billund airport – en verden af oplevelserpure.au.dk/portal/files/8494/222121.pdf · kapitel 1...

Billund Airport – En verden af oplevelser

Anne Reinholdt Hedegaard

Birgitte Bødker Olesen

Mette Elian

Handelshøjskolen i Århus, Århus Universitet

Vejleder: Margit Nsofor

Afleveringsdato: 1. september 2009

Anne Reinholdt Hedegaard, 274 477

Birgitte Bødker Olesen, 274 418

Mette Elian, 283 017

Side 1 af 196

Indholdsfortegnelse

1.Indledning (Fælles)…………………………………………………………………………………6

1.1. Problemstilling (Fælles)……………………………………………………………………….7

1.2. Metode og Teori (Fælles)……………………………………………………………………...7

1.3. Empiri (Fælles)………………………………………………………………………………...8

1.4. Kildekritik (Fælles)…………………………………………………………………………..10

1.5. Afgrænsning (Fælles)………………………………………………………………………...10

2. Videnskabsteori (Fælles)…………………………………………………………………………11

3. Undersøgelsesdesign (Fælles)……………………………………………………………………12

3.1. Induktiv, deduktiv og abduktiv metodetilgang (Fælles)………………………………..........12

Deduktion (Fælles)…………………………………………………………………………...12

Induktion (Fælles)……………………………………………………………………………13

Abduktion (Fælles)…………………………………………………………………………...14

3.2. Kvantitativt og kvalitativt paradigme (Fælles)……………………………………………….14

Valg af paradigme (Fælles)…………………………………………………………………..16

4. Interviewguide (Fælles)…………………………………………………………………………..16

4.1. Interviewspørgsmål (Fælles)…………………………………………………………………17

Kapitel 1……………………………………………………………………………………………19

5. Postmodernisme (Fælles)………………………………………………………………………...19

5.1. Fra modernitet til postmodernitet (Fælles)………………………………………….……….20

5.2. Socialkonstruktivisme, members resources og diskurs (Fælles)……………………………..22

5.3. Den postmoderne forbruger (Fælles)…………………………………………………...……23

6. Forbrugeradfærd (Fælles)……………………………………………………………………..….24

6.1. Købskarakteristika (Fælles)…………………………………………………………..………26

6.1.1. Cultural (Fælles)………………………………………………………………….………27

6.1.2. Social (Fælles)………………………………………………………………....…………27

Primære og sekundære grupper (Fælles)…………………………………..............……..28

Familie (Fælles)……………………………………………………………….........…….28

Roller og status (Fælles).....................................................................................................28

Opinion Leadership (Fælles)..............................................................................................28

6.1.3. Personal (Fælles)…………………………………………………………………....……29

Alder og livscyklus (Fælles)………………………………………………………......….29

Beskæftigelse og økonomi (Fælles)……………………………………………….......…30

Livsstil, personlighed og selvopfattelse (Fælles)………………………………......……30

6.1.4. Psychological (Fælles)…………………………………………………………...………30

Perception (Fælles)…………………………………………………………………...…..31

Involvement (Fælles)……………………………………………………………....……..31

6.2. Købsbeslutningsproces (Fælles)………………………………………………………….…..32

Need Recognition (Fælles)…………………………………………………………………...33

Information Search (Fælles)…………………………………………………………….........33

Evaluation of Alternatives (Fælles)…………………………………………………….........34

Purchase Decision (Fælles)…………………………………………………………..............34

Postpurchase Behaviour (Fælles)…………………………………………………….............34




Side 2 af 196

6.3. Købsbeslutning (Fælles)…………………………………………………………………...…35

7. Delkonklusion (Fælles)…………………………………………………………………………..35

Kapitel 2………………………………………………………………………...…….....................37

8. Corporate Communication (ME)………………………………………………………................37

Management Communication (ME)…………………………………………………………....38

Marketing Communication (ME)……………………………………………………………....38

Organisational Communication (ME)………………………………………………………….38

9. Corporate Strategy (ME)………………………………………………………………………....39

Corporate-level strategy (ME)………………………………………………………………....40

Business-level strategy (ME)………………………………………………………………..…40

9.1. Corporate Statements (ME)………………………………………………………………….41

9.2. Corporate Strategy som strategisk værktøj (ME)……………………………………..…….42

Strategisk analyse (ME)………………………………………………………………......…42

Strategisk udvikling (ME)…………………………………………………...........................42

Strategisk implementering (ME)……………………………………………………….........43

10. Integreret markedskommunikation (ME)……………………………………………….......…..43

10.1. Integreret markedskommunikation som kommunikationsværktøj (ME)…………......……45

10.2 The Three Pillars of the IMC Model (ME)………………………………………….............46

10.2.1. Audience-Focused (ME)…………………………………………………………….….47

10.2.2. Channel-Centred (ME)……………………………………………………………….…47

10.2.3. Results-Driven (ME)………………………………………………………………..…..48

11. Corporate Branding (BBO)………………………………………………………………….….49

11.1. Hvorfor opbygger virksomheder brands? (BBO)..................................................................50

11.2. Corporate Branding-disciplinen og dens udvikling (BBO)……………………………........52

11.3. Branding definitioner (BBO)………………………………………………………….….…54

Product branding (BBO)…………………………………………………………………....55

Corporate branding (BBO)……………………………………………………………….....55

11.4. Kritik af Corporate Branding-disciplinen (BBO)……………………………………….….56

12. Identitet (BBO)………………………………………………………………………………….57

12.1. Identitet, image og omdømme (BBO)………………………………………………………58

12.2. Cees Van Riels tilgang til identitet (BBO)………………………………………………….60

12.3. Wally Olins tilgang til identitet (BBO)…………………………………………………….61

12.4. Organizational Identity (BBO)……………………………………………………………...62

12.5. Corporate Identity (BBO)……………………………………………………………….…..64

12.6. Formål med identitet (BBO)………………………………………………………………...64

12.7. Image (BBO)………………………………………………………………………………..65

Tre teoretiske tilgange til image-begrebet (BBO)……………………………………….…66

12.8. Dowling og Fombruns identifikation af image-begrebet (BBO)…………………………..66

13. Vision-, kultur- og image gaps (BBO)……………………………………………………….…68

13.1. The Corporate Branding Tool Kit (BBO)…………………………………………………..69

Vision-kultur gap (BBO)……………………………………………………………………69

Image-kultur gap (BBO)……………………………………………………………………70

Image-vision gap (BBO)……………………………………………………………………70

14. Oplevelsesøkonomi (ME)………………………………………………………………………71

14.1. Oplevelser (ME)…………………………………………………………………………….72




Side 3 af 196

14.2. Tilgange til oplevelsesøkonomi (ME)………………………………………………………75

Pine & Gilmore – Den amerikanske tilgang (ME)…………………………………………75

Lund et al. & Janzten et al. – Den danske tilgang (ME)…………………………………...80

14.3. Kritik af oplevelsesøkonomien (ME)…………………………………………………….…83

15. Public Relations (ME)…………………………………………………………………………..84

16. Stakeholder Management (ARH)……………………………………………………………….86

16.1. Nye tilgange til Stakeholder Management (ARH)……………………………………….…88

A Names-and-Faces Approach (ARH)……………………………………………………...88

Handlingsorienterede processer (ARH)…………………………………………………….89

Det rationelle plan (ARH)…………………………………………………………………..90

Det procesorienterede plan (ARH)………………………………………………………….92

Det transaktionelle plan (ARH)…………………………………………………………….92

16.2. Stakeholder Management og frivillighed (ARH)………………………………………......93

17. Issues Management (BBO & ME)………………………………………………………….......93

17.1. Issues (BBO & ME)…………………………………………………………………….…..95

17.2. Issues Management-processen (BBO & ME)……………………………………………...96

18. Omverdensfokus (ARH)………………………………………………………………………..98

18.1. PESTEL-analyse (ARH)…………………………………………………………………..100

18.2. Key Factors for Succes in an Industry (ARH)………………………………………….....101

18.3. Porter‟s Five Forces (ARH)…………………………………………………………….…102

Leverandører (ARH)…………………………………………………………………........102

Kunder (ARH)…………………………………………………………………………......103

Nye aktører på markedet (ARH)………………………………………………………......103

Truslen om erstatninger (ARH)……………………………………………………….…..104

Graden af konkurrence i branchen (ARH)…………………………………………….…..104

18.4. Kritik af Porter‟s Five Forces (ARH)……………………………………………………..104

19. Konkurrentfokus (ARH)……………………………………………………………………….105

19.1. Competitor Intelligence (ARH)……………………………………………………………107

CI, strategi og krisetider (ARH)………………………………...…………………………108

19.2. Key Intelligence Requirements (ARH)………………………………………………........109

De rette kilder (ARH)………………………………………………………………….......109

20. Redskaber til konkurrentanalyse (ARH)………………………………………………………110

Competitor profiling (ARH)…………………………………………………………………..110

SWOT (ARH)…………………………………………………………………………….……111

21. Delkonklusion (Fælles)………………………………………………………………………..111

Kapitel 3…………………………………………………………………………………………..112

22. Caseteori (Fælles).......................................................................................................................112

23. Billund Airport – verden direkte (Fælles)..................................................................................112

23.1. Billund Airport som organisation (Fælles)..........................................................................113

23.2. Billund Airports strategi (Fælles).........................................................................................114

23.3. Målgrupper (Fælles).............................................................................................................117

23.4. Fremtidsvisioner – verden direkte? (Fælles)........................................................................118

24. Interviews (Fælles).....................................................................................................................119

Udvælgelse af respondenter (Fælles).........................................................................................119

Alder og rejseaktivitet (Fælles)………………………………………………………………..119




Side 4 af 196

Køb af flybillet (Fælles)…………………………………………………………… …………119

Respondenterne (Fælles)………………………………………………………………………119

24.1. Udvinding af interviews (Fælles)………………………………………………………….120

Køb af flybillet (Fælles)…………………………………………………………………...120

Indtryk af Billund Airport (Fælles)………………………………………………………..120

Indtryk af Kastrup Lufthavn (Fælles)……………………………………………………...121

Indtryk af Hamborg Lufthavn (Fælles)……………………………………………………123

Ventetid og underholdning (Fælles)……………………………………………………...124

Pris (Fælles)………………………………………………………………………………127

Beliggenhed (Fælles)……………………………………………………………………..128

Produkter (Fælles)………………………………………………………………………...129

Service (Fælles)…………………………………………………………………………...129

25. Billund Airports Corporate Communication (ME)……………………………………….......130

Management Communication (ME)…………………………………………………………..131

Marketing Communication (ME)……………………………………………………………..132

Organizational Communication (ME)………………………………………………………...133

26. Billund Airports Corporate Branding (BBO)……………………………………………….....133

27. Billund Airports Corporate identity og image (BBO)………………………………………...136

27.1. Billund Airports identitet (BBO)……………………………………………………….....136

27.2. Billund Airports image (BBO)…………………………………………………………….138

28. Stakeholder Management og Issues Management ift. Billund Airport (Fælles)…...................141

28.1. Stakeholdergrupper og Issues (Fælles)…………………………………….........................141

Primære stakeholdergrupper (Fælles)……………………………………………..…........143

Flyselskaber (Fælles)………………………………………………………………………143

Rejsebureauer og passagerer (Fælles)……………………………………………………..145

28.2. Identifikation af Billund Airports issues (Fælles)…………………………………………146

Flyselskaber (Fælles)………………………………………………………………………147

Rejsebureauer (Fælles)…………………………………………………………………….148

Passagerer (Fælles)………………………………………………………………….……..150

28.3. Medier som stakeholder (Fælles)………………………………………………….….......152

29. Gap-analyse af Billund Airport (BBO)…………………………………………………..……153

Vision-kultur gap (BBO)……………………………………………………………………....153

Image-kultur gap (BBO)…………………………………………………………………...…154

Image-vision gap (BBO)…………………………………………………………………..….155

30. Omverdensanalyse (ARH)………………………………………………………………….…158

30.1. PESTEL-analyse (ARH)…………………………………………………………………..158

30.2. Porters Five Forces (ARH)…………………………………………………………...……162

30.3. Key Factors For Success In An Industry (ARH)……………………………………….….163

31. Konkurrentanalyse (ARH)………………………………………………………………...…..163

31.1. Profil af Kastrup Lufthavn (ARH)……………………………………………………...…163

31.1.1. Kastrup Lufthavn og stakeholder issues (ARH)………………………………………164

Passagerer (ARH)……………………………………………………………………...164

Flyselskaber (ARH)…………………………………………………………………....165

Rejsebureauer (ARH)……………………………………………………………….…166

31.2. Profil af Hamborg Lufthavn (ARH)…………………………………………………...…..167

31.2.1. Hamborg Lufthavn og stakeholder issues (ARH)..........................................................167

Passagerer (ARH)...........................................................................................................167




Side 5 af 196

Flyselskaber & rejsebureauer (ARH)............................................................................169

32. SWOT-analyse af Billund Airport (ARH)………………………………………………….…169

33. Delkonklusion (Fælles)…………………………………………………………………..……170

Kapitel 4…………………………………………………………………………………….…….171

34. Diskussion (Fælles)………………………………………………………………………...….171

34.1. Optimeringer og anbefalinger (Fælles)………………………………………………...….174

34.2. Fremtidsvisioner for Billund Airport (Fælles)………………………………………….....178

En verden af oplevelser (Fælles)…………………………………………………………..180

35. Konklusion (Fælles)…………………………………………………………………………...183

36. Perspektivering (Fælles).............................................................................................................185

37. Litteraturliste (Fælles)................................................................................................................186

38. Figurliste (Fælles)......................................................................................................................193

39. Appendixliste..............................................................................................................................194

Summary

Anne Reinholdt Hedegaard = ARH

Birgitte Bødker Olesen = BBO

Mette Elian = ME

Appendix foreligger i et separat todelt eksemplar.

Anvendelse af Billund Airports logo er eksklusivt givet tilladelse til af marketingchef Jesper

Klausholm.

Samlet antal tegn eksklusiv indholdsfortegnelse og litteraturliste = 304.412




Side 6 af 196

1. Indledning

Netværkssamfund, informationssamfund og videnssamfund anvendes i dag til at betegne den

samtid, vi lever i. Information og viden er utvivlsomt konstituerende værdier for samfundet. Som

individ i den postmoderne verden er det essentielt at have adgang til information og viden, der er

bestemmende for individets involvering og engagement i samfundet.

Kommunikation er en dynamisk, men kompleks, proces, der kræver dybdegående kendskab til de

stakeholdere, der ønskes kommunikeret til. Der kræves effektivitet og fleksibilitet samt

engagement, hvis der skal kommunikeres hensigtsmæssigt.

Det postmoderne samfunds dynamik præges af forandringer, hvilket er resultat af den stigende

globalisering og øgede konkurrence. For en virksomhed er det essentielt at skille sig ud, være

bevidst om sine værdier og kompetencer for derigennem at kunne positionere sig på markedet.

I den globale arena er det i dag essentielt at skabe kohærens mellem tre afgørende parametre –

samfund, marked og forbrug. Disse tre parametre er centrale for postmoderne virksomheders

kommunikation, idet samspillet mellem disse danner grundlag for avanceret og omfattende viden

om sociokulturelle, markeds- og forbrugsmæssige faktorer.1

”Sensing the market refers to a manager’s ability to empathize with and gain insights from

costumers. This is the single most important skill a manager can use to mobilize new

technologies, develop product and service offerings, and design communications programs. In

fact, all the elements of a company’s strategic posture depend on this skill.”2

Således cementeres det, at samfund, marked og forbrug er komplementære enheder, der danner

rammen for forståelse af det postmoderne samfund, det stadigt forandrende marked og den

fragmenterede forbruger, der kendetegnes heraf.

En virksomhed, der operer i det postmoderne samfund præget af stigende kompleksitet og globale

påvirkninger og efterspørgsler, er den danske lufthavnsvirksomhed Billund Airport. Denne

virksomhed opererer på et marked domineret af flyselskaber og rejsebureauers samarbejde og

udbud af produkter og services.

1 Arnould, Erik J. Price, Linda L. Zinkhan, George M. (2005) Consumers. 2nd Edition. International Edition. McGraw

Hill.: 172 ff. 2 Arnould et al., 2005: 172




Side 7 af 196

Billund Airport er Danmarks andenstørste lufthavn og står over for en ønsket udvidelse af

lufthavnens produkttilbud i form af tiltrækning af nye flyselskaber, rejsebureauer samt passagerer.3

Netop den sidstnævnte stakeholdergruppe er blevet overset som en vigtig aktør på markedet, som

Billund Airport nu ønsker at klarlægge og beskæftige sig med i forlængelse af deres corporate

communication.

1.1. Problemstilling

Vi har i denne specialeafhandling valgt at tage udgangspunkt i lufthavnsvirksomheden Billund

Airport og dens kommunikationsstrategi i forlængelse af dens corporate identity, corporate strategy

og corporate branding.

Med udgangspunkt i ovenstående case om Billund Airport vil virksomhedens corporate

communication, corporate branding samt strategiske markedsposition på baggrund af relevant

teori blive anskueliggjort og diskuteret.

Baseret på genereret data vil der endvidere blive diskuteret, hvorvidt det vil være fordelagtigt for

virksomheden at brande sig på Business to Consumer-markedet. Der vil her blive fokuseret på

Billund Airports corporate identity som ét samlet hele, og på baggrund af dette vil der blive

foreslået optimeringer og anbefalinger af corporate branding for Billund Airport.

1.2. Metode og teori

Denne specialeafhandling er inddelt i fire kapitler omhandlende videnskabsteoretisk tilgang, teori,

analyse samt diskussion og konklusion.

Kapitel 1 beskæftiger sig med postmodernisme, den postmoderne forbruger samt forbrugeradfærd.

Kapitel 2 beskæftiger sig med det teoretiske grundlag for corporate communication og corporate

branding, stakeholder management og issues management, omverdens- og konkurrentanalyse samt

oplevelsesøkonomi og public relations.

Kapitel 3 omhandler klarlæggelse og analyse af den indsamlede empiri bestående af interviews.

Dernæst eksemplificeres og anskueliggøres Billund Airport som virksomhed med inddragelse af de

3 www.billund-airport.dk




Side 8 af 196

empiriske data. Her fremhæves corporate communication, corporate branding, stakeholder

management og issues management samt Billund Airports identitet og image i forlængelse af deres

corporate identity og corporate strategy.

Kapitel 4 omhandler resultater af analyserne, der vil blive fremhævet og diskuteret. På baggrund af

dette vil der blive forelagt optimeringer i henhold til Billund Airports nuværende strategiske

position på markedet.

I specialeafhandlingen anvendes blandt andet teoretikere som Cees Van Riel, Joep Cornelissen,

Majken Schultz, Chris Fill, Wally Olins, Jerry Kliatchko, Michael Dowling, R. Edward Freeman,

Robert L. Heath, Joseph B. Pine og James H. Gilmore samt Philip Kotler og Richard Lynch.

1.3. Empiri

I forbindelse med specialeafhandlingen er der genereret data i form af en række interviews. Der er

således udført tre interviews med marketingchef Jesper Klausholm fra Billund Airport. Ligeledes er

der foretaget interview med HR-chef i Billund Airport Lene Søgaard.4

Endvidere er der foretaget interview med Bent Strobel fra rejsebureauet Strobel Travel, Århus samt

skriftlig korrespondance med erhvervsredaktør Steen Rosenbak fra Morgenavisen Jyllands-Posten.5

Der er derudover genereret data i form af interviews med tre rejsende, der har været ude at rejse

inden for de seneste to år fra mindst én af de tre lufthavne – Billund Airport, Kastrup Lufthavn og

Hamborg Lufthavn.6

I specialeafhandlingen er der gjort anvendelse af Skytrax Research London-analyserne Airport of

the Year 2008 og Airport of the Year 2009.7 Skytrax-analyserne i forbindelse med The World

Airport Awards™ er baseret på resultater af henholdsvis 8,2 millioner adspurgte passagerer i

perioden 2007/2008 samt 8,6 millioner passagerer i perioden 2008/2009. Begge undersøgelser tager

udgangspunkt i 97 nationaliteter fordelt på 165 lufthavne i 2008 samt 190 lufthavne i 2009.

4 Bilag 2, 3 & bilag 5

5 Bilag 6 og bilag 7

6 Bilag 8, 9 & 10 samt bilag 15

7 Bilag 11 & 12




Side 9 af 196

Undersøgelsen evaluerer rejsendes oplevelser i lufthavne – fra ankomst og check-in til afgang ved

gaten.8

Skytrax Research London-analysernes data er indsamlet ud fra en række forskellige metoder –

herunder:

Online Passenger Survey

BRG / Travel Panel research

Corporate Travel buyer Questionnaires

Consumer Telephone Interviews

Selective Passenger Interceps Interviews9

Ud fra Skytrax-analyserne kan den gennemsnitlig vurdering – middelværdien – af hver enkelt

lufthavn udregnes. Middelværdien beregnes ud fra den enkelte lufthavns samlede sum af point ved

hver enkelt kategori. Den samlede sum deles derefter med antallet af kategorier (i begge tilfælde:

33) og heraf udregnes middelværdien for den enkelte lufthavn.10

Nedenfor ses middelværdien

udregnet for henholdsvis Billund Airport, Kastrup Lufthavn samt Hamborg Lufthavn i 2008:

Billund Airport: 132/33 = 4

Kastrup Lufthavn: 144/33 = 4,36

Hamborg Lufthavn: 124/33 = 3,76

Middelværdien kan på samme måde udregnes ud fra Skytrax-analysen 2009:11

Billund Airport: 126/33 = 3,81

Kastrup Lufthavn: 140/33 = 4,24

Hamborg Lufthavn: 127/33 = 3,84

8 Bilag 11

9 Et nøgleelement for den online undersøgelse er at modtage en sikker monitorering af input fra de adspurgte for at

undgå, at disse svarer flere gange eller svarer misledende og dermed sikre, at der ikke opstår besvarelser, der ikke kan

anses som værende valide. Se bilag 11 & bilag 12: 9 10

Bilag 41 11

Bilag 41




Side 10 af 196

I specialeafhandlingen er der udover Skytrax Research London-analyserne samt genereret data i

form af interviews ligeledes anvendt observationer ud fra eksempelvis følgende websites:

www.billund-airport.dk, www.cph.dk, www.ham.airport.de, www.politiken.dk, www.ks.dk og

www.takeoff.dk.

1.4. Kildekritik

Der må i forbindelse med specialeafhandlingen gøres opmærksom på marketingchef Jesper

Klausholms interne kendskab og position i forhold til Billund Airport. Idet marketingchefen

indtager en funktion af ledelsesmæssig karakter i lufthavnen, bør det påpeges, at marketingchefen

kan anses som værende påvirket af Billund Airports corporate communication, corporate branding

samt corporate strategy og således ikke umiddelbart indtager en objektiv tilgang i forhold til

virksomheden.

Det bør ligeledes nævnes, at direktør og ejer af Strobel Travel, Bent Strobel, har interesse i Billund

Airport ud fra rejsebureauets eksistens og overlevelse. I forbindelse med dette interview bør man

ligeledes være opmærksom på, at Bent Strobel i egenskab af sin stilling indtager en subjektiv

position i forhold til Billund Airport.

I henhold til de enkelte interviews med adspurgte respondenter kan man forholde sig kritisk til

respondenternes konnotationer og validitet. Der kan dog argumenteres for, at respondenterne er

repræsentative i forlængelse af de anvendte Skytrax Research London-analyser, da der er kohærens

mellem de interviewede respondenter samt de adspurgte passagerer i Skytrax-analyserne i form af

køn, alder og rejseaktivitet.

1.5. Afgrænsning

Der er i specialeafhandlingen gjort bevidst fravalg af analyse i forbindelse med Århus Lufthavn og

Ålborg Lufthavn, da lufthavnenes geografiske beliggenhed samt relativt lave passagerantal er

medvirkende til, at disse ikke udgør en trussel for eksistensen af Billund Airport samt lufthavnens

markedsposition på nuværende tidspunkt.

Ligeledes er business to business-markedet blevet fravalgt som teoretisk fokusområde grundet

specialeafhandlingens problemstilling, der er relateret til business to consumer-markedet.

http://www.billund-airport.dk/

http://www.cph.dk/

http://www.ham.airport.de/

http://www.politiken.dk/

http://www.ks.dk/

http://www.takeoff.dk/




Side 11 af 196

Derudover anvendes betegnelsen Billund Airport frem for Billund Lufthavn, idet dette stemmer i

overens med lufthavnens egen benævnelse af virksomheden.

2. Videnskabsteori

Denne specialeafhandling lægger sig inden for et socialkonstruktivistisk syntagme, der tager afstand

fra den naturvidenskabelige tilgang, da man inden for den naturvidenskabelige forståelsesramme

måler og beregner fænomener, hvilket ikke indebærer fortolkning.

Socialkonstruktivismen skal dermed ses som specialeafhandlingens overordnede og

videnskabsteoretiske ståsted, der tager afsæt i sociale fænomener samt en subjektiv opfattelse under

en fælles forståelsesramme i et samfundsvidenskabeligt perspektiv. Ligeledes forekommer en

erkendelse af, at verden ikke er en uafhængighed, men at den skabes ud fra fortolkning og

perception.12

I forlængelse af det socialkonstruktivistiske syntagme opstår et hermeneutisk

paradigme, hvorunder tanken læren om fortolkning er central. Den hermeneutiske tilgang er

relevant i denne specialeafhandling, da der på grundlag af kvalitative interviews og en induktiv

metodetilgang kan skabes en fortolknings- og forståelsesramme for en postmodernistisk

verdensopfattelse.13

Man kan dog forholde sig kritisk til selve fortolkningsrammen, idet der skabes forståelse ud fra en

menneskelig subjektiv fortolkning. Det er dermed ikke blot de sociale aktører, der producerer

menings- og betydningsdannelse – forskeren bringer også selv sin forståelseshorisont i spil gennem

analysen og fortolkningen af aktører og fænomener, der udspiller sig i den socialkonstruktivistiske

diskursive praksis. Derfor vil en hermeneutisk analysetilgang i forlængelse af

socialkonstruktivismen ikke blot forsøge at udlægge aktørernes meningsfulde handlinger, men også

fordre at forskeren indarbejder sig selv i meningsudlægningens genstandsfelt.14

Den hermeneutiske

videnskabsteori er dermed fremtrædende i denne specialeafhandling, da såvel interviewere som

respondenter er socialiseret ind i de samme samfundsvidenskabelige forståelsesrammer, hvilket

øger sandsynligheden for, at tolkningen er positivt korrelerende.

12

Collin, Finn. Køppe, Simon. (2003): Humanistisk videnskabsteori. DR Multimedie: 248 ff. 13

Collin & Køppe, 2003: 140 ff. 14

Fuglsang, Lars. Olesen, Poul Bitsch. (2004): Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne – på tværs af fagkulturer og

paradigmer. 2. Udgave. 2. Oplag. Roskilde Universitetsforlag: 339 f.




Side 12 af 196

3. Undersøgelsesdesign

Som underbyggende empiri er der blevet foretaget bevidste teoretiske valg til undersøgelsesdesign

og udformning af interview- og spørgeteknik. Dette vil blive anskueliggjort og eksemplificeret i de

følgende afsnit.

3.1. Induktiv, deduktiv og abduktiv metodetilgang

I det følgende vil der blive redegjort for henholdsvis den induktive, deduktive og abduktive

metodetilgang. Formålet er at skabe en oversigt over videnskabsteoretiske tilgange til de tre

analysemetoder, der gør sig gældende inden for henholdsvis den empiriske og rationalistiske

videnskabsteori.

Deduktion

Deduktion tager udgangspunkt i den rationalistiske videnskabsteori, hvor nøglebegreber som ren

tænkning, logik, matematik samt opstilling af viden i systemer er fremtrædende. Termen deduktion

kan ligeledes betegnes som en beslutningsform, der bygger på en antagelse om, at et argument er

logisk gyldigt. Med andre ord kan det udledes, at en deduktiv slutning er identisk med et logisk og

gyldigt argument, hvorunder selve konklusionen følger med præmissernes logiske nødvendighed.

Konklusionens sandhed er dermed en uomgængelig konsekvens af præmissernes sandhed.15

Teoretikeren John Egan definerer i publiceringen Relationship Marketing: Exploring Rational

Strategies in Marketing den deduktive metodetilgang som følger:

”Argument from general principles to particular conclusions, thus analytical and certain.

Deduced, or capable of being deduced, from premises. Deductive research is associated with

a “scientific” view of research.”16

Den deduktive tilgang afvendes ofte inden for matematikkens verden, hvor logik og bevisførelse er

centrale elementer. I modsætning til den matematiske tilgang er det dog usædvanligt at anvende den

deduktive metodetilgang i empiriske undersøgelser. Grunden til, at empiriske videnskaber ikke

udelukkende anvender denne metode er, at videnskabelige hypoteser, påstande, undersøgelser samt

resultater ofte indeholder usikkerheder, og dermed mindskes validiteten i den pågældende

15

Bilag 13 16

Egan, John. (2004): Chapter 1: Relationship in Marketing. In: Egan, John. (2004): Relationship Marketing: Exploring

Relational Strategies in Marketing. Second Edition. Pearson Education Limited.: 7




Side 13 af 196

undersøgelse. Derimod er det anvendeligt at gøre brug af den induktive forskningstradition, idet

metodetilgangen tagen afstand fra selve bevisførelsen og i stedet koncentrerer sig om

generaliserende antagelser.17

18

Induktion

Gennem den empirisk-induktive tilgang kan der på baggrund af et antal singulære, empiriske

påstande udledes en generaliserende og almengyldig påstand. Dermed går man i

undersøgelsesmetoden fra at nogle opfatter noget på én bestemt måde til at alle opfatter det på den

pågældende måde. Dette princip kaldes også for induktionsprincippet.19

Ifølge Egan kan den induktive metode defineres som følgende:

”Making empirical (i.e. founded on experience and observation and not theory)

generalisations by observing particular instances. The conclusions go beyond the facts so

they can never be more than strong possibilities. Inductive research is associated with

qualitative research methods.”20

Den empirisk-induktive metode er ikke en logisk gyldig slutningsform, hvilket betyder, at man ikke

kan være sikker på de konklusioner, der baserer sig på denne slutningsform. Eksempelvis kan et

argument, der generaliseres i denne form, være usandt, og derudfra kan konklusionen og selve

generaliseringen blive upålidelig. Denne mangel på sikkerhed betyder dog ikke, at metoden i sin

endegyldige slutningsform ikke kan være pålidelig. Det må ikke desto mindre påpeges, at

validiteten og hermed pålideligheden kan være problematisk i overgangen fra en singulær empirisk

påstand til den universelle eller almene hypotese.21

Ofte ses den induktive metode i forlængelse af kvalitative metodetilgange, hvor der ud fra en

narrativ struktur opsamles viden, der gør sig gældende for, at den induktive metode anses som

værende pålidelig, gyldig og repræsentativ.22

23

17

Egan, 2007: 7 18

Poulsen, Henrik. (2005): Grundbogen 2. Sprog. Litteratur. Medier. Systime: 34 ff. 19

Ibid. 20

Egan, 2004: 7 21

Egan, 2004: 6 ff. 22

Ibid. 23

Poulsen, 2005: 34 ff.




Side 14 af 196

Det kan indvendes, at der kan foretages lige så mange observationer af regelmæssighed uden, at den

absolutte sikkerhed om, at den efterfølgende generalisering af den observerede regelmæssighed kan

betegnes som sandfærdig.

Abduktion

Den abduktive metodetilgang handler om, at man går fra en genkendelse eller idé til en hypotese.

Her bruges observationer som formelt redskab til at udforme hypotesen.24

Egan definerer den abduktive metodetilgang som følgende:

”Reasoning for the purposes of discovery as opposed to the justification of scientific

hypothesis or theories.”25

3.2. Kvantitativt og kvalitativt paradigme

Der skelnes mellem to former for metodisk fremgangsmåde – den kvalitative og den kvantitative.

Forskellen på de to tilgange er, at den kvalitative metode ikke er formaliseret og har et forklarende

(konnotativt, red.) formål, hvor den kvantitative metode i højere grad er formaliseret, struktureret og

har et beskrivende (denotativt, red.) formål.26

Den kvalitative metode omhandler i dataindsamlingen ikke bredde og omfang, men dybde. Me-

toden, der tager udgangspunkt i den hermeneutiske tilgang, forsøger – i modsætning til positivismen

der hovedsageligt gør brug af kvantitative metoder – at fremstille den undersøgtes situation og ser

verden ud fra dette synspunkt.

Inden for den positivistiske og konstruktivistiske tradition iagttages den undersøgte udefra (for at

forklare, red.). Den kvantitative metode forsøger dermed at forklare årsagerne til de fænomener, der

undersøges. I forskningen ønskes der at finde en sammenhæng, der med sikkerhed optræder. I

modsætning til den kvalitative undersøgelsesmetode, hvor forskerens for-forståelse og analyse af

informationer er de grundlæggende elementer, omformer man i den kvantitative metode data til tal

24

Bilag 14 25

Egan, 2004: 7 26

Holme, Idar Magne. Solvang, Bernt Krohn. (1997): Metodevalg og metodebruk. Tano.: 17 ff.




Side 15 af 196

for derigennem at gennemføre statistiske analyser. Begge metoder har deres styrker og svagheder,

og metodevalget bør derfor foretages ud fra den konkrete problemstilling.27

28

Nedenfor ses en tabel over forskellen mellem kvalitative og kvantitative metoder i

medieforskningen.

Kvantitativ Kvalitativ

Generelt

Epistemologi

Analyseform

Social funktion

Empirisk niveau

Validitet

Positivisme

Beregning

Administrativ

Makro-forhold

Repræsentativt

Hermeneutik

Fortolkning

Kritisk

Mikro-forhold

Intern kohærens

Indholdsanalyse

Semantisk enhed

Semantisk niveau

Semantisk forståelse

Semantisk relatering

Enkelt-betydninger

Denotation

Atomistisk

Simpel

Betydningshelhed

Konnotation

Kontekstuel

Kompleks

Figur 1. Traditionel opfattelse af forskellen mellem kvantitative og kvalitative metoder i medieforskningen,

dels generelt og dels i forhold til indholdsanalyse.29

I tabellen ses en oversigt over de centrale forskelle mellem de to paradigmer (jf. det kvantitative og

kvalitative paradigme), sådan som det traditionelt opfattes af repræsentanter for de respektive

tilgange. Den hermeneutiske tradition opfatter kvalitative metoder – herunder kvalitativ

indholdsanalyse – som den afgørende metode inden for empirisk analyse. Anvendelse af

kvantitative metoder er blevet afvist i deres positivistiske og sociale funktion. Blandt andet

behæftes kvantitative metoder til indholdsanalyse ved følgende mangler:

”En sådan kvantitativt orienteret analyse atomiserer teksten, den er ikke sensitiv over for det,

der er dens egentlig objekt, nemlig tekstens indhold. Indholdsanalysen arbejder nemlig

udelukkende med sprogets denotative side, med de positivistiske fakta, der lader sig

umiddelbart aflæse.”30

Hermed er Lars Qvortrup inde på, at den kvalitative indholdsanalyse leverer en totalbestemmelse,

der gør det muligt at sammenholde modsigelser og udeladelser. Heri ligger en kritik af kvantitative

27

Hjarvad, Stig. (2007): Forholdet mellem kvantitative og kvalitative metoder i medieforskningen. Norsk

medietidsskrift 2.: 62 ff. 28

Kvale, Steinar. (2005): InterView – en introduktin til det kvalitative forskningsinterview. Hans Reitzels Forlag: 75 ff. 29

Hjarvad, 2007: 63 30

Lars Qvortrup in Hjarvad, 2007: 64




Side 16 af 196

metoders brug af kategoriske rammer, der kan betegnes som eksterne i forhold til analyseobjektet,

og som kan opfattes som værdineutrale. I stedet bør de angivne rammer udvides med en

interpretation og forståelsesramme, således at et konnotativt betydningsunivers kommer til sit

udtryk.

Valg af paradigme

Med udgangspunkt i specialeafhandlingens problemstilling er der blevet valgt en

socialkonstruktivistisk, kvalitativ metodetilgang. Dette sker ud fra det synspunkt, at den fortolkende

proces i forlængelse af problemstillingen er mest hensigtsmæssig, idet det er afgørende at analysere

og fortolke respondenternes konnotationer af Billund Airport.

Der er bevidst gjort fravalg af den positivistiske kvantitative metodetilgang, idet den kvantitative

analyse beskæftiger sig med beregninger og statistikker, der vil være uhensigtsmæssige i denne

sammenhæng, og som ikke indeholder det fortolkende, konnotative element.

I undersøgelsen af, hvorfor rejsende fravælger Billund Airport, er det dermed mest hensigtsmæssigt

at anvende en kvalitativ analyse, der lægger op til et fortolkningsparadigme, idet der ud fra et sådant

paradigme kan udarbejdes en kommunikationsstrategi for Billund Airports fremtidige

kommunikation.

Endvidere er der gjort fravalg af triangulering, hvorigennem den kvalitative og den kvantitative

analyse kombineres. Dette sker grundet det faktum, at den kvalitative metodetilgang anses som

værende mest fyldestgørende, og dermed vil det være irrelevant at inddrage den kvantitative

metodetilgang. Desuden indeholder kvalitativ interviewforskning ifølge teoretikeren Steinar Kvale

postmoderne aspekter, og da specialeafhandlingen lægger sig inden for den postmoderne,

hermenautiske tilgang, er det følgelig en naturlighed at gøre brug af det kvalitative paradigme.31

4. Interviewguide

En interviewguide er et eksposé, der angiver emner og rækkefølger i et interview. Guiden skaber et

overblik over den måde, hvorpå der spørges, og indeholder overordnede emner, der skal uddybes. I

en interviewguide kan spørgsmål identificeres som tematiske og/eller dynamiske. Tematiske

31

Steinar Kvale in Svith, Flemming. (2006): At opdage verden. 1. Udgave. Forlaget Ajour.: 140 ff.




Side 17 af 196

spørgsmål omhandler et specifikt emne, der berører det forskningstema, der skal skabes dybere

forståelse af. Denne form for spørgsmål bidrager til vidensproduktion og fremmer god

interviewteknik. Dynamiske spørgsmål skaber en positiv interaktion mellem interviewer og

respondent og holder samtalen i gang, idet de dynamiske spørgsmål åbner op for en naturlig

samtale, hvorigennem respondenten får mulighed for at tale om følelser og oplevelser.

Spørgsmålene bør her være nemme at forstå og præcise i deres formulering.32

I et halvstruktureret interview vil en interviewguide indeholde et forstudium over de emner, der skal

dækkes, og der vil være udformet spørgsmål til de angivne emner.

4.1. Interviewspørgsmål

I forlængelse af problemstillingen for denne specialeafhandling er der foretaget tre

halvstrukturerede interviews med respondenter, der har rejst fra henholdsvis Billund Airport,

Kastrup Lufthavn og Hamborg Lufthavn.33

Endvidere er der foretaget flere interviews med Billund

Airports marketingchef Jesper Klausholm samt et interview med HR-chef Lene Søgaard. Derudover

er Bent Strobel, indehaver og direktør for Strobel Travel Århus, samt erhvervsredaktør Steen

Rosenbak fra Morgenavisen Jyllands-Posten blevet interviewet.

Da der er foretaget adskillige interviews, vil der i det følgende blive udvalgt enkelte eksempler på

interviewspørgsmål for derigennem at anskueliggøre og eksemplificere den valgte, narrative

deskriptive interviewtilgang. Denne tilgang tager udgangspunkt i den hermeneutiske tradition.

I de tre interviews med respondenter, der har rejst fra de udvalgte lufthavne, anvendes der samme

struktur og spørgsmålstype. Indledende spørgsmål er eksempelvis ”Har du været ude at rejse

[…]”34

samt ”[…] Du har været ude at rejse fra Kastrup Lufthavn…”35

. Åbningsspørgsmål som

disse er ofte spontane og indholdsrige, idet respondenten har mulighed for at tale om oplevelser og

indtryk og derved forme det videre interview. Her lytter intervieweren til respondentens svar og kan

dernæst komme med opfølgende spørgsmål for således at opnå dybere kendskab til enkelte

32

Kvale, 2005: 133 f. 33

Bilag 15 34

Bilag 8: 1 35

Bilag 10: 1




Side 18 af 196

elementer i respondentens historie. ”Hmm… Har du rejst fra andre lufthavne?”36

og ”Okey, […]

var det alene du rejste, eller var det sådan mere en grupperejse eller en pakkerejse?”37

er

eksempler på opfølgende spørgsmål, der illustrerer interviewerens ønske om at høre nærmere.38

I de anvendte interviewspørgsmål forekommer der ydermere fortolkende spørgsmål, der giver

intervieweren mulighed for inddrage sin egen mening og tolkning for således at videreføre

respondentens talestrøm i den retning, der er spændende for intervieweren. ”Så det vil sige, at det

var meget sådan en middel oplevelse, kan man sige?”39

og ”Du har ikke behov for, at der er nogen

der hjælper dig?”40

er anvendte eksempler på fortolkende spørgsmål, hvor respondentens svar

omformuleres af intervieweren.

36

Bilag 10: 1 37

Bilag 9: 1 38

Kvale, 2005: 137 39

Bilag 9: 2 40

Bilag 10: 3




Side 19 af 196

Kapitel 1

5. Postmodernisme

Den postmoderne tankegang har haft indflydelse på en lang række felter – kunst, litteratur,

arkitektur, filosofi og kultur. Grundstenen i postmodernismen er afstandstagen til det moderne –

modernismen – hvor man søgte universelle sandheder og løsninger igennem viden.

Postmodernismen gør op med denne tankegang og fokuserer på den sociale kontekst, hvor

sandheden konstrueres i tid, rum og interaktion mellem mennesker. Således forkastes rationalismen

og en bredere forståelse af viden gøres tilgængelig, idet det enkelte individ kan søge egen kendskab

og erfaring og derigennem skabe sin egen virkelighed. Den individuelle tolknings- og

meningsdannelse er fundament i postmodernismens tankegang, hvilket har haft indflydelse på

samfundets udvikling og struktur. Kendetegnet for det postmoderne menneske er en hverdag i en

ustruktureret, kaotisk, pluralistisk og forandrende verden, hvor viden i sig selv ikke er

fyldestgørende.41

”Our working hypothesis is that the status of knowledge is altered as societies enter what is

known as the postindustrial age and cultures enter what is known as the postmodern age.”42

Jean-Francois Lyotard, der er fortaler for den postmodernistiske tankegang, ser postmodernismen

som en fragmentering (opdeling, red.) af forskellige synspunkter og realiteter, der hver især skaber

deres egen legitimitet. Han ser dog ikke fragmenteringen som negativ men som en flugt fra

modernismens undertrykkende homogenitet, hvor viden optræder som den eneste legale kilde i den

sociale praksis.43

Andre teoretikere inden for postmodernismen, Ali Fuat Firat og Allandi Venkatesh, definerer i

deres tekst Liberatory Postmodernism and the Reenchantment of Consumption begrebet som

følgende:

”Postmodernism rejects rigid disciplinary boundaries and is eclectic in thought and

practice.”44

41

Firat, Ali Fuat. Venkatesh, Allandi. (1995): Liberatory postmodernism and the reenchantment of consumption. In:

Journal of Consumer Research. Vol. 22, Iss. 3, pp. 239-267.: 239 ff. 42

Bilag 16 43

Firat & Venkatesh, 1995: 263 44

Firat & Venkatesh, 1995: 243




Side 20 af 196

Firat og Venkatesh er dermed inde på, at den målbare sandhed er en del af modernismen, hvorimod

sandheden i postmodernismen kan tolkes og interpreteres efter individets før-viden og erfaring.

Dermed findes der ingen universel sandhed, idet individet konstruerer sin egen sandhed og

verdensopfattelse ud fra en ikke-målbar social praksis.

5.1. Fra modernitet til postmodernitet

Teoretikerne Firat og Venkatesh skelner i deres tilgang mellem modernitet og postmodernitet.

Begreberne er en betegnelse for en kronologisk tidsperiode, hvorimod begreberne modernisme og

postmodernisme svarer til idegrundlaget for det kulturelle og sociokulturelle samfund og dets

normer.45

Moderniteten tager ifølge Firat og Venkatesh udspring i det 16. århundrede og fortsætter frem til

den tid og det samfund, vi kender i dag i det 21. århundrede. Kendetegn for moderniteten er en

historisk periode, der blandt andet ses i forbindelse med rationel videnskab, universelle love,

samfundsstrukturer og normer samt den absolutte sandhed.46

Postmodernismen er opstået som en opponent til modernismen. Teoretikeren George Ritzer sætter

to opponenter i relief gennem udtrykket the irrationality of rationality.47

Endvidere har teoretikeren

Stephen Brown beskrevet modernismen i forhold til postmodernismen ud fra kulturelle og

sociokulturelle normer. Følgende illustration viser forskellen mellem modernisme og

postmodernisme:

45

Firat & Venkatesh, 1995: 240 ff. 46

Ibid. 47

Ritzer, George. (1998): The McDonaldization Thesis: Explorations and Extensions. Sage Publications Limited.: 111

ff.




Side 21 af 196

Modernisme Postmodernisme

Sikkerhed Flertydighed

Forenkling Kompleksitet

Orden Uorden

Konventionelle regler En afvisning af at acceptere det accepterede

Det universelle Det individuelle

Konsensus Pluralisme

Homogenitet Heterogenitet

Overensstemmelse Uoverensstemmelse

Lighed Forskellighed

Figur 2. Egen tilvirkning ud fra Brown.48

Fremtrædende filosoffer inden for den postmoderne tankegang er blandt andet Jean Baudrillard og

Michel Foucault. Denne specialeafhandling vil imidlertid ikke kredse om disse litterære og

filosofiske tankegange men tage udgangspunkt i postmodernismen – set ud fra et

virksomhedskommunikativt perspektiv.49

Det virksomhedskommunikative perspektiv bør endvidere ses i forhold til såvel kulturelle som

sociokulturelle emner, der gør sig gældende inden for postmodernismen, hvor følgende elementer

og aktører er fremtrædende: samfundet, markedet, forbruger samt produktet/servicen og

kommunikationen. Disse elementer bygger på hypoteser og individrelaterede koncepter i det

postmoderne samfund:

Forbrugeren tænker og handler rationelt

Forbrugeren sætter sin egen identitet i centrum

Produktet/servicen får tillagt en bestemt betydning ved at det/den kan afskille sig fra andre

Produktet/servicen kan tilføre forbrugeren en merværdi

Et image bør afspejle produktet eller servicens værdier

Virksomheder bør opfylde forbrugerens behov og ønsker

Kommunikationen bør give mulighed for respons og feedback50

48

Brown, Stephen. (1995): Postmodern Marketing. Routledge.: 166 49

Ibid. 50

Brown, 1995: 166 ff.




Side 22 af 196

5.2. Socialkonstruktivisme, members resources og diskurs

Socialkonstruktivisme er udsprunget af begrebet postmodernisme. Samlet set kan de to -ismer

betegnes som en samfundsvidenskabelig kobling i ønsket om en videnskabelig tilgang til fortid og

nutid.51

Set i forhold til postmodernisme indtager socialkonstruktivisme den filosofiske og videnskabelige

grundopfattelse, at al menneskelig erkendelse er socialt konstrueret. Socialkonstruktivisme ser den

menneskelige relation som en erkendelsesform, der udspringer af en ikke-medfødt optik eller

forståelsesramme. Erkendelsesformen i den sociale praksis er et resultat af den kultur samt den

historiske fortid, som det enkelte individ er en del af. Gennem den sociale praksis reproduceres

viden og fortolkning af verden på baggrund af den daglige interaktion mennesker imellem. Herved

forstås visse handlinger og normer som en naturlighed, mens andre opfattes som uacceptable i den

sociale sfære. I den socialkonstruktivistiske vidensopfattelse forkastes derved muligheden for

objektivitet samtidig med, at erkendelsens sociale parametre betones.52

Denne vidensopfattelse

hænger sammen med Norman Faircloughs tilgang til den kritiske diskursanalyses members

resources. I sin analytiske tilgang beskriver Fairclough en teksts formelle dele som et resultat af

selve produktionsprocessen og som enkeltstående cues (tegn, red.), der bliver en del af

interpretationsprocessen. Fairclough eksemplificerer om den interprætative proces, at den

udspringer i members resources, der udgør de elementer, som individet har i sin bevidsthed, og som

dannes ud fra sprogkendskab samt værdier, overbevisninger og antagelser i den sociale praksis.53

I forlængelse af socialkonstruktivisme og members resources opstår begrebet diskurs, der kan

betegnes som en samfundsvidenskabelig anskuelsesretning, hvorigennem den socialkon-

struktivistiske vidensopfattelse kommer til udtryk.54

Dog kan socialkonstruktivisme i forhold til

members resources og diskursretningen kritiseres, idet den fornægter al objektiv viden og dermed

også eget eksistens- og vidensgrundlag. Herved kan disciplinen ikke ses som en generel filosofi og

bør således ikke stå alene, men bør ses i relation med andre samfundsretninger – eksempelvis

postmodernismen.

51

Bilag 17 52

Bilag 18 53

Fairclough, Norman. (2001): Language and Power. Pearson Education Limited.: 118 ff. 54

Bilag 19




Side 23 af 196

5.3. Den postmoderne forbruger

Som følge af postmodernismen er begrebet den postmoderne forbruger opstået. I forhold til den

moderne forbruger, skiller den postmoderne forbruger sig ud ved, at det ikke udelukkende er

gennem arbejdet, at individet opbygger og udvikler sin identitet. Derimod skabes og udleves den

postmoderne forbrugers identitet igennem forbrug af produkter og services, der resulterer i en

fragmentering af individet. Det vil sige, at forbrugeren er i stand til at have flere identiteter i forhold

til det forbrug og den livssituation, vedkommende befinder sig i. Dette står i skarp kontrast til

modernismen, hvor forbrugeren ved den traditionelle segmentering anses for at have én universel

identitet. Med andre ord – forbrugeren er fastlåst uanset tid, rum og sted.

Teoretikeren William James beskriver den postmoderne forbruger således:

”A man has as many different social selves as there are distinct groups of persons about

whose opinion he cares.”55

Den postmoderne forbruger er kendetegnet ved at have flere forskellige roller afhængig af den

kontekst, som vedkommende befinder sig i. Forbrug og identitet afstemmes således efter den rolle,

der er passende for individet i en given situation. Forbrugeren skaber sit eget ønskede image via

forbrug og markedsfører således sig selv som aktør på den sociale scene. Samtidig indtager den

postmoderne forbruger en dobbeltrolle, idet man ikke blot er forbruger af et produkt men ligeledes

producent i skabelsen af forbrugssituationen. På denne måde kan man argumentere for, at der er lige

så mange forskellige identiteter til forbrugeren, som de produkter, der kan forbruges.56

Den postmoderne forbruger knytter produkter og oplevelser sammen for derigennem at udtrykke sin

identitet og sit image til omverden. Produktet får en ny dimension i forhold til konsumering,

hvorved forbrugerens rolle som producent bliver forankret. Oplevelsen bliver en central del af

forbruget, hvor merværdi og signalværdi er essentielle.57

Den postmoderne forbruger lever i nuet,

hvilket er afgørende for konsumeringen af produkter og de ønskede imagesignaler, som forbrugeren

55

James, William in: Gergen, Kenneth J. (1995): Chapter 21: The Healthy Happy Human Being Wears Many Masks. In:

Andersen, Walter Truett. The Truth about the Truth. De-confusing ans Re-constructing the Postmodern World. Pp. 136-

144.: 138 56


Firat & Venkatesh, 1995: 234 ff.




Side 24 af 196

ønsker at sende til sin omverden og sig selv. Denne identitetsdannelse igennem forbrug afspejler en

tidsalder præget af individualisme og samfundsstrukturer under forandring.58

På baggrund af postmodernismen må den traditionelle måde at segmentere forbrugerne på forkastes.

Det er ikke længere fyldestgørende at inddele forbrugerne i traditionelle segmenter, da identiteter

kan formes på tværs af eksempelvis køn, alder, geografi og indkomst. Den postmoderne forbruger

må derimod segmenteres ud fra livssituation med begrænset hensyntagen til demografiske variabler,

hvorved forudsigeligheden mindskes og kompleksiteten øges.59

Den postmoderne forbruger stiller således nye krav til virksomheder og deres måde at brande sig

på. De komplekse forbrugsmønstre kræver større opmærksomhed i forhold til forbrugernes

efterspørgsel og potentielle behov, hvilket stiller krav til virksomheders evne til at forudse,

analysere og imødekomme forbrugernes mange identiteter.

6. Forbrugeradfærd

Den postmoderne forbruger kendetegner den fragmenterede verden, hvori individuelle behov og

forventninger opfyldes igennem konsumering af produkter og services. I forlængelse af dette er det

væsentligt at klarlægge den forbrugeradfærd, der gør sig gældende på det globale marked.

Teoretikerne Eric J. Arnould, Linda L. Price og George M. Zinkhan definerer i deres publikation

Consumers fra 2005 forbrugeradfærd således:

”[…] individuals or groups acquiring, using, and disposing of products, services, ideas, or

experiences.”60

Teoretikerne ser således en målgruppe bestående af individer eller grupper, som forbruger både

produkter og services men også ideer og oplevelser. På denne måde fastslås der, at den traditionelle

opfattelse af et produkt ikke længere kun gør sig gældende i sin fysiske form men tillægges flere

forskellige konnotationer ud fra den forbruger, der anvender produktet. Den stigende globalisering

og teknologiske udvikling påvirker og forandrer den måde, hvorpå man forbruger. Samtidig øger

58

Gergen, 1995: 136 ff. 59


Arnould et al., 2005: 9




Side 25 af 196

disse faktorer kompleksiteten af forbrugeradfærden, der ikke er præget af nogen universel sandhed

men af individets tolkning og meningsdannelse ud fra egen viden og erfaring.

Lektor ved Institut for Marketing & Management på Syddansk Universitet, Per Østergaard,

klarlægger den komplekse forbrugeradfærd i den postmoderne verden således:

“Den traditionelle forbrugeradfærdsteori har ofte svært ved at give fornuftige forklaringer på

vores daglige adfærdsmønstre. Hvorfor skifter vi for eksempel pludselig velfungerende

hvidevarer ud, bare fordi de ikke er af rustfrit stål? Hvorfor køber unge studerende med en

stram økonomi Louis Vuitton tasker?”61

Med udgangspunkt i nedenstående model vil der i de følgende afsnit blive klarlagt og

anskueliggjort de faktorer, der har indflydelse på den postmoderne forbruger og dennes konsum af

produkter og services. Dette vil være medvirkende til klarlæggelsen af forbrugerens fragmentering

og påvirkninger fra den postmoderne verden samt give et detaljeret billede af forbrugeren.

Figur 3. Buyer Behaviour.62

For at opnå kendskab til forbrugeradfærd, er det væsentligt af tage højde for det samfund, som

individet er en del af. I hvert samfund forekommer der signifikante karakteristika såsom politiske

og kulturelle forhold samt samfundsstrukturer og økonomi. Disse faktorer påvirkes alle af

globaliseringen, hvor grænser nedbrydes og kulturer sammensmeltes. Internettet er blevet et centralt

61

Bilag 20 62

Kotler, Philip. (2003): Marketing Management. International edition, 11th edition. Prentice Hall.: 184




Side 26 af 196

element i mange menneskers dagligdag. Information udveksles på tværs af kontinenter, hvilket øger

nyhedshastigheden og den viden, som mennesket tilegner sig.63

Den postmoderne forbruger er præget af information overload, idet man udsættes for talrige stimuli

fra omverden. Som konsekvens af information overload bliver modtageren af information mere

selektiv og søger i stigende grad den information, der opfattes som relevant for den enkelte.

Individualitet er afgørende i denne proces af udvælgelse af information, idet individet selv skaber

sin viden ud fra et socialkonstruktivistisk synspunkt. Forbrugeren er samtidig præget af det

fællesskab og det samfund, som denne er en del af. Således kan det diskuteres, hvorvidt individet

handler ud fra sin egen viden eller ud fra den gruppe, det er en del af.

6.1. Købskarakteristika

Forbrugeradfærd drejer sig i høj grad om forbrugerens ageren på det globale marked. Søgen efter

identitet og behovsdækning er afgørende i selve forbruget og de produkter, der udvælges.

Forbrugeren er en sammensat størrelse, der udgøres af flere forskellige delelementer. Dette er

blandt andet illustreret af teoretikerne Philip Kotler, Veronica Wong, John Saunders og Gary

Armstrong i Principles of Marketing fra 2005:64

Figur 4. Factors Influencing Behaviour. 65

63

Arnould et al., 2005: 214 ff. 64

Kotler, Philip. Wong, Veronica. Saunders, John. Armstrong, Gary. (2005): Principles of Marketing. 4th Edition.

Pearson Prentice Hall. P: XX 65

Kotler et al., 2005: 256




Side 27 af 196

I det følgende vil de influerende faktorer blive eksemplificeret.

6.1.1. Cultural

Det enkelte individ indgår i forskellige grupper i det samfund og den kultur, det er en del af.

Normer og værdier tillæres afhængig af den kultur, man vokser op i. Kulturen fungerer som et slags

blue print, der er afgørende for individets videre identitetsdannelse.

De kulturelle blue prints skabes gennem og reproduceres af to kulturelle komponenter: kulturelle

kategorier og kulturelle principper. Kulturelle kategorier kan betegnes som målbare og definerede

elementer som tid, rum og sted, hvorimod kulturelle principper betegner værdier, idealer, normer

og ikke-målbare elementer.

Samfundet er dynamisk, hvilket vil sige, at kulturen vedvarende ændres og tilpasses efter

samfundets udvikling. Ændringer i kulturen vil således også føre til ændringer i den enkeltes

forbrugsmønster. Et eksempel på dette er den globale, finansielle krise, der påvirker mennesker på

tværs af grænser og økonomisk status.

Desuden forekommer der subkulturer, der definerer nationalitet, religion, race og demografi. En

subkultur kan også være i form af en gruppe, som individet identificerer sig med. Eksempelvis kan

dette være i henhold til karriere, tøj, fødevarer, interesser og politik. Dette kan have en væsentlig

indflydelse på individets forbrugsadfærd.

Yderligere findes der sociale klasser, der er relativt permanent inddelte, og som har fælles værdier,

interesser og adfærd.66

6.1.2. Social

Den enkelte forbrugers adfærd er i forlængelse af ovenstående ydermere præget af de sociale

faktorer, der opstår af de større eller mindre grupper, som individet er en del af. Disse er

eksempelvis familien, sociale roller og status. For at klarlægge denne del af Philip Kotlers model,

kan de følgende delelementer være med til at eksemplificere betydningen af den sociale dimension.

66

Kotler, 2005: 258 ff.




Side 28 af 196

Primære og sekundære grupper

Primære referencegrupper består af en regelmæssig og uformel interaktion med eksempelvis

familie, venner, naboer og kolleger. Sekundære referencegrupper karakteriserer en mindre hyppig

og mere formel interaktion mellem mennesker. Typisk forekommer dette i religiøse grupper eller i

professionelle sammenhænge.67

Familie

Familien har en stærk påvirkning på individets adfærd, hvilket også inkluderer forbrug. Det er fra

familien, at man opnår sine grundlæggende værdier og normer samt personlige ambitioner, hvilket

er med til at præge identitetsdannelsen og således også den forbrugsadfærd, der gør sig gældende i

en livscyklus. Derudover er den selvskabte familie i form af ægtefælle og børn yderst vigtig i

forbindelse med den direkte indflydelse, da denne influerer alle aspekter ved forbrug.68

Roller og status

Som tidligere påpeget er den postmoderne forbruger karakteriseret ved at indtage flere forskellige

roller afhængig af, hvilken kontekst vedkommende befinder sig i. Med hver rolle medfølger en

relativ status, der passer ind i den sociale gruppe.69

Opinion Leadership

Tilbage i 1940‟erne identificerede og klarlagde teoretikerne Elihu Katz og Paul Felix Lazarsfeld

begrebet opinion leadership. Dette skete ud fra det daværende amerikanske præsidentvalg, hvor

Katz & Lazarsfeld observerede mediernes påvirkning af vælgerne, og hvordan disse kunne forme

kommunikationen og budskabet i mediebilledet. Derigennem kunne medierne påvirke og ændre

vælgernes holdninger til kandidaterne.70

På denne måde bevisliggjordes mediers påvirkning og

indflydelse, og begrebet opinion leadership blev introduceret.

Opinion leadership kan defineres på følgende måde:

67

Kotler, 2005: 259 f. 68

Kotler, 2005: 261 ff. 69

Kotler, 2005: 262 70

Fill, Chris. (2001): Marketing-Kommunikation. Konzepten und Strategien. 2. Auflage. Pearson Studium.: 52 ff.




Side 29 af 196

“Influential members of a community, group, or society to whom others turn for advice,

opinions, and views.”71

Katz & Lazarsfelds undersøgelse drejede sig i høj grad om den amerikanske forbrugskultur, hvor de

fandt, at opinion leaders havde en mere fremtrædende rolle i påvirkningen af deres medmennesker,

end medierne havde via reklame. Teoretikeren Keith C. Williams peger her på, at en opinion leader

er en, der indtager ”[…] einen höheren gesellschaflichen Status innerhalb der Gruppen […].”72

Således er det afgørende, at en opinion leader indtager en særstatus i gruppen for derigennem at

kunne gøre sin viden, erfaring og mening gældende.73

Endvidere kan opinion leaders være personer med en særlig viden, uddannelse eller status, der

ønsker at påvirke sin omverden på en bestemt måde. Her ønsker man således selv at dele ud af sin

viden, hvilket karakteriserer en opinion maker.74

Derudover forekommer der opinion followers, der er karakteriseret ved at følge en opinion leader.

De fleste mennesker agerer opinion follower, idet de søger information via deres grupper eller

eksempelvis via reklamer. De følger således den almene holdning til diverse forbrugsgoder. En

opinion leader kan også være follower, da det afgøres af den kontekst, som individet befinder sig i,

hvorvidt vedkommende er leader, maker eller follower.75

6.1.3. Personal

Dette element i Philip Kotlers model indeholder alder, livscyklus, beskæftigelse, økonomisk

situation, livsstil, personlighed og selvopfattelse.

Alder og livscyklus

Afhængig af alder samt hvor man befinder sig i livet, påvirker dette forbrugsadfærden. Forbrugeren

ændrer sine indkøbsvaner i takt med sin livscyklus, hvilket vil sige, at forbrugeradfærden er stærkt

påvirket af, hvilket stadie i livet, forbrugeren befinder sig i.76

71

Bilag 21 72

Williams, Keith C. (1990) in: Fill, Chris. (2001): Marketing-Kommunikation. Konzepten und Strategien. 2. Auflage.

Pearson Studium. P. 53 73

Fill, 2001: 52 ff. 74

Fill, 2001: 53 f. 75

Fill, 2001: 55 76

Kotler, 2005: 263 ff.

http://www.businessdictionary.com/definition/member.html

http://www.businessdictionary.com/definition/community.html

http://www.businessdictionary.com/definition/group.html

http://www.businessdictionary.com/definition/advice.html

http://www.businessdictionary.com/definition/opinion.html




Side 30 af 196

Beskæftigelse og økonomi

Det er væsentligt at inddrage faktorerne beskæftigelse og økonomi, når man ser på den postmoderne

forbruger. Det er således igennem disse, at man klarlægger individets sociale status og økonomiske

råderum, der er grundlaget for den forbrugeradfærd, der gør sig gældende. Dog skal det påpeges, at

det ikke i samme grad som før er determinerende for individets udprægede adfærd. Per Østergaard

påpeger, at forbrug er en kompleks størrelse, og at der reelt ingen sammenhæng findes mellem de

nævnte faktorer og selve forbrugsmønstret.77

Dog er det væsentligt at have disse faktorer for øje,

når forbrugeradfærd kortlægges. Selv om beskæftigelse og økonomi ikke er fyldestgørende for en

videre analyse af forbrugeradfærd, kan de nævnte faktorer dog være supplerende og oplysende i

forhold til den sociale status, som individet reelt befinder sig i eller aspirerer efter.78

Livsstil, personlighed og selvopfattelse

Den postmoderne forbruger er præget af den livsstil, personlighed og selvopfattelse, der udgør

identiteten. Idet individet indtager flere roller afhængig af den kontekst, vedkommende er en del af,

er personligheden således fragmenteret. Alle de roller, der indtages, danner selve personligheden.

På denne måde kan individets personlighed være forskellig i de grupper og subgrupper, som det er

en del af. Livsstil dækker over den måde, hvorpå individet vælger at leve på, hvilket giver sig til

kende i de aktiviteter, holdninger og interesser, som individet har. Selvopfattelse omhandler den

måde, hvorpå individet ser sig selv i forhold til omverden og de forskellige grupper, det er en del af

eller ønsker at være en del af. Alle de grupper, individet indgår i, er dermed relevante i et

markedsføringsperspektiv. 79

6.1.4. Psychological

Denne faktor gør sig primært gældende i den måde, hvorpå forbrugeren involverer sig i selve

forbruget. Her kan nævnes motivation, der i sammenhæng med livsstil, personlighed og

selvopfattelse, påvirker den måde, hvorpå der forbruges samt hvad der forbruges. Man kan her

inddrage Abraham Maslows behovspyramide, der omfatter de fysiske og psykiske behov. Alt efter

77

Bilag 20 78

Kotler 2005: 262 ff. 79

Kotler, 2005: 265 ff.




Side 31 af 196

hvilket behov, man som individ har på et givent tidspunkt, vil man forsøge at opfylde det ønskede

behov, således at der skabes tilfredshed.80

Perception

Perception omhandler den måde, hvorpå individet analyserer og klarlægger de informationer, der

modtages. Informationer er ikke blot i form af medier men også sanseindtryk. Individet behandler

og forarbejder således forskellig data og danner deraf sin mening. Man kan endvidere inddrage

cues, der er essentielle i tolkningen, da disse er afgørende for den måde, der tolkes på.81

Involvement

En videre vigtig del af forbrugeradfærd er graden af involvement. Oprindeligt stammer dette begreb

fra den psykologiske tankegang men er blevet en væsentlig del af tilgangen til forbrugeradfærd.

Ifølge teoretikeren Chris Fill spiller involvement en central rolle, idet graden af dette tilkendegiver

forbrugeren og dennes ageren i en given købsbeslutning og -proces.

Ifølge J.R. Rossiter et al. determineres involvement af ”[…] der Grad persönlicher Wichtigkeit

[…]”.82

Det er således den individuelle, personlige involvering, der gør sig gældende, idet

forbrugeren vælger netop dét, der er vigtigt for denne på det givne tidspunkt.

”Involvement ist ein kognitiv geprägter Begriff, dessen Stärke und Tiefe unter und zwischen

Individuen variiert.“83

Der findes adskillige definitioner af involvement, hvor der findes high, low og zero involvement:

”Der letzte Zustand (zero, red.) erklärt sich selbst und muss nicht weiter kommentiert werden.

Die anderen beiden werden als die Pole eines Kontinuums beschrieben. Verbraucher bewegen

sich entlang dieses Kontinuums von hoch zu gering, wenn die Kauferfahrung zunimmt, das

wahrgenommene Risiko abnimmt und sich das Wissen insgesamt erweitert.“84

High involvement omhandler en høj grad af involvering fra forbrugerens side. Dette ses især ved

produktgrupper, hvor risikoen er høj, og hvor forbrugeren har behov for længere tid i selve

købsbeslutningsprocessen ved eksempelvis at indhente information eller opsøge salgsstedet flere

80

Kotler, 2005: 268 ff. – Maslows behovspyramide er yderligere nævnt i afsnit X om oplevelsesøkonomi 81

Kotler, 2005: 273 ff. 82

Rossiter et al. in Fill, 2001: 122 83

Fill, 2001:122 84

Fill, 2001: 122




Side 32 af 196

gange for at se på produktet. Denne købsadfærd kan blandt andet ses i forbindelse med køb af

elektronikprodukter, biler eller huse. En risiko er ikke nødvendigvis økonomisk, men kan også

afhænge af den sociale kontekst, man befinder sig i. Dette kan eksempelvis være køb af tøj,

parfume eller smykker. På denne måde er der tale om high invovlement, idet forbrugeren bruger tid

og kræfter på købet.85

Low involvement optræder, når en købssituation ikke er forbundet med megen risiko. Dette omfatter

eksempelvis indkøb af dagligvarer, da disse produkter som regel opfattes som en del af en rutine.

Forbrugeren er erfaren på dette område og behøver ikke nødvendigvis at indsamle information om

dette emne.86

Graden af involvering er afhængig af, hvorvidt forbrugeren nærmer sig en beslutning i selve

købsbeslutningsprocessen eller ej samt det produkt, der er tale om. Når forbrugeren træffer sit valg,

kan involvement således være høj eller lav.87

De fire ovennævnte influerende faktorer udgør ifølge Kotler tilsammen selve forbrugeren. Man kan

dermed udlede, at den postmoderne forbruger er et komplekst og sammensat menneske, som er

influeret af en række faktorer afhængig af det samfund, det er en del af.

6.2. Købsbeslutningsproces

I forlængelse af de parametre, der findes i det omkringliggende samfund, er det også essentielt at

inddrage den måde, hvorpå køberne tager beslutninger om det forestående køb. Figuren nedenfor

illustrerer, hvorledes de fem stadier (behov for genkendelse, informationssøgning, evaluering af

alternativer, selve købsbeslutningen, efter-købsadfærd, red.) indgår i købsbeslutningsprocessen. Her

bør man være opmærksom på, at selve købsbeslutningsprocessen starter længe før de angivne

stadier i figuren. Det er dermed essentielt, at der fokuseres på processen som en helhed og ikke kun

på et enkelt element.88

85

Fill, 2001: 122f 86

Fill, 2001: 123 87

Fill, 2001: 121 ff. 88

Kotler, 2005: 279 ff.




Side 33 af 196

Figur 5. Buyer Decision Process.89

Figuren viser, at forbrugeren gennemgår en proces af fem stadier ved hvert eneste køb. I mere

rutineprægede hverdagskøb kan forbrugeren dog springe et enkelt eller flere stadier af

købsbeslutningsprocessen over. Eksempelvis vil et hverdagskøb som tandpasta betyde, at de fleste

forbrugere vil springe informationssøgningen over. Modellen er ikke desto mindre anvendelig, idet

den behandler alle dele af en købsbeslutningsproces, som en forbruger gennemgår ved et køb af et

nyt produkt eller service.

Need Recognition

I det første stadie af købsbeslutningsprocessen – behovet for genkendelse – erkender forbrugeren, at

der er opstået et behov eller et problem. Behovet kan opstå ud fra interne samt eksterne stimuli fra

omverdenen. Interne stimuli kan eksempelvis være sult og tørst, mens eksterne stimuli kan

karakteriseres ved de faktorer i omverdenen, der ansporer uidentificerede behov som eksempelvis

en duft fra en bagerforretning.90

Information Search

På dette stadie i købsbeslutningsprocessen anerkendes behovet hos forbrugeren. Gennem

informationssøgningen skabes der en øget opmærksomhed omkring forbrugerens behov til

produktet eller servicen. På baggrund af dette vil forbrugeren forsøge at søge nærmere og mere

uddybende information om, hvordan det uopfyldte behov kan dækkes.91

Awareness er en vigtig faktor for at trænge igennem til forbrugeren og hæve sig over information

overload:

89

Kotler, 2005: 279 90

Kotler, 2005: 279 ff. 91

Kotler, 2005: 281 ff.




Side 34 af 196

”Aufmerksamkeit wird erregt, wenn der Stimulus einen oder mehrere der sensorischen

Nerven reizt und die daraus resultierenden Sinneseindrücke an das Gehirn zur Verarbeitung

weitergeleitet werden.”92

Den indledende opmærksomhed sker på baggrund af umiddelbare stimuli, der gør sig gældende i

eksempelvis tv-reklamer. Den umiddelbare opmærksomhed opnås blandt andet ved nyhedsværdi.

Den selektive opmærksomhed kendetegner forbrugerens selektion af informationer, således at

uvæsentlig information fravælges. ”Individuen sehen, was sie sehen wollen oder müssen.”93

Evaluation of Alternatives

Den information, forbrugeren har fundet frem til i informationssøgningsstadiet, anvendes i denne

evalueringsfase til at klarlægge de muligheder, der ligger i de forskellige brands, som forbrugeren

ønsker at konsumere. Hvordan forbrugeren sammenligner og evaluerer forskellige produkter og

brands, afhænger af den enkelte forbruger samt selve købssituationen. Gennem evaluering kan

forbrugeren finde frem til det produkt eller brand der bedst opfylder det individuelle behov.94

Purchase Decision

På dette stadie har forbrugeren intention om at købe et specifikt produkt. Dog kan forbrugerens

beslutning stadig ændres, idet individet kan påvirkes af blandt andet opinion leaders. Desuden kan

uventede situationelle faktorer også have indflydelse på købers intention. Dette kan eksempelvis

være, at forbrugeren har en intention om at købe et nyt fjernsyn, men pludselig bliver nødt til at

investere i et nyt komfur.95

Postpurchase Behaviour

Efter et køb vil forbrugeren enten være tilfreds eller utilfreds med det aktuelle køb. Her spiller

forbrugerens forventninger til produktet en væsentlig rolle, idet produktet enten kan svare til de

forventninger forbrugeren har, eller som ikke lever op til forventningerne. Relationen mellem

forbrugeren og de indfriede forventninger ligger således i selve produktets reelle ydeevne.96

92

Hawkins et al. in: Fill, 2001: 94 93

Fill, 2001: 95 94

Kotler, 2005: 282 ff. 95

Kotler, 2005: 284 ff. 96

Kotler, 2005: 285 ff.




Side 35 af 196

6.3. Købsbeslutning

I forlængelse af købers beslutningsproces opstår selve købsbeslutningen, hvor der vælges produkt,

brand, forhandler, tilbud og/eller mængde. Kundens købsbeslutningsproces – fra den første

interesse og overvejelse, over informationssøgning, valg af forhandler, brand og mærke,

produktvariant og frem til den endelige konsumption – afhænger af forbrugerens erfaring og viden

om produktet. Derudover spiller prisen – i forhold til disponibel indkomst – og forbrugerens livsstil

en væsentlig rolle. I forbindelse med købsbeslutningen er det væsentligt at holde sig for øje, hvilket

produkt eller hvilken service, der er tale om – det vil sige, om det er nykøb, genkøb eller rutinekøb.

Ved selve købsbeslutningen foretages der køb ud fra de faktorer, der har været afgørende og

prægende i selve beslutningsprocessen. Således vil den indsamlede information og påvirkning fra

omverden være medbestemmende for købet.

Valg af produkt omhandler de forskellige alternativer, der gør sig gældende på markedet. Her er de

fysiske attributter ved produktet centrale i købsbeslutningen. Valg af brand omhandler derimod

forbrugerens valg og præference for brands. Her kan forbrugeren foretrække specifikke brands frem

for andre, uden at dette nødvendigvis har nogen sammenhæng med produktets fysiske egenskaber.

Her spiller merværdi og signalværdi en rolle i købsbeslutningen.

Valg af forhandler drejer sig om, hvor forbrugeren vælger at købe sit produkt. Eksempelvis kan

forbrugeren vælge at købe en Mac-computer i en elektronikforretning (f.eks. Fona) eller i brandets

concept store (f.eks. Apple Store). Endvidere foretages der valg af tilbud og mængde, hvilket

hyppigt ses i en business to business-kontekst. Her er der tale om indhentning af tilbud på

produktet, hvilket også er muligt som business to consumer. Her kan man således søge information

om, hvor det ønskede produkt er tilgængeligt, og hvorvidt der foreligger forskellige tilbud og

derigennem forhandle sig frem til en favorabel pris.97

7. Delkonklusion

Postmodernismen tager udgangspunkt i det postmoderne individs fragmenterede livsførelse og

verdensanskuelse. Der forefindes ingen absolutte sandheder, hvilket understreges af den

postmoderne forbrugers identitetsskabelse igennem konsum af produkter og services.

97

Kotler, 2005: 285 ff. & Fill, 2001: 131 ff.




Side 36 af 196

Den postmoderne virksomhed bør være opmærksom på de ændrede forbrugsmønstre, der præger

samfund, marked og forbruger. Forbrugeren skaber sin identitet igennem konsum, hvor dennes

fragmentering eksemplificeres igennem anvendelse af produkter med signalværdi som

identitetsfremmer. På denne måde kan den postmoderne forbruger indtage flere roller og identiteter

alt afhængig af den kontekst, vedkommende befinder sig i eller ønsker at befinde sig i.




Side 37 af 196

Kapitel 2

8. Corporate Communication

Organisationer er afhængige af, hvordan deres stakeholdere opfatter dem. Deriblandt tælles både

kunder, konkurrenter, investorer og medarbejdere samt lokalområdet, hvori virksomheden opererer.

Organisationer er interesserede i at skabe og opretholde gode relationer til deres stakeholdere, da de

er gensidigt afhængige af hinanden både økonomisk og socialt.98

Corporate communication-begrebet tager udgangspunkt i et holistisk og integreret virksomhedssyn,

der betragter virksomhedens interne og eksterne kommunikation som én samlet enhed. Cees van

Riel definerer corporate communication-begrebet på følgende måde:

”Corporate Communication can be described as the orchestration of all the instruments in the

field of organizational identity (communication, symbols and behaviour of organizational

members) in such an attractive and realistic manner as to create or maintain a positive

reputation for groups with which the organization has an interdependent relationship (often

referred to as stakeholders).”99

Ydermere definerer Joep Cornelissen corporate communication således:

“Corporate communications is a management function that offers a framework and vocabulary for the

effective coordination of all means of communications with the overall purpose of establishing and

maintaining favourable reputations with stakeholder groups upon the organization is dependent.”100

Cornelissen baserer sig på Van Riels opfattelse af corporate communication og er i denne

specialeafhandling et supplerende element. Nøgleordene i denne definition af Van Riel

sammenholdt med Joep Cornelissen er identitet, omdømme, corporate branding og

kommunikationsledelse.

Corporate communication fokuserer på det vigtige element at kommunikere interne og eksterne

værdier. Organisationens værdier skal ifølge Van Riel findes og ikke opfindes. Et vigtigt værktøj i

kommunikationen af organisationens værdier internt og eksternt er common starting points.

98

Cornelissen, Joep. (2004): Corporate Communication – Theory and Practice. Sage Publications Ltd.: 9 ff. 99

Van Riel, Cees B.M. in Brønn, Peggy Simcic. Wiig Berg, Roberta. (2005): Corporate Communication – A Strategic

Approach to Building Reputation. 2. edition. Gyldendal.: 22 100

Cornelissen, 2004: 23




Side 38 af 196

Common starting points kan udledes af blandt andet organisationens strategi, mission, vision, image

og identitet og er en afgørende faktor for en virksomheds corporate strategy.101

Van Riel opdeler corporate communication-disciplinen i tre centrale kommunikationsformer:

management communication, marketing communication og organizational communication.102

Management Communication

Management communication fokuserer på organisationen som ét samlet hele og det essentielle i at

kommunikere mission og vision ud således, at der skabes balance internt og eksternt.

Management communication omhandler ledelsens kommunikation internt og eksternt. En af de

væsentligste roller, ledelsen i en organisation skal opfylde, er igennem kommunikation at overbe-

vise sine medarbejdere om, at virksomhedens mission og vision er væsentlige og tilstræbelsesvær-

dige for den enkelte.103

Derigennem er ledelsen med til at skabe et positivt omdømme internt104

.

Marketing Communication

Marketing communication omhandler virksomhedens kommunikation udadtil. Kommunikationen er

rettet direkte til kunden igennem salgsfremmende kommunikation, for eksempel igennem personligt

salg, markedsføring, reklame, direct mail og sponsorering.105

Organizational Communication

Organizational communication omhandler blandt andet public relations, public affairs, investor

relations samt corporate advertising.106

101

Van Riel, Cees B.M. (1995): Principles of Corporate Communication. Prentice Hall Europe. Chapter 5.: 142 ff. &

Van Riel in Brønn & Wiig, 2005: 22 102

Van Riel in Brønn & Wiig, 2005: 22 ff. 103

Van Riel, 1995: 5ff. 104

Van Riel in Brønn & Wiig, 2005: 22 f. 105

Van Riel in Brønn & Wiig, 2005: 23 106

Van Riel in Brønn & Wiig, 2005: 22 ff.




Side 39 af 196

I det følgende vil disciplinen corporate strategy blive fremhævet og eksemplificeret i forlængelse af

corporate communication-disciplinen.

9. Corporate Strategy

For at en virksomhed kan tilvejebringe den mest optimale corporate communication samt corporate

branding107

, må virksomheden klarlægge den strategi, der er grundlæggende for positioneringen på

markedet over for sine konkurrenter men også over for sine kunder. En virksomheds corporate

strategy skal indeholde organisationens mission, vision og værdier for derigennem at skabe en

integreret og troværdig kommunikation, der skal gøre sig gældende i virksomhedens langsigtede

strategi.

”Corporate strategy can be described as the identification of the purpose of the organisation

and the plans and actions to achieve that purpose.”108

Corporate strategy handler om organisationens eksistensberettigelse.109

Corporate strategy er

således den plan eller den retning, som en virksomhed ønsker at følge med hensyntagen til sine

forretningsgange og markedsrepræsentation samt sine stakeholdere. Virksomheden bør være

opmærksom på dens overordnede mål og strategier samt på de markeder, den opererer på.

Derudover kræver det et dybdegående kendskab til nuværende og nye kundesegmenter, man ønsker

at positionere sig hos.110

Videre tilknyttes disciplinen en definition, der tilkendegiver betydningen

af corporate strategy som en innovativ og dynamisk proces.

”Corporate strategy can be described as finding market opportunities, experimenting and

developing competitive advantage over time.”111

Yderligere defineres corporate strategy på The Business Dictionary således:

“Approach to future that involves (1) examination of the current and anticipated factors

associated with customers and competitors (external environment) and the firm itself (internal

environment), (2) envisioning a new or effective role for the firm in a creative manner, and (3)

aligning policies, practices, and resources to realize that vision.”112

107

Se afsnit 11 vedrørende corporate branding. 108

Lynch, Richard. (2006): Corporate Strategy. Pearson Education Limited.: 5 109

Lynch, 2006: 7 ff. 110

Cornelissen, 2004: 186 111

Lynch, 2006: 7 112

Bilag 22

http://www.businessdictionary.com/definition/examination.html

http://www.businessdictionary.com/definition/current.html

http://www.businessdictionary.com/definition/factor.html

http://www.businessdictionary.com/definition/associated.html

http://www.businessdictionary.com/definition/customer.html

http://www.businessdictionary.com/definition/competitor.html

http://www.businessdictionary.com/definition/external-environment.html

http://www.investorwords.com/1967/firm.html

http://www.businessdictionary.com/definition/internal-environment.html

http://www.businessdictionary.com/definition/internal-environment.html

http://www.businessdictionary.com/definition/effective.html

http://www.businessdictionary.com/definition/role.html

http://www.businessdictionary.com/definition/creative.html

http://www.businessdictionary.com/definition/policy.html

http://www.businessdictionary.com/definition/practice.html

http://www.businessdictionary.com/definition/resource.html

http://www.investorwords.com/4064/realize.html




Side 40 af 196

Virksomhedens interne ressourcer og dens kompetencer til at skabe et unikt sæt af merværdi ved

sine produkter og services samt det eksterne markeds dynamik og udvikling er afgørende for

virksomhedens ageren internt og eksternt.

Disciplinen corporate strategy består af to delelementer, der er komplementære og støttende i

udarbejdelse af en bærende virksomhedsstrategi. Ifølge teoretikerne Igor Ansoff og Peter Drucker

kan disse delementer i den strategiske udformning tilpasses virksomhedens foreliggende

ressourcer.113

Delelementerne i corporate strategy er corporate-level strategy og business-level

strategy.

Corporate-level strategy

På corporate-level niveau finder man ledelse og eventuel bestyrelse. Det er her, at man finder

virksomhedens ledelses- og organisationskultur. På dette niveau analyseres organisationens

organisme, hvorpå man kan fastlægge mission, vision og frem for alt værdier. På corporate-level

niveau defineres corporate strategy således:

”Corporate strategy is the pattern of major objectives, purposes or goals and essential

policies or plans for achieving those goals, stated in such a way as to define what business the

company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be.”114

Hvis en virksomhed ønsker forandring – eksempelvis grundet markedsændring eller ændringer i

forbrugsadfærd – kan den foretage intern reorganisering, der tager højde for organisationens kultur,

mission, vision og medarbejdere og på denne måde implementere den strategi, der vil være

passende for virksomhedens målsætninger.

Business-level strategy

På business-level niveau koncentrerer man sig om konkurrencesituationen på det givne marked.

Specielt konkurrence om nye kundegrupper er interessant, da det er på dette niveau, virksomheden

kan positionere sig i forhold til dens konkurrenter. Yderligere er det essentielt at inddrage

virksomhedens produkter – det vil sige brands – og deres merværdi. Netop denne merværdi er et

113

Lynch, 2006: 5 114

Lynch, 2006: 6




Side 41 af 196

vigtigt konkurrenceparameter for virksomheden i forsøget på at etablere sig på nye markeder og

over for nye kundesegmenter.115

”The strategy of the firm is the match between its internal capabilities and its external

relationships. It describes how it responds to its suppliers, its customers, its competitors and

the social and economic environment within which it operates.”116

En virksomhed kan på dette niveau udvikle dens kompetencer og udnytte dens ressourcer ved

optimering af produkter og services. Konkurrence kan anspore en mere innovativ og risikovillig

tilgang inden for eksempelvis produktion og design.117

9.1. Corporate statements

Corporate strategy er en del af det holistiske perspektiv inden for corporate communication, der ser

på virksomheden som ét samlet hele. Virksomhedens unikke common starting points er

udgangspunkt og grundlag for en troværdig og unik kommunikation. Ved at analysere og fremhæve

en virksomheds common starting points, bør organisationen stille sig nogle grundlæggende

spørgsmål for derigennem at kunne videreudvikle den strategi, der vil være mest hensigtsmæssig og

gavnlig for virksomheden. Af vigtige spørgsmål illustrerer følgende model essensen af corporate

strategy:

Figur 6. The Essence of Corporate Strategy.118

115

Lynch, 2006: 6 f. 116

Lynch 2006: 6 117

Lynch, 2006: 6 118

Lynch, 2006: 6




Side 42 af 196

Disse spørgsmål – også kaldet corporate statements - er essentielle i determineringen af

organisationen som helhed. Organisationen har igennem disse mulighed for at udtrykke sin mission,

vision samt værdier, der er bærende for virksomheden. Samtidig er common starting points

essentielle i implementeringen af en langsigtet strategi, da virksomheden på denne måde kan

kommunikere til både interne og eksterne stakeholdere.119

Endvidere klarlægges virksomhedens

corporate identity, der ultimativt skaber grundlag for udarbejdelsen af en langsigtet, troværdig og

stærk corporate communication.120

9.2. Corporate strategy som strategisk værktøj

Inden for feltet corporate strategy forefindes tre kerneområder, der er fundamentet for

implementering og eksekvering af en virksomheds strategi og kommunikation. Disse er 1)

strategisk analyse, 2) strategisk udvikling samt 3) strategisk implementering.121

Strategisk analyse

Strategisk analyse omhandler processen at klarlægge virksomhedens mission samt de målsætninger,

der fremsættes. Her kan man blandt andet anvende værdikædeanalyse, PESTEL og SWOT. Den

strategiske analyse er afgørende for organisationen internt, idet medarbejderne på denne måde kan

opnå synlighed i organisationen og den øverste ledelse og således føle sig involveret. Her kan man

anvende Human Resource Management i forlængelse af medarbejderpleje.

Strategisk analyse kan endvidere foregå eksternt, hvilket kan ses i eksempelvis redegørelse af

forhold til omverden samt stakeholdere (kundeanalyse, red.) samt branding af produkter og

services.122

Strategisk udvikling

Strategisk udvikling foregår hovedsagelig internt i organisationen. Dette sker blandt andet ved at

udvælge og optimere den strategi, som organisationen er kommet frem til igennem den strategiske

analyse. Strategien skal således bygges på organisationens ressourcer og det givne brands merværdi

for derigennem at skabe en konkurrencedygtig strategi, der gør det svært for andre at kopiere eller

119

Lynch, 2006: 13 ff. 120

Van Riel, 2002: 54 ff. 121

Lynch, 2006: 13 ff. 122

Lynch, 2006: 13




Side 43 af 196

efterfølge.123

I denne proces er det essentielt at inddrage eksterne faktorer så som markedet som

helhed samt konkurrenter via fremhævelse af trusler og muligheder124

samt analysere omverdens

tendenser og udvikling.

Strategisk implementering

De strategiske beslutninger og målsætninger skal nu implementeres i den overordnede corporate

strategy i virksomheden. Her er det vigtigt for virksomheden at være forandringsvillig, hvis

markedet kræver det. Endvidere tilfører virksomheden værdi til sine producenter igennem evnen til

at skabe merværdi – også kaldet added value – hos dens produkter såvel som hos dens leverandører

og producenter.

I den strategiske implementering er det vigtigt at påpege betydningen af medarbejderne. Her kan

der opstå vanskeligheder i forhold til motivation, hvis medarbejderne ikke inddrages fra start til

slut. Ved at en virksomhed tilkendegiver medarbejdernes værdi og bidrag til organisationen og dens

udvikling, skabes der vækstbetingelser for en succesfuld implementering samt videreudvikling af

virksomhedens potentiale.125

I de tre ovennævnte delelementer af corporate strategy er det af yderste relevans at have en objektiv

og bedømmende holdning til mission, vision og værdier. I den strategiske proces ville det være af

betydning at inddrage eksterne analytikere eller konsulenter, således at virksomheden klarlægges og

identificeres esoterisk og uden påvirkning af opinion leaders.

10. Integreret markedskommunikation

Integreret markedskommunikation er en del af corporate communication-disciplinen, hvor denne

del beskæftiger sig med at etablere, pleje, vedligeholde og styrke relationer på tværs af

organisationen, dens brand samt interne og eksterne stakeholdere. På denne måde integreres

organisationens kommunikation horisontalt og vertikalt for at sikre synergi og dermed en styrket

kommunikationsindsats.126

123

Lynch, 2006: 13 ff. 124

Vi vil komme nærmere ind på SWOT-analyse i afsnit 20. 125

Lynch, 2006: 13 ff. 126

Christensen, Lars Thøger. Torp, Søren. Firat, A Fuat (2005): Integrated Marketing Communication and

Postmodernity: An Odd Couple? In: Corporate Communications: An International Journal, Vol. 10, Iss. 2.: 156 ff.




Side 44 af 196

Integreret markedskommunikation har siden 1970‟erne været et velkendt arbejdsfelt inden for

virksomhedskommunikation som bred disciplin. Integreret markedskommunikation skal ses som et

skift til det personaliserede, kundeorienterede og teknologistyrede marketingsystem, der indgår i et

samspil med corporate communication. Kommunikation kan internt og eksternt opfanges af

forskellige medier og kanaler, hvoraf man afkoder stakeholdernes præferencer, interesser og

efterspørgsler.127

Derudover skabes der i samspil med corporate communication-disciplinen et

stærkt værkstøj til etablering, effektivisering og optimering af en virksomheds samlede profil –

internt såvel som eksternt.

Tom Duncan & Clarke Caywood definerer begrebet integreret markedskommunikation således:

”A concept of marketing communications planning that recognizes the added value of a

comprehensive plan that evaluates the strategic roles og variety of communication disciplines

– general advertising, direct response, sales promotion, and public relations – and combines

these disciplines to provide a clarity, consistency, and maximum communication impact.” 128

Disciplinen omhandler integration af samtlige kommunikationskanaler i en virksomhed for derigen-

nem at kommunikere optimalt til dens interne og eksterne stakeholdere. Dette sker ud fra en

organisations corporate communication, hvor tilrettelæggelse af intern og ekstern kommunikation

samt forskellige støttefunktioner er essentiel i skabelsen og opretholdelsen af et brand. Det er

afgørende at frembringe en positiv synergieffekt i markedskommunikationen for således at drage

fordel af styrken ved hvert enkelt kommunikationsværktøj, der er tilgængeligt i virksomheden. Inte-

greret markedskommunikation med udgangspunkt i Duncan og Caywoods definition lægger end-

videre vægt på skabelsen af én fælles ånd – en corporate identity. Dette kan eksempelvis ske igen-

nem sammenkobling af forskellige kommunikative discipliner på strategisk niveau for at opnå gen-

nemskuelighed og kohærens af images og budskaber, der kommunikeres ud til stakeholderne.129

Duncan & Caywood fastslår endvidere:

127

Kliatchko, Jerry (2005): Towards A New Generation Of Integrated Marketing Communication (IMC). In:

International Journal Of Advertising. Vol., 24, Iss. 1: 7 ff. 128

Duncan, Tom. Caywood, Clarke. in Kliatchko, Jerry (2005): Towards A New Generation Of Integrated Marketing

Communication (IMC). In: International Journal Of Advertising. Vol., 24, Iss. 1: 14 129

Kliatchko, 2005: 7 ff.




Side 45 af 196

”IMC is the process of strategically controlling or influencing all messages and encouraging

purposeful dialogue to create and nourish profitable relationships with costumers and other

stakeholders.”130

Således eksemplificeres det, at integreret markedskommunikation tager hensyn til det substantielle

forhold med interne og eksterne stakeholdere, som en virksomhed bør være opmærksom på. Det er

essentielt for en organisation at være opmærksom på stakeholderne, idet disse er medvirkende til at

skabe virksomhedens omdømme og image og støtte op om de projekter, som organisationen

igangsætter. På denne måde skabes der en gensidig relation, som virksomheden kan drage fordel af

ved eksempelvis lancering af nye produkter, etablering på nye markeder samt positionering over for

nye målgrupper. Yderligere fokuseres der specielt på kundegrupper som værende en

medbestemmende faktor for virksomhedens eksistens. Relationer til disse er afgørende for

organisationens mission, vision og værdier. På denne måde eksemplificeres det, at virksomhed og

stakeholdere er to gensidige faktorer, der fungerer i et samspil omkring en virksomheds image og

omdømme.131

10.1. Integreret markedskommunikation som kommunikationsværktøj

Ifølge teoretikeren Jerry Kliatchko hviler integreret markedskommunikation som strategi og

disciplin på de væsentlige betingelser, at disciplinen anses som værende både et koncept men også

en proces i kommunikationsplanlægningen og -perspektivet.132

Som koncept er integreret markedskommunikation en konception, der affordrer en bestemt

tankegang. Med et strategisk udgangspunkt i planlægning og kommunikation af et brand udspringer

dette koncept af et holistisk fundament, hvis fokus primært rettes mod en virksomheds brand.133

Endvidere kan integreret markedskommunikation opfattes som proces. Her inddrages progressive

og uafhængige trin i planlægningen og udviklingen af det kommunikative budskab, der skal leveres

gennem forskellige kanaler - eksempelvis ved håndtering af information vedrørende

stakeholderne.134

130

Duncan et al. in Kliatchko, 2005: 17 131

Dette berøres yderligere i afsnit 12.1. vedrørende image og omdømme. 132

Kliatchko, 2005: 7 ff. 133

Kliatchko, 2005: 24 134





Side 46 af 196

Endvidere fremhæver Jerry Kliatchko, at integreret markedskommunikation retter sig mod tre

afgørende retninger inden for corporate communication. Disse er Audience-Focused

(modtagerorienteret), Channel-Centred (mediefokus) og Results-Driven (resultatfokus).

I det følgende introduceres IMC-modellen Three Pillars of the IMC Model. Her vil Audienced-

Fokused, Channel-Centred og Result-Driven blive anskueliggjort og klarificeret.

10.2. The Three Pillars of the IMC Model

De tre søjler Audienced-Fokused, Channel-Centred og Results-Driven fokuserer på de tre

væsentlige delelementer i IMC-modellen. Igennem disse tilskrives integreret

markedskommunikation sin værdi i virksomhedens corporate communication.

Figur 7. The IMC-Model. 135

135

Kliatchko, 2005: 26




Side 47 af 196

10.2.1. Audience-Focused

Den første søjle i modellen henvender sig til de forskellige markeder og forbrugere, som den

enkelte virksomhed har. Audience-Focused udgør det væsentlige i integreret

markedskommunikation, og hvordan kommunikationen tilrettelægges mest effektivt i forhold til de

enkelte stakeholdere – dette være både internt og eksternt.136

”[…] to be audience-focused means IMC programmes are directed at the multiple markets

with which an organisation interacts. An audience-focused organisation deals with its various

publics or stakeholders at any given time in the course of performing the different aspects of

its business operations.”137

Audience-Fokused kan endvidere forstås som en strategisk kommunikation, der retter sig til

samtlige stakeholdere på flere markeder (multiple markets, red.). Dette indebærer, at virksomheden

ikke udelukkende fokuserer på dens primære stakeholdere men også på andre potentielle og ikke-

potentielle kundegrupper. Det afgørende er ifølge teoretikerne James E. Grunig og Larissa Grunig,

at audience er relevant for virksomheden, både symbolsk og økonomisk.138

Ifølge audience-

focused-tilgangen er både den primære og sekundære målgruppe lige essentiel for virksomheden,

idet man både kan henvende sig direkte til slutbrugeren og grossiten. Her vil man kunne anvende

disciplinen corporate branding til etablering og positionering over for disse stakeholdere.139

10.2.2. Channel-Centred

Den anden søjle i modellen omhandler valg af kommunikationskanal og er således medieorienteret.

Med en integreret tilgang til planlægning og ledelse af den koordinerede anvendelse af flere

forskellige medier og kommunikationsværktøjer sammenholdes virksomhedens corporate

communication med det ønskede kommunikerede image. Det er essentielt for en virksomhed, at

dens kommunikation fremstår kohærent i forhold til image, omdømme og brand. I channel-centred

inddrages eksempelvis reklame, public relations, direkte marketing, sales promotion og internet

som kommunikationsværktøjer.140

Virksomheden har igennem den channel-centred tilgang i

integreret markedskommunikation mulighed for at skræddersy sin kommunikation til den ønskede

målgruppe. Dette kan eksempelvis være radioreklame eller webreklame til voksne eller tv-reklame

136


Kliatchko, 2005: 26 138


Corporate branding belyses i afsnit 11. 140

Kliatchko, 2005: 27




Side 48 af 196

henvendt direkte til børn.141

På denne måde påvirkes alle dele af segmenterne, hvor man således kan

skabe brand awareness ned i børnehøjde med det rette kommunikationsværktøj og de rette

kommunikationskanaler.142

10.2.3. Results-Driven

Den tredje søjle i modellen er den resultat-drevne. Ifølge Jerry Kliatchko indebærer en effektfuld

integreret markedskommunikation tovejs-kommunikation, hvorigennem der er mulighed for

stakeholderen at give feedback. Forbrugeren har mulighed for at tilkendegive sin mening samt

vurdering af brandet – dette kaldes Return of Customer Investments (ROCI). Feedbacken kan

således evalueres, konkretiseres og bearbejdes af virksomheden, og derigennem kan den integrerede

markedskommunikation optimeres løbende.143

Virksomheden har dermed mulighed for

klarlæggelse af brandets værdi i forhold til udvalgte segmenter samt opfange issues vedrørende det

enkelte brand eller produkt.144

”Value is thus given to what is received in return (ROCI), not on what is spent for marketing

communication efforts.”145

De finansielle målinger, der er afgørende for en virksomheds eksistens, udgøres af målingen af

resultatet af kommunikationsindsatsen og ikke udelukkende måling af produktion og dens

omkostninger. Man ønsker at finde frem til, hvilke kommunikationseffekter, der har været

medvirkende for skabelsen af brand awareness hos stakeholderne. Feedback fra stakeholderne

(ROCI) er med til at klarlægge brandets kommunikation og i hvilken retning, man skal styre sin

strategiske kommunikation for at opnå optimal brand awareness i overensstemmelse med de

konnotationer, der følger brandet.146

På baggrund af IMC-modellens tre søjler demonstreres, hvordan integreret markedskommunikation

kan opdeles og fokuserer på delelementer i den strategiske planlægning, der kræver dybdegående

kendskab og opmærksomhed i forlængelse af virksomhedens vision.

141

Dette ses efterhånden hyppigt i dansk tv for eksempelvis Barbie. Det er værd at lægge mærke til, at disse reklamer er

afstemt efter en given tv-kanals programsætning. Således vises sådanne reklamer i forbindelse med børneprogrammer. 142


Kliatchko, 2005: 28 144

Vi vil komme nærmere ind på dette i afsnit 17 vedrørende Issues Management. 145

Schultz & Walters, 1997 in Kliatchko, 2005: 29 146





Side 49 af 196

”Top management’s involvement is crucial in this regard, as the driver for business results

from marketing communications continues to occupy considerable prominence in the

corporate agenda of twenty-first-century organisations.”147

Integreret markedskommunikation er en integration af marketing og public relations sammenføjet i

skabelsen af en virksomheds corporate communication. På denne måde kan

markedskommunikation og public relations som individuelle og komplementære funktioner

sammenkobles, hvorved der opstår synergieffekt, der kan bidrage til skabelse og opretholdelse af

relationer på tværs af organisationen.148

I følgende afsnit vil corporate branding begrebet blive klarlagt og anskueliggjort. Ligeledes vil

brandingens historiske perspektiv blive belyst.

11. Corporate Branding

Corporate Branding-disciplinen udvikler sig i takt med samfundet og er for mange virksomheder

blevet den populære betegnelse for alle interne og eksterne kommunikationsprojekter, der skal

påvirke stakeholderes forståelse af og holdning til en virksomhed. Idet branding er en proces, der

først og fremmest handler om den rolle, som produkt og virksomhed spiller hos forbrugere, kunder,

samarbejdspartnere, medarbejdere og i samfundet som helhed, er det af stor væsentlighed, at man

som udøver af disciplinen har en for-forståelse af brandingens tidligere betydning, dens udvikling

og ikke mindst dens fremtid.149

Corporate branding er en disciplin, der ifølge teoretikeren Glenn Jacobsen ikke kun skal forstås som

mærkevarebegreb – dette er i betragtning af G. Jacobsens tilgang en for snæver fortolkning.

Branding er et kompliceret og flerdimensionelt begreb, der tilpasser sig den samfundsmæssige

udvikling. Individets perception af et brandet produkt ændrer sig i takt med relationerne til

omgivelserne og samfundet – den sociale kontekst. Mærkevare, mærke og brand kan bruges som

synonymer, G. Jacobsen foretrækker dog ordet brand, for ikke at begrænse udsynet af ordets

betydning. I de seneste år er betegnelsen blevet anvendt i en række forskellige sammenhænge.

Således har branding-disciplinen bevæget sig mod det mere emotionelle og abstrakte. Brandet er nu

147

Kliatchko, 2005: 29 148


Bilag 23




Side 50 af 196

ikke længere udelukkende et fysisk produkt, det er ligeledes blevet en geografisk kontekst – det vil

sige hele virksomheden og relationen til dens produkter/services.150

Corporate branding kan bidrage til at forbedre en virksomheds konkurrencesituation ved at styrke

dens corporate identity. Dog er det vigtigt, at der altid forefindes stærke menneskelige ressourcer,

der står som en grundstøtte bag hele virksomheden – fra produktionsmedarbejdere til topledere.

Branding bør således fungere i samspil med den finansielle styring af virksomheden, human

ressource management og en resultatorienteret ledelse.

Corporate branding er kommet for at blive. Der er flere grunde hertil:

- Det bliver sværere og dyrere at differentiere sig fra konkurrenterne på markedet.

- Detailhandel/producenter opkøber brands for at gøre plads til egne tilvirkninger.

- Forbrugerens brandloyalitet er fragmenteret og ikke håndterbar.151

11.1. Hvorfor opbygger virksomheder brands?

Der er mange fordele ved at opbygge et brand eller flere brands i en virksomhed. For det første kan

brandet øge medarbejder- og kundeloyalitet – og dermed kundelønsomheden. Et velkendt brand

giver kunderne en lettere købsbeslutningsproces og derigennem bestyrkes kundernes valg. For det

andet underbygger et brand en virksomheds konkurrencemæssige differentiering. Ved at tillægge

brandet merværdi (added value, red.) støtter brandet op omkring virksomhedens

konkurrencemæssige differentiering. Herved kan virksomheden opnå vedvarende

konkurrencemæssige fordele over for konkurrenter på det samme marked. Brandet kan ses som et

skjold mod konkurrenter, og fungerer således som adgangsbarriere for potentielle indtrængere på

markedet (Porter‟s Five Forces, red.)152

. Et fælles corporate brand er for det tredje med til at gøre

virksomhedens samlede kommunikationsindsats stærkere. Gennem brandet skaber virksomheden én

stærk, fælles kultur, der ofte er præget af intern stolthed over brandets værdi og funktion.153

150

Jacobsen, Glenn. (1999): Branding i et nyt perspektiv – mere og andet end mærkevarer. Handelshøjskolens Forlag:

18 f. 151

Jacobsen, 1999: 21 f. 152

Afsnit 18.3. vedrørende Porter‟s Five Forces. 153

Jacobsen, 1999: 23 f.




Side 51 af 196

I følgende figur er der oplistet såvel interne som eksterne fordele ved anvendes af corporate

branding:

Figur 8. Egen tilvirkning ud fra Jacobsen.154

I forlængelse af ovenstående figur bør der føjes en kritisk kommentar til corporate branding-

disciplinen. Corporate branding bliver ofte anvendt ukorrekt, hvilket kan medføre alvorlige

154

Jacobsen, 1999: 23 ff.

Eksterne fordele

Brand equity

Brandet giver loyale kunder, bekræfter dem i

deres valg og letter herved kundernes

købsbeslutninger

Brandet støtter virksomhedens

konkurrencemæssige differentiering og får

dermed virksomheden til at træde ud af den

”profilgrød”, som trods alt tegner mange

markeder, ved at artikulere

produktets/virksomhedens merværdier

Brandet bygger varige konkurrencemæssige

fordele, som ydermere kan beskyttes

Brandet bygger bro mellem forskellige

forretningsområder og kan som sådan være

en adgangsbillet til virksomhedens yderligere

diversificering

Brandet gør virksomhedens samlede

kommunikationsindsats stærkere

Brandet er efterspurgt og fungerer derved

som en barriere for konkurrenter

Brandet medfører, at de fysiske produkter kan

sælges til ”premium prices”, og der vil være

et mindre pres på virksomheden for at afsætte

sine produkter til lavere priser, yde rabatter

mv.

Brandet samler alle virksomhedens

ekspressive handlinger og giver

kommunikationen større gennemslagskraft,

idet den nemmere ”accepteres” af kunderne

Brandet er et ”skjold” mod konkurrenter,

ligesom det virker som adgangsbarriere for

potentielle indtrængere på markedet

Interne fordele

Brandet øger på en og samme tid

medarbejder- og kundeloyalitet og dermed

kundelønsomheden

Brandet gør det nemmere for virksomheden

at tiltrække, udvikle samt fastholde dygtige

medarbejdere

Brandet binder virksomheden sammen i én

fælles, stærk kultur præget af intern stolthed

Brandet motiverer, skærper

kvalitetsorienteringen og skaber en større

følelse af et reelt medansvar for

virksomhedens succes hos den enkelte

medarbejder

Brandet fungerer som ekspressivt udtryk og

kommunikator for virksomhedens

værdibaserede ledelse




Side 52 af 196

problemer i den enkelte virksomhed. Hertil kommer, at selve brandingen er en kontinuerlig, aktiv

proces, der er konstant forandrende over tid. Således bør virksomheder monitorere omverden og

mærke efter, i hvilken retning samfundets tendenser bevæger sig hen. Det er essentielt, at

virksomheden udvikler sig i sin brandingproces, således at stakeholderne ikke mister interesse for

brandet og fortsat er loyale over for brandet.155

11.2. Corporate Branding-disciplinen og dens udvikling

I dag er branding mere end bare at tillægge et produkt en merværdi – det handler lige så meget om

at tillægge virksomheden bag brandet den merværdi, der førhen var forbeholdt produktet. På denne

måde kan organisationer drage nytte af deres historiske baggrund, deres virksomhedskultur og –

værdier. Fokus har ændret sig, idet man er gået fra product branding, der udelukkende har

produktet som fokus, til corporate branding, der samler både produkt og virksomheden bag.156

Man

er således gået fra produkt- til virksomhedsfokus.157

Ifølge Majken Schultz er corporate branding-disciplinen på vej over i den såkaldte second wave. I

1990‟erne var der en tendens til, at virksomheder brandede sig på forskellige måder, der måske ikke

stemte overens med deres virksomhedskultur og -værdier, for at sikre deres fortsatte eksistens.

Branding var dermed svaret på alt. Branding er gået fra at være sugar coating i 1990‟erne, til at

virksomhederne nu skal finde deres værdier indefra og derigennem kommunikere disse ud. Således

skabes der et mere realistisk og troværdigt billede af virksomheden, hvilket medfører en

differentiering fra konkurrenter. Branding betragtes nu som en del af virksomhedens vedvarende

tilpasning til markedet og samfundet. Hvor man førhen drev produktet taktisk og med en

kampagnedreven tilgang, har man nu indtaget en mere strategisk tilgang til corporate branding. Det

handler om virksomhedens identitet, mission og vision, og at der skal være en balance mellem disse.

Under second wave hører The Corporate Branding Tool Kit samt Corporate Branding Gaps, som er

essentielle værktøjer til klarlæggelsen af virksomhedens kommunikerede image og dens opfattede

image.158

Dette vil blive nærmere berørt i afsnit 13.1.

155

Jacobsen, 1999: 24 ff. 156

Afsnit 11.3. vedrørende product branding og corporate branding. 157

Sandstrøm, Lars. (2003): Corporate Branding – Et værktøj til strategisk kommunikation. 1. udgave 2003. Forlaget

Samfundslitteratur.: 9 ff 158

Schultz, Majken. Antorini, Yun Mi. Csaba, Fabian F. (2006): Towards the Second Wave of Corporate Branding –

Corporate Branding – Purpose/People/Process. 1. edition, 2. impression 2006. Copenhagen Business School Press: 46

ff.




Side 53 af 196

I følgende figur demonstreres de enkelte dele af henholdsvis first og second wave af corporate

branding.

Figur 9. The First and Second Wave of Corporate Branding.159

I de følgende underafsnit vil der blive redegjort for de forskellige branding-definitioner samt

product branding og corporate branding.

159

Schultz et al., 2006: 221

First wave of corporate

branding

Second wave of

corporate branding

Basis Corporate branding

grounded in a marketing

and campaign approach

Corporate branding

grounded in a strategic

and cross-functional

perspective

Aim Corporate branding aims

to optimize transactions

between the organization

and consumers as part of

its value creation

Corporate branding

focuses on the

organization‟s reason for

being. Value creation

arises in the interaction

between the organization

and its stakeholders

Internal grounding Marketing and

communications

functions

All functions and

business areas in the

organization

Key concerns “Share of market” „Share of

organizationstakeholder

integration‟

Communication goals Information, transfer and

dialog relating to

products and emotional

sales messages

Interaction, exchange of

ideas and viewpoints, co-

creating of brand

meaning and

manifestations

Metaphor for the role of

the corporate brand

Sense giver Facilitator: Relations

between sense giving and

sense marketing

Process Linear Dynamic




Side 54 af 196

11.3. Branding definitioner

Corporate branding-disciplinen har en monolitisk tilgang til branding-begrebet og er et udtryk for,

at en virksomhed anvender ét navn og én visuel udtryksmåde gennem sine produkter og aktiviteter

for derigennem at profilere sig selv; både på det givne marked men også over for sine interne og

eksterne stakeholdere.160

Ifølge Wally Olins er konsekvensen af det skiftende fokus fra product

branding til corporate branding, at brands overtager organisationen og bliver til ét samlet hele.161

Professor ved Institut for Interkulturel Kommunikation og Ledelse på CBS, Majken Schultz,

definerer corporate branding således:

”[…] corporate branding can be conceptualized in the following way: As alignments

between the origin and everyday practices of the organization (organizational culture);

where the organization aspires to go (strategic vision); how the organization is perceived by

external stakeholders (images); all nested in perceptions of who the organization is

(identity).” 162

Det centrale i denne definition er organisationens kultur, strategisk vision, image og identitet.

Igennem disse kortlægges virksomhedens værdigrundlag og common starting points som nævnt

tidligere. Virksomheden skal udtrykke, hvem den er som organisation og tydeliggøre dens

differentiering over for konkurrenterne, samtidig med at denne differentiering skal fremstå relevant

og motiverende for stakeholderne.163

Virksomheden skal indgå i dialog med dens eksterne stakehol-

dere om virksomhedens position og sociale ansvar for derigennem at skabe den merværdi, der er

væsentlig for virksomheden og dens stakeholdere.

Pernille Gjøls-Andersen definerer corporate branding således:

”Corporate branding is the proces of creating and maintaining a favorable reputation of the

company and its constituent elements, by sending signals to stakeholders using the corporate

brand.”164

Pernille Gjøls-Andersen lægger således ligesom Majken Schultz vægt på relationen til

stakeholderne.

160

Christensen, Lars Thøger. Morsing, Mette. (2005): Bag om Corporate Communication. Forlaget Samfundslitteratur.:

49 f. 161

Schultz et al., 2006: 24 162

Schultz et al., 2006: 24 163

Schultz et al., 2006: 24 f. 164

Gjøls-Andersen, Pernille (2001): The Internal Dimensions of Branding”, 1. udgave., Ph.d.-afhandling fra det

økonomiske fakultet, Handelshøjskolen København .: 103




Side 55 af 196

Product branding

Product branding er en måde at tillægge et produkt en merværdi, der tiltaler forbrugeren. Branding

af produkter og serviceydelser er i dag en væsentlig bestanddel af virksomhedens forsøg på at

positionere sig og dermed differentiere sig over for kunder og konkurrenter. Man tillægger sit

produkt noget unikt, der skaber difference for kunden, som slutteligt leder til køb.165

Kotler definerer et product brand således:

”A name, term, sign, symbol, or design, or a combination of them intended to identify the

goods or services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of

competitors.”166

At brande sit produkt eller sin serviceydelse adskiller sig fra at brande et generisk produkt eller et

non-brand produkt. Det essentielle er at tilbyde kunden merværdi, der fremstår unik, og som kan

skabe loyalitet over for brandet. Dette kan for eksempel være kvalitet, funktionalitet, design eller

symbolsk merværdi, der skal kommunikere og symbolisere forbrugerens ønskede livsstil og

identitet.167

Corporate branding

Corporate branding-disciplinen gør det muligt for en virksomhed at sætte sig ud over sine produkter

og services og udforske sin organisation og derigennem finde frem til sine kernekompetencer, der er

med til at skabe den konkurrencemæssige fordel for virksomheden. Igennem corporate branding

finder virksomheden frem til sine unikke værdier, der skal være medvirkende til at differentiere sig

i forhold til konkurrenterne.168

Majken Schultz definerer et corporate brand således:

”[…] a corporate brand is founded on an integrated and cross-disciplinary mindset based in

the central ideas of who the organization is. It focuses on developing relationships with all

stakeholders and engages stakeholders in defining who the organization is – and aspires to

be.”169

165

Fill, Chris (2001): Marketing-Kommunikation – Konzepte und Strategien, 2001 Pearson Studium, 2. Auflage,

Prentice Hall Europe, Pearson Education Deutschland GmbH: 130 ff.

166 Kotler, Philip. Armstrong, Gary. Brown, Linden. Stewart, Adam. (1998): Marketing. Sydney. Prentice Hall, 2.

edition: 358 167

Fill, 2001: 89 ff. 168

Schultz et al., 2006: 28 f. 169

Schultz et al., 2006: 24




Side 56 af 196

11.4. Kritik af Corporate Branding-disciplinen

Der har flere år hersket en livlig diskussion om corporate brandings rolle i virksomheders forsøg på

at profilere sig, skabe merværdi og fastholde forbrugerne. Majken Schultz er en af de teoretikere,

der antager et kritisk syn på corporate branding-disciplinen, idet hun påpeger, at begrebet er blevet

så populært, og at det rammer forbi den seriøse form for corporate branding. Samtidig råder hun

virksomheder til ikke at anvende branding disciplinen som en hurtig og middelmådig genvej.

Majken Schultz tager i sin kritik udgangspunkt i Anthony Aconis‟ bog Fireball – et opgør med

branding.170

Aconis‟ kritik omhandler det faktum, at virksomheder ikke kan brande sig fra dårlige

produkter. Han pointerer, at et brand skal være omsætteligt, ellers er det ligegyldigt. Hermed

pointerer Anthony Aconis‟, at brandingen bliver mindre væsentlig og mister sin funktion, hvis den

ikke omsættes i praksis.171

Aconis har i sin kritik af corporate branding mange interessante synspunkter. Det reelle problem er

dog, at disciplinen indtil nu er blevet anvendt som et ufejlbarligt middel inden for ledelse og

organisation, der kan sikre virksomheders unikke konkurrenceposition. Branding kan dermed

anvendes på et forfejlet grundlag. Corporate branding betragtes som en yderst kompliceret proces,

som der bør lægges mange strategiske overvejelser bag. Disciplinen ses samtidig som en strategisk

mulighed, der fungerer godt for nogle firmaer men dårligt for andre. Således er det fordelagtigt, at

den pågældende virksomhed formår at anvende brandingen på den rette måde. Hermed menes, at

der i brandingen ofte er for megen fokus på kommunikation af strategier og værdier og mindre

fokus på selve implementering. Kommunikation er ikke løsning på alt – hvis en virksomhed ønsker

at være mere attraktiv, bør hele organisationen analyseres og bevisliggøres for at styrke corporate

identity.172

173

En problemstilling, som Aconis berører overfladisk, er, at branding er blevet en overkommerciel

disciplin, der er blevet udnyttet i forskellige kontekster. Det er muligt, at virksomhedernes

identitetskampagner fungerer på kort sigt, men på langt sigt skaber de troværdighedsproblemer og

signalforvirring internt i virksomheden. Aconis overser, at der endvidere er skabt adskillige stærke

170

Aconis, Anthony. (2003): Fireball – et opgør med branding. 1. oplag. Forlaget Kontrabande.: 10 ff. 171

Bilag 24 172

Bilag 25, 27 & 28 173

Aconis, 2003: 22 ff.




Side 57 af 196

brands af markeds- og stakeholderfokuserede virksomheder, der formår at udvikle sig i takt med

forbruger, marked og samfund.174

En anden essentiel problemstilling ved branding er, at flere virksomheder har forsøgt at brande sig

igennem product branding. Som Wally Olins fremlægger i sin publikation On Brand, er branding i

praksis blevet et spørgsmål om at udarbejde logoer og brandarkitektur.175

Formålet med branding

har været at kommunikere virksomhedens identitet på trods af, at mange virksomheder reelt har haft

stor succes uden anvendelse af bevist branding.

Corporate branding er samlet set et strategisk begreb, der beskæftiger sig med den måde, hvorpå

virksomheden udtrykker sin identitet og sit image samt styrker sine relationer til diverse

stakeholdergrupper. Brandet er udgangspunkt for, at forbrugere og medarbejdere kan genkende og

forholde sig til virksomhedens unikke værdier. Essensen i corporate branding er således at

inkorporere interne og eksterne processer i virksomheden kontinuerligt. Der skal således være

overensstemmelse mellem virksomhedens dens interne kultur og strategiske visioner og eksterne

image. Det er en vigtig pointe ved branding, at man inddrager kommunikationens rolle i den

strategiske proces men samtidig erkender, at kommunikation ikke kan stå alene. Branding har

bidraget til, at kommunikation indtager en central rolle i den interne og eksterne implementering af

virksomheders strategiske processer. Aconis giver således udtryk for sin skepsis om nutidens

branding-anvendelse:

”Vi er blevet lullet i søvn af en falsk tro på, at onkel Brand nok skal passe på vores dyrebare

bundlinje. Men det gør han ikke. Branding er blevet en disciplin, hvor vi udelukkende

(gen)opfinder identiteten og glemmer selve forretningen”176

12. Identitet

Identiteten var i antikkens Grækenland et samlingspunkt, hvorimod den i dag nærmere ses som et

differentieringsparameter. Idéen om det unikke og specielle ved identiteten opstod sent i det 18.

århundrede gennem digtere fra England og Frankrig. Émile Durkheim observerede således i

slutningen af det 19. århundrede, at der var en markant kontrast mellem det før-industrielle samfund

174

Bilag24 175

Olins, Wally. (2004): On Brand. Thames & Hudson Ltd.: 15 ff. 176

Aconis, Anthony; (2003); Fireball – et opgør med branding; Forlaget Kontrabande; 1. oplag: 14 & se endvidere

bilag 26 & 28 for nærmere uddybning.




Side 58 af 196

og det moderne-industrielle samfund. Denne kontrast kaldte han for social solidaritet. I det før-

industrielle samfund blev identiteten skabt ud fra sociale gruppeforhold. Hvert individ bidrog i

højere grad til de samme meninger, den samme religion, det samme økonomiske system samt den

samme kultur.177

I det moderne-industrielle samfund er individet alene. Det betyder, at man som person kan adskille

sig fra andres meninger, holdninger og udsagn. En tilhænger af det moderne-industrielle samfund er

filosoffen Olivier Mongin. Han anser individets korpus som værende en metafor for det

traditionelle samfund. Det moderne-industrielle samfund er en proces, hvorigennem det enkelte

individ kan definere status, rolle samt position i samfundet. Individet vælger selv og skaber således

sin egen identitet. Dette aspekt er modsat den opfattelse, der gjorde sig gældende i det før-

industrielle samfund, hvor identiteten var fastlagt på forhånd af de forskellige grupper.178

Organisationer – såsom virksomheder, sammenslutninger, regeringer, religiøse- og velgørenheds-

organisationer – er i dag optaget af, hvordan identiteten og dermed imaget formes. Gennem reklame

og PR-arbejde forsøger man at skabe en identitet, som organisationens medarbejdere kan se som en

ressource for deres egen personlige identitet. Det kan eksempelvis være tøj eller en bestemt livsstil,

som kan være inspirerende for medarbejderne at kopiere eller tage til sig.179

12.1. Identitet, image og omdømme

I det følgende afsnit vil der blive foretaget en fremstilling af begreberne identitet, image og

omdømme, hvor der tages udgangspunkt i Joep Cornelissens model Identity, Reputation and

Stakeholder Management.180

Modellen indeholder såvel Organizational Identity som Corporate

Identity. Derudover vil begrebet identitet blive defineret ud fra forskellige teoretikere for at

anskueliggøre de forskellige tilgange til begrebet.

177

Cheney, George. Christensen, Lars Thøger. Zorn Jr., Theodore E. Ganesh, Shiv. (2004): Organizational

Communication In An Age Of Globalization – Issues, Reflections, Practices. Waveland Press, Inc.: 109 f. 178

Cheney et al., 2004: 109 ff. 179

Cheney et al., 2004: 111 180

Cornelissen, 2004: 69




Side 59 af 196

Glenn Jacobsen definerer identitet som:

”[…] den man er […]. Selve bevidstheden om, at man er til, og hvem man er, er noget for sig

selv. Identitet er en udtryksform, som virksomheden kan bruge til at definere og formidle en

selvpræsentation.”181

Udgangspunktet for et corporate brand er virksomhedens identitet. Hvem er vi? – og hvorledes

opfatter vores stakeholdere os? Identiteten ved et corporate brand er ifølge Majken Schultz en

dynamisk proces. Det dynamiske tager afsæt i interaktion mellem virksomheden og dens

stakeholdere. Denne interaktion sørger for feedback til organisationen – det vil med andre ord sige

en forståelse for, hvordan identiteten opfattes af andre. En anden del af organisationens identitet

udvikles ud fra en selvindsigt. Her ser man på konkurrencemæssige analyser, værdier,

kernekompetencer, kultur, forventninger og ønsker. Det er således i dette identitetsforhold, at såvel

interne som eksterne stakeholdere finder frem til, hvad organisationen står for, og hvilken relation

stakeholderne har til virksomheden. Den fundamentale dynamik findes således i interaktionen

mellem kultur, identitet og image samt i forholdet til organisationens stakeholdere.182

En virksomheds ageren efterlader indtryk hos stakeholderne.183

En identitet er medvirkende til, at

stakeholdere kan identificere en given virksomhed. Når identiteten konstant kommunikeres ud fra

en virksomhed, udløser det awareness samt loyalitet, hos stakeholdergrupperne.

Stakeholdergrupper vil dermed have et stærkere og et mere klart billede af virksomheden. Inden for

en organisation kan en stærk identitet være medskabende til udvikling af stærke relationer,

motivation og moral hos medarbejderne. Dette sker ved at etablere en vi-følelse og ved at tillade, at

medarbejderne kan identificere sig med organisationen.184

Ud fra en bredere synsvinkel kan identitet ifølge George Cheney, Lars Thøger Christensen,

Theodore E. Zorn og Shiv Ganesh forstås som noget, ethvert levende organisme har – eller rettere

sagt noget, enhver organisation skal udleve for at bevare sin eksistens. Mange teoretikere

sammenligner endvidere identitet med et levende system, der ligesom en organisation har relation

til omgivelserne. Identitet er blevet en anvendt term i såvel det akademiske som det

181

Jacobsen, 1999: 103 182

Se afsnit 16. 183

Her betegner Cornelissen stakeholder som både eksterne og interne interessenter. Desuden kan disse lappe over

hinanden, således at en ansat (internt) for eksempel også kan være en kunde (eksternt). 184

Schultz et al., 2006: 46 ff.




Side 60 af 196

erhvervsmæssige forum. Når man omtaler identitet, ønsker man ofte at referere til noget specielt

eller unikt, der karakteriserer en social eksistens. Ligeledes tales der om identitet ud fra en faktor,

der kan distancere og adskille virksomheden fra dens konkurrenter i det omgivne miljø. På denne

måde kan identitet opfattes som dét, der gør det muligt at genkende og adskille en organisation fra

andre.185

Socialpsykologer beskæftiger sig med identitet som strukturer eller mønstre – som eksempelvis

adfærd, udseende eller meninger – der kan blive genkendt og efterprøvet som noget unikt,

selvstyrende og relativt stabilt. Dog bør identitet hele tiden afspejle dens omgivelser og således

være i stand til at forandre sig over tid i takt med forbruger, samfund og marked.186

Teoretikerne inden for management-disciplinen, Stuart Albert og David Whetten, ser identitet som

en konstant trussel, der gennemløber en organisation over tid. Mere specifikt refererer de til

identitet som den centrale, tydelige og varige dimension i en organisation.187

Identiteten kan

endvidere opfattes som værende en ustabil faktor, der ligesom omgivelserne er forandrende. Dette

hænger tæt sammen med opfattelsen af et image, som ifølge lektor for Center for Kommunikation

ved CBS, Hanne Niss, er konstant forandrende.188

Til netop den forandrende identitet påpeger

Cheney et al., at ”[…] the dependence on external images makes organizational identity dynamic

and mutable and, thus, adaptable to environmental changes.”189

Endvidere slår Cheney et al. fast, at

identitet har et tæt sammenspil med image og omgivelser, da identitet både kan påvirke og blive

påvirket af det omkringliggende miljø.190

12.2. Cees Van Riels tilgang til identitet

Van Riels tilgang til identitet omhandler det begreb, som han kalder for Corporate Identity Mix

(CIM). CIM kan karakteriseres som symboler, adfærd og kommunikation. Det er disse tre

elementer, der gennem identiteten kommunikeres til både interne og eksterne stakeholdere, og det

er ud fra denne kommunikation, at modtager recipierer eller afkoder det ønskede budskab – man

185

Cheney et al., 2004: 108 ff. 186

Cheney et al., 2004: 108 187

Albert, Stuart. Whetten, David. In Cheney et al., 2004: 107 f. 188

Niss, Hanne. (1994): Made in Denmark – nationalitetens betydning i international markedsføring; Aalborg

Universitetsforlag, Aalborg Øst.: 28 ff. 189

Cheney et al., 2004: 109 190

Cheney et al., 2004: 109




Side 61 af 196

kan med andre ord sige, at imaget bliver en refleksion af identiteten. Dette sker ud fra, hvad

Fairclough kalder Members Resources.191

Hermed menes der, at modtager afkoder et budskab ud

fra et allerede eksisterende forhåndskendskab.

Figur 10. Corporate Image as a Reflection of Corporate Identity.192

Symboler, adfærd og kommunikation er elementer, der kommunikeres ud, og ud fra dem kan

modtager recipiere eller afkode det ønskede image – image bliver dermed en refleksion af

identitet.193

Med hensyn til CIM mener Van Riel, at organisationens personlighed er manifesteret

gennem dette. De tre elementer – symboler, adfærd og kommunikation – er komplementære med

virksomhedens image, og derfor er det yderst vigtigt, hvordan disse anvendes, således at

virksomheden kommunikerer den intenderede identitet ud og derved opnår dens målsætninger.194

12.3. Wally Olins tilgang til identitet

Teoretikeren Wally Olins beskæftiger sig ligeledes med identitet. Han mener, at der inden for

begrebet corporate identity findes tre former for identitet – en monolistisk, en endorsed (påtegnet,

red.) og en branded tilgang.

191

Fairclough, 2001: 9 192

Brønn & Wiig, 2005: 106 193

Brønn & Wiig, 2005: 106 194

Brønn in Brønn & Wiig, 2005: 103 ff.




Side 62 af 196

Den monolistiske tilgang er en identitetsform, der overalt i kommunikationen anvender den samme

visuelle kommunikation i form af style og logo. Alle elementer i identitetens mix opfattes som det

samme, dog kan der forekomme undtagelser.

Den anden tilgang kalder Olins for en endorsed tilgang. Hermed mener han en identitet, der kan

være påtegnet og komme andetsteds fra. Identiteten anvendes i forbindelse med datterselskaber, der

har deres egen identitet, men hvor man tydeligt kan se den bagvedliggende virksomhed.

Den sidste tilgang betegner Olins som en branded identitet. En branded identitet kan ses som det

modsatte af en monolistisk identitet. Her har virksomheden en lang række fremtrædende brands, og

det er umiddelbart ikke muligt at se, hvilken virksomhed, der er fælles for de mange brands. Alt er

splittet op. Endvidere påpeger Olins, at identiteten kommer indefra. Det vil sige, at identiteten ikke

bevæger sig indad men udad. Dette synspunkt kan der dog sættes spørgsmålstegn ved, da

identiteten også kan blive påvirket af udestående faktorer fra omverdenen såsom sociokulturelle

forhold.195

12.4. Organizational Identity

I Cornelissens model Identity, Reputation and Stakeholder Management opdeler Cornelissen

identitet i organizational identity og corporate identity:

195





Side 63 af 196

Figur 11. Identity, Reputation and Stakeholder Management.196

Med organizational identity menes der, dét som organisationen er, og dét som organisationen står

for. Med andre ord kan man kalde denne identitet det indre, der findes i organisationen.197

Begrebet

organizational identity refererer således til de interne stakeholders refleksioner over, hvem

organisationen er, og hvad de føler for og tænker om organisationen. Ifølge Hatch & Schultz kan

man tale om organisationens bagvedliggende værdier. Derudfra kan man sige, at Hatch & Schultz

sigter mod at definere organizational identity ud fra de elementer, der findes i organisationen, og

som er centrale og betegnende for organisationens stakeholdere.198

Organizational identity kan endvidere forstås som en identitet, der er forandrende over tid. Dette

sker i samfundet, hvor både positive og negative elementer projiceres. Eksempelvis kan der ske

forandringer i identiteten, hvis en virksomhed bliver udsat for store påvirkninger eksempelvis en

økonomisk krise eller ændringer i ledelsesformen. Dét, som virksomheden kommunikerer indadtil,

skal være det samme, som den kommunikerer udadtil. For at eksemplificere vil det være naturligt

196


Cornelissen; 2004: 68 f. 198

Ibid.




Side 64 af 196

for en virksomhed, der tænker på social ansvarlighed og miljø, også at vise dette i sin

kommunikation udadtil.199

12.5. Corporate Identity

Med Corporate Identity beskriver Cornelissen selve ledelsen – den højere instans – der står bag

kommunikationen til stakeholderne. Dette kan betegnes som det ydre, det vil sige det element, der

ses i virksomhedens eksterne kommunikation. Begrebet kan forstås som virksomhedens bevidste

præsentation og positionering af sig selv over for stakeholderne. Corporate identity er virksomhe-

dens vindue over for omgivelserne, der i sidste ende vil kunne afspejle virksomhedens strategi,

vision og værdier.200

Under Corporate identity hører ligeledes Van Riels Corporate Identity Mix

(CIM).201

De to identiteter udmunder i virksomhedens omdømme – det vil sige stakeholdernes

opfattelse af organisationen. Modellen Identity, Reputation and Stakeholder Management viser

således, at organisationen bør være opmærksom på, hvad det er for en identitet, der kommunikeres

ud (verbalt og non-verbalt) for at kunne opnå et stærkt omdømme. Det er ikke kun Cornelissen, der

påpeger, at identiteten kan opdeles i to. Også Christensen og Cheney slutter sig til denne retning.202

12.6. Formål med identitet

Identitet er essentiel af mange årsager. Ifølge Michael Dowling er identitetens primære rolle at

skabe bevidsthed, udløse genkendelse af organisationen samt aktivere et allerede eksisterende

image af organisationen.203

Formålet med en corporate identity er at kommunikere en stærk og

særlig karismatisk identitet. Dette kan forhåbentlig føre til et imødekommende image hos

stakeholderne. At have et omdømme som en økonomisk sund organisation med kvalitetsprodukter

er essentielt i forhold til at blive set som værende legitim og troværdig. For forbrugere er et image

eksempelvis et signal om en underliggende kvalitet af en virksomheds produkter samt services.

Mange medarbejdere foretrækker også at arbejde for organisationer, der har et godt omdømme, og

de vil derfor arbejde hårdere, og for en eventuel lavere løn, for at kunne få lov til at blive i

organisationen. Således kan man udlede, at imaget har en strategisk værdi for organisationen.

199

Schultz, Majken. Hatch, Mary Jo. (1997): Relations Between Organizations Culture, Identity and Image. European

Journal & Marketing. Vol.31. Issue 5/6.: 356 ff. 200

Marwick, Nigel & Fill, Chris. (1997): Towards A Framework For Managing Corporate Identity; European Journal

& Marketing vol 31; Issue 5/6.: 396 ff. 201

Se afsnit 12. 202

Christensen, Lars Thøger. George, Cheney. In Cornelissen, 2004: 68 ff. 203

Brønn in Brønn & Wiig; 2005: 107




Side 65 af 196

Det resulterer i et godt og solidt forhold til stakeholderne, og det kan samtidig skabe en

konkurrencemæssig fordel, idet det er sværere at kopiere et godt image, end det er at kopiere et

produkt. Med andre ord kan man kalde det for en differentieringsmulighed.204

En organisations image er et vigtigt element. Således er det ikke tilfældigt, at flere store

virksomheder i dag bruger mange ressourcer på at videreudvikle strategier for at skabe et godt

image og omdømme.205

12.7. Image

I dette afsnit klarlægges forskellige definitioner af image-begrebet ud fra Paul A. Argenti og

Richard J. Vareys teorier. Herefter anskueliggøres tre tilgange til begrebet image og dernæst

beskrives image ud fra Michael Dowlings teorier og Charles Fombruns forklaringer.

Argenti definerer et image således:

”An organization’s image is a function of how constituencies perceive the organization based

upon all the messages it sends out through names and logos, and through the self-

presentations, including expressions of its corporate vision.”206

Hermed belyser Argenti det faktum, at en organisations image dannes ud fra en række stimuli fra

den integrerede virksomhedskommunikation. Der kan eksempelvis være tale om kommunikation

indeholdende vision- og mission-statements, symboler og artefakter, navne, logoer samt forskellige

selv-præsentationer (reklame, PR, imagebrochurer og –foldere, red.).

Richard J. Varey omtaler ligeledes organisationens image. Han refererer til teoretikeren Dennis

Basil Bromley, der definerer et corporate image ved at sætte det i forhold til brand image:

”Brand image is tied closely to marketing and consumer behaviour. Corporate image, on the

other hand, especially in larger, more diversified organisations, is tied more closely to

corporate identity than to brand images of its products or services.”207

204

Aaker, David A. (1996): Building Strong Brands. Simon & Schuster UK Ltd. 2002. Free Press Business: 75 ff. &

Cornelissen, 2004: 79 f. 205


Argenti, Paul A. (2007): Corporate Communication. 4. Edition. The McGraw-Hill Companies.: 77 207

Bromley, Dennis Basil. in Varey, Richard J. (2002): Marketing Communication – Principles and Practice.

Routledge: 196




Side 66 af 196

Tre teoretiske tilgange til image-begrebet

Image-begrebet kan tage udgangspunkt i tre forskellige vinkler – den socialkritiske vinkel, den

analytiske vinkel samt den anvendelsesorienterede vinkel.

Den socialkritiske vinkel handler om, at individet har bestemte tillærte værdier, der har indflydelse

på den måde, hvorpå en organisation anskues. Således ses organisationen som en metafor for

eksempelvis en maskine, en organisme, en hjerne eller en kultur. Organisationen bliver dermed en

dynamisk enhed, der ikke fungerer optimalt, hvis vigtige dele fjernes (afdelinger, red.). I værste fald

kan hele organisationen styrte sammen. Som tilhænger af denne tilgang kan nævnes Gareth

Morgan.

Den anden vinkel kaldes for den analytiske vinkel. Den beskriver, hvad images udgøres af, og

hvordan de måles. Dannelsen af et image ses som en informationsproces208

, hvilket er i

overensstemmelse med Preben Sepstrups tilgang til kommunikationsprocessen.209

Den tredje og sidste retning kaldes for den anvendelsesorienterede. Som udgangspunkt menes der,

at images opstår som følge af en række påvirkninger – stimuli – udefra. Det kan eksempelvis være

påvirkninger fra medierne.210

Modtager danner således ikke kun et image af organisationen ud fra

de stimuli, der kommer fra såvel organisationen men også ud fra stimuli fra omverden. Fortaler for

denne tilgang er eksempelvis Van Riel.211

12.8. Dowling og Fombruns identifikation af image-begrebet

Som tidligere nævnt kan image ses som refleksion af identitet. Som modtager oplever man – direkte

eller indirekte – organisationen gennem dens symboler, adfærd og kommunikation (jf. CIM).

Gennem en proces bearbejdes de kommunikerede indtryk og ud fra disse i forlængelse af Members

Resources, udarbejdes nogle meninger om og holdninger til organisationen. Image er beskrevet af

mange teoretikere som den proces, der finder sted hos modtager, når der recipieres.

208

Van Riel, 1995: 26 ff. 209

Sepstrup, Preben. (1999): Tilrettelæggelse af information. Forlaget Systime Århus.: 23 ff. 210

Dowling, Grahame. (2001): Creating Corporate Reputations. Oxford University Press: 52 211

Van Riel, 1995: 27 ff.




Side 67 af 196

Teoretikeren Grahame Dowling definerer image således:

“[…] the set of meanings by which an object is known and through which people describe,

remember and relate to it. That is the result of a person’s beliefs, ideas, feelings and

impressions about an object.”212

Dowling mener endvidere, at en identitet hos en organisation kan påvirke imaget. Modtager

tilkobler konnotationer mellem organisationen og dens identitet – modtager kan således genkende

organisationen gennem identiteten. Elementerne i identiteten kan dermed hjælpe modtager med at

fremkalde såkaldte mentale billeder af organisationen – det kan eksempelvis være et faktisk billede

af en bygning eller et mere emotionelt billede i form af at huske tilbage på, om kommunikationen

med organisationen var behagelig. Ud fra dette udleder Dowling, at et image har et både kognitivt

og logisk aspekt men også et emotionelt aspekt. Endeligt påpeger Dowling, at man kan forbinde et

udtrykt image med de værdier, som et individ udlever. Eksempelvis vil en person, der handler

økologisk og tænker på omverdenen, have et godt billede af en organisation, der også tænker på at

bevare miljøet.213

Charles Fombrun peger i sine forklaringer på en forskel mellem image og omdømme. Han beskriver

en organisations omdømme som:

”[…] the sum of various stakeholders’ images of the organisation.”

214

Hermed forholder Fombrun sig til et væsentligt punkt i forbindelse med diskussionen omkring

image. Han påpeger, at en organisation aldrig bør tro, at den kun har ét image. Den kan have flere

images, og disse kan også forandres over tid.215

De forskellige images vil ligeledes kunne

forekomme på forskellige niveauer. Det kan være på produktniveau, brugerniveau, brancheniveau

og landeniveau.216

En organisation har derimod kun ét omdømme udanset, hvor mange images, der

forekommer. Forskellen mellem image og omdømme illustreres af Kevin Keller i modellen

Corporate Reputation as the Sum of Various Stakeholders’ Images of the Organization, som han

har udarbejdet med udgangspunkt i Fombruns teori.

212

Brønn in Brønn & Wiig, 2005: 107 213



Niss, 1994: 28 ff. 216





Side 68 af 196

Figur 12. Corporate Reputation as the Sum of Various Stakeholders‟ Images of the Organization. 217

I forlængelse af ovenstående figur, påpeger Dowling ligeledes, at der er forskel på image og

omdømme. Ifølge Dowling er image lig med et sæt af meninger og overbevisninger, som en person

har om en organisation. Derimod er organisationens omdømme de tilføjede værdier (eksempelvis

pålidelighed, synlighed og ærlighed), der er fremkaldt af et corporate image.218

Forskellen mellem

image og omdømme kan videre ses i forhold til et tidsperspektiv. Et image kan beskrives som et

snapshot, det vil sige noget kortvarigt og noget mere følelsesbetonet, derimod er et omdømme mere

langvarigt og fornuftsbetonet.219

13. Vision-, kultur- og image gaps

Inden for en brandingstrategi findes der tre forskellige dimensioner – vision, kultur og image. I de

seneste år har corporate brands opnået væsentlig værdi hos virksomheder, idet et corporate brand

kan vokse sig så stærkt, at det kan sammenlignes med selve produktet eller ydelsen. Udviklingen af

et corporate brand kan være både kompliceret og nuanceret. Mange organisationer har en tendens til

at udvikle et logo uden at overveje, hvilken betydning det har for organisation og recipient. Mary Jo

Hatch & Majken Schultz har igennem de seneste ti år undersøgt 100 forskellige virksomheder.

Herigennem har de fundet tre grundlæggende elementer til et corporate brand – vision, kultur og

217

Keller, Kevin in Brønn in Brønn & Wiig, 2005: 109 218

Brønn in Brønn & Wiig, 2005: 107 f. 219





Side 69 af 196

image.220

Det tager tid at forene disse tre elementer til ét samlet corporate brand. Grunden til dette

er, at aspekterne henvender sig til forskellige stakeholdere. For at præcisere kan man beskrive de tre

dimensioner som topledelsens overordnede mål for organisationen (vision, red.), organisationens

værdier, holdninger og adfærd (kultur, red.) samt den omkringliggende omverdens syn på

organisationen (image, red.).221

13.1. The Corporate Branding Tool Kit

For at kunne opbygge et godt og holdbart brand er det essentielt at vide, hvor stjernerne falder fra.

Nærmere betegnet kan det udledes, at det er centralt at vide noget om, hvor de tre elementer –

vision, kultur og image – ikke er kohærente. Disse usammenhængende forskelle mellem

elementerne kaldes gaps – det vil sige diskrepans. For en organisation er det et essentielt redskab at

kunne genkende selv små gaps, idet disse er forandrende og over tid kan udvikle sig til store huller i

en organisations identitet. Dog er de tre elementer ikke 100 procent uadskillelige, de vil ofte lappe

over hinanden. Hatch & Schultz mener imidlertid ikke, at det har indflydelse, da det er en naturlig

del af elementernes uafhængighed.222

I det følgende beskrives tre forskellige gaps, der kan opstå, og som kan have indflydelse på

organisationens brand. De tre gaps kaldes tilsammen for The Corporate Branding Tool Kit.

Vision-kultur gap

Det første gap kalder Hatch & Schultz for et vision-kultur gap:

“Vision-Culture gap opens when the company does not deliver on its promises.”

223

Det er en kløft, der kan opstå, når ledelsesniveauet i en organisation forsøger at flytte

organisationen i en retning, som medarbejderne ikke kan forstå eller følge med i. Med andre ord

kan det fastslås, at gap‟et kan forekomme, hvis ledelsen forsøger at implementere en for ambitiøs

vision. Kendetegnet for et sådan gap er brud mellem det retoriske (teori) og det realistiske (praksis).

220

Mary Jo Hatch & Majken Schultz kalder disse tre for strategic stars – det vil sige nogle ledestjerner for brandingen. 221

Hatch, Mary Jo. Schultz, Majken. (2001): Are the Strategic Stars Aligned for Your Corporate Brand?. Harvard

Business Review.:129 f. 222

Hatch & Schultz, 2001: 130 223

Hatch, Mary Jo. Schultz, Majken. (2008): Taking Brand Initiative: How Companies Can Align Strategy, Culture,

and Identity Through Corporate Branding. 1st Edition. HB Printing.: 75




Side 70 af 196

Organisationen bør her spørge sig selv: Udfører vores organisation de værdier, som vi arbejder

for? – og inspirerer visionen alle organisationens subkulturer?224

Image-kultur gap

Et image-kultur gap kan også betegnes som et internt-eksternt gap:

“Image-Culture gap opens when employees do not understand and support strategic

vision.”225

Et brud mellem image og kultur kan føre til frustration hos kunderne omkring dét, som

virksomheden i virkeligheden står for. Hermed menes der, at en virksomhed ofte ikke udfører, hvad

den lover, og derfor bliver imaget ”plettet” hos virksomhedens stakeholdere. Evnen til at bibeholde

et godt image er i det postmoderne samfund svært og udfordrende, idet stakeholdernes meninger

spredes hurtigere gennem internettet – gennem chat rooms og blogs – end de blev for blot ti år

siden. For at undgå et image-kultur gap kan organisationen sammenholde dét, som medarbejderne

mener med dét, som stakeholderne mener. Til hjælp kan virksomheden spørge sig selv, hvilket

image stakeholderne associerer med organisationen, og om stakeholderne har det samme billede af

organisationen som medarbejderne.226

Image-vision gap

Det sidste gap betegner Hatch & Schultz som et image-vision gap. Her er der tale om en konflikt

mellem udeståendes imageopfattelse og ledelsens strategiske vision.

“Vision-Image gap opens when outsiders’ images conflict with management’s strategic

vision.”227

Her er det afgørende, at organisationen ikke ignorerer stakeholderne. Selv den mest forsigtige

strategi vil fejle, hvis organisationen ikke er klar over, hvad stakeholderne ønsker fra

organisationen. Organisationen kan til hjælp undersøge, hvem dens stakeholdere er, og om visionen

bliver kommunikeret effektivt ud til stakeholderne.228

224

Ibid. 225


Hatch & Schultz, 2001: 131 f. 227


Hatch & Schultz, 2001: 132




Side 71 af 196

I det følgende vil begrebet oplevelsesøkonomi blive klarlagt og anskueliggjort som et

komplementært element til corporate branding-disciplinen.

14. Oplevelsesøkonomi

Oplevelsesøkonomi blev første gang formelt begrebsliggjort af teoretikerne Joseph B. Pine og James

H. Gilmore i deres publikation The Experience Economy. Work is Theatre and Every Business is a

Stage fra 1999.229

Oplevelsesøkonomien var begyndelsen på en ny og innovativ måde at tænke i

produkter og forbrugere på og sammenkoblingen af disse. Den postmoderne forbruger stiller større

krav til sine omgivelser, hvilket også gælder produkter og services. Det er ikke tilstrækkeligt kun at

brande sig – man må inddrage forbrugeren, samfundet og markedet for derigennem at finde den

balance, der skaber grobund for en videre branding til sine stakeholdere. Der er behov for

nyskabelse, innovation og forandring for derigennem som virksomhed at kunne differentiere sig.

Rambøll Management definerer i bogen Den danske oplevelsesøkonomi fra 2008 af Trine Bille og

Mark Lorenzen disciplinen oplevelsesøkonomi på følgende måde:

”Økonomisk værdiskabning baseret på oplevelse, hvor oplevelsens andel og integrering i et

produkt eller en tjeneste kan variere.”230

Endvidere fremkommer Trine Bille og Mark Lorenzen selv med deres egen definition af

oplevelsesøkonomi:

”[…] Markedsværdien af oplevelser eller kommercialisering af oplevelser – enten i form af

”rene” oplevelsesprodukter og –serviceydelser eller af blandingsprodukter, hvori

oplevelseselementer kobles til funktionalitet eller andet produktindhold.”231

For hver enkel virksomhed – national som international – kan disciplinen oplevelsesøkonomi være

et essentielt element i positioneringen og branding af et produkt på det globale, fragmenterede

marked. Når resten af verden gradvist kan levere de samme produkter, den samme teknologi og den

samme høje kvalitet – ofte til en lavere pris – bør den enkelte virksomhed gå en anden vej –

differentiere sig selv og være nytænkende inden for den branche og det marked, den operer på. Ved

229

Pine, B. Joseph. Gilmore, James H. (1999): Chapter 1: Welcome to the Experience Economy. In: The Experience

Economy. Work is Theatre and Every Business a Stage. Pp. 1-25. Harvard Business School Press 230

Rambøll Management in Bille, Trine. Lorenzen, Mark. (2008): Den danske oplevelsesøkonomi. 1. udgave. Forlaget

Samfundslitteratur. P. 30 231

Bille et al., 2008: 175




Side 72 af 196

at kommunikere, positionere, brande og strategisk udvælge og udvikle produkter og services, der

illustrerer og konnoterer unikke historier, æstetik og identiteter, kan man således give forbrugeren

en merværdi, der både er forskellig fra konkurrenternes men også kan være loyalitetsskabende og

unik for det individuelle brand.232

Oplevelsesøkonomi er som strategi i forlængelse af branding og positionering af produkter og

services fordelagtig for virksomheder, der ønsker at skabe merværdi og dermed kommunikere en

ønsket identitet ud til omverden. Der findes ingen definitiv definition af oplevelsesøkonomi, men

disciplinen kan ses som en økonomisk værdiskabelse, hvor oplevelser eller en unik merværdi

skaber produktets værdi hos forbrugeren. Det betyder således, at oplevelsesøkonomi kan være alt

lige fra produktion af computerspil, hvor oplevelsen er dét at spille spillet, til events i Randers

Regnskov, hvor besøgende har mulighed for at fodre dyrene samt frem til nye måder at tiltrække

kunder på, som eksempelvis set i Jyske Banks branding- og repositioneringstrategi for nogle år

tilbage.

Oplevelsesøkonomi skal i denne specialeafhandling anses som en støttefunktion til den strategiske

corporate communication.

14.1. Oplevelser

At knytte oplevelser og sanseindtryk til produkter og services er en raffineret proces. Virksomheden

bør fastslå, hvilke konnotationer, den ønsker, at der skal tillægges dens brand i forlængelse af

corporate identity. Oplevelser er lige så unikke som de produkter og services, de knyttes til.

Oplevelse defineres af Lars Holmgaard Christensen fra Institut for Kommunikation på Aalborg

Universitet på følgende måde:

“Oplevelser vedrører hele den proces, hvor sanselige indtryk bearbejdes, så de får subjektiv mening

og danner erfaringer, hvilket kan blive retningsgivende for præferencer og forbrugsvaner.”233

I forlængelse af dette peger teoretikerne Pine & Gilmore på oplevelse som en merværdi:

232

Bilag 29 233

Bilag 30




Side 73 af 196

”Experiences are as distinct from services as services are from goods.”234

Således definerer Pine & Gilmore begrebet oplevelse. Man bør ikke desto mindre holde sig for øje,

at der ikke forekommer én universel definition af dette begreb, idet at opleve er personligt og

uhåndgribeligt.

Pine & Gilmore forklarer endvidere:

”When a person buys a service, he purchases a set of intagible activities […] But when he

buys an experience, he pays to spend time enjoying a series of memorable events that a

company stages […] to engage him in a personal way.”235

Med dette illustrerer Pine og Gilmore, at en oplevelse er mere end bare et produkt eller en service,

som forbrugeren køber. Det er et minde for livet. Ved at inddrage forbrugeren personligt, skabes der

en referenceramme mellem vedkommende og brandet.

For at der kan skabes oplevelser, må forbrugeren føle sig involveret, og produktet eller servicen bør

være vedkommende. Som virksomhed handler det om at skabe en værditilførsel til sit produkt, som

kan opfattes med følelser og skabe oplevelse – for virksomheden er dette defineret som

oplevelsesøkonomi. For at oplevelsesøkonomi kan være vedvarende og tage højde for en forbrugers

skiftende behov, bør virksomheden være i en position, hvor den konstant identificerer, analyserer

og varetager efterspørgsler og behov. Man kan således se oplevelsesøkonomi i forlængelse af det

postmoderne samfund, hvor nye behov opstår løbende. Her kan man inddrage Abraham Maslows

behovspyramide som eksempel.236

234

Pine & Gilmore, 1999: 3 235


Bilag 31




Side 74 af 196

Figur 13. Maslows behovspyramide.237

Ifølge Maslow har mennesket naturlige behov, der opfyldes i en bestemt rækkefølge. Før et behov

bliver aktivt, skal det foregående behov være opfyldt tilfredsstillende. Man kan udlede, at

samfundet i dag med sine ressourcer og muligheder i den vestlige verden, opfylder de basale

behov238

hos langt de fleste mennesker. Yderligere forekommer der løbende diversificerede

efterspørgsler på produkter og services fra forbrugerne, som virksomheder kan reagerer på, før

efterspørgslen udvikles til et behov. Således er der skabt potentiale for virksomheder til at tage

næste skridt i forhold til behovsdækning og udvikling af produkter og services, der vil kunne dække

egobehov og selvrealisering. Disse behov er essentielle i forhold til oplevelsesøkonomien, da det er

her virksomheden brander sit produkt og vinder indpas i forbrugerens hverdag og efterspørgsel efter

unikke produkter med merværdi. Man skal dog have for øje, at behov er individuelle, således at

man som virksomhed ikke udelukkende fokuserer på segmenter men også på subgrupper og -

kulturer, selvrealiserende behov samt markedets fragmentering.

Det er individet – det vil sige forbrugeren selv – der skaber oplevelsen i produktet. Hvis forbrugeren

ikke føler, at der opnås en merværdi ved produktet, kan virksomheden brande så meget, den ønsker

– det er slutteligt forbrugeren, der afgør – og føler – om det er oplevelsesøkonomi eller ej.

237

Kjær, Henrik. Skriver, Hans Jørgen. Staunstrup, Erik. (2007): Organisation. 4. Udgave. Trojka.: 68 238

Her tales der om de fysiske, psykiske og sociale behov.




Side 75 af 196

I det følgende vil to tilgange til oplevelsesøkonomi som opfattelse og strategisk disciplin blive

klarlagt og anskueliggjort. Det drejer sig om henholdsvis Joseph B. Pine og James H. Gilmores

såkaldte amerikanske tilgang og forskning inden for oplevelsesøkonomi med udgangspunkt i deres

publikation The Experience Economy. Work is Theatre and Every Business is a Stage fra 1999239

samt om den danske tilgang af blandt andet Jacob A. Lund, Anna Porse Nielsen, Lars Goldschmidt,

Henrik Dahl og Thomas Martinsen og deres publikation fra 2005, Følelsesfabrikken240

og den mere

kritiske tilgang til disciplinen af Christian Jantzen, Tove Arendt Rasmussen og Mikael Vetner.241

14.2. Tilgange til oplevelsesøkonomi

I 1980‟erne begyndte man for alvor at tage udviklingen fra masseproduktion til

oplevelsesproduktion inden for marketing og kommunikation seriøs og anerkende forbrugerens

søgen efter en merværdi, der kombinerede og opfyldte følelser, fantasi og ønsket om en unik

oplevelse.242

Inden for oplevelsesøkonomi som strategisk parameter findes der forskellige tilgange, der kan

anvendes i en virksomheds strategiske målsætning. Virksomheden må således selv vælge, hvilken

strategi, den ønsker at følge, inden for produktion, markedsføring og kommunikation.

Pine & Gilmore – Den amerikanske tilgang

Teoretikerne Joseph Pine & James Gilmore udgav i 1999 deres publikation The Experience

Economy. Work is Theatre and Every Business is a Stage, hvori de som nogle af de første klarlagde

og begrebsliggjorde oplevelsesøkonomien som disciplin og strategisk parameter.

Ifølge Pine & Gilmore dækker begrebet The Experience Economy over det, at virksomheder

fungerer som stages (det vil sige scener, red.), hvor de besøgende (ikke kun kunderne, red.) deltager

i teaterlignende produktioner og opstillinger. Man skal iscenesætte produktet og oplevelsen således,

at forbrugeren involveres på en mindeværdig måde, for at der derigennem kan være tale om en

239

Pine, B. Joseph. Gilmore, James H. (1999): Chapter 1: Welcome to the Experience Economy. In: The Experience

Economy. Work is Theatre and Every Business a Stage. Pp. 1-25. Harvard Business School Press 240

Lund, M. L. Nielsen, A. P. Goldschmidt, L. Dahl, H. Martinsen, T. (2005): Følelsesfabrikken. Oplevelsesøkonomi på

dansk. Børsens Forlag. 241

Jantzen, Christian. Rasmussen, Tove Arendt. (2007): Er oplevelsesøkonomi gammel vin på nye flasker? In: Jantzen,

Christian. Rasmussen, Tove Arendt. (2007): Oplevelsesøkonomi: Vinkler på forbrug. Pp. 21-47. Aalborg

Universitetsforlag. 242

Pine & Gilmore, 1999: 1 ff.




Side 76 af 196

oplevelse.243

Virksomheden anvender produkter som rekvisitter til at skabe oplevelser. I den

forbindelse nævner Pine & Gilmore eksempler som Disney World, hvor forlystelser, følelser,

historier og oplevelser kobles sammen til én helhedsoplevelse. Andre eksempler er blandt andet

restauranter som det verdensomspændende Planet Hollywood og amerikanske Bubba Gump Shrimp

Co. And Market244

med inspiration fra den Oscarvindende film Forest Gump.

Pine & Gilmore forudsiger i The Experience Economy, hvorledes oplevelser bliver det nye element

inden for udvikling af produkter, services og markedskommunikation. Produktion og markedsføring

af produkter og services bliver mere og mere sofistikerede, og i denne udvikling introduceres

oplevelsesøkonomi som en ny måde at tænke produktion, salg og service på. Merværdien skal

hentes i de oplevelser, som forbrugeren tillægger produktet, og det er afgørende for en virksomhed

at være i stand til opbygge et oplevelsesunivers, der både er innovativt, kreativt og differentieret for

at gøre sig gældende på det globale marked.

Teoretikerne Pine & Gilmore definerer oplevelsesøkonomi på denne måde:

”Companies stage an experience when they engage customers, connecting with them in a

personal, memorable way.”245

Pine & Gilmore påpeger med deres teori om at iscenesætte oplevelser, at man som virksomhed bør

sørge for de optimale rammer, for at forbrugeren kan opnå mest muligt i oplevelsesøkonomien.

”Experiences set the stage for teaching the customer to act.”246

Man kan ud fra dette citat af Pine & Gilmore udlede, at virksomheder har en stor rolle i at

iscenesætte oplevelsen men også at påvirke forbrugeren i den retning, som oplevelsen skal opleves.

Det er op til den enkelte forbruger og dennes konnotationer til produktet eller servicen, hvorvidt

vedkommende oplever det ønskede, som en virksomhed iscenesætter samt hvorledes forbrugeren

formår at anvende produktet. Man skal fokusere på følelsen og oplevelsen, når man anvender

243

Pine & Gilmore 1999: 3 244

www.bubbagump.com 245


Pine, B. Joseph. Gilmore, James H. (1999): Chapter 10: Finding your role in the world. In: The Experience

Economy. Work is Theatre and Every Business a Stage. Pp. 185-203. Harvard Business School Press.: 195




Side 77 af 196

produktet. Det er forbrugerens opnåede viden og erfaring, der er afgørende for, om

oplevelsesøkonomi er succesfuldt eller ej.247

Pine & Gilmore peger i forlængelse af oplevelsesøkonomien og iscenesættelsen af oplevelser på

involvementgrad samt fire parametre, hvorpå en oplevelse kan formes og opleves. Disse fire typer

af oplevelser – entertainment, estheticism, education og escape - kan være essentielle for

virksomheder at være opmærksom på i udformningen af deres strategier vedrørende

oplevelsesøkonomi. I forlængelse af disse fire aspekter inden for oplevelsestypologien, skal graden

af involvement inddrages, da denne ligger til grund for de fire aspekter. Her tales der om

aktiv/passiv og absorption/immersion.248

De fire aspekter samt involvementgraden illustreres således:

Figur 14. Fire aspekter af oplevelser samt grader af involvement.249

Involvementgraden siger noget om menneskets grad af involvering i en proces eller en hændelse. I

dette tilfælde omhandler det således graden af oplevelse, som mennesket – forbrugeren – føler. De

to akser er henholdsvis aktiv/passiv og absorption/immersion.

Aktiv/passiv er den måde, hvorpå forbrugeren agerer. Om vedkommende er passiv, henviser til

manglende deltagelse eller direkte engagement. Aktiv er derimod, når forbrugeren involverer sig,

bruger tid og kræfter, og selve oplevelsen ændres med forbrugerens deltagelse og påvirkning.

247

Pine, B. Joseph. Gilmore, James H. (1999): Chapter 10: Finding your role in the world. In: The Experience

Economy. Work is Theatre and Every Business a Stage. Pp. 185-203. Harvard Business School Press.: 185 ff. 248

Jantzen & Rasmussen, 2007: 25 ff. 249

Jantzen & Rasmussen, 2007: 29




Side 78 af 196

Absorption/immersion er den følelsesmæssige kontakt, som forbrugeren oplever med det valgte

oplevelsesudbud. Absorption omhandler den fulde, mentale indlevelse i oplevelsen – dét at blive

opslugt af noget. Immersion omhandler derimod den fysiske indlevelse i oplevelsen.

I forlængelse af disse involvementgrader udspringer der fire parametre for selve oplevelsen. Disse

er som følger:

Entertainment (underholdning) dækker over det aspekt, at der forefindes en svag relation og en

passiv deltagelse hos forbrugeren. Dette kan eksempelvis være tv-programmer, der skaber

oplevelser, men hvor seeren ikke engageres. Man kender dette fra blandt andet talentshows.250

Estheticism (æstetik) er det aspekt, hvor der forekommer stærk relation men passiv deltagelse hos

forbrugeren. Dette kan eksempelvis være ved et museumsbesøg.

Education (læring) er det aspekt, hvor der forekommer en svag relation men aktiv deltagelse. Dette

kan for eksempel foregå ved såkaldte field researchs, hvor den lærende (være det sig studerende

eller forbruger) oplever og lærer igennem deltagelse med krop og sjæl.

Escape (eskapisme) forekommer, når forbrugeren er aktiv deltagende og har en stærk relation. Dette

kan eksempelvis være i forlystelsesparker som Disney World og Tivoli eller ved dyrkelse af

ekstremsport.

Således kan det påpeges, at oplevelser kan deles i flere parametre og involvementgrader, hvilket er

essentiel i arbejdet med oplevelsesøkonomi. Den enkelte forbruger tolker og interpreterer produkter,

services og oplevelser forskelligt, hvilket virksomheden som afsender skal være bevidst om.

Endvidere er det essentielt at fastlægge, hvor man ønsker at befinde sig på ”oplevelsesskalaen” og i

forhold til den ønskede fortolkning hos forbrugeren. På denne måde kan de fire aspekter og de to

dimensioner af oplevelser være centrale i klarlæggelsen og analysen af den enkelte forbrugers

perception af en oplevelse, og således muliggøre virksomheder at tilpasse sit produkt efter den

ønskede effekt hos forbrugeren. Ifølge Pine & Gilmore er den optimale oplevelse dén, der

sammenkobler alle fire aspekter i midten af aksen – den såkaldte sweet spot for any compelling

250

Eksempelvis X-Factor eller Vild med Dans




Side 79 af 196

experience.251

Man kan diskutere, om der overhovedet er behov for denne opdeling og den noget

tilfældige navngivning af aspekterne, og hvorvidt denne er mangelfuld i sin anskuelse af

oplevelsesuniverset. En konkretisering af aspekterne ville være hensigtsmæssig, idet denne kunne

bidrage til en effektivisering af begrebsparametrene i forhold til såvel forbrugerne som

virksomhederne, der opererer i oplevelsesøkonomien.

Ifølge Pine & Gilmore kan virksomheder opnå et højere økonomisk udbytte, hvis de sælger

oplevelser frem for de virksomheder, der ikke gør. Derforuden kan en virksomhed, der sælger sine

produkter og services som oplevelser, anvende denne tilgang som konkurrenceparameter inden for

branding og differentiering. Dette er illustreret i nedenstående figur:

Figur 15. The Progression of Economic Value.252

Med denne figur illustrerer Pine & Gilmore udviklingen inden for produkter og services i

markedsøkonomien. Man er gået fra at udvinde, skabe og levere til at iscenesætte produkter og

services. Pine & Gilmore illustrerer dermed den enkelte virksomheds mulighed for igennem

tilrettelæggelse af kommunikation og strategi at tillægge et produkt en oplevelse, der skaber en

merværdi hos forbrugeren og differentiering på markedet.

251


Pine & Gilmore, 1999: 22




Side 80 af 196

En af konsekvenserne af Pine & Gilmores tilgang til oplevelsesøkonomi er, at man som

kommunikativ strateg skal fokusere på oplevelsen bag produktet i kommunikationen til

forbrugerne. Pine & Gilmore repræsenterer den amerikanske tilgang til oplevelsesøkonomi, hvor

fokus er på forbrugernes behovsmønstre og efterspørgsler, og hvor markedsføring kan betragtes

som et essentielt parameter for at imødekomme disse behov. Man undlader dog at tage stilling til

forbrugernes individuelle behov og interpretation, og fremstiller således forbrugerne mere eller

mindre ensartede. Pine & Gilmore lægger vægt på, at virksomheder iscenesætter oplevelser, og

forbrugeren deraf oplever. Man skal igennem oplevelsesøkonomi ramme forbrugerens følelser –

sanserne – og gøre oplevelsen personlig, vedkommende og mindeværdig. Man kan stille sig

spørgsmålet, hvorledes en virksomhed vil løfte denne opgave i det postmoderne samfund.253

Lund et al. & Janztsen et al. - Den danske tilgang

Med den danske publikation Følelsesfabrikken fra 2005 af Jacob A. Lund, Anna Porse Nielsen,

Lars Goldschmidt, Henrik Dahl og Thomas Martinsen har man forsøgt at definere begrebet

oplevelsesøkonomi ud fra en dansk tilgangsvinkel:

”I masseforbrugets nyeste fase efterspørges ikke bare sociale markører, men også produkter,

der kan bidrage til opbygningen af den personlige identitet. Varer købes ikke længere blot for

at tilfredsstille basisbehov og behovet for anerkendelse. De købes også som led i personlige

strategier for at danne sig selv som menneske.”254

Lund et al. tager udgangspunkt i den danske tankegang vedrørende oplevelsesøkonomi, hvor fokus

er rettet imod et mere moderne menneske- og kommunikationssyn ved at lade selve fortællingen

indgå som omdrejningspunkt for oplevelsen. Her er det selve forbrugeren, der er aktør i oplevelsen

– dette kan eksempelvis være ved at bidrage aktivt til design af tøj (customization). Således

argumenterer Lund et al., at oplevelser er formålstjenstlige og forbrugeren deraf justerer,

vedligeholder, udbygger og udvikler sin identitet.255

Oplevelsesøkonomi omhandler at blive

involveret og ikke kun at blive underholdt, og man må som afsender – i dette tilfælde virksomheden

– affinde sig med den eventualitet, at forbrugeren ikke lader sig lede i den retning, som

virksomheden intenderer, men følger sin egen dagsorden.

253

Pine & Gilmore, 1999: 20 ff. 254

Lund et al., 2007: 55 255

Jantzen & Rasmussen, 2007: 34 ff.




Side 81 af 196

Lund et al. definerer i forlængelse af Pine og Gilmore oplevelsesøkonomien som en megatrend, der

bliver afgørende for en virksomheds konkurrenceevne og branding over for forbrugeren i en

forbrugsverden med et utal af muligheder. Megatrend refererer til den stigende præsens af

disciplinen i brancher og markeder og er ikke udelukkende begrænset til et delområde inden for

branding.256

Endvidere argumenterer Lund et al. i Følelsesfabrikken for, at den brede forståelsesramme inden for

disciplinen oplevelsesøkonomi er at foretrække. De argumenterer for, at det netop er ”[…] måden,

hvorpå produktet eller ydelsen sælges”257

, der er i fokus.

”At producere oplevelser er ikke et ansvar eller anliggende for særlige brancher, men

forudsætter i stedet et nyt økonomisk paradigme, der kræver, at samtlige brancher

genovervejer deres forretningsgrundlag og –filosofi.”258

Yderligere skelner Lund et al. mellem rene oplevelsesprodukter (eksempelvis film og

forlystelsesparker) og oplevelser i andre brancher eller som ekstra værdiskaber (besøg i et

indkøbscenter eller i en lufthavn) samt henholdsvis høj og lav oplevelsesværdi, der afspejler

oplevelsens værdi hos forbrugeren.259

Oplevelseskompasset ser ud som følger:

Figur 16. Oplevelseskompasset.260

256

Bille et al., 2008: 30 257

Jantzen & Rasmussen, 2007: 27 258

Lund et al. 2005: 18 259

Lund et al. in Jantzen & Rasmussen, 2007: 27 ff. 260

Lund et al. in Jantzen & Rasmussen, 2007: 30




Side 82 af 196

Lund et al. forsøger med oplevelseskompasset at undgå helt formelle definitioner inden for

oplevelsesterminologien. Ifølge Lund et al. skal oplevelseskompasset illustrere ”[…] en holistisk

ramme for oplevelsesøkonomien, der giver plads til de mange forskellige perspektiver på oplevelse

og oplevelsesøkonomi.”261

Teoretikerne fastslår, at oplevelser er individuelle og bygger på før-

viden, erfaringer og sanseindtryk. Oplevelsesværdi omhandler nyhedsværdi, gentagelighed,

uforudsigelighed og det personlige engagement i oplevelserne. Der er således ikke tale om en

vurdering af oplevelsen som god eller dårlig, men om individets egen fortolkning af oplevelsen, og

hvad denne interpreterer og værdsætter ved oplevelsen.262

Således er dette en mere enkel opdeling i forhold til Pine & Gilmore, der opdeler oplevelser i

henholdsvis entertainment, ethesicism, education og escape. Man kan sige, at oplevelseskompasset

giver mulighed for både virksomhed og forbruger, idet oplevelser ikke defineres eller fastlåses, men

kan være alsidige og kontekstafhængige ud fra det enkelte individs perception og interpretation.

Den bredere forståelsesramme inden for oplevelsesøkonomi tager dermed hensyn til individet i den

postmoderne verden i forlængelse af egen identitetsdannelse, livsstil og forbrugsmønstre samt de

emotionelle og sanselige livsindtryk.

Som reaktion på både den amerikanske og den danske tilgang til begrebet oplevelsesøkonomi i

forlængelse af Lund et al., har teoretikerne Christian Jantzen og Tove Arendt Rasmussen sammen

med Mikael Vetner udfordret tankegangen bag og stiller sig kritiske over for oplevelsesøkonomi

som en ny og innovativ måde at brande sig på. Jantzen og Rasmussen anskuer oplevelsesøkonomi

fra en kritisk vinkel, der stiller sig spørgende over for disciplinens innovative og forandrende måde

at anskue branding af produkter og services på.

Oplevelsesøkonomi kan ses som en videreudvikling inden for disciplinen branding, hvor formålet er

at tillægge et produkt eller en service en merværdi. Jantzen et al. mener, at oplevelsesøkonomi er

udtryk for et samfundsmæssigt og erhvervsøkonomisk forsøg på at dække den postmoderne

forbrugers behov i en verden, hvor søgen efter lykke forsøges at findes i produkter. Den

emotionelle merværdi er essentiel og danner rammen for virksomheders mulighed for

differentiering og positionering. Produkt, virksomhed og brand kobles sammen til ét og skaber en

261

Lund et al., 2005: 25 262

Lund et al., 2005: 25 ff.




Side 83 af 196

kohærent helhedsoplevelse for forbrugeren, der således kan stimuleres og danne nye erfaringer og

sanseoplevelser.263

Ifølge Jantzen et al. er konsekvensen af oplevelsesøkonomien den stigende efterspørgsel efter

unikke og innovative oplevelser. Dette er ikke kun begrænset til produktet men også til service og

salgssteder. Eksempelvis kan nævnes Sony Center, Apple Store eller Starbucks Coffee Company,

hvor forbrugeren – udover produktet selv – kan opnå flere oplevelser end selve produktets kerne

(hhv. elektronik og kaffe). Her er det ikke kun produktet, der er afgørende men også selve dét at

opholde sig i dette forum – her kan selve opholdet i en forretning være den primære oplevelse frem

for produktet selv.264

Kommercialiseringen af oplevelser er stigende, idet forbrugeren søger efter unikke måder at dække

sine behov. Dette sker via oplevelser, der skaber emotionel og sanselig merværdi. Forbrugeren

søger deraf flere oplevelser, hvilket er en konsekvens af det postmoderne samfunds søgen efter

lykke og indhold.265

14.3. Kritik af oplevelsesøkonomien

Disciplinen oplevelsesøkonomi har vundet indpas på det globale marked som en ny måde, hvorpå

man kan forbinde produkt og forbruger og skabe en merværdi – nemlig oplevelse.

Oplevelsesøkonomi som disciplin er ikke fritaget for kritik. En kritik er, om det blot er det nye buzz

word, eller om der er substans nok til, at det kan blive en integreret, selvstændig del af corporate

branding og i hvilken retning, oplevelsesøkonomien i givet fald vil tage. Som teoretikerne Jantzen

og Rasmussen påpegede tidligere, er oplevelsesøkonomi muligvis blot vin på nye flasker – altså

intet nyskabende inden for positionering og branding. Man kan diskutere, hvorvidt

oplevelsesøkonomi i realiteten kan påvirke forbrugeren, idet denne er præget af sin før-viden og

erfaringer. Som Pine & Gilmore påpeger, kan virksomheden sætte scenen med produkter som

rekvisitter og derefter overlade det til forbrugeren selv at skabe oplevelsen. Man kan derfra

diskutere, hvorvidt dette ikke fremstår som en kanyleteori, hvor virksomheden sætter rammerne for

263


Jantzen, Christian. Rasmussen, Tove Arendt. Vetner, Mikael. (2006): Bag om dillen. Oplevelsesøkonomiens aktive

forbrugere. In: Jantzen, Christian. Jensen, Jens F. (2006): Oplevelser. Koblinger og transformationer. Aalborg

Universitetsforlag.: 252 ff. 265

Jantzen & Rasmussen, 2007: 21 ff.




Side 84 af 196

oplevelsesøkonomien og har en forventning til forbrugeren, da virksomheden naturligt har en

økonomisk egeninteresse i en succesfuld udlevet oplevelsesøkonomi.

En konsekvens af oplevelsesøkonomi er mindre fokus på selve produktet og større fokus på

forbrugssituationen eller det event, som produktet eller servicen anvendes i.266

Virksomheder bør

således både i produktion, markedsføring og kommunikation lægge vægt på den kontekst og de

aktiviteter, hvori forbrugeren anvender eller kan anvende produktet og derigennem forsøge at

forstærke denne proces. Derudover påpeger Jantzen og Rasmussen, at oplevelser ikke uden videre

bare kan iscenesættes men skabes på baggrund af forbrugerens aktivitet og dennes fortolkning.

Omgivelserne, rekvisitter og stages er ydre objekter. ”Nydelse er ikke en færdigret, der kan stoppes

ned i halsen på forbrugeren – det er en erfaringsform, hvor forbrugerens egen indsats spiller en

afgørende rolle […].”267

På denne måde argumenterer teoretikerne Jantzen og Rasmussen for, at

oplevelser først føles, når forbrugeren er klar og i stand til dette.

Endvidere kan der diskuteres, hvorvidt oplevelsesøkonomi ikke blot er et udtryk for den vestlige

verdens økonomiske velstand. Ved at den enkelte forbruger har flere penge til privatforbrug, stiger

efterspørgslen efter unikke og dynamiske produkter og services. Forbrugeren har økonomisk

råderum til at købe sig til oplevelser som aldrig før, hvilket også kan ses som grund til, at

oplevelsesøkonomien har vundet indpas på det globale marked. Man kan ligeledes forholde sig

kritisk til oplevelsesøkonomien i forhold til den voksende, internationalt omspændende finanskrise,

der rammer både virksomheder og privatpersoner, og dermed stille spørgsmålstegn ved, om

disciplinen oplevelsesøkonomi overhovedet er i stand til at overleve de økonomiske udfordringer,

der vil afspejle samfundet de kommende år.

15. Public Relations

En virksomheds image og omdømme har en umiddelbar indflydelse på omverdenens opfattelse af

de produkter eller ydelser, som virksomheden producerer og/eller leverer. Et godt eller dårligt

omdømme opstår af den måde, som virksomheden agerer på og som et resultat af interne og

eksterne stakeholderes holdning og mening. Public Relations skal dermed ses som en støttefunktion

266

Jf. Pine og Gilmores teori om setting the stage 267

Jantzen & Rasmussen, 2007: 43




Side 85 af 196

til corporate communication, issues management og stakeholder management.268

Formålet med disciplinen Public Relations er at bidrage til at skabe, genoprette eller vedligeholde

virksomhedens image og omdømme. Public Relations influerer stakeholdere og opinion leaders og

forsøger at regulere mediebilledet for derigennem at skabe en gensidig og positiv forståelse mellem

virksomheden og dens omverden. For at opnå et troværdigt omdømme, må virksomheden

kontinuerligt kommunikere oprigtigt og kohærent til dens interne og ekstern stakeholdere.

Teoretikerne James E. Grunig og Todd Hunt definerer kommunikationsdisciplinen på denne simple

måde:

”[…] the management of communication between an organisation and its publics.”269

Grunig & Hunt pointerer, at med denne definition af public relations sikres det – uanset kontekst –

at vigtige elementer såsom kommunikation og fokus på interne og eksterne stakeholder relations er

i centrum.

Public Relations kan ifølge teoretikeren Dr. Rex Francis Harlow defineres på følgende måde:

”Public relations is a distinctive management function which helps establish and maintain

mutual lines of communication, understanding, acceptance and cooperation between an

organisation and its publics […].”270

Derudover definerer UK Chartered Institute of Public Relations (CIPR) indholdet af begrebet

Public Relations således:

”[…] About reputation – the result of what you do, what you say and what others say about

you. Public relations is the discipline which looks after reputation, with the aim of earning

understanding and support and influencing opinion and behaviour. It is the planned and

sustained effort to establish and maintain goodwill and mutual understanding between an

organisation and its publics.”271

268

Jf. Van Riels tilgang til corporate communications tre delelementer. 269

Grunig, James E. Hunt, Todd. (1984) in Edwards, Lee in Tench, Ralph. Yeomans, Liz. (2006): Exploring Public

Relations. Pearson Education Limited.: 5 270

Harlow, Rex Francis. (1976) in Edwards, Lee in Tench & Yeomans, 2006: 4 271

Edwards, Lee. in Tench & Yeomans, 2006: 6




Side 86 af 196

Kommunikation til de eksterne stakeholdere samt til det generelle mediebillede foregår hyppigt via

pressemeddelelser eller invitationer til pressemøder eller events, hvor virksomheden orienterer

omverden om dennes bedrifter, tiltag og mission for fremtiden samt om eventuelle presserende

initiativer. Pressemeddelelser kan blandt andet indeholde orientering om nye produkter eller

produktudvikling, salgstal og markedsføring i hjemlandet såvel som udlandet, virksomhedens

corporate social responsibility og støtte til velgørende formål samt nedskæringer, fyringer og

fratrædelse i ledelse eller bestyrelse. Endvidere kan virksomheden afholde pressemøder, hvor den

orienterer pressen direkte. Som regel er disse af stor betydning og afholdes primært grundet

introduktion af nye produkter, ekspansion på markeder eller som led i krisekommunikation.

Derudover kan en virksomhed afholde events, hvor presse, stakeholdere og omverden kan deltage

formelt eller uformelt.

Formålet med kontinuerligt at orientere stakeholdere og medier er at sikre en troværdig og

gennemskuelig virksomhed men i særdeleshed også for selv at kunne påvirke den kommunikation

og det omdømme, der skabes af virksomheden i mediebilledet. Virksomheden er dermed proaktiv i

henvendelsen til journalister og andre stakeholdere og sørger således for at holde en god kontakt til

presse og medier.

16. Stakeholder Management

Et centralt begreb inden for corporate communication er stakeholder management. Forud for en

nærmere undersøgelse af relevante teoretiske tilgange, er det nødvendigt at definere begrebet

stakeholder. En stakeholder er ifølge R. Edward Freeman:

”[…] groups or individuals who can affect, or are affected by, the achievement of an

organisation’s mission.”272

I denne definition er stakeholdere således en gruppe eller enkeltindivider, der kan påvirke eller

blive påvirket af opfyldelsen af en organisations mission. Richard Lynch definerer til

sammenligning stakeholdere således:

”Stakeholders are the individuals and groups who have an interest in the organisation and,

therefore, may wish to influence aspects of its mission, objectives and strategies.”273

272

Freeman in Brønn & Wiig, 2005: 121




Side 87 af 196

Lynch vælger at definere stakeholdere som individer eller grupper, der har en interesse i

organisationen, og som derfor ønsker at påvirke aspekter af organisationens mission, mål og strate-

gier. En organisations stakeholdere kan ifølge Lynch inddeles i to grupper:

1) Ledere og medarbejdere, der er medvirkende til, at mål og mission opfyldes.

2) Andre, der har en interesse i organisationen.

Andre der har en interesse i organisationen kan bestå af alle med en interesse i organisationen. Her

fokuserer Lynch eksempelvis på aktionærer, underleverandører og regering. Det er essentielt, at en

organisation har disse grupper af stakeholdere med i overvejelserne omkring udvikling af mission

og vision, idet der således skabes det bedste konkurrencemæssige grundlag.274

Hvor Lynch vælger at definere en stakeholder ved først og fremmest at fokusere på de stakeholdere,

der har en mere eller mindre direkte tilknytning til organisationen, fremhæver Freeman derimod, at

det er nødvendigt med en inkluderende definition. Han påpeger, at eftersom en stakeholder kan

påvirkes af eller påvirke en organisation og forhindre denne i at opfylde mission og vision, bør

virksomheden inddrage alle, der har en interesse i organisationen, i sine overvejelser. Dette gælder

ligeledes de stakeholdere, der ikke har en såkaldt legitim stake i organisationen – de, der med andre

ord opererer ud fra en helt anden dagsorden og et andet værdisæt end den pågældende organisation

og i ekstreme tilfælde kun ønsker at ”terrorisere” denne.275

Det er ifølge Freeman nødvendigt for en organisation at være proaktiv i forhold til de forskellige

stakeholdergrupper, hvis man ønsker at begrænse den negative indflydelse, som disse grupper kan

have på organisationen på kort eller længere sigt. Fælles for de to definitioner er, at en stakeholder

opfattes som en gruppe eller et individ, der kan stille sig i vejen for, at en organisation kan opfylde

mission og vision, og som derfor bør tages med i overvejelserne.

273

Lynch, Richard. (2006): Corporate Strategy. Pearson Education Limited.: 419 274

Lynch, 2006: 419 275

Brønn in Brønn & Wiig, 2005: 121




Side 88 af 196

16.1. Nye tilgange til Stakeholder Management

Mette Morsing og Suzanne C. Beckman påpeger i deres bog Strategic CSR Communication, at der

de seneste år er sket et skift inden for stakeholder management:

”The emphasis is moved from a focus on stakeholders being managed by companies to a

focus on the interaction that companies have with their stakeholders based on a relational

and process-oriented way. This implies an increased interest in understanding how the

managers can manage not the stakeholders themselves, but relationships with

stakeholders.”276

Morsing og Beckman flytter således fokus fra at håndtere (manage) sine stakeholdere, til at det nu i

højere grad er nødvendigt at fokusere på selve det forhold, man har til sine stakeholdere. Forholdet

stakeholder og virksomhed imellem må således ifølge Morsing og Beckman opbygges og

vedligeholdes. I denne tilgang er et centralt punkt således, at stakeholdere i sig selv ikke kan styres

eller håndteres, men at det derimod er selve forholdet til stakeholderne, der kan håndteres.277

A Names-and-Faces Approach

Freeman og John F. McVea fremhæver, at det er nødvendigt med en ny opfattelse af og tilgang til

stakeholdere og stakeholder management. Freeman og McVea fremhæver, at den traditionelle

opfattelse af stakeholder management er centreret omkring virksomhedernes muligheder for at

skabe værdi for de forskellige stakeholdergrupper uden hensynstagen til de vanskeligheder, der er

forbundet med at opnå pålidelig og anvendelig viden om stakeholdere. På denne baggrund pointerer

Freeman og McVea, at den traditionelle opfattelse af stakeholdergrupper er for snæver. De påpeger,

at en mere fokuseret og personlig tilgang til en virksomheds stakeholdere er en betingelse, hvis man

vil danne grundlag for en reel værdiskabelse over for alle stakeholdergrupper. Dette er ifølge

Freeman og McVea ikke muligt i virksomheder i dag, da disse er struktureret omkring generiske og

fastlåste stakeholdergrupper, der gør det vanskeligt at forholde sig til dem på en hensigtsmæssig

måde. Dette bevirker endvidere, at det bliver vanskeligere at fremkomme med innovative strategier

og produkter, der tilfredsstiller stakeholdernes behov og forventninger grundet manglende

koordination af den viden, der findes i virksomhedens forskellige afdelinger.

276

Beckman, Suzanne C. Morsing, Mette. (2006): Strategic CSR Communication. 1. edition, 1. printing. DJØF

Publishing Copenhagen: 139 277

Beckman & Morsing, 2006: 139 ff.




Side 89 af 196

På baggrund af ovenstående er der ifølge Freeman og McVea behov for at nytænke stakeholder-

begrebet og antage en såkaldt Names-and-Faces tilgang. Det centrale i denne tilgang er, at

stakeholderne bliver opfattet som individer og ikke som en del af en anonym gruppe. Dette bevirker

ifølge Freeman og McVea, at det bliver nemmere at identificere og tilpasse sin virksomhed samt

sine produkter, således at disse er i overensstemmelse med stakeholdernes forventninger og behov.

Freeman og McVea påpeger samtidig, at en såkaldt Names-and-Faces tilgang i højere grad vil

bidrage til, at virksomheden opererer på et etisk forsvarligt grundlag. Da de forskellige

stakeholdergrupper opfattes som identitetsløse grupper, bliver det vanskeligere at forholde sig til

disse på en etisk korrekt måde. Således er den sande udfordring for en virksomhed at opnå viden

om en stor mængde af forskellige individer samt at forholde sig til og anvende denne viden på en

fordelagtig måde. Freeman og McVea påpeger, at opfattelsen af stakeholderne som generiske

grupper resulterer i generiske strategier, som ikke vil bidrage til virksomhedens udvikling.

Derudover overses den interaktion, der reelt foregår mellem en virksomhed og dens stakeholdere.

Freeman og McVea udleder således, at den menneskelige kontakt og relation virksomhed og

stakeholder imellem er et centralt punkt i en virksomheds stakeholder management. Disse relationer

kan således identificeres og anvendes på en måde, der gavner såvel virksomhed som stakeholder.

Freeman og McVea pointerer således, at den traditionelle tilgang til stakeholder management ikke

fungerer optimalt, idet den ikke bidrager til værdiskabelse for stakeholdergrupperne og dermed

heller ikke for virksomheden. Samtidig fastslår Freeman og McVea, at der er visse vanskeligheder

forbundet med at antage en Names-and-Faces tilgang til stakeholderne. De undlader dog at blive

konkrete i forhold til, hvorledes det er muligt at anvende denne tilgang i større virksomheder, hvor

antallet af stakeholdere er utalligt.278

Handlingsorienterede processer

På baggrund af ovenstående er det relevant at pointere, at Freeman i nogen grad forkaster sin

tidligere teori om stakeholder management ved at antage en Names-and-Faces tilgang. Således har

Freeman tidligere arbejdet ud fra den traditionelle opfattelse af stakeholderne som generiske

grupper, der kan kategoriseres ud fra et overordnet perspektiv. I den forbindelse fastslår Freeman, at

278

McVea, John F. Freeman, R. Edward. (2005): A Name and Faces Approach to Stakeholder Management: How

Focusing on Stakeholders as Induviduals Can Bring Ethics And Entrepreneurial Strategy Together. In: Journal of

Management Inquiry. Sage Publications.: 57 ff.




Side 90 af 196

det er essentielt for en virksomhed at foreholde sig til stakeholderne på en såkaldt

handlingsorienteret måde.

Idet stakeholder management bør være handlingsorienteret (action-oriented), er der ifølge Freeman

behov for processer, der kan styrke organisationens Stakeholder Management Capability.279

Han

fremhæver således:

”Stakeholder Management as a concept refers to the necessity for an organisation to manage

its relationships with specific stakeholder groups in an action-oriented way.”280

Det kan pointeres, at de to opfattelser af stakeholderne kan supplere hinanden, idet man med den

traditionelle tilgang fokuserer på konkrete systemer og processer til håndtering af stakeholderne på

og med en Names-and-Faces tilgang samtidig fokuserer på de menneskelige og personlige aspekter

ved stakeholderne.

Det er således relevant at forholde sig til Freemans teori om et såkaldt stakeholder management

framework, der består af en række processer. Disse processer må forstås på tre planer: det rationelle

plan, det proces-orienterede plan og det transaktionelle plan. En organisations evne til at forstå og

anvende processerne fra alle tre niveauer på en sammenhængende måde udgør ifølge Freeman en

organisations Stakeholder Management Capability.281

Det rationelle plan

Når man opererer på det rationelle plan, beskæftiger man sig med grundlæggende spørgsmål, som

eksempelvis hvem, der er organisationens stakeholdere. Det kan man ifølge Freeman teori blandt

andet bruge et såkaldt stakeholder map til at finde ud af. I et stakeholder map vil det være muligt at

danne sig et overblik over de mange forskellige stakeholdere og samtidig gøre sig klart hvilke

stakeholdere, der har magt til at influere forskellige aspekter af organisationen.282

Det er dog

nødvendigt at gå i dybden med udvalgte stakeholdere for at opnå et mere nuanceret og dækkende

billede af disse. Derfor er det vigtigt, at der udarbejdes et stakeholder map for den enkelte orga-

279

Freeman in Brønn & Wiig, 2005: 122 280


Ibid. 282

Brønn & Wiig, 2005: 123




Side 91 af 196

nisation, hvori de mange forskelligartede stakes undersøges, og Freeman understreger dermed, at

der ikke opnås et fyldestgørende billede af stakeholderne ved at anvendelse af et generisk map.283

Samtidig gør Freeman opmærksom på, at man må være bevist om, at stakeholderne kan spille

forskellige rolle i forhold til organisationen. De traditionelle roller, som aktionærer,

underleverandører og medarbejdere, som organisationen før i tiden havde, er under stadig

forandring, hvilket kan resultere i, at der opstår konflikt i forbindelse med den måde, som

organisationen vælger at operere på i forhold til stakeholderne.284

På det rationelle plan må man samtidig skabe en forståelse af, hvor meget eller hvor lidt indflydelse

eller magt de forskellige stakeholdere har i forhold til organisationen, samt hvordan denne magt kan

påvirke organisationen. Et såkaldt Stakeholder Grid285

er ifølge Freeman et analytisk redskab,

hvormed man kan undersøge, hvordan magten blandt de forskellige stakeholdere fordeler sig.

Magten eller indflydelsen deles ind i tre kategorier, alt efter hvilken form for stake, der er tale om,

samt hvilken form for magt, der er tale om for, den enkelte stakeholders vedkommende. Ifølge

Freeman skal man være opmærksom på, at der i langt de fleste tilfælde vil være stor forskel på,

hvordan den traditionelle model af et stakeholder grid ser ud, og hvordan det forholder sig i den

virkelig verden. Hvor der i et stakeholder grid er klare linjer for hvem, der har indflydelse på hvad,

så forholder det sig anderledes i det virkelige liv. Her finder man således, at det er muligt for mange

forskellige stakeholdere at influere organisationen til trods for eksempelvis manglende økonomisk

eller politisk magt.

Endvidere kan der dannes grupper eller alliancer på tværs af de forskellige stakeholdergrupper,

hvilket der i høj grad må tages højde for. Den traditionelle opfattelse af, hvem en stakeholder er, og

hvordan denne kan tænkes at influere en organisation, rækker således ifølge Freeman ikke længere,

og man må derfor forsøge at analysere sig frem til, hvem stakeholderne er, hvilken stake de har i

organisationen, og hvor meget magt de har til at influere organisationen, når man arbejder på det

rationelle plan.

283

Ibid. 284

Brønn & Wiig, 2005: 126 285

Freeman in Brønn & Wiig 2005: 128




Side 92 af 196

Det procesorienterede plan

På dette plan handler det om at undersøge, hvilke processer man benytter internt i organisationen,

når det drejer sig om at håndtere sine stakeholdere, samt hvorvidt disse processer er i

overensstemmelse med det omgivende miljø, som organisationen befinder sig i. Dette kan man

ifølge Freeman undersøge ved at gøre brug af eksempelvis Portfolio Analysis Processes, Strategic

Review Processes eller Environmental Scanning Processes.286

Freeman påpeger, at

porteføljeanalyse i mange tilfælde vil være en for snæver tilgang til begrebet stakeholder, og at man

derfor risikerer at overse vigtige grupper, der kan influere organisationen.287

De såkaldte Strategic

Review Processes beskæftiger sig med at undersøge, hvorvidt organisationen formår at opnå sine

mål, samt hvordan de strategier, der er lagt for organisationen, bliver udført og fungerer optimalt.

Det vil sige, at man her undersøger, hvordan organisationen klarer sig i forhold til at nå de

strategiske mål. Disse processer fokuserer i høj grad på de interne forhold i organisationen, og

hvordan de forskellige afdelinger klarer sig frem for at undersøge, hvordan organisationen fungerer

i forhold til den omgivende verden. Environmental Scanning handler derimod om at undersøge det

omgivende samfund, som organisationen indgår i. Der er flere måder, hvorpå man kan scanne sit

omgivende miljø, og de har alle ifølge Freeman styrker og svagheder.288

En analysemodel, der er anvendelig i denne forbindelse, er PESTEL-analysen. Den beskæftiger sig

netop med at undersøge, hvordan det omgivende miljø eller samfund ser ud eller kan komme til at

se ud i fremtiden. Det betyder, at organisationen kan få indblik i, hvordan det omgivne miljø ser ud,

og dermed kan bruge analysen til at undersøge, hvorvidt organisationens processer er

hensigtsmæssige i forhold til omverden. I modsætning til eksempelvis Stategic Review Processes,

undersøger Environmental Scanning i højere grad det ydre miljø og påvirkningerne fra dette.

Således kan det være gavnligt at anvende begge processer.

Det transaktionelle plan

Endvidere bør det undersøges, hvordan organisationen klarer sig på The Transactional Level eller

det transaktionelle plan289

. Det vil sige, den måde man interagerer med sine stakeholdere på i

forbindelse med eksempelvis køb og salg af varer eller services, eller de processer man bruger til at

286


Ibid. 288


Freeman in Brønn & Wiig, 2005: 135




Side 93 af 196

håndtere medierne eller klager på. Der må således være overensstemmelse mellem stakeholder

map, anvendte processer og den måde, man interagerer med sine stakeholdere på, hvis en

organisation skal kunne agere optimalt. Stakeholder Management handler således om de processer,

man som organisation anvender for at kunne forstå, undersøge og interagere med sine stakeholdere

internt og eksternt.

16.2. Stakeholder Management og frivillighed

Teoretikeren Freeman peger på, at det er nødvendigt for en organisation at have en filosofi omkring

stakeholder management, der er baseret på en frivillig tilgang:

“Voluntarism means that an organization must, on its own will, undertake to satisfy its key

stakeholders. A situation where a solution to a stakeholder problem is imposed by a

government agency or the courts must be seen as a managerial failure.”290

Når en organisation antager en frivillig tilgang til sine stakeholdere, tager den således ansvaret for

at løse problemer eller issues vedrørende disse på egen hånd, uden indblanding fra myndigheder

eller andre parter. Dette er ifølge Freeman den eneste rigtige måde at håndtere sine stakeholdere på.

Således bliver organisationens såkaldte driving forces – organisationens drivkraft – at varetage så

mange af deres stakeholders interesser som muligt.291

17. Issues Management

Issues Management er et centralt begreb i forlængelse af stakeholder management. Virksomheder

skal være opmærksomme på deres image og omdømme blandt deres stakeholdere for på denne

måde at opfange signaler om potentielle issues og eventuelt deraf følgende kriser. Det er vigtigt for

virksomheder at skabe og opretholde et godt image, hvilket udgør virksomhedens brand equity292

og samtidig skaber værdi og common starting points293

igennem strategisk planlægning, monitoring

af issues og kommunikation.294

290



Aaker, 1996: 7 f. Definition af brand equity: “Brand equity is a set of assets (and liabilities) linked to a brand’s

name and symbol that adds to (or substracts from) the value provided by a product or service to a firm and/or that

firm’s customers.” 293

Som nævnt i afsnit 8 om corporate communication. 294

Heath, Robert L. In Brønn & Wiig, 2005: 147 ff.




Side 94 af 196

Issues management som disciplin opstod i virksomheders forsøg på at kontrollere opfattelsen af

deres corporate image samt de krav, som deres stakeholdere stillede dem overfor. Et godt corporate

image og omdømme kan have indflydelse på en virksomheds kernekompetencer og på selve

bundlinjen.295

Issues management fokuserer på at støtte, opbygge, bevare og reparere corporate

images296

. Igennem issues management-disciplinen udøver man indflydelse på den offentlige

meningsdannelse, der er relevant for den enkelte virksomhed, for derigennem at opfylde sine

strategiske målsætninger.297

Grundlæggeren af The Issue Management Counsil, W. Howard Chase definerer issues management

således:

”Issues management is the capacity to understand, mobilize, coordinate, and direct all

strategic and policy planning functions, and all public affairs/public relations skills, toward

achievement of one objective: meaningful participation in creation of public policy that

affects personal and institutional destiny.”298

En anden definition af issues management lyder således:

”Issues management adds value to organizations through strategic planning, through

improved issue monitoring, through better standards of corporate responsibility, and through

communication options that respond to the threats and opportunities affecting image.”299

For virksomheder er issues management er vigtigt redskab for at skabe succes. Planlægning er

afgørende for, om en virksomhed opnår succes. Mission, vision, common starting points og

sustainable competetive advantage300

er bare nogle af de centrale elementer, virksomheden bør

være opmærksom på.

Issues management tjener en virksomhed af fire årsager:

1. Strategisk issues management er medvirkende til at optimere den strategiske planlægning

for derigennem at tilpasse sig markedet. Mission og vision statements skal stemme overens

295

Heath in Brønn & Wiig, 2005: 149 f. 296

Se afsnit 17.1. vedrørende issues. 297

Frandsen, Finn. Johansen, Winni. (2007): Krisekommunikation – når virksomhedens image og omdømme er truet. 1.

udgave, 1. oplag. Forlaget Samfundslitteratur.: 149 298


Heath in Brønn & Wiig, 2007: 155 300

Lynch, 2006: 78. Definition af sustainable competitive advantage: Sustainable competitive advantage is an

advantage over competitors that cannot easily be imitated.




Side 95 af 196

med virksomhedens reelle strategi, identitet og fremtidsønsker, og dens corporate image skal

fremstå stærkt og unikt og afspejle virksomhedens kommunikation internt og eksternt.

2. Virksomheden skal være opmærksom på issues både internt og eksternt. Corporate social

responsibility er et vigtigt værktøj i samarbejdet med de eksterne omgivelser, mens

employer branding kan anvendes internt og eksternt i forlængelse af corporate branding.

3. Monitorering af issues som anført i issues management processen.301

4. Kommunikation med interne og eksterne stakeholdere for bevarelsen og styrkelsen af

relationer.

Issues management er med til at bevare virksomhedens corporate image. Virksomhedens

kommunikation er central i denne sammenhæng.302

For at bevare og styrke sit corporate image skal

man være bevidst om, hvem man er, og hvad man gerne vil stå for.

Cheney og Christiansen pointerer således betydningen af corporate image tænkt i issues

management:

”(…) the ongoing rhetorical struggle for organizations of most kinds to establish a clearly

distinctive identity and at the same time connect with more general concerns so as to be

maximally persuasive and effective.”303

17.1. Issues

Strategisk issues management omhandler konstant monitoring af indre og ydre omgivelser,

identifikation af issues, dybdegående analyser af issues, evaluering af issues og deres mulige

influering på virksomhed og branche for således at tage de strategiske beslutninger, der omhandler

hvert enkelt issue. Ved at samle, identificere og analysere issues, kan virksomheden afgøre, hvilket

issue, det drejer sig om.304

Issues kan inddeles i fire forskellige kategorier, alt efter deres betydning for virksomheden og den

branche, de er en del af305

:

301

Se afsnit 17.2. 302




Ibid.




Side 96 af 196

1. Highly impact and highly urgent needing immediate response – her skal virksomheden

reagere hurtigt, enten ved hjælp af topledelsen eller en krisestab. Medarbejderne har

bestemte opgaver at udføre i henhold til det enkelte issue.

2. High impact of moderate urgency needing response in the next annual planning cycle – de

berørte issues tages op ved det næste møde i virksomheden.

3. High impact but low urgency earmarked for continued watching - her monitorerer en enhed

i virksomheden de indre og ydre omgivelser og evaluerer issuet.

4. Impact expected to be low placed in a “dead file” and pursued no further – her foretages

ingen handling.

17.2. Issues Management-processen

Issues management gør det muligt for en virksomhed at identificere muligheder og trusler,

forstærke og kommunikere common starting points ud og derigennem implementere sin strategi

succesfuldt.306

W. Barrie L. Jones og Howard Chase har inddelt Issues Management Process i følgende fem

faser307

:

1. Issues Identifikation

I denne fase identificerer virksomheden relevante issues og trends i sine indre og ydre

omgivelser. Som Jones og Chase påpeger, er trends ”[…] detectable changes that precede

issues”, mens issues defineres som ”[…] an unsettled matter which is ready for a decision”308

.

For at identificere potentielle issues kan der foretages Environmental Scanning, der

koncentrerer sig om tidligt genkendelige ændringer i de ydre omgivelser, der vil kunne påvirke

virksomheden positivt eller negativt.

Jones og Chase pointerer, at involveringen af topledelsen i identifikationen af issues er af

betydning, da man derigennem ligeledes får identificeret de medarbejdere, der skal varetage

diverse opgaver til netop et specifikt issue.309

306

Heath in Brønn & Wiig, 2005: 150 ff. 307

Se The Chase-Jones model om issues management process i Heath in Brønn & Wiig, 2005: 152 308


Ibid.




Side 97 af 196

2. Issues Analysis

I denne fase analyseres de issues, man har udledt af issues identifikation. Virksomheden

monitorerer de identificerede issues, således at man kan finde frem til deres indhold og få en

bredere viden om dem. Dette indebærer blandt andet deres indholdsstruktur, hvornår issuet er

opstået, om det er defineret af nogen, om isssuet er blevet bragt i medierne samt hvordan issuet

vil kunne påvirke organisation både positivt og negativt. Man evaluerer issuets udvikling,

virkning, og hvordan det er opstået.310

Her er det værd at inddrage opinion leaders311

, som kan

have en stor indflydelse på, hvordan et issue opfattes og kommunikeres, samt om issuet udvikler

sig til en eventuel krise. Issues monitoring er nyttig til at opretholde, promovere og genskabe

corporate image.

3. Issue Change Strategy Options

I denne fase udvælger organisationen de issues, som den er nødt til at tage stilling til samt de

issues, der er essentielle og relevante for virksomheden og den branche, den er en del af.

Dernæst vælger organisationen den optimale responsstrategi, den vil anvende for de enkelte

issues.

Organisationen kan vælge at være reaktiv, adaptiv eller dynamisk i henhold til det enkelte issue.

Hvis en organisation vælger at være reaktiv, fortsætter den som om intet er hændt, og issuet

ikke er blevet identificeret. Organisationen anvender stonewalling og reagerer kun på issuet,

hvis den er nødt til det.312

Hvis organisationen vælger at være adaptiv, tilpasser den sig de enkelte issues og disses

udvikling. Organisationen er således åben for forandring.

Hvis man som organisationen vælger at være dynamisk, forsøger man at foregribe situationen

og påvirke den. Man ønsker her at forme udviklingen af issuet.313

Som anført af Robert L. Heath, er ”[…] the company employing dynamic strategy directs

change by developing real solutions to real problems with real results.”314

310


Fill, 2001: 52 ff. 312

Frandsen & Johansen, 2007: 168 313

Heath in Brønn & Wiig, 2005: 151 & Frandsen & Johansen, 2007: 149 ff. 314

Ibid.




Side 98 af 196

4. Issue Action Program

I denne fjerde fase implementerer organisationen den relevante strategi til det enkelte issue.

Organisationens handlinger vil således stemme overens med den strategi og de målsætninger,

man er kommet frem til i de tre forrige faser af Issues Management Processen. Man fokuserer

endvidere på organisationens kernekompetencer – eksempelvis finansielle og menneskelige.315

Der introduceres desuden en kommunikationsplan, hvor organisationen tager højde for de

issues, den har monitoreret og indarbejdet i eksempelvis en kriseportefølje316

og derigennem

klarlagt, hvordan organisationen skal reagerer på de enkelte issues. Her bør man forholde sig til

de enkelte stakeholdergrupper og de medier, der er relevante for virksomheden at anvende.

5. Evaluation

I denne fase evaluerer organisationen, om den valgte strategi for det enkelte issue har haft den

ønskede effekt, og om der er diskrepans mellem den ønskede strategi og den reelle strategi.

Organisationen bør i denne fase fortsat monitorere sine ydre og indre omgivelser for at opnå det

bedste responsresultat.317

I forlængelse af det eksterne miljø er det yderligere essentielt at beskæftige sig med omverdensfokus

for derigennem at klarlægge det marked, virksomheden opererer på, samt hvordan denne styrker sin

position og sine kompetencer.

18. Omverdensfokus

Det samfund, som virksomheden opererer i og er en del af, må inddrages i det analytiske og

strategiske arbejde for at skabe de bedst mulige forudsætninger for at positionere sig og

differentiere sig fra konkurrenter.

Teoretikeren Andrew Pollard fremhæver Competitor Intelligence (CI) som et centralt område i en

virksomheds strategiske arbejde men understreger samtidig, at viden om og analyser af

konkurrenter ikke kan stå alene. Dette illustreres ved denne model:318

315

Ibid. 316

Frandsen & Johansen, 2007: 83 ff. 317


Pollard, Andrew. (1999): Competitor Intelligence. Financial Times. Pitman Publishing.: 4




Side 99 af 196

Figur 17. A Company‟s Total Intelligence Requirement.319

Det bedste grundlag for det strategiske arbejde skal således bygges på en base af viden om hele det

omgivende miljø. Pollard påpeger, at det drejer sig om at skabe det rette vidensprodukt, hvilket

indebærer eksempelvis viden om marked, industri, kunder og konkurrenter.320

Til trods for at

Pollard fremkommer med flere analytiske værktøjer til at opnå denne viden321

, kan det være nyttigt

at inddrage andre teoretikere i denne forbindelse. Teoretikeren Richard Lynch beskæftiger sig i

særdeleshed med den strategiske proces, som en virksomhed bør gennemgå. Lynch anser i højere

grad CI som værende et led i et stort og omfattende analysearbejde. Der er således ikke blot tale om

analyse af konkurrerende virksomheder – egen virksomhed samt en lang række elementer i det

omgivende samfund kan og bør være genstand for analyse. I denne forbindelse er der udvalgt

analysemetoder, der dækker flere af disse aspekter.

De valgte metoder til analyse, som dækker såvel konkurrenterne, industrien samt det omgivende

samfund som helhed, vil blive anskueliggjort nedenfor. Lynch understreger, at et bredt og

indgående kendskab til virksomhedens omgivende miljø vil styrke dens muligheder for at træffe de

319

Pollard, 1999: 4 320

Pollard, 1999: 71 321

Pollard, 1999: 135 ff.




Side 100 af 196

bedste strategiske beslutninger.322

Ifølge Lynch kan der identificeres muligheder og eventuelle

trusler i det omgivende miljø, som kan være afgørende for virksomhedens konkurrenceevne.323

Dette understreger, at det ikke blot er hos konkurrenterne, at virksomhedens muligheder og trusler

kan findes. Det er i lige så høj grad i det miljø, som virksomheden uundgåeligt er en del af.

18.1. PESTEL-analyse

Der findes flere teoretiske tilgange, hvorved man kan opnå kendskab til en virksomheds omgivende

miljø. Lynch fremhæver den såkaldte PESTEL-analyse som et redskab til at danne sig et overblik

over de forskellige faktorer, der spiller ind i forhold til en virksomhed324

. For at anvende modellen,

der fokuserer på politiske, økonomiske, sociokulturelle, teknologiske, miljømæssige og lovmæssige

forhold, er det nødvendigt at gøre sig klart, at der opnås et begrænset indblik i det omgivende miljø,

idet der i modellen ikke fokuseres dybdegående på de enkelte emner. Samtidig er det den enkelte

bruger af modellen, der afgør, hvilke faktorer der er vigtige i hvert af modellens punkter. Det vil

sige, at der er fare for, at man ved at anvende PESTEL-analysen overser faktorer i det omgivende

miljø, som kan have betydning for resultatet, idet der kan ske en fejlfortolkning i analysen.

Derudover kan det tilføjes, at de emner, som modellen fokuserer på, ofte hænger sammen i en sådan

grad, at det vil være vanskeligt at følge modellens punkter slavisk. Det vil for eksempel være

vanskeligt at analysere politiske tiltag uden samtidig at forholde sig til den økonomiske eller

sociokulturelle situation. Man kan derfor påpege, at det bedste resultat ved en PESTEL-analyse

opnås ved at opfatte modellens punkter som sammenhængende og på den baggrund forholde sig

aktivt til den betydning, de enkelte punkter har for hinanden. Endeligt skal det tilføjes, at man ikke

kan forholde sig til alle faktorer i en virksomheds omgivende verden. For at en analyse skal være

anvendelig, må de elementer i den omgivende verden, der udvælges til analyse, være relevante i

forhold til virksomheden. Pollards tilgang til viden om konkurrenterne kan i nogen grad overføres

til PESTEL-analysen, idet man også her må gøre sig to ting klart: hvad er formålet med analysen

samt hvilken viden er der behov for?

PESTEL-analyse har således flere svagheder, der må tages i betragtning. Modellen er ikke desto

mindre anvendelig, når man ønsker at opnå indblik i det omgivende samfund. Beskæftiger man sig

322

Lynch, 2006: 78 ff. 323

Lynch, 2006: 78 324

Lynch, 2006: 84




Side 101 af 196

med alle modellens punkter, er det ligeledes muligt at blive opmærksom på områder i det

omgivende miljø, som man muligvis ikke ville forholde sig til under andre omstændigheder.

Foruden at have fokus på virksomhedens omgivende miljø kan det ligeledes vise sig gavnligt at

være opmærksom på, hvilke faktorer, der spiller ind i den pågældende branche eller industri, man

som virksomhed befinder sig i.325

I det følgende vil flere analytiske værktøjer blive klarlagt og eksemplificerede som delelementer i

det rette vidensprodukt.

18.2. Key Factors for Succes in an Industry

Key Factors for Succes in an Industry (KFS) er de faktorer, der er nødvendige for en virksomhed i

en given branche eller industri at besidde for at kunne operere på markedet.326

Teoretikeren Pollard

fremhæver i sin tilgang til KFS disse som værende et middel til sammenligning af egen virksomhed

og konkurrerende virksomheder. Han påpeger således, at det er muligt at identificere konkurrerende

virksomheders styrker og svagheder ud fra de relative KFS i en branche og derefter anvende disse i

en komparativ analyse.327

Lynch betragter i sin tilgang derimod KFS som værende en del af det generelle analytiske arbejde,

som bør udføres i forbindelse med strategisk planlægning.328

Man kan således sige, at Lynch i langt

højere grad betragter KFS som værende en del af en bred omverdensanalyse frem for et redskab til

analyse af de enkelte virksomheder. Det er værd at tilføje, at man i det analytiske arbejde

sandsynligvis vil anvende begge tilgange til KFS, idet man uvilkårligt vil trække sammenligninger

mellem KFS, egen virksomhed og konkurrerende virksomheder. En kombination af de to tilgange

kan samtidig siges at være den mest hensigtsmæssige måde at anvende KFS på. Derved opnår man

dermed ikke blot et indblik i de faktorer, der er styrende for succes i den pågældende branche. Man

bliver samtidig i stand til at identificere styrker og svagheder ved såvel egen virksomhed som ved

konkurrerende virksomheder.

325

Lynch, 2006: 84 f. 326

Lynch, 2006: 92 327

Pollard, 2006: 149 ff. 328

Lynch, 2006: 92 f.




Side 102 af 196

Det skal understreges, at KFS også har svagheder, når denne forsøges omsat til praksis. Det er

således diffust, hvad der egentligt kan betegnes som KFS. Hverken Lynch eller Pollard giver

konkrete svar på dette, og det er dermed op til den enkelte bruger af KFS at afgøre, hvilke

elementer i en branche, som det er essentielt at være i besiddelse af. Dette vil i mange tilfælde blive

farvet af den enkeltes syn herpå, og man risikerer, at der sker fejlfortolkning i den analytiske proces.

18.3. Porter’s Five Forces

Kendskab til omverden er en nødvendighed i den postmoderne verden. Samtidig er et indgående

kendskab til den branche, virksomheden er den del af, essentielt. En analysemodel, der er

anvendelig i den forbindelse, er Porter´s Five Forces. Michael Porter har i Five Forces identificeret

fem faktorer i en industri, der har indflydelse på en virksomhed:329

1) Leverandørernes magt til at forhandle

2) Kundernes magt til at forhandle

3) Truslen om nye aktører på markedet

4) Truslen om at blive erstattet

5) Graden af konkurrence i en branche.

Disse faktorer kan ifølge Porter have indflydelse på den enkelte virksomhed, og det er derfor

vigtigt, at man gøre sig bevidst om dem. Formålet med analysen er således at fremskaffe viden, der

kan bidrage med konkurrencemæssige fordele samt reducere den trussel, som konkurrerende

virksomheder udgør.330

Leverandører

Porter fremhæver, at leverandørerne besidder en vis magt i forhold til virksomhederne. Ofte er

virksomheder afhængige af leverandører, der bidrager til virksomheden med råvarer eller services.

Samtidig kan man påpege, at denne afhængighed ikke bliver mindre, efterhånden som

globaliseringen vinder indpas. Porter påpeger, at leverandørernes magtposition styrkes under visse

omstændigheder:

329

Lynch, 2006: 93 ff. 330

Lynch, 2006: 94 ff.




Side 103 af 196

1) Hvis der er få leverandører

2) Hvis der ikke findes alternative leverandører

3) Hvis den ydelse eller vare, som leverandørerne leverer, er essentiel for virksomheden

4) Hvis leverandørerne har mulighed for at integrere vertikalt eller horisontalt

Kunder

Kunderne er en betydningsfuld faktor. Disse kan ifølge Porter have indflydelse på virksomheden

under følgende omstændigheder:

1) Hvis der er få kunder til virksomheden

2) Hvis kunden med lethed kan skifte over til en konkurrerende virksomhed

3) Hvis der er mulighed for baglæns integration

4) Hvis prisen ikke er vigtig for kundens samlede omkostninger

Nye aktører på markedet

Konkurrencen stiger for hver ny virksomhed, der entrerer markedet. Således er truslen om nye

aktører på markedet en vigtig faktor. Porter gør opmærksom på, at der findes en række barrierer, der

vanskeliggør nye aktørers muligheder for at trænge ind på markedet:

1) Stordriftsfordele

2) Differentiering

3) Påkrævet kapital

4) Omkostninger ved at få kunder til at skifte fra konkurrerende virksomheder

5) Adgang til distributionskanaler

6) Vanskeligt at konkurrere med etablerede virksomheder

7) Regeringsmæssige tiltag

Truslen fra nye aktører på markedet er reel og dermed relevant at forholde sig til. Endvidere vil

viden om nye aktører samt deres muligheder for at entrere markedet være betydningsfuld for

virksomhederne på langt sigt. Denne viden kan opfattes som et vigtigt element af det

beslutningsmæssige grundlag for de strategiske beslutninger, der træffes på ledelsesmæssigt plan.




Side 104 af 196

Truslen om erstatninger

Ved truslen om erstatninger fokuserer Porter på den trussel, der ligger i, at konkurrerende

virksomheder kan fremkomme med produkter eller services, som kan erstatte et givent produkt eller

service. Det vil sige, at man bør forholde sig til, hvordan konkurrenters nye produkter eller services

kan få indflydelse på en virksomheds indtjeningsmuligheder. I den forbindelse fokuserer Porter på

følgende:

1) Risikoen for at produkter/services bliver erstattet af andre mere effektive produkter/services

2) Kundernes mulighed for at skifte til nyere og bedre produkter/services

3) Omkostninger ved at udvikle forbedrede produkter/services, der vil afholde kunderne fra at

skifte til konkurrerende virksomheder

4) Fald i indtjeningsmuligheder hvis produkt/service erstattes

Graden af konkurrence i branchen

Den sidste faktor, som Porter nævner i Five Forces, omhandler graden af konkurrence i en branche.

Porter fremhæver en række omstændigheder, der gør sig gældende i forhold til den generelle

konkurrencesituation i en given branche. Han peger blandt andet på, at konkurrencen i en branche

vil stige, hvis de konkurrerende virksomheder er omtrent lige store. Samtidig kan konkurrencen

øges, hvis markederne er langsomt voksende, og virksomhedernes eneste mulighed for at øge

indtjeningen er ved at overtage konkurrenternes kunder.

Ligeledes kan graden af konkurrence i en industri stige, hvis det er vanskeligt at differentiere

produkter og services fra konkurrerende virksomheder. I så fald øges risikoen for, at kunderne

vælger at skifte til et konkurrerende produkt eller service.

18.4. Kritik af Porter’s Five Forces

Porters Five Forces er anvendelig, da den bidrager med dybdegående viden om en given branche.

Det vil sige, at man ved anvendelse af modellen har mulighed for at opnå indsigt i hvilke forhold,

der gør sig gældende for en virksomheds ageren i en branche. Udgangspunktet for modellen er

analyse af den konkurrencemæssige situation med henblik på at opnå konkurrencemæssige fordele

samt at forhindre konkurrerende virksomheder i at overtage markedsandele.




Side 105 af 196

Til forskel fra andre analyseredskaber, som for eksempel den føromtalte PESTEL-analyse, giver

Porters Five Forces relativt konkrete retningslinjer for, hvad det er væsentligt at analysere. Dette er

medvirkende til at gøre modellen til et brugbart redskab til opnåelse af viden om

konkurrencesituationen i en branche. Modellen kritiseres for at være statisk i modsætning til den

omskiftelighed, der præger det reelle marked. Dette kan dog siges at være gældende for mange

analysemodeller. Brugen af en teoretisk model som analyseredskab kræver således, at den enkelte

bruger er kritisk i sin tilgang og formår at sammenkoble den anvendte model med relevante faktorer

i den praktiske anvendelse.

Samtidig kan det fremhæves, at Porter vælger at sidestille eksempelvis leverandører med kunder. I

den forbindelse kan det diskuteres, hvorvidt kunderne bør fremhæves som værende vigtigere end

andre stakeholdergrupper. Der kan ikke sås tvivl om kundernes betydning, dog er der ligeledes en

række andre faktorer, som må være til stede, for at en virksomhed bliver i stand til at levere

produkter og services til kunderne.331

Porter’s Five Forces er et anvendeligt analyseredskab i

forbindelse med denne specialeafhandling, da modellen bidrager med viden til de

konkurrencemæssige forhold.

19. Konkurrentfokus

I den globaliserede verden er det nødvendigt at være konkurrencedygtig på et verdensomspændende

marked. Der er i stadigt stigende grad behov for at indhente viden om konkurrerende virksomheder.

Uden viden om konkurrenterne vil det være umuligt at forholde sig hensigtsmæssigt til den

konkurrencemæssige situation, som man befinder sig i. Desuden må man være i stand til at

analysere og evaluere de oplysninger, der foreligges. Det er således ikke tilstrækkeligt blot at

indsamle information om konkurrenterne. Det er yderst vigtigt, at man forholder sig til denne

information på en måde, så den beriger det beslutningsgrundlag, som ledelsens vigtige strategiske

beslutninger træffes på.

Der findes en række tilgange til det strategiske arbejde for at opnå viden om konkurrerende

virksomheder, som det er relevant at forholde sig til i forlængelse af ovennævnte. Teoretikerne Poul

K. Faarup og Kenneth Hansen anvender begreberne informationssøgning og markedsanalyse i

forbindelse med indsamling af viden om alle relevante aspekter ved såvel omverden som

331

Lynch, 2006: 98




Side 106 af 196

virksomhed. Informationssøgning anvendes ifølge Faarup og Hansen, når der indsamles viden om

specifikke problemstillinger. Det vil sige, at der søges viden i eksempelvis bøger, blade, tidsskrifter

eller via internettet, som kan understøtte specifikke, strategiske beslutninger. Idet Faarup og Hansen

fremhæver markedsanalysen som et delelement i det strategiske arbejde, anlægger de samtidig et

holistisk syn på den strategiske beslutningsproces. Det gør de, da de i denne tilgang anser den

traditionelle markedsanalyse, hvor der indsamles information fra bestemte stakeholdere, som en

mindre del af det samlede strategiske arbejde.

I forbindelse med Faarup og Hansens teori skal det fremhæves, at denne ikke udelukkende

fokuserer på konkurrenter og konkurrentanalyse. Ifølge Faarup og Hansen er teorien anvendelig,

hvad enten det drejer sig om indsamling af information om kunder, konkurrenter eller leverandører.

I forhold til den konkrete indsamling af viden, kan Faarup og Hansen siges at være praktisk

orienteret i deres tilgang. Interviews fremhæves eksempelvis som et redskab til at fremskaffe viden

fra forskellige stakeholdere.332

Det holistiske syn på viden og indsamling heraf, er endvidere at finde hos Lynch, som beskæftiger

sig mere direkte med analyse af konkurrenterne. For Lynch er viden om konkurrenterne en del af et

omfattende system af viden, som man må skabe for at kunne træffe de rigtige strategiske

beslutninger.

Lynch uddyber således:

”Every aspect of the organisation plays a role in this strategy –its people, its finances, its

production methods and its environment (including its customers)”333

Såvel Faarup og Hansen som Lynch fremhæver viden som det centrale punkt i det strategiske

arbejde. Der fokuseres på de kommercielle aspekter ved formålet med vidensgenerering. Hvor

Faarup og Hansen begrænser sig til at påpege de mange elementer, som der er relevante at

undersøge, fremkommer Lynch med en bred mængde af analyseegnede elementer. Som det fremgår

af ovenstående citat, er det ifølge Lynch således alle aspekter ved en virksomhed, der fortjener

opmærksomhed i det strategiske arbejde. Når det drejer sig om analyse af konkurrerende

332

Faarup, Poul K. Hansen, Kenneth. (2008): Markedsanalyse i teori og praksis. 1. Udgave, 1. Oplag. Academica.: 21

ff. 333

Lynch, 2006: 2




Side 107 af 196

virksomheder, fremhæver Lynch desuden dybdegående viden som et vigtigt redskab til

differentiering. Lynch peger ligeledes på flere analytiske redskaber, der kan anvendes til at

fremskaffe sig viden om konkurrenterne.334

Lynch, Faarup og Hansen antager et holistisk syn på vidensgenerering og fremkommer med flere

redskaber, der kan anvendes til at indsamle og bearbejde viden. I forlængelse af

specialeafhandlingens formulerede problemstilling vil det være essentielt at beskæftige sig med

competitor intelligence for derigennem at opnå dybere forståelse for konkurrerende virksomheder.

19.1. Competitor Intelligence

Det engelske Competitor Intelligence (CI) lader sig ikke umiddelbart oversætte til et mundret dansk

udtryk. Viden om konkurrenter er således det nærmeste, man kan komme på en fyldestgørende

oversættelse. Ligeledes er det nødvendigt med en nærmere definition af begrebet. Ifølge

teoretikeren Andrew Pollard kan CI defineres således:

”Competitor intelligence is the output of a systematic and legal process for the gathering and

analysing of information about the current and potential competitors of a business”335

Ifølge Pollard er CI dermed resultatet af en systematisk og lovlig proces, hvor viden om nuværende

og potentielle konkurrenterne indsamles og analyseres. Et centralt ord i denne definition er

systematisk. I Pollards teoretiske tilgang finder man således en række årsager til, at det i dag er

nødvendigt for moderne virksomheder at anvende en systematisk tilgang til CI for at opnå den

relevante og helt nødvendige viden om konkurrenterne. Pollard angiver stigende konkurrence, øget

forandringstempo på markederne, større virksomheder og ikke mindst større globale markeder som

direkte årsager til, at det er nødvendigt at fokusere på CI.336

Såvel Faarup og Hansen som Lynch

peger ligeledes på disse faktorer som årsager til, at det er nødvendigt at indsamle viden om både

samfund og konkurrenter. For Pollard er det ergo ikke blot et spørgsmål om at have viden om sine

konkurrenter. Måden hvorpå denne viden indsamles og analyseres er essentiel i denne tilgang.

Pollard peger således på, at kun CI, der indsamles på systematisk vis og ved hjælp af de rette

processer, frembringer den rette viden, der kan hjælpe virksomheden videre i det strategiske

arbejde.

334

Se afsnit 20 335

Pollard, 1999: 3 336

Pollard, 1999: 6




Side 108 af 196

CI, strategi og krisetider

Ifølge Pollard bør CI spille en central rolle i virksomheders strategiudvikling. Pollard peger på, at

en virksomhed vil kunne opnå en konkurrencemæssig fordel, såfremt den formår at udnytte den

tilegnede viden om dens konkurrenter på fordelagtig vis. Man kan her tilføje, at der er reelt er tale

om at skabe en såkaldt Sustainable Competitive Advantage (SCA). Pollard går ikke umiddelbart

videre med SCA i sin teori. Det gør derimod teoretikeren Lynch, der fremhæver betydningen af at

udvikle en konkurrencemæssig fordel på baggrund af viden om konkurrenter. 337

Lynch definerer SCA sådan:

”Sustainable competitive advantage (SCA) is an advantage over competitors that cannot

easily be imitated”338

SCA må ifølge Lynch være rodfæstet i den pågældende virksomhed. En virkelig SCA kan således

ikke blot opfindes, men må udvikles over længere tid eller ligefrem løbende i hele virksomhedens

levetid. SCA kan vise sig i mange forskellige former. Der er således ikke noget facit for, hvad SCA

kan bestå i, hvilket er medvirkende til at eksemplificeringen besværliggøres. Dog nævner Lynch

blandt andet differentiering, branding, kvalitet, service samt pris og produktionsomkostninger som

eksempler på kilder til udvikling af SCA. Det er ikke desto mindre den enkelte virksomheds unikke

omstændigheder, der er afgørende for hvilken SCA, der kan være tale om.

Lynch understreger, at det vigtigste i forbindelse med SCA er, at denne er unik og svær at kopiere.

Et produkts pris vil eksempelvis være lettere for konkurrenter at kopiere end god service eller en

god oplevelse med pågældende produkt. Det centrale punkt i forhold til at opnå en

konkurrencemæssig fordel er CI. Uden viden om sine konkurrenter er det således vanskeligt at

skabe SCA, idet man i så fald kan komme til at basere de strategiske beslutninger på et

ufuldstændigt og mere eller mindre tilfældigt grundlag.339

CI kan af disse grunde være en vigtig faktor i udviklingen af en konkurrencemæssig fordel.

Samtidig kan det tilføjes, at en virksomhed med en systematisk og velfungerende tilgang til CI, vil

være bedre rustet i krisetider. Pollard pointerer nemlig, at man, såfremt man er i besiddelse af den

337

Lynch, 2006: 117 ff. 338

Lynch, 2006: 117 339

Lynch, 2006: 117 ff.




Side 109 af 196

rette viden om sine konkurrenter, har mulighed for at svække disse i krisetider. Hvorvidt man i den

enkelte virksomhed har en systematisk tilgang til CI eller ej, kan eksempelvis vise sig at være

afgørende for, om man er i stand til at øge sin markedsandel eller på anden vis styrke sin position på

markedet, når andre må skære ned.340

19.2. Key Intelligence Requirements

Man må ligeledes gøre sig det bevidst, hvilken viden der er relevant at tilegne sig. Pollard påpeger

her, at den enkelte virksomheds specifikke situation samt mål vil være afgørende for, hvilken viden

der vil være relevant. Dette må derfor afgøres i hvert enkelt tilfælde. Til trods herfor er det muligt at

udpege en række såkaldte Key Intelligence Requirements (KIR), som kan være interessante at

undersøge i forbindelse med en konkurrentanalyse. Pollard peger således på elementer som

relationer, mål og intentioner, strategier, taktik, produkter og services, metoder, processer samt

ressourcer, styrker og svagheder som KIR – fokusområder i en konkurrentanalyse.341

Hertil kan det

siges, at disse KIR, som Pollard opstiller, er meget omfattende og hver især kræver analyse. Til

trods for at Pollards tilgang fremstår forenklet, dækker denne dog over en række forskelligartede

analyser, som alle i større eller mindre grad vil være nødvendige for en virksomhed at foretage. Det

er derfor ikke uden problemer at anvende Pollards teori om CI. Den enkelte må være i stand til at

udvælge de områder, der er mest relevante for den pågældende virksomhed. Videre er det

nødvendigt at fravælge en del elementer i det store strategiske arbejde, som Pollard lægger op til,

hvis ikke man skal risikere at miste fokus undervejs. Pollards teori er ikke desto mindre anvendelig,

idet den fokuserer på det centrale i generering af viden om konkurrerende virksomheder.

De rette kilder

Pollard lægger i sin teori om CI vægt på, at de rette kilder identificeres og anvendes, når det

omhandler indsamling af viden om konkurrenter.342

Det er således ikke ligegyldigt, hvilke kilder

der vælges, når man ønsker at fremskaffe relevant information om konkurrenter. Pollard uddyber, at

der findes såvel interne som eksterne kilder, der kan være anvendelige.

340

Pollard, 1999: 11 ff. 341

Pollard, 1999: 71 ff. 342

Pollard, 1999: 88




Side 110 af 196

Interne kilder findes som udtrykket antyder i egen virksomhed. I virksomheden findes således

medarbejdere som dagligt eller ofte har kontakt med eksempelvis kunder og leverandører. Gennem

denne kontakt besidder medarbejderne viden om eksempelvis salgstal og kundernes behov og

forventninger, der kan være relevant i forhold til konkurrenterne. Følger man Pollards tilgang er det

derfor essentielt, at man opretholder og anvender virksomhedens interne netværk. Pollard

fremhæver desuden eventuelle medarbejdere, der tidligere har været ansat hos konkurrerende

virksomheder, som betydningsfulde kilder med indgående kendskab til og viden om

konkurrenter.343

I denne forbindelse er det relevant at forholde sig til de faldgruber, som Pollards

tilgang åbner op for. Det kan således vise sig vanskeligt at erhverve viden fra medarbejdere uden at

dette giver anledning til ubehag. Der er således visse etiske og moralske overvejelser, man bør gøre

sig i denne forbindelse – eksempelvis firmaloyalitet.

20. Redskaber til konkurrentanalyse

I følgende afsnit vil der blive redegjort for analyseværktøjer, der kan være til gavn for en

klarlæggelse af en virksomheds konkurrenter.

Competitor profiling

Anvendes Competitor Profiling (CP) som analyseredskab, arbejder man ud fra den tankegang, at

man ved at undersøge konkurrenternes mål, ressourcer, markedsstyrke samt strategi kan opstille en

profil af konkurrenterne. Denne profil vil være anvendelig til at opnå indblik i konkurrenternes

nuværende situation samt til at afsløre eventuelle muligheder for at skabe SCA. Der er visse

aspekter ved CP, der må tages i betragtning. Flere af de elementer, der nævnes i forbindelse med CP

– ressourcer, mål og strategi – kan i praksis vise sig at være vanskelige at opnå indsigt i, da disse er

ømtålelige oplysninger, som konkurrenterne i mange tilfælde vil forsøge at holde for sig selv. I

visse tilfælde vil denne form for information, såfremt den er offentlig tilgængelig, endog være

modereret fra konkurrenternes side, da der kan være skjulte dagsordener samt strategiske hensyn

forbundet hermed. Den information, der kan fremfindes om de pågældende elementer i

offentligheden, skal derfor behandles med skepsis, da man ellers risikerer at analysere

konkurrenterne på et forkert grundlag. Samtidig må man sande, at hvis relevant information ikke er

343

Pollard, 1999: 97




Side 111 af 196

offentlig tilgængelig, kan der være moralske eller lovmæssige vanskeligheder ved at fremskaffe

den.344

SWOT

Den såkaldte SWOT-analyse, der omhandler en virksomheds styrker, svagheder, muligheder og

trusler, kan siges at være et forsimplet redskab til at danne sig overblik over en virksomheds nær-

og fjernmiljø. Som det er tilfældet med de mange analyseværktøjer i denne genre, indeholder

SWOT-analysen mulighed for, at den enkelte bruger af modellen kan tolke modellens elementer på

utallige måder. Hvad der anses for styrker og svagheder kan således tolkes individuelt og åbner op

for adskillige faldgruber. SWOT-analysen tilbyder ikke desto mindre et udgangspunkt for det videre

arbejde med analyse af det interne og eksterne miljø.345

21. Delkonklusion

Det postmoderne samfund er kendetegnet ved en fragmenteret og individualiseret tilgang til

forbrugsadfærd. Således er det af yderste relevans, at den postmoderne virksomhed, der ikke kun

operer nationalt men også internationalt, er opmærksom på de efterspørgsler og behov, der i sidste

instans er grundlaget for virksomhedens corporate communication og corporate branding.

Den postmoderne forbruger stiller fordringer til den postmoderne virksomhed i opfyldelsen af

efterspørgsler og behov. På denne baggrund er det centralt, at der skabes relation mellem de enkelte

parter for derigennem at opnå gensidig vinding. Dette kan blandt andet fordres gennem en

virksomheds engagement og involvement i form af unikke tiltag inden for corporate branding, der i

sidste ende vil have en positiv afsmittende effekt på virksomhedens corporate strategy og corporate

identity.

344

Lynch, 2006: 103 f. 345

Lynch, 2006: 446 f.




Side 112 af 196

Kapitel 3

22. Caseteori

Erik Maaløe beskæftiger sig med caseteori samt undersøgelsesstrategier. Han definerer et case-

studium således:

”[…] an empirical inquiry that investigates a real-life phenomenon within its real-life

context […]”346

Casestudier er ifølge Maaløe en del af situationer fra det virkelige liv. For at casestudiet bliver

fyldestgørende, bør det bygge på diverse kilder, interviews og observationer.

Bent Flyvbjerg definerer formålet med et casestudium således:

”At opnå information, som tillader logiske slutninger af typen; hvis det (ikke) gælder for

denne case, så gælder det for alle (ikke for nogen) cases.”347

Flyvbjerg påpeger desuden, at et casestudie kan anvendes til at afdække bagvedliggende

mekanismer, der forsager problemer, frem for blot at konstatere, hvor ofte problemerne er at finde

eller hvilke symptomer, der opstår. Samtidig påpeger han, at udvælgelsen af en case kan være

vanskelig, idet der ikke findes universelle principper, som cases kan udvælges fra.348

23. Billund Airport – verden direkte

Billund Airport så for første gang dagens lys i 1964, hvor den eneste bygning var et kontroltårn til

flyvelederen placeret ved landingsbanen. En tidligere bybus fra Odense blev anvendt til at fragte

passagerer fra venteområdet til flyvepladsen to gange om dagen. Destinationerne var på daværende

tidspunkt kun indenrigsruter.349

I 1966 var den første terminalbygning færdig, og antallet af passagerer steg hurtigt, og dette

medførte flere indenrigsafgange. I løbet af de næste syv år blev start- og landingsbanen udbygget til

sin nuværende længde på 3.100 meter. Udbygningen af start- og landingsfaciliteterne skete i takt

med, at der var behov for flere fly, og at der skulle flyves til fjernere destinationer. I de næste

346

Maaløe, Erik. (2004): In Case of Case Research. Department of Organization and Management: 5 347

Flyvbjerg, Bent. (1991): Rationalitet og magt. Århus: Akademisk Forlag.: 150 348

Flyvbjerg, 1991: 110 ff. 349

Bilag 32 & 33




Side 113 af 196

mange år oplevede lufthavnen en øget vækst i flypassagerer, blandt andet fra store rejsebureauer og

et stort antal af vesttyskere, der valgte lufthavnen som afgangsdestination. På grund af stor

indtjening i de tidligere år var de i 1984 muligt for Billund Airport at udvide faciliteterne endnu en

gang og åbne op for udenrigsflyvninger. Dette skete som følge af vedtagelse af

Regionalflyvningsdirektivet fra EF, der var en del af liberaliseringen af den europæiske

luftfartspolitik.350

Billund Airport var på daværende tidspunkt karakteriseret af en pionerånd – den

såkaldte Billund-ånd – hvor der herskede en unik servicekultur. Selv om passagerer kom ti minutter

for sent til deres flyafgang, var det en naturlighed for lufthavnens personale at sørge for, at

passagererne altid nåede den planlagte afgang – forsinket eller ej.351

Stigningen af lufttrafikken har gennem de seneste år medført en løbende udbygning af lufthavnen.

Derfor lancerede Billund Airport i 2002 en langsigtet udbygningsplan. Lufthavnen fremstår i dag

som en moderne og innovativ lufthavn, der med sin nye passagerterminal årligt ekspederer ca. 3,5

mio. passagerer med mulighed for udvidelse. Den nye terminal er kendetegnet ved at være åben, lys

og genkendelig ved mange glasfacader, der gør lufthavnen indbydende. I dag har passagererne også

en fordel ved at kunne gå til eller fra flyene gennem de mange gangbroer. Billund Airport har med

udvidelsen af den ny lufthavnsterminal skiftet navnet Billund Lufthavn ud med navnet Billund

Airport samtidig med, at et nyt logo er blevet designet.352

I dag er Billund Airport Danmarks andenstørste lufthavn efter Kastrup Lufthavn. Lufthavnen har i

dag ca. 800 medarbejdere, men lægges de øvrige 800-900 medarbejdere i firmaer, som lufthavnen

huser, til, er det samlede antal beskæftigede i lufthavnen ca. 1.600-1.700 medarbejdere.353

23.1. Billund Airport som organisation

Billund Airport er opbygget efter en hierarkisk og vertikal arbejdsdeling, hvor hver medarbejder er

en del af en funktion og har sin egen overordnede. Lufthavnen som organisation er opbygget efter

linie-stabsprincippet med den administrerende direktør Jørgen Krab Jørgensen som øverste funktion

i organisationsopbygningen. I forlængelse heraf findes der fire støttefunktioner, som udgøres af

350

Ibid. 351

Bilag 3: 21 352

Ibid. 353

Bilag 33




Side 114 af 196

direktionssekretær Helle K. Thomassen, marketingchef Jesper Klausholm, regnskabschef Ronny

Lilienvald og HR-chef Lene Søgaard.

Endvidere findes der fem forretningsområder, der er knyttet til lufthavnen. Disse er Jørgen Krab

Jørgensen-Handling, Facilities varetaget af Ivan Commerou, Detail varetaget af Jan Hessellund,

Projekt & Udvikling varetaget af Anders Nielsen samt Cargo Center Billund varetaget af Jan

Ditlevsen. Disse fem forretningsområder dækker lufthavnens arbejdsgang, hvor der i forlængelse af

de enkelte områder er flere afdelinger og teams, der varetager forskellige opgaver.354

De fem forretningsområder udgør sammen med den administrerende direktør Jørgen Krab

Jørgensen selve ledergruppen i Billund Airport. Ledergruppens primære opgave består i at træffe

strategiske beslutninger vedrørende lufthavnens udvikling. Dette gælder blandt andet de

økonomiske forhold i lufthavnen. Ledergruppen afholder hver tirsdag møde om lufthavnens

situation for derigennem at være på forkant med lufthavnens position og udvikling.355

Derudover findes der en strategigruppe, der udgøres af ledergruppen samt marketingchef Jesper

Klausholm og regnskabschef Ronny Lilienvald. I dette samarbejde udarbejdes og videreudvikles

der hvert andet år missioner og visioner for lufthavnen.356

23.2. Billund Airports strategi

Billund Airport befinder sig i dag blandt de store internationale lufthavne, der årligt bedømmes af

det uafhængige analysebureau Skytrax Research London. Her vurderes blandt andet service,

komfort, underholdning, catering, tax free og handicapvenlighed.357

I undersøgelsen af 2008 opnår

Billund Airport gennemgående fire ud af fem point, hvor de ved enkelte tilfælde overgår Kastrup

Lufthavn og Hamborg Lufthavn. I undersøgelsen af 2009 mister Billund Airport terræn til flere

store internationale lufthavne samt sig selv, idet den er blevet tildelt færre point og dermed er gået

11 pladser ned.358

354

Bilag 34 355

Bilag 4 356

Ibid. 357

Bilag 11 &12 358

Ibid.




Side 115 af 196

Billund Airport har udformet et utal af mission og vision statements anno 2009, der er tilgængelig

på deres hjemmeside.359

Her tydeliggøres deres mission og vision for selve virksomheden, der dog

allermest er en karakteristik af virksomheden selv. Eksempler på missions er følgende:

“Vi tilbyder faciliteter til en sikker og effektiv håndtering af fly og passagerer.”

“Vi har enkle forretningsprocesser.”

“Vi er kendt for et lufthavnsanlæg med en høj international standard.”360

Man kan her stille spørgsmålstegn ved, hvorvidt Billund Airport får det optimale ud af deres

missions, idet de formulerede missions bærer præg af manglende fokus og integration af deres

strategi. Her ville det således være en fordel for Billund Airport at foretage en revurdering og

evaluering af sine nuværende missions og få optimeret disse.

I forlængelse af Billund Airports missions, findes også visions. De bærer ligesom missions præg af

mere at være en virksomhedsbeskrivelse end egentlige visions. Eksempler på de formulerede

visions er som følger:

“Billund Airport er blandt de mest effektive lufthavne i Europa målt på økonomi, tekniske

standarder, services og processer.”

“Vi har overblik over, hvad vores aktiviteter koster, og hvordan de bidrager til indtjeningen.”

“Vi har velfungerende og engagerende ledelsesprocesser og –principper.”361

Man kan af ovennævnte statements udlede, at Billund Airport har behov for en optimering af deres

missions og visions samt en reducering af mængden af disse. Da det er essentielt for en virksomhed,

at dens medarbejdere er bevidste om virksomhedens målsætninger, missions og visions, ville det

således være en fordel, hvis Billund Airport formulerede én enkel vision og få missions.

Virksomheden vil dermed nedkoge sin strategi, som vil være mere håndgribelig over for

medarbejdere og offentlighed.

Man kan forholde sig kritisk til den relativt hyppige ændring i deres mission og vision, idet en

vision tilkendegiver en virksomheds fremtidsvisioner for de næste 10 år eller længere. Således

359

Bilag 35 360

Bilag 35 361

Bilag 35




Side 116 af 196

virker det iøjefaldende, at Billund Airport hvert andet år ændrer sin vision, idet denne afspejler

virksomhedens strategiske og økonomiske formåen på det globale marked. Dette kan tyde på, at der

er interne vanskeligheder i strategiplanlægningen og eksekveringen af deres corporate strategy. Idet

der ikke foreligger en konkret og fokuseret corporate strategy, der forbinder målsætninger, mission,

vision, identitet og image, er det vanskeligt for Billund Airport at operere ud fra en corporate

identity, der er inkorporeret på alle niveauer i organisationen.

Marketingchef Jesper Klausholm omtaler, at ”[…] der var en meget unik kultur […] meget unik

servicekultur […] Der herskede noget, som vi dengang kaldte ”Billund-ånden” – det vil sige;

passagererne […] nåede […] deres fly selv om de kom ud til kantstenen ti minutter før afgang, så

fik vi dem altid med flyene […].”362

Dette tyder på, at den unikke ånd, der har kendetegnet Billund

Airport, er gået tabt i forbindelse med lufthavnens udbygning og ekspansion. Den manglende

corporate strategy har gjort det vanskeligt for lufthavnen at beskytte og videreføre den unikke

identitet, der tidligere var en del af organisationen. Det ville være fordelagtigt for Billund Airport at

udarbejde en mission og vision, der tager udgangspunkt i de rodfæstede værdier, der gør sig

gældende i organisationen i dag.

Jesper Klausholm nævner, at der er ved at opstå en ny Billund-ånd:

”[…] til gengæld […] er der kommet en ny ånd […] nu for eksempel i passager-handlingen,

der er kommet mange unge mennesker […] den bliver meget ung, den stemning, […] og det

har […] gjort, at den her Billund-ånd […] er begyndt at komme lidt tilbage igen men på en ny

måde […] så er der også begyndt at komme et sammenhold derovre mellem alle de her unge

mennesker […] som gør, at de siger: ”Nu skal vi lige give den en på frakken, når man har

travlt, ikke?” […] Hvor man førhen syntes, at det var træls at have travlt […] nu er det lige

pludselig blevet sjovere at have travlt, ikke?”363

I forlængelse af ovenstående citat af Jesper Klausholm kan det pointeres, at Billund-ånden ikke

nødvendigvis er gået tabt men videreudvikler sig kontinuerligt og således ikke er statisk. Der er på

baggrund af dette grundlag for at nedfælde de værdier, der udleves i den nye Billund-ånd. Man kan

diskutere, hvorvidt Billund Airport overser sin egentlige corporate identity, idet den oprindelige

ånd anses for værende tabt, og der ikke tages højde for den identitet, der reelt forekommer og

udleves i organisationen. På denne måde kan det påpeges, at Billund-ånden findes men bør styrkes i

362

Bilag 3: 21 363

Bilag 3: 22




Side 117 af 196

form af mission, vision og strategier internt og eksternt i virksomheden. Dermed kan lufthavnen

favne sine værdier og konkretisere og implementere sin corporate identity og corporate strategy.

Således skabes der mulighed for, at virksomheden kan styrkes indefra og igennem corporate

branding skabe nye tiltag i forbindelse med de strategiske mål, hvilket på nuværende tidspunkt ikke

forekommer i det strategiske arbejde.

23.3. Målgrupper

Billund Airport opdeler sine målgrupper i henholdsvis primære og sekundære grupper. Ifølge

marketingchef Jesper Klausholm er den primære målgruppe flyselskaberne og rejsebureauerne.

Dette skyldes, at lufthavnen anser disse for værende den primære indtægtskilde og dér, hvor

relationer skal plejes og vedligeholdes. Her nævner Jesper Klausholm, at der netværkes uformelt

samtidig med tilvendende arrangementer og events, som eksempelvis company dating. Den

sekundære målgruppe består af passagererne, der ses som sekundær grundet lufthavnen ikke selv

fokuserer på denne gruppe marketingsmæssigt. Jesper Klausholm påpeger, at flyselskaber og

rejsebureauer tiltrækker passagererne, og det derfor ses som deres opgave at tiltrække kunder til

lufthavnen.364

Passagererne har ifølge marketingchefen grundlæggende kun behov for de fysiske

rammer, som lufthavnen kan tilbyde:

”Bare så de har tag over hovedet, så de ikke skal stå at vente i regnvejr på flyet.”365

Således anses passageren som værende passiv i købsbeslutningsprocessen, hvilket disharmonerer

med den postmoderne forbrugers adfærd.

Tilgangen til den primære målgruppe har været statisk siden lufthavnens begyndelse. Jesper

Klausholm påpeger, at han selv gerne vil inddrage den sekundære målgruppe – bestående af

passagerer og den postmoderne forbruger – idet han er bevidst omkring, at lufthavnen bør tilpasse

sig det postmoderne forbrugsmønster. Marketingchefen ønsker således at revurdere lufthavnens

tilgang til dens målgrupper og reducere skellet mellem primær og sekundær målgruppe. Han mener,

at alle tre målgrupper – flyselskaber, rejsebureauer og passagerer – er lige væsentlige og ser en

mulighed i eventuelt at brande sig over for passagererne og dermed påbegynde en ny strategi.

364

Bilag 3 365

Bilag 3: 29




Side 118 af 196

23.4. Fremtidsvisioner – verden direkte?

Billund Airport er som mange andre virksomheder på det globale, konkurrerende marked

opmærksom på fremtiden og de udfordringer, den medfører. Med stigende anvendelse af internettet

og individets fragmenterede personlighed og forbrugeradfærd, er det essentielt at være

kommunikativ repræsenteret i mediebilledet for derigennem at opnå synlighed og opmærksomhed

hos forbrugeren.

Marketingchef Jesper Klausholm fremhæver, at det er væsentligt for Billund Airport som

virksomhed at tiltrække så mange passagerer som muligt og således skabe større vækst og på

længere sigt udvide lufthavnstrafikken, hvilket lufthavnen også er gearet til. For Jesper Klausholm

er visionen ikke kun at blive betragtet som Jyllands lufthavn men som en international lufthavn, idet

han mener, at Billund er klar til at løfte opgaven og udvide og tiltrække flere flyselskaber og deraf

flere passagerer. Visionen er, at Billund Airport skal matche Kastrup Lufthavn med hensyn til

udbud af flyselskaber, rejseselskaber og service. Som Jesper Klausholm selv påpeger, vil Billund

Airport ikke kunne konkurrere med Kastrup, hvad angår geografisk placering, dog ser han det som

en fordel at være beliggende i Midtjylland og tæt på den tyske grænse, hvilket giver lufthavnen den

fordel at kunne tiltrække tyske kunder og være i konkurrence med Hamborg Lufthavn.366

Billund Airport ønsker i fremtiden at spare på enkelte serviceydelser, idet lufthavnen er nødsaget til

at skære i sine ressourcer. Marketingchefen Jesper Klausholm påpeger her, at dette blandt andet vil

gå ud over generel rengøring, hvor lufthavnen ellers opnår fire ud af fem point i Skytrax-analysen.

Marketingchefen fortsætter og nævner, at han gerne vil affinde sig med en nedgradering til tre

point, da det er hans holdning, at dette ikke vil have nogen betydning for lufthavnens kunder og det

generelle image af lufthavnen. Han mener, at passagererne ikke vil mærke forskel. ”Folk […]

værdsætter det (hyppighed af rengøring, red.) ikke alligevel.”367

Man kan påpege, at Billund

Airport i Skytrax 2008 indtog en 31. plads, hvorimod den i 2009 indtager en 42. plads.368

Man kan

her diskutere, hvorvidt denne placering er favorabel for Billund Airport, og om dette ikke blot

skader deres image på længere sigt.

366

Bilag 2 & 3 367

Bilag 3: 29 368

Bilag 11: 25 & bilag 12: 25




Side 119 af 196

24. Interviews

I det følgende vil der blive redegjort for valg af respondenter samt signifikante udtalelser i

forbindelse med de enkelte interviews.

Udvælgelse af respondenter

Respondenterne er udvalgt efter en række kriterier, der på forhånd er opstillet efter hensynstagen til

specialeafhandlingens problemstilling. På baggrund af den induktive metodetilgang er

respondenterne udvalgt som repræsentanter for den samlede målgruppe, idet man ud fra deres

udtalelser kan udlede generaliserende antagelser.

Alder og rejseaktivitet

Samtlige respondenter er således mellem 26 og 35 år, idet denne aldersgruppe er repræsenteret i den

omtalte Skytrax-rapport og derved er en central målgruppe i forhold til Billund Airport. Samtidig er

det et krav til respondenterne, at de har været ude at rejse inden for de sidste to år samt at de har

rejst fra mindst én af de tre lufthavne: Kastrup Lufthavn, Billund Airport eller Hamborg Lufthavn.

Køb af flybillet

Respondenterne er ligeledes udvalgt efter det kriterium, at de har købt deres flybilletter over

internettet. Passagerer, der køber flybilletter over internettet, er en yderst relevant målgruppe i

forhold til Billund Airport, idet dette segment af passagerer aktivt vælger hvilken lufthavn, de

ønsker at flyve fra, når de køber en flybillet. På baggrund af dette er dybdegående kendskab til

denne gruppe fundamentalt, idet der gennem viden om gruppens kendskab til og opfattelse af

Billund Airport kan dannes grundlag for at tiltrække flere passagerer til lufthavnen.

Respondenterne

Respondent 1 er kvinde, 29 år og bosiddende i Århus.

Respondent 2 er kvinde, 27 år og bosiddende i Århus.

Respondent 3 er mand, 27 år og bosiddende i København.




Side 120 af 196

24.1. Udvinding af interviews

På baggrund af de udførte og transskriberede interviews med rejsende fra Billund Airport, Kastrup

Lufthavn og Hamborg Lufthavn er det muligt at klarlægge en række faktorer, der gør sig gældende i

forbindelse med respondenternes valg af lufthavn. Det er ligeledes muligt på baggrund af

respondenternes udtalelser at klarlægge forbrugernes forventninger til en lufthavn samt at kortlægge

uopfyldte behov hos den enkelte forbruger. I det følgende vil en række temaer, som samtlige

respondenter forholder sig til, således blive klarlagt ud fra respondenters udtalelser.

Køb af flybillet

Samtlige respondenter fortæller, at de har købt deres seneste flybillet over internettet. Respondent 1

forklarer, at hun altid anvender internettet til at finde de billigste flybilletter:

”Jeg bruger meget den der side, der hedder Momondo […] hvor man nemt kan søge og så

[…] finder den så de billigste rejser, hvor man så kan vælge alt efter, hvad der passer med

tiden og så videre […] så den synes jeg, er meget nem at bruge og sikker også […]”369

På denne baggrund kan man udlede, at respondenterne er informationssøgende på internettet og

således følger de tendenser, der er karakteriserende for den postmoderne forbruger.

Indtryk af Billund Airport

Respondent 1 beskriver Billund Airport som lys og indbydende. Hun giver dog udtryk for, at

oplevelsen i lufthavnen ikke gjorde et større indtryk på hende:

”[…] jeg var der jo ikke så lang tid, for det var sådan et morgenfly […] det var egentligt bare

hen og så af sted […]”370

Respondent 2 giver ligeledes udtryk for, at oplevelsen i Billund Airport ikke har gjort særligt

indtryk på hende. Hun husker således ikke noget specifikt fra hendes ophold i lufthavnen:

”Jeg husker ikke […] det er også ved at være halvandet år siden, jeg fløj derfra sidste gang.

Men altså, jeg husker den som en fin oplevelse, hverken noget der står ud eller noget specielt

dårligt.”371

369

Bilag 8: 1 370

Bilag 8: 1 371

Bilag 9: 3




Side 121 af 196

Respondent 3 har ikke fløjet fra Billund Airport. Han udtaler sig dog om sit indtryk af mindre

lufthavne, idet han fremhæver disse som hyggelige men mindre underholdende:

”Jeg synes, at de små lufthavne kan være hyggelige på sin vis, men så er der bare ikke så

meget underholdning, kan man sige. Så det er lidt mere simpelt og bare lidt mindre,

generelt.”372

På baggrund af disse udtalelser kan det udledes, at Billund Airport ikke har skabt et blivende

indtryk hos de respondenter, der har benyttet lufthavnen. Respondenterne husker således ikke

Billund Airport for hverken gode eller dårlige oplevelser, hvilket kan siges at være problematisk i

forhold til at tiltrække flere passagerer til lufthavnen.

Indtryk af Kastrup Lufthavn

Respondent 1 beskriver en ubehagelig oplevelse i forbindelse med Kastrup Lufthavn, som har

præget hendes syn på lufthavnen. Hun fortæller således om en uvenlig medarbejder i lufthavnen,

der ikke var hjælpsom, da der opstod forviklinger i forbindelse med transfer af respondentens

bagage. Den dårlige oplevelse med denne medarbejder har således præget respondentens opfattelse

af Kastrup Lufthavn.373

Respondent 2 fremhæver Kastrup Lufthavn i forbindelse med udvalg af produkter. Hun fortæller

således, at Kastrup Lufthavn har et langt større udvalg af produkter. Dette er medvirkende til, at hun

i visse tilfælde vælger denne lufthavn frem for Billund:

”Jeg skulle til Texas i USA, og det havde været væsentligt dyrere for mig at flyve fra Billund

frem for Kastrup. På trods af at man skal til Kastrup med enten togbillet eller benzin, så er

der simpelthen flere afgange at vælge imellem fra Kastrup sammenlignet med Billund.”374

Udtalelsen tyder på, at denne respondent i overvejende grad forbinder Kastrup Lufthavn med et

større udvalg og derfor som en lufthavn med flere muligheder. Ligeledes fremhæver respondent 2

Kastrup Lufthavn som en lufthavn, der tilbyder flere oplevelser i forhold til Billund:

”Altså, der er jo ingen tvivl om, at udbuddet at tax-free er væsentligt større i Kastrup end i

Billund. I Billund er der jo selvfølgelig ikke særlig meget at komme efter overhovedet. Altså,

der er Kastrup Lufthavn selvfølgelig bare meget mere spændende, i og med at udbuddet er

372

Bilag 10: 2 373

Bilag 8: 7 ff. 374

Bilag 9: 4




Side 122 af 196

større og at lufthavnen generelt er større. Og det handler jo selvfølgelig også om restauranter

og barer og sådan noget. Altså, og der føler man jo selvfølgelig at det er en større oplevelse,

hvis man kan tale om dét, at en lufthavn er en oplevelse”375

Det vil sige, at denne respondent hverken forbinder Billund Airport med gode eller dårlige

oplevelser men derimod forbinder Kastrup Lufthavn med et større produktudbud samt flere

oplevelser. Dette må betegnes som uheldigt i forhold til Billund Airport, idet respondentens

opfattelse af de to lufthavne ikke falder ud til Billund Airports fordel.

Respondent 3, der flere gange har rejst fra Kastrup Lufthavn forklarer, at han forbinder denne

lufthavn med positive oplevelser, som han har haft i lufthavnen:

”Jeg synes, at det er meget vigtigt, at en lufthavn giver mulighed for, at familien kan modtage

en, så jeg synes generelt, at i Kastrup har jeg haft mange gode oplevelser. Jeg synes, at […]

Jamen, der har været god mad, og priserne har været sådan fair. Jeg synes altid, at det er

rart, at man kan komme ned og få nogle oplevelser. Der er nogle gode forretninger, og der er

mulighed for at blive underholdt.”376

De gode oplevelser, som respondenten har haft i lufthavnen, er således medvirkende til, at

respondenten har et positivt indtryk af Kastrup Lufthavn. Samtidig giver respondent 3 udtryk for, at

Kastrup Lufthavn opfylder mange af hans kriterier for en god lufthavn:

”Jeg synes, at en lufthavn som Kastrup, som jeg efterhånden kender rigtig godt, den opfylder

rimelig mange af de kriterier, som jeg søger hos en god lufthavn. Den er stor, service […] er

som regel god. […] der er selvfølgelig gange, hvor det er kommet lidt bag på dem, hvor

mange der skal rejse, og der er for meget kø. Det er jo aldrig sjovt at stå i kø. Når den lige

glipper, så kan det godt blive en lidt dårlig oplevelse, men generelt har de mange

forretninger, man kan gå rundt og kigge i, jeg synes deres kantiner og restauranter er ret

gode, de er selvfølgelig lidt dyre, men der er selvfølgelig også nogle tilbud, hvor man får en

nogenlunde pris for et måltid mad. Igen, jeg synes de mangler en tv-stue. Det ville virkelig

være rart”377

375

Bilag 9: 4 376

Bilag 10: 2 377

Bilag 10: 3




Side 123 af 196

Indtryk af Hamborg Lufthavn

Respondent 1 har ikke fløjet ud fra Hamborg Lufthavn men har et positivt indtryk af lufthavnen ud

fra beretninger fra venner og bekendte:

”Jeg har både hørt, at det er billigere, og jeg har også hørt, at det er meget bekvemt […] at

det er faktisk en god lufthavn at rejse fra […] det er nemt med parkering og også billigt med

parkering og så videre. Så jeg har hørt sådan mange gode ting om det egentlig, og det […] er

nemt at komme ud i verden derfra, […] og det skulle også være nemt på nettet at finde rejser

fra Hamborg, der er vist en speciel side, man kan gå ind på […]”378

Respondent 1 fortæller endvidere, at hun har læst om Hamborg Lufthavn i diverse medier, blandt

andet i mindre reklameaviser hos sin mor, som er bosat i Region Syd. Dette har ligeledes medvirket

til at bestyrke respondentens positive indtryk af Hamborg Lufthavn, idet hun gennem artikler og

annoncer om eksempelvis transport til og fra lufthavnen samt parkeringsforhold i lufthavnen har

fået det indtryk, at Hamborg lufthavn er et nemt og billigt alternativ til danske lufthavne.

Respondent 1 fortæller følgende:

”Jeg har både venner og bekendte og så har jeg faktisk også læst om det i avisen […] min

mor bor i Kolding, og hun får tit sådan en avis nede fra Flensborg […] både med

grænsehandlen dernede fra, og der var nemlig også et stykke med Hamborg lufthavn i, […]

hvor der var opgivet en hjemmeside, […] der var opgivet, hvor nemt det var at komme til og

fra og så videre […] så på den måde har jeg også læst om det der […]”379

Respondent 1 har således gennem venner, avisartikler samt annoncer opbygget positive

konnotationer omkring Hamborg Lufthavn. Når respondent 1 ikke har valgt at benytte Hamborg

Lufthavn skyldes det, at hun ikke ejer en bil. Hun fremhæver således transporten til og fra Hamborg

som den faktor, der indtil videre afholder hende fra at vælge Hamborg Lufthavn. Samtidig påpeger

hun, at hun forestiller sig at anvende lufthavnen, når hun får egen bil.

”Jeg har ikke prøvet det […] nej, for jeg har som sagt ikke bil og at skulle køre tog til

Hamborg, det er for omstændigt og […] også en for dyr proces i forhold til det bare at rejse

herhjemme fra, […] men hvis jeg havde bil, så ville jeg helt sikkert gøre det […] også fordi at

folk netop siger, at det er meget tilgængeligt, og at de har en god hjemmeside […]”380

378

Bilag 8: 11 379

Bilag 8: 11 380

Bilag 8: 11




Side 124 af 196

Respondent 2, som har fløjet ud fra Hamborg Lufthavn, husker ikke specifikke oplevelser fra

lufthavnen. Da hun ikke forbinder lufthavnen med nogle negative oplevelser, har hun dog et

udmærket indtryk af den:

”Jeg husker ikke noget særskilt fra lufthavnen, det må jeg indrømme, altså jeg husker

lufthavnen som en udmærket lufthavn. Altså alt var forholdsvis nemt og til at gå til, altså på

trods af at det selvfølgelig er Tyskland modsat andre danske lufthavne.”381

På baggrund af dette kan man udlede, at oplevelsen i Hamborg Lufthavn ikke har efterladt et

blivende indtryk i respondentens bevidsthed.

Respondent 3 forholder sig ikke direkte til Hamborg Lufthavn, men fortæller derimod om sin

generelle opfattelse af lufthavne. Han påpeger således, at de mindre lufthavne i hans øjne kan være

hyggelige, men at de ikke i samme grad formår at opfylde hans behov for service og underholdning:

”Jeg synes altid, at jo større lufthavnen er, jo bedre er service, fordi de har flere ressourcer

at gøre godt med. Jeg synes, at de små lufthavne kan være hyggelige på sin vis, men så er der

bare ikke så meget underholdning, kan man sige. Så det er lidt mere simpelt og bare lidt

mindre, generelt jo.”382

Hvis respondenten som repræsentant for den postmoderne forbruger forbinder de mindre lufthavne

med mindre underholdning og mindre service og på denne baggrund fravælger de mindre lufthavne,

kan dette sige at være problematisk i forhold til Billund Airport.

Ventetid og underholdning

Respondent 3 fremhæver, at underholdning er et område, der i hans øjne bidrager til at højne

kvaliteten af en lufthavn. Han fremhæver således underholdning i form af TV og mulighed for at

spille spil, som elementer han gerne ser i en lufthavn, idet dette kan afhjælpe den ofte lange

ventetid:

”[…] at jeg gerne vil føle mig underholdt, når jeg er i en lufthavn, for der vil altid skulle være

ventetid, og det accepterer jeg, men jeg synes, det er ærgerligt, når jeg ikke har mulighed for,

at når jeg skal underholde mig selv. Jeg vil gerne have, at der er nogle remedier […] som

lufthavnen stiller til rådighed, som gør, at jeg bliver underholdt. Og der synes jeg, at det er

vigtigst, og noget, som jeg synes virker ret nemt, det er, at der bliver opstillet nogle fjernsyn.

Om det være sig en tv-stue, flere tv-stuer, eller bare et enkelt fjernsyn i diverse terminaler, nej

381

Bilag 9: 2 382

Bilag 10: 2




Side 125 af 196

ikke terminaler, men venteområder, det vil betyde utrolig meget for mig, fordi at med lidt

fjernsyn så føler man sig underholdt […]383

Samtidig giver respondent 3 udtryk for, at han forbinder underholdning i lufthavnen med service fra

lufthavnens side. Det vil sige, at respondenten opfatter det som en gestus, når lufthavnen gør noget

for at underholde ham i ventetiden, hvilket kan gøre hans ophold mere behageligt. Dette er ligeledes

medvirkende til, at respondenten får en positiv opfattelse af lufthavnen. Således kan det udledes, at

en lufthavn der formår at underholde denne respondent samtidig efterlader et blivende indtryk hos

vedkommende.

Respondent 2 forholder sig ligeledes til underholdning som et aspekt ved opholdet i en lufthavn.

Hun nævner:

”[…] madfaciliteter, restauranter, barer eller lignende […] det er nogle gode forhold og det

samme også med toldfri butikker […] det er jo altid mere interessant, kan man sige […] men

altså tv-stuer, tror jeg faktisk også ville være en rigtig god ting.”384

For respondent 2 består underholdning således af såvel butikker som af god mad samt

underholdning i form af eksempelvis TV. Det vil sige, at disse elementer bidrager til det samlede

billede, som respondenten får af en lufthavn, hvilket er relevant i forhold til specialeafhandlingens

fokusområde.

Foruden underholdning fremhæver respondent 1 ligeledes mad og komfort, som elementer hun

sætter pris på i forbindelse med ophold i en lufthavn. Hun fremhæver de oplevelser, hun har haft i

amerikanske lufthavne, som eksempler på komfort og service, der har skilt sig positivt ud fra

mængden, og derfor har efterladt et godt indtryk i hendes bevidsthed. Hun fortæller således om sine

erfaringer med amerikanske lufthavne i forhold til de europæiske:

”Jeg synes, at nogle at de lufthavne i USA de […] er rigtig gode, fordi de er meget sådan

komfortable og […] der er ordentlige stole og der er ordentlige venteområder og sådan noget

[…]det synes jeg godt kan knibe lidt herhjemme nogle gange […] netop fordi man [...] man jo

tit bliver forsinket eller lignende og har brug for […] noget godt at spise og […] et sted at

hvile og sådan nogle ting […] og der synes jeg, at lufthavnene i USA som regel er virkelig

gode […]”385

383

Bilag 10: 4 384

Bilag 9: 2 385

Bilag 8: 4




Side 126 af 196

”Jeg synes, at man mangler […] noget hygge de steder (de europæiske lufthavnen, red.), og

så mangler man helt fundamentalt noget ordentligt at spise […] så man er fri for at spise

fastfood, eller hvad det kun kan være i […] lufthavnene.”386

Udvalg af mad, der tilbydes i lufthavnene, er et gennemgående tema, som alle respondenter

forholder sig til. I denne forbindelse gør det sig gældende for samtlige respondenter, at de

værdsætter et godt udvalg af forplejning, således at de har frihed til at vælge det mad, de ønsker.

Samtidig påpeger flere respondenter, at prisen for mad i lufthavnen er væsentlig. Respondent 1

forklarer dette således:

”Altså, jeg synes også at […] hvis man skal have lidt ordentlig mad, så er det virkelig også

dyrt […]”387

Respondent 2 påpeger, at hun ville sætte pris på frisk mad i lufthavnen:

”Måske med noget sundere mad, det synes jeg jo altid er mere lækkert end sådan noget mad,

der har ligget i et par dage.”388

For respondent 3 gør det sig ligeledes gældende, at der skal være et udvalg af mad i lufthavnen

samtidig med, at priserne er rimelige:

”Altså jeg vil gerne have, at man kan købe sig et stykke mad, eller kage eller kaffe, eller hvad

det nu skal være, og selvfølgelig må det gerne være dyrt, sådan er det jo i en lufthavn, men det

skal ikke være sådan, at man føler, man bliver snydt.”389

Ligeledes fremhæves de amerikanske lufthavne som et forbillede. Denne gang i forhold til udvalg

af mad. Respondent 1 fortæller således om hendes oplevelse i en amerikansk lufthavn:

”Jeg har blandt andet fløjet til Atlanta Lufthavn, hvor […] der var et helt vanvittigt udbyd af

mad […], man kunne simpelthen få mad […] fra alle regioner i verden næsten[…] og det var

virkelig godt, og det var billigt og […] samtidig med, at det var hyggelige områder, og […]

man kunne se, at folk de sad og læste stille og roligt og så fjernsyn og […] det var en helt

anden oplevelse end de europæiske lufthavne […] synes jeg […]”390

Det kan således udledes at underholdning, komfort og mad er elementer, der gør sig gældende for

alle respondenter. Disse aspekter må således betegnes som centrale parametre, hvorved en lufthavn

386

Bilag 8: 4 387

Bilag 8: 6 388

Bilag 9: 6 389

Bilag 10: 2 390

Bilag 8: 4




Side 127 af 196

kan skille sig ud i en passagers bevidsthed. Samtidig må respondenternes prissensitivitet tages med i

betragtning, idet prisen ifølge respondenternes udsagn spiller en væsentlig rolle i forhold til valg af

lufthavn.

Pris

Flybillettens pris bliver af flere respondenter nævnt som en væsentlig faktor i deres valg af lufthavn.

Respondent 1 forklarer således, at hun ofte benytter internettet til at søge efter og købe de billigste

flybilletter til en ønsket destination til den billigste pris. I forhold til prisen giver respondent 1

udtryk for, at lufthavnen ikke er den væsentligste faktor i hendes valg af lufthavn. Prisen spiller

derimod en stor rolle i denne forbindelse.

Respondent 2 giver ligeledes udtryk for, at prisen spiller en rolle i hendes valg af lufthavn. Hun

fremhæver således, at prisen for en flybillet fra Billund Airport efter hendes erfaring er dyrere end

en billet fra Kastrup Lufthavn:

”[…] efter det jeg har oplevet, så er det væsentlig dyrere at flyve fra Billund, når det er

langdistance fly [...] jamen, det tror jeg egentlig bare for de priser, jeg har kigget på, de har

været væsentlig dyrere end billetter fra Kastrup.”391

Dette er medvirkende til, at hun fravælger Billund Airport i de tilfælde, hvor det er billigere at flyve

fra andre lufthavne. Hun påpeger dog, at såvel Billund Airports beliggenhed samt togbillet og

broafgift over Storebælt skal medregnes i prisen, og at hun derfor foretrækker at benytte Billund

Airport eller Hamborg Lufthavn i de tilfælde, hvor det kan betale sig.

Respondent 3 fremhæver prisen som den væsentligste faktor i hans valg af lufthavn. Han udtrykker

det således:

”Det kunne næsten have været en hvilken som helst lufthavn, vi fløj fra, så længe den bare var

den billigste.”392

Disse udsagn er relevante i forhold til Billund Airport, idet konkurrencedygtige priser således må

betegnes som et centralt konkurrenceparameter for lufthavnen.

391

Bilag 9: 6 392

Bilag 10: 1




Side 128 af 196

Beliggenhed

Respondent 1 har forældre bosat tæt på Billund Airport, hvilket var en afgørende faktor i hendes

valg af lufthavn i forbindelse med den seneste rejse, idet hun kunne blive kørt til lufthavnen. I dette

tilfælde har beliggenheden således haft en central rolle i respondentens valg af lufthavn:

”Sidste gang jeg var i Billund Lufthavn, da var det afgørende, at det er tæt på, hvor mine

forældre bor, så de kunne køre mig til lufthavnen […] så det var mere et spørgsmål om

beliggenhed […]”393

I forhold til beliggenhed fortæller respondent 2, at denne ligeledes spiller en stor rolle i hendes valg

af lufthavn. Hun fortæller således, at hun er vokset op i Sønderjylland, hvilket er medvirkende til, at

hun har nemt ved at komme til Hamborg Lufthavn:

”De gange jeg har benyttet Hamborg […] mine forældre bor i Sønderjylland, der er

Hamborg jo næsten tættere på end Billund, fordi der er motorvej hele vejen, og det er der

nemlig ikke til Billund.”394

Hamborg Lufthavn og Billund Airport nævnes som gode alternativer til eksempelvis Kastrup

Lufthavn på baggrund af deres placering i nærheden af respondentens hjemby. Samtidig omtaler

både respondent 1 og 2 broafgiften over Storebæltsbroen som et negativt aspekt ved at benytte

Kastrup Lufthavn.

Respondent 3 er bosiddende i København og fremhæver i den forbindelse, at det er nemt for ham at

komme til Kastrup Lufthavn:

”Den næste rejse, jeg skal på, det er igen også fra Kastrup Lufthavn. Det har jeg det sådan

set fint nok med. Igen, jeg har nogle gode oplevelser med det, og det er nemt at komme til

Kastrup Lufthavn for mig.”395

På baggrund af disse udtalelser kan man udlede, at der er flere elementer, der spiller ind i forhold til

respondenternes valg af lufthavn. Det er således nødvendigt at forholde sig til pris samt

beliggenhed, idet disse elementer står centralt i passagerernes valg af lufthavn.

393

Bilag 8: 2 394

Bilag 9: 3 395

Bilag 10: 5




Side 129 af 196

Produkter

Respondent 1 giver som tidligere nævnt udtryk for, at hun foretrækker at benytte Billund Airport på

grund af lufthavnens beliggenhed. I visse tilfælde ser hun sig dog nødsaget til at vælge eksempelvis

Kastrup Lufthavn, idet hun har oplevet, at hun ikke kunne komme fra Billund Airport til en ønsket

destination uden at skulle mellemlande:

R1: ”Hvis man kan komme fra Billund, så vil jeg helst det […]”

INT: ”Hvad fik dig så til at vælge Kastrup de gange, du valgte Kastrup?”

R1: ”Det har været udelukkende fordi, det var kun der man kunne rejse til destinationen fra

[…] altså, jeg var i Helsinki sidst, og det var kun fra Kastrup man kunne flyve der […] direkte

[…] ellers var det med stop et eller andet sted i Europa, og […] det synes jeg var meget for

en flyvetid på en time og fyrre eller hvor meget det nu var, det tog [...]”396

Ligeledes fremhæver respondent 2, at der findes et større og mere fyldestgørende udvalg af

produkter i Kastrup Lufthavn frem for eksempelvis Billund Airport:

”[…] også fordi at afgangene tror jeg ikke er så ofte. Men udbuddet er bare større i

København, og der er måske også mere konkurrence og dermed mindre priser, kunne jeg

forestille mig”397

Ud fra dette udsagn kan det udledes, at hun i nogen grad baserer sin opfattelse af produktudvalget i

Billund Airport på antagelser og ikke på konkret viden. Dette vidner om, at respondenten ikke er

bevidst om udvalget af produkter i Billund, hvilket er uhensigtsmæssigt set fra virksomhedens side.

På baggrund af disse udtalelser kan det udledes, at udvalget af produkter ligeledes er en væsentlig

faktor i passagerernes valg af lufthavn. Det vil sige, at passagerernes behov for produkter ligeledes

må betegnes som et essentielt parameter i forhold til lufthavn.

Service

Adspurgt om service i lufthavne udtaler respondent 1 følgende om Billund Airport:

”De tager det for givet, at folk de rejser derfra, men jeg tror virkelig at de har fået en

konkurrent i […]i Hamborg Lufthavn […] når servicen ikke er mere sådan iøjnefaldende i

hverken Billund eller Kastrup […] Jamen, så kan man jo lige så godt flyve derfra.”398

396

Bilag 8: 2 397

Bilag 9: 6 398

Bilag 8: 12




Side 130 af 196

Som det fremgår af ovenstående udtalelse fra respondent 1 har servicen i Billund Airport ikke været

tilstrækkelig til at gøre et længerevarende indtryk på respondenten. Dette gør sig ligeledes gældende

for respondent 2, idet hun udtaler, at hun ikke husker meget fra lufthavnen:

”Jeg husker ikke […] det er også ved at være halvandet år siden jeg fløj derfra sidste gang.

Men altså, jeg husker den som en fin oplevelse, hverken noget der står ud eller noget specielt

dårligt.”399

Respondent 2 påpeger, at hun ikke husker Billund Airport for noget negativt. På trods af dette kan

det udledes, at respondenternes manglende oplevelse af service i lufthavnen er uhensigtsmæssig for

lufthavnen, da dette kunne være et konkurrenceparameter for lufthavnen.

Respondent 3 fortæller, at han sædvanligvis finder servicen i Kastrup Lufthavn god:

”Jeg synes, at servicen plejer at være […] ja, i top. Det var et smilende personale.”

400

Respondent 3 fortæller ligeledes, at de mindre lufthavne efter hans opfattelse ikke kan tilbyde det

samme høje serviceniveau, som man finder i de større lufthavne:

”Jeg synes altid, at jo større lufthavnen er, jo bedre er service, fordi de har flere ressourcer at

gøre godt med.”401

På baggrund af de udførte og transskriberede interviews kan det således udledes, at der forefindes

konkrete efterspørgsler og behov hos den enkelte forbruger, der kan dækkes af Billund Airport.

Dette er underholdning, komfort, tax-free, restauranter og service, som virksomheden bør integrere

i lufthavnens generelle miljø. Da disse netop efterspørges og værdsættes, bør Billund Airport

benytte sig af de nævnte parametre, idet disse kan give dem mulighed for skabelsen af et synligt

image og dermed awareness hos forbrugeren.

25. Billund Airports Corporate Communication

Virksomheder i dag er en del af det globale marked, der sætter rammerne for konkurrence og den

måde, organisationer agerer på de enkelte delmarkeder men også over for hinanden. En af de

konkurrencemæssige fordele er corporate communication-disciplinen med sit holistiske og

399

Bilag 9: 3 400

Bilag 10: 1 401

Bilag 10: 2




Side 131 af 196

integrerede virksomhedssyn, der ser virksomhedens interne og eksterne kommunikation som én

samlet enhed, hvor værdikommunikation er en essentiel del af denne.

Corporate communication i et internt perspektiv tager udgangspunkt i en virksomheds interne

kommunikation med medarbejdere, grossister, samarbejdspartnere – med andre ord al den

kommunikation, der foregår med virksomhedens stakeholdere.402

Derforuden foregår corporate

communication endvidere i et eksternt perspektiv, hvor virksomheden kommunikerer med eksterne

stakeholdere så som kunder, samarbejdspartnere, fonde af forskellig art samt brancheorganisation,

kommune og regering.

Corporate communication og integreret markedskommunikation er to komplementære enheder, der

berører en virksomheds kerne – nemlig skabelsen af troværdig, effektiv og forhåbentlig målbar

kommunikation. Ved at sammenføje intern og ekstern kommunikation – og således anvende styrken

i corporate communication – kan en virksomhed skabe en kohærent, sammenhængende og

troværdig identitet, hvor al kommunikation med udgangspunkt i værdier, målsætninger og vision er

en integreret del af medarbejder, brand og marked.

Management Communication

Ledelsens vigtigste opgave er at kommunikere virksomhedens fælles mål og værdier ud til hele

virksomheden og derigennem virkeliggøre dens værdier i hele organisationen. Kommunikationen

omhandler blandt andet mission, vision og strategi.

På lufthavnens hjemmeside www.billund-airport.dk er der en selvstændig sektion, hvor man som

jobansøger og medarbejder kan læse om, hvordan det er at arbejde i Billund Airport samt

virksomhedens vision, mission og målsætninger.

For nyansatte medarbejdere er der et særprogram som introduktion, der består i et oplæringsforløb,

bestående af oplæring på arbejdspladsen og kursusaktivitet. Derudover gives der en introduktion til

virksomhedens vision og mission samt målsætninger og personalepolitikker. Endvidere gøres den

402

Jf. afsnit 16 om stakeholder management.





Side 132 af 196

enkelte medarbejder bekendt med security-regler og kerneområderne i lufthaven og terminalen,

således at medarbejderen får indsigt i virksomheden internt og eksternt.403

For Billund Airport er det endvidere en afgørende faktor, at deres medarbejdere kan færdes trygt og

sikkert på deres arbejdsplads. Desuden nævnes der:

“[…] Billund Lufthavn vægter vi højt, at medarbejderne skal have det godt og have adgang til

attraktive personalegoder. Derfor har vi blandt andet betalte pauser, gratis motionsrum og

behandlingsklinik, attraktiv personalekantine og fri uniform.”404

Via dette statement udviser virksomheden sit engagement over for medarbejdere men samtidig også

sin forpligtigelse til at varetage luftfartsvirksomhedens højeste prioritet – nemlig sikkerhed i

førsteklasse.

Marketing Communication

Billund Airports corporate communication er en sammensmeltning af deres interne værdier og mål-

sætninger med den eksterne kommunikation til kunderne. Kommunikationen foregår hovedsageligt

til de eksterne stakeholdere, det vil sige primært flyselskaberne samt erhvervskunder i form af

forretningsfolk, der benytter lufthavnen som afrejse i forbindelse med forretningsmøder.

Billund Airport udgiver seks gange årligt deres magasin Check-In Billund, hvor man orienterer om

rejser, destinationer samt om Billund Airport og dens faciliteter. Som forbruger kan man både

erhverve bladet fysisk i lufthavnen i diverse standere men også tegne et gratis abonnement via deres

hjemmeside og således få tilsendt bladet. Dette magasin er en service for alle kunder, som ønsker at

blive inspireret og få tips om alt inden for tax-free shopping og spændende rejsemål, men det er

endvidere en mulighed for rejseselskaber og flyselskaber at gøre reklame for sig selv. På denne

måde fungerer Check-In Billund også som inspiration og måske motivationsfaktor hos forbrugeren.

På lufthavnens hjemmeside www.billund-airport.dk kan forbrugeren derudover jævnligt deltage i

forskellige konkurrencer om rejser udbudt af charterselskaber.405

Endvidere er der mulighed for den

enkelte forbruger at få indsigt i virksomhedens kvartals- og årsregnskaber samt pressemeddelelser

403

Bilag 36 404

Bilag 36 405

Bilag 37




Side 133 af 196

og corporate statements406

. Derudover leverer hjemmesiden services inden for afrejse/udrejse,

billetbooking samt generelle informationer vedrørende lufthavnens faciliteter og services.407

Organizational Communication

Organizational communication omhandler blandt andet public relations og corporate advertising.

Derudover omhandler disciplinen samarbejde med forskellige organisationer og fonde, hvor PR

anvendes som primær disciplin i kommunikationen. I den forbindelse kan blandt andet nævnes

Billund som kommune, hvor marketingschef Jesper Klausholm påpeger, at de gensidigt er

afhængige af hinanden men dog ikke indgår i et direkte samarbejde – snarere en tavs enighed om at

skabe opmærksomhed omkring Billund og dets lokalområde.408

Billund Airport anvender ikke PR

som en del af deres almindelig strategi for lufthavnen. Derimod anvendes lufthavnens terminal til

eksempelvis events, udarbejdet af enkelte flyselskaber eller charterselskaber for derigennem at

tiltrække forbrugere og fremvise produkter og services. Billund Airport bliver i dette tilfælde brugt

som event stage og ikke som det primære i forhold til erhvervelse af nye kundesegmenter eller som

promotion til fordel for virksomheden.409

Billund Airport som destination eller brand inddrages ikke

i disse events, men betragtes som komponent af samarbejdspartnerne. PR anvendes ikke som

selvstændig disciplin eller som supplerende element af Billund Airport.

26. Billund Airports Corporate Branding

Billund Airport har i sin corporate branding flere væsentlige kommunikationsaspekter. Lufthavnen

brander sig igennem online web-kommunikation via deres hjemmeside www.billund-airport.dk,

reklameannoncer i aviser og forskellige bannere på internetsites.410

Endvidere brander lufthavnen sig indirekte gennem magasinet Check-In Billund.411

I magasinet kan

læseren orientere sig om forskellige destinationer, som man kan rejse til fra Billund Airport – blandt

andet London, Mallorca, Irland, Australien og Himalaya-bjergene. De viste annoncer i

rejsemagasinet er eksempelvis fra Cimber Sterling, Danish Air Transport, Europark, Legoland,

406

Vision, mission samt grønne profil. 407

www.billund-airport.dk 408

Bilag 2 409

Bilag 2 410

Bilag 37 411

Idet rejsemagasinet Check-In Billund bl.a. indeholder artikler om rejsemål og ferieaktiviteter kan magasinet betragtes

som et medie, hvorigennem en implicit markedsføring af Billund Airport finder sted.




Side 134 af 196

Thomas Cook Airlines, Atlantis Rejser og British Airways, der alle er stakeholdere til Billund

Airport. Magasinet indgår som en del af Billund Airports corporate branding. Desuden er Billund

Airport repræsenteret som magasinets eksplicitte afsender i kolofonen – og dette er med til at

indikere, at lufthavnen gennem annoncering og diverse artikler forsøger at sælge sig selv til

forbrugerne.

Marketingchef Jesper Klausholm nævner Billund Airports corporate branding, hvor han fortæller

følgende om lufthavnens brandingstrategi:

”Man ser ikke de store brandingannoncer i avisen, hvor der står ”Billund Lufthavn – din vej

til Europa” og så videre. Og man ser ikke […] de sådan helt store imagekampagner i

fjernsynet og så videre. Og det hænger selvfølgelig også sammen med, at jeg slet ikke har

budgettet til det. […]”412

Hermed er Jesper Klausholm inde på, at der i Billund Airport ikke er budgetteret til en omfattende

brandingstrategi. Han fortæller endvidere, at man i lufthavnen har et årligt budget på 1½ million kr.

– hvilket ikke rækker langt i forhold til lufthavnens ønskede målsætninger. Derfor foreslår Jesper

Klausholm, at der bør ske ændringer i forbindelse med den nuværende brandingstrategi:

”[…] skal vi brande os overfor forbrugerne? Og så kan man sige, at skulle man gøre det, så

kunne man måske gøre det med sådan en miljøvinkel også […] og det kunne være, at man

nemmere kunne slå igennem, for så ville der blive fokus på det i pressen og så; hov, Billund

Lufthavn – ikke nok med at de har 500 destinationer hele verden, men de prøver faktisk at

gøre det på en miljømæssig måde.413

På denne måde foreslår marketingchefen, at lufthavnen kan brande sig på en mere miljømæssig

måde i fremtiden. Dette kan anses som værende en uholdbar strategi for en virksomhed som Billund

Airport, idet flybranchen er en af de brancher, der på verdensplan udleder mest CO2.414

Desuden

nævner Jesper Klausholm, at det ikke er lufthavnens faciliteter, der tiltrækker passagererne.

Derimod er det de gode relationer til flyselskaberne og de deraf eksisterende produkter, der udgør

en vigtig del af lufthavnens tiltrækningsevne. Marketingchef Jesper Klausholm forklarer det

således:

412

Bilag 3: 5 413

Bilag 3:16 414

Bilag 38




Side 135 af 196

”[…] det ikke er lufthavnen i sig selv, der ligesom motiverer folk til at flyve herfra. […]

Det er altså de fly, der fiser op og ned af vores startbane, hvor de flyver hen, og hvilken pris

de flyver til. […] om vi har kobbertag på eller almindelige tagsten, det er folk ligeglade med.

Så længe man ikke skal gå at sparke sig igennem lufthavnens affald, så er det egentlig også

okay. […] så lufthavnsproduktet i sig selv har meget meget lille betydning i selve flyproduktet

kan man sige, ik? Og det er ikke os, der motiverer folk til at flyve, det er altså flyselskaberne,

der får folk til at flyve.”415

I forlængelse af skiftet fra the first wave til the second wave of corporate branding er der sket et

skifte fra produktfokus til virksomhedsfokus. For virksomheden handler det således i dag om at

klarlægge identitet, mission og vision samt at skabe en balance disse parametre imellem for at

undgå sugar coating.416

Billund Airport bør også være bevidst om dette, da det ud fra

virksomhedens samlede corporate branding og fokus på produkter – frem for virksomheden som

helhed – på blandt andet www.billund-airport.dk peger i retning af, at lufthavnen befinder sig inde

for the first wave of corporate branding.

Lufthavnen forsøger gennem de nedskrevne mission og vision statements anno 2009 at tegne et

billede af den perfekte lufthavn – hvorvidt dette er gældende for netop Billund Airport tages der

ikke stilling til. I de nævnte statements står der blandt andet:

- Vi lytter til passagererne og giver personlig service

- Vi er anerkendte for troværdighed og pålidelighed

- Vi udvikler og tilbyder fleksible serviceydelser og produkter i samarbejde med

kunderne

- (Billund Airport er, red.) en sund og bæredygtig virksomhed

- Vi værner om vores navn og omdømme og er kendt for troværdighed og

fleksibilitet417

Hermed ses eksempler på, at Billund Airport anvender hyperbler, når virksomheden

eksemplificeres. På baggrund af anvendelse af hyperbler, forekommer der overeksponering af selve

grundlaget for de formulerede mission og vision statements, idet lufthavnen ikke fokuserer på, hvad

den i fremtiden ønsker at være men i stedet for på det, den er nu.

415

Bilag 4: 6 416

Dette ses blandt andet ved anvendelsen af hyperbler (overdrivelser, red.) i en virksomheds strategiformulering. 417

Bilag 35





Side 136 af 196

Ifølge teoretikeren Majken Schultz bør en virksomhed brande sig i forhold til dens mission- og

vision statements. I og med at Billund Airports mission og vision er et eksempel på sugar coating,

bærer den eksterne kommunikation samt selve brandingstrategien præg af positivt,

sammenstemmende sætninger, der negligerer det egentlige budskab omkring Billund Airport og er

således mere et udtryk for en virksomheds karakteristika.

27. Billund Airports Corporate Identity og Image

I det følgende vil Billund Airport som virksomhed og organisation blive klarlagt og anskueliggjort

for derigennem at opnå indsigt i dens corporate identity og corporate image.

27.1. Billund Airports identitet

Billund Airports identitet tager udgangspunkt i organisationskulturen. I interviewet med HR-chef

for Billund Airport, Lene Søgaard, fortæller hun om den del af lufthavnens identitet, som kommer

til udtryk i den eksterne kommunikation:

”Vi har en synlig ledelse, som der er synlig i sin kommunikation, og som er synlig i sine

holdninger og som lever de værdier ud, der er gældende for Billund Lufthavn.”418

Hermed sætter HR-chefen ord på ledelsen bag Billund Airport, der kan beskrives som synlig, og

som grundlæggende stiller de krav og standarder, der skal opfyldes i lufthavnen.

Ifølge respondent 2 kan Billund Airport fremstilles som en mindre lufthavn, hvor tingene fungerer

effektivt.

”[…]ja, jamen en mindre lufthavn, […] men hvor det fungerer effektivt. ja og så måske at de

er prisbevidste, i hvert fald de gange jeg har fløjet fra Kastrup Lufthavn, der har det ikke

været lavprisselskaber jeg har fløjet med, og det ved jeg ikke om der er på samme måde i

Billund. Så det er i hvert fald mit indtryk, men det er så også på grund af det jeg benytter mig

af, at der er Billund Billigere sammenlignet med Kastrup (i forbindelse med charterrejser og

lavpris flyselskaber, red.).”419

Identiteten i Billund Airport kan karakteriseres ud fra Van Riels tilgang til Corporate Identity Mix

(CIM), der omhandler adfærd, symboler og kommunikation. Igennem webkommunikation til både

418

Bilag 5: 3 419

Bilag 9: 5




Side 137 af 196

interne og eksterne stakeholdere, beskriver lufthavnen sig selv via sine mission og vision

statements. Blandt andet beskrives lufthavnen som en ansvarlig og miljøbevidst virksomhed, der er

anerkendt for troværdighed og pålidelighed samt at den skaber gode kundeoplevelser via aktiv

lytning til passagerer og kundeservice. Desuden fokuseres der på at skabe værdi for kunderne samt

overholdelse af målsætninger.420

Disse statements bærer præg af en åben og imødekommende

adfærd i lufthavnen. Man kan dog forholde sig kritisk, idet disse statements fungerer som sugar

coating og ikke skaber den relation til kunderne, som virksomheden ønsker. Dette illustreres i

forlængelse af respondenterne, der ikke umiddelbart har en holdning til lufthavnen til trods for, at

de har rejst fra denne.

Billund Airports logo (symbol, red.) symboliserer lethed og tilgængelighed gennem den valgte

skrifttype.421

Den anvendte skrifttype fremstår som en grotesk-skrift – det vil sige en skrifttype uden

seriffer (også kaldet sans-serif). De enkelte bogstaver hænger ikke sammen, og fremstår

derigennem som letlæselige. Letheden i logoet er forbundet med det image, som Billund Airport

ønsker at kommunikere. Der er kohærens mellem det kommunikerede symbolske udtryk i hele

organisationen, der fungerer som den visuelle udtryksmåde internt og eksternt.422

Ifølge Olins‟ teori kan identitet – i dette tilfælde Billund Airport – beskrives ud fra en monolistisk

tilgang. HR-chef Lene Søgaard nævner i forlængelse hermed, at der forelægger en rød tråd i

forbindelse med kommunikationen.423

”Det er […] den samme kommunikation, der foregår. Nogle gange er den bare lidt mere

uddybet, når den er intern, end når den er ekstern.”424

Derudover uddyber marketingchef Jesper Klausholm følgende om den monolistiske

kommunikationstilgang:

420

Bilag 35 421

www.billund-airport.dk og logo for Billund Lufthavn på hjemmesiden 422

Bilag 40 423

Bilag 5: 2 424

Bilag 5: 2





Side 138 af 196

”[…] når vi kommunikerer, så er det selvfølgelig på brevpapir, der er ens bygget op og alt det

der […] som der er investeret mange resurser i […] ligesom at få udviklet […] brevpapir

blandt andet og […] kuverter og […] vi har en […] ens tråd igennem alt vores design […] alt

lige fra terminalen til uniformer til […] biler […] bemaling på biler til […] brevpapir og det

skulle sådan set også skinne igennem helt op til vores annoncering […]”425

Ifølge Jesper Klausholm forekommer den monolistiske tilgang primært i kommunikation af style og

logo. Han tager således ikke højde for den integrerede corporate communication, der tilkendegiver

hele organisationen og som udleves via corporate identity.

27.2. Billund Airports image

I dette afsnit vil Billund Airports image blive klarlagt ud fra interviews med respondenter samt

Skytrax Research London-analyserne Airport of the Year anno 2008 og 2009.426

I Skytrax anno 2009 kategoriseres Billund Airport som en Kategori 4 lufthavn, hvilket svarer til

vurderingen en god lufthavn. I forhold til Billund Airport ligger lufthavnens nærmeste konkurrenter

henholdsvis lidt over og lidt under i kategoriseringen. Kastrup Lufthavn opnår i undersøgelsen et

bedre resultat end Billund Airports med en pointrate på 4,36, mens Hamborg Lufthavn ligger lidt

under Billund Airports kategorisering med en pointrate på 3,76. Dette svarer til, at Billund Airport

ligger nummer 2 efter Kastrup Lufthavn, der efterfølges af Hamborg Lufthavn.427

Således har passagererne fra 165 adspurgte lufthavne ikke umiddelbart et dårligt indtryk af Billund

Airport. Passagererne vægter i høj grad service og komfort i Billund Airport – herunder renlighed

på offentlige arealer, der som det eneste element i undersøgelsen er kategoriseret med fem point.

Dér, hvor Billund Airport kunne hæve standarden, er i forbindelse med deres stillezoner, hvor

undersøgelsen kun giver lufthavnen tre point, hvilket svarer til en jævn eller nogenlunde præstation.

Samlet set har Skytrax anno 2008 placeret Billund Airport som nr. 31, hvorimod lufthavnen er

placeret som nr. 42 i analysen af 2009.428

Ud fra dette kan det påpeges, at Billund Airport er faldet

elleve pladser tilbage i Skytrax Research London. Dette peger på, at lufthavnen bør foretage

strategiske tiltag for at vende den negative udvikling.

425

Bilag 3: 24 426

Jf. afsnit 1.3. & 1.4. om empiri og kildekritik. 427

Bilag 41 428

Bilag 11: 25 & bilag 12: 25




Side 139 af 196

Marketingchef Jesper Klausholm nævner de omtalte Skytrax-analyser. Han forklarer, at analysernes

formål er at klarlægge, hvilken lufthavn der leverer den bedste service over for forbrugerne:

”(Det handler om, red.) […] hvem er renest, hvem er pænest, hvem er mest professionel,

hvem har det største udbud af billige varer på hylderne i butikkerne og alt sådan noget […]

Og der bliver man så ratet på en skala fra et til fem stjerner sådan lidt populært… sådan lidt

hotel-agtigt. Og der ligger vi sådan relativt klart med fire stjerner på alle vores forskellige

faciliteter. Der er nogle af vores faciliteter, der får fem stjerner, og der er en enkelt, der får

tre […] Så derfor tillader vi os at sige, at vi er en fire-stjernet lufthavn.”429

Jesper Klausholm fortsætter og hentyder i den forbindelse til, at Billund Airport vil kunne

downgrade deres faciliteter uden det vil gå ud over de rejsendes opfattelse af lufthavnen samt de

kommende placeringer i Skytrax Research London-analysen:

”Det er jo en strategi for os, at skulle have omkostningerne minimeret, der er det mit

argument, at vi kan downgrade vores faciliteter […] det vil sige rengøring […] bl.a., ekstra

køb […]. Vi skal ikke give så meget for at minimere køen, så må folk hellere stå fem-ti

minutter ekstra i kø ved ckeck-in for eksempel. Vi downgrader vores faciliteter fra fire til tre

stjerner. Det kan man spare rigtig rigtig, rigtig mange penge ved at gøre. For jeg tror, at den

investering vi gør fra tre til fire stjerner, […] den er ikke det værd. Folk de værdsætter det

ikke alligevel.”430

Hermed pointerer marketingchefen, at Billund Airport i fremtiden vil kunne argumentere for, at

lufthavnens faciliteter kan downgrades uden, at dette vil få nogen betydning for de rejsendes valg

eller fravalg af lufthavnen. Han mener ikke, at de rejsende værdsætter faciliteterne. Dog kan der ud

fra Skytrax-analysen argumenteres for, at Billund Airport i fremtiden bør satse på merværdien i

lufthavnens image – herunder faciliteter og service. Skytrax-analysen vægter netop faciliteter som

renlighed og sortiment i barer og cafémiljøer. Gennem en benchmarking-strategi431

, hvor Billund

Airport får inspiration af andre lufthavne og deres faciliteter, vil virksomheden have mulighed for at

optimere deres faciliteter til kunderne. Eksempelvis kunne Billund Airport anvende benchmarking i

forhold til lufthavne i eksempelvis Hong Kong, Seoul og Singapore, der ifølge Skytrax-analysen

anno 2008 og 2009 indtager de tre bedste placeringer i verden, når der tales om facilitetsudbud.432

429

Bilag 3: 28 430

Bilag 3: 29 431

Ifølge teoretikeren David Lynch kan begrebet benchmarking defineres som følgende: ”[…] the comparison of

practice with that of other organisations in order to identify areas for improvement.” in Lynch, 2006: 229 432

Bilag 11: 23 & bilag 12




Side 140 af 196

Hvis Billund Airport vælger at downgrade deres faciliteter, vil det betyde en relativ dårligere

placering i Skytrax-analysen, og heraf kan det udledes, at de rejsende vil have et ringere billede af

lufthavnen end på nuværende tidspunkt, og deraf eventuelt vil vælge lufthavnen fra til fordel for

andre lufthavne som eksempelvis Kastrup Lufthavn eller Hamborg Lufthavn.

Respondent 2, der har rejst fra både Billund Airport, Hamborg Lufthavn og Kastrup Lufthavn,

mener, at Kastrup Lufthavn i forbindelse med tax-free har klare fordele:

”[…] der er jo ingen tvivl om, at udbuddet af tax-free er væsentligt større i Kastrup end i

Billund. I Billund er der jo selvfølgelig ikke særlig meget at komme efter overhovedet. Altså,

der er Kastrup Lufthavn selvfølgelig bare meget mere spændende i og med, at udbuddet er

større og at lufthavnen generelt er større. Og det handler jo selvfølgelig også om restauranter

og barer og sådan noget. […] der føler man jo selvfølgelig, at det er en større oplevelse, hvis

man kan tale om dét, at en lufthavn er en oplevelse.”433

Hermed er respondent 2 eksempel på, at passagerer vægter lufthavnsudbud af faciliteter i form af

eksempelvis restauranter og barer. Såfremt Billund Airport vælger at downgrade visse faciliteter,

vil det for de rejsende betyde, at lufthavnen ikke kan tilbyde dét der efterspørges i lufthavne, og

dermed vil forekomme forhøjet risiko for, at passagerer, der kan købe rejser til de samme priser

andre steder, vil vælge en lufthavn, der tilbyder de efterspurgte faciliteter:

”[…] deres tax-free butik […] kunne have et større udvalg sammen med deres restauranter.

Måske med noget sundere mad, det synes jeg jo altid er mere lækkert end sådan noget mad,

der har ligget i et par dage. […] det er i hvert fald noget, som jeg ville kunne huske personligt

og måske også vælge Billund frem for Hamborg, hvis ellers afstanden og prisen var det

samme.”434

Ud fra ovenstående kan det udledes, at den postmoderne forbruger er bevidst om den specifikke

service, der ønskes og kræves. Således er det op til virksomheden at indfri efterspørgsler og behov,

der vil opfylde forbrugerens forventninger og ønsker for derigennem at skabe den merværdi, der er

fundament for virksomhedens corporate branding.

433

Bilag 9: 4 434

Bilag 9: 6




Side 141 af 196

28. Stakeholder Management og Issues Management i forhold til Billund Airport

Virksomheder på det globale marked er i konstant konkurrence, hvilket medfører, at de må være

opmærksomme på indre og ydre omgivelser. Det vigtigste i denne forbindelse er deres stakeholdere.

Virksomheder skal være opmærksomme på deres opfattede image og omdømme for derigennem at

opfange potentielle issues, der kan få indflydelse på deres organisation og det marked, som de

befinder sig på. Virksomhedens image er fundamentalt i skabelsen af værdi for derigennem at

klarlægge de unikke common starting points, der er kendetegnet for den enkelte organisation, og

som er med til at skabe den merværdi og differentiering, der er nødvendig på et stærkt voksende

marked.

I dette specialeafhandling kobles de to selvstændige discipliner stakeholder management og issues

management sammen, idet de er to komplementære enheder, der i klarlæggelse af stakeholder og

issues belyser Billund Airports position.

Billund Airport har et naturligt issues og crisis management i forhold til eventuelle ulykker i

forbindelse med luftfarts- og sikkerhedsregler. Kriseberedskab og kriseportefølje vil dog ikke blive

beskrevet yderligere i denne afhandling.

28.1. Stakeholdergrupper og Issues

Billund Airport har som alle store virksomheder en lang række stakeholdere. Lufthavnens

stakeholdere strækker sig over et bredt felt fra leverandører af mad og drikke til blandt andet

lufthavnens restauranter og caféer over passagerer til flyselskaber. Som det blev nævnt i det

teoretiske afsnit om stakeholder management, er det umuligt at lave et stakeholder map, som

inkluderer alle stakeholdere. Alligevel kan det være gavnligt at gøre sig det klart, hvilke

stakeholdere, det findes i virksomhedens omgivende miljø. I forbindelse med Billund Airport kan et

stakeholder map se sådan ud:

- Leverandører (Catering, Rengøring, Parkering etc.)

- Passagerer

- Flyselskaber

- Rejsebureauer

- Miljøaktivister (Danske og udenlandske)

- Miljøorganisationer (Danske og udenlandske)

- Stat




Side 142 af 196

- Region

- Kommune

- Politi

- Konkurrenter (Danske og udenlandske)

- Lejere af lufthavnens lokaliteter (eks. biludlejningsfirmaer, rejsebureauer etc.)

- Medier

Som det fremgår af ovenstående liste, findes der utallige stakeholdere i forhold til Billund Airport.

Rækken af organisationer, virksomheder og enkeltpersoner, som har eller kan få indflydelse på

lufthavnen, øges yderligere af den internationale dimension, der hænger uløseligt sammen med en

lufthavn. Det kan således siges, at lufthavnens stakeholdere kan findes over hele verden, og at et

stakeholder map således er uudtømmeligt. Alligevel kan et stakeholder map bruges til at danne sig

et overblik over de forskellige stakeholdere og ikke mindst til at undersøge, hvilke stakeholdere, der

har eller kan få mest indflydelse i forhold til virksomheden. Dette kan være en vanskelig opgave i

forhold til Billund Airport, idet der som sagt findes en mængde stakeholdere. På baggrund af

specialeafhandlingens fokus er det dog muligt at udpege flere grupper af stakeholdere, som det vil

være relevant at forholde sig mere indgående til.

Som det tidligere blev omtalt, er et vigtigt træk ved en stakeholder eller en stakeholdergruppe at

denne kan influere en virksomheds mulighed for at indfri dennes mission. Set i dette lys må

konkurrenterne nødvendigvis være centrale i forbindelse med udvælgelsen af de vigtigste

stakeholdere. Konkurrenterne kan således anses for at være blandt de stakeholdere, der sidder inde

med den mest direkte interesse i at forhindre en konkurrerende virksomhed i at nå sin mission.

Samtidig er konkurrenterne de stakeholdere, der kan anses for at være bedst rustet til at gøre netop

dette. I forhold til Billund Airport er der flere konkurrenter, som det er relevant at forholde sig til.

Billund Airports marketingchef Jesper Klausholm peger på Kastrup Lufthavn og Hamborg

Lufthavn som værende de to største konkurrenter435

. Disse to lufthavne er konkurrenter til Billund

Airport på grund af deres størrelse, geografiske placering samt antal passagerer. Idet konkurrenterne

direkte eller indirekte kan være bestemmende for, hvor mange passagerer, der flyver ud fra Billund

Airport, må disse anses for at være vigtige elementer i en videre analyse.436

435

Bilag 2 436

Jf. afsnit 31 vedr. Konkurrentanalyse.




Side 143 af 196

Primære stakeholdergrupper

Såvel flyselskaber, rejsebureauer som passagerer er repræsenteret i Billund Airports stakeholder

map. Disse grupper er vigtige, fordi de både direkte og indirekte er afgørende for, hvor mange fly,

der letter fra og lander i lufthavnen. Således har de tre grupper stor indflydelse på lufthavnens

position og udvikling, idet stakeholderne danner lufthavnens økonomiske grundlag.

Flyselskaber

Hidtil har flyselskaberne været anset for Billund Airports primære stakeholdere, når det drejer som

om markedsføring. Flyselskabernes vigtige position understreges af marketingchef Jesper

Klausholm, som siger:

”De primære kundegrupper […] det er flyselskaberne. Fordi det er et flyselskab, der laver

ruterne fra Billund til Paris eller fra Billund til Rom, eller hvor det nu måtte være henne i

verden. De laver en rute, og de markedsfører den og sælger den til forbrugerne”437

Som det fremgår af ovenstående citat, er det flyselskaberne, der markedsfører ruterne uanset

hvilken lufthavn, der rejses fra. Set i dette lys kan man sige, at flyselskaberne er en yderst vigtig

stakeholdergruppe for lufthavnen. Samtidig kan man sige, at man i Billund Airport på denne måde i

meget høj grad er afhængig af flyselskaberne, når det drejer sig om at få passagerer i lufthavnen.

Det kan desuden tilføjes, at en del af Billund Airports skæbne bliver overladt til andre, udestående

aktører i en grad, der ikke nødvendigvis er hensigtsmæssig for lufthavnen. Det kan ligeledes

påpeges, at passagererne har en vis magt i forhold til flyselskaberne, når det drejer sig om at gøre

opmærksom på ønsker i forbindelse med valg af lufthavn. Idet man vælger at fokusere på

flyselskaberne som primære stakeholdere, risikerer man at overse den indflydelse den enkelte

passager har på, hvorfra denne ønsker at rejse. På denne baggrund kan det påpeges, at passagererne

bør føjes til over gruppen af primære stakeholdere i forhold til Billund Airport. Passagererne er

således i sidste ende den direkte årsag til, at der flyves fra Billund Airport.438

Flyselskaberne skal have optimale forhold for at åbne og drive ruter. Det vil sige, at lufthavnen skal

sørge for ordentlige forhold i forbindelse med eksempelvis sikkerhedsudstyr, landingsbaner, service

i lufthavnen samt en række andre faktorer, som er nødvendige for at flyselskaberne kan drive

virksomhed fra lufthavnen.

437

Bilag 2: 1 f. 438

Bilag 2 & 3




Side 144 af 196

Flyselskaberne skal i forlængelse af deres service sørge for, at de opfylder rejsebureauernes behov.

Disse vil i så fald være at opfylde deres kunders efterspørgsel og behov i form at destinationer og

produkter. Flyselskaberne må således sørge for, at de opretter og driver ruter, som går til de

destinationer, som rejsebureauernes kunder ønsker. I forhold til projektets fokus kan man tilføje, at

kundernes ønske om at flyve ud fra en bestemt lufthavn hører til her. Hvis et sådant behov ikke

eksisterer, kan det muligvis fremelskes. Men som følgende citat fra Bent Strobel tyder på, så

eksisterer der allerede et grundlag for at udbygge passagerernes ønsker om at rejse fra Billund:

”Jyder vil helst flyve fra Billund, men nogle gange er det nødvendigt fra Kastrup”

439

Denne opfattelse understøttes af en interviewet flypassager: (er der flere, der understøtter dette?)

”Hvis man kan komme fra Billund, så vil jeg helst det […]”

440

Som det fremgår af ovenstående citat, er der passagerer som ønsker at benytte Billund Airport.

Samtidig er det værd at bemærke, at det ikke i alle tilfælde er muligt for passageren at få den

ønskede rute ud fra Billund.

”INT: Hvad fik dig så til at vælge Kastrup de gange, du valgte Kastrup?

R1: Det har været udelukkende fordi, det var kun der man kunne rejse til destinationen fra

[…]”441

Det vil altså sige, at lufthavnen i visse tilfælde fravælges på grund af manglende opfyldelse af

passagerernes efterspørgsel af produkter. Samtidig viser ovenstående, at lufthavnen er afhængig af

en række aktører, når det drejer sig om at leve op til passagerernes efterspørgsel.

Set i lyset af Freemans teori om stakeholder management kan man sige, at det samtidig tyder på, at

der eksisterer en uheldig tendens i den måde Billund Airport fungerer på det procesorienterede plan.

Idet man fokuserer på flyselskaberne som primær stakeholdergruppe, undlader man at interessere

sig for passagerernes efterspørgsel og ønsker, eksempelvis når det drejer sig om produkter i form af

destinationer. På det procesorienterede plan kan man således spørge om, hvorvidt man overser

vigtige tendenser hos slutbrugerne, nemlig passagererne, når man ikke anvender processer til at

identificere disses behov og ønsker. Idet man undlader at forholde sig proaktivt til passagererne som

439

Bilag 6: 1 440

Bilag 8: 1 441

Bilag 8: 2




Side 145 af 196

en vigtig stakeholdergruppe, overlades en stor del af lufthavnens indtjeningsmuligheder til en række

andre aktører i form af flyselskaber og rejsebureauer. På denne baggrund vil det være gavnligt, at

man går mere i dybden med netop flyselskaber og rejsebureauer. I det følgende vil de to

stakeholdergrupper – rejsebureauer og passagerer – blive tydeliggjort.

Rejsebureauer og passagerer

Der er endnu to stakeholdergrupper, der det er relevante at undersøge nærmere. I det ovenstående

afsnit blev det klargjort, at flyselskaberne er en vigtig stakeholdergruppe, fordi disse forbinder

lufthavnen med den enkelte passager. I den forbindelse er det relevant at nævne rejsebureauerne,

som en faktor med indflydelse på passagerernes valg af lufthavn. Til trods for at en del passagerer

efterhånden køber flybilletter over nettet, er der stadig mange, der vælger at benytte sig af et

rejsebureau, når der skal købes billetter. Dermed er rejsebureauerne et vigtigt forbindelsesled

mellem passagerer, flyselskaber og lufthavne. Bent Strobel fra Strobel Travel i Århus siger således

om passagerernes valg af lufthavn:

”Det går efter, hvad kunden vælger […] vi sender ikke nogen nogle steder hen.”

442

Med dette citat kan det understreges, at passagererne i høj grad har en mening om, hvor de ønsker at

rejse fra. Da man gennem disse kan opnå kendskab til passagerernes efterspørgsel efter bestemte

produkter og services. Som det fremgår af interview med marketingchef Jesper Klausholm, arbejder

man i Billund Airport allerede med rejsebureauerne som en vigtig stakeholdergruppe. Jesper

Klausholm formulerer det således:

”De er lige så vigtige som flyselskaberne […]. Fordi når de nu engang har besluttet sig for,

at de skal sende en maskine fra Billund til Kreta hver lørdag i sommersæsonen, så gør de ud

og charter en maskine til det. Men det er mit job at få trukket så mange charterbureauer til

som muligt. Få dem til at have så mange destinationer fra Billund som muligt. For det er også

trafik.”443

Samtidig påpeger Bent Strobel dog, at han til trods for et højt serviceniveau i lufthavnen ikke

oplever, at der tilbydes ekstra services til de mange kunder, som Strobel Travel sender ud fra

Billund. Bent Strobel nævner i denne forbindelse eksempelvis et lempeligt gruppecheck-in, som en

service, der kunne tilføre hans kunder merværdi.

442

Bilag 6: 1 443

Bilag 2: 2




Side 146 af 196

På det transaktionelle plan arbejder man i Billund Airport med de primære stakeholdergrupper på

en dialogbaseret måde, som det fremgår af følgende udtalelse fra Jesper Klausholm:

”Det er sådan lidt mere sniksnak-agtig. Sådan lidt mere… Meget netværksagtigt”

”Det er sådan noget med at drikke en øl i en bar med chefen og sige ”Det er ikke godt dét

der, vel?”444

På denne måde skaber og opretholder lufthavnen en relation til sine primære stakeholdergrupper.

En relation, der er afgørende for lufthavnens eksistensgrundlag og mulighed for at tiltrække nye

samarbejdspartnere samt i sidste ende passagerer. Dog kan man i forlængelse Bent Strobels

udtalelse vedrørende skortende merservice pointere, at relationen mellem rejsebureauer og

lufthavnen kunne optimeres. Som dette udsagn fra Bent Strobel tyder på, er der grundlag for at

uddybe relationen til rejsebureauerne:

”Hvis vi overhovedet kan, så sender vi jo folk af sted fra Billund, fordi det er nemmere, og det

er meget mere bekvemt, det er også en god lufthavn […] altså, der er aldrig nogle

problemer”445

Man kan udlede, at Billund Airport har mulighed for at optimere og styrke sine relationer gennem

dialogbaseret kommunikation og en netværksbaseret tilgang.

Fælles for både rejsebureauer, flyselskaber og lufthavne er, at de må tilfredsstille deres kunder

behov og ønsker. Derfor er det vigtigt at påpege, at de forskellige stakeholdernes efterspørgsel må

opfyldes.

28.2. Identifikation af Billund Airports issues

I forlængelse af kortlæggelse af Billund Airports stakeholdergrupper er det essentielt at forholde sig

til potentielle issues i forbindelse med virksomhedens issues management.

I det følgende eksemplificeres allerede identificerede issues i forlængelse med respondenternes

tilkendegivelser i de enkelte interviews og marketingchef for Billund Airport, Jesper Klausholm,

samt berøres de enkelte issues med udgangspunkt i de enkelte stakeholdergrupper efterfølgende.

444

Bilag 2: 3 445

Bilag 6: 4




Side 147 af 196

Issues Flyselskaber Rejsebureauer Passagerer

Udbud

Afgangstider

Manglende

produkter

(destinationer)

Pris

Manglende

merværdi og

merservice

Manglende

produkter

Manglende

dialog

Manglende produkter

Geografi og transport

Buspris og afgangstidspunkter

Underholdning / oplevelser i

lufthavnen

Figur 18. Identificerede issues for Billund Airport.

I de følgende afsnit vil stakeholdergrupperne blive sammenholdt med respondenternes udtalelser for

derigennem at fastslå de vigtigste issues i forbindelse med Billund Airports positionering på

markedet.

Flyselskaber

Flyselskaber udgør en vigtig stakeholdergruppe for Billund Airport, da det er igennem etablering af

nye samarbejdspartnere til at opretholde lufthavnens eksistens er altafgørende for at kunne

videreudvikle virksomheden på et konkurrencepræget marked.

Issues i forbindelse med Billund Airport og de enkelte flyselskaber er to-vejs issues, idet både

lufthavnen og flyselskabet har forventninger til hinanden i form af service, tiltrækning af passagerer

og en velfungerende daglig drift internt og eksternt.

Et issue, der står centralt i forhold til Billund Airport og flyselskaberne, er udbud af produkter i

form af destinationer. Marketingchef Jesper Klausholm efterspørger flere destinationer, idet dette er

væsentligt i forhold til at tiltrække kunder og være i stand til at møde forventninger og efterspørgsel

som en international lufthavn. Siden flyselskabet Sterlings konkurs i oktober 2008446

har Billund

Airport tydeligt mærket en tilbagegang i antal passagerer, hvilket er en økonomisk udfordring for

virksomheden. Således håber Jesper Klausholm, at man igennem netværk og messer kan tiltrække

flere flyselskaber til lufthavnen og derigennem genvinde tabt indtjening samt genere flere

passagerer. Billund Airport tjener 92,50 kr. pr. passagerer, hvilket tydeligt mærkes på bundlinjen

efter Sterlings konkurs. Yderligere tjener lufthavnen 55,50 kr. pr. ton, som flyet vejer, når det

lander.447

Man kan således udlede, at Billund Airport har behov for yderligere ruter og

446

Bilag 42 447

Bilag 2: 2




Side 148 af 196

samarbejdspartnere for at komme op på det niveau, det lå på inden Sterlings konkurs. For

flyselskaberne skal det desforuden være lukrativt at etablere nye ruter fra Billund, således at det er

rentabelt for det enkelte flyselskab. Således ligger der også et ansvar hos Billund Airports ledelse i

at tiltrække kunder samt skabe de optimale rammer i lufthavnen.

Et andet væsentligt issue for Billund Airport i relation til produkter – i denne sammenhæng

destinationer – er antallet af afgange pr. uge samt afrejsetidspunkter på døgnet. Ifølge Jesper

Klausholm er der en væsentlig prisforskel for flyselskabet, hvis man flyver om morgenen og

aftenen i forhold til, hvis flyet afgår midt på dagen. Således kan flyselskaberne vælge at spare og

derfor lægge deres afrejsetidspunkter tidligt eller sent på dagen – de såkaldte non peak perioder.

Dette kan medføre gener for passagererne i forhold til transport og ventetider, hvilket er en ulempe i

forhold til valg af lufthavn. Som Jesper Klausholm påpeger, belønnes flyselskaberne for at komme i

non peak perioder, da lufthavnen på denne måde selv kan spare og ikke nødvendigvis skal indsætte

flere medarbejdere eller åbne flere check in-skranker. 448

Det tredje issue i forbindelse med flyselskaber og Billund Airport er den pris, som flyselskaberne

tager for at etablere samarbejde med lufthavnen samt oprette ruter. Marketingchef Jesper

Klausholm nævner Kastrup Lufthavns evne til at presse flyselskaberne i pris grundet lufthavnens

kapacitet, beliggenhed og status som Danmarks største internationale lufthavn. Det er som

udgangspunkt essentielt for flyselskaber at have ruter til og fra København, hvorimod Billund ikke

prioriteres i samme omfang. Dette er en svaghed for Billund Airport, idet den i højere grad skal

overbevise flyselskaber om at etablere sig i Jylland. Således kan det kun pointeres, at det er af

yderste relevans, at man i Billund Airport er bevidst om stakeholder og issues management for

derigennem at kunne identificere, analysere og fremkomme med anvendelige strategier for at skabe

vækst og værditilførsel.

Rejsebureauer

Den anden vigtige stakeholder for Billund Airport er de mange rejsebureauer, som virksomheden

samarbejder med. Rejsebureauer som Falk Lauridsen, Spies og Sun Tours er nogle af de største, der

er repræsenterede i lufthavnen med egne salgsafdelinger. På denne måde er de aktivt involverede i

salg i lufthavnen.

448

Bilag 2: 18 f.




Side 149 af 196

Et issue, der gør sig gældende for Billund Airport og det enkelte rejsebureau, er manglende

merværdi og merservice. Her påpeger Bent Strobel fra Strobel Travel i Århus, at der kunne ydes en

ekstra indsats fra lufthavnens side, således at passagererne – og ikke udelukkende kunder hos

Strobel Travel – kunne føle lufthavnens interesse og velvilje til at yde en merservice, der kunne

være af betydning for den enkelte passager. Derudover nævner Bent Strobel, at den gode oplevelse

vil medføre, at pris og lokalitet på lufthavn ikke vil være altafgørende for valg af

afrejsedestination.449

Han mener, at Billund Airport kunne arrangere en såkaldt inviterende

velkomst, således at man kunne knytte kunderne til sig. En proaktiv indsats kunne være vejen frem

til skabelsen af merservice.

Et andet væsentlig issue, som berøres af Bent Strobel, er manglende produkter og

samarbejdspartnere. Bent Strobel nævner, at de tidligere har benyttet sig af Billunds forbindelse til

Heathrow Airport i London, når de sender deres kunder til De Caribiske Øer. Desværre er denne

rute blevet nedlagt, hvilket har haft konsekvenser for Strobel Travels sammensætning af rejser, idet

mange kunder må flyve ud fra Kastrup Lufthavn i stedet.450

Dette er et væsentligt issue for Billund

Airport, idet de mister indtjening pga. passagerer, der vælger en anden udrejselufthavn.

Marketingchef Jesper Klausholm påpeger også selv, at deres produkter svigter, idet de ikke har

nogen rute til Heathrow Airport. De har ruter til andre lufthavne i London, dog er Heathrow Airport

et vigtigt knudepunkt for langdistancetrafik. Her svigter konkurrencemulighederne for Billund

Airport, da de bliver sat ud af spil grundet den manglende efterspurgte vare. Man kan undre sig

over, hvorfor Billund Airport ikke er mere proaktiv over for etableringen af en rute til netop

Heathrow Airport, da den er afgørende for eksempelvis rejsebureauer i deres sammensætning af

produkter og services. Dette er tegn på et issue af høj relevans, som virksomheden bør forholde sig

til snarest. Det tyder samtidig på, at Billund Airports håndtering af de primære stakeholdere ikke

fungerer optimalt på det transaktionelle plan. Virksomheden formår ikke at identificere og forholde

sig proaktivt til stakeholdernes forskellige issues.

Man kan af de nævnte issues udlede, at der er behov for en optimering af samarbejdet og dialogen

mellem Billund Airport og rejsebureauerne, således at de i fællesskab kan løse stakeholdernes

behov på en tilfredsstillende måde. Dette vil kunne give Billund Airport en konkurrencemæssig

449

Bilag 6: 7 450

Bilag 6: 1




Side 150 af 196

fordel i form af indtjening, tiltrækning af kunder samt bedre mulighed for monitoring af potentielle

issues.

Passagerer

Den tredje essentielle stakeholdergruppe er passagererne. De adspurgte respondenter har klarlagt

flere issues omkring Billund Airport. Et af disse er manglende produkter i form af destinationer. I

forlængelse af Bent Strobels udtalelser, nævner en respondent, at denne helst vil rejse ud fra Billund

Airport.

”Hvis man kan komme fra Billund, så vil jeg helst det.”451

Her har Billund Airport muligheden for at drage fordel af kunders ønsker om at benytte sig af

lufthavnen. Dog afhænger dette i højeste grad af de produkter, der findes. Ønsket om at benytte sig

af Billund Airport er til stede hos passagererne. Bent Strobel eksemplificerer det således:

”Jyder vil helst flyve fra Billund, men nogle gange er det nødvendigt fra Kastrup.”452

Billund Airport bør se dette udsagn som tegn på, at der er uudnyttet potentiale til at udvikle

rutetrafikken til fordel for lufthavnen og alle tre stakeholdergrupper. Konsekvensen af de

manglende ruter og destinationer kan tvinge passagererne til at søge andre afrejselufthavne, hvilket

er et betydeligt issue af høj relevans, idet lufthavnen går glip af indtjeningsmuligheder, og det

samtidig skader deres image, da de kan efterkomme kundernes ønsker.

Et andet issue, der nævnes af respondenterne, er den geografiske placering af Billund Airport. Her

må man tage højde for, at respondenterne er unge mennesker, der ikke ejer egen bil. Samtidig er det

relevant at påpege, at det er vanskeligt at komme til lufthavnen med offentlig transport. Dette har

unægteligt betydning for en stor gruppe mennesker og deres valg af lufthavn. Billund Airport

tilbyder en busservice, der omfatter køreplaner fra Århus til Billund med opsamling i blandt andet

Kolding og Vejle. En enkelbillet fra Århus til Billund Airport koster 180 kr., hvilket er en merudgift

i forbindelse med en flyrejse. Man kan argumentere for, at dette er en væsentlig udgift, hvis man er

afhængig af offentlig transport. Endvidere er der begrænsede afgangstider, som i visse tilfælde ikke

er i overensstemmelse med flyrejsetider. Dette kan ikke blot være til irritation for passagererne, der

451

Bilag 8: 2 452

Bilag 6: 1




Side 151 af 196

ønsker at benytte denne service, men også være en medvirkende årsag til fravalg af Billund Airport

- det kan både være af økonomiske årsager men også af praktiske hensyn.453

Det tredje klarlagte issue, der er nævnt af respondenterne, er ikke et issue i forbindelse med de

nuværende produkter men mere et ønske om bedre faciliteter i lufthavne generelt. Flere af de

adspurgte respondenter nævner, at de savner underholdning, komfort og god mad i lufthavnen. De

ville værdsætte et højere serviceniveau i forbindelse med opholdet i lufthavnen. En respondent siger

således:

”Jeg kan godt lide, at man har mulighed for at blive lidt underholdt i ventetiden. […] Altså

for eksempel synes jeg, at en ting, der måske godt kunne gøre det, der ikke ville være så dyr,

er en tv-stue. Det ville jeg værdsætte utrolig meget. […] Så […] de der par timer, man venter,

de måske går lidt hurtigere, så man ikke bare skal sidde og kigge ud i den blå luft.”454

Endvidere nævner en anden respondent:

”Jeg synes, at nogle af de lufthavne i USA […] er rigtig gode, fordi de er meget […]

komfortable og […] der er ordentlige stole og der er ordentlige venteområder […]. Det synes

jeg godt kan knibe lidt herhjemme nogle gange […] netop fordi […] man jo tit bliver forsinket

eller lignende og har brug for […] noget godt at spise og […] og et sted at hvile […].”455

Af ovenstående citater kan man udlede, at respondenterne har et udækket behov i deres

efterspørgsel. Dette må ses som et potentiale, der bør analyseres og varetages, således at man kan

imødekomme passagererne. Dette kan danne grundlag for udviklingen af en konkurrencemæssig

fordel. Hvis Billund Airport er opmærksom på passagerernes efterspørgsel – og for deres

vedkommende eventuelle uidentificerede behov – kan lufthavnen brande sig på en unik måde, der

skaber en relation mellem lufthavnen og passagererne. Som Bent Strobel nævner:

”[…] hvis man følte sig rigtig godt tilpas, så ville man ikke undersøge så meget om andre

priser, fordi så ville man sige ”Jamen, det er vores lufthavn, det er der, vi rejser fra.”456

Billund Airport har en unik mulighed for at skabe kundeloyalitet ved at identificere, analyse og gøre

tiltag imod behovsdækning og på denne måde skabe konnotationer for lufthavnen. De adspurgte

respondenter er unge mennesker under 30 år, hvilket vil sige, at det er en krævende kundegruppe

453

www.billund-airport.dk - Til og fra lufthavnen 454

Bilag 10: 2 455

Bilag 8: 3 456

Bilag 6: 7





Side 152 af 196

grundet individuelle behov. Man kan udlede, at forventning til underholdning er en ny dimension

inden for lufthavnsdrift, da efterspørgslen efter oplevelser er stigende. Dette kan være et argument

for, at lufthavnen bør flytte sig og fokusere på den postmoderne forbruger og således være

forandringsvillig og innovativ.

28.3. Medier som stakeholder

En anden væsentlig stakeholder i forhold til Billund Airport er medierne. Det er vigtigt at have et

godt og stabilt forhold til medierne for derigennem at kunne fremme sine interesser i mediebilledet.

Billund Airport kan især igennem pressemeddelelser og events gøre opmærksom på sig selv og selv

præge det billede, som medierne er med til at danne i offentligheden.

Medier som stakeholder dækker flere typer af medier – dette værende landsdækkende og regionalt

tv samt dagblade. Alt efter geografisk placering og politisk standpunkt har disse medier varierende

stakes i de enkelte virksomheder.

En central stakeholder i medieverden er blandt andet Morgenavisen Jyllands-Posten. Avisen er en

vigtig stakeholder, idet denne anses for at være troværdig og nuanceret og således agerer som

opinion leader. Det er derfor naturligt, at Billund Airport ønsker en jævnlig præsens i pressen, idet

Morgenavisen Jyllands-Posten har mange læsere og derigennem kan lufthavnen skabe awareness

med sin kommunikation. Derudover er det en vigtig medspiller, idet Billund Airport kan være

proaktiv og selv har mulighed for at præge de issues, der skulle forekomme. Ved at have gode

relationer til medierne, vil lufthavnen i potentielle issues og kriser have større gennemslagskraft og

indflydelse på situationens udfald og dermed begrænse eventuelle skader på image og omdømme.

En anden central stakeholder er de regionale og lokale uge- og reklameaviser. Her er det essentielt

for Billund Airport at være opmærksom på den store læserskare, der er tilgængelig. Samtidig er der

en naturlig interesse for lufthavnen, idet denne er regional og geografisk let tilgængelig. Billund

Airport bør således være opmærksom på de muligheder, der ligger i disse medier. Lufthavnen kan

benytte sig af branding af lufthavnens faciliteter samt de produkter, der tilbydes. Et eksempel på

netop sådan en tilgang er Hamborg Lufthavns benyttelse af danske aviser for at gøre opmærksom på

sig selv og sine produkter igennem små artikler og annoncer. Med denne strategi har Hamborg




Side 153 af 196

Lufthavn formået at styrke deres image på det danske marked og er derved blevet en solid

konkurrent til Billund Airport.

På denne måde er det vigtigt, at lufthavnen opbygger og vedligeholder gode relationer til medierne,

idet disse er væsentlige i meningsdannelser og samtidig kan være medvirkende til at danne et

positivt image af Billund Airport.

29. Gap-analyse af Billund Airport

I det kommende afsnit vedrørende gaps i Billund Airport vil lufthavnens image, kultur og vision

anskueliggøres. Ifølge teoretikerne Hatch og Schultz kan man ud fra disse tre elementer fremføre

eventuelle huller – gaps – i den samlede betegnelse The Corporate Branding Tool Kit.

Vision-kultur gap

Marketingschef Jesper Klausholm nævner forholdet mellem ledelsen i Billund Airport og dens

medarbejdere. Han har selv et indgående godt kendskab til dette forhold, da han tidligere har været

ansat som medhjælper i lufthavnsterminalen. Før lufthavnen gennemgik en omfattende renovering

og ombygning kunne forholdet mellem ledelsen og medarbejderne beskrives som en unik

servicekultur. På dette tidspunkt herskede der noget, som man i lufthavnen kaldte en Billund-ånd.

Både ledelse og medarbejdere samarbejdede på kryds og tværs, hvilket gav sig til kende ved, at

passagererne altid nåede deres fly. Efter ombygningen af lufthavnen er der ifølge Jesper Klausholm

blevet større afstand mellem ledelsen og medarbejderne. Fra at være en lokal lufthavn, satser man

nu på at være international:

”[…] Vi har haft en meget, meget stor medarbejderudskiftning […] som følge af det her […]

og det har så gjort igen, at Billund-ånden den er blevet udvasket lidt. Til gengæld så er der

kommet en ny ånd, nu for eksempel i passager-handlingen der er kommet mange unge

mennesker til […] og det har så gjort at den her Billund-ånd, den er begyndt at komme lidt

tilbage igen men på en ny måde […]”457

Umiddelbart lader det ikke til, at der forekommer et vision-kultur gap hos Billund Airport.

Marketingchef Jesper Klausholm er eksplicit omkring sine visioner for Billund Airport. På

hjemmesiden www.billund-airport.dk beskrives der, at man i Billund Airport fokuserer på at

457

Bilag 3: 22




Side 154 af 196

udvikle Vestdanmarks internationale lufthavn. Herigennem ønsker lufthavnen at skabe let adgang

til verden samt at bidrage med vigtig infrastruktur til områdets konkurrenceevne og muligheder for

vækst.

I deres vision lægger Billund Airport vægt på at internationale målsætninger i fremtiden skal bane

vejen for lufthavnens strategi:

”Vi ønsker daglig forbindelse til alle større lufthavne i verden og regionale lufthavne i

Europa. […]”458

Desuden ønsker Billund Airport at værne om deres brand og troværdighed og ønsker i fremtiden at

være kendt for effektive og dynamiske forretningsprocesser.

Da Billund Airport vælger være åben og fokuseret i kommunikationen omkring deres mission og

vision, lader det ikke umiddelbart til, at der findes et gap mellem vision og kultur. Medarbejderne

har på hjemmesiden rig mulighed for at orienterede sig om Billund Airports tanker og vision for

fremtiden.

Image-kultur gap

Ifølge teorien kan et image-kultur gap betegnes som et internt-eksternt gap. Hermed tales der om et

brud mellem image og kultur, der kan føre til frustration hos kunderne omkring dét, som

virksomheden i virkeligheden står for. Dette gap kan opstå, hvis en virksomhed ikke udfører, hvad

den lover, og derigennem bliver imaget påvirket hos virksomhedens stakeholdere.

I undersøgelserne Airport of The Year anno 2008 og 2009459

, der er foretaget af Skytrax Research

London, lægges der i forbindelse med rejsendes opfattelse af Billund Airport blandt andet vægt på

forhold som passagerkomfort og terminalkomfort. På baggrund af analysens resultater kan det

udledes, at Billund Airport ligger på en skala mellem tre og fire point ud af i alt fem point.

Marketingchef Jesper Klausholm beskriver opfattelsen af Billund Airport ud fra Skytrax-analysen

således:

458

Bilag 35 459

Bilag 11: 30 ff. & bilag 12




Side 155 af 196

”[…] Der er et analysebureau, der hedder skytrax. […] og de laver en analyse af alle

lufthavne, hvor mange lufthavne der er på verdensplan, for at finde ud af, hvem leverer den

bedste service generelt […] overfor forbrugerne. Hvem er renest, hvem er pænest, hvem er

mest professionel, hvem har det største udbud af billige varer på hylderne i butikkerne og alt

sådan noget […] Og der bliver man så ratet på en skala fra et til fem stjerner sådan lidt

populært […] sådan lidt hotel-agtigt. […] Og der ligger vi sådan relativt klart med fire

stjerner på alle vores forskellige faciliteter. Der er nogle af vores faciliteter, der får fem

stjerner, og der er en enkelt, der får tre.[…] Så derfor tillader vi os at sige, at vi er en fire-

stjernet lufthavn.”460

Sammenfattende kan man ud fra Skytrax-analysen og Jesper Klausholms udtalelse udlede, at

forbrugerne og de rejsende generelt har en positiv opfattelse af Billund Airport – med hensyn til

komfort, aktiviteter, service, renlighed og tilgængelighed.

Respondent 2 lægger vægt på, at hendes opfattelse af Billund Airport er af middel karakter –

hverken en speciel god eller speciel dårlig oplevelse:

”Det (Billund Airport, red.) er en mindre lufthavn, hvor det fungerer effektivt.”

461

Dette udsagn understøttes af respondent 1, der fortæller følgende om hendes opfattelse af Billund

Airport:

”[…] men den er jo meget lys og indbydende […] den er jo blevet moderniseret meget her

inden for de sidste ti år […] umiddelbart er den fin at komme til.”462

Da respondenterne således har positive konnotationer om Billund Airport, må det udledes, at der

ikke forekommer image-kultur gap.

Image-vision gap

Marketingschef Jesper Klausholm beskriver forholdet mellem Billund Airport og medierne –

herunder Morgenavisen Jyllands-Posten. Jesper Klausholm nævner, at han kan finde en række

eksempler på artikler i Jyllands-Posten, der fremhæver Hamborg Lufthavn, og som ifølge

marketingchefen sætter Billund Airport i et dårligt lys og derigennem kan skade lufthavnens image.

Jesper Klausholm fremhæver forholdet til Jyllands-Posten gennem følgende:

460

Bilag 3: 28 461

Bilag 9: 5 462

Bilag 8: 1




Side 156 af 196

”[…] En dag læser man en meget negativ […] artikel, altså en journalistisk artikel i

Jyllandsposten (om Billund Lufthavn, red.), og så næste dag, så ringer der sådan en

annoncesælger og siger: ”Kunne I ikke tænke Jer at tegne en annonce i Jyllands-Posten?”.

Og så siger jeg som regel så: ”I kan jo ikke forvente, at jeg overhovedet har lyst til at

samarbejde med Jer, når I skader vores image så voldsomt, som I nu gør.” […] Vi kan ikke

råbe dem op.”463

På baggrund af Jesper Klausholms udtalelse tyder det på, at Billund Airport ifølge marketingchefen

har et meget anstrengt forhold til pressen – i dette tilfælde Morgenavisen Jyllands-Posten. Det er

yderst foruroligende, at marketingchefen fralægger sig ansvar for al kommunikation med en så

central stakeholder. Dette tyder på, at Jesper Klausholm ikke er bevidst om den nødvendige pleje og

håndtering af relationer med pressen. På nuværende tidspunkt har Billund Airport allerede mistet

terræn til Hamborg Lufthavn, og på baggrund af det tilsyneladende anstrengte forhold til pressen

forværres situationen for Billund Airport betragteligt. Dette kan blandt andet komme til udtryk i

pressens eventuelle manglende interesse i Billund Airport, hvilket vil svække den corporate

communication, idet virksomheden ikke inddrages i pressens arbejde og de publicerede artikler.

”De (Hamborg Lufthavn, red.) har været dygtige til at invitere pressen ned og give dem en tur

på en restaurant og give dem de data, som de har behov for.”464

Her nævner Jesper Klausholm, hvorledes Hamborg Lufthavn plejer pressen som stakeholder. Det er

påfaldende, at Billund Airport forholder sig relativt passivt i sin tilgang til pressen, selv om

marketingchefen er bevidst omkring, hvordan relationen til pressen kan plejes og håndteres. Dette

vil unægtelig give virksomheden fordele, idet man selv kan have indflydelse på sit image og

omdømme ved at agere opinion maker. Man kan ud fra ovenstående citat samtidig undre sig over

det manglende fokus på public relations og events som konkurrenceparameter, der vil gøre det

spændende for pressen at beskæftige sig med.

Det er derudover interessant at inddrage pressens opfattelse af relationen til Billund Airport. I en

skriftlig korrespondance fortæller erhvervsredaktør på Morgenavisen Jyllands-Posten, Steen

Rosenbak, om forholdet mellem avisen og Billund Airport:

463

Bilag 3: 32 464

Bilag 3: 33




Side 157 af 196

”Billund Lufthavn indgår i JP’s univers på lige fod med andre virksomheder af samme

kaliber. Modsat hvad mange tror, giver JP i sin erhvervsjournalistik ikke jyske virksomheder

eller mindre og mellemstore virksomheder en særlig vægt i forhold til resten. Vores mål er at

være den landsdækkende avis med det internationale udsyn. Derfor koncentrerer vi mange

ressourcer om dækningen af de allerstørste danske virksomheder – og de største

virksomheder i de enkelte brancher.”465

Yderligere pointerer Steen Rosenbak, at avisen altid opererer med det udgangspunkt, at den skal

være så objektiv som muligt. Det indebærer, at avisen skal være kritisk og skeptisk grundet dens

rolle som gatekeeper. Steen Rosenbak uddyber således:

”Virksomheder bruger mange ressourcer på at sætte sig selv i det bedst mulige lys. Hvilket

sjældent giver den bedst opnåelige version af sandheden. Vi (Jyllands-Posten, red.) skal

kunne se igennem ord og floskler, indsamle de facts, der som regel udgør det bedste grundlag

for en god journalistisk historie.”466

Det kan ud fra erhvervsredaktørens udtalelse udledes, at pressen er professionel i deres tilgang til

det journalistiske arbejde, hvilket Jesper Klausholm bør være opmærksom på. Således bør

marketingchefen ikke finde fejlene hos andre men derimod være kritisk over for sit eget ansvar som

marketingchef. Det er marketingchefens opgave at pleje og håndtere relationer til alle stakeholdere

– uanset hvordan disse ser virksomheden. Hvis Billund Airport ikke formår at ændre sin tilgang til

pressen og ikke forsøger at styrke relationen til denne, vil dette udvikle sig fra at være et high

impact of moderate urgency issue til en regulær krise for virksomheden.

Det kan fremhæves, at der i Billund Airport forekommer gode relationer mellem lufthavn og andre

stakeholdere. Som det fremgår af nedenstående citat tyder det således på, at marketingchefen har et

godt forhold til flyselskabet Cimber Sterling:

”[…] et selskab som Cimber Sterling har jeg personligt fået et rigtig, rigtig godt forhold til

[…] til deres ruteudviklingsafdeling øh og det er simpelthen bare noget, der er opstået ved at

vi har faglig respekt for hinanden og der opstår nogle relationer altså… næsten venskabelige

relationer.”467

Man kan således påpege, at marketingchef Jesper Klausholm ikke har nogen umiddelbar kohærent

tilgang til pleje og håndtering af virksomhedens stakeholdere. Det kan dermed anbefales

marketingchefen at implementere og udføre den samme stakeholder-relations-strategi over for alle

465

Bilag 7: 1 f. 466

Bilag 7: 1 467

Bilag 3: 22 f.




Side 158 af 196

stakeholdere med udgangspunkt i den uformelle netværkstilgang, der har resulteret i et godt forhold

til Cimber Sterling. På denne måde vil kan skabes gode relationer på tværs af stakeholdere og

organisation.

30. Omverdensanalyse

Som aktør på det globale marked er det ikke blot nødvendigt at forhold sig til den

konkurrencemæssige situation, der gør sig gældende for den enkelte virksomhed. Det er ligeledes

essentielt at have et indgående kendskab til den omverden, som virksomheden er en del af. Det vil

sige, at det er essentielt at forholde sig til en række faktorer i virksomhedens omverden, som har

indflydelse på den daglige drift såvel som på de strategiske valg, der foretages.

30.1. PESTEL-analyse

I dette afsnit vil PESTEL-analysens seks fokusområder blive berørt. Den interaktion, der reelt

foregår mellem de seks fokusområder, gør, at det ikke vil være muligt at adskille fokusområderne

fra hinanden i en analyse. På denne baggrund vil fokusområderne ikke blive gennemgået slavisk, da

analysen derved vil blive fastlåst og snæver. Derudover vil der blive inddraget emner i

omverdensanalysen, der i højere grad er relateret til Billund Airports stakeholdere end til selve

lufthavnen, da der forefindes tætte forbindelser forbindelse mellem Billund Airport, flyselskaberne

og rejsebureauerne. Der vil være forhold i den omgivende verden, som relaterer sig direkte til disse

stakeholdere, men som samtidig vil have indirekte indflydelse på lufthavnen, og som følge heraf er

relevante i analysen.

Der findes en række forhold, der gør sig gældende i forhold til Billund Airport. Luftfart er i sagens

natur et område med internationale dimensioner. Dette afspejles i den politiske bevågenhed, som

branchen de seneste år har oplevet. Blandt andet har der siden 11. september 2001 været øget fokus

på terrorisme og flysikkerhed, hvilket har haft stor indflydelse på de sikkerhedsprocedurer,

flypassagerer verden over i dag skal igennem. Eksempelvis er der af flere omgange blevet vedtaget

love og regler om fælles sikkerhedsforordninger inden for EU. Disse handler blandt andet om,




Side 159 af 196

hvorvidt der må være bevæbnede sikkerhedsvagter ombord under flyvningerne.468

Ligeledes er der

indført regler om flydende væsker i håndbagagen, som et forsøg på at hindre terrorangreb.469

I en årrække har flysikkerheden været et højt prioriteret politisk issue verden over. Efterhånden som

terrorangreb og terrorforsøg i forbindelse med luftfart er blevet stadig sjældnere, er den politiske

bevågenhed på området dog aftagende. Ikke desto mindre kan nye politikker, love og regler støde til

med dags varsel. For virksomheder i luftfartsindustrien betyder dette, at man må være

omstillingsparat og indstillet på at foretage nye sikkerhedsmæssige tiltag afhængigt af den aktuelle

situation.

Nye regler og love på området har ligeledes haft økonomisk betydning for luftfartsindustrien. For

eksempel i forbindelse med de omtalte regler om flydende væsker i håndbagagen, hvilket har haft

indflydelse på salget af tax-free varer i lufthavnene og dermed lufthavnenes indtjeningsmuligheder.

Man kan således påpege, at flysikkerhed generelt kan være en issue for aktører i luftfartindustrien,

herunder Billund Airport, idet politiske tiltag kan medføre øgede udgifter til diverse

sikkerhedsforanstaltninger.

Der er i disse år udbredt fokus på miljøet og de indvirkninger, som udledning af CO2 angiveligt kan

have herpå. Hvordan udledningen af CO2 kan begrænses, diskuteres således på højeste politiske

plan – eksempelvis på G8-topmøde i Italien i juli 2009470

samt ved det kommende klimatopmøde i

København december 2009.471

Luftfartsindustrien er til tider genstand for opmærksomhed, når det

drejer sig om forurening og udledning af CO2, da der netop i denne industri anvendes mange

ressourcer i form af eksempelvis brændstof.472

Dette kan på længere sigt få økonomisk betydning

for lufthavne og flyselskaber, idet der fra politisk side kan pålægges afgifter og skatter som

kompensation for den miljøbelastning, som luftfartsindustrien forårsager, eller som middel for at

begrænse den stigende flytrafik.473

Der findes aktører i luftfartsindustrien, der arbejder for, at verdens politikere ikke vedtager love og

regler på miljøområdet, som kan skade luftfartindustrien, og som derfor fremkommer med

468

Bilag 43 469

Bilag 44 470

Bilag 45 471

Bilag 46 472

Bilag 47 473

Bilag 2: 15




Side 160 af 196

argumenter for, at flytrafikken skal have lov til at udvikle sig. I magasinet InFlight anno 2007

argumenterer administrerende direktør i MyTravel Airways, Tom Clausen, for, at flytrafik til

udviklingslande er vigtig og ønskværdig, idet mange borgere i disse lande er afhængige af de

indtægter, som turismen bringer med sig.474

Samtidig påpeger Tom Clausen i forbindelse med CO2-

udslip fra flyene, at dette kunne nedsættes, hvis der var politisk velvilje til at skabe ét fælles

europæisk luftrum:

”Politikerne har nøglen til at kunne reducere forureningen over det europæiske luftrum ved at

skabe ét kontrolcenter, men nøglen bliver ikke brugt på grund af bureaukrati og splid.”475

På længere sigt kan denne debat vise sig at blive af betydning for såvel Billund Airport som for

alverdens lufthavne, idet den postmoderne forbruger agerer som opinion leader og deraf kan

påvirke sin omverden ud fra samfundsmæssige tendenser – eksempelvis i forbindelse med

økoturisme.476

Konkurrencemæssigt forefindes der ligeledes en del politisk aktivitet, når det drejer sig om luftfart.

Der har eksempelvis i en årrække været politisk opmærksomhed på konkurrenceforholdene i

branchen. Således er der fokus på de alliancer, som mange flyselskaber indgår i, da disse menes at

være konkurrenceforvridende.477

Samtidig har en række regeringer verden over været med til at

skabe den hårde konkurrence i forhold til flyselskaberne, da der over en årrække er foretaget

privatiseringer af store statsejede flyselskaber, hvilket bevirker, at nogle flyselskaber er bedre stillet

end andre. Netop på grund af den hårde konkurrence i branchen vælger en række flyselskaber at

indgå i store alliancer med andre selskaber for at opnå stordriftsfordele.478

Konkurrenceforholdene

er relevante i forbindelse med lufthavnen, da flyselskaberne som nævnt tidligere er en afgørende

stakeholdergruppe hos lufthavnene. Ingen flyselskaber – ingen passagerer. Det vil sige, at

konkurrencesituationen for flyselskaberne kan have fundamental indflydelse på

indtjeningsmulighederne for en lufthavn.

474

Bilag 48: 4ff. 475

Bilag 48: 4 476

Page, Stephen J. Connell, Joanne. (2006): Tourism – A Modern Synthesis. 2nd edition. Thomson Learning.: 456 ff. 477

Bilag 49 478

Lynch, 2006: 479




Side 161 af 196

Den tætte relation mellem lufthavn og flyselskab understreges af følgende udtalelser om

flyselskabet Sterlings konkurs af marketingchef Jesper Klausholm:

”Den 28. oktober var […] en meget, meget trist dag for lufthavnen […] Sterling var jo vores

største kunde […] de havde 600.000 passagerer fra Billund på årsbasis.”479

”[…] Vi er jo ikke kommet op på fuldt blus endnu efter at Sterling forsvandt.”480

Disse udtalelser understreger, at de forskellige aktører i luftfartindustrien er yderst afhængige af

hinanden. Dette gælder ikke mindst den økonomiske situation på markedet i dag. Der hersker

således ingen tvivl om, at den nuværende finansielle krise de seneste måneder har haft indflydelse

på virksomheder verden over. Man har de seneste måneder set flere aktører i luftfartindustrien gå

konkurs, eksempelvis i USA, hvor en række mindre selskaber inden for kort tid har måttet lukke.481

I Danmark har flyselskabet Sterling stået for den største konkurs. Denne konkurs har haft kolossal

betydning for en lang række aktører i den danske rejsebranche og luftfartindustri.

Den finansielle krise har ligeledes betydning for den enkelte forbruger. Eksempelvis tyder det på, at

arbejdsløsheden ikke har nået sit højeste.482

Dette kan forventes at have indflydelse på,

rejseaktiviteten de kommende år og dermed på indtjeningen hos såvel flyselskaber som lufthavne.

Den danske regering vedtog i 2009, at de såkaldte SP-penge kunne udbetales. En del af disse penge

er tilsyneladende blevet brugt på rejser, hvilket har betydet, at rejsebureauerne har solgt flere rejser

end forventet.483

Ikke desto mindre har såvel Billund Airport som Kastrup Lufthavn registreret en

nedgang på 10-12 procent i år.484

Dermed kan det forventes, at den finansielle krise vil skærpe

konkurrencen mellem såvel flyselskaber som lufthavne.

Det kan udledes, at Billund Airport befinder sig i en omverden under stor politisk bevågenhed.

Sikkerhed, miljø og konkurrence er områder, hvor der i vid udstrækning formuleres love og regler. I

forhold til de primære stakeholdergrupper – flyselskaber, rejsebureauer og passagerer – betyder

dette, at man må være omstillingsparat i den daglige drift. Samtidig er der i den omgivende verden

økonomisk usikkerhed grundet finanskrisen.

479

Bilag 2: 20 480

Bilag 2: 20 481

Bilag 50 482

Bilag 51 483

Bilag 52 484

Bilag 53 (fortroligt materiale)




Side 162 af 196

30.2. Porters Five Forces

Billund Airport befinder sig i en branche, hvor der grundet det lave antal aktører forekommer stor

konkurrence. Der findes således kun to konkurrenter inden for landets grænser, som det er relevant

at forholde sig til i denne specialeafhandling – Århus Lufthavn og Kastrup Lufthavn. Da Kastrup

Lufthavn er den absolut største konkurrent af de to nævnte lufthavne, er det mest relevant at

fokusere på denne lufthavn. Det skal samtidig bemærkes, at Århus Lufthavn kunne udvikles til en

større konkurrent på længere sigt, hvis de rette omstændigheder bød sig. Som følge deraf bør

forholdet omkring Århus Lufthavn være et issue, som bør monitoreres på ledelsesmæssigt plan i

Billund Airport. I forbindelse med denne specialeafhandling vil der ikke blive foretaget

dybdegående analyse af Århus Lufthavn, da den på nuværende tidspunkt ikke anses som en

væsentlig konkurrent.

Foruden stor konkurrence i branchen er der flere stakeholdergrupper, der kan betragtes som

magtfulde. Flyselskaberne har relativ magt i forhold til Billund Airport, idet lufthavnen er afhængig

af flyselskabernes evne til at få passagerer til lufthavnen. Dette giver flyselskaberne magt til at

forhandle med lufthavnen, hvilket understreges af marketingchef Jesper Klausholm, der påpeger, at

Billund Airport ikke opfattes som en nøgledestination af flyselskaberne, som eksempelvis Kastrup

Lufthavn. Dette medfører, at der bør arbejdes målrettet for at overbevise flyselskaberne om, at det

kan være lønsomt at samarbejde med Billund Airport.485

Det er ligeledes relevant at forholde sig til konkurrencen mellem flyselskaberne, da denne har

betydning for lufthavnen. Da mange passagerer køber flybilletter via internettet, er det nemt for

kunderne at skifte mellem forskellige selskaber. Denne tendens er medvirkende til, at konkurrence

mellem flyselskaber øges, og kampen om kunderne intensiveres. Dette har betydning for Billund

Airport, idet den øgede konkurrence mellem flyselskaberne præger forholdet mellem lufthavnen og

flyselskaberne.

Samlet set befinder Billund Airport sig i en branche, der er præget af stor konkurrence om

passagererne. Samtidig er lufthavnen afhængig af dens primære stakeholdere. Den hårde

konkurrencesituation mellem de forskellige flyselskaber præger forholdet mellem Billund Airport

485

Bilag 2: 11ff.




Side 163 af 196

og flyselskaberne, og stiller deraf krav til den måde, hvorpå lufthavnen vælger at anskue og

håndtere dens stakeholdere på.

30.3. Key Factors For Success In An Industry

Faciliteter som terminaler og landingsbaner er i sagens natur en nødvendighed, hvis man vil drive

en lufthavn. På denne baggrund kan fysiske faciliteter nævnes som KFS i lufthavnsbranchen. For at

drive en moderne lufthavn forekommer der yderligere elementer, der ligeledes må være tilstede. Et

højt serviceniveau og tidssvarende produkter i form af destinationer kan nævnes som eksempler på

KFS i branchen i dag. Ifølge respondenterne er det ikke længere tilstrækkeligt, at der kan flyves til

og fra en lufthavn. Den postmoderne flypassager forventer service og underholdning i en lufthavn.

Hvad KFS i lufthavnsbranchen udgøres af, må således omdefineres i disse år. Samtidig kan en

proaktiv og innovativ tilgang til KFS være med til at skabe den konkurrencemæssige fordel (SCA),

som er essentiel på det konkurrerende marked, og som kan være med til at sikre Billund Airports

indtjeningsmuligheder fremover. I forlængelse af den postmoderne forbruger kan det nævnes, at en

afgørende faktor for at opnå succes i forhold til denne er, at virksomheder formår at aflæse og

forholde sig til forbrugeren som en aktiv beslutningstager og medspiller i interaktionen virksomhed

og kunde imellem.

31. Konkurrentanalyse

Ud fra Billund Airports geografiske placering, økonomi samt antal passagerer er der udvalgt to

konkurrenter, som er relevante at undersøge nærmere – Kastrup Lufthavn og Hamborg Lufthavn.

Disse lufthavne er de største konkurrenter til Billund Airport. Der er foretaget bevidste fravalg af

Århus Lufthavn samt Ålborg Lufthavn i forbindelse med denne specialeafhandling.

31.1. Profil af Kastrup Lufthavn

Kastrup Lufthavn er med næsten halvanden million passagerer pr. måned Danmarks største

lufthavn.486

Lufthavnens placering tæt på København giver den et stort optageområde, som blandt

andet inkluderer byens 1 million indbyggere samt indbyggere i Sverige. Samtidig genererer Kastrup

Lufthavns geografiske placering ved landets hovedstad flytrafik til og fra lufthavnen.487

486

Bilag 54 487

Bilag 3: 2ff.




Side 164 af 196

Som tidligere nævnt er rejsebranchen hårdt ramt af den finansielle krise, hvilket også har haft

betydning for Kastrup Lufthavn. Her har man således oplevet 16,2 procents nedgang, der har

betydet 179.387 færre passagerer i juni 2009 end i samme måned året før.488

Som det fremgår af

lufthavnens årsregnskab har dette blandt andet betydet, at lufthavnen har måttet afskedige 74

medarbejdere. Økonomisk set har Kastrup Lufthavn følgelig oplevet nedgang i indtjeningen og har

således et resultat på 110,4 mio. kr. før skat i 2008.489

31.1.1. Kastrup Lufthavn og stakeholder issues

Bestyrelsen for Københavns Lufthavne har formuleret Kastrup Lufthavns vision således:

”Vi vil være verdens bedste lufthavn for passagerer og flyselskaber.”

490

Visionen konkretiseres i disse tre mål som er opstillet for Kastrup Lufthavn:

1) Tilfredshed: Top 3 i Europa 2010

2) Trafikvækst: 30 millioner passagerer i 2015

3) Konkurrencedygtighed: Flyselskabernes samlede omkostninger i CPH491

Passagerer

Såvel vision som de tre mål er særdeles interessante i forhold til Billund Airport. Flyselskaber og

rejsebureauer er blandt de primære stakeholdergrupper for Billund Airport, hvilket at dømme ud fra

visionen, også er tilfældet i Kastrup Lufthavn. Til forskel fra Billund Airport har man dog allerede i

Kastrup Lufthavn valgt at fokusere på passagererne som en afgørende stakeholdergruppe. Dette

afspejles i det første af de tre mål, der er opstillet for lufthavnen:

”Vi ønsker at fastholde CPH som kvalitetslufthavn og gennemføre målrettede

serviceforbedringer på de områder, der betyder mest for passagerernes tilfredshed. Vores

placering blandt europæiske lufthavne skal forbedres med 3 placeringer årligt. Den

langsigtede vision er at blive verdens bedste lufthavn igen.”492

488

Bilag 55 489

Bilag 56 – se endvidere www.cph.dk - Delårsrapport for Københavns Lufthavne A/S (CPH) for perioden 1. Januar-

30.juni 2009 490

Bilag 57 491

Bilag 57 492

Bilag 57

http://www.cph.dk/




Side 165 af 196

Passagerernes behov og forventninger i forbindelse med ophold i lufthavnen er således elementer,

der allerede indgår i det strategiske arbejde i Kastrup Lufthavn. Samtidig er det et område, hvor

man fremover vil forsøge at styrke sin position. Som det fremgår af det andet mål, vil man samtidig

arbejde på at tiltrække flere passagerer til lufthavnen ved at gennemføre en række optimeringer.

I analysen af Billund Airports stakeholder management og issues management blev det fastlagt, at

manglende produkter samt transport til og fra lufthavnen er vigtige issues for passagererne, og at

disse områder derfor bør være i fokus. Samtidig blev det klarlagt, at der er mulighed for optimering

af lufthavnen, når det drejer sig om at skabe underholdning og oplevelser for passagererne ved

ophold i lufthavnen. På baggrund af Kastrup Lufthavns tre strategiske mål samt vision om

optimering af disse områder kan det påpeges, at disse issues kan blive af stor betydning for Billund

Airports konkurrencedygtighed på længere sigt. Det vil sige, at man ikke kan undgå at forholde sig

til disse issues, hvis man ønsker at optimere Billund Airports konkurrencedygtighed.

Flyselskaber

Som det fremgår af vision og mål, er flyselskaberne ligeledes en vigtig stakeholdergruppe i forhold

til Kastrup Lufthavn. Flyselskaberne nævnes således i det tredje mål, som er formuleret for Kastrup

Lufthavn:

”Vi vil sikre, at CPH er en lønsom lufthavn for flyselskaberne.”

493

Vi vil udvikle effektive arbejdsgange i samarbejde med alle vores partnere, så det samlede

omkostningsniveau for flyselskaberne ved at operere i CPH bliver ekstremt

konkurrencedygtigt.”494

Dette må ligeledes anses for at have betydning for Billund Airport. Flere respondenter gav udtryk

for, at prisen spiller en væsentlig rolle ved køb af en flybillet, hvilket understøttes af Bent Strobel

fra Strobel Travel. Det vil sige, at det er yderst vigtigt, at Billund Airport er konkurrencedygtig på

priserne. Dette gør sig ligeledes gældende, når det drejer sig om udvalg af destinationer.

I forbindelse med flyselskaberne påpeger man i Kastrup Lufthavn desuden, at det er essentielt, at

flyselskaberne har de bedst mulige vilkår for at drive virksomhed. Dette må ligeledes anses for at

være fundamentalt i forhold til Billund Airport, idet forbedrede forhold for flyselskaberne i Kastrup

493

Bilag 57 494

Bilag 57




Side 166 af 196

Lufthavn kan resultere i en øget prioritering af lufthavnen fra flyselskabernes side. Marketingchef

Jesper Klausholm fremhæver, at netværk bliver anvendt i Billund Airport som fremherskende måde

at omgås flyselskaberne på.495

Denne fremgangmåde kan anses for god, idet man på denne måde

indgår i en dialog med flyselskaberne og således bliver i stand til at identificere vigtige issues i

forbindelse med stakeholderne, inden disse eventuelt vokser sig større. Samtidig kan det give

Billund Airport mulighed for at være såkaldt first mover, hvis den viden, der genereres fra

flyselskaberne, omsættes på en forudseende og innovativ måde.

Rejsebureauer

Rejsebureauerne er tidligere blevet fremhævet som en af Billund Airports primære

stakeholdergrupper. I forbindelse med Kastrup Lufthavn nævnes rejsebureauerne ikke umiddelbart

som et selvstændigt fokusområde i lufthavnens strategi. Man må alligevel antage, at

rejsebureauerne spiller en væsentlig rolle i forhold til Kastrup Lufthavn, idet disse er medvirkende

til at generere passagertrafik i lufthavnen. Da det tidligere blev klarlagt, at rejsebureauerne er i

besiddelse af viden omkring passagerernes forventninger og behov, kan disse betragtes som kilde til

viden om passagerer, som er anvendelig for Billund Airport i forhold til at skabe en

konkurrencemæssig fordel over for konkurrenterne. Der kræver således, at samarbejdet og

interaktionen med rejsebureauerne og Billund Airport prioriteres som et vigtigt fokusområde. I

forbindelse med issues management blev det synliggjort, at kommunikationen mellem

rejsebureauerne og Billund Airport på flere områder kan optimeres, således at alle parter opnår

merværdi fra relationen. Hvis der eksempelvis bliver skabt overensstemmelse mellem passagerernes

behov for transport til og fra lufthavnen, vil relationen mellem Billund Airport og rejsebureauerne

kunne bidrage positivt til lufthavnen.

Samtidig kan det tilføjes, at ekstraordinært gode relationer mellem Billund Airport og

rejsebureauerne yderligere vil kunne bidrage til lufthavnen i form af et godt omdømme og image.

Dette kan ligeledes være medvirkende til, at det kan blive nemmere for Billund Airport at tiltrække

flere kunder i form af flyselskaber og derved generere flere passagerer i lufthavnen.

Det kan påpeges, at Kastrup Lufthavn på enkelte områder er foran Billund Airport. I Kastrup

Lufthavn er passagererne således allerede i fokus som en primær målgruppe. Dette kan betragtes

495

Bilag 2: 2 f.




Side 167 af 196

som en fordel for Kastrup lufthavn set i relation til den postmoderne forbruger. Samtidig kan

lufthavnens geografiske placering fremhæves som en fordel i forholdt til passagertilstrømningen.

I modsætning til Kastrup Lufthavn har Billund Airport dog den fordel, at der skal betales broafgift

for at komme fra Jylland til Sjælland. Dette er medvirkende til, at rejsen over Storebælt i en del

tilfælde ikke vil kunne betale sig i forhold til at vælge Billund Airport.496

Ud fra respondenternes

tilkendegivelser må det dog påpeges, at det manglende udvalg af destinationer med direkte

forbindelse er yderst uheldig for Billund Airport, idet respondenterne angiver dette som årsag til, at

Billund Airport er blevet fravalgt til fordel for Kastrup Lufthavn. Samtidig tilkendegiver flere

respondenter, at transporten til og fra Billund opfattes som besværlig uden bil. Derfor kan det

fremhæves, at udvalget af destinationer med direkte forbindelse samt transportmuligheder til og fra

lufthavnen, bør være fokusområder i Billund Airport.

31.2. Profil af Hamborg Lufthavn

Billund Airports geografiske placering i det sydlige Danmark bevirker, at Hamborg Lufthavn er en

anseelig konkurrent. Med placering lidt nord for Hamborg er lufthavnen den femtestørste i

Tyskland. Således blev der i 2008 betjent 12,84 millioner passagerer i lufthavnen, hvilket var et

rekordstort antal passagerer. Hamborg Lufthavn havde i 2008 en omsætning på 230,7 mio. euro og

et overskud på 39, 3 mio. euro. Hamborg Lufthavn fremstår således som økonomisk stærk til trods

for, at man også her har måttet se en dalende omsætning i forbindelse med den

verdensomspændende finansielle krise.497

31.2.1. Hamborg Lufthavn og stakeholder issues

I det følgende vil Hamborg Lufthavn i forlængelse af deres stakeholder issues blive klarlagt og

anskueliggjort.

Passagerer

Hamborg Lufthavns placering tæt på den danske grænse er formentlig årsag til, at der i 2008 blev

iværksat et massivt reklamefremstød fra Hamborg Lufthavn rettet mod den sydlige del af Danmark.

496

Bilag 2: 12ff. 497

Bilag 58




Side 168 af 196

I denne forbindelse blev der bragt reklamer i blandt andet radio og tv, på internettet samt i diverse

tidsskrifter.498

I forhold til Billund Airport er Hamborg Lufthavns markedsføring yderst interessant. Det blev

tidligere fastlagt, at passagererne bør være blandt Billund Airports primære stakeholdere. Det blev

ligeledes klargjort, at dette allerede var tilfældet i Kastrup Lufthavn, hvor passagererne er nævnt i

deres mission og vision statements. Hamborg Lufthavns omtalte reklamefremstød viser, at man

ligeledes i Hamborg Lufthavn har fokus på passagererne som stakeholdergruppe, og med ca. 90.000

danske rejsende om året fra Hamborg Lufthavn må det antages, at lufthavnen trækker passagerer fra

Billund Airport.499

Det kan i den forbindelse påpeges, at antallet af danske passagerer i Hamborg

Lufthavn er steget fra 40.000 i 2006 til 90.000 i 2008. På baggrund af denne stigning i passagerantal

kan det cementeres, at passagererne er en vigtig stakeholdergruppe, som bør være i fokus, hvis

Billund Airport fortsat skal være en konkurrencedygtig virksomhed.

Hamborg Lufthavn opfattes af respondenterne som værende billigere at rejse fra end andre

lufthavne. Dette gør sig gældende hos såvel de, der har benyttet lufthavnen, som hos de, der ikke

har fløjet fra Hamborg Lufthavn. En del respondenter fremhæver ligeledes, at der forefindes flere

destinationer ud fra Hamborg Lufthavn, end det for eksempel er tilfældet i Billund Airport.

Billigere priser samt flere destinationer er således medvirkende til, at respondenterne har en positiv

opfattelse af lufthavnen.

Transporten til og fra Hamborg Lufthavn er en signifikant faktor med stor relevans i forhold til

lufthavnens konkurrencedygtighed i relation til Billund Airport. Til trods for, at der er offentlig

transport til lufthavnen, opfattes denne således i højere grad som en lufthavn, hvor man kører til i

bil. En respondent giver således udtryk for, at Hamborg Lufthavn vil være et godt alternativ til de

danske lufthavne den dag, hvor hun selv får bil.500

Der findes offentlig transport til Hamborg

Lufthavn, men dette nævnes ikke af nogen respondenter i forbindelse med lufthavnen, hvilket tyder

på, at de ikke er bevidste om muligheden for brug af offentlig transport til lufthavnen. Således kan

man pege på, at transporten til og fra Hamborg Lufthavn i nogle tilfælde er en hindring for, at

danskere vælger lufthavnen som alternativ til de danske lufthavne.

498

Bilag 59 499

Dette kan dog ikke bekræftes statistisk. 500

Bilag 8: 4




Side 169 af 196

Flyselskaber & Rejsebureauer

Da man i Hamborg Lufthavn arbejder aktivt på at tiltrække passagerer til lufthavnen, plejer man

ligeledes relationen til stakeholdergrupperne flyselskaber og rejsebureauer. Dette kan være

essentielt i forhold til at opnå velvilje hos disse stakeholdere. Endvidere kan det have betydning på

det forretningsmæssige plan, da lufthavnen ved at tiltrække flere passagerer ligeledes kan tiltrække

flere fly- og rejseselskaber. Således opstår der synergieffekt, der har en positiv indvirkning i forhold

til hele lufthavnen.

32. SWOT-analyse af Billund Airport

Da man i Billund Airport ikke fokuserer på passagererne som en primær stakeholdergruppe, er man

således ikke på lige fod med de to største konkurrenter på markedet. Dette må anses for at være

uhensigtsmæssigt i forhold til lufthavnen og samtidig en svaghed for lufthavnen på længere sigt.

Billund Airport har en række muligheder for at foretage optimeringer i forhold til sine to nærmeste

konkurrenter. En del af lufthavnens styrke skal således findes i den geografiske placering, som

giver lufthavnen et stort optageområde. Optimeringer i forhold til offentlig transport kan styrke

lufthavnen og mindske de ulemper, der findes i forbindelse med lufthavnens beliggenhed.

Idet man i Billund Airport på nuværende tidspunkt fokuserer på flyselskaber og rejsebureauer som

primære stakeholdergrupper, er der gennem netværk og personlige relationer dannet grundlag for at

udvide samarbejdet med disse stakeholdergrupper. Dette kan betragtes som en styrke for

lufthavnen, idet der ved hjælp af gode relationer til flyselskaber og rejsebureauer kan foretages

optimeringer i forbindelse med udbud af destinationer, passagerernes behov og forventninger samt

harmonisering mellem den offentlige transport og afrejsetidspunkter.

Kastrup Lufthavn og Hamborg Lufthavn udgør begge en trussel i forhold til Billund Airport. På

baggrund af det omtalte reklamefremstød fra Hamborg Lufthavn kan det påpeges, at lufthavnen på

nuværende tidspunkt i særdeleshed udgør en trussel for Billund Airport. Hamborg Lufthavn har

således gennem markedsføring over for slutbrugerne opbygget et solidt omdømme hos disse, som

blandt andet fremhæver lufthavnen som værende et billigt alternativ til Billund Airport. Dette kan

vise sig at blive problematisk for Billund Airport, såfremt der ikke rettes op på det manglende fokus

på passagererne som en primær målgruppe.




Side 170 af 196

Samtlige respondenter gav udtryk for, at der efter deres opfattelse gøres for lidt i lufthavnene

generelt for at underholde passagererne i ventetiden. Adgang til internet, TV samt gode forretninger

nævnes som elementer, som ville bidrage til, at respondenterne fik en god oplevelse i en lufthavn.

Idet den gode oplevelse fremhæves af samtlige respondenter som en mangel i europæiske lufthavne

generelt, kunne dette danne baggrund for udvikling af en konkurrencemæssig fordel i Billund

Airport. En optimering af passagerernes muligheder for at få oplevelser i lufthavnen kan således

bidrage til at tiltrække den postmoderne flypassager. Det kan på denne baggrund påpeges, at der i

respondenternes svar findes flere muligheder for optimering af passagerernes oplevelse i en

lufthavn, der kan danne grundlag for udvikling af konkurrencemæssige fordele i Billund Airport.

33. Delkonklusion

Billund Airport befinder sig på et fragmenteret, konkurrerende marked, hvor monitoring, adaption

og værdier er grundlaget for eksistensberettigelse og overlevelse. En unik og konkurrencedygtig

corporate strategy i forlængelse af corporate identity er altafgørende for en virksomheds

fremtidsvisioner.

Billund Airport identificerer selv to primære stakeholdergrupper – flyselskaber og rejsebureauer –

samt én sekundær stakeholdergruppe – passagerer. Ifølge marketingchef for Billund Airport, Jesper

Klausholm, er den såkaldte sekundære målgruppe ikke yderligere essentiel og tildeles dermed ingen

større opmærksomhed eller markedsværdi. I forhold til de store internationale konkurrenter –

Kastrup Lufthavn og Hamborg Lufthavn – er dette en mangel på omverdensfokus. Billund Airport

formår ikke at være tidssvarende i sin corporate communication i forhold til klarlæggelse af

marked, samfundstendenser og forbrugeradfærd.




Side 171 af 196

Kapitel 4

34. Diskussion

I følgende afsnit diskuteres resultaterne af teorier og analyser samt de forhold, der gør sig gældende

for Billund Airport. Med denne diskussion anskueliggøres Billund Airport som virksomhed på det

internationale lufthavnsmarked.

Endvidere vil der blive diskuteret, hvorvidt Billund Airport har behov for en optimering af deres

corporate communication i forlængelse af deres corporate identity og corporate strategy.

Billund Airport er en international virksomhed, der operer på et fragmenteret og konkurrencepræget

marked defineret af udbud og efterspørgsel. I forlængelse af eksemplificeringen af Billund Airport

samt de udførte interviews med stakeholdere, er der fremkommet elementer, der er essentielle for

virksomheden at være opmærksom på og bevidst omkring.

Med udgangspunkt i specialeafhandlingens problemstilling, er det blevet klarlagt, at Billund Airport

befinder sig i en situation, der er præget af utilfredsstillende stakeholderrelationer. Dette gør sig

gældende i den mangelfulde tilgang til pressen og passagererne, der anses som sekundære

målgrupper. Det er tankevækkende, at passagerer determineres som sekundære for Billund Airport,

idet denne gruppe må anses som værende lige så essentiel som de primære målgrupper.

Marketingchef for Billund Airport nævner, at det er ud fra flyselskabers og rejsebureauers

markedsføring, at der tiltrækkes kunder til lufthavnen. Det er bemærkelsesværdigt, at Billund

Airport således bevidst fravæger at brande sig over for slutkunden og dermed overlader sin brand

value til andre selvstændige virksomheder. Denne decentralisering af kommunikation og

markedsføring over for slutkunden kan skade lufthavnens image, idet denne ingen styring har over

den kommunikation, der når ud til kunderne. På denne måde overlades corporate image til

tilfældighederne, idet det ikke formes eller styrkes i form af corporate branding.

Derforuden forekommer der en mærkværdig relation til pressen, der præges af marketingchefens

utilfredshed med, at Billund Airport ikke nævnes i medierne i samme omfang som eksempelvis

Hamborg Lufthavn. Denne holdning til pressen er ufordelagtig og passiv, idet marketingchefen bør




Side 172 af 196

agere proaktiv og imødekommende for derigennem at skabe en god relation til pressen. Det bør

ikke forventes, at pressen opsøger virksomheden på egen hånd.

Der tages ikke hensyn til, at de ovennævnte stakeholdergrupper er yderst relevante for en

virksomhed som Billund Airport, idet disse udgør en essentiel gruppe af opinion leaders og makers

og på denne baggrund har en afgørende indflydelse på nær- og fjernmiljø. Hermed fralægger

virksomheden sig det ansvar, der bør være essentielt i dens corporate communication og corporate

image. Man kan diskutere, hvorvidt virksomheden er bevidst om denne uhensigtsmæssige tilgang

eller blot opererer ud fra en tilgang, der ikke er tidssvarende. Den fejlende monitoring af

stakeholdere og issues, opstået på baggrund af de manglende velplejede stakeholderrelationer, giver

indtryk af Billund Airport som værende en snæversynet virksomhed, der ikke er opmærksom på

samfundets og markedets udvikling i den postmoderne verden.

Lufthavnen befinder sig endvidere i the first wave of corporate branding og fokuserer deraf på

produkt frem for virksomhed som ét samlet hele. Dette er problematisk, idet virksomheden således

ikke er fulgt med tiden og ikke er opmærksom på, at samfund, marked og forbruger ikke er statiske

men kontinuerligt forandrende. Det bør være en central del af virksomheden at være

forandringsvillig og tilpasningsdygtig for at kunne operere succesfuldt og være en attraktiv aktør på

markedet. Det er foruroligende, at Billund Airport ikke formår at fokusere på de kerneområder, der

er grundlag for deres eksistensberettigelse. På denne måde må det påpeges, at det vil være til

virksomhedens gavn at orientere sig efter markedet i forlængelse af dens corporate identity for

derigennem at formulere en corporate strategy, der vil være unik, værdiskabende og innovativ.

Billund Airports interne struktur er yderligere et element, der bør inddrages i forlængelse af

ovenstående kritik af den anvendte markedstilgang. Man kan forholde sig kritisk til, hvorvidt

organisationsstrukturen er tidssvarende og hensigtsmæssig. Således findes der både en ledergruppe

og en strategigruppe, der begge varetager essentielle strategiske beslutninger. Det kan undre, at der

er foretaget en sådan inddeling, der allermest tilkendegiver ønsket om en universel implementering

af alle afdelinger. Dette er imidlertid ikke fordelagtigt for Billund Airport, idet overrepræsentation

har negativ indflydelse på eksempelvis strategisk beslutningstagen og udformning af missions og

visions. Der er intet grundlag for at inddrage Handling, Facilities, Detail, Projekt & Udvikling og




Side 173 af 196

Billund Cargo Center i den strategiske formulering, analyse, planlægning og eksekvering af

corporate strategy.

Stillingen som marketingchef i Billund Airport beskæftiger sig med et utal af kerneområder såsom

markedsføring, corporate communication, stakeholder relations og rekruttering af

samarbejdspartnere. Det er marketingchefens opgave at varetage fundamentale kommunikative

enheder, hvilket resulterer i en massiv arbejdsbyrde, som er for voldsom for én enkel medarbejder

at varetage. Dette tydeliggøres ligeledes af organisationens struktur, der placerer én medarbejder

under den relevante afdeling marketing. Det kan her vurderes, at der ikke tages hensyn til denne

afdelings væsentlige værdi i forhold til at opnå awareness og dermed generere indtjening på

markedet. Problematikken ligger videre i, at marketingchefen varetager diversificerede

arbejdsopgaver, hvilket kan betyde, at der ikke skabes kohærens i kommunikationen grundet

medarbejderens skortende overblik og det deraf manglende fokus på virksomhedens corporate

strategy. Således kan det påpeges, at det er særdeles kritisabelt, at der kun er placeret én

medarbejder i marketing-funktionen, da denne afdeling er af væsentlig karakter qua virksomhedens

eget ønske om at positionere sig som en troværdig, konkurrencedygtig og international lufthavn.

I forlængelse heraf kan det nævnes, at det er essentielt for Billund Airport at formulere klare

arbejdsopgaver i de enkelte afdelinger, således at der er et overblik over afdelingernes funktioner.

På denne måde ville det gavne medarbejderne, idet en klarere og mere struktureret arbejdsgang ville

fremme effektiviteten internt i virksomheden. Videre kan det udledes, at netop en klar og

struktureret arbejdsgang kan styrke virksomhedens corporate identity og således også corporate

strategy på længere sigt.

I det videre arbejde med Billund Airport er det fremkommet, at der kan gøres tiltag af corporate

communication og corporate branding på business to consumer-markedet. På baggrund af

argumentering af passagererne som primær stakeholdergruppe, er det således essentielt for Billund

Airport at gøre sig bevidst omkring, hvorledes denne stakeholder skal kommunikeres til samt hvilke

faktorer, der udgør en merværdi for denne.

Man kan ud fra det analytiske arbejde med Billund Airport udlede, at det ikke vil være

fyldestgørende at udforme en brandingstrategi på nuværende tidspunkt, da virksomheden bør

foretage interne tiltag og ændringer for derigennem at identificere sin corporate identity og således




Side 174 af 196

formulere en optimeret og effektiv corporate strategy – og derefter fokusere på corporate branding.

Videre vil lufthavnen således kunne formulere konkrete missions og visions og muliggøre for

medarbejdere og eksterne stakeholdere at have klart indblik i virksomhedens position og

målsætninger.

34.1. Optimeringer og anbefalinger

Med udgangspunkt i de foreliggende resultater generet af casestudiet og udførte interviews, ligger

det klart, at Billund Airport har behov for at optimere interne organisationsstrukturer, idet en klarere

arbejdsdeling vil fremme corporate communication.

Internt bør Billund Airport sætte de strategiske hold, der vil være essentielle for virksomhedens

corporate strategy. Der bør således sættes et nyt hold, der varetager funktionen strategi, idet den

nuværende strategigruppe er overrepræsenteret i form af inddragelse af de fem forretningsområder.

Dette er ikke hensigtsmæssigt, idet strategigruppen ikke kan fungere som en selvstændig afdeling,

da de fem forretningsområder ønskes varetaget i de nedfældede mission og vision statements.

Dermed kan det argumenteres, at et nyt hold bestående af færre medarbejdere vil være fordelagtigt

og mere effektivt, hvilket vil kunne gøre informations- og kommunikationsflowet lettere og

nemmere at arbejde med. Udformning og eksekvering af strategier bør endvidere udføres klart og

løbende og gøres tilgængelige for interne og eksterne stakeholdere og således skabe

gennemskuelighed og troværdighed. Derudover vil en slankere strategigruppe være i stand til at

træffe hurtige beslutninger vedrørende en eventuel strategiændring – grundet eksempelvis hurtigt

skift på markedet – og kommunikere mere virkningsfuldt i krisetider.

I forlængelse af strategigruppen som funktion vil det anbefales Billund Airport at omstrukturere

denne afdeling. En omstrukturering af marketing-afdelingen bør være en støttefunktion til den

øverste ledelse – i dette tilfælde den administrerende direktør for Billund Airport. Dette kan se

således ud:




Side 175 af 196

Figur 19. HR, kommunikation & marketing som én fælles enhed.

Med denne figur argumenteres der for, at marketing-afdelingen bør integreres med HR- og

kommunikationsafdelingen og således udgøre strategigruppen. Det bør således være henholdsvis

marketingchef, HR-chef og kommunikationschef, der indtager en fundamental støttefunktion til den

administrerende direktør i udformning og implementering af corporate strategy. På denne måde kan

virksomheden opnå synergi, idet medarbejdere inddrages, stakeholdere orienteres og corporate

branding styrkes.

Det anses som væsentligt at inddrage en kommunikationsfunktion som støttefunktion til den øverste

ledelse. Da der ikke på nuværende tidspunkt forefindes en kommunikationsafdeling i Billund

Airport, er det således af yderste relevans at forholde sig til den strategiske kommunikation, der er

essentiel for eksekvering af corporate strategy.

Man kan undres, at Billund Airport undlader en kommunikationsafdeling som en integreret del af

dens organisationsstruktur, idet netop sådan en afdeling vil kunne beskæftige sig effektivt med

corporate communication og corporate branding og dermed arbejde målrettet med corporate

strategy. Derudover bør virksomheden evaluere fordele ved den nuværende decentralisering af sit

corporate image via sine samarbejdspartnere, og hvorvidt dette er hensigtsmæssigt for

virksomheden på længere sigt. Det er ud fra et kommunikativt synspunkt anbefalelsesværdigt, at

Billund Airport opretter en kommunikationsafdeling, der forestår kommunikationen internt og

eksternt og skaber kohærens i virksomhedens corporate communication. Endvidere vil corporate




Side 176 af 196

image og brand value blive udviklet, styrket og beskyttet af virksomheden selv. Derudover vil en

sådan afdeling varetage arbejdsopgaver, der på nuværende tidspunkt er en del af marketingchefens

funktion.

Ved at danne en ny strategigruppe i Billund Airport vil det være medvirkende til at skabe en mere

effektiv og hurtigere arbejdsgang i analyse og udformning af corporate strategy samt de deraf

formulerede mission og vision statements, der tilkendegiver virksomhedens fremtidsvisioner. Fokus

på kerneområder i corporate strategy er afgørende, idet virksomheden kontinuerligt bør monitorere

omverden og stakeholdere og derigennem har mulighed for at agere hurtigere og mere målrettet på

markedet.

Billund Airport bør øge sit nuværende kundefokus til at omfatte flyselskaber, rejsebureauer samt

passagerer. Disse udgør virksomhedens primære målgrupper. Det manglende fokus på passagerer

som vigtige stakeholdere samt de minimale markedsføringsmæssige tiltag i lufthavnen har haft en

negativ indflydelse på dens markedssituation i forhold til store konkurrenter. Yderligere er den

nuværende decentralisering af kommunikationen ikke fordelagtig, og dette understreger samtidig, at

virksomheden har overset passagererne og deres centrale betydning på markedet. Det anbefales, at

Billund Airport tager initiativer ud fra sin corporate communication i form af eksempelvis PR –

rettet mod medierne – og events – rettet mod medier og primære målgrupper.

På nuværende tidspunkt består Billund Airports PR primært af orientering af publicering af

månedsrapporter, halv- og helårsrapport samt ruteudvidelser på deres hjemmeside. Dette er udtryk

for et manglende fokus på, hvad public relations indebærer og de muligheder, der findes i denne

disciplin. PR anses af lufthavnen som overflødig og ikke fordelagtig, hvilket er yderst

uhensigtsmæssigt set i lyset af den ligeledes manglende pressepleje. På hjemmesiden offentliggøres

der løbende ruteudvidelser, dog må det påpeges, at der ingen klarhed er omkring afsenderen af disse

informationer. Således kan det enten være lufthavnen eller det enkelte flyselskab eller rejsebureau,

der igennem lufthavnen offentliggør sin kommunikation.

Set i forhold til ovenstående ville det være fordelagtigt at foretage strategiske tiltag i form af den

nye klarlæggelse af primære stakeholdere samt den optimering af presserelationer, der er

nødvendig. Det anbefales, at Billund Airport udvikler deres anvendelse af public relations i

forlængelse af deres corporate communication, således at der skabes kohærens i det




Side 177 af 196

kommunikerede image, og de dermed får indflydelse på de informationer, der tilvejebringes. PR

som disciplin bør indgå i det daglige arbejde med medierne og bør endvidere blive en integreret del

af lufthavnens stakeholder management. I forlængelse af PR anbefales det at inddrage events som

del af corporate branding. Dette kan blandt andet ske ved events i lufthavnen for både passagerer,

presse og samarbejdspartnere. Et eksempel på dette så man i Kastrup Lufthavn i juni 2009 i

forbindelse med årets største rejsedag. For at mindske frustrationer hos passagererne grundet de

lange check-in-køer samt give dem en oplevelse og god start på ferien, hyrede lufthavnen et

danseteam til at lave en happening i lufthavnsterminalen.501

Kastrup Lufthavn iværksætter jævnligt

events og tiltag med henblik på kundepleje for derigennem at skabe en behagelig stemning for

passagererne i forbindelse med ophold i lufthavnen og således brande lufthavnen.502

Med de rette events og PR-tiltag vil Billund Airport kunne løfte deres corporate brand og skabe

opmærksomhed omkring lufthavnen og dens faciliteter. På længere sigt vil lufthavnen på baggrund

af en klar corporate identity og corporate strategy kunne videreudvikle events til

oplevelsesøkonomi i form af eksempelvis sportscaféer og bogcaféer som set i Kastrup Lufthavn.503

På denne måde må det fastslås, at Billund Airport i højere grad bør anse kommunikation som et

strategisk virkemiddel til at brande sig og skabe awareness. Dermed pointeres der, at virksomheden

bør arbejde målrettet og koncentreret med sin corporate communication for at have de optimale

forudsætninger til at skabe de bedst mulige betingelser for virksomheden på længere sigt.

De ovennævnte optimeringer og anbefalinger kan hjælpe organisationen videre med italesættelsen

af de værdier, der kendetegner organisationen. Den såkaldte Billund-ånd bør redefineres og

formuleres og dermed tydeliggøres i hele organisationen. Værdierne skal findes – og ikke opfindes.

For Billund Airport er det eksistentielt at finde sin corporate identity for derigennem at udforme og

kommunikere en troværdig og effektiv corporate strategy og corporate branding – og deraf på

længere sigt have mulighed for at skabe en oplevelsesværdig lufthavn. Således anbefales det

Billund Airport at foretage de nævnte interne og eksterne tiltag for dermed at styrke sin position i

forhold til samfund, marked og forbruger.

501

Bilag 62 502

Bilag 63 503

Bilag 64 & 65




Side 178 af 196

34.2. Fremtidsvisioner for Billund Airport

Af ovenstående kan det udledes, at Billund Airport på nuværende tidspunkt ikke er parat til at

implementere og eksekvere en fyldestgørende corporate branding-strategi, idet interne forhold bør

korrigeres. Dog er det interessant at forholde sig til de muligheder, der foreligger Billund Airport,

hvis denne får klarlagt og formuleret sin corporate identity og derefter sin corporate strategy.

Det bør yderligere påpeges, at det er afgørende for Billund Airport at gennemføre de anbefalede

interne optimeringer, således at fremtidsvisionerne for virksomhedens corporate branding ikke

fremstår som sugar coating.

Corporate communication bør opfattes som et altomfattende parameter, der integrerer alle

organisationens organismer. Det er afgørende, at der fremkommer en integreret

markedskommunikation til interne og eksterne stakeholdere. Dette er endvidere essentielt, når

virksomheden vurderer sin corporate strategy i forlængelse af corporate identity.

For Billund Airport vil strategisk anvendelse af kommunikation være tilrådeligt for således at forme

corporate communication til virksomhedens fordel. Som strategisk kommunikationsredskab til

optimering og implementering kan IMC-modellen af teoretikeren Jerry Kliatchko anvendes Denne

inddrager Audienced-Focused (stakeholdere, red.), Channel-Centred (PR, events og markedsføring,

red.) og Results-Driven (økonomi og feedback, red.).

IMC-modellen bør anvendes i forbindelse med den corporate branding, som virksomheden ønsker

skal kendetegne organisationen samt synliggøre de værdier, der er fundamentale og unikke for

virksomheden. Billund Airport kan i anvendelsen af IMC-modellen skræddersy sin kommunikation

i forhold til stakeholdere, markedsføring og ROCI. Dette kan blandt andet ske på følgende måde:

Audienced-Focused:

Her kan virksomheden kommunikere med henholdsvis consumers, dealers og trade. Her er det

essentielt, at Billund Airport har en kohærent corporate communication, således at det samlede

corporate image kommunikeres holistisk. Yderligere ville det være fordelagtigt, hvis virksomheden

udformede en såkaldt drejebog, der omhandler Billund Airports identitet, kultur, kommunikation,

image, omdømme og værdier. På en sådan måde vil virksomheden være i stand til at forme sit

corporate brand.




Side 179 af 196

Channel-Centred:

Virksomheden kan i denne søjle udforme corporate branding i form af eksempelvis public

relations, markedsføring, corporate social responsibility og cause related marketing. Her må

Billund Airport tage initiativ til at skabe og videreudvikle sit corporate brand og skabe awareness

hos sine stakeholdere. Det er endvidere afgørende, at der foreligger en kontinuerlig kommunikation,

for dermed at være proaktiv på markedet og således skabe synlighed af lufthavnen.

Results-Driven:

Den gensidige kommunikation med stakeholdere er her i centrum, hvor customer valuation og

ROCI er essentielle for virksomhedens identifikation af issues. Således er det muligt at skabe

indblik i forbrugerens efterspørgsler og behov samt fremme den service, der er væsentlig for en

lufthavns eksistens.

Kommunikationsplanlægning fra det strategiske og taktiske til det operationelle niveau bør

indeholde væsentlige klarlæggelser af organisationen internt for derfra at kunne kommunikere i

overensstemmelse med virksomhedens identitet, kultur, image og omdømme. Videre vil

virksomheden kunne planlægge den efter hensyntagen til stakeholdere mest effektive strategi for

derefter at kommunikere denne succesfuldt.

Med hensyntagen til Billund Airports nuværende position og de klarlagte issues, der eksisterer i

virksomheden, er det væsentligt at påpege, at virksomheden bør løse disse for at være i stand at

agere og videreudvikle sig i den internationale luftfartsindustri i fremtiden. Således kan det påpeges

med alvor, at Billund Airport må forholde sig til de identificerede issues, hvis de ønsker at være

konkurrencedygtige og tiltrække nye samarbejdspartnere fremover. Den kritisable opdeling af

primære og sekundære målgrupper må forkastes af virksomheden for at skabe en overlevelsesdygtig

corporate strategy. Én primær målgruppe bestående af flyselskaber, rejsebureauer og passagerer

udgør en moderne tilgang til markedet, hvilket eksempelvis Kastrup Lufthavn og Hamborg

Lufthavn for længst har taget til sig. Med de ovennævnte faktorer in mente, er det således op til

Billund Airport at løfte denne opgave i fællesskab og på denne måde skabe de fremtidsvisioner, der

vil være i overensstemmelse med organisationens identitet, kultur, image og omdømme.

I det følgende vil anbefalinger til corporate branding for Billund Airport blive præsenteret. Dette

sker ud fra det synspunkt, at Billund Airport vil formå at løfte de opgaver, der foreligger på




Side 180 af 196

nuværende tidspunkt, og således vil være i stand til at gennemføre en corporate strategy i

konsensus med hele organisationens værdisæt.

Anbefalingerne til delelementer af en corporate branding-strategi tager afsæt i Jerry Kliatchkos

model vedrørende integreret markedskommunikation (IMC) og har passagererne som målgruppe. I

udformningen af disse anbefalinger er der taget højde for de generede data i specialeafhandlingen.

En verden af oplevelser

”At rejse er at leve.” Sådan beskrev den danske forfatter og digter H. C. Andersen sine følelser

tilbage i det 19. århundrede. Billund Airport bør lade sig inspirere af dette citat i forlængelse af en

ønsket corporate branding af deres lufthavn i forhold til konkurrenter og over for stakeholdere.

For at skabe en differentieret corporate branding, der er unik og værdiskabende, kan Billund

Airport implementere oplevelsesøkonomi som en del af deres strategi i lufthavnen. De adspurgte

respondenter nævner underholdning, fjernsynsstuer, mad og komfort som faktorer, der ville være af

relevans for dem.

Oplevelsesøkonomi kan foregå på flere måder i Billund Airport504

:

Check-In Lego

Med udgangspunkt i et potentielt samarbejde med en lokal aktør i Vestdanmark – Legoland Billund

– vil Billund Airport igennem et givende samarbejde have mulighed for at etablere en selvstændig

Legoland-butik i lufthavnens transitområde. Denne butik bør drives i forlængelse af både

lufthavnens og Legolands værdisæt og afspejle corporate branding. Man bør her konceptudvikle

butikkens indhold og udtryk og sammenholde det med kundernes efterspørgsler om oplevelser.

Oplevelsesøkonomi inddrages i konceptudviklingen som en merværdi for kunderne. Dette kan

blandt andet udtrykkes igennem oprettelse af en oase midt i butikken samt skabelse af et legerum og

hyggerum for børn og forældre.505

Her er der blandt andet mulighed for leg og afslapning, hvor børn

kan involveres i lego-universet i form af temaleg, udklædning, 3D-videospil og interaktion med

andre. På denne måde kan Billund Airport set the stage.

504

Her fokuseres der udelukkende på transitområdet. 505

Denne tilgang ses blandt andet i Toys R’ Us på Times Square i New York.




Side 181 af 196

Cloud Nine

Der kan skabes et rum til fordybelse og afslapning, hvor der er mulighed for at nyde en kop kaffe

og læse en bog eller et tidsskrift. Dette er blandt andet set i Kastrup Lufthavn.506

Billund Airport kan etablere en bogcafé, der danner ramme for afslapning og dermed udnyttelse af

ventetid for den enkelte passager. Den integrerede bogcafé omfatter udlåning af bøger og

tidsskrifter, tilgængelighed, gratis internetadgang samt mulighed for nydelse af et bredt udvalg af

kaffevarianter. Bogcaféen skal således skabe en stemning af hygge og hjemlig atmosfære og bør

være indbydende for alle passagerer. Her kan man hente inspiration fra små, franske kaffebarer, der

er præget af en uformel og personlig betjening.

Musikbutikken

Der bør skabes en oase i lufthavnen, der giver passagererne mulighed for at høre musik og spille

spil. Oasen kan bestå af komfortabelt møblement, hvori man kan nyde musik og spil efter behag.

Der skal være computere til rådighed ved hver siddeplads, hvor passageren har mulighed for at gå

på internet, spille spil samt downloade gratis musik på de tilgængelige computere via eksempelvis

TDC-Play eller iTunes. Billund Airport bør i forlængelse af tilgængelighed af musik indgå en

licensaftale med en af disse for derigennem at skabe denne adgang til musik. Dette er blandt andet

set i Starbucks’ amerikanske kaffebarer.507

På denne måde vil Billund Airport kunne tilbyde

passagererne en merservice, der ikke tidligere er blevet anvendt betragteligt på markedet.

Konceptet kan tage afsæt i en begrænset brugerflade, der udvikles eksternt og er tilgængelig for alle

passagerer i transitområdet.

I’ll Be Back!

Med udgangspunkt i respondenters ønske om underholdning og fjernsynsstuer i lufthavne generelt,

bør der implementeres en entertainment lounge, hvor der er mulighed for at se tv, film,

underholdningsserier og tegneserier. Disse bør være tilgængelige som download og dermed være en

fast bestanddel af entertainment loungen. Denne lounge kan indrettes som biograf, hvor den enkelte

passager selv kan vælge film eller lignende og dermed har mulighed for at anvende tiden i

506

Bilag 64 507

Bilag 66




Side 182 af 196

transitområdet behageligt. Komfortabelt møblement og flat screens er essentielle faktorer i loungen.

Derudover kan man hente inspiration til design, indretning og features fra kendte film og

underholdningsserier.

Ved at implementere oplevelsesøkonomi i Billund Airports corporate branding af lufthavnens

faciliteter kan der skabes opmærksomhed og awareness i forbrugerens bevidsthed. Som før nævnt

har respondenterne ingen umiddelbar erindring om Billund Airport, og derigennem har lufthavnen

med oplevelsesøkonomi som strategisk parameter mulighed for at løfte dens brand og dermed skabe

et unikt og konkurrencedygtigt corporate brand.

For at skabe den ønskede merværdi, der vil være essentiel og afgørende for stakeholderne – i dette

tilfælde i særdeleshed passagererne – er vedvarende eksekvering af corporate communication af

største betydning. Således danner corporate communication grundlaget for en videreudvikling af

virksomhedens corporate branding.

Billund Airport skal i sin corporate branding være bevidst om de efterspørgsler og behov, der gør

sig gældende hos passagererne. Dette bør implementeres i den ønskede corporate brandingstrategi

for derigennem at imødekomme kunderne og skabe vækstbetingelser for en videre udvikling af

corporate branding-disciplinen for virksomheden.

Billund Airport bør således være åben over for de markedsmuligheder, der gør sig gældende i

corporate branding og oplevelsesøkonomi for derigennem at skabe det fundament, der vil udgøre

differentieringsparameteret for lufthavnen og dermed merværdien hos kunden – og således skabe en

verden af oplevelser.




Side 183 af 196

35. Konklusion

Billund Airport er en international lufthavn, der befinder sig i et stadigt forandrende marked

kendetegnet af det postmoderne samfund og de deraf fragmenterede og individualistiske forbrugere.

Samfund, marked og forbrug er afgørende faktorer, som enhver moderne virksomhed bør være

bevidst omkring og deraf tage de beslutninger, der er påkrævede for at imødekomme markedets

krav og udvikling.

Billund Airport opdeler på nuværende tidspunkt sine stakeholdere i primære – flyselskaber og

rejsebureauer – og sekundære – passagerer. Dette er uhensigtsmæssigt, idet forbrugeren ikke

tilskrives nogen yderligere betydning på trods af det faktum, at forbrugeradfærd er ændrende i takt

med det postmoderne samfund. Samtidig er det blevet klarlagt, at der forekommer manglende

pressepleje. Dette er kritisabelt, idet medierne indtager en vigtig stakeholderrolle, hvilket Billund

Airport tydeligvis ikke er bevidst omkring.

Virksomheden bør inddrage passagererne og tilkendegive denne stakeholdergruppes væsentlige

indflydelse på markedet. Således anbefales det Billund Airport at foretage en omformulering af

målgrupper og således have tre primære målgrupper. Derudover bør lufthavnen pleje dens

relationer til medierne for derigennem at have mulighed for indflydelse og udformning af

kommunikation vedrørende lufthavnen. Igennem effektiv og vedvarende public relations samt

events for stakeholdere kan Billund Airport pleje og vedligeholde de vigtige relationer, der er

essentielle for virksomhedens corporate brand.

Der er yderligere blevet klarlagt interne issues i Billund Airport, der bør varetages og løses. Det

centrale issue, der forefindes på nuværende tidspunkt, er den manglende formulering af

organisationens corporate identity. Den såkaldte Billund-ånd anses som værende gået tabt, dog

tilkendegiver Billund Airports marketingchef, at der er fremkommet en ny Billund-ånd, der er

præget af en ung og dynamisk tilgang. Billund Airports corporate identity er således ikke gået tabt

men har blot udviklet sig med medarbejdere og marked, hvilket virksomheden bør være bevidst

omkring. Corporate identity er ikke statisk men udvikler sig med organisationen og de

udfordringer, den står overfor. Således bør identiteten nedfældes for derigennem at skabe

bevidsthed omkring de værdier, der kendetegner virksomheden og hele dens corporate

communication.




Side 184 af 196

Det er endvidere væsentligt at forholde sig til strategigruppen, der på nuværende tidspunkt er

præget af en overrepræsentation og dermed ikke fremstår effektiv og fokuseret i udformning af

corporate strategy og corporate branding. En slankere strategigruppe bestående af marketing-,

kommunikations- og HR-afdeling med de respektive ledere i forlængelse af den administrerende

direktør er anbefalelsesværdig, idet strategigruppen vil kunne fungere mere gennemslagskraftig og

klarere i en udarbejdelsen af corporate strategy og corporate branding i forlængelse af Billund

Airports corporate identity. Dette vil medføre en håndgribelig formulering af identitet, kultur,

kommunikation og ønsket image og omdømme, hvilket på længere sigt kan skabe fundament for

eksekveringen af en velfungerende, troværdig og succesfuld corporate branding-strategi.

På baggrund af det fremkomne i denne specialeafhandling vedrørende Billund Airport er det på

nuværende tidspunkt tilrådeligt, at Billund Airport foretager interne korrigeringer for at

imødekomme de udfordringer, der præger luftfartsindustrien i fremtiden. Deraf vil Billund Airport

kunne være i stand til at foretage tiltag inden for corporate branding, hvor oplevelsesøkonomi kan

anvendes som et strategisk parameter. Det handler således ikke om at tiltrække passagerer på

nuværende tidspunkt men om at finde frem til den organisation og de værdier, der kendetegner

Billund Airport, og som kan skabe det unikke og konkurrencedygtige differentieringsparameter.

Dette vil være fundamentet for at udvikle lufthavnen til at blive en verden af oplevelser.




Side 185 af 196

36. Perspektivering

I oktober 2008 blev verden rystet af en finanskrise, som betegnes værre end den, der forekom i

1920‟erne og 1930‟erne. En krise så slem, at ledere overalt i verden indgår økonomiske hjælpe-

pakker for at sikre privatperson og store virksomheder, der er ved at kollapse og tage tusindvis af

arbejdspladser med sig.

Med et faldende privatforbrug i den vestlige verden er det forventeligt, at forbrugsvaner ændrer sig,

og at fokus ændres med et mindre rådighedsbeløb. Finanskrisen eksemplificeres ved stigende

arbejdsløshed, faldende huspriser og konkurser.

Luftfartsindustrien er én af de brancher, der er hårdest ramt af den globale finanskrise. Høje

oliepriser og recession gjorde 2008 til et af de hårdeste år, branchen nogensinde har oplevet.

Flyselskabet SAS er en af de virksomheder, der er særdeles økonomisk trængt, og som følge af et

underskud i 2. kvartal af 2009 på 1.047 mio. kr., indfører virksomheden en ny besparelsesplan for

SAS, der inkluderer en fyringsrunde på op imod 1.500 medarbejdere.508

Administrerende direktør for SAS, Mats Jansson, uddyber den nye besparelsesplan og understreger

samtidig omfanget af den globale krise, der har rystet hele luftfartsindustrien:

“På trods af dette fremskridt er yderligere tiltag nødvendige for at håndtere denne unikt

hårde konkurrence, der præger nutidens meget udfordrende marked.”509

Billund Airport befandt sig i august 2009 i en situation, der var præget af generel afmatning på

markedet samt Sterlings konkurs året forinden. Administrerende direktør for Billund Airport,

Jørgen Krab Jørgensen, fastslår, at situationen ikke står til at ændre sig foreløbig:

“Det er lidt tungere at få nye ting i gang nu, så derfor kan der godt gå noget tid endnu, inden

effekterne af konkursen er helt overstået.”510

Således pointerer Jørgen Krab Jørgensen den ændring, der er sket på markedet grundet Sterlings

konkurs samt de udfordringer, der vil præge luftfartsindustrien de kommende år.

508

Bilag 60 509

Bilag 60 510

Bilag 61




Side 186 af 196

37. Litteraturliste

Aaker, David A. (1996): Building Strong Brands. Simon & Schuster UK Ltd. 2002. Free Press

Business.

Aconis, Anthony. (2003): Fireball – et opgør med branding. 1. Oplag. Forlaget Kontrabande.

Argenti, Paul A. (2007): Corporate Communication. 4th

edition. The McGraw-Hill Companies.

Arnould, Erik J. Price, Linda L. Zinkhan, George M. (2005) Consumers. 2nd Edition.

International Edition. McGraw Hill.

Beckman, Suzanne C. Morsing, Mette. (2006): Strategic CSR Communication. 1. edition, 1.

printing. DJØF Publishing Copenhagen.

Bille, Trine. Lorenzen, Mark. (2008): Den danske oplevelsesøkonomi. 1. udgave. Forlaget

Samfundslitteratur.

Brønn, Peggy Simcic. Berg, Roberta Wiig. (2005): Corporate Communication – A Strategic

Approach to Building Reputation, Gyldendal Norsk Forlag AS.

Brown, Stephen. (1995): Postmodern Marketing. Routledge.

Cheney, George. Christensen, Lars Thøger. Zorn Jr., Theodore E. Ganesh, Shiv. (2004):

Organizational Communication in an Age of Globalisation – Issues, Reflections, Practices.

Waveland Press, Inc.

Christensen, Lars Thøger. Morsing, Mette. (2005): Bag om Corporate Communication. Forlaget

Samfundslitteratur.

Collin, Finn. Køppe, Simon. (2003): Humanistisk videnskabsteori. DR Multimedie.

Cornelissen, Joep. (2004): Corporate Communication – Theory and Practice. Sage Publications

Ltd.




Side 187 af 196

Dowling, Grahame. (2001): Creating Corporate Reputations. Oxford University Press.

Egan, John. (2004): Chapter 1: Relationship in Marketing. In: Egan, John. (2004): Relationship

Marketing: Exploring Relational Strategies in Marketing. Second Edition. Pearson Education

Limited.

Faarup, Poul K. Hansen, Kenneth. (2008): Markedsanalyse i teori og praksis. 1. Udgave. 1.

Oplag. Academica.

Fairclough, Norman. (2001): Language and Power. Pearson Education Limited.

Fill, Chris. (2001): Marketing-Kommunikation. Konzepten und Strategien. 2. Auflage. Pearson

Studium.

Flyvbjerg, Bent. (1991): Rationalitet og magt. Århus: Akademisk Forlag.

Frandsen, Finn. Johansen, Winni. (2007): Krisekommunikation – når virksomhedens image og

omdømme er truet. 1. udgave, 1. oplag. Forlaget Samfundslitteratur.

Fuglsang, Lars. Olesen, Poul Bitsch. (2004): Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne – på

tværs af fagkulturer og paradigmer. 2. udgave, 2. Oplag. Roskilde Universitetsforlag.

Gjøls-Andersen, Pernille (2001): The Internal Dimensions of Branding. 1. udgave., Ph.d.-

afhandling fra det økonomiske fakultet, Handelshøjskolen København.

Hatch, Mary Jo. Schultz, Majken. (2008): Taking Brand Initiative: How Companies Can Align

Strategy, Culture, and Identity Through Corporate Branding. 1st Edition. HB Printing.

Hatch, Mary Jo. Schultz, Majken. (2001): Are the Strategic Stars Aligned for Your Corporate

Brand?. Harvard Business Review.

Hjarvad, Stig. (2007): Forholdet mellem kvantitative og kvalitative metoder i medieforskningen.

Norsk medietidsskrift 2.

Holme, Idar Magne. Solvang, Bernt Krohn. (1997): Metodevalg og metodebruk. Tano.




Side 188 af 196

Jacobsen, Glenn. (1999): Branding i et nyt perspektiv – mere og andet end mærkevarer.

Handelshøjskolens Forlag.

Jantzen, Christian. Rasmussen, Tove Arendt. (2007): Oplevelsesøkonomi: Vinkler på forbrug.

Aalborg Universitetsforlag.

Kjær, Henrik. Skriver, Hans Jørgen. Staunstrup, Erik. (2007): Organisation. 4. Udgave. Trojka.

Kotler, Philip. (2003): Marketing Management. International edition, 11th edition. Prentice Hall.

Kotler, Philip. Armstrong, Gary. Brown, Linden. Stewart, Adam. (1998): Marketing. Sydney.

Prentice Hall, 2. Edition.

Kotler, Philip. Wong, Veronica. Saunders, John. Armstrong, Gary. (2005): Principles of

Marketing. 4th Edition. Pearson Prentice Hall.

Kvale, Steinar. (2005): InterView – en introduktin til det kvalitative forskningsinterview. Hans

Reitzels Forlag.

Lund, M. L. Nielsen, A. P. Goldschmidt, L. Dahl, H. Martinsen, T. (2005): Følelsesfabrikken.

Oplevelsesøkonomi på dansk. Børsens Forlag.

Lynch, Richard. (2006): Corporate Strategy. Pearson Education Limited.

Maaløe, Erik. (2004): In Case of Case Research. Department of Organization and Management.

Niss, Hanne. (1994): Made in Denmark – nationalitetens betydning i international

markedsføring. Aalborg Universitetsforlag, Aalborg Øst.

Page, Stephen J. Connell, Joanne. (2006): Tourism – A Modern Synthesis. 2nd

edition. Thomson

Learning.

Pine, B. Joseph. Gilmore, James H. (1999): The Experience Economy. Work is Theatre and

Every Business a Stage. Harvard Business School Press.




Side 189 af 196

Pollard, Andrew. (1999): Competitor Intelligence. Financial Times. Pitman Publishing.

Poulsen, Henrik. (2005): Grundbogen 2. Sprog. Litteratur. Medier. Systime.

Olins, Wally. (2004): On Brand. Thames & Hudson Ltd.

Ritzer, George. (1998): The McDonaldization Thesis: Explorations and Extensions. Sage

Publications Limited.

Sandstrøm, Lars. (2003): Corporate Branding – Et værktøj til strategisk kommunikation. 1.

udgave 2003. Forlaget Samfundslitteratur.

Sepstrup, Preben. (1999): Tilrettelæggelse af information. Forlaget Systime, Århus.

Schultz, Majken. Antorini, Yun Mi. Csaba, Fabian F. (2006): Towards the Second Wave of

Corporate Branding – Corporate Branding – Purpose/People/Process. 1. edition, 2. impression.

Copenhagen Business School Press.

Svith, Flemming. (2006): At opdage verden. 1. Udgave. Forlaget Ajour.

Tench, Ralph. Yeomans, Liz. (2006): Exploring Public Relations. Pearson Education Limited.

Van Riel, Cees B.M. (1995): Principles of Corporate Communication. Prentice Hall Europe.

Varey, Richard J. (2002): Marketing Communication – Principles and practice. Routledge.




Side 190 af 196

Tidsskrifter

Christensen, Lars Thøger. Torp, Søren. Firat, A Fuat (2005): Integrated Marketing

Communication and Postmodernity: An Odd Couple? In: Corporate Communications: An

International Journal. Vol. 10, Iss. 2.

Firat, Ali Fuat. Venkatesh, Allandi. (1995): Liberatory postmodernism and the Reenchantment

of Consumption. In: Journal of Consumer Research, Vol. 22, Iss. 3, pp. 239-267.

Gergen, Kenneth J. (1995): Chapter 21: The Healthy Happy Human Being Wears Many Masks.

In: Andersen, Walter Truett. The Truth about the Truth. De-confusing ans Re-constructing the

Potmodern World. Pp. 136-144.

Jantzen, Christian. Rasmussen, Tove Arendt. Vetner, Mikael. (2006): Bag om dillen.

Oplevelsesøkonomiens aktive forbrugere. In: Jantzen, Christian. Jensen, Jens F. (2006):

Oplevelser. Koblinger og transformationer. Aalborg Universitetsforlag.

Kliatchko, Jerry (2005): Towards A New Generation Of Integrated Marketing Communication

(IMC). In: International Journal Of Advertising. Vol., 24, Iss. 1.

Marwick, Nigel. Fill, Chris. (1997): Towards A Framework For Managing Corporate Identity;

European Journal & Marketing. Vol 31. Issue 5/6.

McVea, John F. Freeman, R. Edward. (2005): A Name and Faces Approach to Stakeholder

Management: How Focusing on Stakeholders as Induviduals Can Bring Ethics And

Entrepreneurial Strategy Together. In: Journal of Management Inquiry. Sage Publications.

Schultz, Majken. Hatch, Mary Jo. (1997): Relations Between Organizations Culture, Identity

and Image. European Journal & Marketing. Vol.31. Issue 5/6. 1997.




Side 191 af 196

Internetadresser

www.billund-airport.dk

www.cph.dk

www.ham.airport.de

www.kommunikatonsforum.dk

www.skytrax.com

www.worldairportawards.com

www.trm.dk

www.politiken.dk

www.jp.dk

www.borsen.dk

www.berlingske.dk

www.dr.dk

www.tv2.dk

www.kemin.dk

www.ks.dk

www.takeoff.dk

www.ae.dk

www.danskerhverv.dk

www.videnomturisme.dk

www.business.dk

www.ebst.dk

www.cifs.dk


http://www.cph.dk/

http://www.kommunikatonsforum.dk/

http://www.skytrax.com/

http://www.worldairportawards.com/

http://www.trm.dk/

http://www.politiken.dk/

http://www.jp.dk/

http://www.berlingske.dk/

http://www.dr.dk/

http://www.tv2.dk/

http://www.kemin.dk/

http://www.ks.dk/

http://www.takeoff.dk/

http://www.ae.dk/

http://www.danskerhverv.dk/

http://www.videnomturisme.dk/

http://www.business.dk/

http://www.ebst.dk/

http://www.cifs.dk/




Side 192 af 196

Magasiner & aviser

InFlight 2007/2008

Check-Inn Billund

Shopping Syd – din guide til billig indkøb syd fra grænsen… (uge 21, 2009)




Side 193 af 196

38. Figurliste

Figur 1. Traditionel opfattelse af forskellen mellem kvantitative og kvalitative metoder i

medieforskningen, dels generelt og dels i forhold til indholdsanalyse.

Figur 2. Egen tilvirkning ud fra Brown.

Figur 3. Buyer Behaviour.

Figur 4. Factors Influencing Behaviour.

Figur 5. Buyer Decision Process.

Figur 6. The Essence of Corporate Strategy.

Figur 7. The IMC-model.

Figur 8. Egen tilvirkning ud fra Jacobsen.

Figur 9. The First and Second Wave of Corporate Branding.

Figur 10. Corporate Image as a Reflection of Corporate Identity.

Figur 11. Identity, Reputation and Stakeholder Management.

Figur 12. Corporate Reputation as the Sum of Various Stakeholders‟ Images of the Organization.

Figur 13. Maslows behovspyramide.

Figur 14. Fire aspekter af oplevelser samt grader af involvement.

Figur 15. The Progression of Economic Value.

Figur 16. Oplevelseskompasset.

Figur 17. A Company‟s Total Intelligence Requirement.

Figur 18. Identificerede issues for Billund Airport.

Figur 19. HR, kommunikation & marketing som én fælles enhed.




Side 194 af 196

39. Appendixliste

1. CD-rom med interviews

2. Transskriberet interview med marketingchef Jesper Klausholm den 21.04.09



5. Transskriberet interview med HR-chef Lene Søgaard den 29.05.09

6. Transskriberet interview med Bent Strobel den 27.05.09

7. Skriftlig korrespondance med erhvervsredaktør for Morgenavisen Jyllands-Posten Steen

Rosenbak den 03.06.09

8. Transskriberet interview med respondent 1 den 06.06.09



11. Skytrax – Airport of the year 2008

12. Skytrax – Airport of the year 2009

13. Videnskabelige metoder

14. Videnskabsteoretisk terminologi

15. Interviewguides

16. Jean-Francois Lyotard quotes

17. Socialkonstruktivismen – en marxistisk kritik

18. Socialkonstruktivisme

19. Diskursstudier

20. Irrationel forbrugeradfærd – om at forstå det uforståelige

21. Opinion Leaders

22. Corporate Strategy

23. Viden om Branding hos Visible.dk – Hvad er Branding?

24. Branding efter Fireball – Shaken not Stirred

25. Place Branding

26. Fireball – et opgør med branding

27. Et halvt opgør

28. Branding er bluff




Side 195 af 196

29. Definition, dynamik og drivkræfter

30. Hvad er en oplevelse?

31. Marketing i oplevelsesøkonomien

32. Fakta og tal – Vestdanmarks internationale lufthavn (Juli 2009)

33. Lidt historie

34. Organisationsdiagrammer

35. Mission og vision 2009

36. Luft under vingerne

37. Check in

38. Forurening fra biler og fly tonser i vejret

39. Fly-forurening og turisme

40. Typografiens historie

41. Resultatliste Skytrax 2008 og Skytrax 2009

42. Sterling konkurs i dag

43. Flysikkerhed, trafiksikkerhed og kollektiv trafik på EU‟s dagsorden

44. Toldfri salg i krise efter nye bagageregler

45: Obama: Historisk enighed på G8-møde

46. Klimatopmøde 2009

47. Drivhusgasser fra international luft- og skibsfart

48. Inflight, efterår 2007

49. Konkurrenceredegørelse 2002 – Kapitel 4 Luftfart

50. Take Off – Daily: Endnu et amerikansk flyselskab i problemer

51. Stigende arbejdsløshed rammer bredt – hvem er ramt?

52. SP-penge giver rejsefeber

53. Passagerstatistik fra Billund Airport

54. Trafikstatistik – maj 2009

55. Trafikstatistik – juni 2009

56. Delårsrapport fra Kastrup Lufthavn

57. Københavns Lufthavnes mission og vision

58. Press release – Hamburg Airport

59. Reklame for Hamborg Airport




Side 196 af 196

60. SAS fyrer op mod 1500 ansatte

61. Færre tager fly fra Billund Lufthavn

62. Sommerferien startede med et show

63. Musikkens dag i Københavns Lufthavn

64. Ny oase midt i lufthavnens transitområde

65. En stille oase til refleksion og fordybelse

66. Free iTunes at Starbucks

billund airport – en verden af oplevelserpure.au.dk/portal/files/8494/222121.pdf · kapitel 1...

Documents