aral - 1589

REVISTA DEL GRAN CONSUMO

Julio/Agosto 2011 | Año XLIV - 31€ Nº 1.589www.revistaaral.com

Pan de molde y bollería Conservas de pescado Detergentes y suavizantes

ESTUDIOS DE MERCADOPERSONAJEACTUALIDAD

Javier Martíndirector general y CEO de Indas

Stora Enso desarrolla un sistema pionero de reciclaje

Revista fundadora del Club Dirigentes de la Industria y la Distribución

ESTADOS UNIDOS, PRINCIPAL PROVEEDOR DE PIPAS DE GIRASOL DE ESPAÑA

Made in USA

Comercio online: Alice.com llega a España

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Julio/Agosto 2011 | ARAL | 3

Editora Jefe: Patricia Rial Director: Jesús C. [email protected]: Pablo [email protected]: David Peñas, Marta Descalzo, D. Martín, Cristina Pérez y Nuria [email protected]ón de Arte: José Manuel GonzálezMaquetación: Eduardo DelgadoFotógrafo: Javier JiménezBanco de imágenes: 123RFDepartamentos propios: Documentación,realización de publicidad y Distribución.

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CATALUNYA Y ZONA NORTE:Delegada: Mari Cruz Álvarez Eduardo Eito › [email protected] Cortinas › [email protected].: 93 342 70 50Fax: 93 301 70 43 / 93 318 76 83

MADRID:Jesús Calvo › [email protected] Álvarez › [email protected].: 91 297 20 00, Fax: 91 297 21 53Coordinadora de publicidad: Ana Peinado

SUSCRIPCIONES

(Tel. Atención al Cliente: 902 999 829)[email protected]

Suscripción anual: 334 € (Ext: 351 €) IVA incluido:Incluye: Revista (11 números/año) + Guía de la Distribución + ARAL Boletín Digital + Especial Proveedores

Ejemplar: 31€ (Extranjero: 40€)Guía de la Distribución: 95€ (Extranjero: 120€)Aral Digital Plus: 136€ /año

Edita: www.tecnipublicaciones.com

Director general: Antonio Piqué

OFICINAS

Madrid: Avda. Manoteras, 44. 28050 MadridCatalunya: Enric Granados, 7. 08007 BarcelonaNorte: Lehendakari Aguirre, 11 5º-Dpto. 48014 Bilbao

Imprime: Grupo MarteDepósito Legal: M-4033-1993ISSN: 1697-8021

REVISTA DEL GRAN CONSUMO

EDITORIAL

LLEGA ALICE.COM

Revista fundadora del Club Dirigentes de la Industria y la Distribución

A pesar de la actual coyuntura económica que está padeciendo España, el comercio online continúa mostrando una excelente

salud. Durante el primer trimestre de este año ha incrementado un 23,1% su facturación respecto al mismo período de 2010, según datos de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones.

Agencias de viajes-operadores turísticos, transporte aéreo, marketing directo, transporte terrestre, juegos de azar, espectáculos artísticos-deportivos y prendas de vestir son los sectores que encabezan, en cuanto a cifra de negocio, el comercio electrónico en España. Dentro de este ranking, la venta de productos de gran consumo aún tiene una presencia minúscula, pero ha registrado un incremento del 40% en los dos últimos años, según datos facilitados por Kantar Worldpanel.

Con la mirada puesta en el futuro, parece que ese crecimiento se va a acelerar en los próximos meses, una vez que se garantiza el desembarco en España de la plataforma estadounidense de comercio electrónico Alice.com gracias a la fusión con la nacional Home 24x7. La pretensión de este acuerdo, firmado durante el mes de julio, es liderar el mercado online de productos de gran consumo.

Alice.com se lanzó hace tres años y permite a los fabricantes de productos de gran consumo vender directamente al consumidor. Actualmente, cuenta ya con 500 marcas en Estados Unidos (entre las que se encuentran Kellogg’s, Nestlé, Unilever, Coca-Cola o General Mills) y 900.000 usuarios registrados, de los que 100.000 tienen un gasto medio superior a 60 dólares.

Todo apunta a que la plataforma estará operativa en España en septiembre, para posteriormente, en 2012 ó 2013, lanzarse en otros países europeos, como Francia, Alemania, Gran Bretaña e Italia. El equipo directivo de la nueva compañía afirma que en la nueva plataforma de comercio electrónico estarán prácticamente todas las grandes marcas, porque “quieren vender directamente al consumidor”.

El reto estriba en constatar cómo Alice.com será capar de revolucionar el mercado online de PGC en España y cuál será su cohabitación con las cadenas de distribución. Habrá que comprobar si existe una tendencia a la desintermediación y si realmente, como dice su eslogan comercial, ‘Everyone needs an Alice’.

SUMARIO

| ARAL | Julio/Agosto 20114

Pág. 24

53%El

Asturias es la Comunidad Autónoma que más dinero destina a la compra ‘online’ de alimentación.

A FONDO

OPINIÓNCon voz propia ......................................................................................................6

Estrategias: Compras avanzadas .........................................................................8

Consumidor: Senior boom .................................................................................16

Research: Técnica etnográfica ...........................................................................20

ACTUALIDADA fondo: Pipas ‘made in USA’ .............................................................................24

Innovación en el reciclaje .....................................................................................30

Compra online ......................................................................................................32

Valor de marca ......................................................................................................34

Personaje del mes: Javier Martín ........................................................................36

Es noticia ...............................................................................................................37

40 Pan de molde y bollería

SUMARIO Nº 1.589JULIO/AGOSTO 2011

Además...Industria Auxiliar: Logística alimentaria ............................................................56

Industria Auxiliar: Proveedores .........................................................................60

Novedades ............................................................................................................62

Promociones .........................................................................................................63

Food Service .........................................................................................................64

Desde el lineal ......................................................................................................66

ESTUDIOS DE MERCADO

EN

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Pág. 32

de las pipas de girasol importadas por España procede de Estados Unidos

44 Conservas de pescado 48 Detergentes y suavizantes

CON VOZ PROPIA


¿Qué elegimos: alimentos frescos o congelados? Esta pre-gunta es cada vez más común en el supermercado, sobre

todo porque hay muchos alimentos ultracongelados que están ante nuestros ojos. Pero claro, entonces es cuando pensamos en todos esos consejos que nos instan a elegir los alimentos frescos antes que los congelados.

En los últimos años este tipo de productos se han hecho un hueco en los supermercados y en la lista de la compra de los

usuarios, ya que son cómo-dos de preparar y tienen mayores características nutritivas y de calidad que los frescos. Se puede decir que en España, a diferencia de otros mercados, las personas tienen una cierta “desconfian-za” a adquirir alimentos que por su novedad no terminan de encajar en las mentes de

los compradores. Esta mentalidad está cambiando, debido a los cambios en las prácticas de consumo, estilo de vida y forma de preparar los alimentos.

En primer lugar, los alimentos congelados ofrecen altos niveles de calidad y garantías de seguridad. Es decir, al ser congelados tras la cosecha o la pesca, se evitan bacterias o microorganis-mos que puedan dañar la calidad del producto. Por ejemplo, para desmitificar se puede decir que el 80% del pescado que se vende fresco en las pescaderías ha sido ultracongelado en alta mar para poderlo transportar a su destino final.

Asimismo, tienen un estado de conservación mayor, ya que podemos disponer de ellos en cualquier época del año. Además, hay que señalar que dan muchas facilidades a la hora de poner-nos manos a la obra en la cocina, ya que ofrecen diversidad de alternativas y pueden ahorrarnos tiempo en su preparación.

Si lo pensamos bien, los alimentos congelados pueden conse-guir que las necesidades de las empresas y los clientes caminen en un mismo sentido. Lo importante no es cómo lo elegimos, sino cómo lo hacemos y cómo nos beneficia a nosotros como consumidores, pero ¿por qué no darle una oportunidad a los alimentos congelados para conseguir una alimentación sana y saludable?

"El 80% del pescado que se vende fresco en las pescaderías ha sido ultracongelado en alta mar"

TODA LA VERDAD SOBRE LOS ALIMENTOS CONGELADOS

Beatriz Gómez DIRECTORA DE MARKETING CONGALSA

En FCC Logística hemos fortalecido nuestros servicios para el sector de la alimentación, donde hemos alcanzado

acuerdos con partners relacionados con la seguridad de los in-ventarios y la información pormenorizada sobre envíos a tempe-ratura controlada, el seguimiento de la mercancía hasta destino,

en cuanto a temperaturas, rutas, horarios de entrega..., comunicando a los clientes cada circunstancia atípica que ocurra en su cadena de abastecimiento.

De cara al futuro inmediato, nuestra compañía va a seguir fortaleciendo las actividades para la logística alimentaria, donde contamos con clientes importantes y entendemos

que es un sector con un enorme futuro, sobre todo en lo relacio-nado a temperatura controlada.

Con relación a los aspectos susceptibles de mejora en las actividades logísticas relacionadas con la alimentación, prima cualquier decision que se tome al respecto relativo al control de cada evento de la cadena de suministro tanto en lo que a traza-bilidad se refiere como a medios que monitoricen la temperatura en todo el proceso logístico. Cualquier proveedor de servicios logísticos que apueste por estos sistemas de control será opera-dor de referencia en el futuro.

"El proveedor de servicios logísticos que apueste por sistemas de control será operador de referencia en el futuro"

EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA ALIMENTARIA

José F. HernándezDIRECTOR DE MARKETING FCC LOGÍSTICA

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ESTRATEGIAS


Un reciente estudio de Capgemini apunta las claves principales acerca del rol de las compras en el futuro, y desvela al-gunas buenas prácticas referentes a la

organización y al modelo operativo de esta función. La visión de la función de compras está cambiando en los últimos años. Históricamente había sido per-cibida desde una perspectiva táctica por las compa-ñías, con una clara orientación hacia la reducción de costes; sin embargo, en los últimos años ha ido ga-nando reconocimiento dentro de las organizaciones. El último estudio realizado por Capgemini al respecto (Chief Procurement Officer Survey 2010), a partir de

entrevistas con directivos del área de compras de más de 100 compañías en todo el mundo, muestra como el 61% de los encuestados ven a esta área como un partner capaz de aportar valor sostenido al negocio.

Las compras como palanca de valorSegún podemos apreciar en la figura 1, a la hora de concretar esta aportación de valor a la empresa por parte de la función de compras, las principales ten-dencias son las siguientes: la colaboración proactiva con los usuarios en el diseño de los requerimientos de negocio (77% de las empresas participantes), el foco en el coste total de adquisición del producto o servicio (74%) y la explotación de las capacidades de los proveedores para aumentar la innovación (57%).Siguiendo una tendencia iniciada en los últimos años, los responsables de compras han continuado revisando el alcance de los contratos, los precios y las condiciones. El 62% de las empresas reconoce estar aplicando estrategias de renegociación de acuerdos para afrontar los retos de la crisis. Sin embargo, esta permanente presión sobre los costes requiere la búsqueda de soluciones más innovadoras. En el sector de gran consumo, algunos

EL MODELO OPERATIVO

Y EL DISEÑO ORGANIZATIVO, CLAVES PARA EL

ÉXITO

La función de compras, palanca estratégica de negocioLa función de compras desempeña un papel crítico en la mejora de la eficiencia y la eficacia de las organizaciones. El contexto actual de desaceleración económica plantea nuevos retos a los compradores, que se ven presionados por alcanzar mayores cuotas de rentabilidad en las operaciones.

Pedro Provedo

DIRECTOR DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT | CAPGEMINI CONSULTING

[email protected]

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de los retos a los que se enfrentan los compradores son los siguientes:• Adelantarse a la volatilidad de precios de algunos productos, consecuencia de las fluctuaciones en las cotizaciones de las materias primas o de otros inputs (petróleo, energía, transporte). • Afrontar de una manera diferente la gestión de las categorías, haciendo que los profesionales de compras entiendan en qué medida estos factores externos pueden afectar a la cadena de suministro y a la formación de precios. • Basándose en este conocimiento, convertir los ries-gos de volatilidad en oportunidades de aprovechar los ahorros potenciales cuando los precios fluctúan a la baja. • Ayudar a los proveedores a mejorar la eficiencia de su cadena de suministro, más allá de demandar únicamente concesiones de precio, contribuyendo a construir relaciones duraderas y provechosas entre las partes.

Modelo organizativoAnte la pregunta; “¿Qué estrategias utiliza para re-forzar la estructura y el modelo de compras?”, el 71% de los encuestados responde “desarrollar un modelo operativo que apoye la estrategia global de negocio”, mientras el 58% habla de “identificar el modelo or-

ganizativo adecuado (centralizado, descentralizado, híbrido...)”. Esta información revela que la mayoría de los directivos de compras están inmersos en procesos de reflexión para mejorar la eficacia de su gestión. Esta necesidad se ha hecho más acuciante por el impacto de la crisis económica, que obliga a las empresas a exprimir las palancas de eficiencia para sacar el mayor partido de los presupuestos.El análisis de las estructuras y de los modelos ope-rativos actuales revela que un 44% de las empresas están organizadas según un modelo híbrido, que combina las funciones de dirección centralizada y de ejecución distribuida. Sin embargo, el modelo totalmente centralizado sigue siendo utilizado por el 41% de los encuestados. Como se puede ver

“LA FUNCIÓN DE COMPRAS SE HA IDO POSICIONANDO COMO UN ÁREA DE ALTO VALOR EN LAS ORGANIZACIONES, PARTIENDO DE UN ENFOQUE MUY ORIENTADO A LA REDUCCIÓN DE COSTES”

ESTRATEGIAS


en la figura 2, ambos modelos han crecido en aceptación desde el año pasado, en de-trimento de los mode-los descentralizados que han pasado a ser muy minoritarios. La tendencia hacia una mayor centralización de las compras es la

respuesta a las duras condiciones económicas im-perantes y a la necesidad de ejercer un control más estricto sobre la estrategia y su ejecución, además de ser una palanca tradicional para maximizar las economías de escala.Independientemente del modelo que adopte cada compañía, a continuación partiremos de los retos que presenta el mercado para valorar su impacto po-tencial en el funcionamiento y en la organización de las compras, e identificaremos los elementos clave para maximizar el valor de la función. Para ello, ten-dremos en cuenta las cuatro capas que estructuran el modelo operativo de compras, descritas en la figu-ra 3: organización, tecnología, procesos y servicios.

Un entorno cambianteLas organizaciones de compras se enfrentan a un creciente número de nuevos retos, debido a la evo-

lución de la dinámica del mercado y de las prácticas de gestión:• La aparición de nuevos mercados y de competido-res más ágiles en países emergentes. • La evolución hacia modelos más complejos de competencia (joint ventures, partnerships,…). • La globalización de las estructuras de producción y logística. • La introducción de nuevas geografías como pro-veedores potenciales. • La consolidación de actividades de fusión y adqui-sición. • La evolución de las estrategias de “hacer o com-prar” y el crecimiento de la externalización. Estos desafíos tienen un impacto directo en la estructura y en la operativa de la función de com-pras. Cada vez más actividades están repartidas a escala mundial y se ven afectadas por diferentes personas, culturas, leyes y sistemas. Además, las empresas buscan tener presencia en nuevas áreas de negocio, brindando nuevas oportunidades para la organización en su conjunto. Estos desafíos tienen un gran impacto sobre la relación con competidores, proveedores y clientes. Como resultado, las decisio-nes de compras tienen una creciente importancia estratégica, lo cual se refleja en una mayor relación de los responsables de compras con los máximos ejecutivos de las compañías, aportando claridad a los objetivos de negocio.

“LOS ORGANIZACIONES MÁS EXTENDIDAS EN EL ÁREA DE COMPRAS CORRESPONDEN A MODELOS HÍBRIDOS (DIRECCIÓN CENTRALIZADA, EJECUCIÓN DISTRIBUIDA), O CENTRALIZADOS”

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Sin embargo, a pesar de su buena voluntad, no to-das las organizaciones de compras son capaces de aportar un valor real a la empresa. Diversas causas concurren en ello, como la dificultad para conseguir sinergias entre diferentes unidades de negocio o áreas geográficas, la escasa explotación del sourcing global para el uso de países emergentes en el ahorro de costes, el poco aprovechamiento de la capacidad de innovación de los proveedores, o la dificultad para adaptarse a un entorno de negocio totalmente diferente.

Diseñar la transformaciónAnte los retos anteriormente citados, la conexión de la función de compras con el resto de la cadena de valor de la empresa se antoja más necesaria que nunca, por lo que cualquier proceso de transforma-ción debe tener en cuenta una serie de principios fundamentales:• Dirección estratégica: un modelo organizativo en el que la función de compras esté integrada con la dirección estratégica de las áreas de negocio a las que da soporte.

• Cohesión: un modelo de gobierno que asegure la coordinación de la función de compras con el resto de áreas, tanto desde una perspectiva operativa (áreas usuarias) como a nivel de reporte (dirección general, financiera). • Funcionamiento: definición clara del modelo operativo (reglas de negocio, servicios a prestar y herramientas a utilizar). • Eficiencia: procesos de compras diseñados y es-tandarizados en base a conceptos lean. • Roles y responsabilidades formales: que vincu-len el modelo organizativo y sus principios con las actividades operativas. • Análisis de competencias críticas y dimensiona-miento óptimo de los recursos: la incorporación y asignación de personal debe tener en cuenta tanto los aspectos técnicos de los productos y servicios comprados, como la dimensión de los mercados y su ámbito geográfico, así como el grado de automatiza-ción del proceso. • Sistemas de información integrados: la platafor-ma tecnológica debe dar soporte a la mayor parte de los procesos, desde el sourcing (homologación de

ESTRATEGIAS


proveedores, catálogos de productos, RFX, gestión de contratos) hasta el aprovisionamiento (gestión de pedidos). • Plan de transformación: definición y seguimiento de la dirección y del esfuerzo requerido por la orga-nización para dar soporte a la operación (tiempo, coste y personas involucradas). Nuestra experiencia en diferentes sectores, junto con las conclusiones del estudio CPO Survey 2010, pone de relieve que, independientemente del tama-ño y de la escala de una organización, la capacidad para implantar estos principios sigue siendo un reto para cualquier compañía. Para conseguir una mejora radical de eficiencia, los departamentos de compras no sólo deben optimizar su organización interna, sino también alcanzar un elevado nivel de com-promiso con los clientes internos, conectándoles a

través de una infraes-tructura que permita compartir la informa-ción y facilitar la toma rápida de decisiones. De esta manera se con-sigue una cadena de suministro conectada end-to-end, que per-mite a los compradores entender el mercado de cada proveedor y sus drivers de renta-

bilidad, llegando incluso a los proveedores de los proveedores (upstream).

Un modelo ganadorPara conseguir implantar una función de compras excelente, el diseño organizativo debe asegurar la incorporación de algunos componentes clave:• Excelencia en el resto de funciones de la em-presa para proporcionar las capacidades y los co-nocimientos específicos de la función de compras. Recursos humanos debe asegurar la asignación de los recursos idóneos y el desarrollo de las compe-tencias adecuadas; planificación debe proporcionar información fiable sobre la demanda consolidada para optimizar los volúmenes a comprar; desarrollo de producto debe asegurar la mejor contribución de los proveedores en las actividades de I+D; calidad debe colaborar en la evaluación de las capacidades de los suministradores...• Liderazgo global y regional. La estrategia de cada categoría debe desarrollarse de forma global, racionalizando la base de productos y proveedores, pero a su vez asegurando un despliegue consistente y coordinado en cada región o área geográfica de la compañía.• Unidades locales de compras. Estas unidades son las encargadas de poner en marcha las es-trategias definidas: investigación de mercados e identificación de proveedores locales, asignación de productos a proveedores, negociación.

“PARA MAXIMIZAR LA APORTACIÓN DE VALOR, LA FUNCIÓN DE COMPRAS TIENE QUE ESTAR INTEGRADA CON LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ÁREAS DE NEGOCIO A LAS QUE DA SOPORTE”

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• Estructura operativa de compras. Esta área es la interlocutora habitual de las unidades de negocio de la empresa para tratar cuestiones técnicas, de calidad o de entrega. También gestiona a nivel local las necesidades de las distintas unidades o plantas, para compras específicas de cada centro.• Organización de compras en países “low cost”. El objetivo es asegurar que se tienen los recursos y procesos necesarios para garantizar las mejores operaciones, mitigando los riesgos asociados a estos mercados.Una vez establecidos estos componentes básicos se dispone de la base para abordar el modelo de go-bierno, es decir, definir cómo interactúan los niveles operativos entre sí, especialmente entre categorías, regiones y unidades de negocio. Desde una perspectiva de compras, las categorías son el modo más razonable de dirigir este gobierno, a través de las personas, los procesos y los sistemas, por lo que se trata del enfoque más comúnmente utilizado. Sin embargo, si consideramos la mejor manera de gestionar organizaciones multi-regiona-les, este enfoque ya no tiene tantas posibilidades de éxito o de sostenibilidad en el tiempo. La capacidad

de equilibrar la toma de decisiones estratégicas y la ejecución eficiente viene impulsada generalmente por una organización híbrida, en la que se definen de forma centralizada unos objetivos comunes para las categorías globales y las unidades regionales, que adicionalmente tienen que gestionar y coordinar las iniciativas a nivel de cada proveedor para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Este enfoque parece ser el más eficaz, pero requiere un esfuerzo signifi-cativo para definir el modelo operativo óptimo que permita que las personas de la organización puedan trabajar conjuntamente con éxito. En la figura 4 se reflejan los modelos básicos de coordinación de la función de compras: en la práctica, se utilizan ge-neralmente modelos mixtos, cuyas características se alimentan de algunos de los modelos básicos (por ejemplo, centralizar en una planta la compra de determinadas categorías para el resto de plantas, mientras otras se compran desde la sede).Por otra parte, el modelo organizativo y operativo se está viendo afectado por la creciente tendencia a trasladar la actividad productiva a países de bajo coste, bien manteniendo medios propios (instalación de plantas fabriles), bien externalizando la produc-

ESTRATEGIAS


ción a empresas locales. Este hecho está obligando a rediseñar la estructura organizativa y los procesos operativos de compras, mediante la incorporación de un equipo de compradores ubicados in situ y encargados de negociar con los fabricantes locales, aunque la política de compras se establezca de for-ma centralizada.

Reflexiones finalesEl diseño de una organización global para la función de compras es un proyecto complejo, cuyo verda-dero desafío consiste en conseguir que los cam-bios encajen en la estructura de la compañía y no generen excesivo “ruido”. En consecuencia, todo el tiempo empleado en examinar los distintos elemen-tos relevantes puede considerarse bien invertido, y proporcionará un camino que guíe la transición de la manera más efectiva. En este sentido, las orga-nizaciones que han conseguido modificar con éxito sus estructuras de compras han tenido en cuenta, generalmente, los siguientes factores:

• Diseño e implantación coherentes con las peculiaridades del entorno: líneas estratégicas y evolución previsible, dimensión del negocio, disponi-bilidad de competencias.• Alineamiento de los objetivos de negocio con las estrategias de compras y los principios operativos.• Estructura organizativa equilibrada de acuerdo a las dimensiones de la empresa (unidades de nego-cio, geografía, categorías).• Separación entre las actividades estratégicas y las tareas operativas o transaccionales.• Participación de las compras en el ciclo de vida de los productos (desarrollo de nuevos productos, gestión del portfolio actual, post-venta y gestión de repuestos).• Estandarización de los procesos de compras, tanto los básicos como los de soporte (seguimiento de proveedores, gestión de la demanda).• Uso apropiado de los sistemas para automatizar los procesos y asegurar la disponibilidad de informa-ción y el seguimiento de la actividad.Según se desprende de las conclusiones del CPO Survey de Capgemini, la prioridad actual de la fun-ción de compras se centra en conseguir mejorar la eficiencia y en aportar mayor valor al negocio, por lo que la colaboración entre todas las áreas involucra-das en la cadena de suministro se hace más necesa-ria que nunca. Por esta razón, se antoja fundamental diseñar un modelo organizativo y operativo que sea capaz de articular claramente el mapa de relaciones, tanto internas como externas.

“LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEBE SER COHERENTE CON LAS DIMENSIONES DE LA EMPRESA (GLOBAL, REGIONAL), Y DISTINGUIR LAS ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS DE LAS TRANSACCIONALES”

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CONSUMIDOR


EN 2025 UNO DE CADA TRES

ESPAÑOLES TENDRÁ MÁS DE

65 AÑOS

Una oportunidad de oro Son y serán un target de futuro. Hoy un 17% de la población española es senior, o lo que es lo mismo, tiene más de 65 años; y en el 2025 asistiremos a un nuevo boom, pero esta vez será un senior boom. Un 27% de los españoles tendrá más de 65 años y en el 2050, por primera vez en nuestra historia, el porcentaje de jóvenes -la mano de obra-, será menor al de seniors y España se convertirá en la nación más envejecida; la sociedad de India será la más joven.

E n la década de los 90 las empresas espa-ñolas empezaron a detectar que al llegar a los 60 años (55 para algunas compañías) las necesidades cambiaban y era necesa-

rio adaptar su marketing a este target. Desde enton-ces, el marketing para senior ha ganado importancia en las agendas de las compañías, con innovaciones rupturistas en algunas categorías y más discretas en otras, pero todavía queda mucho camino por recorrer. El marketing orientado a la tercera edad puede ser motor de crecimiento en muchas catego-rías, pero fabricantes y distribuidores deben seguir trabajando para adaptar sus estrategias a las nuevas “viejas” generaciones. El anciano de hoy es diferente al viejo de ayer. Es más moderno y está más cerca de otros grupos que hace unos años; está dispuesto a conocer y probar nuevas marcas, nuevos formatos de tiendas y nuevas formas de comunicación. Sólo

falta conocerlos en profundidad y adaptarse a sus necesidades.

Comprador fielDejando de lado la vinculación emocional que todos sentimos con el target senior, resulta inevitable que la sociedad se fije en ellos desde un punto de vista de rentabilidad económica por su elevado poder como meros consumidores, pues además de ser un grupo muy numeroso de población, su capacidad de compra ha aumentado con los años gracias a una mejora en su nivel de renta en comparación con otros target. Es el caso del Programa Piloto Turismo Senior Euro-pa, que ha atraído a España entre octubre de 2009 y junio de 2011 a nada menos que 100.000 turistas mayores de 55 años y procedentes de 16 nacio-nalidades diferentes, y que generaron un impacto económico para el país de 53,4 millones de euros en destino. Y según la información extraída de Worldpanel, el mayor panel de consumidores en nuestro país, su aportación real al sector del Gran Consumo ha sido, en el último año cerrado a junio 2011, de 17.400 millo-nes de euros. Los senior mueven actualmente el 24% de todo el gasto generado en alimentación, bebidas, droguería y perfumería, destinando anualmente

Montse Roma

MARKETING MANAGER | KANTAR WORLDPANEL

[email protected]

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4.360 euros de su presupuesto a este sector, lo que supone un aumento del 1% versus el 2008, mientras que la evolución del gasto promedio en gran consu-mo del hogar español ha sido de un -7%. El comprador mayor es cauteloso, marquista, fiel a sus marcas y en general valora mucho el precio. Según Worldpanel LifeSTYLES, un 43% de las amas de casa mayores de 65 años declara seguir un pre-supuesto estricto a la hora de hacer la compra (un 36% a nivel nacional) y para un 28% el precio es el factor más importante a la hora de hacer la compra; sin embargo son poco afines a las marcas propias del distribuidor. Mientras un hogar promedio les destina un 33% de su presupuesto, esta proporción disminuye hasta un 29% entre los hogares seniors. Su menor propensión a probar marcas nuevas y su preferencia por sus marcas de toda la vida, aquellas que forman parte de su set y que ofrecen una buena relación calidad-precio, alejan de sus cestas a las grandes marcas reconocidas internacionalmente y a las marcas propias. Menos influenciables por las modas, el comprador mayor se mantiene más fiel a sus marcas que los targets más jóvenes.

La saludLlegamos a mayores “más sanos” y la preocupación por la salud se convierte en una cuestión vital que

puede significar más y mejor calidad de vida. Como consecuencia equili-bran su dieta con una elevada pre-sencia de productos frescos (frutas, verduras y pescado), que representan el 54% de su gasto total en productos de alimentación, droguería e higiene frente al 48% del hogar promedio. Su apertura a las variedades más sa-ludables -primero SIN, después CON y más recientemente asociadas a un beneficio funcional muy específico- de leches, derivados lácteos, galletas o bebidas y a productos muy específicos de cuidado personal que les ayudan a sentirse mejor y rejuvenecer su imagen demuestran su predisposición para aceptar la innovación siempre y cuando esté especialmente diseñada para cubrir sus necesidades.

Búsqueda de proximidadLa disponibilidad de tiempo para el consumo hace que el senior realice 183 visitas al año a los estable-cimientos para adquirir productos de gran consumo, un 14% más de ocasiones que el hogar promedio. Pero además, le gusta ir de compras e incluso hacer la compra -según Worldpanel LifeSTYLES al 67%

"LOS SENIORS MUEVEN EL 24% DEL GASTO GENERADO EN ALIMENTACIÓN, BEBIDAS, DROGUERÍA Y PERFUMERÍA, DESTINANDO 4.360 EUROS DE SU PRESUPUESTO"

CONSUMIDOR


amas de casa senior les gusta hacer la compra, frente a un 63% en el promedio nacional- y escoge principalmente canales próximos a su hogar, eviden-temente por un tema de comodidad y accesibilidad pero también por un tema de proximidad personal y emocional con el personal de la tienda. Al comprador senior le gusta charlar con otras personas y busca un trato personalizado y asesoramiento experto a la hora de escoger sus marcas, por eso realiza el 46% de su gasto en el canal especialista frente al 33% de un hogar promedio.

El reto del distribuidor está en ofrecerle experiencias de compra que consigan hacerle disfrutar mientras compra (y gasta) pero sin hacerle sentir viejo. Atraer pero sobretodo fidelizar al comprador senior va más allá de ofrecerle un surtido óptimo a buen precio. Es momento del marketing one to one para senior.

Nuevos canales de comunicación¿Un teléfono móvil capaz de realizar fotografías en 3D? ¿Quién es capaz de asimilarlo de forma rápida? Para la población madura, el esfuerzo por mante-nerse al día es si cabe mayor, pero aún así son cada vez más los senior dispuestos a empaparse de las nuevas tendencias en última tecnología. Sin ir más lejos, un estudio reciente elaborado por la fundación Vodafone estimaba en un 67% el por-centaje de seniors que ha usado el teléfono móvil en los últimos tres meses, y en un 43% el que utiliza, con mayor o menor frecuencia, los SMS para comu-nicarse. Según datos de nuestro panel Worldpanel Comtech, los mayores de 65 años concentran el 13% de las líneas de telefonía móvil, mayoritariamente de prepago para poder controlar mejor su gasto, y algu-nos de ellos incluso se atreven con un smartphone: concentran un 2% de esta tipología de móviles.Y de la pequeña se han lanzado a la pantalla media-na, y aunque la penetración de Internet en este target está siendo algo más lenta, parece imparable. Son el segmento de la población que más está creciendo en cuanto a uso de redes sociales, y se calcula que alrededor del 10% de los seniors de nuestro país usuarios de Internet participa en redes como Face-book según el estudio de la fundación Vodafone.

Su buena predisposición para descubrir este nuevo mundo contrarresta su bajo grado de conocimiento de Internet y si recordamos que estamos ante uno de los targets más fieles a sus marcas, y que casi la mi-tad de los usuarios de Facebook que se encuentran en esa franja de edad son “fans” de alguna de ellas, se abren numerosas oportunidades para las marcas de Gran Consumo de conectar con ellos. Si es im-prescindible para una marca controlar bien su pre-sencia en el mundo digital, es igualmente estimable plantearla cuando tu target alcanza la edad de oro.

Abuelas canguroLa mitad de los abuelos españoles dedica más de seis horas diarias a cuidar a sus nietos según datos de la Encuesta de Mayores 2010 elaborada por el Ministerio de Sanidad y Política Social, por eso no es de extrañar que los hogares seniors concentren el 15% del negocio de galletas con chocolate, el 13% del gasto en pastelitos individuales, el 6% del de cereales infantiles o el 8% del de queso fresco tipo petit suise. El papel educador, mayoritariamente de las abuelas, las convierte a menudo en decisoras de la compra e incluso en usuarias del producto cuando hablamos, por ejemplo, de ciertas catego-rías de puericultura. Las marcas, además de tener en cuenta que los abuelos no suelen escatimar en gastos para sus “niños”, no deben olvidar adaptar sus comunicaciones en su faceta de canguro. Los abuelos quieren lo mejor para sus nietos. Conven-cerles pasa por impactarles con mensajes claros que les transmitan seguridad y confianza en la marca que están comprando. De aquí al 2025 la población española crecerá un 2,9%, sin embargo el target senior lo hará a ritmos del 30% y uno de cada tres españoles tendrá más de 65 años. Será un grupo clave para el futuro de los mercados de Gran Consumo, pero es que ya lo es hoy. Fabricantes y distribuidores deben pensar en el futuro sin olvidar el presente. Deben enfocar sus estrategias hacia este target, pero deben hacerlo desde hoy mismo. Según se desprende de nuestro estudio “El consu-mo del 2025” sabemos que el senior del año 2025 se comportará igual que el senior de hoy. Este estudio ha concluido que los seniors no arrastran costum-bres que hayan ido adquiriendo con la edad, sino que sus hábitos de compra cambiarán a medida que se hagan mayores. Por lo tanto gastarán más, segui-rán visitando los establecimientos más a menudo que el resto, su preocupación por la salud continuará marcando la composición de su cesta, buscaran proximidad y serán más marquistas.

"A LOS MAYORES LES GUSTA HACER LA COMPRA Y ESCOGEN PRINCIPALMENTE CANALES PRÓXIMOS A SU HOGAR, POR COMODIDAD, ACCESIBILIDAD Y CERCANÍA PERSONAL"

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RESEARCH


¿PARA QUÉ SIRVE LA

ETNOGRAFÍA? Elogio de unaaproximación La etnografía se ha convertido en una herramienta fundamental para las compañías en su objetivo de recabar la mayor información posible acerca del consumidor. Se trata de una técnica que ofrece una flexibilidad y un dinamismo que difícilmente se pueden alcanzar a través de otros medios. Su empleo puede ser casi indispensable para comprender en profundidad las emociones y sentimientos del consumidor y para establecer puentes con él.

Si confías ciegamente en la precisión de la investigación cuantitativa, en la fiabilidad de las encuestas, en lo objetivo del dato o en el culto al número; si partes de que un

análisis estadístico y numérico es lo único que puede servir para tomar decisiones de negocio; si piensas que para investigar de forma cualitativa la única op-ción válida pasa por reunir a un grupo de personas frente a una mesa y un moderador; si asumes que la investigación trata con objetos de estudio y no con sujetos; si crees en la veracidad absoluta de las res-puestas de encuestas, grupos de discusión y entre-vistas; si partes de todo esto… entonces, deja de leer este artículo porque la etnografía no es tu opción.

Lo referido no es siempre lo real No debería resultarnos extraño el hecho de que compañías de alcance mundial como Intel, Coca-Cola o Microsoft aúpen a la etnografía como ele-

mento fundamental de investigación con el fin de obtener una valiosa información complementaria de sus consumidores. Realmente, cada vez resulta más evidente que lo referido por el consumidor 2.0 en un entorno de laboratorio cuenta con un sesgo impor-tante que puede (¿debe?) ser completado por una aproximación in situ para obtener así una respuesta más pura. Progresivamente han aparecido investigadores de referencia que están contribuyendo a dignificar y va-lorar la técnica etnográfica en sí misma. El famoso an-thropologist starJan Chipcase (www.janchipchase.com), el cual ha sabido aunar innovación, acciona-bilidad y profundidad en sus trabajos para el gigante finlandés Nokia, ha contribuido en buena medida a democratizary dar peso y valor a una aproximación de conocimiento desde el terreno.

¡La etnografía no muerde!La etnografía, definida por el gurú sociólogo (quizás en este orden) Anthony Giddens como “el estudio directo de personas o grupos durante un cierto periodo utilizando la observación participante o las entrevistas para conocer su comportamiento social” (A. Giddens, Sociología, Alianza Editorial, 2010), tan solo aspira a ayudar a comprender las acciones e interacciones del sujeto estudiado… o lo que es lo

Mario Arqued

MARKETING INTELLIGENCE MANAGER | SYNOVATE IBERIA [email protected]

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Elogio de unaaproximación

mismo, comprender y entender in situ las diferentes problemáticas de estudio.Sin embargo, tal vez uno de los problemas de la me-todología provenga de su origen mismo y de su falta de vinculación con el mundo de la investigación de mercados: la Antropología Social o Cultural es la que rápidamente se apropió de ella (míticos los estudios de Malinowski en el Pacífico Oriental, de Evans-Pri-tchard sobre los Nuer de África, de tantos otros), pues era fundamental para acceder a la comprensión de costumbres, creencias, historias, mitos, lenguaje, etc. de ciertos pueblos de estudio, a quienes de otra forma hubiera sido imposible hincarles el diente investigador. Además, la interacción del moderador en la técnica, el cual asume un papel activo con el sujeto de estudio –pidiendo explicaciones e interpretaciones sobre acciones, comportamientos y decisiones-, es algo que ciertos puristas no lo acaban de validar para el mundo de la investigación de mercados (o están dispuestos a aceptarlo únicamente cuando se hace algo parecido en un clima y escenario controlados: un grupo de discusión, por ejemplo).

Escogiendo la técnica perfectaCreemos que a estas alturas queda claro que lo que desde esta tribuna se desea reivindicar es, sencilla-

mente, la conveniencia de utilizar la etnografía en investigación de merca-dos en aquellos casos en que sea la herramienta más adecuada, ni más ni menos, pero siempre sin prejuicios ni consideraciones miopes. ¿Qué otras técnicas ofrecen la flexibilidad y el dinamismo de la etnografía? ¿Qué otra técnica puede obtener tanta informa-ción relevante y subjetiva (¡un descrip-tivo, no un peyorativo!)? ¡Y que nadie piense que la etnografía es solamente acudir a un supermercado y observar cuál es el rito de compra del consumidor, por favor! Synovate,desde su plataforma metodológica de LifeWorlds(http://www.synovate.com/research-services/qualitative-research/docs/syn_RealLife_022309_AW.pdf), ha apostado siempre por ella como técnica válida cuan-do el objeto de estudio así lo requiere, y lo cierto es que su flexibilidad y aplicabilidad la hacen útil bajo no pocas formas (¡tan solo unos botones de muestra!):• Etnografía B2B: ¿Por qué no aplicar también técni-cas etnográficas de observación para entender cómo funcionan los procesos de trabajo del personal de agencias de viajes, con respecto a las plataformas de reservas y ventas que utilizan?

“¡QUÉ NADIE PIENSE QUE LA ETNOGRAFÍA ES SOLAMENTE ACUDIR A UN SUPERMERCADO Y OBSERVAR CUÁL ES EL RITO DE COMPRA DEL CONSUMIDOR, POR FAVOR!”

RESEARCH


• Etnografía online: ¿Por qué no crear perfiles fal-sos de jóvenes en redes sociales para obtener por confrontación percepciones, actitudes, comporta-mientos y tendencias en la categoría de productos textiles? • Etnografía tween/teen: ¿Por qué no pedir a niños de diferentes países que escogieran sus objetos favoritos, hacerles una fotografía y de ahí obtener

“ES UNA FORMA VÁLIDA, ACCESIBLE Y ASEQUIBLE PARA HUIR DEL DISCURSO SOCIALMENTE DESEABLE, Y CONSEGUIR ASÍ UNO (MÁS) AJENO A LA PRESIÓN SOCIAL”

mediante análisis y comparación, los insights más importantes con respecto a su vinculación con las marcas y las celebridades asociadas? • Etnografía on the way: ¿Por qué no centrarse en comprender desde la interacción directa las activida-des realizadas por una familia desde el acompaña-miento a los diversos escenarios donde se desplacen para entender de forma holística el porqué de sus acciones?• Etnografía simulativa de merchandising in situ: ¿Por qué no partir de una observación no intrusiva del proceso de apropiación de cualquier material promocional en punto de venta para posteriormente complementarla con una entrevista antropológica in situ para obtener así una información contextual más cercana y real en el momento de la evaluación?

Estableciendo puentes con tu consumidorEn un escenario complicado y tormentoso como el actual, donde las marcas buscan vincularse a toda costa con el consumidor y revertir la tendencia nega-tiva general, la etnografía puede ser casi indispensa-ble para comprender en profundidad las emociones y sentimientos del consumidor y para establecer puen-tes con él. Es una forma válida, accesible y asequible para huir del discurso socialmente deseable, y con-seguir así uno (más) ajeno a la presión social y (más) alejado de respuestas estereotipadas y sesgadas.Por supuesto, la investigación etnográfica no preten-de sustituir a la investigación cuali o cuanti tradicio-nal, pero hoy ya pocos clientes dudan de que es un complemento extremadamente útil para obtener una panorámica muy ajustada acerca de la conducta y las palancas de acción del consumidor.

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ESTADOS UNIDOS ES

EL PRINCIPAL PROVEEDOR DE PIPAS DE GIRASOL DE

ESPAÑA

ño más reducido y son de color negro uniforme, m ientras que las primeras responden a una coloración grisácea con rayas blancas y son más grandes que las anteriores. Su empleo varía en atención a su tamaño: las semillas más grandes se tuestan y se salan con cáscara para comerse como snack; las de dimensión media se pelan y se utilizan también para consumo directo e ingre-diente para diversos tipos de alimentos como pa-nes o ensaladas; y las más pequeñas se venden principalmente como alimento para pájaros.La superf icie cultivada de girasol en Estados Unidos para consumo directo ha aumentado constantemente desde 1983, llegando en la dé-cada de los 90 a las 202.330 hectáreas (500.000 acres). Las previsiones que maneja el USDA (Departamento de Agricultura en EE.UU.) para este ejercicio son de cerca de 164.000 hectáreas (405.000 acres) cultivadas, mientras que la pro-ducción anual se elevaría a 269.127 toneladas de

No caben los términos medios. Así es Estados Unidos, un país en el que la grandeza se eleva a la máxima poten-cia. El tercer estado más grande del

mundo en términos de superficie, pese a contar con una economía postindustrial, mantiene una intensa actividad agricultora de notable calidad y volumen. Especialmente relevante para España resulta su producción y comercialización de las pipas de girasol americanas ya que representa su mayor mercado de exportación, lo que le convier-te en uno de sus principales objetivos junto a Ale-mania y México. De hecho, esta relación bilateral ha tenido como resultado un rápido crecimiento en la opción de compra de producto americano por parte del sector snack español.El girasol salvaje es originario de Norteamérica, donde se cultiva desde el año 3.000 a. de C. Sus semillas pueden tener dos destinos: el consumo directo y el aceite. Estas últimas tienen un tama-

ACTUALIDADA FONDO

American flavourEspaña se ha convertido en un cliente primordial para el mercado del girasol estadounidense. En este sentido, más de la mitad de las pipas que se consumen en España proceden del gigante americano. Las compañías de Estados Unidos se han adaptado a las exigencias de sus clientes españoles de tamaño, color y peso gracias a la investigación en técnicas de generación de semillas híbridas.

Por P. Esteban

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semillas. Junto a Dakota del Norte, que represen-ta cerca del 55% de la superficie total de cultivo de Estados Unidos, otros estados productores son Kansas, Minnesota, Dakota del Sur, Texas, Nebraska y Colorado.

Destino, EspañaGran parte de esas cosechas irán a parar a suelo español. En este sentido, más de la mitad de las pipas que se consumen en España proceden de Estados Unidos. En concreto, de las 44.923 to-neladas de pipas de girasol importadas en 2010, 23.736 procedieron de territorio estadounidense, es decir, un 53%, según los datos anuales propor-cionados por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.Tras el gigante americano, otros proveedores de estas semillas en España son China, con 9.565 to-neladas (21%); Israel, con 5.886 toneladas (13%); y Argentina, con 5.736 toneladas (13%). Es decir,

sus principales com-petidores no superan en conjunto las cifras americanas, ya que la cifra de los tres países im por t adores sum a 21.187 toneladas.“La demanda creciente de los consumidores hacia productos de snack de alta calidad, bajo precio y con atributos saludables tiene como con-secuencia grandes volúmenes de importación de pipa de girasol en la que Estados Unidos es el país de referencia”, asegura John Sandbakken, director de Marketing Internacional de la Asocia-ción Americana de Girasol (NSA, por sus siglas en inglés).La NSA representa un pilar fundamental en todo el entramado de producción, comercialización y exportación entre Estados Unidos y España. Es una organización sin ánimo de lucro creada

EXPORTACIÓNLas pipas americanas se consumen, fundamentalmente, en España, Alemania, Turquía y Oriente Medio

A FONDO


John SandbakkenDIRECTOR DE MARKETING INTERNACIONAL ASOCIACIÓN AMERICANA DE GIRASOL

para las pipas de girasol americanas, lo que la convierte en uno de sus principales objetivos dentro de sus campañas promocionales junto a Alemania y México”, asegura Sandbakken.

Cooperación institucionalEsta máquina industrial cuenta con el inestima-ble apoyo de las instituciones públicas desde su primera fase: la producción. Así, el Servicio de Investigación de Agricultura de la USDA ofrece una colaboración constante al sector del girasol a través de la NSA. “Nuestra misión es desarrollar nuevas tecnologías y conocimiento que beneficie a la industria del girasol y a los consumidores”, informa Brent Hulke, genetista de la USDA. “Por ejemplo, tratamos de generar semillas base que aumenten el rendimiento y la calidad de la planta, así como elaborar estrategias para luchar contra las plagas y los insectos y reducir de este modo el empleo de pesticidas”, explica Hulke.Mediante la genética, este servicio de investiga-ción gubernamental experimenta cruzando dis-tintas variedades de plantas de girasol para crear

en 1981 dedicada a la promoción de girasol y sus productos deri-vados, y cuya adminis-tración y financiación corre a cargo de los productores de girasol y los industriales que la procesan.La a soc i a c i ón , qu e cuenta con cerca de 25.000 granjeros y 250

compañías dedicadas al sector, tiene como ob-jetivo el proporcionar fondos para programas de expansión del mercado internacional de acuerdo con los convenios que suscribe con el USDA. Además, lleva a cabo programas de investigación y desarrollo para la selección de nuevas varie-dades y optimización de técnicas de producción y util ización del producto. Investiga hábitos de consumidor y efectúa análisis comparativos de su contenido en nutrientes y de su calidad. “España es el mayor mercado de exportación

“ADAPTADOS A ESPAÑA”

El mercado americano ha madura-do plenamente desde que a princi-

pios de los años 80 iniciara el suministro de pipas de girasol para consumo directo a las marcas de snacks y frutos secos españoles. Durante este periodo las diferentes marcas han avanzado a pasos agigantados en la calidad y característi-cas de las pipas que demanda el público español.Desde instituciones como el USDA (US Department of Agriculture) hemos llevado a cabo un programa de gran capacidad técnica y humana consistente en el desarrollo de híbridos de pipas que comenzó hace aproximadamente 20 años y que ha tenido como resultado que, in-dependientemente de la zona de cultivo elegida por el agricultor, la calidad de la producción sea excelente. Hasta el mo-

mento se han desarrollado hasta 20 tipos de pipas de girasol diferentes.En términos de marketing y ‘consumer intelligence’, hemos concluido que los consumidores españoles no solo buscan una pipa de gran tamaño (cáscara y fru-to), sino que también buscan consistencia del producto.En estos momentos somos el único mer-cado mundial con capacidad para desa-rrollar híbridos sin modificación genética con apoyo tanto público como privado para financiar el I+D. Nuestro sofisticado programa de producción de híbridos de pipas de girasol obtiene resultados que combinan a la perfección la resistencia a plagas, el tamaño y la calidad óptimos, la longitud de la cáscara y del fruto, y un óptimo ratio de recolección por hectárea, ideales para el mercado español.

Este desarrollo de nuevas variedades incluye los análisis en laboratorios de la mercancía proveniente de los campos, el limpiado, filtrado y clasificación automá-tica por tamaño, y un proceso previo al empaquetado con una maquinaria que incluye un ‘electronic eye’, que garantiza un correcto envasado.Con todo lo comentado hasta ahora, nuestro plan inmediato es continuar trabajando estrechamente con las marcas españolas, seguir escuchando sus nece-sidades y, en la medida de lo posible, ser capaces de dar respuesta a todas y cada una de las compañías de manera perso-nalizada, eficaz y profesional para seguir siendo, como hasta ahora, el proveedor mundial de referencia de este produc-to tan valorado por los consumidores españoles.

LIDERAZGO

El 53%de las pipas de girasol

importadas por España procede de Estados Unidos

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otras nuevas con mejores características. En la actualidad, cuentan con 20 nuevas variedades de semillas híbridas para el consumo directo crea-das a partir de este proceso. Durante el desarrollo de este sistema los científicos identifican el ADN de los vegetales, pero no los modifican. “Nosotros no alteramos genéticamente las semillas de las plantas, simplemente las identificamos”, asegura de forma rotunda el investigador de la USDA.Uno de los objetivos principales de estas inves-tigaciones se centra en conseguir una plena adaptación de la producción de girasoles a las distintas condiciones climatológicas, así como hacerla más resistente a las plagas de insectos. La humedad reinante en la zona de Dakota del Norte favorece la proliferación de hongos en los campos de cultivo, “por ello atajar estos ataques externos resulta fundamental”, puntualiza Hulke, que añade que esta protección “debe realizarse en la fase inicial de la planta, es decir, en su ge-nética, ya que si se permite su desarrollo es más difícil de solucionar”.

Tradición granjeraDe esta colaboración tan estrecha con las ad-ministraciones se sirven los cientos de granjeros estadounidenses dedicados al cultivo de giraso-les. Uno de estos granjeros es Arnold Woodbury, el patriarca de una familia dedicada al cultivo y recolección de este fruto, unas actividades que ya comparte con su hijo mayor y que “no a mucho tardar iniciará a su nieto de seis años”, explica entre risas. Con una superficie cultivable de 243 hectáreas a su cargo, sorprende que sólo cuatro personas se encarguen de su cuidado y gestión. “La maquinaria actual permite que con poca mano de obra se mantengan grandes extensio-nes de terreno, además somos personas a las que nos apasiona nuestro trabajo y eso siempre facilita las cosas”, declara Woodbury.


Estado Superficie

Dakota del Norte 70.820

Dakota del Sur 28.330

Texas 21.000

Nebraska 13.760

Colorado 10.120

Kansas 8.900

Minnesota 5.260

California 4.450

Oklahoma 1.215

Fuente: NSA | ARAL. Datos expresados en hectáreas.

PRODUCCIÓN ESTADOUNIDENSE DE PIPAS DE GIRASOL PREVISTA PARA 2011

La familia dedica toda una semana a la recogida de la planta, “unos días antes de que empiece el frío, entre septiembre y octubre”. “Las cosas han cambiado mucho desde que empecé a trabajar en esto, en el año 64 éramos 32 granjeros en este condado, ahora sólo quedamos cinco”.Siguiendo con la cadena de producción, la reco-lección de los agricultores pasa a manos de las empresas de tratamiento y comercialización. La compañía Dahlgren, que recientemente ha llega-do a un acuerdo de fusión con SunOpta Foods, es una de estas entidades y goza de especial relevancia porque fue la pionera en dedicarse a la exportación de semillas de girasol a España. A principios de los 80, responsables de esta empre-sa comenzaron las relaciones bilaterales con em-

Vista área de la planta de producción de

pipas de girasol de la cooperativa CHS,

situada en Fargo (Dakota del Norte).

A FONDO


presarios españoles en lo que supuso la creación de un mercado “muy bueno para el sector del girasol estadounidense”, confirma Louis Paquin, director de ventas de SunOpta.

Internacionalización“Nosotros tenemos dos líneas de trabajo funda-mentales: por un lado el comercio interno y por otro la internacionalización. Ambas áreas son muy diferentes, ya que los países a los que expor-tamos nos piden unas características específicas de la pipa que no requieren en el comercio ame-ricano”, explica Paquin.“En concreto, nos hemos tenido que adaptar a las peculiaridades, por ejemplo, del mercado español que demanda un tamaño de pipa más largo del habitual. Además, en España exigen que la pipa sea consistente, con peso en la semilla y de color oscuro”, especifica el portavoz de SunOpta. En España el proceso de tratamiento del producto es “más abrasivo”, ya que primero mojan las semillas en agua y luego las tuestan, y el consumidor final desea que la pipa no pierda su color característi-co de tostado a lo largo de todo ese proceso.Asimismo, la demanda de los clientes españoles solicita una pipa de textura más porosa que la empleada en el comercio estadounidense. Esta característica responde a la necesidad de que el agua y la sal penetren a través de la cáscara de forma menos filtrada al propio fruto y que este se empape más intensamente de ambos. Esta par-ticularidad provoca, igualmente, que la pipa en España se rompa más fácilmente, tenga menos dificultad para partirse.A principios de los años 80, las empresas es-pañolas buscaban un producto con unas espe-cificidades que no encontraban en los cultivos nacionales. Aquí se carecía de la tecnología necesaria para obtener una pipa que se adecuara a sus deseos, por ello buscaron en el mercado extranjero la consecución de sus peticiones. Estados Unidos, que por aquel entonces comen-zaba a tratar las pipas de girasol híbridas, pudo hacer frente a esas exigencias de tamaño, dureza y color. “En aquellos años en Dahlgren teníamos el monopolio de la tecnología de híbridos en el sector del girasol”, indica Louis Paquin.

“Nosot ros l l eva m os t r a b a j a n d o c o n e l agricultor del girasol para consumo directo desde 1955. Todas las operaciones de trata-miento de las pipas se

Estados Unidos también

pretende exportar sus

pipas a China

El girasol se postula como

sustituto de la crema de

cacahuete

LAS CLAVES

realizan en una misma instalación, con lo que nos ahorramos el coste del transporte”, indican desde Dahlgren. El proceso de tratamiento comienza con un exhaustivo análisis de calidad del produc-to que llega a la planta procedente del campo, un estudio semilla a semilla. A continuación, se cla-sifican en base a su tamaño y se limpian, filtrando únicamente las pipas susceptibles de consumo. Antes de pelarlas, las semillas de tamaño medio pasan por una cámara de separación de aire para eliminar los materiales extraños. Las semillas se dejan caer en una plataforma giratoria que las impulsa contra las paredes de la cámara por me-dio de una fuerza centrífuga. La separación de la cáscara de las semillas se logra por medio de una combinación de aire forzado y gravedad. Poste-riormente se envía el producto a la tostadora, cui-dando que el tostado sea preciso para mantener su color natural. Por último, se bañan en sal y se envían a las instalaciones de empaquedo.“Suministramos pipas a todas las regiones de EE.UU., y además de a España, exportamos a 30 países más, entre los que destaca Alemania, Turquía y Oriente Medio”, explica Paquin. La em-presa, que cuenta con cerca de 275 empleados dedicados al girasol, asegura que la crisis que está azotando España ha afectado a su relación bilateral. “Por supuesto que nos ha afectado, si no crecen las empresas españolas tampoco crecen las que tienen estrechas relaciones con ellas en Estados Unidos. Ahora los proveedores, en lugar de comprar con vistas a un año, lo hacen con vis-tas a tres o seis meses, se han vuelto más cautos”, describe el responsable de ventas de Dahlgren.Por otro lado, la compañía sigue muy de cerca la evolución que está experimentando el mercado chino. “Puede ser un potencial comprador de producto estadounidense, ya que el crecimiento de su clase media y la reducción de sus campos de cultivo aumentan nuestras posibilidades de comercialización allí”, avanza Louis Paquin.

Desarrollo de híbridosUna de las compañías más grandes integradas en la NSA es CHS, una cooperativa con más de 8.300 trabajadores en todo el mundo y que expor-ta producto a más de 60 países, entre los que se encuentra España. Dedicada al tratamiento del girasol con vistas a crear alimentos para las aves y también para el consumo humano, la empresa hace gala de una de las plantas de desarrollo de semillas híbridas más avanzadas del sector. “Desde hace más de 35 años, hemos investiga-do, desarrollado, testado y distribuido semillas

CONCLUSIÓN El mercado español demanda un tamaño de pipa más largo,

consistente y pesado

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híbridas de girasol como parte de nuestro com-promiso por satisfacer las necesidades particu-lares de cada uno de nuestros clientes”, señala James Krogh, presidente de CHS. “Los clientes españoles son muy exigentes en cuanto a las características del producto que nos reclaman, por ello esta división de híbridos nos resulta de gran importancia en esta misión. Cerca del 20% de nuestra producción de pipas con cáscara va a parar al mercado español”, prosigue el máximo responsable de la compañía.CHS cuenta con un amplio abanico de expertos en ingeniería genética especializados en semillas que desarrollan sus estudios en investigaciones en viveros, invernaderos y laboratorios equipados con la última tecnología. “Año tras año, tratamos miles de híbridos mediante rigurosas pruebas de laboratorio y ensayos de campo con el objetivo de ajustarnos a las características deseadas por el cliente y la demanda del mercado”, asevera Wes-ley Dick, director de Ventas de la entidad.Rasgos como el sabor, el tamaño, la forma, ade-más de la consistencia, son tratados bajo riguro-sos estándares de calidad en estos procesos de “hibridación”. “A esto hay que añadir que todo este desarrollo de híbridos está totalmente libre de modif icaciones genéticas”, recalca James Krogh.En la actualidad, la compañía funciona con siete tipos de pipas con cáscara en función del tamaño. De menor a mayor dimensión, son: 20 medium, 22 round, 22 long, 24 large, XL-8, XL-10 y XT. “Los más demandados en España son las variedades 24 y XL, allí se comercializan productos grandes y largos”, afirma Wesley Dick.

Crema de girasolRed River Commodities representa otra de las principales compañías del sector del girasol que integra la NSA. Con la matriz situada en Holan-da, Red River factura anualmente cerca de 105 millones de euros y su plantilla se eleva hasta los 275 empleados. Dispone de cinco plantas pro-cesadoras de pipas de girasol para el consumo humano, situadas en Dakota del Norte (tres), Kansas y Texas.La empresa está compuesta por cuatro divisio-nes: Procesado de ingredientes, que incluye las pipas con cáscara, sin cáscara, los mijos y el lino; Alimentos para aves; Alimentos ‘SunGold’, que abarca desde el tostado de las semillas hasta su envasado; y Crema de girasol.No satisfecho con su privilegiada posición en la comercialización de pipas de girasol, Red River

Commodities ha seguido buscando nuevos mer-cados estables y rentables relacionados con este producto. En este sentido, en estrecha coopera-ción con el Departamento de Agricultura estado-unidense, la compañía se embarcó a principios de esta década en un proyecto para desarrollar un sustitutivo de la crema de cacahuete a partir de semillas de girasol. En esos inicios, Red River invirtió muchos recursos en la creación de nuevos híbridos, de áreas de producción especializadas y constituyó la filial Sungold Foods.“En la actualidad, la enseña ‘SunButter’ se en-cuentra en los lineales de las principales cadenas de supermercados y tiendas de al imentación de Estados Unidos”, manif iesta Brad Newton, gerente de Compras de Red River. Además, esta novedad ha sido incluida en varios programas de almuerzo escolar y es utilizada como ingrediente en bocadillos y otros productos de repostería, tal y como añade Brian Andrew, director de Marke-ting. “Muchas escuelas han decidido sustituir la crema de cacahuete por la crema de girasol”, se congratula Newton. ‘SunButter’ se ha convertido actualmente en el principal cliente de los pro-ductos de Red River para la pipa de girasol sin cáscara.

2006 29.265,10

2007 30.203,70

2008 29.414,62

2009 16.382,60

2010 23.736,00

Fuente: NSA | ARAL. Datos expresados en toneladas.

VOLUMEN DE PIPAS DE GIRASOL ESTADOUNIDENSE IMPORTADO POR ESPAÑA

País Volumen Porcentaje

EE.UU. 23.736 53%

China 9.565 21%

Israel 5.886 13%

Argentina 5.736 13%

Fuente: NSA | ARAL. Datos expresados en toneladas.

PROCEDENCIA DE LAS PIPAS DE GIRASOL IMPORTADAS POR ESPAÑA EN 2010

ACTUALIDAD RECICLAJE


Agua y fuego, propicios para el recicladoStora Enso prevé invertir 10 millones de euros en implantar a escala industrial su nueva tecnología de reciclado basado en la pirólisis. En virtud de este sistema, que ha sido presentado en su fábrica de Castellbisbal (Barcelona), se consigue separar el papel del polietileno y el aluminio y aprovechar todo el valor de estos tres compuestos.

LA PAPELERA ESCANDINAVA PRESENTA UN SISTEMA BASADO EN LA PIRÓLISIS

Por Pablo Esteban

y apoyar su posterior implantación en papeleras de otros países. La planta de Stora Enso en Barcelona es la primera en el mundo capaz de reciclar el 100% de los envases de cartón que se recogen diariamen-te en los contenedores amarillos.

El procesoEste sistema de reciclado consiste en separar el pa-pel del polietileno y el aluminio con un hidropulper. Las fi bras de papel quedan en suspensión en el agua y después, mediante fi ltros, se retiene el polietileno y el aluminio de los envases. Cajas de cartón, bolsas, estuches y muchas otras aplicaciones se fabrican a partir de este papel reciclado.Esta nueva tecnología logra también separar el po-lietileno y el aluminio restante. Mediante la aplicación de altas temperaturas en ausencia de oxígeno, el plástico se gasifi ca y se extrae para convertirlo en energía, mientras que el aluminio se recupera con gran pureza. Este proceso es además auto-soste-nible, ya que la cámara de pirolisis se caliente con parte del aceite y del gas obtenido y el resto se utiliza

L a concienciación social sobre el reciclado responsable de los envases aumenta su calado en España. Por ello, las empresas del sector mantienen su apuesta en la

búsqueda de nuevos procedimientos de reciclaje que, a la par de efi caces, sean respetuosos con el medio ambiente. En este sentido, la papelera escan-dinava Stora Enso ha desarrollado en su fábrica de Castellbisbal (Barcelona) un nuevo sistema de reci-clado pionero en el mundo basado en la pirólisis, que permite aprovechar de manera separada el papel, el polietileno (plástico) y el aluminio de los envases de Tetra Pak.“La composición de los envases consta de un 75% de fibra de papel, un 20% de polietileno y un 5% de aluminio”, explica Juan Vila, director general de Stora Enso en España. “Muchas plantas reciclan la celulosa, pero nosotros vamos más lejos y también tratamos la fi bra y el aluminio”, remarca el responsa-ble de la compañía.Con una inversión de 10 millones de euros, la empre-sa prevé implantar esta tecnología a escala industrial

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para producir el vapor necesario en la fábri-ca de papel asociada a la planta de reciclaje, lo que supone un incremento de la efi ciencia energética y un ahorro de combustibles y agua.“El proceso para el recuperar el cartón se conoce desde hace muchos años y es relativamente sencillo, simplemente se introducen los ‘briks’ en agua, se centrifugan y las fi bras de papel se separan y acaban quedando en suspensión”, relata Vila.Mucho más complejo resultaba separar el polietileno del aluminio. “Hemos estado investigando durante más de 10 años. En algún momento, incluso, estu-vimos a punto de abandonar”, confiesa el director general de la papelera en el país. La solución a esta difi cultad fue algo “tan fácil como la pirólisis, un pro-cedimiento químico que ya aplicaban los romanos”, declara el ingeniero.Por su parte, Melchor Ordóñez, director general de Ecoembes España -empresa colaboradora en el proceso-, comenta que “este avance tecnológico supone un paso más en los objetivos de reciclado de los envases, aportando a su ciclo de vida un mayor valor añadido y, por consiguiente, mayores ventajas para el Medio Ambiente y la sociedad. Desde el principio hemos apoyado esta iniciativa por su rele-vancia medioambiental, la cual está completamente alineada con los objetivos de nuestra compañía”, rubrica Ordóñez.

Sistema de Depósito Devolución y RetornoPor otro lado, ha surgido una gran polémica en el sector de la alimentación, el pequeño comercio y la distribución al hilo de la votación en el Parlamento de la implantación del Sistema de Depósito Devo-lución y Retorno (SDDR) de envases, tal y como lo recoge el proyecto de Ley de Residuos y Suelos Contaminados. “España tiene uno de los sistemas

de distribución alimentaria más eficientes y competitivos de Europa, con precios algo más bajos que la media, pero si se implanta el SDDR nuestros establecimientos serán más ineficientes y nuestros pre-cios serán menos competi-tivos”, alerta Ignacio García Magarzo, director general de Asedas.Así , la distr ibución ve “inasumible” la puesta en marcha de este sis-tema, que conllevaría la

implantación en España de alrededor de 20.000 máquinas para la devolución de envases, con un precio unitario estimado en 20.000 euros, lo que implicaría un desembolso cercano a los 400 millones de euros, sólo para comprar las máquinas.

Según asociaciones como Asedas, ACES o la Con-federación Española del Comercio, el SDDR es un sistema de reciclado de envases 8,5 veces más caro que el actual -sistema de recogida selectiva-. Así, los ciudadanos tendrán que abonar un depósito por cada envase, que sólo se recuperará si lo devuelve al comercio en perfecto estado de limpieza y con-servación (como sucede en otros países europeos). Asimismo, destacan estas entidades que el SDDR sólo afectaría a los envases de bebidas de plástico, metales y vidrio y que estos sólo supondrían el 25% de todos los envases gestionados hoy por Ecoembes y Ecovidrio. “Los costes de este sistema son inasumibles”, afi rma Paloma Sánchez, directora del departamento de Me-dio Ambiente de FIAB. Según el estudio realizado por Sismega, se estima que la inversión necesaria para implantar el SDDR alcanzaría los 465 millones de euros, a lo que habría que añadir un coste anual neto de gestión de 570 millones de euros. Este esfuerzo, en el mejor de los escenarios de recuperación de en-vases por el SDDR, supondría apenas un incremento del 2% sobre la tasa de reciclado actual.

LA FRASE“Si se implanta el SDDR nuestros establecimientos serán más inefi cientes y nuestros precios menos competitivos”

Ignacio García Magarzo,director general de Asedas

ACTUALIDAD COMERCIO ONLINE


Elige bien y acertarásLa cesta de la compra online puede ser un 22% más barata según el establecimiento elegido, tal y como indica un estudio elaborado por GfK. El gasto medio del comercio en la red oscila entre 74 y 138 euros dependiendo de la zona geográfica, liderando Galicia el ranking del ahorro que cierra Asturias.

CHARCUTERÍA Y QUESO, LOS PRODUCTOS CON MAYORES OSCILACIONES EN PRECIO

Por Pablo Esteban

cifra sufre pequeñas diferencias dependiendo de la zona geográfica. En este sentido, Galicia (74,6 euros) es la región que menor gasto medio realiza a la hora de adquirir productos de gran consumo en la red. En el polo opuesto, Asturias (138,6 euros) lidera el ranking de las Comunidades Autónomas que más dinero destinan de media a los supermer-cados online. El prototipo del comprador que se sienta frente a una pantalla de ordenador para hacerse con estos productos tiene 38 años, es mujer (70% frente al 30% de hombres) y procede de un hogar uniperso-nal (39% frente al 22% de familias compuestas por dos o más personas).

Marca de la DistribuciónEl estudio determina también que la Marca del Dis-tribuidor (MDD) se comporta de forma muy distinta según cada producto. De este modo, los productos congelados (62%) y de droguería y limpieza (60%) son las categorías en las que más peso tiene la marca propia. En el lado contrario del ranking se

D ecían los sabios en la Antigüedad que la elección, acompañada de la razón y la paciencia, empujaban a acariciar la virtud. Lo que parece claro es que ele-

gir bien puede ayudar a la cartera de los consumido-res que realizan sus compras a través de Internet. Así, la elección del supermercado a la hora de reali-zar la compra online de productos de gran consumo puede suponer al consumidor un ahorro del 22%, según un estudio sobre comprador online y produc-tos de gran consumo elaborado por GfK, empresa especialista en investigación de mercados, a partir de su alianza con el portal online Carritus. En con-creto, los productos que más oscilaciones de precio experimentan son los de charcutería y los quesos, mientras que las bebidas y los lácteos apenas regis-tran variaciones en el coste.El informe revela también que el gasto medio de la cesta de la compra asciende a 99 euros, si bien esta

Inte

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encuentran los productos dietéticos y las bebidas, que sólo registran un 31% y un 23% de presencia de MDD. “Dentro del sector bebidas, destaca el papel de los refrescos, que constituyen el segundo producto más vendido tras la leche y están presentes en el 58% de las cestas de la compra”, asegura Estefanía Yagüez, responsable del Gran Consumo en GfK Emer Ad Hoc. “No obstante, la penetración de la marca blanca en ellos se limita al 9%, poniendo de manifiesto una gran fidelidad de los compradores online a la marca de fabricante. Un comportamiento similar se registra con otras bebidas como cerveza, vino y licores”, rubrica Yagüez.

¿Amenaza al comercio minorista?Lo cierto es que el crecimiento del comercio online parece imparable. Esta nueva situación puede no ser del agrado de otros sectores relacionados como es el caso del comercio minorista. En esta línea, el incremento de la venta online puede erigirse como la principal amenaza para las ventas de minoristas,

años

PERFIL

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El prototipo del comprador es mujer, que vive en un hogar unipersonal y tiene

tal y como se desprende de un infor-me presentado por Crédito y Caución que recoge las perspectivas y estima-ciones de futuro del mercado minoris-ta y de la alimentación en diferentes países. Así, en Reino Unido, el e-com-merce ha aumentado en un 18% con respecto al año pasado, y de los datos de Holanda se desprende que el 20% de las ventas se realizan a través de la red, cifra que aumentará a un 50% en los próximos cinco años.De acuerdo con la ONS (Oficina Nacional de Esta-dísticas Británicas), el comercio minorista en Inter-net ahora representa el 10% de los británicos al por menor y ha crecido un 18% durante el transcurso del año pasado. Los cambios más notables han sido el aumento de la gama de productos que la gente está dispuesta a comprar en la Red, y el valor de las compras que la gente está dispuesta a hacer, con un crecimiento significativo en las ventas online de ropa y aparatos eléctricos caros.

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DISTRIBUCIÓN VALOR DE MARCA


La crème de la crèmeLos sectores de alimentación y bebidas ganan prestigio en el ranking del valor de marca. Así se desprende del estudio elaborado por Esade sobre las marcas más valiosas de gran consumo, donde dos de cada tres de las fi rmas más valoradas son alimentos o bebidas “porque destacan especialmente en el vínculo afectivo que generan con sus consumidores”.

COLA CAO, DODOT Y DANACOL, LAS TRES MARCAS MÁS VALIOSAS

Por Pablo Esteban

Según este análisis, Cola Cao, Dodot y Danacol ocupan el podio de las marcas más valoradas por los consumidores en España, seguidas en el ‘ran-king’ por Granini y KH7. La clasifi cación, que analiza 800 enseñas de 50 mercados distintos, completa el ‘top 10’ con Cruzcampo, Nescafé, Evax, Lindt y Tampax como las fi rmas mejor apreciadas del gran consumo.El estudio revela que las marcas de alimentación y bebidas son mayoría entre las mejor valoradas de gran consumo, de hecho, dos de cada tres enseñas del ranking pertenecen a esta industria. Así, en la mayor parte de campos las marcas de alimentación también ocupan los primeros puestos o son mayoría en el ‘top 10’ (seis). “Destacan especialmente en el vínculo afectivo que generan con sus consumidores. En cambio la marcas de perfumería, higiene o de bebé son especialmente buenas en la fi delidad y en

L a atracción por las marcas supera cualquier tipo de coyuntura económica. Pese a la complicada situación actual, los ciudada-nos no han reducido su exigencia a los pro-

ductos que compra. Esta es una de las conclusiones que se deducen del estudio elaborado por el Ob-servatorio de las Marcas Valiosas de Gran Consumo presentado por el Centro de la Marca de Esade.“A pesar de la crisis, los consumidores siguen siendo exigentes con los productos que meten regularmen-te en su carro de la compra ya que sólo primeras marcas encabezan los rankings en indicadores clave como calidad, confi anza, diferenciación o satisfac-ción”, explica Juan Antonio Seijo, director del estudio y profesor del Departamento de Marketing de Esade. “Cuanto más valorada es una marca más insustituible es para el consumidor incluso si no la encuentra en su tienda habitual”, remarca Seijo.

Según este análisis, Cola Cao, Dodot y Danacol

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la autoexpresión del propio consumidor a través de estas marcas”, puntualizan desde Esade.En palabras del estudio, son las fi rmas más valiosas para los consumidores porque ofrecen calidad, tie-nen personalidad propia, generan confi anza además de un vínculo afectivo con su consumidor, son ética-mente responsables y consiguen ser insustituibles. “Cuanto más valorada es una marca más insustituible es para el consumidor, incluso si no la encuentra en su tienda habitual”, señala Juan Antonio Seijo.

“Auge” de la MDDLas marcas de la distribución no son ajenas al buen momento por el que atraviesa el mercado del gran consumo, asumiendo la enseña de Mercadona el liderazgo del segmento. “El estudio recoge también el auge de las marcas blancas, pero casi exclusiva-mente centrado en una sola enseña.

La investigación eviden-cia que las marcas del fabricante son las “pre-feridas” por la mayoría de los consumidores y son el “referente a la hora de tomar decisio-nes de compra”, aun-que algunas marcas de distribución destacan respecto a las líderes en campos como la valoración calidad-precio o se acercan a ellas en factores como la satisfacción, la recomendación ‘boca-oreja’ y la imagen ética.El trabajo de campo se llevó a cabo por el instituto Ipsos entre abril de 2010 y febrero de 2011, con más de 8.000 entrevistas ‘online’ a compradores o consu-midores de cada categoría de producto.

LA FRASE“Cuanto más valorada es una marca más insustituible es para el consumidor”

Juan Antonio Seijo, profesor de Marketing de Esade

la autoexpresión del propio consumidor a través de la autoexpresión del propio consumidor a través de La investigación eviden- LA FRASEE

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Javier MartínDirector general y CEO de Indas

taremos con fuerza por el mercado internacional con la pretensión de que éste llegue a signifi car el 50% del total”. Para ello se intensifi cará la presencia en países como Reino Unido y Alemania. Laboratorios Indas tiene ante sí un fas-cinante universo. En su particular ‘juego del ángel’, Javier Martín única y exclu-sivamente contempla el crecimiento de su compañía, ya sea vegetativamente o mediante adquisiciones. Potenciando la presencia en el canal consumo, pero sin olvidar las líneas farmacéutica y hospi-talaria; desarrollando la marca Indasec sin menoscabar IncoPack, Sabanindas o Coral… Y despide la conversación con el periodista: “La clave es tener decisión y decidir rápido”.

EN EL ÚLTIMO EJERCICIO FISCAL, CERRADO EN JUNIO, INDASEC AUMENTÓ SUS VENTAS UN 5%

Por Jesús C. Lozano

• Edad: 41 años

• Lugar de nacimiento: Barcelona

• Trayectoria: Comenzó a trabajar en Laboratorios Indas hace 20 años.EL

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añadir que la compañía está desarro-llando un modelo propio de Gestión de la Categoría, implantando un proyecto piloto junto al Grupo Hermanos Martín, y que está apuntalando su presencia

internacional gracias a un acuerdo de distribución rubricado con la portugue-sa Pingo Doce. Javier Martín abre las ventanas de su empresa y mira al exterior. “Actualmen-te, las ventas nacionales representan el 87% de la facturación de la compañía, pero en los próximos cinco años apos-

De igual manera que un barcelonés ilustre, Carlos Ruiz Zafón, imaginó en su ‘sombra del viento’ un misterioso lugar enclaustrado en el alma de la ciudad, llamado el Cementerio de los Libros Ol-vidados, Javier Martín Ocaña, con cuna también en la Ciudad Condal, recrea su particular Paraíso de las Marcas Valo-radas en medio de un sector brumoso, semejante a aquella urbe descrita por Zafón en su novela.Javier Martín lucha para que la com-pañía que dirige logre una posición de liderazgo en el mercado de gran consumo nacional, siempre en clave de ‘coopetición’ y potenciando su marca estrella, Indasec. Durante el ejercicio fi scal 2010-2011, cerrado el pasado 30 de junio, la compañía consiguió unas ventas de 170,9 millones de euros, lo que representa un incremento del 7,6%; y dentro del canal de consumo, Indasec logró incrementar su facturación un 5%. En medio de los tumultuosos tiempos actuales, Martín afronta la crisis como una oportunidad: “Debemos estar al día para conseguir una posición única en el mercado”.

En ese estar al día, Laboratorios Indas ha logrado introducir sus productos en numerosas cadenas de distribución de España, destacando su reciente apari-ción en los lineales de Froiz, y “próxi-mamente –apunta Martín- estaremos en una importante cadena catalana con proyección nacional”. A esto hay que

Javier Martíny CEO de Indas

Por Jesús C. Lozano

De igual manera que un barcelonés ilustre, Carlos Ruiz Zafón, imaginó en su ‘sombra del viento’ un misterioso lugar enclaustrado en el alma de la ciudad, llamado el Cementerio de los Libros Ol-vidados, Javier Martín Ocaña, con cuna también en la Ciudad Condal, recrea su particular Paraíso de las Marcas Valo-radas en medio de un sector brumoso, semejante a aquella urbe descrita por

Javier Martín lucha para que la com-pañía que dirige logre una posición de liderazgo en el mercado de gran consumo nacional, siempre en clave de ‘coopetición’ y potenciando su marca estrella, Indasec. Durante el ejercicio

EL PERSONAJE DEL MES

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ES NOTICIA


1.- Ahorramás. Inauguración de un supermercado en Marchamalo (Guadalajara), con 1.185 m2 de sala de ventas.

2.- Caprabo. Apertura de una tienda franquiciada en Lleida, con una superfi cie comercial de 400 m2.

3.- Condis. Apertura de un supermercado en el barrio de Vallvidrera, en Barcelona, con una superfi cie total de 900 m2.

4.- Miquel Alimentació. Inauguración de dos centros ‘Spar’ en Puerto de Santa María (Cádiz) y Andorra (Teruel).

5.- Carrefour. Apertura de cinco supermercados ‘Express’ en Elche y Guardamar del Segura (Alicante), Alcudia (Baleares), Barcelona y Villanueva del Arzobispo (Jaén).

6.- Hiperber. Inauguración de tres establecimientos en Pego y Muro de Alcoy (Alicante), y Canals (Valencia).

7.- Covirán. Apertura de cinco puntos de venta en Tarragona, Calahonda (Granada), Yecla (Murcia), Sevilla y Vera (Almería).

8.- Bon Preu. Apertura de un hipermercado ‘Esclat’ en Malla (Barcelona), y de un supermercado ‘Bonpreu’ en Barcelona.

9.- Consum. Inauguración de tiendas propias en Torrent (Valencia), Granollers (Barcelona) y Almenara (Castellón), y de un ‘Charter’ en Sueca (Valencia).

10.- El Árbol. Apertura de un supermercado en Medina de Pomar (Burgos), con una superfi cie de 732 m2.

11.- Líder Aliment. Inauguración de una tienda franquiciada ‘Spar Express’ en Sevilla.

12.- Juan Fornés Fornés. Apertura de tres centros ‘Masymas’ en Castelló de Rugat (Valencia), Xirivella (Valencia) y Benifairó de les Valls (Castellón).

13.- Semark AC Group. Inauguración de un supermercado ‘Lupa’ en Tudela de Duero (Valladolid).

14.- Fragadís. Apertura de cuatro tiendas ‘Spar’ en Roda de Barà, L’Ampolla, Salou y Mont-roig del Camp (Tarragona).

15.- Sabeco. Inauguración de dos ‘Simply City’ en Cuarte de Huerva (Zaragoza) y Briviesca (Burgos).

16.- Superfi cies de Alimentación. Apertura de un ‘Sorli Discau’ en Vilassar de Dalt (Barcelona), con una superfi cie de ventas de 921 m2.

17.- Vegalsa-Eroski. Inauguración de un supermercado en Arteixo (A Coruña), con una sala de ventas de 1.576 m2.

18.- Uvesco. Apertura de una tienda ‘Super Amara’ en Irún (Guipúzcoa), con una superfi cie de ventas de 1.400 m2.

19.- Supermercados Moldes. Inauguración de una tienda ‘Spar’ en Viveiro (Lugo), dotada de 800 m2 de sala de ventas.

20.- Gadisa. Apertura de un supermercado en Teo (A Coruña), con más de 1.450 m2 de superfi cie comercial.

21.- Mercadona. Inauguración de un punto de venta en Lorca (Murcia).

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ES NOTICIA

Distribución


El president de la Generalitat de Catalunya, Artur Mas, ha inaugurado ofi cialmente la ampliación de la sede central de Lidl situada en la localidad de Montcada i Reixac (Barcelona). El centro ha supuesto una inversión de más de ocho millones de euros y dispone de una capacidad para 400 trabajadores y una superfi cie de 8.000 metros cuadrados adicionales. La cadena de Schwarz Group entró en el mercado español en 1994 con una apertura en Lleida.

NOMBRES PROPIOS

Griselda Serra, nueva directora de Recursos Humanos de Henkel Ibérica Griselda Serra ha sido nombrada nueva directora de Recursos

Humanos de Henkel Ibérica, con lo que el comité de dirección de la compañía contará, por primera vez en su historia, con tres mujeres: Griselda Serra, Patricia Castejón, directora general de la División de Adhesivos; y Eulàlia Soler, directora de IT. Este acontecimiento supone “un paso más en su compromiso con la igualdad y la diversidad de las personas en la compañía”, indica la fi rma.

Mariano Martín Mampaso, nombrado vicepresidente de DIA El Consejo de Administración de la empresa de distribución alimentaria DIA ha

nombrado vicepresidente de este órgano a Mariano Martín Mampaso, según ha comunicado la compañía a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Martín Mampaso fue presidente mundial de ventas de la multinacional de gran consumo Procter&Gamble hasta su retiro en junio de 2009 y fi gura como consejero externo dominical de la empresa audiovisual Zinkia desde mayo del año pasado.

Pierre-Jean Sivignon, elegido director fi nanciero de Carrefour Group El francés Pierre-Jean Sivignon ha sido nombrado nuevo

director fi nanciero de la empresa multinacional Carrefour Group. Iniciando su carrera profesional en 1979 como auditor externo de Peat Marwick Mitchell, ha trabajado en otras empresas como Faurecia, para posteriormente unirse a Royal Philips Electronics, donde ha estado encargándose de la dirección fi nanciera.

EL CORTE INGLÉS LANZA LA MARCA ‘ES’ PARA PRODUCTOS DE SOUVENIR

El Corte Inglés lanza su marca propia de turismo ‘Es’ con la que ofrece una colección de productos de souvenir inspirada en el mantón de Manila. Inicialmente, se comercializará en

los 18 centros de El Corte Inglés con mayor afl uencia de turistas, así como en el aeropuerto

de Palma de Mallorca. En concreto, la nueva marca se instalará en centros

de Madrid, Valencia, Málaga, Marbella, Granada, Alicante, Vigo,

Las Palmas, Tenerife, Palma de Mallorca, Salamanca, Vigo y Santander.

ARTUR MAS INAUGURA LA AMPLIACIÓN DE LAS OFICINAS CENTRALES DE LIDL

COMERCIAL PIEDRA ELEVA SU FACTURACIÓN UN 6,7% EN 2010, HASTA 95 MILLONES

Comercial Piedra Trujillo ha cerrado el ejercicio 2010 con una facturación de 95 millones de euros (sin IVA), lo que supone un incremento del 6,7% respecto al año anterior (89 millones) y supera las previsiones de la empresa que lo situaban en un 4%. Asimismo, la compañía cordobesa ha aumentado el número de contratos, con una plantilla actual de 670 empleados. Para 2011 Comercial Piedra se ha puesto como objetivo extender su actividad en Sevilla, Málaga, Badajoz y Ciudad Real.

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Industria


737,5

Scottex, marca de Kimberly-Clark, ha realizado una inversión de 12 millones de euros en su centro productivo de Doñinos (Salamanca) para “fabricar un papel higiénico que ofrecerá más suavidad que nunca gracias a mejoras en la selección y tratamiento de la fi bra y producción del papel”, según un comunicado emitido por la compañía. Esta inversión es una apuesta de Kimberly-Clark por España, donde dispone de otros tres centros más: Aranguren (Vizcaya), Calatayud (Zaragoza) y Arceniega (Álava).

Corporación Alimentaria Peñasanta (Capsa) ha registrado una

cifra de negocio de 737,5 millones de euros en 2010, lo que

representa un incremento del 2% respecto al año anterior (723,6

millones). Asimismo, la compañía asturiana ha obtenido unos

benefi cios netos de 18,5 millones de euros en el ejercicio 2010.

El Ebitda del fabricante ha sido de 35,3 millones de euros, un

5,5% más bajo que en 2009, un dato previsto por la empresa en el

presupuesto para el curso 2010.

NESTLÉ COMPRA EL 60% DE LA CONFITERA CHINA HSU FU CHI

El grupo de alimentación Nestlé ha acordado una alianza estratégica con la empresa Hsu Fu Chi por el que se hará con una participación del 60% en el fabricante chino de caramelos por 1.214 millones de euros, mientras que el 40% restante de la compañía asiática será controlado por la familia Hsu. El actual presidente y CEO de Hsu Fu Chi, Hsu Chen, estará al frente de la nueva entidad. Hsu Fu Chi registró en 2010 ventas por importe de 564 millones de euros.

Félix Solís Avantis prevé invertir en China entre cuatro y seis millones este año 2011 y el próximo 2012 para duplicar la capacidad de su planta embotelladora de Shanghai y modernizar la maquinaria y la logística. Muestra del compromiso de la compañía castellano-manchega es la recepción el pasado mes de junio en sus instalaciones de Valdepeñas (Ciudad Real) a los responsables de la planta embotelladora que el holding posee en Shanghai.El aumento del poder adquisitivo ha incrementado las aspiraciones de exclusividad y sofi sticación del público chino y está disparando el consumo, que ha crecido en los últimos cinco años alrededor de un 18% y que aún así se sitúa en torno a los 0,4 litros por habitante y año, frente a los, por ejemplo, 9 litros de Estados Unidos, indica la compañía castellano-manchega.En 2010 las importaciones de vino a China se duplicaron hasta alcanzar los 600 millones de euros de los que alrededor del 6% corresponden a bodegas españolas, situándonos como el quinto país proveedor de vino de la zona.

FÉLIX SOLÍS INVERTIRÁ ENTRE CUATRO Y SEIS MILLONES EN DOS AÑOS EN CHINA

Europastry ha comenzado este mes de julio a comercializar sus doughnuts, marca Dots, en Australia. En concreto, sus productos se podrán encontrar en Sidney, Melbourne, Brisbane, Adelaida y Perth, ciudades que concentran más de la mitad de la población del país. “En muy poco tiempo hemos conseguido referenciar nuestros Dots en Woolworths”, afi rma Jordi Gallés, presidente ejecutivo de Europastry.

EUROPASTRY INICIA LA COMERCIALIZACIÓN DE SUS DOUGHNUTS EN AUSTRALIA

SCOTTEX INVIERTE 12 MILLONES EN SU FÁBRICA DE SALAMANCA

LA CIFRA

NOMBRES PROPIOS

compromiso de la compañía castellano-manchega

en torno a los 0,4 litros por habitante y año, frente

euros de los que alrededor del 6% corresponden a bodegas españolas, situándonos como el quinto

INVERTIRÁ

conseguido referenciar nuestros Dots en Woolworths”, afi rma Jordi Gallés, presidente ejecutivo de Europastry.

ESTUDIODE MERCADO

| ARAL | Julio|Agosto 201140

LAS VENTAS DE PAN DE MOLDE DESCIENDEN A 412 MILLONES DE EUROS

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Este mercado ha registrado una evolución negativa en los últimos doce meses, ya que tanto el pan de molde como la bollería dulce han padecido descensos en sus respectivas facturaciones. Ante una MDD que casi alcanza el 50% del valor, los principales fabricantes intentan adecuar su producción a las nuevas leyes del mercado.

Por Emilio Burgos

Pan de

molde

y bolleríaESTUDIODE MERCADO

Pocas variaciones ha presentado este mercado en los últimos doce meses respecto a lo publi-cado en esta misma revista en

julio de 2010. Si en aquella ocasión se re-calcaba que la categoría de pan de molde había padecido un descenso en la factura-ción del 3,9%, en el TAM Junio 2011 esa caída se ha estabilizado en un 3,2%. Y por lo que respecta al volumen de ventas, si en 2010 se señalaba que había registrado un aumento del 2,1%, este año ese incremen-to se ha limitado a un exiguo 0,5%.

Igual evolución, más o menos, se puede señalar de la bollería dulce, aunque se ha producido una mayor caída en el valor de las ventas. Así, si en el TAM Junio2010, la bollería dulce había padecido un retroceso del 1,8% en la facturación, en el TAM Junio 2011 la caída se incrementa al 2,9%. Por su parte, el volumen de ventas se ha mante-nido inalterable este año, mientras que en junio de 2010 registró un ligero incremento del 0,5% respecto al mismo mes de 2009. En un mercado en el que la marca de distribución acapara casi la mitad de la fac-turación (47,8% en pan de molde y 46,5% en bollería), sólo las magdalenas y los croissantes han logrado aumentos signifi -

cativos en el valor de sus ventas. En el lado opuesto, destacan las caídas registradas en sus respectivas facturaciones por las dos modalidades de pan de molde, tanto el blanco (-2,3%) como el integral (-6,6%).

Evolución empresarialDejando al margen las cifras evolutivas, lo verdaderamente noticiable radica en la situación empresarial en la que se encuen-tran los dos principales operadores de este mercado: BIMBO y PANRICO. El pasado mes de mayo, SARA LEE anun-ció que estudiaba la venta de tres divisio-nes: Bimbo (España y Portugal), el nego-cios de masa de pizza en Francia y la línea

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los resultados negativos alcanzaron los 100.000 euros. Además, el resultado de explotación del grupo es negativo en 17 millones de euros. Durante el año 2010, BIMBO vendió par-tes de su negocio por valor de 3,9 millones, entre ellas una planta en Antequera (Má-

3,2%LA FACTURACIÓN DEL PAN DE MOLDE DESCIENDE UN

de postres, helados y panadería congelada en Austral y Nueva Zelanda. La intención de la multinacional es reestructurarse en dos divisiones: la cárnica centrada en Es-tados Unidos y la de café y té que tendrá dimensión internacional y que en España cuenta con marcas de gran consumo como Marcilla.BIMBO terminó el ejercicio 2010 (cerrado el pasado 30 de junio) con una facturación de 367 millones anuales, lo que significa una 7% menos que en el curso anterior. Además, registró unas pérdidas de 12,5 millones, un 23% más que el período an-terior. La compañía se encuentra en una situación deficitaria desde 2007, cuando

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laga) al grupo Siro y diversos activos en Canarias; posteriormente, tras cerrar este ejercicio, ha traspasado al grupo Dulca una planta en Almansa (Albacete). La compa-ñía prevé que el negocio mejore en este ejercicio 2011 por “una mejor utilización y adecuación de la maquinaria productiva a fin de conseguir la mayor producción a menor coste”, según consta en las cuentas anuales. Actualmente, BIMBO emplea en España a 791 personas fijas, además de 190 eventuales.

Las pérdidas de PanricoEl otro gran ‘player’ de este mercado, PAN-RICO, cambió de manos en 2010 y dejó

TAM 1|2011. Datos porcentuales relativos al valor de las ventas | Fuente: Kantar Worldpanel | ARAL

REPARTO DE VENTAS DE PAN DE MOLDE POR CANALES

SUPERMERCADO56,9%

HIPERMERCADO18,7%

DISCOUNT18,7%

RESTO CANALES5,7%

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2,9%LAS VENTAS DE LA BOLLERÍA

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ANÁLISIS DEL COMPRADOR DE PAN DE MOLDE

Valor VolumenCompradores

(miles)Gasto medio

Frecuencia compra (días)

Gasto por día (€)

TOTAL 336.989,20 150.891,00 14.161,53 23,80 13,88 1,71

Normal 268.648,50 121.000,10 13.174,88 20,39 11,96 1,71

Integral 68.340,71 29.890,87 6.494,89 10,52 6,86 1,53

TAM 1|2011. Valor en miles de euros y volumen en miles de unidades | Fuente: Kantar Worldpanel | ARAL

MERCADO NACIONAL DE PAN DE MOLDE Valor 2010 Volumen 2010 Valor 2011 Volumen 2011

TOTAL 425.469.952 174.523.504 412.067.808 175.510.192

Blanco 331.940.128 139.000.208 324.343.840 140.387.024

Integral 93.529.800 35.523.288 87.723.968 35.123.160

TAM Junio 2011. Volumen en kilogramos y valor en euros | Fuente: SymphonyIRI España | ARAL

MERCADO NACIONAL DE PAN DE BOLLERÍA DULCE Valor 2010 Volumen 2010 Valor 2011 Volumen 2011

TOTAL 780.350.467 174.477.768 758.057.881 174.537.552

Magdalenas 124.956.768 47.054.420 128.516.704 49.251.800

Bollería frita 137.218.832 15.089.563 113.488.040 13.180.132

Croissant 67.605.952 19.596.798 69.740.768 20.834.048

Brioches 54.166.024 13.626.380 51.254.964 13.094.213

Pastelería infantil 45.085.556 4.104.927 45.600.464 4.125.023

Bizcochos 44.892.648 10.494.809 44.385.172 10.289.274

Bollería rellena 41.530.348 5.558.174 41.542.764 5.436.530

Sobaos 29.977.226 9.173.553 28.492.950 8.850.657

Rosquillas+pastas 26.877.506 5.948.541 27.131.574 5.876.792

Napolitanas 30.465.718 7.474.550 24.355.224 6.014.996

Palmeras 19.062.468 3.654.903 18.808.460 3.666.486

Otros 158.511.421 32.701.150 164.740.797 33.917.601

TAM Junio 2011. Volumen en kilogramos y valor en euros | Fuente: SymphonyIRI España | ARAL

de estar controlado por el fondo de capital riesgo Apax Partners (había comprado el 75% de Panrico en 2005 por 1.000 millo-nes de euros) para pasar a manos de la banca acreedora, que tenía suscrito un crédito sindicado de 560 millones, liderado por ING. Tras esta conversión de crédito en capital, la banca se hizo con el 80% de Panrico y el 20% restante quedó en manos del fondo Oaktree Capital, que compró diversos paquetes de deuda a algunos

Pan de

molde

y bolleríaESTUDIODE MERCADO

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llería

Julio|Agosto 2011 | ARAL | 43

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BIMBO lanza la mercado el pan Natural 100%. La compañía ha creado, según afi rma, el doble horneado,

“un nuevo proceso de elaboración parecido a la pasteurización, gracias al cual el pan se mantiene tierno

durante más tiempo”. Se trata, dicen desde la compañía, del primer pan de molde elaborado sólo con harina, agua,

levadura, un poco de aceite de oliva y una pizca de sal.

TAM Junio 2011. Los datos porcentuajes hacen referencia al valor de las ventasFuente: SymphonyIRI España|ARAL

PRINCIPALES FABRICANTES DE PAN DE MOLDE BLANCO

MDD47,8%

BIMBO33,8%

PANRICO15,6%

OTROS2,8%

TAM Junio 2011. Los datos porcentuajes hacen referencia al valor de las ventasFuente: SymphonyIRI España|ARAL

PRINCIPALES FABRICANTES DE BOLLERÍA DULCE

MDD46,5%

PANRICO18,0%

JUAN Y JUAN5,5%

LA BELLA EASO3,9%

BIMBO4,4%

OTROS21,7%

PANRICO presenta su pan de molde Estilo Artesano, sin aromas añadidos

y caracterizado por tener el “auténtico sabor a pan de leña”, según indican desde la

compañía.

bancos acreedores, entre ellos la antigua Caja Madrid, ahora Bankia. Sin embargo, las pérdidas siguen siendo una constante: 229 millones en 2010, lo que significa un 53% más que las regis-tradas el año anterior (149 millones de euros). La banca, además, redujo la deuda de la compañía durante el año 2010 de 605 millones a 350 millones a cambio de con-vertir créditos en un préstamo participativo por valor de 288 millones de euros.

La cifra de negocio de PANRICO se redujo el pasado año en un 10,8%, cerrando el ejercicio con un volumen de ventas de 563 millones. Dicho descenso se achaca a una mayor venta de productos básicos más baratos por canales de venta menos benefi ciosos para la empresa.Además, el fondo de maniobra de la com-pañía sigue siendo negativo, de 32,9 mi-llones de euros, lo que supone el riesgo de entrar en situación concursal, si bien

esta partida ya no es tan alta como en 2009, fecha en la que ascendía a un total de 640 millones, con lo que la mejora es importante.PANRICO, que en 2010 ocupaba a 3.480 trabajadores en España y Portugal, recono-ce que la recuperación será lenta y que el nuevo plan de negocio “permitirá retomar la senda del crecimiento de ventas y me-jora del resultado en los próximos cinco años”.

lanza la mercado el pan Natural 100%. La compañía ha creado, según afi rma, el doble horneado,

“un nuevo proceso de elaboración parecido a la pasteurización, gracias al cual el pan se mantiene tierno

durante más tiempo”. Se trata, dicen desde la compañía, del primer pan de molde elaborado sólo con harina, agua,

levadura, un poco de aceite de oliva y una pizca de sal.

ESTUDIODE MERCADO


LA FACTURACIÓN DEL MERCADO ASCIENDE A 1.193 MILLONES DE EUROS

EL CRECIMIENTOEste mercado ha registrado durante los últimos meses un notable comportamiento, con incrementos del 2,8% en la facturación y del 1,3% en el volumen de las ventas. Por categorías, el atún en conserva afi anza su liderazgo, con un aumento del 5,8% en el valor.

EL ATÚN CONSERVA

Conservas

de pescadoESTUDIODE MERCADO

Por Emilio Burgos

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S egún los datos facilitados por SymphonyIRI, la facturación del mercado de conservas de pescado y marisco ascendió,

en el TAM Mayo 2011, a 1.193,3 millones de euros (1.160,4 en el periodo anterior), mientras que el volumen de ventas se situó en 154,7 millones de toneladas (152,1 millones de toneladas en 2010). Con estos datos en la mano, el mercado registró au-mentos del 2,8% en el valor y del 1,3% en el volumen de sus ventas. Por categorías, y siguiendo con los datos de SymphonyIRI, el atún en conserva fue el que mejor evolución registró con aumentos tanto en el valor (5,8%) como en el volu-men (2,8%). Los mejillones y berberechos,

en cambio, padecieron retrocesos en am-bos registros: un -2,4% en la facturación y un -5,3% en el volumen. Las sardinas y anchoas, por su parte, mantuvieron inal-terable el volumen mientras que el valor registró un crecimiento del 0,5%. Por su parte, y atendiendo ahora a los datos facilitados por el anuario de Mercasa, la

2,4%LA FACTURACIÓN DE LOS MEJILLONES PADECE UN

RETROCESO DEL

PRINCIPALES MARCAS DE CONSERVAS DE PESCADO

ATÚN CLARO

TAM Mayo 2011. Los datos porcentuajes hacen referencia al valor de las ventasFuente: SymphonyIRI España|ARAL

MDD69,8%

CALVO12,9%

ALBO9,5%

RESTO4,8%

ISABEL3,0%

MEJILLONES


MDD58,1%

ISABEL10,4%

CALVO9,3%

RESTO19,3%

NOLY2,9%

BERBERECHOS


DANI26,4%

MDD25,9%

DU NORD17,0%

CABO DE PEÑAS5,0%

NOLY 9,7%

SARDINAS


MDD61,4%

CUCA4,9%

TRES ESCUDOS3,7%

RESTO27,3%

ALBO2,7%

RESTO16,0%

cifra de negocio de las ventas del sector de preparados, conservas y semiconservas de pescados y mariscos de España se incre-mento en el año 2010 en un 5,45%, hasta alcanzar la cifra de 2.500 millones de euros. Y según esta fuente, la producción de con-servas de atún (incluido atún, atún blanco y atún con vegetales) supone casi el 68% en volumen y el 55% en valor.

Mercado exteriorDurante el pasado año, el volumen de exportaciones de este mercado registró un incremento del 4,3%, totalizándose 133.693 toneladas y 519,9 millones de euros (+6,96%). El principal producto de preparados, conservas y semiconservas

ESTUDIODE MERCADO


Conservas

de pescado

7%EL VALOR DE LAS

EXPORTACIONES DE ESTE MERCADO CRECE UN

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GRUPO CONSORCIO presenta un nuevo producto: boquerones en vinagre. Se trata de una semi conserva que se podrá encontrar en un único formato de 85 gramos.

COPESCO-SEFRISA, con la marca Royal, lanza al mercado

dos nuevas referencias para los amantes de los aperitivos de

pescado: anchoas y boquerones del Mediterráneo en aceite de

oliva de primera calidad.

Conservas del Noroeste (CONNORSA) amplía su gama de referencias con el lanzamiento de la nueva línea “Cabo de Peñas Ecológico”. Asimismo, lanza al mercado los ‘mejillones con algas en escabeche blanco’, que están elaborados con alga Wakame.

Conservas Costera (GONZÁLEZ BARRIO) presenta su ‘caviar de oricios’ en lata, donde el exquisito sabor de las huevas de erizo de mar es realzado con la presentación en el nuevo formato. Producto esterilizado, sin conservantes ni aditivos, no necesita frío y tiene un consumo preferente de 6 años.

GRUPO CONSORCIO presenta un nuevo producto: boquerones en vinagre. Se trata de una semi conserva que se podrá encontrar en un único formato de 85 gramos.

de pescados y mariscos exportado por España son las conservas de atún, que re-presentan mas del 60% tanto del volumen como del valor. El principal destino de las exportaciones es el mercado de la Unión Europea, que atrae el 87% de las exporta-ciones; dentro de este mercado, destacan

especialmente Italia, Francia y Portugal, que acaparan el 70% del porcentaje señalado. Por otra parte, las importaciones registra-ron un aumento del 4,04% en volumen y del 8,93% en valor, siendo los lomos de atún el principal producto importado, represen-tando el 38% tanto del volumen como del valor. El 60% de las importaciones procede del continente americano. Asimismo, según datos facilitados por la Asociación Nacional de Fabricantes de Conservas de Pescados y Mariscos (Anfa-co), Galicia concentra al 44% de las empre-sas de conservas de España, generando un empleo de casi 12.000 trabajadores, lo que supone el 78% del total español. La produc-ción gallega representa el 86% del volumen y el 84,5% del valor de la producción nacio-nal de conservas de pescados y mariscos. En relación con las exportaciones, Galicia exporta el 81% del volumen total español, siendo Pontevedra y A Coruña las dos pri-meras provincias españolas en comerciali-zar estos productos en el exterior. TAM 1/2011. Datos porcentuales relativos al valor de las ventas / Fuente: Kantar Worldpanel / ARAL

REPARTO DE VENTAS DE CONSERVAS DE PESCADO POR CANALES

SUPERMERCADO50,2%

HIPERMERCADO22,1%

DISCOUNT20,3%

RESTO CANALES7,4%

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ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR DE CONSERVAS DE PESCADO


(miles)Gasto

medio (€)Frecuencia

compra (días) Gasto por acto

TOTAL 1.057.559,00 142.414,40 16.006,31 66,07 14,13 4,67

TAM 1/2011. Valor en miles de euros y volumen en miles de unidades | Fuente: Kantar Worldpanel|ARAL

MERCADO NACIONAL DE CONSERVAS DE PESCADOValor 2010 Volumen 2010 Valor 2011 Volumen 2011

TOTAL 1.160.488.448 152.125.623 1.193.353.344 154.710.246

Atun en conserva 667.961.984 104.011.560 706.669.760 107.725.232

Mejillones/berber./almejas/navajas 210.354.880 19.283.918 205.024.608 18.761.102

Sardina,anchoa,caballa 198.530.944 19.398.286 199.195.184 19.380.716

Resto conservas pescado y marisco 45.285.252 3.094.593 45.042.936 3.085.032

Cefalopodos conserva 38.355.360 6.337.267 37.420.820 5.758.164

TAM Mayo 2011. Volumen en kilogramos y valor en euros | Fuente: SymphonyIRI España|ARAL

Nuevo laboratorioFinalmente, es importante destacar que Anfaco empezará a construir a comienzos de septiembre un laboratorio de 5.000 metros cuadrados en sus terrenos de La-

goas-Marcosende, en el Campus de Vigo (Pontevedra), con la pretensión de duplicar la capacidad actual y mantenerse en el lide-razgo nacional en actividades de I+D para productos pesqueros.

La nueva planta tecnológica de la industria conservera tendrá un coste de 8,5 millones de euros, aportados con fondos propios, españoles y de la UE. El equipamiento es-tará concluido a finales del 2012.

ESTUDIODE MERCADO


LOS DETERGENTES LÍQUIDOS REGISTRAN LOS MEJORES RESULTADOS DEL SECTOR

LICUADOSLAVADOS

Dentro de la desigual evolución que han seguido en los últimos meses los detergentes y suavizantes, con un descenso en la facturación del 1,8% los primeros pero con un incremento del 3,6% en el valor de sus ventas los segundos, los detergentes líquidos son los que mejor comportamiento han tenido, con un aumento del 8,6% en sus ventas.

Por Marta Descalzo

Detergentes

y suavizantesESTUDIODE MERCADO

E l mercado de detergentes y sua-vizantes ha experimentado los últimos años una evolución muy positiva. La funcionalidad ha ido

dejando paso a productos cada vez más sofi sticados que, a día de hoy, confi guran una amplia oferta que aporta al consumidor mucho más que efectividad para la limpieza y el cuidado de sus prendas.El sector de detergentes ha sido histórica-mente uno de los más dinámicos, debido a su elevado potencial de innovación y a su

dilatada variedad de producto. El desarrollo tecnológico y la continua investigación se han orientado a la satisfacción de las ne-cesidades de un consumidor cada vez más exigente con menos tiempo para dedicar al lavado de su ropa.Una positiva evolución que, aunque no se estanca, sí se ralentiza en el marco de una coyuntura económica desfavorable. La crisis está presente en la compra de este tipo de productos, pero la alta capacidad de reinvención del sector, ha hecho que éste capee el temporal con nuevas solu-ciones orientadas al ahorro y la comodidad de uso.

En cifrasSegún los últimos datos de la consultora Symphony IRI, correspondientes al TAM Mayo 2011, la categoría de detergente para ropa se contrae un 1,8% en valor, pasando de los 804.539 millones a los 790.045 millo-nes. En términos de volumen, la caída se fi ja en un 1,5%, hasta los 159.412 millones de unidades vendidas frente a los casi 162.000 millones registrados un año antes.Unas cifras sostenidas gracias al buen comportamiento del segmento de los detergentes líquidos, el único que logra crecer. Este formato ostenta los mejores re-sultados del sector, con incrementos tanto

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UN MERCADO MUY COMPETITIVO Alicia Pujol, jefa de Compras de CONDIS SUPERMERCATS

EVOLUCIÓN.- La categoría de detergentes y suavizantes tiene un peso muy importante dentro la sección de Droguería. Dentro de la cadena, es una categoría es-tratégica en cuanto a las acciones que Condis realiza este último año. Su evolución es positiva para nosotros. En suavizantes hemos ganando cuota de mercado y la mantenemos en detergentes. No estamos hablando de los crecimientos que hace unos cinco años se tenían, pero solo mante-ner en cifra ya es una mejora de-bido a la depreciación de precios que estas categorías han tenido.

PROMOCIONES.- La crisis ha sido determinante para cambiar la actividad promocional en estas categorías, tenemos marcas líde-res que ofrecen grandes promo-ciones y hacen que el consumidor entre la marca de distribución y la líder no tenga un ‘gap’ tan amplio como hace unos años. Es un mercado muy competitivo, de gran volumen y con ofertas continuadas.

TENDENCIAS.- Este año los suavizantes diluidos van cada vez mas a la baja y los concentrados de formato grande van crecien-do. En detergentes tenemos la compactación, donde dismi-nuimos dosis, concentramos el detergente y esperemos que este cambio pueda revalorizar un poco la categoría que ha caído mucho en valor.

OPINALa distribución

en valor como en volumen. En millones de euros, el crecimiento se fija en un 8,6%. En unidades vendidas lo hace en un 6,5%.Dentro de esta categoría, el detergen-te líquido normal aumenta su cuota de mercado, mientras que el fuerte impulso que venían experimentando los formatos concentrados en los últimos años parece perder impulso. Así, según los datos de Symphony IRI, este tipo de productos, retrotraen su valor y su cantidad de ventas casi en un 3%. Por su parte, tanto el formato en polvo como los productos para lavar a mano prendas delicadas, registran retrocesos.

Los primeros caen alrededor de un 12% en millones facturados y unidades vendidas respecto a mayo de 2010. Los segundos acusan retrocesos menos pronunciados, cercanos al 3% tanto en valor como en volumen.

SuavizantesLos suavizantes, por otro lado, resisten me-jor las sacudidas de la crisis. Los consumi-dores valoran cada vez más los productos que aportan un cuidado extra a su ropa, al


Detergentes

y suavizantes

MERCADO NACIONAL DE DETERGENTES PARA ROPAValor 2010 Volumen 2010 Valor 2011 Volumen 2011

TOTAL 804.539.776 161.999.424 790.045.824 159.412.112

Máquina Líquido (litros) 380.854.912 76.404.304 413.789.504 81.443.736

Normal 341.025.376 68.679.368 374.770.304 73.980.896

Concentrado 39.829.544 7.724.939 39.019.172 7.462.836

Máquina Polvo (kgs) 354.379.456 57.143.284 308.890.720 50.345.744

Normal 317.769.408 44.896.940 279.563.584 40.273.400

Con./Past./Cáp. 36.610.052 12.246.343 29.327.184 10.072.341

A Mano/delicadas (kg/l) 69.305.424 28.451.848 67.365.656 27.622.636

Pren.Del/Cáp. 54.968.156 19.785.702 53.808.284 19.201.602

Mano/Polvo 5.581.994 4.041.763 5.306.712 3.886.505

Mano/Pastillas 3.563.778 3.091.335 3.719.041 3.082.236

Pren.Del/Polvo 3.207.349 524.984 2.515.029 383.306

Mano Líquido 1.984.151 1.008.063 2.016.590 1.068.990

TAM Mayo 2011. Volumen en litros/kilogramos y valor en euros | Fuente: SymphonyIRI España|ARAL

tiempo que la impregnan de fragancia. Así, la evolución de los suavizantes sigue su curso, aunque de forma más sostenida.Dentro de esta categoría, los formatos con-centrados han sido los principales artífices de este balance en positivo. Así, este tipo de productos se anotan un incremento del 3,6% en millones de euros vendidos. En unidades comercializadas, el crecimiento se fija en un 3,1%. En el otro lado de la balanza se encuentran el resto de segmentos (normal y papel), que registran los peores resultados de la categoría, con caídas por encima de los dos dígitos, tanto en valor como en volumen. Dentro de los formatos concentrados, destaca el buen comportamiento del sua-vizante azul y blanco. Este último, amplía su cuota de mercado un 12,8% en millones de euros comercializados y un 12,6% en unidades vendidas.

Difícil coyunturaEstas cifras son el reflejo del difícil momento al que se enfrenta el mercado conformado por los detergentes y suavizantes. “Ha sido un año altamente competitivo, en el que el factor crisis ha jugado un papel determi-nante para todos los sectores”, afirma Mikel Grande, Brand Manager de Ariel Spain, la marca de detergentes de PROCTER & GAMBLE. “En detergentes, como en muchos otros tipos de producto, la crisis ha provocado una deflación del valor de la categoría. El consumidor se vuelve mucho más exigente y las marcas deben esforzarse en mejorar su ecuación de valor”, añade.En los últimos años, la marca del distribui-dor no ha hecho sino ganar enteros en el mercado de detergentes y suavizantes, impulsada por la creciente calidad de sus productos y su dura competencia en pre-cio. Pero a pesar de este auge, las marcas han sabido impulsar sus productos para no perder cuota de mercado. Desde CONDIS se apunta a la transformación de las diná-micas promocionales como una de las prin-cipales consecuencias de la crisis y una de las armas más potentes que las empresas líderes emplean para competir en el lineal. Por su parte, las marcas coinciden en seña-lar la innovación como la principal clave de su éxito a la hora de salir al mercado. “La innovación es el motor del crecimiento de

ANÁLISIS DEL COMPRADOR DE DETERGENTES


(miles)Gasto


compra (días) Gasto

por acto

TOTAL 347.677,00 689.203,10 15.099,89 45,64 5,69 8,02

TAM 1/2011. Valor en miles de euros y volumen en miles de unidades | Fuente: Kantar Worldpanel | ARAL

ANÁLISIS DEL COMPRADOR DE SUAVIZANTES


(miles)Gasto


compra (días) Gasto

por acto

TOTAL 212.758,40 211.953,70 13.432,71 15,84 5,45 2,91

TAM 1/2011. Valor en miles de euros y volumen en miles de unidades | Fuente: Kantar Worldpanel | ARAL

ESTUDIO DE MERCADO

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ESTUDIODE MERCADO


Detergentes

y suavizantes

los mercados en cualquier categoría, inclu-yendo detergentes”, asevera Grande.

Un mercado competitivoDesde las principales empresas del sec-tor, como HENKEL IBÉRICA, apuntan la importancia del desarrollo tecnológico y la continua labor de investigación como único camino para poder mantener una posición estratégica dentro de un sector que está sujeto a cambios constantes. En 2010, la división de Detergentes y Cuidado del Ho-gar de la compañía alemana aumentó sus ventas un 4,6%, hasta los 4.319 millones de euros. Aunque, orgánicamente, las ventas aumentaron un 1,5%, la gran competen-cia en promociones y precios motivó un descenso de los precios respecto al año anterior del 4,2%, compensado por los crecimientos en volumen.Otras compañías punteras como UNILE-VER han hecho de la investigación su carta de presentación. En el campo de los deter-gentes, sus principales esfuerzos se dirigen a diseñar productos que faciliten la vida a aquellas personas que los usen. Así, desde la empresa, afi rman trabajar en la tecnolo-gía para asegurar que sus productos, de verdad, funcionan. Entre estos avances destacan la nueva fórmula para su gama Skip, especialmente diseñada para eliminar las manchas con menos complicaciones. Durante 2009, la empresa invirtió más de 890 millones en I+D, una división activa que registra anualmente entre 250 y 350 nuevas patentes y en la que trabajan más de 6.000 personas en todo el mundo.“La innovación es el camino para sa-tisfacer a los consumidores, crear valor para nuestros socios y construir nuevos modelos de negocio enfocados en un crecim iento sostenible”, concluye el responsable de Ariel en España. El éxito

ESTRATEGIA.- El propó-sito de P&G de mejorar la vida de los consumidores ahora y en las genera-ciones venideras inspira nuestras estrategias de ne-gocio: nos impulsa a más y mejor innovación, sustenta una ejecución impecable y nos obliga a cambiar la realidad en áreas como sostenibilidad y respon-sabilidad social para crear futuras oportunidades de mejorar la vida a la vez que hacemos crecer nues-tra compañía.

SOLUCIONES.- El éxito se centra en saber escu-char a nuestro consumi-dor. A través de nuestras marcas satisfacemos las necesidades de alrededor de 4,2 millones de clientes en todo el mundo. Para ello es imprescindible escuchar, comprender, anticiparse y conocer las aspiraciones y demandas de quien consideramos nuestro jefe: el consumi-dor. Además, la innovación es otro punto clave; des-pués de escuchar y enten-der, ofrecemos soluciones a través de productos innovadores.

REFERENCIA.- Las dinámicas de los merca-dos requieren de inversión en I+D. En este sentido, P&G concibe la innovación muy ampliamente: desde la creación de nuevos productos a la innovación comercial.

ESCUCHAR, COMPRENDER, ANTICIPARSE

Mikel Grande, Brand Manager de Ariel Spain

BALANCE.- 2010 fue un ejercicio complicado y a la vez muy competitivo debi-do a la pérdida de valor y de volumen en el mercado de gran consumo. Para nosotros, la apuesta clara por la innovación, la ges-tión de nuestra efi ciencia y la recuperación de los negocios industriales nos permitieron crecer como compañía el año anterior. Este 2011 sigue siendo un año de grandes retos. Por ello, continuaremos traba-jando duro, apostando cla-ramente por la innovación para seguir manteniendo y aumentando participación de mercado con nuestras marcas.

CONSUMIDOR.- La innovación es la base de nuestro crecimiento. En Henkel invertimos muchos recursos y esfuerzos en investigación de merca-do para conocer muy de cerca nuestros consumi-dores y, adicionalmente, invertimos el 3% del valor de nuestras ventas y un capital humano de 3.000 personas en investigar y desarrollar nuevos pro-ductos. Y además, hemos establecido como objetivo que el 30% de nuestras ventas debe provenir de productos que lleven menos de 3 años en el mercado para potenciar esta innovación constante en la compañía.

SOSTENIBILIDAD.- El compromiso con el entor-no forma parte del ADN de la compañía desde que se fundó en el año 1890 y continúa latente en nuestra visión. Trabaja-mos para crear un futuro mejor cada día, donde las personas puedan aumen-tar su calidad de vida sin incrementar el impacto medioambiental. Unilever se preocupa y ocupa de reducir el impacto en el ciclo de vida de nuestros productos. Para conse-guirlo, la sociedad, la innovación y la tecnología son clave.

ÉXITO.- Entre los factores de éxito de la compañía destacan un gran equipo de personas y profesionales con talento, mentalidad de crecimien-to, orientación continua en el consumidor y al cliente y sentido de orgullo y per-tenencia a la compañía; así como un amplio portafolio de productos y marcas presentes en la mente y los hogares de millones de hogares cada día. De hecho, 2000 millones de veces al día en algún lugar del mundo, alguien utiliza productos de Unilever.

AÑO DE GRANDES RETOS

Andrea Bastoni, director general de Detergentes de HENKEL IBÉRICA

COMPROMISO CON EL ENTORNO

Ana Rebollo, Marketing Manager de Cuidado del Hogar de UNILEVER

LA INDUSTRIA OPINA

3,9%LOS SUAVIZANTES

CONCENTRADOS AUMENTAN SU FACTURACIÓN UN

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HENKEL IBÉRICA lanza en formatos gel y polvo el detergente WiPP Express Blanco

Total, especialmente diseñado para utilizar en prendas blancas o claras; también

presenta el suavizante Vernel Higiene y Pureza, concentrado con aceite balsámico

de eucalipto que aporta suavidad y un frescor intenso a la ropa.

PROCTER & GAMBLE innova con Ariel con Actilift, que despega efi cazmente incluso las manchas resecas. También presenta Ariel Sensaciones, con tecnología de microcápsulas que liberan el frescor al tacto, proporcionando una agradable sensación a fresco y limpio incluso tras 12 horas de uso.

lanza en formatos gel y

UNILEVER presenta Skip Cápsulas, un producto que tiene un 50% más de agentes activos en cada gota y que evita la sobredosifi cación con la dosis adecuada, reduciendo adicionalmente el impacto medioambiental.

de referencias como Ariel Excel Gel o fórmulas como Ariel Actilift, son la prue-ba de ello.

Compromiso de futuroNo obstante, la innovación no es el único camino para crear va lor. En la sociedad actual , desarrol lar compor-

ESTUDIODE MERCADO


Detergentes

y suavizantes

tamientos responsables y sostenibles se ha convertido en un requisi to in-dispensable a la hora de llevar a cabo cualquier actividad empresarial . “Los consumidores en el siglo XXI también son ciudadanos, con consideraciones sociales y medioambientales que están cada vez más presentes en sus mentes. Pero ellos no quieren cambiar la efi cacia de un producto por benefi cios sociales o ambientales. Ellos esperan que les de-mos soluciones que cumplan con ambas necesidades”, apunta en este sentido Ana Rebol lo, Marketing Manager de Cuidado del Hogar de UNILEVER. Desde el mundo empresarial podemos citar ejemplos como el de PROCTER & GAMBLE, que define la sostenibilidad como un pilar fundamental de la em-presa. Esta visión incluye, entre otros propósitos, el diseño de productos que satisfagan a los consumidores y que, al mismo tiempo, maximicen la conserva-ción de los recursos. Desde la compa-ñía se busca, además, involucrar a los consumidores para que empleen prác-ticas sostenibles a través del uso de sus productos. “Así, hemos llevado a cabo campañas de educación y conciencia-ción como Cada Gota Cuenta y Futuro Sostenible”, comenta el Brand Manager de Ariel Spain, Mikel Grande.Desde UNILEVER se destaca que “de-sarrollamos productos cuya composi-ción permita lavar a temperatura fría, siendo igualmente eficaces contra las manchas, al mismo tiempo que reduci-mos el impacto energético, ya que no necesitamos poner el programa de tem-peratura alta al establecer un lavado”, concluye Ana Rebollo. Además, desde la compañía también se pretende “educar” al consumidor acerca de la mejor ma-nera para lavar su ropa de manera más respetuosa con el entorno.

1,5%EL VOLUMEN DE VENTAS

DE LOS DETERGENTES DESCIENDE UN

TAM 1/2011. Datos porcentuales relativos al valor de las ventas / Fuente: Kantar Worldpanel / ARAL

REPARTO DE VENTAS DE DETERGENTES POR CANALES

SUPERMERCADO45,2%

HIPERMERCADO26,4%

DISCOUNT15,7%

RESTO CANALES5,9%

TAM 1/2011. Datos porcentuales relativos al valor de las ventas / Fuente: Kantar Worldpanel / ARAL

REPARTO DE VENTAS DE SUAVIZANTES POR CANALES

DROG. Y PERFUM.6,8%

SUPERMERCADO49,3%

HIPERMERCADO23,5%

DISCOUNT15,8%

RESTO CANALES5,5%

DROG. Y PERFUM.5,9%

MERCADO NACIONAL DE SUAVIZANTESValor 2010 Volumen 2010 Valor 2011 Volumen 2011

TOTAL 239.686.960 126.530.672 243.749.584 127.565.584

Concentrado 200.519.552 109.877.264 207.869.184 113.290.360

Azul 107.837.384 55.165.652 117.894.200 60.153.676

Blanco 28.030.078 15.599.017 31.644.478 17.576.210

Rosa y Otros 64.652.100 39.112.592 58.330.532 35.560.480

Normal 38.297.952 16.371.472 35.099.672 14.023.844

Azul 30.714.512 12.710.522 29.270.982 11.538.144

Blanco 2.479.101 1.035.611 2.064.855 865.649

Rosa y Otros 5.104.339 2.625.340 3.763.834 1.620.052

En papel 869.451 281.926 780.706 251.371

TAM Mayo 2011. Volumen en litros y valor en euros | Fuente: SymphonyIRI España|ARAL

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INDUSTRIA AUXILIARLOGÍSTICA ALIMENTARIA

El sector de la logística alimentaria se enfrenta a varios retos que, aunque

sean los de siempre, se han intensificado en las últimas fechas, según coinciden en señalar los principales operadores del sec-tor. Por un lado, se requiere más precisión: “Al incrementarse la variedad de la oferta, se complica la disponibilidad en el lineal. Por otro lado, tenemos el eterno reto de

Los operadores logísticos consultados por ARAL coinciden en señalar que el primer semestre de 2011 ha supuesto un ligero

incremento en los volúmenes movidos; y con la esperada reactivación del consumo, se prevé

que esta tendencia se consolide. No obstante, el sector se enfrenta a

importantes e inminentes retos, como el incremento de la presión en los costes.

TRÁFICO Y CONTAMINACIÓN, PRINCIPALES OBSTÁCULOS

EN LA DISTRIBUCIÓN URBANA

RETOSFUTUROS

Por Emilio Burgos / Verónica Fernández


Log

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Para reducir de forma significativa las emi-siones de CO2, la congestión del tráfico, la ocupación de las infraestructuras o los cos-tes de la cadena de suministro, y al mismo tiempo las roturas de stock, son necesarios cambios sustanciales, que requirieren de la combinación de soluciones individuales y de nuevos modelos de colaboración entre los diferentes actores de la cadena.

Logística inversaLa logística inversa se gestiona siempre en función de las necesidades del cliente y la tipología del producto. De este modo, el director de FM LOGISTIC IBÉRICA explica que “los productos más tecnológicos re-quieren una revisión en profundidad, mien-tras que para los productos alimenticios es clave el manejo flexible de las fechas de caducidad”. El mayor problema, indica Gó-

La sostenibilidad y el respeto al medio ambiente se han convertido en un desafío Las empresas deben responder a tiempo a las necesidades cada vez más fluctuantes

LAS CLAVES

los costes, más presión en costes, oferta más distante de los centros de consumo y dificultad de compensación de las redes lo-gísticas. Muchos camiones no encuentran retornos”, reflexiona Pablo Gómez, director de FM LOGISTIC IBÉRICA. Otro reto al que se enfrentan los operado-res de Gran Consumo es a la dificultad que encuentran en muchas ocasiones a la hora

de realizar la distribución urbana. En este sentido, el director de FM LOGISTIC IBÉ-RICA se muestra optimista y asegura que “en este aspecto hay que reconocer que se han producido avances, por ejemplo, un mayor respeto de las zonas de carga y des-carga, y una mayor racionalización de las entregas. Además, se están consolidando redes de puntos de entrega que permitirán una recepción directa entre el consumidor y el fabricante sin pasar por el distribuidor”. También señala que “la densificación del tráfico y la contaminación son los grandes obstáculos a solventar”.Gómez hace referencia al uso intensivo de nuevas tecnologías, que “puede permitir un salto cualitativo en la distribución urbana para la utilización de vehículos eléctricos, para la localización on line de espacios donde aparcar, para la ubicación exacta del pedido vía GPS, etc.”Desde FCC LOGÍSTICA, José F. Hernández señala que “la distribución urbana es com-pleja de solucionar, pues nos enfrentamos a las normativas locales en cada caso y no siempre están consensuadas con el sector. Es evidente que hay que mejorar mucho, pero, cada vez más, hay que atender la sos-tenibilidad ambiental y, tarde o temprano, se tendrá en cuenta la opinión del sector, tanto de la distribución como del comercio en general”.

Sostenibilidad La sostenibilidad y el respeto al medio ambiente se han convertido en un desafío para todas las empresas de logística y transporte, que tratan de afrontarlo de di-ferentes maneras. CAPGEMINI, junto con Global Commerce Initiative, señalaba en el estudio “2016, la cadena de suministro del futuro” que el diseño actual de las cadenas de suministro está enfocado hacia la con-secución de determinados objetivos, tales como la mejora de la disponibilidad del producto, reducción de costes, obtención de ratios financieros sólidos. Sin embargo, en el futuro se tendrán que incorporar parámetros adicionales ligados a la soste-nibilidad: emisiones de CO2, congestión del tráfico para reducir la contaminación, consumo de agua, conformidad con las normativas de seguridad y simplificación de infraestructuras.

INDUSTRIA AUXILIARLOGÍSTICA ALIMENTARIA


¿Qué balance realiza de la evolución que están siguiendo las actividades de su compañía en relación con las empresas de alimentación?

¿Cuáles son las previsiones para el futuro inmediato?

¿Qué aspectos cree que son susceptibles de mejora en las actividades logísticas relacionadas con la alimentación?

3PREGUNTAS

A

1.- Para Fiege Iberia el sector de alimentación es muy importante por el elevado número de operaciones que desarrollamos para distintos clientes. Esta primera parte del año hemos notado un ligero incremento en los volúmenes, tendencia que esperamos se consolide y aumente en la segunda parte del año según vaya mejorando el consumo.

2.- Consideramos que serán positivas. El sector de la alimentación es muy dinámico y exigente; en Fiege Iberia estamos preparados para responder a los cada vez mayores requerimientos del mercado, gracias a nuestra extensa red de plataformas por toda la península e islas y a un potente y flexible sistema de gestión de operaciones e IT.

3.- En Fiege no creemos en las relaciones sólo enfocadas al precio y al corto plazo, que podamos llamar oportunistas, como parece se han impuesto en los últimos años. Creemos en una relación con los clientes a largo plazo, de ‘partnership’ real,

Tomás Redondo DIRECTOR COMERCIAL DE FIEGE IBERIA

Jean Marie Guérin DIRECTOR DE DESARROLLO COMERCIAL DE ID LOGISTICS

1.- Para ID Logistics el balance está siendo muy positivo. Junto a las actividades que desarrollamos para clientes como Carrefour o Eroski, entre otros, recientemente hemos iniciado la gestión de los almacenes de las fábricas del grupo Deoleo en los centros de Carbonell en Alcolea (Córdoba) y de Koipe en Andújar (Jaén), donde vamos a realizar todas las operaciones logísticas desde el final de las líneas de producción de las fábricas hasta las expediciones a clientes tanto domésticos como de exportación. A nivel de transporte, hemos iniciado algunas rutas de transporte entre concesionarios para Coca Cola y seguimos desarrollando la cartera de clientes.

2.- Nuestras previsiones para este sector dentro de la logística son optimistas, porque aunque nos encontramos en plena crisis económica, el sector

con una alta interconexión entre las empresas que permitan desarrollar planes de mejora continua y llegar a cotas de eficiencia y productividad superiores y sostenibles en el tiempo.

mez “se nos da cuando las devoluciones no están debidamente identificadas y se van acumulando pendientes de clasificación”. Asegura que “todavía existe bastante des-orden en los flujos de logística inversa en comparación con otros países. Una vez nos llegó devuelta una bicicleta a un almacén que gestionábamos alimentos. No pudimos localizar ni siquiera quién nos la había de-vuelto y acabó siendo utilizada por control de calidad para revisar los inventarios”.Los sistemas propios de este operador “permiten la gestión flexible de las devolu-ciones. La clave está en el trabajo de iden-tificación. Cuanto mejor esté identificado el producto, el pedido, el envío, la empresa transportista, la devolución… más fluida es la logística inversa”, asegura su director. José F. Hernández, de FCC LOGÍSTICA, coincide en afirmar que esta gestión “está basada en las necesidades del destinata-rio/cliente y hacemos recogidas específicas en casos de grandes volúmenes o en la propia ruta de reparto, de ser pequeños”.

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1.- Integra2 ofrece un servicio de paquetería industrial puerta a puerta para el sector de la alimentación desde hace más de tres décadas. La compañía de transporte a temperatura controlada cuenta con más de 2.000 compañías en España y Portugal que utilizan recurrentemente sus servicios de paquetería industrial. En el último año, el 92,8% de los servicios realizados para el sector de alimentación se han desarrollado mediante servicios a temperatura controlada como Urgefrio, Friopaq o FrioGourmet.

2.- Integra2 tiene como prioridad el sector agroalimentario en su estrategia de comercialización. Seguirá apostando por la tecnología y la calidad en su servicio. La compañía ofrece una flota de más de 1.100 vehículos totalmente refrigerados con control y

monitorización de la temperatura para garantizar la capilaridad más alta en frío que una empresa de transportes puede ofrecer actualmente en España. Además, nuestra compañía es la primera empresa de transporte en España que certifica su cadena de frío bajo la norma CCQI (Cool Chain Quality Indicator).

3.- Uno de los aspectos en los que Integra2 trabaja cada día y que sin duda mejorará las actividades logísticas relacionadas con la alimentación y en especial los productos perecederos, es la utilización de sistemas de georeferenciación. Esto nos permite controlar la temperatura a través de la instalación de GPS en forma de cajas negras en los vehículos capilares. Además de conocer online la situación térmica del vehículo y establecer sistemas de alertas y alarmas, hemos incorporado un sistema de información sobre la situación del tráfico en tiempo real. Por otro lado, apostamos por la creciente demanda de servicio e-commerce sin dejar de lado el canal tradicional de logística alimentaria, donde hay muchas posibilidades.

alimentación se ha visto menos afectado que otros, especialmente en artículos como las marcas blancas. Para nuestra compañía, éste es un sector estratégico donde tenemos como objetivo fortalecer nuestras actividades así como la cartera de clientes.

3.- Son muchos y muy variados. Por nombrar algunos podemos indicar la capacidad de asumir una complejidad de procesos que hasta la fecha realizaba el distribuidor. Por ejemplo el ‘co packing’, ya que la gran distribución está incrementando su nivel de promociones de cara a incentivar las ventas. Otro posible desarrollo es la implantación de centros de consolidación para varios fabricantes cerca de las principales zonas de consumo o cerca de las plataformas de distribución. El otro gran reto es ser capaz de responder a tiempo a las necesidades cada vez más fluctuantes de la gran distribución. Nuestro reto como empresa es crecer aun manteniendo nuestras señas de identidad. Sabemos que es difícil y muchas veces antagónico: crecimiento y flexibilidad y cercanía al cliente. Pero no entendemos otra forma de generar relaciones duraderas y de éxito con nuestros clientes.

Óscar López RESPONSABLE DE MARKETING DE INTEGRA2

INDUSTRIA AUXILIARPROVEEDORES


Heineken España es en la actualidad dentro del sector de la alimentación la compañía referente en cuanto a implantación de un innovador modelo de gestión TI. La multinacional lleva desde el año 2000 trabajando junto con Tecnocom, una de las cinco mayores compañías del sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en España, en este modelo de gestión tecnológico, todo un referente en el sector de alimentación y bebidas, diseñado por ambas compa-ñías, para potenciar su gran crecimiento empresarial e impulsar un total ahorro de sus costes. Durante estos once años, y como resultado de la intensa colaboración entre ambas compañías, Tecnocom ha ido implantando soluciones en todas las áreas funcionales de la compañía cervecera, tanto en el departamento de fi nanzas, control de operaciones, compras, ventas, producción y distribución.

SSI SCHÄFER AUTOMATIZA BUDWEISER BUDVAR

HEINEKEN, EN LA PUNTA TECNOLÓGICA CON TECNOCOM

SSI Schäfer ha creado y realizado un concepto vanguardista de intralogística en �eské Bud�jovice (Budweiser) para la fábrica de cerveza tradicional checa Budweiser Budvar. Con la técnica más moderna, la integración de RFID y un sistema de gestión de almacenes (SGA) exactamente adaptado, se han automati-zado ampliamente los complejos procesos de almacenaje con un aprovechamiento óptimo de espacio. Además, la seguridad de procesos y producción de este fabri-cante de bebidas ha aumentado conside-rablemente.La fábrica de cerveza Budweiser Budvar produce actualmente alrededor de 1,3 millones hectolitros de cerveza al año. Casi la mitad de la producción se exporta a unos 50 países por todos los continentes. Ante este motivo se está realizando desde el año 2005 una continua moder-

nización de las líneas de embotellado y de la logística interna. Las recientes mejoras son el almacén de gran altura de 26 metros. En tres pasillos y directamente vinculado a la produc-ción, hay disponibilidad de 3.000 ubicaciones de almacenaje de palets con un peso de hasta 900 kg. El contrato para la ejecución del proyecto, incluido el concepto de logística, edifi ca-ción de techo y paredes, construcción de acero y técnica de transporte para palets, se adjudicó tras una convocatoria a los especialistas en Intralogística SSI Schäfer, Giebelstadt, como contratistas generales. “Necesitábamos una solución que satis-

fi ciera nuestras complejas exigencias

con la tecnología más

moderna”, explica Pavel Panek, director logístico y de compras de la cervecería Budvar. “Los principales objetivos fueron, entre otros, un mayor uso del espacio limi-tado existente, un control de proceso del 100%, el seguimiento en tiempo real y la integración de nuestro almacén en bloque con RFID en el nuevo sistema de gestión de almacenes, el cual está integrado en el sistema existente ERP”, concluye Panek. el año 2005 una continua moder- fi ciera nuestras complejas exigencias


SICK, junto a la empresa TCA, ha celebrado una nueva edición de su Solution Day, centrada en aplicacio-nes del sector de alimentación y be-bidas, en Murcia. Se trate de retos en el ámbito de envasados, robots paletizadores o envolvedoras de pa-lets, las soluciones que SICK ofrece en el sector de ‘commercial goods’ son muy variadas. Por ejemplo, en el sector cárnico los sensores

inductivos, los sensores fotoeléctri-cos y los lectores manuales de SICK han demostrado su rendimiento y fi abilidad en las condiciones más duras, mientras los sensores de proximidad cuentan con la sensibi-lidad necesaria como para destacar especialmente al ser utilizados, de modo fi able y a la máxima veloci-dad de trabajo, en máquinas de etiquetado de latas o botellas.

MANTEQUERÍAS ARIAS AGILIZA SU DISTRIBUCIÓN GRACIAS A LOGIFRIO

Mantequerías Arias, que forma parte del grupo francés Soparind-Bongrain, ha fi rmado un acuerdo con Logifrio que le permitirá concentrar en Madrid su logística capilar, concentrando los procesos de almacenaje, manipulación y distribución de sus productos. Cada día Arias reaprovisionará desde sus fábricas y su almacén central de Burgos la plataforma de Logifrio en Madrid, para poder servir desde ahí a sus clientes distribuidores y mayoristas en 24 horas en sus entregas peninsulares. Logifrio, por su parte, distribuirá desde su plataforma de Leganés más de 3.500 toneladas de mercancía al año, atendiendo a dos tipos de fl ujos: estocado y cross-docking.

RHENUS LOGISTICS AMPLÍA SUS INSTALACIONES EN SEVILLA

Rhenus Logistics, compañía española perteneciente al grupo internacional Rhenus, acaba de ampliar sus instalaciones en Sevilla con la apertura de una nueva plataforma en la Zona de Actividades Logísticas de la capital andaluza.Sevilla se ha convertido para Rhenus Logistics en un punto neurálgico, no sólo

para los servicios logísticos y de transporte del

sur de la Península Ibérica con conexiones internacionales a toda Europa y Países del Este, sino también como puerta de entrada y salida de mercancías con destino tanto a Canarias como al Norte de África. Hasta ahora, la compañía contaba en la capital sevillana con unas instalaciones de 3.000 metros cuadrados de almacenaje en el polígono industrial La Red Sur, en Alcalá de Guadaira. La nueva instalación está situada en la ZAL y consta de 2.063 m2 de superfi cie de nave y casi 210 m2 de ofi cinas. En ella se realizarán actividades tanto de almacenaje como de logística y distribución en general. La plantilla entre ambas plataformas se ha ampliado hasta casi la treintena de personas.

NOMBRE PROPIO

Fernando Luís SimõesEl fundador del grupo Luís Simões, Fernando Luís Simões, ha fallecido a los 92 años de edad, tras una larga enfermedad. Fernando Luís fundó en los años treinta el grupo Luís Simões, una empresa líder en el sector de transporte y logística, que ha formado parte del desarrollo y crecimiento del sector en

Portugal. El 10 de julio de 2009, en una ceremonia de conmemoración en el Día de Portugal, Fernando Luís Simões fue homenajeado por el presidente de la República, Aníbal Cavaco Silva, y fue galardonado con el grado de Comendador de la clase del Mérito Industrial.

FIEGE ALCANZA UN ACUERDO CON BROWN FORMAN

El grupo logístico internacional Fiege ha alcanzado un acuerdo con Brown Forman, fabricante y comercializador de bebidas espirituosas norteamericano, para la gestión de sus actividades logísticas en Alemania. A través de este acuerdo, el operador logístico asume a través de su mega centro en Hamburgo, las actividades de manipulación, logística y distribución de los productos de este fabricante en el país germano, así como de los artículos de Duty Free también para Alemania, Suiza y Benelux. Algunas de las marcas fabricadas y comercializadas por Brown Forman son Jack Daniel’s,

Southern Comfort, Finlandia Vodka, Canadian Mist o Tequila Herradura, entre otras. El operador logístico dirige todo el proceso de importación y organiza la carga hasta la plataforma de Hamburgo, siendo el origen del producto Estados Unidos, México y Finlandia, entre otros países. En Hamburgo se prestan los servicios de recepción, almacenaje y gestión del almacén fi scal, control de producto, preparación de pedidos y distribución para toda Alemania de las bebidas y del material promocional.

SOLUTION DAY ALIMENTACIÓN DE SICK EN MURCIA MANTEQUERÍAS ARIAS

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NOVEDADES

HenkelQUITAMANCHAS

Henkel lanza Neutrex Quitamanchas Oxy5 Color. Se trata de un aditivo de lavado sin lejía que puede utili-zarse en la lavadora como poten-ciador del detergente y también en remojo como pretratante de las manchas más difíciles. El producto puede usarse direc-tamente sobre las manchas, en sofás, alfombras o cualquier otro tejido que no pueda introducirse en la lavadora. Este producto está disponible tanto en polvo como en líquido.

Procter&GambleAFEITADO

Gillette presenta la crema de Hidratación Instantánea, que se absorbe fácilmente y se caracteriza por su fórmula 3 en 1 no grasa. Contiene altos niveles de humectantes que aportan hidratación y reducen la tirantez; además, los emolientes proporcionan una barrera de hidratación que ofrecen sensaciones de suavidad y comodidad. Su fórmula no grasa está compuesta por Vitaminas B3, E, Provitamina B5 y Factor de Protección UV 15.

PepsiCoTÉ

Lipton lanza una nueva gama de tés e infusiones con tres nuevos productos: Green Tea Intense Mint, una combinación de las hojas jóvenes de té verde, cuidadosamente seleccionadas y secadas para proporcionar un sabor suave; White tea Pomegranate, un té blanco enriquecido con el sabor que aportan los trozos de granada roja; y Rooibos, una planta de Sudáfrica de sabor avainillado a la que se une hibisco y arándano.

ChovíSALSAS

Choví lanza un nuevo formato de 850 ml. que sustituye a la actual botella de 1 litro. Se trata de una botella más ergonómica de politeno transparente, de capacidad para 850 ml. de salsa, con boca ancha, tapón antigoteo y tapón dosifi cador de aliños. El nuevo envase sale para dos salsas en ambiente (Kebab Hot y Kebab White) y para dos salsas refrigeradas (Salsa para ensalada Cesar y Salsa para ensalada Yogur).

FrieslandCampinaPOSTRES LÁCTEOS

FrieslandCampina aumenta su gama Puddis con cuatro nuevos postres de la variedad Copa y Pirueta. Por un lado, presenta una Copa de Fresa con Nata Montada, y una Copa de Vainilla con Nata Montada, en donde destaca la calidad de la vainilla con trocitos reales de vaina de vainilla molida. Además, lanza Pirueta Caramelo y Nata, y Pirueta Chocolate y Vainilla, con un llamativo packaging en forma de espiral. Se presentan en un formato de cuatro unidades de 115gr.

Grupo Gallina Blanca StarPASTAS

Gallina Blanca amplía su gama de risottos incorporando tres nuevas recetas: Jamón, Carbonara

y Gambas. Tres variedades que se suman al Risotto de Setas y al Risotto a la Parmesana. No tienen colorantes,

ni conservantes, son bajos en grasas y llevan el punto justo de sal. En tan sólo 15 minutos y fáciles de cocinar;

basta con abrir el sobre, cocer a fuego medio y servir.

HenkelQUITAMANCHAS

Henkel lanza Neutrex Quitamanchas Oxy5 Color. Se trata de un aditivo de lavado sin lejía que puede utili-

63 Julio/Agosto 2011 | ARAL | 63

Un verano exótico con Isabel Isabel, de Conservas Garavilla, lanza un concurso

online para promocionar las nuevas Ensaladas Edición limitada 2011. Los participantes podrán ganar viajes a Sicilia, Hawai y Vietnam. Para participar hay que hacerse fan de “Hoy comemos con Isabel” en Facebook y entrar en la aplicación de Verano exótico. Allí se contestará a varias preguntas culturales sobre distintos países. Los 500 primeros en apuntarse y completar las tres primeras preguntas podrán obtener una ensalada edición limitada en los puntos de venta tradicionales.

ElPozo busca gente Imperial ElPozo quiere conocer a

personas que se salen de lo común para que relaten las pequeñas grandes hazañas cotidianas que las hacen tener una categoría ‘Imperial’. Para ello ha lanzado la web www.sebuscagenteimperial.com en la que, cada semana, y durante un mes premiarán con regalos, como iPads o iPhones, las propuestas que resulten galardonadas. Esta campaña se enmarca dentro de una acción de marketing que promociona la Imperial de ElPozo.

Nescafé regala un ‘Sueldo para toda la vida’

Un año más, Nescafé ha otorgado un ‘Sueldo para toda la vida’, que en esta ocasión ha ido a parar a Virginia Riera Guerrero, de León, que recibirá 2.000 euros al mes para toda la vida. Desde 1985, esta marca viene premiando la fi delidad de sus consumidores a través de esta promoción. El importe del premio se ha ido actualizando, pasando de las 50.000 pesetas (300 euros) al mes de la primera campaña hasta los 2.000 euros mensuales con que está dotado actualmente.

PROMOCIONES

Batidos Puleva se va a la playa Por tercer año

consecutivo, Batidos Puleva ha puesto en marcha su ‘Road Show’, una iniciativa dirigida a niños y adolescentes con el fi n de que pasen una divertida jornada en la playa junto a sus amigos y familiares. El punto fi nal de la gira ha tenido lugar en la playa de Aguadulce de Almería, para animar a aproximadamente 1.100 bañistas con diversas actividades lúdicas y musicales, y concursos en los que se repartieron magnífi cos premios.

Un verano exótico con Isabel

PROMOCIONES


Grupo El Corte Inglés ha inaugurado cinco nue-vas tiendas en el aeropuerto de Palma de Mallorca, concretamente en la nueva zona comercial de la Terminal C del aeródromo balear. Las cinco tiendas cuentan en conjunto con casi 1.800 metros cuadra-dos en los que se ofrece una propuesta comercial

amplia y muy seleccionada. Este proyecto ha supuesto la creación de 52 puestos de trabajo. El primero de estos espacios co-merciales cuenta con 300 metros cuadrados y está dedicado a pro-ductos gourmet, aunque también cuenta con un área de parafarma-cia. Así, incluye una selección de vinos, quesos, embutidos, jamón ibérico, conservas y diversos dulces artesanos y típicos de la zona. Ade-más, se pueden encontrar com-plementos dietéticos, productos sanitarios, cosméticos y artículos

de higiene

personal, así como otro tipo de productos de venta específi ca en parafarmacia.Asimismo, también hay una tienda, de 270 m2, de artículos relacionados con el ocio y el entreteni-miento, incluyendo una zona dedicada a la música y el cine, otra a fotografía, un espacio para la electró-nica de consumo y una amplia propuesta comercial de juegos para todas las edades.Con idéntica superficie hay otro punto de venta en el que se pueden encontrar los recuerdos y souvenirs que demanda el turista, como artesanía, camisetas, loza, abanicos... La tienda de moda tiene 500 m2 y muestra las últimas tendencias de la moda tanto para hombre como para mujer, inclu-yendo todo tipo de prendas y marcas. Finalmente, el espacio dedicado a complementos, con una superfi ce de 400 m2, cuenta con una amplia zona de zapatería, otra de bolsos, un corner específi co de gafas de sol y diversas áreas de marroquinería, bisutería y accesorios. La apertura de estos cinco establecimientos cons-tituye el segundo proyecto que El Corte Inglés

pone en marcha en la red aero-portuaria española tras la inauguración el pasado mes de marzo de dos es-pacios comerciales en la nueva Terminal de Alicante. De cara al futuro inmediato, la compañía ya ha anuncia-do que a partir del próximo otoño-invierno contará con una tienda de moda y com-plementos en la T1 del madri-leño aeropuerto de Barajas. El nuevo punto de venta tendrá 546 metros cuadrados.

EL CORTE INGLÉS INAUGURA CINCO TIENDAS EN EL AEROPUERTO DE PALMA DE MALLORCA

LA COMPAÑÍA ABRIRÁ EN EL AEROPUERTO

DE BARAJAS UN ESTABLECIMIENTO DE

EL DATO

546

FOODSERVICE

de higiene tituye el segundo proyecto que El Corte Inglés pone en marcha en la red aero-

pacios comerciales en la nueva Terminal de Alicante. De cara al futuro inmediato, la compañía ya ha anuncia-do que a partir del próximo otoño-invierno contará con una tienda de moda y com-plementos en la T1 del madri-leño aeropuerto de Barajas. El nuevo punto de venta tendrá 546 metros cuadrados.

METROS CUADRADOS

EN PROFUNDIDAD

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NOMBRAMIENTO

LOS DIRECTORES GENERALES DE ÁREAS EUROPA Y MIQUEL ALIMENTACIÓ GRUP, NUEVOS MIEMBROS DEL COMITÉ HORECA DE AECOC

El director general de Áreas Europa, Oscar Vela, y el director general de Miquel Alimentació Grup, Pere Laymon, se han incorporado al Comité Horeca de AECOC, un colectivo compuesto por cerca de una treintena de empresas que trabaja en la búsqueda de proyectos de mejora para el sector y el impulso de iniciativas que ayuden a las empresas a ganar en efi ciencia y competitividad.Oscar Vela, recientemente nombrado director general de Áreas Europa, se incorporó a la compañía como director general técnico en 2009. Vinculado al mundo de la alimentación desde 2001, empezó su dilatada trayectoria en este sector en Private Equity, desde donde logró convertir la pequeña cadena de pinchos Lizarrán en una de las más importantes del mercado, dotándola incluso de

proyección internacional. Asimismo, Vela trabajó siete años en Nutrexpa y fue director de las operaciones internacionales

de la multinacional italiana Unichips, con sede en Milán.Por su parte, Pere Laymon es, desde marzo de 2008, director general de Miquel Alimentació Grup; una compañía que emplea a 3.500 trabajadores en toda España. Laymon comenzó su trayectoria profesional en

el sector de la distribución en 1983 y cuenta con una larga experiencia en el sector. Antes de incorporarse a Miquel Alimentació fue director general de Operaciones de Ahold España y director de Operaciones de

Dinosol en Canarias. De igual modo, entre 1995 y 2000, había ocupado

el cargo de consejero y director general de Supermercats Kampió.

LANZAMIENTO

UNILEVER FOOD SOLUTIONS PRESENTA KRONA CRÉME DECOR

Unilever Food Solutions ha lanzado al mercado el nuevo Krona Créme Decor, que se puede utilizar como complemento de frutas, decoración de tartas u otros postres calientes, así como sobre chocolates y cafés. La nata en spray es un producto muy usado por parte de los profesionales de la cocina debido a su rapidez, higiene, precio económico y fácil uso a la hora de elaborar postres y bebidas. Además, con su uso se consigue dar un toque especial al plato haciéndolo más apetecible y visualmente atractivo. La nueva Krona Créme Decor se caracteriza por ser el spray más fi rme del mercado gracias a su receta y a la boquilla profesional que forma el envase. La gama de productos que ofrece Krona está formada por un portafolio que consta de Krona Original, para cocinar y montar; Krona Pastelera, especial para montar; Krona Culinaria, especial para cocinar y Krona Creme Décor, en spray.

PROVEEDOR

ERLENBACHER AMPLÍA SU FÁBRICA Erlenbacher Backwaren, empresa alemana especializada en la

fabricación de pastelería congelada para el canal food service, ha invertido 35 millones de euros en la ampliación de su fábrica en la ciudad alemana de Gross-Gerau. De esta forma, aumenta la capacidad de producción de sus productos congelados de calidad artesanal en un 50%. La ampliación de esta unidad productiva ha comprendido la construcción de un nuevo almacén, el cambio de ubicación de algunas líneas de producción y envase y el aumento de líneas de producción. Con la instalación de nuevas máquinas y una mejor aislación térmica de los hornos se ha llegado a un ahorro importante de energía, de agua y de aceite combustible, cumpliendo de esta forma con los más exigentes normas de gestión medioambiental.El año pasado, los 470 trabajadores de la fábrica de Gross-Gerau elaboraron 24.000 toneladas de tartas, pasteles, planchas de fruta, postres... En total, 20 millones de piezas de 450 productos diferentes. Las ventas actuales de la compañía alcanzan los 100 millones de euros. El 25% de su producción se exporta a 34 países.

LANZAMIENTO

FORMATO HORECA DE LA VIEJA FÁBRICA COCINA SELECTAComo respuesta a la creciente demanda del sector horeca, La Vieja Fábrica presenta su innovadora gama Cocina Selecta en un formato mayor (tarro de 800 gramos) para su empleo en cocinas profesionales. Las seis especialidades (mermelada de tomate, compota de manzana, crema de castañas, confi tura de cabello de ángel, miel de fl ores y mermelada de arándanos) de este producto ya estaban disponibles en un formato de 350 gramos para uso en el hogar.Cocina Selecta es la solución perfecta para

acompañar y personalizar las recetas de toda la vida, dándoles un toque único que convierte cualquier plato en todo un espectáculo. Los seis sabores ofrecen infi nitas posibilidades como ingrediente de repostería y acompañamiento o guarnición de distintos platos de carne, pescado, pasta o de postres.

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Pere Laymon.

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DESDE EL LINEAL

“El futuro de la Marca de la Distribución (MDD) es prometedor ya que los consumidores han percibido en estos productos una garantía de calidad y seguridad alimentaria que va más allá de las etapas de recesión económica”. Así de rotundo se muestra Mickael Devena, director de Trace One Ibérica respecto al devenir de la marca propia en el mercado europeo del gran consu-mo. Un reciente estudio publicado por Rabobank indica que la MDD duplicará su cuota de mercado hasta alcanzar una cuota del 50% en 2025.

¿Cómo afectará este auge de la MDD en el mercado español? Según los expertos, nuestro país liderará este incremento de la mano de otras poten-cias centroeuropeas. En esta línea, Es-paña alcanzará una cuota de mercado de la Marca de la Distribución (MDD) del 35% en 2015, según datos de Planet Retail & Trace One basados en estudios elaborados por Nielsen y GfK. Uno de los principales motivos de este ‘boom’ de la MDD es que los consumidores “han descubierto su valor y su calidad durante la recesión”, explican desde Trace One.

Parece, por lo tanto, que los profetas que le auguraban una muerte rápida a los productos de la enseña de la distribución se van a quedar con las ganas. Siguiendo con los datos aporta-dos por el estudio antes mencionado, Suiza será el país líder en el mercado europeo de la marca propia en 2015 con una cuota del 47% (ahora tiene un 46%), seguida por Reino Unido con el 43% (41% actualmente), Alemania con el 35% (33%), España también con el 35% (32%), y Holanda con el 33% (32%).

No obstante, de los cinco primeros países del ranking de 2015, los mercados de Reino Unido, Alemania y España son los que más crecerán en términos porcentuales (+2) frente a un solo punto de Suiza, tomando como referencia la cuota de mercado de 2010. Tal y explica Mickael Devena, director de Trace One Ibérica, “España es un mercado joven y todavía tiene gran potencial de crecimiento, ya que el fenómeno de las MDD ha explotado más tarde que en otros países y tiene más futuro”.

Sea como fuere, el área donde se prevé un mayor crecimiento de la MDD es Europa del Este, donde países como Hungría, República Checa o Polonia crecerán tres puntos porcentuales hasta alcanzar una cuota del 19%, 18% y 16%, respectivamente, en relación a las cifras de 2010 (16%, 15% y 13%, respectiva-mente). El Viejo Continente no frena el impulso de la marca propia, con lo que la competencia entre firmas fortalece su esencia. Los fabricantes de marcas punteras no pueden relajarse, el futuro se atisba más duro que nunca.

El crecimiento de la MDD en los próximos años vendrá marcado por dos ejes clave en los que tendrán que profundizar los grandes distribuidores para no quedarse atrás: la calidad y la diferenciación. Expertos de Trace One y Planet Retail aseguran que la crisis económica ha provocado que las compañías hayan tenido que revisar sus estrategias para buscar nuevas vías de crecimiento. El perfeccionamiento de la marca propia, a través de más recursos e ingresos, ha sido el salvavidas perfec-to para sus cuentas de resultados.

De hecho, según Trace One y Planet Retail, para alcanzar la cali-dad y la diferenciación será necesario aplicar una estrategia multifocal basada en reposicionar las líneas básicas de producto, introducir nuevos productos para nichos específicos (orgánico, ecológico…) y desarrollar gamas Super Premium, así como incrementar los acuerdos de licencia con las marcas para comercializar en exclusiva produc-tos innovadores e únicos, extender las líneas de productos non food, y desa-rrollar estrategias de venta online como una alternativa a la venta tradicional.

Las marcas blancas han llegado para quedarse y no aspiran a ser meras comparsas, su objetivo es el liderazgo. Bien harían los responsables de las marcas tradicionales en aunar esfuerzos y agudizar el ingenio para volver a tomar las riendas de un mercado que se les escapa de las manos. El futuro abrirá sus puertas de par en par a la MDD. Veremos si deja también entrar a las marcas del fabricante.

MDD, regreso al futuro

Por Pablo Esteban


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