upravljanje karijerom

7/30/2019 Upravljanje karijerom

1/16

INTERNACIONALNI UNIVERZITET TRAVNIK

EKONOMSKI FAKULTET

TRAVNIK

UPRAVLJANJE KARIJEROM

SEMINARSKI RAD

Predmet:

Osnove menadmenta

MENTOR: STUDENT:Prof.dr.sc Podbianin MerhunisaEnes Huseinagi Br.indeksa:E-18/12 (v)

Travnik,decembar 2012. godine


2/16

2

UVOD

Na pitanje ta predstavlja karijera, postoje brojni teorijski doprinosi definisanja.Psihologijakarijeru definie kao iskustveni radni model koji prikazuje tok ivotazaposlene osobe; premadrugom pristupu , karijera predstavlja slijed radnih pozicija uloga, aktivnosti i iskustava kojekarakteriu zaposlenu osobu, tj. karijera ukljuujeproces napredovanja i razvoja individue.Ovaj pristup posmatra pojedinca. Meutim, karijera zaposlenog se odvija u karakteristinomdrutvenom miljeu, a to je organizacija,te stoga oni pristupi koji zanemaruju ovu injenicu ikarijeru tumae iskljuivo u njenoj psiholokoj dimenziji ine sistemsku greku.. Budui da seni jedan od dva koncepta, individualni i organizacioni, ne mogu zanemariti, postoji saglasnost

da je neophodna njihova konvergencija naspram izraenih tendencija ka divergenciji. Neophodno je, dakle, balansiranje izmeu individualnih i organizacionih zaht jeva sa kojimase zaposleni suoavaju. Znaaj i perspektivnost organizacione karijere, kao segmentamenadmenta ljudskih resursa, su do dananjih dana prepoznali brojni teoretiari ovog podruja. U povezanosti upravljanja karijerom i planiranja na nivou organizacije mogu se prepoznati dva strateka pristupa dvije distinktivne strategije:

vertikalna integracija i horizontalna koherencija.

Odlike vertikalne integrisanosti su: polazite u individualnim potrebama i oblicima ponaanja, primj ena upravljanja ljudskim resursima u praksi organizacije, ukljuivanjeu strategijumenadmenta ljudskih resursa i, konano, ukljuenost u poslovnu strategiju preduzea. Sadruge strane, horizontalna koherentnost podrazumjeva uzajamnu povezanost aktivnosti

upravljanja ljudskim resursima, i to: regrutovanja i selekcije, nagraivanja, proc jene uinka,uvoenja u posao, obuke i razvojakarijere. Vertikalna integracija predstavlja polazite tj.osnovu integrisanja menadmenta ljudskih resursa u strategiju preduzea, to je krupna

razlika u odnosu na pruanje administrativne podrke. Na osnovu strategije ver tikalneintegracije identifikuje se potrebe za ljudskim resursima organizacije.


3/16

3

UPRAVLJANJE KARIJEROM

Karijera ima dugoronu, cjeloivotnu dimenziju, kojoj vrijednost daje sam pojedinac. Ona

sainjava irok spektar stavova, vrijednosti i motivacije prema poslovima iradnim zadacima skojima se radnik susree tijekom cijelog radnog vijeka. Mijenjanje posla je posljedicaali iuzrok u mijenjanju stavova, vrijednosti i motivacije prema poslu. Kako bismo privukli, a onda

i zadrali najbolji kadar, osim financijskog-ekstrinzinog nagraivanja trebamo omoguitiosobi i nematerijalno- intrinzino nagraivanje jer je to jedan od najvanijih razloga promjeneradnog mjesta. Kandidati u selekciji, a kasnije zaposlenici, obino znaju u kojem smjeru elerazvijati karijeru, odnosno, imaju postavljene ciljeve. Pitanje je samo koliko otvoreno govore

o njima. Svakako, bilo bi idealno kada bi poslodavac i zaposlenik ve u samome poetkumogli meusobno uskladiti ciljeve. Generalno, zaposlenik mora imati osjeaj da napreduje da se razvija, a specifina edukacija nema smisla ako nije uklopljena u veu cjelinu kojadefinira razvojni put pojedinca. Pritom je vrlo bitno imati pregled nad preferencijama ili

ambicijama zaposlenika te jasno iskomunicirati u kojem je smjeru mogue napredovati.Utome procesu m enaderi imaju veliku ulogu. Obzirom na vanost prikupljanja i prenoenjainformacija u oba smjera, od radnika prema upravi i obratno. Osim odreivanja individualnihciljeva djelatnika, menaderi esto moraju preuzeti ulogu procjenitelja, savjetodavca i tr enera,ali i povjerenika. Uz definiranje individualnih ciljeva, vano je provjeriti sposobnosti ispremnost u preuzimanju specifinih radnih zadataka, odnosno provesti adekvatnu procjenukompetencija zaposlenika. U tome smjeru odjeli ljudskih resursa prua ju potporu sadekvatnim mjernim instrumentima (psiholokim testovima) i specifinim metodamamjerenja kompetencija. O no to prethodi selekciji je planiranje: financijsko, organizacijsko,strateko.. Izmeu ostalog, trebamo znati zato uzimamo novu osobu, gdje ju vidimo, za tonam treba, koliko smo ju spremni platiti... To planiranje je samo dio cjelokupne strategije

firme definirane ciljevima, prema kojima i vrimo selekciju.Prilikom definiranjaorganizacijskih potreba, treba obratiti pozornost na strateg ijska pitanja u iduih nekolikogodina, kritine toke (u budunosti ali i trenutno), znanja, vjetine i sposobnosti vane unarednom periodu te organizacijske potencijale/kapacitete za takvu budunost. Na taj naindefiniramo mogunost napredovanja i razvoja djelatnika unutar tvrtke. Drugim rijeima,razvoj karijere je rezultat integracije individualnih i organizacijskih ciljeva.

Savremene organizacije, a posebno slube za ljudske resurse, sve vie se bave karijerom injenim razvojem. Znaaj karijere proizilazi i iz injenice da se preko nje najjae


4/16

4

i najoiglednijepovezuju i objedinjuju individualni i organizacioni ciljevi i interesi. Karijerase moedefnisati kao odrednica individualnog profesionalnog razvoja, odnosno individualnih

profesionalnih uspona i padova tokom radnog vijeka. Objektivni aspekt posmatranja karijere

tradicionalno se vezuje za profesionalni razvoj i sistem napredovanja. Karijera, posmatrana i

sa subjektivnog i sa objektivnog stanovita,predstavlja meusobnopovezan i sukcesivanslijed poslova, poloaja i radnih iskustava zaposlenog tokom radnog vijeka, koji prati

promjene u njegovim mogunostimai stavovima, njegovoj uspj enostii njegovom iskustvu i ponaanju. Razvoj karijere je specifian i partnerski odnos izmeupojedinca i kompanije, amenadment ljudskih resursa sve veu panju posveuje upravljanju karijerom. Podupravljanjem karijerom podrazumjeva se proces kojim menadmentkompanije odabire,ocjenjuje, razmj eta i razvija ljudske resurse, da bi obezbjedio potreban broj strunihresursakoji e zadovoljiti buduepotrebe kompanije. U uskoj vezi sa upravljanjem karijerom je i

planiranje karijere. Rij e je o procesu izbora zanimanja, kompanije i smijera koji e slijeditineijakarijera. Veina autora se slae da postoje dvije vrste planiranja karijere: individualnoi organizaciono. Organizaciono planiranje karijere je proces kojim menadmentkompanije

planira ciljeve karijere ljudskih resursa, dok je individualno planiranje karijere proces kojim

svaki zaposleni planira ciljeve sopstvene karijere. Program planiranja karijere poma e iomoguavakompaniji identifkaciju talenata sa visokim razvojnim potencijalom i buduih

menadera, poboljanje zadovoljstva poslom, identifkaciju sa kompanijom i opti razvoj pozitivnih stavova kod zaposlenih.

Savremene kompanije se sve vie bave problemima karijere. Dok posao oznaava neto to osoba radi na radnom mjestu radi zadovoljenja egzistencije, karijera oznaava plodnuistraivakuaktivnost koja donosi zadovoljstvo. Karijera je od obostrane vanosti kakoza pojedinca, tako i za kompaniju. Za pojedinca, jer mu obezbj eujezadovoljstvo poslom, aza kompaniju jer se obezbj eujekvalitetan kadar. Od zadovoljstva radom na radnom mjestuzavisi veliki dio ukupnog ivotnogzadovoljstva. Sa poveanjemobrazovnog nivoa, karijera

postaje sve vanija stavka u upravljanju ljudskim resursima. Ona postaje centralna sponaizmeupojedinca i kompanije oko koje se vodi bitkakako za promociju uspj enih italentovanih pojedinaca, tako i konkurentske sposobnosti kompanije. U uskoj vezi sa

karijerom je i njena putanja koja oznaavaskup poslova koje pojedinac obavlja tokom svogradnog vijeka.


5/16

5

SAVJETI ZA UPRAVLJANJE KARIJEROM

Na razvoj karijere i napredovanje u kompaniji utie itav niz faktora, u prvom redu objektivni

i subjektivni. Subjektivni su primarni i vezani su za linost, sposobnosti osobe i ponaanja,dok se objektivni odnose na vrstu djelatnosti, poslovno okruenje, drutveno- ekonomskisistem i slino. Na osnovu brojnih istraivanja i mobilnosti pojedinaca u kompaniji, dolo sedo odreenih pravila nunih za napredovanje u karijeri.Ta pravila su slj edea:

Prvo pravilo: Ne treba ostajati predugo u specifi nom strunom poslu. Drugo pravilo: Ne treba raditi za efa koji nije napredovao vie od trigodine . Tree pravilo: Prov jeriti da li su putevi prema gore otvoreni, ako nisu, treba teiti

promjeni kompanije . etvrto pravilo: Postati neophodni saradnik mobilnog menadera, jer toobezbj euje

napredovanje zajedno sa njim .

Peto pravilo: Treba biti samoinicijativan kako bi menaderi na poloaju shvatili da

kod vas postoji eljaza afi rmisanijim poslom, odgovornou i odanou kompaniji. esto pravilo: Ako donosite odluku o naputanju kompanije, uinite to utrenutku kada

je za vas to najpogodnije, pod najpovoljnijim uslovima . Ne treba ekati da situacija

postane stvarno loa i alarmantna. Sedmo pravilo: Dobro promisliti prij e naputanjakompanije. Ne treba otii u stanju

velikih emocija . Potrebno je proanalizirati odluku i o njoj dobro razmisliti, o tome

upoznati porodicu, uzeti odmor od nedjelju dana i aurirati CV. Po povratku na posao

donij eti konanu odluku. Osmo pravilo: Dobro razmisliti o kompaniji u koju se odlazi, koje sposobnosti i

vjetine se tamo trae i da lito ispunjavate .

Kod izbora prvog posla treba kratkoronim interesima kao to su plata ili lokacija kompanije

davati manje vanosti u odnosu na izazovnost posla i mogunosti zarazvoj karijere .


6/16

6

FAZE U RAZVOJU KARIJERE

U analizi razvoja karijere mora se posmatrati ivotni cikluskroz koji se sukcesivno smjenjuju

razliite f aze kroz koje prolazi profesionalna karijera . Faze karijere obino se povezuju sanekim optim ivotnim fazama, stim da se uglavnom odnose na svijet rada i kretanja

u njemu . U menadmentliterat uri uglavnom se susreu etiri f aze u razvoju karijere:

Prva faza: Ovo je faza ulaska u kompaniju, a ujedno i u karijeru . Obino se dogaa izmeu

18 . i 25 .godine ivota. To je faza uvoenja u posao,socijalizacija sa radnom sredinom i

uklapanje u organizacionu strukturu kompanije . U ovoj fazi esto se javlja ok realnosttj.

suoavanje saznanja i realnih oekivanja sa stvarnom situacijom. Za uspostavljanje ove fazekarijere potrebno je 6 do 8 godina rada, gde je pojedinac u velikoj mjeri nesamostalan,

prihvata uputstva i smj ernice drugih, nastoji da se dokaekako bi njegovi potencijali i

ambicije doli do punog izraaja.

Druga faza: Ovo je f aza napredovanja, koja poinje izmeu30 . i 35 . godine i traje do 40 . ili

45 . godine . Pojedinac je uspostavio karijeru, izabrao oblast rada i pokazao potencijale,

socijalizovao se i uklopio u radnu sredinu, stekao sigurnost i praksu za samostalni rad . U ovoj

fazi pojedinac je svjestan svojih mogunosti napredovanja i razvoja. Moe da ocijeni

svoje sposobnosti i anse za razvoj karijere. Zadovoljstvo karijerom poveava os jeaj

kompetentnosti i odanosti kompaniji, a nezadovoljstvo ga motivie za traganjem za drugom

kompanijom . U ovoj f azi esto dolazi do konfikta vrijednosti: da li je karijera ili porodica na

prvom mj estu, taje neophodno rij eiti pr ije nastupa odreene krize,odnosno krize karijere ?

Trea f aza: Faza odravanja karijere, poinje izmeu 40. i 45 . godine ivota i traje negd je do

50 . ili 55 . godine . U tom periodu osoba ima stabilan, potvren i af irmisan poloajunutar kompanije, gdje se nastavlja dalji rast ili se odrava postojee stanje, a ponekad ve

zapoinje i f aza opadanja . Ipak je to za veinu f aza u kojoj se uspostavlja stabilna karijera, a

radno mj esto i poloaj po svaku cijenu eli da se zadri. U ovoj fazi jasno se sagledava

uspjeh, odnosno neuspjeh u karijeri i prof esionalnom ivotu.

etvrta f aza: Faza kasne karijere, poinje u ivotnom periodu od50 . do55 . godine i traje do

penzionisanja . To je u stvari faza povlaenja i opadanja aktivnosti . Pojedinac se suoava sa

neminovnim zavretkom profesionalne karijere i prenosi ovlatenja, obaveze i odgovornosti


7/16

7

na mlaekolege . Meutim, mnogi pojedinci u ovoj f azi, a posebno oni koji su obavljaliznaajne poslove i kojima je karijera postala stil ivota, doivljavaju ozbiljne krize, suoeni sa

neminovnou odlaska upenziju, koju doivljavaju kao svojevrsnu traumu. Do jue

prezaposleni i stalno odsutni od kue, sa velikim autoritetom, moi i ugledom, preko noi post aju bez obaveza, gubei vlastiti identitet, smatrajui sebe beznaajnima, to moe da

izazove ozbiljne probleme i psihike poremeaje.


8/16

8

ORGANIZACIJA U RAZVOJU KARIJERE

.

Organizacija ima veoma vanu ulogu u razvoju profesionalne karijere. Ona tu ulogu ostvaruje

preko slube ili sektora za ljudske resurse. Za uspjeno upravljanje karijerom neophodne su trivrste informacija: opte informacije o organizacionoj misiji i strategiji i organizacionimciljevim i planovima poslovanja i razvoja; informacije o zaposlenima, njihovim znanjima,

v jetinama, interesovanjima, ciljevima, sposobnostima i razvojnim potencijalima i informacijeo poslovima i radnim m jestima koji e biti slobodni ili e se javljati kao posljedica planiranograzvoja i planiranih promjena, odnosno informacije o organizacionim potrebama.

Jedan od osnovnih naina djelovanja na razvoj karijere ostvaruje se putem informacija.

Usklaivanje individualnih i organizacionih ciljeva i p otreba najveim dijelom se obavlja krozrazmjenu informacija, podsticanje razvoja, savjetovanje, usmjeravanje itd. Za organizaciju je

veoma va no da obezbjedi dobar sistem procjenjivanja usp jenosti zaposlenih i njihovih potencijala. U procjenjivanje uspje nosti obino se ukljuuje i segment koji se vezuje zarazvojni po tencijal, spremnost za stalno uenje, usavravanje i razvoj.Jedan od najdragocenijih izvora informacija vezanih za karijeru su personalni dosijei, u

kojima se nalaze podaci o znanjima, sposobnostima, interesovanjima, mogu nostima i

post ignutim rezultatima zaposlenih. Najveu odgovornost za to snosi organizacioni dio(slu ba, sektor ili odjeljenje ) za ljudske resurse, koji izrauje metodologiju, prikuplja,analizira i ob rauje informacije i daje strunu pomo menaderima i zaposlenima pridonoenju odluka u vezi s karijerom. Sektor za ljudske resurse treba da obezbjedi relevantneinformacije o mogunostima i opcijama razvoja karijere i uiniti ih dostupnim svimzaposlenima. Jedan od naina za ostvari vanje tog cilja je interno oglaavanje slobodnih radnihmjesta. Sektor za ljudsk e resurse ima znaajnu ulogu i u pruanju sav jetodavne pomoi priizboru i razvoju karijere. Davanje savjet a spada u novije aktivnosti slu be za ljudske resurse.Pom o organizacije u razvoju karijere zaposlenih ima dvije funkcije:vrse povezivanje individualnih i organizacionih planova i individualnog i organizacionograzvoja i znaajnije poveanje mot ivacije zaposlenih i njihove vee identifikacije sorganizacijom.


9/16

9

ULOGA RUKOVODIOCA U PLANIRANJU I RAZVOJU KARIJERE

Bitnu ulogu u planiranju i razvoju karijere jeste neposredni rukovodilac. Rukovodilac ima

izuzetnu odgovornost za upravljanje karijerom ljudi kojima rukovodi. On treba da identifikuje

potrebe organizacije i aspiracije zaposlenih, da djeluje podsticajno i savjetodavno, da

procjenjuje rezultate i usmj erava profesionalni put. Da bi mogao realizovati ove sloene procese, rukovodilac mora imati prvenstveno intenzivnu komunikaciju sa zaposlenima, zatim

sposobnosti za savj etovanje, voenje i motivaciju svojih saradnika. On mora isto tako poznavati dobro koncept razvoja i planove svoje organizacije i zahtj eve koji e se ubudue pred zaposlene postavljati u vez i s izvravanjem tih planova. Veoma je vano da rukovodilac pomogne zaposlenom prilikom sticanja uvida u realnost oekivanja.Autor Desler (Dessler)tako istie niz predpostavki za uticaj rukovodioca na razvoj karijere zaposlenih:

Izbjegavanje oka realnosti, posebno u prvom periodu zaposlenja, kada se pojedinacsuoava sa stvarnou koja je drugaija od zamiljene i kada stie samopuzdanje

Omoguavanje izazovnih zadataka Promjena posla zbog razvoja i provjere novih sposobnosti

Povezivanje procjene uspj enosti sa razvojem karijere radi pruanja objektivnihinformacija o rezultatima i moguim pravcima karijere

Podsticati individualne planove karijere i pruiti pomo i podrku Postavljati visoke zahtj eve i oekivanja posebno u poetnoj fazi karijere, to pojaava

samopouzdanje i pozitivno se odraava na postavljanje ciljeva karijer e


10/16

10

OTPUTANJE I DEGRADACIJA ZAPOSLENIH

Upravljanje karijerom podrazumjeva uenje,odnosno sticanje novih znanja i vje tinakako bise napredovalo u karijeri. Meutim,ukoliko zaposleni ne postiu ak ni oekivanerezultatetokom odreenog, dueg vremenskog perioda, onda je sasvim za oekivati da e biti

pomjereni u hijerarhijskoj ljestvici, ali nanie. Degradacija se primjenjuje u organizaciji ondakada zaposleni ne ostvaruje oekivanerezultate, kri pravila ponaanjai radnu disciplinu,ne izvrava nareenja menadera ili na bilo koji drugi nain oteava funkcionisanjeorganizacije. Krajnja mjera kojoj organizacija moe pristupiti jeste otputanjezaposlenih.Postoji itav niz razloga koji mogu dovesti do otputanja. Zaposleni se najee otputajuusituacijama kada grubo kre radnu disciplinu, ometaju druge u radu ili na neki drugi nain nanose tetuorganizaciji.

Najeirazlozi za otkaz su:

Nezadovoljavajueperformanse (loe izvrenje posla) uporno loe izvravanje dodjeljenih zadataka ili neispunjavanje propisanih standarda.

Loe vladanje moemo defnisati kao promiljeno i namjerno krenje pravila

poslodavca, a ono moe da obuhvati krae, grubo ponaanje i neposlunost (nedisciplinu).

Nedostatak kvalifkacija za obavljanje posla nesposobnost zaposlenog da obavlja posao koji mu je dodijeljen, iako je vrijedan; s obzirom na to da se zaposleni u ovom

sluaju moetruditi da obavi svoj posao, poeljnoje naineku alternativu otkazu. Promjenjeni zahtjevi za obavljanje posla nemogunostzaposlenog da obavlja posao

koji mu je dodjeljen prije nego to je promijenjena priroda posla.

Otkaz je najdrastinijadisciplinska mjera i preduzima se samo usluajevimakada sve ostalerazumne mjere koje su preduzete, nisu pokazale rezultate. Ovo su, uglavnom, neplanska

otputanjai ona estodovode do sporova izmeuorganizacije i zaposlenog koji se zavravaju na sudu.

Osim neplanskih postoje i planska otputanja zaposlenih koja se javljaju kada organizacija,najee zbog loeg poslovanja, mora dase restruktu ira i otpusti odreeni broj zaposlenih. U

pitanju je takozvani downsizing organizacije . Iako je prilino nepopularan, zbog smanjene

motivacije onih koji ostaju u organizaciji, ovaj proces se jo uvek dosta primenjuje, naroitou


11/16

11

naim organizacijama. Meutim, u sluaju kada zaposleni dobijaju otkaz zato to predstavljaju viak radne snage, oni dobijaju odreeni novani iznos u vidu otpremnine iliorganizacija preuzima brigu o ovim zaposlenima, tako to pronalazi druge organizacije koje

bi ih preuzele.


12/16

12

TA RADITI KADA SE OSTANE BEZ POSLA

Jedno od obilj eja trineekonomije i savremenog tritarada je ostajanje bez posla. Trajnozaposlenje i sigurnost posla vie nikom nisu zagarantovani.Kao rezultat razliitih trinihkretanja, integracija, tehniko-tehnolokih unapreenja,promjena poslovne strategije,optegtrenda smanjivanja preduzeai slino, ostanak bez posla postaje gotovo normalnai svakodnevna pojava koje nisu lieni ni menaderisrednjih pozicija. Ta injenicanikog neostavlja ravnodunim,iako, po prirodi stvari, najvie pogaaone koji ostaju bez posla. Stoga,konsultanti za menadmenti regrutovanje menadera esto nude savjete ne samo o tome ta treba raditi, nego i o tome ta se ne smije raditi u takvim situacijama:

ne treba paniiti (traenje posla iziskuje vr ijeme, ak i za vrlo strune menaderesrednjeg i visokog nivoa; sedam mjeseci do godinu dana traenja nije nita neobino itreba biti spreman na ekanje),

ne treba biti ogoren (ogorenost oteava traenje posla i odbijapotencijalne ponude poslodavaca),

ne treba se zavaravati (treba napraviti objektivnu procjenu sopstvenih mogunosti islabosti i onog to se moe i ne moe),

ne preputati se stihiji (treba napraviti plan, izdvojiti ciljne organizacije iuporno

postupati po njemu),

ne biti lijen (treba stalno tragati za poslom, prikupljati detaljne informacije o ciljnim

preduzeima i razgovarati sa to veim brojem ljudi unutar iizvan njih, da bi se dobiloto vie podataka o njihovoj politici i praksi),

ne treba prenagljivati, ali ni biti preskroman (poto su lini kontakti najeenajuspeniji nain nalaenja posla, treba aktivirati ipodsticati sve veze radiukljuivanja to veeg broja ljudi u traenje posla; istovremeno,treba se na odm jerennain odupirati nastojanjima dase prihvati bilo kakav posao),

ne treba ignorisati porodicu i rodbinu (pojedini menaderi, strunjacii intelektualci pona aju se neprim jereno i ne govore svojoj porodici i najblioj rodbini da su ostali bez posla i da tragaju za novim poslom,) i

ne treba lagati (ne treba lagati niti pretj erivati u bilo emu, pa ni u sluajugubljenja posla, traenja novog posla,intervjuisanja u procesu selekcije,pisanja biografije,davanja podataka o ranijem poslu i ranijim rezultatima i slino).


13/16

13

ASPEKTI RAZVOJA MEUNARODNE KARIJERE

U tekstu je opisana individualna perspektiva globalnog upravljanja karijerom, u kontekstu

uticaja kombinacije ekonomskih i socijalnih faktora kao uzronika narastajue globalnekonkurencije i meunarodnih poslovnih operacija i, posljedino, poveanja dinamike u

procesima ekspatrijacije- repatrijacije. Organizacioni nivo analize odlikuje drugaija perspektiva, te se razlikuju:

Upravljanje ljudskim resursima u p rekograninim operacijama multinacionalne

kompanije i Prekogranina mobilnost ekspatrijacija i repatrijacija.

Voenje poslovnih operacija u razliitim zemljama postavlja izazove pred upravljanjesistemima karijere. Prvo, potrebno je da postoji usklaenost tj. kongruencija u upravljanju operacijama, kao osnovnog zahteva kojim preduzee stie svojstvo globalnog. Zatim, neophodno je prilagoavanje ekonomskim, pravnim, politikim i kulturnimaspektima kojivladaju u datoj zemlji, kao zahtj eva za sticanje svojstva lokalnog. U pronalaenjuoptimalne

kombinacije globalnog i lokalnog lei tajna usp jeha. Posmatrano preko aktivnostiupravljanja l judskim resursima, meusobni utjecaj globalnog i lokalnog ese posmatratiu kontekstu:

sistema kompenzacije sistema procjene performansi obuke i razvoja zaposlenih industrijskih odnosa i

zdravstvenih i bezbjednosnih aspekata rada.Sistem kompenzacije zaposlenih-ekspatrijanata je potencijalno problematian, iz razloga, tose u drugim zemljama ne moe prim jeniti identian sistem plaanja kao u matinoj zemlji.


14/16

14

ZAKLJUAK

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju sredite panje manadmentaljudskih resursa, budui da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orujekonkurentske sposobnost i i prednosti na globalnom trzitu. Razvoj preduzea u velikoj mjerizavisi od kadrova. Uloga pojedinca u upravljanju karijerom i njenom razvoju je veoma velika

i po mnog o emu nezamjenjiva. Na pojedincu je da organizaciju upoznaje sa svojim po trebama i ambicijama i trai prostor za njihovo zadovoljavanje. Kao to organizacijerazvijaju p lanove i strategije o brzom, jeftinijem i uspjenom dolaenju do najboljihkandidata, tako i kandidat i treba da prave planove i osmiljavaju strategiju za dolaenje donajboljih poslova u najboljim organizacijama. Za planiranje karijere i razvoj zaposlenih u

cjelini rukovodilac treba da ima podrku svih zaposlenih. Ovaj proces ima izuzetnomotivaciono dejstvo ukoliko su struktura i tok procesa kao i instrumenti i mjere koje se za to

koriste poznati svakom radniku. Mnoga preduzea danas imaju sasvim konkretne planoverazvoja karijere, tako da svaki radnik moe znati koju poziciju u preduzeu moe dostii zakoje vreme i pod kakvim uslovima tj. ta se od njega trai da bi to postigao. Tako seobezbj euje motivacija, identifikacija i ciljno usm jeren uticaj rukovodstva, to reducira, strahod samovolje i nepovjerenj e. Motivacija je jedan od najvanijih uloga u preduzeu jer jedino

motivisan radnik moe mnogo bolje i kvalitetnije da proizvodi i utje e na okolinu.Potrebe individua i injenice za koje se smatra da ih motiviu, objekt su intenzivnihistraivan ja i analiza iz kojih su proizale mnoge motivacijske teorije. Planiranje, razvoj iupravljanje karijerom imaju viestruke pozitivne implikacije, ne samo za pojedinca nego i zaorganizaciju sa stanovita jaanja ukupnih organizacionih razvoja potencijala, fleksibilnosti,kao i identifikacije zaposlenih sa organizacionim ciljevima i motivacije. Od neizrecive je

vanosti politik a dobrih meuljudskih odnosa, ukljuivanje radnika u proces odluivanja,

davanje vee odgovornosti, kao i potpuno tano prosuivanje njihovih zasluga kako bi onistekli potpuno povj erenje u preduzee.


15/16

15

Literatura

Dr. Suboti Dragan, Upravljanje ljudskim resursima, Beograd 2005 Vuji D., Menadmentljudskih resursa i kvalitet: ljudi klju kvaliteta i uspjeha ,

Centar za primenjenu psihologiju Drutvapsihologa Srbije,Beograd, 2000 Heinz Weihrich & Harold Koontz, Menadment,Desetoizdanje,MATE Zagreb


16/16

16

Sadraj

UVOD ..................................................................................................................................................... 2

UPRAVLJANJE KARIJEROM .............................................................................................................. 3

SAVJETI ZA UPRAVLJANJE KARIJEROM ....................................................................................... 5

FAZE U RAZVOJU KARIJERE ................................................................................................................... 6

ORGANIZACIJA U RAZVOJU KARIJERE ......................................................................................... 8

ULOGA RUKOVODIOCA U PLANIRANJU I RAZVOJU KARIJERE .............................................. 9

OTPUTANJE I DEGRADACIJA ZAPOSLENIH............................................................................. 10

TA RADITI KADA SE OSTANE BEZ POSLA................................................................................ 12

ASPEKTI RAZVOJA MEUNARODNE KARIJERE....................................................................... 13

ZAKLJUAK ....................................................................................................................................... 14

upravljanje karijerom

Documents