cadena de suplidores

# Tópicos Generales

1 Objetivo

2 Metodología

3 Conceptos

4 Elementos de la Logistica

5 Objetivos y Metas de la Logística

6 Pasos logísticos

7 Meta de la Cadena de Suministro

8 Focos de atención de la Cadena de Suministro

9 Los gestores del cambio

10 Actividades de la Cadena de Suministro

11 Actividades de la Cadena de Suministro

12 Indicadores de Desempeño en la Cadena de Suministro

13 Decidiendo el Suministro

# Tópicos Generales

14 Elementos de incertidumbre en el suministro

15 Selección de Suplidores

16 Consideraciones clave para analizar el proceso de compra

17 Sugerencia

18 Cálculo de la Entrega a Tiempo de Suplidores

19 Calculo del Nivel de Calidad de Suplidores

20 Predicción de Ventas

21 Incertidumbr

22 Componentes de la Demanda

23 Predicción de Ventas - USOS

24 Predicción de Ventas – Sugerencia

25 Clasificación ABC

26 Punto de Reorden

# Tópicos Generales

27 Gestión de Materiales

28 Consideraciones de Almacenamiento

29 Inventario

30 Cuanto Ordenar

31 Excesos

32 Métodos de transporte

33 Métodos de transporte – Caracteristicas

34 Métodos de transporte – Indicadores

35 Juego de la Cerveza

36 No Olvides !!!!

37 Sección de Preguntas

Cadena de Suministro

– la secuencia de proveedores que contribuyen a la

creación y entrega de una mercancía o un servicio

a un cliente final.

Logística

– La gestión del almacenamiento y flujo de

mercancías, servicios e información a través de una

organización.

Conceptos

Gestión de la Cadena de Suministro

– Gestionar de forma efectiva y al mejor coste

posible los flujos, movimientos, inventarios de

productos terminados e información relativa a los

mismos, desde un lugar de origen a un lugar de

destino para satisfacer las necesidades del cliente.

Conceptos

Conceptos

Cadena de Suministro:

La Cadena de Suministro de una compañía se nutre

de distintos departamentos; desde las unidades de

compra de materiales, hasta las unidades de

Atención al Cliente.

La Cadena de Suministro incluye actividades

asociadas con los inventarios, adquisición de

materiales, almacenamiento, producción, tránsito y

entrega a clientes.

La Filosofía de un Negocio debe estar focalizada a

hacer negocios con sus clientes y sus proveedores.

– .

– .

Elementos de la Logistica

Gestión de materiales:

Suministro y recepción de materiasprimeras o productossemi-elaborados para

uso posterior.

Sistema de Flujo de

Materiales:

La habilidad de planificar la

fabricación de productos terminados,

para que esténdisponibles

DistribuciónFísica:

La entrega de los productos terminados

al cliente

Objetivos y Metas de la Logística

Aceptar un pedido de

cliente

Pedido a proveedores

Predicción

de la

Demanda

Planificar la Producción

Gestión de Inventarios

Entrega a cliente

La Cadena de Suministro se basa en los siguientes

procesos de negocio:

– Variabilidad / cambio de productos

– planificación

– gestión de pedidos

– gestión de inventarios

NO en funciones:

– ventas

– compras

– producción

Gestores del cambio:

– Tendencia a la externalización

– Demanda real del cliente: velocidad, flexibilidad y

producto barato

– Nuevo software: ERP, nuevas sofisticadas

aplicaciones.

– Nuevas tecnologíasIntercambio Electrónico de Datos (EDI)

internet, intranet, extranet

comunicación / información inalámbrica

teleconferencia y teleconexión

código de barras

ACTIVIDADES

Selección de proveedores

Predicción de la

demanda

Organización del

intercambio de

información

Envío y entrega

Planificación de la

producción

Gestión de inventarios

Pedido de materiales

Conocer y comprender a los clientes:

– Sus clientes actuales, ej.,

• demografía

• actuales y potenciales

• ¿niveles de ingresos?

– ¿Quiénes son sus potenciales clientes?

– ¿Cómo podrían estos clientes ser agrupados?

– ¿Qué porcentaje de ventas representa cada grupo?

Conocer y comprender a los clientes:

– Cómo afectan las relaciones con sus clientes distintos

sistemas de comunicación ( teléfono, fax, e-mail,

internet, etc )

– Qué esperan de usted sus clientes

– Hasta qué nivel sus competidores son capaces de

atender las necesidades de sus clientes.

Conocer los productos:

– Cuántos

– Dónde están

– Qué porcentaje de ventas representan

– Cuál es su ciclo de vida

– Cuál es el “mix de producto”

Comprender el proceso de producción:

– Flujo de proceso

• proceso por líneas / proceso por lotes

• proceso de ensamblaje

• flujo continuo

• flujo del proyecto

– Estrategias de ejecución

• contra pedido

• contra inventario

Entender el Flujo de Información:

– Qué información es necesaria para la toma de

decisiones efectivas en cada etapa de la cadena de

suministro.

– Qué información debe fluir entre cada etapa de la

cadena de suministro.

•Se requiere una visión global para poder evaluar el

Desempeño.

•Las medidas de Desempeño deben estar enfocadas

hacia los valores o factores que evalúan el

desempeño total, valor total o coste total.

•La principal medida del desempeño es la atención al

cliente. Son necesarios niveles óptimos de servicio

desde proveedor a cliente a través de la cadena de

suministro.

Efectividad:

Cumplimiento de los compromisos correctos, en tiempo y en las condiciones acordadas.

Eficiencia:

Recursos que esperamos consumir dividido por Recursosrealmente utilizados.

Productividad:

Indicadores de salida divididos por indicadores de entrada para un período determinado de tiempo.

Beneficio:

Relación entre resultados obtenidos y costos.

El proceso de Toma de Decisiones:

– preparación:

• identificar necesidades, tales como dependencia o

disponibilidad a largo plazo

• evaluar las necesidades del usuario para asegurar la

conveniencia de la compra

• preveer cuándo y cómo será necesario comprar

• identificar y seleccionar proveedores

• desarrollar un sistema eficiente de ejecución y control de

pedidos

• negociación:

• contratos

•Tiempo de entrega

1

•Cantidad entregada

2 •Calidad de la entrega

3

•Exactitud de los datos y precios de los productos entregados

4

•Para seleccionar un proveedor es necesario

analizar antes algunos factores:

– precio

– calidad

– credibilidad

– condiciones de pago

– costes de envío

•Hay que valorar el costo total de la transacción,

no únicamente el precio, para elegir a un

proveedor.

•Las Tendencias Positivas en el proceso de

Compras y Toma de Decisiones incluyen:– Número reducido de proveedores

– Relaciones duraderas con los proveedores

– Proveedores localizados cerca del cliente, para mejorar la rapidez

en el suministro

– Infraestructura integrada de información: catálogos electrónicos

– Proveedores considerados como parte esencial del negocio.

– Proveedores involucrados en programas de desarrollo de nuevos

productos.

•Analizar que requisitos de proveedor son

necesarios para:

– productos y servicios: tamaños de lote, empaque,

frecuencia de entrega, y respuesta

– información: cuánto y cuándo

– opciones de financiación y costes.

•Compare sus necesidades y posibilidades con

estos requisitos.

•Analizar que requisitos de proveedor son

necesarios para:

– productos y servicios: tamaños de lote, empaque,

frecuencia de entrega, y respuesta

– información: cuánto y cuándo

– opciones de financiación y costes.

•Compare sus necesidades y posibilidades con

estos requisitos.

•La siguiente fórmula es usada para evaluar el

cumplimiento de los proveedores en las

entregas a tiempo.

D = cumplimiento mensual de entregas (%)

L = número de líneas de producto entregadas fuera de tiempodurante el mes

S = número de líneas de producto planificadas para ser entregadas durante el mes

Existiran Diferentes tolerancias para productos A, B, C

•La siguiente fórmula es usada para evaluar el

nivel de cumplimiento de la Calidad.

– Q = Cumplimiento mensual de la Calidad (%)

– R = número de unidades rechazadas durante el mes

– N = número de unidades entregadas durante el mes

•Las Predicciones de Ventas son usadas para:

– producción:

• planificación de la producción

• control de inventario

– compras:

• determinación de la toma de decisiones

• planificación de las compras para obtener mejores costes

•Elementos de incertidumbre de la demanda:

– cuándo recibiremos el pedido

– dimensión y composición del pedido

– exactitud de los datos en:

• productos requeridos

• puntos de entrega

• tiempo de entrega

COMPONENTES

Tendencia

crecimiento o declive durante un prolongado período de

tiempo

Ciclos

fluctuación alrededor de la tendencia

Estacionalidad

patrón que se repite anualmente

Ocasionalidad:

no calculable por los otros componentes ( tendencia, ciclos o

estacionalidad )

– Márketing:

• formulación de estrategias de márketing para los productos

• establecer cuotas de ventas

• planificación de gastos de publicidad y promociones de ventas

– Personal:

• planificación de recursos requeridos

– Finanzas:

• establecer los presupuestos operativos

• planificación del flujo de caja

• presupuesto / gastos

– Dirección General:

• planificación y control global de las operaciones de la compañía.

Una correcta predicción de ventas ofrece

importantes ventajas:– reducción de excesos de inventario

– menores faltas de inventario cuando la demanda supera a

la oferta.

– reducción de la necesidad de fabricar innecesariamente

para cubrir la posible demanda no anticipada

– reducción de las horas extras y requerimientos de

personal, a través de predicciones mejoradas

– Mejora del servicio al cliente como resultado del equilibrio

entre la oferta y la demanda

– Mejora de las sinergias de compra, con mayor ahorro

económico.

Factores que influyen en la exactitud de las

predicciones:– Disponibilidad de datos históricos de demanda

– Capacidad del sistema informático

– otros datos históricos disponibles (ej., nuevos productos,

cambios de diseño, cambios en la base de clientes, acciones

promocionales, indicadores económicos)

– Responsabilidad para la ejecución: se necesita del esfuerzo

común (trabajo en equipo de Ventas, Distribución y

Producción).

Consideraciones sobre las Predicciones de Ventas:– Qué productos deben ser sometidos a previsión

– Para qué lapso de tiempo debemos realizar nuestras

predicciones (un mes, dos, tres….un año)

– Cuál es la longitud del espacio de tiempo para el cual debemos

predecir cantidades concretas (una semana, quince días…)

– Cada cuánto debemos hacer las predicciones, repasarlas y

revisarlas

– Qué podemos estimar cómo margen de tolerancia o “error de

predicción”

Antes de realizar predicciones de ventas es

conveniente analizar los datos, removiendo o

excluyendo aquellos eventos para los cuales

tenemos seguridad que no se producirán

repeticiones. De no hacerlo así el modelo de

predicción nos mostrará una visión

distorsionada del pasado.

•Realizar un análisis ABC de los productos:

– Productos A: revisados mensualmente por la gerencia

– Solamente aquellos productos B y C con desviaciones

significativas entre predicción y demanda real

necesitan ser revisados por la gerencia.

•Clasificación ABC, donde los productos no tienen

la misma importancia:

– Productos A• pocos productos (ex. 15 %) pero que tienen un alto nivel de uso o un alto

coste y que representan el 80% del valor total de uso del inventario

– Productos B• número de productos (ex. 25 %) que representan en total el 15 % del valor

total de uso de inventario

– Productos C• gran cantidad de productos (ex. 60 %) con un poco uso individual o un bajo valor que

representan solamente el 5 % del uso total del inventario

Gráfico de análisis ABC que demuestra la importancia

relativa de los productos en inventario.

Clase de producto % de productos % del Valor

Clase A 15% 80%

Clase B 25% 15%

Clase C 60% 5%

•ABC y esfuerzos de control de inventario:

– Productos A

• gestión muy cuidadosa y efectiva

• estimaciones adecuadas sobre uso futuro.

– Productos B

• gestión de rutina

• esfuerzo de rutina en previsión de la demanda.

– Productos C

• poco esfuerzo en predicción de la demanda

• sin embargo, ser cuidadosos con los productos estratégicos

(inventario de seguridad).

•Hasta dónde puede afectar un pedido de cliente

al proceso de producción

Compra Producción Almacén Distribución

Fabricar

contra

inventario

Fabricar

contra pedido

Posición del punto de desdoblamiento del pedido

•Proveer la cantidad correcta de material:

– en las condiciones adecuadas

– en el lugar indicado

– en el momento justo

– en la posición correcta

– en la secuencia correcta

– a un coste correcto

– usando métodos correctos

•El almacén debe estar:

– situado en el lugar adecuado

– tener las dimensiones adecuadas

– organizado

• para permitir:

– entrega y colocación correctas

– uso eficiente de su espacio

– acceso adecuado a los materias almacenados

– seguridad frente a robos e inclemencias del tiempo

– flexibilidad para poder trabajar con distintos productos

•Dentro del almacén, el inventario debe:

– estar en lugares conocidos y

– en orden conocido

•para que pueda:

– ser retirado rápidamente y en las cantidades correctas

– rotar adecuadamente (ej. first-in, first-out).

•Actividades del almacén:

– recepción de mercancías

– identificación de mercancías

– clasificación de mercancías

– despacho de mercancías para su almacenamiento

– disponer de las mercancías

– preparar las mercancías para su envío (picking)

– preparar envíos

– despacho y realización de los envíos.

Inventario de Seguridad

Exceso de inventario

Reaprovisionamiento

Niv

elde

Inven

tari

o

Tiempo

•Componentes del Inventario

•Los sistemas de gestión de inventarios incluyen:

– Sistema de reaprovisionamiento de los “dos cajones”:

• usado para productos de bajo valor, productos no críticos (ex.

productos C)

• basado en la inspección visual de las bajadas de inventario

• un cajón contiene material suficiente para atender las

necesidades desde el momento en que se recibe un pedido hasta

el momento en que se recibe la siguiente

• el segundo cajón (llamado de reserva) contiene suficiente

material para atender las necesidades entre el momento que se

recibe el pedido y el momento que se reciben los materiales

• si la producción recurre al cajón de reserva, se deben pedir

materiales adicionales inmediatamente

– Sistema de punto de pedido:

• Cantidad a pedir cuando el inventario baja hasta un nivel

predeterminado.

– considera:

» cuándo hacer el pedido (punto de pedido)

» cuánto pedir (cantidad a pedir)

– sistema de revisión periódica:

• Se introducen pedidos por cantidades variables a intervalos de

tiempo

– consider:

» Cuánto pedir (cantidad a pedir)

» intervalo de tiempo entre pedidos (intervalo de tiempo de

pedido)

– Planificación de Requerimiento de Materiales

(MaterialRequirementPlanning):

• Asume demanda variable durante todo el proceso de

producción

• calcula requerimientos de componentes basándose en el

Listado Maestro de Producción (Master Production Schedule), lista de

materiales y datos de inventario.

• La compra de materiales se realiza solamente cuándo el MPS

los ha listado para uso

• los materiales son empujados

Los sistemas de MRP comparten información

con otros departamentos funcionales

distintos del área de operaciones (ej:

compras, ventas, control de costes). Estos

sistemas planifican el uso de los recursos

de la compañía, incluyendo la planificación

de materias primas, vendedores,

producción, equipos y procesos.

Integración de la información

Walmart - Pfizer

• Walmart sabe cuales son las preferencias de los

consumidores (Point of Sale Data)

• Pfizer sabe de las propiedades de los productos

farmacéuticos

• Walmart comparte información con Pfizer para el

pronóstico de producción y reasbastecimiento de

productos farmacéuticos.

– Just In Time (Justo a Tiempo): aproximación distinta al

reaprovisionamiento:

• las actividades que no añaden valor son un gasto innecesario

• el material solamente es entregado cuando es solicitado por el

siguiente proceso de la cadena de producción (sistema pull - a

requerimiento)

• estos requerimientos son llamados “kanbans”.

•Nivel de inventario de seguridad con un nivel de

servicio determinado:

– trazar ventas históricas para encontrar:

• media

• desviación estándar

– establecer % de nivel de servicio

– encontrar el Z-marcador desde la tabla de

distribución

– ES = (Z-marcador) * Desviación estandar

•Cantidad Económica de Pedido (CEP):

– el tamaño de lote que minimiza el costo anual de

gestión de inventarios y pedidos

– asumiendo:

• demanda anual constante.

• predicción perfecta (sin error estocástico)

• todos los costes son lineares y constantes

• plazo de entrega es constante y conocido

Q - tamaño de lote del pedido

H - Media anual de coste

de gestión por unidad

D - Demanda anual

S - Coste por pedido

Q/2 = Inventario físico medio

D/Q = Número de pedidos por año

Q=

2 DS

H=

2( Demanda Anual) ( Coste pedido o puesta a punto )Coste Anual de GestiónOPT

La curva de Costo Total

Costes de pedido

QO Cantidad de Pedido(Q)(cantidad óptima de pedido)

Costes de gestión

•Reducción de excesos:– Tratar de trasladar el punto de reorden de un pedido hacia un

momento previo en la cadena de suministro para reducir los

costos de mantenimiento de inventarios:

– Gestión de artículos ABC

– ciclos de reaprovisionamiento más cortos.

•Rotación de Inventario:

•Cobertura de inventario:

– Inventario en mano * 52 semanas / uso anual

•Satisfacción de Cliente:

– Comparación del % de la demanda ya satisfecha con

el nivel de servicio definido

– número de pedidos pendientes

Coste anual de Ventas

Coste de Inventario

TRANSPORTE

Tren

Maritimo

TuberiasAereo

Carretera

•Carretera:

– flexible, a tiempo, pérdidas y daños bajos,

trazabilidad, eficacia y amplia cobertura geográfica

– las condiciones meteorológicas y de tráfico pueden

demorar los envíos

– alta competitividad en precios.

– Adecuado para la distribución moderna

•Tuberías:

– lento pero fiable, flujo continuo de líquidos, gases o

materiales de alta viscosidad.

– Distintas normativas gubernamentales lo convierten

en un modo difícil de implementación.

– Adecuado solamente para grandes compañías

petroleras, de gas o químicas.

•Tren:

– adecuado para enormes lotes de carga (coches por

ejemplo)

– requiere mejor empaque y debe permitir

manipulaciones extremas

– lento

– transitarios, camiones plataforma y contenedores a

dos alturas permiten ahorrar costes a los usuarios.

– No bien desarrollado en Europa

•Marítimo:

– ideal para cargas pesadas o no perecederas, pero

tiene costes fijos muy altos

– las condiciones meteorológicas pueden ser un

problema

– El uso de contenedores y la mejora de muchos puertos

permiten su uso para la expansión hacia nuevos

mercados.

•Aéreo:

– altos costes, por eso solamente es recomendable para

productos de alto valor, perecederos o para envíos

muy urgentes.

– Limitaciones en peso, situación y dimensiones

– ahorra costes de mantenimiento de inventario

– importante en comercio internacional

La experiencia del cliente se define por el resultado obtenido

en una sucesión de acontecimientos vinculados entre sí que

desencadenan en la obtención de un servicio o un producto.

Cada vínculo representa un contacto. La experiencia total

depende del vínculo más débil.

Cliente

(inicio)envíoVenta

Servicio

Cliente

(final)

•El cumplimiento se puede medir en base de:

– flexibilidad del sistema de distribución:

• tiempo de respuesta a requerimientos especiales

– Información al/del sistema de distribución:

• velocidad, eficacia y detalle de respuesta del mensaje

– cobertura de errores en el sistema de distribución:

• eficiencia para rectificar errores (errores en factura, daños,

reclamaciones).

•Indicadores de cumplimiento basados en disponibilidad:

– frecuencia de rotura de estoc:

• cuántas veces la demanda para un producto específico excede

su disponibilidad actual

– medida de disponibilidad:

• cuánto producto hay disponible para satisfacer la demanda del

cliente

– pedidos entregados completos:

• cuántas veces entregamos pedidos completos o podemos afrontar la

demanda de forma total.

•Indicadores operativos de cumplimiento:

– velocidad:

• tiempo del ciclo de pedidos

– flexibilidad:

• habilidad para manejar solicitudes extraordinarias (ejemplo:

campañas de Navidad)

– gestión de errores:

• planes de contingencia para solventar fallos de servicio.

•Indicadores operativos de cumplimiento:

– velocidad:

• tiempo del ciclo de pedidos

– flexibilidad:

• habilidad para manejar solicitudes extraordinarias (ejemplo:

campañas de Navidad)

– gestión de errores:

• planes de contingencia para solventar fallos de servicio.

•Indicadores de cumplimiento de Calidad:

– Facilidad para ofrecer:

• productos sin errores o fallos

• mercancías entregadas sin daños.

•Indicadores de cumplimiento:

– habilidad para conseguir:

• disponibilidad para planificación de inventarios

• cumplimiento operativo

– capacidad y deseo de:

• proveer información logística a tiempo y fiable

– compromiso para:

• mejora continua de la calidad del servicio.

Este es un juego de negocios que se sitúa en el mercado

de la cerveza. En este mercado, hay una fábrica que

produce cerveza, un mayorista quien compra desde la

fábrica y distribuye hacia los minoristas, y una licorería

(minorista) quien compra del mayorista para vender a los

consumidore

Objetivo del Juego

1. Una vivencia de la cadena de distribución que

permite comprender la complejidad dinámica

2. Comprender las consecuencias de la complejidad

dinámica para la gestión de cadenas

3. Participar en una actividad didáctica y divertida

Contenido

Se trata de un juego de mesa para simular una cadena de

distribución de cervezas. La cadena consiste de 4

empresas: la fábrica, la distribuidora, el mayorista y el

minorista. Cada jugador se hace cargo de uno de estos

puestos y debe gestionar el aprovisionamiento con el

objetivo de minimizar los costos globales en la cadena

de distribución.

Cuando un consumidor viene al minorista para pedir

cerveza, se le vende en la medida que hay suficiente en

stock. Para mantener un stock adecuado, el minorista

hace pedidos al mayorista. Este entrega desde su stock;

para mantener su propio stock con un nivel satisfactorio,

hace pedidos a la fábrica. En la fábrica, el proceso de

fabricación de cerveza toma un determinado tiempo. Por

lo tanto, el mayorista debe calcular una cierta demora

entre pedir y recibir.

Contenido

También el mayorista hace sus entregas un cierto tiempo

después de recibir los pedidos del minorista. Cada uno

de los actores (minorista, mayorista, fábrica) debe

encontrar políticas de decisión convenientes, ya que

estocar mucha cerveza es caro, pero al otro lado, no

poder vender por ruptura de stock significa un costo de

oportunidad

Contenido

En este juego se trata de minimizar los costos, que se

descomponen en costos de bodegaje y costos de

oportunidad

Propósito del juego

En este juego se trata de minimizar los costos, que se

descomponen en costos de bodegaje y costos de

oportunidad

Propósito del juego

Segmente a sus clientes basado en

las necesidades de servicio de los

diferentes grupos y adapte la cadena

de suministros para servir a estos

mercados rentablemente.

Una cadena de suministros

eficiente agrupa a los clientes por sus

necesidades de servicio,

independiente de a qué industria

pertenece y entonces adecua los

servicios a cada uno de esos

segmentos.

Adecue la red de logística a los

requerimientos de servicio y a la

rentabilidad de los segmentos de

clientes.

Al diseñar la red de logística

debemos enfocarnos intensamente en

los requerimientos de servicio y la

rentabilidad de los segmentos

identificados. El enfoque convencional

de crear redes compactas es contrario a

la exitosa gestión de la cadena de

suministros.

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación

de la demanda en consecuencia con toda la cadena de

suministro, asegurando pronósticos consistentes y la

asignación óptima de los recursos.

La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la

cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en

la demanda, detectando los patrones de cambio en el

procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.

Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos

más consistentes y la asignación optima de los recursos.

Busque diferenciar el producto lo más

cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos

inventario para compensar por los errores

en los pronósticos de ventas. Lo que

debemos hacer es posponer la

diferenciación entre los productos en el

proceso de manufactura lo más acerca

posible del cliente final.

Maneje estratégicamente las fuentes de

suministro.

Al trabajar más de cerca con los

proveedores principales para reducir el costo

de materiales y servicios, podemos mejorar

los márgenes tanto para nosotros, como para

nuestros proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores

y ponerlos a competir ya no es la forma de

proceder, ahora la tendencia es "ganar-

ganar"

Desarrolle una estrategia tecnológica para

toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de

suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples

niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del

flujo de productos, servicios, información y fondos.

Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.

Cadena de abastecimiento en manufactura

nivel 3

nivel 2

nivel 1

Fabricante

Centro deDistribución

Centro deDistribución

Cliente Cliente Cliente Cliente

ProveedorMateriales

ProveedorServicios

Inte

gra

ció

n V

ert

ica

l

PerfilGuadalupe Leonardo

Datos de Contacto

Ingeniera Industrial, egresada de la Pontificia Universidad CatólicaMadre y Maestra (PUCMM). Postgrado en Recursos Naturales,Maestría en Administración de Empresas y Máster en GestiónAmbiental. . Experta en Ing. De Costos, Métodos, GerenciaAdministrativa, Localización de Planta, Control Estadístico deProcesos, Seguridad Industrial y Formulación de Proyectos. EsAuditora Líder ISO 9001:2000, Lean Champion (Certificada porPRIMEX PR). Auditora BASC, Miembro del Consejo AmbientalDominicano (CONAD). Actualmente es asesora, dirige un equipomultidisciplinario de consultores y se desempeña como GerenteGeneral de Soluciones Organizacionales SOrg, SRL

Posee Alianzas Estratégicas con empresas extranjeras

Acreditadas a Nivel Internacional (Oficinas en México -

Monterrey, Génova, Singapur, Warrington, Nueva Delhi,

Yokohama, Bilbao, Dubai, Piraeus, Valparaíso, Shanghái,

Busan, Damnan) para ofrecer a nuestros clientes servicios

de capacitación acreditada a nivel global y certificaciones

en ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, AS9100, AS9003,

AS9120, LT9000, ISO/TS 16949, HACCP, ISO22000,

Lean Manufacturing, OSHA 18001, SA 8000.

Nuestros Servicios no conocen FRONTERAS

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