youblisher.com-580377-revista wobi marzo 2013
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VOLUMEN 15Febrero/Marzo 2013
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PEP GUARDIOLA
MICHAELPORTER
REIVINDICA LACREACIÓN DE
VALOR SOCIAL
CHERMAYEFF& GEISMAR
LOS CREADORES DE LASMARCAS MÁS CÉLEBRES
DE LA HISTORIA
PAULGRAHAM FUNDADOR DE
LA MAYORINCUBADORA DEL MUNDO
Amado, envidiado y codiciado, el entrenador de fútbol más exitoso de la historia, y desde ahora el mejor pago del mundo —US$ 22,7 millones anuales—, puede enseñarles mucho a las empresas sobre liderazgo.
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zo 2013
Gentileza de:
3.wobi.com/magazine
nota del editor
Inteligencia emocional. Es el gran
valor que todos admiran del gran
líder que es Pep Guardiola.
Un líder cuya tranquilidad, genero-
sidad y humildad lo han llevado a
conquistar todo lo que se propuso, a
través de la fidelidad de sus juga-
dores, el respeto de sus pares y el
cariño de sus fans.
Condujo como entrenador a la
primera división del FC Barcelona
durante cuatro temporadas. Se fue
sin que lo echaran, en la cúspide de
su éxito, porque se sentía “vacío”,
sentía que había dado todo lo que
tenía por dar y necesitaba llenarse
de nuevo para poder volver.
Fue amarga su despedida. El club
perdía al mejor entrenador que
jamás tuvo y el mejor del mundo
también. Los jugadores le rogaron
que se quedara, sus amigos, sus
compañeros de trabajo. Pero Pep
fue fiel a su estilo: honesto, sabía
que no podría seguir poniendo la
misma fuerza y voluntad que hasta
entonces. Hoy regresa cubierto de
gloria como el entrenador mejor
pago del mundo para dirigir al
Bayern, de Munich, y demostrar una
vez más que su estilo de liderazgo
sosegado, que apuesta al trabajo en
equipo, a la igualdad y a la diversi-
dad sigue vigente y, no sólo eso: es
el futuro del liderazgo gobal.
En esta edición, además de contarles
la historia del líder del momento, les
acercamos tres entrevistas realizadas
por nuestro equipo de producción de
contenidos: a Michael Porter —que
habla sobre la creación de valor com-
partido—, a los célebres creativos
publicitarios Chermayeff & Geis-
mar —creadores de los logos más
famosos de los últimos 50 años, y
al especialista en conflictos interna-
cionales Fareed Zakaria, que advierte
que el mundo que viene será muy
distinto de lo que imaginamos, con
las regiones emergentes superando
a las zonas desarrolladas y Latinoa-
mérica dirigiendo el crecimiento.
Nuestra infografía habitual, basada
en el programa Mark It, realizado
por Luz Landa, es una radiografía del
mercado femenino y de lo que las
mujeres esperan hoy de las marcas.
La sección Emprendedores sor-
prende: Paul Graham, creador de
la incubadora más importante del
globo, Y Combinator, cuenta su his-
toria de éxito. También, los casos de
la red social de fanáticos de pesca
con mosca Fly Dreamers, el sitio de
viajes compartidos Viapool, y Naran-
ya, la firma mexicana más famosa
de tecnología digital móvil.
En la sección On Stage les ade-
lantamos nuestros eventos World
Leadership Forum México y World
Innovation Forum Nueva York: los
disertantes y los temas más calientes.
Una vez más, gracias por acom-
pañarnos, y no deje de consultar
www.wobi.com y nuestras redes
sociales para enterarse de las últimas
historias inspiradoras de WOBI. z
El mEjor Pep Guardiola
Vo lu men 15, Nº 2 Febrero-Marzo 2013
DI reC To reSeduar do bru chou, nel son Du boscq,enrique Azuaga
Jefa De reDaCCIÓNFlorencia Lafuente
DISeÑo Y CoorDINaCIÓN GrÁfICaPablo Folledo
Revista WOBI es una publicación bimestraleditada en chile por WObI chile s.A.Domiciliada en Av. el salto 4001 oficina 141comuna de Huechuraba en santiago.teléfono (562) 2247 9600e-mail: [email protected]
CoNSeJo eDI To rIaL Alex Fernández, matko koljatic, Roberto méndez, enrique Ostalé,Ra fael Ro drí guez, Alberto sobredomartín subercaseaux
Ge reNTe Ge Ne raL Yre Pre SeN TaN Te Le GaLcarlos Hurtado R.
aSeSor eDITorIaLsergio Goldenberg c.
GereNTe ComerCIaLJorge covarrubias O.
GereNTe De NuevoS ProYeCToSPatricia Rosales V.
GereNTe De markeTINGPilar Hurtado J.
DIreCToraS De wobI SoLuTIoNSAlejandra Venier y marigo Armleder A.
eJeCuTIva ComerCIaL veNTa PubLICIDaDteresa Villouta
SuSCrIPCIoNeSViviana kompen y Ximena Zalazar
eDICIÓN NaCIoNaLIlustraciones: Alejandra GauzenDiseño gráfico: Abisdiseno.clFotografías: Jaime Villaseca
SeCreTarÍaAngeles Hurtado J.
Im pre sión: Quad/Graphics©HSM argentina S.a. Buenos aires, argentinatodos los derechos reservados. iSSn 0328-9117
6. febrero-marzo 2013
Fly dreamers Fareed Zakaria
WHAT’S HOT ONLINE 10
EN FOCO 12WOBI TV 34Por el amor de una mujer
LIDERAZGOz Pep Guardiola, Ganador 42Tenaz, humilde, ambicioso, generoso, inteligente. El líder del
momento, ex entrenador estrella del FC Barcelona y flamante
técnico del Bayern, de Munich, a los 41 años consiguió todo lo que
un profesional puede soñar en su carrera: éxito, reconocimiento,
admiración de sus pares, devoción de los fans y amor incondicional
de sus dirigidos. Columnistas invitados: Pilar Jericó, especialista
en gestión de talento, liderazgo e innovación, y Miguel Angel Violán,
autor de El Método Guardiola.
Por Florencia Lafuente
TENDENCIAS GLOBALESz Un mundo distinto 54Múltiples actores. Ascenso de diferentes regiones. Conflictos en
potencia. La situación internacional, dice Fareed Zakaria, no es
exactamente como se preveía. Entrevista de Viviana Alonsoz Están sus datos seguros? 38Averiguamos que la infraestructura y las certificaciones internacionales
son factores claves a la hora de garantizar los servicios que provee un
Datacenter.
MARKETING z Cincuenta años de buenas ideas 60El estudio de diseño gráfico Chermayeff & Geismar tiene en su
cartera marcas icónicas. Las mejores anécdotas de dos compañeros
octogenarios y un socio joven.
Entrevista de Viviana Alonso
EMPRENDEDORES z El exprimidor 70El mexicano Arturo Galván, creador de la firma de servicios
digitales de marketing, ventas y entretenimiento Naranya,
ha sabido sacarles el jugo a miles de consumidores móviles.
Por Nancy Díaz Cabañasz Camino a la gloria 72Al frente de Y Combinator, Paul Graham lanza startups
masivamente. Les da el capital inicial a sus fundadores,
asesoramiento, y los pone en contacto con inversores.
Por Alicia Cerri
z Juntos es mejor 78Viapool genera millones en ahorros en transporte y emisiones
de carbono a las empresas y sus empleados con sus servicios
de viajes compartidos. Por Sabrina Gaete
42Guardiola, el líder del momento
60Chermayeff , Geismar y Sagi Haviv
80 54
SumarIo Febrero / Marzo 2013
7.wobi.com/magazine
Kimberly-Clark alex osterwalder94 84
alejo Miragaya y alejandro taubas, de Viapool 78
z Un pez gordo 80Los fundadores de la red social mundial de pesca con mosca, Fly Dreamers, hicieron de su
pasión un buen negocio y obtuvieron un financiamiento millonario. Por Felice Physioc
INNOVACION z Éxito de taquilla 84Alex Osterwalder ideó un instrumento para desarrollar diferentes modelos de negocios y su
invención se transformó en una celebridad. Entrevista de Viviana Alonso
ESTRATEGIAz La nueva cruzada 90Actuar sobre los problemas sociales y ambientales, asegura Michael Porter, el máximo experto
en estrategia, no sólo reivindica el rol de las empresas, sino que es la mejor manera para ellas de
mejorar su negocio. Entrevista del equipo editorial de WOBIz Un concierto de música de Vivaldi y sus enseñanzas sobre estrategia 36Por Gabor George Burt
SUSTENTABILIDAD z ¿No hay otra igual? 94Personas, planeta, productos: los tres pilares que sostienen el plan estratégico de sustentabili-
dad de Kimberly-Clark para 2015. Peggy Ward, directora del área, explica cómo se reestructu-
ró la firma para alcanzar esa meta. Entrevista de David Kiron PERSONAS z La evolución del trabajo 100A semejanza de lo que está ocurriendo en muchas empresas, la transición de Symantec a un
ambiente laboral virtual obliga a reflexionar sobre la promesa —y los peligros— de las nuevas
maneras de trabajar. Por Rebecca Ranninger, vicepresidenta de RR.HH. de Symantec
ON STAGEWorld Leadership Forum México. World Innovation Forum Nueva York 110
AFTER OFFICE 114Iwao Komiyama. El sushiman más creativo.
nueStroS aViSadoreS en eSta ediCión:
8. febrero-marzo 2013
EN FOCO
Predijo correctamente el resultado de las últimas elecciones estadounidenses
en los 50 estados del País.
El sabelotodo
El 6 de noviembre de 2012 no fue BARACK OBAMA el único ganador. Los modelos estadísticos, como demostró nate silver, superaron a la intuición y al instinto.
Ya había tenido un excelente desempe-
ño en 2008, cuando acertó en 49. Pero
esta vez, acaso porque sus pronósticos
generaron feroces críticas, y sobre todo
porque los hizo desde FiveThirtyEight,
el blog que publica en la página web
de un diario de gran alcance como The
New York Times, el triunfo lo catapultó
a la fama mundial.
Precisamente en ese blog, cuyo nom-
bre alude a los 538 votantes del Cole-
gio Electoral que eligen al presidente
estadounidense, Nate Silver escribió,
varios días antes de los comicios, que
Barack Obama tenía una probabilidad
del 90 por ciento de ser reelegido. Y
despertó la furia de los republicanos,
que lo acusaron de manipulador.
Silver, de 34 años, estudió Economía
en la Universidad de Chicago, y tras
graduarse trabajó durante tres años
como consultor en KPMG. Pero se
aburría, y prefirió renunciar para ga-
narse la vida jugando al póker por In-
ternet. Al mismo tiempo, su afición al
béisbol —es fanático de los Tigres de
Detroit— lo impulsó a desarrollar un
sistema estadístico para pronosticar
el desempeño de los jugadores de las
Grandes Ligas. Así nació PECOTA (sigla
de Player Empirical Comparison and
Optimization Test Algorithm), que no
casualmente también es el apellido de
quien fuera una de las máximas estre-
llas de ese deporte entre 1986 y 1994:
William Joseph Pecota. En 2003 se lo
vendió a Baseball Prospectus, una fir-
ma de apuestas deportivas para la cual
trabajó hasta 2007, cuando decidió in-
cursionar en el análisis político a través
del sitio llamado Daily Kos, con el seu-
dónimo de “Poblano”.
medalla de oro en matemáticas
Silver ha dicho que utiliza un modelo estadístico “secreto”. Pero
su metodología de trabajo es conocida. Recoge el máximo nú-
mero de encuestas sobre las elecciones y las clasifica de acuerdo
con tres parámetros: la fecha de publicación; el margen de error
que tienen y cuánta gente han entrevistado, y cuáles son las más
prestigiosas. De allí extrae un promedio, y luego se enfoca en
los Estados con más delegados electorales. Para ello considera
la participación electoral, la imagen positiva del candidato en el
poder y la demografía de la región, teniendo en cuenta si hay
más mujeres, más latinos o más jóvenes, entre otras variables.
Finalmente, vuelca los datos en un programa y, mediante un al-
goritmo, obtiene los resultados.
“Las encuestas, por sí solas, no son muy confiables”, le dijo a
la BBC Kenneth Bunker, profesor de Estadística de la London
School of Economics. “Pero el aporte de Silver es volverlas re-
levantes, darles un valor estadístico.” Una semana antes de las
elecciones, cuando concluyó que Obama obtendría más de
los 270 votos necesarios para ser reelecto, muchos lo critica-
ron. En la noche del 6 de noviembre, otro era el panorama.
Personalidades como el Nobel Paul Krugman y la periodista
Arianna Hufftingon celebraron su acierto. Explotaron las ven-
tas de The Signal and the Noise: Why So Many Predictions
Fail, But Some Don’t, su libro más reciente. La victoria de Sil-
ver es una anécdota. Pero, como en el caso de la evaluación
cuantitativa de los jugadores de béisbol que describe Mi-
chael Lewis en Moneyball, refleja el triunfo de quienes son
capaces de entender, interpretar y analizar correctamente la
información. z
© WObI
10. febrero-marzo 2013
¿Cuáles son las mejores innovaciones de la historia? Las de mejor diseño, que satisfacen necesidades desatendidas de los consumidores. Hay dos tipos de necesidades; externas e internas. Las pri-meras son funcionales: por ejemplo, un ciclista que viaja de noche y desea tener buena visión. Las segundas son emocionales: sentirse seguro, con confianza. si la innovación es de vanguardia, además, le da el plus de que el ciclista se sentirá motivado por cómo lo ven los demás con su producto.
y para eso, el diseño es la clave.
(innovationexcellence.com/blog/2013)
LIDerazGo TeNDeNCIaS GLobaLeS markeTING
WHAT’S
HOTONLINE
¿Quiere que el informe de sustentabilidad de su empresa se lea?
consejos para colocarlo en sitios originales: la peluquería; la sala de espera del médico; en cajas de bombones; en la tapa interior de los libros; impreso en el envase de alimentos; en los baños de los aeropuertos; en las mesas de cafés; en las cajas de cereales; en las bolsas de comida para perros; como publicidad en un autobús; en el cartón de leche; en las servilletas o papel higiénico.(csr-reporting.blogspot.com.ar)
1. no buscar financiamiento en el primer trimestre del año. el ambiente económico empeorará.
2. sobredesarrollar la estrategia de medios socia-les. La firma no se fundirá por no enviar tweets
de forma ininterrumpida.
3. ser un avestruz de la tecnología. Aproveche los grandes productos y servicios online para em-
prendedores (soft de reclutamiento, procesadores de pagos, diseño de websites, etc.).
4. Ignorar la publicidad paga en Google y Face-book. Perderán un gran ROI, y la inversión es
baja. se puede empezar con sólo Us$ 10 por día.
(forbes.com/sites/groupthink)
grandes errores que cometerán los emprendedores en 2013
“No es un buscador, sino todo lo contrario”,
dijo mark Zuckerberg, el ceO de Facebook, cuando lanzó el servi-cio Graph search, a fin de enero. “Ofrece links basados en cosas en las que el usuario puede estar interesado, y le brinda un mapa de respuestas. Uno puede pre-guntar: ‘Qué amigos míos viven en california?’; ‘¿Qué películas están mirando?’.” y Graph search le armará sus sugerencias, al estilo Amazon. Personas, fotos e intereses son el foco de esta pri-mera versión beta del producto.
(techcrunch.com)
11.wobi.com/magazine
INNovaCIoNPerSoNaS SuSTeNTabILIDaD eSTraTeGIa emPreNDeDoreS
¿Qué pasa con bestbuy?
“el arte del liderazgo es decir no, no lo es decir que sí. es muy fácil decir sí.”tony blair, primer ministro de Gran bretaña de 1997 a 2007.
(forbes.com/sites)
¿un secreto? No existen las pastillas mágicas que todo lo solucionan.
si usted quiere resolver un problema, como encontrar el equilibrio entre su vida personal y laboral, deberá esforzarse. Aunque poco. Pregúntese: “¿es esto importante?” mucho de lo que hacemos no lo es, aunque lo parezca. Algunos interrogantes esclarecedores: ¿es esta tarea crítica para el éxito de mi carrera?; ¿me ayuda a ser una mejor persona/líder?; ¿me ayuda a mejorar mi circunstancia actual?(cbsnews.com)
el año de los grandes cambios
l 1 todo será social gracias a las nuevas tecnologías.l 2 se redefinirá el valor: el consumidor ganó la batalla de las decisiones.l 3 La próxima revolución industrial será de los robots y máquinas que darán nueva forma al ambiente de trabajo.l 4 Habrá guerras geopolíticas para controlar el futuro (regiones emergen-tes versus desarrolladas).l 5 Los negocios se elevan: de las ganancias al propósito.l 6 el sistema financiero se reformula.
(economist.com/blogs/theworldin2013)(businessweek.com)
0%crecimiento de los ingresos
en 2012
82%de los clientes de BestBuy
compran offline
25%de los consumidores
compran online; sólo el 31% de ellos lo hace en BestBuy
41%de los consumidores que com-pran online visitan amazon, y el
81% compra en el sitio
3%de los consumidores online
visitan apple, y el 76% compra
12. febrero-marzo 2013
EN FOCO
respuestas en 140 caracteres
¿La clave de marketing que logró impulsar el éxito de VW?
El mejor producto, un canal de distribución sólido y un
posicionamiento comunicacional claro e inteligente.
¿El tweet más divertido que envió un cliente de la marca?
El Día de la Mujer posteamos: “Hoy es el día de nuestro
mejor modelo”. Alguien puso: “Tengo modelo 65; vendo o
permuto x modelo 86 en adelante”.
¿Cómo llamar la atención de los consumidores en la era
de la “sobreinformación”?
Con sensibilidad, simpatía y emoción, pero por sobre
todas las cosas evitando subestimarlos.
En un mundo interconectado y multiplataforma, ¿cómo ser
relevante para su cliente en todos los formatos?
Sabiendo lo que le aporta cada plataforma al producto;
hacemos que el consumidor se encuentre con el mensaje
de manera no forzada.
Los nuevos formatos publicitarios como los smartphones
y tablets, ¿requieren de un nuevo tipo de creatividad?
Absolutamente. No es cut & paste. Hay que entender el
marco de referencia y funcionamiento de cada plataforma.
¿Cuál es el futuro del marketing?
“Emocionalizar” las marcas.
¿El mejor eslogan de la historia de Volkswagen?
El que Bill Bernbach (DDB) inmortalizó cuando se lanzó
el escarabajo en EE.UU.: “Think Small”. Era una época de
autos enormes.
¿Cómo será el vehículo Volkswagen más representativo de
su filosofía en 2021?
Eléctrico. Cuidadoso del medio ambiente. Excelente dise-
ño. Alta performance. z
© WObIFoto: Jorge Aloy
En pocas palabras
en FoCo
144 caracteres+4
Martín Sorrondegui es gerente de Marketing de la firma Volkswagen Argentina (@vwargentina), una empresa paradigmática. La marca tiene en el país el porcentaje de mercado más alto del mundo (en autos alcanza el 24 por ciento) y es la segunda más importante. En 2012 facturó US$ 2.637 millones, sin contar exportaciones u otras unidades de negocios, como Audi o Truck & Buses. De 2010 a la actualidad, ha crecido un 35 por ciento. Fabrica los vehículos más vendidos del país, como el Gol, récord de ventas en la última década —más de 620.000 unidades—, y los familiares Surán y Bora. El Gol tiene el 10 por ciento del market share local y aporta el 37,5 por ciento de las ventas de la organización. Los modelos Bora y Surán contribuyen con el 4,2 y 11,5 por ciento de los ingresos, respectivamente.
14. febrero-marzo 2013
EN FOCO
16
27
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510
Existen algunas reglas sobre el
poder que son de sentido común,
aunque con frecuencia se violan,
y que pueden ayudar a hacer más
exitoso a quien las cumple, e in-
cluso prepararlo para enfrentar los
desafíos cotidianos.
En su libro Power: Why Some People
Have It and Others Don’t (HarperBusi-
ness, 2010),
JEFFrEY PFEFFEr sostiene que además del control que ga-namos, mientras más
poder obtengamos mayores serán
nuestras oportuni-dades de generar riqueza.
Profesor de Comportamiento Or-
ganizacional en la Universidad de
Stanford y autor de títulos exitosos
como Managing With Power: Politics
and Influence in Organizations y What
Were They Thinking, Pfeffer asegura
que según algunos estudios, la gente
poderosa vive más y es más saludable
que la que no lo es.
En una entrada del blog de Mana-
gement Exchange, sostiene que,
durante décadas, las empresas han
estado diciéndoles a sus emplea-
dos que se ocupen de sí mismos. El
mensaje es claro: no se preocupen
por la compañía, porque la compa-
ñía no se preocupa por ustedes. En
otras palabras, cada uno de nosotros
somos responsables de conseguir
el apoyo que nos permitirá triunfar.
Nadie debe esperar agradecimiento
por los servicios prestados. Basta con
asegurarse de resultar útil por lo que
hace, por los recursos que controla,
por sus contactos y por su reputación.
En el momento en que no lo sea, su
influencia habrá desaparecido.
la pErcEpción Es la rEalidad Si usted aspira a ejercer el poder,
diseñe una estrategia de relaciones
públicas y consiga ayuda donde la
necesite. La reputación y la visibilidad
se logran escribiendo artículos, esta-
bleciendo contacto con periodistas,
cultivando los medios y, en general,
haciéndose conocer.
Muchos dicen que no les gusta la
autopromoción, que no generan
vínculos naturalmente, que les re-
sulta difícil pedir ayuda. Los estudios
hechos a los genios demuestran
que el talento individual importa,
pero que una buena formación y
la práctica importan todavía más.
No busque excusas para no hacer
lo que debería hacer porque no lo
siente como algo “natural”.
Deje de preocuparse por lo que
otros piensan de usted. Preocúpese
por construir una sólida base de
poder y simpatía, y tendrá cada vez
más amigos. z
suiza Crece mediante la innova-ción. Instituciones públicas de primera calidad. Empre-sas éticamente intachables. Macroeconomía estable.
singapurInstituciones públicas y priva-das consideradas las mejores del mundo. Infraestructura de primera clase. Excelente sistema educativo.
FinlandiaInstituciones públicas trans-parentes. Organizaciones privadas entre las tres más éticas y mejor gestionadas del mundo.
suEciaCrece a través de la innova-ción. Instituciones públicas de primera clase. Mercados financieros y de bienes altamente eficientes.
paísEs BajosAmplia capacidad innovadora. Mercados financieros eficientes y estables. Empresas sofistica-das y con mucha tecnología. Excelente sistema educativo.
alEmania Eficiente mercado de bienes. Gran competencia local y baja dominación de multinaciona-les. Empresas con modernos procesos de producción y canales de distribución.
Estados unidosCompañías innovadoras sostenidas por un sólido sistema universitario. Creci-miento de escala gracias a la economía doméstica más grande del mundo.
rEino unido Mercado laboral eficiente. Empresas innovadoras, con mucha tecnología.
Hong KongExcelentes transportes e infraestructura eléctrica. Mercados financieros esta-bles y eficientes. Dinámico mercado laboral y de bienes.
japónAlta disponibilidad de cientí-ficos e ingenieros con gran capacidad de innovación.
LAS 10 ECOnOMíAS MáS COMpETITIVAS DEL MUnDOde acuerdo con el ranking elaBorado Por el Foro económico mundial, “gloBal comPetitiveness index 2012–2013: country ProFile HigHligHts 2012–2013”.
YO pUEDO, tú Puedes, éL pUEDE
el Poder Permite Hacer cosas imPortantes. Pero Para acumularlo Hay que resPetar ciertos PrinciPios.
en FoCo
El renacentista discreto
un domingo de septiembre de 2008, Marco Bizzarri re-
cibió una llamada del entonces CEO de Gucci,
Mark Lee, con una propuesta tentadora: hacer-
se cargo de la firma de lujo Bottega Veneta a
partir de enero de 2009.
“Dije que sí de inmediato; era una marca italiana,
como yo. Me encantan el buen diseño y la senci-
llez de la línea. Era una excelente oportunidad, un
desafío para mi carrera”, dice el actual líder de la
empresa fundada hace 152 años, y parte del gru-
po Gucci —la división de lujo de PPR, con firmas
como Yves Saint Laurent, Alexander McQueen y
Stella McCartney— desde 2001.
Días después de ese llamado, exactamente el
15 de septiembre de 2008, ocurrió la catástro-
fe —la caída del banco Lehman Brothers— que
arrastró a los Estados Unidos y gran parte del
mundo hacia una prolongada crisis económica
que obligó a replantear las estrategias de los gran-
des conglomerados de la industria.
“Vaya forma de iniciarme como CEO —apunta Biz-
zarri—. No pude hacer mucho durante los primeros
meses. Entonces me dediqué a viajar, de modo de co-
nocer todo acerca de la marca para diseñar la mejor
estrategia de crecimiento.”
circunsPectaBottega Veneta, que fabrica ropa, tapados y accesorios de cue-
ro y piel como carteras, y muebles para el hogar, se caracteriza
por la alta calidad de sus productos, su diseño artesanal —la
mayoría de sus productos son hechos a mano por especia-
listas— y su “bajo perfil”: sus diseños no llevan logo o insignia
que los identifique de manera estridente.
Bizzarri, que no era nuevo en el conglomerado —antes había
dirigido la exclusiva marca Stella McCartney—, cuenta a WOBI que la transición de una a otra fue interesante. “Yo venía de un
experiencia diferente, de moda sustentable y relacionada con
figuras públicas, y Bottega tiene una filosofía más simple.”
marco Bizzarri renovó como CEO la marca Bottega Veneta, máximo exponente del refinamiento y la mesura en la industria del lujo.POR GUILLeRmO
mARtíneZ
mARtíneZ
18. febrero-marzo 2013
bolso de mano “Intrecciato nappa Parachute”, bottega Veneta,
desde US$ 2.800 (Web).
LA MARCA SE jACTA DE nO nECESITAR BORDAR SUS InICIALES En SUS pRODUCTOS. “BASTA COn LAS DEL nOMBRE DE qUIEn LOS USA”, ES SU LEMA.
19.
los nuevos mercadosEn un entorno económico desfavorable, Bizarri apostó al cre-
cimiento de la marca a través de su expansión geográfica. No
bien tomó las riendas de la compañía, se dio cuenta de que lo
que hasta ese momento había sido una fortaleza del negocio
pronto podía convertirse en su debilidad: la excesiva depen-
dencia de un solo mercado, Japón. El 45 por ciento de los
ingresos de la marca provenían de ese país.
Su estrategia se basó en reducir la subordinación a ese merca-
do asiático para ingresar más agresivamente a otras regiones.
En 2011, las ventas provenientes de Japón habían bajado al 20
por ciento de los ingresos totales de la firma. De vender US$
400 millones en 2008, Bottega Veneta pasó a facturar casi US$
900 millones en 2011 y US$ 1.000 millones a fines de 2012. En
2011, las ventas en Europa ya representaban el 27 por ciento
del total de sus ingresos, y el 35 por ciento provenían del mer-
cado de Asia-Pacífico, que no incluía a Japón. Hoy, Bottega
crece a un ritmo del 30 por ciento anual. “Durante la crisis, de-
cidimos invertir más en Europa; es importante que una marca
italiana fuera fuerte en su país de origen, y lo hemos logrado.”
Hoy, Bottega Veneta tiene una cadena de 200 tiendas en el
mundo, y más de 2.000 empleados. “Otros países”, la categoría
en la que la empresa incluye a Latinoamérica, creció un 21 por
ciento en el último período de 2012. ¿El secreto del éxito? Para
Bizzarri: la sencillez de la estrategia. “Esta debe ser simple, con-
sistente, clara y transparente. Sólo de esta manera los colabora-
dores pueden entenderla y transmitirla a los clientes. Hay que
definir la estrategia en tres o cuatro palabras. Otra cosa genera
confusión.” El éxito de Marco Bizzarri en Bottega ha sido tal,
que hoy se habla de un antes y un después de su gestión. z
© WObI
Guillermo Martínez Martínez integra el equipo de contenidos multimedia de WOBI.
Gafas de sol “aviador”(marco de cuero negro),bottega Veneta,
desde US$ 400(Web).
SE CARACTERIzA pOR LA alta calidad de lo que vende,pOR SU DISEñO ARTESAnAL.
1. El mejor libro de management que leyó en los últimos años.
2. Dos claves para el éxito personal en la profesión.
3. ¿iPhone o Blackberry?
4. La tarea más difícil de afrontar en su jornada laboral.
5. ¿A qué región emergente apostaría: China o la India?
6. Una buena razón para ser optimistas.
7. ¿Qué opina de esta frase: “Nadie puede hacer lo que hacemos”?
8. La aplicación más productiva que tenga en su smartphone.
9. Un gran error cometido.
10. Su mayor inspiración.
11. ¿Cuántos mails recibe por día y a qué hora los responde?
12. ¿Instauraría la siesta en el trabajo?
CEO responde
Hugo santana, presidente y director general de iBm méxico.1. Sin duda, los libros de Tom peters, son los mejores. 2. La perseverancia y la pasión por lo que se hace, además de ser un estudiante perpetuo. 3. Blackberry, pero siempre abierto a un cambio. 4. Desarrollar a la gente día a día para lograr que avance consistente-mente y llevarlos a su máximo potencial. 5. China. 6. porque el valor y la satisfacción de ganar son muy altos. 7. Creo que hay mucha competencia inteligente y dispuesta. nunca se puede subestimar al enemigo. 8. Colaboración con Lotus. 9. no escuchar. 10. Muchas... desde una planta, una flor, la luna, hasta un rascacielos, un puente, un estadio lleno de fanáticos, un concierto, un logro. 11. Recibo más de 180 y los respondo a lo largo del día... y a la noche y a la mañana... 12. no. Es preferible que la gente se tome el tiempo para descansar en diferentes momentos, cuando lo necesite.
juan cruz KarcHEr, gerente general de la firma de soluciones de limpieza karcher argentina.1. El desafío del liderazgo, de james Kouzes y Barry posner. 2. Ser coherente con lo que digo y ser honesto (en algún punto se cruzan). 3. iphone. 4. Los reclamos de los empleados. 5. China. 6. Este país es riquísimo. 7. Es una estupidez. no hay que confiarse: hay que hacer lo que hacemos mejor para estar más lejos aún. pero ojo, cualquiera con capacidad puede hacerlo. 8. Flight tracker. 9. Tomar mi primera gerencia general sin haber pedido los balances. ¡El error fue confiar! 10. Ser feliz y hacer feliz a los que me rodean. Familiar y laboralmente. 11. Entre 100 y 120. A la mañana. 12. no; sería un descontrol (aunque a mí me encanta).
gaBriEl grunEr, ceo de tP vision (unión entre Philips y tPv).1. Servant Leadership, de Greenleaf. 2. Actitud, perseverar divirtién-dose. 3. iphone. 4. ninguna. 5. China. 6. Sobran razones. 7. Ridícula, nadie es imprescindible. 8. Fligthtracker, hp12c. 9. Worklife-balance; fuera de equilibrio. 10. Mi abuela. 11. 30 al leerlos. 12. ¡no!
gustavo vErna, ceo de Philips Platino para la argentina, uruguay y Paraguay, y director de iluminación para sudamérica 1. Execution, de Bossidy y Charan. 2. “Walk the talk” (consis-tencia), “work hard”. 3. BlackBerry. 4. - 5. China. 6. Ser feliz. 7. Hacemos cosas difíciles; innovamos, pero siguen siendo humanos. Es muy arrogante decir nadie. 8. TimeViewer. 9. no escuchar a las personas. 10. Abocar recursos, las mejores personas, a las buenas ideas. 11. 150 aprox., y respondo la mayoría antes de comenzar la jornada. 12. Es saludable, pero no lo veo práctico.
/wobi_es
20. febrero-marzo 2013
EN FOCO
quién soy “Nací en una familia de muy bajos recursos, en un pueblito cerca de Nueva
York, sobre la orilla del río Hudson. Éramos el grupo más grande del lugar:
seis mujeres y cuatro varones. Ocupábamos la planta baja de una casa
compartida con otras tres familias. Mi mamá manejaba el hogar como un
campo de entrenamiento militar; pero al mismo tiempo era una excelente
motivadora que sabía cómo sacar lo mejor de cada uno de sus hijos. Nos
enseñó a poner el foco en lo positivo.”
“Mi mejor trabajo fue el de moza en
una cafetería. Tenía que competir con
una joven que atendía el mostrador
de enfrente. Ella siempre conseguía la
atención de todos los clientes varones:
era una muchacha de lindas formas.
Hasta que mi madre me dio un buen
consejo: que me atara las trenzas con
dos cintas rojas, para verme más gla-
morosa. Fue el destino: esa misma no-
che conocí a Ramón Simón. Se sen-
tó en mi mostrador, me llevó a casa,
nos pusimos de novios y nos muda-
mos juntos a Nueva York. Ramón me
prestó US$ 1.000 para emprender un
negocio, una agencia inmobiliaria. El
conservó el 51 por ciento del paque-
te accionario, yo me quedé con el 49.
Y eso fue el comienzo de Corcoran &
Simon, mi primer negocio.”
Pero un giro inesperado le cambió la
vida. “Después de siete años, Ramón
me dijo que iba a casarse con nues-
tra secretaria. Fue terrible. De todos
modos, seguimos con el negocio por
dos años más. Hasta que un día decidí
partir la compañía en dos. Me quedé
sólo con US$ 12.000. El lunes siguien-
te había encontrado una nueva ofici-
na; allí fundé The Corcoran Group, un
negocio que me hizo muy rica y vendí
por US$ 66 millones en 2001.”
Barbara Corcoran es hoy una de las
grandes magnates de la industria in-
mobiliaria de Nueva York. Y, según ella,
todo se lo debe a su ex novio. “Ramón
me había dicho que jamás tendría éxi-
to sin él. Y esa fue mi póliza de seguro:
cada vez que pensaba que estaba a
punto de fracasar, recordaba sus pa-
labras y ocurría el milagro: tenía una
nueva idea. Gracias a sus dichos, nun-
ca me di por vencida.” z
qué aPrendí:1. Hay que fallar en grande. 2. La percepción crea la realidad. 3. Expandirse antes de estar listo. 4. Todos quieren lo que todos quieren, y nadie quiere lo que nadie quiere.5. Contratar personas contenedoras.6. La diversión es buena para los negocios. 7. No olvidar que uno tiene derecho a estar en donde está.
Barbara Corcoran, inversora inmobiliaria, conductora de TV, consultora y autora.
“nUnCA pRESTé ATEnCIón A LAS COnSECUEnCIAS DE pERDER Un GRAn TIRO… SI UnO pIEnSA En ESO, LA ERRA.”MiCHael Jordan, considerado el mejor jugador de basketball de todos los tiempos.
“100% DE LOS TIROS qUE UnO nO ARRIESGA, nO EnTRAn En EL ARCO.”Wayne douGlaS GretZKy, nombrado el mejor jugador de hockey sobre hielo de todos
los tiempos. Fue parte de la Liga nacional de Hockey canadiense durante 20 temporadas.
en FoCo
África mía
las guerras, las luchas civiles y la corrupción han dado a
África una mala reputación, pero las condiciones están
cambiando a medida que sus países se vuelven más
democráticos e implementan las reformas necesarias.
“África es la última frontera”, proclama Mo Ibrahim,
presidente de la fundación que lleva su nombre y de Satya
Capital, una firma de inversión con foco en África. El conti-
nente tiene enormes recursos, dice;
“Si realmente usted quiere hacer dinero tiene que estar en África”.En 2011, el crecimiento promedió alrededor del 6 por ciento
en muchos países africanos, y se espera que siete de ellos,
entre los que se cuentan Etiopía, Mozambique y Nigeria,
estén entre los 10 con economías de más rápido crecimiento
del mundo en 2015. Según Ernst & Young, la cifra de inversión
extranjera directa (IED) para proyectos en África aumentó un
27 por ciento en 2011, aunque ese año el continente atrajo
sólo el 2,8 por ciento de la IED en términos de valor mone-
tario. Además de la agitación de la “primavera árabe” en el
norte, hubo otros problemas. En la región subsahariana, la
guerra civil en Mali; el enfrentamiento armado entre Sudán y
Sudán del Sur, así como la anarquía en Somalia, fortalecieron
la imagen negativa del continente. El informe anual 2012 de
Ernst & Young destacó el progreso logrado por varias econo-
mías, pero advirtió que “África todavía es vista como inestable,
corrupta y más riesgosa que otras regiones”.
La “brecha de percepción” negativa entre la imagen y la reali-
dad africanas se ha convertido en el desafío número uno.
pREjUICIOS Hay problemas en tres o cuatro países, pero la imagen ne-
gativa del continente es injusta, dice Ibrahim, emprendedor
nacido en Sudán, en una entrevista con INSEAD Knowledge
durante la última Conferencia sobre Negocios en África,
organizada por INSEAD, la escuela de negocios con sedes en
Francia, Singapur y Abu Dhabi.
Para ilustrar el punto, recuerda los problemas que tuvo años
atrás al reunir fondos para una compañía de telefonía móvil
africana que él operaba. Luego de interminables negociacio-
nes, los bancos convinieron un prés-
tamo de un monto mucho menor que
el solicitado. Poco después, Ibrahim
vendió la empresa a un inversor de
Kuwait, y los que le habían dado sólo
US$ 90 millones le prestaron US$
2.400 millones. “La seguridad era la
misma”, puntualiza. Pero los banque-
ros prefirieron prestarle a un kuwaití
antes que a un africano. Dice Ibrahim:
“Muchos países de África superan a China y a la India en gobernabilidad y vigencia de la ley. Están avanzando rápidamente”. A diferencia del norte de África, la
tendencia general al sur del Sahara es
positiva. Según la Conferencia de la
ONU sobre Comercio y Desarrollo, en
esa región, la IED pasó de US$ 29.500
millones en 2010 a US$ 36.900 millo-
nes en 2011. La inversión intra-africana
también aumenta: en 2011 representó
un 17 por ciento del total de inversio-
nes en nuevos proyectos, de acuerdo
con Ernst & Young.
OBSTáCULOSPor supuesto, todavía hay muchas
dificultades. Según KPMG, África
necesita invertir anualmente cerca de
US$ 90.000 millones, más del doble de
la cifra actual, para mejorar caminos,
ferrocarriles, puertos y otras obras de
infraestructura, construir hospitales y
para muchos inversores, el continente africano es una incógnita. pero pese a las turbulencias políticas y a carencias de infraestructura básica, LOS DATOS OBjETIVOS MUESTRAn Un FUTURO pROMETEDOR.
22. febrero-marzo 2013
Población en 2011: 1.032.532.974 más de la mitad es menor de 20 años.
tasa promedio de crecimiento de la población en 2012 (estimado):
3%superficie del continente: 30 millones de km2
el tercero del mundo por extensión territorial.
crecimiento global del PBi en 2012 (estimado): 5%Países: 54todos ellos miembros de la Unión Africana, con excepción de Marruecos.
Países con mayor PBi en 2011, en miles de millones de US$:
sudáfrica » 562 egipto » 526 nigeria » 419 argelia » 267 marruecos » 165
idiomas: Los más extendidos son el árabe, el suajili y el hausa, seguidos por el inglés, el francés y el portugués, generalmente hablados por las clases urbanas.
más de 2.000 dialectos.
usuarios de telefonía móvil en 2010: 360 millones (el 45% de la población).
usuarios de internet, al 30 de junio de 2012:
167.335.676 (15,6% de penetración)
Fuentes: banco mundial, Internet World stats, cIA World Factbook, the economist
Intelligence Unit.
El amanecer del continente
23.
El riesgo: que esa tendencia se intensifique por el aumento
de la agricultura intensiva y de las llamadas “apropiaciones
de tierras”; es decir, inversiones de corporaciones extranjeras
en amplias extensiones de terreno compradas o arrendadas a
muy bajo precio a gobiernos africanos para producir alimentos
de exportación, que provocan el desplazamiento de centenares
de miles de personas y violentas protestas. Aunque “la agricultura es el futuro de
África”, esos convenios no contemplan a los africanos, subraya Ibrahim.
EL COnSUMO jOVEnPara los inversores más astutos, la mayor oportunidad de negocios en África será su
creciente mercado consumidor. De un informe de McKinsey, publicado en noviem-
bre de 2012 y titulado “The Rise of the African Consumer”, surge que
la característica más interesante es su población joven (más de la mitad es menor de 20 años).McKinsey encuestó a 13.000 personas en 10 países del continente, con foco en las
mayores ciudades, y cubrió cinco categorías de consumo: indumentaria, servicios
financieros, productos comestibles, Internet y telecomunicaciones. La población de
África, la de más rápido crecimiento del mundo (se estima que en 2030 superará el
40 por ciento del total global), está concentrada en áreas urbanas. Y los consumidores
jóvenes son conscientes de las marcas y la calidad, buscan las últimas tendencias,
pero tienen en cuenta su presupuesto y la modernidad del ambiente de ventas. Según
el estudio, África es un mercado complejo de 54 países y más de 2.000 dialectos, y su
fin es proveer datos valiosos a las empresas para que puedan diseñar un modelo de
negocios exitoso. ¿Por ejemplo? Que conviene eludir megaciudades como El Cairo,
Johannesburgo o Lagos, y elegir otras medianas, como Abidjan y Rabat, con menos
competencia y en las que es posible obtener mejores márgenes de ganancias. z
© WObI
escuelas. Los problemas para acceder
al financiamiento son otro reto. De
acuerdo con el Banco Africano de De-
sarrollo, sólo una de cada cinco PyMEs
tienen una línea de préstamos de una
institución financiera. Incluso a las em-
presas grandes les resulta difícil lograr
crédito a más de cinco años de fuentes
que no sean instituciones de fomento.
Paradójicamente, el desarrollo tiene
un impacto negativo en los recursos
naturales del continente. Según un
informe del World Wildlife Fund y el
Banco Africano de Desarrollo,
África sufrió una pérdi-da del 40 por ciento en biodiversidad durante las últimas cuatro décadas.
los africanos son optimistas respecto de su futuro; el 84% de las personas piensa que estará mejor en dos años.
ghana 97 nigeria 74 senegal 73 angola 71 etiopía 71 sudáfrica 66 kenia 52
argelia 29 egipto 23 marruecos 12
Sueñosde libertad
/wobi.es
24. febrero-marzo 2013
EN FOCO
LOS TROMpOS DEL LIDERAzGOUna leve recuperación económica y todo vuelve a ser como antes. Según el último estudio anual de sucesión de los CEO realizado por Booz & Company entre las 2.500 compañías más grandes del globo que cotizan en Bolsa, la rotación de los número uno volvió a los niveles previos a la recesión.
Indice de rotación de los CEO. grandes multinacionales2011 14,2%
2010 11,6%
. en 2011ee.uu., canadá y europa occidental 13%
compañías de Brasil, rusia e india 22%
china 6,8%
Los líderes que provienen de adentro de la organización aportan los mayores retornos para los accionistas.entre 2009 y 2011: los ceo que ascendieron internamente generaron un roi del 4,4%, comparados con los que fueron contratados de afuera, cuyo retorno generado fue del 0,5%.
Rabindranath Tagore (1861-1941). Nacido en Calcuta en una familia rica durante la Presidencia Británica Bengalí (hoy Bangladesh). Fue un humanista y defensor de la independencia de la India. Reformó la literatura y música de su país, y escribió obras como Gora, una juventud en la India, y La voz de Bengala. Fue el primer no-europeo en ganar el Nobel en 1913.
“si todos nos dedicáramos a actuar, ¿quién sería la audiencia?”
El culpable es el mayordomoun estudio conFirma lo que mucHos
imaginaBan: que los dueños de las emPresas son los resPonsaBles de la Falta de ProFesionalización de sus
emPrendimientos.
¿qué famoso Premio nobel de literatura
dijo:
PAULA MOLINARI, DIRECTORA DE WHALECOM, consultora especializada en cambio organizacional, investigó
a 314 empresas de todos los sectores, con ingresos de entre
US$ 1 millón a más de US$ 10 millones, y de 10 a más de 100
empleados. El resultado fue su libro El salto del dueño, focali-
zado en cómo profesionalizar una idea o una empresa.
Tres razones por las que tituló a su libro El salto del dueño.Porque para dar un salto grande, hay que tener coraje. Porque
si no se salta, se cae en la ciénaga. Porque el que toma la decisión de saltar, es el dueño. Es increíble, pero la me-
táfora “salto del dueño” se estrenó en algunas conferencias y
enseguida noté que la gente hacía propia la expresión. Me de-
cían: yo estoy queriendo “dar el salto”, o “estoy justo saltando”, o
cosas por el estilo. Ahora que salió el libro, recibo innumerables
mails de empresarios que se identifican con la expresión.
¿El descubrimiento más sorprendente de su investigación?La gran pérdida de oportunidades, recursos, energía y dinero
que se da por las marchas y contramarchas en el “período de
transición”. de las 314 emPresas encuestadas, ¡el 68% está en el Período de transición! El 15% se encuentra
en la etapa fundacional, el 68% en el momento de transición,
y el 17% en la etapa profesional. Los datos corroboran nuestra
hipótesis inicial: las potentes barreras que frenan el salto a la
profesionalización. Las empresas viven largos momentos de
avances y retrocesos que implican pérdidas de oportunidades
y desgaste de los empresarios y colaboradores.
¿La principal barrera para el salto de una PyME?No es el dinero, el contexto macroeconómico o el clima de
negocios... La barrera es el mismo dueño: la construcción de
una firma sólida implica dejar de hacer muchas de las cosas
que la llevaron a ser exitosa y ocupar un nuevo rol. El pro-
ceso de profesionalización es el de la transformación de su
dueño. Hay que construir una nueva identidad. No hay
cambio en nuestras firmas, si no cambiamos nosotros. z
28. febrero-marzo 2013
EN FOCO
Latinoamérica, un pueblo que debe caminar unido.
Estamos de pie
La frase es del chileno Raúl Rivera Andueza, emprendedor
social, presidente de Foro Innovación, que promueve el desa-
rrollo de mercados emergentes, y autor de Nuestra Hora: Los Latinoamericanos en el Siglo XXI (Pearson, 2010), un llamado
a los nacidos en estas tierras a creer en sí mismos y sumar
fuerzas en torno de un proyecto común. Rivera cautivó a su
audiencia en el World Business Forum Buenos Aires 2012 de
fines del año pasado con su vehemencia y pasión.
“¿Existe América latina?”, preguntó casi con insolencia, de la
misma manera en que lo hace el célebre René, del grupo puer-
torriqueño Calle 13, en su premiada canción “Latinoamérica”.
Hay que derribar los mitos y estereotipos que consiguieron
imponer otras culturas sobre las nuestras, dijo Rivera.
Aquí van los tres más importantes:
Mito 1: ¿Qué significa ser “latinoamericano”? El imaginario global es que los latinos son pintorescos y no muy
listos. Violentos, habitantes de tierras de pobreza, de dictadores,
de drogas. “No somos eso. Tenemos un sistema democrático
que puede no ser el mejor, pero es efectivo. El 80 por ciento
de nuestros países son democracias abiertas al mundo. Somos
una de las zonas más urbanizadas del planeta; de los 600 millo-
nes de habitantes de América latina, 400
millones pertenecen a la clase media
o alta. Con una historia pacífica y seis
premios Nobel de la Paz en su haber, no
tenemos presupuestos para guerras. Y
hasta somos bonitos de verdad.”
Mito 2: Somos pequeños e insignificantes.“Seremos 800 millones en 2050. Somos
más grandes que Estados Unidos y Chi-
na juntos, y la Unión Europea cabe cua-
tro veces en Latinoamérica. Tenemos la
mayor biodiversidad del planeta, e innu-
merables recursos como para alimentar
al globo. América latina es la cuarta eco-
nomía del mundo, después de la Unión
Europea, Estados Unidos y China.”
Mito 3: Estamos fragmentados.“Esa percepción nos aleja de nuestra
propia identidad. Ocupamos un gran
territorio. Contamos con un idioma co-
mún, el español, el tercero más hablado
en el mundo. Tenemos valores homogé-
neos que nos hacen grandes. Cerramos
tratados políticos regionales que nos
unen y, a la vez, nos abren las puertas de
nuestras economías al mundo.” z
© WObI
“somos la región más Feliz del gloBo, según la medición de Bienestar sustentaBle ‘HaPPy Planet index rePort’.”
“Residente” se hace llamar el líder de calle 13, la banda de música urbana
puertorriqueña conformada por los hermanos René Pérez Joglar, eduardo
cabra martínez (apodado el “Visitante”), e Ileana cabra Joglar. el grupo
ganó nueve Premios Grammy de los 10 a los que estaban nominados en
la última edición de este evento: un récord absoluto en la historia de
esta fiesta de premiación musical.
Justamente, la canción “Latinoamérica”, se consagró como la graba-
ción del año, tema en el que colaboraron artistas como la reconocida
cantante folclórica de la costa caribeña de colombia, totó La mompo-
sina, la peruana susana baca, otra figura muy celebrada en el folclore
regional, la brasileña maria Rita, hija de la legendaria elis Regina, y el
multipremiado músico, compositor y productor argentino Gustavo san-
taolalla. Los sobrenombres “Residente” y “Visitante” eran la identificación que
los hoy cantantes debían dar al guardia de seguridad para entrar a su casa, en la
calle 13 de una urbanización de trujillo Alto, en el área metropolitana de san Juan. z
Canto porque se escucha
32. febrero-marzo 2013
EN FOCO
Blogs
liderazgoz Changethis.comPublica manifiestos de management de expertos que
lo ayudarán a cambiar sus actitudes negativas. Pro-
paga buenas ideas que tienen que ver con la pasión,
el conocimiento, la inspiración y el poder del cambio.
tiene una nutrida biblioteca para descargas en PDF.
z Sinetia.comestrategias para todo: desde cómo hacer una buena
dieta hasta las lecciones que deja brad Pitt en su
película moneyball: Rompiendo las reglas, basada en
la historia de billy beane, una estrella del béisbol que
al no ser un excelente jugador enfocó su competitivi-
dad en la dirección de equipos. Los autores del blog:
tres economistas españoles.
z blogs.eada.edu“Donde los ejecutivos crecen”, reza la bajada. especia-
listas y profesores de liderazgo entrevistan a personali-
dades del mundo del management, la comunicación y el
deporte. eADA fue una de las primeras instituciones es-
pañolas en ofrecer programas de formación empresaria.
para seguir en......
@lucasllachLucas Llach se define como futbolista
profesional que padeció el destino de
ser economista. Profesor en la Univer-
sidad Di Tella, tiene16.500 seguidores.
Fan de Messi y Bob Dylan. Sus comen-
tarios: ácidos, irónicos e inteligentes.
@mitchjoelMitch Joel, seguido hasta por FastCom-
pany y Richard Branson, tiene 43.000
fans. Es autor, especialista en marke-
ting y “media hacker”. Escribe desde
Montreal, sobre música, deportes,
tecnología y management.
@entreLeadershipEs el twitter del conductor televisivo,
autor financiero y gran aforista @Da-
veRamsey. “Todo lo que siempre quiso
saber sobre la construcción de un
negocio, pero no se animó a preguntar.”
antifragile: things that gain from disorder (Random House, 2012) - por nassim nicholas TalebLos “antifrágiles” son una categoría: las personas que
aprenden a sacar ventaja del caos, que lo necesitan
para sobrevivir y florecer. Las actitudes “antifrágiles”
son inmunes a los errores y la adversidad.
¿Cómo lidiar con la incertidumbre y la volatilidad y no
sufrir las consecuencias? El autor recomienda apren-
der a fortalecer las vidas privada y pública, tratar de
ser menos vulnerable al azar, prepararse para extraer
beneficios del estrés, la anarquía y el cambio.
to Sell is Human: the Surprising truth about Moving others(Riverhead, 2012) - por Dan pink De acuerdo con datos del U.S. Bureau of Labor
Statistics, uno de cada nueve americanos trabaja en
ventas. Cada día, más de 15 millones de personas se
ganan la vida convenciendo a otras de comprar algo.
Pink pone el foco en el arte y la ciencia de las com-
pras y las ventas: describe el ABC para cambiar la
conducta de otros, y explica por qué los extrovertidos
no son los mejores vendedores. Finalmente, revela las
tres cualidades personales y habilidades específicas
necesarias para convencer a los demás.
admired: 21 Ways to double Your Value (Evolve publishing, 2012) - por Mark Thompson y Bonita S. Thompson¿Cómo conseguir un impacto significativo en el mundo
y marcar la diferencia? ¿Cómo compartir generosa-
mente lo que es más valioso para uno de modo de
convertirse en un buen líder?
¿Por qué cosas le gustaría ser reconocido por los
demás? Este libro le enseñará a ser una mejor
persona y un líder más querido en un mercado cada
vez más competitivo.
Para destacarse hay que tomar riesgos, experimentar
con nuevas ideas. “Si nunca toma un riesgo, jamás se
distinguirá de la masa”, escriben los autores.
los libros recomendados
nassim taleb es un erudito e iconoclasta. especialista en escenarios de incertidumbre y probabilidades. investigador académico y ensayista filosófico, es profesor distinguido
de ingeniería de riesgo en el instituto de la universidad Politécnica de nueva York.
dan Pink es autor de grandes best-sellers como a Whole new Mind y drive. experto en el cambio del mundo del trabajo. en 2011, el ranking thinkers50 lo posicionó
como uno de los principales pensadores de negocios del mundo.
Mark thompson es fundador y Ceo de Virgin unite Mentors, la red de richard Branson para el coaching ejecutivo y la innovación emprendedora.
es autor y capitalista de riesgo, además de productor de Broadway.
30. febrero-marzo 2013
EN FOCO.
5 preguntas aMarco Mattiacci
en FoCo
30. febrero-marzo 2013
31.wobi.com/magazine
.
Marco Mattiacci (41) empezó a trabajar en Jaguar en 1989, cuando Ford se fusionó
con la compañía (que vendió en 2008). Allí aprendió mucho del estilo norteame-
ricano de management. En 2000 lo convocaron de la firma de sus amores —“la
mejor del mundo”, dice—: Ferrari. Ocupó las más diversas posiciones en diferentes
regiones del globo, hasta que en 2010 fue nombrado CEO de Ferrari Américas.
¿Cómo fue su recorrido en Ferrari?Primero fui asignado al armado de la red sudamericana. Después enviado a Medio
Oriente; allí monté el área de distribución. Luego pasé por Finlandia y Rusia, y a princi-
pios de 2000 me encargué del relanzamiento de la marca Maserati en EE.UU. A poste-
riori me enviaron a Asia. Cuatro años en China para desarrollar el mercado, recuperar el
japonés de las manos de los importadores privados y desarrollar toda la región del Pa-
cífico. Finalmente me trasladaron a EE.UU. con el cargo de CEO para todo el continente,
el área más grande para la firma. Tenemos alrededor de 40.000 clientes en ese país, y el
desafío de desarrollar Latinoamérica (Brasil, México, Chile, la Argentina).
En 2012 recibió el premio al ejecutivo del año de la industria por su liderazgo. Fue un premio que acepté en nombre de la gente que trabaja en Ferrari EE.UU.
desde hace 60 años, por los grandes ingenieros de Maranello, por el equipo. Fue di-
fícil para mí recibirlo a esta edad, porque uno puede entrar en una zona de confort
cuando aún hay tanto por hacer, tanto que conseguir.
¿Cuáles son sus objetivos? Ferrari tiene grandes oportunidades. Una marca increíble, productos sobresalientes,
grandes ingenieros, una herencia; está destinada a ser la firma dominante de la indus-
tria. La gente ama a la marca; hay pasión verdadera. Tenemos 9 millones de seguidores
en Facebook. Siempre estaremos en los circuitos de carrera, ganando, siendo pioneros
en tecnología, en negocios. Eso baja del top management; muy demandante.
¿Cuántos autos vende por año en EE.UU. y en Latinoamérica? Un tercio de nuestra fabricación se envía a EE.UU. Del 8 por ciento de lo producido aquí,
algunas cientos de unidades se destinan a Sudamérica: Brasil, México y Chile.
Ferrari suele limitar la producción por una cuestión de exclusividad de la ima-gen de marca. ¿Se fabrica por pre-venta?No. Vendemos los autos dos años por adelantado, y vamos trabajando en ellos con
el cliente. También agregamos nuevos modelos para rejuvenecer a la marca, como el
Ferrari California, un vehículo más versátil. Creamos este auto de uso diario y ofrece-
mos siete años de mantenimiento gratuito. Nuestro negocio no es sólo transaccional,
queremos crear comunidad. El 65% de nuestros modelos tradicionales se venden a
propietarios previos: 6 de 10. Como el modelo California, 7 de 10 son adquiridos por
usuarios nuevos. Estamos atrayendo a 1.000 nuevos clientes por año en EE.UU. En
nuestro negocio, lo más importante es el “boca en boca”, y allí va nuestra inversión de
marketing. Hacemos todo para deleitar al cliente. z
© WObI
El CEO para las Américas de Ferrari, romano de corazón, dice que cuando uno es italiano sus sueños son dos: ser el mejor jugador de fútbol o el director de Ferrari. Él concretó el segundo, y con altísimo éxito.
31.wobi.com/magazine
ESTRATEGIA
34. febrero-marzo 2013
Esta infografía está basada en un documental de la serie Mark It, que identifica y analiza los temas más relevantes para el marketing de hoy.TV
MARK IT Véala en www.wobi.com/tv.
POR EL AMOR DE UNA MUJERLas marcas quieren conquistar al público femenino. Hoy son el mercado de mayor crecimiento: deciden o influencian el 85 por ciento de las compras de bienes y servicios. No obstante, el 90 por ciento de ellas se queja de que los gerentes de marketing no las entienden.
ivimos en un mundo creado por hombres y
para hombres. Sin embargo, las mujeres
mandan”, dice el psicólogo ambiental y autor de
What Women Want, Paco Underhill. Son el
grupo de consumo más grande del planeta, según
Tom Peters, autor del best-seller In Search of Excellence.
“Es imposible ignorarlas”, señala.
La mujer, agrega Michael Silverstein, consultor del Boston
Consulting Group y autor del célebre libro Women Want More,
es el principal agente de compra de todo hogar. Y aunque esta
tendencia tiene más de 20 años, los gerentes de marketing no han
acusado recibo de ese hecho, concluye.
Tracy Chapman, co-directora de la consultora de marcas Just Ask a
Woman, opina que el marketing empezó a prestarles atención a las
mujeres como consumidoras apenas hace 15 años.
Para el gurú de marketing Martin Lindstrom, no es un mercado
tan difícil. Las compañías, dice, deberían tomar en cuenta
que el público femenino es mucho más influenciable que el
masculino, por ejemplo, con campañas que apelan a los
sentidos. Por otro lado, un factor fundamental es el que
menciona Bridget Brennan, CEO de Female Factor,
consultora de marketing para mujeres: “Todavía, la
mayoría de las empresas que desarrollan productos
y servicios para el segmento femenino están
dominadas, en su mayoría, por hombres”. Y
“gran parte de los gerentes de marketing aún
creen que las mujeres quieren cosas de color
rosa”, apunta Tracy Chapman, de la consul-
tora Just Ask a Woman.
V50% de la población
mundial son mujeres
60% de las mujeres piensa que el marketing no las representa de manera adecuada y que las discrimina
80% de las decisiones de compra domésticas y de salud en los hogares son tomadas por mujeres
US$ 7 BILLONESanuales gastan sólo en EE.UU.
50% de las compras antes decididas por hombres —como vehículos y artículos electrónicos— son hoy digitadas por mujeres
TE QUIERO VERDE
80%de los usuarios de
Pinterest son mujeres, pero pocas marcas
aprovechan este dato para diseñar sus estrategias
de marketing
37% prestan más atención a marcas que respetan el medio ambiente
600 MILLONES de mujeres trabajan, pero apenas ocupan el 11% de los puestos directivos
20% de los empresarios son mujeres
30% de los trabajadores independientes son mujeres
50% de las mujeres exigen más opciones de productos sustentables
de las mujeres volvería a comprar una marca cuyo servicio al cliente se haya hecho cargo de una falla del producto
EL SERVICIO IMPORTA
OCUPACIÓN
TEXTO: LUZ LANDA
INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA
GRACIOSAS Las mujeres tiene más sentido del humor que los hombres:
son más receptivas a los anuncios que las estereoti-pan y les permiten reírse
de sí mismas.
ESQUIZOIDESLos gerentes de marketing
deben saber……que para hablarle a una
mujer hay que dirigirse a dos personas distintas: la real y el
modelo de lo que ella quiere ser.
de los usuarios de Facebook y Twitter son mujeres
55%
Año 2000: las mujeres superaron el uso promedio de Internet comparado con el de los hombres
90% de las mujeres comparten ofertas e información sobre productos con otras personas
78% de las mujeres en EE.UU. usan Internet para investigar sobre productos y servicios y comparar precios antes de comprar
55% toman en cuenta las recomendaciones que lee en blogs y sitios web
Fuentes adicionales: She-Economy, Ms Smith Marketing, StartUpNation, Clickz,Inc.com, Girl Power Marketing, Catalyst, Forbes.
¿EN QUÉ PIENSAN ELLAS?SEGURIDAD
HIGIENE
COSAS QUE LES PRODUCEN NOSTALGIA
Las marcas más amadas por las mujeres
HALLMARK
KOHL'S
LEXUS
TARGET
JETBLUE
NEUTROGENA
CREST7
6
5
4
3
2
1
Fuente: estudio de las investigadoras Buyology y uSamp
1
2
3
35.wobi.com/magazine
Esta infografía está basada en un documental de la serie Mark It, que identifica y analiza los temas más relevantes para el marketing de hoy.TV
MARK IT Véala en www.wobi.com/tv.
POR EL AMOR DE UNA MUJERLas marcas quieren conquistar al público femenino. Hoy son el mercado de mayor crecimiento: deciden o influencian el 85 por ciento de las compras de bienes y servicios. No obstante, el 90 por ciento de ellas se queja de que los gerentes de marketing no las entienden.
ivimos en un mundo creado por hombres y
para hombres. Sin embargo, las mujeres
mandan”, dice el psicólogo ambiental y autor de
What Women Want, Paco Underhill. Son el
grupo de consumo más grande del planeta, según
Tom Peters, autor del best-seller In Search of Excellence.
“Es imposible ignorarlas”, señala.
La mujer, agrega Michael Silverstein, consultor del Boston
Consulting Group y autor del célebre libro Women Want More,
es el principal agente de compra de todo hogar. Y aunque esta
tendencia tiene más de 20 años, los gerentes de marketing no han
acusado recibo de ese hecho, concluye.
Tracy Chapman, co-directora de la consultora de marcas Just Ask a
Woman, opina que el marketing empezó a prestarles atención a las
mujeres como consumidoras apenas hace 15 años.
Para el gurú de marketing Martin Lindstrom, no es un mercado
tan difícil. Las compañías, dice, deberían tomar en cuenta
que el público femenino es mucho más influenciable que el
masculino, por ejemplo, con campañas que apelan a los
sentidos. Por otro lado, un factor fundamental es el que
menciona Bridget Brennan, CEO de Female Factor,
consultora de marketing para mujeres: “Todavía, la
mayoría de las empresas que desarrollan productos
y servicios para el segmento femenino están
dominadas, en su mayoría, por hombres”. Y
“gran parte de los gerentes de marketing aún
creen que las mujeres quieren cosas de color
rosa”, apunta Tracy Chapman, de la consul-
tora Just Ask a Woman.
V50% de la población
mundial son mujeres
60% de las mujeres piensa que el marketing no las representa de manera adecuada y que las discrimina
80% de las decisiones de compra domésticas y de salud en los hogares son tomadas por mujeres
US$ 7 BILLONESanuales gastan sólo en EE.UU.
50% de las compras antes decididas por hombres —como vehículos y artículos electrónicos— son hoy digitadas por mujeres
TE QUIERO VERDE
80%de los usuarios de
Pinterest son mujeres, pero pocas marcas
aprovechan este dato para diseñar sus estrategias
de marketing
37% prestan más atención a marcas que respetan el medio ambiente
600 MILLONES de mujeres trabajan, pero apenas ocupan el 11% de los puestos directivos
20% de los empresarios son mujeres
30% de los trabajadores independientes son mujeres
50% de las mujeres exigen más opciones de productos sustentables
de las mujeres volvería a comprar una marca cuyo servicio al cliente se haya hecho cargo de una falla del producto
EL SERVICIO IMPORTA
OCUPACIÓN
TEXTO: LUZ LANDA
INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA
GRACIOSAS Las mujeres tiene más sentido del humor que los hombres:
son más receptivas a los anuncios que las estereoti-pan y les permiten reírse
de sí mismas.
ESQUIZOIDESLos gerentes de marketing
deben saber……que para hablarle a una
mujer hay que dirigirse a dos personas distintas: la real y el
modelo de lo que ella quiere ser.
de los usuarios de Facebook y Twitter son mujeres
55%
Año 2000: las mujeres superaron el uso promedio de Internet comparado con el de los hombres
90% de las mujeres comparten ofertas e información sobre productos con otras personas
78% de las mujeres en EE.UU. usan Internet para investigar sobre productos y servicios y comparar precios antes de comprar
55% toman en cuenta las recomendaciones que lee en blogs y sitios web
Fuentes adicionales: She-Economy, Ms Smith Marketing, StartUpNation, Clickz,Inc.com, Girl Power Marketing, Catalyst, Forbes.
¿EN QUÉ PIENSAN ELLAS?SEGURIDAD
HIGIENE
COSAS QUE LES PRODUCEN NOSTALGIA
Las marcas más amadas por las mujeres
HALLMARK
KOHL'S
LEXUS
TARGET
JETBLUE
NEUTROGENA
CREST7
6
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Fuente: estudio de las investigadoras Buyology y uSamp
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Columnista
36. febrero-marzo 2013
Gabor George burt
Un concierto de música de Vivaldi y sus enseñanzas sobre estrategia
En 1985, cuando estudiaba en la Uni-
versidad de St. Andrews, en Escocia,
asistí a un concierto de guitarra clásica
en ese pequeño pueblo universitario.
Al ingresar al edificio, tuve una grata
sorpresa: habían retirado el escenario
y las sillas, y la gran sala de conciertos
estaba vacía. En la entrada, había una
pila de almohadones y un letrero que
invitaba a los asistentes a quitarse los
zapatos, tomar todos los almohado-
nes que desearan y recorrer la sala
para elegir con libertad el lugar donde
querían sentarse. En lugar de escena-
rio, se había colocado el taburete para
el guitarrista en el centro de la sala,
de manera tal que la gente quedaría
ubicada a su alrededor durante todo
el espectáculo. Yo tomé cinco o seis
almohadones muy cómodos y me
acosté cerca del taburete. Al mirar a
mi alrededor, comprobé que todas las
personas de la sala habían adoptado
una posición similar y muy relajada.
El llamado “Pillow Concert” (Concierto
en almohadones) fue enriquecedor.
Me permitió estar absorto con la mú-
sica y disfrutar de un show en vivo en
mis propios términos. Fue liberador.
Ahora, analicemos lo que sucedió allí
desde un punto de vista estratégico. En
general, los elementos clave de un sitio
para una presentación en vivo inclu-
yen un escenario bien ambientado y
de calidad, así como asientos cómo-
dos para los espectadores. Hasta cierto
punto, estos factores determinan el
nivel de experiencia de los asistentes e
intérpretes por igual. Pero ¿qué ocurrió
en este concierto? En lugar de com-
petir con otras sedes por la decoración
del escenario o la comodidad de los
asientos,, el “Pillow Concert” eliminó
ambos elementos y los sustituyó por
algo nuevo, no convencional y poco
sofisticado: una pila de almohadones.
¿El resultado del cambio? Desde una
perspectiva económica, se reduje-
ron de manera sustancial los costos
de mantenimiento y operativos, así
como los requisitos técnicos de la
sala de conciertos. Al mismo tiempo,
se logró una gran diferenciación y un
valor superior para los consumidores.
Tanto los espectadores como el artista
disfrutaron una experiencia mucho
más enriquecedora, que fortaleció el
vínculo entre ambos. También vale la
pena observar aquí la transición entre
brindar una oferta estandarizada y pro-
porcionar a cada consumidor una op-
ción personalizable en términos de la
configuración del lugar para sentarse. A
simple vista, este ejemplo parece trivial;
pero su efecto es profundo. Cuando
nos atrevemos a desafiar las conven-
ciones y superar las limitaciones, hasta
los pasos más pequeños liberan un
valor significativo. No me sorprende,
entonces, que el “Pillow Concert” siga
presente en mi memoria 25 años
después como una de las experiencias
culturales favoritas de mi vida, precisa-
mente porque las sillas y el escenario
fueron reemplazados por una montaña
de almohadones.
Al reflexionar sobre la estrategia de su
propia firma, ¿cuáles son las lecciones
clave de esta historia? Primero, en lugar
de esforzarse por crear una oferta per-
fecta y predeterminada, usted debería
diseñar propuestas que los consumi-
dores puedan personalizar y adaptar a
sus preferencias. Este cambio es libera-
dor para los clientes y crea una relación
emocional entre ellos y las ofertas de
su compañía. Segundo, la innovación
significativa no necesariamente debe
basarse en una invención radical. Todo
lo contrario, hay un atajo muy estimu-
lante que se apoya en combinaciones
nuevas y audaces de componentes ya
existentes, que no sólo generan niveles
superiores de valor para el cliente sino
que reducen los costos. Esto es lo que
logró esa oscura sala de conciertos
en una pequeña ciudad escocesa en
1985, cuando se atrevió a combinar
una pila de almohadones con una
presentación en vivo de un concierto
de guitarra con música de Vivaldi. z
© WObI
No me sorprende que el “Pillow Concert” siga presenteen mi memoria 25 años después como una de las
experiencias culturales favoritas de mi vida, precisamente porque las sillas y el escenario fueron reemplazados
por una montaña de almohadones.FO
TO: C
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gabor george Burt es un experto en innovación, creatividad y estrategia reconocido internacionalmente. su amplio conocimiento técnico en diferentes esferas ayuda a las empresas a superar las limitaciones percibidas y diseñar estrategias de crecimiento exitosas. su libro slingshot incluye un marco para conectar creatividad sistemática y estrategia inteligente. ver www.sligshotliving.com.
tendencias globales
38. febrero-marzo 2013
¿ESTÁN SUS DATOS SeGuroS?Averiguamos que la infraestructura y las certificaciones internacionales son factores claves a la hora de garantizar los servicios que provee un Datacenter
Actualmente, a nivel global, son cada
vez más las grandes Corporaciones
y también las Empresas medianas,
las que han optado por externalizar
su infraestructura tecnológica junto
con la operación de sus sistemas de
información.
De ahí, la importancia que tienen los
nuevos Datacenter, que se construyen
con el propósito de brindar dicho ser-
vicio informático. Esta es una actividad
que augura un importante desarro-
llo y crecimiento futuro, pero que
para concretarse, implica millonarias
inversiones en infraestructura y otras
igualmente importantes en el ámbito
tecnológico.
Este antecedente no es menor, si se
considera que un Datacenter almacena
la “información clave” de una organi-
zación, por lo tanto, aquellos asumen
la responsabilidad de “garantizar la
continuidad de la actividad” sea ésta
comercial o institucional, frente a cual-
quier imprevisto.
Por esta razón, las compañías que
hoy brindan servicios de outsourcing
tecnológico tienen como desafío
permanente mejorar la calidad de sus
instalaciones y equipamientos, con
vistas a incrementar la satisfacción de
sus actuales y futuros clientes.
En los mercados más desarrollados,
contar con
una excelente
infraestructura
y con certifica-
ciones inter-
nacionales que
objetivamente
califiquen las prestaciones dadas, re-
sulta fundamental para garantizar ser-
vicios de excelencia. En este negocio,
no se aceptan los “second best”.
WOBI investigó cual es la realidad
Chilena frente a este importante tema
y cuáles son las compañías que se
destacan en la prestación del servicio
de Datacenter.
A nivel nacional, son varios los princi-
pales actores de este mega mercado
de prestaciones de servicios tecnoló-
gicos. Algunos de reconocido prestigio
y otros tantos, son filiales de empresas
internacionales.
Pero como siempre ocurre, hay com-
pañías que lideran por sobre otras.
Entel es una de las empresas naciona-
les que más pergaminos posee en el
rubro comentado -tanto por su vasta
experiencia tecnológica como por su
dilatada y exitosa trayectoria- pero
principalmente, dado que se ha toma-
do muy serio el desarrollo de este ser-
vicio en Chile pero con “clase mundial”.
En esa línea, y con el fin de garantizar
una mejora continua en la operación
y entrega de servicios de sus Datacen-
ters, Entel está actualmente trabajando
con uno de los principales expertos
internacionales en construcción y
operación de este tipo de infraestruc-
tura, como lo es el prestigioso Uptime Institute con sede en USA, siendo ésta
la única empresa nacional que ha dado
este interesante y fundamental paso
hacia la certificación internacional de
sus servicios.
Uptime Institute es la única entidad a
nivel mundial que entrega la certifi-cación Tier III, la cual asegura que la
infraestructura de un Datacenter está
apta para prestar servicios de prime-
ra calidad y sin interrupciones ante
cualquier contingencia. Este dato no es
menor, considerando que Chile sufre
cada cierto tiempo importantes em-
bates naturales tales como los sismos,
reconocidos como uno de principales
enemigos de este tipo de infraestruc-
tura… que por su complejidad tecnoló-
gica, suelen ser delicadas.
39.wobi.com/magazine
Fue precisamente esta entidad la que
entregó a Entel la certificación Cons-
tructed Facility Tier III al Datacenter de Ciudad de los Valles que demuestra
que el diseño fue coherente con la
construcción, puesta en marcha y con
las pruebas antes y después de instalar
los equipos.
Para entregar la certificación, viajó
especialmente a nuestro país, Dana Smith, Directora de Business Deve-
lopment de Uptime Institute para
Iberoamérica, quien explicó a WOBI los
beneficios para una empresa que tiene
sus datos alojados en un datacenter
certificado.
¿Qué significa que un data-center obtenga una certifica-ción Tier III?El Uptime Institute es la única enti-
dad a nivel mundial que entrega la
certificación Tier III, la cual asegura
que la infraestructura está apta para
prestar servicios de primera calidad
y sin interrupciones ante cualquier
contingencia. Hay un protocolo que
seguimos rigurosamente. Programa-
mos una visita de nuestros consultores,
quienes hacen una lista de demostra-
ciones que queremos ver luego en el
sitio. Por ejemplo, cortamos la luz, y
luego pedimos que apaguen el equipo
para ver si impacta la operación. Esta
certificación de construcción demues-
tra que el diseño fue coherente con
la construcción, puesta en marcha y
con las pruebas antes y después de
instalar los equipos. Entel y sus clientes
pueden dormir tranquilos sabiendo
que el equipo que estuvo a cargo de
este proyecto cumplió con el diseño
original.
¿Qué gana una empresa al tener sus datos alojados en un datacenter certificado? Las empresas necesitan confiar en sus
sistemas. Y no tiene que ver con su
tamaño, sino con la disponibilidad de
información que maneje. Los clientes
de Entel eligieron un datacenter de
gran desempeño, en el que los siste-
mas críticos están coherentemente
mantenidos. Eso permite que los clien-
tes del Datacenter de Ciudad de los
Valles sepan, con 100% de seguridad,
que sus datos están a buen recaudo.
Hablemos un poco de la re-gión, ¿cómo está Chile com-parado con el resto de Latino-américa?Esta es la primera certificación de
construcción en todo Chile. Mientras el
datacenter no haga un cambio grande
que impacte a su capacidad o infraes-
tructura, la certificación es válida en
forma indefinida. En este momento no
son más de media docena de certifica-
ciones de construcción en Latinoamé-
rica. En la región (sin incluir a Brasil),
desde México hacia el sur, es la primera
certificación Tier III. En total de certifi-
caciones es la segunda, ya que hay un
Tier II en Nicaragua. Brasil lo dejamos
aparte porque es un mercado muy
grande, nosotros lo contamos como
una región por separado de certifica-
ciones. Ellos tienen una certificación
de construcción de Tier III. Y cuando
DAnA smItHDirectora de Business
Development de Uptime Institute para Iberoamérica
40. febrero-marzo 2013
tendencias globales
pensamos en el resto del mundo, en
total son cerca de 50. (Ver cifras en re-
cuadro) Chile puede sentirse orgulloso
de contar con empresas como Entel,
que invierten recursos en tecnología
de punta para asegurar el servicio que
prestan a sus clientes. Un ejemplo
digno de destacar.
resguardando la Continuidad Operacional Dana explica a WOBI que las empresas
necesitan confiar en sus sistemas. “Y
no tiene que ver con su tamaño, sino
con la disponibilidad de información
que maneje. Los clientes de Entel
eligieron un Datacenter de gran des-
empeño, en el que los sistemas críticos
están coherentemente mantenidos”.
Por su parte Julián San Martín, Vice-
presidente de Mercado Corporaciones
de Entel, también consultado por
WOBI, señala que “esta certificación
es la concreción de un gran trabajo
realizado por personas my profesio-
nales; es un equipo humano muy
comprometido con nuestra compañía
y nos pone en un sitial de servicios de
excelencia para nuestros clientes”.
El ejecutivo agrega que la compañía
“se ha posicionado como el mayor
proveedor de datacenter y servicios
asociados a nivel nacional, lo que nos
obliga a ser cada día más exigentes a la
hora de brindar el mejor servicio.
La continuidad operacional es impor-
tante para nuestros clientes, por lo que
como política y estrategia, estamos
constantemente asesorándonos por
expertos mundiales”.
La red de seis datacenters que posee
Entel, incorpora todas las capacida-
des técnicas y de gestión que en la
actualidad tiene la compañía, como los
servicios TI de excelencia y su oferta
de soluciones On-demand, como
Software as a Service, Servidores Dedi-
cados Virtuales, Hosting On-demand,
Storage On-demand y Servicios de
Red, Acceso y Seguridad On-demand.
Algunos ejemplos de estos servicios
son Telefonía IP On-demand y Video
conferencia en Cloud Privada.
Otro servicio que ofrece Entel es el
acceso a aplicaciones empresariales
desde dispositivos móviles. Además, la
compañía ofrece un completo portal
en el que los clientes pueden buscar e
instalar de forma autónoma cualquiera
de las aplicaciones móviles disponibles
o utilizar la plataforma para el desa-
rrollo e integración con sus sistemas
empresariales.
“Este servicio se encuentra hosteado
en nuestro data center de Ciudad de
los Valles y cuenta con los mismos
atributos de la plataforma Cloud:
flexible, seguro, escalable, con alta
disponibilidad y con implementación
ágil”, afirmó Julián San Martín.
Segunda Fase datacenter Ciu-dad de los VallesEn marzo próximo estará operativa la
segunda fase del datacenter de Ciudad
de los Valles, que también cuenta
con certificación Tier III otorgada por
Uptime Institute, y que sumará otros
2.000 metros cuadrados (a los 2 mil
existentes de un master plan de 8 mil
metros cuadrados) de sala para servi-
dores y capacidad de generación de 4
MW, lo que permitirá un alto grado de
autonomía.
Estas nuevas capacidades en infraes-
tructura de datacenter permitirán a
Entel desarrollar con mayor fuerza los
negocios de outsourcing TI.z
© WObI
JULIAn sAn mARtInVicepresidente de MercadoCorporaciones de Entel
Datacenter de Entel en Ciudad de los Valles cuenta con la certificación Constructed Facility Tier III que otorga Uptime Institute, convirtiéndose en el primero en Chile y segundo en Latinoamérica en obtener esta importante certificación.
CiFraS de proyeCtoS Con CertiFiCaCioneS de ConStruCCión de uptiMe
(CertiFiCation oF ConStruCted FaCility).
Hispanoamérica• Entel Tier III: 31 octubre 2012 (Chile)• Cemex Tier III: 2 noviembre 2012 (México)• Banpro Tier II: 21 agosto 2012 (Nicaragua)
Brasil• Vivo Tier III: 19 enero 2012
en el mundo• Tier IV: 7• Tier III: 41• Tier II: 2
42. febrero-marzo 201342. febrero-marzo 2013
PEPGUARDIOLATenaz, humilde, ambicioso, generoso, inteligente. El líder del momento,
ex entrenador estrella del Fútbol Club Barcelona y flamante técnico del
Bayern, de Munich, a los 41 años consiguió todo lo que un profesional
puede soñar en su carrera: éxito, reconocimiento, admiración de sus pa-
res, devoción de los fans y amor incondicional de sus dirigidos.
POR FLORencIA LAFUente
lideraZGo
PEP
lideraZGo
247 pARTIDOS jUGADOS
179 pARTIDOS GAnADOS
47 EMpATADOS
21 pERDIDOS
638 GOLES COn 181 En COnTRA En LA pRIMERA DIVISIón = 457 GOLES A FAVOR
eFectividad en el desemPeño: 72%
los 5 entrenadores de FútBol que más ganan
2. jOSé MOURInHO (REAL MADRID, ESpAñA): US$ 20,45 MILLOnES
3. CARLO AnCELOTTI (pSG, FRAnCIA): US$ 18 MILLOnES
4. MARCELO LIppI (GUAnGzHOU, CHInA): US$ 13,36 MILLOnES
5. ALEx FERGUSOn (MAnCHESTER UnITED, REInO UnIDO): US$ 12,56 MILLOnES
FUente: PLURIcOnsULtORIA
1. PeP guardiola (BAYERn, MUnICH): us$ 22,7 millones
45.
Una despedida”, se tituló la conmovedora columna que el prestigioso escritor
catalán Enrique Vila-Matas, autor de libros memorables como Bartleby y
Compañía y Dublinesca, escribió en el diario El País en junio de 2012 cuan-
do Josep “Pep” Guardiola (41) renunció como entrenador al club de sus
amores. Vila-Matas es socio del Camp Nou desde 1957 (tenía tres años), fecha de su
inauguración como el estadio oficial del Fútbol Club Barcelona. Sin imaginarlo, su
padre, fanático del equipo azulgrana, lo había registrado y marcado para siempre.
“Nadie es tan consciente como Guardiola de que ha quedado atrapado en un
laberinto sin salida —dice Vila-Matas—. Nos recuerda a Tom Buchanan, aquel ex
futbolista y personaje de El gran Gatsby, de quien el narrador de la novela nos dice
que está condenado a pasar el resto de su vida ‘buscando ansiosa y eternamente
la turbulencia dramática de algún irrecuperable partido de fútbol’.”
Para Vila-Matas, la exitosa gesta de Pep como técnico del Barça es una fatalidad de
la que no hay regreso. “Pase una cosa u otra, haya paz o haya guerra, todo lleva a
pensar que Guardiola ha quedado encadenado de por vida, y ya podremos verlo
entrenar a la selección chilena y a la francesa, al Bayern o al Chelsea, pero su ver-
dadero destino siempre estará ahí, esperándole.”
Inconsolable, el escritor catalán encarnaba la amargura de los jugadores, los fans,
y hasta el fútbol todo como deporte por la inesperada decisión del exitoso entre-
nador, el mejor que jamás tuviera el club. “Estoy vacío y necesito llenarme; quiero
recuperar la pasión”, dijo Guardiola en su discurso de despedida. Y, característico de
su estilo de liderazgo tranquilo y generoso, se mostró agradecido a los jugadores
“por hacer realidad los partidos que yo había imaginado. Eso no tiene precio”, señaló.
El entrenador argentino Marcelo Bielsa, gran admirador de Pep, y a quien éste
consideró siempre un maestro, expresó su congoja diciendo que era una lástima
su partida, y que “su presencia le dio brillo al deporte. Lo que hizo es inolvidable”.
Fin de la historia. Guardiola se marchó a Nueva York para disfrutar de un año
sabático junto con su mujer y sus tres hijos, se instaló en la zona más chic
de Manhattan, el Upper West Side, y todo siguió su curso. En su lugar quedó
su ayudante y ex compañero como jugador en las categorías inferiores del
Barça, Tito Vilanova, una nueva apuesta del club al liderazgo interno.
Pero pronto, el cuento dio un giro inesperado. El “noi de Santpedor” (en catalán,
“niño de San Pedro”, el pueblo de agricultores al norte de Bages, en la Cataluña
central, donde nació Guardiola), más abrumado por las nuevas ofertas de trabajo
que por el cansancio, decidió que ya había tenido suficiente, y aceptó dirigir al
Bayern, de Munich, desde el mes de julio de 2013 y por tres temporadas.
“El dinero no ha sido el motivo”, dijo cuando se hizo público que su salario sería de
US$ 22,7 millones anuales; el más alto de la industria. Entre las razones de su elec-
ción pesó el orden del club alemán, el respeto por las jerarquías, y hasta la menor
presión de la liga en términos de exposición.
En el puesto de técnico, Guardiola reemplaza a Jupp Heynckes, cuyo sueldo as-
cendía a US$ 7 millones. Confesó “Pep”: “He extrañado el juego en sí y, además,
me sentí querido por la gente de club”. De hecho, se rumorea que el contrato con
los alemanes es inferior en términos económicos a lo que le habían ofrecido el
Manchester City, el Chelsea y hasta la liga italiana.
“Pep Guardiola es uno de los entrenadores más exitosos del mundo —de-
claró el presidente del Bayern, Karl-Heinz Rummenigge—. Estamos seguros
de que traerá mucho brillo no sólo al club, sino también al fútbol alemán.” A
Rummenigge —ex futbolista, dos veces Balón de Oro europeo y ganador de
la Eurocopa 1980— se le notaba la euforia contenida por su buena estrella.
No cabe duda: el noi de Sanpedor es el héroe del momento. Ha sido el entrena-
dor más joven en conseguir dos Ligas de Campeones —conocidas como “Cham-
pions”—, el torneo internacional europeo más importante de clubes de fútbol, y el
sexto en quedarse con el máximo título europeo como jugador y como técnico.
De manera consecutiva, Pep se
alzó con los seis títulos mejores
posibles: la Copa del Rey; el títu-
lo de Liga; la Liga de Campeo-
nes de la UEFA; la Supercopa de España;
Supercopa de Europa, y el Mundial de
Clubes. Fue el único técnico de fútbol de
la historia en conseguir los seis títulos en
un mismo año. Ganó 14 trofeos de 19, y
11 finales de las 12 que jugó como entre-
nador. Es un apasionado del fútbol, que
practica desde los tres años. “He descu-
bierto temprano en mi vida esta voca-
ción, y tengo la enorme suerte de que
me paguen por lo que más amo hacer”.
pero además, pep, como buen líder —algo que ha destacado jack Welch sobre sí mismo— tiene talento para captar talento.
P/wobi.es
ElideraZGo
Llegó a La Masía, la cantera del Barça, en
1984. Tenía 13 años. Jugó en las juveniles
durante seis temporadas, hasta que en
1991, Johan Cruyff, ex futbolista neerlan-
dés (Balón de Oro en tres ocasiones) que
entrenó al Barça desde 1988 hasta 2009
y fue mítico por los triunfos conseguidos
—que finalmente Guardiola superó—, lo
convocó para jugar en el primer equipo.
Dicen que jugando, pep Guardiola ya era una “extensión del entrenador que estaba llamado a ser”.
En una entrevista con el diario Sport.
es, Marcelo Bielsa lo definió como un
técnico “que ha construido un equipo
que estableció diferencias con el fútbol
de los últimos 25 años. Construyó un fútbol
mejor y diferente, ejecutado por los futbo-
listas que eligió, que imaginó”.
Pep y Bielsa se encontraron una vez, hace
años, en el campo del argentino cercano a
la ciudad de Rosario provincia de Santa Fe,
y charlaron durante 11 horas sobre fútbol.
Guardiola se preparaba para dirigir al Bar-
celona B, y quiso juntarse con técnicos que
consideraba clave. Después del encuentro,
Bielsa se convirtió en un referente de Guar-
diola, que hacía menciones frecuentes sobre
el técnico en el vestuario.
En su libro La Roja; el triunfo de un Equipo,
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent
y profesor en las universidades San Pablo-
CEU y ESADE, y Leonor Gallardo, doctora en
Ciencias de la Actividad Física y del Deporte
y profesora en la Universidad de Castilla-La
Mancha, subrayan que el liderazgo de Guardiola se consolidó gracias a que tuvo
buenos coachs. Entre ellos, Johan Cruyff, Louis Van Gaal, el neerlandés que tam-
bién fue entrenador del Bayern de 2009 a 2011, que lo dirigió a “Pep” en 2000 y
que cree que su gran valor como jugador era su capacidad para estructurar el jue-
go gracias a sus habilidades de comunicación. O Juanma Lillo, con quien nunca
coincidió en equipo alguno a pesar de que ambos estuvieron en México, pero fue
su gran mentor técnico y consejero, al igual que Manuel Estiarte, su mejor amigo,
considerado el mejor jugador de waterpolo de todos los tiempos y ex responsa-
ble de las Relaciones Externas del Barça. (Estiarte renunció cuando Guardiola se
fue del club.) “El secreto de Guardiola ha sido transmitir valores al equipo —dice
Estiarte—. Que los jugadores supieran que hay algo más que el fútbol.”
“La multiculturalidad es uno de los ingredientes esenciales en el nuevo liderazgo
—escriben los autores de La Roja—. Guardiola ha jugado, tras sus 17 años en Bar-
celona, en el Brescia (junto con el célebre Roberto Baggio), la Roma, en Italia, el
Ah-Ahli, Qatar (allí estuvo con Batistuta y Caniggia), y los Dorados de Sinaloa, de
México. Un quinquenio en el que aprendió mucho. Para ser creativo, para tener
mentalidad global, para ‘salir de la caja’, la multiculturalidad es imprescindible.” El
Barça defiende abiertamente la diversidad y la integración frente a la xenofobia.
Si bien fomenta la formación de equipos a partir de la cantera, la historia del club
sería otra sin los húngaros Franz Platko y László Kubala, Cruyff, los brasileños Ro-
mario y Ronaldinho y hasta el argentino Lionel Messi.
Cuatro años al frente del Barcelona —de 2008 a 2012—, pleno de triunfos,
probaron con creces que Pep es un hombre ambicioso, aunque sencillo
y humilde. Tiene a su ego dominado: no da entrevistas, y cuando se le
pregunta por las causas de su éxito, siempre habla de sus jugadores.
Ese es su estilo de liderazgo. Generoso, inteligente, emocional, alegre, entusiasta,
discreto, reflexivo, obsesivo. Conocido por dedicarle horas a estudiar los videos de
El mediocampista xavi Hernández dijo cierta vez: “Guardiola es muy inteligente, y ése es el secreto; cómo convence, cómo te motiva, cómo trata a los cracks del equipo”.
47.
los partidos de sus rivales y los suyos, se la pasaba imaginando es-
trategias para ganarles. También analizaba los videos con su propio
equipo para detectar errores y jugadas que era necesario mejorar.
Cuando Guardiola asumió como técnico del Barça era apenas un
principiante. No había entrenado jamás a un equipo de primera di-
visión. Llegó al club en un momento de crisis: dos años sin ganar
títulos y rencillas internas de poder habían desgastado al Barcelona.
Pero su liderazgo simple, cortés, de trabajo duro y voluntarioso, sus
valores profesionales y personales, su compromiso y falta de arre-
bato para castigar a los jugadores y su cariño para alentarlos, fue tan
inspirador, que logró sacar lo mejor de cada miembro del equipo, y
con eso consiguió rápidamente el éxito que han alcanzado pocos
equipos en el mundo, como el holandés Ajax, el escocés Celtic, el
inglés Manchester United y el PSV Eindhoven, de los Países Bajos.
Jaime Pereira, consultor experto en gestión de personas, define el estilo de lideraz-
go de Guardiola como “elegante”. Pereira lo conoció en su época de jugador, y “ya
entonces —señala— se veía con claridad que tenía madera de líder. Me decía que
él era el organizador del juego pero que nunca mandaba, no tenía vocación de
‘mandón’. ‘Mi papel’, me comentó, ‘es hacer que el balón corra por el campo para
que mis compañeros rematen la jugada’. Me insistió varias veces que el fútbol es
un deporte de equipo, y que si éste falla, fallan todos. Pep era un jugador elegante
y muy listo. Jugaba con los pies y dominaba con la cabeza”.
Pep hace sentir a sus jugadores cerca de él. “Cuando hace algún cambio
durante el partido, felicita al que sale y reta al que entra”, señala Pereira.
“Hay que hacerlo muy bien para que esa cercanía no reste autoridad al
líder. Sus reglas son claras, el respeto es lo más importante.” Básicamen-
te, la elegancia en el liderazgo se trata de decir lo bueno y lo malo con estilo
y transparencia, para que sea entendido y aceptado como una norma justa. Y
cuando los partidos no finalizaban como a el le habría gustado, Guardiola ha-
blaba enseguida con los jugadores en el vestuario. “La inmediatez de los hechos
hace que el equipo capte mejor los mensajes.”
“No pasa nada”, solía decirle a su equipo después de un juego perdido. “Nos sirve
como aprendizaje. Ni antes lo habíamos ganado todo, ni ahora lo hemos perdido.”
Una rara avis que ejerce un liderazgo sosegado aunque apasionado. Los jugado-
res festejaban los títulos; él siempre se mantuvo un paso al costado (aunque al fi-
nal terminaran tirándolo por los aires).
Su liderazgo contribuyó a hacer del FC
Barcelona uno de los mejores equipos
de todos los tiempos en la historia del
fútbol. Su estilo táctico se convirtió en
la envidia de otros, y ha sido muy estu-
diado por el mundo del deporte.
El presidente del Barcelona, Sandro
Rosell, describió a Guardiola como su
mejor entrenador. Su filosofía basada
en el trabajo en equipo y la genero-
sidad, lejos de fomentar el individua-
lismo o a las superestrellas, alentaba
un estilo de juego que privilegiaba el
pase de pelota por todos los jugado-
res para valorar cada posición.
“Perdonaré que jueguen bien o mal,
pero no que no se esfuercen”, dijo
Guardiola cuando asumió como en-
trenador. Supo transformar el talento
individual en colectivo, poner a las es-
trellas al servicio del grupo. Y cuando
El Barça campeón de la Champions
League una vez más.
/wobi
lideraZGo
eso no sucedió, también supo desha-
cerse de personalidades egocéntricas
como el portugués Deco, el brasileño
Ronaldinho y el camerunés Samuel
Eto’o. Los consideraba “tóxicos”, gene-
radores de ambientes negativos. Fue
en 2008, apenas asumió. “Es lo mejor
para el equipo y el club —explicó Guar-
diola—. Eto’o es un jugador maravilloso.
Nos ha dado goles y sacrificio. Sin él no
hubiéramos ganado todo, estoy seguro,
pero después de ganar toca cambiar.
Me lo dice la experiencia como jugador.
Lo más sencillo sería no hacerlo. Pero
siento que saldrá bien. Si me equivoco,
la responsabilidad será sólo mía. El tra-
yecto será duro, pero persistiré.”
Juan Carlos Cubeiro, coach, director
de la consultora IDEO Business, des-
taca que el verdadero talento incluye
habilidad y compromiso, y “este último
cada vez pesa más en esa fórmula. Los
jugadores despedidos tenían poco compromiso con el club. Jugaban más para sí
mismos”. ¿Cuál es la lección?, se pregunta. “Que la actitud y, por tanto, el compro-
miso, son más valiosos que la habilidad. Conocimientos y habilidades se pueden
aprender, pero el compromiso es parte de uno.” Guardiola lo sabía mejor que nadie.
Líder nato, capaz de unir estrategia con disciplina y creatividad con táctica, si bien
nunca dejó de ser crítico con sus jugadores de modo de lograr su mejor desempe-
ño, su intuición, creatividad, su capacidad de innovar y su humildad hicieron de él,
el entrenador más respetado, hasta tal punto de que sus decisiones no se debatían.
Un ejemplo de su modestia: cuando fue nominado al prestigioso galardón Príncipe
de Asturias de los Deportes, en 2009, a los 38 años, Guardiola, muy agradecido,
rechazó la propuesta. “No soy merecedor de esta prestigiosa distinción. Hay otros
candidatos mejores que yo”, dijo sin temblarle la voz.
Ese mismo año, al igual que en 2011, fue nombrado mejor entrenador del año por la IFFHS (Federación Internacional de Historia y Estadística de Fútbol). También en 2011, el parlamento de Cataluña le otorgó la Medalla de Honor en reconocimiento a su trayectoria como deportista de elite.
Conversaciones sobre el futuro” se llama el video auspiciado por el español
Banco Sabadell, muy visto en YouTube, que consiste en una charla entre
el ex técnico del Barcelona y el célebre cineasta español ganador de un
Oscar, Fernando Trueba. Hablan sobre el porvenir y el liderazgo.
“Tengo nostalgia de ser jugador —le dice un Guardiola tranquilo a Trueba—. De es-
tar en esos lugares en donde ellos están, los vestuarios… antes, después de jugar.
Pero yo, con 25 años, ya quería ser entrenador.”
“Alcanzaste el futuro que querías —le dice Trueba—; y ahora, ¿cómo te sientes?”
“No hay día en que no piense que mañana me voy —le responde Guardiola—. Trabajo
mejor sabiendo que tengo la libertad de planificar mi futuro. Los contratos que te obli-
gan a estar mucho tiempo ligado con un club y terminan a disgusto me angustian.”
Guardiola agrega luego que él se siente incapaz de planear algo más allá de un
plazo de medio año. “Me canso. Sí disfruto imaginando el partido que sucederá
mañana, soñando qué va a pasar. Y a menudo sucede lo que sueño.”
Explica su pensamiento técnico de manera muy sencilla y frontal: “Lo que hago es
reflexionar: si estos tipos hacen estas cosas, y nosotros hacemos estas otras, los
vamos a ‘joder’. Al final es un juego. Lo hemos pervertido, lo hemos convertido en
un negocio, pero olvidamos que lo que da sentido a mi profesión es que se trata de
un juego, en el que uno desea hacer las cosas mejor que el otro y viceversa. Soñarlo
y transmitirlo a mi gente sobre cómo hacerlo, ese es el motor de mi profesión. Es
conocer al contrincante para superarlo.” Y añade que si gana, “no lo tomo así; lo más
bonito que me puede suceder es que aquello que he transmitido a mi gente que
debía pasar en el minuto 10, realmente pase. Es mi momento de mayor plenitud”.
Finalmente, confiesa que “lo más difícil es sacar lo mejor de las personas. La
mayor mentira que existe en el deporte es que todos son iguales. Esto lo aprendí
del entrenador de vóley argentino Julio Velasco, que revolucionó el deporte en
Italia. Me dijo: ‘Nadie es igual a otro ni todos deben ser tratados de la misma ma-
nera. Sí con el mismo respeto’. Para sacar lo mejor de cada uno, es probable que
uno deba hacer diferentes cosas con cada cual.”
“Por eso, a un jugador lo llevo a comer, a otro nunca le hablo de táctica ni del
contrario delante de sus compañeros, a un tercero le hablo en privado en mi
despacho, y con el resto directamente charlo sobre lo que hacen en su tiempo
libre. Qué decirles, cómo seducir a cada uno, llevarlo a tu terreno, es lo más
fascinante de este trabajo para conseguir lo mejor de la persona.” P
50. febrero-marzo 2013
LIDERAZGO
GUARDIOLA, MESSI Y EL OCTAVO HáBITO Por Miguel Ángel Violán*
Estratosférico: Relativo a la es-
tratósfera, capa de la atmósfe-
ra comprendida desde los 12
a los 100 kilómetros de altura.
Tal adjetivo se ha puesto de moda en la
prensa española para calificar la trayectoria
del jugador argentino Lionel Messi por lo
inalcanzable: 91 goles en 2012. Una his-
toria incomprensible sin conocer el papel
jugado por el Barcelona, club que creyó
en la genialidad de Messi, financió su tra-
tamiento médico para superar problemas
de crecimiento y le inculcó los valores de la
Masía azulgrana, la gran fábrica de talento
comparable con el Massachusetts Institute
of Technology, el celebérrimo MIT.
A su llegada, hace cinco años, al primer equipo como entrenador, pep Guardiola escogió a Messi como piedra angular de su proyecto.
Lo apartó de las malas compañías (espe-
cialmente de un Ronaldinho desnortado),
corrigió sus pésimos hábitos dietéticos y
lo sometió a un proceso de coaching in-
tenso. Hizo girar además todas las piezas
a su alrededor, especialmente a los ultra-
talentosos jugadores Xavi e Iniesta.
Guardiola reveló así su capacidad para ha-
cer mejores a los suyos.
Un liderazgo basado en una doble exigen-
cia: afina de continuo tu talento, y no cedas
en tu compromiso. Talento y compromiso
han llevado al Barcelona a la cima del fútbol mundial. La ges-
tión de Pep es un ejemplo brillante de dirección por valores.
Tal como sostengo en mi libro El Método Guardiola (en su
quinta edición), bien hiciera la sociedad occidental —en espe-
cial la española— en emular el ejemplo de Pep: las empresas,
los sindicatos, los políticos, la sociedad civil. Allí donde hay
personas, hay valores en juego. Y los valores mostrados por el
Barça de Guardiola se han demostrado ganadores: el esfuer-
zo, la solidaridad, el sentido de la belleza, la resiliencia ante la
adversidad, el respeto al rival.
El Barça practica un fútbol con ética y con estética. Cuanto
emana de él es aplicable más allá de ese deporte, como
detallo en las conferencias que doy por el mundo en calidad
de “guardiólogo”: analista transdisciplinario de la trayectoria
de Pep Guardiola. Guardiola, de 41 años, entroniza el sentido
común. Por tal entiendo “saber pensar en los demás”. Una
cualidad para generar confianza, antesala del éxito. Por ello
subtitulo mi libro, Por qué los líderes con sentido común ob-
tienen resultados descomunales.
En 2012 murió un extraordinario compilador del saber: Ste-
phen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente
efectiva. De su obra se infiere que Guardiola —posiblemente
sin haber leído a Covey— practica estos sabios hábitos. Es por
ello un-entrenador-altamente-efectivo. El difunto Covey nos
hablaba también de un “octavo hábito”: la capacidad de un
dirigente de inspirar a sus sucesores. De transmitir su gran-
deza. De ser antorcha que prende otras antorchas.
Pep lo ha hecho en su club. Tras su marcha, quedó un equipo
solvente de entrenadores y una columna vertebral de juga-
dores de altas capacidades. Fructificó el octavo hábito. Messi,
a sus 25 años, puede pulverizar algunos récords más en el
próximo lustro. Pero serán marcas cuantitativas. Su gran reto
cualitativo es erigirse en el nuevo líder actitudinal de su equipo,
facilitar el desembarco de aquellos jóvenes que algún día lo
relevarán, y saber escoger el momento de su marcha. Siempre
con una sonrisa humilde en los labios. Acariciando el balón. De-
jando semilla de grandeza. En eso consiste el Octavo Hábito. z
(*) “Guardiólogo.” Autor de el método Guardiola. conferencista internacional y director de los programas de comunicación de eAe business school (Grupo Planeta) en barcelona.
50. febrero-marzo 2013
pOnGA Un GUARDIOLA En SU EMpRESA Por Pilar Jericó*
El 27 de mayo de 2009, el Barça terminó antes de lo habitual su calenta-
miento en el estadio Olímpico de Roma para la final de la Copa de Europa
contra el Manchester United. ¿El motivo? La proyección de una película
que había preparado Pep Guardiola sobre los mejores momentos de la
temporada, con imágenes intercaladas de la película Gladiador y música de “Nessun
dorma”, una de las arias más conocidas de Turandot, la ópera de Giacomo Puccini.
Todo ello en siete minutos, en una pantalla gigante, y en el “silencio” de un estadio a
punto de reventar de hinchas de ambos equipos.
Fue una clara señal de inteligencia emocional, y de saber que para sacar lo mejor de
un equipo hay que tocar la fibra heroica de cada uno de sus integrantes. Algo que se
consigue con imágenes, con música y, lo más importante, con una forma de gestio-
nar determinada. Independientemente del club del que seamos seguidores, no cabe
duda de que Guardiola ha sabido dar una clase magistral de liderazgo en muchos
aspectos. Por una parte, su inteligencia emocional, capaz de hacer sentir importan-
tes a todos los miembros de su equipo, y hacerles entender que sólo en equipo se
consiguen los tripletes. Las historias del fútbol y de las empresas están llenas de
épicas individuales, pero con escasa creación de talento organizativo. El talento de
equipo requiere dosis de talento individual pero, sobre todo, orgullo de pertenencia,
generosidad y humildad para conocer cuál es el espacio de cada uno.
La humildad ha sido una de las características del carácter de Guardiola cuando era
jugador: “Cada vez que tomaba un balón miraba a los demás”. También quien fue su
entrenador, Johan Cruyff, narra una anécdota que pone en evidencia su carácter. En
1997, cuando Guardiola era capitán del Barça, Rivaldo se sumó al equipo. Cruyff los
invitó a comer una noche, y dice haberse maravillado por la admiración que Guardiola
sentía hacia Rivaldo, a pesar de que él era el líder del vestuario. Está claro que la hu-
mildad también abre puertas para crear historia en el fútbol. ¡Qué lástima que no haya
tanta en las empresas! También ha sido firme en determinados momentos, algo que no
siempre es fácil. Y Pep ha sabido hacerlo: desde exigir a sus jugadores puntualidad e
imponer una penalización económica que más de uno tuvo que pagar por no cumplirla,
a enfrentarse a grandes estrellas para recordarles cuál era su papel en el equipo. Pero
la firmeza sin calor humano no hace vibrar a las personas. Y es obvio que el Barça, du-
rante la etapa de Guardiola como entrenador, despertó pasión. Un hombre inteligente,
Guardiola siempre tuvo muy claro cuáles eran los objetivos que debía alcanzar y la forma
de crear historia en su club. Como dijo en 2009, antes de jugar la final de la Copa de
Europa: “Si perdemos será por no hacer bien las cosas”. Además, reúne las cualidades
de un líder que genera compromiso: hizo soñar a su equipo, logró que cada uno de los
miembros se sintieran útiles e importantes, y predicó con el ejemplo de su forma de
actuar. El club también supo confiar en él y darle el espacio que merecía. Basta tener en
cuenta que el mayor mérito de Guardiola como entrenador había sido pasar de Tercera
División a Segunda B. Sin embargo, en mayo de 2008, sin ninguna experiencia en Pri-
mera División, la Junta Directiva del Barça lo nombró entrenador del equipo mayor. Fue
un excelente ejemplo de talento + oportunidad = éxito. Existen grandes talentos en las
empresas a los que no se les da la opción de poder desarrollarse. z
(*) Pilar Jericó es directora de be-Up, consultora en innovación y gestión de personas con sedes en españa y la Argentina. es autora de best-sellers como Gestión del talento y Héroes cotidianos.
52. febrero-marzo 2013
lideraZGo
53.wobi.com/magazine
“El secreto de un buen equipo está en el orden, que todos sepan lo que hay que hacer.”
“perdonaré que no acierten, pero no que no se esfuercen.”
“Lo que te hace crecer es la derrota.”
“El talento depende de la inspiración, pero el esfuerzo depende de cada uno.”
“El miedo a perder es la razón fundamental para competir bien.”
“Me jode perder, incluso, al futbolín.”
LOS AFORISMOS DEL PeP
Juan Carlos Cubeiro, que ha estudiado las cualidades de liderazgo de Guardiola,
señala que “es un hombre enormemente esforzado, además de ser muy equili-
brado emocionalmente. Ante los resultados deportivos, no cae en la euforia ni
en la apatía”. Algo destacable porque, según explica, “más del 90 por ciento de la
habilidad del liderazgo es inteligencia emocional: cómo se canalizan las emociones
y cómo se trasmiten después”. Guardiola trabajó mucho en transmitir tranquilidad, lo
cual le quitó presión a su gente. Y es un gran motivador. Los autores de La Roja cuentan
que antes de la final de la Champions League contra el Manchester United, Guardiola
muestra a su equipo un video de la película Gladiador, hecho con imágenes de los
mismos jugadores. El detalle: la primera imagen que aparece es la del tercer arquero, al
que jamás le toca entrar. Para Guardiola, todos sus jugadores son importantes. Después
de ver el video, el Barça arrasa con su rival. Carles Rexach, segundo entrenador de Jo-
han Cruyff, le había enseñado a Pep que un técnico debe “pensar un 30 por ciento en
el equipo y un 70 por ciento en todas las otras circunstancias que lo rodean”. Pep es un
líder que no teme brillar a través de los miembros de su equipo. Cree que eso de que
los entrenadores están por encima de los jugadores es un engaño. “Nosotros estamos
en un nivel superior porque dependemos de ellos para conseguir lo que pretendemos.”
Tánia Escala, consultora de Actitud Comercial, dice que Pep encarna el management
del siglo XXI. “Ejemplo de las últimas teorías, dirigió el mejor equipo de fútbol del plane-
ta con una naturalidad colosal. Es el paradigma del líder que sirve a su equipo.”
Cuando en abril de 2012 el Barça quedó eliminado en las semifinales de
la Champions ante el Chelsea, Guardiola convocó una reunión en su
casa: “Los dejo”. Nadie logró que modificara su postura. Ni su gran ami-
go Manuel Estiarte, ni los mensajes de los jugadores que no cesaban
de enviarle SMS: Xavi, Andrés Iniesta, Víctor Valdés y, sobre todo,
Messi, quien después de la partida del técnico confesó: “Le debo todo. quiero agradecerle desde el fondo de mi corazón por lo que le ha dado a mi carrera y a mí como persona”.
Los jugadores del Barça declararon que querían que Guardiola continuara “muchos
años más”. Iniesta señaló que el equipo pensaba que Guardiola era una pieza básica,
si no la más importante, para que todo funcionara. El brasileño Dani Alves llegó a ex-
presar: “Sin Guardiola, no somos nadie. Perderlo no pasa por mi cabeza”. Gerard Piqué:
“Él me dio la oportunidad de vivir algo tan bonito como estos años en el Barça, y eso
se lo voy a agradecer siempre. Es fundamental en el vestuario, y desde el primer año
nos ha dado tanto que todo el mundo quiere que continúe, pero no le discutiré su
decisión”. El diario The Sun resumió así su partida: “Después de entrenar a este club,
lo mejor sería que dejara el deporte y se dedicara a la jardinería o a la pesca, o al triste
e indigno oficio de columnista deportivo”. Vila-Matas fue más lírico, aunque igual de
contundente: “Comentaba Javier Mascherano: ‘Le pregunté a Messi si era consciente
de que había marcado 72 goles en una temporada. Por suerte, no lo es. Aunque pueda
que no sea humano, es bueno que Messi siga pensando que lo es’. Estas palabras nos
proporcionan una inevitable conjetura: no ser consciente de lo que está logrando le
permite a Messi seguir en el Barça más feliz que nunca, mientras que a Guardiola le
sucede lo contrario: no sigue como entrenador porque es demasiado consciente de lo
alcanzado. Es más, intuyo que nadie es tan consciente como Guardiola de que ha que-
dado atrapado en un laberinto sin salida. Porque Pep se retira a descansar, pero todo el
mundo sabe que volverá, que no podrá escapar ya jamás de su destino barcelonista”. z
© WObI
Florencia lafuente es jefe de Redacción de WOBI.
tendencias globales
54. febrero-marzo 2013
“CHInA FREnARá DEBIDO A SU éxITO. india Frenará deBido a su Fracaso.”
55.
Lo que ha sucedido en el escenario global durante el inicio de siglo, se-
gún Fareed Zakaria, periodista especializado en relaciones internacio-
nales, ha sido diferente de lo que se esperaba. La gente anunciaba el
surgimiento de Asia en general, y de China en particular, pero lo que ha
ocurrido es algo mucho más amplio.
“El crecimiento se ha producido en todos lados”, afirmó Zakaria en el
World Business Forum New York, 2012. “Miren a Latinoamérica. En los ’70
era una zona de dictaduras y de economías desastrosas. Por todas par-
tes había hiperinflación, caos, confusión. Para el 2000, sin embargo, los
países latinoamericanos se habían democratizado, y tenían economías
sanas y crecimiento pronunciado. En África, 33 países están creciendo en
este momento a una tasa mayor del 3 por ciento anual.”
Lo que está ocurriendo es lo que Zakaria, ex editor de la revista Newsweek International, actual editor de la revista Time y conductor del programa
“Fareed Zakaria GPS” en CNN, llama “el ascenso del resto”.
“El resto —según él— es lo que está fuera de los pequeños confines del
Atlántico Norte y algunos reducidos territorios del sudeste asiático. Países
de otras partes del mundo están creciendo, y lo están haciendo en forma
sostenida, porque han comprendido la fórmula secreta
del éxito económico, que consiste en respetar algunos
principios básicos del libre comercio y el capitalismo.”
El resultado es una completa transformación del mapa
internacional, asegura Zakaria, quien vaticina que “pron-
to tendremos una situación muy diferente de la que hemos visto en los
últimos 300 años, cuando sólo el Oeste era dominante”.
Pero Fareed Zakaria, considerado “el consultor de política exterior
más influyente de su generación” por la revista Esquire, advierte que
“el crecimiento no se dará en todos lados en forma armónica. En Asia,
por ejemplo, el proceso no será siempre fácil y bello”, advierte.
Múltiples actores.
Ascenso de diferentes
regiones. Conflictos en
potencia. La situación
internacional, dice el
experto en política
exterior Fareed
Zakaria, no es
exactamente como
se preveía.
entReVIstA De VIVIAnA ALOnsO
un mundo
“CHInA FREnARá DEBIDO A SU éxITO. india Frenará deBido a su Fracaso.”
distinto
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56. febrero-marzo 2013
tendencias globales
¿Convulsión en Oriente?Nacido en Bombay, India, de donde se marchó a los 18 años para estu-
diar ciencias políticas en Harvard, Zakaria esboza una sonrisa socarrona
cuando alguien habla de Asia como un bloque.
“Asia es una idea occidental —declara—, una construcción geográfica
de Occidente. En la realidad, Asia como región homogénea no existe.
Tailandia y Pakistán son países que nada tienen en común. Peor aún,
naciones como China, India y Japón no se agradan entre sí. En el creci-
miento de estos países veremos mucha tensión, mucha rivalidad. Será un
fenómeno complicado. Asia no crecerá a coro. Habrá conflicto político, y
esperemos que no se traduzca en conflicto militar.”
Zakaria menciona específicamente el caso de las Islas Senkaku, un pe-
queño archipiélago en el este asiático sobre el cual tanto Japón como
China reclaman soberanía.
“Esa situación podría agravarse —indica—. La relación entre Japón y
China es muy tensa. Ambas naciones tienen una historia de enfren-
tamientos. La invasión japonesa a China fue salvaje, y los chinos no
la olvidan. Japoneses y chinos no han hecho las paces. Hay muchos
asuntos diplomáticos sin resolver entre ellos.”
Y el peligro no termina ahí.
“Lo mismo sucede entre chinos e hindúes”, remarca Zakaria. “El riesgo
allí es menor, menos inmediato, porque no hay tanto contacto entre
ellos. Los Himalayas son una cadena montañosa muy alta, que man-
tiene a chinos de un lado e hindúes del otro. Pero, aun así, todavía hay
mucha tensión en esa relación.”
Un freno al gigante“Quienes esperan que China colapse están equivocados —sentencia
Zakaria—. Los chinos son muy orgullosos, están muy entusiasmados
con lo que están logrando. Lo ven como un gran proyecto nacional.
Hay una tremenda energía en ese país.”
El propio éxito económico, sin embargo, es lo que
llevará a China a moderar el ritmo.
“Habrá un freno, sí, porque tiene que haberlo”, admite
Zakaria. “China ha crecido casi un 10 por ciento anual
durante 30 años. Es el crecimiento más pronunciado
de una economía grande en la historia de la
humanidad. Cuando Gran Bretaña se industrializó,
creció al 2,5 por ciento anual. Cuando los Estados
Unidos se industrializaron, crecieron al 3 por ciento
¿Cómo ve a Latinoamérica en el concierto global?Latinoamérica tendrá una década dorada.
Se están haciendo las cosas mucho mejor
en esa región de lo que la gente cree.
¿Se han solucionado los problemas históricos de la región?No aún, pero los países están tomando
conciencia de ellos y están determinados
a hacer algo Lo que me sorprende de la
región es que uno va a Brasil, por ejemplo,
se reúne con el alcalde de Sao Pablo, y
descubre que él está decidido a cambiar la
ciudad, a reformarla, a mejorarla. No impor-
ta el partido político. Uno se topa constan-
temente con esa clase de políticos. Pueden
ser de derecha o de izquierda. Todos tratan
de ir hacia delante. Obviamente sufren
retrasos, porque se trata de procesos de-
mocráticos, pero vean a Brasil, a México, a
Chile... todos están mirando hacia delante.
¿Todos los países apuntan a la mis-ma dirección?Bueno, en realidad no. Hay países acer-
ca de los cuales uno se pregunta si es-
tán moviéndose hacia el rumbo correcto,
58. febrero-marzo 2013
tendencias globales
o si acaso están moviéndose hacia algún
lado. Bolivia, Ecuador, Cuba... Pero en
general, la mayoría de los países se están
reformando, y lo están haciendo de una
manera que marcará una diferencia.
¿Qué ventajas tiene América latina sobre otras regiones del globo?En primer lugar, formar parte del mercado
de habla hispana, que es enorme. En
segundo lugar, estar cerca de los Estados
Unidos, que es otra plaza gigantesca.
Perfectamente, en mi opinión, América
latina podría ser la próxima Asia.
¿Cuándo podría la región transfor-marse en la próxima Asia?Ahora mismo. En esta década.
¿Es decir que sería ésta la década dorada de Latinoamérica?Exacto. Es lo que yo creo. El crecimiento
en Asia menguará, y el de Latinoamérica
se consolidará. Recuerden que Latinoamé-
rica nunca fue tan pobre como Asia, y por
lo tanto los índices de crecimiento nunca
serán como los de Asia. Brasil, por lo pronto,
tiene un producto bruto per cápita de 7.000
dólares, así que ya es más rico que China.
Chile ya es un país moderno, avanzado. El
crecimiento de muchos países en América
latina será sostenido y continuado, indepen-
dientemente del partido político que llegue
al poder. El partido que ascienda, sea el que
sea, prolongará el proceso.
¿Incluido el Partido Revolucionario Institucional en México?Ese será el examen crucial. ¿Implemen-
tarán los gobernantes del PRI medidas
de izquierda en México, o también ellos
tratarán de reformar? Yo apuesto a que
intentarán reformar.
¿Cuáles países serán los actores principales del continente?Brasil y México, justamente. Al mirar el
mapa de una región, para saber dónde
están los puntos fuertes hay que observar
la población. Somos la población. Somos
la gente. En Asia, los países de mayor
impacto son China, con 1.350 millones de
habitantes, e India, con 1.200 millones de
habitantes. Esas dos naciones, por sí solas,
reúnen 2.500 millones de personas. Es un
número muy grande. Cualquier indica-
dor que uno tome, por pequeño que sea,
multiplicado por 2.500 millones se vuelve
enorme. También está el caso de Indonesia,
con 250 millones de habitantes. Indonesia
está experimentando cambios significativos,
y se volverá más y más dominante en el Pa-
cífico. En América latina, Brasil roza casi los
200 millones de habitantes y México ronda
los 115 millones de habitantes. Esos dos
países ya tienen un fuerte impacto sobre la
región, y lo seguirán teniendo. Lo cual no
significa que naciones menos pobladas no
puedan hacerlo bien. Quiero decir; miren a
Singapur en Asia, o a Chile en Latinoaméri-
ca. Siempre puede haber nuevos jugadores.
Pero los actores más importantes serán
los de mayor población, porque sus eco-
nomías serán grandes aunque el producto
bruto per cápita sea bajo. Es el caso de
China, por ejemplo. El ingreso per cápita
en China es un quinto del de los Estados
Unidos, pero su impacto en el mundo es
enorme, porque estamos hablando de más
de 1.300 millones de personas.
“LATInOAMéRICA TEnDRá UnA DéCADA DORADA”
Mientras los ojos del mundo se enfocan en Asia, Zakaria dice que el mayor crecimiento, durante los próximos años, no se dará en esa parte del planeta, sino en América latina.
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muy diferente a la que hemos experimentado
en los últimos 25 años.”
Un nuevo orden, sin un actor dominante,
puede parecer justo lo que el mundo espe-
raba. Pero Zakaria nos recuerda que nada
llega sin un precio.
“Muchos se quejaban por la hegemonía de los
Estados Unidos —declara—; pero eso tenía un
beneficio del que todos gozaban: cuando había
que hacer algo, existía un líder, un organizador,
alguien que tomara las riendas. Algunos se que-
jaban y daban agrios discursos en las Naciones
Unidas, pero en el fondo estaban contentos de
que alguien hiciera lo que necesitaba hacerse.
Ahora estamos en un mundo diferente. Los Es-
tados Unidos ya no están dispuestos a cumplir
ese rol, tienen menos capacidad para cumplir-
lo, y los actores regionales ya no ven con tan
buenos ojos que los Estados Unidos interfieran
en sus asuntos. Miren la crisis de la economía
europea. Es la primera crisis económica, desde
el crac de 1920, en la que los Estados Unidos no
han adoptado un rol de líder para solucionar los
problemas. Los europeos dicen: ‘Tenemos difi-
cultades, pero no necesitamos a los norteame-
ricanos. Nosotros las resolveremos’.”
Enhebrar políticas internacionales distintas,
que se ajusten al nuevo paradigma, será, se-
gún Fareed Zakaria, el desafío de los próxi-
mos tiempos.
“Estamos adentrándonos en un mundo de
actores múltiples —afirma—. Los europeos
quieren arreglar su situación, dentro de su
esfera. Los chinos se han vuelto más orgullo-
sos, al igual que los hindúes, los brasileños,
los turcos, los indonesios. Ahora hay múlti-
ples jugadores. No hay un claro líder. Hoy,
el sistema es global, verdaderamente global,
como nunca antes lo había sido, y lo único
que lo hará funcionar es la cooperación, las
consultas mutuas y el multilateralismo. Será
espinoso. Tendrá altos costos. No será fácil
poner de acuerdo a más de 200 países.” z
© WObI
Viviana alonso integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.
anual. China ha crecido al 9,5 por ciento anual en la
mayoría de los últimos 30 años. Ese ritmo no puede
continuar. La economía china es mucho mayor
ahora, así que crecerá al 6 o 7 por ciento anual. No
será un colapso. Será un freno natural. Hace 10 años,
para crecer un 10 por ciento anual, China necesitaba
generar US$ 200.000 millones de nueva actividad.
Su economía ahora es el triple de grande, así que
necesitaría generar US$ 600.000 millones de nueva
actividad, lo cual equivaldría a agregarle a China la
economía entera de Arabia Saudita cada año.
Eso resulta imposible.
No quedaría acero en el mundo si algo así
sucediera, porque China se lo llevaría todo.”
Algo parecido ocurrirá en la India, según Zakaria, pero por otras razones.
“China frenará debido a su éxito. India frenará debido a su fracaso”,
dice Zakaria. “Fracaso del gobierno en implementar políticas de aper-
tura para el sector agropecuario y para el sector minorista. Fracaso
del gobierno en invertir en infraestructura y educación. No puedes
crecer al ritmo que la economía podría crecer, si entre dos ciudades
tienes una ruta de una sola vía para que circule una enorme cantidad
de tráfico. No puedes exportar sin puertos capaces de recibir grandes
barcos. India enfrenta muchos de esos cuellos de botella, y por esa
razón su economía está desacelerándose. Algunos de esos problemas
se solucionarán, porque, cuando llegue la crisis, la sociedad presiona-
rá y el gobierno reformará. Nadie reforma cuando las cosas marchan
bien. Pero India es en última instancia una democracia caótica. Nunca
gozará del tipo de infraestructura que posee China, y tampoco gozará
de su ritmo de crecimiento.”
¿Una nueva Guerra Fría?Además de las hipótesis de conflicto entre países asiáticos en cre-
cimiento, Zakaria señala otro peligro, aparejado con el ascenso de
China, que está llevando a esta nueva potencia a volverse un serio
competidor de los Estados Unidos.
“Esperemos que se dé una competencia pacífica, una competencia en
ciencias, en educación, en comercio, en manufactura —dice Zakaria—.
Con buen manejo y sana diplomacia, la competencia puede mantener-
se en esos términos. Pero existe el riesgo de que se desate una Guerra
Fría entre estas dos potencias, en la cual el resto del mundo tenga que
optar por uno de los dos bandos, lo cual creará una atmósfera global
MarKetinG
60. febrero-marzo 2013
De izquierda a derecha, los legendarios Ivan chermayeff y tom Geismar.
en 2006 se sumó al dúo el talentoso joven sagi Haviv.
61.
El Estudio dE disEño gráfico chErmayEff & gEismar tiEnE En su cartEra marcas y logotipos icónicos.
las mEjorEs anécdotas dE dos compañErosoctogEnarios.
entReVIstA DeVIVIAnA ALOnsO
50años
ideasde buenas
/wobi
gráficos como literales. En 1958, BCG g a n ó
el concurso para diseñar el pabellón de
los Estados Unidos en la Feria Interna-
cional de Bruselas. Por esa época ya se
contaba Pepsi Cola entre sus princi-
pales clientes y, además de diseñar la
revista institucional de la firma, se en-
cargó de la decoración navideña de la
sede central de Pepsi en Nueva York.
Simples y perdurablesEl trío se deshizo en 1960, cuando
Brownjohn se mudó a Inglaterra, donde
trabajó en las agencias de publicidad J.
Walter Thompson y McCann Erickson.
Poco después participó en la produc-
ción de dos películas de la serie de Ja-
mes Bond: De Rusia con amor y Gold-finger. En 1969, el diseño de la tapa del
album Let it Bledd de los Rolling Stones
fue uno de sus últimos y más notables
trabajos: en agosto del año siguiente
murió en Londres de un paro cardíaco.
En Nueva York, al frente del estudio que con el tiempo tuvo alcance global siguieron
Chermayeff y Geismar, a cargo de proyectos en Europa, Asia, América latina, Medio
Oriente y, por supuesto, Estados Unidos. En 2010, ambos fueron elegidos por la
revista BusinessWeek entre los 10 diseñadores más influyentes del mundo. Pero ya
en 2006 habían incorporado como socio al joven Sagi Haviv, quien trabajaba con
ellos desde hacía tres años. Junto con otra media docena de diseñadores, en la
actualidad conforman una poderosa combinación de experiencia, energía y talento.
Paredes blancas adornadas con algunos cuadros, tableros de dibujo y libros de arte.
A primera vista, la sede de Chermayeff y Geismar en Nueva York no muestra indicio
alguno de sus famosos logos. En la sala de reuniones hay un cuadro de Brownjo-
hn y varios libros de fotos de collages. Cuando se le pregunta por la esencia del
Un octÁgono famoso
el chase national bank fue uno de los bancos más antiguos de los estados Unidos. también el man-hattan, que si bien inicialmente fue la compañía proveedora del servicio de agua corriente de la ciudad de nueva york, con el tiempo se transformó en banco. A mediados de los ’50, ambos se fusionaron y planearon instalar la nueva sede en el primer rascacielos moderno de Wall street, un edificio de 60 pisos diseñado por el famoso estudio de arquitectos skidmore, Owings & merrill. A tono con la mudanza, los directores del recién creado chase
con énfasis en la “o”
A mediados de los ’60, en buena parte de la población de los estados Unidos se impuso la tendencia de alejarse del cen-tro de las ciudades para vivir en zonas residenciales, incluso cuando eso implicaba viajar diariamente hasta sus lugares de trabajo. Fue entonces cuando el director de mobil decidió contratar al estudio de arquitectura y diseño industrial eliot noyes para remodelar sus estaciones de servicio. “Éramos jóvenes e inexpertos, pero noyes nos convocó para el diseño gráfico —recuerda tom Geismar—. Él ya tenía en mente los círculos como tema central, tanto en los techos como en la forma de los surtidores. y, de acuerdo con esa idea, se nos ocurrió enfatizar la letra ‘o’ en el nuevo logotipo.” La propuesta gustó, y lo siguieron usando aun después de que la empresa fuera adquirida por exxon. La marca mobil es tan fuerte que se mantiene en las estaciones de servicio. “trabajamos con mobil 38 años —añade Geismar—. Hicimos manuales de aplicación de marca, y hasta guías de cómo plantar flores entre los surtidores o cómo emplazar los carteles para que tuvieran mejor visibilidad.”
Preste atención a las marcas en la vía pú-
blica, la televisión, los medios impresos
o Internet. Buena parte de lo que vea o
recuerde es obra de Chermayeff & Geis-
mar, responsable de la identidad visual
de Armani Exchange, Chase Bank, Natio-
nal Geographic, NBC, Univisión, Artear,
Time Warner Cable, Mobil, Showtime y
la Universidad de Nueva York, entre otras
empresas o instituciones. La lista es tan
larga como la trayectoria de este estu-
dio, fundado en 1957 por tres amigos y
diseñadores gráficos: Robert Brownjohn,
Ivan Chermayeff y Tom Geismar.
BCG, como se lo conocía en aquel en-
tonces, inicialmente se dedicó a reali-
zar experimentos en diseño tipográfi-
co, pero también a encarar proyectos
comerciales. Uno de sus más famosos
trabajos experimentales fue un peque-
ño libro titulado Watching Words Move,
en el que las letras se rediseñaron para
sugerir su significado tanto en términos
62. febrero-marzo 2013
MarKetinG
PCHase
MObiL
64. febrero-marzo 2013
MARKETING
mensaje Unificado
La smithsonian Institution es una agencia del gobierno federal estadounidense que cuenta con el apoyo del congreso y abarca 12 dependencias y museos en varias ciudades del país. con el tiempo, esa diversidad de instituciones generó diferencias que atentaban contra una identidad consistente: aunque el isotipo era un sol sobre fondo azul, algunas ni siquiera lo usaban, en tanto que otras no respetaban los colores. “Apenas nos contrataron, recuerdo haber contado 13 tonos de azul”, dice chermayeff. y agrega: “el director general y yo nos reunimos con un grupo reducido de directores y responsables de la comunicación, guiados por el propósito de involucrarlos en el proyecto y lograr que apoyaran un mensaje unificado”. cuando llegó el momento de elegir una imagen, no hubo dudas de mantener el sol porque, además de ser la marca de la institución, era una metáfora del conocimiento. “escribimos reglas bien detalladas sobre cómo debía aplicarse la marca, pero lo suficiente-mente flexibles como para que cada dependencia lo hiciera según sus necesidades”, concluye.
trabajo que realizan, Ivan Chermayeff es concreto al responder: “El diseño es una
operación de servicio, no un arte. Tiene connotaciones artísticas y debe ser ori-
ginal porque, si no lo es, tampoco resultará memorable”. Y sostiene, además, que
el diseño de símbolos, logotipos y visualizaciones icónicas de cualquier compa-
ñía exige dos requisitos fundamentales: ser apropiado y simple. “Apropiado para
que responda al concepto del cliente y de su industria. Una marca de moda, por
ejemplo, exige elegancia; y una deportiva, dinamismo. Y simple para que la gente
común lo entienda, lo aprecie y, sobre todo, lo recuerde.”
“Un buen logo no tiene que ver con el diseño en sí, sino con la empresa. Pero,
tarde o temprano, logo y empresa son inseparables”, apunta Tom Geismar. Y pro-
pone un simple ejercicio para probar la veracidad de su argumento: “Pídale a una
persona que nombre logos que le gustan y mencionará a las empresas que admira,
como Apple y Nike, porque piensa que
son excelentes. Nunca aludirá a Enron,
a pesar de que su logo era muy bueno”.
La metodologíaLa primera gran marca del estudio, el
octágono azul que identificaba al Cha-
se Manhattan Bank, era una forma sim-
ple que podía esculpirse en las paredes
de los edificios, imprimirse en tamaño
reducido en tarjetas personales, o a
gran escala en anuncios publicitarios
64.wobi.com/magazine
sMiTHsOnian insTiTuTiOn
manhattan se propusieron renovar su identidad y modificar el viejo logotipo: un mapa de los estados Unidos con el globo terráqueo en la parte superior. eran tiempos de expansión a escala internacional del banco y David Rockefeller, tercero en la cadena de mando, lideraba el proyecto de la nueva imagen. “David nos contrató y le propusimos hacer algo simple —explica tom Geismar—, similar a los símbolos heráldicos japoneses, denominados “mon”, en lugar de tratar de representar visualmente a la institución. Pensamos en algo que pudiera, por su tamaño y forma, difundirse fácilmente en las sucursales. Dibujamos varias alternativas y nos enfocamos en una: el cuadrado dentro del octágono que sugería una bóveda bancaria
y, por extensión, la noción de seguridad y confianza, en tanto que los ángulos a 45 grados le daban dinamismo.” el problema llegó cuando presentaron el proyecto a las máximas autoridades del banco. “¿no pueden incluir una imagen del edificio?”, preguntaban. “¿y por qué no la escultura instalada en la plaza?”, añadían. Lejos de mostrarse conformes, creían que no iba a funcionar. Final-mente, el ceO aceptó el logotipo para el banco, pero prohibió que se impri-miera en sus tarjetas personales o en cualquier otro lugar donde apareciera su nombre. “Unos meses más tarde —re-cuerda Geismar—, nos cruzamos con él en un pasillo del banco. en su corbata había un pin con el nuevo logo.”
en periódicos y vía pública. Las marcas en las que trabajan ahora, en cambio, se
usan sobre todo en dispositivos móviles, en íconos en los browsers o en animacio-
nes en videos de Internet. Los avances tecnológicos también impactaron en la pro-
fesión del diseño, ampliando las capacidades gráficas y de animación del software.
Sin embargo, el enfoque para diseñar permaneció invariable. El primer paso consiste
en entender el problema del cliente, qué lo distingue de la competencia, hacia dón-
de se dirige y cuál es la identidad visual que quiere lograr.
Casi de inmediato, los problemas típicos que se les presentan son varios: marcas
con formas muy complejas, como fue el caso de la NBC; un logo que dejó de ser
relevante para el posicionamiento de la marca, como ocurrió con la petrolera Mobil;
la necesidad de un sistema de identidad para unir las distintas divisiones y departa-
mentos, como sucedió con Smithsonian Institution; o una identidad gráfica que no
funcionaba bien en los anuncios publicitarios, como le pasaba a Armani Exchange.
“Cuando sentimos que hemos definido el problema y conocemos bien al cliente,
empezamos a trabajar en nuestra estrategia para diseñar una identidad apropiada
—explica Sagi Haviv—. Nos preguntamos si lo que necesita es un símbolo o sólo
un tratamiento tipográfico del nombre.
Los nombres cortos y originales suelen
ser suficientes para identificar a una
institución; un símbolo puede ayudar a
unir a distintas divisiones bajo un siste-
ma de identidad visual.”
“Cuanto más corto, mejor”, apunta
Chermayeff. Alude a un viejo contrato
con la aerolínea internacional más im-
portante de los Estados Unidos desde
1930 hasta su quiebra, en 1991: asegura
que lo mejor que hicieron fue conven-
cer a sus autoridades de que adoptaran
el nombre por el que era conocida: Pan
Am, en lugar de Pan American World
Airways. “Eso les ahorró más dinero de
todo lo que nos pagaron —dice con una
sonrisa—. Sólo en carteles para las ofici-
nas y showrooms gastaron cientos de
miles de dólares menos, exclusivamen-
te por la diferencia entre escribir Pan
Am y Pan American World Airways.”
66. febrero-marzo 2013
MarKetinG
en letra elegante
Lanzada en 1991, Armani exchange es la más accesible de las líneas de la famo-sa empresa de moda italiana. su primer logotipo —las letras A y X separadas por una barra vertical— no generó el impacto deseado, en especial porque quedaba opacado en el marco de las provocativas fotos de las campañas publicitarias. De allí que acudieran a chermayeff & Geismar en busca de una solución. “nos dieron total libertad para cambiarlo —relata sagi Haviv—, pero advertimos que, por ser una marca ya impuesta, era preferible mantener el concepto y tratar de mejorarlo. Dibujamos letras más gruesas, siempre a partir de la familia tipográfica Didot, que era la usada por Armani, pero no quedamos conformes porque seguía teniendo poco peso. Hasta que un día se nos ocurrió calar las letras en dos rectángulos negros, de modo que el espacio entre ambos reemplazara a la barra. y así lo convertimos en un símbolo con más impacto, sin quitarle la elegancia a las letras, una cualidad importante para una marca del rubro de la moda.”
aRMani eXCHanGe
Visión de largo plazo
“blip es la plataforma de series web más importante —relata sagi Haviv—. cuando nos contrataron se llamaban blip tV, tenían más de 350 millones de espectadores por mes y una marca genérica con líneas curvas que representaban ondas sonoras. Les pregun-tamos si era necesario incluir la palabra tV. en pocos años ya no existirá la separación entre la tV e Internet, y en los hogares sólo habrá una pantalla. teníamos una visión de largo plazo, porque un logo debe ser algo perdurable.” Pero había un problema difícil de solucionar: el dominio blip.com le pertenecía a la editorial marvel: sus revistas de historietas se llamaba precisamente blip. Pero los diseñadores insistieron: “blip es una palabra corta y muy potente. Había que conseguir el dominio”. y así fue: negociaron con marvel y lo compraron. “en pleno proceso de desarrollo nos dimos cuenta de que las letras ‘b’ y ‘p’ podían tener la misma forma, aunque invertida. con el desplazamiento del punto de la ‘i’ hacia hacia la derecha, le dimos una connotación joven y divertida.”
bLiP
Distintos, pero con la misma obsesiónNacido en un kibbutz de Israel en 1974, donde pasó su infancia, Haviv se expresa con
energía y entusiasmo. En 1996, ya en EE.UU., estudió en la prestigiosa escuela de arte
Cooper Union de Nueva York. Entre sus numerosos proyectos para la firma se destacan
el diseño del logotipo de la Fundación John y Catherine MacArthur, así como el logoti-
po y los sistemas de identidad de la Biblioteca del Congreso. También fue el autor de la
premiada animación “Logomotion”, un tributo de 10 minutos a las marcas famosas de
la firma que, al mismo tiempo, fue una novedosa manera de dar a conocer la cartera
de clientes del estudio. Geismar, oriundo de Glen Ridge, Nueva Jersey, tiene 80 años,
parece tímido y habla pausado. Considerado un pionero del diseño gráfico estadouni-
dense, durante las últimas cuatro décadas ha diseñado más de 100 programas de iden-
tidad corporativa. Estudió simultáneamente en la Escuela de Diseño Rhode Island y en
la Universidad Brown, y después obtuvo una maestría en diseño gráfico en la Escuela
de Arte y Arquitectura de la Universidad de Yale. Chermayeff, inglés de nacimiento y un
año menor que Geismar, se distingue por su elocuencia. Ruso, de una familia aco-
modada que criaba caballos para el Zar, su padre emigró a Inglaterra con el propósito
de estudiar. En 1917, tras el estallido de la revolución bolchevique, quedó aislado de su
familia y sin dinero. “Tenía entonces 17 años y, como sabía de caballos, decidió mu-
darse a la Argentina y trabajar en el campo —cuenta Chermayeff—. Dos años después
volvió a Inglaterra para retomar sus estudios de arquitectura. Y, aunque nunca llegó a
recibirse, dictó clases en Harvard, Yale, el MIT, y terminó jubilándose como profesor.”
Lo cierto es que Chermayeff creció rodeado de artistas, diseñadores y escritores. Dice
que desde los 15 quiso ser diseñador. Esa
temprana vocación lo llevó a inscribirse
en Harvard, después pasó por el Institu-
to de Diseño de Chicago y, al igual que
Geismar, se graduó en la Escuela de Arte
y Arquitectura de la Universidad de Yale.
¿Cómo trabajan tres socios de personali-
dades y edades distintas? “Más allá de las
diferencias —dice Haviv—, tenemos algo
en común: una obsesión por resolver
los desafíos. Durante el proceso creati-
vo, Ivan es el primero en proponer ideas;
Tom se toma más tiempo para pensar y
aporta sugerencias en etapas avanzadas
de los proyectos, y yo estoy en el medio
de ambos. Es bueno que alguien nos diga
‘eso no se ve muy bien’, o ‘por qué no in-
tentas al revés’. “Somos un equipo.” z
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Viviana alonso integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.
67.
Un libro abierto
“De todos los logos que diseñé, mi favorito es el de la biblioteca del congreso de los estados Unidos”, confiesa sagi Haviv. el anterior representaba la cúpula del edificio y, aunque es muy linda, no causaba una gran impresión por cuanto estaba próxima a una mucho más importante: la cúpula del congreso en Washington. “Pensamos que la arquitectura del edificio no decía mucho sobre el significado de la biblioteca, que es la tercera más grande del mundo —añade—. Por ese motivo propusimos dejar de lado la cúpula y se nos ocurrió combinar un libro abierto con la bandera norteamericana, fusionados en un solo símbolo. Las líneas curvas de las páginas abiertas sugieren otras asociaciones, como la vida, el movimiento, el conocimiento y la información que fluyen desde un núcleo central.”
La bibLiOTeCa deL COnGResO
/wobi_es
UNO X UNO
68. febrero-marzo 2013
Las patas de la mentiraLos ejecutivos tienden a ser más tramposos que el resto de las personas, y cada vez se los descubre más rápido.
los grandEs EmprEndEdorEs Han tEnido éxito rompiEndo las viEjas rEglas, así quE aún quEda un rEsquicio para sEguir mintiEndo.
de los alumnos de MBA
admitieron hacer trampa.
de los estudiantes
de otras maestrías también reconocieron engaños.
Scott Thompson pasó por el car-
go de CEO de Yahoo como una
tormenta de verano. Cuatro me-
ses duró en el puesto —se fue en
mayo de este año—, y todo por
haber “embellecido” un poco su
currículum.
En su bio corporativa publi-
cada en el informe anual de la
compañía —que funciona como
una declaración jurada— escri-
bió que su título de bachiller
del Stonehill College, en Bos-
ton, incluía las especialidades
de contador y de científico
computacional. Cierto era sólo
lo primero. Un engaño menor,
pero engaño al fin.
Nariz larga Todos mentimos o hacemos
trampa en algún momento. No
obstante, según datos publica-
dos por The Economist en un
blog en su sitio web, los hombres
de negocios mienten más que
el resto. En un estudio sobre el
comportamiento de los gradua-
dos estadounidenses, el 56 por
ciento de aquellos que cursan
un MBA admitieron haber hecho
trampa. Este universo supera en
un 10 por ciento a aquellos es-
tudiantes de otras maestrías que
también admitieron engaños.
El psicólogo social Dan Ariely,
autor de The (Honest) Truth
about Dishonesty: How We Lie
to Everyone —Especially Oursel-
ves (Harper, 2012), y profesor de
Economía del Comportamiento
en la Fuqua School of Business,
en Duke University, pasó años
estudiando la mentira: por qué
la gente engaña y hace trampa,
qué significa el engaño en el
mundo de los negocios, y si es
posible desalentar a los indivi-
duos mentirosos.
“La deshonestidad tiene una
naturaleza paradójica —dice
Ariely—. Hacemos trampa para
beneficiarnos; sin embargo,
mantenemos una visión positiva
de nosotros mismos. Considere
el siguiente ejemplo: si un estu-
diante tiene en su dormitorio de
la universidad una heladera con
latas de Coca-Cola y dinero en
billetes, ¿qué cree que desapare-
cerá más rápido? Le doy una pis-
ta: a los estudiantes no les gusta
verse como ladrones. Pero están
siempre sedientos.” Además, ha-
cer trampa es contagioso, añade.
“El comportamiento de un gru-
po tiene un efecto poderoso en
cada individuo.”
Falso testimonioEl autor sostiene que la mayoría
de las personas son propensas a
mentir, porque, a pesar de que
quieren parecer honestas, tam-
bién les gusta disfrutar de los
pequeños beneficios de unas
mentirillas que adornen sus
cualidades y los hagan verse más
inteligentes o populares de lo
que son. Algunas inexactitudes
no hacen mal a nadie. ¿O sí?
Lo cierto es que hoy —des-
de la reglamentación de la Ley
Sarbanes-Oxley en los Estados
Unidos en 2002, que verifica la
conducta de las empresas que
cotizan en Bolsa— los CEO y
directores financieros son res-
ponsables penales por exponer
de manera errónea los resulta-
dos de sus compañías (recuerde
los casos Enron y WorldCom), y
pueden ser encarcelados hasta
por un periodo de 10 años por
mentir. Y en esta era digital en
la que tarde o temprano todo
se sabe, con Google, los teléfo-
nos móviles y las redes sociales,
borrar las huellas del engaño es
cada vez más difícil.
De acuerdo con Ariely, hay
algunas pequeñas estrategias
que pueden ayudar a los eje-
cutivos a no caer en la tenta-
ción, como crear códigos de
honor y generar más niveles
de supervisión, además de tra-
bajar en los incentivos adecua-
dos y los castigos correctos.
Por ejemplo, se descubrió que
la gente miente menos si antes
de realizar una prueba o entre-
gar un informe financiero lee
los Diez Mandamientos o firma
una declaración jurada.
The Economist concluye di-
ciendo que los seres humanos
tienen un gran talento para
romper las reglas y, muchas
veces, esto puede ser tomado
como si estuvieran haciendo
trampa. Pero los grandes em-
prendedores han tenido éxito
rompiendo las viejas reglas, así
que aún queda un resquicio
para seguir mintiendo. z
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56%
10%
EMPRENDEDORES
70. febrero-marzo 2013
deMprendedoreS
¿Cómo se adelantó tantos años a esta movida móvil? Hace 10 años no existían siquiera los
smartphones. Pero ya se hablaba de
cómo los teléfonos celulares iban a
evolucionar hacia una plataforma in-
teractiva de gran poder. Nos anticipa-
mos a la tendencia. Sabíamos que esa
era la ruta; nos preparamos, y ahora
dominamos el camino.
De acuerdo con cifras de las firmas
de investigación Strategy Analysis y
la International Telecommunication
Union, al cierre de la primera mitad de
2012, existían más de 6.000 millones
de suscripciones a teléfonos celulares,
de las cuales el 32 por ciento repre-
sentan smartphones, y aún se espera
que esta proporción crezca significati-
vamente en los próximos años.
Hace 10 años empezamos con los
teléfonos de rango medio y los conte-
nidos basados en SMS. El primer servi-
cio que lanzamos fue en el programa
del reality show Gran Hermano, que
permitía votar vía teléfono celular. Fui-
mos los primeros en traer el concepto
de votación interactiva a México.
¿Y el financiamiento?Somos tres hermanos que teníamos
fe; juntamos nuestros ahorros y
nos asociamos. Para fortalecernos
llamamos a un inversionista amigo
y logramos juntar US$ 5 millones.
Nos lanzamos al mercado. Con
el exprimidor
Diversa, divertida, dife-
rente. Así ha sido Naranya
desde su fundación, y ese es
también el secreto de su éxito.
El mexicano Arturo Galván, fundador y CEO de la compañía desde 2002, tiene una
gran habilidad: pensar en formato de diseño. Cuando decidió reunirse con el grupo
inversor que lo ayudaría a concretar su entonces incomprensible negocio —por
vanguardista—, explicó su idea a través de bocetos. En un pizarrón diagramó cómo se
integraría Naranya, con varias unidades de negocios —una de marketing, otra de en-
tretenimiento, una tercera de conocimiento—; pero también estaba la unidad de ven-
tas y todo lo que vendría con los nuevos desarrollos tecnológicos que se anticipaban
para la telefonía móvil. Cuando terminó la explicación, la imagen habló por sí sola. Era
el prototipo de una naranja. “Una gran naranja, con gajos; y cada uno representaba
una unidad de negocios. Me gustó la idea, y así quedó”, cuenta Galván. Naranya está
hoy presente en casi todos los teléfonos de los consumidores latinoamericanos con
alguno de sus productos: entretenimiento, ventas, aplicaciones, marketing.
Visionario Galván tiene otra habilidad: es un gran visionario tecnológico, y se ha anticipado a va-
rias tendencias que terminaron transformando la industria. Fue director de Tecnología
del periódico Reforma —el diario de mayor circulación en México—, tiempo durante
el cual lanzó el portal de la marca y marcó con ello la expansión del grupo. También
fundó Infosel, la primera firma de servicios de información financiera en tiempo real.
Infosel fue adquirida por la española Terra, de Telefónica. Allí fue responsable de su
salida a la Bolsa. Por su liderazgo en la industria, el Wall Street Journal lo nombró
el “Apóstol de Internet en América latina” en el año 2000, mientras que Bill Gates lo
reconoció en dos ocasiones con el premio “Microsoft Award of Excellence”.
Con WOBI habla sobre el futuro de su compañía y sus ideas innovadoras.
¿Cuál diría es el valor de cada “gajo” de Naranya?Nuestras unidades de negocios: Contenidos y Entretenimiento Móvil, que ofre-
ce juegos, noticias, horóscopos, deportes y otros formatos digitales; Comercio
Electrónico, con su tienda online de venta de aplicaciones (es la más grande
de Latinoamérica en teléfonos de rango medio); Unidad de Pagos Móviles;
Publicidad Móvil, lanzada en 2012, y Marketing Móvil, que nos permite crear
planes de lealtad y armar bases de datos de clientes.
el mexicano Arturo Galván, creador de la firma de servicios digitales de marketing, ventas y
entretenimiento naranya, ha sabido sacarles el jugo a miles de consumidores móviles en
Latinoamérica con productos novedosos.
POR nAncy DíAZ cAbAñAs
estos recursos desarrollamos la
plataforma de mensajes SMS con la
cual empezamos en Gran Hermano.
¿Podría compartir las lecciones aprendidas en este tiempo?La primera: el desafío de enfoque.
Es muy fácil perder la dirección. Uno
quiere hacer de todo, llegar a todos.
Pero hay que tener la inteligencia
y humildad de aceptar cuándo se
puede, y cuándo no, entrar en otra
área. La segunda: cuidar el aspecto
financiero, porque estos recursos
son limitados y, si se acaba
el dinero, se acaba el
proyecto. La última:
aprender a enten-
der la inno-
vación. En el mundo se innova sin parar, y uno no puede detenerse o se perderá
el mercado. A nosotros se nos abrieron las puertas de la más grande televisora
de México 10 años atrás, no porque conociéramos gente, sino porque nuestro
proyecto era innovador.
Se han expandido por Latinoamérica y más…En 2010, después de ocho años de concentrarnos en México, decidimos explo-
rar el resto de los mercados de la región. Nos extendimos a los territorios más
grandes y con características similares a las de nuestro país. Nos establecimos en
Brasil, la Argentina, Colombia, Perú, Ecuador y Panamá. Este año planeamos ingre-
sar en los Estados Unidos, Centroamérica y al Caribe. Pronto llegaremos también
a Asia y África y nos veremos en países como China e Indonesia. z
© WObI
nancy díaz Cabañas integra el equipo de conteni-dos de WOBI.
71.wobi.com/magazine 71.wobi.com/magazine
el exprimidor
la pulpa más jugosaarTuro GaLvÁN brinda apoyo a
quienes, como él, tienen grandes ideas y quieren impulsar emprendimientos
innovadores. en 2012, diseñó y presentó el naranya Innovation Fund —un fondo para
invertir en start-ups en etapa prematura—, el cual allanará el camino a sus primeros emprendedores
incubados durante el primer trimestre de este 2013. “Queremos ser un facilitador del desarrollo de la industria”, dice el ceO de naranya.
“no sólo Brindaremos Financiamiento, tamBién construiremos una red de mentores esPecializados en tecnología, marketing, recursos Humanos y otras áreas.”el naranya Innovation Fund posee una cartera inicial de Us$ 3 millones, y brindará entre Us$ 25.000 y Us$ 30.000 por empresa.
EMPRENDEDORES
72. febrero-marzo 2013
73.
verdadero tormento. Y es probable
que de allí haya surgido una impe-
riosa necesidad de ayudar a quienes
pretendían embarcarse en proyectos
similares. Porque Viaweb, como dijo
más de una vez, era el prototipo de la
clase de compañía que financia hoy.
Vuelta de tuercaLo concreto es que en 2005, tras dic-
tar una conferencia en la Sociedad de
Computación de Harvard (publicada
después con el título “Cómo Iniciar
una Startup”), junto con su amigo
Morris, Trevor Blackwell —un ex
empleado de Viaweb, pero además
fundador de la firma de robótica
camino a la gloria
Startups lanzadas por YC desde 2005:
+ de 200emprendimientos a los que brindó financiamiento inicial:
460 valor de la cartera de las compañías de YC:
us$ 7.800 millonesInversores que reúne el día final del programa:
400
Busque la palabra “startup” en
Google y, en pocos segundos, la
búsqueda arrojará 164 millones de
resultados. Poco parece hoy más en
ebullición que el espíritu emprendedor,
tanto en Silicon Valley como en otros miles
de lugares del mundo. Pero hay alguien que se ha ganado el título de “gurú
del startup”. Se llama Paul Graham, nació en 1964, y quienes lo conocen dicen
que tiene esa combinación, a menudo característica en los emprendedores, de
suprema inteligencia con un dejo de arrogancia.
Sin embargo, ni siquiera él imaginaba el destino que le esperaba. Porque si bien
era un fanático de la computación desde la adolescencia, en realidad quería ser
escritor. Apenas licenciado en Filosofía en la Universidad Cornell, descubrió que
esa disciplina le resultaba incomprensible y optó por la carrera de Ciencias de la
Computación en Harvard, donde obtuvo un doctorado. Ya era un sobresaliente
programador cuando nuevamente decidió cambiar el rumbo: se inscribió en la
Escuela de Diseño de Rhode Island con el objetivo de convertirse en pintor.
Nace una estrellaA pesar de haber destinado cinco años a la pintura, hace mucho tiempo que Gra-
ham dejó los pinceles. Porque en 1995 sintió la tentación de encarar una empresa
propia. Y junto con su amigo Robert Morris, un conocido hacker, fundaron Viaweb,
cuyo producto (escrito en lenguaje Common Lisp) permitía crear tiendas de co-
mercio electrónico. Dado que Viaweb era un software que corría en un navegador
web, Graham podía responder inmediatamente al feedback de sus clientes. Así,
prestando atención a los usuarios, aprendió con rapidez lo que querían.
Para la Navidad de 1996, Viaweb tenía 70 clientes. Un año después, la cifra se
había quintuplicado. Fue entonces cuando recibieron una oferta de compra
de Yahoo. En 1988 aceptaron vendérsela por US$ 49 millones. Ya sin tener que
preocuparse por cuestiones de dinero, en 2001 anunció en su página web que
estaba trabajando en un nuevo lenguaje de programación, llamado Arc, y pa-
ralelamente comenzó a desarrollar un algoritmo para filtrar el spam, que dicho
sea de paso inspiró a la actual generación de filtros. También se dedicó a escribir
sobre diversos temas. Una colección de sus ensayos, Hackers and Painters, se
editó en 2004 con el sello de O’Reilly.
A pesar del éxito que había logrado con Viaweb, la experiencia de lanzar y dirigir
emprendimiento estuvo lejos de ser placentera. Todo lo contrario: le resultó un
Después de venderle a yahoo la primera empresa que fundó, Paul Graham creó y combinator para dedicarse a lanzar startups masivamente. Les da el capital inicial a sus fundadores, asesoramiento, y los pone en contacto con inversores.
POR ALIcIA ceRRI
/wobi.es
74. febrero-marzo 2013
EMPRENDEDORES
Anybots—, y Jessica Livingston, vicepresidenta de marketing del banco de inver-
siones Adams Harkness, con quien Graham se casaría en 2008,
decidieron crear Y Combinator (YC), inicialmente con el propósito de proveer de capital semilla a empresas recién lanzadas.Instalaron la sede en Mountain View, pleno corazón de Silicon Valley, donde desde
el principio predominó en las oficinas el color naranja. Con el tiempo, a la lista de
socios se sumarían Paul Buchheit, el creador de Gmail y quien dio forma al pro-
totipo de AdSense; Geoff Ralston, fundador de Four11, donde construyó uno de
los primeros servicios de correo web, y Harj Taggar, fundador de Auctomatic, una
empresa financiada por YC en 2007 y adquirida en 2008 por Live Current Media.
Desde entonces, YC ha invertido en más de 200 startups, entre las que se desta-
can Dropbox y Airbnb. Cada año financia más empresas nuevas que las que un in-
versor en capital de riesgo típico respalda en una década. Semejante hazaña hizo
que la revista Forbes, en abril de 2012, la ubicara en el primer puesto de su ranking
de incubadoras y aceleradoras, entre otros factores porque permitió lanzar y
desarrollar compañías a las que en conjunto se les atribuye un valor de US$ 7.800
millones (ver cuadro). Pero lo más importante es que, por su excelente trabajo, YC
conquistó a grandes proveedores de capital. El principal es Sequoia, la firma de
capital de riesgo en cuya lista de exitosas inversiones se contaron Apple, Yahoo y
Google. A su vez, Yuri Milner, el mentor de la firma de capital de riesgo Digital Sky
Technologies y un magnate ruso de los medios digitales; Ron Conway, a quien se
lo conoce como un “super ángel inversor”, y la firma de capital de riesgo Andrees-
sen Horowitz, aportan US$ 150.000 a cada startup.
Un círculo virtuosoPero ¿qué es y cómo opera YC? Un primer indicio puede encontrarse en su
nombre: “Y combinator” es una función matemática que crea otras funciones, del
mismo modo que YC es una compañía que crea otras. Y se distingue por tener un
enfoque novedoso para otorgar financiamiento inicial: aporta capital en lotes.
Dos veces al año invierte una pequeña suma de dinero
(US$18.000 en promedio) en un gran número de startups en formación o apenas lanzadas, a cambio de una participación que va del 2 al 10 por ciento, y les brinda orientación a cargo de
Graham y de sus socios, pero también
de emprendedores que, en su mayo-
ría, son “ex alumnos” de YC. El número
de empresas financiadas por YC ha
crecido sostenidamente. Durante el
primer ciclo, en 2005, fueron ocho; en
el más reciente, 84. Desde su funda-
ción, brindó financiamiento inicial a
460 emprendimientos.
La solicitud del financiamiento tam-
bién es original. En lugar de presentar
un plan de negocios, las empresas
aspirantes sólo tienen que completar
un formulario. Luego, YC invita a los
grupos más promisorios a una reunión
cara a cara. El día de la entrevista, cada
equipo tiene 10 minutos para conven-
cer a los socios de YC de que merecen
participar de la siguiente ronda.
Cuando ingresan a la sala, Jessi-
ca Livingston pone en marcha un
cronómetro: es la señal para que
los candidatos empiecen su expo-
sición. Quienes han pasado por esa
experiencia aseguran que en el aire
se respira un nerviosismo similar al
de la primera ronda de episodios de
American Idol. Graham y Buchheit
rara vez esperan a escuchar toda
la argumentación. Luego de unas
pocas oraciones, la interrumpen para
plantear preguntas sobre el sitio o el
servicio y hacen algunas sugerencias.
Finalmente, suena el reloj. Livingston
toma una foto de los candidatos, e
inmediatamente ingresa el siguien-
te grupo. Diez minutos es más que
suficiente. En realidad, hay ocasiones
en las que los socios de YC toman su
decisión en los primeros 60 segundos.
Graham no suele prestarle demasia-
da atención al plan de negocios del
l Arriba: Una clase para emprendedores en la sede de y combinator.l Izquierda: “Demo Day” abierta.
76. febrero-marzo 2013
EMPRENDEDORES
equipo, porque es muy probable que
cambie durante el curso del progra-
ma. Lo que le importa es el carácter y
el potencial de los postulantes.
Todos a clasePero la inversión tiene una condi-
ción: los equipos deben instalarse en
Mountain View durante tres meses. En
ese período trabajan en sus proyec-
tos, consultan con los socios de YC
y asisten a comidas semanales con
speakers invitados.
El primer día, Graham pide a los
asistentes que se concentren en una
pizarra blanca, en la que una línea
de tiempo, denominada “El Proceso”,
describe los pasos que deben dar para
construir una empresa exitosa. Las
siguientes semanas están marcadas
por hitos —presentación de prototipos,
reuniones con inversores de capital de
riesgo—, hasta el punto culminante: el
“Día de la Presentación” a los inverso-
res. En paralelo, los socios de YC man-
tienen conversaciones individuales con
los participantes del programa.
Ya en las primeras reuniones se impone el mantra de Graham: “Launch Fast”. porque hasta no sacar al mercado el producto o servicio estarán diseñando para un usuario hipotético. En cambio, después del lanzamiento empezará la interacción con los usuarios
reales, cuyas reacciones frente al producto indicarán con exactitud lo que quieren.
En una conversación posterior, cuando la empresa está lista para el lanzamiento,
llega el momento de definir el argumento básico a utilizar. Es decir, la manera en
que se describirá a sí misma frente a la prensa y los inversores.
El examen finalEl ambiente está tenso. Ha llegado el “Día de la Presentación”. Desde el primero,
al que asistieron 15 inversores, ha crecido hasta convertirse en un evento de jor-
nada completa que reúne a unos 400. El objetivo de ese día es que las candida-
tas sean tan convincentes como para despertar el interés. Graham les aconseja
que no pretendan altas valuaciones. Les dice: “Conseguir fondos no es lo más
importante ahora. Concéntrense en crear una firma exitosa, con un producto
que logre millones de usuarios”. Cuando los fundadores de una start-up son
aceptados por YC reciben una camiseta con la leyenda:
“Haga algo que la gente quiera”, y cuando logran el apoyo de los inversores, otra negra que dice: “Hice algo que la gente quiere”.© WObI
alicia Cerri integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.
el toque de midasPuesto incuBadora/aceleradora sede nota
1 y Combinator Mountain View, California Dropbox y Airbnb son las más grandes de su cartera. Fundada en
2005, los inversores luchan para invertir en las compañías de YC.
2 techStars Boulder, Boston, Fundada en 2007, opera en cinco ciudades, pero da servicio
Nueva York, Seattle, a pequeños grupos de startups para darles a cada una de
San Antonio ellas atención personalizada.
3 dreamit Ventures Filadelfia, Nueva York, Israel Fundada en 2008, tiene programas en Filadelfia, Nueva York e
Israel. Su cartera incluye a 65 compañías.
4 angelpad San Francisco Fundada por siete ex empleados de Google en 2010.
5 launchpad Los Angeles Fundada en 2009, 23 empresas asistieron a su programa;
19 de ellas obtuvieron fondos, 5 fueron adquiridas.
6 excelerate labs Chicago Fundada en 2010, la firma ha graduado a 20 compañías.
7 Kicklabs San Francisco Una aceleradora que se concentra en ayudar a startups a lograr
primeros acuerdos con grandes marcas.
8 500 Startups Mountain View, California Fundada en 2010, además de incubadora tiene un fondo de capital
semilla. Su foco no sólo se concentra en startups de los Estados
Unidos, sino también de otros países.
9 technexus Chicago Sin límites de tiempo en las compañías que acepta, invierte de
acuerdo con la modalidad “caso por caso”. Fundada en 2007.
10 tech Wildcatters Dallas Es una incubadora nueva, pero tiene en su cartera algunas
prometedoras startups.
Fuente: Forbes, abril de 2012
eMprendedoreS
78. febrero-marzo 201378. febrero-marzo 201378. febrero-marzo 2013
PARA SEGUIR
juntos es mejorViapool genera millones en ahorros en transporte y
emisiones de carbono a las empresas y susempleados con sus servicios
de viajes compartidos.
Alejandro taubas Alejo miragaya
Los emprendedores Alejandro Taubas (32) y Alejo Miragaya (32)
pensaron, en 2007, crear una red social de viajes compartidos. Seis
años más tarde se convirtió en un éxito en pleno crecimiento. Este
año, incluso, abrirán operaciones en San Pablo, Brasil. Con clientes
que van desde Unilever hasta SC Johnson, Viapool ofrece soluciones
innovadoras que promueven el transporte sustentable y les permite a
las empresas ahorrar millones en movilidad para ellas y sus empleados
y, además, reducir su huella ambiental. Entre sus principales servicios
se cuentan un sistema para la gestión
de transporte corporativo, minifletes,
charters y mensajería.
Viapool nació del interés de los fun-dadores por el concepto de “car-pooling”, la idea de compartir un
medio de transporte con otros pasajeros. Ambos con conocimientos y experiencia en marketing —Taubas venía del área en la celular Personal, y Miragaya del Banco Comafi—, para dar forma a su idea contrataron a dos programadores que desarrollaron el software base de la firma y que luego se convirtieron en socios minoritarios. Con el tiempo, los fundadores advirtieron que el verdadero negocio se encon-
traba en el ámbito corporativo. Y aunque hoy el “carpooling” es un componente
clave de su cartera de servicios, su compañía se enfoca en la venta de solucio-
nes a empresas. En 2010 recibieron una inversión privada de US$ 80.000, y se
enfocaron por completo en impulsar su emprendimiento.
Pero el primer cliente apareció en 2009, cuando Viapool le vendió una solución
a Unilever que finalmente impulsó la diversificación de su negocio. “La empresa
estaba mudando sus oficinas de la Ciudad de Buenos Aires a Vicente López”,
cuenta Miragaya. La start-up les brindó un servicio de asesoramiento para la
estrategia de movilidad de sus empleados en el contexto de la mudanza.
A cambio de la consultoría obtuvieron ingresos por US$ 5.500, pero la ga-
nancia fue mayor. “Nos planteamos una serie de interrogantes que abarcaban
todos los conceptos de movilidad, no sólo el de ‘carpooling’, sino también
los charters, la mensajería y, sobre todo, la gestión de remise y taxis”, dice
Miragaya. Así desarrollaron la aplicación que hoy es el principal producto de
Viapool: justamente, la de remise y taxis. Los socios habían entendido que el
futuro de su start-up dependía de escuchar las necesidades de cada cliente y
armar soluciones a medida.
El sistema
Viapool funciona como una intranet —que usa cartografía de Google Maps— e integra distintos datos y procesos: decenas de proveedores de transporte, valor del kilómetro, facturación, tiempo de
espera, cancelaciones, viajes fijos y coincidencias de viajes, entre otros.
Dependiendo de la cultura de cada empresa —que pagan abonos mensuales—, el
ahorro puede provenir del control del usuario, de los proveedores o simplemente
de compartir viajes, todo lo cual ayuda a reducir las emisiones de carbono. z
© WObI
Sabrina Gaete integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI. Foto: Jorge Aloy.
79.79.
las cifras facturación 2012 argentina: us$ 481.000
empleados: 1440 clientes corporativos que
representan 30.000 usuarios Clientes destacados: Unilever,
Quilmes, carrefour, kraft, nobleza
Piccardo, La nación, sAP, manuel
tienda León.
Administra más de 250.000 viajes por 40 millones de kilómetros que generan
un desembolso de us$ 6 millones anuales.
De Us$ 10.000 a Us$ 2 millones
anuales desembolsa una gran compañía
en transporte corporativo. Viapool les
permite ahorrar entre un 20 y 30 por ciento de ese costo.
POR sAbRInA GAete
/wobi_es
EMPRENDEDORES
80. febrero-marzo 2013
PARA SEGUIR
kit del pescadorDe acuerdo con el lugar, la práctica requiere diferentes equipamientos
y técnicas. Algunos de los destinos más buscados son: Argentina
(Patagonia y río Paraná), bahamas, belize, brasil, mongolia,
tanzania, Venezuela, nueva Zelanda, méxico.
Un equipo básico de pesca se compone de (hay modelos
“entry level” por un 40% menos
de estos valores):
1. caña: us$ 970
2. reel: us$ 728
3. dos líneas (una de flote y una de hundimiento): us$ 220
4. dos cajas de moscas: us$ 110
5. surtido de moscas: us$ 110 (50 por us$ 2,2
cada una para pescar, por ejemplo, en Patagonia)
6. Waders (pantalones impermeables para río): us$ 728
7. zaPatos de vadeo us$ 273
8. gorra: us$ 37
9. anteojos Polarizados: us$ 182
10. camPera, Polar, camisas,
medias y otros: us$ 437
11. accesorios varios: us$ 73
12. Bolso Para los accesorios: us$ 219
13. otros: camioneta, lancHa o Bote, Balsa o “Belly Boat”
(flotador personal).
81.
¿Quién no sueña con abandonar todo y convertir su hobby
en un negocio? Los argentinos Luis San Miguel y Nicolás
Schwint cumplieron ese sueño. Fervientes practicantes de
la pesca con mosca —se conocieron a los 11 años con una
caña en la mano—, abandonaron sus trabajos y fundaron la
red social global Fly Dreamers, un negocio que logró ense-
guida de su lanzamiento capturar la atención de inversores de
gran envergadura y 24.000 miembros en apenas un año.
Los iniciosLa pesca con mosca es un deporte que genera verdadero fanatismo.
En el mundo hay cerca de 70 millones de personas que lo practican.
El pescador promedio, con familia y trabajo, puede dedicarle, como
mucho, 10 días al año a su pasión. Fly Dreamers, dice Luis San Miguel, a
través de su red social, los acerca a su afición todo el año.
San Miguel (ingeniero civil) y Schwint (veterinario) se dieron cuenta de
que, si bien la práctica era un nicho, el hecho de que fuera un deporte que
despertaba tanto fanatismo y costara tan caro (ver “Kit del pescador”) podía
convertirse en buen emprendimiento de negocios. La idea nació en un
viaje que hicieron en 2010 a Esquina, en la provincia de Corrientes, en el
norte de la Argentina, un sitio donde se encuentran los mejores ejempla-
res de dorados, surubíes, pacús y patíes, en un río Paraná casi ecológico,
entre esteros y montes, una zona declarada Reserva Nacional en 1960
¿cuál es el modelo?el esquema de ingresos se basa en 5 unidades de negocios
(con el foco en las primeras tres): publicidad online; viajes
(venta de paquetes turísticos); e-commerce (venta de
productos de nicho); merchadising, y club de descuentos.
us$ 700.000: ingresos estimados para 2013
23.000 usuarios de 134 países y 7.000 ciudades diferentes
hacen de la red la más grande en su tipo
55.000 visitas por mes = 6 minutos: promedio de cada visita
QPOR FeLIce PHysIOc
un pez gordoLos fundadores de la red social mundial de
pesca con mosca, Fly Dreamers, hicieron de
su pasión un buen negocio y obtuvieron un
financiamiento millonario.
/wobi.es
82. febrero-marzo 2013
eMprendedoreS
Fueron de a poco. Sin renunciar a sus
trabajos —San Miguel como gerente
comercial de la constructora CRIBA, y
Schwint como subdirector del labora-
torio para caballos de carrera Clínica
Equina—, empezaron a desarrollar la
red social. Después de nueve meses
de trabajo junto con un equipo de
programadores, expertos en marke-
ting digital, posicionamiento, comu-
nicación y especialistas contables,
armaron la estructura organizacional.
En 2012 lanzaron la versión beta onli-
ne para 50 usuarios. En un mes la red
creció a 400 miembros; los socios ya
no tenían duda de que habían dado
con un nicho con mucho potencial.
Mapa global“Esperábamos el momento ade-
cuado para renunciar a nuestros
trabajos”, recuerda Schwint. Había
que buscar inversores para convertir
la red en una plataforma global de
referencia. En una primera ronda
consiguieron US$ 1 millón, lo que
les permitió planificar el crecimiento
de la firma. Schwint explica:
“AUnqUE FLY DREAMERS nO InTEnTA SER Un ‘FACEBOOK’ DE LA pESCA COn MOSCA, HEMOS TO-MADO LAS MEjORES HERRAMIEn-TAS DE ESA RED, DE WIKIpEDIA, DE TWITTER Y DE LInKEDIn pARA ARMAR nUESTRA START-Up”.
La idea se apoya en la noción de
“crowdsourcing”: la práctica de ob-
tener conceptos, servicios o conte-
nido generados por la comunidad
online con diferentes conocimientos,
gente que trabaja en el proyecto por
razones altruistas, de reconocimiento
social o alguna recompensa de otro
tipo, como puede ser económica. Los
miembros de todas partes del mundo
proveen información y fotos de sus
experiencias personales, lo que con-
tribuye con la promoción de lugares
especiales para la práctica que no se
conocerían de otra manera, y que va
generando una “enciclopedia geolo-
calizada”, describen los fundadores,
una combinación entre Wikipedia y
Google Maps. A este mapa, los socios
lo llaman “Mundo Fly”.
EcológicosActualmente, San Miguel y Schwint
buscan asociarse con los hospedajes de
pesca de mosca más importantes del
mundo, con el fin de ofrecer el servicio
de hotelería y viajes a sus miembros.
La firma también tiene una misión am-
biental: proteger los lugares de pesca.
FLY DREAMERS DOnA EL 5 pOR CIEnTO DE SUS UTILIDADES A BEnEFICIO DE ACCIOnES RELACIOnADAS COn EL CUIDADO DEL MEDIO AMBIEnTE.
¿Qué viene? Montar una iniciativa de
“crowdfunding” para impulsar proyec-
tos medioambientales, “algo así como
un Kickstarter ecológico”, apunta San
Miguel (Kickstarter es una red que
financia proyectos creativos), de modo
de sumar a sus usuarios en este plan.
El deporte ya es sustentable, pues los
peces se devuelven a su hábitat (no sin
antes sacarles una foto, claro). z
© WObI
Felice physioc integra el equipo de producción multi-media de WOBI. Fotos: Jorge Aloy.
l luis San Miguel y nicolás Schwint,creadores de Fly Dreamers.
59% argentina
12% ee.uu.
8% chile
7% europa
4% colombia
3% méxico 1% japón
miembrossegún el país
de origen
innovación
84. febrero-marzo 2013
éxito de taquillaSOCIOS ESTRATéGICOS ¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Qué recursos clave adquirimos de los
socios?
¿Qué actividades clave realizan los socios?
MOTIVACIOnES pARA LA ASOCIACIón. Optimizar y economizar. Reducir riesgos e incertidumbre. Adquirir determinados recursos y contratar actividades
ESTRUCTURA DE COSTOS¿cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocios?
¿cuáles son los recursos clave más costosos?
¿cuáles son las actividades clave más costosas?
TIpOS DE COSTOS. Fijos (salarios, alquileres, servicios públicos). Variables. Economías de escala. Economías de alcance
ACTIVIDADES CLAVE ¿Qué actividades clave requieren
nuestras propuestas de valor?
¿nuestros canales de distribución?
¿Las relaciones con el cliente?
¿Los flujos de ingresos?
CATEGORíAS. producción. Resolución de problemas. plataforma / Red
RECURSOS CLAVE ¿Qué recursos clave requieren
nuestras propuestas de valor?
¿nuestros canales de distribución?
¿Las relaciones con el cliente?
¿Los flujos de ingresos?
TIpOS DE RECURSOS. Físicos. Intelectuales (marca, patentes, derechos, datos). Humanos. Financieros
pROpUESTAS DE VALOR ¿Qué valor le damos al cliente?
¿Qué problemas del cliente ayuda-
mos a resolver?
¿Qué paquetes de productos y ser-
vicios estamos ofreciendo a cada
segmento de clientes?
¿Qué necesidades del cliente
satisfacemos?
CARACTERíSTICAS. novedad. Desempeño. Customización. Diseño. Marca/estatus. precio. Reducción de costos. Reducción del riesgo. Accesibilidad. Conveniencia/facilidad de uso
CaNVaS DEL MODELO
DE NEGOCIOS
. COMpAñíAS DISCOGRáFICAS
. pROVEEDORES DE EqUIpAMIEnTO
. GEnTE
. FABRICACIón
. MARKETInG Y VEnTAS
. GEnTE
. MARCA AppLE
. COnTEnIDO Y ACUERDOS DE
COnTEnIDO
. HARDWARE IpOD
. SOFTWARE ITUnES
. DISEñO DE HARDWARE
. MARKETInG
Es una herramienta de management para diseñar y desafiar un proyecto a través del planteo de preguntas clave. Los post-it representan el ejemplo del modelo de Itunes, de Apple.
85.
ttodavía surgen ideas nuevas bajo el
sol —o al menos nuevas formas de re-
presentar viejas ideas—, y todavía hay
gente, como Alex Osterwalder, que
salta al éxito gracias a haber logrado
elucubrar un concepto novedoso.
Cuando estaba preparando su diserta-
ción para el doctorado en la Universi-
dad de Lausanne, en Suiza, Osterwal-
der no imaginaba que la tesis no sólo
le daría el título de Ph.D. en Manage-
ment Information Systems, sino que
cambiaría su vida.
Luego de su exposición ante los pro-
fesores, Osterwalder subió el texto de
la disertación a Internet, como hace
mucha gente, sin demasiadas espe-
ranzas de que alguien se interesara.
En serio, ¿quién lee tesis universitarias
ajenas en la red?
Al poco tiempo, sin embargo, co-
menzaron las descargas. Al principio
se sumaban. Luego se multiplicaban.
alex osterwalder ideó un instrumento para desarrollar diferentes modelos de negocios, o documentar los ya
existentes, y su invención se transformó en una celebridad.
entReVIstA De VIVIAnA ALOnsO
FLUjOS DE InGRESOS ¿Por qué valor están nuestros clientes dispuestos a pagar?
¿Por qué pagan actualmente?
¿cómo están pagando?
¿cómo preferirían pagar?
¿en qué medida contribuye cada flujo de ingreso al ingreso total?
TIpOS DE InGRESOS. Venta de bienes o servicios. Honorarios por uso. Honorarios por suscripción
. Alquiler
. Licencia
. Honorarios de intermediación
. publicidad
RELACIOnES COn EL CLIEnTE ¿Qué tipo de relación tenemos con
cada uno de nuestros clientes?
¿cómo se integraron con el resto
de nuestros modelos de negocios?
¿cuánto nos cuestan?
EjEMpLOS. Asistencia personalizada. Autoservicio . Servicios automatizados. Comunidades. Co-creación
CAnALES¿A través de qué canales queremos
llegar a los segmentos de clientes?
¿cómo estamos llegando a ellos
ahora?
¿nuestros canales están integrados?
¿cuáles funcionan mejor?
¿cuáles son los más eficientes en
términos de costos?
ETApAS DEL CAnAL. Conocimiento. Evaluación. Compra
. Distribución
. Soporte postventa
SEGMEnTOS DE CLIEnTES ¿Para quiénes estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más impor-
tantes?
CATEGORíAS. Mercado masivo. Mercado de nicho. Segmentados. Diversificados. Multiplataforma
. TIEnDAS MInORISTAS
. TIEnDAS DE AppLE
. AppLE.COM
. TIEnDAS ITUnES
. InGRESOS IMpORTAnTES pOR
HARDWARE
. InGRESOS MEnORES pOR MúSICA
. AMOR pOR LA MARCA
. COSTOS DE CAMBIAR DE
pROVEEDOR
. MERCADO MASIVO
/wobi
86. febrero-marzo 2013
innovación
Lo interesante es que, en muchos
casos, los que descargaron mi traba-
jo fueron empresas y profesionales,
que empezaron a utilizar conceptos
extraídos de esa disertación”, recuerda
Osterwalder. “Una compañía de teleco-
municaciones de Colombia adoptó la
metodología y me invitó a dar un curso
de capacitación en la empresa. Cuando me di cuenta de
que la demanda era verdaderamente grande, pensé que
valía la pena escribir un libro sobre el tema.”
Se asoció para redactarlo con Yves Pigneur, quien había
sido profesor suyo en Lausanne, y lo publicó en 2010,
bajo el título Business Model Generation, un escrito que
Osterwalder describe como “muy distinto de cualquier
otro tratado sobre estrategia”.
¿Cuál fue la intención inicial del libro? Básicamente, con Yves buscábamos la mejor manera
posible de describir un proyecto de estrategia, un modelo
de negocios de una compañía. Queríamos ver si era factible
crear un lenguaje visual que resultara útil para representar
cualquier modelo de negocios, que nos permitiera anali-
zar un modelo y cuestionarlo, o inventar modelos nuevos,
y que pudieran aplicarlo tanto las empresas establecidas
como las emergentes. Esa búsqueda fue el punto de partida.
La pregunta era si seríamos capaces de desarrollar ese
lenguaje. Primero, tomamos todo lo que estaba dando
vueltas en la plaza, lo que la gente hablaba sobre estrategia,
sobre proyectos de negocios, sobre cómo llegar al mercado.
Recuerdo la enorme pegatina de conceptos en las paredes
de mi oficina, que tenía dos metros de largo y tres de alto.
Tenía desplegadas todas las nociones de negocios imagi-
nables. Después depuramos la madeja, identificamos los
conceptos centrales de los que hay que hablar cuando se
analiza un modelo de negocios. Nos preguntamos cuáles
eran los factores que no pueden dejar de discutirse. Fuimos
purgando la lista y la redujimos a nueve elementos clave.
Algunos de ellos eran conceptos que la gente tenía presen-
tes; de otros, en cambio, casi no se hablaba.
¿Es decir que lo que usted hizo fue tomar conceptos ya conocidos y organizarlos de manera distinta? Correcto. Los bloques individuales que utilizamos no
son nuevos. Lo que sí es nuevo es el modo integral en
que analizamos esos elementos y los combinamos, para
diseñar el Business Model Canvas, el lienzo que sirve de
base para desarrollar diferentes modelos de negocios, o
documentar los ya existentes.
Yves y yo no fuimos los primeros en investigar los modelos
de negocios, eso está claro, pero creemos haber llega-
do más lejos que cualquier otra persona hasta la fecha.
Nuestro esquema, antes de ser presentado, fue probado en
el mercado; algo muy inusual, porque, en general, la gente
aporta una idea primero, y después la prueba, a ver si real-
mente funciona. Nosotros fuimos a ver a 470 ejecutivos y
consultores de 45 países, y pusimos nuestro modelo bajo
su escrutinio, para ver si les permitía diseñar sus propios
modelos de negocios y mantener mejores conversaciones
en las reuniones de la compañía. Ellos solían decirnos, por
ejemplo: “Puedo describir muy bien esto, pero en esto otro
todavía hay algo que falta”.
Como resultado, obtuvimos un canvas o lienzo de modelo
de negocios que fue sometido a examen una y otra vez, lo
cual es evidencia de que realmente funciona. Hoy, miles
de personas tienen el libro, y son más de un millón las que
han descargado el Business Model Canvas de Internet y lo
están empleando en su trabajo.
¿Cuál es la mejor forma de usar el canvas? Hay muchas maneras. La gente lo está usando de distintas
formas. Yo sugiero colgarlo en la pared y empezar a com-
pletarlo. Suele creerse que los ejecutivos de una empresa
ya establecida no tienen problema en bosquejar el modelo
de negocios de la compañía, porque se supone que lo
conocen. Pero la realidad es que, en general, cada uno es
experto en un campo determinado —marketing, finanzas,
producto—, y muy pocos tienen la imagen completa de lo
que hace la organización.
Piense usted en cuántas reuniones participó, en su
compañía, en las que se habló de productos o estra-
tegias o de cualquier otro tema, con toda la gente
sentada alrededor de una mesa. Esas reuniones son
muy improductivas, porque lo que usted en verdad
quiere es hablar de modelos de negocios, estrategia
corporativa y nuevos productos. ¿No sería mejor utili-
“UnA EMpRESA DEBERíA pERMITIRSE ASIGnAR Un pRESUpUESTO DE UnOS US$ 300.000 pARA ExpERIMEnTAR COn UnA IDEA, Y LUEGO DECIR: ‘¿SABEn qUé? EL pROTOTIpO HA FRACASADO, pERO ESTO ES LO qUE HEMOS ApREnDIDO, Y VAMOS A InTEGRARLO En EL pRóxIMO pROTOTIpO’.”
“
87.wobi.com/magazine
zar herramientas gráficas, colgarlas en las paredes de
la oficina y poner a todo el mundo a trabajar en algo
visible, inmediato y concreto? Allí radica la fortaleza
del Business Model Canvas. Crea una mirada integral
de los elementos que no son nuevos para la empresa,
pero que muy poca gente veía como un todo. Esa es
una forma de aprovecharlo.
¿Cuáles serían las otras? Hay una muy común, también, que consiste en usarlo
para construir nuevos modelos de negocios, o desarrollar
mejoras de los ya existentes. En este caso, la forma de
trabajo es ligeramente distinta. Lo que se hace es armar
con rapidez prototipos conceptuales alternativos de un
modelo de negocios, y, en apenas una hora, uno ya sabe
cómo funcionaría un modelo diferente.
Supongamos que usted tiene algún tipo de produc-
to que desea lanzar al mercado. Con el lienzo, usted
puede imaginar cuatro esquemas de negocios muy
distintos, y hacer, en cuatro horas, un bosquejo de
cada uno de ellos para el mismo producto. En uno
de esos esquemas puede, por ejemplo, imaginar un
sistema sin costos fijos, sólo con costos variables, y
ver después cómo funcionaría el modelo de negocios.
En otro puede simular que regala el producto —algo
cada vez más usual, no sólo en Internet, sino en otras
industrias, como la de energía solar—, y ver después
cómo tendría que ser el modelo de negocios final para
convertirlo en rentable.
Algunas compañías, por otro lado, utilizan el can-
vas cuando se encuentran en un proceso de fusión o
adquisición, para saber si el modelo de negocios de la
empresa con la que van a unirse es compatible, o no,
con el suyo.
¿Cómo saber, en una empresa establecida, que ha llega-do el momento de innovar en el modelo de negocios? Es una excelente pregunta, pero formulada bajo una
premisa errónea. Usted está suponiendo que existe un
punto concreto, un momento específico y adecuado para
lanzarse a innovar en el modelo de negocios. Esa idea
no es correcta. Lo que una empresa desea es prepararse
para el futuro, y con ese fin necesita pensar siempre en
¿LA pRóxIMA VíCTIMA?
Idear nuevos modelos de negocios no es tarea fácil
ni agradable, según Alex Osterwalder, porque “los
ejecutivos están anclados a sus modelos de negocios
existentes. se sienten cómodos al hacer lo mismo que
vienen haciendo desde hace mucho tiempo”.
esa rigidez, advierte Osterwalder, puede resultar peli-
grosa. “De pronto —dice— el modelo de negocios de una
empresa puede expirar, y la compañía no estará prepara-
da para lo que viene. ya ha sucedido antes.”
“kodak se movió con mucha rapidez, en su momento, con
la invención de cámaras digitales”, comenta Osterwalder.
“Pero nunca desarrolló un nuevo modelo de negocios que
le permitiera obtener, en la era digital, los márgenes que
lograba con las películas de celuloide. no acompañar la
innovación tecnológica con una innovación en el modelo de
negocios fue lo que llevó a kodak a la quiebra.”
La industria que podría verse
inesperadamente amenazada en un
futuro cercano es, en opinión de
Osterwalder, la farmacéutica.
Osterwalder cita, como primer indi-
cio, la aparición en Internet del sitio
23andme, una empresa a la que los
usuarios envían una muestra de su
piel, para poder, luego, consultar
online su genoma personalizado o la
información de código de su ADn.
“Algunos quizás vean eso como una innovación tecnoló-
gica pequeña y extravagante”, dice Osterwalder. “Otros
lo ven como el futuro de la medicina personalizada, lo
cual podría significar fuertes dolores de cabeza para las
compañías farmacéuticas. mañana, tal vez, lo importante
ya no sea lo que haga el departamento de Investigación
y Desarrollo de los grandes laboratorios, sino lo que
se haga con los datos del ADn de cada persona. y el
dueño de ese banco de datos no serán las farmacéuti-
cas, sino alguna empresa emergente de silicon Valley. el
tema es muy interesante y vale la pena seguirlo de cerca.
nunca se sabe de dónde vendrán las amenazas. Pregún-
tenles, si no, a los que vendían música en cDs.”
nO HABER DISEñADO A TIEMpO nUEVOS MODELOS DE nEGOCIOS FUE, SEGún OSTERWALDER, LO qUE ARRUInó A MUCHAS FIRMAS En LA InDUSTRIA DE LA MúSICA, En LA DEL CInE Y En LA EDITORIAL, CUAnDO CAMBIó EL pARADIGMA En ESOS RUBROS, Y FUE TAMBIén LO qUE CAUSó EL DERRUMBE DE KODAK En EL MERCADO DE LA FOTOGRAFíA.
“UnA EMpRESA DEBERíA pERMITIRSE ASIGnAR Un pRESUpUESTO DE UnOS US$ 300.000 pARA ExpERIMEnTAR COn UnA IDEA, Y LUEGO DECIR: ‘¿SABEn qUé? EL pROTOTIpO HA FRACASADO, pERO ESTO ES LO qUE HEMOS ApREnDIDO, Y VAMOS A InTEGRARLO En EL pRóxIMO pROTOTIpO’.”
LA InDUSTRIA qUE pO-DRíA VERSE InESpERA-DAMEnTE AMEnAzADA En Un FUTURO CERCAnO ES, En OpInIón DE OSTERWALDER, LA FARMACéUTICA.
88. febrero-marzo 2013
innovación
el modelo de negocios. Constante-
mente. Es difícil hacerlo. Tradicional-
mente, cuando las compañías tienen
éxito, en lo único que piensan es en
el crecimiento y en cómo ejecu-
tar mejor su modelo. Olvidan, sin
embargo, que un día ese modelo de
negocios podría llegar a su fecha de
vencimiento. Hoy, las empresas más
sanas están innovando para crear
nuevos modelos, buscando posibles
alternativas mientras todavía tienen
éxito. ¿Por qué? Porque es muy difícil
innovar de la noche a la mañana. Si
una compañía no experimenta con
nuevos modelos cuando las cosas
aún están bien, se verá obligada
a hacerlo cuando cambie el para-
digma... y lo más probable es que,
para entonces, ya sea demasiado
tarde. Pero la empresa tal vez podría
fracasar, si cambia su modelo de
negocios antes de que cambie el
paradigma... Claro; para eso existen
los prototipos. Pero estos no sirven si
la gente no quiere aceptar el fracaso.
No digo un fracaso de US$ 10 millo-
nes. Hablo de que una firma debería
permitirse asignar un presupuesto de
unos US$ 300.000 para experimentar
con una idea, y luego decir: “¿Saben
qué? El prototipo ha fracasado, pero
esto es lo que hemos aprendido, y
vamos a integrarlo una vez más”. Mi
experiencia me indica que hoy, en
la mayoría de las empresas, y sobre
todo en Latinoamérica, a la gente
no le gusta fracasar. Tampoco expe-
rimentar ni probar, especialmente
en las compañías exitosas. Pero, sin
asumir riesgos, es imposible innovar.
Este es un auténtico problema. Si
no se admite el fracaso, jamás habrá
innovación. z
© WObI
Viviana alonso integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.
Autor, speaker y asesor con un foco
particular en la innovación en mod-
elos de negocios, Osterwalder dicta
regularmente conferencias y workshops
en compañías, escuelas de negocios y
eventos empresariales.
En 2010 publicó Business Model Gen-
eration (John Wiley), un libro ilustrado
con centenares de imágenes y gráficos
en el que participaron 470 profesionales
de 45 países, que fue traducido a 26
idiomas y del que se vendieron 500.000
ejemplares.
Más allá de sus actividades indepen-
dientes, es socio de Arvetica, una
consultora especializada en el sector
bancario. Su rol consiste en ayudar
a ejecutivos senior y profesionales a
entender el cambiante panorama de
esa industria. Además, fundó y dirige la
consultora BusinessModelDesign.com.
También ayudó, en Tailandia, a desar-
rollar y a implementar la estrategia de
una red global sin fines de lucro llamada
The Constellation, dedicada a encontrar
soluciones para enfermedades como la
malaria y el sida.
SEPA mAS SobrEosterwalder
Foto
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“LAs emPResAs estÁn
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“se DescOnFíA De eLLAs, se
LAs cRItIcA. HAn PeRDIDO eL
enORme PRestIGIO DeL QUe
GOZAbAn”,DIce mIcHAeL PORteR.
eStrateGia
90. febrero-marzo 2013
91.
Actuar sobre los problemas sociales y ambientales, asegura el máximo experto en estrategia, no sólo reivindica el rol de las empresas, sino que es la mejor manera para ellas de mejorar su negocio.
LA nUeVACruzaDa
Por primera vez en la historia, desde la revolu-
ción industrial, parece estar produciéndose lo
que podría considerarse un quiebre entre los
negocios y la sociedad, un distanciamiento
entre las corporaciones y la gente. El célebre
gurú de estrategia corporativa entiende que
las compañías ya no enfrentan los tradicionales desafíos
de management que él históricamente ayudaba a resolver,
sino que se ven frente a una situación completamente nue-
va, un reto completamente distinto.
“Años atrás, al menos en los Estados Unidos, las empresas
eran el lugar donde la gente quería estar”, comenta Porter.
“Eso se ha ido perdiendo. La idea de que las compañías
existen para maximizar la ganancia de los accionistas ya no
resulta atractiva para la comunidad. Cuando los beneficios
se redujeron, los puestos de trabajo empezaron a perderse
y los salarios a recortarse, la sociedad comenzó a cuestio-
nar al mundo corporativo. Así que el mundo corporativo
deberá cambiar de mentalidad, esbozar nuevas teorías,
establecer nuevos marcos de referencia desde donde ob-
servar este problema, mirar las cosas y mirarse a sí mismo.”
El propio Porter ha aportado una semilla para este cambio,
al acuñar el término “valor compartido”.
¿Qué significa “valor compartido”?Significa atender a un problema social, a un desafío social,
como puede ser el agua, la nutrición o la salud, y a la vez
obtener una ganancia. Encararlo como un negocio, en lugar
/wobi_es
92. febrero-marzo 2013
ESTRATEGIA
de verlo como caridad o donación. Encontrar la manera de atender a esa
necesidad en forma redituable. El valor compartido reside en los produc-
tos, en el cliente, en los proveedores, en toda la cadena de valor, en las
instituciones de la comunidad que rodea a la empresa. Muchas compa-
ñías son muy hábiles para cubrir las necesidades de los clientes tradicio-
nales, pero descubrirían una gran oportunidad si entendieran que existe
un enorme potencial de crecimiento alrededor del valor compartido. La
mayor oportunidad de crecimiento reside en hallar nuevos mercados,
nuevas necesidades que no han sido atendidas, nuevas formas de operar
el negocio, con un mejor manejo del impacto en el medio ambiente y
en la comunidad. Suena extraño, ¿cierto? Parece increíble, pero así es: el
principal terreno para la innovación y el crecimiento no son las finanzas
ni la tecnología, sino las cuestiones sociales y ambientales.
¿Existen ejemplos de firmas líderes que estén tomando este camino?Un caso destacado es el de la industria farmacéutica. Los laboratorios cons-
truyeron fortunas sirviendo a un número muy limitado de clientes en el
mundo. Debido a su modelo de negocios, a su nivel de precios, a su manera
de distribuir sus productos, ignoraron a cerca de 6.000 millones de personas
que tienen necesidad de medicamentos como cualquiera. Pero las compa-
ñías farmacéuticas nunca atendieron esa necesidad, ni siquiera pensaron
en atenderla, porque no consideraban que se tratara de un mercado real.
Ahora, con nuevas formas de pensar, están mirando de manera distinta a
ese mercado. Se dan cuenta de que lo habían subestimado.
¿La nueva forma de pensar es una nueva forma de hacer las cosas?Desde luego. Cuando Novartis comenzó a vender medicamentos en la
India, en comunidades rurales, se encontró con un mercado de miles
de millones de personas. Pero no podía seguir utilizando el mismo
sistema que usaba para vender remedios en Suiza, en Inglaterra o en los
Estados Unidos. En India no había un sólido sistema de salud, y tampo-
co había consumidores con alto nivel de educación, así que Novartis
tuvo que inventar una cadena de valor completamente nueva. Pero lo
interesante es que, como fruto de esa experiencia, la empresa apren-
dió muchas cosas que luego pudo aplicar a su negocio tradicional. Así
que, paradójicamente, la gran fuente de innovación provino de esta
dirección que nadie había imaginado, de estos lugares del planeta que
estaban subvaluados. Si miramos el escenario global, veremos que las
mayores oportunidades de mercado vendrán de los mayores problemas
que la humanidad tiene por resolver. Durante los últimos 50 años vivi-
mos una etapa de estabilidad, en la que aplicamos la fórmula que ha-
bíamos desarrollado. Lo que está sucediendo ahora es que esa fórmula
“PARece IncReíbLe, PeRO Así es: eL PRIncIPAL teRRenO PARA LA InnOVAcIÓn y eL cRecImIentO nO sOn LAs FInAnZAs nI LA tecnOLOGíA, sInO LAs cUestIOnes sOcIALes y AmbIentALes.”
“LAs emPResAs ActUAnDO cOmO emPResAs, y nO cOmO entIDADes De cARIDAD, sOn LA FUeRZA mÁs PODeROsA QUe POsee LA HUmAnIDAD PARA enFRentAR LOs PRObLemAs AmbIentALes y sOcIALes.”
93.
está perdiendo vigencia. Lo usual y conocido
ya no funciona. Y eso es muy positivo.
Diferencie el valor compartido de la RSE.La responsabilidad social empresaria consiste
fundamentalmente en tomar recursos de la
compañía e invertirlos en ser un buen ciuda-
dano. Ya saben: reciclar efluentes, donar dinero
a causas sociales, incrementar la transparencia
y esas cosas. El valor compartido, en cambio,
se refiere al negocio mismo de la compañía,
al corazón del negocio, a operar el negocio de
manera diferente. El valor compartido implica
plantear un nuevo modelo de negocio. Cuan-
do uno crea valor compartido, está creando
renta, ganancia para la empresa. Así que la
diferencia fundamental radica en hacer algo
separado de la actividad primaria de la compa-
ñía, que requiere retirar dinero para distribuirlo
en causas nobles, frente a integrar al negocio
la variable del impacto social y ambiental, para
obtener valor económico de ello.
¿Llega el mensaje al mundo corporativo?Hay una gran confusión. Las empresas se equi-
vocan. Dicen que están creando valor comparti-
do, pero lo que están haciendo es quitar recursos
de su negocio para hacer beneficencia. No están
incorporando esta nueva perspectiva al negocio.
Existe una cantidad de problemas en las co-
munidades, en todos los países del mundo, y la
gente de negocios está desesperada por hallar
una forma positiva de encarar estos asuntos. La
clave es hacerlo usando su conocimiento de
negocios, en lugar de adoptar un rol de filántro-
po que dona dinero. Las firmas actuando como
empresas, y no como entidades de caridad, son
la fuerza más poderosa que posee la humani-
dad para enfrentar los problemas ambientales
y sociales. Todo comienza con un cambio de
mentalidad, acerca de cuál es el papel de las cor-
poraciones en la sociedad, dónde termina su rol
y empieza el de otras organizaciones. Cada vez
más compañías están entendiendo que pueden
jugar un papel más importante respecto de los
problemas sociales, y que eso resulta beneficioso
para su negocio. No es caridad. No es ser patrió-
tico. Se trata de hacer que el negocio funcione
de manera más efectiva y eficiente, en el proceso
de creación de valor compartido. z
© WObI
1.eL PRImeRO estÁ ReLAcIOnADO cOn
eL PRODUctO y eL cLIente.
“La idea es repensar tu producto para atender una nece-
sidad social importante”, señala Porter, “no solamente las
necesidades convencionales que has estado satisfaciendo
en el pasado. se trata de ver cómo puedes servir a clientes que hasta ahora
han sido ignorados, cuyas demandas no han sido escuchadas”.
2. eL seGUnDO nIVeL InVOLUcRA A
LA cADenA De VALOR.
“esto tiene que ver con la forma en que operas tu negocio”, declara Porter.
“cómo compras materia prima, cómo manufacturas, cómo sirves a tu
cliente, cómo entrenas y capacitas a tus empleados. en fin, cómo realizas tu
actividad en general. maximizar los recursos para limitar el uso de energía,
acomodar la escala de sueldos para que incluso los empleados de menores
ingresos reciban un salario decente, realizar las compras de manera que se
genere un beneficio mutuo para la empresa y sus proveedores... todo eso
corresponde al segundo nivel.”
3. eL teRceR nIVeL se VIncULA cOn
LA eDUcAcIÓn De LOs mIembROs De LA cOmUnIDAD
en LA QUe estÁ InseRtA UnA emPResA.
“Las corporaciones deben tomar responsabilidad sobre la formación de
la gente”, enfatiza Porter. “Deben dejar de pensar que eso es trabajo de
otros. Irónicamente, en los estados Unidos hay una alta tasa de desempleo
en este momento, pero al mismo tiempo hay muchos puestos vacantes.
¿cómo se explica esta paradoja? La respuesta radica en que las com-
pañías están experimentando serias dificultades para encontrar la gente
que necesitan. La reacción tradicional de las corporaciones, frente a este
problema, era echar algo de dinero al sistema educativo. con eso creían
haber cumplido con su parte. Ahora, en cambio, las compañías están
empezando a comprender que ellas mismas pueden involucrarse en el
sistema educativo, generar alianzas y asociaciones con colegios comuni-
tarios, con escuelas técnicas, a fin de incrementar el número de personas
que posean los conocimientos que las empresas requieren. en cincinnati,
Ohio, cuatro hospitales líderes se unieron para capacitar gente. Los cuatro
sufrían el mismo problema, la misma dificultad para encontrar personal
médico realmente capacitado, así que crearon una iniciativa conjunta de
educación, para que hubiera más gente en la ciudad capaz de calificar para
los puestos de trabajo que estos hospitales necesitaban cubrir. Antes, las
corporaciones consideraban que la educación era tarea de otros. ‘nosotros
no queremos pagar por eso’, decían; ‘alguien más se ocupará del asunto’.
Ahora, en cambio, ante la realidad de que el sistema educativo no les está
brindando los recursos apropiados, las empresas están acercándose a las
instituciones educativas, ayudando a capacitar profesores, proveyendo equi-
pamiento adecuado, para asegurarse de que la gente que se gradúa posea
los conocimientos que las compañías requieren.”
3LOs tRes nIVeLesmichael Porter cree que el valor compartido puede darse en diferentes niveles. especialmente en tres.
/wobi.es
94. febrero-marzo 2013
SUSTENTABILIDAD
Los estándares
de calidad de
los productos KC
superan las
últimas versiones
de la industria.
95.
como directora del equipo de Sustentabilidad de Kimberly-Clark Corpo-
ration, Peggy Ward supervisa la estrategia de la empresa que tiene una
larga historia de acciones vinculadas al cuidado del medio ambiente.
Dedicada a la producción
de artículos de consumo
masivo, Kimberly-Clark ha
cumplido 140 años y tiene
57.000 empleados distribuidos en 36
países. Todos los días, más de 1.000
millones de personas usan sus pa-
ñuelos de papel Kleenex, los pañales
Huggies o los productos de higiene
femenina Kotex, entre muchos otros.
Numerosos son los premios y men-
ciones que ha recibido por sus inicia-
tivas de sustentabilidad: en 2012, el
Instituto Ethisphere la incluyó en su
lista de las “Empresas más éticas del
mundo”; fue reconocida por la revista
Corporate Responsibility entre los 20
primeros “Mejores ciudadanos corpo-
rativos” por cuarto año consecutivo, y
en 2011 obtuvo el noveno lugar en la
lista de las “25 Mejores Multinacionales
para Trabajar” de Great Place to Work.
Desde 2003 publica informes anuales
de sustentabilidad, y actualmente está
trabajando en un ambicioso conjunto
de metas de sustentabilidad para 2015.
EN La ENTrEVISTa, PEGGY WarD explica cómo se propone alcanzar esos
objetivos en los próximos tres años, describe la estructura de la organización que
contribuyó a fijar el rumbo, y el programa de compromiso de los empleados que
tuvo un 25 por ciento de participación en su primer año de vigencia.
Cuando usted habla de sustentabilidad, ¿a qué se refiere?Para nosotros, sustentabilidad significa varias cosas. La mejor definición es de Tom
Falk, nuestro presidente y CEO, quien suele decirles a los empleados que lo que
es bueno para el negocio también es bueno para los clientes y para el ambiente.
Nuestro compromiso con la sustentabilidad es de larga data.
¿Cuándo y por qué comenzó?Trabajamos en metas ambientales desde 1995. Nos dimos cuenta de que si bien
cumplíamos con las leyes y reglamentaciones, podíamos hacer más cosas que
resultarían beneficiosas para el negocio. Abordar la cuestión de la eficiencia ener-
gética, por ejemplo, o reducir el impacto de los productos químicos. También nos
preocupamos por disminuir el uso del agua, ya que tenemos muchas plantas de
producción en regiones del mundo donde ese recurso escasea. Logramos mejoras
en esas áreas y ahorramos dinero.
Inicialmente, ¿tuvo que ver con ahorros en los costos?En realidad no fue tan así. Advertimos que en ciertos países debíamos adelantar-
nos a las reglamentaciones, fijando metas globales para proteger los recursos na-
turales que usábamos. Pero también fuimos capaces de justificar el valor del costo
de las iniciativas de sustentabilidad.
Kimberly-Clark es conocida por diseñar planes de metas quinquenales...Sí. Tuvimos planes globales de cinco años para reducir el consumo de energía y de
agua. Cambiamos de segmento cada cinco años. En 2000 nos ocupamos de los
químicos. En 2005, del packaging, y logramos una reducción del 10 por ciento en su
peso. En 2010 pusimos el foco en el análisis del ciclo de vida de nuestros productos.
Personas, planeta, productos: los tres pilares que sostienen el plan estratégico de sustentabilidad de kimberly-clark para 2015. Peggy Ward, directora del área, explica cómo se reestructuró la firma para alcanzar esa meta.
entReVIstA De DAVID kIROn
¿no hay otra
igual?
/wobi_es
SUSTENTABILIDAD
96. febrero-marzo 2013
¿Cúales son las metas para 2015?Concentrarnos en la gente, en el planeta y en los productos. Son los tres pilares de
la sustentabilidad: el social, el ambiental y el económico. Eso es, para nosotros, la
triple línea de resultados.
¿Qué se proponen hacer en esos tres aspectos?En relación con las personas, los objetivos incluyen a los empleados, a la gente de las
comunidades donde trabajamos y a los proveedores. Para nuestro personal, por ejemplo,
fijamos una meta de cero accidentes laborales fatales, lo que supone implementar en to-
das nuestras plantas un programa para capacitar en “Eventos Centinelas”, que son los que
representan los mayores riesgos. Llevamos a cabo programas sociales en más del 60 por
ciento de las comunidades donde operamos, a las que proveemos de bienes esenciales
para una vida mejor. Y con nuestros proveedores establecimos una meta de 100 por cien-
to de cumplimiento para un conjunto de estándares sociales previamente desarrollados,
sobre todo en lugares del mundo donde es necesario asegurar su vigencia. En cuanto al
planeta, mantenemos nuestro foco tradicional en energía, desechos y agua. Hemos fijado
una meta del 5 por ciento de reducción de gases de efecto invernadero, alta para nosotros
en el sentido de que sabemos dónde necesitamos crecer y cuánto estamos
proyectando mejorar en capacidad de fabricación. En materia de agua que-
remos reducir el consumo un 25 por ciento. Y en residuos aspiramos a llegar a
cero envíos a los rellenos sanitarios. Hoy, alrededor del 48 por ciento de nuestras
plantas no producen desechos. Además, establecimos metas para obtener el
100 por ciento de nuestra fibra virgen de proveedores certificados. Por último,
estamos haciendo esfuerzos en la innovación de productos, y al mismo tiempo
seguimos ocupándonos del tema del packaging. Para 2015 añadimos el objetivo
de que el 25 por ciento de las ventas provengan de productos “ambientalmente
innovadores”, lo que equivale a decir que hayan sido sometidos a un análisis del
ciclo de vida de su impacto ambiental total. También queremos reducir un 20
por ciento el impacto ambiental del packaging, y llegar a 250 millones de nue-
vos consumidores de nuestros productos.
¿Cuánto tiempo tardaron en desarrollar el plan?Entre 12 y 18 meses.
¿Quiénes participaron en el proceso y qué apoyo consiguieron?Tuvimos mucho respaldo de nuestro presidente y CEO, que es un ferviente de-
fensor de la sustentabilidad. Trabajamos con el grupo de sustentabilidad global
de Kimberly-Clark. Mi jefe es Suhas Apte, quien responde al equipo de liderazgo
estratégico, integrado por el director financiero, el director del área legal, el de
marketing, el de RR.HH. Además, tenemos un consejo asesor externo, compues-
to por siete miembros. Uno de ellos es de Walden Asset Management; otro ha
sido jefe de sustentabilidad de Procter & Gamble; también contamos con un ex
VP de Dow Chemical en Europa, que ahora participa del programa de clima de
Peggy WardSe recibió de química en la Universidad Colgate y obtuvo un doctorado en química Física de la Universidad de pennsylvania. Más adelante, peggy Ward realizó estudios post-doctorales en la Uni-versidad de Maine, en Le Mans, Francia. En 1998 se sumó a las filas de Kimberly-Clark para trabajar como investigadora en la unidad de negocios de productos de consumo fabricados con papel tisú. También tuvo a su cargo un proyecto de mejora del papel higiénico Kleenex Cottonelle.actualmente, es directora del equipo de estrategia de sustentabilidad de la compañía, un cargo que pone el énfasis en el desarrollo, la imple-mentación y la comunicación de las iniciativas de sustentabilidad.
metas de sustentaBilidad 2015La triple línea de resultados de Kimberly-Clark integra los tres pilares de sustentabilidad: personas, planeta y productos.
PerSonaS> cero accidentes fatales en el lugar de trabajo> Programas focalizados en cuestiones sociales en todas las comunidades k-c> 100% de cumplimiento con los estándares sociales k-c
PLaneta> 25% de reducción en el consumo de agua + mantener las calidad de los vertidos> 100% de fibra de proveedores certificados> 5% de reducción de gases de efecto invernadero> cero residuos de fabricación a rellenos sanitarios
ProduCtoS> llegar a 250 millones de nuevos consumidores > 25% de las ventas netas provenientes de productos ambientalmente innovadores> 20% de reducción en impacto ambiental del packaging
“tom Falk, el ceo de la emPresa, suele decirles a los emPleados que lo que es Bueno Para el negocio y Para los clientes tamBién deBe ser Bueno Para el amBiente.”
SUSTENTABILIDAD
98. febrero-marzo 2013
las Naciones Unidas, y con una mujer
que fundó el Centre for Social Markets y
trabaja en la India en aspectos sociales
de sustentabilidad. El grupo se com-
pleta con Andrew Winston, el autor de
Green to Gold y Green Recovery, con un
ex jefe de sustentabilidad de Kimberly-
Clark, y con Ricardo Young, un brasileño
que presidió el Instituto Ethos y luego
se presentó como candidato a senador
por el Partido Verde.
¿Qué aportaron al plan para 2015?Al principio, gran parte del impulso que
nos dieron consistió en desafiarnos:
“Ustedes no pueden decir que van a ser
líderes, el liderazgo se gana. ¿Cómo lo
van a hacer?”. De inmediato, nos brinda-
ron diferentes enfoques para delimitar
y encuadrar la estrategia. Y cuando co-
menzamos a establecer los indicadores,
advertimos que tenían mucho conoci-
miento sobre lo que había que observar
y buscar. Finalmente, nos ayudaron a
explicarle al equipo directivo la impor-
tancia de los indicadores y de las metas
para nuestras operaciones. Porque una
cosa es que yo, Peggy Ward, una más de
los 57.000 empleados de KC, diga lo que
es necesario hacer, y algo muy distinto
es que lo diga el equipo asesor. Sus in-
tegrantes añadieron una cuota de credi-
bilidad extra. Es muy valioso contar con
otros de puntos de vista.
¿A qué obstáculos internos se enfren-taron para desarrollar esas metas?Siempre hay demasiadas prioridades,
sobre todo en una empresa de la en-
vergadura de Kimberly-Clark. Teníamos
que asegurarnos de probar el valor y la
justificación del negocio. Una vez que lo
hicimos no hubo mayores obstáculos.
Estoy convencida de que la clave fue
que el proceso de estrategia de sus-
tentabilidad era parte del proceso de
planificación global de la compañía.
en la argentina por Fernando Hofmann, director de Asuntos Legales y corporativos de kimberly-clark Región Austral y Fem care LAO.
nos definimos como una firme orien-tada al crecimiento sustentable, que entendemos como un enfoque de creación de valor en el largo plazo para nuestros grupos de interés, reconocien-do las oportunidades y administrando las dificultades derivadas del desarrollo económico, ambiental y social. Aborda-mos la sustentabilidad como un modelo de gestión que engloba la visión integral del negocio. nuestro programa insignia es PROyectAR, que articula las accio-nes de Rse. Algunas de ellas: 1. SumaNDo vaLoreS. De interés social, apela a la buena voluntad de refe-rentes sociales, académicos, empresarios, periodistas y políticos con el objetivo de promover valores en la sociedad. 2. +ComuNIDaD. Programa de relacio-nes con la comunidad basado en tres pilares: salud, educación y calidad de vida. Acercamos oportunidades a los indi-viduos para que desarrollen su potencial y mejoren su calidad de vida. Incluye a la Fundación caminando Juntos. 3. vISIÓN 2015. Apunta a la mejora continua en la gestión del medio am-biente, y fomenta la sustentabilidad en la producción y los procesos.
4. vIvIr bIeN. Dirigido a mejorar la calidad de vida de los empleados bajo cuatro ejes principales: trabajo, esparci-miento, salud física y emocional. 5. INTeGrITY ProJeCT. Destinado a nuestra cadena de valor, especialmen-te a nuestros proveedores. Incluye iniciativas como: código de conducta para Proveedores, Guía Práctica Labo-ral, Guía Práctica Impositiva, Guía Práctica de Liderazgo y ciclos de capacitación. z
en méxico en 2011, kimberly-clark de méxico anunció su Visión de sustentabilidad 2015. Las metas planteadas a cinco años se apoyan en tres ejes: gente, compromiso con méxico y sustentabili-dad en las operaciones.
este plan representa una dirección bien definida del esfuerzo que la empresa ha abordado hace más de una década para reducir su “huella operativa” y que hoy está extendiendo a su cadena de valor. este enfoque in-tegral reconoce que la sustentabilidad es parte fundamental de su negocio y refleja el gran número de retos am-bientales y sociales que enfrentan las comunidades en las que opera.entre sus prioridades ambientales se cuentan: la excelencia en la gestión del agua; la eficiencia en el consumo de energía, tanto la derivada de la electri-cidad como del gas natural, y la conservación de la biodiversidad de los bosques. Por ser el mayor fabricante mexicano de productos de tejido de papel tipo “tissue”, kc se apega a estrictas políticas de sustentabilidad en el uso de fibras y celulosa. su política de operaciones, denominada de las 5R —recursos, reutilizar, reducir, reciclar y renovar— toma en cuenta cada una de estas variables en la toma de decisiones.el departamento de comunicación Interna de la firma es responsable de mantener el diálogo y el correcto flujo de la información entre los empleados y entre ellos y la alta gerencia, de modo de transmitir de manera eficiente y creativa la cultura y los valores de la empresa, los objetivos y los logros, y motivar al equipo para enfrentar los retos por venir.La firma también colabora con sus principales grupos de interés —clientes, proveedores, gobierno, empleados, pares, OnG— para alcanzar las metas de sustentabilidad definidas y aportar a la mejora socioeconómica del país. z
Continuación en página 105
/wobi.es
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No se trataba de un esfuerzo aislado
o secundario. Y cuando demostra-
mos la ventaja competitiva que podría
aportar la sustentabilidad, nos inclu-
yeron en la planificación general del
negocio. Creo, además, que nos favo-
reció el hecho de que nuestras cuatro
unidades de negocios —productos de
consumo de papel tisú, cuidado per-
sonal, K-C Professional y cuidado de
la salud— designaron responsables
de sustentabilidad que trabajaron con
nosotros. Y los ayudamos a diseñar
hojas de ruta para que todas las uni-
dades supieran cómo contribuir a que
la empresa alcanzara sus objetivos de
sustentabilidad. Me reúno con ellos
cada quince días.
¿De modo que no hubo resistencia?No. El verdadero reto es que la inicia-
tiva incluye temas difíciles de incor-
porar. Y exigen más tiempo. Hablar
de estándares de cumplimiento social
para la cadena de abastecimiento es
desafiante, y hay muchas áreas que
deben dar información: RR.HH., Le-
gales, Suministro de productos, Sus-
tentabilidad. Son muchas piezas para
revisar y poner a prueba.
Pero, en definitiva, es como cualquier
otro ejercicio de selección de priori-
dades. Se necesita paciencia y una piel
muy dura frente a los que dicen “no”, o
“no ahora”, para insistir en lo que debe
hacerse. Nada diferente de cualquier
otra oportunidad de negocios.
¿Cómo mide el éxito de la estrategia?De varias maneras. Una es rastrear las
metas que establecimos y medir su avance. Además de las que fijamos para 2015,
tenemos otras anuales que deben cumplirse. La forma en que se rastrean nuestros
datos, con más de 150 plantas en todo el mundo, nos permite brindar información
trimestral sobre energía, residuos y consumo de agua. Y les presentamos actuali-
zaciones periódicas de sustentabilidad a Falk, nuestro presidente ejecutivo, y a su
equipo de liderazgo. Nos reunimos una vez al año con el directorio para debatir
cómo nos va, y cada seis meses con el consejo de asesores externos.
¿Puede imaginarse a Kimberly-Clark sin compromisos de sustentabilidad?En mi opinión, sin ellos no seríamos competitivos. Hemos fijado nuestras metas de
tal forma que podemos denominarlas nuestro “derecho a jugar”. Son cosas que de-
bemos hacer para permanecer en el juego. Y si no alcanzamos los objetivos de 2015
quedaremos rezagados en términos de competitividad en el mercado. Algunos son
desafiantes, como el de lograr el 25 por ciento de las ventas netas de productos am-
bientalmente innovadores. Ésa es una gran parte de nuestras ventas. También hay
otras cosas sobre las que fijamos metas para estar a la vanguardia, y las llamamos
nuestras áreas de “derecho a ganar”.
Defina a un “producto ambientalmente innovador”.Le daré dos ejemplos. Somos los primeros en fabricar productos de papel tisú con
certificación del Consejo de Administración de Bosques (FSC, por su sigla en inglés).
Ahora, las toallas faciales Kleenex y Scott Naturals que se venden en América del Norte
llevan el sello FSC. Un gran logro, porque tuvimos que asegurarnos de obtener sufi-
ciente fibra certificada para abastecer a nuestras marcas. Otro ejemplo es el del pañal
Huggies “Pure and Natural”. Lo lanzamos hace un par de años en los Estados Unidos .
Tiene un componente de material renovable en lugar de materia prima derivada del
petróleo. Está fabricado con algodón orgánico, no tiene fragancia ni tinturas, y un 20
por ciento de su contenido es reciclable post-consumo.
¿Cómo compromete la empresa a sus los empleados con la sustentabilidad?Estamos haciendo algunas cosas interesantes. Hace poco instituimos el premio Crys-
tal Tree Leadership Award in Sustainability. Hay tres categorías de participación de la
gente. La primera, en el nivel fabril, apunta a que nuestras plantas excedan las metas
fijadas para reducir el consumo de energía, los desechos de fabricación y el uso de
agua. La segunda, en la unidad de negocios, para que se concentre en la sustentabili-
dad del producto y en cómo comprometer a los consumidores de maneras innovado-
ras. Y la tercera fomenta la participación del empleado en la comunidad o en el aporte
de alguna idea original. Los ganadores obtienen una pequeña cantidad de dinero que
luego donan a instituciones de caridad a su elección, y tienen la opción de colaborar
—si están en condiciones de hacerlo— en una ONG socia. Ayudan a plantar árboles en
el Amazonas, o a cavar pozos en la India para un proyecto de extracción de agua, por
ejemplo. Y al volver se convierten en embajadores de sustentabilidad de la compañía.
También les enseñamos a los empleados de qué modo reducir sus huellas ambienta-
les. Creamos un programa llamado “Pequeños Pasos”. Lo dividimos en nueve opcio-
nes, para que la gente pueda comprometerse a hacer algo en forma regular: disminuir
el tiempo que pasan bajo la ducha, usar bolsas de compras reciclables o cambiar las
bombitas de luz incandescente por otras de bajo consumo. Los interesados se anotan
online, y luego reciben un e-mail que dice: “Pequeños pasos hacen la diferencia. Pre-
gúntame cómo”. Más de 11.600 personas se inscribieron en el programa en el término
de un año. Casi el 25 por ciento de nuestros empleados. Es sorprendente, pero esas
pequeñas acciones producen un gran impacto. z
© WObI© mIt sLOAn mAnAGement ReVIeWDIstRIbUIDO POR tRIbUne meDIA seRVIces InteRnAtIOnAL. tODOs LOs DeRecHOs ReseRVADOs.
Les enseñamos a los empleados de qué modo reducir sus huellas ambientales mediante un programa llamado “Pequeños Pasos”.
perSonaS
100. febrero-marzo 2013
A semejanza de lo que está ocurriendo enmuchas empresas, la transición de Symantec a
un ambiente laboral virtual obliga a reflexionar sobrela promesa —y los peligros— de las nuevas maneras de trabajar.
POR RebeccA RAnnInGeR, VP De RR.HH. De symAntec
evolucióndeltrabajo
perSonaS
100. febrero-marzo 2013
la
101.wobi.com/magazine
La parte física del trabajo —dónde y cómo se hace— está cambiando
de manera sorprendente. Todos reconocemos las señales: alguien or-
ganiza una reunión y es la única persona sentada en la sala de conferen-
cias, mientras que hay otras 20 en el teléfono. Se oye ladrar a los perros y llorar
a los bebés, pero todas están preparadas para la reunión.
Parecen haber pasado pocos años desde que sacamos a la gente de sus oficinas y la ubicamos en
cubículos. A partir de allí, la tendencia fue abrir los espacios de trabajo, para luego pasar al sistema de
reservas de oficina de acuerdo con necesidades específicas, siempre debido a la urgencia de reducir costos
inmobiliarios en una industria como la nuestra (el software de seguridad), muy orientada a las adquisiciones y
en constante transformación. Ahora, cada día son más los empleados que ejecutan el trabajo a distancia.
102. febrero-marzo 2013
perSonaS
espacio. He visto personas que pasan parte de la noche trabajando con otras
de Europa, Australia e India, y luego todo el día en Estados Unidos. Terminan
agotadas porque están siempre disponibles. Además, el nuevo espacio de
trabajo da lugar a un conjunto de rasgos y modos de comportamiento muy
diferente. Esas 20 personas reunidas a través del teléfono no están senta-
das alrededor de una mesa viendo la misma presentación. Por lo tanto, se
pierde la experiencia comunitaria, la camaradería. Y eso, como directora de
Recursos Humanos, me preocupa. ¿Cómo garantizamos que todas tengan
el mismo tipo de experiencia de cuando estaban sentadas en la misma sala,
si ni siquiera están en el mismo hemisferio? Tenemos equipos de trabajo
virtuales en todo el mundo, y estoy dispuesta a apostar que muchos de
sus integrantes no conocen a los demás. Realmente, es muy sencillo con-
vertir a todos en una voz en el teléfono o una línea en una pantalla, y no
queremos que eso pase. Entonces, ¿cómo lograr
que las personas aprendan unas de las otras en
un ambiente de trabajo que se ha vuelto virtual?
¿Cómo nos asegurarnos de que la cultura y los
valores de la empresa se mantienen?
Un nuevo estilo Esos fueron algunos de los interrogantes que tra-
tamos de responder mientras implementábamos
el programa de trabajo basado en el hogar llama-
do “Ways 2 Work”, que lanzamos en determinadas
ciudades de los Estados Unidos y ahora estamos
desarrollando más ampliamente. Su meta es que
nos permita focalizarnos en las contribuciones
y los resultados de los empleados, antes que en
cuándo o dónde se hace el trabajo. El progra-
ma tiene, por supuesto, un gran componente
tecnológico: teléfonos VoIP (con adaptadores
que transforman la voz analógica en digital),
En muchos sentidos, lo que está
ocurriendo es positivo. Brinda a
la gente más libertad y permite
—tanto a hombres como a muje-
res— combinar actividades pro-
fesionales y personales. Esa fle-
xibilidad hace que Symantec sea
más atractiva para los empleados
y, al mismo tiempo, nos ayuda a
conseguir mejores talentos.
Recuerdo haber tenido, hace
ocho o nueve años, discusiones
con mi jefe sobre alguien que
era el candidato perfecto para un
puesto, pero que no quería mu-
darse a Mountain View, California,
donde está nuestra sede central.
La conclusión fue: “No lo contra-
taremos porque lo necesitamos
aquí”. Hoy sería mucho menos
probable que algo así sucediera.
Pero el espacio de trabajo más
virtual de la actualidad también
plantea algunas cuestiones psico-
lógicas interesantes. Ya no es posi-
ble, como en el pasado, separar los
diferentes aspectos de nuestras vi-
das. Todo es menos lineal —y más
complejo— porque hacemos múl-
tiples tareas y estamos siempre
activos, dado que la tecnología eli-
mina las limitaciones de tiempo y
20.500 empleados de symantec en más de 50 países.
ciFras nada virtuales
6% aumento de la productividad de la unidad de soporte de ventas virtual de symantec en irlanda, integrada por 50 personas, durante el último año.
84 Porcentaje de empleadosafectados que dijeron sentirse más felices trabajando desde sus casas.
el Programa tiene un gran comPonente tecnológico: Herramientas Para redes sociales y otras tecnologías que ayudan a las Personas a traBajar de Forma eFiciente .
102. febrero-marzo 2013
104. febrero-marzo 2013
PERSONAS
104. febrero-marzo 2013
determinada cantidad de tiempo libre. Se pueden
tomar el tiempo libre que quieran; no vamos a
controlarlo, pero el trabajo tiene que hacerse.
El programa es positivo para la compañía porque
permite reducir costos, pero también ha tenido
un efecto interesante en la forma de pensar de la
gente en el horario laboral. De algún modo, creo
que le permite a la mayoría considerar al tiempo como lo hacían cuando
eran estudiantes. A nadie le importaba cuánto tiempo ni a qué hora estu-
diaban para un examen. Lo único que importaba era que lo aprobaran. De
todos modos, la nueva política ha sido un desafío para algunos empleados
y, obviamente, tuvimos que prestar atención a los extremos: en uno, gente
mirando novelas de TV toda la tarde, y gente con la cabeza “quemada” por
la sobrecarga de trabajo en el otro. Pero, en términos generales, el progra-
ma fue exitoso. Y creo que nuestra gente valora la iniciativa. Los índices de
satisfacción de los empleados subieron después del cambio, aunque siem-
pre me preocupo por no confundir correlación con causalidad cuando se
trata de un indicador en particular.
¿Qué significa el programa para los gerentes? Nuestros gerentes tienen amplia discrecionalidad a la hora de implemen-
tar el programa Ways 2 Work y definir cómo se realiza el trabajo en sus
unidades. En última instancia, son prácticas que obedecen a la necesi-
dad. Los productos de Symantec, al igual que las tareas que llevan a cabo
los empleados, son tan diferenciados —y dispersos— que no existe una
única solución. Podemos decirle a nuestra gente qué queremos y cuál
debe ser el resultado, pero las unidades de negocios necesitan autono-
mía para conseguir ese resultado a su manera.
Este enfoque implica una gran responsabilidad para los gerentes, por cuanto
de ellos depende ayudar a sus subordinados a definir el equilibrio correcto.
Pasamos mucho tiempo trabajando con los líderes en la “gestión a distancia”, y
los capacitamos en una gama completa de habilidades y técnicas para lograr
herramientas para redes sociales
y otras tecnologías que ayudan a
las personas a trabajar de forma
eficiente desde el lugar donde se
encuentren. Pero también depen-
de, en gran medida, de la habilidad
de los gerentes para asegurarse de
que sus colegas se conecten al tra-
bajo de una “manera humana”. Un
buen ejemplo es nuestra unidad de
soporte de ventas de Shannon, en
Irlanda, donde los gerentes y em-
pleados están cambiando la ma-
nera en que trabajan (ver recuadro
“Shannon en primer plano”).
En los Estados Unidos, un aspecto
importante del programa incluye
dejar atrás el concepto de “tiempo
libre pago”. Empezamos hace un
año y medio con los niveles jerár-
quicos más altos de la empresa, y
tenemos la intención de incluir en
el cambio cada vez a más grupos.
Es un salto enorme. Básicamente,
les decimos que no tienen una
sHannon en Primer Plano POR sRee RAmAsWAmy
Los casi 50 empleados del grupo de soporte de ventas de Symantec en Shannon, Irlanda, se convirtieron reciente-
mente en el primer equipo “virtual” de la compañía, como parte del programa Ways 2 Work. Al permitir que trabajen
desde sus hogares, la unidad dio respaldo al deseo de muchos de ellos de encontrar un mejor equilibrio entre su vida
laboral y personal. La empresa también se beneficia: la productividad del grupo aumentó un 6 por ciento durante el último año.
Una encuesta reciente reveló que el 84 por ciento de los empleados se sentían más felices trabajando desde sus casas. La ex-
periencia alentó a Symantec a desarrollar una estrategia global más amplia para consolidar sus propiedades y reducir el número de
oficinas físicas. Empezó a investigar programas de trabajo más flexibles en funciones tales como el diseño de productos. Según los ge-
rentes, contar con la tecnología para respaldar los cambios fue un factor clave del éxito. Otro fue la adquisición de una suite ejecutiva para
que los integrantes del equipo se reúnan una vez por semana. “Si aspiran a que la dinámica del grupo no sufra, los gerentes deben garantizar
que sus miembros se sientan conectados”, explica Lloyd Nolan, director senior de la unidad de soporte. La empresa les aconseja a los emplea-
dos tomar descansos frecuentes, hacer ejercicio, salir a almorzar con sus compañeros de equipo y desconectarse una vez finalizado el trabajo. z
Sree ramaswamy es consultor de la oficina de mckinsey en Washington, Dc.
es Positivo Para la comPañía Porque Permite reducir costos, Pero tamBién Ha tenido un eFecto interesante en la Forma de Pensar de la gente en el Horario laBoral.
104. febrero-marzo 2013
105.wobi.com/magazine 105.wobi.com/magazine 105.wobi.com/magazine
que personas de diferentes culturas operen como un equipo. Esas habili-
dades van desde lo estrictamente táctico, como comunicaciones claras y
seguimiento apropiado, a otras que pertenecen más al territorio de la filoso-
fía de la gestión, como la capacidad para basar la evaluación de un emplea-
do en el cumplimiento de un conjunto de resultados medibles, en lugar de
asignarle una determinada cantidad de horas por semana. El management
a distancia es ahora una habilidad clave para los gerentes, que se refleja en
nuestros procesos de gestión del desempeño.
No obstante ello, creo que el mayor desafío es asegurarnos de que nues-
tra gente tenga las habilidades generales de gestión que necesitan. En el
ambiente laboral sumamente especializado de la actualidad, para hacer un
buen trabajo hay que saber mucho más sobre mucho menos. Un principio
que se aplica sin duda a Symantec, razón por la cual en los últimos años
desagregamos las actividades del área de Recursos Humanos en roles de
especialistas y generalistas. Lo mismo ocurre con la contratación, que solía
estar a cargo de una o dos personas, en tanto que ahora es común que
colaboren 10, pero cada una ocupándose de tareas específicas.
Por otro lado, al haber desarrollado sólidas habilidades generales de
gestión ayudamos a la gente a pensar en cómo quieren que sea el
mapa de sus carreras profesionales. Además, alentamos la rotación por
diversos puestos para darles oportunidades de gestión más variadas.
Una práctica importante porque, en un mundo especializado, es poco
probable que la gente pueda adquirir habilidades de gestión generales
si es responsable de una gran cantidad de tareas al mismo tiempo.
Paralelamente, un ambiente de trabajo más virtual y desagregado presiona
con fuerza a nuestros líderes senior a conectar los puntos. El acto de rede-
finir puestos de trabajo en una empresa global, por ejemplo, suele subrayar
algunas de las tradicionales fricciones entre control regional y control en
el nivel corporativo; y lo que alguien piense sobre este punto depende del
lugar en el que esté sentado. Si es parte de la oficina corporativa, siempre
buscará una mayor consistencia; pero si es jefe de la región Asia-Pacífico,
seguramente dirá: “Espere un minuto, ¿y qué pasa con India? No podemos
hacerlo de ese modo porque nos arriesgamos a perder gente”. En Syman-
tec, la redefinición de puestos de trabajo desató debates muy interesantes,
y nos sirve como recordatorio de que debemos considerar múltiples pun-
tos de vista simultáneamente.
En esencia, para enfrentar este tipo de desafíos todo se reduce a generar
y fortalecer la confianza. Y, aunque pueda parecer una ironía, el acto de
forjar esa confianza entre los gerentes senior es algo que, a mi juicio, no
podría haberse hecho virtualmente. En este sentido, lo virtual tiene un lí-
mite. Llega un momento en el que es imprescindible que las personas se
sienten alrededor de la misma mesa y debatan. El contenido de la reunión
es importante, pero también es relevante estar físicamente conectados en
un determinado lugar de vez en cuando, de modo tal de poder analizar
problemas y soluciones en conjunto. Después de todo, seguimos siendo
seres humanos. z
© WObI/mckInsey QUARteRLyeste ARtícULO FUe ORIGInALmente PUbLIcADO en tHe mckInsey QUARteRLy, nOVIembRe De 2012. tODOs LOs DeRecHOs ReseRVADOs.
MANAGEMENT EN ACCIÓN
106. febrero-marzo 2013
Hotel Valle Corralco y Corralco Mountain & Ski Resort, un destino sustentable
Un nuevo hotel sustentable nace en el sur de Chile, en la Reserva Nacional Malaca-huello-Nalcas, a los pies del centro de ski Corralco, a 120 kilómetros de la ciudad de Temuco.Corralco Mountain & Ski Resort se ha ido desarrollando, desde que sus dueños to-maron la concesión en 2003, bajo los es-tándares medioambientales más rigurosos del país. En junio de este año, se inaugurará
Valle Corralco Hotel & Spa, que completa la segunda etapa de este ambicioso proyecto de montaña. Desde sus comienzos su directiva puso énfasis en la reforestación de araucarias de la zona, en crear excursiones turísticas enfocadas a la exploración de flora y fauna de la Reserva Nacional, en la contratación y capacitación de los miembros de las co-munidades y en la protección del medio ambiente, con políticas de baja contami-nación en la emisión de CO2.
Parque Cousiño Macul Impulsa Plan de Desarrollo
Parque Cousiño Macul -barrio residencial ubicado en el sector Sur Oriente de Santiago y líder en el segmento de casas nuevas entre UF 5.000 y UF 8.000 de la Región Metropolitana, con el 50% de las ventas en ese segmento de precio-, impulsa un ambicioso plan de desarrollo para los próximos dos años, que incluye una inversión global cercana a los US$ 110 millones, totalizando 400 nuevas viviendas en dicho período. Para este año proyecta ventas sobre el millón 100 mil UF, en distintos proyectos inmobiliarios de casas y departamentos con valores desde las 5.000 a las 8.000 UF, situándose como el mayor proyecto inmo-biliario de la RM impulsado por un solo gestor, con 280 hectáreas de superficie y 1.900 viviendas construidas a la fecha.
Haciendo Santa Martina
Hacienda Santa Martina inauguró los 18 hoyos de su cancha de golf, para dicha ocasión el club, a cargo de su comité de golf, realizó un torneo amistoso que con-vocó a gran parte de los socios del club y auspiciadores, quienes disfrutaron de una cancha impecable a cargo del reconocido diseñador Randall Thompson, y la super-intendencia de Eduardo Rubio. El torneo finalizo con un coctel y premiación, donde los participantes disfrutan y compartieron de una gran jornada.
Asociación de Aseguradores Anuncia Primera Conferencia
Internacional de la Industria en Chile
Evento “Los Seguros en la Era del Nuevo Consumidor”, será abierto por el Ministro de Economía, Pablo Longueira, y al cierre fue invitado el Presidente de la República, Se-bastián Piñera.
Contará con expertos internacionales y reu-nirá a todos los actores del sector, además de autoridades, parlamentarios, líderes de opinión, académicos y empresarios.
Cocktail de premiación.
Los ejecutivos de Parque Cousiño Macul, Carlos Basch y Matías Sandoval, gerente general y gerente comercial, respectivamente.
107.wobi.com/magazine
Ralei Grupo Inmobiliario Fomenta la “Bicicultura”
Ralei Grupo Inmobiliario implementó en varios de sus proyectos excelentes soluciones que permiten el desarrollo de la “bicicultura”. La iniciativa, forma parte del concepto Efficient que tienen sus proyectos, pensado en personas que buscan el uso racional de los recursos, la innovación, conectividad y la vida sana.Estacionamientos exclusivos para los amantes del ciclismo, así como un stock de bicicletas de libre disposición para los propietarios, son servicios que la inmobiliaria entrega en proyectos como “Ñuñoamigo”, �Ñuñoa Metroparque� y “Apoquindo Downtown”, para fomentar el uso de la bicicleta como medio de transporte urbano, promoviendo el deporte, la vida saludable y la conciencia por el medioambiente.
Felipe Aguilar Ganó el XXI Abierto Internacional de Golf en Marbella
Ante un gran marco de público, que siguió paso a paso los golpes de los destacados jugadores, se desarrolló el XXI Abierto Internacional de Golf de Marbella Country Club. Competidores profesionales y aficionados, nacionales y extranjeros, quienes disputaron una bolsa de premios de $15 millones, hicieron de este torneo uno de los más entretenidos del circuito de golf del verano.
El campeón del certamen fue el anfitrión Felipe Aguilar, quien defendió el título del año anterior y demostró su gran experiencia a nivel internacional en la cancha que él mismo considera su “segunda casa”.
Silvia Torres Nueva Gerente Asuntos Corporativos de
Piedra Roja
Silvia Torres Giagnoni, Abo-gado, magíster en curso de Comunica-ción Estratégica de la Universidad Adolfo Ibáñez, asumió como nueva Gerente de Asuntos Corporativos del proyecto inmo-biliario Piedra Roja, cargo desde el cual contribuirá al desarrollo armónico de una de las zonas residenciales de mayor plus-valía de la capital.
Nuevo Maserati GranTurismo Sport llega a Chile
El modelo de la marca del tridente se distingue por su lujoso diseño y características técnicas que mejoran aún más su carácter deportivo en términos de rendimiento y diseño tanto interior como exterior. El nuevo GranTurismo Sport de Maserati es la más reciente evolución del concepto del coupé de la marca que encarna el máximo confort, tecnología y exclusividad. Andrés Ergas, Daniel Rappaport y
Ariel Rappaport
José Pedro Torres, Felipe Aguilar y Jorge Lima.
MANAGEMENT EN ACCIÓN
108. febrero-marzo 2013
Con Más de 700 Mil Unidades Vendidas en 2012 Jeep® Anota Récord Mundial en Ventas
A nivel global, las ventas de Jeep fueron lideradas por el modelo Grand Cherokee que alcanzó las 223.196 unidades.El nuevo récord supera la cifra de ventas de Jeep en el año 1999 donde se alcanzaron las 675. 494 unidades. La marca creadora del segmento todoterreno registró ventas interna-cionales por 706.626 unidades con un crecimiento de 19% respecto de 2011, superando el último récord conseguido el 1999, en el que totali-zó 675.494 unidades vendidas.
Marina Golf Rapel Lanza el Verano Junto a Autoridades
Marina Golf Rapel, proyecto turístico in-mobiliario de 110 hás., situado a orillas del lago artificial homónimo, el más grande de Latinoamérica, VI región, lanzó la tempo-rada de verano 2013 junto a autoridades regionales. Piscina y playa privada, discoteque, pista de aterrizaje propia, senderos, muelle flotante con capacidad para 50 embar-caciones, bomba de bencina, y el único restaurante a orillas del lago, son algunas de las atractivas instalaciones que han convertido a este proyecto en punto neu-rálgico de la zona, que esta temporada es-pera albergar unos 15 mil turistas, según cifras del Sernatur.
Seminario internacional de Retail En retail la intuición sirve pero no basta Publicidad,
videos e imágenes para el análisis de datos Con la presencia de expositores internacionales y ejecutivos del área de inteligencia de negocios de Falabella.com, Claro, Flores, Arauco, Cencosud, CMR, Equifax y otros, se desarrolló el seminario “Retail Analytics: cuando la intuición no basta”.El eje de las presentaciones fue justamente el concepto de intuición, como un elemento útil y necesario para la toma de decisiones, pero insuficiente. La recolección idónea de datos de compra y preferencias de los consumidores, sumado al riguroso análisis de éstos, permite establecer una diferencia entre un retailer y otro en término de la efecti-vidad de sus operaciones.
ComparaOnline.com consolida su modelo de negocio en Latam
El sitio cerró rondas de inversión por más de 5 millones de dólares con la entrada del fondo Kaszek Ventures, coronando así un exitoso 2012. Durante 2013, ComparaOnline.
com avanzará en su ambicioso plan de expansión inter-nacional para los próximos años y la consolidación de la empresa en Chile, Colombia y Brasil.
Óscar Anwandter, presidente de Codepra; Rigoberto Leiva, Alcalde de Las Cabras; Alicia Ortiz, directora regional del Sernatur; Gastón
Fernández, Alcalde de La Estrella; y Rodolfo Cáriz, director y gerente comercial y nuevos negocios de
Marina Golf Rapel.
Equipo comparaonline.com
109.wobi.com/magazine
2012 creció 21% en Segmentos de Pasajeros y Comerciales
Fiat Consolida Alza Sostenida en Ventas
Finalizando el año, la marca italiana superó las 4.400 mil unidades vendidas. El crecimiento consolida la tendencia al alza de la automotriz que en la categoría Pasajeros superó el 44% y en total sumando los Comerciales, el alza bordeó el 21%.
Segunda versión:Tetratlón Pucón incorpora
por primera vez rafting en las carreras multidisciplinarias
La carrera organizada por Aventura Aconcagua y Patagonia Experience, con-templa 35 km de Mountain Bike, 12 de kayak, 14 de Trail Running y 8 kilómetros de Rafting, esta última modalidad se in-corpora en forma inédita en la historia de
las tetratlones.Cristián Bustos, destacado triatleta na-cional, participará por primera vez en una carrera de 4 etapas enfrentando otro nuevo desafío en su carrera profesional.
Ofensiva exportadora chileno peruana
AGRICOM Y CAMPOSOL ESTABLECEN IMPORTANTE
ALIANZA DE COMERCIALIZACIÓN
FRUTÍCOLA PARA EUROPA
Agricom, una de las exportadoras de frutas más importantes de Chile, y Cam-posol, empresa líder en el sector agroin-dustrial peruano, suscribieron un conve-nio para comercializar en conjunto sus productos en Europa.
“Estamos muy orgullosos de haber fir-mado este acuerdo, pues permitirá una consolidación conjunta de ambas em-presas en Europa, aumentando nuestra oferta exportable de ambos orígenes. Adicionalmente esto abre las puertas a un intercambio técnico y al posicio-namiento de marcas en un mercado crecientemente competitivo”, señaló Rodrigo Barros Tocornal, Presidente de Agricom.
Copa Bash Distribución EdwardsBash Distribución realizó
entretenido evento de Karting para sus clientes
Con la presencia del Gerente General de Bash, Jorge Andrés Kosterlitz, ejecutivos de la empresa y clientes se realizó la Copa Bash Distribución Edwards en el Karting La Reina, donde resultaron ganadores 1° Jaime Sancho y 2° Marcelo Chio , 3° Jaime Quiñones ( Gte. Admin y finanzas Bash), ambos de la empresa Chio y Cía Ltda.
Empresas se reúnen para trabajar en torno a un nuevo modelo para
alcanzar la sustentabilidad
En el Año de la Innovación para Chile, un grupo de importante empresas recoge este concepto para aplicarlo al Creci-miento Sustentable de triple base (eco-nómico, social, medioambiental).PROhumana, fue la organización que convocó y lideró a este encuentro, donde se destacó la necesidad de innovar porque “nuestro modo de crecimiento actual no es viable”.
Rodrigo Barros, Presidente Agricom; Pablo Ossa, Director Comercial Agricom; José Antonio Gómez, Director Comercial Camposol y Samuel Dyer Coriat, Presidente Ejecutivo Camposol.
110. febrero-marzo 2013
ON STAGE
Del desafío personal al compromiso compartidoen el próximo World Leadership Forum, los días 24 y 25 de abril en la sede de expo santa Fe, méxico DF, expertos internacionales brindarán las herramientas para ayudar a los ejecutivos a desarrollar sus habilidades de liderazgo y nutrir las de quienes trabajan con ellos.
George KohlrieserLiderazgo de base segura Profesor en el Instituto Internacional
para el Desarrollo del Management
(IMD), consultor de grandes empresas
y veterano negociador —su libro
Hostage at the Table ganó el premio
al Mejor Libro de Negocios del Año
en 2007—, Kohlrieser enseñará a
superar el conflicto y alcanzar el éxito.
Además, explicará los principios del
liderazgo de base segura —tema
central del reciente Care to Dare— y
describirá sus beneficios.
Jorge ValdanoMotivación y trabajo en equipo Pionero en establecer relaciones entre
el mundo del deporte y el empresarial,
Valdano fue director general del Real
Madrid. Ex futbolista —campeón del
mundo con Argentina en el Mundial
de México 1986—, como entrenador
desarrolló toda su carrera en España,
al frente de Tenerife, el Real Madrid
y el Valencia. En su actual rol como
speaker de liderazgo y gestión del
talento, abogará por la necesidad
de crear una visión conjunta para
compartir objetivos, bajo el lema “Un
equipo es un estado de ánimo”.
John C. MaxwellDesarrollo y crecimientoProlífico autor y experto en
liderazgo de reconocimiento
internacional, es el fundador de
EQUIP y de la John Maxwell
Company, organizaciones que han
entrenado a más de 5 millones de
líderes del mundo.
Autor de más de 70 libros, su disertación
estará focalizada en el último, The 15
Invaluable Laws of Growth: Live Them
and Reach Your Potential, publicado en
octubre de 2012.
Carlos alberto JúlioSobre líderes y lideradosEmpresario, profesor y autor de La
Economía del Cedro, entre otros best
sellers, Júlio estudió en la Escuela
de Negocios de Harvard y en el IMD
de Lausanne, Suiza. Fue presidente
de HSM Brasil durante ocho años,
y recientemente dejó las filas de
de Tecnisa —una de las mayores
constructoras de su país— para
enfocar su carrera profesional en la
educación ejecutiva y la consultoría.
Está considerado uno de los mejores
disertantes de Brasil, y en México
hablará de los siguientes temas:
cambio de timón, por qué el liderazgo
ahora es compartido; cómo descubrir
y promover los talentos emergentes;
valores y compromiso colectivo: cómo
cambió el rol del líder.
Mario alonso Puig Alto rendimientoMédico especializado en cirugía,
Puig es profesor visitante en
el Centro para el Liderazgo
Global del INSEAD, y miembro
de la Academia de Ciencias de
Nueva York y de la Asociación
Americana para el Avance de las
Ciencias. Dicta clases de liderazgo,
creatividad y gestión del estrés
en la Harvard Medical School. Es
uno de los mayores referentes
europeos en neurociencias y alto
rendimiento.
Chris GardnerEn busca de la felicidadFundador y presidente de la financiera
Gardner Rich & Co., es un emprendedor
que venció adversidades para forjar su
propia historia de éxito, reflejada en
su libro de memorias La búsqueda de
la felicidad y en la película del mismo
nombre, protagonizada por Will Smith.
Inspirador y motivacional, compartirá
su experiencia y enseñará lo que
hace falta para superar obstáculos y
realizar los sueños, con un plan que
debe reunir cinco características:
ser claro, conciso, convincente,
comprometido y coherente.
on StaGe
110. febrero-marzo 2013
111.wobi.com/magazine
l George WhitesidesEl espacio como plataforma de negociosAl frente de Virgin Galactic, la compañía
fundada por Richard Branson que se
propone llevar a la gente al espacio a bajo
costo, Whitesides es el responsable del
lanzamiento comercial de las operaciones
en los Estados Unidos, una tarea que
incluye la supervisión de The Spaceship
Company, donde se fabrican sus revolu-
cionarios vehículos.
l Dan PinkInnovar para vender Las ideas de Daniel Pink, autor de Drive,
A Whole New Mind y To Sell is Human:
The Surprising Truth about Motivating
Others, desafían las nociones convenciona-
les de motivación e innovación.
l Luke Williams Pensamiento disruptivoWilliams es socio de la firma Frog Design.
Ha trabajado en el desarrollo de nuevas
marcas, productos y servicios para Sony,
American Express, GE y Disney. En su
libro Disrupt demuestra cómo incorporar
el pensamiento disruptivo a estrategias de
negocios rentables.
l On Your FeetVentajas de la improvisaciónGary Hirsch, Mame Pelletier, Daryl Olson
y Amy Veltman integran el equipo de
la consultora On Your Feet, pionera en
trasladar las habilidades de los artistas que
improvisan en el escenario a las oficinas
las empresas. Combinando performances y
actividades laborales, optimizan la colabo-
ración y la creatividad.
l John KaoLa innovación inspirada en el arteApodado “Señor Creatividad”, Kao preside el
Institute for Large Scale Innovation. Original
y multi-disciplinario —músico, con títulos en
filosofía, psiquiatría y management—, es una
autoridad en transformación organizacional.
l Vivek KundraEl poder transformador de la NubePionero del “cloud computing” en el
sector público, Kundra fue el primer Chief
Information Officer de los Estados Unidos.
Llevó a cabo reformas que revolucionaron
la manera en la que el gobierno maneja la
tecnología de la información.
l rebecca HendersonReimaginar el capitalismoCodirectora de la iniciativa Business and
Environment de Harvard, investiga cómo
responden las organizaciones a los cam-
bios tecnológicos, especialmente en rela-
ción con la energía y el medio ambiente.
La publicación más reciente de Henderson,
con Richard Newell, es Accelerating Energy
Innovation: Insights from Multiple Sectors.
l Mauro PorciniPensar como un diseñadorDirector de diseño de PepsiCo, Porcini es
un experto en inculcar un pensamiento de
diseño en la cultura de una organización,
manteniendo un enfoque innovador y cen-
trado en el cliente.
l David MarcusEl futuro del dineroEmprendedor de la tecnología móvil para
realizar pagos, Marcus preside Pay Pal y
se destaca como innovador a la hora de
idear nuevos productos y servicios que
involucran a los usuarios.
l Michael MartinDe la estrategia de marketing al movimiento globalGerente general de Vibram, Martin llevó a
la empresa de productos deportivos a un
crecimiento de tres dígitos durante cuatro
años consecutivos. En 2011, sus colegas
de la industria lo nominaron entre los “Top
40 Under 40” publicados en la revista
Sporting Goods Business.
World Innovation Forum New YorkUn encuentro con el futuro, los días 12 y 13 de junio de 2013, en el new york city center. Para entender las próximas tendencias y enfrentarlas con creatividad.
Más información en wobi.com
111.wobi.com/magazine
ESTRATEGIA
114. febrero-marzo 2013
¿Cómo llegó a la cocina?Prácticamente nací en una cocina. Pasaba horas en la de
mi abuela, una gran cocinera. Pero fue un lento proceso
de aprendizaje; pelé papas, jengibre, ajo, y limpié durante
horas. Creo que soy muy limpio gracias a que estaba obli-
gado a ordenar. En 1978, a los 12 años, por primera vez me
dejaron usar un cuchillo profesional.
Mis padres no me apoyaban en esta aventura, decían que
los artistas sólo eran reconocidos después de su muerte.
Pero yo no estaba dispuesto a perder mi sueño.
¿A quién admira? A Alejandro Magno: buscó unificar la cultura occidental
con la asiática. También a John Lennon y su forma de
ver el mundo.
¿Restaurante favorito? El de Arzak en España, y Biko, en México. En Buenos Aires,
Italpast, en Campana.
¿Qué desayuna? Una banana o licuado de banana.
Libro favorito.La serie Cosmos, de Carl Sagan.
Utensilios preferidos.El wok, mis cuchillos y la tabla; no puedo elegir, me gustan
los tres por igual. z
teXtO: LUZ LAnDA
aFter oFFiCe
IWaOKomiyama, el sushiman más creativo
Músico y arquitecto, hijo de japoneses
y uno de los chefs más reconocidos del
continente, es el inventor del “sushi latino”.
