Dolgoročni strateški plan poslovanja javnega podjetja ELES, d. o. o.,

za obdobje 2016–2020

KAZALO VSEBINE

SPREMNA BESEDA DIREKTORJA........................................................................................................................4OSEBNA ZAVEZA NOSILCEV STRATEŠKIH CILJEV......................................................................................................................... 6

1 PREDSTAVITEV DRUŽBE ELES.......................................................................................................................7HRBTENICA SLOVENSKE ELEKTROENERGETIKE........................................................................................................................... 7VARUHI SLOVENSKEGA ELEKTROENERGETSKEGA SISTEMA V POVEZANEM EVROPSKEM ELEKTROENERGETSKEM SISTEMU...............7OSEBNA IZKAZNICA DRUŽBE ELES, D.O.O................................................................................................................................... 8KLJUČNI MEJNIKI PRENOSNE DEJAVNOSTI V 90-LETNI ZGODOVINI................................................................................................ 8ORGANIZIRANOST DRUŽBE ELES............................................................................................................................................... 9LASTNIŠKA STRUKTURA IN KAPITALSKE POVEZAVE..................................................................................................................... 9

2 ANALIZA ZUNANJEGA OKOLJA....................................................................................................................10POMEN DRUŽBE ELES V SLOVENSKI ELEKTROENERGETIKI......................................................................................................... 10NACIONALNI ZAKONODAJNI OKVIR DELOVANJA.......................................................................................................................... 10

Energetska in gospodarska zakonodaja.............................................................................................................10Umeščanje v prostor........................................................................................................................................10Gradnja in vzdrževanje prenosne infrastrukture..................................................................................................10Javno naročanje..............................................................................................................................................10Varnost in zdravje pri delu................................................................................................................................10Varovanje okolja..............................................................................................................................................10Ostala zakonodaja...........................................................................................................................................11

REGULATORNI OKVIR DELOVANJA (AGENCIJA ZA ENERGIJO IN ACER).........................................................................................11DRUŽBE V ELEKTROENERGETSKI VERIGI.................................................................................................................................. 11EVROPSKI ZAKONODAJNI OKVIR DELOVANJA............................................................................................................................ 11DODELJEVANJE ČEZMEJNIH PRENOSNIH ZMOGLJIVOSTI (ČPZ)....................................................................................................11STROKOVNE PARTNERSKE ORGANIZACIJE V EVROPI................................................................................................................. 11DRUGE ORGANIZACIJE IN ZDRUŽENJA V EVROPI IN SLOVENIJI....................................................................................................12

3 ANALIZA NOTRANJEGA OKOLJA.................................................................................................................12UPRAVLJANJE IN OBVLADOVANJE POSLOVANJA........................................................................................................................ 12

Sistem upravljanja...........................................................................................................................................12Odnosi z javnostmi..........................................................................................................................................12Načrtovanje in analiziranje poslovanja...............................................................................................................12

IZVAJANJE STORITVE OBRATOVANJA IN VODENJA EES............................................................................................................... 13RAZVOJ IN ZAGOTAVLJANJE DOLGOROČNE ZMOGLJIVOSTI TER VZDRŽEVANJE PRENOSNEGA SISTEMA..........................................13

Upravljanje s sredstvi.......................................................................................................................................13Graditev in vzdrževanje omrežja.......................................................................................................................13

PODPORNI PROCESI............................................................................................................................................................... 13Nabava in javno naročanje...............................................................................................................................13Zagotavljanje ITK storitev.................................................................................................................................14Celovito upravljanje s kadri...............................................................................................................................14Splošni procesi in pravila..................................................................................................................................14Finančno – Računovodski procesi.....................................................................................................................14

4 POVZETEK ANALIZE POSLOVANJA V OBDOBJU 2011–2015....................................................................15IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA....................................................................................................................................................... 15INVESTICIJSKA VLAGANJA V PRENOSNO OMREŽJE.................................................................................................................... 15ZAPOSLENI............................................................................................................................................................................ 16BILANCA STANJA.................................................................................................................................................................... 16

Sredstva.........................................................................................................................................................17Obveznosti do virov sredstev............................................................................................................................17

EKONOMSKO-TEHNIČNI KAZALNIKI, DOSEŽENI V LETIH 2011 DO 2015........................................................................................18PRIMERJAVA TEHNIČNO-EKONOMSKIH KAZALNIKOV MED ELES IN OSMIMI SISTEMSKIMI OPERATERJI ELEKTROENERGETSKIH OMREŽIJ............................................................................................................................................................................................ 19

5 SWOT ANALIZA...............................................................................................................................................226 POSLANSTVO, VIZIJA IN VREDNOTE...........................................................................................................24

2

7 STRATEŠKE USMERITVE IN CILJI.................................................................................................................25STRATEŠKE USMERITVE......................................................................................................................................................... 25STRATEŠKI DIAGRAM.............................................................................................................................................................. 25STRATEŠKI CILJI IN PODCILJI.................................................................................................................................................. 26

SC 1 Doseganje poslovne odličnost – 600 točk...............................................................................................26SC 2 Doseganje čistega poslovnega izida v skladu z metodologijo Agencije za energijo RS.................................27SC 3 Prepoznavnost in ugled v javnostih........................................................................................................27SC 4 Celovito upravljanje s kadri...................................................................................................................27SC 5 Učinkovito upravljanje s fizičnimi sredstvi družbe, nosilec Miran Marinšek..................................................28SC 6 Učinkovito upravljanje ITK storitev.........................................................................................................28SC 7 Optimiranje investicijsko-vzdrževalnih izvedbenih procesov......................................................................28SC 8 Uveljavljanje celovitega nadzora nad prenosnim omrežjem s prevzemanjem obstoječega omrežja,

uveljavljanjem enotnih kriterijev priključevanja ter vstopanjem v investicije/rekonstrukcije na meji prenosnega in distribucijskega omrežja.......................................................................................................................29

SC 9 Zagotavljanje fleksibilnosti sistemskih storitev.........................................................................................29SC 10 Maksimizacija NTC v okviru obstoječega omrežja....................................................................................29SC 11 Vlaganja v pametna omrežja.................................................................................................................30

OCENA DODATNIH INVESTICIJSKIH VLAGANJ IN STROŠKOV ZA REALIZACIJO STRATEŠKIH CILJEV V OBDOBJU 2016–2020..............30

8 STRATEGIJA UPRAVLJANJA KAPITALSKIH NALOŽB...............................................................................31TALUM D.D............................................................................................................................................................................ 31STELKOM, D.O.O.................................................................................................................................................................... 31BORZA Z ELEKTRIČNO ENERGIJO BSP, D.O.O............................................................................................................................ 32NALOŽBI V JAO IN TSCNET...................................................................................................................................................... 32NALOŽBI V KAPITALSKE DELEŽE DRUŽB ELDOM, D.O.O. IN INFORMATIKA, D.D..............................................................................32DRUGE KAPITALSKE NALOŽBE................................................................................................................................................. 32

9 PREDSTAVITEV STRATEŠKIH INVESTICIJ V LETIH 2016–2020.................................................................34STRATEŠKE NALOŽBE PO OBSTOJEČEM 10 LETNEM NAČRTU RAZVOJA PRENOSNEGA OMREŽJA V LETIH 2015–2024....................34KRATEK OPIS NAJPOMEMBNEJŠIH INVESTICIJ........................................................................................................................... 34

10 POVZETEK PLANIRANIH IZKAZOV POSLOVNIH IZIDOV, DENARNEGA TOKA, BILANC SREDSTEV IN VIROV 37

REGULATORNI OKVIR, OMREŽINSKI PRESEŽKI, PLANIRANO STANJE OMREŽNINSKIH PRESEŽKOV IN REZERVACIJ.............................37PLANIRANI IZKAZI POSLOVNIH IZIDOV....................................................................................................................................... 37PLANIRANI IZKAZI DENARNIH TOKOV........................................................................................................................................ 38BILANCE STANJA.................................................................................................................................................................... 39ZADOLŽENOST, KOLIČNIKI RELATIVNE ZADOLŽENOSTI............................................................................................................... 41ZAPOSLENI............................................................................................................................................................................ 41REZULTATI EKONOMSKIH KAZALNIKOV IZ PLANIRANIH RAČUNOVODSKIH IZKAZOV ZA OBDOBJE DSP 2016–2020.........................42

11 CILJNE VREDNOSTI IZBRANIH EKONOMSKIH IN TEHNIČNIH KAZALNIKOV ZA OBDOBJE VELJAVNOSTI DSP 2016–2020......................................................................................................................44

POMEN OKRAJŠAV..............................................................................................................................................49

3

SPREMNA BESEDA DIREKTORJA

Minilo je že več kot šest let od mojega prihoda v družbo ELES. Od tega sem že več kot dve leti direktor. Ves čas moje zaposlitve zasledujem cilj – postaviti ELES na prvo mesto slovenske elektroenergetike z vidika vpliva na kreiranje slovenske elektroenergetske strategije. Za izpolnitev tega cilja med drugim potrebujemo jasno lastno strategijo in na njeni podlagi čim bolj celovito in pravočasno uresničevanje strateških ciljev.

Ponosen sem na vse, kar nam je uspelo v teh šestih letih izboljšati. Res je, imeli smo dokaj dobro izhodišče, vendar tudi vrsto izzivov. Eden pomembnih izzivov je bil izdelava prvega Strateškega poslovnega načrta 2011-2015 (SPN 2011-2015). S ponosom ugotavljam, da smo večino strateških ciljev in aktivnosti uresničili. Na dan 31. 12. 2015 je bila ocena realizacije SPN 2011–2015 kar 82 %.

Slovenska elektroenergetika stoji pred številnimi izzivi. Po eni strani jo pestijo zunanji negativni dejavniki, od katerih sta ključna: nenormalno nizke borzne cene električne energije in z njimi povezana finančna nestabilnost predvsem proizvodnih družb ter povečevanje deleža električne energije, proizvedene iz obnovljivih virov, in njihov vpliv na trenutno, predvsem pa na prihodnjo stabilnost delovanja kontinentalnega dela evropskega elektroenergetskega prenosnega omrežja. Po drugi strani pa slovensko elektroenergetiko pesti neobstoj jasne, konsistentne elektroenergetske strategije države. Ob tem se družba ELES še dodatno sooča z določenimi pomanjkljivostmi obstoječe zakonodaje z vidika razmejitev pristojnosti med nami in drugimi subjekti slovenske elektroenergetike. Verjamem, da bo sedanja ekipa na Ministrstvu za infrastrukturo v bližnji prihodnosti pripravila tako strategijo, v Energetskem zakonu (EZ-1) poimenovano Energetski koncept Slovenije kot tudi pripravila ustrezna dopolnila predhodno omenjenega zakona, s katerimi bo odpravljeno obstoječe stanje nejasne razmejitve pristojnosti slovenskih subjektov elektroenergetike na področju prenosnega omrežja oziroma celovitega obvladovanja 110 kV omrežja. Zaradi prihajajočih novih omrežnih kod ENTSO-E glede zagotavljanja sistemskih storitev pričakujem, da bo Energetski koncept Slovenije vseboval tudi poglavje glede sistemskih storitev. Trenutno oba proizvodna stebra 10% svojih prihodkov iz poslovanja ustvarita iz tega naslova. Sistemske storitve so izjemno pomembne tako za nas kot za slovenske proizvodne elektroenergetske družbe.

Smo pred številnimi spremembami na področju uvajanja spremenjene evropske regulative in pravil ENTSO-E, ki gredo v smeri ustvarjanja pogojev za enoten elektroenergetski trg EU. Popolnoma realna je možnost, da se nam znižajo prihodki od dodeljevanja čezmejnih prenosnih kapacitet. Vse to vnaša nemir tudi med nas, saj se v zadnjem času velikokrat sprašujem/sprašujemo, kako bomo uspeli v prihodnje zagotavljati stabilno delovanje prenosnega omrežja ob sočasnem izpolnjevanju vseh varnostnih norm, ki jih predpisuje ENTSO-E.

ELES je v zaostrenih gospodarsko-socialnih razmerah v naši državi ena redkih elektroenergetskih družb, ki teh negativnih dejavnikov za enkrat še ne občuti v pretirani meri, smo pa zato tem bolj na očeh javnosti. Naša dejanja se presojajo na veliko strožji način kot drugje. Potencialni ponudniki gradenj, blaga in storitev se borijo pošteno in velikokrat tudi nepošteno, da si odrežejo svoj kos naših nabavnih potreb. Zato so tveganja izgube »dobrega imena« na področju javnega naročanja in izvedbe investicijsko-vzdrževalnih aktivnosti največja. Glede našega položaja v slovenski elektroenergetiki se moramo zavedati, da smo pravzaprav sami. Po eni strani imamo množico proizvodnih gospodarskih družb, po drugi strani koncentracijo uporabnikov v obliki SODO, petih EDP in neposrednih uporabnikov. Ta »premoč« se velikokrat prikaže tudi v obliki ne popolnoma dorečene zakonodaje. Kljub temu ne bomo popuščali in bomo tudi v prihodnjem strateškem obdobju uveljavljali pravilnost naših usmeritev, tako na področju izdaje dovoljenj, priključevanja uporabnikov, enovitega nadzora nad delovanjem celotnega 110 kV omrežja kot na področju sistemskih storitev. Doseganje visoke stopnje urejenosti, da ne rečem perfektnosti teh dveh področij je eden mojih prednostnih ciljev.

V okviru priprave novega Dolgoročnega strateškega plana poslovanja ELES za obdobje let 2016–2020 (v nadaljevanju: DSP 2016–2020)1 smo zaradi številnih sprememb v okolju in v družbi prenovili poslanstvo, vizijo in vrednote, ki so naša sidra in integratorji na nadaljnji poti. Usmerjajo in so v pomoč pri odločanju. Ob dilemah, ali je posamezna poslovna odločitev ali ravnanje ustrezno ali ne, jih presodimo v duhu novih vrednot: odgovornost, zavzetost, znanje, zanesljivost, sodelovanje in vztrajnost.

Na podlagi izkušenj in spoznanj dosedanjega razvoja, na osnovi celovite in poglobljene analize zunanjega in notranjega okolja ter ocene prihodnjih dogajanj v slovenski družbi ter v slovenski in v evropski elektroenergetiki smo sprejeli jasne strateške usmeritve in prioritete ter na tej osnovi določili strateške cilje in strategije za njihovo uresničitev. Nedvoumno so določeni nosilci vsakega posameznega podcilja, roki uresničitve, strateške aktivnosti, tveganja in kazalniki spremljanja uspešnosti. Na strateški konferenci 5. in 6. novembra 2015 smo vsi nosilci strateških ciljev podpisali osebno zavezo uresničevanju vizije, ciljev in strategij DSP 2016–2020. Ključnim zaposlenim smo skozi strateške delavnice področij in služb omogočili sodelovanje pri kreiranju strategije, sprejet DSP 2016–2020 pa široko komunicirali vsem zaposlenim in skozi letne

1 Poimenovanje, skladno s 5. alinejo 2.odstavka 16. člena Akta o ustanovitvi javnega podjetja ELES, d.o.o. (Vlada RS, 04.09.2014).

4

razgovore usmeritve, cilje in aktivnosti operacionalizirali na izvedbenih ravneh. Hvala vsem, ki ste sodelovali v tem zahtevnem procesu.

Strateški poslovni načrt določa naloge, ki jih moramo opraviti v naslednjih letih. Zaradi dosedanjega uspešnega razvoja, zaradi izjemno visoke stopnje realizacije preteklega strateškega poslovnega načrta, zaradi izjemnega nabora kompetentnih in zavzetih zaposlenih ter vse večje agilnosti družbe sem prepričan, da bomo kos tudi prihodnjim izzivom in bomo skupaj uspešno uresničili tudi novi DSP 2016–2020.

Osnove za izdelavo tega dokumenta so v Internem strateškem poslovnem načrtu ELES za obdobje 2016–2020 s prilogami I do III. Ta dokument bo po pridobitvi pozitivnega mnenja nadzornega sveta ELES poslan v presojo pristojnim na Ministrstvu za infrastrukturo in v sprejem na Vladi Republike Slovenije, kot to določa 5. alineja 2. odstavka 16. člena Akta o ustanovitvi javnega podjetja ELES, d.o.o..

Direktor družbemag. Aleksander Mervar

5

OSEBNA ZAVEZA NOSILCEV STRATEŠKIH CILJEV2

2 Izjava se nanaša na ta dokument, poimenovan v skladu z določilom 5. alineje 2. odstavka 16. člena Akta o ustanovitvi javnega podjetja ELES, d.o.o..

6

1 PREDSTAVITEV DRUŽBE ELES

HRBTENICA SLOVENSKE ELEKTROENERGETIKE

V družbi ELES, d.o.o., sistemskem operaterju prenosnega elektroenergetskega omrežja, skrbimo za varen, zanesljiv in nemoten prenos električne energije. 24 ur na dan ohranjamo ravnovesje med porabljeno in proizvedeno električno energijo znotraj prenosnega omrežja. V vsakem trenutku reguliramo proizvodnjo električne energije tako, da je elektrarne proizvedejo točno toliko, kolikor je v danem trenutku potrebujejo odjemalci. Če ta pogoj ni izpolnjen, je kakovost električne energije slabša.

Smo strokovnjaki na področju elektroenergetike, ki z znanjem in naprednimi tehnologijami dobaviteljem in odjemalcem zagotavljamo kakovost prenosa energije – kakovost življenja. V družbi ELES delujemo kot gospodarska javna služba v korist odjemalcev električne energije.

V skladu s slovensko energetsko zakonodajo nam je zaupana skrb za načrtovanje, graditev in posodabljanje slovenskega visokonapetostnega prenosnega omrežja na treh napetostnih nivojih – 400 kV, 220 kV in 110 kV. Razvoj omrežja načrtujemo in dograjujemo tako, da omogoča vključitev novih proizvodnih virov ter zanesljivo in kakovostno oskrbo večjih porabnikov z električno energijo na celotnem ozemlju Slovenije.

Električno energijo danes obravnavamo kot dobrino, ki nam samoumevno pripada, in redki so dogodki, ki nas opozorijo, da ni tako, da je električno omrežje ranljivo ter da le s preudarno gradnjo in vzdrževanjem omrežja in visokim strokovnim znanjem zagotavljamo zanesljivo oskrbo z električno energijo. S 545 (stanje na dan 31.10.2015) zaposlenimi in vrhunsko tehnološko opremo se ELES postavlja ob bok najsodobnejšim evropskim operaterjem prenosnih omrežij ter dosega standarde sodobno organizirane družbe.

VARUHI SLOVENSKEGA ELEKTROENERGETSKEGA SISTEMA V POVEZANEM EVROPSKEM ELEKTROENERGETSKEM SISTEMU

Slovensko prenosno omrežje je tesno povezano s prenosnimi omrežji sosednjih držav in vpeto v evropski energetski sistem. Mednarodne aktivnosti družbe ELES so pogojene z implementacijo energetske zakonodaje EU. Ta postavlja okvir razvoja skupnega elektroenergetskega trga v EU, s tem pa določa tudi zakonodajne obveze sistemskih operaterjev prenosnega sistema (v nadaljevanju: TSO), s katerimi se zagotavlja njegovo učinkovitejše delovanje. Družba ELES te obveze uresničuje enako kot drugi TSO v okviru Evropskega združenja sistemskih operaterjev elektroenergetskega omrežja (v nadaljevanju: ENTSO-E).

OSEBNA IZKAZNICA DRUŽBE ELES, D.O.O.

Sistemski operater prenosnega elektroenergetskega omrežja ELES d.o.o.

Sedež Hajdrihova ulica 2, Ljubljana

Elektronski naslov info@eles.si

Spletno mesto http://www.eles.si

Šifra glavne dejavnosti 35.120 prenos elek trične energije

Ustanovitev podjetja November 1990

Registracija Okrožno sodišče v Ljubljani, št. vložka 1/09227/00

Identifikacijska številka SI20874731

Matična številka 5427223

Osnovni kapital 177.469.516,00 EURNova Ljubljanska banka: 02924-0017900956Unicredit Banka Slovenija: 29000-0052003012Abanka Vipa: 05100-8012150406Sberbank: 3000 0001 0104 138

Ustanovitelj in lastnik 100 odstotkov Republika Slovenija

Direktor mag. Aleksander Mervar

Transakcijski računi

7

Nadzorni svet ELES d.o.o.Predsednik nadzornega sveta Andrej Prebil

Namestnik predsednika nadzornega sveta Milan KrajnikČlani dr. Janja Hojnik

mag. Matevž MarcPredstavnika zaposlenih Andrej Semprimožnik

Simon Volk

KLJUČNI MEJNIKI PRENOSNE DEJAVNOSTI V 90-LETNI ZGODOVINI

Za začetek elektroprenosne dejavnosti v Sloveniji štejemo leto 1924, ko je podjetje Fala, d.d., zgradilo prvi 77 kilometrov dolg 80 kV daljnovod (v nadaljevanju: DV) od hidroelektrarne (v nadaljevanju: HE) Fala do 80/35 kV razdelilne transformatorske postaje (v nadaljevanju: RTP) Laško in 35 kV DV od RTP Laško do termoelektrarne (v nadaljevanju: TE) Trbovlje. Tako je že več kot 90 let prenosnega omrežja tudi toliko let povezanosti med ljudmi. Začelo se je s pionirji elektroprenosa v Laškem in raslo z rokami, upi, znanjem vsakega zaposlenega. Hkrati z razvojem gradnje prenosnih objektov, širitvijo prenosne dejavnosti in povečevanjem števila zaposlenih pri upravljanju teh objektov se je pogosto spreminjala organizacijska oblika slovenskega elektrogospodarstva in tudi prenosnega podjetja. Ključni mejniki razvoja so podrobneje predstavljeni v ustreznem poglavju SPN 2016–2020. Novembra 1990 je bilo ustanovljeno javno podjetje Elektro-Slovenija, d.o.o., današnji ELES. V nadaljevanju so navedeni nekateri ključni dogodki v zadnjih 25-ih letih:

1990 Ustanovitev javnega podjetja Elektro-Slovenija, d.o.o., današnji ELES, d.o.o.1995 Začetek intenzivne vgradnje telekomunikacijskih optičnih povezav na prenosnem omrežju družbe ELES v skupni

dolžini prek 1000 kilometrov.1999 S sprejetjem energetskega zakona, ki je odprl trg z električno energijo, se je družba preoblikovala v izvajalca

storitve prenosa in upravljanja prenosnega omrežja.2002 Obratovati začne daljinsko vodeni objekt – RTP 400/110 kV Krško.2010 V Mostah pri Žirovnici po dveletni rekonstrukciji predan namenu eden najsodobnejših elektroenergetskih objektov v

Sloveniji – 110/20 kV RTP Moste, skupni projekt družb ELES, Elektro Gorenjska in Savske elektrarne.2011 V RTP Divača v obratovanje uradno predan prečni transformator z močjo 1200 MVA.2013 V zagonske in funkcionalne preizkuse predan dobrih 86 km dolg DV 2 x 400 kV Beričevo–Krško, ki predstavlja

največjo investicijo družbe ELES do zdaj.2014 V tem letu pozimi prenosno omrežje RS utrpi hude posledice zaradi žleda. Spomladi družba ELES obeležuje 90-

letnico prenosnih poti.

8

ORGANIZIRANOST DRUŽBE ELES

Slika 1: Organiziranost družbe

LASTNIŠKA STRUKTURA IN KAPITALSKE POVEZAVE

Ustanovitelj in edini lastnik družbe ELES je Republika Slovenija.

ELES, d.o.o., je obvladujoča družba v odvisnih družbah: Talum, d.d., Kidričevo (85,61-odstotni lastniški delež); Stelkom, d.o.o. (56,27-odstotni lastniški delež).

ELES, d.o.o. ima lastniške deleže v družbah: Eldom d.o.o., Maribor (25-odstotni lastniški delež); BSP Regionalna energetska borza d. o. o, Ljubljana (50-odstotni lastniški delež); JAO Joint Allocation Office S.A (5-odstotni lastniški delež); TSC NET Service GmbH (7,69-odstotni lastniški delež).

ELES, d.o.o. ima kapitalske naložbe v družbah: Informatika d.d. – 4,48-odstotni lastniški delež; Banka Koper d.d. – 0,09-odstotni lastniški delež (477 delnic); Zavarovalnica Triglav, d.d. – 0,11-odstotni lastniški delež (24.276 delnic).

9

2 ANALIZA ZUNANJEGA OKOLJA

POMEN DRUŽBE ELES V SLOVENSKI ELEKTROENERGETIKI

Družba ELES deluje kot gospodarska javna služba v korist odjemalcev električne energije. Naši osnovni nalogi sta prenos električne energije in izravnava sistema. Električno energijo prenašamo prek 400, 220 in 110 kV visokonapetostnega omrežja od elektrarn do distribucijskega omrežja, od koder distribucijska podjetja z električno energijo oskrbujejo končne porabnike. Pomemben del prenosa so tudi čezmejni prenosi električne energije.

V družbi ELES zagotavljamo z načrtovanjem in gradnjo novih objektov redno vzdrževanje, posodabljanje in skrb za dolgoročni razvoj prenosnega omrežja. Poleg skrbi za infrastrukturo prenosnega omrežja je družbi ELES z zakonom dodeljeno tudi koordinirano vodenje obratovanja vseh elektroenergetskih naprav in postrojev. S svojimi centri vodenja povezujemo, nadzorujemo in daljinsko upravljamo omrežje, ki je prek omrežij sosednjih držav tesno vpeto v močno evropsko omrežje.

V nadaljevanju kratko povzemamo zunanje poslovno okolje družbe ELES.

NACIONALNI ZAKONODAJNI OKVIR DELOVANJA

ENERGETSKA IN GOSPODARSKA ZAKONODAJA

Osnovni pravni okvir za delovanje družbe so Energetski zakon (EZ-1), Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1), Zakon o gospodarskih javnih službah (ZGJS) ter Akt o metodologiji za določitev omrežnine in kriterijih za ugotavljanje upravičenih stroškov za elektroenergetska omrežja in metodologiji za obračunavanje omrežnine.

UMEŠČANJE V PROSTOR

Umeščanje v prostor je del graditve objektov, ki je določen z zakonodajnim okvirom prostorskega načrtovanja. Pred gradnjo novega elektroenergetskega objekta je treba predvideni objekt najprej umestiti v prostor po postopku priprave državnega prostorskega načrta, predpisanem v Zakonu o umeščanju prostorskih ureditev državnega pomena v prostor (ZUPUDPP).

GRADNJA IN VZDRŽEVANJE PRENOSNE INFRASTRUKTUREPodročje gradnje in vzdrževanja prenosne infrastrukture določajo zakonodajni okviri s področja graditve objektov, varovanja okolja, varnosti in zdravja pri delu ter javnega naročanja, zakonodaja tako širokega področja pa je velikokrat medsebojno neusklajena.

JAVNO NAROČANJE

Postopke javnih naročil določajo Zakon o javnem naročanju (ZJN-3) s podzakonskimi akti, Zakon o pravnem varstvu v postopkih javnega naročanja (ZPVPJN) ter Zakon o integriteti in preprečevanju korupcije (ZIntPK).

VARNOST IN ZDRAVJE PRI DELU

Področje varnosti in zdravja pri delu (VZD) urejajo določila Zakona o varnosti in zdravju pri delu (ZVZD-1), Zakona o varstvu pred požarom (ZVPoz-UPB1) in Zakona o pokojninskem in invalidskem zavarovanju (ZPIZ-2) ter mnogi podzakonski akti (uredbe in pravilniki) s tega področja. Posebno vlogo pri tem ima še certificirani sistem vodenja VZD po standardu SIST-TS BS OHSAS 18001:2012 in Izjava o varnosti z oceno tveganja.

VAROVANJE OKOLJA

S svojo dejavnostjo posegamo v okolje tako med umeščanjem novih objektov v prostor kot tudi med vsakodnevnim opravljanjem aktivnosti. Glavni predpis, po katerem se moramo pri tem ravnati, je Zakon o varstvu okolja s svojimi podzakonskimi akti, uvedli pa smo tudi sistem ravnanja z okoljem po standardu SIST ISO 14001 Sistemi ravnanja z okoljem in zanj že leta 2004 pridobili ustrezen certifikat. Ta sistem nenehno izboljšujemo.

OSTALA ZAKONODAJA

Zaradi procesov v družbi je treba pri njenem delovanju uporabljati in poznati praktično celoten pravni red Republike Slovenije.

10

REGULATORNI OKVIR DELOVANJA (AGENCIJA ZA ENERGIJO IN ACER)

Poslovanje in delovanje družbe ELES je podvrženo regulatornim okvirom, ki jih določata Agencija za energijo kot regulator slovenskega energetskega trga ter Agencija za sodelovanje energetskih regulatorjev (ACER).

DRUŽBE V ELEKTROENERGETSKI VERIGI

So družbe za proizvodnjo električne energije (vključno z družbami za proizvodnjo EE iz OVE v lasti EDP), izvajalci sistemskih storitev, družbe za nakup in prodajo EE in distribucijske gospodarske družbe (SODO, EDP).

EVROPSKI ZAKONODAJNI OKVIR DELOVANJA

Družba ELES mora pri poslovanju poleg domače zakonodaje izpolnjevati tudi zahteve evropskih uredb in direktiv ter drugih aktov, ki se nanašajo na poslovanje sistemskih operaterjev prenosnih omrežij z električno energijo. V obdobju naslednjih nekaj let (do leta 2020 in tudi naprej) bodo aktivnosti TSO usmerjene v zagotavljanje večje medsebojne koordinacije. Skladno z zakonodajnimi zahtevami tretjega energetskega paketa se od TSO pričakuje, da prek svojega združenja ENTSO-E povečajo koordinacijo svojega delovanja na številnih področjih s ciljem, da se zagotovi hitrejša, učinkovitejša, varnejša in zanesljivejša pot do naslednjih ciljev EU: harmonizirano in varno delovanje evropskega elektroenergetskega sistema (v nadaljevanju: EES); vzpostavitev okvirov za oblikovanje učinkovitega medregionalnega in panevropskega elektroenergetskega trga; zagotavljanje visoke stopnje zanesljivosti pri oskrbi evropskega trga.

Pri tem bo za družbo ELES v obdobju 2016–2020 pomembno predvsem uveljaviti pomen pri pripravi skupnih ukrepov za varno obratovanje, ki ne prinašajo stroškov (t. i. non costly Remedial Action), in zagotoviti poseben status pri izvajanju ukrepov, povezanih z dodatnimi stroški, t. i. Costly Remedial Actions.

DODELJEVANJE ČEZMEJNIH PRENOSNIH ZMOGLJIVOSTI (ČPZ)

Čezmejno trgovanje z električno energijo, katerega sestavni del je tudi dodeljevanje ČPZ, je eden ključnih elementov oblikovanja enotnega (evropskega) notranjega trga. Pri tem družba ELES sodeluje z avkcijskimi hišami, ustanovljenimi na osnovi zahtev Uredbe (EU) 1228/2003. Z nastankom JAO leta 2015 sta se za udeležence trga bistveno povečali učinkovitost in preglednost trga z električno energijo v Evropi.

STROKOVNE PARTNERSKE ORGANIZACIJE V EVROPI

Že zaradi same geografske lege Slovenije je družba ELES močno vpeta v mednarodno okolje. V kontinentalni Evropi sistemski operaterji uporabljamo enotna in koordinirana pravila obratovanja ter obvladujemo zanesljivost obratovanja in kreiramo pravila dodeljevanja ČPZ v okviru evropskih in regionalnih združenj: ENTSO-E (European Network of Transmission System Operators for Electricity) je krovna organizacija evropskih

sistemskih operaterjev prenosnih omrežij. TSC (TSO Security Cooperation): v kontinentalnem delu Evrope sta se oblikovali dve združenji, ki vsaka za svoj del

evropskega omrežja skrbita za zanesljivost obratovanja. To sta TSC in CORESO. Družba ELES je član TSC, regionalnega združenja trinajstih sistemskih operaterjev kontinentalne osrednje in vzhodne Evrope.

MED TSO – organizacija, ki skrbi za integracijo in razvoj omrežja na področju Mediterana, predvsem za povezovanje med državami severne Afrike in južne Evrope.

CORESO je regionalno združenje sistemskih operaterjev Velike Britanije, Belgije, Francije, Italije ter severnega dela Nemčije. ELES sicer ni njegova članica, sodeluje pa na segmentu izračuna ČPZ v dnevu D-1.

CEE, CSE, SEE – Svet evropskih skupnosti je Evropo razdelil na osem regij. Osnovni namen tovrstne razdelitve je regionalna harmonizacija in v nadaljnji razvojni fazi integracija teh regij v enoten evropski trg z električno energijo. Delovanje družbe ELES je umeščeno v tri regije, in sicer v regijo srednje vzhodne Evrope (CEE), regijo srednje južne Evrope (CSE) in jugovzhodno regijo (SEE).

11

DRUGE ORGANIZACIJE IN ZDRUŽENJA V EVROPI IN SLOVENIJI

CIGRÉ-CIRED (fr. Conseil International des Grands Réseaux Électriques, Mednarodni svet za velike elektroenergetske sisteme).

WEC (ang. World Energy Council, Svetovni energetski svet, SNK WEC). EUTC (ang. European Utilities Telecom Council je evropsko interesno združenje upravljavcev telekomunikacijskih

omrežij in upravljavskih storitev za podporo storitvene infrastrukture. EZS – Energetska zbornica Slovenije Fakulteta za elektrotehniko UL, FERI UM in EIMV

3 ANALIZA NOTRANJEGA OKOLJA

UPRAVLJANJE IN OBVLADOVANJE POSLOVANJA

Skupek usmeritev, postopkov in struktur, ki nam zagotavljajo usmerjeno in kontrolirano poslovanje, doseganje ciljev in zaščito interesov deležnikov, uresničujemo prek korporativnega upravljanja, pri čemer upoštevamo etični kodeks. Poslovnik o načinu vodenja družbe ELES, d.o.o., ureja način vodenja in usklajevanja dela v družbi ELES. Organizacijo določi vodstvo s Pravilnikom o organizaciji družbe ELES, osnovno razdelitev nalog pa z Aktom o sistemizaciji vrste del in delovnih mest. Temu sledi organiziranje posameznih aktivnosti, ki se v skladu z naravnimi zakonitostmi odvijajo v obliki procesov.

SISTEM UPRAVLJANJASistemi upravljanja na podlagi uveljavljenih modelov in procesnega pristopa s svojim delovanjem vodstvu zagotavlja metodološko podporo pri organizacijskem razvoju družbe, pri tem pa stremi k doseganju najvišjega možnega nivoja poslovne odličnosti. V družbi imamo enovit sistem, v katerega smo integrirali več sistemov. V okviru sistemov upravljanja bomo še naprej koordinirali vse potrebne aktivnosti za doseganje strateških ciljev in podciljev.

ODNOSI Z JAVNOSTMIKomuniciranje v družbi ELES je strateško načrtovano, proaktivno in usmerjeno na različne ciljne javnosti. Izvaja ga Služba za odnose z javnostmi. Komunikacijski cilji so zastavljeni v letnem komunikacijskem načrtu ter usklajeni s poslovnimi načrti in cilji družbe. Interno komuniciranje z zaposlenimi je ažurno, velik napredek pa smo naredili na področju komuniciranja z lokalnimi skupnostmi z inovativnimi pristopi, ki presegajo zakonsko predpisano vključevanje javnosti. Aktivnosti družbene odgovornosti rastejo iz leta v leto, do leta 2020 pa bomo uvedli tudi trajnostno poročanje. Največji izziv, ki čaka odnose z javnostmi v družbi ELES, je vzpostavitev komunikacijske infrastrukture na področju digitalnega komuniciranja.

NAČRTOVANJE IN ANALIZIRANJE POSLOVANJASlužba za kontroling skrbi za načrtovanje in analiziranje poslovanja. V družbi ELES pripravljamo desetletni razvojni, petletni strateški, triletni in letni načrt ter naložbeni načrt. Analiziranje odmikov od planiranih vrednosti je osnova za sprotne in strateške odločitve poslovodstva. Temeljna dokumenta poročanja sta mesečna informacija o poslovanju in izdelava letnega poročila o poslovanju družbe ELES. Letno poročilo vsebuje tudi konsolidirane računovodske izkaze skupine ELES. Pripravlja poročila z usmeritvami za odpravo nepravilnosti in predlogi za izboljšave. V sklopu analiziranja in poročanja o poslovanju družbe se izvaja tudi ugotavljanje odstopanj od regulativnega okvira in analiza vzrokov za odstopanja z vidika čim manjšega razkoraka med realiziranim in reguliranim dobičkom.

IZVAJANJE STORITVE OBRATOVANJA IN VODENJA EES

Z vidika notranjih dejavnikov področje obratovanja zaznamuje bogato znanje in dober kadrovski potencial. Predvsem se obrestuje dolgoletno sodelovanje na mednarodnem področju, zahvaljujoč čemur smo vzpostavili dobre odnose s strokovnim osebjem tujih sistemskih operaterjev. To nam omogoča učinkovito izmenjavo znanj in izkušenj s tujino ter lažjo in hitrejšo prilagoditev na spremenjene razmere. Uvedli smo nov sistem vodenja elektroenergetskega sistema (v nadaljevanju SVEES), ki predstavlja jedro centra vodenja vključno z območnimi centri v Beričevem, Novi Gorici in Mariboru. Čeprav je nov sistem proizvod švedskega podjetja ABB, ga zaznamuje neprecenljiv prispevek strokovnjakov družbe ELES, ki so v času trajanja triinpolletnega projekta na sistemu vodenja intenzivno delali, ga konfigurirali in določili parametre ter ga tako prilagodili za vsakodnevno delovanje v EES Slovenije. SVEES je izjemna pridobitev, saj bomo z boljšim nadzorom nad omrežjem in uporabo natančnejših podatkov elektroenergetski sistem laže obvladovali v kritičnih obratovalnih razmerah in bolj optimalno

12

upravljali v normalnih. Omogoča tudi boljši nadzor domačega in tudi sosednjih omrežij, vključitev novih virov podatkov ter uporabo številnih sodobnih funkcij vodenja, vključno z izmenjavo sistemskih storitev s sosednjimi operaterji, izdelavo prognoz, avtomatsko regulacijo napetosti itd.

RAZVOJ IN ZAGOTAVLJANJE DOLGOROČNE ZMOGLJIVOSTI TER VZDRŽEVANJE PRENOSNEGA SISTEMA

UPRAVLJANJE S SREDSTVIGlavni namen upravljanja s sredstvi je uravnoteženje stroškov, priložnosti in tveganj, povezanih s sredstvi za doseganje strateških ciljev družbe. Pri tem je pomembno upoštevati celoten življenjski cikel sredstev in sistemov, ki jih družba upravlja. Področje za upravljanje s sredstvi in projekti (v nadaljevanju PUSP) obvladuje ključne segmente življenjskega cikla ter uvaja metodologije in informacijsko podporo za poročanje in odločanje. Pod okriljem PUSP delujejo strokovne službe, ki skrbijo za izdelavo 10 letnega razvojnega načrta omrežja, pripravo osnov za investicijske odločitve z izdelavo in spremljanjem investicijske dokumentacije, pomoč pri pripravi graden in organizaciji odločitev o spuščanju v pogon, spremljanje in podpora izgradnji, informacijsko podporo upravljanju s sredstvi in vzdrževalnim procesom Področju za infrastrukturo prenosnega omrežja (v nadaljevanju PIPO) ter skrbi za uvajanje novih tehnologij. Družba ELES je vključena v mednarodno primerjalno študijo ITAMS za preverjanje učinkovitosti in celovitosti procesa upravljanja s sredstvi.

GRADITEV IN VZDRŽEVANJE OMREŽJA

Graditev omrežja je izvedbeni proces investiranja v prenosno infrastrukturo. Obsega umeščanje infrastrukturnih objektov v prostor, pripravo in izvedbo upravnih dovoljenj ter izvedbo investicijskih vlaganj in rekonstrukcij na prenosnem omrežju. Celoten proces izvedbenega inženiringa je voden z lastnimi kadri. Izvedbeni inženiring obsega odločitve o investicijah, vodenje investicijskih projektov in nadzor izvedbe del po ZGO. Prevzemanje 110 kV omrežja bo pomenilo povečanje števila projektov graditve na prenosnem omrežju, kar bo zahtevalo tudi povečanje števila usposobljenih projektnih vodij.

Proces vzdrževanja obsega planiranje vzdrževalnih del, nadzor naprav in postrojev ter izvedbo preventivnega in kurativnega vzdrževanja. V prihodnosti bomo na podlagi že začetih projektov dokončali informatizacijo priprave vzdrževalnih del, tako da bo proces priprave potekal hitreje in bo bolj avtomatiziran. Z vključitvijo v združenje ITOMS in primerjalne študije, ki se izvajajo vsaki dve leti, bomo pridobili zelo kakovostno primerjavo učinkovitosti procesa vzdrževanja z drugimi sistemskimi operaterji in s tem možnosti priprave ukrepov za izboljšave.

PODPORNI PROCESI

NABAVA IN JAVNO NAROČANJE

Postopki nabave v družbi ELES so eden ključnih podpornih procesov temeljnemu poslanstvu družbe. Zakonodaja s področja javnega naročanja, ki nam postavlja okvire, je sicer dokaj konservativna in mnogokrat omejujoča glede na specifiko dejavnosti naše družbe, ki se na določenih področjih sooča tudi s precejšnjim pomanjkanjem konkurence. Poleg tega prakso na področju nabave pomembno sooblikujeta tudi razvejanost in raznolikost področij, ki jih v okviru dejavnosti pokrivamo. Naštetim posebnostim so prilagojeni naši interni predpisi, ki vsem naročnikom v družbi dajejo enotna izhodišča oziroma navodila, kako izpeljati potrebne nabave blaga in storitev.

ZAGOTAVLJANJE ITK STORITEV

V preteklem strateškem obdobju smo na področju zagotavljanja informacijskih in telekomunikacijskih (v nadaljevanju: ITK) storitev v družbi ELES naredili ogromen korak. V uporabo sta uvedena dva stebra poslovno informacijskega sistema, sistem za upravljanje poslovanja in poslovnih procesov in sistem za upravljanje sredstev in operativnih procesov. V veliki meri je optimizirana ITK infrastruktura, predvsem na področju uporabe ITK storitev, povezljivosti in varnosti. V prihodnosti vidimo na področju brezpapirnega poslovanja in upravljanja dokumentarnega in arhivskega gradiva še mnogo priložnosti za izboljšave. Pojavlja se tudi potreba po celostnem poročanju na podlagi modernih tehnologij in metod poslovne analitike.

CELOVITO UPRAVLJANJE S KADRI

Na področju celovitega upravljanja s kadri v poslovanje družbe uvajamo sodobna kadrovska orodja, ki so namenjena razvijanju zdravega delovnega okolja, dobremu počutju sodelavcev in skrbi za njihov razvoj, povečanju učinkovitosti in motivacije zaposlenih, razvijanju ustreznega odnosa med zaposlenimi in družbo, zagotavljanju učinkovitih orodij za vodenje sodelavcev ter, po pozitivnih izkušnjah v drugih gospodarskih družbah v domačem in evropskem merilu, povečanju

13

zadovoljstva in pozitivne energije v družbi. Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih se bo izvajalo v skladu z dejanskimi potrebami družbe, ki jih ugotavljajo vodje posameznih organizacijskih enot.

SPLOŠNI PROCESI IN PRAVILA

V družbi ELES imamo enotno urejene procese in pravila, ki so pomembna za tekoče poslovanje in urejajo sprejemanje, razvrščanje in oddajanje pošte, delovni čas in njegovo registracijo, hrambo in arhiviranje dokumentacije, storitve avtoparka, vzdrževanje poslovnih objektov, nabavo in opremljanje poslovnih prostorov ter počitniško dejavnost.

FINANČNO – RAČUNOVODSKI PROCESI

Finančne odločitve se sprejemajo na podlagi ažurnih in natančnih informacij, ki jih posredujejo druge organizacijske enote. Na tej podlagi so narejeni letni, mesečni, tedenski in dnevni predračuni denarnih tokov. Računovodske informacije in podatki omogočajo podlago za načrtovanje in nadziranje poslovanja družbe za zunanje in notranje uporabnike. Uvedba novega informacijskega sistema nam bo v prihodnosti omogočila optimizacijo procesov na tem področju.

14

4 POVZETEK ANALIZE POSLOVANJA V OBDOBJU 2011–2015

IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA

Družba ELES je v obdobju 2011–2015 poslovala z dobičkom. Na višino čistega poslovnega izida so imeli poglavitni vpliv finančni odhodki iz naslova oslabitev in odpisov finančnih naložb (NKBM, NLB), kateri so bili evidentirani v letih 2011 do 2013, upoštevajoč veljavno metodologijo Agencije za energijo.

Tabela 1: Povzetek izkaza poslovnega izida v obdobju 2011–2015

v tisoč EURLeto/realizacija Poslovni

prihodki (P)

Leto 2010 indeks 100

Poslovni odhodki

(O)

Leto 2010 indeks 100

Poslovni izid iz

poslovanja (EBIT)

Poslovni izid iz posl. z

amortizacijo (EBITDA)

Čisti poslovni

izid

1 2 3 4 5(1-2) 6 72011 136.769 100 125.831 100 10.939 38.846 4.1052012 139.830 102 130.663 104 9.166 37.495 5.1232013 138.865 102 130.712 104 8.153 36.152 8.4462014 143.479 105 133.257 106 10.223 40.426 11.2292015 152.698 112 140.921 112 11.777 40.867 10.005Skupaj 690.442 645.251 45.191 187.476 34.174

Družba ELES pridobiva prihodke od izvajanja dejavnosti sistemskega operaterja prenosnega omrežja (SOPO) predvsem:

od omrežnine za uporabo prenosnega omrežja, ki jo zaračunava sistemskemu operaterju distribucijskega omrežja (SODO) in neposrednim odjemalcem;

od omrežnine za sistemske storitve, ki jo zaračunava sistemskemu operaterju distribucijskega omrežja (SODO) in neposrednim odjemalcem;

od dodeljenih pravic do uporabe čezmejnih prenosnih zmogljivosti (PUČPZ) na avkcijah, na temelju obračunov poravnalnega ITC mehanizma.

Prihodki od leta 2011 rastejo. Na povečanje je vplivalo povečevanje v prihodkih upoštevanih prihodkov od pravic do uporabe ČPZ na avkcijah.

Rast prihodkov od prodaje ČPZ na avkcijah po letu 2010 je posledica uspešno dokončane investicije v prečni transformator RTP Divača, ki je omogočila povečanje razpoložljivih čezmejnih zmogljivosti (NTC) na meji z Italijo (pričetek obratovanja konec leta 2010). Maksimalna vrednost razpoložljivih zmogljivosti se je povečala od 31 do 46 %, odvisno od letnega časa in ure dneva. Poleg tega so se na osnovi Elesovih prizadevanj povečale te zmogljivosti tudi na vseh ostalih vstopno-izstopnih mejah, k čemur je pripomogla tudi izvedena investicija DV 2x400 kV Beričevo-Krško, ki se je v letu 2014 vključila v omrežje. Za prihodke od ČPZ je izjemnega pomena predvsem dvig ČPZ na avstrijsko – slovenski meji.

Tabela 2: Primerjava gibanja omrežnine in prihodkov od dodeljevanja ČPZ

v tisoč EURLeto/realizacija Omrežnina za prenosno

omrežjePrihodki od prodaje ČPZ

na avkcijahDelež avkcijskih prihodkov v

primerjavi z omrežnino1 2 6

2011 64.852 37.118 57%2012 65.977 61.173 93%2013 63.039 48.325 77%2014 58.677 50.079 85%2015 57.213 45.700 80%Skupaj 309.759 242.397 78%

Poslovni odhodki se od leta 2011 povečujejo. Največji vpliv na povečanje poslovnih odhodkov imajo predvsem stroški sistemskih storitev, stroški amortizacije in delno tudi stroški zaposlenih.

INVESTICIJSKA VLAGANJA V PRENOSNO OMREŽJE

Družba ELES je zadolžena za gradnjo in obnovo elektroenergetskih objektov prenosnega omrežja.

Slika 2: Gibanje investicijskih vlaganj v obdobju 2011–2015 (v tisoč EUR)

15

V obdobju 2011-2015 je bilo skupaj v izgradnjo elektroenergetskih objektov investiranih 226.852 tisoč EUR. Na bistveno povečanje investicij je v letu 2012 vplivala naložba v DV 2 x 400 kV Beričevo–Krško; DV + OPGW, ki je v tem letu znašala 23.627 tisoč EUR.

ZAPOSLENI

Stanje zaposlenih se je od leta 2011 do leta 2015 povečalo za 16, od tega v letu 2015 za 14 kot posledica na pripravo prevzema 110 kV omrežja na podlagi 512. člena EZ-1.

Slika 3: Gibanje števila zaposlenih v obdobju 2011–2015

BILANCA STANJA

Bilančna vsota je bila na dan 31.12.2015 višja za 23% glede na 31.12.2011.

SREDSTVA

Tabela 3a: Struktura sredstev in nominalna vrednost aktive na dan 31. 12. v obdobju 2011–2015

16

vrsta sredstev 31.12.2011 31.12.2012 31.12.2013 31.12.2014 31.12.2015 nominalna rastA. Dolgoročna sredstva 85,8% 85,9% 89,6% 86,2% 85,1%

B. Kratkoročna sredstva 13,8% 13,8% 10,2% 12,2% 14,8%

C. Kratkoročne aktivne časovne razmejitve 0,4% 0,3% 0,2% 1,6% 0,1%

D. SREDSTVA SKUPAJ (A+B+C) 100% 100% 100% 100% 100%

E. Sredstva skupaj nominalno v 000 EUR 547.001 611.307 624.007 656.320 674.104 23%

Dolgoročna sredstva

Največji delež v strukturi vseh sredstev predstavljajo opredmetena in neopredmetena osnovna sredstva (od 71 do 75 %), ki se povečujejo zaradi investicijskih vlaganj.

Med dolgoročnimi finančnimi naložbami ima družba ELES naložbo v odvisni družbi TALUM d.d. (kar je 97 % vseh naložb), preostanek obsegajo deleži v odvisnih družbah in drugih družbah ter delnice bank in zavarovalnice.

Kratkoročna sredstva

Na zmanjšanje deleža kratkoročnih sredstev v letu 2013 so vplivale kratkoročne finančne naložbe, ki so se v letu 2013 zmanjšale (depoziti nad 91 dni), ter znižanje kratkoročnih poslovnih terjatev do družb v skupini (preknjižba terjatev iz poroštva do Taluma na dolgoročne finančne naložbe). Konec leta 2015 se je delež kratkoročnih sredstev povečal in dosegel tako strukturno kot nominalno največjo vrednost v analiziranem obdobju. Kratkoročne poslovne terjatve v preučevanem obdobju v povprečju obsegajo 44 % kratkoročnih sredstev, kratkoročne finančne naložbe 23 %, denarna sredstva 30 % in zaloge 3 %.

OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV

Tabela 3b: Struktura virov sredstev in nominalna vrednost pasive na dan 31. 12. v obdobju 2011–2015

vrsta virov sredstev 31.12.2011 31.12.2012 31.12.2013 31.12.2014 31.12.2015 nominalna rastA. Kapital 73,0% 62,4% 61,2% 58,3% 56,5%

B. Rezervacije in dolgoročne PČR 9,3% 16,2% 21,2% 26,4% 28,4%

C. Dolgoročne obveznosti 12,1% 13,3% 10,9% 9,3% 8,5%

Č. Kratkoročne obveznosti 5,3% 7,7% 6,5% 5,7% 6,3%

D. Kratkoročne pasivne časovne razmejitve 0,4% 0,4% 0,2% 0,3% 0,3%

E. OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV SKUPAJ(A+B+C+Č+D) 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

F. Viri skupaj nominalno v 000 EUR 547.001 611.307 624.007 656.320 674.104 23%

Kapital

V strukturi obveznosti do virov sredstev v vseh letih predstavlja kapital največji delež (od 57 do 73 %). Strukturni delež kapitala se v analiziranem obdobju zmanjšuje, razlog je v naraščanju bilančne vsote ob istočasnem izplačevanju deleža iz dobička lastniku, praviloma v višini, katera je presegal letni čisti poslovni izid.

Rezervacije in dolgoročne pasivne časovne razmejitve

Rezervacije obsegajo odpravnine in jubilejne nagrade ter potencialne obveznosti iz tožb in garancij. Dolgoročne pasivne časovne razmejitve zajemajo dolgoročno odložene prihodke iz dodeljenih čezmejnih prenosnih zmogljivosti in konec leta 2015 predstavljajo 96 % vseh rezervacij in dolgoročnih pasivnih časovnih razmejitev. Med letoma 2011 in 2015 so se dolgoročne pasivne časovne razmejitve povečale za 138 mio EUR.

Dolgoročne obveznostiDružba ELES se je v letu 2010 dolgoročno zadolžila za financiranja investicij v višini 63 milijonov EUR pri Evropski investicijski banki (v nadaljevanju: EIB). To predstavlja tudi večino dolgoročni obveznosti, ki pa se zaradi rednega odplačevanja anuitet zmanjšujejo.

17

Kratkoročne obveznostiDelež kratkoročnih obveznosti po letih znaša od 5 do 8 %. V letu 2011je imela družba med kratkoročnimi obveznostmi le kratkoročne poslovne obveznosti, v letih 2012 do 2014 tudi kratkoročni del dolgoročnega kredita do EIB in kratkoročne obveznosti iz poroštev do odvisne družbe Talum, v letu 2015 pa poleg kratkoročnih obveznosti iz poslovanja še kratkoročni del dolgoročnega kredita do EIB..

Kratkoročne pasivne časovne razmejitveKratkoročne pasivne časovne razmejitve vključujejo stroške svetovanj, finančne odhodke za varovanje pred spremembo obrestne mere, kratkoročno odložene prihodke ČPZ in DDV od plačanih predujmov za osnovna sredstva. V letih 2011 do 2015 je bil delež kratkoročnih sredstev v obveznostih do virov sredstev pod 1 %.

EKONOMSKO-TEHNIČNI KAZALNIKI, DOSEŽENI V LETIH 2011 DO 2015

Ekonomski kazalniki

V ELES-u, ne glede kolikšen del prihodkov ustvarimo od čezmejnih prenosnih kapacitet, kako gospodarni smo pri najemanju sistemskih storitev, kako uspešni smo pri nakupu električne energije za izgube na prenosnem omrežju, itd. ne moremo dosegati posledično boljših kazalnikov ROA, ROE in vseh ostalih kazalnikov, kateri imajo v števcu formule celotni poslovni ali čisti poslovni izid, kot je to izračunljivo in priznano na osnovi vsako letne veljavne metodologije Agencije za energijo, katera nam določa t.i. regulatorni okvir poslovanja. To pomeni, da v kolikor ELES ne dosega t.i. korigiranega reguliranega donosa (reguliran donos, izračunan po metodologiji Agencije za energijo, znižan za odhodke financiranja in davek iz dohodka pravnih oseb), so tudi rezultati kazalnikov temu primerno slabši.

Glede na predhodno zapisano smo določili nabor kazalnikov, kateri so po vsebini odvisni od specifiki regulatornega okvirja (ROE, ROA), kažejo primerjavo na sistemske operaterja s sedežem v drugih državah EU (odhodki na preneseno električno energijo, investicijska vlaganja na konico odjema) in kažejo t.i. relativno zadolženost (zmožnost vračila najetih posojil).

Pri kazalniku ROA smo povprečno vrednost sredstev znižali za vrednost dolgoročnih finančnih naložb. Razlogi so vsaj trije: 1) ELES si ne izplačuje dividend oz. deležev iz dobička, 2) Agencija za energijo na tovrstna sredstva ne prizna donos na vložena sredstva in 3) gre za praviloma vladne sklepe iz let pred letom 2010.

Vsi kazalniki imajo pozitiven trend rasti, kar pomeni, da se je poslovanje proti letu 2015 izboljševalo.

Tabela 4: ekonomski in tehnično ekonomski kazalniki za leta 2011 do 2015ekonomski kazalniki leto 2011 leto 2012 leto 2013 leto 2014 leto 2015 povprečje

2011-2015

doseganje reguliranega donosa 58% 62% 72% 62% 70% 65%

donos na kapital (ROE) 1,3% 1,0% 2,2% 2,3% 2,7% 1,9%

donos na korigirana sredstva (ROA) 0,9% 1,0% 1,8% 2,0% 1,7% 1,5%

odhodki na preneseno MWh EE 77,9% 78,9% 77,3% 78,3% "še ni podatka" 78,1%

zmožnost vračila najetih posojil (v letih) 2,25 4,02 4,02 3,33 2,60 3,24

investicijska vlaganja na konico odjema 37,1% 73,0% 5,7% 0,1% "še ni podatka" 23,2%

Tehnični kazalniki

Nabor tehničnih kazalnikov je narejen po treh kriterijih:

kakovost električne napetosti v prenosnem omrežju po SIST EN 50160, vpliv na slovenske končne porabnike, vpliv na doseganje prihodkov in zmožnost daljinskega nadzora nad delovanjem prenosnega omrežja.

Dosežene vrednosti kazalnikov v obdobju 2011 do 2015 so izjemno dobre razen:

prvi kazalnik v letih 2012 do 2014. V letu 2015 je rezultat odličen, Izrazito znižanje števila ur prekomernih napetosti na prenosnem omrežju v letu 2015 je posledica spremenjenega režima obratovanja PST Divača (višji ciljni pretok),

pri nedobavljeni energiji izstopata leti 2012 (dogodek v RTP Okroglo) ter 2014 (žledolom).

18

Tabela 5: tehnični kazalniki za leta 2011 do 2015tehnični kazalniki leto 2011 leto 2012 leto 2013 leto 2014 leto 2015 povprečje

2011-2015

Preseganje dopustnih napetosti (400 kV = 425 kV; 220 kV = 245 kV) 349 1.805 2.287 3.116 197 1.551

Nedobavljena energija zaradi izpada elementov prenosnega omrežja 0,0600% 0,7800% 0,3100% 0,4286% 0,0500% 0,3257%

količina prenesene EE na normirano dolžino prenosnega omrežja 28.065 27.749 23.230 24.316 23.760 25.424

delež izgub pri prenosu EE 1,34% 1,45% 1,45% 1,37% 1,54% 1,43%

razpoložljiv NTC:1) smer Avstrija - RS 95% 98% 81% 72% 80% 85%2) smer Hrvaška - RS 100% 100% 100% 100% 100% 100%3) smer RS - Italija 99% 100% 99% 96% 100% 99%

razpoložljivost telekomunikacij za delovanje prenosnega omrežja 100% 99,9543% 100% 100% 100% 99,9909%

PRIMERJAVA TEHNIČNO-EKONOMSKIH KAZALNIKOV MED ELES IN OSMIMI SISTEMSKIMI OPERATERJI ELEKTROENERGETSKIH OMREŽIJ

Zaradi razlik v strukturi prenosnega omrežja obravnavanih sistemskih operaterjev (različne dolžine po posameznih napetostnih nivojih) je dodatno podan izračun ter prikazana primerjava normirane dolžine prenosnega omrežja. Normirana dolžina prenosnega omrežja je izračunana po formuli:

LNORM = L400 kV + a × L220 kV + b × L110 kV a = 0,29; b = 0,08,

kjer predstavlja LNORM normirano dolžino omrežja, L400 kV dolžino 400 kV omrežja, L220 kV dolžino 220 kV omrežja in L110 kV dolžino 110 kV omrežja (vir: K. Bakič, F. Jakl: Povečanje izkoriščenosti daljnovodnih naprav z uvedbo nadzora termične obremenljivosti, junij 2000). Avtorja sta konstanti a in b določila na osnovi termične obremenitve oziroma prenosne kapacitete 220 kV in 110 kV omrežij glede na 400 kV omrežje. Za uporabljenima konstantama a in b se napetostnima nivojema 220 kV in 110 kV prilagodi zmogljivosti oziroma se ju normira na 400 kV omrežje. Z omenjenim preračunom je dosežena ustreznejša primerljivost prenosnih omrežij analiziranih družb, ki zaradi različnih dolžin po posameznih napetostnih nivojih ne bi bila korektna. Normirana dolžina tako pri družbah ČEPS in MAVIR predstavlja 75 % dejanske skupne dolžine omrežja, pri družbah z visokim deležem 110 kV omrežja (ELES, Terna, HOPS) pa dosega do tretjine vrednosti celotne dolžine.

Pri prenosu električne energije na normirano dolžino omrežja je ELES skupaj s švicarskim predstavnikom po uspešnosti daleč pred ostalimi obravnavanimi družbami. Še najbližje sta Terna in ČEPS, ki v letu 2014 dosegata 68 % oziroma 64 % vrednosti višine kazalnika slovenske družbe.

Slika 4: Prenos električne energije na normirano dolžino omrežja

V letu 2014 je največ poslovnih prihodkov na MWh prenesene električne energije ustvarila avstrijska družba APG (12,8 €). Mejo 10 €/MWh je v omenjenem letu presegel le še MAVIR, pri čemer je vrednost kazalnika v primerjavi s prvim letom obravnavanega obdobja zmanjšal za 9 %. Konstantna rast vrednosti kazalnika v vseh treh letih je prisotna zgolj pri italijanskem in finskem predstavniku. Prvi je v letu 2012 za vrednostjo kazalnika družbe ELES zaostajal za 17 % (1,1 € na enoto električne energije), v letu 2014 pa je razlika le še minimalna. Če je bil Fingrid v prvem letu primerjalno glede na ELES uspešnejši za 19 %, je v zadnjem letu njegova vrednost kazalnika višja za 30 %.

19

Slika 5: Poslovni prihodki na preneseno električno energijo

Najvišjo vrednost poslovnih odhodkov na preneseno električno energijo je tako v celotnem opazovanem obdobju kot v zadnjem letu dosegla družba APG, sledita pa ji predstavnika Češke in Madžarske z za dobra 2 € nižjimi poslovnimi odhodki na MWh prenesene električne energije. Z daleč najnižjimi poslovnimi odhodki prenese enoto električne energije družba Terna, saj vrednost njenega kazalnika v zadnjem letu predstavlja 53 % vrednosti kazalnika slovenskega predstavnika oziroma zgolj 27 % poslovnih odhodkov družbe APG na preneseno enoto električne energije. V primerjavi z letom 2012 sta obseg poslovnih odhodkov na preneseno električno energijo najbolj znižali družbi MAVIR (za 12 %) in Swissgrid (za 9 %), učinkovitejši pri prenosu z vidika poslovnih odhodkov v obravnavanem obdobju je bil tudi ELES, katerega vrednost kazalnika v treh letih znižala za 3 %.

Slika 6: Poslovni odhodki na preneseno električno energijo

20

5 SWOT ANALIZASpoznanja na osnovi celovite in poglobljene analize zunanjega in notranjega okolja nam omogočajo razumevanje trendov, usmeritev, izzivov in priložnosti, s katerimi se bomo v ELES soočali v prihodnjih letih. Naj v tem povzetku SPN še enkrat poudarimo nekatera spoznanja in izzive v Evropi in doma. Delujemo v obdobju izjemno nizkih cen na borzah z EE ob istočasnem povečevanju končnih cen električne energije. Povečuje se delež proizvedene električne energije iz OVE ob vse bolj očitni težnji »velikih« izvoznikov, promotorjev proizvodnje EE iz OVE, po neekonomični gradnji čezmejnih prenosnih elektroenergetskih kapacitet, ne glede na investicijske izdatke in bodoče stroške investitorja. Na drugi strani je vse bolj intenziven razvoj novih tehnologij na področju shranjevanja EE. Obvladovanje evropske interkonekcije je vse težje.

V okviru priprave DSP 2016–2020 smo na osnovi spoznanj iz analize zunanjega in notranjega okolja po področjih izdelali podrobne SWOT analize za vsak posamezen strateški cilj in jih obravnavali na strateški delavnici. SWOT analiza na ravni družbe, navedena v nadaljevanju, je namenjena razumevanju in razvijanju ključnih sposobnosti družbe za uspešno uresničevanje dolgoročnega strateškega poslovnega načrta.

Prednosti:

Sposobnost uresničevanja sprejetih strategij (SPN 2011–2015 je bil na dan 31. 12. 2015 realiziran kar 82 %) in najširša vključenost vodij in zaposlenih v pripravo DSP 2016–2020 je zagotovilo uspešnega trajnostnega razvoja družbe ELES.

Dobro obvladovani glavni procesi omogočajo uspešno izvajanje poslanstva družbe. Obvladovanje varnosti obratovanja, prenosnih zmogljivosti ter urejenost N-1 kriterija na mejah so nad povprečjem primerljivih TSO.

Dobra opremljenost s tehničnimi sredstvi, kompetentni in motivirani zaposleni nam omogočajo odlično odzivnost v izrednih razmerah.

Vzpostavljanje sistema za upravljanje vseh fizičnih sredstev bo omogočilo učinkovito upravljanje s sredstvi v celotnem življenjskem ciklusu.

Vpeljava sistematičnih primerjav (benchmarking), npr. s sistemskimi operaterji v Evropi (študije ITAMS in ITOMS), in raziskav organizacijske klime (v nadaljevanju: SiOK) omogočajo nadaljnje izboljševanje odličnosti.

Z ustanovitvijo Službe za relacije z regulatorjem je postavljen temelj za učinkovitejše, kontrolirano komuniciranje z Agencijo za energijo.

Z obema reprezentativnima sindikatoma SDE in KNSS sta ustvarjena korekten odnos in sodelovanje, prav tako Svet delavcev tvorno sodeluje pri soupravljanju družbe.

V družbi uveljavljamo poslovno odličnost po modelu EFQM, kar nam omogoča sistematični pristop k nenehnemu izboljševanju in uspešno izvajanje sprememb v podporo uresničevanja strategije.

Slabosti:

Pretoki nimajo nobenega vpliva na dodelitev NTC – povečanje ČPZ brez nekontroliranih fizičnih pretokov. Zastarelost nekaterih naprav ob hkratnem uvajanju in vzdrževanju novih tehnologij povečuje tveganje napak. Opazna prevladujoča funkcionalna miselnost (zaprtost v organizacijske meje področij in služb, vrtičkarstvo, težave s

horizontalnim sodelovanjem v procesih). Prisotnost zadržkov glede koristnosti managementa procesov in smiselnosti sistemov upravljanja se udejanja kot odpor

proti dokumentiranju procesov (kritike glede prenormiranosti sistema). Premalo učinkovito ukrepanje in izboljševanje na podlagi vzpostavljenih nadzorov in meritev, npr. ocenjevanja tveganj,

nadzora in rezultatov kazalnikov procesov, poročil o uspešnosti projektov, raziskave organizacijske klime in samoocenjevanja po modelu odličnosti EFQM: izboljševanje procesov – vloga sponzorja, predlogi izboljšav na podlagi samoocenitve…).

Ni celovitega sistema usposabljanja in razvoja kompetenc glede na potrebe družbe.

Priložnosti:

Uveljavitev celovitosti prenosnega sistema z odplačnim prevzemom dela 110 kV omrežja in prevzem vodilne vloge na področju oblikovanja strategije razvoja EES v Sloveniji.

Dolgoročno znižanje stroškov za SS in vključitev ponudnikov SS v mednarodno okolje ter s tem pridobitev dostopa do tujih virov SS.

Okrepitev sodelovanja s sosednjimi TSO odpira prostor izmenjavi izkušenj, spoznavanju dobrih praks in izboljševanju na tej osnovi.

Povečanje vpliva na regulatorja in državne organe pri pripravi resorne zakonodaje. Uveljavljanje modela odličnosti za izboljševanje upravljanja družb v državni lasti (Priporočila in pričakovanja SDH –

priporočilo št. 5: Doseganje kakovosti in odličnosti poslovanja družb/skupin).

21

Nevarnosti:

Sprememba metodologije določanja regulatornega okvira ob hkratni nesprejeti strategiji razvoja elektroenergetike vpliva na nezmožnost doseganja planiranih ciljev družbe.

Politični vpliv na kadrovanje v družbi, vključno s tveganji menjav vodstva družbe ob zamenjavi, lahko spremeni strateške usmeritve in cilje.

Relativno dober sedanji in bodoči finančni položaj družbe ELES ustvarja nerealna pričakovanja drugih subjektov slovenskega EES glede različnih finančnih spodbud.

Ena od ključnih aktivnosti družbe v obdobju izvedbe tega strateškega poslovnega načrta bo usmerjena v prevzem 110 kV omrežja do leta 2017, pri čemer se Agencija za energijo in tudi pristojno ministrstvo kot regulatorja ne zavedata dovolj organizacijske, procesne, finančne in kadrovske problematike samega prevzema.

Vedno bolj prevladujoč lokalni in ne državni interes pri investiranju in tekoči poslovni politiki posameznih subjektov slovenskega EES vpliva na povečan obseg sistemskih storitev ob hkratnem nerealnem pričakovanju po zakupu le-teh.

Glede na trende, interese in aktivnosti mednarodnih trgovcev za ukinitev plačljivih ČPZ lahko dolgoročno pričakujemo problem financiranja dejavnosti družbe, tudi iz razloga, ker nam Agencija za energijo na podlagi povečanja prihodkov iz naslova avkcij ČPZ zmanjšuje delež prihodkov iz omrežnine.

Večje poškodbe elektroenergetskih objektov zaradi vplivov okolja, predvsem iz naravnih katastrof (žled, orkanska burja).

Vedno bolj omejevalna okoljska zakonodaja in naraščajoč vpliv civilnih iniciativ povzročata zastoje pri gradnji in vzdrževanju elektroenergetskih objektov.

22

6 POSLANSTVO, VIZIJA IN VREDNOTE

POSLANSTVOZ zanesljivim prenosom električne energije skrbimo za kakovost življenja, stabilnost delovanja organizacij in razvoj družbe v Sloveniji in v regiji. VIZIJAELES bo pridobil vodilno vlogo v slovenskem elektroenergetskem sistemu in bo ključni člen energetske stabilnosti v regiji z enim od tehnološko najnaprednejših omrežij.

VREDNOTE

OdgovornostS preudarnim razvojem, načrtovanjem in grajenjem sodobnega prenosnega sistema ter s trajnim vzdrževanjem soustvarjamo energetsko učinkovito in prijazno okolje, s spoštovanjem do vseh vključenih deležnikov: sodelavcev, odjemalcev, narave in okolja, lokalnih skupnosti ter družbe kot celote.

ZavzetostS pozitivnim odnosom do dela, ki ga s sodelavci v družbi ELES uspešno opravljamo na podlagi izkušenj, strokovnosti in prizadevnosti, ter s pozitivnim odnosom do sodelavcev in družbe ELES soustvarjamo spodbudno vzdušje za proaktivno opravljanje nalog in se veselimo skupnih dosežkov.

ZnanjeS trajnim pridobivanjem in deljenjem znanj ter dolgoletnih izkušenj, s stremljenjem k inovacijam in z upoštevanjem najboljših praks gradimo strokovnost, izpopolnjujemo svoje delovanje in ostajamo predani iskanju najboljših rešitev za stalno izboljševanje kakovosti prenosa električne energije.

ZanesljivostZavedamo se, da smo za uspešno in nemoteno bivanje, delo in uresničevanje ciljev posameznikov, podjetij, ustanov ter družbe kot celote vsak trenutek soodgovorni tudi mi, zato se pri vsakodnevnem delu in vseh procesih družbe ELES držimo dogovorov. Zanesljiv, varen in neprekinjen prenos električne energije pomeni tudi varnost in kakovost življenja vseh deležnikov.

SodelovanjeV vsakem trenutku smo naklonjeni odprtosti, povezovanju, timskemu duhu in iskanju najboljših rešitev za skupno dobro med sodelavci družbe ELES in tudi z aktivnim vključevanjem zunanjih deležnikov. Le tako lahko učinkovito izpolnjujemo poslanstvo in delujemo v korist vseh, za boljši danes in jutri.

VztrajnostPotrpežljivo in brezkompromisno smo predani doseganju najboljših rezultatov, izpolnjujemo svoje poslanstvo ter se trudimo za dolgoročen razvoj in vzdrževanje prenosnega sistema električne energije Republike Slovenije. Ta sistem predstavlja hrbtenico delovanja organizacij v vseh sektorjih in je zato osnovni pogoj za gospodarski napredek Slovenije.

23

7 STRATEŠKE USMERITVE IN CILJI

STRATEŠKE USMERITVE

Naše strateške usmeritve so odziv na izzive in spoznanja, ki izhajajo iz celovite in poglobljene analize zunanjega in notranjega okolja. Z uresničevanjem usmeritev, sprejetih na 5. strateški konferenci novembra 2015, bomo tudi v prihodnje zagotavljali trdne temelje uspešnega delovanja in razvoja elektroenergetskega prenosnega sistema in družbe ELES:

1. Spoštovanje ciljnih vrednot, delovanje zaposlenih v skladu z etičnim kodeksom, smernic korporativne integritete, s ciljem doseči ustrezno raven poslovne odličnosti.

2. Učinkovito upravljanje s fizičnimi sredstvi in uvedba učinkovitega upravljanja s kadri.3. Poleg celovitega nadzora nad delovanjem 400 in 220 kV prenosnega omrežja prevzeti tudi celovit nadzor nad celotnim,

zazankanim 110 kV omrežjem v RS.4. Zakup sistemskih storitev po primerljivih cenah sosednjih TSO, glede na nove tehnologije, na osnovi tehnično-

ekonomskih kriterijev, prehod na čim večjo avtonomijo.5. Investicije v čezmejne prenosne zmogljivosti, utemeljevanje višine NTC do sosednjih TSO – glede na nacionalni

interes RS.6. Poslovanje v regulatorno določenem okviru, zagotavljanje dobička lastniku glede na regulatorno metodologijo.

STRATEŠKI DIAGRAM

Strateške usmeritve so okvir za določitev strateških ciljev in strategije za njihovo uresničitev. V fazi strateškega načrtovanja razvoj strateškega diagrama omogoča razumevanje pomembnosti in prispevka posameznih strateških ciljev k uresničevanju strateških usmeritev ter medsebojne povezanosti oziroma vzročno-posledičnih povezav strateških ciljev po posameznih vidikih strateške uspešnosti (vidik učenja in rasti, vidik notranjih procesov razvoja infrastrukture in izvajanja prenosa električne energije, vidik odjemalcev in trga ter finančni vidik). V fazi razširjanja strategije vizualizacija strateških ciljev v strateškem diagramu omogoča vključevanje zaposlenih v sooblikovanje, razumevanje in ponotranjenje strateških ciljev in aktivnosti, kar je pomemben pogoj za njihovo uspešno uresničevanje. Opredeljeni strateški kazalniki omogočajo transparenten nadzor uresničevanja strateških ciljev in nosilcem ciljev omogočajo pravočasno ukrepanje za njihovo uresničevanje.

Slika 7: Strateški diagram:

24

STRATEŠKI CILJI IN PODCILJI

V nadaljevanju so v DSP 2016–2020 opisani strateški cilji in podcilji. V internih dokumentih, kateri so služili kot osnova za izdelavo DSP 2016–2020 so v Prilogi 1 podrobno določene strategije za realizacijo vsakega posameznega podcilja in sicer: nosilec in rok realizacije, načrtovane strateške aktivnosti, tveganja neizvedbe in strateški kazalniki za spremljanje uspešnosti uresničevanja. Strateška tveganja so podrobno analizirana, ocenjena in obvladovana z ustreznimi ukrepi v enotnem katalogu tveganj.

SC 1 DOSEGANJE POSLOVNE ODLIČNOST – 600 TOČK Družba ELES se je že v SPN za obdobje 2011–2015 zavezala k poslovni odličnosti, ki jo razumemo kot nenehno izboljševanje sposobnosti in rezultatov v podporo uresničevanju vizije in strateških ciljev družbe. Ker se želimo primerjati z najboljšimi sistemskimi operaterji v Evropi, sodelujemo v študijah, kot sta npr. ITAMS in ITOMS, da bi tako potrjevali dobre prakse, predvsem pa se učili in izboljševali svoje delovanje. Uspešnost dosežkov na tej poti sistematično analiziramo in ocenjujemo z uporabo modela odličnosti EFQM. Ocene, predvsem pa izboljšave na podlagi ugotovitev iz samoocenitev potrjujejo, da smo na pravi poti. Cilj 600 točk do leta 2020 smo si postavili zelo ambiciozno. Trdno osnovo za njegovo uresničevanje predstavljajo dobro obvladovani glavni procesi, celovit sistem obvladovanja tveganj, začetek sistematičnega merjenja organizacijske klime (SiOK) in številni drugi dosežki pri uresničevanju SPN 2011–2015. Pri tem bo treba posebno pozornost posvetiti razvoju voditeljskih kompetenc, uspešnemu razvoju celovitega upravljanja kadrov in povečanju proaktivne vloge korporativne integritete, Notranje revizije, Službe za kontroling ter Službe za sisteme upravljanja pri upravljanju in obvladovanju poslovanja.Uspešno uveljavljanje poslanstva družbe ELES, podprto z visoko ravnjo poslovne odličnosti, je osnova za uveljavljanje vodilne vloge družbe ELES v EES Slovenije.

SC 1/1 Vzpostavitev korporativne integriteteSC 1/2 Komunikacijska podpora procesu uvajanja novih vrednot družbe, skladno s korporativno integriteto družbeSC 1/3 Izboljšati sistem upravljanja v podporo uspešnemu vodenju družbeSC 1/4 Obvladovanje procesnih in strateških tveganj.

SC 2 Doseganje čistega poslovnega izida v skladu z metodologijo Agencije za energijo RS Družba ELES bo v obdobju 2016–2020 soočena z izzivom prevzema 110 kV prenosnega omrežja, ki je trenutno še v lasti distribucijskih družb (skladno z Energetskim zakonom EZ-1, sprejetim v letu 2014, in vladno uredbo, ki podrobneje ureja

25

pogoje prevzema), kot tudi s sprejetjem nove metodologije Agencije za energijo in pogojev za novo regulatorno obdobje 2016–2018 (v nadaljevanju: RO). Metodologija in RO morata upoštevati zakonsko dejstvo o prevzemu 110 kV prenosnega omrežja in s tem povezanih stroškov, ki jih bo družba ELES imela zaradi omenjenega prevzema.Družba ELES je v letu 2015 aktivno pristopila k pripravi svojih predlogov in pogojev, ki morajo biti izpolnjeni in zapisani v metodologiji in regulatornem obdobju (v nadaljevanju: RO), da njeno poslovanje ne bo ogroženo zaradi prevzema 110 kV omrežja. Poleg tega mora metodologija upoštevati širitev prenosnega omrežja, ki je rezultat investiranja družbe ELES v nove infrastrukturne objekte, in iz te širitve izhajajoče povečane stroške delovanja in vzdrževanja. Da bi zmanjšala tveganja, se je družba ELES ustrezno organizirala in izvedla vrsto potrebnih aktivnosti (navedene v SPN). Končni cilj vseh naštetih aktivnosti je pokritje vseh stroškov prevzema in povečanih stroškov zaradi povečanega obsega prenosnega omrežja, ki ga zgradi družba ELES, v novem RO ter tudi redno servisiranje dolga, nastalega zaradi potreb prevzema.Končni rezultat realizacije celotnega strateškega cilja 2 pa mora biti čim manjše odstopanje dobička od reguliranega donosa oziroma reguliranega dobička.

SC 2/1 Na osnovi nadgradnje ERP vzpostaviti učinkovit sistem spremljanja realizacije plana in vzrokov odstopanjSC 2/2 Uvedba dodatnih analitskih orodij za potrebe zgodnjega obveščanja in poročanja z namenom doseganja

SCSC 2/3 Ureditev pogodbenih razmerij v zvezi s pogodbami o uporabi prenosnega sistema za proizvodna podjetja

slovenske energetike, končne odjemalce na prenosnem sistemu (neposredne odjemalce), SODO in zaprte distribucijske sisteme (ZDS).

SC 3 PREPOZNAVNOST IN UGLED V JAVNOSTIH Družba ELES je v zadnjih štirih letih strateško zviševala intenzivnost in načrtovanost komuniciranja na korporativni ravni (delo in projekti družbe) zaradi informiranja, dvigovanja prepoznavnosti (direktor, poslanstvo oziroma dejavnost družbe ELES), krepitve ugleda podjetja in dvigovanja družbeno odgovorne zavesti – prepoznavnost družbe ELES kot družbeno in okoljsko odgovornega oziroma trajnostno usmerjenega podjetja na lokalni in nacionalni ravni. Izjemno veliko je bilo storjenega na področjih korporativnega komuniciranja, kriznega komuniciranja, participativne kulture pri komuniciranju z lokalnimi skupnostmi ter zviševanju ugleda in prepoznavnosti družbe skozi družbeno odgovorno delovanje. Zaradi pozornosti, ki jo trajnostnemu poročanju v zadnjem času namenjajo lastniki, poslovni partnerji, odločevalci, lokalne skupnosti in drugi deležniki, je tudi za družbo ELES ključno, da okrepimo aktivnosti na področju trajnostnega poročanja. Dejavnosti bomo aktivno usmerili tudi na področje digitalnega komuniciranja – lansirali bomo novo spletno stran in vzpostavili komunikacijske kanale skozi družbena omrežja.

SC 3/1 Uvedba trajnostnega poročanjaSC 3/2 Nova spletna stran družbe ELES.

SC 4 CELOVITO UPRAVLJANJE S KADRI Za ELES so zaposleni najpomembnejši vir sredstev za uspešno uresničevanje poslanstva in vizije. Zaradi tega na področju celovitega upravljanja s kadri uvajamo vedno več sodobnih kadrovskih orodij, ki bodo po eni strani izboljšala kadrovske procese in sisteme, po drugi strani pa omogočila učinkovito upravljanje s kadri ter njihov strokovni in osebni razvoj (Human Resource Management, upravljanje človeških virov, in Human Resource Development, razvoj človeških virov). Učinkovito uvedbo celovitega upravljanja s kadri bo mogoče realizirati ob podpori direktorja družbe, ki je in bo v skladu s strateškimi in razvojnimi usmeritvami družbe aktivno vključen v postavljanje prioritet na tem področju. Tako bomo lahko zgradili dober sistem, ki bo vodjem na različnih nivojih zagotavljal učinkovita orodja in potrebne informacije za postavljanje kompetentnih ljudi na ustrezna delovna mesta, spodbujal izgradnjo želene organizacijske kulture, organizacijske klime in motivacijo pri zaposlenih. Z uresničevanjem tega strateškega cilja bo omogočen dolgoročen razvoj in obstoj družbe.

SC 4/1 Sistem managementa znanjSC 4/2 Ciljno vodenjeSC 4/3 Sistem razvijanja in ocenjevanja voditeljskih kompetencSC 4/4 Sistem razvoja in ocenjevanja uspešnosti projektnih vodijSC 4/5 Obvladovanje tehnične infrastrukture obratovanja z lastnimi viri.

SC 5 UČINKOVITO UPRAVLJANJE S FIZIČNIMI SREDSTVI DRUŽBE, NOSILEC MIRAN MARINŠEK Družba ELES se je z uvedbo področja za upravljanje s sredstvi in projekti podala na pot stalnega izboljševanja na področju učinkovitega upravljanja s sredstvi in uvajanja načinov, ki so uveljavljeni pri najboljših sistemskih operaterjih prenosa električne energije. Napredek spremljamo s sodelovanjem v mednarodni primerjalni študiji ITAMS. Na podlagi njenih priporočil smo oblikovali strategijo PUSP in tudi večino strateških ciljev, vključenih v ta strateški poslovni načrt. Osnovni elementi strategije zajemajo uvedbo ustreznega modela upravljanja s sredstvi, upoštevanje ustreznih postopkov pri

26

upravljanju s sredstvi s posebnim poudarkom na upravljanju s tveganji v celotni življenjski dobi sredstev, obvladovanje podpornih informacijskih orodij in razvijanje ustrezne organizacijske kulture v podjetju in potrebnih kompetenc zaposlenih. Strategija, izdelana na podlagi mednarodno priznanih primerjalnih rezultatov, je garancija za napredek v pravo smer.

SC 5/1 Definiranje vlog in ločitve vlog lastnika sredstev, upravljanja sredstev in izvajalcev storitev v družbi ELESSC 5/2 Večja preglednost in učinkovitost načrtovanja investicijSC 5/3 Obvladovanje metodologij ter procesov za učinkovito upravljanje s fizičnimi sredstvi v njihovi celotni

življenjski dobiSC 5/4 Obvladovanje podpornih orodij za upravljanje s sredstvi in uvajanje novih tehnologijSC 5/5 Izboljšanje celovitega obvladovanja projektnega portfelja.

SC 6 UČINKOVITO UPRAVLJANJE ITK STORITEV Preteklo strateško obdobje je bilo v družbi ELES v znamenju zamenjave tehnologij. Postavljen je nov poslovni informacijski sistem ERP, Microsoft Dynamics AX, na ravni podjetja je v uporabo vpeljan sistem za upravljanje s sredstvi IBM Maximo, v fazi priprave je postavitev dokumentnega sistema. Na področju telekomunikacij so nadgrajena in homogenizirana omrežja SDH in DCN, ki predstavljata komunikacijski del strateško pomembnih omrežij za upravljanje elektroenergetskega omrežja, za vodenje obratovanja sistema in zaščito daljnovodov. V preteklem obdobju je bilo veliko dela opravljenega tudi pri postavitvi in optimizaciji procesov ravnanja in zagotavljanja ITK storitev. Vzpostavljen je storitveni center ITK. Lahko trdimo, da so bile vse dejavnosti na področju ITK tudi močan dejavnik razvoja korporativne kulture.Novi izzivi v prihodnosti so v nadaljnji optimizaciji dela in povečani storilnosti. Z uporabo novih ITK storitev bosta omogočena hitrejše in bolj optimizirano delo ter optimizacija stroškov dela. Izboljšali bomo dostopnost in uporabnost storitev. Nadalje bomo posodabljali telekomunikacijske storitve in infrastrukturo ter s tem omogočali kakovostno izvajanje obratovalnih storitev in zaščite infrastrukture.V poslovanju bodo nove informacijske storitve podpirale pravočasno in bolj zanesljivo informiranje in odločanje. Z novimi informacijskimi storitvami bomo bolj merljivi, ITK storitve pa s tem postajajo pomemben dejavnik poslovne in obratovalne odličnosti.

SC 6/1 Brezpapirno poslovanje in B2B storitveSC 6/2 Mobilno delovno okoljeSC 6/3 Uvajanje BI platforme in storitevSC 6/4 Storitveni center ITK – nadzor nad vsemi ITK sredstvi in storitvami družbe ELES, upravljanje sprememb,

podpora uporabnikomSC 6/5 Homogenizacija TK okolja in prehod na IP protokol.

SC 7 OPTIMIRANJE INVESTICIJSKO-VZDRŽEVALNIH IZVEDBENIH PROCESOV Izgradnja in vzdrževanje prenosnega omrežja tvorita osnovno poslanstvo področja za infrastrukturo prenosnega omrežja. V tem okviru potekata dve razviti in utečeni skupini procesov: Organizacija del v centrih za infrastrukturo prenosnega omrežja in Vodenje graditve objektov. Z organiziranjem področja za upravljanje s sredstvi in projekti je prišlo do pomembnega premika pri strateški organiziranosti podjetja, kjer se je uveljavilo načelo vlog lastnika sredstev (asset owner), upravljavca sredstev (asset manager) ter izvajalca storitev gradnje in vzdrževanja (service provider). Slednjo vlogo je prevzel PIPO, posledično pa se je del strateških aktivnosti na področju gradnje in vzdrževanja prenosnega omrežja prenesel na PUSP. Zato v SPN uvajamo strateški cilj, ki posebej opredeljuje razvoj izvedbenih procesov na področju gradnje in vzdrževanja energetske infrastrukture prenosnega omrežja.V obdobju veljavnosti tega strateškega poslovnega načrta bo te procese najbolj zaznamoval prevzem 110 kV prenosnega omrežja, ki je v lasti drugih subjektov v elektroenergetskih omrežjih.

SC 7/1 Optimiziranje vzdrževalnih procesov z uvajanjem kombinacij vzdrževalnih pristopov, mobilnega vzdrževanja in posodabljanja navodil in pravilnikov

SC 7/2 Organizacijsko-procesna prilagoditev PIPO zaradi prevzema dela prenosnega 110 kV omrežjaSC 7/3 Prevzem delov prenosnega 110 kV omrežja v obsegu in rokih, ki jih določa Uredba o razmejitvi 110 kV

omrežja v distribucijski in prenosni sistem.

SC 8 UVELJAVLJANJE CELOVITEGA NADZORA NAD PRENOSNIM OMREŽJEM S PREVZEMANJEM OBSTOJEČEGA OMREŽJA, UVELJAVLJANJEM ENOTNIH KRITERIJEV PRIKLJUČEVANJA TER VSTOPANJEM V INVESTICIJE/REKONSTRUKCIJE NA MEJI PRENOSNEGA IN DISTRIBUCIJSKEGA OMREŽJATehnične ovire, pravne omejitve in zgodovinski okvir, v katerih mora družba ELES zagotoviti enoviti nadzor nad 110 kV prenosnim omrežjem, nas pogosto vodijo v brezizhodne situacije. Zunanje okolje vidi družbo ELES kot vir za reševanje zahtevnih investicijskih projektov v smislu sofinanciranja priključkov, prenovo starih objektov in uresničevanje nadstandardnih želja, čeprav se te skušajo prikazati kot nujne. Gledano poslovno so dejanske možnosti družbe ELES za

27

izvajanje projektov prek današnjega parametra omejene. Ob vseh zunanjih dejavnikih družba ELES na operativnem nivoju težko vzdržuje doslednost pri sprejemanju odločitev, kar zahteva strateško usmerjen dolgoročni pristop.

SC 8/1 Priključevanje objektov na prenosno omrežje skladno z enotnimi kriteriji z vidika pristojnosti in financiranjaSC 8/2 Nova strategija prevzemanja omrežja z vstopanjem v rekonstrukcije, investicije, na meji prenosnega in

distribucijskega omrežja SC 8/3 Ureditev pogodb o priključitvi na prenosno omrežjeSC 8/4 Vzpostavitev daljinskega krmiljenja vseh 110 kV stikališč.

SC 9 ZAGOTAVLJANJE FLEKSIBILNOSTI SISTEMSKIH STORITEV Specifika Slovenije z velikimi proizvodnimi enotami v majhnem sistemu se morda bolj kot kjerkoli drugje izraža na področju sistemskih storitev. Neprimerno laže je npr. francoskemu sistemskemu operaterju v državi, ki glede na konični odjem razpolaga z več kot 25 GW presežne inštalirane moči v sistemu, zagotoviti zahtevanih 1.000 MW terciarne rezerve moči, kot družbi ELES pokriti izpad NEK ali TEŠ 6.Da je situacija še bolj neugodna, skrbijo razmere na trgu električne energije, ko zgodovinsko nizke cene onemogočajo ekonomsko upravičeno obratovanje termoelektrarn, ki so s svojimi regulacijskimi napravami eden ključnih dejavnikov stabilnega obratovanja EES. Skrb zbujajoče so prognoze3, da bo v Evropi, glede na današnje stanje, do leta 2020 ustvarjalo izgubo za 230 GW termo- in plinskih elektrarn, ki jim posledično grozi zaprtje. Te proizvodne enote v EES poleg svoje klasične vloge pri oskrbi z električno energijo nastopajo tudi kot viri sistemskih storitev. Posledično obratujejo vse manj in manj, zaradi česar je varnost obratovanja EES vse bolj izpostavljena.Kako bomo v prihodnjih letih zagotavljali kakovostne sistemske storitve? Ali bomo uspeli doseči za uporabnika sprejemljiv nivo stroškov? Vse to in še več so vprašanja, s katerimi se bomo v družbi ELES aktivno ukvarjali v naslednjih letih. Ob tem stremimo k čim večji fleksibilnosti sistemskih storitev, pri čemer želimo izkoristiti vse možnosti, ki jih omogoča stanje tehnike in dopušča energetska zakonodaja EU.

SC 9/1 Pregled stanja celote področja sistemskih storitev, vključno z izdelavo osnov in pravnih obrazložitev za uvajanje lastnih virov sistemskih storitev

SC 9/2 Vgradnja hranilnikov električne energijeSC 9/3 Zagotavljanje enake ali višje zanesljivosti na področju zagona brez zunanjega napajanja ali pri otočnem

obratovanjuSC 9/4: Vzpostavitev avtonomnosti regulacije napetostiSC 9/5 Regionalno povezovanje trgov za zagotavljanje sistemskih storitev in izravnaveSC 9/6: Urediti področje primarne regulacije frekvence v skladu z evropskimi pravili in potrebami slovenskega

prenosnega sistema.

SC 10 MAKSIMIZACIJA NTC V OKVIRU OBSTOJEČEGA OMREŽJA Proste poti za trgovanje z električno energijo so temeljni cilj, h kateremu sistemski operaterji stremimo z ustreznim načrtovanjem, rekonstrukcijami in vlaganjem v prenosno omrežje ter z uporabo pametnih omrežij in naprednih tehnologij. Obstoječe omrežje v danem trenutku je tisto, prek katerega sistemski operater trgovcem z električno energijo omogoča prost prenos električne energije. Naš cilj je, da omrežje električne energije čim bolj izkoristimo in ga kot takega damo na razpolago za trgovanje, ob tem pa z izpolnjevanjem varnostnih meril skrbimo za varno obratovanje EES.Višina prostih čezmejnih zmogljivosti za trgovanje na določeni meji ni odvisna le od stanja omrežja in stanja elektroenergetskega sistema sploh, temveč tudi od prepustnosti dveh sosednjih omrežij in tudi širše. V družbi ELES se z angažiranjem v mednarodnih telesih, z aktivnim sodelovanjem v bilateralnih in regionalnih projektih zavzemamo za proste prenosne poti in čim višjo družbeno blaginjo vseh udeleženih, kar želimo doseči s podcilji, predstavljenimi v nadaljevanju.

SC 10/1 Doseganje čim višje realizacije glede na letno dogovorjene NTCSC 10/2 Implementacija implicitnega mehanizma dodeljevanja ČPZ za dan vnaprej in znotraj dneva na vseh mejah.

SC 11 VLAGANJA V PAMETNA OMREŽJA Elektroenergetsko omrežje postaja z odprtjem trga z električno energijo, predvsem pa z vse večjo količino obnovljivih virov energije, vse bolj obremenjeno. Povečana obremenitev se ne kaže samo v povečanih pretokih, temveč tudi v vse pogostejših dinamičnih prehodnih pojavih, vse težjem zagotavljanju regulacije frekvence in vse večjem številu uporabnikov elektroenergetskega omrežja, ki v njem ne sodelujejo le kot odjemalci, temveč tudi kot proizvajalci električne energije.

3 Beyond the storm – value growth in the EU power sector, McKinsey&Company

28

Da bi sistemski operater prenosnega omrežja uspešno obvladoval spremembe, potrebuje investicije na ravni infrastrukture ter tudi na informacijski in nadzorni ravni. Infrastrukturne investicije so zaradi svoje specifike težko izvedljive, saj vidno posegajo v prostor ter so deležne kritik javnosti in politike, posledično pa je njihova izvedljivost vse težja.Vlaganja v pametna omrežja predstavljajo investicije, ki bodisi pomenijo povečanje izkoriščenosti obstoječega omrežja bodisi predstavljajo alternativen, pameten način reševanja naraščajočih težav. V družbi ELES z vlaganji v projekte pametnih omrežij posegamo v infrastrukturno ter tudi informacijsko in nadzorno raven. Ob tem nas vodi cilj stroškovno učinkovitih rešitev, ki jih bomo sposobni hitro implementirati in tako zagotovili varno obratovanje slovenskega elektroenergetskega omrežja – ne glede na spremembe, ki nas čakajo v prihodnosti.

SC 11/1 Dokončanje izgradnje sistema za ugotavljanje meja obratovanjaSC 11/2 Integracija Wide Area Monitoring Protection And Control (WAMPAC)SC 11/3 Vzpostavitev naprednega števčnega sistemaSC 11/4 Vzpostavitev vseh funkcij naprednega sistema za vodenje EESSC 11/5 Obvladovanje obnovljivih virov električne energije (OVE).

OCENA DODATNIH INVESTICIJSKIH VLAGANJ IN STROŠKOV ZA REALIZACIJO STRATEŠKIH CILJEV V OBDOBJU 2016–2020

Za uresničitev opredeljenih strateških ciljev bodo potrebna dodatna vlaganja, storitve in tri dodatne zaposlitve strokovnega kadra VII. ali višje izobrazbene ravni. Investicijska vlaganja, ki pomenijo višjo raven kakovosti poslovanja, so vključena v veljavnem 10-letnem Načrtu razvoja prenosnega omrežja 2015–2024 (december 2014). Za obdobje DSP 2016–2020 so načrtovane investicije v višini 64 milijonov EUR, od tega lastni viri 18 milijonov EUR, lastni viri (NTC) 16 milijonov EUR ter nepovratna sredstva 30 milijonov EUR. V NR 2015–2024 in v tem SPN kot dodatna investicijska vlaganja ni upoštevan projekt NEDO, ker ob izdelavi SPN še ni poznana izvedbena shema tega projekta.

Dodatni stroški storitev in zaposlenih so za leta 2016–2018 upoštevani v srednjeročnem načrtu poslovanja družbe ELES 2016–2018. V celotnem 5-letnem obdobju uresničevanja DSP 2016–2020 načrtujemo stroške ekspertnih svetovanj v skupni višini 1,2 milijona EUR, enako stroške novih zaposlitev, stroške študij v skupni višini 0,8 milijona EUR ter druge stroške v višini 0.3 milijona EUR.

29

8 STRATEGIJA UPRAVLJANJA KAPITALSKIH NALOŽB

TALUM D.D.

Strategija upravljanja kapitalske naložbe v TALUM, d.d.:

V novi državni strategiji upravljanja kapitalskih naložb države se družbo opredeli kot pomembno, izjemoma tudi kot portfeljsko.

V letu 2017, skupaj s SDH načrtujemo pričetek postopek prodaje. Pred prodajo se z izčlenitvijo prenese kapitalsko naložbo države na SDH. V času, ko ima ELES statutarno večino, se spremeni Statut v delu, ki omejuje upravo pri sklepanju določenih pravnih

poslov na največ 10% osnovnega kapitala (skupščina v letu 2016). ELES bo na skupščinah glasoval, da se bilančni dobiček v letih 2016 do 2020 razporeja na druge rezerve iz dobička.TALUM, d.d. je v Odloku o strategiji upravljanja kapitalskih naložb države opredeljen kot strateška naložba države (stran 40). Na straneh 92 in 93 tega Odloka je zapisano:

»Družba Talum je v večinski lasti ELES in je njena odvisna družba. Skupaj z odvisnimi družbami se nahaja na zaprtem distribucijskem sistemu, kjer ima za oskrbovanje tega sistema sklenjeno pogodbo o dostopu do prenosnega omrežja družbe ELES. Tako nabavljeno električno energijo porabi za potrebe svojih odvisnih družb in petih tujih družb, ki se nahajajo na zaprtem distribucijskem sistemu družbe Talum. Talum tako ni končni odjemalec – njegove odvisne družbe so neto odjemalci električne energije, zato energija, ki se proda tretjim osebam, ne predstavlja bistvenega prihodka v razmerju do preostalega poslovnega delovanja. Iz vsega navedenega izhaja, da se za družbo Talum uporablja izjema, ki jo določa drugi odstavek 61. člena EZ-1. Družbo kot svojo odvisno naložbo upravlja ELES, le-tega pa vlada. Manjši delež ima v družbi KAD. Strateški položaj družbe je vezan na zagotavljanje stabilnosti v elektroenergetskem sistemu Republike Slovenije in ustvarjanju notranjih sinergij v verigi vrednosti.«

ELES je na podlagi sklepov ustanovitelja (AUKN januar 2012, november 2012) izdal Talumu dva paketa poroštev za nakup električne energije v letih 2012 do 2015. Vsa izdana poroštva so bila tudi unovčena. Na podlagi unovčena poroštev so bile izvedene dokapitalizacije Taluma v letih 2013 do 2015 v skupni višini približno 36 milijonov EUR.

Družba načrtuje za leto 2015 dobiček v višini cca. 0,5 mio EUR. V letih 2016, 2017 in 2018 družba načrtuje pozitiven poslovni izid v višini med 1,5 mio EUR do 5 mio EUR letno. Pričakujemo, da se bo poslovanje Taluma stabilno izboljševalo, predvsem na račun nižjih cen električne energije, znižanja prispevne stopnje za OVE, na podlagi izvedenih racionalizacijskih procesov ter uvajanja novih storitev in izdelkov z višjo dodano vrednostjo. Talum ima za naslednja tri leta sklenjene nabavne pogodbe za dobavo glinice in električne energije po konkurenčnih cenah, kar zagotavlja stabilnost poslovanja. Problematično pa je tekoče in bodoče gibanje cen aluminija na blagovnih borzah.

STELKOM, D.O.O.

Strategija upravljanja kapitalske naložbe v STELKOM, d.o.o.:

Scenarij A. V kolikor bo Vlada RS skupaj s SDH zagotovila pogoje za enotno razvojno-investicijsko politiko na področju telekomunikacij državnih družb, kot so ELES, SODO, skupini HSE in GEN energija, EDP-ji, DARS, SŽ in v kolikor bo STELKOM prepoznan kot nosilec platforme za obdelavo podatkov o razpršeni proizvodnji in porabi električne energije in pravna oseba, katera bo tržila presežke optičnih kapacitet vseh predhodno navedenih pravnih subjektov, bo ELES vodil to kapitalsko naložbo kot strateško. V tem primeru se predvidevajo letne dokapitalizacije v višini 0,6 mio EUR, kar predstavlja ½ letnih prihodkov, katere ELES ustvari od prodaje prostih telekomunikacijskih kapacitet Stelkomu.

Scenarij B. V kolikor strategija Vlade RS in SDH ne bo znana do konca leta 2016, bo ELES v letu 2017 pričel s postopkom prodaje svojega deleža v STELKOM, d.o.o..

Scenarij C. V kolikor nam ne uspe prodaja po scenariju B, obstaja možnost, da se odločimo za redno likvidacijo družbe.

ELES bo na skupščinah glasoval, da se bilančni dobiček v letih 2016 do 2020 razporeja na druge rezerve iz dobička.

ELES je 56,27 % lastnik družbe. Preko nje tržimo presežek kapacitet optičnega omrežja. Letno znaša prihodek približno 1,4 mio EUR, dobiček pa med 0,7 do 0,9 mio EUR. V svojem strateškem poslovnem načrtu družba predvideva rast prodaje in širitev svojih kapacitet. Stelkom naj bi v naslednjih petih letih postal drugi največji ponudnik elektronskih komunikacijskih storitev poslovnim strankam v Sloveniji ter glavni ponudnik IKT storitev v EES in centralna točka za upravljanje podatkov Smart Grid's omrežij. Dosedanji rezultati ne kažejo, da bodo strateški cilji doseženi. Razlogov je več, delno tudi zaradi premajhne aktivnosti zaposlenih v družbi.

30

BORZA Z ELEKTRIČNO ENERGIJO BSP, D.O.O.

Strategija upravljanja kapitalske naložbe v BSP, d.o.o.:

Kapitalska naložba ima za ELES status strateške naložbe tudi v prihodnjem pet letnem obdobju. ELES bo na skupščinah glasoval v smeri povečevanja osnovnega kapitala iz naslova ustvarjenega čistega poslovnega

izida. V kolikor bi bil BORZEN, d.o.o. pripravljen prodaji svoj 50% lastniški delež, bo ELES ta delež tudi odkupil. V kolikor bi se pokazalo, da obstaja nevarnost slabljenja tržne pozicije BSP, bi se odločili za prodajo kapitalske

naložbe.

V BSP d.o.o. regionalno energetsko borzo smo kot lastniki vstopili v letu 2010 na podlagi predhodno izvedene cenitve. Odločitev je bila strateška, saj smo dolžni v procesih spajanja regionalnih trgov z električno energijo, t.i. implicitne avkcije za čezmejne kapacitete izvajati preko ene izmed borz. Glede na to, da je drugi 50 % lastnik BSP-ja Borzen d.o.o., je ELES zavzel stališče, da lahko skupno lastništvo z organizatorjem trga z električno energijo pomeni določene sinergijske učinke, tako pri razvijanju borzne dejavnosti kot pri lokaciji dobička od implicitnih avkcij.

Od prevzema dalje BSP iz leta v leto izboljšuje rezultate poslovanja. V spodnji tabeli so prikazani rezultati poslovanja od leta 2008 do leta 2015 (ocena).

Tabela 6: prikaz doseganja čistega poslovnega izida BSP v letih 2008 do 2015leto 2008 leto 2009 leto 2010 leto 2011 leto 2012 leto 2013 leto 2014 ocena 2015

čisti poslovni izid -675.376 € -1.357.988 € -873.144 € 5.486 € 226.971 € 236.491 € 558.946 € 700.000 €

NALOŽBI V JAO IN TSCNET

Skupne naložbe evropskih upravljavcev prenosnih omrežij so posledica usmeritev evropske zakonodaje ter razvoja skupnega evropskega trga z električno energijo, ki zahteva učinkovito in varno obratovanje prenosnih omrežij ter transparentno dodeljevanje čezmejnih prenosnih zmogljivosti. ELES je soustanovitelj družbe TSCNET Services skupaj še s 12 evropskimi prenosnimi podjetji, ki je bila ustanovljena s ciljem zagotavljanja storitev na področju učinkovitejšega obvladovanja prenosnega omrežja Evrope in ohranjanja visoke ravni celotnega varnostnega sistema v evropskem prenosnem omrežju.

Z odločitvijo o združitvi regionalnih avkcijskih hiš CAO in CASC je ELES v letu 2015 postal tudi solastnik nove združene avkcijske hiše JAO (skupaj s še 19 prenosnimi podjetji), kar bo povečalo učinkovitost in preglednost trga z električno energijo v Evropi.

NALOŽBI V KAPITALSKE DELEŽE DRUŽB ELDOM, D.O.O. IN INFORMATIKA, D.D.

V ELES-u ne vidimo dolgoročnega interesa glede lastništva v teh dveh družbah. Predvidevamo prodajo, potencialni kupci so lahko tudi družbe slovenske elektroenergetike. Te naložbe bomo skušali porabiti pri konsolidaciji lastništva v STELKOM d.o.o., v kolikor bo možno uresniči strategijo »A« (glej STELKOM, d.o.o.).

DRUGE KAPITALSKE NALOŽBE

Vsem tem naložbam je skupno:

da so nastale kot posledica nekdanjih dohodkovnih odnosov (pred letom 1991), da so nastale na podlagi sklepa predstavnika lastnika, Republike Slovenije, da je ELES zanemarljiv delničar in kot tak neposredno ne more uveljavljati svoji stališč.

Strategija upravljanja teh naložb se bo izvajala posredno preko skupnega predstavnika Republike Slovenije. V kolikor bo prišlo do situacije, ko se lahko naložbe kvalitetno prodajo in bo to v interesu in predmet strategije Republike Slovenije, bomo te kapitalske naložbe prodali.

31

9 PREDSTAVITEV STRATEŠKIH INVESTICIJ V LETIH 2016 DO 2020

STRATEŠKE NALOŽBE PO OBSTOJEČEM 10 LETNEM NAČRTU RAZVOJA PRENOSNEGA OMREŽJA V LETIH 2015–2024

Konec leta smo MzI predali v presojo in potrditev 10 letni načrt razvoja prenosnega omrežja v letih 2015–2024. Načrt je bil s strani MzI potrjen. V času veljavnosti DSP 2016–2020 bomo izdelali v letu 2016 načrt razvoja za obdobje 2017–2026, v letu 2018 za obdobje 2019–2028 in v letu 2020 za obdobje 2021–2030.

Obstoječi načrt razvoja predvideva za 484,2 mio EUR investicijskih vlaganj. Po vrednosti izstopata projekta izgradnje daljnovoda Cirkovce–Pince 2x400 kV z razdelilno-transformatorsko postajo Cirkovce (skupna ocenjena vrednost investicije znaša 115 mio EUR) in odplačni prevzem 110 kV omrežja na osnovi 512. člena EZ-1, katerega vrednost v ELES-u ocenjujemo na 67 mio EUR in kateri je trenutno v lasti elektroenergetski družb in drugih pravnih oseb s sedežem v Republiki Sloveniji. Glede prevzema 110 kV omrežja si bo ELES prizadeval, da se zakonska doba prevzema podaljša iz treh na osem let.

V času po izdelavi in potrditvi 10 letnega načrta razvoja prenosnega omrežja 2015–2024 smo se v ELES-u intenzivno lotili dveh investicijskih projektov iz področja t.i. »pametnih omrežij«. Po dogovoru z MzI smo postali nosilci slovenskega dela aktivnosti in financiranja mednarodnega projekta NEDO, skupaj s hrvaškim sistemskim operaterjem HOPS pa pripravljamo prijavo projekta Sincro Grid na razpis za nepovratna sredstva EU. V kolikor bo prišlo do realizacije teh dveh investicij, se skupna vrednost investicijskih vlaganj v letih 2016–2020 ne bo povečala, saj bomo pristopili k spremembi dinamike ostalih investicijskih vlaganj.

V letu 2013 je EK sprejela novo Uredbo (EU) št. 347/2013 o smernicah za vseevropsko energetsko infrastrukturo, ki določa smernice za pravočasen razvoj in interoperabilnost prednostnih koridorjev ter območij vseevropske energetske infrastrukture. Z Uredbo so opredeljeni projekti skupnega interesa, ki so potrebni na nivoju skupnega evropskega prostora za izvajanje prednostnih koridorjev in območij Evrope ter spadajo v kategorije energetske infrastrukture, med drugim tudi na področjih električne energije. PCI projekti, ELES po Uredbi Komisije št347/2013, korigirani novembra, 2015, št. 2016/89.:

Povezava Žerjavinec (HR) / Heviz (HU)–Cirkovce (SI): daljnovod 2 x 400 kV Cirkovce–Pince s pripadajočim RTP Cirkovce; ocenjena vrednost 115 mio EUR.

Prehod iz 220 kV na 400 kV: Cirkovce – Podlog – Beričevo – Divača; ocenjena vrednost 170 mio EUR. Projekt skupnega interesa Italije in Slovenije za povezavo Salgareda (IT)–Divača–Beričevo(SI): HVDC 500 kV;

ocenjena vrednost za študijsko fazo 0,9 mio EUR. SINCRO GRID; ocenjena vrednost 65 mio EUR, od tega nepovratna EU sredstva 30 mio EUR.

Glede na trenutno stanje lahko napovemo, da bomo do leta 2020 izvedli investicijo v DV Cirkovce–Pince z RTP Cirkovce. Prehod iz 220 na 400 kV se bo po naši oceni premaknil proti letu 2030. HVDC bo po vsej verjetnosti ostal na nivoju študije. Izvedba investicije Sincro Grid pa je odvisna od uspešnosti prijave na nepovratna CEF sredstva EU.

KRATEK OPIS NAJPOMEMBNEJŠIH INVESTICIJ

DV 2x400 kV Cirkovce–Pince, RTP Cirkovce

V letih 2016–2018 se predvideva dokončanje pridobivanja pravice graditi ter pridobitev gradbenega dovoljenja. Pričelo se bo z izvedbo javnega naročila, izdelavo projektne dokumentacije, pridobitvijo okoljevarstvenega soglasja in gradbenega dovoljenja ter predvidoma z izgradnjo daljnovoda. Sama izgradnja daljnovoda je ocenjena na 18 mesecev. Pri tej investiciji se soočamo s pridobitve okoljevarstvenega soglasja ter težavami s pridobitvijo pravice graditi na delu ozemlja, ki je v postopku arbitraže med Republiko Slovenijo in Republiko Hrvaško. Z madžarsko družbo MAVIR je podpisan aneks k pogodbi s predvidenim rokom vklopa DV do konca leta 2018. RTP Cirkovce je neposredno povezan z izgradnjo daljnovoda Cirkovce – Pince. V letu 2016 bo izveden postopek pridobitve okoljevarstvenega soglasja, po pridobitvi slednjega se bo pristopilo k pridobitvi gradbenega dovoljenje, izvedli se bodo postopki javnih naročil za izvedbo gradenj. V 2017 je predviden začetek gradnje, ki se bo nadaljevala v letu 2018. Dobava opreme je predvidena v drugi polovici 2017 in v letu 2018.

Izgradnja – rekonstrukcija RTP/RP Pekre, Slovenska Bistrica, Plave in Hudo, RTP Beričevo in RTP Divača

32

Investicije pomenijo izboljšanje delovanja prenosnega omrežja, možnost vklapljanja novih daljnovodov, večja možnost priklapljanja novih uporabnikov, ne nazadnje zamenjavo dotrajane primarne in sekundarne opreme.

SINCRO.GRID

Projekt bo reševal napetostne in frekvenčne težave v omrežju, zmanjševal zamašitve ter hkrati omogočal vključevanje obnovljivih virov energije. Vključeval bo nove aktivne elemente na prenosnem in distribucijskem omrežju, ki bodo povezani v nov virtualni meddržavni center vodenja. Ta bo omogočal napredno upravljanje, optimizacijo in napovedi z vključevanjem vseh štirih partnerjev. Elesov del projekta je ocenjen na 65 mio € v naslednjih šestih letih. Projekt je nastal potem, ko je bil že oddan desetletni načrt razvoja in naložbeni načrt, zato tam ni zajet. V planu Elesa za leta 2016–2018 je predvidena vrednost projektov za primer, da bo projekt uvrščen na listo PCI in bomo zaprosili za sredstva CEF (Connecting Europe Facility) –nepovratna sredstva mehanizma za povezovanje Evrope.

Projekt NEDO

Projekt NEDO je razdeljen na prvo in drugo fazo. Partnerja v projektu sta s slovenske strani ELES, z japonske strani pa državna razvojna agencija NEDO. Ocenjena vrednost projekta znaša 37,4 mio EUR, od tega ELES zagotovi sredstva v višini 15,9 mio EUR. Po terminskem planu se fizična izvedba projekta začne oktobra 2016 in konča oktobra 2019. Objektni in namenski cilji projekta so: Vzpostaviti nove tehnologije in sisteme na nizko in srednje napetostnem nivoju za vzpostavitev sistemskih storitev za

ELES na naslednjih področjih:- sekundarna regulacija ob uporabi naprednih baterijskih hranilnikov,- terciarna regulacija z aktivnim prilagajanjem napetostnega profila ter dodatno z vzpostavitvijo platforme,

ki bo omogočila vključitev manjših neodvisnih porabnikov v nudenje te storitve, - regulacija napetosti na NN in SN nivoju za povečanje možnosti integracije obnovljivih virov v obstoječe

omrežje, v katerega so vključena vsaj štiri elektrodistribucijska podjetja,- povečanje zanesljivosti obratovanja v delih omrežja s slabimi kazalci zanesljivosti s prehodom v

obratovanje v zaprti zanki, funkcijami samodejne lokalizacije in odprave okvar ter funkcijo otočnega obratovanja,

- zmanjšanje porabe končnih odjemalcev z implementacijo tehnologij in sistemov za centralno upravljanje porabe energije v karakterističnih mestnih okoljih kot so Idrija in Ptuj.

Uporaba obetajočih, še ne uporabljenih tehnologij (smart grids) s ciljem povečevanja Elesove zmožnosti zagotavljanja zakonskih obveznosti.

Omogočiti slovenskim in japonskim ponudnikom rešitev zmožnost demonstrirati njihove rešitve.

Projekti »pametnih omrežij« v večinski izvedbi zaposlenih ELES-a

V prihodnosti se preučujejo uvedbe ostalih rešitev v okviru koncepta pametnih omrežij in kasneje pristop k realizaciji tehnično-ekonomsko upravičenih projektov predvsem z naslednjih področij:

SUMO (Sistem za ugotavljanje meja obratovanja) – projekt na celosten način povezuje tehnologijo DTR (Dynamic Thermal Rating) z N in N-1 analizami; operaterju prenosnega omrežja bo na pregleden način podal oceno prenosnih zmogljivosti, glede na trenutne in napovedane atmosferske razmere ter obremenitev EES;

DSM (ang. Demand Side Management); upravljanje s porabo – povezovanje porabnikov, ki so pripravljeni prilagoditi svojo porabo glede na potrebe sistemskega operaterja, bo razširilo spekter možnih ponudnikov sistemskih storitev; DSM predstavlja okolju prijazno alternativo konvencionalnim virom električne energije;

WAMPAC (ang. Wide Area Measurement, Protection and Control System) – WAMPAC bo operaterju preko naprednih merilnikov PMU omogočal jasen in pregleden nadzor nad stanjem EES ter ga hkrati opozarjal na morebitna nihanja in prehodne pojave, vpliv katerih bo preko vnaprej določenih ukrepov zmanjšal ali izničil;

Implementacija 35. člena EZ-1 na 110 kV omrežju

Po določilih 35. člena Energetskega zakona (EZ-1, Uradni list RS, št. 14/2014) se v skladu z Uredbo vlade o razmejitvi 110 kV omrežja v distribucijski in prenosni sistem, ki je pričela veljati, dne 23. 5. 2015, podrobneje opredeli elemente na 110 kV ravni, ki spadajo v prenosni oziroma distribucijski sistem. Gospodarske družbe, ki imajo v lasti visokonapetostno 110 kV prenosno omrežje, so dolžne v treh letih od uveljavitve tega zakona s pogodbo odplačno prenesti na ELES, lastnino in druge obligacijske ali stvarne pravice na omrežju, določenem z uredbo iz četrtega odstavka 35. člena tega zakona. Odkupi bodo potekali sukcesivno in v smislu določil pripadajoče Uredbe, večino v letu 2016, dokončni prevzem pa mora biti zaključen do 10. marca 2017. V ELES-u pričakujemo, da se bo rok za prevzem podaljšal za 5 let.

Priključni DV 220 kV in priključna polja v RTP Metal Ravne

V letih 2016–2018 je načrtovan postopek sprejema Uredbe o DPN. Prvotna investicijska vrednost je temeljila na oceni stroškov iz sklenjenega sporazuma o sanaciji flikerja med družbama Metal Ravne in ELES. Ta investicija bo omogočila razširitev proizvodnje na lokaciji Metal Ravne, skladno s strategijo Slovenske industrije jekla.

33

DV 2x110 kV Gorica–Divača

Za daljnovod je potrebno pridobiti gradbeno dovoljenje na odseku Renče. Na omenjenem odseku je potrebno pridobiti še projektno, investicijsko in tehnično dokumentacijo ter nato izvesti dela. Ob uspešni pridobitvi gradbenega dovoljenja bi dela lahko izvedli v letih 2017–2018. S tem bomo rešili najbolj problematično območje prenosnega omrežja z vidika izpolnjevanja kriterija N-1.

Priključni vod 2x110 kV za HE Brežice

Skladno s sprejetim Programom izvedbe objektov vodne, državne in lokalne infrastrukture ter objektov vodne in energetske infrastrukture v nedeljivem razmerju za izgradnjo HE Brežice ter sporazumom med ELES in HESS je ELES zadolžen za zgraditev priključnega kablovoda za HE Brežice. Izgradnjo kablovoda načrtujemo do novembra 2016, kar bo omogočilo pravočasno priključitev HE Brežice na 110 kV omrežje.

Tehnološko središče ELES

Za gradnjo Tehnološkega središča ELES, Beričevo smo v letu 2012 pridobil pravnomočno gradbeno dovoljenje in projektno dokumentacijo za izvedbo, izvedena pa so bila tudi pripravljalna dela za pripravo gradbene parcele, kot je prestavitev komunalnih naprav. ELES stremi k optimizaciji stroškov investicije, zato je tudi sprejel odločitev, da nadaljuje z investicijo izgradnje tehnološkega objekta pod pogojem, da je le ta razdeljena na manjše gradbene faze. Do leta 2020 načrtujemo najmanj izgradnjo 1. in 2. faze. Vseh faz je 6, najzahtevnejša je druga faza, izgradnja prostorov Področja obratovanja sistema, kateri vključujejo tudi prostore centra vodenja.

34

10 POVZETEK PLANIRANIH IZKAZOV POSLOVNIH IZIDOV, DENARNEGA TOKA, BILANC SREDSTEV IN VIROV

REGULATORNI OKVIR, OMREŽINSKI PRESEŽKI, PLANIRANO STANJE OMREŽNINSKIH PRESEŽKOV IN REZERVACIJ

Ob upoštevanju usmeritev za izdelavo predračunskih izkazov smo izračunali prihodke, odhodke pa smo povzeli iz odločbe agencije o regulativnem okviru 2016–2018 in jih pri postavkah stroškov izgub, stroškov sistemskih storitev, amortizacije in donosa korigirali glede na naše najnovejše podatke.

Iz spodnje tabele je razvidno, da prihodki od tarif, ustvarjenih v RS, ne zadoščajo za regulatorno določene stroške in donos. Razlika, ki se giblje med 30 in 68 milijoni EUR, se krije iz omrežninskih presežkov, ustvarjenih v preteklih letih.

Tabela 7: Pregled regulatornega okvira za obdobje 2016–2020

Do vključno leta 2015 je veljalo pravilo, da smo vsako leto povečevali t. i. omrežninske presežke, ki so se v drugem koraku uporabljali izključno za prenos na t. i. rezervacije za bodočo obračunano amortizacijo.

Agencija za energijo nam je leta 2015 v primerjavi z letom 2012 znižala povprečno tarifo za 15 %. Glede na dokaj blago rast odjema električne energije iz prenosnega omrežja so tudi prihodki od tarif v RS temu primerno nižji. Ker se nam bodo stroški v prihodnje povečevali, še zlasti izrazit bo skok z leta 2015 na leto 2016, bomo morali za kritje regulatornega okvira stroškov in donosa odpravljati razmejene omrežninske presežke preteklih let. Te bomo odpravljali tudi na račun povečevanja rezervacij za bodočo obračunano amortizacijo od investicij mednarodnega značaja. V letu 2020 bo tako saldo omrežninskih presežkov nič. Omrežninski presežki se bodo iz leta v leto zniževali, naraščale bodo rezervacije in neto finančni dolg. Omrežninski presežki so po vsebini »naša obveznost« in jih zato enačimo z dolgom do posojilodajalcev. Ker smo v preteklosti optimirali finančno poslovanje družbe, smo namesto zadolževanja uporabljali denarna sredstva, nastala iz omrežninskih presežkov. V letih 2016 do 2020 prehajamo v obdobje podcenjenih tarif, posledično nizkih prihodkov od tarif, povečanih stroškov sistemskih storitev, precejšnjih planiranih investicij (predvsem daljnovod 2 x 400 kV Cirkovce–Pince, RTP Cirkovce in prevzem 110 kV omrežja v lasti drugih pravnih oseb). Vse to bo povzročilo potrebno po dodatnem zadolževanju.

PLANIRANI IZKAZI POSLOVNIH IZIDOV

Pri planiranju izkazov poslovnih izidov smo izhajali iz usmeritev in regulatornega okvira. Dodatno smo upoštevali še pozitiven učinek nereguliranih dejavnosti in prihodkov od usredstvenih lastnih storitev. Odhodki financiranja so ocenjeni glede na planirane denarne tokove in stanje omrežninskih presežkov.

Družba ELES v letih 2016–2020 načrtuje pozitivni čisti poslovni izid.

Tabela 8: Planirani izkazi poslovnih izidov za obdobje 2016–2020

35

Slika 8: Povzetek čistih poslovnih izidov za obdobje 2015–2020

PLANIRANI IZKAZI DENARNIH TOKOV

Planirane postavke izkazov poslovnih izidov, planirani letni prihodki od avkcij za čezmejne kapacitete, plan investicij, planirane spremembe sredstev in virov po stanju – ocena 31. 12. 2015 so bile osnova za izdelavo planiranih izkazov denarnih tokov.

Skupna vrednost investicijskih vlaganj je enaka, kot so ocenjena v 10-letnem Načrtu razvoja prenosnega omrežja 2015–2024. Obstajajo pa razlike v letnih vrednostih, nastale kot posledica različnih dejavnikov (zamiki izdelave projektno-investicijske dokumentacije, čakanje odločitev upravljavca državnega premoženja, meddržavni problemi glede arbitraže, pozna uveljavitev uredbe o delitvi 110 kV omrežja na distribucijski in prenosni del itd.).

36

Družba ELES bo morala že v letu 2016 najeti prvi kredit. Z vidika ročnosti so v spodnji tabeli »logične« razporeditve na kratko- in dolgoročne kredite. Katere vrste kreditov z vidika ročnosti bomo najemali, bo odvisno od dejanskih potreb in bančnih pogojev.

Največje tveganje glede zagotavljanja planiranega obsega prilivov je na segmentov prilivov od avkcij za čezmejne kapacitete. V vseh letih načrtujemo 51,2 milijona EUR prihodkov/prilivov. Morebitni nižji prihodki bodo povečevali obseg zadolženosti in obratno.

Dodatno povečanje zadolženosti lahko povzroči tudi dividendna politika ustanovitelja – vsakoletno celotno izplačilo bilančnega dobička.

Tabela 9: planirani izkazi denarnih tokov

BILANCE STANJA

Planirane bilance stanja, spremembe posameznih pojavnih oblik sredstev in njihovih virov so rezultat planiranih izkazov poslovnih izidov in denarnih tokov.

Tabela 10: planirane bilance stanja

37

Spodnji graf predstavlja tri bistvene spremembe stanja sredstev in virov na dan 31.12.2015 in 31.12.2020: 27-odstotno nominalno povečanje bilančne vsote kot posledice izvedbe planiranih investicij; povečanje kratko- in dolgoročne zadolženosti; financiranje poslovanja bo temeljilo na dolžniškem kapitalu.

Slika 9: Planirane bilance stanja – struktura sredstev in virov sredstev

38

ZADOLŽENOST, KOLIČNIKI RELATIVNE ZADOLŽENOSTI

Bruto dolg bo leta 2020 večji za 97 milijona EUR, neto dolg pa za 214 milijona EUR. Razlogi za povečano zadolženost so podrobno predstavljeni v predhodnih podpoglavjih tega poglavja.

Slika 10: Bruto in neto dolg

ELES ima zaradi svoje dejavnosti zagotovljen stabilen finančni tok. Ob padcu prihodkov od avkcij za čezmejne kapacitete bo morala Agencija za energijo ustrezno povečati tarife za uporabo prenosnega omrežja. EZ-1 v 2. odstavku 116. člena določa: »Agencija s splošnim aktom predpiše metodologijo za določitev regulativnega okvira na način, ki spodbuja učinkovitost elektrooperaterjev in uporabe sistema. Agencija pri določitvi metodologije izhaja iz metode reguliranega letnega prihodka in reguliranih omrežnin elektrooperaterja, ki operaterju zagotavlja pokritje vseh letnih upravičenih stroškov, vključno z reguliranim donosom.«

EBITDA bo v času veljavnosti tega DSP 2016–2020 konstantno rasla, razlog za to je regulatorna metodologija, povezana z našim načrtovanim obsegom investiranja in viri financiranja teh investicijskih vlaganj. Iz izračunanih količnikov zadolženosti je razvidno, da bo lahko družba ELES vrnila celotni neto finančni dolg v štirih letih. Kot informacija – avstrijski sistemski operater APG ima količnik prek 10.

Slika 11: Kazalniki dobe vračanja neto finančnega dolga

ZAPOSLENI

Število zaposlenih se je oziroma se bo v letih 2015 do 2016 povečalo zaradi načrtovanega prevzema 110 kV omrežja.

39

Politika zaposlovanja bo temeljila na odpravljanju strukturnih neskladij zaposlenih, nastalih v letih 2006 do 2009. Ravno tako bodo z dodatnimi stimulacijami skušali doseči upokojevanje zaposlenih, kateri so in bodo izpolnili pogoje za redno ali predčasno upokojitev.

Tabela 11: gibanje števila zaposlenihdejansko

31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 31.12.2018 31.12.2019 31.12.2020

število zaposlenih 546 556 556 554 554 554

ocena 2016 do 2020

Slika 12: povprečna izobrazbena struktura zaposlenih

REZULTATI EKONOMSKIH KAZALNIKOV IZ PLANIRANIH RAČUNOVODSKIH IZKAZOV ZA OBDOBJE DSP 2016–2020

Na podlagi planiranih kategorij, predstavljenih v tabelah 8, 10 in 11 so v tabeli 12 prikazane nominalne vrednosti ključnih ekonomskih kazalnikov.

Tabela 12: ekonomski kazalniki za leta 2016 do 2020

leto 2016 leto 2017 leto 2018 leto 2019 leto 2020

2,28% 4,35% 4,38% 4,86% 4,45% 3,69%1,32% 2,48% 2,42% 2,51% 2,21% 1,84%

12.146 17.171 19.497 22.372 24.722 27.090 42.164 47.451 55.145 59.889 61.776 64.191 1,0896 1,1152 1,1259 1,1431 1,1579 1,1727

125.850 134.338 148.833 157.731 161.135 165.496

ocena leto 2015

obdboje SPN 2016 - 2020kazalnik

Donos na sredstva (%)Rezultat iz poslovanja (v 000 €)Rezultat pred davki, obrestmi in amortizacijo (v 000 €)Kazalnik gospodarnosti (količnik)Dodana vrednost na zaposlenega (v €)

Donos na kapital (%)

Iz slike 13 je razvidno, da v obdobju strateškega načrta planiramo izrazito izboljšanje ključnih ekonomskih kazalnikov poslovanja.

Slika 13: indeksna primerjava ekonomskih kazalnikov za leta 2016 do 2020

40

41

11 CILJNE VREDNOSTI IZBRANIH EKONOMSKIH IN TEHNIČNIH KAZALNIKOV ZA OBDOBJE VELJAVNOSTI DSP 2016–2020

V tem DSP 2016–2020 smo določili strateški cilj 2: »Doseganje čistega poslovnega izida, skladno z metodologijo Agencije za energijo«.

Doseganje predhodno navedenega strateškega cilja je možno samo ob izpolnjevanju številnih ciljev na nivoju procesov, v precejšnji meri tudi od številnih zunanjih dejavnikov. V ta namen imamo v ELES-u vpeljan sistem spremljanja preko 400 procesnih kazalnikov, poleg tega pa z strateškimi poslovnimi načrti določimo tudi »strateške kazalnike«.

V poglavju 4 smo predstavili, po naši oceni, nabor ključnih ekonomskih in tehničnih kazalnikov. Isti nabor kazalnikov smo določili tudi za spremljanje uspešnosti poslovanja v obdobju veljavnosti tega dokumenta.

V tabelah 13 (ekonomski kazalniki) in 14 (tehnični kazalniki) so naslednji podatki:

naziv kazalnika vrednost, v kateri je izražen kazalnik, formula kazalnika dosežena povprečna vrednost v letih 2011–2015, ciljne vrednosti za obdobje 2016–2020 in viri za izračun kazalnikov.

Ciljne vrednosti kazalnikov:

1) ELES je med prvimi tremi ali najmanj na povprečju vseh (8) analiziranih sistemskih operaterjev prenosnih elektroenergetskih omrežij v državah, članicah EU.

2) Doseganje vrednosti kazalnikov, ki izboljšujejo poslovanje.

42

Tabela 13: EKONOMSKI KAZALNIKI: CILJNE VREDNOSTI ZA OBDOBJE VELJAVNOSTI SPN 2016 DO 2020kazalnik - opisno rezultat

kazalnikaformula kazalnik

povprečje 2011–2015

ciljne vrednosti kazalnika

viri za izračun

Doseganje reguliranega donosa

%

dosežen dobiček predobdavčenjem vletu(reguliran donos leta¿−podizkaz financiranja¿−učinek neevidentiranih PČR)65 %

Leto 2016: 90%Leto 2017: 95%Leta 2018 do 2020: 100%

1) Izkaz poslovnega izida leta

2) Veljavna metodologija Agencije za energijo

Donos na kapital (ROE)

%

čisti poslovni izid leta(kapital na začetku∈nakoncu leta ) :2 1,9 %

Leta 2016–2018: 3 %Leti 2019–2020: 3,5 %

1) Izkaz poslovnega izida in bilanca stanja

2) Metodologija Agencije za energijo

Donos na korigirana sredstva (ROA)

% čisti poslovni izid leta(korigirana sredstvana začetku∈nakoncu leta ) :2

1,5 % Ne manj kot 2% Izkaz poslovnega izida in bilanca stanja

Odhodki na preneseno električno energijo €/MWh EE

vsi odhodkiletaprenešena EE v letu

ELES je v letih 2011 do 2015 dosegal nižje odhodke kot je ciljna vrednost kazalnika v letih 2016 do 2020

Nižja vrednost kazalnika kot znaša povprečje vseh TSO

Primerjalne analize ELES:TERNA, APG, Mavir, HOPS, ČEPS, Energinet.dk, Fingrid, Swissgrid, ELES.

Zmožnost vračila najetih posojil

količnik

(del AOPO74+AOP76+AOP 87−AOP 40−AOP52)EBITDA 3,24

Enaka ali nižja vrednost od 4.

1) Bilanca stanja konec leta

2) Izkaz poslovnega izida leta

Investicijska vlaganja na konico odjema

€/MW konico odjema

investicijska vlaganja v letukoničniodjem vletu

ELES je v letih 2011 do 2015 presegal ciljno vrednost kazalnika, določenega za leta 2016 do

Enaka ali višja vrednost kazalnika, kot znaša povprečje vseh TSO

Primerjalne analize ELES:TERNA, APG, Mavir, HOPS, ČEPS, Energinet.dk, Fingrid, Swissgrid, ELES.

2020.

Doseganja primerljivih cen zakupa moči za sekundarno in terciarno regulacijo

%

¿¿¿ ELES je v

povprečju let 2011 do 2015 dosegal nižje cene kot APG, situacija se je spremenila z uveljavitvijo EZ-1.

Leta 2016 do 2018: po obstoječih pogodbah.Leto 2019: 140%Leto 2020: 120%

Cene APG Avstrija.

44

Tabela 14: TEHNIČNI KAZALNIKI: CILJE VREDNOSTI ZA OBDOBJE VELJAVNOSTI SPN 2016 DO 2020kazalnik - opisno rezultat

kazalnikaformula Kazalnik

povprečje 2011–2015

ciljne vrednosti kazalnika

viri za izračun

Preseganje dopustnih napetosti (400 kV = 425 kV, 220 kV = 245 kV) ure

številour preseganjanapetosti v letupovprečje ur preseganjanapetosti v letih2011do2015 1.551

Največ 50% povprečja ur preseganja napetosti v letih 2011 do 2015

Letno poročilo ELES o obratovanju prenosnega omrežja.

Nedobavljena energija zaradi izpada elementov prenosnega omrežja MWh EE

MWhEE ,kibi biladobavljena iz sistema , čene bi prišlodo prekinitvenapajanjaodjem izPO v Republiki Sloveniji 0,3257 %

Ne več kot 0,01% Letno poročilo ELES o obratovanju prenosnega omrežja.

Količina prenesene električne energije na normirano dolžino prenosnega omrežja

MWh/km

vsa prenešena EE v MWhnormiranadolžina prenosnegaomrežja v km 25.424

Enaka ali višja vrednost kazalnika, kot znaša povprečje prvih treh TSO

Primerjalne analize ELES:TERNA, APG, Mavir, HOPS, ČEPS, Energinet.dk, Fingrid, Swissgrid, ELES.

Delež izgub pri prenosu električne energije

%

izgube v MWhEEvsa prenešena EE vMWh 1,43%

Enaka ali nižja vrednost kazalnika, kot znaša povprečje vseh TSO

Primerjalne analize ELES:TERNA, APG, Mavir, HOPS, ČEPS, Energinet.dk, Fingrid, Swissgrid, ELES.

Razpoložljiv NTC glede na dogovorjen NTC s posameznimi TSO (APG, TERNA, HOPS)

%

(za vsako mejo in izbrano smer)

∑i=1

n

NTC i ,realiziran /n

NTC dogovorjen, letni

n – št. ur v posameznem letu

940 MW85%

1.114 MW100%

Smer Avstrija–RS: NTC 950 MWLeto 2016: 80 %Leti 2017–2018: 90 %Leti 2019–2020: 100 %Smer Hrvaška–RS: NTC 1200 MWLeti 2016–2017: 85 %Leti 2018–2019:

Letno poročilo ELES o obratovanju prenosnega omrežja.

45

487 MW99%

90 %Leto 2020: 95 %Smer RS–Italija: NTC 530 MWLeto 2016: 75 %Leti 2017–2018: 85 %Leti 2019–2020: 95 %

Ustrezno zagotavljanje razpoložljivih in zanesljivih zvez za potrebe delovanja prenosnega elektroenergetskega omrežja RS

%

nerazpoložljivost TK zvez v minutahminute v tekočemletu

99,9909%

Trajno: 99,995% razpoložljivost delovanja telekomunika-cijskih zvez.

Letno poročilo o delovanju sistema telekomunikacij v ELES

46

47

Pomen okrajšav

ACER – Agencija za sodelovanje energetskih regulatorjevBI – poslovno obveščanje; angl. Business IntelligenceBSC – sistem uravnoteženih kazalnikov; angl. Balanced Score CardCEE (regija) – regija Srednja vzhodna Evropa; angl. Central Eastern Europe RegionCORESO – Regionalna iniciativa sigurnosti obratovanja CORESO; angl. Coordination for Enhanced Reliability of SupplyCSE (regija) – regija srednja južna Evropa; angl. Central Southern EuropeČPZ – čezmejne prenosne zmogljivostiDV – daljnovodEE – električna energijaEES – elektroenergetski sistemEFQM – European Foundation for Quality ManagementEIB – Evropska investicijska bankaEIMV – Elektroinštitut Milan Vidmar, LjubljanaENTSO-E – Evropsko združenje sistemskih operaterjev elektroenergetskega omrežja; angl. European Network of Transmission System Operators for ElectricityERP – poslovni informacijski sistem; angl. Enterprise Resource PlanningEUTC – Evropsko združenje upravljavcev telekomunikacijskih omrežij in upravljavskih storitev za podporo storitvene infrastrukture; angl. European Utilities Telecom CouncilEZS – Energetska zbornica SlovenijeHE – hidroelektrarnaIKT – informacijske in komunikacijske tehnologijeIP – angl. Internet ProtocolITAMS – mednarodna primerjalna študija, angl. International Transmission Asset Management StudyITK – informatika in telekomunikacijeITOMS – mednarodna primerjalna študija, angl. International Transmission Operations & Maintenance StudyJAO – Joint Allocation OfficeNEK – Nuklearna elektrarna KrškoNTC – neto čezmejna prenosna zmogljivost; angl. Net Transfer CapacityOPGW – zaščitni vodnik z vgrajenim optičnim kablom; angl. Optical Protection Ground WireOVE – obnovljivi viri energijePIPO – področje za infrastrukturo prenosnega omrežjaPUSP – področje za upravljanje s sredstvi in projektiRO – regulatorno obdobjeRTP – razdelilna transformatorska postajaSC – strateški ciljSiOK – sistematično merjenje organizacijske klimeSODO – sistemski operater distribucijskega omrežjaSOPO – sistemski operater prenosnega omrežjaSPN – strateški poslovni načrtSS – sistemske storitveSVEES – sistem vodenja elektroenergetskega sistemaTE – termoelektrarnaTEŠ 6 – termoelektrarna ŠoštanjTK – telekomunikacijeTSC – Regionalna iniciativa sigurnosti obratovanja; angl. Transmisions Security CoordinationTSO – sistemski operater prenosnega sistema; angl. Transmission System OperatorVZD – varnost in zdravje pri deluWEC – Svetovni energetski svet; angl. World Energy Council