
Consultor EC-CS (Consolidación)Consultor HRConsultor WM
Cronograma Proyecto de Actualización
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Con las personas seleccionadas se formaron los equipos así:
§ Comité Directivo
§ Gerente Patrocinador
§ Líder de Proyecto
§ Grupo ampliado de líderes funcionales
A éstos últimos se les dio las responsabilidades de generar factores para:
§ Reconocimiento
§ Formación nuevos agentes de cambio
§ Democratización del conocimiento
§ Optimización de la herramienta
Entre los beneficios de la actualización la mayoría de las cosas se pudieron
mejorar pero otras cosas como el ejemplo de la valoración de los créditos con
los proveedores al momento de comparar cotizaciones no se pudieron
implementar en el sistema.
Se usó tecnología de última generación, lo que a su vez permitió:
§ Consolidación de servidores
§ Consolidación de almacenamiento
§ Consolidación de copias de respaldo
Se establecieron nuevos indicadores de Gestión, tales como Indicadores de
atención, calidad y disponibilidad con compromisos.
- Esta vez se salió en vivo con el sistema original prendido, poco a poco se
hicieron los cambios y ajustes y allí si se migró totalmente a la versión
actualizada – dice Felipe Caso, jefe del área de proyectos. – aunque tuvimos
varios inconvenientes, debido a la falta de especificidad al darle los parámetros
al consulto, uno de ellos fue que se facturó un resto de pedidos sin el IVA,
menos mal nos dimos cuenta a tiempo y se corrigió el error -. Comenta
Armando.
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Actualmente el proceso esta en marcha y se piensa que esta última fue la
última actualización que realizaran del sistema ya que se cree que SAP no
realizará cambios en su sistema ERP. –Eso es breve, toda mejoría o
problema se hace colocando una notica de soporte On-Line a los de SAP, ellos
revisan desde allá el sistema y le hacen los ajustes y cambios necesarios, eso
es toda una tecnología en red – comenta orgulloso Ferdinand.
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Caso: Empresa de Derivados de la Madera Mi Pulpita S.A. (Entrevista con el Doctor Pacífico Roleros) Abstract La siguiente entrevista nos permite visualizar el manejo interno de un proyecto
de implementación ERP, mostrando el punto de vista del actor interno, del líder
de grupo y de aquel grupo de personas sobre las cuales recae el corazón del
proyecto, el cual a pesar de ser exitoso no tiene la trascendencia para el futuro
estratégico de la compañía debido a concesiones comerciales. Las fechas y los
nombres de los actores han sido cambiados u omitidos para proteger la
integridad de la fuente.
Entrevista Era un lunes en la mañana, cuando el nuevo director del renombrado
departamento de informática, antes de sistemas, nos informó que la empresa
iba a entrar en la moda del ERP. - Pacífico Roleros, miembro del
departamento de informática, saltó de su silla ante tal noticia. - Se nos informó
que íbamos a contar con la asesoría de una firma consultora extranjera con
experiencia en el tema.
Por experiencias externas sabíamos que los más afectados siempre eran los
departamentos de sistemas y de contabilidad en cuanto a la reducción de su
tamaño, esa idea nos aterró.
Antecedentes La Empresa de Derivados de la Madera Mi Pulpita S.A., se enfrenta dos años
antes ante la dificultad para manejar la cantidad de información generada por
los procesos y sistemas de información aislados existentes en el momento. Así
mismo su marcado interés en maximizar el valor agregado y la utilidad
operacional le hacen prever la necesidad de un sistema que le permita integrar
la información y hacer más eficientes los procesos.
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Los objetivos primordiales estaban enfocados a la disminución de los costos y
gastos de la producción, el incremento del nivel de ventas, la eficiente
definición de estrategias empresariales y la definición y estandarización de los
procesos administrativos y operativos.
La empresa tenía problemas de ventas, productividad, eficacia, eficiencia,
calidad, certificaciones, nuevos mercados, nuevos negocios, nuevos países,
entre otros, los cuales debía afrontar y la única manera era teniendo una
administración integrada de la información que le permitiese tomar acciones
con información en tiempo real. El Doctor Roleros comenta -A parte de esto el
sistema de información con que se contaba era un despelote, cada nuevo
muchacho que llegaba le hacia cambios a su amaño y le agregaba al error mas
errores o los rescribía, se modificaban permanentemente según el amaño de
los jefes y personal directivo, en fin era una colcha de retazos de código de
programación. Así que la información no era la misma para nadie y los datos
siempre estaban errados desde algún punto de vista-.
Papel del Consultor La firma consultora iba a evaluar el estado del arte, o mejor dicho como se
encontraba la empresa en el momento para ver que ajustes se debían hacer
para entrar en el proceso de implementación del sistema. Me acuerdo muy bien
que éramos como 28 personas en el departamento, de las cuales hoy solo
quedamos 10 o 12. (Comenta Pacífico)
El proceso comenzó muy operativo, evaluando todo los sistemas y la
información con que se contaba en ellos, el proceso de transmisión de datos,
las políticas para asegurar la calidad, los estándares. En la empresa todos
veían que había gente de otro lado haciendo preguntas, escarbando en los
procesos y hasta en las vidas de todos.
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Todos aquellos que de alguna manera éramos contratistas y aquellos jefes con
mucha información en sus cabezas, aquellas llamadas vacas sagradas, fuimos
los más asustados.
Todo eso unido a las preguntas constantes de los consultores generaron
rechazo al cambio, pero el problema en la empresa era que o cambiabas o
sencillamente te ibas, así que tocó cambiar.
¿Comunicación? ¿Comunicación?... ¡Cuál comunicación! El proceso de comunicación fue lleno
de mentiras inicialmente, asegurándoles a todos que iban a tener su puesto fijo,
que la idea de implementar es para mejorar, pero la gente pregunta, uno
investiga y se da cuenta de la verdad, los ERP acaban con puestos de trabajo
tremendamente.
Eso generó un ambiente de estrés y por consiguiente una baja de productividad
disminuida casi al 50% del rendimiento normal por persona, fue la época en
que más prorrogas se hicieron a los proyectos. Al parecer la empresa sabía
que esto podía ocurrir. Luego se puso de moda la milla extra donde tocaba a
cada uno regalar de su tiempo para aportar al proyecto. Eso fue la gota que
derramó la copa, la gente se desmotivó, se dilataron los cronogramas de
trabajos y otros proyectos, se comenzó a pasar información errónea a los
consultores e implementadores, en fin casi se acaba el proyecto.
Desafortunadamente no hubo comunicación efectiva, uno se daba cuenta por
los corrillos y mecanismos informales por las posibles cosas que se podían
estar gestando en torno al proyecto. El único esfuerzo de la compañía a ese
nivel fue crear un sitio en la Intranet con las actas de las reuniones, pero nada
más.
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La visión del Patrón
Lo que si hay que resaltar es la visión que tiene el gerente general del negocio,
él llegó cuando la compañía se encontraba en saldo rojo y la puso a producir
saldos a favor, primero trabajo en los procesos, luego inversión en tecnología,
reinvirtió el capital, se comenzó a trabajar con derivados en la bolsa, mejoró los
procesos de entrega y despacho, capacitó gente, sacó gente y contrató gente.
Luego llego el ERP.
Proyecto Para el desarrollo del proyecto se usaron dos tipos de metodologías una
mexicana llamada plexus y por supuesto ASAP, provista por el proveedor del
software.
Lo mas tenaz es que a pesar que el proyecto logró sus objetivos, en el día de
hoy casi el 80% de los líderes del proyecto no son parte de la empresa, al
parecer como se puso su conocimiento en el software, ya no fue mas necesario
tenerlos dentro de la empresa.
Algo curioso y que fue un error durante el proceso es que se arregló con
muchas personas que dominaban la información, que luego tuvieron que
contratar por servicios para que ayudaran al proyecto y eso aumentó los costos
de la implementación.
Noooo eso durante el proyecto parecíamos esclavos... se trabajaban 14 horas
diarias, poco se dormía, teníamos camas o mejor dicho colchones en el lugar
de trabajo, se iniciaba a trabajar después del medio día hasta la madrugada, de
domingo a domingo. Claro está que cuando se daban los descansos el grupo
salía a divertirse y estas diversiones eran pagadas por la empresa, hubo
cuentas hasta de $2´000.000 de pesos, y la empresa no refutaba estas
cantidades, ya que era una forma de compensación por la duras jornadas de
trabajo. Ay! Cómo nos divertíamos en esas salidas....
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Ja! pero todo no quedo allí, tanto estrés, tanto camello y tanto estar fuera de
casa, que eso produjo sus consecuencias, hubo casos de divorcio, problemas
familiares por la falta de tiempo, es que es muy tenaz cuando pasan días y días
y uno no se pueda ver y compartir con la familia, la esposa, los hijos... ¡claro!,
cuando la esposa no es una cansona. Pero en general eso fue tenaz, muchas
de las esposas de mis compañeros no soportaron esas situaciones y prefirieron
separarse.
Parecíamos aves nocturnas, sin vida social, eso parecía un convento y
nosotros en castigo, eso manteníamos encerrados en cuartos con computador
y colchón al lado, fueron casi mas de siete meses que duró esto, tiempo que
duró la implementación. La segunda parte si no se llevó a cabo eso hubiera
sido como de 6 a 8 meses mas de esa vida sin vida.
Mas o menos el cronograma era algo así:
Conceptos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7PreparaciónBusiness BlueprintRealizaciónRevisión y Preparación FinalSalida en vivo y soporte
Cronograma ERP Fase I
Pero veamos un poco acerca de los lineamientos del proyecto...
El proyecto como tal se planteó en dos fases, la primera con solo los módulos
de finanzas, mantenimiento, compras, almacén y la segunda con manufactura,
costos, comercial, recursos humanos, nómina, inteligencia de negocios, CRM y
e-business. Con un costo de mas de 7 millones de dólares. Incluyendo la
plataforma tecnológica dura (hardware) y el sistema de información (software).
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Costos FASE IConcepto Costos US$Redes de comunicación 92.600,00$ Cableado 350.199,00$ Equipos para soporte de ERP 299.461,00$ Equipos de oficina 126.261,00$ Entorno y seguridad centro de sistemas 21.420,00$ Computadores personales e impresoras 90.825,00$ Total Hardware 980.766,00$
Software base de datos 8.500,00$ Software de oficina y de red 256.159,00$ Software ERP 459.510,00$ Total Software 724.169,00$
Gastos de Consultoría y capacitación 820.970,00$ Costos de mantenimiento de Software 78.117,00$ Total Servicios 899.087,00$
Imprevistos 195.301,65$
Total Costo Fase I 2.799.324$
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Costos Presupuestados Fase IIConcepto Costos US$Redes de comunicación 101.860,00$ Cableado 385.218,90$ Equipos para soporte de ERP 209.622,70$ Equipos de oficina 138.887,10$ Entorno y seguridad centro de sistemas 23.562,00$ Computadores personales e impresoras 63.577,50$ Total Hardware 922.728,20$
Software base de datos -Software de oficina y de red 281.774,90$ Software ERP 767.381,70$ Total Software 1.049.156,60$
Gastos de Consultoría y capacitación 1.641.940,00$ Costos de mantenimiento de Software 109.363,80$ Total Servicios 1.751.303,80$
Imprevistos 279.239,15$
Total Costo Fase II 4.002.427,75$
Solamente se alcanzó a desarrollar la primera fase, lo positivo fue la gran
inversión hecha en renovación de tecnología de computo y redes, tecnología
que puede ser aprovechada bajo cualquier tipo de sistema.
Se sacó a bastante personal de línea, estableciendo un equipo guía y varios
equipos por módulo.
Se capacitó y preparó tremendamente a los de informática en el manejo de la
herramienta, lo curioso es que luego se disminuyó el tamaño de dicho
departamento.
Se escoge SAP, debido a dos factores principalmente, uno de ellos trayectoria
y el otro la posibilidad de conexión con los sistemas de las empresas del grupo.
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Se trabajó en temas estratégicos para asegurar el éxito: Minimización de
riesgos, aceleración del proceso y alineación con la organización.
Lo primero fue realizar un mapa de impacto del negocio, a esto le siguió una
evaluación inicial de riesgos del liderazgo, una estrategia de patrocinio de la
idea consistente en acciones de apoyo, compromiso de gerencia y
comunicación del estado del proyecto, aunque como pudimos apreciar fue muy
sucinta esta comunicación.
Posteriormente se analizaron los riesgos por equipo de proyecto, luego los
riesgos de la organización, se estableció un marco para las comunicaciones, se
desarrollo un plan de capacitación y una estructura para la transferencia de
conocimientos (líderes para entrenar a otros en el uso de la herramienta)
En general las actividades se llevaron a cabo siguiendo de manera estricta el
siguiente plan de trabajo:
Conceptos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10Cotización FinalRevisión de Propuestas Presentaciones de ProveedoresPresentación de Proyecto NegociaciónContratación TemporalesCapacitación TemporalesRedes y ComunicacionesAdecuación Zona de CapacitaciónInicio de Programa para el CambioPrograma con ConsultoríasAlistamiento de RedesAlistamiento de ERPRevisión de CalidadCarga de datos inicialesSalida en vivo
Plan de Trabajo Total FASE I
Se evidenciaron posibles riesgos como: falta de compromiso de dirección, no
comprensión por parte de los empleados experimentados, presupuestación
inadecuada, falta de interés de usuarios finales, falta de compromiso de los
gestores del proyecto, falta de habilidad para definir los requerimientos, caída
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en desuso del sistema posterior a la euforia inicial, errónea comprensión del
ERP como sistema, errónea visión del proyecto, excesiva parametrización,
problemas de dirección y organización empresarial, escasez de recursos,
problemas con consultores, gestión deficiente o errónea del proyecto, falta de
comunicación, carencia de conocimiento técnicos, problemas con la gente,
problemas técnicos, problemas de gestión ineficiente del cambio, entre otros.
Así mismo se encontraron que los factores que mas ayudaron al proyecto
fueron: compromiso de la alta dirección, metodología y administración
adecuada del proyecto, eficiencia en la comunicación, máximo trabajo en
equipo, colaboración preactiva, direccionamiento del cambio, soporte técnico
adecuado, ejecución de pruebas previas, administración y documentación del
conocimiento, manejo adecuado de las relaciones interpersonales, evitar los
riesgos, entre otros,
De por si el ERP y su implementación genera desgaste, acaba vidas, quita
empleos, destruye familias, etc. Siempre y cuando no sea bien manejado y no
existan las garantías suficientes para que el personal afectado e involucrado
tenga elementos de motivación y se tome como un ser humano con emociones,
las cuales deben ser manejadas adecuadamente.
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Caso: Empresa de Productos Eléctricos La Chispita Feliz S.A.
Abstract El siguiente caso nos ilustra como una compañía mixta se ve afectada por las
decisiones de los inversionistas e ingresa en el mundo de los ERP y como éste
a pesar de ser un factor de éxito y generador de competitividad puede ser
tomado como un sistema más debido a cambios del entorno. Las fechas y los
nombres de los actores han sido cambiados u omitidos para proteger la
integridad de la fuente.
José Fernando Pulido, Gerente general de la empresa de productos eléctricos
La Chispita Feliz S.A., se encontraba tomando un delicioso descafeinado
humeante cuando de repente recibe una llamada inesperada del extranjero: -
Doctor, el señor Tim Burton de la Internacional Company al teléfono- , ¿hm? ¿Y
eso?, ¿qué querrán estos gringos ahora? – se preguntó algo preocupado.
Respondió la llamada y luego de aproximadamente dos horas y media de
conversación, suelta el teléfono y llama urgente a su secretaria – señorita
Tipo... Tenemos problemas, por favor cite a una reunión urgente a todos los
jefe de departamento y cuando digo todos son todos, ¿es claro? - , - como el
agua Doctor-
En la reunión todo el mundo siente curiosidad acerca del motivo de la reunión,
hasta que da comienzo cuando José Fernando toma la palabra:
- señores les he citado a esta reunión, debido a que hoy en horas de la
mañana he recibido la llamada del representante de nuestro mayor accionista,
me ha planteado ciertas inquietudes que como todos sabemos son
prácticamente órdenes. Dichas inquietudes son al respecto de la información
que manejamos en todas nuestras operaciones, en especial en los procesos
contables, información de campo, información para análisis e información
acerca de las redes que tenemos en nuestro sistema de generación,
transmisión y distribución –
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¿Alguien tiene alguna sugerencia al respecto?, ¿ninguno?, bueno, nos vemos
pasado mañana a la misma hora, cada uno traiga sus propias sugerencias.
Después de muchas deliberaciones y reuniones en torno al tema se llegó a la
conclusión de que lo que se necesitaba era un sistema ERP, el cual era capaz
de integrar el flujo de la información a través de los procesos de operación de
la compañía, además de permitirle el adaptar prácticas de clase de mundial a
los mismos.
Se pensó directamente en implementar SAP, por su reconocimiento a nivel
internacional y desarrollos anteriores en empresas del mismo sector.
Antecedentes La empresa de productos eléctricos La Chispita Feliz S.A., es una empresa de
capital mixto, creada con base en las necesidades del sector eléctrico nacional
y puesta en el mercado internacional como parte de su estrategia de
capitalización y creación de ventajas competitivas, donde el gobierno conserva
el 49% de la misma, mientras el 51% pertenece a entidades extranjeras.
Hasta antes del proyecto los sistemas existentes eran lotes aislados de
información, entre los cuales se encontraban: información financiera, recursos
humanos, abastecimiento, información comercial, transportes e información
general, éste ultimo incluía aspectos tales como la planeación y programación
de mantenimientos, la atención a daños, la gestión de los recursos y la gestión
administrativa-financiera del ejercicio.
Estas características, ligadas a las necesidades de información crean un
sentido de urgencia en los accionistas para que se genere un proceso de
ingreso en la era de los ERP.
Se contó para tal fin con consultoría extranjera experta en SAP y en
implementaciones en empresas del sector.
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Proyecto Para administrar la implementación se creo un proyecto, el cual estableció
como su aporte estratégico general aspectos tales como:
§ Mejorar la calidad del servicio
§ Mejorar el desempeño empresarial
§ Introducción de Prácticas de negocio de clase mundial
§ Desarrollo de plataforma tecnológica que administra la
información de manera integrada y en línea.
Metodología
Conceptos Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4Selección y ContrataciónPreparación del ProyectoPlanos EmpresarialesRealizaciónPreparación FinalEntrada en vivo y soporte
Cronograma ERP
La metodología del proyecto siguió las siguientes etapas claves:
§ Definición de alcance y objetivos del proyecto
§ Preparación del proyecto
§ Business Blueprint
§ Realización
§ Preparación final
§ Salida en vivo y soporte
Objetivos
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Los objetivos plantearon claramente la necesidad de integrar los diferentes
sistemas aislados existentes y la generación de nuevas fuentes de información
para llevar a cabo mejoras en el desempeño, en la toma de decisiones y sobre
todo permitiendo flexibilidad para la creación de nuevos negocios, con vista en
el logro de la clase mundial.
Alcance
La implementación por las necesidades de la empresa, solo contendría los
módulos relacionados con : compras, inventarios, mrp, calidad, servicios,
perdidas, alumbrado, plantas, transmisión y distribución, controles,
comunicaciones, equipos, edificios, administración y desarrollo del personal,
proyectos e inversiones, activos fijos, costeo ABC, centros de costo y de
beneficio, órdenes de costo, contabilidad, tesorería, consolidación y
conciliación financiera.
Para soportar todo esto era necesario adquirir tecnología dura (hardware) que
respondiera a las exigencias del sistema.
Planeación Se establecieron unas fases del proyecto, las cuales se dividieron según los
productos que se buscaban obtener y los responsables por los mismos.
Gerencia de Proyecto:
§ Crear un plan integrado
§ Definición de las fases del proyecto
§ Desarrollo del plan de trabajo
§ Asignación de recursos
§ Monitoreo y seguimiento
§ Métricas y evaluación.
Líderes de Equipo:
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§ Plan de trabajo equipo
§ Definición de productos
§ Asignación de recursos equipo
§ Monitoreo de estado
§ Reportes de estado
§ Métricas propias
Miembros del Proyecto:
§ Ejecución de tareas
§ Preparación de documentos
Los aspectos que se controlaron durante el proyecto son: Alcance (Project
charter), Costo (presupuesto), tiempo (cronograma – plan de trabajo), calidad
(pruebas QA), riesgo (detección mediante reuniones), gente (evaluación de
desempeño), comunicación (actualizaciones semanales).
Factores críticos § Compromiso de la alta gerencia
§ Dedicación tiempo completo al proyecto por parte de los miembros del
equipo, los cuales fueron integrados al proyecto y sacados de su área a
medida que el desarrollo de cada módulo lo hacía necesario.
§ Participación y compromiso de los usuarios (administración del proyecto por
fechas y regido al cronograma)
§ Administración del cambio
§ Comunicación permanente (reuniones periódicas con staff, reuniones
generales de 1 a 2 por mes, boletines internos semanales (noticias cortas,
etc.))
§ Empoderamiento para la toma de decisiones por parte del equipo de trabajo
§ Estabilidad de la Infraestructura tecnológica antes de salir en vivo
§ Establecimiento de líderes de modulo (expertos) quienes filtraban la carga
inicial de la información, luego los dueños de la información revisaban la
parte que les afectaba y generaban parametrizaciones según lo que
necesitaban.
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Logros Se lograron los objetivos propuestos, el proceso contable se hizo mas sencillo y
como resultado produjo la reducción de dicho departamento, la actualización de
las bases de datos se hace en tiempo real y en campo, se conocen con cuales
activos cuenta la empresa y gracias a un sistema de georeferenciación se
conoce gráficamente su ubicación en el globo, la generación de reportes para
su posterior análisis impacto positivamente los procesos de inteligencia del
negocio, estudios, planeación y toma de decisiones.
Actualmente la empresa ha sido comprada por otros accionistas extranjeros,
los cuales tienen su propio sistema ERP, hasta el momento parece que la
decisión es dejar SAP y migrar al sistema de los accionistas.
Riesgos encontrados § Dedicación de los miembros del equipo principal del proyecto
inferior al 100%.
§ Habilidad de la organización para adaptarse a los cambios.
§ Retención de los miembros del equipo de proyecto.
§ Solución pronta de pequeñas características.
§ Coordinación con otros equipos del proyecto.
§ Falta de dimensionamiento del esfuerzo para conseguir la
información.
Troy, aún mas preocupado por su lectura, se dio cuenta que las empresas
colombianas y en sí los casos que había leído, mostraban que dichas
empresas venían de una tendencia de silos funcionales y a través de los
requerimientos del ERP y con ayuda de otras metodologías (ISO, etc.) habían
saltado a la gestión por procesos. Aspecto muy diferente a las empresas
multinacionales extranjeras de los países más desarrollados. Así mismo se
encontró con casos en los cuales la implementación había fracasado y muchos
riesgos de fracaso asociados a las implementaciones locales.
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Todo esto le hizo cuestionarse.... y ¿acaso no existirá algún modelo que me
permita seguir una metodología que me ayude a evaluar el estado de mi
empresa para conocer si estoy apto para una implementación o necesito por lo
contrario rediseñar mi negocio antes de tomar dicho paso y que posteriormente
me guíe durante el proceso de implementación y la vida siguiente al mismo?
Con este interrogante terminó su fin de semana.... ahora el reto es suyo.