1

[INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN]

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN E1 mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas en las organizaciones, las cuales están constituidas por personas y por recursos no humanos (como recursos físicos y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas depende de las organizaciones y estas últimas dependen del trabajo de las primeras. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones extremadamente heterogéneas y diversificadas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen animo de lucro y otras, como el Ejército, la Iglesia, los servicios públicos de naturaleza gratuita, las entidades filantrópicas, etc., no lo tienen. La Teoría de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las organizaciones necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo. Este proceso requiere un conjunto de personas distribuidas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes. La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, la organización (estructura), la dirección y el control de todas las actividades diferenciadas por la división del trabajo, que se ejecuten en una organización. Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jamás encontrarían condiciones para existir y crecer. La Teoría General de la Administración (TGA) es el conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general, independientemente de si ésta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro (empresas) o en aquellas que no lo tienen. La TGA estudia la administración de las organizaciones. Hoy en día la administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más compleja y llena de desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida puede trabajar en los niveles más variados de una organización: desde el nivel de supervisión elemental hasta el de alta dirección. Puede trabajar en las diversas especializaciones de la administración, sea en la administración de la producción (de los bienes o de los servicios prestados por la organización), en la administración financiera, en la administración de recursos humanos, en la administración de mercados o incluso en la administración general. En cada nivel y en cada especialización de la administración las situaciones son muy diferentes. Además, las organizaciones también son diferentes y diversificadas en extremo. No existen dos organizaciones iguales, así como no existen dos personas idénticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su ideología y su política de negocios, etc. En cada organización el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc. Cada uno de estos aspectos es exclusivo de esa organización. Un administrador que ha tenido éxito en una organización puede no tenerlo en otra. Cuando una organización quiere contratar un ejecutivo para sus cuadros administrativos, los candidatos se someten a un sinnúmero de pruebas y entrevistas para investigar en profundidad sus conocimientos, las características de su personalidad, su pasado profesional, su formación escolar, sus antecedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas actividades y muchos otros aspectos, entre los cuales pueden citarse su situación conyugal o su estabilidad

2

emocional. Esto se debe a que el ejecutivo difícilmente puede pasar de una organización a otra sin que se presente algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administración y su currículum profesional sea excelente, no se le juzgará por lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad sino por la manera como ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Levitt, profesor de administración de Harvard Business School, niega la existencia del administrador profesional porque mientras un abogado o un médico son considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en su profesión, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es apenas uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su actividad profesional. Las organizaciones apenas sí lo evalúan por sus conocimientos técnicos de administración; en cambio, tienen muy en cuenta su modo de actuar, sus actitudes, su personalidad y su filosofía de trabajo. Según Levitt, la finalidad es verificar si esas cualidades se adaptan a los nuevos estándares, a la situación de la empresa y al personal que trabajará con él, pues no existen administradores con una manera única de conducirse o de actuar sino directivos con temperamentos y modos de actuar propios, quienes en determinadas condiciones ejecutan de manera correcta tareas específicas en ciertas empresas. Así mismo, Levitt recuerda el principio de incertidumbre de Heisenberg, según el cual el proceso de observación de un fenómeno produce la alteración del mismo. Si, en física, la observación de los átomos equivale a alterar la posición y la velocidad de éstos, en la administración de una organización, la presencia de un profesional en determinada función afecta y modifica esa función, independientemente de qué labor realice. La presencia de otro profesional producirá otro tipo de alteración. Además, si la modificación ocurre, la manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente. De lo anterior se concluye que la administración no es una actividad mecánica que dependa de ciertos hábitos físicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede enseñarse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitará efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El éxito de un administrador en la vida profesional no está correlacionado del todo con lo que le enseñaron ni con su brillantez académica ni con su interés personal en poner en práctica lo que aprendió. Estos aspectos son importantes pero están condicionados por características de personalidad y, por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnológico de la administración es importantísimo, básico e indispensable, pero depende, sobre todo, de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea, de sus habilidades. Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad técnica, la humana y la conceptual. 1. Habilidad técnica: capacidad para utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos

necesarios para cumplir tareas específicas de acuerdo con su instrucción, experiencia y educación.

2. Habilidad humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz.

3. Habilidad conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la organización y la adaptación del comportamiento de la persona dentro de aquella. Esta habilidad permite qie la persona proceda de acuerdo con todos los objetivos de la organización y no solo según los objetivos y las necesidades de su departamento o grupo inmediato.

La combinación adecuada de esas habilidades varía a medida que un individuo asciende en la escala jerárquica, desde posiciones de supervisión hasta posiciones de alta dirección. A medida que se asciende en los niveles de la organización, disminuye la necesidad de habilidades técnicas y aumenta la necesidad de habilidades conceptuales.

3

En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad técnica para instruir y formar técnicos y demás subordinados. En los niveles más altos, los ejecutivos no precisan conocer en detalle las tareas específicas ejecutadas en el nivel operacional. A pesar de que varíe la proporción de las habilidades técnicas y conceptuales necesarias en los diferentes niveles de la organización, en apariencia el denominador común crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual.

Figura 1.1 - Habilidades necesarias en los diferentes niveles de la organización

Niveles administrativos Habilidades necesarias Institucional Alta dirección Conceptuales

Intermedio Gerencia Humanas

Operacional Supervisión Técnica

La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir por completo de la habilidades humanas y técnicas. En otros términos, pretende desarrollar la capacidad de pensar, definir situaciones organizacionales o empresariales complejas, diagnosticar y planificar soluciones. Las aplicaciones prácticas de la TGA se desarrollan a través de las diferentes disciplinas especializadas en administración. LA ADMINISTRACIÓN Y SUS PERSPECTIVAS OBJETIVOS 1. Definir que es la administración y que es la TGA. 2. Mostrar la importancia de la administración en la actualidad y cómo se ha tornado una

actividad imprescindible en la conducción de la sociedad moderna. 3. Explorar el contenido y el objeto de estudio de la administración. 4. Proyectar las perspectivas futuras de la administración y la creciente complejidad de su papel

en el mundo actual. En una época de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy, la administración se ha convertido en una de las áreas más importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilización donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea básica consiste en llevar a cabo las actividades con la participación de las personas. Ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones de servicios públicos, en los hospitales, en las universidades, en las instituciones militares o en cualquier forma de empresa humana, la eficiencia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes creen la función administrativa. El avance tecnológico y el desarrollo del conocimiento humano por sí solos no producen efectos si la calidad de la administración de grupos organizados de personas no permite una aplicación efectiva de los recursos humanos y materiales. La administración, con sus nuevas concepciones, como se verá más adelante, es considerada una de las principales claves para la solución de los problemas más graves que afligen el mundo en la actualidad. Peter Druckcr, autor de clara tendencia neoclásica, afirma que no existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino simplemente países que saben administrar la tecnología existente y

4

sus recursos disponibles y potenciales, y países que todavía no saben hacerlo. En otros términos, existen países administrados y países subadministrados. En cualquier organización, el trabajo del administrador, sea un supervisor de primera línea o el dirigente máximo de la organización, es esencialmente el mismo. En este sentido, no hay distinción básica como administradores entre directores, gerentes, jefes o supervisores. Independientemente de la posición o el nivel que ocupe el administrador, cuando este debe responder por la participación de los subordinados sólo puede alcanzar resultados a través de la efectiva cooperación de éstos. Esa tarea implica la utilización de principios bien diferentes le los aplicados por el contador, el economista, el vendedor, o el ingeniero en el ejercicio de sus ocupaciones. Aunque la tarea que corresponde al administrador puede variar infinitamente, y aunque el dirigente máximo de una organización tenga una autoridad mucho más amplia y elevada que la del supervisor de nivel más bajo, la premisa permanece: todos los que logran resultados a través del desempeño de los subordinados tienen básicamente las mismas funciones administrativas. La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamaño de organización, sea ésta una gran empresa, una cadena de supermercados, una escuela, un club, un hospital o una empresa de consultaría. Toda organización, sea industrial o de cualquier tipo de servicio, necesita ser administrada de modo adecuado para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia y economía de acción y de recursos. Debido a sus limitaciones físicas, biológicas y psíquicas, el hombre necesita cooperar con otros hombres para alcanzar objetivos el conjunto. Cualesquiera sean estos objetivos (empresariales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos), la coordinación del esfuerzo humano es un asunto esencialmente administrativo. Cuando se requiera la cooperación organizada y formal de los individuos para alcanzar uno o más objetivos comunes, el componente básico y fundamental de esa asociación es la administración (la función de lograr que las personas realicen muy bien las actividades, con óptimos resultados). A partir del momento en que las organizaciones alcanzaron cierto tamaño y complejidad, su administración comenzó a presentar dificultades y desafíos ignorados hasta entonces por los directivos. De ahí surgió la creciente necesidad de desarrollar una teoría de la administración que permitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones modelos y estrategias adecuados para la solución de sus problemas empresariales. CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es prestación de un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una radical transformación. La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación. Por consiguiente, administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos. El significado y el contenido de la administración experimentan una formidable ampliación y profundización en las diversas teorías que se presentarán en este libro. El propio contenido de estudio de la administración varía enormemente según la teoría o escuela considerada. Normalmente, cada autor o estudioso de la administración tiende a abordar las variables y los asuntos característicos desde la orientación teórica de su escuela o doctrina. Además, una de las razones que nos llevó a escribir este libro fue la necesidad de presentar las principales teorías de la administración, sus respectivos temas y sus contenidos. Pretendemos mostrar no sólo el enfoque y el contenido específicos de una corriente, sino también una visión amplia, simplificada,

5

comparativa y, sobre todo, crítica de cada una de las teorías para no correr el riesgo de dejar alguna por fuera. La Teoría Generalizada de la Administración comenzó por lo que denominaremos “énfasis en las tareas” (actividades ejecutadas por los obreros en una fábrica), según la administración científica de Taylor. Posteriormente, el énfasis fue en la estructura, con la teoría clásica de Fayol y con la teoría de la burocracia de Weber; luego apareció la teoría estructuralista. La reacción humanista surgió con el “énfasis en las personas”, a través de la teoría de las relaciones humanas ampliada mas tarde por la teoría del comportamiento y por la teoría del comportamiento organizacional. El “énfasis en el ambiente” se inició con la teoría de los sistemas, siendo perfeccionada por la teoría situacional que llevó al “énfasis en la tecnología”. Cada una de las cinco variables enumeradas, tareas, estructura, ambiente y tecnología, originó en su momento una teoría administrativa y marcó un avance gradual en el desarrollo de la Teoría General de la Administración (TGA). Cada teoría administrativo quiso privilegiar una de esas variables, omitiendo o relegando a un plano secundario las demás.

Tabla 1.1 - Teorías administrativas más importantes y enfoques principales.

ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

ENFOQUES PRINCIPALES

En las tareas Administración científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional. En la estructura Teoría clásica

Teoría neoclásica Organización formal. Principios generales de la administración. Funciones del administrador.

Teoría de la burocracia Organización formal burocrática. Racionalidad organizacional.

Teoría estructuralista Enfoque múltiple: Organización formal e informal. Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional.

En las personas Teoría de las relaciones humanas Organización informal. Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.

Teoría del comportamiento organizacional

Estilos de administración. Teoría de las decisiones. Integración de los objetivos organizacionales e individuales.

Teoría del desarrollo organizacional Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.

En el ambiente Teoría estructuralista Teoría neoestructuralista

Análisis intraorganizacional y análisis ambiental. Enfoque de sistema abierto.

Teoría situacional Análisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto.

En la tecnología Teoría situacional o contingencial Administración de la tecnología (imperativo tecnológico).

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN, TGA Al esbozar los pasos graduales de la TGA, queremos demostrar el efecto acumulativo y paulatino le las diversas teorías con sus contribuciones y puntos de vista. Todas las teorías administrativas presentadas son válidas, aunque cada quien le dé valor sólo a una o algunas de las cinco variables básicas. En realidad, cada teoría administrativa surgió como una propuesta a los problemas empresariales más importantes de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito al presentar

6

soluciones específicas para tales problemas. En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones actuales; por consiguiente, el administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición un abanico de alternativas interesantes para aplicar en cada situación. La moderna industria automovilística utiliza los principios de la administración científica en sus líneas de montaje, y los principios de las teorías clásica y neoclásica en su estructura organizacional. La organización empresarial como un todo puede explicarse mediante la teoría de la burocracia. Los supervisores son preparados según el enfoque de la teoría de las relaciones

Figura 1.2 - Principales teorías que influyeron en el pensamiento administrativo actual AÑOS TEORÍAS 1903 Administración científica

1909 Teoría burocrática

1916 Teoría clásica

1932 Teoría de las relaciones humanas

1947 Teoría estructuralista

1951 Teoría de sistemas

1953 Enfoque sociotécnico

1954 Teoría neoclásica

1957 Teoría del comportamiento

1962 Desarrollo organizacional

1972 Teoría situacional

Humanas, los gerentes se preocupan por la teoría del comportamiento organizacional, y los directivos de área de recursos humanos por la teoría del desarrollo organizacional. Las relaciones de este tipo de empresa con la comunidad se estudian con la lente de la teoría estructuralista, de la neoestructuralista y de la teoría situacional, y su interrelación con la tecnología es explicada por esta última teoría. El estado actual de la TGA es bastante complejo: se caracteriza por una variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio e implica una amplia gama de variables que deben tomarse en consideración. Hoy en día la TCA estdia la administración de las empresas y demás tipos de organizacioes desde el pnto de vista de la interacción e interdependencia entre las cinco variable principales, cada una de las cuales es oljeto específico de estudio por parte una o más corrientes de la teoría adnistiativa. Las cinco variables básicas (tareas, estructura, personas, tecnología y ambiente) son las componentes esenciales en el estudio le la administración empresarial. El comportierito de esos componentes es sistémico y complejo: cada cual influye en los demás componentes, y a su vez es influenciado por éstos. Las modificaciones que se llevan a cabo en uno de ellos provocan cambios en mayor o menor grado en los demás. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente considerado de manera aislada. Adecuar esas cinco variables es el principal desafío de la administración. Debido a la creciente importancia de la administración y a los nuevos y complejos desafíos que ella enfrenta, algunos autores e investigadores se han concentrado en ciertos aspectos o variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su propia naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y en el comportamiento de las

7

organizaciones. A medida que la administración enfrenta nuevos desafíos y situaciones, las doctrinas y las teorías administrativas necesitan adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que continúen siendo útiles y aplicables; este hecho explica, en parte, los avances graduales de la TGA en el siglo XX. El resultado de tal comportamiento de las teorías es la creciente complejidad que acabamos de analizar.

Figura 1.3 - Las cinco variables básicas de la teoría general de la administración

Tareas

Estructura Personas

Ambiente Tecnología

ORGANIZACIÓN

El lector notará que para la teoría clásica, pionera en la historia de la administración, el campo de estudio de la administración eran, en principio, los métodos y el proceso de trabajo de cada obrero. Después de algunas décadas, ese campo fue elevándose gradualmente en nivel y amplitud organizacional hasta llegar, con la teoría situacional, al contexto ambiental, que pertenece más a la esfera externa que a la interna de la organización. La teoría administrativa se ha venido ampliando con gran rapidez, lo cual dificulta la familiarización del estudiante de administración, así sea de modo superficial, con la muestra representativa de la literatura existente sobre esta área. El objeto de estudio de la administración fue siempre la acción organizacional, que en principio se entendió como un conjunto de cargos y tareas, después como un conjunto de órganos y funciones; posteriormente se desdobló en una compleja gama de variables hasta llegar a la concepción de sistema. Las teorías administrativas más recientes estudian la organización como un sistema compuesto de subsistemas que interactúan entre si y con el ambiente externo. Obviamente, el objeto de estudio de la administración se amplió sustancialmente con el surgimiento de una cantidad de variables importantes para su comprensión. LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rápido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las situaciones y de los problemas y situaciones con que se enfrenó durante las últimas siete décadas en el mundo industrial. La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño con base en objetivos previamente determinados, conseguir y asignar diferentes recursos, etc. Toda organización o empresa necesita que los administradores realicen numerosas actividades administrativas orientadas hacia áreas o problemas específicos. El profesional, sea

8

ingeniero, economista, contador, médico, etc., necesita conocer profundamente su especialidad, y cuando es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, a partir de ese momento debe ser administrador. Entonces debe cumplir una serie de responsabilidades que le exigirán conocimientos y adoptar posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad en ningún momento le enseñó. De ahí, el carácter eminentemente universal de la administración; cada empresa necesita no sólo un administrador sino un equipo de administradores en los diferentes niveles, áreas y funciones para sacar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso le actividades orientadas a alcanzar los objetivos de la empresa. Esta es la causa de que muchos profesionales de nivel superior regresen a las aulas universitarias a tomar cursos de administración. Cuando son promovidos del nivel operacional donde ejecutan sus especialidades al nivel intermedio, dejan de ser ingenieros, economistas, contadores, médicos, etc., y se convierten en administradores. Como el administrador no es el ejecutor sino el responsable del trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de recurrir a estrategias de ensayo y error, lo cual implicaría conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional cuya formación es extraordinariamente amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, sicología, sociología, estadística, etc., precisa tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que jerárquicamente están en posiciones subordinadas, iguales o superiores a la suya; requiere estar atento a los eventos pasados y presentes así como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser muy amplio por cuanto es responsable de la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientaciones; debe tratar con eventos internos (es decir, que ocurren dentro de la empresa); y externos (ubicados en el ambiente en que se realiza la tarea y en e1 entorno general de la empresa); necesita ver más allá que los demás, pues debe estar identificado con los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de la acción conjunta de todos sus estamentos. El administrador no es un héroe al cual queremos exaltar, sino un agente de cambio y de transformación de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías; un agente educador que, con su dirección y orientación, modifica los comportamientos y actitudes de las personas; un agente cultural en la medida en que, con su estilo de administración, modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Pero, más que eso, el administrador deja huellas profundas en la vida de las personas a medida que trata con ellas y con sus destinos en las empresas y, al tiempo, si actuación influye en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y demás organizaciones humanas. La administración se volvió tan importante como el mismo trabajo por ejecutar, a medida que éste fue especializándose y que la magnitud de las operaciones fue creciendo de modo alarmante. La administración no es un fin en sí misma, pero sí un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia. Estos conceptos se analizarán más adelante. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática) y el surgimiento de sistemas nuevos mas adecuados a las exigencias de la posindustrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo según el cual cada época desarrolla un tipo de organización apropiado a sus características. Bennis destaca que las debilidades de la organización burocrática serán los gérmenes de futuros sistemas organizacionales; con esa afirmación se refiere a:

9

1. Los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosión demográfica, que impones nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no están en condiciones de atender.

2. Florecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejas e internacionales. 3. Las actividades actuales, que exigen personas con competencias diversas y altamente

especializadas, lo cual implica problemas de coordinación y, principalmente, de seguimiento de los cambios acelerados.

En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y desafiante, pues se verá afectada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones llenos de ambiguedad e incertidumbre. El administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez mas complejos que los anteriores, y deberá dedicar su atención a eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales le suministrarán información contradictoria que complicará su diagnostico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafíos de los competidores. Las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para seguirlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusión de nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, los cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de establecer funciones administrativas volátiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia; a pesar de que todos los individuos vuelven rutinario gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que sobrepasan los límites normales de comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa realidad pues, sin duda, innumerables factores causaran profundos impactos en las empresas. En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán os siguientes: 1. Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a la

ampliación de sus actividades, bien sea en términos de tamaño y recursos, de la expansión de sus mercados o del volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable de éxito organizacional. A medida que una organización crece, se presenta una subdivisión interna (división del trabajo) y una especialización de los órganos y, en consecuencia, una mayor necesidad de coordinación e integración de las partes responsables de garantizar la eficiencia y la eficacia. Dado que el mundo externo se caracteriza por cambios rápidos y constates, para enfrentarlos con éxito los administradores “generales”, dotados de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más promisorias que los administradores "especialistas", concentrados en pocas habilidades gerenciales.

2. Competencia más aguda: a medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor será el que tenga mayor demanda. La fabricación de tal producto o la prestación de tal servicio implicará mayores inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos departamentos y creación de otros y de nuevas divisiones, búsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer.

3. Sofisticación de 1a tecnología: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y

10

actividades. La tecnología proporcionará eficiencia y precisión mayor y liberará tiempo que podrá dedicarse a tareas más complejas que exijan planeación y creatividad. La tecnología introducirá nuevos procesos e instrumentos que afectarán la estructura y el comportamiento de las organizaciones.

4. Tasas elevadas de inflación: los costos de la energía, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero se elevan continuamente. La inflación exigirá, cada vez más, mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y empresas para que estas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos de operación. La inflación impondrá de modo inevitable nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con animo de lucro: éstas deberán luchar por las utilidades y la supervivencia a través de mayor productividad.

5. Globalización de la economía e internacionalización de los negocios: la actividad de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenómeno reciente, ocurrido después de las dos guerras mundiales, que influirá en las organizaciones del futuro y su administración. La competencia se torna mundial debido al intercambio global.

6. Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas tecnológicamente, más internacionales, con esto aumentan su influencia ambiental. En otros términos, paulatinamente las organizaciones llaman más la atención del entorno y del público, pasando a ser más notorias ante la opinión pública. El protagonismo de la organización (su capacidad de llamar la atención de los demás) puede ser positivo (imagen positiva de la organización frente al público) o negativo (imagen negativa). En todo caso, la organización jamás será ignorada por los diversos sectores: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobiernos, etc., hecho que influirá en su comportamiento.

Todos estos desafíos obligarán a que la administración de las organizaciones y empresas tengan en cuenta la administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y repentinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones y empresas, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la internacionalización de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinión pública harán que las organizaciones del futuro (y el nuevo milenio) deban tener en cuenta, no solo la previsión, la continuidad y la estabilidad, sino también lo imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. En estos campos serán necesarias nuevas formas y modelos de organización, y será imprescindible una nueva mentalidad en los administradores. RESUMEN 1. La administración constituye una actividad importante en una sociedad pluralista, que se basa

en las actividades de cooperación que el hombre desarrolla en las organizaciones. 2. La tarea básica de la administración es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad

de las personas. En cualquier tipo de organización humana se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados.

3. El contenido de la administración varía conforme a la teoría aplicada: para la administración científica, lo importante son los métodos y procesos de trabajo del obrero, para la teoría clásica de la administración, la administración implica previsión, organización, dirección, coordinación y control de trabajo realizado en la organización; para la teoría de las relaciones humanas, la administración debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que

11

permitan la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales.

4. El objetivo de la administración es la misma actividad organizacional. En un principio, el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril; después se extendió a las empresas industriales y, más adelante, a todo tipo de organización humana, hasta llegar a abarcar, paulatinamente, el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes.

5. En la sociedad moderna, la administración se volvió vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la independencia de éstas son un aspecto crucial, la administración es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y para la solución de los múltiples problemas que hoy afligen a la humanidad.

[EL PENSAMIENTO ORGANIZATIVO] ADMINISTRACIÓN: CIENCIA, ARTE O TÉCNICA Existe una marcada confusión en cuanto a la ubicación del tema en el campo del conocimiento. Sucesivamente la administración fue catalogada como ciencia, doctrina administrativa, arte, sistematización de practicas, actitud y proceso, sistema de principios, teoría, etc. La aclaración del punto reviste importancia por distintos motivos: 1) Nos permitirá completar la definición de administración, con una caracterización de su naturaleza epistemológica, y de su situación en el campo del conocimiento humano. 2) Nos permitirá una nueva precisión en el enmarañado léxico que la bibliografía referente al tema emplea. 3) La categorización resulta fundamental si se piensa que muy disímil ha de ser la metodología de trabajo a aplicar en materia de administración, según se trate de una disciplina científica, de una tecnología o de un arte. La elección del método, instrumento fundamental de toda elaboración conocitiva, depende, pues, de la dilucidación previa del problema epistemológico citado. Además, a los fines específicos de este trabajo, que intenta el análisis crítico de la evolución doctrinal de la administración, la determinación del método de trabajo que corresponde aplicar a la temática administrativa es imprescindible, por cuanto la evaluación de la bibliografía en administración ha realizarse ha de incluir necesariamente la relación entre los métodos utilizados por los autores y los métodos reales pertinentes. A efecto de obtener los objetivos buscados, nos proponemos cubrir tres etapas. En primer término, formar un cuadro de conceptos previos, definiendo a un nivel conceptual mínimo, las características de las actividades científica, artística y tecnológica. En segundo término, aplicaremos los conceptos anteriores al caso de la administración a efectos de determinar su situación. Y en tercer término, intentaremos ubicar el conocimiento correspondiente a la administración dentro del campo general de la actividad conocitiva del hombre, estableciendo sus conexiones con otros tipos de conocimientos. A. CARACTERIZACIÓN SUMARIA DE LOS CONOCIMIENTOS CIENTÍFICO, ARTÍSTICO Y TÉCNICO a) Conocimiento científico La ciencia constituye una de las relaciones de mayor intensidad que entabló el hombre a lo largo de la historia con el medio que lo rodea y consigo mismo. Esa relación se caracteriza ante todo por circunscribirse a fronteras determinadas. El esfuerzo del científico se concreta a la realidad existente. Ese marco es la fuente de sus construcciones.

12

De excederlo caerá en la abstracción inútil. Resumiendo este rasgo esencial de la ciencia, afirma Bertrand Russell: “El mundo de la razón en cierto sentido fiscaliza el mundo del hecho, pero de ningún modo es creador de los hechos”. Frente a esa realidad existente, fuere natural o social, el científico asume una actitud conocitiva, intentando concretar la explicación de la realidad. En al naturaleza de su actitud se halla insita una premisa fundamental: la conocibilidad de la realidad. El científico presupone que la realidad existe de modo tal que compatible y explicable a nivel de categorías del raciocinio humano. Dice José Babini: “El conocimiento lleva implícita la hipótesis de la inteligibilidad del mundo, es decir que las cosas pueden conocerse, ya porque existe en las cosas una zona accesible a la inteligencia, ya porque la razón elabora ciertos ingredientes que convierten el caos informe de las cosas, en un cosmos organizado e inteligible”. La comprensibilidad de las cosas permite, como lo afirma el autor, la relación conocitiva sujeto-objeto, entre el hombre y la realidad. Esa comprensibilidad deviene, entre otros, de un rasgo central: los fenómenos de la naturaleza o de la sociedad no se producen en forma anárquica e intermitente; tras las distintas formas de su exteriorización, puede hallarse en el corto, mediano o largo plazo, regularidades de algún orden. Escribe Ernest Negel, lógico eminente: “El hecho de que el mundo que habitamos exhibe periodicidades y regularidades ha sido celebrado con frecuencia por poetas, filósofos y hombres de acción. Que la helada destruirá una cosecha de fruta, que una lente convexa concentrará el calor solar, o que la población tiende a aumentar hasta un máximo fijo, son ejemplos típicos de las uniformidades que pueden descubrirse en innumerables sectores del medio físico y social”. ¿Qué objetivos se propone la ciencia respecto a esa realidad surcada de regularidades? Nos hemos referido en forma genérica a su meta de cognición o explicación de la realidad. Esa finalidad global incluye distintos objetivos específicos. La explicación de la realidad debe proporcionar en primer término una comprensión de carácter histórico de su naturaleza. Debe determinar la interacción de circunstancias que concretan sus rasgos actuales. En segundo término, debe captar en el presente los modos de exteriorización de las regularidades y su dinámica causal. Por último, debe facilitar elementos de juicio que posibiliten predicciones de base estadística sobre el futuro curso de los fenómenos estudiados. Carl G. Hempel describe los objetivos de la ciencia, expresando: "La investigación científica trata de descubrir regularidades en el flujo de los acontecimientos y establecer así leyes generales que puedan ser usadas para la predicción, la retrodicción y la explicación". Para llegar a los objetivos especificados, el hombre de ciencia deberá valerse de un instrumental definido: el método científico. Sólo mediante su aplicación logrará la elevación de lo "sensible particular a lo inteligible universal", de que habla Sócrates describiendo la tarea de la ciencia en Diálogos con Platón. El método científico se halla sólidamente fincado en una potencialidad esencial del hombre: la razón, y adquiere distintas formas desde la experimentación hasta la abstracción pura, conforme a la naturaleza de los fenómenos sujetos a análisis. Dice Bunge que el conocimiento racional resultante de la aplicación del método científico tendrá en todos los casos los atributos de: "a) ha de estar constituido por conceptos, juicios y raciocinios, y no por sensaciones, imágenes, pautas de conducta, etc...; b) estas ideas pueden combinarse de acuerdo con algún conjunto de reglas lógicas con el fin de producir nuevas ideas...; c) estas ideas no se amontonan caóticamente o simplemente en forma cronológica sino que se organizan en sistemas de ideas, esto es, en conjuntos ordenados de proposiciones (teorías)". La tarea del científico culminará en la obtención de hipótesis, leyes, teorías, etc., explicativas de la realidad, que deberán ser validadas conforme a los criterios de verdad propios de cada ciencia. Su grado de veracidad dependerá en definitiva de su aptitud frente a estos criterios de verdad, y de la efectiva potencialidad de verificación de ellos. Según lo expuesto, correspondería afirmar que la obtención de la explicación científica constituye la frontera de la ciencia. Allí se ha materializado el objetivo de científico. Y consecuentemente cabe calificar toda su actitud, frente a

13

la realidad, como una actitud de comprensión por la comprensión misma. Así lo entiende Ernesto Borga, planteando respecto a la ciencia que "ella no es sino una actitud teorética de conocimiento, independientemente del uso que se haga de las verdades que en ella se obtienen, pues por su índole ha de interesarle la verdad y sólo la verdad". Sin embargo, discrepa con ese criterio, entre otros, el eminente Albert Einstein, quien refiriéndose al tema escribió: "Preocuparse por el hombre en sí y por su secreto debe constituir siempre el interés primordial de todas las empresas técnicas. Nunca debe olvidarse esto en medio de los diagramas y las ecuaciones". Entendemos que corresponde realizar algunas precisiones para encuadrar el problema. Valorativamente es indiscutible que la actividad científica surge del hombre como un medio de mejorar su situación existencial, y propender a su progreso. Resulta innegable entonces la conexión de la ciencia con sus posibles usos, que proclama la expresión de Einstein, y la consiguiente preocupación del científico por dicho terna. Por otra parte, operativamente la ciencia en general sólo se propone corno objetivo de trabajo la explicitación de la realidad. Siendo válida esa proposición a nivel de la mera descripción de la tarea científica, el error de Borga y otros autores consiste en extenderla a la actitud general del científico frente a la utilización de sus conocimientos en el marco global del quehacer humano. Resumiendo los conceptos esenciales de nuestra esquemática descripción del conocimiento científico, cabe concluir que: 1. El conocimiento científico no crea las cosas que componen la realidad. Intenta explicarlas. 2. La realidad es explicable, por responder las cosas que la constituyen a regularidades. El ya

citado Einstein afirma al respecto, conjuntamente con Infeld, en La física, aventura del pensamiento: "Sin la creencia de que es posible asir la realidad con nuestras construcciones teóricas, sin la creencia en la armonía interior de nuestro mundo, no podría existir la ciencia. Esta creencia es y será siempre el motivo fundamental de toda creación científica. A través de todos nuestros esfuerzos, en cada una de las dramáticas luchas entre las concepciones viejas y nuevas, se reconoce el eterno anhelo de comprender, la creencia siempre firme en la unidad del mundo, creencia continuamente fortalecida por el encuentro de obstáculos siempre crecientes hacia su comprensión.

3. El conocimiento científico se propone como objetivos específicos, explicar los fenómenos, en términos de retrodicción, actualidad y predicción.

4. La tarea de la ciencia se desenvuelve mediante la aplicación del método científico. Félix Cernuschi la describe con claridad en los siguientes términos: Mediante la actividad científica el hombre aprendió a describir objetivamente el mundo que lo rodea (de manera precisa e independiente de sus deseos); a clasificar los resultados de la observación, a realizar experiencias controladas; a establecer relaciones entre las variables que intervienen en los distintos procesos naturales; a buscar explicaciones de los fenómenos naturales y de las experiencias mediante la creación de hipótesis y la elaboración de teoría a partir de un pequeño número de proposiciones primitivas y de definiciones operacionales que vinculen los observables con los símbolos de la teoría; verificar sus presunciones y teorías, deduciendo consecuencias lógicas de las mismas, y verificándolas luego experimentalmente, y consecuentemente a hacer predicciones".

5. Operativamente el conocimiento científico sólo se propone la explicación de la realidad. La actitud existencial de científico es más amplia, porque incluye la evaluación de posible uso que tendrá la explicación lograda.

b) Conocimiento técnico. El conocimiento científico intenta la explicación de la realidad, mediante una relación de carácter

14

conocitivo con ella. El conocimiento técnico pertenece a una dimensión distinta del quehacer humano. Su objetivo es la transformación de la realidad, mediante una relación de carácter normativo con los fenómenos que la componen. Se trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado comportamiento de los individuos. Escribe José Babini: "La técnica tiene por objeto mejorar o perfeccionar la realización o la producción de un fenómeno, de un proceso, o de una estructura dados". Para establecer reglas de acción aplicables a la realidad, el hombre puede apelar a distintas fuentes. Tales: la experiencia, la intuición y el conocimiento científico. Las dos primeras sólo pueden fundamentar normas de acción, de tipo no generalizable, y por tanto limitadas en su eficiencia. Difícilmente la experiencia respecto a determinado procedimiento tenga validez estadística por sí sola, y en cuanto a la intuición no proporciona elementos que permitan una elección racional entre alternativas de acción. La única fuente, que proporciona fundamentos para estructurar normas de acción generalizables, y permanentes, es el conocimiento científico. La relación es clara. La ciencia explica determinada realidad. La técnica se propone transformarla, pero sólo podrá operar sobre ella de modo eficiente si parte de la comprensión de su naturaleza, dinámica de funcionamiento, e interrelaciones. El conocimiento técnico se estructura, pues, a partir del conocimiento científico. Pierre Naville y Pierre Rolle dicen al respecto en el Tratado de sociología del trabajo de Friedmann y Naville: "La ciencia se define en general en relación con la técnica, como un saber desinteresado". Sin embargo, en el mismo Tratado, M. Mauss comenta que en la época contemporánea “la ciencia se convierte cada vez más en técnica y la técnica actúa cada vez más sobre ella. Las investigaciones más puras conducen a resultados inmediatos”. Cabe hacer una acotación ante la aparente contradicción de opiniones. Operativamente el conocimiento científico se obtiene partiendo de una actitud y por vía de un método perfectamente diferenciado del conocimiento técnico, pero en el mundo moderno caracterizado por una altísima tasa de investigación científica y tecnológica, el trabajo en equipo de hombres de ciencia y técnicos, y un apremio incesante por aplicaciones prácticas, las distancias se acortan de hecho, y los conocimientos científico y técnico se coordinan en ciclos continuos, aun siendo disímil su naturaleza. El conocimiento científico se compone de hipótesis, leyes, teorías, postulados, etc., que implican distintos grados de conjetura sobre la realidad. El conocimiento técnico, por su parte, está integrado por cuerpos de reglas, que prescriben acerca de los criterios de elección de alternativas y norman la acción práctica en general. La actitud de conocimiento técnico frente a la realidad es la normación de los elementos que la integran. Definen Priedmann e Isambert: "La tecnología es el conocimiento de las herramientas y máquinas (en el sentido más general del término), fabricadas por el hombre, de su funcionamiento, de su aplicación". Se refieren con ello a las expresiones más notorias de la acción del hombre sobre la realidad. Resta hacer una distinción. También es aplicable al caso de la técnica la enérgica afirmación de Albert Einstein antes citada. Si bien operativamente el conocimiento técnico se materializa en la obtención de normas que regulen la acción del hombre sobre los fenómenos, no puede escapar a la perspectiva global del técnico el uso que se dará en concreto a sus elaboraciones. Cabe sintetizar lo expuesto, caracterizando al conocimiento técnico como sigue: 1. Su objetivo es la transformación de la realidad humana o natural. 2. Se basa en la explicación de la realidad, a modificar, lograda por el conocimiento científico. 3. Está constituido por cuerpos de normas destinadas a regular la acción. 4. El comportamiento del técnico debería incluir no sólo la elaboración de los cuerpos de

normas, sino también la evaluación con respecto a patrones éticos del posible uso del conocimiento técnico.

15

c ) Conocimiento artístico. El conocimiento científico se propone explicar la realidad en forma universalmente válida; el conocimiento técnico, modificarla por métodos consistentes. El objetivo del arte es básicamente distinto. Se trata de captar la realidad a un nivel esencialmente espiritual. De calar en ella, hasta llegar a sus esencias más íntimas, las ligadas a valores éticos, y emotivos, y de rescatarlas y presentarlas a la percepción universal. Dice Whitehead: "El arte es una adaptación intencionada de la apariencia a la realidad. Ahora bien, "una adaptación intencionada" lleva en si un fin a ser obtenido con mayor o menor éxito, y dicho fin que es el propósito del arte es doble, a saber: verdad y belleza". El conocimiento científico se vale como instrumento de la racionalidad, el conocimiento técnico acude a la normación. La relación artística del hombre con la realidad se desarropa por medio de la intuición y la vivencia. El artista debe superar en el marco social agudamente economista en que habitamos, una valla muchas veces resaltada por los filósofos contemporáneos. La comunicación del hombre con el medio circundante y con sus semejantes es normalmente de carácter instrumental. Una flor es un posible obsequio, o adorno, más que un hermoso exponente de la naturaleza. Una conocida poetisa norteamericana, Gertrude Stein, hizo célebre una poesía que denunciaba, vigorosamente el pragmatismo contemporáneo, incluyendo como toda letra, la expresión: “Una rosa es una rosa, una rosa, una rosa...”. En el plano humano, el hombre se ubica frente al hombre en actitud de estricta funcionalidad. Un ¿para qué me puede servir?", preside la relación que una cumbre de la filosofía moderna, Martin Buber, denominó del “Yo” con el “Tú”, trasformándola según sus propios términos en una relación de un “Yo” con un “Ello”. La actividad artística trata de trascender el nivel de la mera utilización en la relación del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento. Para ello se vale de la relación intuitivo-vivencial mencionada. Afirma J. Hessen en su Teoría del conocimiento: "Como la concepción del universo que tiene el hombre religioso, la interpretación que da de él el artista no procede del pensamiento puro. También ella debe su origen más bien a la vivencia y a la intuición. El artista y el poeta no crean su obra con el intelecto sino que la sacan de la totalidad de las fuerzas espirituales”. Al igual que la actividad científica, la actividad artística no transforma de por sí la realidad. Pero tampoco se limita, salvo en formas mecánicas del arte, a copiarla. El artista interpreta la realidad a través de su subjetividad concreta, y con ello le añade el rasgo de la originalidad. Su actividad obtiene esencias de las cosas impregnadas por las notas de su subjetividad. Emibo Zola, el gran literato contemporáneo, definía el arte corno “un rincón de la naturaleza visto a través de un temperamento"; y reafirmando la misma concepción, Whitehead escribe que "la obra de arte es un fragmento de la naturaleza que lleva el sello de un esfuerzo creador finito". El resultado de la tarea artística es la denominada "obra de arte”. Su grado de aceptación y universalidad estará dado por la medida en que el artista haya expresado por medio de ella esencias profundas y universalmente válidas, y por la eficiencia con que su técnica modeló las imágenes recogidas por su percepción. El ya citado Whitehead describe el efecto de la obra de arte, expresando: "El arte ejerce una función curativa en la experiencia humana, al revelar, como en una llamarada, la verdad absoluta e íntima sobre la naturaleza de las cosas. Son nítidas las diferencias entre el conocimiento científico y el conocimiento artístico. Alcanzan el plano de sus objetivos, del método y de la naturaleza general de sus actividades, y ya fueron resaltadas. Igualmente son claras las distancias con el conocimiento técnico. La tecnología intenta transformar la realidad, la actividad artística procura captarla a nivel esencial. La actividad tecnológica emplea por método la normación de las cosas, la actividad artística se concentra en percibirlas. La técnica produce en definitiva modificaciones de la realidad; él arte, interpretaciones subjetivas de ella.

16

Por otra parte, mientras el conocimiento científico y el conocimiento técnico guardan relaciones de complementación directa, no cabe a la actividad artística complementación con la ciencia o la tecnología. Pertenece en realidad a la esfera de las expresiones de origen emotivo de hombre, entre las cuales se halla también la religión. Concluyendo, cabe caracterizar a la actividad artística en cuadro sumario con los siguientes atributos: 1. Su objetivo es captar al hombre y las cosas a nivel espiritual y expresar las esencias percibidas. 2. Desarrolla para ello un contacto intuitivo-vivencial con la realidad. 3. La creación artística tiene la característica de la originalidad por la elaboración que de la

realidad percibida efectúa la subjetividad del creador. 4. La actividad artística se materializa en la "obra de arte”. 5. Se trata de una actividad diferenciada en sus características básicas de la científica y la

técnica. B. CATEGORIZACIÓN EPISTEMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN Es manifiesta la confusión existente en la bibliografía dedicada a la temática de la administración, en cuanto a su ubicación entre los distintos tipos de conocimiento desenvueltos por el hombre. Muy pocos de los autores especializados en administración se preocupan específicamente por este problema, el primero en tratarse en casi todas las ciencias. La generalidad de los autores asignan directamente algún rótulo epistemológico a la administración, sin fundamentar en modo alguno sus evaluaciones. En algunos casos se llega incluso a asignar valoraciones disímiles con fundamentos semejantes, incurriendo en flagrantes contradicciones lógicas. A efectos de sistematizar la crítica de este aspecto, que será ampliada a la actitud metodológica de los autores en su conjunto, al referirnos a la bibliografía en general, hemos separado los dos tipos de problemas más relevantes visibles en el tratamiento del tema por los autores: los problemas causados por simples confusiones semánticas, y los problemas ligados a errores de concepto. a. Problemas de vocabulario Son diversos los casos de autores que realizando un análisis casi correcto de algunas categorías epistemológicas no les asignan la denominación pertinente. Así, por ejemplo, Chester Barnard incluye en su obra las siguientes consideraciones: "Función de las artes es llevar a cabo fines concretos, producir resultados, y crear situaciones que no podrían acontecer sin un esfuerzo deliberado para procurarlas. Esas artes han de ser dominadas y aplicadas por los que las manejan concretamente y para el futuro. La función de las ciencias, por otra parte, es la de explicar los fenómenos, acontecimientos y situaciones del pasado. Su finalidad no es la de exponer acontecimientos y efectos o situaciones específicas, sino explicaciones, lo que nosotros llamamos conocimientos. No es aspiración de la ciencia el ser un sistema de tecnología y no podría constituirlo. Se necesita para manejar lo concreto una vasta cantidad de conocimientos, de un carácter temporal local y específico, sin ningún valor ó interés general, lo que no es función de la ciencia saber ofrecer, y sí solo el explicar en toda su extensión lo que es de significación general." Si bien merecen críticas las definiciones de ciencia y tecnología que plantea Barnard: Se dice que la ciencia tiene sólo por misión explicar el pasado, ya tuvimos ocasión de citar sus calidades predictivas; no se hace mención a las características en cuanto a método de ciencia y técnica, etc.; el espíritu general de la distinción es pertinente. No resulta aceptable, en cambio la manifiesta confusión terminológica entre tecnología y artes. Dado que lo que el autor llama artes en el texto,

17

son por su descripción claramente técnicas. Incurren en un error de carácter similar Koontz y O’Donnell cuando escriben, refiriéndose a la dirección: "¿Arte o ciencia? Difícilmente hallaremos un directivo que no vea en su trabajo algunas de las cualidades de un arte -uso de habilidad y de ingenio y aplicación sistemática de conocimientos en la consecución del resultado deseado. La dirección, como tal, es ciertamente un arte. Es "Saber hacer las cosas” eso que Chester Barnard llama "destreza en el comportamiento". Y agregan: "La ciencia, por otra parte, implica la explicación de fenómenos. Es un conjunto de principios, o de leyes, un conjunto sistematizado de conocimientos referentes a unos problemas dados. A medida que los principios se descubren, comprueban y aplican a la solución de un problema, van convirtiéndose en las reglas operativas de un arte. Por lo demás, la ciencia y el arte no se excluyen mutuamente, antes bien se complementan. Conforme mejora la ciencia debe hacerlo también el arte, como ha quedado demostrado en las ciencias físicas y biológicas. El médico sin ciencia se convierte en curandero, el perito técnico que actúa sin tener en cuenta los principios en un obrero inseguro, y el director de empresa que dirige sin teoría ha de confiar en la suerte y en la intuición". Los autores caen en varias faltas. Dicen que son cualidades de un arte, la habilidad y el ingenio, cuando se trata de elementos de tecnologías no científicas, y califican como arte a la aplicación sistemática de conocimientos que sería la esencia de una tecnología de base científica. Luego ejemplifican la complementación de la ciencia, a la que describen en forma deficiente y limitada, con el arte, cayendo en un evidente error respecto al término correcto, que sería el de técnica o tecnología. En el mismo error vuelve a caer Koontz en su ya citado Enfoques en la teoría de la organización. Allí afirma: “Todo arte -y la administración es seguramente una de las artes más importantes- es perfeccionado mediante el descubrimiento, comprensión y aplicación apropiada de la teoría por aquellos que saben como utilizarlo". Evidentemente el autor el autor se refiere a la relación de teoría (o conocimiento científico en general) y técnica, pero incorrectamente denomina arte a las técnicas de administración. b. Problemas conceptuales Como es advertible, los problemas de vocabulario anteriores, además de constituir gaffes idiomáticas, señalaban la posible presencia de una difusa concepción de la naturaleza de los conocimientos científico, técnico y artístico. En otros casos, es posible encontrar marcados errores conceptuales, en la interpretación asignada a los términos y consiguientemente en la evaluación de la administración. Frederick Taylor trata de resumir a la administración científica en su obra, afirmando que es "ciencia y no regla empírica; armonía y no discordia; colaboración y no individualismo; rendimiento máximo en lugar de rendimiento restringido; formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad". El autor postula, pues, que se trata de una ciencia. En ningún pasaje fundamenta esta aseveración, y si, por el contrario, su propia descripción del contenido de la administración científica permite llegar a conclusiones contrarias. Más adelante se realiza la evaluación científica detallada del taylorismo, pera baste mencionar a efectos de ejemplificar lo anterior que Taylor explica: "Los señores Gantt y Barth y el autor han dirigido comunicaciones a la Sociedad Americana de Ingenieros mecánicos acerca de la cuestión de la administración científica. En dichas comunicaciones se ha descrito con cierta extensión el mecanismo que se emplea. Como elementos de ese mecanismo pueden citarse:..."; el autor menciona luego la lista de componentes de su "ciencia", y nombra: "el estudio de tiempos, los capataces funcionales, la estandarización, el planeamiento, el principio de excepción, el uso de reglas de cálculo y fichas de instrucciones, los incentivos, las tarifas diferenciales, sistemas mecánicos de clasificación de productos, y sistemas de circulación del trabajo y costos".

18

Se trata, por cierto, de un conjunto de normas concretas de operación en el ámbito de la empresa, a las que cuadra una sola denominación: la de técnica. Por otra parte, la obra de Taylor en general no desarrolla ningún análisis explicativo de determinada realidad, llevado a cabo según el método científico, que pueda cuadrar dentro de los cánones de la ciencia. La definición de la administración científica como "ciencia y no regla empírica", es por tanto errónea, como incluso también la misma denominación; posiblemente correspondería hablar con más propiedad de una "administración técnica” que de una "administración científica". Luther Gulick, quien considera que la administración es una ciencia, escribe: Al presente la administración puede considerarse más bien como un arte que como una ciencia". Hasta aquí pareciera que su caso es el de una confusión meramente semántica: la utilización del término arte en lugar del de técnica, pero agrega a continuación: "En verdad, existen quienes afirman dogmáticamente que nunca será otra cosa. No se les ocurre pensar que la metalurgia, por ej., fue un arte durante muchas centurias antes de convertirse en una ciencia, y solo comenzó su gran proceso después de varias generaciones de avances y retrocesos intermitentes". Sus afirmaciones permiten colegir que su confusión no es sólo terminológica sino esencialmente conceptual. El tipo de metalurgia al que se está refiriendo es la metalurgia empírica, y en realidad su evolución fue hacia una metalurgia de nivel técnico, no a una ciencia de la metalurgia. Tal ciencia no existe. Existen sí ciencias, como la química, la física, etc., que aportan elementos para esa metalurgia técnica. El autor confunde los significados de arte, ciencia y técnica. Corroborando la existencia de esa confusión, dice más adelante: “El objetivo fundamental de la ciencia de la administración es llevar a cabo el trabajo en cuestión con la máxima economía de mano de obra y materiales”. Como se ha visto, ése es el objetivo de las técnicas de administración; el de la ciencia es el de encontrar la verdad en cuanto a las leyes que rigen el comportamiento de las organizaciones. Los ya citados Koontz y O’Donnell cometen además de los errores de vocabulario comentados, algunos errores epistemológicos en otros pasajes de su obra. Por una parte, efectúan un esbozo limitado pero no erróneo del papel de las teorías, expresando: "Sugerir que puede existir o puede ser descubierta una serie de principios aplicables a la función directiva, especialmente en una empresa comercial, equivale a poner de manifiesto inmediatamente la engañosa distinción que se establece a menudo entre la teoría y la práctica. Hay dirigentes aferrados al conocido dicho de que una cosa "puede estar muy bien en teoría pero muy mal en la práctica. Tal afirmación es falsa"; y agregando: "Si una teoría se compone de principios que explican las relaciones y los hechos, y si los principios son verdades fundamentales que explican ciertos fenómenos, como lo son en realidad, no puede darse inconsistencia alguna entre la teoría y la práctica. La teoría puede ser incorrecta, o quizá no aplicable a una situación dada; pero si es acertada y aplicable, nunca resulta impracticable". Por otro lado, el grado de exactitud de las afirmaciones anteriores se diluye, en extremo, cuando se pasa revista a otras afirmaciones de los autores. Así, por ejemplo aseveran: "Hay quien se opone al uso del término principios refiriéndose a verdades fundamentales cuya validez no ha sido corroborada por comprobaciones estadísticas completas. Esas personas preferirían que tales principios fueran considerados como hipótesis. Quizás lo sean hablando en un sentido estricto. "Sin embargo, los autores han podido ver y experimentar la aplicación de todos los principios esbozados en este libro y han visto también cómo se verifican en la práctica por un gran numero de empresarios cuyo trabajo han observado y cuyas experiencias contenidas en la cada vez más numerosa literatura sobre la dirección han estudiado". Los conceptos enunciados plantean diversas dudas. ¿Qué son los principios a los que constantemente hacen alusión los autores? Primeramente los definen "como verdades fundamentales que explican ciertos fenómenos", es decir, se trataría de hipótesis científicas sobre la realidad, pero luego mencionan que observaron cómo funcionan en la práctica, y revisando su obra, se encuentra que se trata de principios directamente relativos a la organización, formación de cuadros de personal, dirección, planificación y control. Es decir, los principios no son aparentemente -el tema se trata con todo

19

detalle en la Parte Segunda: La Escuela Tradicional- otra cosa que normas técnicas aplicables a esas áreas. Por otra parte, el hecho de que carezcan de verificación estadística, como lo admiten sus mismos autores que los fundamentan en su sola experiencia personal, permite presuponerlos normas técnicas de validez limitada. Correlacionando lo dicho con las expresiones citadas anteriormente, tampoco tienen por tanto los autores claro el concepto de teoría, cuando dicen que la teoría se compone de principios". Si los principios son normas técnicas obviamente no pueden conformar una teoría. La percepción de la confusión de los autores aumenta cuando se examinan las frases que siguen a la expresión antes referida. Escriben Koontz y O’Donnell: “Partiendo de una formulación de tales principios puede desarrollarse una ciencia de la dirección y es posible que los dirigentes obtengan un conocimiento mejor de su labor. No obstante, los autores están firmemente convencidos de que aun cuando el desarrollo de tal ciencia puede aclarar y simplificar la práctica de la dirección, el trabajo directivo será siempre y en gran medida un arte. Como ocurre en la medicina y en a cirugía no existe un sustitutivo de la experiencia única". El párrafo repite y agrava errores previos. Se habla de una ciencia formada por los principios, es decir, por normas técnicas, lo que es incorrecto. Después se subvalora su posible aporte, y se encasilla el trabajo directivo en la noción de arte, errónea para el caso. Luego se trata de destacar a través de la equiparación con la experiencia clínica que la experiencia concreta es insustituible, dejando de lado el rol de la teoría. Concluyendo, es nítida la falta de una conceptuación correcta, de los alcances de la ciencia, sus instrumentos de trabajo, el significado de las teorías científicas, y las diferencias semánticas entre tecnología y arte. Podría citarse muchos ejemplos más, tanto terminológicos como conceptuales, de la deficiencia con que la bibliografía sobre administración trata directa e indirectamente la cuestión epistemológica. Nos limitaremos a los aludidos e intentaremos a continuación dilucidar con nuestro medios el problema. En el capítulo 2, "El camino histórico". hemos definido a la administración como "un conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicación científica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnología de conducción". Posteriormente, en el capítulo 3, "¿Qué es organización?", se completó la definición anterior conceptualizando a las organizaciones como "instituciones sociales; su centro es un sistema de actividades a cargo de los componentes de la organización que se caracteriza por su coordinación consciente, racionalidad y expectativas fijas de comportamiento recíproco; el conjunto de relaciones entre las actividades de la organización, constituyen su estructura, que es estable en el tiempo; tienden hacia determinados fines, cuyo proceso de fijación varía al igual que el grado de cooperación de sus integrantes con los mismos, según el tipo de organización y tienen una relación de interacción permanente con el medio". Teniendo en cuenta el contenido de la administración y las características del fenómeno de que se ocupa: "las organizaciones”, y aplicando al caso las caracterizaciones de los conocimientos científicos, técnico y artístico, formuladas, cabe concluir que: 1. Existe la posibilidad de un conocimiento científico de las organizaciones, o sea, de estructurar

una ciencia de la administración. Dicha ciencia partiría de una premisa: las organizaciones, como todo otro fenómeno del mundo de lo natural o de lo social, encauzan su comportamiento dentro de determinadas regularidades; y se propondría la explicitación de dichas regularidades, su modo de presentación, su dinámica. Tendería a crear teorías explicativas del comportamiento de la organización aplicables en las dimensiones de retrodicción, actualidad y predicción. Utilizaría, además, para desarrollar sus estudios el método científico más acorde con las características del fenómeno organizativo.

2. Existe también la posibilidad de un conocimiento técnico de las administración, o sea, de una tecnología administrativa. Las técnicas de administración deberían basarse en las conclusiones

20

atinentes al fenómeno organización, descritas en el punto anterior, alcanzadas por el conocimiento científico, y su objetivo sería el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus áreas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las técnicas se integrarían con cuerpos de normas conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organización.

3. Las características del conocimiento artístico no guardan relación con el contenido de la administración. La administración no entraña una actitud de carácter espiritual, desarrollada por métodos intuitivo vivenciales, ni su objeto es desde ya la creación artística. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificación de arte, obedecen al desconocimiento lingüístico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artístico. Son aplicables al caso las palabras del ya citado E. Borga: "A calificar una actividad científica o técnica como artística se desnaturaliza su correcta acepción en cuanto no se corresponde con su esencia, y se cae en lamentable confusión.

Los conocimientos en materia de administración pueden pertenecer, pues, a la esfera del conocimiento científico o del conocimiento técnico. Cabría entonces reelaborar la definición de administración antes postulada agregándole las correspondientes categorías epistemológicas. El término "administración" redefinido puede conceptuarse como un vocablo que engloba dos conceptos. Denomina a “una ciencia que tiene por finalidad la explicación del comportamiento de las organizaciones”, y también a “un conjunto de técnicas aplicables a la conducción de organizaciones”. Más adelante comentaremos el escaso desarrollo alcanzado por la administración hasta el presente en el campo del conocimiento científico, las características peculiares de su conocimiento técnico, y la existencia de un nutrido sector de bibliografía sobre administración que no llega a alcanzar el nivel de conocimiento científico o técnico. C. CONEXIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON EL CAMPO GENERAL DEL CONOCIMIENTO Del acápite anterior se concluye que la administración es una disciplina científica y una tecnología. Como ciencia le cabe determinada ubicación en el campo general del saber científico, y desarrolla ciertas vinculaciones con otras disciplinas, en relación al estudio de las organizaciones. Como tecnología desenvuelve sus técnicas a partir de hipótesis científicas que le son aportadas por diversas disciplinas, en estrecho contacto con técnicas específicas derivadas de ellas. En cuanto al primer aspecto, la determinación de la ubicación de la administración entre las ciencias requiere tomar como base algún esquema clasificatorio de las ciencias. Dice bien al respecto José Babini que "toda clasificación debe fundarse sobre las notas que distinguen una clase de otra, y que en el caso del saber científico esas notas no pueden estar dadas por la finalidad de ese saber, pues tal finalidad: el conocimiento, es común a todo saber; ni por el instrumento que ese saber utiliza, pues ese instrumento, el pensamiento, es también común a todo el saber científico". El autor propone entonces clasificar las ciencias considerando los distintos objetos de la realidad que el pensamiento científico analiza. Sin embargo, aparecen reparos: la realidad no se da dividida, sino formando una unidad y un continuo, y toda escisión conceptual corre el riesgo de deformarla, al simplificarla excesivamente; por otra parte, la clasificación puede dejar de lado algunas de las múltiples interconexiones inscritas en la realidad, o si las contempla mediante agregados constantes resultará no funcional. Admitiendo todas estas limitaciones, Babini propone: "Abandonar toda idea de clasificación de las ciencias individuales, para sustituirla por una mera enumeración esquemática de los grandes sectores de la realidad cuyos objetos corresponden a otros tantos grandes sectores del saber científico."

21

El autor describe los sectores de la realidad diferenciando en primer término los objetos ideales de los objetos reales. El conocimiento de los objetos ideales corresponderían a ciencias como la matemática y la filosofía. Dentro de los objetos reales distingue: los objetos de la naturaleza estudiados por la rama clásica de la ciencia, las ciencias naturales; los objetos correspondientes al mundo interior del hombre, estudiados por la psicología; los objetos correspondientes al pasado del hombre, que son indagados por el saber histórico; y los objetos correspondientes al mundo de la cultura en su acepción más amplia. Definiendo a la cultura en esa acepción con la expresión de Herzkovitz: "Es la parte del ambiente hecha por el hombre", corresponde incluir en ellas las normas políticas, las normas jurídicas, los sistemas económicos, la educación, el lenguaje, etc. Las ciencias pertinentes a este último campo de objetos serán la mayor parte de las denominadas ciencias sociales: la economía, la sociología, el derecho, la pedagogía, etcétera. Aplicando el esquema clasificatorio anterior al caso de la administración se advierte que el objeto estudiado por esta disciplina: la organización, es un objeto de carácter real que pertenece al mundo de la cultura, puesto que fue hecho por obra del hombre. La ciencia que investiga las organizaciones: la administración, se halla, pues, comprendida en el campo del saber científico dirigido al mundo delos objetos culturales. El esquema de clasificación de las ciencias anterior aparece ampliado con algunos agregados de interés en Rudolf Carnap, Ciencia formal y ciencia fáctica. Carnap escribe acerca de “los dos campos más importantes en que se divide la ciencia a saber: las ciencias formales (lógica incluyendo matemáticas), y las ciencias fácticas (que abarcan disciplinas empíricas: física, biología, psicología, sociología, historia, etc.)". Las ciencias formales corresponden en el autor, a lo que Babini denominaba sector del saber científico que estudia los objetos ideales y las ciencias fácticas al sector del saber científico que estudia los objetos reales, en el esquema de Babini. Las ciencias formales se distinguen de las ciencias fácticas, en la característica esencial, según Carnap, de que solo utilizan enunciados analíticos, mientras que las fácticas incluyen también enunciados sintéticos. La diferenciación entre enunciados analíticos y sintéticos puede encontrarse en la clasificación de juicios de Kant. Enunciados analíticos son aquellos cuyo predicado está contenido en su sujeto. Ej.: todos los cuerpos son extensos. Son válidos en función exclusiva de las reglas de deducción e independientemente de la verdad o falsedad de otros enunciados. Los enunciados sintéticos presentan un predicado no contenido en el sujeto. Ej.: “X” es inteligente. Su verdad o falsedad depende de la contrastación de sus afirmaciones con la realidad. Además de valerse solamente de enunciados analíticos las ciencias formales parten como premisas de axiomas, "hipótesis o supuestos, que se eligen por las proposiciones que implican", y de los que se obtienen mediante un proceso lógico deductivo sus restantes enunciados. Las ciencias fácticas, en cambio, parten de hipótesis fácticas, suposiciones sobre la realidad que se suponen válidas hasta que su contrastación con los fenómenos no demuestra lo contrario, y que constituyen enunciados sintéticos; deducen de ellas otros enunciados sintéticos, y se auxilian para pasar de unos a otros con enunciados analíticos. La administración, como ya se indicó anteriormente, se ocupa de objetos reales, las organizaciones; por tanto, pertenece al campo de las ciencias fácticas, ha de partir de hipótesis y se valdrá de enunciados sintéticos y analíticos. Ubicada la administración en el campo de saber científico, corresponde plantearse cuáles son sus conexiones activas con otras disciplinas fácticas. El tema se trata en detalle en el capítulo siguiente. Cabe anticipar algunas consideraciones de carácter general. La organización es, según se determinó, una institución social de carácter complejo. Su comprensión concreta requiere entre otros enfoques su ubicación en el desarrollo histórico, el análisis de su dinámica en la macroeconomía, su examen sociológico y psicológico, y desde ya su estudio desde el punto de vista específicamente organizativo. Aparece, pues, como un fenómeno que requiere de una tarea

22

de indagación interdisciplinaria. La administración por sí sola no se halla en condiciones de aclarar el fenómeno organizativo. Deberá combinar sus hipótesis y metodologías con las de otras disciplinas para poder hallar una explicación integral. Por otra parte, el caso de las organizaciones no sería más que un nuevo caso, en la tendencia al estudio intercientífico de los fenómenos que caracteriza a la ciencia moderna. La distinción señalada hace que sea imprescindible en cada ocasión, integrar a los análisis administrativos las variables centrales disímiles en los objetos analizados, desde otros enfoques. El desarrollo del presente tema nos ha conducido a categorizar epistemológicamente la administración y a ubicarla en el campo del conocimiento científico. Nos resta cumplimentar un último objetivo antes de abocamos a un análisis preliminar de las características de la bibliografía en administración, objeto de estudio de este trabajo. Es el de determinar qué variedades del método científico le corresponde utilizar a la administración en su calidad de ciencia, para desarrollar sus tareas. La dilucidación de este problema nos permitirá, como ya se indicó anteriormente, disponer de un patrón con el cual encarar la crítica metodológica de los autores de administración.

[QUÉ ES ADMINISTRACIÓN]

Evolución del pensamiento de Administración INTRODUCCION El objetivo del presente capítulo es brindar una visión histórica que permita establecer relaciones entre los marcos de referencia contextuales y las propuestas de las distintas corrientes de pensamiento administrativo. Ejercitar esas relaciones ayudará al lector comprender la lógica sobre la que se edificaron soluciones técnicas a conflictos que la evolución histórica planteó, lo cual, a su vez, le permitirá abordar el análisis de la situación actual y el de su problemática, y comprender la relación que tienen dichas soluciones con técnicas más actualizadas. ANTECEDENTES A LOS ESTUDIOS SOBRE ADMINISTRACION Si bien existen antecedentes a los conocimientos administrativos en la Antigüedad más remota, circunscribiremos el análisis a la etapa que comienza con la Edad Media, lo cual permitirá apreciar los cambios sociales y de esquema productivo que derivaron en nuestro actual estado de conocimiento administrativo. Si analizamos los últimos mil años, desde el punto de vista tecnológico, los primeros setecientos cincuenta tienen características poco cambiantes. La madera tuvo durante ese período una gran importancia, ya que fue el principal material utilizado en la construcción y también el combustible más usado. El agua, el viento y la fuerza animal proporcionaban la energía. El molino se usaba para bombear agua, moler cereal o cortar madera, en tanto los metales eran destinados a la fabricación de armas y elementos de ornamento. En lo que hace a la organización social, la primera parte del período mencionado estuvo signada por el feudalismo, en el que la sociedad estaba integrada por clases que tenían funciones específicas. Los señores feudales brindaban seguridad a los habitantes contra los ataques de los bárbaros y de otros feudos. La Iglesia Católica reinaba en lo espiritual, pero además proporcionaba sostén

23

ideológico a la construcción social. La usura era marginada, y la movilidad social era, prácticamente inexistente. Los artesanos confeccionaban los bienes necesarios para la subsistencia de la comunidad; trabajaban en su casa, eran dueños de sus herramientas y recibían la ayuda de aprendices y jornaleros. Los aprendices vivían con el artesano, lo ayudaban en su taller y recibían instrucción como pago por sus servicios; al concluir la etapa de instrucción, podían ofrecer sus servicios como jornaleros a cambio de un salario. Los campesinos, en tanto, pagaban con su trabajo, casi podríamos decir con sus vidas, la protección que recibían del señor feudal. A medida que las condiciones de seguridad de los caminos europeos mejoraron, los comerciantes incrementaron su actividad y formaron burgos que reclamaban independencia política. Los campesinos comenzaron a sentirse atraídos por los empleos en las nuevas poblaciones, abandonando los feudos. A partir de Fines del siglo XV, la influencia de la ética protestante marcó la segunda etapa de ese largo período de setecientos cincuenta años que habíamos señalado inicialmente, tomando como referencia las características técnicas de los procesos de producción. G. D. COLE, en The meaning of marxism, sostiene que los comerciantes adscribieron al protestantismo no porque favoreciera sus intereses, sino porque institucionalizaba la condición individualista que ellos aplicaban a su vida y negocios, encuadrando mejor sus valores y deseos. Efectivamente, si bien el protestantismo apareció como un proceso de espiritualización ante la mundanidad de la Iglesia Católica, el hecho de considerar a la religión como un asunto personal entre el hombre y su Dios, y a la riqueza como un signo de aprobación divina, indicador de futura salvación del alma (en especial, en el calvinismo), sirvió para cambiar desde la religión aspectos sociales y económicos de enorme trascendencia. La pobreza dejó de ser vista como una virtud; lo social perdió importancia ante lo individual y la acumulación de bienes, con el objeto de producir más aun en un marco de ascetismo personal, fuente de prestigio social y religioso. Estos cambios están relacionados con el advenimiento del capitalismo, como sostiene MAX WEBER en su libro La ética protestante y el espíritu del capitalismo. El proceso de disgregación del esquema feudal tuvo su contrapartida técnica con la aparición en Inglaterra del primer telar con movimiento mecánico de lanzadera y la primera máquina de hilar algodón. La construcción por JAMES WATT de una máquina de vapor capaz de funcionar en forma controlable, en 1769, completó el conjunto de novedades técnicas que acompañaron los cambios sociales mencionados. La Revolución Industrial había nacido, y con ella, el vapor como generador de fuerza, los nuevos métodos de metalurgia, el uso del carbón como principal combustible y un sistema de producción en el que el capital para la construcción de la fábrica y la provisión de máquinas era proporcionado por una o varias personas, en tanto que la mano de obra era contratada mediante el pago de un salario. Estos hechos proporcionaron libertad a los antiguos siervos, que pasaron a ser libres y percibir un salario por su trabajo, pero esa libertad no significó, en primera instancia, mejoras en el estilo o en el nivel de vida de los mismos. Al trasladarse a los alrededores de las fábricas para trabajar por un salario, desarrollaban jornadas interminables, viviendo en condiciones miserables con sus familiares, que también trabajaban sin distinción de sexo o edad. La división del trabajo, postulada por ADAM SMITH en Investigación acerca de la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones, sostenida con el análisis empírico realizado acerca de la producción de alfileres, contribuyó a modificar la condición de esos trabajadores. En efecto, la producción en masa que reemplazó al trabajo artesanal no constituye exclusivamente un principio de organización industrial, sino que se proyecta como un principio de organización

24

social, a partir del cual es fácil advertir la escisión que aparece entre el obrero, el producto y los medios de producción. El contraste con el artesonado medieval es ostensible: el artesano producía, en tanto que el obrero de la Revolución Industrial sólo trabajaba en la fábrica, incapaz en muchas oportunidades, inclusive, de definir su propia contribución al producto. Al ser la organización y no el obrero quien produce, el prestigio social deja de relacionarse con el trabajo individual para derivar de la situación que ocupe el individuo dentro de esa organización. En otras palabras, es la gran empresa como institución social y no la maquinaria lo que marca el cambio más trascendente entre las etapas preindustrial e industrial. Esta segunda etapa en el análisis de los antecedentes históricos coincide con una época (1750–1880) en la que los conceptos de poder y autoridad tuvieron caracteres absolutos, situación que no sólo era verificable en la conducción estatal, sino que afectaba las relaciones dentro de las organizaciones en general, incluyendo la empresa y la familia. En el marco de lo económico, la división del trabajo de la que había hablado SMITH fue llevada por DAVID RICARDO al plano internacional, al propiciar la idea de que los distintos países debían producir aquellos bienes para los cuales estaban mejor dotados, ocupándose de cubrir el resto de sus necesidades por medio del intercambio comercial. Esto acentuó las diferencias relativas ya existentes en lo que se refiere a nivel de desarrollo, a partir del deterioro de los términos del intercambio que sufrían aquellos países cuyos productos agregaban menos valor. Podría decirse que, en cierto modo, una concepción darwiniana presidía el escenario económico. No estaban exentos de sus efectos los trabajadores industriales a quienes se contrataba; el empleador no se hacía responsable por ningún otro aspecto de su vida, de modo tal que si, por ejemplo, el obrero se enfermaba, podía prescindir de él sin ningún problema. No existía, entonces, ningún tipo de protección, al utilizarse la mano de obra sin propender a la obtención de un alto nivel de eficiencia, precisamente, por ser tan copiosa y barata. La maquinaria, y no la mano de obra, era vista como el factor generador de eficiencia. Es dentro de este marco que aparecen los primeros trabajos orgánicos, considerados el eslabón inicial de los estudios de Administración. LAS CORRIENTES CLASICAS ADMINISTRACION CIENTIFICA Tal como se planteara al analizar los antecedentes, la Revolución Industrial se caracterizó por poner el énfasis en las maquinarias, ya que la mano de obra era abundante y económica. Esto había generado que se descuidara la organización eficiente de la mano de obra, que además no gozaba de ningún tipo de protección. Por otra parte, es importante remarcar que las remuneraciones no cubrían las necesidades básicas de la mayoría de la fuerza laboral, lo cual justifica la concepción motivacional que los economistas clásicos sostenían, expresada en la noción del "homo economicus"; esta define a un individuo motivado por el miedo al hambre y por la necesidad de dinero para sobrevivir, presto a responder con esfuerzo exclusivamente ante recompensas salariales y premios a la producción. Las corrientes clásicas sólo enfocaron su atención en lo que sucedía en el plano formal de las organizaciones, lo cual se relaciona con el contexto en el que se desarrollaron. La primera corriente de estudio sistemático sobre temas de Administración fue iniciada por FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856–1915), nacido en Filadelfia en el seno de una familia

25

de cuáqueros de rígidos principios que lo educaron priorizando la disciplina, el amor al trabajo y al ahorro. A raíz de haber abandonado sus estudios por un problema visual, en 1874 comenzó a trabajar como mecánico, para desempeñarse luego como obrero en la Midvale Steel Co. a partir de 1878. Su espíritu inquieto y obsesivo lo llevó a analizar en detalle el desempeño dentro de la fábrica, contribuyendo permanentemente a la mejora de la eficiencia en los métodos de trabajo. Al mismo tiempo, parcialmente recuperado de su problema de vista, realizó estudios nocturnos, graduándose como ingeniero mecánico en 1883. Al año siguiente fue designado jefe de ingenieros, obteniendo premio a sus desvelos por encontrar una forma mejor de hacer las cosas. Permaneció en la empresa hasta 1889, año en que en condición de asesor en organización industrial se vinculó a la Bethlehem Steel Co., donde logró aplicar buena parte de los conceptos que le darían fama. Para ese entonces, existían en su mente algunas convicciones que marcarían su desempeño y su obra, las cuales serían plasmadas en su obra Principios de la Administración Científica, editada en 1911. Consideraba al obrero como un ser básicamente haragán e indolente, incapaz de realizar aportes inteligentes a la tarea que debía desempeñar. Su concepción de la motivación coincidía con la de los economistas clásicos. Creía que eran atribuibles a la dirección de la empresa los derroches de materiales y el ineficiente uso de la mano de obra. En la introducción de Principios de la Administración Científica, opina al respecto cuando escribe:

"Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos. Su apreciación exige un esfuerzo de memoria e imaginación. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida diaria es mayor que la de nuestro derroche de cosas materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mientras que aquélla apenas nos ha impresionado."

Luego, afirmó: "En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal". Había advertido que los operarios aprendían su trabajo observando el desarrollo de las tareas que realizaban sus compañeros, lo cual daba lugar a diferentes maneras y métodos para efectuar la misma tarea. El opinaba que siempre había un método más eficiente y una herramienta más adecuada para cumplir cada tarea, por lo que recomendaba realizar un estricto estudio de tiempos y movimientos antes de definir la manera de hacer lo anterior, para luego estandarizar el método, en lugar de permitir que cada operario decidiera la mejor forma de llevar a cabo su tarea. Llamó "organización racional del trabajo" al cambio de los métodos empíricos por aquellos a los que denominó "métodos científicos". Otra de sus convicciones trascendentes fue que el principal propósito de la Administración consistía en obtener el máximo de prosperidad para el empleador, unido al máximo de prosperidad para el empleado. Uno de los instrumentos fundamentales para lograr aunar ambos propósitos era el pago a destajo, esto es, el pago por pieza producida. TAYLOR creía que ganar más dinero por producir mayor cantidad de unidades motivaría a los obreros para mejorar sus niveles de rendimiento. El mayor nivel de producción y de productividad debía mejorar la utilidad de la empresa y, al mismo tiempo, aumentar los ingresos de los trabajadores. Como los economistas clásicos, sostenía que al reducirse el costo como consecuencia de la mayor eficiencia, se podría trasladar la mejora disminuyendo el precio, con lo cual aumentaría la cantidad de personas en condiciones de acceder

26

al producto El mayor volumen permitiría, por aplicación de la economía de escala, obtener mayores niveles de eficiencia, volviendo a generarse el proceso. Los principios fundamentales Para instrumentar las ideas mencionadas, TAYLOR propuso la adopción de cuatro principios fundamentales: 1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace los antiguos

métodos empíricos. 2. Seleccionar científicamente y luego instruir, enseñar y formar al obrero, mientras que en el

pasado éste elegía su oficio y se instruía a sí mismo de acuerdo con sus propias posibilidades. 3. Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho según los principios

científicos que se aplican. 4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros.

La administración asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran confiados a éstos.

Como ejemplo de aplicación práctica de los principios que había enunciado, relataba su experiencia en el análisis del transporte de lingotes de hierro de alrededor de 45 kg cada uno que se realizaba en la Bethlehem Steel Co. Como primer paso, TAYLOR y sus ayudantes observaron cuidadosamente la labor de los 75 hombres que se ocupaban del transporte, con un rendimiento promedio de 12,5 toneladas por día y por persona. La conclusión a que arribaron fue que, correctamente realizada la tarea, el rendimiento debía ser de 47,5 toneladas por día y por persona. Seleccionaron para confirmar su estimación a un obrero de Pennsylvania, de origen holandés, llamado SCHMIDT, que además de ser conocido por soportar la jornada de labor sin dar muestras de fatiga, lo era por su avaricia. SCHMIDT recibía como retribución U$S 1,15 diarios, y se le ofreció realizar una experiencia que llevaría su salario a U$S 1,85, siempre que se aviniera a ejecutar la tarea en forma estrictamente estandarizada: debía cargar los lingotes del modo en que se le indicara, caminar al ritmo marcado, e incluso descansar en el momento en que se le ordenara. Finalmente, el operario alcanzó la marca de 47,5 toneladas diarias, aun cuando menos del 15 % de sus compañeros consiguió hacerlo, no obstante lo cual todos ellos aumentaron su productividad de manera ostensible. TAYLOR atribuyó el hecho a que la selección de personal para la tarea en cuestión no había sido convenientemente realizada. Llegó a escribir que "una de las cualidades que debe poseer un obrero que quiera transportar lingotes de hierro como una ocupación regular es que sea tan torpe y flemático que se parezca en su contextura mental más a un buey que a cualquier otra cosa". O sea que no pretendía contratar al mejor operario, sino a aquel que reunía características más adecuadas para la tarea a realizar, y luego era imprescindible instruirlo para ello en la forma correcta. En realidad, una parte del incremento de productividad alcanzado fue atribuida al desplazamiento hacia otras tareas de aquellos hombres que no respondían al perfil definido. En la misma empresa, TAYLOR realizó experiencias con el trabajo de palear carbonilla, obteniendo resultados tan espectaculares como en el caso anterior, a partir de la definición del tipo ideal de pala a utilizar de acuerdo con el tipo de material a trabajar, y de un kilaje estándar aproximado a cargar en cada palada.

27

También incursionó, junto con FRANK GILBRETH y su esposa LILLIAN, en la construcción; éstos habían diseñado un método para colocar ladrillos, en el cual se definían la correcta posición de los pies del albañil, la ubicación del balde con la mezcla en un andamio, el lugar de la pila de ladrillos, etc., de forma tal que obrero, materiales y herramientas tuvieran la posición relativa apropiada. GILBRETH diseñó un conjunto de movimientos elementales aplicables a las tareas de albañilería a los que denominó "therbligs", transponiendo las letras que conformaban su propio apellido, los cuales constituían la unidad fundamental de trabajo en la búsqueda de la mejor manera de realizarlo. El otro autor importante en esta corriente de pensamiento fue HENRY GANTT, que trabajó en el tema de normalización de materiales y herramientas, además de desarrollar un sistema de planeamiento de producción para industrias intermitentes a partir de la carga de máquinas y preparación de las tareas. Los gráficos que utilizó en su sistema de planificación siguen teniendo plena vigencia en la actualidad para múltiples usos. Conceptos básicos Como se desprende de todo lo antedicho, la división del trabajo constituyó una piedra angular de la Administración Científica, ya que al descomponer una tarea compleja en un conjunto de tareas simples, se podía obtener una serie de ventajas: reducción del costo de la mano de obra destinada a realizar la tarea; disminución de la dificultad y, por lógica consecuencia, del costo de la capacitación de los mencionados operarios; obtención, a partir del proceso de estandarización, de un mayor grado de homogeneidad en el producto final. La especialización del operario surgió como un correlato de la búsqueda de la eficiencia a partir de la división del trabajo; el diseño de cargos y tareas simples y elementales, a partir de la forma de instrumentar dicha división. La supervisión funcional implica la especialización en los niveles de supervisión, o sea que distintos supervisores (hasta un número de ocho para TAYLOR) tienen autoridad funcional sobre un mismo subordinado en distintos temas, en forma relativa y parcial. El pago a destajo y los premios a la producción surgen como herramientas idóneas si se tiene en cuenta la concepción de la teoría de la motivación que manejaban TAYLOR y sus seguidores, a partir de un individuo que sólo se motivaba con incentivos económicos. Este tipo de retribución permitía conciliar los intereses supuestamente antagónicos de empresarios y trabajadores: la mayor productividad era premiada con mejor remuneración, ya que generaba más eficiencia, la cual se traducía en utilidades mayores. Las condiciones de trabajo constituyeron para esta corriente del pensamiento administrativo una cuestión fundamental, ya que opinaban que existía una relación directa entre las mismas y el grado de productividad alcanzado. La Administración Científica en el concepto administración Es corriente encontrar análisis en los que, más que a los aportes que realizaron los hombres de la Administración Científica, se aluda a su mecanicismo, a que esta disciplina sólo se ocupó del aspecto industrial, a su concepción del poder y de la autoridad demasiado rígidos; por consiguiente, a la consideración del obrero como un elemento pasivo, a la ausencia de comprobación científica o al enfoque normativo que se adoptó. Un análisis realizado desde una perspectiva actual permitiría coincidir con esas objeciones. Pero un análisis de aspectos fácticos, realizado a partir de juicios de valor válidos cien años

28

después de los sucesos estudiados, no contribuye a la percepción de las relaciones de causa efecto que deben comprenderse cuando se estudian fenómenos sociales. El fenómeno de la Administración Científica, aunque antipático en general para los humanitaristas, mejoró en forma sustancial el nivel y las condiciones de vida de millones de personas de los niveles económicosocíales más bajos, a través de la efectiva reducción en los costos que significaron los estudios de métodos y tiempos, la estandarización de herramientas e instrumentos, el planeamiento de tareas y cargos, los sistemas de incentivos a la producción, el mejoramiento de las condiciones físicas de trabajo, los manuales de tareas y procedimientos, etcétera. Sólo un autor, el austriaco PETER DRUCKER, ha puesto el acento en la real importancia de la Administración Científica: haber vencido la inexorabilidad de la ley de los rendimientos marginales decrecientes. En 1820, en Principios de Economía Política, THOMAS ROBERT MALTHUS había advertido acerca de la ley de los rendimientos marginales decrecientes con una predicción apocalíptica: mientras los recursos crecían en progresión aritmética, las necesidades lo hacían en progresión geométrica, con lo cual, inexorablemente, la humanidad estaría condenada a sufrir hambre, con las imaginables consecuencias que esto aparejaría. La ley de los rendimientos marginales decrecientes implica que la intensificación de la aplicación de un determinado factor de producción puede generar, en una primera instancia, un aumento de la productividad, pero al continuar aplicando dosis cada vez mayores del mencionado factor, el incremento de producción tenderá a ser menor que el esfuerzo aplicado para obtenerlo, con lo cual se verificará una caída en el nivel de productividad. La forma de vencer la inexorabilidad de la mencionada ley es aplicar el conocimiento para generar innovación, mejorando dicho esquema productivo mediante saltos realmente trascendentes en el nivel mencionado. Justamente eso es lo que hizo TAYLOR, inclusive sin tomar clara conciencia de la real magnitud de su aporte. Organizar el trabajo podía ser sinónimo de incrementar la productividad. Cabe consignar que hasta ese momento, la forma de aumentar la producción consistía en trabajar más intensamente o durante un tiempo mayor. Además, se puede considerar que su trabajo es el punto de partida del estudio sistematizado de la Administración. Extrapolar una teoría completa e intentar aplicarla a casi cien años de su aparición constituiría, en Administración, un gravísimo error. Pero muchos de los aportes que hemos reseñado se encuentran vigentes en algunas industrias o han servido de base para otros surgidos con posterioridad. ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL Esta corriente del pensamiento administrativo tuvo como principal exponente a un francés, HENRY FAYOL, nacido en Constantinopla en 1841 y fallecido en París en 1925. Se graduó como ingeniero en la Escuela de Minas de Saint Etienne, y comenzó en 1860 una carrera que duraría cincuenta y ocho años ininterrumpidos en la Compagnie Commantry, Fouchambault et Decazeville. Escribió acerca de explotación minera, pero la obra que lo haría trascender a nivel mundial fue Principios de Administración Industrial y General, publicada en 1916. En la presentación de la obra, manifestó que se hallaba dividida en cuatro partes:

1. Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa. 2. Principios y elementos de administración.

29

3. Observaciones y experiencias personales. 4. Enseñanzas de la guerra.

Clasificó el conjunto de actividades que se desarrollan en una empresa en:

a) operaciones técnicas, aludiendo a los procesos de producción, fabricación y transformación;

b) operaciones comerciales, refiriéndose a compras, ventas y permutas; c) operaciones de seguridad, que es lo concerniente a protección de bienes y personas; d) operaciones de contabilidad, esto es, inventarlo, balance, precio de costo, estadística,

etc.; e) operaciones administrativas, o sea, sus conocidas previsión, organización, dirección o

mando, coordinación y control. Administrar, para FAYOL, es prever, organizar, mandar o dirigir, coordinar y controlar.

Desarrolló las funciones administrativas definiéndolas de la siguiente manera: Previsión Definió "prever" como "escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción", dando comienzo dentro de la disciplina administrativa al tratamiento orgánico y sistemático de los conceptos de prospectiva y planificación. Prever, dice FAYOL, significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: es obrar. El programa de acción es el instrumento de la actividad de prever. Es la marcha de la empresa, prevista y preparada para un cierto período. Debe basarse en los recursos que posee la empresa, la naturaleza e importancia de las operaciones en curso, y las posibilidades futuras; en su preparación deben ponerse en movimiento todos los servicios y funciones, en especial, la administrativa. Organización Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento. Esto incluye materias primas, herramientas y útiles, capitales, personal. FAYOL clasificó la organización en dos sectores: el organismo material y el organismo social; opinó que, provisto de los recursos materiales, el cuerpo social de la organización debe tener la responsabilidad de desempeñar las funciones esenciales de la organización. Luego enunció los elementos que configuran la estructura de la empresa: 1. Los accionistas, que nombran a los miembros del consejo de administración y a los síndicos, y

deliberan sobre las propuestas del consejo de administración. 2. El consejo de administración, que posee poderes estatutarios muy amplios para administrar la

organización, buena parte de los cuales delega en la dirección general. 3. La dirección general, que tiene como misión conducir la empresa a la consecución de sus

objetivos, tratando de obtener el mayor provecho de los recursos de que dispone. Equivale al poder ejecutivo de la empresa. La dirección general se apoya para realizar su tarea en un estado mayor, compuesto por un conjunto de hombres dispuestos a secundar a su jefe en el cumplimiento de su labor, especie de extensión de su superior que cuenta con el conocimiento específico y el tiempo que el director no tiene. Sólo recibe órdenes del director general, y se encarga de realizar los estudios de toda clase que son necesarios para la preparación de los

30

programas futuros y la armonización de los que se hallan en curso, así como el perfeccionamiento permanente en el cuerpo social de la organización.

4. Las direcciones regionales y locales, que se ocupan de administrar las tareas de una unidad productiva, que en algunos casos puede hallarse descentralizada geográficamente.

5. Los gerentes, ingenieros principales, jefes de servicio, de división, de taller, supervisores y capataces, que son quienes realizan las tareas técnicas específicas. A medida que se desciende en la cadena escalar, la necesidad de capacidad técnica específica de los que ocupan los puestos aumenta, en detrimento de la necesidad de capacidad administrativa o comercial.

6. Por último, los obreros, que deben realizar las tareas rutinarias y repetitivas, y de los cuales se espera casi con exclusividad capacidad técnica.

Es obvio que esta clasificación y las características ideales de quienes ocupan los puestos varían necesariamente de acuerdo con el tipo de organización. Así, en las más rudimentarias y pequeñas, es muy corriente que direcci6n y ejecución se confundan. A medida que la empresa crece en importancia y tamaño, la participación de la dirección en la ejecución de operaciones disminuye, mientras la función de dirección se hace más apreciable y compleja. A posteriori, FAYOL realiza un análisis de la teoría de la Administración Científica de TAYLOR, Con la cual coincide en líneas generales, manifestando desacuerdo ostensible sólo en lo referido al principio de supervisión funcional, ya que se opone terminantemente a aquello que vulnere la unidad de mando. Mando La función de mando consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Para los seguidores de la Administración Industrial y General, el arte de mandar se funda en una combinación de aptitudes personales y el conocimiento de una serie de principios de Administración. Coordinación Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa, de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el éxito; es sincronizar los recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los medios a los fines. La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordinación es la conferencia de los jefes de servicio. FAYOL dice que semanalmente, por lo menos para las industrias metalúrgicas y extractivas mineras, debería realizarse una reunión de la dirección con los responsables de las distintas áreas de la empresa o del servicio. En esas reuniones, el objetivo no debe ser fijar el programa de acción, sino facilitar su realización según se van sucediendo los acontecimientos. En la medida en que deban asistir a estas reuniones los jefes de fabricación, de explotación, de ventas, de abastecimiento, de mantenimiento, etc., el director podrá lograr amplitud, precisión y rapidez en el tratamiento de los temas específicos, que difícilmente podrían obtenerse de otra manera. Además, cada jefe se retirará de la reunión sabiendo cuáles son sus objetivos semanales, y con el pensamiento de que dentro de ocho días deberá dar cuenta en el mismo ámbito de lo que hizo.

31

Control Controlar significa verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores en que se hubiere incurrido, con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes. El control debe aplicarse a cosas, personas y operaciones, forma parte de la actividad de vigilancia y puede ser hecho por la dirección o por sus colaboradores jerárquicos. Están involucrados en esta actividad los aspectos administrativo, financiero, comercial, económico, contable, de seguridad, etcétera. Dice FAYOL que para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma oportuna, o sea que sólo es útil si las conclusiones que aporta llegan en el tiempo adecuado para ser utilizadas; además, afirma que debe dar lugar a sanciones cuando se verifican irregularidades, ya que se torna inútil si sus conclusiones son desdeñadas. Principios de Administración FAYOL enunció de modo no taxativo un conjunto de principios de Administración, a los que definió como necesariamente flexibles y adaptables, sólo útiles en manos de administradores mesurados, inteligentes y expertos, que pudieran hacer uso de ellos de acuerdo con las circunstancias, de la manera en que un artesano utiliza una herramienta. Algunos de los principios más trascendentes fueron: 1. División del trabajo. Está considerada de orden natural en una sociedad que crece, ya que

cuando esto sucede, aparecen nuevos óranos destinados a reemplazar al encargado primitivamente de todas las funciones. Permite obtener una importante economía de costos, ya que al desagregar una tarea compleja en varias actividades simples, se consiguen economías en el costo de la mano de obra, por resultar más baratos la capacitación y el entrenamiento de los operarios, obteniéndose, a partir de la especialización, mayor eficiencia y productividad.

2. Autoridad. Se define como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, distinguiendo la autoridad legal, que es inherente al cargo ocupado, de la autoridad personal que tiene un jefe, conformada por una mezcla de inteligencia, valor moral, aptitud de mando y experiencia. La responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad y su contrapeso indispensable, ya que en cualquier ocasión en que se ejerza a autoridad, nace una responsabilidad.

3. Disciplina. Consiste en la obediencia y los signos de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. El autor definió algunos medios para fijar y mantener la disciplina; buenos jefes, convenios claros y sanciones juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de mando. Un agente sólo debe recibir órdenes de un único jefe, para evitar la confusión derivada de recibirlas de más de una persona; la dualidad de mando, entonces, se considera como una permanente fuente de conflictos.

5. Unidad de dirección. Deben existir un solo jefe y un único programa para la realización de un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin, única forma de asegurar la unidad de acción, la coordinación de fuerzas y la convergencia de esfuerzos.

6. Subordinación del interés particular al interés general. El interés de un agente, un grupo de ellos o un sector de la organización no debe prevalecer sobre el interés general de la empresa.

7. Remuneración del personal. Constituye el precio por el servicio prestado, debe ser equitativa, y, por lo tanto, satisfacer al empleado y a la empresa. En general, FAYOL se inclina por el pago por pieza, dejando el pago por jornal para las ocasiones en que no fuese posible

32

instrumentar el destajo. 8. Centralización. Está referida a la concentración de autoridad en el más alto nivel de la

organización. El grado de centralización de una organización no es algo bueno o malo intrínsecamente; la centralización debe ser aplicada según las circunstancias lo aconsejen. Lo importante es hallar la medida que proporcione el mejor rendimiento total.

9. Jerarquía. Está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores, que es el camino que siguen las comunicaciones emanadas de la dirección general o que le son enviadas. En ocasiones, la vía jerárquica puede ser obviada, cuando esto se justifique por el daño que al interés general le provocaría una demora innecesaria.

10. Orden. Se resume en el dicho "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar": un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

11. Equidad. Resulta de la aplicación justa de los convenios establecidos, y de la interpretación adecuada de los mismos cuando su aplicación pura se torna insuficiente.

12. Estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para llegar a desempeñar adecuadamente una tarea; es negativo para la organización tener alto grado de rotación.

13. Iniciativa. Es la posibilidad de concebir y ejecutar un plan, constituyéndose en uno de los más poderosos estímulos de la actividad humana.

14. Unión del personal. La unión y la armonía constituyen fuerzas de gran importancia para la organización.

La Administración Industrial y General en el concepto administración FAYOL analizó la organización a partir de sus funciones directivas y administrativas, como antes TAYLOR lo había hecho con el sector industrial. Su trabajo permitió obtener un conjunto de parámetros que para la época se constituyeron en la forma más adecuada de organizar una empresa industrial o extractiva. Aplicando el conocimiento al diseño del trabajo directivo y administrativo, consiguió importantes incrementos en la productividad, enfatizando los aspectos de análisis estructural y partiendo de una concepción de la autoridad calcada de la emanada del derecho divino, que sostenían las numerosas monarquías que todavía existían en su época. Sus análisis de estructuras sirvieron de base al desarrollo del modelo de estructura ACME, sigla que identifica a la Association of Consulting Management Engineers, constituyendo un aporte fundamental al estudio de la organización formal, que es aquella formalizada oficialmente, planeada. FAYOL fue el pionero de los estudios de Administración, o para decirlo de modo más específico, en lo relacionado con la Dirección. LAS CORRIENTES HUMANISTICAS LAS RELACIONES HUMANAS Esta corriente de pensamiento, surgida en los Estados Unidos en la segunda mitad de la década del '20, tuvo como principal exponente a GEORGE ELTON MAYO (1880–1949), un australiano nacido en Adelaida, que estudió Medicina en Edimburgo y Psicología en su ciudad natal. A partir de 1922, y hasta 1926, se desempeñó como docente e investigador en la Wharton School de Filadelfia, Estados Unidos, y luego, hasta 1947, en la Universidad de Harvard. La teoría de las relaciones humanas ha sido habitualmente asociada a la necesidad de humanizar y democratizar la Administración, tratando de lograr una adecuación a los cambios de estilo de vida

33

que se manifestaban en el pueblo norteamericano, o al creciente desarrollo que las ciencias humanas estaban teniendo. Si bien es cierto que existía en dicha época un proceso con clara tendencia en ese sentido, es indudable que el comienzo de los trabajos que permitieron arribar a conclusiones modificadoras de la concepción sobre la ubicación del ser humano dentro dc la organización tuvo como origen la búsqueda de mayor productividad que se realizó en algunas organizaciones. En 1924, la empresa Westem Electric de Chicago solicitó la cooperación de la Academia Nacional de Ciencias con el objeto de hallar una explicación a algunos fenómenos que se habían detectado en la empresa. Los problemas que se verificaban entre los 30.000 empleados de la nómina se relacionaban con caídas en los rendimientos productivos, descontento y murmuración. Todo esto ocurrió aunque se trataba de una empresa que abonaba excelentes salarios, complementados con pólizas para caso de enfermedad, pensiones y otros beneficios poco habituales entre las empresas de la época. A pesar de haberse aplicado los métodos corrientes esto es, modificaciones de la intensidad lumínica y otras condiciones ambientales, cambios en la duración y periodicidad de los descansos, la situación no mejoraba, por lo cual la dirección de la empresa requirió la ayuda mencionada. Esas primeras investigaciones, e incluso las posteriores, se desarrollaron en los talleres que la empresa poseía en las inmediaciones de la ciudad de Chicago, en Hawthorne. Las experiencias El más acabado detalle de la serie de experiencias Hawthorne se puede obtener del relato que dos de los asociados de MAYO, FRITZ ROETHLISBERGEP y WILLIAM DICKSON, realizaron en su libro Management and the worker, editado por la Universidad de Harvard en 1939. A los efectos de mejorar la comprensión de la corriente de las relaciones humanas, se resumen dichas experiencias. 1. Iluminación Partiendo de la idea de que una mejora en las condiciones físicas de trabajo debería repercutir automáticamente en una mejora en los niveles de producción obtenidos, se seleccionaron dos grupos de obreros, con el objetivo de que uno de ellos fuera sometido a una experiencia de incremento en la intensidad lumínica, en tanto que el otro serviría como grupo testigo. Cabe aclarar que, salvo la variable luminosidad, el resto de las condiciones de trabajo de ambos grupos era idéntico. En el grupo sometido a la experiencia, la producción aumentó, cosa que se esperaba que sucediera. Pero lo que llamó la atención y desorientó a los investigadores es que el grupo testigo, trabajando en condiciones constantes e inmodificadas, también tuvo un incremento productivo. Era evidente que existía algún factor no considerado en las investigaciones, que producía el efecto señalado; tratar de determinar cuál era llevó a los investigadores a la realización de nuevos experimentos. 2. El cuarto de los relays Para esta experiencia, basada en la tarea de armar partes de teléfonos, cada una de las cuales constaba de cuarenta piezas, se seleccionaron dos operarias, a quienes se solicitó que eligieran otras cuatro, con la intención de formar un equipo en el que cinco de ellas armaran las partes y una se ocupara de proveer los materiales para garantizar la continuidad del trabajo.

34

Al invitarlas a participar de la experiencia, se les explicó que el objetivo apuntaba a determinar la incidencia de eventuales modificaciones en las condiciones de trabajo sobre las cantidades producidas; durante la experiencia, las operarias serían acompañadas por un observador que registraría cuanto sucediese. Al comenzar la investigación, trabajando lo normal para la empresa, esto es, con cuarenta y ocho horas semanales, se determinó, luego de dos semanas de labor en las cuales no se concedían pausas para descansar, que cada una de las operarias producía, en promedio, 2.400 unidades por semana. En una segunda etapa, con una duración de ocho semanas, se efectuó una modificación en a forma de remunerar al grupo. En ese momento, la empresa estaba pagando la tarea de referencia de acuerdo con el rendimiento grupal, y teniendo en cuenta que los grupos excedían las cien personas, se diluía la incidencia de esfuerzo individual en el nivel de remuneración final obtenido. Al separar al grupo del experimento del conjunto a los efectos del pago, los esfuerzos individuales pasaron a tener una importancia relativa mucho mayor, ya que el grupo en cuestión sólo constaba de seis personas. La producción aumentó. A posteriori, se introdujeron dos pausas de cinco minutos para el descanso, una por la mañana y otra por la tarde, obteniéndose un nuevo aumento de unidades producidas. Entonces, las pausas fueron llevadas a diez minutos cada una, y nuevamente se incrementaron las unidades. Cabe acotar que estas modificaciones duraban semanas, con lo cual se evitaba considerar modificaciones que pudieran deberse a incrementos excepcionales, pero no sostenibles en el tiempo. El paso siguiente fue modificar el régimen de pausas, llevándolas a tres de cinco minutos cada una por turno. La producción se redujo, quejándose las operarias de que las frecuentes interrupciones les impedían alcanzar el ritmo adecuado. Se volvió, en consecuencia, a las dos pausas de diez minutos, pero ahora acompañadas de un refrigerio a cargo de la empresa, y la producción aumentó nuevamente. Se redujo entonces la jornada en media hora, y la producción se incremento. Luego se disminuyó el día laboral en otra media hora, y la cantidad de unidades fabricadas permaneció estable. Se ensayó trabajar durante cinco días a la semana, con sábados libres, y el nivel productivo diario continuó creciendo. En esas circunstancias, se eliminaron todas las mejoras, volviendo las operarias a las seis jornadas semanales dc ocho horas, sin descansos, refrigerios ni discriminación del grupo a los efectos del pago: en esas condiciones, y durante un período de doce semanas, alcanzaron el máximo nivel productivo, llegando a las 3.000 unidades semanales por persona. Entrevistadas las operarias, manifestaron que preferían realizar su labor en la sala de pruebas, ya que el tipo de supervisión, de índole más flexible, les permitía trabajar con mayor libertad, lo que contribuía a generar un ambiente con un mejor nivel de desarrollo social. Además, se pudo comprobar que cada operaria había desarrollado su propia técnica para llevar adelante el proceso de armado; incluso que, con el objeto de evitar la monotonía, algunas de ellas cambiaban la técnica durante la jornada, observándose que las obreras más inteligentes habían aplicado mayor número de variaciones. Para intentar comprender los resultados de este experimento, se debe entender la empresa como un ente que, adicionalmente a su tarea de producir bienes y servicios, tiene un papel social, hecho que en general no había sido tenido en cuenta en profundidad en el análisis de la actividad productiva que los autores clásicos habían realizado. En realidad, desde la época del artesanado el obrero había perdido sentido de participación en función del aporte que hacía a la sociedad por el desarrollo de la división del trabajo, principio que nació con la Revolución Industrial y que alcanzó su máxima expresión con los trabajos de

35

TAYLOR. Cuestiones como ser tenidas en cuenta por los investigadores, ser consultadas y saber que participaban de una experiencia cuyos resultados iban a incidir en el desarrollo de la forma de organizar el trabajo resultaron para las empleadas un factor motivacional que llegó a tener gran importancia. 3. El programa de entrevistas Se inició en septiembre de 1928, tuvo como objetivo conocer las actitudes y sentimientos de los empleados y obreros, y fue recibido con beneplácito por el personal. Hasta 1930 se desarrollaron más de 21.000 entrevistas, que permitieron advertir la existencia de grupos informales que definían niveles de producción máximos y mínimos permitidos, sanciones sociales para quienes no los respetaran, liderazgos informales que mantenían la unión de los grupos, y un cierto nivel de conflicto entre la lealtad que el trabajador entendía que debía a la empresa y al grupo. 4. El cuarto de los alambres La investigación, en este caso, buscaba explicar la influencia que los grupos informales ejercían sobre la conducta de sus miembros; se desarrolló entre noviembre de 1931 y mayo de 1932. A tal efecto se seleccionó un sector de la fábrica denominado "cuarto de los alambres", en el que se agregaban alambres a los interruptores de partes de teléfonos que la Western Electric fabricaba para la Bell Telephone. Trabajaban allí catorce hombres, de los cuales nueve presentaban los alambres, tres los soldaban y dos actuaban como inspectores. La experiencia fue llevada a cabo por un observador, cuyas instrucciones consistían en mostrarse amistoso y no dar órdenes en ningún caso, y un entrevistador, que nunca entraba en la sección donde se desarrollaba la labor y que sólo mantenía entrevistas dentro de la más estricta confidencialidad. El trabajo demostró que el grupo había desarrollado líderes naturales y que la actitud del conjunto ante los incentivos materiales que ofrecía la empresa era negativa, manteniendo la producción en alrededor de un 15 % por debajo de sus posibilidades. Habían generado normas informales que impedían producir por encima o por debajo de parámetros fijados, e incluso afectaban el comportamiento de quienes se desempeñaban como inspectores. Obviamente, se estaba ante un grupo integrado y orgánico, con normas sociales y productivas propias, cuyos intereses estaban en conflicto con los de la organización Se comenzó a considerar al grupo como centro de atención, en la medida en que se entendía que los trabajadores, en general, pertenecían a alguno dentro de su ámbito laboral, por lo que fue imprescindible operar sobre la voluntad grupal y no en forma individual. Conclusiones de los estudios Hawthorne Los estudios realizados permitieron a MAYO, ROETHLISBERGER y DICKSON establecer una serie de nuevos elementos para ser tenidos en cuenta al encarar la tarea de administrar. En principio, se pasó a considerar el trabajo como una actividad grupal, que ocupa una importante porción de la vida social de una persona adulta; en el rendimiento de los trabajadores tienen gran incidencia la necesidad de reconocimiento social y el sentimiento de pertenencia a un grupo determinado.

36

Las demandas y quejas que el personal presenta no son siempre objetivas, ya que a menudo sólo son manifestaciones de problemas que no están estrictamente relacionados con esos síntomas. La idea sostenida por TAYLOR acerca de la inutilidad de esperar aportes constructivos de parte del trabajador quedó seriamente cuestionada, por lo menos como aseveración general; era más importante el grado de participación probable en función del grado de instrucción del personal y del nivel de satisfacción de las necesidades materiales más acuciantes. Los grupos informales desarrollan sus propias normas de comportamiento en lo productivo y en lo social, motivo por el cual es inútil intentar modificar comportamientos de individuos que participan de uno de ellos, porque, en muchas oportunidades, las sanciones sociales que el grupo impone a quienes transgreden sus pautas de comportamiento operan con mayor fuerza que los estímulos o sanciones de índole pecuniaria determinados por la empresa. Esta corriente de pensamiento consideró el conflicto existente entre los objetivos perseguidos por la organización y los que alentaban a sus integrantes, cosa que no habían hecho los clásicos; eso simplificó la eventual solución del problema al intentar manejar esa diferencia exclusivamente sobre la base del buen trato y la participación. Es conveniente tener en cuenta que la situación social y política había variado en el mundo y particularmente en los Estados Unidos, país donde se inicia el proceso, facilitando las circunstancias para el desarrollo de los cambios que se verificaron. En efecto, la democratización a todo nivel y la mejora en las condiciones educativas generales, unidas a una ostensible elevación del nivel de vida de los trabajadores, fueron elementos que no habían sido objeto de análisis de los clásicos, simplemente porque no eran realidades propias del marco en que habían desenvuelto su actividad. El empirismo y la falta de profundidad científica de las investigaciones fueron las críticas más frecuentes que se realizaron al movimiento de las relaciones humanas, pero debemos tomar en cuenta que señalaron un nuevo camino a recorrer por la disciplina administrativa cuando las herramientas técnicas de los clásicos comenzaron a encontrar los límites en sus rendimientos productivos, lo que siempre se verifica al aumentar permanentemente la participación de un factor de producción en la mezcla productiva elegida. Dicho en otros términos, la mayor productividad obtenida en el factor mano de obra, a partir del mejoramiento técnico y organizativo que propusieron TAYLOR Y FAYOL, había llevado a un punto en el que el costo de obtenerla era más alto que el rendimiento incremental conseguido, señal de que había que intentar esa mejora con otros argumentos. Otras dos escuelas, la sociológica y la psicología, se ocuparían luego de profundizar y tecnificar los aportes de MAYO y su ente. CORRIENTE SOCIOLOGICA La profundización en el análisis de los aspectos vinculados con lo social dentro de la empresa fue llevada a cabo por un grupo de autores entre los cuales sobresalió KURT LEWIN; nacido en Alemania en 1890, fue profesor de Filosofía y Psicología en la Universidad de Berlín entre 1921 y 1932, fecha en que emigró a los Estados Unidos. A partir de esa fecha y en los últimos quince años de su vida se desempeñó en las universidades de Stanford, Cornell, Iowa y en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, donde desarrolló trabajos de investigación sobre estructura grupal, participación, liderazgo, relaciones de los individuos como integrantes de estructuras grupales, etcétera. Otros autores de la misma corriente fueron ALEX BAVELAS, LESTER COCH, JOHN FRENCH, RONALD LIPPITT, RALPH WHITE, LEONARD SAYLES, RENSIS LIKERT y JAMES WORTHY, muchos de los cuales fueron colaboradores de LEWIN.

37

Tipología grupal En este aspecto, hay un trabajo de LEONARD SAYLES que clasifica los grupos. Si bien, como toda taxonomía, es parcial, situacional y contingente, y presenta blancos y negros, cuando la realidad muestra diferentes matices de grises, esta tipología se incluye para ser utilizada como referencia. Los grupos enunciados son:

a) apáticos: no responden ostensiblemente a los cambios; b) conservadores: actúan en conjunto intentando mantener la situación sin modificaciones,

lo cual no significa necesariamente la inacción, ya que, en ocasiones, no cambiar implica gran cantidad de trabajo;

c) estratégicos: generan acción conjunta, planificando racionalmente la tarea a realizar; d) erráticos: se observan grandes cambios en sus actitudes y algunas incoherencias; pueden

pasar de la inactividad total a la actividad febril, de acuerdo con las circunstancias. Independientemente de esta clasificación, en general tiene escaso efecto tratar de operar de manera individual sobre uno o varios miembros de un grupo para obtener cambios en sus comportamientos en el seno del grupo, aun cuando dicho proceso de influencia sea realizado sobre el líder. Participación LESTER COCH Y JOHN FRENCE desarrollaron una experiencia que tuvo como sede la Harwood Manufacturing Co. de Virginia, Estados Unidos. Trabajaron sobre cuatro grupos de obreros de características homogéneas, a los que se sometió a modificaciones en los métodos de trabajo con el objetivo de obtener mejoras en la eficiencia. La estrategia difirió para los distintos grupos: en tanto que al primero se le impusieron las modificaciones, a otros dos se les permitió participar en función de su experiencia laboral, luego de exponérseles los objetivos de aumento de productividad perseguidos; el cuarto grupo trabajó a partir de un esquema de participación a través de representantes, a los cuales se encargó transmitir las novedades a sus restantes compañeros. El análisis de los resultados posibilitó confirmar la importancia que un proceso participativo puede tener en aras de conseguir un objetivo determinado, ya que en tanto que el grupo al que se le impusieron los cambios redujo su productividad anterior en algo más de un 15%, al tiempo que se generaba un índice significativo de abandono del trabajo, los dos grupos que participaron plenamente en los cambios superaron en producción al anterior en un 50%. El cuarto grupo, sometido a un proceso de participación representativa, mejoró los niveles de producción del primero en algo más del 30%. Si bien los resultados aconsejarían la aplicación amplia e indiscriminado de la participación, debe acotarse que las circunstancias pueden hacer conveniente en ocasiones modificar esta postura. Por ejemplo, en tareas muy repetitivas y monótonas, o en grupos muy numerosos. Otra experiencia realizada por ALEX BAVELAS consistió en permitir a los operarios trabajar en la determinación de estándares de producción. Así lo hicieron, definiendo parámetros que se encontraban por encima de los rendimientos promedio en un 40 %, consiguiendo incluso en la ejecución de la producción planeada superar los niveles programados, alcanzando una mejora superior al 10 % respecto de los mayores valores aislados que alguna vez se habían obtenido, pero que no había sido factible sostener por períodos significativos.

38

Liderazgo Para encarar el análisis de este tema, es imprescindible diferenciar en primera instancia la jefatura del liderazgo. La jefatura implica la posesión de una autoridad formal que se afirma a través de la comunicación formal o cultural. El liderazgo, en cambio, representa un dominio que se basa en alguna condición del líder, relacionada con una situación contextual determinada, y en cierta característica del grupo en cuestión en circunstancias definidas. Dicho de otro modo, no hay características personales que aseguren de modo inexorable la irrupción o permanencia de un individuo al frente de un grupo, lo cual es perfectamente inteligible si referenciamos esta afirmación con algunos ejemplos concretos. El hecho de que un individuo sea ungido en el liderato por un grupo demuestra que es quien mejor refleja los sentimientos del mismo, sin que esto signifique que en un análisis objetivo resultara ser la persona más apta para conducirlo. Los grupos formados alrededor de sentimientos de frustración, odio, y sentimientos negativos en general, suelen elegir conductores con evidentes rasos de personalidad patológica. Los distintos tipos personales y rasgos individuales se adaptan a situaciones también diferentes, de forma tal que no podemos definir un tipo de líder ideal, ya que el mismo se caracteriza en función de las circunstancias en las que se desenvuelve. Respecto de estilos de liderazgo y su influencia en el desempeño y obtención de incrementos en la productividad, es interesante reseñar el estudio confeccionado por RONALD LIPPITT y RALPH WHITE, de la Universidad de Iowa; ambos trabajaron con grupos de escolares de alrededor diez años, quienes, durante la investigación, concurrieron voluntariamente a realizar tareas manuales, tales como tallado de madera o fabricación de máscaras. Los autores prefirieron trabajar con chicos, a partir de la idea de que el menor grado de socialización que éstos tienen respecto de los adultos daría a las reacciones mayor grado de espontaneidad. La experiencia consistió en conformar grupos de chicos a los que se sometió a distintos tipos de jefaturas. Mientras a un grupo se le asignó un jefe autoritario, a otro se lo manejó con uno participativo, y a un tercero le tocó un jefe permisivo. El jefe autocrático informaba a los niños las tareas que debían realizar, dividiéndolos en grupos determinados por el mismo. Su trato era cordial, pero distante. En el segundo caso se brindaron a los chicos material e información sobre cómo procesar dicho material y se les permitió tomar las decisiones, integrándose el jefe como uno más del grupo. El grupo de niños con el jefe permisivo recibió el material sin ningún tipo de orientación, que sólo se les proporcionaba cuando lo solicitaban. En lo que hace a los resultados obtenidos, el grupo conducido autocráticamente fue el que obtuvo resultados con mayor rapidez, no obstante lo cual se verificaron inconvenientes derivados de algunos problemas psicosomáticos sufridos por los chicos, así como cierto grado de agresividad hacia el líder, que en algunos casos se desplazó hacia sus propios compañeros. Los chicos conducidos en forma participativa obtuvieron resultados que si bien no fueron tan rápidos como en el grupo anterior, los superaron en calidad, alcanzándose una mayor satisfacción por el trabajo y manteniendo una conducta homogénea, estuviese o no el jefe al frente de la tarea. El grupo con conductor permisivo desarrolló los peores trabajos, manifestó agresividad, aun cuando no alcanzó el nivel de tensión de primer grupo, y no generó espíritu de colaboración. Otro autor, JAMES WORTHY, analizó, a partir de experiencias realizadas en la más importante cadena de tiendas minoristas del mundo, la diferencia entre la jefatura y el liderazgo, y la forma en que una estructura descentralizada influye en el grado de motivación, y, consecuentemente, en el

39

nivel de participación. En lo que hace al tema de jefatura y liderazgo, es interesante la distinción que realiza HECTOR FAINSTEIN: la jefatura es una función prescripta por la organización, en tanto que el liderazgo es un rol, por lo que no está prescripto organízacionalmente CORRIENTE PSICOLOGICA Dentro de esta escuela se destacaron ABRAHAM MASLOW, CHRIS ARGYRIS, FREDERICK HERZBERG, FLOYD ALLPORT y DOUGLAS McGREGOR. Del mismo origen que la sociológica, los autores de la corriente psicológica dieron respuestas a interrogante abiertos con las investigaciones Haw thorne. Su enfoque tendió a encontrar explicación a fenómenos como el de la motivación, la personalidad, la percepción y el aprendizaje, sin incursionar en el intento de globalizar una teoría general de la Administración, pero aportando aspectos relacionados con el comportamiento individual de los integrantes de las organizaciones, absolutamente imprescindibles a la hora de intentar diseñar una. Motivación Desde sus albores, la Administración, en su búsqueda constante de aumentar la productividad de los aportes de los individuos dentro de las organizaciones, estuvo basada en una teoría de la motivación, que es la sostenida por los autores clásicos, en consonancia con los economistas clásicos: el homo economicus, individuo que actuaba exclusivamente en función de un interés económico. A partir de los estudios de los autores pertenecientes a la corriente de las relaciones humanas, dicha teoría se manifestó abiertamente insuficiente para explicar los procesos motivacionales de los individuos que formaban parte de las organizaciones. ABRAHAM MASLOW presentó un modelo que se apoyó en la jerarquía relativa de las necesidades humanas. Diseñó una pirámide cuya base está constituida por lo que llamó "necesidades prepotentes", que son aquéllas relacionadas con las necesidades fisiológicas. En orden creciente situó las necesidades de seguridad, de amor, de autoestima y de autorrealización, escalonadas en un esquema de planos que impide la aparición de necesidades de índole superior en la medida en que no se cubren las inferiores. Este esquema, en nuestro concepto, explica el razonamiento de TAYLOR en virtud de una etapa del proceso organizacional en la cual los obreros no gozaban de un nivel de vida que les permitiese una cobertura holgada de sus necesidades básicas; el económico era el factor preponderante a la hora de intentar motivarlos. Incluso ayuda a comprender la lógica aparición de otros factores motivacionales de índole superior en la escala, en una empresa como la Western Electric, que proporcionaba a sus obreros, a través de buenos salarios y un interesante sistema de cobertura social, un nivel de satisfacción de las "necesidades prepotentes" acorde con la aparición de otras de nivel superior. FREDERICK HERZBERG, profesor de Psicología en la Westem Reserve University de Cleveland, llevó a cabo un estudio entre gran cantidad de profesionales en relación de dependencia, determinando que los mayores niveles de satisfacción en el trabajo estaban vinculados con la realización, el reconocimiento obtenido interna y externamente a la organización, el placer de la tarea elegida, la responsabilidad como elemento de trascendencia social y el progreso; en tanto, las principales fuentes de insatisfacción se hallaban ligadas a la política de la empresa, la supervisión que se debía tolerar, el salario, las relaciones personales y las condiciones de trabajo.

40

Para HERZBERG, los factores de satisfacción provienen de la necesidad de autorrealización a partir del desarrollo de las propias potencialidades del individuo, en tanto que los factores de insatisfacción resultan del contexto y del entorno laborales. El hecho de vivir en medios diferentes predispone al individuo de manera distinta en lo que hace a su comportamiento dentro y fuera de la organización, lo que supone la necesidad, por parte de la dirección, de mantener permanente atención sobre las características de contexto y entorno, a fin de dimensionar adecuadamente las estrategias a seguir para obtener motivación en su personal. DOUGLAS McGREGOR desarrolló las teorías X e Y, que encierran una serie de supuestos sobre la naturaleza humana respecto del trabajo, la motivación y la autoridad. La teoría X parte de considerar corno natural la aversión del hombre hacia el trabajo, debiendo dirigirlo, controlarlo, incentivarlo y amenizarlo para obtener de él aportes positivos. El hombre común, según esta concepción, prefiere rehuir las responsabilidades, ser dirigido y obtener seguridad. Este tipo de idea coincidió con características de épocas en las que reflejó comportamientos reales. Como alternativa, McGREGOR propone la teoría Y, que concibe al trabajo como una fuente de satisfacción social, que entiende la participación como un elemento motivador, y que afirma que, para el hombre, la búsqueda de responsabilidades, con el objeto de aportar su creatividad a la organización, no es una utopía. A partir de estos conceptos, se simplificó el vínculo entre satisfacción recibida y productividad generada, en el convencimiento de que dicha relación era más directa de lo que puede apreciarse en la realidad. Percepción Para FLOYD ALLPORT, el fenómeno de la diferente percepción de las personas acerca de un mismo fenómeno se relaciona con la conciencia que tenemos de las circunstancias que nos acaecen y los objetos que nos rodean, a partir de la impresión que generan en nuestros sentidos dichas circunstancias y objetos. La personalidad de un individuo y los factores de tipo afectivo y emotivo condicionan la percepción que éste tiene de un determinado fenómeno, y generan bloqueos para el reconocimiento de ciertos estímulos a partir de características personales o culturales que le impiden aceptar ciertas situaciones. Todo el aspecto motivacional dentro de la organización que hemos comentado está profundamente influenciado por este fenómeno, que de no ser debidamente considerado, puede convertirse en un permanente generador de conflictos. LOS NEOCLASICOS Aunque sus aportes se refieren fundamentalmente a las décadas del '40 y del '50, los componentes de esta corriente de pensamiento desarrollaron trabajos que trascendieron la época, pudiendo citar como ejemplo el hecho de que en las principales universidades argentinas se utilizaba bibliografía de autores neoclásicos, tanto en lo que hace al aspecto productivo como en lo referido a Administración General, aun en la década del '70. Se pueden identificar dos corrientes definidas: los seguidores de TAYLOR y los de FAYOL. AUTORES NEOCLASICOS DEL AREA INDUSTRIAL Aun cuando mantuvieron los principios postulados en las obras de TAYLOR y sus seguidores, los

41

neoclásicos de esta área debieron realizar un importante trabajo de adaptación a las modificaciones técnicas que se verificaron en el aspecto productivo. HAROLD MAYNARD, con su Manual de Ingeniería Industrial, y L. ALFORD Y JOHN BANGS, con su Manual de producción, fueron los autores más significativos. Si bien centraron su atención principalmente en el área productiva, también incursionaron en lo que hace a la organización general de la empresa, aun cuando este aspecto de su trabajo es menos conocido. En lo que se refiere a la parte fabril, se destacaron por sus estudios de organización de la fábrica, planeamiento y control de la producción, sobre todo para industrias de tipo intermitente, sistemas para controlar la producción, gestión de compras, control de stocks, estandarización y racionalización de materiales, estudios de métodos y tiempos adaptados a las técnicas de producción en masa (cada vez más utilizadas), disposición y localización de fábricas, manipulación de materiales, control de calidad, mantenimiento preventivo y de emergencia, etcétera. Pero lo que habitualmente no se toma en cuenta es que los mencionados autores trabajaron los temas específicos definiéndolos en un marco de Administración General, dentro del cual desplegaron una serie de principios de Dirección, estudiaron aspectos relacionados con el personal, y desarrollaron sistemas de presupuestación, sistemas de costos, y esquemas remunerativos y de participación en las utilidades. También profundizaron el análisis de tipos organizacionales diversos a través de su representación en organigramas y aplicaron los manuales de funciones que fueron de enorme ayuda en el proceso de estandarización de tareas y operaciones que signó la época. Fueron pioneros en el tratamiento de sistemas de planeamiento, que si bien estaban orientados básicamente a lo fabril, sirvieron como sustento a desarrollos futuros en todo el ámbito de la organización. Una de las críticas que se les realiza reside en su concepción demasiado formalista y rígida, pero se ocuparon de analizar sistemas de incentivos pecuniarios para los distintos niveles de la organización, llegando en algún caso a manifestarse, como ALFORD y BANGS, entusiasmados con las participaciones en los beneficios, atribuidas fundamentalmente a los ejecutivos. Los mismos autores detallan una serie de principios de Administración elaborados con anterioridad por ALFORD. Ellos son:

– Empresa: toda actividad corporativa requiere una exposición clara y concreta del objeto de su actividad, y la subordinación posterior de todas las actividades al mismo.

– Objetivo: cada parte de la organización debe ser la expresión de un fin concreto que mantenga armonía con el objetivo global.

– Autoridad y responsabilidad: la responsabilidad por la ejecución de un trabajo debe acompañarse con la autoridad para controlar y dirigir los medios necesarios para llevar a cabo la labor.

– Autoridad final: la responsabilidad de la autoridad más alta por los actos de sus subordinados es absoluta.

– Amplitud del control: el número de inspectores subordinados a un superior debe limitarse a cinco o seis personas, en tanto que el número de obreros dependientes de un supervisor o capataz no debería exceder las diez o doce.

– Excepciones: la eficiencia directiva aumenta mucho concentrándose en los planes de acción, y en las variaciones de la rutina, los planes y los estándares.

– Asignación de los deberes: los que corresponden a una persona en la organización deberían, en lo posible, limitarse a una sola función.

– Definiciones escritas: los deberes, la autoridad, la responsabilidad y las relaciones de

42

cada persona en la organización deben exponerse por escrito con la mayor claridad. – Coordinación: la consecución suave y eficaz del objetivo de la organización se

consigue coordinando todas las actividades que intervienen. – Control de los hechos: un hecho cualquiera adquiere significación real por su relación

con todos los demás sucesos que afectan la situación. – Homogeneidad: para que una organización sea eficiente y funcione sin rozamientos

debe reunir sólo deberes y actividades que sean similares o estén directamente relacionados.

– Eficacia de la organización: la prueba final de una organización industrial es que funcione con suavidad y sin fricciones.

– Dirección: una dirección inteligente es más importante para el éxito de la industria que una organización extensa o una maquinaria perfecta.

Los enunciados son los principios que ALFORD elaboró y que se aplican a la Dirección General. Pero el mismo autor desarrolló otro conjunto de pautas que, basadas en las anteriores, se refieren a aspectos específicos que pasaremos a enunciar. Principios referidos a la especialización y la estandarización

– División del trabajo: asignar a un obrero una o muy pocas operaciones mejora la calidad y, aumenta la producción.

– Especialización del individuo: asignar a un trabajador tareas para las que esté bien dotado y especializado incrementa calidad y cantidad producidas.

– Especialización de las herramientas y máquinas: la habilidad necesaria para utilizar una máquina está en relación inversa con la ductilidad transferida a su mecanismo.

– Especialización del producto: la concentración en la fabricación de muy pocos tipos de productos tiende a mejorar la calidad y a reducir el costo de producción.

Principios referidos al planeamiento y el control de la producción

– Asignación del trabajo: una asignación razonable de trabajo es la cantidad de labor que hay que hacer en un tiempo dado, a cambio de un salario mutuamente satisfactorio para el trabajador y la dirección, y que pueda ser realizado por un obrero de habilidad media en el tiempo especificado, con un lapso libre, adecuado para atender sus necesidades personales y aliviar su fatiga.

– Producción económica: el costo de producción de la unidad disminuye cuando la proporción en que se incremento la producción es mayor que el crecimiento de la utilización de los factores de producción.

– Producción en masa: la producción en gran escala tiende a acrecentar la productividad de la fabricación y, por lo tanto, la capacidad competitiva.

– Simultaneidad o coordinación: el tiempo total mínimo requerido para un conjunto de operaciones se obtiene mediante la ejecución simultánea de varias unidades de trabajo.

– Labor de planeamiento: la labor intelectual de producción se reduce al mínimo planeando antes de empezar la tarea qué, cómo, cuándo y dónde se la realizará.

– Control de la producción: se obtiene el rendimiento más alto de producción fabricando la cantidad y la calidad exigidas del producto, en el tiempo fijado y por el mejor y más económico de los métodos.

– Resultados del trabajo: se controlan más directamente a través del control de las proporciones de mano de obra absorbida, materiales consumidos y gastos efectuados.

43

– Costo de fabricación: sólo se cargarán al costo de un artículo los gastos y cargos que hayan contribuido a su fabricación.

Principios relacionados con el control y la manipulación de materiales

– Control de los materiales: se obtiene la más alta eficiencia en la utilización de materiales

proporcionando la cantidad necesaria de la calidad exigida, en el lugar y en el momento adecuados.

– Movimiento o circulación del trabajo: se consigue la máxima economía en el avance de los materiales a través de una fábrica, cuando éstos se mueven una distancia mínima para pasar de una operación a otra.

– Manipulación de los materiales: se aumenta la economía en el control de trabajo en curso reduciendo al mínimo el tiempo utilizado para apilar y manipular materiales.

Principios relacionados con la inspección del producto y el control de calidad

– La calidad de los artículos fabricados es una variable con tendencia creciente cuando se fabrica en competencia.

– El control de calidad disminuye los costos de fabricación y distribución, y permite la producción económica en masa.

– La función inspectora permite a la fabricación alcanzar su máxima eficiencia cuando, sin depender de ingeniería, fabricación o ventas, se encuentra coordinada con ellas.

– La calidad se construye en cada etapa de la elaboración, y no separando los artículos defectuosos al finalizar la labor.

Principios vinculados con los salarios

– Los salaros tienden a bajar cuando la mano de obra disponible excede la demanda. – Los salarios tienden a subir cuando la demanda supera la oferta de mano de obra

disponible. – El nivel normal de los salarios en cada país depende de la productividad media general

de la mano de obra en el mismo – El trabajador medio maximiza los resultados cuando se le asigna una tarea definida a

realizar en un tiempo determinado. – El importe de los jornales abonados a un trabajador debe guardar relación directa y

lógica con la calidad y la cantidad de trabajo que él realiza. Principios orientados a la seguridad y a la conservación

– La productividad máxima depende de la reducción de accidentes a un nivel mínimo irreducible.

– Anticipando las reparaciones y los reemplazos se evitan las interrupciones debidas al mal estado y averías de las máquinas.

LOS NEOCLASICOS QUE ESTUDIARON LA ADMINISTRACION El aporte de los hombres que conformaron esta corriente de pensamiento se circunscribió más específicamente al terreno de la Dirección y la Administración General. Algunos de los más trascendentes autores de esta escuela de Administración fueron WLLIAM

44

NEWMAN, LINDALL URWICK, LUTHER GULICK, HAROLD KOONTZ, CYRIL O'DONNELL Y CHESTER BARNARD; como luego veremos, este último participó activamente en el desarrollo de otra concepción administrativa: la teoría de la organización. Sus aportes se caracterizaron por su índole empírica y pragmática, ahondando y desarrollando las ideas de FAYOL en lo referente a principios de Administración, centralización, descentralización, criterios de departamentalización, organización de tipo lineal, concepto de estado mayor, análisis de estructura, etcétera. Principios de Administración En distinto número, enfatizando diversos aspectos de lo administrativo, los neoclásicos siguieron y recrearon a FAYOL en el sentido de considerar los principios de Administración como base fundamental para el logro de una eficiente tarea de dirección. LINDALL URWICK, por ejemplo, prestó especial atención a los siguientes, sin que constituyeran una enumeración taxativa:

1. Finalidad: toda organización debe ser la expresión de los objetivos de la empresa y debe ser diagramada teniéndolos en cuenta.

2. Especialización: las actividades de cada persona en la organización deben limitarse, en lo posible, al ejercicio de una sola función.

3. Coordinación: el mayor objetivo de una estructura es facilitar la unidad del esfuerzo. 4. Autoridad: es imposible concebir una organización en la que una o varias personas no

puedan requerir la acción de otras. 5. Responsabilidad: la responsabilidad de un superior es absoluta con respecto a los actos

de los subordinados. 6. Definición: cada puesto en la estructura debe ser definido claramente por escrito y

comunicado a todos aquellos a quienes conciernan sus deberes, su autoridad, su responsabilidad y sus relaciones con otros puestos.

7. Correspondencia: en cada puesto, la autoridad y la responsabilidad deben corresponderse mutuamente.

8. Supervisión: nadie debe supervisar a más de cinco o seis subordinados, si sus trabajos interfieren unos con otros.

9. Equilibrio: ninguna unidad de una organización debe predominar sobre las otras. 10. Continuidad: una organización está inevitablemente sometida a un continuo proceso de

reorganización para adaptarse a los cambiantes objetivos. Como se puede apreciar, existen muchos puntos en común respecto de otras enumeraciones de principios que hemos realizado, e inclusive, algunos autores aumentaron en forma considerable el número de aquellos cuyo uso estimaban necesario. En general, todos los autores han adscripto al principio de unidad de mando; sin vulnerarlo, clasificaron las relaciones dentro de la estructura formal de la organización en:

a) De línea: está caracterizada por su cadena escalar, por la autoridad para decidir y ejecutar, en lo referente a los asuntos vinculados con los objetivos de la organización, y por una orientación hacia lo externo a ella. Además, las líneas de comunicación son básicamente formales, y la configuración piramidal es predominante.

b) Funcional: el tipo de autoridad más frecuentemente ejercida es derivado de la especialización horizontal y vertical. Las comunicaciones mejoran por resultar más directas. La mayor idoneidad de los supervisores mejora el control de aspectos

45

técnicos. Ya nos estamos refiriendo a las actividades complementarias. c) De staff: involucra a los asesores de la línea, quienes carecen de autoridad propia.

La palabra "staff" puede utilizarse en dos acepciones. En una de ellas involucra a todo el plantel de personal que integra una organización. En la otra, que es la que estamos aplicando en este capítulo, alude al personal que realiza tareas de asesoramiento y que carece de autoridad de línea. El concepto se origina en organizaciones militares, en las cuales se asignaban tareas de recabar información, planificación y estrategia al estado mayor, permitiendo así potenciar la labor de los generales, que no sólo disponían de esa forma de mayor tiempo, sino que además contaban con especialistas que les proporcionaban una capacidad de análisis potencial; de ese modo, se cubrían las falencias en alguno de los aspectos mencionados. LUTHER GULICK reunió los siete principios que le parecieron más trascendentes bajo la sigla P.O.S.D.C.O.R.B., que identifica las palabras inglesas "planning" (planificación), "organizing" (organización), "staffíng" (asesoramiento), "directing" (dirección), "coordinating" (coordinación), "reporting" (información), "budgeting" (presupuestación). Se puede apreciar un alto nivel de coincidencia con lo que FAYOL pensaba que significaba administrar, con pequeñas diferencias: GULICK denomina "dirección" a lo que FAYOL llamaba "mando", agrega la función de estado mayor o staff, y divide la tarea de controlar en informar y controlar por medio de presupuestos. Conceptos de centralización y descentralización Llamamos "centralización" a la concentración de autoridad para la toma de decisiones, y "descentralización", a la delegación de autoridad para el mismo fin. Los neoclásicos no adscribieron a estos conceptos en forma absoluta, sino como una cuestión de graduación en la cual intervenían una cantidad de factores. Algunos de esos factores, sin que la enumeración sea taxativa ni deba tomarse de manera absoluta, son:

– El tamaño de la organización, ya que es frecuente que las organizaciones integradas por un gran número de miembros requieran un mayor grado de descentralización, ante la imposibilidad de concentrar en una o unas pocas personas todas las decisiones y labores de coordinación.

– El tipo de negocio, teniendo en cuenta sobre todo la complejidad del mismo, ya que no siempre un único centro decisor puede comprender cabalmente todas las decisiones necesarias, y a veces ni siquiera cuenta con la información necesaria para hacerlo.

– La capacidad de los subordinados para hacer frente a las decisiones que se les delega, ya que la capacitación, la especialización, la provisión de adecuada y oportuna información e incluso, en ocasiones, el adoctrinamiento son condiciones indispensables para que un proceso de descentralización no se convierta en el comienzo de la anarquía y el desorden.

– Las características de la economía dentro de la cual se desenvuelve la organización, ya que las situaciones de crisis, en general, provocan para superarlas una necesidad de acentuar el proceso de centralización. Incluso este concepto es aplicable cuando la crisis es interna en la organización, sin intervención de factores externos.

Cabe consignar que, al respecto, existen antecedentes en organizaciones tan antiguas como el Estado romano.

46

Departamentalización Consiste en la asignación de tareas, agrupándolas en función de algún criterio de homogeneidad. No necesariamente importa algún grado adicional de descentralización, toda vez que lo que se produce es una asignación de tareas, y no una delegación de autoridad para la toma de decisiones. Los distintos modos de departamentalizar van acompañados por ventajas y desventajas que, lógicamente, se producen a partir del tipo de especialización implícita que acompaña a cada uno de los criterios de departamentalización. Algunos de los criterios más utilizados al departamentalizar son:

a) proceso: se verifica agrupando todas las operaciones homogéneas dentro de un mismo departamento, lo cual constituye una consecuencia casi natural y esperable en primera instancia como resultado del proceso de división del trabajo;

b) producto: independientemente de la característica de la tarea en cuanto a su homogeneidad, se reúnen tareas y funciones teniendo en cuenta su contribución a algún tipo de producto o servicio en particular;

c) geográfico: es un tipo de especialización que tiene en cuenta lo zonal; d) tipos de clientes: atiende a las particulares características de los mismos en su condición

de mayoristas, minoristas, etc.; e) negocio: agrupa sectores en función del negocio al que sirven.

De ninguna manera se puede considerar completa la enunciación anterior. Sólo se trata de un intento por referenciar los criterios más habitualmente utilizados a la hora de departamentalizar una organización. Estructura Los neoclásicos se caracterizaron por profundizar el estudio del aspecto formal de la organización, poniendo especial énfasis en el análisis de los organigramas y los manuales. El organigrama representa gráficamente la organización formal en un momento determinado. Si bien no refleja en su totalidad los aspectos que hacen a la estructura de una organización, permite realizar una primera aproximación al conocimiento de la misma, ya que ofrece información sobre el esquema de dependencia jerárquica, junto con los manuales de funciones, que dan una visión de la magnitud de las distintas tareas, de los niveles de autoridad y responsabilidad. El modelo más popular de estructura tipo lo diseñaron miembros de la Association of Consulting Management Engineers, de los Estados Unidos, que incluía siete sectores: producción; comercialización; finanzas y control; investigación y desarrollo; secretaría y legales; personal; relaciones externas. Los tres últimos sectores se refieren a actividades de apoyo. SINTESIS DE LOS APORTES DE LOS NEOCLASICOS En la contribución de los autores de esta corriente de pensamiento subyace un concepto que también se reflejaba en las ideas de sus antecesores: el intento por mejorar la productividad sobre la base de un enfoque parcial y sustitutivo de la misma, sin dar carácter científico a la Administración, al analizarla a partir de principios cuya aplicabilidad se ve comprometida seriamente en función de variables que se modifican de manera permanente. No obstante, durante años, las empresas más importantes se organizaron estructuralmente teniendo muy en cuenta sus postulados. Su carácter de continuadores de la labor iniciada por los clásicos les resta novedad a sus trabajos,

47

a pesar de lo cual la vigencia de los aportes de TAYLOR y FAYOL se sostuvo básicamente en la constante tarea de actualización que brindaron a las ideas originales adaptándolas a los cambios técnicos. LA ORGANIZACION FORMAL Y LA ESTRUCTURA PIRAMIDAL Así como las corrientes humanísticas estudiaron lo referente a la organización informal, los neoclásicos desarrollaron extensamente los tópicos que guardan relación con lo formal dentro de la organización Buena parte de los conceptos elaborados parten de la división del trabajo, que tratamos al referirnos a las corrientes clásicas. Junto con la funcionalización que conlleva la aplicación del principio mencionado en el párrafo anterior, se hace necesario para coordinar la operación de la organización el desarrollo de una estructura jerárquica, cuya misión es la dirección estratégica de las tareas de los niveles subordinados. En segunda instancia, el nivel siguiente maneja los aspectos tácticos, y el nivel inferior de la pirámide, lo relacionado con las actividades operativas. ESTRUCTURALISMO Esta línea de pensamiento administrativo está integrada, por un lado, con el aporte básico y fundamental de los trabajos de un doctor en derecho y sociólogo alemán, MAX WEBER (1864–1920), y por otro, con un conjunto de hombres que continuaron y adaptaron su obra a partir de la década del '40, entre los cuales los más relevantes fueron TALCOTT PARSONS, ROBERT MERTON, PHILIP SELZNICK y ALVIN GOULDNER. La burocracia de MAX WEBER Este autor resumió sus ideas y observaciones sociológicas en un libro que fue publicado en 1922: Economía y sociedad. En dicho texto, WEBER presentó un modelo de control social denominado "burocracia", cuyos orígenes se remontan a la época de la Revolución Industrial, aun cuando se puedan hallar antecedentes en la Antigüedad. WEBER diferenciaba el poder, al que definía como la capacidad de obtener obediencia, del concepto de autoridad, que sería la aptitud para hacer cumplir las órdenes en forma voluntaria, a partir de la creencia de los subordinados en la legitimidad de las mismas. La autoridad, según WEBER, se puede clasificar en:

a) tradicional: basada en los usos y costumbres, se sustenta en la norma heredada como medio para fijar el alcance y profundidad de la autoridad;

b) carismática: se justifica por las cualidades personales del líder; es, por lo tanto, básicamente inestable y suele presentar problemas de sucesión, momento en que se hace imprescindible modificar el esquema para que la organización no se divida o desaparezca;

c) burocrática o racional–legal: las órdenes son aceptadas porque se apoyan en un conjunto de normas que han sido legitimadas por la adherencia de los subordinados, quienes las reconocen como la forma más eficiente de hacer las cosas.

El desarrollo del modelo se basa en una serie de normas que regulan el comportamiento de los miembros de una organización, confiriéndoles de ese modo un alto nivel de seguridad a partir de

48

la predicción de los comportamientos esperados. Debe existir separación de la propiedad respecto del ejercicio de las funciones administrativas, que deben ser remuneradas por medio de un salario fijo y ser cubiertas atendiendo exclusivamente a la idoneidad que el candidato demuestre para el desempeño del puesto a cubrir. Las comunicaciones siempre deben tener carácter formal, y la división del trabajo es la clave para obtener racionalidad en el manejo de la organización, a través de rutinas y procedimientos estandarizados. Los integrantes de la organización deben realizar sus tareas actuando de manera absolutamente impersonal, basándose en las leyes, decretos, normas, reglamentos, etc., que delimitan la esfera de competencia de cada uno de ellos en lo que hace a la ejecución de su labor. El empleo debe ser la única ocupación profesional del empleado, y su evolución jerárquica se determina en función de la evaluación que de su desempeño realicen sus superiores, dando forma así a lo que se denomina "la carrera". Los funcionarios no tienen capacidad de decisión para modificar lo establecido por una norma cualquiera, por lo que, para hacerlo, es imprescindible elevar por vía jerárquica la sugerencia de cambio, la cual será girada por la superioridad al sector de análisis que corresponda. Si del estudio de la propuesta surgiera que es beneficiosa para la organización, el sector de análisis recomendará a la dirección la implementación del cambio, que una vez comunicado reemplazará a la norma anterior. Como se puede apreciar, los cambios se instrumentan lentamente. El modelo se caracteriza por ser del todo formal, no considerando incidencia alguna en el comportamiento individual. La rigidez y el nivel de centralización lo hacen difícilmente aplicable de modo universal. Pero debemos tener en cuenta que en época en que WEBER elaboró sus ideas, el movimiento de las relaciones humanas era todavía inexistente, y la centralización, la autocracia y la consideración del ser humano dentro de una empresa como un engranaje de una maquinaria eran una constante. Además, es importante resaltar que WEBER trabajó sobre un modelo de control social aplicable básicamente a la administración pública. A pesar de todo, su modelo aportó racionalidad y competencia técnica a la tarea de administrar; se aplicó, en especial, a partir de las adaptaciones del mismo que hicieron sus seguidores. También generó rapidez en los procedimientos, al incrementarse el grado de estandarización por la necesaria uniformidad de rutinas y métodos, y en las decisiones, ya que todos saben cuál es su tarea dentro de una burocracia. Estos aspectos explican, en cierta medida, el porqué de la popularidad del modelo burocrático en 1as empresas de producción masiva. El modelo funcional estructuralista Un conjunto de tres autores, MERTON, SELZNICK y GOULDNFR, tomó el modelo burocrático de WEBER y lo adaptó al incorporar en el análisis aspectos vinculados con los aportes provenientes de las escuelas de las relaciones humanas, sociológica y psicológica. ROBERT MERTON Es autor de un análisis que divide las funciones en dos categorías manifiestas y latentes; las primeras son aquellas que afloran dentro de la organización permitiendo su observación y estudio, en tanto que las segundas subyacen en el comportamiento de los individuos pertenecientes a la organización, lo que no significa que no generen un proceso de influencia sobre los actores, incidiendo de esa manera en sus actos de forma no manifiesta.

49

Incorpora en el esquema burocrático el reconocimiento del conflicto, que estaba ausente en el modelo weberiano, así como en los trabajos de TAYLOR y FAYOL. MERTON considera el conflicto como inherente a todo grupo humano, por lo que los modelos de control social están destinados, básicamente, a manejar su nivel dentro de la organización. En el nivel de las funciones manifiestas, adscribe al modelo weberiano, pero aporta el concepto de disfunción para aquellas situaciones indeseables derivadas de la existencia de las funciones latentes. Esas disfunciones generarán inconvenientes en el proceso de alcanzar los objetivos fijados, lo cual podría llevar a la organización a intensificar el nivel de control, presionando para que las funciones manifiestas aumenten su incidencia sobre las latentes, o a modificar en alguna medida el objetivo, en el afán de reducir el nivel de conflicto producido por las disfunciones. PHILIP SELZNICK SELZNICK clasifica las funciones en deseadas y no deseadas, considerando los objetivos personales de los integrantes de la organización como generadores de disfunciones. Obviamente, no toma en cuenta que entre las funciones latentes podrían originarse consecuencias positivas. Estima que la descentralización es, indirectamente, generadora de disfunciones, porque si bien reconoce como deseable la delegación de autoridad dentro del proceso de crecimiento de una organización, la departamentalización que la acompaña no lo es. SELZNICK entiende la departamentalización como una consecuencia negativa de la descentralización, porque el agrupamiento en distintos sectores provoca la aparición de objetivos específicos de los mismos, cuya defensa produce lucha por el poder dentro de la organización, dejando de lado en alguna medida la persecución de los objetivos organizacionales. Pero, a la vez, reconoce la excesiva centralización del modelo burocrático como fuente fundamental de la aparición de disfunciones. En la medida en que estima inevitable el proceso de descentralización, recomienda al departamentalizar considerar la inclusión de mecanismos que eviten las disfunciones, promoviendo la priorización de los objetivos globales de la organización a partir de una adecuada dosis de control social. ALVIN GOULDNER GOULDNER estudió las disfunciones del modelo burocrático, adoptando la denominación de "deseadas" y "no deseadas" para las funciones de la organización. Consideró las reglas burocráticas como fuente de algunas de esas funciones deseadas y no deseadas, debido al carácter de las mismas. Las normas eran generadores de funciones deseadas al permitir definir lo que se debe exigir a cada empleado, a quien, a su vez, le brindan seguridad, ya que nadie puede reprocharle nada si ha cumplido con las reglas; incluso, posibilitan el control a distancia, porque al estar especificada la tarea, parte del control puede realizarse a través de informes escritos. Sin embargo, las normas también provocaban disfunciones, pues obligan al empleado a trabajar con apatía y ampararse en ellas para no realizar nada adicional; asimismo, hacen posible al jefe obtener la colaboración informal de sus subordinados a partir de permitirles el incumplimiento de alguna de las numerosas reglas. GOULDNER clasificó el comportamiento burocrático en tres tipos:

1. Burocracia fingida, con normas impuestas desde el exterior a la organización, y no compartidas por los integrantes de la misma. Esas normas, en general poco controladas,

50

no suelen respetarse, y el hecho de vulnerarlas otorga al infractor prestigio dentro de la estructura informal, como sucede frecuentemente con algunas medidas de seguridad impuestas a ciertas industrias por compañías de seguros.

2. Burocracia representativa, en la cual las normas y procedimientos son definidos por especialistas cuya autoridad profesional es reconocida por los miembros de la organización. El control, en este caso, no es generador de conflicto, en tanto que el criterio de comparación con que se controla es aceptado por los controlados.

3. Burocracia punitiva, en la que, a partir de haber sido impuestas las reglas, el control es muy rígido, y las penalidades, muy severas.

Aportes del modelo estructuralista Independientemente de las múltiples críticas en virtud de la rigidez del modelo, e incluso la consideración peyorativa de la palabra "burocracia", debemos tener en cuenta que debemos al modelo buena parte de los avances en lo que hace a la disminución de costos y a la correlativa mejora en el nivel de vida que en este siglo se han operado. La estandarización para alcanzar economías de escala en procesos homogéneos no es en la actualidad la más apropiada de las actitudes para lograr mejoras en los niveles de productividad, pero durante largaos períodos constituyó el secreto para producir bienes de calidad adecuada a un costo razonable. Aun hoy, cuando prácticamente ninguna organización moderna: puede manejarse de acuerdo con el modelo burocrático, se mantienen algunos sectores y funciones con este tipo de estructura organizativa. En lo que hace específicamente al estructuralismo, constituyó el primer intento integrador en el estudio de la Administración, y al incorporar los aspectos sociológicos y psicológicos en el esquema burocrático, contribuyó a hacerlo aplicable, aportando de ese modo un desarrollo importante en la evolución de los estudios sobre administración y productividad. TEORIA DE LA ORGANIZACION Esta corriente de pensamiento, nacida en los Estados Unidos con la finalización de la Segunda Guerra Mundial, tuvo como principales exponentes a HERBERT SIMON, CHESTER BARNARD, RICHARD CYERT, JAMES MARCH, DAVID MILLER Y MARTIN STARR. En el caso particular de BARNARD, vale la pena aclarar el porqué de esta inclusión, ya que varios autores lo consideran un neoclásico. Podemos decir que sus trabajos sobre influencia, área de aceptación y equilibrio organizacional sirvieron a SIMON como base para continuar su desarrollo técnico, aporte más que suficiente para sumarlo a los autores de esta línea de pensamiento administrativo. Pero si hay un autor presente en cada tema, en cada aporte realizado por la teoría de la organización, ése es SIMON. HERBERT ALEXANDER SIMON nació en 1916 y se doctoró veintisiete años después en Ciencias Políticas en la Universidad de Chicaco. A partir de 1943 dictó clases de Ciencias Políticas, Administración, Psicología y Computación en las universidades de Illinois y Carnegie Mellon, de Pittsburgh. Como puede advertirse, abarcó como objeto de análisis campos muy diversos, obteniendo incluso el Premio Nobel de Economía en 1978. Ya en 1947 comenzó a destacarse en el campo de la Administración con la publicación de El comportamiento administrativo, obra que se constituyó en la base de la nueva teoría de la

51

organización. SINION incursionó dentro de la Administración en distintos temas: criticó los principios de Administración, realizó un análisis del proceso decisional, estudió la racionalidad en el comportamiento administrativo, completó la elaboración de una teoría del equilibrio de la organización, y trabajó sobre temas como autoridad, comunicación, eficiencia, etc., que revisaremos brevemente. CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION SIMON analiza críticamente 1os principios de Administración a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicabilidad. Sostiene que, como en los proverbios, siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no puede ser negada. Por ejemplo, al estudiar el principio de especialización, se pregunta: ¿cuál será la especialización adecuada? ¿Por localidad o por funciones? Afirma que la especialización no es en realidad un principio, sino una característica inevitable de cualquier esfuerzo conjunto, no estando en duda la especialización en sí misma como concepto, sino con qué criterio y de qué manera determinada se debe especializar para obtener mayor grado de eficiencia. Lo mismo hace respecto del alcance de control, el principio que supone que la eficiencia administrativa aumenta al limitar el número de subordinados que informan a un jefe. Este principio se estaría oponiendo al que sostiene que la eficiencia administrativa mejora reduciendo al mínimo el número de niveles organizativos por los que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto. Obviamente, de la definición de los principios –y ensaya también con la unidad de mando y la organización por finalidad– no surge el criterio de aplicación que identifique cua1 se debe utilizar en cada caso (aun cuando, agregaríamos nosotros, la solución aparece en la propia definición de los mismos: la intención de obtener mayor eficiencia o mayor productividad). La solución es, por supuesto, el principio de eficiencia. Para definirlo, es conveniente a priori decir que la eficacia alude a la consecución de un objetivo determinado. La eficiencia radica en obtener el objetivo al menor costo, o, con el mismo costo, aumentar la cantidad producida. O sea que se debe seleccionar, entre todas las alternativas de que se dispone, aquella que proporcione el mayor rendimiento neto a la organización. Decisiones Una decisión es un comportamiento intencionado, orientado hacia la consecución de metas u objetivos. Cuando las decisiones se dirigen a la selección de una finalidad última, se dice que conllevan un juicio de valor. Cuando implican la selección de alternativas para obtener esa finalidad, las denominamos "juicios de hecho". El concepto de finalidad radica en la existencia de una jerarquía decisional, donde, de cualquier manera, un objetivo obtenido pasa a ser un medio para la consecución de otro de índole superior. Es lo que se denomina "cadena de medios a fines". El proceso decisorio consta de cinco etapas:

1. Percepción de la necesidad de decidir. 2. Análisis del problema en función de los objetivos perseguidos, y condiciones que debe

reunir la solución. 3. Elaboración de alternativas de solución.

52

4. Evaluación comparativa de las alternativas. 5. Selección de la alternativa más adecuada.

A posteriori, continúan dos etapas que, si bien no forman parte del proceso decisorio, se encuentran ligadas a él: la implementación de la variante seleccionada y el control posterior Para RICHARD CYERT Y JAMES MARCH, el proceso político decisorio pasa por tres etapas:

a) negociación de la composición y condiciones de la coalición; b) organización interna del control; c) adaptación de los acuerdos en función de la situación contextual.

Autoridad CHESTER BARNARD definió la autoridad como "el acto de consentir que el comportamiento de un subordinado sea guiado por la decisión de un superior, sin examinar libremente las razones de esa decisión". Consiste, según SIMON en "la imposición al empleado operativo de las decisiones a que se ha llegado en otros niveles de la organización". Pero existe un proceso de influencia organizativa consistente en "la formación en el empleado operativo de actitudes, hábitos y un estado de espíritu que lo conduzcan a una decisión ventajosa para la organización". La idea reside en suplir, en la mayor medida posible, la utilización de la autoridad, para reemplazarla por la influencia organizativa, proceso que resulta de mayor efectividad si se ha generado una importante dosis de lealtad hacia la organización en los subordinados. La lealtad, ese sentimiento de pertenencia, también puede llegar a causar problemas, cuando, basado en ella, un subordinado tome decisiones correctas en función del área restringida de valores que maneja, en detrimento de objetivos de nivel superior que podrían verse vulnerados por su decisión. BARNARD opinaba que en el concepto de autoridad, más que "el derecho de mandar y hacerse obedecer", se obtenía la sumisión a través de un área de influencia, que el dependiente atribuye voluntariamente a su superior, a partir del reconocimiento de una cierta capacidad técnica o política. Racionalidad El concepto de racionalidad se refiere a la adopción de las alternativas que ofrezcan el mayor grado de eficiencia para la organización en la obtención del fin que se intenta alcanzar, teniendo en cuenta el sistema de valores cuyas consecuencias fueron valoradas. Está íntimamente relacionado con el concepto de hombre administrativo, que encierra la idea de un individuo que actúa racionalmente, o sea que siempre selecciona la alternativa más eficiente. Pero existe una limitación a la racionalidad de un individuo, que está representada por la imposibilidad de conocer las múltiples consecuencias probables de las decisiones presentes, por lo cual podríamos decir que el hombre administrativo tiende a satisfacer y no a maximizar la eficiencia. El hombre administrativo es un individuo diferente del homo economicus, que presidió el trabajo de los clásicos de la Economía y de la Administración.

53

Teoría del equilibrio Intentando desentrañar la motivación que lleva a los individuos a participar de una organización, SIMON clasificó los aportes que los participantes realizan a esta última de la siguiente manera:

1. Aportes directos, cuando las finalidades de la organización tienen para los individuos un valor personal directo, como puede ser la participación en una entidad benéfica.

2. Aportes indirectos, en los casos en que la organización ofrece incentivos materiales o no, para conseguir que el participante amplíe su área de aceptación, conviniendo trabajar para obtener los fines organizacionales, aun cuando no coincidan básicamente con los propios.

Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o relacionarse, por ejemplo, con el status que presupone la pertenencia a una organización en un nive1 determinado. Los tres tipos de participantes que el autor considera que intervienen en una organización son:

a) clientes, que tienen su interés específico en los bienes o servicios que les proporciona la organización;

b) empresario, con un interés directo en los objetivos organizacionales; c) empleados, que al no tener relación directa con los objetivos organizacionales, deben

recibir incentivos que les haga atractivo permanecer dentro de la organización. Una finalidad de la organización es percibida de distinta forma, según sea el rol que desempeña cada persona. Así, la obtención de un producto de determinadas calidad y características es una finalidad personal para el cliente, en función de lo cual contribuye a la empresa con el dinero que está dispuesto a ofrecer por el citado bien, constituyéndose éste aporte económico en el aliciente más importante para que el empresario y los empleados permanezcan en esa empresa. Por supuesto, los objetivos de la organización no pueden ser estáticos en su totalidad, ya que deben reunir las condiciones indispensables para resultar atractivos a los clientes, a fin de que ellos continúen realizando los aportes que permiten generar los alicientes necesarios para que la organización sobreviva. Las modificaciones de los objetivos surgen habitualmente de una transacción entre distintos grupos de participantes, ya que, en realidad, ningún participante podría cambiarlos sin considerar la influencia de su acción sobre los demás actores, si pretende atender a la permanencia en el tiempo de la entidad. De todo lo expuesto surgen claramente determinados los incentivos fundamentales que motivan a los distintos participantes de la organización, lo que no significa que sean los únicos. Si bien los empleados en general consideran el salario como el principal elemento motivador para recompensar el aporte que realizan, la supervivencia de la organización y, consecuentemente, la obtención de los objetivos organizacionales, pasan a ser, asimismo, un importante incentivo. El desarrollo de la misma también puede serlo, en la medida en que la pertenencia a una entidad prestigiosa aumenta, a su vez, el prestigio personal. En lo que hace al empresario sucede otro tanto, porque muchas veces los objetivos económicos pasan a un segundo plano, en virtud de la ambición de trascendencia social o política. Podemos decir, entonces, que el equilibrio de la organización se obtiene en la medida en que la organización sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendrán la participación de los distintos actores de la misma.

54

Comunicación SIMON la define como el proceso mediante el cual se transmiten las premisas decisorias de un miembro a otro de la organización. Divide en formales y no formales los canales y medios utilizados en el proceso comunicacional. Los formales son aquellos por medio de los cuales un miembro de la organización se comunica con otro teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones imperantes en la empresa. Entre ellos, podemos citar la palabra hablada, el memorándum, las notas, las actas, los informes, los manuales de tareas, los de procedimientos, etcétera. Los informales son aquellos que fluyen en función del esquema real de relaciones, que puede diferir significativamente de formal. La red de comunicaciones informales se teje alrededor de las relaciones personales que mantienen los miembros de la organización, haciendo abstracción de las normas establecidas; es de gran importancia, porque refleja buena parte de la realidad en la que se desarrolla el cuerpo social de la organización. La trascendencia que la comunicación tiene en el desempeño de la organización hace que en muchas organizaciones se efectúen tareas específicas vinculadas con este tema, que a su vez cuentan con lo que SIMON denomina "depósitos de memoria", tales como archivos, registros, bibliotecas, etcétera. A efectos de brindar sobre el tema una perspectiva más actualizada, utilizaremos la definición que nos proporciona JORGE RUBINSZTEIN en un excelente trabajo, al cual remitimos al lector para ahondar este aspecto. El autor dice:

"En su esencia, el enfoque tradicional de la comunicación representa la transmisión de información; en nuestro enfoque, la comunicación no es un proceso de transmisión de información, sino que representa el proceso de compromiso e interpretación de expresiones humanas que materializadas en peticiones y promesas se formulan entre sí los componentes de la organización."

Sin ánimo de refutar a SIMON, en virtud de los casi cincuenta años transcurridos desde la edición de El comportamiento administrativo, sino con el propósito de actualizar un concepto tan trascendente para la moderna gestión directiva, como el de la comunicación, adviértase el cambio de perspectiva que las definiciones consideradas encierran. En el mismo trabajo, RUBINSZTEIN sugiere:

"El lenguaje es acción, y no existe acción sin utilización de lenguaje cualquiera sea su forma. [...] La acción de comunicar se efectúa para coordinar acciones, que realizamos a través del uso del lenguaje. [...] Lo esencial de este nuevo enfoque puede resumiese entonces en:

– comunicación: compuesta por el lenguaje y los compromisos que el mismo genera; – conversaciones para la acción: interacción generada por el lenguaje y el compromiso que

éste genera; – trasfondo interpretacional: el proceso de las conversaciones genera un trasfondo de

interpretaciones y prácticas a las que distinguimos como el trasfondo del escuchar y la relevancia."

55

Teoría del conflicto MARCH, SIMON y GUETZKOW definieron tres tipos de conflicto:

a) individual, que se desarrolla fuera de la organización, por estar situado en el individuo; b) organizacional, que tiene como escenario la organización; c) interorganizacional, situado fuera de la organización.

Los autores opinan que el análisis de los conflictos, cuando existen objetivos compartidos, puede realizarse a partir de los llamados "modelos analíticos", que presentan dos alternativas:

1. La solución total, cuando el conflicto tiene origen en la falta de información, ya que en ese caso, al brindarse la información, el conflicto desaparece.

2. La solución por persuasión, cuando hubiere diferencias en algún subobjetivo. En los casos en que se verifiquen diferencias de objetivos, la solución puede alcanzarse por los modelos de negociación, entre los cuales se distinguen:

1. Modelos de negociación propiamente dicha, realizada con un marco de alternativas y restricciones conocidas.

2. Manejo político, donde la negociación no tiene un marco definido de alternativas y restricciones.

TEORIA DE LOS SISTEMAS La teoría general de los sistemas tiene su origen en la percepción, por parte de científicos de distintas disciplinas, de ciertos puntos en común en los problemas que debían resolver, respecto de los que aparecían en otras ciencias. Esta percepción fue generando la conciencia acerca de qué problemas comunes requerían soluciones que partieran de enfoques teóricos amplios y abarcadores. Se puede decir que la teoría de los sistemas es la corriente de pensamiento que más lejana estuvo en su origen del pensamiento administrativo. Un grupo de biólogos, matemáticos, físicos y economistas, entre los que se destacaban VON BERTALANFFY, BOULDING Y RAPOPORT, comenzó a estudiar isomorfismo de leyes y modelos, promoviendo la unidad de las ciencias. Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que satisface tres condiciones:

a) la conducta de cada elemento tiene efecto en la conducta del conjunto total; b) la conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes; c) ningún elemento de un sistema tiene un efecto independiente sobre el todo.

Cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden si se separa del mismo, y cada sistema goza de alunas propiedades que ninguno de sus elementos posee individualmente. De lo expuesto deriva el gran aporte de la teoría de los sistemas a la Administración: la toma de conciencia de que la visión sintética puede encararse combinada con lo analítico, que ambos son procesos complementarios, pero, sobre todo, que desmembrar un problema en distintas partes, analizar cada una de ellas en particular y luego integrar las soluciones no supone que la solución al problema se haya encontrado.

56

El pensamiento sistémico, en cambio, identifica el conjunto (sistema) que contiene la parte que se pretende explicar y define la conducta del sistema, para luego explayarse sobre las propiedades de la parte, en función de su participación y ubicación en el todo. Que un sistema funcione eficientemente no depende de cuán bien lo haga cada una de sus partes, sino de cómo interactúan todas ellas en conjunto. La comprensión de la organización y la empresa como sistemas, y la inclusión del pensamiento sintético en el analítico, aun cuando no incorporó novedades teóricas específicas en lo teórico–administrativo, significaron una revolución en la forma de encarar los problemas organizacionales y empresarios. La administración de una organización es un subsistema de la misma que intenta eficientizar su funcionamiento por medio de la identificación de las oportunidades que tiene, de las amenazas que la acechan en el contexto en el que desarrolla sus actividades, y de la generación de información para la toma de decisiones. Las organizaciones, en general, funcionan como sistemas abiertos, ya que mantienen interacción con el medio, son influidas e influyen en su propio contexto; el concepto de sistema cerrado, en cambio, implica la no interacción con el contexto. Los sistemas sociales, y las organizaciones lo son, carecen de limitaciones en lo que hace a la amplitud, son creados por el hombre, tienen planeada su naturaleza, y sus normas, valores y funciones son partes componentes reflejadas en su cultura organizacional. En general, se puede decir que la teoría de los sistemas conceptúa la organización como un sistema dividido en los subsistemas entrada, proceso, salida, retroalimentación y contexto. Todo lo expuesto en este punto reafirma lo expresado en el sentido de que la teoría de los sistemas es esencialmente conceptual y que no agrega conocimientos teóricos en lo administrativo, sino que proporciona un marco conceptual para utilizar más adecuadamente los conocimientos que ya se poseían. En el cap. 1 se ha hecho referencia a las organizaciones como sistemas, y en lo que hace a estructuras, en el cap. 4 se retoma ese concepto para explicar el tema, incluyendo algunas definiciones imprescindibles para la comprensión del enfoque, motivo por el cual se remite a ellos para el análisis de dichos aspectos. ADMINISTRACION ESTRATEGICA JAMES McKINSEY II enunció cuatro fases en la evolución del planeamiento. 1. Planeamiento financiero Esta primera fase se caracteriza por la propensión a la implantación de presupuestos anuales. Se buscaba ordenar y prever el recurso financiero en el tiempo, con la finalidad de evitar sorpresas que pudieran afectar la liquidez de la empresa. En general, esta fase es ubicada en la década del '50. Dichas técnicas operan en un marco de relativa certeza con proyecciones de ingresos y egresos. En la realidad, ya en los primeros años de la década del '20, un grupo de directivos comandados por ALFRED SLOAN habían superado este tipo de herramientas, que utilizaban regularmente, e incluso comenzaban a aplicarlas en una técnica muy novedosa para la época: la administración por objetivos. Cabe aclarar que la Gran Depresión, probablemente, ha contribuido para hacer más lentos el conocimiento y la aplicación de esta técnica.

57

2. Pronóstico por extrapolación de tendencias La segunda fase, el planeamiento basado en el pronóstico, se caracteriza por la extrapolación de tendencias a partir de herramientas matemáticas tales como el ajuste por mínimos cuadrados, las correlaciones, etc. La etapa se destacó por la proyección de tendencias obtenidas del análisis de series históricas, asumiéndose que las mencionadas tendencias se mantendrían. Fue útil para una época de mercados crecientes, como fue la que transcurrió entre 1945 y 1970. Con este período se relaciona la administración por objetivos, tal vez porque PETER DRUCKER la presentó en sus escritos de los años '60, pero el autor siempre indicó a General Motors y a Dupont como las organizaciones precursoras en ese sentido. Mi opinión es que por ser la experiencia de General Motors el primer antecedente de aplicación exitosa de la técnica, corresponde a SLOAN, el crédito por su desarrollo, y a la década del '20, su ubicación temporal. 3. Planeamiento estratégico Cuando en 1971 el presidente de los Estados Unidos, RICHARD NIXON, decide abandonar la convertibilidad oro del dólar (35 dólares la onza Troy), genera el primer acto de una etapa de turbulencias que señalaron el fin de una época de crecimiento sostenido de los mercados. La mayor competitividad que tuvieron los productos estadounidenses en el mundo, como resultado de la medida, incremento la lucha por el dominio de los mercados. Luego, la crisis del petróleo de 1973, con la reducción de la oferta de los países de la OPEP, generó un incremento de costos, en primera instancia, en los países desarrollados, que provocó una reducción del ritmo de crecimiento a raíz de una caída en el poder adquisitivo y, consecuentemente, en la demanda. HARRY IGOR ANSOFF dice que la turbulencia se caracteriza por la frecuencia de las discontinuidades, la novedad de las mismas, lo impredecible de los acontecimientos y la velocidad con que se producen los cambios. Atribuye estos últimos a una modificación creciente en los mercados comerciales, financieros y laborales, y a la aplicación acelerada de la ciencia y la tecnología en la dirección empresaria. Administración estratégica La administración estratégica constituye una sistematización y extensión interna de los beneficios de la anterior y nos lleva a una implantación evolutiva posterior. ANSOFF, que había sostenido la importancia del planeamiento estratégico, pasa a pensar que el mismo ya no constituye una solución para la magnitud de los nuevos problemas, asimismo, reniega de su antigua afirmación de que una empresa debe maximizar sus puntos fuertes y minimizar los débiles, ya que esta concepción convierte a la organización en más estática, en lugar de procurar que se tome más flexible, adaptable y ágil. En la época actual, nada es más riesgoso que la falta de capacidad para responder a los cambios que se suscitan. ANSOFF piensa que, de acuerdo con la velocidad que están adquiriendo éstos, es factible utilizar el oportunismo con éxito. Propone reemplazar el planeamiento estratégico con la administración estratégica, a la que define como la suma de planeamiento estratégico, desarrollo estratégico y control estratégico. El planeamiento estratégico se expresa en el análisis de escenarios futuros desde la perspectiva presente, en la construcción del mañana mediante la percepción de que los hechos que suceden hoy contribuyen a dar forma a ese futuro y en la elaboración de alternativas de acción para eliminar la brecha entre el estado futuro deseado y la situación inercial que, presuponemos, derivará de no encarar un programa definido para cambiar la situación actual.

58

El desarrollo estratégico involucra la definición de objetivos a cumplir y recursos a disponer que se viabilizan a través de la estructura organizativa. Producir un cambio en una organización significa definir nuevos roles, misiones, dependencias jerárquicas y niveles de responsabilidad. El control estratégico parte de la evaluación periódica de los resultados que se alcanzan en la implementación de la estrategia trazada. Ello implica que se realice una evaluación comparativa a través de indicadores que se relacionen con los niveles de responsabilidad de las áreas controladas. Pero la modificación más trascendente que se aprecia es que el control estratégico no refiere los desvíos a lo planificado inicialmente, sino que realimenta el proceso, generando el reinicio de la actividad panificadora. La utilización de la informática ha hecho posible trabajar con presupuestos flexibles, permitiendo modificaciones permanentes en el esquema de planificación sin demasiado esfuerzo ni pérdida de tiempo. Hoy en día, las empresas deben autoimponerse un ritmo de desarrollo, adelantándose al medio en que despliegan su actividad. Hasta unos años atrás, el mayor interés de las conducciones de las organizaciones se centraba en la preservación del grado de capacidad logrado y en el aprovechamiento de recursos a partir de la estrategia definida. ESTRATEGIA JAMES BRIAN QUINN define la estrategia como "el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece una secuencia coherente de acciones a realizar". Agrega: "Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los objetivos. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción, y los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima, a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que puedan ocurrir en los ámbitos de su interés o competencia" De lo antedicho surge que las estrategias se componen de tres elementos esenciales:

1 Las metas u objetivos que deban alcanzarse. 2. Las políticas que guiarán o limitarán la acción. 3. Los programas que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido.

Para KENNETH ANDREWS, la estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas; asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser, y precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que la organización intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y a las comunidades. La decisión estratégica debe ser efectiva durante largos períodos; incide en múltiples formas sobre las actividades de la organización, en tanto compromete una porción muy importante de sus recursos alrededor de los resultados previstos. En algunos casos, este proceso modifica características muy arraigadas en la organización, e incluso, su imagen externa y su posición relativa dentro de los mercados. Cuanto más firmemente definida es una entidad, más difícil es cambiar algunos aspectos estructurales, en tanto que otros, como la línea de producción, el proceso de manufactura, el estilo de ventas, han de mortificarse antes, o al tiempo que el mundo está cambiando. Las determinantes básicas del carácter corporativo, si se las institucionaliza con conciencia, podrán

59

subsistir en la compañía y lograrán configurar una naturaleza de cambios sustanciales al hacer elecciones sobre mercado y productos. Es la coherencia de las decisiones estratégicas lo que confiere a la organización su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su posibilidad de éxito en el mercado. La estrategia corporativa es un proceso organizacional inseparable de la estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar. Puede ser dividida en dos actividades claramente diferenciadas: el diseño y la implementación. En tanto que el diseño implica una alta dosis de abstracción, la implementación incluye la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la organización. La implementación de la estrategia es influenciada por los valores personales de los principales ejecutivos, motivo por el cual es conveniente diseñar la estructura y cubrir los puestos a partir de la consideración de la definición estratégica para asegurar que la implementación, luego, no distorsione la formulación inicial. Actualmente, la estrategia debe sopesar también la influencia que tienen los valores de su clientela, e incluso los de la comunidad en la que se encuentra ubicada la empresa. La ecología fue tal vez la primera señal en ese sentido, pero hoy en día otros factores comenzaron a pesar en la opinión que la comunidad tiene de la organización, y a incidir en la receptividad con que la acose. En el presente, por ejemplo, la política en cuanto al cuidado del mantenimiento de la fuente de trabajo ha pasado a ser muy importante, sobre todo, en las localidades de alto nivel de dependencia de una o unas pocas organizaciones, lo que las hace especialmente vulnerables a los efectos que los cambios estratégicos puedan generar. Algunas alternativas pueden resultarle al estratega más atractivas que otras, en particular, cuando tiene en mente el bien público o el servicio social que implican. Lo que una organización debería hacer aparece, por lo tanto, como un elemento de la decisión estratégica. La implantación de la estrategia comprende una serie de subactividades de naturaleza administrativa. Si se ha determinado su propósito, entonces es posible movilizar los recursos de la compañía con el objeto de lograr su realización. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y, en algunos casos, decisivo. La estructura organizacional y los procesos de compensación, incentivos, control y desarrollo administrativos limitan la formulación de la estrategia e influyen en ella; debernos tener en cuenta, primero, la proposición lógica que sostiene que la estructura debe seguir a la estrategia, a fin de que luego se pueda considerar el hecho organizacional. El medio ambiente donde se desarrolla una organización de negocios, como el de cualquier entidad orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones o influencias del medio ambiente que afectan su vida y evolución. Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en la industria a la que pertenece la compañía, así como en la comunidad global de negocios, la ciudad, el país y el mundo. Estas influencias son tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas. El estratega corporativo está a menudo consciente al menos, intuitivamente de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. Los cambios en el medio ambiente de los negocios precisan un monitoreo continuo de la definición del objeto del negocio; de lo contrario, la empresa cometerá errores y acabará por ser obsoleta. Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se emprende con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planificación estratégica deberán estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente de su compañía, especialmente, de los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar el futuro de la misma.

60

Estrategias emergentes Es habitual que las estrategias que se intentan implementar en el marco de las organizaciones sufran modificaciones o adecuaciones en función de los cambios que se operan en el contexto y en el seno de las mismas, motivo por el cual podríamos diferenciar las estrategias que deliberadamente diseñamos de las que efectivamente llevamos a cabo; aun más, podemos hablar de una tercera categoría, las estrategias emergentes, es decir, aquellas que se definen a partir del entrelazado de variables que se produce con el correr del tiempo, sin que sí o sí hayamos intervenido de manera voluntaria en su diseño. En conjunto con las estrategias deliberadas, se puede decir que conforman la estrategia realmente llevada a cabo. El modelo planteado en primera instancia por ANSOFF aparece en su libro Corporate strategy, editado en 1965; no es casual que en el marco de evolución continuada que los mercados de los países desarrollados venían experimentando desde la finalización de la Segunda Guerra el modelo estuviera específicamente orientado hacia el crecimiento y la expansión, tal como ANSOFF lo indica en el subtítulo de su obra. Se basa en la fijación inicial de los objetivos, la definición de las diferencias entre la situación actual y los fines planificados, y la determinación posterior de varios cursos de acción alternativos, para luego seleccionar uno de ellos teniendo en cuenta su capacidad para disminuir esa distancia. ANSOFF señala que se debe decidir si diversificar o no la firma, luego, obtener la sinergia que supone una acción cooperativa común, después, armar los perfiles de capacidad y, finalmente, construir portafolios de producto–mercado.

1

[QUÉ ES ADMINISTRACIÓN] LA DEFINICIÓN DE ORGANIZACIONES En toda vida social es posible verificar una pauta de organización, pero para facilitar la comprensión de nuestro objeto de estudio –las organizaciones– debernos distinguir entre: · las formas o estructuras sociales (organización social); · el proceso de ordenamiento para la acción (organización del trabajo, acción y efecto de

organizar); · las entidades formales o grupos humanos estables, generadores de sus propias reglas internas,

con características distintivas que actúan en la sociedad para prestar determinados fines y con programas de objetivos expresos para la acción (organizaciones que, en la mayoría de sus aspectos, incluyendo su gestión o administración, reitero, son objeto de estudio de las disciplinas llamadas Administración y Ciencias Administrativas). Recuérdese que, en el Derecho, la palabra "entidad" se aplica a una sociedad, corporación u organización permanentes, en cuanto no estén representadas por una persona o delegación.

Es más fácil dar ejemplos de organizaciones que encontrar una definición que satisfaga todas las expectativas. Por lo tanto, veamos primero los ejemplos y luego las definiciones. Son ejemplos de organizaciones los hospitales, las cárceles, las escuelas, los clubes, los sindicatos, los ejércitos y las parroquias; las asociaciones de diverso tipo; los partidos políticos; los bancos, las compañías de seguros, las entidades financieras y demás empresas de servicios; las empresas extractivas, comerciales e industriales; los ministerios y demás organismos públicos nacionales y provinciales, las administradoras de fondos de jubilaciones y pensiones, las obras sociales y las mutuales; los jardines de infantes, las facultades, las aseguradoras de riesgos de trabajo, los centros de fomento, los cines, los teatros, las empresas familiares, las empresas pequeñas y mediana, las municipalidades, los museos, las bibliotecas públicas, los supermercados, las galerías de arte, los ferrocarriles, las compañías de transporte aéreo, marítimo y terrestre, los canales de televisión, etcétera. Nótese que estas organizaciones, a diferencia de otros grupos humanos, nacen –aparecen– en un momento determinado y son creadas para lograr un propósito; es decir, con la finalidad le contribuir a satisfacer alguna necesidad de la comunidad o de una parte de ella, y en algunos casos, además, por imperio de la constitución y las leyes. Sus fundadores les asignan normas, y líneas de autoridad y de comunicación, y definen lo que consideran "el bien de la organización" La existencia de propósitos, finalidades o fines no explica siempre lo que las organizaciones (o mejor dicho, sus propietarios o quienes las dirigen en su nombre) persiguen en realidad, pero tales fines o propósitos sirven como una guía de acción. Para tal logro, las organizaciones cuentan con recursos de todo tipo (humanos, materiales, de información, distintas formas de energía, etc.), realizan actividades para alcanzar objetivos y metas derivados –generalmente– de los fines aludidos, poseen reglas destinadas a prever y modelar su conducta, y tienen una estructura formal –sectores de trabajo, procesos, procedimientos, normas, documentos, etc.– con modos de comunicación y dirección estipulados. Algunas organizaciones constituyen un conjunto organizacional mayor que funciona como una totalidad y con entidad propia. En este caso, se considera organización tanto a la entidad mayor como a las menores que dependen de aquélla. Por ejemplo, las universidades (conjuntos organizacionales formados por organizaciones, como las facultades, los centros o institutos de investigación), el Estado provincial (constituido por los ministerios y demás organismos), una gran corporación multinacional o transnacional (integrada por las empresas u organizaciones

2

filiales que funcionan en cada país), los grandes organismos internacionales, las distintas iglesias, las Fuerzas Armadas, etcétera. Una definición de gran aceptación por los administrativistas y estudiosos del tema es la de TALCOTT PARSONS, citado por AMITAI ETZIONI, quien amplía, adapta y aclara la definición, y por otros autores en numerosos textos: Las organizaciones son unidades sociales –o agrupaciones humanas– deliberadamente constituidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Esta definición está dada en el sentido de entidad –más precisamente, de entidad social–, ya que las organizaciones funcionan en la sociedad en los términos indicados. Para ETZIONI, las características principales de una organización son: 1. División del trabajo, división del poder y división de las responsabilidades en las

comunicaciones. Estas divisiones han sido deliberadamente planeadas para alcanzar fines específicos, no surgen por obra del azar o de la casualidad ni por un esquema de tipo tradicional de relaciones (o sea, heredado de otra forma de estructura social como la familia, un grupo étnico, un grupo de amigos, etc.). La división de trabajo se verifica en la existencia de distintas áreas a las que se les asignan diversas funciones, para lo cual desarrollan diferentes actividades. Es lo primero que uno advierte al llegar por primera vez a una organización: personas que realizan distintas tareas en distintas oficinas. Por ejemplo, la gerencia de personal (cuya función será la de procurar obtener, mantener y desarrollar el mejor elemento humano disponible para cumplir los fines de la organización) es un área de trabajo diferente de la de la gerencia de comercialización (responsable de las políticas y actividades relacionadas con la investigación de mercado, las ventas, etc.). Ambas gerencias se subdividen a su vez en áreas menores, generalmente llamadas departamentos, que asumen funciones derivadas y ejecutan las actividades pertinentes: departamento de reclutamiento y selección, de capacitación, de remuneraciones, de relaciones laborales, de control y de registro del personal, etc., para la gerencia de personal, o departamento de ventas, de publicidad y propaganda, de investigación de mercado, etc., para la gerencia de comercialización. Los departamentos pueden subdividirse aun más hasta llegar al nivel de la tarea que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo. La división del poder se verifica en el hecho de que todos los miembros de una organización no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerárquicos de autoridad formal. Así, el jefe del departamento de remuneraciones depende del gerente de personal, y éste, del gerente general. En los niveles superiores, se concentra el poder y se centraliza la autoridad, conceptos que no son sinónimos y sobre los que se volverá en otras partes de esta obra. La división en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las divisiones del trabajo y de poder. De tal manera, cada nivel de la estructura tendrá determinados el tipo de mensajes y el de información en los que actúa como emisor, canal o receptor.

2. La presencia de uno o más centros de poder. O sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida, que controla los esfuerzos concertados de la organización, dirige tales esfuerzos hacia los fines, conforma la estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia.

3. Sustitución del personal. Las personas que no satisfacen lo que se espera de ellas pueden ser sustituidas, Y sus tareas, asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa los diversos puestos de trabajo, trasladándolo o promocionándolo a otros,

3

lo que implica que sus miembros llevarán a cabo distintas tareas, asumirán nuevas responsabilidades, participarán en nuevas actividades o en otra parte de mismo proceso de trabajo, y contribuirán al desarrollo de otra función o de algún aspecto de la misma.

En este último punto, convendría hablar de sustitución de miembros de una organización y no sólo de personal. "Miembros" es un término más amplio; incluye a los propietarios, a los gerentes, a los contratados o al personal eventual, a los asociados en el caso de un club, a los voluntarios en el caso de un hospital, a los alumnos en el caso de una escuela, etc. Como se observa, todos podemos, en las organizaciones a las que pertenecemos, ser sustituidos por otras personas que cumplan nuestras funciones o las nuevas que surjan, mientras que tales organizaciones tienen la posibilidad de perdurar. MAX WEBER explica esta característica expresando que las organizaciones trascienden la vida de sus miembros. Otra definición interesante presenta RENATE MAYNTZ:

Las organizaciones son formaciones sociales complejas –entidades–, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas –estructuradas–, en general burocratizadas, que han surgido en los campos más importantes de la vida.

Completando lo expuesto por MAYNTZ, cabe agregar: · Algunas organizaciones se han convertido en verdaderas instituciones por que definen o

instauran comportamientos individuales y una cultura o manera de ser en su ámbito. · Indudablemente, las organizaciones representan unidades estructurales de la más alta

significación para la sociedad moderna, entresacadas de todas las formas de fenómenos sociales.

· Mientras en la organización social o estructura de la sociedad la vida social se desenvuelve sin objetivos expresos, de un modo natural según las relaciones de clase, en las organizaciones formales o entidades las conductas están condicionadas por los fines y objetivos establecidos por sus propietarios, o por quienes los representan o ejercen el poder en su nombre.

Por su parte, WEBER explica la noción de grupo corporado –entidad, corporación– y la distingue de otras formas de estructura u organización social. De tal manera, señala que un grupo de este tipo implica una relación social cerrada (o que limita por medio de normas la admisión de extraños), siempre y cuando su orden sea implantado por la acción le individuos específicos cuya función regular sea ésta, con un jefe o administrador y, por lo general, con personal administrativo. Dado que en las organizaciones se establece un proceso de organización del trabajo, se las puede interpretar como un sistema de actividades continuas, encaminadas a un propósito de tipo particular. En esta frase, WEBER hace hincapié en el sistema de trabajo. Las características explicitadas por WEBER y transcriptas por RICHARD HALL son: · conllevan relaciones sociales, dado que los individuos interactúan dentro de las

organizaciones; · incluyen sectores de la población y excluyen otros; · tienen límites de diverso tipo; · existe en ellas un orden material y espiritual; se estructura la interacción, impuesta por la

misma organización, con jerarquías de autoridad y división del trabajo para la realización de las tareas;

4

· tienen fines, objetivos y metas; · son planeadas y llevan a cabo actividades continuas, encaminadas a un propósito de naturaleza

específica; · trascienden la vida de sus miembros, y la interacción entre los mismos tiene carácter

asociativo en lugar de comunal, como es el caso de las familias; · no operan en el vacío, sino que funcionan en un medio ambiente o contexto que reconoce la

finalidad que prestan, distinto para cada organización, aunque entre organización y ambiente existe un modo de influencia recíproca. El medio ambiente puede dividirse en medio ambiente específico, o inmediato, y medio ambiente general, o mediato, según la influencia ejercida: directa, en el primer caso, e indirecta, en el segundo.

HALL nos presenta una definición muy completa:

"Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano; no colectividad en el sentido de judía, gallega, rusa, etc.) con límites relativamente identificatorios, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicaciones y con sistemas coordinadores de alistamiento o reclutamiento del personal. Existen sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta, objetivo o conjunto de fines".

Otra definición interesante es la del profesor DHASF:

"Las organizaciones son unidades colectivas de acción formadas para alcanzar objetivos específicos y prestar fines (función social legítima) a través de las actividades que desarrollan en una sociedad dada, que utilizan categorías específicas de recursos (conjunto de medios de gestión puestos en relación con objetivos y recursos técnicos), administradas (dirigidas, gestionadas) por un poder propio (gobierno) que establece formas de autoridad y que determina los status y roles de sus miembros".

PEREL, luego de realizar un interesante análisis sobre la evolución del término, concluye que:

Si logramos formalizar una estructura, si dejamos firmemente establecida la importancia del factor tecnología, si no olvidamos nunca que cada hombre es diferente de todos los demás, que es un individuo, que debemos respetar su personalidad, si existe un sistema de relaciones dado por la sociedad, aceptado por la gente, que implica un intercomportamiento de los individuos, y si todos los elementos antes indicados se integran y relacionan, tendremos, entonces, un concepto de la organización

JORGE ETKIN señala:

"Nuestro objeto de estudio es cierto tipo de instituciones deliberadamente organizadas; se trata de conjuntos sociales por medio de los cuales los individuos tratan de alcanzar sus fines, estructurando para ello sus actividades como funciones diferenciadas, bajo ciertas normas suficientemente explicitadas. De tal manera, dicho grupo organizado se diferencia de otros agrupamientos por su carácter formal y continuo, por la definición concreta de su campo de acción y de su medio ambiente interno. Dicho conjunto dispone de una personería o identificación de manera que sus comportamientos observables exceden a la mera sumatoria de las conductas individuales de sus componentes".

5

Luego, describe el comportamiento organizacional, su medio interno y sus formas de gestión, destacando las diferencias de perspectiva respecto de los enfoques tradicionales y sistémicos en Administración. Hemos escuchado a ETKIN utilizar una definición simplificada: "Las organizaciones son construcciones sociales con modos de funcionamiento formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas tareas están orientadas hacia el logro de ciertos propósitos adoptados por el conjunto y que son culturalmente aceptadas por el medio ambiente en que se desenvuelven". ETKIN enfatiza el hecho de que las organizaciones están insertas en un medio o entorno que reconoce que la finalidad que presta la organización contribuye a la satisfacción de una necesidad, concediéndole la personaría para actuar. Dos aspectos que es importante aclarar, al hablar de las características de las organizaciones, son los que se indican a continuación.

a) El primero se refiere a la personaría jurídica. Las organizaciones están conformadas por seres humanos. Algunas organizaciones tienen como atributo el lecho de contar con personaría jurídica; es decir, se constituyen ellas mismas en personas de existencia ideal o jurídica, lo que les permite ser sujeto de derecho. La mayoría de las organizaciones privadas necesitan obtener personaría para ejercer derechos, asumir responsabilidades, operar en el mundo de los negocios o en cualquier ámbito donde ejercer sus actividades para la prestación de los fines que justificaron su creación. La personería jurídica la otorgan el Estado nacional o el provincial. No es necesaria para las organizaciones y organismos que dependen directamente del Estado o lo conforman. Al resto de las organizaciones les basta una clara identificación para operar (por ejemplo, el número de CUIT en el caso de los sistemas de administración tributaria, o el de inscripción municipal, en otros casos). Tampoco la poseen los organismos internacionales o supranacionales OIT, ONU, etc.) cuya existencia y reconocimiento están garantizados por otras acciones formales (v. gr., tratados o acuerdos internacionales, convenios, etc.). Obviamente, también carecen de personaría e identificación clara ciertas formas organizacionales u organizaciones especiales con fines ilícitos (v. gr., la mafia) que, no obstante, actúan en la sociedad, en la gran mayoría de los casos, escudadas en organizaciones con fines lícitos y personaría jurídica. ETKIN deja clara esta cuestión en la definición que hemos transcripto. b) El segundo aspecto se refiere a cuando se les asignan conductas propias de los seres humanos a constructores sociales, como son las organizaciones. Cuando en los textos se habla de comportamiento organizacional, se está utilizando dicha expresión en sentido figurado, ya que las organizaciones no son personas que piensan, sienten, aman o sufren, y, en consecuencia, no tienen conducta. De igual modo, cuando se señala la idea de objetivo y metas organizacionales; aquí se pretende hacer referencia a los objetivos y metas del grupo que ostenta el poder en la organización.

PEREL menciona, con aportes propios y del American Institute of Management, lo siguiente:

"Fundamentalmente, la estructura organizativa de cualquier empresa [organización] es una simple representación de los distintos tipos de mentalidad que manejan la compañía. Tales

6

formas de pensar determinan su futuro, sus planes y políticas, y crean las áreas de autoridad internas. No es que la forma de estructura sea deliberadamente una expresión de deseos como concreción de esas maneras de pensar, pero ineludiblemente la forma de la estructura es un producto de las personalidades que dominan la organización. Es decir, la organización [en cuanto actor social] es un producto de las personalidades que la dirigen y que actúan en ella de modo dominante, [imprimiéndole un estilo de gestión o de conducción propio]. Dentro de este esquema, si cambian las personalidades que dominan la organización, como consecuencia, también cambia [o puede cambiar en algunos aspectos] la organización."

Siguiendo este concepto, PEREL concluye diciendo:

"... la organización perdura tanto como las personalidades que la dominan. El proceso de cambio entonces casi podría corresponder al proceso de duración biológica de una generación."

COMPARACIÓN DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIONES CON OTROS TÉRMINOS USADOS MUCHAS VECES COMO SINÓNIMOS ETZIONI realiza una interesante comparación entre las organizaciones como se han definido y otros grupos humanos que representan formas de estructura u organización social, como una familia, una tribu o un grupo étnico, pero que no son las organizaciones que se administran y que, como he expresado, junto con el proceso de administrar, tanto en el sentido de dirigir o gobernar como en referencia a la gestión o uso de los recursos, constituyen el objeto de estudio de la Administración. Así, señala:

"Otras unidades sociales planean conscientemente (v. gr., presupuesto familiar), tienen centros de poder (v. gr., jefes de una tribu) y sustituyen sus miembros (v. gr., mediante el divorcio); pero la extensión en que estas otras unidades sociales son conscientemente planeadas, deliberadamente estructuradas y reestructuradas es mucho menor que en el caso de aquellas unidades sociales que llamamos organizaciones. Las organizaciones cuidan de control de su naturaleza y destino mucho más que cualquier otro grupo social."

Varios autores, ETZIONI entre ellos, presentan una distinción entre el término "organización" y los términos "burocracia", "organización" o "estructura formal". "organización o estructura social" e "institución". Ampliando tales trabajos, comentaré dichas diferencias.

a) Burocracia es un modelo de estructura, de control social, una forma de estructurar y organizar el trabajo en una organización, e incluso, en un campo más amplio, como la sociedad. En el sentido de HENRY MINTZBERG, es una configuración o tipo de organización. Por lo tanto, el término "burocracia" no es sinónimo de "organización", sino que se aplica a organizaciones. Decir que una organización es burocrática implica reconocer que la misma se encuentra configurada, estructurada u organizada según los principios del modelo de WEBER, con o sin las ampliaciones que sobre este han realizado MERTON, SELZNICK, etc. Algunos de estos principios, sin entrar en detalles, son: carácter legal de las normas y reglamentos, carácter formal de las comunicaciones, administración o gestión de la organización separada de la propiedad, administradores seleccionados con cierto nivel de profesionalidad, impersonalidad en las relaciones, rutinas y procedimientos estandarizados, carácter racional y división de

7

trabajo, jerarquía de autoridad, meritocracia, etcétera. Decir que una organización está burocratizada significa reconocer que existe en ella un nivel máximo de formalización, es decir, un conjunto de pautas y normas –generalmente escritas, aunque también pueden ser no escritas y establecidas por la costumbre– que regulan la conducta de todos sus miembros y el accionar de la unidad social. "Burocracia" es un término que popularmente posee una connotación negativa por los efectos y consecuencias que, en muchos casos, aparecen en el funcionamiento de organizaciones estructuradas u organizadas bajo el modelo burocrático, en especial, en su relación con el medio ambiente, con el resto de la sociedad y con personas que no son miembros de la misma. En el lenguaje popular, es sinónimo de excesivo papeleo, de trámites lentos y tortuosos, de ineficiencia, de excesivos controles y acciones innecesarias, etc., y de una clase social, la de los burócratas, quienes administran este tipo de organizaciones en nombre de sus propietarios y son, en gran número de casos, los responsables de la eficiencia, eficacia y efectividad con que funciona la organización. Queda claro entonces que algunas organizaciones –la mayoría– funcionan como burocracias o están estructuradas, en todo o en parte, según el modelo burocrático, por lo que son, de esta manera, bastante formalizadas o burocratizadas; otras no son burocráticas en sentido técnico, pero el término "burocracia" no es sinónimo de "organización". b) Respecto de término "estructura u organización formal", se refiere a un subconjunto de las características de las organizaciones ya mencionadas o parte de las mismas; pero no a la organización como entidad. Generalmente, se la define como el conjunto de relaciones preestablecidas que tienen lugar, surgen o se supone que deben existir entre todos los miembros de la organización por aplicación de pautas o normas fijadas por quienes ostentan el poder dentro de la misma. Estas relaciones están formalizadas en estatutos, en resoluciones de directorio o de nivel superior, en disposiciones y normas de diverso tipo, en manuales de políticas, de estructura o de organización, de procedimientos del empleado u operario, de inducción, etc., y también en los organigramas, en la descripción de procesos, en las instrucciones o instructivos, en la descripción y especificación de puestos, en las órdenes escritas, en los memorandos, partes, informes, formularlos, folletos y documentos varios; es decir, en toda guía establecida por escrito o por la costumbre de acción y de actuación de los miembros de una organización. La palabra "formalización" denota a dicho conjunto de normas que dan origen a las relaciones que llamamos estructura u organización formal. Su opuesto es la estructura u organización informal, o sea, el conjunto de relaciones que surgen entre los miembros de la organización de manera espontánea y por la simple interacción humana. En toda organización, ambas conviven superpuestas. En las más pequeñas –como, por ejemplo, una PyME familiar–, dado que son poco formalizadas y casi todos sus miembros pertenecen a la misma familia, pareciera que la estructura u organización formal no existe; sin embargo, en los momentos clave y en las crisis este tipo de relaciones se manifiestan en todo su esplendor. En las grandes organizaciones y en los conjuntos organizacionales como el Estado, las relaciones formales se evidencian inmediatamente a los ojos de un tercero no miembro de éstos. c) Con respecto a la noción de institución, cabe destacar que es un término muy ambiguo, al que se toma en sentidos sumamente diversos; eso se debe a que abarca una realidad muy compleja. Los diccionarios vinculan a la institución con el establecimiento o fundación de una cosa, con la misma cosa fundada o establecida, con la instrucción o con la organización que la otorga, con hechos comúnmente reconocidos como establecidos, y con cada una de las organizaciones

8

fundamentales de un Estado, nación o sociedad. Algunos autores ven en el término la idea de obra que se realiza y dura jurídicamente en un medio social, o la idea de organismos que tienen objetivos de vida y medios de acción superiores en poder y duración a los de los individuos miembros, así como la de organizaciones muy respetables, sobre todo, por tener mucho prestigio y trayectoria, por ser modelos, o por ser imitadas o seguidas por otras. Asimismo, institución remite a modos complejos de comportamiento y pensamiento habitualmente frecuentados, a un sistema de normas que: estructura un grupo social reglando su vida y funcionamiento. Como significación jurídico–política, las instituciones son leyes –normas– que rigen una sociedad; principios normativos que definen culturalmente una conducta y el accionar de la gente. También son las distintas formas de organización social, como la institución del matrimonio o la del derecho de propiedad, la del habeas corpus o los órganos de gobierno. Estos principios normativos están integrados por ideas y leyes que determinan las formas de intercambio social, pautando la conducta de los individuos. Por ejemplo, la institución "salud" condiciona la conducta de médicos, enfermeras, demás empleados, pacientes y familiares de estos últimos. En este sentido. las instituciones son abstracciones, y las organizaciones –el hospital, en este caso–, el sustento material, es decir, el lugar donde se materializan y desarrollan esas instituciones y las conductas sociales que las mismas pautan. Por otra parte. debe considerarse que "institución" proviene de "instituir" –del latín "instituere"; es decir, educar, sentar precedentes–, o sea, hacer entrar en la cultura. Por ello, a algunas organizaciones y a ciertas personas, obras o personajes, por haber instituido una forma de ser o de comportarse, por ser arquetipos o "espejos donde mirarse" –y obviamente, las ideas y normas aludidas–, se los destaca y engalana llamándolos instituciones; en confrontación con ellos, se compara a cualquier otra/o que se dedica a la misma actividad. Según MARX, instituciones e ideologías están situadas en las superestructura de la sociedad, y según la sociología estadounidense contemporánea, los conceptos de institución social y de estructura social tienden a volverse sinónimos. Algunos sociólogos, por todo lo descripto, han propuesto abolir el término. De cualquier manera, debe quedar claro que si bien es posible realizar un análisis institucional de las organizaciones, que en las mismas existen comportamientos instituyentes e instituidos, y que, en algunos casos, los conceptos pueden acercarse en un grado importante, es conveniente mantener los términos, las nociones y las definiciones conceptuales de organizaciones e instituciones como complementarios, pero no como sinónimos. d) En cuanto a la expresión "organización social", de la que ya se ha hablado, se refiere al conjunto más amplio de relaciones y procesos que se dan en el seno de la sociedad y donde las organizaciones son una parte. Se trata de una red de relaciones sociales y orientaciones compartidas, mencionadas a menudo como la estructura social y la cultura, respectivamente. e) Como aclaración adicional, analizando lo visto hasta aquí y anticipando otros conceptos, es posible observar que la palabra "organización", además de usarse como sinónimo de "estructura" –o sea de la relación entre las partes que compones las organizaciones, incluyendo en la idea de parte tanto a los distintos sectores existentes (gerencias, direcciones, departamentos, áreas, divisiones, etc.) como a los miembros y a los procesos de trabajo, en un sentido amplio del termino "estructura"–, también se ha usado y se usa para denotar acción y efecto de organizar el trabajo, es decir, la parte del proceso administrativo donde se decide acerca de la estructura, los procesos y procedimientos, y la distribución de los recursos humanos y materiales para el logro de objetivos.

9

Un ejemplo es esta definición de FREDERICK MOSHER Y SALVATORE CIMMINO: "Organización es aquel fenómeno o proceso en que las acciones de dos o más personas se realizan en colaboración y coordinadas, consciente y sistemáticamente, hacia la realización de un fin o conjunto de fines". O esta de FAYOL: "Organización es uno de los elementos del arte de gobernar o administrar. Es la parte de proceso de administrar o administrativo que dota a la empresa de la estructura de atención que las actividades exijan, tanto en lo material como en lo financiero, personal, etc.; deben compatibilizarse los distintos tipos de recursos de la estructura de manera de ser suficientes y eficientes en función de las necesidades de operación". GEORGE TERRY y LESLIE RUE expresan:

"Organizar es el proceso de agrupar actividades con el fin de alcanzar objetivos y asignar cada grupo a un gerente que tiene la autoridad necesaria para supervisar a los integrantes de grupo. Se organiza para reunir y ordenar todos los recursos necesarios, incluyendo las personas, de modo que la tarea requerida se cumpla satisfactoriamente. En realidad, las personas ocupan el primer plano, tanto en importancia como en interés. Mediante la organización, las personas se unen para desempeñar tareas interrelacionadas. La finalidad dominante de la organización es ayudar a las personas para que colaboren con eficacia. Un gerente debe saber qué actividades administrar, quiénes ayudarán y quiénes recibirán ayuda, cuáles son los canales de comunicación, de qué modo se agruparán las tareas, qué relaciones habrá entre los distintos grupos y cual será la constitución general del grupo de trabajo. Una organización eficaz responde a estos interrogantes. La organización es necesaria porque el trabajo a realizar es excesivo para una sola persona."

HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH, al proponerse ayudar a entender el término "organización", afirman:

"...concebimos la organización como: 1) la identificación y clasificación de las actividades requeridas; 2) el agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos; 3) la asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegación) y 4) la obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o de otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la estructura organizacional. La estructura de una organización deberá diseñarse para que aclare los puestos, las obligaciones y la responsabilidad por los resultados, para eliminar los obstáculos del desempeño, ocasionados por la confusión e incertidumbre de la asignación, y para proporcionar redes de toma de decisiones y comunicaciones que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa. Organización es un término que se usa con poco rigor. Algunos dicen que incluye la conducta de todos los participantes. Otros la igualarían con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Otros más llaman organización a una empresa como la United States Steel Company o al Departamento de Defensa. Para la mayoría de los gerentes, el término organización implica una estructura formalizada e intencional de papeles o posiciones. El último significado se emplea generalmente en este libro, aunque a veces se usa para designar una empresa.

En resumen, tanto MOSHER y CIMMINO, como TERRY y RUE, y KOONTZ y WEIHRICH se refieren a la actividad de organizar el trabajo, o sea: a) definir o redefinir la estructura y los procedimientos; b) distribuir y asignar los recursos.

10

Organizar implica, básicamente, decidir quién hace el trabajo, dónde lo hace y como lo hace, y elegir y asignar los medios / recursos humanos y materiales para ello. KOONTZ y WEIHRICH incluyen las actividades de coordinación dentro de un proceso integral de organización del trabajo pero lo llamativo es que tales autores (o el traductor) usan el término "organización " en el sentido de entidad –empresa, asociación, etc.– en el mismo párrafo en que pretenden definir la organización como proceso –acción y efecto de organizar el trabajo–, sin ninguna aclaración, salvo una breve explicación sobre el final. Para evitar confusiones, es preferible hablar siempre de estructura –formal o informal– y de organización del trabajo, reservando los vocablos "organización" y "organizaciones" para referirse sólo a las unidades sociales o agrupamientos humanos en los términos de la primera parte de este trabajo. DISTINTAS PERSPECTIVAS, CONCEPCIONES, ÓPTICAS, METÁFORAS O PARADIGMAS DESDE DONDE SE ESTUDIAN Y EXPLICAN LAS ORGANIZACIONES Se ha señalado ya qué son las organizaciones. Sin embargo, es posible encontrar textos que omiten aclarar que las definen utilizando una concepción, óptica o metáfora determinadas o partiendo de sus propiedades, función social o rol, y no de las características que las distinguen de otros grupos humanos; es decir, de lo esencial. Alguien, al leer este párrafo, podrá decirme que me estoy preocupando más en cómo son descriptas las organizaciones que en explicar y en ayudar a otros y a mí a entender qué son. Mi respuesta es que para comprender mejor lo que realmente son y estando satisfecho de las definiciones planteadas –que no me presentan dudas respecto de lo que son en cuanto entidades / grupos humanos–, debo tener claro desde dónde (perspectiva, óptica, metáfora) las explican los diversos autores. Es evidente entonces que, para mí, definirlas como entidades o grupos humanos con características especiales es explicar realmente lo que son. Tales concepciones o metáforas desde donde diversos autores las analizan en coincidencia con DIANE DUNLOP y ERNEET GORE, de cuyo interesante trabajo es posible obtener explicaciones más profundas que las expuestas aquí pueden clasificarse como sigue:

a) organizaciones concebidas como instrumentos; b) organizaciones concebidas como escenarios de interacción social; c) organizaciones concebidas como sistemas vivientes.

Veamos el siguiente ejemplo, tomando algunos párrafos de DANIEL KATZ y ROBERT KHAN:

"Las organizaciones representan un dispositivo social para el logro eficiente de propósitos determinados que utiliza medios grupales. Tienen fines sociales que cumplir y objetivos a lograr en un período para satisfacer a aquellos. Estos objetivos son distintos a los que persiguen sus miembros individualmente considerados. En las organizaciones, se realiza –a su vez– un proceso de organización del trabajo que consiste en actividades pautadas de un número de individuos, las que son complementarias e interdependientes respecto de algún producto o resultado común" (concepción como a) y b)). "Las organizaciones son sistemas abiertos en los cuales la entrada de energía y la transformación de producto en una mayor energía de entrada consisten en transacciones entre las organizaciones y el medio ambiente. (concepción como en c)).

11

a) En la concepción de las organizaciones como instrumentos, se las describe y explica como objetos o instrumentos mecánicos diseñados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos con dos modelos extremos: como relojes o como computadoras, o del hombre económico de TAYLOR al hombre administrativo de SIMON. Lo autores que postulan esta concepción ponen énfasis en la estructura formal, con comportamientos determinísticos o probabilísticos –y en casos excepcionales, adaptativos–, en un futuro y un medio ambiente predecibles; las explican por sus fines y por su racionalidad limitada, donde el aprendizaje y el conocimiento son percibidos como medios para lograr tales fines. La mayor parte de los trabajos de TAYLOR, WEBER, SIMON, MARCH, etc., responden a esta concepción. En especial, los de los dos últimos, que ven a las organizaciones como instrumentos racionales, subyaciendo también en sus ideas el concepto de sistemas, aunque a veces no funcionen. Tanto los hombres como las organizaciones –estas últimas, desde los hombres que las dirigen– tienen racionalidad limitada; son conscientes de que sólo conocen unas pocas alternativas para resolver problemas, y entonces buscarán soluciones adecuadas en lugar de óptimas. Expresa ETZIONI: "Las organizaciones son instrumentos; han sido creadas para servir a una o más finalidades específicas"; según ALLEN, "una organización es una estructura o un mecanismo que permite a seres vivientes trabajar juntos con efectividad". Comentando tangencialmente estas cuestiones y a modo de ejemplo, SILVERMAN afirma: "Como artefactos o instrumentos, las organizaciones se caracterizan por una pauta de relaciones que los participantes que buscan coordinar y controlar consideran menos incuestionable que los otros miembros ajenos a la misma. Se sigue de esto que en las organizaciones se debe prestar relativamente mucha atención a la discusión y ejecución de los cambios que se proyecten en las relaciones sociales y en las reglas de juego sobre las cuales se basan. Es cierto que puede discutirse acerca de cuál es la mejor estructura de la familia en las sociedades contemporáneas, pero es más probable que esta cuestión se suscite como un problema general de política social y de normas éticas que como tema de conversación rutinario dentro de círculo familiar". SILVERNMAN da por supuesto que el lector sabe que una familia es una forma de estructura social, pero no una organización de las que estudiamos en Administración. b) En la concepción de las organizaciones como escenarios de interacción social, o sea, como lugares donde los individuos y los grupos se modifican unos a otros, las organizaciones no pueden ser explicadas a través de sus objetivos porque éstos emergen de tales interacciones, al igual que las normas internas que las regulan. Aquí, se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y grupales, o decir un rol de actor social; como instituciones, como cultura y como productos históricos. Esta concepción o metáfora (figura retórica por la cual se transporta el sentido de una palabra a otra) existen –siguiendo a DUNLOP y GORE –tres aproximaciones. La primera está centrada en la búsqueda de una legalidad para la conducta de los individuos y los grupos, donde entender la organización implica entender las características personales de los individuos que las forman y la manera en que se relacionan entre sí (escuela de las relaciones humanas, MAYO y sus continuadores, LIKERT, FIEDLER, MASLOW, LEWIN. LIPPIT y WHITE, etc.). La segunda es la llamada "escuela institucional", donde la legalidad no es producto de factores psicológicos, sino un producto histórico que depende de la interacción con el medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomadas por actores reales. Liderazgo, motivación, comunicación, etc., carecen de sentido aislados de contexto, de los actores y de los factores personales, políticos y estructurales que conforman la situación (MICHELS, SELZNICK, PERROW, CLARK, etc.).

12

La tercera aproximación se refiere a la organización como cultura, real campo de interacción social, donde la conducta humana está parcialmente prescripta por formas de vida creadas y sostenidas de manera colectiva, que no están basadas en factores de personalidad en tanto son mantenidas por individuos diferentes. Las organizaciones son productos históricos entenderlas es entender un sistema cultura y, como éste, condiciona las acciones de sus miembros. MORGAN, SCOTT, ARGYRIS, SCHEIN, SCHON y muchos otros priorizan en sus definiciones estas cuestiones y describen desde dicha perspectiva. SILERMAN, desde el "enfoque de la acción", indica que las organizaciones son realidades sociales inventadas intencionalmente; no tienen vida racional propia porque la racionalidad –limitada, por cierto– está dada por las decisiones adoptadas por quienes las dirigen. Este autor se preocupa por comprender las causas de la acción organizacional, niega validez a la concepción como sistemas, supone una interacción dinámica y no orgánica entre la organización y el medio ambiente, presupone una interacción de los actores en la organización, que es modificada constantemente, del mismo modo que lo son los significados y los niveles de interacción con la sociedad. "La realidad social es, al mismo tiempo, fuente de significados para el ser humano y objeto de construcción y reconstrucción por el ser humano." Tomando como base lo descripto por el profesor FERNANDO DHASE en uno de sus artículos, estimo conveniente, en este punto y para ampliar lo expuesto, señalar lo siguiente:

1. Normalmente se ha presentado a las organizaciones como producto de un principio central: los valores o la dominación. Un análisis en términos de historicidad, de sistema de acción histórico y de relaciones de clase nos lleva a una dirección opuesta. Este análisis reconoce en las organizaciones el encuentro de la técnica y del poder, formas concretas del sistema de acción histórico y de la dominación de clases; además, distingue diferentes categorías de organizaciones según sea su grado de proximidad al campo de historicidad, el cual les impone siempre tensiones y conflictos.

2. Toda organización se sitúa en un conjunto societal, en un campo de historicidad (momento histórico) y en un sistema político. Se ubica también en un medio definido histórica, cultural, social, política, económica y espacialmente, y cumple en este una función social (fin, rol, misión, propósito) importante.

3. Las organizaciones no son datos construidos para el análisis. Una empresa industrial, por ejemplo, no es sólo la obra de un empresario, cuya acción podría ser explicada en términos socialmente indeterminados (por el espíritu de innovación, la voluntad de beneficio o la respuesta a la escasez), sino que es una manifestación particular de un sistema de acción histórico y de las relaciones de clase. Implica también actividades reguladas por decisiones que emanan del poder político.

4. El poder del gerente o director de una organización determinada no se basa sólo en su autoridad en el interior de ésta, sino que se fundamenta en su poder, que es la aplicación en la estructura organizacional de su rol dirigente o dominante, como parte integrante de una especie de "clase superior".

5. Una organización no puede ser definida sólo por sus relaciones con el medio ambiente, ya que posee un cierto dominio sobre una parte de su medio. La empresa no responde simplemente a las demandas del mercado, sino que además tiene la capacidad de imponer sus objetivos al medio.

6. Una organización representa también una unidad o centro de decisión ubicada en un medio histórico que actúa en relación con otros centros de decisión.

7. Las organizaciones actúan utilizando recursos disponibles en una situación histórica dada, y, por consiguiente, su funcionamiento no tiene una unidad fundamental. Dirigentes y dirigidos expresan comportamientos y representaciones heredados del pasado, aunque

13

suelen de tanto en tanto modificarlos. Esto último es particularmente visible en las organizaciones que tienen un rol de socialización, como la escuela. Toda organización asocia un poder y recursos, una dominación de clase y un trabajo (por poder, DHASE entiende la proyección de una dominación de clase sobre una organización).

8. Toda organización ejerce acción sobre su exterior y sobre su propio interior. A las relaciones con el exterior, algunos autores las llaman intersociales; otros, interorganizacionales. Siempre existe algún grado de relaciones de este tipo entre organizaciones: relaciones de competencia, de colaboración, de alianzas, de agresión, de negociación, etcétera. Una organización define sus objetivos –a través de un proceso de negociación, estabilización y control, según CYERT y MARCH–, sistematiza sus intercambios, establece sus normas e intenta mantenerse en equilibrio tanto en lo interno como en lo externo definiendo las relaciones entre sus partes componentes que son compatibles con su integración y con el logro de sus objetivos.

9. Es por sus fines y objetivos que las organizaciones pertenecen directamente a una sociedad: es decir, dependen de un campo de historicidad y de un sistema político. Como se ha expresado, se ubican en un campo histórico, en un modelo cultural y de relaciones de clases, ejercen influencia en el sistema político, se sitúan en un mercado, y crean y ejecutan estrategias de relaciones intersociales. Debe quedar claro que no pueden entenderse sólo como un sistema de cooperación; la violencia, las relaciones de fuerza, los conflictos, el consenso, los acuerdos, etc., están presentes de manera permanente.

10. Es necesario reconocer que una organización es siempre, a la vez, dependiente y autónoma. Depende simultáneamente de restricciones técnicas y de objetivos sociales: pero es autónoma, puesto que es un centro de decisiones que puede establecer intercambios con el exterior y las normas internas de funcionamiento. Esta autonomía puede ser muy reducida en el caso de organismos públicos encargados de la ejecución de decisiones políticas. En cambio, una gran empresa transnacional o multinacional –en particular, comercial y financiera– parece indicar en su accionar una gran independencia de decisión. Sin embargo, es imposible imaginarse una organización que sea de todo dependiente o, al contrario, completamente autónoma. Según BERNARDO KLIKSBERC, "la organización es una institución social. Es centro de esta institución social, un sistema de actividades desempeñadas por sus integrantes. El sistema de actividades se caracteriza por su coordinación consciente y su racionalidad; crea expectativas fijas de comportamiento recíproco entre los miembros de la organización. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituye su estructura. La estructura es de carácter relativamente estable en el tiempo. La organización tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines y el grado de cooperación que le acuerden sus miembros variarán según el tipo de organización. Las características, comportamientos y objetivos organizacionales son profundamente invadidos por las características de medio económico, político, cultural, social, etc., donde se desenvuelve. Tiene una relación de interacción mutua con el medio, es determinada por él en aspectos importantes y, a su vez, con su acción contribuye a modelar los rasgos del medio".

c) Algunos autores, atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la teoría general de sistemas, las explican –e incluso, las definen– como sistemas (ver también cap. 2), DUNLOP y GORE identifican tres grupos de concepciones o metáforas dentro de quienes así las

14

conciben:

1. Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a un entorno dado y están gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo

2. Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies seleccionadas por el ambiente que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecológicas.

3. Aquellas que consideran las organizaciones como sistemas de relaciones que comparten características similares con los sistemas vivientes, también definidos como sistemas de relaciones. Esta perspectiva está basada en la cibernética, donde las organizaciones son una especie de categoría que es capaz de abarcar a los sistemas vivientes; en otras visiones, las organizaciones y los sistemas vivientes son descriptos como casos particulares de sistemas complejos.

Veamos algunos ejemplos. CHESTER BARNARD las describió como sistemas formales y como sistemas humanos. Si bien coincide en algunos puntos con WEBER, pone el acento en el hecho de que el conjunto de personas conforman un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas o deliberadas (llenas de propósitos). En tal sentido, es importante que existan efectivas comunicaciones, deseo de colaborar por parte de sus miembros, propósitos mas o menos comunes o compartidos, y un nivel decisorio que favorezca la comunicación y la motivación. Como se observa, la preocupación de BARNARD son los miembros de la organización. Lo expuesto se vincula con la idea de un sano proceso de organización de trabajo y con la óptica de la organización como sistemas. BARNARD no define a las organizaciones como entidades. En un texto de RICARDO SOLANA, encontramos que:

1. Para ACKOFF, una organización es un sistema con algún propósito, el cual es parte de un sistema mayor que lo comprende y en el que algunas de sus partes las personas tienen sus propios propósitos.

2. A PARSONS, en un trabajo de 1956, le parece apropiado, para comprender mejor su funcionamiento, definir a una organización como un sistema social que está estructurado para el logro de un tipo particular de metas; la consecución de dichas metas es, al mismo tiempo, el desempeño de un tipo de función –la social– en razón de ser de –pertenecer a– un sistema más inclusivo, la sociedad.

3. Para el mismo SOLANA, la organización puede ser definida como un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Agrega que como sistema social, la organización puede ser concebida como una coalición de individuos y grupos. Es un sistema abierto, vale decir, que se relaciona con el contexto; por lo común, es fuertemente incidido por éste y constituye una abstracción conceptual que habremos de considerar como un modelo a los efectos de su estudio. FERNANDO DEL POZO NAVARRO –al referirse al tema de los sistemas y la empresa– expresa:

"La empresa es un sistema social, que adopta una estructura determinada por su interacción

15

dinámica con los sistemas que forman su medio ambiente: clientes, proveedores, competidores, gobierno, etc. En su conjunto, la organización empresarial es un sistema de partes interrefacionadas operando una conjuntamente con otras, a fin de cumplir los objetivos del todo y los individuales de los elementos participantes. El sistema empresa forma, a su vez, un entorno condicionante de los subsistemas y elementos que se integran en él; por ejemplo, los recursos humanos."

FREEMONT KAST y JAMES ROSENZWEIG enuncian:

"La noción de interrelación presupone un sistema social. Por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan hacia ciertos objetivos y metas –gente con un propósito–, son sistemas psicosociales –gente que trabaja en grupos–, son sistemas tecnológicos –gente que utiliza conocimientos y técnicas– e implican la integración de actividades estructurales –gente que trabaja junta–."

Los mismos autores, desde la óptica de sistemas abiertos, definen a las organizaciones como sistemas sociotécnicos abiertos y complejos, compuestos por cinco subsistemas: de metas y valores, técnico, psicosocial, estructural y administrativo. Dicho sistema –la organización– recibe insumos de energía, información y materiales del medio, los transforma y los regresa en forma de productos. Desde este punto de vista, una organización no es simplemente un sistema técnico o social. Más bien, es la estructuración e integración de las actividades humanas alrededor de distintas tecnologías. Las tecnologías afectan el tipo de insumos requeridos por la organización, la naturaleza de los procesos de transformación y los productos obtenidos del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y la eficiencia de la utilización de tecnología. En este punto, es interesante señalar que desde la teoría general de sistemas todo conjunto de elementos relacionados entre sí y con un ambiente determinado para lograr ciertos propósitos o fines es considerado un sistema. En tal sentido, son sistemas todos los conjuntos de elementos, desde una célula hasta el universo y la galaxia misma, incluyendo a los seres humanos y a las agrupaciones que conformemos. Cualquier ser humano puede ser concebido como un sistema, aunque eso no significa que debe definírselo como tal. Lo mismo sucede con las organizaciones. Estas son grupos humanos, en los términos que hemos visto, pero no sistemas. Pueden ser concebidas como sistemas atendiendo a su funcionamiento; en especial, porque dicha óptica ayuda –y mucho– a entender el funcionamiento de las organizaciones y, sobre todo, sus relaciones con el medio. Si se negara la teoría de sistemas, no podríamos definirlas como sistemas. Sin embargo, las organizaciones seguirían existiendo y serían lo que son, un tipo especial de agrupamiento humano. La teoría de la administración utiliza la noción de sistema para explicar a las organizaciones sociales como un conjunto de elementos humanos, materiales y energéticos, acciones y conductas interrelacionados. En las organizaciones, se descubren y analizan subsistemas con atributos y funciones diferenciabas, con objetivos, metas, procesos, actividades, estructura, tecnología, recursos humanos, roles, jerarquías y niveles de autoridad y decisión propios. Se estudian los acoplamientos y formas de interrelación de dichos subsistemas, regidos a su vez por un subsistema administrativo y relacionados estructuralmente y por procesos de comunicación, decisión e influencia. Los estudiosos pretenden predecir el comportamiento organizacional. Según la teoría de sistemas, todos los subsistemas y el sistema global –la organización– están orientados por fines y objetivos; buscan fundamentalmente mantenerse en forma estable, crecer, desarrollarse y sobrevivir. Las organizaciones como sistemas viven en permanente interacción con el medio ambiente, el que les plantea desafíos y las condiciona; deben responderle y también lo influyen y condicionan con

16

su accionar. Concebidas como sistemas, se explican las características de los sistemas, aplicadas a las organizaciones: elementos; componentes; ordenamiento; estructura; finalidad; objetivos; dinámica interna; proceso; complejidad; totalidad; medio ambiente interno y externo, y relaciones pertinentes; definición y delimitación de un sistema; conceptos de límite, frontera, rango y jerarquía; grado de integración; centralización; concentración; tipos de comportamiento; "caja negra" o modelo de representación formal; morfogénesis; morfostasis; crecimiento; aprendizaje; niveles de estabilidad; etc. También se identifican los distintos tipos de sistemas artificiales que conviven en la organización bajo esta concepción: físicos, conceptuales, sociales y procedimentales. Las organizaciones, como sistemas abiertos –dado que pueden restablecer el equilibrio a partir de un necesario intercambio con el ambiente–, presentan una serie de características y aptitudes que explican su capacidad adaptativa y su supervivencia o trascendencia respecto de la vida de sus miembros: importación de energía (ingreso de recursos, entradas); proceso interno; producto o salida; sistemas como ciclos le acontecimientos: entropía negativa para contrarrestar la tendencia a la destrucción, entrada de información, retroalimentación o realimentación y proceso de codificación; estado estable y homeostasis dinámica (equilibrio dinámico para sobrevivir); diferenciación interna y externa, y equifinalidad (alcanzar un objetivo partiendo de situaciones distintas o utilizando diversas alternativas).

–––––––––––– – –––––––––––––

CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES La discusión sobre una clasificación de las organizaciones por tipo puede parecer totalmente académica. Pero en efecto, no lo es. El hombre debe clasificar los fenómenos con el fin de poder recapacitar sobre ellos. Debe tener un marco de referencia por el cual visualice el mundo a su alrededor, de otra forma estará rodeado de un mosaico desordenado de estímulos que lo inhabilitar para actuar. Lo mismo es valedero para las personas que trabajan en, alrededor o sobre las organizaciones. El miembro de la organización toma numerosas decisiones que se apoyan en una categorización implícita de las organizaciones. La decisión de aceptar un trabajo conlleva la distinción de sí la organización es o no un buen sitio para trabajar. La diferencia entre organizaciones de ventas, producción o administración podría igualmente ser un factor para tener en cuenta en dicha elección. Los ejecutivos se ocupan, por lo general, de cómo organizar para obtener mayor efectividad; esto implica también una función clasificadora del pensamiento. En una firma productora de electrónicos por ejemplo, la rápida expansión obligó a su reorganización total. Los ejecutivos de esta compañía decidieron estructurar la mayor parte do la organización como una universalidad y no como una firma manufacturera tradicional. La organización se vio comprometida en investigación y desarrollo y se consideró que los científicos o ingenieros darían mayor rendimiento trabajando en un montaje semiuniversitario que dentro de una jerarquía rígida. En este caso los ejecutivos clasificaron la organización antes do tomar una decisión. La decisión se adoptó en base a la naturaleza del trabajo a ser realizado y no a la distinción más simple de lucro–no lucro que pudo haberse tomado. Clasificaciones de esta índole deben ser emprendidas por toda persona que cumple las funciones de organizador. Los analistas organizacionales son conscientes do la necesidad de las tipologías. Pero al mismo tiempo, esta convencidos de que las tipologías superficiales y relativamente simples, añaden tal vez más confusión que claridad. El peligro en la mayoría de los esquemas de clasificación es la simplificación excesiva. Tales esquemas se basan en una característica individual. Las tipologías

17

así establecidas pueden multiplicarse indefinidamente a medida que nuevos factores se adicionen para indicar una nueva clase. La esencia del esfuerzo tipológico yace en la determinación de las variables importantes para poder diferenciar los fenómenos bajo investigación. Puesto que las organizaciones son entidades altamente complejas, los planes de clasificación deben reflejar esa complejidad. La revisión de algunos esfuerzos realizados para clasificar las organizaciones permitirá ver la diversidad de variables consideradas. Tipología de Talcott Parsons Este autor utiliza como variable de clasificación la clase de función o meta servida por la organización. En este análisis, Parsons se ocupa de los vínculos que existen entre las organizaciones y la sociedad en general. El distingue cuatro tipos de organizaciones de acuerdo con su contribución a la sociedad: a. Organizaciones de producción: Como el nombro lo indica, este tipo de organización elabora

productos que son consumidos por la sociedad. b. Organizaciones con metas políticas: Estos tipos de organización trata de asegurar que la

sociedad logre sus objetivos preciados a la vez que genera y distribuye poder dentro de la sociedad.

c. Organización interactiva: Su principal propósito es solucionar conflictos, encaminar motivaciones hacia la satisfacción de expectativas institucionales y asegurar que las partes de la sociedad funcionen de manera compacta.

d. Organizaciones para el mantenimiento de patrones: intentan asegurar la continuidad de la sociedad por medio de las actividades educativas, culturales y expresivas.

Si bien cada una de estas funciones es obviamente importante para la sociedad, este tipo de esquema clasificador no dice mucho acerca do las organizaciones involucradas. En primer lugar, algunas organizaciones pueden ser ubicadas en más de una categoría. Una corporación grande como la General Motors es claramente una organización de producción, pero es también importante en distribución del poder. A través de las relaciones públicas, de las contribuciones a fundaciones y colegios y de los intentos de trabajos con jóvenes disminuidos, la misma corporación tiene cabida dentro de otras categorías. Su esfuerzo primario es, indudablemente, la producción, pero las ocupaciones subsidiarias hacen que la clasificación no resulte del todo útil. Más grave aún es el hecho de que tal tipología no diferencie entre las características de las organizaciones mismas. Tipología de Katz y Kahn Estos autores ofrecen una elaboración con el mismo enfoque que el anterior. La tipología resultante ha tomado como variable fundamental: las funciones desarrolladas por la organización. a. Organización de producción o economía: Se ocupa de la creación de capital, la manufactura

do mercaderías y la prestación de servicios al público en general o a un segmento especifico de él,

b. Organización de mantenimiento: Está dedicada a la preparación global de las personas para sus funciones en otras organizaciones y en la sociedad.

c. Organizaciones adaptantes: Crean conocimiento, desarrollan y prueban teorías y, hasta cierto punto, aplican información a los problemas existentes. Los ejemplos mas obvios son en este

18

caso las universidades con sus actividades de investigación. d. Organización administrativa o política: Su preocupación es la asignación, coordinación y

control de recursos, personas y subsistemas. El Estado es obviamente la más importante y visible do tales organizaciones. A través do su poder para emplear y controlar la fuerza, el estado es la fuente central de poder. Otras organizaciones de esta categoría serían los subsistemas de gobierno, los grupos de presión, los sindicatos y las organizaciones con intereses especiales que representan a grupos tan diversos como los médicos, los educadores o los agricultores. Cuando las instituciones penales son consideradas como organismos de control legal, también se convierten en organizaciones políticas.

Este último punto ilustra un problema de esta formulación. Las instituciones penales son también organizaciones de mantenimiento en muchos casos. Tanto la tendencia a la imposición legal como a la rehabilitación pueden encontrarse en las mismas organizaciones, lo cual sugiere que las diferencias no son tan tajantes. Katz y Khan reconocen la posibilidad de que una sola organización se ocupe de más de una función central, bien como parte de su programa explícito, como en el caso de las universidades, que presentan una división entre enseñanza e investigación, o como programa adjunto a su función principal, como en el caso de las compañías do petróleo que buscan una legislación protectora (en E.U.) de impuestos con el fin de ocuparse más eficientemente en la producción. Esto ultimo os una actividad política por excelencia. Tipología de Amitai Etzioni La clasificación de Etzioni utiliza la adaptación como la mayor fuente de diferenciación entro las organizaciones. Adaptación es la manera como los participantes menores de una organización responden al sistema de autoridad de la misma. La adaptación se expresa en el tipo de compromiso del participante menor con la organización. Cuando la "coerción" es la base de la autoridad, la adaptación es "alienativa"; cuando la "remuneración" es la base de la autoridad, la adaptación toma la forma de una orientación "utilitaria" (instrumental o calculada) hacia la organización; y cuando la baso da la autoridad es "normativa" y se expresa por intermedio de la persuasión, la adaptación es de tipo "moral". Los tres tipos de autoridad y los tres tipos de adaptación están combinados en un esquema de clasificación tipo matricial. La mayoría de las organizaciones quedan en esta matriz, comprendidas bajo los tipos "congruentes". Si se da una organización "incongruente", esta tenderá automáticamente hacia uno de los tipos congruentes.

Orientación Alienativa Calculada Moral Poder

Coercitivo 1 2 3 Remunerativo 4 5 6

Normativo 7 8 9

Las situaciones "estables" o "congruentes" son: 1–5– 9; y los tipos incongruentes serían: 2–3–4– 6–7–8.

19

Ejemplos:

COERCITIVO REMUNERATIVO NORMATIVO Prisiones Empresas Comerciales Organizaciones religiosas Hospicios Empresas Industriales Organizaciones Políticas

Centros de Reducción Sindicatos Universidades Campos de refugios Asociaciones Empresarias Asociaciones Voluntarias

Tipología de Blau–Scott La formulación de Blau–Scott se basa en un principio diferente a los vistos. El criterio central en este caso es "el beneficio principal de la organización". Esto se relaciona, sin ser igual, con el enfoque citado anteriormente. En este caso el resultado de la organización, en cuanto es directamente consumido por un segmento de la sociedad es la base de la diferenciación. La naturaleza del resultado no es importante sino a quienes beneficia. La naturaleza de los beneficiarios ayuda a determinar la naturaleza de la participación de los miembros y los problemas centrales encarados por cada tipo de organización. Blau–Scott establecen cuatro tipos básicos de organizaciones: a. Asociaciones de beneficio mutuo: en la cual los mismos miembros son los beneficiarios

primarios de las acciones de la organización. b. Organización mercantil: los propietarios son los beneficiarios principales. c. Organización de servicios: su primera consideración son los clientes a quienes se les presta

servicio. d. Organizaciones para el bien común: en la cual el público en general recibe los mayores

beneficios. Blau y Scott reconocen también la posibilidad de los tipos mixtos de organizaciones, pero su interés central está dedicado a los tipos puros, o sea los tipos mencionados. Tipología de Max Weber Esta tipología es la primera que se conoció como tal. La variable considerada es el tipo de autoridad. En función de ella las organizaciones pueden tener: a. Autoridad carismática: Los subordinados aceptan las ordenes de los superiores por las características personales de estos. Weber se funda, al utilizar el término carisma, en el concepto teológico que corresponde a "un don gratuito concedido abundantemente por Dios a una criatura". b. Autoridad tradicional: Los subordinados aceptan las órdenes de los superiores basándose en que esa es la forma en que las cosas se han hecho siempre. c. Autoridad burocrática: También llamada autoridad racional–legal. Los subordinados aceptan una norma (reglamento) porque está de acuerdo con una serie de normas que ellos consideran legitimas y de las cuales se deriva el reglamento. La forma de autoridad burocrática obtiene lealtad a normas formales y no a personas.

20

[QUÉ ES ADMINISTRACIÓN] PROPIEDADES DE LAS ORGANIZACIONES Entendiendo por propiedad a las cualidades esenciales de una cosa (¿para qué sirve?; ¿qué implicancias sociales tiene?), y teniendo en cuenta los aspectos ya tratados, es posible resumir el tema de las propiedades de las organizaciones, listando las siguientes:

a) dan trabajo, generan empleo; b) crean y elaboran productos, brindan servicios y generan distintas formas de riqueza; c) crean y satisfacen necesidades; d) crean y transmiten tecnología y otras manifestaciones de la cultura; e) distribuyen y redistribuyen recursos; f) generan, poseen y transmiten poder en la sociedad; en tal sentido, se las puede

considerar unidades políticas; g) son medios para crear, conservar y transmitir el conocimiento; h) son indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo, en cada momento histórico; i) crean símbolos, imagen y prestigio; j) son elementos necesarios de la civilización y han contribuido en grado sumo a su

desarrollo, sobre todo, en los últimos siglos; k) posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales; l) permiten las vinculaciones entre individuos y grupos, los que constantemente interactúan

entre sí; m) son medios donde se puede desarrollar in carrera profesional.

Como se ha dicho, la sociedad actual se caracteriza por ser una sociedad organizacional. Las organizaciones determinan la calidad y cantidad de muchas de las tramas vinculares que constituyen la esencia de nuestro ser social, y juegan un rol importante en la dinámica social por el efecto de la producción masiva de bienes y servicios que posibilitan cambios en la estratificación social y el uso comercial de los descubrimientos técnicos. Hoy en día, todos nos definimos por nuestra pertenencia a distintas organizaciones, incluso como trabajadores, consumidores o beneficiarios de algunas de sus prestaciones. La vida del individuo en la sociedad organizada está marcada con el sello de la peculiaridad ambiental que se manifiesta principalmente en las organizaciones. El ambiente y el encuadramiento social de hombre moderno se diferencian con rasgos característicos de los de sus antepasados, quienes vivían en una sociedad cuyas unidades estructurales o institucionales determinantes eran la familia, el linaje, la estirpe, la vecindad, el municipio o el vasallaje. Tal pertenencia influía y condicionaba decididamente sus posibilidades de crecimiento y desarrollo, mucho más que en la actualidad. Obsérvese que, entre estas unidades sociales, sólo el municipio es una organización / entidad. Sobre el particular, explica JAMES STONER:

"Criticar a las organizaciones es ya una vieja costumbre. Debemos buscar nuevas maneras de mejorarlas y hacer de ellas herramientas más efectivas al servicio de las necesidades humanas. En una u otra forma, siempre tendremos con nosotros organizaciones, y ellas son un elemento necesario de la civilización por varias razones:

21

1. Las organizaciones realizan una función esencial. Venciendo nuestras limitaciones como individuos, nos permiten alcanzar objetivos y metas que de otra manera serían mucho más difíciles o imposibles de lograr; dicho de otro modo, lo que como individuos no alcanzaríamos o no podríamos hacer igualmente bien.

2. Dependemos de los registros de las realizaciones pasadas porque nos dan el fundamento sobre el cual podemos construir para adquirir nuevos conocimientos y lograr resultados mayores aun. Sin tales registros, la ciencia y otros campos de saber se estancarían. Las organizaciones, tales como escuelas, bibliotecas públicas, museos, universidades, institutos de investigación, algunos organismos gubernamentales y grandes corporaciones, son indispensables para guardar y proteger los conocimientos importantes que nuestra civilización ha acumulado y registrado. En esta forma ayudan a tender un puente continuo entre las generaciones pasadas, presentes y futuras. Además, las organizaciones mismas aumentan nuestros conocimientos desarrollando nuevas y más eficaces maneras de hacer las cosas.

3. Las organizaciones también son importantes desde otro punto de vista: dan a sus empleados la manera de ganarse la vida y de obtener satisfacciones personales y autorrealización. Muchos asociamos la oportunidad de una carrera con las empresas de negocios, pero en realidad hay muchas organizaciones que también ofrecen carreras profesionales interesantes.

Vemos, pues, que las organizaciones son indispensables e imprescindibles en nuestra sociedad. La cuestión que debe preocuparnos no es si se necesitan o no tantas empresas grandes o medianas, o tantas en el ámbito público, sino, más bien: ¿cómo podemos hacer que las organizaciones, tanto grandes como pequeñas o de distinto tipo, sean más efectivas para satisfacer nuestras necesidades?".

ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES Son los recursos con que cuentan y que necesitan las organizaciones para desarrollar sus actividades y lograr sus fines. Desde el punto de vista interno, son: 1. Recursos humanos. 2. Recursos materiales. 3. Recursos naturales y energéticos. 4. Ideas, conocimientos e información. 5. Recursos tecnológicos (tecnología, sistemas, etc.). 6. Nombre, prestigio, símbolos, marcas, etcétera. 1. Recursos humanos Son los elementos activos de la organización, de máxima dignidad. Los constituyen:

a. el personal de la organización; es decir, los que trabajan en ella, tanto en los niveles operativos y mandos medios como en el nivel superior (obreros, supervisores, capataces, técnicos, empleados administrativos, jefes de departamento o de sección, asesores, directores, gerentes, altos ejecutivos, etc.);

b. los dueños, accionistas o socios dependiendo de la forma jurídica que la organización adopte, algunos de los cuales trabajan en ella;

c. la cantidad de personal de tiempo completo que se desempeña en una organización, que es el indicador más usual para medir el tamaño de la misma,

Los miembros no permanentes, que en algunas organizaciones tienen un papel fundamental (v. gr., los colaboradores sin remuneración en organizaciones benéficas; el personal temporario –con

22

y sin remuneración– en alguna etapa de la vida organizacional, como es el caso de los partidos políticos en época de elecciones), no se consideran, generalmente, al medir el tamaño. Existen organizaciones que prestan servicios a determinadas personas, quienes son admitidas temporariamente para que se actúe sobre ellas; es decir, las personas son el elemento a procesar. Ejemplos de las mismas son los hospitales que actúan sobre los pacientes; las escuelas, sobre los alumnos; las universidades, sobre los estudiantes; las cárceles, sobre los presos; las Fuerzas Armadas, sobre los soldados; la Iglesia, sobre los fieles; los jardines de infantes, sobre los párvulos. En estos casos, a las personas aludidas se las considera parte de mercado al que atiende la organización, pero no recurso humano de la misma. De todos modos, lo expuesto se presta a situaciones ambiguas. Por ejemplo, un ayudante alumno en una facultad, los pacientes crónicos en los hospitales que desarrollan algún tipo de actividad, algunos estamentos en el ejército, un alumno que se desempeña como celador en una escuela secundaria, ciertos feligreses que colaboran con las actividades de las iglesias. En estas situaciones, las personas a las cuales se les presta el servicio, en determinadas circunstancias, pasan a ser colaboradores en la prestación de dicho servicio. Los clientes, competidores y proveedores se vinculan con las organizaciones, pero tampoco se los considera elementos de las mismas, salvo la aclaración efectuada respecto de aquellos que constituyen el objeto sobre el cual se presta el servicio. 2. Recursos materiales. Entre ellos, se cuentan: · Materias primas, o sea, aquello que ha de salir transformado en productos. · Inmuebles, edificios e instalaciones en los que la labor se realiza. Para ello, se los adapta tanto

en la faz productiva como en la de servicio. · Maquinarias que multiplican la capacidad de trabajo humano. · Muebles, útiles, herramientas, vehículos, computadoras (hardware y software), productos

elaborados y semielaborados, etcétera. También existe un tipo especial de recursos, los financieros: dinero nacional y extranjero, acciones, bonos, títulos, etcétera. 3. Recursos naturales y energéticos Son la tierra, el agua, el aire, la luz solar, etc.; la energía, en todas sus manifestaciones (eléctrica, hidráulica, solar, nuclear, etc.), y los combustibles. Estos últimos son recursos de los que, por lo general, la organización no es propietaria, pero debe disponer de los mismos a cambio de un precio para desarrollar sus actividades. 4. Ideas, conocimiento e información Esto implica los recursos que originan el intelecto del hombre y el avance científico y tecnológico clave para el desarrollo y evolución de las organizaciones. Respecto de la información, cabe explicar que se define como el conocimiento que se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir, así, el logro de objetivos o metas definidos. La información quita la incertidumbre (o, por lo menos, la disminuye). Debe ser desconocida por quien la recibe, que debe comprenderla, y debe tener valor de uso; es decir, ser relevante para la solución del problema que se enfrenta y al que con ella se conocerá mejor (por lo que, en consecuencia, se estará en mejores condiciones de decidir acerca de él). En suma, mediante la información se comunican el conocimiento y la inteligencia.

23

En sus diferentes formas (impulsos eléctricos, palabras habladas o escritas, informes, etc.), la información proporciona un ingrediente básico y fundamental en el proceso de adopción de decisiones. "Dato" proviene de "datum" (lo que se da); significa el antecedente necesario para conocer con exactitud una cosa, suceso o asunto, o para inferir las consecuencias legítimas de un hecho. Se usa como sinónimo de "referencia", "documento" o "testimonio". Un dato se convierte en información cuando reúne las condiciones señaladas. En una organización, se procesan numerosos datos. Algunas veces, un solo dato se convierte en información –por ejemplo, la fecha de vencimiento de una obligación–, pero muchas otras la información surge de la relación y procesamiento de numerosos datos –por ejemplo, la posición relativa en el mercado internacional de un producto de nuestra empresas y su proyección para el próximo año– y del análisis e inteligencia de quien los estudia, el que encuentra argumentos suficientes para adoptar una decisión, al intentar solucionar un problema basándose en dicha información. Es decir que la información no se trata de hechos o eventos aislados, sino de una relación estructurada de eventos, y es siempre el hombre que la requiere el que asigna a los datos o al conjunto de ellos tal naturaleza. De lo explicado, podemos deducir que, si bien la información es la sustancia del proceso de comunicaciones, todo aquello que se comunica no siempre reviste tal carácter. Por ejemplo, si el medio de comunicación utilizado es una carta, su texto podrá o no ser información, dependiendo del valor que le asigne al contenido de la misiva la persona que la recibe. Obsérvese que la información es un elemento que tiene realidad material física, no puede llevarse a cabo en unidades discretas esto es, medirse, contarse o pesarse, difiere de la noción de forma y no está sujeta a leyes de conservación. Asimismo, cabe destacar que la información es transmitida por procesos de energía y materia; puede ser creada y borrada, aunque no ser creada de la nada ni devuelta a la nada. "Dato", "comunicación", "información", "proceso de comunicaciones", "decisión" y "sistemas de información" son términos de una misma familia. 5. Recursos tecnológicos La tecnología es el estudio de los modos de obrar, hacer o producir; proviene de griego "tekné" (arte, saber hacer) y "logía" (tratado, estudio). Desde un punto de vista estrecho, la tecnología se asocia con la tecnología de maquinaria; es decir, los medios mecánicos para la producción de bienes y servicios, y reemplazo del esfuerzo humano. Las máquinas son los artefactos físicos y la manifestación más evidente de la tecnología, pero el concepto de tecnología es más amplio. En un sentido general, se refiere al conocimiento acerca del desarrollo de ciertas tareas o actividades. La tecnología es mucho más que la máquina y se refiere a los medios estandarizados para lograr un objetivo o un resultado predeterminados. La tecnología convierte el comportamiento espontáneo e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado. Según ELLUL y WALKER, citados por KAST y ROSENZWEIG, "en nuestra sociedad tecnológica, «técnica» es la totalidad de los métodos racionales alcanzados y que tienen eficiencia absoluta (para un estado dado de desarrollo) en cualquier campo de la actividad humana. La tecnología ha llegado a dominar todos los campos de la actividad humana y está unida al logro de la eficiencia máxima en todos los esfuerzos humanos. La tecnología tiene un aspecto exterior como interior. Se puede percibir a la tecnología moderna como un medio dentro del cual vivimos, construido de cosas externas y tangibles, las cuales modificamos ocasionalmente y que a su vez nos modifican [...]. Se puede ver también a la tecnología moderna de manera interna. En este

24

sentido, consta de las capacidades del cuerpo y el cerebro, de procedimientos técnicos y administrativos, de procesos mentales, tanto conscientes como inconscientes, algunos de ellos asociados con juicios de valor. que relacionan el mundo exterior del hombre con su mundo interior". Por tecnología organizacional se conoce la técnica que se usa en la transformación de insumos en productos. Son los métodos, técnicas y procedimientos para la investigación, producción, comercialización, etc., o tecnologías operativas. También se incluyen las llamadas tecnologías administrativas para planificar, controlar, adoptar decisiones, registrar información, etc., que usan quienes administran todas las organizaciones y los sistemas de producción, organización y administración. 6. Nombre, prestigio, símbolos, marcas, etcétera Las organizaciones se desenvuelven en un medio ambiente y, por lo general, intentan satisfacer las necesidades de una parte de la sociedad (mercado) mediante la producción, comercialización y distribución de bienes, o la prestación de servicios, pero ni el medio ambiente ni el mercado son elementos de una organización. Es por tales relaciones y tal desempeño que las organizaciones pueden como se ha expresado estudiarse desde varios aspectos: desde lo económico, viéndolas como unidades productoras de bienes y servicios para satisfacer un mercado; desde lo jurídico, como personas de existencia ideal o jurídica que se mueven en el marco definido por las constituciones y leyes nacionales y provinciales; desde lo sociológico, como generadores de ideas y cultura, y como actores sociales; desde lo administrativo, en cuanto organización, su funcionamiento, su estructura, sus procedimientos y sus niveles de autoridad y decisión; desde lo político, por el poder que ejercen y distribuyen en la sociedad; desde lo tecnológico, por ser creadoras y difusoras de tecnología; etcétera.

RELACIONES ORGANIZACIÓN–AMBIENTE

Organización

AccionistasCompetidores

Proveedores

Clientes

Organismosoficiales

Organizacioneslaborales

Instituciones financieras

Grupos ecológicos - Consumidores - Activistas -Medios de comunicación - Grupos educativos

Investigación y desarrollo -Servicios en otras industrias

Grupos empresariosIntermediarios y otros gruposno vinculados directamente

Normas - Partidos políticos -Otros grupos de presión

Entorno inmediato

Entorno mediato

Factores económicos Factores políticos-legales

Factores socioculturales Factores tecnológicos

También se consideran elementos de una organización su nombre, la imagen o el prestigio que

25

genera durante su evolución, y las marcas (y otros intangibles), así como los símbolos que utiliza para la transmisión de todos ellos al medio ambiente o mercado. Esto último obliga a definir estos conceptos y otro vinculado: el de espacio organizacional. LOS CONCEPTOS DE IMAGEN Y SÍMBOLOS ORGANIZACIONALES

a) Un símbolo es la divisa, la figura, el emblema, el signo, la representación, la alegoría, el gráfico, etc., que sirven para representar, materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relación que existe o que se genera a fuerza de reiteración entre este concepto y aquella figura. Las organizaciones usan siglas, logotipos, etc., como identificación o representación de las mismas. A veces, una persona que reiteradamente protagoniza un film publicitario o con su voz emite mensajes en radioemisoras, un tema musical como "cortina de presentación" de un programa auspiciado por determinada organización, un gráfico que se incluye sistemáticamente en la publicidad escrita, etc., sirven también como identificación.

b) Las organizaciones necesitan generar una imagen en la sociedad. La imagen, entonces, es la reproducción viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. La imagen se genera en nuestra mente porque aprehendimos la semejanza y la representación simbólica. Veamos un ejemplo referido a un producto de una organización o a ella misma. Cuando vemos (y percibimos y asociamos conforme nuestro conocimiento, educación, cultura; en suma, nuestra conducta en un medio ambiente determinado) aquí y ahora un óvalo, un rombo o una hoja de roble –símbolos–, se genera en nuestra mente la imagen de Ford, de Renault o de la Universidad Nacional de La Plata; es decir, se nos hace presente, en forma patente y persistente –como si fuera una representación ideal– todo lo que conocemos de la organización o del producto cuyo símbolo hemos percibido.

c) Las organizaciones cuidan su nombre (incluso, igual o más que los propios seres humanos) y a través de su accionar en la sociedad, de su trayectoria, de su conducta frente a determinadas contingencias y de las imágenes que generan adquieren prestigio, fama o relevancia social. Este hecho les da realce, ascendiente sobre otras organizaciones y sobre la comunidad, les otorga crédito, confianza, poder e influencia social. Se crea a su alrededor una especie de fascinación o halo que también se transmite a quienes trabajan en ellas y a quienes se vinculan con ella, ya sean clientes, proveedores, competidores, etcétera. El prestigio representa la opinión que la gente tiene de la organización, como una especie de "voz pública" referida a la excelencia de la entidad y a la confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es clave para la supervivencia organizacional.

EL CONCEPTO DE ESPACIO ORGANIZACIONAL El espacio organizacional no se define sólo como el espacio o ámbito físico (es decir, los metros cuadrados que ocupan la o las gerencias, la planta de fabricación, las sucursales si existieren y demás oficinas de una organización) aunque el espacio físico es uno de sus componentes. El espacio organizacional también incluye el ámbito hasta donde se ejercen poder e influencia y hasta donde llegan la imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad tiene de una organización (espacio no físico externo), y que son transmitidos a través de los símbolos que crea ésta y de la conducta de sus miembros, conformándose así una suerte de conducta o comportamiento organizacional en el medio en que se actúa.

26

En el interior de una organización, el espacio organizacional es una especie de mapa social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas (espacio no físico interno). En dicho espacio, se ubican las distintas actividades organizacionales y las distancias conductuales que existen entre los miembros, cuando llevan a cabo muchas tareas relacionadas con la organización. Es posible identificar objetivamente los sectores del espacio organizacional observando la conducta de los elementos. KATZ y KHAN, en referencia al interior de las organizaciones, señalan:

"El espacio organizacional es la transformación social del espacio objetivo físico que proporciona la topografía de las organizaciones: el uso del ámbito físico para objetivos sociales. Esto resulta obvio en la empresa lucrativa, que no sólo tiene oficinas separadas para los diferentes niveles de empleados, sino comedores diferentes para dichos niveles, de modo que hay uno para vicepresidentes, otro para gerentes de menor categoría, un tercero para los supervisores de niveles inferiores y una cafetería para el trabajador común y corriente. Además, en las operaciones organizacionales debe haber separación y diseminación geográficas, ya que es imposible realizarlas en el vacío. Una tal diseminación de actividades en el espacio físico tienen a crear también separaciones conductuales y psicológicas. Respecto al espacio organizacional, existen cuatro tipos de separación de los miembros de la organización. La primera deriva de la separación geográfica, que hace muy difícil, cuando no imposible, toda comunicación constante. Los trabajadores en la fundición y los vendedores en las calles se encuentran tan separados por ese orden geográfico, que cada grupo sabe poco sobre el sector de espacio organizacional ocupado por el otro. Existe también la separación funcional; incluso, aunque obreros y vendedores tuvieran un comedor común, se sentarán con los de su ramo. Los intereses, los problemas y el idioma comunes a una ocupación levantan barreras tan grandes ante la comunicación como la separación física. El tercer tipo de separación se refiere al status o prestigio del puesto y la función. Los oficinistas se comunican con mayor libertad con otros empleados de la misma categoría que con obreros, ya que no desean rebajar su status ante otros empleados de las oficinas; las secretarias se reúnen en el comedor sin mezclarse con sus jefes, pues seria presuntuoso suponerse de igual status que ellos. Finalmente, existe la separación en base al poder, que se relaciona con el status y el prestigio sin ser idéntico a ellos. La jerarquía de autoridades de las organizaciones impone una pauta para el flujo de comunicación. El funcionamiento formal permite a una persona plantear cuestiones a su inmediato superior, pero no al jefe de este último. La misma pauta funciona en los tipos informales de comunicación, de modo que el obrero no buscará al gerente para almorzar con él."

LEONARDO SCHVARSTEIN, además de explicar algunos de los aspectos ya mencionados, señala:

"Es posible reconocer, a través del uso metafórico de la palabra, un conjunto de representaciones de la red de interacciones y la posición relativa que cada integrante ocupa en ella. Este sentido metafórico permite distinguir dos acepciones para el espacio organizacional:

1. El espacio–abstracción, expresión simbólica del modo en que la organización concibe

las relaciones entre sus integrantes y la realización de los procesos.

27

2. El espacio–materialización, la forma particular y concreta en que se distribuye el mismo en el aquí y ahora. Así, por ejemplo, una biblioteca puede estar concebida para que los asistentes tomen los libros directamente de las estanterías, sin completar ningún formulario, como un modo de estimular las consultas y agilizar los procedimientos. Sin embargo, dificultades para el control a la salida pueden impedir la concreción de proyectos. En este caso, existe una incongruencia entre el espacio–materialización y el espacio–abstracción.

Todos los miembros de las organizaciones –quienes las administran, quienes trabajan en ellas, quienes se relacionan de múltiples maneras y quienes las estudian– tienen conciencia de esta noción de espacio, auque quizá no la definan tal como se ha hecho aquí. Muchos conflictos, tensones, estrategias, soluciones, decisiones, etc., e inclusive, el análisis y estudio de problemas organizacionales se vinculan con este importante concepto por las consecuencias que conlleva. LOS CONCEPTOS DE FINES, OBJETIVOS Y METAS ORGANIZACIONALES El accionar organizacional debe tener un fin o finalidad. Todas las organizaciones crecen y se desarrollan, en suma, evolucionan con una finalidad. El sistema social asigna finalidad a las organizaciones; éstas se dotan de una misión; los dirigentes establecerán estrategias para lograr los objetivos y metas impartidos por la misión y la finalidad. Los términos "Fin" o "Finalidad", "misión", "objetivos", "metas", etc., se usan de manera indistinta, aun cuando sus acepciones son diferentes. Por otra parte, los autores no están totalmente de acuerdo en las definiciones –complicadas todavía más por los traductores–; lo que para uno es meta, para otro es objetivo, y para un tercero, fin. Se procurará aclarar estas cuestiones y definir con la mayor precisión. FINES El fin es la expresión de propósito o la finalidad perseguidos por la organización entendida como una entidad o sistema social, tecnológico, económico, etc. Es la razón de ser de la organización; el término u objetivo último, permanente o cuasipermanente, que se trata de lograr con acciones; lo que justifica la existencia de la organización en la sociedad o en el medio ambiente en que se mueve y cuyas necesidades, o, al menos, una de ellas, trata de satisfacer. Cuando se define el fin, generalmente, es como si acotáramos o enmarcáramos a la organización misma; por ejemplo:

– el fin de socializar a los niños se asocia directamente a la organización jardín de infantes; – el de educación superior, a las universidades, – el de satisfacer necesidades de consumo de la población, a las empresas; – el de una organización sanitaria o de los sistemas de salud puede ser concebido como el de

preservar y mejorar la salud de la población; – etcétera.

Expresa DEL POZO NAVARRO:

"Como sistema, una de las principales formas de ver la organización está en función de lo que se considera su entorno, más precisamente, de cuál es éste: para establecer una forma de proceder, hay que fijar hacia dónde se quiere llegar con ella, y todo expresa una óptica o un sentido particular de entender aquellas cosas que componen el medio para el cual se quiere

28

actuar. Preguntas tales como ¿a qué mercados debemos dirigirnos?, ¿qué tipo de producto debemos emplear para optimizar nuestra rentabilidad?, etc., son una forma de establecer ese entorno en el que moverse, que implican un análisis del sistema, a través del espacio en el que se inserta, el cual, indudablemente, determina la estructura interna. Pero ocurre que este espacio o entorno, es precisamente variable por criterios subjetivos, que dependen de factores sociales, técnicos y económicos por igual. Efectivamente, la finalidad del sistema dependerá de la manera de ver su ambiente que poseen los dirigentes de la organización, aquellos que, de una u otra forma, influyen en sus decisiones y aportan su capacidad en todos los órdenes para que sean llevadas a cabo. Toda acción futura estará marcada por la elección hecha, por los criterios adoptados."

Los Fines se intentan alcanzar de continuo, independientemente de que luego los valoricemos y digamos, por ejemplo, que la educación que recibimos es mala o no satisface del todo nuestras expectativas. Nótese que cuando la mayoría de la sociedad está disconforme con la manera en que se logra un determinado fin y ejerce poder para mejorarla, la organización afectada toma debida cuenta de ello e intentará perfeccionarla si es que puede, a riesgo de no sobrevivir y ser reemplazada por aquella otra que mejor lo haga. Actualmente, los seres humanos cambiamos, tantas veces como es menester, de organizaciones con las que nos relacionamos, de conformidad con el nivel de satisfacción de necesidades a que aspiramos. Al parecer, en otras épocas la lealtad de los individuos hacia una organización o la identificación con un producto o un servicio brindados por ella eran más duraderas; las relaciones no tornaban a cambiar de continuo como en la actualidad. En los fines se pretende contemplar dos aspectos cruciales. Uno, externo: la supervivencia de la organización para lograr objetivos y metas. Otro, interno: la necesidad de llegar a tales objetivos en forma eficiente, eficaz, efectiva y relevante. Un fin se manifiesta expresando aquellos objetivos de índole general que la organización pretende alcanzar y, con ello, lograr un estado futuro de cosas satisfactorio para sí misma, para los sistemas y para los actores que la rodean. En este sentido, se encuentran las declaraciones de principios, códigos éticos, etc. Algunos autores –ETZIONI, por ejemplo– los llaman fines establecidos, por oposición a los fines reales. Estos últimos son aquellos estados futuros de cosas hacia donde se dirigen la mayoría de los esfuerzos y medios de la organización, y los principales compromisos de los que intervienen en ella, que, en caso de conflicto con los establecidos, tienen prioridad. Para ETZIONI, un fin es el estado de cosas deseado que la organización pretende alcanzar. Puede alcanzarlo o no en el futuro, pero actúa como imagen que justifica y acota sus actos. Si ese estado futuro se logra, deja de ser esa imagen generadora, y se asimila a ésta y a su medio. En este sentido, un fin nunca existe, es aquello hacia lo que aspiramos pero que no tenemos. Esa imagen tiene una verdadera fuerza sociológica, que influye en las acciones y reacciones simultáneas. Ahora bien, ¿qué imagen debe perseguirse?: ¿la del dirigente?, ¿la de un área?, ¿la que la organización colectivamente quiere alcanzar? ¿cómo se determina? Estos interrogantes se contestan cuando se estudian el proceso político en las organizaciones y, dentro de mismo, el proceso de determinación de fines y objetivos. Para MAYNTZ, los fines dan idea de instrumentos para justificar la existencia de las organizaciones y hacen suponer algo impuesto desde afuera de ellas; se llevan a cabo continuamente, y cuando se menciona o se usa la frase "orientado hacia el fin", siempre se habla de la relación con la sociedad. Es por ello que el fin, generalmente, se define en términos de necesidad social a satisfacer. Por ejemplo, en los documentos de presentación de una empresa, encontramos frases como: "Esta AFJP se constituye con la finalidad de asegurar a sus afiliados las más altas prestaciones posibles dentro del sistema integrado de jubilaciones y pensiones regulado".

29

ETZIONI establece una serie de definiciones sobre:

– desplazamiento de fines; – sucesión, multiplicación y expansión de fines; – pluralidad o multiplicidad de fines.

Desplazamiento de fines es la sustitución de la finalidad legítima de una organización por otra para la que no fue creada, para la cual no se le asignaron recursos y a la que no reconoce como propia. La forma más benigna y más común de desplazamiento de fines es el proceso por el cual una organización invierte la prioridad entre sus fines y medios, de una manera que de los medios hace fines y de los fines, medios. Este desplazamiento puede tener lugar en los niveles superiores, en los medios, y en los inferiores, e incluso en una conducta de grupos, como en muchas burocracias, orientados hacia prioridades internas por sobre el fin organizacional. Aquí, la organización como totalidad se vuelve sobre sí misma y no sirve a los fines establecidos. Esto ocurre también cuando en las organizaciones se forman grupos de interés, que se preocupan más en preservar a la organización misma o en asegurar sus intereses grupales que en ayudar a servir a sus propósitos o fines. Así, muchos sindicatos y partidos políticos están más interesados en asegurar el poder, el privilegio o los ingresos de algunos de sus miembros –generalmente, del nivel superior– que en servir a los afiliados y a la sociedad. En varios estudios sobre algunas organizaciones religiosas o benéficas, clubes deportivos y organismos gubernamentales se ha demostrado que:

– los primeros sólo ayudan a una parte de sus feligreses, los que cuentan con recursos para sostener el culto;

– las organizaciones benéficas y asociaciones realizan un sinnúmero de actividades económicas;

– los clubes están más preocupados en satisfacer las necesidades de algunos de sus deportistas, incluso arriesgando su existencia, que en atender las necesidades de sus socios;

– en muchos organismos públicos, los procedimientos, en vez de ser medios para un fin, se han transformado en fines en sí mismos, como cuando las maestras o los supervisores están más preocupados en dejar sentado que se cumplió con la planificación prevista que en la educación efectiva de alumno, o como cuando, en la administración tributaria, es más importante la manera de llenar un formulario que la recaudación, la fiscalización y el cumplimiento de la ley.

Sucesión de fines es la tendencia de la organización a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido realizados o no pueden alcanzarse. Un ejemplo conocido es el de asociaciones como ALPI, APRILP, etc., que habiendo nacido para ayudar en la rehabilitación de damnificados por la poliomielitis, actualmente se dedican, además, a actividades de prevención y rehabilitación física. O el caso mencionado por ETZIONI, acerca de una fundación que nació también con motivo de la lucha contra el mal mencionado y que luego encontró una nueva finalidad: combatir la artritis y los defectos de nacimiento. Sin un fin, la actividad de la organización carece de significado para los miembros y de legitimidad para la comunidad. Asimismo, existen casos de organizaciones que añadieron nuevos fines, los que, en algunas oportunidades, pasaron a ser prioritarios respecto de los antiguos; un ejemplo es la Cruz Roja, nacida para socorrer en tiempos de guerra y hoy dedicada a preservar y favorecer la salud pública. No conozco muchos casos de organizaciones que se hayan disuelto porque sus miembros fundadores hayan estimado que han alcanzado el fin que llevó a crearlas. En las historias del fútbol argentino, se cuenta que los fundadores del glorioso club Alumni resolvieron disolverlo

30

cuando creyeron haber cumplido su finalidad: implantar dicho deporte en el Río de la Plata. Es más común el caso de organizaciones que, habiendo cumplido una etapa o alcanzado una primera finalidad, se plantean nuevos desafíos, pero para ello se asocian, se fusionan o son absorbidas por otras, perdiendo su entidad original, como ocurre con las enormes empresas cinematográficas del Hollywood de oro, con las gigantescas corporaciones que dominan las comunicaciones en la actualidad o con los grandes bancos. Estos nuevos desafíos surgieron al implementarse, en un primer momento, actividades de complementación en la producción o comercialización de las compañías pioneras, y luego terminaran en fusiones o absorciones. Existen organizaciones que simultánea y legítimamente sirven a dos o más fines. Algunas adicionan fines a los originales, pero muchas fueron formadas, en principio, para servir a más de un fin. Por ejemplo, de la lectura de estatuto de la Universidad Nacional de La Plata podemos enterarnos que los Fines de la misma son:

– la creación y recreación del saber científico–tecnológico a través de la investigación; – la formación profesional a través de las actividades del proceso de enseñanza aprendizaje; – la extensión cultural a través de múltiples actividades culturales, de difusión, promoción y

asistencia técnica a la comunidad. Cuando existen múltiples fines, en la mayoría de los casos, unos se subordinan otros, concurriendo todos en forma escalar al cumplimiento del fin principal. En los últimos tiempos, se ha complementado el concepto de fin con el de visión, entendiéndose por tal la representación explícita de lo que las organizaciones –en realidad, sus propietarios o líderes– se plantean a largo plazo, como un "sueño" o una imagen futura, o una concepción filosófica y ética de lo que se aspira, excluyendo factores de orden práctico. Un concepto interesante vinculado con el de fin es el de misión. Es indudable que cuando, empleando un lenguaje fenomenológico como dice SOLANA, la misión puede ser concebida como la síntesis esencial de la razón de ser de la organización, más allá de su acotamiento al tiempo y al espacio, misión y fin significan lo mismo. Pero, desde la aparición del pensamiento estratégico, muchos autores han popularizado el término "misión" para señalar la definición del negocio o actividad central de la organización con una perspectiva más amplia y siempre en prioridad respecto de objetivos particulares. Al parecer, la misión aparece como algo más instrumental que el fin y evita cierto "romanticismo utópico o retórica", que muchas veces se asocia a la declaración de principios rectores o normas éticas, donde encontramos el fin, la finalidad o el propósito por los cuales existe la organización; en especial, porque suele existir confusión con la idea de responsabilidad social de las organizaciones. SALLENAVE expresa que "finalidad o misión es la concepción implícita del «porque» de la empresa. La pregunta sobre la finalidad de la empresa es de orden filosófico, opuesto a práctico". Luego, para distinguir el concepto de misión de la responsabilidad social de la empresa, afirma: "La responsabilidad social de la empresa se establece en términos de utilidad social, lo que implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político–económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que la delimitación del campo de acción que los dirigentes fijan a prior a la empresa. La misión de una empresa no implica un juicio de valor. Cuando los dirigentes de una empresa textil declaran que la misión de su empresa es vestir la población, no dicen que van a vestir a los pobres y a los ricos, pero afirman a prior que el capital que les será confiado se invertirá en la fabricación y comercialización de textiles. La definición de una misión delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un dominio general o dirigirlos hacia un objetivo

31

permanente". En el sentido de orientación principal, de representación de criterios empresarios y de síntesis de la naturaleza del negocio, se utiliza el término "misión" en capítulos posteriores al presente. En textos un poco más antiguos, se usaba la expresión "objeto u objeto de la actividad o del negocio" en el sentido en que aquí se habla de misión. En ellos, encontramos: "Objeto de una organización son las actividades a desarrollar a través de las cuales se cumple o presta el fin". Es necesario aclarar que así como se habla de la misión de la organización, también se puede hablar de la misión de las partes que conforman la estructura organizacional. En el análisis y diseño estructural, y, sobre todo, en referencia a las organizaciones burocráticas, se usa la palabra "misión" como la expresión e identificación del papel que juega un componente (gerencia, dirección, área, división, sector, departamento, puesto de trabajo, etc.) en el contexto en que se desenvuelve la organización, tomada como entidad o como sistema. De dicha misión se desprenden las funciones, responsabilidades, actividades, tareas, etc., de cada parte. OBJETIVOS 1. El punto de partida del proceso administrativo es la determinación de los objetivos. Es muy

difícil tener una administración eficaz sin objetivos bien definidos. Nadie cuestiona la importancia vital de los objetivos para la vida de una organización. Es común encontrar los términos "objetivo" y "meta" como equivalentes y usados indistintamente. Algunos autores describen las metas como un poco más específicas y de más corto plazo que los objetivos. Esta es mi posición al respecto. Sin embargo, otros autores utilizan la posición contraria y consideran las metas como algo más amplio que los objetivos, o reservan a éstos para referirse a los individuos y aquéllas para referirse a la organización o a sus áreas, sectores o actividades. Volveré sobre este aspecto más adelante.

2. Considero que los objetivos son la expresión concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos por el accionar de la organización o de cada una de las partes, áreas o sectores en que se la divida (sistema, proceso, procedimiento, actividad, etc.) en un momento determinado; asimismo, están impuestos por la necesidad de realizar las actividades o el objeto de su actividad o su misión de la manera más eficaz, eficiente y efectiva posible que haga factible la prestación del fin. Por ejemplo, "erradicar en el término de cinco años el Mal de Chagas en todo el territorio de la provincia XX mediante la aplicación del plan YY, con un costo total de ZZ pesos es un objetivo vinculado con el fin de atender la salud de la población en ese aspecto. Los objetivos deben definirse en forma cuantificable y no especulativa, de modo de posibilitar su medición y verificación. Según MAYNTZ, los objetivos parecen indicar algo de la organización misma, puesto por su propia voluntad; es decir, por la voluntad de sus miembros en un complejo juego de negociación y poderío, algo a que se aspira y tal vez se alcance, y que, al definirse en términos precisos, es determinante del acontecer organizacional.

3. Los objetivos sirven de guía para las decisiones, orientan el acontecer, las actividades y los procesos hacia fines específicos, contribuyen a eliminar los esfuerzos estériles y pueden tener una fuerza motivadora en y por sí mismos.

4. SIMON, en forma concordante con su desarrollo y aportes a la teoría de las decisiones expresa que los objetivos, más que resultados esperados que deben lograrse, indican lo que no puede hacerse, actúan como un conjunto de limitaciones a las que debe restringiese la organización y como un conjunto de limitaciones a la conducta individual de sus miembros. Por ejemplo, los objetivos de utilidades para los accionistas o el objetivo de cumplir con las normas establecidas por los organismos públicos con respecto a higiene y seguridad significan

32

que debe hacerse todo lo posible para lograrlos y en consecuencia, no hacer aquello que nos aparte de dichos objetivos. Para SIMON, éstos son "las restricciones o conjuntos de ellas, impuestas por el rol organizacional, que sólo tienen una relación indirecta con las motivaciones de quienes adoptan decisiones. Un sistema de decisiones organizacionales contiene restricciones que reflejan todas las compensaciones y contribuciones que importan a cada grupo de participantes".

Comentando a SIMON, expresa HALL:

"SIMON diferencia entre fines, objetivos o metas, y premisas de valor, que forman parte de las decisiones y motivos, y las causas que llevan a los individuos a escoger unos fines, objetivos o metas, y no otros como base de su decisión. SIMON presenta el concepto importante de que los fines, objetivos o metas de una organización, en cualquier momento, son el resultado de la interacción entre los miembros de la organización. En el enfoque de SIMON, los fines, objetivos y metas se convierten en elementos constrictivos sobre el proceso de decisiones. Estos elementos constrictivos se basan en valores abstractos alrededor de los cuales opera la organización. Las decisiones son tomadas dentro del marco de los elementos constrictivos fines, objetivos, metas), y las organizaciones tratan de que éstos sean óptimos en función de los elementos constrictivos que afrontan. Aunque el enfoque escogido aquí [se refiere a la obra de HAL] no se basa solamente en la toma de decisión, la perspectiva es la misma. Las acciones organizacionales están amenazadas no sólo por los fines, objetivos y metas, sino también por los factores externos e internos."

5. Para SALLENAVE, toda organización económica tiene, por lo menos, tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres voluntades organizacionales, independientes de las voluntades de los dirigentes. Además, posee objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes o administradores. Estos objetivos contingentes implican metas cifradas.

6. Los objetivos deben definirse claramente y no en términos especulativos. Deben ser conocidos y comprendidos de manera que puedan servir como medidas de éxito o de fracaso de las acciones. Por ejemplo, aumentar la producción de camisas en un 15 % en el próximo trimestre. Un objetivo tiene cuatro componentes: – Un atributo, o sea, una dimensión específica que lo define. – Una escala de medida. – Una norma o un umbral. – Un horizonte temporal.

Por ejemplo, disminuir el índice de deserción escolar en un 10 % en un año o elevar la tasa de rentabilidad de patrimonio al 20 % en el mismo período. En estos ejemplos, los atributos correspondientes son deserción escolar y rentabilidad; las escalas de medida son el índice de deserción escolar y la tasa de rentabilidad de patrimonio; las respectivas normas o umbral son del 10 y del 20 %, y el horizonte es de un año, en ambos casos.

7. Para TERRY, "definir y difundir los objetivos y las metas son dificultades fundamentales. Todos los interesados deben saber cuáles son, y todos los miembros deben colaborar para alcanzarlos. Esto, al parecer, debería darse por sentado, pero con demasiada frecuencia los objetivos y las metas son enunciados vagamente o no se los enuncia. Otro problema es la tendencia de los administradores –gerentes, directores, jefes o responsables, etc.– a perderse en los problemas inmediatos y perder de vista sus objetivos y metas".

33

METAS 1 . Las metas se definen como la expresión de los resultados que se esperan de los componentes

de los subsistemas (procesos o actividades menores), referidos a períodos, generalmente, menores que los comprendidos en los objetivos. Por ejemplo, si nos proponemos como objetivo lograr una producción de 60.000 unidades en un trimestre, las metas a alcanzar mensualmente serán de 20.000 unidades. En un segundo ejemplo, si nos proponemos como objetivo comenzar la filmación de una película el 1 de enero de 1998, algunas de nuestras metas, como una especie de objetivos parciales o menores, podrán ser: tener el guión listo el 1 de febrero de 1997, haber contratado los actores al 30 de junio de 1997, tener los decorados listos para el 1 de diciembre de 1997, etcétera. Obsérvese que siempre una meta se desprende de un objetivo operativo, conforme la clasificación que se explica más adelante.

2. Para SALLENAVE, las metas son subconjuntos de los objetivos determinados por los dirigentes. Por ejemplo, si el objetivo es la obtención de utilidades anuales superiores en un 20 % respecto de año anterior, las metas de rentabilidad serán determinadas según diferentes tasas (rentabilidad de la inversión, de los activos, dcl patrimonio, etc.). Mientras que, generalmente, las metas son normas cuantitativas, los objetivos son a la vez cualitativos y cuantitativos.

3. DEL POZO NAVARRO agrega el concepto de cuota, entendiendo por tal "la distribución de las metas entre los miembros de la organización, como expresión última de lo que se pretende de su trabajo en particular".

RELACIÓN JERÁRQUICA Y CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS 1. Los objetivos están incluidos dentro del fin o finalidad, y las metas precisan y detallan los

objetivos, porque se desprenden de ellos. En otras palabras, de los fines se deriva todo el sistema de objetivos y de metas que generan la actividad de la organización. Los fines organizacionales deben establecerse dentro de los límites compatibles con los valores y creencias que se consideran deseables en la sociedad, Los objetivos o resultados esperados, desprendidos de los fines de cada actividad, área o proceso, deben compaginarse para que no existan finalidades contrapuestas. De la misma manera ocurre en referencia a las metas. La armonización de objetivos y metas requiere una jerarquía, una subordinación de unos a otros. En el máximo nivel se sitúan los objetivos principales de la organización. A continuación, los objetivos de las gerencias o departamentos, y, por último, los directamente vinculados a las actividades.

Dice DEL POZO NAVARRO:

"En un sistema social, la política está dirigida a hombres, a quienes se ponen fines y objetivos como medio generalmente aceptado para conseguir un bien común. La posibilidad de toda actuación en la empresa y en cualquier organización está condicionada al establecimiento de objetivos claros y definidas, y cuando se adoptan técnicas profesionales de establecer los fines, tales como la dirección por objetivos, la actividad produce sistemas operativos que se encuentran magníficamente preparados para ser dirigidos."

34

Luego, agrega:

A los efectos prácticos, podemos representar esta jerarquización del modo siguiente:

– Fines. – Objeto o misión.

– Objetivos. – Metas. – Cuotas.

Por ejemplo, para una empresa productora de filmes publicitarios: – Fin: satisfacer las necesidades de filmes publicitarios del mercado nacional y latinoamericano,

contribuyendo eficiente y efectivamente al desarrollo de las comunicaciones y de la cultura en general, obteniendo los resultados económicos y demás beneficios esperados por los propietarios y los restantes miembros de la organización, y cumpliendo con todas las obligaciones sociales y públicas que corresponden para la comunidad.

– Objeto o misión: producción y comercialización dc filmes publicitarios de la más alta calidad. – Objetivo: incrementar la producción destinada al mercado nacional en un 25 %, y en un 10 %,

la destinada a los países del Mercosur, ambos en el termino de dos años, manteniendo la calidad alcanzada durante 1995 corroborada por los premios internacionales recibidos y aceptando una variación de costos totales de no más de un 3 % sobre lo presupuestado.

– Meta: diseñar y aprobar el plan de producción 1997 para el mercado nacional antes del 30 de septiembre de 1996.

– Cuota: contar con el presupuesto tentativo del plan de producción 1997 en la gerencia Financiera y para su elevación al nivel superior antes del 30 de agosto de 1996.

2. Se habla de objetivos individuales cuando se atribuyen a cada persona involucrada, delineando

lo que cada una trata de lograr y cumplir. De la misma manera se pueden definir los objetivos grupales, dado que los individuos forman parte de muchos grupos en las organizaciones a las que pertenecen, y cada grupo puede definir y pretender alcanzar sus propios objetivos. Idealmente, cada objetivo subsidiario contribuye al logro de otro objetivo de orden superior, proporcionando una pauta integrada de objetivos para todos los miembros de la organización. Los objetivos organizacionales, cuando se refieren a los propósitos, los valores creados y el sentido general de la organización, son lo que se han dado en llamar "fines", en concordancia con lo definido anteriormente. Tal como se ha expresado, los objetivos organizacionales –u objetivos, a secas– son más específicos que los fines; son los resultados que se esperan obtener y surgen como producto de la interacción de sus miembros. Se refieren a factores cuantitativos y cualitativos, y a la gestión y administración de la organización. Las clasificaciones más comunes de objetivos se detallarán más adelante. Es evidente que los objetivos o metas individuales, los grupales, los objetivos organizacionales de distinto nivel y los fines deben armonizar. Se establecen en un marco de creencias y valores compatibles entre todos los involucrados, y son producto de un proceso complejo, el proceso político y el de determinación de fines y objetivos. Va de suyo que muchas veces existen conflictos por incongruencias entre fines, objetivos y metas, por la existencia de intereses contrapuestos, por la falta de armonía entre objetivos y metas en distintos niveles o en un mismo nivel de la estructura, o por la incompatibilidad entre objetivos organizacionales y objetivos individuales o grupales.

35

3. Según el nivel, los aspectos que comprenden y los planes a los cuales se vinculan los objetivos organizacionales –u objetivos, a secas– se clasifican en político–estratégicos, táctico–logísticos y operativos. Los objetivos político–estratégicos son de tipo general y muy relevantes. Implican decisiones de alta política y, por lo tanto, son definidos por los niveles superiores. Se desprenden de los fines organizacionales y comprenden planes relacionados con las actividades generales, con las performances importantes, con las grandes prioridades, con la supervivencia y el desarrollo de la organización. Estos objetivos tienen que ver con la adaptación de la organización al medio; tratarán de lograrse en ambientes de mayor incertidumbre, e incluso, de turbulencia, y dependerán de cada ámbito particular y de la coyuntura. Por ejemplo:

1. Firmar un convenio de complementación con una empresa que compite con nosotros o con un

proveedor en seis meses a partir de la fecha, para asegurarnos materia prima en calidad y cantidad en todo momento.

2. Obtener un diseño que no contamine el ambiente en los próximos cinco años y ser pioneros en ese aspecto.

Los objetivos táctico–logísticos se derivan de los anteriores. Generalmente, son definidos por los niveles intermedios, implican riesgos y se refieren a planes donde se procuran garantizar la obtención y el uso de los recursos de la forma más eficiente. Por ejemplo, y en relación con los dados en los dos párrafos anteriores:

a) Capacitar en treinta días al personal que llevará a cabo la negociación con la competencia o

al que trata con proveedores. b) Contratar, para dentro de dos meses, al experto que comandará el equipo que elabore el

diseño aludido. 3. Para asegurar que las actividades y tareas se realicen en forma eficaz, eficiente y efectiva, se

definen objetivos operativos que se vinculan a la ejecución de las operaciones. Por ejemplo, fabricar 20.000 unidades mensuales de producto XUW a un costo de $ 150, respondiendo a las pautas de calidad TGH. En relación con los ejemplos anteriores, obtener un presupuesto de la capacitación o de diseño a una fecha dada –según cada caso– sería un objetivo operativo del área financiera que complementaría a los mencionados.

4. Según el período de logro, se clasifican en objetivos a largo plazo, a mediano plazo y a corto plazo.

La extensión es arbitraria. Algunos hablan de hasta cinco años en el primer caso, hasta uno o dos años en el segundo, y menos de un año en el tercero.

5. Según el número de personas involucradas, se clasifican en individuales, grupales u organizacionales.

6. Cuando se refieren al proceso o conjunto de actividades en algunos ámbitos de la Administración, como ocurre con la Administración de la Educación o Educacional, y, también, en la Didáctica y en la Pedagogía, se los denomina "direccionales", reservándose la expresión de "objetivos operacionales o metas" para referirse a lo que se pretende lograr con cada actividad o con cada tarea que conforman el proceso aludido. Por ejemplo, un objetivo direccional para un alumno sería "que sea capaz de marcar un sinónimo de la palabra «institución» en un texto dado", mientras que uno operacional sería "que el alumno sea capaz de comprender los aspectos institucionales presentes en toda organización". Como se observa, el segundo requiere un proceso intelectual más complejo.

7. Según se desprendan de las normas, estatutos, etc., o surjan de la realidad de los hechos, y en

36

concordancia con la clasificación de fines comentada y con lo expuesto por HALL, que explicare a continuación, se dividen en:

a) objetivos establecidos, estatuidos u oficiales; b) objetivos operativos reales. ACLARACIONES NECESARIAS Una aclaración que se debe hacer –para complementar lo expuesto, y corriendo e riesgo de reiterar– se refiere a que, en muchos casos, los términos "fin", "objetivo" y "meta" se utilizan como sinónimos, en otros, son traducidos de distinta manera respecto del vocablo en el idioma original de autor de que se trate. La responsabilidad es, en muchos casos, de los traductores, quienes generan una confusión semántica, que no se encuentra en el texto, en el idioma ni en la versión originales. El uso de las expresiones "fin" y "objetivo", como equivalentes o cuasiequivalentes, y el de "meta", como un objetivo menor, es muy útil pira entender el proceso de determinación de fines y objetivos, auque ya hemos explicado que no son sinónimos y los hemos definido en distintos términos. Por ejemplo, la palabra "fin" (finalidad, propósito general, justificación social de la existencia de la organización), en algunos casos, es denominada "meta", como en el texto de KAST y ROSENZWEIG citado. Veamos lo expuesto por estos autores, que no utilizan los vocablos "fin" o "finalidad". Cuando intentan explicar la palabra "meta", señalan que la misma ha adquirido una variedad de significados y que, en términos generales, "las metas representan las condiciones futuras deseadas que debe lograr la organización y, en este sentido, incluyen propósitos, objetivos, cuotas y fechas" (o sea, el fin, según se ha definido anteriormente). Los autores, luego, dan ejemplos de cuando se usa "meta" para legitimar y justificar la responsabilidad social de la organización en la sociedad o cuando se la usa como sinónimo de "objetivo", o de un logro específico o cuota. También comentan la definición de SIMON de "objetivos organizacionales", denominándolos "metas organizacionales". En otra parte del texto, exponen:

"El sistema organizacional de metas corresponde a los propósitos y condiciones deseados, que busca la organización como una entidad distinta. La preservación, la estabilidad de las operaciones, una alta tasa de retorno, el crecimiento, la satisfacción de los miembros, el enaltecimiento de su posición en el campo, el liderazgo tecnológico y las innovaciones son ejemplos del sistema de metas."

De la lectura integral de texto de KAST y ROSENZWEIG, en especial, cuando aluden a las metas oficiales y a las metas reales operacionales –que ya se han explicado– y a la definición citada, se puede afirmar que utilizan el término "meta" –en la mayoría de los casos– como sinónimo de "fin" o de "objetivo", según se refieran a un propósito o razón de ser cuasipermanente o a un resultado esperado. Además, emplean los vocablos "cuota" u "objetivo menor u operativo" como sinónimos de "meta", en el sentido definido en este trabajo. En la obra de HALL, citada, según la traducción de FEFERBEUM, encontramos que se utilizan los mismos conceptos de ETZIONI, pero señalando –traduciendo– como meta a lo que se ha denominado "fin", incluso, la clasificación de PERROW en metas oficiales (fines establecidos) y metas operativas (fines reales), y los conceptos de desplazamiento, sucesión y multiplicidad de

37

metas (fines). Al avanzar en la lectura de cap. 3 de dicho texto, se puede verificar que el concepto de objetivo, tal como se ha definido en este trabajo, es mencionado por el autor como meta operativa o, simplemente, como objetivo cuantificable, de manera indistinta. Asimismo, obsérvese que HALL llama efectividad –effectiveness– a lo que en castellano se traduce por "eficacia", tal como hemos indicado en páginas anteriores. En tal concepto, HALL alude a "meta" como sinónimo de "objetivo", cuando afirma que "la efectividad [para nosotros, eficacia] es el grado en el cual una organización realiza sus metas".

[SISTEMAS ADMINISTRATIVOS]

EL ENFOQUE DE SISTEMAS INTRODUCCIÓN Actualmente vivimos en un mundo de complejidad organizada: complejidad que se define por el número de elementos presentes en el sistema, por sus atributos, por las interacciones entre los elementos, y por el grado de organización inherente al sistema. Los sistemas pueden ser naturales, como por ejemplo los organismos vivos; pueden ser artificiales, como por ejemplo organizaciones sociales. Los sistemas crecen, como lo hacen las burocracias estatales; mueren, como ocurre con los miembros de las familias. Existen sistemas públicos, como los gobiernos federal y estaduales; privados, como las empresas que pertenecen a una familia o el sistema del automóvil personal. Hay sistemas que operan en un relativo aislamiento, como la escuela con una sola aula, o un sistema de un pozo de agua en el campo; hay sistemas que trascienden varios dominios, como el sistema de transporte aéreo con sus aviones, aeropuertos, instalaciones para la manipulación de equipajes, contralores del tráfico aéreo con su equipo de radar, sistemas de comunicación, equipos de mantenimiento, agentes de expendio de pasajes, sistemas de preparación de comidas, escuelas de entrenamiento para comisarios de a bordo y azafatas, organismos reguladores como el Consejo de Aeronáutica Civil, y múltiples acciones, cada una de las cuales puede modificar de manera significativa la acción de todo el sistema. Se podrían igualmente analizar los componentes del trasporte ferroviario, del sistema de transporte acuático, del sistema educativo, del sistema judicial, del sistema económico y del sistema político. Es común a cada uno de estos sistemas el doble fenómeno de la complejidad y la interrelación. Son todos sumamente complejos y presentan muchos elementos interactuantes, todos organizados para lograr ciertos objetivos. En la actualidad, la solución de un problema requiere más bien una amplia visión de un sistema, que un estudio demasiado obsesivo de problema en cuestión. Abundan los ejemplos de la necesidad de un enfoque de sistemas para los problemas. El sistema de trasportes puede ilustrar esta cuestión. Resulta de poco valor diseñar sistemas de carreteras de trasporte masivo si no se dispone de combustible para los automóviles, los ómnibus y los camiones que los utilizan. Constituye una verdadera locura diseñar aviones que puedan llevar a centenares de pasajeros si los aeropuertos carecen de instalaciones tanto para los pasajeros como para los vehículos que conducen a la gente al aeropuerto. En estos casos, y en otros similares, es necesario encarar el problema desde una perspectiva mas amplia, desde la perspectiva de los sistemas, desde un punto de vista global, integral. Este enfoque de los problemas como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas. Los autores de este libro están convencidos de que este enfoque es indispensable para la solución de

38

los problemas actuales. El enfoque de sistemas se contrapone al método analítico. Cuando se examina una entidad fundamentalmente desde el punto de vista de sus elementos o componentes constitutivos, se dice que se emplea el punto de vista analítico, pues el análisis es el proceso por el que se segmenta el todo en partes mas pequeñas para comprender mejor el funcionamiento del todo. A través de toda su historia, el hombre ha utilizado este método para desentrañar los misterios del mundo que lo rodea. De hecho, muchas de las leyes de la naturaleza han sido descubiertas empleando esta metodología, que ha resistido la prueba del tiempo. En realidad, se puede hacer remontar el método analítico a René Descartes, quien, en su Discours de la Méthode, propone subdividir todo problema en tantos elementos simples separados como sea posible. Desde entonces se ha identificado al método analítico con el método científico: el paradigma conceptual utilizado por los científicos desde los primeros días de la "revolución científica" hasta la época actual, en la que investigan los carcinógenos, la drogadicción y otros innumerables problemas que claman por una solución. El motivo subyacente de que se utilice el método analítico puede ser que la mente humana es de carácter finito, capaz de captar solo un determinado número de conceptos a la vez. En consecuencia, para agotar un tema y así comprenderlo, la mente debe tratar las ideas en una secuencia. Se cree que al descomponer el todo en partes más pequeñas, examinando luego cada una de estas partes en sus detalles, se puede lograr una comprensión completa y precisa de los aspectos individuales de un tema. Una vez que se ha descompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, el analista procede a reunir (sintetizar) los diversos trozos anteriormente descompuestos (analizados). De este modo el investigador espera comprender la cosa total. Los biólogos fueron los primeros en desencantarse del enfoque analítico, que negaba o ignoraba el problema total de la "organización" encontrado en todos los organismos vivos, y la cuestión de la orientación hacia un objetivo (entelequia). Los investigadores comprendieron cada vez mejor que se debe estudiar un organismo como un sistema, como un todo. A causa de la interacción mutua entre las partes, el todo asume propiedades, características que faltarían si se eliminara una parte. También los científicos sociales terminaron por sentirse insatisfechos con el enfoque analítico. Cuando un miembro de la familia abandona el hogar, la familia ya no presenta las mismas pautas de interacción que antes, y cuando se estudia a un niño alejado del ambiente familiar se observan características típicamente distintas de las que se encuentran cuando se estudia al niño en el ambiente de la familia en que fue criado. Por tal motivo, algunos investigadores creen que no se pueden estudiar las organizaciones sin estudiar a las personas que las componen. Por otra parte, se puede señalar de igual modo que no es posible conocer realmente a los seres humanos cuando se los estudia al margen de la totalidad de vínculos organizativos. También el fenómeno de las organizaciones complejas contribuyó al crecimiento del enfoque de sistemas. Hace varias décadas las organizaciones no eran tan complejas como lo son en la actualidad. En ese entonces los métodos tradicionales resultaban todavía útiles. Hoy en día existen empresas multinacionales, integración vertical, fuentes competitivas de recursos limitados, un rápido cambio tecnológico, una extensa reglamentación estatal y una creciente repercusión de decisiones gubernamentales que complican las estructuras. Para enfrentar esa complejidad se requirieron nuevos enfoques. De lo que antecede, no se debe inferir que el enfoque de sistemas se encuentra en contradicción completa con el enfoque analítico. La concepción de los sistemas no prescinde del pensamiento analítico: lo complementa, en lugar de reemplazarlo. Sería una total locura esperar comprender el todo sin conocer específicamente las partes, como lo señaló Blas Pascal en sus "Pensées" hace unos 300 años. Pues para aislar el sistema en cuestión de todos los demás sistemas y de su ambiente debemos definir las partes y sus interrelaciones. Y ésa es la dificultad: cuando aislamos

39

variables para el estudio empleamos el método analítico. Por consiguiente, al aislar el sistema para su estudio debemos tener sumo cuidado de no ignorar ni recortar las relaciones esenciales que existen entre los diversos componentes. El analista de sistemas, en lugar de concentrarse en un "microanálisis" de las partes, prefiere enfocar los procesos que vinculan esas partes. Puntos de vista para los sistemas El enfoque de sistemas, tal como lo hemos mencionado, implica una cierta desviación respecto del método analítico tradicional que se empleó con tanto éxito en problemas más simples. Las crecientes complejidades de varios proyectos de la vida moderna toman imposible buscar soluciones aisladas de los problemas. Para el enfoque de sistemas existen diversos marcos especializados, que se examinan en la literatura relativa a los sistemas. Entre los más populares se encuentran la Teoría General de los Sistemas (TGS) y varias teorías especializadas de sistemas como la cibernética, el análisis de sistemas, la ingeniería de sistemas, etc. También éstos pueden subsumir otros enfoques aún más especializados de los sistemas, como la teoría de la información en el marco de la cibernética. La figura 1–1 ilustra un posible ordenamiento de estos diversos enfoques de sistema.

Figura 1–1 Ordenamiento de varios enfoques de sistemas

Enfoques desistemas

Teoría generalde los

sistemas

Enfoquesparticularizados

de sistemas

Investigaciónoperativa

Dinámica desistemas

Ingeniería desistemasCibernéticaAnálisis de

sistemas

El enfoque de sistemas requiere algo más que conversación, debemos desarrollar una metodología pasa conceptualizar y tornar operativo dicho enfoque. Si bien se dispone de muchas técnicas para tratar los sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las características

40

de los sistemas. Características de los sistemas Entre todos los expositores de los sistemas, tal vez fue C. West Churchman quien nos ha brindado una de las exposiciones más lógicas del tema. Dicho autor subraya cinco aspectos básicos relativos a la concepción de sistemas: 1. Los objetivos del sistema total y, específicamente, la medición del desempeño del propio sistema. 2. El ambiente del sistema. 3. Los recursos del sistema. 4. Los componentes del sistema. 5. La administración del sistema. No se pretende que estos cinco aspectos básicos lo abarcan todo, pero incluso una comparación rápida con las propiedades básicas de los sistemas, tales como las esbozan otros autores que han tratado el tema, revela que en su mayor parte tales propiedades están incluidas o quedan implícitas en el esbozo de Churchman. Dicho esbozo merece un análisis ulterior. Aquí explicaremos brevemente cada uno de los cinco puntos, si bien en capítulos subsiguientes se tratarán varios de los mismos in extenso y, el resto, en este capítulo. 1. Objetivos. Churchman considera como objetivos del sistema las metas o fines hacia los cuales

tiende. Por lo tanto, la búsqueda de objetivos, es decir, la teleología, constituye una característica de los sistemas. En el caso de los sistemas mecánicos no resulta difícil determinar los objetivos, pues éstos han sido determinados aun antes de que el sistema mecánico adoptara una forma determinada. Se hace un reloj para que dé la hora, en horas, minutos, segundos o días; no se supone que corta el pasto o que rebana el tomate en rodajas. Sin embargo, determinar los objetivos de los sistemas humanos puede representa una tarea realmente formidable. Se debe tener presente la distinción (a menudo de carácter real) entre los objetivos formulados y los objetivos reales de sistema. Un estudiante, para emplear la eficaz ilustración de Churchrnan, puede plantearse como su objetivo el logro de conocimientos, mientras que, en los hechos, su objetivo real puede ser el logro de buenas calificaciones. La prueba que propone Churchman pan distinguir el objetivo real del objetivo meramente formulado puede recibir el nombre de principio de primacía: ¿sacrificará el sistema, a sabiendas, otras metas para alcanzar el objetivo formulado? Si la respuesta es afirmativa, los objetivos formulados y los reales resultan idénticos.

Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carácter operativo. A menos que se los cuantifique de alguna manera será imposible medir el desempeño del sistema total. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos del sistema si no se dispone de alguna medida objetiva del desempeño del sistema global.

Como los objetivos sólo se realizan por medio de la actividad, al evaluarlos, se deben examinar a la vez las funciones latentes y las manifiestas de cualquier actividad. Las funciones manifiestas son las consecuencias deliberadas y reconocidas, las funciones latentes son las consecuencias no reconocidas ni deliberadas. Por desgracia, al evaluar los objetivos, a, menudo se pasan por alto las funciones latentes.

Como la conceptualización de cualquier sistema debe comenzar con su propósito u objetivo, se tratará esta primera característica de una manera más detallada en una sección aparte, bajo

41

el título de Formación de Metas. En términos generales, los teóricos de la organización aceptan que la formulación de metas y la efectividad de los sistemas están intrínsecamente relacionados. A causa de la importancia de esta relación, se acordará un tratamiento por separado a este tema en el capítulo titulado Eficacia Organizativa.

2. Ambiente. El ambiente constituye todo lo que está "fuera" del sistema. Este concepto, si bien evidente en la superficie, necesita una ulterior clarificación y la recibe de manos de Churchman. Dos rasgos caracterizan el ambiente.

En primer lugar, el ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El sistema puede ejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las características o el comportamiento del ambiente, motivo por el cual se considera a este último como "fijo", como el elemento "dado" que se debe incorporar a cualquier problema relativo al sistema. En segundo lugar, el ambiente debe también incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma de desempeño del sistema. Ambos rasgos deben estar presentes de modo simultáneo. El ambiente debe estar más allá del control de sistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre el desempeño de este. Quedan implícitas en el concepto de ambiente las nociones de interrelación, interdependencia e interacción, utilizadas con tanta frecuencia por otros expositores de los sistemas. Se puede advertir con facilidad que también los conceptos de insumos (ingresos) y productos (egresos) tienen importancia en este caso, pues el ambiente actúa sobre el sistema y el sistema se adapta al ambiente o reacciona contra éste. Dedicaremos varios capítulos del texto a esta importante característica de todos los sistemas.

3. Recursos. Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las actividades necesarias para la realización de metas. Los recursos se encuentran en el interior del sistema; además, a diferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en beneficio propio. Los recursos reales de los sistemas humanos no son sólo los hombres, el dinero y los equipos, sino también las oportunidades (utilizadas o desatendidas) de agrandar los recursos humanos y no humanos del sistema.

En un sistema cerrado todos los recursos están presentes al mismo tiempo. Como no se dispone de recursos adicionales, es válido el principio de entropía, que caracteriza a todos los sistemas cerrados. En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar provisiones adicionales de energía o de recursos. De ahí que el principio de entropía no caracteriza a los sistemas estacionarios que encara habitualmente la administración de negocios.

4. Componentes. Churchman considera como componentes la misión, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo el sistema para realizar sus objetivos. Es acertado que este autor se concentre en las funciones, en lugar de concentrarse en la estructura o en los grupos funcionales. Con demasiada frecuencia la orientación tradicional de las organizaciones formales apunta hacia las divisiones, los departamentos y las oficinas que aparecen en el libro mayor del contador.

Analizando las actividades o las misiones se puede estimar el valor de la actividad de todo el sistema. No parece que hubiera una forma factible de estimar el valor del desempeño de un departamento para el sistema total.

La fundamentación racional de este tipo de concepción es el descubrimiento de ciertos componentes y actividades cuyos niveles de rendimiento están relacionados, de hecho, con el nivel de rendimiento de los objetivos del sistema. Si se controlan todos los demás elementos, en un caso ideal, a medida que aumenta el nivel de rendimiento de una actividad aumenta de igual modo el nivel de rendimiento del sistema total.

5. Gerencia. Churchman considera que la gerencia de sistemas incluye dos funciones básica: la planificación del sistema y el control del mismo. La planificación del sistema abarca todos los aspectos del sistema señalados anteriormente: sus metas u objetivos, su ambiente, su utilización de recursos y sus componentes o actividades.

42

El control del sistema implica a la vez el examen de la ejecución de los planes y la planificación de los cambios. Los gerentes deben asegurarse de que se están ejecutando los planes tal como fueron decididos y planificados anteriormente; en caso contrario, se debe descubrir el motivo, lo cual constituye el control en el sentido más primario. En un sentido secundario, el control se refiere también a la planificación para el cambio.

En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio substancial o parcial. Por ende, en cualquier sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones periódicas. En consecuencia, en toda planificación realista es esencial planear el cambio de planes, pues ningún gerente puede formular todos los objetivos del sistema, válidos para todos los tiempos y en todas las circunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a un cambio importante; ni delinear de una manera permanente todos los recursos importantes de los cuales dispone la organización; ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitarían mejoramiento o actualización.

A la función de planificación y control de los sistemas se asocia la noción de flujo de información o retroacción, tan característica de los sistemas cibernéticos. Sin una retroacción adecuada las funciones de planificación y control serían casi totalmente inadecuadas.

Estas cinco características básicas de los sistemas, tal como las propone Churchman, parecen merecer la mayor consideración de los estudiosos de sistemas. No se necesita un curso especial de lógica para deducir, de estas premisas básicas, otras características asociadas a los sistemas, como las nociones de totalidad, orden, y otras similares. ¿QUÉ ES UN SISTEMA? Los científicos sociales han tomado a préstamo el concepto de "sistema" de las ciencias exactas, en especial de la física, que se ocupa de la materia, la energía, el movimiento y la fuerza. Todos estos conceptos se prestan a una medición exacta y obedecen a ciertas leyes. En ese campo, un sistema se define en términos muy precisos y mediante una ecuación matemática que describe ciertas relaciones entre las variables. Pero este tipo de definición resulta de escasa utilidad para el científico social, cuyas variables son muy complejas y a menudo multidimensionales. La definición que se da aquí es de carácter verbal y operativo; si bien no es matemática, resulta sumamente precisa y tan amplia como la que se emplea en las ciencias exactas. En este caso se define un sistema como "un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre sus atributos, conectados o relacionados entre sí y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad". Esta definición tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva como para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir todos los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema. A fin de reducir aún más la vaguedad inherente a los términos, se explicarán los conceptos básicos, a saber, los objetos, las relaciones, los atributos, el ambiente y la totalidad. Presentación diagramática de un sistema En la mayor parte de los libros de introducción a la ingeniería se pude encontrar una explicación muy detallada del método esquemático de presentación de los sistemas. Aquí ofreceremos una explicación detallada pero, aun así, incompleta, de símbolos utilizados al diagramar un sistema. Cuando se observa la Figura 1–2, el primer aspecto que se debe advertir es que la entrada a un sistema es la salida de otro, y que esta última se transforma en la entrada a otro sistema. En segundo lugar, se debe advertir que la línea que demarca al sistema con respecto a su ambiente (es decir, el limite de sistema) no es continua. Existen dos razones para esto. En primer lugar,

43

dicha línea indica la presencia de un intercambio continuo de energía y/o información entre el sistema abierto y su ambiente. Este tipo de límites tiene la misma finalidad que la membrana celular: conecta el exterior con el interior. En segundo término, la línea de puntos indica que la posición actual del límite es determinada en forma más o menos arbitrada por el diseñador, el investigador o el observador de la estructura del sistema. El mismo asigna en forma provisional un límite, examina lo que ocurre en el interior del sistema y, de acuerdo a este examen, reajusta el limite. En tercer lugar, en esta presentación diagramática de un sistema se ha eliminado el componente de control colocado sobre el recuadro correspondiente a la salida o al proceso en los diagramas convencionales. En cambio, ha incorporado la función de control al componente de retroacción, por razones que resultarán claras cuando se analice la ciencia del control y la comunicación (es decir, la cibernética). Por último, se debe advertir que las líneas que conectan entre sí a los parámetros del sistema, así como al sistema con su ambiente, representan las relaciones del sistema. Ahora pasaremos a desarrollar los principales términos de la definición que acabamos de dar.

Figura 1–2 Presentación diagramática de los parámetros, el límite y el ambiente de un sistema

DE OTROS SISTEMAS A OTROS SISTEMAS

I

P

O

O

P

I

I

P

O

I

P O

I

P ORETROACCION

ENTRADA PROCESO SALIDA

LIMITE DEL SISTEMA

AMBIENTE DEL SISTEMA

Conjunto El concepto de conjunto no es difícil de captar. Se entiende por conjunto cualquier colección bien definida de entidades o elementos dentro de un cierto marco discursivo". Obsérvese que un conjunto no es solo una colección de objetos como platos o estampillas, no es solo una colección de símbolos, como las letras del alfabeto o los números de un sistema numérico; es también una colección "bien definida", lo cual significa simplemente que debe ser posible establecer, más allá de toda duda, si un objeto o un símbolo dados pertenecen al conjunto o colección que se está considerando. En el análisis de sistemas se debe poder afirmar si el elemento X pertenece al sistema o no. De este modo, la connotación técnica de conjunto resulta ser igual a su connotación no técnica y de uso diario.

44

Totalidad o suma total Deliberadamente se dejó el concepto de suma total o totalidad como un término no definido, de manera similar a lo que ocurre en la geometría con el punto o la línea recta. Desde el punto de vista filosófico, la totalidad es un atributo definidor de una cosa o un ser. Cada vez que se piensa en cualquier objeto –nuestra casa de campo, nuestro equipo de alta fidelidad, nuestro rifle de caza, nuestro perro se advertirá que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada dato comprendido en esa unidad. Así, el perro, Fisgón, es una unidad o totalidad, y se atribuye a Fisgón una totalidad de datos, que pueden ser de forma, color o sexo; de sonido u olor, o bien de movimiento. Unidad, suma total, totalidad: es preferible que los mismos queden como términos indefinidos. Objetos Los objetos son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista estático, los objetos de un sistema serían las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional los objetos de un sistema son las funciones básicas realizadas por las partes del sistema. En consecuencia, los objetos de un sistema son: la entrada o las entradas, el proceso o los procesos, la salida o las salidas y el control de retroacción. Entradas. Las entradas de un sistema pueden ser materia, energía, seres humanos o simplemente información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Pueden variar desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas específicas realizadas por ciertas personas, como la escritura a máquina de este manuscrito o las exposiciones que se utilizan en el contexto educacional. Pueden ser entradas financieras, servicios de otras organizaciones, registros internos (información) y otros elementos similares. Los sistemas pueden tener numerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las entradas en tres categorías básicas: entadas en serie, entradas aleatorias (al azar) y entradas por retroacción. Una entrada en serie es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema focal (sistema en cuestión) está relacionado en serie o en forma directa. Estos tipos de entradas son fáciles de identificar y estudiar. Presentan pocos problemas para el investigador, porque su ausencia se sentirá inmediatamente como falta de “movimiento" en el sistema. Las entradas en serie o en línea se suelen denominar entradas "de acoplamiento directo" o “enganchadas". Identifiquemos algunas de las entradas en serie más comunes de una firma industrial. Se puede considerar una organización industrial como un sistema de transformación que convierte los tres factores básicos de la producción (es decir, los hombres, el material y el dinero) en productos vendibles. Este proceso de transformación se realiza por la interacción de una gran cantidad de subsistemas, cada uno de los cuales realiza su propio proceso de transformación. El producto de cada uno de estos subsistemas se convierte en el insumo de otros subsistemas. En la Figura 1–3 se muestra la interacción de dos de estos subsistemas. El subsistema de producción está relacionado con el proceso físico real de conversión o transformación. Pero para realizar esta tarea dicho subsistema necesita diversas entradas, una de las cuales es el volumen de producción, es decir, el número de unidades (un atributo cuantitativo de la salida de este sistema) así como ciertas características cualitativas de dicha salida. Estas entradas son provistas al subsistema de producción por el subsistema de ventas. La salida del subsistema de ventas que se convierte en entrada de subsistema de producción es una entrada en serie, porque los dos subsistemas están relacionados en forma directa. En otras palabras, la salida del subsistema de ventas se elabora con el fin específico de proveer la función de energización o de arranque a un subsistema de producción, sin el cual no puede funcionar.

45

Figura 1–3 Entrada seriada o en línea

E N T R A D A P R O C E S O S A L ID A

R E T R O A C C IO N

E l su b s is te m a d e v e n ta s

E N T R A D A S A L ID A

R E T R O A C C IO N

P R O C E S O

S u b s is te m a d e p ro d u c c ió n

Las entradas (o insumos) en serie pueden llegar también a la firma industrial desde el exterior. Por ejemplo, en su mayor parte los recursos energéticos necesarios para el proceso de producción (por ejemplo, electricidad, agua) serán provistos por subsistemas locales a los cuales está "enganchada" la empresa. En su mayoría los trabajadores serán provistos igualmente por la fuerza de trabajo de la comunidad. Se pueden encontrar ejemplos análogos para una firma no industrial, por ejemplo, un banco o un hospital. Los insumos energéticos de sistema del banco o del hospital, por ejemplo, serán suministrados por la planta municipal de energía y los depósitos de agua potable. En todos estos casos el sistema focal (es decir, el sistema cuyo comportamiento se estudia) está vinculado en forma directa con un sistema específico del cual depende para uno o más insumos. La segunda forma de entrada es la aleatoria, es decir, al azar. El término “azar” no se utiliza en su sentido coloquial (que significa casual) sino en su sentido estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. El sistema focal debe determinar cuál de las salidas disponibles de los sistemas o subsistemas alternativos se convertirán en sus entradas. Para expresarlo de una manera diferente, cada salida disponible de otro sistema tiene una probabilidad de ser elegida como una entrada para el sistema focal. Esta probabilidad que, desde luego, es menor que uno para cada entrada potencial individual, es determinada por el grado de correspondencia entre las necesidades de entradas del sistema focal y los atributos de las entradas disponibles. En consecuencia, la elección real del sistema focal se basa en esta distribución de probabilidades y en el criterio de decisión del sistema. Las entradas aleatorias son los tipos más interesantes para ser estudiados por cualquier investigador u observador, porque su presencia o ausencia no es tan conspicua como en el caso de las entradas en serie; suelen afectar más el grado de operación de un sistema (es decir, su eficiencia) que la operación misma. Las entradas aleatorias van desde el caso limitativo de lo que se denomina en genética la "lotería de la fertilización" (en que solo una de los trescientos millones de células de esperma penetra y fertiliza el huevo) hasta el caso limitativo del decididor, que debe elegir entre dos alternativas. Como es obvio, el estudio de las entradas aleatorias es el estudio del proceso de decisiones de un sistema. Las entradas aleatorias se pueden denominar igualmente entradas codificadas. El código es un arreglo sistemático de los atributos o características de la entrada potencial, en la medida en que dichos atributos se relacionan con las necesidades del sistema focal. La Figura 1–4 describe en forma gráfica las entradas aleatorias. El sistema focal es el subsistema de compras de una organización. Su propósito consiste en asegurar las entradas (es decir, la materias primas, los suministros de oficinas, las maquinas) necesarios para el proceso de transformación. La parte izquierda del gráfico representa las fuentes disponibles de tales insumos.

46

Ninguna de estas fuentes de suministro tiene el "derecho" exclusivo a convertirse en la entrado para el sistema de producción. El subsistema de compras ilustrado en la parte derecha del gráfico enfrenta la decisión de elegir uno o más de los productos disponibles que se convertirán en las entradas del proceso de producción. Esta situación de decisión se representa en el gráfico por un signo de interrogación en el interior del rombo. En base al conocimiento que tiene el subsistema de compras de las especificaciones del departamento de producción y de la calidad, la oportunidad y la experiencia anterior general en el pasado acerca de los proveedores potenciales, el departamento de compras elaborará una lista de preferencias. Estas últimas reflejarán la satisfacción del departamento de compras respecto a cada uno de los proveedores, en función de la probabilidad de elegir uno o más de los mismos.

Figura 1–4 Entradas aleatorias

ENTRADA PROCESO SALIDA

RETROACCION

El subsistema de compras

I P O

I P O

I P O

I P O

I P O

Proveedores disponibles

S1

S2

S3

S4

Sn

? A otrosistema

El departamento o el servicio de compras de un hospital enfrenta la misma situación que el departamento de compras de una firma industrial. Hay literalmente centenares de proveedores dispuestos a proveer al hospital las drogas y el resto del material necesario para el funcionamiento del hospital. Cada una de las drogas de naturaleza similar a realizar aproximadamente la misma función. No obstante, el gerente de ese departamento debe elegir una o varias entre las múltiples drogas de las que se dispone. En su mayor parte, las técnicas conocidas que se han desarrollado en el campo de la ciencia administrativa o de la investigación operativa se ocupan fundamentalmente de métodos cuantitativos para evaluar la probabilidad de que ciertas salidas se puedan convertir en las entradas de cierto sistema focal. El tercer tipo de entradas representa una reintroducción de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema. Este tipo de entrada recibe el nombre, sumamente descriptivo, de retroacción. El uso de este tipo de entradas dependerá de su magnitud, así corno de su signo. La entrada de retroacción solo representa una parte muy pequeña de la salida del sistema. Esta parte se identifica como la diferencia entre una situación deseada (es decir, una meta) y el

47

desempeño real (Ap). En consecuencia, la meta –Ap = ± d. Un investigador que desee aprender algo acerca del comportamiento de un sistema, y tropiece con una entrada de retroacción, querrá aprender varias cosas al respecto. Por ejemplo, querrá conocer la razón de su existencia, su magnitud, su signo, su repercusión potencial sobre el sistema cuando se convierte en una entrada, y un sinfín de otras consideraciones que examinaremos luego. Proceso. El proceso es lo que transforma una entrada en una salida como tal, puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, un equipo, una tarea realizada por miembros de la organización, y así sucesivamente, En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre cómo se efectúa esta transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina una "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra ", Un proceso puede representar un montaje en que una serie de entradas se transforma en una sola salida (por ejemplo, una línea de montaje de automóviles), o un desmontaje (por ejemplo, una planta frigorífica de carnes, en que una entrada se convierte en muchas salidas). Muchos administradores de grandes organizaciones son incapaces de determinar la interrelación entre los numerosos componentes de los sistemas y, en consecuencia, no pueden comprender qué factores contribuyen al logro de un objetivo. Por ejemplo, si el objetivo del sistema es la ganancia, y ese objetivo se logra, se debería poder determinar los componentes de ese resultado. No obstante, a menudo los ejecutivos son sencillamente incapaces de decirnos si la ganancia se debió al empaquetamiento del producto, a la calidad, a los canales de distribución, al servicio, a la reputación, a la publicidad, al precio, al diseño y el modelo, o a algún otro factor. Ya que, en su mayor parte, las actividades administrativas implican una transformación de entradas en salidas, que no se puede identificar en todos sus detalles y, por lo tanto, constituye un proceso negro, un capítulo posterior aborda la "técnica de la caja negra" con mayores detalles. Salidas. Éstas, al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos, servicios, información, como las hojas impresas de una computadora, o energía, como el producto de una planta hidroeléctrica. Las salidas son el resultado del funcionamiento del proceso o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. Como se mencionó repetidas veces, la salida de un sistema convierte en la entrada de otro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma indefinida. Esto es cierto para todos los sistemas vivos, desde aquel que los biólogos denominan la "cadena alimenticia" hasta las actuales empresas de productos y servicios. Todos los procesos de transformación conducen a más de un tipo de salida. Seria conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categorías principales. Una categoría incluye las salidas que son consumidas directamente por otro sistema. La principal salida de una firma industrial, por ejemplo, se vende a los clientes para su consumo o su procesamiento ulterior. Un hospital o una institución educacional prestan servicios en forma directa a los clientes. El objetivo de los sistemas consiste en maximizar este tipo de salida. La razón porcentual entre esta salida y la salida total se denomina habitualmente eficiencia. Una segunda categoría la constituyen las porciones de la salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producción. Por ejemplo, se suelen reintroducir los productos defectuosos de un proceso industrial en el mismo proceso de producción. La salida de un subsistema contable de un banco o de un hospital, además de utilizarse para satisfacer los

48

requerimientos de los accionistas, se emplea para mejorar el desempeño del propio sistema. Por último, una tercera categoría la constituye la parte de la salida total que no es consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se elimina como un residuo que ingresa en el sistema ecológico como una entrada. El objetivo o la meta del sistema focal consiste en tratar de minimizar ese tipo de salidas. En fecha reciente se ha convertido en una tarea imperiosa para el gerente. Retroacción. Nos hemos ocupado de este parámetro al examinar los "insumos" y volveremos a examinarlo bajo el título de "control por retroacción" en un Capítulo posterior. Lo mencionarnos aquí para convencer al lector de la necesidad te concebir este parámetro como una parte integral de todo sistema, que debe ser considerado en forma simultánea con los otros tres parámetros, a saber, las entradas, los procesos y las salidas. Relaciones Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos. En sistemas complejos, en los que cada objeto o parámetro es un subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a dichos subsistemas. Si bien cada relación es única y en consecuencia, se la debe considerar en el contexto de un conjunto dado de objetos, las relaciones que con mayor probabilidad se encostrarán en el mundo empírico pertenecen a una de las tres categorías siguientes: simbiótica, sinérgica y superflua. Una relación simbiótica es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar funcionando solos. Abundan los ejemplos de este tipo de relación. En ciertos casos la relación simbiótica es unipolar, desarrollándose en una sola dirección; en otras situaciones la relación es bipolar. Por ejemplo, la relación simbiótica entre un parásito y una planta es unipolar, en la medida en que el parásito no puede vivir sin la planta, en tanto que esta última puede hacerlo: simbiosis parasitaria. En cambio, la relación simbiótica entre los subsistemas de producción y de ventas es bipolar: sin producción no hay ventas, sin ventas no hay producción; en otras palabras, simbiosis mutual. A pesar de la enorme importancia de las relaciones simbióticas, son las menos interesantes desde el punto de vista del investigador, porque son relativamente fáciles de identificar y explicar. Una relación sinérgica, sí bien no es necesaria funcionalmente, resulta útil, a pesar de todo, porque su presencia mejora substancialmente el desempeño del sistema. Sinergia significa "acción combinada". Sin embargo, en la nomenclatura de los sistemas el termino significa algo más que un simple esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semiindependientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. Una expresión coloquial y conveniente de la sinergia consiste en afirmar que 2 + 2= 5 ó 1 + 1> 2. Se pueden encontrar numerosos ejemplos de relaciones sinérgicas tanto en la naturaleza como en las ciencias, en especial en la química. Fuller afirma que "la sinergia es la esencia de la química. La fuerza de tensión del acero al cromoniquel, que es aproximadamente de 350.000 libras por pulgada cuadrada, es mayor, en 100.000 libras por pulgada cuadrada, que la suma de las fuerzas tensiles de cada uno de los elementos metálicos que lo componen. Aquí estamos en presencia de una “cadena” que es más fuerte en un 50 por ciento que la suma de las fuerzas de todos sus eslabones," Un ejemplo simple de una relación sinérgica extraída del mundo de los negocios seria el siguiente: supongamos que una firma aspira a aumentar sus ventas, digamos en un 10 por ciento. La firma dispone de dos estrategias: 1) un gasto de 100.000 dólares en publicidad, que, de acuerdo con la agencia, presuntamente aumentará las ventas en un 5 por ciento; 2) un gasto de 100.000 dólares,

49

destinado a aumentar el equipo de ventas en un 20 por ciento, lo cual se supone que aumenta las ventas en otro 5 por ciento. Se programa poner en práctica las dos estrategias en forma secuencial: en primer lugar lanzar la publicidad, luego saturar el mercado con vendedores. Supongamos que ambas estrategias son eficaces, es decir, que el aumento total de las ventas es igual al 10 por ciento. Un gerente de promoción de ventas orientado sinérgicamente habría lanzado ambas estrategias al mismo tiempo. Supongamos que el aumento de las ventas fuera entonces del 12 por ciento; la diferencia de incremento del 2 por ciento sería el efecto sinérgico. Las relaciones superfluas son las que repiten otras relaciones. La razón de la superfluidad es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el tiempo y no durante una parte del tiempo. Cuanto mayor es la superfluidad, mayor la confiabilidad del sistema y más grande el gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo abundan en el mundo hecho por la mano del hombre, y las naves espaciales, los satélites y los aviones tienen sistemas con relaciones superfluas diseñados para asegurar el funcionamiento del sistema virtualmente en cualquier condición. Atributos Los atributos son propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en que se conoce, observa o introduce algo en un proceso. Por ejemplo. una máquina tiene como atributos las siguientes características: un número de máquina, una capacidad de máquina (producto en función del tiempo), una corriente eléctrica requerida, diez años de vida técnica, seis años de vida económica y así sucesivamente. Los atributos son de dos tipos generales: definidores o concomitantes. Las características definidoras son aquellas sin las cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace. Las características o atributos concomitantes son aquellos cuya presencia o ausencia no establecería ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe a la entidad. Esta división de los atributos de los objetos de un sistema en características que definen y características que acompañan presenta algunas consecuencias muy útiles para el gerente que desea diseñar o utilizar un sistema. Consideremos, por ejemplo, una empresa que transporta artículos perecederos. Los productos se transportan, por medio de camiones refrigerados, a varios destinos. La empresa está encarando la adquisición de cinco nuevos camiones refrigeradores para remplazar a algunos camiones antiguos, así como para aumentar el plantel. El gerente a cargo de este plantel estaría interesado en ciertas características de cada camión. Por ejemplo, desearía conocer la capacidad máxima de carga de cada camión, su velocidad, la frecuencia del trabajo de mantenimiento, el consumo de combustible y varias otras características técnicas y económicas, todas necesarias para una descripción precisa del equipo. Éstas son las características definidoras de un camión. Sin embargo, un camión queda caracterizado por ciertos otros rasgos, los cuales, en una etapa determinada no parecen necesarios para su definición, pero que son atributos de ese sistema. Una de tales características, por ejemplo, es la cantidad de contaminación creada por el motor del vehículo. Si la decisión que aprobó la adquisición de los camiones hubiera sido hecha hace diez años, este atributo del motor del camión habría carecido de importancia. Es decir, habría sido una característica concomitante. Pero hoy en día este atributo de la generación de contaminación es una de las características más significativas para describir el camión; es una característica definidora, que se debe tener en cuenta junto con las otras características definidoras de capacidad, velocidad, consumo de combustible, etcétera. También se puede concebir la situación inversa. Ciertas características de los objetos de un sistema, que en una época eran consideradas como definidoras, pueden en algún otro momento o

50

en distintas circunstancias convertirse en características concomitantes. Por ejemplo, el sexo o la raza de un individuo que solicitó un cargo en una organización hace diez años, pueden haber sido considerados en esa poca como características definidoras. Pero hoy en día, con la creación de empleos con iguales oportunidades, el sexo y la raza carecen de importancia real en función de la evaluación de la aptitud del solicitante para la tarea determinada. Se trata meramente de características concomitantes. No obstante, para muchas empresas que intentan llevar a cabo programas afirmativos de acción, tanto el sexo como la raza son una vez más características definidoras. AMBIENTE DE UN SISTEMA Cada sistema tiene algo interno y algo externo a sí mismo. Lo que es externo para el sistema puede corresponder tan solo a su ambiente y no al propio sistema. Pero el ambiente de un sistema no incluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino también aquello que al mismo tiempo determina, de algún modo, el desempeño del sistema. Como el ambiente se encuentra fuera del sistema, es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su comportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un elemento "dado", que es necesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente, además de ser externo, debe ejercer asimismo una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema. En caso contrario, todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituiría el ambiente de este último, algo que se debe programar en el marco de la estructura de soluciones de problemas del sistema. Ambos rasgos deben estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar más allá del control del sistema y además determinar en forma significativa el desempeño del sistema. Puede haber escasas dudas de que el ambiente afecta el desempeño de un sistema. Las utilidades de la empresa X son afectadas en forma evidente por el número y la agresividad de sus competidores, la cantidad y el precio de sus productos, el poder adquisitivo del dinero, las actuales estructuras impositivas nacionales, estaduales y locales, la legislación parlamentaria y los procesos pendientes, el clima político y una multitud de otros factores incontrolables. Si bien el ambiente es exterior al control del sistema, no es insensible a su comportamiento. Tal vez por este motivo algunos analistas de sistemas incluyen también en su definición el concepto de que el ambiente abarca también a aquellos objetos cuyos atributos son modificados por el comportamiento del sistema. Esta circunstancia torna aún más explícito el concepto de interacción entre sistemas y ambiente: el ambiente afecta a los sistemas, y éstos, a su vez, afectan al ambiente. En este contexto, tanto la empresa X como la empresa Y, que compiten entre sí, deben incluir a la otra empresa en su ambiente. La empresa Y está en el ambiente de la X, y ésta en el ambiente de la Y. Tal vez una forma de reducir la aparente arbitrariedad de lo que constituye un ambiente, consiste en plantear ciertas preguntas propuestas por Churchman. En primer término, ¿está el factor en cuestión relacionado con el objetivo del sistema? En segundo lugar, ¿puedo hacer algo al respecto? Si la respuesta a la primera pregunta es afirmativa y la respuesta a la segunda es negativa, el factor se encuentra en el ambiente. Si la respuesta a ambas preguntas es afirmativa, el factor se encuentra en el propio sistema. Si la respuesta a la primera pregunta es negativa, el factor no se encuentra ni en el sistema ni en el ambiente (Figura 1–5). Examinando la Figura 1–5 debería resultar evidente que la relación está vinculada con la importancia. Lo que nos interesa en cualquier sistema son las relaciones importantes. Cuando encaramos sistemas, debemos poner cuidado en reconocer una relación solo cuando estamos dispuestos a admitir su importancia. En este mundo se puede relacionar con facilidad algo a casi cualquier otra cosa por razones de color, tamaño, forma, densidad, distancia y así sucesivamente.

51

Muchas de estas relaciones pueden ser espurias, carecen de importancia. Tal vez sea éste el motivo por el cual Beer afirma que parece haber tres estadios en el reconocimiento de un sistema.

Figura 1–5 Determinación ambiental R e le v a n te p a r a lo s s is te m a s

S i N o

S i

N o

C o n t r o la b lep o r e l s i s te m a

S is té m ic o

A m b ie n ta l

N i s is té m ic on i a m b ie n ta l

En primer lugar, "reconocemos relaciones particulares que son importunas: esta circunstancia convierte una mera colección en algo que se podría denominar un ensamble. En segundo término, descubrimos un modelo en el conjunto de relaciones en cuestión: esta circunstancia convierte un ensamble en un ensamble dispuesto sistemáticamente. En tercer término, percibimos que esta disposición tiene un fin: y hay un sistema".

Figura 1–6 La organización. Sus recursos y su ambiente

ENTRADA PROCESO SALIDA

CONTROLES de RETROACCION

Clientes

Trabajo

Material yequipo

Capital

Tierra

Tecnología

Ecología

Gobierno

Público engeneral

Competidores

Indica el grado de control o, alternativamente, un recurso

Indica el grado de independencia o, alternativamente, el ambiente

Indica la línea demarcatoria del ambiente respecto de su ambiente (el límite)

La organización

El ambiente

La Figura 1–6 intenta aclarar aún más la relación entre un sistema y su ambiente utilizando como criterio de diferenciación el grado relativo de control que puede ejercer la organización sobre los factores que la rodean. Se han elegido diez factores externos como indicativos de la multiplicidad de los factores que habitualmente se suelen designar como el "ambiente". Se pueden considerar los factores externos, sobre los cuales la organización posee un alto grado de control, como

52

recursos de la organización. Por otra parte, se pueden definir los factores internos sobre los cuales la organización tiene un grado relativamente bajo de control como el ambiente de la organización. Se ha indicado el grado relativo de control en la Figura 1–6, en las zonas sombradas. Como se puede advertir en esta figura, las cuatro entradas principales de la organización, es decir, los así llamados factores principales de producción (trabajo, material–equipo, capital y tierra) son controlables en un nivel relativamente elevado por la organización. Por consiguiente, se trata de los principales recursos de la organización. Por otra parte, el grado de control de los cuatro factores externos ilustrados a la derecha de la Figura 1–6 (ecología, gobierno, público en general y competidores) es muy bajo. Por consiguiente, se trata de los principales factores ambientales de la organización. Entre estos dos extremos: los factores en gran parte controlables (recursos) y las variables en gran parte incontrolables (ambiente), se encuentran dos conjuntos adicionales de factores que son relativamente menos controlables que los recursos pero relativamente más controlables que el ambiente. Dichos factores son los consumidores y la tecnología. El grado de controlabilidad refleja la capacidad de la organización de utilizar sus recursos para influir en los factores externos o el comportamiento del subsistema. A su vez, esta capacidad es una función de la existencia de recursos, el talento de los administradores y el hecho de disponer de inteligencia organizativa. Esta última se refiere a la capacidad de la organización de reconocer la necesidad de control de un factor externo, así como la capacidad de elaborar la estrategia apropiada para ejercer influencia. Algunos ejemplos deben bastar para demostrar las diferencias existentes entre los recursos de una organización y su ambiente. El trabajo, el material, el dinero y la tierra han sido siempre la preocupación exclusiva de la gerencia, primordialmente, por la necesidad de estos factores para realizar las funciones básicas de una empresa, y también como resultado de los primeros desarrollos de la disciplina económica. El conocimiento de los principios básicos de la teoría económica de la firma, o lo que se suele denominar la microeconomía, permite a la administración reconocer la necesidad de influir en el comportamiento de estos subsistemas básicos, así como de desarrollar técnicas refinadas para tratarlos. De este modo, la teoría económica de la mano de obra, las técnicas de manejo de material y equipos, el manejo del dinero (finanzas) y los procedimientos de adquisición y utilización de tierra son algunos de los instrumentos más altamente desarrollados de la administración. En el otro extremo del continuum, el conocimiento en los campos de la ecología, la reglamentación estatal, la responsabilidad social o pública y el desarrollo de estrategias competitivas no han avanzado en medida suficiente como para permitir la construcción de una estructura apta para reconocer la necesidad de influencias, y posibilitar a la gerencia la elaboración de técnicas eficaces pan tratar estos factores externos. Por tal motivo el grado de controlabilidad de que disponen las organizaciones es relativamente pequeño, pero no insignificante. El grado relativo de control que una organización particular puede ejercer sobre estos cuatro factores ambientales de los subsistemas dependerá de la capacidad de la organización de emplear algunas técnicas convencionales, así como de elaborar algunos medios nuevos eficaces para tratarlos. Con respecto al factor ambiental, denominado "ecología", la organización puede emplear procesos fabriles sanos para minimizar la cantidad de residuos creados por sus operaciones. La aparición de una crisis ambiental durante los últimos diez años, que ha obligado a los gobiernos de todo el mundo a adoptar políticas gubernamentales de tipo del que se conoce en los Estados Unidos como Ley Nacional de Política Ambiental, indica que las organizaciones no han tenido mucho éxito en el empleo de técnicas gerenciales convencionales. Desde 1970, las empresas se han visto, cada vez más, obligadas a elaborar nuevas técnicas para minimizar la contaminación. Tradicionalmente, las organizaciones trataron de aumentar su grado de influencia sobre el factor externo llamado "gobierno" a través de grupos de presión convencionales y de contribuciones

53

financieras a los partidos políticos, en un esfuerzo por influir en la aprobación de una legislación favorable o impedir una excesiva vigilancia gubernamental de sus actividades. Dichas técnicas están demostrando ser cada vez más ineficaces. En el futuro, las organizaciones deberán elaborar técnicas más refinadas para tratar a ese sector del ambiente externo en particular, porque se estima probable que aumente el grado de interferencia estatal en la libre empresa, cercenando aún más, de este modo, el control de la organización. La participación en los programas de la comunidad, y una fuerte publicidad, son dos de las técnicas más comunes y convencionales empleadas por las organizaciones para tratar con el sector público, El consumismo, los programas afirmativos de acción, las exigencias de responsabilidad social y otros signos nuevos del deseo del público de intervenir en las actividades diarias de una organización han contribuido en medida considerable a una declinación del control, por parte de la organización, de este sector del ambiente externo. Una reacción positiva, creada como resultado de la contribución de la compañía XYZ a un ambiente limpio, se ha visto anulada por el anuncio de la compañía de que hubo un aumento del cuatrocientos por ciento en sus utilidades en un período de escasez de nafta y desempleo, que fueron muy visibles en la era de la crisis energética. La conglomeración y la integración vertical fueron las estrategias más eficientes para encarar la controlabilidad deseable de los factores externos señalados como "los competidores". De todos modos, los requerimientos reales y las evidentes deseconomías de escala, causadas por un crecimiento externo rápido y excesivo (adquisiciones, absorciones, fusiones, y así sucesivamente), están tomando en gran parte ineficaces dichas técnicas. Por tal motivo, la organización está experimentando en forma gradual una pérdida de su capacidad de control o influencia sobre este sector de su ambiente externo. Los clientes y la tecnología son dos sectores del ambiente externo que, en alguna medida, se encuentran entre los dos extremos de una controlabilidad relativamente elevada (recursos) y una relativa incontrolabilidad (ambiente). La comercialización, que se inició como una función gerencial relacionada fundamentalmente con la capacidad de ventas, se ha convertido en una disciplina completa que emplea técnicas cuantitativas y de comportamiento sofisticadas. La investigación y el desarrollo, que se iniciaron como un tipo fortuito de ingenio técnico, se ha convertido en una entidad organizativa refinada que emplea las técnicas más modernas de pronóstico tecnológico y los últimos desarrollos de las ciencias cuantitativas y de computación. Por tal motivo estos dos sectores de variables ambientales, si bien no son completamente controlables por la organización, en la medida en que no representan sus recursos, no se encuentran totalmente al margen de la influencia que puede ejercer la organización. Esta breve exposición del ambiente del sistema y de sus recursos no pretendía aclarar completamente el tema. Varios capítulos subsiguientes tratan estos aspectos con mayores detalles. En este momento basta destacar que la línea que separa el sistema de su ambiente no es por cierto una pared que lo aísla de las influencias exteriores. Ningún sistema abierto puede sobrevivir en una situación tan utópica. Como las organizaciones son sistemas abiertos, su interacción e influencia mutua con el ambiente representan en realidad una condición necesaria para su supervivencia.

[ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES] LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La teoría de la estructura organizacional La estructura organizacional consiste en un arreglo o disposición tal de los recursos de la organización que posibilite el cumplimiento de las funciones que le son inherentes con vistas al logro de sus objetivos. Se ha escrito al respecto: "La estructura de la organización es la coordinación (o relaciones) de la totalidad de los recursos (medios) que la organización utiliza para realizar sus actividades". "La estructura de la organización es como el plan arquitectónico de un edificio, y cuanto más amplio y más complicado sea el edificio, tanto más importante es tener un plan arquitectónico central". "La estructura orgánica es, si se quiere, e1 método heuristico con que la dirección factoriza su problema global en subproblemas delegables, reservándose la coordinación de éstos e incurriendo deliberadamente en la necesaria suboptimización". Se suele concebir a la estructura como un agrupamiento de las personas que trabajan en una organización, constituyendo sectores o departamentos que se entrelazan entre sí a través cierto tipo de vinculaciones. No obstante, tanto la estructura en general como unidades que la forman en particular, son algo más que un mero aglutinamiento de las personas, pues comprenden también otros elementos tangibles (como equipos, recintos donde desarrollan sus actividades. etc.) e intangibles (metas comunes, responsabilidades, autorizaciones para gastar, etc.) Es menester recalcar, empero, que el factor humano es sin duda el elemento esencial de la estructura, el que le da vida y lo condiciona fundamentalmente. La estructura organizacional es dinámica por naturaleza, pudiendo en cierta forma asimilarse al cuerpo de un ser humano, donde sus célula se van renovando aunque se sigue tratado de la misma persona que, sin embargo, cambia con el transcurso del tiempo. La asimilación de lo organizacional con lo biológico se halla bastante difundida. ERNST y EVA HUMANS, por ejemplo, explican tal analogía a partir de la relación entre órgano y función, señalando: "Organizar consiste en ordenar una actividad común con vistas a la mejor concepción y el mejor funcionamiento de todos sus órganos. El concepto de órgano está tomado de la biología. En los seres vivientes las diferentes partes del cuerpo están adaptadas a sus respectivas tareas. Los órganos respiratorios aseguran el aporte de oxígeno necesario para la combustión de los alimentos; las piernas facilitan la locomoción; el sistema nervioso y el cerebro tienen por misión coordinar el trabaja de otros órganos. En la aplicación de este concepto a las comunidades humanas de trabajo, los subgrupos responsables de una fracción de la actividad total aparecen como órganos. Esta fracción del esfuerzo –llamada función– debe estar caracterizada por una homogeneidad máxima de las aptitudes que implica. En el terreno biológico, la función no está asegurada exclusivamente por un sólo órgano; por el contrario, la relación orgánica se traduce en el hecho de que todos los órganos evolucionan paralelamente para constituir un conjunto de orden superior en el cual cada órgano completa las funciones desempeñadas por los demás. Los órganos motores cumplen su función bajo la influencia

constante de los sentidos, y el ritmo de la respiración, por ejemplo, se adapta en cada instante a las necesidades propias de la mayor o menor actividad de los órganos. Por el contrario, la respiración limita la actividad de la locomoción si ésta excede las posibilidades permitidas por el valor energético que resulta de la combustión de los alimentos. En una comunidad de trabajo es válida la misma ley de interdependencia; la influencia mutua de los órganos obliga a dejar a menudo imprecisas y a veces flexibles las delimitaciones entre funciones. El fin que constituye el objeto primordial de cada función es susceptible de una definición limitativa, pero la función podrá evolucionar dentro del conjunto de la estructura, según la cooperación esperada de los otros órganos. Así como los seres vivientes, las organizaciones constituyen un todo armónicamente dispuesto, donde las distintas partes interactúan para cumplir sus funciones y se vinculan por relaciones múltiples; es decir, que tanto unos como otros pueden ser concebidos como verdaderos sistemas. Y en ellos la estructura representa una base de sustentación dinámica que viabiliza su actividad o funcionamiento y que hace que las actividades claves produzcan resultados. Analizaremos a continuación el proceso de delegación, que da origen a la formación de las estructuras, así como los principios y características que gobiernan el diseño de éstas. Todo ello constituye lo que puede llamarse teoría de la estructura organizacional, parte esencial de la teoría de la organización. La delegación como punto de partida de la estructura Prácticamente, en toda organización que no sea unipersonal existe delegación. El dueño de un negocio en el que trabaja sólo él mismo, no delega nada a otros; él decide y hace todo. Pero si contrata uno o dos empleados, ya comienza a delegar ciertas funciones. La delegación es, en consecuencia, la esencia misma de la estructura organizacional, ya que el principal propósito de ésta consiste en facilitar la delegación. La delegación no significa empero, abdicación. Es simplemente, un medio utilizado por la Administración que posibilita la realización del trabajo por intermedio de otro. En la organización se delegan decisiones y actividades operativas. La delegación de decisiones es denominada descentralización, y la de actividades operativas, departamentalización. De tal manera, la descentralización determina la estructuración vertical de la organización, definiendo niveles que quedan configurados por el tipo de decisiones que se les delegan. La departamentalización en cambio, establece la estructuración horizontal de la organización, en la medida que especifica la división de tareas entre los distintos sectores que la componen. Así concebida la estructura organizacional como un modelo bidimensional, su segmentación vertical es determinada por la delegación de decisión o descentralización, y su segmentación horizontal por la delegación de actividades operativas o departamentalización. a) Descentralización El enfoque tradicional postula que, en tanto las tareas, operativas son realizadas en su mayoría por el nivel inferior de la estructura, los niveles superiores dedican preponderantemente su tiempo a decidir qué harán sus subordinados, programarles su actividad, coordinar entre los distintos sectores dependientes, asignar recursos económicos y controlar su cometido. No obstante que hoy en día se tiende a dar más autonomía a quienes ejecutan, tal dedicación de los niveles superiores no ha cambiado demasiado. La delegación de decisión es concebida como un proceso descendente dentro de la organización, en el que alguien cede la atribución de decidir a otros que dependen de él, a través de una secuencia jerárquica, cuyo proceso de decantación viene dado por la aptitud

formal o informal con que, en cada caso, el subordinado puede hacer frente a la discrecionalidad que el proceso decisorio delegado implica. Un funcionario tiene discrecionalidad decisoria cuando está autorizado a realizar tareas de dirección, cuando puede planificar sus propias decisiones, esto es, cuando es responsable de la apreciación de la situación, de la búsqueda heurística y del control de gestión. En este proceso de descentralización a medida que se desciende en la estructura, el grado de discrecionalidad es cada vez menor, tendiéndose a pasar de las decisiones sobre la forma de decidir en los niveles superiores, a las decisiones de rutina programadas en los niveles inferiores. Esto configura un sistema que, normativamente, debiera hallarse racionalmente estructurado, pero que en los hechos suele deformarse; como por ejemplo en los casos en que los niveles superiores otorgan una gran discrecionalidad a los inferiores, y entonces a éstos les es conferida la facultad de desarrollar el aprendizaje y delinear programas en base a su experiencia individual. Es típico el caso de los gerentes de ventas que suelen delegar a los vendedores la programación de sus tareas, perdiendo así la oportunidad de aprender a conocer el mercado, dependiendo a perpetuidad de los subordinados y trasformándose en ejecutores pasivos de los requerimientos de éstos. Así la descentralización se puede llevar a cabo con una amplia gama de combinaciones o intensidades, que oscilan entre lo que se denomina fuertemente centralizado y lo fuertemente descentralizado. La primera representa una idea de escasa o ninguna delegación de autoridad, con límites muy estrechos a la facultad de decisión en los subalternos, especialmente los de niveles inferiores. Por el contrario, la segunda expresión da la idea de una extensa y profunda delegación de autoridad, con facultades de decisión amplias en los niveles inferiores. La decisión entre centralización y descentralización requiere de tal forma, ponderar una apreciable cantidad de variables. En consecuencia, de mayor a menor, la descentralización puede implicar la delegación, de establecer o adoptar: * Objetivos y metas. * Políticas y criterios de decisión. * Decisiones y planes. * Acciones operativas. El dilema que implica optar entre estos distintos grados de descentralización no admite soluciones rígidas ni emergentes de ningún tipo de algoritmo. En la mayoría de las situaciones, sólo el sentido común (el método heurístico), combinado con la apreciación de las circunstancias específicas del caso, ayudará a resolver el problema. Por otra parte, ninguno de los dos extremos de descentralización a que hiciéramos referencia se aplicará seguramente en una forma pura. Pues, en general, no es dable pretender que una organización sea totalmente centralizada ni totalmente descentralizada. La mejor opción suele situarse en algún punto intermedio, acorde con sus características y las del contexto en que se desenvuelve y, muy en especial, de la predisposición, temperamento y aptitudes de sus directivos y su personal. No debe olvidarse que la organización tiene una esencia humana y está fuertemente condicionada por ella; por ende, su comportamiento muestra perfiles disímiles según las pautas culturales, sociales y psicológicas de sus miembros. Además, los factores que influyen en la descentralización son dinámicos por naturaleza. Señala GISCARD D'ESTAING: "La descentralización es un estado de ánimo, creado por la dirección general, la cual establece los límites en cuyo margen aquella se desarrolla y asegura las comunicaciones necesarias y la formación de los hombres que la ponen en práctica. La política de descentralización es a menudo revisada, y tanto en sus principios como en su aplicación se halla en constante movimiento porque se mantiene esencialmente viva. Sería, pues, un error querer

inmovilizarla mediante fórmulas invariables o universales. Una buena gestión descansa sobre la centralización de las decisiones de política y del control, y sobre una amplia descentralización de las responsabilidades y de las decisiones operativas." Llegados a este punto de nuestro análisis, se plantean los temas del alcance a dar a la descentralización, sus condicionantes, qué funciones conviene centralizar y cuáles descentralizar, y qué ventajas y desventajas ofrecen las distintas alternativas. Dentro del esquema heurístico que se propone para atacar el problema del alcance a dar a la descentralización cobran importancia una serie numerosa de factores que condicionan la solución. Entre ellos, algunos resultan de mayor significación. Las conclusiones de GISCARD D'ESTAING acerca del grado razonable de descentralización merecen ser tomadas en cuenta, pues son el resultado de un análisis inductivo que abarcó cuatro empresa norteamericanas de gran dimensión: Du Pont de Nemour, General Electric, General Motors e IBM. Sí, como hemos dicho, la cuestión habrá de solucionarse con un criterio básicamente pragmático; no cabe duda que las enseñanzas de la evidencia empírica que de estos estudios se derivan tendrán por fuerza que sernos valiosas, cuanto menos, en lo que a grandes empresas se refiere. Señala el autor cinco factores básicos a los que está ligada la descentralización: * El valor de los hombres, su capacidad para delegar y asumir delegación de decisiones. * La envergadura de la organización, esto es su dimensión. * La diversificación de productos y servicios. * La eficacia de las comunicaciones internas. * Un adecuado sistema de control de gestión. La existencia de ellos viabilizará e impulsará la descentralización. Pero el mismo GISCARD D'ESTAING indica que existen ciertas razones que justifican que algunas funciones, por su naturaleza, se mantengan centralizadas. Estas razones son: la unidad jurídica de la organización, las ventajas económicas que se derivan del agrupamiento o el manejo conjunto, otras ventajas de orden estratégico y financiero, la cohesión de la organización y la eficiencia de la dirección general. Así establece funciones típicamente descentralizadas y funciones típicamente centralizadas: * Funciones descentralizadas: – venta; – producción; – ingeniería de métodos; – gestión de inventarios; – compras; – desarrollo de nuevos productos; – confección del presupuesto anual; – organización interna; – promoción de nuevos colaboradores. * Funciones centralizadas: – fijación de objetivos organizacionales; – control; – gestión financiera; – nivel de los salarios; – decisiones estratégicas; – decisiones de implantación;

– decisiones de inversión; – designación de cuadros superiores; – servicios jurídicos; – relaciones exteriores; – fijación de procedimientos y políticas. Teniendo en cuenta la orientación empírica a la que responde, la categorización precedente no merece mayores objeciones. Con respecto de la confección del presupuesto anual, suponemos que lo que se delega es la preparación de los planes de las distintas actividades, dentro de un proceso participativo como el que vimos al referimos al planeamiento, pero que la dirección superior se reserva, en definitiva, la decisión final acerca del plan que habrá de llevarse a cabo; siendo así, la decisión sería más centralizada que descentralizada. Con relación a las ventajas que presentan los extremos de esta disyuntiva que venimos analizando y que llevan a optar por un esquema centralizado o descentralizado en cada caso concreto, las mismas pueden resumirse en las siguientes: * Ventajas de la descentralización: – mayor rapidez en la detección de necesidades y amenazas, así como en la toma de decisiones, en

respuesta a situaciones cambiantes y la iniciativa; – formación de hombres acostumbrados a decidir, que permita cubrir los cargos superiores de la

organización, con el consecuente enriquecimiento de la gerencia media; – mejor clima interno en la organización, derivado de una mayor participación * Ventajas de la centralización: – mayor concentración en los objetivos organizacionales, dado que las organizaciones

descentralizadas suelen alentar lealtades a fines o subobjetivos ajenos a los de la organización; – la descentralización requiere una alta dedicación a solucionar problemas no programados; – en la centralización, la gerencia media se encuentra en un sistema mejor estructurado, mientras

que en la descentralización éste suele resultar poco estructurado e impredictible y en él los recalcitrantes deben ser persuadidos, aguijoneados, sobornados, engañados o adulados, dentro de un clima de inseguridad permanente acerca de los resultados de su gestión;

– la centralización facilita la coordinación y permite explotar mejor la sinergia potencial de las unidades de los niveles inferiores.

Más allá de las ventajas de una mayor o menor centralización, lo cierto es que las últimas décadas del siglo XX ven al mundo evolucionando hacia un gradual aumento de la descentralización. MARILYN FERGUSON, al describir la transición que se está operando desde las concepciones del antiguo paradigma científico–económico hacia las del nuevo paradigma que se basa en los valores, remarca que se está pasando desde "objetivos impuestos, decisiones emanadas de la cumbre, jerarquía, burocracia", hacia un enfoque que implica "fomento de la autonomía, autorrealización, participación de los trabajadores, objetivos compartidos, consenso". Y este cambio que hoy se está produciendo en el mundo no puede ser desconocido, obviamente, en el análisis de la disyuntiva que nos ocupa. Señalábamos antes que la descentralización determina la estructuración vertical de la organización, estableciendo niveles que quedan configurados por el tipo de decisiones delegadas que se les confiere. O sea que existe una estrecha asociación (casi podríamos decir, una identidad) entre niveles jerárquicos y delegación de decisiones. Para dar una idea acerca de cómo esto se materializa

en la práctica, incluimos como ejemplo una página extraída de un manual de organización de una empresa (ilustración 11.1). A través de la misma se advierte cómo los diferentes niveles jerárquicos adoptan distintos tipos de decisiones y cómo han quedado constituidos, en consecuencia, estos niveles. Finalmente, un aspecto que siempre es conveniente tener en cuenta es tratar de reducir al máximo el número de niveles jerárquicos, cuanto menos por tres razones: * Se ahorran ejecutivos. * Se aumenta la velocidad de comunicación. * Se evitan distorsiones en la transmisión de ordenes. b) Departamentalización La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización "Departamentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departamentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso". Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que, independientemente del término genérico de departamentalización que se utiliza para este proceso de fragmentación horizontal, pueden denominarse (precisamente en razón del nivel): áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades etc. Este ordenamiento abarca la estructura íntegra, desde los niveles superiores a los inferiores. pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas. Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la división del trabajo y la especialización incrementan correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas, al crecer hayan tendido a hacer sus funciones mas y más especializadas, extremando el proceso de departamentalización. Esta tendencia, empero, ha traído aparejada –como ya viéramos- insatisfacción para los trabajadores y conflictos. Tamaño y flexibilidad de la organización Antes de entrar a considerar el diseño de la estructura organizacional, resulta fundamental poner el énfasis en dos de sus atributos claves, que lo condicionan substancialmente:

* El taño o dimensión de la estructura, que no debe ser entendido en sentido absoluto sino en relación con el de la organización.

* La flexibilidad, o sea, su aptitud para adaptarse al cambio. a) Tamaño El tamaño o dimensión de la organización es una variable que influye de manera esencial en la alternativa de estructura que será conveniente adoptar. Del mismo modo que son muy distintas las medicaciones y dosis que recetan a un bebé y a un adulto, el tamaño del fenómeno organizacional es condicionante de la solución estructural a encarar.

La descentralización imperante en la organización ejecutiva está determinada por el grado de delegación de decisiones que la misma prevé. Este varía según el tipo de decisión y cada caso se halla analizado en detalle en el punto 3 de este capítulo. Empero, puede sintetizarse que las decisiones de política se hallan localizadas a nivel de Consejo de Administración, que a tal efecto cuenta con la colaboración directa del cuerpo gerencial; las decisiones de excepción (que puedan adoptarse dentro del marco de las políticas trazadas) quedan reservadas para los gerentes, y las decisiones repetitivas o de rutina son adoptadas a nivel de jefe de departamento o aún a niveles inferiores cuando hubiesen sido expresamente delegadas. Este criterio básico de descentralización, si bien tiene algunas excepciones. ha servido para definir la estructuración vertical de la organización ejecutiva, que se halla configurada por cuatro niveles principales:

* Gerencia general * Gerencias de área * Departamentos * Sectores

MANUAL DE ORGANIZACIÓN CODIGO IV/1 HOJA 3

11.1. Página de un manual de organización donde se definen niveles gerarquicos en función de la descentralización adoptada.

Son tan nocivas las estructuras sobredimensionadas aplicadas a pequeñas empresas, como aquéllas que resultan insuficientes para una gran organización. Si el modelo supera a la realidad se cae en la burocracia; si es menor a ella, se deriva en falta de control, información, etc. En general, las estructuras organizacionales han tendido siempre a expandirse más de lo debido. Esto dió origen a la llamada ley de PARKINSON, que sostiene que con el incremento del tamaño de las organizaciones, el componente administrativo se incrementa desproporcionadamente en comparación con otros componentes. INDIK, un estudioso del tema, ha formulado tres paradigmas constituidos –cada uno de ellos– por una serie de proposiciones, con relación al tamaño de la organización:

* Primer paradigma: Efectos sociales del incremento del tamaño de la organización A medida que aumenta el tamaño de la organización, crece la estructura formal debido a la mayor necesidad de coordinación y supervisión. Al aumentar la necesidad de coordinación y supervisión, aumenta la cantidad de personas dedicadas a estas tareas, lo que lleva (dado un límite del alcance del control) a la burocratización. Al aumentar la burocratización, tiende a crecer el número de controles impersonales. Los controles impersonales son menos efectivos que los controles afectivos interpersonales (característicos de los sistemas menores) en cuanto al atractivo que tiene la organización para sus miembros. Cuanto menos atractiva resulte la organización rara sus miembros, más tenderán éstos a abandonarla tanto temporariamente (ausentismo) como definitivamente (rotación). Cuanto mayor sea el tamaño de la organización, menor será su atractivo y mayor el ausentismo y la rotación. * Segundo paradigma: Impacto del tamaño sobre los factores integradores en la organización A medida que el tamaño de la organización aumenta, hay un decrecimiento relativo de la comunicación entre sus miembros. Cuando la comunicación entre los miembros de una organización decrece, decrece también su atractivo entre sus miembros. Cuando el tamaño de la organización aumenta. decrece la participación de sus miembros. * Tercer paradigma: Efectos del tamaño en la división del trabajo y, consecuentemente, en las variables formales y técnicas El aumento del tamaño origina una tendencia hacia una mayor especialización. Con la creciente especialización, la complejidad de las tareas disminuye, causando un deterioro del desempeño de los miembros y un aumento del ausentismo.

Como puede advertirse, los efectos del sobredimensionamiento estructural no son otros que aquéllos que ya vimos al ocupamos del comportamiento organizacional. En el caso de las PyMEs, obviamente, la problemática es distinta. FLIPPO y MUNSINGER identifican tres características predominantes en las estructuras organizacionales de estas empresas: * El acento puesto en la estructura no formal. Su escasa magnitud se lo permite y la necesidad de

flexibilidad lo requiere. En efecto, el alto grado de formalización, en términos de organigramas, descripción de contenido de cargos y tareas y de procedimientos, no favorecen la creatividad y

el cambio. No obstante, se deben realizar intentos especiales para evitar que cada problema se enfoque de una manera subjetiva e improvisada.

* La importancia crítica de su jefe. Este suele desempeñarse en dos o más cargos, inclusive el de

gerente general. * La necesidad de una mayor departamentalización al ritmo de crecimiento. A medida que la

empresa crece, aumenta la variedad, el número y la complejidad de las relaciones. Algunos jefes de pequeñas empresas persisten en el control unipersonal de la entidad hasta después que su capacidad para dirigirla rebasa sus posibilidades. Es siempre difícil renunciar al poder. Al ritmo del cimiento, la empresa comenzará a dividirse en secciones y departamentos.

b) Flexibilidad Ninguna organización opera en el vacío. Es menester, pues, considerar todos los factores del contexto en el diseño de la estructura, dado que, al concebirse a la organización como un sistema abierto, ampliamente permeable, influye y es influido por ellos. Es necesario prever entonces –como lo señalamos al referimos a su carácter dinámica– la suficiente flexibilidad para que la estructura pueda adaptarse tanto a los cambios inducidos por la organización como a los originados en su entorno. SERRA y KASTICA, en su propuesta sobre estructuras empresarias dinámicas, presentan una serie de replanteos que tienen como objetivo ayudara a crear estructuras que sirvan para la acción, que la faciliten y que no la limiten. Señalan al respecto: "Hablamos de acción y no de reacción porque hablamos de la búsqueda de oportunidades en lugar de la simple resolución de problemas. Las estructuras de las décadas pasadas estaban preparadas sólo para afrontar problemas y resolverlos eficientemente y les iba bien. Porque el contexto era otro. Pero ahora cambió". En función de tal perspectiva es que proponen sus replanteos, que son los siguientes: * Comprender la importancia de la comunicación. * Incorporar al esquema de comunicaciones la comprensión del fenómeno de percepción. Esto

significa que los mensajes emitidos (codificados) serán recibidos (decodificados) de acuerdo con lo que percibe el receptor.

* Desarrollar profundamente las comunicaciones horizontales. Estructura de redes en lugar de estructura de reinos. Una estructura de reinos significa un conjunto de barreras divisorias que con el pretexto de organizar terminan paralizando a la empresa.

* Transformar la idea de autoridad en la idea de responsabilidad. Es necesario modificar los tradicionales conceptos del trabajo lineal enfocado solamente a lo que "me corresponde" y de la autoridad jerárquica donde "el de abajo tiene que hacer lo que le pide el de arriba".

* Tener en cuenta los beneficios de una estructura chata. La tendencia está enfocada a estructuras más achatadas, Con menos niveles y con mayor necesidad de interacción horizontal

* El número uno deberá transmitir al resto de la organización el tipo de filosofía que pretende crear.

* Comprender que también se modifican los mecanismos de información y control. En estrategia, controlar significa monitorear. Seguir permanentemente. Para que los planes se lleven a cabo, para que las estrategias se implementen y no queden en cinco carpetas gruesas archivadas en un cajón.

* Entender los cambios del poder en la empresa y en el mundo en general.

El diseño de la estructura organizacional a) Tipos de organización El tipo de organización habrá de resultar de las definiciones adoptadas en cuanto a descentralización y departamentalización (que, como vimos, establecen la segmentación vertical y horizontal de la estructura) y de los aspectos reseñados en los puntos anteriores. Una de las clasificaciones tradicionales de tipos de organización es la siguiente:

* Organización lineal o militar. * Organización lineal y staff. * Organización funcional pura. * Organización lineal y funcional. * Organización lineal, funcional y de comités.

La organización lineal es la forma estructural más sencilla. Supone el establecimiento de líneas de autoridad directas desde la cabeza de la organización ejecutiva hacia las distintas jerarquías inferiores. Este tipo de organización ha sido designado frecuentemente con el nombre de organización militar. Esto se debe al hecho de que hay líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre el oficial y sus subordinados. Sin embargo, cualquier similitud que haya existido en el pasado entre la organización lineal y la de las fuerzas armadas, se halla hoy perimida. Las diversas ramas de las fuerzas armadas cuentan ahora con divisiones especiales que tienen tanto líneas horizontales como verticales de autoridad y responsabilidad. La organización lineal y staff implica el agregado de organismos asesores (que son denominados cuerdos staff o de estado mayor). Estos tienen como misión colaborar con los funcionarios de línea en tareas de análisis y asesoramiento, como el relevamiento de datos, el estudio de dificultades que se puedan presentar en la gestión, la formulación de sugerencias, la escritura de instrucciones, la previsión de las consecuencias que podrán derivar de una determinada decisión, etc. La diferencia entre el concepto de staff y el de autoridad funcional, radica en que el staff no puede tomar decisiones ni emitir órdenes, sólo asesora a la línea y le fórmula recomendaciones, mientras que quien inviste autoridad funcional da directivas, en temas inherentes a su especialidad, a jefes o empleados que no dependen jerárquica mente de él. La idea de la función staff ha ido evolucionando con el transcurso del tiempo, hasta llegar a estar prácticamente desvirtuada al quedar asimilada a la de línea. JOHNSON, KAST y ROSENZWEIG señalan al respecto: "El concepto tradicional de la administración o staff consistía en que ésta era una ayuda para el ejecutivo, una extensión de su personalidad. A través del uso de reportes especializados enviados directamente al ejecutivo, era posible aumentar su campo de control sin sacrificar sus habilidades para coordinación. Pero este concepto de administración ha cambiado grandemente con la especialización y las complejidades progresivas dentro de las empresas de negocios. El personal administrativo ha venido a jugar un papel mucho más importante, proporcionando servicio, información e inclusive control sobre otras unidades organizacionales. Con la expansión del papel del grupo administrativo ya no es posible la delineación clara entre las relaciones de línea y administración. Esta evolución puede ser expresada gráficamente de la manera que se muestra en la ilustración 11.3.

ETAPA 1, antes del empleo de organismos staff,el directivo retiene la función de análisis.

ETAPA 2, aparece el cuerpo de staff como asesor.

ETAPA 3, el staff se asimila a la línea.

11.3. La evolución del concepto de staff La tercera etapa, de asimilación del staff a la línea, implica en la práctica que los cuerpos staff actúan como ejecutivos de línea de sus respectivas funciones. Por ejemplo, antes la función de control era considerada staff; actualmente es conceptualizada como la producción o la venta, por lo que la estructura que la realiza es considerada como una posición de línea, que es tan esencial como cualesquiera de las funciones operativas. Esta evolución conceptual no implica empero que hoy hayan sido descartados los cuerpos staff, sino que la creciente similitud de este segundo tipo de estructura con el primero tiende a restar valor a la categorización de ambos como dos tipos distintos. La organización funcional pura reviste prácticamente sólo un interés histórico ya que es aquella propuesta por TAYLOR, referida a los capataces funcionales. Esta clase de organización no se aplica hoy en la forma en que fuera ideada, sino combinada con la lineal, o con ésta y comités, que constituyen el cuarto y el quinto tipos de la clasificación que estamos viendo. Otra clasificación que reviste interés para el diseño de la estructura organizacional es la de tipos de departamentalización (por funciones, por procesos, por productos, por área geográfica, por tipo de clientes o canal de distribución, por tiempo), que anticipáramos al referirnos en general a este tema. Nos interesa considerar ahora las pautas o aspectos a tener en cuenta para optar por uno u otro

tipo. En forma paralela con el crecimiento de las organizaciones, en cuanto a dimensión y complejidad, la estructuración funcional ha tenido cada vez mayor aplicación y arraigo. En todos los casos en que se aplica un modelo por funciones, se está teniendo en cuenta el beneficio que brinda la especialización. Una de las limitaciones principales a la departamentalización funcional está dada por la geografía. Cuando las actividades de la organización se hallan dispersas en distintas localizaciones, se impone algún tipo de combinación con la departamentalización por área geográfica. Esto se debe a varias razones. Una de ellas es que la concentración en un lugar da origen a una unidad local de actividad que no es posible contravenir en la estructura. Por otra parte, cuando una empresa tiene fábricas en distintos sitios y en cada una de ellas se desarrollan, además de las actividades de producción, otras como manejo de fondos, contabilidad de costos, personal etc., se encontrará que una estructura funcional pura debilitará notablemente la supervisión. Si, por ejemplo, el cajero de planta (que generalmente es un empleado de bajo nivel jerárquico) depende de la tesorería central que se encuentra a cientos de kilómetros de distancia, es evidente que podrá incurrir en toda suerte de indisciplinas sin que el organismo que ejerce autoridad sobre él se entere a tiempo y pueda tomar medidas correctivas eficientes. Así se llega la dualidad que, comentáramos, de líneas de autoridad jerárquica (dependiendo, en casos como el comentado, del gerente de la planta o del jefe administrativo de la misma) y de autoridad funcional (dependiendo del tesorero central). La departamentalización por procesos es, en rigor, una variedad de la funcional (donde cada función consiste en el desarrollo de un proceso), que se utiliza generalmente en algunas industrias, como la automotriz. Con respecto de su posibilidad de aplicación, depende en gran medida del tipo de producción (continua, de montaje, intermitente, por proyectos), pero –de todos modos– es una departamentalización característica del área de fabricación. En ciertas industrias continuas o seriadas se utiliza, en cambio, la departamentalización por productos, generalmente cuando existe una línea para elaborar cada producto. A veces, en estos casos, puede haber una departamentalización por procesos dentro de una por productos (esto es, que cada departamento correspondiente a un producto se divida en secciones que efectúan los distintos procesos) o viceversa. La departamentalización por productos se utiliza también con frecuencia en el área comercial, ya sea dividiendo la responsabilidad total de la gestión correspondiente a cada producto, o bien a través de los denominados gerentes de producto. Estos constituyen una estructura de características similares, por lo que merecen una consideración más detenida acerca de su irrupción en el panorama organizacional y el criterio a que responde la misma. La creciente complejidad de los problemas de comercialización hizo que su manejo requiriese gradualmente más imaginación y creatividad. Cuando el cambio se hace rutina, sólo pueden triunfar los rutinarios del cambio. Pero he aquí que, tradicionalmente, los que manejaban el fenómeno comercial eran los gerentes y jefes de ventas, buenos ex vendedores en su mayorías. que habían ascendido sin haber manejado nunca las principales variables de la comercialización. Personas acostumbradas a pensar que bastaba lo que ellos u otros habían hecho hasta el momento (esto siempre se hizo así!). Como respuesta a una verdadera necesidad, entonces, aparecen hacia mediados del siglo XX, los gerentes de producto. Estos reúnen funciones análogas a las de un gerente de comercialización, pero para un producto o varios o una línea determinada. El gerente de producto aparece, así como una versión reducida del gerente de comercialización, pero generalmente no asume la función de venta, pues ella requiere otro tipo de condiciones personales. De todos modos, es responsable por su producto, ya que el hecho de que se venda en las cantidades planeadas depende de un cúmulo de decisiones que le corresponden, como: precio, envase,

distribución, publicidad etc., es decir todas las funciones de comercialización salvo la venta. Sin embargo, cuando alguna función adquiere una gran relevancia en una empresa, se vuelve parcialmente al esquema de departamentalización funcional; un caso típico es la coexistencia de un departamento de publicidad con los gerentes de producto. Este desglose de la estructura que da lugar a que el área de comercialización se departamentalice parcialmente sobre base funcional y parcialmente por producto, suele crear problemas de jurisdicción y dependencia, por lo que requiere tanto del sustento de una clara asignación de responsabilidades como espíritu de cooperación y adecuadas comunicaciones laterales entre los interesados. En las empresas que comercializan productos de consumo masivo, esta estructura de gerentes de producto se constituyó, en la transición del enfoque de ventas al enfoque de comercialización, en un elemento clave.Otra forma característica de organización es por negocio, llamada originariamente organización divisional y actualmente organización por unidades de negocios. Esta apunta a concentrar los esfuerzos y responsabilidades con un criterio orientado a la estrategia, en tanto reconoce que distintas actividades empresarias pueden requerir enfoques estratégicos completamente diferentes; como, por ejemplo, si se trata de una organización –seguramente, un grupo empresario o corporación– que cuenta con productos de consumo masivo (en los que son importantes la marca, la publicidad, la investigación de las preferencias de los consumidores) y commodities (término inglés que identifica a mercaderías que generalmente se venden a granel y en las que no es crítico el reconocimiento de la marca sino las especificaciones de calidad del producto, como los casos de: azúcar, papel, algodón, etc.). Ambos presentan requerimientos estratégicos que suelen ser incompatibles entre sí. Por tal razón, se tiende a independizar las estructuras no sólo de comercialización, sino también las correspondientes a otras funciones, incluyendo la producción (dando lugar así a las denominadas fábricas focalizadas). Se forman, de esta manera, unidades estratégicas de negocios, identificadas con la sigla UEN, que cada vez más tienen su reflejo en la estructura organizacional formal. KARLOF define a la UEN como "la partícula fundamental para la cual se formula una estrategia empresarial. Una unidad empresarial opera con una misión específica en un mercado específico definido por cuatro parámetros básicos:

* Un producto definido que comprende bienes y/o servicios. * Necesidades específicas a satisfacer. * Un grupo de clientes. * Una ventaja competitiva."

Hemos visto, a través de los casos y ejemplos comentados, cómo las distintas formas de descentralización habitualmente se combinan con la funcional, por lo que analizaremos a continuación las áreas funcionales de la empresa, cuyo conocimiento es básico para el diseño de la estructura organizacional. b) Las áreas funcionales Las áreas funcionales de mayor importancia en una organización empresaria típica son:

* Comercialización. * Producción. * Finanzas y Control (también llamada, Administración).

Esto obviamente varia para el caso de empresas no industriales. En las empresas de servicios,

Producción suele transformarse en Operaciones. En bancos, compañías de seguros, estudios profesionales, supermercados, hospitales, hoteles, explotaciones agropecuarias, etc., distintas funciones cobran relevancia y se aplican denominaciones específicas. La Association of Consulting Managemen Engineers (A.C.M.E.) de los Estados Unidos editó en 1957 una publicación donde se definen siete funciones principales, clasificadas en dos subgrupos:

* Arcas operativas: – Investigación y Desarrollo. – Producción. – Comercialización. – Finanzas y Control.

* Áreas de servicios:

– Administración de Personal. – Relaciones Externas. – Secretaría y Legales.

Dado el carácter específico de la estructura organizacional, esta categorización, al igual que todas las que se muestran y/o proponen en la bibliografía, no tienen más valor (como ya hemos señalado) que el que deriva de su finalidad didáctico–ejemplificativa. Investigación y Desarrollo sólo puede presentarse como un área funcional en el más alto nivel de la organización en el caso de grandes empresas. Por ello no es de extrañar que en Estados Unidos –donde existe una mayor cantidad de empresas de grandes dimensión que en nuestro medio– este área sea concebida como una de las principales. Pero esto no quiere decir que en empresas de menor envergadura la función no exista, sino que usualmente está situada en alguna de las otras áreas. Si se trata de una empresa que comercializa masivamente sus productos (v.g.: alimentos, cosmética), como la elaboración de éstos es simple pero su problemática comercial es compleja, suele ubicarse en el área Comercial, como una de las funciones de los gerentes de producto o en un sector denominado Desarrollo de Productos. Si, en cambio, el producto y su tecnología resultan complejos, el área Producción resultará la más adecuada para albergar esta función, que en este caso se denominará probablemente Ingeniería de Producto. Las subfunciones que más corrientemente comprenden las tres funciones principales enunciadas en un principio, son las que se expresan a continuación: 1) COMERCIALIZACIÓN

– Investigación de mercado. – Desarrollo de Productos. – Publicidad. – Promoción, que consiste, básicamente, en la exposición del elemento de comunicación en las

bocas de expendio, la promoción en el hogar del consumidor, etc., es decir, es una modalidad más directa y selectiva que la publicidad.

– Planeamiento y Control de Ventas, que abarca la planificación, programación y control de ventas.

– Ventas, que es la actividad en sí de colocar el producto – Distribución, que comprende la estrategia de canales a utilizar (mayoristas, minoristas,

grandes distribuidores, etc.), así como la distribución física.

Una función típicamente ubicada en el área Comercialización, pero que generalmente no se concreta a través de una estructura sino que, por su significación, suele ser retenida por los niveles de conducción, es la de fijación de precios. 2) PRODUCCIÓN

– Fabricación, que significa la elaboración propiamente dicha. – Planeamiento y Control de la Producción, cuya actividad abarca la formulación de planes de

producción y programas detallados, su lanzamiento, seguimiento y control cuantitativo. – Control de Calidad. – Abastecimiento, que comprende las subfunciones de compras, recepción y almacenaje (a

veces Compras se halla ubicada en el área de Finanzas y Control; asimismo, es común que Recepción y Almacenaje sean secciones dependientes de Fabricación o de Planeamiento y Control de la Producción).

– Ingeniería de Producto. – Ingeniería de procesos, que comprende la definición de los procesos que habrán de permitir

la elaboración de los productos; dado que se ocupa de los aspectos intrínsecos de la transformación y de su respectiva tecnología adquiere características diferentas según el ramo de empresa de que se trate.

– Ingeniería industrial, que abarca el estudio de los métodos y tiempos, la disposición de la planta y el manejo de los materiales.

– Ingeniería de Planta, que comprende el mantenimiento de edificios, equipos e instalaciones, la provisión de servicios de planta, y la especificación y aprobación de todos los bienes de uso afectados a la producción.

Ocasionalmente, también suele ubicarse dentro de área Producción, un sector de Personal o Relaciones Industriales. 3) FINANZAS Y CONTROL

– Planeamiento Económico–Financiero. – Tesorería. – Créditos y Cobranzas. – Impuestos. – Seguros. – Contabilidad, tanto central como de costos. – Control de gestión, que comprende el control presupuestario, auditoría operativa y sistemas

de control conexos. – Auditoría Interna, que a veces se incluye dentro de la anterior, o bien, depende del nivel

superior de la organización a fin de asegurar su independencia de criterio. – Desarrollo de Sistemas y Procedimientos. – Procesamiento de Datos, que suele englobarse en un mismo departamento con la función

precede, aunque las tendencias más modernas (con el avance del procesamiento distribuido) tienden a su creciente descentralización.

Últimamente, este área, por la relevancia que ha adquirido en las grandes organizaciones, muestra una tendencia a dividirse en dos funciones principales: Finanzas (que comprende: Planeamiento Económico–Financiero, Tesorería, Créditos y Cobranzas, y Seguros) y Control (que abarca el

resto). Asimismo, la creciente complejidad de la computación electrónica ha hecho que, cuando existe un gran centro de cómputos, Sistemas se constituya en muchas empresas en una función de primer nivel. c) Diseño de la estructura De la misma manera que en la actividad productiva se definen primero el producto, el proceso, las cantidades a producir y los equipos, y recién después el edificio de la planta, en la organización deben conocerse, la misión, los objetivos y las estrategias y luego diseñar la estructura. La estructura organizacional aparece así como el corolario de sin sistema complejo al que habrá de servir de cuerpo. A tal función, tal órgano. Se tomarán en cuenta en su definición los principios y pautas enunciados hasta aquí, especialmente sus caracteres especifico, dinámico y humano. En rigor este proceso consiste pocas veces en un diseño (cuando la organización comienza a funcionar). Generalmente se trata del rediseño de la estructura de una organización en marcha. Desde luego, es mucho más difícil el rediseño que el diseño, pues es menester afrontar los problemas ya existentes. En todos los casos se requiere conocer bien la realidad. Habrá que encarar un relevamiento, realizando encuestas, analizando las estructuras formal e informales vigentes, los datos referentes a las personas que la integran, la carga de tareas, la forma en que se desempeñan las distintas funciones, los procedimientos, los canales de comunicación etc. Con toda la información necesaria, se podrá proceder al diseño. Dado el carácter específico de la organización, no hay reglas prefijadas para hacerlo. Sólo la experiencia y la competencia profesional del diseñador podrán ayudarlo en la búsqueda heurística orientada a lograr la estructura más adecuada. d) Organigramas y manuales de organización El diseño de la estructura formal se concreta a través de organigramas y manuales de organización. Los organigramas representan gráficamente a las estructuras organizacionales. A tal efecto, las posiciones de las mismas se simbolizan mediante rectángulos, que se unen por líneas que indican las relaciones de autoridad–dependencia. El organigrama constituye así un modelo analógico bidimensional de la estructura organizacional. Su utilidad principal radica en que permite visualizar y apreciar fácilmente su configuración. Esta también podría describirse en forma literal, pero debe admitirse que el modelo gráfico proporciona una apreciación más rápida y clara. Las convenciones más usuales para la confección de organigramas son las siguientes: *La dirección se dibuja en la parte superior. *Los niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura. *En general, se trata que el tamaño de los rectángulos que representan las distintas posiciones sea uniforme, aunque, a veces, al descender en la jerarquía y aumentar consecuentemente la cantidad de sectores, suele reducirse el de los niveles inferiores. *En cada rectángulo se escribe la denominación de la posición o cargo, tal sentido. debe tratarse de evitar las denominaciones ambiguas. (v.g.: oficina técnica, registraciones, gestión financiera, etc.). *A veces, en la parte inferior del rectángulo se menciona el nombre de la persona que ocupa el cargo. *Las líneas de autoridad–dependencia se dibujan en forma horizontal y vertical, trabajándose en base a ángulos rectos. No se utilizan líneas oblicuas.

*Siempre se trata que la distribución de los rectángulos correspondientes a las posiciones de un nivel se hallen simétricamente dispuesta con respecto a la posición superior.

[TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES]

1. La acción de organizar La acción de organizar se refiere al proceso mediante el cual se modifica la organización existente, con el objeto de adaptarla a nuevos requerimientos o diseñar una nueva. La organización es el instrumento mediante el cual es posible lograr unos objetivos determinados. Para lo cual hay que definir tareas, agruparlas por funciones, establecer relaciones de autoridad y definir ciertos modos para obtener una coordinación efectiva. Lo mencionado en el párrafo anterior nos sugiere la idea de una estructura intencional de tareas que, para establecerla, es necesario tener en cuenta un conjunto de principios que será el tema dominante de este capítulo. Dicha estructura es una "estructura intencional de papeles". Las personas titulares de las tareas diseñadas y los grupos que surgen de la distribución de las funciones, tienen su ámbito de actividad dentro de la estructura de la organización. Este hecho supone la existencia de cierta interacción entre la estructura y la persona. El resultado no será coincidente. La estructura, entonces, surge como resultado de un proceso de planificación. Es la organización planeada, ya que la misma es el instrumento para lograr los fines y los objetivos. Es también la llamada "organización formal". Se puede hace la distinción entre la organización informal y la organización formal. En la primera, las personas trabajan juntas o no, porque tienen agrado o desagrado personal. Surge de relaciones no planeadas que sobrepasan los límites de relaciones planeadas por la organización formal. En la organización formal encontramos que:

1) las tareas están bien definidas así, como la autoridad y la responsabilidad. 2) es una estructura planeada a la que cada individuo tiene que ajustarse; 3) hay límites definidos en la actividad de las personas; 4) el miembro de la organización no conoce el pleno sentido de su tarea y su relación con las

otras; 5) la coordinación está prescripta a través de pautas.

La estructura de la organización formal aparece como un cuadro sinóptico. Es un mecanismo por medio del cual la gerencia orienta, coordina y controla. El diseño de una adecuada estructura de organización es necesario para:

1) lograr una administración más eficiente; 2) favorecer la delegación de autoridad; 3) canalizar adecuadamente los esfuerzos de la organización; 4) favorecer los procesos; 5) elaborar las respuestas adecuadas a los estímulos del medio; 6) facilitar los procesos informáticos con el exterior y dentro de la organización; 7) estimular el desempeño efectivo y la creatividad de las personas; 8) realizar un adecuado tratamiento de datos; 9) favorecer los controles automáticos;

10) optimizar los planes de capacitación. 2. El enfoque clásico 2.1. Los principios de la organización formal Estos principios son los criterios necesarios para identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la organización. Además, son necesarios para definir y delegar la autoridad y la responsabilidad de modo tal que se puedan establecer relaciones con el fin de hacer posible el trabajo cooperativo entre las personas. La organización es la función que ejecuta los objetivos previstos. En razón de ello, se determinan las actividades específicas que son necesarias para alcanzar esos objetivos. Luego se agrupan las actividades en un patrón lógico y se asignan las tareas a distintos individuos. La autoridad La autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerir que un subordinado realice una tarea, con el fin de lograr los objetivos de la organización. Autoridad es el derecho de hacer algo. La autoridad se refiere a decidir y a ejercer el mando. La autoridad puede ser delegada. La autoridad es de origen legal e implica la existencia de la sanción. La importancia de la autoridad consiste en que es el elemento que liga las distintas partes de la organización. Está vinculada al derecho de decidir y mandar. La autoridad concede el derecho de dirigir a sus subordinados en sus tareas. Quién ejerce la autoridad tiene el derecho de exigir a los dependientes un desempeño satisfactorio en función de las tareas asignadas. No hay acuerdo en el "cuantum" de autoridad que deba poseer un jefe. Por tal razón, la autoridad es de naturaleza subjetiva. "La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacer obedecer". En la medida en que un jefe sea capaz de hacer valer sus derechos, poseerá el poder. Este está vinculado a la habilidad para hacer algo. O sea, el ejercicio efectivo de la autoridad. "El poder es la habilidad de ejercer influencia". El poder también es de naturaleza subjetiva y está vinculado a las cualidades personales del jefe. Tanto la autoridad como el poder pueden provenir de la prescripción de la organización. De todos modos siempre queda para el jefe la tarea de que le reconozcan sus derechos. El poder es lo que hará que sus subordinados puedan modificar sus conductas. El poder refuerza la autoridad. La influencia será posible en la medida en qué los subordinados acepten la autoridad y satisfagan sus necesidades. La delegación La autoridad y el poder pueden ser delegados. Se refiere al proceso por medio del cual un jefe da a un subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea. Es un proceso eminentemente operativo y hace posible la organización. Esta delegación se hace en función de resultados esperados y está vinculada a la existencia de los medios necesarios para lograrlos. Esto implica que la responsabilidad para cumplir la función delegada, debe ser proporcional y debe ser formulada en forma clara. Se delega cuando van creciendo las actividades que se realizan en la organización o aumenta la complejidad de la misma. Se delegan tareas y la autoridad para cumplir los trabajos asignados. "La suficiencia de la delegación se refiere al eterno problema de proporcionar a los subordinados autoridad suficiente para llevar a cabo las tareas de las que son responsables". El proceso completo de la delegación implica:

1) determinación de los resultados esperados; 2) asignación de tareas; 3) delegación de autoridad para llevar a cabo esas tareas; 4) asignación y exigencia de responsabilidad de la ejecución de tarea.

La responsabilidad La responsabilidad es el deber que tiene un subordinado, de cumplir con las tareas encomendadas. Es el deber de rendir cuenta a su superior por la tarea asignada. Es la obligación de asumir una situación. La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada, no puede ser delegada. Por tal razón existe el derecho de parte de este, de pedir rendición de cuentas. La responsabilidad también es una tarea subjetiva que es creada dentro de la persona cuando ésta acepta la responsabilidad. "La responsabilidad es principalmente, la responsabilidad de una persona ante sí misma, de ejecutar sus tareas". Entonces, todos los miembros de una organización tienen responsabilidad. Lo que ocurre es que hay diferencias según las jerarquías. A mayor jerarquía hay mayor responsabilidad. La división del trabajo La división del trabajo es necesaria para formar la estructura de la organización. Consiste en dividir y agrupar las actividades de la organización para que contribuyan al logro de los objetivos, El objetivo de la división del trabajo y la consecuente, especialización de las tareas, aumenta la eficiencia de la organización. La unidad de mando Para la ejecución de un acto cualquiera, un agente sólo debe recibir ordenes de un jefe. Cada subordinado es responsable sólo ante un superior. Este principio tiene dos sentidos. En un sentido clásico, que se ajusta al principio de Fayol, un subordinado sólo puede tener un solo jefe. En un sentido práctico, se entiende por la existencia de una autoridad final, que en caso de conflicto por la existencia de más de un jefe, ella tendría la facultad de resolverlo. Pero la violación de este principio puede crear conflictos. Modernamente se han desarrollado sistemas de administración por proyectos que violan aparentemente este principio. Se trata de la división de la autoridad aplicándola en base a las personas o en base a las funciones, tema este que será desarrollado en otra parte de este trabajo. La explicación de esta evolución se encuentra en la base de la ideología de los clásicos inspirados en la autoridad monárquica y/o elitista de los llamados países democráticos. En el caso de las organizaciones, la tendencia moderna ha sido distribuir la autoridad a través de los distintos niveles de la organización. Hoy la administración por proyectos exige una estructura matricial que viola este principio. El tramo de control El tramo de control está referido al número de personas o unidades que puede controlar un jefe. El resultado es la aparición de los niveles de organización.

A

B C D

E F

Fig. 23. La Unidad de Mando

Para que el control sea efectivo, supone la existencia de un límite en el número de personas o unidades a controlar. Se trata de buscar la forma de dividir las tareas y responsabilidades. Este principio tiene mucha importancia en el diseño y en la conducta de la organización. Puede incidir no sólo en la posibilidad del ejercicio del control, sino también en la velocidad de las comunicaciones y de la información. Un tramo de control reducido permite una supervisión y control estrechos y comunicaciones rápidas; en tanto un tramo de control amplio, exige políticas claras y delegación. Hay que tener presente el concepto de economía de niveles: a menor cantidad de niveles hay menor esfuerzo y menor uso de recursos. ¿Cómo se establecen los límites? Hay diversas respuestas. Unas establecen arbitrariamente límites entre 5 a 15 subordinados. Otras establecen ciertos criterios, tales como el tipo de tareas, ubicación de los subordinados y la capacidad del jefe. El tramo adecuado dependerá de cada situación: la capacitación del personal, velocidad del cambio, cantidad de contactos con el personal, la claridad de las políticas, de las normas y de la calidad de la delegación. Cuando se pasa el límite de subordinados a supervisar hay que delegar. Las consecuencias de la aplicación de este principio pueden ser:

1) Cuando aumenta la cantidad de dependientes a cargo de un jefe se reducen los niveles, mejoran las comunicaciones y se dificulta el control;

2) en cambio, cuando el número de dependientes es bajo para cada jefe, crece el número de niveles dificultando las comunicaciones y el control;

3) en el caso de aplicarse este principio correctamente, se resuelven los problemas de comunicación y control.

La unidad de objetivos En el sistema organización, cada uno de los subsistemas y elementos, deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la misma. El principio de eficiencia Los objetivos deben alcanzarse con el mínimo de consecuencias no deseadas o con costos mínimos. La organización debe ser estructurada para lograr los objetivos propuestos. Principio de cadena de mando La cadena de mando es el conjunto interconectado y continuo de relaciones de dependencia, que se extiende, desde el máximo nivel de la organización hasta su base. Cada titular de un puesto, es responsable ante un su superior.

Fig. 24. Tramo reducido de control, supone muchos niveles

Fig. 25. Tramo amplio de control, supone pocos niveles

Éste principio es conocido también como principio escalar o autoridad lineal. Proporciona a un superior una línea de autoridad sobre su subordinado. Esta relación de autoridad puede ser en línea directa o a través de las etapas que surgen de los diferentes niveles.

Cadena de mando

Fig. 26. Principio de la Cadena de Mando

La cadena de mando se refiere a que debe existir una línea claramente establecida entre la autoridad final y entre cada una de las posiciones subordinadas en la estructura de la organización. Aparece como un conjunto interconectado y continuo de relaciones de dependencia, desde arriba hacia abajo. Este principio esta inspirado en Fayol.: "La jerarquía está constituida por la serie de jefes que van desde la autoridad superior a los agentes inferiores". Cada nivel de la estructura, es responsable ante un superior. "La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las

comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas". El principio de escalonamiento o cadena de mando es un ideal que es violado en la práctica. Supone que nunca los subordinados violarán la vía de comunicaciones y control establecidos por los jefes. Pero es un buen punto de referencia para mantener la coordinación y el funcionamiento de la estructura. La definición funcional La definición funcional exige de cada área, división y puesto de trabajo una definición clara, en relación a actividades que deben ser realizadas, el grado de delegación y las relaciones de autoridad establecidas. La consecuencia será que se deberán diferenciar las distintas funciones y tendrán que ser divididas hasta el grado exigido por el desarrollo y el crecimiento de la organización. Este proceso se denomina funcionalización. Tomemos el caso de una empresa en la que su dueño asume todas las funciones. Por el crecimiento de la empresa se separan, al comienzo, las funciones primarias de las secundarias, que están destinadas a ayudar a las primeras. Este tema aparecerá claramente expuesto cuando más adelante, tratemos la organización funcional, la organización lineal, los criterios de separación y de departamentalización. 2.2. El crecimiento de la organización Hay dos sentidos de especialización: vertical y horizontal. La organización vertical se refiere al crecimiento de los niveles jerárquicos. La División del trabajo se hace en base a la autoridad y responsabilidad (ver Fig. 27).

ESPECIALIZACION VERTICAL

Nivel 1

Nivel 2

Gerente

Tesorería Contabilidad Vendedores Facturación

Fig. 27. Primera etapa La especialización horizontal hace que aumente el número de organismos especializados en funciones especializadas; en un mismo nivel se refiere al crecimiento horizontal del organigrama. También se conoce este proceso como departamentalización. La división del trabajo se hace de acuerdo con los diferentes tipos de tareas. Se aplica el criterio de homogeneidad de tareas.

ESPECIALIZACION VERTICAL

Gerente

DepartamentoFinanzas y

DepartamentoVentas

Tesorería Contabilidad Vendedores Facturación

Control

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Fig. 28. Segunda etapa

ESPECIALIZACION HORIZONTAL

Gerente

DepartamentoProducción

DepartamentoComercial

Fig. 29. Primera etapa

ESPECIALIZACION HORIZONTAL

Gerente

DepartamentoProducción

DepartamentoComercializac.

DepartamentoFinanz. y Contr.

Fig. 30. Segunda etapa

ESPECIALIZACION HORIZONTAL

SecciónVentas

Sección Admin.de Ventas

DepartamentoComercializac.

Fig. 31. Tercera etapa

ESPECIALIZACION HORIZONTAL

SecciónVentas

Sección Almacen

DepartamentoComercializac.

Sección Admin. Sección Admin.Sección SecciónFacturación Cobranzas

Fig. 32. Cuarta etapa

2.3. Los factores estructurales básicos Las descripciones de los puestos Las descripciones de los puestos son el resultado de utilizar el principio de división del trabajo y la consecuente especialización. Su objetivo es lograr mayor eficiencia. Responde a las preguntas: ¿qué debe hacerse?, ¿cómo debe hacerse? Este tema ha sido desarrollado anteriormente, La estructuración de las puestos de trabajo Los primeros elementos concretos que encontramos en una organización existente o a crearse, son los puestos de trabajo. Los primeros elementos sujetos a diseño son los puestos de trabajo. Estos consisten en un conjunto de tareas que se agrupen según diversos criterios, entre ellos los de división y de especialización del trabajo. Se especifican las funciones para cada persona que trabaja en una organización. Las descripciones de los puestos deben reflejar que se debe hacer y en qué forma se realizará. Deberán contener el nombre del puesto, las relaciones jerárquicas y cómo están vinculadas con las

otras tareas que se realizan en la organización. El diseño de cada uno de los puestos está basado en los objetivos y la estrategia de la organización. En consecuencia es necesario establecer cómo debe realzarse el diseño y cuales serán los contenidos de los puestos. Los criterios de diseño se pueden enfocar en dos direcciones. Una, orientada a satisfacer las necesidades de la organización. Otra, orientada a satisfacer las aptitudes y las necesidades de las personas. La descripción de un puesto de trabajo comprende el contenido del mismo, la metodología que deberá utilizarse para ejecutarlo y como está vinculado con las otras tareas que se realizan en la organización. La descripción de los puestos de trabajo tiene varias ventajas. Sirve para tener pautas precisas para mejorar la organización porque se definen las responsabilidades, las relaciones y la posición jerárquica de cada ocupación. Es la base para establecer un sistema de remuneración, porque al evaluarse cada ocupación se proporciona un elemento objetivo de valoración. Es el punto de partida para la selección de personal, porque al analizarse las exigencias de las tareas se obtiene un perfil de la ocupación que da las condiciones que debe reunir la persona titular del puesto. La evolución del desempeño en el puesto permite valorar a la persona sabiendo que se le puede exigir en relación a la ocupación. Finalmente, la descripción de los puestos es la base para desarrollar actividades de capacitación, porque permite comparan, en cualquier momento, lo que realmente sabe acerca de su trabajo. Las principales características de las puestos de trabajo

1) El puesto de trabajo es una totalidad. Se trata de un conjunto de tareas y operaciones que conforman una unidad.

2) El conjunto de tareas se presenta como un variedad de actividades orientadas a funciones específicas.

3) Los puestos de trabajo adecuadamente definidos deben promover la interacción entre sus titulares.

4) La definición de los puestos de trabajo tienen que dejar margen de libertad y autonomía a sus ocupantes.

5) El diseño de los puestos de trabajo debe prever la reducción de la fatiga física, ya que produce efectos sobre la persona.

6) Los puestos de trabajo están definidos en función de una tecnología. 7) Todo puesto de trabajo tiene un alcance de un determinado número de actividades o tareas de

operaciones que ejecuta una persona. 8) Todo puesto de trabajo tiene la capacidad de alterar o influir en el medio que lo rodea.

Evaluación de los puestos de trabajo La evaluación de los puestos de abajo, también denominada: "evaluación ocupacional o evaluación de empleos", tuvo su origen en el año 1871 durante los trabajos de reformas del Servicio Civil de los Estados Unidos de Norte América. Las técnicas de análisis y clasificación del trabajo se iniciaron en Chicago, en 1910, en la Commonwealth Edison Company. La evaluación de los puestos de trabajo se refiere a técnicas que establecen la importancia de cada puesto en relación con los demás. El proceso de asignar una posición dentro de la jerarquía de los trabajos a uno de ellos, específicamente determinado y debidamente analizado. La evaluación de los puestos consiste en clasificar, ordenar y apreciar las características esenciales de los mismos, de una manera sistemática, con el fin de averiguar el valor, desde el punto de vista de la mano de obra, de cada trabajo o cada una de sus clases, con respecto a todas las demás. Los objetivos son:

1) La jerarquización adecuada de los puestos. 2) La promoción de una retribución equitativa estableciendo una política uniforme de

remuneración. 3) El establecimiento de bases para fijar salarios absolutos y las modalidades de pagos de

incentivos. La evaluación de los puestos permite fijar las bases de los planos de capacitación del personal, diseñar una política justa de remuneraciones y ubicar en el puesto evaluado a la persona adecuada. El proceso de evaluación está compuesto por cuatro partes: análisis de la ocupación, la evaluación del trabajo, el estudio de la estructura de los salarios y la medición del desempeño individual. 1) El análisis del puesto o ocupación Este análisis se refiere a la descripción sistemática y la denominación correcta del puesto. Es la descripción del trabajo para su identificación y diferenciación. Se establecen las características de las tareas para facilitar su posterior evaluación. Este análisis responde a las preguntas: ¿qué y cómo debe hacerse? 2) La evaluación del trabajo Se trata de evaluar cuales son las condiciones requeridas para realizar la tarea en cuestión. Se busca determinar las condiciones físicas, psíquicas, educacionales y de experiencia para asumir el puesto. Este análisis responde a la pregunta: ¿cuales son las condiciones que debe reunir un individuo para asumir el puesto?

1

23

4

Fig. 33. Evaluación de los puestos de trabajo 3) El estudio de la estructura de salarios Se parte de los salarios que se pagan en las ocupaciones claves y típicas dentro de una misma actividad. De este modo se establece el nivel mínimo de retribución. Luego se toma como base la información de los puntos 1 y 2. Los factores que se miden tendrán un valor en puntos, los que luego son convertidos en moneda de curso legal. De este modo se obtiene "el precio" del salario. Esta es la base que se utiliza en las discusiones de convenciones colectivas de trabajo. 4) La medición del desempeño individual También se denomina "evaluación de los méritos". Es la consecuencia del ciclo de la evaluación del puesto. Es necesario merituar el desempeño de cada persona que ocupa un puesto. El presente y

el futuro de una organización dependen del correcto aprovechamiento del potencial humano del que se dispone. La evaluación de los méritos debe ser pues, el instrumento principal para un relevamiento y planificación del desarrollo del personal. Además, es el instrumento necesario para que el sistema de remuneraciones sea justo. El modo en que un jefe evalúa, es un juicio sobre la idoneidad y habilidad que él posee para juzgar a las personas y las situaciones. Se evalúa el rendimiento de cada persona respecto a las exigencias del puesto, los deberes y las responsabilidades. Además el potencial de cada dependiente debe merecer atención. Debe comprobarse si ha llegado a un nivel que no podrá superar, o por el contrario, si hay otras ocupaciones de mayor importancia que puedan permitir un mayor desarrollo de sus posibilidades. Este sistema de evaluación de puestos es la base de un sistema de selección de personal. Permite incorporar personal con un cierto grado de capacitación para el puesto y también faculta su ajuste al mismo, en menos tiempo. La otra forma de evaluar el puesto de trabajo y su desempeño, es la satisfacción en el trabajo. Es el resultado de la interacción de diversas variables. Entre ellas podemos mencionar: que el empleado considere su trabajo valioso, que se sienta responsable por la tarea que realiza y que conozca los resultados de su trabajo. David Hampton, citando a Hackman y Obelham, expone las cinco dimensiones básicas de los puestos: "variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación". La estructura del trabajo Las técnicas para la estructuración de los puestos de trabajo consisten en diversas modalidades que se utilizan con el objetivo de capacitar al personal y lograr un mayor nivel de satisfacción en el trabajo. La rotación de puestos consiste en la posibilidad de que cada individuo pueda pasar de un trabajo a otro. La ampliación de trabajo consiste en el aumento del alcance del mismo. Esta técnica está vinculada a la idea de enriquecimiento del puesto, sustentada por la teoría de motivación e higiene de Frederick Herzber. Implica que el trabajo sea más preciso, más rico y más amplio, logrando que se aumente la responsabilidad y la motivación. La estructuración del trabajo tiene factores condicionantes. Entre ellos se encuentran el contexto social del trabajo, el factor físico ambiental, el clima y la cultura organizacional, el estilo de dirección, la tecnología aplicada en la ejecución del trabajo y las diferencias individuales entre el personal. 2.4. Criterios de departamentalización Las partes integrantes de la estructura deben ser separadas. Las que tengan una interacción, deben estar cerca, jerárquicamente. En cambio, deben estar a mayor distancia cuando las partes involucras tengan una interacción débil. Estos criterios tienen en cuenta la necesidad de una coordinación adecuada, el funcionamiento de los canales de comunicación y el establecimiento de un sistema de control. La departamentalización La departamentalización consiste en agrupar los puestos de trabajo en grupos homogéneos de acuerdo con ciertos criterios. Esta operación se realiza una vez que se han identificado y dividido las tareas individuales.

Planteados los objetivos y los subobjetivos, hay que decidir cómo se pueden desarrollar, a partir de la gerencia general los niveles de la organización. El proceso que permite sectorizar los objetivos de la organización, las actividades, los procesos y asignar el grupo humano que permitirá cumplir sus actividades, se conoce con el nombre de departamentalización. Este proceso nos dará como resultado la estructura de la organización. La expresión de ella es el modelo conocido por "organigrama". Newman afirma que las razones que guían la departamentalización son: 1) aprovechamiento de la especialización, ya sea por funciones, productos o por tipos de clientes; 2) facilidad de control: ya sea por el paralelismo deliberado o por diferenciación clara y precisa; 3) seguridad de una atención adecuada: ya sea por la importancia de la actividad para el éxito de la

organización, por correcta política de compra de productos críticos para la actividad, o por la dificultad de comunicación a través de los distintos niveles jerárquicos;

4) reconocimiento de condiciones locales, en especial en cuanto a las características del personal disponible y el reconocimiento de estructuras informales;

5) reducción de gastos. Criterios de departamentalización Los criterios están vinculados a la característica de la actividad de la organización y también a las necesidades de la misma. 1) Departamentalización por funciones Se trata de agrupar tareas de una organización de acuerdo con lo que se considera como funciones básicas de la misma. En el caso específico de una empresa industrial, esta tiene que vender, producir y administrar para lograr su propósito. Sus ficciones se pueden agrupar en tres departamentos. Este es el criterio más utilizado. La organización identifica las actividades básicas de la misma y define cómo organizar el trabajo alrededor de ellas. Se cuidan las principales funciones orgánicas. Uno de los inconvenientes consiste en el peligro de que cada departamento se concentre tanto en sus objetivos, que descuide los objetivos generales de la organización.

G eren te

D ep arta m e ntod e P ro du cc iónD ep arta m en to

C o m erc ia lizac .D ep arta m e ntoA dm in is trac ión

Fig. 34. Departamentalización por funciones

2) Departamentalización por procesos Es el esquema clásico del departamento de producción. El proceso de producción es el que define la departamentalización. Puede seguir el orden del proceso o la disposición de los equipos. En este caso se aplica el criterio de la especialización para disminuir los costos, lograr un mejor rendimiento de la inversión y mejorar la coordinación.

d e P ro d u cc ió nD e p a rta m e nto

C o rte D ob lad o S o lda du ra

Fig. 35. Departamentalización por procesos

3) Departamentalización por producto o por servicio provisto por la organización Este criterio es uno de los que se cumplen en el caso de una empresa que fabrique o comercialice varios productos. Este modelo facilita un empleo acabado de la especialización y permite la coordinación de las actividades de la organización. Permite organizar por centro de utilidades, controlar adecuadamente los costos y una mejor utilización de la tecnología. Puede aplicarse tanto en los niveles superiores como en los niveles subordinados. En este caso hay que cuidar que cada uno de los departamentos no se aísle del resto de la organización.

G erenc ia

D epa rta m e ntoM a qu ina ria

A g ríc o la

D ep ar tam en toE qu ipo s

C om p ac tad ore s

D e pa rta m e ntoE qu ipo s d e

L im p iez a

Fig. 36. Industria de Equipos

D epartam en toC om erc ia l

P roduc toA

P roduc to P roduc toB C

Fig. 37. Organización comercial

4) Departamentalización por área geográfica Se puede aplicar en el caso de una empresa con sucursales, cuando las actividades de la empresa están dispersas. Otro caso se puede dar por la diferente localización de las materia primas. Es una aplicación de la descentralización geográfica.

G erenc ia

Fá b ric aC ó rdo b a

F á bricaM en d oza

F áb ricaS alta

Fig. 40. Organización industrial

5) Departamentalización por tipo de cliente Este criterio es de aplicación especialmente en el área de comercialización. Está orientada al consumidor o usuario; por eso se organiza en función del cliente.

D epartam entoH om b res

D e partam entoS eñoras

D epartam entoN iños

D eparta m entoVe ntas

Fig. 42. Tipo de Cliente

6) Departamentalización por tiempo Se presenta en el caso de trabajo por turno, haciendo el mismo tipo de tarea.

Turn oM añana

TurnoTarde

T urnoN oche

D eparta m entoP roducc ión

Fig. 43. Por tiempo

7) Departamentalización mixta Con el fin de lograr los objetivos de la organización, a veces se pueden plantear diferentes criterios de departamentalización. Estamos frente a la departamentalización mixta, que resulta de la combinación de distintos criterios. Las alternativas de departamentalización pueden ser consideradas desde tres puntos de vista: departamentalización principal, departamentalización intermedia y departamentalización mixta. La departamentalización que encontramos en el nivel más alto, se denomina principal. Es común que sea funcional, porque permite organizar a la empresa a partir de las funciones principales y lograr una mejor coordinación. Esta práctica no invalida la posibilidad de que en este nivel se use otro criterio. Entre el nivel señalado y los niveles inferiores se encuentran las actividades que pueden ser incluidas en la departamentalización intermedia. Se pueden emplear más de un criterio en un mismo nivel. La departamentalización mixta es una aplicación particular de la división del trabajo. Chiavenato, señala cuatro principios para permitir la más eficiente estructuración de la actividad de una organización:

a) Principio del mayor uso". El departamento que más uso haga de una actividad, debe tenerla bajo su jurisdicción. b) "Principio de mayor interés". El departamento que mas interés tenga por una actividad debe supervisarla, ya que se vuelve

hábil para ella. Este principio puede generar discusiones en relación con los aspectos de competencia o incompatibilidad con el principio del mayor uso.

c) "Principio de separación del control". Las actividades de control deben ser autónomas, independientes y separadas de las actividades

que están siendo controladas. d) "Principio de eliminación de la competencia". Se debe eliminar la competencia entre departamentos, agrupando diversas actividades en uno

solo, aunque, en ciertos casos, la rivalidad interdepartamental sea saludable, cuando origina una competencia natura y leal.

8) Criterios a tener en cuenta para aplicar la departamentalización a) El tramo de control ¿Cómo se incluirán las tareas en cada área? Será determinado por el número real de subordinados que un supervisor pueda supervisar. Es lo que se denomina el tramo de control. Este aspecto no solo tiene en cuenta el diseño sino también la estructura de la organización. Los factores que hay que tener en cuenta son: La similitud de las funciones, la cercanía geográfica y la necesidad de dirección y control. b) La descentralización y la delegación de la autoridad Habíamos afirmado antes que el tema de la descentralización está vinculado a la decisión. Las ventajas son: decisiones rápidas, ausencia de confusión respecto de quien debe tomar la decisión, ausencia de autoritarismo y mejora de las actitudes del personal. c) La cantidad de nivelas Algunos autores han hablado del principio de economía de niveles. Lo importante es considerar que la mayor cantidad de niveles, no solo puede comprometer la eficiencia de la organización sino también los recursos comprometidos en ella. De ahí que el llamado crecimiento vertical de la organización debe ser controlado. 2.5. La coordinación La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar las diversas funciones. La coordinación deberá conciliarse con la necesidad de la especialización. La falta de coordinación provoca: conflictos, pérdida del control y una responsabilidad diluida por la separación entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad. Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son: 1) La autoridad La aplicación del principio de autoridad define el ámbito de acción, los deberes, las responsabilidades y los derechos. Se define un sistema de posiciones y jerarquías. Es el resultado de una definición de las tareas específicas y las relaciones de dependencia. Las relaciones jerárquicas se diseñan teniendo en cuenta los principios de escalonamiento, la unidad de mando y el tramo de control. 2) La coordinación entre departamentos Ya hemos mencionado los principios de unidad de los objetivos y de eficiencia. Es necesario entregar todas las atribuciones a los miembros de la organización. La clave es tener en cuenta la interdependencia que existe entre los diferentes departamentos y los resultados que se esperan de

esa interdependencia. Los mecanismos que se pueden emplear como medios de coordinación son:

a) Los comités. b) El sistema de planificación. c) El manual de organización. d) Los procedimientos. e) Las comunicaciones laterales. f) Las reuniones. g) Las funciones de asesoramiento.

3) Los departamentos de asesorías o staff Los departamentos de asesoría o staff son aquellos que contribuyen indirectamente a los objetivos de la organización. En cambio, los llamados departamentos de línea, están vinculados al logro de los principales objetivos de la organización. Aquéllos tienen una autoridad indirecta, sólo ayudan a lograrlos. Línea y staff están caracterizados por las relaciones y no por las actividades de los departamentos. Este es un caso de departamentalización que se produce hacia "el costado" de la estructura de la organización. La autoridad del staff, es una porción de la autoridad delegada por la línea. Se puede explicar el proceso de la transformación en una función de asesoría o staff mediante la Fig. 46. Estos departamentos son especializados. Ellos prestan consejos y proporcionan servicios a las esferas administrativas y a todos los demás departamentos de la organización. Los ejemplos clásicos son: planeamiento y control de la producción, mantenimiento, almacenes, los asesores y personal de procesamiento de datos. Las funciones de staff son diversas. Incluyen asesoría, servicios, inspección y control. Estos departamentos tienes autoridad funcional o especializada.

ANTES

DESPUES Fig. 46. Antes y después de la departamentalización

La autoridad staff de control: es un agente de la autoridad de línea. Ejemplo: el auditor, control de gestión y control de calidad.

GerenteGeneral

Controlde Gestión

Fig. 50. Autoridad Staff de Control

Un tema rico en la literatura de la administración es el de las relaciones entre el personal de la línea y el personal staff. Generalmente se habla de conflictos entre la línea y el staff. Los posibles conflictos surgen cuando el staff da órdenes, cuando la línea asume funciones de staff, cuando no ha sido claramente definida y también por el tipo de personalidad del staff. Otro caso típico es el que surge por las diferencias de criterios operativos. El gerente de línea tiene que lograr resultados y en muchos casos está dependiendo de aportes del staff que no llegan. La solución consiste en identificar y utilizar la autoridad staff de modo tal que se reconozca la verdadera relación entre la línea y el staff y lograr comportamiento cooperativo. Se trata de una autoridad funcional. Es el derecho que se delega en una persona o en un departamento y que lo autoriza para el control de procesos, prácticas, políticas u otros asuntos específicos, relacionados con actividades que realiza el personal de otros departamentos. 2.6. La descentralización, la centralización y la delegación La descentralización, la centralización y la delegación están vinculadas con la autoridad de cada jefe, la información, cómo y dónde se toman las decisiones. Todos éstos son términos algo relativos, ya que los casos extremos no están, son tendencias. En el caso de que se concentren en la cúspide de la organización la autoridad y las decisiones, estamos frente a un caso de centralización. No hay delegación de autoridad. Cundo se distribuyen la autoridad y las decisiones entre los niveles de la organización, estamos frente a un caso de descentralización. La autoridad de tomar decisiones se dispersa en la estructura organizacional. La descentralización se produce por el proceso de delegación de autoridad en los diferentes subordinados. Esta delegación debe ser completa, clara y suficiente. La descentralización será mayor cuanto mayor sea el número de decisiones que se tomen en los niveles inferiores, que dichas decisiones sean importantes, afecten a las diferentes funciones y no se exija aprobación de las mismas. Los criterios que se tienen en cuenta para descentralizar o no, son: la cantidad de decisiones, la importancia de las decisiones, la cantidad de funciones involucradas y el grado de verificación que tengan las decisiones. La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí, pudiendo ser adoptado o abandonado, según la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe

siempre en mayor o menor grado. La cuestión de la centralización es una simple cuestión de medida. "Se trata únicamente de hallar el límite favorable a la empresa". En la descentralización hay que tonar en cuenta diversos factores: el costo de la decisión, las políticas de la organización, el tamaño de la misma, el estilo gerencial, los métodos de control, el sistema de información, el ritmo de cambio y el comportamiento de medio. Las ventajas de la descentralización son:

a) las decisiones son más rápidas; b) disminuyen las confusiones; c) la conducción es más flexible y democrática; d) se logran actitudes positivas en los miembros de la organización.

2.7.El poder y la influencia El poder y la influencia sólo serán tratados en este capítulo en tanto sirven como mecanismos de coordinación Los dos términos indicados son una forma de desarrollar más concretamente el concepto de autoridad. El cambio en la conducta que se logra en una persona por la acción de otra, es lo que se denomina: influencia. El poder significa adquirir influencia y la capacidad real de ejercitarla. Es también la capacidad de energizar a la autoridad en su ejercicio. El poder lleva en sí, la posibilidad de lograr lo que se desea o evitar que se hagan ciertas acciones. Es la habilidad para hacer o lograr algo determinado y la razón por la que los subordinados ejecutan las ordenes recibidas. Es de naturaleza subjetiva. La autoridad, como dispositivo de coordinación, se ejerce en la medida que esté acompañada de los procesos de influencia y de poder. 2.8. Elementos a considerar para la determinación de estructuras de organización La estructura jerárquica de la organización La estructura de la organización está definida por una determinada cantidad de niveles. Cada nivel está indicando una relación jerárquica en relación a otros. La jerarquía está definiendo un tipo de autoridad, la que es el resultado del derecho a mandar. "La autoridad y la jerarquía están fuertemente ligadas a la determinación de objetivos y subobjetivos". La definición de los objetivos determina una escala jerárquica y en consecuencia, hay una escala para los distintos grados de autoridad y la consecuente responsabilidad para hacerlos cumplir y cumplirlos. La escala jerárquica es un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos, orientados hacia los objetivos previstos por la organización. En fin, sus características predominantes son: división del trabajo, especialización, jerarquía y distribución de la autoridad y responsabilidad. Para el análisis se puede subdividir en dos estructuras: la funcional y la lineal. Las estructuras típicas de organización. La estructuración del sistema Es necesario disponer los componentes del sistema, estableciendo una jerarquía de niveles y las interrelaciones correspondientes: "Uno de los primeros criterios de estructuración que se debe tener en cuenta es el tratar de coordinar las actividades que están fuertemente ligadas entre sí y a su vez, tratar de lograr la casi independencia de las actividades que están débilmente ligadas, de

tal manera que aumente la eficiencia del sistema en el logro de sus objetivos". Antes habíamos afirmado que la estructura de la organización es un medio para lograr los objetivos de la misma, por lo tanto, debe haber coherencia entre ambos. Para esto es necesario fragmentar o subdividir los objetivos globales en subobjetivos. De modo tal que el sistema general tiene subsistemas componentes:

1. Comercialización

2. Producción

3. Administración

y Finanzas

SistemaEmpresa

Subsistema de Producción

Subsistema deComercialización

SubsistemaAdministracióny Finanzas

2. Producción 1. Comercialización 3. Administración

y Finanzas

Fig. 53. Los subsistemas componentes

El grado de complejidad de los sistemas desciende desde los niveles más altos de la organización, hasta las tareas. Además, influye la complejidad, la cantidad y los tipos de relaciones existentes en los sistemas y subsistemas. La cantidad de subsistemas complica el proceso de comunicación el la organización, la coordinación y el control de ella. A medida que se agrupen las actividades y tareas afines, se podrían resolver esos problemas. Además de la ventaja de interacción, se tendrá la ventaja de reducir los niveles jerárquicos. Esto permite que la información recorra canales de comunicación cortos, ganando en una mejor coordinación. Pero el agrupamiento de las tareas tiene un límite. Entonces se puede utilizar el criterio de las actividades complementarias. "Se considera que dos o más actividades son complementarias cuando por el hecho de ser desarrolladas conjuntamente, la organización se beneficia con una mayor eficiencia". 1) LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización funcional, conocida también como la dimensión horizontal, está fundamentada en la división del trabajo. Surge por la imposibilidad de que una sola persona pueda abarcar diferentes tipos de tareas simultáneamente. Se ordenan las funciones según el criterio de la especialización y según una base técnica. En la organización funcional no se presenta relación de subordinación alguna, o sea, una relación jerárquica. Las funciones tienen alcance diferente. "De ahí que la organización funcional solo requiera siempre una ordenación horizontal, según los criterios de la sucesión y de la dependencia técnica". Las funciones más conocidas son: comercialización, producción, administración, finanzas, personal y compras. a) La versión clásica Su origen es la organización de los capataces funcionales de F. Taylor. Proviene de la idea de separar las funciones de pensar y de hacer. Establece ocho actividades del superior en relación al subordinado, tales como ruta y secuencia, instrucciones, estudio de tiempos y costos, disciplina,

preparación, calidad y herramientas. Los fundamentos del modelo: – La especialización: se emplean capacidades especiales. – La asesoría. – La división del asesoramiento. Las ventajas: – El máximo aprovechamiento de la especialización. – La posibilidad de reducir los costos por mayor eficiencia. – Facilita la selección y capacitación del personal. – Facilita la discriminación de funciones. Las desventajas: – Demasiada cantidad de jefes que dan órdenes. – Se plantean problemas de comunicación. – La autoridad está mal definida. – La estructura es muy compleja. – Mucha confusión. Puede dificultar la coordinación. – Disolución de la responsabilidad. – Exceso de costos por mayor jerarquía en los niveles. – Se crean muchos conflictos. – Centralización excesiva. – Dificultad para ejercer el control. b) Las versiones modernas b.1. La organización fabril. Los staff de servicio. b.2. La organización por proyectos o matricial.

P. C. P. Compras Fabricación PersonalManteni-miento

Director deProducción

Autoridad de línea Relaciones de autoridad staff

Fig. 55. La organización fabril

Proyectos,Productoso Áreas

1

2

3

4

Funciones

A B C D

Fig. 56. La organización por proyectos

En este caso, por ejemplo: el responsable del diseño no sólo recibirá órdenes del jefe del proyecto sino también, órdenes específicas de ingeniería. En el caso de montaje, recibirá órdenes del jefe del proyecto y será controlado además por planeamiento y control de la producción. 2) LA ORGANIZACIÓN LINEAL La organización lineal, también es denominada dimensión vertical, debe ser ordenada y orientada, es decir, debe dirigir y controlar las actividades para lograr los fines y objetivos propuestos. Está vinculada a la cantidad de niveles de la organización. Cuantos más existan, tantos más problemas de comunicación, coordinación y control habrá. Es la estructura jerárquica para dirigir las tareas de los miembros de la organización. La cantidad de niveles estará en función de las diferentes variables establecidas, vinculadas a los principios de la organización formal. Asimismo, hay que tener en cuenta la cantidad de personal, actividad, ubicación geográfica de sus componentes, etc. Además del enlace técnico mencionado, hay "una relación de supraordenación y subordinación en una orden de la competencia de mando de autoridad formal". Dada la existencia de una autoridad y algunos que la obedecen, se genera la organización lineal o escalar. La estructura jerárquica de la autoridad es una de las condiciones fundamentales para el funcionamiento de la organización. Aparece un plan de organización como una jerarquía continua de abajo hacia arriba. Es el resultado de la aplicación del principio de la delegación de autoridad. Cada superior tiene un tipo de autoridad diferente. A mayor escala jerárquica, hay mayor autoridad. En los niveles de autoridad se visualiza: el tamaño de la organización y la especialización de la jefatura. Los distintos niveles se van superponiendo hasta formar una pirámide. La jerarquía representa cómo se distribuye la autoridad entre los distintos niveles de a estructura. a) La línea pura, escalar o vertical Se denomina así a la fragmentación lineal en la que todas las áreas de la estructura están integradas con el principio de autoridad tradicional, (las órdenes, las sanciones y las recompensas). Se conoce quién es el superior y quién es el subordinado. También se la denomina "organización militar", que es la que adoptan normalmente los ejércitos. Es la más antigua que se conoce. El concepto de línea se debe a que el organigrama que la representa, está formado por líneas verticales. Hay una línea de mando cuando el superior y el subordinado están en la misma línea, y todas convergen hasta el superior máximo. Se caracteriza por la división del trabajo y la delegación

de autoridad. Está fundamentada en: – Una compleja autoridad. – Las relaciones superior–subordinado. – La centralización del poder y de la decisión. – No debe existir superposición de competencia. Las ventajas: – Es simple y permite descubrir los errores. – Es estable y es fácil imponer la disciplina. – La acción es rápida y favorece el control. – Es fácil descubrir la autoridad. Surge de la cadena jerárquica, es clara y definida. Es fija y

fácilmente reconocible. – Siempre hay un área superior para resolver los conflictos. – Las decisiones se toman fácilmente y con rapidez, – Facilita la capacitación. – Favorece la disciplina. Las desventajas: – Falta asesoría especializada. – Dificulta la coordinación ya que queda sujeta a la capacitación personal del superior, y hay

exceso de trabajo para el mismo. – Es muy rígida porque está basada en el principio de autoridad. Todo conflicto tiene que

resolverse por vía jerárquica. Cada puesto es demasiado importante: si falla o falta, todo el resto de la organización falla.

– Es un tipo de organización que tiene sus limitaciones, ya que se adapta sólo a pequeñas o medianas empresas.

– Ea rígida en las comunicaciones. – Es una estructura poco flexible, ya que cada miembro de la organización tiene una esfera

estricta y no hay posibilidades para el intercambio de ideas. – Se crean departamentos estancos y hay diversos puntos de vista para una orden. – Tendencia al aislamiento de las diferentes unidades, dificultando la coordinación.

Fig. 58. La organización escalar o lineal

b) Lineal–funcional o mixta También es llamada línea–staff. Tiene las características base de los tipos de estructuras mencionados anteriormente. Está formada por una subestructura lineal, generada en el proceso de desarrollo vertical, con delegación de autoridad y una subestructura de apoyo funcional, de asesoría y de servicios. Se asegura: la autoridad, adecuada relación superior–subordinado, asesoría, centralización y especialización. Las ventajas: – Todas las ventajas correspondientes a ambos tipos de estructuras. – Para todas las funciones de rutina existen líneas de autoridad perfectamente definidas. – Se pueden tomar decisiones rápidas. – Se puede lograr equilibrio entre las distintas funciones de la empresa. – Se concilia la eficiencia operativa con la adecuada especialización. – Mayor flexibilidad estructural. – Favorece la cooperación y la coordinación. Las desventajas: – Conflictos entre la organización de línea y la organización funcional. – Posibilidades de confusión entre "el consejo" y la orden. – Tendencia al autoritarismo de la autoridad funcional. – Tendencia de la línea a desentenderse de la actividad intelectual.

Fig. 59. La organización lineal y funcional Hay una doble línea de autoridad: de línea o general y una autoridad especializada o autoridad para aconsejar. Ambas autoridades no son antinómicas. Este modelo de organización es el considerado como más frecuente. En él vamos a encontrar las siguientes relaciones:

1) Relaciones lineales o jerárquicas hay una cadena de mando entre el superior y el subordinado; es donde se toman las decisiones y se realizan las operaciones.

2) Relaciones funcionales: consiste en una autoridad especializada, (personal, planeamiento y control de la producción, compras y mantenimiento entre las más importantes). Es la que cumplen los departamentos que tienen autoridad funcional en un conocimiento especializado tales como los staff de servicios en la industria.

3) Las relaciones de staff que tienen el apoyo o asesoramiento de especialistas, sin que imponga su autoridad sobre los subordinados a los gerentes o los mandos medios.

3. EL MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN El manual de organización es el conjunto de normas que rigen y establecen las relaciones entre los miembros de la organización. Es una guía especial de la organización. Las relaciones pueden ser verticales, (jerárquicas) y horizontales, (la división por funciones). En él se hallan definidos los objetivos de la organización y las funciones básicas de la conducción. El manual sirve para que cada miembro de una organización sepa lo que se espera de él en materia de funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la empresa, de modo que puedan comprender la organización y sus partes. Elementos a tener en cuenta en la confección de un manual de organización: 1) Naturaleza y objeto del manual de organización. 2) Características de la organización: – Antigüedad de la organización – Tamaño de la organización – Estado patrimonial económico–financiero – El producto – La posición en el mercado – La rama de actividad – La evaluación de los recursos humanos y materiales – La forma jurídica – El volumen de actividad – El sistema de comercialización – La personalidad de los directivos – La tecnología que emplea la firma. 3) Las características del medio: – Las variables políticas, económicas, culturales y sociales – El tipo de mercado – La organización de la competencia – La situación geográfica. 4) Los patrones administrativos: – Las políticas generales – Los objetivos globales y departamentales – Las asignaciones de tareas – Las relaciones de autoridad lineal y funcional – Los sistemas decisorios – Las bases de la planificación – Las características sociales de la organización – El sistema de comunicaciones 5) La organización formal es una de las partes del sistema. La comunicación es uno de los procesos

que une las partes. Los manuales son parte de ese proceso ligante y consecuencia inmediata de los organismos. El manual tiene que indicar: 1) La designación formal del cargo. 2) El enunciado de las funciones. 3) La designación de las tareas habituales. 4) Las características de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones, dentro y fuera de la

empresa. 5) Quiénes dependen de cada cargo y quién depende de él. 6) La información que se recibe, la que se procesa y la que se emite. 7) Los distintos tipos y niveles de autoridad. 8) Organigramas. El manual cumple con la función de integrar a cada uno de los miembros de la organización. El manual de organización lo hace sistemáticamente de un modo permanente en cuanto hace a la estructura de la organización. Es necesario reconocer que no existe la posibilidad de que funcione un grupo humano sin norma alguna. En último caso, las personas son la organización. De cómo se elaboren las normas, cómo se divulguen y cómo se controlen, dependerá el éxito del manual. La existencia del Manual de Organización es el resultado del avance tecnológico que invade a las organizaciones, de la diversidad de funciones y tareas existentes. A mayor complejidad organizacional mayor es la necesidad de difundir los objetivos, la estructura, las funciones y las normas y procedimientos administrativos. El Manual de Organización no es una obra que se inicia y se termina. Al contrario, se va haciendo con la vida de la empresa y atendiendo a su misma evolución. ¿Los manuales son sólo instrumentos para la gran empresa? No hay un límite exacto de tamaño de empresa que lo justifique. En general, la necesidad del manual es independiente de tamaño de la empresa. Dependerá del grado de complejidad y burocratización de la organización. También podríamos afirmar que en la pequeña empresa, por su característica social de pequeño grupo, no sería necesario como prioridad de la organización. Si es necesario fijar algunos criterios que justifiquen la incorporación del manual de organización, se pueden mencionar los siguientes: cantidad de personal, la perdida de visión de conjunto de la organización, imposibilidad de conocer los objetivos y funciones de las diferentes áreas, dudas con respecto a la autoridad, responsabilidad y cuando la organización crece como pare de un plan de desarrollo. Entonces los deberes, las responsabilidades, el sentido de cada tarea y las atribuciones, estarán claros en todos los niveles. El Manual de la Organización, como cualquier otro manual, es sólo una herramienta y por lo tanto no resuelve "per se" todos los procesos que se puedan presentar en una organización. Por su naturaleza no es flexible porque representa sólo la organización formal. De lo que se deduce que no representa las relaciones informales ni a la verdadera vida social de la organización. Las ventajas que supone un manual pueden convertirse en desventajas. Los problemas que pueden presentarse son: los cambios lo convierten en obsoleto y frenan la iniciativa. "En última instancia, podemos decir que aun cuando fuera para resolver situaciones conflictivas, el manual es útil. La civilización y la cultura adquieren verdadera fuerza cuando comienzan a tener la forma de documentos escritos, debido a que recién entonces puede transmitirse a las generaciones siguientes bajo la forma de legado". En resumen, los alcances y limitaciones de los manuales son:

1) Los manuales constituyen parte del proceso de comunicaciones en la empresa; sirven para cumplir la función unificadora de las partes de la organización y, preponderantemente, una de ellas: la organización formal.

2) En todas las organizaciones se producen casos conflictivos, situaciones de crisis; el manual es útil para dirimir problemas de jurisdicción, superposición, responsabilidades y autoridad.

3) El legado de experiencia, habilidad y capacidad de los jefes encuentra una vía natural de transmisión en los manuales.

4) Los manuales ayudan a la planificación, coordinación y control de la empresa y, en la medida que tal ayuda adquiera importancia, son instrumentos para la dirección de la firma.

5) Proveen una información para todas las prácticas de la empresa. 6) Aseguran la continuidad de prácticas aceptadas por los jefes. 7) Normalizan o establecen un estándar de trabajo. 8) Proveen un elemento de base para la revisión del sistema en forma periódica, ordenada y

permanente. 9) Establecen un medio para coordinar la recepción y emisión de informaciones. 10) Ayudan a que todos los jefes tengan una mejor comprensión de las necesidades totales de la

empresa, y de como se llevan a cabo las funciones en cada una de esas agrupaciones arbitrarias de especialidades, que hemos calificado de "áreas de actividad".

4. EL ORGANIGRAMA DE UNA ORGANIZACIÓN Concepto El organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización. Nos define la composición y las relaciones de la estructura organizativa. Es una representación simplificada de la realidad, referente a las áreas de actividad y los niveles jerárquicos. Es uno de los elementos constitutivos del Manual de Organización. La finalidad del organigrama 1) Provee un cuadro global de la organización. 2) Informa a los miembros de la organización a cerca de su posición y su relación con el resto de la

organización. 3) Permite detectar fallas de:

– Control interno – Departamentalización – Superposición de funciones – Alcance de control.

Ventajas del organigrama En la administración es necesario el uso de diagramas como medios de comunicación. Es útil para representar estructuras, procesos y recorridos. La utilidad se manifiesta en una descripción más clara y simple que si los hechos fueran expresados en palabras o en números. Se pueden enunciar las siguientes ventajas del organigrama: 1) Reduce el espacio de representación mediante la utilización de símbolos. 2) Es un medio eficaz de comunicación y análisis. 3) Permite localizar con rapidez incoherencias y errores en los hechos que se presentan.

4) Es adecuado para la representación de relaciones complejas. 5) Permite una comparación fácil entre dos o mas modelos propuestos. 6) Es más fácil de actualizar. 7) Suele estar menos expuesto a interpretaciones erróneas. Criterios para la confección de organigrama Debe ser una descripción clara de: 1) Los niveles jerárquicos:

– niveles de autoridad – centros de poder – relaciones de autoridad

2) Los niveles funcionales: – la departamentalización – la división por función y por especialidad

Técnica de diagramación 1) Elementos básicos de la simbología:

– Los rectángulos: se utilizan para representar cargos, funciones y personas. Se dibujan en posición horizontal. El tamaño será en función directa con la importancia relativa del cargo.

– Las líneas: indican la relación de autoridad existente. Se dibujan en sentido vertical y horizontal. La unión con un cuadro u otras líneas, forman un ángulo de 90 grados.

– Distribución de los rectángulos: la distribución espacial de éstos representa las relaciones de autoridad existentes, ya que verticalmente, indican distintos niveles de jerarquía y horizontalmente, igualdad de jerarquía en la estructura.

– Contenido de los rectángulos: la información que se coloca en éstos es la siguiente: a) El nombre de las funciones y/o personas. b) Además de lo expuesto en a), va el código del cargo, número de la cuenta

presupuestaria, centro de costos y número de personas a cargo. – Tamaño de los rectángulos: en los diagramas, los rectángulos indican el nombre de la

función y/o persona, el tamaño inferior será de 2 cm de ancho por 1 cm de alto, aumentando la jerarquía o necesidad alternativamente de 1 cm de ancho y 0,5 cm de alto. Los diagramas en cuyos rectángulos figura el nombre de la función, código, número de la cuenta presupuestaria y número de personas a cargo, se diferencian del anterior porque en la base del rectángulo se forma otro de 0,5 cm de alto por el mismo ancho particionado en tres, donde se colocan los números correspondientes, variando el tamaño igual que en el caso anterior.

– Distancia de los rectángulos: verticalmente está dado por el alto del rectángulo superior, horizontalmente está en función de la cantidad de rectángulos correspondientes a ese nivel.

– Representaciones gráficas equivalentes: la elección de la forma de graficar depende del espacio disponible y la preferencia personal.

– Características de la hoja de organigramas: Debe reunir las siguientes características: a) Tamaño de la hoja adecuado al propósito. b) Recuadro respecto del borde de la hoja: marco superior de 9 mm; marco derecho de 10

mm; marco inferior de 8 mm;. marco izquierdo de 30 mm. c) Recuadro de identificación: el tamaño es de 10 x 3 cm. d) Este recuadro va ubicado en el vértice superior izquierdo. e) El dibujo del diagrama se extiende hasta 0,5 cm antes del marco de la hoja.

f) Líneas guías: las hojas preimpresas contienen 55 líneas horizontales de 0,5 cm cada una de otra, 37 líneas verticales a 1 cm una de otra.

2) Extensión del organigrama Si la extensión del organigrama no permite su dibujo en la hoja normal, por razones de calidad diseño y dimensiones del papel, se puede dividir en dos o más partes el organigrama total, utilizando para la continuidad de unas a otras el número de código asignado a los respectivos diagramas, como conector, ubicándolo dentro de un recuadro, en el vértice superior izquierdo de la hoja. Diagramas de sectores de la organización: cuando el gráfico se limita a un sector en especial por motivos diferentes, tendremos que mostrar que es parte de otro mayor, para lo cual las líneas horizontales, que vinculan el sector con las restantes, serán dibujadas en líneas de trazos partidos. 3) Simplicidad. El organigrama debe ser simple. Nos brinda información acerca de la organización; por eso debe estar bien presentado en su aspecto general. 4) Equilibrio. Los rectángulos deben estar distribuidos en forma tal que muestren un gráfico de diagrama equilibrado y simétrico. 5) Codificación de los cargos del diagrama. Una vez diseñado el diagrama, puede asignarse un número de código a cada uno de los puestos o funciones que representan. Esto nos permite identificar más rápidamente dichos puestos o funciones. 6) Salida de las líneas. Las líneas deben partir del punto medio del lado inferior del rectángulo del mayor nivel a el punto medio del rectángulo de nivel inferior. Uso de los organigramas Como herramienta de comunicación es utilizado para: a) Informar a los miembros de la organización la posición que ocupan y su relación con el resto de

la organización. b) Proveer un cuadro global de la estructura. c) Facilitar a las personas que entran en la organización la toma de contacto con la estructura de la

misma. d) Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender en a

organización. e) Informa a terceros interesados en la organización y como se encuentra estructurada la misma. Como herramienta de análisis, permite detectar fallas en la estructura. Las situaciones más importantes que pueden se detectadas son: a) Fallas de control interno. Ejemplo: funciones de caja y cuentas corrientes asignadas a un mismo

cargo. b) Departamentalización inadecuada. Ejemplo funciones de contaduría y ventas asignadas a un

mismo cargo.

c) Falta de unidad de mando. Dos o más personas supervisan un mismo cargo. d) Superposición de mando. Dos o más cargos tienen asignadas responsabilidades de igual o

similar función e) Relación de dependencia confusa. No esta claramente determinada la relación de autoridad con

que un cargo o persona está vinculada a otros cargos o personas. f) Situaciones de subordinación ordinaria. De un cargo depende un solo subordinado, "uno sobre

uno". g) Identificación de los niveles a los cuales pertenece un cargo. No está clara la posición que el

cargo tiene en jerarquía, remuneración, etc. h) Confusión sobre el tipo de autoridad que se le ha asignado al cargo: lineal, asesora, funcional. i) Estructura desequilibra. j) Alcance del control excesivamente amplio o sea, cuando se le asigna un mayor número de

subordinados de los que pueda supervisar. k) Inadecuada asignación de niveles: es cuando una posición tiene asignado un nivel no acorde en

relación con los que ocupan los otros cargos. l) Designación confusa de las funciones, categorías o nombre de los cargos. Limitaciones Su principal limitación está contenida en la propia definición, cuando expresa que es una representación gráfica limitada. La simplicidad es un requisito fundamental para que los propósitos de los organigramas puedan ser cumplidos. La simplicidad es la primera limitación que se debe asumir, aun con el riesgo de que la información acerca de la estructura sea incompleta. El organigrama representa parcialmente la estructura formal de la organización, ya que por razones de conveniencia gráfica no se incluye cierto tipo de información. La otra limitación se origina en que el organigrama debe estar permanentemente actualizado; caso contrario, corre el riesgo de convertirlo en herramienta de resultados negativos. Cualquier cambio en la estructura transforma en obsoleto el diagrama vigente; si se siguen utilizando sus propósitos de comunicación, se distorsiona. El único medio para combatir esta influencia negativa es la actualización permanente. Formas usuales de representación Existen varias formas diferentes de diseño. Las formas más usuales de representación son: 1) Representación vertical. 2) Representación horizontal. 3) Representación según norma AFNOR

Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados

GerenteGeneral

GerenteAdministra-

tivoGerente

Comercial

Jefe deAdminis-tración

Jefe de Compras

Jefe de Contadiría

Jefe de Personal

Jefe de Compras

Nevos Provd.

Jefe de Compras

Repuestos

Jefe VentasC. Central

Jefe VentasSucursal

Jefe VentasNuevos

Jefe VentasUsados

Jefe Ventas

JefeAdministrat.

JefeTaller

JefeRepuestos

JefeAdministrat.

Fig. 66. Representación vertical. Empresa concesionaria de automotores

GerenciaGeneral

Gerencia deFin. y Contr.

Gerencia deProducción

Gerencia Comercial

Departamen.Control

Departamen.Finanzas

Sección Con-trol y Costos

Sección Con-trol General

Sección Contable

SecciónFinanciera

Departamen.

Departamen.

Departamen.

Departamen.

Sección

Sección

Producción A

Producción B

Minoristas

Mayoristas

Capital

Interior

Fig. 68. Representación horizontal. Mediana empresa

Fig. 69. Representación según norma AFNOR

[TEORÍA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

EL PROCESO DE ADMINISTRACION La naturaleza del proceso: ciclo de actividades Hemos representado sumariamente la administración de las empresas como un proceso de acción, que comprende una sucesión de actividades interdependientes. Esta noción, cuyo contenido trataremos de explorar más adelante, está en el mismo centro de una teoría que se fija como objeto determinar la naturaleza de la administración en su conjunto. Es preciso ahora determinar en qué consiste el proceso de administración y lo que comporta. Examinaremos a continuación cómo se aplica o en qué terrenos interviene (cuáles son las «funciones» de administración), y después, en fin, en qué marco más general se despliega (cuáles son las «dimensiones» de la administración). En efecto, el propio proceso forma parte integrante de un contexto más amplio, en el seno del cual se realiza. Tan solo la reunión de estos tres extremos y su articulación podrán explicar la administración en su totalidad. En sustancia, el proceso administrativo está compuesto de una serie de fases sucesivas que constituyen un conjunto y, en virtud de su arreglo, una estructura de actividades individuales y colectivas: actividad de iniciación (a la vez innovación y programación), actividad de decisión, actividad de comunicación, actividad de control y de revisión. Estas actividades fundamentales se suceden de manera que formen un «ciclo» de acción; procediendo su carácter cíclico más especialmente de la actividad de revisión que por el reexamen de los programas iniciales, repite la secuencia y asegura la renovación del proceso global. Es preciso evitar con cuidado dar al término «ciclo» la significación de un circuito que evoque un movimiento que durará siempre lo mismo, o la repetición de fases idénticas. Se describirá con más justeza el proceso de administración, y su carácter cíclico, situando la imagen de sus revoluciones sucesivas en torno a un eje, pero un eje móvil que se desplaza en el transcurso del tiempo, puesto que la nueva decisión tomada a su término no es la misma, por regla general, que la decisión originaria, sometida a una evaluación crítica. El ciclo aparece, desde ahora en adelante, como una verdadera progresión de actividades liadas entre sí. No es preciso decir que en todo momento, en la vida de una empresa, se desarrollan simultáneamente varios ciclos semejantes; se desencadenan a diferentes niveles de la jerarquía, afectan a una variedad de materias administrativas y pueden durar un tiempo más o menos prolongado antes de acabarse. Por otra parte, en la práctica, el ciclo total de acción no se presentará siempre como una secuencia regular y ordenada; a menudo será parcialmente abreviado o condensado, y la separación entre sus diferentes fases será poco aparente o muy atenuada. Pero, no obstante, subsiste por completo desde un punto de vista formal, inclusos una u otra fase es prácticamente eliminada. Ahora bien: aquí las etapas incluidas en el proceso administrativo están expresamente aisladas y descritas en abstracto. La característica principal del ensayo teórico seguido, que parte del análisis del proceso de administración, es justamente que trata de formalizar, en cierto modo, el conjunto de la marcha o de las actividades que permiten el tratamiento de las situaciones reales y la resolución de los problemas complejos de dirección. Como tales, estas actividades, que forman la contextura del proceso administrativo, no son definidas por ningún contenido tecnológico preciso, sino que pueden, por el contrario, ser atribuidas a diferentes campos de la administración o a diferentes tipos de funciones, de

operaciones y de tareas concretas. Así es cómo, por ejemplo, el mismo proceso básico interviene a propósito de la elaboración de la política de la empresa, de la gestión de los recursos y de la ejecución. Se desarrolla en la misma forma general cualquiera que sea el tilo de organización que ha de dirigir o regir, tanto en el caso de la industria privada como en la de los servicios públicos, por ejemplo. En sus componentes y en su estructura fundamentales, conserva siempre su carácter constante y universal. Si su unidad y su cohesión constituyen sus características esenciales, no impiden, sin embargo, que el proceso administrativo esté sujeto a ciertas variaciones, más o menos sensibles, según las modalidades y las circunstancias de su aplicación: las actividades que comporta tendrán una misión y un peso desiguales según las funciones donde se ejerza y según su contenido específico; del mismo modo, el proceso será afectado por cada uno de los elementos que forman el entorno de la acción administrativa, por los caracteres particulares de la empresa, así como los del medio físico, económico, social y cultural en que opera. Para construir una teoría de la administración no será suficiente especificar la naturaleza de las actividades contenidas en el proceso de dirección y describir sus relaciones mutuas o su encadenamiento. Es preciso, además, introducir en el esquema de explicación, y a propósito de cada una de las actividades mencionadas, precisiones indispensables en cuanto a su puesta en acción y a los mecanismos o a las técnicas que requieren, así como sobre la manera en que se instituyen orgánicamente, o sobre las estructuras que les sirven de puntos de apoyo. 1. La iniciación y la programación 1. Definición y misión El proceso administrativo toma su punto de partida o bien en la continuación de un programa de acción ya iniciado o de una tradición existente, o bien en la creación y el desarrollo de nuevos programas de acción. En el primer caso, los problemas de administración aparecen en forma de dificultades, que se trata esencialmente de resolver con la perspectiva de objetivos reconocidos y de recursos disponibles; su resolución supone una elección entre diferentes alternativas posibles, y se encuentra entonces en el marco de la toma de decisión. En el segundo caso, por el contrario, los problemas se presentan en forma de acciones que hay que considerar e iniciar, de acciones que difieren con relación a una línea de conducta trazada anteriormente, de acciones que acompañan una transformación o una reorientación de los objetivos y de los recursos. En esta última acepción entenderemos los términos de iniciación y de programación. Para precisar mejor su sentido, añadiremos que el concepto de «iniciación» está muy próximo del de innovación, según Schumpeter, significando ruptura frente a la vieja tradición y creación de una novedad, mientras que «programación» quiere decir, en términos generales, preparación del porvenir, concepción de conjunto y plan general de la acción que hay que emprender. Las dos actividades son complementarias y se fundan la una en la otra, tratando la primera del descubrimiento de un cambio, de una mejora, de un posible progreso, y tratando la segunda de la introducción del cambio y el escalonamiento en el tiempo de las diversas realizaciones que necesita. Caracterizada así, de forma todavía bastante sumaria, la fase de iniciación se sitúa naturalmente en el origen del proceso de administración global, para desencadenarlo; pero interviene igualmente en su término extremo para lanzar de nuevo, en cierto modo, todo el ciclo de actividades que comprende, sea porque el programa seguido no da entera satisfacción y debe, por consiguiente, ser revisado en sus puntos más importantes, o bien porque las condiciones

exteriores cambiantes piden una renovación de las perspectivas, e imponen la elaboración de nuevos programas. El proceso de innovación comporta esencialmente la investigación de los propios problemas o de las alternativas aceptables, la búsqueda de nuevas soluciones, el reconocimiento de una necesidad o de una ocasión para actuar y la concepción y construcción de programas que hay que ejecutar. La innovación, o la acción innovadora, puede provenir de distintas fuentes, localizadas en los dirigentes que actúan a título individual o en grupo, y en el aparato institucional de la organización. Resulta a veces del encuentro accidental, o de la revelación fortuita de nuevas ocasiones de actuar y de promover cambios. Se apoya, en gran parte, en cualidades personales de intuición y de penetración, que permiten descubrir, después de un examen de las circunstancias de su alrededor o de las situaciones que surjan, un nuevo resultado a través de la realidad concreta. Procede, en suma, de una visión personal, que ningún cálculo ni regla alguna podría remplazar. Por lo demás, estas son las cualidades y la capacidad que confieren a la empresa su dinamismo y le imprimen su movimiento. Pero, por otra parte, se apoya, y en una medida que crece sin cesar, en métodos objetivos y científicos de investigación, aunque escape por completo, en su propia génesis, al análisis estrictamente lógico o matemático. A menudo, también la iniciación de una acción o de un nuevo programa depende de las insuficiencias o de los fracasos constatados en la realización de los programas en curso. Una empresa se fija, en efecto, a «criterios de satisfacción», análogos a los niveles de aspiración en los individuos; estos criterios, o estos estándares, no tienen nada de inmutable, sino que varían normalmente en función, en primer lugar, del grado al que efectivamente sean alcanzados y, por otra parte, en función de su ajuste periódico al nivel de realizaciones obtenidas en las empresas vecinas. Así, el progreso y la innovación se propagan de una empresa y de una rama a la otra, por un fenómeno de contagio o de ósmosis. O, incluso también, el entorno técnico, social o económico, se modifica, y la evolución producida en el exterior exige a su vez una refundición o, por lo menos, modificaciones en los programas originales de la empresa, tras la revisión operada al final del ciclo. 2. Relaciones con la organización La actividad entera de iniciación y de programación está ligada estrechamente al funcionamiento y a la organización de la empresa. Un primer punto que merece ser subrayado reside en la multiplicación de las ocasiones para realizar innovaciones, que solamente un cuidado permanente y generalizado hace posible. Este esfuerzo, con vistas a sistematizar la innovación, tiene por efecto liberar capacidades creativas más numerosas y aumentar el ritmo de las innovaciones en la empresa. El segundo punto, de orden más netamente institucional, concierne a la creación de funciones especializadas en la organización, que tendrían la responsabilidad de la concepción y del planning. No es preciso decir, en primer lugar, que la iniciación y la programación suponen en los dirigentes, por lo menos en el escalón de la dirección general, que adoptan una actitud de pensamiento prospectiva, que permite abordar el estudio del futuro con el fin de preparar su acción. Es preciso también que se dispongan a liberarse de las restricciones de toda clase que les llevan a considerar, sobre todo, el futuro a corto plazo y que dan paso a las cuestiones urgentes inmediatas antes que las cuestiones más importantes a largo plazo. La brevedad del tiempo disponible y la manera como lo distribuyen los dirigentes, la obligación de respetar los intervalos, la presión del tiempo, en una palabra, frenan también la capacidad de los dirigentes

para ver lejos y realizar innovaciones. Existe aquí un punto de equilibrio que hay que encontrar entre una presión que no sea ni demasiado fuerte ni demasiado débil, así como una «tensión» óptima que hay que establecer entre lo realizado y lo que es deseable hacer, de manera que suscite un movimiento generador de ideas entre los dirigentes y los miembros de la organización, y que no paralice sus facultades de iniciativa. Para conservar su facultad innovadora, el dirigente usará continuamente de la delegación para todas las actividades ya lanzadas o en curso, que se han convertido en rutinarias o «programadas» en la empresa; con esta condición no será demasiado absorbido por ellas y podrá consagrarse al trabajo de creación y de desarrollo que la empresa requiere de él. Por otra parte, el ritmo del descubrimiento y la puesta en marcha de las innovaciones depende de la propensión que atestigüe la organización para adaptarse al progreso y adherirse a él; tal propensión es función, sobre todo, de la sensibilidad de la empresa a la evolución general y a la calidad de los contactos que sostenga con su medio. Requiere, en suma, una apertura al progreso y una especie de compromiso voluntario en el sentido del mismo. Pero innovar, en la acepción dada aquí al término, consiste tanto en sacar partido del progreso realizado, como que la empresa, en lugar de inventar o investigar por sí misma, pueda imitar con menores gastos y menores peligros lo que otros hayan iniciado con éxito. En la misma línea, podrá beneficiarse por aportaciones exteriores, especialmente gracias al reclutamiento y selección de cuadros de mando o de consejeros formados fuera, por la adquisición de patentes, por su participación en los esfuerzos colectivos de investigación o de desarrollo, o manteniéndose simplemente al corriente del movimiento general de los hechos y de las ideas. El segundo aspecto de organización de la innovación y de la programación ha traído consigo funciones especiales y su inserción en la estructura de la empresa. Para que puedan tener lugar la innovación y la elaboración de programas es evidentemente necesario no basarlo todo en la ejecución de los programas en curso, sino reservar y apartar, a este fin particular, ciertos recursos en hombres y en medios de la organización. Descubrir, poner a punto y lanzar nuevos programas reclama la creación de una célula especializada, único medio de asegurar innovaciones que no estén condicionadas por las necesidades del presente, o limitadas por la tradición y la herencia del pasado. Es importante, para la renovación y la reorientación constantes de los programas, que esta célula –servicio de estudio y de planning– sea mantenida fuera de la corriente de las tareas diarias y dotada de una independencia suficiente. Más particularmente, es preciso poner en su lugar los órganos capaces, a la manera de la empresa clásica, alimentar la empresa con ideas nuevas y con proposiciones de programas, o mantener las actividades de investigación científica y tecnológica indispensables para su evolución con el progreso. No dejaremos de advertir de paso cuantas consecuencias tendrán la posición de semejantes órganos en la estructura, sobre el tipo de innovaciones y sugestiones a realizar. Si se enlazan directamente con el mundo exterior, su aportación se incluirá en la perspectiva del cambio técnico o económico en general, mientras que, replegadas en el interior, las innovaciones que susciten tenderán más bien a economizar los recursos y a racionalizar la gestión. Si se dirigen hacia una clientela particular, estos órganos corren el peligro de reflejar principalmente los deseos de esta clientela. E incluso su actividad será orientada de forma diferente según estén en contacto más estrecho con el sector de la producción o con el de la venta en la empresa. Por otra parte, la creación de funciones especializadas no implica en modo aluno que los órganos, cuya situación es recomendada, tengan el monopolio de toda la actividad consistente en concebir y elaborar nuevos programas, ni que se trate aquí de una actividad a priori centralizada, o de uso exclusivo de un staff compuesto de auxiliares y situado al margen de la

línea jerárquica. Por el contrario, la actividad descrita concierne a todos los niveles jerárquicos de la organización, cada uno en los límites de sus necesidades y de sus posibilidades, en su esfera de responsabilidades. Dicha actividad se efectúa en todas las unidades que componen la organización, habida cuenta de los objetivos y del grado de autonomía propios de cada una. Todas las innovaciones y todas las proposiciones para la acción no nacen, pues, ni al mismo nivel ni en el mismo lugar en la estructura. Al alentar una diversidad tan grande como sea posible de su punto de origen, se favorece el espíritu de iniciativa y las capacidades de la invención en el seno de la empresa en su conjunto; ahora bien: estas son cualidades específicamente humanas y probablemente las más difícilmente reemplazables. Nos aseguramos por el mismo camino una amplia distribución del poder en la organización, ya que el derecho y la facultad de iniciar o de sugerir un nuevo programa van siempre aparejados con el ejercicio de una influencia correspondiente sobre la marcha de la empresa. Pero, sin embargo, sigue siendo cierto que el contenido y el alcance de las innovaciones o de los proyectos variarán según su lugar de origen: así se establece una especialización de las actividades de iniciación y de programación, por nivel o por función, en el interior de la organización. La dirección general se concentra en la concepción de la política de la empresa, sobre la definición de sus objetivos globales y sobre la determinación de su estrategia. Su atención se concentra principalmente en las innovaciones propuestas que afectan a la estabilidad de la empresa, a su crecimiento y a su supervivencia, sobre las que se interesan a la vez varios componentes de la organización, o sobre los que rebasan la competencia normal de las unidades si se dejaran solamente a sus fuerzas. Aparte de su misión de motor y catalizador, la dirección general tiene también la misión de aprobar los planes considerados que afecten al conjunto de la empresa, y ejercer su arbitraje con vistas a asegurar la gestión unitaria del conjunto. Proporciona además la asistencia de sus servicios especializados a los elementos descentralizados que disponen de una autonomía interna. Al nivel de las funciones de gestión, innovar se refiere esencialmente a la creación y a la renovación de los recursos de la empresa, mientras que la programación consiste en orientar el empleo y la distribución de estos recursos a la luz de las posibilidades puestas al día y de los cambios acontecidos en el entorno. Cubre no solo la gestión de la producción (conversión, diversificación, etcétera) o la gestión de los mercados (apertura de nuevas salidas, expansión, etcétera), sino también la gestión del factor humano en la empresa, incluido el desarrollo cualitativo de los cuadros de dirigentes y los programas de formación del personal. En cada uno de estos sectores se trata de iniciar cambios y preparar el futuro. Finalmente, la innovación se extiende al campo de la ejecución. Considera en él no solo cambios menores en la realización de las operaciones o en su ordenamiento, sino también la introducción de nuevos métodos de gestión o de nuevos procedimientos de organización, que entrañan una revolución espectacular, como en el caso de la automatización, por ejemplo, o progresos de menor alcance, como la sustitución de un sistema de selección del personal por otro mejor. En este terreno, las innovaciones tienden a la racionalización de las actividades, al aumento de la productividad, a la reducción de los costes, a la sincronización de los esfuerzos, a la adaptación del trabajo y de las tareas a los hombres, a la mejora del ambiente y de las relaciones sociales, etc. Para terminar, y en un plano muy diferente, la innovación y la programación penetran en el proceso de administración bajo sus aspectos de procedimiento. Así, la innovación se aplica al descubrimiento de métodos de análisis y de resolución de los problemas, a la puesta a punto de técnicas más racionales y más eficaces de toma de decisión, de

comunicación o de control. Y la programación, por su lado, interviene para fijar un procedimiento de mando o de negociación, para indicar la marcha que hay que seguir en el análisis y el diagnóstico de las situaciones, o en la búsqueda y la elección de las soluciones para determinar la estructura de los «fines» de la empresa y de los «medios» que sirven para realizarlos, es decir, de las actividades instrumentales, y para aplicarles la división de las tareas y de las responsabilidades. 2. La decisión Prosiguiendo el análisis del proceso administrativo global, la segunda actividad que comporta es la toma de decisión. Sin embarco, ocupa un lugar tan preponderante, que podría basarse en él todo el edificio de una teoría de la administración. Por su cargo, el jefe de empresa y los dirigentes o los cuadros de mando de las empresas son, en efecto, hombres de acción y de decisión, enfrentados con múltiples problemas para resolver. Como hemos visto, su comportamiento es típicamente un comportamiento de elección: implica necesariamente por su parte que realicen una selección, consciente o no, entre diferentes alternativas posibles de acción. El mando que ejercen, como hemos mostrado en otro lugar, exige de ellos que vigilen el buen funcionamiento de los centros y de los sistemas de toma de decisión instituidos en el seno de la empresa. Por otra parte, la propia empresa se presenta ante el exterior como un centro de decisión voluntaria que debe mantener un juego contra otros centros análogos o contra los albures del medio «natural» donde vive; puede describirse como un conjunto de múltiples centros de decisión, cuyas acciones convergen hacia la realización de uno o varios objetivos comunes; finalmente, las decisiones constituyen la unidad básica por excelencia, que puede servir para el análisis de su organización y para el montaje de su estructura. Cualquiera que sea el punto de vista adoptado, la decisión se encuentra en el centro de la administración y de la vida de las empresas; es a la vez el elemento motor y el punto culminante de toda la acción directiva. Así mismo, no se limita a la sola formulación de las políticas de conjunto, sino que también encuentra su campo de aplicación en las funciones de gestión y de ejecución. 1. Naturaleza de la decisión Tomar una decisión es, habitualmente, elegir una acción entre varias acciones posibles, con el fin de resolver un problema determinado. Pero, sin embargo, las decisiones que terminan en acción no son las únicas que pueden considerarse en la administración. Tienen relación, también, con otras, como la decisión de iniciar, que les proporciona un cuadro y una orientación general; la decisión por la cual se reconoce la pertinencia y la utilidad de un concepto y de un razonamiento, o la decisión que determina el carácter estratégico de un factor, el valor de una información o el fundamento de una alternativa. Debemos observar, en primer lugar, que una decisión no se resume en un acto casi instantáneo sin dimensiones temporales, sino que es preciso, por el contrario, atribuirle el carácter fundamental de un proceso que se desarrolla de manera progresiva. El propio acto de elección, o la selección de un tipo de acción determinado, no constituye más que su momento final: está precedido por otros momentos igualmente importantes como el descubrimiento de la dificultad o la localización del problema y el análisis comparativo de las posibilidades de acción.

Además, una decisión administrativa implica ordinariamente algo más que una simple elección entre varias alternativas. Puede consistir, por ejemplo, en «no hacer nada», en no llenar a ningún compromiso en una acción cualquiera. Las acciones negativas, es decir, la abstención deliberada de actuar o de decidir, son tan importantes como las acciones positivas: por ejemplo, la decisión de no invertir o de no vender. O bien, la decisión lleva, no a una elección entre alternativas bien definidas que coexistirían en el tiempo, sino a una elección entre dos o más proyectos cuya evolución es desconocida y que puede modificarse en el transcurso del tiempo. A menudo también, la decisión debe interpretarse como una serie de elecciones y de compromisos sucesivos, e inscrita, por consiguiente, en la historia viva de una organización. Cada una de las decisiones en la secuencia debe, entonces, estar ligada a las otras e integrada: algunas son más importantes que otras, y deben ser tomadas con prioridad; otras emanan de un nivel elevado en la jerarquía y se imponen, a causa de esto, a las siguientes; o bien proceden, en su misma génesis, por vía de negociación y de compromiso entre varias personas o grupos, que influyen diversamente en la elección de las alternativas, en la información en cuanto a sus consecuencias y en las referencias en cuanto a los resultados posibles de cada una de ellas. Por otra parte existen relaciones entre varias secuencias de decisiones independientes, como, por ejemplo, entre la decisión de crear una nueva fábrica o la de reorganizar las funciones de estado mayor en la empresa. A estas clasificaciones se añade aún la distinción entre las decisiones de carácter rutinario y repetitivo, donde las elecciones son fijadas de antemano en las instrucciones, reglas o procedimientos preestablecidos, en planos detallados o programas, y aquellas que, por el contrario, no son en absoluto periódicas, sino que responden a un problema fundamentalmente nuevo, cuya naturaleza y estructura son complejas y que requieren, por consiguiente, un tratamiento sui generis. Sectores cada vez más extensos de la actividad de la empresa pueden ser objeto de tal programación, que toma, por lo demás, formas muy variadas. En la práctica, no existe siempre frontera muy clara entre estas dos clases de decisión, pero según estén más o menos «programadas o no programadas», los útiles que convienen a cada uno de los estadios del proceso y las técnicas de elección utilizables van a diferir. Para mejor comprender lo que es la actividad de resolución de los problemas o de decisión, examinaremos la composición del proceso, detallando las diversas fases de la preparación y de la elaboración de las elecciones. Analizando estas fases y mostrando su arreglo, podemos obtener una «especie de metodología del pensamiento práctico», y encontrar de nuevo, mediante ella, lo que hay de común en los hombres que definen en los sectores industrial, político, militar, etc. Con toda evidencia, no estamos aquí en un terreno estrictamente lógico ni en un campo puramente psicológico. Una teoría de la decisión, situada en el corazón de la teoría de la administración, debe tender a realizar la unión entre estos dos campos, y utilizará, por consiguiente, un lenguaje derivado a la vez de la lógica y de la psicología de la elección humana. Y es que, en efecto, la toma de decisiones no es una andadura intelectual que permanezca enteramente racional. En primer lugar, en la misma siempre hay un proceso psicológico, puesto que la percepción del problema y la comprensión de los hechos no son disociables del carácter y las actitudes personales de los individuos que intervienen en él. Las decisiones de los dirigentes están influidas especialmente por la memoria, los reflejos, las costumbres, la facultad de atención o de concentración que posean; pueden incluso inhibirse en todo o en parte, por el sentimiento de inseguridad o el temor instintivo al riesgo. Por otra parte, los dirigentes de empresa se hacen una imagen de su misión y del mundo en que viven, que es parcialmente objetiva y parcialmente subjetiva. Esta imagen contribuye a deformar

la realidad, e interfiere con la racionalidad en las decisiones que toman. Los dirigentes sitúan su acción con relación a los públicos, a veces imaginarios y a veces reales, y están sensibilizados para sus supuestas reacciones. La forma en que ellos mismos perciben su misión, a menudo no racionalmente, determina mejor sus decisiones que las motivaciones preconcebidas o idealizadas que se les presta. La racionalidad de las decisiones de naturaleza administrativa encuentra todavía otros límites, que se refieren, por ejemplo, a la falta relativa de información de los dirigentes, a la imperfección de sus conocimientos profesionales, a su apreciación incompleta de las consecuencias futuras de las soluciones consideradas y a la dificultad de considerar todas las alternativas de acción posibles, incluso ayudándola con la imaginación. Con seguridad, sería suficiente perseguir un fin económico bien definible o maximizar en un solo campo, para que las decisiones pudieran llegar a ser extremadamente racionales; pero, como ya hemos puesto de manifiesto, los objetivos de una empresa y los fines de la administración son en realidad múltiples, y todos deben ser unificados a nivel de la acción. Toda decisión es, en el fondo, una cuestión de compromiso; es la mejor solución posible, habida cuenta la situación y la pluralidad de los objetivos considerados. Finalmente, el factor tiempo, por su rareza en primer lugar, impide a los dirigentes ser verdaderamente racionales, llevándoles a tomar decisiones rápidas y a utilizar su juicio personal a falta de poder formar su convicción razonada; este mismo factor está, por otra parte, en el origen de los horizontes temporales que dominan la toma de decisiones y que varían según que la acción considere resultados a corto, a medio o a largo plazo. Ciertamente, todos estos límites, que contribuyen, en suma, a introducir una especie de racionalidad subjetiva en los comportamientos individuales de los dirigentes –muy diferente, convendremos, de la racionalidad que implica, por ejemplo, la teoría de los juegos–, son esencialmente variables y pueden ser desplazados hasta cierto punto. Por otro lado, el entorno social, el clima y la estructura de la organización, las tradiciones creadas, las decisiones anteriores, o las que se tomen en escalones jerárquicos más elevados, minimizan igualmente la parte de pura racionalidad en el proceso de toma de decisión. Inevitablemente, la situación ambiente restringe el número de alternativas realmente disponibles, e impone así un techo a la realización efectiva de los fines perseguidos. Por el contrario, todo este entorno psicológico y social de la elección, estos «datos» o estas «premisas» de la decisión, pueden ser deliberadamente modificados, de forma que se integren mejor los elementos del comportamiento de los dirigentes, y lo hacen más racional, por lo menos desde el punto de vista de la empresa. La organización formal, acondicionando este entorno, contribuye en gran medida a hacer coincidir las decisiones individuales con los objetivos de la empresa en su conjunto. En primer lugar, define la misión particular que se espera de cada uno de sus miembros, y les proporciona incitaciones y fines que van a canalizar sus comportamientos en el sentido que desea. En segundo lugar, influye poderosamente en las decisiones individuales por la división del trabajo que instituye, por la especificación de las funciones, por la distribución de la autoridad o del poder de tomar ciertas decisiones, por la jerarquía que establece, por la instauración de prácticas estandarizadas, por la formación que da a sus miembros y el adoctrinamiento que difunde con el fin de hacer las decisiones individuales conforme a los criterios y a los objetivos de la empresa. 2. Etapas de la toma de decisiones Toda decisión administrativa supone, evidentemente, cierta preparación. Ha sido preciso, por lo

menos, delimitar el campo de su reflexión, concentrar su atención en un problema, concebir soluciones posibles a este problema, compararlas entre sí antes de elegir la que parece mejor. Pero esta preparación puede ser aún muy empírica; el dirigente puede esperar que los problemas se impongan por sí mismos, puede imaginar soluciones recurriendo simplemente a su memoria o a su experiencia de soluciones análogas, y puede confiar en su intuición para evaluar las soluciones consideradas y sus efectos probables. O bien, por el contrario, esta preparación puede hacerse más científica y mejor ordenada; apoyarse, en cada una de sus etapas, en métodos de trabajo y en técnicas precisas y objetivas. Considerando el proceso decisional in extenso, podemos tratar ahora de analizar los sucesivos estadios que comporta. El estado de espíritu que representa toda toma de decisión conduce lógicamente, a partir del reconocimiento de ciertas necesidades, hasta la determinación de los medios más adecuados para satisfacerla, o de la percepción de un problema a la elección de la acción que constituye la mejor solución posible. Vista más en detalle, la sucesión de las etapas comprende: 1. La localización del problema que hay que resolver. 2. El análisis de la situación y de sus límites. 3. La definición de los criterios de solución. 4. La búsqueda de las opciones posibles. 5. La evaluación de las alternativas de acción y de sus consecuencias. 6. La elección de una acción determinada; y 7. La ejecución o la aplicación de la decisión. Podemos referir estos diferentes estadios de la preparación de las decisiones a un esquema más simple aún, que comprenda: a) Una fase de información y de estudio, la investigación de las condiciones objetivas que

determinan una decisión, un esfuerzo sistemático de información sobre la situación, sobre los elementos del problema y sobre sus causas.

b) Una fase de elaboración, consistente en inventar y analizar las posibilidades de acción, en prever las consecuencias de la acción.

c) Una fase de elección; es decir, la selección de una solución bien definida. En realidad, estos bosquejos que representan la toma de decisión son más complejos de lo que parecen a primera vista, y la secuencia de las fases no está siempre tan claramente ordenada; ciertas elecciones intervienen ya en el curso de las fases iniciales de información o de elaboración, y, por otra parte, a menudo se requieren nuevas informaciones para el análisis de las soluciones propuestas. Para las decisiones más sencillas que hay que tomar, los esquemas descritos parecen a la vez demasiado escolares y demasiado rígidos; para los otros son, por el contrario, demasiado simples, ya que a medida que se desciende hacia el detalle en la preparación de las decisiones, las mismas fases se repiten a todo lo largo del proceso. El examen que ahora haremos de las etapas de la toma de decisión afecta de forma principal al desenvolvimiento lógico del proceso y no a sus aspectos técnicos; se limita a señalar un método general de resolver los problemas, sin entrar en absoluto en su contenido. 1. La localización del problema.– Una primera etapa tiende a señalar la fuente de una dificultad

o de un conflicto, aún latente o ya manifiesto, a desvelar una razón de insatisfacción, o a descubrir una nueva oportunidad de actuar. La toma de conciencia de un problema presupone la organización de la información, la reunión constante y sistemática de las

informaciones necesarias, con el fin de estar advertido lo más anticipadamente posible de las dificultades, y no seguir el acontecimiento con retraso.

La posición exacta y la definición precisa del problema que hay que resolver condicionan en gran manera todas las etapas a seguir a continuación.

En todos los casos se trata de identificar el problema en lugar de escucharlo. Su enunciado postula ya un diagnóstico de los síntomas y de los hechos que rodean su aparición, y permiten aclarar su naturaleza exacta y situarlo en su justo marco.

Lo que más importa en este estadio es promover un problema auténtico, circunscribirlo adecuadamente y expresar su objeto en los términos que convenga.

2. El análisis de la situación.– En un segundo estadio, con el fin de llegar a una formulación más completa y más correcta del problema, nos vemos obligados a hacer un análisis profundo de la situación de donde emana la dificultad o que suscita la ocasión de actuar. Lo que cuenta aquí es percibir la situación presente, tal como existe en todos sus aspectos, con lo que tiene de singular y de específica.

Debemos esforzarnos, por ello, en reunir todos los datos factuales que se refieran a ella, y suplir la posible ausencia de estos datos por hipótesis convenientes; se pondrán de manifiesto también en la situación los elementos de valor que formen parte de la misma y puedan influir en la futura elección de una solución.

El análisis es una tarea delicada, a pesar de los numerosos instrumentos que están a su servicio, ya que obliga a juzgar de qué información se tiene necesidad realmente; a decidir si la información obtenida es verdaderamente pertinente, y si las interpretaciones o las hipótesis construidas son válidas y realistas, obliga, en particular, a distinguir con cuidado entre los hechos en el estado en que son advertidos, las opiniones y las estimaciones.

Una parte especialmente difícil del análisis consiste en identificar los factores críticos o las variables estratégicas en la situación, y a separar de ella la esencial de lo accesorio.

Por otra parte, debe permitir establecer los límites de la situación; es decir, las condiciones o los elementos sobre los cuales el dirigente que debe dirigir no tiene control aluno, que están fuera de su zona de influencia (condiciones económicas, jurídicas, técnicas, factores de organización, etc.).

Y, finalmente, debe ser acompañada por una tentativa de explicación, poner de manifiesto por qué las cosas son lo que son y qué cambios se han producido en el pasado para producir la situación actual.

El análisis y la explicación de la situación hacen captar mejor la naturaleza del problema planteado y la variedad de sus aspectos; este se define entonces de nuevo y descubrimos si se presenta el caso subproblema, que hay que tratar separadamente o simultáneamente. La estructura del problema, con sus múltiples variables y las correlaciones entre sus variables, se descubre así en la medida de lo posible.

3. La definición de los criterios de solución.– A continuación es preciso determinar los objetivos que van a servir de norma o de criterio para la decisión a tomar.

La investigación de las situaciones y los hechos existentes ayudan a descubrir ciertos principios directores de la acción; por su lado, la situación futura a la que se aspira, la que corresponde a las necesidades y a los deseos de que se ha tomado conciencia, contiene por sí misma una indicación del sentido en el que debe orientarse la acción.

La mayor parte de los problemas de administración implica la prosecución simultánea de diversos objetivos, de órdenes a veces muy diferentes.

Los fines generales y a largo plazo de la empresa proporcionan, sin duda, los criterios esenciales que hay que observar, tanto para la búsqueda de las posibilidades de acción como para la elección de una solución.

Sin embargo, es indispensable, en la preparación de las decisiones, relacionar estos fines

generales con los fines específicos o con objetivos intermedios más concretos, que están más próximos a la acción particular, al estar más en concordancia con los objetivos finales.

Para facilitar la resolución del problema confeccionaremos una lista de objetivos que no esté inútilmente recargada: se eliminarán, por ejemplo, los que constituyan simplemente un medio de llegar a otro objetivo; se excluirán de la lista los que no tengan ningún alcance práctico, es decir, que no afecten en modo alguno en la elección que hay que realizar. Se expresarán a continuación los objetivos que se mantienen en la forma lo más útil posible, precisando qué resultados mensurables o directamente observables se desea obtener, y en qué plazos. La definición de un objetivo no presenta dificultades si es fácilmente cuantificable; para los demás, por el contrario, se puede intentar aislar los factores clave que contribuyen a su obtención, lo que en la práctica es, evidentemente, mucho más complicado.

Finalmente, los objetivos que se han definido y parecen justificados no se consideran siempre conciliables entre sí desde todos los puntos de vista. Será preciso llegar a armonizarlos y combinarlos, es decir, determinar su importancia relativa, si queremos que la elección final les obedezca y tenga en cuenta su «estructura» y sus relaciones mutuas. Diversas técnicas, a veces muy refinadas, permiten esta ponderación y esta combinación de los objetivos. Incluso para los que no fueran cuantificables a causa de su carácter intangible, es posible medirlos, por lo menos en su intensidad, y asignar a cada uno un índice de importancia relativa; se consigue así catalogarlos según una escala, evaluando los coeficientes dados a cada objetivo tomado individualmente, por comparación con la importancia concedida a las combinaciones de objetivos agrupados.

4. La búsqueda de las opciones posibles.– La toma de decisión, excepto en el caso de pura rutina, supone que por lo menos sean ofrecidas a elección dos posibilidades; es decir, que hay por lo menos dos maneras de resolver el problema planteado.

A partir del análisis y de la explicación de los hechos constatados, más que sobre la base de una experiencia normal, se tratará de concebir las soluciones posibles del problema o de encontrar los remedios a la situación. Con mucha frecuencia tendremos alguna dificultad en separar varias alternativas bien diferenciadas, pero veremos extenderse un abanico de soluciones más o menos distintas unas de otras.

Un trabajo necesario y previo a toda decisión consistirá, precisamente, en aislar y describir las alternativas realmente disponibles. Es preciso, en efecto, que se hayan enumerado claramente, en primer lugar, sus posibilidades de acción, que se sepa lo que se propone hacer, antes de elegir con conocimiento de causa.

A este fin, deberá operarse una elección entre todas las posibilidades que se puedan enumerar, cuidando de no retener solo las soluciones extremas o considerar un número demasiado reducido.

Así es como rechazaremos las soluciones que en realidad tendrán doble empleo con otras, y las que no tendrían el mérito del realismo y, a priori, no serán viables. Pertenecen a esta última categoría las soluciones propuestas que no respetan restricciones de tiempo, de dinero, de seguridad, etc.; las que se salen de los límites de la situación, al implicar una acción sobre factores que escapan al control, las que violan los imperativos jurídicos o técnicos, etcétera. Deben eliminarse igualmente los proyectos de solución que no enfoquen los objetivos o los criterios fijados, por lo menos de manera satisfactoria.

Para las decisiones que se juzgan admisibles es preciso entonces examinar cómo va a tratar, cada una de las formas consideradas, de estudiar las consecuencias de la acción bajo sus diferentes modalidades.

5. La evaluación de las alternativas de acción.– La fase siguiente en el proceso de toma de decisión trata de apreciar el valor y la eficiencia relativas de las soluciones que hasta aquí hemos considerado como posibles y aceptables. Normalmente, esta fase de evaluación traerá

consigo una nueva confrontación con la situación aparecida: las soluciones consideradas ¿van a otorgarse con los datos prácticos del problema –plazos concedidos, presupuestos, disposiciones psicológicas de los ejecutantes, etc.– y con todas sus contingencias?

Para saber cuál de las soluciones propuestas es preferible, debemos medir el valor relativo de cada una de ellas respecto a los objetivos fijados, es decir, con relación a qué objetivo individual, y habida cuenta de la importancia relativa de los objetivos.

Es importante, sobre todo, prever sus efectos probables o por lo menos estimarlos, tratando de reducir la incertidumbre inherente al futuro mediante la delimitación precisa del campo de lo desconocido, por la construcción de hipótesis convenientes, e incluso, cuando es posible, recurriendo al cálculo.

La evaluación de sus consecuencias puede a veces traducirse a términos puramente contables; se presta a veces a razonamientos sobre modelos matemáticos y, en ciertos casos, permite una experimentación de las soluciones consideradas antes de su adopción definitiva.

Por otra parte, nos preguntaremos, a propósito de los méritos respectivos y de las imperfecciones de cada proyecto de solución, cuál es su alcance en el tiempo, su significación eventual como precedente, su carácter más o menos pronunciado de reversibilidad, sus incidencias sobre los otros sectores de la empresa y las dificultades o los conflictos nuevos que corre el peligro de provocar.

Esta evaluación se conseguirá tanto mejor, como es natural, si los objetivos son claramente formulados al principio, si las consecuencias probables de la acción están correctamente estimadas y si los riesgos anticipados están bien calculados.

6. La elección de la solución.– Cuando se han franqueado todas las etapas precedentes, ya es posible adoptar una decisión definitiva; es decir, decidirse en favor de la solución que parece responder más adecuadamente al problema planteado.

Antes de optar por una solución definitiva, sin embarco, se verificará cuidadosamente si los datos básicos y las previsiones realizadas no han sufrido modificaciones, y nos aseguraremos de nuevo de que la acción proyectada cuadre perfectamente con el poder efectivo que poseamos.

La elección de una solución, incluso en presencia de varios caminos practicables, se impone de forma imperiosa, cualesquiera que sean, por otra parte, las imperfecciones o las incertidumbres que lleve consigo. Elegir es tomar parte y es rechazar, sin suprimir, no obstante, la facultad de disponer posiciones de repliegue o soluciones de recambio eventuales.

La decisión, en un sentido muy importante, no es «facultativa». Ciertamente, su oportunidad y su disposición en el tiempo deben ser objeto de una madura reflexión, pero destacando, sin embargo, que un retraso o una actitud contemporizadora pueden ser tan peligrosas como un error, si no más. Y por otra parte, la decisión puede, evidentemente, ser negativa, no terminar en ninguna acción especifica, sin coincidir por ello con la «inacción».

Finalmente, será preferible en ciertas ocasiones, cuando varias cuestiones están simultáneamente en vías de estudio o de solución, dejarlas provisionalmente sin resolver antes que tomar una decisión rápida y parcial respecto a una u otra de entre ellas.

La elección a tomar conoce sus reglas, sus métodos y sus criterios, que variarán según la naturaleza de los problemas, la manera en que se hayan evaluado las diferentes alternativas y según el grado de incertidumbre que pese sobre sus consecuencias.

En general, se elegirá la solución cuyas consecuencias negativas o indeseables, comparadas con los resultados positivos que sea capaz de engendrar, sean más aceptables o menos molestas.

Cuando se trata de operaciones únicas, a decidir una sola vez, es preciso, evidentemente, excluir del campo de las decisiones admisibles las que corran el riesgo de traer consigo

consecuencias demasiado desfavorables. Lo importante es entonces recurrir a criterios de elección que garanticen a la empresa contra pérdidas demasiado grandes o contra disgustos demasiado grandes.

Si, por el contrario, se trata de decisiones para las cuales las informaciones disponibles permiten estimaciones de probabilidades relativamente seguras, pueden basarse en la consideración de situaciones medias y no extremas (criterio de la esperanza matemática). Pero, sin entrar aquí en el examen de las técnicas, advertiremos que su uso varía grandemente según la clase de actividad de la empresa y la extensión de las informaciones. Todos los problemas de administración no pueden ser sometidos, indistintamente, a técnicas rigurosas basadas en la medida y en el cálculo; tales, por ejemplo, como los que requieren una decisión única y tomada una vez por todas

Allí mismo donde puedan emplearse técnicas y criterios de elección matemáticos se mezclan también factores de orden subjetivo, como la imaginación, el juicio y la creatividad.

7. Aplicación de la decisión.– El proceso decisional no se acabaría completamente si la elección realizada siguiese siendo teórica o puramente verbal; si no se acompañara de recomendaciones concretas para la acción. Para alcanzar los frutos que se esperan de él, la decisión debe traducirse en ciertos cambios, en los hechos y en los comportamientos. Se prolonga, por consiguiente, en un plan de acción o de realización, indicando con precisión qué actos se plantearán, por quién, según qué secuencia y de qué manera.

A menudo, la ejecución de una decisión suscita una serie de otras decisiones consecutivas. Decisiones de política, por ejemplo, enunciadas en forma de directrices generales, traerán consigo a su vez decisiones más detalladas cada vez que sean invocadas por la dirección o interpretadas a otros niveles en la empresa.

La ejecución es, en cierto modo, la actualización, la puesta en acción práctica de la decisión tomada; reclama un esfuerzo particular con el fin de hacerla aceptar y ajustarla a la realidad. Hacer aceptar una decisión, presentarla en un lenguaje apropiado, crear en las personas a que concierne un clima de comprensión y de receptividad, procede ya de la actividad de comunicación, próxima a la toma de decisión.

Por otra parte, asegurar la ejecución de una decisión requiere forzosamente el concurso de los individuos que deben realizar la acción deseada en su sector y en su escalón: esto promueve la cuestión de la distribución y de la delegación de responsabilidades y depende, en definitiva, del tipo de gobierno o de estructura internos adoptados por cada organización.

3. Aspectos institucionales de la decisión El conjunto de las actividades de decisión se desarrolla a través de todo el aparato ejecutivo de la empresa, y se insertan en los órganos o en las funciones instituidas en su seno. Importa, pues, para asegurar una buena preparación de las decisiones, que se reúnan ciertas condiciones en el plano de la organización y de las estructuras de la empresa, especialmente en lo que concierne al número de niveles jerárquicos, a la distribución de las funciones, a la preparación de las relaciones y de los circuitos administrativos, y a la participación de los individuos en la elaboración de las elecciones. Recíprocamente, por otra parte, estos mecanismos de decisión pueden traer consigo perturbaciones en la organización. Además, si son fruto de un verdadero trabajo de grupo, el valor de las decisiones y la calidad de su preparación se encontrarán influidas: la reunión de diversos juicios independientes desemboca a menudo en una mejor solución de los problemas. Por otra parte, si el rendimiento del grupo es, en principio, superior, a causa de su capacidad de evocar y enunciar un mayor número de soluciones posibles, de contribuir mejor a su evaluación

y a la elección de una solución, el entorno psicosociológico que crea es susceptible de producir ciertos efectos, a veces favorables y a veces desfavorables, que van a depender del comportamiento siempre imprevisible del propio grupo; puede, por ejemplo, crear presiones sobre sus miembros, incitándoles a seguir a la mayoría o a tender hacia la unanimidad; su eficiencia variará según el volumen y la calidad de las interacciones entre sus miembros, según sus relaciones y sus comunicaciones interpersonales; puede ser la causa de tensiones improductivas y de toda clase de distracciones, incluso provocar la abstención de ciertos miembros que rechazan colaborar para conseguir una solución. Pero cualesquiera que puedan ser las diferencias cualitativas entre estas dos formas de toma de decisión, es preciso subrayar de nuevo que una decisión cualquiera implica necesariamente la intervención de una serie de personas y plantea, pues, un problema de estructura o de organización. Es una obra colectiva y un proceso cooperativo a través de los estadios sucesivos requeridos para su elaboración. Varias personas, en la jerarquía o al margen de ella, participan de lejos o de cerca en la preparación de las decisiones, bien para reunir los elementos de información, bien para enumerar las posibilidades de acción, bien para confrontar las decisiones tomadas y darles la realización deseada. Parece, por otra parte, que las diferentes fases del proceso decisional absorben el tiempo de los dirigentes en proporciones que varían según el nivel que ocupan en la organización. E incluso, los diversos tipos de decisión que se pueden distinguir señalan puestos y escalones diferentes en la organización: las decisiones «de empresa», o las que afecten al conjunto de la empresa y conciernen a su porvenir, pertenecen principalmente a la alta dirección, y las decisiones «de acción» son más de la competencia de los responsables de la gestión, mientras que otros tipos de decisión serán reservados de preferencia a los órganos de investigación o de estudio. Por otra parte, no podemos perder de vista que cada decisión individual se inscribe en un proceso histórico, del cual forma un episodio o un acontecimiento particular; la vida y la actividad de una empresa son el resultado de un conjunto de decisiones ligadas entre sí; las unas sirven de base para las otras; la solución aportada a un problema origina nuevos problemas; las decisiones actuales influyen en las elecciones futuras. Existe, pues, un encadenamiento fundamental de las decisiones en el tiempo. Una conclusión importante emerge de este breve análisis, y es la interdependencia que establece, desde distintos puntos de vista, entre las propias decisiones y entre las personas que toman parte en ellas. Esta interdependencia debe reflejarse en la misma organización y regir la manera en que será instituido el proceso de toma de decisión. Ahora bien: si se concibe la estructura de la empresa sobre los organigramas convencionales, basados en los conceptos de jerarquía formal y de delegación de autoridad, no se hace suficiente hincapié en esta interdependencia fundamental. Ninguno de los puestos, ni ninguna de las «posiciones» que comprende la organización es, propiamente hablando, ni «superior» ni «inferior» a otro; cada uno cumple ante todo una función, pero solidariamente con otros. Estudiar la estructura de la empresa desde el punto de vista de la subordinación de las posiciones o de los niveles, sería abordar el problema desde un punto de vista impropio. En realidad, todas las posiciones están «coordinadas» muy estrechamente. Sus lazos mutuos nacen de la circulación entre las mismas de diversos flujos de información que las mismas reciben, o suministran después de una transformación. Relaciones de esta especie hacen parecer la estructura de la empresa más como un esquema cibernético que como una carta de organización, fundada en el principio de la autoridad formal y de la estricta jerarquía de las posiciones. Concebida de esta forma, la estructura de la empresa no excluye la especialización de las

funciones y de las personas que concurren en la toma de decisión –especialización que se deriva de las capacidades desiguales para conocer y decidir–, y supone siempre un reparto de las esferas de competencia entre los individuos, con diferencias en la autoridad «de competencias» que de ellas se deriva para cada uno. Pero la forma que reviste la organización, la localización de los óranos y su articulación, deben facilitar la interacción de las funciones, de los centros de decisión, de los terrenos de competencia y estimular los cambios entre ellos. Además, si está construida conforme a estas nociones, la estructura de la empresa ayuda a averiguar mejor las aspiraciones profundas de los individuos miembros, que C. Argyris ha identificado especialmente como la tendencia a no sentirse dependiente ante un jefe, la de estar incluido en tareas demasiado complejas, el deseo de «determinarse por sí mismo» en el interior de límites que se aceptan o que se fijan. Así, pues, la manera en que el proceso de toma de decisión está instituido, tendrá consecuencias sobre el conjunto del funcionamiento de la empresa. Una teoría general de la administración, que otorga un lugar central a la decisión, debe, por consiguiente, proporcionar también «principios de organización», que tiendan a asegurar la eficacia de los mecanismos de toma de decisión. Estos principios no tienen la pretensión de definir reglas perfectas e inmutables, sino más bien ciertas líneas directivas cuya validez es generalmente admitida y comprobada. Nos limitaremos a citar aquí las que, sin ser clásicas, son preconizadas y experimentadas con éxito en las empresas modernas. Es preciso promover tipos de estructura donde la jerarquía no tenga este carácter absoluto que se atribuye, erróneamente, por otra parte, al ejército, pero que se inspiran en jerarquías que se observan en los seres vivientes superiores; es decir, que es preciso tender a la fórmula de una organización funcional con jerarquías distintas y paralelas, aceptando una jerarquía absoluta solamente cierto número de funciones. La organización funcional desemboca en estructuras polijerárquicas, en oposición con las estructuras monojerárquicas. Allí donde la cosa sea posible, se tratará de descentralizar las decisiones, de manera que se logre un máximo de autonomía y de iniciativa individuales y aligere la red de comunicaciones. Se mantendrán, por el contrario, centralizadas la definición de los objetivos más importantes, así como la coordinación y el control del conjunto. La creación de un escalón jerárquico debe ser determinada por la necesidad de añadir un factor nuevo, o una perspectiva inédita, al estudio de un problema o a la preparación de una decisión. Su número será tan reducido como sea posible para facilitar la comunicación y para evitar que sea falseada. Cada escalón como, por otra parte, cada órgano que se vaya a instituir, debe permitir asociar elementos o consideraciones de diversos órdenes con vistas a una síntesis original y útil. El esquema funcional de la organización debe ser suficientemente ligero en su montaje para adaptarse a las evoluciones impuestas por todas las transformaciones en el interior o en el exterior de la empresa. Se debe poder mejorarla por medio de la modificación de las características de las diferentes funciones o por la modificación de los lazos entre ellas. Otro principio de organización es el de la «dirección por objetivo», que permite a las diversas funciones o centros de decisión no tengan que actuar separadamente, sino actuar basadas en el éxito global de la empresa; requiere la participación activa de todos los que ejercen responsabilidades en la fijación de los objetivos comunes. A causa de la interdependencia de las decisiones, y para asegurar su armonización, la dirección colegial parece altamente recomendable. La utilización de «grupos operativos», acentuando aún más el carácter de movilidad de la estructura, se indica cada vez que una acción desborda el marco de la gestión corriente, cuando un problema interesa a varios departamentos de la empresa, o cuando se trata de elaborar una reforma de conjunto cuya concepción necesita el concurso de diferentes cuadros o especialistas.

3. La comunicación A primera vista, la actividad de comunicación parece establecer el rasgo de unión necesario entre la decisión de los dirigentes y la acción de los subordinados. Ocuparía entonces un lugar intermedio en el proceso administrativo, sucediendo a la toma de decisiones, para garantizar su ejecución. Es esta, sin embargo, una visión demasiado estrecha de la comunicación, o, mejor aún, de las comunicaciones de naturaleza administrativa. Estas engloban todos los flujos de información que circulan en la empresa: subtiende en realidad cada una de las actividades de dirección, de suerte que sirven –si nos atrevemos a utilizar una comparación muy aproximada con la mecánica– de «lubrificante» para el conjunto del proceso administrativo. 1. Misión de la comunicación El papel de la comunicación en el ciclo de las actividades de dirección tiene un alcance muy general, y no se limita tan solo a facilitar la aplicación de las decisiones o a asegurar su ejecución por otros. Está unida tan de cerca con la toma de decisión, que estas dos actividades se convierten en inseparables: tomar una decisión consiste esencialmente en recibir ciertas comunicaciones, en proceder a reagrupamientos y a combinaciones de informaciones de diversas fuentes, a transmitir, en suma, la elección efectuada; es decir, a comunicarla a otros para hacerla pasar al nivel operativo. La comunicación humana juega igualmente un papel capital desde el punto de vista de la participación de los individuos en la toma de decisión: participación en su preparación, en primer lugar, en forma de una provisión de informaciones, de pareceres, de sugestiones por parte de varias personas o de una búsqueda en común de las alternativas de acción posibles; participación en la elección de la solución, que puede traducirse por presiones de toda especie sobre el «tomador de decisión»; participación en la ejecución, es decir, adhesión al plan de acción trazado, lo que requiere de nuevo una información previa de los ejecutantes si queremos prevenir o neutralizar reacciones desfavorables, resistencias, tentativas de sabotaje o de frenado. Pero la comunicación no interviene únicamente. en la formación de las decisiones ni en su puesta en acción. Ayuda también a concebir o a imaginar programas de acción. Y sirve de vehículo a las informaciones que se refieren a los resultados de las decisiones, persiguiendo entonces un fin más específico de control: una comunicación de regreso hacia el centro de decisión autoriza, en efecto, un ajuste de las realizaciones con los objetivos, y de los resultados con las previsiones. 2. Mecanismo de la comunicación Después de haber situado brevemente su misión, ¿cómo podemos ahora definir la naturaleza y el mecanismo de la comunicación? En el sentido más general, es un proceso por el cual la información se transmite desde un emisor a un receptor. Tratándose de comunicaciones humanas, el emisor y el receptor son sujetos, o bien individuales o bien colectivos, capaces de operaciones del tipo de percepción y comprensión. Esta definición general puede aplicarse a los diversos niveles donde interviene la comunicación: entre los hombres, al nivel de los grupos, y entre los grupos. En toda comunicación existe, forzosamente, una interacción entre dos o más sujetos, y existe además la anticipación de un cambio en su destinatario. La comunicación es, pues, a la vez un proceso de cambio y un proceso de influencia, Transmite estímulos y trata de provocar una respuesta.

En otras palabras, tiende a afectar a otros en cierta forma; en el plano administrativo puede especialmente informar, es decir, influir en el juicio de otros o en sus decisiones, proporcionándoles los datos que trajeron consigo su elección, descubriendo las alternativas más interesantes; puede también, viniendo de un superior, por ejemplo, dirigir la acción de otros e incrementar su eficiencia aspecto a los objetos perseguidos; puede en fin, motivar la conducta de los demás, en su trabajo y en sus relaciones con el grupo. En resumen, la comunicación tiende a modificar o a desviar el comportamiento de un individuo o de un grupo, con el fin de permitir la realización de ciertos objetivos. El análisis más profundo del mecanismo de la comunicación revela tres momentos principales: el de la emisión, el de la transmisión y el de la recepción del mensaje. Incluso antes de emitirse, la información ya habrá sido puesta en forma por su autor. Impulsado por un motivo o una solicitud cualquiera, este determinará lo que desea dejar pasar, qué clase de información va a comunicar y cómo será presentada o formulada para alcanzar con más seguridad su fin. En el transcurso de esta fase preliminar, el emisor se encuentra en posición privilegiada para controlar la información que haya recibido y posea, cuya validez será el único con poder para verificar, así como para decidir qué información transmitirá. En su origen, la información habrá así mismo sufrido un tratamiento. El mensaje que hay que enviar estará, en primer lugar, codificado; es decir, compuesto de un conjunto de símbolos o de signos semánticos. El código utilizado depende del vocabulario y del lenguaje de que se sirva el autor del mensaje; variará de un individuo a otro, según su profesión, su educación y los grupos a los que pertenezca. Por otra parte, el mensaje que hay que emitir se apoyará en soportes materiales (la palabra, la nota escrita, la circular, etc.) que su autor deberá seleccionar. Entre su fuente y su punto de destino, la información requiere ciertos canales de comunicación –la vía jerárquica, por ejemplo– que actúan en su transmisión por el sesgo de la interpretación y el filtraje que realicen. Estos canales pueden, en efecto, rechazar ciertos elementos de la información al no percatarse de su pertinencia o alcance, y pueden deformar el mensaje, o simplemente retardar su transmisión. Finalmente, en el otro extremo del proceso, la comunicación da lugar, después de la recepción del mensaje, a su descifrado y traducción, y desencadena una reacción de efectos más o menos conformes con la intención del emisor. En su mecanismo, la comunicación es, pues, fundamentalmente un proceso de doble vía. El criterio de eficacia de la comunicación es una respuesta de la parte del que recibe la información, testimoniando de una forma o de otra que el fin considerado ha sido bien comprendido o alcanzado. Es preciso, no solo que el mensaje sea recibido sin pérdida ni deformación, sino también que el receptor reciba perfectamente la información que le destinaba el emisor y tal como se la destinaba. La eficacia de la comunicación está subordinada a muchas condiciones, y su calidad depende de gran número de variables. La información emitida debe presentar ciertos caracteres intrínsecos para alcanzar su fin con éxito. Se pueden enunciar a este respecto algunas reglas de apariencia trivial, pero violadas a menudo en la práctica: su significación debe aparecer claramente y sin ambigüedad respecto al espíritu de los dos interlocutores; el mensaje transmitido debe ser pertinente desde el punto de vista del que lo recibe; no puede ser incompatible con otros mensajes llegados de otras fuentes, ni contradecir las informaciones que están circulando; su emisión debe, por otra parte, suscitar la aceptación del destinatario de la comunicación y permitirle usar útilmente la información recibida. La eficacia de la comunicación es también tributario de la presencia y de la amplitud de los

diversos «ruidos» que interfieren con el mensaje, embrollándolo y perturbando su sentido. En el estadio de la elaboración de la información, durante la fase de codificación, y después de su descifrado posterior, cuando se traduce al lenguaje del receptor, existe una posibilidad de «ruidos» semánticos, debidos al empleo de códigos diferentes por los interlocutores en presencia. Los términos del mensaje tienen cierta resonancia para los interlocutores; despiertan un eco en ellos que difiere de su significación puramente literal o convencional. La manera en que es organizada la comunicación puede ser causa de perturbaciones serias y de distorsiones en el mensaje. La naturaleza del canal que recorre la información (especialmente su longitud, su grado de adecuación a las necesidades reales de comunicación), o la configuración de la red (que desarticularía la información ascendente o lateral, por ejemplo, y sería la causa de una distribución inadecuada de la información en la empresa), todos estos elementos ejercen una influencia decisiva sobre la eficacia de las comunicaciones y, por consiguiente, sobre el funcionamiento de la empresa. Circuitos de información demasiado cargados o demasiado complicados entrañan fácilmente errores y retardan la velocidad de resolución de los problemas. Teniendo también en cuenta que la comunicación recurre a técnicas formales o informales, orales o escritas, directas (como el mantenimiento y la reunión) o indirectas (como la nota y el informe), el impacto que producirá puede variar considerablemente. Finalmente, la eficacia de la comunicación humana se resentirá de una tercera clase de «ruidos», imputables esta vez al estado de las relaciones entre el emisor y el receptor, a sus actitudes respectivas o a la posición que ocupen uno frente al otro. En cada momento, en el proceso de comunicación, hay obstáculos que pueden impedir la información o su paso, y situar una pantalla entre su autor y el destinatario final. La información no será emitida si el deseo y la voluntad de comunicar o de cambiar están ausentes, bien porque una distancia demasiado grande separe a los interlocutores posibles, o bien, en el interior de un grupo, por ejemplo, falte por completo la cohesión. O bien puede ser transmitida de forma restrictiva o parcial, falseando desde ese momento la comprensión del mensaje y la respuesta. Puede ocurrir también que la información transmitida no sea comprendida del todo, si es demasiado abundante o sí se recoge en un clima de desatención, de relajamiento o de tensión. Del mismo modo, no se entenderá o será gravemente deformada, si existe una divergencia entre los objetivos personales perseguidos por las partes, o si se origina por su contenido y la respuesta, o por la respuesta que requiere una oposición de intereses irreducible. La información no será comprendida si los lenguajes utilizados son hasta tal punto heterogéneos que constituyen una barrera para el descifrado y la trascripción del mensaje. Corre, finalmente, el peligro de no ser recibido ni aceptado si la forma del mensaje o el estilo de la comunicación desagrada, si la respuesta se aparta demasiado de las costumbres de comportamiento del destinatario o reclama una transformación radical de sus modos anteriores de pensar y de actuar. Como la comunicación supone por naturaleza la puesta en contacto de dos interlocutores, su eficacia depende, en gran parte, de sus aptitudes personales y del lazo afectivo que exista entre ellos. Cada interlocutor se hará una representación o una imagen del otro, le prestará ciertos sentimientos y verá intenciones en su proceso; en otras palabras, cada uno percibirá su interlocutor de una manera determinada, que va a determinar no solo su grado de apertura o de receptividad a la comunicación, sino también al sentido que da a la información. El comportamiento exterior manifestado por el emisor, incluido el modo de expresión y el tono empleado, influyen igualmente en los resultados de la comunicación. Un orden no basta siempre para hacerlo efectivo; debe recurrir tanto al razonamiento como a la persuasión, sobre todo cuando trate de aclarar, de hacer comprender y de hacer aceptar las decisiones. En un orden de ideas semejante, las relaciones de dependencia, jerarquía u otra cualquiera, entre los interlocutores, pesan sobre la eficacia de la comunicación y sobre la calidad de sus

resultados. De una parte, estas relaciones tienen una incidencia sobre las corrientes de los cambios comunicacionales y sobre su volumen o su alimentación. En la dirección ascendente, los que se encuentran en posición de subordinación tendrán tendencia a retener la información que tendría consecuencias desfavorables para su punto de vista, y transmitirán, por el contrario, la información de la que el superior tendría también conocimiento por otros conductos, y de la que tiene necesidad para tratar con sus propios jefes. En el sentido descendente, el superior puede a menudo no comprobar de qué información –aparte sus instrucciones– no han tenido necesidad sus subordinados, pero también puede querer conservar el beneficio exclusivo de ciertas informaciones como medio de asentar su autoridad. Por otra parte, las posiciones que ocupan los interlocutores condicionan, en gran medida, el tipo de respuesta que seguirá a la comunicación; en el caso, por ejemplo, en que el lazo de dependencia es muy acusado, el margen de interpretación dejado al destinatario del mensaje es muy pequeño, y no tendrá casi ocasión de expresar una opinión o una crítica para modificar la decisión de su superior, casi no podrá aportar informaciones complementarias y deberán limitarse a ejecutar, sin poder libremente comunicar hacia atrás. Como, además, la comunicación se produce siempre en un medio social, su desarrollo está también afectado por las reglas, las costumbres y las relaciones sociales que rigen este medio. Precisan, en primer lugar, en qué medida las comunicaciones son permitidas o simplemente posibles; especifican, con mayor o menor rigor, qué sujetos son abordables y cuáles son excluidos; definen las formas de comunicación más apropiadas y las que es preciso descartar. 3. Aspectos institucionales de la comunicación En otro plano, el funcionamiento de las comunicaciones en la empresa está ligado muy de cerca a su organización y a sus estructuras internas. Algunos principios de organización pueden mejorar su rendimiento y contribuir así a una administración eficiente de la empresa. Se accede, en general, a reconocer que los centros de comunicación deben coincidir con los centros de decisión, o estar por lo menos en conjunción con ellos Estos últimos, se instituyen de preferencia en la confluencia de varios flujos de información, procedentes de diferentes fuentes o de escalones distintos en la empresa. A causa de la importancia de las comunicaciones, los centros de decisión podrán beneficiarse del conjunto de personas o de unidades especializadas en ciertas tareas de información adquisición de la información primaria, información, prospección, exploración; tratamiento y explotación de la información, mecanografía; preparación de los informes; transmisión de la información; «memoria», archivos, clasificaciones, documentación, follow-up. La organización de la empresa debe ser concebida y dispuesta de tal forma que las informaciones útiles sean encaminadas hacia los centros de que tendrán que servirse o que tendrán que conocer. A este fin responde la institución de los canales de comunicación y de las cadenas de información, que deben extenderse en todas las direcciones, tanto verticalmente, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, como horizontalmente, entro las líneas y entre las funciones. Su red debe permitir la circulación de las informaciones y de las decisiones, asegurar una distribución conveniente de los flujos informativos. En cuanto a los canales informales que se crean espontáneamente en todo organismo social, su función es útil si suplen a los canales establecidos, pero no si los desdoblan o los remplazan completamente. Por lo demás, la eficacia real de los canales es resultado, en gran parte, del uso que de ellos se haga. A este respecto, se pueden considerar dos hipótesis habitualmente admitidas: cuanto más eficiente se compruebe en la práctica un canal de comunicación, más será utilizado; el uso de un canal de comunicación, por otra parte, tiene un efecto acumulativo, y alienta el paso de

informaciones para las cuales no se había previsto inicialmente: este es el caso en particular de la vía jerárquica, cuya capacidad tiende naturalmente a incrementarse. Otro principio de organización, derivado del análisis de las comunicaciones, aconseja acortar cuanto sea posible los canales, de manera que disminuya el número de errores en la transmisión y aumente la velocidad de circulación de las informaciones. Cuanto más largos sean los canales, más numerosas serán las detenciones, y mayores los retrasos de transmisión y las pérdidas de informaciones que pueden ser importantes. Los circuitos demasiado largos pueden incluso impedir a los mensajes llegar hasta los centros a los que van destinados. El remedio para estos casos reside en una descentralización estructural más activa y en la reducción del número de los niveles jerárquicos. Después de haber instituido los canales de comunicación necesarios, será preciso vigilar su utilización eficiente. La información debe tener acceso a todos los puntos de la red donde pueda ser explotada y deba ser conocida, sin pasar ni de lado ni por encima de un eslabón de la cadena. El empleo racional de la red requiere una difusión suficiente de las informaciones y de las instrucciones, que permita una comunicación hacia atrás y garantice una respuesta correcta a los mensajes transmitidos. Su utilización puede aún ser mejorada gracias a los métodos y a las técnicas de comunicación que constituyen especialmente las reuniones de información, los grupos de discusión o los comités. 4. El control Con la actividad de control se aborda el segundo aspecto del proceso de administración. Concierne, en efecto, directamente a los resultados obtenidos o esperados de las acciones emprendidas y de las decisiones puestas en acción por la dirección. 1. Naturaleza del control El control tiene por fin primario medir y evaluar el progreso realizado en la realización de los planes de acción y en la aplicación de las decisiones. Su intervención se caracteriza, a este respecto, por la comparación que realiza entre los resultados y los objetivos, relacionando el progreso efectuado con ciertas normas prestablecidas, con el fin de poner de manifiesto las desviaciones o las anomalías eventuales. El control tiende, por otra parte, a que los programas de acción y las decisiones sean realmente llevadas a buen fin. Asegura el constante ajuste de las realizaciones con los objetivos, es decir, la regulación del proceso administrativo. Resalta de esta definición que la actividad de control no puede concebirse en un sentido puramente negativo o restrictivo; que no es, en forma alguna, reductible a la imposición de una disciplina cualquiera, y que no se ejerce únicamente a posteriori. De una parte, comprende en efecto la construcción de previsiones, así como la interpretación y la apreciación de los resultados o de las tendencias derivadas del análisis. Y, por otra parte, proporciona a la dirección, gracias a las normas que fija, una guía para su acción futura y para sus decisiones o sus elecciones subsiguientes. Su valor proviene precisamente de que se ejerce más bien antes que durante la acción, para orientarla en primer lugar, y para enderezarla a continuación. Advertimos inmediatamente el lugar preponderante que ocupa el control en el desarrollo del proceso de administración. Nace a partir del momento en que se elaboran los planes, para medir sus resultados probables y las incidencias. Está íntimamente ligado a la toma de decisiones consecutivas al plan, ya que incluso si no se le ordena, aclara sus planes y permite medir mejor sus consecuencias y sus riesgos. Recurre a la comunicación, haciendo seguir cada comunicación

de una información hacia atrás, susceptible a su vez de provocar la puesta en acción de los efectos correctores deseados. Ciertamente, el control considerado de esta forma tan amplia no se identifica con la conducta de la empresa en todos sus aspectos. No dispensa, evidentemente, de tomar decisiones, de considerar las opciones o de afrontar los peligros y las incertidumbres del porvenir. Su misión en la empresa será más bien análoga a la del piloto en un navío, que recibe órdenes del capitán y transmite instrucciones a los operadores de la sala de máquinas. De aquí resalta a la vez su importancia central y su estrecha imbricación en el conjunto del proceso de administración. 2. Etapas del control y mecanismo Para captar mejor lo que es la actividad del control, parece útil descomponerla en sus principales elementos y poner de manifiesto las diferentes etapas que comprende. Una primera tarea del control es establecer las normas, los estándares o los objetivos respecto a los cuales se podrán medir los resultados que engendra la aplicación de los planes y las decisiones. La fijación de las normas depende no solo de la estimación de los resultados posibles, sino también de la previsión de los estados probables de los factores exógenos que afectan a la ejecución. No es necesario que estas normas sean siempre cuantificables, con tal que sean expresadas de una forma clara y objetiva, o que definan los límites de tolerancia permitidos. Pueden ser formuladas en forma de niveles de realización aceptables mejor que en términos óptimos. Sería un error querer referir todas las normas a criterios de rentabilidad financiera, o querer expresarlas en términos contables y económicos. El control, en efecto, debe proporcionar todas las medidas que pueden ser útiles a la dirección de las empresas y aplicarse a todas las variables significativas. Unos índices o estándares distintos deben permitir evaluar, por ejemplo, la posición de la firma en el mercado, la eficacia de sus comunicaciones y de sus relaciones con el exterior, su nivel de productividad, su tasa de crecimiento o las aptitudes de su personal. Pero, por el contrario, es siempre interesante conocer el coste de los planes que se apartan deliberadamente del objetivo del beneficio –una política de prestigio o una política social, por ejemplo–, confrontando esta clase de decisión con otra semejante orientada al beneficio. En segundo lugar, el control nos lleva al conocimiento y al análisis de los resultados ya obtenidos o simplemente previsibles. Supone la anotación de todos los elementos que conducen al resultado. No se contenta con un conocimiento pasivo o con la simple rendición de cuentas de ejecución, sino que debe ser suficientemente analítico para permitir seguir todos los datos fragmentarios que concurren en la formación de los resultados globales. En particular, el control se esfuerza en efectuar todas las divisiones y todos los reagrupamientos (de ordinario, por procedimientos contables o estadísticos) que ofrecen una utilidad para la dirección. Pero, sin embargo, cualquiera que sea su grado de afinamiento, el registro de los hechos y de los resultados referentes al pasado no bastará, si no se completa con un esfuerzo de anticipación, así mismo sistemático, con el fin de conocer, si es posible por adelantado, los resultados probables y las incidencias de las decisiones que deben tomarse. Es conveniente, pues, añadir al registro en el marco del control, el establecimiento de previsiones respecto al futuro. Con toda evidencia, estas previsiones van a influir a su vez en la fijación de las normas; la determinación de un precio estándar, de una cuota de venta o de una norma de fabricación son ilustraciones de las mismas. Lo más delicado es, con toda seguridad, conocer o prever los valores futuros de los factores exógenos sobre los cuales la dirección no tiene dominio. Sus datos, a despecho de todas las estimaciones de los especialistas o de las proyecciones autorizadas sobre la base de la experiencia pasada, siguen expuestos a variaciones bruscas y pueden comprometer la realización

de los planes adoptados y su regulación en el tiempo, obligando desde ese momento a una revisión de los objetivos y de los programas. Sin embargo, la riqueza de la información, su transmisión rápida y su tratamiento contribuyen a aumentar la precisión del análisis y a reducir los retrasos en la percepción de estas variaciones externas, así como en la reacción que requieren de la empresa. Es objeto, por otra parte, de las técnicas de control de previsión o de los modelos presupuestarios, simulando en cierto modo el funcionamiento de la empresa sobre la base de varios valores anticipados de los factores exógenos, de manera que haga al control «flexible» en el interior de ciertos límites y habida cuenta de diversas hipótesis. En tercer lugar, el control opera por medio de una comparación metódica, efectuada a intervalos regulares, entre lo que debiera ser –la previsión o la norma– y lo que es realmente –la ejecución–La comparación sistemática de los resultados efectivos, es decir, del progreso realizado en los diversos terrenos, con los resultados esperados, facilita la detectación de las desviaciones con relación a las normas. No es preciso decir que una comparación que se apoya en tendencias es preferible, ya que si la dirección está prevenida desde el momento en que el ritmo de las realizaciones deja de seguir la marcha prevista, puede reaccionar antes de que se alcance la señal predeterminada «de alarma». Precediendo a tales confrontaciones, el control revela si la empresa conserva el rumbo elegido, si se mantiene en la línea de conducta trazada, si existe acuerdo entre los fines pretendidos y los resultados alcanzados. Por otra parte, permite, a la luz de la experiencia adquirida, rectificar las previsiones y reforzar o aligerar los criterios de realización de los fines. En la siguiente etapa, el control puede dedicarse a la interpretación y a la apreciación de las desviaciones apreciadas. Debe investigar las causas que originan las desviaciones comprobadas: estas pueden ser imputables a un defecto de la misma previsión o a la responsabilidad directa de los agentes, bien por una falta de formación, por una carencia de organización, o bien por razones psicológicas, como una falta de asentimiento. O bien estas desviaciones pueden deberse a variaciones producidas en las condiciones económicas o técnicas existentes. Es importante, en todo caso, averiguar su causa exacta para decidir las medidas de rectificación apropiadas, y esta determinación de las causas del fracaso comprobado nos llevará a menudo a poner a punto métodos nuevos de investigación. Finalmente, en su aspecto dinámico, el control tiende a corregir las desviaciones con el fin de alcanzar los estándares fijados; a devolverlo a la normal en la fase de puesta en acción de los efectos correctores o, a veces, de las sanciones. El control utiliza, pues, los métodos que permiten ajustar la realización a los objetivos y la ejecución, a la previsión. Se puede hacer un paralelismo sugestivo entre el mecanismo de control, tal como aparece en la dirección de las empresas, y los procesos de regulación automática estudiados por la cibernética. En efecto, se puede encontrar en la teoría de los servomecanismos, de la que el pilotaje automático de los aviones constituye un ejemplo particularmente interesante, conceptos aplicables al control en la empresa. Algunos aparatos, como el termostato o ciertos tipos de amplificador, son capaces de reaccionar con el fin de compensar el efecto de una variación después que se ha producido, o para impedir que se produzca. Apelan para su funcionamiento al principio de feed-back, es decir, que exigen circuitos cerrados de información y una posibilidad de alimentación de retorno. De forma semejante, en la empresa es preciso que la información referente a los resultados de la acción y sus desviaciones eventuales sea referida a los centros de decisión, y que estos reaccionen de manera que restauren el equilibrio perdido. Ciertamente, la actividad de control no se presta íntegramente a la mecanización o a la automatización y, sin duda, es preciso abstenerse de forzar la analogía con los sistemas eléctricos o mecánicos. Los dirigentes de empresa no son los simples engranajes de un

dispositivo técnico que transforman las «entradas» en «salidas». Y las informaciones sobre la marcha de la empresa, los mensajes que reciben y los que envían, no tienen el carácter de una cosa puramente física. La regulación humana, que es lo esencial del control, recurre a la misma forma de red que la regulación automática; tan solo varían en el fondo las modalidades de ejecución. Bajo estas reservas, parece está permitido explicar cómo funciona el control en la empresa, inspirándose en un esquema de tipo cibernética. Un primer órgano, aparato receptor, está encargado de registrar las desviaciones y las perturbaciones del medio exterior. Es la misión en la práctica de las antenas de las que dispone la organización y de sus redes de información, que permiten que la dirección sea informada rápidamente sobre lo que pasa en el interior y el exterior de la empresa. Estas informaciones son transmitidas seguidamente, después de un filtraje eventual, hasta los dirigentes de empresa, en que son interpretadas, y después transformadas en instrucciones. Estas últimas, a su vez, utilizan el canal de comunicación reservado a las órdenes y a los directivos. Cuando llegan a los agentes de ejecución se transforman en acciones o en efectos de cierta clase, que finalmente son retransmitidos al entorno inicial. Así se cierra un circuito en forma de bucle, gracias al cual la dirección se encuentra informada de los resultados de la acción y puede reaccionar en todo instante para paliar las desviaciones respecto a las previsiones, o la desviación de una variable crítica con relación a su valor ideal. El mecanismo descrito funciona en todos los niveles de la organización y para todo tipo de actividades. Su principio es válido para el control de las operaciones de rutina, pero también para el control de los mismos programas, con el fin de ajustar las realizaciones con los objetivos. 3. Aspectos institucionales del control En sus relaciones con la organización, el control se inserta inmediatamente en las estructuras de actividades y en las estructuras de mando de la empresa. Se ejerce, por una parte, en el seno mismo de los centros de decisión instituidos, y a través de los canales de comunicación establecidos; existen a nivel de cada función, según el campo de sus responsabilidades, y evoluciona, a medida que las funciones ganan en generalidad, hacia un control de síntesis, servido por los instrumentos que forman el «diario de a bordo» de los jefes de empresa. Como, por otra parte, requiere el uso de la autoridad, el control sigue lógicamente las normas de mando. Pero en ciertos aspectos las prerrogativas tradicionales de la dirección se ven, no obstante, modificadas a causa de la tendencia a democratizar en adelante el control de los resultados en las empresas modernas: los sindicatos intervienen para apreciarlos u obtener conclusiones de ello; los poderes públicos se interesan en la performance económica realizada por las firmas privadas y por los costes sociales que traen con sigo para la colectividad. En el plano de la organización, la actividad de control pone en evidencia también ciertos principios de dirección o ciertas recomendaciones. Existe interés en evitar la pesadez del aparato estructural de la empresa, que alarga el tiempo necesario para el registro de los resultados, disminuye la velocidad de reacción y es una fuente de costes suplementarios y de inadaptabilidad. El tratamiento electrónico de la información puede ayudar a reducir los retrasos de esta clase y mejorar sensiblemente el funcionamiento del control. El principio del autocontrol, corolario de la «dirección por objetivo», supone la descentralización y la delegación de las responsabilidades de control, así como la descomposición de las previsiones y de las normas, de tal manera que sea posible designar un agente responsable para cada una de ellas. Sustituye a la vieja regla de la autoridad impuesta por la jerarquía, la noción de una asistencia aportada por el superior a sus subordinados, los cuales disponen de los instrumentos de control. Este principio facilita, además, la apreciación personal

de sus prestaciones por los dirigentes situados en los diversos niveles de la empresa. Es preciso conseguir un equilibrio aceptable entre un alto grado de iniciativa y de libertad de acción en todos los estamentos de la empresa, y los imperativos, en contrapartida, de una dirección unitaria y coherente del conjunto. El control por desviación permite alertar a los responsables tan solo en los casos en que se hace necesaria una corrección. Es el antiguo principio de la «excepción», que requiere interesarse únicamente por lo que difiere de las previsiones. Una función especial de controller, completamente distinta de la del contable clásico, es conveniente que sea creada en las empresas complejas para asistir a los dirigentes responsables en la elaboración y la puesta en forma de sus planes, y para informar a los diversos escalones jerárquicos de las necesidades del control. Su misión ante la dirección general consiste en evaluar por adelantado los resultados de la empresa y en aclarar las elecciones que se ha visto obligada a hacer, sobre la base de los datos y de las previsiones a largo plazo reunidas en todos los departamentos de la empresa. El riesgo inherente a tal función, como por otra parte a la actividad de control en su conjunto, es verla bastarse a sí misma y tender a convertirse en una especie de fin en sí misma. Sin embargo, el control no puede poner un punto final al proceso de administración, so pena de alentar la persistencia sistemática de ciertas orientaciones tal vez deficientes o francamente nocivas, y bloquear en definitiva toda posibilidad de cambio y de progreso. 5. La revisión La actividad de control tiende, en sustancia, a asegurar la continuidad y la coherencia del proceso de administración, esforzándose en hacer coincidir las previsiones y la ejecución, tratando de prevenir o suprimir toda variación con relación a las normas fijadas. La revisión va mucho más lejos, ya que pone en tela de juicio la propia concepción y el valor de los programas seguidos, y plantea el problema de la validez de las decisiones tomadas. Se impone por varias razones. Puede advertirse, en primer lugar, que el mecanismo de control sea deficiente, a falta, especialmente, de un circuito cerrado que permitiría una comunicación de retorno de los resultados y, una regulación consecutiva de la acción. La diferencia entre los resultados y los objetivos puede tener, en este caso, tendencia a acumularse, hasta el punto de comprometer toda la aplicación del plan. Rápidamente se hace entonces imposible rectificar los efectos de las perturbaciones que vendrán a modificar la relación entre el resultado y el objetivo. Por otra parte, los programas de acción, dirigidos a determinado momento, no conservan su valor y su eficacia más que por un tiempo limitado. Los datos de hecho, las hipótesis y las predicciones están en un estado de movimiento constante; la escala de valores y el orden de las preferencias de los dirigentes son susceptibles de variar; la importancia relativa de los factores tomados en consideración en el momento de la decisión y las conexiones entre estos factores pueden modificarse, Además, la puesta en acción de toda decisión provoca una alteración de las condiciones que la han visto nacer, es decir, de los elementos que han servido de premisas para la elección. Las consecuencias engendradas por la toma de decisión recomiendan una reconsideración y un nuevo examen de la situación inicial. También ocurre, más sencillamente, que los viejos planes de acción se comprueba son deficientes en la experiencia, y las decisiones, incorrectas o perfectibles. E incluso también, un obstáculo insuperable se opone a su ejecución por una consecuencia negativa totalmente imprevista, o porque se manifieste una resistencia de naturaleza psicológica o social. Por otra parte, la inestabilidad del medio exterior a la empresa hace de la revisión una necesidad imperiosa y vital. A veces será imposible ajustar correctamente las realizaciones a los objetivos,

a causa precisamente de la influencia de factores exógenos, tales como una crisis económica, un acontecimiento político o internacional. Pueden producirse modificaciones importantes en el entorno de la empresa que escapan a todo control de la dirección y no se prestan a ninguna clase de anticipación: se tratará de fenómenos significativos, tales como un progreso técnico, una mutación en la estructura del mercado, una variación del precio de las materias primas o del nivel de la actividad económica general; se tratará también de las decisiones tomadas por otros, igualmente imprevistas e imprevisibles, como una acción de la competencia, por ejemplo. Lo que justifica la revisión es la importancia de las modificaciones producidas y la imposibilidad en que se encuentra la dirección de proceder a la regulación de la acción en curso, o de restablecer la situación a la normalidad prevista. A causa de la evolución en general, tanto en el interior como en el exterior de la empresa, ningún programa ni ninguna decisión llevan jamás a una perfecta adecuación con la realidad que se supone van a transformar o utilizar. Esta inadecuación a una realidad móvil sin cesar, explica la necesidad de aportar cambios en los programas y las decisiones originales. El principio del feed-back ya considerado a propósito del control, se aplica igualmente a la actividad de revisión. Las decisiones serán revisadas y modificadas sobre la base de informaciones derivadas de la experiencia, o procedentes del exterior, y que reflejen el nuevo estado de cosas. A la luz de la evolución de las ideas y de los espíritus, los objetos que presiden la acción serán eventualmente corregidos. Pero, contrariamente al control, la revisión no se limita a interpretar los elementos nuevos de la situación a través del marco adoptado precedentemente respecto a las normas aceptadas con anterioridad. Comporta una reevaluación más fundamental, que desemboca, o bien en la confirmación del antiguo programa y de los viejos criterios de realización de los fines, o bien, por el contrario, a un cambio de programa o incluso de tipo de programa. La revisión puede entrañar, por consiguiente, la reestructuración total del plan seguido hasta entonces y, en el límite, una reorganización de conjunto del marco de referencia y de los objetivos anteriores. Vemos así que la fase de revisión completa el ciclo de las actividades inherentes al proceso administrativo y que nos conduce al mismo tiempo al comienzo de un ciclo semejante, a una nueva fase de iniciación. La revisión permite, en suma, a la empresa mantenerse o crecer integrando el cambio, es decir, desarrollando su facultad de adaptación, que constituye la condición misma de su supervivencia y de su crecimiento. Asegura su evolución con el progreso, por contraste con un equilibrio estático y ficticio. Por otra parte, es a la revisión a la que el proceso de administración debe su carácter dinámico y abierto, ya que satisface una función de revelación e induce a los cambios y a las nuevas orientaciones necesarias.

1

[ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES] La empresa Las empresas son aquellas organizaciones que se dedican a los negocios. Desarrollan actividades económicas a partir de ciertos recursos (humanos, materiales. energéticos, financieros, informáticos, etc.) que aplican a procesos de producción de bienes y/o prestación de servicios, los que a su vez comercializan con vistas a satisfacer las necesidades de los consumidores. Las empresas tienen dueños, que pueden ser desde un solo propietario individual hasta múltiples accionistas u otras empresas, o bien, el Estado. Los dueños adquieren la condición de tales a través de aporte de un capital (en dinero. valores, bienes o servicios). el que con el tiempo y como resultado de la gestión económica de la actividad empresaria, puede ir acrecentándose o disminuyendo. Esta evolución se refleja en el patrimonio neto, que es la valorización económica de lo que poseen los dueños a un determinado momento y surge de la diferenciar entre los activos (todo lo que la empresa dispone en dinero, cuentas a cobrar, mercaderías, bienes de uso, etc.) y los pasivos (todo lo que debe). Si bien los objetivos de una empresa suelen ser muchos y variados, el fin económico, que se traduce en buscar rentabilidad del patrimonio a través de la obtención de utilidades, suele hallarse presente en la mayoría de los casos (con algunas excepciones, como por ejemplo las empresas estatales que procuran fines sociales). Al desarrollar dicha gestión económica, la empresa debe enfrentar a otras que buscan análogos propósitos en los mismos mercados, generándose así la competencia en la que pude ganar o perder. Estas han sido, históricamente las reglas del jugo, pero, en el mundo moderno, la competencia es cada vez más aguda. La empresa, como organización, es también un sistema social, con sus grupo –que actúan dentro de ella y relacionándose con e1 contexto–, su cultura. sus conflictos, etc. Por todo lo cual, no es de extrañar que a los fines de su estudio, la empresa contemporánea sea caracterizada como:

* económica, * competitiva, * social, política y cultural.

Si, entré todas las organizaciones, nos detenemos a prestar una atención especial a la empresa, es por su indiscutible importancia en el mundo en que vivimos, en general, y para el estudio de la Administración en particular. Cabe, entonces, puntualizar la existencia de distintos tipos de empresas, las que son susceptibles de ser clasificadas en función de diferentes variables, entre ellas:

* el ámbito geográfico en que actúan, * su tamaño, * sus propietarios.

Según el ámbito geográfico en que desenvuelven sus actividades, puede categorizarselas en:

* locales, * nacionales, * multinacionales, * globales.

2

Las empresas locales, que operan en un medio reducido, son la mayoría en número, pero las de menor magnitud e importancia. La actividad de las nacionales abarca, el cambio, un país, y la de las multinacionales, varios países. El concepto de empresas globales surge a partir del criterio de eliminar los límites de los mercados, enfocándose a todo el mundo. Obviamente, son pocas todavía las empresas tan abarcativas, pero los avances de las comunicaciones y la comercialización internacional hace que se esté progresando rápidamente en tal sentido. El viejo slogan que incitaba a pensar que el mercado es el mundo y no el propio vecindario, va adquiriendo creciente viabilidad para muchos que ni siquiera soñaban que algún día podrían concretarlo. Por su tamaño, las empresas suelen clasificarse en:

* grandes, * medianas, * pequeñas.

Las dos últimas, habitualmente englobadas en la denominación común de pequeñas y medianas empresas e identificadas por la sigla PyME. Si bien esta categorización resulta aparentemente elemental, su importancia para el estudio de la Administración es decisiva, pues existen, entre las grandes empresas y las PyME enfoques totalmente diferentes en cuanto a los procesos de decisión, los recursos, el acceso a los mercados internacionales, la cultura organizacional, etc. Muchos teóricos de la Administración sostienen que ésta es sólo una para cualquier tipo de organización. No puede desconocerse, empero, que diferentes realidades imponen frecuentemente soluciones a la medida. En efecto, de la misma manera que son muy distintas las medicaciones y dosis que se recetan a un bebé y a un adulto, el tamaño de la empresa es totalmente condicionante de la forma de manejarla. Pues la experiencia enseña que si a una pequeña organización se le pretende aplicar los tradicionales criterios de gran empresa, termina burocratizándose y dificultando su desarrollo. Del mismo modo, si una empresa que ha crecido considerablemente o que opera a gran escala es conducida con criterio bolichero, no alcanza a consolidarse, se desorganiza y pierde oportunidades. En medios como el latinoamericano, en que las empresas suelen desenvolverse dentro de un ambiente familiar, creciendo por yuxtaposición de sucesivas actividades o renglones hasta alcanzar dimensiones de consideración, es frecuente ver cómo, al no advertir cuándo ha llegado el momento de dejar de ser boliches para convertirse en empresas en serio, muchos excelentes proyectos fracasan o interrumpen su desarrollo. No menos corriente es el caso del consultor que propone pomposas soluciones o procedimientos sofisticados a una organización dónde sólo se justifica aplicar algunos criterios ordenadores sencillos o impulsar soluciones a ciertos obstáculos que entorpecen su desenvolvimiento, pero manteniendo –en razón de su tamaño– los esquemas de manejo informal y toda la gama de características propias de una pequeña explotación. Las PyME, individualmente consideradas, podrán no ser importantes, pero en nuestro medio constituyen alrededor del 90% de las empresas (obviamente, en cantidad de firmas, no en volumen de actividad económica). Además, la bibliografía se ocupa poco de ellas. Por dichos motivos, cabe recordarlas y tomarlas en cuenta. En función de su propiedad, las empresas pueden clasificarse en:

* privadas: – unipersonales,

3

– familiares, – sociedades anónimas, – grupos o corporaciones, * públicas.

Es evidente que la forma en que están subdivididas las privadas es incompleta y arbitraria. No obstante, resulta práctica a los fines de su estudio como organizaciones y para identificar analogías y discrepancias en los procesos que configuran la Administración, debido a las diferentes culturas organizacionales que implican. Finalmente, las empresas públicas, luego de un considerable auge durante décadas, se encuentran hoy en retroceso (y hasta aparentemente en vías de extinción en muchos países), tras un ruidoso fracaso debido a su comportamiento burocrático, su inmovilismo, su deficiente desempeño económico–financiero, su incapacidad para alcanzar sus fines y a los fraudes de que fueran objeto. El contexto Ninguna organización se halla aislada del medio que la rodea. Por el contrario –como ya lo hemos dicho– las organizaciones son sistemas abiertos que se relacionan con el contexto y están fuertemente incididas por éste. El contexto de un sistema está constituido por todos aquellos factores que, siendo ajenos a él, afectan su desenvolvimiento. En general, las variables del contexto no son controlables o solo lo son parcialmente. Las organizaciones como sistemas sociales no son autosuficientes, por lo que interactúan permanentemente con el contexto, al que, además, necesitan para sobrevivir. Aunque suele hacerse referencia a un contexto interno, que involucro la estructura y los participantes de la organización, generalmente el término es empleado para identificar a los elementos externos que forman parte del medio que la rodea. Los componentes de dicho medio son definidos tanto a través de los distintos ambientes en que se desenvuelve la organización como de las instituciones con las que se vincula. Los ambientes o esferas del contexto organizacional son los siguientes:

* económico, * político, * legal, * sociocultural, * educacional, * institucional, * tecnológico, * geográfico, * ecológico, * internacional.

Si bien la relevancia de todos ellos resulta obvia, caben ciertas consideraciones con respecto de algunos por circunstancias específicas de tiempo y lugar. El contexto educacional, que frecuentemente es considerado como uno de los que menos contacto tiene con la realidad organizacional –especialmente la empresaria– cobra significativa importancia en nuestro medio, a partir del reconocimiento generalizado de que las crisis políticas, económicas y empresarias de las últimas décadas se deben principalmente a la falta de buenos

4

dirigentes (tanto en el sector privado como en el público). Aunque el sistema educacional no es el único responsable de formarlos, no cabe duda que su papel resulta esencial en un mundo en el que la aptitud gerencial constituye un factor clave para el éxito y que considera que la materia prima estratégica es la materia gris. Otra esfera del contexto a la que se está prestando cada vez más atención es la ecológica. El grave deterioro del planeta ha generado una movilización de fuerzas en múltiples sentidos, lo que obliga a las organizaciones a cuidar muy especialmente sus relaciones con el ecosistema, tan olvidadas hasta ahora. Así es como la necesidad de evitar la contaminación ambiental a través del tratamiento de efluentes industriales, los materiales que se utilizan, el ruido que producen las aeronaves, etc., ha pasado a constituir un nuevo tema de preocupación de los empresarios, que debe ser tenido en cuenta en la toma de decisiones de inversión y de desarrollo de nuevos productos. No menos relevante es la dimensión internacional de la actividad económica, como consecuencia de la progresiva globalización de los mercados, a la que ya nos referimos.

[ADMINISTRACIÓN] La empresa El concepto de empresa Es una organización. En adelante, cuando hablemos de organización será para mencionar a una empresa o cualquier otro tipo de organización que responda a su definición. Algunas particularidades de las empresas podemos resumirlas, de acuerdo con Clement: Es la unión moral, orgánica de sujetos de derechos, vinculados por la forma y la materia, libremente aceptados, de un contrato de derecho privado, que cooperan en la utilización del material adecuado para la producción de bienes y servicios necesarios o útiles para la vida cultural y espiritual de todos. Fernando M. Fernández Escalante señala: "Consideramos que administración o empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que crean riqueza, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de beneficios directamente para dicha empresa, e indirectamente para toda la comunidad". En la empresa el beneficio es necesario para lograr la supervivencia y su crecimiento. Pero fundamentalmente está dirigida a la dignificación del hombre y para ofrecer bienes y servicios a la comunidad. Luego es lo que justifica el beneficio en términos de utilidad. Una respuesta que tiene que dar la sociedad es el destino de dichas utilidades. La empresa es la organización en la cual se coordinan el capital y el trabajo y que, valiéndose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Además, busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos. La empresa como organización económica combina los diferentes factores en unas cantidades determinadas, destinadas a la producción de bienes y servicios con la voluntad de existir alcanzando unos objetivos establecidos. En su origen, la empresa es un fenómeno del mundo capitalista. Las diferencias entre el mundo socialista y el mundo capitalista consiste en que el primero actúa la planificación central en la asignación de los recursos y el segundo lo hace el mercado. Es el concepto del siglo XVIII atribuida a los economistas R. Cantillon y J. B. Say y nace con el mercado.

5

En la Argentina nos encontramos en un sistema capitalista preferido o de incompleto desarrollo, en el cual el mercado actúa parcialmente y la regulación estatal hace el resto. Pero, siempre en las descripciones teóricas o académicas se utiliza el modelo capitalista, pero en la realidad interviene fundamentalmente la política económica de turno que se caracteriza siempre por ser intervencionista. En el concepto económico de la firma supone un desempeño empresario racional y que la acción estará determinada por la maximización de la ganancia. Este modelo no es completo. Simon introduce la racionalidad limitada por la necesidad de satisfacer a más de un objetivo y luego se introduce el concepto de rentabilidad que no es equiparable a la maximización de la utilidad. Estamos frente a una institución compleja que hemos llamado empresa. La empresa moderna puede ser descripta como un sistema político de gestión de la racionalidad económica y de la racionalidad técnica en el marco de la racionalidad social. Este concepto supone que la realidad es racional porque está penetrada por la razón. Además, no es solo una unidad de producción sino también una actividad interhumana o político no directamente racionalizable. La empresa, finalmente, es una organización porque es una realidad social y está vinculada a una economía de mercado. Gráficamente puede ser resumida del siguiente modo:

M e r c a d o d ef a c t o r e s

S i s t e m a p o l í t i c o :- p o d e rR a c i o n a l i d a d :- e c o n ó m o c a- t é c n i c a- s o c i a l

M e r c a d o d e p r o d u c t o sS e c t o rC o n s u m o

E M P R E S A

c o r r i e n t e s d e b i e n e s o c o r r i e n t e s r e a l e s c o r r i e n t e s m o n e t a r i a s Características fundamentales 1) Es un emprendimiento que conlleva riesgo 2) Es un impulso vital, aportado en seno de la vida económica y en la que coordina capital y

trabajo. 3) Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios, cuya producción es

deseable para el perfeccionamiento de la vida social. 4) La iniciativa es el centro motor de la noción de empresa y se vale del proceso administrativo:

planificar, organizar, dirigir y controlar. 5) Tiene cuatro causas específicas: a) La causa final.

La de producir bienes y servicios susceptibles de aportar, a todos, las condiciones materiales necesarias para la vida del hombre, considerado en su totalidad, o sea, mantener y distribuir riquezas.

b) La causa formal. Se refiere a que es sostenida por una forma jurídica conforme al derecho privado. c) La causa eficiente.

La empresa está constituida por decisiones libres de los hombres que, vinculándose por un contrato, cooperan juntos en la obra común, y esto en pie de igual dignidad. El comportamiento del valor trascendente de la persona implica la paridad jurídica de todos los miembros de la empresa, sin negar la posibilidad de principio de autoridad y de la propiedad privada sobre los bienes de producción. La propiedad privada no excluye la propiedad social de la empresa. Hay una constelación de valores que admite la igual dignidad de las personas que conforman la empresa. Además hay relaciones conformes al derecho natural y positivo vigente. En cuanto al orden técnico y económico hay otro común a todos los hombres que se refiere a

6

que participan de una naturaleza sujeta a un orden ajeno al que administran los hombres. d)La causa material

La persona humana no solo es el fin de la actividad económica, sino que es también su agente. Por eso la causalidad económica no debe ser dominante.

6) En ella interactúan cuatro racionalidades: política, económica, técnica y social. 7) Promueve la organización de la economía, el crecimiento económico, la paz social y evita el

desajuste social. 8) Desarrolla la competencia a través de la innovación de los productos, los procedimientos, los

métodos comerciales, formas de organización y formas de dirección. Los tipos de empresa Por su actividad las empresas pueden ser industriales, agropecuarias, comerciales y de servicios. Las empresas industriales, a su vez, pueden ser extractivas cuando tienen por fin explotar los recursos naturales tales como: aserraderos, mineras, petroleras, pesqueras, etc. y manufactureras (o de fabricación) que transforman las materias primas en productos intermedios o finales: máquinas, productos químicos, alimentos, equipos electrónicos, prendas de vestir, etc. Las empresas agropecuarias son aquellas cuya explotación es la agricultura y la ganadería. Las empresas comerciales son aquellas encargadas de relacionar al productor y al consumidor. Pueden ser mayoristas, cuando venden al comercio y por menor o minoristas cuando sirven al consumidor. Las empresas de servicios son las que proveen los diferentes servicios que una comunidad necesita, tales como: energía, transporte, educación, dinero, turismo, salud, etc. Las empresas privadas pueden ser nacionales cuando sus propietarios residen en el país y transnacionales en caso inverso ya que las utilidades se giran al país de origen. Los objetivos de la empresa La teoría clásica ve a la empresa como un conjunto de recursos económicos que deben emplearse para lograr el máximo beneficio sujeto a la restricción de la producción y el costo. En esta concepción, empresa o empresario, se identifican y da por supuesta la competencia perfecta. Se consigue su optimo provecho social cuando el individuo busca el provecho individual óptimo. La natural tendencia de eliminar el riesgo y la incertidumbre hace que se busque la disminución de los costos a través de la ampliación de los mercados y el aumento de las inversiones. Este proceso genera las mercados imperfectos. En la realidad, la empresa de hecho no maximiza el beneficio en abstracto, sino el valor actualizado de los beneficios futuros. También existe una utilidad subjetiva que son los motivos personales de empresario. En último caso una empresa busca la rentabilidad para que pueda sobrevivir y desarrollarse, lo que no es igual a maximizar utilidades. Al verificarse que la propiedad de la empresa se dispersa en las grandes empresas, la dirección se profesionaliza, la necesidad de la especialización y la insuficiente autofinanciación altera el modelo decisional. La interrelación empresa–sociedad y los objetivos de los individuos se hace más evidente. La teoría clásica es complementada por la Teoría de la Organización cuyo mentor principal es H. Simon. La base es el estudio empírico del comportamiento organizativo. La organización tiene objetivos múltiples. Los objetivos se pueden deducir de la ya expresado en el concepto y características de la empresa. Además, serán precisados en el tema: la responsabilidad social de la empresa. De todos los

7

objetivos, los sociales hoy ocupan un lugar preponderante. Se pueden resumir los objetivos de la empresa de la siguiente manera: rentabilidad, crecimiento y satisfacer las demandas de la sociedad. El empresario El empresario es el que personaliza a la empresa en su actuación. El mecanismo que utiliza es la decisión, por la cual procurará el logro de los objetivos. Un primer concepto que aparece es el acto del empresario. Este moviliza los recursos a su disposición con el objeto de crear y distribuir bienes y servicios de un modo provechoso y acumulativo, en un medio que evoluciona constantemente. La otra forma de conceptualizar al empresario es hacerlo a través de las características de su acción: dirige, asume riesgos, cobra por los riesgos asumidos con las utilidades realizadas, piensa en el largo plazo, es el responsable final de los resultados; posee una actitud innovadora y es capas de dar continuidad a la empresa. También se puede mencionar que el empresario tiene la responsabilidad de lograr la combinación óptima de los recursos, armonizar la eficiencia empresaria con el valor humano, modificar el orden existente y modernizar las estructuras económicas. Tal como hemos mencionado al tratar el tema de la empresa, también en el caso del empresario, ha habido una evolución desde la concepción clásica a la concepción moderna. Ya hemos mencionado también que Cantillon y Say fueron los primeros que utilizaron el término empresa y empresario. Los economistas clásicos no se preocuparon por esta función. Stuar Mill y Alfred Marshall fueron reconociendo la importancia del empresario. Sólo cuando va desapareciendo la identidad empresa–empresario, para desdoblarse en capitalistas y empresarios, serán considerados con más preocupación: Walras, Schumpeter, Knighit y otros. Entonces históricamente se puede observar una evolución del concepto empresario: 1) empresario–capitalista: promotor, propietario y administrador. 2) empresario profesional: promotor y administrador. En nuestro país, en general en lo que se refiere a la empresa argentina, nos encontramos en la primera etapa. De acuerdo a la ideología de nuestros empresarios son predominantemente individualistas y de conducta llamada tradicional, específica de un país de escaso desarrollo industrial y tecnológico. La crisis más importante de nuestro país es una crisis por falta de administradores. Esta crisis ha convertido a la Argentina en un país subdesarrollado, con un capitalismo primitivo de practicas socialistas situado en la periferia del mundo industrializado. Las principales áreas de actividades de una empresa 1. Comercialización Es la función que relaciona al consumidor de un producto o al usuario de un servicio con una empresa. Las principales funciones son: investigación de mercado, pronostico de ventas, estudio del comportamiento del consumidor, estudio de los costos comerciales, políticas de precios, estudio y diseño de envases, distribución física de los productos, administración de ventas, promoción de ventas, publicidad y la dirección de las fuerzas de ventas. La investigación de mercado tiene por objeto la recolección, registro y análisis de la información del mercado. El mercado es el conjunto de demandantes reales y potenciales de un producto y el lugar en que se encuentran. El Pronóstico de ventas es la estimación de las mismas en base a la demanda existente de un

8

producto. Sería la demanda probable para una empresa determinada. Se puede calcular en base a la curva de demanda del mercado y a series estadísticas existentes en la empresa. El estudio del comportamiento del consumidor es el estudio de las motivaciones que éste tiene para comprar un producto. Los costos comerciales son los costos agregados del área de comercialización. La política de precios se refiere al modo de determinación de los precios: a partir de los costos de la empresa, a partir de los competidores directos y a través del mercado. El estudio y diseño de envases es parte del diseño del producto y está vinculado a la función de investigación y desarrollo. La distribución física de los productos es el modo mediante el cual el producto sale de la fábrica y llega al consumidor. Puede ser directamente desde la fábrica a través de mayoristas y de minoristas. La administración de ventas es un área de apoyo de comercialización que realiza las diferentes tareas administrativas del área: facturación, entrega de entrega de pedidos estadísticas comerciales, etc. La promoción y publicidad están estrechamente vinculadas. La primera lleva un mensaje personalizado al mercado y la segunda un mensaje no personalizado. La fuerza de ventas está constituida por vendedores, representantes, comisionistas, etc. Son aquellos que vinculan la empresa, producto y cliente. 2. Producción Es la función que tiene por fin la elaboración de productos y el desarrollo de los métodos adecuados para tal fin, utilizando materias primas, mano de obra, tecnología, herramientas, instalaciones y materiales. Las principales funciones son: ingeniería de producto, ingeniería de planta, ingeniería industrial, abastecimiento, planeamiento y control de producción, fabricación y control de calidad. El factor económico clave en las empresas transformadoras es la incorporación a los procesos de producción de los avances que supone la revolución científico tecnológica. La incorporación de nuevas técnicas a la empresa se denomina innovación, la que se refiere no solo a los procesos de producción, sino también a los productos y los sistemas de organización. Las soluciones a que pueden apelar las empresas son la compra de tecnología y la instalación en la empresa de la función investigación y desarrollo. La función más relevante es el planeamiento y control de la producción. Esta función básica determina el flujo que debe seguir el trabajo y cuales son las etapas de fabricación. Se planean las horas de mano de obra, la cantidad de materia prima y materiales y las máquinas necesarias en horas máquina. Verificar que el flujo de trabajo previsto se ajuste a lo planeado es la función de control. 3. Finanzas y control Es la función encargada de un óptimo uso de los recursos puestos a disposición de la empresa. Ella busca y obtiene los fondos que son necesarios para el giro de la empresa Las principales funciones son: planificación y control de fondos, contabilización, control de costos, control interno, crédito y cobranzas. Esta función es la encargada de proveer el funcionamiento de las operaciones de la empresa. Para su funcionamiento ella debe captar capitales fuera de la empresa: créditos de los proveedores y prestamos bancarios. Esas son las fuentes más comunes. Existen otras fuentes, especialmente de largo plazo, pero que en la realidad son difíciles de obtener.

9

4. Administración de personal Es la función de servicio para toda la empresa, que contribuye a la adecuada administración del potencial humano de la misma. Las principales funciones son: reclutamiento y selección del personal, desarrollo de la carrera del personal dentro de la empresa, capacitación, liquidación de sueldos y salarios, relaciones con el sindicato y administración de los servicios para el personal. Estas diferentes áreas de la empresa no funcionan en forma separada, al contrario, hay relación de interdependencia mutua porque las entradas en forma de pedidos que recibe comercialización, una vez elaboradas, son salidas que se transforman en entradas de producción, y así sucesivamente, hasta que los pedidos, transformados en productos, se convierten en dinero para luego retornar nuevamente a la empresa. Todas las áreas funcionales de la empresa forman un conjunto de partes interrelacionadas entre sí. De modo que un problema o una acción en cualquiera de ellas repercute en las otras. También es necesario destacar que el proceso administrativo no sólo se aplica a la empresa globalmente, sino también a cada una de sus áreas funcionales. En cada una de ellas se planifica, se organiza, se dirige y se controla. Los principales recursos de la empresa Los fines y objetivos que se proponen en una empresa solo pueden lograrse con los recursos necesarios para alcanzarlos. Los resultados relacionados con los recursos que se han utilizado se denominan productividad. El potencial humano es el más importante de los recursos. Las personas asumen las diferentes funciones de la empresa y a través de sus conocimientos, experiencias, inteligencia y capacidad pueden ser utilizados los otros recursos. Dichas funciones son asumidas por los diferentes roles de la empresa: propietario, gerente, técnico, supervisores, oficinistas, obreros. Los otros recursos que puede utilizar una empresa son: materiales, técnicos y financieros. La productividad Este tema está ligado estrechamente a la administración de las empresas. Tiene relación con la inflación porque evita el alza de los costos y puede permitir una posición competitiva en las empresas que actúan en el mercado. Además es el seguro para el crecimiento económico y para resolver los problemas de balanza de pagos en un país. Qué es la productividad y cómo se mide ha provocado discrepancias. En lo que está la mayoría de acuerdo es que la productividad es una acción positiva para garantizar una utilización eficiente de los recursos materiales, financieros y humanos. Las medidas se expresan en ratios, porcentajes o índices. Productividad = Producción bruta total Insumos de los factores de producción ¿,Como medir la productividad? En el numerador el valor neto de la producción (a precios ajustados) y en el denominador tienen que ir los factores que han contribuido a lograrlo. Seria la productividad total. No hay un pleno acuerdo en cómo medir la productividad total. En realidad no es la suma de todos los factores sino es más bien la combinación de todos los factores. Los valores que algunos

10

expertos indican sólo serían valores aproximados. Si es posible obtener con precisión la productividad de cada uno de los factores de la producción. Esto es la productividad parcial o específica de cada uno de ellos. Los dos más utilizados son la mano de obra y el capital. En un país como Argentina, la productividad de la mano de obra puede ser una respuesta para eliminar la inflación y hacer crecer la economía. Productividad = Valor neto de la producción (mano de obra) Insumo mano de obra La medida más correcta para expresar la medida del insumo mano de obra es la cantidad de horas trabajadas. Cuanto más alto es el valor de la razón tanto mayor será la productividad. Existen factores que influyen en la productividad total de un país en forma negativa: un Estado sobredimensionado e ineficaz, un sistema educativo incapaz de insertarse en el sistema productivo, falta de capacitación en la fuerza laboral, el alto costo de la energía, exceso de maquinarias y equipo, instalaciones anticuadas, reducción de gastos en investigación desarrollo, aumento de la ocupación disfrazada, cambios en las actitudes y motivación de los trabajadores, políticas fiscales que desalientan la inversión y la inflación.

[ESTRUCTURAS EMPRESARIAS DINÁMICAS] LA RUEDA OPERATIVA NUESTRO PRIMER MODELO Para empezar a "meternos" en cómo es una empresa, necesitamos un modelo lo más simple posible, pero que a la vez nos vaya orientando en todo lo que "se hace" en una empresa. DESCRIPCION La Rueda Operativa, como su nombre lo indica, muestra la faz operativa de la organización. Se presentan las funciones que se cumplen dentro de la empresa a través de una forma ordenada. La Rueda Operativa en su descripción más simple se muestrea en la figura 1. En una empresa productora y comercializadora, por ejemplo, se "compra", se "produce", se "comercializa", se "distribuye", se "cobra", etc. Y para producir hay que comprar, para comercializar se deben tener los productos, para cobrar hay que vender, etc. Esta es una de las formas más sencillas de considerar a una organización. Es el primer paso para entender qué es lo que sucede dentro de cualquier empresa. Tanto en "Terrabusi" como en el "Almacén de Don Jorge", se vende, se cobra, o se paga. Que en "Terrabusi" se dediquen a vender muchísimas más personas que en el "Almacén de Don Jorge", o que la producción de automóviles en "Sevel" sea completamente diferente a la producción de manteca en "Sancor", no es algo que se pueda observar en, la Rueda Operativa. Se detallan los pasos, pero no la forma en que estos se cumplen. La secuencia que se cumple en la Rueda Operativa de una empresa productora de artículos electrónicos de más de 300 personas es idéntica a la que se cumple en un puesto unipersonal de venta de "panchos" en la playa. Salvo la función de producir, que en las empresas exclusivamente comercializadoras no existe, los eslabones de la Rueda Operativa son idénticos para todas las empresas. En la empresa de artículos electrónicos se cobrará por medio de cobradores que viajan

11

por todo el país, y en el puesto de "panchos" se cobrará directamente cada vez que se realiza una venta: en los dos casos se "cobra"; en los dos casos existe la función "cobrar".

Productoo

ServicioComercia-

lizar

Vender

Entregar

CobrarFinanciar

Pagar

Comprar

Producir

Figura 1. Descripción simplificada de la Rueda Operativa

La decisión de fabricar o comercializar un producto determinado es una decisión estratégica importantísima tomada por el nivel superior de la empresa. Cuando una empresa nace, esta decisión es la "idea" del empresario. La "idea" de cuál es el emprendimiento que quiere llevar a cabo. En definitiva, es el núcleo de la empresa. Es la "idea" que habrá que comercializar, vender, entregar, cobrar, etc. Por tal razón, el producto o servicio (o los productos o servicios) al que se dedica la empresa es el punto más importante de la Rueda Operativa. Es el que va a determinar, en gran medida, la forma en que la empresa va a realizar las funciones. Aunque en todos los casos la función sea "vender", no es lo mismo vender cosméticos que vender zapatillas. Por lo tanto, armar una empresa no significa necesariamente "comprar un galpón", "alquilar una oficina" o "empezar a producir algo como sea". Armar una empresa es ir tomando conciencia de cómo se configurarán cada una de estas actividades de la Rueda Operativa. Es preocuparse de cómo se producirán los productos pero también de cuándo se cobrarán o cómo es que se volverán a producir más productos. Ya que la empresa se armará con el objetivo de implementar una "idea". Organizarla. Darle continuidad. Sin producto (o servicio) no hay Rueda Operativa. Sin Rueda Operativa no hay futuro, no hay crecimiento. Muchas ideas realmente interesantes no tienen éxito porque su implementación no está prevista a partir de una organización operativa coherente. LAS ÁREAS Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA RUEDA OPERATIVA Imaginemos dos hermanos (SFRGIO y ARIEL GARCÍA) que deciden armar una pequeña empresa. Se dedican a confeccionar y vender ropa para niños. ARIEL compre la tela, corta y confecciona las prendas. SERGIO se encarga de vender la ropa a una clientela de veinte negocios de la zona y, cuando tiene tiempo, ayuda a su hermano en la confección. Hasta aquí, la Rueda Operativa queda configurada tal como se observa en la figura 2.

12

Ropaparaniños

Comercia-lizar

Vender

Entregar

Cobrarfinanciar

Pagar

Comprar

Producir(Sergio)

(Sergio)

(Ariel)

(Ariel)

Adminis-trar y

(Sergio)

(Sergio)

(Sergio)

(Sergio)

Figura 2. Ubicación los personajes del ejemplo en la Rueda Operativa Simplificada (primer paso) Con el tiempo, las ventas van aumentando y se llegan a incorporar 18 operarios para la producción de las prendas y 5 empleados administrativos. También se agregan tres vendedores para ventas en el interior del país. Ver figura 3.

Ropaparaniños Comercia-

lizar

Vender

Entregar

Cobrarfinanciar

Pagar

Comprar

Producir(Sergio y

(Sergio y

(Ariel)

(Ariel y

Adminis-trar y

Vended.)

(Sergio yVended.)

(Sergio yVended.)

Emplados)(Sergio yEmplados)

(Sergio yEmplados)

operarios)

Figura 3. Ubicación los personajes del ejemplo en la Rueda Operativa Simplificada (segundo paso) Con los años, la empresa crece muchísimo. Se crea la Gerencia de Administración y Finanzas que será conducida por el Contador de la empresa. Ariel pasará a ser (además de Director) Gerente de Producción, encargándose de manejar a los encargados de: "compra de hilados", "producción de tela", "teñido" y "corte y confección". Sergio pasará a ser (además de Director) Gerente de Comercialización y Gerente General, encargándose de manejar las políticas de precio, los temas de publicidad, packaging de los productos, etc., y coordinando a un Jefe de Ventas y otro de

13

Entregas con 6 y 4 empleados a cargo, respectivamente. Ahora es posible hacer un pequeño cambio conceptual en la Rueda Operativa. Ver figura 4.

Comercia-lización

Gerente deComercialización

Sergio

Jefe de Ventas

Jefe de entregas

GerenteContador dela empresa

Encargado de compras

Gerentede producción

Ariel

Producción

Adminis-tración yfinanzas

Productoo

Servicio

Vender

Entregas

Cobrar

Pagar

Comprar

Figura 4. Ubicación de personajes en la Rueda Operativa (tercer paso) Lo que antes era la función "producir", ahora es el área "Producción". La función producir sigue existiendo, pero ahora en lugar de ser llevada a cabo sólo por ARIEL GARCÍA, es desarrollada por un grupo de personas que se ocupan de distintas subfunciones relacionadas, todas, con la función principal: producir. Lo mismo ocurre con Comercialización y Finanzas. Para nuestro ejemplo, el organigrama podría armarse de la manera que se ilustra en la figura 5. Para completar aún más la noción de Rueda Operativa, podemos incluir tres agregados más: * Un área de Personal, que se encargará de todo lo relacionado con la administración de los

recursos humanos de la organización (selección, sueldos y jornales, seguridad industrial, capacitación, etc.). En el organigrama, este área podría depender de Administración y Finanzas o ser un área de primer nivel dependiente del Gerente General. En la Rueda Operativa, la dibujamos al margen del proceso operativo ya que es una función íntimamente relacionada con todas las funciones pues se va a encargar del personal de toda la empresa.

* Los sistemas de información y control, que son procesos que se desarrollan dentro de la empresa y en cada una de las áreas en particular (control de stock, contabilidad para la toma de decisiones, cuadros de venta, controles de producción, controles de calidad) y que sirven para informar al Empresario (Dirección, Gerencia General, Presidencia, etc.) sobre lo que está sucediendo en la Rueda Operativa.

¿Se produce más de lo que se vende o se produce menos de lo que se podría vender? ¿Se cobra en base a los términos pactados o hay demoras en los cobros? ¿Se recurre al sistema financiero cuando es necesario o en algunos casos la empresa podría haberse financiado con

14

fondos propios? Todas estas preguntas deberían poder contestarse recurriendo a los sistemas de información y control.

* Los dos recursos con los que cuenta la empresa para regular, por medio del área de Finanzas, los flujos de pagos y cobros: "Capital" y "Sistema Financiero". Muy simplificadamente, podríamos explicarlo así: si la empresa "cobra más de lo que debe "pagar" (teniendo en cuenta que en este caso "pagar" implica todo tipo de erogación ya sea para personal, materia prima, inversiones, etc.) se puede distribuir capital (dividendos) o colocar el dinero en el Sistema Financiero (Bancos, Moneda Extranjera, Títulos, etc.). Si la empresa "cobra" menos de los que debe pagar, puede pedir algún préstamo o pedir más capital a sus dueños o accionistas. Ver figura 6.

DIRECTOR IO

GerenteGeneral

ProducciónAdm in istración

y FinanzasC om ercia-

lización

Com pras TintoreríaProducción

deTelas

Corte C onfección Cobros Pagos Ventas Entregas

Figura 5. Organigrama correspondiente al ejemplo

LA UBICACION DEL EMPRESARIO EN LA RUEDA OPERATIVA Una de las formas de considerar al Empresario en la organización (Gerencia General, Presidencia, etc.) es instalado dentro de la Rueda Operativa (ver figura 7). Es decir, intentando que cada una de las funciones se lleve a cabo correctamente, sin que la Rueda Operativa se detenga e intentando que el ciclo operativo se cumpla lo más rápido posible. Ver figura 7. Este tipo de Empresario podría ser denominado "Empresario Tradicional u Operativo". Su objetivo principal será el logro de eficiencia, y esto lo concretará estando permanentemente preocupado por lo que sucede en la Rueda Operativa. Tomando todas las de decisiones operativas que sean necesarias y dedicándose todas las horas de su día de trabajo a solucionar los problemas operativos que pueden producir lentitud o la detención de la Rueda Operativa. Para que quede bien claro: el Empresario Tradicional u Operativo sólo se ocupa de que la Rueda Operativa no se detenga y que funcione lo más rápido posible.

15

Comercia-lización

Producción

Adminis-tración yfinanzas

Productoo

Servicio

Vender

Entregar

Cobrar

Pagar

Comprar

SistemaFinanciero Capital

Sistema de información y control

Personal A todas las áreas

Figura 6. Rueda Operativa Completa A simple vista esto puede parecer correcto. Pero, más adelante, veremos cómo la excesiva, dedicación a los aspectos operativos hace que el nivel superior de la empresa no tenga la posibilidad de "ver" un gran número de variables que influyen en el futuro de la empresa tanto o más de lo que pueden influir los problemas operativos.

Comercia-lización

Producción

Adminis-tración yfinanzas

Productoo

Servicio

Vender

Entregar

Cobrar

Pagar

Comprar

SistemaFinanciero

Capital

Empre-sario

Figura 7. Empresario tradicional u operativo

16

[DESARROLLO GERENCIAL] EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA. LA CONCEPCIÓN CAZADORA Y LA CONCEPCION AGRICULTORA La empresa, como los seres humanos tiene un ciclo de vida que se inicia con un período de gestación y desarrollo para entrar luego en otro de crecimiento hasta alcanzar la madurez, a partir de lo cual ingresa en el período de declinación. El tiempo de estas etapas mucho tiene que ver con la mentalidad del empresario y el sistema de conducción imperante. El gráfico siguiente permite apreciar la expresado.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN

TECNOLOGÍA

MENTALIDAD CAZADORA MENTALIDADAGRICULTORA

MENTALIDAD CAZADORA

INTENSIVA EXTENSIVA En la etapa de Desarrollo es primordial la existencia de una cultura ganadora que capte tecnología, la incorpore y busque y determine el o los segmentos de mercado al cual apuntará. Investigación es el aliado que permite el conocimiento para encausar la acción hacia el "target" mas conveniente; también nos permitirá conocer qué pretenden los posibles clientes, cuáles son sus motivaciones o en qué posicionamiento están ubicados. En esta parte del ciclo de vida es cuando debe generarse la clientela sobre una base de credibilidad; si la empresa a través de sus productos y de su gente no resulta creíble, será muy poco probable que se desarrolle adecuadamente. Aquí es donde debe aprovecharse más que nunca las oportunidades, aquí es donde no debe comprometerse el futuro. Es necesario desarrollarse sin peligros financieros, básicamente con capital de trabajo propio, sin pretender ir más allá de lo que "da el cuero". Existe un conjunto de razones que tornan difícil una descripción completa de esta etapa, por cuanto depende de qué tipo de competencia existe, qué tipo de productos presentan y bajo qué posicionamiento, todo lo cual requiere una estrategia particular adaptada a cada caso. Siempre debemos tener presente que cualquier estrategia que se considere debe contemplar tres integrantes fundamentales:

17

1- Nuestra empresa 2- La competencia 3- El cliente

Este último es el verdadero protagonista de éxito o el fracaso que obtengamos. En esta etapa todo es incipiente y es por ello que no se admiten errores. Para que en este tramo el desarrollo empresario sea posible, es necesario un buen conocimiento de los competidores principales: quiénes son, qué cultura organizacional practican, cuáles son sus canales de distribución, cuál es la participación de cada uno, cómo están posicionados desde el punto de vista de los clientes, cuáles son sus factores diferenciales, etc. Con respecto a los clientes, me remito a lo expresado al finalizar el tema anterior, que resumido concretamente se aglutina en el concepto "conocimiento profundo del consumidor". También es necesario considerar los cambios operados, tanto en los mercados como en el consumidor. Aceptar que los estímulos que provienen de los mercados externos nos están internacionalizando progresivamente, por lo que el diseño de nuestros productos, así como sus marcas, precio, envase, imagen, etc., debe ser realizado en base a estándar internacionales. Este fenómeno es conocido como globalización de los mercados, por el cual desaparecen las fronteras internacionales para hablar de Marketing Global (que es lo que practica Coca–Cola, Pepsi, empresas de cigarrillos, etc.). El desarrollo de los Shopping Centers, Hipermercados, Supermercados y Autoservicios, debe ser muy tenido en consideración por toda organización que encare esta etapa de Desarrollo. También es necesario captar nuevas conductas del consumidor, puesto que la generación de los 90, busca preponderantemente el placer y el tiempo libre. He aquí el desarrollo de productos tales como freezer, microondas, lavaplatos, alimentos congelados y preelaborados, elementos de comunicación instantáneos y también todos aquellos productos fáciles de usar. Otro aspecto importante es la consideración del tiempo de compra de los individuos, en razón de que el hombre y la mujer de esta década se sienten frustrados ante el tener que hacer "colas" para comprar o pagar, en virtud de ello en el momento de Desarrollo, nada mejor que pensar en cómo resolver ese problema de nuestro cliente futuro y yo aseguro que se estará promoviendo el crecimiento sostenido. El empresario deberá definir la estrategia adecuada para elaborar su Estructura Organizacional, de manera que sea compatible con la operación planeada, es decir respetar el principio de que "la Estructura Organizacional se diseña en base a los requerimientos de la operación", lo que sobra respecto de lo existente deberá ser "desinvertido" o aprovechado convenientemente. Habrá que terminar con el viejo concepto de la tradición–dirección, por el cual el empresario mantiene una estructura sobrecargada, porque la heredó de sus mayores. La dimensión de la estructura será absolutamente la que corresponda y los valores humanos conformarán una cultura que sea compatible con la característica de la operación y con los integrantes de su entorno. El Crecimiento es el tramo durante el cual debería consolidarse una estrategia competitiva y es precisamente en donde se busca la ventaja competitiva. Ya deberá estar definida la estrategia genérica en cuanto a qué camino tomar respeto de: – Liderazgo en costos – Diferenciación – Enfoque de segmentación Las pequeñas y medianas empresas, en particular, deberán optar por estrategias basadas en un enfoque hacia segmentos que puedan pagar el precio establecido o bien a segmentos que busquen una diferenciación determinada, cualquiera fuere la decisión, en esta etapa "ya está todo dicho y

18

jugado" y de ello dependerá el grado de crecimiento. Aquí cuenta la velocidad reacción y de respuesta, la lentitud es la amenaza contra el éxito y es necesario tener en cuenta que, la competencia sabe que existimos y seguramente tomó conciencia de nuestros valores, por lo que también buscará su ventaja competitiva. A esta competencia real, también puede adicionarse la aparición de virtuales competidores que, enterados de nuestros éxitos, salen al mercado con nuevos productos similares a los nuestros, amparados en bajas barreras, tanto de entrada como de salida, algunos jugando a la aventura de "colocar unos pequeños lotes". En esta etapa el marketing debe jugar en toda su dimensión y la concepción de empresario (así cono también en la primera etapa) deberá ser de "águila cazadora", buscando permanentemente "la presa", es decir los negocios que puedan armarse, dentro de una actitud coherente y planificada estratégicamente. Deberá manejarse con determinadas políticas que constituyan reglas de juego claras y precisas, siempre buscando mantener latente la credibilidad y la preferencia por parte de sus clientes. Luego de cumplimentado el ciclo de crecimiento, la empresa incursiona en la etapa de la Madurez, en la cual logra capitalizar todos sus esfuerzos anteriores. Esta etapa, que por lo general viene precedida del éxito anterior, hace que generalmente el empresario "recostado en sus laureles" se "achanche" y su mentalidad "cazadora se torne agricultora" y aborde sin más mérito el proceso de declinación. Es la embriaguez del éxito que puede tornar soberbio al empresario que fue creador, pero que hoy se siente omnipotente. (Bueno, esto también le pasa a los políticos.) Justamente, en este período es cuando es necesario volver a la creatividad, reiniciando el ciclo de vida con cosas diferentes a través de la innovación o buscando nuevos posicionamientos, que permitan un nuevo desarrollo, con buena esperanza de éxito (que también implica innovar). La madurez es una etapa para meditar, más que para gozar el éxito. La amenaza es la aparición de sustitutos, los precios deben analizarse cuidadosamente, así como el grado de funcionalidad de los productos, lo cual deberá ampliarse en lo posible, mayor funcionalidad implica incorporar nuevos segmentos y/o ganar preferencia en los latentes. El haber concebido la empresa sobre una filosofía de CALIDAD TOTAL permitirá que a través del reconocimiento de los clientes pueda lograrse mayor permanencia en el mercado, consolidando la madurez vivida. La Declinación juega en el eje de la contracción que equivale a expresar una orientación hacia la muerte. Aquí se intensifican los problemas financieros y es cuando el empresario acude al crédito para pagar deudas viejas, es el mejor índice para pensar en una convocatoria honorable. También pienso que esta etapa puede evitarse, puesto que no es inexorable que pasemos por ella. Ya lo expresé, la forma es sustitución mediante creatividad e innovación, sin desmerecer la reducción de costos, como herramienta racional. El mercado argentino nos muestra permanentemente ejemplos que merecen tenerse en consideración: La industria láctea produjo y vendió yoghurt natural y luego desarrollo el frutado. Posteriormente posicionó productos similares desgrasados para el mercado de los dietéticos. No hace mucho desarrolló la leche cultivada, a la que luego incorporó diferentes fragancias y también existe la que no engorda, que se posiciona en segmentos de los que se cuidan para mantener la silueta. Esto es demostración de creatividad e innovación. La industria vitivinícola diferencia clásicamente el vino fino del común y dentro de este último surgió hace ya algunos años el envase con tapa a rosca que por su mayor facilidad de destape, con respecto al corcho, cobró preferencia en su mercado. Peñaflor, en su momento, hizo un intento da lanzar el vino enlatado, para lo cual pretendió posicionarlo en un mercado de prueba que abarcó una amplia zona de Vicente López, desde el Río de la Plata hasta el otro lado de la Panamericana, en un intentó de segmentación tradicional por clases sociales. El vino en latas de aproximadamente 330 cm3 salió al mercado, cumpliendo todas las etapas de su ciclo de vida y

19

desapareció, por cuanto se vendió como novedad, pero no hubo innovación que permitiera un nuevo desarrollo para iniciar otro ciclo. Sin embargo, el envase de cartón, producto de otra innovación, sustituyó parcialmente al envase de vidrio retornable y hoy mantiene una posición en el mercado. En el gráfico que inserté al iniciar este tema, puede apreciarse la compatibilización de las etapas del ciclo de vida de la empresa con la concepción cazadora y la concepción agricultora que dicotómicamente caracteriza al empresariado en general. Tal como precedentemente lo expresé, la mentalidad agricultora, utiliza métodos convencionales identificados con el agricultor tradicional que todo lo hace dentro del fenómeno "Tradición–Dirección" en el sentido de que: ¿Cómo voy a cambiar de método, si mi viejo y mis abuelos lo hicieron así? Monsanto Argentina fue el primer asombrado cuando lanzó su producto "Roundup" presiembra para detener el sorgo de Alepo y el mercado no dio muestras de aceptación. Fue necesario "desmitificar" al hombre de campo y enseñarle, por una parte a combatir el sorgo y por la otra a entrenarlo para un nuevo sistema de labranza que proteja al suelo del desgaste propio que producen los cultivos. También, en la estrategia de Monsanto se concibió la idea de cambiar el concepto de producto (con respecto a Roundup) por el de nueva técnica que cambiaría aspectos tradicionales de la modalidad de cultivo. ¿Por qué digo todo esto que pareciera alejarme del foco de la cuestión? Simplemente porque ejemplifico para caracterizar un tipo de mentalidad que es reticente al cambio y que es propia de mercados muy estables (los de antes, los tradicionales). En esta mentalidad, la velocidad requerida para los cambios está íntimamente relacionada con el grado de motivación de la gente. Volviendo al tema Monsanto, sólo pudo imponer su producto armando una estrategia que produjera un cambio en la mentalidad de agricultor, que se operó desde una concepción extensiva hacia otra concepción intensiva, que acepta las ventajas de la tecnología. La mentalidad cazadora, en cambio, es propia y necesaria en nuestros mercados de hoy en día, que se caracterizan por alta turbulencia e inestabilidad. Esta forma de ser "sale a buscar su presa" (tal como también señale precedentemente), estudiando concienzudamente el terreno en que habita, sus hábitos y costumbres y provisto del arma que represente el último adelanto tecnológico posible; es decir, que el empresario involucrado en esta concepción, invierte en investigación y desarrollo o adquiere tecnología por compra de derechos, "know how" o incorporación de expertos o técnicos extraídos de firmas que dispongan tecnología propia. Trabaja en un mercado competitivo de oferta y necesita una capacidad de alta velocidad de reacción para responder a una también alta velocidad de cambio. Si en una empresa cazadora, el cambio se hace lento, pierde su inercia inmediatamente y genera una sensación de perdida por la propia acción del cambio. Estas empresas dependen del entrenamiento para cazar y de la velocidad de adaptación al cambio. Es la mentalidad de la "tercera ola" necesaria para afrontar la competitividad y la realidad de la década en que vivimos y que nos abre las puertas al nuevo siglo XXI que sin duda, al decir de TOFFLER, "abrirá una creciente distancia entre el mundo rápido y el mundo lento". La diferencia de riqueza existente entre las sociedades impulsadas por el conocimiento y la tecnología avanzada y las sociedades empantanadas en la agricultura tradicional o en la "industria de chimeneas y burocracia", constituye el gran desafío del siglo venidero. Las burocracias en particular, no pueden adaptarse a la velocidad del cambio existente y son arrasadas per los competidores ágiles cazadores. La velocidad de cambio en las organizaciones se mide por la velocidad de cambio en los mercados y, más concretamente por la velocidad de cambio en el consumidor. Extraído de un artículo publicado en el diario Clarín me resultó interesante el siguiente ejemplo: "un fabricante de ropa de dormir infantil, de Pensilvania, decidió dejar de confeccionar la ropa en China porque, a pesar de que allí se pagan los salarios más bajos del mundo, la capacidad China para cumplir los plazas de

20

entrega es poco confiable". Este fabricante vende miles de unidades de vestimenta a las cadenas J.C. Penny, K. Mart y Sears, pero, si la entrega se atrasa apenas un día, esos minoristas se niegan a aceptar el pedido. Ello se debe a que una semana los chicos quieren tener conejitos en el pijama y a la semana siguiente quieren ositos. Los gustos del consumidor, de los cuales dependen los volúmenes de venta, cambian demasiado rápido, como para confiar en la lenta e insegura producción de China. Y "ojo al pavo", no sólo la moda cambia rápidamente, sino también los productos de alta tecnología, con lo cual de un día para otro un bien determinado pasa a ser obsoleto; es el caso de Siemens en Alemania que, en lugar de vender una gran central publica telefónica terminada, concretamente para pases africanos, vende el proyecto y luego la produce, en razón de que el tiempo que demanda la producción, hace que tecnológicamente la central resulte obsoleta para ser vendida. No quiero detenerme a pensar qué sucederá cuando los argentinos terminemos la Central de Atucha. Acaso no resultará obsoleta... Algo parecido ocurre, concretamente, con la Biblioteca Nacional que, después de tantos años para su construcción, si hoy se pone en funcionamiento, seguramente no estará a la altura de la moderna tecnología existente.

[QUE ES ADMINISTRACIÓN] MARCO INFLUYENTE EN LAS ORGANIZACIONES INTRODUCCION El objetivo de este capítulo es destacar los elementos sustantivos de la realidad mundial, latinoamericana, regional y local que influyen decididamente en las organizaciones y su administración, y, por lo tanto, en el impacto de conocimiento que se requiere para articular lo político, lo económico y lo social. Como toda disciplina, coloca la rigurosidad de lenguaje en un orden prioritario; situaciones inéditas hasta el pasado reciente hacen fertilizar pensamientos renovadores e interpretaciones adaptadas a los cambios. Asimismo en las transformaciones turbulentas o no, se cabalga sobre los valores instalados en el pasado, casi con una actitud nostálgica, se vive el presente con gran vocación y necesidad por el cambio en la comprensión de nuevos fenómenos y formas de operar sobre la realidad. No obstante, con frecuencia, la irrupción de tecnologías novedosas requiere períodos de asimilación más rápidos o más lentos de acuerdo con la evolución histórica, las pautas culturales, el particular ritmo de movimiento de cada país o región, y, fundamentalmente, de los valores y atributos existentes en cada comunidad; no están exentos aspectos en el orden político que impulsan o detienen decisiones. La Administración, como conocimiento aplicado, ocupa un lugar central como protagonista en los procesos de transformación y cambio organizacionales. Argumentos de todo tipo avalan y justifican la posición anterior. A lo largo de todo el libro se han explorado tanto los aspectos descriptivos como las metodologías de aplicación, girando alrededor de un conjunto de elementos que hacen a los núcleos de la Administración. Ellos son, sintéticamente: * Las organizaciones como fenómenos sociales, en sentido amplio y multidimensional, cuya

relación entre las dimensiones es interactiva, con prioridades erráticas.

21

* La Administración como disciplina del conocimiento universal. que aporta, a través de la investigación científica, el análisis sustantivo y el desarrollo de las tecnologías de aplicación, procurando mejorar el funcionamiento organizacional, así como también situaciones sociales complejas en organización, manejos de recursos transparencia de la gestión y evaluación de resultados con indicadores cualitativos que vayan más allá de la óptica económica.

* El reposicionamiento del administrador como sujeto profesional, operador del conocimiento aplicado a las organizaciones, manejando el mismo con criterios multidisciplinarios y compartidos, capaces de transformar misión y objetivos en resultados.

Estas tres componentes (fenómeno, conocimiento y responsabilidad de aplicación) se desenvuelven dentro de un entorno cambiante, lo que hace imposible modificar la realidad a través de metodologías o tecnologías atrasadas o fuera de contexto; tampoco permiten alinear procesos hacia resultados únicos, como sí se podría con la vasta complejidad, formar ecuaciones o gráficos de salida única. Minimizan el conocimiento de Administración aquellas ofertas educativas o bibliográficas que procuran universalizar o clonar la Administración multiplicando un éxito particular o globalizando un axioma especial. Hacia finales de siglo, los que hoy se impulsan hacia la Administración se encontrarán con un mundo que aún no sabemos si será mejor o peor, pero que sí, seguramente, será distinto y más complejo. Las influencias para que así sea son múltiples; van desde la trascendencia de lo político y las transformaciones culturales hasta las formas de producir, comercializar y distribuir, como también las de consumir. Actúan, asimismo, las tecnologías de comunicaciones, que estrechan notablemente los focos distantes del tiempo, las operaciones y el saber. También tendrán gran ascendiente los conflictos entre civilizaciones, valores ancestrales que asoman reinstalando la identidad. Sin duda alguna, el giro social de las organizaciones requerirá mucha reflexión e innovación para atender necesidades sociales básicas, a partir del Estado, las organizaciones no gubernamentales, los municipios o las asociaciones vecinales, con el atributo de la solidaridad y la participación, donde rompen todos los aspectos guía de la administración de mercado. Temas como salud, vivienda, educación, medio ambiente, atención de la tercera edad, etc., van demandando, cada vez más aplicaciones "a medida", en función de la calificación de los responsables. Es posible también que otros aspectos vayan ingresando en las agendas gubernamentales y privadas, entendiendo el aporte de las ciencias administrativas: corrupción, ética, transparencia y todo aquello que hoy cubre la denominación de "desarrollo humano" como condición inevitable e impostergable para una vida digna, en cualquier espacio geográfico de que se trate. "Business are business" no es más la forma autoritaria de priorizar, por encima de que el sector privado así visualiza el mundo y sus decisiones; se debe tener en cuenta que priorizar no significa quedarse en un solo punto, y menos aun si es el único. La Administración, por lo tanto, tiene desafíos irrenunciables, articulando la ciencia y la técnica bajo modelos administrativos sustentables que aprovechen las mejores prácticas producidas por el conocimiento y la experiencia, por la acumulación de saber comparado, pero salvaguardando la eficiencia por sobre la eficacia, lo que reaviva la discusión acerca de los medios y los fines. El planeta no es una jungla; sin embargo, es necesario que algunas maneras de ejercer el poder tomen lecciones de otras especies, e instalen valores de conservación, solidaridad y protección que aseguren una calidad de vida digna para todos, bajo la enorme trascendencia de las democracias responsables.

22

En el capítulo se exploran los perfiles que identifican las formas que ha tomado el cambio; el rol de distintos actores que son protagonistas centrales en el sistema instaurado; las características de movilidad, dispersión y articulación organizacionales y, hacia el final, la nueva agenda para el conocimiento y las tecnologías administrativas por venir. Las aplicaciones concretas que se desarrollan corresponden a diversidad de sectores y situaciones organizacionales que se insertan para validar el encuadre de la obra y las razones conceptuales que han guiado la elaboración de la misma. En este sentido, el autor ha convocado a académicos, empresarios, consultores y especialistas de las ciencias administrativas, quienes, con su colaboración han enriquecido los contenidos. Administración es, fundamentarte, un conocimiento que estudia el funcionamiento de las organizaciones, desde su razón de ser, y las estrategias de futuros posibles en términos de alternativas hasta la minimización de sus operaciones y actividades para mantenerse y crecer a partir de una posición adquirida. Trata, por lo tanto la creación, sobrevivencia, crecimiento, articulación y desarrollo organizacionales, y continúa con los estilos y prácticas de gerenciamiento para planear, gestionar y evaluar los ciclos de un ciclo continuo. DE LOS '80 Y LOS '90 AL 2000 Entre 1975 y 1995 se han sucedido en el mundo una serie de acontecimientos que reflejan un cambio profundo en la relación de fuerzas de las grandes potencias y, como consecuencia de ello, el predominio de un nuevo orden internacional. Estamos a fines de la década del '90 cuando publicamos esta obra. La dirección fundamental de la misma apunta a aquellos que comienzan a incursionar en el campo del pensamiento administrativo en toda su variedad epistemológica, sin ninguna necesidad imperiosa de sesgarse hacia una verdad fundamentalista. Si a lo largo del texto venimos aprendiendo acerca de la Administración como conocimiento, este capital que produce la mente humana por excelencia debe ser abordado con amplitud y profundidad. Inexorablemente, en el recorrido de la obra se ha aprendido en el campo específico respecto del cual la Administración genera conocimientos en términos de explicación y aplicación a los fenómenos que estudia, es decir, las organizaciones. Si se asume la hipótesis bastante difundida de que prácticamente toda la actividad humana se viabiliza a través de organizaciones, ya no queda ninguna duda de su importancia; con seguridad la actividad humana continuará viabilizándose a través de organizaciones, y este futuro promisorio hace que la Administración de los fenómenos organizativos constituya un apasionante campo de estudio, reflexión, investigación y construcción de teorías, modelos y aplicaciones específicos. Por ello es esencial para los estudiosos de las organizaciones desarrollar capacidades científicas no en el sentido de la verdad, sino en el riguroso método de investigación y análisis. Todo el conocimiento acumulado por la Administración conforma un enorme stock de aplicaciones posibles, y ello se lo ha permitido la amplia diversidad y diferenciación entre las organizaciones, las existentes, las que se crean y las que están por crearse. Este fenómeno social, abarcador de cualquier tipo de actividad que funciona dinámicamente, es, en realidad, un fenómeno artificial (creado por el hombre) que el hombre crea o transforma, en el caso de que ya exista, adecuándose a las circunstancias y variaciones de entorno organizacional. La importancia del entorno es definitiva, pues las organizaciones funcionan, cambian, deciden, etc., en función de los hechos que ocurren afuera, para procurar adaptarse, con el fin de sobrevivir, crecer y desarrollarse, y, en conclusión, satisfacer requerimientos que están en el espacio exterior a la organización. El conocimiento de los procesos históricos en todas las dimensiones posibles es relevante para los

23

administradores, pues una de las necesidades fundamentales del perfil profesional en Administración es el "administrador contextuado"; este tipo de formación se refiere mucho más a valores que a metodologías. Las metodologías producen tecnologías que priorizan la verdad absoluta de los procedimientos a aplicar. Cuando, en cambio, se habla de valores, de cultura, de sensibilidad social del administrador, la formación contempla aspectos más trascendentes que la mera profesionalización. La historiografía de los acontecimientos objeto del abordaje de este capítulo no es fácil de realizar desde el punto de vista de su estructura, interdicción, efectos y consecuencias sobre la Administración y las organizaciones en el nuevo mundo. Brevemente, se recorrerá el paisaje de la historia reciente, para luego medir los impactos en la Administración de organizaciones, objeto de este libro, bajo la pregunta "¿que es Administración?". Al finalizar la década del '80, los Estados Unidos ostentaban el carácter de potencia mundial, como consecuencia de la Guerra Fría y el derrumbe del bloque de países comunistas, instrumentado como hito histórico con el "Muro de Berlín" (1989); por lo tanto, poseían la hegemonía de un sistema, el capitalista, como modelo de organización económica, social y política. El nuevo orden sancionaba con fuerza el fin de un modelo de Estado protector que se había instaurado al terminar la Segunda Guerra Mundial (1945), recibiendo la denominación de "Estado o economía de bienestar", lo que indicaba el papel protagónico del Estado luego de dicho acontecimiento bélico devastador. En los '80 se produjo el fenómeno conocido como "revolución conservadora", asentado en dos fuertes columnas de gobierno:

– 1981–1988: por dos períodos consecutivos, RONALD REAGAN es Presidente de los Estados Unidos.

– 1979–1990: en forma ininterrumpida, MARGARET THATCHER es la Primera Ministra británica. En un lenguaje tradicional se identifican estas dos columnas de poder político y económico como los representantes emblemáticos del primer mundo; este último, si bien se constituye además por otros países desarrollados fundamentalmente de Europa, Asia, etc., está signado por estos liderazgos importantes.

– 1985–1991: MIJAIL GORBACHOV procura la distensión internacional, impulsando en la Unión Soviética un proceso interior de reformas, denominado "perestroika", cuyo impacto y cuya onda expansiva provocada fueron tan colosales que agrietaron y desintegraron el bloque comunista, arrastrando a la propia Unión Soviética a su desaparición como Estado. En segundo orden, instala la glasnost, es decir, el proceso de transparencia en la información y comunicaciones.

La caída del Muro de Berlín, el 9 de noviembre de 1989, y la consiguiente reunificación de Alemania simbolizaron el triunfo de la corriente democratizadora en casi todos los frentes de la Europa Oriental, cuyo mapa político se vio radicalmente transformado, al tiempo que los problemas étnicos y las dificultades de la transición de una economía estatista a una economía de mercado fueron causas de conflictos resueltos de diferentes formas. HANS MAGNUS ENZANSBERGER (pensador alemán) ha expresado que "a la Guerra Fría le ha sucedido un nuevo orden mundial que nace bajo el signo de las guerras civiles". En 1991, el 10 de diciembre, se firma el Tratado de Maastricht, acta fundacional de la Unión Europea, continuadora de la Comunidad Económica, con la perspectiva de crear un espacio político y económico capaz de afrontar los retos del silo XXI en un mundo que tomará la

24

denominación. entre otras, de "gran aldea global". Por supuesto, América Latina no ha estado exenta de profundos cambios. Las dictaduras militares inspiradas bajo la doctrina de la Seguridad Nacional, que dominaron casi todo el territorio continental y fraguaron uno de los períodos mas oscuros y dramáticos de la historia latinoamericana, comenzaron a batirse en retirada a media que la Guerra Fría llegaba a su fin, dando paso a los gobiernos civiles. Esta síntesis tan apretada, enunciativa y expresada con el máximo de objetividad va instalando el sistema político y los modelos económicos paradigmáticos de fines del milenio. 1979–1990 Inglaterra MARGARET THATCHER Revolución conservadora. 1981–1988 Estados Unidos RONALD REAGAN Neoliberalismo 1985–1991 Unión Soviética MIJAIL GORBACHOV Perestroika (reformas

económicas). Glasnost (transparencia en los medios de comunicación)

9/11/89 Alemania del Este (Berlín) Caída del Muro 10/12/91 Unión Europea Tratado de Maastricht 1989 Consenso de Washington 12/8/92 Canadá, Estados Unidos

y México Tratado de Libre Comercio (N.A.F.T.A.)

1991 Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay

Mercosur

1980 en adelante

América Latina Procesos democráticos

Si las reformas políticas se orientaron de gobiernos autoritarios a gobiernos democráticos y las reformas económicas lo hicieron de la economía estatista a la economía de mercado, la naturaleza de los procesos (ambos) no pudo estar a salvo de turbulencias y asimetrías. Un punto de partida de homogeneidad mundial encuentra los espacios geográficos con enormes diferencias en todos los órdenes, produciendo las actuales asimetrías. Turbulencias en el sentido de que, como todo proceso histórico, no es lineal, sino que tiene marchas, contramarchas y estancamientos, impulsos y estaciones de espera: es un proceso arrítmico. Asimetrías, por otro lado, en el sentido que las situaciones de países, regiones, continentes, etc., no son las mismas, sino que difieren fuertemente, pues toda sociedad, como expresión sintética de un agrupamiento humano concentrado en un espacio territorial, es producto de una evolución histórica multidimensional (política, técnica, económica, cultural, geográfica, demográfica, etc.). Las transformaciones van generando sus resultados de acuerdo con una innumerable cantidad de factores originados por decisiones, cuyos efectos se alejan de un comportamiento de certeza en cuanto a las consecuencias de las mismas. La pregunta a esta altura del desarrollo es: la Administración, como disciplina del conocimiento cuyo objeto de estudio son las organizaciones y su funcionamiento, ¿es impactada por estos cambios? Inexorablemente, la respuesta es sí, del mismo modo que las organizaciones impactan sobre los procesos de transformación, instalándose en un camino de ida y vuelta. Un nuevo orden de esta naturaleza no es un cambio pasajero; constituye, en sus aspectos de fondo, un modelo de organización político, económico y social diferente, donde un rol radicalmente distinto abarca todas las organizaciones, con los condicionamientos de su identidad, historia, naturaleza, cultura existente y propensión a la adaptabilidad ante nuevas circunstancias,

25

que se caracterizan por su irreversibilidad en cuanto se refieran, por lo menos, al corto y al mediano plazos como horizonte. Hablamos de sistemas políticos, e inmediatamente la mirada está colocada en la democracia. No obstante, ésta puede ser vista de distintas formas: hay democracias activas y democracias pasivas; democracias maduras y democracias incipientes; democracias electoralistas y democracias participativas; democracias elitistas y selectivas, y democracias abiertas y extendidas. En fin, si bien el tema corresponde a las ciencias políticas, tiene una gran importancia para la Administración de organizaciones, pues dentro de ellas también podemos encontrarnos con diferentes tipos de democracias en el sentido del ejercicio del poder por parte de la dirección. También hay democracias demagógicas o declamativas, y democracias efectivamente participativas e inclinadas a un mejoramiento continuo y extendido. El término sintético para la reflexión anterior implica hacer esfuerzos para "democratizar la democracia", profundizando los mecanismos que la mejoran. El paradigma del modelo económico instalado se asienta para la aldea global en un conjunto de valores sustantivos que repercuten enormemente en la denominada "microeconomía", es decir, en la particularidad de los sectores económicos y sociales como viabilizadores del modelo global. Si la microeconomía es, en una de sus acepciones posibles, estudiar el comportamiento de unidades económicas específicas (por ejemplo, las empresas), y al ser éstas los espacios organizativos donde se viabiliza la actividad productiva, la relación entre microeconomía y Administración de organizaciones tiene una estrechez tal que puede llevar a la sinonimia. No son exactamente lo mismo, pero se acercan notablemente. Enunciar el impacto de los cambios y transformaciones de esta década permite dos abordajes complementarios que reconocen puntos de vista articulados:

Sector Organizaciones público–empresario; privatizaciones; consumo masivo; supermercadismo; financiero; concentración; automotor; reconversión; esparcimiento; shopping; minero; alta tecnología y logística; otros; alianzas, articulaciones organizacionales; etcétera. etcétera.

CONSENSO DE WASHINGTON Hacia 1990 se formó una doctrina que sería llamada "Consenso de Washington". Este surgió de las instituciones económicas y políticas con sede en la capital estadounidense, el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Congreso norteamericano y la Casa Blanca. Los dos puntos centrales fueron producidos a través de una síntesis que involucraba, sobre todo. el fracaso del sistema comunista o socialista instalado en 1917 y, paralelamente, los modelos estatistas desarrollados entre 1917 y 1990, con diferentes características y orígenes, trátese de Europa del Este, América Latina, China, etc.; se arbitró una única forma para el desarrollo económico de las naciones que impulsaría las enormes transformaciones de la presente década:

* Mercado libre. * Moneda sana.

26

En ese contexto entrarían aquellos países que se animaran a abrir sus mercados, en lugar de sostener el histórico proteccionismo, y a privatizar la actividad económico–empresaria del Estado, fundamentalmente, en el sector de los servicios públicos (energía, gas y teléfono, petróleo, ferrocarriles, salud, puertos, aeropuertos, correos, etc.). En realidad, el concepto de privatización fue acompañado con otro no menos importante, que es el de desregulación, es decir, actividades en que el Estado no actuaba, pero en cuyo mercado intervenía con reglamentaciones. Bajo el concepto de moneda sana se recomendaban, con la fuerza de dicho consenso, la instalación y el mantenimiento de una estricta política fiscal o disciplina financiera del Estado, con el objeto de aislar hasta su eliminación los procesos inflacionarios agudos. Estos principios así establecidos producirían como resultado inmediato una rápida movilidad empresarial mundial, con flujos de capitales internacionales y domésticos, en cuanto se tomasen las medidas con decisiones políticas de fondo. LOS PUNTOS CLAVE DE MAASTRICHT (EUROPA) Objetivos para 1999 * Pasar de una Comunidad Económica Europea a una Unión Europea. * Crear una ciudadanía común. * Aumentar la cohesión económica y social. * Promover la investigación científica. * Proteger el medio ambiente. * Aumentar la capacidad operativa del Parlamento Europeo y de los demás óranos comunitarios. * Crear un Sistema Europeo de Bancos Centrales y un Banco Central Europeo. * Definir una política exterior y de seguridad común entre la Unión y sus Estados miembros. * Fijar los siguientes indicadores de convergencia: – Inflación no superior al 1,5 %. – Déficit fiscal no superior al 3 % del PBI anual. – Descenso de los tipos de interés. EL RUGIDO DE LOS TIGRES ASIATICOS El salto dado por los países asiáticos de economía capitalista ha sido espectacular. Tras Japón (la secunda potencia económica mundial), Corea del Sur, Taiwán, Singapur, Tailandia, Malasia, Filipinas y los enclaves coloniales de Hong Kong y Macao doblaron su producción a partir de mediados de la década del '80 y mantienen una línea ascendente. En este cuadro, donde Japón es el país más próspero y posee un sistema democrático consolidado, los que han experimentado un crecimiento más rápido son Corea del Sur, Hong Kong, Tailandia y Singapur. Las bases del crecimiento han sido el impulso del desarrollo tecnológico para compensar los escasos recursos naturales, una fuerte política de inversiones nacionales y extranjeras, y una estrategia de máxima expansión en los mercados. El profundo cambio se apoya doctrinariamente en una especie de ultraliberalismo económico, sustentado, a su vez, en la filosofía oriental llamada "confucianismo del desarrollo". LOS IDIOMAS Y LENGUAJES DE LA GLOBALIZACION Los conceptos y términos como "mundialización", "internacionalización" y el más común de todos ellos, "globalización", están por el momento utilizados como comienzo y final de cualquier

27

argumento elemental, a efectos de amparar decisiones trascendentes en los ámbitos públicos y privados, nacionales, regionales e internacionales. La aldea global, un solo mundo, los países sin fronteras, el libre cambio y las transacciones veloces sin movimientos físicos –lo que ha dado en llamarse "economía simbólica" (fundamentalmente, la financiera)– sintetizan una de las explicaciones del mundo contemporáneo. Sin embargo, el concepto de globalización se asocia, con frecuencia, con el de competitividad. También se suele relacionarlo con el de pensamiento único, es decir, un solo criterio político y económico no acompañado de alternativas que vinculan el modelo hegemónico con identidades de países y regiones que requieren dimensionar y adaptar sus aplicaciones. Estas consecuencias se conocen como "asimetrías", o sea, las diferenciaciones locales. La concentración económica y la multinacionalidad empresaria van tejiendo una sofisticada red planetaria de tecnologías de última generación y fabulosas transacciones de dinero electrónico, permitiendo asumir diferenciaciones de globalización con distintas especificidades: – Globalización financiera. – Globalización cultural. – Globalización de procesos y operaciones. – Globalización de la calidad. – Etcétera. El economista argentino ALDO FERRER, en relación con la globalización y la autonomía. se expresa del siguiente modo:

"En un mundo globalizado, ningún país puede permanecer aislado del sistema internacional. Pero, al mismo tiempo, el desarrollo sostenible descansa esencialmente en la fuerza endógena de cada sociedad, la movilización de su potencial, la afirmación de su identidad cultural y tener las variables económicas y sociales en orden. Globalización y apertura, un mundo sin fronteras, no entrañan necesariamente la uniformidad y la eliminación de las idiosincrasias culturales. Reclaman, por el contrario, la diversidad y el pluralismo, la importancia de una autonomía de decisión suficiente para elegir el propio camino. Aun con ciertas barreras, hay en potencia espacio de maniobra suficiente para influir en la distribución del ingreso, la asignación de recursos y el perfil de la inserción internacional, gravitando en el comportamiento de los mercados, y formular una estrategia válida de desarrollo sostenible."

Por su parte, NAUM MINSBURG explica las causas de la transnacionalización en tres factores fundamentales: 1. La cuantiosa, progresiva y sistemática expansión mundial de las empresas transnacionales y de

sus inversiones de capital en la mayoría de los países del mundo, lo que les ha posibilitado una enorme concentración y un poderío económico, financiero, comercial y tecnológico de una magnitud no conocida anteriormente.

2. La desintegración del sistema socialista. 3. El incremento del intercambio comercial a nivel mundial –caracterizado por una exacerbada

competencia– y la conformación de los principales bloques comerciales, inmersos en una perversa disputa por la ampliación del dominio de los mercados mundiales. Es necesario destacar que la globalización evidencia la independencia en aumento existente en el mercado, configurada por una intrincada red en la que se conjuran los avances tecnológicos, las inversiones de capitales, la creciente competitividad en el comercio internacional y la internacionalización monetaria y financiera.

28

Se debe mencionar, además, el hecho de la profunda distorsión en el mercado financiero mundial, producida, entre otras causas, por la existencia de una masa de capital de centenares de miles de millones de dólares en rotación diaria, que mediante la utilización del mercado electrónico son destinados exclusivamente a la especulación cambiaría y financiera. Se calcula que el monto que se transa en dichos mercados internacionales es equivalente a varias veces el volumen del comercio internacional y supera ampliamente las reservas monetarias de todos los bancos centrales. Otra de las reflexiones a tener en cuenta pertenece al chileno JUAN FELIPE RADA (economista), quien expresa que la globalización replantea las relaciones interpersonales, interinstitucionales, y entre personas e instituciones a nivel cultural, económico, laboral, educacional, político y científico. Uno de los pilares de la globalización es el de los avances tecnológicos, cuya tasa de desarrollo es tan elevada, que en promedio tiene un ciclo de renovación de 18 meses. RADA destaca cuatro puntos críticos donde el avance de la tecnología más se hace notar en la globalización:

1. La computación. 2. Las telecomunicaciones. 3. La multimedia. 4. El medio ambiente.

En materia de computación, los avances actuales tienden al desarrollo de interfases entre computadoras y humanos, y entre máquina y máquina. Ejemplos del primer tipo son los programas de reconocimiento de voz, lo que lleva a una interpretación más amigable entre el usuario y la máquina. La revolución de las telecomunicaciones implica un cambio que supera lo meramente tecnológico. Una muestra de eso es el desarrollo de las redes, que reestructura los procesos de intermediación, o sea, los pasos dentro de un proceso transaccional. Un ejemplo empresario en este sentido lo constituye la venta de libros por Internet. Lo curioso es que la empresa vendedora no tiene stock; el que despacha el libro es el que lo produce. La multimedia opera como una nueva forma de representación del conocimiento, como una alternativa al libro. La multimedia es más sensorial y menos lineal. No hay sustitución del libro, como no la hubo en la relación diarios–radio, cine–TV, etc. En último término, la conciencia ecológica provoca un impacto en la tecnología: nuevos productos, nuevos procesos, nuevas estrategias. En los países desarrollados, la tendencia es copiar los ciclos naturales: en la naturaleza no hay desperdicios, todo es reaprovechable. En la línea de las asimetrías de la globalización, MICHEL JOBERT (Ministro de Relaciones Exteriores de Francia en el gobierno de GEORGES POMPIDOU) expresa que se suele llamar "cultura" a la suma de buenas y malas costumbres que forman el espacio ciudadano de los diversos pueblos y zonas del planeta. El rechazo al cambio se transforma en una cuestión cultural. En este sentido habría una cultura asiática, como la de China, que se opondría a los derechos del hombre, valor por cierto universal. Los niños, los trabajadores y las mujeres son las primeras víctimas de este oscurantismo pasatista. Corea del Sur, que en veinte años alcanzó el puesto N° 12 entre las naciones industriales, enfrenta las consecuencias sociales de la transformación con la sucesión ininterrumpida, lo que ha hecho decir a WILLIAM PFAFF: "¿Por qué debe ser el sector del trabajo, más que el de los inversores o el de los empresarios, el que debería pagar el precio de la globalización de la economía?". A esta pregunta podría agregarse que ninguna ley económica dictamina que el rédito del capital debe ser más importante para la sociedad que el beneficio surgido de la fuerza del trabajo o de la propia comunidad.

29

Esta reflexión de los trabajadores coreanos que se trasladaron a los Estados Unidos o a Gran Bretaña, donde se ha visto un incremento sustancial de los ingresos y beneficios, se reexpresa de la siguiente forma: "La idea imperante del international business es que el máximo rédito del capital se impone a cualquier otra responsabilidad empresaria". El capitalismo social europeo –capitalismo renano y con matices del japonés– es explorado por MICHEL ALBERT, un especialista en capitalismo renano o social versus capitalismo anglosajón (el que rige en los Estados Unidos y en Gran Bretaña), a través de tres tópicos esenciales: * El hombre en la empresa. * El lugar del mercado en la sociedad. * El papel del orden en la economía internacional. Advierte la presencia de dos modelos enfrentados de capitalismo –el anglosajón y el germano-nipón o renano y desarrolla un listado de los aspectos más relevantes, donde cada uno de esos modelos aplica respuestas específicas claramente diferenciadas. Se trataría de dos lógicas distintas dentro del mismo capitalismo, dos sistemas de valores opuestos sobre el lugar del hombre en la empresa, el lugar del mercado en la sociedad y el papel del orden en la economía internacional, temas que comienzan a ser evidentes al quedar como pensamiento único globalizado y mundializado en favor del capitalismo; en ese punto surgen las diferenciaciones. Así se expresa ALBERT en cuanto al tratamiento que en relación con el mercado tienen los siguientes componentes de la sociedad: 1. Las religiones. Funcionan esencialmente en el modelo renano como instituciones no

comerciales. En los Estados Unidos se observa que las religiones, en número creciente, se administran como instituciones mixtas con medios sofisticados y de marketing, cada vez más acentuados.

2. La empresa. En el mercado del modelo estadounidense, es un bien comercial más. En el del renano, es de naturaleza mixta: una comunidad dentro de otra mayor, la sociedad.

3. Los salarios. En el modelo estadounidense, dependen cada vez más de las condiciones cambiantes del mercado. En el renano, se fijan normalmente en función de factores ajenos a la productividad del empleado. Son bienes comerciales por una parte y mixtos por otra.

4. La vivienda. Es, también en los Estados Unidos, casi exclusivamente un bien comercial. En los países renanos, por el contrario, la vivienda depende a menudo de la iniciativa pública, y entonces los alquileres son, en general, subvencionados.

5. La educación y la salud. En ambos modelos, entran en tres categorías (pública, privada y mixta). No obstante, en el modelo norteamericano son mayoría los establecimientos regidos por las leyes del mercado y tienden a aumentar.

Para concluir, volvemos a FERRER, quien nos demuestra que la euforia globalizadora de los últimos años se asienta en tres bases: 1. La internacionalización de los mercados financieros. 2. La organización de la producción a escala mundial a través de las corporaciones

transnacionales. 3. La revolución informática y de las telecomunicaciones Este es un fenómeno que se ha ido construyendo desde el fin de la Segunda Guerra Mundial y que ahora tiene repercusiones políticas muy fuertes.

30

B ie n e s n oc o m e r c ia le s

B ie n e s m ix to s

B ie n e sc o m e r c ia le s

R e lig io n e s

E m p re s a s , s a la r io s

V iv ie n d a

T ra n s p o r te s u rb a n o s

M e d io s d e c o m u n ic a c ió n

E n s e ñ a n z a

S a lu d

B ie n e s n oc o m e rc ia le s

B ie n e s m ix to s

B ie n e sc o m e rc ia le s

R e lig io n e s

E m p r e s a s , s a la r io s

V iv ie n d a

T r a n s p o r te s u r b a n o s

M e d io s d e c o m u n ic a c ió n

E n s e ñ a n z a

S a lu d

E l m e rc a d o e n e l m o d e lo re n a n o

E l m e rc a d o e n e l m o d e lo n o r te a m e r ic a n o

Sin embargo, y pese a los extraordinarios avances de la globalización, los mercados internos absorben en el presente más del 80 % de la producción mundial. Nueve de cada diez trabajadores están ocupados en abastecer los mercados nacionales; el 95 % de la inversión se financia con ahorro interno. Recientemente, VIVIANE FORRESTER desarrolló una propuesta central consistente en la necesidad de buscar alternativas al neoliberalismo o pensamiento único, como se ha denominado en este capítulo. En efecto, la hipótesis fundamental radica en que la actual economía planetaria de mercado –que la autora define, coincidiendo con la denominación usual, como pensamiento único– plantea enriquecer las ideas tendientes a paliar o contraponerse a dicho pensamiento único, en general, por las enormes consecuencias que está produciendo en los de los valores básicos que hacen a la dignidad de la humanidad: el trabajo. Advierte que si el rumbo no cambia, conducirá inevitablemente a la desaparición del trabajo y convertirá a la desocupación en un mal endémico.

31

La obra procura sacar el debate de los terrenos políticos y económicos e instalarlo en la sociedad toda. La gravedad de la percepción de FORRESTER expresa: "por primera vez en la historia de la humanidad, el hombre no es necesario para hacer andar el mundo". El trabajo se ha vuelto hoy una entidad desprovista de contenido, vivimos la mutación brutal de toda una civilización. Las organizaciones y su administración constituyen un proceso de transformaciones y uso de las capacidades humanas, aprovechando los avances tecnológicos para llevar a feliz término la estrategia definida. Sin embargo, la organización sin gente ya fue imaginada por el pensamiento clásico en la Revolución Industrial de fines del siglo XIX ante el vertiginoso avance del "maquinismo"; se tendió al reemplazo de la tarea humana por las máquinas, destruyendo las habilidades manuales anteriores, es decir, la producción del artesonado. La actual, más que una revolución tecnológica, daría la impresión de ser una revolución de la inteligencia, donde el músculo del cerebro se convertiría en la componente central de la sobrevivencia.

1

[LA ADMINISTRACIÓN EN UNA ÉPOCA DE GRANDES CAMBIOS] LA TEORÍA DE LA EMPRESA Hace mucho tiempo -quizás desde finales de los cuarenta o principios de los cincuenta- que no había tantas nuevas técnicas de gestión como en la actualidad: reducción, contratación externa, gestión para la calidad total, análisis del valor económico, establecimiento de puntos de referencia, retecnificación. Cada una de ellas es una herramienta muy poderosa. Pero, con la excepción de la contratación externa y de la retecnificación, todas ellas están diseñadas principalmente para hacer de otra forma lo que ya se está haciendo. Son herramientas para "cómo hacer". Pero cada vez más, el principal reto a que se enfrentan los equipos de dirección es qué hacer, especialmente en las grandes empresas que disfrutaron del éxito durante un largo período. La historia es conocida: una empresa que sólo ayer era la superestrella se encuentra ahora estancada y desalentada, en apuros y, a menudo, en medio de una crisis que parece imposible de resolver. Este fenómeno no es exclusivo de Estados Unidos; se ha convertido en algo corriente en Japón y Alemania, los Países Bajos y Francia, Italia y Suecia. Y se produce con igual frecuencia fuera de las empresas -en sindicatos, organismos gubernamentales, hospitales, museos e iglesias. De hecho, en esos sectores parece aun más difícil de solucionar. La causa primordial de casi todas estas crisis no es que las cosas se hagan mal; ni siquiera que se hagan las cosas equivocadas. De hecho, en la mayoría de los casos se están haciendo las cosas acertadas, pero sin que den fruto. ¿Cómo se explica esta aparente paradoja? Los supuestos sobre los que se ha construido y se gobierna la organización ya no encajan en la realidad. Esos supuestos son los que forjan la conducta de cualquier organización, dictan sus decisiones sobre qué hacer y qué no hacer y definen lo que esa organización considera que son resultados válidos. Esos supuestos son los que se refieren a los mercados, a la identificación de clientes y competidores, a sus valores y a su forma de actuar, a la tecnología y su dinámica, a los puntos débiles y fuertes de una empresa. Esos supuestos afectan a aquello por lo que una empresa cobra. Son lo que yo llamo la teoría de la empresa de una compañía. Toda organización, sea un negocio o no, tiene una teoría de la empresa. No cabe duda de que una teoría válida que sea consistente, clara y concreta tiene una fuerza extraordinaria. Por ejemplo, en 1809, el investigador y hombre de estado Wilhelm von Humboldt fundó la Universidad de Berlín con una teoría radicalmente nueva de la universidad y durante más de cien años, hasta la llegada al poder de Hitler, esa teoría definió la universidad alemana, particularmente en cuanto a enseñanza e investigación científica. En 1870, Georg Siemens, artífice y primer director general del Deutsche Bank, el primer banco global, tenía una teoría de la empresa igualmente clara: utilizar las finanzas empresariales para unificar, por medio del desarrollo industrial, una Alemania todavía rural y dividida. A los veinte años de su fundación, el Deutsche Bank se había convertido en la primera institución financiera de Europa y ha seguido siéndolo hasta hoy, pese a las dos guerras mundiales, la inflación y Hitler. Y hacia 1870, Mitsubishi fue fundada con una teoría de la empresa clara y completamente nueva que a los diez años la convirtió en líder de un renacido Japón y al cabo de otros veinte hizo de ella la primera empresa auténticamente multinacional. De igual manera, la teoría de la empresa explica tanto el éxito de compañías como General Motors e IBM, que han dominado la economía de Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XX, como los problemas a los que se han enfrentado. De hecho, la base de la actual desazón de tantas grandes y prósperas organizaciones en todo el mundo es que su teoría de la empresa ya no funciona. Siempre que una gran organización tiene problemas -especialmente si durante muchos años ha disfrutado del éxito- se culpa de ello a la indolencia, la suficiencia, la arrogancia, las burocracias

2

"mastodónticas". ¿Son explicaciones plausibles? Sí. Pero raramente pertinentes o correctas. Consideremos las dos "burocracias arrogantes" más visibles y denostadas entre las grandes empresas de EE.UU. que recientemente han estado en aprietos. Desde los primeros días del ordenador, era un artículo de fe en IBM pensar que los ordenadores seguirían el camino de la electricidad. El futuro -IBM lo sabía y podía probarlo con rigor científico- estaba en la estación central, en un macroordenador al que podían conectarse un enorme número de usuarios. Todo -la economía, la lógica de la información, la tecnología- llevaba a esa conclusión. Pero entonces, inesperadamente, cuando parecía que ese sistema de información basado en una estación central, en un macroordenador, estaba haciéndose realidad, aparecieron dos jóvenes con su ordenador personal. Todos los fabricantes de ordenadores sabían que el PC era absurdo. No tenía la memoria ni la base de datos ni la velocidad o la capacidad informática necesaria para tener éxito. A ningún fabricante de ordenadores le cabía la menor duda de que el PC estaba condenado al fracaso; la misma conclusión a la que había llegado Xerox sólo unos años antes cuando su equipo de investigación construyó el primer PC. Pero cuando esa monstruosidad descabellada -primero el Apple, luego el Macintosh- salió al mercado, a la gente no sólo le gustaba, sino que además la compraba. A lo largo de la historia, todas las grandes y prósperas compañías, al enfrentarse a una sorpresa de este calibre, se han negado a aceptarla. "Es una moda estúpida que no durará más de tres años", dijo el director gerente de Zeiss cuando vio la nueva Kodak Brownie en 1888, momento en que la gran empresa alemana dominaba el mundo de la fotografía, como IBM dominaría el de la informática un siglo después. La mayoría de los fabricantes de grandes ordenadores reaccionaron de igual manera. La lista era larga: Control Data, Univac, Burroughs y NCR en Estados Unidos; Siemens Nixdorf, Machines Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en Japón. IBM, jefe supremo de los macroordenadores, con ventas que igualaban a las de todos los demás juntos y con beneficios récord, podía haber reaccionado igual. A decir verdad, debería haberío hecho. Pero, en lugar de ello, IBM aceptó inmediatamente que el PC era la nueva realidad. Casi de la noche a la mañana echó a un lado todas sus sólidas y probadas políticas, reglas y regulaciones y puso a trabajar no a uno sino a dos equipos para que compitieran en el diseño de un PC aun más sencillo. Al cabo de un par de años, IBM se había convertido en el fabricante de ordenadores personales más grande del mundo y era quien establecía las normas para ese sector. No hay absolutamente ningún precedente para esta hazaña en toda la historia empresarial y no puede decirse precisamente que sea un síntoma de burocracia, indolencia o arrogancia. Sin embargo, pese a una flexibilidad, agilidad y humildad sin precedentes, IBM andaba a tropezones pocos años más tarde, tanto en los macroordenadores como en los PC. De repente, era incapaz de moverse, de tomar medidas decisivas, de cambiar. El caso de GM es igualmente desconcertante. A principios de los ochenta -justo la época en que el principal negocio de GM, el transporte para pasajeros, parecía estar casi paralizado- la organización adquirió dos grandes empresas: Hughes Electronies y Ross Perots Electronie Data Systems. La mayoría de los analistas consideraba que ambas eran empresas maduras y criticó a GM por haber pagado demasiado por ellas. No obstante, al cabo de muy pocos años, GM había elevado a más del triple los ingresos y beneficios de la supuestamente madura EDS. Y diez años más tarde, en 1994, el valor de mercado de EDS era de seis veces la suma que GM había pagado por ella y sus ingresos y beneficios diez veces superiores a los originales. GM compró también Hughes Electronies -una enorme pero improductiva empresa dedicada exclusivamente a materiales para la defensa- justo antes de que la industria de la defensa se hundiera. Bajo la gestión de GM, Hughes ha aumentado sus beneficios en su campo y se ha convertido en la única empresa de su clase que realiza con éxito trabajos a gran escala ajenos al sector de la defensa. Es de destacar que los mismos contadores que tan ineficaces se habían mostrado en el negocio del automóvil -veteranos con 30 años de servicio en GM que nunca

3

habían trabajado para otra empresa o, de hecho, en ningún otro departamento que no fuera el de finanzas o contabilidad- fueron quienes consiguieron esos resultados tan asombrosos. Y en las dos empresas adquiridas se limitaron a aplicar las políticas, prácticas y procedimientos que ya habían sido utilizados por GM. Ésta es una historia muy conocida en GM. Desde la fundación de la empresa, hace ochenta años, en medio de un frenesí de adquisiciones, una de sus competencias básicas ha sido "pagar de más" por empresas de buen funcionamiento pero maduras -como hizo por Buick, AC Spark Plug y Fisher Body en aquellos primeros tiempos- y luego convertirlas en campeonas mundiales. Muy pocas compañías han conseguido igualar los resultados de GM haciendo adquisiciones fructíferas y a buen seguro GM no pudo lograr esas hazañas siendo burocrática, indolente o arrogante. No obstante, lo que funcionó de forma tan maravillosa en aquellos negocios de los que GM no sabía nada, fracasó miserablemente en la misma GM. ¿Cómo se puede explicar el hecho de que tanto en IBM como en GM las políticas, prácticas y conductas que funcionaron durante décadas -y en el caso de GM siguen funcionando cuando se aplican a algo nuevo y diferente- ya no funcionan para la organización en la que -y para la que- fueron ideadas? Las realidades a las que se enfrentan ahora esas organizaciones son espectacularmente distintas de aquellas en las que cada una cree que sigue inmersa. Dicho de otro modo, la realidad ha cambiado, pero la teoría de la empresa no lo ha hecho. Antes de su ágil reacción ante la nueva realidad del PC, IBM ya había dado, de la noche a la mañana, una vuelta de 180 a su estrategia. En 1950, Univac, por entonces líder mundial en ordenadores, exhibió el prototipo de la primera máquina pensada para ser un ordenador de usos múltiples. Todos los diseños anteriores habían sido para máquinas de un único uso. Los dos ordenadores anteriores de la propia IBM, construidos a finales de los treinta y en 1946, respectivamente, se limitaban a realizar cálculos astronómicos. Y la máquina que IBM tenía en el tablero de dibujo en 1950, destinada al sistema de defensa aéreo SAGE en el Ártico, en Canadá, sólo tenía un objeto: la rápida identificación de la aviación enemiga. IBM dejó de lado inmediatamente su estrategia de desarrollo de máquinas avanzadas de una única prestación y puso a sus mejores ingenieros a trabajar para perfeccionar la arquitectura de Univac y, a partir de ahí, diseñar el primer ordenador de múltiples usos susceptible de ser fabricado (no construido a mano) y revisado. Al cabo de tres años, IBM se había convertido en la principal abanderado y fabricante mundial de ordenadores. IBM no creó el ordenador, pero en 1950 su flexibilidad, rapidez y humildad crearon la industria informática. No obstante, los mismos supuestos que en 1950 la habían ayudado a triunfar demostraron ser su perdición treinta años más tarde. En los setenta, tal como había hecho en los cincuenta, IBM dio por supuesto que existía una cosa llamada "ordenador", pero la aparición de los PC invalidó ese supuesto. De hecho, los ordenadores centrales y los PC son tanto una única entidad como las centrales generadores y las tostadoras eléctricas. Estas últimas, aunque diferentes, son interdependientes y complementarias. Por el contrario, los ordenadores centrales y los PC son principalmente competidores. Es más, en su definición básica de información, se contradicen entre sí: para el ordenador central, información equivale a memoria, para el PC sin cerebro, significa programas. La construcción de centrales generadoras y la fabricación de tostadoras deben llevarse como negocios separados, aunque puedan ser propiedad de la misma entidad empresarial, como fue el caso de General Motors durante décadas. Por el contrario, es probable que los ordenadores centrales y los PC no puedan coexistir dentro de la misma entidad corporativa. IBM trató de combinar las dos actividades pero, al ser los PC la parte de la empresa que crecía con mayor rapidez, no pudo subordinarla a los ordenadores centrales. Como resultado, no pudo optimizar el negocio de estos últimos y, como ellos seguían siendo su vaca lechera, tampoco pudo optimizar el negocio de los PC. Al final, el supuesto de que un ordenador es un ordenador -o, más

4

prosaicamente, que la base de la industria son las máquinas- paralizó a IBM. La teoría de la empresa de GM tenía incluso más fuerza y éxito que la de IBM y había hecho de GM la organización industrial mayor y más rentable del mundo. La empresa no había tenido ni un contratiempo en setenta años, un récord sin parangón en la historia. La teoría de GM combinaba en una única trama sin fisuras supuestos referidos a mercados y clientes con otros referidos a competencias nucleares y estructura organizativa. Desde principios de los años veinte, GM había dado por supuesto que el mercado automovilístico de EE.UU. era homogéneo en sus valores y segmentado según unos grupos de renta extremadamente estables. El valor de reventa del "buen" coche usado era la única variable independiente bajo control de la dirección. Una valoración alta del vehículo viejo al comprar uno nuevo permitía que, al cambiar de coche, los clientes adquirieran uno de una categoría superior; en otras palabras, que compraran coches con unos márgenes de beneficio mayores. De acuerdo con esta teoría, si los modelos cambiaban con frecuencia sólo se conseguiría disminuir el valor de canje. Internamente, esos supuestos de mercado iban de la mano con otros sobre cómo debía organizarse la producción para que rindiera la mayor participación de mercado y el máximo beneficio. En el caso de GM, la respuesta fue gran cantidad de coches producidos en serie con un mínimo de cambios por modelo y año, lo cual tuvo como resultado poner en el mercado el máximo de modelos anuales uniformes al mínimo coste fijo por coche. La dirección de GM tradujo entonces estos supuestos sobre mercado y producción en una estructura de divisiones semiautónomas, cada una dedicada a un segmento de ingresos y organizada de tal manera que su modelo de más alto precio se solapaba con el modelo de menos precio de la siguiente categoría, casi forzando así a que la gente cambiara a más, siempre y cuando los precios de los coches usados fueran altos. Durante setenta años esta teoría fue algo mágico. Incluso en lo más profundo de la Depresión, GM rendía beneficios cada año y seguía ganando parte del mercado. Pero a finales de los setenta esos supuestos dejaron de ser válidos. El mercado se estaba fragmentando en segmentos muy inestables según el "estilo de vida". Los ingresos se convirtieron sólo en un factor entre otros muchos que afectaban la decisión de compra, no en el único. Al mismo tiempo, una fabricación limitada creaba una economía de pequeña escala y hacía que los ciclos cortos y las variaciones en los modelos fueran menos costosas y más rentables que las largas series de productos uniformes. GM sabía todo esto pero, sencillamente, no podía creerlo (el sindicato de GM sigue sin creerlo). Así pues, la empresa trató de solucionarlo a base de parches. Mantuvo las divisiones existentes basadas en la segmentación por nivel de ingresos, pero cada división ofrecía ahora "un coche para cada bolsillo". Trató de competir con la economía de pequeña escala automatizando su producción en serie, a gran escala y con ciclos de trabajo largos (perdiendo unos treinta mil millones de dólares en el proceso). En contra del parecer popular, GM dedicó una energía prodigiosa, un trabajo muy duro y unas pródigas inversiones de tiempo y dinero a componer las cosas, pero esos parches sólo confundieron a los clientes, los distribuidores, los empleados y a la misma dirección. Entretanto, GM descuidaba su auténtico mercado de crecimiento, donde tenía el liderazgo y donde hubiera sido casi imbatible: los camiones ligeros y las camionetas pequeñas. Una teoría de la empresa tiene tres partes. En primer lugar, hay supuestos sobre el entorno de la organización: la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnología. En segundo lugar, hay supuestos sobre la misión específica de la organización. Sears, Roebuck and Company, en los años durante y después de la Primera Guerra Mundial, definió su misión diciendo que era el comprador bien informado para la familia de Estados Unidos. Una década más tarde, Marks and Spencer, en Gran Bretaña, definió su misión diciendo que era el agente del

5

cambio de la sociedad británica al convertirse en el primer establecimiento minorista para todas las clases sociales. AT&T, de nuevo en los años durante e inmediatamente después de la Primera Guerra Mundial, definió su cometido diciendo que garantizaba que cada familia y empresa de Estados Unidos tuviera acceso a un teléfono. La misión de una organización no es necesariamente tan ambiciosa. GM imaginaba un papel mucho más modesto, el de líder en "equipos de transporte terrestre motorizados", en palabras de Alfred P. Sloan, Jr. En tercer lugar, hay supuestos sobre las competencias nucleares necesarias para llevar a término la misión de la organización. Por ejemplo, West Point, fundada en 1802, definió su competencia nuclear como la capacidad para producir líderes que merecieran confianza. Marks and Spencer, alrededor de 1930, definió su competencia nuclear como la capacidad de identificar, diseñar y producir la mercancía que vendía, en lugar de la capacidad de vender. AT&T, alrededor de 1920, definió su competencia nuclear como el liderazgo técnico que permitiría a la empresa mejorar el servicio de forma ininterrumpida, al tiempo que rebajaba las tarifas de forma continuada. Los supuestos sobre el entorno definen aquello por lo que se paga a una organización. Los supuestos sobre la misión definen lo que una organización considera que son resultados significativos; en otras palabras, señalan la forma en que esa organización se ve a sí misma haciendo cosas que importan en la economía y en la sociedad en su conjunto. Finalmente, los supuestos sobre las competencias nucleares definen en qué debe sobresalir una organización para mantener el liderazgo. Por supuesto, todo esto suena engañosamente sencillo. Por lo general, lleva años de trabajo duro, de pensar y experimentar para llegar a una teoría válida, coherente y clara de la empresa. Pero, para tener éxito, todas las organizaciones deben elaborar su teoría. ¿Cuáles son las características esenciales de una teoría válida de la empresa? Son cuatro. 1. Los supuestos sobre entorno, misión y competencias nucleares deben ajustarse a la realidad. Cuando cuatro jóvenes sin dinero de Manchester, Inglaterra -Simon Marks y sus tres cuñados-, decidieron a principios de los años veinte que un bazar barato, vulgar y corriente, se convertiría en agente del cambio social, la Primera Guerra Mundial había afectado de forma notable la estructura de clases del país. Asimismo, había creado masas de nuevos compradores en busca de mercancías de buena calidad, con estilo y económicas, como artículos de lencería, blusas y medias, las primeras categorías de productos de Marks and Spencer que alcanzaron el éxito. La empresa puso entonces manos a la obra para crear competencias inauditas y nunca vistas antes. Hasta entonces, la principal aptitud de un comerciante era su capacidad para comprar bien. Marks and Spencer decidió que era el comerciante, y no el fabricante, quien conocía al cliente. Por lo tanto, el comerciante, y no el fabricante, debía diseñar los productos, desarrollarlos y encontrar fabricantes que produjeran las mercancías según sus diseños, características y costes. Tardaron entre cinco y ocho años en elaborar esta nueva definición del comerciante y hacer que fuera aceptable para los proveedores tradicionales, que siempre se habían considerado "fabricantes" y no "subcontratados". 2. Los supuestos de los tres campos tienen que encajar unos en otros. Ésta fue tal vez la mayor fuerza de GM en las largas décadas de su dominio. Sus supuestos sobre el mercado y sobre el proceso de fabricación óptimo encajaban perfectamente. GM decidió, a mediados de los años veinte, que también necesitaba competencias nuevas y desconocidas hasta entonces: el control financiero del proceso de fabricación y una teoría para las asignaciones de capital. Como resultado, GM inventó la moderna contabilidad de costes y el primer procedimiento racional de asignación de capital. 3. La teoría de la empresa debe ser conocida y comprendida en toda la organización. Eso es

6

fácil en los primeros tiempos de una organización. Pero, según va alcanzando el éxito, una organización tiende cada vez más a dar su teoría por supuesta y a ser cada vez menos consciente de ella. Entonces la organización se vuelve descuidada, empieza a saltarse algunas reglas, a buscar lo expeditivo en lugar de lo correcto; deja de pensar, de poner las cosas en duda. Recuerda las respuestas pero ha olvidado las preguntas. La teoría de la empresa se convierte en "cultura". Pero la cultura no es un sustituto de la disciplina y la teoría de la empresa es una disciplina. 4. La teoría de la empresa tiene que ser puesta a prueba constantemente. No está grabada en una lápida, es una hipótesis. Y una hipótesis sobre cosas sujetas a fluctuaciones constantes: la sociedad, los mercados, los clientes, la tecnología. Por ello, incorporada a la teoría de la empresa debe estar la capacidad de cambiarse a sí misma. Algunas teorías de la empresa tienen tanta fuerza que perduran largo tiempo. Pero, por ser invenciones humanas, no duran para siempre y, a decir verdad, hoy raras veces duran mucho tiempo. Más pronto o más tarde, todas las teorías de la empresa caducan y luego pierden todo valor. Eso es precisamente lo que sucedió con aquellas teorías sobre las que se construyeron las grandes empresas de Estados Unidos en los años veinte. Les sucedió a GM y a AT&T. Le ha sucedido a IBM. Y le está sucediendo claramente al Deutsche Bank y a su teoría del banco global. También le está sucediendo al keiretsu japonés. La primera reacción de una organización cuya teoría está quedando caduca es casi siempre a la defensiva. La tendencia es esconder la cabeza bajo el ala y pretender que no pasa nada. La siguiente reacción es un intento de poner parches, como GM hizo a principios de los ochenta o como el Deutsche Bank está haciendo en la actualidad. En realidad, las súbitas e inesperadas crisis de una gran empresa alemana tras otra, todas con el Deustche Bank como "banco de la casa", señalan que su teoría ya no funciona. Es decir, el Deustche Bank ya no hace aquello para lo que fue ideado: proveer una gobernación eficaz a la corporación moderna. Pero poner parches es algo que nunca funciona. En lugar de ello, cuando una teoría muestra los primeros signos de caducidad, es el momento de empezar a replantearse las cosas, de preguntarse qué supuestos sobre el entorno, la misión y las competencias nucleares reflejan la realidad con mayor precisión, con la clara premisa de que los supuestos que nos han sido transmitidos a lo largo de la historia, aquellos con los que todos crecimos, ya no bastan. Entonces, ¿qué hay que hacer? Es necesario que haya una atención preventiva; esto es, que se incorpore a la organización un control y una comprobación sistemáticos de su teoría de la empresa. Es necesario efectuar un rápido diagnóstico. Y finalmente, es necesario replantear una teoría que se ha estancado y tomar medidas eficaces para cambiar políticas y prácticas a fin de conformar la conducta organizativa a las nuevas realidades de su entorno, definiendo de nuevo su misión y nuevas competencias nucleares que hay que idear y adquirir. Sólo hay dos medidas preventivas pero, utilizadas de forma coherente, tendrían que conseguir que la organización se mantuviera alerta y fuera capaz de cambiarse a sí misma y a su teoría rápidamente. La primera medida es lo que yo denomino abandono. Cada tres años, una organización debería poner a prueba cada producto, cada servicio, cada política, cada canal de distribución mediante la pregunta: "Si no estuviéramos haciéndolo ya, ¿empezaríamos a hacerlo ahora?" Al poner en tela de juicio las políticas y procedimientos aceptados, la organización se obliga a reflexionar sobre su teoría; se obliga a poner a prueba sus supuestos; se obliga a preguntar: ¿Por qué no ha funcionado esto, pese a que parecía tan prometedor cuando lo iniciamos hace cinco años? ¿Es debido a que nos equivocamos? ¿Es debido a que lo que hicimos no era lo acertado? ¿O es debido a que hicimos lo acertado pero no funcionó? Sin un abandono sistemático y decidido, una organización se verá rebasada por los acontecimientos. Despilfarrará sus mejores recursos en cosas que nunca debería haber hecho o

7

que ya debería haber dejado de hacer. Como resultado, carecerá de los recursos, especialmente del personal capaz, necesarios para aprovechar las oportunidades que surgen cuando los mercados, las tecnologías y las competencias nucleares cambian. En otras palabras, será incapaz de reaccionar de forma constructiva ante las oportunidades que se crean cuando su teoría de la empresa caduca. La segunda medida preventiva es estudiar qué sucede fuera de la empresa y, especialmente, observar a los no clientes. La dirección por contacto se puso de moda hace unos años y es importante, como también lo es saber lo máximo posible de nuestros clientes -el sector, quizás, donde la tecnología de la información está haciendo los avances más rápidos-, pero los primeros signos de un cambio fundamental raras veces aparecen dentro de nuestra propia organización o entre nuestros propios clientes; casi siempre surgen primero entre quienes no son nuestros clientes. Éstos, por lo general, son mucho más numerosos que los primeros. Wal-Mart, el gigante actual de la venta al detalle, tiene un 14 por ciento del mercado de artículos de consumo de Estados Unidos; eso significa que hay un 86 por ciento que no son clientes suyos. De hecho, el mejor ejemplo reciente de la importancia de los que no son clientes nos lo dan los grandes almacenes. En su punto culminante, hace unos veinte años, los grandes almacenes servían a un 30 por ciento del mercado minorista de productos no alimentarios. Interrogaban continuamente a sus clientes, los estudiaban, los controlaban pero no prestaban atención alguna al 70 por ciento del mercado formado por quienes no eran clientes suyos. No veían ninguna razón para hacerlo. Su teoría de la empresa daba por supuesto que la mayoría de las personas que podía permitirse comprar en grandes almacenes lo hacía. Hace cincuenta años ese supuesto se ajustaba a la realidad, pero cuando la generación del baby-boom se hizo adulta, dejó de ser cierto. Para el grupo dominante en esa generación -mujeres de familias con educación y dos sueldos- no era el dinero lo que decidía dónde comprar; el factor primordial era el tiempo y las mujeres de esa generación no podían perder el tiempo comprando en los grandes almacenes. Debido a que éstos sólo miraban a sus clientes, no se apercibieron de ese cambio hasta hace pocos años pero, para entonces, el negocio ya se estaba quedando seco y era demasiado tarde para recuperar a la generación del baby-boom. Los grandes almacenes aprendieron a su costa que aunque es vital que el cliente sea el principal impulso de una empresa, no es suficiente. Una organización también debe tener en cuenta el mercado. Para diagnosticar rápidamente los problemas, los directores tienen que prestar atención a las señales de peligro. La teoría de la empresa queda siempre anticuada cuando esa empresa alcanza sus objetivos originales. Así, pues, conseguir los objetivos no es un motivo de celebración, sino de replanteamiento. AT&T logró su misión de dar a cada familia y empresa de EE.UU. acceso al teléfono hacia mediados de los cincuenta. Algunos ejecutivos dijeron entonces que aquél era el momento de fijar de nuevo la teoría de la empresa y, por ejemplo, separar el servicio local -donde ya se habían alcanzado los objetivos- del negocio futuro y en crecimiento, empezando con los servicios de larga distancia y siguiendo con las telecomunicaciones mundiales. Sus argumentos no fueron escuchados y a los pocos años AT&T empezó a estancarse, siendo rescatada en última instancia por la reglamentación antimonopolio, que obligó a hacer por decreto lo que la dirección de la empresa se había negado a hacer voluntariamente. Un rápido crecimiento es otro signo seguro de que la teoría de una organización está en crisis; cualquier organización que doble o triplique su tamaño en un período relativamente corto por fuerza ha dejado pequeña su teoría. Incluso Silicon Valley ha aprendido que las juergas de cerveza dejan de ser adecuadas para la comunicación cuando una empresa es tan grande que la gente tiene que llevar una etiqueta con su nombre. Pero ese crecimiento pone en tela de juicio supuestos, políticas y costumbres mucho más profundos. Para mantenerse en buena salud, por no hablar de crecer, la organización tiene que volver a plantearse preguntas sobre su entorno, su misión y sus competencias nucleares.

8

Hay aún dos signos claros más de que la teoría de la empresa que tiene una organización ya no es válida. Uno es un éxito inesperado, tanto si es propio como si es de un competidor; el otro es un fracaso inesperado, también aquí tanto si es propio como si es de un competidor. Por la misma época en que las importaciones de automóviles japoneses tenían a los Tres Grandes de Detroit contra las cuerdas, Chrysler registró un éxito totalmente inesperado. Sus transportes para pasajeros tradicionales iban perdiendo parte del mercado aun más rápido que GM o Ford, pero las ventas de su Jeep y de sus nuevas camionetas de pequeño tamaño -una idea surgida casi por casualidad- se disparaban. Por aquel entonces, GM era el líder indiscutido del mercado de los camiones ligeros tanto en el diseño como en la calidad de sus productos, pero no prestaba atención alguna a sus camiones ligeros. Después de todo, tanto las camionetas como los camiones ligeros siempre habían sido clasificados como vehículos comerciales y no como vehículos de pasajeros en las estadísticas tradicionales, pese a que la mayoría de ellos se compraban ahora para cumplir la segunda función. No obstante, si GM hubiera prestado atención al éxito de su competidor más débil, Chrysler, puede que se hubiera dado cuenta mucho antes de que sus supuestos tanto sobre su mercado como sobre sus competencias nucleares ya no eran válidos. Desde el principio, el mercado de las pequeñas camionetas y de los camiones ligeros no era un mercado dependiente de los ingresos y estaba poco influenciado por los precios de canje del coche viejo por uno nuevo. Y, paradójicamente, los camiones ligeros eran el sector en el que GM, quince años antes, había dado pasos importantes hacia lo que ahora llamamos fabricación limitada. Al igual que un éxito inesperado, un fracaso inesperado es también una señal de peligro y debería tomarse tan en serio como el primer ataque de corazón "menor" en un hombre de sesenta años. Hace sesenta años, en medio de la Depresión, Sears decidió que los seguros del automóvil se habían convertido en un "accesorio" en lugar de un producto financiero y que, por lo tanto, venderlos encajaría en la misión de la empresa como vendedor informado para la familia estadounidense. Todo el mundo pensó que en Sears estaban locos, pero los seguros de automóviles se convirtieron en el negocio más rentable de la empresa de forma casi instantánea. Al cabo de veinte años, en los cincuenta, Sears decidió que los anillos de diamantes habían llegado a ser una necesidad en lugar de un lujo y la empresa se convirtió en el mayor -y probablemente más rentable vendedor minorista de diamantes en el mundo. Era solamente lógico que en 1981 Sears decidiera que los productos de inversión eran entonces artículos de consumo para la familia de Estados Unidos. Compró Dean Witter y trasladó sus oficinas a los almacenes de Sears. Esa jugada fue un desastre total: estaba claro que el público de Estados Unidos no consideraba que sus necesidades financieras fueran "productos de consumo". Cuando Sears finalmente abandonó el intento y decidió administrar Dean Witter como negocio independiente, fuera de los almacenes Sears, la empresa empezó a prosperar inmediatamente. En 1992, Sears la vendió con un considerable beneficio. Si Sears hubiera visto su fracaso para convertirse en el proveedor de inversiones familiares para la familia del país como un fracaso de su teoría y no como un incidente aislado, puede que hubiera empezado a estructurarse y posicionarse de nuevo diez años antes de lo que lo hizo, en un momento en que todavía gozaba de un importante dominio del mercado. Sears podía haber visto entonces, como hicieron varios de sus competidores, por ejemplo J. C. Penney, que el fracaso con Dean Witter ponía en duda todas las ideas existentes sobre la homogeneidad del mercado; esas mismas ideas en las cuales Sears, y otros minoristas a gran escala, habían basado su estrategia durante años. Tradicionalmente, hemos intentado encontrar el hacedor de milagros que con su varita mágica fuera capaz de darle la vuelta a una empresa debilitada. Sin embargo, para establecer, mantener y restablecer una teoría no se requiere un Genghis Kahn o un Leonardo da Vinci en las dependencias del ejecutivo jefe. No se trata de ser un genio, se trata de trabajar duro. No se trata

9

de ser inteligente, se trata de ser concienzudo. Para eso se paga a un director general. Sin duda hay bastantes directores generales que han cambiado con éxito su teoría de la empresa. El que convirtió a Merck en la empresa farmacéutica de mayor éxito mundial centrándose únicamente en la investigación y desarrollo de medicamentos innovadores, patentados y con unos altos márgenes de beneficio, cambió de forma radical la teoría de la compañía al adquirir un gran distribuidor de medicamentos genéricos y de venta sin receta. Lo hizo sin que hubiera una "crisis", mientras a Merck le iba ostensiblemente muy bien. De forma similar, hace unos años, el nuevo director general de Sony, el fabricante de aparatos electrónicos más famoso del mundo, cambió la teoría de la empresa de su compañía. Adquirió una compañía de producción cinematográfica de Hollywood y, con esa adquisición, desplazó el centro de gravedad de la organización, que pasó de ser un fabricante de aparatos en busca de programas a ser un productor de programas que crea una demanda de mercado para sus aparatos. Pero por cada uno de estos hacedores de milagros, hay docenas de directores generales igualmente capaces cuyas organizaciones se tambalean. No nos podemos fiar de los hacedores de milagros para que rejuvenezcan una teoría de la empresa que ha quedado caduca, como tampoco podemos confiar en ellos para que curen otros tipos de enfermedades graves. Y cuando uno habla con esos supuestos milagreros, ellos niegan con vehemencia que actúen por carisma, visión o, si a ello vamos, mediante la imposición de las manos. Empiezan por el diagnóstico y el análisis; aceptan que conseguir objetivos y un rápido crecimiento exige reflexionar seriamente sobre la teoría de la empresa. No desestiman un fracaso inesperado como si fuera el resultado de la incompetencia de un subordinado o un accidente sino que lo tratan como un síntoma de un "fallo del sistema". No se arrogan el mérito de un éxito inesperado sino que lo consideran un desafío a sus hipótesis. Aceptan que la caducidad de una teoría es una enfermedad degenerativa y que, de hecho, puede llegar a ser mortal. Y conocen y aceptan el probado principio del cirujano, el más antiguo principio de la toma de decisiones eficaz: una enfermedad degenerativa no se curará con la dilación; exige una actuación decidida. LA NUEVA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES Cada pocos cientos de años en la historia de Occidente se produce una súbita transformación. En el espacio de unas pocas décadas la sociedad se reordena a sí misma, cambia su visión del mundo, sus valores básicos, sus estructuras políticas y sociales, su arte y sus instituciones clave. Cincuenta años después hay un mundo nuevo y quienes nacen en él no pueden siquiera imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en que nacieron sus padres. Nuestra época es uno de esos períodos de transformación, sólo que, esta vez, esa transformación no se limita a la sociedad y a la historia de Occidente. Es más, uno de los cambios fundamentales es que ya no hay una historia "de Occidente" o una civilización "de Occidente"; sólo existe la historia mundial y la civilización mundial. Podría discutirse si esta transformación se inició con el advenimiento del primer país no occidental, Japón, como gran potencia económica o con el primer ordenador. Yo, personalmente, votaría por la GI Bill of Rights (Declaración de los Derechos del Soldado), que concedía a todos los soldados estadounidenses que regresaban a casa al acabar la Segunda Guerra Mundial el dinero necesario para asistir a la universidad, algo que no habría tenido ningún sentido sólo treinta años antes, al final de la Primera Guerra Mundial. Esta ley y la entusiasta respuesta que recibió por parte de los veteranos señaló la transición hacia la sociedad del saber. En esta sociedad, el saber es el recurso básico para los individuos y para la economía en su conjunto. Los recursos naturales, la mano de obra y el capital -los tradicionales factores de

10

producción de los economistas- no desaparecen, pero pasan a ser secundarios. Pueden obtenerse, y fácilmente, siempre que se cuente con los conocimientos especializados. Sin embargo, y al mismo tiempo, los conocimientos especializados no producen nada por sí solos. Sólo podrán llegar a ser productivos cuando se integren en una tarea. Y ésa es la razón por la que la sociedad del saber es también la sociedad de las organizaciones: el propósito y la función de cualquier organización, tanto empresarial como de otro tipo, es la integración de conocimientos especializados en una tarea común. Si nos dejamos guiar por la historia, esta transformación no se completará hasta el año 2010 o 2020; es, por lo tanto, arriesgado tratar de predecir con todo detalle cómo será el mundo que está naciendo. Pero creo que sí podemos descubrir ya con un alto grado de probabilidad qué nuevas preguntas surgirán y cuáles serán las cuestiones candentes. En concreto, sabemos ya a qué tensiones y problemas esenciales se enfrenta la sociedad de las organizaciones: la tensión creada por la necesidad de estabilidad que tiene la comunidad y la necesidad de desestabilizar que tiene la organización, la relación entre el individuo y la organización y sus responsabilidades mutuas, la tensión que se deriva de la necesidad de autonomía que tiene la organización y la apuesta de la sociedad por el bien común, la creciente demanda de organizaciones responsables socialmente, la tensión entre profesionales con conocimientos especializados y la necesidad que la organización tiene de que esos especialistas trabajen en equipo. Todas estas cuestiones serán del máximo interés, fundamentalmente en el mundo desarrollado, en los años venideros. No se resolverán por medio de proclamas o filosofías o legislación. Se resolverán allí donde se originan: en cada organización y en el despacho de quien la dirige. La sociedad, la comunidad y la familia son, todas ellas instituciones conservadoras: tratan de mantener la estabilidad y de impedir, o por lo menos frenar, el cambio. Pero la organización moderna es desestabilizadora; tiene que estar organizada para la innovación, como decía el gran economista austro-estadounidense, Joseph Schumpeter, es "destrucción creativa". Y tiene que estar organizada para el abandono sistemático de todo lo establecido, lo acostumbrado, lo familiar y cómodo, tanto si se trata de un producto, un servicio o un procedimiento, de un conjunto de conocimientos, de las relaciones humanas y sociales o de la organización misma. En pocas palabras, tiene que estar organizada para un cambio constante. La función de la organización es hacer trabajar el saber: en herramientas, productos y procedimientos, en la concepción del trabajo, en el mismo saber. Por su propia naturaleza, el saber cambia rápido y las certezas de hoy siempre se convierten en los absurdos de mañana. Los oficios, a diferencia del saber, cambian lenta y raramente. Si un cantero de la antigua Grecia volviera a la vida hoy y fuera a trabajar a un taller de cantería el único cambio de importancia sería el dibujo que le pedirían que tallara en las lápidas. Las herramientas que utilizaría serían las mismas, sólo que ahora llevarían pilas eléctricas en el mango. A lo largo de la historia, el artesano que había adquirido un oficio después de cinco a siete años de aprendizaje, a los dieciocho o diecinueve años sabía todo lo que iba a necesitar o utilizar durante su vida. Por el contrario, en la sociedad de las organizaciones es sensato dar por supuesto que quien tenga algún tipo de conocimientos tendrá que ponerlos al día cada cuatro o cinco años si no quiere quedar desfasado. Esto es doblemente importante porque los cambios que más profundamente afectan a un cuerpo de conocimientos no surgen, por regla general, en su propio campo. Después de que Gutenberg utilizara la primera imprenta de tipos móviles, no hubo prácticamente cambio alguno en el arte de la impresión hasta cuatrocientos años más tarde, cuando apareció la máquina de vapor. El mayor peligro para los ferrocarriles no surgió de cambios en el mismo ferrocarril, sino del coche, el camión y el avión. La industria farmacéutica está sufriendo hoy una profunda transformación debida a los conocimientos procedentes de los campos de la genética y la microbiología, disciplinas de las que pocos biólogos habían oído hablar hace cuarenta años.

11

No son sólo la ciencia o la tecnología las que crean nuevo saber y hacen que el antiguo quede desfasado. Las innovaciones sociales son igualmente importantes, a menudo más importantes que las científicas. Es más, lo que desató la actual crisis mundial de la más orgullosa de las instituciones decimonónicas, el banco de comercio, no fue el ordenador ni ningún otro cambio tecnológico; fue el descubrimiento, hecho por personas ajenas a la banca, de que un antiguo pero, hasta entonces, bastante desconocido instrumento financiero, el efecto comercial, podía ser usado para financiar a las empresas privando así a los bancos de un negocio sobre el que habían tenido el monopolio durante 200 años y que les proporcionaba la mayor parte de sus ingresos: el préstamo comercial. Probablemente, el mayor cambio es que en los últimos cuarenta años la innovación con un fin determinado -tanto técnico como social- se ha convertido en una disciplina organizada que puede enseñarse y aprenderse. Además, los cambios basados en el saber no se limitan a las empresas, como muchos siguen creyendo. Ninguna organización ha cambiado tanto en los cincuenta años transcurridos desde la Segunda Guerra Mundial como el ejército de Estados Unidos. Los uniformes han seguido siendo los mismos, los nombres de las graduaciones han permanecido iguales, pero las armas han cambiado completamente, como quedó demostrado de forma elocuente en la guerra contra Irak en 1991; las doctrinas y las ideas militares han cambiado incluso más drásticamente, al igual que las estructuras organizativas, las estructuras de mando, las relaciones y las responsabilidades. Igualmente, se puede predecir sin temor a equivocarse que en los próximos cincuenta años, las escuelas y las universidades cambiarán más y lo harán de forma más drástica de lo que lo han hecho desde que adoptaron su forma actual, hace más de trescientos años, cuando se reorganizaron en torno al libro impreso. Estos cambios los impondrán en parte las nuevas tecnologías -los ordenadores, los vídeos y las emisiones vía satélite-, en parte las exigencias de una sociedad basada en el saber en la cual el aprendizaje organizado debe convertirse, para los trabajadores del saber, en un proceso que dure toda la vida, y en parte por nuevas teorías sobre la forma en que aprenden los seres humanos. Para los directivos, la dinámica del saber impone un claro imperativo: cada organización tiene que incorporar la gestión del cambio a su misma estructura. Por un lado, eso significa que cada organización tiene que prepararse para abandonar cualquier cosa que haga; y cada pocos años, los directivos tienen que aprender a preguntarse respecto a cada proceso, cada producto, cada procedimiento, cada política: "Si no estuviéramos haciendo esto ya, ¿empezaríamos a hacerlo ahora, sabiendo lo que ahora sabemos?" Y si la respuesta es no, la organización tiene que preguntarse: "Entonces, ¿qué hacemos ahora?" Y tiene que hacer algo, no limitarse a decir: "Elaboremos otro estudio". Es más, de forma creciente, las organizaciones tendrán que planificar el abandono en lugar de tratar de prolongar todo lo posible la vida de un producto, una política o una práctica que funcionan; algo a lo que hasta ahora sólo se han enfrentado algunas grandes compañías japonesas. Por otro lado, toda organización tiene que dedicarse a crear lo nuevo. Concretamente, tiene que apoyarse en tres prácticas sistemáticas: la primera es mejorar continuamente todo lo que la organización hace, el proceso que los japoneses denominan kaizen. Todo artista desde el principio de la historia ha practicado kaizen, esto es, un continuo y organizado perfeccionamiento de sí mismo. Pero hasta ahora, sólo los japoneses -tal vez, debido a su tradición Zen- lo han incorporado a la vida y el trabajo diarios de sus organizaciones empresariales (aunque no a sus universidades, tan singularmente resistentes al cambio). El objetivo del kaizen es mejorar un producto o servicio de tal forma que llegue a ser un producto o servicio auténticamente diferente al cabo de dos o tres años. En segundo lugar, toda organización tendrá que aprender a explotar su saber, esto es, a desarrollar la siguiente generación de aplicaciones a partir de sus propios éxitos. De nuevo, han sido las empresas japonesas quienes mejor lo han hecho en este terreno hasta ahora, como se

12

demuestra por el éxito que han tenido los fabricantes de aparatos electrónicos de consumo al producir un nuevo producto tras otro a partir del mismo invento estadounidense, el magnetófono. Finalmente, toda organización tendrá que aprender a innovar y ahora la innovación puede y debe organizarse en forma de proceso sistemático. Y entonces, claro, hay que abandonar de nuevo y volver a iniciar el proceso desde el principio. A menos que se haga así, la organización basada en el saber pronto se encontrará con que ha quedado desfasado y ha perdido capacidad de actuación y, con ella, ha perdido también la facultad de atraer y conservar a las personas especializadas e inteligentes de las cuales depende. La necesidad de organizarse para el cambio requiere también un alto grado de descentralización. Esto es debido a que la organización debe tener una estructura capaz de tomar decisiones con rapidez. Y esas decisiones deben basarse en la proximidad, proximidad al funcionamiento, al mercado, a la tecnología y a todos los otros muchos cambios de la sociedad, el entorno, la demografía y el saber que ofrecen oportunidades para la innovación si se sabe verlos y utilizarlos. Sin embargo, todo esto implica que las organizaciones de la sociedad poscapitalista tienen que trastornar, desorganizar o desestabilizar a la comunidad constantemente. Tienen que cambiar su demanda de conocimientos y destrezas: justo cuando todas las escuelas técnicas se dedican a enseñar física, las organizaciones necesitan genetistas; justo cuando los empleados de banca han alcanzado la máxima pericia en la gestión de préstamos, han de transformarse en consejeros de inversiones. Pero además las empresas tienen que ser libres para cerrar fábricas de las cuales dependen, como empleados, los habitantes de las comunidades donde están situadas, o sustituir canosos diseñadores de modelos que han dedicado años a aprender su oficio por jóvenes prodigio de veinticinco años que saben cómo utilizar la simulación por ordenador. De forma parecida, los hospitales tienen que lograr el traslado de la sección de partos a un centro especializado independiente cuando cambien la base de conocimientos y la tecnología obstétrica. Y tenemos que asumir el cierre de un hospital de forma definitiva cuando los cambios en la tecnología, la práctica y los conocimientos médicos hacen que un hospital con menos de 200 camas sea a la vez antieconómico e incapaz de ofrecer una atención de primera clase. Para que un hospital -o una escuela o cualquier otra organización comunitaria- pueda desempeñar su cometido social, hemos de poder cerrarlo, sin importar lo enraizado que esté en la comunidad donde está ni el afecto que se le tenga, si los cambios en demografía, tecnología o conocimientos establecen nuevos requisitos previos para su funcionamiento. Pero cada uno de esos cambios trastorna a la comunidad, la perturba, la priva de continuidad. Cada uno de ellos es "injusto". Cada uno de ellos desestabiliza. Igualmente perturbador es otro rasgo de la vida de la organización: la organización moderna tiene que estar en una comunidad pero no puede ser de una comunidad. Los miembros de una organización viven en un lugar concreto, hablan su lengua, envían a sus hijos a sus escuelas, votan, pagan impuestos y necesitan sentirse bien en ella. Pero la organización no puede sumergirse en la comunidad ni subordinarse a los fines de ésta. Su "cultura" tiene que trascender a la comunidad. Es la naturaleza de la tarea, no la comunidad en la cual se realiza esa tarea, lo que determina la cultura de la organización. Un funcionario estadounidense, aunque frontalmente opuesto al comunismo, comprenderá inmediatamente a un colega chino que le cuente las intrigas burocráticas de Pekín, pero se quedaría totalmente estupefacto en su propio Washington D.C. si asistiera a la reunión donde los directivos de la cadena local de tiendas de ultramarinos discuten las promociones publicitarias de la semana siguiente. Para llevar a cabo su tarea la organización tiene que estar organizada y dirigida de la misma forma que otras de su clase. Por ejemplo, oímos hablar mucho de las diferencias de gestión entre las empresas japonesas y estadounidenses. Pero una gran empresa de Japón funciona de forma muy parecida a una gran empresa de Estados Unidos; y ambas lo hacen de forma también muy similar a

13

las grandes empresas de Alemania o Gran Bretaña. Igualmente, nadie dudaría nunca de que está en un hospital, sin importar dónde esté situado ese hospital. Lo mismo puede decirse de las escuelas y las universidades, los sindicatos y los laboratorios de investigación, los museos y los teatros de la ópera, los observatorios astronómicos y las grandes explotaciones agrícolas. Por añadidura, cada organización tiene un sistema de valores que viene determinado por la tarea que realiza. En todos los hospitales del mundo, se considera que la atención a los enfermos es el bien fundamental; en todas las escuelas del mundo, la enseñanza es ese bien; en todas las empresas del mundo ese bien fundamental es la fabricación y distribución de bienes y servicios. Para que la organización alcance un alto nivel en su funcionamiento, quienes la componen deben estar convencidos de que lo que está haciendo es, en último término, una contribución esencial a la comunidad y a la sociedad, contribución de la cual dependen todas las demás. Por todo ello, en su cultura la organización trascenderá siempre a la comunidad. Si la cultura de una organización choca con los valores de la comunidad en la que trabaja, la organización debe prevalecer; de lo contrario, no aportará nada a la sociedad. "El saber no conoce fronteras", dice un viejo proverbio. Desde que se fundó la primera universidad hace más de 750 años, siempre ha existido un conflicto entre ciudad y universidad, pero ese conflicto -entre la autonomía que la organización necesita para su funcionamiento y las exigencias de la comunidad, entre los valores de la organización y los de la comunidad, entre las decisiones que debe tomar la organización y los intereses de la comunidad- es inherente a la sociedad de las organizaciones. La cuestión de la responsabilidad social es también inherente a la sociedad de las organizaciones. La organización moderna tiene y debe tener poder social, y mucho. Necesita poder para tomar decisiones sobre las personas: a quién contratar, a quién despedir, a quién ascender. Necesita poder para fijar las reglas y disciplinas necesarias para producir resultados: por ejemplo, la asignación de puestos de trabajo y tareas y el establecimiento del horario laboral. Necesita poder para decidir qué fábricas construir y dónde y qué fábricas cerrar. Necesita poder para determinar los precios y así sucesivamente. Y las organizaciones que no son empresas tienen el máximo poder social, mucho más, de hecho, que las empresas de negocios. Pocas organizaciones en la historia han gozado del poder que la universidad tiene hoy: negarse a admitir a un estudiante o a concederle un diploma equivale a impedirle hacer una carrera y excluirlo de las oportunidades de trabajo. De forma similar, el poder que tiene un hospital en este país para negarle a un médico los privilegios de la admisión, es el poder de excluirlo de la práctica de la medicina. La capacidad de un sindicato en Estados Unidos para decidir si se admite a alguien con un contrato de aprendizaje, o su control sobre el acceso a un puesto de trabajo en un "taller cerrado", donde sólo pueden ser contratados trabajadores sindicalizados, le asegura a ese sindicato un enorme poder social. El poder de la organización puede moderarse por medio del poder político, puede someterse a los debidos procedimientos y a la revisión por los tribunales, pero ese poder de control tiene que ejercerlo más cada organización que las autoridades políticas. Es por ello que la sociedad poscapitalista habla tanto de las responsabilidades sociales de las organizaciones. Es inútil argumentar, como hace Milton Friedman, el economista y Premio Nobel estadounidense, que una empresa tiene una única responsabilidad: el rendimiento económico. El rendimiento económico es la primera responsabilidad de una empresa; es más, una empresa que no arroje un beneficio por lo menos igual a su coste de capital es irresponsable y malgasta los recursos de la sociedad. El rendimiento económico es la base sin la cual una empresa no puede desempeñar otras responsabilidades, no puede ser una buena empleada ni una buena ciudadana ni una buena vecina. Pero el rendimiento económico no es la única responsabilidad de una empresa, como tampoco el rendimiento educativo es la única responsabilidad de una escuela o el cuidado a los enfermos es la única responsabilidad de un hospital. A menos que el poder se equilibre con responsabilidad, se convierte en tiranía. Además, sin

14

responsabilidad, el poder siempre degenera en una carencia de rendimiento y las organizaciones deben rendir. Así, pues, la exigencia de que las organizaciones sean responsables socialmente no sólo no desaparecerá sino que aumentará. Por fortuna, también sabemos, aunque sea en líneas muy generales, cómo responder al problema de la responsabilidad social. Cada organización debe asumir la plena responsabilidad por el efecto que tenga en sus empleados, en el entorno, en los clientes y en cualquier persona o cosa que toque. Eso es responsabilidad social. Pero sabemos también que la sociedad esperará cada vez más que las organizaciones más importantes, tanto las lucrativas como las no lucrativas, resuelvan los más importantes males sociales. Y ahí más vale que nos mantengamos vigilantes, porque las buenas intenciones no siempre son socialmente responsables. Es irresponsable que una organización acepte -y menos aún persiga- responsabilidades que obstaculicen su capacidad para realizar su tarea y misión primordiales, o actúe en campos que no le competen. Organización se ha convertido en un término cotidiano. Todo el mundo asiente cuando alguien dice: "En nuestra organización, todo tiene que girar en torno al cliente", o "En esta organización nunca olvidan un error". Y la mayoría, si no todas, las tareas sociales en todos los países desarrollados son realizadas en y por una organización de un tipo u otro. Sin embargo, nadie en Estados Unidos -o en cualquier otro lugar- hablaba de "organizaciones" hasta después de la Segunda Guerra Mundial. En su edición de 1950, The Concise Oxford Dictionary ni siquiera recogía el término con su actual significado. Ha sido sólo la aparición de la gestión después de la Segunda Guerra Mundial -lo que yo llamo la "Revolución de la Gestión"- lo que nos ha permitido ver que la organización es distinta y diversa de las otras instituciones sociales. A diferencia de las comunidades, las sociedades o las familias, las organizaciones están diseñadas con un propósito y son siempre especializadas. Las comunidades y las sociedades se definen por los vínculos que mantienen unidos a sus miembros, sea el lenguaje, la cultura, la historia o el lugar. Una organización se define por la tarea que realiza. La orquesta sinfónico no intenta curar al enfermo, toca música; el hospital cuida a los enfermos pero no intenta ejecutar una pieza de Beethoven. Es más, una organización sólo es eficaz si se concentra en una única tarea. La diversificación destruye la capacidad de rendimiento de una organización, tanto si es una empresa, un sindicato, una escuela, un hospital, un servicio comunitario o un lugar de culto. La sociedad y la comunidad tienen que ser multidimensionales; son el entorno. Una empresa es una herramienta y, al igual que sucede con otras herramientas, cuanto más especializada sea mayor será su capacidad para realizar su tarea específica. Como la organización moderna está compuesta de especialistas, cada uno con su propio y restringido campo de conocimientos, su misión debe estar clara como el agua. La organización debe tener un único propósito; de lo contrario, quienes la componen se sentirán confundidos y se dedicarán a su propia especialidad en lugar de aplicarla a la tarea común. Cada uno definirá los "resultados" en términos de su propia especialidad e impondrá sus valores a la organización. Sólo una misión común y bien enfocada mantendrá unida a la organización y le permitirá producir. Sin esa misión, la organización pronto perderá credibilidad y, en consecuencia, su capacidad para atraer a esas mismas personas que necesita para realizar su trabajo. A los directores puede resultarles demasiado fácil olvidarse de que incorporarse a una organización es siempre algo voluntario. Asimismo, puede ser difícil abandonar una organización. Y cuanto más se convierte en una organización de trabajadores del saber, más fácil es dejarla y trasladarse a otro sitio. Por todo ello, una organización siempre está compitiendo por su recurso más esencial: personas capacitadas y entendidas. En la actualidad, todas las organizaciones dicen por rutina: "La gente es nuestro principal activo". Con todo, pocas practican lo que predican y menos aún lo creen de verdad. La mayoría siguen

15

creyendo, aunque tal vez no conscientemente, lo que los empresarios del siglo XIX creían: la gente nos necesita a nosotros más que nosotros a ella. Pero de hecho, las organizaciones tienen que convencer a las personas para que entren a formar parte de ellas tanto como las convence para que compren sus productos y servicios, y quizás todavía más. Tienen que atraer a las personas, conservarlas, reconocer sus méritos y recompensarlas, motivarlas, servirlas y satisfacerlas. La relación entre los trabajadores del saber y sus organizaciones es un fenómeno claramente nuevo, para el cual no tenemos aún un término que lo defina. Por ejemplo, un empleado, por definición es alguien que cobra por trabajar; pero el mayor grupo individual de "empleados" de Estados Unidos está formado por los millones de hombres y mujeres que trabajan varias horas a la semana, sin cobrar, para alguna de las organizaciones no lucrativas. Son claramente "personal" y se consideran así, pero son voluntarios sin sueldo. De forma similar, muchas personas que trabajan como empleados no lo son en el sentido legal del término porque no trabajan para otra persona. Hace cincuenta o sesenta años, habríamos dicho de ellos (muchos de los cuales, si no todos, son profesionales instruidos) que eran "independientes"; hoy hablamos de "empleados autónomos", personas que "trabajan por cuenta propia". Estas discrepancias -que existen en todas las lenguas- nos recuerdan por qué una nueva realidad exige nuevas palabras, pero hasta que esas nuevas palabras aparezcan, ésta es probablemente la mejor definición de "empleados" en la sociedad poscapitalista: personas cuya capacidad para aportar algo depende de que tengan acceso a una organización. En lo que se refiere a los empleados que trabajan en ocupaciones subordinadas y de servicios -el vendedor del supermercado, la mujer de la limpieza del hospital, el conductor de la camioneta de reparto- las consecuencias de esta definición son escasas. Para cualquier propósito práctico, puede que su posición no difiera demasiado de la del asalariado, el "obrero" de ayer, del cual son descendientes directos. De hecho, éste es precisamente uno de los problemas sociales más importantes a que se enfrenta la sociedad moderna. Pero la relación entre la organización y los trabajadores del saber, que ya representan por lo menos un tercio y probablemente llegan a los dos quintos de todos los empleados, es radicalmente diferente, como lo es la existente entre la organización y los voluntarios. Sólo pueden trabajar porque hay una organización, así pues, también ellos son dependientes; pero, al mismo tiempo, son dueños de los "medios de producción", esto es, de sus conocimientos. Y desde este punto de vista, son independientes y tienen mucha movilidad. Los trabajadores del saber siguen necesitando los útiles de producción; es más, puede que la inversión de capital en las herramientas que el empleado del saber necesita sea ya ahora más alta que nunca en las herramientas del obrero industrial. (Y las inversiones sociales, por ejemplo la inversión realizada en la educación de un trabajador del saber, es muchas veces superior a la hecha en la formación de un obrero manual.) Pero esta inversión de capital resulta improductiva a menos que el trabajador del saber aplique sobre ella el saber que posee y que nadie puede quitarle. Los operarios de una fábrica hacían lo que se les decía; la máquina decidía no sólo qué hacer sino también cómo hacerlo. Puede que el empleado del saber necesite una máquina, sea un ordenador, un analizador ultrasónico o un telescopio, pero la máquina no le dirá qué tiene que hacer y mucho menos cómo tiene que hacerlo. Y sin este conocimiento, que pertenece al empleado, la máquina resulta improductiva. Además, a los operarios de una máquina, como a todos los obreros a lo largó de la historia, se les podía decir qué tenían que hacer, cómo tenían que hacerlo y lo rápido que tenía que trabajar; los empleados del saber no pueden ser supervisados de forma efectiva. A menos que sepan más de su especialidad que nadie en la organización, resultan inútiles. El director de marketing puede decirle al investigador de mercado lo que la empresa necesita saber sobre el diseño de un nuevo producto y el segmento de mercado en que debería colocarse, pero será tarea del investigador de mercado

16

decirle al presidente de la empresa qué investigación de mercado se necesita, cómo estructurarla y qué significan los resultados. Durante la traumática reestructuración de las empresas de Estados Unidos en los ochenta, miles, o cientos de miles de empleados del saber perdieron sus puestos de trabajo. Sus empresas fueron adquiridas, fusionadas, escindidas o liquidadas. Sin embargo, al cabo de pocos meses, la mayoría había encontrado nuevos empleos en los cuales poner en práctica sus conocimientos. El período de transición fue doloroso y, casi en la mitad de casos, el nuevo empleo no estaba tan bien pagado como el anterior y, tal vez, no fuera tan agradable, pero los técnicos, profesionales y directivos despedidos descubrieron que tenían el "capital", el saber: los medios de producción les pertenecían. Otros, la organización, tenían los útiles de producción. Ambos se necesitaban. Una consecuencia de esta nueva relación -que es otra nueva tensión de la sociedad moderna- es que la lealtad ya no puede obtenerse mediante el salario. La organización tiene que ganarse la lealtad de sus empleados del saber probándoles que les ofrece oportunidades excepcionales para que puedan poner en práctica sus conocimientos. No hace tanto hablábamos de "mano de obra", cada vez más hablamos de "recursos humanos". Este cambio nos recuerda que es el individuo y especialmente el empleado especializado e instruido quien decide, en gran medida, qué quiere aportar a la organización y lo importante que será el rédito de su saber. Como la organización moderna se compone de especialistas del saber, tiene que ser una organización de iguales, de colegas y asociados. Ningún campo del saber tiene un rango mayor que otro; cada uno se juzga por su contribución a la tarea común en lugar de por cualquier superioridad o inferioridad intrínseca. Por lo tanto, la organización moderna no puede ser una organización de jefes y subordinados. Tiene que estar organizada como un equipo. Sólo existen tres tipos de equipos. Uno es el tipo de equipo que juega los dobles de tenis; en ese equipo -que tiene que ser pequeño- cada componente se adapta a la personalidad, la destreza, la fuerza y la debilidad del otro o de los otros. Luego tenemos el equipo de fútbol; cada jugador tiene una posición fijada, pero todo el equipo se mueve al unísono (salvo el arquero) aunque cada componente conserva su posición relativa. Finalmente, está el equipo de béisbol -o la orquesta- en el cual todos los miembros tienen una posición fija. En cualquier momento dado, una organización sólo puede jugar a un tipo de juego, y sólo puede utilizar una clase de equipo para cualquier tarea dada. Qué equipo usar y a qué juego jugar es una de las decisiones más arriesgadas de la vida de una organización. En una organización hay pocas cosas más difíciles que transformar una clase de equipo en otra. Tradicionalmente, la industria de Estados Unidos ha utilizado el equipo tipo béisbol para producir un nuevo producto o modelo. Investigación hacía su trabajo y lo pasaba a producción, producción hacía su trabajo y lo pasaba a marketing, contabilidad solía participar en la fase de producción y personal sólo se incorporaba al juego si se producía una auténtica crisis y, a menudo, ni siquiera entonces. Entonces llegaron los japoneses y reorganizaron su desarrollo de nuevos productos transformándolo en un equipo de fútbol. En ese tipo de equipo, cada departamento hace su propio trabajo, pero desde el principio trabajan juntos; se mueven con la tarea, por así decirlo, de la manera en que un equipo de fútbol se desplaza con la pelota. A los japoneses les costó quince años aprender cómo hacerlo. Pero una vez que lo aprendieron, redujeron el tiempo de desarrollo en dos tercios. Allí donde lo usual era tardar cinco años en sacar un nuevo modelo de coche, Toyota, Nissan y Honda ahora lo hacen en dieciocho meses. Esto, tanto como su control de calidad, ha hecho que dominen el mercado del automóvil tanto en Estados Unidos como en Europa. Algunos fabricantes estadounidenses se han esforzado mucho para reorganizar su actividad de desarrollo de productos según el modelo japonés; Ford Motor Company, por ejemplo, empezó a hacerlo a principios de los ochenta y al cabo de diez años, a principios de los noventa, ha

17

conseguido un progreso considerable, pero no del todo suficiente para ponerse a nivel de los japoneses. Cambiar de equipo exige el aprendizaje más difícil imaginable: desaprender. Exige abandonar los conocimientos aprendidos duramente, las costumbres de toda la vida, los valores profundamente atesorados del oficio y el profesionalismo y -puede que lo más difícil de todo- exige abandonar las viejas y muy queridas relaciones humanas. Significa abandonar lo que la gente ha considerado siempre "nuestra comunidad" y "nuestra familia". Pero si la organización tiene que funcionar, tiene que organizarse como un equipo. Cuando surgieron las primeras organizaciones modernas a finales del siglo XIX, el único modelo existente era el militar. Para el mundo de 1870, el ejército prusiano era una maravilla de organización, tan admirable como la línea de montaje de Henry Ford lo fue para el mundo de 1920. En el ejército de 1870, cada miembro hacía casi lo mismo y el número de personas con algún conocimiento específico era infinitesimal. El ejército estaba organizado por medio del mando y el control, y la empresa de negocios, como también otras instituciones, copió el modelo. Ahora esto está cambiando rápidamente; a medida que un número cada vez mayor de organizaciones se basa en la información, se transforman en equipos de tenis o de fútbol; es decir, en organizaciones basadas en la responsabilidad, en las cuales cada componente tiene que actuar como alguien que toma decisiones de forma responsable. En otras palabras, todos los miembros del equipo tienen que verse a sí mismos como "ejecutivos". Aun así, una organización tiene que gobernarse; ese gobierno puede ser intermitente y somero, como, por ejemplo, en las asociaciones de padres y maestros de las escuelas de Estados Unidos, o puede ser un empleo exigente y a tiempo completo realizado por un número bastante grande de personas, como, por ejemplo, en las fuerzas armadas, las empresas de negocios, los sindicatos y las universidades. Pero tiene que haber personas que tomen decisiones o nunca se conseguirá hacer nada. Tiene que haber personas que se responsabilicen de la misión de la organización, de su espíritu, de su funcionamiento y de sus resultados. La sociedad, la comunidad y la familia pueden tener "líderes", pero sólo las organizaciones saben de un "gobierno". Y aunque este gobierno pueda tener una considerable autoridad, su tarea en la organización moderna no es mandar, es inspirar. La sociedad de las organizaciones no tiene precedentes en la historia de la humanidad; no los tiene en su capacidad de funcionamiento, tanto porque cada una de las organizaciones que la constituyen es un instrumento altamente especializado y diseñado para una única tarea específica, como porque cada una se basa en la organización y despliegue del saber. Tampoco tiene precedentes en su estructura. Pero, además, carece también de ellos en sus tensiones y problemas. No todas estas tensiones y problemas son graves. Es más, sabemos ya cómo resolver algunos de ellos: las cuestiones de responsabilidad social, por ejemplo. Pero hay otros campos en los que no conocemos la respuesta correcta y en los que puede que ni siquiera estemos planteando las preguntas correctas. Tenemos, por ejemplo, la tensión entre la continuidad y estabilidad que necesita una comunidad y la necesidad de ser innovadora y desestabilizadora que tiene una organización. Hay una escisión entre las personas "letradas" y las "gestoras". Ambas son necesarias; las primeras para producir saber, las segundas para aplicar ese saber y hacer que sea productivo. Las primeras se concentran en las ideas, las segundas en las personas, el trabajo y el rendimiento. Existe una amenaza contra la base misma de la sociedad de las organizaciones -la base del saber- que surge de una especialización cada vez mayor, del paso del saber a los conocimientos, pero el reto mayor y más difícil de responder es el que presenta el nuevo pluralismo de la sociedad. Durante más de seiscientos años ninguna sociedad ha tenido tantos centros de poder como la sociedad en la que vivimos. Por supuesto, la Edad Media conocía el pluralismo; la sociedad se componía de cientos de centros de poder autónomos y rivales: los señores feudales y los caballeros, los obispados exentos de tributos, los monasterios autónomos, las ciudades "libres".

18

En algunos lugares, por ejemplo en el Tirol austriaco, incluso había "campesinos libres", sin obligaciones con nadie salvo con el emperador. Había también gremios de artesanos autónomos y ligas de comercio trasnacional como la hanseática y los banqueros mercantiles de Florencia, los recaudadores de impuestos y portazgos, los "parlamentos" locales con poderes legislativos y tributarios, los ejércitos privados disponibles como mercenarios y muchísimos más. La moderna historia de Europa -y también de Japón- ha sido la historia de la subyugación de todos los centros de poder rivales por una autoridad central, que primero se llamó el "príncipe" y luego el "Estado". Hacia mediados del siglo XIX, el estado unitario había triunfado en todos los países desarrollados excepto Estados Unidos, que seguía siendo profundamente pluralista en sus organizaciones religiosas y educativas. Es más, la abolición del pluralismo fue la causa "progresista" durante casi seiscientos años. Pero justo cuando el triunfo del Estado parecía asegurado, surgió la primera nueva organización: la gran empresa de negocios. (Por supuesto, esto siempre sucede cuando se anuncia el "final de la historia".) Desde entonces ha aparecido una nueva organización tras otra, y antiguas organizaciones como la universidad, que en Europa parecía estar segura bajo el control de los gobiernos centrales, han vuelto a recuperar su autonomía. Es irónico que el totalitarismo del siglo XX, particularmente el comunismo, representara el último y desesperado intento de salvar el viejo y en un tiempo progresista credo, en el cual sólo existe un único centro de poder y una única organización, en lugar de una pluralidad de organizaciones rivales y autónomas. Como sabemos, el intento ha fallado, pero el fracaso de la autoridad central, en y por sí mismo, no hace nada por abordar las cuestiones que se derivan de una sociedad pluralista. A modo de ejemplo, consideremos un relato que muchas personas conocen, más precisamente, conocen mal. Durante su vida, Charles E. Wilson fue una destacada personalidad en Estados Unidos, primero como presidente y director general de General Motors, por aquel entonces la mayor empresa fabricante y con más éxito del mundo, más tarde como ministro de Defensa en el gobierno Eisenhower. Pero si hoy se lo recuerda, es por algo que no dijo: "Lo que es bueno para General Motors, es bueno para Estados Unidos". Lo que Wilson dijo en realidad en las vistas para su ratificación en el cargo del Ministerio de Defensa fue: "Lo que es bueno para Estados Unidos, es bueno para General Motors". Durante el resto de su vida, Wilson trató inútilmente de corregir el error, pero nadie lo escuchó. Todo el mundo decía: "Aunque no lo haya dicho, a buen seguro que lo cree; es más, tendría que creerlo". Porque, como ya hemos dicho, los ejecutivos de cualquier organización -tanto si es de negocios como si es una universidad, un hospital o los Exploradores- deben creer que su misión y su tarea son la misión y la tarea más importantes de la sociedad, así como el fundamento de todo lo demás. Si no creen esto, su organización perderá la fe en sí misma, su autoconfianza, su orgullo y su capacidad de funcionar. La diversidad que es característica de una sociedad desarrollada y que le proporciona su gran fuerza sólo es posible debido a las organizaciones especializadas, con una tarea única, que hemos desarrollado desde la Revolución Industrial y, especialmente, durante los últimos cincuenta años. Pero el rasgo que les da la capacidad de funcionar es precisamente que cada una es autónoma y especializada, inspirada sólo por su propia y limitada misión y visión, sus propios y limitados valores y no por cualquier consideración, de la sociedad y la comunidad. Por todo ello, volvemos al viejo -y nunca resuelto- problema de la sociedad pluralista: ¿Quién cuida del bien común? ¿Quién lo define? ¿Quién equilibra los objetivos y valores individuales y a menudo opuestos de las instituciones existentes en la sociedad? ¿Quién decide qué concesiones hacer y sobre qué base deben hacerse? El feudalismo medieval fue sustituido por el Estado soberano unitario precisamente porque no podía responder a estas preguntas. Pero el Estado soberano unitario ha sido ahora sustituido a su vez por un nuevo pluralismo -un pluralismo de funciones más que de poder político- porque no

19

podía satisfacer las necesidades de la sociedad ni tampoco realizar las tareas necesarias de la comunidad. Ésta es, en último término, la lección más importante a aprender del fracaso del socialismo, el fracaso de la fe en un Estado que todo lo podía y todo lo abarcaba. El reto al que nos enfrentamos ahora, especialmente en las democracias desarrolladas, de libre mercado, como Estados Unidos, es hacer que el pluralismo de las organizaciones autónomas, basadas en el saber, conduzca tanto a resultados económicos como a la cohesión social y política. HAY TRES CLASES DE EQUIPOS "Hacer equipo" ha llegado a ser una expresión de moda en las empresas de Estados Unidos. Los resultados no son demasiado impresionantes. La Ford Motor Company empezó hace más de diez años a formar equipos para diseñar los nuevos modelos. Ahora informa que tiene "serios problemas" y el desfase en el tiempo de desarrollo entre Ford y sus competidores japoneses apenas se ha reducido. La División Saturn, de General Motors, iba a sustituir la tradicional línea de montaje por un trabajo en equipo en su "fábrica del futuro", pero la planta ha ido volviendo de forma continuada hacia la línea de montaje al estilo de Detroit. Procter & Gamble lanzó con gran fanfarria una campaña de formación de equipos hace varios años, ahora está volviendo a la responsabilidad individual para el desarrollo y marketing de nuevos productos. Una de las razones, tal vez la de mayor importancia, de estos fracasos es el convencimiento casi generalizado entre los ejecutivos de que sólo hay una clase de equipo. En realidad hay tres, cada una diferente en su estructura, en la conducta que exige de sus componentes, en sus puntos fuertes, en sus puntos vulnerables, en sus limitaciones y en sus requisitos, pero, por encima de todo, en lo que puede hacer y para lo cual debería utilizarse. El primer tipo de equipo es el de béisbol; el equipo quirúrgico que realiza una operación a corazón abierto y la cadena de montaje de Henry Ford son ambos "equipos de béisbol". También lo es el equipo que Detroit suele constituir para diseñar un nuevo coche. Los jugadores están en el equipo, pero no juegan como un equipo; tienen unas posiciones fijas que nunca abandonan: el segundo base nunca correrá en ayuda del lanzador, el anestesista nunca irá en ayuda de la enfermera de quirófano. "Allá arriba, al bate, estás completamente solo", según recoge un viejo dicho del béisbol. En el equipo de diseño tradicional de Detroit, la gente de marketing raramente veía a los diseñadores y éstos nunca consultaban con ella. Los diseñadores hacían su trabajo y luego lo pasaban a los ingenieros de desarrollo, quienes a su vez hacían su trabajo y lo pasaban a fabricación, quienes a su vez hacían su trabajo y lo pasaban a marketing. El segundo tipo de equipo es el de fútbol; la unidad hospitalaria que se agrupa en torno a un paciente que entra en coma a las tres de la madrugada es un "equipo de fútbol", como también lo son los equipos de diseño de los fabricantes de automóviles japoneses. Los jugadores de fútbol, al igual que los de béisbol, tienen posiciones fijas, pero en el primer caso juegan como un equipo. Los equipos de diseño de los automóviles japoneses, que Detroit y P&G se apresuraron a imitar, son equipos de fútbol; para utilizar un término de ingeniería, los diseñadores, los ingenieros, el personal de fabricación y el de marketing trabajan "en paralelo". El tradicional equipo de Detroit trabajaba "en serie". El tercer tipo de equipo es el de los dobles de tenis; la clase que la dirección de Saturn confiaba sustituiría a la tradicional cadena de montaje. Es también la clase de equipo que toca en un conjunto de jazz, el equipo de los ejecutivos de alto rango que forman el "gabinete del presidente" en las grandes compañías, o el equipo que más probablemente presentará una auténtica innovación, por ejemplo, el ordenador personal hace quince años. En el equipo de dobles, los jugadores tienen una posición principal más que una posición fija. Se

20

espera que "cubran" a su compañero de equipo, ajustándose a sus puntos débiles y fuertes y a las cambiantes exigencias del "juego". Los ejecutivos de empresa y la literatura de la gestión tienen poco bueno que decir en la actualidad sobre el equipo estilo béisbol, tanto en las oficinas como en las fábricas. Incluso les resulta difícil reconocer que es un equipo. Pero tienen unas enormes virtudes: cada miembro puede ser evaluado separadamente, puede tener unas metas claras y específicas, puede hacérselo responsable, puede ser calibrado -de lo cual dan fe los datos que cualquier auténtico aficionado recita de una tirada sobre cada jugador importante en la historia de la liga del béisbol-. Puede prepararse y perfeccionarse a cada miembro del equipo hasta que desarrolle al máximo su capacidad individual. Además, como cada componente no tiene que adaptarse a nadie más del equipo, cada posición puede cubrirse con una "estrella", por temperamental, celosa o acaparadora de la fama que cada una pueda ser. Pero el equipo de béisbol es inflexible; juega bien cuando la jugada se ha practicado muchas veces y cuando todos comprenden plenamente la secuencia de la acción. Esto es lo que le permitía ser adecuado para Detroit en el pasado. Hace sólo veinte años, lo último que Detroit necesitaba o quería era ser rápido y flexible en el diseño del automóvil. La producción a gran escala tradicional exigía ciclos de trabajo largos con cambios mínimos y, dado que el valor de reventa del "buen coche usado" -uno con menos de tres años- era un factor clave para el comprador de un coche nuevo, era un error grave sacar un nuevo modelo (que depreciaría el coche antiguo) con una frecuencia mayor a cinco años. La cuota de ventas y mercado cayó en varias ocasiones en que Chrysler presentó prematuramente un nuevo y magnífico diseño. Los japoneses no inventaron la "producción a gran escala flexible"; probablemente fue IBM la primera en hacerlo, alrededor de 1960. Pero cuando la industria japonesa del automóvil la adoptó, resultó posible la introducción de un nuevo modelo en paralelo con otro modelo antiguo que seguía teniendo éxito. Y entonces sí que el equipo de béisbol se convirtió en el tipo de equipo equivocado para Detroit y para la industria de la producción a gran escala en su conjunto. El proceso de diseño tuvo que ser reestructurado entonces para convertirlo en un equipo de fútbol. Este equipo sí que tiene la flexibilidad que Detroit necesita ahora. Pero sus requisitos son mucho más estrictos. Necesita una "pauta", como la jugada que el entrenador indica a los jugadores en el campo: las especificaciones con que los japoneses inician el diseño de un nuevo modelo de coche -o de cualquier producto electrónico de consumo- son mucho más rigurosas y detalladas que cosa alguna a la que esté habituado Detroit en cuando a tecnología, estilo, funcionamiento, peso, precio y demás. Y se siguen mucho más estrictamente. En el equipo de diseño tipo béisbol tradicional, cada posición -ingeniería, fabricación, marketing- realiza su tarea a su estilo. La palabra del entrenador es ley. Los jugadores sólo están sujetos a este único jefe para recibir sus órdenes, sus recompensas, sus elogios, sus promociones. Cada ingeniero del equipo de diseño japonés es miembro del departamento de ingeniería de la compañía. Pero está en el equipo de diseño porque el ingeniero jefe se lo ha pedido, no porque el ingeniero jefe lo haya enviado allí. Puede consultar al departamento de ingeniería y pedir consejo, pero las órdenes se las da el jefe del equipo de diseño, que es también quien valora su rendimiento. Si hay estrellas en estos equipos, sólo se dejará que se destaquen si los líderes del equipo les confían un "solo". En todo lo demás quedan subordinadas al equipo. Incluso más rigurosas son las exigencias del equipo de dobles; el tipo que la División Saturn de GM confiaba poder desarrollar en su planta de "fabricación flexible" y ése es el tipo de equipo que una planta así necesita. El equipo tiene que ser bastante pequeño, con entre cinco y siete componentes como máximo. Los miembros de ese equipo tienen que prepararse juntos y trabajar juntos durante algún tiempo antes de funcionar plenamente como equipo. Tiene que existir una meta clara para el equipo en su conjunto y al mismo tiempo una considerable flexibilidad respecto

21

al trabajo y rendimiento de cada uno de los miembros del equipo. Y en esta clase de equipo, sólo el equipo "actúa", los componentes, "contribuyen". Las tres clases son auténticos equipos. Pero son tan diferentes -en la conducta que demandan, en lo que hacen mejor y en lo que no pueden hacer- que no pueden existir híbridos. Cada clase de equipo sólo puede jugar de una única manera y es muy difícil cambiar de un tipo de equipo a otro. Los cambios graduales no funcionan; tiene que haber una completa ruptura con el pasado, por traumática que sea. Esto significa que no se puede despachar a la vez con el jefe del primer equipo y con el preparador o con el líder del nuevo equipo. Y la recompensa que los miembros del equipo reciban, su compensación, su valoración y su promoción tienen que depender por completo de su rendimiento en su nuevo cometido, en su nuevo equipo. Pero esto es tan impopular que la tentación de llegar a un compromiso es siempre muy grande. En Ford, por ejemplo, el personal de finanzas sigue estando bajo el control de los cuadros financieros y responde ante ellos en lugar de hacerlo ante los nuevos equipos de diseño. Sin embargo esto es como querer jugar un partido de béisbol y un doble de tenis con los mismos jugadores, en el mismo campo, al mismo tiempo. El resultado sólo puede ser la frustración y la falta de resultados. Y parece que en P&G ha prevalecido una confusión similar. En otras palabras, un equipo es una herramienta y, como tal, cada tipo de equipo tiene sus propios usos, sus propias características, sus propias exigencias, sus propias limitaciones. El trabajo en equipo no es ni "bueno" ni "deseable": es un hecho. En cualquier lugar que las personas trabajen juntas o jueguen juntas lo hacen en tanto que equipo. Decidir qué equipo utilizar con ese propósito es crucial, difícil y arriesgado, y aun más difícil es volverse atrás de la decisión tomada. Pero los directivos tienen todavía que aprender cómo tomar esa decisión.