strateško upravljanje ljudskim potencijalima

SEMINARSKI RAD

Strateško upravljanje ljudskim potencijalima

Predmet: Gospodarenje imovinom

Zagreb, svibanj 2011.

Sažetak

Imajući u vidu činjenicu da tržišta postaju sve konkurentnija, funkcija ljudskih

resursa se stalno susreće sa novim i sve većim izazovima. Kao i sve druge

oblasti upravljanja i upravljanje ljudskim resursima je evoluiralo kroz vrijeme.

Iako su faktori koji određuju pojam upravljanja ljudskim potencijalima starijeg

datuma (iz prve polovine 20. stoljeća) taj se pojam sve više spominje u

raznim znanstvenim i drugim publikacijama najviše u proteklih 10 do 15

godina. Danas taj pojam ima četiri značenja: prvo, kao znanstvena disciplina;

drugo, kao menadžerska funkcija; treće, kao posebna poslovna funkcija u

organizaciji i četvrto, kao specifična filozofija menadžmenta (upravljanja).

i

Sadržaj

1. Uvod...................................................................................................4

2. Faze u razvoju upravljanja ljudskim resursima..................................6

3. Upravljanje ljudskim resursima u službi strateškog plana tvrtke........8

4. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima........................................13

4.1. Vanjski faktori............................................................................13

4.2. Unutarnji faktori.........................................................................15

5. Stilovi upravljanja ljudskim resursima..............................................17

6. Motivacija kao pretpostavka uspješnog poslovanja tvrtke................20

6.1. Konflikti u radnoj okolini.............................................................21

7. Suvremeni trendovi upravljanja ljudskim potencijalima....................23

8. Zaključak..........................................................................................25

9. Literatura..........................................................................................26

ii

Popis slika

Slika 1. Povezanost strateškog planiranja i upravljanja ljudskim resursima........10

iii

„Strateško upravljanje ljudskim resursima“ , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

1. Uvod

Upravljanje ljudskim potencijalima kao znanstvena disciplina objašnjava se u

brojnim knjigama, studijama, člancima i publikacijama koje sve više zadiru u

tu problematiku i ističu je kao važan čimbenik uspješnosti poslovanja

poduzeća. Upravljanje ljudskim potencijalima je znanstvena disciplina kod

koje se radi o sustavu spoznaja sastavljenom od niza podsustava znanja,

modela, principa i metoda drugih relevantnih znanstvenih disciplina koje su

dale značajan doprinos njenom razvoju. Od tih znanstvenih disciplina kao

najvažnije mogu se istaknuti: psihologija (opća, eksperimentalna,

industrijska, organizacijska, socijalna, pedagoška i edukacijska), ergonomija,

ekonomija, sociologija, medicina rada, pedagogija i andrologija. Korijeni

znanstvene discipline su nastali davno, još krajem 18. stoljeća, u vrijeme

zanatske proizvodnje, kada je Adam Smith prvi razmatrao prednosti podjele

rada. Prvi ozbiljniji pokušaj da se povežu menadžerske odluke i ljudski

resursi učinio je Robert Owen u vlasitoj tvornici uvodeći humanije uvjete

rada od tadašnjih poput kraćeg radnog vremena i drugih socijalnih beneficija.

Charles Babbage je pak pokazao da interesi radne snage i poslodavaca ne

moraju uvijek biti u konfliktnim odnosima . Bavio se proučavanjem socijalnih

posljedica ubrzane mehanizacije i urbanizacije. 1832. godine su prvi put

uvedeni pojmovi podjele profita i druge kategorije koje dovode u vezu

odnošenje prema radnoj snazi i profitu kompanije. U 19. stoljeću, Karl Marx

je u analizi faktora proizvodnosti na prvo mjesto stavio stručnost i vještine

radnika, a svestrani razvoj čovjeka je uz znanje i znanost smatrao najbitnijom

proizvodnom snagom društva.

Krajem 20. i početkom 21. stoljeća svjedoci smo situacije koju karakteriziraju

razne turbulentnosti i sve veća složenost poslovnog okruženja te dolazi do

jake potrebe za aktivnim uključenjem poslovnih subjekata u kreiranju

promjena, kao i za brzom prilagodbom novim uvjetima. U listopadu 2004.

godine u Sjedinjenim Američkim Državama održana je konferencija

menadžera ljudskih potencijala na kojoj je predstavljeno istraživanje prema

kojem je stručnost i kredibilitet vodstva te sposobnost privlačenja i

4


zadržavanja darovitosti na samom vrhu gospodarske politike, dok je udio na

tržištu bio tek na šestom mjestu. Istraživanje je pokazalo kako privlačno

mjesto za rad znači i ugodno mjesto za kupovinu te time pogodno mjesto za

ulaganje. Povećanje zadovoljstva radnika vodi povećanju zadovoljstva

kupaca, a time automatski i porastu prihoda u određenom postotku.

Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji

imaju značaj ključnog faktora za uspješnost poslovanja svakog poduzeća.U

tom smislu te sam koncept “upravljanja ljudskim potencijalima” znači

promjenu u sadržaju rada i načinu organiziranja kadrovske funkcije u

suvremenom poduzeću. Motivacijski čimbenici, konflikti, međuljudski odnosi,

stres, hijerarhija, stručnost, kreativnost, inteligencija – sve su to pojmovi koje

treba detaljno i pomno istražiti kako bi se dobio onaj krajnji proizvod koji

zapravo i čini cilj cijelog istraživanja na području upravljanja ljudskim

potencijalima, a to je poboljšanje gospodarske politike uopće. Upravljenje

ljudskim potencijalima postaje specifična filozofija i pristup upravljanju

(menadžmentu) koja ljude smatra najvažnijim potencijalom te ključnom

strategijskom i konkurentskom prednošću. Sve više se shvaća značaj

ljudskih resursa u stvaranju konkurentske prednosti. U budućnosti se može

očekivati da će upravljanje ljudskim resursima vjerovatno biti jedan od

ključnih faktora za rast i razvoj poduzeća različitih vrsta djelatnosti. Znanje i

inovacija postaju temeljni čimbenici opstanka i razvoja organizacije. Zahtijeva

se sve više vještina i sposobnosti zaposlenih – raznovrsnih profila, visoko

obrazovanih stručnjaka u kreiranju, dizajniranju, proizvodnji, marketingu i

drugo. Težište rada se s fizičke prebacuje na intelektualnu i psihičku energiju

ljudi. Najvažnije umijeće postaje zadržati kreativne, darovite ljude.

5


2. Faze u razvoju upravljanja ljudskim resursima

Kada su u pitanju faze u razvoju upravljanja ljudskim resursima, mogu se

izdvojiti tri različita pristupa:

1. Upravljanje osobljem

2. Upravljanje ljudskim resursima

3. Strateško upravljanje ljudskim resursima

Počevši od industrijske revolucije pa sve do osamdesetih godina prošlog

stoljeća u pitanju je bilo upravljanje osobljem ( „ personnel managent „ ). Ova

funkcija je manifestirana kroz formu raznih varijanti kadrovskih službi.

Osnovni zadatak im je bio administrativno upravljanje plaćama, beneficijama,

godišnjim odmorima i sl. Iako se počelo percipirati da je upravljanje osobljem

važno za uspijeh kompanije, tek krajem osamdesetih godina je postalo jasno

da su ljudi važan resurs kojemu treba posvetiti pažnju u strateškom smislu. U

tom periodu nastao je termin „upravljanje ljudskim resursima“. Upravljanje

osobljem je imalo funkciju specijalističke podrške upravljanju organizacijom,

dok upravljanje ljudskim resursima zauzima ravnopravno mjesto sa ostalim

aspektima upravljanja. Ljudski resursi dobijaju komponentu konkurentske

prednosti. Devedesetih godina se upravljanje ljudskim resursima definitivno

pretvara u važnu upravljačku aktivnost, koja se bazira na učinku. Službena,

opće prihvacena definicija ne postoji. Jedna od definicija glasi da je

upravljanje ljudskim resursima: „upravljačka funkcija, sa teorijskom i

regulatornom komponentom, kojom se uspostavlja niz procedura koje se

odnose na zaposlene, koje su konzistentne sa strategijom organizacije, koje

osiguravaju kvalitetu radnih uvjeta, visoku posvećenost i učinak zaposlenih,

efektivnost rada i konkurentsku prednost“. Definicijom se ističe značaj

izjednačavanja potreba kompanije i potreba zaposlenih.

6


Pretpostavlja se da svaka nesuglasnost između ovih potreba, koje su često u

konfliktnom odnosu, neizbježno vodi narušavanju odnosa poslodavca i

zaposlenih i izazivanju negativnih posljedica na rast i razvoj organizacije.

Strateška komponenta dovela je do treće faze u razvoju upravljanja ljudskim

resursima koja se naziva strateško upravljanje ljudskim resursima, i može se

definirati kao : „razvoj i implementacija ljudskih strategija koje su integrirane

sa strategijom kompanije i koje osiguravaju da kultura, vrijednosti i struktura

kompanije, kao i kvaliteta, motivacija i posvećenost zaposlenih u potpunosti

doprinose ispunjavanju ciljeva kompanije“

Strateško upravljanje ljudskim resursima se sastoji od niza postupaka sa

ciljem maksimiziranja organizacijske integracije, posvećenosti zaposlenih,

fleksibilnosti i kvaliteta rada. Razlika u odnosu na prethodnu fazu je u

integriranosti sa strategijom tvrtke, u odnosu na raniju usklađenost sa

strategijom. Umjesto da se prilagođava, upravljanje ljudskim resursima

sudjeluje u kreiranju strategije. Naglasak je na međusobnom odnosu između

ljudi, strategije, strukture kompanije i vanjskog okruženja. Smatra se da je

preduvjet uspjeha kompanije shvaćanje važnosti ljudi i njihovog doprinosa

ispunjavanju ciljeva kompanije.

7


3. Upravljanje ljudskim resursima u službi strateškog plana tvrtke

Strateško upravljanje ljudskim resursima može biti povezano sa strateškim

planom tvrtke na različite načine, u zavisnosti od nivoa razvoja tvrtke i

shvaćanja značaja ljudskog potencijala za uspijeh poslovanja. Postoje četiri

kategorije povezanosti sa strateškim planom:

1. Administrativna povezanost podrazumijeva da je funkcija upravljanja

ljudskim resursima usmjerena na svakodnevne aktivnosti. Menadžer ljudskih

resursa nema vremena i prilike sudjelovati u izradi strateških planova tvrtke.

Strateško planiranje se provodi bez ikakvog utjecaja organizacijske cjeline

koja se bavi ljudskim resursima. To se odnosi na formuliranje strategije ali i

na njeno provođenje. Upravljanje ljudskim resursima je striktno

administrativna funkcija, bez ikakve veze sa ključnim poslovnim potrebama

kompanije.

2. Jednosmjerna povezanost podrazumijeva da rukovodstvo tvrtke, nakon

formuliranja strateškog plana, obavještava funkciju ljudskih resursa o planu.

Upravljanje ljudskim resursima je zaduženo za provođenje plana u smislu

zapošljavanja osoblja koje je neophodno za provođenje plana. Česta

posljedica ovakvog pristupa je formuliranje strateških planova koje je

nemoguće provesti.

3. Dvosmjerna povezanost dopušta razmatranje pitanja ljudskih resursa

tijekom procesa formuliranja strategije. Obično podrazumijeva tri koraka.

Prvo, tim za izradu strateškog plana obavještava funkciju ljudskih resursa o

različitim strategijama koje kompanija razmatra. Drugo, funkcija ljudskih

resursa razmatra posljedice različitih strategija na ljudske resurse i dostavlja

rezultate analize. Na kraju, nakon usvajanja konaćne strategije, funkcija

ljudskih resursa je zadužena za razvoj programa za primjenu plana. Kod

dvosmjerne povezanosti funkcije strateškog planiranja i ljudskih resursa su

međuovisne.

8


4. Integrirana povezanost je dinamična i višedimenzionalna. Temelji se na

neprestanoj, umjesto na izmjeničnoj interakciji. Menadžer ljudskih resursa je

član tima za strateško planiranje. Funkcija ljudskih resursa je sastavni dio

formuliranja strategije i njene primjene. Prilikom formuliranja strategije

menadžer ljudskih resursa upoznaje tim za strateško planiranje o

potencijalima zaposlenih, što čini jedan od osnovnih ulaznih podataka

prilikom izbora strategije. Na taj način odmah se razmatra realnost

provođenja različitih alternativa. Nakon usavjanja plana, umjesto pukog

zapošljavanja, upravljanje ljudskih resursa ima funkciju provođenja plana u

širem smislu, primjenjujući različite mehanizme, sa krajnjim ciljem stvaranja

konkurentske prednosti. Admistrativna povezanost odgovara upravljanu

osobljem, jednosmjerna i dvosmjerna povezanost odgovaraju upravljanju

ljudskim resursima a integrirana povezanost strateškom upravljanju ljudskim

resursima.

9


Slika 1. Povezanost strateškog planiranja i upravljanja ljudskim resursima

Kada je u pitanju integrirana povezanost sa planovima tvrtke, mogu se

izdvojiti najvažniji principi koji se moraju ispoštivati, da bi se upravljanje

ljudskim resursima zaista nazvalo strateškim :

• Strategija razvoja i ciljevi kompanije se formuliraju imajući u vidu

očekivanja djelatnika i vlasnika kompanije.

• Vrši se „SWOT“ analiza i identificiraju se mjesta koja zahtjevaju

promijene. Analiza svanjskog okruženja kompanije, u smislu

prepoznavanja prilika i prijetnji koje se tiču socijalne i demografske

situacije, nezaposlenosti, tržišta rada, zakonodavstva, ekonomskih

uvjeta, tehnologije, političke situacije itd. Analiza unutrašnjih slabosti i

prednosti u području ljudskih resursa. Sve ovo utječe na proces

selekcije, razvoja i zadržavanja ljudskih resursa.

• Vrši se analiza konkurencije i dinamike tržišta radne snage. Razredi

plaća i beneficija, uvjeti rada i slične kategorije utječu na sposobnost

tvrtke da bude konkurentna na tržištu radne snage.

• Fokus je na dugoročnom sagledavanju ciljevatvrtke u smislu

sagledavanja pozicije koju tvrtka želi zauzeti u budućnosti.

10


• Fokus je na sustavu donošenja odluka, što podrazumijeva da tvrtka

u svakom trenutku zna u kojem pravcu želi razviti vlastito upravljanje

ljudskim resursima.

• Integriranost sa ciljevima kompanije, kao esencijalna odrednica

upravljanja ljudskim resursima.

Strateško upravljanje ljudskim resursima obuhvatća formuliranje dugoročnih,

srednjoročnih i kratkoročnih planova. Postupci koji vode ispunjavanju planova

obuhvaćaju sljedeće:

• Projektiranje organizacije podrazumijeva određivanje uloga i

odgovornosti koje proizilaze iz ciljeva kompanije.

• Unaprjeđenje efektivnosti organizacije, što podrazumijeva razvoj

sposobnosti u pogledu timskog rada, komunikacije, produktivnosti,

zadovoljavanja potreba internih i eksternih kupaca i upravljanju

promjenama.

• Selekcija i razvijanje ljudskih resursa koji će moći ostvariti strateške

planove kompanije.

• Upravljanje učinkom i performansama podrazumeva utvrđivanje i

mjerenje učinka zaposlenih sa ciljem poboljšanja učinka kompanije.

• Upravljanje nagrađivanjem podrazumijeva mehanizme kojima se

osigurava shavaćnje vrijednosti tvrtke među zaposlenicima te da su

upoznati sa očekivanim učincima i da budu nagrađeni u skladu sa

ispunjavanjem zahtjevanih vrijednosti.

• Motiviranje zaposlenih financijskim i nefinancijskim nagrađivanjem.

• Razvijanje osjećaja posvećenosti ciljevima tvrtke i duha zajedništva

u kojemu su potrebe pojedinaca integrirane sa potrebama kompanije.

• Promjena kulture, odnosno razvijanje odgovarajuće kulture unutar

tvrtke koja je u skladu sa postavljenim ciljevima.

11


• Odnosi između zaposlenih se razvijaju sa ciljem smanjivanja

konflikta između zaposlenih i rukovodstva i povećanja kooperacije

između različitih dijelova kompanije.

• Osiguravanje fleksibilnosti kompanije podrazumijeva razvoj strukture,

sistema i tehnika koje omogućavaju tvrtki da se prilagodi promjenama.

Nabrojani principi i postupci su osnovne komponente strateškog upravljanja

ljudskim resursima. Detaljna razrada ovih komponeneti može se izvršiti samo

ako je poznat konkretan kontekst, odnosno područje delovanja, veličina i nivo

razvoja na kojem se tvrtka nalazi.

12


4. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima

U svim aspektima društvenih odnosa postoje faktori koji utječu da se stvari

odvijaju na jedan ili drugi način, pa tako i u prirodnim i u društvenim

znanostima postoje određene skupine faktora koji svojim utjecajem

pridonose određenim događajima.

Od vanjskih faktora posebno ističe: A-ekonomski sustav, B – institucionalne

faktore, C – tržište rada i D – kulturu društva. Od unutarnjih faktora : A –

upravljanje (menadžment), B – veličinu organizacije, C – vrstu djelatnosti i

tehnološku opremljenost rada, D – faze razvoja organizacije i E –

organizacijsku kulturu.

4.1. Vanjski faktori

1. Ekonomski sustav

Ekonomski sustav određuje temeljni položaj i odnose između ekonomskih

subjekata i aktera ekonomske djelatnosti, opće uvjete privređivanja te

globalne ekonomske kriterije povezane s poslovnim ponašanjem i

uspješnošću poduzeća.

Po tim svojim značajkama on bitno određuje opći pristup poslovnim

resursima, posebice pristup ljudima, položaju i pravima zaposlenika, a time

pristup i praksu upravljanja ljudskim potencijalima.

2. Institucionalni faktori

Ovi se faktori odnose na niz zakona i podzakonskih akata kojima se uređuju

različiti aspekti poslovanja. Za upravljanje ljudskim potencijalima osobito je

bitno radno zakonodavstvo koje postavlja konkretne zahtjeve i pravila u

području zapošljavanja i radnih odnosa. Utvrđuju se uvjeti zapošljavanja,

prava zaposlenika, djelatnosti koje specificiraju pojedina radna mjesta,

pravila o sigurnosti i zdravlju zaposlenika, oblici nagrađivanja (prekovremeni

rad, rad blagdanom, noćni rad) i drugo.

13


3. Tržište rada

Tržište rada je postalo bojno polje na kojem se odvija borba za pribavljanje i

osiguravanje kvalitetnih ljudi. Tržište općenito, a posebno tržište rada vrlo je

važan i utjecajan faktor za upravljanje ljudskim potencijalima. Tu dolazi do

zaoštravanja odnosa između konkurencije. Svakako treba spomenuti “odljev

mozgova” iz nerazvijenih zemalja u razvijene (pri čemu nije izuzetak ni naša

zemlja). Ono što se doima ključnim faktorom u borbi za potrošače i opstanak

na tržištu svakako je cilj osigurati što kvalitetnije ljude, sposobne, stručne i

visoko motivirane te da se isto tako posveti puno pozornosti zadržavanju

istih. Jedino tako se može biti konkurentan. Kod tržišta je važno spomenuti i

uspostavljanje cijene rada. Danas razvijene zemlje sve više grade tvornice

etabliranih proizvoda u nerazvijenim zemljama gdje je cijena rada puno niža

od iste u vlastitoj zemlji. Na taj način dobivaju jeftiniju cijenu proizvoda, a

zaposlenici se ne žale jer su sretni što uopće imaju posao.

Bitan čimbenik tržišta rada ponuda je radne snage.

Ima li pojedina zemlja dovoljno ili premalo radne snage, odnosno ima li

dovoljno stručnjaka ili drugih deficitarnih zanimanja može biti uzrokovano

različitim razlozima, primjerice demografskim kretanjima ,razlikama između

zahtjeva rada, znanja i vještina na tržištu rada i drugo. Opći je trend

smanjenje potreba za nekvalificiranim radom, a povećanje potreba za

stručnim radom, odnosno visoko obrazovanim kadrovima – menadžerima,

znanstvenicima, raznim stručnjacima i tehničarima.

4. Kultura društva

Kultura društva kao jedan od faktora koji utječu na upravljanje ljudskih

potencijala specifična je upravo zbog svoje raznolikosti. Menadžeri se u

cijelom svijetu bave upravljanjem, ali ne na isti način. Srž kulture čine

vrijednosti pojedinog društva, a u različitim su kulturama različite vrijednosti,

gledišta, mišljenja, ponašanja pa se tako i upravljanje ljudskim potencijalima

mora prilagoditi određenoj kulturnoj sredini.

14


4.2. Unutarnji faktori

1. Upravljanje

U analiziranju specifičnosti ljudskih potencijala i njihovog upravljanja ističe se

da je to poslovna funkcija koja je najpodložnija djelovanju subjektivnih

gledišta i uvjerenja menadžera. Općenito, menadžeri, njihove vrijednosti i

uvjerenja daju presudan ton cijeloj organizaciji i njenom poslovnom

ponašanju, izboru strategije, alokaciji resursa i slično.

2. Veličina organizacije

Neovisno o veličini organizacije, prisutni su problemi koji se odnose na ljude.

Treba odabrati zaposlenike, baviti se njihovom daljnjom izobrazbom, obučiti

ih, pratiti njihovu radnu uspješnost, motivirati, nagrađivati i drugo. Što je

organizacija veća to je funkcija ljudskih potencijala bolje razrađena i ima veću

stručnu i organizacijsku infrastrukturu. Kod manjih organizacija nužno je

svestranije obrazovanje ključnih ljudi za ljudske potencijale kako bi se

izbjeglo preveliko oslanjanje na stručnu pomoć specijaliziranih vanjskih

institucija.

3. Vrsta djelatnosti i tehnološka opremljenost rada

Što je djelatnost složenija i zahtjevnija, to je i upravljanje ljudskim

potencijalima razvijenije, a problem pribavljanja, selekcije i razvoja ljudskih

potencijala značajniji.

Organizacije, kao i ljudi imaju svoj životni ciklus, svoj proces nastajanja iz

ničega u nešto. U tom svom procesu organizacije prolaze razne etape koje u

konačnici dovode do stabilizacije. U ranoj fazi nastajanja organizacije,

potrebno je privući najbolje stručnjake i talente, dakle osigurati kvalitetan

kadar ljudi. Također, treba stvoriti okruženje i mehanizme za upotrebu i

provođenje njihovih ideja te dovesti do podizanja opće poslovne razine.

Kasnije, kada se može govoriti o razvijenoj organizaciji treba osigurati dotok

novih ljudi i ideja kako bi se pokrenuo novi razvojni ciklus organizacije.

Ovdje se uočava razlika organizacija i ljudi. One se trebaju stalno obnavljati i

restrukturirati da bi mogle trajati.

15


4. Organizacijska kultura

Odgovarajuća organizacijska kultura je pretpostavka, ali i rezultat djelovanja

funkcije ljudskih potencijala. Na organizacijsku kulturu utječe i kultura

određenog društva koja osigurava široki okvir za njezino formiranje.

Istodobno postoje bitne razlike u organizacijskim kulturama poduzeća u istom

društvu jer one izražavaju specifične vrijednosti (poslovne i socijalne)

usmjerene na ostvarivanje organizacijske misije i ciljeve. Organizacijska

kultura označava, u kontekstu kulture društva, grupnu kulturu u kojoj, u

svakom društvu, postoje bitne razlike.

16


5. Stilovi upravljanja ljudskim resursima

Rukovoditelji (menadžeri) se mogu kategorizirati prema njihovom odnosu

prema ljudima i stilu rukovođenja (upravljanja). Podjela koja može poslužiti u

jest ona koju je napravio Likert 1961. godine. Po njemu, menadžeri se mogu

podijeliti u dvije osnovne grupe:

• Menadžeri fokusirani na posao ( „job centred“ )

• Menadžeri fokusirani na ljude ( „employee centred“ )

Menadžeri fokusirani na posao upravljaju aktivnostima koristeći stroga pravila

i procedure. Oslanjaju se na hijerarhiju, podelu posla, vertikalnu komunikaciju

i „top-down“ sistem donošenja odluka. Inzistiraju na lojalnosti, poslušnosti i

pridržavanju rokova. Oslanjaju se na superviziju i financijske nagrade a

sredstvo za postizanje cilja su prijetnje sankcijama. Vjeruju da su

organizacije stabilni entiteti koji predvidljivo reagiraju na upravljačke odluke.

Koriste tvrde mehanizme upravljanja i strogu kontrolu. Korijeni ovakvog stila

upravljanja leže u klasičnom menadžmentu koji je nastao početkom i

Razvijen je tokom 20.stoljeća . Radi se o :

• Znanstvenom menadžmentu kojeg je prvi uveo u praksu Frederick

Taylor u prvoj polovini 20. stoljeća . On je vjerovao da radnici po prirodi ne

vole rad i odgovornost, da preferiraju biti upravljani, da su bez ambicija, da ih

pokrecu materijalisticke i financijske potrebe i da im je sigurnost najvažnija

kategorija. S obzirom da je bio inženjer i imao uspjeha u procesiranju

materijala, htio je istu logiku primjeniti i na ljude. Po njemu, neizvjesnost kao

glavni organizacijski problem se može eliminirati primjenom znanstvenih

metoda. Za tu svrhu uveo je „sustav aktivnosti“ i „studiju vremena“ sa idejom

da se ukupan posao podijeli na aktivnosti koje se izvršavaju u normiranom

vremenu. Efikasnost se postiže strogom kontrolom i novčanim

nagrađivanjem u skladu sa normativima. Na njegov rad se nadovezao Frank

Gilbert uvodeći „studiju pokreta“ i „karte procesa“ kojima je strogo definiran

način na koji se obavljaju aktivnosti, i čijom primjenom bi se eliminirao

pogrešan rad, škart i slične kategorije. Sljedeći korak u istom smijeru

napravio je HenryGant uvodeći u praksu „gantogram“, jedan od važnijih

17


instrumenata planiranja. U okviru znanstvenog menadžmenta, ljudi se

tretiraju na isti način kao strojevi, sa osnovnom pretpostavkom da utvrđena

metodika rada vrijedi za svakog radnika. Kritičari ovog pristupa ističu da se

potpuno zanemaruju varijacije u vještinama i obučenosti radnika, motivaciji i

socijalnoj interakciji izmedu radnika

• Administrativnom menadžmentu koji se razvijao uporedno sa

znanstvenim menadžmentom. Najpoznatiji predstavnik administrativnog

menadžmenta je Henri Fayol iz Francuske koji je za razliku od Taylora,

Gilberta i Ganta, dao prednost efikasnosti menadžera u odnosu na efikasnost

radnika. Po njemu, menadžeri predstavljaju najviši autoritet prilikom

koordinacije poslova sa potpunom odgovornošću da minimaliziraju i

eliminiraju pojavu problema. U slučaju neželjenog razvoja događaja,

menadžeri su zaduženi za oporavak sistema. Menadžeri obavljaju dva tipa

upravljačkih aktivnosti: svakodnevne ( „day-to-day“ ) i strateške

(„governance“). Svakodnevne aktivnosti su podjeljene na šest grupa:

tehničke, komercijalne,administrativne, sigurnosne, računovodstvene i

planerske. Strateške aktivnosti se odnose na sveobuhvatnu koordinaciju

svakodnevnih aktivnosti i predstavljaju korijen onoga što se kasnije nazvalo

strateški menadžment.

• Birokratskom menadžmentu koji je nastao u drugoj polovini 20.

stoljeća, a za tvorca se smatra Max Weber, koji je za razliku od svojih

prethodnika inženjera, bio ekonomist. On je prvi shvatio važnost snage

organizacije i autoriteta. Po njemu, da bi tvrtka uspješno funkcionirala treba

ispuniti sljedeće uvjete: zaposleni obavljaju specijalizirane poslove, postoji

jasan lanac odgovornosti i zapovijedanja, poštuje se autoritet, zapošljavanje i

otpuštanje se obavlja uz pomoć znanstvenih testova i mjerenja učinka,

menadžeri su obrazovani profesionalci i postoje formalna pravila i procedure

na svim organizacijskim nivoima. Birokratski menadžment je nastao u

drugačijem poslovnom okruženju od današnjeg, pa mu se zamjera da je spor

i inertan te da onemogućava kreativnost i inovativnost te prevelika važnost

procedura.

18


Menadžeri fokusirani na posao se oslanjaju na principe mjerenja i kontrole u

stabilnom i predvidljivom okruženju, distancirajući se od ljudi koji taj posao

obavljaju. Briga o zaposlenima je sekundarna. Za razliku od njih menadžeri

fokusirani na ljude primjenjuju sasvim drugačije principe. Oni smatraju da

potrebe zaposlenih nisu samo financijske prirode. Vjeruju da klasični

menadžment više stvara neizvjesnost nego što je smanjuje, stavljajući ljude u

restriktivno okruženje u kojem se ponašaju disfunkcionalno. Osnovna

pretpostavka je da efikasnost direktno zavisi od ispunjavanja potreba

zaposlenih. Najbolji mehanizam za postizanje efikasnosti je fleksibilnost,

otvorenost, kolektivna odgovornost, povjerenje i odsustvo strogih procedura i

normi. Neizvesnost se percipira kao prirodna pojava koju treba prihvatiti a

ne suzbijati. Promoviraju se horizontalne linije komunikacijete rad u grupama

i timovima.

U realnosti, menadžeri kombiniraju ova dva pristupa. Pogrešno bi bilo reći da

je jedan od pristupa bolji od drugog. Prilikom izbora stila upravljanja u

konkretnoj situaciji treba istovremeno voditi o četiri bitna faktora: ljudima,

aktivnosti, tehnologiji i okruženju. Tipično, u situacijama kada se obavljaju

kompleksne zanatske aktivnosti sa jednostavnom tehnologijom u

promjenjivom i neizvjesnom okruženju od strane ljudi koji teže samostalnosti i

autonomiji, bolje je primjeniti fokus na ljude. Suprotno od toga, u situacijama

u kojima se obavljaju rutinski mehanizrani poslovi u stabilnom okruženju od

strane radnika koji ne teže autonomiji, bolje je primeniti fokus na posao.

19


6. Motivacija kao pretpostavka uspješnog poslovanja tvrtke

Jedan od najvažnijih čimbenika upravljanja ljudskim potencijalima jest

motivacija zaposlenika. Često se postavlja pitanje kako motivirati zaposlenike

i na taj način pridonijeti boljem funkcioniranju tvrtke. O motivaciji zaposlenika

se puno piše i psiholozi održavaju brojne seminare gdje pokušavaju objasniti

važnost uloge motivacijskog faktora za zaposlenika i njegovo zadovoljstvo.

Produkt istog je kvalitetniji rad, veća kreativnost i drugo.

Menadžeri ljudskih potencijala znaju da se u suvremenom poslovnom svijetu

najveća borba vodi na području učinkovitosti organizacije. Učinkovitost, dakle

odnos uloženih resursa i ostvarenih rezultata, tema je oko koje se vode

najvažnije poslovne, pa i znanstveno-gospodarske rasprave. Najviše je

rasprava usmjereno na ulogu zaposlenika u procesu povećanja učinkovitosti.

Učinkovitost se često objašnjava kao umijeće kojim se sa što manje resursa

može napraviti što više rezultata ili s dodatno angažiranim resursima

napraviti značajno povećanje rezultata. Pritom se često zaboravlja najvažniji

resurs, a to su ljudi, zaposlenici u organizaciji. Zaboravlja se na ulaganje u

znanje zaposlenika kako bi bili spremni svojim zalaganjem povećati opseg

poslovanja poduzeća, ali i dobro razrađen sustav upravljanja ljudskim

potencijalima.

Suvremene znanosti kao što su komunikologija, psihologija i sociologija

pridonijele su novim pogledima na sustav učinkovitog upravljanja i motivacije

ljudi. Saznanja spomenutih znanosti su toliko dobro argumentirana da su

popustili čak i tehnokrati te počeli poštivati određene zakonitosti. Te su

zakonitosti oduvijek bile prisutne jer su određivale način ljudskog djelovanja,

ali činjenica da dosad nisu prepoznate i nije postojala potreba razumjeti ih i

uvažavati. Sama tehnologija nije dovoljna za podizanje razine učinkovitosti.

Bez ljudskog čimbenika tehnologija ne donosi puno. Upravljanje ljudskim

potencijalima i motivacija zaposlenika spadaju u najvažnije čimbenike

gospodarskog razvitka poduzeća.

20


Sami menadžeri danas sve više shvaćaju da je bit njihovog posla naći

najbolje ljude, dobro ih motivirati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti način.

Temeljni zadatak upravljanja ljudskim potencijalima postaje, nakon

pronalaženja “pravih ljudi”, učiniti ih sposobnima za zajednički i uspješan rad,

odnosno da se uspješno “nose” sa problemima koji se ispred njih postavljaju

te da njihova snaga bude djelotvorna, a slabosti nebitne. Sposoban čovjek ne

smije se učiniti slabim ni nesigurnim, jer su slabost i nesigurnost trajan izvor

nezadovoljstva i izravna prijetnja ljudima zaposlenim u organizaciji, kao i

organizaciji samoj.

Za bilo koje područje ljudskog i profesionalnog djelovanja uz sposobnosti i

znanja te osobna svojstva, potrebna je motivacija. Što su zanimanja

kompleksnija i zahtjevnija, to je uloga motivacije značajnija. Osim motivacije

zaposlenika, osobito je bitna i motivacija menadžera.

6.1. Konflikti u radnoj okolini

Konflikti su svakodnevna pojava i bitan segment organizacijskih odnosa,

ponašanja i života uopće, a uspješno upravljanje njima jedna je od temeljnih

pretpostavki organizacijske i menadžerske uspješnosti. Konflikt je dinamičan

proces koji se odražava na različitim razinama, a može se pojavljivati u

latentnom ili manifesnom obliku. Kada se radi o neslaganju u mišljenjima,

osoba na nižem hijerarhijskom položaju u organizaciji, uglavnom prešućuje

neslaganje s osobom na višoj hijerarhijskoj ljestvici sve dok ipak ne dođe do

kulminacije i otvorenog konflikta. Dakle, konflikti koji se mogu riješiti,

pogotovo ako se radi o neslaganju mišljenja i ako se u cijeloj situaciji može

naći kompromis. Međutim, postoje i otvoreni konflikti koji uključuju različite

oblike ponašanja, primjerice agresivne istupe kada kompromis više ne može

biti djelotvorno rješenje. Konflikti su neizbježni (ne samo u organizacijama,

već i svakodnevnom životu), ali nije svaki konflikt nužno negativan, odnosno

destruktivan. Naime, upravo konfliktne situacije mogu dati odgovor na neke

probleme te ukazati na moguća rješenja. Konflikti verbalne prirode očituju se

21


većom otvorenošću komunikacije između određenih osoba, sudionika u

konfliktnom procesu.

Nedostatak otvorene komunikacije jedan je od uzroka nastanka konflikta.

Mnogo je čimbenika koji nas sprječavaju da se komunikaciji pristupi otvoreno

(na primjer: odgoj, pristojnost, strah od reakcije suprotne strane, hijerarhija u

organizaciji i drugo). Kada bi se u samom početku nastajanja konflikta

pristupilo otvorenoj komunikaciji do konflikta, ili uopće ne bi došlo, ili bi bio u

znatnoj mjeri smanjen. Ima trenutaka kada ni otvorena komunikacija ne bi

predstavljala izlaz iz nastalog problema, primjerice: suprotnost interesa,

borba za “prestiž”, odnos s nadređenim u kojem strana, koja je u

podređenom položaju “nema pravo glasa” i slično. Uspješno upravljanje

sukobima i konfliktnim situacijama zahtijeva od menadžera ljudskih

potencijala stalno praćenje i analizu organizacijske situacije te poticanje

sukoba u stanju organizacijske stagnacije, apatije i odsustva ideja, a

reduciranje konflikata kada prijete oduzimanju energije i vremena pri čemu je

šteta u odnosu na korist koju konflikt može izazvati prevelika.

22


7. Suvremeni trendovi upravljanja ljudskim potencijalima

Važnost upravljanja ljudskim potencijalima za poslovanje poduzeća postaje u

suvremenoj situaciji sve naglašenija. Opći porast značenja ljudskih

potencijala, koji se danas smatraju ključnim čimbenikom gospodarskog

razvoja te promjene koje se događaju u okolini još više naglašavaju značaj

ljudskih potencijala te potrebu planskog i dobro organiziranog upravljanja

njima. U skladu s time mijenjaju se i sadržaj i metode djelovanja na području

upravljanja ljudskim potencijalima što je logično s obzirom na to da

upravljanje ljudskim potencijalima ima za cilj maksimalno doprinijeti

uspješnom radu i poslovanju poduzeća. Upravljanje ljudskim potencijalima

dobiva ravnopravno mjesto u organizacijskom i strateškom smislu: ljudski

potencijali postaju ključni čimbenik poslovnog uspjeha poduzeća, a ona

poduzeća koja ljudskim potencijalima pridaju strateški značaj i koja toj

domeni pristupaju planski i dugoročno, postižu najbolje rezultate.

Sve je veći naglasak na ulogu linijskih menadžera u upravljanju ljudskim

potencijalima. Može se govoriti o određenom “raslojavanju” poslova

upravljanja ljudskim potencijalima unutar poduzeća. S jedne strane značajan

dio poslova obavljaju linijski menadžeri, a s druge stručni poslovi kadrovske

funkcije sve se više specijaliziraju i dobivaju na značaju. Eksternalizacija

značajnog dijela poslova upravljanja ljudskim potencijalima. U novije vrijeme

javljaju se specijalizirane vanjske agencije kojima se povjerava obavljanje

dijela poslova, ali dakako poslovi samog strateškog odlučivanja ne mogu se i

ne smiju eksternalizirati. Informatizacija kadrovske funkcije – informatička

tehnologija omogućava poduzeću pristup vanjskim bazama podataka i

usluga, a također zajedno s razvojem specijaliziranih vanjskih agencija,

pruža na ovom planu poduzeću iznimne mogućnosti unaprijeđene kvalitete i

efikasnosti upravljanja ljudskim potencijalima.

Relativno smanjenje obujma poslova kadrovskih službi. Kadrovske službe u

poduzeću postaju sve stručnije ( smanjuje se rutinski i administrativni

23


karakter rada u tim službama ), a raste obujam specijaliziranih, stručnih i

kreativnih poslova koji im se stavljaju u zadatak. Nove prakse u skoro svim

područjima kadrovske funkcije – težište aktivnosti kadrovske funkcije i

kadrovskih službi premješta se prema kreativnijim poslovima i kreativnijem

pristupu.

U Hrvatskoj postoje podružnice suvremenih inozemnih poduzeća koje

primjenjuju suvremene trendove koncepcije upravljanja ljudskim

potencijalima, odnosno njihovi menadžeri, stručnjaci za upravljanje ljudskim

potencijalima primjenjuju u potpunosti sve elemente koji čine sastavni dio

koncepta upravljanja ljudskim potencijalima što je rezultat uspješnog

poslovanja istih.

24


8. Zaključak

Upravljanje ljudskim potencijalima i isticanje vrijednosti ljudskog faktora u

poslovanju organizacije je smjer koji će zasigurno s vremenom dovesti do

pozitivnih pomaka u poslovanju poduzeća te napretku gospodarstva. Okolina

u kojoj živimo turbulentna je i u njoj se svakodnevno susrećemo s većim ili

manjim novim problemima. Brzina i kakvoća njihovog rješavanja utječu na

učinkovitost poduzeća. Dobro rješenje, odnosno dobra ideja može poboljšati

prodaju, marketing, upravljanje, vrijeme, sredstva, energiju i druge oblike

angažmana. Tradicionalne, administrativne uloge, aktivnosti i percepcije više

nisu prihvatljive. Eksperti u sferi ljudskih resursa sada se moraju

transformirati u lidere i strateške partnere koji pokreću i rukovode procesom

transformacije zahvaljujući sposobnosti da iniciraju kreiranje novih politika i

upravljaju promjenama. Pored toga je potrebno da uvode nove načine učenja

i da doprinesu stvaranju dodane vrijednosti svojoj organizaciji.

________________

25

Strateško Upravljanje ljudskim resursima

9. Literatura

1. I. Jambrek, I. Ivica PenIć, Upravljanje ljudskim potencijalima u

poduzećima – ljudski faktor...Zb. Prav. fak. Sveuč. rij. (1991) v. 29, br.

2, 1181-1206 (2008)

2. Office of Merit Systems Oversight and Effectiveness , U.S. Office of

Personnel Management , Strategic Human Resources Management:

Aligning with the Mission , rujan 1999.

3. Bahtijarević Šiber, F., Strategijski menadžment i upravljanje ljudskim

potencijalima, Organizacija i menadžment, Zagreb, 1997.

4. Bahtijarević Šiber, F., Reinženjering funkcije ljudskih potencijala, SP

23-24/2000, Zagreb, 2000.

5. Petz, B., Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb, 1987

6. Saša Petar i Ivana Vrhovski, "Ljudska strana upravljanja ljudima",

Mozaik knjiga, Zagreb , 2004

26

strateško upravljanje ljudskim potencijalima

Documents