administracion de recursos humanos
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ADMINISTRACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS IRECURSOS HUMANOS I
Escuela de Contabilidad y Administración de MazatlánEscuela de Contabilidad y Administración de Mazatlán
grupo: 3-16 grupo: 3-16
20 de abril 201320 de abril 2013
ADMON. DEL CAPITAL HUMANO: UNA FUNCION ESTRATEGICA PARALOS RECURSOS HUMANOS.AUNQUE LOS EMPLEADOS REPRESENTAN HASTA EL 80% DEL VALOR DE UNA ORGANIZACIÓN, ES DIFICIL MEDIR Y ENTENDER CÓMO CONTRI-BUYEN AL RESULTADO FINAL DEL ANALISIS FINANCIEROS “PUEDO DAR-LE UN VALOR A TODO LO QUE HAY EN MI OFICINA: ESCRITORIOS, MA-QUINAS DE ESCRIBIR, COMPUTADORAS, ETC. PERO NO PUEDO ASIG-NARLE UN VALOR AL PERSONAL”. COMENTA JAC FITZENZ, FUNDADORY PRESIDENTE DE SARATOGA INSTITUTE, UNA EMPRESA CONSULTO-RA DE ADMON. DE CAPITAL HUMANO UBICADA EN SANTA CLARA, CALI-FORNIA. LOS EJECUTIVOS RECIBEN PRESION DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACION,INVERSIONISTAS Y ANALISTAS PARA QUE MUESTREN CÓMO MENEJAN EN ELCAPITAL HUMANO EN SUS CIAS.
SEGÚN UNA REVISTA DE ALTO RECONOCIMIENTO DE LOS EEUU. “ EL ACTIVO DELEL ACTIVO DELCAPITAL HUMANO DE UNA CÍA. CAPITAL HUMANO DE UNA CÍA. ES LA SUMA COLECTIVA DE LAS CARACTERISTICAS, LAEXPERIENCIA DE VIDA, EL CONOCIMIENTO, LA INVENTIVA, EL SER SINERGICO ( TRABAJOEN EQUIPO ) Y EL ENTUSIASMO QUE EL PERSONAL DESEA INVERTIR EN SU TRABAJO,SER EMPATICO, CONTAR CON DETERMINADAS HABILIDADES, ENTRE OTROS.
INTRODUCCION A LA ARHINTRODUCCION A LA ARH
LA INDUSTRIA HOTELERA OFRECE DOS EJEMPLOS DE LA FUNCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS LA INDUSTRIA HOTELERA OFRECE DOS EJEMPLOS DE LA FUNCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. UN ANALISIS DE LA RELACION ENTRE EL NIVEL DE COMPENSACION Y LA ROTACION ANUAL HUMANOS. UN ANALISIS DE LA RELACION ENTRE EL NIVEL DE COMPENSACION Y LA ROTACION ANUAL DEL PERSONAL PROPORCIONANDO RESULTADOS ESTADISTICAMENTE SIGNIFICATIVOS: DEL PERSONAL PROPORCIONANDO RESULTADOS ESTADISTICAMENTE SIGNIFICATIVOS: LA LA FORMACION SUGIERE QUE FORMACION SUGIERE QUE LA COMPENSACION LA COMPENSACION SI TIENE UN EFECTO EN LAS INTENCIONES DEL SI TIENE UN EFECTO EN LAS INTENCIONES DEL EMPLEADO DE PERMANECER O ABANDONAR SUS ORGANIZACIONESEMPLEADO DE PERMANECER O ABANDONAR SUS ORGANIZACIONES. EL SEGUNDO EJEMPLO SE . EL SEGUNDO EJEMPLO SE BASA EN UN ANALISIS DE BASA EN UN ANALISIS DE CAPACITACION Y LA ROTACION DE PERSONALCAPACITACION Y LA ROTACION DE PERSONAL..LOS RESULTADOS SUGIEREN QUE COMO LA CAPACITACION Y LA ROTACION DE PERSONAL INFLUYEN LOS RESULTADOS SUGIEREN QUE COMO LA CAPACITACION Y LA ROTACION DE PERSONAL INFLUYEN EN LAS VENTAS, LOS PLANES DE LARGO PLAZO PARA EL CRECIMIENTO DEBEN TOMAR EN CUENTA EN LAS VENTAS, LOS PLANES DE LARGO PLAZO PARA EL CRECIMIENTO DEBEN TOMAR EN CUENTA LAS CONSECUENCIAS DE LAS DECISIONES DE LAS CONSECUENCIAS DE LAS DECISIONES DE RHRH CON RELACION AL DESARROLLO Y LA RETENCION CON RELACION AL DESARROLLO Y LA RETENCION DE EMPLEADOS.DE EMPLEADOS.CON LA CON LA ADMON. DEL CAPITAL HUMANOADMON. DEL CAPITAL HUMANO, SE INTENTA DETERMINA LA RELACION QUE EXISTE ENTRE, SE INTENTA DETERMINA LA RELACION QUE EXISTE ENTRECIERTAS ACCIONES DE CIERTAS ACCIONES DE RHRH Y EL RESULTADO FINAL DEL ANALISIS FINANCIERO. EN VEZ DE ASUMIR Y EL RESULTADO FINAL DEL ANALISIS FINANCIERO. EN VEZ DE ASUMIR QUE TODOS LOS EMPLEADOS REACCIONAN DE LA MISMA FORMA, SE DESARROLLA UN PERFIL DEQUE TODOS LOS EMPLEADOS REACCIONAN DE LA MISMA FORMA, SE DESARROLLA UN PERFIL DECADA EMPLEADO Y SE ANALIZAN LA CAUSA Y EL EFECTO. POR EJEMPLO, ¿ PODRIA PAGAR LA CIA. CADA EMPLEADO Y SE ANALIZAN LA CAUSA Y EL EFECTO. POR EJEMPLO, ¿ PODRIA PAGAR LA CIA. MENOS A CIERTO TRABAJADOR, PERO OTORGARLE UN PERMISO DE VEZ EN CUANDO ? O PARA OTRAMENOS A CIERTO TRABAJADOR, PERO OTORGARLE UN PERMISO DE VEZ EN CUANDO ? O PARA OTRAPERSONA, SI LA CIA. ELIMINARA EL PLAN 401 (k) DE UN TRABAJADOR ¿RENUNCIARIA ESTE EMPLEA-PERSONA, SI LA CIA. ELIMINARA EL PLAN 401 (k) DE UN TRABAJADOR ¿RENUNCIARIA ESTE EMPLEA-DO O EL CAMBIO APENAS SERIA NOTORIO? . EL ANALISIS COMO ESTOS NO SON CIENCIA FICCION, SI-DO O EL CAMBIO APENAS SERIA NOTORIO? . EL ANALISIS COMO ESTOS NO SON CIENCIA FICCION, SI-NO QUE ESTAN PRESENTES HOY EN LA FORMA DE ADMON. DEL CAPITAL HUMANO.NO QUE ESTAN PRESENTES HOY EN LA FORMA DE ADMON. DEL CAPITAL HUMANO.
INTRODUCCION A LOS ARHINTRODUCCION A LOS ARH
INTRODUCCION A LOS RECURSOS HUMANOSINTRODUCCION A LOS RECURSOS HUMANOS
LAS CIAS. HAN EMPEZADO A DARSE CUENTA QUE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS
TRABAJADORES EN UNA ORGANIZACIÓN SE REFLEJA DIRECTAMENTE CON LA
DETERMINACION DE LAS “ COMPETENCIAS Y LAS PREFERENCIAS” DE LOS EM-
PLEDOS. SIN EMBARGO, LAS DECISIONES DE LA ARH DEBEN ADAPTARSE PARA
QUE COINCIDAD CON LAS POLITICAS DE CADA EMPRESA. NO ES UNA SITUA-
CION EN LA QUE UNA TALLA LE VIENE A TODOS.
UNA DIFERENCIA IMPORTANTE ENTRE LA ADMON. DEL CAPITAL HUMANO (ACH)
Y LOS RH DE LA ERA ANTIGUA ES QUE EN LUGAR DE TRATAR DE IMITAR LO QUE
OTRAS CIAS. HACEN, UN GTE. TRATA DE DESCUBRIR QUÉ ES LO MEJOR PARA SU ORGANIZACIÓN.
VERBIGRACIAVERBIGRACIA, FIRS TENNESSEE SE DIO CUENTA DE QUE LOS CLIENTES BANCARIOS REACCIONABAN
DE MANERA MUCHO MAS FAVORABLE FRENTE A LOS EMPLEADOS EXPERIMENTADOS QUE A LOS RE-
CIEN CONTRATADOS. EL CONSERVAR A LOS TRABAJADORES ACTUALES PRODUCE UN EFECTO IM-
PORTANTE EN LAS VENTAS ACTUALES. EN OTRO EJEMPLO, UNA EMPRESA CON TECNOLOGIA DE
PUNTA APRENDIO QUE SU POLITICA DE SUELDOS PENALIZABA A LOS TRABAJADORES CON MEJOR
DESEMPEÑO Y GRATIFICABA A LOS PEORES; REUNIA A LOS EMPLEADOS MEDIOCRES EN UNA UNI-
DA GENERADORA DE EFECTIVO Y A LAS SUPERESTRELLAS UN UNA DIVISION TODAVIA POCO RENTA-
BLE Y DE RECIENTE CRECION. AUN QUEDA POR VER SI LA ACH ES LA OLA DEL FUTURO O SIMPLE-
MENTE OTRA MODA QUE NO ALCANZA EL POTENCIAL PROYECTADO.
CONCEPTUALIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOSCONCEPTUALIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS1.- CONSISTE EN LA UTILIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UNA ORGANIZACIÓN
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA. ( WAYNE MONDY AND ROBERT M. NOE )2.- ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO AL ACRECENTAMIENTO Y CONSERVA- CION DEL CONOCIMIENTO, EXPERIENCIAS, ESFUERZO, SALUD, HABILIDADES, ETC. DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN, EN BENEFICIO DEL TRABAJADOR, CIA. Y DEL PROPIO PAIS. ( FERNANDO ARIAS GALICIA Y HEREDIA ESPINOZA )
¿ POR QUÉ LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ES IMPORTANTE PARA TODOS LOS GE-POR QUÉ LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ES IMPORTANTE PARA TODOS LOS GE- RENTESRENTES?
¿ POR QUÉ ESTOS CONCEPTOS Y TECNICAS SON IMPORTANTES PARA TODOS LOS GERENTES? TALVEZ SERIA MAS FACIL CONTESTAR LA PREGUNTA CON UNA LISTA DE ALGUNOS DE LOS ERRORES RELATIVOS AL PERSONAL QUE UD. NO QUERRA COMETER CUANDO ADMINISTRE ESTA AREA DE LACIA.
• CONTRATAR A LA PERSONA EQUIVOCADA PARA UN PUESTO• TENER UNA GRAN ROTACION DE TRABAJADORES• DESCUBRIR QUE SU PERSONAL NO ESTA HACIENDO SU MEJOR ESFUERZO• PERDER TIEMPO EN ENTREVISTAS INUTILES
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSIMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
• HACER QUE SU CIA. SEA DEMANDADA EN LOS TRIBUNALES POR SUS ACCIONES DISCRIMINA-
TORIAS
• HACER QUE SU COMPAÑÍA SEA MULTADA POR SUS PRACTICAS CARENTES DE SEGURIDAD DE
ACUERDO CON LA LEGISLACION FEDERAL PARA LA SEGURIDAD OCUPACIONAL
• HACER QUE SUS EMPLEADOS CONSIDEREN QUE SUS SUELDOS SON INJUSTOS Y DESIGUALES,
EN COMPARACION DE OTRAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN
• PERMITIR QUE LA FALTA DE CAPACITACION AFECTE LA EFICIENCIA DE SUS DEPARTAMENTOS
• COMETER INJUSTICIAS LABORALES
• TENER ALTA ROTACION DE PERSONAL
• QUE LA GENTE NO ESTE COMPROMETIDA
• QUE PREVELEZCA UNA PESIMA RELACION DE PERSONAL
• QUE LA COMUNICACION SEA POCO EFECTIVA
• QUE NO HAYA SITUACION SINERGICA
• QUE NO HAYA AMPETIA ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA AREA DETERMINADA
• QUE NO SE EVALUE Y NO SE REALICE INVENTARIO DEL CAPÍTAL HUMANO, ETC.
FACTORES A CONSIDERAR PARA UNA BUENA CALIDAD DEFACTORES A CONSIDERAR PARA UNA BUENA CALIDAD DEVIDA EN EL TRABAJOVIDA EN EL TRABAJO
1. UN TRABAJO DIGNO
2. CONDICIONES DE TRABAJO SEGURAS E HIGIENICAS
3. PAGOS Y BENEFICIOS SOCIALES ADECUADAS
4. SEGURIDAD EN EL TRABAJO
5. SUPERVISION COMPETENTE
6. OPORTUNIDADES DE APRENDER Y CRECER EN EL TRABAJO
7. CLIMA SOCIAL POSITIVO
8. JUSTICIA Y JUEGO LIMPIO
OTROS FACTORES A CONSIDERAROTROS FACTORES A CONSIDERAR
• LA FUERZA DE TRABAJO ESTA INTEGRADA POR NUEVOS OFERENTES: MUJERES Y HOMBRES
• EL DESPLAZAMIENTO DE LA DEMANDA A LOS SERVICIOS CAMBIA LOS PERFILES REQUERIDOS
• LA TECNOLOGIA INFLUYE NOTABLEMENTE, DESDE PERMITIR EL TRABAJO A DISTANCIA, HASTA CAMBIAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PERSONAL. CAMBIA ADEMAS EL ENFOQUE DEL TRABAJO
LAS MAQUINAS PUEDEN SER MANEJADAS POR UN INGENIERO Y/O UN ORDENADOR
• LA COMPETENCIA SE TRASLADA A LA OBRA DE MANO.
VEA TAREA
UBICACION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN UBICACION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONESLAS ORGANIZACIONES
GENERALMENTE A EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS, LO LOCALIZAMOS EN EL ORGA-
NIGRAMA AL MISMO NIVEL JERARQUICO QUE LOS GERENTE ADMVO. , DE COMPRAS,
DE VENTAS, FINANZAS, PRODUCCION, ETC.
DESSLER GARYDESSLER GARY SEÑALA QUE LA AUTORIDAD DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES ES TANTO DE LINEA COMO DE STAFF.
AUTORIDAD DE LINEA:
RECORDEMOS QUE ES AQUEL GERENTE QUE ESTA AUTORIZADO PARA SUPERVISAR EL TRABAJO DE
SUS SUBORDINADOS Y ES RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL AREA QUE ÉS-
TE REPRESENTA ( EL CASO DE LOS JEFES DE DEPTO. )
AUTORIDAD DE STAFF:
ES AQUEL GERENTE QUE ASISTE Y ASESORA A LOS DEMAS GERENTES DE LINEA ( COMPRAS. VEN-
TAS, PRODUCCION, ETC. ) POR LO QUE EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ES EN UN
SENTIDO, DE LINEA Y EN OTRO DE STAFF. A SU VEZ, TODOS LOS DEMAS GERENTES DE LA EMPRESA
PERTENECEN DE ALGUNA MANERA A RECURSOS HUMANOS, PORQUE DEBEN SELECCIONAR A SU
GENTE,ENTRENARL, EVALUARLA, ETC.
ES DE LINEA DENTRO DE SU PROPIA AREA, EN RELACION DE SU PROPIO EQUIPO DE TRABAJO Y ES
DE STAFF, RESPECTO DE LAS OTRAS GERENCIAS DE LA EMPRESA.
ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMA
Organigrama general de una cía. “x”Organigrama general de una cía. “x”
Gerencia comercial
Gerencia industrial
Gerencia general
Gerencia de Re-cursos Humanos
Gerencia Administrativo
Encargado deRelaciones in-dustriales.Cuida de las Relaciones Con los gre-mios.
Encargado de La capacita-ción y adies-tramiento.Planes de ca-rrera y planesDe sucesiónde personal
Integración deRecursos Hu- Manos:ReclutamientoSelección eInducción dePersonal.
Compensaciónal personal:Rev. de salari-os.Política de B. S.Encuestas sa-lariales paracomparar conel mercado.
Aspectos administrativos en Gral. :liquidación de, deberes ycontrol de ausentismo.
UBICACION DEL DEPTO. DE RECS. HUMS.UBICACION DEL DEPTO. DE RECS. HUMS.
PRESIDENTEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE DE VICEPRESIDENTE DE RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
GERENTE DE RECLU-GERENTE DE RECLU-TAMIENTO Y SELECC-TAMIENTO Y SELECC-
ONON
GERENTE DE COMPEN-GERENTE DE COMPEN-SACIONSACION
GERENTE DE CAPACI-GERENTE DE CAPACI-TACION Y ADIESTRA-TACION Y ADIESTRA-
MIENTOMIENTO
GERENTE DE SEGURI-GERENTE DE SEGURI-DADDAD
GERENTE DE RELACIO-GERENTE DE RELACIO-NES INDUSTRIALESNES INDUSTRIALES
COLABORADORCOLABORADOR ANALISTA DE COM-ANALISTA DE COM-PENSACIONESPENSACIONES
CAPA-CAPA-CITA-CITA-DORDOR
CAPA-CAPA-CITA-CITA-DORDOR
ESPECIALISTA DE SE-ESPECIALISTA DE SE-GURIDAD INDUSTRIALGURIDAD INDUSTRIAL
ASE-ASE-SORESSORES
DE DE PER-PER-
SONALSONAL
OTROSOTROS
JERARQUIA DE PUESTOS EN EL DEPTO. DE RECS. HUMS. EN UNA CIA. GRANDEJERARQUIA DE PUESTOS EN EL DEPTO. DE RECS. HUMS. EN UNA CIA. GRANDE
TAREATAREA
• ORIGENES DE LA ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS.
• CONTRIBUCION DE OTRAS DISCIPLI-
NAS CON LA DE RECURSOS HUMA-
NOS Y/O CAPITAL HUMANO.
CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOSCARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
NO PUEDEN SER PROPIEDADNO PUEDEN SER PROPIEDADDE LA CÍA. A DIFERENCIA DEDE LA CÍA. A DIFERENCIA DELOS DEMAS RECURSOSLOS DEMAS RECURSOS
LAS EXPERINCIAS, CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, ETC. SON LAS EXPERINCIAS, CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, ETC. SON PARTE DEL PATRIMONIO DEL TRABAJADOR Y DE NADIE MAS.PARTE DEL PATRIMONIO DEL TRABAJADOR Y DE NADIE MAS.
EL DESEMPEÑO DE LAS PER-EL DESEMPEÑO DE LAS PER-SONAS EN UN ORGANISMOSONAS EN UN ORGANISMOSON DE INDOLE VOLUNTARIOSON DE INDOLE VOLUNTARIO
NO ES MENESTER QUE DEBA PREVALECER UN CONTRATA DE TRABAJO NO ES MENESTER QUE DEBA PREVALECER UN CONTRATA DE TRABAJO POR ESCRITO O VERBAL PARA CONTAR CON LA MEJOR DISPOSICION DE POR ESCRITO O VERBAL PARA CONTAR CON LA MEJOR DISPOSICION DE LOS TRABAJADORES; SINO QUE ES PREFERIBLE LA APLICACIÓN DE UN LOS TRABAJADORES; SINO QUE ES PREFERIBLE LA APLICACIÓN DE UN CONTRATO PSICOLOGICO Y ES MAS FACTIBLE CONTAR CON LA CONTRATO PSICOLOGICO Y ES MAS FACTIBLE CONTAR CON LA DISPOSICION PLENA DE TODOS QUIENES DEPENDAN DE TIDISPOSICION PLENA DE TODOS QUIENES DEPENDAN DE TI
LOS RECURSOS HUMANOSLOS RECURSOS HUMANOS SON INTANGIBLES. SON INTANGIBLES.
LOS RECURSOS HUMANOS QUEDAN REFLEJADOS MEDIANTE LAS ACTITU-LOS RECURSOS HUMANOS QUEDAN REFLEJADOS MEDIANTE LAS ACTITU-DES O COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIÓN. LOSDES O COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIÓN. LOSTRABAJADORES DE UNA CÍA. TRABAJAN A CAMBIO DE UNA REMUNERACIONTRABAJADORES DE UNA CÍA. TRABAJAN A CAMBIO DE UNA REMUNERACIONECONOMICA Y EFECTIVA. LOS ECONOMICA Y EFECTIVA. LOS RH RH NO ESTAN CONTABILIZADOS EN LIBROS.NO ESTAN CONTABILIZADOS EN LIBROS.
INCREMETACION DE LOSINCREMETACION DE LOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
A) DESCUBRIMIENTOA) DESCUBRIMIENTO
B) DESARROLLOB) DESARROLLO
ESCASES DE LOS RECUR-ESCASES DE LOS RECUR- SOS HUMANOS SOS HUMANOS
NO TODO MUNDO POSEE LOS MISMOS NO TODO MUNDO POSEE LOS MISMOS RH; EN OCASIONES EL CAPITAL HU-RH; EN OCASIONES EL CAPITAL HU-MANO ES ESCASO. POR LOS QUE LAS CÍAS. ESTARAN DISPUESTAS A CAM-MANO ES ESCASO. POR LOS QUE LAS CÍAS. ESTARAN DISPUESTAS A CAM-BIAR DINERO SUFICIENTE POR SU SERVICIO DE ALTA CALIDAD.BIAR DINERO SUFICIENTE POR SU SERVICIO DE ALTA CALIDAD.EN TANTO MAS ESCASO SEA UN RECURSO HUMANO, MAS SOLICITADO SE-EN TANTO MAS ESCASO SEA UN RECURSO HUMANO, MAS SOLICITADO SE-RA, ESTABLECIENDOSE UNA DISPUTA FERREA POR LAS CÍAS. RA, ESTABLECIENDOSE UNA DISPUTA FERREA POR LAS CÍAS.
RELACIONES ENTRE TRABAJADORES Y DIRECCIONRELACIONES ENTRE TRABAJADORES Y DIRECCION
INTRODUCCION
UNA VEZ CONTRATADO EL TRABAJADOR EN UNA CÍA. ( INDEPENDIENTEMENTE DE LACATEGORIA QUE ESTE VAYA A TENER ), VAN A INICIARSE UNA SERIE DE RELACIONESENTRE ÉL Y LA ORGANIZACIÓN, FRECUENTEMENTE ESOS NEXOS NO SERANINDIVIDUALES SINO INCLUSO COLECTIVOS. EN LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALESEXISTEN DIVERSOS NIVELES; EL PRIMERO SE ENCARGA DE LLAVAR A CABO LOS PLANESQUE ESTABLECE EL SEGUNDO.
CABE DECIR QUE ESTE OBJETIVO SE ESTUDIARAN BREVEMENTE EN DIVERSOSINSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS Y LEGALES QUE NORMAN LAS RELACIONES ENTRELAS PARTES QUE PARTICIPAN; ES NECESARIO DECIR TAMBIEN QUE SE HARA REFEREN-CIA A LOS SINDICATOS; O SEA, ORGANIZACIONES CON LOS TRABAJADORES.
RELACIONES OBRERO-PATRONALRELACIONES OBRERO-PATRONAL
POLITICASPOLITICAS
LAS POLITICAS SON LINEAS GENERALES DE CONDUCTA QUE DEBEN ESTABLECERSE LAS POLITICAS SON LINEAS GENERALES DE CONDUCTA QUE DEBEN ESTABLECERSE CON EL FIN DE ALCANZAR SUS OBJETIVOS; ESTAS PERMITEN AL PERSONAL CON EL FIN DE ALCANZAR SUS OBJETIVOS; ESTAS PERMITEN AL PERSONAL DIRECTIVO DE UNA CÍA. TOMAR DECICIONES EN CUALESQUIER MOMENTO ANTE DIRECTIVO DE UNA CÍA. TOMAR DECICIONES EN CUALESQUIER MOMENTO ANTE DETERMINADA SITUACION, COMPENSANDO ASI LA IMPOSIBILIDAD EN QUE SE HAYA LA DETERMINADA SITUACION, COMPENSANDO ASI LA IMPOSIBILIDAD EN QUE SE HAYA LA DIRECCION PARA TRATAR CON UN EMPLEADO.DIRECCION PARA TRATAR CON UN EMPLEADO.POLITICA ES ENTONCES, UNA GUIA QUE INDICA EL CAMINO PARA FACILITAR LAS POLITICA ES ENTONCES, UNA GUIA QUE INDICA EL CAMINO PARA FACILITAR LAS DECICIONES.DECICIONES.LAS POLITICAS CONSTITUYEN UNA ORDEN DIRECTA POR MEDIO DEL CUAL LOS LAS POLITICAS CONSTITUYEN UNA ORDEN DIRECTA POR MEDIO DEL CUAL LOS NIVELES SUPERIORES DE UNA ORGANIZACIÓN TRATAN DE DETERMINAR LA NIVELES SUPERIORES DE UNA ORGANIZACIÓN TRATAN DE DETERMINAR LA CONDUCTA DE LOS NIVELES INFERIORES.CONDUCTA DE LOS NIVELES INFERIORES.
CABE DECIR, QUE HOY EN DIA EXISTEN EN ORGANISMOS FABRILES QUE SE RIGEN A CABE DECIR, QUE HOY EN DIA EXISTEN EN ORGANISMOS FABRILES QUE SE RIGEN A TRAVEZ DE POLITICAS AUTODIRIGIDOS (NO ASI EN LOS TRADICIONALES) DONDE SIN TRAVEZ DE POLITICAS AUTODIRIGIDOS (NO ASI EN LOS TRADICIONALES) DONDE SIN NECECIDAD DE CONTAR CON EN JEFE O SUPERVOSOR , ESTOS OPERAN SI NINGUN NECECIDAD DE CONTAR CON EN JEFE O SUPERVOSOR , ESTOS OPERAN SI NINGUN PROBLEMA. PROBLEMA.
RELACIONES ENTRE EMPLEADOS Y DIRECCIONRELACIONES ENTRE EMPLEADOS Y DIRECCION
VALORES DE LAS ORGANIZACIONES
LOS VALORES DE LAS CÍAS. REPRESENTAN LOS PRINCIPIOS QUE CARACTERIZAN AL
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Y A LAS
MISMAS EN SU CONJUNTO. CONSTITUYEN LA BASE EN QUE SE APOYA LA FILOSOFIA DE
LA ORGANIZACIÓN Y EN VERDADERO SUSTRATO DE IDENTIDAD Y COHESION
ENTRE LOS MIEMBROS DE ÉSTA.
ESTOS VALORES SE PUEDEN CLASIFICAR DE LA SIGUIENTE MANERA :
ORGANIZACIONES: LEGITIMIDAD, HONESTIDAD, RESPETO, CALIDAD Y COMPROMISO
SOCIAL, ECOLEGICO Y ECONOMICO CON LA COMUNIDAD.
ETICOS:LEALTAD, HONRADEZ, JUSTICIA, EQUIDAD, DISCRECION, DIGNIDAD Y RESPON-
SABILIDAD EN EL DESEMPEÑO.
PROFESIONALES:PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA, CREATIVIDAD, ACTUALIZACION PROFECIONAL, EFICIENCIA, COOPERATIVO, INICIATIVA, PRODUCTIVIDAD,
SOLIDARIDAD, ESPIRITU DE SERVICIO Y TENACIDAD.
POLITICAS SOBRE LA ADMON. DE RECURSOS HUMANOSPOLITICAS SOBRE LA ADMON. DE RECURSOS HUMANOSLAS POLITICAS COMO ES SABIDO POR TODOS NOSOTROS CONSTITUYEN PARTE DE LA NORMATIVI-
DAD QUE RIGEN A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA QUE ESTOS COADYUVEN AL COMPLI-MIENTO EFECTIVO DE LOS OBJETIVOS.
1.- MANUAL DE POLITICAS. ESTE MANUAL MENCIONA CON UN
LENGUAJE CLARO Y PRECISO EL COMPORTAMIENTO QUE DEBEN
ADOPTAR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.
2.- ACOSO SEXUAL. LA MAYORIA DE LAS MUJERES, Y ALGUNOS
VARONES, HAN EXPERIMENTADO EL ACOSO SEXUAL A LO LARGO
DE SUS CARRERAS. COMO EMPLEADOR O MANAGER SEÑALE
CLARAMENTE QUE SU FIRMA REPUDIA EL ACOSO SEXUAL, NO
SOLO PORQUE ES ILEGAL, SINO PORQUE ES INMORAL.
3.-OPORTUNIDADES EQUITATIVAS. CUANDO SE PROMOCIONA
PERSONAL SE NECESITA DE QUE USTED SEA UN EMPLEADOR
QUE BRINDA LAS MISMAS OPORTUNIDADES SIN DISTINGUIR
GENERO, PERSONAS DE TODAS LAS EDADES Y TODAS LAS
RELIGIONES, ETCETERA, ETC,
4.-VESTIMENTA. LA VESTIMENTA ES CADA DIA MAS INFORMAL;
NO OBSTANTE, USTED PONE LAS REGLAS.
5.-HORARIOS. ESTABLEZCA HORARIOS DE OFICINA REGULARES.
PUEDE SER FLEXIBLE EN CIERTOS CASOS, PERO DEBE PERMANE-
CER FIRME CON RESPECTO A UN MARGEN DE HORARIO. SI DESEA
FIJAR UN HORARIO FLEXIBLE, ESTE TIENE IGUALMENTE SUS LIMI-
TES Y EN EL CASO DEL TELETRABAJO TAMBIEN TENDRA NORMAS
DE HORARIOS.
6.- LLAMADAS. EVITE ESTABLECER POLITICAS CON RESPECTO
DEL USO DE EL TELEFONO PERSONAL. SI TUVIESE ENTRE SUS
FILAS A UN EMPLEADO DESLEAL DEBE OBSERVARLO DESDE TO-
DOS LOS ANGULOS Y NO SOLAMENTEDE SU USO DEL TELEFONO
PERSONAL, SINO TAMBIEN EL DE LA OFICINA.
7.- ROMANCES. ES IMPOSIBLE EVITAR QUE LAS PERSONAS QUE
TRABAJAN JUNTAS TENGAN CITAS. SI LO DESEA, PUEDE FIJAR
POLITICAS AL RESPECTO, INCLUSO LA DE LOS DE TIPO FAMILIAR.
8.- FUMAR. ESTABLEZCA UNA POLITICA CLARA SOBRE LA PROHI-
BICION O NO DE FUMAR. DEBE INFORMARLE A SUS NUEVOS EM-
PLEADOS SOBRE SU DECISION.
9.- PRESTAMOS A EMPLEADOS. ESTABLEZCA UN LIMITE EN LA
SUMA QUE SE ENCUENTRA DISPUESTA A PRESTAR A CUALQUI-
ER EMPLEADO, PARA LOS ANTICIPOS DE SUELDOS U OTROS
PRESTAMOS DE MAS LARGO PLAZO.
TAREA: CASOS DE POLITICAS EN CIAS.
PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS
LAS CÍAS. AL HABER ESTABLECIDO LOS OBJETIVOS QUE SE PRETENDEN ALCANZAR ASI COMO LAS POLITICAS A LAS QUE SE DEBERAN AJUSTAR, SE ELABORA UN PROGRAMA; ES DECIR, FIJAR PRIORIDADES, SECUENCIAS Y SE SINCRONIZAN LOS PASOS A SEGUIR PARA LA CONSECUCION EXITOSAS DE LAS METAS, DONDE EL FACTOR TIEMPO DEBE QUEDAR INCLUIDO.
EJEMPLO:
OBJETIVO QUE BUSCA LA EMPRESA: IMPLANTAR A MAS TARDAR EN JUNIO DEL 2013 UNA TECNICA DE EVALUACION DE RESULTADOS LOGRADOS POR EL PERSONAL.
ACTIVIDADES RESPONSABLE FECHA DE REAL.
1.- Aprobación del plan. Benito Enero de 2013
2.- Exposición del plan a todo el personal.
Alfredo Febrero de2013
3.- Adiestramiento en entrevis- tas de ev. a los supervisor.
Anacleto Marzo de 2013
4.- Experimentación del plan Pánfilo Abril de 2013
5.- Resultados6.- Poner en marcha plan alternati- vo.
Joel Maríajosé
Mayo de 2013 Junio de 2013
PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOSESENCIALMENTE LOS PROCEDIMIENTOS TIENEN COMO OBJETIVO ESTANDARIZAR LOS METODOS, DE TAL MANERA QUE SE TENGA LA PLENA SEGURIDAD Y EFICIENCIA EN LA REALIZACION, INTENTAR UNIFORMAR LA CONDUCTA DE LOS COLABORADORES A FIN DE PODER PREDECIRLA CON MAYOR PRECISION.
EJEMPLO DE LOS PROCEDIMIENTOS.
PASO 1Una vez obtenida la aprobación del plan, se deberán imprimir las “formas” de la nueva técnica.
PASO 2
Preparar tres pláticas para la exposición del plan a los diferentes niveles.
PASO 3
Se utilizarán las siguientes ayudas didácticas: retroproyector; rota folio y diapositivas.
PASO 4
Se elaborará un memorando a fin de evitar las sesiones de exposición
PASO 5Se invitarán expositores para un curso de entrevista de evaluación
EL INSTRUCTIVO
CONCEPTUALIZAMOS A EL INSTRUCTIVO COMO UN MEDIO DE COMUNICACIÓN QUE DIRIGEN LAS CÍAS. A SUS EMPLEADOS. EN ÉL SE ESTABLECEN, PASO POR PASO, LOS PROCEDIMIENTOS A SEGUIR, ENDICANDOSE LOS FINES QUE PERSIGUE CADA SECUENCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS, LAS FORMAS A UTILIZAR, EL TRAMITE A SEGUIR, ETC.
CASO DE SU APLICACIÓN EN EL DEPTO. DE RECS. HUMS. :
EN EL CASO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL DE LA CIÁ. CUANDO EN UN DEPTO. SE PRESENTA UNA VACANTE, ES MENESTER QUE EL JEFE DE ESA AREA DEBE SABER QUÉ HACER PARA CUBRIRLA:
1.- UNA REQUISICION DE PERSONAL AL DEPARTAMENTE DE RH
2.- QUIÉN LA AUTORIZA
3.- CUÁNTO DEBE PAGARSE EN ESE PUESTO
4.- QUÉ ACTIVIDADES LE CORRESPONDEN AL PUESTO ( PERO CABE DECIR QUE EN EL DEPARTAMENTO DE RECS. HUMS. DEBE HABER UN MANUAL DE FUNCIONES.)
EL INSTRUCTIVO
LOS INSTRUCTIVOS INDICAN LA FORMA DE RESOLVER MUCHOS DE LOS PROBLEMAS A LOS CUALES LOS SUPERVISORES SE ENFRENTAN DENTRO DE LA ADMON. DE RECHS HUMS.
EN EL INSTRUCTIVO, LOS NIVELES SUPERIORES TIENEN UN MEDIO DE INFLUENCIA MUY PODEROSO PARA NORMAR LAS RELACIONES CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.
RECORDEMOS QUE CADA SUPERVISOR ES REPRESENTANTE DE LA CÍA ( L.F.T. )
UN INSTRUCTIVO DEBE CUMPLIR CON LOS SIGUIENTES REQUISITOS:
A) CONCRETO Y PRECISO
B)CLARO Y SENCILLO
C) ENTENDIBLE
DE MODO QUE NO SE PIERDA TIEMPO EN ESTAR DESCIFRANDOLO O
DESCODIFICANDO LO QUE SE QUIERE DECIR.
SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIASDAR INFORMACION Y RECIBIRLA ES UNA DE LOS ELEMENTOS MAS IMPORTANTES PARA LA AUTORREALIZACION DE LOS COLABORADORES DE UNA CÍA. EL SER HUMANO QUIERE COMUNICARSE Y DESEA QUE SE COMUNIQUEN CON ÉL.
SE HA DICHO MUCHAS VECES QUE LA COMUNICACIÓN PUEDE SER ASCENDENTE Y DESCENDENTE; ESTO ES, QUE VA DE LOS NIVELES MAS ALTOS HACIA LOS NIVELES INFERIORES Y VICEVERSA.
LA COMUNICACIÓN DESCEN-
DENTE LA ENCONTRAMOS EN
LAS ORDENES, LAS INS-
TRUCCIONES, LOS MANU-
ALES, EL PERIODICO DE
LA CÍA.
LA AUSENCIA DE ESTE
TIPO DE COMUNICACIÓN
GENERARIA DESACATOS,
INCUMPLIMIENTOS, INDI-
SCIPLIAS, IMPRODUCTIVI-
DAD DE LOS COLABORA-
DORES.
LA COMUNICACIÓN AS-CENDENTE, GENERAL-MENTE SON LOS RE-PORTES, INFORMES, SUGERENCIAS Y LAS QUEJAS HECHAS PORTRABAJADORES DE LAEMPRESA.LOGICAMENTE QUE ES-TE TIPO DE COMUNICA-CION ES IMPRESCINDI-BLE PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.
SUGERENCIAS
EL ELABORAR E IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE SUGERENCIAS, NO SOLAMENTE BENEFICIA A LA CÍA. SINO TIENDE A ENFOCAR LA ATENCION Y EL INTERES DEL EMPLEADO Y HACERLO CONSCIENTE DE QUE LA CÍA. RECONOCE SUS TAREAS DIARIAS Y ESTA DISPUESTA A RECOMPENSARLO POR MEJORAR LOS METODOS MEDIANTE AQUELLAS SE REALIZAN.
EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE SUGERENCIAS DEPENDERA DEL APOYO DE LA ADMON. Y DEL CONTROL EFECTIVO, DE MODO QUE LAS SUGERENCIAS SEAN RECONOCIDAS Y APRECIADAS CUIDADOSAMENTE.
SE JUZGA CONVENIENTE INSTRUIR A LOS SUPERVISORES ACERCA DE LOS PROCEDIMIENTOS QUE SE HABRAN DE SEGUIR PARA ASESORAR A LOS EMPLEADOS Y/O TRABAJADORES A FIN DE QUE PUEDAN PRESENTAR SUGERENCIAS. ESTO SE SUGIERE PORQUE EL SUPERVISOR ES CON QUIEN LOS COLABORADORES TIENEN MAYOR FAMILIARIDAD Y ACERCAMIENTO Y QUIEN CONOCE DE FORMA CAVAL LOS PROGRAMAS Y PROCEDIEMINTOS QUE SON USADOS.
ESTE PROGRAMA DEBE SER DIFUNDIDO DE TAL MANERA QUE CUMPLA CON SU COMETIDO.
QUEJASLA QUEJA ES LA MANIFESTACION DE UN ESTADO DE INCONFORMIDAD POR PARTE DE UN TRABAJADOR, CAUSADO POR OTRO EMPLEADO, POR UNO O VARIOS SUPERVISORES, O POR UNA CONDICION DE INSATISFACCION CON ALGUNO O ALGUNOS DE LOS SERVICIO QUE RECIBE DE PARTE DE LA CÍA.
ES NECESARIO ESTABLECER FORMALMENTE UN PROCEDIMIENTO PARA CAPTAR LAS QUEJAS Y COMENTARIOS Y, EN SU CASO, RESOLVERLAS SI SON FUNDADAS. DE OTRA MANERA, SE PROPICIAN RUMORES Y CHISMORREO, QUE PUEDAN LESIONAR EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.
LAS QUEJAS PUEDEN MANIFESTARSE DEL FORMA ORAL O ESCRITA.
LAS QUEJAS CONSTITUYEN UN TERMOMETRO PARA QUE LA DIRECCION CONOZCA AQUELLOS PUNTOS EN LOS QUE ESTA FALLANDO, Y POR LO MISMO, GENERANDO UN ESTADO DE ANIMO DE INCONFORMIDAD DENTRO DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN , QUE PUEDE REDUNDAR EN FALTA DE COOPERACION POR BAJA MORAL INCLUSIVE UNA HUELGA, CUANDO LAS RAZONES ESTAN CONSTITUIDAS POR INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO COLECTIVO.
REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJOEL REGLAMENTO INTERIOIR DE TRABAJO SEGÚN LA L.F.T. EN SU ARTICULO 422 LO DEFINE COMO EL CONJUNTO DE DISPOSICIONES OBLIGATORIAS PARA TRABAJADORES Y PATRONES EN EL DESARROLLO DE LOS TRABAJOS EN UNA EMPRESA O ESTABLECIMIENTO.
ASPECTOS QUE DEBE CONTENER: ARTICULO 423
1.- HORAS DE ENTRADA Y SALIDA DE LOS TRABAJADORES, TIEMPO DESTINADO PARA LAS COMIDAS Y PERIODOS DE REPOSO DURANTE LA JORNADA
2.- LUGAR Y MOMENTO EN QUE DEBE COMENZAR Y TERMINAR LAS JORNADAS DE TRABAJO.
3.- DIAS Y HORAS FIJADOS PARA HACER LA LIMPIEZA DE LOS ESTABLECIMIENTOS, MAQUINARIA, APARATOS Y UTILES DE TRABAJO.
4.- DIAS Y LUGARES DE PAGO.
5.- NORMAS PARA EL USO DE LOS ASIENTOS O SILLAS QUE PREVALEZCAN EN EL LUGAR DE TRABAJO.
6.- NORMAS PARA PREVENIR LOS RIESGOS DE TRABAJO E INSTRUCCIONES PARA PRESTAR LOS PRIMEROS AUXILIOS.
7.- LABORES INSALUBRES Y PELIGROSAS QUE NO DEBAN DESEMPEÑAR LOS MENORES Y LA PROTECCION QUE DEBAN TENER LAS TRABAJADORAS EMBARASADAS
REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO8.- TIEMPO Y FORMA EN QUE LOS TRABAJADORES DEBAN SOMETERSE A LOS 8.- TIEMPO Y FORMA EN QUE LOS TRABAJADORES DEBAN SOMETERSE A LOS EXAMENES MEDICOS, PREVIOS O PERIODICOS Y A LAS MEDIDAS PROFILACTICAS EXAMENES MEDICOS, PREVIOS O PERIODICOS Y A LAS MEDIDAS PROFILACTICAS (PROGRAMA SOBRE MEDIDAS Y NORMAS HIGIENICAS PARA EVITAR (PROGRAMA SOBRE MEDIDAS Y NORMAS HIGIENICAS PARA EVITAR ENF. ENF. PATOLOGICASPATOLOGICAS QUE DICTAN LAS AUTORIDADES.) QUE DICTAN LAS AUTORIDADES.)
NORMAS QUE DEBERAN CONSIDERARSE AL ELABORAR EL R. I.T. :NORMAS QUE DEBERAN CONSIDERARSE AL ELABORAR EL R. I.T. :
1.- SE FORMULARA POR UNA COMISION MIXTA DE REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES Y DEL PATRON.
2.- SI LAS PARTES SE PONEN DE ACUERDO, CUALQUIERA DE ELLAS DENTRO DE LOS OCHO DIAS SIGUIENTES A SU FIRMA, LO DEPOSITARAN ANTE LA J.C.A A QUE CORRESPONDA.
3.- NO PRODUCIRA NINGUN EFECTO LEGAL LAS DISPOSICIONES CONTRARIAS A ESTA LEY, A SUS REGLAMENTOS Y A LOS CONTRATOS COLECTIVOS.
4.- LOS TRABAJADORES O EL PATRON EN CUALQUIER TIEMPO PODRAN SOLICITAR DE LA JUNTA SE SUBSANEN LAS OMISIONES DEL REGLAMENTO O SE REVICEN SUS DISPOSIONES CONTRARIAS A ESTA LEY Y DEMAS NORMAS DE TRABAJO.
EL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO SURTIRA EFECTO A PARTIR DE LA FECHA DE SU DEPOSITO. DEBERA IMPRIMIRSE Y REPARTIRSE ENTRE LOS TRABAJADORES Y SE FIJARA EN LOS LUGARES MAS VISIBLES DEL ESTABLECIMIENTO.
CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJOCONTRATO COLECTIVO DE TRABAJOINVESTIGACIONINVESTIGACION
1.- COMO SE CONCEPTUALIZA EL COTRATO COLECTIVO DE TRABAJO?
2.- EN QUE MOMENTO EL PATRON TIENE LA OBLIGACION DE CELEBRAR UN CONTRATO DE ESTE INDOLE Y, SI ESTE SE NIEGA EN FIRMARLO, QUE PASA?
3.- EN SUMA A QUE SE REFIERE EL ART. 390 DE LA L.F.T. ?
4.- QUE DEBE CONTENER EL C.C.T. ?
5.- CUANDO EL C.C.T DEJA DE TENER EFECTO ?
6.- POR QUE MOTIVOS TERMINA EL C.C.T. ?
7.- A QUE SE REFIEREN LOS ARTS. 402 Y 403 DE LA L.F.T ?
TAREA INDIVIDUAL ( LOCALIZABLE EN LA LEY FEDERAL DE TRABAJO )
PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMAPLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOSNOS
INTRODUCCIONINTRODUCCIONEL ALTO DESEMPEÑO DEL FACTOR HUMANO DE UNA ORGANIZACIÓN TIENE ME-JORES PROBABILIDADES DE REPERCUTIR FABORABLEMENTE EN EL CUMPLIMI-ENTO DE CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO DE LA MISION Y LAS METAS DE LA MISMA, SI SE TOMAN EN CUENTA LOS CAMBIOS QUE EFECTAN CONTINUAMEN-TE EL ENTORNO DE AQUÉLLA, ASI COMO LOS MERCADOS DE TRABAJO Y, POR EN-DE, SE LLEVEN A CABO LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS PARA MANTENER EL NI-VEL COMPETITIVO. PARA LOGRAR LO ANTERIOR, ES PRECISO REALIZAR LA PLANEACION ESTRATEGI-CA DEL AREA RELATIVA AL FACTOR HUMANO. ESTE ES UN PROCESO QUE COMIENZA CON LA IDENTI-FICACION SISTEMATICA DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA CÍA. ASI COMO LASOPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO ECONOMICO, POLITICO Y SOCIAL, LO CUAL PERMITE ALA ORGANIZACION LOCALIZAR LOS FACTORES CRITICOS Y TOMAR LAS DECISIONES QUE LA LLEVARAN A ELEGIR, CAPACITAR, ADIESTRAR, MOTIVAR, ETC. , MEJORAR SU PERSONAL, HACER LOSCAMBIOS PERTINENTES E IMPLANTAR LOS PLANES QUE FACILITEN LA CONSECUCION DE LA MISIONY OBJETIVOS INSTITUCIONALES EN EL PRESENTE Y EN EL FUTURO.UNA VEZ QUE LA CÍA. HA CONCEBIDO SU MISION Y PERSPECTIVA DE NEGOCIOS ESTA LISTA PARAFORMULAR SUS PLANES TACTICOS DE LAS AREAS FUNCIONALES, MISMOS QUE SERVIRAN DE VEHI-CULO PARA CONVERTIR ESA MISION EN REALIDAD. DE ESTA MANERA LA ESTRUCTURA DE LA CÍA. EMANA DE DICHOS PLANES, Y EL DESARROLLO DE TAL ESTRUCTURA EXIGE QUE LA ESTRATEGIA RE-FERENTE AL FACTOR HUMANO, SE ELABORARA A PARTIR DE ÉSTE, ADEMAS DE INCLUIRLE DESCRIP-CION DE RESPONSABILIDAD Y MEDIDAS DE DESEMPEÑO DE LOS DISTINTOS PUESTOS Y LOS RE-QUERIMIENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
MISION DE LA ORGANIZACIONMISION DE LA ORGANIZACION
LA MISION ORGANIZACIONAL EXPRESA EL OBJETIVO FUNDAMENTAL, INCLUSO LAS NORMAS MEDIAN-
TE LAS CUALES OPERA. COMO YA SE HABIA DICHO ANTERIORMENTE LA MISION CONSTITUYE LA
ESENCIA DE SER DE LA CÍA. DEBE SER REDACTADA POR LOS DIRECTIVOS Y ACTUALIZADA CONS-
TANTEMENTE, DE ACUERDO CON LAS EXIGENCIAS ECONOMICAS, POLITICAS Y SOCIALES DEL MO-
MENTO, ADEMAS DE LAS FUTURAS , HASTA DONDE SEA POSIBLE.
LOS ESPECIALISTAS EN PLANEACION ESTRATEGICA SEÑALAN QUE LA CONCEPCION DE LA MISION
CLARA DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS, AUNQUE NO TODOS QUEDEN DE FORMA EX-
PLICITA EN LA REDACCION DE LA MISMA:
1. FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
1. IMAGEN PUBLICA DE LA CÍA.
2. PRODUCTOS O SERVICION PARA PROMOCIONAR
3. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO
4. CLIENTES A QUIENES SE DIRIGEN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
5. MERCADO REAL O POTENCIAL
6. TECNOLOGIA NECESARIA PARA CUMPLIR CON LAS METAS
7. BENEFICIOS ECONOMICOS PREVISTOS
8. VENTAJA COMPETITIVA
VERVIGRACIA: INDUSTRIAS LUISMIN, S. A. DE C. V. PRETENDE LOGRAR EL APROVECHAMIENTO Y LA
INDUSTRILIZACION EFECIENTE DE PRODUCTOS MINERALES, SUPERANDO LAS ESPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES PARA GENERAR BENEFICIOS CRECIENTES A LOS ACCIONISTAS Y BIENESTAR A LOS
EMPLEADOS Y SU ENTORNO, ADAPTANDOSE OPORTUNAMENTE A LA GLOBALIZACION.
VISION ORGANIZACIONALVISION ORGANIZACIONALLA VISION ORGANIZACIONAL ES LA CAPACIDAD DE VISUALIZAR A LA INSTITU-
CION EN UN PLANO CONCETUAL COMO UN TODO QUE EVOLUCIONA HACIA UN
FIN, UNA UNIDAD QUE CONCENTRA EN SI MISMA TALENTOS HUMANOS ASI CO-
MO RECURSOS ECONOMICOS Y TECNOLOGICOS; METAS Y ACCIONES A REALI-
ZAR HASTA ALCANZAR, EN UN TIEMPO DETERMINADO Y BAJO LAS CONDICIO-
NES PREVISTAS, LOS PROPOSITOS DESEADOS.
EJEMPLO DE VISION:
HACER DEL PRODUCTOS DE MAIZ, S. A. DE C. V. LA MEJOR COMPAÑÍA DE ALIMENTOS DE MEXICO.
VALORES O PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION LOS VALORES DE LAS CÍAS. REPRESENTAN LOS PRINCIPIOS QUE CARACTERIZAN AL COMPORTA
MIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Y A LAS MISMAS EN SU CONJUNTO.
CONSTITUYEN LA BASE EN QUE SE APOYA LA FILOSOFIA DE LA ORGANIZACIÓN Y EN VERDADERO
SUSTRATO DE IDENTIDAD Y COHESION ENTRE LOS MIEMBROS DE ÉSTA. EN TANTO MAS DELEBLES
SEAN ESTOS, LA CÍA. TENDRA MAS TRABAJO EN CUMPLIR SU MISION Y SUS METAS ORG.
ESTOS VALORES SE PUEDEN CLASIFICAR DE LA SIGUIENTE MANERA:
ORGANIZACIONALES. ORGANIZACIONALES. LEGITIMIDAD, HONESTIDAD, RESPETO, CALIDAD Y COMPROMISO SOCIAL;
ECOLOGICO Y ECONOMICO CON LA COMUNIDAD.
ETICOS. ETICOS. LEALTAD, HONRADEZ, JUSTICIA, EQUIDAD, DISCRECION, DIGNIDAD Y RESPONSABILIDAD
EN EL DESEMPEÑO.
PROFESIONALES. PROFESIONALES. PUNTUALIDAD Y ASISTESTENCIA, CREATIVIDAD, ACTUALIZACION PROFECIO-
NAL, EFICACIA, COOPERACION, INICIATIVA, PRODUCTIVIDAD, SOLIDARIDAD, ESPIRITU DE
SERVICIO Y TENACIDAD.
PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA DEL FACTORPROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA DEL FACTORHUMANOHUMANO
FACTORES EXTERNOS E INTERNOS DETERMINANTES EN LA PLANEACION YFACTORES EXTERNOS E INTERNOS DETERMINANTES EN LA PLANEACION Y
EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES.EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES.ENTRE LOS PRINCIPALES FACTORES EXTERNOS INCIDENTES SOBRE LA DIARIA OPERACIÓN DE LAS
CÍAS. SE ENCUENTRAN LOS SIGUIENTES:
1.- LA TASA DE INFLACION Y DEFLACION2.- LA PRODUCTIVIDAD EN EL MERCADO INT.3.- LA TASA DE EMPLEO ( Empleo informal )4.- LOS PATRONES DE CONSUMO5.- LAS TASAS DE IMPUESTOS6.- LAS POLITICAS MONETARIAS7.- LA PRODUCTIVAD DEL MERCADO EXT.8.- LA TENDENCIA DEL MERCADO DE VALORES9.- LA ESCOLARIDAD DE LA POBLACION10.LA EVOLUCION DE LA PEA Y PEI
OTROS FACTORES SOCIOCULTURALES, DEMO-GRAFICOS Y AMBIENTALES A CONSIDERAR,SON:1.- LA TASA DE NAC. , MUERTE Y DIVORCIO 2.- LOS PROGRAMAS DE SEGURIDAD SOCIAL3.- EL INGRESO PER CAPITA4.- LOS VALORES CULTURALES
5.- LOS ESTILOS DE VIDA6.- LA CONFIANZA EN EL GOBIERNO 7.- LOS ROLES SEXUALES8.- LOS PROGRAMAS AMBIENTALES9.- EL MANEJO DE LOS DESPERDICIOS Y DEL MA- TERIAL SUJETO A RECICLAJE.10. LOS VALORES Y LAS ACTITUDES DE LA COMU- NIDAD EN LA QUE SE ESTA INMERSO.
EN RELACION CON ESTA ULTIMA ETAPA DE FACTORES, ES IMPORTANTE RESALTAR QUE,
ACTUALMENTE, LA IMPORTANCIA CONCEDIDA A LA SEGURIDAD EN GENERAL SE MANIFI-
ESTA DE DISTINTAS FORMAS; POR EJEMPLO, EN EL AUMENTO DE POLIZAS DE SEGUROS,
SISTEMAS DE ALARMA, Y DE CÍAS. PRIVADAS DE PROTECCION, BLINDAJE DE AUTOMOVI-
LES, ETC.
TAMBIEN SE HA ESTUDIADO EL HECHO DE QUE AHORA LOS EMPLEADOS TIENEN MAYOR
LEALTAD HACIA SI MISMOS QUE HACIA SU CÍA. ( QUIZAS DEBIDO AL INCREMENTO EN LA
ESCOLARIDAD O A LAS FUNCIONES, REESTRUCTURACIONES O DESAPARICIONES DE
MUY DIVERSOS TIPOS DE CÍAS. , LO CUAL HA GENERADO MUCHISIMAS PERDIDAS DE EM-
PLEO ) POR OTRA PARTE, HOY SE HABLA MAS DE ASOCIADOS, COLABORADORES, MIEM-
BROS DE UN EQUIPO Y AUTOGERENCIA. Y SE BUSCA UN EQUILIBRIO ENTRE LOS ASPEC-
TOS DE LA VIDA PERSONAL Y COTIDIANA DEL INDIVIDUO Y LA ADMON. DE SU TIEMPO DE
TRABAJO.
PARA EFECTOS DE EJEMPLIFICAR LOS CONCEPTOS TRATADOS RELATIVOS A LA PLANE-
ACION ESTRATEGICA DE UNA ORGANIZACIÓN SE PRESENTA UNA MATRIZ DE LOS FAC-
TORES FUNDAMENTALES PARA EL ÉXITO DE UNA CÍA. SUPUESTA.
MATRIZ DE FACTORES MATRIZ DE FACTORES EXTERNOSEXTERNOSFACTORES CRITICOS DE EXITOFACTORES CRITICOS DE EXITO
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
1. SE PRONOSTICA UN AUMENTO EN LADEMANDA DEL PRODUCTO TERMINADO.
2. CONVENIO CON EMPRESAS EXTRANJERAS PARA LA IMPORTACION DE TECNOLOGIA.3. ESTIMULOS FISCALES POR PROGRAMAS AMB.4. EL RECICLADO DE LA MATERIA PRIMA ES CONS- TANTE.5. SE PREVE ESTABILIDAD CAMBIARIA DURANTE LOS PROXIMOS 12 MESES, SITUACION QUE FA- VORECERIA LA CONSECUCION DE CAPITAL DE TRABAJO.6. DEBIDO A UNA BUENA DISTRIBUCION DE LAS CARGAS DE TRABAJO, LA EMPRESA LABORA ME- NOS HORAS EXTRA QUE LA COMPETENCIA.7. DEBIDO A QUE LA EMPRESA PRODUCE PRODU- CTOS PERECEDEROS, LAS COMIONETAS NO EN- TRAN AL PROGRAMA VEHICULAR. “ HOY NO CIR CULA “.
AMENAZASAMENAZAS
1. AUMENTO EN LAS CARGAS FISCALES2. TASA DE INFLACION CRECIENTE3. DESLEALTAD HACIA LA EMPRESA POR PARTE DE LOS EMPLEADOS4. FALTA DE COMPETIVIDAD POR TECNOLOGIAS OBSOLETAS5. PENETRACION DE CÍAS TRASNACIONALES6. POSIBLES SANCIONES ANTE CONTIGENCIAS AM- BIENTALES7. LA COMPETENCIA OFRECE MEJOR NIVEL DE SA- LARIO EN LOS PUESTOS TECNICOS8. POSIBLE COMPACTACION DE RUTAS ANTE
PERDIDAS DE MERCADO.
MATRIZ DE FACTORES INTERNOSMATRIZ DE FACTORES INTERNOSFACTORES CRITICOS DE EXITOFACTORES CRITICOS DE EXITO
FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADESDEBILIDADES
1. LA PRODUCTIVIDAD DE LA CÍA. ES ACEPTABLE.
2. LA CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS ES EFECTIVA.
3. LA RELACION CON EL SINDICATO SON SATISFACTORIAS PARA AMBAS PARTES.
4. PREVELECE UNA INFRAESTRUCTURA ADECUADA PARA LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE EL PERSONAL.
5 CUENTA CON ADECUADOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES .
6. EL SISTEMA DE COMUNICACIÓN ES EFECTIVO.
7. CUENTA CON UN SISTEMA DE INCENTIVOS ADE- CUADO.
OJO: TAREA 3-16 Y 3-17: MISION, VISION Y VALORES
1. CULTURA CORPORATIVA DEBIL U DISFUNCIONAL
2. NO EXISTE EQUIDAD INTERNA EN SUELDOS Y SALARIOS.
3. EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES INSATISFACTORIO.
4. LA CALIDAD DEL SERVICIO ES DEFICIENTE.
5. PLANEACION Y DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO ES INSATISFACTORIO.
6. EL SERVICIO EN EL COMEDOR DE LA ORGANIZACION ES INADECUADO.
7. EL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO ES DEFICIENTE.
8.-SE CARECE DEL CONTROL DE LAS NORMAS DE SEGURIDAD E HIGIENE.
DISEÑO DE LA MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICADISEÑO DE LA MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA
CON ESTA MATRIZ ( FADO ) SE PRESENTAN LAS ACCION MAS VIABLES PARA IMPLANTARLAS ESTRATEGIAS EN LAS CÍAS. POR LO QUE SE DEBE INCLUIR LO SIGUIENTE:
1. LISTA DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS, Y DE LAS FUERZAS Y DEBILIDA- DES INTERNAS.
2.- LA CONJUGACION DE LAS MATRICES DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS, Y Y LA IDENTIFICACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE CONSIDERAR.
3. PUEDE DARSE UNA PONDERACION A CADA UNO DE LOS FACTORES, EN RELACION CON LA IMPORTANCIA DEL MISMO. DE ESTA MANERA PUEDE TENERSE UN PANORA MAS AMPLIO Y PRECISO DE LAS PRIORIDADES.
MATRIZ FODA DESARROLLADA POR UNA ORGANIZACIÓN MATRIZ FODA DESARROLLADA POR UNA ORGANIZACIÓN DE UNA CÍA. DETERMINADADE UNA CÍA. DETERMINADA
FORTALEZASFORTALEZAS
1. ANTIGÜEDAD EN SU MERCADO
2. LA CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS ES LA ADECUADA
3. LA RELACION CON EL SINDICATO SON SATISFACTO- RIAS PARA AMBAS PARTES
4. AULAS GRANDES, COMODAS Y ACONDICIONADAS PARA DAR CURSOS
5. CUENTA CON ADECUADOS SERVICIOS SOCIALES
6. EL SISTEMA DE COMUNICACIÓN ES EFICIENTE
7. CUENTA CON UN SISTEMA DE INCENTIVOS ADECUA- DOS.
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
PLANEACION DE UNA CONTRATACION PROGRESI-VA DE VENDEDORES PARA APROVECHAR LA PERSPECTIVA DE UN AUMENTO EN LA DEMENDADEL PRODUCTO APROVECHANDO QUE LA CAPA-CITACION PROPORCIONADA A LOS VENDEDORESNO NECESITA ACTUALIZACION EN EL CORTO PLAZO, PUES
ES NOVEDOZA Y EFECTIVA.
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
1. SE PRONOSTICA UN AUMENTO EN LA DEMANDA DEL PRODUCTO FABRICADO2. CONVENIO CON EMPRESAS EXTRANJERAS PARA LA IM- PORTACION DE TECNOLOGIA DE PUNTA3. ESTIMULOS FISCALES POR PROGRAMAS AMBIEN- BIENTALES4. EL RECICLADO DE LA MATERIA PRIMA ES CONSTANTE5. SE PREVEE ESTABILIDAD CAMBIARIA POR LOS PRO- XIMOS 12 MESES, SITUACION QUE FAVORECERIA LA CONSECUSION DE CAPITAL DE TRABAJO6. DEBIDO A UNA BUENA DISTRIBUCION DE LA CARGA DE TRABAJO, LA CÍA. LABORA MENOS HORAS EXTRAS QUE LA COMPETENCIA7. DEBIDO A QUE LA CÍA PRODUCE PRODUCTOS PERECE- DEROS, LAS CAMIONETAS DE REPARTO NO ENTRAN AL PROGRAMA “ HOY NO CIRCULA “
ESTRATEGIAESTRATEGIASE CONSEDERA UNA REVISION INMEDIATA DE LA AD-MINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS, APROVE-CHANDO QUE EXISTE UNA ADECUADA DISTRIBUCIONDE LAS CARGAS DE TRABAJO. UN SISTEMA EQUITA-TIVO DE COMPENSACIONES QUE FAVORECERA LA PRO-
DUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS.
MATRIZ FODA DESARROLLADA POR UNA CÍA. DETERMINADAMATRIZ FODA DESARROLLADA POR UNA CÍA. DETERMINADA
DEBILIDADES AMENAZAS
1. CULTURA CORPORATIVA DÉBIL Y DISFUNCIONAL
2. NO EXISTE EQUIDAD E IGUALDAD INTERNA EN
SUELDOS Y SALARIOS.
3. EL CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN ES CONFLICTIVO
4. NO HAY PROCESOS BIEN DEFINIDOS DE TRABAJO
5. PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE RECS. HUMS. IN-
SATISFACTORIO
6. EL SERVICIO EN EL COMEDOR DE LA ORGANIZA-
CIÓN ES DEFICIENTE
7. EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DE LOS TRABAJADORES ES INADECUADO
8. SE CARECE DE CONTROL EN CUANTO A LAS NOR-
MAS DE SEGURIDAD E HIGIENE.
OJO: ELABORE PARA CADA CASO LAS ESTRATEGIAS QUE UD. ESTABLECERIA ( HÁ-
GALO INDIVIDUALMENTE )
1. AUMENTO EN LAS CARGAS FISCALES
2. TASA DE INFLACION CRECIENTE
3. DESLEALTAD HACIA LA ORGANIZACIÓN POR PAR- TE DE LOS TRABAJADORES
4. FALTA DE COPETITIVIDAD POR TECNOLOGIAS OB- SOLETAS
5. PENETRACION DE CÍAS. TRASNACIONALES
6. POSIBLES SANCIONES ANTE CONTINGENCIAS AM- BIENTALES
7. LA COMPETENCIA OFRECE MEJOR NIVEL DE SALA- RIO EN LOS PUESTOS TECNICOS
8. POSIBLE COMPACTACION DE RUTAS POR PER- DIDA DE MERCADO.
PR
ON
OS
TIC
O D
E L
AS
NE
CE
SID
AD
ES
DE
CA
PIT
AL
HU
MA
NO
PR
ON
OS
TIC
O D
E L
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NE
CE
SID
AD
ES
DE
CA
PIT
AL
HU
MA
NO
PRONOSTICOS DE PRONOSTICOS DE LOS RECURSOSLOS RECURSOSHUMANOS.HUMANOS.
PRONOSTI-PRONOSTI-CO DE LOSCO DE LOSREQUERI-REQUERI-MIENTOSMIENTOS
Es decir, de los conocimientos, habilidades , experiencias actitudes,cooperatividad, intereses vocacionales, etc. con que deberán contar en el futuro los miembros de la organización en cada uno de los sec-tores o departamentos de ésta. Para cumplir con este objetivo se de-berá implementar la técnica de “ Análisis de Puestos “
PRONOSTICO PRONOSTICO DE LA OFER-DE LA OFER-TA DE MANOTA DE MANO DEDE OBRAOBRA
Los pronósticos de la población , la educación y el crecimiento de laIndustria o de la actividad económica y el crecimiento de la economíadel país, darán una idea de los recursos humanos que pueden ser localizados cuando se necesiten. Si se prevé que habrá abundanciade personas que posean esos recursos cuando sean necesarios susservicios, entonces no tendrá mayores preocupaciones la cía.
TAREATAREA
1.1. EN QUE CONSISTE EL INVENTARIO DE RECURSOSEN QUE CONSISTE EL INVENTARIO DE RECURSOS
HUMANOS.?HUMANOS.?
2.2. PARA QUE LE SIRVE A LAS CÍAS. TENER AL DIA ELPARA QUE LE SIRVE A LAS CÍAS. TENER AL DIA EL
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS.INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS.
3.3. EJEMPLIFIQUE UN CASO DEL INVENTARIO DE RECS.EJEMPLIFIQUE UN CASO DEL INVENTARIO DE RECS.
HUMS. EN LIBROS Y/O INTERNET.HUMS. EN LIBROS Y/O INTERNET.
4.4. INVESTIGUE EN ORGANIZACIONES QUE CUENTEN INVESTIGUE EN ORGANIZACIONES QUE CUENTEN
CON DEPTO. DE RECURSOS HUMANOS RESPECTOCON DEPTO. DE RECURSOS HUMANOS RESPECTO
A LAS CUESTIONES ANTERIORES.A LAS CUESTIONES ANTERIORES.
PRESTACIONES Y SERVICIOS PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONALAL PERSONAL
OBJETIVO GENERALCONOCER CUÁLES SON LOS DIVERSOS BENEFICIOS SOCIALES A LOS
QUE TIENEN DERECHO TODO AQUEL TRABAJADOR QUE LABORE EN
UN ORGANISMO DETERMINADO.
SERVICIOS Y PRESTACIONES AL PERSONALSERVICIOS Y PRESTACIONES AL PERSONAL SERVICIOS:SERVICIOS: SE DEFINEN COMO LAS ACTI-
VIDADES PAGADAS POR LAS ORGANIZACIO-
NES PARA BRINDAR UN APOYO DE INDOLE MA-
TERIAL O SOCIAL A LOS TRABAJADORES.
PRESTACIONES:PRESTACIONES: CONSTITUYEN APOR-
TACIONES FINANCIERAS APORTADAS POR
DICHA ORGANIZACION CON LA FINALIDAD
DE INCREMENTAR INDIRECTAMENTE EL
MONTO TOTAL DEL SALARIO PERCIBIDO
POR LOS TRABAJADORES.
EN OTRAS PALABRAS, LAS PRESTACIONES
SON LOS FACTORES QUE, DE MANERA AD-
JUNTA AL SALARIO NOMINAL, RECIBE EL
TRABAJADOR O EN ESPECIE Y QUE SIGNI-
FICA UN INGRESO ADICIONAL, O EL AHO-
RRO DE UN GASTO QUE EN OTRO PROCE-
DER LO HUBIESE ABSORBIDO EL TRABAJA-
DOR
POSDATA: HAY QUE DECIR QUE A LA FECHA QUIENES DIRIGEN Y/O ESTABLECEN LOS PROGRAMAS DE SERVICIOS Y PRESTACIONES ALGUNOS, LOS CONFUNDEN.
CARACTERISTICAS DE SERVICIOS Y CARACTERISTICAS DE SERVICIOS Y PRESTACIONES AL PERSONALPRESTACIONES AL PERSONAL
A) LAS PRESTACIONES Y SERVICIOS SON BENEFICION ADICIONALES AL SALARIO NOMINAL.B) CONFORMAN UNA VENTAJA Y UN VALOR BASICO PARA EN TRA- BAJADOR Y EMPLEADOR YA QUE DE ESTA MANERA CONTRATA MEJORES EMPLEADOS.C) CONSTITUYEN COMPLEMENTOS A LOS SALARIOS NOMINALES POR PERTENECER A UNA ORGANIZACION; NO DEBEMOS CON- FUNDIRLOS CON INCENTIVOS O GRATIFICACIONES OBTENIDAS POR PRODUCTIVIDAD.D) ESTAN CUBIERTAS EN PARTE O TOTALMENTE POR EL EMPLEA- DOR, O POR LO MENOS, ÉSTE LLEVA SOBRE SI LA MAYOR PARTE DE LOS GASTOS.E) ESTE TIPO DE PRESTACIONES Y SERVICIOS RESULTARIA MUY DI- FICIL DE CONTRATAR POR EL TRABAJADOR SI NO LOS RECIBIERA POR PARTE DE LA CÍA. F ) LOS BENEFICIOS SOCIALES SON DE INDOLE GENERAL.
BENEFICOS SOCIALES AL PERSONALBENEFICOS SOCIALES AL PERSONALEL SALARIO QUE CORRESPONDE AL PUESTO QUE OCUPA UNA PERSONA SOLO REPRESENTA UNA PARTE DEL PAQUE-
TE COMPLETO DE LA REMUNERACION QUE LA CÍA. PAGA A SUS EMPLEADOS, POR LO GENERAL, ADEMAS DEL PAGO
SALARIAL, LA REMUNERACION ESTA CONSTITUIDA POR DISTINTOS ELEMENTOS Y UNA PARTE CONSIDERABLE DE SU
TOTAL ESTA COMPUESTA POR LAS PRESTACIONES Y LA SEGURIDAD SOCIAL QUE REPRESENTA EL COSTO DE TENER
PERSONAL. SIN EMBARGO, UNO DE LOS COSTOS MAS IMPORTANTES Y RELEVANTES DE LAS ORGANIZACIONES IN-
DUSTRIALES , Y SOBRE TODO LAS DE SERVICIO, ES LA REMUNERACION (DIRECTA O INDIRECTA) QUE PAGAN A SUS
EMPLEADOS DE TODOS LOS NIVELES DE JERARQUIA. EN ESTE CASO, LA REMUNERACION DIRECTA ( ES DECIR, EL SA-
LARIO ) ES PROPORCIONAL CON EL PUESTO OCUPADO, MIENTRAS QUE LAS REMUNERACION INDIRECTA, O SEA LOS
BENEFICIOS SOCIALES ) , ES COMUN PARA TODOS LOS EMPLEADOS, INDEPENDIENTEMENTE EL PUESTO QUE OCU-
PEN. MUCHAS ORGANIZACIONES OFRECEN PROGRAMAS O PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES PARA LOS DISTINTOS
NIVELES DE EMPLEADOS : DIRECTORES, GENENTES, JEFES, EMPLEADOS POR MES Y POR HORA, ENTRE OTROS.
COMO YA SE DIJO EN TERMINOS DE CONCEPTUALIZACION, LAS PRESTACIONES SOCIALES PRESTACIONES SOCIALES CONSTITUYEN LAS FACILI-
DADES COMODIDADES, VENTAJAS Y SERVICIOS QUE LAS CÍAS. OFRECEN A SUS TRABAJADORES CON EL FIN DE AHO
RRARLES ESFUERZOS Y PREOCUPACIONES. IGUAL, COMO SE DIJO CON ANTELACION, ESTAN SON SUFRAGADAS TO-
TAL O PARCIALMENTE POR LA ORGANIZACIÓN. SIN EMBARGO CONSTITUYEN UNA ESTRATEGIA PARA MANTENER LA
FUERZA DE TRABAJO DENTRO DE UN NIVEL OPTIMO DE PRODUCTIVIDAD Y DE SATISFACCION.
LAS PRESTACIONES SOCIALES REPRESENTAN UN ASPECTO IMPORTANTE DEL PAQUETE DE REMUNERACION.
LOS BENEFICIOS SOCIALES LOS BENEFICIOS SOCIALES ES UNA DE REMUNERACION INDIRECTA QUE PRETENDE OFRECER A LOS TRABAJADORES
UNA BASE PARA SATISFACER SUS NECESIDADES PERSONALES. SUS ELEMENTOS MAS IMPORTANTES SON:• ASISTENCIA MEDICO-HOSPITALARIAASISTENCIA MEDICO-HOSPITALARIA• SEGURO DE VIDASEGURO DE VIDA• ALIMENTACIONALIMENTACION• TRANSPORTETRANSPORTE• SEGURIDAD SOCIAL PRIVADA, ETC. , ETC.SEGURIDAD SOCIAL PRIVADA, ETC. , ETC.
ORIGENES DE LAS PRESTACIONES ORIGENES DE LAS PRESTACIONES SOCIALESSOCIALES
LA HISTORIA DE LAS PRESTACIONES Y LA SEGURIDAD SOCIAL ES RECIENTE Y SE LA HISTORIA DE LAS PRESTACIONES Y LA SEGURIDAD SOCIAL ES RECIENTE Y SE RELACIONA CON LA GRADUAL CONCIENCIACION DE LA RESPONSABILIDADRELACIONA CON LA GRADUAL CONCIENCIACION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA. EL ORIGEN Y EL CRECIMIENTO DE LOS PLANES OSOCIAL DE LA EMPRESA. EL ORIGEN Y EL CRECIMIENTO DE LOS PLANES OPROGRAMAS SOBRE LOS BENEFICIOS SOCIALES SE DEBEN PRINCIPALMENTE APROGRAMAS SOBRE LOS BENEFICIOS SOCIALES SE DEBEN PRINCIPALMENTE A LOS SIGUIENTES FACTORES:LOS SIGUIENTES FACTORES:
1.1. ACTITUDES Y ESPECTATIVAS DE LAS PERSONAS EN CUANTO A LAS PRESTA-ACTITUDES Y ESPECTATIVAS DE LAS PERSONAS EN CUANTO A LAS PRESTA- CIONES SOCIALES.CIONES SOCIALES.2.2. DEMANDAS DE LOS SINDICATOS.DEMANDAS DE LOS SINDICATOS.3.3. LEGISLACION LABORAL Y DE SEGURIDAD SOCIAL IMPUESTA POR EL GO-LEGISLACION LABORAL Y DE SEGURIDAD SOCIAL IMPUESTA POR EL GO- BIERNO.BIERNO.4.4. COMPETENCIA ENTRE LAS ORGANIZACIONES EN LA LUCHA POR ATRAER YCOMPETENCIA ENTRE LAS ORGANIZACIONES EN LA LUCHA POR ATRAER Y RETENER A LAS PERSONAS TALENTOSAS.RETENER A LAS PERSONAS TALENTOSAS.5.5. CONTROLES SALARIALES EJERCIDOS INDIRECTAMENTE POR EL MERCADOCONTROLES SALARIALES EJERCIDOS INDIRECTAMENTE POR EL MERCADO6.6. A RAZON DE LA COMPETENCIA DE LOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS Y/OA RAZON DE LA COMPETENCIA DE LOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS.SERVICIOS.7.7. IMPUETOS Y CONTRIBUCIONES GRAVADOS A LAS CÍAS. LAS CUALES PRO-IMPUETOS Y CONTRIBUCIONES GRAVADOS A LAS CÍAS. LAS CUALES PRO- CURAN ENCONTRAR Y EXPLORAR MEDIOS LICITOS PARA APLICAR DEDUCC- CURAN ENCONTRAR Y EXPLORAR MEDIOS LICITOS PARA APLICAR DEDUCC- IONES A SUS OBLIGACION TRIBUTARIAS. IONES A SUS OBLIGACION TRIBUTARIAS.
OBJETIVOS DE LOS SERVICIOS Y PRESTACIONES ALOBJETIVOS DE LOS SERVICIOS Y PRESTACIONES ALPERSONAL.PERSONAL.
CADA ORGANIZACIÓN DEFINE SU PLAN DE BENEFICIOS PARA ATENDER LAS NE-CADA ORGANIZACIÓN DEFINE SU PLAN DE BENEFICIOS PARA ATENDER LAS NE-CESIDADES DE LOS TRABAJADORES DE LA ORGANIZACIÓN. GENERALMENTE ELCESIDADES DE LOS TRABAJADORES DE LA ORGANIZACIÓN. GENERALMENTE ELPLAN DE BENEFICIOS ESTA COMPUESTO DE UN PAQUETE DE SUPLEMENTACIO-PLAN DE BENEFICIOS ESTA COMPUESTO DE UN PAQUETE DE SUPLEMENTACIO-NES ADECUADAS AL PERFIL DE LA EMPRESA Y DE SUS ACTIVIDADES, ESTE PA-NES ADECUADAS AL PERFIL DE LA EMPRESA Y DE SUS ACTIVIDADES, ESTE PA-QUETE QUE SE MENCIONA TRATA DE SATISFACER TRES TIPOS DE OBJETIVOS:QUETE QUE SE MENCIONA TRATA DE SATISFACER TRES TIPOS DE OBJETIVOS:
OBJETIVOS INDIVIDUALESOBJETIVOS INDIVIDUALES
LOS OBJETIVOS TRATAN DE ENTENDER LAS NECESI LOS OBJETIVOS TRATAN DE ENTENDER LAS NECESI DADES INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS, DADES INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS, PROPORCIONANDOLES UNA VIDA PERSONAL, PROPORCIONANDOLES UNA VIDA PERSONAL, FAMILIAR Y LABORAL MAS TRANQUILA Y FAMILIAR Y LABORAL MAS TRANQUILA Y PRODUCTIVA. TRATAN DE SUMINISTRARLES PRODUCTIVA. TRATAN DE SUMINISTRARLES CONDICIONES PARA QUE CADA PERSONA SE CONDICIONES PARA QUE CADA PERSONA SE PUEDA DESLIGAR DE LAS PREO CUPACIONES PUEDA DESLIGAR DE LAS PREO CUPACIONES DIARIAS Y CONCENTRARSE EN LAS AC TIVIDADES DIARIAS Y CONCENTRARSE EN LAS AC TIVIDADES LABORALES, , PARA SATISFACER NECESIDADES LABORALES, , PARA SATISFACER NECESIDADES MAS ELEVADAS.MAS ELEVADAS.
OBJETIVOS ECONOMICOSOBJETIVOS ECONOMICOS
LOS BENEFICION DEBEN SER UN ELEMENTO DE ATRA-CCION Y MANTENIMIENTO DE PERSONAL. PARA LA GRAN MAYORIA DE AQUELLOS QUE VENDEN SUS SER-CIOS A CAMBIO DE UNA REMUNERACION, ESTE ES CON-SIDERADO TAL VEZ PARA LA GRAN MAYORIA. EL QUE MAS LES INTRIGA.EN ESTE SENTIDO LOS BENEFICION BUSCAN:
• REDUCIR LA FATIGA FISICA Y PSICOLOGICA DEL TRA- BAJADOR .
• APOYAR EL RECLUTAMIENTO DE EL PERSONAL Y A- TRAER CANDIDATOS MAS APTOS.
• REDUCIR LA ROTACION DE PERSONAL Y FIJAR A LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN.
• REDUCIR EL AUSENTISMO.
• MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LOS TRABAJADO- RES.• MINIMIZAR EL COSTO DE LAS HRS. TRABAJADAS.
• MEJORAR EL BIENESTAR DE VIDA DE LOS FAMILIA- RES DE LOS TRABAJADORES.
OBJETIVOS SOCIALESOBJETIVOS SOCIALES
LOS BENEFICIOS SOCIALES FUNDAMENTALMENTE BUS-CAN CUBRIR DEFICIENCIAS O AUSENCIAS DE PREVI-SION SOCIAL OFRECIDAS POR EL GOBIERNO SOBRE E-DUCACION, SEGURIDAD, SALUD, ETC.. PARA CUBRIR-LOS CADA ORGANIZACIÓN SEÑALA SU PLAN O PRO-GRAMA ESPECIFICO DE BENEFICIOS, EL CUAL DI-CHO PROGRAMA SE APLICA SOBRE TRES DIFERENTESAREAS DE SU VIDA:
A) EN EL CARGO: INCLUYEN BONIFICACIONES, PREMIOS SOBRE PRODUCCION, SEGUROS DE VIDA, CANASTA BASICA, ETC.
B) FUERA DEL CARGO; PERO EN LA ORGANIZACIÓN: SERVICIO DE RESTAURANTE, CAFETERIA, TIEMPO LIBRE, TRANSPORTE DE TRASLADO, ETC.
C) FUERA DE LA ORGANIZACIÓN; EN LA COMUNIDAD: RECREACION, ACTIVIDADES SOCIALES, DEPORTIVAS, ETC.
TIPOS DE PRES-TACIONES
ASISTENCIALES
RECREATIVOS
COMPLEMENTARIOS
• ASISTENCIA MEDICA-HIPITALARIA• ASISTENCIA ODONTOLOGICA• AYUDA ECONOMICA• REEMBOLSO DE MEDICINAS• BECAS EDUCATIVAS• ASESORIAS ADUCATIVAS• SEGURIDA SOCIAL Y ASESORIA• COOPERATIVA DE CONSUMO• FONDO DE AHORRO• APOYO PARA JUBILACION• REMUNERACION POR TIEMPO NO TRABAJADO Y OTROS.
• AGRUPACION GREMIAL O CLUB• CENTRO VACACIONAL• OCIO CREATIVO, DEPORTIVO Y CUL.• PROMOCIONES Y EXCURSIONES PRO- GRAMADAS.• MUSICA AMBIENTAL, ETC.
• COMEDOR EN EL CENTRO DE TRABAJO• TRANSPORTE SUBSIDIADO PARA EL PER- SONAL• ESTACIONAMIENTO PRIVADO• DISTRIBUCION DE CAFÉ• CAFETERIA, ENTRE OTRAS.
BENEFICIOS SOCIALES DE ACUERDO CON SUS OBJETIVOSBENEFICIOS SOCIALES DE ACUERDO CON SUS OBJETIVOS
CLAFICACION DE LAS PRESTACIONES CLAFICACION DE LAS PRESTACIONES SOCIALESSOCIALES
SEGUN LA OPINION DE FERNANDO ARIAS GALICIA, LA CLASIFACION DE SEGUN LA OPINION DE FERNANDO ARIAS GALICIA, LA CLASIFACION DE LOS SERVICIOS Y PRESTACIONES QUE LOS TRABAJADORES DEBEN LOS SERVICIOS Y PRESTACIONES QUE LOS TRABAJADORES DEBEN RECIBIR POR ESTAR AFILIADOS EN CULESQUIER RECIBIR POR ESTAR AFILIADOS EN CULESQUIER ORGANISMO, ORGANISMO, SON:SON:
A)A) EN DINEROEN DINEROB)B) EN ESPECIEEN ESPECIEC)C) EN FACILIDADES, ACTIVIDADES O SERVICIOS.EN FACILIDADES, ACTIVIDADES O SERVICIOS.
SIN EMBARGO, PODEMOS HACER UNA CLASIFICACION TODAVIA MAS CLA-SIN EMBARGO, PODEMOS HACER UNA CLASIFICACION TODAVIA MAS CLA-RA:RA:
1.- PRESTACIONES O BENEFICIOS QUE SEÑALA LA L. F. T. CONSIDERA-1.- PRESTACIONES O BENEFICIOS QUE SEÑALA LA L. F. T. CONSIDERA- DAS DE FORMA IMPOSITIVA.DAS DE FORMA IMPOSITIVA.2.- PRESTACIONES QUE OTORGAN LAS ORGANIZACIONES, PRODUCTO2.- PRESTACIONES QUE OTORGAN LAS ORGANIZACIONES, PRODUCTO DE SU FILOSOFIA EMPRESARIAL. DE SU FILOSOFIA EMPRESARIAL.
PRESTACIONES FINANCIERAS OTORGADAS POR PRESTACIONES FINANCIERAS OTORGADAS POR LAS ORGANIZACIONES DE FORMA DIRECTALAS ORGANIZACIONES DE FORMA DIRECTA
CABE SEÑALAR QUE LA RELACION DE PRESTACIONES QUE SE DAN A CONTINUACION VARIAN DEPEN-
DIENDO DE LAS CARACTERISTICAS Y/O POLITICAS DE CADA ORGANIZACIÓN, INDEPENDIENTEMENTE
DE LAS QUE ESTAN CONTENIDAS EN LA LFT:• PRESTAMOS PERSONALES• ANTICIPO DE SUELDO• ANTICIPO DE GRATIFICACION ANUAL• CAJA DE AHORRO• AYUDA PARA TRANSPORTE• COMPENSACION POR SALARIO INSUFICIENTE• PAGO DE BECAS• PAGO DE COLEGIATURAS PARA LOS HIJOS DE LOS TRABAJADORES• DIAS DE VACACIONES PAGADAS ADICIONALMENTE• LIQUIDACION POR RETIRO VOLUNTARIO• PAGO POR RAZONES DIVERSAS ( CONCURSOS, SUGERENCIAS, ANTIGÜEDAD, ETC. • DOTE MATRIMONIAL• AYUDA POR EL NACIMIENTO DE UN HIJO • GRATIFICACION ANUAL ADICIONAL A LO QUE INDICA NUESTRA LEGISLACION• PENSIONES Y/O JUBILACIONES• SEGURO DE VIDA• SEGUROS DE HOSPITALIZACION Y GASTOS MEDICOS• PAGO DE SALARIO COMPLETO EN CASO DE INCAPACIDAD• PAGO POR ENFERMEDADES NO PROFESIONALES ( ECCIDENTES )• COMPENSACION DE SALARIO POR CAMBIO DE LOCALIDAD• QUINQUENIO
PRESTACIONES FINANCIERAS INDIRECTAS PRESTACIONES FINANCIERAS INDIRECTAS OFRECIDAS POR LAS CÍAS DE FORMA OFRECIDAS POR LAS CÍAS DE FORMA
VOLUNTARIAVOLUNTARIA
ESTOS BENEFICIOS OFRECIDOS POR LAS CÍAS. BIEN PUEDEN SER FINANCIADOS EN
TARTE O DE FORMA TOTAL, PERO EN NINGUN CASO EL TRABAJADOR RECIBE DINERO EN
EFECTIVO, NI SON CONMUTABLES POR SU EQUIVALENTE EN UNIDADES MONETARIAS.
• TIENDAS CON DESCUENTOS• DESPENSAS• DISFRUTE DE VACACIONES EN CASO ESPECIALES• AJUSTES DE DIAS DE TRABAJO ( PUENTES )• SERVICIO DE COMEDOR• SERVICIO DE TRANSPORTE O EN ALGUNAS CASOS, AYUDA• CONCURSOS DIVERSOS: HIGIENE Y SEGURIDAD, PUNTUALIDAD, MEJOR EMPLEADO
DE MES, ETC.• DESCUENTOS EN COMPRA DE ARTICULOS DE LA CÍA. • CONSEJERIA PERSONAL• ACTIVIDADES CULTURALES DIVERSAS ( CONCIERTOS, VISITAS A MUSEOS, ETC.• ACTIVIDADES SOCIALES ( ENCUENTROS DEPORTIVOS, CLUBES, POSADAS, ETC.
• FACILIDADES DE HORARIO PARA ESTUDIO • COMPRA DE BIENES POR MEDIO DE LA EMPRESA
• OBTENCION DE ACCIONES DE LA CÍA.
• PAGO COMPLETO DE LAS CUOTAS DEL SEGURO SOCIAL
• PERMISO CON GOCE DE SUELDO ( BODAS, NACIMIENTO DE UN HIJO, DEFUNCION DE UN FAMI- LIAR, ETC.
• AFIANZAMIENTO DEL PERSONAL
• SEGURO DEL AUTOMOVIL
• DISPONIBILIDAD DE VEHICULO DE LA ORGANIZACION
TAREATAREAFORMAR CUATRO EQUIPOS DE TRABAJO ( DOS ) PARA REALI-ZAR UNA INVESTIGACION EN CÍAS. QUE TENGAN DEPTO. DE RE-HUMANOS :
A) QUE PRESTACIONES SOCIALES LES BRIDAN A SUS TRABA- JADORES.B) CUALES SON LOS COSTOS QUE IMPLICA PARA LA CÍA EL DARLES ESOS BENEFICIOS.C) CUALES SON LOS BENEFICIOS QUE ESTO OCASIONA A LA ORGANIZACIÓN.D) ESTA CÍA. HA VALORADO QUE EN VEZ DE OFRECERLES
DICHOS BENEFICIOS, TOMARA LA DECISION DE LLEVAR ESOS DINEROS AL INCREMENTO REMUNERATIVO?
EVALUATION
DID YOU LISTEN?DID YOU LISTEN?
VENTAJAS QUE GENERAN LOS BENEFICIOS SOCIALES VENTAJAS QUE GENERAN LOS BENEFICIOS SOCIALES PARA LA ORGANIZACIONPARA LA ORGANIZACION
1. ELEVAN LA MORAL DE LOS EMPLEADOS
1. DISMINUYEN LA ROTACION Y EL AUSENTISMO
2. ELEVAN LA LEALTAD DEL EMPLEADO HACIA LA CÍA.
3. AUMENTA EL BIENESTAR DEL EMPLEADO
4. FACILITA EL RECLUTAMIENTO Y LA RETENCION DEL EMPLEADO
5. AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD Y DISMINUYE EL COSTO UNITARIO DEL TRABAJO
6. MUESTRAN LAS DIRECTRICES Y LOS PROPOSITOS QUE LA EMPRESA TIENE HACIA LOS TRA-BAJADORES
8. DISMINUYEN LOS DISTURBIOS Y LAS QUEJAS
9. PROMUEVEN RELACIONES PUBLICAS CON LA COMUNIDAD.
VENTAJAS QUE PROPICIAN LAS VENTAJAS QUE PROPICIAN LAS PRESTACIONES PARA LOS TRABAJADORESPRESTACIONES PARA LOS TRABAJADORES
1. OFRECEN VENTAJAS QUE NO SE PUEDEN EVALUAR EN DINERO
2. OFRECEN AYUDA PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS PERSONALES
3. AUMENTA LA SATISFACCION EN EL TRABAJO
4. CONTRIBUYEN AL DESARROLLO PERSONAL Y AL BIENESTAR INDIVIDUAL
5. OFRECEN MEDIOS PARA MEJORAR LAS RELACIONES SOCIALES
ENTRE LOS EMPLEADOS
6. REDUCEN SENTIMIENTOS DE INSEGURIDAD
7. OFRECEN OPORTUNIDADES ADICIONALES PARA ASEGURAR EL ESTA-
TUS SOCIAL
8. OFRECEN UNA REMUNERACION EXTRA
9. MEJORAN LAS RELACIONES CON LA CÍA.
10. REDUCEN LA CAUSAS DE INSATISFACCION.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
UNA FORMA DE ELEVAR Y COMPARAR UN PLAN DE PRESTACIONES DE LOS EMPLEADOS CONSISTE UNA FORMA DE ELEVAR Y COMPARAR UN PLAN DE PRESTACIONES DE LOS EMPLEADOS CONSISTE
EN DETERMINAR UN VALOR SALARIAL EQUIVALENTE, EL CUAL SE CALCULA A PARTIR DE UNA BASE EN DETERMINAR UN VALOR SALARIAL EQUIVALENTE, EL CUAL SE CALCULA A PARTIR DE UNA BASE
ARITMETICA PARA CIERTAS PRESTACIONES ( COMO VACACIONES, DIAS FERIADOS, ETC. ) LAS COM-ARITMETICA PARA CIERTAS PRESTACIONES ( COMO VACACIONES, DIAS FERIADOS, ETC. ) LAS COM-
PARACIONES REALIZADAS A PARTIR DE VALORES SALARIALES EQUIVALENTES SON MAS REALES PARACIONES REALIZADAS A PARTIR DE VALORES SALARIALES EQUIVALENTES SON MAS REALES
QUE LAS COMPARACIONES DE COSTOS DE LOS PLANES DE PRESTACIONES DE LAS EMPRESAS CONQUE LAS COMPARACIONES DE COSTOS DE LOS PLANES DE PRESTACIONES DE LAS EMPRESAS CON
LAS QUE SE COMPARA, PORQUE LOS COSTOS REFERIDOS VARIARAN DE UNA EMPRESA A OTRA Y LAS QUE SE COMPARA, PORQUE LOS COSTOS REFERIDOS VARIARAN DE UNA EMPRESA A OTRA Y ESTAN EN FUNCION DE VARIABLES TALES COMO:ESTAN EN FUNCION DE VARIABLES TALES COMO:
CANTIDAD DE EMPLAEDOSCANTIDAD DE EMPLAEDOS
NIVEL SOCIOECONOMICO DEL PERSONALNIVEL SOCIOECONOMICO DEL PERSONAL
POLITICAS SALARIALES DE LA CÍA.POLITICAS SALARIALES DE LA CÍA.
DISTRIBUCION DE LA EDAD DEL PERSONALDISTRIBUCION DE LA EDAD DEL PERSONAL
PROPORCION ENTRE MAYORES Y MENORES, HOMBRES Y MUJERES , SOLTEROS Y CASADOSPROPORCION ENTRE MAYORES Y MENORES, HOMBRES Y MUJERES , SOLTEROS Y CASADOS
UBICACIÓN DE LA EMPRESA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
CONDICIOINES DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA COMUNIDAD Y OTROSCONDICIOINES DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA COMUNIDAD Y OTROS
CRITERIOS PARA PLANEAR LAS PRESTACIONES Y CRITERIOS PARA PLANEAR LAS PRESTACIONES Y LA SEGURIDADLA SEGURIDAD SOCIALSOCIAL
LA ADOPCION DE PLANES Y PROGRAMAS DE PRESTACIONES Y LA SEGURIDAD SOCIALNO ES FORTUI-
TA. POR EL CONTRARIO, ES RESULTADOS DE ENSAYOS, DISCUSIONES Y ESTUDIOS QUE OBEDE-
CEN A CRITERIOS Y OBJETIVOS. PARA DEFINIR UN PROGRAMA DE PRESTACIONES EXISTEN DIVER-
SOS CRITERIOS Y OBJETIVOS. LOS OBJETIVOS SE REFIEREN A LAS ESPECTATIVAS DE LA ORGANIZA-
CION CORTO Y LARGA PLAZO, RESPECTO A LOS RESULTADOS DEL PROGRAMA, MIENTRAS QUE
LOS CRITERIOS SON FACTORES QUE PASAN EN LA PONDERACION DEL PROGRAMA .
ALGUNOS PRINCIPIOS SIRVEN DE CRITERIO PARA ENCUADRAR LAS PRESTACIONES Y LA SEGURIDAD
SOCIAL QUE LA ORGANIZACIÓN BUSCA IMPLANTAR O DESARROLLAR.
OBJETIVOS Y CRITERIOS DE OBJETIVOS Y CRITERIOS DE PROGRAMAS DE BENEFICION SOCIALESPROGRAMAS DE BENEFICION SOCIALES
OBJETIVOS: CRITERIOS:OBJETIVOS: CRITERIOS:
1. DISMINUIR LA ROTACION DE EMPLEDOS 1. COSTO DEL PROGRAMA Y EL AUSENTISMO 2. CAPACIDAD DE PAGO DE LA CÍA.2. MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL 3. NECESIDADES REALES DE LAS PERSONAS
3. REFORZAR LA SEGURIDAD EN EL EMPLEO 4. PODER DEL SINDICATO 5. CONSIDERACIONES RELATIVAS A IMPUES-
TOS Y CONTRIBUCIONES 6. RELACIONES PUBLICAS 7. RESPONSABILIDAD SOCIAL 8. RELACIONES DE LAS FUERZAS DE
TRABA- JO Y DEL MERCADO.
INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOSINTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS
EL PROCESO DE INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS DE PARTE DE LAS CÍAS. ESTA CLASIFICADO DE LA SIGUIENTE FORMA:
A) RECLUTAMIENTO B) SELECCIÓNC) INDUCCIOND) CAPACITACION Y ADISTRAMIENTO DE PERSONAL
RECLUTAMINETO DE PERSONALRECLUTAMINETO DE PERSONAL
CONCEPTUALIZACIONCONCEPTUALIZACION
MONDY Y ROBERT M. NOE EN SU LIBRO DE MONDY Y ROBERT M. NOE EN SU LIBRO DE A R HA R H DEFINEN AL RECLUTAMIENTO COMO EL PROCESO QUE CONSISTE EN ATRAER PERSONAS EN FORMA OPORTUNA, EN NUMERO SUFICIENTE Y CON LASCOMPETENCIAS ADECUADAS, ASI COMO ALENTARLOS A SOLICITAR EMPLEO EN UNA ORGANIZACIÓN.IDALVERTO CHIAVENATO EN SU LIBRO ARH; EL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES CON-CEPTUALIZA EL RECLUTAMIENTO COMO UN CONJUNTO DE TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE SEPROPONEN ATRAER CANDIDATOS POTENCIALMENTE CALIFICADOS Y CAPACES PARA OCUPAR PUES-TOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
RECLUTAMIENTO DE PERSONALRECLUTAMIENTO DE PERSONALBASICAMENTE ES UN SISTEMA DE INFORMACION, MEDIENTE EN CUAL LA CÍA DIVULGA Y OFRECE AL
MERCADODE RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES DE EMPLEO QUE PRETENDE LLENAR. PARA
QUE EL RECLUTAMIENTO SEA EFICAZ, DEBE ATRAER UN CONTINGENTE SUFIENTE DE CANDIDATOS
PARA ABASTECER DE MANERA ADECUADA EL PROCESO DE SELECCIÓN. ES DECIR, LA FUNCION DEL
RECLUTAMIENTO ES LA DE PROPORCIONAR LA MATERIA BASICA ( CANDIDATOS ) PARA EL FUNCIO-
NAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.
EL RECLUTAMIENTO SE HACE A PARTIR DE LAS NECESIDADES PRESENTESY FUTURAS DE LAS CÍAS.
CONSISTE EN LA INVESTIGACION E INTERVENCION SOBRE LAS FUENTES CAPACES DE PROVEER A
LA OGANIZACION DEL NUMERO SUFICIENTE DE PERSONAS QUE SON NECESARIAS PARA LA CONSE-
CUCION DE SUS OBJETIVOS.
ES UNA ACTIVIDAD QUE TIENE COMO OBJETO INMEDIATO ATRAER CANDIDATOS, PARA QUE DE E-
LLOS SE ELIJA A LOS FUTUROS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN
EL RECLUTAMIENTO REQUIERE DE UNA CUIDADOSA PLANEACION QUE CONSTA DE TRES FASES:
A) ¿ QUE NECESITA LA CÍA EN TERMINOS DE PERSONAS?
B) ¿ QUE PUEDE OFRECER EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
C) ¿ QUE TECNICAS DE RECLUTAMIENTO SE DEBEN EMPLEAR?
INVESTIGACIONINVESTIGACION INTERNAINTERNALO QUE LA
ORGANIZACIÓN NECESITAES:PERSONAS ESENCIALES
PARA LA TAREAORGANIZACIONAL
TECNICAS DE RECLUTAMIENTO A EMPLEARTECNICAS DE RECLUTAMIENTO A EMPLEAR
INVESTIGACION EXTERNAINVESTIGACION EXTERNALO QUE EL
MERCADO DE RHPUEDE OFRECER :
FUENTES DE RECLUTAMIENTOPARA LOCALIZAR O IDENTIFICAR
LAS TRES FASES EN LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOSLAS TRES FASES EN LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
EL RECLUTAMIENTOEL RECLUTAMIENTO
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN RECURRIR A VARIAS FUENTES PARA TRATAR DE ABASTECERSE
DE LOS MEJORES ELEMENTOS. A CONTINUACION SE PONEN A CONSIDERACION ALGUNOS DE E-
LLOS:
1. COLOCAR AVISOS EN LAS PUERTAS DE LA EMPRESA
2. PONER ANUNCIOS EN EL PERIODICO O EN REVISTAS ESPECIALIZADAS
3. DIFUNDIR LA EXISTENCIA DE VACANTES POR MEDIO DE LA RADIO Y/O TELEVISION
4. ACUDIR A INSTITUCIONES EDUCATIVAS CUYOS PLANES Y PROGRAMAS DE ESTUDIO PREPARENA PERSONAS ESPECIALIZADAS EN EL PUESTO A CUBRIR
5. ASISTIR A GRUPOS DE INTERCAMBIO CON OTRAS EMPRESAS. MUCHOS RESPONSABLES DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL CAPITAL HUMANOACOSTUMBRAR REUNIRSE MENSULMENTE A FIN DE INTERCAMBIAR VACANTES Y CANDIDATOS.
6. DAR A CONOCER LA EXISTENCIA DE VACANTES A LOS EMPLEADOS E INVITARLOS A DIFUNDIR ESTE HECHOENTRE SUS PARIENTES, AMIGOS O CONOCIDOS.
7. EN ALGUNAS CÍAS. EL SINDICATO TIENE PRIORIDAD PARA PRESENTAR CANDIDATOS. POR
POR LO TANTO, DEBE SER EL PRIMERO EN ENTERARSE.
8. LAS BOLSAS DE TRABAJO DE LAS CAMARAS INDUSTRIALES O COMERCIALES, ESCUELAS Y
UNIVERSIDADES, IGLESIAS Y OTRAS ASOCIACIONES CONSTITUYEN OTRA FUENTE DE RE-
CLUTAMIENTO
9. EXISTEN DESPACHOS ESPECIALIZADOS EN LOCALIZAR A CANDIDATOS POTENCIALMENTE
INTERESANTES PARA LA ORGANIZACIÓN
10. BANCO DE CANDIDATOS. CON EL ADVENIMIENTO DE LA TECNOLOGIA MODERNA, HAN SURGIDA EMPRESAS ESPECIALIZADAS EN FORMAR BANCO DE DATOS DE CANDIDATOS.
LOS RECLUTAN Y COLOCAN SUS DATOS EN UN SISTEMA COMPUTARIZADO. LAS EMPRESAS , CON EL PAGO
DE UNA CUOTA, PUEDEN ENLAZARSE TELEFONICAMENTE CON SU PROVEEDOR.
INVESTIGACION INTERNA DE LAS INVESTIGACION INTERNA DE LAS NECESIDADESNECESIDADES
ES UNA IDENTIFICACION DE LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN RESPECTO A RECURSOS HU-
MANOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO. HAY QUE DETERMINAR LO QUE LA ORGANIZACIÓN NECESITA DE INMEDIATO Y CUÁLES SON SUS FUTUROS PLANES DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO,
LO CIERTAMENTE IMPLICA NUEVOS APORTES DE RECURSOS HUMANOS.
ESA INVESTIGACION INTERNA NO ES ESPORADICA U OCASIONAL, SINO CONTINUA, SINO CONTINUA
Y CONSTANTE, QUE DEBE INCLUIR A TODAS LAS AREAS Y NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN, PARA QUE REFLEJE SUS NECESIDADES DE PERSONAL, ASI COMO EL PERFIL Y CARACTERISTICAS QUE LOS NUEVOS INTEGRANTES DEBERAN TENER Y OFRECER. EN MUCHAS ORGANIZACIONES, ESA INVESTI-
GACION INTERNA ES SUSTITUIDA POR UN TRABAJO MAS AMPLIO DENOMINADO PLANEACION DE PER-
SONAL.
INVESTIGACION EXTERNA DEL INVESTIGACION EXTERNA DEL MERCADOMERCADO
ES UNA INVESTIGACION DE MERCADO DE RH CON EL OBJETO DE SEGMENTARLOY DIFERENCIARLO PARA FACILITAR SU ANALISIS Y
POSTERIORMENTE ABORDARLO. ASI, EN LA INVESTIGACION EXTERNA SOBRESALEN DOS ASPECTOS IMPORTANTES:• LA SEGMENTACION DEL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS• LA IDENTIFICACION DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO
POR SEGMENTACION DE MERCADO SE INTIENDE LA DIVISION DE MERCADOS EN DIFIRENTES SEGMENTOS O CLASES DE CANDIDATOS CON CARACTERISTICAS DEFINIDAS, PARA DESPUES ANALIZARLOS Y
ABORDARLOS DE MANERA ESPECIFICA. LA SEGMENTACION SE HACE DE ACUERDO CON LOS INTERESES PARTICULARES DE LA CÍA. CADA
SEGMENTO DEL MERCADO TIENE CARACTERISTICAS PROPIAS; ATIENDE A DISTINTAS DEMANDAS, TIENE DIFERENTES ESPECTATIVAS Y ASPIRACIONES, UTILIZA DISTINTOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y, POR LO TANTO, SE LE PUEDE ABORDAR DE FORMA DIFERENTE. VGR.: SI LA TECNICA DE RECLUTAMIENTO A UTILIZAR FUERA ANUNCIOS EN LOS PERIODICOS, CIERTAMENTE EL PERIODICO ELEGIDO PARA RECLUTAR EJECUTIVOS SERTIA DIFERENTE DEL PERIODICO ELEGIDO PARA RECLUTAR OBREROS.
EJECUTIVOS:EJECUTIVOS:DIRECTORESGERENTESASESORES
SUPERVISORES:SUPERVISORES:JEFES
ENCARGADOSLIDERES
MANO DE OBRA ESPECIALIZADA:MANO DE OBRA ESPECIALIZADA:HERREROSMECANICOS
ELECTRICISTAS
TECNICOS:TECNICOS:PROYECTISTASDISEÑADORES
PROCESADORES
MANO DE OBRA NO CALIF. :MANO DE OBRA NO CALIF. :OBREROS
MOZOS
MANO DE OBRA CALIF. :MANO DE OBRA CALIF. :VIGILANTESPORTEROS
MERCADO DE RECUS. HUMS.MERCADO DE RECUS. HUMS.
EJEMPLO DE SEGMENTACION DEL MERCADO DE RHEJEMPLO DE SEGMENTACION DEL MERCADO DE RH
RECLUTAMIENTO INTERNORECLUTAMIENTO INTERNOEL RECLUTAMIENTO ES INTERNO CUANDO, AL HABER UNA DETERMINADA VACANTE, LA CÍA TRATA
DE LLENARLA MEDIANTE EL REACOMODO DE SUS EMPLEADOS, LOS CUALES PUEDEN SER PROMOVI-
DOS ( MOVIMIENTO VERTICAL ) O TRANSFERIDOS ( MOVIMIENTO HORIZONTAL ) O TRANSFERIDOS
CON PROMOCION ( MOV. DIAGONAL ). ASI, EL RECLUTAMIENTO INTERNO PUEDE IMPLICAR:
• TRANSFERENCIAS DE PERSONAL
• PROMOCION DE PERSONAL
• TRANSFERENCIA CON PROMOCION DE PERSONAL
• PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL
• PLANES DE CARERA PARA EL PERSONAL
EL RECLUTAMIENTO INTERNO EXIGE UNA INTENSA Y CONTINUA COORDINACION E INTEGRACION EN-
TRE EL DEPTO. DE RECLUTAMIENTO DE LA EMPRESA, E INVOLUCRA VARIOS SISTEMAS Y BANCOS DE
DATOS. MUCHAS CÍAS. UTILIZAN BANCOS DE TALENTOS Y PERSONAS CAPACITADAS PARA EL RECLU-
TAMIENTO INTERNO
RESULTADOSRESULTADOSDE LOS EXA-DE LOS EXA-
MENES DEMENES DESELECCIONSELECCION
RESULTADOS RESULTADOS DE LAS EVA-DE LAS EVA-LUACIONES LUACIONES DEL DESEM-DEL DESEM-
PEÑOPEÑO
EXAMENES DEEXAMENES DEANALISIS YANALISIS Y
DESCRIPCIONDESCRIPCIONDE PUES-DE PUES-
TOSTOS
EXAMEN DEEXAMEN DEPLANES DEPLANES DECARRERACARRERA
VERIFICACIONVERIFICACIONDE LAS CON-DE LAS CON-DICIONES DEDICIONES DEPROMOCIONPROMOCION
Y REM-Y REM-PLAZOPLAZO
RESULTADOSRESULTADOSDE LOS PRO-DE LOS PRO-
GRAMASGRAMASDE C Y A DE C Y A
DATOSDATOS BASI-BASI- COSCOS
DATOS BASICOSDATOS BASICOSPARA EL PARA EL
RECLUTAMIEN-RECLUTAMIEN-TO INTERNOTO INTERNO
DECISION RESPECTODECISION RESPECTOAL RECLUTAMIENTOAL RECLUTAMIENTO
INTERNOINTERNO
PROCESOPROCESO
POSITIVAPOSITIVA
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNOVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
EL RECLUTAMIENTO INTERNOES UN PROCEDIMIENTO O MOVILIZACION INTERNA DE RECURSOS HU-
MANOS. LAS VENTAJAS MAS RELEVANTES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO SON:
1. ES MAS ECONOMICO
2. ES MAS RAPIDO
3. PRESENTA UN INDICE MAYOR DE VALIDEZ Y DE SEGURIDAD
4. ES UNA FUENTE PODEROZA DE MOTIVACION PARA LOS EMPLEADOS, YA QUE ESTOS VISLUMBRAN LA POSIBILIDAD DE CRECIMIENTO DENTRO DE LA CÍA. GRACIAS A LAS OPORTUNIDADES QUE OFRECE UNA FUTURA PROMOCION.
5. APROVECHA LAS INVERSIONES DE LA EMPRESA EN LA CAPACITACION DEL PERSONAL
6. DESARROLLA UN SALUDABLE ESPIRITU DE COMPETENCIA ENTRE EL PERSONAL
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNOINTERNO
LAS DESVENTAJAS QUE SE PRESENTAN EL RECLUTAMIENTO INTERNO, SON:
1. SE PRESENTAN CONFLICTOS DE INTERESES ENTRE EL PERSONAL.
2. NO SE PUEDEN REALIZAR EN TERMINOS GLOBALES EN TODA LA ORGANIZACIÓN.
3. NO SE CUENTA CON SANGRE NUEVA.
4. QUE QUIENES SEAN PROMOVIDOS SE ENCUENTREN EN UN BAJO NIVEL DE MOTIVACION
AL MOMENTO EN QUE ESTOS HAYAN SIDO PROMOVIDOS Y ESTO COADYUVE A UNA BAJA
PRODUCTIVIDAD, INCLUSO ADAPTABILIDAD.
5. QUE SE HAYA HECHO UNA MALA SELECCIÓN INTERNA.
RECLUTAMIENTO EXTERNORECLUTAMIENTO EXTERNO
EL RECLUTAMIENTO EXTERNO FUNCIONA CON CANDIDATOS QUE PROVIENEN DE FUERA. CUANDO
HAY UNA CAVANTE, LA CÍA TRATA DE CUBRIRLA CON PERSONAS EXTRAÑAS, ES DECIR, CON CANDI-
DATOS EXTERNOS ATRAIDOS MEDIANTE LAS TECNICAS DE RECLUTAMIENTO.
EL RECLUTAMIENTO EXTERNO INCIDE SOBRE CANDIDATOS REALES O POTENCIALES, DISPONIOBLES
O EMPLEADOS EN OTRAS ORGANIZACIONES Y PUEDEN INVOLUCRAR UNA O MAS DE LAS TECNICAS
DE RECLUTAMIENTO, COMO A CONTINUACIO SE DESCRIBE:
• ARCHIVO DE CANDIDATOS QUE SE HAYAN PRESENTADO EXPONTANEAMENTE O EN RECLUTAMIEN-
TOS ANTERIORES.• RECOMENDACIONES DE CANDIDATOS POR PARTE DE LOS EMPLEADOS DE LA CÍA.• CARTELES OANUNCIOS EN LA PUERTA DE LA EMPRESA.• CONTACTOS CON SINDICATOS O ASOCIACIONES DE PROFESIONALES.• CONTACTO CON UNIVERSIDADES, ESCUELAS, ASOCIACIONES DE ESTUDIANTES, INSTTITUCIONES
ACADEMICAS Y CENTROS DE VINCULOS EMPRESA-ESCUELA-• CONVENIOS CON OTRAS EMPRESES QUE ACTUAN EN EL MISMO MERCADO, ENTERMINOS DE COO-
PERACION MUTUA.• ANUNCIOS EN PERIODICOS O REVISTAS.• VIAJES DE RECLUTAMIENTO EN OTRAS ENTIDADES.• RECLUTAMIENTO EN LINEA ( ON LINE ) A TRAVEZ DE INTERNET.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNOVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNOEJERCIDO POR LAS CÍAS.EJERCIDO POR LAS CÍAS.
LAS CÍAS. QUE REALICEN EL RECLUTAMIENTO EXTERNO PRESENTA LAS SIGUIENTES VENTAJAS:
• LLEVA “SANGRE NUEVA” Y SOBRE TODO EXPERIENCIA A LA ORGANIZACIÓN.
• RENUEVA Y ENRIQUECE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN. PUES POR LO ME-
NOS DEBE SER IGUAL, SI NO ES QUE MEJOR.
3. APROVECHA LAS INVERSIONES EN CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL HECHAS
POR OTRAS EMPRESAS O POR LOS MISMOS CANDIDATOS.
4. SE TRAE A LA CÍA. UNA GAMA DE VALORES CULTURALES, QUE PUEDEN COADYUVAR AL CUM-
PLIMIENTO CAVAL DE LO PLANEADO.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNOEXTERNO
LAS DESVENTAJAS A LAS QUE SE ESTA EXPUESTO AL UTILIZAR ESTE TIPO DE RECLUTA-MIENTO, SON LAS SIGUIENTES:
• POR LO GENERAL ES MAS TARDADO QUE EL RECLUTAMIENTO INTERNO.
• ES MAS CARO Y EXIGE INVERSIONES Y GASTOS INMEDIATOS, SI ES QUE USA MEDIOS DE COMUNICACIÓN O AGENCIAS.
• EN PRINCIPIO ES MENOS SEGURO QUE EL RECLUTAMIENTO INTERNO.
• CUANDO SE MONOPOLIZAN LAS VACANTES Y LAS OPORTUNIDADES DENTRO DE LA EMPRESA, ESTO PUEDE FRUSTAR AL PERSONAL QUE VE BARRERAS PARA SU CRECI- MIENTO PROFESIONAL, LAS CUALES ESTAN FUERA DE SU CONTROL. LOS EMPLEADOS PUEDEN PERCIBIR EL MONOPOLIO DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO COMO UNA POLITI- CA DESLEAL DE LA CÍA. EN RELACION CON SU PERSONAL.
• GENERALMENTE AFECTA LA POLITICA SALARIAL DE LA EMPRESA E INFLUYE EN LOS NIVELES SALARIALES INTERNOS, ESPECIALMENTE CUANDO LA OFERTA Y LA DEMAN- DA DE RH NO ESTAN EN EQUILIBRIO.
RECLUTAMIENTO MIXTORECLUTAMIENTO MIXTO
EN LA PRACTICA, LAS CÍAS. NO HACEN SOLO RECLUTAMIENTO INETRNO O EXTERNO. AMBOS SE COMPLEMENTAN.AL HACER UN RECLUTAMIENTO INTERNO EL INDIVIDUA QUE SE DESPLAZA A LAPOSICION VACANTE, NECESITA QUE SE CUBRA SU POSICION ACTUAL. SI ESSUSTITUIDO POR OTRO EMPLEADO, ESTE OTRO DESPLAZADO PRODUCE, A SU VEZ, UNA VACANTE QUE NECESITA SER OCUPADA. CUANDO SE HACE RECLU-TAMIENTO INTERNO, EN ALGUN PUNTO DE LA ORGANIZACIÓN, SURGE SIEMPREUNA PLAZA QUE DEBERA SER LLENADA MEDIENTE RECLUTAMIENTO EXTERNO, A MENOS QUE SE CANCELE. POR OTRO LADO, SIEMPRE QUE SE HACE RECLU-TAMIENTO EXTERNO, AL NUEVO SE LE TIENE QUE OFRECER UN DESAFIO, OPORTUNIDAD Y HORIZONTE BAJO PENE QUE BUSQUE DESAFIOS Y OPORTUNI-DADES EN OTRA ORGANIZACIÓN QUE LE PAREZCA MEJOR.EL RECLUTAMIENTO MIXTO SE PUEDE ABORDAR CON TRES PROCESO ALTER-NOS:A) INICIALMENTE REC. EXT. SEGUIDO DEL REC. INT.B) INICIALMENTE REC. INT. SEGUIDO DE REC. EXT.C) RECLUTAMIENTO EXTERNO E INTERNO CONCOMITANTEMENTE ( ES EL CASO
EN EL QUE LA EMPRESA ESTA PREOCUPADA POR LLENAR LA CACANTE EXISTENTE YA SEA POR
MEDIO DE IMPUT IMPUT ( ENTRADAS ) O MEDIANTE TRANSFORMACIONES DE LOS RECURSOS HUMS. )
EVALUATION
DID YOU LISTEN?DID YOU LISTEN?