strateŠko i operativno planiranje.pdf

Strateško i operativnoStrateško i operativnoStrateško i operativno Strateško i operativno planiranjeplaniranjep jp j

Doc dr Mile StanišićDoc dr Mile StanišićDoc. dr Mile StanišićDoc. dr Mile Stanišić

Ciljеvi učеnjаj j

N k l lj t b li bi t biti b i dNakog ovoga poglavlja trebali biste biti sposobni darazumete i komentarišete sledeće kategorije:1. Suštinu i značaj procesa planiranja2. Osnovne pojmove sistema planiranja u preduzeću3. Jasnoću ciljeva i podciljeva4. Karakteristike strateškog planiranja5. Karakteristike operativno planiranja6 Interakciju strateškog i operativnog planiranja6. Interakciju strateškog i operativnog planiranja7. Proces planiranja8 Strateške i operativne planske forme8. Strateške i operativne planske forme9. Kontrolu ostvarivanja plana

Definisanje planiranjaDefinisanje planiranja

Pod pojmom planiranja podrazumeva se jedna odelementarnih funkcija menadžmenta. Planiranjem seidentifikuje kuda se želi ići zašto se tamo želi ići kako ćeidentifikuje kuda se želi ići, zašto se tamo želi ići, kako ćese stići, da li je potrebna kooperacija i kako će se znati da lije put ispravan ili ne.


Planiranje predstavlja fazu procesa upravljanja u kojoj sedonose odluke o ciljevima, programima, planovima istrategijama kojima se usmerava celokupna aktivnoststrategijama, kojima se usmerava celokupna aktivnostpreduzeća. Planiranje je i dinamički proces, kojim sepreduzeće prilagođava unutrašnjim i spoljnim promenama.Preduzeće planiranjem, na osnovu analize prošlosti isagledavanja budućnosti, vrši izbor ciljeva i načina zanjihovo ostvarenje putem planova, programa, strategija itd.njihovo ostvarenje putem planova, programa, strategija itd.


Planiranje je postupak kojim preduzeće određuje svojeciljeve, određuje buduće zadatke, aktivnosti, resurse iputeve za njihovo ostvarenje Planiranje stvara uslove zaputeve za njihovo ostvarenje. Planiranje stvara uslove zatrajno ostvarenje uspeha, daje mogućnosti spoznavanjarizika, ali i korišćenje sinergetskih efekata. Dokument kojitako nastaje naziva se poslovnim planom. Poslovnimplanom preduzeće pokazuje sve ono što želi postići ukvantitativnom, ali i u kvalitativnom smislu.kvantitativnom, ali i u kvalitativnom smislu.


Planiranje se ne ograničava na prognozu budućihdogađaja, već pretpostavlja svesnu organizovanu akciju dase budućnost kontroliše Planiranjem preduzeće nastoji dase budućnost kontroliše. Planiranjem preduzeće nastoji dau najvećoj mogućoj meri postane tvorac sopstvenebudućnosti.


Planove možemo da razmatramo sa više aspekata:

• S vremenskog (kratkoročni, srednjoročni i dugoročni)

• S funkcionalnog (planovi pojedinih funkcija)

• S rukovodećeg (planovi pojedinih organizacijiskihg (p p j g jjedinica i ukupni plan ili master plan preduzeća)

• Prema hijerarhiji (strateški, taktički i operativni)


Planiranje možemo opisati kao uređeni proces obradePlaniranje možemo opisati kao uređeni proces obradeinformacija za postavljanje osnova kojima se unapredutvrđuju veličine za dostizanje ciljeva.R l l i j j l ili i l Pl i j jRezultat planiranja je plan ili sistem planova. Planiranje jemetodički proces sagledavanja i rešavanja problemabudućnosti, podloga za odlučivanje, jezgro prospektivnog, p g j , j g p p grazmišljanja i delovanja.Zajedničko različitim definicijama planiranja je razmišljanjekoje je orijentisano ka b d ćnosti i t rđi anje merakoje je orijentisano ka budućnosti i utvrđivanje mera,sredstava i puteva dostizanja cijeva.Dobro postavljen plan je preduslov za uspeh jednogp j p j p p j gpreduzeća jer, ako nešto ne možete meriti, ne možetenjime ni upravljati.


Zavisno o razmatranju planova razmatraju se i ciljevi.Tako se može govoriti o kratkoročnim, srednjoročnim id č i ilj i d ti i t ktički idugoročnim ciljevima, odnosno operativnim, taktičkim istrateškom ciljevima.

Poslovnoplaniranjep j

Proces planiranja u preduzećup j p

Poslovno planiranje

P i k k t ti j l ih ilj jPrvi korak na putu prema postizanju poslovnih ciljeva jeplaniranje. Jednako kao i svako putovanje, put premaposlovnim ciljevima mora se jasno planirati što znači dase moraju imati vrlo jasni odgovori na pitanja:• Šta želim postići?

K k ć t tići?• Kako ću to postići?• Kako ću odlučiti kojim putem ću ići kada se

nađem pred raskrsnicom?nađem pred raskrsnicom?• Koje su vrednosti koje želim stvarati?• Kako ću postupati sa rizikom?• Šta je definisani uspeh?

Strateški i operativni planp p

Kompletni poslovni plan sastoji se od dva čvrsto povezanadela:Strateški plan definiše dugoročnost preduzeća i dajeodgovore na pitanja:odgovore na pitanja:• Koje su naše vizija, misija i ciljevi?• Koju sliku želimo stvarati o našem preduzeću?• Koliko i kako ćemo rasti?• Koliko i kako ćemo rasti?• Kako ćemo odlučivati?Operativni plan bavi se celokupnom organizacijompreduzeća i daje odgovore na pitanja:• Ko šta radi?• Koje su dnevne aktivnosti?j• Ko su nam dobavljači?• Koji resursi su nam potrebni?

Sveobuhvatna analizaSveobuhvatna analiza

Sveobuhvatna analiza ciljeva, uticaja okruženja, internihpodataka, varijabli odlučivanja, uticaja na cilj ialternative kao i mogućnosti njihove revizije doprinosialternative, kao i mogućnosti njihove revizije doprinosiizradi planova koji, s jedne strane, smanjuju rizikepogrešnog odlučivanja, a s druge povećavaju šanse

š t ilj D bi l d li ktuspešno ostvarenog cilja. Da bismo sagledali aspektestrateškog i operativnog planiranja, potrebno je napravitipregled redosleda planskih aktivnosti.

Najznačajniji posao kontrolinga je promišljanjeb d ć tibudućnosti.

Sveobuhvatna analizaSveobuhvatna analiza

Oblik kontrolingaStrateški Operativni

Karakteristike

Strateškikontroling

Operativnikontroling

Okruženje i Preduzeće:Usmerenje

jpreduzeće:

prilagođavanjeEfikasnost poslovnih

procesa

T ktičk i tiNivo planiranja Strateško planiranje Taktičko i operativnoplaniranje, budžetiranje

P ilik / ti I d i/ i i iMere Prilike/opasnostiSnage/slabosti

Izdaci/primiciTroškovi/učinci

Osiguranje Efik t d bitCiljne veličineOs gu a je

egzistencije,Potencijali uspeha

Efikasnost, dobit, rentabilnost

Zašto su nam potrebni ppisani planovi?

1. Radi nas samih. Svako će se preispitati i odgovornije ponašati ako je u obavezi da sve napiše na papir. U tom slučaju može se upotrebiti jedna vrstatom slučaju može se upotrebiti jedna vrsta samokontrole. Pre nego što plan predstavimo drugima on mora bita jasan nama samima.

2 R di i t tič ij k ik ij k l i2. Radi sistematičnije komunikacije s kolegama iz prodaje, proizvodnje, kadrovske službe ili službe finansija. U jednom preduzeću svi na neki način zavise jedni od drugih, tako da je neophodno da budu i obavešteni. To se naročito odnosi na najbliže saradnike - ako od njih očekujemo zalaganje moramosaradnike ako od njih očekujemo zalaganje, moramo ih dobro i na vreme informisati.

Zašto su nam potrebni ppisani planovi?

3. Da bismo dobili potrebnu saglasnost. Pisani planovi kojima nešto predlažemo služe nam kao putokaz kako j p pto i da uradimo.

4. Radi organizovanja sistematičnog učenja putem kontrolinga što podrazumeva konstantno upoređivanjekontrolinga, što podrazumeva konstantno upoređivanje stvarnog sa zacrtanim. Ostvarenje na taj način uči od planiranog, a planiranje uči od onog što je zacrtano.

f5. Na kraju, radi vizuelnog efekta. Ako je nešto lepo napisano, obično se na tom materijalu duže i zadržimo.

Funkcije planiranjaFunkcije planiranja

Osnovne funkcije jplaniranja

Osnovne funkcije planiranja definišu se na sledeći način:j p j• trajno osiguranje uspeha - primaran zadatak planiranja je

osiguranje egzistencije preduzeća na duži rok• sagledavanje rizika - sagledavanje rizika trendova razvoja i• sagledavanje rizika - sagledavanje rizika, trendova, razvoja i

oblikovanje potrebnih mera u smislu predupravljanja• porast fleksibilnosti - štiti od iznenađenja tako što buduće

j št b lj ž d i t ž j či i ih idlji i i dirazvoje što bolje može da istražuje, čini ih vidljivima i prevodi u kategorije kojima je moguće vladati

• redukcija kompleksnosti - rastuću kompleksnost, kako u j p ppreduzeću tako i u njegovom okruženju, treba redukovati, a to se postiže planiranjem

• korišćenje sinergetskih potencijala - planiranjem sekorišćenje sinergetskih potencijala planiranjem se usklađuju pojedine aktivnosti u preduzeću, pokazuje se njihov mogući nesklad

Zadaci planiranjap j

Karakteristike planaKarakteristike plana

Pl i t b d b d d tPlan ima potrebu da bude meren u odnosu na stvarnepokazatelje. Planiranje podrazumeva da se ono što seplanira i ono što je dogovoreno i ostvari. Planiranje nemožemo posmatrati kao neku vrstu proricanja sudbinepreduzeća. Pre bismo ga mogli opisati kao trasiranje putakojim će se ići Planovi nisu odluke koje se donose nakojim će se ići. Planovi nisu odluke koje se donose naosnovu nečijih želja, već bi trebalo da budu urađeni naosnovu onoga što je moguće ostvariti. Kada upoređujemoost arene poka atelje mi na taj način možemo ideti da liostvarene pokazatelje, mi na taj način možemo videti da lise nalazimo na pravom putu. Da bismo poboljšaliplaniranje moramo učiti iz odstupanja od plana. Tako semože reći da planiranje i kontrola realizacije planastvaraju situaciju iz koje se može naučiti.

Planska kocka

Problem iz domena strateškog planiranja

Problem kod planiranja je kako odrediti mogućnostiProblem kod planiranja je kako odrediti mogućnostipreduzeća. Na primer: da li možemo rešiti problem kojimuči naše kupce? Da li će rešenje tog problema

ć i ž j ši i d ? D li žpovećati potražnju za našim proizvodom? Da li možemotaj problem rešiti bolje nego naša konkurencija? Pitanjaovog tipa potpadaju pod strateško planiranje. Strateškog p p p j p p jplaniranje podrazumeva usmeravanje odgovora upravcu, da radimo prave stvari i samim tim postanemo(ili to pokušamo) da budemo efikasniji od konkurencije(ili to pokušamo) da budemo efikasniji od konkurencije.Postavlja se pitanje da li mi možemo biti svesnieventualne greške u početnoj fazi planiranja. Da li na tajnačin možemo uštedeti preduzeću mnogo novčanihsredstava?

Sistem za rano upozoravanje

Kontrolera koji obraća pažnju na moguće posledicemožemo nazvati, kontrolerom koji ide napred. Takavnačin razmišljanja čini ga “sistemom za ranoupozoravanje”.

Dimenzije procesa j pplaniranja

Postoje tri dimenzije procesa planiranja prema kojima bikontroler trebalo da se simultano rukovodi: razvoj, profit,rast.Vizuelni efekat je od velike važnosti za posao svakogkontrolerakontrolera.

Dimenzije procesa j pplaniranja

Vremenska dimenzija podrazumeva da planskeaktivnosti posmatramo kroz:• dugoročno planiranje (obično pet i više godina)• dugoročno planiranje (obično pet i više godina),• kratkoročno planiranje (obično godinu dana).

Strateško planiranje

Dugoročno osiguranje

uspehauspeha

Operativno Kratkoročno i jOperativno

planiranje osiguranje uspeha

Odnos predviđanja i p jplaniranja

Razlika između planiranja i predviđanja je u tome štoplaniranje podrazumeva proces donošenja odluka, dokje predviđanje otkrivanje onog što bismo želeli da sedogodi. Planiranje podrazumeva postignutu saglasnostoko onoga šta treba uraditi Postoje vremenskeoko onoga šta treba uraditi. Postoje vremenskeprognoze, ne vremenski planovi, zato što ne možemouticati na vreme.

Glavna svojstva planskog procesaGlavna svojstva planskog procesa

Planski Pitanja Trajanje Najvažnije potrebne inf Primeri sadržajakoraci Pitanja Trajanje Najvažnije potrebne inf. Primeri sadržaja

Misija Zašto smo ovde? Dugoročno (10-20 god.)

Lična motivacija Očekivanje okoline

„Mi smo High-Tech preduzeće"

Šta radimo? (Koje ciljeve Analiza okruženja (šanse i Planiramo godišnji rastStrateško planiranje

Šta radimo? (Koje ciljeve ostvarujemo?) Šta preduzimamo dabismo ostvarili ciljeve?

Dugoročno (5-15 god.)

j (rizici) Analiza preduzeća (snaga/slabost) Ideje

„Planiramo godišnji rastprometa za 15%" „Plan. da uz proizvodponudimo i SW"

Taktičko planiranje

Kako realizovati? (Kakve mere ćemo preduzeti?) (Koja sredstva su nam za to potrebna?)

Srednjoročno (2-5 god)

Konkretni programiMaterijalni i finansijski kapaciteti Potrebni kadrovi Poslovni rezultat (rentabilnost, likv.)

„U 2014. godini sagradićemo novu halu" „Do 2013. godineosmislićemo novu proizvodnu liniju"( , )

Godišnje planiranje

Šta će se konkretno desiti u narednoj godini?

Kratkoročno(1 god.)

ProizvodnjaIsporuka na vremePromet

,,U narednojgodini proizvešćemo 3.000 proizvoda"

K k ć l Ul /I l U t k ć j di i

Izvor: Horvath, R, Das Controlling Konzept, Beck DTV Verlag, Stuttgart, 2003. str. 66.

Finansijski plan

Kakve ćemo poslovne rezultate ostvariti u tekućoj godini?

Kratkoročno(1 god.)

Ulaz/IzlazPrihodi/Rashodi Troškovi/Efekti

,,U tekućoj godini očekujemo profit od dva milona dinara"

Godišnji planski kalendarGodišnji planski kalendar

U procesu planiranja je jako važno voditi računa oterminima i krajnjim rokovima za izradu plana zanarednu godinu. Na sledećem slajdu prikazan je jedanokviran tok godišnjeg procesa planiranja.

Zatim, predstavljen je jedan terminski okvir koji svakom kontroleru može pomoći da napravi plan.

Godišnji planski redosled aktivnostiGodišnji planski redosled aktivnosti

Menadžment,Rukovodstvo

Šefoviodeljenja

Radnici

Januar Febr. Mart April Maj Jun Jul Avgust Sept Oktobar Novembar Decembar

Izvor: Preisner, A., Bugetierung und Planung, Hasner Verlag, Munchen, 2003. str.79

Godišnji planski kalendarj pIzvor: Veselin Perović, Kontroling, Rodacomm, Novi Sad, 2007., str. 86

MESECI Juli Avgust Septemb. Oktobar Novembar Decembar

i 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4RB Planska aktivnost 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Priprema plana

2 Prodaja/prometpromet

Zalihe34 Proizvodnja

5 R j5 Razvoj

6 Investicije

Kadrovi78 Međufaza9 Nabavka

10 Troškovi

11 Izrada plana

12 Raspravaprihvatanje

Godišnji planski kalendarGodišnji planski kalendar

Prikazani terminski plan predstavlja jednu idealnuokvirnu pretpostavku, u okviru koje bi trebalo završitivećinu poslova oko sakupljanja, obrade i davanjapredloga plana za narednu godinu. U decembaru planse štampa i distribuirase štampa i distribuira.

Strateško planiranjeStrateško planiranje

Definisanje strateškog j gplaniranja

Strateško ili strategijsko planiranje predstavljautvrđivanje strategijskih planova, odnosno planova za

li ij štih ilj i ij k ji ć t itirealizaciju opštih ciljeva organizacije, koji će se ostvaritikroz nekoliko godina ili decenija. Strategijskimplaniranjem bavi se top menadžment.p j p


Strateško planiranje predstavlja jasno izjašnjavanje uvezi s ciljevima preduzeća, na primer kroz sledećapitanja:• Zašto smo u tom poslu?

U k ji d l t ti kti i?• U kojim delatnostima smo aktivni?• U kom pravcu se krećemo?• Koje potencijale možemo identifikovati i kako ih• Koje potencijale možemo identifikovati i kako ih

možemo najbolje razvijati?


Strateško planiranje po Dejlu treba da odgovori na četiri pitanja:1. Šta možemo uraditi? (u zavisnosti od tržišta),2. Kako ćemo to uraditi? (u zavisnosti od naše

ij l ti)specijalnosti),3. Šta želimo da uradimo? (u zavisnosti od izazova

koje očekujemo),koje očekujemo),4. Šta ljudi očekuju da uradimo?

Zašto neki uspevaju a neki ne?

• Strategija je:– Akcija koju upravljački kadar preduzima kako bi

postigao jedan ili više ciljeva svoje organizacije/kompanije

• Proces strateškog planiranja– Proces pri kome upravljački kadar bira grupuProces pri kome upravljački kadar bira grupu

strategija koje će omogućiti kompaniji da postigne izuzetne rezultate

Zašto neki uspevaju a neki ne?Zašto neki uspevaju a neki ne?

Ko ne planiraplanira neuspeh

Strateško planiranje u stvari:Strateško planiranje u stvari:

• Identifikuje i opisuje strategije koje se mogu preduzeti da bi se postigli izuzetni rezultati obezbeđujući prednost na tržištu za svoje kompanijeprednost na tržištu za svoje kompanije

• Mnoge ovakve strategije su generičke• Glavni cilj – razjašnjava analitičke tehnike i umećaGlavni cilj razjašnjava analitičke tehnike i umeća

potrebna da bi se strategije uspešno identifikovale i iskoristile

Strateško planiranje obuhvataStrateško planiranje obuhvata

1. Izbor korporativne misije i većih korporativnih ciljeva

2 Analizu spoljne tržišne atmosfere kako bi se2. Analizu spoljne tržišne atmosfere kako bi se identifikovale mogućnosti i pretnje

3. Analizu unutrašnje atmosfere organizacije kako bi se identifikovale snage i slabosti

4. Izbor strategija koje izgrađuju snage organizacije i nadomeštaju njene slabosti kakoorganizacije i nadomeštaju njene slabosti kako bi se izvuklo najbolje iz mogućnosti i izašlo na kraj sa mogućim pretnjama

5. Implementaciju strategija

Strateško planiranje obuhvataStrateško planiranje obuhvata

Dakle, proces strategijskog planiranja obuhvata pet faza:• analiza okruženja;• definisanje misije i vizije;• razvoj opštih ciljeva;• kreiranje strategije implementacije;• alokacija resursa neophodnih za ostvarenje

ciljeva.

Glavne komponenteG a e o po e te

InternaImplementacijastrategije po

analizaSnage iSlabosti Funkcionalni

nivo strategije

strategije po industrijama

i po zemljama

Misija i Ciljevi

SWOT analiza

i strateški izbor

Divizioninivo strategije

Globalna strategija

Korporativni učinak, vođstvo

i etikaizbor

EksternaAnaliza

Globalna strategija

Korporativni nivo strategije

ImplementacijaAnalizaPretnje i

Mogućnosti

Implementacijastrategije usamo jednoj

industrijiProcesPlaniranja

ProcesImplementacije

Dva pitanja planiranjaDva pitanja planiranja

Smatramo da se tokom planskog procesa dva pitanja stalno nameću:Prvo je strateško pitanje - da li radimo prave stvari?, a drugo je operativno - da li radimo ispravno?

Osam principa strateškogOsam principa strateškog planiranja

1. Strateško planiranje je detaljno, opšte i integrativno2. Razmatraju se sve glavne poslovne discipline;3. Strateško razmišljanje je bihejvioralno i izuzetno dinamično4. Konstantno stremljenje ka prednosti na tržištu ka visokom

nivou dobitinivou dobiti5. Svaka kompanija je jedinstvena u strateškim sposobnostima6. Strategija kompanije i organizacioni kontekst moraju g j p j g j

međusobno da se potkrepljuju7. Strateško planiranje zahteva spontano razmišljanje i

delovanjedelovanje8. Strateške promene će se često dešavati

Najvažniji strateški činioci j juspeha preduzeća

Činioci uspeha mogu se razlikovati s obzirom nanjegovo poimanje - uspeh kao rast, uspeh kaouspostavljanje i očuvanje strateške pozicije i uspehpreduzeća koji se zasniva na kvalitetu. O uspehu kaorastu jedna grupa autora govori kao o kumulativnomrastu jedna grupa autora govori kao o kumulativnomprirastu imovine, sopstvenog kapitala, rentabilnostiukupnog kapitala, sopstvenog kapitala i prometa iodnosu tržišne i knjigovodstvene vrednosti Premaodnosu tržišne i knjigovodstvene vrednosti. Premadrugim istraživanjima, to su rentabilnost i prirastprometa itd.

Najvažniji strateški činioci j juspeha preduzeća

U istraživačkom projeku PIMS-a učestvovalo je više od250 preduzeća s više od 3.000 poslovnih polja. Kaorezultat je proizašlo oko tridesetak činilaca uspeha, kojij p p , jse s oko 70% mogu objasniti uticajem na rentabilnostulaganja (ROI). Tu spadaju: tržišni rast, apsolutni irelativni tržišni udeo udeo rashoda marketingarelativni tržišni udeo, udeo rashoda marketinga,istraživanja i razvoja i stepen diverzifikacije, odnosnospecijalizacije te investicije. Za ostalih 30% uticaja nauspeh preduzeća smatra se da su rezultat efikasnostioperativnog menadžmenta (15%) i rezultat sreće,okolnosti i tome slično (15%).( )

Izuzetni rezultati i prednost na tržištu

• Profitabilnost– Brzina i odnos kojom kompanija ostvaruje j p j j

povraćaj uloženog kapitala i dobit u odnosu na njega

• Izuzetni rezultati– Profitabilnost kompanije srazmerna je p j j

profitabilnosti ostalih kompanija u istoj ili sličnoj industriji

Rezultati specifični za firmu i e u a spec č a uprofitabilnost

• Prednost na tržištu– Profitabilnost firme je veća od prosečne profitabilnosti j p p

svih firmi u toj industriji• Održana prednost na tržištu

– Firma uspešno održava prednost na tržištu niz godina• Model poslovanja

U d fi iš d l k ć “ t t ij– Uprava definiše model po kome će “strategija omogućiti kompaniji da postigne prednost na tržištu i da postigne izuzetnu profitabilnost”

Industrijska struktura i fit bil tprofitabilnost

a (%

)

• Primer povraćaja irano

g ka

pita

l

• Primer povraćaja uloženog kapitala po industrijama ov

raća

j inv

est

p jizmeđu 1997 i 2001

PoVazdušni prevozFarmacijaIzdavaštvoSoftverČelik

Rezultati u neprofitnom psektoru

Vladine agencije univerziteti humanitarne• Vladine agencije, univerziteti, humanitarne organizacije

Ni t i b t fit– Nisu u trci obrta profita– Trebalo bi da koriste resurse efikasno i

f ktiefektinvo– Treba da postavljaju ciljeve učinka

jedinstvene za svoju organizacijujedinstvene za svoju organizaciju– Definišu strategije kako bi postizali ciljeve i

izbore se sa drugim organizacijama za maloizbore se sa drugim organizacijama za malo resursa koje se za njih izdvaja

Glavni činioci strateškog uspeha -rezultati PIMS istraživanja

ODNOS PREMA ODNOSČINIOCI NAČIN MERENJA (rentabilnosti PREMA TOKU

ulaganja) ROI GOTOVINEinvesticije (stalna imovina + radni kapital) :

promet negativno negativnonovostvorena vrednost po zaposlenom ili promet poproizvodnost zaposlenom ili promet po zaposlenom pozitivno pozitivno

tržišna pozicijaapsolutni ili relativni tržišniudeo u specifičnom tržišnom segmentu pozitivno pozitivnoprirast prometa faza životnog indiferentno (alitržišni rast prirast prometa, faza životnog veka

indiferentno (ali pozitivan dobitak) negativno

kvalitet proizvoda ili usluge

prednosti proizvoda u odnosu na konkurenciju u očima kupaca (plus udeo dobrih -minus udeo loših proizvoda) u prometu

pozitivno pozitivnooš p o vod ) u p o e u

inovacije/ diferencijacijaprema konkurenciji

stopa uvođenja novih proizvoda/usluga

s pozicije snage pozitivno, s pozicije slabosti negativno

s pozicije snagepozitivno, s pozicije slabosti negativno

zrela, stabilna tržišna; zrela, stabilna tržišna; po iti no/vertikalna

integracija stvaranje vrednosti/prometzrela, stabilna tržišna; pozitivno/brzo rastuća ili padajuća tržišta: negativno

tržišna; pozitivno/ brzo rastuća ili padajuća tržišta: negativno

Načini upravljanja:ač up a ja ja

GeneralnaKorporativni nivouprava

Korporativni nivoCEO, ostali direktori,korporativno osoblje

Divizija A Divizija B Divizija CDivizioni nivoDiviziona upravai osoblje

Poslovnafunkcija

Poslovnafunkcija

Poslovnafunkcija

Funkcionalni nivoFunkcionalna uprava

Tržište A Tržište B Tržište C

NajčešćeNajčešće

Stoga se i strategije razvijaju na:

• Rukovodećem nivou• Divizionom nivou• Divizionom nivou• Funkcionalnom nivou

Zainteresovane straneZainteresovane strane

Firma

P d t k

DoprinosDoprinos

• Spoljne • Unutrašnje

Podstrek

– Klijenti/Korisnici– Dobavljači

Vlade

– Deoničari/Partneri– Zaposleni– Menadžeri– Vlade

– Lokalno društvo– Javnost

Menadžeri– Uprava

Analiza zainteresovanihAnaliza zainteresovanih strana

• Identifikovati zainteresovane strane• Identifikovati njihove interese i brigeIdentifikovati njihove interese i brige• Identifikovati njihove zahteve koji iz ovoga mogu

proistećip o steć• Identifikovati najvažnije zainteresovane strane

(iz ugla organizacije)( g g j )• Identifikovati rezultantne strateške izazove• Nacrtati stablo uticaja/rezultataNacrtati stablo uticaja/rezultata

VrednostiVrednosti

• Način ponašanja uprave i zaposlenih• Korporativna kultura• Korporativna kultura

– Grupa vrednosti, normi i standarda koji kontrolišu kako zaposleni rade nakontrolišu kako zaposleni rade na ostvarivanju misije i ciljeva organizacije

– Često se smatra izvorom izuzetnog učinka– Često se smatra izvorom izuzetnog učinka

A vrednost organizacijeA vrednost organizacije

• Nematerijalne vrednosti:• Sredstva:– Oprema

Infrastruktura

Nematerijalne vrednosti:– Reputacija– Kvalitet

– Infrastruktura– Keš– Investicije

– Odnos s kijentima– Ljudski resursi

Znanje– Znanje– Kultura kompanije– Udeo na tržištu

80% vrednosti firme20% vrednosti firme

Na primerNa primer

• Tri naizgled jednostavne stvari koje definišu trajne vrednosti na• Tri naizgled jednostavne stvari, koje definišu trajne vrednosti na postignutim rezultatima– To je doprinos viševekovnom iskustvu, koje su naši preci

prenosili s generacije na generaciju. Danas smo mi oni koji prave p g j g j j pistoriju.

– To je stremljenje prema fundamentalnim vrednostima – prema umetnosti, koja nas uzdiže prema oblacima, prema nauci, koja

i b d ć t i i di k j j b k čnam osigurava budućnost, i prema prirodi, koja je beskonačno darežljiva. Živimo u bogatom svetu, od kog uzimamo toliko toga, ali kome možemo puno da pružimoTo je ljubav prema onima sa kojima radimo prema svima koji– To je ljubav prema onima sa kojima radimo – prema svima koji procenjuju našu uslugu.

• Zajedno doprinosimo stremimo i volimoZajedno doprinosimo, stremimo i volimo.To nam je najvrednije blago koje imamo.

M if t i ij d ćManifest misije preduzeća

• Predstavlja opis ili obznanu razloga zašto firma radi• Daje okvir ili kontekst u kojem se formulišu strategije• Daje okvir ili kontekst u kojem se formulišu strategije• Sadrži tri osnovne kompnente:

– Misiju i/ili vizijuMisiju i/ili viziju– Vrednosti ili standarde prema kojima se ravna firma a koji

usmeravaju i oblikuju akcije i ponašanje zaposlenihGl ilj– Glavne ciljeve

Devet elemenata misije jpreduzeća

1. Ko su naši klijenti?2. Šta proizvodimo ili kakve usluge pružamo?3. Na kom tržištu se nalazimo?4. Da li je naša firma finansijski stabilna i pouzdana?

Gd l ži š d t t žišt ?5. Gde leži naša prednost na tržištu?6. Koristimo li moderne tehnologije?7 Koje su glavne vrednosti naše firme?7. Koje su glavne vrednosti naše firme?8. Kakva je reputacija firme i društvena odgovornost?9. Da li su zaposleni najveće dobro naše firme?9. Da li su zaposleni najveće dobro naše firme?

Razlika između strateškog i gdugoročnog planiranja

Često se ne shvata razlika između strateškog idugoročnog planiranja. Osnovna razlika je u tome štose kod dugoročnog planiranja primarno radi o proširenjuse kod dugoročnog planiranja primarno radi o proširenjuhorizonta planiranja, a kod strateškog o objašnjenjusadržaja planiranja i tendencijama razvoja. U fokusut t šk l i j j it j k ji i di istrateškog planiranja je pitanje s kojim proizvodima i na

koja tržišta treba izaći. Strateško planiranje je uvekdugoročno, ali obratno nije uvek slučaj. Strateškoplaniranje se izvodi iz strateškog načina razmišljanja, aono je mnogo drugačije od dugoročnog. U sledećojtabeli dat je prikaz obeležja strateškog i dugoročnogtabeli dat je prikaz obeležja strateškog i dugoročnogmišljenja.

Obeležja strateškog i j gdugoročnog mišljenja

DUGOROČNO MIŠLJENJE STRATEŠKO MIŠLJENJEDUGOROČNO MIŠLJENJE STRATEŠKO MIŠLJENJEekstrapolativno (proširenje zakonitosti jednog područja na šire, još neispitano područje)

indikativno (otkrivanje potencijala)

inkrementalno sinoptičko (naglasak je na pregleduinkrementalno(naglasak je na rastu, prirastu)

sinoptičko (naglasak je na pregledu svih delova složene situacije)

sagledavanje okruženja kompleksnost okruženjatrendovi prošlosti alternative budućnostiekonomski napredak celovito okruženjesadašnje aktivnosti nove namerekontinuirani razvoj ovladavanje diskontinuitetimaj ki i li l bi i lijaki signali slabi signaligodišnja ceremonija planiranja stalno preispitivanjedetaljno planiranje širi okvir za inovacije i promenereaktivno pro aktivnoreaktivno(odgovara na spoljašnje delovanje)

pro aktivno(menja spoljašnje delovanje)

rigidno fleksibilno


Kod menadžmenta je često nepregledno neznanje ostvarnoj prirodi strateškog upravljanja. Još se strateško

l i j t k d č l i j j šplaniranje posmatra kao dugoročno planiranje, još sestrateški planovi temelje na ekstrapolacionimprognozama, i još odlučujuće strateške zakonitosti ilip g , j jnisu poznate ili se ignorišu. Strateško mišljenje,planiranje i strateški menadžment ne mogu seposmatrati kao modni trend Pre se radi o evoluciji iposmatrati kao modni trend. Pre se radi o evoluciji ipotpuno novom stepenu razvoja upravljanjapreduzećem.

Spoljna i unutrašnja lianaliza

• Analiza spoljnih faktorap j– Identifikuje strateške mogućnosti i

pretnjep j• Atmosferu u poslovnom okruženju• Atmosferu na nacionalnom nivou• Socio-ekonomiju makro okruženja

• Analiza unutrašnjih faktora– Identifikuje snage i slabosti organizacije– Izvore prednosti na tržištu, kvaliteta, p

inovativnosti i odgovornosti prema klijentima/mušterijama

SWOT li i l i d lSWOT analiza i poslovni model

• Identifikuju strategije za dodeljivanje resursa firme prema njenim sposobnostima u nekom okruženju da bi stvorila i održala prednost na tržištu– Funkcionalni nivo strategije– Divizioni nivo strategije– Globalnu strategiju– Korporativni nivo strategije

Strateška planska formap

FILOZOFIJA PREDUZEĆA

CILJEVI

STRATEGIJESTRATEGIJE

PRETPOSTAVKE

AKCIJE

Strateška planska formaStrateška planska forma

Predstavljeni strateški „formular" treba da budepopunjen slovima, a ne brojkama, osim eventualno s

k lik l ih d t k k št t žiš č šćnekoliko glavnih podataka kao što su tržišno učešće,ROI (procenat povratka investicija) ili datum lansiranjanovog proizvoda. Ove podatke trebalo bi uključiti ispodg p p j p„ciljevi". Strategije se predstavljanju rečima, kao naprimer strategija cena, politika distributivnih kanala, planza unapređenje uslugaza unapređenje usluga.


Pod pretpostavkama se podrazumeva neophodnost dana osnovu analize konkurencije predstavimo korektivne

i b d b lji d jih N i k l imere i budemo bolji od njih. Na primer, ako planiramoda povećamo učešće na tržištu strategijom spuštanjacena onda treba to i da napišemo, kao i da obezbedimop ,preduslov da se konkurencija ne može brzo prilagodititoj strategiji. Ili ako planiramo da poboljšamo povratakinvesticija tako što ćemo uvesti novi proizvod na tržišteinvesticija tako što ćemo uvesti novi proizvod na tržište,treba pretpostaviti da će to isto pokušati i konkurencija.


Strateška planska forma završava se delom gde sepredlažu neophodne akcije. One slede strateške ciljevek ji t b d b d đ i t k ilj i t b dkoji treba da budu urađeni na putu ka cilju i treba dabudu svojevrsni savetnik za buduće smernicepreduzeća. Akcije teba da budu formulisane na takavp jnačin da se mogu sprovesti u praksi. U narednoj tabelidate su neke od smernica koje mogu poslužiti kaoprimer strateških planskih formi koje se mogu koristiti uprimer strateških planskih formi koje se mogu koristiti upreduzećima.

Strateške planske akcijeStrateške planske akcije

RbAktivnosti — naročito one koje zahtevaju dodatni Strateški

zadatakOdgovorne osobe

Rok završetka

Posledice naPoslovni Bilansj j

personal ili investiciju zadatak XX XY DATUMPoslovni Bilans rezultat stanja

1 2 3 4 5 6 7 8

11

2

nn

Strateške planske akcije p j– kolone iz tabele

U koloni 2 navode se aktivnosti, naročito one koje zahtevajuU koloni 2 navode se aktivnosti, naročito one koje zahtevajudodatno angažovanje zaposlenih ili dodatne investicije.Kolona 3 u obrascu daje opis strateškog zadatka.Obe forme, strateška i operativna, u međuzavisnosti su skolonama 4, 5 i 6, gde se jasno vidi da se bavimo kontrolnomoperacijom Ovde su imenovani odgovorni kao i vreme dooperacijom. Ovde su imenovani odgovorni, kao i vreme dokada se taj posao treba završiti. Kada se odrede datumi,može se pristupiti realizaciji.Kolone 7 i 8 povezane su s godišnjim planom. Kolona 7predstavlja rezultat poslovanja a kolona 8 bilansne pozicije.Brojke iz kolona 7 i 8 treba da pokažu koje konsekvence ćej p jproizvesti nove aktivnosti u odnosu na obim prodaje i ukupnona fiksne i varijabilne troškove koji će rasti ili opadati.

Strateški i akcioni planoviStrateški i akcioni planovi

Strateški i akcioni planovi prave se u pisanom obliku. Oviplanovi su izrađeni u tekstualnom obliku i ponekad liče naskriptu za film Ali da podsetimo da nas kolone 7 i 8skriptu za film. Ali, da podsetimo da nas kolone 7 i 8(prethodne tabele) vraćaju na plan odnosno u svetknjigovodstva. Počinju od plana troškova po mestu

t k t lj j d k lk l ij i d inastanka, a nastavljaju se do kalkulacija proizvoda inarudžbina. I tako se dolazi do glavnog dela godišnjegplana, a to je plan profita, koji je usko povezan s bilansomstanja. Na ovaj način su plan profita i finansijski planmeđusobno integrisani. Na osnovu strateških i operativnihplanskih zadaka nastaju finansijski planoviplanskih zadaka nastaju finansijski planovi.

Izvor: Horvath, R, Das Controlling Konzept, Beck DTV Vcrlag, Stuttgart, 2003. str. 192

ProfitabilnostProfitabilnost

• Povraćaj ulaganja zainteresovanim stranama

• Važno je balansirati kratkoročne povraćaje sa dugoročnompovraćaje sa dugoročnom profitabilnošću

• Pritisci da se maksimizuje kratkoročna• Pritisci da se maksimizuje kratkoročna profitabilnost može rezultovati neetičkim ponašanjemponašanjem

Zlatna pravila uspešne p pprofitabilnosti

C CenaC – CenaT – Trošak

C1>Cavr

T1>Tavr

C1=Cavr

T1<Tavr

C1>Cavr

T1<Tavr

Viša cena ali i boljaIsta cena sa boljom

Viša cena sa boljom uslugom Viša cena, ali i bolja

usluga, a sa istim troškovima.

boljom efikasnošću i boljom uslugom i dostupnošću

boljom uslugom i dostupnošću, a sa manjim troškovima pproizvodnje

Primena strategijePrimena strategije

• Pošto se izaberu strategije, uprava se mora postarati da se one i sprovedu. p p

• Beskonačna petlja povratnih informacija• Beskonačna petlja povratnih informacija –strategija je proces koji traje. Uprava mora da nadzire i iznova evaluira do naredneda nadzire i iznova evaluira do naredne runde formiranja strategija i njihovih implementacijaimplementacija.

Iznenadne strategije

• Krojenje strategije u nepredvidivom svetu• Krojenje strategije od strane niže uprave• Slučajan razvoj događaja i razvoj strategijaj j g j j g j

Realizovane strategijeRealizovane strategije

• Planirane strategije– Strategije koje organizacije planiraju da g j j g j p j

sprovode• Iznenadne strategijeg j

– Neplanirane strategije• Realizovana strategija• Realizovana strategija

– Sinergija neke planirane strategije koja je sprovedena uz neku iznenadnu strategijusprovedena uz neku iznenadnu strategiju

Planirana i iznenadna strategijaPlanirana i iznenadna strategija

Osmišljena strategijaPlaniranastrategija

Realizovanastrategija

Neostvarenastrategija

Iznenadnastrategija

St t šk l i j k iStrateško planiranje u praksi

• Planiranje raznih scenarija• Uključenje funkcionalnih menadžeraj j

– Izbegavanje pristupa “čardaka ni na nebu ni na zemlji”– Shvatanje procerduralne pravde

• Strateški Cilj– Izbegavanje fit modela, koji se previše fokusira na

trenutno stanjetrenutno stanje– Postavlja ambiciozne ciljeve koji natežu firmu i iznalaze

načine da izgrade kapacitete postizanja tih ciljeva

Preporuke za izbor t t ijstrategije

Pl PlanPlan

stručnjaka

Planprvog

stručnjaka

drugogstručnjaka(antiteza)

KritikeĐavoljeg Debata

(sinteza)Advokata (sinteza)

KonačniPlan

KonačniPlan

Procedura za strateško planiranje

Zadatak: Razvoj trogodišnjeg strateškog plana zapreduzećeUčesnici: Odeljenje za Strateško planiranje OdeljenjeUčesnici: Odeljenje za Strateško planiranje, Odeljenjeza Izveštavanje menadžmenta i finansijsko planiranje, Predsednik i Podpredsednici, Direktori funkcija i

l ih li ij Od lj j ć j l ih li ijposlovnih linija, Odeljenje za praćenje poslovnih linija.Potrebni podaci: Ekonomski indikatori za Republiku: sadašnje stanje i predviđanja, Ključni finansijskisadašnje stanje i predviđanja, Ključni finansijskiindikatori, Podaci o preduzeću i njenim konkurentima, Postojeći strateški plan


Koraci i dinamika: 1. Odeljenje za Strateško planiranje formuliše (ili potvrdjuje)

misiju preduzeća na osnovu postojećih informacija misijumisiju preduzeća, na osnovu postojećih informacija, misijuodobravaju Predsednik izvršnog odbora, članovi izvršnog odbora, Nadzorni odbor

2. Odeljenje za Strateško planiranje prikuplja najnovijepodatke o ekonomskim i finansijskim indikatorima

3 Odeljenje za Strateško planiranje priprema3. Odeljenje za Strateško planiranje pripremamakroekonomski i pregled tržišta

4. Odeljenje za Strateško planiranje pripremamakroekonomsku i analizu tržišta (SWOT-snage, slabosti, mogućnosti, opasnosti)


Koraci i dinamika:Koraci i dinamika: 5. Odeljenje za Strateško planiranje konsultuje Odeljenje za

praćenje poslovnih jedinica o konkurenciji i tržišnimć i i i li k k i d ćmogućnostima i priprema analizu konkurentnosti preduzeća

6. Odeljenje za Strateško planiranje priprema SWOT analizupreduzeća po poslovnim linijamapreduzeća po poslovnim linijama

7. Odeljenja za Strateško planiranje i za Izveštavanjemenadžmenta i finasijsko planiranje pripremaju finansijskuanalizu, generalni pregled glavnih aktivnosti i upoređujeposlovne linije

8 Predsednik članovi izvršnog odbora i direktori poslovnih8. Predsednik, članovi izvršnog odbora i direktori poslovnihlinija razmatraju rezultate makroekonomskog i finansijskogpregleda, analize konkurentnosti i SWOT analize


Koraci i dinamika:Koraci i dinamika: 9. Odeljenje za Strateško planiranje prilagođava rezultate ako

je potrebno i prezentira finalni izveštaj10.Odeljenje za Strateško planiranje sa Odeljenjem za

Izveštavavnje menadžmenta i finansijsko planiranjerazmatra postojeći strateški plan na osnovu pripremljenihrazmatra postojeći strateški plan, na osnovu pripremljenihanaliza i formuliše ciljeve

11.Odeljenje za Strateško planiranje pregleda ključne kritičkej j p j p g jfaktore uspeha i njihove implikacije

12.Odeljenje za Strateško planiranje pregledava strateškapitanja vezana za marketing i distribuciju IT HR i politikupitanja vezana za marketing i distribuciju, IT, HR i politikurazvoja organizacione strukture


Koraci i dinamika: 13.Odeljenje za Strateško planiranje prezentira trogodišnji

finansijski plan, određuje potrebni nivo kapitala i stopepovraćaja na kapitalpovraćaja na kapital

14.Odeljenje za Strateško planiranje razmatra konceptStrateškog plana sa Direktorima Funkcija i Poslovnimg p jlinijama

15.Odeljenje za Strateško planiranje vrši izmene strategije ifi ijk t t šk l k j t b i t jfinansijkog strateškog plana ako je potrebno i prezentujefinalni plan

16.Odeljenje za Strateško planiranje prezentuje strateški plan j j p j p j pdirektorima poslovnih linija

17. Nadzorni odbror donosi Strateški plan

Alati za trogodišnjig jstrateški plan

Alati:Alati: • Formati za prikupljanje najnovijih podataka o ekonomskim i

finansijskim indikatorima i formati za pripremuk k k i l d fi ij k žišmakroekonomskog i pregleda finansijskog tržišta

• Formati za pripremu makroekonomske i analize tržišta(SWOT)( )

• Formati za analizu konkurentnosti preduzeća• Formati za SWOT analizu preduzeća po poslovnim linijama• Formati za finansijsku analizu generalni pregled glavnih• Formati za finansijsku analizu, generalni pregled glavnih

aktivnosti i upoređivanje poslovnih linija• Formati za razmatranje Strateškog plana i formulisanje ciljeva

F ti klj č f kt h i jih i lik ij• Formati za ključne faktore uspeha i njihove implikacije• Formati za Strateško finansijsko planiranje

Operativno planiranjeOperativno planiranje


Operativno planiranje prestavlja utvrđivanje planova kojisadrže detalje za realizaciju ili primenu strategijskihplanova tokom svakodnevnog poslovanja. Uglavnom sep g p j gprave za period od godinu dana i koncentrisani su nakonkretnu delatnost ustanove. Operativno planiranjedeterminisano je nizom dugoročnih trajnih planova Tideterminisano je nizom dugoročnih trajnih planova. Tiplanovi obuhvataju: procedure, politiku i pravila potrebna za stvaranje operativnih planova i

b dž tbudžeta.


Planiranje se može posmatrati i kao deo računovodstva.Aktivnosti koje preduzimamo izražavaju se brojkama,k j ti k lt f l i j k tifik j ikoje se zatim kroz nultu fazu planiranja kvantifikuju i nataj način se pravi plan koji nastaje na osnovupretpostavki, kao i potreba da se u njemu prikažup p , p j pplanirane aktivnosti preduzeća.


Pod operativnim planiranjem podrazumevamoodgovore na pitanja:• Kakve je aktivnosti potrebno preduzeti da bismo

realizovali ciljeve preduzeća na efektivan način?K j d ž i j tih kti ti i d k• Ko je zadužen za preuzimanje tih aktivnosti i do kogroka?

• Šta će nam preduzete aktivnosti doneti, odnosno,Šta će nam preduzete aktivnosti doneti, odnosno, koliko će to povećati naše prihode?

• Koliko će to stajati i kako ćemo to isfinansirati?

Operativna planska formaOperativna planska forma

Operativnu plansku formu treba posmatratio u kontekstusrednjoročnih planskih zadataka, koji su usko povezani sdugoročnom strategijom i godišnjim planiranjem.


Operativno planiranje nastaje iz strateškog planskoghorizonta, sa zadatkom da brojkama predstavi one ciljeveoko kojih je postignuta saglasnost i pokaže kako će onibiti ostvareni. Godišnje planiranje takođe služi kaoosnova za upoređivanje planiranih i aktuelnih podatakaosnova za upoređivanje planiranih i aktuelnih podataka.Operativno planiranje ima zadatak da ideje proveri urealnosti i da ih iskaže brojkama.


Knjigovodstvene tehnike omogućavaju da se godišnjiplan može formulisati sa znatnom pažnjom i sigurnošću.Izveštavanje o odstupanjima je druga knjigovodstvenakategorija. Ali, odstupanja u troškovima, zaradi, obimuprodaje ili glavnim investicijama usmeravaju na pitanjeprodaje ili glavnim investicijama usmeravaju na pitanješta bi trebalo uraditi da se postignu neophodne ispravke.


R l i d t j ći k d iRazlozi za odstupanja mogu se pronaći u svakodnevnimoperativnim problemima, kao i u strateškim pogreškama.Odstupanje pri tom samo za sebe ništa ne govori, štoznači da kontroler treba da poseduje veliko iskustvo da bibio u stanju da na vreme uoči problem. Kada se postignesaglasnost oko planskih kategorija kao što su planovisaglasnost oko planskih kategorija kao što su planoviodozgo nadole, tada su definisani ciljevi za mnogerazličite sektore preduzeća. Brojke u planu takođepredsta ljaj i cilje e ra ličitih organi acionih delo apredstavljaju i ciljeve različitih organizacionih delovapreduzeća, kao što su prodaja, proizvodnja, nabavka,razvoj i administracija. Potrebno je samo obratiti pažnju iizdvojiti one pokazatelje koji se odnose na pojedinesektore.


Pošto je proces planiranja takođe i proces rukovođenjaprema ciljevima, veoma je važno da svi saradnici aktivnoučestvuju pri izradi plana. Dobar kontroler je tu da usmerientuzijazam svih onih koji su neophodni. Kao dobarmoderator on mora taj proces stalno prilagođavati onimamoderator on mora taj proces stalno prilagođavati onimakoji su uključeni u proces planiranja.


U praksi se već događalo, a događa se i danas, da nekoiz knjigovodstva napravi dobar plan bez konsultacije sostalim kolegama. Interesantno je da on često biva dobarg jprognozer u vezi s onim šta će se dogoditi tokom godine.Takav tip „planiranja" je, često beskoristan kaoupravljački model zato što glavni menadžeri i ostaliupravljački model, zato što glavni menadžeri i ostaliodgovorni u preduzeću nisu učestvovali u procesuplaniranja.Iz tog razloga potrebno je još jednom podsetiti na važnostsaradnje svih zaposlenih tokom procesa izrade plana.Ona podrazumeva bezbroj sastanaka i kontrolera koji ćeOna podrazumeva bezbroj sastanaka i kontrolera koji ćesve to koordinirati.

Struktura godišnjeg plana malog preduzeća

• Plan prometaPlan prometa• Plan troškova po proizvodnim linijama• Plan materijalnih troškova• Plan nabavke• Proizvodni plan• Plan istraživanja i razvoja• Plan prodaje

Plan in esticija• Plan investicija• Plan uspeha• Finansijski planFinansijski plan• Planski bilans

Šema procesa planiranja

Raščlanjavanje planiranih rezultata

Godišnji plan - Ciljevi za planiranje

Plan prihoda od 2017Plan prihoda od 2017

Godine Prihodi od prodaje Verižniindeks

2013 9.548.798

2014 9.647.852 101

2015 9.706.062 101

2016 13.089.510 135

2017 17 138 956 1312017 17.138.956 131

Izveštaj o novčanom tokuIzveštaj o novčanom toku

Naziv pozicije Ostvarenje Plan 2013 IndeksNaziv pozicije Ostvarenje2012

Plan 2013 IndeksPlan2013/Ost

jvarenje2012

Novčani tok od poslovnihpaktivnosti 962.387 1.346.765 140

Smernice za proces godišnjegp g j gplaniranja za poslovne linije

Zadatak: Pripremiti i distribuirati smernice za planiranje, dinamika i formate za planiranje svim poslovnim linijama i d l i t l k ji l j k l li iji delovima centrale koji posluju kao poslovne linije.

Učesnici: Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta iUčesnici: Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta ifinansijsko planiranje, Marketing, HR, poslovne linije, Upravljanje finansijskim sredstvima, Predsednik i članovi izvršnog odbora

Smernice za proces godišnjegp g j gplaniranja za poslovne linije

Potrebni podaci:• Ključni tržišni/makroekonomski pokazatelji• Finansijski i poslovni ciljevi• Inicijative iz centrale• Ostvareni prihodi i direktni troškovi iz prethodne

godine za svaku poslovnu liniju• Ostvareni prihodi i direktni troškovi iz tekuće godine• Ostvareni prihodi i direktni troškovi iz tekuće godine

za svaku poslovnu liniju• Stvarni i planirani broj zaposlenih

Smernice za proces godišnjegplaniranja za poslovne linije

(Poslovne jedinice)Koraci i dinamika:1. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijsko

planiranje prikuplja informacije i popunjava formate sapodacima iz prethodne godine i dostupne podatke iz ovepodacima iz prethodne godine i dostupne podatke iz ovegodine

2. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijskoj j j jplaniranje priprema smernice za planiranje

3. Predsednik i članovi izvršnog odbora odobravaju smernicel i jza planiranje

4. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijskoplaniranje distribuira uputstva za planiranje, opštep j p p j , ppretpostavke, ciljeve, inicijative, formulare za planiranje ipodatke za svaku poslovnu liniju

Smernice za proces godišnjegplaniranja za poslovne linijeplaniranja za poslovne linije

(Poslovne jedinice)

Rezultat: Smernice i formulari za planiranje za poslovne linije (jedinice)Alati: • Ključni tržišni/makroekonomski pokazatelji

F ti l i l l k ij i l l j• Formati za poslovni plan, plan akcija i plan ulaganja u osnovna sredstava

• Formati za bruto plate zaposlenih i Formati i modeli zaFormati za bruto plate zaposlenih i Formati i modeli zaizračunavanje finansijskog plana (obezbeđeni i zahtevanipodaci) se preuzimaju iz Modela za merenjeprofitabilnosti poslovnih jedinicaprofitabilnosti poslovnih jedinica.

Poslovni plan poslovnih jedinica plan aktivnosti i planjedinica, plan aktivnosti i plan ulaganja u osnovna sredstva

Potrebno je uraditi detaljni opis celog poslovnogPotrebno je uraditi detaljni opis celog poslovnog okruženja u kojem se nalzai poslovna jedinica.• Kratki opis tržišta: glavne privredne grane, klijenti i

potencijalni klijenti.• Očekivani razvoj tržišta u narednoj godini.

Gl i k k ti l j di i i f kt i• Glavni konkurenti ove poslovne jedinice, osnovni faktorisnage konkurenata (SWOT), vlasnička struktura klijenata

Plan svih poslovnih aktivnostiPlan svih poslovnih aktivnostiCiljevi vezani za sa brojem zaposlenih, organizaciju itroškovePotrebe za osnovnim sredstvima (poslovni prostor, oprema)

Smernice za proces godišnjegplaniranja za funkcije u

Centrali

Zadatak: Pripremiti i distribuirati smernice za planiranje, dinamiku i formate za planiranje svim odeljenjima u p j j jCentrali.

Učesnici: Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta ifinansijsko planiranje, HR, Direktori Funkcija i Poslovnihlinija iz Centrale Predsednik i članovi izvršnog odboralinija iz Centrale Predsednik i članovi izvršnog odbora


Centrali

Potrebni podaci: • Odabrani finansijski i poslovni ciljeviOdabrani finansijski i poslovni ciljevi• Inicijative funkcija iz Centrale• Direktni troškovi iz prethodne godine za svako odeljenjep g j j

(ili funkciju)• Direktni troškovi za tekuću godinu na dan za svako

odeljenje (ili funkciju)odeljenje (ili funkciju)• Stvarni i planirani broj zaposlenih po odeljenjima


CentraliK i i di ikKoraci i dinamika: 1. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijsko

planiranje prikuplja informacije i popunjava formate sap j p p j j p p jpodacima iz prethodne godine i podacima iz tekućegodine na dan

2 Od lj j I št j dž t i fi ij k2. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijskoplaniranje priprema smernice za planiranje

3. Izvršni odbor odobrava smernice za planiranje3. Izvršni odbor odobrava smernice za planiranje4. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijsko

planiranje distribuira smernice za planiranje, opštet t k ilj i i ij ti i d tk d lj jipretpostavke, ciljeve, inicijative i podatke o odeljenjima

Izvršnom direktoru


Centrali

Rezultat: Smernice i formulari za planiranje za direktore(funkcije)

Alati: Format za plan aktivnosti i potrebnih osnovnih sredstvaFormat za plan aktivnosti i potrebnih osnovnih sredstvaFormat za budžet troškova (obezbeđeni i traženi podaci) funkcijaFormat za bilans stanja za poslovne linijeFormati za upravljanje finansijskim sredstvima


Centrali

Plan aktivnosti i potrebnih ulaganja u osnovna sredstva zaCentralu

Finansijski i poslovni ciljevi za preduzeće u celini

Finansijski i poslovni ciljevi za preduzeće u celini


CentraliSadašnje stanjeIncijative koje treba preduzetiCiljni rezultati u vezi sa količinom efikasnošću kvalitetomCiljni rezultati u vezi sa količinom, efikasnošću, kvalitetomitd.

Odgovorne Plan akcija

(Šta?)organizacione

jedinice ili osobe (Ko?)

Vreme akcija(Kada?) Ciljni rezultat

11.2.3.44.5.


Centrali

Inicijative vezane za troškove zaposlenih i ostaletroškove

Krajprethodne

di

Kraj tekućegodine na

d

Kraj tekućegodine

Kraj planiranegodine

godine dan

Broj zaposlenihzaposlenih


Centrali

Inicijative vezane za poslovne aktivnosti

Za inicijative u svim slučajevima opisati:• Plan akcija (šta)• Odgovorne organizacione jedinice ili osobe (ko)• Vreme akcija (kada)

Ciljni rezultati i• Ciljni rezultati i• Očekivani finansijski uticaj (ako postoji)

Planiranje aktivnosti, budžetatroškova i ulaganja u osnovna

sredstva za Centralu

Zadatak: Pripremiti plan aktivnosti, budžet troškova i plan ulaganja u osnovna sredstva za sledeću godinu.

Učesnici: Sve funkcije u Centrali, Direktori Funkcija iPoslovnih linija i Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta iPoslovnih linija i Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta ifinansijsko planiranje

Potrebni podaci: Smernice i formulari za planiranje zasve funkcije



Koraci i dinamika:1. Direktori Funkcija i Poslovnih jednica formulišu ciljeve i

plan akcija za tekuću godinu na nivou odeljenja i/ilifunkcija

2 Direktori Funkcija i Poslovnih jednica planiraju potrebne2. Direktori Funkcija i Poslovnih jednica planiraju potrebneresurse (broj zaposlenih, direktni troškovi i ulaganja u osnovna sredstva)

3. Direktori Funkcija i Poslovnih jednica izračunavajudirektne troškove

4 Direktori Funkcija i Poslovnih jednica konsoliduju4. Direktori Funkcija i Poslovnih jednica konsolidujuplanove na nivou funkcija



Rezultat: Plan aktivnosti, budžet troškova i plan ulaganja uosnovna sredstva na nivou odeljenja i/ili na nivou Direktoraosnovna sredstva na nivou odeljenja i/ili na nivou DirektoraFunkcija i Poslovnih jednica

Prikupljanje i analizaposlovnih i finansijskihposlovnih i finansijskih

planova poslovnih jednica iCentrale

Zadatak: Sačiniti i dobiti odobrenje za godišnji poslovni ifinansijski plan za preduzeće u celiniUč i i Od lj j I št j dž t iUčesnici: Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta ifinansijsko planiranje, poslovne linije, Izvršni direktori, Odeljenje za praćenje poslovnih jednica, Izvršni odbor j j p j p j ,preduzećaPotrebni podaci: Koncept poslovnog i finansijskog plana za poslovne jednice Koncept plana aktivnosti, plan troškova i ulaganja u osnovna sredstva na nivou odeljenja i/ili nivou Direktoraosnovna sredstva na nivou odeljenja i/ili nivou DirektoraFunkcija i Poslovnih jednica

Prikupljanje i analiza poslovnih ifinansijskih planova poslovnih

jednica i CentraleKoraci i rokovi:Koraci i rokovi: 1. Ocena objedinjenih planova poslovnih linija/jedinica

a) Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijsko planiranje(Kontroling) prikuplja planove poslovnih jednica

b) Kontroling objedinjuje finansijske planove poslovnih jednica c) Kontroling analizira poslovni plan i objedinjeni finansijski plan ) g p p j j j p

poslovnih jednica

2. Ocena objedinjenih planova Centralea) Kontroling prikuplja planove funkcija od Izvršnih direktora iza) Kontroling prikuplja planove funkcija od Izvršnih direktora iz

Centraleb) Kontroling objedinjuje budžet troškova Centrale) K li li i l i l i bj di j i b dž škc) Kontroling analizira poslovni plan i objedinjeni budžet troškova

Centrale


jednica i CentraleKoraci i rokovi:Koraci i rokovi: 3. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijsko planiranje

ocenjuje potrebna ulaganja u osnovna sredstva, na osnovu potrebaza osnovnim sredstvima Centrale i poslovnih jednicaza osnovnim sredstvima Centrale i poslovnih jednica

4. Izveštavanje menadžmenta informiše Izvršni odbor i Odeljenje zapraćenje poslovnih jednica o objedinjenim rezultatima

5 A li i fi li ij i di id l ih l l ih j d i5. Analiza i finalizacija individualnih planova poslovnih jednica a) Odeljenje za praćenje poslovnih jednica analizira individualne planove poslovnih

jednica b) Predsednik i Podpredsednik za Poslovne jednice razmatraju individualne planoveb) Predsednik i Podpredsednik za Poslovne jednice razmatraju individualne planove

sa Direktorima poslovnih jednica i usaglašavaju promene, ako je potrebnoc) Poslovne jednice podnose finalni plan


linija i CentraleKoraci i rokovi:Koraci i rokovi: 6. Analiza i finalizacija planova funkcija iz Centrale

a) Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijsko planiranje analizira planovefunkcija iz Centralej

b) Podpredsednik za Funkcije razmatra individualne planove sa Izvršnimdirektorima i usaglašavaju promene, ako je potrebno

c) Funkcije iz Centrale podnose godišnji poslovni i finansijski plan

7. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijsko planiranjepriprema Godišnji plan za preduzeće u celini

8. Predsednik i Podredsednici prihvataju godišnji poslovni i finansijskiplan preduzeća

9. Nadzorni odbor preduzeća odobrava godišnji poslovni i finansijskiplan

Rezultat: Godišnji poslovni i finansijski plan preduzeća

Planiranje – koraci i dinamika

Procedure juli avgust septembar oktobar novembar decembar januarj g p j

Strateškoplaniranje

P+ E B

Podaci potrebniza godišnjeplaniranje

P

planiranje

Smernice zaposlovne linije

P

Smernice zaFunkcije u Centrali

P

CentraliPlaniranje zaposlovne linije

Planiranje zafunkcije u C t liCentraliFinalni plan b b P M

Praćenjerezultata

P = odobrenje od Predsednika i članova izvršnog odboraP+ = razgovori sa Predsednikom, članovima izvršnog odbora i Izvršnimdirektorima (poslovnih linija)E = razgovori sa Izvršnim direktorima, odobrenje Predsednika

B = prezentacija Direktorima poslovnih linijab = razgovori sa Direktorima određenih poslovnih linijaM = odobrenje Nadzornog odbora

Međuzavisnost strateškog iMeđuzavisnost strateškog iMeđuzavisnost strateškog i Međuzavisnost strateškog i operativnog i kontrolingaoperativnog i kontrolinga

Interakcija strateškog i j goperativnog planiranja

Međuzavisnost operativnog i strateškog planiranjaMeđuzavisnost operativnog i strateškog planiranjamožemo posmatrati kroz pitanje „Postupamo li ispravno,da li smo preuzeli prave aktivnosti". Ono se odnosi napitanje strateške transparentnosti kao i na operativnipitanje strateške transparentnosti, kao i na operativnihorizont. Odnosno, da li smo mi kao kontroleri uvekspremni da blagovremeno predvidimo budućeposlovanje preduzeća kroz planiranje, procesodlučivanja i proces rukovođenja?

Okviri operativnog planiranja i odlučivanja (raditi stvari ispravno)

Okviri strateškogplaniranja i odlučivanja (raditi ispravne stvari)(raditi stvari ispravno) (raditi ispravne stvari)

Međuzavisnost strateškog operativnog i planiranja

Izvor: Operative Planung-Budget, Controlling Verein, Gauting/Miinchen, 2001. str. 4 .

Sinergija planiranjaSinergija planiranja

Efikasno i sistematično planiranje podrazumevasinergiju prethodno opisanih tipova planiranja, pri čemut t ij k l i j d fi iš k i tistrategijsko planiranje definiše okvir, a operativno

planiranje preciznu operacionalizaciju aktivnosti kojedovode do ispunjenja dugoročnih ciljeva poslovanjap j j g j p jbudžetske ustanove.

Sistem planiranja i budžetiranjaSistem planiranja i budžetiranjaCiljni rezultati

Identifikovati i ostvariti

Misija Poslovni

korporacije fokus

poslovne ciljeve

Razviti efikasno alociranje

potrenih resurse

Poslovno-finansijska analiza Ocena internih pretpostavkiAnaliza

okruženja

za ostvarenje ciljeva

Ispraviti slabost /

izgraditi snage

Poslovni

plan

Strategija korporacijePrevazići izazove /

tražiti mogućnosti

p

SmerniceBudžeti organizacionih Konsolidacija /

Praćenje i

Stvoriti konkurentnost

koja može da

se održava

za budžetiranjejedinica prilagodjavanje budžeta

Praćenje i

ažuriranjeDati kriterijume za

praćenje, merenje i

ocenjivanje učinaka

PraćenjePraćenje rezultatarezultata(Kontrola)(Kontrola)( )( )

Procedura za praćenjeProcedura za praćenjerezultata

Bez kontrole, planiranje ima malo smisla. Samo stalnim j l ih d ti i l i ih d t kproveravanjem realnih vrednosti i planiranih zadataka

mogu blagovremeno da se prepoznaju odstupanja i preduzmu protiv mere.p p

Kako se vrši kontrola?Kako se vrši kontrola?

K d k j di č i t t l i j dKod svakog pojedinačnog instrumenta planiranja porede se ostvarene vrednosti i planirani zadaci. Pritom su se u praksi kao ispravni pokazali sledeći postupci: U tabelama treba predvideti posebnu kolonu za:

planirane brojke, ostvarene brojke, odstupanja, tekstualne komentare i meretekstualne komentare i mere.

Odstupanja izraziti i procentualno. Ona dolaze do izražaja kao apsolutni brojevi. j j

Tekstualne komentare uraditi tako da kratkim, jasnim rečenicama ukažu na uzrok odstupanja.

N k t liš b jk P dj d k j ž d Ne kontrolišu se samo brojke. Podjednako je važno da se prepoznaju uzroci i da se shvate odnosi.

K d ši k t l ?Kada se vrši kontrola?

Kontrola poslovnog i finansijskog plana vrši semesečno; u zavisnosti od situacije u preduzeću. Takođe; j pje dobro da se nedeljno usporede određeni planovi.Zaključna kontrola potpunog finansijskog i poslovnogplana vrši se kvartalno ili na pola godineplana vrši se kvartalno ili na pola godine.

K t b d b d i f i ?Ko treba da bude informisan?

O odstupanjima izveštava se Izvršni odbor preduzeća.

O odstupanjima između ostvarenih i planiranih stanjatreba razgovarati sa nadležnim radnicima, poverenicimaili savetnicima u preduzeću. Važno je da svi odgovornizajedno pronađu moguće uzroke odstupanja i da uvedumere korekcije.mere korekcije.

Procedura za praćenjep jrezultata

Z d t k A li lt t t k di i i i i jZadatak: Analiza rezultata tokom godine i iniciranjekorektivnih akcija ako je potrebnoUčesnici: Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta ij j jfinansijsko planiranje, Odeljenje za praćenje poslovnih linija, Direktori Funkcija i Poslovnih linija, pogoni, PodpredsedniciPodpredsedniciPotrebni podaci:Planovi poslovnih linijaPlanovi poslovnih linijaPlanovi CentraleKvartalni finansijski rezultatiKvartalni komercijalni rezultati (broj klijenata, promene u strukturi klijenata itd.) i broj zaposlenih


K i i k iKoraci i rokovi:1. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijsko

planiranje daje izveštaje na nivou preduzeća, poslovnih p j j j p , plinija i nivou direktora Funkcija i Poslovnih linija saupoređivanjem stvarnih i planiranih rezultata

2 Od lj j I št j dž t i fi ij k2. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijskoplaniranje prosleđuje informacije o poslovnim linijama Odeljenju za praćenje poslovnih linija i pogonaj j j j g

3. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijskoplaniranje prosleđuje direktorima Funkcija i Poslovnihlinija informacije o Centralilinija informacije o Centrali


K i i k iKoraci i rokovi:4. Odeljenje za praćenje posl. jedinica izveštava o

rezultatima Podpredsednika, zaduženog za poslovnep , g plinije,

5. Odeljenje za Izveštavanje menadžmenta i finansijskol i j li i lt t i f k ij C t liplaniranje analizira rezultate na nivou funkcija u Centrali

6. Prilagodjavanje godišnjeg plana, ako je ono opravdanousled efekata glavnih eksternih faktorausled efekata glavnih eksternih faktora

7. Podpredsednik, zadužen za poslovne linije, razmatrakorektivne mere

8. Predsednik i Podpredsednik, zadužen za funkcije, razmatraju rezultate i usaglašavaju se sa korektivnimmerama


Rezultat: Kvartalni izveštaji, analiza na nivou pogona iDirektora Funkcija i Poslovnih linija i dogovorene korektivneakcijeakcije

Alati: Formati za kvartalne izveštaje:j• Poslovne linije, jedinice• Funkcije u Centrali• Preduzeće u celini• Analiza rezultata


Analiza rezultata(za sve nivoe)

• Glavna događanja na tržištu (za pogone i poslovne linije) i/ili• Glavna događanja u organizaciji (zavisno od nivoa)• Postignuti rezultati (vezani za ciljeve formulisane u

godišnjem planu)godišnjem planu)• Razlozi za glavna odstupanja• Predložene korektivne akcije potrebne za ostvarenjej p j

godišnjeg plana

Pitanja za proveru znanja nakon j jpređenog poglavlja

1. Koje su karakteristike planiranja?2 N k j it j d l i j ?2. Na koja pitanja odgovara planiranje?3. Definišite strateško planiranje.4. Šta se definiše strateškim planom?5 Navedite osam principa strateškog planiranja5. Navedite osam principa strateškog planiranja.6. Navedite devet elemenata misije preduzeća.7. Definišite operativno planiranje.8. Šta se definiše operativnim planom?8. Šta se definiše operativnim planom?9. Koji planovi postoje u odnosu na vremenski period?10.Navedite komponente procesa planiranja.11.Objasnite strateške planske forme.12.Navedite korake u strateškom planiranju.13.Objasnite operativne planske forme.14.Navedite korake u operativnom planiranju.15.Komentarišite godišnji planski kalendar.16.Objasnite međusobni odnos strateškog i operativnog planiranja.17.Objasnite kontrole realizacije plana.

strateŠko i operativno planiranje.pdf

Documents