УНИВЕРЗИТЕТ У БЕОГРАДУФАКУЛТЕТ БЕЗБЕДНОСТИ

Управљање људским ресурсима у пројекту

- дипломски рад -

Ментор: Проф. Др Озрен Џигурски Студент: Владимир Бојановић 186/05

Београд, април 2010

Садржај

УВОД 3

1. ПРОЈЕКТНИ МЕНАЏЕР 5

1.1 Улоге пројектног менаџера 9

1.2 Селекција и избор пројект менаџера 12

2. ТИМСКИ РАД НА ПРОЈЕКТУ 13

3. ВРСТЕ ТИМОВА 19

4. ФАЗЕ У РАЗВОЈУ ПРОЈЕКТНИХ ТИМОВА 21

5. ФОРМИРАЊЕ ПРОЈЕКТНОГ ТИМА 23

6. ФУНКЦИОНИСАЊЕ ПРОЈЕКТНОГ ТИМА 26

7. МОТИВАЦИЈА ЧЛАНОВА ПРОЈЕКТНОГ ТИМА 30

8. УПРАВЉАЊЕ КОНФЛИКТИМА 35

9. ПРОЈЕКТНИ МЕНАЏЕР КАО НОВА ПРОФЕСИЈА 39

10. СЕРТИФИКАЦИЈА ПРОЈЕКТНИХ МЕНАЏЕРА 42

ЗАКЉУЧАК 45

Литература 47

2

Увод

Према савременом схватању, сваки подухват, сваки процес, свака иоле сложенија

активност која се предузима у будућности да би се реализовала у предвиђеном времену,

и са предвиђеним трошковима, може се дефинисати као пројекат, док управљање

пројектом представља научно заснован и у пракси проверен концепт којим се, уз помоћ

одговарајућих метода организације, информатике, планирања, вођења и контроле, врши

рационално усклађивање потребних ресурса и координација потребних активности да

би се одређени пројекат реализовао на најбољи начин, тј у траженом квалитету,

планираном времену и са планираним трошковима.1

Иако су у току реализације пројекта сви ресурси важни у, људски ресурси су

најважнији. Људско понашање је сложено и често непредвидиво (сваки човек је засебна

личност). Човек је свесно, мисаоно и емотивно, рационално биће које има свој

идентитет и интегритет, своје вредности и квалитете, циљеве, потребе и интересе, te

стога је и управљање људима далеко сложеније и компликованије него управљање

техничким, финансијским и другим ресурсима у пројекту.

Фухкција управљања људским ресурсима у пројекту се манифестује у координацији

људских ресурса током спровођења пројекта, са коначним циљем да пројекат буде

квалитетно и у предвиђеном временском року реализован.

У овом раду је посебно анализирано управљање људским ресурсима у току реализације

пројекта, пре свега са становишта пројект менаџера као особе која руководи

пројектним тимом и која је задужена и одговорна за реализацију планираних циљева

пројекта.

Први део рада посвећен је пројектном менаџеру као централној фигури пројекта,

потребним знањима, особинама и вештинама које треба да поседује да би успешно

обављао свој посао, његовим задацима и улогама које има у току реализације пројекта и

начинима његове селекције и избора.

1 Јовановић П., Управљање пројектом, ВШПМ, Београд, 2008.

3

Други део рада говори о тимском раду на пројекту, особинама пројектног тима,

његовим врстама, фазама у развоју пројектних тимова, начинима формирања истог,

његовом функционисању, и сл.

Трећи део обухвата разматрања о мотивацији чланова пројектног тима као

незаобилазног фактора успешне реализације пројекта, о изворима моћи које поседује

сам пројектни менаџер и методама утицаја које може да оствари на понашање чланова

пројектног тима како би ови тежили заједничком остварењу циљева пројекта, а самим

тим и остварењу сопствених циљева.

Четврти део рада се бави управљањем конфликтима који неизбежно настају у току

реализације пројекта, њиховим изворима и узроцима настајања, а затим и начинима

њиховог решавања, контроле и усмеравања како би се умањили њихови негативни а

увећали позитивни утицаји на реализацију пројекта.

Пети и завршни део рада је посвећен пројектном менаџменту и пројект менаџеру као

новој професији, као и основним разматрањима о процесу и начинима сертификације

пројектних менаџера у свету и код нас.

4

1. Пројектни менаџер

Пројектни менаџер је централна фигура пројекта, особа која је задужена и одговорна за

постизање планираних циљева пројекта, односно за осигурање да се ефикасним

управљањем пројекат реализује са планираним ресурсима и планираним трошковима у

планираном времену.2

Пројектни менаџер непосредно руководи члановима пројектног тима. Његов основни

задатак је координација и усмеравање активности великог броја учесника у реализацији

пројекта и посебно у управљању реализацијом пројекта, ради ефикасног завршетка

пројекта. Пројектни менаџер треба да ради на томе да се пројекат заврши у најкраћем

времену и са најмањим трошковима, како би се и целокупан посао завршио на

најефикаснији начин. Он треба да ради на повезивању и координацији свих учесника у

пројекту. У питању је повезивање и решавање односа између инвеститора и извођача,

затим између појединих извођача и подизвођача, између чланова пројектног тима и

појединих извођача и подизвођача, и на крају између самих чланова пројектног тима.

Пројектни менаџер је задужен да одржава општи циљ пројекта, односно да повезује

појединачне циљеве појединачних учесника у реализацији пројекта у општи циљ

пројекта.

Он је алфа и омега пројекта. Особа која је задужена и одговорна за реализацију

планираних циљева пројекта, тј. да се ефикасним управљањем пројекат реализује са

планираним ресурсима и трошковима и у планираном времену. То је особа која

руководи члановима пројектног тима, координира и усмерава активности великог броја

учесника у реализацији пројекта и управља реализацијом пројекта ради ефикасног

завршетка пројекта. Планирање, реализација и контрола пројекта , поштовање рокова,

поштовање дефинисаног квалитета трошкова, буџет, ресурси , смањење ризика,

избегавање конфликтних ситуација, комуникација са кључним учесницима , само су

део овлашћења и одговорности пројект менаџера. Како су његова овлашћења и

одговорности условљени организацијом за управљање пројектом, у овом раду ћемо

говорити о пројект менаџеру са аспекта руковођења пројектним тимом.

2 Јовановић П., Управљање пројектом, ВШПМ, Београд, 2008.

5

Да би руководио пројектним тимом и ефикасно довео пројекат до завршетка, пројект

менаџер мора да поседује оне вештине и знања која надмашују просечна знања са

циљем постизања висококвалитетних резултата на пројекту. То ће му омогућити да

успешно учествује у процесу преговарања, сарађује са свим заинтерсованим странама

за реализацију пројекта, мотивише пројектни тим, управља конфликтима тако да не

угрозе успех пројекта, развије комуникацију са члановима тима које ће информисати

али и постаћи на конструктивне коментаре, и успешно управљати члановима тима који

су различитих занимања, културе и др. Потребан је менаџер који има шира знања из

свих области пројекта и управљања пројектом. Мора поседовати знања из области

пословања, економије, финансија, информатике и других специјалистичких знања. Не

мора бити ни специјалиста ни експерт за неку дисциплину, без обзира колико је

значајна, али мора бити генералиста свих специјалистичких знања.3

Пројект менаџер, пре свега, мора да има организаторске способности да би ваљано

организовао извршење свих пројектних активности, али и да има добре руководилачке

способности да би ефикасно управљао пројектним тимом. Да би се постигао најбољи

разултат пожељно је за пројект менаџера поставити особу која може да ствара и

одржава интерно укружење у којем чланови могу у потпуности да учествују у

остваривању циљева пројекта. Та особа мора бити комуникативна, елоквентна и имати

моћ убеђивања. Да би одговорила овим захтевима , требало би да поседује већину

следећих особина:

Пројект менаџер мора поседовати огромну енергију, да буде привржен послу, да

је стално активан и у сталном покрету. Треба да користи своју енергију да би

истрајао у својим идејама, тамо где би се други поколебали или променили

мишљење. Да сам уочи проблем, не чекајући да проблеми скрену пажњу на себе.

Пројект менаџер мора бити истрајан. Ова одлика је у директној вези са

количином енергије коју руководилац поседује. Онај ко је у стању да понуди

само један убедљив аргумент висе често успева у послу.

Пројект менаџер мора перманентно стицати нова знања. Поред формалног

образовања, нужна су и друга пре свега специјалистичка знања. Запослени ће

увек са посебном пажњом слушати руководиоца који поседује нова знања, јер од

3 Јовановић П., Управљање пројектом, ВШПМ, Београд, 2008.

6

њега очекују упуства и усмеравања на послу. Формална образовања пројект

менаџера свакако доприносе успешном руководењу, али не представљају његов

неопходан саставни део, јер постоји велики број компанија на чијем су челу

људи без формалног образовања, али тај недостатак надокнађују перманентним

учењем и стеченом праксом.

Пројект менаџер мора бити интелигентна особа. Од њега се очекује да брзо и

тачно решава проблеме за шта је несумњиво потребан адекватан ниво

интелигенције. Већина стручњака интелигенцију повезује са ефикасношћу.

Интелигентан руководилац запажа шта се догада око њега и у стању је да брзо

усваја информације.

Здраво расуђивање представља још један знак интелигенције. Свака активност и

одлука мора имати смисао и мора бити разумна.

Емоционалну стабилност и успешно суочавање са стресним ситуацијама.

Добар однос са члановима тима и окружењем, које се директно одражава на веће

поштовање и поверење међу члановима тима и руководиоцем.

Изглед пројект менаџера није пресудан али може бити важан фактор у

постигнутом успеху. Личност пријатног физичког изгледа може оставити бољи

утисак на пословног партнера, а са овом констатацијом слаже се највећи број

менађжера.Велики број пројект менаџера признаје да им у преговорима са

партнерима изглед доприноси у остварењу жељеног циља и да се њихови

предлози и одлуке лакше прихватају. Када је особа привлачна у свом окружењу

и представља позитивну личност па тиме постаје привлачна и за друге људе. У

стању је да пронађе начин да се добро слаже у свим пријатним или тешким

ситуацијама. уме да наметне компромис у свим ситуацијама показујући

разумевање за своје окружење и идентификујући се као сензибилна особа.

Одлучност. Пројект менаџер води свој тим и чланови тима то од њега и очекују,

посебно у кризним или конфликтним ситуацијама.

7

Пројект менаџер мора да буде сигуран у своје поступке, предузете активности и

донете одлуке. Једном речју, мора имати велико самопоуздање, које подразумева

да може да ризикује али да је сигуран да ће постићи жељене циљеве.

Опседнутост страхом да ће направити погрешан потез, да ће постати предмет

оговарања и подсмеха, неспојиво је са његовим местом и функцијом.

Несебичност у размени информација и знања члановима тима.

Љубазност, али и чврстину, уколико то ситуација захтева.

Способност вођења властитим примером, показивањем позитивног понашања,

примера ради, сарадње, тачности, искрености, отворености, марљивости.

Избегавање поделе задатака, оних за које се унапред може предпоставити да

неће бити обављени, јер нарушава ауторитет вође.

Одржавање дисциплине у тиму. Потреба за развијање самодисциплине код

чланова тима Из тог разлога треба избегавати јавне критике или казне, а ако их и

буде примењивати их пажљиво јер изазивају осећај понижености. и са

похвалама не треба претеривати јер похвале истим људима могу код осталих

изазвати контраефекат.

Задржавање дистанце, јер превелико зближавање са појединим члановима тима

и улазак у у приватност нагриза ауторитет.

Пројект менаџер је тај који иде испред других и чије решење доводи колектив у

бољу позицију у односу на друге. Зато лидер треба да буде креативна и особа од

иницијативе. ова особина огледа се да у времену када се пројекат добро

реализује, ризикујући, промени утабане стазе деловања новим правцем и новим

идејама.

И када се помињу нове идеје, способност правог менаџера је да препозна и

добре идеје својих најближих сарадника и да их путем своје креативности уз

добру анализу прихвати ако то заслужују.

8

Напред наведеним особинама треба додати и објективност, оптимизам, друштвеност,

доследност, флексибилност, моралност и друге особине ,али треба и истаћи да се

списак жељених особина мења и да ће доћи до изражаја најчешће оне које зависе од

личног приступа вођењу.

1.1 Улоге пројектног менаџера

Као основни задатак пројектног менаџера јавља се интеграција и координација

различитих знања и вештина. а све у функцији остварења циљева пројекта, односно

испоруке пројектног производа наручиоцу у предвиђеном времену. Менаџер пројекта

пре свега ради на томе да се изведу све пројектом предвиђене врсте радова и све

потребне активности како би се пројекат успешно довео до завршетка. Он мора

одржавати општи циљ пројекта тако што ће повезивати индивидуалне циљеве

појединачних учесника у реализацији пројекта.

Основне улоге пројект менаџера су:4

интегратор,

комуникатор,

вођа тима,

доносилац одлука,

креатор атмосфере.

Улога интегратора - Менаџер успоставља везе и односе измеду свих учесника у

пројекту и представља главно комуникационо место у пројекту у које се сливају и од

кога полазе све најзначајније информације и одлуке. Он је и основни извор

управљачких информација и одлука везаних за реализацију пројекта. Позиција

руководиоца као централне личности у пројекту му омогућава да има све најзначајније

информације, тако да има најбољи увид у стање пројекта, а самим тим у могућности је

да интегрише учеснике и њихове активности на пројекту.

Улога комуникатора - Информације је потребно учинити разумљивим свим члановима

тима. Менаџер пројекта прима велики број порука, информација, захтјева, извјештаја и

4 Adams J.R., Brandt. S.E, Martin. D.M, Managing by Project Manager, UTC, Dayton, 1979.

9

си. После анализирања прикупљених информација, он врши избор и у синтетизованој и

разумљивој форми благовремено преноси заинтересованим члановима.

Улога вође - Вођење као процес подразумева комплексну, динамичну и интерактивну

размену у којој лидери утичу на следбенике, а следбеници на лидере. Вођење је

усмерено на две основне функције - извршавање задатака помоћу појединаца и група и

испуњавање потреба и очекивања појединаца и група. У погледу вођења пројектног

тима, менаџер поседује формална овлашћења за ефикасно вођење, али треба и да се

ослања на своју централну позицију у пројекту, на своја знања и своје управљачке

способности да усмерава рад већег броја различитих експерата и да их води ка

реализацији циљева пројекта.

Улога доносиоца одлука - Одлучивање је по свом карактеру континуиран процес са

којим је менаџер суочен, а доношење одлука је континуиран изазов. Донешене одлуке

имају иреверзибилан карактер, те су стога менаџери у процесу одлучивања стално

опседнути страхом од последица лоших одлука.

Улога креатора атмосфере - Позитивна атмосфера, тј. заинтересованост и подршка

пројекту су од кључног значаја за његову успешност. Ипак, креирање позитивне

атмосфере треба спроводити без претераног притиска на појединце јер атмосфера

притиска и претњи даје слабији резултат у односу на здраву, такмичарску атмосферу.

Веома детаљан и интересантан приказ улога менаџера дао је и H. Mintzberg, који је

радио једну од првих практичних студија о природи менаџерског посла у пракси,

проучавајући активности одређеног броја менаџера. Основни закључак ове студије је да

менаџер троши једну трећину времена проведеног на послу на разговоре и договоре са

потчињенима, једну трећину на разговоре са факторима изван организације и једну

трећину на различите активности које укључују контакте са претпостављенима,

обилазак радних места и размишљање.

Сумирајући резултате, он је улоге менаџера груписао у три основне групе, а свака од

њих садржи по неколико основних улога које менаџер има у обављању своје

управљачке функције.5

5 Mintzberg H., The nature of Managerial Work, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1980.

10

Интерперсоналне улоге

челник – менаџер представља особу која је на челу организације, и ова улога

је неопходна због управљачке позиције коју он заузима и послова које обавља

везаних за потписивање докумената предвиђених законом или актима

надлежних органа.

лидер – запошљава кадрове, припрема их за обављање посла, подстиче,

опушта, оцењује њихов рад и награђује за извршене послове.

повезивач – менаџер служи као веза измедју спољних фактора, (као што су

друштвена заједница, добављачи и сл.) и интерних фактора у организацији.

Информатичке улоге

саветодавац – менаџер прикупља важне информације, да би могао бити

добро информисан, како би могао да пружа препоруке и савете.

дистрибутер информација – менаџер је човек који дистрибуира

информације које теку од унутрашњих и спољашњих извора.

представник – менаџер представља виши менаџмент пред својим

потчињенима, а такође преноси мишљења и захтеве својих потчињених ка

њему претпостављеним менаџерима.

Улоге доносиоца одлука

предузетник – менаџер има улогу покретача акција, иноватора, човека који

открива проблеме, затим улогу творца пројекта побољшања пословања, и

такође човека који уводи у управља променама у организацији.

човек који решава проблеме – менаџер је тај који мора да реагује и делује у

неочекиваним ситуацијама које могу изазвати велике проблеме за

организацију.

алокатор ресурса – менаџер је човек коме су додељени на управљање

разноврсни ресурси (људски, материјални, финансијски), и он мора да их

правилно и сврсисходно распоређује, да би се остварило позитивно

пословање организације.

преговарач – менаџер ову улогу мора предузети у ситуацији када конфликти у

организацији расту и прете да угрозе пословање организације.

11

Тешко је рећи која од набројаних улога менаџера има већи, а која мањи значај. Од

ваљаног обављања свих наведених улога зависи да ли ће менаџер бити успешан у свом

послу. Због тога сваки менаџер треба да буде добро упознат са својим улогама и

задацима које има, како би могао добро да се припреми за њихово обављање.

1.2 Селекција и избор пројект менаџера

Селекција и избор пројект менаџера представља поступак у којем се врши одређивање

и избор људи који могу да буду пројект менаџери. То је поступак који обухвата

разматрање и анализу једног скупа расположивих кадрова, потенцијалних пројект

менаџера, и утврђивање који међу њима највише одговарају том позиву. Односно, то је

поступак којим се утврђује колико појединци из скупа расположивих, задовољавају

потребне захтеве или критеријуме за место пројект менаџера. То је веома сложен и

одговоран задатак који зависи од већег броја утицајних фактора, а уједно може веома

да утиче на цео ток реализације пројекта и успех истог.

Сва, у претходном поглављу овог рада, наведена знања, способности и особине, у

ствари представљају критеријуме које један човек треба да испуни да би био изабран за

пројект менаџера.

У избору пројект менаџера можемо да следимо два реална приступа. У првом приступу,

најпре се идентификују сви захтеви које треба да испуни један пројект менаџер, па се

затим бира онај кандидат који испуњава највећи број специфираних захтева.

У другом приступу се из целокупног скупа захтева које треба да испуни пројект

менаџер одреде захтеви који су најзначајнији за односни пројекат, а затим се бира

кандидат који испуњава све тражене захтеве. Овај други приступ, који се зове и

конкурентски приступ, је приступ који има знатне предности, јер представља

суочавање потреба односног пројекта и способности расположивих пројект менаџера.

Сматра се да у избору будућих пројект менаџера треба најпре идентификовати

појединце који имају потенцијал да достигну та места. Када се тиче различитих области

индустрије и грађевинарства, сматра се да су искусни инжењери, руководиоци

12

појединих група или функција, потенцијални пројект менаџери. Они обично имају

неопходно техничко и финансијско знање, затим и неке руководилачке способности, те

представљају могуће пројект менаџере. Без обзира што ти менаџери имају потенцијал

да постану пројектни менаџери, то никако не значи да они одмах могу да крену са

радом и да буду успешни пројект менаџери. Овај проблем несавршености се делимично

решава допунском обуком и иновацијом знања потенцијалних пројект менаџера из

области из којих им недостаје знање, а које су веома битне за успешног пројект

менаџера.

Обука представља изузетно важан задатак за развој компетентних руководиоца

пројекта. Обука се може организовати на различите начине, почев од краћих курсева

који трају неколико дана, преко дужих специјализација од неколико месеци до годину

дана, па до магистарских студија. Уобичајено је у свету да технолошки институти и

факултети и менаџмент школе организују ову врсту обуке, често у сарадњи са

одговарајућим индустријским удружењима.

На крају овог дела рада, треба истаћи да не постоји идеалан пројект менаџер. Мора се

признати да сва наведена знања, способности и особине, као критеријум које пројект

менаџер треба да испуни, има мали број менаџера.6 Било би превише идеално када

бисмо имали пројект менаџера са свим набројаним знањима, управљачким

способностима и квалитетним људским особинама, тако да се у избору пројект

менаџера мора ићи реалнијим приступом. Значи, не треба тражити човека који

испуњава све наведене захтеве, јер је то идеалистички приступ, који тешко да може

довести до избора пројект менаџера.

2. Тимски рад на пројекту

Реализација циљева пројекта у пуној је зависности од ефикасног рада свих учесника у

пројекту, пре свега од пројект менаџера и чланова пројектног тима. Као што је већ

више пута поменуто, пројект менаџер је особа која је задужена и одговорна за

постизање планираних циљева пројекта, да ефикасним управљањем пројекат реализује

са планираним ресурсима и трошковима, у планираном времену. Основни задатак

пројект менаџера је руковођење пројектним тимом, да организује, усмерава и усклађује

6 Јовановић П., Управљање пројектом, ВШПМ, Београд, 2008.

13

рад чланова пројектног тима, решава проблеме и конфликте, издаје директиве. С тога

се може рећи да, за ефикасно управљање пројектом, поред пројект менаџера, за

успешан завршетак пројекта битан је и пројектни тим од чијег избора зависи ток

реализације пројекта.

Избор и формирање тима представља комплексан задатак и најчешће се решава у две

етапе. Прва, када се на основу карактеристика пројекта одређују профили специјалиста

за одговарајући тим, и друга етапа, када се и одреде специјалисти, било да су они из

матичних функционалних јединица или са стране.

Пројектни тим представља групу стручних и за руковођење увежбаних особа које

заједнички раде на остварењу пројектног циља.7 Тимови су групе људи повезане

заједничким циљем, који обично имају комплементарне вештине. Тим је синергија, која

сваком члану омогућава да у највећој мери истакне и примени своја знања, а да су

притом, слабости и недостаци сваког члана тима готово неприметни и небитни за

посао. Савремену пословну организацију је немогуће замислити без тимског рада.

Јасно је да није свака група тим. Само она група која заједнички и повезано ради на

остварењу заједничког циља јесте тим. Тим је она група људи који поседују

комплементарне вештине, који имају заједничку сврху деловања и заједничке циљеве

за чије достизање имају заједничку одговорност.

Очигледан пример тима и тимског рада су спортски тимови. Они могу да функционишу

само заједно, односно не могу да раде појединачно. Имају заједнички циљ који желе

постигну, и постижу заједнички резултат који је већи од збира појединачних резултата.

Пошто функционишу заједно и имају заједнички циљ, они зависе у раду једни од

других. Ако један члан тима не обави свој задатак или део задатка, онда други члан

тима не може да започне или заврши свој задатак. Тада нема заједничког резултата

коме тим тежи.

Тим који ради на управљању пројектом (пројектни тим) је типичан пример тима и

тимског рада који је неопходан за реализацију одређеног посла или задатка.

Да би се створио успешан тим, потребно је обезбедити следеће услове8:7 Јовановић П., Управљање пројектом, ВШПМ, Београд, 2008.8 http://www.ndicrnagora.org/files/HowToMakeSuccesfulTeam.pdf

14

заједнички циљ,

поверење и добри међусобни односи,

јасна подела улога,

комуникација,

поштовање различитости,

одржавање равнотеже између задатака и односа у групи.

Први корак у постизању успеха тима јесте стварање услова који потпомажу сарадњу.

Један од кључних фактора, од кога треба поћи у стварању услова за успешну сарадњу

јесте постављање заједничког циља, односно заједничке визије. Сви треба да имају

исти циљ, да га добро разумеју и да су усмерени на његово постизање.

Да би се радило на постизању циљу, неопходно је неговати добре међуљудске односе и

поверење међу члановима тима. Важно је да се чланови тима међусобно уважавају и

поштују, верују једни другима и да се могу поуздати једни у друге.

Конфликтне ситуације често и лако настају услед нејасне и недовољно прецизне поделе

улога у тиму. Како се то не би догодило, треба се постарати да сваком члану буде јасно

шта тим од њега очекује и на који начин он може да доведе тим до успеха.

Нимало занемарљив фактор који ће тим учинити делотворнијим јесте отворена

комуникација, која треба да буде двосмерна и у складу са принципима успешне

комуникације (активно слушање, јасно и прецизно изражавање). Потребно је да

чланови тима константно пажљиво слушају и анализирају дате инструкције и да

показују интерес за мишљења и осећања осталих чланова у тиму.

Очекивати да други буду као ми, сматрајући да једино тако и треба да буде, често

узрокује нелагодност и код нас и код другог. Потребно је имати на уму да разноврсност

искуства, знања, способности и вредности чланова тима значајно повећавају

могућности тима. Разноврсност пружа и могућност коришћења различитих приступа

приликом решавања проблема. Потребно је јасно изнети да је различитост дозвољена,

добродошла и неопходна за ефикасније функционисање тима.

Две основне функције тима су:

15

Извршавање задатака,

Одржавање тима и добрих односа унутар њега.

За добро функционисање тима неопходна је равнотежа између ове две функције.

Превелика концентрисаност на задатке проузрокује стрес, што доводи до стања кад рад

више не представља задовољство и кад тим почиње да слаби и да личи на обичну групу

људи. С друге стране, превелика концентрисаност на односе у групи може да буде

разлог што задатак није обављен, да допринесе смањењу мотивације, што опет доводи

до разједињавања тима као групе искључиво усмерене на један циљ, односно задатак.

Да би се постигла равнотежа између задатака и односа у групи, потребно је:9

Редовно процењивати ефикасност деловања тима, и потребно је разговарати о

проблемима,

Сваки успех обележити прославом,

Наградити успех појединца,

Одредити особу која ће водити рачуна о свим члановима тима, о томе да ли су

сви информисани, питани за мишљење и сл.,

Одредити особу која ће водити рачуна о реализацији задатака.

Побројани фактори се могу сматрати предусловом за изградњу других фактора

успешности тима: конструктивне методе решавања конфликата, отвореност за промене

и иновације, доношење једногласних одлука, креативно решавање проблема и сл.

Треба знати да формирање тима, од којег се очекује висока ефикасност, није

једноставан задатак. Осим тога, тек по његовом настанку посебно се треба осврнути на

даљи процес, тачније на одржавање тима кроз различите фазе, његово развијање и

напредовање. Сваком тиму треба да буде јасно чему се заправо тежи, шта се његовим

деловањем жели постићи.

Успешан тим дио свог времена посвећује планирању рада, односно разради кључних

тачака, а потом и детаљној анализи начина на који ће се доћи до постављених циљева.

Особа која координира тимом, тј. вођа тима је особа одговорна за успостављање

9 http://www.ndicrnagora.org/files/HowToMakeSuccesfulTeam.pdf

16

стандарда тимског понашања. У овом случају суштина вођства је делегирање

овлашћења. Онај ко води тим, требало би да се постара да охрабрује чланове, да пруже

конструктивне доприносе, да им укаже на слабе доприносе и пружи им помоћ како би

они сами унапредили свој тим.

Важно је напоменути и то да су припреме за састанке и комуникација ван састанка

суштински елементи делотворних тимова.

Ако група људи није организована и не функционише као тим, са заједничким

циљевима, приступом и одговорношћу, онда нема одлике тима и не може да даје

ефикасне резултате. Такве групе људи нису тимови већ скуп појединаца са

руководиоцем на челу, који се боре за индивидуалне циљеве, моћ, престиж и личне

користи. Ту нема тимског рада и предности и користи од тимског рада.

Чак иако нека група, по својим карактеристикама представља тим, то не значи и да је

ефикасна да ради као тим.

Главни симптоми неефикасног и лошег функционисања тима су:10

Фрустрација - настаје када чланови тима нису лојални, мотивисани и немају

задовољства у раду. Таква ситуација доводи до негативних ставова, различитих

мишљења, раздражљивости и сукоба, што доводи до слабе ефикасности рада

тима.

Конфликт и нездрава конкуренција - конкуренцију треба подстицати у тиму,

али она треба да буде здрава и да доприноси ефикаснијем тимском раду, а не

конфликтима. Ако надметање није добро усмерено оно доводи до ривалитета и

сукоба који представљају борбу за личну предност и моћ, и угрожавају тимске

напоре и заједнички циљ.

Непродуктивни састанци - састанци су углавном начин заједничког

комуницирања и функционисања тима. Они морају да буду добро организовани

да би били ефикасни и допринели ефикаснијем заједничком раду и ефикаснијем

решавању проблема. Ако се састанци претворе у бескорисне прице и расправе,

10 Stuckenbruck L.C, Marchall D, Team building for project managers, PMI, Upper Darby, USA, 1990.

17

они могу неповољно да утичу на даљи рад тима. Могу да их деморалишу и смање

позитивну енергију тима.

Недостатак поверења у вођу тима - без доброг вође тима нема ефикасног

тимског рада. Ако чланови тима немају поверења у вођу тима, у његову

стручност и његове намере, тимски рад не може да буде ефикасан. Тада нема

праве комуникације у тиму, нема поверења у воду тима и заједнички рад, те нема

резултата.

Са друге стране, када је тимски рад добро организован и ефикасан, онда он може

донети значајне користи. Најважније користи од тимског рада су:11

Људи заједнички решавају проблеме;

Лакше се решавају конфликти;

Тимски рад охрабрује креативност;

Чланови тима дају подршку медусобно;

Ствара се медусобна зависност;

Јача колективна снага тима;

Побољшава се комуникација;

Побољшава се квалитет доношења одлука;

Повећава се задовољство у раду;

Добија се синергетски ефекат.

На основу претходно наведене листе користи од тимског рада, може се закључити да је

тимски рад неопходан за реализацију одређених, специфичних задатака и подухвата

који захтевају заједнички рад, међусобну зависност и повећану колективну снагу и

одговорност за постизање специфичних циљева. Добро вођење тима од стране

одабраног руководиоца тима, доприноси ефикаснијем заједничком и повезаном раду,

смањењу конфликата, повећању мотивације и задовољства, јача заједничку снагу тима

и омогућава бржу и ефикаснију реализацију.

3. Врсте тимова

11 Stuckenbruck L.C, Marchall D, Team building for project managers, PMI, Upper Darby, USA, 1990.

18

Тимови се могу поделити и класификовати према различитим критеријумима.

Основна подела је на сталне и привремене тимове. Стални тимови представљају

организационе јединице сталног карактера, чије је трајање перманентно. Они обављају

специфичне радне задатке непрекидно и делују као сталне функционалне јединице.

Привремени тимови представљају привремене организационе јединице које трају док

не заврше задатак или посао за који су основане. Привремени тимови се формирају од

различитих специјалиста и када се задатак заврши они се расформирају, а чланови тима

прелазе на нове послове или се враћају у претходне јединице.

Једна веома интересантна подела дата у литератури предлаже следеће врсте тимова:12

Функционалне тимове,

Мултифункционалне тимове,

Самоуправне тимове,

Самодефинишуће тимове,

Тимове топ менаџмента.

Функционални тимови обављају специфичне и специјализоване задатке који

представљају део исте функционалне области. Они се обично форморају од људи из

исте функционалне области у предузећу. То су напр. спортски тимови, тимови за

специјалне задатке у војсци, тимови за хитне интервенције (противпожарни тимови,

тимови за хитну помоћ и др.) Ту спадају такође посаде у одређеним возилима и

специјалним машинама итд. Функционални тимови обично имају дуго трајање, а

чланови тима имају релативно стабилне позиције.

Мултифункционални тимови се користе да се побољша координација независних

активности између различитих специјализованих јединица у оквиру исте организације.

Мултифункционални тим се формира од представника свих функционалних јединица

које су укључене у реализацију неког задатка или пројекта, али се могу укључити и

представници организација са стране које су укључене у реализацију, као што су

добављачи, купци, разни партнери, и др. Пројектни тимови који се формирају за

реализацију сложених инвестиционих пројеката представљају праве примере

мултифункционалних тимова.

12 Yukl G., Leadership in Organization, Prentice Hall, New Jersey, 2002.

19

Самоуправни тимови. Код самоуправних или самовођених радних тимова

одговорност и ауторитет се преноси са менаџера на чланове тима, тако да они сами

управљају својим пословима. Самоуправни тимови обављају активности које су

независне и чланови тима су релативно стабилни током века трајања тима. Ови тимови

се најчешће користе за обављање задатака који се понављају и тим је одговоран за

производњу одређеног производа или пружање одређене услуге. Мада су самоуправни

тимови формирани од различитих специјалиста, они најчешће имају слична

функционална знања и искуства. Чланови тима се током рада често пребацују са једног

задатка на други, што чини посао интересантнијим, а тиме и флексибилнијим. Овај

начин рада омогућава члановима тима да стекну нова знања и вештине.

Самодефинишући тимови су таква врста тимова који имају највећи степен аутономије

и овлашћења. Они имају посебан статус, статус посебног прдузећа, које има право за

доношење потребних одлука за вођење послова у мањим предузаћима.

Самодефинишући тимови су овлашћени да доносе одлуке о куповини потребних

сировина и материјала, да послују са купцима и добављачима, дефинишу радне

процедуре и временске планове, отпуштају чланове, процењују учинке чланова и

одређују награде, итд.

Тим топ менаџмента чини екипа врховних менаџера који заједнички управљају

неким предузећем или организацијом. Овај тим чине генерални директор или

председник неке компаније и његови заменици или помоћници. Тим топ менаџмента,

који се често зове и одбор директора или одбор менаџера, представља екипу менаџера

којима су пренета извесна овлашћења генералног директора тако да сви заједнички

управљају предузећем.

Овај модел се користи код великих и сложених компанија код којих је због великог

обима и сложености послова, веома тешко да један менаџер управља, па је погодније да

се део овлашћења пренесе на групу менаџера који заједнички управљају предузећем.

Управљање преко тима менаџера доноси велику стручност и флексибилност, а такође

брже и боље одлучивање и веће поверење запослених.

20

4. Фазе у развоју пројектних тимова

Настанак тима је развојан и дуготрајан процес са свим својим неопходним фазама које

се битно не разликују у односу на врсту пројекта и чланове пројектног тима. У

литератури су познати различити концепти који приказују фазе у развоју тимова.

Најчешће се наводе пет различитих фаза у развоју тимова, а то су:13

Фаза формирања,

Олујна фаза,

Фаза нормирања,

Фаза функционисања,

Фаза расформирања.

Фаза формирања је почетна фаза у формирању и развоју тима. У овој фази чланови

тима се међусобно упознају, упознају се са основним циљем пројекта, задацима који их

очекују , као и методама које ће користити. Такође, чланови тима се упознају са

начином рада и вођења, правилима понашања и функционисањем тима. Фаза

формирања може трајати и до 60% укупног времена трајања тима.

Олујна фаза је следећа фаза у којој формирани тим почиње да ради заједно, где се

врши расподела улога и задатака, одређују радне процедуре, расподела надлежности и

одговорности. Фаза у којој се већ јављају различита мишљења па и конфликти око

различитих питања. Карактеристично је да тада опада и морал члановима тима, слаби

поверење и комуникација што умањује шансе за успех пројекта. То је фаза када се

често формирају и неформалне групе које могу растурити тим или пак његов рад

осудити на пропаст. У овој фази, одговорност пројект менаџера је велика, и он треба да

усмерава и повезује чланове тима. Да уз добру комуникацију покуша да реши проблем

и конфликте, пре свега разговорима и отвореном дискусијом и наметањем осећаја

припадности тиму. Вођа тима предлаже решења, развија лојалност и усмерава чланове

ка реализацији заједничких циљева и задатака. Трајање олујне фазе зависи од

интезитета конфликта и способности чланова тима да превазиђу насталу ситуацију.

Олујна фаза се завршава када чланови тима побољшају комуникацију, почну да

размењују идеје, подстичу и подржавају једни друге

13 Hunsaker P.L., Training in Management Skills, Prentice Hall, New jersey, 2001.

21

Фаза нормирања је трећа развојна фаза, и ову фазу карактерише период нормалне

сарадње и кооперативности меду члановима тима, што омогућава кохезију у тиму,

повећано поверење. То су и услови за повећану продуктивност и ефикасност тима. За

жељену еликасност нужно је да чланови тима превазиђу несугласице у решавању

проблема, изграде веће међусобно поверење и личне односе. Овакви односи ће свакако

утицати и на спремност да се подели одговорност за заједнички рад. Фаза нормирања,

временски траје кратко, осим.ако се проблеми не манифестују дуго и не буду решени

на прави начин.

Фаза функционисања је фаза у којој не сме да има несугласица, нерашчишћених

рачуна и дилема. Тим делује хомогено и ефикасно, са јасно дефинисаним циљевим ,

задужењима и одговорностима. То је фаза складних активности и велике ефикасности

коју још карактерише позитивна радна клима, задовољство послом, међусобно

поверење и осећај припадности тиму.

Фаза расформирања представља последњу фаза у развоју пројектног тима.

Завршетком посла чланови тима се припремају за расформирање тима. Као што је

проблем оформити тим, може се јавити и проблем након расформирања. Завршетком

посла и распуштањем пројектног тима, чланове истог треба вратити у њихове

функционалне јединице. Проблем настаје кад члан тима не може да се врати на

постојеће радно место јер је у међувремену, док је радио у пројектном тиму, то место.

попуњено новим човеком. Проблем настаје да и када се врати на своје старо ра радно

место, он није у могућности да се због сталних промена уклопи. Ту је обавезан процес

адаптирања чланова тима на "стару" средину из које су одсуствовали за време трајања

пројекта. Најбезболније је искористити евентуалну могућност и чланове пројектног

тима расподелити на нове задатке. Фаза расформирања је фаза у којој се после

завршетка пројекта деле награде и признања чиме се појачава задовољство и

сатисфакција за добро обављен посао. Расформирање тима као задња фаза развоја мора

бити уједно и припрема за неки следећи пројектни задатак.

5. Формирање пројектног тима

Формирање или изградња пројектног тима се може дефинисати као процес стварања

групе људи, од различитих појединаца, која ће заједнички ефикасно да ради на

22

реализацији заједничког задатка и достизању заједничког циља. Да би ова група

специјалиста ефикасно функционисала мора да буде формирана на прави начин уз

поштовање правила и потреба за тимским радом и правила и принципа стварања

ефикасног тима.

Пројектни тим се веома ретко ствара спонтано. Најчешће се то обавља по процедури и

уз поштовање одредених утицајних фактора. Одабирање начина и формирање

пројектног тима је у одговорности руководиоца тима, који, пре почетка реализације

одређеног посла, има задатак да формира тим који ће тај посао да реализује.

У зависности од тога шта је сврха стварања тима, предлажу се и различите фазе и

задаци у процесу формирања, па тако Wilemon и Thomhain дефинишу процес

формирања пројектног тима који је састављен од следећих задатака:14

Сакупљање чланова пројектног тима,

Стварање климе за развој пројектног тима,

Дефинисање циљева,

Додела улога,

Развој процедура,

Доношење одлука,

Контрола.

Једна друга процедура, коју предлажу и Stuckenbruck и Marshall, дефинише процес

стварања пројектног тима кроз низ фаза које предузима руководилац тима. То су

следеће фазе:15

План за формирање пројектног тима - Процес формирања пројектног тима

отпочиње израдом плана за формирање, што представља почетни задатак

руководиоца тима. План за формирање тима треба да дефинише шта тим треба да

уради, на који начин, када и ко ће да ради поједине задатке. То значи да треба

најпре јасно дефинисати циљеве тима који су усклађени са циљевима чланова

тима. Након тога се дефинишу радне процедуре, односно задаци и начин њиховог

извршавања и контроле. Рокове извршења задатака треба прецизно одредити и

прилагодити члановима тима, који их реализују. На крају треба одредити који ће 14 Stuckenbruck L. C, Marchall D, Team building for project managers, PMI, Upper Darby, USA, 1990.15 Stuckenbruck L. C, Marchall D, Team building for project managers, PMI, Upper Darby, USA, 1990.

23

људи да извршавају поједине задатке. Веома је важно да се одаберу прави људи

за одређене задатке, односно треба добром расподелом улога на најбољи начин

искористити чланове тима.

Преговори са члановима пројектног тима - У овој фази се врши договор са

потенцијалним члановима тима и избор чланова тима Веома је битно да се за тим

изаберу прави специјалисти који ће заједно да чине ефикасан тим. Они се бирају,

пре свега, на основу стручних знања која су потребна тиму. Међутим, изузетно је

важно да су то људи погодни за тимски рад.

Организовање тима – Ово је фаза у којој се почиње са радом на остварењу

постављених циљева. Вођа тима треба да организује тим и да од различитих

специјалиста створи групу која ће заједнички ефикасно да ради у остварењу

заједничког циља. Треба извршити расподелу послова коришћењем матрице

одговорности или на неки други начин и извршити интеграцију чланова тима на

заједничком послу.

Одржавање првог састанка - Сматра се критичном фазом формирања тима. Ово

је прва прилика да се окупе заједно сви чланови тима и вођа тима треба да

објасни задатак који стоји пред тимом, као и њихове заједничке циљеве. Поред

циљева и задатака на састанку се врши упознавање чланова тима, успостављање

комуникације, разматрање посла или задатка који треба обавити, идентификација

могућих проблема, итд. Поред међусобног упознавања и упознавања воде тима,

чланови тима треба да изложе своје могућности за рад на пројекту и да се

постигне договор о даљем заједничком раду.

Постизање лојалности чланова пројектног тима - Фаза од које доста зависи

успешност рада тима и ефикасност завршетка посла. Под лојалношћу, односно

посвећеношћу послу се подразумева време које се посвети послу и давање

приоритета у односу на други посао. Чланови тима на почетку посла обично не

исказују велику лојалност тражећи више информација о послу и о својој улози у

реализацији заједничког задатка. На постизање лојалности најбоље се утиче кроз

што веће ангажовање чланова на заједничком задатку како би се чланови тима

што више заинтересовали и везали за заједнички циљ.

24

Изградња канала комуникације - Изузетно важна фаза у процесу формирања

тима. Изградња и одржавање добрих канала комуникације је предуслов за

ефикасно деловање тима. Ту се мисли на унутрашње и спољне канале

комуникације, односно на комуницирање унутар тима и између тима и

руководиоца тима, и на комуницирање, пре свега, вође тима, са врховним

менаџментом, купцима и добављачима, итд. Посебно је значајно да вођа тима

изгради добре начине комуникације са свим члановима тима, на састанцима и ван

њих, јер само тако се може ефикасно радити тимски.

Усмеравање активности - У процесу формирања тима значајно је да се изврши

усмеравање овог процеса коришћењем одговарајућих искустава и сазнања. Ако

се са тим крене одмах на почетку реализације заједничког задатка, добиће се

бољи резултати.

Континуирани развој тима - Задња фаза процеса формирања тима. Процес

формирања тима није једнократни процес који се остварује само на почетку

одређеног посла или пројекта, већ континуирани процес који траје током целог

века трајања посла или пројекта. Зато је потребно да се активности везане за

формирање тима изводе током целокупне реализације посла.

У току реализације посла могу се укључивати нови чланови и делимично мењати тим

што доводи до потребе стварања кохезије у тиму, поновног стварања лојалности и

тимске климе. Потребно је тада појачати комуникацију унутар тима, што се постиже

одржавањем одговарајућих састанака.

Ако сматрамо да је сврха стварања тима повећање кохезије, кооперације и

идентификације са групом, онда се може узети у обзир следећи водич који предлаже

Yukl. Овај водич за изградњу тима садржи следеће активности:16

Истаћи заједнички интерес и вредности,

Користити свечаности и ритуале,

Користити симболе ради идентификације са групом,

Охрабрити и потпомоћи социјалне везе,

Испричати људима о активностима и достигнућима групе,

16Yukl G., Leadership in Organization, Prentice Hall, New Jersey, 2002.

25

Управљати процесом анализе састанака,

Управљати уредивањем састанака,

Повећавати све што подстиче заједничку кооперацију.

Када је у питању реализација мањих пројеката, процедура за формирање пројектног

тима садржи следеће основне фазе:17

Дефинисање потреба за појединим специјалистима,

Проналажење чланова тима,

Договори са члановима и организовање тима,

Дефинисање начина комуникације,

Мотивација и стимулација чланова тима,

Расподела задатака и почетак рада,

Праћење и усмеравање рада тима.

6. Функционисање пројектног тима

Свака орагнизациона јединица функционалне организационе структуре обавља део

послова на пројекту за који је специјализована, док послове координације у реализацији

пројекта, затим послове планирања, праћења и контроле реализације пројеката

обављају организовани пројектни тимови.

Пројектни тим на чијем челу се налази руководилац пројекта, задужен је да ради

искључиво на управљању реализацијом пројекта и одговара за ефикасно управљање

реализације истог.

Након формирања тима пожељно је да он прође кратку обуку. Опис чланова тима

служи као оријентир да се схвате, примете и поштују разлике измеду чланова како би

тим што боље функционисао. Постоје различите поделе чланова тима, а једна од њих

би била:18

17Јовановић П., Управљање пројектом, ВШПМ, Београд, 2008.18Јовановић М., Ланговић А.,Управљање пројектом, Мегатренд, 2003.

26

Добар сарадник - флексибилан, отворен за иновације. увек спреман да помогне.

Он је увек одан тиму, поуздан, сигуран. негује циљеве и заједничку визију и

инсистира на атмосфери у организацији.

Изазивач - независан, оригиналан, поштен. отворено поставља питања, исказује

нетрпељивост према лењим члановима. што може иритирати остале чланове.

Увек је за отворену дискусију.

Истраживач - циљно оријентисана особа. омогућава да се уз помоћ

информација са којим најбоље барата, изврше задаци на време Даје вођи савете

који су утемељени на искуству.

Добра вила - прави уметник за стварање сјајне климе и атмосфере, чак и у високо

стресним ситуацијама. Остали чланови овакву особу доживљавају као неког ко

много пружа и охрабрује.

Бунтовник без разлога - несвесно присиљен да се такмичи, о односу на у

руководиоца тима осећа скривену завист и љутњу, остали чланови га виде као

„хушкача". Он се залаже за анархију и тврди да вође треба укинути.

Чланови тима се посебно бирају, у складу са потребама за реализацију пројекта, мада се

може рећи да се тим састоји од сталних и привремених чланова, при чему су први они

који неопходни за реализацију пројекта, док други углавном учествују у реализацији

привремених задатака. Организација и величина тима и зависи од самог пројекта тј.

задатка. Број чланова тима варира од три човека до 30 људи различите специјалности,

из различитих делова постојеће компаније или изван ње. Сви чланови тима су добро

организовани и знају своје задатке, али унутар тима нема лоше пословне навике „то

није мој посао", јер је циљ урадити посао.19

Пре него пројектни тим отпочне са радом, пројект менаџер треба да изврши припрему

рада пројектног тима. Он треба да члановима тима предочи шта се очекује од њих, шта

је пројектно окружење, шта се догађа када се пројекат реализује, да ли је потребна

додатна обука, колико ће пројекат помоћи њиховој каријери, предочити им циљеве

пројекта, њихове улоге, задатке и сл. Из овог разговора са члановима пројектног тима,

19Јовановић М., Ланговић А.,Управљање пројектом, Мегатренд, 2003.

27

пројект менаџер може да стекне почетни увид у могућности појединих чланова

пројектног тима, о потребама за додатном обуком или о потребама за новим члановима

пројектног тима.

Када говоримо о функционисању пројектног тима треба се мало осврнути и на основне

задатке овог тима који ради на управљању пројектом. Основни задаци пројектног тима

на управљању пројектом су многобројни20:

Прикупљање потребних информација за планирање пројекта,

Планирање реализације пројекта - израда планова пројекта,

Распоредивање ресурса потребних за реализацију пројекта,

Планирање трошкова пројекта,

Праћење реализације пројекта,

Контрола реализације пројекта,

Прикупљање информација о стању радова на пројекту,

Обавештавање руководства о застојима и узроцима застоја,

Предлагање активности за елимисање застоја,

Координација рада свих организација и организационих јединица које раде на

извршењу пројекта,

Извештавање о стању радова на пројекту,

Извештавање о завршетку активности, фазе рада или дела посла,

Извештавање о утрошеним ресурсима и трошковима,

Актуализација мрежних планова, итд.

Због извођења радова на пројекту постоји велика повезаност појединих учесника у

извршењу одређених активности, па су тиме и одговорности за правовремено и

квалитетно обављање послова обично подељене измеду више учесника. Усмеравање и

координација коју обавља пројект менаџер и чланови тима у вези управљања

пројектом, претпостављају сталне контакте и састанке пројектног менаџера, пројектног

тима и осталих учесника, који представљају, поред осталог, један од основних начина

рада пројектног тима на управљању реализацијом пројекта.

Састанци чланова тима и осталих учесника треба да буду редовни и у одређеним

временским размацима. Ако су ти састанци пројект менаџера и неких чланова тима са

20 Јовановић П., Управљање пројектом, ВШПМ, Београд, 2008.

28

оперативним руководиоцима појединих учесника везани за стање и напредовање

радова на пројекту, они могу бити чести нпр. недељни или двонедељни. Уколико су то

састанци са вишим руководством они логично треба да буду ређи, али због тога што

боље припремљени.

Редовни оперативни састанци између чланова пројектног тима и учесника у извршењу

пројекта су веома погодан начин комуникације који омогућава једнима и другима, а

посебно пројектном тиму, да презентују и објасне своје основне активности у вези

управљања пројектом и да се заједнички врши повремена контрола одвијања радова на

пројекту. Наравно, и да се заједнички договоре непосредне акције које су неопходне да

би се исправила одступања од планиране реализације пројекта, како у погледу времена

тако и у погледу учињених трошкова.

Треба такође рећи да поред редовних састанака треба одржавати, по потреби и

изненадне састанке када неопходност решавања одређеног проблема не може чекати

одржавање редовног састанка. Иначе у којим временским периодима де се одржавати

редовни састанци зависи пре свега од врсте и сложености пројекта, затим од учесника у

реализацији пројекта, и посебно од планираних временских рокова за завршетак

појединих фаза и пројекта у целини.

Састанци у вези пројекта не смеју бити претерано детаљни и исцрпљујуће дуги. Дуге

дискусије око неважних или мање важних детаља могу да замагле и потисну кључне

ствари и кључне проблеме у реализацији пројекта. Правилно вођење и усмеравање ових

састанака је посао који мора добро да обавља сваки пројект менаџер.

На оваквим састанцима се решавају и разни проблеми и неспоразуми измеду

појединаца или организационих јединица, настали у току рада или на самом састанку.

За ефикасно одвијање пројекта неопходно је све овакве неспоразуме и сукобе уколико

је то могуће, решавати на самом састанку, како не би ометали заједнички рад и сарадњу

на извршавању пројекта. И у овим случајевима од изузетног значаја је улога пројект

менаџера који треба да обезбеди хитно разрешење таквих ситуација и тако правилно и

ефикасно усмерава и координира рад свих учесника на пројекту.

29

7. Мотивација чланова пројектног тима

Мотивација лежи у центру управљања људима, па самим тим и пројектним тимовима и

далеко је иза награде за добро урађен посао. Пројектни менаџери морају да имају

вештину да разумеју и креирају услове у којима сви чланови тима могу бити

мотивисани. Ово је огроман изазов, из простог разлога јер различитим људима ће

одговарати различити услови, а исти се могу мењати током времена у зависности од

великог броја фактора. Мотивисани чланови пројектног тима представљају

незаобилазан чинилац пројектног успеха.

Достизање циљева пројекта је у пуној зависности од ефикасног рада свих учесника у -

пројекту, а пре свега, руководиоца пројекта и чланова пројектног тима. Да би се

постигао ефикасан рад на пројекту неопходно је да сви учесници на пројекту буду

мотивисани и заинтересовани за достизање циљева пројекта и да њихово понашање

буде усмерено ка завршетку пројекта. Значи неопходно је мотивисати чланове

пројектног тима и све учеснике на пројекту да делују у правом остварењу циљева

пројекта.

Људско понашање је, у принципу, усмерено ка постизању одређених циљева. Значи да

је понашање појединца најчешће циљно оријентисано и та чињеница мора да буде узета

у обзир код утицаја на понашање појединца и мотивисање за достизање циљева

пројекта. Да би се појединци усмерили ка достизању циљева пројекта, морају се

циљеви пројекта ускладити са њиховим појединачним циљевима, тако да испуњење

њихових појединачних циљева значи истовремено и постизање циљева пројекта.

Одговор на питање: "шта је мотивација?" разликује се од епохе до епохе, а и такође и

од до културе до културе. Мотивацију можемо дефинисати као процес покретања

активности човека и њеног усмеравања на одређене објекте и координацију те

активности - ради постизања жељених циљева.21

Мотивација за рад је комплекс сила које иницирају и задржавају запосленог тј. члана

пројектног тима да ради на одређеном месту у организацији. Са аспекта појединца - то

је интерно стање које води остваривању циља и на које утиче мноштво фактора. А са

21Маилер Н.Р.Ф., Инgустријска психологија, Привреда, Загреб, 1964.

30

аспекта пројектног менаџера - мотивација је активност која осигурава да запослени

теже дефинисаним циљевима организације

Мотивацију можемо дефинисати и као скуп процеса који подстичу, усмеравају и

одржавају људско понашање у жељеном правцу.22 По овој дефиницији, основни

мотивациони процес је незадовољена потреба која формира тензију која стимулише

унутрашњи подстицај. Тај подстицај генерише избор понашања које омогућава

постизање циља и задовољење специфичне потребе, што само по себи води редукцији

настале тензије.

Веома велики број аутора дао је своје теорије о мотивацији. Од Maslow-a, преко

Herzberg-a и McGregor-a различити аутори су давали своје виђење приступу мотивације

запослених.23 Међутим, за овај рад је битније знати који су то фактори или мотиватори

који доводе до жељеног мотивисаног стања запослених, тј. чланова пројектног тима.

Пре свега треба напоменути да не постоји универзални сет мотиватора који је једнако

примењив на све запослене без обзира на њихов пол, искуство, сектор у коме су

запослени. У зависности Од великог броја фактора менаџери и пројектни менаџери

морају пажљиво бирати начине на које ће мотивисати своје сараднике. Препорука је да

се унутар (пројектне) организације периодично спроводе једноставна истраживања која

би указала на важност појединих мотивационих фактора у специфичном окружењу и

специфичном временском тренутку.

Затим, унутар једне организације која поседује своје специфичности не може се

применити унифициран систем мотивације који би важио за све запослене. Добар

руководилац, приликом утврђивања начина мотивисања, мора узети у обзир пол, радно

искуство, године старости и разне друге аспекте како би створио позитивно мотивисан

тим сарадника.

Материјална надокнада или плата, јесте често препозната као један од најважнијих

мотиватора, али далеко од тога да је ексклузивно најбитнија. Веома велики број

чинилаца може имати већи ефекат на мотивисаност запослених него материјални

22 Гринберг Џ., Барон Р.А., Понашање у организацијама, Желинд, Београд, 1998.23 Видети више у Менаџмент љуgских ресурса, Гизела Штанг-Шушњар, Вероника Зимањи, Универзитет у Новом Саду, Економски факултет, Суботица, 2005.

31

бонуси. У годинама економске кризе као што је ова, неопходно је ово имати у виду и

пронаћи што висе нематеријалних мотиватора.

Дакле, једино применом адекватних мотиватора менаџери могу створити радно

окружење које ће пробудити оно најбоље у запосленима. На тај начин циљеви пројекта

и организације уопште биће достигнути на далеко ефективнији и ефикаснији начин,

што ће позитивно утицати на конкурентност организације, али и отворити додатни

маневарски простор за унапредење система мотивације.

У зависности од овлашћења или извора моћи које пројект менаџер има, он располаже и

са одређеним методама утицаја на понашање чланова пројектног тима. На следећој

шеми дат је поједностављени приказ мотивисања жељеног понашања.24

Извор Метод Мотивисано Циљеви Циљеви

моћи утицаја понашање пројекта појединца

Постоји пет основа или извора моћи, који омогућавају да човек нпр. пројект менаџер

утиче на појединце, чланове пројектног тима, да се прилагоде његовим захтевима,

односно да прилагоде своје понашање његовим захтевима. То су:25

Моћ легитимитета - заснована је на положају који појединац има у

организаицји. Појединац који поседује моћ легитимитета, има право, на основу

свог положаја или овлашћења која добија од стране формалног ауторитета, да

пропише понашање других појединаца. Руководилац пројекта који има моћ

легитимитета, има могућност да пропише понашање чланова пројектног тима, и

да тако оствари утицај на њихово понашање у вези остварења циљева пројекта.

Моћ принуде – базира се на страхопоштовању које појединци имају у односу на

руководиоца. Чланови пројектног тима сматрају да ће бити кажњени или лишени

нечега до чега им је стало, уколико се не понашају онако како од њих очекује

пројект менаџер.

Моћ награде - заснива се на омогућавању позитивног подстицаја према жељеном

понашању. Пројект менаџер има могућност да награди жељено понашање, а

24 Adams J.R., Brandt S.E, Martin D.M, Managing by Project Manager, UTC, Dayton, 197925 Adams J.R., Brandt S.E, Martin D.M, Managing by Project Manager, UTC, Dayton, 1979

32

чланови пројектног тима теже да се понашају онако како пројект менаџер жели,

очекујући да ће он да подели очекиване награде.

Моћ стручности - заснива се на добром стручном знању појединца, које друга

лица посебно респектују. Ако је руководилац пројекта веома стручан у свом

послу, онда чланови пројектног тима који га посебно цене због његове

стручности, настоје да се понашају онако како руководилац пројекта жели. Овај

основ моћи је веома пожељан за руководиоца пројекта.

Моћ угледања - базира се на идентификацији мање моћних лица са веома моћним

појединцем. Чланови пројектног тима се угледају на пројект менаџера због

његових личних особина, статуса, положаја, досадашњих успеха и других

карактеристика, и усмеравају своје понашање према његовим жељама.

Прва три извора моћи су формалне природе и произилазе, пре свега, из места које

појединац има у организационој структури. Моћ стручности и моћ угледања су везани

за индивидуалне особине руководиоца и он их не може формално добити, већ их стиче

на основу сопственог знања, искуства, управљачког стила и личних особина.

Пројект менаџер може да користи, зависно од основе моћи коју поседује, различите

начине утицаја на понашање чланова пројектног тима. У теорији се наводе основне

методе утицаја. То су:26

Ауторитет - метода утицаја која представља одраз моћи легитимитета.

Уверавање - метода којом се покушава да се утиче на појединца да се

добровољно понаша на тражени начин, али изван лојалности, послушности,

оданости или поштовања према утицајном лицу. Ова метода представља одраз

моћи стручности или моћи угледања.

Контрола - метода утицаја код које се од појединца тражи да понаша на

одређени начин, а то тражење се заснива на давању или ускраћивању нечега до

чега је појединцу стало. Ова метода је одраз моћи награде или моћи принуде.

26 Adams J.R., Brandt S.E, Martin D.M, Managing by Project Manager, UTC, Dayton, 1979.

33

Анализирајући проблематику управљања пројектом и посебно могућности пројект

менаџера у управљању пројектним тимом, може се закључити да су основне моћи и

одговарајуће методе утицаја којима он располаже, одређене већим бројем чиниоца. То

су:27

Степен контроле - одређује употребу моћи награде, моћи принуде и делом

моћи ауторитета.

Положај у организацији - одређује употребу моћи награде, легитимитета и

угледања.

Углед – одређује употребу моћи стручности.

Знање – одређује употребу моћи стручности.

Искуство - одређује употребу моћи стручности.

Атмосфера – појачава или смањује домет разних основа моћи.

У конкретним случајевима управљања пројектом, пројект менаџери би требало да

користе све основе моћи, изузев принуде, у утицању на понашање чланова пројектног

тима. Конкретне анализе показују да су бољи резултати у реализацији пројеката

постигнути када је коришћена стручности и моћ награде, него када је употребљавана

моћ легитимитета.

Мотивисање чланова пројектног тима ка циљевима пројекта је неопходно за ефикасан

завршетак пројекта. Коју ће методу утицаја пројект менаџер да користи зависи и од

основа његове моћи и то како формално додељене, тако и оне коју сам себи изграђује и

додељује својим личним особинама, знањем и искуством.

8. Управљање конфликтима

Разматрајући концепт управљања пројектима може се закључити да је један од

најзначајнијих послова пројект менаџера да решава конфлликте. који неизбежно

настају у реализацији пројекта. Ускладивање циљева пројекта и циљева појединих

учесника у пројекту обавезно ствара конфликте, због различитости и конфликтности

појединачних циљева. Достизање циљева пројекта подразумева, како је већ речено, и

достизање циљева појединаца, да би они били мотивисани да раде у правцу завршетка 27 Adams J.R., Brandt S.E, Martin D.M, Managing by Project Manager, UTC, Dayton, 1979.

34

пројекта. Пошто су циљеви појединих учесника у пројекту у највећој мери различити и

конфликтни, у току реализације одређеног пројекта неминовно долази до конфликата.

Конфликти могу да доведу до штетних последица по пројекат ако се брзо и на

адекватан начин не решавају. Они могу смањити залагање и завршетак одређених

задатака, а могу изазвати и закашњење на пројекту ако их пројект менаџер не успе брзо

решити, тј. ако буде морао да тражи од вишег руководства да донесе одлуку о

конфликту уместо њега

Међутим, како конфликти могу бити штетни, такодје се могу контролисати и њима се

може управљати како би користили пројекту и то је веома значајан задатак пројект

менаџера. Он треба да усмерава конфликте тако да они пре свега исказују позитивне

учинке за пројекат, а да умањи или елиминише негативне ефекте конфликта.

Конфликти могу довести до такмичења између чланова пројектног тима, до тражења и

изналажења нових решења. Они могу да подстичу људе на размишљање и доношење

рационалнијих одлука и тиме на ефикасније управљање пројектом.

Постоје бројни узроци настајања конфликата у једној организацији. Из теорије и праксе

менаџмента настале су две поделе које дају широку лепезу узрока настајања

конфликата. Прва подела наводи седам основних извора:28

Конфликт због различитих мишљења око редоследа појединих активности и

задатака.

Конфликт због административне процедуре - различита мишљења око

административних приоритета, одговорности и извештавања.

Конфликт због техничких питања - различита мишљења око техничких поступака

и проблема.

Конфликт због ограничених људских ресурса.

Конфликт због трошкова - различита мисљења око процене трошкова.

Конфликт због програма - различита мишљења око редоследа догађаја.

Лични конфликти - различита мишљења и гледишта и разлике међу људима.

Друга интересантна подела наводи девет услова који изазивају конфликте. То су:29

28Јовановић П., Менаџмент – Теорија и пракса, ВШПМ, Београд, 2008.29 Kirchof N.S, Adams J.R, Conflict Management for Project Managers, PMI, Upper Darby, USA, 1990.

35

Нејасна надлежност;

Сукоб интереса;

Баријере у комуникацији;

Ослањање на једну страну;

Диференцијација у организацији;

Удруживање група;

Потреба за консензусом;

Правила понашања;

Нерешени претходни конфликти.

Поједини извори конфликата могу бити различите важности за различите пројекте, што

наравно зависи од специфичности пројеката. Ипак, ако је могуће извесно уопштавање,

онда се може рећи да постоји седам основних извора настајања конфликата код

реализације пројеката:30

Конфликт у делу пројектних приоритета,

Конфликт због административне процедуре,

Конфликт због техничких питања,

Конфликт због људских ресурса,

Конфликт због трошкова,

Конфликт због програма,

Лични конфликти.

Без обзира како су конфликти настали, пројект менаџер мора да их ефикасно решава.

Ранији приступи решавању конфликата су конфликте третирали као лоше и непотребне

феномене које треба елиминисати. Савремени приступи у менаџменту сматрају да

конфликти могу да буду и позитивни и да их треба решавати тако да доприносе бољем

и ефикаснијем пословању предузећа.

Чак се сматра да менаџери у неким ситуацијама траба намерно да изазову конфликте

како би ови појачали пословну тензију, радну атмосферу и конкуренцију међу

запосленима у предузећу које је запало у потешкоће и апатију.

30 Kirchof N.S, Adams J.R, Conflict Management for Project Managers, PMI, Upper Darby, USA, 1990.

36

У том смислу се, у модерним приступима, говори о управљању конфликтима од стране

менаџера које укључује следеће фазе:

Идентификацију конфликата и узрока настајања,

Анализу и процену конфликата,

Проналажење начина (стратегије) за решавање конфликата,

Праћење и контролу реализације начина (стратегије) за решавање конфликата.

Иако је пројект менаџеру потребно да познаје све наведене фазе и управљања

конфликтима, ипак је најзначајније да познаје основне начине решавања конфликата, а

то су:31

Конфронтација - метода за решавање конфликта код које свака страна нешто

добија и губи, односно за ову методу важи став "дај и узми". Свака страна

умешана у конфликт одступа делимично од свога мишљења, како би се

усагласили ставови и нашло заједничко, компромисно решење. Ова метода је

посебно добра када је у питању конфликт са функционалним јединицама.

Компромис - компромисом као методом решавања конфликата супростављене

стране врше уступке једна другој и на тај начин се долази до коначног решења.

Изглађивање - метод за решавање конфликта код кога је наглашено смањивање

разлика у мишљењима и споразумевање. Ова метода је добра за почетне и крајње

фазе у реализацији пројекта.

Присиљавање – заснива се на наметању сопственог мишљења и присиљавању

друге стране да га прихвати. Заснива се на ставу да једна страна добија, а друга

губи. Ова метода се ретко користи, пошто у принципу представља метод забране.

Пројект менаџер треба да користи овај метод само у изузетним случајевима где

споро или неуспешно решавање конфликта може да доведе до већих застоја у

реализацији пројекта.

Повлачење - метод код којег се једна страна повлачи из конфликта. Ово је

најслабији и најмање коришћен начин решавања конфликта. Пројект менаџер не

31 Adams J.R., Brandt S.E, Martin. D.M, Managing by Project Manager, UTC, Dayton, 1979.

37

би смео да користи овај метод, јер тиме ништа не постиже и може да доведе

пројекат у још веће проблеме.

Поред ових, основних метода, у теорији пројект манаџмемента се помињу и други

методи решавања конфликата.

Сарадња је метод решавања конфликата који представља комбинацију конфронтације и

компромиса.

Наговарање је метод код кога се пројектно особље придобија за одредену идеју кроз

коришћење логичког резоновања и комбинацију метода конфронтације и присиљавања.

Прихватање је метод решавања конфликата код кога се исказује прихватање ситуације

и базира се на методу поправљања и повлачења.

Преношење је метод код кога се решавање конфликата преноси на појединца или групу

која је способна да реши одређени конфликт.

Преуређивање представља метод решавања конфликата код кога руководилац пројекта

врши одређене промене које доводе до тога да конфликт нестаје, те тиме престаје и

потреба за решавањем конфликта.

Решавање конфликта је веома значајан задатак за сваког пројект менаџера. Међутим у

нашој пракси се решавање конфликата подцењује.

9. Пројектни менаџер као нова професија

Све већа тражња за пројектним менаџерима у различитим областима доводи до

повећаних потреба за овим занимањем и до мишљења да пројектни менаџер постаје и

код нас посебна и све траженија професија. Сложеност управљања савременим

пројектима захтева посебну врсту специјализованих менаџера - пројектне менаџере,

који се баве пројектним менаџерством као професијом. Они су оспособљени да, кроз

знања и особине које поседују и кроз ауторитет заснован на личним особинама и

38

функцији коју обављају, извршавају одређене управљачке послове и задатке и да,

заједно са пројектним тимом, доводе одређене пројекте до ефикасног завршетка.

Да би одређено занимање као што је пројектни менаџер могли да сматрамо за посебну

професију, потребно је да буду испуњени одређени услови и стандарди. Пре свега,

потребно је да постоји заокружени обим послова и задатака, из одређене управљачке

дисциплине, које пројектни менаџер обавља. То је у случају пројектног менаџера у

потпуности испуњено.

Постоје одређени критеријуми који могу помоћи код идентификовања пројектног

менаџера као професије. У литератури из пројектног менаџмента се презентирају ови

критеријуми, који су, са мањим разликама, стандардни. Неке од класификација

критеријума које могу помоћи код идентификовања професије пројектни менаџер су:32

Професија се базира на одређеном скупу знања и захтева стални тренинг и

иновацију знања.

Професија захтева истраживање и увођење нових идеја и знања.

Професија развија одређени етички стандард.

Улаз у професију обично је ограничен стандардима које поставља

одговарајуће удружење.

Ови критеријуми су делимично или потпуно испуњени, тако да се може закључили да

пројектни менаџер представља професију, односно професионално занимање.

Професија пројектни менаџер се јасно заснива на савременим знањима из менаџмента и

пројектног менаџмента. Брзи развој ових дисциплина захтева сталну иновацију знања и

тренинг пројектних менаџера. И у овој професији, као и код многих других, потребно је

перманентно истраживање нових знања и увођење иновација како би се ефикасније

обављали одређени послови и задаци. Истраживањем у области пројектног менаџмента

баве се одређени појединци, научне и консултантске организације и националне и

интернационалне асоцијације из пројектног менаџмента. Професија пројектни менаџер

захтева одређене професионалне и етичке стандарде. Ови стандарди се развијају у

оквиру националних и интернационалних удружења за пројектни менаџмент и

представљају услов за улазак у удружење.

32 Јовановић П., Управљање пројектом, ВШПМ,Београд, 2008.

39

Како Wideman M. наводи, удружење PMI33 је вршило истраживања да ли постоје

основане претпоставке да се пројектни менаџмент прогласи за професионалну

дисциплину. Анализа је обухватила познате професије као што су инжењерство, право,

медицина и друге, и на основу ове анализе утврђено је да постоји пет принципа који

карактеришу признате професије:

Постоји јединствени скуп знања који указује на постојање принципа и концепата

који су јединствени за одредену професију и који могу бити систематизовани и

изучавани кроз формално образовање.

Постоје стандарди уласка који утврђују најнижи ниво са кога неко започиње

професионалну каријеру.

Професија прописује етичке норме које јасно указују шта се сматра

професионалним понашањем што ограничава потребу за директном законском

контролом.

Чланови одређене професије посвећују своје време, новац и енергију ради

борављења на конгресима, објављивања својих идеја и искустава и ради општег

доприноса скупу знања и његовог ширења због професије.

Професија има систем санкционисања које одређује и промовише стандарде и

поступке деловања.

Ширење области примене пројектног менаџмента условило је јачање тражње за

пројектним менаџерима у свету и код нас. Код нас је тражња за пројектним менаџерима

посебно појачана захтевима страних компанија, банака, разних фондова и сличних

институција које послују са нашим фирмама или финансијски помажу различите

подухвате у нашој земљи. Ове фирме најчешће раде по систему пројектног менаџмента

и траже већи број пројектних менаџера за рад у различитим областима. Они такође

захтевају од наших фирми да раде по систему пројектног менаџмента тако да се и код

наших фирми јавља појачана тражња за пројектним менаџерима. Слична ситуација је са

одређеним државним и другим организацијама и институцијама.34

33 http://www.pmi.org/Pages/default.aspx ( Project Management Institute - водећа организација у свету што се тиче пројектног менаџмента).34 Јовановић П., Управљање пројектом, ВШПМ, Београд, 2008.

40

На основу досадашњих искустава до којих су дошли чланови YUPMA35 и

прелиминарних разговора и анкета, може се закључити да постоји широки дијапазон

организација и институција, из привреде и непривреде, које користе концепт пројектног

менаџмента и које исказују потребе за пројектним менаџерима. Међу најважније

области и организације које исказују потребе за пројектним менаџерима спадају:

Грађевинске организације,

Инжењеринг и пројектантске организације,

Индустријске организације,

Министарства (Јединице за управљање пројектима),

Стране фирме и представништва,

Маркетинг агенције и друге агенције,

Консултантске организације,

Научно-истраживачке организације,

Организације из непривреде - здравство, култура, образовање,

Локалне самоуправе,

Удружења и невладине организације, итд.

Развој потреба за пројектним менаџерима у нашој земљи доводи до неопходности

утврђивања компетентности пројектних менаџера. Како пројектни менаџмент постаје

све траженија професија, потребно је да се унутар ове професије поставе одређени

стандарди везани за способности, знања и искуство пројектних менаџера. Односно,

потребно је да се изврши сертификација пројектних менаџера и на тај начин изврши

верификација компетентности одређених пројектних менаџера.

10. Сертификација пројектних менаџера

Систем сертификације све више привлачи пажњу у домаћој и међународној сфери

пословања. Мултинационални и мултикултурни пројекти добијају све већи значај, а

међународно признате квалификације су постале неопходне. Тај процес се код нас

остварује путем Удружења за управљање пројектима Србије (YUPMA) у складу са

Међународном асоцијацијом за управљање пројектима - IPMA36 (International Project

Management Association).35 http://www.yupma.rs/yupma/ (YUPMA – Удружење за управљање пројектима Србије)36 http://www.ipma.ch/Pages/default.aspx

41

Фокус IPMA је да успостави професионализам у управљању пројектом и да у исто

време узме у обзир специфичне културне захтеве својих чланица. IPMA заједно са

својим чланицама ради на истраживањима у области управљања пројектима, штампа

значајне публикације у овој области, развија сертификациони програм, организује

конгресе, експертске семинаре и тренинг курсеве.

Међународну сертификацију YUPMA изводи кроз програм YUPMA CERT, уз помоћ

органа и стручњака IPMA. По завршетку програма коначну оцену за сваког појединца

врши тим домаћих и иностраних процењивача. Програм YUPMA CERT има за циљ да

врши проверу и верификовање оспособљености за управљање пројектима и

стимулисање пројектних менаџера и осталих учесника у пројекту да:

Шире и употпуњују своје знање, искуство и лична сазнања,

Учествују у перманентном образовању,

Побољшају квалитет управљања пројектима,

Побољшају резултате свог рада и својих пројеката.

Компоненте програма YUPMA CERT су:

Структура знања за управљање пројектима (СЗПМ),

Сертификационо тело, YUPMA CERT,

Менаџмент програма YUPMA CERT,

Поступак сертификације кандидата.

Структура знања за управљање пројектима (СЗПМ) обухвата:

Менаџмент и управљање пројектом,

Концепт управљања пројектом,

Поступак управљања пројектом,

Организацију и људске ресурсе,

Области управљања пројектом.

Знања у области управљања пројектом која су основа за реализацију програма YUPMA

CERT су приказана у приручнику под називом "Национална основа за оцењивање

42

компетентности (National Competence Baseline)" верзија 1.0. који је потпуно усклађен и

базиран на IPMA приручнику под називом "IPMA International Competence Baseline".37

Сертификациони нивои су постављени у складу са могућим звањима у предузећима, а

елементи стицања ових звања еквивалентни су напредовању у организацијама. Основа

за сертификацију у области управљања пројектима такође је везана за ICB –

International Competence Baseline.

У програму YUPMA CERT постоје четири нивоа сертификације квалификованости на

подручју управљања пројектима и то:

Сертификовани директор пројекта (А) - може да управља свим пројектима у

предузећу, одреденој групи или свим пројектима у оквиру програма.

Сертификовани страрији пројектни менџиер (Б) - може самостално да

управља мање комплексним пројектима

Сертификовани пројектни менаџер (Ц) - може самостално да управља мање

комплексним пројектима или да помаже Сертификованом старијем пројектном

менаџеру у у управљању комплексним пројектима по свим елементима ICB.

Сертификовани пројект менаџмент сарадник (Д) - поседује потребно знање

из свих елемената управљања пројектима по ICB.

Сертификати издати од стране IPMA нису неограниченог трајања осим за

сертификациони ниво Д. Сертификациони нивои А, Б и Ц су временски ограничени од

стране националних удружења и валидни су од 3 до 5 година. Временско ограничавање

важности издатих сертификационих звања и потреба за њиховом валидацијом после

извесног времена, данас постају све више и пракса у свету. Ово је логичан поступак

ако се зна да се сертификати издају на основу знања које се данас брзо мења и застарева

као и на основу остварених резултата у протеклом периоду.

Користи IPMA сертификата су:

37 http://www.itsmportal.com/frameworks/icb-ipma-competence-baseline

43

За пројектне менаџере – међународно важећи доказ о квалификованости и

компетентности за рад на упрвављању пројектима.

За понуђаче услуга пројектног менаџмента – приказ стручне квалификованости

својих сарадника.

За наручиоца – већа вероватноћа да ће на подручју пројектног менаџмента

добити одговарајуће стручне услуге и мањи ризик при реализацији нарученог

пројекта.

44

Закључак

Разматрајући основне улоге и задатке пројектних менаџера у различитим

организацијама у којима су ангажовани да, заједно са пројектним тимом доведу

одређени пројекат до планираног циља, долазимо до закључка да су пројектном

менаџеру, као професионалцу потребна интердисциплинарна знања и вештине и

особине личности да би ефикасно обављао своје задатке. Ту се мисли на доношење

одлука и вођење пројектног тима, што захтева, пре свега, одређену едукацију, али и

сталан тренинг и обуку.

За ефикасно управљање пројектом, поред пројект менаџера, битан је и пројектни тим

од чијег избора, врсте, начина формирања и функционисања зависи ток реализације

пројекта.

С обзиром на чињеницу да живимо у времену брзих и честих промена које нам намећу

друштвени развој и просперитет, све већу пажњу морамо поклањати капиталу који се

налази у главама запослених, а неисказаном у билансима стања, тзв. “људском

капиталу”.

Сваки тим, па тако и пројектни тим, састоји се од руководиоца и чланова тима .

Обзиром да је руководилац „срце" тима, он мора да организује, усмерава и координира

рад чланова пројектног тима. Да би тим успешно и ефикасно функционисао потребно је

мотивисати његове чланове, па се тако мотивисање чланова пројектног тима намеће као

један од основних задатака пројект менаџера.

Чланови пројектног тима долазе у тим са различитим личностима, потребама, поседују

различите вештине и знања, способности и склоности. Руководиоци тима морају да

размишљају о флексибилности да би постигли максимум у мотивацији чланова тима.

Не награђују се исто различити типови личности. Човека који по својим укупним

способностима, знањима. вештинама и осталим карактеристикама не одговара

захтевима посла, тј. пројекта тешко је мотивисати. Зато руководиоци тима треба да

користе и комбинују различите стратегије и технике мотивације.

45

Међутим, без обзира колико су мотивисани чланови тима, њихови циљеви су у највећој

мери различити и опречни, па стога у току реализације пројекта неминовно долази до

одређених конфликата .Управљање конфликтима је један од најзначајнијих

послова пројект менаџера. Задатак менаџера се састоји у усмеравању

конфликата у правцу развијања такмичарског духа учесника у пројекту,

изналажењу нових решења, доношењу рационалнијих одлука, а самим тим и

ефикаснијем управљању пројектом.

Све већа тражња за пројектним менаџерима у различитим областима доводи до

повећаних потреба за овим занимањем и до мишљења да пројектни менаџер постаје и

код нас посебна и све траженија професија.

Развој потреба за пројектним менаџерима у нашој земљи доводи до неопходности

утврђивања компетентности пројектних менаџера. Како пројектни менаџмент постаје

све траженија професија, потребно је да се унутар ове професије поставе одређени

стандарди везани за способности, знања и искуство пројектних менаџера. Односно,

потребно је да се изврши сертификација пројектних менаџера и на тај начин изврши

верификација компетентности одређених пројектних менаџера.

46

Литература

1. Јовановић П., Управљање пројектом, ВШПМ, Београд, 2008.

2. Јовановић П., Менаџмент – Теорија и пракса, ВШПМ, Београд, 2008.

3. Јовановић М., Ланговић А.,Управљање пројектом, Мегатренд, 2003.

4. Маилер Н.Р.Ф., Индустријска психологија, Привреда, Загреб, 1964.

5. Гизела Ш.Ш, Вероника З., Менаџмент људских ресурса, Универзитет у Новом

Саду, Економски факултет, Суботица, 2005.

6. Гринберг Џ., Барон Р.А., Понашање у организацијама, Желинд, Београд, 1998.

7. Adams J.R., Brandt. S.E, Martin. D.M, Manaдinд by Project Manaдer, UTC, Dayton,

1979.

8. Mintzberg H., The nature of Manaдerial Work, Prentice Hall, Englewood Cliffs,

New Jersey, 1980.

9. Stuckenbruck L.C, Marchall D, Team buildinд for project manaдers, PMI, Upper

Darby, USA, 1990.

10. Yukl G., Leadership in Orдanization, Prentice Hall, New Jersey, 2002

11. Hunsaker P.L., Traininд in Manaдement Skills, Prentice Hall, New jersey, 2001.

12. Kirchof N.S, Adams J.R, Conflict Manaдement for Project Manaдers, PMI, Upper

Darby, USA, 1990.

Интернет сајтови:

http://www.pmi.org/Pages/default.aspx

http://www.yupma.rs/yupma/

http://www.itsmportal.com/frameworks/icb-ipma-competence-baseline

http://www.ipma.ch/Pages/default.aspx

http://www.ndicrnagora.org/files/HowToMakeSuccesfulTeam.pdf

47