capitulo4_modelo efqm de excelencia

LA EXCELENCIA EMPRESARIAL MODELOS DE EXCELENCIA

EL MODELO EFQM

José Miguel Carot Sierra Andrés Carrión García

José Jabaloyes Vivas

La excelencia empresarial. Modelos de excelencia. El modelo EFQM

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INDICE 1. Introducción

1.1. Beneficios de los modelos de excelencia 1.2. Principios de la Excelencia

2. El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial EFQM 2.1. Principios generales del modelo EFQM 2.2. Estructura del modelo EFQM 2.3. Los principios de la excelencia y los criterios del modelo EFQM 2.4. Lectura horizontal del Modelo EFQM. 2.5. La autoevaluación

2.5.1. Enfoque de autoevaluación mediante “reunión de trabajo”. 2.5.2. Enfoque de autoevaluación mediante “cuestionario”. 2.5.3. Enfoque de autoevaluación mediante “matriz de autoevaluación” 2.5.4.. Enfoque de autoevaluación mediante “formulario o portafolio” 2.5.5. Enfoque de autoevaluación mediante “simulación al premio”. Elaboración de la Memoria EFQM 2.5.6. Selección del enfoque de la autoevaluación. 2.5.7. La autoevaluación como base para la planificación empresarial

2.6. La lógica REDER 2.6.1. Matriz de puntuación REDER 2.6.2. Aplicación del esquema REDER a los agentes facilitadores 2.6.3. Aplicación del esquema REDER a los resultados

2.7. El reconocimiento europeo a las empresas excelentes 2.8. Los criterios del modelo EFQM.

2.8.1. El liderazgo en el modelo EQM 2.8.2. Política y Estrategia en el modelo EFQM 2.8.3. Las Personas en el modelo EFQM 2.8.4. Alianzas y Recursos en el modelo EFQM 2.8.5. Los procesos en el modelo EFQM 2.8.6 Los resultados en el modelo EFQM

2.8.6.1. Resultados en los clientes 2.8.6.2. Resultados en las personas 2.8.6.3. Resultados en la sociedad 2.8.6.4. Resultados clave.

3. Modelo de excelencia Malcolm Baldrige 3.1. Los valores del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige 3.2. Criterios del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige

3.2.1. Características del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige 3.2.2. Perfil Organizacional 3.2.3. Liderazgo en el modelo Malcolm Baldrige 3.2.4. Planeamiento Estratégico en el modelo Malcolm Baldrige 3.2.5. Orientación hacia el Cliente y el Mercado en el modelo Malcolm Baldrige 3.2.6. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento en el modelo Malcolm Baldrige 3.2.6. Orientación hacia las Personas en el modelo Malcolm Baldrige 3.2.7. Gestión de Procesos en el modelo Malcolm Baldrige 3.2.8. Los resultados en el modelo Malcolm Baldrige 3.2.9. Sistema de puntación en el modelo Malcolm Baldrige

3.2.9.1. Clasificación de los Subcriterios y Dimensiones de Puntuación 4. Modelo Iberoamericano de calidad

4.1. Criterios del Modelo Iberoamericano de Excelencia 4.1.1 El liderazgo y estilo de gestión 4.1.2. Política y estrategia. 4.1.3. Desarrollo de las personas 4.1.4. Recursos y asociados 4.1.5. Clientes 4.1.6. Resultados de clientes 4.1.7. Resultados del desarrollo de las personas 4.1.8- Resultados de sociedad 4.1.9. Resultados globales. 4.1.10. La autoevaluación en el modelo Iberoamericano.

5. Modelo Deming 5.1. Premio Nacional de Calidad de Japón. 5.2. Criterios del modelo Deming


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5.2.1. Políticas. 5.2.2. Organización. 5.2.3. Información. 5.2.4. Estandarización. 5.2.5. Desarrollo y utilización de los recursos humanos. 5.2.6. Actividades de aseguramiento de la calidad. 5.2.7. Actividades de mantenimiento y control. 5.2.8. Actividades de mejora. 5.2.9. Resultados (efectos). 5.2.10. Planes futuros.

6. Bibliografía 7. Términos y definiciones 8. Ejercicios y taller 9. Autoevaluación 10. Anexos

10.1. Cuestionario EFQM 10.2. Preguntas más frecuentes acerca de la Malcolm Baldrige National Quality Award 10.3. Preguntas más frecuentes acerca FUNDIBEQ 10.4. Matriz REDER


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1. Introducción Los sistemas de aseguramiento de la calidad se iniciaron hace más de 50 años ante la necesidad de superar el control como único mecanismo de detección de defectos. El desarrollo de la estadística ligada a la inspección demostró que era más eficaz establecer controles durante el proceso que sólo al final del mismo. El aseguramiento permite maximizar, en términos estadísticos, el cumplimiento con los requisitos especificados para los servicios de transporte, disminuyendo drásticamente tanto los servicios defectuosos como las necesidades de control. Ello contribuye a mejorar la eficiencia económica, optimizando los recursos y servicios no conformes, aumentando consecuentemente la satisfacción del cliente. A lo largo de los 10 ó 15 últimos años se han ido popularizando los sistemas de calidad ISO 9000. Además, puede afirmarse que todas las empresas que han evolucionado hacia la calidad total han tenido su inicio en las ISO 9000. La certificación de los sistemas de calidad según la serie de normas ISO 9000 del año 1994 ha dado lugar a un aumento de la confianza de recibir servicios conformes con los requisitos acordados con el cliente. Lo más importante de estas normas ha sido el cambio de cultura que ha supuesto la adopción de estos sistemas de calidad, ayudando de forma ostentosa a la mejora de gestión. Hoy en día, la certificación de sus sistemas de calidad acredita que este modelo de gestión está plenamente asumido en la cultura de las empresas. Incluso empresas inicialmente menos comprometidas (que buscaban “un certificado”), han descubierto a lo largo del proceso de implantación y rodaje las ventajas y beneficios que ello reportaba. El primer Modelo de Excelencia occidental, el Malcolm Baldrige, se inspiró en el de Deming, que había sido creado a partir de las ideas sobre el control estadístico de los procesos y aseguramiento expuestas por Deming en 1950. Cuando nació el modelo Baldrige, en 1987, se publicó la primera versión de la ISO 9000. En esa época las grandes empresas avanzadas tenían sus propios sistemas de la calidad, pero no tenían planteamientos de calidad total. A lo largo de todo este documento vamos a profundizar en los diferentes modelos de excelencia existentes en la actualidad.

1.1. Qué es la excelencia empresarial La Excelencia Empresarial es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados excelentes basados en conceptos fundamentales (veáse 1.2) que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. La excelencia empresarial es organizar, gestionar y hacer todo bien a la primera, SIEMPRE Y TODOS, en todos los ámbitos de la organización, logrando resultados integrales excelentes planificados. Las organizaciones excelentes son las que logran y mantienen niveles superiores de rendimiento de manera sostenible y proyectada en el futuro que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés.


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Una organización verdaderamente excelente se esfuerza en satisfacer a todos sus grupos de interés y su éxito se medirá en función de los resultados que alcanza, la manera de alcanzarlos y lo que sea capaz de alcanzar. Si esto es de por sí difícil en óptimas condiciones, más difícil aún resulta lograrlo de manera sostenida en un mundo que se caracteriza por una creciente competitividad a nivel global, la rapidez con que se produce la innovación tecnológica, los procesos de trabajo en cambio continuo y la frecuencia de los movimientos que experimentan las economías, las sociedades y los clientes. Por grupo de interés se entiende a todas aquellas personas o grupos que tienen algún interés legítimo en la organización, sus actividades y logros: clientes, empleados, partners, proveedores, la sociedad en la que influye la organización, y todo el que tiene un interés económico en la organización. 1.2. Principios de la Excelencia Los conceptos fundamentales de la Excelencia describen los cimientos esenciales para que cualquier

organización alcance una excelencia sostenida y deben utilizarse como base para describir los atributos de

una cultura excelente. Estos principios de la excelencia son:

P1. Lograr resultados equilibrados

Las Organizaciones Excelentes hacen realidad su misión y avanzan hacia su visión mediante la

planificación y el logro de un conjunto equilibrado de resultados que satisface las necesidades a corto y

largo plazo de los grupos de interés y, cuando conviene, lo supera.

• Identifican y comprenden los Resultados Clave necesarios para alcanzar su misión y evalúan el

progreso hacia su visión y los objetivos estratégicos.

• Recogen las necesidades y expectativas de los grupos de interés incorporándolas al desarrollo y

revisión de su estrategia y políticas de apoyo, permaneciendo constantemente atentas a cualquier

cambio.

• Utilizan un conjunto equilibrado de resultados para seguir la evolución de la gestión de la

organización, proporcionando a los grupos de interés clave un conjunto de prioridades a corto y

largo plazo y definiendo claramente sus relaciones "causaefecto".

• Adoptan mecanismos eficaces para entender futuros escenarios y gestionar riesgos estratégicos.

• Definen los resultados finales requeridos y sus indicadores de rendimiento y establecen

objetivos en función de su misión y visión y de la comparación de su rendimiento con el de otras

organizaciones.

• Despliegan la estrategia y sus políticas de apoyo de forma sistemática para alcanzar el conjunto

de resultados deseado, equilibrando los objetivos a corto y largo plazo.

• Evalúan el conjunto de resultados alcanzados con el fin de mejorar el rendimiento futuro y

proporcionar beneficios sostenibles a sus grupos de interés.

• Aseguran transparencia en la información a los grupos de interés claves, incluidos los órganos de

gobierno pertinentes, de acuerdo con sus expectativas.

• Se aseguran de dotar a sus líderes de una información precisa y suficiente para apoyarlos en la

efectiva y oportuna toma de decisiones, permitiéndoles predecir eficazmente el rendimiento

futuro de la organización.


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P2. Añadir valor para los clientes

Las Organizaciones Excelentes saben que los clientes constituyen su razón de ser principal y se esfuerzan

por innovar y crear valor para ellos comprendiendo sus necesidades y expectativas y anticipándose a ellas.

P3. Liderar con visión, inspiración e integridad

Las Organizaciones Excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como

modelo de referencia de sus valores y principios éticos.

• Saben quiénes son sus distintos grupos de clientes, y responden y se anticipan a sus distintas

necesidades y expectativas.

• Establecen y mantienen un diálogo con todos sus clientes basado en la franqueza, transparencia

y confianza.

• Se esfuerzan por innovar y crear valor para sus clientes.

• Se aseguran de que las personas disponen de las herramientas, competencias, información y

grado de delegación necesarios para que la experiencia del cliente sea óptima.

• Supervisan y revisan continuamente las experiencias y percepciones de los clientes y responden

rápida y eficazmente a cualquier información que éstos les remiten.

• Implican a los clientes en el desarrollo de nuevos e innovadores productos, servicios y

experiencias.

• Comparan su rendimiento con referencias relevantes y analizan sus puntos fuertes para

maximizar el valor generado para los clientes.

• Establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica; logran unir a sus

colaboradores haciendo que compartan y hagan realidad el objeto fundamental de la organización

y sus objetivos.

• Comprenden los factores clave que impulsan y desarrollan su actividad: equilibran las

necesidades de la organización y las de sus grupos de interés a la hora de planificar el logro de los

objetivos actuales y futuros.

• Demuestran su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas, basadas en la

información disponible, su experiencia previa y el análisis del impacto de sus decisiones.

• Son flexibles; revisan, adaptan y corrigen el rumbo de la organización, cuando es necesario,

inspirando confianza en todo momento.

• Son capaces de mantener una ventaja sostenida aprendiendo rápidamente y respondiendo con

prontitud con nuevos modos de trabajar.

• Son referencia para las personas de la organización y generan a todos los niveles una cultura

emprendedora, de implicación y pertenencia, delegación y asunción de responsabilidades, mejora

continua y responsabilidad ante los resultados.

• Fomentan una cultura que apoya la generación y desarrollo de nuevas ideas y nuevos modos de

pensar para impulsar la innovación y el desarrollo de la organización.

• Promueven los valores de la organización y son modelo de referencia de integridad,

responsabilidad social y comportamiento ético, tanto interna como externamente, para

desarrollar e incrementar la reputación de la organización.


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P4. Gestionar por procesos

Las Organizaciones Excelentes se gestionan mediante procesos estructurados y alineados

estratégicamente a partir de decisiones basadas en datos y hechos para obtener resultados equilibrados y

sostenidos.

P5.Alcanzar el éxito mediante las personas

Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y

asunción de responsabilidades que permite alcanzar los objetivos personales y de la organización de

manera equilibrada.

• Mantienen una estructura organizativa y un esquema de procesos clave alineados para hacer

realidad la estrategia de manera que añada valor real para sus grupos de interés, logrando un

equilibrio óptimo entre eficiencia y eficacia.

• Analizan, clasifican y priorizan sus procesos como parte del sistema global de gestión y aplican

los enfoques adecuados para gestionarlos y mejorarlos eficazmente, incluyendo aquellos procesos

que exceden los límites de la organización.

• Establecen para los procesos indicadores de rendimiento y de resultado que sean relevantes y

estén vinculados claramente a los objetivos estratégicos.

• Fundamentan las decisiones en información fiable y basada en datos, y utilizan todo el

conocimiento disponible para interpretar el rendimiento actual y previsible de los procesos

relevantes.

• Utilizan datos e información sobre el rendimiento y las capacidades actuales de los procesos para

identificar y generar innovación.

• Implican a las personas en la revisión, mejora y optimización continuas de la eficacia y eficiencia

de sus procesos.

• Consiguen un alto nivel de confianza de los grupos de interés al asegurarse de que los riesgos se

identifican y gestionan adecuadamente en todos los procesos.

• Gestionan sus procesos de principio a fin, dentro y fuera de la organización, para alcanzar el

rendimiento y los resultados deseados.

• Identifican las habilidades y competencias necesarias para alcanzar la misión, visión y objetivos

estratégicos. Crean una cultura en la que se desarrolla y valora la dedicación, habilidades, talento

y creatividad de las personas.

• Se aseguran de que sus colaboradores son capaces de contribuir al éxito continuado, tanto

propio como de la organización, alcanzando su pleno potencial en un clima de verdadera alianza.

• Alinean los objetivos individuales y de equipo con los objetivos estratégicos de la organización,

asegurándose de que tanto los individuos como los equipos están facultados para maximizar su

contribución.

• Adoptan enfoques que aseguran una conciliación responsable entre la vida personal y laboral de

las personas.

• Se aseguran y acogen la diversidad de las personas.

• Favorecen el desarrollo de la organización promocionando los valores compartidos, un

comportamiento responsable y ético y una cultura de confianza y transparencia.

• Han definido claramente los diferentes niveles de resultados que deben alcanzar las personas

para lograr los objetivos estratégicos. Animan a las personas a ser creadores y embajadores del

éxito continuado de la organización.


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P6. Favorecer la creatividad y la innovación

Las Organizaciones Excelentes generan mayor valor y mejores resultados a través de la innovación

continua y sistemática que aprovecha la creatividad de sus grupos de interés.

P7. Desarrollar alianzas

Las Organizaciones Excelentes buscan, desarrollan y mantienen alianzas con partners basadas en la

confianza y para asegurarse el éxito mutuo. Estas alianzas pueden constituirse con, por ejemplo, clientes,

la sociedad, proveedores clave, entidades educativas u organizaciones no gubernamentales (ONG,s).

• Establecen y gestionan redes para identificar oportunidades de innovación que puedan surgir

dentro o fuera de la organización.

• Establecen metas y objetivos claros para la innovación y perfeccionan su estrategia de acuerdo

con los logros alcanzados en innovación.

• Desarrollan iniciativas para implicar a las personas, partners, clientes y sociedad en la generación

de ideas e innovación.

• Crean una cultura de emprendedores que posibilita la innovación en todos los aspectos de la

organización.

• Utilizan la innovación de modo que vaya mucho más allá de los cambios tecnológicos y que

revele nuevos modos de aportar valor a los clientes, nuevas maneras de trabajar y nuevas formas

de aprovechar las alianzas, recursos y competencias.

• Utilizan la innovación para mejorar la reputación e imagen de la organización y atraer nuevos

clientes, partners y talento.

• Se aseguran de que las personas tienen una mentalidad abierta y responden rápidamente y de

forma creativa e innovadora a los retos que encuentran.

• Hacen realidad las nuevas ideas mediante procesos que facilitan la innovación y se adecuan a la

naturaleza e importancia de los cambios que introducirán.

• Evalúan el impacto y valor añadido de las innovaciones.

• Reconocen que en el cada vez más exigente mundo de hoy, el éxito puede depender de la

eficacia de las alianzas que establezcan.

• Saben cuál es su propósito fundamental y buscan partners con el fin de incrementar sus

capacidades y su habilidad para generar valor para los grupos de interés.

• Establecen amplias redes con el fin de identificar oportunidades potenciales de alianza.

• Entienden que toda alianza incluye trabajar juntos para incrementar el valor a largo plazo y de

manera sostenible.

• Identifican alianzas estratégicas y operativas para la organización en función de sus necesidades

organizativas y estratégicas, la complementariedad de las fortalezas de ambas partes y sus

capacidades.

• Desarrollan alianzas que permiten sistemáticamente aportar cada vez más valor a sus grupos de

interés, gestionando las competencias, sinergias y los procesos sin interrupciones.

• Trabajan con sus partners para lograr beneficios mutuos, apoyándose entre sí con experiencias,

recursos y conocimientos a fin de obtener objetivos compartidos.

• Construyen una relación sostenible con sus partners basada en la confianza y el respeto mutuos

y en la transparencia.


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P8. Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible

La cultura de las Organizaciones Excelentes se fundamenta en un conjunto de normas éticas y valores, y

unas normas exigentes de comportamiento; lo que les permite avanzar hacia una mayor sostenibilidad

económica, social y ambiental.

1.3. Los modelos de excelencia. La excelencia no es sólo una teoría sino que consiste en alcanzar resultados tangibles respecto a lo que hace una organización, cómo lo hace, los resultados que realmente obtiene y la confianza en que estos resultados se mantendrán en el futuro. Las evidencias necesarias para transmitir esa confianza en que los resultados se mantendrán en el tiempo no se refieren únicamente a los resultados económicos, pues éstos demuestran el rendimiento en el pasado, sino que también deben incluir resultados relativos a otros grupos de interés que servirán para indicarnos futuros resultados a nivel económico. Estos indicadores “impulsores” y “predictores” contemplan la medición de la excelencia de la satisfacción y fidelidad del cliente, la motivación y capacidad de las personas y la satisfacción con la organización de la comunidad en su sentido más amplio. Para suscitar la confianza necesaria en que los resultados pueden mantenerse en el tiempo, deben existir evidencias también de que lo que hace la organización, y cómo lo hace, está sólidamente fundamentado y se revisa y mejora de manera sistemática y continuada. Para ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento, la EFQM desarrolló en 1991 el Modelo EFQM de Excelencia. Este Modelo, que supone la aplicación de los Conceptos Fundamentales en un sistema de gestión estructurado, lo utilizan en la actualidad decenas de miles de organizaciones de dentro y fuera de

• Aseguran el futuro de la organización al definir y comunicar su objeto fundamental, que

constituye el fundamento de la visión, valores, principios éticos y cultura.

• Comprenden las competencias clave de la organización y cómo pueden beneficiar a la sociedad

en general.

• Consideran la sostenibilidad económica, social y ambiental como referencia al equilibrar los

imperativos a veces en conflicto que afrontan.

• Demuestran que han considerado el impacto de sus operaciones, servicios y ciclo de vida de sus

productos sobre la salud pública, la seguridad y el medio ambiente.

• Se aseguran de procurar un entorno seguro y saludable para las personas.

• Se aseguran de que las personas de la organización actúan con integridad y según un

comportamiento ético riguroso.

• Animan a sus empleados y otros grupos de interés a participar en actividades en beneficio de la

sociedad.

• Son transparentes, responden de su gestión ante los grupos de interés y la sociedad en su

conjunto, y respaldan activamente el deseo de superar los niveles de la normativa vigente.

• Asignan recursos según las necesidades a largo plazo y no sólo la rentabilidad a corto y, cuando

la competitividad es relevante, para que la organización sea y se mantenga competitiva.


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Europa: empresas, colegios, instituciones sanitarias, cuerpos de seguridad y organismos de la administración. Además, el Modelo ofrece a todas ellas un mismo lenguaje y una misma herramienta de gestión, haciendo así más fácil compartir las “buenas prácticas” entre organizaciones de diferentes sectores de toda Europa. Los Modelos de Excelencia constituyen una base para la realización de autoevaluaciones organizacionales y proporcionar retroalimentación a sus usuarios. Adicionalmente, estos Modelos tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones:

Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.

Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo y;

Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la planificación y las oportunidades de aprendizaje.

Los Modelos de Excelencia están diseñados para ayudar a las organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que proporcione permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de interés, contribuyendo

a la sostenibilidad de la organización.

A la mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización.

Al aprendizaje, tanto organizacional como personal.

En la actualidad existen 4 grandes modelos de excelencia

- Modelo EFQM - Modelo Deming - Modelo Malcolm Baldrige - Modelo Iberoamericano.

1.3.1. Beneficios de los modelos de excelencia (Fuente: “Benefits from adopting the Model”, © 2001, EFQM) Quizás la pregunta más frecuentemente contestada sobre la adopción de un Modelo de Excelencia es “¿Cómo sabes que tiene resultados? Una de las respuestas más convincentes a esta pregunta procede de un extenso estudio realizado en el año 2000 por el Dr. Vinod Singhal del Intituto Tecnológico de Georgia y el Dr. Kevin Hendricks de la Universidad Western Ontario. El estudio realizado durante cinco años de más de 600 ganadores de premios a la calidad mostró que, en conjunto, experimentaron incrementos o mejoras significativas en el valor de sus acciones ordinarias, ingresos de explotación, ventas, retorno sobre ventas, empleo y ganancias. Los Drs. Singhal y Hendricks compararon el rendimiento financiero de casi 600 empresas ganadoras de premios a la calidad frente a una muestra de control de empresas similares en tamaño y operando en los mismos sectores. Se siguió la trayectoria de ambos grupos durante un periodo de cinco años comenzando desde un año antes a cuatro años después de que los ganadores de premios ganaran su primer premio. Como media, los ganadores de premios obtuvieron significativamente mayores incrementos que el grupo de control en diversos indicadores de desempeño financiero. Los ganadores de premios experimentaron un 44% más de retorno en el precio de


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las acciones, un 48% más de crecimiento en los ingresos de explotación y un 37% más de crecimiento en ventas comparado con el grupo de control. Asimismo, los ganadores de premios también superaron los resultados en los indicadores de retorno sobre ventas, crecimiento en el número de empleados y crecimiento del activo. Un descubrimiento interesante es que las empresas que han ganado premios basados en modelos como el Malcolm Baldrigde o el Modelo Europeo de Excelencia u otros premios independientes, experimentaron mejores resultados que aquellos que ganaron sólo premios de sus clientes. Después de realizar los ajustes estadísticos, los ganadores de premios independientes obtuvieron como media un 61% de incremento en el retorno sobre acciones, un 73% de incremento en los ingresos por operaciones, un 33% de incremento en ventas, un 17% de incremento en el retorno sobre ventas, un 25% de incremento en el empleo y un 49% de incremento en su activo, estando todos ellos muy por encima de los incrementos experimentados por los ganadores de premios de clientes. Esta evidencia proporciona un evidente argumento de por qué las empresas deberían usar criterios como el Modelo Europeo de Excelencia para su planificación, formación y evaluación, y por qué los gobiernos e instituciones deberían apoyar tales iniciativas de premios. Hay una percepción común entre las empresas pequeñas de que los modelos de gestión de la excelencia son más aplicables a empresas grandes. Los estudios indican que esta percepción puede no ser cierta. Después de realizar los ajustes estadísticos, las empresas pequeñas ganadoras de premios obtuvieron como media un 63% de incremento en los ingresos de explotación, un 39% de incremento en ventas, un 17% de incremento en retorno sobre ventas, un 21% de incremento en los niveles de empleo y un 42% de incremento en sus activos, estando todos de ellos muy por encima de los incrementos experimentados por las organizaciones ganadoras de premios de mayor tamaño (Figura 3).

En resumen, los resultados de este estudio indican que la adopción eficaz de los principios de la excelencia incluidos en los criterios de diversos premios a la calidad y excelencia es una buena decisión económica.


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2.5. La autoevaluación En la actualidad, las organizaciones necesitan encontrar y desarrollar métodos que les permitan mejorar su gestión y sus resultados. Para lo cual, por una parte, deben aumentar la eficiencia en la gestión de los recursos y los procesos internos hasta las mayores cotas posibles y, por otra, atraer y fidelizar a sus clientes. Como paso previo a la definición de un plan de calidad total o de excelencia en la gestión, es imprescindible conocer los resultados de la empresa y su situación actual con relación a ella. La autoevaluación frente a los criterios de un modelo de excelencia resulta ser el medio más completo para conseguirlo. La autoevaluación es un ejercicio mediante el cual una organización se compara frente a un modelo de referencia (EFQM, Deming, Iberoamericano, Malcolm Baldrige, etc.) identificando cuáles son sus puntos fuertes y sus áreas de mejora en relación con lo que dice el modelo. La autoevaluación así realizada es un excelente punto de partida para la planificación empresarial: nos ayuda a resaltar los puntos fuertes y las áreas de mejora permitiéndonos determinar los planes de mejora que se constituirán en parte integrante de los planes empresariales a corto, medio y largo plazo. La integración completa de la autoevaluación y los procesos de planificación puede realizarse cómo se muestra en el siguiente esquema, donde se observa como la planificación de la unidad es consecuencia directa de la información obtenida en la autoevaluación.

Las organizaciones que utilizan el Modelo EFQM de Excelencia para la Autoevaluación coinciden en que el ejercicio les reporta una amplia gama de beneficios entre los que destacan los siguientes:

• Proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permite identificar y evaluar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización y medir su progreso periódicamente.

• Educa a las personas de la organización en los Conceptos Fundamentales y en el marco general que permite gestionar y mejorar la organización, relacionando dichos Conceptos y marco general con las responsabilidades de las personas.

• Integra las distintas iniciativas de mejora en el día a día de la organización. • Facilita la comparación con otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta, al

utilizar un conjunto de criterios ampliamente aceptados en toda Europa y también al identificar y permitir compartir las “buenas prácticas” dentro de la organización.

Existen diferentes metodologías para la realización de la autoevaluación.

Grupos de trabajo

Cuestionario EFQM

Matriz de autoevaluación

Formulario EFQM

Simulación al Premio EFQM

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org

aniz

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n

Trabajo necesario

Opiniones

Evidencias


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Reunión de trabajo.

Cuestionario.

Matriz de mejora o autoevaluación.

Formularios o portafolio.

Simulación al premio. En la gráfica se muestran los escalones que una organización debe ir subiendo conforme adquiera experiencia en la realización de la autoevaluación y al esfuerzo que le supone llevar a cabo este tipo de proyectos. Podemos ver que en unos primeros niveles sería adecuado utilizar autoevaluaciones basadas en opiniones del personal de la empresa: enfoques basados en cuestionarios y en la matriz de mejora. Y en un nivel más avanzado, son más adecuadas y ayudan más a progresar a la empresa, las autoevaluaciones basadas en hechos: portafolio y simulación al premio. Las autoevaluaciones basadas en opiniones requieren de un menor grado de formación y de experiencia de la organización y de su personal que las basadas en hechos Indistintamente del enfoque que se utilice, la autoevaluación debe de realizarse de forma sistemática, siguiendo alguna metodología claramente definida y contrastada por la experiencia empresarial. Solo de esta manera conseguiremos aportar valor a la organización. El Proceso General de Autoevaluación es común para todas las metodologías, a pesar de que no existe una única metodología o enfoque para realizar una autoevaluación. Podemos tratar la autoevaluación como un proyecto que quiere llevar a cabo una organización y como tal la mejor manera de realizar con éxito en la aplicación de una metodología eficiente. En el ámbito de la calidad el ciclo PDCA es la herramienta más eficaz para el desarrollo de proyecto. Por tanto, para realizar una autoevaluación resulta muy útil la utilización del ciclo PDCA.

A continuación veremos cada uno de estos enfoques 2.5.1. Enfoque de autoevaluación mediante “reunión de trabajo”. Este enfoque debe ser el primer escalón a subir por una organización en su camino hacia la mejora continua que utilice la evaluación como herramienta para realizar su planificación empresarial y la identificación de proyectos de mejora. La gran ventaja que ofrece el enfoque por “Reunión de trabajo” es la necesidad de que la dirección se implique de forma activa en su desarrollo, siendo necesario que el nivel de formación recibido por el equipo directivo en el Modelo de Excelencia sea muy alto y esté consolidado, siendo ésta la primera fase a realizar mediante este enfoque. Las fases de la autoevaluación mediante este enfoque son las siguientes:

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Al término de la formación, a cada componente del equipo directivo se le asignará un subcriterio y, a continuación, deberán obtener toda la información importante relativa al mismo. En función de la disposición de tiempo del equipo de dirección, la etapa de recogida de datos podrá ocupar de 4 a 6 semanas. Una vez toda la información necesaria ha sido recogida por el equipo, se realizará una reunión de trabajo en la que se pondrán en común las averiguaciones sobre los respectivos subcriterios asignados. La duración media de estas reuniones de trabajo es de un día o día y medio. La metodología a seguir será la siguiente:

Cada directivo detallará su subcriterio y expondrá la información encontrada en forma de puntos fuertes y áreas de mejora.

El resto del equipo verifica que no falta ninguna faceta importante del subcriterio, confirmando de esta manera la lista de puntos fuertes y áreas de mejora presentada.

Cada componente del equipo puntuará el subcriterio y posteriormente, hasta alcanzar un consenso, se pondrán en común todas las puntuaciones realizadas. (como se verá en la siguiente clase).

Es conveniente contar con la participación de facilitadores para asistir al equipo de dirección en las etapas de puntuación y consenso. Recordar que este enfoque precisa de una excelente preparación del equipo de dirección y de los facilitadores. Una vez identificadas las áreas de mejora, la siguiente fase es la identificación de proyectos de mejora. La metodología que se propone a continuación es aplicable a cualquier enfoque de Autoevaluación que proporcione áreas de mejora. Cada directivo se hará responsable de un proyecto de mejora. Para llevar a cado estos proyectos es muy útil la aplicación del ciclo PDCA:

P: planificación del proyecto: plazos, recursos, responsables, indicadores.

D: ejecución del proyecto.

C: verificación de que el proyecto se ha llevado a cabo según lo planificado.

A: aprendizaje de los resultados del proyecto En ocasiones la realización de la autoevaluación ofrece muchas áreas de mejora y por consiguiente muchos potenciales proyectos de mejora. La organización debe ser capaz de:

1. Agrupar estas áreas de mejora en proyectos comunes. 2. Priorizar estos proyectos.

Para ello resulta muy útil la utilización de matrices de priorización de proyectos. Esta matriz se basa en 2 factores: el impacto de las acciones de mejora en la organización y la dificultad de la organización en llevar a cabo las acciones consecuentes de los proyectos o planes de mejora.


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Una vez identificadas todas las áreas de mejora, se les adjudica un número y se ubican en la matriz tal y como se muestra en el siguiente caso.

Por último habrá que presentar los resultados de los proyectos en futuras nuevas reuniones de trabajo. 2.5.2. Enfoque de autoevaluación mediante “cuestionario”. El segundo escalón para realizar la autoevaluación es el enfoque por "Cuestionario". Este enfoque se debe utilizar cuando la organización no tiene mucha experiencia en la realización de autoevaluaciones ya que les permite evaluar de un modo preliminar cual es el nivel de excelencia de la organización. El enfoque por cuestionarios necesita la utilización, para cada criterio, de cuestionarios tipo que permiten una categoría de contestación:

SÍ ó NO.

Escala tipo Likert (de 1 a 4 ó de 1 a 5). Para cumplimentar los cuestionarios, la organización debe basarse en OPINIONES de las personas que la componen y no en HECHOS relevantes. La metodología de cuestionarios tiene 2 grandes inconvenientes:

1. NO genera una relación de puntos fuertes y áreas de mejora. 2. NO permite calcular una puntuación que facilite comparaciones.

Otro pequeño inconveniente es que la calidad del diseño del cuestionario tiene una influencia decisiva en la validez de los resultados obtenidos, por lo que un mal diseño de cuestionarios puede llevar a la organización a conclusiones erróneas sobre su situación actual con respecto a los criterios del modelo EFQM. Para facilitar esta tarea a las organizaciones la EFQM ha perfeccionado un cuestionario que permite evaluar, de un modo inicial, en qué nivel de excelencia se encuentra una organización. Contiene 50 preguntas que cubren los nueve criterios de su Modelo de Excelencia. En el Anexo 1 se adjunta un cuestionario EFQM completo. 2.5.3. Enfoque de autoevaluación mediante “matriz de autoevaluación” o mejora. El tercer escalón para realizar la autoevaluación es el enfoque mediante matrices de mejora. En el enfoque de autoevaluación por “Matriz de Mejora”, debemos disponer de una matriz con tantas columnas como criterios tenga el modelo de excelencia (nueve criterios del Modelo EFQM). En cada columna habrá “n” niveles que pertenecen a distintos grado de logro en cada uno de los criterios, a juicio del evaluador. En cada una de las celdas se muestran diferentes situaciones


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El uso de esta matriz es adaptable a cualquier nivel de la empresa, aunque para obtener mayor utilidad es necesario aportar la implicación directa de la dirección. Además, se trata de un proceso que se basa en OPINIONES por lo que resulta más sencillo para aquellas organizaciones con poca experiencia en la autoevaluación. Sin embargo, es muchas ocasiones las organizaciones se encuentran con dificultades para diseñar una matriz. La EFQM aconseja cuatro fases para su desarrollo:

Presentación: En una reunión con el equipo (es necesario realizar una fase 0 de selección del equipo), se le presenta la matriz, detallando los objetivos del proceso.

Puntuación individual: Se realiza una valoración inicial de la matriz por cada uno de los componentes del equipo. El proceso de puntuación se detalla en la siguiente clase.

Reunión de consenso: Transcurrida, aproximadamente, una semana el equipo se vuelve a reunir, esta vez, con un facilitador formado y se vuelve a puntuar hasta alcanzar el consenso.

Planificación de acciones de mejora: Reunido el equipo de evaluación, utiliza los datos obtenidos en la reunión de consenso, para definir y poner en marcha los planes de acción que como ya hemos visto deben realizarse siguiendo el proceso PDCA.

La sencillez y la rapidez de ejecución son las principales ventajas de este enfoque. Su mayor inconveniente es que no generar una relación de puntos fuertes y áreas de mejora; constituyéndose en una herramienta muy poco útil para la planificación de la empresa y un método tan sumamente simplificado que no llega a puntuar al nivel de subcriterio. 2.5.4. Enfoque de autoevaluación mediante “formulario o portafolio” El cuarto escalón es la utilización del portafolio o también conocido por autoevaluación mediante “Formularios” o enfoque proforma. Se trata de una autoevaluación basada en HECHOS, con una metodología sencilla y que además, a diferencia de los enfoques que hemos tratado hasta ahora, proporciona a la organización un conjunto de puntos fuertes y áreas de mejora. Sin embargo, este tipo de enfoques requiere de la organización un grado de madurez en la autoevaluación y en el proceso de puntuación y consenso elevados. Para llevar a cabo esta autoevaluación los pasos a seguir son lo siguientes.

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

NIVEL 6

NIVEL 7

NIVEL 8

NIVEL 9

NIVEL 10

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Criterio 6 Criterio 7 Criterio 8 Criterio 9


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Con anterioridad a comenzar este proceso de autoevaluación, y como en los anteriores enfoques, es necesario identificar y constituir el equipo que realizará la autoevaluación. La formación de este equipo en importante para el éxito del proyecto. A continuación, es necesario preparar un formulario para cada subcriterio. En el mismo deben figurar:

La descripción del subcriterio.

Las áreas a tratar.

La identificación de puntos fuertes.

la identificación de áreas de mejora.

Las evidencias encontradas en la organización.

La puntuación obtenida. Esta puntuación puede realizarse bien directamente o empleando la lógica REDER (2.5)

En la segunda fase el equipo de la organización debe cumplimentar el formulario identificando mediante HECHOS y evidencias los puntos fuertes de la organización con respecto al subcriterio y las áreas de mejora. En la tercera fase un equipo diferente al que ha realizado la autoevaluación, efectuará la puntuación del subcriterio a partir de la información que aparece en el formulario. Es recomendable que el equipo de puntuación esté compuesto por personal no relacionado con el que ha preparado la autoevaluación, si es posible externo a la propia organización y que se encuentre altamente cualificado. Por último, y como en otros enfoque es necesario establecer y ordenar los planes de mejora, incluyendo el seguimiento periódico por la dirección. La principal ventaja de este enfoque es que ofrece una relación de puntos fuerte y áreas de mejora con una gran sencillez de ejecución. Su mayor inconveniente es que puede que en estos formularios no se recoja toda la realidad de la empresa, dando lugar a un resumen incompleto de la misma. 2.5.5. Enfoque de autoevaluación mediante “simulación al premio”. Elaboración de la Memoria Como su nombre indica este enfoque supone desarrollar un documento similar al utilizado como presentación al Premio Europeo a la Calidad u otros de ámbito nacional o provincial. Supone redactar un documento completo (MEMORIA EFQM) de la organización en comparación con todos los criterios del modelo. Se trata del último peldaño entre los enfoques de la autoevaluación, y, por tanto, el más complejo y el que requiere de la organización y de su personal un mayor grado de madurez en la autoevaluación. Se trata de una evaluación por HECHOS lo que supone un grado mayor de dificultad y de formación por parte de los evaluadores. Su complejidad lo hace impracticable para algunas organizaciones, fundamentalmente si es la primera vez que realiza su autoevaluación. Existen 3 tipos de memorias EFQM.




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- Memoria EFQM (75 páginas). - Memoria reducida EFQM (51 páginas). - Memoria Conceptual 2005+.

La memoria EFQM es un documento, elaborado por personal de la organización, en el que se describe evidencias sobre las actividades desarrolladas por el centro referidas a los 9 criterios del modelo EFQM. Tres palabras deben definir el contenido de la memoria: claridad, credibilidad y sinceridad. El esfuerzo de redacción de una memoria por el personal de la organización es alto, pero no menos cierto que merece la pena. La elaboración de una memoria requiere de un esfuerzo de autodiagnóstico que, habitualmente, supera al que hayamos podido realizar anteriormente en la organización en las propias autoevaluaciones (cuestionarios, matrices de autoevaluación, portafolio, etc.) y que ayudará, por lo tanto, a la definición futura de estrategias. Conviene recordar en todo caso que este trabajo requiere esfuerzo, pero que este esfuerzo debe ir acompañado de método, organización y disciplina. Analizando las experiencias de muchas organizaciones en la elaboración de una memoria EFQM, se pueden identificar 3 aspectos importantes que marcan la dificultad que se puede encontrarse al elaborar una memoria EFQM.

1. ¿Por qué queremos redactar una memoria? 2. ¿Cómo debemos interpretar el modelo? 3. ¿Qué información debemos incluir?

Partiendo de la idea de que en la lectura de una memoria, tanto un evaluador como un posible lector, buscan veracidad, claridad y coherencia, podemos identificar un conjunto de factores críticos sobre el contenido, la redacción y la estructura que debe tener una memoria de calidad:

1. La memoria debe explicar y responder a todos y cada uno de los puntos de los criterios del modelo que son aplicables a la organización.

2. La redacción de la memoria debe seguir un esquema lógico de funcionamiento de la organización, no necesariamente siguiendo la secuencia de cada subcriterio que propone el modelo EFQM. Es aconsejable agrupar aspectos del modelo que se aborden en la organización de manera conjunta.

3. La memoria debe reflejar la realidad de la organización (veracidad). Debe describirse cómo se hacen las cosas en la organización y cuál es su eficacia, quién, dónde y qué beneficios se obtienen. Es importante que se reflejen las buenas prácticas de la organización, describiéndolas enmarcadas en el ciclo PDCA y que se reflejen los resultados que evidencias esas buenas prácticas.

4. A lo largo de la memoria debe mantenerse una coherencia en todo lo expuesto. La existencia de hilos conductores, que más adelante describiremos, y los procesos clave de la organización son elementos básicos para el éxito de la memoria.

5. La memoria debe conciliar el lenguaje propio de la organización con el lenguaje que propone el modelo EFQM

6. No extenderse en narrar historias ni hechos superfluos, sólo evidencias, ser concisos y no malgastar espacio en la memoria. La memoria debe tener una extensión limitada (ver capítulo 2.7). Utilizar siempre que se pueda imágenes, gráficos y tablas.

Las fases de la evaluación mediante este enfoque (elaboración de la memoria) son las siguientes: 1. Fase de planificación: las condiciones fundamentales para el éxito del proyecto de elaboración de una memoria EFQM es la una buena planificación y la involucración total por parte del equipo directivo de la organización.

1.1. Planificación del proyecto. La Dirección de la organización deberá:

Definir el objetivo del proyecto.

Nombrar al director del proyecto y definir el equipo de desarrollo. En este equipo deben estar representados todos los colectivos de la organización, de modo que se cubran todas las áreas de la misma.


19

Anunciar públicamente el compromiso de la dirección de la organización con el proyecto y poner a disposición del equipo del proyecto los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

1.2. Diseño del proyecto. Una vez definido el equipo del proyecto, éste deberá definir:

Fases del proyecto.

Calendario.

Matriz cruzada de responsabilidades (ver 1.3)

Criterios de contenidos y formas.

Estructura de la memoria.

Elementos clave de referencia. Se trata de elementos de la organización que deben ser identificados previamente a la redacción de la memoria, ya que deben ser utilizados por todos los miembros del equipo. Estos elementos están presente a lo largo de toda la memoria porque forman parte de casi todos los ejes conductores, aunque deben estar escritos en el subcriterio correspondiente. Son entre otros:

Elemento clave Subcriterio

La misión , visión y valores de la organización 1 a

Los principales grupos de interés de la organización y su segmentación (padres, alumnos, profesores, empresas, etc.)

2 a

El plan estratégico de la organización y las principales líneas estratégicas. Los factores clave de éxito

2c

El mapa de procesos 2d

El sistema de gestión de la organización 1b

Mecanismos de recopilación de la información.

Mecanismos de seguimiento del progreso.

1.3. Asignación de responsabilidades. Resulta necesario definir claramente las esponsabilidades, en cuanto a la redacción de la memoria, de cada uno de los miembros del equipo, teniendo en cuenta fundamentalmente sus responsabilidades dentro del propio centro. Existe mucha discrepancia en como asignar responsabilidades a los miembros del equipo: por criterios, por subcriterios, por ejes conductores, por criterios de excelencia, etc. La verdad, es que cualquiera de estas asignaciones pueden llevar al centro a elaborar una memoria con grandes vacíos y lagunas, con repeticiones, etc. En ningún caso se debería optar por asignar responsables en una única dirección, sobretodo definir responsables por criterios. La manera más eficiente de definir las responsabilidades en la redacción de la memoria es crear una matriz cruzada de responsabilidades:

Filas: definir un responsable de la recopilación, estructuración y redacción de cada uno de los subcriterios.

Columnas: definir un responsable por ejes conductores, con un carácter funcional que asegure que se tienen en cuenta y vinculan efectivamente todos los aspectos relevantes del centro, las experiencias y buenas prácticas, los conocimientos y los resultados.

Debe ser la propia dirección de la organización la que defina e identifique sus principales ejes conductores. A continuación se muestran algunos de los más utilizados:

Gestión y mejora de los procesos de la organización.

Planificación estratégica de la organización.

Procesos de liderazgo

Procesos de gobierno y dirección de la organización.

Gestión de alianzas y proveedores.

Procesos de gestión de la información y los datos.

Procesos de gestión de la tecnología.

Procesos de gestión de recursos económicos y financieros de la organización.


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2. Fase de elaboración de la memoria. 3. Fase de revisión y mejora.

2.5.6. Selección del enfoque de la autoevaluación. Una vez analizadas las metodologías y las ventajas e inconvenientes de cada uno de los enfoques propuestos debemos describir cuál es el proceso que debe seguir una organización para seleccionar el enfoque que más le interesa. Fundamentalmente, cada organización deberá seleccionar el enfoque que más se adapte a los objetivos previamente definidos para el proceso de autoevaluación y que mejor se ajuste a su experiencia y a su cultura. Para ayudarnos a esta selección la organización deberá plantearse las siguientes cuestiones:

¿Cuál es el objetivo de la autoevaluación?

¿Se encuentra totalmente comprometida la dirección con el proyecto?

¿Trabajará activamente la dirección?

El equipo directivo ¿conoce el Modelo EFQM y las técnicas de puntuación?

Para realizar las funciones de facilitadores y evaluadores ¿Dispone la empresa de personal formado?

¿Podemos tener la colaboración de consultores externos?

En el proceso de planificación, ¿se utilizarán los planes de mejora nacidos como consecuencia de la autoevaluación?

¿Realizaremos un seguimiento sistemático de los proyectos de mejora obtenidos?

¿Utilizaremos las valoraciones para compararnos con otras empresas similares o entre divisiones de nuestra propia organización?

¿Es deseo de la organización repetir el proceso de autoevaluación en años siguientes?

¿Aspira la empresa a presentarse como candidata a algún premio de calidad? En la siguiente tabla, se muestran los enfoques más apropiados para cada una de estas respuestas.

Condicionantes Enfoques apropiados

Dirección no formada ni dispuesta a participar Portafolio, Matriz de autoevaluación y cuestionario

Obtener una relación de puntos fuertes y áreas de mejora como basa a la planificación

empresarial

Memoria EFQM, Portafolio y reunión de trabajo

Reiteración de la autoevaluación anual o bianual. Presentación a un Premio de calidad

Memoria EFQM

Disponer de una valoración numérica que nos permita medir nuestros propios logros y compararnos con otras organizaciones

Memoria EFQM y Portafolio

Iniciarse en el proceso de autoevaluación Matriz de autoevaluación y cuestionario

Existen muchas organizaciones, sobre todo aquellas que tienen mayor experiencia en la realización de autoevaluaciones, que optan por la combinación de varios de estos enfoques, obteniendo la suma de las ventajas de los mismos. Otro modo de seleccionar el tipo de enfoque es utilizar una matriz de madurez/esfuerzos. Esta matriz proporciona un plano en el cual la empresa debe identificarse y puede encontrar su enfoque apropiado.


21

2.5.7. La autoevaluación como base para la planificación empresarial Como ya hemos estado viendo durante todo el documento, el objetivo de la Autoevaluación es facilitar a la dirección de una organización el conocimiento de cómo se encuentra en relación a un conjunto de criterios descrito en un modelo de excelencia empresarial, indicándoles con claridad cuáles son sus puntos fuertes y áreas de mejora. Pero este conocimiento de puntos fuertes y áreas de mejora, por si solos, no son suficientes; para mejorar su gestión, habrá de tomar decisiones basadas en los descubrimientos de la autoevaluación. En la descripción de los enfoques, anteriormente desarrollada, hemos visto que todos acaban determinando planes de acción dirigidos a solucionar las áreas de mejora reconocidas. Es necesario que estos planes de mejora se integren en el proceso general de planificación de la organización y que cuenten con los recursos necesarios para su implantación. Sólo de esta forma podremos asegurar su efectividad. Resulta nefasto para una organización, pensar en generar un plan de acción para cada área de mejora, ya que esta decisión les conduciría a un acomplejamiento innecesario del proyecto. Tal y como hemos visto, lo realmente operativo consiste en:

1. Crear un pequeño número de planes de acción que influyan en varios subcriterios a la vez, estando además en concordancia con el resto de procesos y mecanismos de la empresa

2. Priorizar los planes propuestos y abordar los más influyentes en los resultados que alcance la organización.

La integración de los planes de acción en el proceso de planificación de la empresa depende de:

Del grado de excelencia de la organización

De su proceso de planificación

La experiencia en la práctica de autoevaluaciones. En el gráfico siguiente se describe 4 niveles diferentes en las que podemos encontrar una organización en función de cómo integra su autoevaluación dentro de su proceso de planificación empresarial.


22

En el primer nivel se encuentran las organizaciones que realizan por separado su planificación empresarial y el análisis de sus resultados de la autoevaluación, para posteriormente configurar un único plan empresarial. En un segundo nivel, los procesos de recopilación de datos mediante la planificación tradicional y los resultantes del proceso de autoevaluación siguen separados. El avance en este nivel consiste en que la autoevaluación usará datos recogidos para el proceso de planificación tradicional, y, posteriormente, el resultado de la autoevaluación se convertirá en un “input” al proceso general de planificación empresarial. El resultado final en este nivel de planificación en la consecución de un único plan combinado empresarial y de mejora. En el tercer nivel, se produce la integración de los datos correspondientes a la planificación tradicional, en un único conjunto de datos, con los empleados en la autoevaluación. De esta manera el proceso completo de evaluación empresarial se realiza siguiendo la lógica y la estructura del Modelo EFQM. El proceso de planificación seguido por la organización proporciona un único plan empresarial y de mejora. Por último, el nivel más avanzado consiste incluir en la evaluación empresarial los procesos de:

Revisión y mejora de la política de calidad de la empresa (su misión, visión y valores).

Proceso de dirección de la revisión.




23

2. El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial EFQM Todas las organizaciones se esfuerzan por obtener éxito; algunas fracasan, otras logran periodos de éxito y finalmente desaparecen, y unas pocas alcanzan un éxito sostenido, obteniendo el merecido respeto y admiración. Las organizaciones excelentes son las que logran y mantienen niveles superiores de rendimiento de manera sostenible y proyectada en el futuro que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés. En 1988, catorce compañías europeas líderes en distintos sectores, fundaron la "European Foundation for Quality Management" (EFQM). La creación de la EFQM obedeció al deseo de reconocer y fomentar el éxito sostenido y aportar directrices para quien quiera alcanzarlo. La EFQM es una fundación sin ánimo de lucro que tiene como objetivo potenciar la posición de las compañías europeas en los mercados mundiales. Está integrada por organizaciones que en los últimos 20 años han compartido prácticas de gestión y se han ayudado a implantar estrategia de excelencia. En la actualidad agrupa a más de 1000 miembros, pertenecientes a la mayor parte de los sectores, tanto industriales como de servicios, organizaciones que se esfuerzan por alcanzar la Excelencia Sostenida. Una de las iniciativas más importantes de la EFQM fue impulsar la creación del "Premio Europeo a la Calidad", hoy llamado “Premio Europeo a la Excelencia Empresarial”, que vio la luz en 1991, y que cuenta además como organizadores a la Comisión Europea y a la Organización Europea para la Calidad (EOQ). Hay establecidas cuatro modalidades: El "European Award for Business Excelence" (Premio Europeo a la Excelencia Empresarial) premia a la compañía que ha demostrado ser el máximo exponente de la Gestión de la Calidad Total en Europa.

Los "European Prizes for Business Excelence" (Galardones Europeos a la Calidad Total) premian un pequeño número de empresas que han demostrado la excelencia en su Gestión de la Calidad.

Desde 1996 se convoca el Premio Europeo a la Excelencia para Organismos Públicos.

El Premio Europeo a la Calidad para Pequeñas y Medianas Empresas, fue presentado en 1996 y cuenta con unos criterios propios, semejantes a los del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, pero adaptados a la realidad de las PYMES.

La EFQM ha fomentado muy eficazmente el uso de los criterios del Premio Europeo a la Excelencia, a los que se conoce como "Modelo Europeo de Excelencia Empresarial", como herramienta de autoevaluación, habiendo incluso publicado una "guía" para su realización. Así, son muchas las empresas europeas que están tomando el Modelo Europeo como mecanismo para la mejora de su gestión y de sus resultados. El 11 de abril del año 1991 nace en Madrid el Club Excelencia en Gestión. El Club Excelencia en Gestión es una organización sin ánimo de lucro integrada por empresas y organizaciones de todos los tamaños y sectores de actividad, que quiere ser punto de referencia y lugar de encuentro para las organizaciones en su camino hacia la Excelencia. Su Acta Fundacional se firma en el hotel Ritz de Madrid por parte de los presidentes de veintiuna empresas españolas. La misión de esta nueva asociación era:

1. Contribuir a aumentar el nivel de competitividad de las organizaciones españolas. 2. Implantar sistemas de gestión basados en el Modelo EFQM de Excelencia.

El Club Excelencia en Gestión es el "National Partner Organization" de la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de Calidad) y por tanto representante en exclusiva de la EFQM en España.

European Foundation for

Quality Management 1988

Club Excelencia en Gestión


24

El Modelo EFQM es un instrumento práctico que permite a las organizaciones:

1. Evaluar dónde se encuentran en su camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar sus fortalezas clave y posibles carencias con relación a su misión y visión.

2. Disponer de un lenguaje único y modo de pensar sobre la organización, lo que facilita la eficaz comunicación de ideas dentro y fuera de la misa.

3. Integrar las iniciativas existentes y planificadas, eliminar duplicidades e identificar carencias.

4. Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión. Como hemos visto, una organización es excelente si mediante sus procesos de gestión lograr y mantiene niveles superiores de rendimiento de manera sostenible y proyectada en el futuro, satisfaciendo las expectativas de todos sus grupos de interés. Las directrices que el Modelo EFQM proporciona a las organizaciones para alcanzar la excelencia, se materializa mediante la integración de 3 componentes:

1. Los conceptos fundamentales de la Excelencia describe los cimientos esenciales para que cualquier organización alcance una excelencia sostenida. Pueden y deben utilizar se como base para describir los atributos de una cultura excelencia.

2. Esquema lógico REDER: una herramienta de gestión y un esquema dinámico de evaluación que constituye la columna vertebral que permite a la organización afrontar retos que debe superar para hacer realizada la excelencia sostenida. Proporciona un enfoque estructurado para analizar el rendimiento de la organización. Sirve de base al sistema de puntuación para el Premio Europeo y los reconocimientos de excelencia.

3. El Modelo EFQM de Excelencia. Es un marco conceptual que ayuda a hacer realidad en la práctica los conceptos fundamentales y la lógica REDER. Permite a los directivos y líderes de la organización comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización HACE y los QUE CONSIGUE. Con el apoyo de la lógica REDER hace posible evaluar de manera sólida el grado de excelencia de una organización.

Gracias a estos tres elementos integrados, las organizaciones pueden compararse con los atributos, cualidades y logros de las organizaciones sostenibles, al tiempo qué puede utilizarlos para desarrollar una cultura de excelencia, dar coherencia a su estilo de gestión, acceder a buenas prácticas, impulsar la innovación y la creatividad y mejorar sus resultados.

Principios

de la

excelencia

Lograr resultados

equilibrados

Añadir valor para

los clientes

Liderar con visión,

inspiración e

integridad

Gestionar por

procesos

Alcanzar el éxito

mediante las

personas

Favorecer la

creatividad y la

innovación

Desarrollar

alianzas

Asumir la

responsabilidad

de un futuro

sostenible

RESULTADOS

CR

I TE

RI O

IL

I DE

RA

ZG

O

CRITERIO II

ESTRATEGIA

CRITERIO III

CRITERIO IV

ALIANZAS Y RECURSOS

CR

I TE

RI O

V

CRITERIO VI

RESULTADOS CLIENTES

CRITERIO VII

RESULTADOS PERSONAS

CRITERIO VIII

RESULTADOS SOCIEDAD

CR

I TE

RI O

I XR

ES

UL

TA

DO

SC

LA

VE

APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

PERSONAS

PR

OC

ES

OS

, PR

OD

UC

TO

S

Y S

ER

VIC

IOS

Enfoque:

Planificar y desarrollar

Despliegue:

enfoques

Evaluar Revisar Perfeccionar

Rresultados


25

2.1. Principios generales del modelo EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. El Modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa: "la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales"

El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios. Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia. El modelo EFQM permite a la organización conocer su “cercanía a la excelencia”. Del mismo modo que un túnel del viento nos proporciona información sobre la aerodinámica de un vehículo y sus puntos aerodinámicos fuertes y débiles; el modelo EFQM nos proporciona información sobre la excelencia de una organización y sus puntos fuertes y débiles. La base del modelo es la autoevaluación. Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.

2.2. Estructura del modelo EFQM El modelo EFQM de excelencia está estructurado en 9 criterios. Cinco de ellos son “Agentes Facilitadores” y cuatro son “Resultados”. Los criterios que hacen referencia a un “Agente Facilitador” tratan sobre lo que la organización logra (los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea). Los “Resultados” son consecuencia de los “Agentes Facilitadores”. El Modelo, que reconoce que la excelencia, en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se fundamenta en que: “Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la Organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos.” El Modelo EFQM de Excelencia se presenta a continuación de forma esquemática. Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados.

RESULTADOS

CR

I TE

RI O

IL

I DE

RA

ZG

O

CRITERIO II

ESTRATEGIA

CRITERIO III

CRITERIO IV

ALIANZAS Y RECURSOS

CR

I TE

RI O

V

CRITERIO VI

RESULTADOS CLIENTES

CRITERIO VII

RESULTADOS PERSONAS

CRITERIO VIII

RESULTADOS SOCIEDAD

CR

I TE

RI O

I XR

ES

UL

TA

DO

SC

LA

VE

APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

PERSONAS

PR

OC

ES

OS

, PR

OD

UC

TO

S

Y S

ER

VIC

IOS




26

Las nueve “cajas” del Modelo representadas nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. A cada uno de los criterios le acompaña una definición del mismo, que explica su significado a nivel global. Esta figura puede interpretarse como sigue: Los procesos son los medios por los cuales la empresa utiliza la valía de sus empleados (personas) para producir resultados. Dicho en otras palabras, los procesos y las personas son los agentes que conducen a los resultados, la satisfacción del cliente, la satisfacción de las personas (empleados) y el impacto en la sociedad, se consiguen por medio del liderazgo que conduce una política y estrategia, gestiona unas personas, unos recursos y unos procesos, llevando finalmente a la excelencia en los resultados empresariales. Para desarrollar los 9 criterios en detalle, cada uno va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que considerarse a la hora de realizar una autoevaluación. Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de áreas a abordar, que no es exhaustiva ni tampoco significa que todas las áreas son obligatorias de abordar; el objeto que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada subcriterio:

Resultados, son los criterios que indican cuáles han sido los logros de la organización (criterios 6, 7, 8 y 9). Los criterios resultados se encuentran divididos en subcriterios, que a su vez cuentan con las áreas orientativas que ayudan a comprender cuales han sido los resultados alcanzados por la organización en su funcionamiento. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes. Con estos criterios se miden percepciones y se realizan medidas objetivas. Por ello se realiza el esfuerzo de obtener las mediciones con datos numéricos para después presentarlos en forma de gráficas y tablas de manera que se pueda observar su evolución y realizar un análisis fácilmente.

Agentes, son los criterios que

muestran cómo se gestiona la organización, o sea cómo se han alcanzado los resultados (criterios 1,2,3,4 y 5). Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización. Los criterios agentes reflejan como la organización enfoca cada uno de los subcriterios en los que se subdividen los criterios. Cada subcriterio se encuentra distribuido a través de diferentes áreas de examen. Estas áreas son orientativas pues el modelo no pretende establecerlas todas en cada uno de los casos. Mediante el análisis de las áreas se puede determinar cómo enfoca la organización dado cada uno de los subcriterios. Lo que está realizando la organización es comparar su gestión y funcionamiento con la propuesta que aparece en cada una de las áreas.

CRITERIO 6,7 y 8

Resultados en

clientes, personas

y sociedad

ÁREAS A ABORDAR

------ √

------ √

------ √

CRITERIO 9

Resultados clave

ÁREAS A ABORDAR

------ √

------ √

------ √

Medidas de

percepción

Indicadores de

rendimiento

Resultados clave

de rendimiento

Indicadores clave

de rendimiento

CRITERIO 1

Liderazgo SUBCRITERIOS

1a1b

1c1d

1e

ÁREAS A ABORDAR

------ √

------ √

------ √

CRITERIO 5

Procesos SUBCRITERIOS

5a5b

5c5d

5e

ÁREAS A ABORDAR

------ √

------ √

------ √


27

En los siguientes gráficos se presenta una estructura del modelo a partir de sus 32 subcriterios

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan

como modelo de referencia

2a. La estrategia se basa en comprender las

necesidades y expectativas de los grupos

de interés y del entorno externo

2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus

capacidades

2c. La estrategia y las políticas de apoyo se desarrollan, revisan y

actualizan.

2d. La estrategia y las políticas de apoyo se

comunican, implantan y supervisan

5c. Los productos y servicios se

promocionan y ponen en el mercado eficazmente

5b. Los productos y servicios se desarrollan

para dar un valor óptimo a los clientes

5d. Los productos y servicios se producen,

distribuyen y gestionan

5e. Las relaciones con, los clientes se gestionan

y mejoran

4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un

beneficio sostenible

4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido

4c. Gestión sostenible de edificios , equipos, materiales y

recursos naturales

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.

4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una

eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la

organización

1c. Los líderes se implican con los

grupos de interés externos

9a. Resultados estratégicos clave

9b. Indicadores clave de rendimiento. Eficacia y

eficiencia de los recursos, las alianzas, los procesos,

servicios y productos

1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e

impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su

rendimiento

1e. Los líderes se aseguran que la

organización sea flexible y gestionan el cambio de

manera eficaz

8b. Resultados sobre la sociedad: indicadores

de rendimiento. Eficacia y eficiencia

8a. Resultados sobre la sociedad:

percepciones. Eficacia de la organización sobre la sociedad

6b. Resultados sobre los clientes: indicadores de rendimiento. Eficacia y

eficiencia

6a. Resultados sobre los clientes: percepciones.

Eficacia de la organización sobre los

clientes

5a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin

de optimizar el valor para los grupos de

interés

1c. Los líderes se implican con los

grupos de interés externos

Eficacia de la

organización

3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de

la organización

3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas

3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad

3d. Las personas se comunican eficazmente con toda la

organización

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la

organización

7b. Resultados sobre las personas : indicadores de

rendimiento. Eficacia y eficiencia

7a. Resultados sobre las personas: percepciones.

Eficacia de la organización sobre el personal

1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la

organización

Resultados de las alianza y Recursos

Resultados de procesos, servicios y

productos (5a)

Eficacia de la

organización


28

2.3. Lectura horizontal del Modelo EFQM. En el punto anterior hemos visto los vínculos entre los principios de la excelencia y los criterios del modelo EFQM. Sin embargo, en las organizaciones actuales existen muchos más temas que deben ser evaluados, como son en otros:

La comunicación interna.

La responsabilidad social de la organización.

La innovación.

Los clientes.

El gobierno de la organización.

El conocimiento.

Los mercados.

Las personas de la organización.

La metodología de los procesos.

Los proveedores y partners de la organización.

La sostenibilidad. Todos estos temas son tratados por el modelo en los llamados Ejes Transversales, que atraviesan el modelo uniendo todos los criterios. Estos ejes indican, a la dirección de la empresa, que poniendo en marcha acciones de mejora y estudiando los diferentes procesos de su organización, se incidirá sobre más de un subcriterio. En las siguientes tablas se describen alguno de los ejes transversales propuestos por la EFQM:


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30


31


32


33

2.6. La lógica REDER 2.7.

En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que denominamos REDER (en inglés RADAR). REDER lo forman cuatro elementos:

Resultados.

Enfoque,

Despliegue,

Evaluación y Revisión Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:

a. Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.

b. Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

c. Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.

d. Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

Al utilizar el modelo en una organización, por ejemplo para realizar una autoevaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes Facilitadores”, y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo “Resultados”. A continuación se describen los elementos de aplicación del esquema lógico REDER, que deben abordarse: Enfoque. El enfoque abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará, por una parte, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculada a otros enfoques. Despliegue. El despliegue se ocupa de lo que hace una organización para desarrollar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en las áreas relevantes y de un modo sistemático. Evaluación y Revisión. Se aborda aquí lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora. Resultados. Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización. Los resultados, en una organización considerada excelente mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras




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organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordará las áreas relevantes. 2.6.1. Matriz de puntuación REDER El esquema REDER puede utilizarse en distintas circunstancias, de las cuales, la autoevaluación mediante la matriz de puntuación REDER en la más conocida. La matriz de puntuación REDER es el método más utilizado por las empresas que se presentan al Premio Europeo de la Calidad y a la mayoría de premios nacionales. También es de gran utilidad para las empresas que desean autoevaluarse y disponer de una puntuación que les permita compararse con otras empresas y llevar a cabo actividades de benchmarking. A continuación, se desarrolla cómo es el proceso de puntuación para cada uno de los criterios por medio de la Matriz de Puntuación REDER del Modelo EFQM. Los elementos considerados para la evaluación de los criterios incluidos en Agentes Facilitadores son distintos de los empleados en Resultados.

Así, con respecto a los criterios Agentes Facilitadores, se analizarán el «Enfoque», es decir, lo que la organización ha planificado desarrollar con respecto a cada criterio Agente y las razones para ello, y el «Despliegue» del enfoque, o nivel de implantación o extensión en todo el órgano administrativo (y las unidades que la componen) de las áreas (incluidas en los «Agentes Facilitadores») para alcanzar la excelencia o mejores prácticas. Así mismo, se analizará el elemento «Evaluación y Revisión» del enfoque y de su despliegue, en base al seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades de aprendizaje continuo. La Matriz de Puntuación REDER permite asignar un porcentaje a cada subcriterio, lo cual es el primer paso para realizar la puntuación. De esta forma, se asignarán unos porcentajes de puntuación correspondientes a cada uno de los atributos del elemento Enfoque, obteniendo posteriormente la media de la puntuación para Enfoque. De igual forma se procederá para asignar los porcentajes para los elementos Despliegue y para Evaluación y Revisión. La Valoración Total se obtendrá como media de las puntuaciones de los tres elementos -enfoque, despliegue y evaluación y revisión (ver figura).

EDER

0 %

25 %

50 %

75 %

100 %Ámbito

de aplicación


35

Con respecto a los Resultados, se analizarán los atributos «Tendencias » de éstos (si son positivas y el rendimiento es bueno y sostenido), «Objetivos» (si son favorables y apropiados en cada una de las áreas), «Comparaciones» (si se realizan comparaciones con respecto a otras organizaciones o unidades administrativas, y si, en virtud de las mismas, los resultados son buenos), «Causas» (en el sentido de si dichos resultados son consecuencia real del enfoque, y «Ámbito de Aplicación» o alcance en dos sentidos. Por una parte en relación a la cobertura (suficiencia de indicadores de resultados en las diferentes áreas de cada criterio, diferentes actividades de la organización y en relación a los diferentes colectivos de interés. Por otra parte, en relación a la importancia relativa o relevancia de los indicadores existentes. A la hora de asignar porcentajes para cada atributo, se procederá de igual forma que con los criterios Agentes Facilitadores, obteniendo así también la Valoración Total




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Una vez obtenida la puntuación para cada subcriterio, se trasladarán los porcentajes asignados a una «Hoja Resumen de la Puntuación», donde se aplicarán unos factores de ponderación correspondientes. Así, se obtendrán unas «Valoraciones Asignadas al Criterio» (tanto a los incluidos en Agentes Facilitadores como a los Resultados), obtenidas como media aritmética de los porcentajes dados a cada subcriterio. Por último, se calculará la «Puntuación Final» como resultado de multiplicar la puntuación obtenida para criterio por su factor correspondiente y sumar posteriormente los puntos correspondientes a cada uno de los 9 criterios. La puntuación máxima teórica es de 1000 puntos teóricos, pero a partir del nivel 500-600 puntos ya se considera una Organización Excelente. En la siguiente tabla se muestra la puntuación por criterios y subcriterios:

Liderazgo

10%

Personas

10%

Estrategia

10 %

Procesos,

productos y

servicios

10 %

Alianzas y

recursos

10 %

Resultados clave

15%

Resultados en

personas

10 %

(75/25)

Resultados en

clientes

15 %

(75/25)

Resultados en

sociedad

10 %

(50/50)




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Subcriterios Puntuación

REDER TOTAL

Liderazgo

1a 20

1b 20

1c 20 100

1d 20

1e 20

Estrategia

2a 25

2b 25

2c 25 100

2d 25

Personas

3a 20

3b 20

3c 20 100

3d 20

3e 20

Alianzas y recursos

4a 20

4b 20

4c 20 100

4d 20

4e 20

Procesos, productos y

servicios

5a 20

5b 20

5c 20 100

5d 20

5e 20

Resultados en clientes

6a 112,5 150

6b 37,5

Resultados en personas

7a 75 100

7b 25

Resultados en sociedad

8a 50 100

8b 50

Resultados clave

9a 75 150

9b 75

TOTAL 1000


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2.6.2. Aplicación del esquema REDER a los agentes facilitadores Como ya hemos visto, los criterios del grupo de agentes facilitadores son 5:

Cada uno de estos criterios está dividido en subcriterios. Siguiendo la lógica REDER la organización debe evaluar cada uno de ellos de acuerdo con los 4 elementos:

Enfoque.

Despliegue.

Evaluación.

Revisión A cada subcriterio se le asignan porcentajes de puntuación independientes de cada uno de los atributos del enfoque, obteniendo entonces la media de puntuación correspondiente al enfoque. De igual manera se fija el porcentaje de valoración correspondiente a los atributos del despliegue y a la evaluación y revisión del enfoque y su despliegue. La valoración global de obtiene como media de las valoraciones del enfoque, del despliegue y de la evaluación y revisión. 1. El enfoque: este elemento contiene los métodos que la empresa emplea para implantar el criterio. Para su valoración, la organización deberá tener en cuenta durante la realización de la autoevaluación los siguientes atributos:

Solidez del enfoque.

Integración En una organización excelente, el enfoque será:

1. Con fundamento claro: es decir, con una lógica clara centrada en las necesidades de la organización (actuales y futuras).

2. Con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores.

3. Integrado, con apoyo en la política y la estrategia y adecuadamente enlazado con otros enfoques.

En la siguiente tabla se muestran las características de estos dos atributos:

2. El despliegue constituye la traslación a la práctica de lo especificado en el enfoque. Si la implantación está alineada y ha sido sistemática nos da a entender que la política y la estrategia de la empresa están presentes en el despliegue habitual de los diferentes enfoques y en todos los niveles de la organización. Para la valoración del despliegue, tendremos en cuenta los siguientes atributos:

Sistemático.

Implantado.

RESULTADOS

AGENTES

CR

ITE

RIO

I

LID

ER

AZ

GO

CRITERIO II

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

CRITERIO III

PERSONAS

CRITERIO IV

ALIANZAS Y RECURSOS

CR

ITE

RIO

V

PR

OC

ES

OS

CRITERIO VI

RESULTADOS CLIENTES

CRITERIO VII

RESULTADOS PERSONAS

CRITERIO VIII

RESULTADOS SOCIEDAD

CR

ITE

RIO

IX

RE

SU

LT

AD

OS

CL

AV

E

APRENDIZAJE E INNOVACIÓN






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En una organización excelente, el enfoque deberá estar implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática; en este caso la sistemática PDCA resulta la más apropiada.

3. Evaluación y Revisión. En este elemento se aborda lo que hace la organización para revisar el enfoque, mejorarlo y desplegarlo en todas sus áreas y niveles. Periódicamente y de forma sistemática deberán revisarse el enfoque, el despliegue del enfoque y los resultados obtenidos. La puntuación de la evaluación y revisión deberá abarcar los siguientes atributos:

Medición

Aprendizaje

Mejora En una organización excelente:

1. El enfoque y su despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones.

2. Se emprenden actividades de aprendizaje.

3. Los resultados de ambas sirven para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica mejoras.

2.6.3. Aplicación del esquema REDER a los resultados Los resultados en el modelo EFQM se refieren a los logros que la organización está alcanzando. En una organización excelente:

1. Los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido.

2. Los objetivos son adecuados y se alcanzan. 3. Los resultados se comparan favorablemente con los de

otros, en especial con los mejores. 4. El alcance de los resultados cubre

todas las áreas relevantes para los actores (grupos de interés

5. Existe una clara relación entre los enfoques adoptados por la organización y los resultados obtenidos.

6. Los resultados se segmentan cuando esta segmentación contribuye a que se identifiquen y entiendan mejor las oportunidades de mejora.

La puntuación de los resultados obtenidos abarcar los siguientes atributos:

Tendencia

Objetivos.

Comparaciones.

Integración.

Alcance.

RESULTADOS

AGENTES

CR

ITE

RIO

I

LID

ER

AZ

GO

CRITERIO II


CRITERIO III

PERSONAS

CRITERIO IV

ALIANZAS Y RECURSOS

CR

ITE

RIO

V

PR

OC

ES

OS

CRITERIO VI

RESULTADOS CLIENTES

CRITERIO VII

RESULTADOS PERSONAS

CRITERIO VIII

RESULTADOS SOCIEDAD

CR

ITE

RIO

IX

RE

SU

LT

AD

OS

CL

AV

E






40

De igual forma que se indicó con los criterios del grupo de agentes, para los criterios de resultados se determina porcentajes para las tendencias, objetivos, comparaciones e integración. Permitiendo obtener, a través de la media aritmética, la excelencia del resultado. Promediando esta media con la puntuación obtenida en el alcance de los mismos, nos permitirá calcular el porcentaje global de puntuación en resultados. 2.7. El reconocimiento europeo a las empresas excelentes Como ya hemos estado viendo, las organizaciones actuales desarrollan sus actividades en mercados globales y cambiantes, en los cuales la supervivencia y continuidad se ve condicionada principalmente por tres variables:

Búsqueda y optimización de una excelente gestión empresarial.

Continua orientación y conocimiento de las necesidades y satisfacción de los clientes.

Adaptación a los cambios del mercado adelantándose a la competencia. El valor de la excelencia proporciona a las organizaciones numerosos beneficios como son:

Reconocimiento social por la mejora continua en su gestión empresarial hacia la excelencia

Favorece la competitividad y la calidad en la gestión integral; estimulando el deseo de superación, la motivación y la participación interna a través de un lenguaje común de excelencia.

Es un sistema complementario del esquema ISO, que da coherencia global y hace útil el sistema. Sirve de trampolín para acceder a Premios Autonómicos, Nacionales y Europeos.

Las organizaciones que pueden obtener el Sello de Excelencia Europea, son todas aquellas o partes de las mismas que tengan carácter de unidad operativa independiente, públicas o privadas, radicadas en España, y comprometidas con la mejora continua, independientemente de su actividad.

Las organizaciones que han adaptado e incluido en su gestión empresarial el referencial del Modelo Europeo de Excelencia, ya trabajan con solidez desde hace tiempo en esta línea, y por tanto su posicionamiento frente al entorno competitivo es de privilegio. Para ellos, y para los que se han iniciado recientemente en el camino hacia la excelencia queriendo diferenciar su buena gestión respecto a los que no la poseen, existe el Esquema de Reconocimiento de Excelencia Europea de la EFQM. El Esquema de Reconocimiento a la Excelencia Europea, está basado en la interpretación y aplicación práctica que realizan las organizaciones de los nueve criterios de los que se compone el Modelo EFQM de Excelencia. El Modelo EFQM de Excelencia permite actuar a las organizaciones de una forma flexible y práctica. Por tanto, promueve la realización de un diagnóstico de sus actividades de gestión en todos los ámbitos de la organización para que, posteriormente, pueda establecer:

1. planes ordenados con metodología, que permitan abordar áreas de mejora dónde fuera necesario,

2. planes para potenciar todos los aspectos importantes o puntos fuertes, que han permitido que la organización haya llegado hasta la situación que tiene en la actualidad.

Las organizaciones españolas se enfrentan a desafíos cada vez más difíciles y competitivos. La adopción de una cultura de Excelencia en la organización favorece la competitividad y la mejora continua en la gestión integral; estimulando el deseo de la participación interna, la superación y la motivación a través de un lenguaje común de Excelencia. El Esquema de Reconocimiento a la Excelencia Europea ha sido creado para distinguir a aquellas organizaciones que se han embarcado en el camino hacia la Excelencia y que han logrado alcanzar los objetivos marcados. El sistema de reconocimiento se basa en cuatro fundamentos:

1. Prestigio del Esquema frente a otros reconocimientos. Prestigio y confianza para los Grupos de Interés, ya que sólo se reconocen a las organizaciones realmente excelentes en su gestión y que cumplen con los exigentes requisitos.

2. Seguridad y Profesionalidad, porque los agentes y el personal que intervienen e interactúan con las organizaciones están cualificados al máximo nivel.


41

3. Estandarización y unificación de los aspectos económicos aplicables por las entidades que actúan como entidades de certificación.

4. Reconocimiento europeo de la EFQM armonizado con el reconocimiento de Excelencia nacional.

A finales de 2001 la EFQM lanzó los niveles de excelencia EFQM, un esquema de reconocimiento consistente con los estándares europeos y aplicable a organizaciones o unidades de una organización sin importar su tamaño, sector o madurez. Todos los esquemas de reconocimiento:

Celebran los logros y animan a un mayor esfuerzo en el futuro.

Son formas efectivas de motivar y animar a una mejora sistemática.

Se enfocan hacia el aprendizaje y el entrenamiento.

Son hitos que dan a conocer el progreso de una organización a los colaboradores, proveedores y clientes

Los niveles de excelencia EFQM han sido desarrollados, a petición de un gran número de organizaciones, en respuesta a la clara y acuciante necesidad de una ruta en etapas hacia los más altos niveles de Excelencia. La insignia de los niveles de excelencia, un distintivo en forma de pirámide escalonada, puede ser utilizado en sus distintas formas por las organizaciones, o unidades organizacionales participantes que alcancen los niveles apropiados. Los posibles niveles de excelencia EFQM están basados en el Modelo EFQM de Excelencia y en los ocho conceptos fundamentales de la Excelencia. El esquema está diseñado como una evaluación jerárquica, integrada y hecha a medida de las diferentes experiencias de las organizaciones en su uso del Modelo EFQM. Cada organización puede aplicar el nivel que considere más adecuado a su grado de madurez. Los objetivos principales del esquema son:

1. Proporcionar un reconocimiento europeo consistente que pueda extenderse a todas las organizaciones y no sólo a las reconocidas habitualmente como las mejores.

2. Maximizar el número de organizaciones que son capaces de aplicar los principios del Modelo EFQM de Excelencia para su mejora organizacional.

3. Proporcionar productos y servicios que ayuden a las organizaciones a conseguir niveles de excelencia cada vez mejores.

Las organizaciones que pueden obtener el Sello de Excelencia Europea, son todas aquellas o partes de las mismas que tengan carácter de unidad operativa independiente, públicas o privadas, radicadas en España, y comprometidas con la mejora continua, independientemente de su actividad. Cada organización puede aplicar el nivel que considere más adecuado a su grado de madurez recibiendo, en caso de aprobación, un certificado emitido por la EFQM y otro certificado emitido por el CEG

Las organizaciones tienen dos motivos principales para embarcarse en este proyecto:

1. La identificación de una necesidad de mejorar su gestión. 2. Ser reconocidas externa e internamente por su buena forma de gestionarse.

Sin duda, la obtención del reconocimiento europeo es una ventaja competitiva real, ya que, a diferencia de otros sistemas, éste solo reconoce a las organizaciones realmente excelentes en su gestión, no permitiendo el acceso a aquellas que no cumplen sus exigentes requisitos. Este Esquema se materializa en cuatro distinciones, correspondientes a otros tantos niveles de Excelencia en gestión en los que se puede encontrar la organización con respecto al Modelo EFQM de Excelencia:

Compromiso hacia la Excelencia.

Excelencia Europea 300+








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Una vez obtenido el Sello de Excelencia Europea, la organización recibirá automáticamente el reconocimiento equivalente de la EFQM aplicable a toda la Unión Europea. Dicha convalidación exime a la organización de tener que realizar actividades añadidas de evaluación y, en consecuencia, exime del pago de cualquier cargo adicional. Es decir, la organización recibirá dos certificados: el español y el europeo. La representación anterior muestra esta convalidación automática.

2.7.1. Compromiso hacia la Excelencia Mediante este proceso de reconocimiento se ayuda a la organización a identificar el nivel de gestión en el que se encuentra y, más importante, establecer acciones de mejora para encaminar su gestión hacia la Excelencia. Se puede acceder al nivel de Compromiso hacia la Excelencia cuando el resultado del proceso de autoevaluación (ver definición al final del documento) da como resultado un posicionamiento igual o superior a 200 puntos del Modelo EFQM de Excelencia. El proceso se lleva a cabo mediante las siguientes fases: 1. Autoevaluación: en esta fase, la organización realizará una autoevaluación con respecto a los nueve criterios del Modelo EFQM de Excelencia, pudiendo utilizar la herramienta informática PERFIL©CEG o el Formulario de evaluación REDER©EFQM. Los datos resultantes permitirán a la organización solicitante conocer cuál es su nivel de gestión y utilizar la información obtenida para establecer e implantar acciones de mejora. Las organizaciones que deseen solicitar el reconocimiento deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Es necesario evaluar todos y cada uno de los criterios del Modelo EFQM de Excelencia.

El proceso de autoevaluación debe recoger una amplia gama de aportaciones del equipo de dirección de la organización que solicita el reconocimiento. Es muy conveniente recoger también las aportaciones de un conjunto más amplio de empleados y de otros grupos de interés.

A partir de los resultados de la autoevaluación, se deben identificar puntos fuertes que se deben potenciar y áreas de mejora, en las que se debe actuar sobre ellas para mejorarlas.

Finalmente, la organización deberá contar con un informe de autoevaluación y diagnóstico homologado por un licenciatario de autoevaluación. En la página Web del Club Excelencia en Gestión se pueden consultar los licenciatarios con licencia en vigor: (www.clubexcelencia.org).


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Como caso excepcional para este nivel, la homologación del informe no es imprescindible, si la organización tiene 200 o más puntos EFQM y posee un Certificado ISO 9.001:2.000 vigente de su sistema de gestión, obtenido hace más de un año, y entregado por organismo competente.

Puede haber un acuerdo de convalidación en vigor con algunos de los premios o sistemas de evaluación o acreditación existentes a nivel autonómico, nacional o internacional basados en la EFQM, y que sean reconocidos por el Esquema de Reconocimiento.

2. Elaboración de un Plan de Mejora. En esta segunda fase, y tomando como base la autoevaluación realizada, la organización deberá establecer una relación de acciones de mejora, que tienen que ser priorizadas conforme a:

1. Impacto que tienen tales acciones de mejora sobre la organización. 2. Capacidad que tiene la organización para implantarlas, y 3. Ranking que se establece conforme a tales criterios.

Esta priorización tendrá como consecuencia la definición de un Plan de Mejora e implantación de, al menos, tres acciones de mejora derivados de la autoevaluación realizada. Por último, se procederán a poner en marcha dichas acciones, que deberían culminar con la implantación eficaz de las mejoras en la organización. 3. Visita de Validación. Ahora la organización debe demostrar que se han desplegado las mencionadas acciones de mejora, lo cual será comprobado por un validador independiente (perteneciente a la Entidad de Certificación reconocida) en el momento de la visita. La visita tendrá lugar entre los seis y nueve meses posteriores a la entrega de la documentación (Autoevaluación homologada y Plan de Mejora) de la organización solicitante. Para ratificar un Plan de Mejora por validado, como mínimo se requiere que dos de las tres acciones de mejora presentadas por la organización solicitante estén totalmente finalizadas, existiendo resultados que avalen las mejoras obtenidas. Es decir, deben satisfacer el perfil de validación para todos los elementos exigidos. La tercera acción de mejora debe satisfacer el perfil de validación para al menos los elementos de Enfoque de la acción de mejora y el despliegue e implantación de dicha acción. La organización solicitante debe demostrar que las iniciativas tomadas están sólidamente fundamentadas. Este sistema permite evaluar el compromiso con la mejora de todos los solicitantes con arreglo a un estándar común. Las organizaciones que logren el reconocimiento recibirán un certificado de confirmación. Las que no logren el reconocimiento, en el informe escrito sobre su validación, hallarán información sobre lo que deben mejorar antes de solicitar de nuevo el reconocimiento. Las organizaciones que no consiguen el reconocimiento con una primera visita pueden solicitar una nueva fecha para validar su Plan de Mejora, aunque deben ponerse en contacto con la Entidad de Certificación ya que la nueva visita conlleva costes. Dispondrán de un plazo máximo de 3 meses a partir de la fecha de la primera visita y deberán utilizar el mismo Plan de Mejora. Esto significa que pueden seguir con las mismas tres acciones de mejora originales o sustituir alguna por otra que estuviese incluida en el Plan de Mejora pero con una prioridad menor (es decir, derivada de la Autoevaluación original). En todo caso, si pasados 3 meses desde la visita de validación se quiere solicitar un nuevo reconocimiento se podrá volver a solicitar el reconocimiento debiéndose iniciar otro proceso nuevo con una nueva autoevaluación. 4. Envío de expediente al CEG. Una vez acabada la evaluación de la organización solicitante, la Entidad Certificadora enviará una copia del expediente con todos los registros del proceso de evaluación al Club Excelencia en Gestión para la concesión, si procede, del reconocimiento español Sello de Excelencia y de su homólogo europeo Levels of Excellence de la EFQM (convalidación automática). El periodo de validez del certificado Compromiso hacia la Excelencia es de dos años, y para su renovación, se realizará un nuevo proceso cuya duración será la misma que el de la evaluación realizada en su proceso homologación de la autoevaluación por parte de un Licenciatario. 2.7.2. Excelencia europea 300+


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Mediante este proceso de reconocimiento la organización identifica el nivel de gestión en el que se encuentra y, todavía más importante, elabora una Memoria descriptiva de las actividades de gestión y resultados conseguidos. Al nivel de Excelencia Europea 300+ se puede acceder cuando el resultado obtenido en el proceso de autoevaluación realizado por la organización iguala o supera los 300 puntos en el Modelo EFQM de Excelencia. El proceso a seguir está compuesto por cuatro fases: 1. Autevaluación. En esta fase, la organización realizará una autoevaluación con respecto a los nueve criterios del Modelo EFQM de Excelencia, pudiendo utilizar la herramienta informática PERFIL©CEG o el Formulario de evaluación REDER©EFQM. Los datos resultantes permitirán a la organización solicitante conocer cuál es su nivel de gestión y utilizar la información obtenida para establecer e implantar acciones de mejora. Las organizaciones que deseen solicitar el reconocimiento deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Es necesario evaluar todos y cada uno de los criterios del Modelo EFQM de Excelencia.

El proceso de autoevaluación debe recoger una amplia gama de aportaciones del equipo de dirección de la organización que solicita el reconocimiento. Es muy conveniente recoger también las aportaciones de un conjunto más amplio de empleados y de otros grupos de interés.

A partir de los resultados de la autoevaluación, se deben identificar puntos fuertes que se deben potenciar y áreas de mejora, en las que se debe actuar sobre ellas para mejorarlas.

Finalmente, la organización deberá contar con un informe de autoevaluación y diagnóstico homologado por un licenciatario de autoevaluación Puede haber un acuerdo de convalidación en vigor con algunos de los premios o sistemas de evaluación o acreditación existentes a nivel autonómico, nacional o internacional basados en la EFQM, y que sean reconocidos por el Esquema de Reconocimiento. 2. Elaboración de una Memoria. En esta segunda fase, la organización solicitante deberá presentar una Memoria Reducida donde describa sus diversas actividades de gestión y los resultados conseguidos, según los criterios del Modelo EFQM de Excelencia. Esta Memoria deberá contener como máximo 51 páginas, y en ella se pide a la organización solicitante que aporte evidencias de cómo abordan los diferentes criterios agentes, y de la medida en que sus métodos han sido puestos en práctica. Para los criterios resultados, la organización aportara los datos y resultados obtenidos, y que muestren las tendencias seguidas en la gestión a lo largo del tiempo. En cualquier caso es importante reseñar que una organización que opte a este nivel, en caso de no alcanzar una puntuación igual o superior a 300 puntos, obtendrá el reconocimiento de Compromiso hacia la Excelencia, siempre y cuando haya justificado tres acciones de mejora como requiere dicho nivel. 3. Análisis de la documentación y Memoria. La revisión de la documentación será realizada por profesionales formados y experimentados del Club de Evaluadores, que formarán un Equipo Evaluador mixto integrado por personal de la Entidad de Certificación y externos. Se distribuirá una copia de toda la documentación recibida de la organización solicitante a todos los integrantes de dicho Equipo, como mínimo seis semanas antes de la fecha de evaluación, para realizar su estudio y revisión. Todos los miembros del Equipo Evaluador analizan los resultados obtenidos en la autoevaluación realizada por la organización junto con la memoria técnica. Una vez revisada la documentación, se celebrará una reunión de consenso previa a la visita por parte del equipo evaluador. 4. Visita de Evaluación. En esta visita, el Equipo Evaluador va a verificar y evaluar que todas las actividades de gestión recogidas en la Memoria están implantadas y se ejecutan realmente en sus instalaciones. La organización deberá suministrar al Equipo Evaluador la información necesaria, así como autorizar el acceso a las instalaciones, personal y registros para que el equipo evaluador pueda verificar que el despliegue realizado es acorde con la documentación entregada previamente. La visita de evaluación tiene las siguientes etapas:


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Reunión inicial.

Vista de evaluación.

Reunión de consenso del equipo evaluador a la finalización de la visita.

Reunión final con la organización y comunicación del resultado. Dependiendo del resultado del proceso de evaluación, el Equipo Evaluador puede determinar las siguientes situaciones:

El Equipo Evaluador decide que el Sello puede ser recomendado inmediatamente, ya que la organización solicitante ha conseguido la puntuación necesaria.

El Equipo Evaluador decide no recomendar el Sello, ya que la organización solicitante no ha conseguido la puntuación necesaria. En este caso, se estudiará la posibilidad de realizar una visita extraordinaria dentro de los 90 días posteriores a la fecha de presentación del informe final a la organización, siempre y cuando sea factible la consecución del reconocimiento. Esta visita extraordinaria se centrará en las áreas de mejora indicadas en el informe final, y debe ser completada en un periodo inferior a los noventa días de la visita.

5. Elaboración del informe final. Como consecuencia del proceso, se elabora un informe de evaluación en el que se recogen los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización. 6. Envío de expediente al CEG. Una vez acabada la evaluación de la organización solicitante, la entidad certificadora enviará una copia del expediente con todos los registros del proceso de evaluación al Club Excelencia en Gestión para la concesión, si procede, del reconocimiento español Sello de Excelencia y de su homólogo europeo Levels of Excellence de la EFQM (convalidación automática). El periodo de validez del certificado de Excelencia Europea 300+ es de dos años, y para su renovación, se realizará un nuevo proceso cuya duración será la misma que el de la evaluación realizada en su proceso de concesión inicial. En los casos de renovación no es imprescindible la homologación de la autoevaluación por parte de un Licenciatario. Proceso Enfoque 2005+: Si la organización ya ha obtenido un reconocimiento Sello de Excelencia 300+/Recognised for Excellence 3 Stars, y desea renovarlo o subir de nivel de Excelencia, puede escoger entre el Proceso descrito anteriormente, o el Proceso .Enfoque 2005+., cuya diferencia más importante es la elaboración de una Memoria Conceptual 2005+, y un mayor peso y recursos destinados a la visita por parte del Equipo Evaluador externo. 2.7.3. Excelencia europea 400+ Al nivel de Excelencia Europea 400+ se puede acceder cuando el resultado obtenido en el proceso de autoevaluación realizado por la organización iguala o supera los 400 puntos en el Modelo EFQM de Excelencia. El proceso de reconocimiento es igual al del nivel de Excelencia Europea 300+ 2.7.4. Excelencia europea 500+ Al nivel de Excelencia Europea 500+ se puede acceder cuando el resultado obtenido en el proceso de autoevaluación realizado por la organización iguala o supera los 500 puntos en el Modelo EFQM de Excelencia. El proceso de reconocimiento es igual al del nivel de Excelencia Europea 300+ y 400+ exceptuando el formato de la Memoria 75 páginas. El Equipo Evaluador para todos los reconocimientos: Estará compuesto por un evaluador coordinador y un número de evaluadores que variará en función del tamaño de la organización. Siempre, el número de integrantes del Equipo Evaluador será de, al menos, dos personas. El 50% de los miembros del equipo evaluador será propuesto por la Entidad Certificadora y el 50% restante será propuesto a través del CEG,

siendo el 100% miembros del Club de Evaluadores del CEG.


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Más de 200 puntos EFQM:

Compromiso hacia la Excelencia: Club Excelencia en Gestión (CEG) Committed to Excellence : European Foundation for Quality Management Se obtiene cuando el resultado de la autoevaluación, homologado por un

licenciatario, es de entre 200 y 300 puntos (PERFIL o REDER)

Más de 300 puntos EFQM:

Excelencia Europea 300+ : Club Excelencia en Gestión (CEG) Recognised for Excellence 3 Stars: European Foundation for Quality

Management Se obtiene cuando el resultado de la autoevaluación, homologado por un

licenciatario, es de entre 300 y 400 puntos (PERFIL o REDER) y se elabora una memoria EFQM (reducida). Ver ANEXO

Entre 401 y 500 puntos EFQM:


Management Se obtiene cuando el resultado de la autoevaluación, homologado por un

licenciatario, es de entre 400 y 500 puntos (PERFIL o REDER) y se elabora una memoria EFQM (reducida). Ver ANEXO

Más de 500 puntos EFQM


Management (EFQM). Se obtiene cuando el resultado de la autoevaluación, homologado por un

licenciatario, es de más 500 puntos (PERFIL o REDER) y se elabora una memoria EFQM.

2.7.5. Club de evaluadores del Club Excelencia en Gestión+ El Club de Evaluadores del Club Excelencia en Gestión, está constituido por un grupo de profesionales pertenecientes a todos los ámbitos de aplicación del Modelo EFQM de Excelencia (Organizaciones públicas o privadas, grandes o pymes, con o sin ánimo de lucro, etc.) que, a título personal o en representación de la organización en la que desarrollan su actividad profesional, y disponiendo de la acreditación necesaria para ello, se ofrecen para colaborar directa o indirectamente en alguna de los diferentes fases/niveles de los diversos Sistemas de Reconocimiento. (ampliar información en Reconocimiento) Su misión es asegurar la preparación, motivación e implicación de profesionales de reconocido prestigio y experiencia en la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia, en actividades de Evaluación correspondientes a los diferentes sistemas de Reconocimiento, garantizando la efectividad y objetividad de dichos procesos, y la plena satisfacción de los colectivos involucrados (EFQM, CGC, ORA's, las propias organizaciones y la sociedad)". VISIÓN: "Disponer de un equipo de expertos profesionales, pertenecientes a una amplia variedad de disciplinas de gestión (Finanzas, RRHH, Marketing, Producción, Tecnologías de la Información, etc.), de reconocido prestigio nacional e internacional, por su calidad humana, profesional, y su profundo conocimiento del Modelo EFQM de Excelencia y las Buenas Prácticas a él asociadas". VALORES: Los valores en los que se fundamenta el Club de Evaluadores serán los siguientes:

Integridad

Ética

Tenacidad y Compromiso

Imparcialidad

Flexibilidad


47

Innovación y Aprendizaje continuos

Valor para el cliente


48


49

2.8. Los criterios del modelo EFQM. Como ya hemos visto, el modelo EFQM de excelencia está estructurado en 9 criterios. Cinco de ellos son “Agentes Facilitadores” y cuatro son “Resultados”. Los criterios que hacen referencia a un “Agente facilitador” tratan sobre lo que la organización logra. Los “Resultados” son consecuencia de los “Agentes Facilitadores”.

2.8.1. El liderazgo en el modelo EQM La EFQM otorga un especial papel a los líderes en la implantación de los valores necesarios para alcanzar la excelencia empresarial, así como a su implicación en el desarrollo del SGC en la empresa. Los líderes de una organización deben, mediante sus acciones y comportamientos, desarrollar y facilitar la consecución de la misión y la visión de la empresa, desarrollar los valores y los sistemas necesarios para que la organización alcance los objetivos planificados de manera sostenible.

Criterio 1: LIDERAZGO

El criterio 1 “liderazgo. Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelos de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo

100 puntos EFQM

El criterio está dividido en 5 subcriterios, con un mismo peso sobre el total del criterio (20%):

SUBCRITERIO 1a. Este criterio se refiere a como Los líderes de la organización desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de excelencia. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Desarrollar la misión y visión de la organización.

Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los principios éticos y valores que fundamentan la creación de la cultura de la organización.

Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en función de las necesidades futuras que se planteen en asuntos de liderazgo.

Implicarse activa y personalmente en las actividades de mejora.

Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como consecuencia de las actividades de aprendizaje.

Establecer prioridades entre las actividades de mejora.

Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización.

El primer paso que debe dar una organización en la implantación de un SGC es la identificación de cual es su posición dentro de su sector de mercado y dentro de la sociedad. Esta información le debe servir para identificar sus objetivos y metas tanto a largo como a corto plazo, es decir definir la misión y la visión de la empresa:


50

La misión de la organización es una declaración de su Alta Dirección en la que se describe el propósito o razón de ser de la empresa y en la que se indica claramente cual es su negocio o función.

La visión en lo que la empresa pretende alcanzar a largo y medio plazo. Por ejemplo, ser líderes del sector, ser referentes en la comunidad, etc.

Definidas la misión y la visión de la organización, los líderes deben desarrollar y asumir los valores de referencia que llevarán a la organización a conseguir sus objetivos y que sustentarán la cultura de calidad de la propia organización. La dirección de la empresa tiene la obligación de evaluar el nivel de conocimiento y aceptación del personal de la misma de la misión, la visión y los valores definidos. Para ello dispone de herramientas como:

1. Encuestas de opinión de personal de la organización y de clientes. 2. Auditorías interna (ISO-9000) y autoevaluaciones frente a modelos de excelencia. 3. Buzones de sugerencias y reuniones de trabajo.

Todo el proceso descrito debe ser llevado a cabo por los líderes de la organización ya que:

Disponen de una panorámica general de toda la organización.

Son los que deben tomar las decisiones que conduzcan a la empresa a asumir e implantar dichas declaraciones.

Durante este proceso la dirección debe revisar periódicamente la efectividad de su liderazgo. Los líderes deben ser vistos por sus empleados como comprometidos con los principios de la organización y con el desarrollo de la misma. Una vez creada la cultura de la calidad en la organización, los líderes deben involucrarse directamente con la implantación del SGC, en especial con la participación en proyectos de mejora dentro de la organización.

Asignando recursos económicos e infraestructura.

Fomentando la participación del personal.

Diseñando acciones formativas.

Involucrando a otros lideres, mando intermedios y directores.

Participando en la identificación de áreas de mejora y priorizando proyectos de mejora. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Se encuentran definidas por escrito la misión, visión y valores de la organización?

¿Ha participado la dirección en la definición de la misión, visión y los valores de la organización?

¿Impulsan su desarrollo y actúan como modelo de referencia para el resto de la organización?

¿Estos principios y valores son conocidos por todos los empleados?

¿Participan y se involucran directamente los mandos en las acciones de formación?

¿Se emplean las reuniones con el personal para difundir y promover los principios de Calidad Total?

¿Se producen contactos informales de los mandos con el personal, tales como visitas espontáneas a equipos de mejora, desayunos de trabajo, etc.?

¿Participan los mandos en los equipos de mejora?

¿Se dispone de un sistema de encuestas al personal en el que se incluya preguntas sobre la eficacia de su gestión y el compromiso de los mandos con la Gestión de la Calidad Total?

¿Se establece un presupuesto anual para los Programas de Calidad Total?

¿Se destinan fondos a la formación, equipos de mejora, programas de mejora de la calidad, etc.?

¿Existe un mecanismo formal para priorizar las actividades de mejora y su financiación?

¿Se facilita la participación de los empleados en los programas de formación y equipos de mejora?

¿Se forma a los empleados en técnicas de trabajo en equipo para fomentar la creatividad e innovación?

¿Se estimula y anima la asunción de responsabilidades (empowerment) de los empleados?

¿Se emprenden acciones de mejora como fruto de las actividades de aprendizaje?

¿Revisan y mejoran la dirección / línea de mando la efectividad del liderazgo a partir de los resultados de las encuestas u otras informaciones disponibles?


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SUBCRITERIO 1b. Este criterio se refiere a como los líderes de la organización se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Adecuar la estructura de la organización para apoyar la implantación de su política y estrategia.

Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos.

Establecer claramente la propiedad de los procesos.

Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia.

Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización.

Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave.

Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje.

La principal función de los líderes de una empresa es la de organizarla para hacerla lo más efectiva posible y dotarla de una estructura que permita cumplir con la misión y visión definidas (criterio 1a) para la misma. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones. La gestión de procesos implica ciertos cambios organizativos para adaptar la estructura al nuevo enfoque de procesos horizontales. La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura matricial donde, además de la organización funcional de carácter vertical, exista una organización de carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente final. Los procesos de una organización los podemos agrupar en clave, estratégicos y de soporte. Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio / satisfacción del cliente externo de la organización. Están por tanto directamente relacionados con la misión de la organización, y en general consumen la mayor parte de los recursos de la misma. Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos los procesos que influyen directamente en la satisfacción del cliente, también lo hacen en los resultados económicos, al depender estos últimos de la respuesta de los clientes hacia los productos y servicios de la organización. Los procesos estratégicos son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de la organización. En general son similares en todas las organizaciones aunque la forma en que se realizan difiere de unas a otras. Algunos ejemplos son: sistema de dirección, planificación estratégica, marketing, desarrollo de alianzas estratégicas, gestión de las relaciones con el cliente, autoevaluación, etc. Por último, los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la operación de la organización y que sin embargo no son considerados clave por la misma. Hay que tener presente que el mismo proceso, en dos organizaciones similares, puede ser clave o de soporte, según la estrategia de cada una de ellas. En general los procesos de gestión (pago de nóminas, facturación, contabilidad, etc.) y algunos otros como los procesos de auditorías internas, gestión de los sistemas de información, etc., son considerados como de soporte. Los líderes deberán también asegurar que se implanta, desarrolla y actualiza la política y estrategia de la organización. Aunque este tema se trata con mayor profundidad en el criterio, la dirección de la organización debe tener en cuenta:

El desarrollo de los planes estratégicos y operativos de la organización.

El despliegue de los planes a todos los niveles.


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La revisión periódica de los niveles de cumplimiento. Para ello es necesario definir un adecuado esquema de mediciones y establecer para todos los procesos una serie de indicadores de medida, fijando además unos objetivos que nos permitan conocer la situación del proceso en todo momento

La actualización de los mismos para adaptarlos permanentemente a los cambios del entorno o internos.

Los líderes deben asegurarse que las bases de la evolución de la organización se sustentan y apoyan en los procesos que permiten el desarrollo de la organización impulsado por sus agentes facilitadores. Por tanto, los procesos deben estimular:

El trabajo y la creatividad de los miembros de la organización

Planes de formación a los empleados.

Creación de equipos de mejora.

Desarrollo de una política de recursos humanos que estimule y reconozca los esfuerzos personales.

Desarrollo de un sistema de gestión por objetivos que premie la consecución de objetivos.

Potenciación de la innovación en la organización. Por último, la implantación de un proceso de autoevaluación es una herramienta fundamental de la que disponen los líderes para conocer cómo se está realizando la gestión de los agentes facilitadores en su organización, cuales son sus puntos débiles y sus puntos fuertes y cuales son las acciones que deben emprender encaminadas a su fortalecimiento. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Se ha establecido una nueva estructura organizativa para apoyar la implantación de su política?

¿Se ha implantado un esquema de gestión por procesos horizontales?

¿Los procesos clave definidos, permiten el desarrollo, despliegue y actualización de la política definida?

¿Se han desarrollado procesos que permitan implantar mejoras, mediante la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje?

¿Se desarrolla un proceso mediante el cual de mide la efectividad? ¿Se revisa y mejora los resultados clave? (medición de los resultados e indicadores de los procesos clave).

SUBCRITERIO 1c. Este criterio se refiere a como los líderes de la organización interactúan con los clientes, partners y representantes de la sociedad. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas.

Establecer y participar en alianzas.

Establecer y participar en actividades de mejora conjunta.

Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.

Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la Excelencia.

Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a nivel global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.

Con relación a sus proveedores, la organización debe definir una gestión perfectamente definida en procedimientos internos tal y como señalan las normas de gestión de calidad, como pueda ser la ISO 9001:2000. En dichos procesos se debe:

Establecer cuáles son los requisitos de calidad, criterios de aceptación y rechazo. Establecer metodologías de resolución de posibles conflictos que puedan surgir. Establecer las metodologías para evaluarlos y cualificarlos periódicamente.

La dirección debe identificar sus parteners (socios) entre proveedores, clientes y otras organizaciones externas, estableciendo alianzas y desarrollando al máximo las relaciones de asociación. Para la selección de los parteners se debe tener en cuenta:

Las sinergias entre las organizaciones.


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La afinidad cultural entre las mismas. Que se pueda garantizar que la política y estrategia de los parteners sea coherente con la de la

propia organización

La dirección debe ser consciente de la trascendencia que estas alianzas tienen en lo que respecta a la eficiencia y eficacia de la organización y a la satisfacción del cliente final. Es importante que la dirección participe de forma directa en estas alianzas Los contactos de la dirección con sus parteners deberán tener carácter periódico y estar planificados de antemano, debiendo existir una agenda acordada con los mismos. A las reuniones deberán asistir representantes de la dirección además del resto del personal implicado. Los resultados de los contactos deberán analizarse y difundirse en el seno de la organización. Con respecto a las organizaciones externas y a la comunidad social a la que pertenece la organización debe existir una involucración total de los directivos. Tanto a nivel individual como a nivel del conjunto de la organización se valora que los directivos y personal de la empresa pertenezcan a asociaciones sectoriales, profesionales o de promoción de calidad. La dirección de la empresa debe subvencionar ciertas actividades de formación o promoción de la calidad a nivel local o nacional, por ejemplo concediendo becas, organizando cursos o seminarios, organizando jornadas de puertas abiertas, concediendo subvenciones a organizaciones locales, etc. También se valorarán todas las actividades dirigidas a la mejora del medio ambiente. Así, se tendrá en cuenta la participación en actividades dirigidas a la mejora del medio ambiente dentro de la comunidad, como pueda ser ofrecer cursos de formación para personal externo a la organización, participación en proyectos que lleven a cabo instituciones locales o regionales, parteners, clientes, etc. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Existen contactos directos de los directivos con los clientes, proveedores y partners?

¿Comprenden y satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes y parteners?

¿Se establecen alianzas con los proveedores y se mide la efectividad de las mismas mediante indicadores? ¿Se llevan a cabo actividades de mejora conjunta?

¿Existen planes para mejorar la relación y el contacto de los empleados con los clientes?

¿Se da reconocimiento a los grupos de interés por su contribución a los resultados de la organización?

¿Existen programas de mejora de la calidad conjuntos con organizaciones externas?

¿Participan los directivos en actividades externas a la organización tales como conferencias, seminarios, etc.?

¿Se apoyan aquellas actividades dirigidas a la mejora del medio ambiente y su contribución a la sociedad?

¿Se mide de algún modo la implicación de los líderes con los clientes, y con la sociedad en general?

SUBCRITERIO 1d. Este criterio se refiere a como los líderes de la organización refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.

Ser accesible, escuchar de manera activa, ser fuente de inspiración y cohesión, y responder a las personas que integran la organización.

Ayudar y apoyar a las personas para hacer realidad sus planes, objetivos y metas.

Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.

Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización.

Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.

En este subcriterio se trata como las organizaciones excelentes, tras definir su sistema de gestión y establecer los principios en base a los cuales va a actuar (misión, visión, valores, política y estrategia,


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planes, objetivos y metas), los transmiten a todas las personas que integran la organización, de manera que los entiendan y sirvan de base para desarrollar eficaz y eficientemente su trabajo. Para ello, la alta dirección de la organización debe:

1. Liderar este proceso de comunicación dando de esta forma la entidad e importancia requeridas. Algunos modos de transmitir esta información son:

Comunicados escritos de tipo periódico (revistas de empresa o revistas monográficas sobre el programa de excelencia).

Comunicaciones especiales (cartas del Director General, mensajes publicados en tablones de anuncios o pósters).

Organización de actos a los que asistan todos los empleados. Las organizaciones excelentes deben disponer de mecanismos que les permitan evaluar el éxito de las comunicaciones efectuadas a sus empelados. Para ello, uno de los mecanismos que más eficaces son las encuestas empleados. Algunas de las características de estas encuestas son:

Deben incluir preguntas que permitan averiguar el grado de conocimiento de la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización.

Deben permitir evaluar si se han entendido correctamente los comunicados (revistas, tablones, etc.) y cualquier comunicación efectuadas en las reuniones que tienen lugar periódicamente en los distintos departamentos.

Los resultados obtenidos deben recogerse y tratarse en las diferentes reuniones que la dirección lleve a cabo.

En base a los resultados obtenidos será necesario tomar medidas que lleven a corregir las desviaciones detectadas.

2. Accesibilidad de los líderes. Además de transmitir los principios de la organización, los líderes deben ser accesibles a todos los miembros que la integran, respondiendo a todas sus cuestiones e inquietudes. Las organizaciones excelentes deben de disponer de mecanismo mediante los cuales puedan:

Establecer contactos directos de la dirección de la organización con sus empleados: comidas de Navidad, comidas de las vacaciones con asistencia de los directivos, excursiones o viajes de empresa, etc.

Establecer un esquema eficaz de reuniones que transmita de arriba abajo las novedades y evolución del sistema de gestión de calidad.

Dedicar siempre un punto en la agenda a preguntas de los asistentes en cualquier acto que tenga lugar entre la dirección y lo empleados.

Identificar sugerencias de los empleados. 3. Actuación de la Dirección. Una vez creado un esquema de comunicaciones con el que los líderes son accesibles a las inquietudes de todos sus empleados, la dirección debe desempañar un papel activo, actuando teniendo en cuenta las inquietudes que su personal en relación con sus aspiraciones personales en el desarrollo de su carrera profesional dentro de la organización. 4. Fomento de la participación. Las organizaciones excelentes, a través de la dirección deben prestar su total apoyo es el fomento de la participación de sus empleados en actividades de mejora. La dirección debe apoyar el trabajo de los equipos permitiendo que se reúnan en horas de trabajo, o pagadas por la empresa, y autorizar a todos los empleados la participación en el programa de equipos de mejora y la asistencia a las reuniones y poner a su disposición todos los recursos necesarios para su optimo funcionamiento (locales, material, bibliografía, equipamiento informático, etc.) 5. Reconocimiento y recompensas. Unos de los principales mecanismos de los que dispone la organización para involucrar a sus empleados en el sistema de gestión de calidad y en las actividades de mejora son:




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El reconocimiento de los esfuerzos y logros del personal, orientado tanto a reconocer los logros individuales como los de los equipos de mejora (promociones, aumentos salariales, premios en metálico, regalos simbólicos, cenas, placas conmemorativas, cartas de agradecimiento de la dirección). Es muy importante. Para que el reconocimiento sea totalmente efectivo se debe conceder bajo unos criterios claros y conocidos por todos y a ser posible cuantificables. Que especifiquen que tipo de logros se van a premiar (acciones relacionadas con la satisfacción del cliente, con la mejora de la calidad del producto, mejoras que han producido ahorro económico para las empresas, etc.

La instauración de recompensas a la participación en mejoras para la organización tanto a nivel individual como colectivo, etc. Es importante, que las organizaciones dispongan de un sistema de evaluación del rendimiento de sus empleados basado en la consecución de los objetivos del programa de excelencia y en la participación en actividades de mejora.

Por último, la organización debe demostrar públicamente su compromiso con la excelencia mediante la entrega de los premios/recompensas al personal y equipos de mejora en una organización en actos públicos con asistencia de los empleados o durante comidas de empresa. Algunas características a tener en cuenta son:

Es conveniente que sea el propio director general quien haga la entrega.

Debe existir publicidad del acto y de los individuos y equipos premiados, publicando fotos del acto en la revista de calidad de la empresa o en los tablones de anuncios para empleados, nota en la prensa diaria de la localidad haciendo mención a la entrega de los premios y a los nombres de los galardonados, etc.

La organización debe contestar a preguntas como:

¿Existe un esquema formal de reuniones que alcanza desde la alta dirección a los empleados de base? ¿Son accesibles los directivos?

¿Comunican los líderes a la organización la misión, visión y valores, la política y estrategia y se asegura su correcto entendimiento?

¿Están implicados los directivos en el reconocimiento de los logros de los individuos y equipos?

¿Existen premios a los equipos de mejora? ¿Son impulsados por los directivos?

¿Existen premios impulsados por los directivos a los individuos como reconocimiento de sus esfuerzos y logros?

¿Se conocen de antemano los criterios para la concesión de los reconocimientos?

¿Se da publicidad a la concesión de los reconocimientos?

¿Participan los directivos en los actos de concesión de los premios?

¿Los mandos emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios para seleccionar candidatos para la promoción y recompensa?

¿Se tiene en cuenta la asunción de responsabilidades como un elemento positivo en la concesión de los reconocimientos?

¿Se mide la efectividad de los programas de comunicaciones y reconocimiento y así garantizar el efecto de motivación y satisfacción del empleado?

SUBCRITERIO 1e. Este criterio se refiere a como los líderes definen e impulsan el cambio en la organización. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización.

Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de la organización y en sus relaciones externas.

Liderar el desarrollo de los planes de cambio.

Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio.

Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio.

Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar los grupos de interés en relación con el cambio.

Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la organización y otros grupos de interés.

Apoyar y permitir a las personas gestionar el cambio.

Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos


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obtenidos.

En este subcriterio se trata como las organizaciones excelentes, tras definir su sistema de gestión y establecer y transmitir a su personal los principios en base a los cuales va a actuar (misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas), planifican y llevan a cabo los procesos que generan un cambio en la organización. En primer lugar, la dirección de la organización debe definir los mecanismos que le permitan identificar los aspectos, tanto internos a la propia organización como externos que pueden impulsar un cambio en la misma. Una vez identificados los cambios existentes, las empresas excelentes desarrollan metodologías que le permiten implementar proyectos que les facilite la puesta en marcha de dichos cambios dentro de la organización. La metodología más habitual para la implantación de estos cambios, es la misma que se utiliza para la implantación de planes de mejora en una organización, y se basa en el ciclo PDCA de Deming. Las 4 etapas de esta metodología abarcan las siguientes actividades:

1. Planificación: durante esta fase, una vez identificados los aspectos que impulsan el cambio, las organizaciones deben identificar:

Los objetivos que se persiguen con el cambio. Las actividades que se deben desarrollar para implantar el cambio. La planificación temporal de dichas actividades y los recursos tanto económicos

como humanos para llevarlas a cabo. Los responsables de cada una de las actividades. Los indicadores que deben medir los resultados del cambio.

2. Do: durante esta fase, la organización define los mecanismos que le permiten desarrollar el plan

de cambio. La dirección debe asegurara que las inversiones, los recursos y las infraestructuras planificadas para la implementación del cambio se encuentran a disposición del proyecto en el momento necesario. También se deben definir mecanismos que permitan a la organización evaluar los riesgos que se está cometiendo al implantar los cambios. Por último, debe desarrollar los procesos de comunicación de los cambios al personal de la organización y a todos los grupos de interés que se sientan afectados por los mismos.

3. Comprobar: durante esta fase, la dirección debe definir mecanismos que le permitan evaluar la completa implantación de los cambios planificados, identificar si se han alcanzado todos los objetivos y medir, mediante los indicadores definidos en la primera etapa, la eficacia de los cambios.

4. Aprender. Por último, la dirección debe identificar todos los aspectos, tanto positivos como negativos, que se han puesto de manifiesto durante la implantación de los cambios, aprendiendo de los mismos.

La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se estudian las causas internas y externas a la organización que pueden generar un cambio en la misma?

¿Existen procedimientos y metodologías para la identificación de los cambios que la organización? Y una vez identificados, ¿existen metodologías para seleccionar los más adecuados?

¿Cómo se involucran los líderes de la organización en el desarrollo de los proyectos que conllevan un cambio en la organización?

¿Cómo se responsabilizan los líderes de garantizar la inversión y los recursos necesarios para desarrollar los proyectos de cambio?

¿Se evalúan los riesgos que ocasionan los cambios planificados?

¿Cómo garantiza la dirección de la organización la implantación completa de los cambios?

¿Existen indicadores que midan la eficacia de los cambios?

¿Se revisa la eficacia de los cambios implantados en la organización?


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2.8.2. Política y Estrategia en el modelo EFQM La organización debe utilizar la misión, visión y valores como fundamento de su política y estrategia, y éstas deben marcar el desarrollo de los restantes criterios del grupo agentes como son el criterio 3 Personas, el criterio 4 Alianzas y Recursos y el criterio 5 Procesos. Es decir, a partir de la política y estrategia, la organización definirá unos objetivos, los traducirá en unos planes estratégicos, los cuales marcarán la dirección en que deben moverse las personas que forman la organización y de la misma manera marcarán unos criterios claros para establecer las alianzas y gestionar sus recursos. Este segundo criterio del Modelo EFQM de Excelencia evalúa cómo y en base a qué la organización establece su política y estrategia. Una vez definida dicha política y estrategia, se tratará la manera en que la implanta, la revisa y modifica, de manera que sea la adecuada a la situación de la organización en cada momento. El criterio muestra como:

Criterio 2: POLITICA Y ESTRATEGIA

La organización implanta su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector en el que opera la empresa. Como la organización desarrolla y despliega sus políticas, planes, objetivos y procesos para hacerla realidad la estrategia

80 puntos EFQM

El criterio está dividido en 4 subcriterios (con la misma puntuación sobre el total del criterio) que pasaremos a detallar a continuación:

SUBCRITERIO 2a. Este criterio se refiere a como la organización despliega una política y unas estrategias basadas en las necesidades y expectativas actuales. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Efectuar la recogida y análisis de la información para definir los mercados y segmentos de mercado en los que opera la organización tanto en la actualidad como en el futuro

Identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos de interés actuales y futuros, incluidos clientes, empleados, partners, sociedad y accionistas.

Identificar, comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades de la competencia.

Las organización excelentes definirán su política y estrategia basándose en datos reales recogidos de su entorno, que le permitan determinar qué lugar ocupa la misma dentro del área de mercado en el que se encuentra ubicada y hacia dónde quiere ir dentro de dicho sector. Como ya hemos visto, el entorno está compuesto por los grupos con interés en la misma, tales como clientes, “partners”, proveedores, accionistas, etc. La información mencionada puede venir de muchas y muy diversas fuentes:

2a

La política y estrategias están

fundamentadas en las necesidades y

expectativas, tanto presentes como futuras, de los

actores.

2b


fundamentadas en la información de los

indicadores de rendimiento,

investigación, el aprendizaje y las

actividades externas.

2c

La política y estrategia se

desarrollan, revisan y actualizan.

2d


fundamentadas en las necesidades y

expectativas, tanto presentes como futuras, de los

actores.


58

1. Los clientes actuales. La dirección de la organización deberá obtener con datos precisos sobre sus clientes actuales y conocer su nivel de satisfacción con respecto a los productos y servicios que le ofrece. Para ello deberá definir mediante el análisis de indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los mismos hacen llegar a la organización a través del departamento Comercial o de la propia dirección o mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria en cuanto al servicio que el cliente recibe de la organización.

2. Clientes potenciales. La organización debe tener en cuenta la información que se obtiene

de conversaciones tenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con ella y de dichas conversaciones debe obtenerse información acerca de dichas empresas en cuanto:

Sus productos.

Cuotas de mercado.

Expectativas de crecimiento.

Evolución técnica de sus productos

3. Estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura, etc. La información podrá proceder de estudios solicitados por la propia empresa a consultores independientes, o bien de estudios realizados por organizaciones sectoriales, la administración o incluso datos obtenidos de publicaciones especializadas. Para la obtención de información respecto al estado del sector de mercado al que pertenece la organización así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia. La información sobre la competencia puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización o clientes potenciales, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking. Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversiones en nuevas tecnologías, etc.

4. Los parteners. Son un elemento importante para la elaboración de la política y estrategia de

la organización. Para cada uno de los parteners se recogerá información distinta en función de su relación con la organización. En cualquier caso, deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus propias previsiones respecto de la evolución de su actividad. Así, se compartirá información relativa a la base de proveedores, desarrollo de nuevas tecnologías, previsiones de crecimiento de ventas e inversiones, etc.

5. Los empleados. Sus opiniones, nivel de motivación y compromiso, nivel de formación,

absentismo, rotación, participación en actividades de mejora y grupos de calidad, satisfacción con su nivel salarial y con la pertenencia a la organización, etc., Son fundamentales para que la dirección pueda elaborar los planes de negocio, tanto los específicos de recursos humanos como la planificación de todas las áreas de la organización. La información de los empleados puede obtenerse a través de:

Indicadores demográficos internos.

Entrevistas con los empleados.

Análisis de las actividades de los grupos de calidad.

Sugerencias de mejora, etc.

Encuestas de opinión a empleados. Por último resulta fundamental, que la dirección defina los mecanismos necesarios para que toda la información obtenida sea:

comunicada a las personas que la necesitan.

analizada en detalle

utilizada en el proceso de elaboración de la política y estrategia de la organización. La organización debe contestar a preguntas como:


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¿La organización está recopilando, analizando y utilizando la siguiente información para la definición de los planes y estrategias:

de clientes? proveedores? parteners? empleados? la comunidad y otras organizaciones externas? funcionamiento de la otras organizaciones similares? estudios de “benchmarking”?

¿Están establecidos los flujos de información interna relevantes para la preparación de los planes?

¿Existe algún mecanismo para revisar la idoneidad y efectividad de esta información?

¿Se incluye en el proceso de planificación toda esta información relativa a la situación actual y futura del entorno y la sociedad, así como sus necesidades y expectativas?

SUBCRITERIO 2b. Este criterio se refiere a cómo la política y estrategia desplegada por la organización se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Analizar la información que se desprende de los indicadores internos de rendimiento.

Analizar la información que se desprende de las actividades de aprendizaje.

Analizar los datos obtenidos sobre imagen externa y conocimiento de marca.

Analizar el rendimiento de la competencia y de las organizaciones consideradas como las mejores.

Analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los partners actuales/potenciales.

Analizar los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de seguridad y legales, a corto y largo plazo.

Analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida.

Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos.

Analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologías y los modelos de gestión sobre el rendimiento de la organización.

Para la elaboración de su política y estrategia las organizaciones deben contar con dos grandes fuentes:

1. Información acerca de las necesidades y expectativas de los grupos de interés (ya ha sido desarrollado en el subcriterio 2a)

2. Información relativa a los indicadores de rendimiento de las propias actividades de la organización.

En este subcriterio se analiza esta segunda fuente de información. La organización deberá tener en cuenta para definir su política y estrategia los siguientes tipos de indicadores:

Los indicadores financieros: la evolución de la facturación, beneficios, márgenes, flujos de caja, costes, activo circulante, retorno de inversiones, etc.

Los indicadores de eficiencia de los procesos: productividad de las distintas unidades, número de unidades producidas, tiempos de ciclo de los procesos, tiempos de suministro al mercado, índices de defectos en procesos y de productos terminados, capacidad de procesos, etc.

Indicadores que miden de modo indirecto cuál pueda ser la satisfacción del cliente.

Indicadores de calidad del producto o servicio, cumplimiento de plazos de entrega, etc. Otros datos importantes a tener en cuenta en la definición de la política y la estrategia de la organización, son los resultados del rendimiento de la competencia. La información sobre la competencia puede obtenerse de estudios de mercado, a través de revistas u otras publicaciones especializadas, asistencia a convenciones y congresos, a través de proveedores, clientes, etc. La dirección de la empresa debe establecer comparaciones acerca de la efectividad de la gestión de la organización y hacerse una idea del lugar que ocupa dentro del mercado. Algunos indicadores importantes son:

Sus resultados económicos.

Sus resultados de calidad.


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Su oferta de productos y servicios.

Su penetración en el mercado.

La segmentación de sus clientes.

Las previsiones de inversiones.

Su evolución tecnológica, etc. En este sentido, resulta fundamental que la dirección de la organización obtenga información sobre el rendimiento y la gestión de otras organizaciones consideradas como las mejores. Este proceso es conocido como “benchmarking”. La organización también deberá recoger y comprender el resultado de las actividades de aprendizaje, fundamentalmente a través de la participación de los empleados en actividades de mejora. Algunos indicadores relevantes en este sentido son:

El número de empleados que participan en actividades de mejora (equipos de mejora o programas de sugerencias).

El número de sugerencias de empleados recibidas.

Las acciones que se han llevado a cabo a propuesta de los equipos de mejora.

Los beneficios obtenidos de la implantación de dichas acciones, etc.

La efectividad de los programas de formación así como de los beneficios que de ellos se obtienen.

Otra fuente importante de aprendizaje para la organización es el análisis de los resultados de las autoevaluaciones según el Modelo EFQM. De esta forma, la organización puede comprobar la excelencia en el desarrollo de sus agentes facilitadores y sus resultados, y hasta qué punto ha establecido un equilibrio entre todos los grupos con intereses en la misma. Por último, otra fuente de información importante es el entorno social al que pertenece la misma. La empresa debe recopilar información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía (tipos de interés, impuestos, aranceles, etc.), problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. Sin embargo, la organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de conocer las necesidades futuras de la sociedad y satisfacerlas antes de que éstas se produzcan. Para ello, los líderes de la organización deben mantener contactos periódicos con los representantes sociales y gubernamentales y tener en cuenta las conclusiones obtenidas de dichos encuentros a la hora de dirigir la organización. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Está la organización recopilando, analizando y utilizando la siguiente información para la definición de los planes y estrategias:

resultados de los indicadores internos de rendimiento? resultados de las actividades de aprendizaje? resultados y prácticas de organización externas consideradas como las mejores? materiales sociales, legales y del medio ambiente? indicadores económicos y demográficos? nuevas tecnologías? indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y débiles?

¿Existen criterios para la recogida de la información?

¿Se revisa esta información y se evalúa su idoneidad para así introducir otras fuentes distintas?

¿Hay responsables de la recogida, análisis y evaluación de la información?

SUBCRITERIO 2c. Este criterio se refiere a como la organización desarrolla, revisa y actualiza su política y estrategia. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia de manera coherente con la misión, visión y conceptos de excelencia de la organización.

Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los


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grupos de interés.

Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos.

Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras.

Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que las alianzas hagan realidad la política y estrategia.

Reforzar la presencia en los mercados actuales o analizar los requisitos para cambiar o abrir nuevos mercados.

Alinear la estrategia de la organización con la de los partners y alianzas.

Identificar los factores críticos de éxito.

Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y medioambientales con los partners.

Evaluar la importancia y eficacia de la política y estrategia.

Como hemos visto hasta ahora, la configuración de la política y estrategia de una organización debe basarse en 4 pilares.

1. Principios de la excelencia en la gestión. 2. Misión, visión y valores de la organización. 3. Análisis de la información con procedencia interna de la organización. 4. Análisis de la información de los grupos de interés de la organización.

Para que los planes y estrategias de una organización reflejen realmente los principios de excelencia, es necesario que, durante el proceso de planificación, exista una participación activa de los responsables de la organización que vigilen por la inclusión efectiva de los principios de Excelencia en la política y estrategia. Como ya hemos visto, la organización debe tener en cuenta las necesidades y expectativas de los grupos de interés a la hora de definir su política y estrategia. Deberá establecer en la misión de la organización cuáles son dichos grupos de interés (empleados, accionistas, asociados, clientes, proveedores y la sociedad en general) y cuáles son sus necesidades y expectativas. La política y estrategia deberá tener en cuenta la satisfacción de todos ellos tratando siempre de conseguir el equilibrio entre sus necesidades y expectativas. También resulta importante, incluir en la formulación de la política y las estrategias previsiones y requisitos del corto y largo plazo. Es necesario que la organización estudie en las sucesivas revisiones que se hagan de su política y estrategia, lo relativo al largo plazo, ya que es susceptible de verse afectado por los continuos cambios que se producen en el mercado y en los distintos grupos de interés. Se deben desarrollar escenarios alternativos de actuación que podrán prever riesgos, permitiendo establecer planes de contingencia para abordarlos. La definición de la política y estrategia tendrá también en cuenta la evolución previsible del entorno exterior, tanto general (aspectos políticos, económicos, legales, tecnológicos y socioculturales), como específico (clientes, proveedores y competidores). Dado que los parteners forman parte importante en la organización, ésta deberá alinear su política y estrategia con la de ellos, con el fin último de aumentar el valor ofrecido a sus clientes y de mejorar la eficacia y eficiencia de sus operaciones aprovechando las sinergias existentes.




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Ya que la política y estrategia de la organización no dependen solamente de la voluntad de la dirección, sino que, como hemos visto, dependen también tanto de la situación interna de la organización como de la externa, evolucionando de acuerdo a dicha situación, es importante que se establezcan mecanismos de revisión y mejora de la política y estrategia que eviten que ésta quede desfasada frente a los cambios en el entorno, tanto los cambios bruscos y profundos como las lentas evoluciones que sufren las condiciones del entorno de las organizaciones. La revisión de la política y estrategia debe incluir:

1. El análisis de los datos internos de la organización comprobando si la política y estrategia vigentes fueron efectivas y permitieron a la organización alcanzar los objetivos generales plasmados en su misión, visión y valores

2. El análisis del cumplimiento de los planes establecidos en la planificación estratégica y sacar de ahí las conclusiones oportunas.

3. La identificación de todos los factores críticos que han llevado a la organización a conseguir el éxito.

La revisión de la política y la estrategia ofrece información sobre:

1. Si la política y estrategias adoptadas, fueron inadecuadas para alcanzar las metas de la organización, por lo cual procederá revisarlas y modificarlas en su caso.

2. Si, aunque dichas política y estrategia fueron realmente efectivas, es conveniente revisar cómo se han modificado las condiciones del entorno y tratar de adecuar la política y estrategia a las nuevas condiciones existentes.

Además del proceso establecido de revisiones periódicas, la organización debe prever un procedimiento para que se revise la política y estrategia de modo extraordinario siempre que se identifique un cambio brusco de las condiciones del entorno o internas de la empresa. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Se formula una política y estrategia de la organización a largo plazo?

¿Existe una planificación a corto/medio plazo basada en la estrategia?

¿Está establecido un plan de desarrollo de la política y estrategia, a partir de información relevante?

¿Es consecuente la política y estrategia con los valores, misión y visión de la organización?

¿Se alinea la política y estrategia de la organización con la de sus parteners?

¿Se desarrollan planes de contingencia para evitar riesgos planteados?

¿Se analizan las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés en la organización?

¿La política y estrategia definidas, reflejan los principios de la Gestión de Calidad Total?

¿Existen reuniones periódicas de seguimiento de resultados frente a objetivos?

¿Se toman planes de acción cuando no se alcanzan los objetivos?

¿Se cuestiona la idoneidad de los planes, cuando estos no permiten alcanzar los objetivos previstos?

¿Se modifican los planes cuando cambian las condiciones externas? (legislación, entorno económico, etc.)

¿Se evalúa la efectividad del proceso de planificación?

¿Están identificados los factores críticos de éxito?

¿Se revisa y actualiza periódicamente la política y estrategia a largo plazo?

SUBCRITERIO 2d. Este criterio se refiere a como la organización, mediante un esquema de procesos clave comunica y despliega su política y estrategia. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Identificar, diseñar y comunicar el esquema general de procesos clave necesario para hacer realidad la política y estrategia de la organización.

Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su grado de sensibilización.

Alinear, establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes, objetivos y metas; así como dar seguimiento a los resultados que se vayan alcanzando.


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Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para analizar el progreso alcanzado.

Como hemos visto en el criterio 1, la organización debe adaptar su estructura de modo que se facilite el despliegue efectivo de la política y estrategia. Para ello la mejor herramienta es la gestión por procesos. En este subcriterio la organización debe identificar su mapa de procesos. Recordar que los procesos de una organización los podemos agrupar en clave, estratégicos y de soporte.

Para determinar esta relación de procesos clave, la organización puede proceder de diversas formas, aunque una muy útil podría ser el crear un grupo de calidad o equipo de mejora específico. La relación de procesos clave deberá ser revisada y mejorada al menos cada año y siempre que la organización cambie alguno de los procesos de la misma. Las revisiones periódicas de los procesos se harán de acuerdo con las revisiones de la política y estrategia de la organización. De esta manera se asegura que el esquema de procesos clave está de acuerdo con la política y estrategia de la organización. Una vez definida la política y estrategia de la organización, hay que transformarla en objetivos y planes operativos tanto a corto como a medio y largo plazo. Estos objetivos deben estar definidos con alcance en todos los departamentos y actividades de la organización, de manera que con la consecución de los objetivos fijados y la realización de los planes establecidos, se alcance la misión y visión definidas por los directivos de la organización. Existen 2 modos habituales para llevar a cabo el proceso de despliegue de la planificación y asegurar que los planes operativos conduzcan al cumplimiento de las estrategias:

1. El “despliegue de objetivos”. Consiste en que la organización debe asignar una serie de objetivos en cascada a todos los niveles de la organización, de modo que los objetivos de cada nivel soporten la consecución de los objetivos del nivel superior. De este modo y una vez establecida la política y estrategia de la organización, resulta fácil la definición de unos pocos objetivos, bastante generales, que soporten la consecución de dicha política y estrategia. Estos objetivos podrán ser distribuidos a los diferentes miembros del equipo directivo. A partir de aquí, cada directivo podrá definir un conjunto de planes que le ayuden a alcanzar sus objetivos. Para dichos planes podrán definirse a su vez unos nuevos objetivos más concretos que podrán ser distribuidos entre los directores que le reportan. De este modo se podrá seguir hasta alcanzar a cada una de las personas de la organización. El logro de los objetivos de cada uno de los empleados asegurará el logro de los objetivos globales de la organización y de los objetivos marcados en la estrategia.

2. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). El Cuadro de Mando es un conjunto de indicadores y objetivos relativos a todas las perspectivas del negocio (financiera, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento), seleccionados de modo que alcanzando los objetivos de los mismos, se garantiza la perfecta implantación de la estrategia. Para la confección del Cuadro de Mando Integral se emplea una metodología concreta que se desarrolla en mayor detalle en el capítulo dedicado a Autoevaluación y Planificación Empresaria.

La dirección debe establecer un esquema de comunicación de la política y estrategia previo o en paralelo al despliegue de objetivos que permita que todos los empleados conozcan y entiendan cual es la política y




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estrategia que los ha inspirado, con el fin de asegurar que toda la organización está comprometida con el cumplimiento de los planes y el logro de los objetivos establecidos. Algunos de los medios para realizar esta comunicación son:

1. Reuniones de trabajo. 2. Comunicaciones extraordinarias de la dirección (reunión anual de empelados). 3. Comunicaciones personales de la dirección. 4. Artículos publicados en revistas. 5. Carteles o postres. 6. Notas internas de comunicación.

Por último, la dirección debería evaluar cuál es el nivel de comprensión y aceptación que los empleados tienen de la política y estrategia de la organización, de manera que se pueda constatar:

a. Si los mecanismos empleados para su comunicación son los adecuados. b. La idoneidad de dicha política y estrategia. c. Si este conocimiento implica también una aplicación real de la política y estrategia en toda la organización.

Esta información de retorno permite a la dirección la mejora del proceso de despliegue y asegura la correcta implantación de la política y estrategia, al mismo tiempo que permite la revisión de la misma basada en las opiniones de los empleados. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Está implantada la gestión de procesos?

¿Existe una definición acerca de cuando se considera a un proceso como clave?

¿Existe una relación de procesos clave?

Estos procesos clave, ¿soportan la misión de la organización?

¿Se emplean los mapas de procesos o técnicas similares para analizar y representar el esquema de procesos de la organización?

¿Se establecen propietarios y equipos de mejora para cada proceso?

¿Hay alguna persona o grupo responsable de identificar los procesos clave?

¿Se han identificado los grupos de interés que se ven afectados por los procesos clave?

¿Se establecen medidas e indicadores de estos procesos para evaluar y mejorar la efectividad del esquema de procesos clave en relación con la política y estrategia?

¿Conocen todos los empleados la política y estrategia?

¿Se comunican los planes a través de reuniones en cascada a todos los niveles de la organización?

¿Se distribuyen los planes a todos los empleados? ¿Qué medios se utilizan? ¿Son efectivos?

¿Se basan los objetivos de departamento y personales, en los planes anuales de la organización?

¿Prioriza cada mando los planes asignados a su departamento?

¿Se pregunta a los empleados en que medida conocen los planes y la estrategia de la organización?

¿Entienden los empleados como contribuyen a la consecución de los objetivos generales de la organización?

¿Se modifica el organigrama y los procedimientos internos para adaptarse a las necesidades surgidas de la política y estrategia?

¿Se mide el nivel de conocimiento de la política y estrategia mediante encuestas a los empleados?

¿Se toman acciones para mejorar dicho conocimiento?

2.8.3. Las Personas en el modelo EFQM Siguiendo con la lectura lógica del modelo EFQM, una vez la organización a través de las personas que ejercen de líderes ha definido su política y estrategia y ha establecido los planes operativos, son las personas que componen la misma quienes deben llevarlos a cabo, consiguiendo de esta manera los objetivos planificados y el éxito en los resultados. El conjunto de personas que forman parte de la organización constituyen uno de sus grupos de interés, y como tal, la organización debe poner todos los medios a su alcance para satisfacer sus necesidades y expectativas.

Criterio 1: PERSONAS

El criterio analiza Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en

90 puntos EFQM


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equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

El criterio está dividido en 5 subcriterios, con un mismo peso sobre el total del criterio (20%):

SUBCRITERIO 3a. Este criterio se refiere a como la organización realiza la planificación, gestión y mejora de sus recursos humanos. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.

Implicar a las personas de la organización y sus representantes, en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.

Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la estructura de la organización y el esquema general de procesos clave.

Gestionar la selección, desarrollo de carreras y planes de sucesión.

Fomentar y garantizar la equidad en todo lo relacionado con el empleo, incluidas políticas, estrategias y planes de igualdad de oportunidades.

Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.

Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadena logística, trabajando en equipos flexibles.

En los criterios 1 y 2 hemos visto como los líderes de la organización desarrollan la política y estrategia con el fin de cumplir una misión y una visión previamente establecidas. Para ello, toda la organización debe trabajar conjuntamente con el fin de cumplir la política y planes estratégicos definidos. En primer lugar, la organización debe desarrollar unos planes de recursos humanos con el fin de encauzar el trabajo de todos los miembros de la organización hacia la consecución de los planes establecidos en su planificación estratégica. El objetivo de los planes de personal debe ser conseguir unos empleados bien formados, motivados y a los que se les ofrecen mecanismos adecuados de participación de modo que se puedan aprovechar al máximo sus capacidades en apoyo del resto de estrategias y planes de la organización. Las características más relevantes a tener en cuenta a la hora de definir estos planes son:

1. Han de definirse con el fin de contribuir a la consecución de la misión y visión de la empresa. 2. Deben de estar alineados con la política y estrategia generales de la organización 3. Deben traducirse en planes a corto, medio y largo plazo. 4. Deben tener en cuenta la estructura de la organización y ser compatibles con el esquema general

de procesos clave. El esquema de procesos clave determinará de modo decisivo los planes encaminados a fomentar la participación de los empleados en la mejora de los procesos.

5. Deben estar basados en información relevante. Esta información podrá obtener mediante encuestas o mediante el análisis de los datos internos.

Habitualmente son las encuestas de opinión a empleados el más utilizado y el más eficaz. Algunas características importantes de estas encuestas son:

3a

Planificación, gestión y

mejora de los recursos

humanos de la organización.

3b

Identificación, desarrollo y

mantenimiento del

conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

3c

Implicación y asunción de

responsabilidades por parte de las personas de

la organización..

3d

Existencia de dialogo entre las

personas y la organización

3e

Recompensa y reconocimiento a las personas

de la organización.


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Deben permitir a la organización conocer el punto de vista de sus empleados respecto a los principales elementos que afectan a su trabajo y motivación.

Deben permitir la implicación de las personas de la organización en el desarrollo de las políticas de recursos humanos en tanto y cuanto se tienen en cuenta los resultados de las encuestas para su definición.

Es además conveniente que los empleados conozcan los resultados anteriores y que se les informe en qué medida sus opiniones han sido recogidas en la política de recursos humanos. Es conveniente que dichos resultados se presenten a los empleados en reuniones departamentales una vez las encuestas han sido procesadas y los resultados consolidados

Las encuestas deben ser anuales, anónimas y debe incluir cuestiones:

- Acerca de la satisfacción con el trabajo realizado. - Acerca de las condiciones físicas en que se desarrolla el mismo. - Sobre el ambiente de trabajo. - Sobre la relación con los superiores jerárquicos. - Sobre el nivel de conocimiento, credibilidad y aceptación de la política y estrategia de la empresa

por parte de los empleados. - Sobre la satisfacción con la formación recibida. - Sobre la satisfacción con las posibilidades de participación en la mejora de la calidad, etc.

Otro modo de involucrar a los empleados en la definición de la política de recursos humanos es la creación de un comité de recursos humanos con la participación de empleados. La participación de los empleados se puede conseguir de tres maneras:

1. Eligiendo representantes de distintos departamentos para que pasen a formar parte de dicho comité.

2. Participando en las reuniones y en la toma de decisiones del mismo. 3. La creación de equipos de proyectos integrados por representantes de la dirección y por

empleados. Estos equipos de proyecto tendrán como objetivo el estudio de un tema determinado y sus conclusiones se usarán en la definición de los planes de recursos humanos, tanto los de corto como medio plazo.

El primer paso a seguir en la planificación de los recursos humanos de una organización es dotarla de las personas necesarias. Para ello deberá:

1. Definir sus necesidades de personal tanto en cuanto a su número como a su experiencia y formación. Para ello es necesario disponer de un esquema completo de descripciones de puestos de trabajo que permita organizar de forma abstracta los departamentos, no en función del personal actualmente disponible, sino en función de las necesidades y puestos objetivos existentes. Las necesidades de personal de la organización deberán contemplar también el corto, medio y largo plazo.

2. Identificar su situación actual y la comparará con el objetivo a alcanzar. 3. Identificar áreas con déficit y áreas con exceso de personas, las cuales podrían ser balanceadas

sin necesidad de recurrir a nuevas contrataciones. 4. Identificar posibilidades de cubrir ciertas necesidades dando la formación adecuada a los

empleados. Si no es posible, se recurrirá a la contratación externa. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Existen planes de recursos humanos dentro de los planes anuales de la organización?

¿Se basan los planes de recursos humanos en la política y estrategia?

¿Existe algún mecanismo objetivo para identificar las necesidades de recursos humanos de la organización?

¿Se cubren dichas necesidades mediante traslados o reasignaciones siempre que sea posible?

¿Se implica a las personas de la organización y a sus representantes en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos?


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¿Existe un proceso eficiente de selección de personal que garantice la imparcialidad y la igualdad de oportunidades en el empleo?

¿Contemplan los planes de recursos humanos las políticas de remuneración, traslados, promociones, etc.,… asegurando el cumplimiento de todos los requisitos legales en materia de empleo?

¿Existe un responsable de recursos humanos en la organización?

¿Se utilizan técnicas de trabajo en grupo, motivación, implicación, etc. ?

¿Se mide la satisfacción de los empleados y se recogen sus opiniones mediante encuestas de opinión y se ponen en marcha planes de mejora?

SUBCRITERIO 3b. Este criterio se refiere a como se realiza la identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organización.

Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas de la organización se ajustan alas capacidades actuales y futuras de la organización.

Desarrollar, apoyar con tutores y formar a todas las personas para que se den cuenta y alcancen todo su potencial.

Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de organización.

Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización.

Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo.

Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización.

Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo.

Evaluar el rendimiento de las personas, ayudándoles a mejorarlo.

En el subcriterio 3a se trata como la organización identifica sus necesidades de personal y cómo se cubren mediante reasignación de recursos y formación adicional a las personas de la misma. En este subcriterio, la organización debe planificar la formación para sus empleados y animar a los mismos a que participen activamente en los cursos e incluso a que aporten sugerencias sobre otros cursos o métodos de formación. Es conveniente que los cursos se realicen en horas de trabajo, que no existan dificultades para la asistencia e incluso que se considere un logro la asistencia a aquellos cursos que tuviesen carácter voluntario. La organización debe estimular la formación de los empleados fuera del ámbito de la empresa, por ejemplo subvencionando su asistencia a cursos externos. Los pasos a seguir para definir los planes de formación en la organización son los siguientes:

1. Identificar la situación actual en cuanto a personal disponible y competencias del mismo. La organización debe disponer de información completa sobre todos sus empleados, de manera que los departamentos puedan identificar unas necesidades de formación que les permitan completar la formación de sus empleados para adaptarla a sus necesidades, o bien se puede proceder a transferir empleados de unos departamentos a otros.

2. Establecimiento del plan de formación. El plan debe recoger las necesidades detectadas por los distintos departamentos para así poder cumplir los objetivos que los lleven a la consecución de los planes estratégicos definidos por la organización. El plan de formación debe establecerse con carácter anual, estar documentado y debe realizarse un seguimiento de su cumplimiento. El nivel de cumplimiento del plan es uno de los indicadores clave de gestión del personal

3. Evaluar la eficacia de la formación. La eficacia de la formación debe ser evaluada a corto plazo (mediante una encuesta o test a la finalización del curso) y a largo plazo valorando el efecto de la formación sobre el rendimiento en el puesto de trabajo y las mejoras conseguidas. Los resultados de las evaluaciones de los cursos de formación y los tests de eficacia de los cursos son indicadores muy importantes para la gestión del personal.


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Sin embargo, no sólo es importante que la organización se preocupe por la formación de su personal, también debe prestar atención al desarrollo de sus capacidades de los empleados a través de la experiencia laboral. Para ello, la organización puede recurrir a:

1. La formación en el puesto de trabajo. 2. El trabajo junto a otros empleados de mayor experiencia. 3. El entrenamiento cruzado. 4. La rotación de los empleados entre diferentes puestos de trabajo, de forma que aumenten

sus conocimientos y experiencia y sean capaces de desempeñar varias funciones diferentes. 5. El trabajo en equipo. Un mecanismo muy útil es fomentando la creación de grupos de calidad

y de equipos de mejora. Los equipos permiten el intercambio de conocimientos y ofrecen nuevas oportunidades de aprendizaje para sus miembros.

Una vez que están definidos todos los puestos de trabajo necesarios para cumplir los planes estratégicos de la organización y a cada uno de dichos puestos de trabajo se le ha asignando el personal correspondiente, la organización debe disponer de los mecanismos necesarios para que éstas conozcan su papel dentro de la organización. Para ello, la organización debe definir unos objetivos a nivel de empresa en línea con su política y estrategia, para desde ese punto descender en forma de cascada a todos los mandos y empleados de la organización. Algunas de las características de estos objetivos deben ser:

1. Debe incluir los objetivos de mejora de la calidad (la reducción de defectos en los distintos procesos productivos, el aumento de partidas libres de defectos, la adecuación de los plazos de entrega a las necesidades de los clientes, la satisfacción de los clientes, la “calidad” de los pedidos de compras, la “calidad” del proceso de facturación, etc.).

2. Debe existir una cadena de mandos bien definida. Los objetivos deben ser consensuados por el empleado y por el jefe inmediatamente superior, y aprobados por el nivel siguiente de dirección.

3. Deben ponerse al principio de un ejercicio económico de la empresa, que es cuando se establecen los objetivos globales de la misma.

Es muy importante que la organización tenga definidos los criterios de evaluación de sus empleados (unos criterios que han de ser conocidos claramente por todos). Es importante, establecer un plan de revisiones intermedias donde se puedan actualizar los objetivos en función de los cambios de entorno y donde el director y el empleado hagan balance de la situación y traten de buscar la forma de mejorar el rendimiento y alcanzar los objetivos establecidos. Cualquier desviación identificada durante el ejercicio y que ponga en peligro el logro de los objetivos debe ser corregida de inmediato. Terminado cada ejercicio, los responsables asignados deben evaluar a los empleados que de él dependen. La evaluación puede ser un documento que muestre:

- El grado de cumplimiento de cada uno de los objetivos. - Los esfuerzos dedicados a su consecución. - Las dificultades encontradas. - Una evaluación global, de la cual habrá de depender la subida salarial y posibles promociones de

cada uno de los empleados de la empresa.

La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se identifican y clasifican claramente las necesidades de la organización en cuanto a conocimientos y

capacidades del personal?

¿Se establecen mecanismos para lograr incorporar a los empleados adecuados para cubrir las necesidades existentes?

¿Se recurre a traslados y promociones?

¿Existen planes de formación específicos en la organización?

¿Están adaptados los planes de formación a las necesidades de cada puesto de trabajo, empleado o grupo de empleados?

¿Existen criterios de selección para la asistencia a cursos?

¿Existen evaluaciones de la calidad de los cursos de formación?

¿Existe formación o entrenamiento en el puesto de trabajo?


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¿Existe formación o entrenamiento en técnicas de trabajo en equipo?

¿Se fomenta la formación continuada?

¿Se evalúa la efectividad de la formación?

¿Existen objetivos personales para todos los empleados?

¿Se comunican claramente y por escrito los objetivos a los empleados?

¿Se establecen los objetivos por consenso entre las partes?

¿Están basados los objetivos de cada individuo y departamento en los objetivos generales de la organización?

¿Entienden los empleados como sus objetivos ayudan al cumplimiento de los objetivos generales de la organización?

¿Se revisa periódicamente el nivel de cumplimiento de los objetivos?

¿Se consensúa el resultado de las evaluaciones de rendimiento?

¿Se emplean los resultados de las evaluaciones para ayudar a los empleados a mejorar el rendimiento?

¿Se desarrolla la capacidad de las personas a través del trabajo? ¿Se desarrolla la capacidad para trabajar en equipo?

SUBCRITERIO 3c. Este criterio se refiere a la necesidad de la implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.Dentro de este subcriterio la organización debe:

Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora.

Fomentar y apoyar la implicación de las personas, p.e. mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organización y proyectos comunitarios.

Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un comportamiento innovador y creativo.

Formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que faculten a las personas de la organización para actuar con independencia.

Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo.

En este subcriterio la organización debe potenciar y estimular la participación de los empleados en otros programas de mejora de la calidad de carácter voluntario o semivoluntario, independientemente de la participación en las actividades de mejora consecuencia de los objetivos individuales establecidos a partir de la política y estrategia. En este subcriterio, la organización debe estimular la participación en actividades de mejora de sus empleados, tanto a nivel individual como en grupos. Para conseguir que el personal participe en estas actividades se debe:

1. Realizar una adecuada divulgación de los mecanismos de participación. 2. Realizar la formación en las técnicas necesarias para el máximo aprovechamiento del trabajo

en grupo 3. Incluir en los programas de participación y sus resultados en las reuniones con empleados,

permitiendo las reuniones dentro de la jornada de trabajo, dotando a los grupos de las condiciones de trabajo adecuadas, etc.

4. La dirección debe participar activamente en todos los programas existentes. 5. Debe establecer un sistema de reconocimientos. En el subcriterio 3e se desarrolla en

profundidad este tema. La participación del personal se puede hacer a dos niveles:

1. PERSONALES: Los programas de sugerencias de mejora o buzones de ideas. Una sugerencia de mejora, es toda aquella propuesta que contribuya a mejorar en la empresa una situación, área, proceso o actividad en su más amplio sentido. toda propuesta de mejora ha de se premiada, si bien esta remuneración debe ser simbólica si está relacionada con su trabajo, y proporcional al ahorro/mejora si la idea de mejora no está relacionada con su puesto de trabajo.

2. CONJUNTAS: los mecanismos más utilizados son los grupos de calidad y los equipos de mejora. Las características se muestran en estas tablas:


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EQUIPOS DE MEJORA GRUPOS DE CALIDAD

- La participación es obligatoria, estando decidida por la línea de mando.

- Los componentes son de diferentes departamentos.

- Se constituyen para llevara acabo un proyecto de mejora de la calidad o de mejora de un proceso.

- Se disuelve a la finalización del proyecto.

- Grupo pequeño de empelados de una misma sección o con trabajos similares.

- Se reúnen voluntariamente durante la jornada de trabajo.

- Deben tener un líder: mando intermedio o perna de reconocido prestigio del grupo.

- Las reuniones son periódicas y programadas. - Están enfocados a la resolución de problemas. - Los problemas resueltos se presentan a la línea de

mando correspondiente por un miembro del grupo.

- La línea de mando debe aprobar o no la solución y son el propio grupo el responsable de implantar las soluciones y de verificar su eficacia.

Fuente: Joaquín Membrado Martínez. Libro: innovación y mejora continua según el modelo EFQM de excelencia. Editorial Díaz de Santos.

La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se facilita la participación de los empleados en los equipos de mejora?

¿Están claramente definidas las características del programa de equipos (voluntariedad, horario, facilitador, formación, etc…)?

¿Existe un programa de sugerencias de mejora?

¿Se fomenta la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora?

¿Se proporciona formación en técnicas de trabajo en equipo para fomentar su implicación en las actividades de mejora?

¿La dirección se preocupa por estimular la creatividad e innovación de los empleados, proporcionándoles el suficiente respaldo y soporte para llevarlas a cabo?

¿Se fomenta la participación mediante conferencias, actos, publicación de folletos, posters, carteles, etc.?

¿Se practica dentro de la organización la delegación de responsabilidades?

¿Se fomenta y estimula al personal para que tome iniciativas proporcionando la suficiente autonomía?

¿Se evalúa de alguna forma el grado de implicación de las personas y se establecen acciones de mejora?

¿Se anima a las personas para que trabajen en equipo? ¿Se estimula ese trabajo?

SUBCRITERIO 3d. Este criterio se refiere a la necesidad de la existencia de un diálogo entre personas y la organización.Dentro de este subcriterio la organización debe:

Identificar las necesidades de comunicación.

Desarrollar políticas, estrategias y planes de comunicación basados en las necesidades de comunicación.

Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos sentidos) y horizontales.

Identificar y asegurar oportunidades para compartir las mejores prácticas y el conocimiento.

En este subcriterio se trata como la organización desarrolla su proceso de comunicación interna:

- Comunicación desde arriba hacia debajo de las directrices de la dirección. - Comunicación desde abajo hacia arriba para transmitir a la cúpula de la

organización las inquietudes y resultados de los empleados. La organización debe nombrar un responsable para la política de comunicaciones, por ejemplo el director de calidad, o el de personal, quien será responsable de mejorar su efectividad basándose en los resultados obtenidos en las distintas opiniones recogidas. Las organizaciones deben establecer cuáles son sus necesidades de comunicación y desarrollar procedimientos que las cubran. Las necesidades de comunicación variarán de una organización a otra, en general, estarán compuestas de los siguientes elementos:


71

Datos tomados de: Joaquín Membrado Martínez. Libro: innovación y mejora continua según el modelo EFQM de excelencia. Editorial

Díaz de Santos.

Una vez identificadas las necesidades de comunicación, la organización deberá estructurarlas, por ejemplo clasificándolas según el modelo propuesto, y deberá desarrollar los mecanismos para transmitir dicha información de modo efectivo. Algunos de los mecanismos habitualmente más efectivos son los siguientes:

Misión, visión y valores de la organización.

Política y estrategia, en especial política de calidad.

Planes y objetivos para el ejercicio.

Planes de personal.

Resultados de la organización.

Iniciativas de la dirección para estimular la

participación de los empleados.

Difusión del reconocimiento.

Desempeño y resultados de los empleados.

Sugerencias de mejora a nivel individual o de grupo.

Opinión sobre la organización, su política y estrategia

y sobre el papel de la dirección que tienen los

empleados.

Conocimiento real y nivel de aceptación de la política

y estrategia de los planes y objetivos, entre los

empleados.

Necesidades de los departamentos desde el punto de vista de cliente interno.

Procedimientos internos o modo de funcionamiento de los procesos.

Comunicaciones interfuncionales que ayuden a resolver los conflictos.


72

Datos tomados de: Joaquín Membrado Martínez. Libro: innovación y mejora continua según el modelo EFQM de excelencia. Editorial Díaz de Santos.

Del mismo modo que la organización debe evaluar la eficacia de la formación es necesario que se definan los procedimientos necesarios para evaluar la eficacia de la comunicación con objeto de mejorarla de manera continua. Para muchas empresas resulta casi imposible Dado evaluar el impacto directo de la política de comunicaciones en los resultados de la organización, por lo que es necesario que se definan indicadores indirectas de la efectividad de la comunicación. En muchas ocasiones resulta útil realizar encuestas a los empleados sobre su opinión de los empleados acerca de la eficacia de los diferentes mecanismos de comunicación o bien realizar auditorias internas que permiten conocer el nivel de conocimiento que tienen los empleados de la política y estrategia de los diferentes planes y objetivos de la organización. La organización debe contestar a preguntas como:

Reuniones en cascada, desde las del comité de calidad o

comité de dirección hasta las reuniones de departamento.

Revista de empresa.

Tablones de anuncios para personal, posters,, carteles, etc.,

con eslógans de calidad u otros temas.

Folletos divulgativos para comunicar planes o asuntos

extraordinarios.

Cartas o correos electrónicos de la dirección a los

empleados, pudiendo estar incluso personalizadas.

Reuniones o conferencias de carácter extraordinario en que

la dirección comunica planes, estrategias o resultados a

todos los empleados.

Alocuciones de la dirección a los empleados en las sesiones

de apertura o clausura de los cursos de formación.

Participación de la dirección en las sesiones de los grupos de

calidad.

Comunicados de la dirección a través de megafonía.

Reuniones anuales de empleados, normalmente a fin de año

o al comienzo de las vacaciones.

Comidas de algunos empleados con miembros de la

dirección.

Exposición pública de indicadores con resultados

empresariales y de calidad.

Reuniones/charlas personales entre el director y el

empleado.

Reuniones para acuerdo de objetivos y evaluación de

resultados entre el director y el empleado.

Contenido del manual de calidad.

Opiniones de los empleados vertidas en el turno de ruegos y

preguntas en todo tipo de reuniones.

Participación de los empleados en las reuniones

departamentales.

Comunicación directa empleado-director..

Participación y opiniones de los empleados en las reuniones

para acuerdo de objetivos y evaluación de resultados.

Programas de puerta abierta que permitan a los empleados

acudir a niveles superiores de dirección.

Opiniones de los empleados en el transcurso de comidas con

la dirección o actos similares.

Propuestas de los grupos de calidad.

Propuestas vertidas a través de programas de sugerencias.

Respuestas en encuestas de satisfacción con los cursos de

formación.

Encuestas de opinión a empleados.

Correo electrónico a Intranet.

Trabajo de grupos de calidad interfuncionales.

Procedimientos de trabajo de procesos interfuncionales.

Reuniones de coordinación entre directores de distintas funciones.

Medios de videoconferencia y teleconferencia.

Reuniones entre clientes – proveedores internos l para fijar las necesidades y requerimientos de aquéllos.

Encuestas de satisfacción del cliente interno.


73

¿Se han identificado de forma clara y sistemática las necesidades de comunicación?

¿Existe un plan de comunicaciones internas basadas en lo anterior? ¿Se utiliza correctamente?

¿Existen suficientes mecanismos de comunicación descendente? ( Reuniones en cascada, revistas y otras publicaciones, comunicaciones internas, comunicación directa mando-empleado, etc. )

¿Existen suficientes mecanismos de comunicación ascendente? ( Sugerencias de mejora, comunicación directa empleado-mando, reuniones informales, etc. )

¿Existen mecanismos de comunicación horizontal? (Trabajo en equipo, coordinación de grupos, procesos horizontales, etc. )

¿La organización dispone de algún sistema que permita evaluar y mejorar la eficacia de la comunicación?

¿Qué actividades / planes tiene la organización para compartir las mejores prácticas y el conocimiento?

SUBCRITERIO 3e. Este criterio se refiere a la necesidad de la existencia de Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la política y estrategia de la organización.

Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades.

Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social.

Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, p.e. planes de pensiones, asistencia sanitaria, guarderías.

Reconocer y tener en cuenta la diversidad y los distintos entornos culturales de procedencia fomentando actividades sociales y culturales.

Proporcionar recursos y servicios que satisfagan los mínimos legales y, en algunos casos, excedan estos requisitos.

Por último, en este subcriterio 3e, la empresa puede incluir todos los mecanismos y procedimiento existentes en su organización que tienen como objetivo favorecer a sus empleados de manera que aumente su motivación dentro de la organización. Como ya hemos comentado en el subcriterio 3c, una de las maneras más eficaces de aumentar la motivación es mediante el reconocimiento de los esfuerzos de los empleados, tanto para desarrollar actividades de mejora como para trabajar en la consecución de los objetivos personales previamente establecidos. El reconocimiento requiere una predisposición y sensibilidad del equipo directivo. El reconocimiento público de los esfuerzos realizados para mejorar el nivel de calidad de los productos y servicios, permite a la organización:

Motivar y estimular a los empleados que lo reciben. Servir de acicate para los demás que pueden se premiados en próximas ocasiones. Son un vehículo de transmisión de conceptos, ideas y técnicas de calidad.

Es recomendable que los premios sean regalos simbólicos, y se den en actos públicos a los que asistan el mayor número posible de empleados. Las bases de los premios, y sus criterios de selección deben ser sencillas y conocidas, y lo aconsejable es premiar los logros colectivos, fundamentalmente de grupos de calidad por proyectos con mejoras tangibles conseguidas. También y excepcionalmente pueden premiarse aportaciones individuales. A la entrega deben asistir los altos directivos de la empresa, para poner de manifiesto la importancia que la alta dirección concede a la calidad y al reconocimiento de sus logros. A parte del reconocimiento, para conseguir obtener el máximo provecho del personal de la organización, es necesario que las remuneraciones salariales y promociones sean concedidas en función de la consecución de los objetivos personales y la participación de los empleados en las actividades de mejora. Ya se ha descrito en el subcriterio 3b como el esquema de despliegue de objetivos permite una evaluación individual de los logros de cada empleado. Las promociones y remuneraciones salariales deben depender de los resultados de estas evaluaciones del rendimiento.


74

Es importante que la forma en que estas evaluaciones del rendimiento afectan a las condiciones salariales sean conocidas por todos los empleados. Existen otros muchos factores que afectan a la motivación y predisposición de los empelados de una organización para desarrollar su trabajo que no tiene que ver con retribuciones monetarias y que en muchos casos tienen mucho más poder que el dinero:

1. La gestión de SALUD y la PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES : Asistencia médica en las instalaciones de la organización o bien contratada

con alguna mutua Campañas de donación de sangre u órganos. Charlas o folletos divulgativos sobre problemas de salud, de origen laboral o

no, incitándoles a participar en campañas de prevención de enfermedades. Revisiones médicas anuales y campañas de prevención de enfermedades. Charlas y folletos divulgativos sobre prevención de accidentes laborales. Formación a grupos de empleados como socorristas o bomberos durante la

jornada laboral.

2. La gestión del MEDIOAMBIENTE: conferencias o material didáctico repartido, se podrán emprender campañas de ahorro energético, reducción del consumo de agua, de papel, etc.

3. VENTAJAS SOCIALES a los empleados: Planes de pensiones Servicios de guardería para los hijos de los empleados. Beneficios extraordinarios ofrecidos a los padres y madres con hijos

pequeños respecto a flexibilidad en el horario, reducción de jornada invitaciones a conciertos o representaciones teatrales, descuentos en viajes

de ocio, organización de excursiones, viajes, etc Actividades deportivas. Ayudas bibliográficas. Ayudas de transporte

Por último, la organización debe tener en cuenta otros factores que afectan de manera sustancial a la motivación de sus empleados como son los traslados, despidos, movimientos ínterdepartamentales, etc. La forma en que la organización gestiona estas medidas debe:

1. Ser respetuosa con el empleado. 2. Considerar los aspectos motivaciones y no sólo el interés de la organización. 3. Basarse en criterios objetivos y conocidos por todos.

La organización debe contestar a preguntas como: ¿Están los temas de remuneración, traslado, despidos y demás asuntos laborales alineados con la política y

estrategia dentro de los límites legales?

¿Hay algún sistema de remuneración variable?

¿Hay alguna problemática laboral?

¿Existe un programa de reconocimiento para fomentar la participación y la toma de responsabilidades?

¿Hay premios como una de las formas de reconocimiento?

¿Las bases para la concesión de premios es conocida por los empleados?

¿Se encuentra definido un sistema de actividades sociales y culturales que fomente la participación de los empleados?

¿Existe algún programa definido que involucre al personal en temas relacionados con seguridad y medio ambiente?

¿Existen en la organización instalaciones y servicios a la disposición de sus empleados (servicio médico, cafetería, medios de transporte, guarderías, etc.)?

¿Se da información a los empleados en temas de salud o seguridad?

¿Se conceden ayudas o permisos para participar en actividades externas de carácter cultural o deportivo?

¿Se conceden beneficios laborales a los empleados tales como flexibilidad de horarios, años sabáticos, etc.?

¿Dispone la organización de algún mecanismo que permita evaluar y mejorar la eficacia de sus programas de reconocimiento y beneficios?


75

2.8.4. Alianzas y Recursos en el modelo EFQM La organización debe analizar como realiza la gestión de sus recursos financieros, sus recursos de información, sus proveedores y materiales, sus bienes inmuebles y otros activos fijos, la tecnología y la propiedad intelectual. En este criterio 4, la organización debe evaluar como gestiona sus alianzas externas y sus recursos más importantes, excepción los Recursos Humanos que ya han sido tratados en el criterio 3.

Criterio 1: ALIANZAS Y RECURSOS

El criterio analiza Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

90 puntos EFQM

En este criterio, la EFQM muestra como la gestión de los recursos ha de estar alineada con la política y estrategia definida por la organización. Del mismo modo que se trata en el criterio 3, la planificación adecuada de la gestión de las alianzas es fundamental para el éxito de los resultados clave de la organización (criterio 9) y en los resultados en la sociedad (criterio 8). El criterio está dividido en 5 subcriterios (con un mismo peso 20% sobre el total del criterio) que pasaremos a detallar a continuación:

SUBCRITERIO 4a. Este criterio se refiere a cómo la organización gestiona sus alianzas externas. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras organizaciones y con la comunidad de acuerdo con la política y estrategia y la misión de la organización.

Estructurar las relaciones con partners y proveedores para crear valor y maximizarlo.

Establecer alianzas en la cadena logística que añadan valor para los clientes.

Identificar las competencias clave de los partners y aprovecharlas para apoyar el desarrollo mutuo.

Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza es compatible con la propia, y que se comparte el conocimiento de ambas.

Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso de alianzas.

Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y añadir valor a la cadena cliente/proveedor.

En este subcriterio se trata como las organizaciones excelentes gestión sus alianzas externas. Aunque hay muchos tipos de alianzas, que a continuación analizaremos, en todos los casos el objetivo de la gestión de alianzas en una organización es tratar de aumentar el valor ofrecido a sus clientes con la ayuda de otras organizaciones que obtienen beneficios semejantes.

Las alianzas estratégicas son una de las respuestas más útiles a las crecientes necesidades de las organizaciones para aumentar el valor que ofrecen a sus clientes, permitiendo aumentar este valor, sin

4a

Gestión de las alianzas externas

4b

Gestión de los recursos

económicos y financieros.

4c

Gestión de edificios, equipos y

materiales.

4d

Gestión de la tecnología

4e

Gestión de la información y

del conocimiento.


76

necesidad de enormes inversiones y largo tiempo de experimentación en nuevos campos donde la organización difícilmente sería competitiva.

La gestión eficiente de las alianzas debe seguir algunos principios:

1. Las organizaciones que se alían deben compartir una cultura y unos valores comunes y desarrollar estrategias compatibles entre si. Resulta fundamental que los procesos de planificación de ambas organizaciones estén en cierto modo coordinados. La estrategia de cada uno de los socios (“parteners”) debe desarrollarse teniendo en cuenta la del otro. Cuando la organización decide trabajar con un partener, debe:

Analizar la situación financiera y la posición en el mercado de los posibles candidatos.

Analizar en los elementos intangibles que configuran la cultura y valores de la organización. 2. Debe existir una comunicación fluida y estructurada en el tiempo entre los directivos de ambas organizaciones que permita mantener y hacer crecer la relación. Aparte de estas reuniones, deberá haber numerosos intercambios entre los directivos y profesionales que trabajen en el desarrollo de la alianza. 3. El establecimiento de alianzas está orientado a lograr ciertos beneficios derivados de la situación de complementariedad en el mercado de las organizaciones. Los beneficios para las organizaciones se multiplican si además se produce una verdadera colaboración a todos los niveles. Los “parteners” pueden aprender unos de otros, compartiendo sus mejores prácticas y desarrollando verdaderos programas de benchmarking de procesos. 4. Deben existir mecanismos que permitan compartir el conocimiento de manera eficaz. Los conocimientos y experiencias adquiridos por cada uno de los “parteners” a lo largo del tiempo, pueden ser transmitidos al otro, quien así podrá aprovecharlos en el resto de actividades no ligadas a la relación de “partenership” (alianzas estratégicas). Será fundamental que los “parteners” busquen continuamente nuevas oportunidades para hacer crecer la relación y para aumentar el valor ofrecido a sus clientes. En los últimos años, las organizaciones han buscado la externalización de algunas de las actividades que no constituyen su negocio básico o “core business”, y han abandonado los negocios en los que no son competitivos. En ambos casos, la organización corre el riesgo de perder el control sobre una parte de la cadena de valor, dejando en manos de los proveedores o de otras organizaciones la prestación de servicios que antes controlaba por completo. La alternativa a esta situación es el establecimiento de alianzas estratégicas (“partership”) con otras organizaciones que permiten complementar la cadena de valor de la propia organización y aumentar el valor ofrecido a sus clientes. Aunque todas las alianzas siguen estos principios, el alcance de las mismas es muy diverso. Veamos algunas de ellas:

Las organizaciones deben competir de modo efectivo en los diferentes mercados y en las diferentes áreas de negocio. Las organizaciones buscan la externalización de algunas de las actividades que no constituyen su negocio básico o “core business”, y han abandonado los negocios en los que no son competitivos.

Subcontratas de parte de la producción de la empresa, de la distribución de los productos y de servicios tales como el mantenimiento, los servicios informáticos, la seguridad, etc.

Las alianzas con clientes permitirá mejorar procesos, aumentar la comunicación y el entendimiento entre ambos, mejorar la calidad del producto o servicio y en definitiva aumentar la satisfacción del cliente, que debe ser el objetivo último de la organización




77

Alianzas con organizaciones que ofrecen servicios complementarios a los de la propia empresa. El objetivo de estas alianzas es introducirse en áreas de negocio nuevas y desconocidas en las que probablemente existen fuertes barreras de entrada.

Alianzas con organizaciones que desarrollan la misma actividad pero en mercados diferentes. Es habitual que existan alianzas entre competidores en la misma geografía para repartirse distintos segmentos del mercado y así competir más eficazmente contra terceros. Es frecuente encontrar productos bajo determinada marca comercial que han sido fabricados por un competidor, habiendo pues una de las organizaciones renunciado a competir en cierto segmento de mercado, a pesar de que ambas organizaciones siguen compitiendo en otros.


¿Se identifica a los partners clave y se establecen alianzas estratégicas, en línea con la política y estrategia de la propia organización, sobre la base de una confianza recíproca?

¿La política de las alianzas se basa en la definición de una misión conjunta, aprovechamiento de recursos, de conocimiento, que añadan valor a la cadena logística?

¿Existen reuniones periódicas al más alto nivel entre la organización y los partners?

¿Se realizan estudios para identificar nuevas posibilidades de colaboración?

¿Se analiza que la misión, visión, valores y la de los partners es compatible con la de la propia organización?

¿Qué mecanismos tiene la organización para apoyar el desarrollo mutuo con sus partners?

¿Hay actividades / planes en marcha para generar una filosofía innovadora a través de las alianzas?

¿Qué sinergias se han suscitado con los partners? ¿Han mejorado los procesos? ¿Han añadido valor a la cadena cliente/proveedor?

¿Se evalúa, revisa y mejora la gestión de la relación con los partners?

SUBCRITERIO 4b. Este criterio se refiere a cómo la organización gestiona sus recursos económicos y financieros. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros para

utilizar los recursos económicos y financieros en apoyo de la política y estrategia.

Diseñar la planificación económica y financiera y sus informes para desplegar en cascada las expectativas financieras de los grupos de interés a lo largo de la organización.

Establecer los sistemas adecuados de informes.

Evaluar las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles.

Emplear mecanismo y parámetros económicos y financieros para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente.

Desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionar los riesgos económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización.

Establecer e implantar, en los niveles adecuados, los procesos clave para el gobierno de la organización.

En primer lugar, la organización debe gestionar sus recursos financieros en soporte de su política y estrategia y desarrollar las estrategias básicas tales como la política de financiación, política de inversiones, gestión de la tesorería, política de cálculo de costes, gestión de riesgos, etc. En este subcriterio se trata como la organización gestiona cuatro elementos fundamentales:

1. En cuanto a la planificación financiera la organización debe tener en cuenta:

Incluirla dentro del proceso global de planificación, siendo un capítulo más de los planes a corto y largo plazo.




78

Asignar partidas presupuestarias suficientes para financiar los planes de mejora, la formación de los empleados, los programas de equipos de mejora, los reconocimientos, la política salarial y de promociones derivada del programa de dirección por objetivos, etc.

Soportar los compromisos de la organización con los propietarios o accionistas. Debe diseñar mecanismos que le permitan minimizar los riesgos al realizar inversiones y cómo garantizar una rentabilidad suficiente para los accionistas o propietarios.

La aprobación de la planificación financiera podrá ser realizada por el comité de dirección como medio de asegurar su coherencia con la política y estrategia de la organización.

El modo en que se financia en la medida en que ello afectará a la disponibilidad de recursos y a los resultados. Es conveniente especificar si las necesidades de capital se cubren con capitales propios o mediante créditos bancarios. En este último caso, son importantes las condiciones de financiación

Al igual que el resto de planes, la planificación financiera deberá revisarse de modo continuo, como mecanismo para detectar desviaciones y poder tomar las acciones pertinentes para resolverlas. Las organizaciones excelentes tienen establecidas revisiones periódicas al nivel adecuado de dirección, lo que asegurará que las modificaciones al plan financiero que pudieran decidirse contarán con la aprobación de todos y habrán tenido en consideración los planes de negocio de todas las áreas de la organización. 2. La gestión del activo. En este subcriterio la organización debe analizar los mecanismos empleados para maximizar la rentabilidad de sus capitales y como gestiona su activo circulante:

a. Las condiciones de cobro a clientes. b. Las condiciones de pago a proveedores. c. La disponibilidad de capitales líquidos.

3. La política de inversiones. La organización excelente dispone de los mecanismos adecuados para evaluación y aprobación de inversiones que realiza y que le permite soportar los planes de negocio fruto de dicha política y estrategia.

4. La gestión de riesgo. Los riesgos en la política de inversiones pueden contemplarse empleando diferentes objetivos de rentabilidad. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Existe una planificación de la gestión de recursos económicos y financieros propia para el organismo?

¿Se asignan recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes fijados por la organización, estableciendo prioridades?

¿Se evalúan las inversiones en activos tangibles e intangibles de acuerdo a los planes de la organización?

¿Existe una clara distribución de responsabilidades para la aprobación y ejecución del gasto?

¿Existen una serie de indicadores que midan la eficiencia de la gestión económica y financiera?

¿Utiliza la organización procedimientos internos de control y seguimiento de la ejecución del gasto?

¿Se revisa y mejora la gestión de los recursos económicos y financieros?

¿Existe una gestión de riesgos financieros?

SUBCRITERIO 4c. Este criterio se refiere aCcómo se gestionan los edificios, equipos y materiales de la organización. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Desarrollar una estrategia de gestión de edificios, equipos y material que apoye la política y estrategia de la organización.

Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida.

Gestionar la seguridad de los activos.

Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organización en la comunidad y empleados (incluido las cuestiones ergonómicas, de higiene y seguridad).

Utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio


79

ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto.

Optimizar los inventarios de material.

Optimizar el consumo de suministros (gas, electricidad y agua).

Disminuir y reciclar los residuos.

Minimizar cualquier impacto global adverso de los productos, de la elaboración de los mismos y de los servicios.

Optimizar el uso del transporte.

En este subcriterio, la organización debe gestionar sus activos fijos, (edificios, instalaciones y

equipos de producción y proceso de datos, materiales, etc) con el objetivo de proteger los intereses de sus grupos de interés (los propietarios y accionistas de la organización, los de los clientes y los de los trabajadores ya que protege sus condiciones de trabajo).

Las organizaciones excelentes gestionan de manera eficientemente sus locales, edificios, terrenos y otras propiedades. La situación de dichas propiedades debe ser óptima desde el punto de vista de su financiación y del retorno de inversiones. Con referencia a los equipos e instalaciones 4 son los elementos a tener en cuenta:

1. La gestión del mantenimiento. El objetivo del mantenimiento es asegurar que el rendimiento de los equipo es el máximo durante todo el ciclo de vida de los mismos y que siempre se encuentran en óptimas condiciones para su utilización.

2. La protección de los equipos. La organización deberá establecer las medidas de protección necesarias contra:

-el robo o vandalismo, que podrán incluir alarmas, sistemas de vídeo vigilancia, guardias jurados, etc. - Los incendios. - Desastres naturales. La organización debe disponer de un plan de prevención y recuperación ante desastres. Dicho plan debe establecer las actividades de cada departamento en caso de pérdida total o parcial de sus instalaciones o equipos de modo que se logre restablecer la actividad en el mínimo plazo de tiempo.

La organización debe tener convenientemente cubiertos mediante pólizas de seguros que cubriesen tanto el robo como el incendio de los edificios y los equipos e instalaciones. 3. El impacto de los equipos e instalaciones en la comunidad y sus empleados. La organización debe minimizar los impactos negativos tanto dentro como fuera de ella. Las organizaciones excelentes evitan en la medida de lo posible las emisiones de gases contaminantes, el vertido de aguas residuales y de residuos sólidos contaminantes, así como, la contaminación acústica. 4. La seguridad de los equipos para los empleados que los utilizan. Los equipos deberán poseer todas las marcas internacionales de seguridad (CE, UL, CSA, etc.) que sean exigibles. Además deberán estar dotados de mecanismos de seguridad que eviten accidentes laborales.

Otro aspecto importante en las organizaciones excelentes es su gestión de materiales. La organización debe identificar los indicadores que mejor reflejen esta gestión y los seguirá mediante revisiones periódicas al adecuado nivel de dirección. En cuanto a la gestión de materiales, la organización debe estudiar los siguientes elementos:




80

1. La optimización del inventario y la financiación necesaria para mantenerlo. En este sentido son importantes filosofías tales como “Just In Time” (JIT) o “Lean Production” (Producción Ajustada), cuyo objetivo es precisamente la minimización de los inventarios y la optimización de la gestión de materiales. 2. La eficacia de la cadena de suministros puede hacerse mediante indicadores tales como el índice de rotación de inventarios, el valor de inventario expresado en unidades monetarias, el número de ocasiones en que hubo materias primas faltantes, el ciclo de fabricación, etc.

3. La gestión de recursos no renovables. La organización debe emprender acciones para reducir el consumo energético (agua, electricidad, gas, fuel, etc.) por ejemplo invirtiendo en equipos más eficientes, instalando equipos de cogeneración e incluso mediante campañas fomentando el ahorro entre los empleados. La empresa podrá instalar estaciones depuradoras para el reciclado del agua empleada en los procesos productivos. También son importantes las campañas de concienciación al ahorro entre los empleados (agua, luz, reducciones en los consumos de papel, cartón, plásticos, etc.)

4. La gestión de los residuos. La organización deberá disponer de medios para minimizar sus residuos, por ejemplo minimizando los materiales de deshecho, reciclando los residuos, depurando las aguas residuales y las emisiones de gases y humos, etc. 5. El impacto medioambiental de sus productos y servicios. La organización debe diseñar sus productos y los procesos de fabricación desarrollados para su producción evitando que empleen productos tóxicos o contaminantes, empleando de forma sistemática materiales reciclables o biodegradables La organización debe contestar a preguntas como:

¿Existe un programa de gestión de activos?

¿Hay una estrategia definida para hacer mejor uso de los edificios, equipos y otros recursos (alquiler, contratación, etc.)?

¿Se dispone de un plan de mantenimiento preventivo y de utilización adecuada de los recursos tales como edificios, materiales y equipos?

¿Se gestiona la seguridad de los activos?

¿Existen planes de contingencia para los recursos críticos?

¿Están los activos de la organización convenientemente asegurados contra robo, incendio, etc.?

¿Se protegen los activos mediante vigilancia, sistemas antirrobo, protección contraincendios, etc.?

¿Se tiene en cuenta el impacto negativo de los activos de la organización en la sociedad?

¿Se optimizan los inventarios y rotación del material?

¿Se revisan los edificios o instalaciones asegurando que cumplen las leyes y normas aplicables en cuanto a seguridad e higiene?

¿Se han designado responsables para la gestión de los aspectos de este subcriterio?

¿Existen planes concretos para reducir los consumos de materias primas, energía, etc.?

¿Se tiene en cuenta el impacto ambiental al seleccionar las materias primas?

¿Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan los desperdicios?

¿Se revisan los edificios e instalaciones asegurando que cumplen las normativas medioambientales?

¿Se utilizan mecanismos para medir, revisar y mejorar la gestión de los activos? SUBCRITERIO 4d. Este criterio se refiere a cómo la organización gestiona la tecnología. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Desarrollar una estrategia de gestión de la tecnología que apoye la política y estrategia de la organización.

Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de su




81

impacto en la organización y la sociedad.

Gestionar la cartera tecnológica incluida la identificación y sustitución de tecnología obsoleta.

Explotar la tecnología existente.

Desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio ambiente (p.e. que ahorre energía y recursos, reduzca al mínimo los residuos y emisiones, y favorezca el reciclado y la reutilización).

Utilizar las Tecnologías de la Información y Comunicación para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades de la organización.

Aprovechar la tecnología para apoyar la mejora.

En la situación actual de los mercados, la tecnología de que dispone una organización es vital para el éxito de la misma y el completo desarrollo de su actividad. Sin embargo, dependiendo del tipo de organización y la actividad a la que se dedique, la tecnología pasará de ser uno de los recursos clave de la organización a tan sólo un recurso secundario. Las empresas, en el desarrollo de su política y estrategias, decidiran el papel que va a jugar la tecnología dentro de su organización, eligiendo entre:

1. Dedicarse al tratamiento de cierto tipo de productos o subcontratar dicho tratamiento. 2. Qué partes del proceso de fabricación van a procesarse internamente y cuáles serán realizadas

por proveedores. Desde la dirección de la organización se deben clarificar cuáles son las áreas afectadas por la tecnología en las cuales la organización va a necesitar invertir, para, a partir de este análisis, diseñar y planificar la estrategia más apropiada:

La planificación debe incluir las partidas presupuestarias necesarias para el desarrollo y mantenimiento de las tecnologías.

La estrategia elegida por cada organización depende de multitud de factores: del sector de actividad, de la situación de la competencia, de las posibilidades de financiar el desarrollo tecnológico, de la disponibilidad de personal cualificado, de la disponibilidad de proveedores, etc.

La estrategia tecnológica debe estar alineada con la política y estrategia de la organización. Muchas organizaciones recurren a la búsqueda de socios tecnológicos como una alternativa para el desarrollo de las tecnologías clave:

Consultores externos: fundamentalmente se trabaja con ellos para el desarrollo de tecnologías de la información o de gestión y para tecnologías de fabricación o desarrollo.

Asociación con proveedores de equipos o de productos que ya posean dichas tecnologías.

Asociación con competidores en caso de que pueda haber un intercambio tecnológico ventajoso para ambos.

Asociación con clientes para el desarrollo de ciertas tecnologías. Una vez identificadas las tecnologías clave, la organización deberá identificar cuáles son aquellas tecnologías emergentes que le permitirán mantener o mejorar su posición de competitividad en el futuro. Las tecnologías emergentes que interesarán a la organización serán aquéllas llamadas a reemplazar a las tecnologías clave. Por último, el criterio trata como las organizaciones excelentes incorporan en su gestión los procesos de previsión y revisión de tecnología. Las empresas excelentes utilizan fundamentalmente grupos de trabajo o comités que se encargan de evaluar la tecnología y compara las competencias y tendencias detectadas para cada área de la empresa con las de los competidores, estableciendo así puntos de referencia en desarrollo de tecnologías. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Se identifican las necesidades tecnológicas en función de la política y estrategia de la organización?


82

¿Se han establecido cauces para estar al día en cuanto a tecnologías relevantes, nuevas y emergentes?

¿Asisten los empleados de la organización a ferias, seminarios, congresos, etc. relativos a nuevas tecnologías?

¿Se participa en programas nacionales o internacionales para el desarrollo tecnológico?

¿Se implantan tecnologías para apoyar la mejora de procesos, los sistemas de información y otros?

¿Se evalúa el resultado de la aplicación de las nuevas tecnologías y se proponen mejoras fruto de la misma?

¿Hay algún programa para identificar y sustituir las viejas tecnologías? SUBCRITERIO 4e. Este criterio se refiere a cómo la organización gestionan la información y el conocimiento. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Desarrollar una estrategia de gestión de la información y el conocimiento que apoya la política y estrategia de la organización.

Identificar los requisitos de información y conocimiento de la organización.

Recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo de la política y estrategia.

Proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes.

Utilizar la tecnología de la información para apoyar la comunicación e información interna y la gestión del conocimiento.

Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información.

Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que sólo posee la organización, para maximizar su valor para el cliente.

Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz.

Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos adecuados de información y conocimiento.

En este subcriterio la empresa debe analizar como gestiona la información que genera su organización. La información es el conjunto de datos que, procesados de modo adecuado, permiten a una organización tomar decisiones.

La gestión de la información que posee la organización, tanto aquella que se encuentra en soporte físico como la que poseen los empleados de la organización en forma de conocimientos y experiencia, es lo que denominamos gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento que desarrollan las empresas excelentes garantiza que el conocimiento que la organización adquiere por cualquier medio se pone rápidamente a disposición del conjunto de personas que los pueden aprovechar para su trabajo, incluyendo proveedores, clientes y “parteners”. La información disponible actúa como estímulo y genera un clima de innovación y creatividad donde las personas pueden aprender constantemente y utilizar sus conocimientos para crear valor para la organización.

La información a la que se refiere el subcriterio debe incluir entre otros:

La documentación del Sistema de la Calidad y los registros de calidad.

La información técnica de los productos o servicios.

La información comercial sobre clientes, listados de precios, estudios de mercado, etc.

La información sobre los proveedores, listas de materiales, etc.

La información financiera.

La información sobre los recursos humanos

La información relativa a la tecnología y la obtenida como fruto de la innovación y aprendizaje.


83

Las organizaciones excelentes deben realizar una efectiva gestión del conocimiento basada en: 1. que todos los niveles de la organización adquieran los conocimientos e información necesarios

para la gestión de la misma. 2. los conocimientos se hagan accesibles a las personas y que puedan emplearlos de modo

efectivo. 3. que se estimule entre todos los empleados el uso de dicha información en la mejora de las

actividades.

La gestión del conocimiento en las organizaciones excelentes se lleva a cabo a través de una metodología que les permite identificar necesidades comunes a varios departamentos, poner en marcha la recogida de dicha información de manera eficiente y hacer accesible a todos los que la necesitan.

Podemos diferenciar cuatro elementos en la gestión del conocimiento:

1. Identificación de las necesidades de información. En organizaciones de cierta envergadura, existen departamentos de soporte que realizan esta función. 2. Gestión de los recursos de la información garantizando su seguridad. Ello puede lograrse de muy diversos modos:

- En sistemas informatizados es mediante una adecuada gestión de los accesos para los diferentes usuarios, cada uno de los cuales podrá acceder sólo a aquellos datos para los cuáles haya sido autorizado mediante una clave secreta o “password”.

- Zonas o archivos de accedo restringido donde se guarda físicamente la información confidencial, destrucción de documentos confidenciales una vez dejan de ser necesarios, etc.

3. Integridad, fiabilidad y validez de la información. La gestión de los recursos almacenados debe comenzar por asegurar que los datos introducidos o almacenados son correctos. También hay que asegurar que la información archivada está al nivel adecuado y no es obsoleta. El empleo de bases de datos y documentación informatizadas y centralizadas permite el acceso siempre a la información actualizad 4. La disponibilidad de la información y los datos a todos los individuos de la empresa o externos de ella, que los necesitan. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Se ha establecido un Plan de Sistemas de Información en apoyo de la política y estrategia?

¿Hay mecanismo para recoger, estructurar y gestionar el conocimiento en apoyo de la política y estrategia?

¿Existe un sistema para organizar los flujos de información, tanto internos como externos, de forma que se asegure que todos los empleados disponen de acceso a la información y al conocimiento adecuados para realizar su trabajo?

¿La información relevante sobre productos y procesos (funcionamiento de procesos, empleados, proveedores, clientes, etc.) está accesible a los empleados que la necesiten?

¿Existen sistemas para garantizar la seguridad de la información?

¿Se emplean mecanismos para garantizar la validez e integridad de los datos contenidos en los sistemas?

¿Se aplican los avances en tecnologías de la información?

¿Se han adoptado medidas para la protección y explotación de la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones (patentes y marcas)?

¿La información disponible se utiliza para mejorar y optimizar los sistemas de gestión, de forma creativa e innovadora?




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¿Se evalúa y mejora de alguna manera la efectividad de la de gestión de la información y del conocimiento?

2.8.5. Los procesos en el modelo EFQM Las organizaciones excelentes gestionan sus procesos, desde el diseño de los mismos a la implantación del proceso de mejora continua, profundizando en los procesos clave de diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios, en los de generación de bienes y servicios y sobre todo en la gestión de las relaciones con el cliente

Criterio 1: PROCESOS

El criterio analiza Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.

140 puntos EFQM

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. Es decir, un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o funciones de la organización, que añaden valor y que ofrecen un producto o servicio a su cliente. Este cliente podrá ser tanto un “cliente interno” como un “cliente externo”. En el criterio 2 ya hemos visto y desarrollado los principios generales de la gestión de procesos como un sistema de organización diferente de la clásica organización funcional y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. El criterio está dividido en 5 subcriterios (con un peso del 20% sobre el total del criterio) que pasaremos a detallar a continuación:

SUBCRITERIO 5a. Este criterio se refiere a cómo la organización diseña y gestiona sistemáticamente sus procesos. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para hacer realidad la política y estrategia.

Identificar los grupos de interés de cada proceso y resolver las cuestiones de interfase que surgen dentro de la organización y con los partners externos a fin de gestionar de manera eficaz los procesos de principio a fin.

Establecer el sistema de gestión de procesos.

Aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas como, por ejemplo, los de gestión de calidad, gestión medioambiental o gestión de riesgos laborales.

Implantar indicadores de proceso y establecer objetivos de rendimiento.

Revisar la eficacia del esquema general de procesos a la hora de hacer realidad la política y estrategia de la organización.

5a.

Diseño y gestión sistemática de los procesos

5b.

Introducción de las mejoras

necesarias en los procesos mediante la innovación.

5c

Diseño y desarrollo de los productos/servic

ios basándose en las

necesidades y expectativas de

los clientes.

5d.

Producción, distribución y servicios de

atención, de los productos y

servicios

5e.

Gestión y mejora de las relaciones con

los clientes.


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En este subcriterio se trata como la organización diseña el modelo de gestión de sus procesos, identificando todos sus elementos, desde quién es el propietario, cuál es el objetivo del proceso y sus indicadores asociados, hasta las revisiones por parte de la alta dirección de sus resultados y la mejora continua de los mismos. El Modelo de Gestión de los Procesos que cada empresa implanta en su organización puede ser diferente, pero siempre debe existir la implicación en dicha gestión de todos los grupos con intereses en la organización, fundamentalmente mediante su participación directa en la definición y funcionamiento de los procesos o su colaboración en las evaluaciones de los procesos en que se detalla la participación de los diferentes grupos de interés. No existe ninguna norma ni regla que indique cuales son los elementos que debe incluir un proceso. Las organizaciones deben tener la capacidad suficiente para identificar cuáles son aquellos elementos que deben incluir en sus procesos, de modo que se han realmente eficaces para la mejora continua de la propia organización. A continuación se enumeran algunos de los elementos importantes que deben ser tenidos en cuenta a la hora de definir un proceso.

1. Objeto: Indique qué es lo que realiza el proceso, cuál es la razón de ser del proceso, qué función realiza el proceso.

2. Ámbito o campo de acción: Aquellos elementos o campos de acción sobre los que va a actuar el proceso.

3. Requerimientos del cliente: Indican cuáles son las especificaciones de los clientes sobre el funcionamiento o características de los resultados para conseguir su satisfacción.

4. Proveedores: Proporcionan los elementos y recursos necesarios para la correcta ejecución del proceso.

5. Usuarios/ Clientes: Aquellos destinatarios de las acciones y resultados del proceso.

6. Indicadores: Permiten la medición y el seguimiento del funcionamiento del proceso. Constituyen la información base para la toma de decisiones respecto a cambios en el proceso.

7. Referencias legales: Aquellos documentos legales o actas de organización que son utilizados como base para el diseño o funcionamiento del proceso.

8. Límites claros y conocidos: comenzando con una necesidad concreta de un cliente y finalizando una vez que la necesidad ha sido satisfecha.

9. Diagrama de flujo: Esquema que indica quién es el proveedor, los participantes del proceso y el cliente del proceso, así como las acciones a realizar para el proceso.

10. Descripción: Descripción textual del proceso dividido en fases, cada fase del diagrama de flujo vendrá explicado por su descripción textual.

11. Procedimiento de actividad: esquema o descripción que describe como se realiza una tarea concreta

12. Documentos asociados: Los documentos que son utilizados durante la ejecución del proceso para su correcto funcionamiento.

13. Responsable: Persona responsable del proceso que se encarga del seguimiento y modificación del proceso para conseguir alcanzar sus objetivos y satisfacción de sus clientes.

14. Observaciones: Información adicional destinada a aclarar algunos aspectos que no pueden ser incorporados en los campos disponibles en la ficha de proceso.


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Aunque no puede considerarse como un elemento del proceso, el control y seguimiento del proceso es clave para el éxito del mismo. El propietario será también el responsable del seguimiento de la calidad del proceso mediante el seguimiento de los resultados de los indicadores definidos. Cuando los resultados no sean satisfactorios, y aun siéndolo, como metodología habitual, el propietario deberá trabajar en la mejora continua del proceso. Existen muchas organizaciones, que dado el tamaño tan grande de sus procesos, trabajan con subprocesos, identificando todos los elementos que antes hemos hecho referencia. Las fases para establecer un sistema de gestión de los procesos son tres fases:

En una primera etapa se identifican y documentan todos los procesos de la organización. Para ello es necesario hacer un estudio de todas las actividades, procedimientos y sistemas que permiten funcionar a la organización. En una segunda fase se lleva a cabo los cambios necesarios en los procesos definidos en la fase anterior que permita optimizar sus resultados. Para llevar a cabo esta fase, el propietario podrá contar con la colaboración de equipos de mejora del proceso. Estos equipos deberán estar formados por las personas más directamente implicadas en el proceso y pertenecientes a todos los departamentos afectados por él. El propietario será el líder del equipo, que podrá reunirse periódicamente en caso de ser necesario. Las funciones del equipo son:

Ayudar al propietario en todas sus áreas de responsabilidad. Ayudar a definir el proceso y los indicadores que medirán la calidad del mismo. Ayudar a fijar los objetivos de dichos indicadores y a elaborar los planes de mejora del proceso. Ayudar al propietario a implantar las mejoras en el proceso y a vigilar la efectividad de las

mismas. Por último en la tercera fase se trata de mejorar continuamente los procesos, de manera que esto permita a la organización mantener su posición dentro de su sector de mercado. La metodología de gestión Seis-Sigma resulta una herramienta muy valiosa para llevar acabo estas fases. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Se han diseñado los procesos de la organización, y en especial los clave que contribuyen a la consecución de estrategia y planificación?

¿Existe un propietario formalmente designado para cada proceso?

¿Existe un sistema para la gestión de los procesos y es revisado en función de las observaciones recogidas?

¿Existen procedimientos, instrucciones y estándares operativos para cada proceso?

¿Existen mediciones de rendimiento para los diferentes procesos (incluyendo mediciones de calidad)?

¿Existen objetivos claros para cada una de las mediciones de rendimiento de los procesos?

¿Se tiene en cuenta a la hora de fijar los objetivos y estándares las informaciones procedentes de los clientes, proveedores, parteners, etc. ?

¿Existe un manual de calidad?

¿Se aplican sistemas normalizados de gestión de la calidad tales como sistemas de calidad (ISO 9000), sistemas de gestión medioambiental o sistemas de gestión de riesgos laborales?

¿Existen responsables encargados de resolver conflictos interfuncionales, internos y externos?

¿Se mide, revisa y mejora la efectividad del sistema de gestión de procesos?

SUBCRITERIO 5b. Este criterio se refiere a cómo la organización introduce las mejoras necesarias en sus procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. Dentro de este subcriterio la organización debe:




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Identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y drástica, así como otros cambios.

Utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las percepciones, y la información procedente de las actividades de aprendizaje para establecer prioridades y objetivos de mejora, y métodos operativos perfeccionados.

Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y partners, y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas.

Descubrir y utilizar nuevos diseños o procesos, filosofías operativas y tecnologías que faciliten las operaciones.

Establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio.

Establecer pruebas piloto y controlar la implantación de procesos nuevos o modificados.

Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de interés pertinentes.

Garantizar que las personas reciben la formación pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados, antes de su implantación.

Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan resultados previstos.

En este subcriterio se trata como la organización debe gestionar sus procesos (identificados en el subcriterio 5a), de manera que se desarrolle eficazmente el proceso de mejora continua en los mismos. Las fases para la implantación del proceso de mejora continua de los procesos de la organización son 3:

Fase1. El primer paso en la implantación del proceso de mejora continua es la identificación y priorización de qué procesos necesitan ser mejorados La mejora permanente en dichos procesos debe producirse como consecuencia de:

1. Niveles de calidad por debajo de los esperados. 2. Cambios acaecidos en el entorno a la organización o en el seno de la misma. Entre los

cambios del entorno más frecuentes nos encontramos:

Cambios internos: pueden ser de muy diversa índole, como por ejemplo los relativos a la formación y motivación de los empleados, en los proveedores o en la propia evolución natural de las actividades y procesos internos.

Cambios externos: se refieren a cambios en las necesidades y expectativas de los clientes, los relacionados con la evolución de la competencia y los tecnológicos, que afectan a la forma en que la organización puede ejecutar sus procesos o a los propios productos que ésta ofrece.

Para identificar cualquiera de estas 2 circunstancias la organización debe definir e implantar indicadores de calidad, eficacia y eficiencia del proceso. Estos indicadores permiten al propietario del proceso y la alta dirección, mediante la comparación con los objetivos marcados, identificar dónde se encuentran las prioridades reales de mejora. Algunas características que se deben tener en cuenta relativas a estos indicadores son:

Deben basarse en información objetiva procedente del interior de la organización y también del entorno.

Es conveniente que sean revisados a nivel de la alta dirección,




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Fase 2. Una vez identificado un proceso como susceptible de ser mejorado y conociendo el objetivo a alcanzar, es responsabilidad del propietario coordinar las actividades de todas las personas implicadas para lograr la mejora del proceso. La mejora de procesos implica un constante esfuerzo del personal de la organización en la búsqueda de soluciones y acciones de mejora. La mayor parte de las veces, la mejora no consistirá en un cambio del proceso gracias a la adquisición de unos nuevos equipos, sino que será el resultado del talento creativo de los empleados. La mejora en los procesos puede producirse de dos formas tal y como se muestra en la siguiente tabla:

La mejora continua de procesos La reingeniería de procesos

Optimiza los procesos existentes mediante mejoras incrementales y la eliminación de operaciones que no aportan valor añadido.

Su aplicación es de abajo-arriba, por ejemplo, propuesta por un equipo de mejora y aprobada por la dirección.

Se aplica en un espació de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente.

Es una actuación puntual que cambia por completo el proceso.

Se aplica de arriba-abajo, surge de una propuesta de la dirección que a continuación un grupo de empleados se encarga de desarrollar.

Independientemente de la manera que se lleve a cabo la mejora continua, el primer paso que debe dar la organización es crear las condiciones adecuadas entre sus empleados para que se manifieste su talento y creatividad. Tal y como hemos visto en el criterio 3, la organización debe:

Desarrollar los mecanismos necesarios para que los empleados estén motivados, satisfechos con su trabajo y su pertenencia a la organización y comprometidos con la mejora.

Poner en marcha rápidamente las ideas de los empleados, de modo que se perciba con claridad el aprecio de la organización hacia las ideas innovadoras y la participación del personal.

Dotar a sus empleados de la información necesaria. Para que el potencial creativo de los empleados se manifieste de forma efectiva es necesario que cuenten con la información suficiente procedente de los clientes, competidores, proveedores y otros grupos con interés en la organización.

Fomentar el trabajo en equipo, concediendo a los equipos de mejora atribuciones muy amplias en la mejora de los procesos.

Implementar los mecanismos de reconocimiento y un sistema de evaluación por objetivos que conceda el peso necesario a los esfuerzos innovadores y a la iniciativa de los empleados.

Apoyar el trabajo de los empleados mediante las necesarias inversiones en tecnología y en herramientas informáticas. De modo que el talento creativo del personal no se vea limitado por la falta de medios técnicos.

Fase 3. Una vez definidas las acciones de mejora a tomar, la siguiente fase es implantarlas en la organización. Las etapas para desarrollar los cambios son las siguientes:

1. Análisis de la idoneidad del cambio propuesto. La propuesta de cambio deberá venir respaldada por el conjunto de empleados o departamentos afectados, de esta forma todas las interacciones entre distintos departamentos habrán sido consideradas. Ello se cumple si el cambio es propuesto por el propio equipo de mejora del proceso. Otros aspectos fundamentales a considerar son los efectos sobre la seguridad e higiene en el trabajo y los efectos medioambientales, por lo que entre las personas que revisan el cambio deben incluirse expertos en estas materias. En grandes organizaciones existen comités de seguridad y/o gestión medioambiental que deben aprobar formalmente cualquier cambio antes de su aplicación. En caso de cambios que afecten a los procesos productivos o a los productos, se pueden emplear técnicas de análisis de fallos potenciales, tales como el AMFE


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( Análisis modal de fallos y efectos), que permiten anticipar los problemas que el proceso o el nuevo diseño del producto pueden introducir.

2. Identificar autorizaciones del cambio: La organización debe disponer de un esquema formal de autorizaciones, que estableciese el nivel necesario para la aprobación según la naturaleza del proceso y del cambio propuesta. Al mismo tiempo que se autoriza la implantación del cambio, deberá aprobarse el método que se empleará para ello, es decir, qué experiencias piloto se han de realizar, en qué fecha se han de aplicar, quién lo debe hacer, etc.

3. Comunicación de los cambios. Todos los afectados por los cambios deben conocer por anticipado los detalles del mismo y tener tiempo para entenderlo y debatir sobre sus ventajas e inconvenientes.

4. Formación. Es necesario facilitar a todas las personas afectadas por el cambio la formación necesaria para que puedan desarrollar su trabajo de acuerdo al nuevo proceso. Se pueden utilizar diversos enfoques de formación en función del cambio a aplicar:

Simples documentos de formación..

Formación escalonada.

Paquetes de autoformación.

Orientación y apoyo de los mandos intermedios.

Sesiones de formación locales.

Cursos formales de formación, etc. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Se identifican y establecen prioridades para las oportunidades de mejora de procesos tanto continua como drástica?

¿Se establecen objetivos de mejora para las mediciones de los procesos?

¿Se consideran los resultados pasados a la hora de establecer los objetivos de futuro?

¿Se recoge información procedente de empleados, proveedores y otras organizaciones externas y se emplea para establecer dichos objetivos?

¿Los resultados de las mediciones de los procesos, son revisados por la dirección de la organización?

¿Se toman medidas cuando los resultados están por debajo de los objetivos previstos?

¿Se emplean a los equipos de mejora para mejorar los procesos?

¿Se concede autonomía a los empleados para que mejoren los procesos?

¿Se emplean técnicas tales como la reingeniería de procesos o la mejora continua de procesos?

¿Existen planes sistemáticos de reducción del tiempo de ciclo?

¿Se imparte formación en herramientas estadísticas, diseño de experimentos, técnicas de trabajo en equipo, creatividad, resolución de problemas, etc, dirigida a estimular el talento creativo e innovador?

¿Se emplea información y comparaciones con organizaciones externas para estimular los cambios?

¿Se recibe formación de profesionales externos o consultores?

¿Existe un procedimiento definido para implantar cambios en los procesos?

¿Se emplean las experiencias piloto?

¿Se cuenta con los empleados afectados al diseñar los cambios?

¿Se comunican los cambios por adelantado?

¿Se imparte formación a los empleados afectados antes de su implantación?

¿Se realiza un seguimiento de los resultados del proceso modificado para asegurar el logro de los objetivos previstos?

SUBCRITERIO 5c. Este criterio se refiere a cómo la organización diseña y desarrolla sus productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de sus clientes. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Utilizar investigaciones de mercado, encuestas de clientes y otras formas de adquirir información para determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes en cuento a productos y servicios.

Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés.

Diseñar y desarrollar junto a clientes y partners, nuevos productos y servicios que añadan valor para los clientes.


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Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los productos y servicios, así como su valor potencial.

Desarrollar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual de la organización como para lograr acceder a otros mercados.

Utilizar la creatividad, innovación y competencias clave de las personas de la organización y de los partners externos para desarrollar productos y servicios competitivos.

En este subcriterio se trata como la organización diseña y desarrolla sus procesos, tomando como base las necesidades y expectativas de sus clientes. El primer paso que debe dar una organización en este subcriterio es identificar qué es lo que el cliente espera de la misma, es decir:

identificar sus necesidades y expectativas actuales y futuras.

Identificar sus expectativas sobre el producto o servicio. Los medios que la organización puede emplear para conocer las necesidades y expectativas de los clientes son muy variados:

El contacto directo. Se produce casi a diario entre el personal comercial de la organización y los clientes. Además de los contactos a nivel comercial, la organización debería establecer contactos de la dirección con los clientes. Estos contactos deben afectar a los principales clientes y deberían estar estructurados, de modo que se produjesen con cierta periodicidad y se tratasen todos los temas que la organización considere de interés.

Las auditorías que algunos clientes realizan a sus proveedores. En ellas se recibirá una información clara y objetiva sobre los procesos fundamentales de la organización desde el punto de vista del cliente.

El establecimiento de equipos de mejora conjuntos donde se aborden problemas que afectan a la satisfacción del cliente.

Las encuestas a clientes. Es conveniente sondear tanto el nivel actual de satisfacción con los productos y servicios que la organización ofrece, como conocer las necesidades y requerimientos que no son satisfechos actualmente y las previsiones futuras de los clientes.

Estudios de mercado. Además de la información de clientes actuales, la organización también necesita conocer las necesidades y requerimientos de los clientes potenciales. También deben realizarse encuestas a clientes potenciales, empleando listados selectivos de determinados individuos o empresas. Deben hacerse las encuestas a antiguos clientes o a clientes potenciales que finalmente no llegaron a acuerdos de negocio con la organización.

Estudios de la competencia. Esta información puede lograrse acudiendo a empresas especializadas o bien preguntando directamente a los clientes actuales o potenciales según se ha indicado anteriormente. La organización debe conocer las tendencias de la competencia en su oferta de productos y servicios y cuál es la percepción de los clientes sobre sus puntos fuertes y débiles.

Una vez identificadas las necesidades y expectativas de los clientes, la organización debe desarrollar los productos y servicios que las satisfagan. Para el desarrollo de nuevos productos o servicios se puede recurrir a los equipos de mejora internos o a equipos de mejora entre miembros de la organización y parteners, Universidades, Institutos Tecnológicos, etc. El fomento de la creatividad y la innovación en el desarrollo de los nuevos productos y servicios dentro de la organización es un elemento a tener en cuenta. La organización debe:

Implementar los mecanismos apropiados para que los empleados tengan acceso a las nuevas tecnologías y a las últimas tendencias del mercado.

Fomentar el espíritu creativo de los mismos ofreciendo los canales para que dicha creatividad se exprese, tales como equipos de mejora o programas de “empowerment”.


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Reconocer y recompensar las iniciativas innovadoras

Potenciar la colaboración con parteners u otras organizaciones externas como institutos tecnológicos, universidades, etc.


¿Se utilizan estudios de mercado, encuestas a clientes y otros tipos de información para identificar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes?

¿Se emplea el benchamarking con organizaciones similares?

¿La definición y diseño de los mismos se basa en la creatividad y la innovación?

¿Se documentan debidamente las características de los nuevos servicios?

¿Se cuenta con el apoyo de los otros departamentos o de los “partners” para el desarrollo de estos nuevos servicios o productos?

¿Se da formación a los empleados acerca de las características de los nuevos servicios antes de su puesta en funcionamiento?

¿Se realizan encuestas a los clientes para evaluar su satisfacción con los nuevos servicios?

¿Se revisa y se mejora la efectividad del proceso de desarrollo de nuevos servicios?

SUBCRITERIO 5d. Este criterio se refiere a cómo la organización produce, distribuye y realiza el servicio de atención a sus productos y servicios. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Elaborar o adquirir productos y servicios acordes con los diseños previos y los desarrollos posteriores.

Poner en el mercado, comunicando la proposición de valor, y vender los productos y servicios a los clientes actuales y potenciales.

Distribuir los productos y servicios a los clientes.

Prestar servicio de atención a los productos y servicios, incluido su reciclado cuando resulte apropiado.

En los subcriterios anteriores, las organizaciones han desarrollado sus productos y servicios de acuerdo a las expectativas y necesidades sus clientes. En este subcriterio se trata como la organización produce dichos productos y presta dichos servicios de acuerdo también a las expectativas de los clientes. Durante este proceso, las organizaciones excelentes deben:

1. Provisión de materias primas. La organización debe adquirir los productos y servicios que son utilizados en su proceso de generación de bienes y servicios, de acuerdo con las especificaciones de diseño de los mismos. Para ello, debe diseñar e implementar sistemas que aseguren la calidad de suministros de materiales o servicios, como por ejemplo: controles a la entrada de materiales, controles en el proveedor mediante unos procedimientos previamente establecidos y aprobados, auditorias en el proveedor, etc.

2. Producción y prestación de servicios. La organización debe disponer de procedimientos internos que le permitan el control de su proceso o de su producto. Estos controles deben incluir los correspondientes puntos de inspección y ensayo, pero también los controles de los procesos que garanticen la adecuación de los productos sin necesidad de controlar las características de cada uno de ellos. La herramienta más utilizada para realizar el control de procesos es el SPC (Statistical Process Control) mediante la implementación de gráficos de control.

Tanto para servicios como para productos, las organizaciones deben contar con procedimientos documentados que detallen:




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Las actividades a llevar a cabo para la prestación del servicio o el desarrollo del producto y los responsables de las mismas.

Indicadores de rendimiento de estas actividades. En el caso de productos, se pueden emplear los indicadores de medición de defectos, tanto en las distintas fases de la producción como de fiabilidad durante la vida útil del producto. En el caso de los servicios, las mediciones estarán encaminadas a ciertos aspectos cuantificables del proceso de prestación, como por ejemplo los tiempos de ciclo o los índices de reclamaciones

Las características de calidad crítica del producto o servicio y las especificaciones asociadas a las mismas, así como los controles necesarios.

Las actuaciones necesarias si se detectan desviaciones sobre lo planificado y los responsables de las mismas.

3. Planificación comercial. Una vez la organización dispone de una serie de productos y servicios que ofrecer, debe dar a conocer dichos productos o servicios y tratar e venderlos, no sólo a los clientes actuales, sino que debe aumentar su cartera de clientes e incrementar los productos que los clientes actuales ya consumen. En este sentido, las organizaciones beben tener en cuenta:

Disponer de un equipo comercial con los suficientes conocimientos acerca de la organización y sus productos

Disponer de los mecanismos necesarios para identificar necesidades formativas en estos ámbitos y proporcionar dicha información.

Diseñar una publicidad verídica que describa con precisión las características de los productos y servicios ofertados, sin tratar de engañar a los consumidores.

4. Distribución. Después de contar con una cartera de clientes y ser capaz de ofrecer unos productos o

servicios, la organización debe demostrar que es capaz de distribuir sus productos a los clientes. La distribución es indispensable para hacer llegar el producto a las personas que posiblemente lo adquieran. En la mayor parte de los mercados, el alejamiento físico y psicológico entre productores y compradores es tal que el recurso de los intermediarios es necesario para permitir un encuentro entre la oferta y la demanda. Para ello debe contar con una red logística (canal de distribución) adecuada tanto dentro como fuera de la organización, es decir, desde que los productos salen de las líneas de fabricación hasta que llegan al cliente. El canal de distribución representa, como ya hemos indicado, el camino que el fabricante sigue para hacer llegar su producto al consumidor final, generando un nexo entre ambos. La distribución del mismo producto o servicio puede realizarse a través de distintos canales denominándose circuito de distribución. Un canal de distribución se completa cuando el usuario final no hace modificaciones importantes en el producto para venderlo, si tuviera que cambiarlo y luego venderlo, se originaría un nuevo canal de distribución. La longitud de canal indica la cantidad de intermediarios que hay entre el fabricante y el público. Las funciones de la distribución implican el ejercicio de 9 tipos de actividades diferentes:

Contactar: toda actividad que permite la accesibilidad de grupos de compradores a la vez numerosos y dispersos.

Informar: toda actividad que mejora el conocimiento de las necesidades del mercado y de los términos del intercambio competitivo.

Almacenar: toda actividad que asegure el enlace entre el momento de la fabricación y el momento de la compra.

Fraccionar: toda actividad dirigida a poner los productos fabricados en porciones y en condiciones que corresponden a las necesidades de los clientes y usuarios.

Adecuar: toda actividad que permite la constitución de conjuntos de productos especializados y complementarios adaptados a unas situaciones de consumo o utilización.

Transportar: toda actividad necesaria para el traslado de los productos del lugar de fabricación al lugar de consumo final.

Diversificar: toda actividad a través de la cual el consumidor puede encontrar en un mismo punto de venta una gran variedad de bienes que son producidos en distintos lugares.


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Función de servicios: los intermediarios que realizan las actividades propias de la distribución no se limitan a servir los productos tal como se los facilita su proveedor sino que, añaden a tales productos nuevos servicios que incrementan su utilidad.

Función de financiar: realizada por los intermediarios cuando compran los productos asumiendo así los riesgos inherentes a su comercialización.

5. Postventa. El trabajo de la organización no termina cuando ha distribuido su producto o servicio, sino que debe dar un apoyo a los productos distribuidos generalmente durante un periodo de tiempo previamente establecido. La organización debe implementar procedimientos que le permitan prestar este servicio postventa. Resulta muy útil que la organización realice un seguimiento mediante indicadores de las cantidades que requieren esta actuación, de manera que se puedan identificar causas de los problemas y tratar de poner remedio, ya sea en el diseño de los productos o en la fabricación. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Existen procedimientos que describen como debe llevarse a cabo la prestación de los servicos?

¿Se comunica formalmente a los clientes los cambios o la implantación de nuevos servicios o productos?

¿Recibe el personal la formación necesaria para prestar los servicios de acuerdo a los procedimientos establecidos?

¿Reciben los usuarios/clientes una información suficiente y correcta durante la prestación de los servicios?

¿Se toman mediciones de defectos o de ciclo durante la prestación de los servicios?

¿Existe un proceso estructurado para distribuir los servicios?

¿Cómo tiene la organización estructurado el proceso de atención a los servicios?

¿Existen mecanismos a partir de los cuales se puede medir la efectividad del proceso de prestación de los servicios?

SUBCRITERIO 5e. Este criterio se refiere a cómo la organización gestiona y mejora sus relaciones con los clientes. Dentro de este subcriterio la organización debe:

Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con ellos.

Gestionar la información procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas.

Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones.

Dar seguimiento a las ventas, al servicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de venta y servicio de atención al cliente.

Esforzarse por mantener la creatividad y la innovación en las relaciones de venta y servicio de atención al cliente.

Establecer alianzas con clientes que añadan valor a la cadena logística.

Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos, así como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su relación con la organización.

Asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos.

Por último, una vez establecida la relación con sus clientes, la organización debe promover la mejora de dicha relación de modo que aumente el beneficio mutuo de ambas organizaciones. Para ello, la organización debe definir los mecanismos y procedimiento necesarios para conocer cuales son sus necesidades y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización.


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Ya se ha mencionado en el subcriterio 3, cómo la organización emplea el contacto directo con los clientes para obtener información sobre sus necesidades y expectativas presentes y futuras. La gestión de las relaciones con los clientes en las organizaciones excelente incluye:

1. La identificación de sus necesidades y expectativas. 2. La implicación preactiva. 3. Verificación del cumplimiento de sus requisitos.

Las organizaciones pueden obtener la información precisa sobre sus necesidades y niveles de satisfacción mediante:

El contacto diario normalmente se efectúa a través del departamento comercial o de las personas y departamentos de atención al cliente, aunque en ocasiones también intervienen otros departamentos como el técnico.

El análisis detallado de todas las quejas y reclamaciones. Además de resolverlas en el mínimo tiempo posible a satisfacción de los clientes, la organización deberá consolidarlas y hacerlas llegar a todos los individuos y departamentos afectados.

Las encuestas de satisfacción. Estas encuestas son uno de los mecanismos más útiles para recibir información del cliente. Permiten objetivar el nivel de satisfacción de los mismos a la vez que hacer un seguimiento de su evolución en términos cuantitativos.

Además del contacto continuo con el cliente, escucharle y resolver las quejas y reclamaciones que plantee, la organización debe implicarse proactivamente con el cliente y demostrar preocupación ante sus problemas. El personal de la organización debe escuchar sus problemas e inquietudes y tratar de actuar de forma que se muestre el apoyo de la organización al cliente y se solucione, en la medida de sus posibilidades, sus problemas. La organización deberá ayudar al cliente poniendo a su disposición sus medios técnicos, creando grupos de mejora conjuntos, trabajando con sus otros proveedores o parteners, etc. Por otra parte, la organización debe prestar gran atención a la actuación de los empleados que están en contacto directo con el mismo. La participación de los empleados, su motivación y creatividad son básicas para la satisfacción del cliente. La organización debe disponer de un plan de formación para los miembros que estén en relación con los clientes, que abarque disciplinas tales como la calidad del servicio o las relaciones interpersonales. Resulta conveniente, que los empleados tengan suficiente autoridad delegada para poder tomar decisiones que ayuden a resolver los problemas del cliente. Por último, hay que verificar que efectivamente se está consiguiendo satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. La organización debe disponer de procedimiento que le permitan realizar un seguimiento de la satisfacción de sus clientes, definiendo indicadores de calidad para tal fin y realizando un seguimiento periódico de los resultados de las encuestas, el número de quejas y reclamaciones, las unidades defectuosas, los servicios de garantía, etc. Es importante que la dirección conozca estos indicadores y participe en las revisiones, especialmente en la de los clientes clave. Muchas empresas excelentes crean en su organización la figura del “Project manager” como la persona que gestiona directamente las relaciones con el cliente o crean departamentos de atención al cliente o de relaciones con los clientes. La organización debe contestar a preguntas como:

¿Existe un programa formal de gestión de relaciones con los clientes?

¿Existe un responsable definido para la mejora de la satisfacción de los clientes?

¿Mantiene la organización contactos frecuentes con los clientes para debatir sus necesidades, expectativas y preocupaciones?

¿Se realizan encuestas de satisfacción a los clientes?

¿Facilita los canales de comunicación para acceder al personal de la organización incluso a los Directivos?

¿Se preocupa por llevar a cabo el seguimiento de la prestación de servicios, así como el servicio de atención al cliente, para determinar los niveles de satisfacción?

¿Se realiza de forma innovadora y creativa?

¿Se implica la organización activamente con los clientes para atender sus quejas y reclamaciones?

¿Existen mecanismos para medir la efectividad de la atención y servicio al cliente?

¿Qué actividades realiza la organización para aumentar los niveles de satisfacción de clientes?


95

2.8.6 Los resultados en el modelo EFQM Como ya hemos visto en temas anteriores, el modelo EFQM consta de nueve criterios agrupados en 2 categorías: agentes facilitadores y resultados.

Si recordamos la interpretación de la figura es la siguiente: la organización debe utilizar sus procesos y la valía de sus empleados para conseguir resultados. Estos resultados se consiguen por medio del liderazgo que a través de los procesos de la organización conduce una política y estrategia y gestiona sus recursos y alianzas. Los Resultados, son los criterios que indican cuáles han sido los logros de la organización (criterios 6, 7, 8 y 9). Los criterios resultados se encuentran divididos en subcriterios, que a su vez cuentan con las áreas orientativas que ayudan a comprender cuales han sido los resultados alcanzados por la organización en su funcionamiento. Criterio 6. Resultados en clientes. Criterio 7. Resultados en personas. Criterio 8. Resultados en sociedad. Criterio 9. Resultados clave de la organización. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes. Con estos criterios se miden percepciones y se realizan medidas objetivas. Por ello se realiza el esfuerzo de obtener las mediciones con datos numéricos para después presentarlos en forma de gráficas y tablas de manera que se pueda observar su evolución y realizar un análisis fácilmente. 2.8.6.1. Resultados en los clientes Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. Los clientes externos son los destinatarios o los beneficiarios de la actividad, productos o servicios de la organización. Es necesario definir a los clientes, aunque esta noción no debe limitarse a los usuarios primarios de los productos/servicios suministrados. La lógica que subyace en las definiciones del término cliente debe ser clara, debiendo identificar las diferencias de énfasis o los conflictos de intereses y debatir sus posibles soluciones. En este criterio, la organización debe presentar sus resultados en todos aquellos aspectos que afectan a sus clientes externos. Estos resultados no es algo que una organización deba obtener de modo aislado, sino que debe ser el fruto de la aplicación de políticas y estrategias adecuadas. Los resultados de la organización en sus clientes se dividen en dos subcriterios. La puntuación global que el modelo otorga a este criterio es de 200 puntos. En la valoración de sus dos subcriterios se otorga un peso del 75% a las medidas de percepción y un 25% a las medidas de rendimiento. Estudiando la relación entre este criterio y los principios de excelencia,

RESULTADOS

CR

I TE

RI O

IL

I DE

RA

ZG

O

CRITERIO II


CRITERIO III

PERSONAS

CRITERIO IV

ALIANZAS Y RECURSOS

CR

I TE

RI O

VP

RO

CE

SO

S

CRITERIO VI

RESULTADOS CLIENTES

CRITERIO VII

RESULTADOS PERSONAS

CRITERIO VIII

RESULTADOS SOCIEDAD

CR

I TE

RI O

I XR

ES

UL

TA

DO

SC

LA

VE


AGENTES

RESULTADOS

6a

Indicadores que miden la percepción que tienen los clientes de la

organización.

6b

Indicadores internos de la organización sobre su rendimiento




96

este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre:

La orientación hacia los resultados.

La orientación hacia los clientes.

La Gestión por procesos y hechos. Medidas de percepción. Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y quejas. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:

Imagen general:

-Accesibilidad. -Comunicación. -Transparencia. -Flexibilidad. -Comportamiento proactivo. -Capacidad de respuesta.

Productos y servicios.

- Calidad. -Valor añadido. -Fiabilidad. -Innovación en el diseño. -Entrega. -Perfil medioambiental.

Ventas y servicio de atención.

-Capacidad y conducta de las personas de la organización. -Asesoramiento y apoyo. -Publicaciones para el cliente y documentación técnica. -Tratamiento de quejas y reclamaciones. -Formación sobre productos y servicios. -Tiempo de respuesta. -Apoyo técnico. -Garantías en los productos y servicios.

Fidelidad.

-Intención de volver a comprar. -Voluntad de comprar otros productos y servicios de la organización. -Voluntad de recomendar la organización.

Existen diversos modos de obtener los datos sobre la percepción de los clientes:

Evaluaciones subjetivas obtenidas de los contactos directos entre la organización y los clientes. Pueden ser entrevistas, análisis de quejas y reclamaciones, formación de equipos de proyectos de mejora, etc.)

Encuestas de opinión de clientes. Las encuestas es el mecanismo más útil. Pueden servir para obtener información sobre:

Producto ofrecido por la organización.

Los servicios ofrecidos.

Necesidades de los clientes no satisfechas.

Características de los competidores. Los principales problemas con los que se encuentra una organización para obtener esta información son:

1. Identificación correcta de los clientes. 2. Identificación correcta de las áreas relevantes sobre las que recoger información. 3. Necesidad de diseñar métodos de muestreo con significación estadística. La muestras

tomadas deben ser representativas de la población.


97

4. La realización de la encuesta por parte de los clientes: hay que intentar que participen todo lo posible venciendo su pereza a la hora de contestar a la encuesta.

Por último, los resultados de las encuestas deben ser analizados y expresados en forma de indicadores de satisfacción del cliente. Estos indicadores deberán estar asociados objetivos y deberán poder compararse con la propia organización en otros periodos y con empresas excelentes y competidoras. Las organizaciones deben responder a preguntas como:

¿Se realizan encuestas a clientes (ciudadanos, asociaciones, etc.)?

¿Existen mediciones de todos los aspectos relacionados en el criterio?

¿Se realizan mediciones de satisfacción de todos los grupos de clientes?

¿Cómo son las tendencias?

¿Existen objetivos para todos los indicadores?

¿Se alcanzan los objetivos previstos?

¿Existen comparaciones con otras organizaciones?

¿Qué planes tiene la organización cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?

Indicadores de rendimiento. Además de las mediciones directas de la satisfacción de sus clientes, la organización debe controlar los parámetros internos de funcionamiento que tienen influencia directa sobre la satisfacción del cliente. Estas medidas son internas a la organización y las utiliza para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de clientes externos. Dentro de este tipo de indicadores deben encontrarse los indicadores relativos a la calidad del producto/servicio y a la eficacia y eficiencia de los procesos. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:

Imagen externa:

-Número de premios y nominaciones otorgadas por clientes. -Cobertura de prensa.

Productos y servicios:

-Competitividad. -Índices de defectos, errores o rechazos. -Sellos de aprobación, marcas de garantía o etiquetas medioambientales. -Garantías en los productos y servicios. -Quejas y reclamaciones. -Indicadores logísticos. -Ciclo de vida de los productos. -Innovación en el diseño. -Tiempo de lanzamiento de nuevos productos.

Ventas y servicios de atención:

-Demanda de formación -Tratamiento de quejas y reclamaciones. -Índices de respuesta.

Fidelidad:

-Duración de la relación. -Recomendaciones eficaces. -Frecuencia o valor de los pedidos. -Valor residual o derivado de la vida del producto. -Número de quejas, reclamaciones y felicitaciones. -Negocios nuevos y/o perdidos. -Retención de clientes.

Las organizaciones deben responder a preguntas como:


¿Las mediciones internas presentadas tienen realmente efecto sobre la satisfacción del cliente?




98




2.8.6.2. Resultados en las personas Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. En este criterio, la organización debe presentar sus resultados relativos a las personas que la integran, incluyendo los resultados en los niveles de satisfacción. Estos resultados están directamente ligados con todo lo que la organización desarrolle en el criterio 3, sustentado sobre un liderazgo efectivo y responsable con las personas de la organización y unas políticas y estrategias alineadas con las necesidades y expectativas de las mismas. El personal de la organización está integrado por todos los empleados y las demás personas que directa o indirectamente ofrecen un servicio a los clientes. Se incluyen aquí todos los grupos de empleados y voluntarios, algunos de los cuales quizás requieran de una ayuda particular para alcanzar su pleno potencial en el trabajo. La libertad de la organización en este área se ve a menudo limitada por restricciones externas. Por tanto, las organizaciones deben exponer de manera clara cuáles son estas limitaciones y que esfuerzos realizan para influir sobre ellas. Por consiguiente, las mediciones deben centrarse en las áreas donde la organización goza de libertad. Los resultados de la organización en sus personas se dividen en dos subcriterios. La puntuación global que el modelo otorga a este criterio es de 90 puntos. En la valoración de sus dos subcriterios se otorga un peso del 75% a las medidas de percepción y un 25% a las medidas de rendimiento. Estudiando la relación entre este criterio y los principios de excelencia, este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre:


Liderazgo y coherencia

La Gestión por procesos y hechos.

Desarrollo e implicación de las personas. Medidas de percepción. Como hemos visto, estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:

Motivación:

- Desarrollo de carreras profesionales. - Comunicación. - Delegación y asunción de responsabilidades. - Igualdad de oportunidades. - Implicación. - Liderazgo. - Oportunidades para aprender y lograr objetivos. - Reconocimiento. - Establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño. - Valores, misión, visión, política y estrategia de la organización. - Formación y desarrollo.

7a

Indicadores que miden la percepción que tienen las personas de su

organización de su funcionamiento.

7b

.Indicadores internos de la organización para medir el rendimiento de las

personas que la integran


99

Satisfacción:

- Sistema administrativo de la organización. - Condiciones de empleo. - Instalaciones y servicios. - Condiciones de higiene y seguridad. - Salario y beneficios. - Relaciones entre personas del mismo nivel laboral. - Gestión del cambio. - Política e impacto medioambiental de la organización. - Papel de la organización en la comunidad y sociedad en general. - Entorno de trabajo.

Como en el caso de los clientes, los mecanismos más eficaces para obtener estos datos son las encuestas de opinión y las entrevistas directas estructuradas. El inconveniente más importante de estas últimas es que no son anónimas y los empleados se pueden sentir coaccionados por la presencia de un superior. La participación de los trabajadores dependerá de la percepción que tengan de que anteriores encuestas han servido para algo. Por ello, es muy importante que la dirección de la organización tenga en cuenta las opiniones y haga público los resultados de las mismas y los proyectos de mejora que se llevarán a cabo. Es importante que se aborden todas las áreas que propone la EFQM. Una vez analizadas las encuestas, los resultados deben ser agrupados por áreas y definir indicadores para cada una de ellas. Como cualquier indicador, deberán estar asociados objetivos y deberán poder compararse con la propia organización en otros periodos y con empresas excelentes y competidoras. Las organizaciones deben responder a preguntas como:

¿Existen encuestas de satisfacción del personal? ¿Son anónimas? ¿Son voluntarias?

¿Hay otros mecanismos para conocer de forma objetiva, la satisfacción del personal?


¿Se realizan mediciones de satisfacción que alcanzan a todos los empleados?

¿Están segmentados los resultados (por categoría profesional, departamento, edad, etc.)?






Indicadores de rendimiento. Además de las mediciones directas de la percepción del personal, la organización debe controlar sus medidas internas que utiliza para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. Dentro de este tipo de indicadores deben encontrarse los indicadores relativos a la involucración y participación del personal de la empresa en actividades de mejora, al programa de formación y a la eficacia del departamento de recursos humanos. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:

Logros - Competencias necesarias frente a competencias existentes. - Productividad. - Índices de éxito de la formación y desarrollo a la hora de alcanzar

los objetivos fijados. - Reconocimientos y premios externos.

Motivación e implicación:

- Implicación en equipos de mejora. - Implicación en programas de sugerencias.


100

- Niveles de formación y desarrollo. - Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo. - Reconocimiento a personas y equipos. - Índices de respuesta a las encuestas de empleados.

Satisfacción:

- Índices de absentismo y bajas por enfermedad. - Índices de accidentes. - Quejas y reclamaciones. - Selección de personal. - Rotación del personal y fidelidad. - Huelgas. - Utilización de las instalaciones y beneficios que ofrece la

organización.

Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran:

- Exactitud y precisión de la administración de personal. - Eficacia de la comunicación. - Rapidez de respuesta a las peticiones. - Evaluación de la formación.


¿Existen mediciones de todos los aspectos relacionados con el criterio?

¿Las mediciones presentadas tienen realmente efecto sobre la satisfacción de los empleados?


¿Están segmentados los resultados?





2.8.6.3. Resultados en la sociedad Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. El criterio mide los logros que la organización ha alcanzado entre los miembros que forman parte del entorno en el que está ubicada. En la mayoría de las empresas, los resultados en la sociedad no son objetivos sino una consecuencia lógica de la implantación de la política y estrategia que atiende a las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, incluyendo a los agentes sociales. Todos estos resultados deben establecerse a nivel local, nacional e internacional. Los resultados de la organización respecto a la sociedad se dividen en dos subcriterios. La puntuación global que el modelo otorga a este criterio es de 60 puntos. En la valoración de sus dos subcriterios se otorga un peso del 25% a las medidas de percepción y un 75% a las medidas de rendimiento. Estudiando la relación entre este criterio y los principios de excelencia, este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre:



Responsabilidad social En este criterio, la organización debe plantearse cómo se desarrolla su relación con la comunidad en la que está radicada y cómo actúa como miembro de la misma. En este sentido es muy importante que la organización:

8a

Indicadores que miden la percepción que tiene la sociedad del

funcionamiento de la organización. .

8b

Indicadores internos de la organización para medir su rendimiento hacia la

sociedad.


101

Cumpla con todos los requisitos legales: medioambiente, marcado CE, seguridad, legislación laboral y fiscal y pagos a la seguridad social.

Su actividad repercuta económicamente lo máximo posible en su comunidad, en especial en la creación de puestos de trabajo.

Trabaje con proveedores del entorno.

Participe en actividades benéficas.

Participar en actividades el patrocinio de deportivas

Participar en actividades externas de formación.

Velar por la seguridad y salud de los ciudadanos que puedan verse afectados por los productos y los procesos de la empresa.

Velar por el cuidado del medioambiente: utilización de sustancias peligrosas y contaminantes; la gestión de los residuos tóxicos; utilización de energía y recursos naturales; minimización del consumo de agua; reciclaje de materiales; contaminación acústica.

Sin embargo, el aspecto más relevante de este criterio es la manera en que la organización se involucra en la seguridad y la salud de las personas, tanto de las que trabajan en la propia empresa como en el público en general. Medidas de percepción. Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización, y se obtienen:

encuestas.

informes.

artículos de prensa.

reuniones públicas.

representantes sociales.

autoridades de la Administración. En muchas ocasiones se trata de un criterio complejo y algunas de las medidas que aparecen en este subcriterio (medidas de percepción), resultan también aplicables al subcriterio 8b, (indicadores de rendimiento), y viceversa. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:

Imagen general:

Respuesta a los contactos con la organización.

Como generadora de empleo.

Como miembro responsable de la comunidad.

Actividades como miembro responsable de la sociedad:

Difusión de información relevante para la comunidad.

Política de igualdad de oportunidades.

Incidencia en la economía local, nacional y mundial.

Relaciones con las autoridades relevantes.

Comportamiento ético.

Implicación en las comunidades donde opera:

Implicación en la educación y la formación.

Implicación de los organismos de la comunidad en actividades relevantes de la organización.

Apoyo a la salud y al bienestar.

Apoyo al deporte y al ocio.

Trabajo voluntario y patrocinios.

Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos y servicios:

Riesgos y accidentes para la salud.

Ruidos y olores.

Riesgos para la seguridad.

Contaminación y emisiones tóxicas.

Análisis de la cadena logística.

Evaluación medioambiental de las actividades y de los ciclos de vida.


102

Información sobre las actividades de la organización que contribuyen a la preservación y mantenimiento de los recursos:

Elección del sistema de transporte.

Impacto ecológico.

Reducción y eliminación de residuos y embalajes.

Sustitución de materias primas y otros materiales necesarios para elaborar los productos.

Utilización de los suministros de gas, agua y electricidad.

Reciclado.


¿Existen encuestas que muestran la percepción que tiene la sociedad sobre la organización?

¿Existen testimonios u otras mediciones sobre dicha percepción?

¿Existen resultados que cubran todos los aspectos relacionados en el criterio?

¿Existe algún plan para mejorar la percepción en la sociedad sobre la organización?


¿Existen objetivos a alcanzar en las mediciones o evidencias presentadas?

¿Se han alcanzado los objetivos previstos?



Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. En este criterio, la organización debe estudiar los resultados que obtiene en la sociedad siempre que dicho efecto no sea parte de su actividad primaria. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:

Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo

Relaciones con las autoridades en cuestiones como:

Certificaciones.

Permisos y Autorizaciones administrativas.

Licencias de importación/exportación.

Planificación.

Felicitaciones y premios recibidos:

Autorizaciones para el lanzamiento de productos.

Intercambio de información sobre buenas prácticas, auditorias e informes públicos en el ámbito de la Responsabilidad Social.

Medioambientales: contaminación, residuos, consumos, contaminación acústica.

Mediciones de NO2, CO, SO2, etc.

Mediciones de pH del agua.

Porcentaje de residuos no reciclados.

Indicadores de toxicidad de los residuos.

Consumos de energía eléctrica

Consumo de gas, fuel o carbón.

Consumo de papel.

Consumo de agua.

Nivel de ruido en decibelios.

Multas por infracciones medioambientales.

Incidencia en la economía.

Evolución de las exportaciones/importaciones.

Porcentaje de minusválidos contratados.

Evolución del empleo del entorno.

Porcentaje de proveedores locales.


103

Apoyo a la formación

Número de alumnos en práctica.

Número de becas concedidas.

Porcentaje del presupuesto dedicado a la formación.


¿Existen mediciones o evidencias acerca de todos los aspectos relacionados en el criterio?

¿Las mediciones y evidencias presentadas tienen realmente efecto sobre la percepción de la sociedad sobre la organización?


¿Existen objetivos para las mediciones presentadas?

¿Se alcanzan los objetivos previstos por la organización?



2.8.6.4. Resultados clave. Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia. Bajo Resultados Clave, la organización sitúa aquello que considera como logros importantes y medibles para el éxito de la organización a corto y largo plazo. Los Resultados son las mediciones realizadas de la efectividad y eficiencia en la prestación de servicios o en la entrega de productos, y en el logro de objetivos y metas, incluidos los objetivos específicos de carácter político. Estas medidas serán de tipo económico y financiero, vinculándose muchas de ellas a la Política y Estrategia (criterio 2) y a los Procesos críticos (criterio 5). En este criterio, la organización debe plantearse qué logros está alcanzando con relación al rendimiento planificado, recogiendo todas las medidas que le darán información acerca del nivel de cumplimiento de sus objetivos de negocio. Los resultados clave de la organización se dividen en dos subcriterio. La puntuación global que el modelo otorga a este criterio es de 150 puntos. En la valoración de sus dos subcriterios se otorga un peso del 50% a las medidas de percepción y un 50% a las medidas de rendimiento. Estudiando la relación entre este criterio y los principios de excelencia, este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre:



Desarrollo de alianzas Resultados clave de rendimiento de la organización. Este subcriterio debe incluir aquellos resultados clave de la organización en relación a sus objetivos de negocio planificados. Se trata de uno de los subcriterios más fácil de analizar, dado que los resultados económicos de una organización suelen ser claros y fáciles de obtener. Dependiendo del objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medidas que aparecen en el subcriterio Resultados Clave del Rendimiento de la Organización, resultan también aplicables al subcriterio Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización, y viceversa.

9a

Resultados clave de rendimiento de la organización.

9b

Indicadores clave de rendimiento de la organización.


104

La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse. Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y estrategia.

Los resultados económicos y financieros Datos de carácter general o del mercado (ventas, precio de la acción, dividendos, etc.

Rentabilidad (márgenes brutos, beneficios por acción, beneficios antes de intereses e impuestos, margen de explotación

Información relativa a inversiones y activos (rentabilidad del capital invertido, rentabilidad de los activos netos, rentabilidad del capital empleado, etc.)

Gestión y control del presupuesto (resultados con relación a los de la organización o unidad)

Los resultados no económicos Cuota de mercado.

Tiempo de lanzamiento de nuevos productos.

Índices de éxito.

Volúmenes.

Rendimiento de los procesos.

En este subcriterio es muy importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Los resultados deben reflejar todas aquellas mediciones relevantes para todos los grupos de interés financiero de la organización (accionistas, entidades de crédito, bancos, etc.)

2. Las mediciones que analice la organización deben estar asociadas a objetivos cuantificables y deben poderse realizar comparaciones con otras divisiones de la misma organización, con otras empresas del sector y con empresas líderes.

3. Resulta muy útil poder presentar y analizar los resultados segmentándolos por productos y servicios, mercados, geografía, etc.


¿Existen mediciones de todos los aspectos tanto económicos como no económicos relacionados en el criterio?

¿Son realmente estas mediciones las relativas a los Resultados Clave de la Organización?





¿Cuál es la situación relativa respecto a la media del sector?

Indicadores clave del rendimiento de la organización. Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. En este subcriterio, la organización deberá incluir todos aquellos resultados no incluidos en los criterios de resultados en personas, en clientes y el subcriterio 9a. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:

Económicas y financieras:

Tesorería.

Depreciación.

Costes de mantenimiento.

Costes de los proyectos.

Calificación crediticia.

No financieras: Procesos (rendimiento, evaluaciones, innovaciones, duración de los ciclos)


105

Recursos externos, incluidas las alianzas (rendimiento de los proveedores, precios de los proveedores, número y valor añadido de las alianzas, número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los partners).

Edificios, equipos y materiales (índices de defectos, rotación de inventarios de uso).

Tecnología (ritmo de innovación y conocimiento, accesibilidad, integridad, valor del capital intelectual).

La organización debe centrarse en todas las mediciones relativas a la gestión de todos sus recursos y a la eficacia y eficiencia de sus procesos, pero que no tengan influencia directa en términos de satisfacción de clientes y empleados y en resultados financieros. Algunas otras medidas a tener en cuenta pueden ser:

Mediciones de tiempos de ciclo con influencia sobre la eficiencia de la organización: tiempos de procesados, de prestación de servicios, preparación de presupuestos, de presentación de ofertas, de cambios de utillaje, de ciclos internos de producción, etc.

Medidas referidas a la productividad tanto por tiempo, como por trabajado o por recursos utilizados.

Medidas de fiabilidad del producto y del servicio. Medidas de garantía de la calidad Las organizaciones deben responder a preguntas como:

¿Se mide de forma periódica y sistemática los resultados de los procesos clave?

¿Se miden de forma periódica y sistemática los indicadores?

¿Las mediciones presentadas son realmente representativas de la eficacia y eficiencia del organismo?






3. Modelo de excelencia Malcolm Baldrige La Fundación Malcolm Baldrige National Quality Award fue creada en EEUU por la Ley Pública 100-107, el 20 de agosto de 1987. El programa de premios Malcolm Baldrige, responde a los propósitos de dicha Ley. El Premio lleva el nombre de Malcolm Baldrige, que actuó como Secretario de Comercio desde 1981 hasta su trágica muerte en un accidente de rodeo en 1987. Su contribución a la excelencia en la gestión a largo plazo la mejora de la eficiencia y la eficacia del gobierno. Los resultados y propósitos de la Sección de Derecho Público 100-107 dice que:

1. El liderazgo de los Estados Unidos en productos y procesos de calidad se ha cuestionado fuertemente (y algunas veces con éxito) por la competencia extranjera, y nuestra nación ha mejorado el crecimiento de la productividad inferior a nuestros competidores en las últimas dos décadas.

2. El comercio y la industria están empezando a comprender que la mala calidad de las empresas aumenta los costes hasta en un 20 por ciento de ingresos de ventas a nivel nacional y que la mejora de la calidad de bienes y servicios va de la mano con la mejora de la productividad, disminuir los costos y aumento de la rentabilidad.

3. Planificación estratégica para la calidad y la mejora de la calidad de los programas, a través de un compromiso con la excelencia en la industria y los servicios son cada vez más esencial para el bienestar de la economía de nuestra nación y nuestra capacidad para competir eficazmente en el mercado mundial

4. La mejora de la gestión de la producción, la participación de los trabajadores en la calidad, y mayor énfasis en el control estadístico de procesos puede llevar a mejoras espectaculares en el costo y la calidad de los productos manufacturados.


106

5. El concepto de la mejora de la calidad es directamente aplicable a las pequeñas empresas, así como grandes, a las industrias de servicios, así como la fabricación, y al sector público, así como la empresa privada.

6. Con el fin de tener éxito, los programas de mejoramiento de la calidad deben estar orientados al cliente, y esto puede requerir cambios fundamentales en la manera en que las empresas y organismos de hacer negocios.

7. Varios de los principales países industrializados han logrado dar un reconocimiento especial a las empresas identificar como las mejores,

8. Un programa de premios nacionales de calidad de este tipo en los Estados Unidos puede ayudar a mejorar la calidad y la productividad:

a. ayudando a estimular las empresas norteamericanas para mejorar la calidad y la productividad mediante el reconocimiento, obteniendo una ventaja competitiva y un aumento de los beneficios;

b. reconociendo los logros de las empresas que mejoren la calidad de sus productos y servicios y proporcionar un ejemplo para los demás;

c. estableciendo directrices y criterios que puedan ser utilizados por las empresas, industriales, gubernamentales y otras organizaciones en la evaluación de sus propios esfuerzos de mejora de la calidad, y

d. proporcionando orientación específica para otras organizaciones de América que deseen aprender a manejar la alta calidad, poniendo a su disposición información detallada sobre cómo organizaciones líderes fueron capaces de cambiar sus culturas y lograr eminencia.

3.1. Los valores del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige está basado en un conjunto interrelacionado de valores y conceptos centrales:

Liderazgo visionario

Excelencia impulsada por el cliente

Aprendizaje organizacional y personal

Valoración de las personas y de los asociados

Agilidad

Orientación hacia el futuro

Gestión para la innovación

Gestión basada en hechos

Responsabilidad social

Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor

Perspectiva de sistema Estos valores y conceptos, descritos a continuación, son creencias y comportamientos arraigados, encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son además, la base para integrar requerimientos operativos y de desempeño en un marco orientado hacia la obtención de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la acción y la retroalimentación.

1. Liderazgo visionario. La alta dirección de la organización debe fijar la dirección, establecer la orientación hacia el cliente, determinar valores claros y visibles y establecer altas expectativas de desempeño. La dirección, valores y expectativas de desempeño deben equilibrar las necesidades de todos los grupos de interés1. Los líderes requieren garantizar el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar el desempeño de excelencia, estimulando la innovación y construyendo conocimientos y capacidades organizacionales, es decir, asegurando la sostenibilidad organizacional. Los valores y estrategias deben ayudar a conducir todas las actividades y decisiones de la organización. La alta dirección debe inspirar y motivar a todas a todos los colaboradores; así como, estimular a contribuir, desarrollarse y aprender, a ser innovadores y creativos. La alta dirección debe ser responsable del cuerpo de gobierno de la organización, de sus acciones y desempeño. El cuerpo de gobierno debe ser responsable, en última instancia, y ante todos los


107

grupos de interés, por los valores, acciones y desempeño de toda la organización y de la alta dirección. A través de su conducta ética y sus funciones personales en la planificación, la comunicación, el coaching, el desarrollo de futuros líderes, la evaluación del desempeño organizacional y el reconocimiento de las personas, la alta dirección debe servir como modelo de roles. De esta manera, los líderes pueden reforzar valores y expectativas de desempeño, al tiempo que construyen liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organización.

2. Excelencia impulsada por el cliente. La calidad y el desempeño son juzgados por los clientes de la organización. Por ello, la organización debe tomar en cuenta los aspectos que proporcionan valor: todas las características de los productos y servicios y todos los canales de acceso de los clientes. Ello lleva a generar nuevos clientes, satisfacción, preferencia, referencias positivas, retención, lealtad y a la expansión de los negocios. La excelencia impulsada por el cliente comprende tanto aspectos presentes como futuros: comprender las necesidades actuales de los clientes y anticiparse a sus futuros deseos y a otras potencialidades del mercado. El valor y la satisfacción pueden ser influenciados por muchos factores a través de toda la experiencia del cliente con la organización. Estos factores incluyen las relaciones de la organización con los clientes, lo que ayuda a construir confianza y lealtad. La excelencia impulsada por el cliente significa mucho más que reducir defectos y errores a través del alcance de especificaciones o a través de la reducción de quejas. No obstante, estos factores son parte importante de la excelencia impulsada por el cliente. Adicionalmente, el éxito de la organización en solucionar defectos y errores de servicio es crucial para retener clientes y construir relaciones con ellos. Las organizaciones de excelencia impulsada por el cliente se encargan no sólo de las características del producto o servicio para alcanzar los requerimientos básicos del cliente, sino también, se ocupan de aquellas características que diferencian estos productos o servicios de los de la competencia. Esta diferenciación puede estar basada en ofertas nuevas o modificadas, ofertas combinadas de productos y servicios, ofertas personalizadas, múltiples mecanismos de acceso, respuesta rápida y / o hacia el desarrollo de relaciones especiales. Por todo ello, la excelencia impulsada por el cliente tiene una connotación estratégica. Se encuentra enfocada en la retención de los clientes, en ganar mayor participación del mercado y en el crecimiento. Demanda una sensibilidad permanente ante los requerimientos cambiantes y emergentes de los clientes y el mercado y ante los factores que conducen a la satisfacción y lealtad de los clientes. Requiere escuchar a los clientes y anticiparse a los cambios en el mercado. Por lo tanto, la excelencia impulsada por el cliente implica estar informado de los desarrollos tecnológicos y de las ofertas de los competidores, así como, la generación de respuestas rápidas y flexibles para responder a los cambios de los clientes, el entorno y el mercado.

3. Aprendizaje organizacional y personal. Alcanzar los más altos niveles de desempeño organizacional requiere de un enfoque hacia el aprendizaje organizacional y personal correctamente ejecutado. El aprendizaje organizacional incluye tanto la mejora continua de los enfoques existentes como el cambio significativo, conducente éste último, a nuevas metas y enfoques. El aprendizaje debe estar integrado a la forma en que la organización opera. Ello quiere decir que el aprendizaje:

es parte regular del trabajo diario;

se practica a nivel individual, de unidad de trabajo y organizacional;

permite la solución de los problemas en sus orígenes (causa raíz);

está enfocado en la creación y difusión del conocimiento en toda la organización;

es impulsado por oportunidades que producen cambios significativos e importantes. Las fuentes para el aprendizaje incluyen las ideas de los


108

colaboradores, la investigación y desarrollo, la información de clientes, las “mejores prácticas” y el benchmarking.

El aprendizaje organizacional puede dar como resultado:

proporcionar un mayor valor a los clientes a través de productos y servicios nuevos y mejores;

el desarrollo de nuevas oportunidades de negocios;

la reducción de errores, defectos, desperdicios y de otros costos relacionados;

la mejora de la capacidad de respuesta y de desempeño en los tiempos de ciclo;

el aumento de la productividad y mayor eficacia en el uso de todos los recursos en toda la organización,

la mejora del desempeño de la organización en el cumplimiento de sus responsabilidades sociales y en el servicio a la comunidad.

El éxito de las personas en las organizaciones depende cada vez más de las oportunidades que ésta tenga para el aprendizaje y para la práctica de nuevas habilidades. En organizaciones que descansan en voluntarios, el aprendizaje del personal voluntario es también importante; y, el desarrollo de su aprendizaje y habilidades debe ser considerado conjuntamente con el de los empleados. Las organizaciones invierten en el aprendizaje de las personas a través de la educación, la capacitación y de otras alternativas para el crecimiento continuo y desarrollo. Estas otras alternativas podrían incluir la rotación de puestos y salarios mayores por habilidades y conocimientos demostrados. La capacitación en el lugar de trabajo3 es una manera costo eficiente de capacitar, y también, una mejor forma de vincular la capacitación con las necesidades y prioridades organizacionales. Los programas de educación y capacitación pueden beneficiarse además de tecnologías avanzadas tales como el aprendizaje por computadora, basado en Internet y las transmisiones satelitales.

El aprendizaje personal puede dar como resultado:

personas más satisfechas y versátiles que permanecen en la organización;

aprendizaje organizacional interfuncional;

la construcción de activos de conocimiento de la organización;

un mejor ambiente para la innovación.

De este modo, el aprendizaje está orientado no sólo hacia la obtención de mejores productos y servicios, sino también, hacia una mejor capacidad de respuesta, adaptación y eficiencia. Al mismo tiempo, la organización gana sostenibilidad en el mercado, ventajas derivadas de un mejor desempeño y proporciona a los colaboradores satisfacción y motivación para sobresalir.

4. Valoración de las personas y asociados. El éxito de una organización depende cada vez más de la

diversidad, conocimientos, habilidades, creatividad y la motivación de las personas y asociados de la organización. Valorar a las personas significa estar comprometido con su satisfacción, desarrollo y bienestar. Ello implica, prácticas laborales de alto desempeño, más flexibles hechas a la medida de personas con diversos lugares de trabajo y con diferentes necesidades de vida familiar. Los principales retos en el área de valoración de las personas incluyen:

demostrar el compromiso de la alta dirección con el éxito de las personas,

proveer reconocimiento que vaya más allá del sistema de compensación formal,

ofrecer desarrollo y el crecimiento dentro de la organización,

compartir el conocimiento de la organización de manera que las personas puedan servir mejor a los clientes y contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos,

crear un ambiente que fomente la toma de riesgos y la innovación y,

crear un ambiente de apoyo para una fuerza de trabajo diversa.

Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para lograr sus objetivos. Las asociaciones internas podrían incluir experiencias de cooperación entre la gerencia y los colaboradores. Las asociaciones conllevan al desarrollo de las personas, al entrenamiento


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cruzado o a nuevas formas de organización del trabajo como los equipos de alto desempeño. Las asociaciones internas también pueden comprender la creación de relaciones de redes entre las unidades de trabajo para mejorar la flexibilidad, la proactividad y para compartir conocimiento. Las asociaciones externas pueden establecerse con clientes, proveedores, y organizaciones sin fines de lucro u organizaciones educativas. Las alianzas estratégicas son un tipo de asociación externa cada vez más importante. Ellas pueden permitir la entrada a nuevos mercados o generar una base para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Además, las asociaciones pueden permitir la fusión de las competencias centrales de la organización, o de las capacidades de liderazgo, con capacidades complementarias o fortalezas de los asociados, con el objeto de abordar temas comunes.

Las asociaciones internas y externas exitosas desarrollan objetivos a largo plazo creando una base para las inversiones mutuas y el respeto. Las organizaciones asociadas deberían abordar los requerimientos clave para el éxito, los medios de comunicación regulares, los enfoques para evaluar los avances y los medios para adaptarse a condiciones cambiantes. En algunos casos, la educación y la capacitación conjuntas podrían ofrecer un método costo eficiente para el desarrollo de las personas.

5. Agilidad. El éxito en los cambiantes entornos competitivos globales exige agilidad: la capacidad

para generar respuestas rápidas y flexibilidad. Los aspectos relacionados con el comercio electrónico requieren respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas. Los negocios enfrentan ciclos cada vez más cortos para introducir nuevos y mejores productos y servicios, asimismo las organizaciones sin fines de lucro y de gobierno son cada vez más requeridas a responder más rápido a aspectos sociales nuevos o emergentes. Las mejoras considerables en los tiempos de respuesta frecuentemente requieren la simplificación de las unidades de trabajo y de los procesos, o, la habilidad para desarrollar rápidos cambios considerables, de un proceso a otro. El entrenamiento cruzado y personas con autoridad delegada son activos valiosos ese exigente ambiente. Un factor de éxito importante para vencer los retos de la competitividad es el tiempo de ciclo que va desde el diseño hasta la introducción (iniciación del producto o servicio) o, del tiempo de ciclo de innovación. Para alcanzar las demandas de los actuales mercados rápidamente cambiantes, las organizaciones requieren llevar a cabo una integración etapa por etapa de actividades (como por ejemplo ingeniería concurrente), desde la investigación o concepción hasta la comercialización o implementación. Los aspectos relacionados con el desempeño en el manejo del tiempo se están tornando cada vez más críticos, por esta razón, el tiempo de ciclo se ha convertido en una medición clave para los procesos. De este enfoque sobre el tiempo pueden obtenerse otros beneficios importantes, las mejoras en el tiempo de ciclo con frecuencia impulsan mejoras simultáneas relativas a organización, calidad, costos y productividad.

6. Orientación hacia el futuro. En el ambiente competitivo actual, crear una organización sostenible requiere la comprensión de los factores de corto y largo plazo que afectan la organización y el mercado. La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado implican una marcada orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con los grupos de interés claves (clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, estado y comunidad). En la planificación estratégica la organización debería anticipar factores múltiples tales como las expectativas de los clientes, las nuevas oportunidades de negocios y para la formación de asociaciones / alianzas, el incremento de la globalización de los mercados, los desarrollos tecnológicos, el entorno evolutivo del comercio electrónico, cambios en los clientes y segmentos de mercado, la evolución de los requerimientos legales, cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y la sociedad, y, los movimientos estratégicos realizados por los competidores. Los objetivos estratégicos y la asignación de recursos deben reflejar estas influencias. La orientación hacia el futuro incluye el desarrollo de los colaboradores y


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proveedores, lograr un efectivo planeamiento de la sucesión, la búsqueda de oportunidades para la innovación y la anticipación aspectos de responsabilidad social y preocupación pública.

7. Gestión para la innovación. Innovación significa llevar a cabo cambios significativos para mejorar

los productos, servicios, procesos y operaciones de la organización y crear nuevo valor para los grupos de interés de la organización. La innovación debería conducir a la organización hacia nuevas dimensiones de desempeño. La innovación ya no es estrictamente el campo de acción de los departamentos de investigación y desarrollo, la innovación es importante para todos los aspectos de las operaciones y para todos los procesos. Las organizaciones deberían ser estructuradas de tal manera que la innovación se convierta en parte de la cultura de aprendizaje. La innovación debería estar integrada al trabajo diario y ser respaldada por el sistema de mejora del desempeño. La innovación se sustenta en el conocimiento acumulado de la organización y de los colaboradores. Por lo tanto, la habilidad para diseminar y capitalizar rápidamente este conocimiento resulta crítica para alcanzar la innovación organizacional.

8. Gestión basada en hechos. Las organizaciones dependen de indicadores y análisis del

desempeño. Los indicadores deben proceder de las necesidades del negocio y de la estrategia de la organización y, deberían proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos y resultados claves. Muchos grupos de datos e información son requeridos para la gestión del desempeño. Las áreas de edición del desempeño incluyen: desempeño de clientes, productos y servicios; comparaciones de desempeño operativo, de mercado y competitivo; desempeño de proveedores, colaboradores, de costos y financiero; y, de buen gobierno y cumplimiento. Para facilitar el análisis, los datos deben ser segmentados, por ejemplo, por mercados, líneas de producto, grupos de colaboradores. El análisis se refiere a la obtención de conclusiones provenientes de los datos y de la información con el objeto de apoyar la evaluación, la toma de decisiones y la mejora operativa. El análisis implica la utilización de datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones causa efecto, que, de otra manera, podrían ser no evidentes. El análisis respalda propósitos tales como la planificación, la evaluación del desempeño global, la mejora de las operaciones, cambios de gestión, y la comparación del desempeño con el de los competidores o con las “mejores prácticas” identificadas. Una consideración clave en la mejora en el desempeño y en los cambios de gestión implica la selección y utilización de mediciones o indicadores de desempeño. Los indicadores que sean seleccionados deberían ser los que mejor representen los factores que conducen a obtener mejores resultados en el desempeño de clientes, operativo, financiero y ético. Un conjunto completo de indicadores vinculados con el cliente y con los requerimientos de desempeño organizacional representa una buena base para alinear todos los procesos con los objetivos de la organización. A través del análisis de datos en los procesos de seguimiento, los indicadores en sí podrían ser evaluados y cambiados para respaldar mejor los objetivos de la organización.

9. Responsabilidad social y ciudadanía. La alta dirección requiere hacer que la organización

acentúe sus responsabilidades con la sociedad, genere comportamientos éticos y logre una buena práctica ciudadana. Los líderes deben ser modelos para la organización enfocándose en la ética y en la protección d la salud, seguridad y el ambiente. La protección de la salud, seguridad y el ambiente deben comprender las operaciones de la organización así como, los ciclos de vida de los productos y servicios. Asimismo, es necesario fomentar decididamente la conservación de los recursos y la reducción de los desperdicios en sus orígenes. El planeamiento debería anticipar los impactos adversos de la producción, entrega, transporte, uso y disposición de los productos. El planeamiento efectivo debería prevenir problemas, proporcionar respuestas inmediatas si los problemas ocurren y hacer que estén disponibles la información y el apoyo necesarios para mantener el conocimiento, la seguridad y la confianza del público.


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Para muchas organizaciones la etapa del diseño del producto es crítica desde el punto de vista de la responsabilidad social. Las decisiones de diseño generan impactos en los procesos de producción y en el tipo de desperdicios generados. Las estrategias efectivas de diseño deberían anticipar las crecientes preocupaciones y responsabilidades ambientales. Las organizaciones no sólo deben cumplir todos los requerimientos legales y normativos sino que además deben considerarlos, junto a otros relacionados, como oportunidades de mejora, “más allá del mero cumplimiento”. Las organizaciones deben enfatizar el comportamiento ético en todas las transacciones e interacciones con los grupos de interés. El cuerpo de gobierno de la organización debe tener como requerimiento mostrar una conducta ética elevada, al mismo tiempo que ser responsable por monitorear este desempeño. Practicar una buena ciudadanía requiere de liderazgo y apoyo (dentro de los límites de los recursos de la organización) para lograr propósitos sociales. Los propósitos pueden incluir la mejora de la salud y la educación en la comunidad, la excelencia ambiental, la conservación de recursos, los servicios comunitarios, la mejora de prácticas industriales y de negocios, y compartir información no exclusiva. El liderazgo como ciudadano corporativo también implica influenciar en otras organizaciones, públicas o privadas, para compartir estos propósitos. La gestión de la responsabilidad social requiere del uso de indicadores apropiados y de la responsabilidad de los líderes sobre éstos indicadores.

10. Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor. Los indicadores del

desempeño de una organización deben orientarse hacia los resultados claves. Los resultados, a su vez, deberían ser usados para crear y equilibrar el valor para todos los grupos de interés claves: clientes, empleados, accionistas, proveedores, asociados, estado y comunidad. Al crear valor para todos los grupos de interés, la organización crea lealtad, contribuye al crecimiento económico y aporta a la sociedad. Para armonizar las aspiraciones, a veces conflictivas y cambiantes que el equilibrio de valor implica, la estrategia organizacional debería explícitamente incluir los requerimientos claves de los grupos de interés. Esto ayudará a garantizar que las acciones y planes sean coherentes con las diferentes necesidades de los grupos de interés y, eliminar, impactos adversos en cualquiera de ellos. El uso de un conjunto balanceado de indicadores de desempeño preventivas ofrece un medio eficaz para comunicar prioridades a corto y largo plazo, monitorear el desempeño actual y proporcionar una sólida base para mejorar los resultados.

11. Perspectiva de sistema. El Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para

gestionar la organización y sus procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o desempeño de excelencia. Los siete Criterios y los Valores y Conceptos Centrales constituyen los bloques de la estructura y el mecanismo de integración del sistema. Sin embargo, una gestión exitosa del desempeño requiere síntesis, alineamiento e integración, específicos a cada organización. Síntesis significa observar a la organización como un todo y orientarse hacia requerimientos clave de negocio, incluidos los objetivos estratégicos y planes de acción. Alineamiento significa usar los vínculos claves entre los requerimientos del Modelo de Excelencia para asegurar la consistencia de planes, procesos, indicadores y acciones. La integración se construye sobre el alineamiento, de manera que, los componentes del sistema de gestión del desempeño funcionan de una manera completamente interconectada.

Estos conceptos son descritos en el “Marco General del Modelo de Excelencia”. Una perspectiva de sistema implica que la alta dirección esté enfocada en las orientaciones estratégicas y en los clientes. Ello quiere decir que la alta dirección hace seguimiento, responde y gestiona el desempeño con base en los resultados. La perspectiva de sistema también comprende el uso de indicadores y del conocimiento organizacional para construir las estrategias claves. Esto significa vincular las estrategias con los procesos clave y alinear los recursos para mejorar el desempeño global y satisfacer a los clientes y grupos de interés. De este modo, para alcanzar el éxito, la perspectiva de sistema implica gestionar a la organización, así como a cada uno de sus componentes.


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3.2. Criterios del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios:

3. Liderazgo 4. Planeamiento Estratégico 5. Orientación hacia el Cliente y el Mercado 6. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 7. Orientación hacia las Personas 8. Gestión de Procesos 9. Resultados

El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los Criterios.

De la parte superior a la inferior el marco contiene los siguientes elementos básicos: Perfil Organizacional. El Perfil Organizacional (parte superior del gráfico) fija el contexto para la forma como la organización opera. El entorno, relaciones de trabajo claves, y los desafíos estratégicos sirven como un “paraguas” guía para el sistema de gestión del desempeño organizacional. Sistema. El sistema está comprendido por los seis Criterios del Modelo de Excelencia en el centro del gráfico que definen los procesos, y, por un séptimo Criterio de resultados. Liderazgo (Criterio 1), Planeamiento Estratégico (Criterio 2), y Orientación hacia el Cliente y el Mercado (Criterio 3) representan la tríada del liderazgo. Estos Criterios están ubicados juntos para subrayar la importancia del liderazgo orientado hacia la estrategia y hacia los clientes. La alta dirección establece la dirección y busca oportunidades futuras para la organización. Orientación hacia las Personas (Criterio 5), Gestión de Procesos (Criterio 6) y Resultados (Criterio 7) representan la tríada de los resultados. Las personas y procesos clave de la organización llevan a cabo el trabajo de la organización que genera los resultados de negocio. Todas las acciones apuntan hacia los resultados de negocio: el conjunto de resultados de desempeño de productos y servicios, clientes y mercado, financieros y de desempeño operativo interno, así como los resultados de las personas y de responsabilidad social. La flecha horizontal en el centro de la figura, une la tríada del liderazgo con la tríada de los resultados, un vínculo crítico para el éxito organizacional. Además, la flecha indica la fundamental relación entre Liderazgo (Criterio 1) y Resultados (Criterio 7). La flecha de “doble cabeza” representa la importancia de la retroalimentación en un eficaz sistema de gestión del desempeño. Base del Sistema. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (Criterio 4) es crítico para la gestión eficaz de la organización y para un sistema basado en hechos orientado a mejorar el desempeño y la competitividad. La medición, análisis y la gestión del conocimiento sirven como base para el sistema de gestión del desempeño.


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Los siete Criterios presentados en el gráfico se subdividen en Subcriterios y Áreas de Análisis:

Subcriterios. Existen 19 Subcriterios, cada uno de los cuales apunta a un requerimiento principal del Modelo.

Áreas de Análisis. Los Subcriterios comprenden una o más Áreas de Análisis. Las organizaciones deben enfocar sus respuestas a los requerimientos específicos de estas Áreas.


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3.2.1. Características del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige 1. El Modelo está orientado a resultados. El Modelo se enfoca en las áreas claves del desempeño organizacional que se mencionan a continuación: Áreas de Desempeño Organizacional:

(1) Resultados de Productos y Servicios (2) Resultados de la Orientación hacia el Cliente (3) Resultados Financieros y de Mercado (4) Resultados de la Orientación hacia las Personas (5) Resultados de la Eficacia Organizacional, incluidos indicadores de desempeño operativo interno claves (6) Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social

El uso de este conjunto de indicadores tiene como propósito garantizar que las estrategias estén balanceadas; es decir, que no se ejecuten a expensas de costos inadecuados para grupos de interés importantes, de objetivos, o de determinadas metas de corto y largo plazo. 2. El Modelo es no prescriptivo pero adaptable. El Modelo está compuesto de requerimientos orientados hacia resultados. Sin embargo, no prescribe:

como una organización debería estar estructurada;

si la organización debería o no tener departamentos de calidad, planificación u de otras funciones; o

si diferentes unidades en la organización deberían manejarse de la misma forma. Estos factores difieren entre las organizaciones y es probable que cambien en la medida en que las necesidades y estrategias evolucionan. El Modelo es no prescriptivo porque:

(1) Está orientado hacia resultados, no hacia procedimientos, herramientas o estructura organizacional. Las organizaciones son alentadas a desarrollar y a demostrar enfoques creativos, adaptables y flexibles para cumplir los requerimientos. Los requerimientos no prescriptivos tienen por objeto fomentar mejoras incrementales (continuas) así como no incrementales5 (discontinuas) mayores, así como cambios a través de la innovación. (2) La selección de herramientas, técnicas, sistemas y estructura organizacional usualmente depende de factores tales como el tipo y tamaño del negocio, las relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo en la que se encuentra la organización, y, las capacidades y responsabilidades de los empleados. (3) Orientarse hacia requerimientos comunes en lugar de hacia procedimientos comunes incentiva una mejor comprensión, comunicación, difusión, alineamiento e integración, al mismo tiempo que apoya la innovación y la diversidad de enfoques.

3. El Modelo apoya una perspectiva de sistemas para mantener el alineamiento de objetivos en toda la organización. Para lograr el alineamiento, la perspectiva de sistemas está enmarcada en la estructura integrada de Valores y Conceptos Centrales del Modelo, en el Perfil Organizacional, en los Criterios y en las vinculaciones causa efecto orientadas a resultados existentes entre los Subcriterios. El alineamiento en el Modelo se forma alrededor de la conexión y refuerzo de los indicadores derivados de los procesos y la estrategia de la organización. Estos indicadores se relacionan directamente con el valor para el cliente y grupos de interés y con el desempeño global. El uso de indicadores canaliza diferentes actividades en direcciones consistentes con menos necesidad de procedimientos detallados, toma de decisión centralizada o de una compleja gestión de procesos. Los indicadores sirven, por un lado, como herramienta de comunicación y por otro lado, como una base para desplegar requerimientos de desempeño organizacional consistentes. Semejante alineamiento garantiza la consistencia de propósito, a la vez que apoya la agilidad, la innovación y la toma de decisión descentralizada. Una perspectiva de sistemas que se propone el alineamiento, especialmente cuando la estrategia y las metas cambian a través del tiempo, requiere vinculaciones dinámicas entre los Subcriterios. De esta manera se llevan a cabo, al interior del Modelo,


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ciclos de aprendizaje orientados hacia la acción a través de la retroalimentación entre procesos y resultados. Los ciclos de aprendizaje tienen cuatro etapas claramente definidas:

(1) El planeamiento, que incluye el diseño de procesos, la selección de indicadores y el despliegue de los requerimientos; (2) La ejecución de planes; (3) La evaluación de avances y la captura de nuevo conocimiento, tomando en cuenta resultados internos y externos; y, (4) La revisión de planes, con base en evaluación de hallazgos, aprendizaje, nuevas entradas, nuevos requerimientos y oportunidades para la innovación.

4. El Modelo propugna el diagnóstico basado en objetivos. El Modelo y la Guía de Puntuación forman un sistema de diagnóstico (evaluación). El Modelo es un conjunto de 19 requerimientos de desempeño. La Guía de Puntuación explica las dimensiones de evaluación: Procesos y Resultados, así como, los factores claves utilizados para evaluar cada dimensión. De esta manera, una evaluación proporciona un perfil de fortalezas y áreas de mejora relacionadas con los 19 requerimientos de desempeño, así como, el nivel de madurez de procesos y desempeño determinado por la Guía de Puntuación. La evaluación conduce a acciones para mejorar el desempeño en todas las áreas, tal como se describe en el recuadro de Áreas de Desempeño Organizacional presentado anteriormente. Este diagnóstico es una útil herramienta de gestión que va más allá que la mayoría de revisiones de desempeño y que, además, es aplicable a una amplia gama de estrategias, sistemas de administración y tipos de organización.

3.2.2. Perfil Organizacional El Perfil Organizacional es un resumen general de la organización, presenta las influencias más importantes referidas a como opera, así como, los desafíos clave que son enfrentados. El Perfil Organizacional es importante porque:

Es el punto de partida más apropiado para una autoevaluación;

Ayuda a identificar brechas potenciales en información clave y se enfoca en requerimientos de desempeño y resultados clave;

Es usado por los evaluadores para comprender la organización y lo que ésta considera importante.

Puede también ser usado como una autoevaluación inicial. Si se identifica aspectos conflictivos o con poca o nula información, es posible que el Perfil Organizacional sirva como una evaluación completa, por lo que,

Puede ser usada para el planeamiento de acciones. 1. Descripción de la Organización. ¿Cuáles son las características organizacionales clave? A. ENTORNO ORGANIZACIONAL

(1) ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la organización?, ¿cuáles son los mecanismos de entrega usados para proveer los productos y servicios a los clientes? (2) ¿Cuáles son los elementos principales de la cultura de la organización?, ¿cuáles son las declaraciones de propósito, visión, misión y valores? (3) ¿Cuál es el perfil de los colaboradores?, ¿cuáles son las categorías y tipos de colaboradores?, ¿cuáles son sus niveles educacionales?, incluya las características de la fuerza de trabajo, la diversidad de puestos existente, las unidades de negociación organizadas, el uso de colaboradores temporales, y requerimientos de seguridad especiales. (4) ¿Cuáles son las tecnologías, equipos e instalaciones principales? (5) ¿Cuál es el entorno legal bajo el que la organización opera?, ¿cuáles son las regulaciones de salud ocupacional y seguridad aplicables; los requerimientos de acreditación, certificación; los estándares relevantes en la industria y; regulaciones ambientales, financieras y de producto?

B. RELACIONES ORGANIZACIONALES

(1) ¿Cuál es la estructura de la organización y su sistema de gobierno?, ¿cuáles son las relaciones de reporte entre el directorio, la alta dirección y las organizaciones vinculadas, según corresponda?


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(2) ¿Cuáles son los clientes, grupos de interés y los segmentos de mercado claves? ¿Cuáles son los requerimientos clave para los productos, servicios y operaciones?, ¿cuáles son las diferencias entre estos requerimientos y expectativas entre clientes, grupos de interés y segmentos de mercado, según sea apropiado? (3) ¿Cuál es el rol que los proveedores, asociados y distribuidores juegan en los procesos de creación de valor y en los de soporte?, ¿qué rol juegan, si fuera el caso, en los procesos de innovación? (4) ¿Cuáles son las más importantes relaciones de asociación y mecanismos de comunicación desarrollados con proveedores y clientes clave?

2. Desafíos de la Organización. ¿Cuáles son los desafíos organizacionales clave? A. ENTORNO COMPETITIVO

(1) ¿Cuál es la posición competitiva de la organización?, ¿cuál es el tamaño y crecimiento relativos de la organización en la industria y en los mercados que atiende?, ¿cuál es el número y tipo de competidores y aliados clave de la organización? (2) ¿Cuáles son los principales factores que determinan el éxito respecto a los competidores?, incluya cualquier cambio en curso que afecte la posición competitiva y, las oportunidades para la colaboración, según sea apropiado. (3) ¿Cuáles son la fuentes clave disponibles de datos comparativos y competitivos de la industria?, ¿cuáles son las fuentes clave de datos comparativos para procesos análogos fuera de la industria?, ¿qué limitaciones, si las hubiera, existe en la obtención de dichos datos?

B. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS

(1) ¿Cuáles son los desafíos de negocio, operativos y de recursos humanos claves de la organización? (2) ¿Cuáles son los desafíos estratégicos asociados a la sostenibilidad de la organización?

C. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

(1) ¿De que manera se mantiene una orientación hacia la mejora del desempeño, incluido el aprendizaje

organizacional? (2) ¿De qué manera se alcanza la evaluación y mejora sistemática de los procesos clave?

3.2.3. Liderazgo en el modelo Malcolm Baldrige El Criterio Liderazgo (120 puntos) examina la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad. 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección (70 puntos) ¿De qué manera lidera la alta dirección? ¿Cómo la organización se comunica con los colaboradores e impulsa el alto desempeño? A. VISIÓN Y VALORES

(1) ¿De qué manera la alta dirección establece la visión y los valores de la organización?, ¿de qué manera la alta dirección despliega la visión y los valores de la organización a través del sistema de liderazgo, a todos los colaboradores, proveedores y asociados clave, clientes y a otros grupos de interés, según sea apropiado?, ¿de qué manera sus acciones personales reflejan un compromiso con los valores de la organización? (2) ¿De qué manera la alta dirección crea un ambiente que promueva una conducta ética y legal? (3) ¿De qué manera la alta dirección crea una organización sustentable?, ¿de qué manera la alta dirección establece un ambiente adecuado para la mejora del desempeño, el logro de la misión, el alcance de los objetivos estratégicos, para la innovación y para la agilidad organizacional?, ¿de qué manera la alta dirección establece un ambiente adecuado para el aprendizaje organizacional y de los colaboradores?, ¿de qué manera la alta dirección participa en el planeamiento de la sucesión y el desarrollo de los futuros líderes de la organización?

B. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

(1) ¿De qué manera la alta dirección se comunica, facultando y motivando, con todos los colaboradores en toda la organización?, ¿de qué manera la alta dirección promueve la comunicación franca y de doble vía en toda la organización?, ¿de qué manera la alta dirección toma un rol activo en


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la premiación y refuerzo de los colaboradores para apoyar el alto desempeño y la orientación al cliente y al negocio? (2) ¿De qué manera la alta dirección crea una orientación a la acción para alcanzar los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño y lograr la visión?, ¿de qué manera la alta dirección asegura que las expectativas de desempeño organizacional incluyen una orientación hacia la creación y balance de valor para los clientes y otros grupos de interés?

1.2 Buen Gobierno y Responsabilidad Social (50 puntos)¿De qué manera se ejerce el buen gobierno y se abordan las responsabilidades sociales?¿De qué manera la organización gestiona sus responsabilidades sociales, asegura un comportamiento ético y desempeña una buena práctica ciudadana? A. BUEN GOBIERNO ORGANIZACIONAL

(1) ¿De qué manera la organización aborda los siguientes factores clave referidos al sistema de gobierno?:

• Responsabilidad por las acciones de gestión • Responsabilidad fiscal • Transparencia en las operaciones y en la selección y políticas de declaración para los miembros del directorio, según sea apropiado • Independencia en las auditorias internas y externas • Protección de los intereses de los grupos de interés y de los accionistas, según sea apropiado

(2) ¿De qué manera se evalúa el desempeño de la alta dirección, incluido el ejecutivo principal?, ¿de qué manera se evalúa el desempeño del directorio, según sea apropiado?, ¿de qué manera la alta dirección y el directorio usan estas evaluaciones de desempeño para mejorar la eficacia de su liderazgo personal así como la del sistema de liderazgo, según sea apropiado?

B. COMPORTAMIENTO LEGAL Y ÉTICO

(1) ¿De qué manera aborda los impactos adversos en la sociedad de los productos, servicios y operaciones de la organización?, ¿de qué manera anticipa las preocupaciones del público por los productos, servicios y operaciones actuales y futuros?, ¿cómo se prepara para estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo el uso de procesos basados en recursos sostenibles, según sea apropiado?, ¿cuáles son los procesos, indicadores y metas clave de cumplimiento para alcanzar y sobrepasar los requerimientos regulatorios y legales, según sea apropiado?, ¿cuáles son los procesos, indicadores y metas claves para gestionar los riesgos asociados a los productos, servicios y operaciones? (2) ¿De qué manera la organización promueve y asegura el comportamiento ético en todas las interacciones?, ¿cuáles son los procesos e indicadores para establecer y hacer seguimiento al comportamiento ético en la estructura de gobierno, en toda la organización, y en las interacciones con los clientes, asociados y otros grupos de interés?, ¿de qué manera se hace seguimiento y toma acción frente al incumplimiento del comportamiento ético?

C. APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE

(1) ¿De qué manera la organización respalda y fortalece activamente a las comunidades claves?, ¿de qué manera identifica a las comunidades claves y determina las áreas de énfasis para la participación y el respaldo organizacional?, ¿cuáles son las comunidades clave de la organización?, ¿de qué manera la alta dirección y los colaboradores contribuyen a mejorar estas comunidades?

3.2.4. Planeamiento Estratégico en el modelo Malcolm Baldrige El Criterio Planeamiento Estratégico (85 puntos) examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medidos en su progreso. 2.1 Desarrollo de Estrategias (40 puntos) ¿De qué manera desarrolla la estrategia y los objetivos estratégicos, incluyendo la forma cómo se abordan los desafíos estratégicos y las metas relacionadas? A. PROCESO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA


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(1) ¿De qué manera la organización lleva a cabo el planeamiento estratégico?, ¿cuáles son las etapas clave del proceso?, ¿quiénes son los participantes clave?, ¿cuáles son los horizontes temporales de planeamiento de corto y largo plazo?, ¿cómo son establecidos estos horizontes de planeamiento?, ¿de qué manera el proceso de planeamiento estratégico aborda estos horizontes de planeamiento? (2) ¿De qué manera asegura que el planeamiento estratégico considere los siguientes factores clave?, ¿de qué manera colecta y analiza los datos e información pertinente a estos factores como parte del proceso de planeamiento estratégico?: • Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas • Indicadores anticipados de cambios mayores en aspectos tales como tecnología, mercados, competencia y entorno regulatorio • Sostenibilidad organizacional de largo plazo y continuidad en emergencias • La habilidad para ejecutar el plan estratégico

B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(1) ¿Cuáles son los objetivos estratégicos claves y el cronograma para alcanzarlos?, ¿cuáles son las metas más importantes para estos objetivos estratégicos? (2) ¿De qué manera los objetivos estratégicos se hacen cargo de los desafíos identificados en la respuesta P.2 del Perfil Organizacional?, ¿cómo se asegura que los objetivos estratégicos equilibren los desafíos y oportunidades de corto y largo plazo?, ¿cómo se asegura que los objetivos estratégicos equilibren las necesidades de todos los grupos de interés claves?

2.2 Despliegue de Estrategias (45 puntos) ¿De qué manera despliega la estrategia? Describa la manera en que la organización traduce los objetivos estratégicos en planes de acción. Resuma los planes de acción y los indicadores de desempeño claves relacionados de la organización. Proyecte el desempeño futuro de la organización a través de estos indicadores clave. A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE ACCIÓN

(1) ¿De qué manera se desarrollan y despliegan los planes de acción para alcanzar los objetivos estratégicos claves?, ¿de qué manera se asigna recursos para asegurar el cumplimiento de los planes de acción?, ¿cómo se asegura que los cambios clave resultantes de los planes de acción puedan mantenerse? (2) ¿De qué manera se establecen y despliegan los planes de acción modificados, si las circunstancias requieren un cambio en los planes y la rápida ejecución de los planes nuevos? (3) ¿Cuáles son los planes de acción claves a corto y largo plazo?, ¿cuáles son los cambios importantes, si los hubiera, en los productos y servicios, clientes y mercados y en la manera de operar? (4) ¿Cuáles son los planes de recursos humanos claves derivados de los objetivos estratégicos y planes de acción de corto y largo plazo? (5) ¿Cuáles son los indicadores de desempeño claves para el seguimiento del progreso de los planes de acción?, ¿de qué manera se asegura que el sistema global de medición de los planes de acción logre el alineamiento organizacional?, ¿cómo se asegura que el sistema de medición comprenda todas las áreas de despliegue y a todos los grupos de interés claves?

B. PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO

Para los indicadores de desempeño clave identificados en 2.2A(5), ¿cuáles son las proyecciones de desempeño para los horizontes de planeamiento de corto y largo plazo?, ¿cómo se compara la proyección de desempeño con el desempeño de los competidores o de organizaciones comparables?, ¿cómo se ompara con benchmarks claves, metas y el desempeño pasado, según sea apropiado? Si existen brechas de desempeño presentes o proyectadas contra los competidores o contra organizaciones comparables, ¿cómo es que son abordadas?

3.2.5. Orientación hacia el Cliente y el Mercado en el modelo Malcolm Baldrige El Criterio Orientación hacia el cliente y el mercado (85 puntos) examina la manera en que la organización determina los requerimientos, necesidades, expectativas y preferencias de los clientes y mercados. También examina la forma en que la organización construye relaciones con los clientes y


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determina los factores clave que conducen a la adquisición, satisfacción, lealtad, retención de clientes, así como a la expansión y sostenibilidad del negocio. 3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado (40 puntos) ¿De qué manera utiliza el conocimiento del cliente y el mercado? Describa la manera en que la organización determina los requerimientos, necesidades, expectativas y preferencias de los clientes y mercados para asegurar la actualidad de los productos y servicios y para desarrollar nuevas oportunidades de negocio. A. CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO

(1) ¿De qué manera identifica clientes, grupos de clientes, y segmentos de mercado?, ¿de qué manera determina qué productos y servicios, presentes y futuros, son ofrecidos a estos clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado?, ¿cómo incluye a los clientes de los competidores y a otros clientes y mercados potenciales en esta determinación? (2) ¿De qué manera escucha y aprende a determinar los requerimientos, necesidades y cambios en las expectativas claves de los clientes (incluidas las características de producto y servicio) y su importancia relativa para las decisiones de compra o de relación de los clientes?, ¿de qué manera esos métodos de determinación varían entre los diferentes clientes o grupos de clientes?, ¿de qué manera utiliza información relevante y retroalimentación de clientes actuales y pasados, incluyendo información de marketing y ventas, datos sobre lealtad y retención de clientes, análisis ganancia y pérdida y quejas, para fines del planeamiento del productos y servicios, marketing, mejora de procesos, y desarrollar nuevas oportunidades de negocio?, ¿cómo se utiliza esta información y retroalimentación para tornarse más orientado al cliente y satisfacer mejor las necesidades y deseos de los clientes? (3) ¿De qué manera mantiene vigentes los métodos de escucha y aprendizaje respecto a las necesidades y estrategia de la organización, incluyendo los cambios en el mercado?

3.2 Relaciones con el Cliente y Satisfacción (45 puntos) ¿De qué manera construye relaciones y mejora la satisfacción y lealtad de los clientes? Describa la manera en que la organización construye relaciones para adquirir, satisfacer, retener e incrementar la lealtad de los clientes. Describa también como la organización determina la satisfacción de los clientes. A. CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES CON LOS CLIENTES

(1) ¿De qué manera construye relaciones para adquirir clientes, para alcanzar y superar sus expectativas y para incrementar su lealtad, la repetición de negocios, y para ganar referencias positivas? (2) ¿Cuáles son los mecanismos de acceso de los clientes claves?, ¿de qué manera estos mecanismos de acceso permiten a los clientes buscar información, llevar a cabo negocios y efectuar quejas?, ¿cómo determina los requerimientos de contacto con el cliente claves para cada mecanismo de acceso?, ¿cómo se asegura que dichos requerimientos de contacto sean desplegados a todos los colaboradores y procesos involucrados en la cadena de respuesta al cliente? (3) ¿De qué manera se gestionan las quejas de los clientes?, ¿cómo se garantiza que se resuelvan las quejas, de manera efectiva y oportuna?, ¿de qué manera se minimiza la insatisfacción de los clientes, y según sea apropiado, la pérdida de repetición de negocios?, ¿de qué manera las quejas recibidas son contabilizadas y analizadas para su utilización en la mejora de la organización y de los asociados? (4) ¿De qué manera los métodos para construir relaciones y proveer acceso a los clientes se mantienen actualizados con las necesidades y estrategia de la organización?

B. DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

(1) ¿De qué manera determina la satisfacción, insatisfacción y lealtad del cliente?, ¿cómo difiere esta determinación entre grupos de clientes?, ¿de qué manera se asegura que los indicadores capturen información procesable para enfocarse en exceder las expectativas de los clientes?, ¿de qué manera se asegura que los indicadores capturen información procesable para asegurar futuros negocios y ganar referencias positivas con los clientes, según sea apropiado?, ¿cómo utiliza la información de la satisfacción e insatisfacción de los clientes para la mejora? (2) ¿De qué manera hace seguimiento a los clientes en relación a la calidad de los productos, servicios y transacciones para recibir retroalimentación oportuna y procesable? (3) ¿De qué manera obtiene y utiliza la información de la satisfacción de los clientes para ser evaluada con la satisfacción de los clientes de los competidores, la satisfacción de los clientes de otras organizaciones que proveen productos y servicios similares y / o con benchmarks de la industria? (4) ¿De qué manera mantiene vigentes los métodos para determinar la satisfacción respecto a las necesidades y estrategia de la organización?


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3.2.6. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento en el modelo Malcolm Baldrige El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (90 puntos) examina la manera en la que la organización selecciona, recolecta, analiza, gestión y mejora los activos de datos, información y conocimiento. También evalúa la manera como la organización evalúa el desempeño. 4.1 Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional (45 puntos) Proceso ¿De qué manera mide, analiza y evalúa el desempeño organizacional? Describa la manera en que la organización mide, analiza alinea, evalúa y mejora los datos e información de desempeño, en todos los niveles y en todas las áreas de la organización. A. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

(1) ¿De qué manera selecciona, recolecta, alinea e integra los datos e información para hacer seguimiento a las operaciones diarias y al desempeño global de la organización, incluyendo el progreso relativo a los objetivos estratégicos y a los planes de acción?, ¿cuáles son los indicadores de desempeño organizacional claves?, ¿cómo usa estos datos e información para apoyar la toma de decisiones e innovación organizacionales? (2) ¿De qué manera selecciona y asegura el uso efectivo de datos e información comparativa clave para apoyar toma de decisiones operativas y estratégicas y la innovación? (3) ¿De qué manera mantiene vigente el sistema de medición del desempeño respecto a las necesidades y estrategia de la organización?, ¿cómo asegura que el sistema de medición del desempeño sea sensible a los cambios rápidos o inesperados, sean estos organizacionales o externos?

B. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

(1) ¿De qué manera se evalúa el desempeño y las capacidades organizacionales?, ¿de qué manera la alta dirección participa en estas evaluaciones?, ¿qué tipos de análisis son llevados a cabo para apoyar estas evaluaciones y para asegurar que las conclusiones sean validas?, ¿cómo usa estas revisiones para evaluar el éxito, el desempeño competitivo, y el progreso relativo en los objetivos estratégicos y planes de acción organizacionales?, ¿de qué manera usa estas revisiones para evaluar la habilidad de la organización para responder rápidamente a las cambiantes necesidades y desafíos organizacionales en el ambiente operativo? (2) ¿De qué manera los hallazgos de la evaluación de desempeño se convierten en prioridades para la mejoras continua y discontinua y en oportunidades para la innovación?, ¿cómo estas prioridades y oportunidades son desplegadas a los niveles de unidades de trabajo y funcional a través de la organización, para posibilitar el apoyo efectivo a la toma de decisiones, según sea apropiado?, ¿de qué manera las prioridades y oportunidades son desplegadas a los proveedores, asociados y aliados, para asegurar el alineamiento organizacional?

4.2 Gestión de la Información y del Conocimiento (45 puntos) ¿De qué manera se gestiona la información y el conocimiento organizacionales? Describa la manera en que la organización asegura la calidad y disponibilidad de los datos e información necesarios referentes a los colaboradores, proveedores, asociados y clientes. Describa cómo la organización construye y gestiona sus activos de conocimiento. A. DISPONIBILIDAD DE DATOS E INFORMACIÓN

(1) ¿De qué manera asegura la disponibilidad de los datos y la información requeridos?, ¿cómo se garantiza que éstos sean accesibles a los colaboradores, proveedores, asociados y clientes, según sea apropiado? (2) ¿De qué manera garantiza que el hardware y software sean confiables, seguros y puedan ser usados fácilmente? (3) ¿De qué manera asegura la continua disponibilidad de los datos y la información, incluida la disponibilidad de los sistemas de hardware y software en la eventualidad de una emergencia? (4) ¿De qué manera mantiene vigentes los mecanismos para asegurar la disponibilidad de los datos y la información (incluidos los sistemas de hardware y software) respecto a las necesidades y estrategia de la organización, así como también con los cambios tecnológicos en el entorno operativo de la organización?

B. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL ¿De qué manera se gestiona el conocimiento organizacional para alcanzar lo siguiente?:

• La recolección y transferencia del conocimiento de los colaboradores


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• La transferencia de conocimiento relevante de y a los clientes, proveedores, asociados y aliados • La identificación rápida, difusión e implementación de las mejores prácticas

C. CALIDAD DE LOS DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO ¿De qué manera se asegura las siguientes características de los datos, información y conocimiento organizacionales?:

• exactitud • integridad y confiabilidad • oportunidad • seguridad y confidencialidad

3.2.6. Orientación hacia las Personas en el modelo Malcolm Baldrige El Criterio Orientación hacia las Personas (85 puntos) examina la manera en que los sistemas de trabajo de la organización, así como, la gestión del aprendizaje y la motivación, permiten a todos los colaboradores desarrollar y utilizar su máximo potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción de la organización. También se examinan los esfuerzos de la organización por establecer y mantener un lugar de trabajo y clima de respaldo conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y organizacional. 5.1 Sistemas de Trabajo (35 puntos) ¿De qué manera apoya a los colaboradores para que lleven a cabo el trabajo de la organización? Describa la manera en la que el trabajo y los puestos apoyan a todos los colaboradores y a la organización a alcanzar un alto desempeño. Describa cómo las remuneraciones, el progreso en la carrera, y otras prácticas laborales relacionadas, permiten a los colaboradores y a la organización alcanzar un alto desempeño. A. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL TRABAJO

(1) ¿De qué manera organiza y gestiona el trabajo y los puestos, incluidas las habilidades, para promover la cooperación, iniciativa, facultamiento, innovación y la cultura organizacional?, ¿de qué manera organiza y gestiona el trabajo y los puestos, incluidas las habilidades, para promover la flexibilidad para mantenerse al día con las necesidades del negocio y para alcanzar los planes de acción? (2) ¿De qué manera los sistemas de trabajo permiten capitalizar las diversidad de ideas, culturas y pensamiento de los colaboradores y de las comunidades con las que la organización interactúa (comunidades de donde proceden las personas contratadas y los clientes)? (3) ¿De qué manera se logra la comunicación efectiva y la difusión de conocimientos en las unidades de trabajo, los puestos y ubicaciones en general?

B. SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES

(1) ¿De qué manera el sistema de gestión del desempeño de las personas, incluida la retroalimentación a los colaboradores, respalda el alto desempeño y contribuye al logro de los planes de acción?, ¿de qué manera el sistema de gestión del desempeño de las personas apoya la orientación hacia los clientes y el negocio?, ¿de qué manera las prácticas de remuneración, reconocimiento y de recompensa e incentivo relacionadas, refuerzan el trabajo de alto desempeño y la orientación hacia los clientes y el negocio?

C. RECLUTAMIENTO Y PROGRESO EN LA CARRERA (1) ¿De qué manera identifica las características y habilidades necesarias para los colaboradores potenciales? (2) ¿Cómo recluta, contrata y retiene a nuevos colaboradores?, ¿de qué manera se asegura que los colaboradores representan la diversidad de ideas, culturas y pensamiento de la comunidad en la que se recluta? (3) ¿De qué manera se alcanza un efectivo planeamiento de la sucesión de los miembros de la alta dirección y de otras posiciones gerenciales?, ¿cómo se gestiona el efectivo progreso en la carrera de todos los colaboradores de la organización

5.2 Aprendizaje y Motivación de las Personas (25 puntos) ¿De qué manera contribuye al aprendizaje y motivación de los colaboradores? Describa la manera en que la educación, la capacitación y el desarrollo de la carrera apoyan el logro de los objetivos organizacionales y contribuyen al alto desempeño. Describa cómo la educación, la capacitación y el desarrollo de la carrera permiten ampliar el conocimiento, habilidades y capacidades de los colaboradores.


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A. EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS COLABORADORES

(1) ¿De qué manera la educación y capacitación contribuyen al logro de los planes de acción?, ¿de qué manera la educación, capacitación y desarrollo de los colaboradores abordan las necesidades clave asociadas con la medición del desempeño, la mejora del desempeño y el cambio tecnológico?, ¿de qué manera el enfoque de educación, capacitación y desarrollo equilibra los objetivos organizacionales de corto y largo plazo con las necesidades de los colaboradores, el avance en el aprendizaje y el progreso en la carrera? (2) ¿De qué manera la educación, capacitación y desarrollo abordan las necesidades organizacionales clave asociadas con la orientación para nuevos colaboradores, diversidad, prácticas de negocio éticas y desarrollo de la gestión y liderazgo?, ¿de qué manera los enfoques de educación, capacitación y desarrollo abordan las necesidades organizacionales clave asociadas con el lugar de trabajo en los colaboradores y la seguridad del ambiente? (3) ¿De qué manera busca y utiliza los aportes de los colaboradores y de sus supervisores y gerentes, respecto a las necesidades de educación, capacitación y desarrollo?, ¿cómo incorpora los activos del aprendizaje y conocimiento organizacionales en la educación y capacitación? (4) ¿De qué manera se entrega la educación y la capacitación?, ¿de qué manera busca y utiliza los aportes de los colaboradores y de sus supervisores y gerentes al determinar los enfoques de entrega de la educación y capacitación?, ¿cómo utiliza los enfoques, formales e informales, de entrega de educación y capacitación, incluidos el mentoring y otros enfoques, según sea apropiado? (5) ¿De qué manera apoya el uso de conocimientos y habilidades nuevos en el puesto y retiene este conocimiento para su uso en la organización a largo plazo? , ¿de qué manera transfiere sistemáticamente el conocimiento de los colaboradores de salida o retirados? (6) ¿Cómo evalúa la eficacia de la educación y la capacitación, considerando los desempeños individual y organizacional?

B. MOTIVACIÓN Y DESARROLLO DE LA CARRERA

(1) ¿De qué manera motiva a los colaboradores a desarrollar y utilizar su máximo potencial?, ¿de qué manera la organización utiliza mecanismos formales o informales para ayudar a los colaboradores a alcanzar los objetivos de desarrollo y aprendizaje del puesto y la carrera?, ¿de qué manera los gerentes y supervisores ayudan a los colaboradores a alcanzar dichos objetivos?

5.3 Bienestar y Satisfacción de las Personas (25 puntos) ¿De qué manera contribuye al bienestar y a la satisfacción creciente de los colaboradores? Describa la manera en que la organización mantiene un lugar de trabajo y un clima de respaldo que contribuyan al bienestar, satisfacción y motivación de todos los colaboradores. A. LUGAR DE TRABAJO

(1) ¿De qué manera se asegura y mejora los aspectos de salud, seguridad y ergonomía en el lugar de trabajo de forma proactiva?, ¿de qué manera participan los colaboradores en estos esfuerzos de mejora?, ¿cuáles son los indicadores de desempeño u objetivos de mejora para cada uno de estos factores clave del lugar de trabajo?, ¿cuáles son las diferencias significativas en estos lugares de trabajo, en los indicadores de desempeño, o en las metas, si los diferentes grupos de colaboradores y unidades de trabajo tuvieran diferentes ambientes de trabajo? (2) ¿De qué manera se asegura la preparación del ambiente de trabajo en la eventualidad de desastres o emergencias?

B. RESPALDO Y SATISFACCIÓN DE LOS COLABORADORES

(1) ¿De qué manera determina los factores claves que afectan el bienestar, la satisfacción y la motivación de los colaboradores?, ¿cómo estos factores son segmentados en el caso de una fuerza de trabajo diversa y de diferentes categorías y tipos de colaboradores, según sea apropiado? (2) ¿De qué manera apoya a los colaboradores a través de servicios, beneficios y políticas?, ¿cómo son estos diseñados a la medida de las necesidades de una fuerza de trabajo diversa y para diferentes categorías y tipos de colaboradores, según sea apropiado? (3) ¿Qué métodos de evaluación e indicadores, formales e informales, utiliza para determinar el bienestar, satisfacción y motivación de las personas?, ¿cómo difieren estos métodos e indicadores en el caso de una fuerza de trabajo diversa y a diferentes categorías y tipos de colaboradores?, ¿cómo utiliza otros indicadores tales como retención de colaboradores, ausentismo, agravios, seguridad y productividad, para evaluar y mejorar el bienestar, satisfacción y motivación de los colaboradores? (4) ¿De qué manera relaciona los hallazgos de la evaluación con los resultados de negocio claves a fin de identificar prioridades para mejorar el lugar de trabajo y el clima de respaldo a las personas?


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3.2.7. Gestión de Procesos en el modelo Malcolm Baldrige El Criterio Gestión de Procesos (85 puntos) examina los aspectos clave de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor; y, los procesos de soporte claves. Este Criterio comprende todos los procesos clave y unidades de trabajo. 6.1 Procesos de Creación de Valor (45 puntos) ¿Cómo identifica y gestiona los procesos clave? Describa la manera en que la organización identifica y gestiona los procesos de creación de valor para entregar valor a los clientes y lograr el éxito y crecimiento organizacional. A. PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR

(1) ¿De qué manera la organización determina procesos de creación de valor claves?, ¿cuáles son los procesos de productos, servicios y de negocios para la creación y agregación de valor?, ¿de qué manera estos procesos contribuyen a la rentabilidad, sostenibilidad y el éxito organizacional, según sea apropiado? (2) ¿De qué manera determina los requerimientos de los procesos de creación de valor claves, considerando la información de los clientes, proveedores, asociados y aliados, según sea apropiado?, ¿cuáles son los requerimientos claves para estos procesos? (3) ¿De qué manera diseña estos procesos de manera que alcancen todos los requerimientos clave?, ¿de qué manera incorpora tecnología nueva, el conocimiento organizacional y la potencial necesidad de agilidad en el diseño de estos procesos?, ¿cómo incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el control de costos, y otros factores de eficiencia y eficacia en el diseño de estos procesos?, ¿de qué manera se implementan estos procesos para asegurar que se alcancen los requerimientos de diseño? (4) ¿Cuáles son los indicadores de desempeño claves utilizados para el control y mejora de los procesos de creación de valor?, ¿de qué manera las operaciones diarias de estos procesos aseguran se alcancen los requerimientos clave de desempeño?, ¿cómo son usados los indicadores internos de proceso en la gestión de estos procesos?, ¿de qué manera es usada la información de entrada de los clientes, proveedores, asociados y aliados en la gestión de estos procesos, según sea apropiado? (5) ¿De qué manera se minimiza los costos globales asociados a las inspecciones, pruebas y auditorias de proceso o desempeño, según sea apropiado?, ¿de qué manera se previenen defectos, errores de servicio, reprocesos y, se minimizan los costos por garantías, según sea apropiado? (6) ¿De qué manera se mejora los procesos de creación de valor, para alcanzar mejor desempeño, para reducir la variabilidad, mejorar los productos y servicios, y para mantenerlos al día con las necesidades y estrategia?, ¿de qué manera las mejoras y conocimientos son aprendidos y compartidos por otras unidades y procesos de la organización, para avanzar hacia el aprendizaje e innovación organizacionales?

6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo (40 puntos) ¿Cómo identifica y gestiona los procesos de soporte y el planeamiento operativo? Describa la manera en que la organización identifica y gestiona los procesos de soporte y lleva a cabo el planeamiento operativo. A. PROCESOS DE SOPORTE

(1) ¿De qué manera la organización determina los procesos de soporte claves?, ¿cuáles son los procesos de soporte claves que apoyan a los procesos de creación de valor? (2) ¿Cómo determina los requerimientos principales de los procesos de soporte, incorporando información de entrada de clientes, proveedores, asociados y aliados, internos y externos, según sea apropiado?, ¿cuáles son los requerimientos clave para estos procesos? (3) ¿De qué manera se diseñan estos procesos de forma que se cumplan todos los requerimientos clave?, ¿de qué manera incorpora nueva tecnología, el conocimiento organizacional y la potencial necesidad de agilidad en el diseño de estos procesos?, ¿cómo incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el control de costos, y otros factores de eficiencia y eficacia en el diseño de estos procesos?, ¿de qué manera se implementan estos procesos para asegurar que se alcancen los requerimientos de diseño? (4) ¿Cuáles son los indicadores de desempeño claves utilizados para el control y mejora de los procesos de soporte?, ¿de qué manera las operaciones diarias de estos procesos aseguran se alcancen los requerimientos clave de desempeño?, ¿cómo son usados los indicadores internos de proceso en la gestión de estos procesos?, ¿de qué manera es usada la información de entrada de los clientes, proveedores, asociados y aliados en la gestión de estos procesos, según sea apropiado?


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(5) ¿De qué manera se minimiza los costos globales asociados a las inspecciones, pruebas y auditorias de proceso o desempeño, según sea apropiado?, ¿de qué manera se previenen defectos, errores de servicio y reprocesos? (6) ¿De qué manera se mejora los procesos de soporte, para alcanzar mejor desempeño, para reducir la variabilidad y para mantenerlos al día con las necesidades y estrategia?, ¿de qué manera las mejoras y conocimientos son aprendidos y compartidos por otras unidades y procesos de la organizacional, para avanzar hacia el aprendizaje e innovación organizacionales?

B. PLANEAMIENTO OPERATIVO

(1) ¿De qué manera la organización asegura que haya recursos financieros adecuados para apoyar las operaciones?, ¿cómo determina las necesidades de recursos para cumplir con las operaciones financieras cotidianas?, ¿de qué manera asegura que haya recursos adecuados para apoyar inversiones de negocio nuevas e importantes, según sea apropiado?, ¿cómo se evalúa el riesgo financiero asociado con las operaciones cotidianas y con las inversiones de negocio nuevas e importantes? (2) ¿De qué manera asegura la continuidad de las operaciones en la eventualidad de una emergencia?

3.2.8. Los resultados en el modelo Malcolm Baldrige El Criterio Resultados (450 puntos)examina el desempeño y la mejora en áreas de negocio claves de la organización como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También se examinan los niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios similares. 7.1 Resultados de Productos y Servicio. ¿Cuáles son los resultados del desempeño de los productos y servicios? Resuma los resultados del desempeño de productos y servicios de la organización. Segmente los resultados por tipos o grupos de producto y servicio, grupos de clientes y, segmentos de mercado, según sea apropiado. Incluya datos comparativos apropiados. A. RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en los indicadores clave de desempeño de los productos y servicios que son importantes para los clientes?, ¿de qué manera estos resultados se comparan con el desempeño de los competidores y con el de otras organizaciones que proveen productos y servicios similares?

7.2 Resultados de Orientación hacia el Cliente (70 puntos) ¿Cuáles son los resultados de la orientación hacia el cliente? Resuma los resultados de orientación hacia el cliente de la organización, incluya la satisfacción y la percepción de valor del cliente. Segmente los resultados por tipos o grupos de producto y servicio, grupos de clientes y, segmentos de mercado, según sea apropiado. Incluya datos comparativos apropiados. A. RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en los indicadores clave de la satisfacción e insatisfacción de los clientes?, ¿de qué manera estos resultados se comparan con los niveles de satisfacción de los clientes de los competidores y con los de otras organizaciones que proveen productos y servicios similares? (2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en los indicadores clave de valor percibido por el cliente, incluida la lealtad y retención del cliente, las referencias positivas y otros aspectos para el

establecimiento de relaciones con los clientes, según sea apropiado? 7.3 Resultados Financieros y de Mercado (70 puntos) ¿Cuáles son los resultados financieros y de mercado? Resuma los resultados de desempeño financiero y de mercado claves de la organización, preséntelos por cliente o segmento de mercado, según sea apropiado. Incluya datos comparativos pertinentes. A. RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO


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(1) ¿Cuales son los niveles y tendencias actuales en los indicadores clave de desempeño financiero, incluyendo indicadores globales de rentabilidad financiera, valor económico y, presupuestarias, según sea apropiado? (2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en los indicadores clave de desempeño en el mercado, incluyendo la participación o posición de mercado, el crecimiento y el ingreso a nuevos mercados, según sea apropiado

7.4 Resultados de Orientación hacia las Personas (70 puntos) ¿Cuáles son los resultados de la orientación hacia las personas? Resuma los resultados clave de la orientación hacia las personas de la organización, incluyendo el desempeño del sistema de trabajo y el aprendizaje, el desarrollo, el bienestar y la satisfacción de los colaboradores. Segmente los resultados para abordar la diversidad de la fuerza de trabajo y los diferentes tipos y categorías de colaboradores, según sea apropiado. Incluya datos comparativos apropiados. A. RESULTADOS DE LAS PERSONAS

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en los indicadores clave de desempeño y eficacia del sistema de trabajo? (2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en los indicadores clave de aprendizaje y desarrollo de los colaboradores? (3) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en los indicadores clave del bienestar, satisfacción e insatisfacción de los colaboradores?

7.5 Resultados de la Eficacia Organizacional (70 puntos) ¿Cuáles son los resultados de la eficacia organizacional? Resuma los resultados de desempeño claves de la organización que contribuyen a la mejora logro de la eficacia organizacional. Segmente los resultados por tipos y grupos de producto y por segmentos de mercado, según sea apropiado. Incluya datos comparativos apropiados. A. RESULTADOS DE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en los indicadores clave de desempeño operativo de los procesos de creación de valor claves? Incluya indicadores de eficacia y eficiencia de productividad, tiempo de ciclo, desempeño de proveedores y asociados y, otros indicadores apropiados. (2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en los indicadores clave de desempeño operativo de los otros procesos clave? Incluya indicadores de eficacia y eficiencia de productividad, tiempo de ciclo, desempeño de proveedores y asociados y, otros indicadores apropiados.

7.6 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social (70 puntos) ¿Cuáles son los resultados de liderazgo y responsabilidad social? Resuma los resultados del buen gobierno, liderazgo de la alta dirección y responsabilidad social, incluyendo evidencia de comportamiento ético, responsabilidad fiscal, cumplimiento legal y ciudadanía corporativa. Incluya datos comparativos apropiados. A. RESULTADOS DE LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

(1) ¿Cuáles son los resultados para los indicadores clave del cumplimiento de la estrategia y planes de acción de la organización? (2) ¿Cuáles son los resultados para los indicadores clave de comportamiento ético y de confianza de los grupos de interés en la alta dirección y, de buen gobierno de la organización?, ¿cuáles son los resultados de los indicadores clave de los incumplimientos de comportamiento ético? (3) ¿Cuáles son los hallazgos actuales clave y las tendencias en los indicadores clave de responsabilidad fiscal, tanto interna como externa, según sea apropiado? (4) ¿Cuáles son los resultados para los indicadores clave de cumplimiento regulatorio y legal? (5) ¿Cuáles son los resultados para los indicadores clave de ciudadanía corporativa en apoyo a las comunidades clave?

3.2.9. Sistema de puntación en el modelo Malcolm Baldrige La puntuación para las respuestas a los Subcriterios del Modelo de Excelencia se basa en dos dimensiones de evaluación: (1) Proceso y (2) Resultados. Los usuarios de los Criterios deben proporcionar información


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para estas dos dimensiones. A continuación se describen los factores específicos para estas dimensiones y se presenta la Guía de Puntuación. 1. Proceso. “Proceso” se refiere a los métodos que la organización usa y mejora para abordar los requerimientos de los Subcriterios en los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores para evaluar la dimensión “proceso” son “enfoque”, “despliegue”, “aprendizaje” e “integración” (E-D-A-I).

“Enfoque” se refiere a: Los métodos usados para abordar el proceso El grado de pertinencia de los métodos respecto a los requerimientos del

Subcriterio La eficacia en el uso de los métodos El grado en el que el enfoque es repetible y basado en datos e información

confiable (sistemático)

“Despliegue” se refiere a la extensión en la que: El enfoque es aplicado al abordar los requerimientos del Subcriterio relevantes e

importantes para la organización El enfoque es aplicado consistentemente El enfoque es usado por todas las unidades de trabajo apropiadas

“Aprendizaje” se refiere a:

El refinamiento del enfoque a través de ciclos de evaluación y mejora

El refuerzo a los cambios no incrementales (mejora discontinua) en los enfoques a través de la innovación

Compartir refinamientos e innovaciones con otras unidades de trabajo y procesos relevantesen la organización

“Integración” se refiere a la extensión en la que: El enfoque está alineado con las necesidades organizacionales identificadas en

otros requerimientos de Subcriterio Los indicadores, información y sistemas de mejora son complementarios al interior

de los procesos y unidades de trabajo Los planes, procesos, resultados, análisis, aprendizaje y acciones son armónicas

entre procesos y unidades de trabajo para apoyar las metas organizacionales globales

2. Resultados. “Resultados” se refiere a las salidas generadas al abordar los requerimientos de los Subcriterios 7.1 al 7.6. Los cuatro factores usados para evaluar resultados son:

Los niveles actuales de desempeño

Tasa (ej. pendiente de la tendencia de los datos) y alcance o amplitud (ej. cuan ampliamente desplegado y compartido) de las mejoras de desempeño

El desempeño relativo a comparaciones y/o benchmarks apropiados

El vínculo de los indicadores de resultados (frecuentemente utilizando segmentación) con los requerimientos de desempeño de clientes importantes, productos y servicios, mercado, proceso y de planes de acción identificados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios de Proceso

3.2.9.1. Clasificación de los Subcriterios y Dimensiones de Puntuación Los Subcriterios se clasifican de acuerdo a los tipos de información y datos que se espera sean proporcionados para las dos dimensiones de evaluación. Los dos tipos de Subcriterios y sus designaciones son:

1. Proceso 2. Resultados


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En los Subcriterios de “Proceso”, el Enfoque – Despliegue – Aprendizaje – Integración están vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque deberían indicar siempre el Despliegue, compatible con los requisitos específicos del Subcriterio. En la medida en la que los procesos maduran, las descripciones deberían indicar cómo ocurren sus ciclos de aprendizaje y, cómo funciona su integración con otros procesos y unidades. Aún cuando los factores Enfoque –Despliegue – Aprendizaje – Integración están vinculados, la retroalimentación para las organizaciones evaluadas refleja las fortalezas y oportunidades de mejora en cualquiera de los factores o su totalidad. Los Subcriterios de “Resultados” buscan información que muestre los niveles de desempeño, tasas de mejora y datos comparativos relevantes para indicadores clave de desempeño organizacional. También buscan información sobre el alcance o amplitud de las mejoras del desempeño organizacional. Esto se encuentra directamente relacionado con el despliegue y el aprendizaje organizacional. Es decir, si los procesos de mejora son ampliamente compartidos y desplegados, estos deberían generar los resultados correspondientes. Por lo tanto, la puntuación para un Subcriterio de Resultados es un compuesto basado en el desempeño global, teniendo en cuenta el alcance o amplitud de las mejoras y su importancia para los requerimientos del Subcriterio y el negocio o la misión (véase el párrafo siguiente). La “Importancia” como una Aspecto a Considerar en la Puntuación. Las dos dimensiones de evaluación descritas anteriormente son decisivas para la evaluación y la retroalimentación. Sin embargo, otra consideración crítica en la evaluación y la retroalimentación es la importancia de los procesos y los resultados reportados en los factores de negocio claves. Las áreas de mayor importancia deberían ser identificadas en el Perfil Organizacional y en Subcriterios tales como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1 y 6.1. Los requisitos claves del cliente, el entorno competitivo, los objetivos estratégicos y los planes de acción claves son particularmente importantes. Asignación de Puntuación a las Respuestas. Al asignar puntuación a las respuestas de los Subcriterios se deberían consideran las siguientespautas:

En las respuestas de los Subcriterios se debería incluir todas las Áreas de Análisis. Además, las respuestas deberían reflejar lo que es importante para la organización.

Al asignar una puntuación a un Subcriterio, primero se debe decidir qué rango de puntuación (por ejemplo de 50% a 65%) describe mejor el nivel de logro de la organización tal como ha sido presentado en la respuesta al Subcriterio. La frase “describe mejor el nivel de logro de la organización” puede significar la existencia de algunas brechas – en uno o más factores E-D-A-I (proceso) o en los factores de resultados – en el puntuación escogido.

El nivel de logro de la organización está basado en un enfoque holístico, ya sea si evaluamos procesos o resultados, los factores (cuatro en ambos casos) se evalúan de manera agregada. No se trata de una evaluación independiente o “promediada” de cada uno de los factores. Asignar la puntuación correcta dentro del rango escogido requiere evaluar si la respuesta al Subcriterio está más cerca de las afirmaciones de los rangos de puntuación superior o inferior contiguos.

Una puntuación de 50% para un Subcriterio de “Proceso” representa un enfoque que cumple todos los requerimientos globales del Subcriterio, que se encuentra consistentemente desplegado y cubre a la mayoría de las unidades de trabajo involucradas en el Subcriterio. Un enfoque que ha pasado por algunos ciclos de mejora y aprendizaje y que aborda las necesidades organizacionales claves. Puntuaciones más altas reflejan mayores logros, demostrados con un despliegue más amplio, con niveles de aprendizaje organizacional significativos e integración en incremento.

Una puntuación de 50% para el Subcriterio de “Resultados” representa una indicación clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeño, incluyendo datos comparativos apropiados, para las áreas de resultados consideradas en el Subcriterio y, que son importantes para el negocio o para la misión de la organización. Mejores niveles de resultados reflejan mejores tasas de mejora y/o niveles de desempeño, mejor desempeño comparativo así como una cobertura e integración más amplias con respecto a los requerimientos del negocio o a la misión de la organización.


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4. Modelo Iberoamericano de calidad El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos. Este Modelo es aplicable a Empresas privadas e Instituciones públicas de todo tipo de sector de actividad y tamaño, y sirve como referente para evaluar una organización, establecer planes de progreso, identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora, y así mismo es una poderosa fuente de información para el desarrollo y la planificación estratégica. El Modelo sirve también como referencia para el Premio Iberoamericano de la Calidad. Por ello, la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ), propietaria del Modelo, lo desarrolla, actualiza y difunde gratuitamente. FUNDIBEQ es una Fundación no lucrativa que tiene por objeto mejorar la competitividad de las empresas y organizaciones de Iberoamérica a través de la Calidad y de la Excelencia. FUNDIBEQ financia sus proyectos a través de las cuotas de sus miembros así como de los servicios que desarrolla.

4.1. Criterios del Modelo Iberoamericano de Excelencia El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los Criterios. Existen cinco Procesos Facilitadores: 1.- Liderazgo y Estilo de Gestión, 2.- Política y Estrategia, 3.- Desarrollo de las Personas, 4.- Recursos y Asociados, y 5.- Clientes. Cada uno de los Procesos Facilitadores se halla dividido para su análisis en cuatro Subcriterios. Existen cuatro Criterios de Resultados: 6.- Resultados de Clientes, 7.- Resultados del Desarrollo de las Personas, 8.- Resultados de Sociedad y 9.- Resultados Globales. Cada uno de estos Criterios tiene dos Subcriterios. 4.1.1 El liderazgo y estilo de gestión Analiza cómo se desarrollan y se ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los líderes. Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión, necesarios para la eficaz ejecución de la política y la estrategia (140 puntos) Subcriterios. El liderazgo y estilo de gestión abarca diversos conceptos fundamentales que deben ser analizados, y que están representados por los siguientes Subcriterios: 1 a. Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial

desarrollar y modelizar el papel de la organización, con claros valores y expectativas;

estimular el comportamiento ético de los colaboradores de la organización presentando los compromisos éticos establecidos;

prever las futuras exigencias de liderazgo y actuar sobre las mismas;

hacerse accesibles, prestando oídos al personal de la organización y dando respuestas;

ser activo e implicarse personalmente en actividades de mejora;

estimular y alentar la innovación y la creatividad;

apoyar las actividades que busquen la emulación de los mejores, y adoptar las medidas que procedan a la vista de sus frutos;

definir prioridades;

asignar recursos para las actividades de indagación, innovación y mejora;


130

alentar al personal y facilitar su participación en actividades de mejora;

fomentar el uso de practicas sostenibles dentro de la organización enfocada a reducir el impacto ambiental;

velar por la imagen de la organización ante la sociedad;

1 b. Los líderes están implicados con personas de la propia organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de interés involucrados en la organización

conocer, comprender y responder a las necesidades de los distintos grupos de interés;

establecer asociaciones y participar en las mismas;

establecer actividades colectivas de mejora y participar en las mismas;

participar activamente en órganos profesionales y asistir a conferencias y seminarios;

promover y apoyar la Excelencia Empresarial fuera de la organización;

sensibilizar a los colaboradores, proveedores y otras partes interesadas en las cuestiones relativas a la responsabilidad ambiental.

impulsar la participación en actividades comunitarias de tal forma que se cubran las necesidades del entorno más cercano.

desarrollar redes de contactos y de colaboración entre todas las partes interesadas;

reconocer oportunamente y de modo apropiado: a individuos y equipos de todos los niveles dentro de la organización; a individuos y equipos fuera de la organización (por ej.: clientes, proveedores).

1 c. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma

diseñar la estructura de la organización con el fin de poner en práctica la política y la estrategia de un modo eficiente y eficaz;

cambiar la estructura de la organización con el fin de estimular la mejora de la innovación y la creatividad;

diseñar el marco de los procesos con el fin de poner en práctica política y estrategia de un modo eficiente y eficaz;

definir e identificar los procesos clave, particularmente los que tienen por principal objeto entregar valor al cliente externo y sustentar la ejecución de la política y estrategia;

evaluar el impacto de los procesos clave sobre la organización;

encaminar las competencias de la organización para el fortalecimiento de la acción social, incentivando a los colaboradores en la ejecución y apoyo a proyectos sociales elaborados en conjunto con la comunidad;

implantar acciones de inserción laboral de grupos marginados de la comunidad;

1 d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente

establecer la propiedad de los procesos;

establecer el sistema a utilizar para el diseño, la gestión la medida y la mejora de los procesos, orientados a aumentar el valor percibido por clientes y partes interesadas;

aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas, por ej.: sistemas de calidad como el ISO 9000, sistemas medioambientales, sistemas de salud, seguridad y de responsabilidad social;

resolver problemas de interfaces dentro de la organización y con agentes externos;

establecer métodos apropiados para llevar a cabo el cambio;

dirigir y controlar la aplicación de procesos nuevos o modificados;

comunicar los cambios de procesos;

entrenar al personal antes de la aplicación;

revisar los cambios de procesos para asegurar que se alcanzan los resultados previstos.

desarrollar mecanismos para la gestión de la innovación;

4.1.2. Política y estrategia. Analiza cómo la organización desarrolla su Misión y su Visión y las pone en práctica a través de una clara Estrategia orientada hacia los distintos agentes y personas con quien interactúa, y está apoyada con programas adecuados (100 puntos). Subcriterios. La Política y Estrategia abarca diversos conceptos que deben ser abordados y que están representados por los siguientes Subcriterios:


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2 a. La Política y Estrategia está basada en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados, orientándose hacia el mercado

seleccionar los mercados y sectores de mercados en los que operar, ahora y en el futuro;

comprender y prevenir los cambios que pueda experimentar el mercado, incluidas las actividades de los competidores;

comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los clientes;

comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los empleados;

comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los proveedores, de los asociados que tengan un interés en la organización;

comprender y prevenir las necesidades y expectativas de la sociedad;

comprender y prevenir las necesidades y expectativas de las comunidades;

comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los accionistas;

establecer un plan estratégico y un plan de negocio, que sirva de guía a la organización y que permita valorar los logros alcanzados y la retroalimentación.

2 b. La Política y Estrategia está basada en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad

utilizar indicadores internos de cumplimiento;

utilizar los resultados de comparaciones de evaluación;

analizar el cumplimiento de los competidores y de las organizaciones mejores en su clase;

asume las responsabilidades sociales, medioambientales y legales;

identificar indicadores económicos y demográficos;

comprender el impacto de las nuevas tecnologías;

analizar y utilizar las ideas de los accionistas;

identificar y valorar los riesgos potenciales y del negocio.

2 c. La Política y Estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora

desarrollar el marco general de la política y estrategia, que sea capaz de adaptarse a los cambios surgidos de las necesidades de todos los grupos de interés;

desarrollar su misión y visión;

desarrollar política y estrategia coherentes con la misión, visión y valores, y basadas en las necesidades y expectativas de los “stakeholders” y en información obtenida a través de actividades basadas en la investigación y la innovación;

equilibrar las necesidades y expectativas de los accionistas;

identificar las ventajas competitivas actuales y futuras;

identificar y analizar los ambientes estratégicos; por ejemplo: económicos, tecnológicos, políticos, sociales y financieros

identificar factores críticos del éxito;

desarrollar escenarios alternativos y planes para el riesgo de eventuales emergencias;

alinear política y estrategia con las de los asociados;

reflejar en la política y la estrategia los conceptos fundamentales de la Excelencia Empresarial;

evaluar la relevancia y efectividad de la política y la estrategia;

revisar, actualizar y mejorar la política y la estrategia.

2 d. Cómo se comunica la Política y la Estrategia

comunicar y difundir en cascada la política y estrategia a todos los niveles de la organización y a los asociados cuando así proceda;

evaluar el conocimiento que la gente posee de la política y la estrategia;

utilizar política y estrategia como base para planificar las actividades y para fijar los objetivos y metas en toda la organización;

alinear, jerarquizar, convenir y comunicar planes, objetivos y metas;

desarrollar un sistema que permita desplegar los objetivos e indicadores, por ejemplo Cuadro de Mando Integral.

4.1.3. Desarrollo de las personas Analiza cómo la organización desarrolla, conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión. (140 puntos)


132

Subcriterios. El Criterio “Desarrollo de las personas” abarca diversos conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes Subcriterios: 3 a. Las personas: planificación y mejora

alinear el plan de recursos humanos con la política y estrategia, con la estructura de la organización y con el marco de sus procesos.

utilizar sistemas para desarrollar y mejorar los planes para el desarrollo de las personas;

establecer mecanismos para medir la satisfacción y motivación en el trabajo;

Involucrar a los empleados y sus representantes en el desarrollo de las políticas y estrategias en materia de personal;

Incorporación de nuevas personas a la organización;

proporcionar oportunidades de hacer carrera;

asegurar la equidad de todas las condiciones de empleo;

gestionar el potencial de diversidad;

utilizar métodos y estrategias innovadores para organizar el trabajo, a fin de mejorar la forma de trabajar, por ejemplo: reestructurar la cadena de suministro, el trabajo básico, el trabajo con equipos flexibles y los equipos de trabajo de alto rendimiento.

establecer políticas que ayuden a mejorar la seguridad y la salud de los trabajadores.

3 b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal

identificar, clasificar y combinar las competencias del personal con las necesidades de la organización;

dirigir la admisión de personal y el desarrollo de sus carreras;

idear y promover oportunidades de formación individual, por equipos, o por toda la organización;

desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo para contribuir a asegurar que el personal satisface las necesidades de capacidades presentes y futuras de la organización;

revisar la eficacia de la formación y del desarrollo;

estimular y apoyar los comportamientos innovadores y creativos;

desarrollar el personal a través de la experiencia en el trabajo;

desarrollar destrezas de equipos;

alinear los objetivos individuales y de equipo con los fines de la organización;

revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo;

evaluar y mejorar el desempeño del personal;

desarrollar metodologías de gestión del conocimiento.

3 c. Comunicación y facultamiento de las personas

identificar las necesidades de comunicación;

desarrollar y utilizar estrategias y canales de comunicación eficaces, de arriba a abajo, de abajo a arriba, y laterales;

compartir la información y dialogar con el personal de la organización;

promover y apoyar a individuos y equipos para que participen en actividades de mejora;

promover la involucración del personal mediante conferencias y ceremonias internas;

dar atribuciones a las personas para actuar con autonomía y evaluar la efectividad de su propia acción:

alentar a las personas para que trabajen reunidas en equipos.

3 d. Atención y reconocimiento a las personas

alinear las remuneraciones y otras condiciones del empleo con la política y estrategia;

promover una política de reconocimiento de logros;

mostrar aprecio al personal de modo que se sienta apoyado en su dedicación y en el ejercicio de los poderes que tengan delegados;

promover la concienciación e involucración en cuestiones sanitarias, de seguridad y de protección del medio ambiente;

fijar el nivel de beneficios (tales como plan de pensiones, asistencia médica, cuidado de los niños, etc.);

promover las actividades sociales y culturales;

proporcionar facilidades y servicios (horarios flexibles, transporte, etc.).

4.1.4. Recursos y asociados


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Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficiente y eficaz gestión de la misma. Subcriterios. Recursos y Asociados abarcan diversos conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes Subcriterios: 4 a. Gestión de los recursos financieros

utilizar la gestión financiera para apoyar la política y la estrategia;

desarrollar y aplicar estrategias y prácticas financieras;

determinar y establecer los parámetros económicos tales como el flujo de caja, la rentabilidad, los costes y márgenes, los activos, el capital circulante y el valor para los accionistas;

evaluar las inversiones;

gestionar el riesgo.

4 b. Gestión de los recursos de información y conocimientos

permitir que accedan a la información relevante los usuarios apropiados;

estructurar y gestionar la información para apoyar la política y estrategia;

asegurar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información;

cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual singular, con el fin de maximizar su valor para el cliente;

originar una corriente de pensamiento innovadora y creativa dentro de la organización, mediante el empleo de información relevante y recursos de conocimientos;

tratar de adquirir, incrementar y utilizar los conocimientos de un modo eficaz.

Contar con sistemas de información de costos que soporten adecuadamente el proceso de toma de decisiones;

desarrollar metodologías de gestión del conocimiento.

4 c. Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales

optimizar los activos de acuerdo con la política y estrategia;

gestionar el mantenimiento y utilización de los activos para mejorar el rendimiento de su ciclo de vida total;

considerar el impacto de sus activos sobre la comunidad y los empleados (incluidos los aspectos de salud y seguridad);

gestionar la seguridad de los activos;

explotar las tecnologías existentes;

identificar, generar y evaluar tecnologías alternativas y de nueva aparición, a la luz de la política y estrategia y de su impacto sobre el negocio y sobre la sociedad;

adaptar la tecnología para sustentar la mejora de los sistemas de gestión de procesos, información y conocimientos, y de otros sistemas;

optimizar los inventarios de materiales;

optimizar el consumo de servicios públicos de suministros;

reducir y reciclar los residuos;

conservar los recursos mundiales no renovables;

reducir cualquier impacto nocivo global de los productos y servicios.

identificar y comunicar los impactos sociales y ambientales de sus procesos, productos e instalaciones, desde el proyecto hasta la disposición final, sobre los cuales tenga influencia.

4 d. Gestión de los recursos externos, incluidos asociados

desarrollar las relaciones con los proveedores, de acuerdo con la política y estrategia;

establecer mecanismos que permitan conocer y mejorar el rendimiento e involucración de los proveedores;

maximizar el valor añadido de los proveedores;

colaborar con los proveedores para crear soluciones innovadoras de suministros y de cadena de aprovisionamientos;

identificar los asociados clave y las oportunidades de entrar en asociaciones estratégicas;

crear una visión común con los asociados;

estructurar las relaciones de asociación para crear valor;


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asegurar la compatibilidad cultural y la coparticipación del conocimiento con las organizaciones asociadas;

originar una corriente de pensamiento innovadora y creativa a través de las asociaciones; - apoyar el mutuo desarrollo;

crear sinergia trabajando juntos;

crear nuevos productos con los asociados;

reconocer a los asociados la creación de valor para el cliente;

desarrollar y mantener relaciones con la sociedad local, nacional e internacional, cuando así proceda.

promover acciones que envuelvan la preservación de los ecosistemas, la conservación de recursos no –renovables y la maximización de uso de recursos renovables con vista al desarrollo sostenible.

fomentar una relación ética con proveedores y demás partes interesadas.

4.1.5. Clientes Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros (120 puntos). Subcriterios. Clientes abarca diversos conceptos que deben ser analizados y que se encuentran representados por los siguientes Subcriterios: 5 a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios

utilizar la investigación de mercados, encuestas entre los clientes y otras formas de adquirir información para determinar las necesidades y expectativas de productos y servicios, tanto en la actualidad como en el futuro;

alinear la satisfacción de las necesidades y expectativas de productos y servicios por parte de los clientes, con los mercados y sectores de mercado en los que la organización haya decidido operar.

5 b. Se diseñan y desarrollan productos y servicios

diseñar y desarrollar productos y servicios nuevos y mejorados, para atender las necesidades y expectativas de los clientes;

usar la innovación y la creatividad para desarrollar productos y servicios competitivos.

5 c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios

producir o adquirir productos y servicios conforme a los diseños y desarrollos;

comunicar, comercializar y vender productos y servicios a clientes existentes y potenciales;

proporcionar productos y servicios a los clientes;

realizar el mantenimiento de productos y servicios cuando así proceda.

5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes

determinar y satisfacer las necesidades de contacto día a día de los clientes;

tratar adecuadamente la información adquirida a través del contacto día a día con los clientes, incluidas sus quejas;

mantener contactos proactivos con los clientes, bien sea en persona o a través del teléfono, por carta, etc., para discutir y atender sus necesidades, expectativas y preocupaciones;

realizar un seguimiento de las ventas, servicios y otros contactos, con el fin de determinar los niveles de satisfacción del cliente con los productos o servicios y con los procesos de venta y servicio;

tratar de mantener la innovación y la creatividad en las relaciones de venta y servicio con el cliente;

utilizar encuestas regulares, otras formas estructuradas de obtención de datos, y la información conseguida a través del contacto día a día con el cliente, por ej.; sus quejas, para determinar su nivel de satisfacción;

utilizar los resultados de las encuestas entre los clientes y de otras formas de obtención de información, para identificar y realizar mejoras orientadas a realzar las relaciones con los clientes de conformidad con sus necesidades y expectativas;

colaborar con los clientes para formar asociaciones.

4.1.6. Resultados de clientes


135

Lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos (110 puntos) 6 a. Medidas de la Percepción. Se trata de medidas de las percepciones de los clientes (obtenidas, por ejemplo, a través de encuestas entre los clientes, grupos de convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios, quejas) y, dependiendo de los fines de la organización, pueden incluir las relativas a:

imagen global: * accesibilidad; * comunicación; * flexibilidad; * comportamiento proactivo; * sensibilidad.

productos y servicios: * calidad; * valor; * fiabilidad; * innovación de diseño; * servicio; * perfil medioambiental.

ventas y servicio posventa: * competencia y comportamiento de los empleados; * literatura de ventas y documentación técnica; * tratamiento de las quejas; * entrenamiento con el producto; * tiempo de respuesta; * apoyo técnico; * garantía y prestaciones de garantía.

lealtad: * intención de realizar nuevas compras; * deseo de comprar otros productos y servicios de la organización; * deseo de recomendar la organización.

6 b. Medidas del Desempeño. Estas son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de los clientes externos. Dependiendo de los fines de la organización, las medidas pueden incluir las relativas a:

imagen global: * número de premios y distinciones; * cobertura por la prensa.

productos y servicios: * competitividad; * proporción de defectos, errores y rechazos; * prestaciones de garantías en los productos y servicios; * garantía y prestaciones de garantía; * indicadores logísticos; * ciclo de vida del producto; * innovación en diseño. * sellos de aprobación o etiquetas ambientales; * tiempo de lanzamiento de nuevos productos.

ventas y servicio posventa: * demanda de entrenamiento; * tratamiento de las quejas; * proporción de respuestas.

lealtad: * cuota de mercado; * duración de la relación; * recomendaciones eficaces; * frecuencia / valor de los pedidos; * valor de tiempo de vida; * número de quejas; * operaciones nuevas o perdidas;


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* operaciones repetidas. 4.1.7. Resultados del desarrollo de las personas Lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las personas (90 puntos). 7 a. Medidas de la Percepción. Estas medidas son de las percepciones del personal (obtenidas, por ejemplo, de encuestas, grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones estructuradas) y pueden incluir las relativas a:

motivación: * desarrollo de carrera; * comunicación; * delegación; * igualdad de oportunidades; * involucración; * liderazgo; * oportunidad de aprender y conseguir; * reconocimiento; * fijación de objetivos y apreciación; * misión, visión, valores, política y estrategia de la organización; * entrenamiento y educación.

satisfacción: * administración de la compañía; * condiciones de empleo; * facilidades y servicios; * condiciones de salud y seguridad; * seguridad en el empleo; * paga y beneficios; * relaciones con los semejantes; * la gestión del cambio; * la política medioambiental de la organización y el impacto sobre el medio ambiente; * papel de la organización en la comunidad y la sociedad; * el ambiente de trabajo.

7 b. Medidas del Desempeño. Estas son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal de la organización y sus percepciones. Las medidas pueden incluir las relativas a:

motivación e implicación: * involucración en equipos de mejora; * involucración en planes de sugerencias; * niveles de entrenamiento y desarrollo * ventajas medibles del trabajo en equipo; * apreciación de individuos y equipos; * proporción de respuestas a las encuestas entre el personal.

satisfacción: * absentismo y bajas por enfermedad; * niveles de accidentes; * quejas; * tendencias de reclutamiento; * rotación de personal; * huelgas; * utilización de las facilidades ofrecidas por la organización (por ej.: actividades de ocio, guardería).

servicios prestados al personal de la organización exactitud de la administración de personal eficacia de la comunicación


137

rapidez de la respuesta a las consultas evaluación del entrenamiento

4.1.8- Resultados de sociedad Lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional (según proceda) (90 puntos). 8 a. Medidas de la Percepción. Estas medidas son de las percepciones por parte de la sociedad (obtenidas, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes públicos, autoridades del gobierno) y, dependiendo de los fines de la organización, pueden incluir las relativas a:

desempeño como un responsable ciudadano corporativo: * revelación de información relevante para la comunidad; * prácticas de igualdad de oportunidades; * impacto sobre las economías local y nacional; * relaciones con las autoridades relevantes.

involucración y compromiso en las comunidades donde opera: * implicación en la educación y la formación; * apoyo para la provisión médica y de bienestar; * apoyo para las actividades de deportes y ocio; * trabajo voluntario y filantropía.

actividades para reducir o prevenir molestias o peligros derivados de sus operaciones y/o dentro del ciclo de vida de sus productos:

* riesgos para la salud y accidentes; * ruido y malos olores; * peligros (seguridad); * polución y emisiones tóxicas.

informe sobre actividades para colaborar a la preservación y mantenimiento de recursos: * elección del modo de transporte; * impacto ecológico; * reducción y eliminación de residuos y embalajes; * sustitución de materias primas u otros insumos; * utilización de la energía, materiales vírgenes y reciclados.

distinciones y premios recibidos 8 b. Medidas del Desempeño. Estas son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de la sociedad. Dependiendo de los fines de la organización, las medidas pueden incluir las relativas a los aspectos relacionados en 8 a., así como los siguientes:

tratamiento de los cambios en niveles de empleo. relaciones con las autoridades respecto a cuestiones tales como:

* certificación; * autorización; * importación/exportación; * planificación; * lanzamiento de productos.

uso de planteamientos formales de sistema de gestión (por ejemplo: gestión medioambiental y sistema de auditoría).

integración de los intereses de la sociedad en las operaciones de negocios, con el fin de mejorar la satisfacción de los clientes, del personal y de los accionistas.

4.1.9. Resultados globales. Lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en la misma (110 puntos).


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9 a. Medidas de la Percepción. Estas medidas son de las percepciones de todos aquellos (salvo aspectos cubiertos por otros criterios) que tienen un interés financiero o de otra índole en la organización; por ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compañías matrices, asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos (obtenidas, por ejemplo, a través de encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones estructuradas, evaluaciones) y, en función de qué partes interesadas se trate, pueden incluir las relativas a:

imagen global; desempeño global; lealtad; compromiso; comunicaciones; implicación; política y estrategia; oportunidades de innovación y aprendizaje; cultura y estilo de liderazgo.

9 b. Medidas del Desempeño. Estas medidas son las de carácter económico y operativo que utiliza la organización para controlar, comprender, prever y mejorar el desempeño de la organización y las percepciones de las partes interesadas en la misma (salvo aspectos cubiertos por otros criterios). Dependiendo de los fines de la organización, de sus accionistas y de sus procesos, las mediciones pueden incluir las relativas a: 1. Desempeño financiero

elementos de la cuenta de Pérdidas y Ganancias, incluyendo: * márgenes brutos; * beneficio neto; * ventas.

elementos del balance, incluyendo:

* endeudamiento a largo plazo; * fondo de accionistas; * activo total; * capital circulante (incluido inventario).

elementos del flujo de caja, incluyendo: * gasto de capital; * flujos de caja financieros; * flujo de caja de explotación.

otros indicadores relevantes, incluyendo: * rendimiento del neto patrimonial; • rendimiento de fondos propios; * valoración de solvencia; *valor para el accionariado a largo plazo (rendimientos totales accionistas); * valor añadido.

2. Desempeño no financiero desempeño global:

* cuota de mercado; * tiempo desde el diseño / idea hasta el mercado (“Time to market”).

procesos: * producción; * desempeño; * despliegue; * emulación; * evaluaciones; * innovaciones; * mejoras.

información y conocimiento:


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* accesibilidad; * integridad; * relevancia; * oportunidad; * utilización y distribución del conocimiento; * valor de la propiedad intelectual.

recursos externos, incluidas asociaciones: * desempeño de proveedores; * precio de proveedores; * número y valor añadido de asociaciones; * número y valor añadido de productos innovadores y soluciones de servicios generados con los asociados * número y valor añadido de mejoras conjuntamente llevadas a cabo con los asociados; * reconocimiento de las contribuciones de los asociados.

inmuebles, equipos, tecnología y materiales: * amortización; * costes de mantenimiento; * porcentaje de defectos; * patentes; * regalías; * rotación de existencias; * consumo de suministros de servicios públicos; * utilización.

4.1.10. La autoevaluación en el modelo Iberoamericano. En los procedimientos de Autoevaluación deberán analizarse el Enfoque, el Desarrollo y la Evaluación y Revisión:

Enfoque

¿Cuál es el enfoque que se utiliza en cada uno de los criterios y subcriterios?

¿Cuál es su base lógica?

¿Cómo se analizan las necesidades de los grupos de interés a quienes pueda involucrar?

¿Cómo sustenta las Políticas y Estrategias de la organización y los resultados que se pretenden conseguir?

¿Cómo enlaza con los otros Criterios o Subcriterios?

¿Hasta qué punto está basado en un espíritu innovador?. Desarrollo

¿Hasta qué extremo se lleva a la práctica el enfoque?

¿Cómo se alinea el desarrollo de este enfoque con el de otros enfoques?

¿Cómo se gestiona el desarrollo, de un modo sistemático, para asegurar su eficacia?. Evaluación y Revisión

¿Qué seguimiento se realiza de la eficiencia y efectividad del enfoque?

¿Qué actividades de indagación se llevan a cabo, tales como emulación y evaluación?

¿Qué mejoras se han efectuado en el enfoque o en su forma de desarrollo?

¿Cómo se analizan las medidas y la información obtenida en las actividades de indagación, y cómo se utilizan para identificar prioridades y para proyectar y poner en práctica las mejoras?

Resultados

¿Qué resultados se han conseguido hasta la fecha? ¿Cuál es la tendencia?

¿Cuáles son los objetivos anteriores, actuales y futuros?


140

¿Cómo queda el desempeño de la organización en comparación con el de otras organizaciones por ej.: competidores, organizaciones mejores en su clase, etc.)?

¿Cuáles son las causas de los resultados y qué acción se ha emprendido en vista de ello, cuando proceda. Esto podría incluir, por ejemplo, las medidas adoptadas cuando los resultados no han alcanzado el objetivo previsto?

¿Cuál es el fundamento lógico de las medidas utilizadas, y cómo encajan en la política y estrategia y se alinean con los planteamientos correspondientes comprendidos en los cinco Criterios Facilitadores de la Gestión?.

5. Modelo Deming Este modelo propuesto por W. Edward Deming (Administración Participativa) tiene sus raíces en la Escuela de las Relaciones Humanas, aparecida allá por los años veinte, y tiene todos los elementos que lo enmarcan dentro de los preceptos de la teoría Y de Douglas McGregor, que considera a la persona como el recurso más importante de la industria. Una gran cantidad de empresas japonesas adoptaron este modelo, entre las cuales se cuentan Nashua Corporation. Entre las empresas occidentales cabe destacar a la Ford Motor Company. El Modelo propuesto por Deming, parte de la base del "Principio de la Reacción en cadena", que señala que calidad y productividad no son incompatibles. A través de una mejora constante en la calidad de los productos y servicios, en el largo plazo, se puede llegar a conquistar el mercado desplazando a los competidores con un producto de mejor calidad y de menor costo. La mejora constante en la calidad hace decrecer los costos porque hay menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y pegas; se utiliza mejor el tiempo-máquina y los materiales y hay más y más empleos. Esta idea central de Deming cambia el antiguo enfoque de los empresarios de invertir en la calidad sólo hasta que la productividad no se resienta; o la idea de que si se aumenta la producción, se resiente la calidad. Para lograr el mejoramiento de la calidad, Deming recomienda la aplicación de sus catorce puntos de la Administración y la eliminación de las enfermedades y obstáculos que se oponen a esta transformación. Esto es en esencia lo que conforma su moderna teoría acerca de la Gestión, que enfoca la estrategia en el mejoramiento del producto y en el cumplimiento de las especificaciones del servicio para reducir la incertidumbre y la variabilidad en el proceso del diseño y manufactura. Por su formación, da interés especial al uso de la estadística, siendo acérrimo impulsor de las gráficas de control de Shewart. Los catorce puntos del Modelo de Administración de Deming

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del costo solamente. En vez de

ello, minimizar el costo total trabajando con un solo proveedor. 5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y

servicio. 6. Implantar la formación en el trabajo. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. 8. Desechar el miedo. 9. Derribar las barreras entre las áreas de staff u optimizar los esfuerzos de los equipos. 10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra y los objetivos numéricos para la

dirección. 12. Eliminar las barreras que privan a las personas sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar

la calificación anual o el sistema de méritos. 13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para todo el mundo 14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.


141

5.1. Premio Nacional de Calidad de Japón. El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de calidad, además de por la buena relación que guardaba con JUSE. El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la calidad total. El Premio Deming ha jugado un papel decisivo como estímulo y acicate para los ganadores, ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante, como herramienta de evaluación y mejora de la calidad de las empresas, que en su mayor parte han tomado en mayor o menor medida el modelo indicado por el premio para la puesta en marcha de sus planes de calidad total. Las compañías que optan al premio están convencidas de que la calidad total en la empresa es un punto clave en el éxito de la organización, y optar al premio es una excelente oportunidad para aprender nuevas y útiles metodologías para conseguir la calidad total. Para optar al premio, además de otros requisitos es necesaria la realización de una memoria que describa la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, y que incluya los efectos o resultados obtenidos. Debe ser escrita de forma que sea fácil de entender. En función de la estructura de la compañía candidata, además de la memoria corporativa, cada unidad de negocio debe preparar una memoria. La memoria corporativa debe estar organizada de manera que conste de una introducción en la que se trate el perfil de la compañía, las razones para introducir el control de calidad y una descripción de cada uno de los 10 criterios de que consta el premio. La memoria corporativa debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio. En el Premio Deming existen varias categorías:

The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC mediante el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar The Deming Application Prize


142

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización. El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro. No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado para conseguirlos, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro. El término control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como el ‘control total de la calidad en la empresa (company wide quality control, CWQC), basado en técnicas estadísticas de control de calidad’.

5.2. Criterios del modelo Deming Los criterios están agrupados de la forma siguiente: 5.2.1. Políticas. Se analiza cómo se determinan las políticas de dirección, calidad y control de calidad, y cómo se transmiten a todos los sectores de la empresa. También se examina si los contenidos de esta política son adecuados y si se presentan con claridad. El criterio "políticas" se divide en seis subcriterios:

Políticas de calidad y de control de calidad, y su lugar en la gestión global del negocio.

Claridad de las políticas (objetivos y mediciones prioritarias).

Métodos y procesos para el establecimiento de las políticas.

Relación de las políticas con los planes a corto y largo plazo.

Comunicación (despliegue) de las políticas, comprensión y gestión para alcanzarlas.

Liderazgo de los ejecutivos y mandos. 5.2.2. Organización. Se analiza si los campos de responsabilidad y autoridad están claramente definidos y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. También se examina cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la calidad. El criterio "organización" se subdivide en seis subcriterios:

Idoneidad de la estructura organizativa para el control de calidad y situación del compromiso de los empleados.

Claridad de la autoridad y responsabilidad.

Situación de la coordinación interdepartamental.

Situación de las actividades de comités y equipos de proyectos.

Situación de las actividades del personal.

Relaciones con compañías asociadas (compañías del grupo, proveedores, subcontratistas, compañías de ventas, etc.).

5.2.3. Información. Se analiza cómo se recoge y transmite la información, procedente tanto del interior como del exterior de la compañía, en todos sus niveles y organizaciones. Se examina cuáles son los sistemas usados y la rapidez con que la información es recogida, transmitida, analizada y utilizada. El criterio "información" se divide en seis subcriterios:

Idoneidad de la recogida y comunicación de información externa.


143

Idoneidad de la recogida y comunicación de información interna.

Situación de la aplicación de técnicas estadísticas para el análisis de los datos.

Idoneidad de la conservación de la información.

Situación de la utilización de la información.

Situación de la utilización de los ordenadores para el proceso de los datos.

5.2.4. Estandarización. Se examinan los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en la que se controlan y sistematizan, así como el uso que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa. El criterio "estandarización" se divide en seis subcriterios:

Idoneidad del sistema de estándares.

Procedimientos para establecer, revisar y eliminar estándares.

Rendimiento actual en el establecimiento, revisión y eliminación de estándares.

Contenidos de los estándares.

Situación de la utilización y adherencia a los estándares.

Situación del desarrollo, manejo y utilización sistemática de tecnologías.

5.2.5. Desarrollo y utilización de los recursos humanos. Se examina cómo se enseña lo que es el control de calidad y cómo reciben los empleados el entrenamiento en calidad, mediante cursos de formación o del trabajo diario. Se analiza el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas. Dentro de esta categoría, se analiza el papel de los círculos de calidad. El criterio "desarrollo y utilización de los recursos humanos se divide en seis subcriterios:

Planes de formación y entrenamiento y sus resultados.

Situación de la concienciación en calidad, concienciación en gestión de trabajos y entendimiento del control de calidad.

Situación del soporte y motivación hacia el autodesarrollo y autorrealización.

Situación del entendimiento y utilización de los conceptos y métodos estadísticos.

Situación del desarrollo de los círculos de control de calidad y de las sugerencias de mejora

Situación del soporte del desarrollo de los recursos humanos en compañías asociadas.

5.2.6. Actividades de aseguramiento de la calidad. Se examina el sistema de dirección para la garantía de la calidad y se analizan con detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, incluyendo fiabilidad. Dichas actividades son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc. Se analiza también el sistema de dirección de la garantía de calidad. El criterio "actividades de aseguramiento de la calidad se divide en siete subcriterios:

Situación de la gestión del sistema de aseguramiento de la calidad.

Situación del diagnóstico de control de calidad.

Situación del desarrollo de nuevos productos y tecnología (incluidas las actividades de análisis de la calidad, despliegue de la calidad y revisiones del diseño).

Situación del control del proceso.

Situación del análisis de los procesos y de su mejora (incluidos los estudios de la capacidad de procesos).

Situación de la inspección, evaluación de la calidad y auditoría de ésta.


144

Situación de la gestión de los equipos de producción, instrumentos de medida y proveedores.

5.2.7. Actividades de mantenimiento y control. Se evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad. También se analiza cómo están definidas la autoridad y las responsabilidades sobre estas materias, y se examina el uso de gráficos de control y de otras técnicas estadísticas. El criterio "actividades de mantenimiento y control" se divide en seis subcriterios:

Rotación del ciclo de gestión (PDCA).

Métodos para determinar los puntos de control.

Situaciones de control interno (situación de la utilización de gráficos de control y otras herramientas).

Situación de la toma de medidas temporales y permanentes.

Situación de sistemas de gestión operativos para costes, cantidades, entregas, etc.

Relación entre el sistema de aseguramiento de la calidad y otros sistemas de gestión operativos.

5.2.8. Actividades de mejora. Se examina cómo se seleccionan y analizan los problemas críticos o no relativos a la calidad y cuál es el uso que se hace de estos análisis. Se examinan los métodos empleados y el uso que se hace de las herramientas estadísticas. El criterio "actividades de mejora" se divide en seis subcriterios:

Métodos de selección de temas (problemas importantes y asignación de prioridades).

Enlace entre los métodos analíticos y la tecnología intrínseca.

Situación de la utilización de métodos estadísticos para el análisis.

Utilización de los resultados de los análisis.

Situación de la confirmación de resultados de mejoras y su transferencia a actividades de mantenimiento y control.

Contribución de las actividades de los círculos de control de calidad.

5.2.9. Resultados (efectos). Se examinan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios gracias a la implantación del control de calidad, y si se están produciendo y vendiendo bienes o servicios de suficiente calidad. Se comprueba también si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y de la cantidad, y también si la empresa en su conjunto ha mejorado, no sólo en calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de sus directivos y de sus empleados, en la motivación y en otros beneficios intangibles. El criterio "resultados" se divide en seis subcriterios:

Resultados (efectos) tangibles (como calidad, entrega, coste, beneficio, seguridad y medio ambiente).

Resultados (efectos) intangibles.

Métodos para medir y mantener resultados (efectos).

Satisfacción de los clientes y de los empleados.

Influencia en compañías asociadas.

Influencia en las comunidades locales e internacionales. 5.2.10. Planes futuros. Se examina si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad. El criterio "planes futuros" se divide en seis subcriterios:

Situación del aseguramiento de las situaciones actuales.

Planes futuros para mejorar problemas.


145

Proyección de cambios en el entorno social y en los requisitos de los clientes, y planes futuros basados en estos cambios proyectados.

Relaciones entre la filosofía de gestión, la visión y los planes a largo plazo.

Continuidad de las actividades de control de calidad.

Concreción de los planes futuros.

6. Bibliografía Introducción a le excelencia. ISBN: 90-5236-076-6 EFQM, 2002 Conceptos fundamentales de excelencia . ISBN: 90-5236-448-6 EFQM, 2002 Modelo EFQM de excelencia en el sector público. ISBN:90-5236-323-4 EFQM, 2004 Modelo EFQM de excelencia para la pequeña y mediana empresa. ISBN: 90-5236-341-2 EFQM, 2004 Implantación del modelo EFQM de excelencia. ISBN: 90-5236-188-6 EFQM, 2004 Hayes, Bob E Como medir la satisfacción del cliente Gestión 2000, 14/10/2004 Membrado Martínez, Joaquín Innovación y mejora continua según el modelo EFQM de excelencia Díaz de Santos, 2002 Membrado Martínez, Joaquín La gestión empresarial a través del modelo europeo de excelencia de la EFQM Díaz de Santos, 1999 Membrado Martínez, Joaquín La calidad total según el modelo EFQM de excelencia: un planteamiento estratégico Economía 3, 2001 Willian J.Stanton and Charles Futrell Fundamentals of Marketing McGraw-Hill, 1987 Massó Pérez, Xavier; Tort-Martorell Llabrés, Xavier EL MODELO EFQM APLICADO A LA UNIVERSIDAD. UN CASO PRÁCTICO Ediciones UPC, 2000 www.fundibeq.org www.efqm.org/ www.baldrige.nist.gov

7. Términos y definiciones

acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable.


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acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencial indeseable.

acción de mejora: Acción orientada a la eliminación o disminución de una situación identificada como débil tras la realización de un proceso de evaluación. Las acciones correctivas y preventivas estarían dentro de este concepto.

alcance de la auditoría: Extensión y límites de una auditoría

alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización

ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos): Método para la priorización de los riesgos y la toma de acciones preventivas dirigidas a su reducción.

aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad

auditado: Organización que es auditada.

auditor: Persona con atributos personales demostrados y competencia para llevar a cabo una auditoría

Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría

benchmarking: Metodología que consiste en comparar los procesos y las prestaciones de los productos y servicios de una organización, con los de los líderes reconocidos a fin de identificar oportunidades para la mejora de la calidad.

calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos

calidad concertada: Tipo de cooperación ligada a la subcontratación, en la que la empresa principal exige a la empresa subcontratada unas especificaciones en relación con la calidad del componente, producto o servicio que fabrica o presta. La empresa principal debe indicar en el contrato las exigencias de calidad en términos cualitativos y cuantitativos, comprometiéndose a apoyar a la empresa subcontratada en la aplicación de las técnicas de gestión de la calidad, prestando la asistencia técnica pertinente.

capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto

capital intelectual: Cualquier factor que contribuya a los procesos de generación de valor de la organización, y que esté, de manera más o menos directa, bajo el control de la propia organización.

clase: Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional

cliente: Organización o persona que recibe un producto

cliente externo: Organización o persona externa a la entidad que recibe un producto o servicio.

cliente interno: Organización o persona perteneciente a la misma entidad que el suministrador, que recibe un producto o servicio.

competencia: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.

conclusiones de la auditoría: Resultado de una auditoría que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría

confirmación metrológica: Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto.

conformidad: Cumplimiento de un requisito

control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

consumidor: personas físicas o jurídicas que adquieren, utilizan o disfrutan como destinatarios finales, de bienes muebles o inmuebles, productos, servicios, actividades o funciones, sea cual sea la naturaleza —pública o privada, individual o colectiva— de aquellos que los producen, facilitan, suministran o expiden.

corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.


147

criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos

cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización.

cultura hacia cliente: Cultura empresarial que implica centrarse en la satisfacción del cliente tanto interno como externo, esforzarse en anticiparse a sus necesidades y expectativas y proporcionar soluciones adecuadas y convenientes para ambas partes.

defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.

delegación de autoridad: Entrega de la capacidad de decisión a personas más cercanas al cliente.

despliegue de objetivos: Método para transformar de forma coordinada, los objetivos globales o estratégicos de una organización, en objetivos operativos o de detalle.

desviación: Grado en el que el cumplimiento de un requisito se aleja del valor esperado.

diagrama DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades): Gráfico resumen cuyo objetivo consiste en concretar, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.

diagrama de afinidad: Herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones, etc.) agrupándolos en función de las relaciones naturales que existen entre ellos. El diagrama de afinidad se basa en el principio de que muchos de los datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.

diagrama de causa-efecto (diagrama de espina de pescado o de Ishikawa): Herramienta que se utiliza para reflexionar sobre las relaciones que existen entre un efecto dado y sus causas potenciales, y su representación gráfica.

diagrama de flujo: Representación con imágenes de las etapas de un proceso, útil para investigar las oportunidades de mejora al obtener un conocimiento detallado del modo real de funcionamiento del proceso en ese momento.

diagrama de Pareto: Gráfico de barras ordenadas de mayor a menor frecuencia, que compara la importancia de los diferentes factores que intervienen en un problema y ayuda a identificar cuales son los aspectos prioritarios que deben tratarse.

documento: Información y su medio de soporte.

DOE (Diseño de experimentos −Design of experiments): Disciplina estadística desarrollada para el estudio, análisis y comprensión de la variabilidad de los procesos y datos. Esta disciplina consiste en realizar una o varias pruebas en las que se inducen deliberadamente cambios en las variables de entrada del sistema, posibilitando así la identificación de las causas que originan los cambios en la respuesta.

eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

ensayo/prueba: Determinación de una o más características de acuerdo con un procedimiento

equipo de medición: Instrumento de medición, software, patrón de medición, material de referencia o equipos auxiliares o combinación de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de medición

equipo de mejora: Órgano de participación, en la mejora continua de la calidad, cuya misión es identificar, analizar y proponer soluciones a actividades o soluciones de trabajo potencialmente mejorables del propio trabajo o actividad. La actuación de los equipos de mejora se sustenta en el

reconocimiento de que la calidad es competencia de todos y que quienes mejor conocen los procesos de trabajo son quienes los realizan diariamente. Los equipos de mejora pueden estar constituidos por personas de diferentes unidades y perfiles profesionales, ya que lo que cuenta es el análisis que se realiza de sus propios procesos de trabajo y las propuestas que se logran para mejorar dichos procesos.

equipo auditor: Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría con el apoyo, si es necesario, de expertos técnicos

especificación: Documento que establece requisitos

estrategia: Planes estructurados para lograr los objetivos.


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estructura de la organización: Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal

ética empresarial: Leyes morales universales que adopta la organización y por las cuales dirige su actividad.

evaluación de competencias: Valoración de las competencias y habilidades de un individuo, mediante diferentes métodos (entrevistas individuales, diagnósticos, autodiagnósticos, pruebas, etc.).

evaluación de proveedores: Examen sistemático y objetivo que demuestra si un proveedor o subcontratista tiene la capacidad para suministrar un producto o servicio conforme a los requisitos establecidos.

evidencia de la auditoría: Registros declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.

evidencia objetiva: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.

excelencia en la gestión: Prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.

feedback 360º: Encuesta para conocer el grado de satisfacción, realizada a un trabajador, sus suministradores, sus clientes internos y sus compañeros de trabajo.

FIFO (First In First Out −lo primero que sale es lo primero que entró): Sistema de rotación de productos almacenados, para prevenir su caducidad.

gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización

gestión de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad

gestión de la calidad total: Sistemática de gestión a través de la cual la empresa identifica, acepta, satisface y supera continuamente las expectativas y necesidades de todo el colectivo humano relacionado con ella (clientes, empleados, directivos, proveedores, etc.) con respecto a los productos y servicios que proporciona.

gestión del conocimiento: Gestión del capital intelectual en una organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente.

grado de satisfacción del cliente: Nivel que refleja la percepción del cliente sobre el índice en que se han cumplido sus requisitos.

hallazgos de la auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría

indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

índice de capacidad de proceso: Índice que describe la capacidad de un proceso en relación con la tolerancia especificada.

información: Datos que poseen significado.

infraestructura: <organización> Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización

inspección: Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.

IT (Just in Time −Justo a tiempo): Método logístico para la disminución de los suministros almacenados por el cliente, basado en una estrecha colaboración cliente-suministrador que permite la rápida entrega de pequeños pedidos en función de las necesidades del departamento de producción.

liberación: Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso

liderazgo: Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros de un grupo, influyendo en él para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas específicas.

manual de la calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización


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mapa de procesos: Representación gráfica de la secuencia e interacción de los diferentes procesos que tienen lugar en una organización. El mapa de procesos es una herramienta de gran utilidad para la evaluación de los procesos de trabajo, contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una empresa de una forma distinta a como normalmente se percibe.

mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos

mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad

misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización.

nivel de madurez: Medida de la capacidad de una organización para alcanzar resultados a través de su conocimiento y experiencia en la aplicación del sistema de gestión de la calidad.

no conformidad: Incumplimiento de un requisito

objetivo: Algo ambicionado o pretendido. Los objetivos definen .qué. hay que hacer y su grado de consecución es medible.

organigrama: Sinopsis o esquema de la organización de una entidad, de una empresa o de una tarea.

organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones.

parte interesada: Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una organización

plan de auditoría: Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría

plan de la calidad: Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato específico.

plan estratégico: Proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. El plan estratégico comienza dando respuesta a estas tres preguntas: ¿Dónde estamos hoy? ¿Dónde queremos ir? ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

plan de gestión: Documento que especifica los objetivos a alcanzar por una organización o parte de ella, para un periodo determinado, así como las funciones responsables de su gestión y los plazos de ejecución previstos. Habitualmente en las empresas los planes de gestión son anuales. El plan de gestión se complementa con el plan de actuación.

planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar): Ciclo de mejora continua o ciclo de Deming. El ciclo de mejora continua habitualmente se conoce por sus iniciales en inglés PDCA (plan, do, check, act).

"poka-yoke": Conjunto de reglas y técnicas diseñadas para prevenir errores en un proceso o producto. Cuando se utiliza conjuntamente con metodologías de inspección apropiadas, .poka yoke. da como resultado mejoras sustanciales en la calidad y en la duración del ciclo. La expresión "poka-yoke" proviene del japonés y está formada por las palabras: "poka", evitar y "yokeru", error inadvertido. "Poka-yoke" se plasma en dispositivos mecánicos o electrónicos, sencillos o complejos, que se incluyen en el proceso productivo o en el diseño de productos o procesos para evitar que se comentan errores.

política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección

procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso

proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

proceso clave: Secuencia de actividades orientadas a generar valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos y estrategias de una organización y los requisitos del cliente. Una de las características principales de los procesos clave es que son interfuncionales, es decir, son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización.


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proceso crítico: Proceso clave que incide de manera significativa en los objetivos estratégicos y que es determinante para el éxito del negocio.

proceso de medición: Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una magnitud.

producción ajustada (Lean manufacturing): Enfoque que persigue una mejora simultánea en todas las métricas de funcionamiento en fabricación mediante la eliminación del desperdicio, haciendo un uso inteligente de sus recursos, a través de proyectos que cambian la organización física del trabajo en la línea de fabricación, en la logística y en el control de producción a lo largo de toda la cadena de suministro, y en la forma en que se aplica el esfuerzo humano, tanto en las tareas de producción como en las de apoyo.

producto: Resultado de un proceso. Existen 4 categorías: servicios (por ejemplo, transporte); software (por ejemplo, programas de computador, diccionario); hardware (por ejemplo, parte mecánica de un motor); materiales procesados (por ejemplo, lubricante). La mayoría de los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categorías genéricas de producto. La denominación del producto en cada caso como servicio, software, hardware o material procesado depende del elemento dominante. Por ejemplo, el producto ofrecido "automóvil" está compuesto por hardware (por ejemplo, las ruedas), materiales procesados (por ejemplo, combustible, líquido refrigerante), software (por ejemplo, los programas informáticos de control del motor, el manual del conductor), y servicios (por ejemplo, las explicaciones relativas a su funcionamiento proporcionadas por el vendedor).

programa de la auditoría: Conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.

proveedor: Organización o persona que proporciona un producto

proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.

QFD, Desarrollo de la función calidad (Quality Function Deployment): Sistema que busca centrar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce.

reclasificación: Variación de la clase (de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con requisitos que difieren de los iniciales.

registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas

reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos

requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Expresión en el contenido de un documento formulando los criterios a cumplir a fin de declarar la conformidad con el documento, y para los que no se permite ninguna desviación.

responsabilidad social: Enfoque equilibrado para abordar los aspectos económicos, sociales y ambientales por las organizaciones, de forma que su objetivo sea el beneficio del personal, la comunidad y la sociedad.

revisión del diseño: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del diseño, para alcanzar unos objetivos establecidos.

revisión del sistema: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad y alcanzar así los objetivos establecidos.

riesgo laboral: Combinación de la frecuencia o probabilidad que pueda derivarse de la materialización de un peligro para la salud de los trabajadores. El concepto de riesgo siempre tiene dos elementos: la frecuencia con la que se materializa un riesgo y las consecuencias que de él puedan derivarse.

riesgo ambiental: Combinación de la frecuencia o probabilidad que pueda derivarse de la materialización de un daño para el medio ambiente.

satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos

seis sigma: Filosofía de trabajo y estrategia de negocios, basada en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseño robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3 ó 4 defectos por millón.

servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestación de un servicio puede implicar,


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por ejemplo: una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo, reparación de un automóvil); una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la devolución de los impuestos); la entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de información en el contexto de la transmisión de conocimiento); la creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurantes). El software se compone de información, generalmente es intangible y puede presentarse bajo la forma de propuestas, transacciones o procedimientos. El hardware es generalmente tangible y su magnitud es una característica contable. Los materiales procesados generalmente son tangibles y su magnitud es una característica continua. El hardware y los materiales procesados frecuentemente son denominados como bienes.

sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.

sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad

sistema de gestión de las mediciones: Conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan necesarios para lograr la confirmación metrológica (3.10.3) y el control continuo de los procesos de medición

sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales: Parte del sistema general de gestión de la organización que define la política de prevención, y que incluye la estructura organizativa, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para llevar a cabo dicha política.

trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración.

usuario: es la persona que utiliza o trabaja con algún objeto o que es destinataria de algún servicio público o privado, empresarial o profesional.

validación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.

validación del diseño: Confirmación mediante la aportación de evidencias objetivas de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido.

valor: Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organización y determinan todas sus relaciones (por ejemplo: confianza, apoyo, principios).

verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.

verificación del diseño: Confirmación mediante la aportación de evidencias objetivas de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo.

visión: Declaración que describe cómo desea ser la organización en el futuro.


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8. Ejercicios y taller 1. Busque las empresas que han obtenido los reconocimientos EFQM en España. 2. Busque las empresas premiadas con el Premio Europeo en el año 2008. 3. Busque las empresas premiadas con el Premio Deming en el año 2008. 4. Busque una memoria EFQM de una empresa con el reconocimiento +500 5. Busque una memoria EFQM reducida de una empresa con el reconocimiento +300.

Taller:

1. Rellene 5 cuestionarios EFQM (anexo1) y realice un análisis estadístico descriptivo de los

resultados, identificando los principales puntos fuertes y áreas de mejora. Nota: los cuestionarios los puede cumplimentar bien referidos a una empresa real con l opinión de 5 empleados o bien rellenándolos de manera aleatoria.

2. Realice un estudio de los puntos fuertes y las áreas de mejora de cualquier subcriterio del criterio PERSONAS a partir de la información que le suministra la memoria EFQM (que ha buscado en el ejercicio 5)


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9. Autoevaluación 1. ¿Cuál de los siguientes No es un principio de excelencia?

A. Orientación hacia los resultados B. Orientación al cliente C. Orientación al accionista D. Responsabilidad Social

2. ¿Cuál de los siguientes No es un principio de excelencia?

A. Desarrollo de Alianzas B. Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos C. Desarrollo e implicación de las personas D. Implantación de la Autoevaluación

3. ¿Cuál de los siguientes No es un principio de excelencia?

A. Liderazgo y constancia en los objetivos B. Gestión por procesos y hechos C. Enfoque hacia la prevención D. Responsabilidad Social

4. ¿Quién impulsa el Premio Europeo de la Calidad?

A. EFQM B. Club Excelencia en Gestión C. Organización ISO D. AENOR

5. ¿Quién es el National Partner Organization" de la EFQM en España? A. Club Excelencia en Gestión B. Fundación Valenciana para la Calidad C. FUNDIBEQ D. AENOR

6. ¿Cuántos criterios tiene el Modelo EFQM?

A. 7 B. 8 C. 9 D. 10

7. ¿Cuál es el criterio 5 del modelo EFQM? A. Procesos B. Alianzas y recursos C. Personas D. Liderazgo

8. ¿Qué trata el subcriterio 3b del modelo EFQM? A. Implicación y asunción de responsabilidades por

parte de las personas de la organización. B. Existencia de dialogo entre las personas y la

organización C. Identificación, desarrollo y mantenimiento del

conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

D. Recompensa y reconocimiento a las personas de la organización.


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9. ¿Qué trata el subcriterio 2b del modelo EFQM? A. La política y estrategias están fundamentadas en las

necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores.

B. La política y estrategia se desarrollan, revisan y actualizan.

C. La política y estrategias están fundamentadas en la información de los indicadores de rendimiento, investigación, el aprendizaje y las actividades externas.

D. La política y estrategias están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores.

10. El criterio 4 del modelo EFQM, ¿con cuál de los siguientes principios de excelencia no tiene relación

directa? A. Gestión por procesos B. Orientación hacia los clientes C. Proceso continua de aprendizaje D. Responsabilidad Social

11. El criterio 7 del modelo EFQM, ¿con cuál de los siguientes principios de excelencia no tiene relación

directa? A. Orientación hacia los resultados B. Orientación hacia los clientes C. Desarrollo de las personas D. Liderazgo

12. El criterio 8 del modelo EFQM, ¿cuántos puntos tiene asignados?

A. 80 B. 90 C. 60 D. 70

13. El criterio 5 del modelo EFQM, ¿cuántos puntos tiene asignados?

A. 150 B. 200 C. 140 D. 120

14. El subcriterio 4b del modelo EFQM, ¿cuántos puntos tiene asignados? A. 20 B. 18 C. 15 D. 25


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14. El reconocimiento recognised for excellence 4 stars EFQM, se obtiene al obtener en la autoevaluación A. +300 B. +200 C. +400 D. +500

15. ¿Qué trata el subcriterio 1c del modelo EFQM? A. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su

papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia

B. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

C. La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal

D. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.

16. La revisión y mejora de la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en función de las necesidades

futuras que se planteen en asuntos de liderazgo se analiza en el modelo EFQM en el subcriterio A. 1a B. 1b C. 1c D. 1d

17. ¿Qué trata el subcriterio 1c del modelo EFQM? A. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su

papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia

B. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

C. La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal

D. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.

18. La identificación, comprensión y anticipación a los avances que se producen en el mercado, incluidas las

actividades de la competencia se analiza en el modelo EFQM en el subcriterio A. 2a B. 2b C. 2c D. 2d

19. ¿Qué trata el subcriterio 4d del modelo EFQM?

A. Gestión de edificios, equipos y materiales B. Gestión de la tecnología C. Gestión de la información y del conocimiento. D. Gestión de las alianzas externas

20. El fomento y apoyo a la implicación de las personas, p.e. mediante conferencias y actos celebrados dentro de la

organización y proyectos comunitarios se analiza en el modelo EFQM en el subcriterio A. 3b


156

B. 3c C. 3d D. 3e

21. Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que sólo posee la organización, para maximizar su valor

para el cliente se analiza en el modelo EFQM en el subcriterio A. 4b B. 4c C. 4d D. 4e

22. ¿Qué trata el subcriterio 5e del modelo EFQM?

A. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. B. Producción, distribución y servicios de atención, de

los productos y servicios C. Diseño y desarrollo de los productos/servicios

basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

D. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación.

23. Poner en el mercado, comunicando la proposición de valor, y vender los productos y servicios a los

clientes actuales y potenciales se analiza en el modelo EFQM en el subcriterio A. 5b B. 5c C. 5d D. 5e

24. ¿Qué trata el subcriterio 6b del modelo EFQM?

A. Indicadores que miden la percepción que tienen los clientes de la organización.

B. Indicadores internos de la organización sobre su rendimiento con los clientes

C. Indicadores que miden la percepción que tiene el personal de la organización.

D. Indicadores internos de la organización sobre su rendimiento en su personal

25. ¿Qué trata el subcriterio 7a del modelo EFQM?

A. Indicadores que miden la percepción que tienen los clientes de la organización.

B. Indicadores internos de la organización sobre su rendimiento con los clientes

C. Indicadores que miden la percepción que tiene el personal de la organización.

D. Indicadores internos de la organización sobre su rendimiento en su personal


157

26. El número de premios y nominaciones otorgadas por clientes a una organización se analiza en el modelo EFQM

en el subcriterio A. 6a B. 6b C. 8a D. 8b

27. Los índices de absentismo y bajas por enfermedad a una organización se analiza en el modelo EFQM en el

subcriterio A. 7a B. 7b C. 9a D. 8b

28. Los indicadores de toxicidad de los residuos de una organización se analiza en el modelo EFQM en el subcriterio

A. 8a B. 8b C. 9a D. 9b

29. ¿Qué trata el subcriterio 9b del modelo EFQM?

A. Resultados clave de rendimiento de la organización. B. Indicadores clave de rendimiento de la organización. C. Indicadores internos de la organización para medir su

rendimiento hacia la sociedad. D. Indicadores que miden la percepción que tiene la

sociedad del funcionamiento de la organización.

30. El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige está basado en un conjunto interrelacionado de valores y

conceptos centrales. ¿Cuál de los siguientes no es uno de ellos? A. Liderazgo visionario B. Gestión basada en la prevención C. Aprendizaje organizacional y personal D. Valoración de las personas y de los asociados

31. Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige se encuentran

comprendidos en siete Criterios. ¿Cuál de los siguientes no es uno de ellos? A. Liderazgo B. Planeamiento Estratégico C. Gestión de procesos D. Gestión de alianzas y recursos

32. El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige se basa en 3 elementos básicos. ¿Cuál de los siguientes no

es uno de ellos? A. Perfil Organizacional. B. Innovación y aprendizaje C. Sistema. D. Base del Sistema.

33. En el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige la base del sistema se refiere a:

A. El entorno, relaciones de trabajo claves, y los desafíos estratégicos

B. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Sistema.


158

C. Orientación hacia el Cliente y el Mercado D. Resultado

34. En el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige está formado por:

A. 19 subcriterios B. 32 subcriterios C. 24 subcriterios D. 21 subcriterios

35. En el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige el criterio liderazgo tiene una puntuación de:

A. 100 B. 120 C. 140 D. 80

36. En el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige el subcriterio Proceso de creación de valor tiene una

puntuación de: A. 50 B. 40 C. 45 D. 55

37. En el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige, ¿en qué criterio se define la forma en que la

organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que conducen a la adquisición, satisfacción, lealtad, retención de clientes, así como a la expansión y sostenibilidad del negocio?

A. Liderazgo B. Planeamiento Estratégico C. Orientación hacia las personas D. Orientación hacia el Cliente y el Mercado

38. En el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige, ¿en qué criterio se define la forma en que la

organización selecciona, recolecta, analiza, gestión y mejora los activos de datos e información? A. Planeamiento Estratégico B. Orientación hacia las personas C. Gestión de Procesos D. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

39. En el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige, ¿en qué criterio se define la manera en la que el trabajo y los puestos apoyan a todos los colaboradores y a la organización a alcanzar un alto desempeño?

A. Orientación hacia las personas B. Orientación hacia el Cliente y el Mercado C. Gestión de Procesos D. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

40. El Modelo Iberoamericano de excelencia en gestión es aplicable a: A. A cualquier empresas públicas B. Sólo a empresas privadas ubicadas en Iberoamérica. C. A empresas públicas y privadas ubicadas en

Iberoamérica. D. A cualquier empresa pública o privada

41. En el Modelo Iberoamericano de excelencia en gestión en criterio Política y estratégica tiene asignados:

A. 100 puntos B. 120 puntos C. 80 puntos


159

D. 90 puntos 42. En el Modelo Iberoamericano de excelencia en gestión la revisión y actualización de los objetivos individuales y de equipo se tratan en el subcriterio:

A. 3a B. 3b C. 2c D. 2d

43. En el Modelo Iberoamericano de excelencia en gestión la alineación de la satisfacción de las necesidades y expectativas de productos y servicios por parte de los clientes, con los mercados y sectores de mercado en los que la organización haya decidido operar se trata en el subcriterio:

A. 5a B. 4e C. 2b D. 5c

44. En el Modelo Iberoamericano de excelencia en gestión la evaluación de las inversiones y la gestión del riesgo se trata en el subcriterio:

A. 1c B. 4a C. 4b D. 2b

45. En el Modelo Iberoamericano de excelencia en gestión la selección de los mercados y sectores de mercados en los que operar, ahora y en el futuro se trata en el subcriterio:

A. 1b B. 2a C. 5a D. 2b

46. En el Modelo Iberoamericano de excelencia en gestión los resultados del desempeño financiero se trata en el subcriterio:

A. 9a B. 9b C. 6b D. 7b

47. En el Modelo Iberoamericano de excelencia en gestión el análisis de cómo se sustentan las Políticas y Estrategias de la organización y los resultados que se pretenden conseguir se realiza en el:

A. Desarrollo B. Enfoque C. Evaluación D. Revisión.

48. ¿Cuál de los siguientes no es uno de los 14 puntos del Modelo de Administración de Deming?

A. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio.


160

B. Adoptar e implantar el liderazgo. C. Desechar el miedo D. Promover la prevención Resultados

49. En el Premio Deming existen varias categorías. ¿Cuál de las siguientes no es una de ellas?

A. The Japan Quality Medal B. The Deming recognised for excellence C. The Deming Prize for Individuals D. The Deming Application Prize

50. ¿Cuál de los siguientes no es uno de los criterios del Modelo Deming?

A. Políticas B. Estandarización C. Liderazgo D. Actividades de aseguramiento de la calidad


161

10. Anexos

10.1. Cuestionario EFQM

Puntuación Progreso Ns/Nc No tiene ninguna opinión. No conoce

1 ningún avance

a. ninguna acción aún

2 pequeños avances

a. quizás algunas ideas buenas que no se han concretado

3 cierto avance

a. parece que se está produciendo algo b. análisis ocasionales que dieron lugar a ciertas

mejoras c. algunas puestas en práctica logran resultados

aislados

4 avance significativo

a. clara evidencia de que se ha tratado este tema de manera adecuada.

b. revisiones rutinarias y frecuentes que logran mejoras.

c. existe la preocupación de que ciertas aplicaciones no sean universales o no se haya aprovechado todo su potencial

5 objetivo logrado

a. aplicado de manera universal b. solución o resultado que puede servir como

modelo y resulta difícil pensar que pueda ser mejorado

Modelos de excelencia. El modelo EFQM

162

CRITERIO 1: LIDERAZGO LOS LÍDERES EXCELENTES DESARROLLAN Y FACILITAN LA CONSECUCIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN, DESARROLLAN LOS VALORES Y SISTEMAS NECESARIOS PARA QUE LA ORGANIZACIÓN LOGRE UN ÉXITO SOSTENIDO Y HACEN REALIDAD TODO ELLO MEDIANTE SUS ACCIONES Y COMPORTAMIENTOS ADECUADOS. EN PERIODOS DE CAMBIO SON COHERENTES CON EL PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN; Y, CUANDO RESULTA NECESARIO, SON CAPACES DE REORIENTAR LA DIRECCIÓN DE SU ORGANIZACIÓN LOGRANDO ARRASTAR TRAS ELLOS AL RESTO DE PERSONAS

1. ¿Está definido un marco estratégico de referencia (misión, visión y valores fundamentales) de la

Organización y actúan sus líderes como modelos de referencia?

2. ¿El equipo líder revisa y mejora la efectividad de su propio liderazgo y su adecuación a las necesidades actuales y futuras?

3. ¿Se implican y apoyan, los líderes, en la asunción de responsabilidades, así como la creatividad, innovación, compromiso con la calidad y espíritu de colaboración de los empleados?

4. ¿Se adecua la estructura de la Organización (funciones, responsabilidades, objetivos, etc.), a las necesidades derivadas de la implantación y mejora de su política y estrategia?

5. ¿Promueve la dirección el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de procesos que soporte el despliegue de la política y estrategia y la definición de planes y objetivos específicos?

6. ¿Evalúa la dirección los resultados obtenidos versus los objetivos anteriormente definidos, realimentando con ellos las acciones de mejora y se revisa regularmente el propio sistema de gestión?

7. ¿Se implican los líderes en la identificación y comprensión de las necesidades y expectativas de los clientes, proveedores críticos y aliados, y fomentan y participan en acuerdos y grupos de mejora conjunta?

8. ¿Se implica y fomenta el equipo líder la participación en asociaciones profesionales, universidades y otros, mediante foros, conferencias, publicaciones, etc., y apoya aquellas actividades dirigidas a incrementar su contribución a la sociedad?

9. ¿Comunican los líderes la misión, visión, valores, política y estrategia, y se aseguran de su correcto entendimiento a todos los niveles de la Organización?

10. ¿Fomenta la dirección la participación de los empleados en actividades de mejora y les apoya y ayuda proporcionando los recursos necesarios, tanto para la consecución de sus objetivos, como los de las acciones de mejora?

11. ¿Reconocen los líderes adecuada y oportunamente los éxitos obtenidos por sus empleados, tanto individual como colectivamente, por la consecución de sus objetivos o por su colaboración en las mejoras logradas?

12. ¿Definen e impulsan los líderes los cambios necesarios para adecuar la Organización? ¿Garantizan la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para desarrollar dichos cambios, incluyéndolos en la definición de la política y estrategia?

13. ¿Una vez producidos los cambios en la Organización, se miden y revisan la eficacia de los mismos y se comunican los cambios a los grupos de interés?

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CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES IMPLANTAN SU MISIÓN Y VISIÓN DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA CENTRADA EN SUS GRUPOS DE INTERÉS Y EN LA QUE SE TIENE EN CUENTA EL MERCADO Y SECTOR DONDE OPERAN. ESTAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN Y DESPLIEGAN POLÍTICAS, PLANES, OBJETIVOS Y PROCESOS PARA HACER REALIDAD LA ESTRATEGIA

14. ¿Existe un proceso completo para la definición y revisión de la política y estrategia de la

Organización, alineadas con la Visión y Misión y que cubra todas las áreas significativas?

15. ¿El proceso de planificación y revisión de la política y estrategia incluye las informaciones relativas a la situación actual y futura del mercado, factores socioeconómicos, demográficos y sociales, obtenidas a través de estudios, estadísticas, muestreos, etc.?

16. El proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, ¿incluye las necesidades y expectativas actuales y futuras tanto implícitas como explícitas, de nuestros clientes y clientes potenciales, recogidas a través de contactos, encuestas, reclamaciones, etc.?

17. El proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, ¿incluye las necesidades, expectativas y capacidades actuales y futuras de sus proveedores y partners, recogidas a través de sus contactos, encuestas, reuniones, etc.?

18. El proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, ¿incluye las necesidades y expectativas, actuales y futuras de todos los empleados y accionistas, y se confía en su conocimiento y experiencia?

19. El proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, ¿incluye y considera aquellos aspectos legales, medioambientales u otros que le son aplicables a su esfera de actuación?

20. El proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, ¿incluye los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las actividades de aprendizaje y autoevaluación de la propia Organización?

21. ¿El proceso de planificación y revisión de la política y estrategia incluye los resultados de los análisis de rendimiento de los competidores y de las organizaciones afines consideradas como las mejores?

22. El proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, ¿considera y se anticipa al impacto que la evolución de las nuevas tecnologías o la aparición de tecnologías emergentes puede producir en la Organización o en el mercado?

23. ¿Existe un proceso formal de revisión y actualización de la política y estrategia?

24. ¿Se asegura la Organización de que la política y estrategia definidas en el proceso anterior, son coherentes con su Visión y Misión, y recogen de manera equilibrada las expectativas y necesidades de todos los grupos de interés (clientes, accionistas, proveedores, etc.)?

25. ¿El desarrollo de la política y estrategia se plasma en un Plan Estratégico que recoge y pondera adecuadamente las necesidades del corto (hasta 1,5 años) y largo (hasta 3 años) plazos, y prevé escenarios alternativos y planes de contingencia que minimicen los riesgos?

26. ¿En el desarrollo de la política y estrategia están claramente identificados y son adecuadamente potenciados los factores críticos de éxito, es decir, aquellos elementos de soporte necesarios para la consecución de objetivos, tales como inversiones en tecnología, formación, etc.?

27. ¿Existe un esquema de procesos clave que permite desplegar el denominado Plan Estratégico y traducirlo a Planes Operativos para todas y cada una de las unidades de la Organización?

28. ¿Se revisa periódicamente el esquema de procesos clave, su adecuación y efectividad, así como la metodología empleada para su identificación y se producen dichas revisiones, al menos cada vez que se cambia la política y estrategia?

29. ¿Se realiza una planificación de actividades y se establecen y priorizan las asignaciones de recursos necesarios para llevarlas a cabo, de acuerdo con las directrices emanadas del Plan Estratégico y los Planes Operativos en que se desglosa?

30. ¿Se establecen y comunican objetivos consensuados, claros y medibles, a todos los niveles de la Organización, de acuerdo con las directrices emanadas del desarrollo de la política y estrategia y los planes generales de mejora?

CRITERIO 3: PERSONAS LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES GESTIONAN, DESARROLLAN Y HACEN QUE AFLORE TODO EL POTENCIALDE LAS PERSONAS QUE LAS INTEGRAN, TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO DE EQUIPOS O DE LAORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO. FOMENTAN LA JUSTICIA E IGUALDAD E IMPLICAN Y FACULTAN A LAS

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PERSONAS. SE PREOCUPAN, COMUNICAN, RECOMPENSAN Y DAN RECONOCIMIENTO A LAS PERSONAS PARA, DE ESTE MODO, MOTIVARLAS E INCREMENTAR SU COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN LOGRANDO QUE UTILICEN SUS CAPACIDADES Y CONOCIMIENTOS EN BENEFICIO DE LA MISMA.

31. ¿Existe un proceso formal de establecimiento de un plan estratégico específico de gestión de recursos

humanos, plenamente alineado con el Plan Estratégico de la Organización?

32. ¿Se implica a las personas de la Organización y a sus representantes en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos y se tienen en cuenta sus aportaciones?

33. Las políticas, estrategias y planes de RRHH y gestión del empleo, ¿garantizan el respeto a la persona, la normativa legal aplicable, así como el mantenimiento de los principios éticos y morales?

34. ¿Los planes de gestión de los RRHH contemplan las actividades de selección y contratación, así como el desarrollo de carreras profesionales y el proceso de cobertura de nuevas vacantes?

35. ¿Se fomentan la investigación y aplicación de metodologías organizativas innovadoras que contribuyan a un proceso de optimización de la forma de trabajar y se revisan regularmente?

36. Como parte del despliegue del Plan Estratégico correspondiente al área de Recursos Humanos, ¿existe un proceso de identificación y evaluación de las necesidades de la Organización, tanto actuales como futuras, en cuanto a conocimientos y competencias?

37. ¿Se contrastan los conocimientos y competencias necesarias, con los disponibles por parte de los empleados y se diseñan, desarrollan y fomentan, las actividades de formación y aprendizaje apropiadas, tanto a nivel individual como colectivo, e inclusive de toda la estructura organizativa?

38. ¿Se evalúa la efectividad del proceso de identificación de necesidades de conocimientos y competencias y la adecuación de los planes de formación correspondientes?

39. ¿Se contribuye al desarrollo de la capacitación de los empleados por medio del trabajo, tanto individual como colectivamente y se evalúa la eficiencia de los planes de formación analizando si se consiguen los resultados deseados?

40. ¿Se establecen, acuerdan y revisan regularmente objetivos claros, tanto individuales como colectivos, alineados con los objetivos de la Organización y se facilitan los medios para alcanzarlos?

41. ¿Se evalúa regularmente el rendimiento de las personas y se definen, proponen y acuerdan acciones de mejora del mismo?

42. ¿Se promueven actuaciones que fomenten y apoyen la participación de los empleados, tanto individual como colectiva en las acciones de mejora, y respalda asimismo comportamientos especialmente creativos e innovadores, proporcionando la suficiente autonomía para llevarlos a cabo?

43. ¿Se fomenta la asunción de responsabilidades y se facilita a sus empleados la necesaria autonomía como para desarrollarse?

44. ¿Se emprenden acciones que permitan identificar las necesidades de comunicación interna y se desarrollan las políticas, estrategias y planes de comunicación basados en ellas?

45. ¿Se asegura la efectividad de sus canales de comunicación, tanto en sentido vertical como horizontal, y de su utilización como medio para compartir las mejores prácticas y el conocimiento?

46. ¿Se asegura la Organización de alinear sus políticas de remuneración, movilidad, y resto de asuntos laborales, con su Plan Estratégico?

47. ¿Tiene la Organización definidos diferentes niveles de beneficios sociales y ofrece a los empleados instalaciones (oficinas y centros de trabajo) y servicios (transporte, comedores, asistencia médica, etc.) de alta calidad?

48. ¿Se reconocen a tiempo las contribuciones del personal, con el fin de mantener su nivel de implicación y compromiso con la mejora continua?

49. ¿Se fomenta la concienciación e implicación de los empleados en temas de seguridad e higiene, medio ambiente, responsabilidad ante la sociedad, etc.?

50. ¿Se fomentan las actividades socioculturales y se facilita y promueve la participación en ellas de todos los empleados?

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES PLANIFICAN Y GESTIONAN LAS ALIANZAS EXTERNAS, SUS PROVEEDORES Y RECURSOS INTERNOS EN APOYO DE SU POLÍTICA Y ESTRATEGIA Y DEL EFICAZ FUNCIONAMIENTO DE SUS PROCESOS. DURANTE LA PLANIFICACIÓN, Y AL TIEMPO QUE GESTIONAN SUS ALIANZAS Y RECURSOS, ESTABLECEN UN EQUILIBRIO ENTRE LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS DE LA ORGANIZACIÓN, LA COMUNIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE

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51. ¿Existe un proceso continuo de identificación de los proveedores y de los partners claves y se

establecen con ellos alianzas y acuerdos estratégicos, asegurando la compatibilidad de culturas?

52. ¿La política de alianzas con los proveedores y partners claves se basa en la búsqueda de un desarrollo mutuo, la transferencia de conocimientos, la mejora de los procesos por medio del aprovechamiento de las sinergias y el apoyo a una relación innovadora y creativa?

53. ¿Se ha desarrollado e implantado una estrategia económico financiera alineada con las políticas y estrategias de la Organización y contemplan sus necesidades a corto (1 año), medio (+1 año y –3 años) y largo plazos (+3 años)?

54. ¿Están apropiadamente definidos los indicadores económicos y financieros y sus resultados indican una eficiente gestión y se controlan asimismo los riesgos financieros?

55. ¿Se definen las inversiones de la Organización de acuerdo con la política y estrategia y se utiliza sus activos en apoyo de la política y estrategia y los principios de la mejora continua?

56. ¿Se gestionan eficientemente los activos (edificios, equipos e instalaciones) en la Organización, optimizando su rendimiento y ciclo de vida y garantizando su seguridad?

57. ¿Se optimiza en la Organización los inventarios, consumos de materias primas y/o energías, y reduce o recicla los residuos y se gestionan eficazmente los recursos no renovables?

58. ¿Se tiene en cuenta el impacto de los activos de la Organización en los propios empleados, especialmente en temas de seguridad e higiene, así como en la sociedad que los rodea?

59. ¿Se identifican y se evalúan las nuevas tecnologías por su impacto en la Organización y en la Sociedad y su adecuación a la política?

60. ¿Se mejoran los rendimientos de los sistemas informáticos, plataformas, canales, productos y servicios ofertados, existentes en la Organización y se identifican y eliminan aquéllos considerados como obsoletos?

61. ¿Se dispone de un proceso estructurado de identificación de las necesidades de información y conocimiento del personal, proveedores, partners y clientes internos y externos?

62. ¿Se dispone de un proceso estructurado de recogida y gestión de la información y el conocimiento, en apoyo de la política y estrategia y se garantiza la validez, seguridad e integridad de dicha información y se protege la propiedad intelectual?

63. ¿Se garantiza el acceso a la información y el conocimiento de los usuarios internos y externos, de acuerdo a sus necesidades, y de forma eficaz y controlada?

64. ¿Se utiliza la información y conocimiento de la Organización para mejorar y optimizar los sistemas de gestión, rendimientos, productos o servicios y los pone al servicio de la innovación y la creatividad?

CRITERIO 5: PROCESOS LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES DISEÑAN, GESTIONAN, Y MEJORAN SUS PROCESOS PARA SATISFACER A SUS CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS Y GENERAR CADA VEZ MAYOR VALOR PARA ELLOS.

65. ¿La Organización dispone y aplica una metodología de procesos orientada a la identificación, diseño y documentación de sus procesos críticos y, en especial, de aquéllos considerados clave para llevar a efecto la política y la estrategia?

66. ¿Se ha desarrollado y se encuentra operativo un sistema de gestión de procesos, preferiblemente basado en estándares del tipo ISO 9000, gestión medioambiental, etc.?

67. ¿Se encuentra implantado y existen procedimientos de revisión, un sistema de medición de los procesos y se han cuantificado sus objetivos de rendimiento?

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68. ¿Los procesos y acciones comunes interdepartamentales de la Organización, así como las relaciones y acciones con los clientes internos y externos, han sido adecuadamente definidas como para propiciar una completa y efectiva gestión de los procesos?

69. ¿Existe una asignación de funciones y responsabilidades a los procesos y se han identificado los diferentes grados de responsabilidad para cada proceso?

70. ¿Existe un proceso sistemático de identificación y priorización de oportunidades de mejora, drástica o continua, alimentado con las mediciones de resultados del rendimiento operativo, y con la información procedente de los procesos de aprendizaje?

71. ¿Se recogen y utilizan informaciones y datos procedentes de los clientes, proveedores internos y externos, o de las propias actividades de “benchmarking”, y se tienen en cuenta en la definición tanto de los objetivos como de las propuestas de mejora drástica o caótica?

72. ¿Se realiza de forma permanente la actividad de investigar y desarrollar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas, aplicabilidad de nuevas tecnologías, etc. como medio para facilitar las operaciones y optimizar los procesos?

73. Una vez decidido un cambio, ¿se establecen los métodos idóneos para llevarlo a efecto, realizando las pruebas piloto pertinentes, controlando su implantación y asegurándose que las personas de la Organización han recibido la formación necesaria para operar el nuevo proceso?

74. ¿Se mide de manera efectiva si se han alcanzado los resultados previstos como consecuencia de la implantación de los cambios en los procesos?

75. ¿Se utilizan las informaciones tanto de clientes internos y externos como estudios de mercado, para determinar sus expectativas y necesidades actuales y futuras, tanto en cuanto a nuevos productos y servicios como a los ya existentes?

76. ¿Se aplican la creatividad y la innovación en el desarrollo de nuevos productos y servicios y se anticipan a las necesidades del mercado?

77. ¿Existe un proceso de aseguramiento que garantice que la producción o adquisición de los productos o servicios se realiza de acuerdo a las especificaciones de diseño y desarrollo?

78. ¿Existen procesos eficientes de comunicación, distribución y venta de los productos y servicios de la Organización hacia los clientes actuales y/o potenciales?

79. ¿Existen procesos eficientes de servicio de atención al cliente respecto de los productos y servicios de la Organización y se mide la efectividad de dichos procesos?

80. ¿Se implica la Organización activamente con los clientes para entender sus expectativas, necesidades, quejas y/o preocupaciones? ¿Proporciona a los clientes los canales de comunicación adecuados para transmitir dicha información?

81. ¿Existen mecanismos de seguimiento de las ventas y actuaciones del servicio de atención al cliente, que permitan determinar sus niveles de efectividad?

82. ¿Existen mecanismos de seguimiento que, a partir de las informaciones recibidas de los clientes, nos permitan determinar su nivel de satisfacción tanto sobre los procesos de venta y servicio de atención, como hacia nuestra Organización y su modo de operar?

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES MIDEN DE MANERA EXHAUSTIVA Y ALCANZAN RESULTADOS SOBRESALIENTES CON RESPECTO A SUS CLIENTES

83. ¿Identifica y revisa de forma sistemática cuáles son aquellos aspectos más valorados por sus

clientes y que inciden directamente en su nivel de satisfacción?

84. ¿Obtiene información directa y periódica relativa a la percepción que tienen los clientes respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de satisfacción?

85. Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen los clientes respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de satisfacción, ¿cumplen los objetivos marcados para cada período y frecuentemente los superan?

86. La tendencia de los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen los clientes respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de satisfacción, ¿muestra una evolución positiva?

87. ¿Se recogen y comparan, de forma periódica y sistemática, los datos más relevantes

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correspondientes a los niveles de percepción de la satisfacción de los clientes de su competencia/sector?

88. La tendencia de los resultados de los indicadores relativos al nivel de satisfacción de los

clientes, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas?

89. Los resultados de los indicadores relativos al nivel de satisfacción de los clientes, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente segmentados?

90. ¿Se han identificado los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes?

91. Los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿cumplen los objetivos de calidad marcados para cada período y frecuentemente los superan?

92. La tendencia de los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿muestra una evolución positiva?

93. ¿Se recogen y comparan, de forma periódica y sistemática, los datos más relevantes correspondientes a los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes de su competencia/sector?

94. La tendencia de los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas?

95. Los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente segmentados?

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CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES MIDEN DE MANERA EXHAUSTIVA Y ALCANZAN RESULTADOS SOBRESALIENTES CON RESPECTO A LAS PERSONAS QUE LA INTEGRAN

96. ¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos aspectos más

valorados por los empleados y que inciden directamente en su nivel de satisfacción?

97. Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen todos los empleados respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de satisfacción, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada periodo, mostrando dicho cumplimiento una evolución positiva?

98. Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen todos los empleados respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de satisfacción, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los valores de su competencia?

99. La tendencia de los resultados de los indicadores relativos al nivel de satisfacción de los empleados, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas en dicha área?

100. ¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos indicadores internos que facilitan la supervisión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de los empleados?

101. Los resultados de los indicadores internos relacionados con la supervisión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de los empleados, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada periodo, mostrando dicho cumplimiento una evaluación positiva?

102. Los resultados de los indicadores internos relacionados con la supervisión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de los empleados, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los valores de su competencia/sector?

103. La tendencia de los resultados de los indicadores internos relacionados con la supervisión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de los empleados, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas?

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES MIDEN DE MANERA EXHAUSTIVA Y ALCANZAN RESULTADOS SOBRESALIENTES CON RESPECTO A LA SOCIEDAD

104. ¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos aspectos más valorados por parte de la sociedad y que inciden directamente en su nivel de aceptación y reconocimiento por parte de la misma?

105. Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tiene la sociedad respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de aceptación y reconocimiento de la Organización, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada periodo?

106. Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tiene la sociedad respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de aceptación y reconocimiento de la Organización, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los valores de la competencia?

107. La tendencia de los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tiene la sociedad de la Organización, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas en dicha área?

108. ¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos indicadores internos que inciden de forma significativa en el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad de la Organización?

109. Los resultados de los indicadores internos relacionados con el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad respecto a la Organización, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada periodo, mostrando dicho cumplimiento una evolución positiva?

110. Los resultados de los indicadores internos relacionados con el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad respecto a la Organización, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los de su competencia/sector?

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111. La tendencia de los resultados de los indicadores internos relacionados con el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad respecto a la Organización, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas en dicha área?

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES MIDEN DE MANERA EXHAUSTIVA Y ALCANZAN RESULTADOS SOBRESALIENTES CON RESPECTO A LOS ELEMENTOS CLAVE DE SU POLÍTICA Y ESTRATEGIA

112. ¿Mide la Organización de forma periódica y sistemática sus resultados económico-financieros y no económicos?

113. En función de los resultados obtenidos en las mediciones anteriores, ¿cuál es el nivel de éxito y la tendencia de la Organización?

114. ¿Se recogen y comparan, de forma periódica y sistemática, los datos correspondientes a los resultados de los indicadores económicos y no económicos de su competencia/sector?

115. Los resultados relativos a los indicadores económicos y no económicos, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente segmentados?

116. ¿Mide la Organización de forma periódica y sistemática los resultados de sus procesos, y especialmente de los que son críticos para la elaboración de sus productos o prestación de sus servicios?

117. En función de los resultados obtenidos en las mediciones anteriores relativas a los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión, ¿cuál es el nivel de éxito y la tendencia de la Organización?

118. ¿Se recogen y comparan, de forma periódica y sistemática, los datos correspondientes a los resultados de los indicadores de los principales procesos de su competencia/sector?

119. Analizando la tendencia de los resultados empresariales, ¿se evidencia una correlación entre dichos resultados y las acciones de mejora desarrolladas en cualquiera de las áreas de la Organización?

120. Los resultados relativos a los indicadores de los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente segmentados?

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10.2. Preguntas más frecuentes acerca de la Malcolm Baldrige National Quality Award Malcolm Baldrige National Quality Premio

¿Quién era Malcolm Baldrige? Malcolm Baldrige fue Secretario de Comercio desde 1981 hasta su muerte en un accidente de rodeo en julio de 1987. Baldrige fue una propuesta de gestión de la calidad como clave para la prosperidad de este país a largo plazo y fortaleza. Él tomó un interés personal en el mejoramiento de la calidad del acto que fue nombrado después de él y ayudó a redactar una de las primeras versiones. En reconocimiento de sus contribuciones, el Congreso nombró el premio en su honor.

¿Cuál es el Malcolm Baldrige National Quality Premio? El Premio Baldrige se da por el Presidente de los Estados Unidos a las empresas de fabricación y de servicios, pequeñas y grandes-y a la educación, la atención de la salud y organizaciones sin fines de lucro que se aplican y se consideran pendientes en siete áreas: liderazgo, planificación estratégica, los clientes mercado y centrarse, medición, análisis y gestión de los conocimientos, mano de obra se centran, de gestión de procesos y resultados. El Congreso estableció el programa de premios en 1987 para reconocer las organizaciones de EE.UU. por sus logros en la calidad y el rendimiento y aumentar la conciencia sobre la importancia de la calidad y la excelencia como una ventaja competitiva. El premio no se le da a determinados productos o servicios. Tres premios podrá darse anualmente en cada una de estas categorías: fabricación, servicio, pequeña empresa, la educación, la salud y sin fines de lucro. Mientras que el Premio Baldrige Baldrige y los beneficiarios son el centro visible de la calidad del movimiento de los EE.UU., un programa nacional más amplio de calidad se ha desarrollado en torno a la concesión y sus criterios. En un informe, sobre el edificio Baldrige: American Quality for the 21st Century, por el privado Consejo de Competitividad, dijo: "Más que cualquier otro programa, el Premio de Calidad Baldrige es responsable de la calidad una prioridad nacional y difundir las mejores prácticas en los Estados Unidos." Los EE.UU. Departamento de Comercio del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) gestiona el Programa Nacional de Calidad Baldrige en estrecha cooperación con el sector privado.

¿Por qué se ha creado el premio? En los primeros y mediados de los años 1980, muchos líderes de la industria y el gobierno vieron que un renovado énfasis en la calidad ya no era una opción para las empresas norteamericanas, sino una necesidad para hacer negocios en un creciente y más exigente y competitivo mercado mundial. Sin embargo, muchas empresas estadounidenses no cree, ya sea de calidad importante para ellos o no sabía por dónde empezar. El premio Baldrige fue concebido como un nivel de excelencia que ayude a las organizaciones de EE.UU. lograr la calidad de clase mundial.

¿Cómo es el Premio Baldrige la consecución de sus objetivos? Los criterios para el premio Baldrige han desempeñado un papel importante en el logro de los objetivos establecidos por el Congreso. En la actualidad, son ampliamente aceptados, no sólo en los Estados Unidos sino también en todo el mundo, como el estándar para el rendimiento de la excelencia. Los criterios están diseñados para ayudar a las organizaciones aumentar su competitividad, centrándose en dos objetivos: aportar cada vez mejor valor a los clientes y la mejora general del desempeño de la organización. El programa de premios ha demostrado ser un éxito notable del gobierno y del sector privado esfuerzo de equipo. La inversión pública anual de unos 8 millones de dólares está apalancado por una contribución de más de 100 millones de dólares del sector privado y las organizaciones estatales y locales, incluyendo $ 10 millones planteados por la industria privada para ayudar a lanzar el programa y el tiempo y los esfuerzos de cientos de gran privado sector de voluntarios. La naturaleza de esta cooperación conjunta del Gobierno y del sector privado es tal vez mejor equipo capturados por la adjudicación de la Junta de Examinadores. Cada año, más de 500 expertos de la industria, instituciones educativas, los gobiernos en todos los niveles, y organizaciones sin fines de lucro de voluntarios de muchas horas examinar las solicitudes para la adjudicación, la realización de visitas a las instalaciones, y la prestación de cada uno de los solicitantes con un extenso informe citando comentarios fortalezas y oportunidades para mejorar. Además, los miembros de la junta han dado miles de presentaciones sobre la gestión de la calidad, el rendimiento mejora, y el Premio Baldrige. Los ganadores del premio Baldrige también han tomado en serio su cargo que se aboga por la calidad. Sus esfuerzos para educar e informar a las demás empresas y organizaciones sobre las ventajas


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de utilizar el premio Baldrige marco y los criterios han superado con creces las expectativas. Hasta la fecha, los beneficiarios han dado decenas de miles de presentaciones de llegar a miles de organizaciones.

¿Qué organizaciones han recibido el premio? 2008-Cargill molinería de maíz de América del Norte, Poudre Valley Health System, y

Iredell Statesville-Escuelas

2007-PRO-TEC revestimiento Co., Mercy Health Systems, Sharp HealthCare, Ciudad de Coral Springs, EE.UU. y el Ejército de Investigación, Desarrollo e Ingeniería (ARDEC)

2006-Primer Ministro, Inc. MESA Products Inc., y North Mississippi Medical Center

2005-Soleado frescas Foods Inc., DynMcDermott Operaciones Petroleras, Park Place Lexus, las Escuelas Públicas Jenks, Richland College y el Hospital Metodista Bronson

2004-El Bama Empresas, Placa de Texas Company Inc., Kenneth W. Monfort College of Business, Robert Wood Johnson y el Hospital de la Universidad de Hamilton

2003-Medrad Inc., Boeing Aerospace Apoyo, Caterpillar Financial Services Corp., Inc. Stoner, Comunidad consolidado del Distrito Escolar 15, Baptist Hospital, Inc., y de Saint Luke's Hospital de Kansas City

2002-Motorola Inc. Comerciales, el Gobierno y el Sector de Soluciones Industriales, Subdivisión de la División de Impresión de Smith, y SSM Health Care

2001-Clarke Controles de América, Inc., la súbita Pal, Servicio de Chugach Distrito Escolar, Distrito Escolar de Pearl River, y la Universidad de Wisconsin-Stout

2000-CP-Dana Spicer motor División, KARLEE Company Inc., la Dirección de Operaciones Internacional Inc., y Banco Nacional de Los Alamos

1999-STMicroelectronics Inc., Región Américas, BI, The Ritz-Carlton Hotel Co. LLC, y los alimentos frescos Soleado

1998-cisterna y de transporte aéreo de Boeing Programas, Solar Turbines Inc., y Texas Placa Co. Inc.

1997-3M División de Productos Dentales, Solectron Corp., Merrill Lynch Corp. de Crédito y Servicios de Negocios de Xerox

1996-ADAC Laboratories, Dana Corp. de Crédito Comercial, Custom Research Inc., de precisión y Trident Manufacturing Inc.

1995-Armstrong Building Products Mundo Industrias Operación Corning y Telecomunicaciones División de Productos

1994-Consumidor de AT & T Communications Services, Corp. GTE Directorios y Wainwright Industries Inc.

1993-Eastman Chemical Co. y Ames caucho Corp.

1992-AT & T Network Systems Group / Unidad de Negocio de Sistemas de Transmisión, Texas Instruments Defense Systems Inc. y Grupo de Electrónica, AT & T Universal Card Services, The Ritz-Carlton Hotel Co. y Granito Rock Co.

1991-Solectron Corp., Zytec Corp., Industrias y Marlow

1990-Cadillac Motor coches División, IBM Rochester, Federal Express Corp., y Wallace Co. Inc.

1989-Milliken & Co. y Xerox Corp. Negocio Productos y Sistemas

1988-Motorola Inc., la División Comercial de combustible nuclear de Westinghouse Electric Corp., y Globo Metalúrgica

¿Cómo son seleccionados los beneficiarios? Organizaciones que tienen su sede en los Estados Unidos pueden aplicar para la adjudicación. Las solicitudes para la concesión son evaluados por una Junta de Examinadores independiente compuesto principalmente de expertos del sector privado en la calidad y las empresas. Examinadores buscar logros y mejoras en todas las siete categorías. Organizaciones que pasar un examen inicial son visitados por equipos de examinadores para verificar la información en la solicitud y de aclarar las cuestiones que surgen durante el examen. Cada solicitante recibe un resumen escrito de las fortalezas y áreas de mejora en cada una de las áreas abordadas por los criterios. "La aplicación y el proceso de examen del Premio Baldrige es el mejor de los casos, más rentable y la salud global de negocios de auditoría puede obtener", dice Arnold Weimerskirch, ex presidente del Premio Baldrige panel de jueces y Vice President de la calidad, Honeywell, Inc. .

Organizaciones de EE.UU. sólo pueden recibir el premio? Cualquier organización con sede en los Estados Unidos o sus territorios, podrán solicitar la adjudicación, incluyendo EE.UU. subunidades de empresas extranjeras.


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¿Los criterios de adjudicación tendrán en cuenta de una organización de ejecución financiera? Sí. Los criterios incluyen muchos factores que contribuyen a los resultados financieros, incluyendo las decisiones de las empresas y las estrategias que conducen a mejores resultados en el mercado, las ganancias de la cuota de mercado, y retención de clientes y la satisfacción. Se instó a las organizaciones a utilizar la información financiera, incluyendo las tendencias de beneficio, en el análisis y presentación de informes sobre la mejora de rendimiento global y buscar la conexión entre los dos.

¿El importe de adjudicación a un producto o servicio de apoyo para la adjudicación de los beneficiarios? No. El premio se otorga a una organización ya ha demostrado que tiene una excelente sistema de gestión de sus productos, servicios, recursos humanos, y las relaciones con los clientes. Como parte de la evaluación, una organización se le pide que describa su sistema de aseguramiento de la calidad de sus productos y servicios. También debe proporcionar información sobre la mejora de la calidad y la satisfacción del cliente esfuerzos y resultados. Esto no significa que el destinatario de los productos o servicios son respaldados.

¿Por qué son los destinatarios Premio Baldrige pedirá que compartan sus estrategias exitosas? Uno de los principales efectos de la adjudicación es transmitir información sobre el destinatario de la excelencia en las estrategias de otras organizaciones que pueden adaptar a sus propias necesidades. Representantes de los premiados han compartido voluntariamente sus organizaciones el desempeño de las estrategias y los métodos con miles de personas.

¿En qué medida se pide que compartan sus estrategias? Los gestores de cada beneficiario debe decidir cuánto tiempo y esfuerzo para dedicarse a actividades tales como charlas y visitas a instalaciones. Los requisitos de la adjudicación del programa son mínimos. Los beneficiarios se les pide que participen en la adjudicación de la conferencia anual y varios copatrocinado conferencias regionales, para proporcionar materiales básicos a quienes lo soliciten en el desempeño de la organización de sus estrategias y métodos, y medios de comunicación para responder a preguntas.

Hacer disminuir la publicidad y la publicidad de la imagen y el prestigio del premio? La ley establece la concesión establece que un laudo destinatario podrá conocer la recepción de dicha concesión y el uso de la concesión en su publicidad. Promover la sensibilización pública y de negocios de la mejora de la calidad es uno de los principales objetivos del programa, y la publicidad es una manera de satisfacer este objetivo. Directrices ayudan a las organizaciones asegurar su publicidad es adecuada en la representación de su Premio Baldrige reconocimiento.

Si este es un programa del gobierno federal, ¿por qué las organizaciones de pago de un canon a aplicar? La financiación federal para este programa es de aproximadamente $ 8 millones anuales y es usado por el NIST para gestionar el programa. La solicitud de percepción de las tasas para cubrir los gastos relacionados con la distribución y la revisión de las solicitudes y el desarrollo de informes de retroalimentación. La aplicación y el proceso de revisión se considera un muy rentable negocio global de la salud y de auditoría. Para una solicitud de pago que van desde 6.000 dólares para las grandes organizaciones a 1.000 dólares para la educación sin fines de lucro, instituciones, organizaciones recibir, al menos, 300 horas de revisión por un mínimo de ocho empresas y la calidad de expertos. Sitio visitado organizaciones reciban más de 1.000 horas de examen en profundidad. Cada solicitante recibe una amplia retroalimentación informe destacando las fortalezas y áreas a mejorar. Un artículo en la Revista de Calidad y Participación dijo, "La retroalimentación Baldrige informe es posiblemente el mejor trato en las consultas con Estados Unidos".

Mayo una organización contrata a un consultor para ayudar a preparar las respuestas para la aplicación Baldrige? Los solicitantes de la concesión se les pide a los hechos y el suministro de datos para fundamentar sus reclamaciones en relación con sus prácticas de gestión. Consultores, incluidos los miembros de la Junta de Examinadores, podrá prestar servicios en la gestión del rendimiento, así como el Premio Baldrige proceso. Sin embargo, dado que no existen secretos o incluso respuestas correctas o incorrectas las respuestas a la solicitud Baldrige, el premio no puede ser recibida por contratar a alguien para llenar los espacios en blanco. Una organización debe demostrar a través de hechos y datos que tiene una clase mundial de gestión en vigor y que está continuamente buscando nuevas formas


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de mejorar. Como un control final antes de recomendar los beneficiarios, los miembros de la Junta de Examinadores de la visita de los candidatos más destacados para la adjudicación. Durante estas visitas, los examinadores de los empleados entrevista y examen de datos y los documentos pertinentes. El objetivo es verificar la información proporcionada en la solicitud y para responder a las preguntas planteadas durante la junta de revisión. Una organización que contrató a alguien para llenar su solicitud nunca hacen a través de este examen riguroso si su sistema de gestión del rendimiento no fue apoyada por los hechos y datos.

¿Es un conflicto de intereses para los miembros de la Junta de Examinadores para trabajar como consultores? Nº miembros de la Junta de Examinadores son expertos en evaluar el funcionamiento de los sistemas de gestión. Son de la demanda en calidad de oradores, como los recursos de información, y como consultores. Estas actividades sirven como una manera de hacer un mayor número de personas conscientes de las técnicas de mejora del rendimiento y el Premio Baldrige. Sin embargo, dado que los examinadores y los jueces en la junta de revisión las solicitudes para la adjudicación y participan en la recomendación de adjudicación de los beneficiarios, que se adopten precauciones para evitar un conflicto de interés o incluso la aparición de conflictos. Rigurosas normas se aplican en cada etapa de la revisión. Principalmente, esto significa que todos los miembros de la junta deben respetar un código de ética que requiere, entre otras cosas, que revelan todas las afiliaciones que pudieran crear un conflicto. En tales casos, no pueden revisar una solicitud, en el mismo comentario, o hacer juicios que puedan afectar a la misma. Es una violación del código de los miembros de la junta, incluso a pedir información sobre las solicitudes que no sean las que les han sido asignadas. Otras garantías y los controles también están incorporados en las cuatro etapas el proceso de examen. Por ejemplo, durante la primera etapa, cada solicitud es evaluada independientemente por al menos ocho examinadores. En el momento de la revisión es más, algunos solicitantes han pasado por más de 1.000 horas de evaluación.

Es el número de solicitudes para la adjudicación de un indicador de interés sobre la calidad y el Premio Baldrige? El número de solicitantes para el Premio Baldrige nacional no es un indicador del interés general en la calidad o el programa de premios. Interés sigue creciendo, tanto a nivel nacional e internacional. Por ejemplo, la participación estatal y local en los programas de adjudicación no ha dejado de crecer. En 1991, menos de 10 estados habían adjudicación programas. Ahora, más de 40 estados tienen o están estableciendo programas de adjudicación. La mayoría son modelo del Premio Baldrige, y muchas organizaciones optan por competir por ellos primero antes de considerar una aplicación Premio Baldrige. Muchos de los beneficiarios Premio Baldrige también han ganado premios estatales de calidad. Internacional, cerca de 80 programas de calidad están en su lugar. La mayoría se han establecido en los últimos años, y muchos se basan en el Premio Baldrige. En Japón, el hogar de la Premio Deming, un premio que asemeja el Premio Baldrige se ha establecido. Asimismo, es importante recordar el programa de premios es mucho más que un concurso. Si bien reconoce que las organizaciones tienen éxito los sistemas de gestión del rendimiento es la parte más visible del programa, su intención es mucho más amplia. Igualmente importante es la adjudicación del papel en la sensibilización acerca de la calidad mediante el fomento de todos los EE.UU. las empresas y organizaciones para crear programas de mejora del rendimiento o si no tienen la intención, o incluso son elegibles para aplicar para la adjudicación.

¿Cómo funciona el Premio Baldrige y si diferencian de la norma ISO 9000? La finalidad, contenido y enfoque del Premio Baldrige y la ISO 9000 son muy diferentes. El premio Baldrige fue creada por el Congreso en 1987 para mejorar la competitividad de EE.UU.. El programa de premios promueve la conciencia de calidad, reconoce la calidad de los logros de las organizaciones de EE.UU., y proporciona un vehículo para el intercambio de estrategias exitosas. El Premio Baldrige criterios centrados en los resultados y la mejora continua. Proporcionan un marco para diseñar, implementar y evaluar un proceso para la gestión de todas las operaciones comerciales. ISO 9000 es una serie de cinco normas internacionales publicadas en 1987 por la Organización Internacional de Normalización (ISO), Ginebra, Suiza. Las empresas pueden utilizar las normas para ayudar a determinar lo que se necesita para mantener un eficaz sistema de calidad de conformidad. Por ejemplo,


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las normas que describen la necesidad de un eficaz sistema de calidad, para garantizar que los equipos de medición y ensayo se calibra con regularidad y de mantener un adecuado sistema de registro. ISO 9000 de registro determina si una compañía cumple con su propio sistema de calidad. En general, el registro ISO 9000 cubre menos del 10 por ciento de los Criterios de adjudicación Baldrige.

Es el Premio Baldrige EE.UU. una versión de premio Deming de Japón? Los propósitos esenciales de ambos premios son los mismos: para promover el reconocimiento de los logros y la calidad para aumentar la conciencia de la importancia y las técnicas de mejora de la calidad.


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10.3. Preguntas más frecuentes acerca FUNDIBEQ

¿Cómo puedo apoyar a la Fundación? El apoyo al desarrollo de la competitividad en Iberoamérica a través de la Calidad y la Excelencia mediante los programas que desarrolla FUNDIBEQ, se puede realizar:

1. Haciéndose Miembro de FUNDIBEQ

2. Participando en sus servicios

¿Cómo puedo ser Miembro de FUNDIBEQ? Los Miembros de FUNDIBEQ aportan una cuota anual establecida, en función del tipo de Membresía (Patronos o Asociados). Los Miembros Asociados con presupuestos superiores a 1.000.000 Dólares USA abonan una anualidad de 1.570 Dólares USA / 1.570,00 Euros * y los Miembros con presupuestos inferiores a 1.000.000 Dólares USA e Instituciones Educativas abonan una anualidad de 370 Dólares USA / 370 Euros *. Los Miembros Patronos abonan una cuota superior y participan en los órganos de gobierno. Los Miembros de FUNDIBEQ disfrutan de los siguientes beneficios:

Acceso gratuito a la Base de Datos de "Buenas Prácticas", que contiene: Experiencias de Organizaciones Iberoamericanas Ganadoras de Premios de Calidad y Excelencia e información sobre herramientas de gestión y Relatorios de las Organizaciones Ganadoras del Premio Iberoamericano de la Calidad, y cuya publicación ha sido autorizada.

Acceso gratuito al software de Autoevaluación, que ayuda a la detección de áreas de mejora en la gestión y al software de Planificación, para configurar un Plan Estratégico de la Excelencia y fijar objetivos.

Inclusión en la Web de FUNDIBEQ del nombre de su Organización con "link" a su página Web

Descuentos especiales en las cuotas de postulación al Premio Iberoamericano de la Calidad

Descuentos en todos los productos y servicios de FUNDIBEQ Publicación de noticias y artículos de su Organización relacionados con

la Calidad y la Excelencia en el Boletín de Noticias "Movimiento Iberoamericano por la Competitividad y la Excelencia" - FUNDIBEQ

Recepción periódica del Boletín Electrónico "Movimiento Iberoamericano por la Competitividad y la Excelencia"

¿Qué servicios gratuitos ofrece FUNDIBEQ? FUNDIBEQ es una organización no lucrativa que cuenta con diversos servicios gratuitos de apoyo a la mejora de la Competitividad de las empresas y organismos de Iberoamérica como son:

Boletín electrónico de noticias Boletín Aprender de los Mejores con las experiencias de los ganadores

de los Premios de Calidad y Excelencia Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, que puede ser

descargado desde nuestra página web: Modelo Iberoamericano

Glosario de Términos de Calidad y Excelencia Iberoamericanos, que

puede ser descargado desde nuestra página web: Glosario de Términos

INFOISO: Descripción de las normas ISO y referencias internacionales relativas a los sistemas de gestión más conocidos.

Metodologías para la Excelencia: Descripción de las herramientas de Calidad y Excelencia más utilizadas.

Autoevaluación de la Gestión Sostenible: Basada en los 10 principios de la Gestión Sostenible, sirve para evaluar su nivel e identificar áreas de mejora.

¿Qué son las ONAS (ORGANIZACIONES NACIONALES ASOCIADAS)? Las ONAS son organizaciones no lucrativas que desarrollan Premios Nacionales basados en Sistemas de

http://www.fundibeq.org/Fundibeq/miembros.html

http://www.fundibeq.org/Fundibeq/queHacemos.html

http://www.fundibeq.org/Premio_Iberoamericano/modelo/Documentos/ModeloIberoamericano2005.zip

http://www.fundibeq.org/documentos/GLOSARIO.pdf

http://www.fundibeq.org/documentos/GLOSARIO.pdf


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Calidad y Modelos de Excelencia y que colaboran con la Fundación en el desarrollo del Premio Iberoamericano de la Calidad.

¿Qué son las ORAS (ORGANIZACIONES REGIONALES ASOCIADAS)? Las ORAS son organizaciones no lucrativas que desarrollan Premios Regionales basados en Sistemas de Calidad y Modelos de Excelencia y que colaboran con la Fundación en el desarrollo del Premio Iberoamericano de la Calidad.

¿Cuántos países componen Iberoamérica? Iberoamérica está compuesta por 22 países que son: Andorra, Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Portugal, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. Estos países están unidos por una cultura y unos lazos comunes y se extienden geográficamente desde México en América del Norte hasta Argentina y Chile en América del Sur y llegan en el continente europeo hasta España, Portugal y Andorra.

¿Qué es la SEGIB? La Secretaría General Iberoamericana es el órgano permanente de apoyo institucional y técnico a la Conferencia Iberoamericana y a la Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno que tiene por objeto el fortalecimiento de la cooperación regional a través de iniciativas, programas y proyectos. La SEGIB cuyo Secretario General es Don Enrique Iglesias, está integrada por los veintidós países iberoamericanos.

¿Cómo puedo obtener el Modelo Iberoamericano? El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión se encuentra disponible gratuitamente para su descarga en la

página Web de FUNDIBEQ en la sección de descargas.

¿Se actualiza el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión? El Modelo Iberoamericano fue creado en 1999, como un Modelo de Excelencia que respondía a las necesidades de las organizaciones y que pretendía ir más allá proyectándose al futuro. En el 2005 el Modelo Iberoamericano fue actualizado para adaptarse a las nuevas tendencias.

¿Qué cursos organiza FUNDIBEQ sobre el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión? FUNDIBEQ organiza cursos presenciales y eminentemente prácticos, para dotar a los postulantes y evaluadores de los conocimientos teóricos y prácticos sobre la aplicación y evaluación de las organizaciones de acuerdo al Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. Estos cursos están dirigidos por un experto coordinador del Premio Iberoamericano de la Calidad y los asistentes reciben un diploma oficial de FUNDIBEQ.

¿Cómo puedo obtener el Glosario Iberoamericano? El Glosario Iberoamericano de Términos se encuentra disponible se encuentra disponible como parte del Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión, por lo que se puede descargar gratuitamente en la página Web de FUNDIBEQ.

¿Pueden las Administraciones Públicas utilizar el Modelo Iberoamericano? Sí. El Modelo Iberoamericano es adaptable para cualquier organismo o empresa ya sea del sector público o privado. FUNDIBEQ en convenio con el Ministerio de Administraciones Públicas de España ha elaborado la Guía de Autoevaluación para las Administraciones Públicas basado en el Modelo Iberoamericano..

¿Sirve el Modelo Iberoamericano para PYMES? Sí. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión fue creado con el fin de poder ser utilizado por cualquier organización o empresa grande, mediana o pequeña, tanto del sector pública como del privado, por lo que los beneficios de adopción de este modelo están al alcance de todos.

¿Qué es REDIQUALITAS? RediQualitas (Red Iberoamericana de Premios a la Calidad) es el proyecto de asistencia técnica de Fundibeq para colaborar en la creación o mejora de los Premios a la Calidad y a la Excelencia en los países de la Comunidad Iberoamericana.

http://www.fundibeq.org/decargas/descargas2.html


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¿Qué es el Proyecto PYMES-IberQualitas? El Proyecto Pymes-IberQualitas tiene por objeto mejorar la competitividad y la internacionalización de las Pymes a través de la aplicación de sistemas de gestión de la calidad. La eficacia del proyecto está basada en las lecciones aprendidas de otros programas a través del sistema de financiación, Mesas de Diálogo y la difusión de las buenas prácticas. El proyecto los promueve la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB), con financiación de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), está gestionado por FUNDIBEQ e IberQualitas con el apoyo de Programa Iberoamericano de Cooperación Institucional para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (IBERPYME).

¿Qué es el Programa IberQualitas? IberQualitas, Programa Iberoamericano por la Calidad gestionado por FUNDIBEQ, es un Proyecto adscrito a la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno de la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB). IberQualitas tiene por objeto mejorar la productividad y competitividad del tejido económico y social de la Comunidad Iberoamericana a través de la Calidad y de la Excelencia, para conseguir que Iberoamérica sea percibida como un entorno de calidad para invertir y para vivir. Y para ello:

Promueve y facilita el uso de modelos de organización y herramientas que conducen a la Excelencia.

Desarrolla proyectos de calidad y excelencia de alcance Iberoamericano y desarrolla sus programas de capacitación.

Desarrolla Sistemas de Reconocimiento y ayuda, y difunde las experiencias de las organizaciones exitosas.

Desarrolla redes en alianza con los agentes locales que robustezcan el entorno Iberoamericano de Calidad.

Difunde información actualizada sobre calidad y excelencia. Proyecta una visión de prestigio del entorno Iberoamericano

manteniendo una presencia internacional en los foros especializados en calidad y excelencia.

10.4. Matriz REDER

Elementos Atributos Valoración 05 25% 50% 75% 100%

Enfoque Sólidamente fundamentado: El enfoque tiene una lógica clara. El enfoque ha definido los procesos. El enfoque se centra en las necesidades de los

grupos de interés.

Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total

Integrado: El enfoque apoya la Política y Estrategia El enfoque está vinculado a otros enfoques,

cuando procede


Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


Despliegue Implantado: El enfoque está implantado Sin evidencia o anecdótica

Implantado aproximadamente en ¼ de

las áreas relevantes

Implantado aproximadamente en ½ de


Implantado aproximadamente en ¾ de


Implantado en todas las áreas relevantes

Sistemático: El enfoque está desplegado de manera

estructurada, habiéndose planificado y ejecutado de manera coherente el método utilizado para el despliegue.


Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


Evaluación y Revisión

Medición: Se mide periódicamente la eficacia del

enfoque y del despliegue. Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total

Aprendizaje: Se utilizan para: Identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora.


Mejora: Las mediciones y actividades de aprendizaje se analizan y utilizan para: Iidentificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.


Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Valoración total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


Resultados Tendencias: Las tendencias son positivas y/o El rendimiento es bueno y sostenido

Sin resultados o con

información anecdótica

Tendencias positivas y/o

rendimiento satisfactorio en aproximadamente ¼ de los

resultados durante al menos 3 años.


rendimiento satisfactorio en aproximadamente ½ de los



rendimiento satisfactorio en aproximadamente ¾ de los


Tendencias positivas y/o rendimiento satisfactorio

en aproximadamente durante al menos 3 años.

Objetivos:

Los objetivos se alcanzan

Los objetivos son apropiados

Sin resultados o con información anecdótica

Alcanzados y adecuados en aproximadamente ¼ de los

resultados.

Alcanzados y adecuados en aproximadamente ½ de los

resultados.

Alcanzados y adecuados en aproximadamente ¾ de los

resultados.

Alcanzados y adecuados en todos los resultados.

Comparaciones: Los resultados son buenos comparados

con otros y/o Los resultados son buenos comparados

como el reconocido como el “mejor”.



Comparaciones favorables en aproximadamente ¼ de

los resultados.

Comparaciones favorables en aproximadamente ½ de

los resultados.

Comparaciones favorables en aproximadamente ¾ de

los resultados.

Comparaciones favorables

en todos los resultados.

Causas: Los resultados son consecuencia del

enfoque



La relación causa/efecto es

visible en aproximadamente ¼ de los resultados.

La relación causa / efecto es visible en aproximadamente

½ de los resultados.

La relación causa / efecto es visible en aproximadamente

¾ de los resultados.

La relación causa / efecto

es visible en todos los resultados.

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


Ambito de aplicación: Los resultados abarcan las áreas

relevantes Los resultados se segmentan

adecuadamente, p.e. por cliente, tipos de producto o servicio, área geográfica.

Sin resultados o con información anecdótica

Los resultados abarcan ¼ de las áreas y actividades

relevantes.

Los resultados abarcan ½ de las áreas y actividades

relevantes.

Los resultados abarcan ¾ de las áreas y actividades

relevantes

Los resultados abarcan todas las áreas y

actividades relevantes

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Valoración total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Anexos Memoria Conceptual 2005+. (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad – FUNDIBEQ – www.fundibeq.org ) La mayoría de los ganadores de los premios internacionales son grandes organizaciones. Uno de los problemas de los Premios de Excelencia detectados a nivel internacional para acceder a los Premios, es la barrera que supone para muchos postulantes la necesidad de describir de forma laboriosa y detallada las Memorias o Relatorios. Este problema se agudiza en el caso de las Pymes y pequeñas Organizaciones. Por ello varios Premios Internacionales como el EFQM están desarrollando sistemas que posibiliten la presentación de candidaturas con Memorias o Relatorios reducidos, de forma que facilite su participación en los procesos de Premiación. Con relación al EFQM, este problema que se detectó hace tiempo, ha supuesto que desde el año 2005 las empresas que optan al reconocimiento europeo que otorga la EFQM pueden presentar su documentación según dos formatos: mediante la memoria tradicional de 75 páginas o bien con una documentación reducida de 25 páginas denominada, de forma abreviada, 2005 +. ¿EN QUÉ CONSISTE EL ENFOQUE 2005+? El enfoque 2005+ reúne una serie de características entre las que se pueden destacar:

- Un “Dossier de Admisión”, con una extensión máxima de 15 páginas (6 + 9). - Un “Mapa de Agentes”, con una extensión máxima de 10 páginas, requerido si la candidatura

presentada a través del “Dossier de Admisión” es admitida. - Introduce el concepto de “Petición de Información Adicional”. - Incorpora el concepto de “Listado de Agentes de la Organización” íntimamente asociado al

sistema de gestión del solicitante.

La memoria 2005+ consta de dos partes significativas: Dossier de Admisión y Mapa de Agentes. Dossier de Admisión. Las primeras 15 páginas (que constituyen el “Dossier de Admisión”) deben incluir los factores clave de la organización (en 6 páginas de extensión máxima) estructurados en distintos apartados: Descripción de la organización, Grupos de interés con los que se relaciona, Mercados que atiende y competidores a los que se enfrenta, Desafíos estratégicos y Sistemas de gestión y su orientación hacia la mejora , así como los principales indicadores de resultados (en 9 páginas de extensión máxima): de satisfacción de clientes, personas, sociedad y resultados claves). Los indicadores de resultados, a su vez, deben incluir Tendencias, Cumplimiento de Objetivos, Comparaciones con Terceros y Agentes de la Organización que generan cada resultado (relación de causalidad). Mapa de Agentes. Las 10 páginas restantes que constituyen el Mapa de Agentes, incorporan el Listado de Agentes de la Organización, cuya entrega se requiere sólo después de la aceptación de la candidatura. El Listado de Agentes debe incluir aquellos agentes que constituyen el sistema de gestión de la organización candidata. En organizaciones avanzadas dicho listado coincidirá con su mapa de procesos. Aunque la entrega del Listado de Agentes de la Organización se requiere formalmente cuando se recaba la entrega del Mapa de Agentes, es decir, una vez aceptado el Dossier de Admisión, resulta obvio que las organizaciones no pueden elaborar el mencionado Dossier de Admisión sin contar con el Listado de Agentes, necesario para completar la redacción de las 9 páginas de resultados y explicitar la relación de causalidad de los resultados con los agentes que los generan. EL ENFOQUE 2005+ ¿UTILIZA MENOS INFORMACIÓN? El hecho de que la memoria presentada por la organización para optar al Premio Europeo tenga una extensión máxima de 25 páginas, no puede tener como consecuencia que el proceso de evaluación sea menos robusto con el enfoque de memoria abreviada 2005+ que con el enfoque clásico y memoria de 75 páginas. El enfoque 2005+ no está diseñado para que el evaluador realice su trabajo con menos información sino con igual o más información, pero obtenida de diferente manera.

http://www.fundibeq.org/

En el enfoque clásico la empresa evaluada presenta la información estructurada según el Modelo, lo cual facilita el trabajo al evaluador. En el enfoque 2005+ la empresa evaluada facilita cuanta información adicional es requerida por el evaluador pero la presenta estructurada a su manera. Corresponde al evaluador el utilizarla de tal forma que pueda ser objeto de evaluación contra el Modelo. En cada momento del proceso de evaluación, el evaluador determina qué información adicional necesita y se la solicita a la organización evaluada. Esta acción de pedir información adicional a lo largo del proceso de evaluación es uno de los atributos más característico del enfoque 2005+. EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE MEMORIAS CON ENFOQUE 2005+

- Evaluación de los 8 subcriterios de Resultados del Modelo (Enfoque 2005+). Si el apartado de resultados está tratado de forma adecuada, las 9 páginas de resultados del Dossier de Admisión cruzadas con la información de los factores clave que aporta la organización evaluada en las restantes 6 páginas del citado Dossier de Admisión, permite realizar una evaluación de los ocho subcriterios de Resultados del Modelo tan robusta como con la Memoria clásica de 75 páginas. La información contenida en las 6 páginas dedicadas a exponer los factores clave de la organización comparada con información incluida en las 9 páginas de Resultados aporta una base razonablemente sólida para poder evaluar el Ámbito cubierto por los indicadores disponibles de resultados. Es decir, determinar si el conjunto de indicadores aportados representa suficientemente y en forma cuantificada la totalidad de las actividades desarrolladas por la Organización evaluada.

- Evaluación de los 24 subcriterios de Agentes del Modelo (Enfoque 2005+). Aquí es donde el enfoque 2005+ plantea los retos más importantes y es donde se introducen en el proceso de evaluación los cambios más radicales. Se puede afirmar que al evaluar los Resultados con el enfoque 2005+, evaluado y evaluador comparten un mismo terreno de juego constituido por los 8 subcriterios de Resultados del Modelo. Sin embargo, al establecer el Listado de Agentes de la Organización, el enfoque 2005+. obliga al evaluador a situarse de lleno en el terreno de juego del evaluado. No en vano, el Listado de Agentes de la Organización es la representación de la organización solicitante. Y es sobre cada uno de sus agentes como la organización aplica su PDCA. Posteriormente, mediante la Matriz de Coherencia el candidato procede al “mapeado” de cada agente de la organización (de cada proceso) sobre los 32 subcriterios Agentes del Modelo. Según esta secuencia, primero hay que aplicar el REDER a cada Agente de la Organización y, en una etapa posterior, “mapear” los resultados así obtenidos contra el Modelo. Con ello se verificará hasta qué punto los Agentes de la Organización, que son los únicos operativos, cubren los requerimientos de los Agentes del Modelo de Excelencia EFQM. ¿PARA QUÉ SIRVE LA MATRIZ DE COHERENCIA? La Matriz de Coherencia: punto de convergencia de las evaluaciones con memoria de 25 y de 75 páginas. Como se indicaba anteriormente, en el proceso de aceptación de candidaturas al Premio Europeo con enfoque 2005+ (una vez aceptada la candidatura en base al Dossier de Admisión) el solicitante debe presentar el Mapa de Agentes con una extensión máxima de 10 páginas. La columna vertebral de este documento es la Matriz de Coherencia. En ella se establece cual es el impacto de cada uno de los Agentes de la Organización sobre cada uno de los 32 subcriterios del Modelo. El equipo evaluador, a través de entrevistas con los propietarios de los agentes de la Organización, deberá validar el alcance del citado impacto con cada uno de ellos. Una vez realizada esta validación, el equipo evaluador que haya llegado a este punto se encontrará con un nivel de información y conocimiento de la organización no inferior a si hubiera trabajado con una memoria de 75 páginas. A partir de este punto el proceso de evaluación es idéntico para ambos enfoques, 25 ó 75 páginas. Reuniones de consenso del equipo evaluador. Especificidades del enfoque 2005+. La meta es llegar a la reunión de consenso con un buen conocimiento de la organización candidata. Debido a la propia dinámica de los planteamientos, conviene no mimetizar la reunión de consenso de 2005+ con las experiencias vividas en evaluaciones de la memoria de 75 páginas. Como consecuencia de cómo haya gestionado el equipo evaluador la Petición de Información Adicional, es posible que la reunión de consenso

2005+ se aborde con más información que con una memoria de 75 páginas, aunque estructurada de distinta manera. Visita “in situ “. Se realiza de forma similar al enfoque clásico. Sustancialmente se trata de verificar hasta qué punto los principios básicos de la excelencia son compartidos por las personas de la organización y, como en el enfoque clásico, aclarar cualquier duda que no haya sido resuelta a lo largo del proceso.

Enfoque 2005+ Enfoque clásico

Es un formato reducido de 25 páginas (15 + 10).

Exige una Memoria de 75 páginas, que debe responder a un minucioso guión.

Es un formato más abierto y flexible y permite a la organización mostrarse tal cual es.

En la minuciosidad de la redacción, el guión nos encorseta y podemos perder la perspectiva de lo que de verdad somos y tiene valor y sentido para nosotros.

El evaluador adopta el rol de experto a quien le corresponde evaluar e interpretar.

El evaluado puede llegar a adoptar el rol de experto en el oficio de redactar la Memoria.

- El enfoque 2005+ coloca a la empresa en el centro del proceso y le permite presentarse a sí misma de forma menos condicionada o encorsetada, con mayores grados de libertad y creatividad aunque, a su modo, tiene que llegar a hacerse comprender.

- En el enfoque “clásico” la organización que opta al premio explica sus sistemas de gestión con la estructura del Modelo, cubriendo la mayor parte de lo que la organización “puede incluir” en la forma más detallada posible por medio de la memoria de 75 páginas.

Con el enfoque “2005+” la organización candidata pone el foco en su sistema de gestión, que tiene una independencia total respecto al Modelo, y lo presenta de forma de listado en la Matriz de Coherencia de Relaciones Causa – Efecto. En esa misma matriz, la organización candidata presenta su interpretación del nivel de impacto que tiene cada uno de sus enfoques concretos sobre los diferentes Criterios y Subcriterios de Agentes del Modelo. COMPARACIÓN ENTRE LA EVALUACIÓN TRADICIONAL Y EL SISTEMA 2005+: ASPECTOS A RESALTAR

1. El punto de vista del evaluador. Experiencia práctica de una evaluación de 25 páginas respecto a la

memoria clásica de 75. Se recogen, a continuación, las experiencias de un evaluador de memorias tradicionales de 75 páginas, actuando como evaluador de una memoria reducida redactada bajo el enfoque 2005 +. Las experiencias y reflexiones que a continuación se exponen recogen las principales diferencias experimentadas por el autor de este artículo, como evaluador de memorias tradicionales, trabajando sobre las primeras memorias con formato 2005+.

2. Participación y diálogo. Conlleva una participación y un diálogo más activo entre el Equipo Evaluador y la Organización y entre los propios miembros del Equipo Evaluador.

3. Reducción de tensiones. Rebaja las tensiones en la organización al producirse una aproximación más modulada por parte del Equipo Evaluador, liderado por el Senior, en las etapas intermedias de solicitar información adicional a la empresa, preparar la visita del Equipo Evaluador, organizar la logística del proceso, etc.

4. Mayor dedicación. Implica un papel de mayor dedicación y aportación personal de todo el Equipo Evaluador, y destaca el rol del Senior del Equipo y el rol del Secretariado del Equipo.

5. Mayor interacción en el equipo evaluador. Anticipa y obliga el ejercicio y práctica de consensos entre los miembros del equipo evaluador desde las primeras etapas del proceso, reforzando el valor y objetividad de los resultados de la evaluación.

6. Planificación más precisa. La preparación de las distintas etapas del proceso de evaluación exige mayor precisión, minuciosidad y dedicación.

7. Menor condicionamiento. Mayor libertad para el evaluador. Facilita una aproximación al conocimiento y evaluación de la empresa menos condicionado o encorsetado, con más libertad de acción, al abordar primero la comprensión de la realidad de la empresa, sus procesos o agentes, resultados – incluso utilizando la vara de medir del REDER – antes de aplicarlo sobre los subcriterios de los agentes del Modelo.

8. Papel clave de la matriz de coherencia. Papel clave de la Matriz de Coherencia (verdadero Intercambiador Organización – Modelo), junto al Listado de Agentes y Mapa de Procesos.

9. Transparencia de las reglas de juego. El procedimiento de evaluación debe ser conocido a priori por todos los agentes que participan en la evaluación y, especialmente, por la propia empresa que deberá aportar información adicional en la medida que el equipo evaluador la vaya solicitando.

10. Progresividad. El proceso 2005+ permite un revelado más progresivo de la foto final de la empresa. 11. Más etapas y trabajo continuo. Exige más tiempo entre etapas del proceso para poder examinar,

preparar y refundir los documentos generados por los miembros del equipo evaluador previo a los encuentros presenciales de consenso.

12. La refundición previa de evaluaciones individuales aporta valor y exige dedicación. La refundición previa de las evaluaciones individuales es clave para el trabajo posterior de consenso en el equipo. No debe minusvalorarse esta actividad y la dedicación que comporta.

13. Facilita optar al premio pero no reduce exigencia. EFQM 2005+ facilita a la organización la preparación de la documentación para presentarse a los premios (pasar el corte, etc.) pero no da mayores oportunidades de conseguirlo si previamente no tiene hechos los deberes.

14. El candidato debe cumplir rigurosamente con los requerimientos del enfoque 2005+. El Listado de Agentes, Mapa de Procesos y Matriz de Coherencia más Resultados son clave para realizar la evaluación final de los subcriterios del Modelo, al permitir visualizar el impacto transversal y peso de los agentes de la organización sobre los citados subcriterios del Modelo.

capitulo4_modelo efqm de excelencia

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