administracion de recursos humanos i
DESCRIPTION
Planeacion de Recursos Humanos, Analisis de Puestos, Reclutamiento, Seleccion, Induccion.TRANSCRIPT
1
Asignatura. Administración de Recursos Humanos I.
Trimestre. 14O
Alumno. Adrian Oswaldo Alanis Castellanos
Matricula. 2122006957
Grupo: HGA01
Prof. José Luis Zarazúa Vilchis
Fecha de Entrega: 20 de Noviembre de 2014
Universidad Autónoma Metropolitana
Unidad Azcapotzalco
2
Contenido
Introducción .......................................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Objetivo .................................................................................................................................................................................... 5
Justificación .............................................................................................................................................................................. 5
ANALISIS DE PUESTOS ........................................................................................................................................................... 6
Definición del análisis de puestos ................................................................................................................... 6
Relevancia del Análisis de puesto. ................................................................................................................. 7
Identificación del Puesto y su Información...................................................................................................... 8
Métodos para recolectar información .............................................................................................................. 9 Las entrevistas ................................................................................................................................................................................................. 9 Cuestionarios .................................................................................................................................................................................................10 Observación ..................................................................................................................................................................................................10 Diarios y Bitácoras de los Participantes..................................................................................................................................................10
Descripción del Puesto .................................................................................................................................. 11 Resumen del puesto y sus responsabilidades.........................................................................................................................................12 Condiciones de trabajo ..............................................................................................................................................................................12 Aprobaciones ................................................................................................................................................................................................12
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................................................................... 13
Definición de Planeación de Recursos Humanos .......................................................................................... 13
Planeación y Pronóstico. ............................................................................................................................... 13 Pronóstico de las necesidades de personal ...........................................................................................................................................14 Pronóstico de la oferta de candidatos internos ....................................................................................................................................14 Gráficas y resúmenes de reemplazos .....................................................................................................................................................14 Pronóstico de la oferta de candidatos externos ...................................................................................................................................15
Demanda de recursos humanos .................................................................................................................... 15 Causas de la demanda ..............................................................................................................................................................................15 Requisitos de capital humano ....................................................................................................................................................................16 Desafíos externos .........................................................................................................................................................................................16 Decisiones de la organización ...................................................................................................................................................................16
RECLUTAMIENTO .................................................................................................................................................................. 17
Definición de Reclutamiento ......................................................................................................................... 17
Medios de reclutamiento ............................................................................................................................... 17 Reclutamiento interno ..................................................................................................................................................................................17
Programas de promoción de vacantes ..............................................................................................................................................18 Retención de empleados .......................................................................................................................................................................18
Reclutamiento externo .................................................................................................................................................................................18 Referencias de otros empleados .........................................................................................................................................................19 Publicidad .................................................................................................................................................................................................19 Entidades gubernamentales .................................................................................................................................................................19 Agencias de empleos .............................................................................................................................................................................20 Compañías de ubicación de profesionales (headhunters) .............................................................................................................20 Outsourcing ...............................................................................................................................................................................................20 Agencias de empleos temporales .......................................................................................................................................................20 Empleados eventuales ............................................................................................................................................................................20
3
Ferias de empleo ....................................................................................................................................................................................20 Reclutamiento mixto .....................................................................................................................................................................................21
SELECCIÓN ............................................................................................................................................................................. 22
Concepto de Selección. .................................................................................................................................. 22
Razón de selección........................................................................................................................................ 22
Confiabilidad ................................................................................................................................................ 22
Validez .......................................................................................................................................................... 23
Tipos de Pruebas ........................................................................................................................................... 23 Pruebas de inteligencia ..............................................................................................................................................................................23 Habilidades cognitivas específicas ..........................................................................................................................................................23 Medición de la personalidad y los intereses .........................................................................................................................................24 Pruebas de rendimiento ..............................................................................................................................................................................24
Pasos de la selección de personal ................................................................................................................. 24 Recepción preliminar de solicitudes: paso 1 ..........................................................................................................................................24 Administración de exámenes: paso 2 ......................................................................................................................................................25 Entrevista de selección: paso 3 .................................................................................................................................................................25
INDUCCIÓN ........................................................................................................................................................................... 26
Objetivos de la inducción ............................................................................................................................. 26
El proceso de inducción ................................................................................................................................. 26
Programas de inducción ................................................................................................................................ 26 Socialización ..................................................................................................................................................................................................26 Trayectoria de la ubicación .......................................................................................................................................................................27
Ubicación interna del empleado .................................................................................................................... 27
Promociones .................................................................................................................................................. 27 Promociones por méritos .............................................................................................................................................................................27 Promociones con base en la antigüedad ................................................................................................................................................28
4
INTRODUCCION
En la teoría, la administración de recursos humanos (ARH) es un área de estudio
relativamente nueva. El profesional de recursos humanos es un ejecutivo que se
encuentra en organizaciones grandes y medianas. Sin embargo, la ARH es
perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización.
La ARH es un área interdisciplinaria: comprende necesariamente conceptos de
psicología industrial y organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería
industrial, de derecho laboral, de ingeniería de la seguridad, de medicina del trabajo,
de ingeniería de sistemas, de informática, etc. Los asuntos que se suelen tratar en la
ARH se relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento.
En México se consideran micro empresas aquellas que cuentan de 0 a 10
trabajadores, pequeña empresas que van de 11 a 50 trabajadores, la mediana
empresa que va de 51 a 100 y la gran empresa que va de 101 en adelante.
Para el manejo del capital humano que puede ser requerido a partir de ser una
pequeña empresa puede resultar no ser una tarea sencilla, para esto las
organizaciones se valen personas que poseen conocimientos en recursos humanos,
para verificar que la empresa no tenga dificultades con ese insumo vital para su
funcionamiento.
Uno de los aspectos que la ARH es El análisis de puestos, La planeación de recursos
Humanos, Reclutamiento, Selección e Inducción, con los cuales pretende darle una
dirección a las empresas, para que el capital humano sea eficiente y suficiente para
que la empresa logre sus objetivos.
Sin embargo, en la realidad se pueden presentar aspectos que no se tienen
contemplados en teoría. Por otra parte, los elementos, la manera, la forma o el tiempo
en el que esta constituida la empresa puede que no sean apropiados para que sea
apropiada la parte teórica que diversos autores han presentado.
5
Objetivo
Justificación
6
ANALISIS DE PUESTOS
Definición del análisis de puestos
La información sobre los puestos y los requisitos para llenarlos se obtienen a través de un proceso
denominado análisis de puestos, en el cual los analistas de puestos recaban la información sobre diferentes
trabajos de manera sistemática, la evalúan y organizan. El análisis de puestos1 es el procedimiento a través
del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos
de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los
requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto2 (lo que
implica el puesto) y las especificaciones del puesto3 (el tipo de persona que se debe contratar para
cubrirlo).
Los analistas de puestos son especialistas del departamento de
capital humano, cuya labor consiste en obtener datos sobre todos
los puestos de trabajo que existen en la organización, pero no
necesariamente sobre cada una de las personas que la componen.
Generalmente, para la realización del Análisis de puestos el
especialista, reúne uno o más de los siguientes tipos de
información:
Actividades laborales. Son las actividades del puesto
actual, como limpiar, vender, enseñar o pintar. También indicaría cómo, por qué y cuándo se
desempeñará cada actividad.
Conductas humanas. Es la información sobre las conductas humanas, como percibir, comunicar,
decidir y redactar o exigencias del trabajo, como levantar cargas pesadas o caminar largas
distancias.
Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo. información referente a las herramientas
utilizadas
Estándares de desempeño. Por ejemplo, en términos de la cantidad o los niveles de calidad para
cada tarea. La gerencia utilizará tales estándares para evaluar a los empleados.
1 Análisis de puestos: Procedimiento para determinar las responsabilidades y requisitos de un trabajo el tipo de persona que debe contratarse para
desempeñarlo.
2 Descripciones del puesto: Lista de los deberes, responsabilidades, relaciones de subordinación, condiciones de trabajo y responsabilidades de
supervisión del puesto; uno de los productos del análisis del puesto.
3 Especificaciones del puesto: Lista de los requisitos humanos de un puesto, es decir, la educación, capacidad, personalidad y otras características
requeridas; otro producto de un análisis del puesto.
¿Qué es un puesto? Un puesto “se puede definir como una unidad de
la organización que consiste en un grupo de
obligaciones y responsabilidades que lo separan
y distinguen de los demás puestos. Estas
obligaciones y responsabilidades pertenecen al
empleado que desempeña el puesto y
proporcionan los medios con los cuales los
empleados contribuyen al logro de los objetivos
de una organización”.
7
Contexto del puesto. Incluye información respecto a cuestiones como las condiciones físicas para
trabajar, el horario laboral y el contexto social y organizacional
Requisitos humanos. Es la información necesaria, conocimientos o las habilidades relacionadas
(estudios, capacitación, experiencia laboral) y atributos personales (aptitudes, características
físicas, personalidad, intereses).
Otro importante paso preliminar consiste en que el analista se
familiarice con la organización en sí y con su entorno externo.
Debe conocer a fondo el propósito, la estrategia, la estructura,
los insumos (personal, materia prima y procedimientos) y los
productos de la organización (tanto los objetos como los
servicios que proporciona). El conocimiento de la compañía, de
la industria y de la comunidad, son todos factores que
contribuyen a que el analista desarrolle un sistema de
información de puestos que resulte de alta utilidad.
Un documento que ayuda al análisis de puestos es el organigrama4 con el cual opera la institución. Éste
permite conocer de manera gráfica la ubicación de cada puesto, su interrelación y las líneas jerárquicas y
de comunicación. Muestra la estructura organizativa de las unidades administrativas de una organización,
sus relaciones, la clasificación oficial de sus funciones y la jerarquía que les corresponde.
Relevancia del Análisis de puesto.
La información que se obtenga del análisis de puestos determina la mayor parte de las actividades de
administración de capital humano, pues varias áreas de la organización dependen de esta información para
encontrar candidatos para los puestos disponibles, los especialistas de administración de capital humano
deben saber los requisitos de cada posición de trabajo, los cuales deben ser específicos, para permitirles
proceder al reclutamiento de personas que tengan los conocimientos, experiencia y habilidades necesarios.
Asimismo, se debe incluir la información sobre aspectos lingüísticos, culturales y otros más en los datos
que se procesan durante el análisis de puestos.
Principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre análisis de puestos.
Compensar de manera equitativa a los empleados.
Ubicar al personal en puestos adecuados.
Determinar niveles realistas de desempeño.
Crear planes para capacitación y desarrollo.
4 Organigrama. Es la representación gráfica de la estructura organizativa de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones,
clasificación de las funciones, poder que tienen inferido.
Antes de realizar el análisis de puestos es
necesario informar a los empleados las razo-
nes que han llevado a la empresa a
efectuarlo. Tanto las razones como los
resultados del trabajo se deberán dar a
conocer en todos los niveles, haciendo
pública una descripción específica de su
función, lo que evitará desconciertos y
rumores entre los empleados y garantizará
su colaboración. Cuando esto no ocurre, los
empleados pueden considerarse
amenazados y resistirse a cooperar en el
proceso de obtención de información.
8
Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales.
Planificar las necesidades de capacitación de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño del personal.
Eliminar requisitos y demandas innecesarios, racionalizando el proceso.
Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.
Identificación del Puesto y su Información.
Antes de obtener la información, los analistas necesitan conocer cuáles son los distintos puestos que
existen en la organización. En las compañías de grandes dimensiones, el analista tal vez utilice listas
derivadas de los registros de la nómina, de organigramas y de discusiones con los trabajadores y sus
supervisores. Si ya se ha llevado a cabo un análisis de puestos, los analistas deben tener acceso a los
registros, para identificar muchos de los puestos de la compañía. Las presiones derivadas de la
competencia internacional están llevando a las compañías a consolidar sus clasificaciones de puestos en
categorías menos numerosas y más generales, lo cual simplifica esta fase del análisis.
Los expertos utilizan la información del análisis de puestos para respaldar varias actividades de la
administración de recursos humanos.
Reclutamiento y selección. El análisis de puestos proporciona información acerca de lo que entraña el
puesto y las características humanas que se requieren para realizar esas actividades. Dicha información, a
través de la descripción y la especificación del puesto, ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas
que se reclutarán y contratarán.
Remuneración o compensación La información del análisis de los puestos es indispensable para estimar
el valor de cada posición y la remuneración correspondiente. La remuneración o compensación (como el
salario y los bonos) en general depende de aspectos como el grado de estudios y habilidades requeridos
para el puesto, las amenazas para la seguridad, el grado de responsabilidad, etcétera; esto es, todos los
factores que se pueden evaluar por medio del análisis de puestos. Asimismo, muchos patrones agrupan
los puestos en categorías (por ejemplo, secretarias III y IV). El análisis de puestos proporciona la
información que sirve para determinar el valor relativo de cada puesto y, por lo tanto, la categoría a la que
corresponde.
Capacitación La descripción del puesto enumera las obligaciones específicas y las habilidades requeridas
para el trabajo; por lo tanto, la capacitación necesaria.
Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño compara la actuación real de cada empleado con
los estándares para su desempeño. Para hacerlo es necesario conocer las obligaciones y los estándares del
puesto; para ello, los gerentes utilizan el análisis de puestos.
9
Descubrimiento de obligaciones no asignadas El análisis de puestos también sirve para identificar
obligaciones no asignadas. Por ejemplo, el gerente de producción de la empresa afirma ser responsable de
una docena o más de actividades, como la programación de la producción y la compra de materia prima.
Sin embargo, no hay referencia sobre la administración de los inventarios de la materia prima. En un
estudio posterior descubre que ningún otro empleado de manufactura es responsable de dicha tarea. El
gerente sabe, debido a la revisión de otros puestos como ése, que alguien debe encargarse de administrar
el inventario, por lo que descubre una obligación esencial no asignada gracias al análisis de puestos.
Cumplimiento de la igualdad de oportunidades en el empleo El análisis de puestos también juega un papel
muy importante en el cumplimiento de la igualdad de oportunidades. Los Lineamientos Uniformes para
la Selección de Empleados de las oficinas federales de Estados Unidos estipulan que el análisis de puestos
es un paso crucial para la validación de las principales actividades de recursos humanos.2 Por ejemplo,
para obedecer la Ley de Estadounidenses Discapacitados, los patrones habrán de conocer las funciones
esenciales de cada puesto, lo que a la vez requiere de un análisis de puestos.
Métodos para recolectar información
Existen varias formas (entrevistas o cuestionarios) para recabar información sobre las obligaciones,
responsabilidades y actividades de un puesto. La regla básica consiste en usar las más adecuadas para sus
propósitos. Así pues, una entrevista sería apropiada para crear la lista de obligaciones de un puesto y la
descripción del mismo, mientras que el cuestionario para análisis de puestos, que es un instrumento más
cuantitativo, serviría mejor para determinar el valor de cada puesto con propósitos de remuneración o
compensación.
Las entrevistas
Las entrevistas son métodos populares para obtener información acerca de los puestos. Existen varios
tipos entrevistas, que van desde las no estructuradas (“cuénteme acerca de su trabajo”), hasta las muy
estructuradas, en las que el analista de puestos utiliza cuestionarios detallados para plantear las preguntas.
Se pueden realizar entrevistas individuales con cada empleado, o grupales o con conjuntos de empleados
que tienen el mismo puesto, así como entrevistas con uno o varios supervisores que conocen las labores
del puesto. Las entrevistas grupales se usan cuando un gran número de empleados desempeñan actividades
similares o idénticas, porque es una forma rápida y poco costosa de reunir información. Por regla general,
el supervisor inmediato de los trabajadores asiste a la sesión grupal; si no es posible, se entrevista al
supervisor por separado para conocer su perspectiva sobre las obligaciones y responsabilidades del puesto.
Sin importar el tipo de entrevista que utilice, usted necesita asegurarse de que el entrevistado entienda
muy bien el motivo de la misma, pues hay cierta tendencia a considerar las entrevistas, correcta o
incorrectamente, como “evaluaciones de la eficiencia”. Si los entrevistados lo piensan, es probable que no
estén dispuestos a describir sus puestos con precisión.
1
0
Cuestionarios
Otra forma popular de obtener información para el análisis de puestos consiste en pedir a los empleados
que respondan cuestionarios que describen las obligaciones y responsabilidades relacionadas con su
puesto.
Aquí usted debe decidir qué tan estructurado será el cuestionario y cuáles preguntas se incluirán. Algunos
cuestionarios son muy estructurados, por lo que el empleado recibe un inventario de, tal vez, cientos de
obligaciones y tareas específicas (por ejemplo, “cortar y unir cables”), además de que se le pide que
indique si realiza cada tarea y el tiempo que de manera normal le toma llevarla a cabo. En el otro extremo,
los cuestionarios pueden ser abiertos; con ellos se le pide al empleado que simplemente “describa las
principales obligaciones de su puesto”.
Ya sean estructurados o no estructurados, los cuestionarios tienen ventajas y desventajas. Un cuestionario
es un método rápido y eficiente para obtener información de un gran número de empleados; por ejemplo,
es menos costoso que entrevistar a cientos de trabajadores. No obstante, elaborar y probar un cuestionario
(quizás asegurarse de que los trabajadores entiendan las preguntas) puede ser costoso en tiempo y dinero.
Observación
La observación directa es especialmente útil cuando los puestos consisten sobre todo de actividades físicas
observables (por ejemplo, un trabajador de la línea de montaje y un auxiliar de contabilidad). Por otro
lado, la observación no es apropiada cuando el puesto conlleva una gran cantidad de actividad mental
(abogado, ingeniero de diseño); tampoco es útil si el empleado participa sólo ocasionalmente en
actividades importantes, como la enfermera que maneja urgencias. Además, la reactividad, es decir, los
cambios en la conducta habitual del trabajador debido a que es observado, también puede representar un
problema.
A menudo los gerentes utilizan la observación directa y la entrevista en conjunto. Un método consiste en
observar al trabajador en el puesto durante un ciclo completo de trabajo. (El ciclo es el tiempo que se
requiere para completar el trabajo; podría ser de un minuto para un trabajador de una línea de montaje, o
una hora, un día o más para trabajos complejos). Aquí se toma nota de todas las actividades del puesto.
Luego, una vez que se ha acumulado la mayor cantidad de información posible, es necesario entrevistar
al trabajador, al cual se le pide que explique los puntos que aún no están claros, así como alguna otra
actividad que desempeña y que no se haya observado. También se puede observar y entrevistar al mismo
tiempo, mientras el trabajador desempeña su labor.
Diarios y Bitácoras de los Participantes.
Otro método consiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario o una bitácora de lo que hacen
durante el día. El empleado registra por escrito cada una de las actividades que realiza (así como el tiempo
que tarda). Lo anterior proporciona un panorama muy completo del puesto, en especial si se complementa
posteriormente con entrevistas con el trabajador y su supervisor. Desde luego, es probable que el empleado
1
1
trate de exagerar algunas actividades y restar importancia a otras. Sin embargo, el carácter cronológico y
detallado de la bitácora lo compensa.
Descripción del Puesto
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso que consiste
en enunciarlas tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos
que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas
del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos que
se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por qué
lo hace). Es básicamente una enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del puesto
y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.
Los siguientes son los elementos básicos en una descripción de puestos:
Código: especialmente en el caso de organizaciones grandes, un código puede indicar al observador el
departamento al que pertenece el trabajador, si está sindicalizado o no y el número de personas que
desempeñan la misma labor.
Fecha: dato esencial para determinar cuándo se actualizó la descripción por última vez.
Idalberto Chiavenato identifica estos elementos en el esquema para
mostrar el alcance del Análisis de puestos y la Descripción de
puestos. P. 228
1
2
Identificación de la persona que describió el puesto: información de especial utilidad para que el
departamento de recursos humanos verifique la calidad del desempeño del trabajador y pueda
proporcionar realimentación a sus analistas.
Resumen del puesto y sus responsabilidades
Después de la sección de identificación del puesto, la siguiente parte de la descripción es un sumario que
describa el puesto de trabajo. En ella se especifica qué es el puesto, cómo se lleva a cabo, por qué y para
qué.
Condiciones de trabajo
Esta parte describe las circunstancias y las condiciones en que se realiza el cargo. Por ejemplo, la
posibilidad de trabajar en condiciones de un horario variable, la necesidad de llevar a cabo viajes
imprevistos y la posibilidad de enfrentar riesgos laborales se hacen explícitos en esta sección.
Aprobaciones
El grado de precisión y confiabilidad de una descripción de puesto constituye un elemento de vital
importancia, por lo cual es frecuente que el documento final lleve la aprobación de las personas que han
participado en su elaboración: el supervisor y los gerentes de línea deben compartir la responsabilidad de
verificar que el trabajo de obtención de datos informativos sobre el puesto se ha llevado a cabo de manera
adecuada. La fecha en que se llevó a cabo la última verificación es de obvia importancia, porque señala la
última vez que se comprobaron las observaciones del departamento de administración de capital humano
y los especialistas del área.
1
3
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
Definición de Planeación de Recursos Humanos
La planeación5 del capital humano es una técnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de
personal de una organización. Mediante esta técnica, los gerentes de línea y los especialistas de personal
pueden desarrollar planes que apoyen la estrategia de la organización y que permiten llenar las vacantes
que existan dentro de una filosofía proactiva.
Si la organización no cuenta con el personal que tengan las características necesarias no podrá alcanzar
sus objetivos de carácter estratégico, operativo y funcional. Los gerentes y ejecutivos de distintos niveles
deben proceder a elaborar planes que estén en consonancia con los objetivos estratégicos y operativos de
la organización. Esto se aplica tanto a la expansión de los proyectos de una organización como a su
reducción.
En ocasiones, la estrategia corporativa no necesariamente requiere que los dirigentes de una empresa
planeen una expansión ininterrumpida; por el contrario, en determinadas circunstancias deben contemplar
una reducción en la escala de sus actividades, o incluso una terminación total.
Sería ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de recursos humanos a corto y largo plazo.
Entre las ventajas de la planeación de los recursos humanos se cuentan:
Información relevante para implantar los programas de capacitación y desarrollo.
Permite una mejor identificación y selección de talento.
Conduce a una valuación estratégica de sueldos.
Lleva a la disminución de costos de rotación.
Facilita la mejor utilización del capital humano. Apunta a la alineación de la estrategia de capital
humano con la estrategia global de la organización.
Se logran considerables economías de escala en las contrataciones de personal.
Se enriquece la base de datos de capital humano, lo cual permite apoyar a distintas áreas de la
empresa.
Se contribuye a una mejor coordinación de programas, como la obtención de mejores niveles de
productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.
Planeación y Pronóstico.
La planeación de personal abarca todos los puestos futuros, desde el de empleado de mantenimiento hasta
el de director general. Sin embargo, la mayor parte de las compañías denominan planeación de la sucesión
al proceso de planear cómo se ocuparán los puestos ejecutivos. La planeación del empleo debe surgir de
5 Planeación. Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una empresa, una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria o departamento, etcétera.
1
4
los planes estratégicos de la empresa, tales como entrar en negocios nuevos, construir plantas o reducir
costos, que afectan los tipos de puestos que la firma necesita cubrir (o eliminar).
Pronóstico de las necesidades de personal
Los gerentes deben tomar en cuenta varios factores cuando hacen pronósticos sobre las necesidades de
personal. El proceso común consiste en pronosticar los ingresos y después, a partir de ello, estimar el
tamaño del personal requerido para alcanzar ese volumen de ventas. No obstante, en la práctica, el gerente
también necesita considerar factores como la rotación de personal proyectada (renuncias o despidos), las
decisiones de actualizar (o degradar) productos o servicios, los cambios tecnológicos y los recursos
financieros del departamento. En cualquier caso, los gerentes manejan sencillas herramientas para
proyectar las necesidades de personal de la manera siguiente.
Con el análisis de las tendencias se estudian las variaciones de los niveles de empleo de la empresa durante
los últimos años. Por ejemplo, usted podría calcular el número de empleados al final de cada uno de los
últimos cinco años o tal vez la cantidad en cada subgrupo (ventas, producción, secretarias y personal
administrativo). El propósito es identificar las tendencias que podrían continuar en el futuro.
El análisis de las tendencias ofrece un estimado inicial de las futuras necesidades de personal, aunque los
niveles de empleo pocas veces dependen sólo del paso del tiempo. Otros factores (como los cambios en
el volumen de ventas y la productividad) también afectan las necesidades de personal.
Pronóstico de la oferta de candidatos internos
Conocer la cantidad necesaria de empleados sólo satisface la mitad de la ecuación del personal. Luego se
debe estimar la posible oferta de candidatos internos y externos. La mayoría de las empresas comienzan
con los candidatos internos. La principal tarea consiste en determinar cuáles de los empleados están
calificados para los puestos proyectados. Para esto es necesario conocer sus habilidades, es decir, sus
calificaciones.
Gráficas y resúmenes de reemplazos
A fin de consolidar los resultados de las auditorías de recursos humanos y alcanzar buenos resultados en
la planeación de la sucesión, el departamento de recursos humanos trabaja junto con los ejecutivos de la
organización para desarrollar gráficas de reemplazo.
Las gráficas de reemplazo constituyen una representación visual de cómo se reemplazará a una persona
cuando surja una vacante. La información para elaborar la gráfica proviene de la auditoría de capital
humano.
1
5
Pronóstico de la oferta de candidatos externos
Si no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos proyectados (o si se desea recurrir al
exterior por otra razón), el patrón podría pronosticar la disponibilidad de candidatos externos. También
en el caso de los puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de
capital humano.
Demanda de recursos humanos
A fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas, las organizaciones estiman sus
necesidades de personal a futuro. Este proceso puede llevarse a cabo de manera formal o informal, en
ocasiones considerando las posibles características de la oferta de trabajo. Los desafíos que distinguen a
la demanda de recursos humanos y los métodos que existen para evaluarla y estimarla requieren una breve
explicación.
Causas de la demanda
Toda organización se mueve por factores claves externos o macro ambientales, como son:
Políticos: las leyes y reglamentos cambiantes.
Económicos: los precios de las materias primas, de los energéticos, de los fletes, tipo de cambio.
Sociales: educativos, demográficos, nuevas tendencias.
Tecnológicos: cambios de tecnología en las diferentes industrias e innovaciones.
Ecológicos: el desarrollo sustentable cada día es más relevante.
William B. Werther. P. 139
1
6
Requisitos de capital humano Los planes a largo plazo que resultan del proceso constituyen una estimación de las probables necesidades.
En muchos casos se omiten números y cantidades específicos porque el nivel de precisión inicial suele ser
bajo. Sin embargo, a medida que los planificadores se familiarizan con las causas de la demanda y la
detección de tendencias en el empleo, sus pronósticos van ganando en precisión.
Desafíos externos
Son cambios que se operan en el entorno en el que existe y funciona la organización son de difícil
predicción a corto plazo, y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar.
Los factores de carácter social incluyen los de naturaleza política o legal, y son un poco más fáciles de
predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En otras ocasiones, es obvio el efecto que tendrán
sobre la organización.
Los cambios tecnológicos son difíciles de predecir, pero con mucha frecuencia pueden alterar de manera
radical todos los planes de capital humano de la organización.
Decisiones de la organización
Las organizaciones se plantean dos tipos de objetivos: los objetivos a largo plazo y los de carácter
operativo. Los objetivos permanentes cambian muy poco. Los objetivos de carácter operativo pueden
modificarse con frecuencia, porque una organización responde de diversas maneras a los cambios que
percibe en su entorno. La organización puede responder a una nueva situación emitiendo decisiones que
alteran y modifican sus planes estratégicos, que establecen objetivos como lograr determinadas tasas de
crecimiento y penetración del mercado, o la preparación y el lanzamiento de nuevos productos y servicios.
A medida que cambian, los nuevos objetivos determinan la cantidad y características del personal que
será necesario a futuro. Para lograr objetivos a largo plazo, los gerentes y directivos de la empresa, junto
con los especialistas de capital humanos, deben formular planes de recursos a largo plazo. A corto plazo,
los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos, que por lo general tienen validez
de uno o dos años. Mediante los incrementos o reducciones de presupuesto, las organizaciones reflejan
sus prioridades y objetivos en el campo de su capital humano.
1
7
RECLUTAMIENTO
Definición de Reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. En muchas organizaciones,
el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisión de línea. En otras palabras, el departamento
de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento
en el que se encuentre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisión correspondiente. Como el
reclutamiento es una función de staff sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficializa a
través de una especie de orden de servicio, generalmente denominada requisición de empleo o requisición
de personal. Se trata de un documento que debe ser llenado y firmado por la persona responsable de cubrir
alguna vacante en su departamento o división. Los elementos involucrados en el documento dependen del
grado de complejidad que exista en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, tanto
menor son los detalles que el responsable del departamento emisor deberá llenar en el documento.
Medios de reclutamiento
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos humanos que tienen que ser
diagnosticadas y localizadas por la empresa que después influirá sobre ellas por medio de múltiples
técnicas de reclutamiento que buscan atraer candidatos para atender sus necesidades.
También verificamos que el mercado de RH está constituido por un conjunto de candidatos, que pueden
estar ocupados o empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles, (desempleados). Los
candidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar de
empleo) como potenciales (que no buscan empleo). Los candidatos empleados, ya sea reales o potenciales,
se encuentran trabajando en alguna empresa, incluso en la propia. A esto se deben los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo.
Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata de llenarla
mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Así, el
reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal.
Promoción de personal.
Transferencia con promoción de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de carrera para el personal.
1
8
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el departamento de
reclutamiento y los demás departamentos de la empresa, e involucra varios sistemas y bancos de datos.
Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el reclutamiento interno.
Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas,
a saber:
a) Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de selección a los que fue
sometido al ingresar a la organización.
b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participó el candidato
interno.
d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno, como del puesto
considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos adicionales que
puedan ser necesarios.
e) Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para verificar la trayectoria más
adecuada del ocupante del puesto considerado.
f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para ser promovido) y de
reemplazo (si ya hay un sustituto preparado para ocupar su lugar).
Programas de promoción de vacantes
Los departamentos de recursos humanos participan en el proceso de promover y transferir al personal de
la compañía mediante programas de promoción de vacantes, por medio de los cuales se informa a los
empleados qué vacantes existen, cuáles son los requisitos para llenarlas, y se invita a quienes cumplan
con los requisitos a que soliciten el puesto.
Retención de empleados
Se presenta un caso especial cuando otra compañía externa busca atraer a un empleado actual y le hace
una oferta, y la compañía hace una contraoferta. Aunque los especialistas de capital humano tienden a
evitar este tipo de circunstancias, hay ocasiones en las que una empresa decide que no desea deshacerse
de un empleado valioso, y permite que se lleve a cabo una renegociación que puede ser compleja.
Reclutamiento externo
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la
organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante
las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones y puede involucrar una o más de las técnicas de
reclutamiento siguientes:
Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en reclutamientos anteriores.
Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
1
9
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones académicas y
centros de vinculación empresa-escuela.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación
mutua.
Anuncios en periódicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento en línea (on line) a través del internet.
Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodos por medio de los cuales la organización divulga la
existencia de una oportunidad de trabajo en las fuentes de RH más adecuadas. Se les denomina medios de
reclutamiento, ya que son fundamentalmente canales de comunicación.
El objetivo de promover al personal interno es doble: ayudar al departamento de capital humano a llenar
los puestos disponibles mediante un proceso interno, y alentar a que cada empleado logre sus objetivos
personales. No todas las vacantes se ofrecen a todo el personal. Además de los puestos de nivel inicial,
ciertas posiciones gerenciales pueden cubrirse por métodos distintos, como el mérito individual.
En el reclutamiento externo existen dos maneras de abordar las fuentes de reclutamiento: el enfoque
directo y el indirecto. Las dos se describen en la figura 5.13.
Referencias de otros empleados
Estas referencias presentan varias ventajas. En primer lugar, cabe la posibilidad de que los empleados
especializados en áreas en que es difícil obtener solicitantes conozcan a otras personas con similares
conocimientos. Una segunda ventaja es que si resultan contratados, los candidatos tendrán a una persona
conocida en la empresa, por lo cual es probable que se identifiquen mucho más con la organización que
un espontáneo. En tercer lugar, las personas a quienes se efectúa la referencia tienden a poseer similares
hábitos de trabajo y actitudes hacia la compañía.
Publicidad
Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a la compañía y proporciona datos
sobre cómo solicitar el trabajo. En el caso de personal especializado, la empresa puede colocar avisos en
publicaciones profesionales o en diarios que circulan en determinadas regiones con abundancia de
personas que posean los conocimientos necesarios.
Entidades gubernamentales
Con frecuencia los organismos gubernamentales de un país mantienen estadísticas e información diversa
sobre los niveles y oportunidades de empleo en determinado campos. A menudo, sus publicaciones y
monografías permiten obtener información esencial de las condiciones de empleo en determinada región
del país.
2
0
Agencias de empleos
Estas compañías funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos les
comunican con regularidad y los candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas de espontáneos.
Son muchas las que han recurrido al empleo de sitios de Internet. Por lo común, las políticas de
contratación varían entre las agencias de empleo. Algunas seleccionan a sus aspirantes con el mayor
cuidado y sólo refieren a personas que consideran cercanas al candidato ideal, en tanto otras optan por
enviar a los solicitantes a las empresas interesadas para que allá se lleve a cabo el proceso de selección.
Compañías de ubicación de profesionales (headhunters)
Las agencias de headhunters sólo contratan a personas de campos específicos, a cambio de un pago
cubierto por la compañía contratante. Algunas de éstas se especializan en la búsqueda e identificación de
personal ejecutivo, en tanto otras prefieren el área de determinados técnicos, expertos y científicos. Con
frecuencia, estas compañías llevan a cabo búsquedas activas entre el personal de otras organizaciones. El
teléfono y los contactos privados pueden constituir sus instrumentos primarios de acción.
Outsourcing
Un recurso bastante utilizado por las empresas actuales es el outsourcing, que consiste en contratar de
manera externa a una empresa especializada que se encargue de la administración de determinados
procesos no esenciales del negocio, con el objetivo fin de que la administración pueda dedicarse a
acciones más estratégicas.
Agencias de empleos temporales
Las agencias de empleos temporales proporcionan o “prestan” trabajadores adicionales a la organización.
En el caso de labores que sólo se van a llevar a cabo de manera excepcional, este tipo de trabajador puede
constituir una excelente alternativa para la organización. Casi todas las empresas experimentan
circunstancias que pueden justificar el recurso a las agencias de empleos temporales.
Empleados eventuales
Algunas agencias de empleos ofrecen la posibilidad de disponer de empleados por períodos que van de
meses a un año. Cuando la organización no desea encargarse del proceso de reclutar, contratar, capacitar
y evaluar el trabajo de un empleado de planta, puede optar (en los países donde la legislación laboral lo
permite) por “alquilar” los servicios temporales de un grupo de personas.
Ferias de empleo
Un recurso poco aprovechado es el de las ferias de empleo, en las que se convoca a numerosas empresas
y organizaciones que ofrecen puestos muy variados a los visitantes. Estas ferias pueden estar organizadas
por el Gobierno, alguna asociación particular o bien una institución educativa. Lo importante es que los
visitantes pueden escoger la organización donde solicitarán empleo. No obstante, tiene como desventaja
que al ser una convocatoria masiva, hay muchos candidatos a un solo puesto y otro inconveniente es que
muchas veces no ofrecen buenas condiciones.
2
1
Reclutamiento mixto
En la práctica, las empresas no hacen sólo reclutamiento interno o sólo reclutamiento externo. Ambos se
complementan. Al hacer un reclutamiento interno el individuo que se desplaza a la posición vacante
necesita que se cubra su posición actual. Si es sustituido por otro empleado, este otro desplazamiento
produce, a su vez, una vacante que necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento interno, en algún
punto de la organización surge siempre una plaza que deberá ser llenada mediante reclutamiento externo,
a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que se hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se
le tiene que ofrecer algún desafío, oportunidad y horizonte bajo pena de que busque desafíos y
oportunidades en otra organización que le parezca mejor.
2
2
SELECCIÓN
Concepto de Selección.
La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la
empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización. Así la selección busca solucionar dos problemas básicos:
a) Adecuación de la persona al trabajo.
b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea como en la manera de realizarla
una vez aprendida. La estimación a priori de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de
realización) es tarea de la selección de personal. El proceso selectivo debe de proporcionar, no sólo un
diagnóstico, sino especialmente un pronóstico de esas dos variables. No sólo dar una idea actual, sino
también una proyección de cómo será en el futuro el aprendizaje y el nivel de realización.
Razón de selección
Cuando el profesional de capital humano debe llenar alguna vacante, debe considerar qué tipo de puesto
es: algunos puestos son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos
especializados. Cuando es difícil llenar un puesto, se trata de un puesto de baja razón de selección. Cuando
resulta sencillo llenar un puesto, se define como de alta razón de selección6
Confiabilidad
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia: “Una prueba confiable
es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una persona resuelve dos formas equivalentes
de la misma prueba o cuando resuelve la misma en dos o más ocasiones”.
La confiabilidad es muy importante. Si una persona obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba
de inteligencia y 130 cuando vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se debería
tener mucha fe en ella.
Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted podría aplicar la misma prueba a las
mismas personas en dos momentos diferentes, comparando sus calificaciones del momento uno con las
del momento dos; ésta sería una estimación de prueba repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después
realizar otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce como
estimación de forma equivalente.
6 Razón de selección: es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes. Un puesto difícil de llenar es de baja razón de selección. Un puesto fácil de llenar es de alta razón de selección.
2
3
Validez
La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta prueba mide lo que se supone que debe
medir?”. En otras palabras, la validez se refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir
de la prueba.
La demostración de la validez de criterio significa probar que quienes obtengan una buena calificación en
la prueba también realizarán bien el trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En
consecuencia, la prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen mejor el
trabajo.
Tipos de Pruebas
Pruebas de inteligencia
Las pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales generales, no sólo miden un solo rasgo,
también una gama de habilidades, incluyendo la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la habilidad
numérica.
Originalmente, el ci (cociente de inteligencia) era literalmente un cociente. El procedimiento consiste en
dividir la edad mental de un niño (medida por medio de la prueba de inteligencia) entre su edad
cronológica y luego multiplicar el resultado por 100. Si un niño de 8 años respondía a las preguntas como
lo haría un niño de 10 años, su ci sería 10 dividido entre 8 por 100, es decir, 125.
En el caso de los adultos, desde luego, la idea de la edad mental dividida entre la edad cronológica no
tendría mucho sentido. Por lo tanto, la calificación de ci de un adulto es una puntuación derivada, que
refleja qué tanto la persona se ubica por arriba o por debajo de la calificación de inteligencia “promedio”
de los adultos.
Habilidades cognitivas específicas
También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los razonamientos inductivo y
deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad numérica. Los psicólogos las denominan
pruebas de aptitudes, porque sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión. Otras pruebas de
aptitudes mecánicas son la de razonamiento mecánico y la de aptitud mecánica.
Pruebas de habilidades motoras y físicas
En ocasiones también es necesario medir habilidades motoras, como la destreza digital y la manual, así
como el tiempo de reacción la rapidez y la precisión de los juicios sencillos, así como la rapidez de los
movimientos de los dedos, la mano y el brazo. También hay pruebas de habilidades físicas, que miden la
fortaleza estática (como el levantamiento de peso), la fortaleza dinámica (como las “dominadas” en
gimnasia), la coordinación corporal (como brincar la cuerda) y la energía.
2
4
Medición de la personalidad y los intereses
Los patrones usan pruebas de personalidad para medir y predecir este tipo de aspectos intangibles.
Qué miden las pruebas de personalidad Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la
personalidad de un candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.
Muchas de estas pruebas son proyectivas. El psicólogo presenta al aspirante un estímulo ambiguo (como
una mancha de tinta o una imagen borrosa), la cual debe interpretar o hacerlo reaccionar ante ella. Puesto
que las imágenes son ambiguas, se supone que el individuo proyecta en la imagen sus actitudes
emocionales. Una persona orientada hacia la seguridad podría describir a la mujer de la figura como “mi
madre preocupada por lo que haré si pierdo mi trabajo”. Otras técnicas proyectivas son Hacer una historia
a partir de una imagen.
Pruebas de rendimiento
Las pruebas de rendimiento miden lo que una persona ha aprendido. La mayoría de las pruebas que
resuelve en la escuela son de rendimiento y miden sus “conocimientos del puesto” en áreas como
economía, marketing o recursos humanos. Las pruebas de rendimiento también son populares en las
empresas.
Pasos de la selección de personal
Varias organizaciones han creado sistemas de selección interna mediante los cuales pueden identificar el
capital humano que tiene potencial de promoción, por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
En ciertos casos, un programa apoyado en software especializado ayuda a determinar mediante puntua-
ciones cuáles empleados reúnen las características más compatibles con el puesto. Los que obtienen
puntuación más alta se consideran los candidatos más idóneos. A pesar de algunas limitaciones, como el
hecho de que ningún programa de computadora puede medir el deseo del empleado de ocupar
determinado puesto, estos sistemas han ido logrando considerable difusión.
Al operar un sistema de promociones internas, no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o
verificar las referencias. Por otra parte, cuando se considera la selección de candidatos externos es
necesario aplicar todos los pasos que prescriba el reglamento interno de la empresa, que en gran parte
deriva de las recomendaciones que hagan los especialistas internos.
Recepción preliminar de solicitudes: paso 1
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina
de personal, o con la recepción de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión
de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si
no se les atiende de manera adecuada desde el principio. Durante la entrevista preliminar puede iniciarse
el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar, que suele ser
o-
2
5
informal.
Administración de exámenes: paso 2
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requisitos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios
que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial se emplean diversos exámenes, por lo general se pretende evaluar las
respuestas del individuo ante las condiciones reales de trabajo. En estos casos, el candidato desempeña
varias funciones del puesto, y un comité de evaluaciones asigna —en forma individual— una puntuación
determinada a cada función. Al final del proceso se computan los resultados, se obtienen los promedios
y se asigna a cada candidato una puntuación final. Es necesario agregar que el procedimiento resulta
costoso, y sólo es aplicable en determinadas circunstancias.
Entrevista de selección: paso 3
La entrevista de selección consiste en una conversación formal, conducida para evaluar la idoneidad del
solicitante para el puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:
¿Puede este candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a las otras personas que lo han
solicitado? Las entrevistas de selección constituyen la técnica más utilizada para formular decisiones de
selección de personal. Las entrevistas de selección pueden aplicarse a situaciones de necesitar personal
calificado, o no calificado; permite sondear el potencial de profesionales, ejecutivos y directivos en
general. Posibilitan también la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información
sobre el solicitante y éste la obtiene de la organización.
Aunque las entrevistas presentan grandes ventajas, también muestran aspectos negativos, en especial en
cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, se necesita que
sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador, aunque es común que cada uno exprese
opiniones divergentes. La confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas idénticas en cada
entrevista, y se giran instrucciones a los entrevistadores para registrar las respuestas de manera
sistemática. La validez tiende a ser cuestionable, porque en la práctica son pocos los departamentos de
personal que llevan a cabo procedimientos de validación de los resultados de sus entrevistas.
2
6
INDUCCIÓN
Objetivos de la inducción
La inducción de los empleados implica proporcionar a los trabajadores nuevos la información básica sobre
los antecedentes que requieren para trabajar en su organización; entre otras, las normas que la rigen.
La inducción debe lograr, como mínimo, cuatro objetivos: el nuevo empleado debe sentirse bien recibido
y cómodo; tiene que adquirir una comprensión general sobre la organización (pasado, presente, cultura y
visión del futuro), así como hechos fundamentales como las políticas y los procedimientos; debe quedarle
claro lo que se espera en términos de su trabajo y su conducta; por último, tiene que iniciar el proceso de
conocer la manera en que la empresa actúa y hace las cosas.
El proceso de inducción
Los programas de inducción van desde pláticas de 10 minutos hasta programas con una semana de
duración. El especialista de recursos humanos (en las pequeñas empresas, el administrador) realiza la
primera parte de la inducción al hablar sobre temas tan básicos como los horarios de trabajo, las
prestaciones y las vacaciones. Luego, dicha persona presenta al empleado con su nuevo supervisor, quien
continúa la inducción explicando cómo está organizado el departamento y, a la vez, presenta al empleado
con sus nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y lo ayuda a disminuir las presiones del
primer día.
Cada vez más patrones usan la tecnología para impartir la inducción. Algunas firmas proporcionan a los
nuevos gerentes asistentes personales digitales preinstalados, los cuales contienen información necesaria
para adaptarse mejor a sus nuevos puestos, como información
Programas de inducción
Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación correcta del
personal, y en el proceso generar la indispensable mística de equipo.
Socialización
Puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que consigue acelerar y
facilitar la socialización de los nuevos empleados. En el ámbito de la inducción y ubicación del nuevo
integrante del equipo de trabajo, la socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización. Por medio de métodos formales,
como los programas de inducción, o mediante enfoques informales, como los grupos espontáneos de
iniciación al trabajo los valores de la compañía se transmiten a los recién llegados. Los programas de
inducción constituyen un efectivo instrumento de socialización. Dado que la mayoría de los recién
llegados experimenta un intenso deseo de ser aceptado, casi todos intentan adoptar las pautas de conducta
que rigen en la organización.
2
7
Trayectoria de la ubicación
A medida que una persona se expone a la inducción, a la capacitación que ofrece la empresa y a la
influencia general del grupo, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se incorporan de
forma paulatina a las actuaciones espontáneas del individuo, hasta que el recién llegado se adapta por
completo a su nuevo entorno. En ese momento es más probable lograr niveles aceptables de satisfacción,
productividad y estabilidad en el puesto. El proceso de inducción constituye un método eficaz para acelerar
el proceso de socialización, y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la
organización.
Ubicación interna del empleado
La ubicación de un empleado consiste en su asignación (o reasignación) a un puesto determinado. El
proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y transferencias. En muy pocas ocasiones,
sin embargo, estas actividades resultan tan elaboradas y complejas como cuando se va a contratar a una
persona ajena a la organización.
La ubicación del personal que ya asumió sus funciones es más sencilla porque el departamento de recursos
humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del
empleado y su historial en la empresa. Los pasos del programa de inducción pueden acortarse; es obvio
que un empleado que es promovido a un puesto más elevado, ya conoce las políticas de la compañía en
cuanto a aspectos como descansos, jornadas de trabajo, necesidades especiales de un área, etcétera.
A pesar de que con frecuencia suele ser posible omitir la parte correspondiente a la inducción general que
proporciona el departamento de recursos humanos, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o
doblemente necesaria para acelerar el proceso de socialización.
Promociones
Una promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de compensación,
con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto. Constituye una de las circunstancias
más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general, al promoverlo se le concede un
reconocimiento del desempeño anterior y de su potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito
del empleado, o en su antigüedad.
Promociones por méritos
Las promociones por los méritos del empleado se basan en el desempeño relevante que una persona
consigue en su puesto. En los casos en que las promociones son fundamentalmente un “premio” suelen
encontrarse dos dificultades esenciales. Un primer problema estriba en que quienes toman la decisión
puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han
tenido. Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el mérito, es fundamental que la decisión
se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño, y no en las preferencias subjetivas del que
decide.
2
8
Cuando las decisiones de promoción se basan en sentimientos personales, en circunstancias en que el
desempeño no se ha medido de manera objetiva, pueden presentarse complicaciones. En los ascensos
originados en “corazonadas” personales, es probable que se concedan a personas de inferior capacidad,
que acceden a un nivel más alto de responsabilidad. Estos factores pueden actuar en detrimento de la
motivación y la satisfacción de los otros empleados.
Promociones con base en la antigüedad
En algunas circunstancias, es el empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al
servicio de la organización) el que recibe la promoción. La ventaja de este enfoque radica en su
objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser
promovidos para determinar quién será el indicado.
Esta técnica se emplea con frecuencia para las promociones de personal sindicalizado, gracias a su
transparencia y objetividad. De hecho, en los contratos colectivos de trabajo que celebran muchos
sindicatos suele encontrarse una cláusula que estipula que los ascensos se concederán en función de la
antigüedad.
Muchos expertos en administración de recursos de capital humano han expresado reservas con respecto
al nivel de competencia de las personas promovidas con base exclusiva en su antigüedad. En muchas
ocasiones, el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un sistema de rígida
promoción por antigüedad, el personal joven y de talento se siente por completo bloqueado en sus
posibilidades. Si el sistema de promociones adoptado por la empresa se basa exclusivamente en la
antigüedad, el departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos en la preparación de los
empleados con más años en la organización, además de llevar registros exactos de las fechas de ingreso y
promoción.
Gran parte de las organizaciones modernas han optado por un sistema mixto de promociones, en el cual
tanto la antigüedad como el mérito son factores de importancia para la decisión final.
2
9
ESTUDIO DE CAMPO
Para comprobar los aspectos revisados en el marco teórico de Recursos Humanos se
acudió a la empresa Peñoles para aplicar la encuesta.
La Compañía Minera de Peñoles, S.A. se constituyó el 1° de marzo de 1887 en la Ciudad
de Durango por iniciativa de un grupo de empresarios mexicanos con el fin de explotar
varias minas de la región.
En 1920 se fusionan Minerales y Metales, S.A. y la Compañía Minera de Peñoles, S.A., subsidiarias de
American Metal Company, conservándose el nombre de la segunda. Minerales y Metales, S.A. aportó
sus bienes y se canjearon por acciones de la Compañía Minera de Peñoles, S.A.
El 1 de septiembre de 1968 se creó una nueva empresa, Industrias Peñoles, S.A. como controladora y
centro financiero de todas sus filiales, desapareciendo Metalúrgica Mexicana de Peñoles, S.A. y
transfiriendo ésta sus operaciones y plantas metalúrgicas de fundición y afinación de metales a una
empresa filial, Met-Mex Peñoles, S.A. en Torreón, Coahuila.
Posteriormente se inauguró la refinería electrolítica de zinc, primera en su clase en México y se
complementó con una planta de ácido sulfúrico. Poco tiempo después se clausuraron las operaciones de
la Fundición No. 2 en Monterrey trasladando su maquinaria y equipo a Torreón.
En 2008, para optimizar sinergias operativas se efectuó una reestructuración corporativa concentrándose
las operaciones mineras en metales preciosos y metales base.
En 2010 Peñoles se convierte en la primera empresa mexicana en emitir certificados bursátiles
denominados en dólares por 530 millones USD.
La mina de metales base Naica en Chihuahua, es la mina de plomo más rica y grande de México y
Francisco I. Madero en Zacatecas, la mina de zinc más grande de México.
En la última década Peñoles ha puesto énfasis en el desarrollo sustentable, la integración armónica de las
actividades económicas con el progreso social y la preservación del medio ambiente.
3
0
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. 8ª edición. México: McGraw-Hill Interamericana, 2007
Dessler, Gary. Administración de recursos humanos. 11ª edición. México: Pearson, 2009.
Werther, William B.; Davis, Kevin. Administración de Recursos Humanos. 6ª edición. México: McGraw-Hill
Interamericana, 2008