Univerzitet u Novom SaduEkonomski fakultet Subotica

Studija slučajapreduzeća „Soko-Nada Štark”

Jelena Sremčev S 333/10

Subotica, 2011.SADRŽAJ:

1.Istorija preduzeća..............................................................................................................32. Vizija i misija preduzeća.................................................................................................53. SPACE matrica................................................................................................................54. SWOT Matrica................................................................................................................95. Preduzetničke strategije.................................................................................................116.TOWS matrica................................................................................................................127. Kritike i predlozi............................................................................................................12

2

1.Istorija preduzeća

Nastanak današnjeg Akcionarskog društva za proizvodnju konditorskih proizvoda „Soko-Nada Štark”, vezuje se za početak treće decenije dvadesetog veka, tačnije za 1922. godinu, kada je povratnik sa Solunskog fronta, francuski oficir Danijel S. Pesmažu (Daniel S. Pechmajoue) odlučio da ostane da živi u Kraljevini Srba, Hrvata i Slovenaca.

Da bi obezbedio nesmetan ostanak, boravak i rad u zemlji, Pesmažu je osnovao firmu za uvoz i izvoz „Louit” S.A. - Zemun, koja se bavila između ostalog i uvozom čokoladnih proizvoda. Kada su uvedeni carinski propisi koji su štitili domaću proizvodnju, firma počinje da uvozi polufabrikate rađene na bazi kakaovca, a zatim i polovne mašine za proizvodnju čokoladnih proizvoda iz Francuske. Sredinom dvadesetih godina prošlog veka Pesmažu je napravio prvu čokoladu: “Roda”, koja je preteča današnje čokolade za jelo i kuvanje “Menaž”.Tada se, menja i naziv firme, koja nastavlja da radi pod imenom „Etablissements D. Pechmajou & Cie.”, a posle smrti osnivača 1928. godine firma ponovo menja ime u „La cigogne” („Roda”), sa prevlađujućim ruskim, jevrejskim i španskim kapitalom.

Unapređujući proizvodnju, u ovoj firmi napravljena je sredinom tridesetih godina prošlog veka i prva mlečna čokolada.Od 1941. godine i okupacije zemlje, fabrika je nastavila da radi pod upravom i za potrebe Nemaca.

Drugi koren nastanka „Štarka” vezan je za 1931. godinu, kada je Jevrejsko akcionarsko društvo osnovalo pekaru „Soko”.Oni su pekaru prodali Nabavljačkoj zadruzi državnih službenika. kasnije je prodata dvojici Zrenjaninaca, Radomiru Markoviću i advokatu Glausu, Nemcu, koji su ostali vlasnici pekare sve do oslobođenja. Integracijom 1966. godine, pekare „Soko” i Fabrike čokolada i bombona „Nada Štark” nastala je Fabrika keksa, čokolade i bombona „Soko-Nada Štark”, preteča današnje moderne fabrike.Svojinskom transformacijom 2001. godine fabrika postala Akcionarsko društvo za proizvodnju konditorskih proizvoda "Soko-Nada Štark”, Beograd, a skraćeni naziv AD „Štark”.Rešenjem Ministarstva za privredu i privatizaciju, potvrđeno da je postupak svojinske transformacije sproveden u skladu sa zakonom i potvrđena vrednost osnovnog kapitala, a Skupština je usvojila Informaciju o sprovedenom postupku svojinske transformacije.U oktobru 2002. godine Upravni odbor utvrdio je Predlog Statuta i Predlog Poslovnika o radu Skupštine AD „Štark”. Na prvom zasedanju Skupštine AD „Štark”, koje je održano od 15. do 22. novembra 2002. godine, usvojeni su Statut AD „Štark”, Poslovnik o radu Skupštine i izabrani Upravni i Nadzorni odbor. Na konstitutivnoj sednici, za presednika Upravnog odbora izabran je Danilo Ivanović. Privredni sud u Beogradu, doneo je 20. decembra 2001. godine rešenje o upisu u sudski registar „Štarka”, kao Akcionarskog društva. Naziv firme je: „Akcionarsko društvo za proizvodnju konditorskih proizvoda Soko-Nada Štark”, Beograd, a skraćeni naziv AD „Štark”.

3

U 2002.godini proširen je asortiman, najpre, uvođenjem punjenih čokolada sa novim ukusima, vraćanjem u proizvodnju nekih, koje su se ranije proizvodili i razvijanjem nove lepeze vafla i čajnih peciva.

Te iste godine počeli su intenzivniji pregovori o daljoj privatizaciji „Soko Štarka”, a nastavljeni su i u celoj 2003. Ponude su pristizale od značajnih firmi ili finansijskih fondova. Najpre je stigla ponuda od finansijskog fonda „Salford” iz Engleske, a zatim i nekadašnjeg velikog konkurenta na prostorima bivše SFRJ, hrvatskog „Kraša”. Najprimamljiviju ponudu dala je poznata svetska korporacija „Zepter”, koja je nameravala da postane većinski vlasnik „Soko Štarka” putem dokapitalizacije. Ipak, do okončanja ovog posla, za koji je saglasnost dobijena i od državnih organa, nije došlo.

Na “71. Međunarodnom poljoprivrednom sajmu u Novom Sadu”, “Soko Štark” je drugi put uzastopno proglašen za “Apsolutnog šampiona”. Osvojio je 21 Veliku zlatnu, 32 Zlatne medalje, Veliki šampionski pehar za vrhunski kvalitet i širok asortiman konditorskih proizvoda, a Cherry je šampion u grupi čokoladnih dezerata.I pored ekonomskih problema u zemlji, koji najviše pogađaju proizvodnju, „Štark” je i u 2004. godini poslovao uspešno i ostao lider u konditorskoj industriji u zemlji i okruženju.Od 30. juna 2005. godine, posle uspešnog javnog preuzimanja akcija od strane “Grand kafe”, AD “Štark” je u većinskom vlasništvo (oko 94 odsto) ove kompanije, vodećeg proizvođača i distributera kafe u regionu.Objedinjavanjem “Grand kafe” i “Droga Kolinske”, koje je finale dogovora o strateškom povezivanju ovih firmi, omogućava i “Grand kafi” i “Soko Štarku” otvaranje novih tržišta, posebno Evropske unije i Rusije i stvaranje regionalnog centra konditorske industrije u Beogradu.Maja 2006. nakon godinu ipo dana aktivnosti „Soko Štark“ je ispunio sve potrebne preduslove i dobio HACCP sertifikat prema standardu CAC/RCP 1- 1969, koji potvrđuje sistem upravljanja bezbednošću hrane, od ulaska sirovine do gotovog proizvoda.

4

2. Vizija i misija preduzeća

Misija Štarka podrazumeva zadovoljavanje potreba potrošača svih uzrasta kvalitetnim proizvodima, obezbeđivanje povećanja vrednosti preduzeća za vlasnike, izgradnju stimulativnog radnog okruženja za saradnike. Misija se odnosi i na pružanje uslova za lični razvoj, uz maksimalnu brigu za sve korisnike i životnu sredinu u kojoj posluju.

Vizija ovog preduzeća sadržana je u cilju da putem sopstvenih robnih marki postanu vodeći snabdevač konditorskim proizvodima u regionu uz ostvarivanje nadprosečnih finansijskih rezultata u prehrambenoj indistriji.

Njihov cilj jeste i promovisanje politike društvene odgovornosti odnosno poštovanje zakonskih propisa i etičkih standarda, ali i na dobrovoljnom obavezivanju iz čega proizilaze principi kojima se kompanija rukovodi u svom daljem razvoju.

Poslovanje preduzeća Štark karakteriše posvećenost visokim standardima poslovnog rukovođenja, uz dostupnost svih relevantnih informacija za korisnike - kako kroz finansijske izveštaje, poslovne planove i rezultate, tako i kroz razmenu iskustava i saradnju sa institucijama u oblasti delatnosti i zakonodavstva. Informacije su dostupne na sajtu, kroz javne objave, oglase i saopštenja. Omogućen je i otvoren dijalog sa svim interesnim grupama.

Osvarivanjem saradnje sa svim poslovnim partnerima gradeći i insistirajući na odnosu uzajamnog poštovanja i poverenja cilj ovog preduzeća se ističe u potvrdi kvaliteta proizvoda, ali i standarda zaposlenih i njihovih porodica i društvene zajedinice u kojoj ovo preduzeće deluje.

3. SPACE matrica

SPACE matrica predstavlja menadžment alat za valorizovanje strategijskih performansi konkurentskih preduzeća. Pomoću ove matrice procenjuje se i vrednuje strategijska pozicija preduzeća.

5

INTERNA ANALIZA

1. Tabela– Faktori koji determinišu finansijsku snagu

2. Tabela– Faktori koji determinišu konkurentsku snagu

EKSTERNA ANALIZA

3. Tabela– Faktori koji determinišu stabilnost okruženja

Faktori i dimenzije Skala vrednostiTehnološke promene Mnogo 0 1 2 3 4 5 6 MaloStopa inflacije Visoka 0 1 2 3 4 5 6 NiskaPromenljivost tražnje Velika 01 2 3 4 5 6 MalaOpseg cena konkurenata proizvoda

Širok 0 1 2 3 4 5 6 Uzak

Barijere pri ulasku na tržište Nekoliko 0 1 2 3 4 5 6 MnogoKonkurentski pritisak Jak 0 1 2 3 4 5 6 SlabCenovna elastičnost tražnje Elastična 01 2 3 4 5 6 NeelastičnaUKUPNO 27Prosečna ocena 3

4. Tabela– Faktori koji determinišu snagu grane

Faktori i dimenzije Skala vrednostiPotencijal za rast i razvoj grane

Nizak 0 1 2 3 4 5 6 Visok

Profitni potencijal grane Nizak 0 1 2 3 4 5 6 VisokFinansijska sigurnost grane Niska 0 1 2 3 4 5 6 VisokaTehnološki know–how Jednostavan 01 2 3 4 5 6 KompleksnaUpotreba resursa Neefikasna 0 1 2 3 4 5 6 EfikasnaIntenzitet kapitala Nizak 0 1 2 3 4 5 6 VisokIskorišćenost kapaciteta Niska 0 1 2 3 4 5 6 VisokaFleksibilnost Niska 0 1 2 3 4 5 6 VisokaUKUPNO 34

6

Prosečna ocena 4.25

7

SPACE DIAGRAM

finansijska snaga jaka

konkurentnost stepen slaba grane

visoka

nestabilnostabilnost olkruženja

8

4. SWOT Matrica

Najvažniji spoljašnji i unutrašnji faktori za budućnost poduzeća nazivaju se strateškim faktorima. Oni se sumiraju u SWOT analizi. SWOT analiza trebalabi identifikovati prilike koje se trenutno ne mogu iskoristiti zbog nedostatka potrebnih resursa i jedinstvene kompetencije koje poduzeće poseduje i superiornog načina na koji ih koristi. Spoljašnje okruženje sastoji se od prilika i pretnji koje se nalaze izvan poduzeća iobično nisu unutar kratkoročne kontrole menadžmenta. U unutrašnjem okruženju identificiraju se snage i slabosti.

Strenghts Weaknesses

Snage Slabosti

Šanse Pretnje

Opportunities Threats

9

Snage

dugogodišnje iskustvo- Preduzeće Štark je izuzetno dug period prisutno na tržištubroj stalnih korisnika usluga- velikivrhunska oprema –savremena i visokog kapaciteta uključenost u međunarodne strukovne organizacije i pristup najnovijim tehnologijamaradnu snagu- obrazovana i kvalitetnamarketinški tim-kreativan i inovativantop menadžment-visokih stručnih kvalifikacijaveličina preduzeća-spada u grupu velikih preduzeća ciljeva i strategije-jasno definisanizaposleni-ciljno orientisani i motivisanitimski duh u organizaciji-prisutankvalitet proizvoda-visokog nivoamisija i vizija-jasno definisanaprisutnost internet prezentacijesistema upravljanja kvalitetom-postoji u organizacijistalni razvoj proizvoda/usluga i programa radaulaznih inputa- visokog kvalitetaprimena integrisanog informacionog sistemaprisustvo inovativne klimeprepoznatljiv imiđž preduzećadobra zastupljenost u prodajnim objektima

Slabosti zastupljenost u medijima-malapromocije u maloprodaji- nedovoljne utrošak materijala- preko normativa velika kompetitivnost menadžeranemogućnost pribavljanja kapitalavisoka zaduženjenepostojanje obrnute logistiketroškovi marketinga velikitransportni troškovi velikinefunkcionalna organizacijavozni park-zastareli

Šanse

novi klijenti (dosadašnji kupci proizvoda iz uvoza)-sticanje postojanje sloja stanovništva sa većim platežnim mogućnostima novi proizvodinove verzije proizvodaizvoz u susedne zemljeotvaranje naše zemlje ka Europi

10

ekološka očuvanost okoliša -promovisanjeočekivanja domaćeg stanovništvaudruženjasajmovi –prisustvo

Pretnje

konkurencija u zemlji-rastekonkurencija u inostranstvu –velikaodlazak ključnih kadrova očekivano poskupljenje troškova transporta očekivano poskupljenje materijalanestabilna politička situacijaZakoni, propisi i odluke na nivou države, lokalne samoupraveniska kupovna moć stanovništvaekonomska krizauvozna politika države Srbije

5. Preduzetničke strategije

Biti prvi ali istovremeno i najbolji

Izbor strategije za preduzeće Štark bi trebao da se odnosi na strategiju "biti prvi ali istovremeno najbolji" upravo zbog toga što se ova strategija podudara sa vizijom preduzeća. Vizija Štark-a podrazumeva liderstvo u konditorkoj oblasti u zemlji i u okolnim inostranim zemljama. Preduzeće raspolaže sa ograničenim resursima a ne treba zaboraviti i delovanje konkurencije odnosno veliki broj učesnika na tržištu konditorskih proizvoda u zemlji ali i iz inostranstva. Iako ova strategija nosi sa sobom veliki rizik odnosno donosi najveću neizvesnost ako se pokaže kao uspešna , doneće izuzetne koristi za preduzeće Štark. Ovom strategijom će preduzeće moći ostvariti svoju viziju. Primena ove strategije ne dozvoljava držanje visokih cena. Naprotiv, usavršavanjem i ekonomijom obima potrebno je sniziti cene svog proizvoda i na taj način odbiti konkurenciju. Preduzeće Štark mora se fokusirati na obezbeđenje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata, kroz veliki broj distribucionih kanala.

11

6.TOWS matrica

Korištenje TOWS matrice može dovesti do identifikacije prikladne strategije.

Interno okruženje Eksterno okruženje

Snage Slabosti

Šanse Maksi-maksiKorištenje snaga kako bi seiskoristile prilike

Mini-maksiPrevladavanje slabosti kako bi semoglo iskoristiti prilike.

Pretnje Maksi-miniKorištenje snaga kako bi sesuočili s pretnjama.

Mini-miniPrevladavanje slabosti kako bi seobranilo od pretnji ili ih seizbeglo.

Kada je reč o konkretnom preduzeću, prema mom mišljenju odgovara maksi-mini strategija. Ova strategija podrazumeva korišćenje internih snaga preduzeća kako bi se prevazišli brojne pretnje koje proizilaze iz okruženja.Pretnje se pre svega odnose na konkurenciju u zemlji tako i konkurenciju inostranih preduzeća, nestabilnu ekonomsko-politička situaciju, zakone, propise i odluke na nivou države kao i niska kupovna moć stanovništva i druge. Ove opasnosni preduzeće može prevazići koristeći svoje unutrašnje snage koje se odnose na veliki broj stalnih korisnika usluga, razvijene distributivne kanale, mogućnost primene ekonomije obima i na taj način smanjiti cenu proizvodima, kreativan dizajnerski tim I drugo.

7. Kritike i predlozi

Usled slabosti koje se odnose na nedovoljnu medijsku prisutnost i druge slabosti koje se vezuju za područje marketinga preduzeće Štark bi moglo da razmatra primenu različitih vrsta promocija u maloprodajama, organizuje nagradne igre i na takav način da ostvari povećanje prodaje. Snažnijom marketinškom aktivnošću da ojača svoj brend i veze ga za kvalitet u svesti potrošača. Nižim cenama svojih proizvoda da stekne konkurentske prednosti u odnosu na inostrane ali i domaće konkurente. Svoju ulogu bi preduzeće Štark moglo povećati i u oblasti sponzorstva odnosno učešća u društvenom životu.

12