EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM (extractado de la página web de la European Foundation for Quality Management: http://www.efqm.org )

Introducción El modelo de excelencia EFQM se introdujo a comienzos de 1992 como un esquema de evaluación de las solicitudes al premio europeo de la calidad. Es el modelo organizativo más ampliamente utilizado en Europa y se a convertido en la base de muchos premios nacionales y regionales a la calidad.

La necesidad de un modelo Mientras que los premios a la calidad son el objetivo de algunos usuarios, el verdadero indicador de la utilidad del modelo de excelencia EFQM es el uso de él que hacen muchas empresas para autoevaluarse.

Independientemente del sector, tamaño, estructura o madurez, una organización necesita establecer un sistema de gestión adecuado. El modelo de excelencia EFQM es una herramienta práctica para ayudar a las organizaciones a conseguir esto, puesto que permite indicar en que punto del camino hacia la excelencia se encuentran, identificar las principales deficiencias, y estimular soluciones.

La autoevaluación es aconsejable tanto para grandes como para pequeñas organizaciones, ya estén en sectores públicos o privados. Cada vez más organizaciones utilizan los resultados de la la autoevaluación en el proceso de planificación y utilizan el modelo como base de la autoevaluación. No es fácil saber exactamente cuántas organizaciones están utilizando el modelo, pero creemos que el número crece rápidamente y supera las 20.000 en Europa.

Un marco para el pensamiento líder La EFQM se ha comprometido ha investigar y actualizar el modelo en función de las mejores prácticas que se identifican en miles de organización dentro y fuera de Europa. De esta forma se asegura que el modelo permanece dinámico y acorde con el pensamiento actual en la gestión de organizaciones. La última revisión se lanzo en abril de 1999. Esta revisión incluye un nuevo esquema para evaluar el desempeño en contraste con el modelo EFQM: el REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión) (RADAR: Results, Approach, Deployment, Assessment and Review).

Evidencia de la efectividad del modelo Durante varios años distintos estudios han investigado la correlación entre la adopción de modelos tales como el modelo de excelencia EFQM y la mejora de los resultados en las organizaciones. La mayoría de estos estudios muestran una relación positiva. Uno de los más amplios ha sido realizado por el Dr. Vinod Singhal del Georgia Institute of Technology y el Dr. Kevin Hendricks del Collage of William and Mary.

Los conceptos fundamentales de la excelencia El modelo EFQM plantea un marco no prescriptivo que reconoce que hay muchos enfoques para lograr y mantener la excelencia. Dentro de este punto de vista no prescriptito, hay algunos conceptos fundamentales sobre los que se asienta el modelo EFQM. Estos se comentan a continuación

Orientación a los resultados

La excelencia depende de la capacidad para satisfacer las necesidades de los stakeholders más importantes (esto incluye los empleados, los clientes, los proveedores, la sociedad en general, y todos aquellos que tienen intereses económicos en la organización –accionistas, inversores, propietarios-).

Enfoque a los clientes

El cliente es el árbitro final que determina la calidad del producto y/o servicio, luego su lealtad al igual que la ampliación de la cuota de mercado se alcanzarán con más facilidad si se presta una clara atención a las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

Liderazgo y constancia

El comportamiento de los líderes de una organización es lo que determina la claridad y unicidad de ideas y propósitos dentro de la organización y crea el entorno adecuado para que la organización pueda destacar.

Gestión basada en los procesos y los hechos

Las organizaciones funcionan de forma más efectiva cuando todas las actividades interrelacionadas son claramente entendidas y se abordan sistemáticamente, todas las decisiones que afecta a las forma en que se desarrollan la operaciones actuales se planifican, y las mejoras se obtienen haciendo uso de información fiable que incluye las percepciones de los stakeholders.

Desarrollo y participación de las personas

El potencial completo de las personas de una organización se libera mejor si se comparten unos valores y una cultura basada en la confianza y la autonomía que potencien la implicación de cada individuo.

Aprendizaje, innovación y mejora continua

El desempeño organizativo se maximiza cuando está construido sobre la gestión y compartimiento del conocimiento, todo dentro de una cultura de aprendizaje, innovación y mejora continua.

Desarrollo de alianzas

Una organización trabaja de forma más efectiva cuando desarrolla con sus socios alianzas de beneficio mutuo basadas en la confianza y en el aprovechamiento conjunto de la información.

Responsabilidad pública

Adoptar un enfoque ético y sobrepasar las expectativas y las regulaciones de la comunidad contribuye a satisfacer los intereses a largo plazo de una organización y de las personas que la integran.

El modelo de excelencia EFQM El modelo de excelencia EFQM proporciona un esquema no prescriptivo basado en nueve criterios. Cinco de ellos son ‘agentes facilitadores’ (enablers) y cuatro son ‘resultados’ (results). Los primeros cubren qué hace la organización y los segundos qué es lo que logra. Los resultados son la causa de los agentes facilitadotes y su evaluación contribuye a mejorar estos últimos.

El modelo EFQM, el cual reconoce que hay muchas formas de alcanzar y mantener la excelencia en todos los aspectos del desempeño organizativo, se basa en la siguiente premisa:

Los resultados excelentes con respecto al desempeño, los clientes, las personas o la sociedad se logran a través de alianzas y recursos, y procesos.

El modelo EFQM queda ilustrado en el siguiente diagrama:

Las flechas reflejan el carácter dinámico del modelo. Muestran que la innovación y el aprendizaje ayudan a mejorar los agentes facilitadores, los cuales, a su vez, llevar a mejorar los resultados.

Criterios y subcriterios

Criterio 1: Liderazgo

Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.

Subcriterios

1a. Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.

1b. Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización

1c. Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad.

1d. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes

Criterio 2: Política y estrategia

Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

Subcriterios

2a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia.

2b. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad es el fundamento de la política y estrategia.

2c. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.

2d. Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.

2e. Comunicación e implantación de la política y estrategia.

Criterio 3: Personas

Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Subcriterios

3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización

3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

Criterio 4: Alianzas y Recursos

Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Subcriterios

4a. Gestión de las alianzas externas.

4b. Gestión de los recursos económicos y financieros.

4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales.

4d. Gestión de la tecnología.

4e. Gestión de la información y del conocimiento.

Criterio 5: Procesos

Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor a sus clientes y otros grupos de interés.

Subcriterios

5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos

5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Criterio 6: Resultados en los clientes

Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos.

Subcriterios

6a. Medidas de percepción

6b. Indicadores de rendimiento

Criterio 7: Resultados en las personas

Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran.

Subcriterios

7a. Medidas de percepción

7b. Indicadores de rendimiento

Criterio 8: Resultados en los clientes

Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente).

Subcriterios

8a. Medidas de percepción

8b. Indicadores de rendimiento

Criterio 9: Resultados Clave

Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.

Subcriterios

9a. Resultados clave del rendimiento de la organización

9b. Indicadores clave del rendimiento de la organización

Puntuación del Modelo EFQM

El peso de cada uno de los criterios se recoge en la siguiente tabla. La puntuación máxima que puede obtenerse es de 1000 puntos.

Liderazgo 100

Política y estrategia 80

Personas 90

Alianzas y recursos 90

Procesos 140

500

Resultados en los clientes 200

Resultados en las personas 90

Resultados en la sociedad 60

Resultados clave 150

500

Niveles de excelencia

Con el fin de que la obtención del Premio Europeo de la Calidad no sea el único camino para reconocer el esfuerzo realizado por la empresa, la EFQM ha establecido una serie de insignias o distintivos a los que la empresa puede optar. En particular se distinguen tres niveles: ‘Compromiso de excelencia’, para las empresas que se inician en la carrera hacia la excelencia; ‘Reconocimiento para la excelencia’, para empresas que ya tienen cierta experiencia en la aplicación del modelo y que obtienen una puntuación de, al menos, 350 puntos; y, ‘Distinción Europea de Calidad’, para las empresas que concursan para el premio europeo y obtienen, al menos, 450 puntos. Dentro de este último nivel se distiguen ‘finalistas’, ‘premiados’ (prizewinners) y ‘ganadores’ (winner). La obtención de estos distintivos requiere someterse a evaluaciaciones por parte de los auditores de la EFQM.

A continuación se reproduce el folleto informativo de la EFQM sobre estos distintivos (disponible en http://www.efqm.org).