4. strateško poslovno-obavještajno djelovanje

SVEUČILIŠTE U ZAGREBUEKONOMSKI FAKULTET

Specijalistički poslijediplomski studij«Poslovno upravljanje - MBA»

Ognjen Zebić

POSLOVNO OBAVJEŠTAVANJE I OBLIKOVANJE POSLOVNIH STRATEGIJA HRVATSKIH PODUZEĆA

Specijalistički poslijediplomski rad

Zagreb, 2010.

Sadržaj

1. UVOD.....................................................................................................................................41.1. Definiranje predmeta istraživanja....................................................................................41.2. Ciljevi rada.......................................................................................................................41.3. Metode istraživanja..........................................................................................................51.4. Sadržaj rada......................................................................................................................5

2. POSLOVNO-OBAVJEŠTAJNA DJELATNOST..................................................................62.1. Definiranje poslovno obavještajne djelatnosti.................................................................6

2.1.1. Poslovna inteligencija i inteligencija konkurentnosti...............................................82.1.2. Poslovno obavještajne aktivnosti i poslovna špijunaža..........................................10

2.2. Upravljanje poslovnim informacijama..........................................................................132.3. Poslovno obavještajni ciklus..........................................................................................18

2.3.1. Planiranje i upravljanje...........................................................................................182.3.2. Prikupljanje podataka..............................................................................................192.3.3. Analiza podataka.....................................................................................................212.3.4. Distribucija analiza.................................................................................................26

2.4. Poslovno protuobavještavanje.......................................................................................273. POSLOVNA STRATEGIJA I STRATEŠKI MENADŽMENT..........................................32

3.1. Strategija i strateško planiranje......................................................................................323.1.1. Definiranje pojma strategija....................................................................................323.1.2. Koncept strategije...................................................................................................343.1.3. Strateško planiranje...............................................................................................353.1.4. Značaj strateškog planiranja...................................................................................363.1.5. Koncept poslovne politike......................................................................................39

3.2. Strateški menadžment....................................................................................................403.2.1. Definiranje strateškog menadžmenta......................................................................413.2.2. Razlozi i počeci razvoja strateškog menadžmenta..................................................423.2.3. Pristup strateškog menadžmenta.............................................................................473.2.4. Proces strateškog menadžmenta.............................................................................49

4. STRATEŠKO POSLOVNO-OBAVJEŠTAJNO DJELOVANJE........................................524.1. Strateško poslovno obavještajstvo.................................................................................52

4.1.1. Strateško i taktičko poslovno obavještajstvo..........................................................544.1.2. Principi strateškog poslovnog obavještajstva.........................................................56

4.2. Upotreba poslovnog obavještajstva za podršku strateškim odlukama...........................58

2

4.2.1. Ulazak na novo tržište.............................................................................................594.2.2. Spajanja i akvizicije................................................................................................624.2.3. Ulazak u novi segment poslovanja.........................................................................66

5. ANALIZA POSLOVNOG OBAVJEŠTAVANJA U HRVATSKOJ I USPOREDNI PRIKAZ SA SVJETSKOM PRAKSOM..................................................................................71

5.1. Analiza poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj.............................................................715.2. Poslovno obavještavanje u Hrvatskoj i SAD-u..............................................................795.2. Poslovno obavještavanje u Hrvatskoj i Europi..............................................................83

6. ZAKLJUČAK.......................................................................................................................897. POPIS LITERATURE..........................................................................................................91SAŽETAK................................................................................................................................94ŽIVOTOPIS..............................................................................................................................95PRILOZI...................................................................................................................................96

Prilog 1..................................................................................................................................96POPIS TABLICA, GRAFOVA I SLIKA...............................................................................102

3

1. UVOD

1.1. Definiranje predmeta istraživanjaU uvjetima otvorenog i integriranog svjetskog gospodarstva, pod utjecajem

globalizacijskih procesa, pravodobne, kvalitetne i točne poslovne informacije predstavljaju

temelj uspješnih i kvalitetnih poslovnih odluka i kreiranog poslovnog znanja koje su

donositelju navedenih odluka oduvijek bile konkurentska prednost. U uvjetima krize, kojih

smo svjedoci u današnje vrijeme, poslovno obavještajno djelovanje predstavlja skup

instrumenata i metoda koji su od presudne važnosti sprječavanju donošenja loših poslovnih

odluka koje u uvjetima krize zasigurno imaju teže posljedice nego u normalnim poslovnim

uvjetima. Strateški plan poduzeća izražava filozofiju i strategiju poslovnog subjekta te sadrži

ciljeve poslovnog sustava, mehanizme i načine ostvarenja zacrtanih ciljeva. Iako podložan

izmjenama, kvalitetno formiranje strateškog plana poduzeća i njegova implementacija su od

presudne važnosti za uspješno poslovanje i rast i razvoj poduzeća. Upravo primjenom

poslovno obavještajnih metoda i analitičkih okvira poput analiza scenarija i sustava ranog

upozorenja, tvrtkama se omogućuje anticipiranje, detektiranje i sprječavanje negativnih

poslovnih iznenađenja putem formulacije i implementacije prilagodljivih i na intelligence-u

utemeljenih poslovnih strategija. Sve navedeno, kao i važnost ne samo opstanka, već i

daljnjeg rasta poslovanja hrvatskih poduzeća u krizno vrijeme, kao i razvoja konkurentskih

prednosti domaćih tvrtki uoči ulaska Hrvatske u EU ide u prilog aktualnosti ove teme.

1.2. Ciljevi radaGlavni cilj ovog specijalističkog poslijediplomskog rada je primjena metoda poslovno-

obavještajnog djelovanja prilikom donošenja strateških poslovnih odluka i implementacije

poslovne strategije.

Osnovni ciljevi istraživanja u okviru ovog specijalističkog poslijediplomskog rada su:

Analizirati karakteristike i ciklus poslovno-obavještajnog djelovanja

Razraditi koncept strategije i njegov značaj za ostvarivanje poslovne uspješnosti

Analizirati upotrebu poslovno-obavještajnog djelovanja za podršku strateškim

odlukama

Analizirati upotrebu i ulogu poslovno-obavještajnog djelovanja u hrvatskim

poduzećima

Provesti komparativnu analizu poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj, Europi i SAD-u

4

1.3. Metode istraživanjaTema je obrađena teorijskim i empirijskim istraživanjima. U okviru istraživanja

koristit će se brojne metode: metoda analize, metoda sinteze, metoda indukcije i dedukcije,

metoda komparacije, deskriptivna statistika. Planirana istraživanja su provediva s obzirom na

postojeću literaturu, znanstvene radove i rezultate istraživanja koja su se provodila od strane

renomiranih organizacija i stručnjaka u Hrvatskoj i svijetu.

Empirijsko istraživanje je provedeno koristeći strukturiran anketni upitnik. Anketni

upitnik sadrži 26 pitanja podijeljenih u četiri skupine: opći podaci o poduzeću koji uključuju

pitanja o veličini, gospodarskom sektoru i broju zaposlenih u poduzeću, poslovno

obavještajne aktivnosti i struktura, svijest o poslovnom istraživanju, poslovno obavještajni

proces i budući razvoj poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj.

1.4. Sadržaj radaU uvodnom dijelu rada definira se predmet istraživanja te se postavljaju ciljevi rada.

Također se preciziraju metode istraživanja, kao i koncept i sadržaj rada. U drugom dijelu rada

se pristupa predstavljanju poslovno obavještajne djelatnosti. Definirati će se pojam, kao i

razgraničiti u odnosu na određene druge pojmove koji se koriste u praksi prilikom opisivanja

sličnih aktivnosti. Također će se predstaviti poslovno obavještajni i protuobavještajni ciklus,

kao i upravljanje poslovnim informacijama. U trećem dijelu rada definiraju se i analiziraju

pojam strategija te procesi strateškog planiranja i strateškog menadžmenta. Četvrti dio rada je

namijenjen predstavljanju strateškog poslovno obavještajnog djelovanja i njegovim

principima. Također će se predstaviti uloga strateškog poslovno obavještajnog djelovanja

prilikom donošenja određenih strateških odluka. U petom dijelu će se predstaviti rezultati

istraživanje provedenog za potrebe ovoga rada, te temeljem njih izvršiti usporedba sa sličnim

istraživanjima u svijetu. Završni dio rada je rezerviran za zaključna razmatranja i sažimanje

spoznaja i rezultata istraživanja.

5

2. POSLOVNO-OBAVJEŠTAJNA DJELATNOST 2.1. Definiranje poslovno obavještajne djelatnosti

Obavještajna djelatnost je djelatnost kojom se ljudi bave od najranijih početaka ljudske

djelatnosti i organiziranog društvenog života. Štoviše, Richard Helms, Marcus Wolf i

Reinhard Gehlen, bivši vodeći ljudi američke, istočno njemačke i nacističko njemačke

obavještajne službe je opisuju kao drugi najstariji zanat na svijetu. Od svojih samih početaka

obavještajna djelatnost je bila usmjerena i na gospodarsko područje kao jedno od najvažnijih

područja ljudskog života i djelovanja. Neki od prvih primjera obavještajnog djelovanja se

nalaze čak i u bibliji vezano uz izraelsko osvajanje Palestine, dok se određeni zapisi o

obavještajnom djelovanju nalaze u Egiptu, antičkoj Grčkoj i Rimu, kao i u nadaleko poznatom

djelu Sun Tzua „Umijeće ratovanja“. Pomorski gradovi države poput Venecije i Dubrovnika

iznimno su cijenile i razvijale gospodarsku obavještajnu djelatnost. Tako je Venecija bila

bitno usmjerila svoje obavještajne resurse u proučavanje kineskog gospodarstva, dok je

Dubrovnik postavio zadaću prikupljanja gospodarskih i političkih informacija o konkurentnim

trgovačkim silama kao jedan od prioriteta svoje diplomatske službe1.

Posebno efikasni u svojem gospodarsko obavještajnom djelovanju su se pokazali

Britanci tijekom19. i početkom 20. stoljeća. Uz klasične obavještajne metode i kadar

uspostavili su specijalizirano i profesionalno osoblje u bankarstvu, pomorstvu i industriji čime

je uspostavila iznimno uspješan gospodarsko obavještajni sustav i primat na svjetskoj sceni

tijekom navedenog razdoblja. Početkom hladnog rata, dolazi do promjena u gospodarstvu i

tržišnim uvjetima, kao i na geopolitičkoj karti svijeta. Stvaranje dvaju političkih blokova, te

pojava proučavanja menadžmenta u smislu stavljanja većeg naglaska na okolinu kompanija,

dovodi do određenih promjena u primjeni obavještajnih aktivnosti u području gospodarstva2.

Bez obzira na činjenicu da su obavještajne službe diljem svijeta sve više resursa i dalje

koristile na području gospodarskog obavještajnog djelovanja kako bi ostvarili konkurentsku

prednost svog gospodarskog sustava u odnosu na gospodarski sustav drugih država,

otvorenost i kooperativnost tržišta su zahtijevale sužavanje i institucionalizaciju obavještajnih

aktivnosti unutar poduzeća čime su se navedene aktivnosti „oslobodile“ ilegalnih elemenata

djelovanja te se 1959. godine formirao pojam „competitive intelligence“ iz kojega će kasnije

nastati pojam „business intelligence“. U daljnjem razdoblju razvoja ekonomskih područja i

tržišne ekonomije koje je uslijedilo razvijale su se razne i mnogobrojne definicije dvaju

pojmova, kao i novi pojmovi, poput „market monitoring“, „market intelligence“, „competitor

1 Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.2 Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

6

intelligence“, „knowledge management“ i dr., koji označavaju prikupljanje, obradu i analizu

poslovnih informacija. Pregledno razgraničavanje tradicionalnih ili nacionalnih obavještajnih

sustava u odnosu na poslovno obavještajne sustave je prikazano u tablici koja slijedi.

Tablica 1: Nacionalni i poslovno obavještajni sustavi

Nacionalni obavještajnisustav(država)

Business intelligence (poslovni subjekti)

Cilj Potpora državnom poglavaru, vladi i ministrima

Potpora predsjedniku uprave i top-menadžmentu

Opravdanost Proces donošenja i realizacije političkih odluka

Proces donošenja i realizacije poslovne politike i strategije poslovanja

Organizacija Neovisna,profesionalna,izravan pristup predsjedniku

države/vlade

Dio korporacijskog upravljačkog mehanizma,funkcija identična

organizaciji ostalih poslovnih funkcija (financije, marketing), izravan pristup

predsjedniku uprave

Unutarnja podjela poslova

Funkcije prikupljanja podataka i analize odvojene

Ovisno o izvorima analitička funkcija ima kombiniranu ulogu

Izvori HUMINTSIGINTOSINT

HUMINTOSINT

Povezanost s donositeljem

odluka

Čelnik član najviših tijela vlasti zaduženih za nacionalnu sigurnost (npr. vijeće za nacionalnu sigurnost)

Predsjednik uprave sudjeluje u upravljanju BI procesom i formuliranju

BI prioriteta

Područje interesa Vojno,političko,ekonomsko,znan

stveno-tehnološko

Tržište,konkurenti,klijenti,dobavljači, pravna regulacija,politički procesi i

odluke,znanstveno-tehnološka dostignuća

Doprinos upravljanju

Izradom analiza i procjena sudjeluje u procesu donošenja političkih odluka;realizacija

političkih odluka

Izradom analiza i procjena sudjeluje u procesu formuliranja i realizacije strategije poslovanja,poslovnih

akcija,poslovnih odlukaIzvor: Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM

Iako će se tijekom ovog poglavlja nastojati, zajedno s pojmom poslovne špijunaže,

pokušati razgraničiti pojmovi „competitive intelligence“ i „business intelligence“, njihova

primjena i područja djelovanja, riječ je o legalnom i etičkom, sustavnom i smišljenom procesu

definiranja, prikupljanja i analiziranja informacija o konkurentima, potrošačima, kao i bilo

kojem drugom aspektu vanjske ili unutarnje okoline poduzeća te diseminiranja proizvoda tog

7

procesa menadžmentu poduzeća radi podrške prilikom donošenja strateških odluka ključnih

za poslovanje poduzeće.

Uz već spomenuto razgraničavanje pojmova „competitive intelligence“, „business

intelligence“ i poslovne špijunaže, tijekom ovog poglavlja detaljnije će se predstaviti model

upravljanja poslovnim informacijama, etape poslovno obavještajnog ciklusa, kao i proces

poslovnog protuobavještavanja.

2.1.1. Poslovna inteligencija i inteligencija konkurentnostiPojmovi poslovna inteligencija i inteligencija konkurentnosti (određeni autori koriste

pojam kompetitivna inteligencija3) označavaju prijevode engleskih pojmova „business

intelligence“ i „competitive intelligence“. Neki od autora oba pojma prevode i svrstavaju pod

pojam poslovno obavještajno djelovanje obzirom da, osim doslovnog shvaćanja i prijevoda

same riječi, pojam „intelligence“ se najčešće shvaća i koristi u kontekstu obavještajstva,

špijunaže, odnosno postupka prikupljanja, analize i distribucije informacija. Iako se u samom

nazivu rada koristi pojam „poslovno obavještajno djelovanje“ pojmovi poslovna inteligencija

i inteligencija konkurentnost su namjerno upotrjebljeni kako bi se makar na kritici podložan

način pokušalo, koristeći hrvatski jezik, razgraničiti pojmove „business intelligence“ i

„competitive intelligence“ te prikazati promišljanja određenih autora kada su posrijedi

navedena dva pojma. U nastavku ovoga dijela teksta koristiti će se izvorni i u Hrvatskoj

uvriježeni engleski pojmovi „business intelligence“ i „competitive intelligence“ kako bi se

naglasak postavio na eventualne razlike u sadržaju i području djelovanja.

Nastanak pojma „competitive intelligence“ veže se uz Geralda Albauma koji je

menadžerima elektroenergetskih kompanija predložio uspostavljanje sustava vezanog uz

dobivanje i analizu informacija o klijentima. Sredinom 1970-tih William Rotschild započinje

znanstveno proučavanje pojma, dok 1979. godine Leonard Fuld osniva tvrtku Fuld and

Company Inc. koja se specijalizira za competitive intelligence te time pojam dobiva i

operativnu primjenu na samom tržištu i stručno-praktičnoj sceni. Kasnije Michael Porter

objavljuje globalno poznatu studiju u kojoj, uz svjetski priznati model pet sila, u Poglavlju 3.

naziva „Framework for competitor analysis“ predstavlja potrebu za sustavom koji će skrbiti o

informacijama o konkurentima. Do danas su se razvili instituti za„competitive intelligence“,

ugledno međunarodno “Udruženje profesionalaca competitive intelligencea”, kao i brojne

savjetodavne tvrtke za competitive intelligence koje nerijetko u svojim redovima imaju bivše

analitičare državnih obavještajnih agencija. Između brojnih definicija pojma “competitive

3 Panian, Ž. i suradnici (2007) Poslovna inteligencija – Studije slučajeva iz hrvatske prakse, Zagreb, Narodne novine.

8

intelligence” izvojili bi onu “Udruženje profesionalaca competitive intelligencea” ( SCIP)

koja opisuje competitive intelligence kao proces legalnog prikupljanja informacija i izrade

analize u odnosu na sposobnosti, ranjivosti i namjere poslovnih konkurenata, i to onih

informacija koje se nalaze u informacijskim bazama podataka i drugim otvorenim izvorima,

pri čemu proces prikupljanja informacija ima etičku dimenziju4.

Pojam „business intelligence“ se javlja 1989. godine zahvaljujući Howardu Dresneru

koji je uspostavio koncept koji se temeljio na raznim načinima istraživanja, prikupljanja i

analize informacija koje se nalaze u raznim bazama podataka što je trebalo putem bolje

informiranosti dovesti do kvalitetnijeg donošenja odluka od strane menadžmenta poduzeća.

Nakon uspostavljanja Dresnerovog koncepta IBM razvija i uspostavlja „sustav business

intelligencea“ u poduzećima diljem svijeta. Danas diljem svijeta postoje tijela koje sustavno

istražuju područje business intelligencea, redoviti je kolegij na gotovo svim svjetskim

sveučilištima, dok se sva uspješna poduzeća redovito oslanjaju na cijeli niz aplikacija i

programa koji su ponekad presudni za donošenje poslovnih odluka. Obzirom na relativnu

mladost pojma i discipline postoji veliki broj opisa i definicija pojma. Jedna ga opisuje na

način: „Poslovna inteligencija nije ni proizvod ni sustav. To je arhitektura i kolekcija

integriranih operativnih aplikacija i aplikacija za potporu odlučivanju te baza podataka koje

poslovnoj zajednici omogućuju lak pristup poslovnim informacijama“5. Drugdje se opisuje

kao „ ...računalno utemeljene tehnike koje se koriste prilikom detektiranja, ekstrakcije i

analize poslovnih podataka ... Zajedničke funkcije business intelligence tehnologija

obuhvaćaju OLAP procesiranje podataka, rudarenje podataka, rudarenje teksta, skladištenje

podataka, business performance management i analitiku6“

Gledajući kratku povijest pojmova uočava se kako je „competitive intelligence“ nešto

stariji pojam od „business intelligencea“ te kako, iako je temeljna svrha o uspostavi dvaju

sustava prilično jednaka, oni počivaju na ponešto drugačijim metodama. Kakva su dakle

viđenja vezana uz razlike između navedenih pojmova.

Ugledni autori poput Jana Herringa ponekad govore o tim pojmovima kao o

sinonimima7. Određeni autori su mišljenja kako je razlog tome model američkog gospodarstva

koji se obično naziva poduzetnički kapitalizam. U tim okvirima konkurentnost je odlučujući

faktor koji poduzeće legitimira na tržištu. Upravo radi navedene važnosti konkurentnosti ona

4 [www.scip.org/ci] pristupljeno 27.7.20105 Moss, Larissa T.; Atre, S. (2003) Business Intelligence Roadmap. Boston, Addison-Wesley6 Luhn, P.H. (1958) Business Intelligence System, IBM Journal, October7 Herring, P.J. (2005) Create an Intelligence Program for Current and Future Business Needs, Competitive Intelligence Magazine, vol. 8, No. 5.

9

uvjetuje terminološki primat vezan uz proces prikupljanja i analize informacija. Drugi autori

sagledavaju opseg djelovanja koji se podrazumijeva pod oba pojma, pa tako Prior8 jasno

razgraničava pojmove tako da tumači „competitive intelligence“ kao sastavni dio „business

intelligencea“ budući da je riječ o pojmovima koji imaju istu funkciju i metode dok se

razlikuju u njihovom opsegu djelovanja. Na taj se način „competitive intelligence“ tumači kao

proces koji u svom fokusu interesa ima samo komponentu konkurentnosti, dok „business

intelligence“ u svom fokusu interesa ima cjelokupno poslovanje, te kako uspjeh na tržištu ne

ovisi isključivo o fokusiranju na konkurente već na cijelokupno poslovno okruženje. Ako za

trenutak ponovno sagledamo ranije predstavljene definicije ovih pojmova možemo jasno

uočiti još neke razlike koje se tiču samih metoda djelovanja koje se koriste u procesu. Tako se

često navodi kako business intelligence koristi tehnologije, procese i aplikacije za analizu

uglavnom unutarnjih, strukturiranih podataka i poslovnih procesa, dok competitive

intelligence vrši prikupljanje, analiziranje i diseminaciju informacija sa ili bez podrške

tehnologije i aplikacija, te se fokusira na sve izvore informacija i podataka (strukturiranih ili

nestrukturiranih), uglavnom vanjskih, ali i internih radi podrške donošenju odluka.

Sagledavajući predstavljena promišljanja i navode uglednih znanstvenika i

profesionalaca iz područja competitive i business intelligencea mišljenja smo da unatoč

neupitnim razlikama između dvaju pojmova prvenstveno vezanih uz opseg i metode

djelovanja, kao i uz terminološka određenja, oba procesa su od iznimne važnosti prilikom

donošenja poslovnih odluka koje izravno utječu na trenutnu i buduću uspješnost poduzeća.

Slijedom svega navedenog, kao i činjenice da se, usprkos razlikama, dva procesa preklapaju

posebice u fazi prikupljanja i analize podataka te služe istoj svrsi pojmovno ćemo ih objediniti

i u daljnjem tekstu opisivati kao poslovno obavještajnu djelatnost.

2.1.2. Poslovno obavještajne aktivnosti i poslovna špijunažaGotovo sve definicije i tumačenja poslovno obavještajne djelatnosti jasno iskazuju i

ističu legalnost i etičnost samog procesa. Korištenje OSINT metoda i legalnih i benignih

aspekata HUMINT metoda poslovno obavještajne djelatnosti dodatno utvrđuju prethodnu

navedenu činjenicu o zakonitom i moralnom djelovanju poslovno obavještajnog sustava i

procesa. Uzmimo slijedeće primjere.

Primjer 1: Analitičar na Wall Streetu objavljuje izvještaj u kojem je uključen vaš

direktan konkurent. Samo izvješće nije u tolikoj mjeri detaljno da bi iskazalo sve informacije

8 [www.scip.org/ci/languagebi/asp] pristupljeno 27.7.2010.

10

koje želite saznati iz toga izvješća, pogotovo kada u samom izvješću analitičar iskazuje jaku

preporuku svojim investitorima da kupe dionice vašeg konkurenta. Slijedi poziv analitičaru i

razgovor u kojem on detaljnije izlaže analitički proces putem kojega je došao do zaključka o

davanju preporuke. Slijedom dobivenih informacija možete detaljnije pristupiti određenim

analizama kako bi što preciznije definirali vaše slijedeće korake. U navedenom primjeru se

jasno očituje kombinacija sekundarnog i primarnog istraživanja zajedno s korištenjem

legalnih OSINT metoda u svrhu dobivanja kvalitetnih i analiziranih informacija nužnih za

donošenje uspješnih poslovnih odluka. Sagledajmo na trenutak slijedeća četiri primjera.

Primjer 2: Početkom 1950-tih godina na vlast u Gvatemali dolazi demokratski

izabran predsjednik Jacobo Arbenz Guzman. Dolaskom na vlast Guzmanova vlada provodi

niz reformi i mjera, poznatih kao Akt o agrarnoj reformi iz 1952., među kojima i

nacionalizaciju i davanje seljacima neobrađivana zemljišta koja su bila u vlasništvu privatnih

korporacija i čekala početak obrađivanja. U veljači 1954. godine površina obradive zemlje

koja je bila prisvojen od strane Guzmanove vlade, a u vlasništvu američke United Fruit

Company je iznosila 1,600 km². To je rezultiralo intezivnim lobiranjem od strane UFC

korporacije u SAD-u kako bi zaštitila svoje interese u Gvatemali. Ono je urodilo plodom, te je

američko ministarstvo vanjskih poslova reagiralo s nizom mjera koje su imale za posljedicu

drastičan pad ekonomske pomoći i trgovine između dvaju država što je ostavilo snažan trag

na gospodarstvu Gvatemale. Iako je usprkos svemu CIA (Centralna obavještajna agencija

SAD-a) već od samog dolaska Guzmana na vlast planirala njegovo svrgavanje radi

komunističkih veza, trenutna situacija i pritisak UFC korporacije su ubrzali planiranje i

izvedbu puča. Formiranjem i obučavanjem “Oslobodilačke vojske” zajedno s intezivnom

propagandnom (radio postaja Glas oslobođenja emitirana iz Miamia) CIA pokreće operaciju

PBSUCCESS koja je imala za posljedicu svrgavanje Guzmana i povrat prisvojenog zemljišta

UFC korporaciji koja je još 1930-ih godina bila najveći poslodavac u Centralnoj Americi.

Primjer 3: Njemačka tvrtka Enercon se početkom 1990-ih bavila razvojem primjene

energije vjetra. Osnivač Enercona koji je napravio revoluciju u proizvodnji vjetrenjača svoj

proizvod nije patentirao jer je smatrao da će svatko u branši znati da je to njegov rad.

Američka NSA (Agencija za nacionalnu sigurnost) je pokrenula operaciju kojom je

prisluškivala radne sastanke Enercona i dostavljala dokumentaciju američkoj tvrtci Kenetech

Windpower Inc.. Kada je Enercon pokrenuo serijsku proizvodnju novog tipa vjetrenjače, NSA

se, putem njemačkog znanstvenika iz te branše, predstavila kao kupac te uspjela načiniti

fotografije gotovog novog proizvoda. Kenetech je ubrzo patentirao isti proizvod ne samo u

11

SAD-u, već i u Europskom patentnom uredu. Šteta za njemačko gospodarstvo je bila

nemjerljiva.

Iako su u Primjerima 2. i 3. prikazana djelovanja američkih obavještajnih agencija,

mnogo je primjera o djelovanju britanskih službi protiv njemačkih i francuskih korporacija,

francuskih protiv američkih i njemačkih, njemačkih protiv kineskih i američkih, itd.

Primjer 4: Početkom 2001. godine Fausto Estrada je bio zaposlenik catering tvrtke

koja je, između ostalih, kontinuirano pružala usluge cateringa članovima uprave Mastercarda.

Estrada je tijekom poslovnih i privatnih ručkova organiziranih članovima uprave, redovito

skupljao podatke i informacije vezane uz planove i aktivnosti tvrtke. Estrada je svoje

informacije ponudio žestokom konkurentu Mastercarda, Visi za milijun dolara. Iako je u

ovome primjeru pojedinac samostalno pristupio drugoj korporaciji, brojni su primjeri u

kojima su slične operacije izvršavane slijedom direktnih naloga Uprave korporacije.

Navedeni primjeri ukazuju na realnost suvremenog poslovnog svijeta i uloge poslovne

špijunaže u njemu. Poslovna špijunaža je također predmet brojnih polemika u znanstvenim i

stručnim krugovima koje se tiču definiranja pojma i njegova opsega djelovanja. Tako

nalazimo na različite pojmove poput ekonomske ili gospodarske špijunaže i industrijske ili

korporativne špijunaže. Možda najbolju distinkciju navedenih pojmova je pružila određena

sigurnosna agencija kojoj je jedna od zadaća sprječavanje navedenih aktivnosti. Dakle, prema

FBI-u9 (Federalni istražni ured SAD-a) koji gospodarsku ili ekonomsku špijunažu određuje

kao aktivnost upravljanu od države koju provode obavještajne agencije i koje uporabom

legalnih, ali i ilegalnih sredstava prikupljaju podatke o kompetitivnim sposobnostima drugih

država kako bi ta država ili njezin privatni sektor imali veću konkurentnu sposobnost. S druge

strane industrijsku ili korporativnu špijunažu opisuju kao obavještajnu aktivnost kojom ne

upravlja država već privatni poslovni subjekt, a ostvaruje se radi pridobivanja određenih

spoznaja o određenom poslovnom subjektu radi stjecanja veće konkurentske sposobnosti.

Primjer 5: Harold C. Worden je bio 30-godišnji zaposlenik Eastman Kodak

Corporation koji je uspostavio svoju konzultantsku tvrtku nakon povlačenja iz Kodaka.

Wordenova je tvrtka navodno uposlila savjetničke usluge više od 60 drugih Kodakovih

umirovljenika, od kojih su neki konzultirali konkurenciju. Wordenovi kontakti kojima je

pružao savjetničke usluge su uključivali i određene inozemne tvrtke.

Tijekom posljednjih pet godina u Kodaku, Worden bio je voditelj projekta za tzv. 401

uređaj. Ovo je novi stroj dizajniran za jeftinu proizvodnju prozirne plastične baze koja se

9 [www.fbi.gov/hq/ci/economic.htm] pristupljeno 31.7.2010.

12

koristi u potrošačkom filmu. Baza je podstavljena s emulzijama pomoću tajne formule koja

određuje kvalitetu fotografija. Kad je Worden otišao u mirovinu, uzeo je sa sobom tisuće

dokumenata s oznakom "povjerljivo" o razvoju uređaja 401 te je regrutirao njegovog

nasljednika u Kodaku da ga nastavi snabdijevati s povjerljivim informacijama.

Kodakov glasnogovornik je rekao da su pronađeni brojni crteži, planovi, priručnici i

drugi dokumenti prilikom uhićenja Wordena bili vrijedni milijune dolara, iako je Worden u

vrijeme uhićenja primio samo 26.700 USD za prodaju informacija. Tržišni udio koji se našao

u opasnosti kao rezultat Wordenovih aktivnosti se procjenjuje u milijardama dolara.

Uzmemo li u obzir navedene primjere, Primjeri 2. i 3. su bili primjeri gospodarske ili

ekonomske špijunaže, dok su Primjeri 4. i 5. bili primjeri industrijske ili korporativne

špijunaže. S druge pak strane Primjer 1. je bio primjer poslovno obavještajnog djelovanja i

možda najbolje prikazuje razlike između predmetnih dvaju pojmova i procesa. Nadalje,

poslovno obavještajne aktivnosti predstavljaju legalne i etičke aktivnosti kojima se na zakonit

i moralan način prikupljaju podaci koji će nakon analize postati znanje koje uvelike pomoći

prilikom donošenja poslovnih odluka. Aktivnosti poslovne špijunaže predstavljaju nezakonite

i neetičke aktivnosti kojima se nastoji postići isti cilj kao poslovno obavještajnim

aktivnostima, ali ilegalnim metodama koje podliježu sudskom progonu. Sudski progon je

naravno moguć zahvaljujući odgovarajućoj zakonskoj regulativi. U SAD-u takva regulativa

nosi naziv Akt o ekonomskoj špijunaži iz 1996. godine. Slijedeći grafički prikaz će još

podrobnije ukazati na razlike između poslovno obavještajnog djelovanja te gospodarske i

industrijske špijunaže.

Slika 1: Zone prikupljanja informacija

Izvor: Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

2.2. Upravljanje poslovnim informacijamaInformacije su preplavile svijet. One su svuda oko nas, na dohvat ruke, gdje su uvijek i

bile. Čovjek ih samo treba znati razabrati i dohvatiti, što mu je od samog nastanka i početka

djelovanja bila nerazumljiva i ogromna želja. Čovjek je već od prve faze svojega razvoja želio

prikupljati podatke i informacije, te ih zabilježiti i podijeliti s drugima. Na temelju njih i uz

13

njihovu pomoć čovjek donosi odluke, usmjerava svoje aktivnosti, obavlja zadatke i planira

budućnost. Koristi ih u svim segmentima svoga djelovanja poput obrazovanja, kulture,

zdravstva i poslovanja. Upravo korist informacija u potonjem segmentu ljudskog djelovanja

predstavlja glavno tematsko područje slijedećeg podpoglavlja; jer informacije u današnjem

poslovnom svijetu predstavljaju najvrijedniju imovinu.

U prvom dijelu će se prikazati neke od definicija informacija, razgraničiti će se

pojmovi podatka, informacije i znanja te će se prikazati vrste informacija prema različitim

kriterijima. U drugom dijelu riječ će biti o poslovnim informacijama. Njihovoj svrsi,

modelima te njihovoj vrijednosti.

Informaciju možemo definirati kao značenje koje se pridružuje podacima uz pomoć

poznatih konvencija što se koriste za njihovo interpretiranje. Nadalje moramo definirati i

dokument što je neizbježno vezan uz informaciju. Dokument je zapisana informacija prema

kojoj se postupa kao prema jedinici u informacijskom-dokumentacijskom procesu; dok

informacijsku-dokumentacijsku jedinicu tvori medij, podaci na tom mediju i značenje koje se

pripisuje podacima10. Razne su podjele informacija i to prema različitim kriterijima. Možda

najsveobuhvatnija podjela informacija je ona od Javorovića11 u kojoj se informacije mogu

podijeliti prema:

nastanku (izvorne, izvedene)

pojavnom obliku (riječ, slika, zvuk, pismo)

sadržaju (osobne, opće, poslovno-funkcionalne)

području djelovanja (gospodarske, političke, sigurnosne, društvene, zdravstvene,

kulturne, itd.)

otvorenosti (javne, tajne)

razini (lokalne, regionalne, državne, međunarodne, planetarne)

vjerodostojnosti (prave, istinite, točne, krive, neistinite)

podrijetlu (unutarnje, vlastite, vanjske, tuđe)

dospijeću (pravodobne, aktualne, zakašnjele, zastarjele)

učinku (korisne, nekorisne, štetne)

U današnjem društvu, kao što možemo vidjeti da je slučaj i iz ovoga rada, upotrebljuju se

različiti pojmovi i izrazi za opisivanje istih pojava, procesa i stvari. Pretpostavlja se da je riječ

o sinonimima. Iz narednih redaka možemo vidjeti da to baš i nije tako. Kada se govori o

informacijama spominje se nekoliko pojmova; informacije, podaci, znanje i, što je i tematska 10 [www.hidd.hr/articles/podjela_informacija.php] pristupljeno 1.8.2010.11 Javorović, B.; Bilandžić, M. (2007) Poslovne informacije i business intelligence, Zagreb, Golden marketing-Tehnička knjiga.

14

riječ cijeloga rada, “intelligence”. O podacima se navodi kako se sastoje od skupa

kvantitativnih parametara koji opisuju neku činjenicu ili zbivanje. Podaci sami za sebe nemaju

nikakvo značenje, niti određuju svoju relativnu važnost, pa njihovo gomilanje samo po sebi ne

pridonosi razumijevanju fenomena na koji se odnose. Oni su, međutim, podloga za kreiranje

informacija12. Nadalje, informacije nastaju tako da se podacima pripisuju neka značenja. Pri

oblikovanju informacija na temelju prikupljenih podataka primjenjuju se različiti postupci,

koji se mogu računalno potpomoći, ali se bitne komponente oblikovanja, kao što su

smještanje podataka u pripadni kontekst, njihova kategorizacija i sažimanje, ne mogu provesti

bez sudjelovanja čovjeka. Informacije koje primatelj prima povećavaju njegovu razinu znanja

o fenomenu koji opisuje dobivena informacija13. Istim logičkim slijedom znanje bi mogli

opisati kao organiziranu zbirku informacija koja pridonosi razumijevanju nekog fenomena.

Navedenu logičku razdiobu spominje i Javorović14 putem slijedećeg grafičkog prikaza.

Slika 2: Od podataka i informacija do znanja

Izvor: Javorović, B.; Bilandžić, M. (2007) Poslovne informacije i business intelligence, Zagreb, Golden marketing-Tehnička knjigaPretvorimo li navedeni grafički prikaz u primjer vezan uz poslovno obavještajno djelovanje

onda bi on mogao izgledati na slijedeći način:

PODATAK = Cijene naših proizvoda su pale za 5%

INFORMACIJA = Nova “offshore” postrojenja imaju niže troškove radne snage

ZNANJE (“INTELLIGENCE”) = Naš konkurent se sprema akvizirati postrojenje u Indiji gdje

su konverzijski troškovi izrazito niski.

Informacije su uvijek bile presudne za uspješno poslovanje u bilo kojem području

gospodarstva. Poslovne informacije predstavljaju sve informacije potrebne za poslovanje i

obavljanje poslovnih funkcija te za ostvarivanje poslovnih interesa i ciljeva15. One nisu samo

poslovnog karaktera već i političkog, pravnog, socijalnog i tehničkog-tehnološkog. Od

milijardi informacija koje postoje poduzeće ne traži sve, već samo one koje će u biti

12 [www.narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/309511] pristupljeno 1.8.2010.13 [www.narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/309511] pristupljeno 2.8.2010.14 Javorović, B.; Bilandžić, M. (2007) Poslovne informacije i business intelligence, Zagreb, Golden marketing-Tehnička knjiga.15 Javorović, B.; Bilandžić, M. (2007) Poslovne informacije i business intelligence, Zagreb, Golden marketing-Tehnička knjiga.

15

najkorisnije i najvrednije, dakle one koje će mu omogućiti poslovni uspjeh. Slijedom

navedenog, kao i činjenice da se suvremeni koncepti menadžmenta baziraju na upravljanju

znanjem i informacijama koje su izvor konkurentske prednosti i nadmoći, razvijanje sustava

kvalitetnog upravljanja informacijama može biti od presudne važnosti u poslovnom uspjehu.

Prema Liataudu i Hammondu16 četiri su modela upravljanja informacijama:

Model informacijske diktature: Prema tom modelu sva moć kada su u pitanju

informacije je koncetrirana u rukama nekolicine ljudi. Najčešće je riječ o najvišim

menadžerima, odnosno samom vodstvu poduzeća. S vremenom dolazi do određene

modifikacije sustava u kojem su upravljanje informacijskim sustavima od menadžera

preuzeli posebno tehnički obrazovani pojedinci, osposobljeni za izrade analiza,

računalne operativne sustave i izvještavanje. Postepeno su ti pojedinci preuzeli

informacijsku diktaturu na sebe. U svakom slučaju model ima za posljedicu ograničen

pristup poslovnim informacijama kod zaposlenika na nižim organizacijskim razinama

Model informacijske anarhije: Model podrazumijeva da svaka organizacijska

jedinica unutar poduzeća upravlja vlastitim poslovnim informacijama i vlastitim

potrebama za informacijama. Pri navedenom modelu ne postoji suradnja vezana uz

poslovne informacije niti su one centralizirane na razini poduzeća. Model ima za

posljedicu neadekvatno upravljanje poslovnim informacijama na razini poduzeća, što

onemogućuje prvu fazu poslovno obavještajnog ciklusa u kojem je vodstvo poduzeća

tijelo koje inicira poslovno obavještajni proces dajući zadatke i područja obavještajnih

interesa poduzeća.

Model informacijske demokracije: Prihvaćanjem suvremenih uvjeta poslovanja

poduzeća su morala pronaći nove i efikasnije sustave upravljanja poslovnim

informacijama. Okvir navedene potrage su predatavljale dvije postavke suvremenog

menadžmenta:

a) Nemogućnost pristupa i korištenja poslovnih informacija od strane menadžera

prisiljava iste na donošenje pogrešnih poslovnih odluka

b) Odluke treba donositi i na najnižim razinama organizacije, što je moguće bliže

razinama na kojima će se navedene odluke provoditi i na kojima će se ostvarivati

rezultati tih odluka. U navedenim okvirima nastaje model informacijske demokracije

koji predstavlja koncept baziran na decentralizaciji procesa odlučivanja te na

mogućnosti korištenja poslovnih informacija od strane svih zaposlenika

16 Liautaud, B.; Hammond, M. (2006) e-Poslovna inteligencija: kako informacije pretvoriti u znanje, a znanje u profit, Varaždin, Prudens Consilium.

16

Model informacijskog veleposlanstva: Navedeni model upravljanja poslovnim

informacijama podrazumijeva, najčešće posredstvom ekstraneta, širenje poslovnih

informacija poduzeća prema klijentima, dobavljačima i poslovnim partnerima

pružajući im uvid u vlastite poslovne informacije. Poduzeće na taj način ostvaruje

bolju komunikaciju s klijentima, dobavljačima i partnerima, dok istovremeno

osigurava i dodatan stupanj lojalnosti.

Tijekom cijelog podpoglavlja, kao i uostalom tijekom cijeloga rada neprestano se ističe

potreba za kvalitetnim i pravodobnim informacijama. Naravno, kvalitetu informacije možemo

mjeriti prema posljedicama odluke koje je donešena temeljem nje. Prema Liataudu i

Hammondu17 razvijena je formula kojom možemo kvantificirati vrijednost određene

informacije. Formula se tumači kao funkcija broja korisnika koji imaju pristup informacijama

i mogu ih analizirati i broja poslovnih područja kojima pripadaju korisnici. Sama formula

glasi: vrijednost (informacije) = korisnici² x poslovna područja

Navedeno znači da se vrijednost određene informacije povećava za umnožak druge potencije

broja korisnika koji imaju pristup toj informaciji i broja poslovnih područja na kojima ti

korisnici djeluju. Primjerice, ako 100 prodavača promatra informacije o prodajama, formula

pokazuje doprinos korisnika od 10 000, dok ako dodamo jednog korisnika više iz istog odjela

vrijednost tih informacija raste za svega 2% (10 000 u odnosu na 10 201 = 101²). S druge

strane, ako na inicijalnih 100 osoba iz prodaje dodamo jednu osobu iz marketinga rezultati su

bitno drugačiji. Vrijednost informacije se gotovo udvostručila (10 000 u odnosu na 20 402 =

101² x 2). Dakle, osoba iz marketinga će moći uspoređivati podatke o prodaji s marketinškim

znanjem i tako steći potpuno novi uvid. Također, ta će vrijednost stići do svih zaposlenika

odjela prodaje omogućujući im da te informacije promotre s još većim razumijevanjem.

Zaključci do kojih su stigli autori razrađujući ovu formulu još je jedan dokaz

opravdanosti modela informacijske demokracije kod koje vrijede slijedeća načela:

viša razina demokratizacije = veća dobit

viša razina prenošenja ovlasti na namještenike = veća dobit

snažnija sklonost uklanjanju organizacijskih barijera = veća dobit

Važnost i vrijednost pravovremenih poslovnih informacija je neupitna i opetovano

dokazana. Shodno tome može se reći kako je proces njihovog prikupljanja, analize i

distribucije vodstvu poduzeća jedan od važnijih procesa za uspješno poslovanje poduzeća.

17 Liautaud, B.; Hammond, M. (2006) e-Poslovna inteligencija: kako informacije pretvoriti u znanje, a znanje u profit, Varaždin, Prudens Consilium.

17

Upravo detaljna razrada navedenog procesa pod nazivom poslovno obavještajni ciklus je

glavna tematika slijedećeg diječla rada.

2.3. Poslovno obavještajni ciklusTijekom čitavog drugog poglavlja ovoga rada koje govori o temeljnim značajkama

poslovno obavještajnog djelovanja, ono se uvijek, bez obzira na određene različitosti u

njegovom definiranju i opisivanju, tumači kao pripremana i planirana te sustavno provedena

aktivnost. Poslovno obavještajno djelovanje predstavlja misaoni i sustavni proces koji je

cikličkog karaktera. Unatoč određenim različitostima prilikom određivanja tog ciklusa

nepobitno je da se on sastoji od slijedećih temeljnih faza:

Planiranje i upravljanje poslovno obavještajnim ciklusom

Prikupljanje podataka

Obrada i analiza podataka te izrada obavještajnih analiza

Distribucija gotovih obavještajnih proizvoda i njihova uporaba

Imajući na umu prethodno izloženo predstaviti će se slijedeći grafički model poslovno

obavještajnog djelovanja.

Slika 3: Model poslovno obavještajnog djelovanja


2.3.1. Planiranje i upravljanjeDa bi poslovno obavještajni sustav mogao uspješno odgovoriti na zahtjeve centara

odlučivanja mora imati jasnu predodžbu o vrsti informacija koje treba prikupiti. Dakle,

neophodno je odrediti ciljeve što je nadležnost vodstva poduzeća. Ono mora prezentirati

precizne ciljeve te ispostaviti zahtjeve koji predstavljaju konkretan interes. Nakon utvrđivanja

interesa krajnjeg korisnika, unutar poduzeća se pristupa izradi planova za zadovoljenje tog

interesa, dodjeljivanju zadataka i uspostavi mehanizama za koordiniranje procesa prikpljanja

podataka ako u njemu sudjeluje više subjekata. Kako bi prezentirani interesi bili što precizniji

18

Jan Herring18 je uspostavio Ključne obavještajne točke (Key Intelligence Topics) prema

kojima se s aspekta prioriteta definiraju određeni zahtjevi na koje poslovno obavještavanje

mora dati odgovor. Ključne obavještajne točke su:

Strategijsko poslovno odlučivanje (decision topics)

Ključni konkurenti, dobavljači i klijenti (key player topics)

Rano upozorenje vezano uz moguće prijetnje i rano uočavanje poslovnih prilika (early

warning topics)

Poslovno protuobavještajne točke (counterintelligence topics)

2.3.2. Prikupljanje podataka Druga faza poslovno obavještajnog ciklusa se odnosi na prikupljanje podataka i

upravo je ta faza ona oko koje se lome koplja i prilikom provedbe koje na vidjelo dolaze

temeljne razlike između poslovno obavještajnog djelovanja, kao legalnog i etičkog procesa te

gospodarske i industrijske špijunaže, kao ilegalnog i neetičnog procesa podležnog sudskom

progonu. Razlike, naravno, počivaju u metodama i tehnikama koje se upotrebljavaju tijekom

aktivnosti usmjerenih prema pribavljanju poslovnih informacija vezanih uz drugi poslovni

sustav.

Prije utvrđivanja metoda i tehnika prikupljanja podataka treba utvrditi koje su zapravo

kategorije podataka u konkretnom poslovnom subjektu koje predstavljaju poseban interes

poslovno obavještajnih aktivnosti, odnosno iz kojih kategorija dolaze podaci koje poduzeće

mora znati kako bi uspješno nastupalo na konkurentnom tržištu. Bilandžić19 ih svrstava u tri

najznačajnije sadržajne kategorije:

Podaci o okruženju u kojem djeluje poslovni subjekt: U ovu kategoriju spadaju

podaci koji se odnose na globalno okruženje. Takvi podaci su od velike važnosti jer

gotovo svi događaji, procesi i pojave u današnjem globalnom okruženju mogu bitno

utjecati na poslovanje poduzeća. Navedeni podaci se odnosi na opću političku i

gospodarsku situaciju u zemlji i svijetu te na pravnu regulativu općenito, a posebnu na

onu koja se tiče poslovanja

Podaci koji e odnose na tržište: Naravno, glavni cilj svakog poslovnog subjekta je

dobit. Zbog toga je prikupljanje podataka o tržištu od iznimne važnosti za svako

poduzeće. Navedeni podaci se odnose na kretanja na domaćem, regionalnom i

globalnom tržištu putem kojih poduzeće mora saznati gdje su pogodne mogućnosti i

18 Herring, P.J. (2005) Create an Intelligence Program for Current and Future Business Needs, Competitive Intelligence Magazine, vol. 8, No. 5.19 Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

19

prilike, kako i gdje plasirati svoje proizvode te kako zadržati postojeće potrošače i

privući nove

Podaci koji se odnose na konkurenciju: Tržišna utakmica se odvija među

konkurentima te je stoga potrebno saznati što je više moguće informacija o

konkurenciji kako bi mogli konkurentno nastupiti na tržišnoj utakmici. Navedeni

podaci se odnose na poslovne strategije konkurenata, njihove financijske uvjete, nove

proizvode i usluge koje namjeravaju plasirati, cijene spomenutih proizvoda i usluga,

načinu dolaska do potrošača, distribuciji proizvoda i usluga, istraživačko-razvojnom

odjelu, kadrovskoj strukturi itd.

Kako smo već u uvodu istakli da je prikupljanje podataka faza poslovno obavještajnog

djelovanja u kojoj se najvidljivije razgraničavaju legalne, neetične i ilegalne metode. U

narednom dijelu rada će se predstaviti ukupnost metoda prikupljanja podataka, a zatim će se

posebno prokomentirati one metode koje se koriste u legalnom i etičnom procesu poslovno

obavještajnog djelovanja. Metode prikupljanja se dakle okvirno mogu svrstati u četiri

kategorije:

Ljudski izvori (Human intelligence – HUMINT): Odnose se na ljudske izvore izvan

poduzeća, a uključuju zaposlenike konkurenata, klijente i dobavljače, kao i stručne

eksperte, analitičare, znanstvenike, itd. Ljudski izvori se najviše koriste radi njihova

znanja i upućivanja na druge izvore

Otvoreni izvori (Open source intelligence – OSINT): Odnose se na javno dostupne

informacije u javnoj domeni. Najznačajniji izvor navedenih informacija je Internet, ali

i uključuju novinske članke, javne dokumente poduzeća, studije, znanstvene članke,

itd. Otvoreni izvori pružaju neophodnu početnu točku prilikom prikupljanja podataka

te su najčešće najkorisniji radi upućivanja na ljudske izvore

Slikovni izvori (Imagery intelligence – IMINT): Odnose se na zemaljske i zračne

slikovne izvore. Prvenstveno se misli na zračnu fotografiju, eletro-optičke slike,

satelitska, radarska i infracrvena snimanja

Signalni izvori (Signals intelligence – SIGINT): Odnose se na informacije

prikupljene putem „hvatanja“ radijskih i satelitskih signala, prisluškivanja i

telemetrije. Može se dijeliti na COMINT (Communications intelligence) i ELINT

(Electronic intelligence) što predstavlja metode prikupljanja podataka presijecanjem i

preusmjeravanjem komunikacijskih i elektroničkih signala.

Navedene metode prikupljanja podataka predstavljaju sveukupnost metoda koje se koriste

prilikom prikupljanja informacije bilo koje vrste. Poslovno obavještajne aktivnosti ne

20

uključuju sve navedene metode već samo one neupitne zakonitosti i etičnosti. Tako se u

poslovno obavještajnom procesu podaci prikupljaju prvenstveno putem OSINT i HUMINT

metoda. S time da valja istaknuti kako HUMINT metode koje se koriste djeluju isključivo na

bazi razgovora, interviewa i dobrovoljnog prijenosa informacija. Prethodno je istaknuti kako

bi se razgraničile HUMINT metode koje se tiču gospodarske i industrijske špijunaže koje

pretežno funkcioniraju na temelju ucjena, mita, provala, itd.. HUMINT metode koje se

koriste u poslovno obavještajnom procesu mogu pružiti potvrdu podacima stečenim drugim

legalnim metodama, kao i upućivati na druge izvore podataka bilo ljudske ili neke druge.

2.3.3. Analiza podatakaTijekom faze prikupljanja podataka pribavi se golem broj različitih podataka.

Navedeni podaci se nazivaju tzv. „sirovim" podacima koje je potrebno raščlaniti, odvojiti

važne od nevažnih, kategorizirati, vrednovati, sistematizirati i, najbitnije, objektivno

interpretirati. Faza analize podataka predstavlja slaganje mozaika od fragmenata, odnosno

ostvarenje krajnjeg cilja analitičnog djelovanja – proizvodnju poslovno obavještajnih

informacija20. Tehnološka dostignuća na polju osmišljavanja programa i aplikacija su

revolucionirala navedeni proces te ga drastično ubrzala. Neke od najčešće korištenih metoda

analiza podataka su slijedeće:

Skladištenje podataka (Data warehousing)

Sam pojam "skladište podataka" (engl. Data Warehouse) podrazumijeva zbirku

podataka izolovanih iz operativnih baza i spremljenih u posebne baze odnosno skladišta

podataka. Ralph Kimball21 definira skladište podataka kao kopiju transakcijskih podataka

specifično strukturiranih za upite i analize. Glavna karakteristika koja određuje skladište

podataka odnosi se na njegovu svrhu. U skladištu podataka podaci se skupljaju i organizuju na

način da budu lako dostupni da bi ih menadžment mogao na brz i jednostavan način koristiti

za potrebe analize svog poslovanja. Postupak skladištenja podataka predstavlja kontinualan

proces planiranja, građenja, i prikupljanja podataka iz različitih izvora te njegovog korištenja,

održavanja upravljanja i stalnog unaprjeđenja. Među mnogim koracima u tom kompleksnom

kontinualnom procesu bitno je naglasiti važnost posjedovanja vizije o tome što se želi postići

kreiranjem skladišta podataka. Jedna od uloga skladišta je primjerice razvijanje i korištenje

znanja zasnovanog na podacima (engl. data-based knowledge). Iz prethodno navedenih

20 Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.21 Kimball, R. (1996) The data warehouse toolkit: practical techniques for building dimensional data warehouses, New York, John Wiley & Sons

21

definicija, običnim jezikom rečeno, glavni cilj skladišta podataka je osloboditi informacije

koje su "zaključane" u bazama podataka i "pomiješati" ih s informacijama iz ostalih, u pravilu

vanjskih izvora podataka. Velike organizacije danas sve više traže dodatne podatke iz

vanjskih izvora, kao što su npr. podaci o konkurenciji, demografski trendovi, prodajni

trendovi i sl.

On-line analitičko obrađivanje – OLAP

Baze podataka mrežne analitičke obrade (OLAP) obuhvaćaju upite vezane uz podršku

poslovnom odlučivanju. OLAP je tehnologija baze podataka optimizirana za postavljanje

upita i izvještavanje, umjesto za transakcije obrade. Izvorni podaci za OLAP su baze podataka

Mrežne transakcijske obrade (OLTP) koje su obično spremljene u spremišta podataka. OLAP

podaci se izvode iz ranijih podataka i sakupljaju se u strukture koje omogućavaju sofisticirane

analize. OLAP podaci se također organiziraju hijerarhijski i spremaju u kocke umjesto u

tablice. To je sofisticirana tehnologija koja koristi višedimenzionalne strukture za

omogućavanje brzog pristupa podacima za analizu. Takva organizacija omogućuje

jednostavno prikazivanje sažetaka visokih razina za izvješća zaokretnih tablica ili zaokretnih

grafikona, poput ukupne prodaje za cijelo područje ili regiju te prikaz detalja za mjesta gdje je

prodaja osobito dobra ili loša.

OLAP baze podataka dizajnirane su za ubrzavanje dohvaćanja podataka. Budući da

OLAP poslužitelj, a ne program Microsoft Office Excel, računa zbirne vrijednosti, prilikom

izrade ili promjene izvješća programu Excel se šalje manje podataka. Na taj se način

omogućuje rad s većom količinom izvorišnih podataka nego što bi se moglo kad bi podaci bili

organizirani u tradicionalnoj bazi podataka, u kojoj Excel mora dohvatiti sve pojedinačne

zapise i zatim računati zbirne vrijednosti. OLAP baze podataka sadrže dvije osnovne vrste

podataka: mjere, koje su brojčani podaci, količine i prosjeci koji se koriste za donošenje

kvalitetnih poslovnih odluka i dimenzije, koje su kategorije koje se koriste za organiziranje tih

mjera. OLAP baze podataka pomažu u organiziranju podataka u mnogo razina detalja,

korištenjem istih poznatih kategorija za analizu podataka22.

Rudarenje podataka (Data mining)Rudarenje podataka (eng. data mining) bismo mogli definirati kao pronalaženje

zakonitosti u podacima. Ti podaci mogu biti organizirani u baze podataka, ali isto tako to

mogu biti i tekstualni podaci, nestrukturirani podaci proizašli iz Web-a, ili pak podaci

organizirane u vremenske serije. Zakonitosti se pronalaze primjenom metoda koje svoje

korijene vuku iz različitih područja kao što su primjerice statistika, matematika, baze 22 [www.office.microsoft.com/hr-hr/excel-help/pregled-mrezne-analiticke-obrade-olap-HP010177437.aspx] pristupljeno 12.8.2010.

22

podataka, teorija informacija, teorija vjerojatnosti i umjetna inteligencija. Ovo je vrlo mlado

područje, te postoji niz metodoloških pristupa problematici, kao i preferencije primjena

metoda koje naginju ka određenom području ovisno o autorima koji obrađuju tu

problematiku. Preferencija metoda uglavnom ovisi i o području primjene, tako primjerice

analize temeljene na rudarenju podacima koje se primjenjuju u kriminalistici i

telekomunikacijama više naginju ka korištenju "link analiza" za razliku od nekih drugih

područja primjene. Sa jedne strane istraživanja u ovom području usmjerena su ka traženju

metoda za rješavanje specifičnih problema, a sa druge strane kao rezultati istraživanja nude se

nova metodološka rješenja poboljšanja postojećih metoda. S obzirom na interdisciplinarnost

ovog područja vrlo je teško povući jasnu granicu i deklarirati pojedine metode kao isključive

metode rudarenja podataka. Vrlo velik broj korištenih metoda nedvojbeno pripadaju u

područje statistike poput primjerice metoda uzorkovanja, ali u lancu rudarenja podataka mogu

biti vrlo značajna karika prilikom analize podataka.

Izvori podataka mogu biti klasične tradicionalne baze podataka te primjena metoda

rudarenja podataka nad tako formatiranim podacima spada u područje tradicionalnog

rudarenja podataka. U novije vrijeme izdvajaju se podpodručja s obzirom na izvore podataka

kao što je to rudarenje Weba, rudarenje teksta, te analiza vremenskih serija. Osnovni razlog

izdvajanja ovih područja proizlazi iz cinjenice što podaci nisu strukturirani u relacijske

tablice, već su nestrukturirani, ili pak strukturirani na temelju specifičnog formata23.

Strateški sustav ranog upozoravanja (Strategic early warning system)

Svrha sustava je što je prije moguće identificirati dinamičke ili sadržajne značjke

pojava i situacija koje mogu utjecati na interese poduzeća. To je mehanizam posredstvom

kojeg poslovni subjeti anticipiraju, detektiraju i, kada je to moguće, sprječavaju strateška

iznenađenja. Sustav ranog upozorenja je sustav za upravljanje rizicima kako bi se izbjegla

iznenađenja i identificirale poslovne prilike, koji omogućuje top-menadžerima

osbosobljavanje za djelovanje u krizama prije nego se dogode. Analitički okvir strateškog

ranog upozorenja prije svega je orijentiran na strateške interese poslovnog subjekta. Temelji

se na nadziranju i analizi prethodno definiranih indikatora koji ukazuju na promjene

postojećeg stanja u poslovnom okruženju, a koji u konačnici mogu značiti prijetnju ili

poslovni priliku. Temelji se na podacima koji govore o razmišljanjima i namjerama drugih

aktera u poslovnom okruženju.

23 Panian, Ž.; Klepac, G. (2003) Poslovna inteligencija, Zagreb, Masmedia.

23

Prema Bernhardtu24 poslovno obavještajni proces, kada je u pitanju strateški sustav

ranog upozorenja, se odvije unutar okvira koji se sastoji od nekoliko faza. Grafički model

navedenog procesa je predstavljen kako slijedi.

Slika 4: Okvir sustava ranog upozorenja

Izvor: Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.

Prva faza podrazumijeva identifikaciju kjučnih obavještajnih točaka (key intelligence

topics) koje smo ranije predstavili. Druga podrazunijeva razvoj analiza scenarija u odnosu na

prijetnje ili poslovne prilike. Treća podrazumijeva stvaranje liste indikatora koje treba motriti,

dok četvrta uključuje izradu planova za motrenje indikatora, tj. planova za prikupljanje

podataka na temelju kojih će se izraditi analize upozorenja.

Geografski informacijski sustavi

Ovi programski sustavi analiziraju informacije s geografskog aspekta. Informacije se

prikazuju i analiziraju u grafičkom obliku. GIS sustavi pružaju geografsku, demografsku i

socioekonomsku sliku stanovništva. Vizualizacijom podataka GIS sustavi prikazuju sliku o

teritorijalnoj raspršenosti promatranih subjekata čime daju osnovne smjernice za donošenje

daljnjih poslovnih odluka. Osnovni elementi GIS sustava je tzv. geokod koji predstavlja

dvodimenzionalnu matricu gdje svaka točka reprezentira mjesto u prostoru25. Kod primjene u

trgovačkim lancima GIS sustavi funkcioniraju na slijedeći način: Prikupljanjem podataka o

adresama svojih potrošača te uporabom GIS sustava trgovački lanci mogu dobiti točnu sliku o

razmještaju stanovništva kako na mikro tako i na makrolokaciji. Analizom se utvrđuju

geografska područja na kojima je prodaja visoka, što olakšava donešenje odluka o alokaciji

marketinških resursa prema onim područjima gdje prodajni rezultati nisu na takvoj razini.

SWOT analiza SWOT analiza je analitički okvir managementa za dobivanje relevantnih informacija

organizacije o samoj sebi i okolini u kojoj djeluje sada i u budućnosti sa svrhom utvrđivanja

strategijskih prilika i prijetnji u okolini i vlastitih strategijskih snaga i slabosti. Ona 24 Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.25 Panian, Ž.; Klepac, G. (2003) Poslovna inteligencija, Zagreb, Masmedia.

24

omogućava managementu da razvije strategiju na temelju relevantnih informacija o

organizaciji i okolini. Temelji se na pretpostavci da će organizacija postići najveći strategijski

uspjeh maksimiziranjem vlastitih snaga i prilika u okolini uz istodobno minimiziranje prijetnji

i slabosti, odnosno najboljom upotrebom unutarnjih snaga u korištenju prilika u okolini. Bitna

je pretpostavka analiza suglasja unutarnjih i vanjskih faktora, te utvrđivanje njihovih

implikacija za strategiju. Zapravo, unutarnje snage i slabosti treba promatrati u kontekstu

vanjskih prilika i prijetnji i obrnuto.

Prednosti su neke pozitivne unutarnje okolnosti i distinktivna svojstva organizacije

koja joj osiguravaju ili mogu osigurati konkurentsku prednost. To je sve ono što organizacija

radi posebno dobro i u čemu je bolja ili može postati bolja od konkurenta.

To može biti jako kvalitetan management, motivirano i sposobno osoblje, specifičan

proizvodni ili tehnološki know-how, ekskluzivno vlasništvo patenata, jak image i reputacija,

dobri distribucijski kanali, poseban marketing i jake marketinške sposobnosti, posebna

organizacijska kultura i odnos prema promjenama, kvalitetni materijali i proizvodi, posebni,

partnerski odnosi s dobavljačima ili kupcima, optimalna uporaba resursa, niski troškovi itd.

Sve to uz mnoštvo drugih činitelja može voditi i držati organizaciju ispred konkurenata,

odnosno osiguravati joj konkurentsku prednost.

Nedostaci, slabosti su unutarnja svojstva organizacije koja smanjuju njezinu

uspješnost i šanse u konkurentskoj utakmici. To mogu biti loši manageri, nedostatak vizije i

okrenutost prema unutra te bavljenje aktualnim problemima, negativan odnos prema

promjenama, birokratska kultura, nedostatak potrebnih znanja, kvalitetnih ljudi ili drugih

resursa, zastarjela tehnologija, slab image i čitav niz drugih činitelja. Ukratko, nepostojanje

svega onoga navedenog kao potencijalna prednost.

Mogućnosti su svi oni sadašnji ili budući uvjeti i promjene u organizacijskoj okolini

koje ona može iskoristiti za poboljšanje svoje uspješnosti i konkurentske prednosti sada ili/i u

budućnosti. Uspješne i neuspješne organizacije ili poduzetnici razlikuju se upravo po svojoj

sposobnosti uočavanja prilika u promjenama, to općenito po onom u čemu drugi vide prijetnju

i opasnost. Svaka promjena nudi neke nove šanse, ali ih treba uočiti. Strah od promjena, kao

uostalom svaki strah, blokira i sužava pogled. Prilike se mogu nalaziti u promjeni zakonskih

uvjeta (primjerice, prema povećanju sigurnosnih, ekoloških ili standarda kvalitete), u novim

tehnologijama, porastu broja potrošača specifičnih potreba, samozadovoljstvu konkurenta itd.

Opasnosti su ona sadašnja ili buduća svojstva i uvjeti okoline koji imaju ili će u

budućnosti imati negativan utjecaj na organizacijsku uspješnost i konkurentski položaj. To

može biti jačanje sadašnjih ili ulazak novih domaćih i inozemnih konkurenata na tržište,

25

pojava supstituta za proizvode, nepovoljna vladina politika i zakonske mjere, promjena ukusa

i potreba potrošača, pojava nove tehnologije i drugo26.

2.3.4. Distribucija analizaPosljednja faza poslovno obavještajnog ciklusa se odvija putem predstavljanja

obavještajnog proizvoda ili analize krajnjem korisniku, odnosno vodstvu poduzeća (ono je i

inicijator cjelokupnog procesa putem davanja obavještajnih zadataka, tj. definiranja interesa

poduzeća) koji će predstavljene obavještajne proizvode koristiti pri procesu poslovnog

odlučivanja. Dostavljanje gotovih obavještajnih analiza ne označuje kraj procesa. Ukoliko

vodstvo poduzeća utvrdi određene nedostake ili kontradikcije postavlja zahtjev za novim

analizama što pokreće novi poslovno obavještajni ciklus. Novi poslovno obavještajni ciklus

će se pokrenuti i ako vodstvo poduzeća, na temelju predstavljenih analiza, odluči provesti

svoju strategiju pri čijoj je provedbi poslovno obavještajno djelovanje od bitne važnosti.

Poslovno obavještajni proces je kontinuiran gdje dostava jedne analize ne znači i završetak

procesa. Poradi toga povratna informacija od strane korisnika poslovno obavještajnih analiza

je od ključne važnosti jer, između ostalog, predstavlja okvir za postavljanje daljnjih zahtjeva i

početak novoga poslovno obavještajnog ciklusa. Odgovori na niz pitanja taj okvirmogu vrlo

precizno odrediti. Navedena pitanja su27:

Da li je finalni proizvod poslovno obavještajnog procesa bio koristan vodstvu

poduzeća?

Da li je navedeni proizvod dostavljen pravodobno?

Da li se je finalni obavještajni proizvod iskoristio prilikom donošenja konkretnih

poslovnih odluka?

Da li je finalni proizvod zadovoljio očekivanja vodstva poduzeća?

Ako nije zadovoljio zašto je tome tako?

Koji su slijedeći zahtjevi vodstva poduzeća?

2.4. Poslovno protuobavještavanje

Zamislimo sportski tim jednog momčadskog sporta koji razvija isključivo napadačke

strategije. Svi trenanžni sadržaji i taktički sustavi sadrže samo napadačke vježbe i ofenzivne

sustave, bez ijedne primisli na obranu. Naravno, to je u sportu nezamislivo, pogotovo kod

26 Bahtijarević-Šiber, F. (1999.): Management ljudskih potencijala, Zagreb, Golden marketing27 Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM

26

momčadi koje teže iznimnim sportskim uspjesima. Prema Bernhardtu28 navedeni način

promišljanja krasi većinu današnji tvrtki koje i dalje poistovjećuju pojmove korporativne

sigurnosti i poslovnog protuobavještavanja na način da ne percipiraju poslovno

protuobavještavanje kao dio i ključan element korporativne sigurnosti nego poistovjećuju

aktivnosti koje imaju za zadaću osigurati fizičku i opću sigurnost poslovnog subjekta s

aktivnosti kojima je svrha zaštita i sprječavanje otuđenja kompanijinog znanja i informacija.

Poslovno protuobavještavanje se može opisati kao disciplinu koja zahtjeva duboko

razumijevanje obavještajnih aktivnosti drugih. Ono nema zadaću samo zaštititi informacije

poslovnog subjekta od nezakonitih, tajnih i agresivnih obavještajnih aktivnosti usmjerenih na

prikupljanje osjetljivih i tajnih informacija, nego ima zadatak i spriječiti poslovno

obavještajne aktivnosti koje se provode legalnim sredstvima usmjerenim na informacije koje

nisu toliko osjetljive i tajne, ali čiji gubitak može naštetiti poslovnom subjektu i njegovim

konkurentskim sposobnostima. O kakvim gubicima i šteti je točno riječ najbolje svjedoče

slijedeće činjenice. Prema podacima ITC-a (američkog federalnog Povjerenstva za

međunarodnu trgovinu) štete od inozemne gospodarske špijunaže u SAD-u 1982. godine

iznosile su između 6 i 8 milijardi USD i prouzrokovale su gubitak 131.000 radnih mjesta.

Prema podacima FBI-a štete koje su SAD pretrpio zbog ekonomske i industrijske špijunaže

iznose oko 300 milijardi USD, dok su početkom 2000. godine navedene brojke još porasle.

Isti izvor navodi kako su 1999. godine slijedom istih aktivnosti počinjenih samo Internetom

počinjene štete u iznosu od 10 milijardi USD. Europske države također bilježe značajne

gubitke i to pogotovo industrijski najrazvijenije zemlje poput Njemačke. Tako prema

procjenama njemačkih stručnjaka tijekom 1997. godine od ukupnog broja obavještajnih

slučajeva zabilježenih u pokrajini Baden-Wurtenburg 73% slučajeva je bilo gospodarske

prirode. Studija koju je izradilo „Frankfurtsko društvo za gospodarske pronevjere“ ističe kako

je 1999. godine šteta za njemačko gospodarstvo slijedom obavještajnih aktivnosti iznosila 15

milijardi tadašnjih DEM-a, uz gubitak do 50.000 radnih mjesta godišnje29.

Kako bi dodatno potkrijepili dosada navedene činjenice i istakli realnost prijetnje od

gospodarske i industrijske špijunaže te poslovno obavještajnih aktivnosti, kao i važnost

uspostavljanja kvalitetnog poslovno protuobavještajnog sustava poslužiti ćemo se slijedećim

primjerom.

Ira Winkler je bivši dužnosni NSA-a, američke Agencija za nacionalnu sigurnost. Još

tijekom zadnjeg desetljeća 20. stoljeća je tvrdio o strahovotom štetama koje američko

28 Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.29 Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

27

gospodarstvo trpi kao posljedicu gubitka poslovnih informacija. Tako opisuje niz slučajeva u

kojima se se uz vrlo malo napora dolazilo do tuđih poslovnih informacija analiziranjem

internih publikacija, traženjem po koševima za smeće, pogledom na kompjutorske ekrane

zaposlenika ili jednostavno pitajući zaposlenike za određene informacije. U jednom slučaju

testiranja sigurnosti američkih kompanija Winkler je nastojao utvrditi koje projekte provodi

kompanija koja se bavi područjem visokih tehnologija i tko su djelatnici koja na istima

sudjeluju. Analizirajući godišnja izvješća kompanije, objave za medije, Internetske stranice,

stručne časopise i članke u novinama došao je do liste od šest najboljih projekata i imena

nekolicine istraživača na tim projektima, uključujući njihove adrese. Tijekom nastavka

istraživanja sigurnosnih slabosti navedene kompanije Winkler se poslužio i pojedinim

nezakonitim i neetičkim sredstvima. Tako je pribavio karticu kojom se legitimirao kao

zaposlenik kompanije, ušao je u kompjutorski sustav nakon što je prethodno na prijevaru od

jednog zaposlenika dobio šifru, kopirao sadržaj dokumenata koje su zaposlenici ostavljali na

forokopirnim uređajima poslije radnog vremena te je s kompjuterskog sustava kopirao 1250

megabajta podataka koji su, između ostalog, sadržavali informacije od 28 najboljih projekata

kompanije. U tri dana Winkler je navedenoj kompaniji otuđio podataka u vrijednosti od

milijardu USD30.

Obzirom na sve navedeno postavlja se pitanje kako se uspješno zaštititi od sličnih

aktivnosti. Bernhardt nudi slijedeće savjete vezane uz detekciju mogućih indikatora

obavještajnog djelovanja usmjerenog protiv poslovnog subjekta. Tako navodi slijedeće

indikatore31:

Konkurenti znaju za vaše nove projekte, povjerljive poslove, poslovne tajne i strategije

Zaprimate razne upite od strane studenata, istraživača i ostalih vezane uz poslovne

informacije kompanije i nove projekte

Tehničari za popravke dolaze kada ih nitko iz kompanije nije pozvao

Zaprimate stalne upite za posjet stranih delegacije vašoj kompaniji

Konkurenti izlaze prije vas na tržište s novim proizvodima koji su vrlo slični vašima

Povjerljivi materijali, laptopi i slično su izgubljeni pod čudnim okolnostima

Ključno osoblje napušta vašu kompaniju kako bi radilo za konkurenta

Naravno detekcija potencijalnih indikatora nije dovoljna kako bi se poduzeće uspješno

obranilo od gubitka vitalnih poslovnih informacija. Kako bi to uspjelo poduzeće mora

30 Winkler, I. (1997) Corporate espionage: What is it, Why is it happening in your company, What you must do about it, Rocklin, Prima publishing31 Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.

28

uspostaviti i uspješno implementirati cijelokupni sustav poslovnog protuobavještavanja. Kako

bi se u cijelosti sagledao kontinuirani proces odnosno ciklus poslovnog protuobavještavanja

predstaviti će se uvriježeni model poslovnog protuobavještavanja.

Slika 5: Model poslovnog protuobavještavanja


Predstavljeni proces započinje planiranjem, odnosno određivanjem pažljivo planiranih i

postavljenih zadataka s najviših razina odlučivanja koji polaze od pitanja: zašto bi poslovni

subjekt mogao biti meta ugrožavanja? Kako bi se dao odgovor na navedeno pitanje nužno je

sagledati realnu poziciju poslovnog subjekta u poslovnom okruženju, analizu kvalitete

vlastitih planova te analizu poslovnog subjekta i konkurenta. U slijedećoj fazi pristupa se

analizi konkurenta koji bi mogli ugroziti poslovni subjekt, tj. analizi potencijalnih izvora

opasnosti po poslovne informacije poslovnog subjekta i po poslovanje subjekta općenito.

Pritom valja sagledati koji su podaci predmet interesa konkurenta te koje izvore i načine

prikupljanja podataka rabi. Slijedi analiza vlastitih slabosti koja uključuje precizno

određivanje slabih karika posredstvom kojih i konkurent mogao doći do njemu zanimljivih

podataka. Naredna faza uključuje definiranje i razvoj protumjera pri čemu valja biti oprezan i

taktičan kako bi se one razvile i provele imajući na umu primjerenost te socijalna i

kulturološka obilježja zaposlenih. Uspostavljene protumjere treba kontinuirano nadzirati kako

bi se precizno odredio stupanj njihove efikasnosti i potrebe za eventualnim promjenama u

njihovom razvoju i primjeni. Završno, rezultati poduzetih aktivnosti prezentiraju se vodstvu

kompanije koje je planiranjem i određivanjem zadataka započelo poslovno protuobavještajni

ciklus.

29

Radi što operativnijeg prikaza poslovno protuobavještajnih aktivnosti na trenutak

ćemo se koncentrirati na Fazu 4. poslovno protuobavještajnog ciklusa i predstaviti neke od

mjera koje se savjetuju većini poduzeća. Predstavljene mjere prema Bernhardtu32 su:

Edukacija o poslovno protuobavještajnom ciklusu ima za cilj podizanje svijesti

zaposlenika kako bi pravovremena znali prepoznati potencijalne prijetnje poslovnim

informacijama. Navedeni treninzi obuhvaćaju stjecanje znanja o legalnim, ilegalnim i

neetičnim tehnikama koje se dokazanu upotrebljuju radi pridobivanja poslovnih

informacija

Obrambene mjere uključuju programe koji imaju za cilj identificiranje mogućih

prijetnji među zaposlenicima. Sustav je dizajniran na način da prepoznaje korelacije

između osobnih problema zaposlenika i rizika gubitka informacija, te djeluje na način

kako bi unaprijedio dobrobit zaposlenika s definiranim problemima i tako spriječio

njihovo regrutiranje od strane obavještajnog stručnjaka koji koristi ilegalne i neetične

HUMINT metode

Protumjere tehničkog nadzora predstavljaju niz mjera kako bi se identificirale

ilegalne tehničke naprave postavljene radi prikupljanja tajnih poslovnih informacija.

Navedene tehnike su odavna u upotrebi te ih se treba ozbiljno shvatiti obzirom na

bogatu arhivu dokumentiranih slučajeva

Test penetracije se odnosi na procjenu ranjivosti sigurnosnih sustava koji se odnose

na objekte i područja visoke razine osjetljivosti obzirom na aktivnosti, procese i

informacije koje se u navedenim objektima i područjima provode i čuvaju.

Završno, treba istaknuti kako prijetnja gubitka poslovnih informacija putem legalnih,

neetičnih i ilegalnih obavještajnih metoda je stvarna, te kako mnoga poduzeća misle da razvoj

kvalitetnog sustava poslovnog protuobavještavanja jednostavno nije potrebna.

Implementirajući poslovno protuobavještavanje kao dio korporativne strategije vodstvo

poduzeća će ojačati konkurentnost poduzeća. Nadalje, poslovno protuobavještavanje ne

predstavlja zaseban korak unutar cjelokupnog poslovnog obavještavanja već predstavlja

sustavan proces integriran u cjelokupni poslovno obavještajni proces, za kojega je, u

prethodnom dijelu rada, istaknuto kako se se sastoji od dvije dimenzije. Napadačku dimenziju

prikupljanja podataka i obrambenu ili protuobavještajnu dimenziju. Ranije predstavljena dva

grafička modela poslovnog obavještavanja i poslovnog protuobavještavanja ćemo za kraj

predstaviti kao jedan integrirani model poslovnog obavještajnog djelovanja.

32 Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.

30

Slika 6: Integrirani model poslovnog obavještavanja


U navedenom modelu ističu se slijedeće zajedničke točke ili faze:

Početnu fazu planiranja i upravlja u kojoj vodstvo poduzeća planira i određuje zadatke

Izrada analiza i dostavljanje istih krajnjem korisniku, odnosno vodstvu poduzeća koje

zatim planira i određuje zadatke u kontinuiranom i integriranom ciklusu poslovno

obavještajnog djelovanja.

31

3. POSLOVNA STRATEGIJA I STRATEŠKI MENADŽMENT

3.1. Strategija i strateško planiranjeOd samih početaka ljudskog razvoja čovjek je imao određene ciljeve koje je želio

ostvariti što je brže i lakše moguće uz što manju potrošnju njegovih resursa. S razvojem

ljudske misli i promišljanja, ostvarivanju ciljeva je počelo prethoditi racionalno promišljanje i

definiranje vlastitih sposobnosti, resursa, ciljeva koji se žele ostvariti, te kako ih

najkvalitetnije ostvariti. Drugim riječima, čovjek je počeo razmišljati i djelovati strateški,

odnosno počeo je svjesno određivati puteve kretanja prema zacrtanom cilju. Od doba antike,

odakle etimološki riječ “strategija” i potiče, čovjek smišljeno planira načine ispravnog

korištenja određenih sredstava u vremenu i prostoru kako bi ostvario svoje ciljeve što

predstavlja proces pod nazivom strategija. Od tada do danas, iako prvontno najviše korišten u

vojne svrhe, takav način strateškog razmišljanja, planiranja i djelovanja se proširo u svojoj

primjeni na čitav spektar ljudski djelatnosti; politike, sporta, kulture, znanosti i, štoje poseban

fokus ovoga rada, na gospodarstvo.

Čest je slučaj poistovjećivanja strategije i taktike te njihovo promatranje kao sinonima

i jednakih procesa. Možda je najbolji primjer njihova razgraničenja onaj iz vojnog okruženja

pri čemu se strategija opisuje kao proces kojim se određuje da li će se određena bitka uopće

voditi i pod kojim uvjetima, dok se taktika opisuje kao proces načina i metoda kojima će se

bitka voditi. U današnje vrijeme, posebice na području ekonomije, razvijen je proces koji

objedinjuje prethodno razgraničene pojmove strategije i taktike koji se naziva strateško

planiranje. Gledajući kroz prizmu poslovnog upravljanja organizacijama možemo ga opisati

kao proces donošenja temeljnih odluka, određivanja taktike i provođenje akcija koje trebaju

oblikovati i voditi organizaciju prema budućnosti, slijedeći svoju viziju definiranjem ciljeva,

puta i načina djelovanja.

Temeljem svega navedenog, u ovome ćemo se poglavlju detaljnije osvrnuti na same

začetke strategije i njenog koncepta, kao i na temeljne postavke i značaj strateškog planiranja

u svrhu što jasnijeg razumijevanja strateškog razmišljanja i djelovanja, te formiranja

kvalitetne podloge za detaljan uvid u proces strateškog menadžmenta.

3.1.1. Definiranje pojma strategijaPojam strategija dolazi od grčke riječi strategos, koja označava sposobnost

vojskovođe. U početku je grčka riječ strategos označavala ulogu (generala u vojsci), kasnije

je obilježavala umijeće generala, odnosno psihološko i umijeće ponašanja, specifično za ulogu

generala. U doba Perikla, pojam strategija označava upravljačke vještine (administriranje,

32

vođenje, govorništvo i moć). U Aleksandrovo vrijeme, pojam strategija označavao je vještinu

organiziranja sile s ciljem pobjeđivanja neprijatelja.

Stari Grci razumijeli su značaj vojskovođe u dobivanju i gubljenju bitaka, kao ključan

u definiranju svrhe vođenja vojske, pobjede, držanja teritorija, zaštite gradova od invazije,

eliminiranja neprijatelja, itd. Svaki vojni cilj pojedinačno, zahtijevao je različito kombiniranje

raspoloživih resursa i različite, sustavno promišljene i međusobno prožete, višestruke

aktivnosti. Uspješni vojskovođe (današnji menadžeri) u prošlosti su trebali utvrditi točne linije

snabdijevanja svoje vojske, odlučiti kada krenuti u koju bitku, i s kojim resursima, ali i

osmisliti pristup i uspostaviti dobre odnose s građanstvom, političarima i diplomatima. Uz

planiranje, vojskovođe su trebale i aktivno djelovati u skladu s promjenama okruženja, te

mijenjati svoje strategije u odnosu na okolnosti i raspoložive resurse. Tako je, zapravo, kroz

povijest, pojam strategija predstavljao smisleni skup komponenata planiranja, odlučivanja i,

na kraju, akcije. Zajedno, smisleno isprepletene, i u logičkom slijedu, te komponente temelj

su današnjeg strateškog planiranja.

Prva teorijska proučavanja strategije nalaze se u vojnim doktrinama Sun Tzua

(Umijeće ratovanja), staroj grčkoj filozofiji, te u vojnim doktrinama Focha i von Clasewitza

(On War). Prvi ekonomisti, koji su te doktrine prilagodili analizama i predviđanjima

ekonomskih događaja, su Von Neumann i Morgenstern u radu “Teorija igara i ekonomsko

ponašanje”33. Tijekom industrijske revolucije, temeljem znanja i vještina iz vojnih doktrina,

započeo je razvoj modernog menadžmenta u djelima Stuarta, Smitha, Watta, i drugih autora

toga vremena. Ekonomske doktrine iz toga razdoblja prevladavaju uvođenjem specijalizacije,

politike zapošljavanja i standardiziranih poslovnih procesa koji se koriste u sve većem broju

poduzeća kao ustaljene mehaničke procedure kojima se omogućava automatizacija

proizvodnje i povećanje obujma, te, naposljetku, ostvarenje dobiti. Američki autori, poput

Taylora, Gilbretha i Townea, učvrstili su temelje znanosti o menadžmentu (McKiernan,

1997.)34. Chandler35 smatra kako je vidljiva ruka menadžmenta zamijenila nevidljivu ruku

tržišnih sila Adama Smitha. Na temeljima tih tumačenja začeci su razvoja menadžerskog

kapitalizma. On jača i razvija se, sa svim svojim posebnostima, i danas u doba globalizacije, s

time da snage i moć kompanija, i njihovih menadžera, danas predstavljaju nova moderna

carstva za osvajanje i nove izazove vojskovođama budućih generacija. Premda su danas robe i

usluge, kao krajnji smisao postojanja kompanija, često u sjeni menadžera – vojskovođa,

33 Von Neumann, J. Morgenstern, O. (1944) Teorija igara i ekonomsko ponašanje, Prnceton University Press 34 McKiernan, P. (1996) Historical Evolution of Strategic Management, Ashgate Dartmouth, Aldershot35 Chandler, A. D. (1977) The Visible Hand – The Managerial Revolution in American Business. Massachusetts: The Belknap of Harvard University Press

33

tržište je još uvijek ostalo generator potražnje za dobrima i uslugama, dok je suvremeni

menadžment preuzeo funkcije koordinacije tijekova roba kroz postojeći sustav proizvodnje i

distribucije, kao i alokacije resursa i kadrova za buduće proizvodnje i distribucije.

3.1.2. Koncept strategijeStrategija je obrazac pripreme odluka u poduzeću kojim se određuju ciljevi, razvojne

politike i planovi za ostvarenje tih ciljeva. Tim obrascem ponašanja, pri donošenju strateških

odluka, nastoji se osigurati, u najvećoj mogućoj mjeri, učinkovitost kompanije kroz

dugoročno razdoblje, dotiče se bit njezina postojanja, te osigurava optimalna učinkovitost

utrošenih raspoloživih resursa za ostvarenje postavljenih ciljeva. Strategija sadrži temeljne

karakteristike i odražava željeni imidž kompanije, u skladu s kojim sustavno kreira i prikazuje

prepoznatljivu individualnost, u okruženju u kojem je aktivna36.

Strategija predstavlja i postupak određivanja temeljnih dugoročnih ciljeva kompanije

prilagođavanjem smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanjem koncepcija i izbora

resursa potrebnih za postizanje zadanih ciljeva.

Postavljanje strategije kompanije moguće je s dva ključna polazišta, s obzirom na

konačni očekivani rezultat za analizu. Strategiju se može promatrati kao očekivani odgovor na

pitanje što kompanija želi postići u budućnosti, tj. planiranje rezultata korištenja danas

raspoloživih resursa u budućnosti, ili, kao analizu trenutnih aktivnosti i rezultata neovisno o

postojanju prethodno planiranih aktivnosti u dotičnom području rada.

Prvi pristup predviđa strategiju kao program definiranja i realizacije ciljeva

organizacije i provođenja njezinih zadataka. Pod programom, u prethodnoj definiciji,

podrazumijeva se aktivna, svijesna i racionalna uloga koju igraju menadžeri u formuliranju

strategije neke kompanije.

Po drugom pristupu, strategija je model reakcije kompanije na promjene i

događanja u okruženju, u kojem je aktivna tijekom vremena. Moguće je zaključiti da čak

i ako neka kompanija ili organizacija ne posjeduje formalni dokument strategije, svaka

unaprijed osmišljena aktivnost, kao reakcija na promjene u okruženju, premda nije

obavezna, u konačnici se ne mora pokazati učinkovitom. Takav aspekt strategije

obuhvaća, najčešće, one kompanije čiji menadžeri imaju reaktivno ponašanje, odnosno

one koji reagiraju i prilagođavaju se sredini u skladu s potrebama.

Neovisno o pristupu definiranja samoga pojma i obuhvata, strategija pomaže

određivanju preciznih ciljeva kod upravljanja svim tipovima organizirane cjeline i

36 Andrews, K. (1971) The Concept of Corporate Strategy. Homewood: Dow-Jones

34

osigurava koherentan, integrirani obrazac odlučivanja, koji govori što se treba poduzeti u

zadanim okolnostima kako bi se postavljeni ciljevi i ostvarili. Strategija, prema tome,

predstavlja:

- način okupljanja sredstava, vještina, znanja, energije, vremena, ljudi, odluka i

metoda i kako ih iskoristiti za postizanje ciljeva,

- koherentnu, objedinjujuću i interaktivnu podlogu za odlučivanje,

- izraz namjere organizacije,

- jasno definirane zadatke za menadžere,

- svrhu djelovanja putem dugoročnih ciljeva, programa akcija i definiranja prioriteta

za dodjelu financijskih sredstava,

- odgovore na mogućnosti, prijetnje, snage i slabosti,

- zbroj potencijalno korisnih programa i projekata,

- mehanizam za investiranje sredstava da bi se povećale mogućnosti i poboljšao rad,

- plan akcije koji se taktički provodi da bi se ostvarili ciljevi.

3.1.3. Strateško planiranjePostupak jasnog i sveobuhvatnog oblikovanja strategije u kompanijama naziva se

strateško planiranje. Ako se uz planiranje uključi provođenje i praćenje rezultata

poslovnih odluka, uvriježeni naziv za tu doktrinu je strateški menadžment, danas gotovo

neizostavan pristup upravljanju kompanijama, ali i ostalim oblicima formalnih i

neformalnih organizacija.

Strateško planiranje, i sam postupak izrade strategije kompanije, razlikuje se od

uobičajenih planskih aktivnosti. Pet je glavnih okosnica na kojima se ta razlika temelji:

a) Vremenski horizont

Riječ strategija koristi se za opis aktivnosti koje obuhvaćaju produženi vremenski

horizont, a odnosi se na vrijeme potrebno za provođenje tih aktivnosti i promatranje njihova

utjecaja.

b) Utjecaj

Posljedice provođenja određene strategije ne moraju biti očite, ni kratkoročno niti na

duže vremensko razdoblje, ali postoji čitav niz mjerljivih činitelja koji pokazuju različiti

intenzitet direktnih i indirektnih utjecaja pojedine strategije na samu kompaniju i okruženje.

c) Koncepcija napora

Učinkovita strategija, uobičajeno, podrazumijeva snažnu koncentraciju aktivnosti,

napora ili pozornosti na vrlo uskom području djelovanja. Usredotočivanje izabranih aktivnosti

snažnog intenziteta, implicitno smanjuje resurse raspoložive za druge aktivnosti.

35

d) Model odluka

Definiranje strategije zahtijeva seriju određenih vrsta odluka, tijekom njezina

provođenja, koje moraju biti u sinergiji, podržavati jedna drugu i pratiti konzistentan model.

e) Prožetost

Strategija obuhvaća proces planiranja, provedbe i praćenja širokog spektra aktivnosti:

od analize postojećih kapaciteta i raspoloživih resursa, do njihova kombiniranja, tj.

raspoređivanja, sve do praćenja svakodnevnih poslovnih operacija. Prožetost aktivnosti, na

svim razinama, ključne su za ostvarivanje definirane strategije tako da podržavaju sve razine

organizacije kompanije, koje zajednički rade u cilju jačanja, rasta, razvoja i ostvarivanja

dobiti kompanije.

Ovih pet karakteristika jasno pokazuju da je strategija organizacije centralni čvor oko

kojega se kreću glavne organizacijske aktivnosti.

3.1.4. Značaj strateškog planiranjaPlaniranje je formalna aktivnost osmišljena da bi se postigle, prethodno definirane,

željene situacije u budućnosti i, s obzirom na kombiniranje raspoloživih resursa i niz mogućih

specifičnih nepredviđenih događanja, uključuje sustav integriranih odluka. U kompanijama, i

nekim drugim organiziranim cjelinama, strateško planiranje je kontinuiran i sustavan proces u

kojem ljudi donose odluke o željenim budućim ishodima, kako ih postići, kako mjeriti

ostvarenje rezultata i kako ocijeniti uspjeh u ostvarenju postavljenih ciljeva. Uz planiranje

resursa i definiranje mogućih rizika, planiranje uključuje i postupke donošenja ključnih

poslovnih/razvojnih odluka i aktivnosti za njihovu realizaciju, sve s usredotočenjem na

budućnost.

Većina organizacija, bez obzira jesu li usmjerene na ostvarivanje profita ili ostvaruju

neke druge zadaće bez nužnog ostvarivanja dobiti, danas priznaje važnost strateškog

planiranja za dugoročni rast i dobrobit kompanije ili, primjerice, neprofitne organizacije.

Menadžeri su utvrdili da preciznim definiranjem i širenjem poruke s misijom svojih

organizacija, mogu bolje usmjeriti pravac razvoja organizacije, upoznati zaposlenike sa

smislom njihova svakodnevnog rada i korisnike usluga/proizvoda kompanije informirati što

od kompanije mogu očekivati u budućnosti. Rezultat kvalitetne pripreme kompanije kroz

strateško planiranje, u konačnici, porast je učinkovitosti njezinog rada, zadovoljni i motivirani

zaposlenici, te brža i spremnija reakcija na promjene nastale u okruženju.

Značaj strateškog planiranja u upravljanju kompanijama je nemjerljiv. On

menadžerima omogućava pripremu za promjenjivu sredinu u kojoj funkcioniraju njihove

36

organizacije. Danas se događaji smjenjuju prebrzo da bi iskustvo koje posjeduju menadžeri

bio jedini pouzdani vodič, pa su oni prinuđeni razvijati nove strategije koje odgovaraju

mogućim problemima i prilikama u budućnosti.

Temeljni nedostatak strateškog planiranja je očita opasnost da ono postane samo sebi

svrha. Stvaranje velikih timova planera i detaljne analize niza budućih aktivnosti mogu

uzrokovati gubitak aktivne komunikacije i kontakata s matičnim poslovanjem kompanije,

poslovnim okruženjem i potrošačima. Neke organizacije su pretjerano investirale u

konzultante, planere i sofisticirane modele, te programe planiranja i praćenja poslovanja što

je, u konačnici, dovelo do negativnih učinaka na poslovne rezultate. Naime, planeri i

programeri razvoja intenzivirali su aktivnosti za idealne uvjete u okruženju, te su negativno

utjecali na samoinicijativu i moć operativnih menadžera, ograničavajući aktivni utjecaj

impulsa s tržišta na poslovanje kompanije. Stoga je za optimalno upravljanje kompanijama

ključno strateške planove i koncepte približiti realnim potrebama poslovanja.

Dodatno ograničenje strateškog planiranja je u pretpostavljanju teorijski optimalnih

razvojnih rješenja, odnosno u potenciranju najracionalnijih i manje rizičnih opcija. Razlog

tome, uglavnom je u detaljnoj analizi procesa planiranja i izbjegavanju atraktivnih prilika koje

podrazumijevaju visoki stupanj neizvjesnosti, kompleksnih za analiziranje i prenošenje putem

strateških planova.

Ukratko, kritika teorije strateškog planiranja obuhvaća nekoliko temeljnih postavki:

definiranje strategije djelomično je intuitivni proces predviđanja događaja u

budućnosti, a ne nužno opis temeljen na čvrstim činjenicama,

potpuna posvećenost najvišeg rukovodstva organizacije implementaciji strategije nije

puno jamstvo njezine primjene, jer poticaj za promjenu može dolaziti iz bilo kojeg

dijela organizacije ili okruženja,

strategija treba biti prilagodljiva s obzirom na konflikt interesa i ciljeva različitih

ciljnih grupa unutar organizacije, kao i na konflikt i usporedno postojanje različitih

pojedinačnih shvaćanja i motiva unutar organizacije,

pisani oblik strategije nije najbolje rješenje u slučajevima kada u organizaciji postoji

snažan vođa čija vizija vodi organizaciju, odnosno u slučajevima kada je poželjno

održati tajnost strategije, i

česti su slučajevi da se, s obzirom na promjene u kompaniji ili okruženju, definirana

strategija ne primijeni uspješno ili potpuno.

37

Metode razvoja strategija i postupci strateškog planiranja područje su intenzivnih

promjena u posljednjih nekoliko desetljeća. Razlozi takvih kretanja su vrlo velike promjene u

globalnom poslovnom okruženju, njihov intenzitet i brzina. Pokušaji za rastom, razvojem i

ostvarenjem profita vodili su planere, menadžere, a na kraju i same zaposlenike kompanija i

organizacija, prema novim i učinkovitijim strategijama menadžmenta. Posebno značajne bile

su promjene u poslovnom svijetu početkom 1970-ih godina, s obzirom na brzi razvoj novih

tehnologija, jačanje međunarodne konkurencije, začetke energetske krize, spoznaje o

konačnosti i iscrpljivanju fosilnih, komercijalnih izvora energije, te potrebu za osiguranjem

novih izvora čije korištenje ne bi narušavalo kvalitetu okoliša. Teoretičari su pokušavali

osmisliti nove pristupe, metode i doktrine kojima bi omogućili što manje potrese kompanija

zbog novonastalih uvjeta na tržištu. U tom razdoblju, uz brojne nove ideje, razvijen je i čitav

niz kritika koncepta strateškog planiranja. Teoretičari u SAD, Europi i Japanu objavljivali su

teorijske radove u kojima su negirali osnovne teze strateškog planiranja, a posebno mogućnost

programiranja budućnosti kompanija i organizacija. Argumente za takve stavove autori su

nalazili u poslovnom i tržišnom okruženju koje je upravo 1980-ih godina ušlo u fazu

intenzivnog mijenjanja. Najznačajniji teoretičari pokreta protiv strateškog planiranja bili su

Mintzberg u SAD, Stacy u Velikoj Britaniji i Ohmae u Japanu. Uobičajena kritika strateškog

planiranja, temeljila se na tadašnjoj, široko prihvaćenoj teoriji kaosa37 prema kojoj je, ako se

primijeni na poslovno okruženje, nemoguće unaprijed utvrditi smjer kojim se treba kretati

organizacija, jer se ona treba prilagođavati okruženju. Predstavnici teorije kaosa ističu da

učinkovito strateško planiranje podrazumijeva kompleksna promišljanja, uključuje

oblikovanja prikladne organizacijske strukture, osmišljavanje odgovarajućih upravljačkih

sustava izvješćivanja, proračuna (godišnjeg financijskog planiranja) za praćenje tekućeg

ostvarenja strateških ciljeva i nagrađivanja, koje je u skladu s definiranom strategijom.

Polazeći od te teze, brojni autori identificirali su razloge zbog kojih se strateško

planiranje pokazalo nedovoljno uspješnim u praksi. Neki od najznačajnijih teoretičara

menadžmenta38, ukazuju da su sljedeći činitelji značajno utjecali na neuspjeh primjene

strateškog planiranja:

neodgovarajuće obrazovanje menadžera za strateško planiranje,

informacije koje služe kao podloga strateških planova nedovoljne su za planiranje

planova aktivnosti,

nedovoljno jasno postavljeni ciljevi organizacije,

37 Stacey, R. D. (1992) Managing Chaos. London: Kogan Page38 Weihrich, H.; Koontz, H. (1998) Menadžment, Zagreb, Mate

38

nedefinirano organizacijsko ustrojstvo i nejasno utvrđene poslovne jedinice,

nepostojanje ili nedovoljno vrednovanje pojedinačnih strateških planova poslovnih

jedinica, i

izostanak čvrste povezanosti između strateškog planiranja i kontrole.

Ako u kompaniji/organizaciji djeluju prethodno navedeni činitelji, evidentno je da

strateško planiranje neće biti učinkovito. Naime, učinkovitost strateškog planiranja ovisna je o

dobroj pripremljenosti svih resursa organizacije, uključujući i one ljudske, a neosporna je

činjenica da, budući da su planovi temelj kontrole, treba biti uspostavljena snažna povezanost

između strateških planova i godišnjih proračuna. Nužno je, naime, osigurati da oni ne dođu u

sukob, jer se onda gubi važna komponenta godišnjeg praćenja ostvarivanja zacrtanih

strateških ciljeva organizacije.

Glavni razlog zašto strateško planiranje u potpunosti nije potvrdilo svoju učinkovitost

u praksi, prije svega, njegova je nedovoljna uklopljenost u cjeloviti proces upravljanja u

organizaciji, odnosno nedovoljna uključenost strateškog planiranja u pojedine dijelove

menadžmenta: organizacijsku strukturu, sustave ocjenjivanja, nagrađivanja, motiviranja i

kontrola. Zajedničko obilježje, gotovo svih kritika koncepta strateškog planiranja, u drugoj

polovici 1970-ih i tijekom 1980-ih godina, bilo je temeljeno na isticanju činjenice o prošlom

vremenu stabilnosti u poslovnom okruženju, koje je kompanijama omogućavalo razvijanje

centralizirane vlasti, s opsežnim planerskim aparatima unutar organizacije, kao i spuštanje

odgovornosti i prava za strateški menadžment na nižu razinu operativnog menadžmenta, koji

prima direktne impulse iz okruženja upravljanja organizacijom. Uz strateško usmjeravanje

organizacije, za koje je odgovorno najviše rukovodstvo, srednjem menadžmentu, također,

treba omogućiti da, polazeći od praćenja promjena koje se događaju u okruženju, nastoje

prilagoditi cjelinu organizacije tim promjenama na najprimjereniji način.

Moderni teoretičari menadžmenta smatraju da strategija menadžmenta predstavlja

kreativni čin kojim se kompanija prilagođava svakoj pojedinoj situaciji kroz, tzv. pristup

poslovnih politika.

3.1.5. Koncept poslovne politikeKod manjih poduzetnika, koji zapošljavaju manji broj ljudi i često nude proizvode

ograničenom krugu potrošača, nije nužno potrebna velika količina znanja i vještina

menadžmenta. Odnosno, poduzetnik će, uglavnom, koordinirati aktivnosti poduzeća

neformalno, bez unaprijed uhodanih poslovnih procedura i strogih pravila poslovanja. Ali,

ako se proizvod mijenja i usavršava, pa postaje zanimljiv za veća tržišta i više ciljnih grupa

39

potrošača, broj poslovnih funkcija u poduzeću se mijenja, povećava se broj aktivnosti, ljudi i

količina koje se proizvode i/ili prodaju. Zadatak integriranja funkcija zahtijeva formalnije

procedure da bi poduzeće moglo koordinirati aktivnosti u okviru, i između, funkcionalnih

područja. Tako je, uglavnom, nastao pristup osmišljavanja politike razvoja, odnosno globalni

koncept s definiranim svakodnevnim pravilima koja ograničavaju funkcionalno područje, u

smislu što se može, a što ne može učiniti.

Koncept «poslovne politike» uskoro je postao dijelom obrazovnih programa na

sveučilištima, koja su nudila obradu tema poput poslovne ekonomije, upravljanja, prava i

slične, sve do 50-ih i ranih 60-ih godina prošloga stoljeća. Međutim, ubrzo se pristup

formulacija politike razvoja počeo pokazivati neadekvatnim. Organizacije su postajale veće i

kompleksne, a veličina i nepredvidivost njihovih okruženja stvarala im je probleme koje

pristup osmišljavanja poslovne politike, čak i onaj temeljen na nizu modernih unapređenja i

pretpostavci da će unaprijeđena politika biti dovoljna da se suoči s novim izazovima na

tržištu, ne može riješiti.

3.2. Strateški menadžmentPoput drevnih vojskovođa, vrhunskih sportaša i pionira poduzetništva današnji

vrhovni menadžment ima zadaću precizno utrditi svoje ciljeve, odnosno ciljeve poduzeća

kojega vodi, determinirati sve čimbenike koji mogu utjecati na postizanje tih ciljeva, odrediti

aktivnosti kojima će se cilj ostvariti i osigurati resurse za neometanu provedbu istih, te

kontinuirano promatrati i analizirati promjene u okruženju koje mogu činiti razliku između

pobjede i poraza. Sve složeniji poslovni procesi, rast i razvoj poduzeća, kao i sve

konkurentnije, veće i nepredvidljivije tržište zahtjevali su osmišljavanje i provedbu posebnog

procesa koji će kontinuirano pratiti tržište, tj. okolinu poduzeća, davati smjer poduzeću, te

formirati i implementirati strategiju poduzeća i vršiti njenu kontrolu radi postizanje

postavljenih ciljeva. Navedeni proces koji je dijelom planski, a dijelom adaptibilan se naziva

strateškim menadžmentom.

Radi što boljeg uvida u proces formuliranja strategije poduzeća i važnost poslovno

obavještajnih procesa koji su od iznimne važnosti prilikom donošenja strateških odluka, u

narednom dijelu rada posebna pažnja će biti posvećena detaljnom predstavljanju strateškog

menadžmenta, njegovom definiranju i počecima, kao i etapama koje čine kontinuirani proces

strateškog menadžmenta.

40

3.2.1. Definiranje strateškog menadžmentaStrateški menadžment, suvremeni je menadžerski alat izrastao tijekom razvoja

osnovne menadžerske funkcije, planiranja i, zasigurno, može pridonijeti razvoju konkurentske

sposobnosti svakog poduzeća. Planiranje, kao misaoni proces, nužna je sastavnica svakog

radnog procesa, jer se njime premošćuje jaz između onoga što je organizacija sada i što ona

želi biti u budućnosti.

Strateški menadžment može se definirati kao umjetnost i znanost formuliranja,

implementiranja i konačnog vrednovanja funkcionalno isprepletenih odluka i aktivnosti, koje

nekoj organizaciji, ili drugom tijelu, omogućavaju postizanje vlastitih ciljeva. Strateški

menadžment je usmjeren, uglavnom, na integrirani menadžment kroz marketing, financije,

računovodstvo, proizvodnju, istraživanje i razvoj, te informacijski sustav kako bi se ostvario

cjelokupni organizacijski uspjeh. Osim što omogućava organizacijama izbjegavanje

financijskih teškoća, strateški menadžment nudi i ostale materijalne ili opipljive koristi, poput

povećanja svijesnosti vanjskih prijetnji, razumijevanja konkurentnih strategija, porasta

produktivnosti radnika, smanjenja otpornosti na promjene i jasnijeg razumijevanja odnosa

učinjenog i nagrađenog.

Strateški menadžment povećava sposobnost preventivnog djelovanja organizacije jer

promiče interakciju između menadžera na svim vertikalnim, horizontalnim i funkcionalnim

razinama, te stvara temelje za identificiranje i racionalizaciju potreba za promjenama prema

svim menadžerima i zaposlenicima u organizaciji. Odnosno, pomaže im da promjene u

organizaciji i okruženju prepoznaju i prihvate kao priliku, a ne kao prijetnju.

Uglavnom, sve suvremene kompanije i organizacije imaju neku strategiju, bez obzira

je li ona jasno definirana, neformalna, nestrukturirana i sporadična, ili je, pak, samo ideja

vodilja u glavama poduzetnika. Drugim riječima, sve organizacije kreću se prema nečemu,

ali, na žalost, neke ne znaju kamo. S obzirom na staru izreku da ako ne znaš kamo ideš, svaki

put te tamo vodi, nameće se jasna potreba za upotrebom koncepta strateškog menadžmenta i

njegovih tehnika u prepoznavanju uspješnog puta za ostvarenje nekog, prethodno prepoznatog

i procijenjenog, cilja.

Strateški menadžment, na putu od teorije do svakodnevno primjenjive vještine, postao

je i poslovna funkcija u poduzeću. Ta promjena nastala je kao posljedica, jer se u drugoj

polovici 20. stoljeća, s porastom globalizacije, otvorenosti međunarodnih tržišta i rastom

međunarodnih kompanija, koje su djelovale na sve većem tržištu, u procesu donošenja odluka

više nije moglo ignorirati djelovanje brojnih, različitih vanjskih činitelja na poslovanje.

Okolina, u kojoj se poduzeća nalaze, postajala je kompleksnija, dinamičnija i neizvjesnija, pa

41

je njezin utjecaj na opstanak i konkurentsku sposobnost poduzeća imao sve veće značenje.

Organizacije su pokušavale nastupati proaktivno, težiti utjecaju, anticipiranju i inicijativi, a ne

samo odgovarati na već nastalu promjenu, što je, u velikoj mjeri, omogućeno strateškim

menadžmentom. Očite promjene nastale su u pristupu donošenja odluka logičnim,

sistematičnim i objektivnim procesom za određivanje budućnosti bilo koje organizacije.

Uspješni stratezi dobro promisle o svom poslu, gdje se s njime nalaze, što žele biti kao

organizacija i tada osmišljavaju programe, projekte i akcije da bi od mjesta gdje se nalaze

stigli ondje gdje žele biti, u unaprijed predviđenom vremenskom rasponu.

Postoje tumačenja da je strategija veza između kompanije/a ili bilo koje vrste

organizacije/a i njezinog/njihovog vanjskog okruženja. Vanjsko okruženje organizacije

uključuje cijeli niz ekonomskih, socijalnih, političkih i tehnoloških činitelja koji utječu na

odluke unutar organizacije i na njezine rezultate. Najvažniji činitelji iz okruženja, uglavnom

su oni koji su u najužem okruženju iz djelatnosti organizacije i direktno utječu na nju samu.

Ako je riječ o poduzeću, ti činitelji vezani su za odnose s kupcima, dobavljačima i

konkurentima.

Temeljni zadatak strategije je odrediti optimalno korištenje resursa organizacije i

činitelja, u užem i širem okruženju, da bi se ostvarili dugoročni ciljevi, uglavnom oni rasta i

razvoja.

3.2.2. Razlozi i počeci razvoja strateškog menadžmentaEkonomska nužda, koja je utjecala na nastanak strateškog menadžmenta, iskazuje se

kroz, u svijetu prisutne, trendove prema globalizaciji, dok se društvena komponenta, koja je

uvjetovala nastanak strateškog menadžmenta u teoriji i praksi, iskazuje kroz sve snažnije

prisutne tendencije kulturnih promjena, bez obzira o društvenom sustavu u kojem se

spomenute promjene događaju. Kulturološke promjene u okruženju, većinom su uvjetovale

pojavu većih društvenih očekivanja koje se tiču društvene odgovornosti poslovanja, u bilo

kojoj djelatnosti (ili preciznije, bilo kojeg djelovanja), te s obzirom na potenciranje težnji da

se strateškim pitanjima djelovanja pristupa u većoj mjeri etički nego što je to, do tada, bio

slučaj.

Dakle, uvjetovanost nastanka koncepta strateškog menadžmenta proizlazi upravo iz

obilježja suvremenog okruženja shvaćenog u najširem smislu, a koje obuhvaća i tržišno, i

opće poslovno, makroekonomsko, društveno okruženje, kao i sve ostale utjecaje koji na

organizaciju djeluju izvana.

42

Strateški menadžment nastajao je u onoj fazi razvoja organizacija, odnosno njihovih

raznorodnih okruženja, kada je bilo potrebno okrenuti smjer upravljanja, od upravljanja prema

unutra na upravljanje prema van.

Temeljna suvremena obilježja okruženja, koja su utjecala na pojavu i intenzivan razvoj

koncepta strateškog menadžmenta u teoriji i praksi, su sljedeća:

- porast ubrzavanja i intenziviranja promjena u tehnologiji, politici, ekonomiji i

stilovima života,

- konkurencija velikih poduzeća, i

- zahtjevniji i osjetljiviji potrošači.

Svakog desetljeća vidljivo je sve veće ubrzavanje i intenziviranje promjena u

okruženju. U tom kontekstu, karakteristična je pojava globalne konkurencije, pri čemu se

brišu granice pojedinih država i cijeli svijet postaje jedinstveno tržište. Dok su se prije velike

organizacije usredotočivale samo na pojedine tržišne niše, danas one konkuriraju u svim

tržišnim nišama i, tako, predstavljaju jaku konkurenciju manjim organizacijama

specijaliziranima za određene niše. Dva desetljeća primjene u praksi segmentacije i

pozicioniranja, prouzročilo je oblikovanje potrošača s očekivanjima proizvoda koji precizno

zadovoljavaju njihove potrebe. Nadalje, povećana konkurencija, u proteklom desetljeću,

učinila je današnje potrošače cijenovno vrlo osjetljivim i nelojalnim određenoj marki

proizvoda. U postojećim tržišnim uvjetima više nije prioritetna dobra kvaliteta uz

zadovoljavajuću cijenu. Danas vrijednost predstavlja visoka kvaliteta koja se na tržištu nudi

uz nisku/nižu cijenu.

Postave li se u središte proučavanja gospodarski subjekti, ta obilježja, s obzirom da

ukazuju na zaoštravanje konkurentske borbe, uvjetuju potrebu osmišljavanja poslovne

strategije svakog poduzeća koje ima ambiciju zauzeti mjesto među respektabilnom

konkurencijom. Stoga su organizacije bilo koje vrste prisiljene naročitu pozornost posvećivati

oblikovanju i provođenju strategije. Sve to, naime, događa se u uvjetima kada se, gotovo u

pravilu, okruženje mijenja brže od sposobnosti prilagodbe organizacija putem neformalnih

metoda.

Potreba za osmišljavanjem i uvođenjem strategija raste u trenutku kada upotreba

formalnog strateškog planiranja u svijetu počinje doživljavati trend opadanja, što je posljedica

teorijskih kritika na račun strateškog planiranja, a one su isticale osnovna ograničenja tog

koncepta. Javila se, dakle, potreba za sveobuhvatnijim konceptom, koji bi nudio rješenje i za

ona ograničenja koja strateško planiranje nije moglo nadvladati. Tako je, zapravo, i nastao

aktualni poslovni, strateško-planerski paradoks, koji govori da postoji veliki raskorak između

43

znatnog potencijala strategije i njezinog ograničenog prihvaćanja u praksi. Upravo stoga, i

brojni teoretičari, od klasičnog strateškog planiranja, danas su se okrenuli strateškom

promišljanju. Neminovno se postavlja pitanje odnosa strateškog razmišljanja i strateškog

planiranja, naglašavajući, pritom, njihove uloge, funkcije i međuodnose.

Postoje gledišta da su strateško razmišljanje i strateško planiranje različiti načini

razmišljanja koji se koriste u različitim fazama procesa strateškog menadžmenta. Strateško

razmišljanje mora prethoditi strateškom planiranju. Strateško planiranje je proces koji se

može dogoditi samo nakon strateškog razmišljanja39. Strateško razmišljanje je sintetičko i

divergentno40, ono je proces koji koristi intuiciju i kreativnost. Rezultat je integrirana

perspektiva poduzeća. Porter41 smatra da strateško razmišljanje nije toliko kreativno, koliko

analitično. Strateško planiranje je, po svojoj prirodi, konvergentan i analitičan proces,

usmjeren na programiranje već postojećih strategija, s planom koji je konačni rezultat

procesa.

Neki znanstvenici tvrde da je istinski cilj analitičkih instrumenata strateškog planiranja

omogućavanje i stvaranje kreativnosti, odnosno strateško razmišljanje. Također, postoji

razmišljanje da se strateško planiranje mijenjalo tijekom vremena i evoluiralo u strateško

razmišljanje. Zbog popularnosti strateškog razmišljanja, postoji naznaka da bi strateško

razmišljanje zamijenilo strateško planiranje.

S obzirom da smisao prethodnih teorijskih rasprava nije u napuštanju koncepta

formalnog planiranja, nego kako u svakodnevne aktivnosti procesa planiranja uključiti i

inkorporirati strateško razmišljanje42 i intuiciju, sadašnja promišljanja temelje se na sinergiji

utjecaja. Ona tvrde da strategija predstavlja takav način razmišljanja o potrošačima,

konkurentima i konkurentskoj prednosti, kod koje je naglasak na razumijevanju složenih

snaga djelujućih na poslovanje, da se može uspostaviti kontrola, ili kreirati budućnost, putem

strategije, a ne, jednostavno, predvidjeti je. Korijene toj paradigmi, utemeljio je još Porter, ali

je ona temeljitije razvijena upravo 90-ih godina prošloga stoljeća.

Uz pozitivne aspekte, nekoliko je temeljnih ograničenja strateškog promišljanja:

- nije orijentirano rezultatu, vrlo je analitično, osiguravajući na taj način uvid i

razumijevanje događanja (naročito u okruženju), ali je njegova osnovna slabost u

uspostavljanju izravnih veza s većim prihodom i profitom,

39 Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning. Hertfordshire Prentice Hall.40 Heracleous, L. 2003. Strategy and Organization: Realizing Strategic Management. Cambridge: Cambridge University Press41 Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competition. New York: The Free Press42 Liedtka, J. (2000) In Defence of Strategy as Design. California Management Review, Vol. 42.

44

- sastoji se iz niza teorijskih obrazaca i analiza, s malo, do sada, učinjenog na

razvijanju jedinstvenog okvira u kojem bi djelovali svi koncepti zajedno, pa je

teorija, uglavnom, kaotična bez mogućnosti sustavnog tumačenja,

- prvenstveno se usredotočuje na potrošače i konkurente, ali je nejasna njegova veza

s vrijednošću koja se osigurava dioničarima,

- usmjereno je na rješavanje dugoročnih koncepata, dok se, relativno malo, bavi

njihovom kratkoročnom primjenom, i

- zahtijeva kreativnost i multidisciplinarni pristup u cilju definiranja djelatnih vizija i

strategija.

S obzirom na prethodna ograničenja strateškog promišljanja, organizacije danas u

praksi, ipak, ne koriste sve strateške alate koji su im na raspolaganju. Dugoročni rezultati

poslovanja organizacije bilo koje vrste, ovise o relevantnosti njezine strategije s obzirom na

trenutno vladajuće uvjete na tržištu i o djelotvornosti njezine primjene. S obzirom na

najintenzivnije promjene na tržištu i u okruženju organizacija, koje se događaju u SAD, tamo

se teorija strateškog menadžmenta najranije razvila.

Samu pojavu i nastanak strateškog menadžmenta kao koncepta, moguće je promatrati

s dva stajališta: praktičnog i teorijskog. Ako se promatra praksa, proizlazi da je strateški

menadžment nastao kao argumentirani odgovor na primjenu intuitivnih metoda u upravljanju,

koje se ne temelje na znanstvenim postulatima, već na praktičnom «umijeću» upravljanja

menadžera da se u datoj situaciji, i prema realnim okolnostima, usmjeri razvoj organizacije u

optimalnom pravcu. No, dokazano je da upravljanje na temelju, tzv. intuitivnih metoda ima

svoja ograničenja, jer se u velikoj mjeri oslanja na iskustva iz prošlosti, odnosno na sreću.

Prema istraživanjima koja se bave praksom strateškog menadžmenta u tržišno

razvijenim ekonomijama, intuitivne metode prestaju biti učinkovite u sljedećim slučajevima43:

- kada veličina organizacije preraste okvire u kojima je moguće intuitivno upravljati,

odnosno po bilo kojem kriteriju, a najčešće po organizacijskoj složenosti, svrstava se u

red velikih organizacija,

- kada se znatno poveća broj upravljačkih razina u organizaciji što, nužno, zahtijeva

višu razinu koordinacije i primjenu znanstveno utemeljene strategije, i

- kada se okruženje mijenja u tolikoj mjeri, odnosno tolikom brzinom, da onemogućuje

upravljanje temeljeno, većim dijelom, na iskustvu.

43 Hunger, David J.; Wheelen, Thomas L. (1995) Strategic management, Addison Wesley Longman

45

U SAD, kolijevci strateškog planiranja i strateškog menadžmenta, 50-ih godina

prošloga stoljeća, razvijeno je dugoročno planiranje, za koje je karakteristično da se

budućnost predviđa tako da se u nju ekstrapoliraju bivši trendovi iz okruženja. S obzirom da u

60-im godinama prošloga stoljeća okruženje, u sve većoj mjeri, prestaje biti stabilno,

dugoročno planiranje koje se temeljilo na opisanom dokazuje svoju neučinkovitost i

besmislenost.

Postupno, s ubrzanjem promjena u okruženju, razvijao se koncept strateškog

planiranja, koji je predstavljao sagledavanje prijetnji i prilika iz okruženja, koje mogu imati

utjecaja na budućnost svake pojedine organizacije. Potpuno je napušteno preuzimanje prošlih

trendova i njihov preslik na sadašnju situaciju. Međutim, pozitivna iskustva iz prakse, koja su

se temeljila na teorijski definiranom konceptu strateškog planiranja, u uvjetima još ne previše

turbulentnog okruženja, uvjetovala su daljnji razvoj strateškog planiranja u smjeru

totalitarizma. U tom vremenskom razdoblju, oblikovana je i modernistička paradigma

strateškog menadžmenta prema kojoj se strateškom planiranju pridaju velike mogućnosti

programiranja budućnosti svake organizacije. Ipak, daljnji razvoj uvjeta u kojima su

organizacije djelovale, negirao je tako oblikovanu teoriju, s obzirom da je iskustvo pokazalo

neodrživost teorije o svemoćnosti strateškog planiranja pri određivanju budućnosti

organizacija.

Tijekom 80-ih i 90-ih godina prošloga stoljeća, na temeljima koncepta strateškog

planiranja, razvijen je koncept strateškog menadžmenta. Na njegovo oblikovanje, u velikoj

mjeri, utjecao je trend razvoja okruženja, koje je u protekla dva desetljeća postajalo sve

neizvjesnije i sve se brže mijenjalo, a to je prisililo organizacije svih vrsta da nađu način kako

bi mu se što aktivnije prilagodile.

Razvojni put koncepta strateškog menadžmenta opravdava tvrdnje da nije samo teorija

strateškog menadžmenta podložna promjeni, već da se i strateški menadžment svodi na

razvijajuću praksu. Osobito je u protekla dva desetljeća očita isprepletenost utjecaja prakse i

teorije strateškog menadžmenta i njihovog međusobnog utjecaja na razvoj svakoga od njih.

Može se, dakle, zaključiti da su uvjeti okruženja, u velikoj mjeri, odredili razvojni put

koncepta strateškog menadžmenta, kada je riječ o teoriji i praksi. Štoviše, aktualni koncept

strateškog menadžmenta razlikuje se od mjesta do mjesta gdje se primjenjuje. Nadalje,

razlikuje se s obzirom na vremensko razdoblje u kojem se primjenjuje, a svakako s obzirom

na vrstu organizacije koja ga primjenjuje. Pojavni je oblik strateškog menadžmenta, stoga, u

vrlo velikoj mjeri ovisan o kontekstu o kojem je riječ (vrijeme, društvo, prostor, vrsta

organizacije). To, nadalje, implicira da je nemoguće formulirati univerzalno točnu i svugdje

46

jednako primjenjivu paradigmu strateškog menadžmenta, što, također, objašnjava usporedno

postojanje više paradigmi strateškog menadžmenta.

Škole strateškog menadžmenta koriste se kao pojam koji objedinjuje različite teorije,

one se trude sveobuhvatno pojasniti jedinstvenu promatranu pojavu/proces strateškog

menadžmenta s različitih, međusobno oprečnih, ali i nadopunjavajućih aspekata.

3.2.3. Pristup strateškog menadžmentaJednu od prvih, cjelovitih definicija strateškog menadžmenta, nalazimo u djelima

Charles Hofera i Dan Schendela44. U svojim radovima, oni su proučavali i nastojali povezati

četiri ključna elementa:

potrebu usklađivanja proizvoda ili tržišta s geografskim teritorijima,

potrebu upotrebljavanja velike količine raznovrsnih resursa, i ljudskih i materijalnih,

potrebu prihvaćanja i iskorištavanja konkurentske prednosti, i

potrebu prihvaćanja suradnje među odjelima unutar poduzeća s ciljem uspješnog rada i

rasta poduzeća (koncept sinergije).

Proces strateškog menadžmenta sastoji se od slijeda triju osnovnih aktivnosti:

osmišljavanja i razrade strategije,

provedbe strategije, i

praćenja i vrednovanja ostvarenja strategije.

Aktivnost osmišljavanja i razrade strategije uključuje: definiranje poslovne misije,

analizu raspoloživih resursa, SWOT analizu, odnosno identificiranje vanjskih prilika i

prijetnji, te određivanje unutarnjih snaga i slabosti organizacije, utvrđivanje dugoročnih

ciljeva, prijedloge alternativnih strategija i izbor jedinstvene strategije za organizaciju.

Osmišljavanje strategije u kompanijama, uključuje i odluke o: ulascima u nove poslove,

napuštanju nekih poslova, načinima alociranja izvora, proširivanju ili diverzifikaciji

postojećih aktivnosti, udruživanju ili ne udruživanju i obrani od neprijateljskog preuzimanja.

Kako nijedna organizacija nema neograničene izvore financiranja, proces strateškog

menadžmenta mora uključivati donošenje odluke o alternativnim strategijama i učincima

varijanata strateških odluka na organizaciju, kao i o njihovim mogućim posljedicama. Na taj

način, menadžerima se pruža matrica utjecaja pojedinih pomaka i olakšava im se proces

odlučivanja.

44 Hofer, Charles W.; Schendel, Dan E. (1980) Strategy Formulation: Analytical Concepts (The West Series in Business Policy & Planning), South Western College Publishing

47

Provedba strategije podrazumijeva proces utvrđivanja kratkoročnih poslovnih ciljeva

na rok od godinu dana, osmišljavanje politika, motiviranje zaposlenika, te raspodjelu resursa

sa svrhom izvršenja strategije. Provedba strategije uključuje, također, razvoj kulture podrške u

okruženju u kojem se strategija provodi, dinamičnu i učinkovitu organizacijsku kulturu,

osmišljavanje marketinške koncepcije, pripremu financijskog proračuna i aktivni

informacijski sustav, te povezivanje naknade zaposlenika s rezultatima poslovanja. Provedba

strategije se, često, naziva akcijska razina strateškog menadžmenta. Ona podrazumijeva

aktiviranje i zaposlenih i menadžera za realizaciju prihvaćene strategije. Često se to smatra

najtežom razinom u strateškom menadžmentu, jer zahtijeva preciznost, posvećenost i

požrtvovnost u provedbi. Uspješna provedba strategije posebno uključuje sposobnost

menadžera u motiviranju zaposlenika, razvoj međuljudskih odnosa, komunikacije i timskog

rada. Svaki i najmanji dio organizacije (odjeli) mora znati odgovore na pitanja:

Što je zajednički cilj organizacije?

Što moramo učiniti da se provede strategija?

Kako najbolje možemo obaviti naš posao?

Izazov uspješne provedbe strategije je u stimuliranju i menadžera i zaposlenika čitave

organizacije da iskoriste sve svoje potencijale u cilju postizanja utvrđenih ciljeva.

Praćenje i vrednovanje ostvarenja strategije završna je faza strateškog menadžmenta.

Time se vrednuju ostvareni rezultati rada u odnosu na postavljene dugoročne strateške ciljeve

i akcijske planove. Kontinuiranim provođenjem praćenja ostvarivanja strategije, omogućavaju

se promjene planiranih aktivnosti tijekom rada i prilagodbe novonastalim situacijama u

organizaciji i okruženju. Uobičajeno je da menadžeri žele znati kada neka od strateških

aktivnosti ne doprinosi ostvarenju postavljenih ciljeva, pa je, stoga, procjena ostvarenja

strategije primarna metoda za dobivanje takvih informacija.

Temeljne aktivnosti praćenja i vrednovanja ostvarenja strategije su:

ponovni pregled vanjskih i unutarnjih činitelja koji su temelj za trenutnu strategiju

koja se provodi,

mjerenje i procjenjivanje aktivnosti organizacije, i

provođenje korektivnih aktivnosti, praćenje i vrednovanje ostvarenja strategije, temelj

je predviđanja u budućnosti, jer trenutni uspjeh strategije ne jamči njezin uspjeh i u

budućnosti.

Osmišljavanje i razrada strategije, njezina provedba, te praćenje i vrednovanje ostvarenja

strategije, kao aktivnosti u velikim, složenim organizacijama, događaju se na trima

hijerarhijskim razinama: korporativnoj, divizijskoj i funkcionalnoj. Pri njegovanju

48

komunikacije interakcijskih odnosa između menadžera i zaposlenika, kroz hijerarhijske

razine, strateški menadžment omogućava organizaciji timsko funkcioniranje u složenim

okruženjima.

Prethodno opisane procedure, premda na prvi pogled izgledaju kao jasan pristup s

jednostavnim, preglednim pravilima, zapravo, uključuju niz suptilnih intervencija, koje

razlikuju jednu uspješnu organizaciju, i njezine reakcije na promjene u okruženju, od neke

druge. U literaturi, često nailazimo na pojam “intuicija” kao sastavni činitelj procesa

strateškog menadžmenta. Temelj za donošenje dobre strateške odluke su iskustvena spoznaja i

rekonstrukcija prošlih događaja, slobodna prosudba i osjećaj intuicije. Intuicija je posebno

korisna za donošenje odluka u situacijama velike nesigurnosti, ili malo raspoloživih primjera,

ili podataka, ona je i poticaj i temelj za postojanje, te ulazi u bit strateškog menadžmenta,

odnosno njegova razlikovanja od uobičajenih planskih dokumenta.

3.2.4. Proces strateškog menadžmentaProces strateškog menadžmenta45 se sastoji od pet etapa i povratne veze. Sam proces

grafički prikazan izgleda na slijedeći način.

Slika 7: Proces strateškog menadžmenta

Izvor: Buble, M. (redaktor) (2005) Strateški menadžment, Zagreb, Sinergija

Proces strateškog menadžmenta započinje s analizom okoline koja obuhvaća

monitoring, evauliranje i diseminaciju informacija iz eksterne i interne okoline ključnim

ljudima u poduzeću. Najjednostavniji način za njezino izvođenje je SWOT analiza koja treba

identificirati sadašnje i buduće prilike i prijetnje, te snage i slabosti poduzeća u njegovoj

tržišnoj utakmici. Pritom se razlikuje eksterna i interna okolina; pri tome se s aspekta analize

eksterne okoline razmatraju prilike i prijetnje,a s aspekta interne okoline snage i slabosti.

Varijable eksterne okoline formiraju kontekst u kojemu poduzeće egzistira, a mogu biti opće

snage i trendovi u cjelokupnoj socijalnoj okolini ili specifični faktori koji operiraju u

45 Buble, M. (redaktor) (2005) Strateški menadžment, Zagreb, Sinergija

49

specifičnoj okolini zadataka organizacije-često nazvanoj njegovom industrijom. Varijable

interne okoline formiraju kontekst u kojemu se odvija rad poduzeća, a uključuju

organizacijsku strukturu, kulturu i resurse kojima se poduzeće može koristiti da ostvari

konkurentsku prednost.

Drugi korak u procesu strateškog menadžmenta je postavljanje organizacijskog

usmjerenja ili određenje pravaca organizacije kojeg čine vizija, misija i ciljevi poduzeća.

Vizija daje odgovor na pitanje što poduzeće želi ostvariti u budućnosti, pa je stoga

usmjeravajuća sila energije zaposlenika u određenom smjeru. Ona pomaže menadžmentu da

sagleda položaj poduzeća u budućnosti i da se već sada počne pripremati za tu budućnost.

Misija uključivuje filozofiju poduzeća o tome kako ono izvodi biznis i tretira svoje

zaposlenike. Ona definira temeljnu, jedinstvenu svrhu koja situira poduzeće u odnosu prema

drugim istorodnim poduzećima te identificira djelokrug njegovih operacija s obzirom na

proizvode (uključivši usluge) koji se nude i tržišta koja se opslužuju.

Ostvarenjem ciljeva poduzeće ostvaruje svoju misiju. Oni su konačni rezultati

planiranih aktivnosti i iskazuju što poduzeće treba ostvariti, u kom opsegu i kada to treba

ostvariti. Neka od područja u kojima poduzeće može uspostaviti svoje ciljeve jesu:

profitabilnost (neto profit), efikasnost (niski troškovi, itd.), rast (rast ukupne aktive, prodaje,

itd.).

Formuliranje strategije je proces razvoja dugoročnih planova za efektivno upravljanje

prilikama i prijetnjama iz okoline s obzirom na snage i slabosti poduzeća. Uključuje razvoj

adekvatnih strategija i postavljanje smjernica politika za ostvarenje izabrane strategije. Ona

formira opsežan master plan postavljen tako da ono ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve.

Poduzeće obično razmatra tri tipa strategija-korporacijsku, poslovnu i funkcijsku.

Korporacijska strategija opisuje cjelokupno usmjerenje poduzeća u smislu njegova općeg

stava prema rastu i upravljanju različitim poslovima i proizvodnim linijama. Obično se

razlikuju tri glavne kategorije korporacijske strategije-stabilna, rastuća i digresivna.

Poslovna strategija obično se usredotočuje na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda te

razmatra unapređenje konkurentske pozicije proizvoda ili usluge poduzeća u specifičnoj

industriji ili tržišnom segmentu koji opslužuje poslovna jedinica. Poslovne strategije se mogu

pojavljivati u obliku dviju kategorija-konkurentske strategije ili kooperativne strategije.

Funkcijska strategija je pristup koji uzima područje funkcije za ostvarenje ciljeva

poduzeća i poslovnih jedinica kao i za ostvarenje njihovih strategija pomoću maksimiziranja

proizvodnosti resursa. Odnosi se na razvoj i njegovanje osebujnih kompetencija kako bi

osigurala konkurentsku prednost poduzeća i poslovne jedinice.

50

Implementacija strategije je proces pomoću kojega se strategije i politike stavljaju u

akciju kroz razvoj programa,budžeta,procedura i pravila. Implementacijom strategije

menadžment mora imati jasnu ideju o pojedinim različitim pitanjima kao što su:

- kolike su promjene neophodne u organizaciji kad se implementira nova strategija

- kako najbolje ovladati organizacijskom kulturom da bi se osiguralo da strategija bude

glatko indirektno implementirana

- kako se odnose implementacija strategije i različiti tipovi organizacijske strukture

- koje različite pristupe implementacije mogu slijediti menadžeri

- koje su vještine menadžera neophodne da bi mu pomogle u uspješnoj implementaciji

strategije

Strateška kontrola i evaluacija čine poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren

na monitoring i evaluaciju procesa strateškog menadžmenta u svrhu osiguranja njegove

potpune funkcionalnosti i daljnjeg unapređenja. To se postiže nadgledanjem aktualnih

performansi i njihovom komparacijom s utvrđenim standardima kako bi se mogla ustanoviti

eventualna odstupanja i njihovi uzroci te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija. Iako su

kontrola i evaluacija završna etapa strateškog menadžmenta,one mogu precizno odrediti

slabosti u predhodnim etapama te na taj način utjecati da se one otklone u novom ciklusu

strateškog menadžmenta.

Povratna veza je informacijski input za svaku predhodnu etapu u procesu strateškog

menadžmenta koja indicira odvijaju li se aktivnosti iduće etape u skladu s planiranim.Tako

dobivena informacija služi menadžmentu za evaluaciju procesa i poduzimanje korektivnih

akcija. Povratna veza ima ključnu ulogu unutar strateškog menadžmenta te se spoznaje

dobivene putem nje ne smiju zanemariti.

51

4. STRATEŠKO POSLOVNO-OBAVJEŠTAJNO DJELOVANJE 4.1. Strateško poslovno obavještajstvo

Da bi bilo tko, pa tako i poslovni subjekti, bio uspješan potreban mu je cilj i plan kako

taj cilj ostvariti. Shodno navedenome poduzeća moraju jasno i precizno definirati svoje

strateške ciljeve te razviti svoje kratkoročne i dugoročne planove koji ih vode ka ostvarenju

navedenih ciljeva. Pri tome informacije predstavljaju ključni resurs svakog modernog

poslovnog subjekta koji zahtjeva i zaslužuju učinkovit menadžment. Pridobivanje informacija

i znanja radi uvida u buduće prilike i prijetnje, kao i brzo reagiranje na te iste prilike i prijetnje

predstavlja ključnu kompetenciju pobjedničkog poduzeća. Važnost učinkovitim upravljanjem

strateškim poslovno obavještajnim aktivnostima dodatno dolazi do izražaja ako se promotre

slijedeće dva trenda. Prvi, da poslovna okolina postaje sve turbulentnija, a konkurenti sve

agresivniji. Drugi, da računalna tehnologija postaje sve sofisticiranija i pristupačnija što

omogućuje velike mogućnosti za razvoj tehnika i tehnologija za prikupljanje, analizu i

diseminaciju strateških poslovnih informacija. Navedeno postavlja stjecanje strateških

poslovnih informacija kao jedan od najvećih izazova današnjem vodstvu bilo kojeg poduzeća.

Strateško poslovno obavještajno djelovanje predstavlja iznimno važan alat za

informiranje i podršku menadžmentu poduzeća pri svakoj od faza strateškog menadžmenta.

Strateško poslovno obavještajno djelovanje je vrsta poslovno obavještajnog djelovanja s

isključivom svrhom prikupljanja, analize i diseminacije informacija u strateške svrhe. Glavna

razlika strateškog poslovnog djelovanja i poslovno obavještajnog djelovanja je što se

strateško poslovno djelovanje striktno fokusira na podršku strateškom odlučivanju motreći

one aspekte koji su od strateške važnosti. Također, kao što možemo vidjeti iz slijedećeg

grafičkog prikaza, vremenski horizont strateškog poslovnog djelovanja je puno širi te stavlja

naglasak na sve važne događaje bili oni prošli, sadašnji ili budući.

52

Slika 8: Odnos strateškog, konkurentskog i tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja

Izvor: McGonagle, John J.; Vella, Carolyn M. (2003) The manager's guide to competitive intelligence, Westport, Praeger Publishers

Strateško poslovno obavještajno djelovanje mora biti podrška vodstvu poduzeća u

njihovoj ulozi stratega, dok poslovno obavještajni stručnjaci moraju krojiti svoja istraživanja

prema specifičnim potrebama sudionika u strateškim aktivnostima. Strateško poslovno

obavještajno djelovanje također mora biti koordinirano iz korporacijskog centra obzirom na

njegovu sposobnost za interpretaciju strateški relevantnih informacija koje su od tolike

važnosti donositeljima strateških odluka46.

Martinet i Marti47 navode pet područja u kojima bi poduzeća trebala rabiti poslovno

obavještajno djelovanje:

za razvoj novih proizvoda

za veću ukupnu učinkovitost poduzeća

za donošenje strateških odluka

za bolju prodaju

za postizanje komparativnih prednosti

Upravo treće područje podrške pri donošenju strateških odluka je glavna tema ovoga

poglavlja. U njemu će se, uz predstavljanje glavnih značajki strateškog poslovno

obavještajnog djelovanja, prikazati razlike između strateškog i taktičkog poslovno

obavještajnog djelovanja, kao i osnovni principi strateškog intelligencea.

46 Jurišić, M. (2005) Strateški CI, Competitive Intelligence Conference Zagreb.47 Martinet, B.; Marti, Y.M. (1995) L'intelligence economique: Les yeux et les oreilles de l'enteprise, Editions d'Organisation, Paris

53

4.1.1. Strateško i taktičko poslovno obavještajstvoObzirom na ranije spominjanje različitih područja poslovno obavještajnog djelovanja,

poput razvoja novih proizvoda, donošenja strateških odluka, poboljšanja prodaje, itd., koja su

sadržajno i vremenski određena, kao i na ranije utvrđenu razliku između strateškog i taktičkog

djelovanja u narednom dijelu ćemo nastojati predstaviti temeljne razlike između strateškog i

taktičkog poslovno obavještajnog djelovanja.

Vodstvo poduzeća treba i zahtjeva specifične informacije strateškog određenja koje

dobija putem strateškog poslovno obavještajnog djelovanja. Istovremeno, stručnjaci unutar

funkcijskih poslovnih jedinica poput prodaje, marketinga, financija, istraživanja i razvoja, itd.,

imaju potrebu za taktičkim informacijama koje su im bitne radi ostvarenja poslovnog razvoja i

odnosa s klijentima. Strateško poslovno obavještajno djelovanje je orijentirano prema

budućim događajima te omogućuje poduzeću donošenje stručnih odluka vezanih uz buduće

uvjete na tržištu, gospodarski sektor poduzeća, kao i uz budući smjer poslovnog subjekta.

Taktičko poslovno obavještajno djelovanje je više orijentirano prema sadašnjim događajima

te pruža donositeljima odluka na organizacijskoj razini informacije vezane uz promjene u

trenutnoj okolini poduzeća, kao i u potrazi za novim tržišnim prilikama. Kako bi se

maksimizirala potencijalna korist poslovno obavještajnog djelovanja u cijelini, procesi

strateškog i taktičkog poslovno obavještajnog djelovanja moraju biti koordinirani.

Kako bi što jasnije prikazali razgraničenje strateškog i taktičkog poslovno

obavještajnog djelovanja poslužiti ćemo se slijedećim primjerom48. Strateško i taktičko

poslovno obavještajno djelovanje su poput navigacijskog sustava, upravljačke ploče i

papučica za ubrzanje, kočnice i upravljača automobila. Navigacijski sustav nam konstantno

pokazuje jesmo li na pravom putu prema našem cilju ili nam sugerira zamjenski, bolji put

prema našem odredištu. Navedeno oponaša ulogu strateškog poslovno obavještajnog

djelovanja. Upravljačka ploča s indikatorom goriva u rezervoaru, brzine i kvara na motoru,

kao i ulogom upravljača oponaša ulogu taktičkog poslovno obavještajnog djelovanja. Mnogi

mogu upravljati automobilom pomoću upravljača, kočnice i gasa, pa čak i stići na odredište.

Međutim, prije ili kasnije navedena metoda će imati za posljedicu da takvi pojedinci

(organizacije) ostanu bez goriva ili se izgube. Isti je slučaj u poslovanju gdje koordinirano

strateško i taktičko poslovno obavještajno djelovanje omogućuju sustavno, plansko,

perspektivno i uspješno djelovanje poduzeća.

48 Quinn, K. (2006) Strategic, Tactical and Operational Business Intelligence, Information Management Online, May

54

http://www.google.hr/url?sa=t&source=web&cd=1&ved=0CB0QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.information-management.com%2Fnews%2F1055164-1.html&ei=sBhtTNqsKci54Aasyp3-Cg&usg=AFQjCNGz2EVKgA6d1ysKfDEFuZgl0N7JTQ

Obzirom da će strateško poslovno obavještajno djelovanje biti detaljno razrađeno

tijekom ovoga poglavlja, u narednom dijelu rada će se u kratko predstaviti upotreba taktičkog

poslovno obavještajnog djelovanja u području marketinga i prodaje.

Organizacije koje učinkovito upravljaju poslovno obavještajnim djelovanjem

održavaju snažne veze s odjelom marketinga i prodaje prikupljale informacije od navedenog

odjela, ali i pružile mu znanje dobiveno temeljem poslovno obavještajnog procesa. Odjel

marketinga i prodaje predstavlja bogat izvor informacija budući da se neposredno bavi s

tržištem na kojem je poduzeće aktivno. To čini kroz svakodnevni kontakt s klijentima,

konkurentima, dobavljačima i distributerima. Navedeno omogućuje neprekidan dotok ljudskih

konkurentnih informacija koje su puno dinamičnije i svrsishodnije od filtriranih informacija

koje su dostupne putem javnih i sekundarnih izvora. Navedeni odnos pruža poslovnom

obavještajcu obilje informacija koje će, nakon analize, poslužiti cijelom poduzeću, kao i dati

mogućnost istome da vrši funkciju informacijskog filtera između odjela marketinga i prodaje i

ostatka poduzeća što će imati za posljedicu povećanje brzine, kvalitete i preciznosti donošenja

poslovnih odluka.

Od svih navedenih skupina potencijalnih izvora poslovnih informacija s kojima je

odjel marketinga i prodaje u svakodnevno kontaktu, posebnu pažnju treba posvetiti klijentima,

odnosno kupcima. Marketinške, prodajne i postprodajne aktivnosti suvremeni poslovni

sustavi obavljaju u okviru programa upravljanja odnosa s potrošačima (CRM). Riječ je o

programu kojim se maksimizira dugoročna vrijednost odnosa s krajnjim potrošačem. Program

se odvija kroz tri sukcesivne faze49:

stjecanje i privlačenje novih krajnjih potrošača

postupno građenje odnosa s kupcima kako bi se razvila vrijednost kupaca

briga za krajnje potrošače jer brižni odnos spram njih zadržava njihovu lojalnost

Osnovni cilj programa jest zadržati postojeće profitabilne klijente, povećati njihovu

lojalnost, otkriti i ukloniti uzroke koji bi ih mogli odvesti konkurentskim tvrtkama te pridobiti

nove klijente. Učinkovita primjena CRM programa zahtjeva znanje o potrošačima, a upravo

pružanje tog znanja je zadaća poslovno obavještajnog djelovanja. Prikupljanje i analiziranje

podataka i informacija o krajnjim potrošačima i djelovanje na temelju tog znanja omogućuje

razvoj sposobnosti razumijevanja kupca.

Navedeno možemo prikazati kroz primjer tvrtke Ben & Jerry’s. To je tvrtka koja

održava redovite kontakte s 12.500 svojih kupaca utvrđujući reakcije na svoje proizvode. 49 Liautaud, B.; Hammond, M. (2006) e-Poslovna inteligencija: kako informacije pretvoriti u znanje, a znanje u profit, Varaždin, Prudens Consilium.

55

Obradom i analizom prikupljenih podataka poput najdraže vrste mlijeka ili idealnog broja

čokoladnih mrvica i višanja u voćnom sladoledu tvrtka dolazi do saznanja o sklonostima

potrošača. Na taj način su u mogućnosti donositi poslovne odluke usmjerene na modifikaciju

svojih proizvoda kako bi zadovoljili zahtjevima potrošača50.

4.1.2. Principi strateškog poslovnog obavještajstvaStrateško poslovno obavještajno djelovanje se bazira na određenim potrebama.

Navedene potrebe se odnose na sadržaj i na komunikaciju ili predstavljanje toga sadržaja.

Neke od sadržajno određenih potreba strateškog poslovnog obavještajstva su51:

Analiza učinka koja opisuje kako određeni fenomen utječe na poslovanje poduzeća

Analiza poslovnih pokretača koja određuje koje su glavne pokretačke sile koje utječu

na poslovnu okolinu

Analiza scenarija koja pruža dugoročni uvid u moguće razvoje na tržištu

Dubinska analiza konkurenata i ključnih klijenata

Cjelokupni pregled poslovne okoline

Relevantne makro analize i analize trendova

Analize ključnih strateških tema

Kako bi se uspostavilo učinkovito upravljanje strateškim poslovnim obavještajstvom koje

će izaći u susret i zadovoljiti potrebe strateškog menadžmenta kao i unijeti informacije od

značajnog strateškog značaja u proces poslovnog odlučivanja, potrebno je uzeti u obzir

određene aspekte. Neki od spomenutih aspekata su52:

Postavljanje stručnjaka iz područja strateškog menadžmenta unutar procesa donošenja

odluka. Stručnjaci poput člana uprave poduzeća ili iskusnog menadžera iz područja

strateškog poslovnog obavještajstva

Poznavanje i razumijevanje internih korisnika strateško obavještajnih analiza, tj. osoba

uključenih u strateško planiranje

Definiranje prioriteta strateškog poslovnog obavještajstva te njihova kvalitetna

diseminacija

Izrada strateško obavještajnih proizvoda koji će zadovljavati sadržajne i

komunikacijske potrebe korisnika navedenih proizvoda

Stvaranje i održavanje mreže sudionika strateškog poslovno obavještajnog procesa bili

oni unutarnji ili vanjski50 Liautaud, B.; Hammond, M. (2006) e-Poslovna inteligencija: kako informacije pretvoriti u znanje, a znanje u profit, Varaždin, Prudens Consilium51 Global Intelligence Alliance. (2004), Introduction to Strategic Intelligence, White paper, No. 252 Global Intelligence Alliance. (2004), Introduction to Strategic Intelligence, White paper, No. 2

56

Navedeno nas dovodi do šest osnovnih principa i uloga strateškog poslovnog

obavještajstva53:

1. Opisivanje konkurentne okoline: Obavještajna analiza mora definirati trenutnu

konkurentnu arenu u kojoj se poduzeće natječe. Sve poslovno obavještajne procjene

moraju predstaviti sile i faktore koji čine konkurentnu okolinu poduzeća

2. Predviđanje budućih kretanja konkurentne okoline: Poslovno obavještajni odjel

mora pružiti prognoze vezane uz okolinu u kojoj je izgledno da će se poduzeće naći u

budućnosti

3. Preispitivanje temeljnih pretpostavki: Vrlo važnu ulogu strateškog obavještajstva

predstavlja identificiranje i preispitivanje temeljnih pretpostavki menadžmenta bilo da

su one ekonomske, političke, tehničke, tržišne ili potrošačke prirode, a mogu utjecati

na strateško promišljanje

4. Identificiranje i evaluacija slabosti poduzeća u odnosu na tržišne prilike i

prijetnje

5. Implementacija i prilagodba strategije poduzeća promjenjivom konkuretnom

okruženju: Jednom kada je strategija poduzeća formirana ona će proći kroz dvije faze

implementacije. Prva faza se odvija tijekom inicijalne implementacije u trenutku kada

konkurenti počinju reagirati na glavne značajke strategije. Kvalitetne informacije

vezane uz reakcije konkurenta i njegovo prilagođavanje na strategiju su iznimno

vrijedne kako bi se testirala njena učinkovitost i provele određene prilagodbe radi

kompenzacije eventualnih protumjera konkurenta

6. Utvrđivanje trenutka u kojem strategija više nije održiva: Jednom kada je

strategija poduzeća u fazi implementacije i prođe kroz navedenu inicijalnu fazu, vrlo

je važno utemeljiti program prikupljanja informacija i kontinuiranog izvještavanja

vezan uz reakcije konkurenata i uspješnost strategije

Svi navedeni principi i uloge strateškog obavještajstva služe informiranju i podršci

procesu strateškog menadžmenta. Tijekom analize okoline ključna mu je uloga pri procjeni

konkurentne okoline. Prilikom formulacije strategije pomaže donošenju odluka

predstavljajući prognoze o konkurentnoj okolini i preispitujući temeljne pretpostavke

menadžmenta, kao i vršeći kompenzacijske aktivnosti vezane uz utvrđene slabosti. Prilikom

implementacije strategije pruža podršku menadžmentu koristeći informacije kako bi uspješno

implementirao i prilagodio strategiju promjenjivom konkurentnom okruženju. Tijekom

53 McGonagle, John J.; Vella, Carolyn M. (2003) The manager's guide to competitive intelligence, Westport, Praeger Publishers.

57

evaluacije i kontrole strategije uloga strateškog poslovno obavještajnog djelovanja je utvrditi

kada strategije više nije održiva i provesti mjere poslovnog protuobavještavanja.

Zaključno, možemo reći kako je strateško poslovno obavještajno djelovanje, gledano

kroz prizmu aktivnosti tijekom procesa strateškog menadžmenta, vrsta sonara koji pretražuje

prilike i prijetnje koje se ne mogu lako uočiti i radara koji pomaže poduzeću na njegovom

putu pružajući mu informacije o svakom zavoju54.

4.2. Upotreba poslovnog obavještajstva za podršku strateškim odlukamaPoduzeća moraju jasno i precizno definirati svoje strateške ciljeve te razviti svoje

kratkoročne i dugoročne planove koji ih vode ka ostvarenju navedenih ciljeva. Pri tome

informacije predstavljaju ključni resurs svakog modernog poslovnog subjekta koji zahtjeva i

zaslužuju učinkovit menadžment. Pridobivanje informacija i znanja radi uvida u buduće

prilike i prijetnje, kao i brzo reagiranje na te iste prilike i prijetnje predstavlja ključnu

kompetenciju pobjedničkog poduzeća.

Strateško poslovno obavještajno djelovanje je vrsta poslovno obavještajnog djelovanja

s isključivom svrhom prikupljanja, analize i diseminacije informacija u strateške svrhe.

Glavna razlika strateškog poslovnog djelovanja i poslovno obavještajnog djelovanja je što se

strateško poslovno djelovanje striktno fokusira na podršku strateškom odlučivanju motreći

one aspekte koji su od strateške važnosti.

Sagledamo li učinkovitost poslovnog obavještajnog djelovanja prilikom donošenja

pojedinačne strateške odluke cijelokupni proces njihova donošenja prati slijedeći niz

aktivnosti. Prvenstveno se definiraju mogući pozitivni učinci na poduzeće i motivi vezani uz

određene strateške odluke. Zatim se definiraju obavještajne potrebe koje se nameću ovisno o

vrsti strateške odluke i poslovnog procesa koji slijedi njenim donošenjem. Navedene

obavještajne potrebe se odnose na ključne čimbenike o kojima treba prikupiti i analizirati

informacije, a koji će omogućiti uvid poduzeću o njegovom trenutnom stanju, kao i prilikama

i prijetnjama koje valja uzeti u obzir prilikom odluke o pokretanju određenog poslovnog

procesa. Slijedom prikupljanja i analize informacija, zaključci se predstavljaju vodstvu

poduzeća koje temeljem njih donosi odluku o pokretanju ili odustajanju od određenog

poslovnog procesa.

Strateški poslovni procesi koji će biti obrađeni u ovome poglavlju su ulazak poduzeća

na novo tržište, spajanja i akvizicije te ulazak poduzeća u novi poslovni segment. Obzirom da

se ključne obavještajne potrebe tijekom procesa ulaska poduzeća na novo tržište i ulaska

54 Global Intelligence Alliance. (2004), Introduction to Strategic Intelligence, White paper, No. 2

58

poduzeća u novi poslovni segment tiču tržišnih čimbenika, tijekom ovoga poglavlja će se

detaljnije predstaviti proces tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja ili „market

intelligencea“.

4.2.1. Ulazak na novo tržišteU tržišnoj ekonomiji poduzeća djeluju s jednim osnovnim ciljem, a taj je ostvarenje

dobiti. Kako bi navedeno postigli uz postojeće konkurente poduzeća moraju pronaći put ka

ostvarivanju dodane vrijednosti. Jedan od načina za ostvarenje dodane vrijednosti poduzeća

jest tržišna ekspanzija, bila ona regionalna ili globalna. Ekspanzija omogućuje poduzeću

stvaranje dodane vrijednosti na načine koji nisu dostupni poduzećima koja posluju isključivo

na domaćem tržištu. Neke od prednosti ekspanzije su55:

Proširenje tržišta

Pokrivanje investicijskih troškova

Poslovanje na lokacijama s niskim troškovima poslovanja

Ostvarivanje ekonomije razmjera

Kako bi poduzeća, motivirana predstavljenim poticajima, odabrala tržište koje će najbolje

odgovarati njihovim mogućnostima te im omogućiti najkvalitetniji temelj za pokretanje

uspješnog poslovanja na određenom tržištu poduzeća moraju, uz kontinuirano praćenje i

poznavanje svojih sposobnosti i resursa, prikupiti kvalitetne informacije i provesti detaljne i

precizne analize tržišnih uvjeta ciljanog tržišta. Upravo tijekom potonjih aktivnosti dolazi do

izražaja vrijednost poslovno obavještajnog djelovanja kao procesa namijenjenog sustavnom

prikupljanju i analizi informacija s ciljem postavljanja kvalitetne podloge za donošenje

poslovnih odluka.

Područje poslovno obavještajne djelatnosti koje se bavi informacijama vezanim uz

tržišna pitanja još se naziva i tržišno poslovno obavještajno djelovanje (Market intelligence).

„Market intelligence“ možemo opisati kao proces sustavnog prikupljanja, analize,

diseminacije i primjene kvalitativnih i kvantitatifnih informacija vezanih uz tržišta poduzeća.

Svrha tržišno poslovno obavještajnog procesa jest omogućiti vodstvu poduzeća kvalitetno i

precizno donošenje poslovnih odluka vezanih uz utvrđivanje tržišnih prilika, strategija tržišna

penetracije i prognoza tržišnog razvoja. Učinak tržišno poslovno obavještajnog djelovanja

posebice se očituje prilikom ulazka na nova i strana tržišta.

Prvenstvena zadaća tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja jest prikupiti i

analizirati podatke vezane uz određene ključne čimbenike koji utječu na donošenje odluke o

55 Lazibat, T.; Kolaković, M. (2004) Međunarodno poslovanje u uvjetima globalizacije, Zagreb, Sinergija

59

ulasku na ordeđeno tržište. Navedeni čimbenici se prvenstveno odnose na samo poduzeće,

konkurente, potrošače i tržišni kontekst. Detaljniji opis čimbenika koji utječu na donošenje

odluke o ulasku na ordeđeno tržište možemo predstaviti kako slijedi56:

a) Analiza spremnosti poduzeća za ulazak na novo tržište

analiza raspoloživih ljudskih, financijskih i intelektualnih resursa poduzeća

analiza mogućnosti izgradnje konkurentske prednosti na ciljanom tržištu temeljem

analize ključnih sposobnosti poduzeća

analiza postojeće strategije poduzeća promatrajući kroz prizmu potencijalnih

negativnih učinaka ekspanzije na osnovne strateške ciljeve poduzeća

analiza prepoznatljivosti marki proizvoda poduzeća na ciljanom tržištu

analiza postignutog uspjeha tijekom prethodnih ekspanzija na nova tržišta

b) Analiza tržišnih uvjeta na ciljanom tržištu

analiza tržišnih čimbenika koji se odnose na privlačnost tržišta. Neki od čimbenika su

sličnost tržišnih potreba domaćeg i ciljanog tržišta, mala prostorna udaljenost ciljanih

tržišta i dobra uhodanost kanala međunarodne distribucije

analiza konkurenata prilikom koje se utvrđuju stupanj industrijske koncetracije,

stupanj razvijenosti poslovnih operacija konkurenata i stupanj međuovisnosti nastupa

na međunarodnim tržištima

c) Analiza zakonske regulative zemlje analizu političke zaštite domaćih proizvođača

analizu kompatibilnosti tehničkih standarda zemlje s proizvodnim standardima

poduzeća

analizu prirode i opsega zakona koji reguliraju područje marketinga ciljanog tržišta

d) Analiza opće tržišne okoline

analiza općih ekonomskih pokazatelja zemlje analiza političkih prilika u zemlji geografska, sociološka i demogarfska analiza zemlje

Slijedom provedene faze prikupljanja i analize podataka vezanih uz predstavljene

čimbenike slijedi faza diseminacije tijekom koje se vodstvu poduzeća predstavljaju zaključci

provedenih analiza i daju sugestije vezane uz daljnje akcije. Nakon toga vodstvo poduzeća

daje povratnu informaciju vezanu uz predstavljanje zaključaka obavheštajne analize, određuje

nova detaljnija područja obavještajnog interesa i donosi poslovnu odluku.

56 Modificirani prema: Lazibat, T.; Kolaković, M. (2004) Međunarodno poslovanje u uvjetima globalizacije, Zagreb, Sinergija

60

Poput drugih područja poslovno obavještajnog djelovanja, prikupljanje informacija

tijekom procesa tržišnog poslovnog djelovanja se pretežno odnosi na ljudske izvore izvan

poduzeća, a uključuju zaposlenike konkurenata, klijente i dobavljače, kao i stručne eksperte,

analitičare, znanstvenike, itd., kao i na javno dostupne informacije u javnoj domeni.

Najznačajniji izvor navedenih informacija je Internet, ali i uključuju novinske članke, javne

dokumente poduzeća, studije, znanstvene članke, itd..

Neke od analiza prikupljenih podataka prilikom provedbe „market intelligencea“ su

slijedeće dvije analize:

Geografski informacijski sustavi57

Ovi programski sustavi analiziraju informacije s geografskog aspekta. Informacije se

prikazuju i analiziraju u grafičkom obliku. GIS sustavi pružaju geografsku, demografsku i

socioekonomsku sliku stanovništva. Vizualizacijom podataka GIS sustavi prikazuju sliku o

teritorijalnoj raspršenosti promatranih subjekata čime daju osnovne smjernice za donošenje

daljnjih poslovnih odluka. Osnovni elementi GIS sustava je tzv. geokod koji predstavlja

dvodimenzionalnu matricu gdje svaka točka reprezentira mjesto u prostoru. Kod primjene u

trgovačkim lancima GIS sustavi funkcioniraju na slijedeći način: Prikupljanjem podataka o

adresama svojih potrošača te uporabom GIS sustava trgovački lanci mogu dobiti točnu sliku o

razmještaju stanovništva kako na mikro tako i na makrolokaciji. Analizom se utvrđuju

geografska područja na kojima je prodaja visoka, što olakšava donešenje odluka o alokaciji

marketinških resursa prema onim područjima gdje prodajni rezultati nisu na takvoj razini.

Analiza scenarija

Ova analiza se još naziva i „što ako analiza“ budući da , polazeći od opisa trenutnog

stanja, ukazuje na alternativne mogućnosti razvoja situacije te daje rješenja za svaku od

ukazanih mogućnosti razvoja događaja. Analiza se sastoji od slijedećih faza58:

Identifikacija ključnih komponenti koje određuju buduće događaje

Identifikacija ključnih pojedinačnih faktora koji određuju buduće događaje

Identifikacija najznačajnijih nesigurnosti što uključuje procjenu područja nesigurnosti

i samih događaja koji uvjetuju nesigurnost

Razvoj okvirnih planova različitih scenarija budućih događaja

Procjena implikacija svakog od scenarija

Nadzor ukupnog procesa i ključnih indikatora nakon primjene nekog od scenarija

Zaključno, ekspanzija poduzeća na nova tržišta omogućuje poduzeću stvaranje dodane

vrijednosti na načine koji nisu dostupni poduzećima koja posluju isključivo na domaćem 57 Vidi ref. 2558 Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM

61

tržištu. Kako bi poduzeća odabrala tržište koje će najbolje odgovarati njihovim mogućnostima

te im omogućiti najkvalitetniji temelj za pokretanje uspješnog poslovanja na određenom

tržištu moraju, uz kontinuirano praćenje i poznavanje svojih sposobnosti i resursa, prikupiti

kvalitetne informacije i provesti detaljne i precizne analize tržišnih uvjeta ciljanog tržišta.

Prilikom analize tržišnih uvjeta, kao i zakonodavnih okvira te opće okoline poduzeća, očituje

se nepobitna vrijednost poslovno obavještajne djelatnosti čija je svrha omogućiti vodstvu

poduzeća kvalitetno i precizno donošenje poslovnih odluka vezanih uz utvrđivanje tržišnih

prilika, strategija tržišna penetracije i prognoza tržišnog razvoja.

4.2.2. Spajanja i akvizicijeU današnjem gospodarstvu punom izazova pravo je vrijeme za poduzeća s dobrom

likvidnošću za povoljnim širenjem na nova tržišta putem partnerstva i akvizicija. Navedeno se

posebice odnosi na poduzeća srednje veličine koja si u prošlosti jednostavno nisu mogla

priuštiti takve projekte. Iako je tijekom 2009. godine volumen spajanja i akvizicija je pao na

najnižu razinu od 2004. godine59, tijekom zadnjeg kvartala 2009. godine volumen je porastao

upravo kod poduzeća srednje veličine. Slijedom navedenog, navedene akvizicije i spajanja

manjih razmjera se provode „in-house“ gdje se zaobilaze standardni posrednici poput

investicijskih banaka, konzultanata, itd. Upravo stoga do izražaja dolaze poslovno

obavještajne aktivnosti koje se provode od strane poduzeća kao ključan izvor informacija i

analiza koje su presudne radi donošenja odluke i provedbe procesa spajanja i akvizicije.

Tijekom analize potencijalni akvizicijskih meta i poduzeća poželjnih za spajanje, one

se odnose na analizu prošlosti, razumijevanje trenutne situacije na tržištu i predviđanja

budućih tržišnih kretanja. Navedene potrebe se najbolje mogu zadovoljiti putem sustavnog

procesa poslovno obavještajnog djelovanja. Proaktivnost, inovativnost i težnja za poslovnim

informacijama najviše kvalitete su značajke onih poduzeća koja tijekom procesa spajanja i

akvizicija, ali i tijekom svakodnevnog poslovanja, koriste usluge i proizvode poslovnog

obavještajstva. Čineći tako i zaobilazeći prethodno navedene standardne posrednike procesa

spajanja i akvizicija one uspjevaju sniziti trošak procesa za 2-3% čime povećavaju povrat na

investiciju cijelokupnog projekta60. Stručnjak za poslovno obavještavanje je važan član tima

koji provodi postupak spajanja i akvizicije koji mora razumijeti potrebe i prioritete različitih

grupa uključenih u životni ciklus transakcije. Na razini top menadžmenta ključni predstavnik

59 Piispanen, M. (2010) Competitive Intelligence for Mergers & Acquisitions, Competitive Intelligence Magazine, vol. 13, No. 1


62

je direktor financija poduzeća čiji je informacijski prioritet precizni, transparetni financijski i

revizorski podaci. Slijedeća grupa predstavlja pregovarače ili članove korporacijskog odjela

za spajanje i akvizicije čiji se prioriteti i potrebe očituju u informacijama vezanim uz širu

analizu industrije, investicije u istraživanje i razvoj, dobavljače, konkurente, itd.. Navedeno je

od ključne važnosti tijekom procesa evaluacije ciljanog poduzeća i, završno, tijekom davanja

ponude. Jednom kada su prethodne faze završene grupa stručnjaka zaduženih za fazu

integracije također može imati velike koristi od suradnje s poslovno obavještajnim

stručnjacima koji će pružiti detaljan uvid u sva ona područja koja nisu bila obuhvaćena

dubinskim snimanjem poput tržišne i geografske ekspanzije ili ulaska na nova tržišta.

Slijedeći grafički prikaz jasno ocrtava ulogu poslovno obavještajnog djelovanja

tijekom faza spajanja i akvizicija.

Slika 9: Etape poslovno obavještajnog djelovanja u spajanjima i akvizicijama

Izvor: Mađerić, N. (2006) Competitive Intelligence u spajanjima i akvizicijama, Competitive Intelligence Conference Zagreb

Prvi korak prilikom započinjanja procesa spajanja i akvizicija je definiranje kriterija

do kojih se dolazi razgovorom s managerima. Neki od kriterija su61:

Return on Investment (ROI)

Break-even (B/E)

Compounded Annual Growth Rate(CAGR)

Gross Profit Margin (GPM)

Proizvodni kapaciteti

Proizvodi i usluge

Intelektualnovlasništvo

Know-how

Potrebna ulaganja61 Mađerić, N. (2006) Competitive Intelligence u spajanjima i akvizicijama, Competitive Intelligence Conference Zagreb.

63

Slijedeći korak je identificirati ciljana poduzeća koja predstavljaju temelj neorganskog

rasta poduzeća koja vrše akviziciju. Naravno, metodologija poslovno obavještajstva pri tome

treba biti u skladu sa strategijom poduzeća. Tako primjerice, ukoliko je značajka strategije

rasta poduzeća globalna ekspanzija ključno je analizirati čimbenike poput BDP-a,

zapošljavanja i maloprodaje kako bi se identificirale regionalne prilike. Također, ključno je

izvršiti „time-series“ analizu kojom ćemo utvrditi povijesne trendove gospodarskog razvoja u

ciljanim regijama. Popis ciljanih poduzeća se može dodatno suziti postavljanjem parametara

poput gospodarskog sektora, geografske lokacije, financijskih stavki ili volumena prodaje.

Slijedeće faze su analize i evaluacije te due dilligence gdje se ključne skupine

informacije odnose na analizu prošle i trenutne uspješnosti, kao i na anticipiranje buduće

uspješnosti ciljanih poduzeća. Neke od bitnih informacija se odnose na povijesnu

profitabilnost i rast poduzeća do kojih se dolazi analizom prodaje, dividendi, dobiti i duga

ciljanog poduzeća. Zajedno s prognozama analitičara i tržišnim podacima navedeno

omogućuje postavljanje izvrsne podloge za usporedbu industrija i gospodarskih sektora.

Naravno, nužno je izvršiti usporedbu ciljanih poduzeća s njihovim konkurentima. To ćemo

postići analizirajući ključne konkurentske prednosti, financije, cijene i prihode te izvršiti

komparativnu analizu s identičnim stavkama konkurenata. U cijelosti, anticipiranje buduće

uspješnosti ciljanih poduzeća se temelji na analizi povijesnih financijski rezultata poduzeća

što nam omogućuje uvid u prošlu i trenutnu financijsku situaciju ciljanih poduzeća, kao i

procjenu stope rasta poduzeća i sposobnosti generiranja prihoda u budućnosti.

Jedno od ključnih područja prilikom trenutne faze u procesu spajanja i akvizicija je

analizirati percepciju institucionalne ulagačke zajednice vezanu uz ciljana poduzeća.

Navedeno se postiže revidirajući prognoze analitičara vezana uz poduzeće. Neke od korisnih

prognoza analitičara su62:

Analiza individualne industrije koja se temelji na financijskim informacijama. Pri

tome je potrebno usporediti financijska izvješća poduzeća s analizom anačlitičara kako

bi utvrdili koji analitičar raspolaže s najpreciznijom prognozom, kao i rad kojeg

analitičara treba nastaviti pratiti

Analize „srednje vrijednosti“ koje uzimaju u obzir individualne prognoze analitičara te

ih svode na jednu zajedničku vrijednost ciljanog poduzeća


64

Sažete analize koje uzimaju u obzir analize „srednje vrijednosti“ svih poduzeća unutar

geografske regije, industrije ili gospodarskog sektora. Ove analize su od iznimne

važnosti tijekom poslovno obavještajnih makro analiza

Uz navedene analize analitičara korisno je dobiti uvid u istraživanja gospodarskih

udruženja koja pružaju informacije vezane uz specifičnosti industrija, ekonomskih indikatora i

tržišnih trendova.

Financijska izvješća, kao i prognoze analitičara ne sadrže odgovore na sva pitanja koja

se postavljaju tijekom poslovno obavještajnog procesa. Informacije o razvoju novih

proizvoda, proširenju baze klijenata, novom poslovnom partneru, promjeni distributera,

učinku novih pojava unutar industrije na ciljana poduzeća kriju odgovore na spomenuta

pitanja koja se na nalaze u financijskim izvješćima. Kako bi poslovno obavještajni stručnjaci

uključeni u proces spajanja i akvizicija mogli sagledati cijelokupnu sliku ciljanih poduzeća,

financijske podatke treba nadopuniti sa istraživanjima poput analize novinskih članaka,

Internetskih stranica, blogova, foruma, dostupnih transkripata, promjena u menadžmentu,

godišnjih izvješća i ostalih javno dostupnih dokumenata i podataka.

Upotreba poslovno obavještajnog djelovanja u završnoj fazi procesa spajanja i

akvizicija se očituje u već spomenutim aktivnostima savjetovanja pregovarača ili članova

korporacijskog odjela za spajanje i akvizicije o pitanjima vezanim uz širu analizu industrije,

investicije u istraživanje i razvoj, dobavljače, konkurente, itd.. Navedeno je od ključne

važnosti tijekom procesa davanja ponude i pregovaranja s cillanim poduzećem . Također

spomenute aktivnosti pružanja vodstva i poslovnog uvida grupi stručnjaka zaduženih za fazu

integracije pružanjem detaljanog uvida u sva ona područja koja nisu bila obuhvaćena

dubinskim snimanjem poput tržišne i geografske ekspanzije ili ulaska na nova tržišta,

predstavljaju područja u kojima se očituje dodana vrijednost poslovno obavještajnog

djelovanja.

Zaključno, spajanja i akvizicije mogu povećati tržišni udio poduzeća, proširiti

geografski doseg te povećati ponudu proizvoda i distribucijske kanale. Kvalitetan odabir

ciljanog poduzeća temeljem kvalitetne evaluacije i due dilligencea predstavlja krucijalan

čimbenik uspješnosti samog procesa spajanja i akvizicija. Upravo stoga do izražaja dolaze

poslovno obavještajne aktivnosti koje se provode od strane poduzeća kao ključan izvor

informacija i analiza koje su presudne radi donošenja odluke i provedbe ključnih faza procesa

spajanja i akvizicije. Istovremeno upotreba poslovno obavještajnih aktivnosti omogućuje

ušteda tijekom procesa spajanja i akvizicija omogućujući poduzeću zaobilaženje standardnih

65

posrednika poput investicijskih banaka i konzultanata te time povećavaju povrat na investiciju

cijelokupnog projekta.

4.2.3. Ulazak u novi segment poslovanjaU današnje doba globalizacije, žestoke konkurencije koja se ponaša kao da tržište nije

dovoljno veliko za sve i stalnih tehnoloških inovacija poduzeća imaju stalnu zadaću stvaranja

i održavanja tržišne prednosti svojih proizvoda i usluga. Pritom se rast i diverzifikacija

postavljaju kao temeljni uvjeti postizanja konkurentske prednosti. Uspješna poduzeća,

posebice velike korporacije, slijedom dugotrajnog i uspješog poslovanja unutar svojih

matičnih sektora i segmenata nastoje, temeljem svoga iskustva, znanja i kapitala, proširiti

svoje djelovanje na nove poslovne segmente. Ona time žele ostvariti svoje poslovne ciljeve

poput rasta, osiguranja stabilnosti i jačanja dugoročne tržišne vrijednosti dioničkoga kapitala.

Veliki poslovni subjekti u Hrvatskoj su također prepoznali važnost ulaska u nove

poslovne sektore te su slijedom hrabrih strateških odluka odlučili iskoristiti značajne resurse

svojih poduzeća na takav poslovni potez. Atlantic grupa je 2005. godine ušla u segment

prehrane za sportaše, dok je 2008. godine odlučila napraviti iskorak u ljekarnički segment.

Rovinjska Adris grupa je iz temeljnog duhanskog segmenta ušla u turistički segment, kao i u

segment nekretnina.

Ulazak u novi poslovni segment predstavlja velik i važan korak kod svakog poduzeća.

Velika količina resursa poduzeća će biti angažirana prilikom navedenog procesa te se, budući

da neuspjeh zapravo i nije opcija, logično nameće da ulazak u novi poslovni segment

predstavlja značajnu stratešku odluku koja se mora temeljiti na preciznim analizama i

kvalitetnim informacijama. Slijedom navedenog vodstvo uspješnih i proaktivnih poduzeća se

okreće prema poslovno obavještajnog djelovanju kao izvoru potrebnog znanja. Iako je proces

tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja ranije predstavljen63 kao proces temeljem kojega

se donose odluke o ulasku na nova tržišta isti je ključan i tijekom donošenja odluke o ulasku u

novi poslovni segment. Valja naglasiti kako je proces tržišnog poslovno obavještajnog

djelovanja nešto manjeg opsega djelovanja prilikom donošenja odluke o ulasku u novi

poslovni segment nago što je pri formiranju strateške odluke o ulasku na novo tržište. Naime,

odluka o ulasku na novo tržište se odnosila na regionalnu ili globalnu ekspanziju, odnosno

ulasku na tržište druge zemlje, dok se odluka o ulasku u novi segment poslovanja temelji na

proizvodnji određenog proizvoda ili pružanju usluge na domaćem tržištu.

63 Vidi poglavlje 4.2.1.

66

Kako bi se proces tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja kvalitetno proveo i

rezultirao primjenjivim i preciznim informacijama, on započinje definiranjem obavještajnih

potreba, odnosno utvrđivanjem čimbenika o kojima se trebaju prikupiti i analizirati

informacije. Neka od područja tržišno poslovno obavještajnih potreba prilikom ulaska u novi

segment poslovanja su ključni čimbenici uspjeha u poslovnom segmentu, pregled glavnih

konkurenata, razvoj poslovnog segmenta odnosno pokretači rasta poslovnog segmenta, i

utjecaj ulaska u poslovni segment na poduzeće64.

Analiza ključnih čimbenika uspjeha u određenom poslovnom segmentu se vrši radi

preciznog definiranja osobina i kompetencija uspješnih poduzeća u tom segmentu. Oni se

mogu se predstaviti kao65:

a) Tehnološki

Istraživačka kompetencija

Sposobnost inoviranja procesa i proizvoda

Stručnost u postojećoj tehnologiji

b) Organizacijska sposobnost

Superioran informacijski sistem

Sposobnost brzog prilagođavanja tržišnim promjenama

Managersko iskustvo i know-how

c) Marketinški

Dobro trenirano prodajno osoblje

Raspoloživa, pouzdana i stručna pomoć

Dubina i širina proizvodnog asortimana

Atraktivna ambalaža

Garancije

d) Ostali

Image, reputacija

Niski troškovi (ne samo proizvodnje)

Pogodna lokacija

Pristup kapitalu

Ugodni zaposlenici.

64 Jurišić, M. (2005) Strateški CI, Competitive Intelligence Conference Zagreb65 Thompson, J.L. (1990) Strategic Management, Routledge, London

67

U iznimno konkurentskom okruženju današnje tržišne ekonomije prilikom ulaska u

novi poslovni segment jedna od ključnih analiza je i analiza glavnih konkurenata unutar

segmenta. Tako su neki od “glavnih igrača” u hrvatskom hotelijerstvu slijedeći:

HUP hoteli

Liburnia hoteli

Adriatic Luxury Hotels

Regent hoteli

Maistra

Arcotel

Prilikom prikupljanja i analize informacija vezanih uz glavne konkurente potrebno je obratiti

pažnju na slijedeće faktore:

Povijesni razvoj poduzeća

Tržišni udio

Glavni brandovi

Ključne kompetencije

Čimbenici razvoja poslovnog segmenta odnosno pokretači rasta poslovnog segmenta

predstavljaju bitan dio analize obzirom da putem njih dobivamo uvid u najznačajnije trendove

u poslovnom segmentu čime poduzeća mogu procijeniti da li su im dostupni interni resursi

optimalni za uspšješan ulazak i nastup u novom poslovnom segmentu. Slijedom navedenog,

neki od trendova i pokretača rasta na primjeru konditorskog tržišta su66:

Raslojavanje ponude premacjenovnim razredima i porast potražnje za čokoladnim

proizvodima vrhunske kvalitete

Demografske promjene koje se odnose na starenje populacije te, shodno tome, sve

jače razvijanje proizvoda za odrasle

Širenje internacionalnih brandova

Korištenje licenciranih dječjih likova i pakiranje igračaka uz konditorske proizvode

Tijekom faze prikupljanja podataka poslovno obaještajno djelovanje se koristi

isključivo legalnim i etičkim metodama. Shodno tome tijekom procesa tržišnog poslovno

obavještajnog djelovanja najznačajniji izvori informacija su ljudski izvori izvan poduzeća, a

uključuju zaposlenike konkurenata, klijente i dobavljače, kao i stručne eksperte, analitičare,

znanstvenike, itd., kao i javno dostupne informacije u javnoj domeni. Najznačajniji izvor

javno dostupnih informacija je Internet, ali i uključuju novinske članke, javne dokumente

poduzeća, studije, znanstvene članke, itd..

66 Tipurić, D.; Hruška, D. Strateška analiza hrvatske konditorske industrije, poslovni slučaj

68

Vezano uz proces analize podataka, jedna od najznačajnijih analiza je već ranije

predstavljena analiza scenarija. Navedena analiza polazi od opisa trenutnog stanja, ukazuje na

alternativne mogućnosti razvoja situacije te daje rješenja za svaku od ukazanih mogućnosti

razvoja događaja. Analiza se sastoji od identifikacije ključnih komponenti koje određuju

buduće događaje, ključnih pojedinačnih faktora koji određuju buduće događaje i

najznačajnijih nesigurnosti što uključuje procjenu područja nesigurnosti i samih događaja koji

uvjetuju nesigurnost. Također uzima u obzir razvoj okvirnih planova različitih scenarija

budućih događaja, procjenu implikacija svakog od scenarija, kao i nadzor ukupnog procesa i

ključnih indikatora nakon primjene nekog od scenarija. Analiza financijskog utjecaja je

također jedna od korištenih analiza tijekom faze obrade podataka pri tržišnom poslovno

obavještajnom djelovanju.

Analiza financijskog učinka pokušava procijeniti i identificirati troškove i prihode

vezane uz odluku eventualnog ulaska u novi poslovni segment. Analiza može učinkovito

usporediti troškove i prihode te utvrditi da li će ulazak u novi poslovni segment, imati

pozitivan ili negativan financijski učinak. Analiza se uglavnom temelji na standardnim

financijskim izvješćima samog poduzeća i konkurenata. Kao takva, analiza financijskog

učinka se provodi temeljem analize prihoda, rashoda, promjene u razini usluga i dodatnih

kapitalnih troškova. Analiza omogućuje vodstvu poduzeća i ostalim pojedincima uključenim

u donošenju strateških poslovnih odluka uvid u prognoze vezane uz trenutno financijsko

stanje poduzeća u odnosu na troškove ulaska u novi poslovni segment, kao i moguće

financijske dobrobiti takve odluke.

Zaključno, uspješna poduzeća, posebice velike korporacije, slijedom dugotrajnog i

uspješog poslovanja unutar svojih matičnih sektora i segmenata nastoje, temeljem svoga

iskustva, znanja i kapitala, proširiti svoje djelovanje na nove poslovne segmente. Ona time

žele ostvariti svoje poslovne ciljeve poput rasta, osiguranja stabilnosti i jačanja dugoročne

tržišne vrijednosti dioničkoga kapitala. Velika količina resursa poduzeća će biti angažirana

prilikom navedenog procesa te se, budući da neuspjeh zapravo i nije opcija, logično nameće

da ulazak u novi poslovni segment predstavlja značajnu stratešku odluku koja se mora

temeljiti na preciznim analizama i kvalitetnim informacijama. Slijedom navedenog vodstvo

uspješnih i proaktivnih poduzeća se okreće prema poslovno obavještajnog djelovanju kao

izvoru potrebnog znanja. Slijedom poslovnog obavještajnog procesa vodstvo poduzeća i ostali

donositelji poslovnih odluka će dobiti uvid u ključne čimbenike uspjeha u poslovnom

segmentu i pregled glavnih konkurenata. Steći će razumijevanje razvoja poslovnog segmenta,

kao i financijske moguće financijske učinke svoje odluke. Znanje koje će im biti

69

predstavljeno od strane poslovno obavještajnih stručnjaka će vodstvu poduzeća poslužiti kao

čvrsti temelj prilikom donešenja odluke o ulasku poduzeća u novi segment poslovanja.

70

5. ANALIZA POSLOVNOG OBAVJEŠTAVANJA U HRVATSKOJ I USPOREDNI PRIKAZ SA SVJETSKOM PRAKSOM

5.1. Analiza poslovnog obavještavanja u HrvatskojTijekom izrade ovoga specijalističkog poslijediplomskog rada provedeno je

istraživanje s ciljem utvrđivanja trenutnog stanja poslovno obavještajnog djelovanja pri

hrvatskim poduzećima. Svi predstavljeni podaci i zaključci su temeljeni na primarnom

istraživanju na odabranoj skupini poduzeća u hrvatskoj.

Istraživanje je provedeno koristeći strukturiranog anketnog upitnika. Anketni upitnik

sadrži 26 pitanja podijeljenih u četiri skupine. Upitnik je strukturiran koristeći određena

prijašnja istraživanja67. Određena pitanja su dodana od strane autora. Pitanja su podijeljena u

slijedeće skupine:

Opći podaci o poduzeću koji uključuju pitanja o veličini, gospodarskom sektoru i

broju zaposlenih u poduzeću

Poslovno obavještajne aktivnosti i struktura

Svijest o poslovnom istraživanju

Poslovno obavještajni proces

Budući razvoj poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj

Anketni upitnici su poslani u 84 hrvatska poduzeća, dok je njih 50 povratno poslalo

ispunjene anketne upitnike. Navedni podatak je ohrabrujući budući da tijekom istraživanja iz

2005. godine od 85 poduzeća koje je zaprimilo upitnike samo njih 23 je odgovorilo. Ciljanu

populaciju istraživanja su predstavljali top menadžeri poduzeća uključeni u donošenje

poslovnih odluka, kao i pojedinci zaposleni unutar poslovno obavještajnih odjela te isti koji u

svojim respektivnim odjelima provode aktivnosti prikupljanja i analize podataka.

Od 50 poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju njih polovica (50%) su velika

poduzeća dok je srednjih 24%, a malih 26%. Gledajući gospodarske sektore 26% isptanih

poduzeća je iz sektora trgovine, 24% iz sektora informacijskih i komunikacijskih tehnologija,

dok je sektor bankarstva i financija zastupljen s 16% poduzeća. Sektori obrazovanja i turizma

nisu zastupljeni tijekom ovoga istraživanja. Iznesene podatke možemo vidjeti iz slijedećih

grafova.

67 Ivančević, D.; Jurišić, M. (2005) State of Competitive Intelligence in Croatian Companies, Competitive Intelligence Conference Zagreb.Rideg, T. (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

71

Graf 1: Veličina anketiranih hrvatskih poduzeća

Graf 2: Pripadnost gospodarskim sektorima hrvatskih poduzeća

Poslovno obavještajne aktivnosti i struktura

Polovica poduzeća zastupljenih u istraživanju ima odjel zadužen za prikupljanje i

analizu informacija. Navedeni podatak je značajan budući da se, temeljem istraživanja iz

2005. godine, sličan postotak (53%) poduzeća izjasnio kako unutar istih postoji navedeni

odjel, ali je uzorak ispitanih poduzeća bio znatno manji. Od poduzeća koji imaju odjele koje

provode poslovno obavještajne aktivnosti, kod 60% takav odjel postoji između 5 i 10 godina,

dok kod 20% takav odjel postoji između 1 i 5 godina. Značajno je da je 4% poduzeća koja

imaju odjele zadužene za prikupljanje i analizu informacija osnovane unutar proteklih godinu

dana.

72

Graf 3: Poslovno obavještajni odjeli aktivni u hrvatskim poduzećima

Graf 4: Trajnost poslovno obavještajnog odjela u hrvatskim poduzećima

60% poduzeća koja imaju odjele zadužene za provedbu poslovno obavještajne

aktivnosti isti direktno izvještavaju Upravu ili imaju samo jednu organizacijsku razinu između

odjela i Uprave poduzeća. Ako usporedimo podatke vezane uz pozicioniranje poslovno

obavještajnih odjela unutar poduzeća i upotrebe poslovno obavještajnog djelovanja u

određenim poslovnim procesima sa brojem organizacijskih razina između poslovno

obavještajnog odjela i Uprave možemo vidjeti nešto slabiju raspršenost poslovo obavještajnih

djelatnosti unutar cijelog poduzeća i usmjerenost poslovno obavještajnih aktivnosti na razvoj

poslovnih strategija te marketing i prodaju. Naime, 69,3% poduzeća je smjestilo poslovno

obavještajne odjele unutar sektora korporativne strategije i marketinga, dok 69,2% poduzeća

koristi podršku poslovno obavještajnog djelovanja pri procesima razvoja poslovnih strategija,

odnosno 65,4% pri procesima marketinga i prodaje.

73

Graf 5: Pozicioniranost poslovno obavještajnog odjela u hrvatskim poduzećima

Svijest o poslovnom obavještavanjuPoznavanje ključnih čimbenika uspjeha predstavlja odličan temelj za razvoj poslovno

obavještajnih aktivnosti budući da su iste postavljene na temeljima ključnih čimbenika

uspjeha. Stoga činjenica da je 84% ispitanika upoznato s ključnim čimbenicima uspjeha

predstavlja odličanu bazu za daljnji razvoj poslovno obavještajnih aktivnosti. Glavni razlozi

za pokretanje poslovno-obavještajnih aktivnosti unutar poduzeća su potreba za informacijama

u procesu planiranja i donošenja odluka (64%), te potreba za informacijama na operativnoj

razini i informacije su preduvjet za konkurentnost sa po 42%. Učinak poslovno obavještajnih

aktivnosti u Hrvatskoj ispitanici promatraju na slijedeći način. Kvalitetnije detektiranje prilika

i prijetnji (56%), brže donošenje odluka (42%) i viša kvaliteta poslovnih informacija (40%).

Veseli relativno visok postotak kvalitetnijeg protoka informacija (20%) što predstavlja

povećanje od 8% u odnosu na 2005. godinu što znači da su poduzeća napravila iskorak prema

modelu informacijske demokracije koji, temeljem suvremenih uvjeta poslovanja, predstavlja

najoptimalniji model upravljanja poslovnim informacijama.

Graf 6: Razlozi za pokretanje poslovno obavještajnih aktivnosti unutar hrvatskih

poduzeća

74

Graf 7: Prednosti poslovno-obavještajnih aktivnosti u hrvatskim poduzećima

Poslovno obavještajni proces

Poslovno obavještajni proces možemo podijeliti u četiri faze. Planiranje, prikupljanje

informacija, analiza informacija i diseminacija. Vezano uz planiranje odnosno načina

određivanja obavještajnih potreba od strane korisnika obavještajnih proizvoda rezultati su

kako slijedi. Najviše zahtjeva i zadataka dolazi slijedom strategije tvrtke (36%) i ad-hoc

zahtjeva od strane top menadžmenta (32%). Postojanje formalnog postupka za definiranje

poslovno obavještajnih tema u 10% slučajeva, u odnosu na 1 poduzeće u 2005. godini,

sigurno ukazuje na napredak i razvoj poslovno obavještajnog procesa, kao i njegovog

doprinosa općem poslovanju.

Graf 8: Definiranje tema i ciljeva poslovno obavještajnih aktivnosti u hrvatskim poduzećima

Tijekom faze prikupljanja podataka od primarnih izvora najviše se koriste prodaja

(60%), potrošači / klijenti (56%) i konkurenti (30%). Navedeno ukazuje na razvoj tržišnog

poslovno obavještajnog djelovanja i, najvjerovatnije, učestale procese donošenja strateških

odluka koje se odnose na tržišta i poslovne segmente.

75

Graf 9: Primarni izvori informacija najčešće korištenih od strane hrvatskih poduzeća

Tijekom faze prikupljanja podataka velika je korist OSINT metoda odnosno

prikupljanja informacija putem javno dostupnih podataka. Vrste informacija vezanih uz

okolinu poduzeća koje se najviše prikupljaju su trendovi u sektoru poslovanja (66%),

aktivnosti konkurencije (46%), cijene konkurentskih proizvoda i tehnološke inovacije sa po

44% svaki. Navedeno dodatno ukazuje na činjenicu razvoja tržišnog poslovno obavještajnog

djelovanja i korištenja informacija radi aktivnosti poput onih predstavljenih u poglavljima

4.2.1. i 4.2.3..

Graf 10: Informacije vezane za okolinu najčešće prikupljane od strane hrvatskih

poduzeća

Kada je riječ o analitičkim metodama koje ispitana poduzeća najčešće koriste,

najčešće se upotrebljuju financijska analiza (60%), analiza trendova (58%) i SWOT analiza

(50%). Slijede profiliranje konkurenata (30%) i analiza scenarija (20%).

76

Graf 11: Alati najčešće korišteni od strane hrvatskih poduzeća prilikom analize

informacija

Najčešće korišteni kanali dostave analiza vodstvu poduzeća odnosno donositeljima

poslovnih odluka su pisano izvješće i e-mail sa 51%, te grupna prezentacija i sastanak sa

korisnicima poslovno-obavještajnih proizvoda sa 32,7%. Proizvodi koji se najčešće

navedenim kanalima dostavljaju vodstu poduzeća su tržišne analize (48%), mjesečna

obavještajna izvješća (40%) i profili konkurenata (20%). Kod 14% ispitanika ne postoji

kontinuirana dostava poslovno obavještajnih proizvoda, dok kod 12% ne postoje poslovno-

obavještajni proizvodi.

Graf 12: Poslovno obavještajni proizvodi kontinuirano dostavljani korisnicima takvih

proizvoda u hrvatskim poduzećima

Budućnost poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj

Završni dio upitnika se odnosio na najkritičnije točke poslovnog obavještavanja u

Hrvatskoj i na naznačajnije ciljeve razvoja poslovno obavještajnog djelovanja. Kao glavne

probleme poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj ispitanici vide nedefiniran poslovno-

obavještajni proces (34%), prepoznavanje ključnih informacija (28%), nedostupni izvori

77

informacija (26%), podrška top menadžmenta (26%), nedostatak obrazovanog osoblja na

području poslovnog obavještavanja (26%).

Graf 13: Najkritičnija poslovno obavještajna područja u Hrvatskoj

Prepoznavanje ključnih informacijskih potreba (68%) je naveden kao naznačajniji cilj

razvoja poslovno obavještajnog djelovanja u Hrvatskoj. Slijede ga edukacija menadžmenta

(26%), efikasnost informacijskih akvizicija (24%) i upotrebljiva i integrirana tehnologija

(22%).

Graf 14: Najznačajniji ciljevi poslovno obavještajnog razvoja u Hrvatskoj

Zaključno valja naglasiti kako, iako postoji puno prostora za napredak, poduzeća u

Hrvatskoj su ostvarila relativan napredak vezan uz poslovno obavještajne aktivnosti. Područja

sustizanja najbolje svjetske prakse se prvenstveno očituju u daljnjem rastu postotka poslovno

obavještajnih odjela u poduzećaima, kao i boljoj edukaciji zaposlenika i menadžmenta glede

poslovno obavještajnih aktivnosti. Nadalje, postavljanje slabo definiranih ad-hoc zahtjeva

pred stručnjake za poslovno obavještavanje postavlja zadaću za predstavljanjem kratkoročnih

operativnih rezultata usprkos nepobitnom kvalitetnom učinku poslovno obavještavanja

78

vezanom uz diseminaciju znanja temeljem kojeg će se formirati dugoročne i uspješne

poslovne strategije.

S druge strane, bolje poznavanje ključnih čimbenika uspjeha, kao i postojanje

formalnog postupka za definiranje poslovno obavještajnih tema ukazuje na sve bolje

razumijevanje poslovno obavještajnog procesa i njegovih pozitivnih učinaka.

Glavni fokus budućeg razvoja poslovno obavještajnog djelovanja bi trebao biti vezan

uz edukaciju menadžmenta i zaposlenika, posebice vezano uz prepoznavanje ključnih

informacijskih potreba.

5.2. Poslovno obavještavanje u Hrvatskoj i SAD-uTijekom slijedećeg poglavlja usporediti ćemo određene čimbenike poslovno

obavještajnog djelovanja u Hrvatskoj i Sjedinjenim Američkim Državama. Sjedinjene

Američke Države su kolijevka poslovnog obavještajnog djelovanja kakvo se danas poznaje i

koristi. To znači kao legalnog i etičkog sustavnog procesa prikupljanja informacija iz javnih

izvora te njegove analize u svrhu pružanja preciznih informacija vodstvu poduzeća radi

donošenja poslovnih odluka.

Istraživanja temeljem kojih će se izvršiti usporedba određenih čimbenika poslovno

obavještajnog djelovanja jesu istraživanje provedeno za potrebe ovoga rada koje predstavlja

stanje poslovno obavještajnog djelovanja u Hrvatskoj i istraživanje GIA-e68 iz 2007. godine

koje predstavlja stanje poslovno obavještajnog djelovanja u Sjedinjenim Američkim

Državama.

“Globalni Intelligence Savez” (Global Intelligence Alliance – GIA) je 2007. godine

proveo globalno istraživanje na temu korištenja poslovno obavještajnog djelovanja u

poduzećima. Istraživanje je provedeno na uzorku od 281 poduzeća iz SAD-a, Europske Unije,

Indije i Brazila. Naravno, za usporedbu će se koristiti samo dio istraživanja koji se odnosi na

Sjedinjene Američke Države.

Prema rezultatima istraživanja provedenog od strane GIA-e, 100% ispitanih američkih

poduzeća ima odjel zadužen za prikupljanje i analizu informacija (poslovno-obavještajni

odjel). Navedeno nije iznenađujuće obzirom na dokumentirani postanak discipline upravo u

SAD-u. Također, obzirom na posebnu važnost konkurentnosti na američkom tržištu jasno je

kako su se razvili svi procesi koji mogu omogućiti konkurentnu prednost poduzeću. U

usporedbi sa SAD-om, u Hrvatskoj svega 50% poduzeća ima odjel zadužen za prikupljanje i

68 Global Intelligence Alliance (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

79

analizu informacija. Usprkos dvostruko većem postotku, valja naglasiti kako je tržišna

ekonomija relativno kratko prisutna i kako određene discipline poput poslovno obavještajnog

djelovanja, koje se i u svijetu smatraju mladima i novima, tek trebaju zaživjeti unutar

hrvatskih poduzeća. Shodno tome, Hrvatska je na pravom putu ka reguliranom i sustavnom

korištenju poslovno obavještajnih aktivnosti.

Istaknuti ćemo jednu komponentu u kojoj su hrvatska poduzeća u prednosti. Naime,

svega trećina američkih poduzeća tijekom svojih poslovno obavještajnih aktivnosti koristi IT

podršku. Gledajući navedeni kriterij američka poduzeća relativno zaostaju za ostatkom

svjetskih poduzeća, što se vidi i iz činjenice kako je kao jedan od ciljeva razvoja poslovnog

obavještajstva postavljen razvijanje IT sustava za navedeni proces. Ako pogledamo da se kao

sekundarni izvori informacija najčešće koristite baze podataka i ostala IT podrška generiranju

i analizi informacija, kao i činjenicu da se glavnina poslovno obavještajnog posla u Hrvatskoj

obavlja putem IT aplikacija i programa možemo zaključiti kako je uporeba IT podrške u

poslovno obavještajnom sustavu zbilja područje u kojem hrvatska poduzeća stoje rame uz

rame s američkim.

Graf 15: Najčešći sekundarni izvori informacija u hrvatskim poduzećima

Najčešći korisnici obvještajnih usluga u SAD-u je top menadžment i vodstvo odjela

marketinga i prodaje. Ako usporedimo navedeno s Hrvatskom vidjeti ćemo kako je isti slučaj

i u hrvatskim poduzećima.

Graf 16: Najčešći korisnici obvještajnih usluga u američkim poduzećima

Izvor: Global Intelligence Alliance (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

80

U Hrvatskoj poslovni procesi koji najčešće koriste podršku poslovno-obavještajnog

odjela jesu razvoj poslovnih strategija (69,2%) i marketing i prodaja (65,4%). Dok su rezultati

vezani uz procese marketinga i prodaje jasni sami po sebi, valja naglastiti kako je upravo top

menadžment zadužen za razvoj poslovnih strategija pa time i u Hrvatskoj predstavlja

najčešćeg korisnika poslovno obavještajnih usluga.

Također ćemo istaknuti i pozicioniranje poslovno obavještajnog odjela. U SAD-u

postoji najviše organizacijskih razina između poslovno obavještajnog odjela i Uprave. U

Hrvatskoj to nije slučaj gdje 60% odjela direktno izvještava Upravu ili ih dijeli samo jedna

razina.

Graf 17 : Broj organizacijskih razina između poslovno obavještajnog odjela i Uprave u

hrvatskim poduzećima

Razlog tome je možda primjena modela informacijske dmokracije kod američkih poduzeća

kao dodatne konkurentske prednosti poduzeća.

Analizirajući obavještajne potrebe vezane uz okolinu američkih i hrvatskih poduzeća

možemo uočiti slijedeće. Poduzeća obiju zemalja pretežno skupljaju informacije vezane uz:

Tablica 2: Usporedba obavještajnih potrebe vezane uz okolinu američkih i hrvatskih poduzeća

Potrebe Hrvatska SADtrendovi u sektoru poslovanja 66% 23%

aktivnosti konkurencije 46% 19%potrebe potrošača 38% 33%

Iako su razlike značajne valja naglasiti kako se kod američkih poduzeća uočava veća

raspršenost kada su u pitanju obavještajne potrebe vezane uz okolinu poduzeća.

81

Graf 18 : Obavještajne potrebe vezane uz okolinu američkih poduzeća


Najznačajnije prednosti poslovno-obavještajnih aktivnosti po mišljenju hrvatskih i američkih

poduzeća su ista. Poduzeća u Hrvatskoj i SAD-u smatraju kako se ključni učinci poslovnog

obavještajstva očituju u slijedećim čimbenicima:

Tablica 3: Usporedba prednosti poslovno obavještajnih aktivnosti po mišljenju hrvatskih i

američkih poduzeća

Prednosti Hrvatska SADKvalitetnije detektiranje prilika i

prijetnji 56% 14,1%

Brže donošenje odluka 42% 14,1%Viša kvaliteta poslovnih informacija 40% 21,7%

Graf 19: Prednosti poslovno obavještajnih aktivnosti po mišljenju američkih poduzeća


Prema mišljenju američkih poduzeća najkritičnija poslovno obavještajna područja u

SAD-u su podrška top menadžmenta, ne postojanje kontinuirane komunikacije između

poslovno-obavještajnog osoblja i korisnika poslovno-obavještajnih usluga proizvoda i

prepoznavanje poslovno obavještajnog djelovanja kao legitimne discipline s vlastitim

82

identitetom. S druge strane, prema hrvatskim poduzećima kritičnija poslovno-obavještajna

područja u Hrvatskoj su također podrška top menadžmenta (26%) i ne postojanje kontinuirane

komunikacije između poslovno-obavještajnog osoblja i korisnika poslovno-obavještajnih

usluga proizvoda (22)%, dok su najkritičnija nedefiniran poslovno-obavještajni proces (34%)

i prepoznavanje ključnih informacija (28%).

Zaključno, poduzeća u Hrvatskoj i Americi kao podršku svojim poslovnim procesima

koriste poslovno obavještajne aktivnosti. 100% ispitanih američkih poduzeća ima odjel

zadužen za prikupljanje i analizu informacija (poslovno-obavještajni odjel), dok je u

Hrvatskoj svega 50% poduzeća koja imaju navedeni odjel. U obje zemlje poduzeća najčešće

koriste poslovno obavještajne procese prilikom razvoja poslovnih strategija te u marketingu i

prodaji. Shodno tome u obje zemlje najčešći korisnici poslovno obavještajnih proizvoda su

vodstvo poduzeća i osobe zadužene za vođenje marketinga i prodaje. Trendovi u sektoru

poslovanja, aktivnosti konkurencije i potrebe potrošača prema poduzećima iz obiju zemalja

predstavljaju najznačajnije obavještajne potrebe vezane uz okolinu poduzeća, dok kvalitetnije

detektiranje prilika i prijetnji, brže donošenje odluka i viša kvaliteta poslovnih informacija u

oba slučaja predstavljaju najznačajnije prednosti poslovno obavještajnog djelovanja. Valja

istaknuti veće korištenje IT aplikacija i programa od strane hrvatskih poduzeća u odnosu na

američka, kao i više organizacijskih razina između poslovno obavještajnog odjela i Uprave u

slučaju američkih poduzeća.

Iako se može učiniti kako je razvoj poslovno obavještajnog djelovanja u Hrvatskoj i

SAD-u isti, treba naglasiti razliku u godinama istraživanja (SAD u 2007. godini, Hrvatska u

2010. godini) i pomake koje je navedena disciplina učinila tijekom tri godine na području

razvoja novih tehnika i metoda prikupljanja i analize poslovnih informacija te na području

priznavanja i integracije discipline od strane poslovne prakse. Unatoč navedenom rezultati

vezani uz hrvatska poduzeća su ohrabrujući te dokazuju kako poslovno obavještavanje u

Hrvatskoj je na pravom putu razvoja i rasta (slični rezultati kao u SAD-u u 2007. godini), kao

i prihvaćanja discipline od strane poslovne prakse i okoline.

5.2. Poslovno obavještavanje u Hrvatskoj i EuropiU slijedećem dijelu rada komparirati ćemo određena saznanja iz područja poslovno

obavještajnog djelovanja hrvatskih poduzeća ipoduzeća razvijenih europskih zemalja.

Nažalost, nisu nam bila dostupna istraživanja koja su uključivala isključivo europska

poduzeća, ali putem dostupnih nam istraživanja mogu se uvidjeti jaki indikatori razvoja

poslovno obavještajnog djelovanja u Europi. Istraživanja temeljem kojih će se izvršiti

83

usporedba određenih čimbenika poslovno obavještajnog djelovanja jesu istraživanje

provedeno za potrebe ovoga rada koje predstavlja stanje poslovno obavještajnog djelovanja u

Hrvatskoj te dio istraživanja Virpi Pirttimakia69 i već predstavljenog istraživanje Global

Intelligence Alliancea70. Oba istraživanja su iz 2007. godine.

Temeljem Pirttimakievog istraživanja možemo uočiti primjenu poslovno

obavještajnog djelovanja u određenim europskim zemljama. Od europskih zemalja

zastupljenih u istraživanju poduzeća u svim zastupljenim zemljama imaju primjenu poslovno

obavještajnog djelovanja veću od 70%. Njemačka 96%, Finska 95%, Švicarska 91%,

Nizozemska 76% i Norveška 73%. Navedeno je nepobitan dokaz proširenosti primjene

poslovnog obavještajstva u Europi. Navedene podatke možemo vidjeti u slijedećem grafu.

Graf 20: Primjena poslovno obavještajnog djelovanja u svjetskim poduzećima

Izvor: Pirttimaki, V. (2007) Comparative study an Analysis of the Intelligence Activities of Large Finnish Companies, Journal of Compettitive Intelligence and Management, vol. 4, No. 1

U usporedbi s navedenim zemljama ponoviti ćemo kako 50% hrvatskih poduzeća ima

odjele koji su svakodnevno uključeni u procese prikupljanja i analize informacija. Obzirom na

već navedeni nedostatak istraživanja koja bi obuhvatila isključivo zemlje Europske unije u

nastavku ćemo se fokusirati na podatke prikupljene putem njemačkih poduzeća. Savezna

Republika Njemačka je lokomotiva europskog gospodarstva i jedna od najjačih gospodarskih

sila svijeta. Kao takva podložna je agresivnim metodama špijunaže i poslovno obavještajnog

djelovanja71. Slijedom navedenog, Savezna Republika Njemačka i njemačka poduzeća su

formirali, vjerovatno surađujući, izniman poslovno obavještajni i protuobavještajni sustav.

Neupitna moć njemačkog gospodarstva, spomenute poslovno obavještajne sposobnosti i

podatak iz istraživanja koji govori o 96% intervjuiranih poduzeća koja koriste poslovno 69 Pirttimaki, V. (2007) Comparative study an Analysis of the Intelligence Activities of Large Finnish Companies, Journal of Compettitive Intelligence and Management, vol. 4, No. 170 Vidi referencu 67.71 Vidi referencu 29.

84

obavještajne aktivnosti se čine kao dobri argumenti usporedbe njemačkih i hrvatskih

poduzeća na području poslovno obavještajnog djelovanja. Nadalje, nadamo se kako će podaci

vezani uz njemačka poduzeća biti indikativni za europska poduzeća.

Promatrajući koliko dugo su poslovno obavještajni odjeli aktivni u njemačkim

poduzećima možemo uočiti slijedeće. U 46% slučajeva poslovno obavještajni odjel je prisutan

dulje od 10 godina. Navedeni odjel je prisutan 5- 10 godina u 21% slučajeva što predstavlja

isti postotak kao kod poduzeća koje imaju poslovno obavještajni odjel 1-3 godine.

Graf 21: Trajnost poslovno obavještajnog odjela u njemačkim poduzećima


Kod hrvatskih poduzeća poslovno obavještajni odjel je aktivan 5-10 godina kod 60%

poduzeća te 1-3 godine kod 16% poduzeća, dok jedno poduzeće ima aktivan poslovno

obavještajni odjel manje od 1 godine. Usporedno, vidimo male pomake vezane uz kratko

aktivne poslovno obavještajne odjele u Hrvatskoj, dok kod njemačkih poduzeća navedeni

odjeli koji su nedugo aktivni imaju puno veći postotak. Navedeno ukazuje na kontinuirano

razvijanje svijesti i razvoj poslovno obavještajnog djelovanja u Njemačkoj u odnosu na nešto

slabije rezultate navedenih čimbenika u Hrvatskoj.

U slučaju broja organizacijskih razina koje se nalaze između poslovno obavještajnog

odjela i Uprave poduzeća uočavamo gotovo identične rezultate. Naime, kod hrvatskih

poduzeća u 60% slučajeva informacije se dostavljaju direktno Upravi ili je jedna razina

između poslovno obavještajnog odjela i Uprave poduzeća. U slučaju njemačkih poduzeća na

iste razine nailazimo u 59% slučajeva.

85

Graf 22: Broj razina između poslovno obavještajnog odjela i Uprave poduzeća kod

njemačkih tvrtki


Uspoređujući informacije vezane uz okolinu uočavamo slijedeći raspored tri

čimbenika poslovne okoline o kojima se najčešće skupljaju informacije.

Tablica 4: Vrste najčešće prikupljanih informacija vezanih uz okolinu poduzeća kod hrvatskih i njemačkih poduzeća

Hrvatska NjemačkaTrendovi u sektoru

poslovanja 66%

Potrebe potrošača37%

Aktivnosti konkurencije 46%

Trendovi u sektoru poslovanja

20%Cijene konkurentskih

proizvoda i tehnološke inovacije

44%

Aktivnosti konkurencije18%

Uočavamo sličnosti vezane uz trendove u vlastitoj industriji i aktivnosti konkurencije,

dok, za razliku od hrvatskih poduzeća, njemačka poduzeća najveći naglasak stavljaju na

potrebe potrošača koje promatraju kao izvor trenutačnog i dugoročnog profita.

86

Graf 23: Najčešće prikupljane informacije vezane uz okolinu njemačkih poduzeća


96% ispitanih njemačkih poduzeća imaju osnovan poslovno obavještajan odjel, dok je

u Hrvatskoj isti odjel prisutan u 50% poduzeća. Premda su najznačajnije obavještajne potrebe

vezane uz okolinu poduzeća relativno slične uočava se razlika prilikom obavještajnih potreba

vezanih uz potrošače. Budući da, u organiziranom poslovno obavještajnom sustavu, sve

obavještajne potrebe su definirane od strane vodstva poduzeća možemo zaključiti kako

vodstvo njemačkih poduzeća vodi iznimnu brigu o potrošačima, njihovim navikama i

željama. Značajan je trend vezan uz starost poslovno obavještajnih odjela u poduzećima. Iako

se kod njemačkih i hrvatskih poduzeća uočava visoki postotak slučajeva gdje je poslovno

obavještajan odjel aktivan oko 5 godina, što predstavlja kvalitetan rezultat, zabrinjava razlika

vezana uz „mlade“ poslovno obavještajne odjele. Njemačka poduzeća nastavljaju rast broja

poduzeća koja prepoznaju važnost poslovnog obavještavanja, dok se kod hrvatskih poduzeća

uočava pad navedenog trenda.

Važno je ustvrditi kako značajan broj poduzeća koja nisu ispunila anketni upitnik

tijekom našeg istraživanja, se ispričao navodeći kako nisu u mogućnosti ispuniti upitnik radi

detaljnih kontrola vezanih uz informacije koje se prikupljaju o njihovom poduzeću. Navedene

operacije su ključne prilikom uspostavljanja kvalitetnog poslovno protuobavještajnog sustava.

Shodno tome možemo zaključiti kako bi broj hrvatskih poduzeća koja prakticiraju poslovno

obavještajno djelovanje bio još i veći da nije sustava kontrole izlaznih informacija.

Zaključno možemo reći kako je razvoj poslovno obavještajnog djelovanja u Hrvatskoj na

relativno visokoj razini koja će slijedom izmjene iskustava s iskusnim međunarodnim

87

stručnjacima i selidbom poslovno obavještajnih odjela iz sjedišta korporacija u hrvatske

podružnice jamačno rasti.

88

6. ZAKLJUČAK

Poslovno obavještajno djelovanje je zakonit i etičan proces. Poslovno obavještajno

djelovanje nije špijunaža te ne djeluje izvan zakonskih i etičkih okvira poslovanja. Ono je

sustavno i plansko djelovanje usmjereno ka podršci svim poslovnim procesima unutar

poduzeća. Budući da mu je glavna zadaća prikupljati i analizirati informacije vezane uz sva

područja djelovanja moderne tvrtke, može se reći kako ima svrhu opskrbljivati poduzeće sa

njegovom najvećom imovinom. Poslovno obavještajni proces krasi cikličko djelovanje.

Dobivanjem zadaća ili obavještajnih tema od iznimnog značaja poduzeću kreće se u

prikupljanje informacija iz različitih izvora zakonitim putem, nakon čega se koriste različite

metode njihove analize. Jednom analizirane informacije stavljene u kontekst okoline i potreba

poduzeća postaju znanje koje se isporučuje vodstvu poduzeća koje temeljem njega donosi

poslovne odluke.

Poduzeće ne može opstati na današnjem konkurentnom tržištu bez postavljenih ciljeva

i planova kako ih ostvariti. Poput starih vojskovođa ono mora znati što želi osvojiti te imati

strategiju napada i obrane. Analiziranjem okoline poduzeća, formuliranjem i

implementacijom svoje strategije poduzeće će moći sustavno i planski djelovati na tržištu te

se kretati ka ostvarenju svojih poslovnih ciljeva. Naravno, potrebno je kontinuirano praćenje

svih aktivnosti strateškog menadžmenta kako bi se pravovremeno detektirala odstupanja od

zacrtanih zadaća i promjene u poslovnoj okolini te sukladno tome poduzele korektivne mjere.

Navedeni proces je dokazani ključ poslovne uspješnosti.

Upravo u procesu strateškog menadžmenta se ogleda najveća strateška korist poslovno

obavještajnog djelovanja. Prikupljanjem i analizom informacija vezanih uz mnoge čimbenike

poslovanja poput okoline poduzeća, industrije, konkurenata, potrošača i samog poduzeća, kao

i nadgledanja implementacije i kontrole poslovnih procesa poput spajanja i akvizicija te

ulaska na nova tržišta poslovno obavještajno djelovanje predstavlja ključan resurs svakom

modernom, proaktivnom i uspješnom poduzeću.

Poslovno obavještajno djelovanje je prisutno i u hrvatskim poduzećima. relativno

veliki broj poduzeća ima poslovno obavještajne odjele te se njima koristi u svrhe direktnog

savjetovanja menadžmenta o područjima poslovne strategije te marketinga i prodaje. Ono je

također područje potrebe za daljnjim razvojem i ulaganjima poput obrazovanja menadžmenta

i novih poslovno obavještajnih stručnjaka, kao i prepoznavanje ključnih informacijskih

potreba kako bi se osigurala dodatna konkurentska prednost hrvatskih poduzeća.

89

Poslovno obavještavanje u Hrvatskoj prati svjetska zbivanja na tome području te se

trenutno nalazi na stupnju razvoja koji zahtjeva dodatna ulaganja i interes kako bi se širilo i

bilo što zastupljenije u hrvatskom gospodarstvu. Neke od država koje su nam geografski i

gospodarski vrlo blizu posjeduju iznimno iskustvo i znanje te su se nekada nalazile na istom

stupnju svijesti i razvoja poslovno obavještajnog djelovanja.

Zaključno, poslovno obavještajno djelovanje je od velikog značaja poduzećima u

modernom poslovanju. Korist se naročito očituje prilikom pružanja znanja temeljem

prikupljanja i analize informacija kojim se utječe na donošenja strateških odluka te

formulacije i provođenja strategija poduzeća. Hrvatska poduzeća su aktivni korisnici poslovno

obavještajnog djelovanja te se u određenim segmentima navedene discipline ravnopravno

nose s velikim poslovno obavještajnim silama. Kako bi se ono dalje razvijalo i omogućavalo

dodatne konkurentske prednosti hrvatskim poduzećima zahtjeva podizanje razine svijesti i

dodatna ulaganja.

90

7. POPIS LITERATURE

Knjige:

Andrews, K. (1971) The Concept of Corporate Strategy. Homewood: Dow-Jones

Bahtijarević-Šiber, F. (1999.): Management ljudskih potencijala, Zagreb, Golden marketing

Barney, J.; Hesterly, W. (2005) Strategic Management and Competitive Advantage, London, Prentice Hall.

Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.

Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

Brittin, M. (1991) How to develop your competitor intelligence system, London, Headland Press.

Buble, M. (redaktor) (2005) Strateški menadžment, Zagreb, Sinergija.

Chandler, A. D. (1977) The Visible Hand – The Managerial Revolution in American

Business Massachusetts: The Belknap of Harvard University Press

Heracleous, L. 2003. Strategy and Organization: Realizing Strategic Management. Cambridge: Cambridge University Press

Hofer, Charles W.; Schendel, Dan E. (1980) Strategy Formulation: Analytical Concepts (The West Series in Business Policy & Planning), South Western College Publishing

Hunger, David J.; Wheelen, Thomas L. (1995) Strategic management, Addison Wesley Longman,

Javorović, B.; Bilandžić, M. (2007) Poslovne informacije i business intelligence, Zagreb, Golden marketing-Tehnička knjiga.

Kimball, R. (1996) The data warehouse toolkit: practical techniques for building dimensional data warehouses, New York, John Wiley & Sons

Klepac, G.; Mršić, L. (2006) Poslovna inteligencija kroz poslovne slučajeve, Zagreb, Lider press i TIM press.

Kourdi, J. (2007) Poslovna strategija, Zagreb, Masmedia.

Lazibat, T.; Kolaković, M. (2004) Međunarodno poslovanje u uvjetima globalizacije, Zagreb, Sinergija

91

Liautaud, B.; Hammond, M. (2006) e-Poslovna inteligencija: kako informacije pretvoriti u znanje, a znanje u profit, Varaždin, Prudens Consilium.

Liebowitz, J. (2006) Strategic intelligence: Business Intelligence, Competitive Intelligence and Knowledge Management, Boca Raton, Auerbach Publications.

Martinet, B.; Marti, Y.M. (1995) L'intelligence economique: Les yeux et les oreilles de l'enteprise, Editions d'Organisation, Paris

McGonagle, John J.; Vella, Carolyn M. (2003) The manager's guide to competitive intelligence, Westport, Praeger Publishers.

McKiernan, P. (1996) Historical Evolution of Strategic Management, Ashgate Dartmouth, Aldershot

Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning. Hertfordshire Prentice Hall.

Moss, Larissa T.; Atre, S. (2003) Business Intelligence Roadmap. Boston, Addison-Wesley

Panian, Ž. i suradnici (2007) Poslovna inteligencija – Studije slučajeva iz hrvatske prakse, Zagreb, Narodne novine.

Panian, Ž.; Klepac, G. (2003) Poslovna inteligencija, Zagreb, Masmedia. Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New York, Free Press.

Stacey, R. D. (1992) Managing Chaos. London: Kogan Page

Stacey, Ralph D. (1997) Strateški menadžment i organizacijska dinamika, Zagreb, Mate.

Thompson, J.L. (1990) Strategic Management, Routledge, London

Von Neumann, J. Morgenstern, O. (1944) Teorija igara i ekonomsko ponašanje, Prnceton University Press Weihrich, H.; Koontz, H. (1998) Menadžment, Zagreb, Mate

Winkler, I. (1997) Corporate espionage: What is it, Why is it happening in your company, What you must do about it, Rocklin, Prima publishing

Članci

Gilad, B. (2006) Strategic Early Warning Revisited, Competitive Intelligence Magazine, vol. 9, No. 2

Global Intelligence Alliance. (2004), Introduction to Strategic Intelligence, White paper, No. 2

92

Global Intelligence Alliance (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

Luhn, P.H. (1958) Business Intelligence System, IBM Journal, October

Ivančević, D.; Jurišić, M. (2005) State of Competitive Intelligence in Croatian Companies, Competitive Intelligence Conference Zagreb.

Jurišić, M. (2005) Strateški CI, Competitive Intelligence Conference Zagreb.

Mađerić, N. (2006) Competitive Intelligence u spajanjima i akvizicijama, Competitive Intelligence Conference Zagreb.

Pirttimaki, V. (2007) Comparative study an Analysis of the Intelligence Activities of Large Finnish Companies, Journal of Compettitive Intelligence and Management, vol. 4, No. 1

Piispanen, M. (2010) Competitive Intelligence for Mergers & Acquisitions, Competitive Intelligence Magazine, vol. 13, No. 1

Ryan, C. (2004) Knowledge is Power – Utilizing CI to Improve Strategic Planning, Competitive Intelligence Magazine vol. 7, No. 2

Tipurić, D.; Hruška, D. Strateška analiza hrvatske konditorske industrije, poslovni slučaj

Vavassori, C. (2004) Moving towards CI as a strategic decision support, Annual SCIP European Conference, Milan.

Inernet izvori:

[www.fbi.gov/hq/ci/economic]

[www.scip.org/ci/]

[www.scip.org/ci/languagebi/]

[www.hidd.hr/articles/podjela_informacija]

[www.narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/309511]

[www.office.microsoft.com/hr-hr/excel-help/pregled-mrezne-analiticke-obrade-olap- HP010177437]

93

SAŽETAK

Predmet istraživanja ovog specijalističkog poslijediplomskog rada je primjena metoda

poslovno-obavještajnog djelovanja prilikom donošenja strateških poslovnih odluka. One

osiguravaju pravodobne, kvalitetne i točne poslovne informacije koje predstavljaju temelj

uspješnih i kvalitetnih poslovnih odluka i kreiranog poslovnog znanja koje su donositelju

navedenih odluka oduvijek bile konkurentska prednost. Osnovni ciljevi istraživanja u okviru

ovog specijalističkog poslijediplomskog rada su: analizirati karakteristike i ciklus poslovno

obavještajnog djelovanja, razraditi koncept strategije i njegov značaj za ostvarivanje poslovne

uspješnosti, analizirati upotrebu poslovno obavještajnog djelovanja za podršku strateškim

odlukama, analizirati upotrebu i ulogu poslovno obavještajnog djelovanja u hrvatskim

poduzećima i provesti komparativnu analizu poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj, Europi i

SAD-u. Tema je obrađena teorijskim i empirijskim istraživanjima. Tijekom empirijskog

istraživanja korišten je anketni upitnik na uzorku od 50 hrvatskih tvrtki. Istraživanjem je

utvrđeno kako, iako na dobrom putu, poduzeća u Hrvatskoj zaostaju za globalnim poslovno

obavještajnim razvojem te bi se trebala fokusirati na prepoznavanje ključnih informacijskih

potreba i edukaciju menadžmenta.

SUMMARY

The aim of this research was to determine competitive intelligence methods used in

business decision making process. Those methods insure accurate and timely information

which are basis for good business decisions and thereby companies competitive advantage.

Basic goals of this research were to analyse competitive intelligence cycle, present a concept

of business strategy, determine the current state of competitive intelligence within Croatian

companies and to compare it to US and EU companies. Questionnaire was formed and

research was conducted on selected set of 50 local companies. The research has showed that,

although on the right track, Croatian companies are still lagging behind best practices and to

improve focus should be put on education of management and recognition of critical

information needs.

94

ŽIVOTOPIS

Ime i prezime: Ognjen ZebićDatum rođenja: 16. studenog 1981.Adresa: 10 000 Zagreb, Knežija 5Mobitel: 00385 91 5704 222E-mail: [email protected]

Obrazovanje2007. - Specijalistički poslijediplomski studij „Poslovno upravljanje-

MBA“Ekonomski fakultet, Sveučilište u Zagrebu.

2000. – 2006. Studij Kineziologije – smjer Kineziološka rekreacija, Kineziološki fakultet, Sveučilište u Zagrebu

1996. – 2000. XI. gimnazija u Zagrebu

Radno iskustvo2010. - Stručni savjetnik, Odjel za ugovaranje i financiranje projekata

EU, Hrvatski zavod za zapošljavanje2008. – 2010. Savjetnik za bespovratna sredstva EU, Europski projekti i

savjetovanja d.o.o.2007. – 2008. Član projektnog tima, European Union Consulting & Projects2004. – 2007. Sportski trener, Udruga stvaratelja, promicatelja i provoditelja

sportskih programa „Sportski programi“

Vještine Upravljanje projektnim ciklusom u projektima EU MS Office paket, Internet Engleski jezik – aktivno Vozačka dozvola – B kategorija

95

mailto:[email protected]

PRILOZI

Prilog 1

Anketni upitnik Ovaj upitnik dio je istraživanja koje se provodi za potrebe izrade specijalističkog poslijediplomskog rada na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu. Autor rada je Ognjen Zebić koji je polaznik specijalističkog poslijediplomskog studija Poslovno upravljanje – MBA. Rad nosi naziv “Poslovno obavještavanje i oblikovanje poslovnih strategija hrvatskih poduzeća“. Anketa je anonimna, te Vas molimo da na pitanja odgovorite objektivno, iskreno i samostalno, uvažavajući prvenstveno vlastitu prosudbu. Anketa je prvenstveno namijenjena osobama uključenim u poslovno obavještajne aktivnosti u hrvatskim tvrtkama.

1) Koliko je veliko poduzeće u kojem ste zaposleni? a) malo poduzeće b) srednje poduzeće c) veliko poduzeće

2) Kojem gospodarskom sektoru pripada Vaše poduzeće? a) bankarstvo i financije b) energetika c) graditeljstvo d) industrija e) informacijske i komunikacijske tehnologije f) javna uprava g) obrazovanje h) poljoprivreda, prehrambena industrija i šumarstvo i) promet I veze j) trgovina k) turizam l) uslužne djelatnosti m) zdravstvo

3) Koliko je zaposlenih u Vašoj tvrtci? a) <10 b) 10 – 50 c) 50 – 250 d) 250>

I. POSLOVNO OBAVJEŠTAJNE AKTIVNOSTI I STRUKTURA

1) Da li u Vašoj tvrtci postoji odjel zadužen za prikupljanje i analizu informacija ( poslovno-obavještajni odjel)? a) da b) ne

96

2) Ako postoji, koliko dugo je aktivan u Vašoj tvrtci?a) manje od 1 godineb) 1 – 3 godinac) 1 – 5 godinad) 5 – 10 godina

3) Koliko se organizacijskih razina nalazi između poslovno-obavještajnog odjela i Uprave tvrtke? a) 3 razine b) 2 razine c) 1 razina d) direktno izvještava Upravu

4) Gdje je unutar Vaše tvrtke pozicioniran poslovno-obavještajni odjel?

a) korporativna strategijab) poslovni razvojc) istraživanje i razvojd) prodajae) marketingf) ostalo

5) Koji poslovni procesi u Vašoj tvrtci najčešće koriste podršku poslovno- obavještajnog odjela?

a) razvoj poslovnih strategijab) strateški savezi i partnerstvac) akvizicijed) odnosi s investitorimae) sigurnost poslovnih informacijaf) poslovne komunikacijeg) marketing i prodajah) ostalo

6) Za što se u Vašoj tvrtci najčešće koristi poslovno-obavještajni proces?

a) definiranje prilika i prijetnji unutar sektora poslovanjab) podrška donošenju strateških odlukac) prikupljanje podataka bez njihovog dubljeg analiziranja i djelovanjad) ostalo

II. SVIJEST O POSLOVNOM OBAVJEŠTAVANJU 1) Da li ste upoznati s ključnim čimbenicima uspjeha (Key Success Factors) u Vašem sektoru poslovanja?

a) dab) nec) ne znam

2) Koliko je puta Vaša tvrtka bila iznenađena s neočekivanim događanjima?a) nikada

97

b) 1 putc) 2 putad) 3 putae) nekoliko puta

3) Kakva je podrška Vašeg top menadžmenta prema poslovno-obavještajnom odjelu?

a) visokab) srednjac) niska

4) Koji su razlozi za pokretanje poslovno-obavještajnih aktivnosti unutar Vaše tvrtke?

a) potreba za informacijama u procesu planiranja i donošenja odlukab) potreba za informacijama na operativnoj razinic) informacije su preduvjet za konkurentnostd) pojava odgovarajuće tehnologije kao podrške CI/BI aktivnostimae) potreba za kvalitetnijim protokom informacija unutar organizacijef) potreba za boljim upravljanjem informacijamag) interes pojedinca za CI/BI aktivnostih) ostalo

5) Koje su po Vašem mišljenju prednosti poslovno-obavještajnih aktivnosti u Hrvatskoj? a) kvalitetnije detektiranje prilika i prijetnji b) brže donošenje odluka c) viša kvaliteta poslovnih informacija d) bolje razumijevanje poslovanja e) olakšan pristup i analiza informacija

f) troškovna učinkovitostg) rast baze znanjah) kvalitetniji protok informacijai) bolje razumijevanje značenja određenih informacijaj) ostalo

6) Smatrate li da u Vašoj tvrtci top menadžment koristi vlastite izvore informacija?a) dab) nec) ne znam

III. POSLOVNO OBAVJEŠTAJNI PROCES

1) Kako su u Vašoj tvrtci definirane teme i ciljevi poslovno-obavještajnih aktivnosti?

a) putem ad-hoc zahtjeva od strane top menadžmentab) slijedom strategije tvrtkec) ne postoje teme već pojedinačni zahtjevi i zadacid) putem samoinicijativnih i subjektivnih odlukae) slijedom ključnih čimbenika uspjeha (Key Success Factors)

98

f) postoji formalni postupak za definiranje CI/BI tema

2) Koje primarne izvore informacija najčešće koristite?a) prodajab) marketingc) potrošači / klijentid) istraživanje i razvoje) proizvodnjaf) članovi upraveg) konkurentih) medijii) agencije za tržišna istraživanjaj) poslovno-obavještajne savjetodavne uslugek) ostalo

3) Koje sekundarne izvore informacija najčešće koristite?a) on-line poslovno-obavještajne uslugeb) vanjska izvješćac) baze podatakad) newslettere) press-clipingf) ostalo

4) Kakvu vrstu informacije pretežno skupljate?a) primarneb) sekundarnec) kombinaciju primarnih i sekundarnihd) ne znam

5) Kakvu vrstu informacija pretežno upotrebljavate?a) interneb) eksternec) kombinaciju internih i eksternih

6) Koje informacije vezane za okolinu najčešće skupljate?a) trendovi u sektoru poslovanjab) cijene konkurentskih proizvodac) aktivnosti konkurencijed) zakonodavnee) potrebe potrošačaf) tehnološke inovacijeg) informacije o dobavljačima i partnerimah) informacije o ulasku u EUi) ostalo

99

7) Koje alate najčešće koristite prilikom analize informacija?a) analiza trendovab) SWOT analizac) financijska analizad) profiliranje konkurenatae) analiza scenarijaf) Porterovih pet silag) Win-loss analizah) BCG matricai) profiliranje menadžmentaj) ostalo

8) Koji se poslovno-obavještajni proizvodi u Vašoj tvrtci kontinuirano dostavljaju korisnicima takvih proizvoda?

a) tržišne analizeb) profili konkurenatac) rana upozorenjad) mjesečna obavještavjna izvješćae) utjecaj relevantnih okolinskih događajaf) ne postoji kontinuirana dostavag) ne postoje poslovno-obavještajni proizvodih) ostalo

9) Koji se kanali dostave poslovno-obavještajnih proizvoda najčešće koriste u Vašoj tvrtci?

a) sastanak sa korisnicima poslovno-obavještajnih proizvodab) grupna prezentacijac) pisano izvješćed) e-maile) intranetf) telefong) ostali kanali

IV. BUDUĆI RAZVOJ POSLOVNOG OBAVJEŠTAVANJA U HRVATSKOJ

1) Koja su po Vašem mišljenju najkritičnija poslovno-obavještajna područja u Hrvatskoj?

a) nedefiniran poslovno-obavještajni procesb) nedostatak obrazovanog osoblja na području poslovnog onavještavanjac) podrška top menadžmentad) ne postojanje kontinuirane komunikacije između poslovno-obavještajnog

osoblja i korisnika poslovno-obavještajnih usluga proizvodae) nedostupni izvori informacijaf) prepoznavanje ključnih informacijag) sigurnost informacijah) slabi etički i zakonodavni standardi

2) Koji su po Vašem mišljenju najznačajniji ciljevi poslovno-obavještajnog razvoja u Hrvatskoj?

100

a) prepoznavanje ključnih informacijskih potreba b) edukacija menadžmenta c) upotrebljiva i integrirana tehnologija d) upotreba internih informacija

e) efikasnost informacijskih akvizicijaf) ljudski resursig) etička načelah) informacijska sigurnost

HVALA NA SURADNJI !

101

POPIS TABLICA, GRAFOVA I SLIKA

POPIS TABLICA

Tablica 1: Nacionalni i poslovno obavještajni sustavi................................................................7Tablica 2: Usporedba obavještajnih potrebe vezane uz

okolinu američkih i hrvatskih poduzeća........................................................................81Tablica 3: Usporedba prednosti poslovno obavještajnih

aktivnosti po mišljenju hrvatskih i američkih poduzeća...............................................82Tablica 4: Vrste najčešće prikupljanih informacija vezanih

uz okolinu podizeća kod hrvatskih i njemačkih poduzeća............................................86

POPIS GRAFOVA

Graf 1: Veličina anketiranih hrvatskih poduzeća......................................................................72Graf 2: Pripadnost gospodarskim sektorima hrvatskih

poduzeća........................................................................................................................72Graf 3: Poslovno obavještajni odjeli aktivni u hrvatskim

poduzećima....................................................................................................................73Graf 4: Trajnost poslovno obavještajnog odjela u hrvatskim

poduzećima....................................................................................................................73Graf 5: Pozicioniranost poslovno obavještajnog odjela u

hrvatskim poduzećima...................................................................................................74Graf 6: Razlozi za pokretanje poslovno obavještajnih

aktivnosti unutar hrvatskih poduzeća............................................................................74Graf 7: Prednosti poslovno-obavještajnih aktivnosti u

hrvatskim poduzećima...................................................................................................75Graf 8: Definiranje tema i ciljeva poslovno obavještajnih

aktivnosti u hrvatskim poduzećima...............................................................................75Graf 9: Primarni izvori informacija najčešće korištenih od

strane hrvatskih poduzeća.............................................................................................76Graf 10: Informacije vezane za okolinu najčešće prikupljane

od strane hrvatskih poduzeća........................................................................................76Graf 11: Alati najčešće korišteni od strane hrvatskih poduzeća

prilikom analize informacija.........................................................................................77Graf 12: Poslovno obavještajni proizvodi kontinuirano

dostavljani korisnicima takvih proizvoda u hrvatskimpoduzećima...................................................................................................................77

Graf 13: Najkritičnija poslovno obavještajna područja uHrvatskoj.......................................................................................................................78

102

Graf 14: Najznačajniji ciljevi poslovno obavještajnog razvojau Hrvatskoj....................................................................................................................78

Graf 15: Najčešći sekundarni izvori informacija u hrvatskimpoduzećima....................................................................................................................80

Graf 16: Najčešći korisnici obvještajnih usluga u američkimpoduzećima....................................................................................................................80

Graf 17 : Broj organizacijskih razina između poslovnoobavještajnog odjela i Uprave u hrvatskim poduzećima...............................................81

Graf 18 : Obavještajne potrebe vezane uz okolinu američkihpoduzeća........................................................................................................................82

Graf 19: Prednosti poslovno obavještajnih aktivnosti pomišljenju američkih poduzeća.......................................................................................82

Graf 20: Primjena poslovno obavještajnog djelovanja usvjetskim poduzećima...................................................................................................84

Graf 21: Trajnost poslovno obavještajnog odjela unjemačkim poduzećima.................................................................................................85

Graf 22: Broj razina između poslovno obavještajnog odjelai Uprave poduzeća kod njemačkih tvrtki.......................................................................86

Graf 23: Najčešće prikupljane informacije vezane uz okolinunjemačkih poduzeća......................................................................................................87

POPIS SLIKA

Slika 1: Zone prikupljanja informacija.....................................................................................13Slika 2: Od podataka i informacija do znanja...........................................................................15Slika 3: Model poslovno obavještajnog djelovanja..................................................................18Slika 4: Okvir sustava ranog upozorenja..................................................................................24Slika 5: Model poslovnog protuobavještavanja........................................................................29Slika 6: Integrirani model poslovnog obavještavanja...............................................................31Slika 7: Proces strateškog menadžmenta..................................................................................49Slika 8: Odnos strateškog, konkurentskog i tržišnog poslovno

obavještajnog djelovanja...............................................................................................53Slika 9: Etape poslovno obavještajnog djelovanja u spajanjima

i akvizicijama................................................................................................................63

103

4. strateško poslovno-obavještajno djelovanje

Documents