zbornik radova

UNIVERZITET U BEOGRADU TEHNIKI FAKULTET U BORUODSEK ZA MENADMENT

MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

ZBORNIK RADOVAHotel JAGODINA - Jagodina 31. maj - 2. jun 2007.

UNIVERZITET U BEOGRADU Tehniki fakultet u Boru Odsek za menadment

MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

Z B O R N I K RADOVA

Jagodina, 31 maj - 2. jun 2007. god.

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Nauni odbor Konferencije: Prof. dr ivan ivkovi, TF Bor predsednik Prof. dr Petar Jovanovi, FON Beograd Prof. dr Milorad Banjanin, Fakultet tehnikih nauka Novi Sad Prof. dr Radomir Bojkovi, FIM Kruevac Prof. dr Dragana ivkovi, TF Bor Prof. dr Ljubia Cvetkovi, TF Leskovac Doc. dr Aca Jovanovi, TF Bor Doc. dr Slavica Prvulovi, TF Bor Doc. dr Milan Jeli, TF Zvornik, Republika Srpska Organizacioni odbor: Dr Ivan Mihajlovi, predsednik Dr Dragan Manasijevi Mr Ivan Jovanovi Miroslav Piljui Organizacioni odbor studenata: Nevena Risti Miljan Joni Marina Ici

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 06-08 jun 2005, Bor, Srbija i Crna Gora

SADRAJ: MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

3 4 16 25 36 42 48 57 67 71 76 84 91 104 110 114 122 127 131

1. Agne Boljevi, ZNAAJ UPRAVLJANJA KVALITETOM U SAVREMENOM MENADMENTU 2. Ana Kostov, Dragana ivkovi, OCENJIVANJE RADA I UPUIVANJE RUKOVODEIH KADROVA 3. Slobodan Radosavljevi, INTEGRISANI SISTEM MENADMENTA I KVALITET U PRERADI UGLJA 4. Vlasta Stoi, UPRAVLJANJE PROGRAMOM PROMENE IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE 5. Jelisavka Bulatovi, PLANIRANJE RESURSA PROJEKTA UVOENJA INFORMACIONOG SISTEMA 6. Slobodan Radosavljevi, Dejan Zeki, SISTEM TEHNIKE ZATITE I NEKI OD ASPEKATA RIZIKA U RUDARSTVU 7. Vlasta R. Stoi, ANALITIKA SREDSTVA ZA PODRKU PROCESU FORMULISANJA STRATEGIJE 8. D. Pop-Abrudan, S. Petru, A BIG CHALLENGE FOR ROMANIANS ORGANIZATIONS: THE NETWORK TYPE OF ORGANIZATION 9. Denisa Pop-Abrudan, Emilia Novac, ASPECTS REGARDING DEVELOPING TEAMS AND TEAM WORK IN ROMANIANS ORGANIZATIONS 10. Slavica Prvulovi, ivan ivkovi, Ivan Jovanovi, STRATEGIJSKE ODLUKE KAO OSNOVA DUGORONOG OPSTANKA MALIH PREDUZEA 11. Caria H. Bei, Dr Hamid Alibai, MENADMENT MARKETINGOM U MALIM I SREDNJIM PREDUZEIMA 12. Isidora Djuri, Dragana ivkovi, AKTUELNI PROBLEMI UPRAVLJANJA RAZVOJEM VISOKOSTRUNIH KADROVA U SRBIJI 13. Radmilo Nikoli, Vidoje Stefanovi , MOTIVACIJA I KVALITET KAKAV MENADMENT 14. Dragana ivkovi, Nina Djuri i Nada trbac, ECODESIGN - KONCEPT VEZE IZMEDJU BIZNISA I ODRIVOG RAZVOJA 15. Branislav orevi, UPRAVLJANJE VRMENOM 16. Milan Krsti, Milo Bei, Radomir Bojkovi, STANDARDIZOVANA INOVATIVNA METODOLOGIJA U FUNKCIJI UVEANjA KONKURENTNOSTI PREDUZEA 17. Julija Avakumovi, MENADMENT U OSIGURANJU 18. Goran Jovi, Ilija Mladenovi, Milovan Lakui , DEEPCODER SOFTVERSKI PAKET ZA IFROVANJE, DEIFROVANJE I/ILI DIGITALNO POPTPISIVANJE E-MAIL PORUKA I DATOTEKA

II


19. Milorad K. Banjanin, RAZVOJ I EVALUACIJA LOGISTIKIH STRATEGIJA 20. Dragan Manasijevi, Dragana ivkovi, SEGMENTACIJE TRITA PRIMENOM DVOSTEPENE KLASTER ANALIZE 21. Milorad K. Banjanin, ONTOLOKI INENJERING I MENADMENTA ZNANJA 22. Zoran Miloevi, Radmilo Nikoli, Predrag Stanisavljevi, Bratislav Nei, MARKETING REVIZIJA 23. Zoran Miloevi, Radmilo Nikoli, Predrag Stanisavljevi, Bratislav Nei, ISKUSTVO I PERSPECTIVE ORGANIZACIJE POTROAA U OPTINI LESKOVAC 24. Ivan Jovanovi , Slavica Prvulovi , BIZNIS PLAN REALIZACIJE NOVOG PREDUZETNIKOG PODUHVATA 25. Ristovi Dragan, LINEARNO PROGRAMIRANJE I UPOTREBA SIMPLEKS METODE 26. Gordana Trajkoska, Dragica Odzaklieska , IZVESTAJ NOVCANIH TOKOVA INSTRUMENAT FINANSIJSKE POLITIKE PREDUZECA U TRANZICIJI 27. Ivan Jovanovi , Predrag Stanimorovi , TEHNIKE ZA REAVANJE PROBLEMA RUTIRANJA VOZILA 28. Dragan Miloevi , RAZVOJ KONKURENTSKE PREDNOSTI GLAVNI ZADATAK USPENE POSLOVNE STRATEGIJE 29. Ivan Jovanovi , Predrag Stanimorovi , TRANSPORTNI ZADATAK NA PUTNOJ MREI 30. Ivan Mihajlovi, Nada trbac,ivan ivkovi, PRIMENA FAKTORSKE ANALIZE KOD PROVERE HIPOTEZA I KLASTERINGA REZULTATA 31. Aca Jovanovi, Mihajlovi Ivan, Mustafa Imamovi, MULTIPROJEKTNO UPRAVLJANJE U DOMAEM POSLOVANJU 32. Nada trbac, Ivan Mihajlovi, Dragana ivkovi, STANDARDI SERIJE ISO 14000 I EKOLOKO OBELEAVANJE PROIZVODA 33. Slobodan Radenkovi, UPRAVLjANjE ORGANIZACIONIM PROMENAMA U PROCESU GLOBALIZACIJE 34. Mirjana Radovi Markovi, NEW ECONOMY ANT THE ROLE OF MANAGEMENT IN THE FUTURE DEVELOPMENT OF SMALL COMPANIES 35. Vladimir orevi, Nevena Stojkovi, Branko Stevanovi, UTICAJ DELOVA GRO KOMPLEKSA NA EKONOMIJU JABLANIKOG OKRUGA

139 150 160 168 173

179 203 211 221 246 253 263 271 279 285 290 296

III

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 06-08 jun 2005, Bor, Srbija i Crna Gora

STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU 1. Stojanovi Anelka, OSNOVA ZA ISTRAIVANJE PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENTA U DOMAIM ORGANIZACIJAMA 2. Marina Ici, MENADMENT RIZIKOM 3 Marija orevi , UPUTSTVA ZA MENADERE KAKO MOTIVISATI ZAPOSLENE, KAKO UBEDITI I UTICATI NA LJUDE, I 10 SJAJNIH NAINA ZA UNITAVANJE KREATIVNOSTI 4. Branislav Veljkovi , SISTEM 5-S PROSTO I EFIKASNO 5. Predrag Peji, Ivan Vasi, CAD/CAM OKRUENJE 6. Ivana ekularac, Miroslav Piljuil, RAZVOJ TURIZMA NA STAROJ PLANINI 7. Miljan Joni, MOBILNO POSLOVANJE (MOBILE COMMERCE ILI M COMMERCE) 8. Nikolic S. Sandra, STRATEGIJA RAZVOJA CILJ I VIZIJA

306 307 313 327 337 347 359 369 381

IV


MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

3


ZNAAJ UPRAVLJANJA KVALITETOM U SAVREMENOM MENADMENTU THE IMPORTANCE OF TOP QUALITY MANAGEMENT IN CONTEMPORARY MANAGEMENT Agne Boljevi Ekonomski fakultet Subotica Rezime Kada govorimo o kvalitetu danas moe se slobodno rei da on postaje jedan od presudnih faktora za trino diferenciranje organizacije i njene konkurentske prednosti. U vremenu visokokvalitetnih proizvoda i usluga i sve vee konkurencije na tritu svaka firma mora da kao prioritetni cilj postavi sebi kvalitet.Kvalitet na svakom nivou.Total quality management /menadment totalnog kvaliteta/ se mnogo puta dokazao kao efikasan proces unapreenja i funkcionisanja organizacije a njegova vrednost se potvruje kroz sveobuhvatan i dobro osmiljen implementacijski proces.TQM kao proces predstavlja niz promena i treba ga shvatiti kao filozofiju rada koja utie na nain i oblikovanje poslovanja preduzea. Upravljanje kvalitetom kao kljunim resursom u trinoj utakmici za pridobijanje kupaca znai kontinuiranu potragu za boljim tehnikim, tehnolokim,marketinkim i bilo kojim drugim unapreenjima i poboljanjima koja e mu proizvesti eljeni rezultat a to je zadovoljstvo korisnika. Da bi se dolo do zadovoljnijeg kupca treba mu pre svega pruiti superiorniji kvalitet proizvoda i usluge. Danas kupci sve vie zahtevaju kvalitet a za rukovodstvo je od esencijalnog znaaja da na svim nivoima bude opsednuto i istrajno u njegovom dostizanju. Put do eljenog rezultata je dug proces i treba da obuhvati svaki deli preduzea ali njegovi rezultati su vidljivi i dugotrajni. Kljune rei: kvalitet - definicija po standardu ISO, upravljanje totalnim kvalitetom, kvalitet kao konkurentska prednost, Summary When talking about quality today, it can be freely said that it is becoming one of the most decisive factors for the market differentiation of an organization and its competitive advantage. At time of high-quality products and services and an increasing competition at the market, every firm has to set quality as its priority goal. Quality must be at every level. Total quality management (TQM) has many times proved to be an efficient process of advancing and functioning the organization, and its value is proved through a universal and well-justified implementation process. TQM as a process represents a series of changes and we should understand it as labor philosophy exerting influence on the way and shaping of the enterprise business. Quality management as a key resource at the market contest in winning the consumer means a continual search of better technical, technological, marketing or any other advancement and improvement that will give the desired results, i.e. the consumer satisfaction. To satisfy the consumer, we should offer him/her a more superior quality of products and services. Today, consumers require more and more quality, and management must be simply obsessed and persistent in attaining this goal. It is of essential importance for management. 4


The way to the desired results is a long process and it should include every part of the enterprise, but its results are visible and long lasting. Key words: Quality definition to ISO, op quality management, quality as a competitive advantage

DEO I: UVOD 1. ZNAENJE POJMA KVALITET Kvalitet se javlja uporedo sa postankom ljudske zajednice. Danas se, vie nego ikada, na svakom mestu uje re kvalitet. Polazei od toga da je kvalitet prisutan u svakodnevnom ivotu, namee se potreba za njegovim sveobuhvatnim definisanjem. Kvalitet je vrlo dinamina kategorija, pa se zato pred ljude koji se bave problematikom kvaliteta postavljaju uvek novi istraivaki zadaci. Osnovna atraktivnost kvaliteta je u tome to je to, u osnovi, pozitivan koncept. Niko nije protiv kvaliteta i svi ele da ga imaju. U isto vreme pojam kvaliteta dovodi do konfuzije i pogrenog tumaenja zato to je teko, a neki kau i nemogue, definisati njegovo tano znaenje. Da bi se moglo uspostaviti sporazumevanje iz oblasti kvaliteta, definisani su osnovni termini koji se koriste u komunikacijama. Standardizacija terminologije iz oblasti kvaliteta i upravljanja kvalitetom olakava sporazumevanje i doprinosi jaanju meunarodne saradnje izmeu proizvoaa i korisnika, odnosno potroaa. Kvalitet definicija po ISO 8402:19941: ''Celokupnost karakteristika nekog entiteta, koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju''. Entitet moe biti: - aktivnost ili proces, - proizvod, - kompanija, sistem ili osoba, ili - bilo koja kombinacija od napred navedenog. Kvalitet definicija po standardu ISO 9000:20002 : ''Sposobnost skupa bitnih karakteristika proizvoda, sistema ili procesa da ispune zahteve kupaca i drugih interesnih grupa''. Mogue je razlikovati sledee karakteristike koje ine kvalitet [1, str.17]:''Upravljanje kvalitetom i obezbeenje kvaliteta Renik JUS ISO 8402'', Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 1996. [preuzeto 11, str. 37]. 2 Kamberovi B., ''Serija standarda ISO 9000/2000'', Novi Sad, 2000. [preuzeto 4. str. 86].1

5


1. Funkcionalne karakteristike (koje prevashodno interesuju korisnika), koje definiu proizvod ili uslugu opisivanjem funkcije koju ovi treba da ispune kako bi zadovoljili potrebe korisnika. 2. Karakterisike konformnosti (saglasnosti), sa definisanim specifikacijama koje moraju da potuju proizvoai ili davaoci usluga, kako bi proizvod ili usluga imali eljene funkcionalne karakteristike, ali za koje korisnik nije neposredno zainteresovan. Dakle, sa aspekta korisnika ili kupca, kvalitet znai pogodnost za upotrebu, a sa aspekta izvrilaca ili proizvoaa, kvalitet znai usaglaenost sa definisanim specifikacijama. 1.1 KVALITET GLOBALNI FENOMEN Kvalitet danas osvaja ceo svet i predstavlja najznaajniji fenomen nae epohe. U poslednjih nekoliko godina isticanje porasta znaaja kvaliteta ima dramatian trend. Kvalitet je zahtev svetskog trita i pitanje opstanka. On je klju dugoronog uspeha i rasta kompanije. Perfekcija i izvrsnost postaju standardi kvaliteta, a ne izuzeci. Revolucija kvaliteta koja je zapoeta u prvoj polovini, a koja se dramatino iri na kraju XX i poetkom XXI veka, prestavlja civilizacijski odgovor na izazove koje je donelo industrijsko i koje donosi informatiko drutvo. Dananje meunarodno trino okruenje karakterie poveanje broja konkurenata i intenziviranje konkurentskih napora na svim nivoima i u svim domenima. U takvim okolnostima, razvoj kvaliteta i njegovo kontinuirano unapreenje dobija sutinski znaaj. Kvalitet je postao jedan od tri kljuna elementa na kojima se zasniva stvaranje uspene marke proizvoda i renomea organizacije na tritu, zajedno sa diferenciranou proizvoda i komuniciranjem sa potroaima [2, str. 31]. Susreui se sa menadment izazovima na raskru drugog i treeg milenijuma, menaderi moraju sve vie biti proaktivni, inovativni, fleksibilni i u svemu fokusirani na kvalitet. Kvalitet sve vie postaje presudan trini i diferencirajui faktor organizacije. Kvalitet danas oznaava globalni fenomen koje je u svom punom znaenju, nakon Japana i Amerike osvojio i Evropu. Japanski pokret za kvalitet je imao veliki uticaj na globani menadment stil. Danas je to pozitivno globalno iskustvo koje je iz osnova tansformisalo menadment. Novi koncept kvaliteta sadri novi globalni jezik sporazumevanja i metodologiju za savladavanje standarda i pravila u svakoj oblasti ljudske delatnosti. 1.2 NOVI KONCEPT KVALITETA U prolosti kvalitet proizvoda se interpretirao kao vrednost za uloeni novac, ali je proizvoa bio taj koji je odreivao standarde. Kvalitet proizvoda je bio definisan kao nivo usklaenosti sa internim specifikacijama i uglavnom je znaio tehnike karakteristike proizvoda.

6


Za razliku od tradicionalnog miljenja da kvalitet definie proizvoa ili isporuilac, novi pristup postavlja kupca u prvi plan. Radikalna promena u pristupu kvalitetu je pogled kupca na kvalitet. Kupac je taj koji definie i potvruje nivo kvaliteta proizvoda. Opte je prihvaen stav da kvalitet proizvoda predstavlja stepen zadovoljenja zahteva, potreba i oekivanja kupaca. Jedina merljiva ocena kvaliteta je lino miljenje kupca. Kvalitet orjentisan na korisnika je dananji lajtmotiv. Prema novom konceptu, kvalitet je orjentisan na planiranje, preventivu i poboljanja kojima se spreavaju uzroci pojava manjkavosti, otkaza i propusta u svim poslovnim procesima organizacije. To vodi snienju ukupnih trokova poslovanja i poboljavanju performansi proizvoda i rezultata organizacije u celini. Ovakav pristup je superioran u odnosu na sve druge i omoguava dugoroan razvoj organizacije. Prema novom pristupu, kvalitet se ne posmatra kao najvia performansa, luksuz, ''vrh lestvice'', ve kao ekonomian i prilagoen odgovor na iskazanu potrebu. Kvalitet postaje bitan inilac konkurentnosti svakog preduzea i privrede jedne zemlje. Ekonomski i drutveni ''ulog'' u kvalitet je zaista ogroman. Ono to predstavlja pravu genijalnost novog koncepta kvaliteta jeste istovremeno ostvarivanje ciljeva kvaliteta i poveanje produktivnosti, to je u potpunoj suprotnosti sa klasinom teorijom kvaliteta, koja unapreenje kvaliteta i poveanje produktivnosti posmatra kao konfliktne ciljeve. Novi koncept kvaliteta zahteva ulaganje intelektualnih napora i radikalnu promenu postojeih shvatanja i odnosa prema kvalitetu i biznisu u celini. Zbog toga on nije jednostavan za primenu. 1.3. KVALITET U NAOJ ZEMLJI Srbija i Crna Gora nastala na temeljima bive Jugoslavije ve se itavu deceniju suoava sa mnogobrojnim problemima / viegodinja ekonomska izolacija, siva ekonomija, bombardovanje, propale i pokradene firme, neureeni zakoni, visoka inflacija, politika previranja , socijalno nezadovoljstvo/ . Prethodna Jugoslavija nije sledila svetske trendove primene mehanizama iz oblasti menadmenta kvaliteta. Kao rezultat imali smo nisku efikasnost kompanija i nizak nivo kvaliteta naih proizvoda koji su zbog toga dobijali niske cene na svetskom tritu. U takvom okruenju nije postojala svest o znaaju kvaliteta, njegovom pozitivnom uticaju na efikasnost, produktivnost i trokove. Na dravnom nivou brigu o kvalitetu je vodio Savezni zavod za standardizaciju koji je po prirodi posla mogao da pokrije samo jedan deo tehnolokog aspekta kvaliteta. 9.decembra 1992. godine je usvojen program Vlade Republike Srbije za unapreenje kvaliteta po ideji dr.Milenka N. Helete. Program je na meunarodnoj konferenciji o kvalitetu u Izraelu u novembru 1992 godine ocenjen kao koncizan, ambiciozan i ozbiljan. 1995. godine doneen je novi Savezni zakon za standardizaciju u kojem se reguliu pitanja akreditacije i sertifikacije prema meunarodnim i evropskim standardima. Formirano je

7


jugoslovensko akreditaciono telo JUAT. Meutim program unapreenja kvaliteta i dalje se odnosi uglavnom na uvoenje sistema kvaliteta po ISO 9000 u organizacije. U prvih pet godina od pokretanja programa preko 1500 kompanija u Jugoslaviji je pokrenulo svoje programe unapreenja kvaliteta sa teitem na 1 uvoenje sistema kvaliteta po ISO 9000.3 Do danas je oko 500 organizacija certifikovalo svoj sistem kvaliteta od ega oko 30% od strane stranih sertifikovanih tela. Meutim u poreenju sa razvijenim zemljama ovaj broj sertifikovanih tela je nekoliko desetina puta manji u odnosu na njih. Danas kvalitet stidljivo poinje da trai svoje mesto i u nekim malim i srednjim privatnim preduzeima koja se sve vie orijentiu na izvoz. Te firme polako shvataju da taj papir nije samo nuan radi prodaje proizvoda ve one polako poinju istinsko unapreenje kvaliteta. Po reima dr Milenka Helete kada broj ovakvih primera bude ne na desetine ve na stotine hiljada moe se oekivati da preovlada pozitivna klima za kvalitet u naem drutvu, to e znaiti siguran izlazak iz krize. 1994. godine izdavako preduzee Poslovna Politika i njen asopis KVALITET ustanovili su Jugoslovensku nagradu za kvalitet OSKAR KVALITETA. Sama nagrada je poela svoj ivot sledee godine, dva puta je imala reviziju, doivljavajui promene u kriterijumima u pravcu pribliavanja Evropskoj nagradi i postajui sve vie nagrada za poslovnu izvrsnost. 2002. godine Poslovna Politika zajedno sa 17 suosnivaa (renomiranih kompanija iz Srbije i Crne Gore ) osniva Fond za kulturu kvaliteta i izvrsnost (FQCE) koji je preuzeo model OSKARA KVALITETA kao i poslove oko daljeg upravljanja nagradom. Nagrada za poslovnu izvrsnost po modelu FQCE- OSKAR KVALITETA dodeljuje se profitnim i neprofitnim organizacijama, kao nezavisna i neutralna nagrada za vrhunske rezultate postignute na unapreenju i razvoju kvaliteta u Srbiji i Crnoj Gori. Ona predstavlja snani motivacioni faktor na putu ka poslovnoj izvrsnosti organizacija i podsticaj razvoju ukupne klime za unapreenje kvaliteta u naoj zemlji a dodeljuje se uz podrku privrednih asocijacija i naunih institucija koje su u okviru svojih aktivnosti zaduene za praenje i podsticaj unapreenja kvaliteta u naoj zemlji.4 Nagrada se dodeljuje u dve kategorije: I OSKAR KVALITETA za velike organizacije /preko 250 zaposlenih/ - samostalna organizacija - organizaciona jedinica /deo samostalne organizacije/ II OSKAR KVALITETA za srednje i male organizacije /do 250 zaposlenih/ - samostalna organizacija - organizaciona jedinica /deo samostalne organizacije/ Vrednovanje postignutih rezultata vri se na osnovu devet osnovnih kriterijuma sa maksimalnim brojem od 1000 bodova. Kriterijum za kategoriju malih i srednjih organizacija: 1/ Liderstvo (100)

3 4

N. Heleta, M., TQM model izvrsnosti, Educta, Beograd 2004, str.60 http:// www.fwce.org.yu

8


2/ Strategija i planiranje (90) 3/ Upravljanje ljudskim resursima (100) 4/ Resursi (110) 5/ Procesi (150) 6/ Zadovoljstvo kupca/korisnika (150) 7/ Zadovoljstvo zaposlenih (90) 8/ Uticaj na drutvo (60) 9/ Poslovni rezultati (150) Dosadanji dobitnici nagrade Oskar kvaliteta su:Hemofarm , Vital, 063 Mobtel Srbija Elektrovojvodina, Sintelon, Nitex, Fadip, Sojaprotein, Nopal, Zvezda, Galeb, Narcis. Srbija i Crna Gora nema definisanu nacionalnu politiku kvaliteta i to je ono u emu drava mora da odigra ogromnu ulogu. Ekonomska konkurentnost,uvoenje oznake Kvalitet SCG, redukcija dravne regulative, razvoj i harmonizacija tehnikih standarda i propisa sa evropskim i dr. moraju biti neki od prioritetnih ciljeva za nau dravu na polju kvaliteta ukoliko elimo da nastupimo na tritu EU i jednog dana budemo deo nje. 2. UPRAVLJANJE KVALITETOM, POLITIKA I 2.1 UPRAVLJANJE KVALITETOM CILJEVI KVALITETA

Upravljanje kvalitetom ini integralni deo upravljanja preduzeem, tj. kvalitativno upravljanje tokovima proizvoda i usluga koji su znaajni za preduzee. Upravljanje kvalitetom znai ovladati karakteristikama od kojih se sastoji kvalitet proizvoda. To je definisanje i primena postupaka potrebnih za stvaranje proizvoda koji e posedovati eljene osobine karakteristike. Dakle, upravljanje kvalitetom znai upravljati aktivnostima koje u zbiru omoguuju stvaranje proizvoda i upravljati njihovim rezultatima. Upravljanje kvalitetom je istovremeno i tehnika i metodologija. To nije neka izdvojena aktivnost koja se nadograuje na proizvodne i druge aktivnosti preduzea, ve efikasan nain za sprovoenje tih aktivnosti [1, str. 27]. Kvalitet, kao skup osobina je svojstven proizvodu ili usluzi. To nije nadogradnja, neto to se moe kasnije dodati. U preduzeu ne postoje ljudi koji prave proizvod i drugi koji ''prave'' kvalitet. Upravo tokom izrade, poevi od projektovanja, pa sve do realizacije, proizvod dobija sve zahtevane osobine, odnosno dobija eljeni kvalitet. Upravo iz ove injenice se i izvodi pojam upravljanje kvalitetom. Kvalitet je ''ugraen'' u proizvod ili uslugu, on se definie i ''konstruie'' zajedno sa njima. Stvaranje kvaliteta, koje predstavlja aspekt stvaranja proizvoda, prolazi kroz sledee faze [11, str. 54]: 1. Oekivani kvalitet: kakav zahteva ili eli korisnik. 2. Propisani (specificirani) kvalitet: specifikacija potreba utvruje karakteristike koje treba ostvariti, opisujui funkciju koju proizvod treba da vri, odnosno opisujui njegovu pogodnost za upotrebu.

9


3. Projektovani ili definisani kvalitet: posle izlaska iz faze projektovanja, proizvod je definisan putem opisne specifikacije koja sadri postupke potrebne za njegovu realizaciju. Projektovani kvalitet predstavlja rezultantu propisanog kvaliteta i kvaliteta u projektovanju. 4. Ostvareni kvalitet: proizvod je izraen i njegove karakteristike su izmerene. Ostvareni kvalitet je rezultanta projektovanog kvaliteta i kvaliteta realizacije. 5. Kvalitet koji se odraava za vreme trajanja proizvoda. 6. Kvalitet koji se opaa od strane korisnika. U idealnom sluaju kvalitet koji se opaa je jednak oekivanom kvalitetu. Meutim, u stvarnosti ovaj ideal moe naruiti manji ili vei uticaj subjektivnog i iracionalnog, nezavisno od toga da li je u pitanju svest o oekivanom kvalitetu, ili se radi o opaanju ostvarenog kvaliteta. Takoe, ''parazitne pojave'', smetnje u prenosu informacija, greke ili nedostaci u upravljanju i sprovoenju aktivnosti i sl., mogu dovesti do toga da u svakoj fazi doe do odstupanja onoga to se dobilo od onoga to se elelo. Upravljanje kvalitetom upravo ima za cilj da sprei pojavu takvih odstupanja ili da ih umanji. Kod usluge koja je nematerijalna, korisnik opaa kvalitet upravo u trenutku pruanja usluge. Pojedini aspekti kvaliteta usluge su teko merljivi, pa je i mera ostvarenog kvaliteta u velikoj meri subjektivna. Upravljanje kvalitetom je odgovornost svih nivoa upravljanja, ali mora biti voena od strane najviih organa top menadmenta. Uvoenje kvaliteta mora ukljuiti sve lanove organizacije. Upravljanje kvalitetom u razvijenom svetu se shvata kao totalno upravljanje kvalitetom, koje poinje i zavrava se obrazovanjem svih lanova organizacije. 2.2. POLITIKA KVALITETA I CILJEVI KVALITETA Svaka kompanija koja uspostavlja sistem kvaliteta mora da utvrdi sopstvenu politiku kvaliteta. Politika kvaliteta je sastavni deo poslovne politike organizacije i okvir za definisanje ciljeva kvaliteta. Politika kvaliteta ukazuje na opte namere i ciljeve jedne organizacije u odnosu na kvalitet. Politiku kvaliteta definie i donosi menader kompanije. On je odgovoran za njeno sprovoenje i realizaciju. Osnovna naela politike kvaliteta su da je kvalitet poslovna funkcija i da se poverenje kupaca stie upravljanjem kvalitetom preko sistema kvaliteta. Principi dobre politike kvaliteta su [4, str. 175]: 1. kupac, korisnik ili investitor je uvek na prvom mestu, 2. potovanje propisa, standarda i preuzetih obaveza, 3. kvalitet je prioritet menadmenta, 4. izvrsnost je pravilo, a ne izuzetak, 5. demonstracija liderstva u biznisu, 6. usklaen odrivi razvoj sa drutvom i okolinom, 7. planiranje i poboljanje su stil rada organizacije, 8. uenje, motivacija i ukljuivanje zaposlenih, 10


9. unapreenje kvaliteta i partnerstvo sa isporuiocima, 10. unapreenje kvaliteta je dinamian proces iji su ciljevi pomerljivi. Organizacija utvruje ciljeve kvaliteta koji su usklaeni sa politikom kvaliteta i koji su sastavni deo optih stratekih ciljeva organizacije. Ciljevi kvaliteta moraju da budu izazovni, ostvarljivi, merljivi i proverljivi. Ciljevi kvaliteta se definiu kroz etiri meusobno usklaena gledita proizvoaa i kupaca, a to su: interesi, rizici, trokovi i koristi. Interes proizvoaa je maksimalna koliina proizvoda, minimalni trokovi proizvodnje i visok kvalitet proizvoda, uz efektivno korienje kapaciteta. Takoe, proizvoai tee da imaju stalne, lojalne kupce koji e biti zadovoljni kvalitetom njihovog proizvoda. Cilj proizvoaa je i osvajanje novih kupaca i trino irenje. Interes kupaca je sticanje poverenja u visok kvalitet proizvoda proizvoaa, kao stabilnog i pouzdanog isporuioca. Rizici proizvoaa se odnose na pojavu nedostataka koji imaju za posledicu gubitak ugleda i trita, pojavu albi i reklamacija i velike finansijske gubitke. Rizici kupaca su: ugroenost bezbednosti i zdravlja ljudi, gubici u proizvodnji i sopstveni gubici na tritu. 3. DIMENZIJE KVALITETA David A. Garvin je definisao osam dimenzija kvaliteta5: 1. Performanse (Performance): odnose se na primarne radne karakteristike. Ako posmatramo proizvod, kao to je, npr. automobil, to se odnosi na koenje, upravljanje i brzinu. U uslunoj delatnosti, npr. u bankarstvu, performanse ukljuuju uredno voenje depozita i promptan meiling stanja rauna. Odlike (Features): to su dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda. Kada su proizvodi u pitanju ovo predstavlja, npr. izbor boje automobila, a u uslunoj delatnosti, kao to je avionski prevoz, one se odnose na posluenje, rezervaciju mesta i sl. Pouzdanost (Reliability): odnosi se na nepostojanje mogunosti loeg funkcionisanja ili kvara na proizvodu u odreenom periodu. Prilagoavanje standardu (Conformance): postojeim standardima i specifikacijama. stepen prilagoenosti proizvoda

2.

3. 4. 5.

Izdrljivost (Durability): mera ivota proizvoda i stepena koristi ostvarene njegovim korienjem (ukljuujui neophodne popravke) do pojave potrebe za njegovom definitivnom zamenom.

5

Bovee C. L., and others, ''Management'', McGraw-Hill, Inc, 1993. [preuzeto 8, str 336].

11


6.

Uslunost (Servisability): odnosi se na brzinu, utivost, profesionalnosti i lakou korekcija u pruanju usluga. U proizvodnji se uslunost ogleda u brzoj, strunoj popravci, a kada je re o uslugama, odnosi se na brzo ispravljanje greaka na fin i ljubazan nain. Estetika (Aestethic): odnosi se na izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda, tj. na kompletan doivljaj proizvoda. Vidljivi kvalitet (Perceived quality): odnosi se na subjektivan sud korisnika o kvalitetu odreenog proizvoda ili usluge.

7. 8.

Navedenih osam taaka se odnose na ukupnu korisniku procenu kvaliteta. Meutim, proizvod ne mora da bude najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom konkurisao nekom drugom proizvodu. Kljuno je da menaderi procene koje su dimenzije korisnicima najbitnije i da se usmere na njih. Jedan od vanih koncepata kvaliteta se vezuje za odnos kvaliteta i cene. Odnos kvalitet/cena naroito dolazi do izraaja kada kompanija pravi proizvod ili uslugu koja je na veoma visokom nivou po svih osam kriterijuma. Otuda vii nivo kvaliteta ne rezultira uvek poveanjem cene, jer, esto, unapreenje kvaliteta redukuje trokove kvaliteta. Pa ipak, analiza ''trokovi rezultati'' mora stalno biti prisutna u procesu menaderskog odluivanja. 4. TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) KVALITETA TOTALNI MENADMENT

Definicija po ISO 8402:1994: '' Menadment pristup u kompaniji usredsreen na kvalitet, zasnovan na ueu svih njenih lanova, usmeren na dugoroan uspeh kroz zadovoljenje kupca, a u korist svih lanova kompanije i drutva''. Standard ISO 9000:2000 ne definie termin TQM. Koncept TQM uvodi dve nove kljune promene u pristupu kvalitetu: prva se odnosi na uspostavljanje procesa kontinualnih poboljanja celokupnih mogunosti organizacije kroz ukljuivanje svih zaposlenih, a druga na zadovoljenje svih korisnika organizacije, a ne samo kupaca [4, str. 92]. Pored kupaca korisnici kompanije su i vlasnici, zaposleni i drutvo. Na taj nain se ostvaruju ciljevi izvrsne kompanije. Proces poboljanja obezbeuje stalne promene koje omoguavaju dugoroan rast kompanije. 5. Q OVEKA (QUALITY FOR MEN) - KVALITET OVEKA Kvalitet oveka ili kvalitet odrivog razvoja predstavlja drutveni aspekt kvaliteta koji se odnosi na budunost, a zasniva se na [5, str.76]: 12


-

irokom drutvenom razumevanju kvaliteta, kulturi kvaliteta organizacije, potovanju etinih normi, poslovnog morala, tradicionalnih vrednosti i duhovnosti oveka, odgovornosti organizacije za zdravlje, bezbednost i prava zaposlenih, respektu okoline i tednji prirodnih resursa.

Slogan '' Ljudi za kvalitet kvalitet za ljude'' oznaava da kvalitet ulazi u borbu za nau budunost. Da li e ljudi uspeti ka kreiraju kvalitet za ljude ili e kvalitet ponovo pokleknuti pred naletima civilizacijskih iskuenja, kao to je bio pokleknuo pred naletom industrijske revolucije, pokazae ve poetak treeg milenijuma. U toku evolucije kvaliteta u svetu, moe se naslutiti konfuzija izmeu TQM koncepta koji se forsira u Japanu i SAD, i ISO 9000 koji se forsira u Evropi, a koji zajedno osvajaju itav svet. Pitanje koje se namee je poreenje dva koncepta po njihovim efektima i nainu njihovog postizanja. TQM predstavlja japansku i ameriku strategiju unapreenja kvaliteta koja je realizovana u japanskim kompanijama koje su postigle veliki poslovni uspeh zahvaljujui ovom konceptu upravljanja kvalitetom. Upravljanje kvalitetom u razvijenom svetu se shvata kao totalno upravljanje kvalitetom, a sprovodi se putem sistema kvaliteta koji predstavlja osnovu za TQM. ISO 9000 predstavlja evropsku strategiju unapreenja kvaliteta. Zapadno-evropske zemlje udruenje u okviru Evropske unije su postavile certifikaciju sistema kvaliteta kao formalnu barijeru za nastup na evropsko trite. Uvedena je zajednika valuta Evro (Euro) radi zatite od amerike i japanske poslovne ekspanzije. ISO 9000 je dobar u pogledu unapreenja organizacije, dokumentacije i procesa. Meutim, firma koja dobije certifikat za sistem kvaliteta apsolutno ne moe dostii svetsku klasu kvaliteta. Ovde se radi o certifikatu koji garantuje da u preduzeu postoji savremen i odgovarajui proces upravljanja i obezbeivanja kvaliteta, ali je sasvim pogreno miljenje da je to certifikat o kvalitetu konkretnog proizvoda. Kvalitet u Evropi, orjentisan na certifikaciju sistema kvaliteta je, jo uvek, tehniko pitanje jer nije postao posao menadmenta. Kljunu ulogu za unapreenje kvaliteta mora da ima menadment. Kvalitet nije dominantno tehniki problem, on predstavlja sr menadmenta organizacije. Kvalitet mora osvojiti menadment u potpunosti. Sistem kvaliteta se teko moe uvesti bez aktivnog ukljuivanja menadera u njegovo uvoenje, to standardima nije definisano. Certifikacijom sistema kvaliteta se ostvaruju ciljevi ispunjenja zahteva kupaca i konkurentnog kvaliteta proizvoda i usluga, ali se istovremeno stvara ''papirologija i birokratija'', to dovodi do nefleksibilnosti kompanije.

13


Postojei evropski trend je da, pored certifikacije, kompanije prirodno kreu ka TQM konceptu. Integracijom menadmenta i kvaliteta u TQM konceptu, mogu se istovremeno ostvariti ciljevi unapreenja kvaliteta i ciljevi efikasnosti i efektivnosti menadmenta. Ovakav menadment se ve naziva menadment etvrte generacije. 6. ZAKLJUNA RAZMATRANJA Na osnovu svega navedenog u radu veoma lako se moe zakljuiti da Total Quality Management predstavlja najjae sredstvo za postizanje konkurentske prednosti i zauzimanje pozicije no.1 u privrednoj grani. U situaciji kada visokokvalitetne proizvode i usluge pruaju novi, naroito inostrani konkurenti: kada industrijski i pojedinani potroai sve vie zahtevaju kvalitet, svaka firma mora da: pokrene revoluciju unapreenja kvaliteta i obezbedi da se kvalitet definie onako kako ga oseaju i doivljavaju potroai. Pod revolucijom kvaliteta podrazumeva se da nas kvalitet opseda dok jedemo, spavamo, diemo. Veoma je bitno za jednu kompaniju da je menadment na svim nivoima na taj nain opsednut kvalitetom i istrajan u njegovom dostizanju. TQM je sredstvo pomou koga kompanije realizuju glavni i osnovni cilj a to je zadovoljenje potroaa/kupca. TQM to postie uz pomo ljudi, timova koji moraju da sadre sledee principe: odgovarajue ovlaeni zaposleni u kompaniji, podrka kulture i unutranja nagraivanja uz pomo procesa koji se moraju kontinuirano unapreivati i uz pomo sistema odnosno shvatanja sistemskog poslovanja, razvijanja i stalnog unapreivanja poslovanja. Uvoenjem TQM-a u organizaciju nastaju bitne organizacijske promene i promene u organizacijskoj kulturi. Mnogi strunjaci- gurui kvaliteta zastupaju razliite pristupe i teorije TQM-a ali sutina je jedna- konstantno zadovoljavanje potreba i zahteva korisnika. TQM je pristup za poboljanje konkurentnosti, efikasnosti i celokupnog poslovanja kompanije. U budunosti ne smemo da se vodimo idejom da je kvalitet u kompaniji stvar strunjaka kvaliteta nego da kvalitet zavisi od uinka svakog pojedinca u organizaciji. Kvalitet mora da postane nain ivljenja svakog pojedinca. LITERATURA: 1. Cruchant L., ''ta treba da znate o kvalitetu'', Poslovna politika, Beograd, 2003. 2. orevi D., eki I., ''Osnove upravljanja kvalitetom'', Teagraf, Beograd, 2001. 3. urii M., urii R., ''Savremeni menadment kvalitetom'', IR-MIR doo, Uice2003 4. Heleta M., ''TQM model izvrsnosti'', Educta, Beograd, 2004. 5. Heleta M., ''TQM model za poslovnu izvrsnost'', Educta, Beograd, 1998. 6. Heleta M., ''Kvalitetom u svet sistem kvaliteta osnova za TQM'', Educta, Beograd,1995. 7. Lekovi B., ''Menadment'', Ekonomski fakultet, Subotica, 2003. 8. Mai B., 'Strategijski menadment'', Univerzitet ''Braa Kari'', Beograd,2001. 9. Stoiljkovi V., Uzunovi R., Majstorovi V., i drugi, '' Q-Tools alati kvaliteta'', CIM 14


College, Mainski fakultet, Ni,1996. 10. Todorovi J., uriin D., Janoevi S., ''Strategijski menadment'', Ekonomski fakultet, Beograd,2004. 11. ivkovi ., Gligori M., ''Upravljanje kvalitetom'', Tehnoloki fakultet,Zvornik,2002. 12. Gluica, Z.,Implementacija TQM, Mobes Quality, Novi Sad 2001., 13. Mitrovi, ., Kvalitet i Menadment, YUPIK, Beograd 1996. 14. Peters, T., Uspean u haosu, Grme, Beograd 1996., 15. Sikavica, N., Poslovna organizacija, Informator Zagreb, Zagreb 1998., 16. Zhihai, Z., Developing a TQM Quality Management Method Model, Faculty of Management and Organization, University of Groningen,2003., 17. ivanovi. N., Kako do TQM-a, Zadrubina Andrejevi, Beograd 2000.,

15


OCENJIVANJE RADA I UPUIVANJE RUKOVODEIH KADROVA WORK ASSESSMENT AND MANAGEMENT STAFF REFER Ana Kostov1, Dragana ivkovi2 1-Institut za bakar Bor, Zeleni bulevar 35, 19210 Bor, 2-Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet Bor, VJ 12, 19210 Bor

IZVOD Rezultati rada bilo koje radne organizacije (privrednog drutva, preduzea) mogu se u veini sluajeva ceniti na osnovu vetine rukovoenja njenim slubama. Za uspeno poslovanje radne organizacije veoma je vano da ona raspolae sposobnim rukovodeim kadrovima. Zbog toga se i izbor rukovodeih kadrova obino smatra veoma osetljivom funkcijom. Odabrati dobre rukovodioce nije ba tako jednostavno kako se to ini, jer rukovodilac se uglavnom postaje a ne raa. Prema tome, od samog izbora mnogo je vanije za uspeno poslovanje radne organizacije razvijati vetinu rukovoenja kod ljudi koji se ve nalaze na kljunim rukovodeim mestima. Ovaj rad pokuae da da neke od praktinih saveta koji se lako mogu primeniti, onim rukovodiocima koji ele da pomognu svojim potinjenim niim rukovodiocima da poboljaju efekat svoga rada. Ovi saveti ne polaze od toga da bi rukovodilac prethodno trebalo da ima neku posebnu obuku niti da ispoljava neke posebne sposobnosti kao rukovodilac ili savetnik. Naprotiv, oni su upueni uglavnom rukovodiocima proizvodnje koji su verovatno na taj poloaj izabrani vie zbog svog poznavanja posla, to jest artikla kojeg fabrika proizvodi i samog procesa proizvodnje, nego zbog svojih sposobnosti u smislu pedagoga ili savetnika. ABSTRACT In many cases, work results of any working institution (firm, company) can be appreciate on the base of management ability to lead its departments. There is very import to have efficient and competent management staff for successful business. Because of that, selection of management staff presents a very delicate function. To choose good managers are not so easy as usually one can seems, because a manager is mainly made but not born. Therefore, it is most important for successful business of the firm to develop the management ability to the people who already possess a key management position. This work will try to give some practical advices, which can be easily applied to the managers who want to help their subordinate lower managers to improve the effects of their work. These advices do not mean that a manager first should possess some special training or to have some specific or extra abilities to be a manager or an adviser. Inversely, they are related to production managers who have been selected on those positions mostly because of their knowledge of work, i.e. product which a factory produced and the production process itself, rather than their abilities of pedagogue or councilor. 16


UVOD Rezultati rada bilo koje firme mogu se u veini sluajeva ceniti na osnovu vetine rukovoenja njenim slubama. Za uspeno poslovanje neke firme veoma je vano da ona raspolae sposobnim rukovodeim kadrovima. Zbog toga se izbor rukovodeih kadrova obino smatra veoma osetljivom funkcijom. Odabrati dobre rukovodioce nije ba jednostavno kako se to ini, jer rukovodilac se uglavnom postaje a ne raa. Prema tome od samog izbora mnogo je vanije za uspeno poslovanje firme razvijati vetinu rukovoenja kod ljudi koji se ve nalaze na kljunim rukovodeim mestima. U ovom radu pokuaemo da damo neke praktine savete koji se mogu lako primeniti, onim rukovodiocima koji ele da pomognu svojim potinjenim niim rukovodiocima da poboljaju efekat svoga rada. Ovi saveti ne polaze od toga da bi rukovodilac prethodno trebalo da ima neku posebnu obuku niti da ispoljava neke posebne sposobnosti kao rukovodilac ili savetnik. Naprotiv, oni su upueni uglavnom rukovodiocima proizvodnje koji su verovatno na taj poloaj izabrani vie zbog svog poznavanja posla, to jest artikla kojeg fabrika proizvodi i samog procesa proizvodnje, nego zbog svojih sposobnosti u smislu pedagoga ili savetnika. RUKOVODILAC KAO SAVETNIK Veina rukovodilaca smatra da je davanje saveta radnicima i slubenicima teak posao. U stvari, iskustvo pokazuje da bi rukovodioci rado izbegli taj deo svojih obaveza da mogu. Kadrovska sluba esto pokuava da obezbedi da se svakom zaposlenom omogui upuivanje i davanje saveta uspostavljanjem jednog zvaninog programa u okviru kojeg bi slubenici sami ocenjivali svoj rad. U okviru takvih programa, koji su postali vrlo popularni u amerikoj industriji, od rukovodilaca se trai da povremeno sednu zajedno sa svojim potinjenima i detaljno razmotre ta je u prethodnom periodu uinjeno. Od rukovodioca se takoe trai da posavetuje svoje potinjene kako da poboljaju efekat svog rada. Teoretski, program ocenjivanja efekta rada teko je napasti. Svakako da je logino oekivati da bi ovek, ako eli da pobolja svoj postojei uinak, morao da raspolae podacima o svom radu u proteklim periodima. ta vie logino je i to da bi veina ljudi elela da postie onakav uinak koliko moe. Prema tome, mogli bi da pretpostavimo da ako neko ne postie onoliko koliko se oekuje, da bi njemu bio koristan savet i upuivanje kako da svoj efekat rada pobolja. Na alost, u praksi veina programa za ocenjivanje uinka rada nema takav efekat kako se ini da bi trebalo da ima po teoriji. Veina rukovodilaca smatra da je veoma teko davati savete ostalim zaposlenima. Razgovori o ocenjivanju uinka rada mogu biti muni i usiljeni, naroito ako rukovodilac pokuava da ispravi neke greke koje je uoio u radu svog potinjenog. Iskustvo pokazuje da bi veina rukovodilaca izbeglo ovakve razgovore da nisu u pitanju pokazatelji koji se primenjuju da bi se obezbedilo da se to sprovodi. Zato se rukovodioci opiru ovome? Poznato je da i najvii strunjaci psiholozi i psihijatri nalaze da je svaki pokuaj menjanja ponaanja neke druge osobe savetovanjem izuzetno delikatan i teak posao.

17


Potrebe potinjenog. Mada je davanje saveta drugom teko, potinjeni rukovodilac ipak, na svim nivoima organizacije ima izvesne potrebe koje e, ini se, savetovanje ili upuivanje zadovoljiti. Veina potinjenih imaju potrebe za etiri tipa informacija koje im njihov rukovodilac moe da obezbedi, a koje se sadre u sledeim pitanjima: 1. ta se od mene oekuje? 2. Kako ja radim? 3. ta rukovodstvo misli o meni? 4. Kako dalje? Pored ovih nameu se jo neke potrebe za ocenjivanjem rada i savetovanjem koje su samo indirektno povezane sa prethodna etiri pitanja. Jedno od njih, na primer, jeste potreba za razumevanjem programa zarada i razloga koji su doveli do nekih specifinih mera u vezi sa zaradom u nekom konkretnom sluaju. Svakako da e rukovodilac objasniti potinjenom razloge zbog kojih je dolo do promena u njegovoj zaradi. Kako zadovoljiti ove potrebe? Ne postoji nikakva forma niti program koji bi rukovodioci mogli da primene da bi zadovoljili sve potrebe za informacijama koje trae potinjeni u vezi sa svojim efektom rada i mogunostima. Jedna je stvar sigurna: jedan jedinstven program ne moe da zadovolji sve potrebe. Mnoge firme su pokuale da konstituiu jedan sveobuhvatni program ocenjivanja uinka rada da bi zadovoljile sve etiri gore pomenute potrebe pored stalno postojeeg pitanja o zaradama. Ovakvi programi obino ne uspevaju da zadovolje ni jednu od tih potreba na zadovoljavajui nain. Jer, prilaz koji na najbolji nain zadovoljava jednu od tih potreba, esto ne odgovara drugima. Svakako da nain ocenjivanja diskusijom koji je poznat kao otvoreni razgovor, nainom na kojim se ovek ocenjuje o tome kako obavlja svoje dunosti na poslu i kakve ima osobine koje se odnose na obavljanje posla kao to je pouzdanost, inicijativa, pravilno rasuivanje, uticaj linosti i motivacija, nije reenje. Detaljno prouavanje ovakvog prilaza pitanju savetovanja pokazalo je da ovakvi razgovori vie utiu na loe odnose na radu izmeu rukovodilaca i potinjenih nego to donose neki pozitivni efekat. USMERAVANJE KA POSTIZANJU CILJA KAO PRILAZ Najbolji savet koji se moe dati jednom rukovodiocu u vezi sa ocenjivanjem rada i konsultovanjem sa potinjenima sastoji se u tome da bi ovakvi razgovori trebalo da budu usmereni na posao koji treba obaviti, a ne na pojedinca. Kad kaemo posao koji treba obaviti pri tome ne mislimo na one dunosti koje su navedene u Uputstvu za obavljanje dunosti na radnom mestu, ve vie na odreene specifine zadatke koje radno mesto namee, ciljeve i probleme. Razgovori koji imaju za svrhu konsultovanje ili savetovanje trebalo bi da raspravljaju o konkretnom poslu o kome se radi a ne da budu uopteni. Svakako da bi rukovodilac trebalo da izbegne razgovor o relativno neopipljivim linim osobinama kao to su pouzdanost, inicijativa ili pravilna rasuivanja. Drugi savet koji bi mogao biti od koristi svakom rukovodiocu u vezi sa njegovom dunou da savetuje potinjene, sastojao bi se u tome da bi u tom pogledu njegov prilaz trebalo da bude participativan, tj. da u njemu podjednako uestvuje i onaj kome se savet upuuje. Efikasno davanje saveta je dvostrani proces. Savetodavni razgovor trebalo bi da bude razmena miljenja, a ne davanje lekcija. 18


Program postavljanja i razmatranja ciljeva, koji postaje sve popularniji, obuhvata oba ova principa, tj. usmeravanje na zadatke i participativan prilaz. Kroz ovakav program pojedinac formulie svoje sopstvene ciljeve, razmatra ih sa svojim rukovodiocem i unosi promene o kojima su se sloili; zatim zajedniki povremeno, u narednim mesecima, razmatraju i preinauju neke elemente programa prema dogovorenim promenama. Sistematsko planiranje rada. Veina rukovodioca dobar deo svog vremena provodi u planiranju. Prilaz ocenjivanju rada potinjenih u planiranju rada ini se da je redovan i sastavni deo posla rukovodioca. Meutim, ono to mi ovde predlaemo jeste sistematskiji i bolje programirani prilaz no to se to obino radi. Ovakav prilaz zahteva definisanje specifinih planova rada i ciljeva i merenje rezultata o kome je postignut dogovor unapred, kao i postavljenje normi gde je to potrebno. Smatra se da bi ovakav program bio daleko bolji u poreenju sa ocenjivanjem uinka rada za zadovoljenje prve dve potrebe potinjenih o kojima smo govorili, potrebe koje smo formulisali pitanjem ta se oekuje od mene? i Kako radim?. Dobar program planiranja rada za rukovodioca kao pojedinca poinje sa ciljevima posla. Ukupni ciljevi posla se prevode u specifine planove za firmu kao celinu za odreeni vremenski period. To se obino formulie tokom godine u vezi sa izradom plana poslovanja. Zatim se ukupni planovi koji se odnose na posao prevode u planove odreenih delova firme ili radnih grupa. Ovi sastavni elementi plana se zatim prevode u specifine planove rada i ciljeva pojedinaca u radnim grupama. Opis radnog mesta imae za svakog rukovodioca veoma znaajnu ulogu u odreivanju koje aspekte plana, koji je sastavni element opteg plana, treba on da preuzme na sebe kao deo odgovornosti. Sposobnosti pojedinca imae takoe znaajnu ulogu u definisanju odgovornosti i dunosti pojedinca. Na slici 1 prikazan je jedan kompletan ciklus planiranja.

19


Ciljevi posla

Poslovni planovi firme

Sastavni elementi planova za radnu grupu Radni planovi i ciljevi pojedinca Opis radnog mesta Sposobnosti pojedinca

Razmatranje i ponovno odreivanje ciljeva i planova

Sl. 1. Postupak sistemskog planiranja rada Svaki pojedinac za sebe trebalo bi da ima odluujuu ulogu u formulisanju svojih planova i ciljeva. Mnoga istraivanja su pokazala da ciljevi koje sam ovek sebi nametne imaju mnogo jai motiviui efekat na njegov rad i uinak nego ciljevi ili norme koje je neko drugi odredio za njega. Radni plan bi trebalo najpre da sastavi pojedinac u vidu koncepta. Taj dokument e sluiti kao njegov sopstveni plan rada za naredni period. Duina perioda za koji je ovakav plan formulisan zavisie donekle od prirode samog posla. Voe grupa u proizvodnim pogonima ili poslovoe mogu svoje planove rada i ciljeva da formuliu za dva ili tri meseca. Na viem nivou rukovoenja od ovoga, planovi radova i ciljeva mogu se formulisati za due periode, recimo est meseci ili itavu godinu dana. Ciljevi bi trebalo da budu definisani to je mogue objektivnije uz prikazivanje rezultata merenja i vremenskih normi gde god je to mogue. Razmatranje planova i dogovaranje sa rukovodiocem. Sledea faza u ovom postupku jeste razmatranje planova pojedinca sa rukovodiocem. Ovo razmatranje esto e imati karakter dogovaranja. Moda e rukovodilac imati neke ciljeve koji nisu zacrtani u konceptu plana rada nekog pojedinca. Rukovodilac moe takoe smatrati da su neki ciljevi koje je radnik sam sebi postavio nerealno teki. Drugi pak mogu se initi da su suvie jednostavni da nedostaje izazov, podstrek. Prema tome, postavljenje realnih obaveza u razgovoru izmeu rukovodioca i radnika ostvaruje se u atmosferi davanja i uzimanja. Obojica uestvuju, i na taj nain ovek shvata da planiranje rada nije samo jedan akademski zadatak.

20


Plan rada za njega znai ono to su se on i njegov rukovodilac dogovorili, na ta bi on trebalo da usmeri svoje snage i za ta bi trebalo da bude odgovoran u narednim mesecima. Neki rukovodioci koji nastoje da njihova cela radna grupa radi kao jedan tim, uestvovae u ovim razmatranjima kao tim. Drugim reima, svaki potinjeni rukovodilac razmatra svoj koncept plana rada i ciljeva na sastanku grupe na kome ne prisustvuje samo njegov pretpostavljeni, ve takoe i njemu ravni rukovodioci. Prema tome, svaki potinjeni rukovodilac ima mogunost da doprinese sa svoje strane planovima rada i ciljeva za itav deo plana koji se odnosi na njihovo odeljenje. Svaki od njih je u stvari znaajni lan ili element itavog tima. Meutim, rukovodilac e i pored toga imati znaajnu ulogu u formulisanju krajnjeg nacrta plana rada i ciljeva za svakog pojedinca. Ovaj dokument predstavljae neku vrstu ugovora po kojem e pojedinac da radi u narednom periodu. Ako su rezultati koji se oekuju definisani, koliko god je to bilo mogue detaljnije i objektivnije za svaki cilj u planu rada, onda e ocena radnog uinka biti automatska stvar. Pojedincu njegov rukovodilac nee morati da kae da li njegov efekat rada zadovoljava ili ne. On e znati sam isto koliko i njegov rukovodilac da li ispunjava ili ne ispunjava svoje obaveze. Svakodnevno upuivanje. Nepotrebno je naglaavati da se odgovornost rukovodioca ne zavrava sa izradom plana rada. On moe da prui korisna uputstva potinjenom rukovodiocu u svakodnevnim kontaktima. Logino je zakljuiti, a ispitivanja to dokazuju, da e potrebne korekcije biti mnogo efikasnije sprovedene ako ovek sam doe do zakljuka o njihovoj potrebi. Svakako da je mnogo bolje i prirodnije ispravljati greke kada se jave, no ekati planiranu diskusiju za ocenjivanje uinka rada da bi se na nedostatke skrenula panja. Ova vrsta svakodnevnog upuivanja takoe je prirodan proces u rukovoenju. Ona ne zahteva konsultovanje strunjaka, koje je, recimo, potrebno kod intenzivnije i sveobuhvatnije zvanine diskusije koja ima za cilj ocenjivanje uinka rada. Razmatranje rezultata rada i obnavljanje ciklusa postavljenja ciljeva. Zvanini sastanak na kome e radnik pojedinac i njegov rukovodilac razmotriti rezultate rada trebalo bi da se odri na kraju dogovornog perioda za koji su postavljeni ciljevi. To je obino oko tri meseca. Na tom sastanku razmatra se koliko se postiglo u ostvarivanju ciljeva, postavljaju se novi ciljevi, a u nekim sluajevima samo se obnavlja ciklus ranije postavljenih ciljeva. Isto kao i u razgovorima kada su ciljevi prvi put postavljeni, rukovodilac e i ovog puta imati vodeu ulogu. Nekoliko dana pre zakazanog razgovora rukovodilac bi trebalo da upozori potinjenog da se pripremi za postojeu diskusiju. Za potinjenog to je u izvesnom smislu razgovor o poslu. Rukovodilac e lake obezbediti da se ovaj razgovor obavi kako treba ako se poslui sledeom taktikom: 1. Da se razgovor vodi u nezvaninoj formi. 2. Da pri tome to vie slua a manje govori. Iako moda rukovodilac smatra da e vie da uini ukoliko sam vie govori, injenica je da e obratno biti celishodnije. to vie potinjeni ima priliku da kae to e konstruktivniji biti rezultat razgovora. 3. Razgovor bi trebalo da je usmeren na posao koji se obavlja a ne na oveka koji ga obavlja. Iznoenjem linih nedostataka pojedinaca samo e doprineti da se on stavi u odbrambenu ulogu. A ako se bude branio onda je malo verovatno da e prii konstruktivno reavanju problema.

21


4. Potinjenog sagovornika treba podsticati to vie, umesto kritikovati. 5. Razgovor bi trebalo da se odri uglavnom na analitikoj platformi a manje na ocenjivanju konkretnog uinka. Pri tome treba gledati gde su uzroci i kakva su reenja za postojee probleme umesto nabacivati krivicu na nekoga. Prednosti planiranja rada. Korienje zvaninog programa planiranja rada kao sredstva za upuivanje i pruanje savetodavne pomoi niim rukovodiocima ima nekoliko prednosti. Na prvom mestu, to je vrsta pruanja saveta koja predstavlja normalan i prirodan posao za rukovodioca, jer je usmeren na rad koji treba da se obavi. Od rukovodioca se pri tome ne trai da se stavlja u ulogu psihologa. Jednostavno, on time obavlja samo svoje dunosti kao rukovodilac. Drugo, ako se sledi postupak prikazan na slici 1 onda e aktivnost svih u toj firmi biti vezana za celokupan plan poslovanja u celini. Drugim reima, rad svih koji uestvuju u njemu povezuje se radi izvrenja ciljeva cele firme na najefikasniji nain. Tree, prikaz problema davanja saveta planiranjem rada u stvari je dvosmerni proces u kome se radnik usmerava na radnika. S druge strane, savetovati kroz ocenu uinka rada znai prihvatiti jednosmeran proces u kome vii rukovodilac preuzima ulogu sudije, a potinjeni rukovodilac ulogu optuenog. ZADOVOLJAVANJE DRUGIH POTREBA ZA SAVETOVANJEM Za program planiranja rada utvreno je da izvanredno zadovoljava potrebe potinjenog, odnosno nieg rukovodioca u pogledu jasnog definisanja ta se oekuje u pogledu uinka rada i odgovarajue povratne sprege, tj. njegovog linog saznanja kako on radi. Potinjeni takoe ima i druge potrebe za informacijama ili savetima od ovog rukovodioca koje moe prilaz kroz planiranje rada ne zadovoljava. Razgovori o postignutom uinku prema konkretnim planovima rada i ciljevima moda nee dati pojedincu jasnu sliku koju bi on eleo da ima o tome kako na njega gleda rukovodstvo u optim crtama. Diskusija koja je usmerena na rad verovatno da nee pruiti ni informaciju o daljim perspektivama i planovima takvog pojedinca. To su te druge potrebe koje trae savetovanje ili upuivanje, a koje bi dobar rukovodilac trebalo da obezbedi. Rukovodilac bi takoe eleo da i sam dobije neka miljenja i savete kad se diskusija o zaradama prenese na pojedince. Kao to smo ve napomenuli, nijedan program kao celina za sebe ne moe da zadovolji sve potrebe davanja saveta i upuivanja. Meutim, dva programa mogu da zadovolje veinu takvih potreba. Program planiranja rada slui zadovoljavanju nekih potreba za ocenjivanje uinka rada i davanja saveta, veoma dobro. Drugi program koji bi trebalo koristiti u vezi sa prilazom kroz planiranje rada zahteva povremene razgovore sa svakim potinjenim rukovodiocem o zaradi, o tome kako on gleda na firmu u optim crtama i planovima za budunost i mogunostima koje se u tom smislu pruaju. Takve razgovore trebalo bi odravati najmanje jednom godinje, naroito kad je u pitanju radnik pred kojim stoji perspektiva daljeg napredovanja. Ova vrsta razgovora o planiranju napredovanja ne bi trebalo da obuhvata detalje o uinku rada, jer se o tome obino govori na sastancima planiranja poslova, sem ako rukovodilac ne smatra da bi se time opravdala odluka o zaradi. Rukovodilac bi takoe trebalo da izbegava iznoenje miljenja u vezi sa linim nedostacima konkretnog lica o kome se 22


diskutuje. Veinom su rasuivanja ove vrste veoma subjektivna. Osobine koje jedan rukovodilac moe da smatra nezgodnim, drugi rukovodilac ih ne mora uopte uzimati u obzir kao stvar koja u bilo emu moe da stvara prepreke. Veoma je vano da samopotovanje koje pojedinac osea ostane nepovreeno, ako se eli da njegov rad ima efekta. Razgovor ove vrste koji ima za svrhu davanje saveta mnogo je tee voditi no razgovor o planiranju poslova i razmatranju postignutih rezultata. Pa ipak takav razgovor e biti mnogo jednostavnije obaviti ako rukovodilac potuje sledea pravila: 1. Ne pokuavati glumiti svemogueg. 2. Ne pokuavati glumiti psihologa. 3. Koristiti participativan prilaz. 4. Izbegavati poreenja sa drugim u firmi. 5. Razgovor prethodno pripremiti. ZAKLJUAK Kao to je reeno na poetku, ocenjivanje i upuivanje potinjenih rukovodilaca sloen je proces. To je takoe i jedna kontraverzna tema. I mada se u veini strunih knjiga preporuuje odravanje irih diskusija o procenjivanju radnog uinka jednom godinje, koje bi sluile potrebama upuivanja i savetovanja, mi smo za to da ovek bude veoma oprezan kad se radi o takvom programu. Najprirodnije i najefikasnije davanje saveta za veinu rukovodilaca bie, ako se ono direktno odnosi na rad potinjenih koje treba upuivati i savetovati. Program planiranja rada i postavljenja cilja zadovoljie veinu potreba u pogledu davanja saveta u vezi sa poslom i radom potinjenih. Da bi uspeno sprovodio program planiranja rada i postavljenja ciljeva, rukovodiocu nije potrebna nikakva specijalna obuka. Razgovori sa potinjenima po jednom takvom programu usmereni su neposredno na rad koji se obavlja. Ostale potrebe za davanjem saveta mogu da stvaraju vie tekoa rukovodiocu. Tako, na primer, objanjavanje neke odluke u vezi sa zaradom moe ponekad da bude teko. Davanje saveta pojedincu u vezi sa tim ta e biti u budunosti, moe biti osetljivo. Meutim, rukovodilac verovatno nee imati tekoa ukoliko u veini sluajeva slua, umesto da sam govori u ovakvim razgovorima. Drugim reima, trebalo bi da primenjuje participativan prilaz. Inicijativa u ovakvim diskusijama trebalo bi uglavnom da bude na strani potinjenog, a ne rukovodioca. Moda se ini da ovakav savet nije u skladu sa definicijom davanja saveta. Moda se ini da rukovodilac ne postupa celishodno ukoliko ne daje savet. Meutim, iskustva i istraivanja uglavnom ukazuju da je rezultat diskusije kojoj je svrha savetovanje, u kojoj onaj koji daje savete uglavnom reaguje na ideje onoga kome se upuuje savet i objanjava ih, obino su mnogo celishodniji i efikasniji no direktniji prilaz, ak iako je onaj koji upuuje savet visoko struan u tom pogledu. Iako moda veina rukovodilaca vie voli da izbegne sastanke ija je svrha ocenjivanje uinka rada i davanje saveta, primena prilaza koji se sastoji u razmatranju zadataka kod ocene uinka rada koji se predlae ovde, kao indirektni prilaz u diskusijama koje su namenjene savetovanjima za druge svrhe, trebalo bi da znatno olakaju odravanje ovakvih sastanaka. Rukovodilac koji primenjuje ovakve prilaze uverie se da se rezultati koji se ostvaruju u

23


obliku poboljanog rada i motivacije od strane potinjenih isplate vie puta u odnosu na vreme i energiju koji su uloeni u trud oko ocenjivanja uinka rada i davanje saveta. LITERATURA 1. H. B. Mayanard, Savremena organizacija proizvodnje - Prirunik modernog upravljanja proizvodnjom, Privredna knjiga, Gornji Milanovac, 1980, s. 9-60 9-67. 2. C. Northcote Parkinson, M. K. Rustomji, Biblija za menadere, Privredni vjesnik, Zagreb, 1984, s. 58-60. 3. M. Babi, B. Stavri, Menadment Koncept i proces, MB Centar, Beograd, 1997, s. 177-195.

24


INTEGRISANI SISTEM MENADMENTA I KVALITET U PRERADI UGLJA INTEGRATION OF MENAGEMENT SYSTEM AND QUALITY IN COIL REFINEMENT Slobodan Radosavljevi RB Kolubara,Kolubara Prerada, Die Durevia 1, 11556. Vreoci Sadraj: Integrisanje sistema menadmenta u proizvodnim procesima rudarstva javlja se kao potreba i rezultat donoenja odluke o implementaciji sistema menadmenta kvalitetom, sistema menadmenta zatite ivotne sredine i sistem menadmenta sigurnosti i zatite zdravlja na radu. Proizvodni i tehnoloki procesi za rudarsku vrstu delatnosti su specifini i kompleksni. Tranzicioni tokovi uz neminovnost procesa restrukturiranja velikih rudarskih sistema te i njihovo pozicioniranje u meunarodne energetske procese, istovremeno pored obaveza pruaju anse za razmiljanja o novim motivima i iskoracima u kontekstu sveukupnog racija i profitabilnog poslovanja. Integrativni pristupi u objedinjavanju sistema menadmenta sa ciljem dostizanja potrebnih kavlitativnih pragova u potencijalu i obimu raspoloivih finasijskih efektiva mogu biti racionalno implementirani. Kontekst potrebe za navedenom implementacijom prepoznaje u praksi dve vrste problema uslovljenje: aspektom meusobne integracije sistema menadmenta koja se temelji na eksplicitnim zahtevima standarda i aspektom realne mogunosti njihovog praktinog utemeljenja u postojei sistem procesnog menadmenta proizvodnje kao specifinih poslovnih tokova u rudarstvu. U ovom radu se fokusira problem integracije sistema menadmenta za rudarske delatnosti uvaavajui zahteve standarda i realnost takvog pristupa za postojei poslovni sistem menadmenta proizvodnje. Praktina iskustva u implementaciji prepoznaju potencijale negativnog sinergizma na horizontalnom i vertikalnom nivou relacija sistema menadmenta kao i potrebu njihovog potpunog respekta. Pristup u analizi problema je u makro-aspektnom kontekstu. Kljune rei: Integrisani sistem, menadment, kvalitet, sinergija, prerada uglja, rudarstvo. Abstract: Integration of management system in manufacturing precess in mining occur as need and result of decision making for system implementation in quality menagement, system of work environment protection menagement and system of safety management and healt protection in work. Manufacture and technology process for mining activity are specific and complex. Transitional flow with necessity of reconstruction process of big mining systems and also their placment inside internacionlal energy process at same time beside obligations gives chance for consideration about new motives in altogether racio contex and profitable business. Integral approach in system coalition of memagement with goal of reaching needed quality steps in potencial and volume of available fiscal efective can be racional implemented. Need context for adduced implementation recoqnize in pratice two type of reqirement problems: Aspect of mutual menagement system integration which is based on explicitly standard demands and aspect of real opportunity of their practical foundation inside present system of process manufacturing management as specific business flow in mining. This worl deals with problems of integration menagement system for mining activity considering standard demands and approach reality for present business system of negative singery on

25


horizontal and vertical relation menagement level and also need for their total respect. Approach in problem analysis is inside macro aspect context. Key Words: Integration system, menagement, quality, singery, coil refinement , mining. 1. UVOD RB Kolubara kao jedan od najveih proizvoaa i preraivaa uglja u Srbiji ima strateki jasno odreenju misiju i viziju sa ciljevima o potrebi za uvoenjem, implementacijom i stalnim redizajn poboljanjem, sistema menadmenta kvalitetom kao i u potpunosti njegove arhihekture i infrastrukture. Implementiranjem ostalih menadment sistema eli da stvori realne predpostavke i ansu za sopstveno pozicioniranje na tritu sa slino razvijenim sistemima u kontekstu opstanka, samoodravanja, daljeg razvoja i zauzimanja liderske pozicije na uem i irem lokalitetu okruenja. Aktuelno vreme tranzicije i potreba za restrukturiranjem sloenih sistema izmeu ostalih i u proizvodnji i preradi uglja, ukazuje na potrebu za prepoznavanjem novih odnosa, relacija i veza u sistemima poslovanja koji u osnovi polaze sa pozicija suavanja prostora kao i sve breg eliminisanja vladavine monopola i protekcionizma. Postaje sve tee ostvariti kvalitetan poslovni angaman u kontekstu ugovaranja i dobijanja posla to ukazuje na injenicu da je sve tee doi do izvorno kvalitetnih finasijskih resursnih potencijala.

Slika 1. Zahtevi za ukljuivanje na meunarodno trite tehnolokih sistema za proizvodnju i preradu uglja. Na slici 1. predstavljen je sadanji realan trend u zahtevima za ukljuivanje na meunarodno trite za sline sisteme i tehnoloke procese proizvodnje i prerade uglja. Blia budunost to imperativno postavlja ne vie samo kao zahtev ve i kao kodeks ponaanja te i uslov sopstvenog egzistensa i opstanka na turbulentnim tritima blieg i daljeg okruenja. Situacioni okvir slinih savremenih poslovnih sistema u rudarstvu je prostor stalnih i neprekidnih promena. Novi zahtevi za promenama su sve ei i intezivniji, poslovanje postaje ubrzano, kompleksno, turbulentno i krajnje neizvesno. Pozicioniranje kvaliteta najviih pragova, fleksibilna proizvodnja, vreme i trokovi su respektabilne varijable na koje mora 26


svako da rauna ukoliko eli ostvarenje planskih projekcija u kontekstu predhodnih odreenja. Savremeno poslovanje u rudarstvu prepoznaje nove zahteve kvaliteta za koje se moraju relativno brzo imati adekvatni odgovori. Vie nije dovoljno zadovoljiti ve i prevazii zahteve i zadovoljstvo korisnika. Potreba za savremenim organizacionim tokovima je sve izraenija. Mora se uzeti u obzir dobrobit svojih zaposlenih kroz stvaranje odgovarajueg ambijenta radnog okruenja i mora se biti svesno svog uticaja i svoje odgovornosti u najirem kontekstu. Ostvarivanje ekonomskih efekata i rezultati poslovanja u proizvodnji i preradi uglja su bitni preduslovi opstanka i prevenstveni cilj top menadmenta. Realno se moe postaviti pitanje da li je uopte mogue i na koji nain obezbediti adekvatan kvalitet poslovnog sitema svih zainteresovanih strana za ovakve i sline vrste tehnologija i proizvodnje u rudarstvu? 2. MOGUNOSTI ZA IMPLEMENTACIJU IMS U KOLUBARA PRERADA Proces za uvoenje IMS-a na nivou EPS-a pa saglasno tome i Kolubara Prerada zapoeo je sredinom 2005. godine. Konstituisan je odbor za integrisane menadment sisteme poetkom 2006. godine, tako da su se stvorili osnovi i predpostavke za uvoenje i implementaciju IMSa. Donoenjem odreenih zakonskih reenja, (Zakon infrastrukture kvaliteta, Zakon o zatiti ivotne sredine, Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu), stvorena su osnovna odreenja za poetak realizacije planiranih ciljeva. U RB Kolubara, Kolubara Prerada je zapoeo proces implementacije ISO 9001.[1],[2], i ISO 14001.[3]. Kako se aktivnosti odvijaju vremenski nezavisno, delimino neusklaeno i nekordinirano, teko je u ovom trenutku realno govoriti o mogunostima i stepenu integracije navedenih menadment sistema u posmatranom vremenu. Meutim, uvaavajui trenutne okolnosti i deavanja u okruenju na relaciji ostvarenja razliitih interesa i supozicija u poslovanju, postoji realna potreba za analizom problema i u takvom kontekstu. Ukoliko posmatramo razliite koncepte poslovnih sistema u rudarstvu i ostvarivanje zadovoljenja interesa pojedinih ili svih strana, postoje ne male razliitosti. Nisu retka miljenja da su evropske organizacije u proizvodnji i preradi uglja nedovoljno konkurentne zbog postojanja dosta zatitnih i socijalnih mera u poslovanju. Dok ameriki koncept kao kljuni interes postavlja interes i zahteve vlasnika i kao kljuni cilj menadmenta maksimizaciju vrednosti za vlasnika, evropski i japanski koncept uzimaju u obzir interese zaposlenih, kreditora i drave [7]. U aktuelnim zakonskim propisima i regulativama kod nas moe se prepoznati pozicioniranje evropskog naina pozicioniranja interesa zainteresovanih strana uz odreenje modifikacije, koje bi u praksi trebalo da doprinesu promenama u pozitivnoj konotaciji. Kako je za sada vlasnik EPS-a te i RB Kolubara, drava to postoji dosta suprostavljenih miljenja o zadovoljenju interesa kostituenata poslovnog sistema. ini se da su ti interesi ponekad izuzetno u razliitostima suprostavljeni i prilino tvrdo pozicionirani u odbrani sopstvenih analitikih pristupa i sagledavanja. Okvirne varijable za pribliavanje suprostavljenih interesa moemo traiti preko: Realno i pravilno pozicioniranog interesa svih zainteresovanih strana u poslovnom sistemu. Pozitivnih promena u zakonodavstvu i zakonskoj regulativi za oblast rudarstva. Uspostavljanja kvalitetnih internih pravila i obiaja u poslovanju.

27


Potovanja ekonomske i profitabilne logike poslovanja. Sagledavanja meuzavisnosti i potencijala za sinergetska dejstva u ispunjavanju eksternih zahteva razliitih zainteresovanih strana. Sagledavanja meuzavisnosti i potencijala za sinergetska dejstva u ispunjavanju internih zahteva. Utvrivanja kriterijuma i znaajnosti zahteva. Utvrivanja realnog balansa u odnosu na razliite zahteve. Predvianja i sprovoenje promena redizajnom zahteva i vrednosti zainteresovanih strana. Problem menadmenta kvaliteta u proizvodnji i preradi uglja kao poslovnom sistemu generie dva na prvi pogled suprostavljna pristupa. Ekonomska efektivnost kao prvi promovie ekonomsku valorizaciju poslovanja, gde se kvalitet menadmenta posmatra prvenstveno preko finasijskih rezultata poslovanja. Drugo sagledavanje je u kontekstu posledica proaktivne usmerenosti na zainteresovane strane u poslovnom sistemu pri ostvarivanju finasijskih rezultata. Ovakav pristup je utemeljen na procesnom modelu, korienju informacionih i komunikacionih tehnologija, obostrano korisnim odnosima sa isporuiocima, zaposlenima, lokalnom i irom zajednicom i drugim zainteresovanim stranama. Integracija ovako suprostavljenih pogleda moe okvirno generisati nove pristupe u pozicioniranju kvaliteta menadment sistema kao i eventualnim poboljanjima sa ostvarenjem finasijskih potencijala svima i za sve. Procesom restrukturiranja promovisan je novi organizacioni model6 po principu Profitnog centra: proizvodnja-prerada-distribucija, koji jo uvek nije naao praktino odreenje i utemeljenje u praksi. Reorganizacija je uslovila i izdvajanje neprofitabilnih delatnosti koje nisu u direktnoj vezi sa proizvodnjom i preradom uglja. Ovaj proces je pri samom kraju, meutim bez obzira na to u odreenom smislu moe predstavljati destruktivne potencijale za limite i ogranienja. Odluka o poetku implementacije menadment sistema nametnula je dileme organizacione i operativne prirode na koje je trebalo izuzetno brzo nai odgovore u smislu: Odvojene celine QMS i EMS, [2] i [3]. Zajednike celine QMS I EMS. Pitanje infrastrukture dosadanje pozicioniranog kvaliteta. Organizaciono pitanje laboratorije, [4]. Organizaciona postavka OHSAS sistema.

Predlog novog organizacionog modela: Profitni centar za proizvodnju, preradu i distribuciju energenata i pozicija Kolubara Prerada u predmetnom modelu.

6

28


Kako implementirati ostale menadment sisteme koji su ve due vreme zaiveli u rudarstvu razvijenih zemalja u bliem i daljem okruenju. Koraci u procesu implementacije, odravanja i poboljanja. Mogunost vrenja internih i eksternih provera za uvedene menadment sisteme kao i ostale koje treba uvesti. Edukacija kadrova za implementaciju. Raspoloivi finasijski resursi za implementaciju u logistikom smislu. Pokazalo se analizama primera iz prakse u bliem i daljem okruenju o redosledu uspostavljanja standardizovanih menadment sistema da najee: Prvo se implementira QMS a zatim neki od drugih menadment sistema. Implementacija QMS sa nekim drugim menadment sistemom, (najee EMS), a zatim sledi uspostavljanje ostalih menadment sistema. injenice ukazuju da bi za RB Kolubaru, Kolubaru Preradu bilo najracionalnije odreenje u kontekstu implementacije menadmenta sistema, objedinjeno uspostavljanje IMS / QMS, EMS i OHSAS/, s obzirom na odreene prednosti i racija koja u tom smislu mogu biti generisana, [5] i [6]. Kako se radi o usaglaenim zahtevima navedenih standarda pomenuemo i podruja u kojima se mogu prepoznati, prilagoeni za navedene procese: Konstrukcija arhihekture i infrastrukture standarda u proizvodnji i preradi uglja. Upravljanje dokumentima i zapisima. Ogovornost i preispitivanje od strane rukovodstva i top menadmenta. Planiranje i definisanje stratekih ciljeva. Edukacija kadrova, svest i kompetentnost. Realizacija planskih proizvodnih strategija i ciljeva. Upravljanje mernom, ispitnom i kontrolnom opremom, [4]. Merenje, analiza i stalno poboljanje. Kontrola neusaglaenosti u proizvodnji i kod proizvoda, (akcidenti, incidenti i nesree). Interne provere, eksterne provere, preispitivanje, korektivne i preventivne mere. 3. INTEGRISANJE SISTEMA MENADMENTA U RUDARSTVU Skup usklaenih procesa sa kojima preduzee ostvaruje svoje ciljeve uz korienje potrebnih resursa u logistikom smislu predstavlja sistem menadmenta, dakle skup povezanih elemenata sa generisanim relacijama i vezama koje se ostvaruju za pozicioniranje ciljeva i politike preduzea i ostvarivanje istih. RB Kolubara je opredelila implementaciju QMS i EMS (ne objedinjeno), i na ovim procesima se realizuju pojedine aktivnosti. Ono to sada posebno moe biti znaajno je u kakvim su odnosima ova dva sistema menadmenta, da li mogu imati eventualno suprostavljena dejstva i razliite objekte upravljanja za ovakve procese i proizvodnje i kako deluju istovremeno na iste objekte upravljanja? Ukoliko nemamo odgovor na predhodna pitanja to ukazuje da ne raspolaemo potrebnim razumevanjem i saznanjima o sinergiji razliitih menadment sistema, to u krajnjem moe generisati dominaciju jednog sistema nad drugim, nepotpune integrativnosti sistema do destrukcija velikih obima te i odbacivanje nekog od implementiranih menadment sistema. Integrisani menadment sistemi bi trebalo da stvore novi jedinstven sistem u makroaspektnom smislu koji generie visoke

29


pragove kvaliteta i koji moe da uspeno apsorbuje individualitete svakog od sistema ali u kome isti mogu biti istovremeno prepoznatljivi. Integracija sistema upravo omoguava postizanje jedinstva i sinergije delovanja uz nastojanje da se izbegne i eliminie suprostavljeno ispoljavanje u kontekstu eliminisanja negativnog uticaja na sistem proizvodnje i prerade uglja. Integracija menadment sistema kvaliteta u osnovnom odreenju moe biti horizontalna i vertikalna. Na slici 3. dat je prikaz moguuh naina integracije razliitih sistema menadmenta kvaliteta sa osnovnim karakteristikama. RB Kolubara je opredelila kombinaciju oba naina za sopstveni proces implementacije.

Slika 3. Prikaz naina integrisanja menadment sistema u rudarstvu sa osnovnim karakteristikama.

4. DESTRUKTIVNI INTEGRACIJE

POTENCIJALI

U

PROCESU

IMPLEMENTACIJE

I

Postupak implementacije opredeljenih standarda zahteva odreeno vreme i aktivan odnos svih uesnika u procesu. Duina potrebnog vremena zavisi od stanja i specifinosti organizacije i tehniko tehnolokog procesa, kao i sposobnosti sistema i potencijala za implementaciju. Kako se analizirani tehnoloki proces za povrinsku eksploataciju i preradu uglja zaista moe okarakterisati kao izuzetno sloen, specifian i kompleksan to postoji verovatnoa za pozicioniranje manjeg ili veeg obima destrukcija i destruktivnih potencijala i to je realnost za okruenje slinih sistema. Potreba za prepoznavanjem takvih potencijala je pre svega sa ciljem mogunosti njihovog deliminog ili potpunog minimiziranja i eliminisanja.

30


R. b.

EMS ISO 14001

Mogue destrukcije i efekti kritinih potencijala -Nepotpuno definisanje i pozicioniranje kljunih procesa. -Nepotpuno i nekompetentno definisanje procesa podrke. -Nepotpuno i nekompetentno definisanje procesa merenja i upravljakih procesa. -Postojanje vie procesa, nepotpuno, nekompetentno i nekompletno definisanje svih aspekata razliitih procesa. -Nepotpuna, nepravilna i neadekvatna dekompozicija svakog od procesa. -Ne identifikovanje svih aspekata uticaja procesa. -Nepotpuno i nekompetentno identifikovanje atributa ivotne sredine. -Problem izbora referentnih mesta, broja mesta, nekompetentno definisanje uslova posmatranja i instrumentarija za merenje. - Nepotpuno, nekompetentno vrednovanje postojeeg stanja i usaglaenosti sa zakonskom regulativom. -Nepotpun katalog odpada, novi otpadi, nedefinisani adekvatni modeli za upravljanje i kontroling. - Nepotpun katalog opasnih materijala, model kontolinga, novi opasni materijali. -Nepotpuna, nesveobuhvatna i nekompetentna procena, vrednovanje i ocena potencijala uticaja. -Nekompetentan izbor metodologije i modela za vredovanje i ocenu potencijala uticaja. -Delimino definisanje strategije izvrenja planiranih akcija, nedefinisanje korektivnih mera i dopune novim akcijama za sluaj javljanja novih problemskih uticaja u procesu implementacije.

1

Postavka procesnog modela

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Opis procesa. Dekompozicija procesa. Identifikovanje uticaja. Identifikovanje ivotne sredine. Izbor mesta posmatranja i aspekata. aspekata atributa i uslova merenja

Vrednovanje usaglaenosti sa zakonskom regulativom. Upravljanje otpadom. Kontrola opasnih materijala. Utvrivanje potencijala uticaja. Utvrivanje metodologije za vrednovanje. Definisanje konkretnih akcija koje e biti realizovane u procesu implementacije.

12

Tabela 1. Prikaz aktivnosti implementacije i moguih efekata destruktivnih potencijala. U tabeli 1. dat je prikaz dela aktivnosti pri implementaciji sistema menadmenta ISO 14001 sa procenom pojave moguih destrukcija i kritinih potencijala. Velika je verovatnoa za pojavu istih s obzirom na sloenost i kompleksnost ukupnog sistema ali i odreene nedoreenosti u kontekstu logistike pripreme za implementaciju sistema. Pri definisanju strategije i plana

31


aktivnosti na implementaciji potrebno je pozicionirati odgovore u proaktivnom smislu a u kontekstu moguih generisanih uticaja i destrukcija, [7]. Tabela 2. prikazuje deo globalnih aspekata identifikovanih u proizvodnji i preradi uglja sa procenom sinergije usloenog negativnog ispoljavanja. Dijagram sinergije pokazuje veliinu kritinih potencijala svakog aspekta posebno kao i realnost u pozicioniranju pragova zajednikih uticaja. Prag 1./zeleno/ na dijagramu u tabeli 2. predstavlja evidente aspekte koji se ispoljavaju i koji se moraju uzeti u obzir pri implementaciji menadment sistema. Prag 2./sivo/ predstavlja prag pojedinanih destrukcija svakog od evidentiranih aspekata uticaja ali koji se mogu kontrolisati, odnosno sa kojima se moe upravljati u kontekstu minimiziranja. Gornja granica praga 2. predstavlja prag sinergije aspekata koji je vie ili manje poznat ili se moe predvideti. Iznad praga 2. sa poetkom praga 3. zapoinje usloeno dejstvo modova koje ispoljava nepredvidive destrukcije, kritinosti i rizike, koji mogu dovesti u pitanje delimian ili potpun opstanak sistema. Dakle radi se o pragovima preko kojih se aspekti teko ili uopte ne mogu kontrolisati. Analizom ivotnog ciklusa pojedinih celina tehniko tehnolokog procesa za proizvodnju i preradu uglja, postoje delovi koji realno mogu prei prag 2. i time ugroziti delimino ili potpuno tehnoloki proces i sistem. Devijacije i destrukcije u kontekstu realizacije procesa implementacije i integracije, mogu se prepoznati i u samoj organizacionoj strukturi sistema.

Tabela 2. Prikaz globalnih aspekata u preradi uglja i dijagrama procene sinergije usloenog negativnog ispoljavanja. Tim za kvalitet, zatitu ivotne sredine i sigurnost i zatitu zdravlja na radu u ovakvim sistemima moe smatrati da integracija ugroava njegov identitet. Oekivani gubitak identiteta je uzrok odbacivanja i otpora u integracionim naporima iz oblasti kvaliteta, zatite ivotne sredine i bezbednosti na radu. Trajanje procesa implementacije i integracije prezentiranih menadment sistema u RB Kolubara je teko precizno odrediti, optimistika procena je 1,5

32


3.5. godine, uzimajui u obzir injenicu da je krajem februara 2007. godine zavrena dvogodinja edukacija i trening tima za implementaciju EMS-a. 5. OEKIVANI BENEFITI OD IMS Oekivani benefiti od implementacije IMS-a su realni i viestruki. Polaz u analizi realno fokusira veoma bitno pitanje: koga sve interesuje implementacija IMS u jednoj kompaniji za rudarsku vrstu delatnosti? Prvenstveno dravu s obzirom da IMS u krajnjim odreenjima obezbeuju potovanje zakonskih propisa, direktiva i preporuka. Lokalne vlasti na teritoriji na kojoj kompanija egzistira i poboljanje aspekta kvaliteta ivota i sveopte drutvenog standarda. Menadment kompanije: ukljuivanje IMS u upravljake strukture i stvaranje kvalitetne logistike baze za donoenje stratekih projekcija i odluka kompanije. Zaposleni su zainteresovani sa aspekta zatite sopstvenih prava, sigurnosti ali i odgovornosti saglasno delegiranom autoritetu u kompaniji. Kupci uglavnom prepoznaju sopstveni imi i presti u poslovanju sa predmetnim kompanijama. Na kraju tu su i akcionari sa ciljem zatite pravnog aspekta i sopstvenog imia. Na zapadnim berzama akcije kompanija koje imaju implementirane IMS, vrede vie i do 15%, poslovi se bre sklapaju, sklopljeni poslovni ugovori u startu su vredniji 8-12%, svi hoe pre da posluju sa upravo takvim kompanijama. Mikro aspektni kontekst prepoznaje pojedinca ili grupu koji su prvenstveno zainteresovani za kvalitet uinka predmetne kompanije ili preduzea na sopstvene pozicije ili na: isporuioce, kupce, potroae, nadlene organe, inspektore, investitore (banke, akcionare), osiguravajua drutva, nevladine organizacije, neformalne grupe zainteresovane za sproveenje IMS, lokalna vlast, nauna i struna javnost. Menadment preduzea trpi sa jedne strane pritisak za to profitabilnije poslovanje a sa druge ekoloke pritiske sa razliitih nivoa.7 Ekoloki pritisci prvenstveno dolaze od: Zakonodavca, javnosti, vlasnika preduzea, neformalnih i formalnih grupa, ekolokih drutava, osiguranja i ostalih zainteresovanih subjekata. Globalna ekonomija danas zahteva da kompanije demonstriraju kvalitete u upravljanju ekonomskim , socijalnim i ekolokim pitanjima. Postoje mnogobrojni dokazi da fokusiranje7

Pritisci za profitabilno poslovanje preduzea i ekoloki pritisci iz okruenja na menadment Kolubara Prerada.

33


na ova tri bitna pitanja rezultira kvalitete i unapreenja u sferi finansija, osiguranja, marketinga, ispunjenja zakonskih zahteva i obaveza. Ukoliko panju fokusiramo na EMS /jer se sa njim najdalje odmaklo u RB Kolubara/, moemo konstatovati da je cela ISO 14000. Serija, menadment alata kojima se prua izgledna prilika kompanijama da kontroliu aspekte i unapreuju ekoloke performanse. Primena menadment alata obezbeuje znaajne merljive ekonomske koristi izmeu ostalih: Redukciju upotrebe sirovina /resursa/, (neke analize ukazuju na mogunosti utede vode u pojedinim procesima rudarske delatnosti do 25%), redukcija upotrebe energije 25-40%, redukcija upotrebe razliitih materijala kao logistike proizvodnih procesa i do 30%, redukcija stvaranja otpada posebno opasnog otpada kao i poveanje upotrebe obnovljivih resursa. ta nije EMS: Jednokratni projekat, plan ili inicijativa, fokusiran iskljuivo na zadovoljenje propisa, iskljuivo ekoloki posao. ta jeste EMS: Formalni, strukturisani okvir politike, procedura i praksi upravljanja i smanjenja uticaja organizacija na ivotnu sredinu, Baziran na planu-odluci-izvrenju-kontroli osnova, Pristup koji oslikava odnos izmeu pitanja zatite ivotne sredine i osnovne misije kompanije. Proizilazi da su koristi od EMS viestruke i da se uglavnom mogu prepoznati kroz: Poveanje svesti o zatiti ivotne sredine i kompetentnosti u organizaciji. Bolja interna i eksterna komunikacija o pitanjima ivotne sredine. Pozitivan efekat u zadovoljenju propisa i uinak u zatiti ivotne sredine. Veu efikasnost, smanjenje trokova, veu doslednost programu zatite ivotne sredine. Fleksibilnost i mogunost da se isprave nepravilnosti kroz stalna poboljanja. Identifikovanje rizika i spreavanje problema koji nisu regulisani propisima. Efektivan EMS vodi rauna o tome kako preduzee obavlja poslove a ne o direktnim rezultatima posla, kao i osigurava da sve to je uraeno u proizvodnji ili pruanju usluga ima najmanji mogui tetan uticaj na ivotnu sredinu. Njegove karakteristike su u smislu upotrebe postojeih programa i sistema kao resursnih potencijala, njegova implementacija ide od vrha ka dnu, podstie stalna poboljanja svih i za sve, omoguava ekonomsku evaulaciju i naglaava potencijale trita. Efektivan EMS je siguran put ka izvrsnosti. 6. ZAKLJUAK Implementacija integrisanih standarda QMS i EMS menadment sistema kvaliteta postaje bitan uslov, zahtev i veoma brza potreba. Predmetni proces u RB Kolubara je zapoeo te postupak implementacije iskazuje odreene ne male nesaglasnosti u kontekstu generisanih veza i relacija: teorija-praktina odreenja. Potreba za integracijom u sistemu menadmenta je uslovljena i zahtevom da se postigne jedinstvo i sinergija pozitivnog dejstva te da se izbegnu suprotstavljena dejstva i uticaji na poslovni sistem u proizvodnji i preradi uglja. Problem integracije navedenih menadment sitema je sasvim mogu i u ovakvim konstalacijama razliitih interesa ini se realan. Praksa i vreme e pokazati mogue benefite ali i hazarde u blioj budunosti kao posledice trenutnih stanja i odluka. Procena je da bi rad na postupku implementacije i integracije na pomenutim poslovima mogao imati razliita ogranienja i limite, pre svega u kontekstu finasijske logistike. Bitno je napomenuti da postoje realni otpori i destrukcije u procesu od strane dela zaposlenih koji ne prepoznaju potrebe i prednosti navedenih procesa. Planiranje, merenje i analiza napretka od poetka implementacije do ostvarivanja pozitivnih sinergetskih odreenja u kontekstu maksimizacije sveukupne koristi za tehniko tehnoloke sisteme od IMS /QMS, EMS, OHSAS/, za sve zainteresovane strane su 34


varijable koje se moraju uvaavati i respektovati i koje e opredeliti nove pravce i puteve za integraciju i drugih sistema menadmenta kvalitetom u rudarstvu. LITERATURA [1] Sistem menadmenta kvalitetom JUS ISO 9000:2005 Osnove i renik.: Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 2005. [2] Special report: Feedback on ISO 9000:2000.: ISO Management System 1-2. 2002., www.iso.org, januar, 2004. [3] Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine-zahtevi sa upustvom za primenu JUS ISO 14001: 2005.: Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 2005. [4] General requirements for the competence of testing and calibration laboratories JUS ISO/IEC 17025: 1999.: Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 1999. Str.7-9. [5] Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednosu na radu-Zahtevi, BSI 04.1999.: SCS, U skladu sa OHSAS 18001:1999, Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 2005. Str. 18-19. [6] Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednosu na radu Uputstva za primenu OHSAS 18001.: U skladu sa OHSAS 18002:2000, SCS 18002 , Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 2005. Str. 21-23. [7] Scipioni A., Arena F., Villa M., Saccarola G.: Integration of management systems, www.emeraldinsight.com, //pdf.3-4./ mart, 2006.

35


UPRAVLJANJE PROGRAMOM PROMENE- IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE CHANGE PROGRAM MANAGEMENT - THE IMPLEMENTATION OF THE STRATEGY Vlasta R. Stoi, Via tehnika tehnoloka kola Rezime Liderstvo programa promena se tie aspekata nadgledanja sprovodjenja strategijske promene; mehanizma sprovodjenja koncepta promene od namere do realnosti. U ovom radu prikazani su problemi okruenja uspene transformacije i organizacije pri zadovoljavanju strategijskih ciljeva. Ako ceo program nije dobro vodjen i podesno upravljan, bez obzira na veliki broj ljudi, aktivnosti i resursa koji su ukljueni, straregija moe propasti na poslednjoj prepreci. Konani uspeh ili neuspeh strategije mora se meriti u odnosu na krajnji uticaj promena koje one imaju na poslovanje. Abstract Change program leadership deals with the monitoring of the implementation of the strategic change, the mechanism of the conduction of the change concept from an idea to its realization. This essay reveals the problems of the surrounding of the successful business transformation and organization while reaching the strategic goals. If the whole program is not well conducted and adequately led, no matter the number of people, activities and resources involved, the strategy may fail at the last obstacle. The ultimate success or failure of the strategy has to be measured in relation to the final influence of the changes on business. Kljune rei: liderstvo, menadment programa, projektna zavisnost, resursi, mentor, finansije, softver, menadment projekta, iniciranje, dizajn procesa promene, analiza, implementa

zbornik radova

Documents