a influencia da roteirizacao no nivel de servico um estudo na lda oeprzacoes logisticas e locacao...
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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO TRÊS RIOS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E SOCIAIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
A INFLUÊNCIA DA ROTEIRIZAÇÃO NO NÍVEL DE SERVIÇO: UM ESTUDO NA LDA OPERAÇÕES LOGÍSTICAS E LOCAÇÃO LTDA.
RAQUEL DAS GRAÇAS ALVES
Três Rios, dezembro de 2014
RAQUEL DAS GRAÇAS ALVES A INFLUÊNCIA DA ROTEIRIZAÇÃO NO NÍVEL DE SERVIÇO: UM ESTUDO NA
LDA OPERAÇÕES LOGÍSTICAS E LOCAÇÃO LTDA.
Relatório de Estágio apresentado como requisito de
avaliação da disciplina IH199 – Estágio Curricular
Supervisionado Obrigatório, com a supervisão da
Professora Dra. Camila Avozani Zago, para o Curso de
Graduação em Administração, da Universidade Federal
Rural do Rio de Janeiro.
Três Rios, dezembro de 2014
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 5
1.1 Objetivos ............................................................................................................. 6
1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................... 6
1.1.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 6
1.2 Justificativa .......................................................................................................... 6
1.3 Organização do Trabalho ..................................................................................... 7
2. METODOLOGIA .................................................................................................... 9
3. A ORGANIZAÇÃO ............................................................................................... 11
3.1 Histórico ............................................................................................................ 11
3.2 Estrutura Societária............................................................................................ 12
3.3 Estrutura Organizacional .................................................................................... 12
4. ANÁLISE AMBIENTAL DA ORGANIZAÇÃO ................................................... 14
4.1 Macroambiente .................................................................................................. 14
4.2 Microambiente................................................................................................... 17
5 RELAÇÃO DA ROTEIRIZAÇÃO COM O NÍVEL DE SERVIÇO ......................... 20
5.1 O papel do Transporte na Logística .................................................................... 20
5.2 A Roteirização de veículos ................................................................................. 22
5.2.1 Métodos ...................................................................................................... 23
5.2 Nível de Serviço ................................................................................................ 29
5.3 Influência da Roteirização no Nível do Serviço da Organização ......................... 32
5.4 Indicadores de Desempenho ............................................................................... 33
6 INFLUÊNCIA DA ROTEIRIZAÇÃO NA MELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇO
NA EMPRESA LDA .................................................................................................. 35
6.1 A Roteirização da empresa ................................................................................. 35
6.2 Nível de Serviço da empresa .............................................................................. 44
8 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 49
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A VITÓRIA é a flor mais bonita, brilhante e colorida. Transporte é o caule sem o qual ela nunca teria desabrochado.
(Sir Winston S. Churchill)
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1. INTRODUÇÃO A partir do século XVI, o advento da Globalização trouxe, entre muitos fatores,
melhorias na tecnologia, proporcionando certos progressos nos transportes e avanços nos
meios de comunicação, bem como a conexão econômica entre as nações. As empresas,
principalmente as de serviços, mais precisamente as responsáveis por transportes de
mercadorias, a fim de se manterem em um mercado cada vez mais competitivo, precisam ser
o melhor possível nos seus negócios.
Com a finalidade de proporcionar o melhor serviço possível, empresas tanto de
grande, médio ou pequeno porte, necessitam investirem elementos que lhe proporcionem
melhoria significativa em sua qualidade de atendimento. Pensando nisso as empresas têm se
dedicado cada vez mais a tarefa de atender com maior rapidez e confiança os seus clientes,
buscando sempre a pontualidade de suas entregas e objetivando continuamente a redução de
custos.
Para a maior parte das empresas, os custos ligados ao transporte representam grande
parte de seu percentual de ganho, o que consequentemente influencia o custo final dos
produtos ofertados e, principalmente, abala a competitividade com outras empresas
(BALLOU, 2006).
Pensando nisso, empresas estão cada vez mais procurando reduzir os custos com
transporte e terceirizando esse tipo de atividade. Cabe então às empresas responsáveis por
essa atividade se atentar a buscar formas de atender com rapidez, qualidade e pontualidade os
clientes que procuram por seus serviços.
Neste contexto, um dos mecanismos usados para otimização do transporte de cargas é
a roteirização, termo não encontrado nos dicionários mas que segundo alguns autores faz
referência ao “processo para a determinação de um ou mais roteiros ou sequências de paradas
a serem cumpridos por veículos de uma frota, objetivando visitar um conjunto de pontos
geograficamente dispersos, em locais pré-determinados, que necessitam de atendimento”
(CUNHA, 1997, p. 2).
Processo este que o presente trabalho objetiva apresentar o seu conceito, seus
principais tipos e ponderar as consequentes influências no nível de serviço das empresas,
apresentando fatores relevantes para que seja possível entender as escolhas relacionadas aos
métodos de roteirização utilizados pelas empresas a fim de otimizar suas atividades logísticas
e se destacar no mercado onde estão inseridas.
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O estudo foi realizado na empresa LDA Operações Logísticas e Locação Ltda. e
procurou identificar o funcionamento do departamento administrativo da empresa e toda a
rotina administrativa em volta deste, correlacionando seu papel na Organização. Procurou-se
observar de uma forma mais específica a relação existente entre o sistema de Roteirização
utilizado e sua principal influência no atual nível de serviço da empresa.
1.1 Objetivos 1.1.1 Objetivo geral
Apresentar o conceito de Roteirização, seus principais tipos e ponderar as
consequentes influências de sua utilização eficiente no nível de serviço.
1.1.2 Objetivos Específicos
Dentre os objetivos específicos destaca-se:
a. verificar a literatura existente acerca do tema;
b. aperfeiçoar o conhecimento profissional do estudante;
c. desenvolver competências que complementem os conteúdos teóricos estudados
durante todo o curso;
d. averiguar o ambiente organizacional;
e. conceituar sistema de roteirização e apresentar influências deste sistema no
nível de serviço da empresa;
f. desenvolver habilidades práticas que possam contribuir para análise de
situações reais;
g. possibilitar que o aluno possa propor inovações no ambiente da Organização,
aperfeiçoando hábitos e atitudes profissionais;
h. oferecer ao aluno oportunidade de propor soluções para problemas técnicos
reais e;
i. incentivar o senso crítico, observação e criatividade do acadêmico.
1.2 Justificativa
Em uma empresa do setor de transportes, a escolha da Roteirização é de essencial
importância visto que permite ganhos significativos, tanto relacionados aos custos
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operacionais quanto, e principalmente, com relação à qualidade do serviço ofertado,
proporcionando à empresa auferir vantagem competitiva em relação às outras que se
encontram no mercado (MELO; FILHO, 2001).
Para tanto, faz-se necessário que os gestores envolvidos em todo o processo de tomada
de decisão optem pelo melhor caminho para transportar suas cargas, a fim de acrescentar à
sua empresa ganhos consideráveis e principalmente buscar agregar valor ao cliente,
fidelizando o mesmo.
O estágio proporcionou a autora, a possibilidade de vivenciar o dia-a-dia de uma
empresa de transportes e seu funcionamento e, além disso, possibilitou a oportunidade de
justapor todo o conhecimento adquirido no decorrer do curso em situações reais.
Antes do contato com a estagiária, a empresa LDA não tinha uma sistematização do
seu processo de roteirização e não realizava medições em seu nível de serviço, o que a
impossibilitava de saber como e onde estavam seus principais erros. Além disso, não havia
uma estrutura organizacional mapeada, assim como histórico organizacional, ressaltando a
importância do estágio para a organização das atividades administrativas e de possíveis
melhorias para a empresa.
1.3 Organização do Trabalho
Este trabalho encontra-se dividido em capítulos, sendo o capítulo 1 composto pela
introdução, objetivos e justificativa, seguido pelo capítulo 2, que versa sobre a metodologia
utilizada para sua realização.
O capítulo 3 apresenta o contexto relacionado à Organização, fazendo referência ao
seu histórico, sua estrutura societária e organizacional. O capítulo 4 diz respeito à análise
ambiental da organização, sendo dividido em macro e microambiente.
No capítulo 5 encontra-se o conteúdo pertinente à Influência da Roteirização no Nível
de Serviço da Organização, apresentando um breve comentário sobre o Papel do Transporte
na Logística e a conceituação de Roteirização e seus principais métodos. Faz-se também uma
designação sobre o termo Nível de Serviço e posteriormente a possível relação entre estes
dois termos.
No capítulo 6 apresenta-se uma síntese de como a empresa LDA Operações Logísticas
e Locação Ltda. desenvolve o seu processo atual de roteirização, como a empresa lida com a
questão da medição do seu nível de serviço e propõem-se possíveis sugestões de melhoria
para a empresa estudada a fim de aperfeiçoarem seus atuais serviços.
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O capítulo 7 compõe-se das considerações finais onde se faz o fechamento deste
relatório e apresentam-se quais os objetivos deste relatório foram alcançados pela autora.
E por fim, encontra-se a referência bibliográfica utilizada para o desenvolvimento do
presente trabalho.
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2. METODOLOGIA
Para a realização deste relatório utilizou-se como referência metodológica Gil (1999),
que possibilitou classificar o tipo de pesquisa realizada como sendo uma pesquisa de caráter
exploratório, que segundo esse autor tem como finalidade desenvolver conceitos e ideias
através de formulação de problemas e hipóteses pesquisáveis e que geralmente envolvem
levantamento bibliográfico, entrevistas e estudos de caso.
Prevaleceu nesta pesquisa exploratória a abordagem qualitativa, que segundo Gil
(2002, p.133) pode-se definir como “uma sequência de atividades, que envolve a redução dos
dados, a categorização desses dados, sua interpretação e a redação do relatório”.
Utilizou-se da técnica de observação participante, que conforme Gil (1999, p.103)
“consiste na participação real do conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma
situação determinada. Neste caso, o observador assume, pelo menos até certo ponto, o papel
de um membro do grupo”. Através dessa técnica a autora pode se envolver com o ambiente,
observando as situações a que estava inserida e podendo com isso adquirir os conhecimentos
práticos necessários sobre o tema estudado, com o intuito de fazer considerações favoráveis à
empresa ao findar deste relatório.
Fez-se o uso de entrevista não estruturada, que conforme Gil (1999, p. 111), é
“recomendada nos estudos exploratórios, que visam abordar realidades pouco conhecidas pelo
pesquisador, ou então oferecer visão aproximativa do problema pesquisado”. Nesta entrevista
a autora obteve informações sobre a empresa através de perguntas que foram feitas para os
demais membros da empresa sobre as atividades desenvolvidas por cada um deles e sobre o
histórico da Organização.
Atenta-se ainda para o fato de que o presente trabalho está baseado em uma pesquisa
aplicada, que segundo Gil (1999, p. 27) “tem como característica fundamental o interesse na
aplicação, utilização e consequências práticas dos conhecimentos. Sua preocupação está
menos voltada para o desenvolvimento de teorias de valor universal que para a aplicação
imediata numa realidade circunstancial”, onde a autora buscou fazer uma ligação dos
conhecimentos absorvidos durante todo o curso com a prática vivenciada.
Usou-se de uma pesquisa documental advinda da própria empresa, consistindo de
extrações de dados das fontes diretas do local da organização, tais como documentos oficiais,
contrato social da empresa e relatórios referentes às suas atividades.
Desenvolveu-se também um Estudo de Caso, o qual, segundo Gil (2002, p. 54)
“consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita
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seu amplo e detalhado conhecimento”. A unidade de pesquisa consistiu na empresa LDA
Operações Logísticas e Locação LTDA. e pode realizar um exame detalhado sobre o
ambiente e a situação estrutural da Organização.
Fez-se, ainda, um levantamento bibliográfico veiculado à literatura de administração,
usando de fontes como livros, artigos em meio digital e sites com assuntos relevantes ao tema,
dos quais foram extraídas as informações necessárias para desenvolver todo o conteúdo
teórico deste trabalho.
A pesquisa foi realizada entre os meses de julho e novembro e foi dividida em três
fases, sendo que na primeira fez-se um levantamento das informações relativas à empresa,
como seu histórico, estrutura, ambiente organizacional e funcionamento. Na segunda fase
realizou-se uma busca bibliográfica por assuntos relacionados à roteirização, nível de serviço
e indicadores de desempenho. Por fim, na terceira fase da pesquisa observou-se o andamento
das atividades da empresa que se relacionavam com o tema estudado na fase dois desta
pesquisa e procurou-se identificar as principais ligações existentes entre a teoria e a prática e
ainda características onde a empresa estava acertando e onde estavam seus principais erros,
possibilitando com isso apresentar possíveis mudanças para alcançar melhorias para a
empresa.
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3. A ORGANIZAÇÃO
Nome da Empresa: LDA Operações Logísticas e Locação Ltda. – ME
Endereço: Localiza-se na Avenida Prefeito Samir Nasser no número 528, Bairro Vila Isabel
em Três Rios – RJ.
3.1 Histórico
A empresa LDA Operações Logísticas e Locação Ltda.– ME foi fundada em
novembro de 2005 com o nome de L de Almeida Transportes de Cargas Ltda. – ME e no mês
de novembro de 2012 teve sua razão social alterada para a qual conhecemos hoje.
Sua atividade econômica principal é o transporte rodoviário de carga, exceto de
produtos perigosos, dando maior ênfase a produtos alimentícios, transportados através de
cargas fechadas e também fracionadas em geral em todo o território nacional. Entre suas
atividades econômicas secundárias encontram-se, aluguel de máquinas e equipamentos para
construção, carga e descarga, locação de automóveis, serviços de transporte de passageiros,
serviço de operação, bem como fornecimento de equipamentos para transporte e elevação de
cargas.
Atualmente atende com cargas fracionadas os municípios de Três Rios, Areal, Posse,
São José do Vale do Rio Preto, Sapucaia, Pedro do Rio, Itaipava, Petrópolis, Comendador
Levy Gasparian, Paraíba do Sul, Além Paraíba, Carmo, Sumidouro, Paty do Alferes, Miguel
Pereira, Vassouras, Eng. Paulo de Frontin, Mendes, Rio das Flores, Valença, Barra do Pirai,
Pirai, Paracambi, Volta Redonda, Barra Mansa, Pinheiral, Quatis, Porto Real, Resende,
Itatiaia e Engenheiro Passos, Itaguaí, Mangaratiba, Rio Claro, Angra dos Reis, Parati.
Sua missão é: “Atender às necessidades de nossos clientes, prestando-lhes serviços
com qualidade, procurando sempre superar suas expectativas. Valorizar o trabalho de nossos
colaboradores e parceiros, através de uma atuação baseada em respeito, coerência, justiça,
autonomia, criatividade e responsabilidade social. Reconhecendo o lucro como resultado de
trabalho competente e fonte de recursos para crescimento”.
Tem como seus principais lemas rapidez, qualidade e segurança e opera com o
objetivo de buscar excelência e manter níveis consideráveis na qualidade dos serviços
prestados, com o intuito de exceder a perspectiva dos seus clientes sempre valorizando seus
colaboradores, a fim de fazer com que os mesmo ajudem a empresa a alcançar excelência no
que faz.
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3.2 Estrutura Societária A LDA Operações Logísticas e Locação Ltda. – ME é uma empresa designada como
Sociedade Empresária Limitada, prevista nos artigos 1052 a 1087 da Lei 10406/02 do Código
Civil (PORTAL DO EMPREENDEDOR, S/D). Neste tipo de empresa, exige-se a pluralidade
de sócios e por isso ela conta com a participação de 3acionistas, sendo um deles majoritário
possuindo 50% de seu capital social, seguido de 46,67% do segundo sócio e 3,33% do
terceiro. A responsabilidade de cada sócio permanece restrita ao valor de suas quotas e a
administração da sociedade a cargo de um deles, ficando as deliberações por conta de
reuniões a serem convocadas pela administração da empresa.
3.3 Estrutura Organizacional
A empresa é constituída pelo total de 15 funcionários, sendo eles distribuídos da seguinte
forma: Conselho Diretor - formado pelos três sócios, os quais exercem as funções de Gerente
geral, Gerente administrativo e Gerente operacional e ainda um Assistente administrativo,
uma Estagiária, cinco motoristas e cinco ajudantes de carregamento de carga, como mostra a
Figura 1.
Figura 1 – Estrutura Organizacional LDA Operações e Locação Ltda.
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Gerente Geral
(Sócio 1)
Gerente Administrativo
(Sócio 2)
Assistente Administrativo Estagiária
Gerente Operacional
(Sócio 3)
Motorista Ajudante de Carregamento
Conselho Diretor
(Sócios 1, 2 e 3)
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Ao conselho Diretor cabe a tarefa de se reunir quando houver necessidade de alguma
tomada de decisão e a ele cabem deliberações como, aprovação de contas da administração, o
modo de remuneração dos colaboradores da empresa, possíveis modificações no contrato
social, e quaisquer outras decisões que sejam necessários votos dos três sócios para solução de
problemas.
Ao Gerente Geral compete todas as decisões pertinentes ao bom andamento da
empresa, coordenando de forma geral tanto a área administrativa quanto a operacional da
empresa, a fim de obter sucesso em seu empreendimento.
O Gerente Operacional tem dentre suas principais atribuições, a direção e controle do
recebimento, armazenamento e expedição das cargas, a realização dos cálculos dos custos de
fretes, ficando responsável também pela roteirização e por fiscalizar todo o fluxo das
atividades de consolidação das cargas e o andamento das entregas realizadas.
O Gerente Administrativo administra a área financeira e departamento pessoal, é
responsável também pela tesouraria, contas a pagar e demais tarefas de responsabilidade deste
setor.
Cabe ao Assistente Administrativo da referida empresa atividades como emissão de
Conhecimento de Transporte Rodoviário de Cargas (CTRC), recebimento e organização de
canhotos, notas fiscais e recibos diversos dos clientes, acertos de contas dos motoristas,
acompanhamento do processo de entrega, dentre outras atividades.
O Estagiário é responsável por dar suporte a todas as atividades realizadas pelo
assistente administrativo, bem como do gerente deste mesmo setor.
Aos Motoristas cabe a responsabilidade pelo transporte das cargas, verificação do
funcionamento dos equipamentos e do próprio meio de transporte, prestação de contas sobre
despesas com o veículo, controle do consumo de combustível e, por fim, zelo pela
conservação do veículo.
Os Ajudantes de cargas têm dentre sua principal tarefa o carregamento e
descarregamento de materiais.
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4. ANÁLISE AMBIENTAL DA ORGANIZAÇÃO Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 98),
O diagnóstico estratégico externo – também denominado análise ambiental ou auditoria de posição – é a maneira como a organização faz o mapeamento do ambiente externo e das forças competitivas atuantes nele, através da obtenção de informações a respeito do contexto dos negócios, e verifica as possíveis ameaças e oportunidades para a organização e a melhor maneira de evitar ou usufruir essas situações.
Estes mesmos autores diferenciam o ambiente externo em duas dimensões, sendo eles
o Macroambiente, também conhecido como ambiente contextual e o Microambiente, também
chamado de ambiente relacional. A seguir será apresentada a diferenciação de cada um deles.
4.1 Macroambiente
Entende-se por Macroambiente todas as forças externas à organização, que podem de
alguma forma afetar o andamento de seu negócio. Segundo Kotler e Keller (2006, p. 76)
“essas forças representam ‘fatores não controláveis’ que a empresa precisa monitorar e aos
quais precisa reagir”. E ainda segundo eles, “a empresa deve monitorar seis forças
importantes: a demográfica, a econômica, a natural, a tecnológica, a político-legal e a
sociocultural” (KOTLER; KELLER 2006, p. 76).
Baseando-se nessas considerações, apresentar-se-á a seguir o Macroambiente da LDA
e cada uma destas forças em separado.
- Ambiente Demográfico:
Chiavenato (2009, p. 101) enfatiza que “o estudo estatístico da população e de sua
distribuição é chamado de demografia” e na visão de Kotler e Keller (2006) a principal força
monitorada pelos profissionais de marketing de uma organização está relacionada com a
população, pois todo mercado é composto por pessoas. Dentre os aspectos mais interessantes
a serem analisados no ambiente demográfico está o tamanho e a taxa de crescimento da
população da cidade onde está inserida a organização (KOTLER; KELLER, 2006). Para isso,
analisar-se-á abaixo a demografia de Três Rios, cidade onde está localizada a Organização em
estudo.
A empresa está situada na cidade de Três Rios, município localizado na Região
Centro-Sul do Estado do Rio de Janeiro. Segundo dados do IBGE (2010) sua população
aferida no Censo era de aproximadamente 77.432 habitantes, com uma estimativa de que em
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2014, ano deste Relatório, esteja em torno de 78.998 habitantes. Sua área corresponde a
326.136 km², o que remete a aproximadamente 10,7% da região onde se localiza, tendo como
densidade demográfica 237,42 hab./km².
De acordo com o Relatório de Estudos Socioeconômicos dos Municípios do Rio de
Janeiro (CEDCA, 2011), a cidade de Três Rios conta com uma proporção de 91,6 homens
para cada 100 mulheres e constata-se que a taxa de urbanização correspondia, em 2010, ao
equivalente de 97% da população, número que aumentou 7,6% na última década. Ainda de
acordo com o mesmo Relatório, Três Rios possui um total de duas agências de correios, 9
agências bancárias, 14 hotéis, 1 cinema, 2 teatros e 2 bibliotecas públicas.
- Ambiente Econômico:
Neste ambiente são analisadas, segundo Chiavenato (2009, p. 101) “variáveis
econômicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados”. E
segundo ele, os indicadores a serem analisados neste ambiente englobam a renda da
população, taxa de distribuição e de crescimento da renda, padrão de consumo e nível de
emprego da população.
No ano de 2011 o Produto Interno Bruto (PIB) de Três Rios totalizava, a preços
correntes, 1.810.131 mil reais, sendo seu valor per capita de 23.251,22 reais. Seu Índice de
Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM) correspondia a 0,725, em 2010.
No ano de 2012 o Município teve um total de 2.715 empresas atuantes, tendo como
assalariados um total de 22.779 pessoas, totalizando um número de 26.442 de pessoal
ocupado, total que possuem como salário médio mensal uma quantia de 1,9 salários mínimos.
Neste sentido, a empresa LDA precisa monitorar constantemente este ambiente no
sentido de avaliar o número de empresas novas que podem ser potenciais clientes.
- Ambiente Natural:
Encontram-se nesse ambiente, preocupações relacionadas com assuntos advindos da
natureza e da capacidade da Terra, como por exemplo, catástrofes naturais, sustentabilidade,
custo de energia (KOTLER; KELLER, 2006).
A empresa LDA está localizada em uma região estratégica de Três Rios, na qual lhe
caracteriza fácil acesso de saída para outras cidades, facilitando o atendimento relacionado ao
transporte de mercadorias aos clientes de várias localidades. Porém, caso ocorra um
deslizamento de terra na estrada, isso impossibilitará que a empresa cumpra com seus
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compromissos a tempo. O mesmo ocorre com enchentes e alagamentos em regiões que a
empresa atende, o que inviabiliza o acesso e/ou a descarga ao cliente.
- Ambiente tecnológico:
Encontram-se neste ambiente, no entendimento de Chiavenato (2009, p. 107), assuntos
relacionados “à análise das tendências sobre o conhecimento humano e que possam
influenciar o uso das matérias- primas e insumos ou a aplicação de processos operacionais ou
gerenciais”. Segundo ele, indicadores como aquisição e desenvolvimento da tecnologia, e
velocidade das mudanças tecnológicas devem ser analisados.
Relacionando a empresa com este ambiente verifica-se que a mesma deve ter certo
cuidado de estar sempre atualizada com softwares relacionados às suas atividades por isso tem
o cuidado constante de monitorar seus computadores deixando-os sempre atualizados e com
os melhores softwares para trabalhos de sua área de atuação.
Até o momento a empresa não possui um sistema de roteirização disponível, nem
mesmo faz uso do Excel para isso e não usa seu sistema ERP (Enterprise Resource Planning
– Planejamento das Necessidades de Recursos) para otimização de suas atividades
relacionadas à sua Logística, o que seria ideal, visto que tornaria suas atividades ainda mais
rápidas, racionalizadas e mais eficientes.
É importante mencionar que a empresa utiliza seu sistema ERP apenas nas áreas
financeira e de recursos humanos e que a mesma não possui um sistema de monitoramento de
carga, o que seria bastante útil se considerar a possibilidade de roubo nas estradas.
- Ambiente Político-legal:
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 91), “esse ambiente é formado por leis, órgãos
governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e
indivíduos”. Aqui nesse ambiente encontram-se assuntos como aumento da legislação que
regula os negócios da empresa como política monetária, fiscal e previdenciária.
Engloba-se neste ambiente, o Sindicato do Transporte de Três Rios que regula a
remuneração e benefícios dos colaboradores da empresa LDA, vistoria por parte do Detran
para melhor adequação da frota usada pela empresa e ainda impostos relacionados à atividade
fim da organização.
Além disso, a empresa deve atentar-se para possíveis restrições de horário para o
tráfego de seus caminhões nas principais rodovias do país e precisa estar de acordo com leis,
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como a Lei nº 6.813, de 10 de Julho de 1980 que dispõe sobre o transporte rodoviário de
cargas e ainda às normas da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) que, dentre
outras coisas, estabelece a obrigatoriedade de documentos como o Conhecimento de
Transporte, cadastramento de sua frota no Registro Nacional de Transportadores Rodoviários
de Cargas (RNTRC), estar atento às dimensões e lotações de suas frotas e ao risco de excesso
de peso dos seus caminhões.
- Ambiente Sociocultural
Este ambiente está relacionado, segundo Chiavenato (2009, p. 107),“à análise sobre
crenças básicas, valores, normas e costumes nas sociedades; atrelada às mudanças do
ambiente econômico, às atitudes e valores sociais”.
Neste caso, a LDA precisa ter uma preocupação principalmente no que se refere à
violência dos locais em que atende. Outra característica da empresa que está relacionada a
esse ambiente é com relação à saúde e o preparo físico e mental de seus colaboradores, sendo
disponibilizados equipamentos de proteção individual e cursos de motivação aos
colaboradores.
4.2 Microambiente
O microambiente diz respeito às forças que se encontram próximas à Organização e
que são capazes de alguma forma afetar as atividades desenvolvidas pela empresa e sua
capacidade de servir os seus clientes. Segundo Honorato (2004, p.38) “são agentes do
microambiente: a empresa, os clientes, os fornecedores, intermediários de marketing e os
stakeholders”.
- A empresa:
Em seu livro, Honorato (2004) diz que uma empresa se depara com objetivos de
marketing que nem sempre são alcançados e isso decorre de fatores como equipamentos e
instalações pouco adequados, funcionários desmotivados, estrutura organizacional
desajustada.
A empresa LDA atua no ramo de transporte de cargas e possui escritório próprio onde
desenvolve toda a parte administrativa e também alguns itens relacionados ao operacional.
Possui ainda um depósito para descarregar as mercadorias provenientes de seus clientes.
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Sua situação financeira encontra-se estável, avaliando-se sem baixa na lucratividade,
possuindo um capital de giro que de tempos em tempos é investido em bens para a própria
empresa com o intuito de realizar melhorias no escritório, no depósito ou mesmo na frota
comprando novos caminhões e assim aumentando a possibilidade de seu crescimento no
mercado.
Possui uma frota composta de oito veículos, sendo sete caminhões e uma Kombi, e
investe de forma rigorosa na proteção de suas instalações através de alarmes e equipamentos
antirroubos e realiza continuamente a manutenção em sua frota de transporte que passa
periodicamente por uma vistoria e monitoramento constante.
O que diz respeito à motivação do funcionário, investe em palestras de motivação e de
bem-estar aos colaboradores, tendo em vista que a empresa sabe que o trabalho que exercem,
principalmente os motoristas e ajudantes de carga, é um tanto cansativo, tendo que por muitas
vezes pernoitar nas cidades que fazem entrega.
- Os clientes:
Segundo Honorato (2004, p. 39), “como clientes, devem ser vistos não apenas o
consumidor final mas todos os outros agregados que podem representar mercados-alvo para
os produtos da empresa”.
Dentre os principais clientes da Empresa pode-se citar a JBS S.A, Santa Amália,
Cotherpack Indústria e Comércio de Embalagens, Grupo Mil, DM 500 Distribuidora de
Alimentos Ltda., SR Embalagens Plásticas S.A., para as quais trabalha principalmente nas
regiões localizadas Na Região do Médio Paraíba.
-Os Stakeholders:
Para Honorato (2004, p. 40) “são indivíduos e grupos que podem influenciar decisões
de marketing e ser influenciados por elas. Estão inclusos clientes, concorrentes, fornecedores,
órgãos governamentais, grupos de interesse, comunidade e a sociedade em geral”.
Já se mencionou acima sobre os clientes, concorrentes e fornecedores e far-se-á aqui
um apanhado sobre a concorrência da LDA. Entende-se que entre os concorrentes da empresa
estão elencadas todas as demais Empresas de Transportes do país, visto que atende a várias
cidades em todo o Território Nacional, mas especificamente em Três Rios pode-se citar a
Picorelli Transportes, Paulineris Transportes e Encomendas Ltda., Transportadora Ponto Azul
Ltda., GTX Transportes, entre outras.
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- Os fornecedores:
Consideram-se como fornecedores os agentes responsáveis pelo abastecimento das
necessidades de compras de matéria-prima ou de produtos acabados de uma empresa
compradora, que ocorrem por meio de alguma transação comercial (HONORATO, 2004).
Dentre os principais fornecedores da LDA encontra-se o Posto de Gasolina Ponto Azul
de Três Rios, o qual a empresa optou por dar preferência fechando uma parceria a fim de
obter desconto, maiores prazos de pagamento de fatura e obtenção de bônus como lavagem
gratuita da frota. Tem ainda como fornecedores diversas empresas de autopeças e oficinas
mecânicas e que aqui se atenta para o fato de que não se optou por focar em um fornecedor
desta atividade apenas porque se corria o risco de não encontrar o produto necessário sempre
disponível e também por optar pela comparação de preço entre elas a fim de buscar preços
mais acessíveis.
- Intermediários de marketing:
Consideram-se Intermediários de Marketing, canais de distribuição como atacados,
varejo, armazéns, empresas de transporte, bancos, seguradoras, consultorias, agências de
publicidade, entre outros agentes que são responsáveis pelo bom funcionamento da empresa
(HONORATO, 2004). No que se refere a este agente, a empresa atua como intermediária de
marketing visto que ela faz o elo entre o produtor e o cliente.
Após fazer essa análise e apresentação da Organização e conhecer um pouco de seu
ambiente tanto em âmbito interno quanto externo, no tópico seguinte será efetuado um
apanhado do conteúdo sobre Roteirização e suas possíveis influências no Nível de Serviço.
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5 RELAÇÃO DA ROTEIRIZAÇÃO COM O NÍVEL DE SERVIÇO
5.1 O papel do Transporte na Logística
O transporte é considerado uma das funções logísticas de maior importância em uma
empresa. Além de estar atrelada à maior parcela de custos na organização, tem como função
básica proporcionar satisfação ao cliente, agregando valor ao seu produto e consequentemente
obtendo diferencial competitivo (BALLOU, 2006).Por tamanha importância, o Operador
Logístico ou mesmo as Transportadoras de Cargas de menor porte necessitam estar cientes
dessa importância e procurar meios de superar a concorrência.
Segundo Balou (2006, p. 149) “a movimentação de cargas absorve de um a dois terços
dos custos logísticos totais” e, portanto, é preciso que se utilize um sistema de transporte
eficiente e ao mesmo tempo com baixo custo, o que por consequência contribuirá para uma
maior competitividade e redução de preços nos produtos.
A partir dessa informação verifica-se como o transporte pode afetar o poder econômico
da empresa, principalmente ao pensar que a ocorrência de um erro, um atraso ou um extravio
de mercadoria impacta de forma negativa em seus custos e por consequência no ambiente
onde a empresa está inserida.
De acordo com Simas (2013), o setor logístico no Brasil movimenta em torno de R$
350 bilhões ao ano e este valor quase que duplicou nas últimas décadas, sendo responsável
por transportar 60% de tudo o que é produzido no país e ainda tem crescido quase o dobro do
Produto Interno Bruto (PIB). Para o autor, o custo logístico do Brasil está em torno de 12,8%
do PIB, número bastante acima de países como Estados Unidos com 8,2% e Europa com 9%.
Segundo Bombardi (2013), o valor adicionado pelo setor de transporte ao PIB chega a 4,4%,
sendo esse número representado em reais com um valor de R$ 42 bilhões e uma carga total
movimentada de 746 TKU (Toneladas por Quilômetro Útil).
Para Durão (2013) o transporte é o item que mais pesa no aumento do custo logístico,
que chega a 7,1% da composição deste custo relacionado ao PIB e engloba itens como preço
do diesel, pedágio e seguro. Para a autora, como na matriz brasileira prevalece o modal
rodoviário, que tem um percentual em torno de 67,4% em comparação com os outros modais,
que somam 18,2% das ferrovias, 11,4% do modal hidroviário e 3% do dutoviário, isso pesa
no custo logístico pois reflete o elevado frete rodoviário do país, o que desde 2004 elevou o
custo de transporte rodoviário de carga do país para 12% ao ano.
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O transporte é responsável pelo abastecimento de norte a sul de tudo que o país fabrica e
que uma logística eficiente contribui para a boa comercialização dos produtos da empresa,
facilitando a ligação entre o local onde estes mesmos produtos são produzidos e seu
consumidor final, onde chegam ao consumidor na qualidade e quantidade desejadas.
Alguns outros fatores devem ser levados em consideração quando se analisa problemas
relacionados ao transporte (BALLOU, 2006):
- Preço - ao se avaliar a questão do preço, leva-se em consideração o custo total do
serviço e este engloba, em casos de serviço alugado, a taxa cobrada por movimentar bens
entre dois pontos, certos adicionais relativos a embarque e ainda seguros contra qualquer dano
que venha ocorrer à carga. Já com relação a Transportadoras de Cargas é necessário que se
avalie fatores como combustível utilizado, salários de motoristas e carregadores, manutenção
de seus equipamentos de trabalho, bem como os custos administrativos agregados a tal
trabalho.
- Tempo em Trânsito e Variabilidade - segundo Balou (2006, p. 151) “o tempo médio e
a variabilidade do tempo da entrega estão sempre nos primeiros lugares das relações das mais
importantes características de desempenho de transporte”, sendo que o tempo corresponde ao
tempo médio de percurso de um frete e a variabilidade às diferenças normais que ocorrem
entre embarques realizados em diferentes modais. O autor cita algumas pesquisas realizadas
com mais de 16 mil carregamentos militares e industriais sobre desempenho de
transportadores e, segundo este estudo, quando se analisa a variabilidade em relação ao tempo
médio em trânsito o avião fica entre os menos confiáveis e o caminhão com carga plena o
mais confiável.
- Danos e perdas - essas características diferenciam os Transportadores como sendo de
alta ou baixa confiabilidade e são consideradas uma das mais importantes qualidades em
questões relacionadas com serviço ao cliente.
Visto estes fatores, considera-se que tanto o preço quanto o tempo em trânsito podem
ser atrelados às soluções que visam reduzir custos de transporte e considerável melhoria dos
serviços proporcionados aos clientes. O tempo que as mercadorias passam no trânsito reflete
no número de fretes que podem ser feitos por veículo em certo período de tempo e
consequentemente influencia os custos integrais do transporte para os demais embarques
(BALLOU, 2006).
Como foi mencionado acima, o transporte rodoviário é o modal que mais prevalece no
Brasil. Este destaque se deve ao fato de que o caminhão tem uma agilidade de fazer a entrega
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diretamente ao cliente, sendo ele comerciante ou consumidor final, possibilitando entregas
tanto para curtas como longas distâncias, característica ausente nos outros modais no Brasil.
Além disso, a frequência de cargas fracionadas é relevante, chegando a 60% do que é
distribuído e quando se busca um modal são avaliadas características como carga, volume e
roteiro (PARAGUASSU, 2012).
Outro fator acentuado para essa predominância do modal rodoviário e deve ao fato de
que o Brasil possui uma disponibilidade muito maior de rodovias do que ferrovias, sendo que
essas rodovias interligam todo o território nacional. Um exemplo disso é o Estado de São
Paulo, que possui 93,3% de seus produtos sendo transportado por modal rodoviário contra
5,5% em ferrovias e 1,2% por outros modais, isso porque, em todo o Estado, são 200 mil km
de rodovias versus 5,1 mil km de ferrovias (NEVES, 2005).
Esse número fica ainda maior se contrapor o número de rodovias pavimentadas e não
pavimentadas em todo o território brasileiro, que perfaz um total de 1.751.872 km versus um
total de 28.366 km de ferrovias em todo o país (COELHO, 2010).
Conclui-se, então, que a gestão de transporte torna-se essencial para o bom andamento
de qualquer empresa e ainda mais importante para o modal rodoviário, tão predominante no
país e, uma das ferramentas usadas para melhorar essa gestão é a roteirização, responsável
dentre outros benefícios, por reduzir os custos e ainda aumentar a eficiência operacional da
empresa. Veja a seguir um pouco mais sobre esse processo e seus principais benefícios.
5.2 A Roteirização de veículos
A partir da importância dos transportes vista acima, surge a necessidade de investir em
roteirização, um processo capaz de calcular o melhor roteiro e, assim, diminuir o tempo que
as mercadorias permanecem em trânsito. Traçar um roteiro ótimo que possibilite atender
vários destinos mas, principalmente, ser capaz de minimizar o tempo e a distância entre estes
destinos.
Segundo Rossetto (2009):
Roteirização, no sentido mais amplo, pode ser entendida como uma otimização da programação operacional de um ou mais veículos. Este processamento se aplica tanto a rotas urbanas como rodoviárias e o resultado consiste na alocação racional de serviços de transporte (coleta e/ou entrega) à frota e a definição dos itinerários (roteiros), com a consequente ordem de atendimentos a serem realizados.
A partir deste conceito, Novaes (2007) define quais os fatores fundamentais se
relacionam ao problema da Roteirização, no qual se encontra mas decisões que permitem
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escolher quais clientes visitar e quais veículos e motoristas serão disponibilizados, bem como
a sequência das visitas realizadas, os objetivos, que fazem referência ao serviço ofertado aos
clientes relacionando-os aos custos que se espera serem os menores possíveis e, por fim, as
restrições, nas quais ele menciona que as escolhas das rotas devem obedecer aos recursos
disponíveis, obedecer à jornada de trabalho dos motoristas e ajudantes e devem respeitar
velocidade no trânsito, tamanhos permitidos a veículos nas estradas e horários admitidos para
realização de carga e descarga.
A seguir apresenta-se com mais detalhes os principais métodos de roteirização e suas
principais vantagens e desvantagens.
5.2.1 Métodos Roteirização sem Restrições
Na Roteirização sem restrições os problemas pertinentes ao tempo e capacidade já
foram analisados e resolvidos previamente restando apenas resolver a questão de quais visitas
far-se-á primeiro. Havendo poucos clientes é possível realizar a roteirização apenas
inspecionando o andamento da visita e, caso esse número aumente, é necessário lançar mão
de softwares para melhor atendimento ao cliente (NOVAES, 2007).
De acordo com Novaes (2007, p. 304):
O problema da Roteirização sem restrições também recebe o nome de PCV – Problema do Caixeiro Viajante. Isso porque o autor que primeiro analisou a questão exemplificou a metodologia através de aplicação a um caso em que o caixeiro-viajante tem de visitar um determinado número de cidades localizadas numa região, devendo achar a sequência que minimize o percurso total.
Esse tipo de Roteirização pode ser divido em Método de Construção de Roteiros e
Método de Melhorias de Roteiros. A seguir cada um deles será visto de forma mais detalhada.
- Método de Construção de Roteiros
Neste método parte-se de um ou dois pontos primordiais e adicionam-se os demais,
ligando o ponto inicial ao seu vizinho mais próximo. Para isso, elege-se um destes pontos
como ponto inicial e procura, dentre os demais os que estiverem mais perto deste primeiro
ponto escolhido. Logo depois, toma-se o segundo ponto e faz-se o mesmo procedimento,
seguindo-se sucessivamente a fim de excluir todos os pontos a serem percorridos no roteiro
(NOVAES, 2007).
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Na Figura 2, destaca-se o processo como é realizado este método, onde parte-se do
ponto inicial e segue-se em direção ao mais próximo e logo após repete-se o procedimento
alcançando todos os pontos a serem alcançados.
Figura 2 – Aplicação do Método do Vizinho mais próximo.
Fonte: Novaes (2007, p. 306).
Neste método a solução para o problema da roteirização não é considerada satisfatória,
pois exige a aplicação de outro método que possa melhorar o resultado obtido com o uso deste
primeiro, chamado método de melhoria do roteiro (NOVAES, 2007).
Este método não é considerado um dos mais eficazes, porém tem como vantagem ser
um dos mais rápidos a fornecer uma solução que pode ser adotada como configuração inicial
para aplicação dos métodos de melhoria, como já foi dito acima (VIVALDINI, 2005).
- Método de Melhoria do Roteiro
Novaes (2007) apresenta este método e ensina que este tem como objetivo melhorar a
solução dada por outro método a fim de torná-lo mais eficiente. Geralmente é iniciado a partir
de um método de construção e alteram-se as ligações realizadas entre seus roteiros mais
próximos e por fim é feita a análise de melhoria ou não deste caminho. Entre os dois métodos
de melhoria mais usados pode-se citar os 2-opt e o 3-opt, ambos desenvolvidos por Lin
Kernighan em 1973.
Destes dois métodos, o 2-opt é conhecido por ser o mais simples e através dele testam-
se as possíveis trocas de pares de arcos dos roteiros, o que resulta em um roteiro básico e
outro modificado. Em contrapartida, o 3-opt, apesar de bastante semelhante ao primeiro, tema
diferença que fornece soluções mais precisas e testa as possíveis trocas entre três arcos, o que
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pode resultar em sete combinações possíveis a partir do roteiro básico (VIANA; PRADO,
S/D).
Na Figura 3,é apresentado o mesmo roteiro da Figura 2, porém evidenciando o uso do
método de melhoria utilizando-se o método 3-opt.
Figura 3 – Roteiro obtido através da aplicação do Método 3-opt para melhoria do resultado inicial apresentando
na Figura 2.
Fonte: Novaes (2007, p. 309).
Com este método têm-se a vantagem de obter resultados mais precisos que o anterior,
porém apresenta a desvantagem de não ser tão eficiente quando a quantidade de clientes
aumenta para um número maior que 100 pontos visitados, pois requer tempos de
processamento mais elevados (NOVAES, 2007).
Roteirização com Restrições
Nesse tipo de Roteirização estão alocados dois métodos distintos, sendo um deles um
método mais simples, também chamado de “Método da Varredura” e o segundo, chamado
“Método das Economias”, considerado de uma complexidade maior porém mais efetivo que
os anteriores.
- Método da Varredura
É considerado um método bastante simples e segundo Balou (2006, p. 203) “seu
índice médio de erro projetado é de cerca de 10%”, e apresenta como desvantagem
estabelecer primeiramente as paradas dos veículos para só então pensar nas sequências dessas
paradas e isso prejudica assuntos relacionados à duração da viagem.
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Balou (2006) resume como é realizado o método, no qual se localizam as paradas,
inclusive o depósito em um mapa e traça-se uma linha reta até encontrar outra parada e
começa então um novo roteiro, continuando com o mesmo procedimento até atingir todos os
pontos do roteiro. Na Figura 4, apresenta-se um exemplo figurativo de como é realizado o
Método da Varredura e como são alcançados todos os pontos do roteiro.
Figura 4 – Roteiros gerados com o Método da Varredura.
Fonte: Novaes (2007, p. 314).
Este método tem como vantagem, o fato de que quando realizado em programa de
computador resolve os problemas de roteirização com grande rapidez e é recomendável
quando se deseja obter resultados em curto prazo e busca-se por boas soluções (BALLOU,
2006).
Como desvantagem, pode-se verificar que este método não tem um nível de precisão
aceitável para problemas em que as características mudam rapidamente, porém é preferível
que se tenha uma solução razoável, em um tempo curto, do que uma ótima, porém mais
demorada (MARTINS, 2009).
- Método de Clarke e Wright
Também chamado de “Método das Economias”, o qual, segundo Balou (2006, p. 205),
tem como objetivo primordial “minimizar a distância total percorrida por todos os veículos e
indiretamente minimizar o número de veículos necessários para servir a todas as paradas”.
Este método usa um veículo fictício que sai do depósito voltando ao mesmo a fim de
saber a distância máxima a ser percorrida e logo em seguida fazem-se combinações possíveis
de paradas no mesmo roteiro, calculando as distâncias percorridas antes e depois das
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combinações. Analisa-se então o cálculo com maior economia, que é considerado o melhor
roteiro e com isso o processo continua até que todos os roteiros sejam analisados e avaliados.
Na Figura 5, apresentam-se os roteiros obtidos com o método de Clarke e Wright.
Figura 5 – Roteiro obtido com o Método Clarke e Wright.
Fonte: Novaes (2007, p. 321).
Conforme Ballou (2006) aponta, este método tem como vantagem principal, permitir
incluir vários tipos de restrições, além de utilizar uma forma engenhosa de construção de
roteiros e, enquanto o método de varredura produz em média um erro de 10 %, este percentual
cai para 2% do que se considera ótimo absoluto com a utilização do Método Clarke e Wright.
Segundo Conceição et al.(2004, p. 990) “uma desvantagem deste método é o uso de
duas etapas que não manipulam bem nem o tempo total de uma rota, nem as janelas de tempo.
A solução dos problemas de roteirização passa pela utilização de sistemas de informações
geográficas”. Outra desvantagem deste método é o fato de ele ser bastante engenhoso e
trabalhoso na sua confecção, isso devido ao número de variáveis, havendo a necessidade do
uso de alguns sistemas de otimização de rotas (NETTO, 2007).
Visto uma síntese de como é feito cada um dos métodos de roteirização, é preciso
lembrar que existem no mercado softwares que tem por objetivo planejar e programar todos
esses roteiros ótimos possibilitando a melhoria dos serviços na Distribuição Física. Dentre
outros exemplos desses softwares pode-se citar o Truckstops Software, RoadShow Software,
RouteSmart Software e ainda uma ferramenta on-line de Roteirização com o nome de RMT –
Roteirizador Multiponto Transportes.
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Abaixo, no Quadro 1, é apresentada uma síntese de alguns desses principais
programas, de algumas das empresas que os utilizam e seus principais benefícios.
Quadro 1 – Principais resultados alcançados com Sistemas de Roteirização.
Fonte: Melo (2000) apud Melo; Filho (2001, p. 230).
De uma maneira geral, a avaliação dos softwares de roteirização leva em consideração
itens como capacidade de agrupar pontos onde serão as entregas da empresa, a capacidade de
Empresa Ramo Problema Sistema Resultados
ProtegeTransp. de
ValoresOtimização de
rota e frotaTrucks 9.0
15% de redução da frota, mais rigor no horários, maior qualidade de serviço.
Sadia Distr. Alim. Otimz. de rota Trucks 8.2 Redução de 5% do custo operacional.
Adriano Coselli
AtacadistaRed. Tempo distrib. e km
Trucks 8.2Redução de 2h no tempo total e duplicação das entregas ( 500 p/
semestres).
Luiz Tonin AtacadistaRed. Tempo distrib. e km
Trucks 8.2Ganho de 3km p/ entrega, 30 entregas diárias p/ veículo, edução de
20% tempo de entrega e ampliação da área de atuação.
Cofesa AtacadistaRed. Tempo distrib. e km
Trucks 8.2 Rotas mais "enxutas", maior controle da frota.
Grupo Benjamin
AtacadistaRed. Tempo distrib. e km
Trucks 8.2 Passou a atender 350 pedidos diários.
Marilan biscoitos
Distr. Alim.Red. Tempo e custo distrib.
TrucksRedução de 5% nos custos de entrega, ganhos em produtivid.,
efic., qualid. E confian. Dos clientes.
Fuller Distr. Alim.Red. Tempo e custo distrib.
Trucks Economia de 27% nos custos de entrega e agilização das vendas.
TransvalorTransp. De
valoresRed. Custos operacionais
Trucks 8.0Redução nas horas extras(7% domingo, 3% sábado e 8% nos
outros dias).
Grupo Martins
Distrib. De Atacado
Rapidez atendimento
Trucks Redução no tempo ciclo e agilidade na entrega.
Security Couriers
Distrib. Vale-Refeição
Geren./efic. Na entrega
RoadShow Redução no tempo ciclo c/ mais entregas, redução de frota.
Panamco Spal
Distrib. Bebidas
Otimiz. de frota RoadShow Redução de 25% no n° veículos, maior eficiência na entrega.
Jardim América
Distrib. Bebidas
Red. Custos, Otim.
Frota/rotasRouteSmart
Redução de 10% a 15% dos custos de distribuição, otimização de rotas.
kibomDistrib.
SorvetesAgilizar
DistribuiçãoTruckStops
Mais 4000 clientes em meses, redução de 25% km e 95% ocupação dos veículos.
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identificar quais são as melhores paradas, considerando para isso o tempo disponível e
apresentar o melhor caminho a ser seguido pela frota. Porém, deve-se considerar que essa
avaliação varia de acordo com o tipo de empresa, como por exemplo, empresas que precisam
fazer diversas paradas, como entregas de jornais e correspondências, devem atentar-se em
adquirir softwares especializados em problemas de alta densidade, que consideram a
concentração de vários pontos de parada. Já empresas que operam com entregas de
mercadorias de baixa densidade, ou seja, que têm poucos pontos de parada devem optar por
softwares especializados, que levam essa característica em consideração (CAD DESIGN,
S/D).
A maior parte dos softwares de roteirização são sistemas que demandam apoio técnico
por parte da empresa que os vendeu e exigem, principalmente, o treinamento adequado de seu
pessoal para o uso de tais softwares. Assim, para evitar prejuízos ao se adquirir um desses
programas deve-se fazer avaliações em termos de prazos e custos antes de introduzi-los na
empresa (NOVAES, 2007).
Uma das formas de se evitar o prejuízo citado acima é a avaliação correta de como
andam as atividades desenvolvidas pela empresa. Faz-se necessário, então, identificar o nível
de serviço que a empresa está oferecendo e como é possível medi-lo para identificar possíveis
formas de melhoria.
5.2 Nível de Serviço Balou (2006) considera que na ótica da Logística, serviço ao cliente é o resultado
advindo de todas as atividades logísticas ou de todos os processos realizados na cadeia de
suprimentos. E para tal, é de tarefa do próprio sistema logístico estabelecer o nível de serviço
a ser oferecido ao cliente e ainda menciona que decidir o nível desses serviços oferecidos é
fundamentalmente importante para que a empresa alcance a rentabilidade desejada.
Para Balou (1993, p. 73):
Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens ou serviços é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos afirma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nível de serviço logístico é o fator chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade.
Ainda conforme Ballou (1993), o serviço ao cliente pode ser analisado a partir de três
elementos básicos que são agrupados em categorias, sendo elas: (i) elementos de pré-
30
transação; (ii) elementos de transação e; (iii) elementos de pós-transação, os quais serão
explicados detalhadamente na sequência.
Os elementos de pré-transação proporcionam ao cliente um ambiente capaz de fazê-lo
obter um bom nível de serviço. Dentro dessa categoria pode-se citar a definição de prazo para
entrega de certos produtos contados a partir da realização do pedido, procedimentos que
propiciem a troca e devolução de certas mercadorias, as possíveis decisões que se tomarão
com possíveis faltas de algum produto, realização de planos de contingência para possíveis
prejuízos ocasionados por greves e desastres, dentre outros. Geralmente são enquadrados
aqui, elementos que dizem respeito aos compromissos com certos procedimentos, com
entregas aos clientes e mesmo àqueles relacionados a serviços mais técnicos.
Dentre os elementos de transação estão àqueles responsáveis diretos pela entrega dos
produtos aos clientes. Como exemplo pode-se citar: estabelecimento de níveis de estoque,
seleção de modais de transporte, determinação de métodos de procedimentos de pedidos.
Esses elementos são responsáveis pelas condições de entrega, pela exatidão das encomendas e
principalmente, e o que interessa em questão da Roteirização, pelo tempo correto de entrega.
Por fim, os elementos pós-transação são necessários para apoiar o cliente que já possui
seus produtos em mão, entrando aqui como exemplos, retorno de embalagens, reposição de
mercadorias avariadas e também por assegurar o direito ao cliente de reivindicações, queixas
e devoluções dos produtos.
Abaixo, na Figura 6, encontra-se resumidamente a divisão destes elementos e alguns
exemplos dados para cada um deles.
Figura 6 – Divisão dos elementos do serviço ao cliente. Fonte: Elaborado a partir de Ballou (2006).
ELEMENTOS DE TRANSAÇÃO
- Níveis de estoque; - Pedidos em carteira; - Elementos do ciclo do pedido; - Tempo; - Transbordo; - Sistema Confiável; Conveniências do pedido; - Substituição de produtos.
ELEMENTOS DE PRÉ-TRANSAÇÃO
- Compromisso de procedimento; - Compromisso de entrega ao cliente; - Estrutura Organizacional; - Sistema flexível; - Serviços técnicos.
ELEMENTOS DE PÓS –TRANSAÇÃO
- Instalação, garantia, alterações, consertos, peças; - Rastreamento do produto; - Queixas e reclamações de clientes; - Embalagem; - Substituição temporária de produtos danificados.
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Balou (2006) aponta pesquisas realizadas para comparação da importância desses três
elementos para o cliente e quais seriam mais importantes gerenciar de forma mais eficaz.
Nessa pesquisa, Ballou nos mostra que Sterling e Lambert fizeram um estudo detalhado a
respeito da indústria de sistemas e móveis para escritórios e também indústrias de plásticos.
Avaliaram um grande número de variáveis que representou produto, preço, distribuição física,
promoção e conseguiram com isso identificar os elementos mais importantes tanto para o
comprador, como para os clientes e consultores de compras.
Para o estudo, dividiram-se os elementos de serviços por ordem de importância que
foram avaliados por usuários de certas empresas e entre elas obtiveram a resposta de que na
maioria das vezes a distribuição física estava dentre as mais importantes para os clientes em
termos de qualidade de serviço e que na maioria das respostas a data de entrega aparecia
como as que mais tinham nível alto de aprovação. Apontou-se ainda que o atraso na entrega
dos pedidos foi assinalado pela maioria como um dos maiores problemas para os clientes.
Na Figura 7, apresentam-se as principais reclamações feitas por clientes com relação
ao serviço proporcionado.
Figura 7 – Principais reclamações apontadas por clientes com relação ao serviço ofertado. Fonte: Ballou (2006, p. 97).
Visto isso, entende-se a real importância da Logística e do transporte de cargas para o
Nível de Serviço da Organização, onde clientes consideram serviços ligados a essa área
muitas vezes muito mais importantes do que o preço ou até mesmo a qualidade destes
Produtos ou qualidades
inadequados 31%
Bens danificados 12%
Itens frequentemente
esquecidos 6%
Atrasos na entrega
44%
Outros 7%
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produtos, e ainda, que esses fatores podem levar os clientes a considerarem a empresa como
sendo de excelência ou não.
5.3 Influência da Roteirização no Nível do Serviço da Organização
Após a apresentação da conceituação dos termos Roteirização e Nível de Serviço,
serão analisados agora como os problemas de transporte, em especial distância e tempo,
consequentemente melhorados com a ajuda de Sistemas eficientes de Roteirização, podem
influenciar no Nível de Serviço da empresa.
Muitos são os benefícios proporcionados pelo uso adequado dos métodos de
roteirização. Dentre eles, estes métodos possibilitam a melhor utilização dos veículos da
empresa, entregas com maior número de produtos com menos tempo possível, redução nos
custos de entrega realizada por quilo, permitem calcular a quantidade de entregas de acordo
com a capacidade da rota ou jornada, diminuem os gastos com combustível, pneus,
manutenção, horas extras, bem como a sobreposição em rota e a quantidade de recursos
necessários para execução das entregas planejadas, sendo que todas essas variáveis impactam
diretamente no custo e nível de serviço operacional (JÚNIOR ET AL, 2013).
Além do mais, alguns sistemas de roteirização são responsáveis por disponibilizar
dados sobre os custos de frete, sejam eles por cliente ou por produto e ainda acompanham a
evolução dos custos com transportes e disponibilizam informações on-line das atividades em
andamento (GHISI ET AL, 2004).
Com base nessas afirmações, verifica-se que os Sistemas de Roteirização objetivam,
dentre outros benefícios, otimizar os setores e rotas, encurtar a distância entre os pontos de
entrega, diminuir o tempo de atendimento, gerenciar os horários de entregas, reduzir de forma
considerável o custo total da distribuição, mas principalmente por ser objeto de estudo deste
relatório, visa aumentar o Nível de Serviço ofertado ao cliente.
O Nível de Serviço pode ser calculado de inúmeras formas, porém como visto acima,
os clientes tem avaliado de forma mais clara a questão do índice de entregas pontuais. Assim,
objetivando fidelizar esses clientes e oferecer aos mesmos, entregas no prazo, uma das
ferramentas mais eficazes é a Roteirização, uma vez que através dela a empresa consegue
utilizar melhor os veículos, entregar em menor tempo, calcular a quantidade de entregas
realizadas e diminuir gastos com combustível.
A Roteirização torna-se ainda mais imprescindível em empresas que trabalham com
cargas fracionadas, pois tendem a atender uma grande parcela de clientes com pedidos cada
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vez menores para cada um deles. Assim, faz-se necessário analisar questões relacionadas a
que cliente atender primeiro, qual o melhor caminho a percorrer para chegar mais rápido ao
destino e atender a todos no mesmo roteiro.
Segundo Novaes (2007, p. 303), “o processo de roteirização visa propiciar um serviço
de alto nível aos clientes, mas ao mesmo tempo mantendo os custos operacionais e de capital
tão baixo quanto possível”. Com essa colocação percebe-se o quão importante é a
Roteirização como ferramenta indispensável para se alcançar um Nível de Serviço desejado
na empresa.
Como dito acima, o nível de serviço é impactado pelo uso dos métodos de roteirização
e um bom uso de softwares para a realização de atividades relacionadas ao transporte de
mercadorias na empresa pode impactar de forma positiva o seu andamento, principalmente no
que se refere a custos e itens que agregam valor para o cliente. Porém, o problema é que todos
os softwares disponíveis no mercado têm um alto valor, mas se considerar o controle no
processo logístico que abrange desde a expedição até a entrega ao cliente, isso se torna um
diferencial competitivo e aumentará a forma como o cliente enxerga a empresa.
No entanto, para se medir esse valor, faz-se necessário que se tenha ferramentas para
saber de que forma a empresa está trabalhando, seu Nível de Serviço, e onde e como deve
melhorar para satisfação total de seus clientes.
5.4 Indicadores de Desempenho É possível medir o Nível de Serviço traçando o que é chamado de Indicadores de
Desempenho. Através dessa ferramenta é possível medir quantitativamente o quão bom é o
Nível de Serviço de uma empresa, dando possibilidade ao gestor de analisar e tomar possíveis
decisões que resultem em uma alta destes níveis.
De acordo com Coelho (2011) “os indicadores de desempenho, também chamados de
Indicadores Chave de Desempenho (ou Key Performance Indicator – KPI – em inglês)
servem para avaliar e medir o nível de desempenho de processos chaves para a empresa”.
A empresa que não traça de forma constante seus indicadores de desempenho fica
incapacitada de verificar seus principais problemas e assim impossibilitada de intervir nos
seus resultados, isso tudo por não ter informações suficientes sobre seu negócio.
Entre alguns indicadores propícios a medir o Nível de Serviço de uma empresa pode-
se citar quanto à velocidade, que calcula o tempo que o consumidor espera pelo pedido, a
34
frequência de entregas realizadas e o tempo de ciclo do pedido. Assim, quanto mais itens
como estes agradarem aos clientes, tão maior será o Nível de Serviço da empresa.
Abaixo é possível verificar o cálculo de um Indicador de Desempenho capaz de medir
o Nível de Serviço Logístico (MEZA, S/D). Toma-se como exemplo um indicador referente a
entregas no prazo que, como já foi falado anteriormente, é um dos itens mais valorizados
pelos clientes.
recebidospedidosdeTotal
pontuaisentregasdeNúmeroPontualEntrega
Baseado no indicador citado acima, partindo-se do pressuposto que uma
Transportadora de Cargas é capaz de realizar 95 entregas no prazo do total de 100 pedidos
realizados. Assim, o Nível de seu Serviço irá perfazer um total de:
%9510095,0100
95 xPontualEntrega
Neste exemplo pode-se constatar que a empresa possui um Nível de Serviço Estimado
de 95%, isto sendo analisado apenas em relação às entregas no prazo.
Pode-se verificar que é possível, através dos Sistemas de Roteirização, mensurar o
emprego da capacidade total de cada veículo em cada viagem, o total de entregas atingidas no
prazo, o custo por kg de cada entrega, entre outras mensurações.
Assim, é possível através de cálculos de indicadores de desempenho fazer uma análise
segura de todas as atividades logísticas realizadas pela empresa e com isso conseguir atingir
as melhorias nas questões que ainda estão incorrendo em falhas, atingindo, com isso, um
maior Nível de Serviço de suas atividades.
35
6 INFLUÊNCIA DA ROTEIRIZAÇÃO NA MELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇO NA EMPRESA LDA
6.1 A Roteirização da empresa
A empresa LDA é uma empresa de pequeno porte que tem menos de 10 anos de
atuação no mercado. Preza por um bom atendimento ao cliente, visando expandir suas
atividades para outras localidades e obter um número considerável de clientes.
Para melhorar seu serviço, a empresa investe em equipamentos de segurança como
alarmes e câmeras em seu estabelecimento, a fim de proteger as mercadorias de seus clientes
e possui um programa ERP, que apesar de ser usado para organizar diversas atividades da
empresa, como por exemplo, em atividades da área de recursos humanos e financeira, não é
aplicado na parte logística da mesma, a qual não possui até o momento um software de
roteirização.
As atividades de entrega da empresa concentram-se, em sua maior parte, na região
chamada “Região do Médio Paraíba”, que abrange os municípios de Barra do Piraí, Barra
Mansa, Itatiaia, Pinheiral, Piraí, Porto Real, Quatis, Resende, Rio Claro, Rio das Flores,
Valença e Volta Redonda, conforme ilustra o mapa da Figura 8.
Figura 8 – Mapa da Região do Médio Paraíba contendo cidades que concentram as atividades da LDA. Fonte: http://www.zonu.com/brasil_mapas_esp/Mapa_Region_Medio_Paraiba_Edo_Rio_Janeiro_Brasil.htm
36
A empresa LDA tem uma lista em torno de sete clientes fixos, para os quais presta
serviços de transporte de mercadorias para mercados, varejos, atacados e grandes redes de
supermercado e hipermercados como o Grupo Pão de Açúcar, Grupo Cenconsud, Rede
Supermarket, Rede Economia, Extra, entre outros.
Para suas entregas a empresa conta com uma frota de oito veículos, sendo 7 caminhões
e uma Kombi. Desses sete caminhões, dois deles são do tipo truck, que tem 2 eixos traseiros,
possui uma carroceria baú que suportam uma média de 12000kg e 14000 kg cada uma delas.
Estes caminhões maiores são usados para buscar a mercadoria nos Centro de Distribuição ou
empresas dos clientes e trazê-las até o depósito da LDA. Além disso, a LDA possui mais
cinco caminhões toco, que possuem um eixo apenas, sendo necessário que haja um motorista
e um ajudante para cada um deles, visando agilidade no descarregamento da mercadoria.
As atividades da empresa começam com a solicitação de prestação de serviço de seus
clientes. O cliente X faz contato telefônico com o gestor de operações e informa a carga a ser
transportada e suas especificações como o peso e volume, bem como quantidade de entrega
para cada cliente. Logo depois a LDA emite o CTRC (Conhecimento de Transporte
Rodoviário de Cargas) e busca a mercadoria solicitada no Centro de Distribuição do cliente e
retorna ao depósito da empresa.
A busca da mercadoria no cliente é realizada no caminhão truck e sempre no turno da
tarde, quando já foram feitos todos os fechamentos de pedidos e as emissões dos documentos
necessários. Segue-se sempre pelo mesmo roteiro, tomando-se cuidado para, caso haja
necessidade de buscar mercadoria em mais de um cliente naquele dia, traçar uma rota de
forma a percorrer o menor caminho possível.
Os caminhões saem de Três Rios em sentido à cidade mais distante e quando retornam
percorrem todos os caminhos, agora, seguindo a lógica do caminho mais próximo, até chegar
ao depósito em Três Rios novamente. Feito isso, os ajudantes de carregamento descarregam a
mercadoria no Depósito e o gestor de operações fica responsável por mostrar a eles como
deve ser realizada a consolidação e paletização dessa carga, ressaltando a importância de
verificar como as cargas devem ser paletizadas, visto que alguns clientes possuem normas
para tal. É de suma importância que, neste momento, esses pedidos sejam consolidados na
ordem que serão entregues, para facilitar a retirada deles em cada ponto de entrega.
Após consolidadas essas mercadorias, têm-se duas opções. Primeira, a carga é
colocada em caminhões menores de acordo com as rotas a serem seguidas pelos motoristas e
partem em direção à cidade mais próxima, seguindo depois para a próxima da primeira e
37
assim por diante. Ou, caso a mercadoria tenha excedido o peso suportado pelo caminhão ela é
armazenada e fica a espera de novas mercadorias do mesmo cliente ou de clientes diferentes
que possa seguir a mesma rota a fim de aproveitar a máxima capacidade do caminhão.
Esta prática desenvolvida pela LDA é análoga ao que se chama Milk Run, que de
acordo com Pires (2000) apud Röhm et al (2010, p. 5):
É uma prática logística de abastecimento (inbound) com origem atribuída aos tradicionais sistemas de abastecimento das usinas pasteurizadoras de leite. O foco é ter um sistema de abastecimento com roteiros e horários pré-definidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores com um único veículo. O objetivo principal é reduzir os custos logísticos de abastecimento via economias de escala e racionalização das rotas, bem como aumentar a confiabilidade do processo como um todo.
Nesta prática, o veículo passa por vários fornecedores, no caso da LDA, por seus
clientes, coletando o material necessário - as mercadorias a serem entregues. Com isso há uma
economia com pedágio, seguro de veículo e da carga e manutenção do veículo. Na Figura 9
tem-se a ilustração de um exemplo de como é realizado o sistema Milk Run.
Figura 9 – Ilustração de um exemplo de Sistema Milk Run
Fonte: Pires (2000) apud Röhm et al (2010, p. 6).
Atenta-se para a questão de disponibilização de produtos no depósito de forma
coordenada, a fim de facilitar a identificação das mercadorias, disponibilizando-as em ordem
38
de saída e separadas por área e clientes a atender. Preza-se pela maior conservação da
mercadoria, tendo em vista que a LDA atende principalmente empresas do ramo alimentício.
No momento do carregamento é realizada, pelo gestor de operações, uma conferência
do estoque a ser colocado no caminhão com o número de pedido para cada cliente, evitando
assim que ocorram certas divergências no ato da entrega e diminua sua qualidade de serviço.
Verificou-se que o processo de roteirização atualmente realizado pela empresa, fica
sob total responsabilidade do gerente de operações, e que o mesmo o faz sem nenhum método
e com base apenas no seu conhecimento intuitivo e em sua experiência, a qual usa para definir
por sua conta e risco a rota mais apropriada.
O próprio gestor de operações é quem faz a conferência da mercadoria, no que tange a
fatores como: quais cidades serão atendidas no dia, verificação se o volume especificado na
ordem de carregamento condiz com capacidade do caminhão menor, correção e adequação
dos roteiros e distâncias a serem percorridas.
Ao se estudar os principais métodos de roteirização e compará-los com a forma como
é efetuada a roteirização pela LDA, constatou-se que, apesar de não ter uma padronização
dessa atividade, o método que indiretamente é usado e que mais se enquadra no referencial
teórico deste relatório é o método de construção de roteiros, visto que o gestor parte de um
ponto inicial, no caso, o depósito na cidade de Três Rios, busca a mercadoria no cliente X,
retorna ao depósito para o descarregamento da mercadoria e transbordo para veículos
menores, ou ainda, armazenagem dessa mercadoria quando necessário, e em seguida inicia-se
a rota para a cidade mais próxima, seguindo assim até que se tenha realizado todas as
entregas.
Deve-se observar, no entanto, que este processo realizado dessa forma pode incorrer
em sérios riscos para a empresa, pois não se tem um planejamento prévio ou mesmo um
segundo responsável que possa fazer essa atividade. Caso o gestor precise se ausentar, como
já ocorreu algumas vezes, houve situações onde as rotas de entrega foram estabelecidas pelos
próprios motoristas e sem nenhum planejamento prévio, ficando a cargo deles decidirem qual
o melhor caminho a seguir no momento da viagem.
A fim de tornar este processo mais sistematizado, a estagiária colheu os dados de
como o gestor de operações realiza a roteirização da empresa, listou passo-a-passo e elaborou
um fluxograma, que se encontra abaixo, na Figura 10. Este fluxograma possibilitará que a
atividade seja feita por outro colaborador da empresa, haja vista a possibilidade de ausência
39
do gestor de operações. Assim, desde que seguido passo a passo e se faça um treinamento
prévio deste colaborador pelo gestor, não haverá prejuízos da atividade.
Figura 10 – Fluxograma das atividades de entrega de mercadoria realizadas pela empresa LDA Operações e
Locação Ltda.
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Início Solicitação de
prestação de serviço
do cliente X.
Fim.
Buscar Mercadoria no
cliente X com
caminhão TRUCK.
Descarregar
mercadoria no
depósito da LDA.
Verificar
capacidade de
caminhão.
Atingiu capacidade?
NÃO SIM
Realizar entrega
por ordem de
cliente.
Carregar caminhão
menor alocando
mercadoria no baú por
ordem de entrega.
Armazenar mercadoria e esperar
mercadorias de novos clientes para
consolidação e aproveitamento da
capacidade do caminhão.
Traçar rota em
ordem de cliente
mais próximo.
Chegada de novas
mercadorias.
Consolidar
mercadoria de
cliente X com
cliente Y em ordem
de entrega.
Consolidar
mercadorias que
chegaram.
40
Pode-se verificar que o método que atenderia com maior qualidade a empresa seria o
método Clarke e Wright, também chamado de “método das economias”, e não por acaso,
visto que possui um custo benefício superior aos demais. Além disso, apresenta soluções
eficazes para questões como roteiros, além de ser indicado para empresas que possuem um
número relativo de paradas, como é o caso da LDA (BALLOU, 2006).
Porém, de acordo com o porte da empresa e de sua atual situação econômica, que não
dispõe de recursos financeiros para introduzir tal método, chega-se a conclusão de que o
método da construção de roteiros, atualmente utilizado indireta e intuitivamente pela empresa,
atende de forma substancial as necessidades da mesma e que, com a ajuda de serviços
gratuitos como Google Maps juntamente com o Excel, usando a ferramenta Solver, pode-se
obter uma eficiência ainda maior em seu processo de estabelecimento da melhor rota com o
menor custo, isso se levar em consideração a real necessidade de preparação do colaborador
para uso dessas ferramentas.
O Google Maps é um serviço gratuito disponibilizado pela empresa Google que
possibilita a visualização de mapas de cidades e suas principais vias. Apresenta diversas
ferramentas que permitem calcular a distância, em quilômetros, entre dois pontos desse mapa,
além de localizar endereços com certa precisão (ALVES, 2013).
Imagine, por exemplo, que a empresa LDA tenha entregas de mercadorias a serem
realizadas nas cidades de Volta Redonda, Valença e Barra Mansa. Identificam-se no mapa os
pontos das cidades a serem efetuadas as entregas, atentando-se por identificar também a
cidade de Três Rios onde se localiza a empresa LDA, como mostra a Figura 11.
Figura 11 – Exemplo de pontos de entrega de mercadorias da empresa LDA.
Fonte: http://maps.google.com.br/
41
Calcula-se a distância aproximada de cada ponto, em quilômetros, ainda com o auxílio
do Google Maps e suas ferramentas, como apresentado no Quadro 2.
Quadro 2 – Distâncias aproximadas entre os pontos de entregas da LDA, em quilômetros.
- Três Rios Valença Volta Redonda Barra Mansa Três Rios - 53,7 103 111 Valença 53,7 - 52,5 58,2
Volta Redonda 103 52,5 - 8,53 Barra Mansa 111 58,2 8,53 -
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
O próximo passo é definir o ponto inicial, que no caso, será Três Rios, de onde o
caminhão seguirá para os demais pontos. Traça-se uma rota desse ponto ao ponto mais
próximo, método utilizado pela empresa e têm-se ao fim uma rota como a ilustrada na Figura
11.
Figura 11 – Roteiro final de entrega de mercadorias da empresa LDA.
Fonte: http://maps.google.com.br/
A outra ferramenta apresentada à empresa LDA é o Solver, do Excel. O Solver é
considerado uma ferramenta de teste de hipótese onde é possível encontrar valores máximos e
mínimos para uma fórmula. O Solver trabalha com um grupo de células, chamadas variáveis
de decisão ou simplesmente de células variáveis, que participam do cálculo das fórmulas nas
células de objetivo e de restrição. O Solver ajusta os valores nas células variáveis de decisão
para satisfazer aos limites sobre células de restrição e produzir o resultado que você deseja
para a célula objetiva (OFFICE, S/D).
42
Neste caso, calcula-se o custo de transporte para cada localidade a ser levada a
mercadoria, a partir do preço por quilograma, e depois, com a ajuda do Solver calcula-se o
menor custo de transporte, como será mostrado a seguir no exemplo.
Imagine que a LDA recebeu um pedido de entrega de macarrão de 5.000 kg, sendo
1.000 kg desta mercadoria para Valença, 2.500 kg para Volta Redonda e 1.500kg para Barra
Mansa. Multiplicam-se esses valores pelo custo de transporte por kg, que no caso, a LDA,
para transportar macarrão, cobra R$ 0,17 por kg. Assim chega-se ao custo de transporte de
mercadoria para cada uma das três cidades, como exposto no Quadro 3, abaixo.
Quadro 3 – Custo de transporte calculado por kg.
Cidades para entrega da mercadoria Valença Volta Redonda Barra Mansa Preço/kg 0,17 0,17 0,17 Quantidade a ser transportada (em kg) 1000 2500 1500 Total do custo da carga para cada cidade 170 425 255
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Para a elaboração do sistema considerou-se as seguintes variáveis:
X1 = quantidade de mercadoria a ser transportada para Valença;
X2 = quantidade de mercadoria a ser transportada para Volta Redonda;
X3 = quantidade de mercadoria a ser transportada para Barra Mansa.
Após a identificação das variáveis, definiu-se a função objetivo, que visa à
minimização do custo total, conforme formulação que segue:
3
1
3
1
3
1 CtBM
CtVR
CtVA
qqqCMin
315002250011000 XXXCMin
Como restrições têm-se:
1. Não negatividade: x1, x2... x3 ≥ 0
2. Capacidade de carga: x1 + x2 + x3 ≤ 5000.
Logo após a identificação dos fatores que interferem no problema, os dados foram
colocados no Excel, efetuando-se a modelagem do sistema de transporte , como mostra a
Figura 12, abaixo:
43
Figura 12 – Modelagem do problema de transporte no Excel.
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Posteriormente a isso, faz-se uso da ferramenta Solver onde se lança a função objetivo
- o que se está calculando, no caso o custo mínimo – e também, as devidas restrições, com
base no Método de Transporte, como mostra a Figura 13, logo abaixo:
Figura 13 – Parâmetros e opções da ferramenta do Solver do problema de transporte.
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
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Hipoteticamente utilizou-se apenas um caminhão saindo de Três Rios para atender aos
destinos de Valença, Volta Redonda e Barra Mansa, porém pode-se usar a quantidade que for
demandada, desde que seja especificada na modelagem do problema e nas restrições a
quantidade de caminhões enviados.
Tem-se por fim, a resolução ótima dada pela ferramenta Solver, como mostra a figura
14, abaixo:
Figura 14 – Resultado final da Otimização do problema de transporte.
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Percebe-se, através do exemplo, que para a situação apresentada a variável X1 –
Valença apresenta o menor custo total. Após essa apresentação de como é realizada a
roteirização da empresa LDA e as devidas considerações de melhoria para essa atividade será
visto a seguir como a estagiária avalia a questão do nível de serviço da empresa.
6.2 Nível de Serviço da empresa
A empresa LDA, até o momento não tem um controle de como está seu atendimento
ao cliente, pois não houve a implantação de ferramentas capazes de medir o desempenho de
seus serviços. Assim, destaca-se, impreterivelmente, a necessidade de planos com relação à
medição de seu Nível de Serviço, item indispensável para empresas do ramo de Serviços,
como a LDA, porém que até o presente momento não é realizado pela referida empresa.
As não medições de seu nível de serviço prejudicam a empresa em função de não
saber onde estão seus erros, se os existe de fato e como fazer para melhorá-los. Para tanto, foi
idealizada uma lista contendo alguns indicadores de desempenho que poderão ser usados para
fazer essa verificação e avaliar constantemente os erros e acertos da LDA, que poderá corrigi-
los ou mesmo melhorá-los ainda mais.
45
Apresentou-se à empresa um Plano ao qual se deu o nome de Plano Operacional, no
qual contém as análises das atividades da empresa e objetivos esperados a serem alcançados e
principais indicadores de desempenho logístico para atender a demanda da empresa.
Com relação às análises das atividades, tentou-se verificar o andamento dos
recebimentos, entregas e transporte de mercadorias realizado pela empresa e observar quais os
pontos principais que demandavam melhoria. Feito isso, chegou-se a conclusão sobre o uso
do Google Maps e do Solver, já mencionados acima.
Quanto aos objetivos, como a empresa até o momento não mensura suas atividades,
propôs-se, neste plano, indicadores de desempenho capazes de fazer este monitoramento e
calcular o desempenho em suas atividades. No Quadro 4 encontra-se esta lista de indicadores
que terão de ser avaliados constantemente pela empresa a fim de que alcance um nível
satisfatório de serviço ao cliente.
Quadro 4 – Indicadores de Desempenho apresentados à empresa como forma de melhoria.
Indicadores de Desempenho Fórmula
Objetivos a serem alcançados
N° de pedidos atendidos N° de pedidos atendidos
N° total de pedidos ∗ 100
Ampliar a capacidade de atendimento ou a quantidade de
pedidos atendidos
Entregas com extravio N° de entregas com extravio
N° total de entregas ∗ 100
Reduzir a quantidade de carga extraviada
Entregas no Prazo N° de entregas atendidas no prazo
N° total de entregas∗ 100
Reduzir a quantidade de mercadorias entregues fora do
prazo
Entregas com avaria N° de entregas com avarias
N° total de entregas realizadas∗ 100
Reduzir a quantidade de avarias durante o transporte da carga
Reclamações de clientes N° de reclamações de clientes
N° total de pedidos atendidos∗ 100
Reduzir o número de reclamações de clientes.
Máxima utilização de veículos N° total de Carga Transportada
N° total da capacidade do veículo∗ 100
Fazer melhor uso da capacidade total do caminhão
Fonte: Elaborado a partir de Zago et al (2008); Ângelo (2005).
Por fim, através dos indicadores de desempenho apresentados acima, e não somente a
esses, mas aos quais mais a empresa optar por utilizar, poderá se medir o Nível de Serviço
oferecido a seus clientes, avaliando em quais itens estão incorrendo falhas e como poderá
fazer as mudanças necessárias. Além disso, poderá se ter uma ideia da verdadeira situação da
46
empresa podendo, assim, quem sabe, a longo prazo, optar pelo método de roteirização de
Clarke e Wright, verificado como de maior eficácia para as atividades da empresa.
Deve-se mencionar que, como anteriormente a esse Relatório não havia um método
para medir o Nível de Serviço da empresa, não houve como dizer se o mesmo sofreu mudança
até o presente momento, visto que antes do Plano apresentado não se havia números para
medi-lo e compará-lo.
Cabe ressaltar que o Plano Operacional, elaborado pela autora, embora ainda não
tenha sido implementado pela empresa foi recebido de forma bastante otimista por seus
gerentes, que visualizaram nesse plano uma forma de melhoria para o andamento das
atividades da empresa no que diz respeito ao nível de serviço.
47
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a elaboração deste Relatório, procurou-se fazer um estudo sobre a literatura
existente acerca do tema Roteirização, seus principais métodos e conceituar o termo Nível de
Serviço. Além disso, tentou-se identificar quais são as principais influências de um bom
sistema de roteirização sobre o nível de serviço ofertado pelas empresas aos seus clientes.
A autora pôde desenvolver competências que complementaram os conteúdos teóricos
estudados durante o curso de Administração e, assim, fazer uma avaliação sobre o ambiente
da Organização, a fim de diagnosticar o funcionamento do Setor de Operações da Empresa
LDA Operações Logísticas e Locação Ltda. e, relacionar o papel da Roteirização com seu
Nível de Serviço, muito embora a empresa ainda não mensure o seu nível de serviço nem
mantenha métodos estruturados para a roteirização de seus veículos.
O estágio promoveu, de modo geral, o contato da estagiária com o mercado de
trabalho e possibilitou à mesma o trabalho em equipe e uma visão holística da área de
Logística, mais especificamente no que tange à Distribuição Física.
A autora pôde também desenvolver habilidades que a estimularam a se aperfeiçoar
profissionalmente e ter contato com situações que incentivaram o seu senso crítico, sua
observação e sua criatividade possibilitando-a ser capaz de propor soluções e inovações para
os problemas técnicos reais da empresa.
Obteve-se durante a realização do Estágio uma gama de conhecimentos que propiciou
à autora fazer possíveis sugestões de melhoria para a área em que a mesma estava inserida.
Assim, sugere-se que a empresa aprofunde seus conhecimentos em métodos de roteirização,
usando como melhoria o fluxograma apresentado pela estagiária.
Como o estudo se concentrou apenas nessa organização, aconselha-se que a mesma
monitore também as atividades de seus concorrentes a fim de verificar as melhores práticas e
saber quais métodos podem ser “copiados” para sua melhoria constante, efetuando assim o
benchmarking.
Como a empresa, neste momento, não possui condições financeiras de implantar um
software de roteirização, a estagiária propôs o uso do Google Maps e do Excel, através da
ferramenta Solver, como instrumentos facilitadores para a realização de suas rotas. Elaborou
também um fluxograma, já mencionado acima, a ser seguido para a otimização da
roteirização, permitindo diminuir a dependência de pessoas especializadas nessa atividade,
que será possível ser realizada não mais por apenas um colaborador, como é feita hoje, mas
por qualquer outro integrante da empresa que possa ter acesso a esse fluxograma. Apresentou
48
também uma lista de indicadores de desempenho com os quais a empresa poderá verificar e
avaliar constantemente seus erros e acertos e como poderá corrigi-los ou mesmo melhorá-los
a fim de impactar significativamente na qualidade de seu serviço e consequentemente na
fidelização de seus clientes.
Por fim, é possível considerar que os objetivos ao qual este relatório se propôs foram
devidamente atingidos, possibilitando crescimento e benefício tanto para a estagiária quanto
para a empresa.
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8 REFERÊNCIAS
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