1

1. UVOD U UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Pojam projekta • Projekt je jedinstven pothvat s početkom i krajem, koji vode ljudi prema postavljenim ciljevima, uključujući parametre troška, rasporeda i kvalitete. • Projekt je privremeno nastojanje da se stvori jedinstven proizvod ili usluga. • Projekt je cjelovit, zaokružen, višeslojan poduhvat čijim izvršenjem treba postići određeni cilj, u određenom vremenu, uz određene uvjete (troškove, kadrove, kvalitetu,....).

Ciljevi projekta

Karakteristike projekta Projekt • je jednokratan privremeni poduhvat koji ima cilj, namjenu, početak i kraj; • za rezultat ima jedinstveni proizvod ili uslugu; • je usmjeren ka određenom, prethodno definiranom cilju; • ima vlastiti proračun; • sadrži utvrđeni raspored obavljanja aktivnosti, koje čine životni ciklus projekta; • prezentira sposobnosti sponzora i projektnog menadžera; • utemeljuje tržište na kvaliteti; • ima svoju strukturu; • transformira postojeće u buduće, željeno stanje.

Priroda i posebnosti projekta • privremenost projekta; • jedinstvenost projekta; • kvaliteta projekta; • projekt kao transformacijski proces; • multikulturološko obilježje projekta.

Projekt kao privremeni poduhvat • Privremeni znači da svaki projekt ima prethodno definirani početak i definiran završetak. • Projekt može završiti kada su postignuti njegovi ciljevi, ili kada postane jasno kako se ciljevi ne mogu i neće postići, ili kad više ne postoji potreba za rezultatima projekta. • U svakom slučaju duljina trajanja projekta mora biti konačna.

Projekt kao jedinstveni proizvod ili usluga • Jedinstvena priroda projekta gotovo da podrazumijeva izradu nečega što, do tog trenutka, nikada nije bilo načinjeno i zato je projekt jedinstven.

Važnost i utjecaj kvalitete na projekt s različitih gledišta • kvaliteta sa stajališta proizvoda; • kvaliteta sa stajališta usluge; • kvaliteta sa stajališta potrošača; • kvaliteta sa stajališta proizvodnje; • kvaliteta sa stajališta vrijednosti; • transcendentni pogled na kvalitetu.

2

Projekt kao transformacijski proces

Multikulturološko obilježje projekta • Projekti koji se financiraju i/ili izvode u dvije ili više zemalja nazivaju se internacionalni projekti. Zbog susreta različitih kultura takve projekte nazivamo i multikulturalnim. • Osnovne prepreke u radu internacionalnog, multikulturalnog projekta su: kulturološke razlike članova projektnog tima; razlike u sustavu vrijednosti; jezične razlike; edukacijske; sociološke; pravne; političke; vjerske; financijske; infrastrukturne razlike.

Primjeri projekata • izgradnja različitih građevinskih objekata (prometnice, zgrade, tuneli,...); • razvoj informacijskog sustava; • razvoj i uvođenje novog proizvoda; • instaliranje (centralnog grijanja, računalne opreme,...) ; • izrada projekta zaštite okoliša; • projektiranje reklamne kampanje; • snimanje filma; • proizvodnja (strojeva, vozila, brodova, zrakoplova,...) ; • organizacija raznih sportskih natjecanja; • održavanje znanstvenih konferencija.

2. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA - PROJEKTNI MENADŽMENT

Pojam projektnog menadžmenta • Projektni menadžment označava primijenjeno znanje, vještine, alate, metode i tehnike na projektnim aktivnostima, kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt. • Projektni menadžment obuhvaća planiranje, organiziranje, praćenje i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih uključenih ljudi za postizanje projektnih ciljeva, na siguran način, unutar planiranog proračuna, vremena i drugih zadanih parametara izvedbe.

3

Perspektiva projektnog menadžmenta Nagli razvoj projektnog menadžmenta omogućuje: • dostupnost tehnologije - prija svega softvera koji M bavi projektnim menadf mentom i računala goleme propusne moći; • utjecaj multinacionalnih korporacija - koje su prirodno okrenute projektima poput elektronike III automobilske Industrije; • porast utjecaja strategije na projektni menadžment; • dostupnost šireg obuhvata alata i tehnika projektnom menadžeru; • prepoznavanje od strane vrhovnog menadžmenta kako je ovo područje ključno za stjecanje konkurentske prednosti; • sve veći Utjecaj kupaca - nameće potrebu da se svaki proizvod prilagođuje kupcu Srne nastaje jedinstveni proizvod Ili usluga što je temerjru karakteristika projekta; • smanjenje životnog vijeka proizvoda - čime se ubrzava Izbacivanje novih proizvoda na tržište te raste potreba za projektima.

Međunarodne udruge u promicanju projektnog menadžmenta • Project Management Institute (PMI) - osnovan 1969. u Atlanti, SAD; • International Project Management Association (IPMA) - osnovana 1965. u Europi; • Australian Institute of Project Management (AIPM) ; • Japan Project Management Forum (JPMF)

Ciljevi PMI-a • uvođenje profesionalizma u projektni menadžment; • unapređenje kvalitete projektnog menadžmenta; • približavanje projektnog menadžmenta javnosti; • omogućavanje razmjene ideja; • rješenje projektnih problema između članova PMI-a; • identifikacija i promocija temeljnih karakteristika projektnog menadžmenta; • suradnja sa sveučilišnim i drugim znanstvenim ustanovama; • poticanje istraživanja na polju projektnog menadžmenta.

Projektni menadžment prema PMI-u

Normizacija projektnog menadžmenta • svrha normizacije; • PM BOK - norma (A Guide to the Project Management Body of Knovvledge) U izdanju PMI; • svrha PMBOK – norme

4

7-S kao okvir projektnog menadžmenta

Nove tendencije u razvoju projektnog menadžmenta • projektno upravljanje ili upravljanje pomoću projekata; • program menadžment; • multiprojektno upravljanje; • virtualni Project Management.

3. STRATEGIJA I PROJEKTNI MENADŽMENT • uloga strategije u projektnom menadžmentu; • odnos strategije i projekta u organizaciji; • proces strateškog planiranja

4. VODITELJ PROJEKTA - PROJEKTNI MENADŽER

Pojam projektnog menadžera: Projektni menadžer (Project Manager) je osoba odgovorna za realizaciju svih poslova i aktivnosti na određenom projektu, koji su dio svakog projekta, bez obzira na njegovo veličinu, vrijednost ili trajanje, a koja je izravno odgovorna direktoru poduzeća.

Uloga projektnog menadžera u različitim poslovnim situacijama • kad obuhvat projekta zahtijeva više resursa od onih koji su dostupni unutar pojedine funkcije ili poslovne jedinice; • kad postoji evidentna potreba za koordinacijom između funkcijskih područja ili drugih poslovnih jedinica; • kad se okolina ubrzano mijenja te postoji potreba za organizacijskom i projektnom fleksibilnošću; • kad je evidentna potreba za ekspertnim znanjima ljudi koji se nalaze unutar drugih funkcija ili poslovnih jedinica; • kad dolazi do umrežavanja s klijentima i dobavljačima; • pri kontinuiranoj tehnološkoj evoluciji, posebno u informatičkoj i telekomunikacijskoj tehnologiji; • kad organizacija djeluje na dinamičnom tržištu, okružena međunarodnom konkurencijom i zahtjevnim kupcima; • kad se djeluje u uvjetima rastućih zahtjeva i novih zakona u pogledu zaštite okoliša.

Potrebna znanja projektnog menadžera • stručna znanja; • specijalizirana znanja o projektnom menadžmentu; • skup temeljnih interdisciplinarnih znanja iz organizacije i ekonomije; • opća znanja o sociologiji, psihologiji, socijalnoj psihologiji, antropologiji i političkim znanostima; • administrativna i organizacijska znanja.

5

Potrebne vještine projektnog menadžera • vođenje; • procjena i planiranje projekata; • okupljanje i formiranje projektnog tima; • projektna komunikacija; • pregovaranje; • rješavanje problema; • vođenje promjena; • etičnost i moralnost.

Osnovne funkcije projektnog menadžera

Karakteristike ciljeva projekta • izvedivost; • prilagodljivost.

Opis izvedivosti • Koje je najkraće moguće vrijeme trajanja projekta? • Koji je najniži mogući trošak projekta? • Koja je najviša razina kvalitete koja se može postići? • Koje su ideje najprihvatljivije za izvedbu?

Opis prilagodljivosti • Može li se jamčiti isporuku projektnog rezultata na vrijeme? • Hoće li se osigurati rezultat u okvirima projektnog proračuna? • Hoće li rezultat projekta dosegnuti traženu razinu kvalitete? • Poradi organizacijskih ograničenja, koliko su ideje primjenjive?

Posebne osobine projektnog menadžera • odlučan i sklon inicijativi; • inteligentan; • interpersonalno osjetljiv; • samouvjeren i siguran; • organizator i planer; • graditelj tima i disciplinirani lider; • motivator; • sposoban u rješavanju konflikata; • pošten, fleksibilan i prilagodljiv; • dominantan; • zna kada riskirati; • otvoren; • zna kada treba odustati; • komunikator i govornik.

Izbor projektnog menadžera • pristup izboru; • kriterij izbora.

6

Zadaci projektnog menadžera • imenovanje suradnika; • koordinacija tima; • sudjelovanje kod kreiranja tima; • raspodjela poslova unutar tima; • aktivno provođenje potrebnih usuglašavanja; • odobravanje potrebnih doizobrazbi; • kontaktiranje odgovornih (viših instanci) kod izuzetnih situacija; • izrada izvještaja o stanju projekta; • upravljanje dokumentacijom projekta.

Odgovornosti projektnog menadžera • održavanje proračuna/nadzor nad troškovima; • održavanje termina; • ispravno rješavanje problema; • stručna/stvarna odgovornost za projektni tim; • upravljanje projektnim aktivnostima; • poštivanje internih pravila i dogovora; • komunikacija unutar tima; • priprema i provođenje projektnih sastanaka.

5. PROJEKTNI TIM

Pojam i sastav projektnog tima • Projektni tim predstavlja stručnu skupinu koja je zadužena za neposrednu izvedbu projekta a čini ga voditelj projekta i stručno osoblje, tj. projektanti.; • Voditelj ili menadžer projekta (projektni menadžer) je osoba pod čijim se vodstvom projekt neposredno izvodi.; • Projektant (član projektnog tima) je stručnjak koji neposredno izvodi zadatke definirane projektom.

Identifikacija interesno-utjecajnih skupina na proj ektu

Postupak formiranja tima • odabir projektnog menadžera; • projektni menadžer odabire svoje pomoćnike (ključne članove projektnog tima); • projektni menadžer i pomoćnici, zajedno s funkcijskim menadžerom, odabiru članove tima; • projektni menadžer dogovara sastanak s vrhovnim menadžmentom kako bi predstavio sržni tim; • projektni menadžer dogovara inicijalni sastanak u svezi s projektom sa svim interesno-urjecajnim skupinama, odnosno njihovim predstavnicima.

Vrste projektnih timova • funkcijski timovi; • timovi "lagane kategorije"; • timovi "teške kategorije"; • autonomni timovi ili "timovi tigrova"; • autonomni timovi bez izrazitog ega; • "kirurški" timovi; • virtualni tim.

Virtualni projektni tim • pojam virtualnog tima; • promjene koje omogućuju virtualni rad.

7

Pojam virtualnog tima: Virtualni timovi su timovi budućnosti. Članovi ovakvih timova zemljopisno su disperzirani po cijelom svijetu, za razliku od klasičnih projektnih timova. Poslovi se više ne izvode u jednom uredu, već u uredima na različitim zemljopisno udaljenim mjestima. Primjena novih tehnologija omogućava im lakši virtualni rad (videokonferencije, elektronički sastanci, e-mail, Internet,...).

Promjene koje omogućuju virtualni rad

Motivacija projektnog tima • utvrditi potrebe članova projektnog tima; • odrediti čimbenike koji potiču ljude na obavljanje zadatka; • omogućiti optimalno pružanje savjeta i potrebno mentorstvo; • odrediti program nagrađivanja članova projektnog tima.

Osnovni zadaci projektnog sponzora • određuje misiju i viziju projekta, zajedno s vrhovnim menadžmentom; • odobrava sredstva za projekt; • odlučuje o ključnim akcijama projekta; • rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu; • odobrava izbor resursa; • određuje projektne prioritete; • utječe na izbor projektnog menadžera i odobrava ga; • održava redovite sastanke s projektnim menadžerom; • ima više znanja o projektu nego vrhovni menadžment; • pomaže projektnom menadžeru u odnosima s vrhovnim menadžmentom; • obavlja revizije projekta.

6. ORGANIZACIJA PROJEKTA

Opći pojam organizacije • Pod pojmom organizacije podrazumijeva se svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog cilja.; • Organizaciju čini skupina ljudi koja koordiniranim radom nastoji ostvariti zajedničke ciljeve, a pri tome se služi podjelom rada i upravljačkom kontrolom.

Primjeri razli čitih organizacija • obitelj; • škola; • poduzeće; • sportski klub; • lokalna uprava; • državna uprava; • vojska; • policija itd.

8

Pojam organizacijske strukture: Organizacijska struktura je svojevrsna kompozicija elemenata povezanih prema određenoj koncepciji i prema poznatim organizacijskim pravilima.

Funkcija organizacijske strukture: Primarna funkcija organizacijske strukture je povezivanje elemenata organizacije i osiguranje uspješnog obavljanja različitih aktivnosti i koordinacije u organizaciji.

Neke vrste organizacijskih struktura • funkcijska organizacijska struktura; • divizijska organizacijska struktura; • matrična organizacijska struktura; • mrežne strukture.

Funkcijska organizacijska struktura Prema ovoj organizacijskoj strukturi poslovi se razvrstavaju po osnovnim funkcijama, a onda po organizacijskim jedinicama pa sve do radnih mjesta.

Divizijska organizacijska struktura: Ova organizacijska struktura se oblikuje po predmetnom ili teritorijalnom načelu, pri čemu se svi poslovi koji se mogu vezati uz jedan proizvod ili uslugu, skupinu proizvoda ili područje razvrstavaju u odgovarajuće organizacijske jedinice.

9

Predmetni oblik divizijske organizacijske strukture

Teritorijalni oblik divizijske WL organizacijske st rukture

10

Matri čna organizacijska struktura

Mrežne strukture

Projekt kao dio funkcijske organizacijske strukture

11

Projektna organizacijska struktura • pojam projektne organizacijske strukture; • osobine projektne organizacijske strukture; • oblici projektne organizacijske strukture.

Pojam projektne organizacijske strukture • Projektna organizacijska struktura predstavlja tzv. dodatnu organizacijsku strukturu zbog toga što zahtijeva određene promjene u postojećoj organizacijskoj strukturi, potrebne za izradu određenog projekta.; • Zapravo, kod ovog oblika organizacije radi se privremenom okupljanju najboljih stručnjaka koji stoje na raspolaganju u poduzeću d bi se izradio neki projekt, uz određene troškove, za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu.

Osobine projektne organizacijske strukture • orijentirana je na zadatke koji se uglavnom javljaju po prvi put; • projekt se tretira kao cjelina a izvodi se po utvrđenim fazama; • orijentirana je na samostalno raspoređivanje pojedinih aktivnosti; • ograničenost trajanja; • ograničenost resursa; • timski rad.

Oblici projektne organizacijske strukture • organizacija izvođenja projekta bez strukturalnih promjena u postojećoj organizacijskoj strukturi poduzeća; • individualna projektna organizacijska struktura; • čista projektna organizacijska struktura.

Čista projektna organizacijska strukture

Projekt kao dio matri čne organizacijske strukture

12

Izbor odgovarajuće organizacijske strukture • pojam odgovarajuće organizacijske strukture; • utjecajni čimbenici na oblik organizacijske strukture; • procedura izbora odgovarajuće organizacijske strukture.

Pojam odgovarajuće organizacijske strukture • Pod odgovarajućom strukturom ne misli se samo na strukturu koja će slijediti postavljenu joj strategiju, već na strukturu koja će proaktivno utjecati na ciljeve organizacije, kako god oni bili definirani od strane vrhovnog menadžmenta.; • Pri izboru organizacijske strukture važno je naglasiti da nema dobrih i loših, već samo prikladnih i neprikladnih organizacijskih struktura.

Utjecajni čimbenici na oblik organizacijske strukture • veličina projekta; • strateška važnost; • potreba za inovacijom; • potreba za integracijom (broj odjela koji su uključeni); • kompleksnost okruženja (broj vanjskih čimbenika); • budžet i vremenska ograničenja; • stabilnost nužnih resursa.

Procedura izbora odgovarajuće organizacijske strukture • identificirati specifični željeni rezultat; • definirati koji su ključni zadaci čijim ćemo ispunjenjem postići željene rezultate; • identificirati jedinice unutar matične organizacije kojima bi u normalnim okolnostima bili dodijeljeni zadaci; • posložiti zadatke u logičan radni slijed; • odrediti kojemu od projektnih podsustava će biti dodijeljeni koji koraci i koji od podsustava moraju blisko surađivati; • identificirati sva organizacijska i projektna ograničenja ili probleme koji mogu utjecati na način na koji bi projekt trebalo organizirati; • uzeti u obzir sve prethodno navedene prednosti i mane prilikom izbora odgovarajuće organizacijske forme.

7. FAZE (PROCESI) UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Početna faza rada na projektu • iniciranje projekta; • selekcija projekta; • planiranje projekta.

Iniciranje projekta • iniciranje ideje; • projektni zahtjev (artikuliranje želja inicijatora za stvaranja novog proizvoda ili usluge).

Projektni zahtjev definira: • što je poslovni problem; • što se treba napraviti; • način uklapanja projekta u strategiju organizacije; • potrebni ljudske i materijalne resurse; • očekivanu korist od projektnog proizvoda.

Faza iniciranja završava dokumentom koji se zove preliminarni projektni plan, koji pojašnjava projektne ciljeve, ograničenja i okvir projekta.

Za preliminarni projektni plan još se rabe i nazivi: • dokument za iniciranje projekta; • izvještaj o projektnoj definiciji; • izjava o korisničkim zahtjevima; • projektna povelja.

Srž sadržaja preliminarnog projektnog plana dobiva se odgovorom na sljedeća pitanja: • Što je projektni rezultat? • Koji su poslovni razlozi i ciljevi pokretanja projekta? • Koji su ključni projektni međuproizvodi, miljokazi i glavne aktivnosti? • Što je okvirni projektni obuhvat? • Koje su osnovne pretpostavke i ograničenja? • Koliki je okvirni budžet? • Kad je predviđen završetak projekta? • Kako mjerimo uspješnost projekta?

13

Selekcija projekta: U ovoj fazi temeljem projektnih zahtjeva i preliminarnog projektnog plana, obavlja se evaluacija (procjena) i izbor projekta od strane menadžmenta ili ekspertnog tima koji donosi odluku o prelasku u narednu fazu projekta.

Matrica relevantnosti i rizika u funkciji selekcije projekta

Čimbenici evaluacije projekta • čimbenici proizvodnje; • čimbenici marketinga; • financijski čimbenici; • čimbenici ljudskih potencijala; • administrativni i drugi čimbenici.

Čimbenici proizvodnje • vrijeme potrebno za instalaciju; • vrijeme zastoja proizvodnje potrebno za instalaciju; • krivulja učenja; • potrebna energija; • zgrade i ostala fiksna imovina; • sigurnost procesa; • druge aplikacije tehnologije; • promjena u cijeni po proizvodnoj jedinici; • promjena u iskorištenju sirovina; • dostupnost sirovina i materijala; • potrebno vrijeme i troškovi razvoja; • utjecaj na postojeće dobavljače; • promjena u kvaliteti izlaza.

Čimbenici marketinga • veličina potencijalnog tržišta za proizvod ili uslugu; • vjerojatni tržišni udio proizvoda; • vrijeme dok se proizvod ne prihvati u potpunosti; • utjecaj na tekuću proizvodnu liniju; • prihvatljivost za kupce; • utjecaj na sigurnost kupca; • procijenjena duljina životnog ciklusa proizvoda; • utjecaj na imidž organizacije u kupaca, dobavljača i konkurenata; • mogućnost supstitucije proizvoda.

Financijski čimbenici • profitabilnost, neto sadašnja vrijednost investicije; • utjecaj na novčani tok; • potreba za gotovim novcem; • period isplate projekta; • vrijeme do točke poravnanja; • veličina potrebne investicije; • utjecaj sezonskih i cikličkih fluktuacija.

Čimbenici ljudskih potencijala • potreba za dodatnom edukacijom i treninzima; • potrebna kvalifikacija ključnih ljudi; • dostupnost zahtijevanih ljudi; • razina otpora na promjene; • promjena u broju i strukturi zaposlenih; • međugrupni i unutar grupni komunikacijski zahtjevi; • utjecaj na uvjete rada i organizacijsku kulturu.

14

Administrativni i drugi čimbenici • zadovoljava li sigurnosne standarde; • zadovoljava li standarde za zaštitu okoliša; • utjecaj na postojeći informacijski sustav; • reakcija svih interesno-utjecajnih skupina; • reakcija tržišta vrijednosnih papira; • zadovoljavanje zakonskih odrednica o intelektualnom vlasništvu; • zadovoljavanje svih drugih relevantnih zakona.

Metode za selekciju projekta mogu biti • nenumeričke; • numeričke

Kriteriji za izbor metode koja pomaži pri izboru pr ojekta: • realnost; • kapaciteti; • fleksibilnost; • jednostavnost uporabe; • troškovi; • jednostavnost informatizacije.

Tipovi nenumeričkih metoda za selekciju projekata • "sveta krava"; • operativna nužnost; • konkurentska nužnost; • proširenje proizvodne linije; • metoda komparativne koristi; • metoda usporedbe.

Tipovi numeri čkih metoda za selekciju projekata • period povrata; • prosječna stopa povrata; • neto sadašnja vrijednost projekta; • interna stopa povrata; • metoda čimbenika 0-1; • metoda čimbenika s više razina; • metoda ponderiranih čimbenika; • metoda ponderiranih čimbenika s ograničenjima.

Period povrata je metoda gdje se u omjer stavlja inicijalna fiksna investicija u projekt s procijenjenim pritokom novčanih sredstava od projekta. Taj omjer je vremenski period u kojem se očekuje da projekt vrati inicijalno uložena sredstva. Primjer: Ako pretpostavimo da projekt stoji 500.000 kn, a prosječni godišnji profit od projekta je 100.000 kn onda je period povrata: PP = l/P = 500.000/100.000 = 5 godina

Prosječna stopa povrata je metoda koja se često miješa s recipročnom vrijednošću perioda povrata, a ona čini omjer između prosječnog godišnjeg profita nakon oporezivanja i investicije u projekt. Zbog činjenice da prosječni godišnji profit često nije ekvivalent neto tijeku novca prosječna stopa povrata nije jednaka recipročnoj vrijednosti perioda povrata. Primjer: Za prethodni primjer pretpostavimo da je prosječni godišnji profit nakon oporezivanja 75.000 kn, onda je prosječna stopa povrata izražena prema formuli: PSP = PrP/I = 75.000/500.000 = 0,15

Neto sadašnja vrijednost projekta determinira sve tijekove novca diskontirajući ih s traženom stopom povrata. Razlog uvođenja vremenske dimenzije novca je u činjenici da jedna kuna danas vrijedi više nego jedna kuna u budućnosti. Neto sadašnja vrijednost projekta izračunava se prema:

gdje je: Ft - neto tijek novca za period t, k - tražena stopa povrata, A0 - inicijalna investicija, pt - predviđena inflacija (deflacija) za razdoblje t. Ako je NSV = 0 projekt je prihvatljiv.

Primjer: Za prethodni primjer izračunati isplativost projekta za period od 8 godina i konstantnu stopu inflacije od 3% i traženu stopu povrata od 15%

Projekt ne bi bio isplativ uz traženu stopu povrata od 15%.

15

Interna stopa povrata - ako imamo skup očekivanih priljeva novca i njegova odljeva, interna stopa povrata čini diskontnu stopu koja upućuje na dva niza tijekova novca, Ako je At - očekivani odljev novca u periodu t, a Rt - očekivani priljev novca u istom periodu, interna stopa povrata je vrijednost k koja zadovoljava sljedeću jednadžbu:

Dakle, internom stopom povrata tražimo vrijednost k pri kojoj će diskontirani prihod i diskontirani rashod biti jednaki. Projekti su prema ovoj metodi prihvatljivi ako je dobivena vrijednost interne stope povrata veća od tražene stope, a ako je manja projekt se odbacuje.

Metoda čimbenika 0-1 temelji se na postavljanju pitanja o usklađenosti projekta s relevantnim čimbenicima koji su usklađeni s organizacijskom strategijom. Nakon toga se sumiraju svi pozitivni i negativni odgovori. Pitanja koja se postavljaju pred projekt mogu biti izabrana iz liste čimbenika evaluacije projekta. Nedostatak metode je u jednakom vrednovanju svih izabranih pitanja kojima se obavlja selekcija projekta.

Metoda čimbenika s više razina pokušava otkloniti nedostatak metode čimbenika 0-1 na takav način da omogućuje više razina odgovora, (npr. od 1 do 5). Nakon toga se svi odgovori sumiraju i daje ukupna ocjena projekta.

Metoda ponderiranih čimbenika dodatno razrađuje prethodne dvije metode na taj način da za svako pitanje postavlja ponder koji pokazuje važnost pitanja za organizacijske ciljeve.

Metoda ponderiranih čimbenika s ograničenjima je prethodni proširen model u kojemu se množi rezultat svakog odgovora s određenim koeficijentom mogućeg ograničenja. Ako ograničenje potpuno negira odgovor množi se s vrijednošću 0, a ako ga potvrđuje s vrijednošću 1.

Planiranje projekta: U fazi planiranja projekta određuje se što je potrebno napraviti, tko će to uraditi, kad i na koji način, gdje i kako će to uraditi, a prije samog početka procesa planiranja potrebno je preispitati ciljeve koji su određeni u fazi iniciranja projekta te točno odrediti njegov obuhvat.

Pored toga, vrhovni menadžment bi trebao biti kristalno jasan prilikom pokretanja projekta, odnosno morao bi definirati što se očekuje od projekta, koji je njegov obuhvat i koji su njegovi ciljevi. Ovaj proces mora rezultirati "izjavom o radu".

Izjava o radu je pisani dokument u kojem se kaže što će biti rezultat projekta te uvjeti i termini pod kojima će se posao obaviti. Obje strane, i ljudi koji rade na projektu i oni koji su inicirali njegovu izvedbu, morale bi se složiti sa svim uvjetima iz izjave o radu prije nego što projekt uopće krene.

16

Faze procesa planiranja projekta: • analiza proizvoda procesa iniciranja; • određivanje projektnih ciljeva; • definiranje projektnog obuhvata; • izrada strukture raščlanjenih poslova; • izrada gantograma i mrežnih dijagrama; • identificiranje uloga i odgovornosti; • procjena ključnih parametara projekta; • budžetiranje i procjena troškova; • niveliranje i optimiranje resursa; • identificiranje i procjena projektnih rizika.

Analiza proizvoda procesa iniciranja • revidiranje preliminarnog projektnog plana (projektni menadžer, korisnici, inicijator); • izrada novog dokumenta koji pojašnjava svrhu projekta i glavne projektne proizvode.

Određivanje projektnih ciljeva • projektni ciljevi određuju željeno stanje projekta na završetku; • klasična paradigma projektnih ciljeva temelji se na ispunjenju glavna tri projektna ograničenja: je li projekt završen na vrijeme? - je li u okvirima planiranog budžeta? - je li u okvirima zacrtane kvalitete?

Određivanje projektnih ciljeva - projektni ciljevi moraju biti: • izazovni i motivirajući; • realistični i ostvarijivi; • specifični i mjerljivi; • vremenski određeni; • konzistentni s organizacijskom politikom i planovima; • vertikalno i horizontalno povezani; • relevantni.

Definiranje projektnog obuhvata • ovo je ključni proces projektnog planiranja te je on kritični čimbenik uspjeha bilo kojeg projekta; • definiranjem projektnog obuhvata definira se posao koji je potrebno obaviti kako bi se isporučio projektni proizvod; • obuhvat projektnog proizvoda jesu definirana sva očekivana svojstva i funkcije (dizajn, namjena, kvaliteta) koji će imati konačni projektni proizvod; • svrha definiranog projektnog obuhvata je u izbjegavanju sukoba između projektnog menadžera i inicijatora odnosno korisnika projektnog proizvoda.

Izrada strukture raščlanjenih poslova - za svaki se projekt izrađuje nekoliko strukturnih dijagrama: • struktura raščlanjenih poslova (SRP) -kojom se definiraju radni zadaci; • strukturna raščlamba proizvoda (PBS) -kojom definiramo komponente koje treba postići ili proizvesti; • strukturna raščlamba troškova (CBS) -koja uključuje sve troškove

Primjer strukturne raš člambe poslova (SRP)

17

Primjer strukture raš članjenih poslova (SRP)

Primjer strukturne raš člambe proizvoda (PBS)

Primjer strukturne raš člambe troškova (CBS)

18

Izrada gantograma i mrežnih dijagrama

Identifikacija uloga i odgovornosti na projektu

Procjenjivanje klju čnih parametara projekta • kako bi se na pravi način napisao plan, nužno je napraviti određene procjene ključnih parametara projekta; • cilj je postići razumno točnu viziju troškova, resursa i vremenskog rasporeda potrebnog za izvođenje projekta

Budžetiranje i procjena troškova projekta - tri su osnovna pristupa strategiji kada govorimo o procjeni budžeta, odnosno troškova projekta: • odozdo prema gore; • odozgo prema dolje i; • strategija nulte točke

19

Funkcijska ovisnost troškova o vremenu

Optimalno vrijeme projekta

Niveliranje i optimiziranje resursa na projektu • središte razmatranja u ovom dijelu je relacija između progresa na projektu, vremena i dostupnosti resursa.; • na vrijeme možemo gledati kao na svojevrstan resurs, pa tako postoje dvije oprečne situacije koje treba razlikovati: 1.) slučaj neograničenih resursa u sklopu fiksnog vremena projekta - ova situacija naziva se vremenom ograničeno raspoređivanje; 2.) slučaj ograničenih resursa ali fleksibilnog vremena projekta - ova situacija naziva se resursima ograničeno raspoređivanje.

Potrebni zahvati pri usklađivanju potrebnih i raspoloživih resursa (kapaciteta)

20

Identifikacija i procjena projektnih rizika • pojam rizika; • identifikacija i procjena rizika; • vrste rizika; • izvori rizika; • kvalitativna procjena rizika.

Pojam rizika • rizik je procijenjena vjerojatnost da projekt neće ispuniti jedan ili više projektnih ciljeva; • rizik u projektnom menadžmentu je posebno izražen jer se projekt prema definiciji izvodi prvi put, tako da nisu poznati mogući rizični događaji, kao ni krajnji rezultat projekta; • projektni menadžment je zapravo upravljanje rizicima jer je jedan od osnovnih ciljeva projektnog menadžera savladati različite neizvjesnosti kojima je izložen svaki projekt; • rizik se sastoji od tri dijela: 1. rizičnog događaja, 2. njegove vjerojatnosti i 3. utjecaja tj. štete koja može biti kašnjenje projekta, prekoračenje budžeta ili smanjen obuhvat ili izvedba projekta.

Identifikacija i procjena rizika: Kako bi se moglo upravljati projektnim rizicima potrebno je najprije identificirati potencijalni rizik (rizični događaj), nakon toga procijeniti vjerojatnost njegova pojavljivanja i utvrditi moguće utjecaje (štete) koje on može prouzročiti

Vrste rizika - vrste rizika moguće je svesti na tri osnovna tipa: • rizik dovršetka; • rizik troškova; • rizik izvedbe

Izvori rizika - za razliku od vrste rizika, izvore rizika moguće je podijeliti na: • interne izvore; • eksterne izvore

Interni izvori rizika : • ljudski potencijal; • tehnološki izvor; • marketinški rizik; • rizik kvalitete proizvoda.

Eksterni izvori rizika : • fiskalni izvor; • kreditni ili financijski rizik; • politički rizik; • rizik tržišta radne snage; • pravni izvor rizika; • meteorološki rizik; • tehnološki izvor; • kulturološki izvor; • konkurencija kao izvor rizika.

Kvalitativna procjena rizika - ova se procjena izvodi u tri koraka: • procjena vjerojatnosti V pojavljivanja pojedinog rizika; • određivanje snage S pojedinog rizik, odnosno utjecaja (štete) koju oni mogu prouzročiti; • procjenjivanje opasnosti O (utjecaj) pojedinog rizika O=V-S.

U praksi najčešća korištena metoda procjene rizika je simulacija metodom Monte Carlo.

8. IMPLEMENTACIJA PROJEKTA

Implementacija projekta se definira kao koordiniranje projektnim resursima u svrhu ispunjavanja projektnog plana i zadanih projektnih ciljeva.

Procesi faze implementacije projekta su: • verifikacija projektnog zadatka; • proces nadmetanja i izbor dobavljača; • ugovaranje; • upravljanje ljudskim potencijalima; • distribucija informacija - izvještavanje; • osiguranje kvalitete; • provedba plana.

Tipi čni procesi implementacije projekta su: • pokretanje implementacije; • projektna nabava i ugovaranje; • praćenje i kontrola realizacije.

Pokretanje implementacije: Nakon što je projekt odobren od menadžmenta pokretanje implementacije projekta započinje prvim inicijalnim sastankom.

21

Svrha početnog sastanka je: • upoznati se s ključnim projektnim sudionicima; • razjasniti i razumjeti misiju projekta i njegove glavne ciljeve; • prepoznati individualne uloge, odgovornosti i ovlasti članova projektnog tima; • prepoznati vrste i procedure komunikacije unutar projekta; • postići konsenzus oko predanosti uspjehu projekta; • upoznati se s eventualnim međuovisnostima s drugim projektima.

Sudionici početnog sastanka su: • projektni sponzor; • projektni menadžer; • potprojektni menadžeri (ako je projekt kompleksniji); • vlasnici resursa ključnih za uspjeh projekta; • ključni članovi projektnog tima

Projektna nabava i ugovaranje: Kako se često pod pojmom nabave podrazumijevaju i proces nabave i proces ugovaranja to ćemo ih u ovom poglavlju zajedno razmotriti.

Prema PMBOK-u postupak nabave sastoji se od sljedećih procesa: • planiranje nabave; • planiranje prikupljanja ponuda; • prikupljanje ponuda; • izbor dobavljača; • administriranje ugovora; • ugovaranje.

Projektna nabava • projektni zahtjev; • zahtjev za ponudom; • dokumentacija projektnog zahtjeva

Izrada projektnog zahtjeva sastoji se od: • analize korisničkih zahtjeva; • definiranja projektnog obuhvata i projektnih potreba; • analize strukture raščlanjenih poslova; • izrade specifikacije; • izrade analize "kupi-napravi"; • procjene troškova; • izrade budžeta projekta; • obrade samog zahtjeva za ponudom. Zahtjev za ponudom temelji se na specifikaciji onog što trebamo kupiti.

Načini prikupljanja ponuda: • oglašavanjem u javnim glasilima; • pozivnim natječajem; • direktnim ugovaranjem.

Osnovni oblici zahtjeva za ponudu: • zahtjev za informacijom (RFI - Request for Information) traži od ponuđača samo informaciju o cijenama a dobiveni podaci se rabe samo za planiranje budućih troškova; • zahtjev za ponudom (RFP - Request tor Proposal) najčešći je oblik prikupljanja ponuda i on je za ponuđača najsloženiji oblik izrade ponude; • zahtjev za cijenama (RFQ - Request for Quotation) nalazi se između ova dva slučaja i tim dokumentom traži se od ponuđača detaljnija cijena, ali ipak uz određene ograde i mogućnost prihvaćanja.

Ugovaranje - svaki ugovor se sastoji od nekoliko cjelina: • predmet ugovora; • odgovornosti obje strane te slučajevi ograničenja i prestanka odgovornosti; • garancija, održavanje i servis; • način osiguranja kvalitete; • rokovi isporuke; • način primopredaje projektnog proizvoda ili usluge; • način i dinamika plaćanja; • način raskida i promjene ugovora.

Praćenje i kontrola realizacije projekta je proces koji omogućava provjeru odvija li se projekt u skladu s planom i očekivanjima, pruža li informacije projektnim sudionicima za prepoznavanje odstupanja ili problema te omogućava li pravodobno poduzimanje preventivnih i korektivoih akcija. Uglavnom obuhvaća praćenje i kontrolu vremena, troškova i resursa.

22

Praćenje i kontrola vremena: Osnovni cilj praćenja i kontrole vremena realizacije projekta je utvrđivanje odvija li se realizacija projekta na terenu u skladu s planiranim vremenom, te stalna procjena da li će se cjelokupan projekt realizirati u planiranom vremenu. Također, u skladu s realnim odvijanjem realizacije projekta na terenu pravovremeno se intervenira potrebnim akcijama kako bi se nadoknadila ili smanjila eventualna zakašnjenja i realizacija projekta vratila u planirane rokove.

Praćenje i kontrola resursa: Osnovni cilj praćenja i kontrole trošenja resursa (materijal, oprema, radna snaga) je utvrđivanje odvija li se realizacija projekta u pogledu resursa kako je planirano, i da se pravovremeno uočavaju odstupanja koja se najčešće ogledaju u nedostatku određenih resursa te da se žurno reagira s odgovarajućim odlukama i potrebnim akcijama kako bi se ta odstupanja otklonila ili barem svela na najmanju moguću mjeru.

Praćenje i kontrola troškova: Osnovni cilj praćenja i kontrole troškova je ažurno praćenje dinamike trošenja planiranih financijskih sredstva, pravovremeno uočavanje i utvrđivanje odstupanja učinjenih troškova u odnosu na planirane, te poduzimanje potrebnih akcija da se usklade potrebni troškovi s planiranima. Također se prati i utvrđuje je li napredovanje radova u skladu s učinjenim troškovima, te da se eventualna odstupanja od planiranih troškova svedu na minimum.

Operativno planiranje i pra ćenje realizacije projekta: Opća procedura operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta može sadržavati sljedeće osnovne faze: • definiranje i izrada mjesečnog operativnog plana; • izrada tjednih operativnih planova; • praćenje realizacije tjednih operativnih planova; • izrada izvješća u realizaciji tjednih operativnih planova i cijelog projekta; • razmatranje izvješća i definiranje potrebnih korektivnih mjera i akcija.

Metode kontrole projekta:

EV metoda je najčešće korištena metoda a praćenje projekta. To je metoda mjerenja i kontrole napretka projekta kroz troškove, vrijeme i tehničko-fizičku provedbu definiranog projektnog plana i obuhvata.

EV metoda se zasniva se na tri osnovne varijable: • planiranoj vrijednosti (troškovima projekta) u vremenu t2 (P). Procjena troškova radi se u fazi planiranja, a temeljem svih projektnih troškova dolazi se do ukupnog budžeta (B); • stvarnim troškovima projekta (T), odnosno troškovima završenog posla u vremenu t2 bilo da se radi o direktnim ili indirektnim troškovima; • ostvarena vrijednost projekta (O) pokazuje koliko je posla napravljeno na projektu u vremenu t2. Ostvarena vrijednost dobiva se sumiranjem ostvarenih vrijednosti u vremenima svih aktivnosti do vremena t2.

Temeljem tri osnovne varijable (P, T i O) dolazi se do niza financijskih parametara (koeficijenata) projekta.

23

Kontrola projekta na temelju troškova:

Sustav izvještavanja o realizaciji projekta se sastoji od skupa definiranih izvješća koji obuhvaćaju potrebne podatke o fazama rada na projektu i pojedinim aktivnostima i to, kako u pogledu planiranog i ostvarenog vremena obavljanja radova, tako i u pogledu planiranih i učinjenih resursa i troškova. To su tzv. kontrolna izvješća koja pružaju podatke za kontrolu realizacije projekta.

Osnovna izvješća o vremenu realizacije projekta su: • izvješće o napredovanju radova po fazama rada ili vrstama radova; • izvješće o napredovanju radova po aktivnostima; • izvješće o stanju radova; • izvješće o stanju aktivnosti; • izvješće o ključnim događajima.

Osnovna izvješća o troškovima realizacije projekta su: • izvješće o troškovima po fazama rada ili vrstama radova; • izvješće o troškovima po aktivnostima; • napredak radova u odnosu na troškove po fazama rada ili vrstama radova; • napredak radova u odnosu na troškove po aktivnostima

Što se tiče kontrolnih izvješća o resursima oni nisu ovdje posebno koncipirani iz razloga što se praćenje utroška materijala i potrebne radne snage najčešće vrši standardnom dokumentacijom izvođača, tako da u najvećem broju slučajeva nije ni potrebno formirati novu izvještajnu dokumentaciju.

24

Primjeri izvještaja:

IZVJEŠTAJ O NAPREDOVANJU RADOVA (AKTIVNOST)

IZVJEŠTAJ O NAPREDOVANJU RADOVA (FAZA RADOVA, VRSTA RADOVA)

IZVJEŠTAJ O STANJU AKTIVNOSTI (AKTIVNOST)

IZVJEŠTAJ O STANJU RADOVA (FAZA RADOVA, VRSTA RADOVA)

IZVJEŠTAJ O KLJUČNIM DOGAĐAJIMA (NAZIV DOGAĐAJA)

IZVJEŠTAJ O TROŠKOVIMA AKTIVNOSTI (AKTIVNOST)

ZBIRNI IZVJEŠTAJ O TROŠKOVIMA (FAZA RADOVA, IZVOĐAČI)

NAPREDAK RADOVA U ODNOSU NA TROŠKOVE (FAZA RADA, IZVOĐAČI)

NAPREDAK RADOVA U ODNOSU NA TROŠKOVE (AKTIVNOST)

9. ZAKLJU ČIVANJE PROJEKTA

Faze zaključivanja projekta projekta su: • revizija projekta; • završetak projekta

Revizija projekta - pojam i svrha: • Revizija projekta je ustvari provjera rezultata projekta u usporedbi s planiranim rezultatima.; • Svrha revizije jeste utvrđivanje stupnja ostvarenja ciljeva.

Revizija projekta – vrste: • revizija isplativosti projekta; • interna revizija; • završna revizija

Revizija projekta – razine: • generalna ili opća revizija; • detaljna revizija; • tehnička revizija

Revizija projekta – sadržaj: Svakako bi revizijsko izvješće trebalo sadržavati nekoliko ključnih informacija: • uvod; • sadašnje stanje; • buduće stanje; • kritične točke; • analizu rizika; • ograničenja; • zaključak

Revizija projekta – uvjeti: Kako bi se osigurao kredibilitet, preciznost i opća prihvaćenost revizije treba ubiti ispunjeno nekoliko uvjeta: • članovi revizorskog tima trebaju biti pažljivo odabrani; • svi podaci i datoteke trebaju biti dostupni; • slobodna komunikacija s članovima tima treba biti osigurana

25

Završetak projekta – pojam: Završetak ili zatvaranja projekta posljednja je faza projekta. To je ustvari formalno prihvaćanje i verificiranje projektnog proizvoda i prestanak projektnih aktivnosti.

Završetak projekta – razlozi:

Razlozi vezani za poslovnu strategiju: • projekt više nije konzistentan s ciljevima organizacije; • nova dostignuća učinila su projekt nepotrebnim ili nekonkurentnim; • ugrožava sadašnje poslovanje organizacije.

Razlozi menadžmenta: • izostanak potpore za implementaciju projekta; • nekonzistentnost financijskih mogućnosti organizacije; • može se bolje realizirati izvan organizacije; • predviđeni fondovi i resursi se mogu bolje iskoristiti.

Razlozi klijenata: • klijent više ne želi projekt; • klijentove nove želje zahtijevaju preveliku modifikaciju; • klijent ne misli kako će projekt doživjeti komercijalni uspjeh

Tehnički razlozi: • promjene u okolini učinile su projekt neizvedivim; • eksperimenti koji su provedeni nisu uspjeli; • ne može se izvesti bez velikih modifikacija u postojećoj tehnologiji

Razlozi rukovođenja projekta: • troškovi su izvan okvira predviđenog budžeta; • izvedivost je izvan planiranih rokova; • kvaliteta projektnog rezultata je niska; • zahtjevi za modifikacijama su preveliki; • upravljanje projektom je loše; • izostala je potpora od strane organizacije u kojoj se projekt izvodi.

Završetak projekta – odluka: Primarni kriterij za donošenje odluke o završetku ili nastavku projekta je odgovor na pitanje: "Je li organizacija spremna uložiti potrebno vrijeme i novac s obzirom na sadašnji status i sadašnju očekivanu vrijednost (dobit) od određenog projekta?"

Završetak projekta – načini: Četiri su načina završetka projekta: • Završavanje gašenjem - projekt se gasi zbog dva moguća razloga: zato Sto je uspješan i ostvario je svoje ciljeve ili zato što je neuspješan i nije ostvario svoje ciljeve. Specifičan je slučaj gašenja zbog promjena čimbenika okoline.; • Nastavljanjem - budući da se većina projekata realizira unutar neke organizacije, većina njih će nastaviti živjeti i nakon završetka projekta, ali u ponešto modificiranom obliku u sklopu funkcijske jedinice organizacije. To je zapravo završavanje nastavljanjem.; • Integracijom - ovo je najpopularnija i najčešća metoda završavanja projekta, ali ujedno i vrlo složena. Prilikom primjene ove metode treba postaviti i dati odgovore na više pitanja vezanih za ključne čimbenike projekta (zaposlenici, proizvodnja, financije, inženjering, softver, distribucija, nabava,...).; • Izgladnjivanjem - ova metoda zapravo i nije završavanje projekta u klasičnom smislu, već njegovo "izgladnjivanje", odnosno postupno nestajanje limitiranjem budžeta.

Završetak projekta – završno izvješće:

U završnom izvješću zapisani su detalji poput: • što je krivo, a što dobro na projektu; • tko je, i u kojoj mjeri, pomogao ostvarenje projekta; • što je sve poduzeto kako bi se obradila materija projekta; • koji su se rizici i otvorena pitanja pojavljivali na projektu

Tri su ključna razloga zašto je potrebno završno izvješće projekta: • koristi projektnom menadžeru kako bi poboljšao svoje vještine; • koristi organizaciji, kako bi se povećao njezin intelektualni kapital - stečeno znanje; • koristi projektnom menadžeru općenito, kako bi se unaprijedila uspješnost upravljanja i vođenja budućih projekata.

Završno izvješće projekta mora sadržavati pet osnovnih točaka: • izvedba projekta; • administracija; • organizacijska struktura; • projektni i administrativni tim; • tehnike projektnog menadžmenta

26

Završetak projekta – obavijest: Na samom kraju ne smijemo zaboraviti obavijestiti sve u matičnoj organizaciji kada je projekt gotov i to iz dva osnovna razloga: • kako bismo upozorili sve ljude u organizaciji da su sada rezultati projekta dostupni svima; • kako bismo obavijestili sve ljude koji su sudjelovali u projektu kako je projekt završen

Završetak projekta – raspuštanje projektnog tima: • Nakon što završe sve aktivnosti na projektu i nakon što se načini završni izvještaj, raspušta se projektni tim.; • Na kraju je uobičajeno da se formalni završetak projekta obilježi malom proslavom.

10. METODE I TEHNIKE PROJEKTNOG MENADŽMENTA

Metoda organizacije: U procesu upravljanja projektom, prvi korak koji se poduzima je projektiranje odgovarajuće organizacije (organizacijske strukture) koja će biti zadužena za upravljanje projektom.

VBS tehnika

27

Metoda klju čnih događaja • Ključni događaji predstavljaju izuzetno važne događaje u projektu koji označavaju završetak određenog dijela u projektu ili određene značajne faze rada u projektu. • Prvi korak koji slijedi nakon organizacijsko-tehnološkog raščlanjivanja projekta, u procesu izrade planova realizacije projekta je upravo određivanje ključnih događaja - miljokaza.

Metoda raspoređivanja radne snage: Raspoređivanje radne snage svodi se na određivanje najpovoljnijeg rasporeda angažiranja radnika različitog profila na izvršenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta.

Primjer:

28

Primjer: mrežni dijagram projekta

Metode procjene troškova: • iskustvena metoda; • statistička metoda; • normativna metoda; • metoda analize troškova po aktivnostima.

Tehnika gantograma: Gantogrami predstavljaju jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja koja omogućava grafičko i vremensko planiranje odvijanja određenih aktivnosti ili poslova na projektu.

29

Primjer:

Gantogram

Histogram

Primjer:

Gantogram

Histogram

30

Tehnike mrežnog planiranja: • metoda kritičnog puta (Critical Path Method -CPM) ; • tehnika procjene i revizije programa (Program Evaluation and Revievv Technique - PERT)

Metodološke cjeline mrežnog planiranja su: • analiza strukture; • analiza vremena; • analiza troškova; • analiza resursa

Analiza strukture - osnovni pojmovi: • projekt; • aktivnost; • događaj.

Elementi mrežnog dijagrama:

Konvencije obilježavanja aktivnosti:

Pravila sastavljanja mrežnog dijagrama: • smjer strelice je s lijeva na desno; • svaka aktivnost mora početi i završiti događajem

31

• uzastopna povezanost aktivnosti

• aktivnost (C) ovisi o završetku aktivnost (A) i (B)

• aktivnosti (B) i (C) ovise o završetku aktivnosti (A)

• fiktivna aktivnost na završnom događaju

• predstavljanje ovisnosti aktivnosti

• primjer raščlambe aktivnosti

Uvjeti točno sastavljenog mrežnog dijagrama: • da ima samo jedan početni i jedan završni događaj projekta; • da postoji barem jedan put od početnog do završnog događaja projekta; • da iz svakog događaja postoji put do završnog događaja projekta.

Primjer sastavljanja mrežnog dijagrama uz pomoć tablice popisa aktivnosti i matrice međuovisnost aktivnosti: projekt usvajanja novog proizvoda sastoji se od sljedećih aktivnosti: (A) sklapanje licencnog ugovora i dobivanje dokumentacije; (B) razrada dokumentacije; (C) narudžba i rok isporuke alatki i uređaja za izradu dijelova; (D) narudžba i rok isporuke za montažu; (E) narudžba i rok isporuke sirovina; (F) izrada i kontrola dijelova u pogonu; (G) narudžba i rok isporuke poluproizvoda od kooperanata; (H) narudžba i rok isporuke specijalnih i standardnih elemenata; (I) Izrada projekta adaptacije Ispitanih uređaja; (J) Izvođenje radova na adaptaciji ispitanih uređaja; (K) montaža; (L) ispitivanje; (M) pakiranje i isporuka gotovih proizvoda.

32

Tablica popisa i međuovisnosti aktivnosti:

Mrežni plan projekta:

Analiza vremena po CPM metodi:

i, j - oznaka događaja; • Aij - aktivnost sa svojim početnim (i) i završnim (j) događajem; • tij - normirano vrijeme trajanja aktivnosti; • ti0 - najraniji početak aktivnosti; • tj0 - najraniji završetak aktivnosti; • ti1 - najkasniji početak aktivnosti; • tj1 - najkasniji završetak aktivnosti

Primjer analize vremena po CPM metodi:

33

Analiza vremena po PERT metodi:

Primjer analize vremena po PERT metodi:

PERT/COST metoda:

Primjer PERT/COST metode:

34

Rezultati prvog rješenja:

- vrijeme izvršenja projekta je 18,

- troškovi izvršenja projekta 460,

- kritični put je: A13 - A34 - A45.

Rezultati drugog rješenja:

- vrijeme izvršenja projekta je 16,

- troškovi izvršenja projekta su 460+6 = 466,

- kritični putevi su: A13 - A34 - A45 i A12 - A25.

35

Rezultati trećeg rješenja:

- vrijeme Izvršenja projekta je 15,

- troškovi izvršenja projekta su 466+8 = 474,

- kritični putevi su: A13 - A34 - A45 i A12 - A25.

Rezultati četvrtog rješenja:

- vrijeme izvršenja projekta je 14,

- troškovi izvršenja projekta su 474 + 11 = 485,

- kritični putevi su: A13 - A34 - A45 i A12 - A25.

36

Rezultati petog rješenja:

- vrijeme Izvršenja projekta je 12,

- troškovi izvršenja projekta su 485 + 26 = 511,

- kritični putevi su: A13 - A34 - A45 i A12 - A25.

11. RAČUNALNA PODRŠKA PROJEKTNOM MENADŽMENTU

Upravljanje projektima i softver: Dobar softver za projektni menadžment morao bi omogućiti: • menadžerima jednostavno analiziranje rada na projektu i definiranje projektnih prioriteta; • funkcijskim menadžerima učinkovito alociranje resursa po projektima i dati potporu svim članovima projektnog tima; • projektnim menadžerima jednostavno i realistično planiranje projekta, minimiziranje projektnih rizika i upravljanje ključnim parametrima projekta (kvaliteta, budžet, vrijeme, ideje).

Kriteriji za izbor softvera: • operacijski kriterij - odnosi se na mogućnosti i izvedbu softvera (aktivnosti raspoređivanja, budžetiranje, resursi, kontrola projekta, izvješćivanje); • kriterij evaluacije informacijskog sustava - koji je primjenjiv na sve softverske pakete, a odnosi se na traženja hardvera, softversku tntegriranost, kvalitetu, kompatibilnost s eventualno postojećim softverom; • kriterij životnog ciklusa troškova - u kojem se nalazi projekt prema softveru.

37

Pregled softvera za potrebe PM-a

Projektni ekstranet: • intranet; • ekstranet; • projektni ekstranet; • karakteristike računalnih mreža.

Intranet je, općenito, bilo kakva unutarnja mreža računala neke tvrtke koja funkcionira na način sličan i kompatibilan Internetu. Uloga intraneta, općenito, varira od slučaja do slučaja, tako da on može: • biti zamjenom za lokalnu mrežu, • povezivati više lokalnih mreža, • biti zamjenom za rasprostranjenu mrežu, • povezivati lokalne mreže s rasprostranjenom mrežom. Uz sve navedeno, intranet može biti i sredstvo povezivanja s okolinom PUIS-a, putem Interneta.

Ekstranet je oblik povezivanja računalnih mreža dvaju ili više zasebnih poslovnih sustava koji čine određenu poslovnu asocijaciju. • Primjer takvih sustava su složene kompanije, koje se sastoje iz većeg broja tvrtki čiji je vlasnik zajednički, pa im je zajednička i uprava (najviši menadžment). Jasno je da ima logike njihove privatne računalne mreže povezati po principima Interneta. Na taj način nastaje ekstranet koji se sastoji od više razmjerno neovisnih privatnih mreža, a funkcionira prema principima Interneta. • Ekstranet ima smisla razvijati samo onda kada njegovi sudionici (vlasnici) imaju već uspostavljene vlastite intranete.

Projektni ekstranet • Projektni ekstranet nije neka nova i revolucionarna ideja. Neke kompanije odavno su razvile interne računalne sustave za upravljanje dokumentima. • Internet je učinio ekstranet atraktivnim, jednostavnim za korištenje i jeftinim alatom projektnog menadžmenta. • Modemi projektni ekstranet je kompaktni instrument koji omogućuje cirkulaciju relevantnih datoteka i podataka bez uporabe kompliciranih softverskih aplikacija. • Jedna od glavnih prednosti uporabe projektnog ekstraneta je stanje u kojemu svi članovi tima imaju pristup različitim dokumentima koji se direktno tiču samog projekta, što znači da se bitno smanjuje mogućnost tradicionalne pogreške • rada na zastarjelom dokumentu i više ne tako aktualnoj informaciji. Projektni ekstranet bitno reducira mogućnost pogreške i zabune.

38

Karakteristike ra čunalnih mreža