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Zum Verhältnis von Unternehmensethik undUnternehmenskulturGrabner-Kräuter, Sonja

Veröffentlichungsversion / Published VersionZeitschriftenartikel / journal article

Zur Verfügung gestellt in Kooperation mit / provided in cooperation with:Rainer Hampp Verlag

Empfohlene Zitierung / Suggested Citation:Grabner-Kräuter, S. (2000). Zum Verhältnis von Unternehmensethik und Unternehmenskultur. Zeitschrift fürWirtschafts- und Unternehmensethik, 1(3), 290-315. https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:0168-ssoar-347386

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Zum Verhältnis von Unternehmensethikund Unternehmenskultur

SONJA GRABNER-KRÄUTER

The purpose of this paper is to examine selected relations between the concepts of corporateculture and corporate ethics. It is shown that the „paradigm lense“ through which corpo-rate culture is seen also is of crucial importance for the analysis of ethical questions.Starting from a reflexive ethical perspective possible negative consequences of an instru-mentalized, homogenized corporate culture are pointed out. Finally the opportunities andlimits of establishing „ethically correct“ codes of conduct or business missions as an in-strument to improve the ethical quality of corporate decisions and actions are discussed.

1. Einleitung und ProblemstellungUnternehmerisches Handeln wird in der Öffentlichkeit zunehmend kritischbeurteilt – „die Wirtschaft” wird für zahlreiche Probleme und Krisenunserer Gesellschaft zumindest mitverantwortlich gemacht. Die Forderungnach mehr moralischer Verantwortung in der Wirtschaft hat u.a. in einermittlerweile fast unüberschaubaren Flut an Publikationen zum Themen-komplex Wirtschafts- und Unternehmensethik ihren Niederschlag gefun-den. Von verschiedenen theoretischen und praktischen Forschungsper-spektiven ausgehend wird eine Vielzahl unterschiedlicher ethisch relevanterFragen diskutiert, wobei philosophische Argumentationen, unternehmens-praktische Detailprobleme und mehr oder weniger konkrete Gestaltungs-empfehlungen häufig beziehungslos nebeneinander stehen. Insofern ver-wundert es nicht, dass im wirtschafts- und unternehmensethischen Diskursverschiedene Querverbindungen zu anderen betriebswirtschaftlichen Kon-zepten, die keine expliziten ethischen Ansprüche erheben, aber implizitviele moralische oder ethische Bezüge enthalten, häufig nur angedeutet undnur selten genauer analysiert werden.Eines dieser Konzepte, das eine hohe ethische Relevanz aufweist, ist dasder Unternehmenskultur. Seit Mitte der 80er Jahre findet in der deutsch-sprachigen Betriebswirtschaftslehre eine intensive Auseinandersetzung mitunternehmenskulturellen Fragen statt, wobei die Forschungsthemenähnlich breit gestreut sind wie in der Unternehmensethikdiskussion. ImMittelpunkt des praktischen und wissenschaftlichen Forschungsinteressessteht häufig die Frage, welche kulturelle Identität (ausgedrückt in dengemeinsamen Wertvorstellungen aller Unternehmensmitglieder) demökonomischen Erfolg des Unternehmens am meisten förderlich ist. Ethischrelevante Fragen - beispielsweise im Hinblick auf den Inhalt unternehmens-

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kultureller Werte und Normen oder in Bezug auf mögliche problematischeKonsequenzen ihrer verhaltenssteuernden Wirkung - werden in der Regelaußer acht gelassen. Eine Integration ethischer und kultureller Aspekte wirdnur von wenigen Autoren angestrebt (vgl. z.B. Weßling 1992; Osterloh1991).Die anwendungsorientierte Business-Ethics-Diskussion wiederum konzent-riert sich häufig auf einzelne Facetten des Phänomens Unternehmenskulturund lässt seine Vielschichtigkeit und Komplexität außer acht. So schlagenbeispielsweise Nwachukwu/Vitell (1997) in einer Untersuchung des Ein-flusses der Unternehmenskultur auf die ethische Urteilsbildung desManagements vor, die Unternehmenskultur durch die Variablen Vorhan-densein und Durchsetzung eines formellen Ethik-Kodexes zu operationali-sieren. Ein wenig umfassender, aber dennoch stark vereinfacht operationa-lisieren Sims/Keon (1999) in einer Untersuchung über den Einfluss desintra-organisationalen Umfeldes auf die ethische Entscheidungsfindung vonIndividuen das organisationale Umfeld durch die Variablen formelle-schriftlich formulierte Unternehmensrichtlinien, wahrgenommene infor-melle Unternehmensgrundsätze und Erwartungen des Vorgesetzten. Ineinem anderen Business-Ethics-Beitrag wird empfohlen, die Unterneh-menskultur durch den Einsatz von Total Quality-Maßnahmen einfach so zu„managen“, dass ethisches Verhalten gefördert und unterstützt wird(Chen/Sawyers/Williams 1997). Es braucht kaum darauf hingewiesen zuwerden, dass durch derartige Perspektiven das komplexe Verhältnis zwi-schen Unternehmensethik und Unternehmenskultur verkürzt wird und dieAnalyse auf einzelne Dimensionen begrenzt bleibt.Im vorliegenden Beitrag geht es darum, die vielfältigen Beziehungen undBerührungspunkte zwischen dem Konzept der Unternehmenskultur undunternehmensethischen Fragen aufzuzeigen und selektiv zu erläutern. Zudiesem Zweck wird zunächst das der Untersuchung zugrundeliegende Ver-ständnis von Unternehmensethik erläutert. Die Zusammenfassung der fürdie Problemstellung relevanten Facetten des Phänomens Unterneh-menskultur macht deutlich, dass die „paradigmatische Linse“, durch dieUnternehmenskultur wahrgenommen und beleuchtet wird, auch für dieDiskussion ethischer Fragen von zentraler Bedeutung ist. In weiterer Folgewerden, von einer reflexiven Unternehmensethik-Perspektive ausgehend,problematische Konsequenzen einer Instrumentalisierung und einer „vonoben“ angeordneten Homogenisierung von Unternehmenskulturaufgezeigt. Abschließend werden Möglichkeiten und Grenzen einer Ver-ankerung unternehmensethischer Prinzipien in für unternehmerischesHandeln richtungsweisenden und Orientierung gebenden Dokumen-

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tationen wie Unternehmensleitbildern, -grundsätzen oder Ethik-Kodicesdiskutiert.

2. Unternehmensethik als „sensitizing device“Die Ethik als eine Disziplin der praktischen Philosophie versteht sich alsWissenschaft vom moralischen Handeln, die moralische Probleme erörtertund die Reflexion des Verhältnisses von Moral und Moralität im Kontextmenschlichen Handelns zum Gegenstand hat (vgl. Pieper 1991: 17 ff.).Einem in der gegenwärtigen (philosophischen) Ethikdiskussion vorherr-schenden Sprachgebrauch entsprechend ist also begrifflich zwischen Ethikund Moral zu differenzieren, um die verschiedenen Reflexionsniveaus von-einander abzugrenzen. „Moral bezeichnet ... das, was „man“ tut, ...wohingegen Ethik die Reflexion darauf bezeichnet, ob das, was üblich ist,auch „wirklich“ gut und richtig ist“ (Honecker 1993: 249). Damit eineHandlung in einem normativen Sinne als „moralisch“ qualifiziert werdenkann, wird die Konformität mit einem beliebigen Moralsystem in der Regelals nicht ausreichend angesehen. Hierfür ist vielmehr die Orientierung aneinem Wert- und Normensystem, das (ethisch) qualifizierten Prinzipiengenügt, erforderlich1. In der mehr als 2300 Jahre umfassenden Geschichteder Ethik wurden unterschiedliche Grundfragen formuliert und zu derenBehandlung auch unterschiedliche ethische Theorieansätze konzipiert,denen - implizit oder explizit - bestimmte Grundanschauungen über dieStruktur der Welt und die Natur des Menschen zugrundeliegen2. Die unter-schiedlichen ethischen Ansätze sind nicht prinzipiell unvereinbar, da invielen zentralen Fragen Übereinstimmung besteht. Allerdings lassen sie sichauch nicht zu einer bestimmten ethischen Theorie oder zu einem einheitli-chen System der Ethik vereinen.Die Vielfalt unterschiedlicher Ansätze und Richtungen philosophischerEthik findet ihren Niederschlag auch in der Festlegung möglicher Aufga-benbereiche von Wirtschafts- und Unternehmensethik3. In Abhängigkeitvon den zugrundeliegenden Konzeptionen von Ethik, Wirtschaft undUnternehmung unterscheiden sich auch die Definitionen der Begriffe Wirt-schafts- und Unternehmensethik (vgl. Küpper/Picot 1999: 194 ff.). Häufigwird die Unternehmensethik als Unterbereich, Zweig oder Hauptgebiet derumfassenderen Wirtschaftsethik verstanden. Einen konkreteren Ansatz-punkt für die Abgrenzung der Gegenstandsbereiche bieten die unter-schiedlichen Ebenen wirtschaftlicher Entscheidungen und Handlungen.Demnach könnte der Aufgabenbereich der Wirtschaftsethik als je nachErkenntnisinteresse deskriptiv- oder explikativ-empirische oder normativeAuseinandersetzung mit moralisch/ethischen Fragestellungen im Hinblickauf das gesamte Wirtschaftssystem festgelegt werden. Auf der Makroebene

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der institutionellen Rahmenordnung geht es um die Gestaltung der Wirt-schaftsordnung, der Wirtschafts-, Finanz- und Sozialpolitik, der inter-nationalen Wirtschaftsbeziehungen usw. Im Zentrum wirtschaftsethischerReflexion steht somit die Frage nach der Gestaltung der wirtschaftlichenRahmenbedingungen, die an die Gesamtheit der wirtschaftlichen Akteure,meist repräsentiert durch staatliche Instanzen, gerichtet ist, während imBlickpunkt der Unternehmensethik das Unternehmen als wirtschaftlicherAkteur oder auch der Mensch im Unternehmen - vor allem „der Unter-nehmer“ oder „der Manager“ – steht (vgl. Homann/Blome-Drees 1992: 14;Löhr 1991: 25 ff.). Allerdings ist festzuhalten, dass einerseits verschiedeneAktivitäten der Unternehmens- oder Führungsebene Einfluß auf die ge-samtwirtschaftlichen Ordnungsregeln nehmen können und andererseits dieHandlungsspielräume der einzelnen Wirtschaftssubjekte durch den wirt-schaftspolitischen Ordnungsrahmen wesentlich mitbestimmt werden, wo-durch es wiederum zu einer Verwischung der Grenzen kommt.Unternehmerische Entscheidungen oder Handlungen weisen immer danneine moralische oder ethische Komponente auf, wenn sie Konsequenzenfür andere Menschen, Lebewesen oder ganz allgemein die Natur alsGrundlage menschlicher Existenz haben. Nach dieser sehr breiten Defini-tion haben fast alle Entscheidungen im Unternehmen eine - wenn auchunterschiedlich hohe - ethische Dimension. Gegenstand unternehmens-ethischer Reflexion sind jedoch nicht nur unternehmerische Entscheidun-gen und Handlungen, sondern auch die mit ihnen angestrebten Ziele sowiedie Einstellungen und Überzeugungen, aus denen heraus gehandelt wird.Daher sollten auch affektive Momente in der Unternehmensethik-Diskus-sion nicht außer acht gelassen werden.Der Vorschlag von Sandner, Organisationskultur als „sensitizing device“bzw. als offenes, kreatives Forschungsprogramm zu betrachten (vgl. Sand-ner 1988: 653), kann auch in der Unternehmensethikforschung aufgegriffenwerden. Demnach geht es in unternehmensethischen Ansätzen eher um dieEröffnung neuer (oder ungewohnter) Perspektiven, um das Stellen neuerFragen und um das Einbringen neuer Überlegungen und weniger darum,eindeutige oder endgültige Lösungen zu präsentieren. Die Unternehmens-ethik könnte die Rolle eines kritischen Moderators übernehmen, indem siedie Entscheidungsträger zu mehr Sensibilität bezüglich der eigenen Ge-schichtlichkeit und des eigenen moralischen Standpunkts und damit der ei-genen Wahrnehmungs-, Kreativitäts- und Handlungsbarrieren hinführt.Unternehmensethische Konzepte sind in diesem Sinne als Bestandteil einerkritischen Beratungswissenschaft anzusehen, die theoretische Bedingungenund praktische Möglichkeiten einer sachgemäßen und reflektiertenWahrnehmung unternehmerischer Verantwortung untersucht.

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Den folgenden Ausführungen liegt ein „bescheidenes“ Verständnis vonUnternehmensethik zugrunde, das deren kritisch-reflexive Funktion in denVordergrund stellt und eine Bevormundung unternehmerischer Praxisdurch bestimmte Handlungsanweisungen oder -vorschriften ablehnt (vgl.Grabner-Kräuter 1998: 233 ff.). Eine wesentliche (realisierbare) Aufgabeder Unternehmensethik wird darin gesehen, auf ethische und moralischeProbleme im Zusammenhang mit der Entscheidungsfindung und demHandeln von und in Unternehmen aufmerksam zu machen und moralischeKonfliktsituationen aufzuzeigen, damit die Unternehmensmitglieder dazuangehalten werden, im Sinne ihrer eigenen reflektierten Prinzipien dasVerantwortbare zu tun und faire Kompromisse zu suchen. Die Unter-nehmensethik kann ihre kritische Funktion auch ohne Anspruch auf „kon-krete“, „bessere“ Lösungsvorschläge erfüllen, indem sie Denkgewohn-heiten und handlungsleitende Normen sowie eingefahrene Entscheidungs-vorgänge bewusst macht und Anstöße zu deren Rekonstruktion gibt.

3. Unternehmenskultur: funktionalistische versus interpretativeAnsätze

Auch die Organisationskulturdiskussion ist durch eine unüberschaubareVielfalt an Beiträgen mit sehr unterschiedlichen theoretischen und prakti-schen Hintergründen, Erkenntnisinteressen und Fragestellungen gekenn-zeichnet (vgl. Berger 1993: 12). Den unterschiedlichen Arbeiten liegt - beiallen Differenzen im Detail – die gemeinsame Annahme zugrunde, dassKultur eine Ordnung sozialer Beziehungen bedeutet, in der stabile Mustervon Werten, Normen und Verhaltensweisen zum Ausdruck kommen (vgl.Schultz/Hatch 1996: 540). Das Unternehmen wird als soziale Einheit auf-gefasst, in der sich durch Interaktionen und gemeinsame Erfahrungen ihrerMitglieder über einen längeren Zeitraum hinweg eine spezifische Kulturentwickelt. Innerhalb eines Unternehmens kommt es häufig zur Entstehungvon Subkulturen im Sinne von spezifischen Kulturen einzelner Gruppen(z.B. bestimmter Abteilungen oder Hierarchieebenen).4Kasper hat zehn dominante Merkmale von Organisationskultur herausge-filtert, die in der Literatur mehr oder weniger explizit und einheitlich ge-nannt werden. Demnach sind Organisationskulturen als sozial, verhaltens-steuernd, menschengeschaffen, gelebt, tradiert, erlernbar, anpassungsfähig,bewusst und unbewusst, nicht direkt fassbar, als Ergebnis und/oder alsProzeß zu charakterisieren (vgl. Kasper 1987: 5 ff.). Hinter letzteremMerkmal verbergen sich grundsätzlich verschiedene theoretische Auffas-sungen. Funktionalistische Ansätze betrachten Unternehmenskultur als einevon mehreren wichtigen organisatorischen Variablen, welche die Zielerrei-chung des Unternehmens beeinflussen (das Unternehmen „hat“ eine Kul-

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tur), während in interpretativen Kulturansätzen die Unternehmenskultur als„root metaphor“ gesehen wird (das Unternehmen „ist“ eine Kultur) (vgl.Sandner 1988: 653 f.).Im funktionalistischen Ansatz wird Unternehmenskultur als Komponenteim sozialen System Unternehmung betrachtet, die einen wesentlichen Bei-trag sowohl zur Erklärung und Steuerung des Handelns der Unterneh-mensmitglieder als auch zur Entstehung des Unternehmenserfolges liefert.In der praxisorientierten Managementliteratur überwiegt ein derartigeszweckrational-funktionalistisches Kulturverständnis, das auf dieIdentifikation und Gestaltung jener kulturellen Faktoren (Normen, Werte,Symbole) ausgerichtet ist, die eine Anpassung der Istkultur an die strategi-sche Sollkultur in Aussicht stellen. Im Mittelpunkt des Interesses stehendemnach Fragen eines erfolgsorientierten „Kulturmanagements“, wobei dieArgumentation (explizit oder implizit) auf den Prämissen der kulturellenKonsistenz, der kulturellen Homogenität und der festen Kopplung vonKultur und Handeln aufbaut5.Demgegenüber steht im interpretativen Ansatz die Erklärung desKulturphänomens mit besonderer Betonung expressiver, ideeller und sym-bolischer Aspekte im Mittelpunkt des Forschungsinteresses. Das interpre-tative Paradigma greift auf ethnographische, phänomenologische, semioti-sche und hermeneutische Forschungsansätze in der Kulturanthropologie,Soziologie, Folklore und Literaturkritik zurück6. Die Unternehmenskulturwird nicht als Instrument der Unternehmensführung betrachtet, sondernals soziale Konstruktion der Wirklichkeit in den Köpfen der Mehrzahl derUnternehmensmitglieder7. Im interpretativen Paradigma geht es primärdarum, den Sinn organisationaler Phänomene zu deuten und zu verstehen –zur Charakterisierung von Unternehmen werden häufig Bilder und Meta-phern wie etwa Festung, Kloster oder Gefängnis verwendet. Ein derartigesVerständnis von Unternehmenskultur legt die Erforschung von Prozessender Entstehung und Veränderung von Sinn- und Wertsystemen nahe.Die normative Kraft der tradierten, faktisch gelebten Kulturinhalte, dieempirisch-impliziten Charakter hat und nicht das Ergebnis bewussterReflexion ist, wird in allen definitorischen Ansätzen hervorgehoben. DerKulturinhalt, der u.a. in den in einem Unternehmen angestrebten undtransportierten Normen zum Ausdruck kommt, interessiert im funktiona-listischen Kulturverständnis meist nur unter Nützlichkeitsgesichtspunkten.„Der Unternehmenskulturansatz versteht sich ja grundsätzlich „wertfrei“insofern, als er keine Bewertung des jeweils virulenten Wertsystems an-strebt, außer natürlich der Frage, ob es für die Erfolgsträchtigkeit desGesamtsystems funktional oder dysfunktional ist“ (Schreyögg 1989: 95).Zur Möglichkeit einer Steuerung des Sinnsystems der Unternehmung durch

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das Konzept der Organisationskultur bekennen sich die Vertreter einerfunktionalistischen und auch zahlreiche Vertreter einer interpretativenSichtweise.Das Wirkungspotential von Unternehmenskultur - verstanden als Bezie-hungsgeflecht der in einem Unternehmen im Laufe der Zeit entstandenenund in ihr geltenden Denk- und Verhaltensmuster, Werte und Normen -wird in der Regel als sehr weitreichend betrachtet und kann die direktenFunktionen der Wirklichkeitsdefinition, Wirklichkeitserklärung, Orientie-rung, Bindung, Handlungslegitimation, Motivation, Konsensfindung, Stabi-lität, Koordination und Integration umfassen. Im Hinblick auf die - mehroder weniger starke - verhaltenssteuernde Wirkung unternehmenskulturel-ler Werte und Normen bekommt das Konzept der Unternehmenskultureine unabweisbar ethische Relevanz, und es scheint gar nicht möglich,Unternehmenskultur ausschließlich als empirisch-wertfreies Konstrukt zubetrachten. Spätestens an dieser Stelle werden zahlreiche Berührungspunktezwischen dem Konzept der Unternehmenskultur und anwendungsorien-tierten Fragen der Unternehmensethik sichtbar, auf die in weiterer Folgenäher eingegangen werden soll.

4. Beziehungen zwischen Unternehmensethik und Unternehmens-kultur

Die (möglichen) Beziehungen zwischen Unternehmenskultur und Unter-nehmensethik können als vielschichtig und komplex charakterisiert werden.Die beiden Themenkomplexe liegen insofern nahe beieinander, als siegrundsätzlich das gleiche Betrachtungsobjekt, nämlich Werte und Hand-lungsnormen haben (Weßling 1992: 30). Die funktionalistisch-zweckratio-nal ausgerichtete Unternehmenskulturdiskussion in der praxisorientiertenManagementlehre ist jedoch primär daran interessiert, die im Unternehmenfaktisch gelebten Werte und Normen zum Zwecke ihrer instrumentellenBeeinflussung zu untersuchen, während es zentrales Anliegen einer inter-pretativ-reflexiv orientierten Unternehmensethik ist, verhaltenssteuerndeoder handlungsleitende Normen bewusst zu machen, kritisch zu reflektie-ren und zu begründen.Prinzipiell können die im Rahmen der anwendungsorientierten Unterneh-mensethik-Diskussion skizzierten Implementationsvorschläge (z.B.Formulierung von Ethik-Kodices, Einrichtung von Ethik-Kommissionen,Organisation von Ethik-Workshops oder Ethik-Hotlines (z.B. Ul-rich/Lunau 1997: 54 ff.)) nur dann etwas bewirken, wenn sie den in derjeweiligen Unternehmenskultur zum Ausdruck kommenden Werten, Nor-men, Einstellungen und Überzeugungen nicht zuwiderlaufen, sondern mitdiesen zusammenpassen. Unternehmensethik muss sozusagen von der

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Oberfläche oder der Artefaktebene (z.B. einer „sichtbaren“ Ethik-Kommis-sion) und den bekundeten Normen und Werten (z.B. in Form eines Ethik-Kodex) zu den tief verwurzelten und teilweise unbewussten Grundannah-men und Anschauungen der Unternehmensmitglieder und damit zuruntersten Ebene der Organisationskultur8 „durchdringen“. Unternehmens-ethik hat also nur dann eine Chance auf Verwirklichung, wenn sie in dieKultur des Unternehmens „eingebaut” oder integriert ist (Barben/Dierkes:1991: 225). Unter diesem (funktionalistischen) Blickwinkel wird Unterneh-mensethik gewissermaßen als Komponente der Unternehmenskultur be-trachtet.Dieses Verhältnis wird auch bei Versuchen, die ethischen Dimensionenvon Unternehmenskultur herauszuarbeiten, in den Vordergrund gestellt.Victor und Cullen fassen die ethischen Komponenten der Unternehmens-kultur unter dem Begriff des „ethical climate“ zusammen9. Das ethischeKlima eines Unternehmens findet seinen Ausdruck im moralischen Be-wusstsein der Unternehmensmitglieder und in typischen unternehmensin-ternen Praktiken und Verfahrensweisen zur Handhabung von Entschei-dungsproblemen mit ethischem Gehalt. Beim Versuch, die ethischenKomponenten der Unternehmenskultur und ihren Einfluss auf das Ent-scheidungsverhalten einzelner Unternehmensmitglieder zu messen, ergebensich jedoch bei einem funktionalistischen bzw. objektivistischen Zugangwenig befriedigende Resultate – es gelingt nicht, das ethische Klima einesUnternehmens objektiv und präzise zu beurteilen und die Unternehmens-kultur dichotomen Ausprägungen wie ethisch versus unethisch zuzuord-nen10.Die verhaltensbeeinflussende Wirkung von Unternehmenskulturen kannjedoch auch im interpretativen bzw. subjektivistischen Paradigma nichtnegiert werden. Auch wenn individuellen Charakterzügen und persönlichenmoralischen Werthaltungen im Zusammenhang mit ethischem oderunethischem Handeln eine zentrale Bedeutung zugeschrieben wird, darf derEinfluss kultureller Faktoren nicht unterschätzt werden. Die Unterneh-menskultur wirkt gewissermaßen als Filter oder Rahmen, durch den dieUnternehmensmitglieder ihr Umfeld wahrnehmen und der auch die Suchenach Problemlösungen wesentlich beeinflusst (Berthoin An-tal/Dierkes/Hähner 1997: 389). Dies gilt auch für die Handhabung ethi-scher oder moralischer Probleme, die in der Regel mit beträchtlichenInterpretations- und Bewertungsspielräumen verbunden ist. EthischeProbleme sind nicht „gegeben“, sondern werden subjektiv und/oder grup-penspezifisch wahrgenommen, definiert, interpretiert und konstruiert. DieUnternehmenskultur spielt eine wichtige Rolle sowohl für die Identifikationund Interpretation moralischer Probleme als auch für die Wahrnehmung

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und Beurteilung potentieller Entscheidungsalternativen und Handlungsfol-gen.Die ethische Perspektive von Individuen wird also durch die Unterneh-menskultur beeinflusst oder sogar umgeformt, was auch in den individuel-len Handlungen zum Ausdruck kommt. Die prägende Kraft unternehmens-kultureller Werte und Normen ist bei der Eingliederung neuer Mitarbeiterbesonders wirkungsvoll. Ein neuer Mitarbeiter, der von seinem Vorgesetz-ten in der Einschulungsphase nachdrücklich darauf hingewiesen wird, dassbestimmte Geschäftspraktiken (z.B. Bestechungen) in der Branche üblichund für den erfolgreichen Bestand „ihres“ Unternehmens unerlässlichseien, wird möglicherweise dazu veranlasst, derartige Geschäftspraktiken alseinen Teil seiner Aufgabe zu betrachten und deren Anwendung im Laufeder Zeit nicht mehr zu hinterfragen.Individuen verhalten sich aus verschiedenen Gründen gemäß (unterneh-mens-)kultureller Normen - entweder weil sie die Normen als ihre eigeneninternalisiert haben oder „... because they have been socialized to theexpected behavior under the circumstances“ (Klebe Trevino 1990: 200). ImZuge des organisatorischen Sozialisationsprozesses werden - auch den ei-genen Werthaltungen widersprechende - Normen häufig vor allem deshalbbefolgt, um die Erwartungen der anderen Gruppenmitglieder zu erfüllenund um „dazuzugehören“. In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig,den kontext-spezifischen Charakter von Normen im Auge zu behalten, deres Individuen erlaubt, bestimmte Normen und Handlungsweisen in einembestimmten Bereich als adäquat anzusehen und in einem anderen Bereichnicht zu akzeptieren, ohne die Inkonsistenz als störend zu empfinden.Klebe Trevino führt hierzu eine empirische Untersuchung an, deren Er-gebnisse zeigen, dass die moralische Urteilsbildung von Managern in unter-nehmensbezogenen Entscheidungssituationen auf einem signifikant niedri-geren Niveau (gemäß Kohlbergs (objektivistischem) Stufenschema derMoralentwicklung) erfolgt als bei ethischen Konflikten außerhalb desUnternehmenskontexts (Klebe Trevino 1990: 199 f.). Diese Unterschiededeuten darauf hin, dass Manager bei unternehmensbezogenen moralischenProblemen dazu neigen, Entscheidungen zu treffen, die nicht mit ihrenprivaten Moralvorstellungen, sondern mit den kollektiven normativenStrukturen der Organisation konsistent sind.

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5. Ethische Aspekte der Gestaltung von Unternehmenskulturen

5.1. Zur Problematik der Instrumentalisierung vonUnternehmenskultur

Für die unternehmensethische Diskussion von zentraler Bedeutung ist dieFrage der zielgerichteten Beeinflussung von Unternehmenskulturen.Letztendlich geht es dabei um ein ethisches Problem (Woodall 1996). So-wohl die Frage der generellen Gestalt- oder Veränderbarkeit von Unter-nehmenskulturen als auch die Frage, ob und auf welche Art und Weise mandiese verändern darf, werden kontrovers diskutiert. Es erweist sich alsschwierig, Versuche, eine Unternehmenskultur zu verändern oder zu steu-ern, aus ethischer Perspektive zu beurteilen, da die Grenzen zwischen einersich entwickelnden Veränderung von Kultur und ihrer Manipulation flie-ßend sind.Von einem ethischen Standpunkt aus ist es zum einen problematisch,Unternehmenskulturen als intakte und authentische Gebilde zu begreifenund damit jeglicher kritischen Reflexion zu entziehen. Zum anderen kön-nen (wie bereits angedeutet) auch mit der gezielten Beeinflussung derUnternehmenskultur ethische Probleme verbunden sein. In derUnternehmenskultur-Diskussion wird unternehmerisches Handelnhauptsächlich oder sogar ausschließlich als kollektives Phänomen betrach-tet. Hierdurch entsteht zunächst die Gefahr, dass das Individuum imUnternehmen nicht als moralisches Subjekt in die unternehmenskulturellePerspektive integriert, sondern der Einzelne in erster Linie als Objektkollektiver Ideen und Strategien angesehen wird (Weßling 1992: 36). Desweiteren hat etwa die „Verordnung“ von - vom Management als für denUnternehmenserfolg als wichtig erachteten - Normen und Werten einestarke ideologische Komponente. „Genau jene Dinge, die in weiten Teilender Unternehmenskulturdiskussion gefordert werden, waren zu allen Zeitendie herausragenden Kennzeichen kollektivistischer und totalitärer Ideolo-gien“ (Malik 1990: 37).In der funktional ausgerichteten Unternehmenskulturdiskussion kommt so-genannten „starken“ Unternehmenskulturen ein besonderer Stellenwert zu.Diese zeichnen sich durch einfache Verständlichkeit, prägnante und konsi-stente Orientierungsmuster mit klaren Handlungsanweisungen, durch einenhohen Verbreitungsgrad und eine große Verankerungstiefe aus. Alseffizienzsteigernde Wirkungen starker oder homogener Unternehmenskul-turen werden vor allem eine einheitliche Situationswahrnehmung und ra-sche Entscheidungsfindung, einheitliches Auftreten nach außen, hoheMotivation und Loyalität und ein geringerer Regelungs- und Kontrollbedarfangeführt (Osterloh 1993: Sp. 1140). Problematische Aspekte von starken

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Unternehmenskulturen - wie etwa die Tendenz zur Abschottung und zumVerdrängen von Kritik, Warnsignalen, neuen Anforderungen und Chancensowie mangelnde Anpassungsfähigkeit und Widerstand gegen Veränderun-gen - werden eher in den Hintergrund gedrängt (Schreyögg 1989: 99).In ethischer Perspektive sind mit starken Unternehmenskulturen sowie mit„Anleitungen“ zu deren Förderung noch eine Reihe weiterer Problemeverbunden. So tragen starke Unternehmenskulturen dazu bei, dassInteressengegensätze, vorhandene Konflikte und Machtunterschiede imUnternehmen durch die Überbetonung von Gemeinsamkeiten leichtzugedeckt werden. Des weiteren wird mit zunehmender Homogenität einerUnternehmenskultur der kollektive Zwang zu entsprechend angepasstemVerhalten für den einzelnen Mitarbeiter immer größer. Steinmann undLöhr betrachten in einem ähnlichen Zusammenhang starke Unternehmens-kulturen aufgrund ihres „schließenden Charakters“ als Barrieren für eineethische Orientierung des unternehmerischen Handelns (Steinmann/Löhr1994: 39 ff.) und plädieren für die Entwicklung einer argumentationsför-dernden Organisationskultur, die zur Akzeptanz von Widersprüchen, zumMißtrauen gegenüber Ja-Sagern und zur Beachtung von abweichendenMeinungen auffordert. Diese Forderung nach einer argumentationsför-dernden Unternehmenskultur „passt“ allerdings nur in ein Normensystemwestlicher Prägung, ist aber beispielsweise mit den Werthaltungen undDenkmustern in asiatischen Kulturen kaum vereinbar.In eine ähnliche Richtung geht die Kritik von Staffelbach, der darauf hin-weist, daß Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur über einegeringe Fähigkeit zur Selbstthematisierung verfügen und die Wahrneh-mungs-, Interpretations- und Deutungsmuster der einzelnen Unterneh-mensmitglieder stark „kanalisiert“ und in bestimmten Bereichen vereinheit-licht werden (Staffelbach 1994: 366 f.). Prinzipiell schließen starke Unter-nehmenskulturen eine ethische Reflexion nicht aus. Ihre Notwendigkeitwird jedoch in Anbetracht der festen Verankerung von Werten und Nor-men häufig als gering angesehen. Eine starke Unternehmenskultur wirkt alsWahrnehmungsfilter und trägt dazu bei, dass die UnternehmensmitgliederEreignisse und Situationen im internen und externen Umfeld häufig nurnoch aus dem Blickwinkel der im Unternehmen gelebten Denkhaltungenund Werte registrieren und beurteilen. Im Zusammenhang mit moralischenProblemen bedeutet dies, dass das Bewusstsein um die eigenen normativenGrundannahmen häufig gering oder ideologisierend ist und moralischeKonflikte nicht oder nur verzerrt wahrgenommen werden.Vor allem in der amerikanischen Business-Ethics-Literatur wird immerwieder versucht, die verhaltenssteuernde Wirkung von Unternehmenskultu-ren in den Dienst ethischer Ziele zu stellen. So betrachten etwa Robin und

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Reidenbach die Unternehmenskultur als „... key to managing an ethicalcorporation“ (Robin/Reidenbach 1989: Überschrift von Kapitel 4). Alswesentliche Aufgaben einer ethischen Unternehmenskultur werdenbeispielsweise die Förderung der Autonomie und die Erhöhung desethischen Reflexionsvermögens der Mitarbeiter angesehen. Angestrebt wirdaber letztlich die Schaffung einer „unitary and cohesive organisationalculture around core ethical values.[...] This approach to enhancing ethicalbehaviour ... attempts to ensure ethical conduct by eliciting behaviouralconformity, not through explicit compulsion but through the more subtlesocialisation of organisational culture“ (Sinclair 1993: 66). In diesem Zu-sammenhang wird das Konzept der Unternehmenskultur also nicht zumZweck der Effizienzsteigerung und Gewinnerzielung, sondern zur Förde-rung ethischen Verhaltens von und in Unternehmen instrumentalisiert.Diese „ethikbewusste“ Steuerung von Unternehmenskulturen lässt sichauch nach außen gut vermarkten. Allerdings besteht auch hier die Gefahr,dass - nun in moralisch gerechtfertigter, „bester“ Absicht - eine bestimmteUnternehmenskultur vorgeschrieben und das vermeintlich Gute und Rich-tige zum Dogma erhoben wird (ähnlich Krell 1991: 156).

5.2 Ethisierung von Unternehmenskulturen als offener ProzessDie Frage, ob die in einer Unternehmenskultur zum Ausdruck kommendenunternehmensspezifischen Normen, Orientierungsmuster und Verhaltens-standards als moralisch oder unmoralisch einzustufen sind, wird in derMehrzahl der Beiträge zum Thema Unternehmenskultur nicht diskutiert.Die in einer Unternehmenskultur praktisch gelebten Normen und Wertebeziehen ihre ethische Rechtfertigung jedoch erst aus einer bewusstenunternehmensethischen Reflexion (Weßling 1992: 31). In dieser Perspektivebildet die Unternehmensethik eine Voraussetzung für eine ethikbewussteGestaltung oder Veränderung von Unternehmenskulturen. Hier wird wie-derum das komplementäre Verhältnis der beiden Themenkomplexedeutlich - Unternehmenskultur und Unternehmensethik gehörenzusammen und können nicht unabhängig voneinander diskutiert werden.Von einem eher voluntaristischen Menschenbild und somit der Annahmeausgehend, dass Menschen grundsätzlich in der Lage sind, ihre eigenenNormen und Orientierungsmuster zu reflektieren und gegebenenfalls zuändern, wird hier die Auffassung vertreten, dass Unternehmenskultureneinem willentlichen Wandel zugänglich sind. Eine Veränderung der unter-nehmensspezifischen Normen und Handlungsmuster ausschließlich durchVerordnung „von oben“ wird jedoch als problematisch angesehen. Bei je-dem Versuch, die Normen, Werte und Denkmuster eines Unternehmens zuvereinheitlichen und zu instrumentalisieren, ist zu berücksichtigen, dass

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eine Homogenisierung zwar Entscheidungen beschleunigen und Kontrollenerleichtern kann, aber damit auch die Gefahr verbunden ist, dass das füreine ethische Reflexion notwendige kritische Potential im Unternehmenzum Verstummen gebracht wird.Grundsätzlich ist jeder Wandel einer Unternehmenskultur als offener Pro-zess unter Einbeziehung aller Unternehmensmitglieder anzulegen. Aufdiese Weise können Zwang und Manipulation vermieden und ethischeAspekte im Veränderungsprozess selbst berücksichtigt werden. Die Ges-taltung derartiger organisationsumfassender Entwicklungs- und Verände-rungsprozesse ist zentraler Gegenstand der Organisationsentwicklungsfor-schung (z.B. Klimecki 1995: Sp. 1652 f.). Moralische Fragen sind in Organi-sationsentwicklungsprozesse quasi integriert, da sich zahlreicheGestaltungsvorschläge an der Human-Relations-Bewegung und der Mitbe-stimmungs- und Humanisierungsdiskussion orientieren (z.B. Kappler:1980a). Unternehmensethik ergänzt Organisationsentwicklung (OE) inso-fern, als sie die impliziten Wertvorstellungen bewusst macht und kritischreflektiert und darüber hinaus (prozessuale) Normen begründet, was indiskursethisch fundierten Konzeptionen der Unternehmensethik besondersdeutlich zum Ausdruck kommt..In OE-Prozessen soll - ebenso wie in diskursiven Ansätzen der Unter-nehmensethik und in Stakeholder-Ansätzen - durch Partizipation der Be-troffenen ein Ausgleich unterschiedlicher Interessen erreicht werden. In derklassischen OE-Literatur spielen Harmonievorstellungen und partner-schaftliche, konsensorientierte Konfliktbewältigung (jedenfalls implizit) einewichtige Rolle. Angesichts der aufgezeigten Parallelen scheint es nahelie-gend, dass z.B. Steinmann und Löhr zur ethischen Sensibilisierung der Un-ternehmenskultur ein dreistufiges Verfahren vorschlagen, das imMittelpunkt von OE-Prozessen steht (Aufbrechen von Strukturen bzw.Beschreibung und Bewusstmachung der bestehenden Kultur - Veränderungvon Strukturen bzw. „reflexive Brechung“ - Verankerung der neuen Struk-turen bzw. Einleitung konkreter Änderungen (Steinmann/Löhr 1994: 160ff.)).Von einer kritisch-reflexiven Unternehmensethik-Perspektive ausgehend istdarauf zu achten, dass eine Ethisierung der Unternehmenskultur nicht mitder Durchführung eines Projekts „Kulturentwicklung“ gleichgesetztwerden kann. Bei der Ethisierung von Unternehmenskulturen geht esweder um abrupte Kulturrevolutionen noch um abschließbare Kurskorrek-turen, sondern um die Institutionalisierung eines ständigen Prozesses dersituationsspezifischen, kritischen Hinterfragung der geltenden Normen undpraktisch gelebten Denkhaltungen. Die klassischen Prozessschritte„unfreezing, changing, refreezing“ scheinen keine adäquaten Kategorien, in

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die eine unternehmensethische Reflexion „zerlegt“ werden kann. KulturelleEntwicklungs- bzw. Lernprozesse haben in ethischer Perspektive keinfixierbares Ende und lassen sich deshalb nicht auf ein Projekt begrenzen(ähnlich Greipel 1988: 320 f.).

6. Unternehmensgrundsätze oder -leitbilder: „Orte“ für eineVerankerung unternehmensethischer Prinzipien?

Ein zentraler Aspekt von Unternehmenskultur ist es, dass sie die Wahr-nehmungen, Entscheidungen und Handlungen der Führungskräfte und al-ler Mitarbeiter gleichsam unsichtbar und großteils unbewusst beeinflusst.Zweckrationale Bemühungen, die in einer Unternehmenskultur verkörper-ten Grundeinstellungen und Werte explizit und dadurch in weiterer Folgeeiner Steuerung zugänglich zu machen, gehen in der Praxis häufig Hand inHand mit der Erarbeitung von Dokumentationen, die als „Unternehmens-philosophie“, „Unternehmensleitbild“, „Unternehmensgrundsätze“ oder -vom Inhalt her am umfassendsten - als „Corporate-Identity-Konzept“ be-zeichnet werden. In derartigen Dokumenten werden richtungsweisendeund Orientierung gebende Aussagen zusammengefasst, die eine angestrebteUnternehmensentwicklung und gesolltes Verhalten des Unternehmens undseiner Mitglieder zum Ausdruck bringen.Der Anstoß, die im Unternehmen vorherrschenden Denkhaltungen undWerte in ethischer Perspektive zu überdenken, kommt zunehmend auchvon außen. Das gesellschaftliche Umfeld fordert von Unternehmen eineverstärkte Bereitschaft zur Übernahme moralischer Verantwortung.Dokumentierten Unternehmensgrundsätzen kommt in diesemZusammenhang sowohl eine unternehmensinterne als auch eine unterneh-mensexterne Legitimationsfunktion zu, da sie die unternehmerisches Han-deln leitenden Werte, Denkhaltungen und Normen nach innen und außensichtbar machen und bestimmte erwünschte Verhaltensweisen kodifizierenund dadurch rechtfertigen sollen. Unternehmensgrundsätze sollten somiteinen Orientierungsrahmen für unternehmerisches Handeln bilden und fürjeden Mitarbeiter Verpflichtung und Ansporn zugleich sein.Eine Integration von Unternehmensethik und Unternehmenskultur kanndurch Einbeziehung ethischer Dimensionen in das Leitbild oder in dasCorporate-Identity-Konzept des Unternehmens angestrebt werden. Wennes einen spezifischen Ethik-Kodex gibt, ist darauf zu achten, dass dieser mitden - implizit oder explizit - im Unternehmensleitbild enthaltenen morali-schen Normen „zusammenpasst“. Die Kultur eines Unternehmens drücktsich jedoch nicht schon in (oft mehr oder weniger willkürlich von oben ver-ordneten) Unternehmensgrundsätzen aus, sondern erst im Wirksamwerdendieser Grundsätze in der Unternehmenspraxis. Häufig spielen bei der

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Formulierung von Unternehmensleitbildern die Privatmoral oder Wunsch-vorstellungen von Führungskräften und vor allem PR-Überlegungen einewichtige Rolle. Es scheint allerdings zweifelhaft, ob Mitarbeiter bereit sind,ihr praktisches Handeln an Grundsätzen zu orientieren, die ihnen vomVorstand oder der Geschäftsführung vorgegeben oder die von derAbteilung für Öffentlichkeitsarbeit für den Aufbau eines entsprechendenFirmenimages publik gemacht wurden.Bei Inkonsistenzen zwischen formal geltenden Grundsätzen oder Leitbil-dern und tatsächlich gelebten (informalen) Denkmustern haben letztereeinen stärkeren Einfluss auf das Handeln der Unternehmensmitglieder(Klebe Trevino 1990: 226). Dies kommt auch darin zum Ausdruck, dassviele Mitarbeiter derartige Grundsatzdokumente als ein Stück Papier, alsnicht-wirksam oder als hehre Sprüche ansehen, die sich gut für Sonn-tagspredigten eignen, aber für die Probleme im täglichen Geschäft keineHilfestellung bieten. Ähnliches gilt für Ethik-Kodices, deren unmittelbareHandlungsbeeinflussung (notwendigerweise) beschränkt ist. Außerdem gibtes neben den Unternehmensgrundsätzen oder Ethik-Kodices noch andereunternehmensspezifische Regelwerke (z.B. Arbeitsordnungen, Betriebsver-einbarungen oder Dokumente, in denen Anreiz- und Sanktionssystemefestgelegt sind), die oft viel unmittelbarer die Einstellungen, das Verhaltenund das Handeln der Unternehmenszugehörigen beeinflussen, weil sie kon-kreter und teilweise auf spezifische Situationen bezogen sind (Brantl 1985:59).Einer ethischen Reflexion unterzogen werden können zum einen der Pro-zess, der zur Dokumentierung der Unternehmensgrundsätze oder Ethik-Kodices führt und zum anderen die festgeschriebenen handlungsleitendenNormen. Ebenso wie in Beiträgen zur Veränderung und Gestaltung vonUnternehmenskulturen wird auch in der Literatur zu den ThemenbereichenCorporate Identity und Unternehmensleitbild häufig die Partizipation derMitarbeiter am Entwicklungsprozess sowie das Streben nach einem Basis-konsens im Hinblick auf die Formulierung der Handlungsnormen undGrundwerte gefordert bzw. empfohlen. Diese Forderung ist in der Regelnicht ethisch motiviert und begründet, sondern wird im Hinblick auf eineerhöhte Wirksamkeit und verstärkte Orientierungsfunktion der Unterneh-mensgrundsätze bei praktischen Entscheidungen erhoben. In der Unter-nehmensethik-Diskussion steht demgegenüber ein prononciert ethischerAnspruch im Vordergrund - die Notwendigkeit der partizipativenGestaltung des Entwicklungs- und Umsetzungsprozesses von Unterneh-mensleitbildern und -kodices wird ethisch begründet. Unternehmensleitbil-der und/oder -kodices werden vor allem als Instrumente einer sozialver-

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träglichen und verantwortungsbewussten Unternehmensführung betrachtet(Steinmann/Löhr/Kustermann 1996).Im Zusammenhang mit der Kodifizierung materialer Normen sollte unter-nehmensethischen Ansätzen nicht die Aufgabe zugeschrieben werden, be-stimmte Handlungsnormen oder Grundwerte als vorzugswürdigauszuzeichnen. Verschiedene Unternehmensgrundsätze sind in ethischerPerspektive als „gleichwertig“ anzusehen, wenn sie intersubjektiv nachvoll-ziehbar und einer vernünftigen Begründung zugänglich sind. Dies gilt bei-spielsweise für Forderungen nach Menschlichkeit, Liberalität und Toleranz(Grundwerte, die etwa in den Unternehmensgrundsätzen von BMWverankert sind) und Grundsätze wie „Wir tragen gesellschaftliche Verant-wortung“ (ein Unternehmensleitsatz von Siemens).In der Unternehmenspraxis sind von den Unternehmensmitgliedern alsErgebnis normenbildender Prozesse auch inhaltliche Normen festzulegen,die jedoch nicht durch unternehmensethische Ansätze „wissenschaftlich le-gitimiert“ sind. Konkrete Handlungsaufforderungen lassen sich ebenso wieEinsichten über richtiges Handeln nicht durch wissenschaftliche Be-mühungen vorwegnehmen (Löhr 1991: 224). Es ist auch gar nicht möglich,aus allgemeinen Grundsätzen konkrete Handlungsempfehlungen logischabzuleiten. Derartige Versuche sind außerdem mit der Gefahr verbunden,dass Unternehmensleitbilder oder Ethik-Kodices zur „moralischen Begrün-dung“ von Entscheidungen oder Handlungen herangezogen werden, beidenen moralische oder ethische Überlegungen de facto keine Rolle spielen.Gedacht ist hier etwa an Entlassungen, die „den erfolgreichen Weiter-bestand des Unternehmens sichern und auf diese Weise dem Wohle vonWirtschaft und Gesellschaft dienen“ sollen oder an Unternehmensfusionen,deren Konsequenzen mit der „Notwendigkeit, für die Herausforderungender Zukunft gerüstet zu sein, um den Unternehmenserfolg langfristigsicherzustellen“ oder ähnlichen Argumenten gerechtfertigt werden. Auf-grund der zeitlichen und inhaltlichen Unbestimmtheit und des damitverbundenen leerformelhaften Charakters allgemeiner Grundsätze könnendiese zur Rechtfertigung ganz unterschiedlicher Strategien und Maßnahmen„missbraucht“ werden.Auch wenn moralische Aspekte in der Unternehmenskultur Berücksichti-gung finden und Teile der Unternehmensgrundsätze oder spezifischeEthik-Kodices gewissermaßen eine ethische Rahmenordnung fürunternehmerisches Handeln bilden, ist dies noch keine hinreichende Bedin-gung für moralische Entscheidungen und Handlungen aller Unterneh-mensmitglieder. Konkrete moralische Urteile und Handlungen „entstehen“erst durch Hinzufügen sowohl faktischen, situationsspezifischen Wissensals auch subjektiver moralischer Interpretation der Entscheidenden. Die

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Umsetzung unternehmensethischer Normen in konkreten Situationen er-fordert in jedem Fall individuelle Sensibilität, Verantwortungsbewusstseinund moralische Kompetenz der im Unternehmen tätigen Menschen. Eineunternehmensethische Rahmenordnung bietet immerhin eine Orientie-rungshilfe für die Wahrnehmung und Handhabung moralischer Problemeund trägt dazu bei, ethische Aspekte ins Gespräch zu bringen. Dies kannjedoch nur erreicht werden, wenn Unternehmensgrundsätze nicht auf dieFixierung bestehender Ziele und Verfahren ausgerichtet sind, sondern aufderen kritische Hinterfragung11. Dabei spielt die explizite Anregung zumwiederholten Infragestellen handlungsleitender Normen und Grundsätzeeine wesentliche Rolle und der Zielcharakter von Unternehmens-grundsätzen tritt eher in den Hintergrund. Die Aufforderung, immer wiederFragen zu stellen, kann auch in Form von Leitfragen im Unternehmensleit-bild verankert werden. Dabei kommt es gar nicht darauf an, eindeutigbeantwortbare Fragen zu formulieren, sondern es geht vielmehr darum, dieSensibilität für ethische und moralische Probleme zu fördern und die Of-fenlegung der Standpunkte und Wertsetzungen in Bezug auf Problemsitua-tionen und Handlungsalternativen im Unternehmensalltag anzuregen. Aufdiese Weise könnte die Thematisierung moralischer und ethischer Prob-leme zu einer unternehmenskulturellen Selbstverständlichkeit werden.

1 Demzufolge wäre eine Handlung, die sich am Ehrenkodex der Mafia - als Beispiel eines

konkreten Werte- und Normensystems einer bestimmten sozialen Gruppe - ausrichtet,nicht als „moralisch“ im normativen Sinne zu bezeichnen (vgl. Staffelbach (1994), S.140). Bei dieser - sowohl in der Alltagssprache als auch in der wissenschaftlichenDiskussion häufigen - Verwendung des Begriffs „moralisch“ geht es um die Frage, wasmoralisch richtig (bzw. falsch) ist und nicht um die (deskriptive) Unterscheidungmoralischer und außermoralischer Aspekte. Die bedeutungsäquivalente Verwendung von„moralisch“ im Sinne von „moralisch richtig“ (oder „moralisch gut“) und „ethisch“erscheint unter diesem Blickwinkel nicht widersprüchlich zur vorgeschlagenen Differen-zierung zwischen den Ebenen der Moral und der Ethik.

2 Einen Überblick über unterschiedliche ethische Konzeptionen gibt z.B. Pieper (1992)3 Vgl. hierzu ausführlicher Grabner-Kräuter (1998), S. 9 ff.4 Im Folgenden wird vereinfacht bzw. vereinfachend über „die Unternehmenskultur“

gesprochen, ohne jeweils explizit auf das mögliche Bestehen verschiedener Subkulturenhinzuweisen. Der enger gefasste Begriff „Unternehmenskultur“ bezieht sich auf dieunternehmensspezifische Ausprägung von „Organisationskultur“.

5 Vgl. hierzu ausführlicher Berger (1993), S. 21 ff.6 Vgl. hierzu wiederum Schultz/Hatch (1996), S. 536 f. sowie die dort angeführten

Literaturquellen7 Vgl. Osterloh (1991), S. 162; Weßling (1992), S. 28; beide Autoren beziehen sich auf das

Werk „Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit“ von Berger und Luckmann.

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8 Abhängig vom Grad der Sichtbarkeit eines kulturellen Phänomens für den Beobachterunterscheidet Schein die Artefaktebene, die Ebene der bekundeten Werte und die Ebeneder Grundprämissen (vgl. Schein (1995), S. 29 ff.).

9 Vgl. Victor/Cullen (1988), S. 101. Die zur Operationalisierung des „ethischen Klimas“eines Unternehmens verwendeten Kriterien beziehen sich auf die Form der ethischenEntscheidungsfindung und nicht auf deren Inhalt (vgl. ebenda, S. 109 ff.).

10 Vgl. hierzu auch die empirische Untersuchung von Key (1999).11 Zur Forderung nach einer Öffnung von Unternehmensgrundsätzen vgl. auch Kappler

(1980b), S. 305 f.

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Zur Autorin

Sonja Grabner-Kräuter, Universi-tät Klagenfurt Institut für Wirt-schaftswissenschaften Universi-tätsstraße 65-67 A-9020 Klagen-furtTel: ++43-(0)463/2700-4042Fax: ++43-(0)463/2700-4094Email: sonja.grabner@uni-klu.ac.at

Studium der Betriebswirtschaftslehreund Wirtschaftspädagogik in Graz;mehrjährige Praxistätigkeit; 1990Promotion und „Rückkehr“ an dieUniversität - Universität Klagenfurt,Abteilung Marketing und Internatio-nales Management; 1998 Habilitationfür Betriebswirtschaftslehre; Arbeits-schwerpunkte: Wirtschafts- undUnternehmensethik, internationalesMarketing, Internet-Marketing