carro ceri as
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS ESCUELA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS
TESIS
PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA DE EMPRESAS
TEMA
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
CARROCERÍAS METÁLICAS CASO: CARROCERÍAS CUENCA”
AUTORA
MARÍA FERNANDA ZHAGUI NÚÑEZ
DIRECTORA DE TESIS DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA
QUITO – ECUADOR
2007
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis
ha sido realizada en su totalidad por la señorita
María Fernanda Zhagui Núñez.
Certifico
----------------------------------
Dra. Lucy Rosero Peña Directora de Tesis
Del contenido de la presente tesis se
responsabiliza la autora.
------------------------------------
María Fernanda Zhagui Núñez
C.I. No. 1802842292
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico alguien muy especial en mi vida
que con su ejemplo, sabiduría y amor me ha sabido guiar desde
muy pequeña por el camino del bien, MI MADRE.
A MI PADRE con su esfuerzo y sacrificio supo enseñarme los
valores de la vida para que pueda apoyarme en ellos, seguir
adelante y concluir mi carrera.
AGRADECIMIENTO Mi eterno agradecimiento a Dios por darme sabiduría
fuerza y valor para salir de las dificultades que se me
han presentado y lograr mi meta.
A mis padres Carlitos y Mericita quines me dieron la vida
y una excelente educación, gracias por confiar en mi,
por la paciencia, el apoyo incondicional, por la sencillez
y humildad que solo ustedes pueden brindarme.
A mis hermanos y sobrinas que con sus bromas y
juegos formaron parte de este trabajo, espero que con la
culminación de mi carrera sepan seguir mi ejemplo,
terminen sus estudios exitosamente y lleguen a cumplir
cada uno de ellos sus sueños.
De manera especial a la Doctora Lucy Rosero que con
su tiempo, paciencia y sabiduría supo entenderme y
guiarme de la mejor manera para el desarrollo del tema,
desde el momento en que acepto dirigir mi tesis.
Gracias de todo corazón para esa persona que desde el
inicio del trabajo recibí su apoyo total, brindándome
ánimo para continuar y terminar mí tema.
Igualmente a mis profesores que compartieron sus
conocimientos y supieron ser mi ayuda cuando recurrí a
ellos, y a todas las personas que de una u otra forma
colaboraron con este trabajo.
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
El trabajo de Tesis a desarrollarse, tiene como objetivo principal el diseño de un
Plan Estratégico y Organizacional para Carrocerías “CUENCA”
encaminando a mejorar la producción y comercialización de carrocerías,
tomando como base la información y datos disponibles en la empresa; así
como, levantando otros, de acuerdo a las necesidades propias de la
investigación.
Carrocerías “CUENCA” se dedica a la construcción de estructuras metálicas,
destinadas al sector del transporte urbano, interprovincial, de turismo y de carga
mediana, tales como: carrocerías, furgones y plataformas.
Para el logro del objetivo antes referido, se creyó conveniente partir de un
diagnóstico situacional de la empresa, analizando por un lado los problemas
que enfrenta en la actualidad, y por otro, su evolución y características
particulares necesarias para el cumplimiento de su misión; tales como:
productos y servicios que ofrece, ubicación, personal, estructura, capacidades y
más datos que permiten un conocimiento global de cómo funciona hoy la
empresa Carrocerías “CUENCA”.
En una segunda etapa se realiza un estudio de mercado, seleccionando
previamente las empresas consideradas competencia directa para Carrocerías
“CUENCA”, análisis que permite conocer los gustos y preferencia en modelos
para las carrocerías de los transportistas; el nivel de competitividad de la
empresa en relación a precios, calidad, diseño y los servicios prestados e
incluso la forma de financiamiento y plazos de entrega del producto hacia los
clientes, variables determinantes para el posicionamiento de la empresa en la
cuidad de Quito.
En una tercera fase se realiza el diseño del Plan Estratégico de la empresa
desarrollando previamente los siguientes estudios: 1) Análisis de las cuatro
variables de la Matriz FODA aplicada a la situación actual de empresa
Carrocerías “CUENCA”; 2) Análisis de la competencia empleando la teoría de
las cinco fuerzas de PORTER. Estos dos elementos permiten establecer en las
matrices correspondientes las estratégicas que facilitarán enfrentar
proactivamente los diferentes problemas identificados en la empresa; así como,
definir un direccionamiento estratégico de la organización en base a objetivos
claros a mediano y largo plazo.
En una cuarta fase se analizan varias alternativas de diseño organizacional
para la empresa, las cuales se pondrá a consideración del Gerente General de
Carrocerías “CUENCA a fin de que opte por la implementación de alguna de
ellas previo conocimiento de sus ventajas y desventajas de aplicación, sin
embargo la propuesta del estudio se inclina por la Departamentaliación Matricial
por sus características específicas aplicables a la realidad de la empresa.
Finalmente se establece un plan de control y evaluación para conocer el
desarrollo el grado de cumplimiento de los objetivos y estrategias planteadas, y
así poder establecer medidas correctivas de ser del caso sobre la marcha.
Cabe señalar que para el desarrollo de este trabajo de investigación se toma
como base principios de Administración Estratégica, sus, herramientas, técnicas
y fundamentalmente estrategias aplicables al sector carrocero.
-----------------------------------------------
INDICE DE CONTENIDO
CERTIFICACIONES
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
CAPITULO I: ANTECEDENTES
1. Planteamiento del problema 1
1.1 Diagnóstico 1
1.2 Pronóstico 1
1.2.1 Control del Pronóstico 2
1.3 Formulación del Problema 2
1.3.1 Sistematización del Problema 2
1.4 Objetivo de la Investigación 2
1.4.1 Objetivo General 2
1.4.2 Objetivos Específicos 3
1.5 Justificación de la Investigación 3
1.5.1 Justificación Teórica 3
1.5.2 Justificación Metodología 4
1.5.3 Justificación Práctica 4
1.6 Marco Referencial 4
1.6.1 Marco Teórico 4
1.6.2 Marco Conceptual 6
1.7 Hipótesis de la Investigación 9
1.7.1 Hipótesis 9
1.7.2 Variables Dependientes 10
1.7.3 Variables Independientes 10
1.8 Aspectos Metodológicos 10
1.8.1 Método Inductivo 10
1.8.2 Método Deductivo 11
1.9 Técnicas para la recolección de la Información 11
1.10 Población y Muestra 12
1.11 Tabulación y Procesamiento de datos 12
CAPITULO II: DIAGNÓSTICO
2. Diagnóstico de la Empresa Carrocerías “CUENCA” 14
2.1 Generalidades 14
2.1.1 Creación y Desarrollo de la Empresa 14
2.1.2 Ubicación Geográfica 17
2.1.3 Productos y Servicios que ofrece la Empresa 18
2.2 Diagnóstico Organizacional 18
2.2.1 Misión 19
2.2.2 Visión 19
2.3 Capacidades de la Empresa 20
2.3.1 Políticas de la Empresa 26
2.3.2 Productos que ofrece la Empresa 34
CAPITULO III: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
3. Investigación de Mercados 54
3.1.1 Definición 54
3.1.2 Funciones de la Investigación e Mercados 54
3.2 Diseño de la Investigación 55
3.2.1 Tipos de la Investigación 55
3.3 Producto 57
3.4 Servicio 57
3.5 Fuentes de recolección de Datos 57
3.6 Diseño de la Encuesta 58
3.7 Procesamiento de los datos 59
3.8 Variables de Segmentación 60
3.8.1 Tipos de Segmentación 61
3.9 Análisis de la Demanda Local 62
3.9.1 Tipos de Demanda 62
3.10 Diseño y Cálculo de la Muestra 64
3.10.1 Población o Universo 64
3.11 Muestra 64
3.11.1 Tipos de Muestreo 65
3.11.2 Fórmula Estadística 66
3.12 Análisis e Interpretación de Resultados 67
3.13 Conclusiones del Estudio de Mercado 101
CAPITULO IV: DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
4. Diseño del Plan Estratégico para la Empresa Carrocerías “CUENCA”
104
4.1 Análisis de los Ambientes Internos y Externos 104
4.1.1 Análisis Interno: Recursos y Potencialidades 104
4.1.1.1 Análisis del Macroentorno Interno: Tendencias claves
de Oportunidades y Amenazas n Relación ala Competencia
en el Sector 109
4.1.2 Análisis del Microentorno Externo: Tendencias claves
de Oportunidades y Amenazas 119
4.2 Estrategias para Carrocerías “CUENCA” 127
4.2.1 Estrategias de Aprovechavilidad u ofensivas 127
4.2.2 Estrategias de Vulnerabilidad 128
4.3 Direccionamiento Estratégico de la Empresa 129
4.3.1 Direccionamiento Estratégico de Aprovechavilidad 129
4.3.2 Direccionamiento Estratégico d Vulnerabilidad 129
CAPITULO V: DISEÑO ORGNIZACIONAL
5. Diseño Organizacional en la Empresa Carrocerías “CUENCA” 135
5.1 Antecedentes 135
5.2 Departamentalización 135
5.3 Tipos de Departamentalización 136
5.3.1 Funcianal 136
5.3.1.1 Ventajas 136
5.3.1.2 Desventajas 137
5.3.2 Por Producto 139
5.3.2.1 Ventajas 139
5.3.2.2 Desventajas 139
5.3.3 Por Proceso 141
5.3.3.1 Ventajas 141
5.3.3.2 Desventajas 142
5.3.4 Matricial 144
5.3.4.1 Ventajas 144
5.3.4.2 Desventajas 145
3.4 Estructura Organizacional Propuesta 147
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6. 1 Conclusiones 148
6. 2 Recomendaciones 149
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ANTECEDENTES
CAPÍTULO I
1
CAPÍTULO I 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 DIAGNÓSTICO:
Carrocerías “CUENCA” es una empresa creada hace 18 años en la cuidad
de Ambato, la misma que se dedica a la construcción de estructuras
metálicas, destinadas al sector del transporte urbano, interprovincial, de
turismo y de carga mediana, tales como: carrocerías, furgones, plataformas.
En el transcurso de los dos últimos años la empresa se ha visto en la
necesidad de disminuir la producción y comercialización de su producto,
debido a tres causas fundamentales: 1) la importación de carrocerías al
mercado nacional, preferidas especialmente por transportistas
interprovinciales por su durabilidad y comodidad, 2) la competencia en la
ciudad de Ambato, la cual ha crecido drásticamente, afectando a empresas
ya establecidas en el mercado carrocero, y 3) la falta de liquidez de la
empresa también ha sido un factor preponderante, ya que no permite
disponer de buses carrozados listos para la entrega en el preciso instante del
requerimiento del cliente y de la suscripción del contrato.
1.2 PRONÓSTICO: Si la empresa no soluciona los problemas antes mencionados, podrá
enfrentar los siguientes efectos: 1) perder el mercado ya ganado en el
transcurso de los años, 2) disminuirá drásticamente su utilidad, 3) la baja de
ganancias le llevará consecuentemente al despido de la mano de obra y 4)
los pocos ingresos que obtenga no llegarán a cubrir los costos de producción
y comercialización de las carrocerías.
2
1.2.1 CONTROL DEL PRONÓSTICO: Con el diseño y aplicación del Plan Estratégico y Organizacional, se desea
conseguir mayor mercado, mejorar los ingresos para la empresa, brindar
mayor capacidad de empleo, aumentar la producción e innovar nuevos
diseños, los mismos permitirán mayor comercialización y producción de
carrocerías metálicas.
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: En la empresa ¿Cómo está afectando la demora en la producción y
comercialización de carrocerías metálicas?
1.3.1 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA:
• ¿Cómo aumentaría la producción con la disminución del tiempo en
la entrega de la obra?
• ¿En qué mejoraría la producción con un mejor control de
inventarios?
• ¿En qué afecta la falta de un sistema contable administrativo en la
aplicación de las estrategias de la empresa?
• ¿Cómo mejoraría la aplicación de este sistema en las operaciones
financieras y administrativas?
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 OBJETIVO GENERAL: Diseñar un Plan Estratégico y Organizacional para mejorar la producción y
comercialización de carrocerías metálicas, logrando un direccionamiento
3
estratégico de la empresa y sus procesos, con el propósito de cubrir con
eficiencia y eficacia las necesidades del cliente, a través de la modernización
de sus diseños; programación, ejecución y control de actividades propias de
la construcción de carrocerías metálicas.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Realizar un Análisis Situacional para conocer las causas que originan
el problema de reducción de la producción y comercialización de
carrocerías, comparando las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa.
• Realizar un Análisis de Competitividad para conocer las oportunidades
y amenazas de la empresa frente a la competencia.
• Realizar una investigación de mercado para conocer el
posicionamiento de la empresa en el mercado carrocero.
• Realizar una investigación bancaria para conocer la factibilidad de
crédito a mediano plazo hacia el sector.
• Realizar el Plan Estratégico y Organizacional de la empresa.
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA: Este trabajo de tesis busca encontrar las posibles soluciones a los problemas
que provienen de los ambientes interno y externo de la empresa, mediante
un direccionamiento estratégico que posibilite el incremento de la producción
y comercialización de carrocerías metálicas.
4
1.5.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA La investigación en referencia se llevará a efecto aplicando los siguientes
métodos: 1) visitas a la planta de producción para observar su
funcionamiento, 2) encuestas y entrevistas a involucrados en el sector del
transporte, 3) análisis de mercado para detectar la demanda insatisfecha del
producto, incluyendo la calidad y precio requeridos por el mercado, 4)
análisis de la competencia, para determinar los puntos fuertes y débiles de la
empresa, 5) análisis de ofertas de crédito bancario para financiamiento de la
producción a mediano plazo.
1.5.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA: Con la aplicación de estrategias de organización, producción,
comercialización y de crédito se logrará la optimización de recursos, y la
disponibilidad de liquidez que permitirá que la empresa incremente su
producción y comercialización, mejorando su rentabilidad y ocupando un
lugar importante en el sector carrocero.
1.6. MARCO REFERENCIAL
1.6.1 MARCO TEÓRICO:
Tomando como referencia los procesos que se desarrollan en la empresa, y
aplicando la Planificación Estratégica, se buscará el aprovechamiento total
de los recursos de la empresa, en base a un estudio técnico que permita el
mejoramiento y optimización de la materia prima y los tiempos para la
elaboración del producto; así como, se realizará control de la producción y
control de calidad de la misma.
5
En el control de calidad se pondrá especial énfasis a la inspección de la
materia prima, a fin de que ésta cumpla con todas las normas establecidas
para el efecto por organismos de control de la actividad carrocera; de igual
manera se cumplirá con un control exhaustivo del funcionamiento y
mantenimiento preventivo de la maquinaria manual utilizada y así lograr
paso a paso la elaboración del producto superando las pruebas necesarias
hasta la culminación de la obra.
Tomando como base los principios de la Planeación Estratégica se
desarrollará un proceso que permita un nuevo direccionamiento de la
empresa, aplicando estrategias en sus diferentes áreas, a fin de lograr el
cumplimiento de su misión y objetivos organizacionales.
Con la aplicación de los principios del estudio de mercado se logrará
establecer la demanda insatisfecha y satisfecha las características y el precio
del producto en el sector carrocero.
Para ampliar el posicionamiento en el mercado, se utilizará los fundamentos
de Marketing que permitan un conocimiento más amplio del producto que la
empresa ofrece, mediante un despliegue de publicidad por diferentes medios:
TV, radio, vallas, revista “viajeros” con más colores y diseños nuevos que
llame la atención a los posibles clientes.
En la fase organizacional se aplicarán los principios fundamentales de
departamentalización, asignación de responsabilidades y estructura de
procesos, lo que permitirá lograr una organización formal flexible y adaptable
a las necesidades de la empresa.
6
1.6.2 MARCO CONCEPTUAL:
Armazón.- Es el esqueleto sobre el cual vamos armar la carrocería.1
Carrocería.- Parte del vehículo que se apoya sobre el armazón y sirve
para transportar personas y mercaderías.
Capacidad de Producción.- Es la producción en el cual el costo
promedio esta en el punto mínimo, la producción en el fondo de la
curva.2
Comercialización.- Son todos los procesos necesarios mediante el cual
los bienes producidos llegan al consumidor.
Competencia.- Características propias del mercado en que se ofertan
productos sustitutivos por otras empresas.
Costo.- Consumo requerido para la obtención de un producto o servicio.
Demanda.- Cantidad de un bien a la que puede dar salida a cada precio
durante un tiempo determinado.
Estrategia.- Es la acción destinada a mantener relación con los
competidores.3
1 Diccionario Océano Uno ultima edición, Pág. 201 2 Parkin Michael, Gerardo Esquivel; Microeconomia, Tercera Edición, México, 1999, Pág. 195 3 Garrido Buj Santiago, Dirección Estrategica, Segunda Edición, Barcelona-España, 2005, Pág. 165
7
Estructura Metálica.- Conjunto de elemento interrelacionados que
forman un cuerpo formado por metal.
Estudio de Mercado.- Son las operaciones destinadas a conocer las
circunstancias que afectan a un mercado, necesidades de los
consumidores, competencia.
Localización de la Industria.- Estudio de la distribución territorial de los
recursos.
Mercado.- Sección de la población a los que van dirigidos los productos
de la empresa.
Muestra.- Porción de población que se selecciona para un análisis.
Oferta.- Cantidad de un producto o servicio que ingresa al mercado a un
precio dado en cierto periodo.
Productividad.-Producto obtenido por unidad de insumos utilizados en la
producción de bienes y servicio.
Producción: Método de la fabricación en que las unidades se producen
en conjuntos iguales y normalizados.
Planeación Estratégica. Proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. Plan Estratégico: Exposición que delinea la misión de una organización
y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y largo plazos y
la estrategia a seguir.
8
Estrategia: Es el patrón de acciones y de enfoques de negocios que
emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una
posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales. La
estrategia real de una empresa es una parte planeada y en parte reduce
las circunstancias cambiantes del entorno.
Formulación de la estrategia: Es la determinación de la dirección, la
misión, los objetivos y la estrategia organizacional. El producto final de la
formulación de una estrategia es el Plan Estratégico.
Puesta en práctica de la estrategia: Son las actividades asociadas con
el establecimiento de la estrategia elegida, la supervisión de su búsqueda
y el logro de los resultados que son el objetivo. Misión de la organización: Es la respuesta a la pregunta ¿cuál es
nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de nuestros
clientes? Es la configuración actual del negocio. Visión estratégica: Es el mapa de rutas del futuro de una empresa, de
la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las
capacidades que planea desarrollar. En resumen es pensar de una
manera creativa ¿cómo preparar a la empresa para el futuro?.
Objetivos: Son criterios para dar seguimiento al desempeño y al
progreso de una organización, y representan un compromiso de la
administración con el logro de indicadores de desempeño específicos
dentro de un lapso de tiempo específico. Competitividad: la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
9
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico. Presupuesto: Es el plan coordinador que se expresa en términos
financieros respecto a las operaciones que se realiza y a los objetivos
fijados, cuanto se tiene en efectivo para gastar y producir utilidades. Recursos: Es todo lo que tenemos para realizar con facilidad nuestra
labor. Fortalezas y Debilidades: Las fortalezas de recursos de una empresa
representan activos competitivos. Las debilidades, son pasivos
competitivos.
Tácticas: Método a usar para mejorar nuestra actividad.
Diagnostico: Es el procedimiento con el que se identifica el estado del
problema. Gestión: Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de
generar rendimientos de los factores que en él intervienen. 1.7. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
1.7.1 HIPÓTESIS:
Aplicando a Carrocerías “CUENCA” un direccionamiento estratégico y
organizacional se logrará satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes, así como, mantener el posicionamiento logrado en el mercado
carrocero y por ende se conseguirá el incremento de la rentabilidad a través
de la optimizando sus recursos.
10
1.7.2 VARIABLES DEPENDIENTES:
o Estrategias de producción y comercialización. o Estructura organizacional
o Plan estratégico
1.7.3 VARIABLES INDEPENDIENTES:
o Variación en la demanda del producto o Estrategias de la competencia
1.8 ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.8.1 MÉTODO INDUCTIVO
o La falta de liquidez en la empresa y la reducción en las ventas viene
dado, por la disminución de la participación en el mercado, ya que
este último tema no ha sido tomado muy en cuenta por los dirigentes
de la empresa. o La falta de liquidez del cliente agravada por las actuales políticas de
crédito, a largo plazo, con uno y dos meses de gracia, afectan al
desarrollo productivo de la empresa. o La inadecuada aplicación o la ausencia de herramientas de Marketing
no permiten una buena difusión del producto, hacia los clientes.
11
1.8.2 MÉTODO DEDUCTIVO
o Investigar las características tecnológicas del sector metal-mecánico
industrial y compararlos con las características de la empresa. o Analizar el nivel de producción del sector metal-mecánico industrial,
aplicar los resultados que arrojen las empresas y saber si se está
dentro del sector.
o Estudiar el posicionamiento que proyectan las empresas del sector, y
observar el correspondiente Carrocerías “CUENCA” para saber si se
encuentra dentro del nivel de la competencia requerido y así poderlas
superar.
1.9 TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Para la recolección de información en la elaboración de este Plan
Estratégico, se recurrirá a:
Información Primaria.- En su mayoría será proporcionada por el gerente
general de la empresa, más información que se obtendrá mediante
encuestas y entrevistas al nicho de mercado (sector trasporte), dando a
conocer las características de cómo desean el servicio y el producto.
Información Secundaria. Recolectar información escrita a través manuales,
libros de mecánica industrial, revistas de mecánica, material especializado y
bibliografía técnica para esta aplicación.
12
1.10 POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN: La población estará constituida por personas dedicadas al
transporte urbano, interprovincial y turismo en la ciudad de Quito
principalmente.
MUESTRA: Este término se utilizará para investigar el mercado (sector
externo)
1.11 TABULACIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS
Este se efectuara mediante el uso de técnicas estadísticas por medio de un
computador, el mismo que proporcionará la tabulación y la grafica de la
investigación.
DIAGNÓSTICO
CAPÍTULO II
13
14
CAPÍTULO II
2. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA CARROCERÍAS “CUENCA” 2.1. GENERALIDADES 2.1.1 CREACIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA La empresa fue creada en Septiembre 25 de 1987, identificada con la razón
social de Carrocerías “CUENCA”.
Inició sus actividades en la ciudad de Ambato, con un capital de S/.
33.440.00 sucres, en un local alquilado de 700 metros cuadrados, ubicado en
las calles Pastaza s/n entre la Avenida Atahualpa y los Shirys, sector San
Antonio. El canon de arriendo era de S/. 40.00 sucres mensuales y como
dicho local no contaba con las condiciones necesarias para desarrollar ésta
actividad, posteriormente se realizaron las adecuaciones y arreglos básicos,
tales como: construcción de una bodega y una oficina.
Con una dobladora alquilada, cancelando un canon de arriendo de S/. 15.00
sucres mensuales y con la participación de dos operarios, un aprendiz y el
dueño, se dio inicio a las actividades de la empresa.
Para que la empresa se encuentre legalmente constituida, obtiene su
afiliación Profesional Nº 1800999 en la Junta Nacional de Defensa del
Artesano, lo cual le exonere del pago del Impuesto al Valor Agregado, ya
que como artesano factura con tarifa 0; luego se consigue el RUC Nº
0101189165001, seguidamente su propietario se afilia a la Asociación de
Mecánicos “5 de Mayo” en donde cursa estudios de técnicos y obtiene el
título de Mecánico Industrial. ANEXO 1 y 2
15
Carrocerías “CUENCA”, empieza su producción con tan solo una unidad, la
misma que era elaboraba en un tiempo estimado de 60 días laborables,
debido a la falta de liquidez, maquinaria y personal necesarios para acelerar
el trabajo y por ende para incrementar más unidades de producción.
Con el transcurrir del tiempo, la empresa ha ido adquiriendo experiencia,
dándose a conocer por su eficiente trabajo, solvencia y seriedad, llegando a
obtener en un año de operaciones, financiamiento y créditos de proveedores
locales de materia prima tales como: Ambatol; Esprom; Ecuatoriana de
Curtidos Salazar, entre otros, y proveedores nacionales como: Cedal;
Pelikano; Fisa; también ha obtenido financiamiento con entidades bancarias
como: el Banco del Pacífico y Banco de Guayaquil.
La empresa permaneció por un período de 13 años en el local arrendado,
pero debido a su crecimiento adquiere su propio local, en un terreno cuya
extensión es de 1.100 metros cuadrados, ubicado en las calle José Peralta
s/n y Roberto Andrade, sector Huachi Chico vía Guaranda, este local fue
preparado para satisfacer las necesidades de producción de la empresa,
realizándose las debidas adecuaciones: Se pavimentó totalmente el terreno,
se construyó un galpón con cubierta de 700 metros cuadrados de extensión,
se realizó una construcción de 200 metros los cuales fueron distribuidos de la
siguiente manera:
• En la primera planta funcionan dos bodegas. La una para guardar
herramientas tales como: llaves de distinta numeración, pulidoras,
cortadoras eléctricas, sueldas básicas y MIC, brocas de distinta
numeración, y la otra designada para guardar material de tapicería,
tales como: corociles, telas, hilos y máquinas de coser industrial,
aprovechadas para la elaboración de trabajos de tapicería en la misma
área.
16
• En la segunda planta funcionan oficinas divididas en Recepción y
Secretaría, seguida de la oficina para la Gerencia y una sala pequeña
de reuniones.
La parte delantera tiene una cubierta de 100 metros cuadrados para área
industrial esto es: dobladora de tol, de tubo, cizallas, entenallas, taladros de
pedestal.
En los metros restantes se encuentra el baño para los obreros y cambiadores
de los mismos.
Con el local antes descrito, amplio, propio y apropiado para la construcción
de carrocerías metálicas, la Empresa Metropolitana de Servicios y
Administración del Transporte – EMSAT, confiere su registro para la
provisión de carrocerías de trasporte colectivo urbano e interprovincial, ya
que cumplió con las especificaciones técnicas impartidas por ésta
Municipalidad. ANEXO 3.
En la actualidad la empresa cuenta con personal capacitado, en todas las
áreas como son: Producción, Comercialización, Servicio al cliente y
Mantenimiento Preventivo y Correctivo de equipos y maquinaria manual.
Cabe mencionar que la empresa con sensibilidad social colabora con la
sociedad estudiantil media y superior de la ciudad de Ambato, permitiéndoles
realizar sus prácticas técnicas en la empresa.
Carrocerías “CUENCA” por medio del Instituto Ecuatoriano de la Propiedad
Intelectual – IEPI – y la Dirección Nacional de Propiedad Industrial, obtiene el
registro del signo denominado CARROCERIAS CUENCA (LOGOTOPO), a
favor de Carlos Francisco Zhagui Pinos, con Resolución Nº 48784-06, lo que
significa que la marca del producto es reconocida técnicamente en el medio
carrocero. ANEXO 4.
17
2.1.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA Carrocerías “CUENCA”, esta ubicada actualmente en la Provincia de
Tungurahua Cantón Ambato, al sur de la ciudad en las calles José Peralta
s/n y Roberto Andrade, sector Huachi Chico vía a la ciudad de Guaranda.
El sector en donde se encuentra ubicada la mencionada empresa es
netamente industrial, ya que ésta zona por su ubicación geográfica es apta
para dicha labor, facilitando así la buena y fácil interacción con el mercado
objetivo de la empresa Carrocerías “CUENCA, rodeada de un sin numero de
negocios en su mayoría proveedores de materia prima necesaria para el
desempeño de la empresa en estudio. En el sector existen varios negocios
de la misma índole donde su distinción es la calidad y el reconocimiento de
cada una.
Cerca de este sector también se encuentran entidades financieras, como el
Banco del Pichincha, el Centro Comercial Mall de los Andes al interior
también se encuentra el Banco de Guayaquil y el Produbanco, esto conlleva
a que la vía sea muy concurrida, no solo peatonalmente sino, con la
circulación de varias unidades de transporte de pasajeros urbanos como: la
Cooperativa Vía Flores que cumple el recorrido Santa Rosa - Izamba;
Cooperativa Manuelita Sáenz con ruta Juan Benigno Vela - Centro;
Cooperativa Libertadores con recorrido Las Orquídeas - Cashapamba;
Cooperativa Atahualpa con recorrido Juan Benigno Vela - Plaza Urbina; en
transporte interprovincial se tiene: Cooperativa Atenas, Bolívar, San Pedrito,
todas estas cumplen el recorrido Quito, Ambato, Guaranda y viceversa.
ANEXO 5
18
2.1.3 PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE LA EMPRESA
Carrocerías “CUENCA”, ofrece los siguientes productos y servicios:
a) CONSTRUCCIÓN DE CARROCERÍAS METÁLICAS, enfocada al
sector del transporte, tanto urbano, escolar e interprovincial, con más
afluencias en la ciudad de Quito.
b) CONSTRUCCIÓN DE FURGONES, elaborados sobre chasis
cabinado que sirven para el transporte y distribución de productos de
primera necesidad.
c) RECONSTRUCCIÓN DE CARROCERÍAS, hace referencia al
mejoramiento y modernización integral de la carrocería.
d) REPARACIÓN DE CARROCERÍAS, se realiza el cambio de las
partes afectadas de la carrocería, tanto externa y/o interna, sea en
caso de accidente o deterioro de las mismas.
e) MANTENIMIENTO DE FURGONES, en cuanto a pintura, o cambio de
ciertos toles de construcción.
2.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A través del diagnóstico organizacional de Carrocerías “CUENCA”, se podrá
identificar claramente los puntos fuertes y débiles de la empresa en mención
y de cada una de las áreas que la componen, partiendo de la identificación
de su Misión y Visión.
19
2.2.1 MISIÓN
La misión “es una declaración de los propósitos de la organización”4, la
misión empresarial debe abarcar aspectos como: los campos en los cuales
se desenvuelve la empresa, esta debe ser un instrumento guía para el
propietario y el personal que labora en la empresa tanto administrativo como
de producción.
La misión de Carrocerías “CUENCA” a la fecha de la investigación se centra
en:
“Ofrecer un producto de calidad para brindar seguridad y comodidad, poder
alcanzar resultados positivos en beneficio del sector transportista en el
ámbito nacional”
2.2.2 VISIÓN
La visión “es un conjunto de ideas, algunas de ella abstractas, que proveen
el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro”5,
la empresa en este punto debe reunir todas sus aspiraciones, valores y
metas trazadas a largo plazo.
La visión de Carrocerías “CUENCA” es:
“Convertirse en una industria carrocera líder a escala nacional por sus logros
y reconocimientos en el campo “carrocero”. En la base a la eficiencia de
nuestros productos y contribuir al desarrollo de nuestro país”. ANEXO 6
4 KOTLER, Philip. Fundamentos de Mercadotecnia, Cuarta Edición. Prentice Hall, México. 1998. Pág. 39 5 SERNA GOMEZ, Humberto, Planificación y Gestión Estratégica, 1era Edición, legis Editorial. Colombia, 1994. Pág. 9
20
2.3 CAPACIDADES DE LA EMPRESA
En este punto de análisis se resalta la capacidad directiva, la capacidad y
distribución del talento humano de que dispone, la capacidad financiera y
técnica de la empresa.
a) CAPACIDAD DIRECTIVA.- En el nivel directivo de Carrocerías
“CUENCA” está ubicado su propietario, quien posee el título de
Mecánico Industrial y la administradora quien tiene el título de
Secretaria Ejecutiva. Estas dos personas podrían catalogarse como
emprendedores ya que a lo largo de los 18 años de fundación de la
empresa, han logrado con su experiencia y trayectoria, posisionarse y
mantenerse en el sector industrial de carrocerías metálicas.
b) CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DEL TALENTO HUMANO.- La
empresa cuenta con personal de larga trayectoria y experiencia
técnica referente a este tipo de labor, además Carrocerías “CUENCA”
ofrece estabilidad laboral y tiene un bajo índice de rotación del
personal, lo cual garantiza la buena labor de sus empleados.
Hay que mencionar que el Gerente Propietario brinda capacitación
permanente en temas relacionados con las diferentes áreas de la
empresa.
21
Cuadro 1. PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA
FUENTE: Carrocerías “CUENCA”
Elaboración Propia
(*) Personal tercerizado.
UNIDAD CARGO VALOR
REFERENCIAL ANTIGÜEDAD PLANTA TIEMPO
PARCIAL
Gerencia
General
Gerente
General $ 800,00
18 años
(Propietario) X
Gerencia Adm.
Financiera y de
Comercialización
Gerente
Administrativo
Financiero y
Comercial
$ 400,00
18 años
X
Secretaría
Secretaria –
Recepcionista $ 150,00 4 años X
Contabilidad Contador (*) $ 220,00 2 años X
Jurídico Abogado (*) $ 200,00 5 años X
22
Cuadro 2. PERSONAL DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
FUENTE: Carrocerías “CUENCA”
Elaboración Propia
(*) Personal tercerizado.
ACTIVIDADES CARGO
VALOR
REFERENCIAL ANTIGÜEDAD PLANTA
TIEMPO
PARCIAL
Ventanas Maestro $ 1,400,00 7 años X
Asientos Maestro $ 280,00 4 años X
Tapicería Maestro $ 260,00 3 años X
Pintura Maestro $ 400,00 10 años X
Electricidad Maestro $ 150,00 6 meses X
Ensamblaje
Maestro y Jefe de Taller
$ 400,00
18 años
X
Ensamblaje
Maestro
$ 350,00
17 años
X
Ensamblaje
Ayudante
$ 300,00
16 años
X
Ensamblaje
Ayudante
$ 300,00
16 años
X
Ensamblaje
Ayudante
$ 240,00
12 años
X
Ensamblaje
Aprendiz
$ 150,00
2 años
X
Pintura Ayudante Pintor $ 180,00 4 años X
Despacho
Encargado de Bodega
$ 140,00
3 meses
X
23
24
25
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA CARROCERÍAS “CUENCA”
GERENCIA GENERAL Toma de decisiones de todas las áreas de la empresa
GERENCIA ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y COMERCIAL • Administración de Recursos Humanos • Servicio al cliente – planes de financiamiento • Revisar y controlar los registros contables y jurídicos de la empresa • Apoyo directo en la toma de decisiones al Gerente General
DPTO DE PRODUCCIÓN Distribuir la materia prima para el ensamble total de la unidad.
DPTO. DE BODEGA Custodia y control de inventarios de materia
prima y herramientas
TALLER 1 Supervisar y participación directa en los procesos de producción.
DPTO. DE PINTURA Fondear y pintar la unidad de calor de la compañía de transportes a la cual pertenece el vehículo.
TALLER 2 Supervisar y participación directa en los procesos de producción.
CONTABILIDAD * Encargado de llevar los registros contables, hace declaraciones al SRI de la Empresa
JURÍDICO Realiza los trámites legales constituciones y cartera incobrables
SECRETARÍA Apoyo total en las funciones del Gerente General
26
2.3.1 POLÍTICAS DE LA EMPRESA Hace referencia a las reglas verbales de la empresa, ya sea con los
clientes internos y/o los clientes externos de Carrocerías “CUENCA”,
POLÍTICAS CLIENTES EXTERNOS
• Dar estricto cumplimiento a la forma de pago especificada
en el contrato de construcción.
• Cumplir con el tiempo de entrega especificado de igual
manera en el contrato de construcción.
• Dar cumplimento a las especificaciones técnicas pactadas
en el contrato.
• Atención preferencial a clientes frecuentes.
POLÍTICAS CLIENTES INTERNOS (personal de la empresa)
• El horario laboral es de:
Lunes de 8:00 a 16:00
Martes a Viernes de 8:00 a 12:00 y de 14:00 a 18:00
Sábados de 8:00 a 13:00
c) CAPACIDAD FINANCIERA, uno de los principales problemas que
afronta Carrocerías “CUENCA”, es la falta de liquidez para ofrecer
línea de crédito directo a sus clientes, ya que el valor del chasis y
la carrocería oscila en costos de $75,000.00 a $80,000.00 dólares,
constituyéndose en un valor inalcanzable que difícilmente puede
financiar la empresa.
Vale mencionar que la capacidad de financiamiento de la empresa
es hasta $10,000.00 (diez mil dólares por unidad).ANEXO 7.
27
Cuadro3. CAPACIDAD FINANCIERA DE CARROCERÍAS
“CUENCA”
• ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA6.- “Es un informe contable
que ordena sistemáticamente las cuentas de activo, pasivo y
patrimonio, determinando la posición financiera de la empresa en
un momento dado”. Puede ser identificado con las siguientes denominaciones:
1. Estado de Situación Financiera
2. Balance General
3. Estado de activos, pasivos y patrimonio
Partes del estado de situación financiera7
• Encabezamiento.- Contendrá el nombre de la empresa, del estado
y la fecha de presentación.
• Texto del Estado.- Es la parte esencial que presenta las cuentas
de activo, pasivo y patrimonio, distribuidos de tal manera que
permitan un análisis financiero certero y objetivo.
• Firmas de Legalización.- En la parte inferior deberá insertarse la
firma y rúbrica del contador y del gerente o la autoridad que lo
aprueba y de ser posible del auditor que lo aprueba.
6 ZAPATA SÁNCHEZ, Pedro, Contabilidad General, Segunda Edición, Mc Graw Hill, Bogota Colombia, Pág. 62 7 ZAPATA SÁNCHEZ, Pedro, Contabilidad General, Segunda Edición, Mc Graw Hill, Bogota Colombia, Pág. 63
MONTO A FINANCIAR MÍNIMO A PAGAR MÁXIMO A
PAGAR
1,000,00 a 5.000,00 3 meses 6 meses
5,001,00 a 10,000,00 6 meses 8 - 12 meses
10,001,00 en adelante No Financia No Financia
28
EMPRESA CARROCERÍAS “CUENCA” ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
Al 1 de Enero del 2007
ACTIVOS CORRIENTES o DISPONIBLE 6.232,87Caja 300,00 Bancos 5.932,87 EXIGIBLE 12.570,00Documentos por Cobrar 12.570,00 REALIZABLE 8.530,62 Mercaderías 8.250,62 Suministros de Oficina 280,00 FIJO 302.558,00Terreno 220.000,00 Vehículo 18.970,00 Equipo de Oficina 1.080,00 Equipo de Computo 1.300,00 Muebles y Enseres 1.208,00 Maquinaria y Equipo 60.000.00 DIFERIDO 2.840,00Gasto de Constitución 1.580,00 Afiliaciones a Asociaciones 1.260,00 TOTAL ACTIVO 332.731,49
Gerente
PASIVOS CORRIENTE o CORTO PLAZO 6.030,00Cuentas por Pagar 3.500,00 Documentos por Pagar 2.530,00 FIJO 30.000,00Hipoteca por Pagar TOTAL PASIVO 36.030,00 PATRIMONIO 296.701.49Capital Social 296.701,49 TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 332.731,49 Contador
29
• ESTADO DE RESULTADOS8.- “Informe contable que presenta en
forma ordenada las cuentas de Rentas, Costos y Gastos, preparado a
fin de medir los resultados y la situación económica de una empresa
durante un periodo determinado.
El estado de resultados se puede también denominar:
1. Estado de gastos y rendimientos
2. Estado de perdidas y ganancias
3. Estado de operaciones
4. Estado de situación económica
El estado de resultados está formado por9:
• Encabezamiento.- El nombre de la empresa, Identificación del
estado, el periodo al que corresponde dichos resultados.
• Contenido del estado.- La parte sustancial del estado financiero que
presenta todas las cuentas de ingreso, costos y gastos, organizadas
de tal forma que permitan realizar comparaciones con fines de
análisis.
• Firma de legalización.- Firma y rúbrica del gerente y contador.
8 ZAPATA SÁNCHEZ, Pedro, Contabilidad General, Segunda Edición, Mc Graw Hill, Bogota Colombia, Pág. 186 9 ZAPATA SÁNCHEZ, Pedro, Contabilidad General, Segunda Edición, Mc Graw Hill, Bogota Colombia, Pág. 186
30
EMPRESA CARROCERÍAS “CUENCA”
BALANCE DE RESULTADOS Al 1 de Enero del 2007
Ventas 120.000,00(-) Costo de Ventas 67.677,75 (=) Utilidad en Ventas 52.322,25(-) Gastos Administrativos 22.770,00(-) Gasto de Ventas 11.530,00 (=) Utilidad Operacional 18.022,22(-) Gastos Financiero 5.938,03 (=) Utilidad Antes de Participación Trabajadores 12.084,22(-) 15% Utilidad Trabajadores 1.812,63 (=) Utilidad Después de Participación Trabajadores 10.271,59(-) 25% Impuesto ala Renta 2.567,89 (=) Utilidad Neta 7.703,70
Gerente Contador
FUENTE: Carrocerías “CUENCA”
Elaboración Propia
31
PROYECCIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS PARA CARROCERÍAS “CUENCA”
AÑOS
DETALLE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ventas
(-) Costo de Ventas
120.100,00
67.677,75
123.943,20
69.843,44
127.909,38
72.078,43
132.002,48
74.384,94
136.226,56
76.765,26
140.585,81
79.221,75
145.084,56
81.756,85
149.727,27
84.373,07
154.518,54
87.073,00
159.463,13
89.859,34
= Utilidad en Ventas
(-)Gastos
Administrativo
(-)Gasto de Ventas
52.322,25
22.770,00
11.530,00
54.099,76
23.498,64
11.898,96
55.830,95
24.250,59
12.279,72
57.617,54
25.026,61
12.672,67
59.461,30
25.827,46
13.078,19
61.364,06
26.653,94
13.496,69
63.327,71
27.506,87
13.928,58
65.354,20
28.387,09
14.374,29
67.445,53
29.295,48
14.834,27
69.603,79
30.232,94
15.308,97
= Utilidad Operacional
(-)Gastos Financieros
18.022,25
5938,03
18.702,16
6.128,05
19.300,64
6.324,15
19.918,26
6.526,52
20.555,65
6.735,37
21.213,43
6.950,90
21.892,26
7.173,33
22.592,82
7.402,88
23.315,78
7.639,77
24.061,88
7.884,24
= Utilidad antes de
participación de
trabajadores
(-)15% participación
trabajadores
12.084,22
1.812,63
12.574,11
1.886,12
12.976,49
1.946,47
13.391,74
2.008,76
13.820,28
2.073,04
14.262,53
2.139,38
14.718,93
2.207,84
15.189,94
2.278,49
15.676,01
2.351,40
16.177,64
2.426,65
=Utilidad antes de
impuesto
(-)25% Impuesto a renta
empresarial
10.271,59
2.567,89
10.687,99
2.671,99
11.030,02
2.757,51
11.382,98
2.845,75
11.747,24
2.936,81
12.123,15
3.030,54
12.511,09
3.127,77
12.911,45
3.227,86
13.324,61
3.331,15
13.750,99
3.437,75
=Utilidad Neta 7.703,70 8.016,00 8.272,51 8.537,23 8.810,43 9.092,36 9.383,32 9.683,59 9.993,46 10.313,24
FUENTE: Carrocerías “CUENCA”
Elaboración Propia
32
d) CAPACIDAD TÉCNICA, en Carrocerías “CUENCA”, cabe mencionar
que la maquinaria es totalmente manual, lo que ocasiona demora en el
tiempo de entrega, no obstante de que la empresa cuenta con la
infraestructura adecuada para un buen desempeño de sus actividades
productivas y una buena atención a sus clientes.
Cuadro 4. DESCRIPCIÓN DE MAQUINARIA DISPONIBLE EN CARROCERÍAS “CUENCA”
CANTIDAD
TIPO DE MAQUINARÍA Y EQUIPO QUE POSEE LA EMPRESA
1 1
1
1 2 5 4 2 2 5 2
2
Dobladora de tol Dobladora de serchas Dobladora de tubo Dobladora de aluminio Compresores Sierras circulares de metal Sierras Circulares para aluminio Sierras circulares de madera Sisillas de banco Sisillas eléctricas Guillotinas Máquina de tapizar Asientos
FUENTE: Carrocerías “CUENCA” Elaboración Propia
33
Cuadro 5. DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA QUE DISPONE CARROCERÍAS “CUENCA”
CANTIDAD
TIPO DE LA HERRAMIENTAS QUE DISPONE LA
EMPRESA
3 4 8 3
10 2 3 6
15 5
25
15
12
10
15
10 6 5 4
Taladros de pedestal Taladros de ½ y 3/8 Taladros de ¼ Sueldas MICK Soldadoras Cortadoras plasma Amoladoras Entenallas Martillos Combos Prensas Playos Playos de aleta Playos sencillo Desarmadores planos Desarmadores de estrella Juegos de llaves manuales Pares de tijeras curvas Pares de tejeras rectas
FUENTE: Carrocerías “CUENCA”
Elaboración Propia
34
2.3.2 PRODUCTOS QUE OFRECE LA EMPRESA Son básicamente los resultados de la transformación de la materia prima en
producto terminado, tales como: carrocerías y furgones. Para el conocimiento
del proceso de construcción de los productos en referencia a continuación se
describe cada uno de los pasos que se ejecutan a fin de lograr el objetivo
propuesto.
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CARROCERÍA METÁLICA
1. Realización del contrato de la construcción de la carrocería. Convenio que se firma entre las partes, acordando especificaciones
como descripción del chasis a ensamblar, el material a utilizar,
medidas, tiempo de entrega de la obra, y la forma de pago. ANEXO 8.
2. Ingreso e inspección del chasis a la planta de ensamble. Es la
constatación de las instalaciones como: bomba de agua, motor de
plumas, accesorios, y herramientas como: llave de ruedas, gato, que
se encuentren en perfecto estado. ANEXO 9.
35
3. Colocación de cauchos, nivelación y armado de piso. Se realiza el
pegado, grapado y templado de cauchos sobre el chasis, para evitar
golpes de la carrocería con el chasis, el piso será armado en tubo
estructural de sección cuadrada de 50 mm, con un espesor de 3/16, y
con una dimensión de 2420 mm, que van colocados en forma
transversal al chasis.
COLOCACIÓN DE CAUCHOS, NIVELACIÓN Y ARMADO DE PISO
36
4. Construcción de faldones laterales y colocación de omegas. La
construcción de los faldones, será al lado superior izquierdo y derecho
que servirá como base de los asientos; la colocación de omegas nos
dará la forma de la carrocería y estarán sujetas y soldadas al faldón.
CONSTRUCCIÓN Y COLOCACIÓN DE FALDONES
37
CONSTRUCCIÓN Y COLOCACIÓN DE OMEGAS
38
5. Diseño de frente y posterior con modelación de parabrisas delantero y posterior, Se realiza el diseño del frente y la parte
posterior de la carrocería, que en el caso de Carrocerías Metálicas
“CUENCA” trabaja con un modelo estándar para bus tipo.
39
6. Inspección, alineación de estructura total. En este punto la
inspección del terminado de la estructura y alineación lo ayuda y
revisa el Jefe de Taller y el Gerente Propietario.
INSPECCIÓN, ALINEACIÓN DE ESTRUCTURA TOTAL
40
7. Armazón de estribos y puestas delantera y posterior. Al momento
de forrar la estructura se deja formado ya el espacio para puertas y de
seguido se forma los estribos (gradas).
ARMAZÓN DE ESTRIBOS Y PUESTAS DELANTERA Y
POSTERIOR
41
8. Forrado de estructura total exterior superior; exteriores laterales; delantero posterior; interno externo; interno laterales. Es la
colocación de láminas de tol en la totalidad de la estructura metálica.
FORRADO DE ESTRUCTURA TOTAL
42
9. Acondicionamiento de guardafangos laterales; guarda choques delantero y posterior, perforado para accesorios. Estas piezas son
elaboradas individualmente, para instalar en la carrocería mediante
suelda, en la perforación de accesorios se colocan guías, luces,
plumas, direccionales.
ACONDICIONAMIENTO DE GUARDAFANGOS LATERALES
GUARDA CHOQUES DELANTERO Y POSTERIOR, PERFORADO PARA ACCESORIOS.
43
10. Construcción y colocación de ventanas. La elaboración de estas es
en material panorámico de forma 3 en 1, en vidrio blanco templado su
perfil es de aluminio y caucho, las ventanas son ajustadas a la
carrocería con remaches.
11. Colocación de ventilación superior; armado de tablero y consola; recubrimiento de caja de cambios y motor; ubicación parabrisas delantero y posterior; espejos interiores y exteriores; colocación de barrederas y vidrios en las puertas. Se puede decir que son
accesorios, que ayudan a dar ventilación o que sirven como escape en
caso de accidente, el recubrimiento se lo realiza con fibra de vidrio en
el caso del tablero y consola, para el motor y caja de cambios son
piezas separadas hechas de tol y forradas de corocil a gusto del
cliente, son complementos necesarios para el terminado de la
carrocería.
44
12. Ensamble de silleteria. El juego de asientos es realizado de forma
separada, y es colocado; ajustado a la carrocería por pernos y
remaches sujetos al piso de la misma.
45
13. Sellado; correcciones de filtraciones en perfilaría y cauchos.
Este paso se lo realiza poniendo silicona en la perfileria de ventanas,
paralizas y cauchos, para evitar filtraciones de agua en caso de
existirlas.
SELLADO - CORRECCIONES DE FILTRACIONES EN PERFILARÍA Y CAUCHOS
46
14. Fondeado total y pintado color base de la CIA. a la que pertenece. Aquí se pinta la estructura forrada de color plomo o verde
que servirá como base para la aplicación del color de la compañía a
la que pertenece.
15. Impermeabilización y calefateado parte inferior de la carrocería.
Prácticamente es pintar la parte inferior de la carrocería con pintura
especial para evitar que penetre la humedad al piso de la carrocería.
16. Inspección de pintura. Este paso lo realiza la asistencia técnica que
brinda el almacén donde se adquiere la pintura.
17. Instalación eléctrica. Es la conexión para que funcionen las luces,
direccionales, plumas, guías, y demás adornos.
18. Revisión total, limpieza interna y externa la carrocería. Cuando la
carrocería esta terminada se realiza la revisión a través del gerente
junto con el jefe de taller, la limpieza lo realizan los operarios y
aprendices.
19. Entrega. Es la entrega de la unidad terminada a gusto del cliente.
ANEXO 10
47
Cabe mencionar que Carrocerías “CUENCA” ofrece también el servicio de la
construcción de furgones, pero el presente trabajo se concentrará en lo que
corresponde a la construcción de carrocerías metálicas para buses, por
considerar el rubro de producción más importante de la empresa y al que su
propietario le quiere dar el mayor impulso en el futuro.
CARROCERÍA LISTA PARA LA ENTREGA
48
49
50
CONSTRUCCIÓN DE UN FURGÓN
La empresa cuenta con este servicio que se lo detallará a continuación para
fines informativos, ya que la presente investigación se centra únicamente en
la construcción de carrocerías metálicas para buses.
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN FURGÓN
1. Realización del contrato de la construcción de un furgón.
Convenio que se firma entre las partes, acordando especificaciones
como descripción del chasis a ensamblar, el material a utilizar
medidas, tiempo de entrega la obra, y la forma de pago. ANEXO 11
2. Ingreso e inspección del chasis cabinado a la planta ensamble.
Es la revisión del chasis cabinado: en este caso no se revisa
accesorios, ya que todo corre de responsabilidad del cliente. ANEXO 12
3. Colocación de durmientes de tubo y refuerzo; colocación de amarres y correas para armazón del piso. Se lo realiza con tubo
estructurado galvanizado de 2x2 y reforzado con ángulo de 2x3/16 o
durmientes.
4. Colocación de parantes posterior y delantero. Son cuatro ubicados
en cada esquina, que dará forma al furgón para su forrado.
5. Formado de estructura total exterior e interior. La parte exterior ira
forrado con tol de 1mm galvanizado y el interior tiriado con madera
tratada.
51
6. Colocación de puertas posteriores y una lateral. Las puertas son
trabajadas en forma separada y luego colocadas al furgón, dos
puertas posteriores y una lateral, aseguradas con bisagras y su debido
picaporte.
7. Fondeo total y pintado color base. De la misma manera el fondeo
es la pintura base ya sea de color plomo o verde, para continuar con la
pintura base que en su mayoría es blanco.
8. Impermeabilización y calafateado parte inferior del furgón. Es
pintar la parte inferior del furgón con pintura especial para evitar que
penetre la humedad al piso de la carrocería.
9. Inspección de pintura. Este paso lo realiza la asistencia técnica que
brinda el almacén donde se adquiere la pintura.
10. Instalación eléctrica. Es la conexión para que funciones las luces,
direccionales, plumas, guías, y demás adornos.
11. Revisión total interna y externa del furgón. El furgón esta terminado,
la revisión lo realiza el gerente junto con el jefe de taller, la limpieza lo
realizan los operarios y aprendices.
12. Entrega. Es la entrega del furgón terminado a gusto del cliente.
52
FURGÓN LISTO PARA LA ENTREGA
Al definir cada uno de los pasos de los dos procesos antes citados, el
Gerente General de la empresa, manifiesta que éstos son secuenciales y
continuos, ya que para el ensamblaje de la carrocería o el furgón, no es
posible hacer otro paso si no se ha terminado con lo primero.
53
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
CAPÍTULO III
54
CAPITULO III
3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 3.1.1 DEFINICIÓN “La investigación de mercados es una función que vincula al consumidor, al
cliente y al público con el especialista de esta disciplina a través de la
información utilizada para identificar y definir las oportunidades y problemas,
generar, pulir y evaluar las actos de marketing, supervisar los resultados y
mejorar la comprensión de todo un proceso”.10
Para Carrocerías “Cuenca”, el estudio de mercado esta dado por la cantidad
de buses que requieran una nueva carrocería metálica y la cantidad de
chasis nuevos que estén destinados para convertirse en buses
posteriormente, para este fin se analizará cuantos buses nuevos ingresan al
gremio del transporte en periodos anuales, tomando en cuenta modelos de 2
o 3 años atrás.
La investigación de mercados, especifica la información requerida para
enfrentar posibles problemas; nos señala el método para la recolección de
información, dirige e implanta el proceso de recolección de datos, analiza los
resultados e informa sobre los hallazgos y sus implicaciones.
3.1.2 FUNCIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Una función central de la investigación de mercados consiste en ayudar a los
gerentes en la toma de decisiones. Algunos aspectos en los cuales ejerce un
influjo sobre la calidad de este proceso es el mejoramiento del modelo del
producto, la reducción en el tiempo de entrega de la obra terminada. Para
10 Investigación de Mercados, Entorno de Marketing, Tercera edición. Dillón, T. Madden, Firtle Mc. Graw Hil, España 1997, Pag.4.
55
esto es necesario disponer un procedimiento claro para poder mejorar y
mantener la calidad del producto.
Mejoramiento del modelo del producto.- La investigación de mercados
permite investigar qué características del producto prefiere o no el cliente
(transportista), y esto es de mucha ayuda para mejorar o rediseñar el
producto actual en estudio.
La reducción en el tiempo de entrega de la obra terminada.- Este
resultado será de mucho beneficio para la empresa en estudio ya que
ganaría clientes (mercado), optimizaría la mano de obra al igual que el
tiempo, y por ende mejoraría la producción.
3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
“Una vez planteado el problema, el investigador debe decidirse por un diseño
adecuado para la investigación, este diseño debe depender de: 1) el valor
de la información que brinden las distintas opciones y 2) los objetivos que
persiga la investigación y las dudas planteadas”.11
Se puede establecer que el diseño de la investigación, es un plan básico que
guía la recolección de los datos y analiza las etapas del plan en estudio.
3.2.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Investigación Exploratoria.- “La investigación exploratoria es apropiada
para las etapas iniciales del proceso de toma de decisiones. Usualmente,
ésta investigación está diseñada para obtener un análisis preliminar de la
situación, con un gasto mínimo de dinero y tiempo. El diseño de la
investigación se caracteriza por la flexibilidad para estar sensible ante lo
inesperado y para descubrir otra información no identificada previamente. Se
emplean enfoques amplios y versátiles; estos incluyen fuentes secundarias 11 Investigación de Mercados, Entorno de Marketing, Tercera edición, Dillon William, T. Maden, Fitle Mc Graw Hill, España 1997, Pág.37
56
de datos, observación, entrevistas con expertos, entrevistas de grupo con
personas bien informadas e historias de casos”.12
Para el caso de Carrocerías “CUENCA” se aplicará la investigación
exploratoria ya que se ha realizado una inspección inicial de cómo se
encuentra la empresa al inicio del presente estudio, por medio de la
información necesaria suministrada por parte del Gerente - Propietario así
como se ha tenido colaboración por parte de los gremios a los cuales
pertenece esta empresa, al igual que de sus empleados en la planta de
producción.
Investigación Descriptiva.- “Su propósito consiste en investigar fenómenos
de marketing y demostrar una asociación de variables, la persona que toma
decisiones puede hacer predicciones de que determinadas acciones
producirán ciertos resultados de desempeño, como base en la evidencia
suministrada por un estudio descriptivo, a la vez ésta investigación se
caracteriza por una enumeración clara del problema de decisión, objetivos
específicos de investigación y necesidades de información detallada; y
suministra información sobre preguntas o hipótesis especificas, la
investigación debe diseñarse para asegurar la exactitud de los hallazgos”.13
En el presente caso también se utilizará la investigación descriptiva ya que
se tiene bien definido el problema de la empresa planteado anteriormente, al
igual que la hipótesis a desarrollar, se ha ideado los objetivos a seguir
obteniendo la información necesaria por colaboración de la empresa para
poder llegar al propósito del estudio.
12 Investigación de Mercados, Kinner y Taylor, Quinta Edición, Ma. Graw. Hill, Colombia 1999. Pág.127. 13 Investigación de Mercados, Kinner y Taylor, Quinta Edición, Ma. Graw. Hill, Colombia 1999. Pág.130.
57
3.3 PRODUCTO
“Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma,
tamaño, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el
comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus
necesidades”.14
En el caso de Carrocerías “CUENCA”, el producto tangible es la fabricación
de carrocerías metálicas para vehículos pesados (buses), la forma de cada
unidad es estándar ya que las medidas son dadas por la EMSAT (Empresa
Administradora del Transporte), su tamaño se define por las medidas del
chasis para el bus a construir, el color es de acuerdo a la cooperativa o
compañía a la que pertenece la unidad.
3.4 SERVICIO “Son actos, esfuerzos o actuaciones que ayudan a un producto a reflejar los
beneficios que este tiene al consumidor que lo adquiere.”15
Carrocerías “CUENCA”, tiene contacto directo con los clientes, por tal motivo
ofrece un servicio con buena atención al cliente, utilizando materia prima de
calidad, diseños modernos, lo cual permite garantizar su trabajo.
3.5 FUENTES DE INFORMACIÓN Y RECOLECCIÓN DE DATOS Esta fase permite identificar las fuentes de lo datos apropiados para el
estudio, como es la fuente primaria y secundaria.
14 http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-producto-34.htm Principal » Libro de Marketing en el Siglo XXI » Capítulo 4. Producto y precio
15 Marketing de Servicios, William J. Staton, Tercera Edición, Litográfica Eros S.A. México 1996, Pág.5.
58
Métodos de recolección de datos primarios.- “Son aquellos que se
recolectan específicamente con el fin de satisfacer las necesidades
inmediatas de la investigación”.16
La fuente de información primaria más importante es la investigación de
campo para el reconocimiento físico de la planta de producción y el contacto
directo con el gerente y los empleados de la misma, así como los
propietarios de los buses de trasporte.
Datos Secundarios.- “Son aquellos que se han publicado con anterioridad y
recolectando con propósitos deferentes de los de satisfacer las necedades
inmediatas de la investigación”.17
Los datos secundarios pueden clasificarse en fuentes internas o fuentes
externas.
Fuentes Internas.- Son las que se originan dentro de la organización para la
cual se realiza la investigación. Los documentos facilitados por parte de la
empresa en estudio son: archivos, facturas, contratos, preformas.
Fuentes Externas.- Son aquellos que se originan fuera de la organización,
estos datos provenientes de la Asociación de Mecánicos 5 de Mayo”, y por la
Junta Nacional de Defensa del Artesano.
3.6 DISEÑO DE LA ENCUESTA Encuesta.- Las encuestas constituyen la fuente principal de los datos
primarios. La ventaja principal de las encuestas es poder recolectar gran
cantidad de datos del individuo entrevistado, como segunda ventaja se tiene
16 Investigación de Mercados, Kinner y Taylor. Quinta Edición. Ma. Graw. Hill, Colombia 1999. Pág.140. 17 Investigación de Mercados, Kinner y Taylor. Quinta Edición. Ma. Graw. Hill, Colombia 1999. Pág.140.
59
que ésta puede ser aplicada en cualquier contexto, ósea que puede ser
aplicada a personas de diferentes edades, una desventaja de las encuestas
es la interacción social que existe entre el entrevistado y el entrevistador.
En el diseño de la encuesta se debe decidir ¿que información es necesaria?,
¿Qué información desea recolectar y por que?, en base un formulario de
preguntas simples, ¿Qué opciones o posibles comportamientos desea usted
saber al respecto? Los resultados van a proveer cimientos importantes para
el contenido de la encuesta.
Para el caso de la empresa en estudio la encuesta esta formulada por 11
preguntas cerradas y de selección múltiple, las cuales faciliten obtener la
información requerida para el análisis tales como: diseño, servicio, tiempo de
entrega, precios, calidad, financiamiento. ANEXO 12
3.7 PROCESAMIENTO DE DATOS
Los datos de la encuesta se tabularon a través de la elaboración de gráficos
en Excel y cuadros de análisis en cada una de las preguntas lo cual permite
la confiabilidad de los datos, y las conclusiones en diferentes aspectos
importantes para la empresa.
60
Cuadro 6. DESCRIPCIÓN DE FUENTES PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Elaboración Propia
3.8 VARIABLES DE SEGMENTACIÓN
Segmentación.- Es la división del mercado en grupos diversos de
consumidores con diferentes necesidades, características o
comportamientos, que podrían requerir productos o mezclas de marketing
diferentes.
En el estudio se ha dividido el mercado por grupos, el cual ayudará a
disponer de un estudio más detallado del mercado al que esta dirigiendo su
producto la empresa.
FUENTES INSTRUMENTOS DIRIGIDO A PROCESAMIENTO-Encuestas
-Transportistas de la
ciudad de Quito.
- Tablas y cuadros en
Excel
Primarias
-Entrevistas -Gerente de la
empresa carrocera
-Análisis de la
información
Secundarias -Libros
-Manuales
especializados
-Información en el
Internet
-Biblioteca
-Aso. 5 de Mayo
-Junta Nacional del
Artesano
- Análisis de los datos e
información
61
3.8.1 TIPOS DE SEGMENTACIÓN
Segmentación Geográfica.- “Requiere dividir el mercado en diferentes
unidades geográficas. Como países, estados, regiones, provincias, comunes,
poblaciones, etc.”18
En la investigación se dirige el estudio de mercado para analizar solo al
cantón Quito, con excepción del grupo de transportistas interprovinciales, ya
que para este dispone de un universo infinito.
Segmentación Demográficas.- “Consiste en dividir el mercado en grupos,
a partir de variables como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de
vida de la familia, los ingresos, la ocupación, el grado de estudio, la religión,
la raza, y la nacionalidad”.19
En el presente estudio se a dividido el mercado por grupo de transportistas:
urbanos, interparroquiales, interprovinciales, e integrados.
Segmentación Socioeconómicos.- “Consiste en agrupar a la población de
un mercado de acuerdo a estratos sociales”.20
Para el presente estudio también se realiza una división tomando en cuenta
la situación económica de los transportistas, por cuanto hay personas que
prefieren adquirir carrocerías extranjeras más no nacionales, ya sea por su
comodidad, seguridad y durabilidad. Mientras que hay otras que cubren sus
necesidades con productos elaborados en el país, que brindasen de igual
forma ya sea buenas condiciones para el trabajo a precios económicos.
Segmentación Conductual.- “Divide a los compradores en grupos, con
base a su conocimiento en un producto, su actitud ante el mismo, el uso que 18 http://www.mailxmail.com/curso/empresa/inversion/capitulo3.htm 19 http://www.mailxmail.com/curso/empresa/inversion/capitulo3.htm 20 http://www.mailxmail.com/curso/empresa/inversion/capitulo3.htm
62
le dan o la forma en que responden a un producto. Entre los grupos se
destacan: beneficios esperados, ocasión de compra, tasa de uso, grado de
lealtad, grado de conocimiento, y actitud ante el producto”.21
En este punto existen grupos de transportistas con mas trayectoria que otros,
y la experiencia hace que conozcan el producto, sus materiales, el tiempo de
uso que se puede dar a una carrocería, temporadas bajas de trabajo para su
producción, lo que favorece a que la entrega del bus sea mas pronta.
3.9 ANÁLISIS DE LA DEMANDA LOCAL
La demanda se define como la cantidad que están dispuestos a comprar los
consumidores de un determinado producto o servicios, considerando un
precio y en un determinado periodo.
3.9.1 TIPOS DE DEMANDAS
Demanda Insatisfecha.- “Se presenta cuando la producción o cantidad de
bienes o servicios ofrecidos no alcanza a cubrir los requerimientos del
mercado.”22
En el estudio la demanda insatisfecha son los clientes que ocupan otras
marcas de carrocería, ¿será por que no se cubren los intereses de los
mismos?, y la otra parte son los clientes que ya tienen una experiencia con el
producto de Carrocerías “CUENCA” y no regresó, ¿talvez por que no se
cubrió en su totalidad sus expectativas?.
Demanda Satisfecha.- “Se da cuando la cantidad de bienes o servicios en el
mercado es exactamente igual a lo que el mercado requiere.”23
21 http://www.mailxmail.com/curso/empresa/inversion/capitulo3.htm 22 Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos; Ec. Barreno Luís, Primera Edición, Quito, 2005; Pág. 20 23 Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos; Ec. Barreno Luís, Primera Edición, Quito, 2005; Pág. 20
63
Carrocerías “CUENCA” tiene su demanda satisfecha enfocada en sus
clientes frecuentes, estos clientes se encuentran satisfechos con el producto,
por tal razón realizan carrocerías hasta 2 veces por año, factor importante
para la empresa, cuya interpretación sería de que está cubriendo en todas
las expectativas de estos clientes.
Demanda Saturada.- “Es cuando la oferta existente en el mercado ya no
puede soportar una mayor cantidad del bien o servicio. En la práctica este
tipo de mercado casi no se presenta.”24
En Carrocerías “CUENCA” no tiene demanda saturada ya que la cantidad de
clientes de la empresa es manejable.
Demanda no Saturada.- “Se define así cuando la cantidad ofrecida cubre
aparentemente toda la demanda, sin embargo de lo cual se puede hacer
crecer mediante el uso de instrumentos agresivos de mercadeo como las
ofertas y la publicidad entre otras.”25
En el caso de la empresa en estudio la cantidad del producto ofrecido cubre
aparentemente la demanda de los clientes, la que es factible mejorar
incrementando la publicidad del producto de la empresa.
Demanda Continua.- “La demanda continua pertenece durante largos
periodos, normalmente en crecimiento como ocurre con los bienes y
servicios que irán creciendo junto con el crecimiento poblacional. Como la
vivienda, la salud, la alimentación.”26
24 Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos; Ec. Barreno Luís, Primera Edición, Quito, 2005 Pág. 20 25 Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos; Ec. Barreno Luís, Primera Edición, Quito, 2005 Pág. 21 26 Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos; Ec. Barreno Luís, Primera Edición, Quito, 2005 Pág. 21
64
En Carrocerías “CUENCA” el crecimiento se da de acuerdo a la decisión de
la remodelación total de la carrocería y chasis de los socios de las empresas
transportistas para la cual trabajara esta empresa.
3.10 DISEÑO Y CÁLCULO DE LA MUESTRA
3.10.1 POBLACIÓN O UNIVERSO
Población o Universo.- “No es más que aquel conjunto de individuos o
elementos que le podemos observar, medir una característica o atributo, que
se toman en consideración.”27
Para este estudio se tomará una población finita ya que los señores
transportistas se encuentran registrados en la EMSAT (Empresa
Administradora del Transporte), esto facilita el estudio, ya que se los
analizará por grupos, esto es: transportistas urbanos, interparroquiales,
interprovinciales e integrados.
3.11 MUESTRA
Muestra.- “La muestra es una porción de la población que se ha decidido
seleccionar para el análisis.”28
Para el caso la muestra se calculará de la totalidad de la población o
universo por grupos aplicando la fórmula finita que se conoce.
N * p * q * Z²
n = ___________________________
(N-1) * e² + Z² * p * q
27 Estadistica para Administración, Berenson, Levine, Krhbiel, Segunda Edición, Prentice Hall, México 2001. Pág. 5 28 Estadística para Administración, Berenson, Levine, Krhbiel, Segunda Edición, Prentice Hall, México 2001. Pág. 5
65
3.11.1 TIPO DE MUESTREO
Muestreo Probabilístico.- “Es una muestra probabilística los sujetos de la
muestra se eligen de acuerdo con las probabilidades conocidas.”29
En el presente estudio se utilizará un muestreo probabilístico ya que este
permitirá derivaciones estadísticas correctas a partir de seleccionar un
muestra.
Uno de los principales métodos de muestreo de probabilidades que se
utilizará es el aleatorio simple, es el método mas sencillo en la extracción
de una muestra probabilística, es seccionar al azar, “ya que garantiza que
cada muestra de un determinado tamaño, así como cada una de las
personas que forman parte de la población – objetivo, tienen las mismas
probabilidades de ser seleccionadas.”30
29 Estadística para Administración, Berenson, Levine, Krhbiel, Segunda Edición, Prentice Hall, México 2001. 30 Investigación de Mercados, Entorno de Marketing, Tercera edición, Dillon William, T. Maden, Fitle Mc Graw Hill, España 1997, Pág.226
66
3.11.2 FORMULA ESTADÍSTICA
DATOS:
N = 9.661 e = 0.05 n =? Z = 1.96 p = 0.50 q = 0.50
N * p * q * Z²
n = ______________________
(N-1) * e² + Z² * p * q
(9661)* (0.50) * (0.50) * (1.96)²
n = ____________________________________________
(9661- 1) * (0.05)² + (1.96)² * (0.50) * (0.50)
9278.42
n = _____________
25.11
n = 369.51
67
El número total de encuestas aplicar es de 370 encuestas.
Al separar por grupos para este estudio, se aplican reglas de tres para saber
que cantidad exacta de encuestas que se debe aplicar a cada uno de los
grupos escogidos:
9661 370
2624 X = 100 encuestas para los transportistas urbanos
9661 370
676 X = 26 encuesta para los transportistas interparroquiales
9661 370
136 X = 5 encuestas para los transportistas integrados
9661 370
6235 X = 239 encuestas para los transportistas interprovinciales
3.12 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Con el fin de obtener los resultados de las encuestas realizadas y su
equilibrada interpretación, se realizó la tabulación de los datos globales y
porcentuales, y la respectiva graficación de cada una de las preguntas de la
encuesta.
68
PREGUNTA 1 ¿QUÉ TIPO DE VEHÍCULO DE TRANSPORTE TIENE? Resultado:
TIPO DE BUSES NÚMERO DE
BUSES Nº DE
ENCUESTAS TOTAL DE
ENCUESTAS
INTERPROVINCIALES 6235 239 370
URBANOS 2624 100
INTERPARROQUIALES 676 26
INTEGRADOS 126 5
SUMAN 9661 Elaboración Propia
TABLA DE RESULTADOS EN PORCENTAJES Para tener una mejor interpretación de los resultados a continuación se
expresa los datos en porcentajes en base a la información del cuadro
anterior.
INTERPROVINCIALES URBANOS INTERPARROQUIALES INTEGRADOS
65% 27% 7% 1% Elaboración Propia
En este gráfico se expresa el tipo de vehículo que tiene cada una de las
personas encuestadas, para el desarrollo presente estudio.
69
GRÁFICO 1
NUMERO DE ENCUESTAS PARA EL ESTUDIO DE MERCADO EN PORCENTAJES
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
INTERPROVINCIALESUBANOSPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia
Análisis: Se tiene que el 65% de los buses de transporte para el estudio son
interprovinciales, asociados al Consejo Nacional de Transito y Transporte
Terrestre.
El 27% de los buses de transporte son urbanos, un 7 % son buses
interparroquiales, registrados en la EMSAT (Empresa Metropolitana de
Servicios y Administración del Transporte)
En el Sistema Integrado de la ECOVIA y TROLEBUS se tiene una
participación para este estudio del 1%.
70
PREGUNTA 2 ¿CADA QUÉ TIEMPO USTED REALIZA EL CAMBIO TOTAL DE LA CARROCERÍA O UNIDAD DE SU VEHÍCULO PARA EL SERVICIO DE TRANSPORTE? Resultados:
Resultado en porcentajes:
AÑOS
FRECUENCIA 1 - 3 3 - 5 5 - 10 MÁS DE 10
INTERPROVINCIALES 2% 42% 47% 8%
URBANOS 8% 55% 34% 3%
INTERPARROQUIALES 0% 35% 65% 0%
INTEGRADOS 40% 60% 0% 0%Elaboración Propia
El gráfico de la segunda pregunta nos indica cada qué tiempo hacen el
cambio de carrocería total los transportistas de la ciudad de Quito.
AÑOS
FRECUENCIA 1 - 3 3 - 5 5 - 10 MAS DE
10 NÚMERO DE ENCUESTAS
INTERPROVINCIALES 5 101 113 20 239
URBANOS 8 55 34 3 100
INTERPARROQUIALES 0 9 17 0 26
INTEGRADOS 2 3 0 0 5
71
GRÁFICO 2
TIEMPO DE REPOSICIÓN DE UNA CARROCERÍA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 A 3 3 A 5 5 A 10 MAS DE10
AÑOS
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia
Análisis: El 47% de los buses de transporte interprovinciales tienden a cambiar la
carrocería de su vehiculo en su mayoría de 5 a 10 años de utilización de su
unidad.
En un 42% de los mismos cambian de 3 a 5 años. Esta variación se produce
por las siguientes causas: cambio de año en el chasis, cambio del modelo en
la carrocería, y a la vez por pedido de la empresa a la que pertenece la
unidad.
El 55% de los buses de transporte urbano cambian de chasis y modelo de
carrocería de 3 a 5 años, en su mayoría son obligados por la EMSAT, ya que
ésta entidad cada año desea dar un mejor servicio publico y a la vez cuidar
72
la contaminación ambiental, por tal motivo se cambian con mas frecuencia
los buses urbanos, situación que es de beneficio para la empresa en estudio.
En un 34% se cambian de 5 a 10 años debido especialmente a la situación
económica de cada uno de los transportistas.
En los buses interparroquiales tenemos que el 65%, realizan el cambio de
unidades de 5 a 10 años, debido a la calidad de la carrocería y su duración,
el 35% de los mismos realizan el cambio de carrocería de 3 a 5 años por
adquirir un chasis y una carrocería de mayor capacidad de pasajeros, estas
causas dependen de la capacidad del chasis para la construcción de una
nueva carrocería metálica.
El 60% de los buses de servicio del Sistema Integrado realizan el cambio de
unidades de 3 a 5 años, porque el sistema les obliga y depende mucho del
contrato de trabajo tanto en el sistema Trolebús como Ecovia, y el 40% de
los mismos cambian por conservar el cupo en estos sistemas sin ser
llamados la atención.
Como conclusión de esta parte del estudio se tiene, que los buses de
transporte tanto Interprovinciales, Urbanos, Interparroquiales e Integrados
realizan el cambio de sus unidades en un tiempo promedio de 3 a 10 años
de trabajo.
73
PREGUNTA 3 ¿EN QUÉ EMPRESA HA REALIZADO ULTIMAMENTE LA CONSTRUCCIÓN DE LA CARROCERÍA METÁLICA DE SU VEHÌCULO PARA EL SERVICIO DE TRANSPORTE? Resultados:
EMPRESAS CARROCERAS INTERPROVINCIALES URBANOS INTERPARROQUIALES INTEGRADOS
Picosa 47 16 1 2
Miral 21 20 3 2
CUENCA 28 16 12 2
Ibimco 22 8 3 1
Serman 10 1 1 1
Imce 28 10 0 0
Varma 32 10 0 2
M y l 9 3 0 0
Cepeda 58 8 7 0
Marsa 6 2 0 1
Otras 106 62 9 0
SUMAN 367 156 36 11Elaboración Propia
74
Resultado en porcentajes:
EMPRESAS CARROCERAS INTERPROVINCIALES URBANOS INTERPARROQUIALES INTEGRADOS
Picosa 13% 10% 3% 18%
Miral 6% 13% 8% 18%
CUENCA 8% 10% 33% 18%
Ibimco 6% 5% 8% 9%
Serman 3% 1% 3% 9%
Imce 8% 6% 0% 0%
Varma 9% 6% 0% 18%
M y l 2% 2% 0% 0%
Cepeda 16% 5% 19% 0%
Marsa 2% 1% 0% 9%
Otras 29% 40% 25% 0%Elaboración Propia
75
GRÁFICO 3
CONSTRUCCIÓN DE CARROCERÍAS EN VARIAS EMPRESAS (COMPETENCIA)
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%
Pic
osa
Mira
l
Cue
nca
Ibim
co
Ser
man
Imce
Var
ma
M y
l
C
eped
a
Mar
sa
Otra
s
EMPRESAS CARROCERAS
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia
Análisis: En este grafico es factible establecer que el 29% de los buses
interprovinciales han carrozado en empresas diferentes a la de la
competencia seleccionada en el estudio entre otras; carrocerías extranjeras
como: Marcopolo, Buscar, Comil, Caio, Morillas, Irizar, escogidas por los
clientes en razón de la comodidad para los pasajeros, la seguridad, mayor
durabilidad y confort que ellas entregan.
76
En un 16% y 13% ocupan Carrocerías Cepeda y Picosa elegidas también
por la comodidad, financiamiento y diseño de las mismas, por tal motivo son
las que mayor porcentaje ocupan en el mercado carrocero.
En los buses urbanos tenemos que el 40% de éstos han realizado sus
carrocerías en otras marcas ubicadas el la cuidad de Quito, Cuenca, Santo
Domingo, Ambato entre otras como: Carrocerías Carluis, Páez, Unión,
Herrera, Olímpica, Carbuss, Llerena, Rinobuss, Capaba, Pedrotti, Camunu,
Imetam, Ortiz, Vargas, Zamora, Megabus, Alme, Imeg escogidas por el
cliente por su bajo costo en su mayoría, cabe señalar que la competencia en
el sector carrocero es muy amplia, por lo que se limitó la investigación y
análisis a las mas representativas de la ciudad de Ambato.
Con mayor participación en el mercado se encuentra Carrocerías Miral en un
13% de preferencia, que se da por la innovación de modelos cada año, lo
cual mantiene al cliente motivado.
Sin quedarse atrás Picosa y Cuenca con un 10% de preferencia, y con un
6% Imce y Varma, debido a sus modelos, forma de financiamiento y
calidad.
El 33% de los buses interparroquiales ocupa Carrocería Cuenca, el 25%
pertenece a otras marcas ubicadas en otras provincias como: Olímpica,
Imetam, Vargas, Fiallos, Impa, Alvarado, entre otras, y el 19% para
Carrocerías Cepeda por su comodidad.
En el sistema Trolebús y Ecovía el 18% de los buses integrados ocupan
carrocerías Picosa, Miral, Cuenca, Varma, esto se viene dado por que el
sistema que controla los buses integrados exige que éstos sean carrozados
en empresas calificadas por la EMSAT y las antes nombradas lo son.
77
PREGUNTA 4 ¿QUÉ MODELO DE CARROCERÍA METÁLICA PREFIERE DE LAS SIGUIENTES?
Resultados:
EMPRESAS CARROCERAS INTERPROVINCIALES URBANOS INTERPARROQUIALES INTEGRADOS
Picosa 65 13 3 2
Miral 18 35 3 2
CUENCA 32 8 9 0
Ibimco 23 1 3 2
Serman 10 0 2 1
Imce 22 22 1 0
Varma 31 12 0 2
M y l 6 3 1 0
Cepeda 81 14 9 0
Marsa 12 0 0 0
Otras 85 34 7 1
SUMAN 385 142 38 10Elaboración Propia
78
Resultado en porcentajes:
EMPRESAS CARROCERAS INTERPROVINCIALES URBANOS INTERPARROQUIALES INTEGRADOS
Picosa 17% 9% 8% 20%
Miral 5% 25% 8% 20%
CUENCA 8% 6% 24% 0%
Ibimco 6% 1% 8% 20%
Serman 3% 0% 5% 10%
Imce 6% 15% 3% 0%
Varma 8% 8% 0% 20%
M y l 2% 2% 3% 0%
Cepeda 21% 10% 24% 0%
Marsa 3% 0% 0% 0%
Otras 22% 24% 18% 10%Elaboración Propia
GRÁFICO 4
MODELOS DE PREFERENCIA
0%5%
10%15%20%25%30%
P
icosa
Miral
C
uenca
I
binco
S
erman
Im
ce
V
arma
M y l
C
eped
a
M
arsa
O
tras
EMPRESAS CARROCERAS
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia
79
Análisis: En el gráfico se diferencia la preferencia de las carrocerías de los señores
transportistas entrevistados y nos indica, que el 22% de los transportistas
interprovinciales tienen preferencia por otras empresas carroceras que en su
mayoría no fueron escogidas para el estudio de la competencia ya que son
carrocerías extranjeras como: Marcopolo, Buscar, Comil, Caio, Morillas,
Irizar, escogidas por los clientes por la comodidad para los pasajeros, la
seguridad, mayor durabilidad y confort.
Muy seguido con el 21% y el 17% prefieren carrocerías Cepeda y Picosa son
las empresas mas grandes, con mayor antigüedad, por su variedad de
modelos, la comodidad son puntos clave que los han ubicado en uno de los
primeros lugares entre las empresas carroceras escogidas para el presente
estudio. Entre 2, 3, 5, 6, 8% se encuentran carroceras Miral, Cuenca, Ibimco,
Serman, Imce, M y L.
El 25% de los transportistas urbanos prefieren a carrocerías Miral una
empresa carrocera escogida para el análisis de la competencia en el trabajo
en estudio, esto se debe ha su financiamiento, la innovación de modelos
cada año que es un punto muy favorable, su financiamiento, la garantía,
durabilidad. Con el 24% se tiene que son otras empresa que no han sido
escogidas para el estudio como son: Carrocerías Carluis, Páez, Unión,
Herrera, Olímpica, Carbuss, Llerena, Rinobuss, Capaba, Pedrotti, Camunu,
Imetam, Ortiz, Vargas, Zamora, Megabus, Alme, Imeg. Con el 15, 10 y 9% es
ocupado por carrocerías Imce, Cepeda y Picosa que son empresas mas
reconocidas en todo el Ecuador por su antigüedad y su calidad. En el 8, 6, 2,
1% se ubica Varma, Cuenca, M y L e Ibimco.
80
Para el sector Interparroquial con el 24% se encuentra en igual porcentaje
Carrocerías Cuenca y Cepeda ya sea por sus modelos, calidad, garantía y
durabilidad de las mismas. El 18% lo ocupan otras empresas como:
Olímpica, Capaba, Alme, Rinobuss, Pedrotti, Herrera, por los bajos precios
que brindan a los clientes.
En menor porcentaje se tiene a Picosa, Miral, Ibimco, Serman, Imce, M y L.
Para los transportistas Integrados el 20% por igual tienen las empresas
Picosa, Miral, Ibimco, Varma, escogidas por los modelos y la calidad.
Serman y otras empresas ocupan el 10% de preferencia.
PREGUNTA 5 ¿CÓMO LE PARECIÓ EL SERVICIO DE LA(S) PERSONAS QUE LE ATENDIERON EN LA PLANTA DE ENSAMBLE DE LA CARROCERÍA METÁLICA DE SU VEHÍCULO?
Resultados:
Elaboración Propia
Resultado en porcentajes:
FRECUENCIA EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
INTERPROVINCIALES 18% 79% 3% 0%
URBANOS 26% 73% 1% 0%
INTERPARROQUIALES 27% 69% 4% 0%
INTEGRADOS 0% 100% 0% 0%
FRECUENCIA EXCELENTE BUENO REGULAR MALO ENCUESTAS
INTERPROVINCIALES 42 190 7 0 239
URBANOS 26 73 1 0 100
INTERPARROQUIALES 7 18 1 0 26
INTEGRADOS 0 5 0 0 5
81
GRÁFICO 5
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN LA PLANTA ÚLTIMA DE ENSAMBLE UTILIZADA
0%20%40%60%80%
100%120%
EXELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia
Análisis: De las personas entrevistadas, los transportistas de buses Integrados en un
100% consideran que el servicio que prestan las empresas carroceras es
bueno, ya que de este servicio depende el número de clientes ganado en el
mercado. El 79, 73, y el 69% de los transportistas interprovinciales, urbanos
e interparroquiales dicen que el servicio es bueno.
Con porcentaje seguidos 27, 26, 18% pocos son los transportistas que
afirman que el servicio en contadas empresas es excelente, esto es muy
beneficioso para dichas empresas ya que éstas son las mas favorecidas con
más demanda.
82
El servicio regular tiene un porcentaje de 1, 3, 4% de las personas que
califican como regular el servicio de algunas empresas carroceras. En la
calificación de malo tenemos un 0%.
PREGUNTA 6
¿EL TIEMPO DE ENTREGA DE LA OBRA REALIZADA EN LA PLANTA DE ENSAMBLE FUE?
Resultados:
DÍAS
FRECUENCIA 20 - 25 25 - 30 30 - 35 MAS DE 35 ENCUESTAS
INTERPROVINCIALES 33 103 60 43 239
URBANOS 9 15 35 41 100
INTERPARROQUIALES 2 11 7 6 26
INTEGRADOS 0 3 2 0 5Elaboración Propia
Resultado en porcentajes:
DÍAS
FRECUENCIA 20 - 25 25 - 30 30 - 35 MAS DE 35
INTERPROVINCIALES 14% 43% 25% 18%
URBANOS 9% 15% 35% 41%
INTERPARROQUIALES 8% 42% 27% 23%
INTEGRADOS 0% 60% 40% 0%Elaboración Propia
83
GRÁFICO 6
TIEMPO DE ENTREGA DEL ENSAMBLE REQUERIDO
0%10%20%30%40%50%60%70%
20 A 25 25 A30 30 A 35 MAS DE35
DIAS
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia
Análisis: En un plazo de 20 a 25 días el 14, 9, 8% de los transportistas tanto
Interprovinciales, Urbanos e Interparroquiales según las encuestas es el
tiempo en que entregan la obra terminada lista para trabajar. Su ventaja es
que el material utilizado ya se encuentra medido, cortado y doblado.
Entre 25 a 30 días con porcentajes del 60, 43, 42, 15% los transportistas
Interprovinciales, Urbanos, Interparroquiales e Integrados consideran que es
el tiempo adecuado para entregar una carrocería, ya que las empresas
carroceras deben tener todos los materiales en su mayoría en stock para
evitar retrasos, pero esta situación tiene mucho que ver las políticas de cada
empresa.
De 30 a 35 días en un 40, 35, 27, 25% los transportistas en estudio según
las encuestas aplicadas dan a conocer que es un plazo justo para el
84
ensamblaje de una carecería metálica, ya que se debe tomar en cuenta
demoras por que no todos pueden tener stock de materiales y enfrentar, la
entrega con retrazo del material por parte del mayorista a la empresa
carrocera de tapicería, y vidriaría.
El plazo de más de 35 días en un bajo porcentaje los transportistas 41, 23,
18% tanto Interprovinciales, Urbanos e Interparroquiales, se dan por que se
incumple la entrega de la obra de acuerdo al plazo establecido en el contrato
de construcción, esto es perjudicial para la empresa ya que perdería clientes
que es lo mas importante situación que incide en el desgaste de mano de
obra, de materia prima y sobre todo el tiempo.
PREGUNTA 7 ¿LA CALIDAD DEL PRODUCTO TERMINADO FUE?
Resultados:
FRECUENCIA EXCELENTE BUENO REGULAR MALO ENCUESTAS
INTERPROVINCIALES 36 198 5 0 239
URBANOS 18 77 4 1 100
INTERPARROQUIALES 7 17 1 0 25
INTEGRADOS 0 5 0 0 5Elaboración Propia Resultado en porcentajes:
Elaboración Propia
FRECUENCIA EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
INTERPROVINCIALES 15% 83% 2% 0%
URBANOS 18% 77% 4% 1%
INTERPARROQUIALES 28% 68% 4% 0%
INTEGRADOS 0% 100% 0% 0%
85
GRÁFICO 7
CALIDAD DEL PRODUCTO RECIBIDO
0%20%40%60%80%
100%120%
EXCEL
ENTE
BUENO
REGULAR
MALO
CALIFICACIÓN
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia Análisis: De los transportistas encuestados en los cuatro grupos de estudio el 100%
de los Buses Integrados indican que el producto terminado fue bueno por
parte de la empresa ensambladora de carrocerías. El 83, 77, 68%, de los
transportistas interprovinciales, urbanos e interparroquiales encuestados
consideran que el producto también es bueno.
El 28, 18 y 15% de los transportistas la encuesta refleja que el producto en
ciertas empresas es excelente, esto es muy beneficioso para algunas
empresas ya que su prestigio esta sobre todas las cosas.
Con bajos porcentajes del 2 y 4% son pocas las personas que califican
como regular el producto terminado de algunas empresas carroceras. El 1%
de los entrevistados califican que el producto es malo.
86
PREGUNTA 8 ¿PREFIERE USTED UN PRODUCTO NACIONAL O EXTRANJERO?
Resultados:
Elaboración Propia
Resultado en porcentajes:
FRECUENCIA INTERPROVINCIALES URBANOS INTERPARROQUIALES INTEGRADOS
NACIONAL 73% 88% 77% 80%
EXTRANJERO 27% 12% 23% 20%Elaboración Propia GRÁFICO 8
PREFERENCIA POR PRODUCTO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
NACIONAL EXTRANJERO
PRODUCTO
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia
FRECUENCIA INTERPROVINCIALES URBANOS INTERPARROQUIALES INTEGRADOS
NACIONAL 174 88 20 4
EXTRANJERO 65 12 6 1
ENCUESTAS 239 100 26 5
87
Análisis: El 88% de los transportistas urbanos se deciden por el producto nacional por
motivos que se darán a conocer a continuación; el 80, 77, 73% que
corresponden a los tres grupos restantes, constituye un porcentaje alto que
de la misma manera han elegido producto nacional por varios factores.
En porcentajes mínimos se tiene que el 27, 23, 20 y el 12% de los
transportistas de los cuatro grupos escogidos se inclinarían por el producto
extranjero por motivos a ser analizados a continuación:
8.1 ¿POR QUÉ DE LA PREFERENCIA DE PRODUCTO NACIONAL? Resultados:
Elaboración Propia
FRECUENCIA
SEGURIDAD Y
COMODIDAD PRECIO Y CALIDAD
CAP. DE PASAJEROS OTROS
Nº DE ENCUESTAS NACIONALES
INTERPROVINCIALES 40 126 4 0 170
URBANOS 7 81 0 0 88
INTERPARROQUIALES 1 15 3 0 19
INTEGRADOS 3 2 1 0 6
88
Resultado en porcentajes:
FRECUENCIA SEGURIDAD Y COMODIDAD
PRECIO Y CALIDAD
CAP. DE PASAJEROS OTROS
INTERPROVINCIALES 24% 74% 24% 0%
URBANOS 8% 92% 0% 0%
INTERPARROQUIALES 5% 79% 3% 0%
INTEGRADOS 50% 33% 1% 0%Elaboración Propia
GRÁFICO 8.1
PREFERENCIA POR PRODUCTO NACIONAL
0%20%40%60%80%
100%
SE
GU
YC
OM
OD
ID
PR
EC
IO Y
CA
LID
AD
CA
P. D
EP
AS
AJE
RO
S
OTR
OS
OPCIONES
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia
89
Análisis: Se tiene que el 92% de los transportistas urbanos prefieren producto
nacional por el precio y la calidad del mismo, y consideran que es la opción
mas adecuada para la construcción de una carrocería metálica. El 79 y 74%
de los transportistas interparroquiales e interprovinciales prefieren lo nacional
por la misma razón anterior.
Con un porcentaje de 40% de los dueños de los buses integrados prefieren
producto nacional por la opción anterior y de igual porcentaje por la opción
de seguridad y comodidad lo cual, esto es importante para la empresa en
estudio, por que tendría incremento su demanda ya que la encuesta nos
indica que la mayoría de los transportistas de los cuatro grupos prefieren
producto nacional.
Un 24, 8 y 5% de los interprovinciales, urbanos e interparroquiales les gusta
lo nacional por la misma opción de los integrados.
En bajos porcentajes con el 24, 3, 1 y 0% de los cuatro grupos seleccionados
para el estudio prefiere por la capacidad de número de pasajeros, aun que
esto depende mucho de la capacidad del chasis que adquiera el cliente.
90
8.2 ¿POR QUÉ DE LA PREFERENCIA DE PRODUCTO EXTRANJERO? Resultados:
FRECUENCIA
SEGURIDA Y
COMODIDA PRECIO Y CALIDAD
CAP. PASAJERO OTROS
Nº DE ENCUESTA
EXTRANJERAS
INTERPROVINCIALES 59 7 3 0 69
URBANOS 10 2 0 0 12
INTERPARROQUIALES 7 0 0 0 7
INTEGRADOS 1 0 0 0 1Elaboración Propia
Resultado en porcentajes:
FRECUENCIA SEGURIDAD Y COMODIDAD
PRECIO Y CALIDAD
CAP. DE PASAJEROS OTROS
INTERPROVINCIALES 86% 10% 4% 0%
URBANOS 83% 17% 0% 0%
INTERPARROQUIALES 100% 0% 0% 0%
INTEGRADOS 100% 0% 0% 0%Elaboración Propia
91
GRÁFICO 8.2
PREFERENCIA POR PRODUCTO EXTRANJERO
0%20%40%60%80%
100%120%
SE
GU
YC
OM
OD
ID
PR
EC
IO Y
CA
LID
AD
CA
P. D
EP
AS
AJE
RO
S
OTR
OS
OPCIONES
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Análisis: Al elegir el producto extranjero se tiene que el 100% de los transportistas
interparroquiales e integrados preferirían este producto por la seguridad y la
comodidad que brindan, en porcentajes seguidos se tiene que el 86 y el 83%
de los transportistas interprovinciales y urbanos por las mismas razones de
los dos grupos anteriores.
Por las opciones de precio y calidad; y por la capacidad de pasajeros los
porcentajes de 17,10 y 4% respectivamente tendrían preferencia por la
elección de un producto extranjero.
92
PREGUNTA 9 ¿CUÁNTO ESTARÍA DISPUESTO A PAGAR POR LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CARROCERÍA METÁLICA DE SU VEHÍCULO DE SERVICIO?
Resultados:
Producto Nacional:
Elaboración Propia Resultado en porcentajes: FRECUENCIA INTERPROVINCIALES URBANOS INTERPARROQUIALES INTEGRADOS
15.000 - 20.000 10% 18% 35% 0%
20.000 - 25.000 33% 51% 0% 50%
25.000 - 30.000 58% 31% 65% 50%Elaboración Propia
FECUENCIA INTERPROVINCIALES URBANOS INTERPARROQUIALES INTEGRADOS
15.000 - 20.000 17 16 7 0
20.000 - 25.000 56 45 0 2
25.000 - 30.000 99 27 13 2
93
GRÁFICO 9
PAGO POR PRODUCTO NACIONAL
0%20%40%60%80%
100%120%
15.000 A20.000
20.000 A25.000
25.000 A30.000
RANGOS
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia
Análisis: En este análisis se tiene que de 15.000 a 20.000 dólares el 100% de los
interparroquiales puede pagar esta cantidad por la construcción de una
carrocería metálica, mientras que el 18 y el 10% de los transportistas
urbanos e interprovinciales, buscan la construcción de carrocerías a bajo
costo según indica la encuesta, y se tiene que el 0% ocupan los integrados
ya que estos buscan calidad y duración, más no economía en precios, esto
se da por el trabajo a presión que tienen los sistemas.
En el rango de 20.000 a 25.000 dólares el 50 y el 51% de transportistas
urbanos e integrados pueden pagar entre estas cantidades dependiendo de
94
la marca y diseño, el 33% de los interprovinciales acceden a pagar dicho
valor pero es casi imposible ya que carrocerías interprovinciales con la
comodidad que se necesita costará más; y en 0% los interparroquiales no
alcanzan a pagar este valor por los ingresos bajos que se tienen.
Con un rango de 25.000 a 30.000 dólares en un 58% los transportistas
interprovinciales estarían dispuestos a pagar dicha cantidad la cual cubriría
el costo de la comodidad que es lo primordial en este tipo de buses; el 50%
de los integrados pagaría este valor dependiendo de la marca de la
carrocería, el 0% de los interparroquiales no alcanzan a cubrir este valor.
9.1 Resultados Producto Extranjeros:
FRECUENCIA INTERPROVINCIALES URBANOS INTERPARROQUIALES INTEGRADOS
40.000 - 45.000 51 5 0 1
45.000 - 50.000 7 1 0 1
50.000 - 55.000 50 4 0 0
Elaboración Propia
Resultado en porcentajes:
FRECUENCIA INTERPROVINCIALES URBANOS INTERPARROQUIALES INTEGRADOS
40.000 - 45.000 47% 50% 0% 50%
45.000 - 50.000 6% 10% 0% 50%
50.000 - 55.000 46% 40% 0% 0%Elaboración Propia
95
GRÁFICO 9.1
PAGO POR PRODUCTO EXTRANJERO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
40.000 A45.000
45.000 A50.000
50.000 A55.000
RANGOS
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Análisis: En el rango de 40.000 a 45.000 dólares el 50 y el 47% de los transportistas
interprovinciales, integrados y urbanos pagarían esta cantidad, dependiendo
mucho de la marca de la carrocería que es lo primordial en este punto; con el
0% se tiene que los interprovinciales que en realidad son sus ingresos los
que no permiten alcanzar a pagar el costo de carrocerías extranjeras.
En el rango de 45.000 a 50.000 se tiene que el 50% ocupan los integrados
dependiendo de la marca de la carrocería como anteriormente ya se
mencionó; con el 10 y 6% los buses interprovinciales y urbanos; y con un 0%
los interparroquiales que la razón es la misma anterior.
96
Con un rango de 50.000 a 55.000 el 46 y el 40% de los buses
interprovinciales prefieren pagar este valor ya que cumplen las condiciones
del trabajo requerido, mientras que los urbanos no pagarán más de 55.000,
dependiendo de la marca de la carrocería, el 0% de lo integrados e
interparroquiales no alcanzan a cubrir este costo.
PREGUNTA 10 ¿QUÉ FORMA DE FINANCIAMIENTO PARA LA CONTRATACIÓN DE UNA CARROCERÍA METÁLICA PREFIERE? Resultados:
MESES
FRECUENCIA CR. 50% 12 CR. 75% 18 BANCO 75% 24 TARJETA CREDITO ENCUESTAS
INTERPROVINCIALES 56 95 87 1 239
URBANOS 46 28 26 0 102
INTERPARROQUIALES 2 22 2 0 28
INTEGRADOS 3 1 1 0 5Elaboración Propia
Resultado en porcentajes:
MESES
FRECUENCIA CR. 50% 12 CR. 75% 18 BANCO 75% 24 TARJETA CR
INTERPROVINCIALES 12% 20% 18% 0%
URBANOS 23% 14% 13% 0%
INTERPARROQUIALES 4% 41% 4% 0%
INTEGRADOS 30% 10% 10% 0%Elaboración Propia
97
GRÁFICO 10
FORMA DE FINANCIAMIENTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CARROCERÍA
METÁLICA
0%10%20%30%40%50%
CR
. 50%
12M
ES
CR
. 75%
18 M
ES
BA
NC
O75
% 2
4M
ES
TAR
JETA
CR
OPCIONES DE PAGO
PO
RCE
NTA
JES
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia
Análisis: Para el análisis de la forma de pago de la construcción de una carrocería
metálica las encuestas indican que la opción de crédito del 50% restante a
12 meses plazo tiene un porcentaje variado ya que el 30% de los Buses
Integrados prefieren este financiamiento, ya sea por que el valor mensual
recibido por parte del cada uno de los sistemas lo cual permite realizar este
pago, el 23% esta ocupado por los buses urbanos por la misma razón
anterior. El 12 y el 4% ocupan los interprovinciales e interparroquiales ya que
los interprovinciales prefieren un plazo más largo así como: la garantía de la
carrocería, al igual que los interparroquiales los ingresos casi no cubren el
monto mensual de la cuota de pago.
98
Con crédito del 75% restante a 18 meses plazo se tiene que los
interparroquiales ocupan el 41% y se dice que a mayor plazo menor será la
cuota a pagar en relación al monto de trabajo recaudado durante un mes; el
20, 14, 10% son ocupados por los transportistas tanto interprovinciales,
urbanos e integrados, está dado por los montos que dan facilidad en las
cuotas.
Con crédito bancario los cuatro grupos de transportistas en porcentajes
seguido como es el 18, 13, 10, 4% no están muy de acuerdo con este crédito
ya que el banco exige muchos papeles como requisitos para que el crédito
sea aprobado, y en caso de no ser aprobado buscarían otras empresas
carroceras que tengan mayor plazo de financiamiento y que facilite la
comodidad de los clientes.
El pago con tarjeta de crédito no es muy común en las empresas carroceras
peor aun para los transportistas ya que son pocas las empresas que aceptan
y no todos los clientes tienen tarjetas de crédito.
99
PREGUNTA 11 ¿SI EXISTÍERA UNA EMPRESA QUE OFREZCA LOS SIGUIENTES SERVICIOS: GARANTÍA EN EL PRODUCTO MAYOR A UN AÑO CALIDAD Y PRECIO DEL PRODUCTO FINANCIAMIENTO A MÁS DE 24 MESES; ESTARÍA DISPUESTO A CONTRATARLA? Resultados: FRECUENCIA SI NO ENCUESTAS
INTERPROVINCIALES 239 0 239
URBANOS 100 0 100
INTERPARROQUIALES 25 1 26
INTEGRADOS 5 0 5Elaboración Propia Resultado en porcentajes: FRECUENCIA SI NO
INTERPROVINCIALES 100% 0%
URBANOS 100% 0%
INTERPARROQUIALES 96% 4%
INTEGRADOS 100% 0%Elaboración Propia
100
GRÁFICO 11
OFRECER MJOR SERVICIO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
OPCIONES
INTERPROVINCIALESURBANOSINTERPARROQUIALESINTEGRADOS
Elaboración Propia Análisis: El 100% de los transportistas de tres de los grupos escogidos como son los
interprovinciales, urbanos, e integrados están totalmente dispuestos a
contratar una empresa con los ofrecimientos anteriores; mientras que el 96%
de los transportistas interparroquiales están de acuerdo en contratar una
empresa que sea seria en lo que ofrece.
Mientras que un porcentaje muy pequeño como es el 4% de los
transportistas interparroquiales no están de acuerdo con la contratación de
una empresa de éstas ya que subiría el costo del producto y los ingresos de
estos transportistas no alcanzarían a cubrir dicho precio.
OFRECER MEJOR SERVICIO
101
3.13 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO En el Ecuador la actividad carrocera es de gran importancia, ya que ésta
genera fuentes de trabajo en su proceso de producción. La ubicación del
sector carrocero mas importante está ubicado en la cuidad de Ambato, por
cuanto como se ha mencionado anteriormente la mayoría de lo transportistas
acuden a esta ciudad ha carrozar sus unidades sea por su calidad, precio,
modelos y/o financiamiento.
El presente estudio ha permitido conocer más sobre el sector carrocero, el
cual constituye un pilar fundamental en el desarrollo de la ciudad de Ambato
y del país, ya que sirve para el transporte de la ciudadanía y es fuente de
ingresos para los dueños de las unidades. Teniendo como referencia los
resultados positivos de la encuesta realizada en cada una de las empresas
de transporte de cada grupo seleccionado para el estudio, se logra identificar
otras empresas carroceras, en otras ciudades que no han sido tomadas en
cuenta para el estudio de mercado de la presente tesis.
Al concluir con el estudio de mercado se determinan puntos a favor para la
empresa en estudio, ya que es factible reconocer las preferencias del
transportista que deben tomarse en cuenta para mejorar la producción y ser
una de las mejores empresas carroceras, puntos que Carrocerías “CUENCA”
no ha tomado en cuenta para su renovación, lo cual es perjudicial para la
empresa.
La encuesta da como resultado que los transportistas en gran mayoría de
los cuatro grupos elegidos prefieren carrocerías nacionales, situación que
se bebe tomar en cuenta ya que éste dato genera mayor posibilidad de
mercado para Carrocerías “CUENCA”.
102
Otro punto de importancia que los transportistas toman como referencia son
los modelos de las carrocerías ya que la innovación juega mucho en este
sector.
También el financiamiento es importante, porque los transportistas trabajan
dando una cuota mínima inicial para la construcción de la carrocería, de tal
forma que la diferencia es financiada a largo plazo, y con mínimas cuotas; o
a su vez buscar una empresa como carrocerías Miral que financia
carrocerías último modelo con chasis del año, tomando como parte de pago
el bus usado a bajo costo o para el nuevo una entrada de $30.000 dólares.
El servicio y la atención al cliente, que presten las empresas carroceras es
de importancia para el transportista, ya que tendrían una mejor comunicación
(cliente-carrocero), lo cual servirá de referencia para atraer más clientes, los
resultados de las encuestas en este punto reflejan que es bueno en las
empresas carroceras escogidas para el estudio.
El tiempo de entrega, los transportistas se rigen al tiempo estipulado en el
contrato, en algunos casos, ya que por cada día que se pasa en la entrega
de la carrocería las empresas carroceras, los clientes en ciertos casos
descuentan 0.1 % del total de la carrocería, por cada día de demora en la
obra. En otras empresas el cliente tiene que reservar un cupo para que la
empresa carrocera inicie la obra, a partir de la fecha designada al cliente se
cuenta los días para la entrega de la misma.
El producto terminado, de los transportistas entrevistados casi en su
totalidad de las encuestas dan como resultado que el producto es bueno,
muy pocas personas dicen que el producto es excelente.
103
En cuanto al precio los encuestados están dispuestos a pagar de $20.000 a
$30.000 dólares, pero como se ha explicado anteriormente tiene mucho que
ver con la calidad y la marca de la carrocería.
DISEÑO DEL PLAN
ESTRATÉGICO
CAPITULO IV
104
CAPITULO IV
4. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA CARROCERÍAS “CUENCA” 4.1 ANÁLISIS DE LOS AMBIENTES INTERNO Y EXTERNO Con el resultado del análisis interno y externo, es factible determinar lo que la
organización puede hacer en el presente y lo que podría hacer en el futuro,
tomando en cuenta los recursos y capacidades internas, esto es, sus
fortalezas y debilidades; así como, identificando las tendencias claves de las
oportunidades y amenazas del entorno; y del sector competitivo en donde se
desenvuelve.
La aplicación del Análisis FODA permite la presentación en conjunto y
comparativamente del resultado del examen realizado a cada una de sus
variables, luego de concluido el análisis de los ambientes interno y externo.
Después de realizar el Análisis FODA los gerentes pueden determinar y
evaluar alternativas estratégicas y elegir las que aprovechan las fuerzas de la
empresa y explotan las oportunidades del ambiente (estrategias de
aprovechabilidad), o bien corregir las debilidades de la organización y
menguar las amenazas (estrategias de vulnerabilidad) para así lograr una
posición competitiva.
105
VARIABLES DEL ANÁLISIS FODA
FUENTE: Administración. ROBBINS/ COULTER. Octava Edición. Editorial Pearson. Prentice Hall. México 2005.
Pags 184-185
Elaboración Propia
4.1.1 Análisis Interno: Recursos y potencialidades Este tipo de análisis facilita el conocimiento y evaluación clara de los
recursos internos de la organización, por ejemplo: el capital financiero, la
disponibilidad tecnológica, la experiencia y liderazgo gerencial, la pericia y
capacidad de los empleados para realizar las diferentes actividades
funcionales: (manufactura, marketing, ventas, sistemas de información,
manejo del recurso humano, entre otras), los cuales influyen directamente en
la formulación de estrategias para la innovación o cambio organizacional. La
importancia de saber y analizar los factores internos de la empresa, de
manera independiente, sin ser excesivamente condescendientes, ni
SIGLAS
VARIABLE
INTERPRETACIÓN
F
Fortalezas
Actividades que la organización hace bien o recursos
que dispone, que se constituyen en puntos fuertes y
características de la empresa que facilitan el logro de
los objetivos.
O Oportunidades
Son tendencias positivas en los factores del ambiente
externo.
D
Debilidades
Actividades que la organización no hace bien o
recursos que no tiene, que se constituyen en puntos
débiles que obstaculizan e impiden el logro de los
objetivos.
A
Amenazas
Son tendencias negativas en los factores del
ambiente externo.
106
extremadamente estrictos, dará una idea de las posibilidades y capacidades,
así como, de los puntos fuertes a potenciar y los débiles a enmendar para
crear una posición competitiva.
En el análisis interno comprender la cultura de la organización también es
crucial en ésta etapa, ya que los gerentes deben ser conscientes de que las
culturas fuertes y débiles tienen repercusiones distintas en las estrategias y
que promueven o estorban las acciones estratégicas.
La cultura organizacional refleja los valores compartidos, convicciones y
conductas apreciadas para incorporar “a la forma en que hacemos las cosas
aquí”31. En una cultura fuerte y estratégicamente apropiada los empleados
entienden claramente la misión de la empresa y respaldan las estrategias, lo
negativo de éste tipo de cultura es que es difícil cambiarla.
Para el análisis interno de Carrocerías “CUENCA” se establecen las
fortalezas y debilidades en cuatro grandes factores, calificando su impacto en
la empresa de 1 a 5; las ponderaciones de 5 y 4 se constituyen en una
fortaleza de alto y mediano impacto respectivamente; las ponderaciones de 1
y 2 se constituyen en una debilidad de alto y mediano impacto
respectivamente; la ponderación de 3 se constituye en una ponderación
intermedia entre una fortaleza y una posible debilidad de bajo impacto
respectivamente.
31 Administración. ROBBINS/ COULTER. Octava Edición. Editorial Pearson. Prentice Hall. México 2005. Pag. 185
107
APLICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO FODA
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS DE CARROCERÍAS METÁLICAS “CUENCA”
FACTORES INTERNOS CLAVES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
a) Capacidad gerencial y organizacional : Conocimiento de la empresa y del negocio
5
4
3
2
1
Uso de planes estratégicos 5 4 3 2 1
Adecuada estructura organizacional 5 4 3 2 1
Comunicación y control gerencial 5 4 3 2 1
Desarrollo de programas de capacitación 5 4 3 2 1
Nivel de conocimiento de los roles
individuales
5 4 3 2 1
Cultura organizacional para reaccionar
proactivamente al cambio de tecnología
cambiante
5 4 3 2 1
b) Capacidad competitiva y de mercados: Participación del mercado frente a los
competidores
5
4
3
2
1
Nivel de satisfacción de los clientes sobre
los servicios prestados
5 4 3 2 1
Realización y uso de investigaciones de
mercados (frente a clientes y
competidores)
5 4 3 2 1
Posicionamiento en el sector que compite
la empresa
5 4 3 2 1
108
Objetivos publicitarios definidos. 5 4 3 2 1
Sistemas de planificación de mercados 5 4 3 2 1
c) Capacidad financiera: Rentabilidad operacional (margen)
5
4
3
2
1
Nivel de liquidez 5 4 3 2 1
Capital de inversión 5 4 3 2 1
Nivel de endeudamiento 5 4 3 2 1
Capacidad de obtener crédito 5 4 3 2 1
Eficiencia en el uso de activos 5 4 3 2 1
Planeación financiera
5 4 3 2 1
d) Capacidad Técnica: Flujo de operaciones en la prestación de
servicios
5
4
3
2
1
Tiempos de ejecución y utilización de
recursos
5 4 3 2 1
Instalaciones adecuadas para la
prestación de servicios
5
4
3
2
1
Distribución de unidades organizacionales
según disponibilidad física
5
4
3
2
1
Actualización de tecnología frente al
sector
5 4 3 2 1
Pronósticos sistemáticos sobre la
demanda
5 4 3 2 1
Proveedores de la empresa 5 4 3 2 1
Sistemas de control de calidad de
operaciones y servicios
5 4 3 2 1
Programas de prevención de accidentes. 5 4 3 2 1
109
4.1.1.1 Análisis del macroentorno interno: Tendencias claves de oportunidades y amenazas en relación a la competencia en el sector. El Modelo de Porter conocido como “las cinco fuerzas de Porter” 32 aporta
para el análisis de la situación de la competencia que existe dentro del sector
que se está examinando. Porter señala la existencia de cinco fuerzas que
van a determinar el nivel y las características de la competencia existente y
así facilitar la elaboración de estrategias.
En éste Modelo se describe el grado de intensidad competitiva, rivalidad que
podría provenir de la amenaza de nuevas empresas participantes en el
mercado; del poder de negociación de los proveedores; del poder negociador
de los compradores o clientes; de la amenaza de productos sustitutivos; o de
la combinación de todos estos factores.
La importancia de la aplicación de éste Modelo en el análisis de la situación
de la competencia del sector carrocero y que incide directamente en
Carrocerías “CUENCA”, se centra en lograr caracterizar el escenario
competitivo de la empresa y por ende derivar en conclusiones sobre la
estrategia más indicada para el contexto examinado.
32 Michael Porter. Estrategia Competitiva. Free Press. Pag. 240
110
Cuadro 7. COMPETENCIA DIRECTA PARA CARROCERÍAS “CUENCA”
Elaboración Propia
Cuadro 8. COMPETENCIA INDIRECTA PARA CARROCERÍAS “CUENCA”
EMPRESA PROPIETARIO UBICACIÓN
Carrocerías
VELASTEGUI
Sr. Luís
Velastegui Huachi Chico vía a Guaranda
Carrocerías PADILLA Sr. Ángel Padilla Huachi Chico vía a Guaranda
Carrocerías MORALES
Sr. Héctor
Morales Izamba
Carrocerías M Y L
Sr. Milton López
Huachi Chico vía a Riobamba
Carrocerías MARSA
Sr. Marcelo
Santacruz Av Olímpica vía a Baños Elaboración Propia
EMPRESA PROPIETARIO UBICACIÓN
Carrocerías PICOSA S.A. Sr. Bladimir Pico Huachi Chico vía a Guaranda
Carrocerías VARMA S.A. Sr. Santiago Vargas Izamba
Carrocerías MIRAL Sr. Carlos Miranda Parque Industrial
Carrocerías IMCE Sr. Ramiro Cepeda Ingahurco Bajo
Carrocerías CEPEDA Sr. Medardo Cepeda Parque Industrial
111
112
1. Intensidad de la rivalidad competitiva. Esta fuerza es la más poderosa de entre las cinco fuerzas. Las estrategias
que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida que ofrezca una
ventaja competitiva, en comparación con las estrategias que siguen las
empresas rivales.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes origina una
lucha por lograr el posicionamiento en el mercado, en donde se utilizan
estrategias como disminución de precios, batallas publicitarias e introducción
de nuevos productos.
El grado de rivalidad aumenta conforme aumenta la cantidad de
competidores, cuando los consumidores pueden cambiar de marca a otra
con facilidad, cuando los costos fijos son muy altos.
Esta fuerza representa para Carrocerías “CUENCA” una amenaza de alto impacto sino se cuenta con estrategias que permitan mantener una ventaja
competitiva y así enfrentar a la competencia.
2. Amenaza de nuevas empresas participantes en el mercado (nuevos competidores)
La intensidad de la competencia de las empresas aumenta siempre que
exista la posibilidad de que las empresas nuevas entren en la industria sin
dificultad.
En el sector carrocero existe un número de competidores potenciales, que se
enfrentan con barreras de: diferenciación del producto, costos cambiantes en
materia prima, acceso a las canales de distribución y tramites largos con
entidades de control, como por ejemplo: Cámara de Comercio, Junta
113
Nacional de Defensa del Artesano, Federación Provincial de Artesanos
Profesionales de Tungurahua, y sobre todo los requisitos que exige la
Empresa Metropolitana de Servicios y Administración del Transporte,
EMSAT.
En esta fuerza otro factor importante es el capital que se necesita para
instalar este tipo de empresas, ya que la infraestructura y la tecnología que
deberían disponer los nuevos competidores se obliga a ser igual o superior a
las de la competencia, con el propósito de diferenciarse en calidad y servicio;
situación que requiere de una gran inversión para comenzar este tipo de
actividades en el sector carrocero.
En conclusión esta fuerza representa una oportunidad de medio impacto
para Carrocerías Metálicas “Cuenca.
3. Poder de negociación de los proveedores El poder de los proveedores se puede definir en función del número de
proveedores, existencia de productos sustitutos, alta diversificación entre los
productos de los proveedores y costos.
Carrocerías Metálicas “Cuenca”, no depende de un solo proveedor, ya que
trabaja con un grupo variado de proveedores que están en capacidad de
brindar altos estándares de calidad de sus productos, precios competitivos y
cumplimiento de políticas de entrega a tiempo, por lo que esta fuerza
representa una oportunidad de alto impacto ya que la empresa es quien
establece las formas de negociación.
114
4. Poder de negociación de los compradores o clientes El poder de negociación de los compradores o clientes esta definido en
cuanto los clientes estén muy bien organizados, el producto tiene sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy alto o bajo costo.
A mayor organización de los clientes mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y de servicios y por
consiguiente la empresa tendrá una disminución del margen de utilidad.
En este punto los compradores siempre buscarán una baja en los precios,
una excelente calidad en los productos y servicios, servicios adicionales,
haciendo de esta forma que estalle la competencia entre las empresas del
sector por satisfacer estas necesidades.
En el caso de Carrocerías Metálicas “Cuenca”, los compradores están muy
bien organizados en Compañías, Cooperativas, Gremios del Transporte, por
lo que esta fuerza constituye una oportunidad de medio impacto para la
empresa, por el incremento en el volumen de compras.
5. Amenaza de productos sustitutivos Las empresas del sector no compiten solo entre si, sino que al mismo tiempo
viven la amenaza constante de que ingresen a su sector productos de
distinta índole y la situación se complica si los sustitutos son más avanzados
tecnológicamente y/o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la empresa.
Los productos sustitutos de Carrocerías Metálicas “Cuenca” son las
carrocerías en fibra de vidrio, que por su costo elevado y su excesivo peso,
115
que afecta la velocidad del vehículo no tienen acogida en el sector de
transportistas.
Esta fuerza constituye una amenaza bajo impacto para la empresa.
116
RESUMEN DEL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER EN CARROCERÍAS
METÁLICAS “CUENCA”
ANÁLISIS
OPORTUNIDAD
AMENAZA ORD. FUERZA Alto Mediano Bajo Alto Mediano Bajo
1 Intensidad de la rivalidad competitiva. Varios competidores y falta de
estrategias para enfrentar a la
competencia.
X
2 Amenaza de nuevas empresas participantes en el mercado (nuevos competidores) Dificultad para el ingreso de
nuevos competidores al sector
carrocero.
X
3 Poder de negociación de los proveedores. No se depende de un solo
proveedor, ya que se trabaja con
un grupo variado de proveedores
que están en capacidad de brindar
altos estándares de calidad de sus
productos, precios competitivos y
cumplimiento de políticas de
entrega a tiempo.
X
4 Poder de negociación de los compradores o clientes Los compradores están muy bien
organizados en Compañías,
Cooperativas, Gremios del
Transporte.
X
5 De la amenaza de productos sustitutivos. Son las carrocerías
en fibra de vidrio.
X
117
ANÁLISIS DE LAS DETERMINANTES DE CARROCERÍAS “CUENCA”
APLICANDO EL MODELO DE PORTER
BARRERAS DE ENTRADA: Diferencias patentadas en productos
Identidad de marca
Políticas gremiales del sector carrocero
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD:
Costos fijos o de almacenamiento Identidad de marca Diversidad de competidores
DETERMINANTES DEL PODER DE LOS
PROVEEDORES: Presencia de insumos sustitutivos Importancia del volumen para el
proveedor Impacto de de los insumos en la
diferenciación
DETERMINANTES DEL PODER DE LOS
COMPRADORES: Necesidad de lograr un producto de
calidad y atención personalizada
Apalancamiento de la negociación
por costos fluctuantes del comprador
relativos a costos fluctuantes de la
empresa.
Sensibilidad de los precios por
constante incremento de materia
prima.
Liquidez fluctuante del comprador
contra déficit de políticas de
financiamiento a largo plazo.
DETERMINANTES DE RIESGO EN LA
SUSTITUCIÓN: Desempeño relativo en precios de
los productos sustitutos
Elaboración Propia
118
A continuación se filtran los elementos determinantes del microentorno
estimados como los de mayor incidencia para Carrocerías Metálicas
“Cuenca”, para ello se escogen cinco considerados como desventajas y cinco
considerados como ventajas.
Elaboración Propia
ELEMENTOS DE MAYOR INCIDENCIA CALIFICADOS COMO DESVENTAJAS
ELEMENTOS DE MAYOR INCIDENCIA
CALIFICADOS COMO VENTAJAS
Barreras de entrada 1. Políticas gremiales del sector carrocero
Barreras de entrada 1. Identidad de marca
Determinantes de la rivalidad 2. Diversidad de competidores
Determinantes de la rivalidad 2. Costos fijos o de almacenamiento
Determinantes del poder de los proveedores 3. Presencia de insumos sustitutivos
Determinantes del poder de los proveedores 3. Importancia del volumen para el proveedor
Determinantes del poder de los compradores 4. Liquidez fluctuante del comprador contra
déficit de políticas de financiamiento a largo
plazo.
4. Determinantes del poder de los compradores Necesidad de lograr un
producto de calidad y atención personalizada
Determinantes de riesgo en la sustitución 5. Desempeño relativo en precios de los
productos sustitutos.
Determinantes de riesgo en la sustitución 5. Costos fluctuantes
119
4.1.2 Análisis del microentorno externo: Tendencias claves de oportunidades y amenazas
Analizar el entorno es una etapa trascendental en el proceso estratégico, ya
que el ambiente externo es una restricción importante para las acciones de
los gerentes, tendientes a definir con creatividad las estrategias que deben
potencializar las oportunidades y minimizar las amenazas, en conocimiento
por ejemplo; de lo que hace la competencia, de la legislación nueva que va a
afectar a la organización, o de cual es la oferta de mano de obra en el lugar
donde opera.
Cabe resaltar que el mismo ambiente externo puede presentar oportunidades
para una organización y amenazas para otra del mismo sector, debido a sus
diferencias de recursos y aptitudes.
A continuación se presenta una serie de factores: económicos, sociales,
demográficos, culturales, políticos, legales y tecnológicos de los cuales se
han seleccionado aquellos que Carrocerías Metálicas “Cuenca” considera
claves para su futuro en el corto, mediano y largo plazos. De esta manera se
evalúa la situación actual de la organización para cada uno en relación con el
impacto que pueda tener en el futuro.
Para el análisis del medio ambiente (ambiente externo) se establecen las
oportunidades y las amenazas en cinco grandes factores, calificando su
impacto en la empresa de 1 a 5, las ponderaciones de 5 y 4 se constituyen
en una oportunidad de alto y mediano impacto respectivamente; las
ponderaciones de 1 y 2 se constituyen en una amenaza de alto y mediano
impacto respectivamente; la ponderación de 3 se constituye en una
ponderación intermedia entre una oportunidad y una posible amenaza de
bajo impacto respectivamente.
120
Elaboración Propia
FACTORES EXTERNOS CLAVES DE CARROCERÍAS “CUENCA”
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
a) Factores económicos: Disponibilidad de crédito
5
4
3
2
1
Disponibilidad de volúmenes de ahorro 5 4 3 2 1
Incremento de tasas de interés 5 4 3 2 1
Incremento de niveles de inflación 5 4 3 2 1
Gestión gubernamental con déficit fiscal 5 4 3 2 1
Nuevas reformas tributarias 5 4 3 2 1
Incremento de las importaciones 5 4 3 2 1
Baja participación de capitales de
inversión internos y externos.
5 4 3 2 1
El futuro de los partidos políticos 5 4 3 2 1
La reforma constitucional 5 4 3 2 1
Las reformas políticas 5 4 3 2 1
Las reformas laborales 5 4 3 2 1
Las relaciones con otros países 5 4 3 2 1
Los convenios internacionales 5 4 3 2 1
c) Factores sociales, demográficos y culturales: Crecimiento de la población
5
4
3
2
1
Incremento del narcotráfico 5 4 3 2 1
Actitud de desconfianza hacia la inversión 5 4 3 2 1
Falta de ética en el mundo de los
negocios y en el accionar del estado
5 4 3 2 1
Actitud exigente frente a la calidad y el
servicio
5 4 3 2 1
Incremento de la emigración de la mano
de obra calificada
5 4 3 2 1
d) Factores tecnológicos: Disponibilidad de tecnología para el
sector carrocero
5 4 3 2 1
Evolución de la capacidad tecnológica
para el sector carrocero
5 4 3 2 1
121
A continuación en la matriz FODA se filtran los siguientes factores resultado
de el análisis interno y externo (macroentorno interno y microentorno
externo), para así determinar las estrategias que mejor respondan a la
situación analizada en Carrocerías Metálicas “Cuenca”.
Cinco estimados como fortalezas
Cinco estimados como debilidades
Cinco estimados como oportunidades
Cinco estimados como amenazas
Los cinco elementos de mayor incidencia calificados como desventajas
(Porter)
Los cinco elementos de mayor incidencia calificados como ventajas.
122
MATRIZ FODA
CARROCERÍAS METÁLICAS “CUENCA”
RECURSOS DE MAYOR IMPACTO CALIFICADOS COMO FORTALEZAS
RECURSOS DE MAYOR IMPACTO CALIFICADOS COMO DEBILIDADES
Capacidad gerencial y organizacional 1. Conocimiento de la empresa y del negocio
Capacidad gerencial y organizacional 1. Cultura organizacional para reaccionar proactivamente al
cambio de tecnología
Capacidad competitiva y de mercados
2. Participación del mercado frente a los competidores
3. Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios
prestados
Capacidad competitiva y de mercados
2. Realización y uso de investigaciones de mercados (frente a
clientes y competidores)
3. Evaluaciones y programas de “servicio al cliente.
Capacidad financiera
4. Rentabilidad operacional (margen)
Capacidad financiera
4. Nivel de capital de trabajo y liquidez
Capacidad de producción
5. Flujo de operaciones en producción y la prestación de servicios
Capacidad de producción
5. Tiempos de ejecución y utilización de recursos
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO DE APROVECHAVILIDAD
ESTRATEGIA DO
1. Identidad de marca Optimizar la capacidad técnica para los flujos trabajo creando un
producto de calidad que se identifique en el mercado por sus
características particulares. (O1. F1)
Realizar encuestas a lo clientes para saber la preferencia
sobre que marca de carrocería prefiere, y analizar que clase
de estrategia utiliza la competencia para atraer a los clientes.
(O1.D2)
2. Determinante de la rivalidad La empresa debe optimizar los costos fijos como es la mano de Optimizando los recursos la empresa podrá mantener los
123
Costos fijos o de almacenamiento obra pero se lo logrará mediante un cambio de tecnología, y en
cuanto al almacenamiento la empresa debe adquirir los
materiales de acuerdo con la programación de la producción y al
cambio de tecnología. (O2.F4)
costos fijos e inventarios de materia prima de acuerdo a
proyecciones periódicas de producción, minimizando el tiempo
de entrega del producto. (O2.D5)
3. Determinante del poder de los proveedores.
Importancia del volumen de compras
Al tener proveedores de la materia prima para la construcción con
atención oportuna y de calidad, la empresa realizará el flujo de
operaciones y la entrega del servicio al cliente en el tiempo
establecido. (O3.F5)
Adquirir a los proveedores la materia prima al por mayor es
más conveniente para la empresa, ya que los distribuidores se
basan mucho en el volumen de compra para realizar mayores
descuento y alargar el plazo de financiamiento. (O3.D5)
4. Determinante del poder de los compradores.
Necesidad de lograr un producto de calidad y atención
personalizada
La empresa debe desarrollar un proceso eficiente para la
atención personalizada a los clientes, desde su captación hasta
su satisfacción con el producto entregado, mediante un servicio
post venta. (O4.F3)
La empresa deberá implementar un sistema de seguimiento y
retroalimentación de clientes, a fin de conocer la evolución del
producto por un lado, y por otro, recordarles: la fecha de
reajuste de la carrocería, del control periódico que debe tomar
en cuenta, esto es, cada tres y seis meses, y al año ofrecerle
un nuevo diseño en carrocería mejorando la calidad del
producto. (O4.D3)
5. Determinante de riesgo en la sustitución Costos
fluctuantes
Selección de proveedores potenciales en los diferentes insumos
sustitutos, que cumplan políticas y estándares de calidad y
tiempo, para lograr una mayor rentabilidad sin dejar de lado la
excelencia del producto. (O5. F4)
La empresa debe programar la compra de materia prima
tomando en cuenta la temporada de precios con descuento
(junio- septiembre) y la capacidad de producción para
optimizar recursos.(O5.F5)
6. Los convenios internacionales El gerente de la empresa para ampliar su mercado debe realizar
negociaciones con otros países dando a conocer las
características, normas, medidas y tipo de materiales utilizados
en la fabricación de la carrocería. (O6.F1)
La empresa debe aplicar un proceso benchmarking
competitivo con empresas internacionales para superar la
calidad y diseño del producto en relación a la competencia
directa, y a la vez realizar convenios para importar materia
prima con mayor facilidad y bajo costo lo cual seria de
beneficio para el producto y la empresa. (O6.D1)
7. Crecimiento de la población La empresa debe prever el volumen de producción tomando
como referencia entre otros datos los del censo poblacional ya el
crecimiento de la población incide en alto grado en el volumen de
usuarios del transporte y en el número de unidades requeridas.
(O7.F5)
Mediante el sistema de seguimiento y retroalimentación al
cliente la empresa podrá atraer más compradores, ya que sus
referencias constituyen un efecto multiplicador para los
transportistas que requieren el servicio de carrocerías.
(O7.D3)
124
8. Actitud exigente frente a la calidad y el servicio La empresa debe mantener un sistema de sugerencias para
responder con agilidad las observaciones del cliente sobre la
calidad del producto, a fin de lograr su satisfacción cubriendo sus
necesidades y expectativas. (O8.F3)
La empresa debe evaluar comparativamente (benchamarking)
cada año sus diseños y materiales utilizados a fin de mejorar
la calidad del producto para mayor dar mayor seguridad y
satisfacción de los clientes.(O8.D3)
9. Las relaciones con otros países Para ampliar su mercado la empresa debería lograr la
acreditación de la Norma ISO necesaria para la exportación de su
producto, ya el sector carrocero es conocido en todas partes del
mundo. (O9.F1)
La empresa requiere la implementación de una cultura
organizacional fuerte mediante un programa de capacitación
permanente, que apoye y reaccione positivamente ante la
agresiva competencia y el desarrollo tecnológico que se
requiere para poner en ejecución convenios internacionales
propiciados por el estado en ésta materia (O9.D1)
10 Disponibilidad de tecnología para el sector carrocero La empresa deberá mejorar su tecnología a mediano plazo para
lograr un incremento de producción y rentabilidad, manejando un
sistema de precios que permita cubrir los costos de la inversión
realizada. (O10.4)
La empresa debe realizar convenios con instituciones
financieras para lograr obtener un leasing de importaciones
para proveerse de tecnología de punta y así optimizar
recursos, mejorar la calidad, y enfrentar a la competencia y
nuevas empresas que ingresen al sector carrocero. (O10.D1)
11. Disponibilidad de crédito La empresa puede realizar convenios con entidades financieras
para instrumentar el financiamiento a los posibles clientes que
requieran de la construcción de carrocerías, con lo cual se lo
captaría al cliente por la facilidad de pago en el servicio solicitado.
(O11.F5)
De la misma manera la empresa deberá buscar convenios de
líneas de crédito con instituciones financieras para lograr el
incremento de su liquidez y capital de trabajo, que conlleve a
una mayor producción y rentabilidad. (O11.D4)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIA DA DE VULNERABILIDAD
1. Políticas gubernamentales La empresa deberá cumplir y actualizar las normas, políticas y
reglas que son regidas por las instituciones que controlan las
autorizaciones de aprobación de las carrocerías. (A1.F1)
El gerente de la empresa debe propiciar una cultura de
cumplimiento de la normatividad que exigen las instituciones
del sector transporte, para mantener vigente su participación
en el mercado carrocero. (A1.D1)
2. Determinante de la rivalidad Diversidad de competidores
En el sector carrocero la competencia es muy grande y variada
por lo cual la empresa debe mantenerse a la expectativa de cada
insumo nuevo que sea lanzado al mercado ya que este será
utilizado en la producción lo cual estará compitiendo de igual o
Se deberá realizar investigaciones de mercado para comparar
en que situación se encuentran los competidores y a la vez
qué sugerencias de mejoras tienen los clientes para el
producto. (A2.D2)
125
mejor manera con el resto de empresas carroceras. (A2.F2)
3. Determinante del poder de los proveedores.
Presencia de insumos sustitutivos
Que el gerente de la empresa mantenga actualizados sus
conocimientos en cuanto a la utilización de materiales sustitutos
en partes y accesorios para la carrocería, a fin de explotar el
desempeño de éstos materiales en beneficio de la producción.
(A3.F1)
La empresa debe mantener un registro de proveedores y
alternativas de sustitución de materiales principales, a efectos
de tomar la decisión de su utilización en casos de emergencia
por escasez de éstos en el mercado, y así cumplir con los
plazos establecidos. (A3.D1)
4. Determinante del poder de los compradores. Liquidez
fluctuante del comprador contra déficit de políticas de
financiamiento a largo plazo.
La empresa deberá implementar políticas de crédito a largo plazo
para financiar la construcción de carrocerías, cubriendo de ésta
manera una de las debilidades más frecuentes de los clientes y
una de las fortalezas de la competencia. (A4.F3)
La empresa debe disponer de garantías financieras para
proporcionar financiamiento a los clientes a través de
convenios con entidades financieras prendando el producto
(carrocería) obteniendo financiamiento a largo plazo que será
de comodidad en los pagos para el cliente. (A4.D4)
5. Incremento de las importaciones La empresa se ve afectada con las importaciones ya que éstas
en éste sector ofrecen productos de mejor calidad y mayor
durabilidad, por tal razón, debe mantener, igualar o superar la
calidad y modelos de la competencia, utilizando partes
importadas para estar casi al nivel del los productos del exterior,
sin perjuicio de cumplir con las normas de calidad exigidas.
(A5.F4)
Para enfrentar los efectos de las importaciones, y poder
competir con los productos importados la empresa deberá
reaccionar proactivamente a los cambios constantes de la
tecnología, manteniendo actualización permanente de los
avances que se presentan en éste sector mediante
suscripciones con revistas especializadas. (A5.D1)
6. Evolución de la capacidad tecnológica para el sector
carrocero
En base al cambio de maquinaria proyectada a mediano plazo se
logrará un mejor flujo de operaciones de producción, optimizando
tiempos y materiales. (A6.F5)
Con el desarrollo de una cultura organizacional preparada
para el cambio tecnológico se logrará la implementación de
convenios de leasing de importaciones que ayudaran a la
empresa a mantener y mejorar su posicionamiento en el
mercado. (A6.D1)
7. Incremento de la emigración de la mano de obra
calificada
Para enfrentar la emigración de mano de obra calificada la
empresa debe presentar condiciones de trabajo competitivas para
motivar la permanencia de los trabajadores y su deseo de
superación y desarrollo dentro de la organización, implementando
programas de capacitación y un sistema de compensaciones
salariales a corto plazo. (A7.F5)
Para optimizar los tiempos de producción y evitar demoras por
falta de personal, la empresa implementará la poli
funcionalidad que le permite enfrentar los efectos de la
emigración de la mano de obra en un momento determinado.
(A7.D5)
8. Actitud de desconfianza hacia la inversión Para proporcionar seguridad a los clientes la empresa debe En la actualidad todas las personas tiene la desconfianza de
126
cumplir con las especificaciones del contrato en todas sus partes,
de ésta forma se garantiza la inversión realizada, de la cual
dependen los ingresos futuros del contratista. (A8.F3)
invertir en cualquier producto, de tal manera la empresa debe
convencer al cliente dando a conocer los materiales con que
se trabaja que son de calidad y ala vez dar referencias de
personas que ya son clientes de la empresa, cumpliendo con
los tiempos establecidos en el contrato, produciendo
carrocerías de calidad, seguridad. (A8.D5)
Elaboración Propia
F = Fortalezas
O = Oportunidades
D = Debilidades
A = Amenazas
127
4.2 ESTRATEGIAS PARA CARROCERÍAS “CUENCA” 4.2.1 Estrategias de aprovechavilidad u ofensivas Son las estrategias formuladas para aprovechar el impacto que las
oportunidades brindan a la empresa analizada, las cuales se pueden lograr
utilizando los recursos y capacidades de la organización, y que en el futuro
de convierten en las directrices de la toma de decisiones.
1. Mejorar su tecnología a mediano plazo para lograr un incremento de
producción y rentabilidad, manejando un sistema de precios que
permita cubrir los costos de la inversión realizada.
2. Realizar convenios con entidades financieras para instrumentar el
financiamiento a los posibles clientes que requieran de la
construcción de carrocerías, de ésta manera se captaría al cliente por
la facilidad de pago en el servicio solicitado.
3. Optimizar la capacidad técnica para los flujos trabajo creando un
producto de calidad que se identifique en el mercado por sus
características particulares. (diseño,garantía).
4. El gerente de la empresa para ampliar su mercado debe realizar
negociaciones con otros países dando a conocer las características
de su producto, normas, medidas y tipo de materiales utilizados en la
fabricación de la carrocería.
5. Mantener un sistema de sugerencias para responder con agilidad las
observaciones del cliente sobre la calidad del producto, a fin de lograr
su satisfacción cubriendo sus necesidades y expectativas.
128
4.2.2 Estrategias de vulnerabilidad Son las estrategias que conjugan las debilidades y amenazas de mayor
impacto que arrojaron los análisis interno y externo, para así priorizar la toma
de decisiones que mejor se adapte a la situación analizada.
1. Para enfrentar los efectos de las importaciones, y poder competir con
los productos importados la empresa deberá reaccionar
proactivamente a los cambios constantes de la tecnología,
manteniendo la actualización permanente de los avances que se
presentan en éste sector mediante suscripciones con revistas
especializadas. 2. Con el desarrollo de una cultura organizacional preparada para el
cambio tecnológico se logrará la implementación de convenios de
leasing de importaciones que ayudaran a la empresa a mantener y
mejorar su posicionamiento en el mercado. 3. Se deberá realizar investigaciones de mercado para comparar en que
situación se encuentran los competidores y a la vez qué sugerencias
de mejoras tienen los clientes para el producto.
4. Mantener un registro de proveedores y alternativas de sustitución de
materiales principales, a efectos de tomar la decisión de su utilización
en casos de emergencia por escasez de éstos en el mercado, y así
cumplir con los plazos establecidos.
5. La empresa debe propiciar una cultura de cumplimiento de la
normatividad que exigen las instituciones del sector transporte, para
mantener vigente su participación en el mercado carrocero.
129
4.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA 4.3.1 Direccionamiento estratégico de aprovechavilidad Carrocerías “CUENCA”” para aprovechar las oportunidades que se
presentan, utilizará sus fortalezas direccionándolas al impulso de los
procesos de producción para elevar su posicionamiento de marca en el
sector carrocero, esto se logrará con un buen manejo de talleres de trabajo
que respondan a planes estratégicos de diferenciación del producto y
servicio, para desarrollar a la empresa en toda su potencialidad.
4.3.2 Direccionamiento estratégico de vulnerabilidad Carrocerías “CUENCA” para ser más competitiva y atenuar el impacto de las
amenazas procederá a desarrollar programas organizacionales,
especialmente en las áreas de producción y atención al cliente. Ello permitirá
una planeación efectiva para personalizar el servicio, complementando con la
puesta en marcha de un sistema de control de calidad para la diferenciarse
de la competencia.
130
PLAN ESTRATÉGICO
CARROCERÍAS “CUENCA”
OBJETIVOS PROGRAMAS INDICADORES ACTIVIDADES
Buscar alianzas
estratégicas en el
sector carrocero
Número de alianzas
Monto de inversión
generado
- Buscar alianzas estratégicas
nacionales
- Buscar alianzas estratégicas
internacionales
- Formular proyectos
- Presentar proyectos
- Realizar seguimiento a
proyectos presentados
1. Lograr
sosteniblidad
económica a
mediano plazo
Buscar en el sector
privado financiamiento
a largo plazo
Número de entidades
de financiamiento
- Identificar posibilidades de
financiamiento en el sector
financiero
- Sensibilizar al sector financiero
para lograr atención
diferenciada
- Formalizar condiciones de
financiamiento
- Realizar seguimiento a los
convenios
2. Lograr el
mejoramiento de la
capacidad de gestión
a mediano plazo
Implementar un
sistema de
planificación y control
Porcentaje de
implementación del
sistema
- Levantamiento de información
- Elaboración del plan estratégico
y planes operativos anuales
- Realizar seguimiento de
ejecución de los planes
Buscar un leasing de
importaciones por
medio de una entidad
financiera.
Monto básico para
aplicar al leasing de
importaciones.
- Rediseñar los cronogramas de
trabajo en relación a la nueva
tecnología
- Elaboración de programas de
capacitación para la operación
de la nueva maquinaria.
3. Cambio de
maquinaria manual
por nueva tecnología
para incremento de
la producción y
rentabilidad a
mediano plazo.
Obtener un crédito
para la compra de
activos con garantía
hipotecaria.
Número de propiedades
a hipotecar.
- Buscar entidades que brinden
facilidades de pago
- Obtener financiamiento a largo
plazo
- Legalizar convenios de crédito
131
4. Implementar un
sistema informático
para realizar los
procesos de las
estructuras metálicas
a mediano plazo.
Buscar un software que
se adapte a las
necesidades.
Tiempo utilizado en la
ejecución de cada
proceso.
Número de estructuras
realizadas mediante
este sistema.
Análisis de costo
beneficio
- Buscar el proveedor del
software
- cada una de las estructuras
metálicas
- Presentar nuevos diseños que
se ajusten a las necesidades del
mercado
Buscar un diseñador
de paginas Web para
llevar a cabo este
objetivo
Número de usuarios
que visitan la pagina
- Contratar al diseñador de
páginas Web.
- Contratar la página Web.
- Realizar seguimiento de la
evolución de la página
5. Crear una página
Web en la que se
difunda el producto
con características
específicas de
variedad de modelos
materiales utilizados,
garantía entre otros
de importancia a
mediano plazo.
Aumentar la publicidad
para incrementar las
ventas del producto
Número de visitas de
posibles clientes que
solicitan mayor
información o que
requieren del servicio
de carrocerías.
- Repartir volantes, trípticos y
tarjetas en las empresas de
transporte.
- Incrementar la publicidad en
revistas especializadas, diarios
del sector del transporte.
- Participar en exposiciones y
convenciones relacionadas con
el tema del transporte.
6. Realizar la
exportación del
producto a largo
plazo.
Buscar distribuidores
estratégicos que sepan
del producto
Número de ventas
realizadas al exterior
- Buscar distribuidores extranjeros
- Implementar la venta por
catálogos.
Elaboración Propia
Para lograr el objetivo uno “Sostenibilidad económica” constante en el Plan
Estratégico antes detallado ya se cuenta con los resultados de una
investigación realizada a diferentes entidades financieras de la ciudad de
Quito, como consta en el resumen siguiente, datos que facilitarán la toma de
decisiones en éste campo.
132
INSTITUCIONES FINANCIERAS
PRODUBANCO BANCO DEL PACIFICO
BANCO INTERNACIONAL
BANCO DE FOMENTO
CORPORACIÓN FINANCIERA NACIONAL
CÁMARA DE COMERCIO
TIPO DE CRÉDITO
Carta de Crédito /
Leasing de Importación
Carta de
Crédito
Hipotecario
Carta de Crédito /
Carta de Garantía
Hipotecario
Hipotecario
Hipotecario
Hipotecario
MONTOS
70% del valor del
avalúo de la hipoteca o
la maquinaria ha
adquirir
75% del valor
avaluado de
la prenda
75% del valor del
avalúo de la hipoteca
o la prenda
75% del valor
en que es
avaluado la
hipoteca
Hasta $150.000,00 en
función del monto de
inversión exceptuando
terrenos y edificios
Hasta $ 7.800,00
PLAZOS Para el caso de
Leasing es de 3 años
máximo con opción a
compra con un
préstamo del mismo
banco
- Hasta 4
años
- Hasta 4 años - 1 año para
materia prima
- 3 años para la
compra de
maquinária.
- 5 años para la
compra de activos fijos
- 2 años para capital
de trabajo y asistencia
técnica
- Hasta 5 años
GARANTÍAS Prendario Hipotecario /
Personal
Prendario /
Hipotecario /
Personal
Hipotecario Hipotecario Hipotecario
REQUISITOS PARA
OBTENER EL CRÉDITO
- Balances presentados
al SRI mínimo 3 años
atrás.
- Flujo de caja de un
- Escrituras
originales
- Impuestos
prediales de
- Escrituras
originales
- Impuestos
prediales de los 2
- Copia de
cédula y
papeleta de
votación del
- Copia de cédula y
papeleta de votación
- Copias del impuesto
pradial.
- Ser afiliado a la Cámara de Comercio. -Copia de
133
Elaboración Propia
año
- Carta de solicitud
PARA EL CASO DEL LEASING - Presentar la pro
forma de la maquinaria
ha adquirir
los 2 últimos
años.
-Cedulas y
papeletas de
votación
- Certificados
de ingresos.
últimos años.
-Cedulas y papeletas
de votación
- Certificados de
ingresos.
último comisio.
- Certificado del
Registro de la
propiedad del
bien inmueble
- Proforma de
la inversión a
realizarse
- Titulo de
propiedad o
pago del
impuesto
predial
- Tener cuenta
corriente o de
ahorros activa
en el BNF
Copia del carné
respectivo del gremio
al que pertenece
- Proforma o
cotización de las
inversiones a
realizarse con el
Príamo.
-Titulo de propiedad
del lugar de inversión.
- Presentar el RUC.
cédula y
papeleta de
votación
- Copias del
impuesto
pradial.
- Presentar el RUC.
SALDOS PROMEDIOS
EN LA CUENTA
$8.000,00 a $ 12.000,00
15% del valor
del préstamo
solicitado
10% del valor que se
requiere
$ 10.000,00
Presentar el proyecto
para ser aprobado.
Presentar proyecto y / o preformas para se evaluadas.
134
PRESUPUESTO PARA APLICAR EL PLAN ESTRATÉGICO
DETALLE
VALORES APROXIMADOS
Cambio de Maquinaria
Proveedor de Software
Publicidad en papelería
Contratación del diseñador y
canon páginas Web
Participaciones en exposiciones
Para exportar carrocerías
130.000,00
3.000,00
2.500,00
3.660,00
5.000,00
20.000,00
SUMAN
$ 164.160,00
Elaboración Propia
DISEÑO ORGANIZACIONAL
CAPÍTULOV
135
CAPÍTULO V
5. DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA CARROCERÍAS “CUENCA” 5.1 ANTECEDENTES En el presente estudio es factible establecer que la empresa dispone de una
organización estructural jerárquica, centralizada en la Gerencia General, lo
que no permite la toma de decisiones oportunas a los responsables de las
diferentes unidades, ocasionando demora en los procesos de producción y
por ende en la entrega del producto.
Este tipo de organización es el resultado del estilo administrativo tradicional
aplicado por su propietario, el mismo que tiene la predisposición de cambiar
si le demuestran los beneficios que se lograrán con otra forma de direccionar
la empresa.
Para el propósito en referencia a continuación se analiza las diferentes
posibilidades de departamentalización que posibiliten la definición de
estructuras organizacionales que podrían adaptarse a la empresa, partiendo
de su base teórica y aplicabilidad práctica.
5.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN “La departamentalización es un medio por el cual se asigna y se agrupan
actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con el fin
de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podrían conseguir
136
si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una organización,
indiscriminadamente, entre todos sus órganos”.33
5.3 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
5.3.1 FUNCIONAL La departamentalización funcional o estructura funcional busca organizar las
actividades de una empresa, de forma tal que facilite el logro de sus
objetivos.
Para el caso de Carrocerías “CUENCA” su estructura contará con
departamentos que apoyarán la gestión del gerente disponiendo de
responsables en cada departamento.
5.3.1.1 VENTAJAS
• Se mantiene el poder de las funciones principales.
• El nivel superior, tiene la responsabilidad sobre los resultados
finales.
• Permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan líneas de productos o servicios estables
y que sus tareas sean rutinarias.
33http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/laestructorguch.htm#Departamentalización
137
En el caso de la empresa en estudio es aplicable este tipo
departamentalización ya que tiene pocas líneas de productos estables
(carrocerías y furgones) mencionados en capítulos anteriores.
5.3.1.2 DESVENTAJAS
• Toda la responsabilidad final reside en la alta Gerencia General.
• Se presenta una lenta adaptación a los cambios.
138
DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL DE CARROCERÍAS “CUENCA”
Elaboración Propia
GERENCIA
INGENIERÍA MARKETING PRODUCCIÓN FINANZAS
ESTRUCTURA DISEÑO PUBLICIDAD VENTAS INVESTIGACIÓN DE MERCADO
CONTROL DE
CALIDAD
CONSTRUCCIÓN PREPARACIÓN DEL
MATERIAL
CRÉDITO CONTABILIDAD PRESUPUESTO
139
5.3.2 POR PRODUCTO La departamentalización por producto “divide la estructura organizacional en
unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas
desarrollados por la organización También se utiliza para poder dar la misma
importancia a distintos productos”.34
En Carrocerías “CUENCA” también se podría aplicar este tipo de
departamentalización, ya que cada producto desarrollado en la empresa se
encuentra identificado con sus características y particularidades en sus
procesos.
La departamentalización por producto permitiría a los trabajadores de la
empresa identificarse con un producto en particular. También facilita
administrar cada producto como un centro de utilidad distinto, de acuerdo al
organigrama siguiente.
5.3.2.1 VENTAJAS
• Facilita la innovación, en la produción.
• Mejora la coordinación de las funciones.
• Proporciona formación para los futuros directores.
• Aumenta la diversificación de la empresa.
5.3.2.2 DESVENTAJAS
• Requiere más empleados de directivos.
• Dificulta la centralización de las funciones económicas.
• Problemas de control para la gerencia general. 34http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departamentalizacion.shtml
140
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO DE CARROCERÍAS “CUENCA”
Elaboración Propia
PRODUCTOS
BUS TIPO
BUS
INTERPRVINCIAL
FURGONES
DOS PUESTAS
TRES PUERTAS
UNA PUERTA ASIENTOS RECLINABLES
UNA PUERTA PLEGABLE
POSTERIOR Y UNA PUERTA LATERAL
UNA PUERTA PLEGABLE
POSTERIOR
141
5.3.3 POR PROCESOS
“También denominada departamentalización por fases del proceso o por
procesamiento o por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente
utilizada en las empresas industriales en los niveles más bajos de la
estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones”.35
Para el caso en estudio este punto es una de las debilidades de la empresa
ya que para mejorar la producción e innovar diseños se requiere de nueva
tecnología, no obstante en Carrocerías “CUENCA” podría implementarse en
base a la maquinaria disponible ya que ésta en la actualidad cubre las
necesidades de producción. A continuación se presenta un organigrama por
procesos de la empresa objeto de análisis.
5.3.3.1 VENTAJAS
• La ventaja de este tipo de departamentalización es la de obtener
ganancias económicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo
o de la tecnología.
• La estructura de proceso utilizada por las empresas está
relacionada con la estructura de producto.
• Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la
tecnología empleada para lograr un producto/servicio determinado
35http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/laestructorguch.htm#Departamentalización
142
5.3.3.2 DESVENTAJAS
• Cuando la tecnología utilizada experimenta cambios y desarrollos
revolucionarios, al punto de alterar profundamente el proceso,
este tipo de departamentalización peca por la absoluta falta de
flexibilidad y de adaptación.
FINANZAS
DEPARTAMENTIZACIÓN POR PROCESOS
MACRO PROCESO CARROCERÍAS “CUENCA”
Elaboración Propia
GERENCIA GENERAL
Diseñar
estructuras
metálicas
- Diseña
- Estructura
PROCESOS
FINALIDAD
SUB PROCESOS O ACTIVIDADES
INGENIERÍA
PRODUCCIÓN MARKETING
Comercializar Carrocerías
-Ventas -Publicidad -Investigación de Mercados
- Realiza el ensamblaje y la construcción de la carrocería
-Preparación del material -Construcción -Control de calidad
Facilidades de Pago para las carrocerías
-Contabilidad -Crédito -Presupuesto
CLIENTE
CLIENTE
ESTRUCTURA
MACRO PROCESO: INGENIERÍA
Elaboración Propia
PROCESOS
SUB PROCESOS O ACTIVIDADES
DISEÑO
-Crear nuevos
modelos de
frente y posterior
- Diseñar nuevas
estructuras
-Formar el
armazón o
esqueleto de la
carrocería y/o
furgón
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
MACRO PROCESO: MARKETING
ºº Elaboración Propia
PROCESOS
SUB PROCESOS O ACTIVIDADES
VENTAS PUBLICIDAD
- Entrega del
producto
terminado
- Publicar el nuevo
diseño en la revista
Buen Viaje
- Realizar encuestas a
los posibles clientas y
clientes
CONSTRUCCIÓN
MACRO PROCESO: PRODUCCIÓN º Elaboración Propia
PROCESOS
SUB PROCESOS O ACTIVIDADES
PREPARACIÓN DEL MATERIAL
CONTROL DE CALIDAD
- Medir - Cortar
- Pegar - Soldar
- Verificar que no
exista filtraciones
-Verificar el
funcionamiento
óptimo del sistema
eléctrico
CRÉDITO
MACRO PROCESO: FINANZAS º
Elaboración Propia
PROCESOS
SUB PROCESOS O ACTIVIDADES
CONTABILIDAD
PRESUPUESTO
- Manejo de Kardex - Balances
- Dar Financiamiento al Cliente - Cobranzas
- Cálculo de Fondos
destinados para la
construcción
- Determinar el costo
real del producto.
144
5.3.4 MATRICIAL
Conocida también por departamentalización de rejilla o administración de
proyectos o productos.
“Es la combinación de los patrones de departamentalización funcional y de
proyectos o productos en la misma estructura organizacional”.
En Carrocerías “CUENCA” tiene parte de esta estructura ya que el gerente
de la empresa es el encargado de realizar una y dos actividades en la
producción al igual que en la comercialización.
5.3.4.1 VENTAJAS
• Dedica atención y esfuerzo en línea de productos
• Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y
conocimientos especializados.
• Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios
• Mejora la coordinación de actividades funcionales
• Proporciona información para implementar programas de
capacitación medible.
145
5.3.4.2 DESVENTAJAS
• Requiere un mayor número de personas con habilidades de
gerente general.
• Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales
económicos.
• Se plantea un mayor problema de control a la alta dirección.
146
DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL PARA CARROCERÍAS “CUENCA”
Elaboración Propia
GERENTE
COMERCIALIZACIÓN PERSONAL COMPRA DE MATERIALES
FINANZAS
DIVISIÓN DE HERRAMIENTAS
INGENIERÍA
PRODUCCIÓN
CONTABILIDAD
PRODUCTO TERMINADO
INGENIERÍA
PRODUCCIÓN
DIVISIÓN DE MATERIAL
CONTABILIDAD
PRODUCTO TERMINADO
147
3.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA
Una vez analizadas las ventajas y desventajas de los cuatro tipos
departamentalizacion, es factible concluir que la empresa podría adoptar
cualquiera de éstos tipos de estructura, las cuales le permitirán cumplir con
su misión y objetivos organizacionales, mismas que se pondrán a
consideración del Gerente – Propietario de la empresa para su decisión
correspondiente
Para la empresa en estudio es recomendable aplicar la estructura matricial
ya que sería de gran beneficio para la misma, la cual permite organizar de
mejor manera las actividades de la misma tanto en la producción y
comercialización en la línea de productos que realiza la empresa.
Sugerencias para la eficacia de la Administración Matricial
1. Definir los objetivos del producto o tarea.
2. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidad de los
3. administradores y miembros de equipos.
4. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en
conocimientos e información, no en un rango.
5. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los
productos.
6. Seleccionar para el producto un administrador experimentado capaz
de ejercer un liderazgo.
7. Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo.
8. Establecer controles de los costos, tiempo y calidad apropiados que
señalen oportunamente el incumplimiento de normas.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPÍTULOVI
148
CAPÍTULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
Tomando como base el Objetivo General, así como los Objetivos Específicos
de la Tesis, es posible concluir en los siguientes aspectos:
Qué es factible el incremento de la producción y la rentabilidad, así como
minimizar los efectos de competencia tanto nacional como extranjera, si
Carrocerías “CUENCA logra la implementación de las siguientes
acciones:
- Ejecución del Plan Estratégico y Organizacional, cumpliendo los
objetivos establecidos y aplicando oportunamente las estrategias.
- Para la implementación del Plan Estratégico y Organizacional se
requiere de cambio de tecnología, incremento del capital de trabajo,
nueva estructura orgánica, mayor publicidad del producto,
implementación de políticas de financiamiento directo y completo, a
fin de de lograr mayor producción y por ende mayor rentabilidad.
- Otra situación importante, es la de evitar el trabajo por parcelas, y
propiciar el trabajo en equipo, tomando en consideración la
secuencia lógica de los procesos y la participación oportuna de cada
Unidad en los mismos, para así lograr reducción de tiempos y costos.
- Qué la centralización de autoridad observada en la estructura
organizacional de la empresa, la cual no permite una adecuada
comunicación, coordinación e integración entre las diferentes
149
unidades, se neutralizará cambiando el estilo administrativo y de
liderazgo aplicado por la Gerencia General, ya que no obstante de
optar por una de las sugerencias de estructura organizacional, ésta
no funcionaría si no se desconcentra la autoridad.
6.2 RECOMENDACIONES
- Es preciso resaltar la cultura organizacional de la empresa, la misma
que requiere de una predisposición al cambio de tecnología y a las
variaciones de las necesidades y expectativas de los clientes, por lo
que también es necesario concluir en la necesidad de disponer de un
Plan de Capacitación, formulado de acuerdo a las necesidades
propias de la implementación del Plan Estratégico en referencia, a fin
de que cada integrante de los diferentes procesos conozca de su
respectivo rol, con lo cual se eliminaría pérdida de tiempo y recursos
en la ejecución de los mismos.
- Incrementar la diferenciación del negocio en la actividad de
administración de unidades de transporte como socio de la ECOVIA
y Metrobus, en temporadas bajas en donde virtualmente se paraliza
la producción.
- Por último, cabe señalar en la necesidad de implementar una nueva
filosofía de trabajo, basada en el Mejoramiento Continuo, a fin de
cambiar día a día, tarea por tarea para el logro de la calidad del
producto y servicio en Carrocerías “CUENCA con la participación de
todo el personal comprometido e involucrado con los objetivos
organizacionales.
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
• Diccionario Océano Uno ultima edición
• Parkin Michael, Gerardo Esquivel; Microeconomia, Tercera Edición,
México, 1999
• Garrido Buj Santiago, Dirección Estrategica, Segunda Edición,
Barcelona-España, 2005
• KOTLER, Philip. Fundamentos de Mercadotecnia, Cuarta Edición.
Prentice Hall, México. 1998.
• SERNA GOMEZ, Humberto, Planificación y Gestión Estratégica, 1era
Edición, legis Editorial. Colombia, 1994.
• ZAPATA SÁNCHEZ, Pedro, Contabilidad General, Segunda Edición,
Mc Graw Hill, Bogota Colombia.
• Investigación de Mercados, Entorno de Marketing, Tercera edición.
Dillón, T. Madden, Firtle Mc. Graw Hil, España 1997, Pag.4.
• Investigación de Mercados, Kinner y Taylor, Quinta Edición, Ma. Graw. Hill,
Colombia 1999.
• Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos; Ec. Barreno Luís,
Primera Edición, Quito, 2005.
• Estadística para Administración, Berenson, Levine, Krhbiel, Segunda
Edición, Prentice Hall, México 2001.
• Administración. Robbins/ Coulter. Octava Edición. Editorial Pearson.
Prentice Hall. México 2005.
• Michael Porter. Estrategia Competitiva. Free Press.
ANEXOS
ANEXO 1
ANEXO 2
ANEXO 3
ANEXO 4
ANEXO 5
ANEXO 6
ANEXO 7
ANEXO 8
ANEXO 9
ANEXO 10
ANEXO 11
ANEXO 12
ANEXO 13
ENCUESTA DE EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS AL CLIENTE
OBJETIVO: Conocer el grado de satisfacción del cliente en: gustos, modelos, preferencias y el financiamiento de una carrocería metálica, de su vehiculo para el servicio de transporte de pasajeros. INSTRUCCIONES: Lea detenidamente y responda con sinceridad. 1. Que tipo de vehículo de transporte tiene.
Bus Urbano Bus Integrado Bus Interprovincial Bus Interparroquial
2. Cada que tiempo usted realiza el cambio total de la carrocería o unidad de su vehículo para el servicio de transporte. 1 a 3 años 3 a 5 años 5 a 10 años Más de 10 años 3. En que empresa ha realizado últimamente la construcción de la carrocería metálica de su vehículo para el servicio de trasporte. Escoja 2 Carrocerías PICOSA Carrocerías IMCE Carrocerías MIRAL Carrocerías VARMA Carrocerías CUENCA Carrocerías M Y L Carrocería IBIMCO Carrocerías CEPEDA Carrocerías SERMAN Carrocerías MARSA OTRA ESPECIFIQUE CUAL______________________ 4. Que modelo de carrocería metálica prefiere de las siguientes: Escoja 2
Carrocerías PICOSA Carrocerías IMCE Carrocerías MIRAL Carrocerías VARMA Carrocerías CUENCA Carrocerías M Y L Carrocería IBIMCO Carrocerías CEPEDA Carrocerías SERMAN Carrocerías MARSA OTRA ESPECIFIQUE CUAL______________________
5. Como le pareció el servicio de la(s) personas que le atendieron en la
planta de ensamble de la carrocería metálica de su vehículo. Excelente Bueno Regular Malo 6. El tiempo de entrega de la obra realizada en la planta de ensamble fue:
De 20 a 25 días De 25 a 30 días De 30 a 35 días
Más de 35 días
7. La calidad del producto terminado fue: Excelente Bueno Regular Malo 8. Prefiere usted producto:
Nacional Extranjero POR QUE?
Seguridad y Comodidad Precio y Calidad Capacidad de Pasajeros
9. Cuanto estaría dispuesto a pagar por la construcción de una carrocería
metálica de su vehículo de servicio. Escoja 1 opción de acuerdo con la pregunta 8.
NACIONAL:
$15,000.00 a $20,000.00 $20,000.00 a $25,000.00 $25,000.00 a $30,000.00 EXTRANJERA $40,000.00 a $45,000.00 $45,000.00 a $50,000.00 $50,000.00 a $55,000.00 10. La forma de financiamiento para la contracción de una carrocería
metálica prefiere: Crédito directo el 50% restante a doce meses plazo Crédito directo el 75% restante a dieciocho meses plazo Crédito Bancario el 75% restante a veinticuatro meses plazo Crédito con Tarjeta de Crédito el 75% restante 11. Si existiera una empresa que le ofrezca los siguientes servicios:
Garantía en el producto mayor a un año Calidad y Precio del producto Financiamiento a más de veinticuatro meses Estaría usted dispuesto a contratarla:
SI NO